Telv14n3 Changement

Revue danalyse compare en administration publique
Vol. 14 n 3 automne 2008
LA GESTION DU CHANGEMENT STRATGIQUE DANS LES ORGANISATIONS PUBLIQUES

Alain Rondeau
Lvolution de la pense en gestion du changement : leons pour la mise en uvre de changements complexes
Yves-Chantal Gagnon
Les trois leviers stratgiques de la russite du changement technologique
Ann Langley, Jean-Louis Denis

Les dimensions ngliges du changement organisationnel
Cline Bareil
Dmystifier la rsistance au changement : questions, constats et implications sur lexprience du changement
Pierre Collerette
Pour une gestion du changement discipline dans ladministration publique
Ral Jacob, Alain Rondeau, Franois Normandin

La gestion du changement stratgique dans les organisations des secteurs public et parapublic : le point de vue des praticiens
Patrick Gilbert
Transformer, cest aussi (ds)apprendre
Franois Pichault
La question de la cohrence dans les projets de rforme des services publics bass sur la gestion des ressources humaines
TLESCOPE
Tlescope est une publication universitaire indpendante dite en franais. Elle propose ses lecteurs un clairage sur les problmatiques, dont la complexit et linterdpendance ne cessent de samplifier, quaffrontent aujourdhui les tats et les organisations publiques dans un contexte politique et socioconomique mouvant et globalis lchelle de la plante. En mettant en perspective des expriences et des modles de gestion observs travers le monde, Tlescope fait connatre les avances en matire de gouvernance publique. Elle permet lcole nationale dadministration publique du Qubec de promouvoir un message singulier sur la gouvernance la rencontre des univers francophone et anglo-saxon. Elle offre galement tous ceux, praticiens, universitaires, chercheurs, dans le champ de ladministration publique, un espace pour changer, se situer sur le plan international et recueillir les savoirs et les repres utiles leur action. Tlescope est la revue de LObservatoire de ladministration publique cr en 1993 par lcole nationale dadministration publique du Qubec, un tablissement membre du rseau de lUniversit du Qubec. LObservatoire de ladministration publique est un ple de vigie et de recherche. Il collecte et analyse linformation disponible dans le monde en matire de gouvernance publique. Le lancement de Tlescope rpondait au besoin de disposer dun outil de communication sur les avances du management public. Tlescope a connu une expansion rgulire qui sest acclre ces trois dernires annes en mme temps que sintensifiaient les activits de recherche de LObservatoire.
COMIT DE RDACTION
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TELE scope
Directeur de la publication et Rdacteur en chef Louis Ct ; Conseiller la rdaction Marc Cambon ; Rvision linguistique et coordination Patricia Caron ; Pages Repres et Rfrences Marie-Helen Brisebois, Nicolas Charest, Mounir Dhouibi ; Graphisme Anise Lamontagne ; Impression AGMV Marquis. Pour plus dinformation ou si vous avez des renseignements nous transmettre, communiquez avec Danielle Landry, secrtariat de LObservatoire, 418 641-3000 poste 6574, courriel : danielle.landry@enap.ca. Les publications de LObservatoire peuvent tre consultes ladresse suivante : http://www.observatoire.enap.ca TLESCOPE ENAP du Qubec, 555, boulevard Charest Est, Qubec (Qubec) G1K 9E5 CANADA
Sommaire
TLESCOPE Vol. 14 n 3 automne 2008
III
ditorial Louis Ct Lvolution de la pense en gestion du changement : leons pour la mise en uvre de changements complexes Alain Rondeau Les dimensions ngliges du changement organisationnel Ann Langley, Jean-Louis Denis Pour une gestion du changement discipline dans ladministration publique Pierre Collerette Transformer, cest aussi (ds)apprendre Patrick Gilbert La question de la cohrence dans les projets de rforme des services publics bass sur la gestion des ressources humaines Franois Pichault Les trois leviers stratgiques de la russite du changement technologique Yves-Chantal Gagnon Dmystifier la rsistance au changement : questions, constats et implications sur lexprience du changement Cline Bareil La gestion du changement stratgique dans les organisations des secteurs public et parapublic : le point de vue des praticiens Ral Jacob, Alain Rondeau, Franois Normandin
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ditorial
Par Louis Ct Professeur lcole nationale dadministration publique du Qubec Directeur de LObservatoire de ladministration publique louis.cote@enap.ca
Chers Lecteurs, Changement, le mot ponctue les crits et insuffle les dbats. Ds lors quon discourt sur les mutations de nos socits, il est convoqu, voqu et parfois mme invoqu. Il en est ainsi de lvolution du secteur public. Pas toujours de manire positive au demeurant. De fait, lissue de leur analyse, quelques chercheurs concluent que les organisations du secteur public prouveraient, plus que celles du secteur priv, de la difficult se transformer. Existerait-il donc une fatalit qui ferait que, dans les administrations publiques, le changement ne changerait rien. Nous nen croyons rien. Cest pourquoi nous avons dcid de consacrer cette dition de Tlescope la gestion du changement stratgique dans les organisations publiques. Notre propos nest pas de prouver que le secteur public volue la mesure de son temps. Lhistoire des administrations publiques de ces trois dernires dcennies nest que cela : le rcit dune mtamorphose. Mise jour des ides, rnovation des outils et des mthodes, le mouvement est dune ampleur sans prcdent et ne se dment pas aujourdhui encore. Nous souhaitons plus utilement montrer comment une organisation peut senrichir dun bouleversement de ses structures ou de ses pratiques en surmontant les cueils inhrents lexercice. De la thorie la pratique, le transfert de connaissances nous parat ici de premire importance. Il est au cur de la vocation de Tlescope. Dans cette perspective, les mots ne sont pas neutres. Nous parlons bien de changement stratgique. Ds prsent et dans les prochaines annes, les ministres et tous les autres organismes publics ont ou auront connatre des changements considrables et quelquefois majeurs. Pensons seulement au dploiement du gouvernement en ligne qui efface les repres et acclre les tempos de laction publique, qui renverse en somme linitiative de la rencontre entre les administrations et les citoyens ; ou bien encore lobligation faite aux administrations de fondre sans les dissoudre leurs routines de gestion au sein de rseaux gniteurs de collaborations transversales, mitoyennes ou multipolaires. Dans un tel environnement public, de plus en plus complexe et souvent opaque, on peroit aisment le caractre critique des enjeux de ces convulsions pour lorganisation mutante. Il lui faut en mme temps redessiner ses structures, convertir son habitus, mobiliser ses personnels, sauvegarder sa culture et amliorer son efficacit et son efficience. Un numro dquilibriste, diront certains. Il suffit dcouter les acteurs des changements et surtout dentendre leurs proccupations lgitimes : les amliorations en matire de gestion des ressources humaines se font attendre. Dans ce domaine prcis et combien essentiel, les innovations restent semble-t-il ltat de vu pieux, sans effets notables sur le quotidien des personnes. Parfois mme dnonce-t-on une dgradation.
III
Cest pour cela que nous titrons sur la gestion du changement : pour prendre la juste mesure des difficults intrinsques un changement organisationnel et pour en apprhender plus prcisment les incidences. Comment aborder cette nouvelle logique daffaires ? Comment rpondre aux aspirations individuelles ? Comment redfinir la contribution de lencadrement ? De quels apprentissages, ici et ailleurs, devrait-on sinspirer ? Autant de questions, parmi de nombreuses autres auxquelles les experts sont invits par Tlescope apporter leurs rponses. Ils nous livrent leurs observations dans les deux dimensions, macro et micro. Leurs analyses noffrent pas de solutions miracles, elles fournissent des clefs pour la comprhension des phnomnes. ce titre, je tiens remercier les professeurs Ral Jacob et Alain Rondeau de lcole des Hautes tudes Commerciales de Montral. Il me faut souligner ici, et je le fais avec beaucoup de plaisir, la part prpondrante quils ont prise dans la prparation et la ralisation de ce numro de Tlescope. Non seulement ont-ils t lorigine du projet, mais ils en ont, avec leurs collaborateurs, constamment anim et dynamis les enchainements. Nous ne pouvons que nous fliciter de cette coopration qui trouve son point dorgue avec le symposium Tlescope sur la gestion du changement stratgique dans les organisations publiques qui se tient le 20 aot 2008 lUniversit Laval dans le cadre du 15e Congrs de l'Association internationale de psychologie du travail de langue franaise. Au sein de HEC Montral, Alain Rondeau dirige le Centre dtudes en transformation des organisations (CETO). Personne ntait mieux plac que lui pour nous clairer sur lvolution de la pense en gestion du changement. Dans lintroduction de son article, y revenant sans cesse par la suite, il insiste sur la complexit de cette gestion. Ses mots sont rvlateurs : paradoxe, contradiction, conflit, chaos, ou bien encore sophistication quand il juge des tentatives de solution exprimentes par les rformateurs. Insuffisamment prise en compte, cette complexit serait en partie la cause des checs avrs par nombre dorganisations ayant souhait se transformer. Il ny a donc pas de bonne gestion du changement pas plus quil nexiste une bonne gouvernance . Voulant rconcilier chercheurs et praticiens, lauteur propose une dmarche inclusive du changement organisationnel, cest--dire qui orchestre les diffrentes logiques de laction pour crer ce quil appelle une capacit changer. Encore faut-il de ce point de vue se dtourner dune vision unidimensionnelle du changement et dchiffrer au contraire son aspect protiforme, quon le nomme ramnagement, renouvellement, ralignement ou redploiement. Tout comme son collgue de HEC Montral, Ann Langley, avec Jean-Louis Denis de lUniversit de Montral, porte une grande attention la complexit du changement dans les organisations. De ce fait, elle censure le radicalisme de certains promoteurs du changement, allant mme jusqu craindre que cet enthousiasme sans nuance menace in fine la survie des organisations. Les deux auteurs prnent linverse une approche plus raisonne du changement en mettant en vidence linfluence de la temporalit sur les processus luvre. Dans ce rapport au temps, ils inscrivent, je les cite, les dimensions ngliges du changement organisationnel. En nous alertant sur la dynamique et limprvisibilit du changement, laggravation initiale, les effets diffrs, lautomodulation par les protagonistes et la distanciation entre ceux qui savent et dcident et ceux qui font ou qui subissent, ils tentent de prvenir les dsillusions : des dirigeants qui mesurent lcart entre lambition des objectifs et la modestie des rsultats et de tous ceux qui auguraient de beaux lendemains. Pour Langley et Denis, le changement ne se satisfait ni dune rupture, ni dun continuum, ils le disent situ , dont la singularit est dtre la fois permanent et incident.
IV
TLESCOPE automne 2008
Ds le titre de son article, Pierre Collerette, de lUniversit du Qubec en Outaouais, rclame plus de discipline de la part des administrations publiques dans la pratique du changement. Bien que teint dhumour, son rquisitoire est implacable et incontestable : trop de changement tue le changement. la complexit, il ajoute la turbulence qui ne justifie en rien, selon ses termes, des changements trop nombreux, trop frquents, trop gros, trop disperss et trop vagues. Autant derrements ou pour parler simplement derreurs qui se traduisent invitablement dans un manque de consolidation des projets, leur dfaut dintgration, des ambiguts voire des conflits. Urgences factices, intgrismes de la perfection, prolifration des intervenants, cette gestion du toujours plus a pour consquence nfaste de dstabiliser sinon de dnaturer les projets de rforme du secteur public jusqu faire perdre de vue leur finalit. Svre, Collerette en appelle aux gestionnaires publics en les mettant en garde contre une agitation aussi dangereuse quinutile . Constructif, il leur suggre de dmultiplier les exprimentations, de renforcer lencadrement, de donner du sens aux changements et, quoiquil en cote, de mettre en doute les pratiques professionnelles en cours. Patrick Gilbert, de lUniversit Panthon-Sorbonne de Paris, ne dit pas autre chose quand il voque propos de transformations organisationnelles, une pdagogie du dsapprentissage . Il la fonde sur le dialogue, cela irait mme de soi, tant il sagit ici dune autocritique de pratiques quasi identitaires. Fort de son exprience de consultation dans de grandes institutions publiques franaises dont, pour deux dentre elles, il dcrit concrtement le contexte et certains effets inattendus du changement, il fait du dsapprendre le passage oblig du transformer . En effet, pour Gilbert, lacquisition de savoirs ne se dcrte pas, la nouveaut inscurise et peut provoquer des replis dfensifs sur des savoir-faire familiers et prouvs. Dans ce cas de figure, de linadaptation des uns rsulte linefficacit de tous, les rflexes protectionnistes de lindividu contrariant une volution souhaitable de la collectivit. On comprendra que le propos de lauteur est dordre culturel, ayant trait au rle de frein jou par les habitudes au sein du groupe. Une hypothque sur le changement qui ne sera leve que par lacquisition dune comptence collective . Comme Collerette, Gilbert parle de sens et rejoint Rondeau quand il incitait les organisations se doter dune capacit changer. Tout prs de la France, en Belgique, les institutions publiques se sont attaches elles aussi acqurir cette facult dadaptation en ouvrant de vastes chantiers de modernisation de la gestion des ressources humaines. Formation, cadre demploi, mobilit, salaires, valuation, rien na chapp lapptit des rformateurs. La GRH, cest le champ de recherche de Franois Pichault de lUniversit de Lige. Dcrivant par le menu les stratgies mises en uvre dans le secteur public belge, il stigmatise leur illogisme pour rvler en fin de compte une duperie quant la ralit de la transformation. Aux fins de sa dmonstration, il utilise une grille danalyse originale qui affuble successivement la modernisation des prfixes proto, pseudo, post et turbo. Chacun de ces dterminants dsigne une incohrence, dans la nature de la rforme, le discours qui laccompagne, son contexte ou les processus engags. Ainsi, pour Pichault, il est illusoire de croire au succs dune rforme quand on isole une variable de la GRH en abandonnant les autres en ltat, ou quand ltiquette des pratiques ne reflte pas la modernit du discours, ou encore quand la contagion de la rforme occulte les pesanteurs de la tradition, ou enfin quand la prcipitation dcourage les bonnes volonts. Le temps, conclut-il, est du ct de la bureaucratie.
Retour au Qubec avec Yves-Chantal Gagnon de lcole nationale dadministration publique du Qubec qui nous livre une rflexion et bien plus encore sur le changement technologique, domaine dont il sest fait une spcialit. On trouvera en annexe de son article un aperu de son guide sur la gestion du changement technologique lusage de tout un chacun dans lorganisation : dirigeants, gestionnaires, employs, membres des syndicats Sur un tel sujet, on pouvait sattendre de lauteur un nonc sans conteste sur les vertus de linformation immdiate et universelle. Certes, pour Gagnon, la primaut de la communication contemporaine est le postulat au point de dpart de son raisonnement. propos dune implantation technologique, il trace laide de quelques concepts le portrait de lorganisation gagnante : appui de la direction, consensus autour du projet, de ses objectifs et de ses mcanismes, formation, expertise, financements la hauteur, etc. Mais ce qui soulve plus lintrt, cest lorsquil sappesantit, plusieurs reprises et dans la mme veine que les auteurs prcdents, sur les aspects humains ou bien lorientation vers la personne plutt que vers la technologie . Force est de reconnatre avec lui quil ny aura de mutation technologique quaccepte par ceux quelle vise. Cline Bareil, de HEC Montral, est encore plus explicite. Sans fard, elle parle de rsistance au changement. Non pas au demeurant pour en vilipender les manifestations, mais bien au contraire pour en comprendre les causes agissantes et proposer des types de comportements, thrapies actuelles de maux anciens et souvent profonds. Que penser en effet de son rappel de la notion communment admise de la rsistance au changement. Un constat morbide et dmoralisant : inscurit, crainte, peur, hostilit, intrigue, cynisme, refus, critique, plainte, indiffrence, blocage, rumeur, inertie, rvolte, apathie, sabotage On spargnera une lexicologie exhaustive. Les faits cependant sont tenaces : le raidissement des employs, et parfois des gestionnaires, oblitre nombre de projets de rforme. Bareil ne se satisfait pas de ce verdict sans appel. Des recherches plus rcentes ont permis daffiner la notion de rsistance : volutive dans le temps, elle varierait en fonction du contexte. partir de cette dynamique, lauteure a bti un modle des phases de proccupations , telles quelles surgissent loccasion dun changement, avec leurs oralits, les rponses possibles de lorganisation et les voies dadaptation des individus. En avanant le terme dinconfort, elle privilgie en somme le changement de la rsistance sur la rsistance au changement. Lors de la prparation de cette dition de Tlescope, Ral Jacob avait ambitionn que ce travail contribue assurer le transfert de la connaissance acadmique au bnfice des dcideurs et des praticiens tous les niveaux des organisations publiques. En ouverture de notre thmatique, Alain Rondeau, son tour, avait fait part du mme souci. Il leur revenait donc, avec leur collaborateur Franois Normandin, dorganiser la rencontre des deux univers de la recherche et de la pratique dans le but de recueillir les tmoignages des acteurs du changement. La vrit du terrain, pour utiliser une image sportive, est toujours bonne recevoir. Et de fait, les trois hauts dirigeants appels sexprimer sont particulirement autoriss le faire. Luc Boileau, Pierre Rhaume et Pierre Roy peuvent en effet se prvaloir dune longue exprience en matire de changements organisationnels. Non seulement ont-ils eu les conduire, mais galement, de par leurs fonctions, les inspirer. Or que disent-ils, en rsum : que la culture des institutions publiques est un frein rel au changement, mais quelle ne linterdit pas ; que le succs dun changement rside dans sa lgitimit ; que son chec se nourrit de la dmesure des attentes ; que le secteur public soutient la comparaison avec le secteur priv en matire de changement.
VI
Nous croyons que ce numro de Tlescope sur la gestion du changement stratgique dans les organisations publiques saura captiver lensemble de notre lectorat. Il est dominante scientifique et nous en sommes conscients. Son homognit est par ailleurs garante de la qualit et de la rigueur du propos. Nous vivons tous le changement, au quotidien, dans son espace et dans son temps, peine conscients de son ascendant sur nos valeurs. Les experts que nous avons runis nont pas de remde miracle. Acceptons cette emprise et sachons garder lquilibre, telle est leur leon. Pour que lemprise ne devienne pas empire.
Bonne lecture !
VII
TELE scope
Appel communications
LA GOUVERNANCE AUTOCHTONE Lintrt pour les questions de gouvernance autochtone au Canada et ailleurs dans le monde sest grandement accru au cours des dernires annes. Pour la plupart, les thmes de recherche proposs ont en commun de sinterroger sur les faons de redfinir les liens entre la gouverne autochtone et ltat en vue damliorer cette gouvernance. Dans ce numro de Tlescope, nous nous intressons aux questions de la gouvernance autochtone locale et rgionale. Nous souhaitons susciter la rflexion autour de la gouverne autochtone proprement dite, notamment travers les liens entre ladministration publique autochtone et la population quelle dessert. Sur ce plan, les thmatiques sont nombreuses et diversifies. Pensons, entre autres, aux dfis que reprsentent les dynamiques conflictuelles entre les gouvernements autochtones formels (les conseils de bande au Canada) et les groupes traditionalistes, la gestion des problmes de sant publique ou de services sociaux, le dveloppement dune conomie locale, la gestion de lducation et de la justice. On traitera galement des enjeux lis plus spcifiquement au dveloppement de ladministration publique autochtone, de sa structuration et de son environnement, de la formation des employs, de la gestion budgtaire, des questions dthique et rglementaires ou encore de la capacit conjointe des gouvernements autochtones et de leurs administrations publiques formuler des politiques publiques rpondant aux besoins de leur population. On dplacera enfin notre analyse dans lespace international en recueillant des tmoignages sur la gouvernance autochtone ailleurs dans le monde, aux tats-Unis, en Amrique du Sud, en Australie et en Europe. Avec cette tude sur la gouvernance autochtone, nous nambitionnons pas doffrir un trait sur la question, mais plutt de dresser un tat de la situation. La revue Tlescope consacrera son numro thmatique de lautomne 2009 la gouvernance autochtone. Nous invitons chercheurs et spcialistes soumettre leur proposition darticle sous la forme dun rsum avant le 1er octobre 2008. Les auteurs dont les propositions auront t retenues devront ensuite remettre le texte complet de larticle avant le 1er fvrier 2009. Publi trois fois par an, Tlescope est une revue danalyse compare portant sur des problmatiques spcifiques intressant les administrations publiques. En mettant en perspective des expriences et des modles de gestion observs travers le monde, Tlescope fait connatre les plus rcentes avances en matire de gouvernance publique. Pour le format des articles, les auteurs sont invits consulter le site Web ladresse suivante : http://www.observatoire.enap.ca la rubrique Publications.
Pour tous renseignements relatifs ce numro sur la gouvernance autochtone ou pour soumettre des articles, les auteurs doivent prendre contact avec : Patricia Caron LObservatoire de ladministration publique cole nationale dadministration publique du Qubec 555, boulevard Charest Est Qubec (Qubec) G1K 9E5 Canada Tlphone : 418 641-3000 poste 6314 Tlcopieur : 418 641-3057 Courriel : patricia.caron@enap.ca
Rdacteur invit :
Jean-Franois Savard Professeur ENAP du Qubec Gatineau (Qubec) Canada
Par Alain Rondeau, professeur, directeur du Centre d'tudes en transformation des organisations, HEC Montral alain.rondeau@hec.ca
On reconnat demble aujourd'hui que les organisations publiques ou prives sont soumises des bouleversements constants. De multiples forces conomiques, politiques, technologiques ou sociales questionnent rgulirement la qualit, la pertinence, lefficience des prestations des services. Forces de se transformer, les organisations mettent en uvre des chantiers toujours plus sophistiqus o lon veut utiliser les meilleures mthodes de gestion du changement . Pourtant, mme sil existe une documentation fournie sur la question, les pratiques adoptes pour la conduite des changements complexes ne semblent pas en tenir compte. Danne en anne, on continue denregistrer des taux levs dchec ou de demi-succs. quoi cela est-il attribuable ? Est-ce parce que les connaissances nouvelles ne transpirent pas dans laction ou parce que chaque changement est ce point diffrent des autres quil savre difficile den dgager un modus operandi transfrable ?
Le prsent texte veut explorer lvolution de la connaissance en gestion du changement et tenter de dgager les diffrentes leons que lon devrait en tirer pour amliorer les pratiques en matire de mise en uvre de changements complexes. Il veut aussi tudier les diverses embches qui semblent bloquer ce transfert dapprentissage et retarder lvolution des pratiques de gestion du changement complexe. La question de la gestion du changement constitue lune des plus importantes productions documentaires
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en management. Pourtant, force est de constater que cette connaissance nvolue pas de faon systmatique et ordonne, mais plutt comme une vaste mosaque qui progresse dans toutes les directions la fois1. Cette diversit des crits nest pas sans effets. Comme lont dailleurs si bien soulign Miller, Greenwood et Hinings (1999), il faut reconnatre dans ce corps de connaissance au moins deux documentations paradoxales : le discours dogmatique des gourous de la transformation organisationnelle et les rsultats plus prosaques de la recherche empirique sur la question. Il existe un hiatus important entre ces deux documentations dont les prceptes sont bien diffrents. Lune, plus normative, adopte une perspective dacteur du changement et sadresse essentiellement aux preneurs de dcisions stratgiques afin de leur fournir des guides de mise en uvre du changement. Souvent, dans ces crits caractre prescriptif, le changement est peru comme un phnomne simple, dirig et organis. Les prceptes mis de lavant considrent quil sagit l dun acte volontaire de la direction, qui est laboutissement dune rflexion claire sur les difficults de lorganisation et qui est dploy de faon planifie et contrle. A contrario, les rsultats de la recherche empirique adoptent une perspective dobservateur qui cherche comprendre comment se produit le changement. Cette documentation caractre descriptif fait ressortir le changement comme une manifestation systmique complexe, c'est--dire qui dpasse lintention des acteurs stratgiques, mais qui est tributaire du contexte global et historique dans lequel elle se droule. La recherche met aussi en lumire le caractre conflictuel et chaotique2 du changement en ce quil ne se dveloppe pas toujours selon les plans dfinis. Comme il modifie
On note dj cette observation dans lintroduction du numro dautomne 1999 de la revue Gestion ayant pour thme : Transformer lorganisation . Ces questions sont dailleurs fort bien traites dans les textes dAnn Langley et de Pierre Collerette de la prsente revue. 1
profondment les quilibres partir desquels lorganisation fonctionne, le changement volue rarement comme il avait t prvu au dpart. En somme, pour la recherche, le changement nest pas lapanage dacteurs spcifiques, mais la manifestation dun bouleversement qui chappe plus ou moins ses initiateurs. Le prsent texte veut donc tenter une rconciliation de ces documentations paradoxales et prsenter quelques avances rcentes de la connaissance en matire de mise en uvre de changements stratgiques en esprant contribuer ainsi faire voluer les pratiques. Cette rflexion vise donc prospecter les conditions et les dmarches les plus prometteuses dans la mise en uvre de changements majeurs. Elle veut aussi clairer les principaux dfis que doivent relever les gestionnaires impliqus dans de telles transformations et mettre en lumire les pratiques les plus critiques dployer pour faire face au dilemme de changer tout en continuant de fournir les performances attendues.
complexes ont mis en lumire leffet dmultiplicateur quentrane la mise en place dune transformation majeure3. En questionnant plusieurs acteurs stratgiques en regard du mme changement, les chercheurs ont souvent recueilli des perspectives tellement diffrentes par rapport la mme ralit quun observateur non averti pourrait croire au droulement de plusieurs changements simultans. Mme si tous les rpondants sentendent sur le fait de vivre une rorganisation majeure, il semble toujours difficile den arriver un consensus sur ce qui est lobjet mme de changement. Ce que daucuns considrent comme laspect crucial dune transformation apparat dautres comme purement accessoire. La finalit poursuivie par les uns devient un simple moyen aux yeux des autres et il savre vident que les dmarches privilgies pour conduire le changement sont parfois diamtralement opposes. En cherchant comprendre ce phnomne, on constate que les divers acteurs interrogs ne parlent pas du mme objet. Pour certains, changer signifie sattaquer aux causes des dficiences constates et modifier en profondeur ce qui ne fonctionne pas. Dautres soutiennent quil faut plutt oublier les causes de linefficience et tenter de dfinir des consquences souhaitables, de reconstruire partir de ce quon visualise comme avenir dsirable. Certains mettent laccent sur une progression dans le respect de ce qui a dj constitu la force de lorganisation alors que dautres insistent sur les risques de ne pas voluer, de retarder un deuil invitable. Les efforts pour donner un sens de telles constatations ont amen les chercheurs mieux dfinir la nature ou lobjet mme du changement, cibler plus prcisment ce qui tait chang. ce titre, les travaux ont permis disoler divers objets qui constituaient les lments premiers sur lesquels se construit la valeur de lorganisation et donc sur lesquels devaient porter les efforts de changement. Ces lments premiers recoupent les quatre perspectives la source de la performance organisationnelle telles quelles sont identifies par Kaplan et Norton (1996) dans leurs travaux sur les tableaux de bord quilibrs (Balanced Scorecard).
1RE LEON : RECONNATRE QUE LE CHANGEMENT COMPLEXE EST UN AMALGAME DE DIVERS TYPES DE CHANGEMENT SIMULTAN NCESSITANT DES STRATGIES DISTINCTES ET PARFOIS MME CONTRADICTOIRES
Nombre dauteurs ont dcrit une panoplie de stratgies diffrentes appliquer en gestion du changement. Plusieurs synthses majeures ont dailleurs bien balis ces stratgies (Van de Ven et Poole, 1995 ; Kezar, 2001 ; Denis et Champagne, 1990). Nanmoins, force est dadmettre que peu de travaux ont t conduits pour associer des types de stratgies des types de changements particuliers (voir cet effet Hafsi, Sguin et Toulouse, 2002). Cest un peu comme si, quel que soit le changement en cours, le choix de la stratgie appliquer ne soit arrte que par celui qui lapplique et non par la nature du changement conduire. Les travaux mens au Centre d'tudes en transformation des organisations relativement aux changements
Les textes dAnn Langley et de Pierre Collerette dveloppent cette question dans le prsent numro.
La gestion du changement stratgique dans les organisations publiques
En effet, comme ils lont mis en vidence, la qualit de la performance organisationnelle tient au niveau dintgration de larchitecture constitue par ces quatre objets que sont les processus organisationnels (la gestion des processus), les pratiques adoptes par son personnel (la gestion des personnes et des comptences), lutilisation parcimonieuse de ses ressources (la gestion des ressources) et son positionnement dans son environnement daffaires (la gestion du positionnement). En outre, cette formulation semble aussi bien sappliquer aux organisations publiques que prives. Tant dans lentreprise que dans linstitution publique, ces quatre objets de travail constituent en quelque
sorte les piliers de la valeur ajoute de lorganisation. Transformer lorganisation signifiera donc modifier profondment un ou plusieurs de ces piliers de larchitecture organisationnelle. Comme lindique la figure suivante, le terme de rorganisation est trop large pour dcrire adquatement les efforts mis en uvre lors dune transformation. Les recherches menes au Centre d'tudes en transformation des organisations ont permis de dfinir clairement quatre types de transformation permettant daccrotre la valeur de lorganisation en mettant laccent sur des objets bien distincts et en exigeant un processus de mise en uvre fort diffrent.
FIGURE 1 : LES TYPES DE TRANSFORMATION

Faire autrement amliorer la productivit Revoir ses valeurs et sa culture favoriser limplication
RAMNAGEMENT
Accent sur :
RENOUVELLEMENT
Accent sur :
Processus
Intgration Optimisation Agilit
Pratiques
Dveloppement Professionnalisation Responsabilisation
RORGANISATION
Accent sur : Accent sur :
Ressources
Contrle Imputabilit
Positionnement
Diffrentiation Niche distinctive
RALIGNEMENT
Resserrer sa faon de faire rduire les cots
REDPLOIEMENT
Revoir son offre de services accrotre la pertinence
Le premier type de transformation concerne ce quil est convenu dappeler le ramnagement . Ce changement nat du constat de la dficience progressive des processus daffaires en place pour produire les rsultats souhaits par lorganisation. Il devient alors impratif pour lorganisation de faire autrement , daccrotre sa productivit dans ce qui la caractrise le mieux, de conserver un avantage
concurrentiel dans ce quelle sait faire. Ce changement insiste sur la gestion des processus organisationnels. En tablant particulirement sur les capacits technologiques les plus rcentes, on cherche optimiser ces processus, mieux intgrer, en temps rel, lensemble des activits de lorganisation et accrotre sa capacit de raction des situations toujours plus complexes.
Ce type de transformation prend la forme de ringnierie des processus daffaires, de dploiement de systmes de gestion intgre des ressources (Enterprise Resource Planning ERP4), bref de toutes formes de rorganisation visant un plus haut niveau dintgration des activits, souvent laide de la technologie et dun partage toujours plus pouss de linformation stratgique entre les divers acteurs organisationnels appels collaborer un rsultat pour un client donn. Cette transformation est spcialement bien servie par des stratgies dites de changement planifi et de gestion de projets qui reposent sur une approche rationnelle des difficults organisationnelles et font appel des expertises techniques pointues charges de mettre au point des solutions daffaires toujours plus sophistiques et plus intgres. Comme ce type de changement se prpare de longue date et demande souvent des investissements significatifs, les difficults majeures considrer ont trait la cohrence des systmes dploys. Dans de nombreux cas, la mise en route de nouveaux processus se fait un moment critique o lon teste en temps rel la robustesse de la solution choisie. Le second type de transformation, appel renouvellement , trouve son origine dans les constats leffet que les pratiques organisationnelles courantes sont dficientes pour desservir adquatement les clients de lorganisation. Enclencher ce changement ncessite alors un effort pour modifier la culture organisationnelle et amener les divers acteurs concerns changer leurs faons de faire et accrotre leur niveau de professionnalisation et de responsabilisation par rapport aux rsultats viss. Ce changement met laccent sur les pratiques organisationnelles en cours et vise non seulement le dveloppement de nouvelles habilets ou de nouvelles comptences, mais galement une plus grande mobilisation des acteurs atteindre les rsultats viss. Ce type de transformation se fonde gnralement sur des stratgies dites de dveloppement organi-
sationnel , faisant appel des interventions caractre psychosocial souvent fort complexes pour dfinir les comportements dsirs et faonner lapparition de ces comportements chez les acteurs viss. Le dploiement de tels changements est frquemment confi des spcialistes en ressources humaines qui miseront sur une implication forte et une participation soutenue des personnes concernes. Souvent ancr dans une dmarche damlioration continue, le changement veut dabord faire partager un diagnostic des dficiences en utilisant divers outils (par exemple, qualit totale, amlioration continue5, qualit six sigma6), puis susciter ladoption de pratiques nouvelles souvent inspires de normes de classe mondiale (ISO, par exemple) ou issues de lidentification des meilleures pratiques connues. Le renouvellement des pratiques constitue donc un changement de culture au sein de lorganisation. La construction sociale dun nouveau cadre de valeurs est un processus relationnel qui prend du temps, mais qui savre ncessaire si lon veut gagner ladhsion la plus large possible au changement en cours. La consolidation des nouvelles pratiques rsulte du lent renforcement que procurent les petits succs obtenus. Le troisime type de transformation identifi sapparente une correction de trajectoire de lorganisation pour viter une situation difficile ou liminer des activits sans valeur ajoute. Appel ralignement , ce changement se produit la suite de lanticipation ou du constat dune dgradation dans la performance organisationnelle ou dans sa position stratgique. Lalarme dclenche alors un sentiment durgence qui se traduit souvent par des dcisions draconiennes de redressement. Ce type de transformation sappuie sur lutilisation optimale des ressources de lorganisation et sur une plus grande imputabilit des acteurs responsables de cette utilisation. Ncessairement, cela prsume que lorganisation est dote de mcanismes de contrle suffisamment sophistiqus pour garantir une gestion conome des ressources organisationnelles.
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Ce progiciel vise assurer une intgration maximale de la gestion des ressources dune organisation. Ce mode de gestion favorise l'adoption d'amliorations graduelles qui s'inscrivent dans une recherche quotidienne d'efficacit et de progrs en faisant appel la crativit de tous les acteurs de l'organisation.
Cette approche vise rduire le taux d'erreurs de la chane de production, de manire obtenir moins de 3,4 lments dfectueux par million.
Cette transformation ncessite une surveillance de lefficience organisationnelle produire des rsultats valeur ajoute eu gard aux ressources investies et par comparaison avec ce qui se fait ailleurs. Il habilite ceux qui exercent cette surveillance remettre en question les dcisions organisationnelles et exige de changer afin dassurer la prennit de lorganisation. Il prend souvent la forme defforts relatifs de lexternalisation, de laplatissement des structures, de la rationalisation, bref diverses formes de correctifs organisationnels visant remettre lorganisation dans une position plus favorable. Ce changement donne souvent lieu des stratgies dites politiques o saffrontent des intrts divergents sur la lgitimit des dcisions et linvestissement des ressources organisationnelles aux yeux des ayants droits (actionnaires ou mandats) de lorganisation. Gnralement, ce changement est entrepris rapidement, de faon relativement autocratique et prend la forme de restructuration visant une rallocation des responsabilits organisationnelles. Changer de cette faon savre risqu parce que les choix court terme peuvent constituer une menace pour lintgrit mme de lorganisation. Enfin, un quatrime type de transformation, nomm redploiement , a trait aux efforts organisationnels pour faire voluer son offre de services selon les besoins de sa clientle et de sa situation concurrentielle. Ce changement apparat lorsque lorganisation prend conscience que son environnement daffaires se transforme, que sa clientle se modifie, que sa concurrence progresse, bref que les divers indices de satisfaction des clients se dtriorent. Lorganisation sinterroge alors sur les moyens dployer pour raffermir son lien client et, par voie de consquence, la pertinence de son action. Ce changement mise sur le positionnement de lorganisation et vise accrotre la pertinence des services offerts relativement la satisfaction des clients. Ce type de transformation prend souvent un caractre opportuniste. Lorganisation sinterroge alors sur la possibilit de crer des alliances (fusions, acquisitions, partenariats) avec des pairs qui semblent plus proches de ses clients. Elle explore la possibilit daccentuer lautonomie de ses points de services, den diversifier ou den concentrer loffre afin de se rapprocher des besoins rels de ses clients. En somme, lorganisation
devient permable aux diverses formules susceptibles de fidliser sa clientle. Diverses stratgies dites volutionnistes ou situationnistes visent mieux comprendre lenvironnement daffaires et explorer diffrents scnarios pour dvelopper ventuellement des capacits nouvelles ou rgnrer le lien client. Cette faon de changer se rvle malaise, car elle doit traiter avec un niveau dincertitude lev et elle cherche donner un sens une conjoncture pas toujours clairement comprise. Cette typologie de transformation tmoigne que divers objets de changement ncessitent la mise en place de stratgies diffrentes. En outre, ces stratgies sont difficilement applicables en mme temps, car elles se fondent souvent sur des prmisses contradictoires, voire paradoxales. Ainsi, alors que le ralignement est souvent un changement caractre autocratique, o un cercle restreint de dcideurs cherchent viter une situation dangereuse ou dgager une valeur ajoute court terme, le renouvellement pouse ncessairement un caractre dmocratique et doit impliquer le plus grand nombre dacteurs concerns pour produire, plus long terme, le changement de culture souhait. De mme, il savre difficile de mener simultanment un ramnagement et un redploiement, car dans une certaine mesure la modification dun paramtre ncessite une certaine stabilit de lautre. Ainsi, on ne peut facilement revoir son offre de services sans bien connatre la capacit de ses processus daffaires satisfaire les nouvelles exigences et, inversement, on ne peut mettre en branle une ringnierie de ses processus daffaires sans avoir au pralable stabilis sa comprhension des clientles desservir. On pourrait en dduire quune transformation bien gre devrait se faire de faon squence sur un seul objet la fois, dans le respect de la mise en uvre de dmarches cohrentes. Or, la ralit est fort diffrente. Il est vident que ces divers types de changement se droulent simultanment et ne peuvent tre simplement traits de faon indpendante. Tout comme dans les leons prcdentes, la recherche empirique met donc en lumire des constats difficiles intgrer aux pratiques des dcideurs. Il apparat laborieux de formuler des prescriptions qui rconcilient la fois les observations des chercheurs avec les impratifs de praticiens responsables de transformations majeures.
2E LEON : INTERVENIR EN SITUATION DE CHANGEMENT NCESSITE UNE ANALYSE CONTEXTUELLE, SYSTMIQUE ET PISODIQUE
Une observation qui simpose tient au paradoxe sous-jacent aux deux documentations abordes prcdemment. Il apparat de plus en plus clairement que les modles normatifs cherchant dcrire un one best way susceptibles de sappliquer indistinctement toutes situations nont plus la cote, que larrive dun visionnaire capable de rvolutionner une organisation dficiente tient de lanecdote et nest en rien confirm par une analyse rigoureuse. Au contraire, nombre dauteurs documentent le caractre hautement contextuel de transformations russies. On reconnat limportance dune connaissance intime de lenvironnement daffaires, dune analyse fine des enjeux traiter et dune capacit impliquer les parties prenantes cette situation7. Comme le mentionnent Fixsen et ses collaborateurs (2005), la recherche sur la gestion de la complexit met en lumire quaucune variable nexplique elle seule le succs dune mise en uvre de changement. On doit reconnatre que le rsultat est un effet dinteraction ; chaque variable est en quelque sorte gage et il sagit dun investissement incertain , compte tenu des capacits changer existantes et des intentions des acteurs impliqus. En outre, comme le soulignait si habilement Mintzberg (Mintzberg, Ahlstrand et Lampel, 1999) en rappelant les propos de Jim Clemmer: La gestion du changement est une contradiction en soi. Il est futile de croire que lon peut soumettre un phnomne aussi insidieux et chaotique une mthodologie rigoureuse en croyant ainsi contrler tous les alas dun bouleversement de situation. Au mieux, on peut reconnatre le caractre pisodique dune transformation et chercher progresser travers des pisodes o lon traite de faon mieux intgre une conjoncture particulire. Dans le mme ordre dides, Langley et Denis (2006) militent en faveur dune perspective situationniste et illustrent bien le caractre dynamique, endogne et asymtrique de tout effort de changement.
Enfin, malgr la plthore de recherches sur les conditions gagnantes8 dun changement russi (Rondeau, 1994), on constate que ces conditions sont souvent des rsultantes qui apparaissent plus ou moins long terme comme la consquence naturelle dun bon fonctionnement de lorganisation et ne peuvent tre reproduites facilement court terme pour corriger une trajectoire dficiente. Il ne faut pas sattendre non plus ce quune action dirige produise un rsultat systmique. Il est clair que la transformation organisationnelle doit se dployer dans le temps et dans le respect des quilibres en prsence. Pour paraphraser Mintzberg, Ahlstrand et Lampel (1999) : tout changement porte sur la culture, les modes de fonctionnement, les habitudes et les comptences long terme. Ce sont ces lments quil faut amliorer en premier lieu, avant que le changement le rende ncessaire (p. 122). En dautres termes, le changement ne rsulte pas simplement de lmergence de conditions gagnantes , mais beaucoup plus de la mobilisation de capacits organisationnelles nouvelles, qui rendent possible lmergence dactions jusque-l ignores.
3E LEON : VOLUER DUNE GESTION DU CHANGEMENT VERS UNE CAPACIT CHANGER

Cette rflexion de Mintzberg porte en germe des dcouvertes plus rcentes en matire de gestion du changement : limportance de dvelopper la capacit changer. Dans ses travaux thoriques sur la question, Demers (1999) a clairement mis en vidence comment les thories en changement organisationnel ont volu au cours des 40 dernires annes et comment cette volution oblige revoir les faons de faire lors de la mise en uvre du changement. En effet, les modles plus rcents mettent laccent non pas sur la conduite du changement lui-mme, mais davantage sur le dploiement de capacits organisationnelles rendant lorganisation en mesure de ragir plus adquatement un bouleversement de son environnement.
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Dans le prsent numro, larticle de Franois Pichault traite de limportance de dvelopper une perspective contextualiste du changement. Le texte dYves-Chantal Gagnon dans la prsente revue rappelle dailleurs que nombre de recherches semblables ont identifi des facteurs critiques au succs de limplantation dune nouvelle technologie.
En dautres termes, le phnomne du changement semble tre mieux dcrit en tant que processus dapprentissage ou dvolution. Lorganisation ne se comporte pas comme une mcanique amene sajuster grce une direction claire qui dtermine la meilleure orientation prendre, mais semble mieux dcrite par des modles illustrant un systme organique qui doit concevoir de nouvelles capacits pour faire face aux dfis mergents. Comme le souligne Demers : le changement est inscrit dans le fonctionnement mme de lentreprise [] la vritable rvolution quamnent les approches actuelles, cest de mettre laccent sur laction collective (Demers, 1999, p. 138). Ces nouvelles capacits visent non seulement laccs de meilleurs outils de gestion pour raffiner la comprhension de lenvironnement daffaires, mais aussi un partage plus fin de cette information afin que le changement puisse tre absorb par les diverses parties de lorganisation. En somme, dvelopper la capacit changer, cest sassurer que toute lorganisation devient permable au changement, que les divers acteurs organisationnels sont en mesure daccder aux comptences, aux outils et aux ressources permettant au changement de prendre racine.
plus raffin de ses enjeux entre toutes les parties prenantes, tant internes quexternes ce changement. Dvelopper cette capacit ncessite non seulement de dployer des moyens daccder ces connaissances critiques afin de raffiner ces intentions stratgiques, mais galement de les partager au sein des multiples forums concerns. Cela touche tant lorganisation elle-mme afin de faire voluer les orientations et les infrastructures organisationnelles, que lenvironnement daffaires pour le rendre plus permable aux intentions labores. Toutefois, il faut comprendre que les capacits lies ce seul palier daction sont insuffisantes pour produire des changements significatifs. Comme le notent Fixsen et ses collaborateurs (2005), on rfre souvent ce niveau en parlant de paper implementation parce que la mise en uvre sarrte la prise de dcision. En dautres termes, lappareil stratgique croit souvent que ladoption dune nouvelle orientation accompagne dun ajustement structurel ou de diverses ractualisations de processus sera suffisante pour produire un changement. Cest sans compter sur linertie des systmes laquelle on se heurte. La logique fonctionnelle constitue la seconde logique daction prendre en compte. Pour prendre effet, le changement doit sinscrire dans les processus organisationnels : ce que lorganisation peut faire. ce stade, la capacit changer est fonde sur une mise niveau des systmes et des mthodes existants, sur un dveloppement de comptences et doutils toujours plus efficaces pour produire les rsultats escompts. Dvelopper cette capacit signifie accder aux meilleures formules et les transfrer dans ses propres processus et apporter les modifications ncessaires ses structures et ses systmes. Fixsen et ses collaborateurs (2005) parlent ici de process implementation et ils soulignent quel point le dploiement de nouvelles procdures de travail entrane des efforts en matire de formation, de supervision, dinformation ou dvaluation. Modifier des systmes exige aussi de changer en continuant dtre performant. Il est rare en effet que lon ait le loisir de faire table rase des systmes existants pour faire place aux nouvelles formules et lon doit alors faire face lincohrence de la superposition des systmes. Ds lors, il arrive que lurgence dagir
4E LEON : ARTICULER LA CAPACIT CHANGER SELON LES DIVERSES LOGIQUES DE LACTION ORGANISE
Les travaux raliss au Centre d'tudes en transformation des organisations (Rondeau, Croteau et Luc, 2005 ; Bernier, Bareil et Rondeau, 2003) ont mis en lumire limportance darticuler la mise en uvre du changement en tenant compte des diverses logiques de laction organise , selon lexpression de Bernoux (2004). Dans le mme ordre dides, Fixsen et ses collaborateurs (2005) reconnaissent diverses catgories de mise en uvre ayant chacune leur valeur propre. La logique stratgique constitue la premire logique daction organisationnelle considrer. Cest dans cette perspective que sarticule lintention organisationnelle : ce que lorganisation veut faire. La capacit changer est fonde sur une matrise toujours plus fine des enjeux de lenvironnement daffaires et de son positionnement dans cet environnement en mme temps quun partage toujours
ait prsance sur limportance de changer et provoque une rgression vers des faons de travailler plus conformes aux habitudes longuement ancres. Ainsi, le changement fonctionnel devient purement didactique, car il sert essentiellement promouvoir de nouvelles pratiques sans changer rellement les comportements, linstar de ce que soulignaient Beer, Eisenstat et Spector (1990) qui ont dcri ce type de transformation comme the fallacy of programmatic change . Le troisime aspect a trait la logique oprationnelle de laction organisationnelle, c'est--dire lensemble des comportements adopts par les acteurs : ce que lorganisation fait rellement. Dans ce cas, construire une capacit changer signifie voir merger des dispositions positives lgard de ladoption de nouveaux rles, de nouvelles responsabilits et de nouvelles relations entre les acteurs du systme de faon traduire en action le changement souhait et rendre le rsultat observable par le client. Ces dispositions concernent la fois la reconnaissance du besoin de changement et la modification relle
des habitudes de travail en regard dun modle daction que lon juge suprieur. Mettre en uvre un changement sur le plan oprationnel ncessite de tenir compte de multiples enjeux humains lis aux proccupations des destinataires du changement9. Cela implique davoir conscience des difficults et des incertitudes quentrane le fait de changer et de composer avec elles. Fixsen et ses collgues (2005) parlent ici de performance implementation en rappelant que ce type de changement sobserve travers son rsultat par le client final et dans lappropriation observe par les acteurs concerns.
5E LEON : TRAITER SIMULTANMENT DENJEUX POURTANT FORT DISTINCTS

Une recension des enjeux les plus importants considrer dans la mise en uvre de changements majeurs met en lumire trois grandes catgories denjeux distincts, mais complmentaires. La prochaine figure prsente ces enjeux et leur articulation en regard des diverses logiques de laction organise.
FIGURE 2 : LES ENJEUX DU CHANGEMENT SELON LES LOGIQUES DE L'ACTION ORGANISE

LES ENJEUX DU CHANGEMENT LGITIMATION (motif) STRATGIQUE (intention des acteurs)
Perspective directionnelle
RALISATION (cognitif) PILOTAGE Structure de pilotage crdible CAPACIT Ressources, dmarche et comptences adquates EFFORT Disponibilits et collaborations appropries
APPROPRIATION (comportemental) INTRT Conditions incitatives Retombes valables APPRENTISSAGE Exprimentations et prises de conscience appropries PROGRESSION Amlioration continue Mesure de rsultats
LOGIQUES DACTION
VISION Changement important Parrain engag Partenaires impliqus MODLE Dficiences tablies Orientation documente COMMUNICATION Information adquate Adhsion soutenue
FONCTIONNELLE (nature des systmes)

Perspective structurelle
OPRATIONNELLE (pratiques adoptes)

Perspective culturelle
La premire catgorie denjeux concerne la lgitimation du changement aux yeux des diffrents acteurs concerns. Presque tous les auteurs en changement organisationnel associent le succs dun changement
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majeur la prsence dune vision claire et puissante des orientations mises de lavant, dun discours articul et largement partag au sein de lorganisation mais aussi lexterne, dun parrain puissant et peru
Les articles de Patrick Gilbert et de Cline Bareil laborent longuement sur ces aspects dans le prsent numro.
comme lgitime pour conduire le changement en question. La documentation sur le changement souligne systmatiquement limportance dune communication soutenue, dun partage dinformation pertinente, significative, consistante entre les divers acteurs par rapport au changement en cours. En somme, tous ces crits rappellent que la lgitimation du changement constitue la condition premire dune dmarche articule de transformation. linstar de Lewin (1947), souvent considr comme le pre de la connaissance moderne en changement, on reconnat que tout changement doit dabord dmarrer par une forme de dcristallisation de la situation. Cela signifie quil faut expliquer en quoi le mode de fonctionnement actuel est insatisfaisant et en quoi les solutions proposes sont suprieures de faon sensibiliser les personnes touches et gnrer un engagement envers les objectifs poursuivis par ce changement. Il apparat que cette lgitimation tient non seulement la qualit du message, mais galement la crdibilit attribue au porteur du message. Mener le processus de lgitimation du changement ncessite donc, en premier lieu au point de vue de la stratgie, de dvelopper une vision qui met en lumire limportance du changement. Cette vision aura avantage tre parraine par un acteur dont la lgitimit mme ne peut tre conteste et inclure les divers partenaires concerns par ce projet. Mais cette lgitimation ne sarrte pas au discours. Sur le plan fonctionnel, elle se construit mesure que se rvlent les dficiences corriger et que se prcise le modle daction adopter. Enfin, sur le plan oprationnel, cest travers une communication soutenue et bidirectionnelle que se construira la vritable lgitimit du changement. Elle se mesurera au niveau dadhsion observ chez les acteurs organisationnels. Cest dans les pratiques adoptes que sobservera lengagement motif suscit par le projet mis de lavant. La seconde catgorie denjeux touche la ralisation mme du changement. La littrature sur la question traite de limportance de se doter dune stratgie de dploiement de type changement planifi apte parer tous les alas dun bouleversement chaotique. On souhaite gnralement la prsence dun champion la fois fort, convaincu et disponible. On valorise la mise en place d'une structure de pilotage
regroupant la fois les personnes les plus comptentes et les plus mme d'influencer l'avnement du changement au sein de l'organisation. On labore longuement sur les mthodes utiliser et les ressources mobiliser pour russir limplantation. On insiste sur le dveloppement de capacits nouvelles au sein du personnel par la formation, la clarification des nouveaux rles et des nouvelles responsabilits. On rappelle limportance de mesurer la progression du changement et den revoir priodiquement le droulement. De fait, cest probablement autour de cet enjeu de ralisation du changement que le besoin daccrotre les capacits organisationnelles a t le mieux document. Alors que Lewin (1947) insistait surtout sur le besoin daccentuer les comptences individuelles et le soutien organisationnel, les travaux plus rcents, notamment ceux issus du domaine de la gestion de projet, ont examin les multiples capacits organisationnelles lies la mise en uvre contrle de tout changement majeur. Toutefois, leffet pervers de lattention porte la gestion de projet a t de croire que cette formule pouvait traiter tous les enjeux du changement. Et malgr la sophistication des mthodes dployes, on demeure encore aujourd'hui avec des taux dchec ou de demi-succs trs levs. Stratgiquement parlant, la ralisation dun changement majeur requiert donc la mise en place dune structure de pilotage crdible charge doprationnaliser les intentions stratgiques. Toutefois, les constats les plus importants cet effet montrent que cest sur le plan fonctionnel, dans le dveloppement de capacits organisationnelles nouvelles ou dans la maturation des capacits existantes (Saint-Amant et Renard, 2004), que lorganisation russit accueillir le changement. Du ct de loprationnel, cela signifie quun changement russi est rarement li la seule volont des acteurs concerns, mais bien un lent effort pour amener lapparition de comportements nouveaux, parce que lon a les connaissances, les habilets, les disponibilits, les ressources et les collaborations ncessaires pour agir. La troisime catgorie denjeux est probablement la plus importante, mais sans doute la plus difficile traiter. Elle a trait l appropriation du changement par les individus. Cest la consquence souhaite par tout gestionnaire de changement : que lon cesse de
parler de changement, mais que les nouvelles faons de faire deviennent la norme de fonctionnement au sein de lorganisation. Deux types de littrature sintressent ce phnomne. La premire, issue de la recherche en sciences du comportement applique lorganisation, considre lappropriation sous langle des personnes appeles changer et cherche comprendre les caractristiques ou les conditions qui facilitent ou qui inhibent ladoption du changement (Boffo, 2005). Dans cette perspective, on trouve nombre douvrages centrs sur la dynamique du changement personnel et qui nomment la difficult implanter un changement sous le vocable de rsistance au changement10 . Dans le mme ordre dides, les courants de pense issus du dveloppement organisationnel prnent leur tour plusieurs interventions de type psycho-sociales mettant laccent sur la participation des employs comme source principale de leur engagement envers les objectifs poursuivis. Le second type de documentation provient plutt de la recherche en management et considre lappropriation sous langle des efforts organisationnels dployer pour installer le changement. Nombreux sont les auteurs qui utilisent les termes de consolidation ou dinstitutionnalisation du changement (Kotter, 1996; Beer, Eisenstat et Spector, 1990) pour dcrire cette dmarche. son poque, Lewin (1947) insistait sur limportance de la recristallisation de lorganisation, c'est--dire lintgration du changement dans les oprations et la gestion quotidienne. En ce qui a trait la stratgie, leffort dappropriation ncessite une comprhension fine de la situation dans laquelle voluent les destinataires du changement afin de susciter chez eux un intrt changer. Cela implique de crer des conditions incitatives au changement pour dvelopper une masse critique dacteurs capables danticiper des retombes favorables du changement et dagir comme porteurs aux yeux de leurs pairs. Toutefois, cet effort doit tre complt au niveau fonctionnel par des exprimentations qui tiennent compte des contraintes actuelles de la situation changer. Les acteurs concerns sont alors en mesure de prendre conscience des exigences du changement et de les articuler dans un schma daction raliste.
En dautres termes, lappropriation se construit dans la mesure o des apprentissages sont possibles. Il faut bien concevoir que la mise en place du changement se heurtera aux inerties intrinsques du systme existant et aux habitudes acquises des acteurs. En outre, les situations durgence provoqueront frquemment une rgression vers des faons de faire plus confortables et ralentiront lenracinement des nouvelles pratiques. Sur le plan oprationnel, favoriser lappropriation ncessite de mettre au point une dmarche damlioration continue selon laquelle les destinataires sont en mesure dapprcier leur propre progression. Ils sapproprient le changement lorsque celui-ci donne un sens nouveau ce quils font en les habilitant encore mieux accomplir leur travail (Boffo, 2005).
CONCLUSION
Comment ds lors tirer partie de ces apprentissages ? Comment enclencher une transformation majeure en tenant compte de lvolution de la pense en gestion du changement ? Certes, comme le souhaitaient dj Miller, Greenwood et Hinings (1999), le transfert de la connaissance la pratique ne peut se produire qu travers de lentes collaborations entre ces deux univers trop souvent spars que sont le monde universitaire et celui des organisations. Mais pour autant, certains prceptes peuvent dores et dj tre formuls avec confiance. Tout dabord, il devient de plus en plus vident quune transformation majeure mrite la mise en place dune dmarche de gestion distincte de la conduite des affaires courantes de lorganisation. Autrement dit, les acteurs stratgiques faisant face un changement majeur ont intrt constituer un mcanisme de pilotage qui puisse agir aux divers niveaux de laction organisationnelle dans lesprit de faire voluer cette organisation vers ce quelle doit devenir. En second lieu, il est tout aussi manifeste que cet esprit dvolution tranche profondment avec lide de changement radical. Il est bien possible que le rsultat final soit une mutation profonde de lorganisation, mais la dmarche qui y conduit ressemble de plus en plus une acquisition systmatique et rflchie
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Le texte de Cline Bareil examine longuement cet aspect dans le prsent numro.
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de capacits nouvelles susceptibles de supporter les vises lorigine de cette transformation. Troisimement, il nous faut convenir quune telle dmarche ne pourra tre conduite candidement laide dune stratgie unique et bien orchestre. Tout changement majeur appelle des enjeux multiples, maintes parties prenantes, des systmes complexes et interrelis qui rendent caduque la pense magique du plan intgr. Certes, cela ne signifie pas quil faille abandonner la planification dtaille, mais il savre illusoire de croire que lon peut tout contrler, tout prvoir, et russir maintenir lunivers stable durant cette priode. Au mieux, cette transformation voluera en respectant des pisodes plus systmatiques, mais elle sera soumise des priodes de rvaluation et de recentrage du changement en cours.
Enfin, les transformations continueront de se faire dans lincohrence, lincertitude et le paradoxe. Une meilleure gestion du changement implique donc de squiper pour faire face cette ralit plutt que de la nier ou de la sous-estimer. Les diverses logiques de laction organise continueront de prvaloir simultanment et cest en faisant confiance lintelligence des acteurs organisationnels et leur capacit donner du sens lincohrence apparente que toute transformation pourra avancer. Comme tout changement de structure, de systme, de valeur ou didentit se produit plutt par superposition que par substitution, cest dans le tissu organisationnel quon observera lvolution des pratiques porteuses de la vritable transformation.
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Les dimensions ngliges du changement organisationnel1

Par Ann Langley, professeure, HEC Montral ann.langley@hec.ca et Jean-Louis Denis, professeur, Dpartement d'administration de la sant et Groupe de recherche interdisciplinaire en sant, Universit de Montral jean-louis.denis@umontreal.ca
Comme le suggrent Miller, Greenwood et Hinings (1997), deux visions distinctes du changement semblent se dgager de la documentation sur le changement organisationnel. Dun ct, la documentation prescriptive ou normative traitant du changement le dpeint comme quelque chose dimportant, dinvitable et de tout fait ralisable. Bien que cette documentation souligne certaines difficults rencontres lors dun changement organisationnel, elle abonde de mthodes par tapes et de conseils permettant de sassurer que le changement planifi se produit en douceur et que la rsistance au changement est surmonte pour lamlioration gnrale des organisations (Armenakis et Bedeian, 1999 ; Beer, Eisenstat et Spector, 1990 ; Judson, 1991 ; Kotter, 1995 ; Allaire et Firsirotu, 1985). en croire ces auteurs, la gestion et la mise en uvre du changement reprsentent une dmarche pleine de dfis, mais hroque, alimente par la vision et la prvoyance de cadres suprieurs qui russissent entre autres choses convaincre les autres de la ncessit dun changement, mobiliser des coalitions, encourager les employs rechercher des solutions, mettre le changement en uvre et linstitutionnaliser.
En revanche, la documentation didactique traitant du changement est habituellement plus nuance et plutt pessimiste. Ainsi, lapproche de lcologie des populations (Hannan et Freeman, 1984 ; Amburgey,
Kelly et Barnett, 1993) met en garde contre les consquences ngatives dun changement radical apport aux technologies et aux stratgies sur les possibilits de survie des organisations. Dautres chercheurs ayant observ des processus de changement en profondeur ont dmontr les difficults qui surgissent lorsquon tente de surmonter linertie organisationnelle pour raliser un changement radical substantiel et durable (Pettigrew, 1985 ; Hinings et Greenwood, 1988 ; Burgelman, 2002 ; Ferlie et autres, 1996 ; Johnson, 1987). Lors de nos propres recherches, nous avons constat comment des initiatives de changement planifi sont facilement altres ou dilues au moment de leur mise en uvre (Denis, Langley et Cazale, 1996 ; Denis, Lamothe et Langley, 2001 ; Lozeau, Langley et Denis, 2002). Il semblerait que le changement planifi soit rarement mis en uvre tel quil avait t prvu, et quil y ait pratiquement toujours des consquences imprvues qui font en sorte que le changement rel dans les processus de travail est moins important et moins remarquable que ce quon avait envisag au dpart. Dans cet article, nous explorons en dtail quatre caractristiques du changement qui semblent souvent ngliges dans le discours normatif et dans la pratique. Ainsi, nous faisons valoir quun changement important est souvent dsintgratif au dpart tout le moins ; que le changement est dynamique (des gestes poss un moment donn peuvent avoir un effet boomerang plus tard) ; que le changement est endogne (son contenu est transform par le contexte mme quon tente de changer) ; et que le changement est souvent asymtrique , sparant les dcideurs de ceux qui doivent mettre le changement en uvre et accentuant la sparation possible entre la vision et la ralisation.
Cet article a t traduit et adapt. Il est tir dun ouvrage anglais : Langley, A. et J.-L. Denis (2006). Neglected Dimensions of Organizational Change: Towards a Situated View , dans R. Lines, I. G. Stensaker et A. Langley (dir.), New Perspectives on Organizational Change and Learning, Bergen, Fagbokforlaget, p. 136-161. 13
Nous employons des exemples tirs de nos propres recherches (provenant en majeure partie du secteur des soins de sant) et de la documentation publie pour dmontrer comment ces caractristiques mergent et fonctionnent. Avant de prsenter ces observations, nous souhaitons rappeler une distinction suggre par Weick et Quinn (1999) entre le changement pisodique et le changement continu . Nous employons cette distinction pour dcrire ce que nous appelons (selon Orlikowski, 1996) un point de vue situ qui comble le foss entre ces deux types de changement. En envisageant les initiatives de changement volontaires comme des chocs pisodiques insrs dans des contextes organisationnels en constante volution, nous pouvons mieux comprendre limportance des caractristiques ngliges du changement dceles lors de notre recherche.
Lexpression changement pisodique dsigne des initiatives de changement radicales, clairement dfinies et habituellement volontaires, qui visent transformer le fonctionnement dune organisation dune faon particulire, et ce, dans un dlai court (Weick et Quinn, 1999). Sous-jacente cette conception du changement se trouve lide selon laquelle les structures, les cultures, les pratiques et les schmas mentaux organisationnels ont tendance former des configurations cohrentes dans lesquelles les divers lments se renforcent mutuellement et fonctionnent en convergence et en symbiose les uns avec les autres. Et donc, en rgle gnrale, les organisations sont perues comme relativement stables. Toutefois, au fil du temps, ces organisations peuvent avoir tendance dvier de leur trajectoire en raison de pressions de leur environnement, crant ainsi la ncessit dun rajustement radical. Cette conception a eu une influence dterminante sur la recherche et llaboration de thories traitant de changement. La notion dquilibre intermittent (punctuated equilibrium) (Tushman et Romanelli, 1985 ; Gersick, 1991) exprime clairement cette conception du changement, tout comme le fait lanalyse du changement en tant que dplacement entre des archtypes concurrents de Greenwood et Hinings (1996). Sur un plan plus pragmatique, la majorit des textes qui nourrit la documentation traitant de dveloppement organisationnel envisage galement le changement de faon pisodique. Les initiatives de changement planifi visent gnralement assurer quun projet de rforme spcifique soit mis en uvre, habituellement avec lobjectif damliorer le fonctionnement organisationnel dune faon notable. Les changements technologiques, la restructuration et les fusions sont tous des initiatives qui ont tendance tre considres comme pisodiques. Lorsque le changement est ainsi peru, un dbut et une fin prcis sont habituellement discerns.
LE CHANGEMENT ORGANISATIONNEL ENVISAG DE FAON PISODIQUE OU CONTINUE

Il existe plusieurs moyens de qualifier le changement organisationnel : en termes de caractristiques pouvant tre changes (stratgie, structure, culture, technologie, pratiques, personnes, cadres mentaux, etc. voir la bibliographie), en termes de variables entourant le changement (contexte, contenu, processus, etc. Armenakis et Bedeian, 1999) et en termes de styles de changement adopts (coercitifs, collaboratifs, etc. Dunphy et Stace, 1988 ; Huy, 2001). Cependant, lune des distinctions qui savre particulirement pertinente est celle que Weick et Quinn (1999) proposent et qui concerne la cadence et le rythme du changement. Ces auteurs font prcisment rfrence aux changements pisodique ou continu . La figure 1 offre une reprsentation schmatique des distinctions entre ces deux points de vue.
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FIGURE 1 : LE CHANGEMENT ORGANISATIONNEL ENVISAG DE FAON PISODIQUE OU CONTINUE

TRANSFORMATION RADICALE CHANGEMENT PISODIQUE
DEVENIR ORGANISATIONNEL (TSOUKAS ET CHIA, 2002)
CHANGEMENT CONTINU
linverse, lexpression changement continu voque le caractre volutif et mergent des organisations (Weick et Quinn, 1999). Plutt que de considrer les organisations comme normalement stables, le point de vue du changement continu met laccent sur les dcisions, les actions, les interactions et les adaptations quotidiennes qui sont prises ou qui se produisent constamment en modifiant parfois de faon imperceptible ce que lorganisation fait et comment elle le fait dun moment un autre. Au fil du temps, ces petites adaptations progressives peuvent entraner des transformations cumulatives substantielles, en partie voulues et en partie strictement le fruit dun heureux hasard, alors que les gens font preuve dimprovisation pendant leurs pratiques courantes (Hatch, 1998 ; Kamoche, Cunha et Cunha, 2002). Certains thoriciens soutiennent que le fait denvisager les organisations comme stables et le changement comme pisodique dforme la comprhension de la ralit riche et dynamique de la vie organisationnelle (Tsoukas et Chia, 2002). Ils emploient lexpression devenir organisationnel pour souligner la constante
fluidit des organisations, suggrant ainsi que cest la stabilit et non le changement qui est remarquable et qui a besoin dtre explique. Selon cette conception, le changement na ni dbut ni fin et les interventions ne doivent pas se limiter une seule action. Pourtant, en dveloppant une comprhension des subtilits des dynamiques organisationnelles existantes, ceux qui souhaitent intervenir ont la possibilit de susciter de nombreuses tapes progressives qui pourraient favoriser la direction quils souhaitent emprunter. Le travail effectu par Feldman (2000) sur les routines organisationnelles (voir aussi Feldman, 2004 ; Feldman et Pentland, 2003) offre un exemple intressant dune tude envisageant le changement comme continu. Feldman a observ une organisation pendant quatre ans et a examin la faon dont cinq routines organisationnelles ont t accomplies lors de cette priode. Feldman (2000) a dmontr que les gens impliqus dans ces routines ne les reproduisaient jamais exactement de la mme faon dune fois lautre, mais pouvaient les ajuster activement chaque rptition en fonction de leurs objectifs
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personnels. Bien que les routines soient gnralement perues comme une source de stabilit, Feldman montre que tant et aussi longtemps que ce sont des humains qui les accomplissent, elles peuvent reprsenter une source importante de changement continu. Ces changements peuvent tre particulirement significatifs lorsquils semblent crer de nouvelles ressources pour des actions futures, comme lembauche et la formation (Feldman, 2004). Ainsi, Feldman et Pentland (2003) laborent une thorie selon laquelle les routines ont deux diffrents visages : un visage formel (ostensible) et un visage opratoire (performatif). Laspect formel reprsente les structures formalises rptitives inhrentes la reprsentation de la routine lorsquelle est dcrite en termes abstraits. Laspect opratoire dsigne ce qui se produit rellement lorsque la routine est effectue par de vraies personnes alors quelles interagissent lors dactivits courantes. Chaque rptition de la routine offre une possibilit de changement et chaque rajustement ad hoc dune routine donne peut occasionner des ractions et dautres rajustements, non seulement lors de rptitions futures pour la mme routine, mais aussi pour dautres routines qui sont dune manire ou dune autre touches par ce rajustement. Ce processus sans fin illustre clairement ce que Tsoukas et Chia (2002) appellent le devenir organisationnel .
perues comme un facteur de stabilit. Leur nature rptitive et interconnecte assure quun changement majeur sera difficile raliser et apparemment ralisable seulement la suite de grands chocs. En revanche, selon le point de vue du changement continu, ces interactions structures sont parfaitement dynamiques et flexibles. Par lagencement humain intelligent de ceux qui sont viss par le processus (ou peut-tre en partie en raison dune variation fortuite), de petits changements se produisent sans cesse. Ces changements mnent de nouveaux changements qui sadditionnent les uns aux autres au fil du temps. Ils sont prcisment favoriss par les mmes interconnexions entre les activits et les lments organisationnels qui sont perues comme des obstacles au changement par ceux qui envisagent ce dernier dun point de vue pisodique. Dans cet article, nous faisons valoir une vision du changement qui intgre les conceptions pisodique et continue que nous appelons un point de vue situ , limage du langage employ par Orlikowski (1996) dans une tude de la mise en uvre de nouvelles technologies. Ce point de vue prend au srieux la nature continue du changement, le devenir organisationnel . En mme temps, il reconnat quune intervention voulue, et en particulier les projets de changement complexes et facettes multiples, sont dune importance capitale et dun grand intrt. Plus prcisment, on demande aux organisations daujourdhui de devenir plus horizontales , plus centres sur des processus plutt que sur des fonctions ou des produits, et plus intgres dautres organisations. Pour en arriver mener bien de tels changements, les organisations introduisent de nouvelles technologies et procdent des restructurations, des fusions, des rductions deffectifs et misent sur une plus forte intgration verticale ou horizontale, etc. Le point de vue situ du changement envisage essentiellement ces interventions majeures comme des chocs qui doivent tre intgrs une structure dinteractions en cours et en perptuelle volution qui possde sa propre dynamique. Les chocs peuvent sembler exognes au dpart (par exemple, lintroduction dune nouvelle technologie ou une fusion), mais la faon dont ils modifient les interactions en
LE CHANGEMENT ORGANISATIONNEL ENVISAG DE FAON SITUE

Comme il a t mentionn, les conceptions pisodique et continue du changement sont, de toute vidence, complmentaires en pratique (Weick et Quinn, 1999). Parfois, certaines organisations semblent procder des changements stratgiques et structurels de taille, souvent provoqus par des interventions majeures, voulues et concertes. Dans le mme temps, avec ou sans de telles interventions, les organisations sont toujours et invitablement en constante volution, et ce, selon les faons dcrites par Feldman (2000) et Tsoukas et Chia (2002). Les deux conceptions du changement (voir figure 1) renferment lide selon laquelle les organisations impliquent la base des gens qui interagissent de faon structure et cohrente. Cependant, selon le point de vue pisodique ou de lquilibre intermittent, ces interactions structures sont
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cours produira dautres changements pas toujours prvisibles et provoqus par les gens qui doivent composer avec ces derniers dans leur travail au quotidien. Au mme moment, ces interactions peuvent modifier la nature mme du changement souhait. Les interventions de changement sont donc perues comme situes au sein dun contexte organisationnel
prexistant (figure 2) et comme produisant, mesure que le temps passe, des structures de comportement particulires qui seront propres ce contexte. En reconnaissant linteraction dynamique entre le contexte et les gestes poss, le point de vue situ exprime un point de vue constructiviste et structurationnel des processus organisationnels (Giddens, 1984).
FIGURE 2 : LE CHANGEMENT ORGANISATIONNEL ENVISAG DE FAON SITUE AU SEIN DUNE ACTIVIT CONTINUE
CHOC EXOGNE (par exemple lintervention de changement : technologie, fusion)
CHANGEMENT SITU
Certaines des plus intressantes tudes du changement technologique emploient un point de vue que nous qualifions de situ . Cest notamment le cas de Barley (1986) et dOrlikowski (1996). Ainsi, Barley a dmontr comment lintroduction de tomodensitomtres (une nouvelle technique de radiographie) dans les services de radiologie a entran des changements dans les formes dinteraction entre les radiologistes et les technologues. Il a observ ces changements une chelle microscopique. La nouvelle technologie sest insre dans un contexte o les radiologistes et les technologues avaient acquis travers le temps une faon habituelle dinteragir selon laquelle les radiologistes donnaient surtout des ordres aux technologues. La nouvelle technologie a graduellement engendr de nouvelles formes de relations entre des gens affects aux examens de radiologie. Les technologues ont commenc, entre autres, jouer des rles plus proactifs dans les changes. Ces relations ont favoris des changements structurels qui, leur tour, ont entran dautres changements dans les modles dinteraction. Dans le mme ordre dides,
Orlikowski a expliqu comment, la suite de limplantation dune nouvelle technologie, les individus ont graduellement invent pour cette dernire de nouveaux usages qui navaient jamais t envisags au pralable, en improvisant et en modifiant la technologie de faon ladapter leurs besoins prcis. Notre programme de recherche sur le changement organisationnel dans le secteur de la sant est galement fond, expressment ou implicitement, sur un point de vue situ . Ainsi, en tudiant larrive dun nouveau leader dans une organisation, nous avons conceptualis le processus dintgration du leader en tant quinteraction entre deux trajectoires celle de lorganisation et celle du nouvel individu provenant de lextrieur (Denis, Langley et Pineault, 2000). Le leader constituait essentiellement un choc externe ou un stimulus pour le changement qui sest insr dans un contexte o on trouvait un modle dactivit continu, des comportements de rles tablis et des orientations stratgiques. Nous avons examin en dtail les interactions entre les membres de lorganisation.
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En nous inspirant du modle constructiviste de dveloppement cognitif de Piaget, nous avons dcel quatre types possibles dintgration que nous avons qualifis : (1) dassimilation (le nouveau leader se plie aux structures organisationnelles prexistantes) ; (2) de transformation (lorganisation se plie aux modles privilgis par le nouveau leader) ; (3) daccommodement (le nouveau leader et lorganisation sajustent lun lautre) ; (4) de paralllisme (les modles divergents entre le leader et lorganisation sont maintenus, ce qui mnera probablement un rejet de lune ou des deux parties). Nous avons employ un modle similaire pour examiner la manire dont les nouvelles techniques de gestion ont t intgres des organisations hautement politises, en observant leur influence lune sur lautre (Lozeau et autres, 2002). Toutes ces tudes ont pour caractristique commune le fait suivant : les organisations font constamment et naturellement partie dun processus de devenir, mais les interventions de changement majeures et voulues drangent les structures dvolution existantes, favorisant ainsi des changements continus additionnels. Une bonne comprhension des microprocessus dynamiques provoquant le changement situ est ncessaire une mise en uvre de transformations organisationnelles et de rformes russies. Dans ce qui suit, nous ferons valoir que de nombreux phnomnes communs associs aux interventions de changement majeures ont t ngligs dans la documentation normative et quun point de vue situ permet de les comprendre et den rehausser la visibilit. Nous allons maintenant tudier fond quatre de ces phnomnes appuys par des exemples tirs de notre recherche. Une grande partie de cette recherche a t mene auprs dorganisations issues du secteur des soins de sant qui possdent peut-tre certaines spcificits augmentant la prgnance de ces phnomnes. Dans la conclusion, nous verrons dans quelle mesure ces ides peuvent tre appliques dautres secteurs.
Greenwood et Hinings, 1997). Certains de ces cots ngligs comprennent par exemple les cots directs associs la formation, la consultation et aux investissements dans de nouvelles technologies. Il faut aussi tenir compte des cots humains plus difficiles documenter, lis aux pertes demplois, au roulement du personnel, au stress et lpuisement professionnel. Sous-jacente ces cots se trouve souvent la nature possiblement dsintgrative ou destructrice de nombreuses tentatives de changements majeurs. En effet, paradoxalement, il semblerait que les changements qui visent de faon explicite la soi-disant intgration (par exemple, les fusions, les rorganisations, la redfinition de tches horizontale, les activits en quipe, lintgration verticale) sont ceux qui possdent le plus grand potentiel dentranement de dsintgration initiale. La figure 3 illustre ce phnomne. Le premier schma sinspire dun plan stratgique rel produit par une autorit sanitaire canadienne. Le plan proposait un changement lors duquel des tablissements autonomes devaient devenir parfaitement intgrs afin de permettre une meilleure continuit des services pour les patients et un fonctionnement beaucoup plus harmonieux en plus dliminer du systme le chevauchement de certains services ou oprations coteux. Il manque toutefois un lment dans ce schma, savoir comment ce changement est cens seffectuer dans le temps et dans un contexte de changement situ. Les colonnes apparaissant sur le ct gauche du schma sont supposes reprsenter les organisations originales composes de personnes ayant tabli des faons de travailler ensemble, lesquelles possdent pour eux une certaine cohrence. Ces organisations ne peuvent tre instantanment recomposes suivant une nouvelle logique (et tout particulirement si un tel changement ncessite le retrait de ressources du systme, ce qui semble tre le cas ici). Le second schma de la figure 3 est une mtaphore quelque peu ironique de ce qui pourrait se produire lorsquon tente srieusement de mettre en uvre la thorie voque dans le premier schma. Le passage de l avant l aprs du premier schma provoque obligatoirement la destruction de ces colonnes verticales. Ceci ne peut quentraner, au moins au dpart, une forme de dsintgration (quoique limage dun amas de briques soit un peu forte). Dans ce
LE CHANGEMENT ENVISAG DE FAON DSINTGRATIVE : LES CHOSES PEUVENT SAGGRAVER AVANT DE SAMLIORER
Le changement organisationnel a la rputation dtre complexe et de nombreux auteurs ont soulign le fait que ses cots sont souvent sous-valus (Miller,
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contexte, la dsintgration implique la dgradation des relations entre les personnes, la perte probable de connaissances tacites et dun capital social, leffacement possible de lidentit et de la motivation des personnes, et dans certains cas extrmes, lclatement de la porte institutionnelle de lorganisation et de ses valeurs fondamentales. Ce second schma exagre sans doute la nature dsintgrative du changement. Cependant, pour que de nouvelles formes dintgration se produisent, une certaine dsintgration (comme celle qui est illustre de faon mtaphorique dans le troisime schma) reprsente presque invitablement une phase intermdiaire. Si elle nest pas soigneusement gre, elle risque de devenir une faon de fonctionner normalise qui est ensuite trs difficile corriger et qui expose lorganisation une diminution de sa performance. Il savre, en fait, que le phnomne de dsintgration est en ralit un lment central de la thorie du changement classique de Lewin (1947) appel dcristallisation . Malheureusement, les caractristiques du stade de la dcristallisation qui sont susceptibles dtre problmatiques et chaotiques sont rarement soulignes. Nous avons vu cette dynamique dsintgrative se produire avec force principalement dans le contexte
de fusions en milieu hospitalier (voir Denis et autres, 1999). Chaque hpital ou service hospitalier cre une sorte de communaut de praticiens (Brown et Duguid, 1991) dont les modles de comportements et les relations professionnelles prennent des formes trs prcises qui surgissent aprs plusieurs annes dinteractions et de dveloppement continus. Les professionnels sont trs attachs ces modles, un point tel que les tentatives de modification de ces modles mnent souvent un dpart de lorganisation ou un dsistement de la part des participants au projet plutt quaux changements souhaits. Le patrimoine de pratiques professionnelles est fond sur des connaissances tacites et sur un capital social difficiles crer et transfrer, mais qui peuvent reprsenter une source considrable davantages organisationnels (Nahapiet et Ghoshal, 1998). Ce type deffort de changement peut comprendre un aspect dramatique et un cot cach : il peut dtruire ces atouts afin de crer des avantages incertains et abstraits ncessitant des annes de rapprentissage, de luttes de pouvoir et de rajustements. Entre-temps, une quantit considrable dnergie est dpense pour faire face au chaos.
FIGURE 3 : TROIS THORIES DU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL DANS UN SYSTME DE SOINS DE SANT

1) UNE THORIE PROPOSE PAR DES PLANIFICATEURS DE CHANGEMENT AVANT APRS
TABLISSEMENTS AUTONOMES
SYSTME INTGR
GASPILLAGE ET CHEVAUCHEMENT
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2) UNE CONTRE-THORIE IRONIQUE AVANT APRS
SYSTME DSINTGR
PERTES DE RESSOURCES
3) UNE VISION RALISTE ? AVANT APRS
SYSTME DSTABILIS
CONOMIES
De tels cots relatifs au changement sont rarement pris en considration, mme par les gestionnaires de changement les mieux informs. En fait, les conomies thoriques ou synergies (Sirower, 1997) illustres par le premier schma de la figure 3 deviennent plutt la justification du changement. Ceci peut entraner lurgence dobtenir les conomies promises, ce qui pousse ensuite lorganisation vers une voie o la prservation est impensable et o la dsintgration devient pratiquement invitable. Bien que nous ayons la certitude que de nombreux lecteurs sauront reconnatre les phnomnes identifis ici, les situations que nous dcrivons sont visiblement extrmes. Les efforts de changement ne sont pas tous exposs de la mme faon aux processus de
dsintgration. Dans certains cas, les organisations sont remarquablement rsilientes parfois mme trop , alors que ses membres continuent de se comporter comme avant en dpit des tentatives de modification de leurs modles de comportement. Nanmoins, ces tentatives entranent presque invitablement des situations o les choses risquent de se dtriorer avant de samliorer. En gnral, il faut accorder plus dattention ce qui risque dtre dtruit lors des efforts de changement planifi. Dans une tude approfondie (schelonnant sur une priode de vingt ans) du changement effectue au sein dHydro-Qubec, Hafsi (2001) a mis en vidence que le changement radical considr par la haute direction de lpoque comme invitable a sensiblement
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contribu la perte de la collaboration et de lengagement des membres de lorganisation. La fidlisation des employs et de la clientle de mme que la fiert que le public prouvait lgard de lentreprise ont t sacrifies en raction aux pressions de lenvironnement perues. Il a fallu de nombreuses annes pour rebtir ce qui avait t dtruit. Il est permis de croire que ces forces nont jamais t pleinement recouvres (Hafsi, 2001).
actions de changement seront insres, modifiant ainsi leur forme possible. Ce phnomne est illustr par quelques exemples. Une forme caractristique de processus dynamique ou de mcanisme ayant une incidence sur le progrs du changement dans les organisations est l oscillation . vrai dire, les organisations efficaces doivent souvent intgrer des tendances contradictoires, telles quelles sont suggres par de nombreux auteurs (Quinn et Cameron, 1988 ; Lewis, 2000 ; Hampden-Turner, 1981 ; Clegg et autres, 2002). Ainsi, elles sont tenues de crer un quilibre entre leurs besoins dautonomie et de contrle, de centralisation et de dcentralisation, de diffrenciation et dintgration, de stabilit et de changement, etc. Plusieurs initiatives de changement constituent des tentatives pour mettre au point des solutions des problmes qui sont survenus parce quune organisation est alle trop loin dans un sens. Toutefois, presque invitablement, et particulirement si le changement se ralise, ce dernier aura tendance pousser lorganisation lextrmit de la direction oppose. lavenir, les consquences du changement pourront ncessiter de nouveaux changements pour corriger leurs excs dans un mouvement continu et dialectical de pendule. Une tude de la fusion dhpitaux universitaires (Denis et autres, 2003) fournit un bon exemple de ce phnomne. La nouvelle organisation prvoyait riger un nouvel difice devant ventuellement abriter les activits des sites dorigine. Lun des dfis clefs que les dcideurs avaient relever consistait coordonner lintgration des services offerts par les divers tablissements tout en planifiant lamnagement du nouvel tablissement. Devaient-ils procder en premier lieu une intgration organisationnelle et emmnager en tant quentit unique dans le nouvel difice ou devaient-ils attendre que le nouvel difice soit construit et viser lintgration une fois le dmnagement termin ? Au dpart, lorganisation a opt pour la premire option et a donc mis en uvre deux processus de changement complmentaires en parallle. Un groupe de personnes sest occup de planifier lamnagement du nouvel difice tandis quune autre quipe travaillait intgrer les services entre les anciens tablissements (y compris des dplacements physiques lorsque ceux-ci taient ncessaires).
LE CHANGEMENT ENVISAG DE FAON DYNAMIQUE : ON RCOLTE CE QUE LON SME

Un autre aspect du changement souvent nglig dans les reprsentations normatives, et mme dans certains textes didactiques, est sa nature dynamique. Certes, le mot changement lui-mme implique un mouvement dans le temps et ainsi, le dynamisme au sens propre du terme est toujours prsent par dfinition. Cependant, nous faisons ici rfrence un dynamisme plus complexe, de deuxime ordre, dont le sens va au-del du changement dfini comme un processus progressif et prvisible possdant un dbut et une fin bien distincts. Ce dynamisme de deuxime ordre implique des boucles de rtroaction pouvant crer des modles doscillation ou dimprvisibilit. En particulier, les actions lies aux initiatives de changement organisationnel peuvent causer des effets court et moyen terme qui, leur tour, modifient le contexte dun changement en cours ou engendrent un cercle vicieux de ractions et de contre-ractions qui risque damener lorganisation emprunter toutes sortes de directions inattendues. Dans nos recherches, nous avons cibl trois types deffets intermdiaires des actions de changement : des effets concrets , des effets symboliques et des effets politiques (Denis Langley et Cazale, 1996; Denis, Lamothe et Langley, 2001). Les premiers dsignent les modifications observables et matrielles subies par les structures, les pratiques et les stratgies organisationnelles. Les effets symboliques rfrent aux sens attribus au changement et aux sentiments que ressentent les gens par rapport ce quils croient quil faudrait faire. Enfin, les effets politiques voquent les modifications dans les relations de pouvoir causes par les actions de changement. Ces effets constituent le contexte situ dans lequel de futures
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Cependant, en cours de ralisation, les processus simultans mis en uvre dans les divers tablissements, anciens comme neuf, ont provoqu une rivalit entre les deux groupes de planification par rapport lobtention des ressources, entranant ainsi un conflit fort pnible. Ce conflit a ventuellement ncessit une intervention externe. En raction ce qui stait produit, la nouvelle direction a dcid de ralentir les initiatives dintgration dans les tablissements actuels jusqu ce que le nouvel difice soit prt, adoptant dans ce cas une stratgie moins invasive offrant un contraste saisissant lorsquon la compare la pratique prcdente. La direction croyait que le changement se ferait plus en douceur si on attendait quun consensus soit atteint ou quune attrition partielle se produise. Toutefois, mme si cette stratgie a tout dabord effectivement rduit les tensions, des frustrations se sont ensuite cres alors que des problmes constants demeuraient non rsolus. Lors dun retour du pendule, des pressions se sont nouveau fait sentir dans le contexte agressif de la prparation lintgration organisationnelle. Par ailleurs, le temps avait fait son uvre et le projet de construction du nouvel difice avait chang de forme, en partie en raction aux consquences des changements prcdents et en partie en raction lvolution du contexte organisationnel. Chaque stratgie de changement adopte semblait convenir au moment et au lieu, et paraissait constructive pour tous. Cependant, au fur et mesure que leurs consquences se manifestaient, les stratgies ont toutes subi un revers et il a fallu renverser la vapeur ou oprer des ajustements importants. De manire plus gnrale, le point retenir est que lordre dans lequel se droulent les vnements et les effets dun vnement sur dautres vnements jouent toujours un rle crucial dans ce qui se produira. Les projets de changement refusent en grande majorit de demeurer les mmes au fil du temps, peu importe quel point les gens tentent de les y obliger et peu importe quel point ces projets taient clairs et nets lorigine. Dun point de vue situ, chaque action interagit avec le contexte en place pour donner un rsultat qui, son tour, modifiera ce qui peut ventuellement se produire par la suite. Les gestionnaires de changement doivent comprendre ceci et sy prparer.
Les gestionnaires de changement se doivent aussi de reconnatre que le changement a des effets politiques de mme que des effets concrets et symboliques, et quen grant un changement, ils peuvent modifier non seulement lorganisation, mais autant la carrire et le poste de nombreuses personnes, commencer par les leurs. En plus des structures et des pratiques, le changement a une influence sur les relations de pouvoir. Ceci peut se produire de manire formelle lorsque de nouveaux postes sont crs et que du personnel est embauch, congdi ou promu. Mais il peut galement survenir de manire plus subtile et informelle, par exemple lorsque des gestionnaires posent des gestes et que ces derniers sont jugs par les autres. Certains gestes, comme ceux qui respectent la plupart des intrts des membres de lorganisation ou qui sont perus comme faisant la promotion des valeurs partages par ces membres, rehausseront la crdibilit de ceux qui les posent. Dautres, tels ceux qui semblent aller lencontre des intrts des membres ou qui sont perus comme incompatibles avec les valeurs de lorganisation, vont plutt miner la crdibilit de ceux qui les pratiquent. Dans notre propre recherche, (Denis, Langley et Cazale, 1996 ; Denis, Lamothe et Langley 2001), nous avons analys de nombreuses situations lors desquelles le comportement des leaders pendant les processus de changement pouvait tre qualifi de fort efficace en termes concrets (autrement dit, des changements voulus et rels ont eu lieu), mais les gestes poss ont en bout de ligne caus aussi une perte de crdibilit et de lgitimit politiques. Bien que ce phnomne puisse savrer particulirement courant dans des organisations comme celles quon trouve dans le secteur des soins de sant (o le pouvoir est diffus), il se manifeste aussi dans dautres secteurs. Ainsi, un article publi dans le magazine Fortune (OReilly, 1994) et intitul Whats Killing the Business School Deans of America? laisse entendre que lorsque les administrateurs duniversit tentaient de conduire un changement majeur, il en rsultait des difficults subsquentes dans leur carrire. Il ne fait aucun doute que certains cadres suprieurs en entreprise ont pay le prix pour des initiatives de changement qui ont t juges dsastreuses au moment o ils les effectuaient, mais qui ont pu contribuer rendre leur organisation plus solide pour leurs successeurs.
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En guise dexemple caractristique, on peut citer le rle de John Akers chez IBM avant larrive de Lou Gerstner en tant que prsident-directeur gnral ou, plus rcemment, les initiatives de changement proposes par la prsidente-directrice gnrale Carly Fiorina chez Hewlett-Packard, galement juges dsastreuses (Saporito, 2005). Dautres cadres peuvent, bien entendu, tirer profit dun changement estim positif en bnficiant dun coup de pouce dans leur carrire. Nous venons de dmontrer diffrentes faons pour le changement dtre dynamique et nous avons fait valoir que ceci entrane souvent des processus cycliques et oscillants. Des tudes empiriques ont souvent soulign ce phnomne. Cependant, cela sous-entend-il que tout changement est forcment cyclique ? Nous croyons que non. Lorsquun point de vue plus long terme du changement est adopt, les gestionnaires de changement peuvent plus facilement suivre le courant du changement continu, en poussant doucement lorganisation lentement, mais srement emprunter une direction particulire, de faon constante et uniforme, pendant de longues priodes. Malheureusement, nous avons trop souvent observ le processus inverse, o non seulement les gestionnaires tentent deffectuer des changements radicaux en trs peu de temps, mais o ils mettent en uvre des changements majeurs additionnels sans avoir allou suffisamment de temps entre les premiers changements et les changements qui les suivent. Cette situation entrane de lincertitude, le chaos, de la dtresse, et bien souvent, une baisse du rendement organisationnel. Lors dune tude de simulation intressante, Sastry (1997) a dmontr comment le phnomne du changement rpt et de plus en plus chaotique a tendance se produire lorsque les organisations ragissent constamment aux messages provenant de lenvironnement qui laissent entendre quil y a un manque de concordance. Le problme rside dans le fait que le changement radical diminuera forcment la concordance avant de lamliorer (voir ci-dessus). Ainsi, les organisations sont tenues dinstaurer des priodes dattente, lesquelles permettent aux individus dapprivoiser le changement et damliorer leurs comptences avant de pouvoir vivre de nouveaux changements.
LE CHANGEMENT ENVISAG DE FAON ENDOGNE : PERDANT QUOI QUON FASSE ?

Caches au sein du dbat sur la gestion des modes de changement efficaces se trouvent deux ralits fondamentales ayant trait la nature du changement organisationnel. En premier lieu, par dfinition, peu importe sa nature, un changement perturbe presque toujours, dune faon ou dune autre, lquilibre des pouvoirs et la rpartition des avantages perus et des contributions au sein des organisations ainsi que les pratiques de travail existantes (Hardy, 1996 ; Hinings et Greenwood, 1988). Par consquent, le changement cre obligatoirement des conflits dintrts ou une rsistance dont la forme dpend de la nature des changements proposs. En deuxime lieu, fait de la plus grande importance pour le point soulev dans cette section, le pouvoir de raliser un changement est intimement li aux rpartitions existantes du pouvoir. Ainsi, les interventions associes au changement peuvent seulement tre pratiques par lentremise dune certaine forme de navigation entre les structures de pouvoir et les modes dorganisation mmes quon souhaite transformer (Ranson, Hinings et Greenwood, 1980 ; Denis, Langley et Cazale, 1996 ; Denis, Lamothe et Langley 2001). Autrement dit, comme lillustre la figure 3, les interventions lies au changement peuvent modifier les organisations, mais les organisations modifient rciproquement la nature des interventions lies au changement lorsquelles sont effectues. Le changement est endogne. En effet, le point de vue situ a pour essence lide selon laquelle les processus de changement continu organiques vont invitablement intercepter les interventions lies au changement et les transformer en quelque chose de diffrent de ce qui avait t prvu. Plus ce pouvoir est rparti largement au sein des organisations et plus les interventions lies au changement visent changer cette rpartition, plus ceci risque de savrer juste et plus les initiatives de changement risquent dtre dilues alors quelles passent de ltat de concept celui de geste rellement pos. Nos tudes dans le secteur des soins de sant au Canada soulignent trs clairement ce phnomne. Pendant de nombreuses annes (depuis la fin des annes 1980), diverses initiatives de rforme ont t
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mises en uvre tant au Canada quailleurs en vue de faire passer le systme de soins de sant dun systme soi-disant dict par le fournisseur un systme dict par la population (Denis et autres, 1999). Nombre dauteurs ont remarqu que ces paradigmes distincts sont caractristiques des changements que lon doit apporter la faon dont les soins de sant sont perus et livrs (Sutherland et Fulton, 1994 ; Shortell et autres, 1996). Lancien modle dict par le fournisseur mettait laccent sur lautonomie professionnelle et organisationnelle (particulirement sur le rle clef des mdecins), le traitement de la maladie et la prpondrance des soins en tablissement, particulirement dans les hpitaux. Pour sa part, la vision dicte par la population propose est caractrise par un intrt pour la sant plutt que pour la maladie, un accent sur des services offerts en milieu communautaire plutt que dans des tablissements et un concept de systme de rseau public intgr. Quoique des efforts de rforme aient t dploys en ce sens depuis la fin des annes 1980, un rapport publi en 2001 (Clair, 2001) dcrivait encore, cette poque, le systme de soins de sant comme fragment, insuffisamment ax sur les soins offerts en milieu communautaire et prsentant une carence en responsabilisation ainsi quun besoin de mettre de nouveau laccent sur la prvention. Depuis 2005, de nouvelles rformes structurelles ont t engages. Sil est difficile de raliser un changement, cest en partie en raison du fait quentreprendre des rformes dictes par la population doit tre ngocie en tenant compte de structures organisationnelles et de rpartitions de pouvoir qui taient et qui sont encore partiellement dictes par le fournisseur . Rsultat ? De nombreuses tentatives de mise en place de services en milieu communautaire mieux intgrs ont t dilues. Ainsi, nous avons constat que certains mdecins vitaient de simpliquer dans les plans de dveloppement de services intgrs offerts en clinique communautaire, en ne se prsentant pas aux runions ou en envoyant leur place des reprsentants plus ou moins intresss par lide (Rodriguez et autres, 2003 et 2005 ; Daoust, 1998). Ces professionnels ont pu se comporter de la sorte prcisment en raison de leur centralit au sein du systme.
Paralllement cette attitude, certains groupes de mdecins ont, dans certains cas, ragi aux pressions de la rforme dicte par la population en tablissant leurs propres modes de fonctionnement spontans qui refltent la nouvelle idologie, mais qui demeurent dissocis des intentions de la direction (par exemple, le dveloppement de suivis communautaires effectus en tablissement ou axs sur leurs propres pratiques professionnelles plutt quen fonction de ressources communautaires ou de groupements de population). Il faut noter que lobjet de notre propos nest pas de blmer quiconque nous pensons qu la fois les initiateurs des projets de changement et les professionnels qui auront contribu les faire dvier ont agi en toute bonne foi , nous voulons simplement faire remarquer limportance primordiale des phnomnes de pouvoir propos du changement, particulirement dans des secteurs o des acteurs de terrain ont une influence significative. Nos observations rappellent celles de Fitzgerald et de Ferlie (2000) quant limpact des rformes du quasi-march sur le systme des soins de sant au Royaume-Uni. Ces auteurs ont remarqu que plutt que de laisser la haute direction prendre le contrle des services de sant, plusieurs mdecins ont choisi de se prsenter dans des rles de gestionnaire, conservant ainsi leur influence tout en contribuant au changement des modes de gouvernance selon leurs propres perspectives. De mme, lors dune tude approfondie dune ringnierie des processus administratifs en milieu hospitalier, McNulty et Ferlie (2004) ont mis la remarque suivante : Les acteurs existants nont pas seulement rsist au changement, [] ils ont utilis leur fonction de gestionnaire [] pour influencer profondment la formulation de la ringnierie des processus selon leurs propres conditions. La nature endogne du changement et son incidence sur les relations de pouvoir suscitent galement des rflexions par rapport aux styles de gestion appropris du changement. Alors que la plupart des modles normatifs de changement font valoir une approche participative qui combine une grande ouverture desprit de la part de la haute direction et une participation importante de la part des employs (Kotter, 1995; Beer, Eisenstat et Spector, 1990), certains analystes suggrent quun processus de changement coercitif et descendant peut obtenir plus de succs selon le
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contexte (Dunphy et Stace, 1993 et 1988 ; Huy, 2001). Daucuns avancent mme que les suggestions de dveloppement organisationnel habituelles pour une bonne gestion de changement peuvent tre improductives puisque la nature participative des efforts de changement soi-disant bien grs est porte attnuer ou arrondir les angles de tout changement pouvant tre envisag, assurant ainsi un chec (Molinsky, 1999). Nous soumettons en outre lide que la stratgie de changement employe peut avoir une incidence moindre sur ce qui a t vritablement accompli en termes de changement que ce quon croit habituellement. Car mme si les leaders dcident dadopter une approche coercitive ou collaborative pour mettre en uvre leur projet de changement, ils ne peuvent pas compltement contourner la nature rcursive, endogne et politique dun changement majeur (Buchanan et Badham, 1999). Les interventionnistes du changement sont susceptibles daffronter le mme contexte situ, mais de diffrentes manires, ce qui entranera des initiatives de changement amoindries, quils procdent laide dune mthode coercitive ou collaborative. Ainsi, en tudiant une socit ptrolire norvgienne, nous avons analys la mise en uvre du mme changement profond dans trois units de lentreprise qui ont chacune employ une stratgie de gestion de changement diffrente (Stensaker et Langley, 2005). Lune des units a utilis, pour la mise en uvre du changement, une approche beaucoup plus coercitive que les deux autres. Et pourtant, la proportion de changement ventuellement ralis variait trs peu dune unit lautre. Dans lunit qui a adopt une approche plus agressive, la direction a tent deffectuer le changement en suivant le plan initial la lettre. La situation a gnr dnormes conflits, du fait que les gens arrivaient difficilement grer les consquences dun changement mal accept. En bout de ligne, la direction a d battre en retraite et adopter une position moins radicale face aux protestations du syndicat. Lunit plus conciliatrice a consacr plus de temps aux ngociations avec les syndicats avant de procder au changement, avec pour rsultat que le changement qui a ventuellement t mis en opration a t affadi avant son entre en vigueur.
La diffrence entre les deux units tait donc moins lie la quantit de changement concret ultimement accomplie (qui se ressemblait beaucoup) qu la nature des relations qui se tissaient entre la direction et les employs pendant le processus. Dans le premier cas, des conflits et de la frustration ont entran une mfiance et un mcontentement considrables. Dans le deuxime cas, le processus en douceur a permis de maintenir des relations harmonieuses. Quoique le changement accompli ait t moins grand que ce qui avait t envisag au dpart et, en bout de ligne, trs semblable ce qui avait t accompli par lautre unit, il y avait vraisemblablement plus de possibilits dtablir une collaboration positive lavenir. Le changement sest intgr de faon plus harmonieuse aux processus continus situs. Malgr ces avantages relationnels, les stratgies de changement collaboratives, lorsquelles sont pousses lextrme, sont susceptibles de provoquer des ngociations sans fin, liminant ainsi toute possibilit de changement, en arrondissant les angles jusqu ce quil ne reste plus rien. Ainsi, aprs avoir conduit une tude exprimentale de la dynamique du pouvoir et de la rsistance au changement, Goltz et Hietapelto (2002, p. 17) ont mis la recommandation suivante : Les agents de changement doivent dterminer avec soin si les changements risquent de nuire lallocation des ressources et tenter de ne pas rpartir de nouveau ces ressources. Et : Dans la mesure du possible, les organisations doivent viter les changements qui entranent une rduction nette du contrle des consquences sur lorganisation locale, le groupe de travail local ou les dtenteurs de pouvoir individuels. Il sagit dune recommandation trange, car le changement qui maintient en place lallocation des ressources et les rpartitions de pouvoir exactement comme elles ltaient au dpart peut difficilement tre qualifi de changement. Il semblerait que ces auteurs affirment que le changement ne peut tre accompli que si aucun changement important ne se produit. On dirait quils savouent vaincus davance. De toute vidence, les gestionnaires de futurs changements doivent comprendre jusqu un certain point la nature du contexte organisationnel dans lequel ils tentent dintroduire une forme prcise de changement, parce que toutes les propositions de changement vont interagir avec ce contexte dans la production de rsultats prcis. vrai dire, de nombreuses preuves
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laissent entendre que le contexte pourrait effectivement avoir un impact encore plus grand que le processus quand vient le temps dexpliquer les rsultats concrets (Dawson, 1994 ; McNulty et Ferlie, 2004).
LE CHANGEMENT ENVISAG DE FAON ASYMTRIQUE : LCART ENTRE LES DCIDEURS ET LES CIBLES
Abordons une dernire observation au sujet des interventions de changement: elles sont asymtriques, et ce, de trois faons diffrentes. Nous postulons que ces trois sortes dasymtrie rendent les interventions de changement majeur possibles malgr les nombreuses donnes thoriques et pratiques qui dmontrent quel point les programmes de changement peuvent souvent tre problmatiques. leur tour, ces asymtries peuvent expliquer certaines difficults prouves. Un premier type dasymtrie vise les incidences diffrentielles que le changement a sur diffrentes personnes et sur diffrents niveaux de lorganisation. Plus prcisment, ceux qui imposent des programmes de changement aux organisations semblent souvent moins immdiatement et profondment affects par ces derniers que ceux qui on les impose. La sparation entre la prise de dcision et la mise en uvre , caractristique des organisations hirarchiques, cre une situation dans laquelle un petit nombre de personnes forcent un plus grand nombre subir des processus qui ne sont peut-tre pas ncessairement leur avantage sur le plan individuel. Dans le cas de la ringnierie des processus daffaires, ceci peut mme tre inhrent la nature du processus. Ainsi, dans leur livre intitul Reengineering the Corporation, Hammer et Champy (1993) dcrivent la ringnierie des processus daffaires comme un processus descendant qui vise repenser compltement la conception dune organisation selon un mode horizontal plutt que fonctionnel. Bien quils aient attnu la force de leurs propos dans leurs crits ultrieurs, ils ont dabord fait valoir que le seul moyen pour une reconfiguration de bien fonctionner tait de sassurer, en pleine connaissance de cause, que les personnes directement touches par les processus taient exclues de lanalyse afin quon puisse entirement repenser ce quil fallait repenser. Spencer (1995, p. 33)
dcrit la ringnierie comme suit : la dsintgration des vieilles faons de faire pour librer des ressources des fins nouvelles et suprieures . Il sagit dune rfrence vidente aux avantages ingaux et aux risques de changement et donc la probabilit que les cadres suprieurs dcident de changements qui devront ensuite tre appliqus par dautres. Il apparat que la sparation entre la pense et le geste, ou entre la formulation et la mise en uvre, nest pas favorable llaboration de propositions ralisables dans la pratique (Nutt, 1998). Le taux dchec des efforts de ringnierie des processus daffaires est rput pour tre lev (de 50 % 70 %). Les synergies projetes lors de fusions ou de bienfaits provenant dautres types de dcisions majeures, comme des investissements en technologie par exemple, semblent parfois tre provoques par un besoin de justification (approbation par le conseil dadministration) plutt que par de rels profits, et peuvent tre notoirement errones, comme nous lavons vu dans certaines de nos propres tudes (Stensaker et Langley, 2004 ; Denis et autres, 1999) et ainsi quil est mentionn dans la littrature didactique (Sirower, 1997). Certaines personnes attribuent ces diffrences larrogance (hubris) des prsidentsdirecteurs gnraux (Hayward et Hambrick, 1997), et dautres, des limitations cognitives (Haunschild, Davis-Blake et Fichman, 1994). Mais peu importe la cause, plus les projets de changement sont conus en vase clos, plus les attentes risquent dtre excessives et plus grand sera le choc lorsque le changement devra tre invitablement rengoci dans un contexte organisationnel prcis (voir figure 3). Le deuxime type dasymtrie est sensiblement li au premier : il nexiste pas forcment de correspondance exacte entre la difficult de prendre une dcision et celle de la mettre en uvre. Certaines dcisions sont assez faciles prendre, mais il savre difficile dy donner suite. Dautres sont plus difficiles prendre alors quil est ais dy donner suite. Nous avons observ ce phnomne pendant notre propre tude de la rforme des soins de sant Montral (Denis, Langley et Contandriopoulos, 1998 et 1995 ; Denis, Langley et Rouleau, 2005). Cette rforme impliquait la fermeture de sept hpitaux sur lle de Montral : une dcision trs difficile prendre dans un contexte o les fermetures dhpitaux ne reprsentaient pas
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quelque chose de lgitime. Des politiciens avaient tent de fermer des hpitaux auparavant, mais ils avaient t forcs de faire machine arrire face aux protestations de la population. Nanmoins, la rgie rgionale en charge du projet a russi orchestrer cette dcision en ayant recours un ensemble complexe de stratgies. Lune delles consistait jumeler la dcision avec le transfert de ressources dans le secteur des soins de sant communautaires et avec un ensemble de mesures labores avec soin dont lobjectif tait damliorer la continuit des soins de sant au-del des frontires organisationnelles. Ces mesures comprenaient un programme de points daccs unique pour les personnes ges et un soi-disant rseau interactif entre les hpitaux et les cliniques communautaires. Il va sans dire que ce dernier ensemble de mesures a t trs populaire. Il tait bien plus simple de prendre la dcision de promouvoir de telles amliorations prometteuses pour le secteur des soins de sant que de prendre la dcision de fermer des hpitaux. En effet, la prsentation de la dcision facile a favoris lapprobation de la dcision difficile . Cela dit, lorsquest arriv le moment de la ralisation, les niveaux de difficult ont t inverss. Aprs que la dcision de fermer des hpitaux eut t prise, il sest avr relativement facile dy donner suite. En retirant aux hpitaux leur financement, ils se sont vu obliger de fermer. De plus, ds quon annonait lventuelle fermeture dun hpital, ses professionnels clefs de mme que ses patients ventuels se mettaient immdiatement fuir le navire en perdition. Dans certains cas, des hpitaux ont mme ferm avant la date de fermeture initialement prvue, simplement parce quil ne sy droulait plus suffisamment dactivits pour demeurer ouverts (Denis, Langley et Rouleau, 2005). En revanche, il a t extrmement ardu de mettre en place de nouvelles mesures visant amliorer la continuit des soins de sant au sein des organisations (Rodriguez et autres, 2005). Ces mesures exigeaient des personnes issues dune grande varit dorganisations indpendantes quelles commencent travailler diffremment les unes avec les autres. Dans ce cas-ci, la haute direction ne possdait tout simplement pas les leviers quil fallait pour amener les changements
se produire. Quand bien mme chacun reconnatrait pleinement le besoin dune meilleure continuit et dune meilleure intgration, il sest rvl beaucoup plus complexe de convaincre un groupe dorganisations et dindividus diffrents de modifier leur comportement en profondeur que de fermer un hpital. La structure de pouvoirs rpartis avec laquelle il fallait composer en tentant de mettre en uvre toutes ces initiatives de changement (endognit) a contribu diluer la proportion de changement pouvant tre accomplie. Ceci nous amne parler du troisime type dasymtrie: il est bien plus facile de dtruire des organisations que de les crer. Les units et les sous-groupes organisationnels prennent plusieurs annes dvelopper les riches modles de connaissances tacites et de capital social qui sous-tendent leur fonctionnement efficace. Mais ils peuvent tre dtruits en un rien de temps : il suffit de les priver de ressources et de soutien. Un changement positif de dveloppement a obligatoirement besoin de temps (voir Denis et autres, 1999). Malheureusement, ce besoin nest pas toujours compris, en partie en raison des autres asymtries mentionnes prcdemment. De toute vidence, certaines asymtries associes aux initiatives de changement peuvent tre bnfiques. Si les cadres suprieurs ne pouvaient pas sisoler et si des dcisions difficiles ne pouvaient pas tre appuyes par des dcisions faciles, alors certains types de changement seraient impossibles raliser. Il existe parfois un rel besoin dattribuer diffremment des ressources striles afin den tirer un meilleur profit et les asymtries que nous avons abordes permettraient quune telle chose se produise, bien que sans grand agrment pour ceux qui subissent la situation. Par contre, dautres moments, les asymtries de changement sont rellement problmatiques. notre avis, ceci est particulirement manifeste dans le cas de fusions et dacquisitions lors desquelles il peut se produire une sparation extrme entre le pouvoir dcisionnel et les connaissances ncessaires au succs. De telles dcisions sont souvent prises par des cadres suprieurs dans un isolement relatif et donc loin des individus qui donneront suite aux dcisions (peut-tre en partie pour des raisons de
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confidentialit). Ces dcisions sont galement assez faciles prendre, en partie parce quelles sont essentiellement perues comme tant du ressort de la haute direction qui est exceptionnellement puissante (Haspelagh et Jemison, 1991 ; Sirower, 1997). Cependant, dans plusieurs cas ces dcisions affectent par la suite un grand nombre de personnes et il est malais de les appliquer efficacement. Plus les synergies projetes sont importantes et plus cette situation se produit (Sirower, 1997). Les fusions reprsentent des archtypes de dcisions qui ncessitent quon reconstruise les modes de fonctionnement et les comportements individuels par lentremise de processus interactifs entre les gens qui sont au sens strict partiellement contrlables. Comme il a t soulign antrieurement, ceci implique un risque considrable. Une fois la fusion opre, les gestionnaires peuvent se voir obligs de choisir entre les deux options suivantes : abandonner les efforts entrepris pour atteindre les synergies projetes (et ainsi aller lencontre du but vis par la fusion) ou imposer des changements qui ne peuvent tre effectus que par lentremise dun processus coteux lors duquel la dsintgration prcde obligatoirement la reconstruction.
public, l o des structures de pouvoir diffus ont tendance faire particulirement ressortir la nature endogne du changement. Daucuns trouveront cette conception du changement pessimiste. Nous prfrons la qualifier de raliste. Nous pourrions mme faire valoir que cette vision est plus saine que certains propos traitant des processus de changement dans les journaux et la littrature normative. Elle est plus saine parce quelle reconnat que les caractristiques ngliges du changement sont toujours prsentes si lon dcide de procder une intervention de changement majeur. En prtendant le contraire, nous placerions les gestionnaires dans une mauvaise situation. Les mthodes par tapes qui recommandent des faons deffectuer des changements en douceur selon un plan prdfini ont assurment leur utilit, mais elles peuvent aussi gnrer des attentes irralistes. Rsultat ? Les gestionnaires peuvent se trouver forcs damorcer une mission impossible, et sont ensuite blms pour un rsultat qui ne dcoule peut-tre pas de leur comportement, mais beaucoup plus de la nature essentiellement complexe du changement situ. Ceci ne signifie pas pour autant que les gestionnaires ne peuvent pas apprendre de meilleurs modes de gestion de changement qui rehaussent les caractristiques possiblement positives du changement situ tout en diminuant son dysfonctionnement. Il faut tenir compte de la faon dont le changement peut tre approch pour faire en sorte que la dsintgration soit effective dans des secteurs o elle semble invitable, afin que la dynamique entourant le changement soit cumulative plutt quoscillante. Ainsi, les processus endognes associs lintgration du changement amplifient les aspects positifs du changement et maintiennent ou rehaussent les modles dinteractions valables pour lorganisation. Ainsi, les asymtries ne perdurent pas au point de dformer la ralit des propositions de changement. En gnral, latteinte de cet objectif signifie que lon doit envisager le changement sous un angle beaucoup plus long terme que dhabitude. En effet, le changement russi est probablement celui qui implique des interventions pisodiques radicales limites. Selon nos propres tudes, nous avons enregistr des cas o, pendant des priodes couvrant un vingtaine
DISCUSSION ET CONCLUSIONS
Cet article visait prsenter une vision plus nuance des possibilits de changements radicaux que celle qui est habituellement mise en valeur dans la documentation normative. Cette vision sappuie sur un point de vue situ selon lequel des interventions de changement pisodique interagissent avec une dynamique organisationnelle progressive et continue. Le changement est considr comme un processus de devenir organisationnel dans lequel des interventions de changement volontaires sont insres et transformes au fil du temps. Bien que plusieurs de nos exemples de recherche soient issus du secteur des soins de sant, les phnomnes dcrits ne se limitent absolument pas ce domaine. On trouve des exemples de plusieurs des caractristiques dcrites dans de nombreux autres contextes (Hafsi, 2001 ; Huy, 2001; Miller, Greenwood et Hinings, 1997; Saporito, 2005 ; Haspelagh et Jemison, 1991) mme si ces caractristiques peuvent prendre une forme extrme dans le secteur des soins de sant et le secteur
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dannes, des gestionnaires avaient pu apporter des modifications importantes dans le fonctionnement de lorganisation par lentremise dune srie dinitiatives de changement volontaires graduelles (Lozeau, Langley et Denis, 2002). Les gestionnaires prts sinvestir dans le changement continu dune telle faon se font toutefois plutt rares. Cette remarque nous amne commenter le rle du leadership et de la vision en tant quingrdients dune transformation radicale. Nous croyons la vision importante, mais non sous la forme dclairs de gnie intermittents qui vont et viennent avec chaque nouvelle mode. Une vision signifie dune part avoir une ide long terme de ce que lorganisation pourrait devenir et dautre part transmettre cette ide aux autres de faon explicite afin que les initiatives de changement (quelles impliquent des interventions radicales ou non) soient, dune certaine manire, dictes par les valeurs communes. Elles se chargent alors dun sens positif qui peut mobiliser et alimenter un soutien au fil du temps et compenser les retours en arrire. Il nexiste pas de solution miracle : les risques de dsintgration et de dynamiques improductives semblent plus faibles sil existe une comprhension partage de lintrt de la destination ultime. Dans le mme ordre dides, les risques semblent galement plus faibles si les futurs gestionnaires de changement peuvent produire un lan positif assez tt dans la dmarche afin que le capital politique saccumule au lieu de se perdre dans la dynamique initiale. Ceci peut vouloir dire que lon doit viter
les secteurs de dsintgration possibles, au moins au dpart. Ceci peut aussi signifier que lon doit chercher des zones dinnovation l o l asymtrie entre les dcideurs et ceux qui donnent suite aux dcisions est moins intense et l o les gens sont dj prts miser sur la vision de changement. Reay, Golden-Biddle et GermAnn (2006) ainsi que Weick et Quinn (1999) dcrivent cette approche comme laccumulation de petits gains . Ces gains contribuent directement au but global tout en lui permettant dacqurir de la crdibilit. Ils favorisent le soutien au changement et font paratre les efforts supplmentaires plus faciles. Les gestionnaires de changement doivent aussi comprendre la nature endogne du changement et apprendre la canaliser vers des directions productives. Certains types dinterventions peuvent avoir plus de potentiel que dautres pour arriver cette fin. Ainsi en est-il de linstauration de systmes dincitations qui modifie la motivation des gens et stimule une nouvelle forme de dynamique de changement continu. En entranant le changement autonome dans des directions voulues, elle peut offrir un plus grand effet de levier que des techniques formelles ou des changements structurels. Un changement qui se produit petit petit et qui offre des possibilits dinnovation autonome ascendantes correspondant aux objectifs globaux peut fournir une avenue vers lassurance quun projet de changement est, en bout de ligne, constructeur dadaptation positive plutt que destructeur de comptences et de ressources organisationnelles qui ont fait leurs preuves.
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Par Pierre Collerette, professeur, Dpartement des sciences administratives, Universit du Qubec en Outaouais pierre.collerette@uqo.ca
Les recherches indiquent quen dpit des efforts dploys pour amliorer les pratiques en gestion du changement, leurs taux de succs demeurent relativement faibles, se situant aux environs de 33 % (Smith, 2002). Ces recherches suggrent que les pratiques des gestionnaires auraient une incidence importante sur la russite des changements, do lintrt de poser sur elles un regard critique (Mourier et Smith, 2001 ; Marzano, Waters et Mcnulty, 2005). En effet, ce que les gestionnaires font ou ne font pas peut faire la diffrence. On dispose dailleurs de plus en plus dinformation quant aux pratiques favoriser, mais il semble bien quelles ne soient pas encore trs rpandues.
Quen est-il de ladministration publique ? Bien quil soit courant dentendre que lentreprise prive serait plus efficace que ladministration publique, nous navons trouv ni dans les recherches ni dans nos expriences dindications montrant que lune ferait mieux que lautre. En fait, les problmes de gestion du changement sont rarement associs la forme juridique de lorganisation ; ils relvent plutt des dynamiques humaines et sociales, de sorte que les dfis sont sans doute similaires dans les deux secteurs, avec cette rserve que souvent, dans ladministration publique, les dirigeants doivent composer avec un cadre plus contraignant (Ban, 1995), ce qui serait de nature hausser le degr de difficult. Cet article propose une rflexion critique sur des pratiques de gestion du changement observes chez les dirigeants de ladministration publique. Selon lauteur, il y aurait chez eux, entre autres aux chelons suprieurs, une tendance ngliger des aspects cruciaux des processus de changement organisationnel, qui se traduit par des succs mitigs, assortis de cots humains et financiers levs, avec parfois une atteinte
la qualit des prestations offertes la population. En plus danalyser et de commenter plusieurs faons de faire, des suggestions susceptibles de mieux discipliner les pratiques de gestion du changement sont proposes. Linformation la source de cette analyse provient dobservations faites par lauteur au fil des annes titre de chercheur, dobservateur ou dintervenant. Elles ont donc une valeur largement anecdotique, mais leur nombre lev (quelques centaines) et leur diversit en font nanmoins de riches rvlateurs des pratiques en vigueur dans une grande diversit de milieux. Parmi les situations ayant servi alimenter la rflexion, se trouvent les deux grandes rformes du systme de sant que le Qubec a connues durant les annes 1990 et 2000, de mme que la rforme qubcoise de lducation au primaire et au secondaire, galement vcue dans quelques pays europens. Dans chacun de ces cas, les rformes comportaient de multiples changements dune magnitude varie, modifiant plusieurs aspects du fonctionnement des organisations concernes. Comme ces deux secteurs combins reprsentent, selon les annes, entre 60 % et 80 % du budget des dpenses de ltat qubcois et que la tendance est la mme dans les autres tats occidentaux, ils couvrent un ventail important des chantiers de changement engags au sein de lappareil gouvernemental. La vague de fusions au sein des agglomrations qubcoises en 2001-2002, laquelle lauteur a t associ, de mme que dautres expriences de fusions dtablissements publics au Canada et en Europe ont t aussi des sources dinformation. plus petite chelle, lauteur a pu puiser mme de nombreuses expriences de changement observes dans des tablissements de sant, des agences et des ministres gouvernementaux canadiens, des coles primaires et secondaires (publiques et prives), des commissions scolaires ainsi que des expriences
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dans des services publics europens et des organisations internationales. Ces changements portaient sur des aspects trs varis : systmes dinformation, pratiques professionnelles, modles de services, structures, offre et configuration de services, approches en gestion des ressources humaines, etc. Si lanalyse sattache principalement aux lacunes dans les pratiques de gestion du changement, elle ne constitue pas pour autant un procs dintention lendroit des dirigeants. En effet, leur travail est particulirement exigeant et complexe dans les conditions de turbulence rencontres depuis le dbut des annes 1990 (Stacey, Griffin et Shaw, 2000). Il nest pas rare quils doivent relever des dfis normes en prsence dimportantes contraintes et de commandes politiques parfois irralistes. Lintention ici est plutt dattirer lattention des dirigeants sur des aspects qui pourraient tre amliors, dans le but daccrotre les chances de russite des nombreux et parfois dlicats changements quils sont appels piloter, notamment les changements dans les grands systmes. Il est certainement possible de russir des changements denvergure dans ladministration publique, mais la condition que ses dirigeants adoptent des pratiques de gestion qui soient adaptes aux caractristiques du changement organisationnel. Ces pratiques sont souvent exigeantes et consommatrices de temps, mais cest le prix payer pour que les transformations mises en route puissent tre menes terme tout en limitant les effets secondaires ngatifs. Les observations et les commentaires qui suivent ne portent pas sur le contenu ou la pertinence des transformations entreprises dans les administrations publiques. Ce sont les procds retenus pour introduire ces changements qui sont examins.
au moins dans ladministration publique. On na qu se souvenir de la mise en place des ministres de lducation et de la Sant et aux infrastructures et services associs. On peut aussi penser lvolution des pratiques sur le plan de lorganisation du travail et des services la population, de mme qu linformatisation des processus, dj amorce cette poque. La situation actuelle comporte cependant des diffrences par rapport cette poque, lesquelles rendent lintroduction des changements plus problmatique. Parmi ces diffrences, on note que les ressources financires sont en gnral plus limites, ce qui rduit la marge de manuvre pour crer des conditions propices au changement. On remarque galement que plusieurs des changements de la priode 1960-1978 sinscrivaient en continuit des pratiques existantes et constituaient donc des changements dordre premier (Watzlawick, Fisch et Weakland, 2000), connus pour tre plus faciles intgrer que les changements de deuxime ordre. En plus, ils ajoutaient souvent au mieux-tre et au confort tant des membres de lorganisation que des populations bnficiaires des services. On amliorait le cadre de travail tout en haussant loffre de services. Durant la priode 1990-2008, plusieurs changements ont au contraire t marqus du sceau de la rupture, caractriss par la transformation des mthodes et des procds et accompagns dune rduction des ressources plutt que par lajout dlments de confort. Ils apportaient donc peu damlioration au cadre de travail pour les prestataires de services, le pjorant mme dans certains cas, et comportaient parfois des rationalisations de services pour la population. Ces lments ont t trs prsents dans les discussions lors des fusions municipales au Qubec et en Ontario, tout comme lors des rformes de la sant un peu partout au Canada et dans plusieurs autres pays occidentaux durant les annes 1990 et 2000. Dans un tel contexte, les dfis pour les gestionnaires du changement sont donc nettement plus grands quils ne ltaient au cours des priodes prcdentes. En effet, la multiplication des contraintes ne peut quaffecter ngativement la disposition des gens envers le changement, ce qui impose aux gestionnaires de faire
DES LMENTS DE CONTEXTE

Cest devenu un lieu commun de dire que les organisations sont aux prises avec des changements, rcurrents et importants. Ce nest cependant pas une situation unique dans lhistoire des organisations. titre dexemple, si lon comparait la priode 1990-2008 la priode 1960-1978, on trouverait probablement dans cette dernire une quantit et une magnitude de changements aussi leves, tout
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appel des mthodes adquates pour non seulement russir les chantiers quils entreprennent, mais aussi pour viter des effets secondaires ngatifs sur les membres de leur organisation et sur les services rendus la population. Durant les annes 1960 et 1970, en raison du contexte peu contraignant et des avantages que les gens pouvaient retirer des changements introduits, les enjeux se situaient en bonne partie du ct de la planification du changement. Un survol des publications jusqu la fin des annes 1980 rvle quune proportion leve dentre elles traitaient des principes, des mthodes et des outils de planification utiliser pour concevoir et mettre en uvre des changements. Dans le contexte des annes 2000, o les changements introduits contribuent peu lamlioration du cadre de travail des destinataires, viennent sajouter des exigences de pilotage de la mise en uvre, dencadrement et de mobilisation des destinataires pour susciter et maintenir chez eux une disposition favorable durant la transition (Bridges, 2003). Depuis le dbut des annes 1990, les publications en tmoignent. Plusieurs font dsormais rfrence aux problmes de pilotage et sintressent aux pratiques de gestion qui contribuent la russite dun changement organisationnel, plus spcialement en ce qui a trait la gestion de la transition, ce qui donne une bonne indication des nouveaux dfis. Comme lment nouveau, on peut aussi ajouter que la ralit est sans doute devenue plus complexe et plus turbulente, sous la pression des mutations sociales, culturelles et conomiques en cours (Rondeau, 1999) et des efforts des tats pour assainir les finances publiques. Cest dailleurs la raison pour laquelle certains vont jusqu suggrer une approche du changement qui soit improvisatrice , pour tenir compte du fait que le changement est un processus continu soprant dans un environnement dynamique (Orlikowski et Hofman, 1997). Par ailleurs, si cette conception peut sappliquer des organisations composant avec un environnement volatil, comme dans le secteur des technologies de linformation, dans ladministration publique on trouve peu de services aux prises avec un environnement qui justifierait une aussi grande flexibilit, ce qui nanmoins ne devrait pas les dispenser de faire preuve dune relle capacit sadapter des exigences nouvelles.
Ce contexte difficile ne doit cependant pas servir de prtexte pour cautionner des pratiques peu efficaces. Au contraire, il devrait inciter ladoption de mthodes et de procds adapts la nature et lenvergure des dfis poss. Autrement, les dirigeants exposent leur organisation lmergence dune sorte de confusion collective proche du chaos (Stacey, 1996) et une baisse defficacit et defficience. Dans certains cas au demeurant, les gens disent de leur organisation quelle est en proie un vent de folie, traduisant ainsi leur dsarroi devant une ralit dans laquelle ils se sentent la fois dbords et drouts. De fait, malgr un accroissement rel de la complexit et de la turbulence, il est probable quune partie du tourbillon de changement observ dans certaines organisations soit gnre artificiellement par des dirigeants qui, devant faire face de multiples pressions, sont progressivement devenus incapables de discerner lessentiel du superflu, le prioritaire du secondaire (Collerette, Schneider et Legris, 2007). Dans ladministration publique, ce phnomne peut du reste tre exacerb par les virages soudains des instances politiques en rponse aux humeurs de llectorat.
CINQ FOIS TROP

Plusieurs institutions publiques ont connu une vritable vague de changements depuis le dbut des annes 1990. Si un bon nombre dentre eux taient justifis pour assurer lvolution de ladministration publique, leur mise en uvre a probablement comport des excs qui ont pu en grever les bnfices attendus. Une tude conduite par Probst et Raisch (2005) sur les 100 principaux krash dentreprises en Amrique et en Europe entre 1998 et 2003 a montr que parmi les principaux facteurs associs aux difficults de ces entreprises, on trouve des pratiques de gestion louables, mais pousses trop loin. Autrement dit, un excs de certaines faons de faire a rendu ces organisations moins performantes, plus fragiles et de moins en moins capables dintgrer le changement. Les auteurs parlent dun syndrome dpuisement organisationnel, aliment entre autres par une gestion du changement dficiente.
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Un regard sur diverses expriences vcues dans ladministration publique au cours des deux dernires dcennies suggre que cette propension au trop y est prsente en matire de gestion du changement. Nous examinons ici cinq pratiques frquentes qualifies dexcessives, qui peuvent avoir une incidence ngative: des changements trop nombreux (trop de projets diffrents en mme temps dans lorganisation) ; des changements trop frquents (des vagues de changement se succdant un rythme lev, sans priode de consolidation et de rpit) ; des changements trop gros (des chantiers dune amplitude plus grande que la capacit de gestion en place et que la capacit dintgration des destinataires) ; des changements trop disperss (des projets peu coordonns, allant parfois dans des directions conflictuelles) ; des changements trop vagues (des formulations gnrales, ambiges, sans objectifs oprationnels). Certains font valoir que cette dferlante serait dicte par une ralit elle-mme mouvemente qui laisse peu de choix aux dcideurs politiques et administratifs. Aussi vrai que cela puisse tre, quoi sert-il de lancer des oprations juges ncessaires, mais dont les chances de russite sont minces et qui napporteront pas les bnfices escompts, avec en prime des cots de transition levs ?
sagit dun problme rel que lon observe aussi dans le secteur priv : le nombre de changements en marche est plus lev que ce que les gestionnaires sont capables de matriser et il sensuit une mise en uvre dficiente avec des rsultats qui ne correspondent pas aux objectifs poursuivis. Prenons lexemple de la rforme de la sant initie au Qubec en 2004. certaines poques, on a vu des cadres qui devaient en mme temps diriger des quipes nouvelles, sajuster de nouveaux rattachements hirarchiques, voir la mise en uvre de nouveaux mandats, procder des modifications dans lorganisation et les pratiques de travail du personnel, revoir les modalits de collaboration avec les services de soutien, en plus de devoir participer des groupes de travail visant repenser et rorganiser la coordination avec les partenaires internes et externes. Non seulement ce type de situation ne constitue pas une exception, mais on a observ plus dune fois des situations o le nombre de chantiers en cours dpassait nettement ce qui vient dtre voqu. Des situations analogues ont aussi t vcues dans le domaine municipal lors des travaux prparatoires la fusion des grandes villes et durant les premires annes de leur existence. Ce phnomne peut tre associ en partie au mode de vie contemporain caractris par de nombreuses transformations, mais cette explication nest pas suffisante pour justifier de si nombreux changements, dont plusieurs comportaient des ruptures, qui suscitent habituellement plus de remous et de problmes dadaptation que les changements en continuit (Watzlawick, Fisch et Weakland, 2000). En ralit, depuis le dbut des annes 1990, les rformes et les changements de toutes sortes se sont accumuls sans arrt dans les organisations gouvernementales. Par exemple, dans le secteur de la sant, en plus des deux rformes majeures, se sont ajouts divers changements touchant les pratiques professionnelles, les capacits daccueil, les technologies en usage, les pratiques administratives, etc., sur un fond de pnurie de personnel qualifi. Le secteur municipal na pas t en reste avec des projets de transformation visant rationaliser les cots, regrouper des villes, intgrer des outils technologiques dans la prestation des services, intgrer de nouvelles responsabilits transfres par dautres niveaux de
Des changements trop nombreux

Il suffit de discuter avec des individus uvrant dans ladministration publique pour les entendre se plaindre dun trop grand nombre de changements simultans quils dcrivent comme une sorte de tourbillon. On entend des propos similaires chez les cadres, entre autres au niveau oprationnel, qui dplorent une quantit de changements, laquelle dpasse leur capacit de gestion et les pousse ngliger la conduite des activits courantes. Certains critiques y verront lexpression de rsistances au changement ou encore un manque de flexibilit propre ladministration publique, ce qui est sans doute vrai pour certains individus, mais dans plusieurs situations il
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gouvernement, sans parler des changements faisant souvent suite llection dun nouveau conseil municipal. La rforme dans le domaine scolaire comportait elle aussi de nombreux changements touchant tant le curriculum que les pratiques ducatives et divers aspects du fonctionnement des coles primaires et secondaires, qui, dans plusieurs cas, ont d tre intgrs de faon quasi simultane. Une telle situation, moins dtre particulirement bien gre, introduit invitablement un dsordre assez lev dans lorganisation, dont certains membres ne parviendront pas absorber les nouvelles exigences et prouveront du dsarroi, alors que le management ne pourra leur accorder lattention requise pour faciliter leur adaptation. Malgr des efforts sincres, les gestionnaires arrivent difficilement matriser ces chantiers de changement qui sajoutent la gestion des activits courantes. Dans une certaine mesure, en multipliant les dossiers de changement, on incite les cadres se disperser de sorte quaucun de ces dossiers ne bnficie de linvestissement quil mriterait. En outre, cette pratique risque de les distraire de leur mission premire de prestation des services (Getz et Robinson, 2002), ce qui peut compromettre la performance de lorganisation. Certains cadres cherchent nanmoins tout faire, mais ils doivent alors allonger leurs horaires de travail ponctionnant ainsi des heures leur vie familiale et personnelle, avec en prime des effets ngatifs sur leur productivit, leur efficacit, leur crativit, et pour certains une dgradation de leur sant physique et mentale. Cette propension mettre en marche un grand nombre de projets de changement en mme temps est contraire aux pratiques exemplaires (Mourier et Smith, 2001 ; Probst et Raisch, 2005). Il serait plus sage dengager peu de chantiers importants en mme temps, mais dy consacrer une somme importante dnergie et de ressources, en plus dassurer une prsence active des cadres suprieurs pour ritrer le sens des changements et appuyer les efforts des troupes . Ces principes ont t mis en pratique lors de limplantation dun nouveau systme dinformation dans un service de police de grande taille ; la mise en service a t ralise selon les dlais, le systme mis en place a fonctionn correctement et le tout sans effets ngatifs sur la sant et lefficacit du personnel concern (Collerette, Legris et Manghi, 2006).
Bien sr, la turbulence du dbut du deuxime millnaire oblige les organisations composer avec une grande diversit de dfis simultans. Mais, comme lont observ Collins et Porras (1994) dans une recherche sur les organisations dont la performance a t durable, les gestionnaires ayant le mieux russi sont ceux qui sont rests concentrs sur la mission principale de leur organisation, sans se laisser distraire par les nouveauts ou par les sollicitations qui ny taient pas directement associes, ou dont la valeur ajoute par rapport cette mission ntait pas suffisamment leve. Ils ont t slectifs, vitant ainsi de surcharger leur organisation avec trop de chantiers nouveaux. Leurs travaux suggrent quon gagnerait plutt se concentrer sur moins de chantiers, mais en y mettant les ressources ncessaires, en faisant preuve dune gestion rigoureuse fonde sur des normes leves et en choisissant des cibles qui sont centrales par rapport la mission principale de lorganisation.
Des changements trop frquents

Outre la prsence de trop nombreux changements simultans qui crent une pression sur lorganisation, il nest pas rare que les chantiers se succdent sans priode de consolidation et en laissant peu ou pas de rpit entre eux. Pour lillustrer, prenons lexemple dune cadre scolaire ayant t nomme par intrim en dbut danne scolaire au poste dadjointe responsable du secondaire IV dans une cole la suite du dpart en cong de maladie de la titulaire du poste. Son arrive dans cette unit concidait avec lintroduction de nouvelles approches dans lensemble des matires pour se conformer au renouveau pdagogique instaur par le ministre. Elle a reu de la direction de lcole la responsabilit de superviser et dencourager ladoption de ces nouvelles pratiques. Deux semaines plus tard, la commission scolaire introduisait un nouveau systme dinformation permettant dassurer un meilleur suivi des lves. Avec ce systme, les enseignants devaient dsormais inscrire tous les renseignements pertinents concernant chaque lve dans son dossier informatis ; la mise en uvre de ce changement a t confie ladjointe. la mi-octobre, devant la pression publique, le ministre a dcid dintroduire un nouveau bulletin de mme quune nouvelle formule de notation. Il a t demand aux cadres des coles de sassurer
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de leur mise en place pour la remise des bulletins prvue la mi-novembre, sachant que les instructions prcises narriveraient quen dbut novembre. En novembre, la suite des recommandations dun comit de travail, le conseil des commissaires a dcid denrichir le programme de franais par des mesures visant amliorer la russite des lves, plusieurs de ces mesures concernant plus spcialement le secondaire IV. Encore une fois, la mise en place des nouvelles mesures devait tre assure par les adjoints avec lappui des conseillers pdagogiques. Le conseil des commissaires souhaitait quelles soient en vigueur le plus tt possible afin de produire un impact avant la fin de lanne scolaire. la suite de problmes de comportement des lves aux abords de lcole, la direction de lcole et les services communautaires de la ville ont convenu dune rvision du code de vie des lves devant entrer en vigueur la mi-dcembre afin que, ds janvier, la situation se soit amliore ; les adjoints tant responsables du respect du code de vie pour leur niveau, il leur appartenait de faire le ncessaire pour russir ce changement de cap. Nous ne sommes quen dcembre et il est vraisemblable que ce scnario se rptera au cours des mois suivants. Pris un un, chacun de ces chantiers de changement peut se justifier au nom de lamlioration de la performance et du fonctionnement de lcole. Toutefois, en dpit de leurs mrites, la succession des chantiers que le cadre doit piloter et que les gens doivent intgrer, risque de les conduire assez rapidement un seuil de saturation. Chaque changement, malgr sa simplicit apparente, peut demander des mois de travail pour tre mis en place, stabilis et intgr au fonctionnement courant. Larrive rgulire de nouveaux chantiers fera en sorte que les gens devront dlaisser ceux auxquels ils se consacraient dj pour sinvestir dans les nouveaux, suspendant ainsi lintroduction dun nombre croissant de nouvelles pratiques peu ou mal intgres, sans parler des activits courantes qui auront peut-tre t ngliges. Labsence de rpit entre ces divers changements pourra aussi avoir pour effet dessouffler les gestionnaires et le personnel, qui deviendront de moins en moins disposs collaborer de nouveaux changements, qui seront de plus en plus dsabuss devant la cascade de nouvelles exigences et qui prsenteront des
signes de fatigue inhabituelle (Orlkowski et Tyre, 1993 ; Probst et Raisch, 2005). Dans ces conditions, il ne faudrait pas stonner que les gens voquent parfois une impression de perptuel recommencement qui mine chaque fois un peu plus leur rceptivit de nouvelles propositions de changement. En fait, comme ils dveloppent limpression que la dure de vie relle des changements est souvent courte, les gens deviennent sceptiques et sont de moins en moins disposs investir leur nergie et leurs motions pour simpliquer dans laventure du changement. Il ne faudrait pas stonner non plus dune sorte dusure prcoce des cadres qui doivent alors absorber une surcharge de travail en plus de subir les ractions ngatives du personnel, sans parler de la gestion de leur propre processus dadaptation ces changements (Abrahamson, 2004). Sur le plan des changements eux-mmes, la succession rapproche de chantiers ne permet pas de dtecter les imperfections invitables qui vont alors persister et occasionner de nouveaux problmes qui leur tour justifieront le dclenchement dautres vagues de changement, ajoutant ainsi au tourbillon. La valeur potentielle des nouveauts se trouve alors hypothque par larrive de ces autres chantiers qui vont les dclasser et empcher que lon y consacre les nergies qui seraient autrement requises. Dans certaines organisations, on observe cette cascade de changements rcurrents durant des annes. Orlikowsky et Tyre (1993) ont montr que les membres dune organisation affichent et maintiennent une meilleure disposition au changement lorsque lon procde par cycles de changement concentrs, entrecoups de priodes de rpit entre ces cycles, plutt que de maintenir lorganisation dans un tat permanent de changement. Ce phnomne de changements frquents avec une absence de priodes de rpit, tout comme la prsence de trop nombreux changements, peut aussi avoir pour effet de distraire et mme de dsintresser les membres de lorganisation de laccomplissement de leur travail quotidien. Cela est dautant plus dangereux que, souvent, ce sont les personnes les plus dynamiques et les plus engages que lon encourage simpliquer dans les projets de changements affaiblissant ainsi lorganisation dans laccomplissement de ses activits courantes (Getz et Robinson, 2002). Ajoutons quen
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plus de lnergie consacre la mise en uvre des changements, il faut aussi compter les longues heures consacres des groupes de travail et des activits de perfectionnement associes ces chantiers qui peuvent aussi contribuer un dsinvestissement dans laccomplissement des activits rgulires. La succession rapproche de changements nest pas sans consquence sur la productivit du personnel : tant constamment en effort dadaptation, celui-ci narrive pas dvelopper des pratiques routinires ou des automatismes qui sont pourtant ncessaires lexcution dun travail efficace. Et cela, sans parler des situations o les chantiers eux-mmes connaissent des modifications de trajectoire en cours de route qui quivalent de nouvelles vagues de changement ; le changement dans le changement disent certains. Ces ajustements sont certes ncessaires tant pour des raisons dadaptation une ralit mouvante que pour corriger des dysfonctionnements apparus en cours dimplantation, ou encore pour tenir compte des opinions des parties prenantes. Mais leffet reste le mme : la cascade ininterrompue de changements vient perturber lorganisation, la rendant ainsi plus vulnrable et, dans certains cas, moins capable de tirer avantage des changements introduits. Les dcideurs doivent tre conscients quun changement organisationnel induit souvent un certain degr de dsorganisation avant que les nouvelles pratiques se ritualisent. Lajout rapproch de chantiers de changement accrot la dsorganisation et peut fort bien la faire durer plus longtemps, avec le risque que lon sombre dans un tat de dsordre pouvant rendre lorganisation difficile gouverner et difficile vivre pour beaucoup de ses membres qui nont pas toujours les dispositions personnelles pour rester sereins dans les contextes de dsordre.
cadres (Mourier et Smith, 2001 ; Probst et Raisch, 2005), sachant que lnergie quils vont y consacrer sera dans de nombreux cas une nergie rsiduelle, cest--dire celle encore disponible aprs stre consacrs leurs fonctions normales. Cette observation est dautant plus proccupante quon va trs rarement allouer des ressources importantes aux initiatives de changement, surtout dans un contexte de contraintes budgtaires. Pourtant, il nest pas rare de voir des situations o les dirigeants choisissent dengager leur organisation dans des chantiers de grande envergure, avec peu de ressources additionnelles pour aider concevoir et piloter le changement et pour absorber la surcharge impose aux membres de lorganisation. Il nest pas rare non plus que le changement soit introduit la grandeur de lorganisation, impliquant alors un trs grand nombre de personnes, ce qui ne fait que contribuer lamplitude du changement et celle des phnomnes associs. Dans un certain nombre de cas, les formules introduites nont pas t exprimentes au pralable et nont donc pas t prouves, de sorte que non seulement on ne peut en garantir lissue, mais en plus on peut difficilement proposer aux destinataires des prototypes fiables pouvant les guider dans laction. Plusieurs problmes peuvent dcouler de changements trop gros : les responsables de lopration de changement seront dbords par les tches accomplir; ils narriveront pas rpondre aux multiples sollicitations quils recevront ; les cadres suprieurs auront graduellement limpression davoir perdu la matrise du projet ; les cadres des autres niveaux auront le sentiment de ne pas recevoir lappui dont ils auraient besoin et, se sentant dmunis, ils improviseront des solutions de fortune pour se dptrer dun dfi vu comme dmesur. Sensuivront du mcontentement, de lincomprhension et un manque de cohrence densemble mettant en pril la russite du changement. Les rformes introduites au Qubec dans les domaines de la sant et de lducation correspondent en plusieurs points ce qui vient dtre voqu. Il sagissait de changements profonds tant sur le plan de lorganisation des services que sur celui des pratiques des prestataires de services. Bien que les formules mises
Des changements trop gros

Certaines tudes concluent que lenvergure des chantiers de changement devrait tre la mesure de la capacit de gestion de lorganisation afin dviter den perdre la matrise. Cela parce que leur gestion demande un apport important de temps et dnergie tous les niveaux, notamment chez les
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de lavant aient t novatrices, elles avaient t peu exprimentes au pralable ; dans les deux cas, un laps de temps trop court sest coul entre la formulation des solutions prconises et leur mise en application la grandeur du territoire. Dans le cas de lducation, certaines exprimentations ont t ralises, mais leur dure na peut-tre pas t assez longue pour permettre den faire un examen critique probant. Il faut tout de mme signaler que limplantation de cette rforme sest opre de faon progressive travers les divers cycles denseignement sur un horizon de dix ans. Toutefois, chaque tape, elle a t introduite sur une grande chelle, cest--dire la grandeur du Qubec. Dans le cas de la sant, que ce soit en 1994 ou en 2004, il ny a pas eu de vritable priode dexprimentation. Lors de la rforme de 2004, les tablissements nouvellement constitus (les centres de sant et de services sociaux CSSS) ont t dans une large mesure laisss eux-mmes pour laborer le modle mettre en place et pour choisir la faon de mettre en uvre ce changement. En sant comme en ducation, plusieurs tablissements ont connu des problmes importants dintgration du changement et on a vu nombre de cadres travailler la limite de leur capacit physique et mentale, et parfois au-del, ce qui sest traduit, dans certains cas, par de la maladie et de labsentisme. Il ne sagit pas de blmer les instigateurs de ces changements. Il sagit plutt de mettre en relief quil et t plus sage de procder de faon plus mthodique et plus progressive en dcomposant ces projets de grande taille en chantiers plus modestes et donc plus facilement matrisables, avec davantage de garanties de russir et datteindre les objectifs poursuivis (Orlikowski et Tyre, 1993). Bien sr, cela demande beaucoup de dtermination et de persvrance dans le pilotage du changement, mais pourquoi pas ? Sur la mme priode, on aurait peut-tre avanc plus et avec des organisations en meilleur tat. Dans le cas de la rforme du systme de sant dmarre en 2004, un certain nombre dtablissements en taient encore quatre ans plus tard mettre en place leur modle dorganisation ou chercher des faons dharmoniser les units intgres, ou bien rsorber les problmes de transition. plusieurs endroits, les gens, notamment les cadres, dploraient les problmes
dorganisation non rsolus et affirmaient ne pas russir composer adquatement avec lampleur du fardeau hrit, certains parlant mme de chaos. Selon les recherches disponibles, on aurait avantage sattribuer des projets qui soient la mesure de sa capacit de gestion (Probst et Raisch, 2005), qui correspondent la capacit dabsorption des destinataires (Orlikowski et Tyre, 1993) et qui soient appuys par des ressources daccompagnement ddies et en quantit suffisante (Collerette, Legris et Manghi, 2006). On devrait en outre confier ces chantiers des quipes ayant un trs bon contact avec le terrain pour les inciter rester en phase avec ses exigences et ses contraintes (Mourier et Smith, 2001). certains gards, on peut mme remettre en question lenvergure des rformes en sant et en ducation. Limportance des ruptures quelles comportaient suppose que les pratiques existantes taient largement inadquates et quelles devaient tre rinventes. tait-ce vraiment le cas ? On peut se demander si leurs promoteurs nont pas surdimensionn les changements requis par rapport lenvergure des problmes qui taient corriger.
Des changements trop disperss

Examinons la rforme suivante vcue dans un tablissement de sant. la suite de la rforme de 2004, le CSSS nouvellement constitu a d rviser en profondeur lorganisation de ses services la population ainsi que ses services internes aprs avoir intgr divers tablissements sur une base territoriale. Du coup, il a t tenu dadopter une nouvelle structure comportant plus de paliers, de redployer les cadres et de se donner de nouveaux modes de gestion et de fonctionnement dans une organisation devenue plus grosse et plus complexe. Dans les mois qui ont suivi, le systme dinformation a d tre modifi pour sadapter la nouvelle configuration de lorganisation et pour introduire de nouvelles fonctionnalits devant fournir une meilleure information de gestion sur lensemble des units et des services. En parallle, les pratiques en matire de gestion des ressources humaines ont t modifies pour rpondre aux exigences de la nouvelle organisation et pour inclure de nouvelles normes mises par le ministre. Ces deux derniers chantiers comportaient des aspects
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communs, mais ils ont t pilots en parallle. Durant la mme priode, des lacunes observes dans les pratiques en hbergement ont amen la direction du CSSS en modifier le fonctionnement, avec des rpercussions sur la gestion des ressources humaines et lorganisation des services. Peu de temps aprs, la pnurie de personnel qualifi pour les soins en hbergement obligeait ltablissement mettre en place un programme de perfectionnement destin aux nouveaux arrivants et au personnel surnumraire fourni par des agences prives. Lors de la mme priode, les services auxiliaires ont procd une rationalisation des services de transport de la clientle, affectant directement lhoraire et lorganisation des services dhbergement. Pendant ce temps, le ministre concluait la ncessit de librer des lits dhpitaux occups par des patients en attente dhbergement et a exig que ltablissement cre durgence des services intermdiaires dans la communaut, affectant du mme coup le travail des cadres de lhbergement. Et voil qu la suite dune dcision du ministre de demander au rseau de raliser des gains de performance, ltablissement a d, dans un dlai de deux mois, lancer un programme visant cibler les endroits o des gains de performance seraient possibles et y introduire les mesures correctrices appropries. On pourrait continuer car la liste nest pas puise, mais poursuivre ne ferait que montrer davantage quel point cette organisation a t aux prises avec des changements la fois disperss et trs peu coordonns. Un tel clatement laisse entrevoir les difficults que rencontreront les gestionnaires comme le personnel dans leurs efforts pour concilier des exigences allant dans des directions tantt divergentes, tantt conflictuelles. Apparatront alors des problmes de coordination qui feront quinvitablement bon nombre de choses ne seront pas ralises, ou le seront de faon imparfaite et devront tre reprises, induisant alors dautres changements En rponse ces problmes de coordination, on verra probablement apparatre une tendance lagitation dans un effort collectif pour essayer de tout faire, alimentant ainsi limpression dune complexit accrue qui, en fait, tient davantage de la confusion. En permettant que des chantiers touchant une varit daspects de lorganisation soient lancs en parallle, on accepte implicitement que lorganisation soit affaiblie dans son ensemble, car on dstabilise
alors plusieurs sous-systmes simultanment, en plus de ponctionner des ressources en de nombreux endroits et de rendre la coordination plus complique.
Des changements trop vagues

Les changements introduits dans ladministration publique sont souvent vhiculs dans des documents qui dcrivent loquemment la philosophie et les orientations leur servant de socle, de mme que les grands objectifs poursuivis. Bien que sur le plan intellectuel de telles prsentations soient en gnral attrayantes, elles ne sont cependant pas suffisantes pour fournir aux destinataires un cadre adquat pour passer laction. Dans ltude quils ont mene sur les pratiques de gestion associes la russite des changements organisationnels, Mourier et Smith (2001) ont trouv que le fait de connatre clairement les attentes des dirigeants par rapport aux nouvelles pratiques constitue un des facteurs dterminants de cette russite, de fait le deuxime plus important. Nos recherches concluent dans le mme sens. Ainsi, on aurait avantage tre prcis quant ce qui est attendu des destinataires. Notre exprience suggre que des approches de modelage comportemental peuvent savrer bnfiques dans certaines situations, mme avec des travailleurs professionnels (Collerette, Legris et Manghi, 2006). Hlas, il semble que dans beaucoup de cas, on nose pas aller au-del dnoncs gnraux portant sur les grands objectifs et globalement sur les nouvelles faons de fonctionner; rarement trouve-t-on des descriptions portant sur loprationnel. Certains gestionnaires prtendent que lon sadresse des personnes intelligentes et consciencieuses qui peuvent delles-mmes traduire les ides en actions. Cest une conception gnreuse, mais un peu nave au vu des recherches qui ont montr la difficult transfrer les apprentissages faits dans des activits de formation en cours demploi vers la pratique concrte (Kupritz, 2002). Dans le mme sens, les travaux dEverett Rogers (1995) sur ladoption des innovations ont attest que seule une petite portion dune population se mobilise delle-mme pour sapproprier une innovation et la mettre en application. Pour les autres, il faut que des actions soient entreprises par leur entourage pour provoquer ce passage.
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Dautres gestionnaires craignent que la mise en place dun cadre formel pour amener les gens acqurir les nouveaux comportements puisse heurter leur susceptibilit. Cela peut se produire en effet et il ne sagit pas ici de promouvoir des approches purement mcanistes ou autocratiques. En revanche, ne pas oser fournir un encadrement adquat peut entraner plusieurs effets indsirables. Par exemple, certains destinataires essaieront honntement de faire les choses comme ils les ont comprises. Sils connaissent de linsuccs, ils reviendront vite leurs anciennes pratiques (souvent en adoptant le nouveau vocabulaire). Dautres rinterprteront les objectifs leur manire et selon leurs intrts et le rsultat ne correspondra pas ce qui tait attendu ou annonc. Ces deux ractions ont t observes dans plusieurs coles au Qubec loccasion de la rforme des annes 2000. Les attentes lendroit des enseignants ont souvent t formules dans un langage tantt philosophique, tantt abstrait, et ont rarement fait lobjet de descriptions concrtes et prcises, sans parler de labsence de matriel pour les guider, avec la consquence que bon nombre dentre eux se sont sentis progressivement dsorients et laisss euxmmes. Certains ont alors opt pour des ajustements la marge de leurs pratiques denseignement alors que dautres se sont replis sur des approches quils matrisaient mieux, mais ne correspondant pas ncessairement aux intentions de la rforme. Il faut prciser que pour des raisons culturelles, certains se seraient sans doute rebiffs devant des approches plus structurantes. Certaines coles ont pourtant opt pour de telles approches structurantes et elles semblent avoir mieux intgr les changements. On trouve aussi des dirigeants qui, dlibrment, ne veulent pas consacrer de temps spcifier les comportements attendus, estimant que leur rle consiste fournir des orientations, donner des impulsions, pour quensuite lintendance suive . Autrement dit, il revient aux acteurs des autres chelons de dcoder les messages et de les actualiser dans leur contexte. Malheureusement, contrairement ce qui vaut pour la conduite des oprations courantes, ce principe de dlgation ne donne gnralement pas de bons rsultats dans le domaine du changement organisationnel ; il revient la direction dtre prcis
quant aux rsultats attendus, ce qui dans certains cas signifie dtre explicite quant aux nouveaux comportements. Sil nappartient pas aux cadres suprieurs dentrer dans le dtail, il leur faut cependant sassurer que ce soit fait aux autres paliers de lorganisation, sinon lintendance ne suivra pas, du moins si lon en juge par les faibles taux de russite observs ce jour. Il faut tre conscient quen ntant pas prcis sur les rsultats ou les comportements attendus, on entrane les gens dans une improvisation collective dont le droulement et les rsultats deviennent largement imprvisibles.
La combinaison des trop

Cela va sans dire, ces pratiques prsentes comme excessives ne sont pas mutuellement exclusives. Au contraire, elles interagissent entre elles et se contaminent les unes les autres. Leur effet combin peut contribuer accrotre artificiellement la complexit et la turbulence dans lorganisation, qui vont leur tour susciter de nouveaux problmes, pour lesquels on mettra en route de nouveaux changements grs selon les mmes mthodes, favorisant ainsi une spirale difficile arrter. En outre, cette situation peut favoriser un effritement de lorganisation, la rendant moins comptente pour rpondre aux exigences du changement, avec des gestionnaires sagitant dans toutes les directions pour contenir les problmes. Le tableau 1 propose au lecteur une srie dindicateurs permettant de jauger le sens de la discipline dont on fait preuve dans son organisation par rapport la gestion des changements importants. Dans le mme temps, cet outil permet dinduire le niveau de tension auquel lorganisation risque dtre expose en lien avec les pratiques de gestion du changement. En plus des quelques pratiques exemplaires voques au long du texte, rigueur, slectivit et mthode seraient des vertus de gestion susceptibles dempcher la complexit artificielle (Collerette, Schneider et Legris, 2007) et daider mieux composer avec la complexit inhrente au contexte de changement socital, pour sa part bien relle.
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TABLEAU 1 : UN TENSIOMTRE DES PRATIQUES DE GESTION DU CHANGEMENT DANS LORGANISATION

EN ACCORD PLUTT EN DSACCORD 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 EN ACCORD EN DSACCORD 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 PLUTT EN ACCORD 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
1. Dans notre organisation, le nombre de changements mis en route par les dirigeants dpasse la capacit de gestion des cadres. 2. Dans notre organisation, le nombre de changements mis en route par les dirigeants dpasse la capacit dabsorption du personnel concern. 3. Dans notre organisation, souvent les changements ciblent des aspects qui ne sont pas centraux par rapport notre mission principale. 4. Dans notre organisation, les changements se succdent sans priodes de consolidation. 5. Dans notre organisation, les changements se succdent sans priodes de rpit. 6. Dans notre organisation, lenvergure des changements mis en route dpasse la capacit de gestion des cadres. 7. Dans notre organisation, lenvergure des changements mis en route dpasse la capacit dabsorption du personnel concern. 8. Dans notre organisation, souvent le personnel concern ne sait pas exactement ce qui est attendu de lui lors de changements. 9. Dans notre organisation, les changements sont souvent disperss et peu coordonns. 10. Dans notre organisation, souvent les changements introduits ont t peu expriments auparavant. 11. Dans notre organisation, souvent le personnel concern par un changement ne bnficie pas dun accompagnement mthodique pour laider matriser les nouvelles exigences. 12. Dans notre organisation, souvent on explicite peu les problmes que les changements cherchent corriger. 13. Dans notre organisation, souvent les changements touchent davantage les structures que les pratiques et les mthodes du personnel. SOUS-TOTAUX GRAND TOTAL Si le total se situe entre 53 et 65 : Si le total se situe entre 40 et 52 : Si le total se situe entre 27 et 39 : Si le total se situe entre 13 et 26 :
5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
Les pratiques de gestion du changement dans votre organisation lexposent une forte tension. Les pratiques de gestion du changement dans votre organisation lexposent une relle tension. Les pratiques de gestion du changement dans votre organisation lexposent une tension modre. Les pratiques de gestion du changement dans votre organisation lexposent une faible tension.
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ET TROP PEU
Si certaines pratiques font lobjet dexcs, il en est dautres qui pourraient faciliter lintroduction du changement mais qui ne sont pas assez rpandues. Nous en relevons ici quatre qui nous paraissent plus particulirement importantes, certaines ayant dj t voques plus haut : trop peu de mise lpreuve ; trop peu d encadrement ; trop peu daccent sur les pratiques professionnelles; trop peu daccent sur les problmes corriger .
publique. Mais dans ces cas, on devrait procder dabord des projets pilotes, petite chelle, dans diffrents contextes et sur une dure suffisante pour en mesurer lefficacit et en corriger les dfauts, avant de les implanter sur une grande chelle. La mise lpreuve de ces nouvelles formules permettrait en outre de les documenter pour en faciliter la gnralisation. Agir autrement pour des projets dune certaine envergure relve de la tmrit. Il faut dire que dans ladministration publique, la ralit politique contribue au lancement subit de changements. En effet, le palier politique pense naturellement en termes de fentre dopportunit pour faire adopter ses projets, en termes de calendrier lectoral pour avoir la lgitimit permettant dintroduire un projet, en termes de popularit pour initier des changements qui plairont llectorat ou encore en termes de compromis faire pour rallier assez de soutien sa cause. Dans tous ces cas, on sattarde surtout sur lopportunit politique des changements promus et moins leur application concrte, leur efficacit et encore moins aux conditions requises pour en russir limplantation. Comme le calendrier politique court sur des horizons de temps limits, la tentation est forte pour les acteurs politiques de plonger rapidement lorsquune occasion se prsente, mme sil faut sauter des tapes.
Trop peu de mise lpreuve

Avant de dployer de nouveaux mdicaments grande chelle ou avant dapporter des modifications des mdicaments existants, les entreprises pharmaceutiques ont lobligation de procder des exprimentations et des essais cliniques pour en tablir lefficacit et peu de gens sen plaignent, bien au contraire. Curieusement, dans les organisations, et notamment dans ladministration publique, on sengage souvent dans des changements ayant fait lobjet de peu dexprimentations et dont les effets sont prsums plutt quavrs. Lorsque les gens demandent aux promoteurs de ces changements des preuves de leur efficacit, il nest pas rare quils obtiennent des rponses vasives, comportant des raisonnements abstraits ou idologiques, mais sans donnes probantes pour les soutenir. En fait, introduire des innovations peu prouves place les individus en situation dessais et derreurs, et il y aura invitablement un certain taux derreurs (parfois lev), comme on lobserve quotidiennement dans le domaine de la recherche et dveloppement. Cest pourtant ce qui apparat dans des cas o les dcideurs adoptent des formules attrayantes sur le plan des ides, mais qui nont pas t suffisamment confrontes au test de la ralit pour en vrifier la pertinence et en corriger les lacunes avant leur dploiement grande chelle. Il est certainement lgitime et mme souhaitable que, face une ralit comportant des exigences nouvelles, on adopte des innovations dans ladministration
Trop peu dencadrement

Certaines recherches indiquent quun accompagnement mthodique des destinataires dun changement peut accrotre significativement les probabilits de succs et quil est souhaitable de disposer de structures et de mcanismes de gestion spcifiquement destins au pilotage du changement, tant aux chelons suprieurs de la hirarchie que du ct de la conduite des activits sur le terrain (Mourier et Smith, 2001 ; Collerette, Schneider et Legris, 2003). On rencontre hlas peu de situations o les dirigeants prvoient de tels mcanismes pour encadrer ou accompagner les gens en vue de les amener matriser les nouvelles pratiques. Hormis quelques activits de formation, des prsentations et quelques documents dcrivant les orientations, les objectifs et un plan daction gnral, il est rare de trouver des mcanismes de gestion destins spcifiquement la prise en
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charge dune opration de changement. Par consquent, non seulement on demeure vague dans la formulation des attentes, mais on laisse les gens eux-mmes quand vient le temps de faire leurs armes dans laction. Ils disposent alors de repres et de moyens insuffisants pour savoir exactement ce quils doivent faire. partir de ce moment, plusieurs risquent dprouver des difficults avec les nouvelles mthodes, les amenant ainsi douter de la valeur de ce changement, voire sy montrer rfractaires. Cest l un principe dapprentissage bien connu : ltre humain a tendance viter les expriences qui lui font ressentir un sentiment dchec. Des expriences en milieu organisationnel ont dmontr quun accompagnement rapproch des destinataires permet ceux-ci dacqurir rapidement une matrise satisfaisante des nouvelles pratiques et rduit les effets potentiellement ngatifs dun changement organisationnel sur leur sant (Collerette, Legris et Manghi, 2006). Cet encadrement comporte entre autres des mesures visant montrer aux gens ce qui est concrtement attendu deux dans laction et les assister jusqu ce quils soient capables de le faire. Sajoutent aussi des mesures visant attnuer la pression physique et la pression psychologique pouvant tre associes des changements denvergure (Collerette, Schneider et Legris, 2003).
les pratiques des prestataires, et les dirigeants doivent oser les contester, ou encore mettre en place des mcanismes permettant de les remettre en cause franchement, malgr les ractions ngatives pouvant surgir. Les structures ont bien sr des rpercussions sur le comportement des prestataires de services, mais les modifier sera le plus souvent insuffisant pour remdier aux problmes. Lorsque des dysfonctionnements sont associs aux pratiques des prestataires, quils soient ingnieurs, spcialistes de la sant, informaticiens, policiers, enseignants, intervenants de toutes sortes, il est ncessaire de se doter de moyens permettant de les examiner et de les faire voluer. Autrement, ladministration publique se condamne investir des sommes importantes et des ressources prcieuses dans des aspects priphriques aux problmatiques que lon cherche corriger.
Trop peu daccent sur les problmes corriger

Pour que les cadres, le personnel ou la population se montrent favorables lendroit dun changement, celui-ci doit avoir un sens leurs yeux. Cest lun des dfis du changement organisationnel damener les gens trouver un sens aux changements qui leur sont proposs, ce qui normalement devrait favoriser leur rceptivit. Trs souvent, le sens dun changement provient des problmes que lon cherche corriger ou des dfis que lon doit relever pour viter des problmes pointant lhorizon. De plus, pour susciter la mobilisation, ou tout au moins une rceptivit minimale lendroit dun changement, ses promoteurs doivent sefforcer de mettre en relief les situations problmatiques redresser et dmontrer en quoi elles sont suffisamment critiques pour justifier des efforts de changement. Ils sont tenus en outre de les ramener rgulirement lavant-scne afin de ractiver la mmoire collective et de maintenir la motivation agir. Lorsque lon examine les pratiques des promoteurs et des gestionnaires de changement, leur discours porte principalement sur les orientations et les objectifs poursuivis et ils insistent peu sur les problmes qui justifient que des changements soient entrepris. Il ne faut alors pas stonner que beaucoup dindividus, tant dans la population quau sein des membres de lorganisation, se plaignent de ne pas comprendre les changements qui leur sont proposs ou doutent
Trop peu daccent sur les pratiques professionnelles

Certains changements introduits dans ladministration publique visent la nature des services offerts ou les modalits de leur prestation. En dautres termes, on dsire modifier les pratiques des prestataires. Toutefois, lorsque lon effectue un survol des expriences de changement, force est de reconnatre que dans plusieurs cas, les mesures adoptes ont touch largement les structures et assez peu les pratiques des prestataires et leurs mthodes dintervention. Il faut dire que dans les bureaucraties professionnelles, qui sont lgion dans ladministration publique, il est trs hasardeux doser remettre en question les pratiques des professionnels qui revendiquent jalousement le droit de choisir les modes dintervention quils croient appropris (Mintzberg, 1986). Sans nier quils doivent avoir voix au chapitre en raison de leur expertise, certains besoins de changement imposent que soient repenses
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de leur utilit. Il ne faut pas non plus tre surpris que certains changements voient leur trajectoire sloigner progressivement de leur but initial au fur et mesure des discussions avec les diverses parties prenantes ; si le dbat porte surtout sur les objectifs et les orientations, on perd de vue les problmes corriger et on sexpose ce que les solutions soient dfinies davantage en fonction des intrts ou des prfrences des acteurs participant au dbat quen fonction de leur pertinence pour rsoudre les problmes.
POUR UNE MEILLEURE DISCIPLINE

Faut-il en conclure quil est impossible dintroduire des changements denvergure dans les systmes publics ? Certainement pas : la preuve, des organisations y parviennent. Mais pour amliorer les taux de succs, il importe dadopter des pratiques de gestion du changement qui soient appropries et de dvelopper des comptences managriales cet effet. La gestion du changement constitue sans doute un maillon faible dans la tradition du management public contemporain. Depuis quelques dcennies, on a mis laccent sur la recherche dinnovations pouvant amliorer lefficacit et lefficience des services publics, mais encore faut-il en russir la mise en uvre pour quelles produisent les gains escompts. Dj en 1973, Roger Tessier (Tessier et Tellier, 1973) avait attir lattention sur la ncessit daller au-del des outils lgislatifs et structuraux pour introduire les innovations dans ladministration publique et dtre attentif aux pratiques pour en assurer la conception et la mise en uvre. Trente ans plus tard, il semble que cette pratique soit encore parfaire. Dans les faits, on a souvent tendance grer les projets de changement selon une logique plutt mcanique et technocratique de la gestion, en se souciant peu des dynamiques propres au changement organisationnel. Or, plusieurs des dfis du changement organisationnel se situent prcisment du ct de ces dynamiques qui peuvent neutraliser les plus nobles intentions si elles ne sont pas traites de manire approprie. Cest une question dadquation entre les exigences des chantiers de changement et les outils choisis pour les raliser. Ladministration publique, dont les systmes organisationnels sont souvent complexes et de grande taille, continuera de connatre des transformations
importantes en rponse un contexte socital en mutation. Pour relever ces dfis avec efficacit, le management se doit davoir une gestion discipline du changement. Pour y parvenir, les dirigeants devront faire preuve de mthode, de rigueur et de ralisme tant dans le choix des chantiers ouvrir que dans lencadrement de gestion mettre en place, en tant bien conscient que plus lenvergure dun changement sera grande, plus linvestissement de gestion requis sera lev et plus il faudra prvoir des ressources dappui. Peut-on viter un tel arsenal dans un monde o lon se plaint de complexit, de lourdeur et o la rapidit de raction est devenue une norme ? Daprs nous, en aucun cas. Le changement organisationnel a ses exigences : plus un chantier a de lampleur, plus le risque dchec est lev et plus il importe de bien soutiller. Dans cette perspective, les approches privilgier devraient inclure les suggestions voques dans le texte, qui sont reprises ici la manire de pratiques exemplaires : Se concentrer sur peu de chantiers de changement, vitant ainsi de surcharger lorganisation avec trop de chantiers nouveaux ; Se montrer slectif et ne choisir que des cibles de changement qui soient centrales par rapport la mission principale de lorganisation ; Sefforcer de mettre en relief les problmes qui justifient le changement afin que celui-ci prenne un sens aux yeux des destinataires et les rappeler rgulirement ; Entretenir une prsence active auprs du personnel durant les pisodes de changement pour soutenir ses efforts et ritrer le sens du changement ; Sassurer que lenvergure des chantiers correspond la capacit de gestion de lorganisation et la capacit dabsorption de ses membres ; Exprimenter les nouveauts au moyen de projets pilotes dans diffrents contextes et sur des dures suffisantes, avant de les gnraliser sur une grande chelle ; Dcomposer, lorsque cest pertinent et faisable, les projets denvergure en chantiers plus petits, les rendant ainsi plus facilement matrisables ;
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Introduire, lorsque cest possible, les changements par cycles concentrs, entrecoups de priodes de consolidation, plutt que de maintenir lorganisation dans un tat continu de changement ; Spcifier ce qui est concrtement attendu des destinataires du changement, y compris pour les intervenants professionnels ; Fournir au personnel, lors de changements modifiant leurs faons de travailler, un accompagnement structur et rapproch pour laider matriser rapidement les nouvelles exigences ; Confier les chantiers de changement des personnes ayant un trs bon contact avec le terrain et y affecter des ressources comptentes et suffisantes ; Mettre en place des structures et des mcanismes de gestion spcifiquement destins au pilotage du
changement, aux chelons suprieurs comme au niveau du terrain. Cette liste de pratiques peut servir daide-mmoire (tableau 2) au moment dlaborer la stratgie de mise en uvre dun projet, quil sagisse dun changement bien circonscrit ou dune rforme dont la porte est large. Elle ne prtend pas couvrir tous les aspects critiques ; elle reprend nanmoins plusieurs des pratiques exemplaires issues de la recherche des dernires dcennies. Bien sr, dune situation lautre, ces pratiques devront tre adaptes pour tenir compte des contextes, mais on aurait avantage en intgrer le plus possible, sachant que dans laction certaines seront ngliges faute de temps ou en raison de contraintes imprvues. Nous mettons lhypothse que plus la stratgie comportera un grand nombre de ces pratiques, plus les chances de russite seront leves.
TABLEAU 2 : UN BAROMTRE DE LA DISCIPLINE EN MATIRE DE GESTION DU CHANGEMENT
EN ACCORD
1. Dans notre organisation, en gnral on se concentre sur un nombre limit de chantiers de changement. 2. Dans notre organisation, en gnral on se concentre sur des cibles de changement qui sont centrales par rapport notre mission principale. 3. Dans notre organisation, on rappelle rgulirement les problmes lorigine des changements. 4. Dans notre organisation, les cadres assurent une prsence active auprs du personnel durant les pisodes de changement. 5. Dans notre organisation, en gnral lenvergure des changements est adapte la capacit de gestion des cadres. 6. Dans notre organisation, en gnral lenvergure des changements est adapte la capacit dabsorption de ses membres. 7. Dans notre organisation, en gnral les changements introduits ont t expriments au pralable. 8. Dans notre organisation, en gnral les changements denvergure sont dcomposs en plus petits chantiers. 9. Dans notre organisation, en gnral les changements sont introduits par cycles courts, plutt que sur de longues priodes.
5 5 5 5 5 5 5 5 5
4 4 4 4 4 4 4 4 4
3 3 3 3 3 3 3 3 3
PLUTT EN DSACCORD 2 2 2 2 2 2 2 2 2
PLUTT EN ACCORD
EN DSACCORD 1 1 1 1 1 1 1 1 1
EN ACCORD
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EN ACCORD
PLUTT EN DSACCORD 2 2 2 2 2
10. Dans notre organisation, en gnral le personnel touch par les changements est inform de ce qui est concrtement attendu de lui. 11. Dans notre organisation, en gnral le personnel bnficie dun accompagnement structur et rapproch pour laider matriser rapidement les nouvelles exigences. 12. Dans notre organisation, en gnral les projets de changement sont pilots par des personnes ayant un trs bon contact avec le terrain. 13. Dans notre organisation, en gnral les projets de changement sont dots de ressources comptentes et suffisantes. 14. Dans notre organisation, en gnral des structures et des mcanismes de gestion sont spcifiquement destins au pilotage du changement. SOUS-TOTAUX GRAND TOTAL Si le total se situe entre 57 et 70 : Si le total se situe entre 43 et 56 : Si le total se situe entre 29 et 42 : Si le total se situe entre 14 et 28 :
5 5 5 5 5
4 4 4 4 4
3 3 3 3 3
Votre organisation semble trs discipline dans sa gestion du changement. Votre organisation semble plutt discipline dans sa gestion du changement. Votre organisation semble peu discipline dans sa gestion du changement. Votre organisation semble ne pas tre discipline dans sa gestion du changement
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EN DSACCORD 1 1 1 1 1
EN ACCORD
PLUTT EN ACCORD
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ww .e aapp. .cca ww ww .n en a
Lcole nationale dadministration publique forme, depuis 35 ans, les cadres et les professionnels du secteur public, grce un enseignement crdit e e de 2 et de 3 cycles et des activits de perfectionnement. LENAP contribue en outre au dveloppement de ladministration publique par des activits de recherche et par des services dappui aux organisations. Comme partenaire universitaire de ladministration publique, elle oriente ses activits de recherche dans les domaines suivants : lvaluation et le dveloppement des comptences lvaluation des politiques et des programmes publics lthique publique le leadership limpact de la mondialisation sur les politiques publiques les technologies et lorganisation du travail la gouvernance LObservatoire de ladministration publique de lENAP offre aux dcideurs publics un comparatif stratgique en matire de gestion et de politiques publiques. LObservatoire diffuse et publie les rsultats de ses recherches dans plusieurs publications, dont Tlescope. Sur le plan international, lENAP dispense des programmes dtudes en ligne et des programmes de formation continue. Ses interventions prennent la forme dappui institutionnel aux tablissements de formation en administration publique et de services conseils auprs des gouvernements en matire de gouvernance et de rforme du secteur public. LENAP est reconnue au Qubec et dans le monde comme l'une des plus importantes coles universitaires de management public de langue franaise. Elle accueille annuellement autour de 1 700 tudiants et compte plus de 5 500 diplms, dont plusieurs exercent des fonctions stratgiques dans le secteur public.

Par Patrick Gilbert, professeur, Institut dadministration des entreprises de Paris, Universit Panthon-Sorbonne gilbert.iae@univ-paris1.fr
Les rorganisations ponctuent dsormais la vie des organisations de toutes tailles et de tous les secteurs. Un temps labri de ce phnomne, les organisations publiques nchappent plus aux forces qui faonnent lorganisation et le travail (Rondeau, 2002). Transformer une organisation est une opration souvent complexe et risque. Les cueils sont nombreux et leurs consquences sur la performance peuvent tre funestes. En cas dchec, la rorganisation fragilise le fonctionnement et dstabilise les employs. Mme en cas de succs, elle reste dlicate. Vivre un changement majeur nest jamais facile, ni pour la haute direction, ni pour les employs la base de lorganisation.
Cet article voudrait tre un apport la comprhension de ce phnomne. Son point de dpart repose sur lhypothse que la qualit des apprentissages collectifs raliss dans le cours mme du changement conditionne le bon fonctionnement des organisations transformes. Situ au croisement de lapprentissage et du changement organisationnel, il postule que ces deux domaines sont fortement lis. Or, la pratique naccorde que peu dattention ce point ; changement et apprentissage sont habituellement penss dans des temporalits et dans des lieux distincts, grs par des acteurs diffrents. Comment runir ce qui se prsente a priori comme dissoci pour assurer un bon fonctionnement des organisations restructures ? Pour clairer cette question, nous nous inscrirons dans le cadre dune approche processuelle du changement organisationnel (Giroux et Dumas, 1997 ; Starbuck, 1983 ; Tsoukas et Chia, 2002 ; Weick et Quinn, 1999), en nous intressant spcialement au lien entre les dcisions prises par les acteurs, lapprentissage collectif et la structuration de lorganisation. Ce point de mire nous conduira mettre en vidence une dimension cruciale de lapprentissage dans les
rorganisations : le dsapprentissage (des routines organisationnelles, des anciennes normes, des anciens savoirs pratiques). Le dsapprentissage nest pas linverse de lapprentissage, mais son complment oblig. Cest la condition pour ouvrir la voie aux nouvelles cartes mentales (Hedberg, 1981), la construction des significations et des comptences ncessaires au fonctionnement des organisations transformes. En ce sens, transformer cest dabord dsapprendre.
DANS LANGLE MORT DES RORGANISATIONS Rorganiser : agir sur la structure

Pour cerner le phnomne que constitue une rorganisation et approfondir la comprhension de ses dimensions organisationnelle et humaine, la notion de structure constitue un point dentre stimulant. Depuis les travaux prcurseurs de lcole des relations humaines, lanalyse des organisations distingue une structure formelle dune structure informelle. Denis et Valette, dans leur introduction un volume sur les restructurations hospitalires (Contandriopoulos et autres, 2005), reprennent, en lenrichissant, cette distinction en nous invitant aborder les rorganisations selon un double point de vue : celui de la structure formelle, identifiable par un ensemble dattributs (organigramme, procdures, normes crites de fonctionnement) et celui de la structure des changes , rsultante dun ensemble dinteractions entre acteurs. La premire perspective, celle de la structure formelle, correspond lapproche classique. Elle porte sur le partage explicite des activits et des responsabilits. Dans ce cas, rorganisation signifie modification de la division du travail, dplacement des lieux dexercice de lautorit, changement des mcanismes de coordination, transformation de lquilibre intgration/diffrenciation. Les formes concrtes de cette rorganisation sont multiples. Citons, par
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exemple, lexternalisation dactivits, la fermeture ou le dplacement physique de services, la suppression dun chelon hirarchique, la mise en place dun management par projet et le dploiement dun systme de gestion intgr. La seconde perspective emprunte la sociologie interactionniste, notamment aux travaux de Crozier et Friedberg. Selon Denis et Valette (Contandriopoulos et autres, 2005), la structure des changes est la rsultante dun ensemble dinteractions entre acteurs qui dfinissent la fois lintensit des changes, la nature de ce qui circule dans ces interactions et le mode dinteraction (plus ou moins conflictuel, plus ou moins coopratif). Ici, parler de rorganisation cest voquer les changements introduits dans les relations entre acteurs individuels ou collectifs : des ententes de collaboration entre quipes de travail sont modifies, des services allis deviennent concurrents ou, linverse, des entits qui signoraient trouvent avantage cooprer. Lopposition historique entre le formel et linformel est certes rductrice. Les deux structures sentrelacent. Elles sont moins en opposition quen interaction. Pour nous, leur convergence dpend dune autre rorganisation, moins vidente, celle des apprentissages. Dans cette perspective, transformer une organisation rsulte dun processus dapprentissage individuel et collectif. Les rorganisations supposent chez les individus un changement des reprsentations et des conduites professionnelles pour sajuster aux nouvelles modalits dinteraction dcoulant de la transformation du travail. Lapprentissage ne peut donc tre pens comme celui de sujets isols, mais plutt comme celui dun systme plus vaste qui inclut les relations autrui et lintersubjectivit (Marc et Picard, 2003). Dans cette perspective, une rorganisation peut tre perue comme une transformation des rapports entre groupes sociaux dans laquelle se confrontent deux formes de rgulation sociale (Reynaud, 1988 et 2003) : la rgulation de contrle, qui dtermine lnonc et lexcution des nouvelles rgles officielles (le formel) et la rgulation autonome, qui cherche faire valoir des pratiques informelles. Cest dans lacceptation dune confrontation entre ces deux rgulations, afin
daboutir une rgulation conjointe , un compromis alliant rgles formelles et rgles implicites (Reynaud et Reynaud, 2000), qumergeront les nouveaux fonctionnements. Cette troisime perspective de type interactionnel sappuie sur le dbat, la gestion de la mise en commun et la capitalisation des expriences.
Les modalits dapprentissage

La littrature qui sattache au lien entre organisations et comptences a tabli quune organisation nest pleinement efficiente que si les individus et les groupes qui y participent ont dvelopp les comptences ncessaires son fonctionnement (Amadieu et Cadin, 1996 ; Zarifian, 1993). Comment se ralisent ces apprentissages ? Trois diffrentes rponses sont envisages. La premire, la plus classique, relve dune planification des acquisitions par laquelle on dlimite a priori le contenu des apprentissages requis. Cette approche est cohrente avec la thorie configurationnelle qui suppose que la structure dune organisation implique deux traits essentiels : la dcomposition dun objectif global en tches et lintgration de celles-ci pour raliser une performance organisationnelle efficace. Lobjectif global est le fonctionnement dune organisation prescrite et le dveloppement des apprentissages apparat alors comme une tche, au service de cet objectif, dans le cadre dune rgulation de contrle (Reynaud, 1988). Lacquisition de nouvelles comptences est alors, pour lessentiel, la responsabilit dune composante de la technostructure. Une deuxime faon de penser les apprentissages collectifs sen remet la crativit des individus et des groupes, linformel, lajustement mutuel, bref la rgulation autonome. A minima, il y a toujours un apprentissage spontan ou naturel . Il est admis que la confrontation des situations nouvelles enrichit lexprience de ceux qui les vivent. En situation dapprentissage spontan, les individus et les groupes interagissent au quotidien avec leur nouvel environnement social et physique et acquirent, chemin faisant, par un processus dducation informelle, des connaissances, des savoirs et des comptences. Ce que lindividu et le groupe ont appris est produit dans laction et ne peut donc tre dfini qua posteriori.
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Une troisime voie ne soppose pas lapprentissage spontan, mais sarticule avec lui. Elle est en accord avec les dfinitions donnes par les spcialistes de lapprentissage organisationnel, notamment Senge (1994) qui indique : apprendre dans les organisations signifie tester continuellement les expriences faites et transformer ces expriences dans une connaissance qui soit partage dans lensemble de lorganisation et pertinente pour ses buts . Il apparat lexprience que cette troisime voie, conjuguant formel et informel, sans doute plus exigeante, est rarement explore dans les faits. Cette troisime voie que nous avons particulirement ausculte met en vidence un phnomne quelque peu surprenant : ce qui est le plus difficile dans lapprentissage cest le dsapprentissage, c'est--dire labandon des comptences passes, fruits dapprentissages dsormais non seulement inutiles, mais surtout sources dinertie face une nouvelle organisation avec de nouveaux enjeux. Ncessaires au droulement du processus de rorganisation, les apprentissages collectifs constituent bien une vritable ressource, non pas une ressource alloue un moment donn (un input dans un systme productif), mais une ressource directement issue de la dynamique de rorganisation. Puisque tel est le cas, cette ressource ne doit-elle pas, comme les autres ressources, tre value ? Cest tout le moins la conviction des deux organisations tudies, le service Mtro de la Rgie autonome des transports parisiens (RATP) et une caisse rgionale dpargne, pour lesquelles nous avons conduit une dmarche d intervention valuative (voir encadr). Soulignons, si besoin est, que de telles dmarches ne sont pas habituelles, car elles sont en rupture avec limage dassurance que se donnent souvent les organisations engages dans des transformations lourdes.
UNE DMARCHE DINTERVENTION VALUATIVE

Dans le domaine de ladministration des organisations, valuer consiste fondamentalement porter un jugement de valeur sur une pratique en vue daider la prise de dcision. Ce jugement peut relever de lapplication de critres et de normes ou slaborer partir dun type de recherche-action, la recherche-intervention (Plane, 2002) dans laquelle se dveloppera une intervention valuative (Gilbert, 2004). Inscrite dans la tradition ouverte par la psychosociologie, cette dernire labore des connaissances fondamentales au cur de laction. Cest une dmarche de recherche que lon veut la fois utile pour les acteurs de terrain et gnratrice de connaissances. Elle consiste pour le chercheur pntrer lorganisation tudie, non comme un observateur dtach des contingences de laction, mais comme un acteur dune dmarche visant un changement de ses processus de gestion (Savall et Zardet, 2004) en interaction avec les membres de lorganisation (Girin, 1986). Elle trouve pleinement sa lgitimit lorsque les connaissances thoriques disponibles peuvent clairer laction, mais ne savrent pas suffisantes pour apporter aux acteurs de terrain des rponses concrtes afin de grer les situations rencontres. Envisage dans le cadre de lapprentissage organisationnel et plus particulirement de son orientation cognitive (Huber, 1991 ; Fiol et Lyles, 1985), lvaluation nest pas un rsultat final, mais une ressource de dveloppement. Comme telle, elle suppose un partenariat entre le chercheur intervenant et lentreprise. Lintrt dune valuation conjointe est daider rsoudre des problmes dimputation dans lapprciation de lefficacit des actions ralises, dassurer la complmentarit des initiatives damlioration et de soutenir les efforts de dveloppement, en prenant le parti de mettre en relation les sujets dapprentissage, tous partageant des processus dacquisition, dinterprtation, de diffusion et de maintien des connaissances (Huber, 1991, p. 89). Pour progresser dans la comprhension du rle des apprentissages collectifs dans les rorganisations, et parmi les travaux que nous avons conduits depuis le milieu des annes 19901, nous avons privilgi deux terrains denqute pour lesquels nous avons un recul dune dizaine annes2. Le premier porte sur la transformation du service dexploitation du mtro parisien la RATP (prs de 20 000 agents dans le mtro). Le second sapplique la fusion dtablissements rgionaux relevant du rseau des caisses dpargne (environ 40 000 employs dans les caisses rgionales3). En premire approche, ces cas ont peu de points communs : ils diffrent tant par le secteur dactivit que par la nature de la rorganisation opre. Cest pourquoi il est intressant de les comparer. Car au-del des diffrences qui superficiellement les opposent, les phnomnes dapprentissage quon y dcouvre sont trs similaires. Ces cas sapparentent aussi sur deux points au moins : tout dabord, ils ne
Ces recherches-interventions se sont essentiellement droules dans le cadre de lassociation Entreprise et Personnel, un institut dtudes et de conseil regroupant environ 150 organisations adhrentes.
Ce recul nous permet de citer nommment les entreprises concernes, car les rorganisations voques et les problmes soulevs par leur mise en uvre appartiennent dsormais lhistoire.
Les caisses dpargne constituent un sujet dtude trs pris par les historiens. Pour une introduction au sujet, on peut notamment lire lexcellent ouvrage de Daniel Duet (2004).
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rpondent pas des restructurations ayant entran des rductions svres deffectifs ; ils se situent donc un peu lcart du mouvement gnral de downsizing. Ensuite, dans les deux cas, les entreprises, sensibles la dimension humaine des rorganisations, sefforaient dtre attentives cette dimension et de russir le changement en mettant en uvre des formes dapprentissage organisationnel. Aprs six mois de fonctionnement, le service Mtro de la RATP, inspir par une pdagogie originale de la mtamorphose organisationnelle (David, 1995), voulait tirer les enseignements utiles dune phase dexprimentation avant de dcider dtendre son nouveau modle dorganisation. Composante dun rseau revendiquant explicitement, et ce depuis son origine (Duet, 2004), une ambition de progrs social , la caisse rgionale dpargne dans laquelle nous sommes intervenus voulait mettre sur pied des actions de prparation laffectation dans la nouvelle organisation.
Implicitement, cette approche prsuppose que le groupe dirigeant a le pouvoir non seulement dimposer les arrangements structurels prfrs aux autres acteurs organisationnels, mais den prvoir les consquences sur les conduites individuelles. Ce qui est loin dtre le cas (voir encadr). Comme des chercheurs ont pu lobserver lors des fusions et des acquisitions, il peut exister un cart notable entre le changement que la direction veut faire et le changement qui se fait dans les interactions entre les participants la rorganisation (Giroux, 1999 ; Giroux et Dumas, 1997). Malgr son apparente rigueur et laura technique dont elle bnficie, cette approche rencontre donc de relles limites. Appliquer systmatiquement une nouvelle couche dapprentissage sur des apprentissages obsoltes risque dtre peu opratoire. Les nouvelles acquisitions ne tiendront gure face aux vieilles habitudes de travail, aux routines organisationnelles et aux alas du changement.
TIRER LES LEONS DE LEXPRIENCE Le design en trop plein et laccent sur la rgulation de contrle
La prfrence habituelle dans le changement organisationnel pour les modus operandi linaires au design rassurant est bien connue. Mais dans une succession norme dtapes, il est difficile de dfinir la place quoccuperaient les apprentissages collectifs. Tout au plus leur accorde-t-on un intrt dans la phase dintgration quand il sagit de mettre en uvre la nouvelle organisation. Par exemple, on sappuiera sur des rfrentiels de comptences pouvant dcouler eux-mmes dune analyse du travail prescrit et, en amont, dorganisations cibles. Dans le prolongement de cette analyse, on laborera des stages de formation destins prparer aux nouveaux rles professionnels. Construire des rfrentiels collectifs sur le travail ne manque pas dintrt et il existe dsormais sur le sujet un savoirfaire tabli et des rflexions de fond. Mais la dimension prospective de tels rfrentiels, ici essentielle, est problmatique. En effet, comment formuler ce que les employs devront mobiliser dans une situation future dont les contours resteront flous jusqu ce que les activits soient effectivement exerces ? Limit par la mconnaissance dun travail dont le mode de ralisation est, pour une large part, en construction, on est tent de se centrer sur les seuls aspects techniques du changement organisationnel (les nouvelles procdures, les nouveaux outils).
UNE FUSION (HYPER)PLANIFIE DANS UNE CAISSE DPARGNE

Dans les annes 1980, ce rseau dtablissements de crdit sans but lucratif est devenu progressivement un acteur part entire du systme financier franais. Au dbut des annes 1990, des volutions sont encore ncessaires pour parvenir la modernisation souhaite par la direction du rseau. Celle-ci engage une tude approfondie pour prparer un plan global de reconfiguration ayant pour finalit de simplifier et de concentrer les responsabilits. Au cours des annes 1990, les caisses dpargne amorcent des fusions dtablissements implants localement, afin daccrotre les potentialits commerciales et financires. Le nombre de caisses passe successivement de 463 (en 1983) 186 (fin 1990), puis 34 (en 1997). Depuis 1999, selon un modle dorganisation similaire celle dautres rseaux coopratifs, les caisses sont fdres autour de leur organe central, la Caisse nationale des caisses dpargne, tte de rseau et banque centrale du groupe, et de la Fdration nationale des caisses dpargne, instance de reprsentation des caisses et des socitaires. Le rseau des caisses dpargne demeure la seule banque se voir confier des missions dintrt gnral. En effet, une partie des rsultats des caisses est affecte au financement de projets dconomie locale et sociale, la gestion desquels sont associs leurs administrateurs. Une banque rgionale (900 personnes environ) plus particulirement tudie avait t constitue, au stade o nous lavons observe, par le regroupement de trois tablissements dimplantations dpartementales. La mthodologie adopte pour la conduite du changement reposait sur un schma relativement linaire et trs formalis, dont les grandes phases taient les suivantes :
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- tat des lieux - Cadrage des options stratgiques (les grandes orientations) - Description de lorganisation cible : Missions et responsabilits Modlisation des processus daffaires Dfinition de lorganisation des mtiers (regroupement des fonctions et des activits front et back office, dimensionnement des quipes, organigramme, etc.) - Mise au point de rfrentiels de comptences dtaills par mtiers - Entretiens individuels avec les employs - Allocation des ressources dans la structure selon la base des carts constats entre les comptences requises et les comptences acquises - Mise en place de stages de formation pour permettre ladaptation aux nouveaux emplois Cette planification des apprentissages a connu une srie de difficults. Nous laisserons de ct les plus classiques comme le problme rsultant de linadaptation du calendrier de la formation avec la temporalit de laction (le stage qui, programm trop tt ou trop tard, ne dlivre pas les comptences attendues), pour voquer un phnomne moins vident. Lors des fusions de caisses, la proximit relationnelle entre lencadrement, les services fonctionnels et les quipes la base se rduit, en raison de leffet de taille et dune dissmination gographique des quipes. La supervision directe perd de son efficacit, car lautorit ne peut plus sexercer la voix et au regard. Cela implique de travailler autrement, de construire de nouveaux modes de rgulation, tant en ce qui concerne la supervision des quipes que la gestion des personnes. La situation o un cadre est appel coordonner les activits demploys se trouvant disperss sur deux ou trois sites est habituelle. Lobservation montre que les rponses cette situation sont diverses et quelles tendent le plus souvent prserver la supervision directe en maintenant une proximit physique entre la hirarchie et ses subordonns, do des dplacements frquents des uns et des autres et une forme de dsordre. Cette prise de distance oblige des superviseurs par rapport leurs quipes introduit des exigences plus fortes en ce qui a trait toute une gamme de comptences individuelles (gestion du temps, organisation personnelle, hirarchisation des priorits, etc.). Celles-ci ne peuvent tre valablement constitues sans dsapprentissage de schmas anciens, sans remise en question des croyances qui inspiraient les comportements managriaux dans la prcdente organisation.
on supprime nombre de procdures juges tatillonnes. Le projet organisationnel nest que partiellement construit lorigine, laissant chacun des responsables la charge de dfinir au fur et mesure les pratiques professionnelles les mieux adaptes. Dans ce cas, si les objectifs et les objectifs globaux sont prciss, les tches et les procdures dapplication ne le sont que partiellement. Par essais, erreurs et rajustements, les employs tentent de faire face des situations pour lesquelles le travail na pas t dict. Ils y parviennent tant bien que mal. Et la varit des rponses face une mme situation-problme peut rendre difficiles le travail collectif et les cooprations. Mais la haute direction, engage dans une dmarche pense comme participative se fait fort de produire des rgles de conduite chemin faisant, partir de lexprience de terrain. Ce choix de conduite du changement nest pas le plus habituel. On peut le comprendre : il est plus exigeant et plus contraignant de mettre en place des dispositifs qui supposent lacceptation de lexprimentation et donc celle de lincertitude (Huber, 1991) ainsi que des jeux politiques quelle entrane (Glynn, Lant, Milliken, 1994). Dans le cas de lentreprise de transport (voir encadr) et plus prcisment pour lune des deux lignes exprimentales, un groupe de suivi avait t runi. Cette analyse avait conduit les participants sinterroger sur lorganisation du travail, sur les rgles et les procdures qui laccompagnent, sur les dispositifs techniques en cours ainsi que sur les choix de management qui sappliquent, en relation avec les difficults rencontres pour faire fonctionner la nouvelle organisation. Ce groupe de suivi constituait une tentative dapprentissage par lerreur, rejoignant la prconisation de Sitkin (1995). Mais, en raison du caractre inhabituel, et sans doute un peu drangeant, de dbats dans lesquels les questions exprimes nappelaient pas de rponses simples, la direction de la ligne avait, au bout de quelques semaines, dcid dy mettre fin. Ce constat va dans le sens des travaux dArgyris (1994) qui relate limplantation dun programme de qualit totale dans lequel les employs ont rapidement propos des amliorations pertinentes : ils savaient
Le design en creux et lorganisation lacunaire

Une nouvelle organisation peut tre qualifie d organisation lacunaire lorsqu loppos de l organisation en trop plein , elle est dfinie par soustraction dlments de lorganisation antrieure juge trop bureaucratique. On veut retirer tout ce qui paraissait gnrateur de rigidit. En particulier, on rduit sensiblement le poids des tches prescrites,
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ce quil fallait faire mais on ne leur avait jamais demand leur avis, car on ne voulait pas vraiment corriger la situation. Argyris (1994) montre que lapprentissage est une forme de changement et la rorganisation implique des modifications aux relations de travail et de pouvoir. Cela nest donc pas un changement anodin. On voit les limites dune telle approche : la direction peut difficilement sen remettre la seule spontanit des acteurs pour construire la nouvelle organisation. Lorsquelle tente, par une organisation lacunaire , den faire un design incomplet esprant rcuprer ensuite de manire plus ou moins instrumentale ce savoir, elle peut, comme le souligne Giroux (2006), tuer la crativit des rseaux locaux de savoir. Livrs eux-mmes, dans une organisation floue et mouvante, les employs se cramponnent dautant plus aux routines de travail quelles reprsentent le seul lot de stabilit dans un ocan dincertitudes.
patrouillant dans un secteur. Des centres de liaison seront crs avec des moniteurs de tlsurveillance et des quipements de communication (liaisons radio avec des quipes mobiles, avertisseurs dalarme, etc.). Compte tenu de lampleur du changement envisag, du cot des investissements et de la rupture culturelle quil reprsente, le parti est pris dexprimenter le projet sur deux lignes considres comme reprsentatives du rseau. Dans cette phase exprimentale, les fonctions sont volontairement peu prcises. Si les objectifs et les objectifs globaux sont fixs, les tches et les procdures dapplication ne le sont que partiellement. Chacun des responsables a la charge de dfinir au fur et mesure les pratiques professionnelles les mieux adaptes. La vente de billets, autrefois centrale, nest plus que lun des rles tenir. Lagent de station intervient dsormais en milieu ouvert, en relation avec les agents de conduite et les clients ; aux prises avec des situations comportant une part dinattendu, il doit sadapter lvnement. Les vides dans la dfinition de l'organisation en creux taient censs tre remplis par les initiatives des agents. Or ce que l'on constate est souvent fort diffrent. Les agents privilgient les comportements qu'ils connaissent et, sauf directives contraires, retournent aux pratiques ou aux situations professionnelles antrieures. Par exemple, le travail deux au guichet de vente, forme de travail prouve, tend perdurer : tout naturellement, un agent d'quipe mobile rejoint l'animateur de station qui lui en fait la demande pour reconstituer le couple chef de station-receveur de l'ancien modle d'organisation. Cest une situation pour laquelle les employs disposent dun panel de rponses solidement constitu. Par voie de consquence, les rles que lon voulait promouvoir ne sont pas assurs ou le sont mal (faible prsence des quipes mobiles sur le terrain). Le nouveau modle dorganisation savre, en dfinitive, peu efficace.
UN MTRO PARISIEN ORIENT VERS LE CLIENT

La situation qui prvalait dans les stations du mtro parisien jusqu la fin des annes 1980 tait celle dun systme de travail fortement hirarchis et structur par une abondante rglementation et des procdures laissant peu de place l'initiative. Les employs, agents de station de qualification unique, taient affects suivant une logique habituelle dans les grandes bureaucraties : les agents les plus nouveaux et les moins expriments occupent les postes les moins priss. Les stations taient exploites en fonction de leur taille avec un ou plusieurs agents selon des modalits d'organisation du travail uniforme. La modernisation, lance au dbut des annes 1990, s'inscrit dans la mise en uvre dune dcentralisation et des inflexions managriales qui laccompagnent : autonomie reconnue aux lignes en tant quunits oprationnelles, mise en place de mtiers de dveloppement, rle confi la matrise en matire dvaluation du personnel. Lentreprise, dans laquelle primait jusqualors une logique de gestion technique et administrative de loffre de transport collectif, sengage dans une stratgie d orientation client visant adapter loffre aux besoins et aux attentes de ses usagers. De nouvelles transformations sont entreprises afin damliorer la qualit du service offert aux voyageurs. Pour atteindre cet objectif, la direction de lentreprise mise la fois sur le dveloppement et la modernisation des moyens techniques et sur la mise en place dune organisation dont la souplesse permettrait de diversifier loffre de service. La rorganisation seffectue effectif constant. Les responsables des lignes seront dcentraliss en partie sur des secteurs regroupant un ensemble de stations sous lautorit dun cadre et dagents de matrise polyvalents. Chaque station sera quipe dinterphones, de camras, de tl-afficheurs et de distributeurs automatiques de titres de transport. Des agents de station, ainsi librs de la vente, pourront participer des quipes mobiles
UNE DYNAMIQUE DU CHANGEMENT COLLECTIF GRER Les routines organisationnelles et le rle du dsapprendre
Changer, c'est chapper la loi de la rptition. Le changement organisationnel ouvre l'inconnu, l'aventure et au risque. C'est l'effet combin de la nouveaut et de l'inscurit qui cre la rticence changer. Toute situation de changement vhiculera donc son cortge d'incertitudes et avec elles une inquitude plus ou moins vive : crainte pour lindividu de perdre pied, doute quant sa capacit matriser de nouveaux instruments de travail, peur de la dqualification, etc. Quand le changement se dveloppe dans de nombreuses directions, il est source dambigut et de souffrance. Il est alors difficile pour les individus comme pour les organisations dtablir des relations causales pertinentes entre les actions conduites et les modifications quils peroivent dans lenvironnement (Lant et Mezias, 1992).
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Les individus n'inventent pas spontanment des modes d'action adapts aux nouvelles organisations, pas plus que ces dernires n'engendrent automatiquement les comportements qui leur seraient ncessaires pour fonctionner. La tendance dominante est de s'inspirer directement des conduites professionnelles qui ont fait leur preuve dans le modle d'organisation antrieur. Ce phnomne a t repr dans des circonstances fatales. Dans ltude de laccident le plus grave de laviation civile, qui sest droul laroport de Tenerife en 1977, Weick (1990) montre quen situation dincertitude, les acteurs tendent revenir leurs anciennes manires de faire. Cela n'a rien d'tonnant. Dans une situation de changement, il est normal de reproduire les comportements rflexes, ceux dont on a l'exprience. Les acteurs privilgient les rponses qu'ils connaissent et, sauf indications contraires, retournent aux pratiques qu'ils matrisent bien. Une organisation peut d'ailleurs tre vue comme une articulation de routines (des rgles, des habitudes, des conventions) qui permet une entreprise de fonctionner de manire satisfaisante, sans avoir rinventer ce qu'il faut faire chaque moment. Cependant, la transposition simple de solutions familires des situations nouvelles peut se rvler totalement inefficace. Ceci marque les limites dun apprentissage spontan, surtout lorsque celui-ci slabore sur des bases uniquement individuelles. Les vnements nouveaux et inhabituels ne sont pas naturellement des sources d'apprentissages. Il n'y a apprentissage que si les individus et les groupes ont acquis les ressources leur permettant daffronter de tels vnements. Cette capacit n'est pas inne. Elle dpend beaucoup des moyens daccompagnement mis en uvre par lentreprise. En leur absence, le risque majeur est la cration de situations d'inadaptation. Le principal dfi, celui des comptences, est li l'obsolescence qui frappe des employs insuffisamment prpars lorsqu'une nouvelle organisation est mise en place. De nouvelles connaissances et de nouveaux savoir-faire sont ncessaires au fonctionnement efficace de la nouvelle organisation. Les unes et les autres ne peuvent tre donns compltement a priori. Limmersion dans le changement organisationnel peut les faire merger,
pour autant quils soient conforts par un apprentissage rflexif. Dans le mtro parisien, la transformation de lorganisation formelle ne saccompagne pas de facto dune modification des fonctionnements collectifs non pas seulement, comme on le dit souvent, parce que des individus rsisteraient au changement, mais parce que faute de mieux, ils sefforcent de ractiver les apprentissages antrieurement acquis, sans renouvellement de leurs investissements cognitifs. Dans le cas de la caisse dpargne, les mcanismes en jeu nous semblent similaires. Pas plus que les oprateurs de la RATP, les managers des caisses rgionales ninventent spontanment des rponses adaptes aux nouvelles situations. Ici encore, la tendance luvre est bien celle de la reproduction. Les deux cas illustrent donc, chacun leur manire, lexistence de routines organisationnelles qui jouent un rle aussi important dans le fonctionnement des organisations que dans leur difficult voluer. Les changements organisationnels ont rendu obsoltes les apprentissages passs qui peuvent entraver le fonctionnement de la nouvelle organisation. Les comptences clefs de jadis peuvent devenir des core rigidities qui inhibent linnovation (Leonard-Barton, 1992). Preuves d'un apprentissage russi, les routines organisationnelles ont obtenu une lgitimit organisationnelle, si bien qu'elles tendent se perptuer et s'avrent difficiles changer. Elles se constituent en forme de mcanismes de dfense, en routines dfensives (Argyris, 1985). Lorsque les acteurs font face des problmes difficiles et embarrassants, ils cherchent puiser leurs tentatives de solutions dans le rpertoire des comptences existantes, mme si elles sont inappropries. Cette observation nous conduit mettre laccent sur le dsapprentissage. linstar de Durand (2000), nous constatons que le plus difficile pour les acteurs est de se dsengluer de schmas de pense devenus facteurs dinertie. Cette dimension est rarement prise en compte dans les programmes de formation. Pourtant, il est dlicat de superposer des couches de savoir de nature diffrente, sans traiter auparavant les couches antrieures. Lapprentissage par le dsapprendre (Hedberg, 1981) est indispensable lorsque lorganisation fait face un changement denvergure. Si
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cette exigence a bien t pense par certains auteurs, comme en atteste une littrature rcente (Durand, 2000), il reste en prciser les modalits oprationnelles.
rorganisations. Ils avaient t choisis pour participer ltude, car ils savaient en pratique changer et faire changer . Mais ils navaient pas eu jusqualors loccasion de communiquer cette exprience.
tape 2 (niveau individuel) : facilitation de lexpression, coute des tmoignages
Une pdagogie du dsapprentissage fonde sur le dialogue

Fort de notre premire exprience dans les caisses dpargne, lors dune seconde recherche-intervention dans un autre rseau bancaire (Gilbert et Pigeyre, 1996), nous avons cherch aider les acteurs des fusions rflchir au pourquoi du succs, pour permettre un partage d'exprience profitable lensemble de lentreprise. Cette rflexion sinscrit dans le cadre dun apprentissage transformationnel qui, selon Mezirow (1991), consiste en lvaluation critique de sa propre pratique quant au contenu de celle-ci, aux stratgies de rsolution de problme mises en uvre et aux prmisses sur lesquelles sappuient les individus pour donner un sens leur propre exprience. Notre point de dpart se situait dans les travaux portant sur les processus discursifs dans les organisations. La rorganisation pouvant tre comprise comme une conversation (Weick, 1995) donnant lieu la production dun discours institutionnel commun (Leroy et Ramanantsoa, 1997 ; Giroux, 1998). Selon Bouwen et Fry (1993), il y a plusieurs faons de pratiquer le dialogue. Mme si ces auteurs croient que la confrontation est le mode de dialogue le plus susceptible dentraner un apprentissage profond et durable, il demeure sans doute le plus difficile raliser. Le dispositif labor en collaboration entre les chercheurs-intervenants et le systme client constituait un dispositif dapprentissage, individuel, collectif et organisationnel, que l'on peut reprsenter sur une chelle de progression en quatre tapes.
tape 1 (niveau individuel) : reprage des porteurs dexprience concrte
Au cours dentretiens individuels, ces dirigeants ont t invits sexprimer sur cette exprience et livrer les thories, jusque-l implicites, qui justifiaient leur action. Les entretiens taient structurs autour de trois domaines : (1) la formulation des contenus dexprience ; (2) lexplicitation des manires de procder (le comment faire ) ; (3) lautoanalyse des fondements implicites de ce comment faire .
tape 3 (niveau collectif) : confrontation et dlibration
Dans des groupes danalyse des pratiques4, chacun runi pendant une demi-journe sous la conduite de deux chercheurs-intervenants (un animateur et un observateur), les participants ont eu confronter avec dautres ce quils avaient appris, en dbattre entre eux pour tenter de dgager un savoir collectif, ce qui pouvait les conduire, sur tel ou tel point dexprience, renoncer certaines analyses et certains modles comportementaux devenus inadquats. Il sagissait en somme de dsapprendre partir de situations survenues, de leur narration et des changes avec les collgues, afin dajuster, aprs dlibration, laction et les solutions aux problmes rencontrs.
tape 4 (niveau organisationnel) : capitalisation, formalisation et diffusion des savoirs produits
Une vingtaine de membres de lencadrement suprieur des caisses ont t identifis comme porteurs dexprience . Les dirigeants des caisses rencontrs avaient lexprience de la conduite russie de
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Un rapport regroupant les enseignements sur le pilotage des changements organisationnels lors des fusions a permis de mettre en vidence des enseignements gnriques, utiles la conduite des fusions (par exemple, ne pas oublier le client , un problme est toujours sur plusieurs dimensions la fois , plus on associe de gens, plus on capitalise sur l'innovation , viter le prt--penser managrial autant que le laisser-faire , les plus comptents aident ceux qui dbarquent , etc.)
Ces groupes taient forms de responsables de grandes fonctions : ressources humaines, commercial-rseau, bancaire-organisation
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Aprs validation par le groupe de pilotage, ce rapport a donn lieu llaboration dun programme daction (information, communication, formation) destin aux quipes de direction ayant, lavenir, conduire des rorganisations. Le savoir collectif dgag ltape prcdente tait ainsi en voie de devenir savoir organisationnel . Le dispositif adopt dans le cas voqu na videmment pas de porte universelle. Il faut le mettre en relation avec des critres plus subjectifs comme la culture de lorganisation par laquelle celle-ci organise la slection et le traitement des stimuli (Johnson, 1988). Si la dmarche expose a t accepte par le Crdit Agricole, cest parce quelle pouse les formes du dbat coopratif en usage dans les quipes de direction des caisses rgionales imprgnes des principes du mutualisme. Malgr cette indniable limite, nous estimons que le fondement de ce dispositif (organisation du dsapprentissage par appui sur lexprience et appel au dialogue) peut inspirer la conduite dautres changements organisationnels.
cations sur le terrain) ne constitue donc pas elle seule une rponse adapte. Les exigences cibles orientent vers des programmes de formation-action, combins avec une forte implication managriale dans la rsolution des problmes nouveaux et un travail soutenu d'organisation. Cest une dmarche qui ne va pas de soi. Lintelligence de lexprimentation qui suppose une rflexion dans laction (Koenig, 1994, p. 77) rencontre divers obstacles. Un premier obstacle tient lexplicitation et au partage dexpriences. Toute exprience se caractrise par une difficult intrinsque qui est celle de sa transmission aux autres. Le praticien est embarrass pour dcrire les schmas oprationnels qui prsident ses actes. En outre, ce quil exprime (sa thorie professe) peut navoir quun rapport rhtorique avec la pratique. Le phnomne est bien connu : les praticiens sont plutt meilleurs pour agir que pour rflchir sur la manire dont ils agissent (Schn, 1983). Il peut tre utile de stimuler les confrontations entre acteurs du changement pour favoriser la formalisation des apprentissages et leur transfert. Un autre obstacle rside dans limplication politique des dirigeants sur cette question, notamment en favorisant larticulation entre actions sur les personnes et actions sur les structures. Traditionnellement, ces deux sujets ne relvent pas de la mme sphre de comptence. Sil est admis aujourdhui, en thorie, par nombre de responsables que les comptences se dveloppent en situation de travail, les principes de la division du travail conduisent, en pratique, confier la responsabilit des nouveaux apprentissages un service de formation peu impliqu dans la conduite des transformations organisationnelles. Le cas des rorganisations vient confirmer, si besoin tait, que la comptence collective est bien un chanon manquant entre la stratgie et la gestion des ressources humaines (Guilhon et Trepo, 2000). La culture de lorganisation peut galement constituer un cueil de taille. Nos observations sur les cas exposs confortent une conception de lapprentissage organisationnel selon laquelle les organisations construisent et organisent leurs connaissances en fonction de leur action, mais aussi de leurs caractristiques culturelles (Dodgson, 1993). Certains contextes peuvent tre plus favorables que dautres lapprentissage rflexif.
CONCLUSION
Dans les rorganisations, la qualit des apprentissages collectifs suppose une action rgule, compte tenu de leffort de restructuration cognitive demand. Les individus et les groupes doivent, d'une part, dsapprendre certaines pratiques issues des modalits de travail qui prvalaient dans lancienne organisation et, d'autre part, se constituer de nouvelles reprsentations sur la faon de travailler ensemble. Ces dernires ne peuvent tre entirement inculques a priori dans des apprentissages cadrs, conus indpendamment d'une connaissance vcue des situations de travail. L'apprentissage raliser est donc dominante rflexive, comportant une prise de recul par rapport aux anciennes habitudes de travail, lexprience de nouvelles situations professionnelles et aux essais dapprentissage spontan. Il vise modifier des routines et des visions collectives et non pas seulement diffuser des connaissances formelles. Il sagit daider les individus penser leur exprience (Mezirow, 2001), construire et intrioriser une interprtation nouvelle du sens quils donnent leur exprience, pour leur servir de guide l'action. La formation traditionnelle (stages en salle, suivis ou non dappli-
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Repres et Rfrences
Tlescope a choisi des articles et des ouvrages lire utilement en complment de ce numro consacr la gestion du changement stratgique dans les organisations publiques. DES ARTICLES
What Motivates the Significant/Strategic Change Champion(s)?
Par Donald Chrusciel Langue : anglais Journal of Organizational Change Management, vol. 21, n 2, 2008, p. 148-160 Partant de lide que le changement est essentiel et non optionnel, lauteur rvle les motivations des champions des changements stratgiques ainsi que les traits caractristiques de leur personnalit.
Accessible en version lectronique par EMERALD
Top-down Organizational Change in an Australian Government Agency

Par Neal Ryan Langue : anglais International Journal of Public Sector Management, vol. 20, n 1, 2008, p. 26-44 Il sagit ici dune tude de cas dans une organisation gouvernementale australienne. Lauteur dcrit lapproche descendante de changement organisationnel qui a t choisie. Il met en vidence les difficults et les insuffisances de cette approche et recommande de la complter par dautres approches participatives.
Management Accounting System, Top Management Team Heterogeneity and Strategic Change
Par David Naranjo-Gil et Frank Hartmann Langue : anglais Accounting, Organizations and Society, vol. 32, ns 7-8, 2007, p. 735-756 La composition de lquipe de la haute direction et les caractristiques du systme de gestion comptable de lorganisation sont les clefs des changements stratgiques. Dans cet article, les auteurs analysent principalement les effets directs et indirects de lhtrognit de lune et de lutilisation de lautre.
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The Managerialistic Ideology of Organisational Change Management

Par Thomas Diefenbach Langue : anglais Journal of Organizational Change Management, vol. 20, n 1, 2007, p. 126-144 Lauteur sattache dcrire les difficults et les obstacles que rencontrent les initiatives de changement stratgique : comment une initiative peut-elle tre justifie, communique, perue et mise en uvre ? Aura-t-elle des consquences inattendues ? Quels sont les intrts individuels et collectifs en jeu? Comment surmonter lantagonisme entre la rationalit technique du changement et son ancrage politique ?
Crisis as Change Strategy in Public Organizations

Par Claude Rochet, Olivier Keramidas et Lugdivine Bout Langue : anglais International Review of Administrative Sciences, vol. 74, n 1, 2008, p. 65-77 Le secteur public est rput pour sa forte rsistance au changement. La prsente tude prouve le contraire. Ses auteurs montrent que les aptitudes du secteur public pour le changement sont identiques celles des autres organisations, notamment en situation de crise, les stratgies dapprentissage permettant selon eux de prserver lquilibre.
Accessible en version lectronique par SAGE Publications
Strategic Planning as a Tool for Managing Organizational Change

Par Frances S. Berry Langue : anglais International Journal of Public Administration, vol. 30, n 3, 2007, p. 331-346 Lauteur souligne limportance de la planification stratgique dans le cas dun changement organisationnel. Il en propose deux modles : le premier, dit organisationnel, est structur en huit tapes alors que le second constitue une approche participative de la thorie du changement.
Accessible en version lectronique par INFORMAWORLD
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DES OUVRAGES
Organization Change: Theory and Practice
Par W. Warner Burke (2008) Langue : anglais diteur : Sage Publications Pour lauteur, un changement organisationnel efficace doit tre fond sur une connaissance complte du comportement humain dans les lieux de travail. Il distingue cet effet le changement rvolutionnaire du changement volutionnaire et reconnat trois niveaux organisationnels concerns par le changement : lindividu, le groupe et le systme. Dans cette perspective, la notion de leadership savre dune importance capitale pour la russite des programmes de changement organisationnel.
Gestion du changement
Par Olivier Meier, Ccile Ayerbe, Michel Barabel et Audrey Missonier (2007) Langue : franais diteur : Dunod Ce collectif consiste en une synthse de la littrature et de cas empiriques sur la problmatique de la gestion du changement. Il sarticule autour de quatre grands thmes : la stratgie et le changement ; le changement organisationnel ; le changement et la gestion des ressources humaines ; le changement, les processus et linnovation technologique.
Managing Change in Organizations

Par Colin Carnall (2007) Langue : anglais diteur : Prentice Hall Lauteur met laccent sur les initiatives de changements ralises de faon simultane et propose un nouveau modle de gouvernance stratgique. Pour lui, la combinaison dune multitude dinitiatives avec une foule dactivits est une ralit. Ainsi consacre-t-il sa recherche prsenter des modles destins relever des dfis complexes.
Strategic Change, Management in Public Sector Organisations

Par David Baker (2007) Langue : anglais diteur : Chandos Publishing En prsentant les techniques et les outils de la gestion du changement, lauteur rappelle que toute organisation, publique ou prive, doit anticiper et amorcer le changement de faon constructive, crative, efficace et durable pour assurer sa croissance. Il considre que la responsabilit de la russite du changement incombe en premier lieu aux leaders et aux gestionnaires, mais avec une forte participation des diffrentes parties prenantes.
Dynamic Capabilities: Understanding Strategic Change in Organizations

Par Constance E. Helfat, Sydney Finkelstein, Will Mitchell, Margaret A. Peteraf, Harbir Singh, David J. Teece et Sydney G. Winter (2007) Langue : anglais diteur : Blackwell Publishing partir de lanalyse des fondements de lapproche des capacits dynamiques de lorganisation, les auteurs tudient les diffrents liens existants entre les capacits dynamiques et les dirigeants, les marchs, les processus organisationnels et le changement stratgique. Ils sintressent galement aux forces de lorganisation en matire dacquisition de ressources et de croissance de lentreprise.
La gestion du changement
Par Michel Arcand (2008) Langue : franais diteur : ditions Nouvelles Sous leffet des transformations incessantes de lenvironnement, la gestion oprationnelle du changement organisationnel est devenue dune importance stratgique pour les dirigeants. Lauteur dmontre que les leaders en sont les acteurs principaux. Selon lui, la planification stratgique repose notamment sur la dtermination des acteurs clefs du changement, lvaluation de la capacit de rponse de lorganisation et la prparation du plan dintervention.
Repres et Rfrences
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Par Franois Pichault, professeur, directeur de la recherche, HEC-cole de Gestion de lUniversit de Lige/ESCP-EAP, Paris f.pichault@ulg.ac.be
La littrature normative et empirique sur les relations entre des pratiques de gestion des ressources humaines (GRH) innovantes et les performances des firmes prives a conduit, au cours de la dernire dcennie, de plus en plus de responsables de services publics adopter leur tour de telles pratiques, spculant sur les effets bnfiques qui leur sont habituellement associs. Toutefois, loppos de la quantit impressionnante de littrature consacre la GRH dans les organisations prives, la recherche empirique en la matire dans le secteur public demeure trs limite (GouldWilliams, 2004 ; Hays et Kearney, 2001).
La plupart des tudes disponibles affichent des rsultats mitigs quant aux initiatives de modernisation bases sur la GRH (Boyne, Jenkins et Poole, 1999 ; Demmke, 2004 ; Giauque et Emery, 2004 ; Harel et Tzafrir, 2001 ; Hondeghem et Vandermeulen, 2000 ; Lodge et Hood, 2003). Comment expliquer une telle situation ? Existerait-il des caractristiques propres au secteur public empchant la russite de toute initiative de modernisation base sur la GRH ? La vision universaliste de la GRH (Youndt et autres, 1996) est-elle dfinitivement inoprante dans la sphre publique ? Ou bien est-ce davantage la nature de ces rformes et la manire dont elles sont conduites qui sont en cause? Comme le suggre McNulty (2003), nous pouvons cet gard mobiliser utilement le cadre analytique du contextualisme dvelopp par Pettigrew (1990). Ce cadre danalyse repose sur les interrelations entre trois lments fondamentaux : les contenus que lon cherche changer (dans le cas prsent les pratiques de GRH), les contextes dans lesquels ils
sont introduits et les processus, marqus par les jeux dacteurs autour de leur mise en uvre. Nous dfendons ici lide quune bonne part des rsultats mitigs observs lissue des rformes peut tre explique par des incohrences entre ces trois ples : dans le contenu mme des rformes (certaines variables de la GRH voluant alors que dautres demeurent inchanges ; certaines volutions conduisant, de manire paradoxale, un renforcement des rgles et des procdures bureaucratiques) ; entre le contenu et le contexte de ces rformes (les variables de la GRH se modernisant sans que les routines organisationnelles en vigueur soient modifies) ; entre le contenu et le processus par lequel elles sont introduites (les objectifs participatifs des rformes contrastant avec la manire autocratique dont elles sont mises en uvre). Cette problmatique de lincohrence constitue largument central de cette discussion. cet effet, nous explorons trois cas extraits de nos pratiques de recherche-intervention au sein de services publics belges.
LA PRSENTATION DES CAS Cas A : la gestion des comptences dans un dpartement fdral
Au dbut de lanne 2000, le nouveau gouvernement fdral belge engage une grande rforme visant modifier radicalement le mode de fonctionnement des administrations publiques. Lide essentielle sous-jacente ce projet est de transformer les services publics fdraux en organisations modernes et axes sur les clients , avec une rfrence explicite aux techniques de management utilises dans le
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secteur priv, mme de provoquer les changements attendus. Le projet reoit un financement consquent. Il apparat alors comme un enjeu politique majeur, la fois lintrieur du pays (le dynamique ministre des Rformes publiques voulant donner son projet une grande visibilit) et lextrieur (la Belgique assumant la prsidence de lUnion Europenne durant le dernier semestre 2001). Dans cette perspective, diffrentes initiatives prpares par de nombreux consultants sont lances, parmi lesquelles figure une rorientation fondamentale des politiques de GRH. On entend dsormais les articuler autour du management des comptences. Celui-ci repose sur un processus rigoureux de slection et dvaluation, un systme de rmunration bas sur les comptences, la flexibilit des carrires, une plus grande mobilit horizontale, la mise en concurrence de candidats venant des secteurs priv et public pour les postes de responsabilits leves (cadres dirigeants), la gnralisation des mandats dure dtermine avec des objectifs spcifiques atteindre, etc. Au fil du temps cependant, nombre de critiques se font jour lendroit de la rforme, particulirement lencontre du nouveau systme de rmunration, cens dlaisser le principe de lanciennet pour un rgime se rfrant aux comptences. Dans le projet initial, des mesures volontaires des comptences devaient tre appliques sur une base rgulire : en cas de succs, une prime lie la comptence observe serait ajoute la rmunration de base durant une certaine priode ; en cas dchec, le test serait renouvel lanne suivante. Lvaluation est redfinie de la mme manire : les anciennes chelles de notation sont destines tre remplaces par un cycle complet dvaluation, favorisant le dveloppement individuel de chaque collaborateur. De tels dispositifs introduisent de facto une concurrence interne parmi les fonctionnaires, en contradiction avec les principes habituels dgalit des chances au sein des services publics. De plus, ils entranent les fonctionnaires les plus zls enfreindre certaines rgles du fonctionnement administratif (notamment la sollicitation de lautorisation hirarchique), ce qui les met videmment en porte--faux. Ces dispositifs sont finalement abandonns par le nouveau gouvernement issu des lections fdrales, qui met officiellement la rforme en tat de veille.
Un autre problme merge avec la fonction de cadres dirigeants chargs de diffuser une nouvelle culture managriale lintrieur de ladministration. Une procdure de recrutement est lance aussi bien linterne que sur le march du travail externe. Elle amne la plupart des directeurs en place poser leur candidature pour ces nouvelles fonctions. Les candidats ont faire tat de leurs capacits de leadership en termes de communication, de gestion du changement, de comprhension du contexte, etc. Ils sont soumis une procdure de slection sophistique (centres dvaluation) organise par un consultant extrieur spcialis. Les candidats retenus sont engags pour un mandat de six ans, lequel peut tre reconduit si les objectifs initialement fixs ont t atteints. Les rmunrations qui leur sont offertes sont alignes sur celles du secteur priv : elles sont donc lies la position occupe et non aux performances ou aux rsultats de lvaluation. Le nouveau gouvernement nentend pas poursuivre dans cette voie : le recours lvaluation externe est jug trop onreux et les carts salariaux entre les cadres dirigeants et les autres fonctionnaires deviennent politiquement difficiles lgitimer. Les principes majeurs de la rforme sont progressivement abandonns. Il faut souligner que la prsidence belge de lUnion Europenne a pris fin et que la pression du programme politique se fait donc moins intense. linstar des autres dpartements fdraux, le dpartement ministriel que nous avons observ est directement concern par la rforme. Le responsable RH, ex-consultant charismatique, tente dy prendre plusieurs initiatives de modernisation inspires par la rforme fdrale. Au dbut de 2005, il dcide dutiliser le nouveau plan de formation comme levier daction pour implanter le management des comptences au sein de son dpartement. Un foss croissant se creuse toutefois entre, dune part, la direction des ressources humaines hyperactive qui tient de nombreuses runions, ralise des prsentations externes, accorde des interviews dans les magazines professionnels, remporte des rcompenses, etc. et, dautre part, les responsables oprationnels et les fonctionnaires davantage proccups par le maintien des structures existantes et des modes de fonctionnement actuels.
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Finalement, la surprise gnrale, le responsable RH annonce son dpart. Sensuit une longue priode de vacuit du pouvoir (six mois sans directeur des ressources humaines) durant laquelle les baronnies oprationnelles se renforcent. Un responsable RH venant de linterne est nomm par intrim, mais tous considrent que sa capacit dinfluence doit rester limite. Nombre de fonctionnaires et de gestionnaires se montrent de plus en plus sceptiques sur la probabilit dune transformation effective des modes de fonctionnement en vigueur, mme si le recentrage des processus fait dsormais officiellement partie du programme de toutes les administrations fdrales depuis lchec de la rforme.
Au terme des deux premiers cycles, les rsultats sont nanmoins qualifis de modestes. En vue dviter un choc frontal des sensibilits et en labsence dune valuation ngative au cours des exercices prcdents, on a estim que les directeurs gnraux en place dtiennent de fait le brevet. La plupart dentre eux ont donc t renomms grce cette procdure expresse , ce qui na pas manqu de crer des iniquits et des frustrations. De nombreuses plaintes sont adresses au Conseil dtat qui dcide finalement, en mars 2005, de suspendre le processus. Pour les mandats toujours vacants, le brevet nest plus lgalement exig. Malgr ce dfaut de bases lgales, les programmes de formation sont organiss par le gouvernement et imposs aux candidats. Encore une fois, les critiques se multiplient au sein des personnels concerns. Dune session de formation lautre, le taux dabsentisme augmente. Les candidats les plus anciens nhsitent pas dfier ironiquement les jeunes confrenciers en dnonant leur manque dexprience de la chose publique . Lors du sminaire de GRH, de nombreux participants expriment leur dception sur le programme, sans valeur ajoute lexception de quelques cours. Dans une dmarche rflexive, ils utilisent les concepts de la GRH pour qualifier leur propre situation : les outils analytiques proposs durant le sminaire deviennent ainsi de nouveaux vhicules dexpression de leur scepticisme. Vers le milieu de 2005, face aux remous provoqus par son initiative, le gouvernement communautaire dcide de rduire la pression sur les postes de fonctionnaires-dirigeants en annulant lobligation de suivre le programme de formation : les voies traditionnelles (anciennet, concours, etc.) sont ractives pour y accder.
Cas B : le programme de formation en management public

Ce projet se situe au niveau de ladministration gnrale dune des trois communauts1. Le gouvernement communautaire dcide de rouvrir les postes de fonctionnaires-dirigeants en vue dencourager ces derniers prendre leurs responsabilits et, en somme, damliorer la qualit des services rendus aux citoyens. Les fonctions suprieures sont dsormais confies leurs titulaires travers un rgime de mandats dure dtermine: les directeurs gnraux de ladministration et des institutions publiques apparentes sont nomms par le gouvernement aprs quil eut procd un large appel de candidatures et quil eut recueilli lavis dun comit de slection externe. Laccs des candidats ces postes de direction est conditionn leur russite un exercice appel Brevet de management public . Lanc par le gouvernement communautaire, le brevet est planifi sur une priode de deux ans, suivant un horaire adapt, avec diverses missions de conseil mener et un mmoire raliser sous la forme dun projet dentreprise. Il sagit damliorer la connaissance des fonctionnaires en management public, en les dotant doutils conceptuels et mthodologiques adquats. Les fonctionnaires sont fortement incits suivre ce programme de formation selon un systme qui combine primes et congs sabbatiques.
Cas C : la rvision gnrale des barmes dans un organisme responsable de la politique de lemploi
La rvision gnrale des barmes (RGB) est une initiative rglementaire lance en 1994 par une administration rgionale et les diverses agences qui en dpendent. Constatant la grande diversit des niveaux hirarchiques (150 chelles de salaires,
Les communauts wallonne, flamande et germanophone constituent les trois communauts belges [NDLR].
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4 statuts diffrents, etc.), les autorits rgionales ont conu un nouveau rgime de progression avec une seule chelle. Cette chelle rvise introduit le principe de la carrire professionnelle pour les fonctionnaires avec un nombre rduit dchelons hirarchiques, un systme de rmunration homogne, la gnralisation dun systme biennal de notation sur la base de critres normaliss et un investissement significatif dans la formation continue. Cette initiative vise permettre aux agents comptents dtres promus plus rapidement en dpit des rgles habituelles davancement lanciennet et augmenter leur motivation en leur offrant de nouvelles possibilits professionnelles. Selon la RGB, la progression de carrire doit tre homognise au sein des diffrents dpartements et services dpendant de ladministration rgionale. Elle est dsormais lie aux rsultats de lvaluation (pas dapprciation ngative au cours dune certaine priode de temps) et lacquisition valide de comptences spcifiques par lentremise de programmes de formation appropris. Laccession chaque chelon hirarchique suprieur est ds lors prdfinie de manire stricte. Dans chaque cas, ces procdures doivent faire lobjet dune ngociation avec les organisations syndicales. Certaines dentre elles sont troitement lies au puissant parti socialiste qui domine traditionnellement la vie politique de la rgion. Dans ces conditions, il ne faut gure stonner du fait que lindividualisation des carrires demeure limite. De surcrot, en raison des contraintes budgtaires pesant sur lensemble du secteur public rgional, il est prvu dappliquer les nouvelles procdures selon un rythme propre chaque dpartement ou service. Ainsi, la RGB est introduite de manire trs ingale et selon des niveaux dintensit variables dans lensemble de ladministration rgionale : certaines entits ont dailleurs conserv leur ancien systme de progression de carrire ; dautres ont convenu avec les organisations syndicales dune introduction lente et progressive de la nouvelle chelle, etc. Au dbut de lanne 2000, le gouvernement rgional issu des lections entend laborer un nouveau Code de la fonction publique rgionale. Il sera adopt la fin de 2003, aprs dpres ngociations avec les organisations syndicales. Le nouveau code inscrit la RGB dans un cadre plus large, celui du management
de ladministration publique rgionale. Cependant, les principes essentiels de la RGB demeurent inchangs, ce qui ne manque pas de nourrir les critiques. La notion de filire professionnelle est notamment maintenue telle quelle, avec une procdure dvaluation uniforme base sur des critres prdfinis, empchant toute tentative dindividualisation des pratiques de GRH de voir le jour. Au sein de lorganisme responsable des politiques de lemploi, la nouvelle chelle salariale apparat rapidement trop rigide par rapport au nouvel environnement concurrentiel auquel lorganisme doit dsormais faire face. Un des principaux problmes qui se posent la direction rside en sa capacit attirer et retenir des comptences de haut niveau. la suite dun audit stratgique men par une firme de conseil internationale, le comit de direction dcide dexploiter une ouverture offerte par le nouveau Code de la fonction publique, cest--dire la possibilit de crer des fonctions spcifiques , requrant une expertise particulire ou lie des projets temporaires. Pour ces fonctions, des critres exclusifs peuvent tre dtermins en dehors de lchelle (en termes de comptences requises, daccession au poste, de salaire, de procdures de slection, etc.). Les fonctions spcifiques sont lgalement considres comme une exception : il sagit avant tout de prouver que le dficit des comptences ne peut pas tre combl en faisant appel aux seules ressources internes. La direction choisit cependant dappliquer le concept une grande partie des postes responsabilits, ce qui dclenche immdiatement une opposition syndicale. La direction tente par ailleurs dobtenir de son ministre de tutelle et de ngocier avec les syndicats un statut spar pour lensemble de lorganisme, qui lautoriserait saffranchir dfinitivement du Code de la fonction publique. Les ngociations durent depuis trois ans et tardent aboutir.
LA DISCUSSION ET LES RECOMMANDATIONS

Nous allons tenter de comprendre les raisons pour lesquelles, dans chaque cas, limpact des rformes sur le processus de modernisation semble relativement minime. Au-del de la simple observation de la diversit des contextes, nous entendons explorer
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la principale hypothse qui sous-tend notre article : les rsultats dulcors obtenus au terme des rformes publiques bases sur la GRH peuvent tre expliqus en termes dincohrence entre le contenu, le contexte et le processus de ces rformes. Nos trois cas illustrent diffrents problmes dincohrence apparaissant habituellement autour des projets de modernisation fonds sur des initiatives en RH : entre les variables de la GRH elles-mmes, entre les variables de la GRH et les modes de fonctionnement organisationnels en vigueur, entre les objectifs des innovations en RH et la manire dont celles-ci sont implantes. Nous pouvons prsent entamer la discussion de notre hypothse.
proto-modernisation, ce qui signifie que le changement
est limit certains signes prliminaires tandis que les composants majoritaires de la politique de GRH restent ancrs dans la tradition. Les prmisses de la modernisation sont bien l, sans suite. Toujours lie au contenu, une deuxime catgorie de problmes est inhrente au principe mme de lintroduction de mthodes de GRH susceptibles de professionnaliser le fonctionnement des services publics et de sloigner des pratiques informelles et arbitraires. Comme dans le cas C, ces mthodes de management consistent pour lessentiel chapper aux tentatives de politisation de la fonction publique en multipliant les chelles de notation, les descriptions de tches, les procdures de recrutement structures, les promotions par concours, etc. Cette production de procdures et de rglements contribue une normalisation et la rigidit des pratiques de GRH (modle objectivant). Ce qui nous conduit poser la question suivante : de nombreuses initiatives actuellement lances dans le secteur public ne participent-elles pas, sous le couvert de la modernisation, un renforcement de fait des routines organisationnelles existantes, dvoilant ainsi un dcalage croissant entre les discours modernistes et les pratiques traditionnelles, dcalage que nous qualifierons dincohrence discursive ? Nous rejoignons ici les observations de Hood (2000) sur ce quil appelle les paradoxes du gestionnariat public . Les effets oratoires censs aider les gestionnaires se librer des bureaucraties procdurires et autocentres finissent par entraner une accumulation encore plus grande de procdures et de rglementations. Cest la version moderne du cercle vicieux bureaucratique dj dnonc par la sociologie des organisations. Nous proposons de dfinir cette deuxime situation par le terme de pseudo-modernisation, caractrise par le foss slargissant entre le discours officiel de la modernisation qui fait rfrence aux principes du modle individualisant et les pratiques de GRH concrtement mises en place qui se rapprochent du modle objectivant. On prtend moderniser, mais on concourt en fait bureaucratiser davantage. Dans ces conditions, il ne faut pas stonner de dcouvrir lapparition de stratgies de diversion le recours
Les diffrentes facettes de la modernisation

partir des trois cas dcrits, une premire situation problmatique se caractrise par le manque de cohrence dans le contenu mme des rformes. Nous observons cette incohrence quand est mise de lavant la ncessit daugmenter les comptences soft des fonctionnaires (comptences managriales et comportementales) laide de programmes de formation et de critres de slection (cas B). Cette tendance en faveur de lindividualisation prend racine dans un contexte o les autres variables de la GRH (rmunration, mobilit, valuation, etc.) restent immuables, se fondant toujours sur le modle objectivant (Pichault et Nizet, 2000) en vigueur dans ladministration communautaire (grilles de salaires, promotion lanciennet, etc.). Cette distorsion soulve la question de la cohrence interne de ce genre de tentative de modernisation. Dans le cas B, il nest pas tonnant que les employs concerns essaient dexploiter lenjeu central du modle objectivant le principe de neutralit au service de leurs intrts menacs. La plupart de leurs critiques visent dfendre lintgrit de ce principe qui ne serait plus garantie dans un environnement de plus en plus individualisant. Ils plaident sans surprise pour le maintien ou le rtablissement dune rgle qui leur offre une protection contre ce quils peroivent comme de larbitraire managrial. Cest la raison pour laquelle, faisant suite aux plaintes dposes, le processus est interrompu par un arrt du Conseil dtat. La situation peut tre qualifie de
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aux fonctions spcifiques dans le cas C en vue dviter les rigidits de la centralisation. Le troisime cueil est li au manque de cohrence entre le contenu et le contexte des tentatives de modernisation. Il trouve son origine dans lvolution dcisive de lensemble des variables de la GRH vers plus de flexibilit et de dcentralisation, travers un investissement massif dans le dveloppement des comptences, lindividualisation des plans de carrire, la rmunration la carte, la slection base sur des processus dvaluation, lapprciation des performances, etc. On recherche ainsi une vritable intgration des diffrentes variables de la GRH, ce qui va lencontre des pratiques traditionnelles de la sphre publique, comme dans le cas A. Nous pouvons cependant nous interroger sur la mesure de cette nouvelle politique de GRH qui efface les repres traditionnels de la gestion du personnel la fois pour les gestionnaires et les fonctionnaires : est-elle apte susciter par elle-mme un changement dans les modes dorganisation du travail ? En dautres termes, comment combler linvitable foss qui se creuse entre des politiques de GRH novatrices et les routines organisationnelles existantes? Des mthodes individualisantes peuvent rapidement perdre leur substance en se fondant dans une structure bureaucratique domine par une forte division du travail des oprateurs, la normalisation des procds, la centralisation de la prise de dcision, etc. (Mintzberg, 1979). Dans ces conditions, les fonctionnaires doivent choisir entre appliquer les mthodes modernes de la GRH ou se conformer aux rgles classiques de lorganisation du travail. Une modernisation de la GRH dans le cadre dun habitus organisationnel inchang pose la question de lincohrence contextuelle. Nous proposons ici le concept de post-modernisation qui se rfre avec humour leffacement des repres administratifs hrits du pass. Il souligne aussi le type de relations qui se noueraient entre innovation
en GRH et rorganisation du travail, celle-ci tant cense suivre celle-l, quand il semble au contraire que lorganisation du travail prdomine. Certes, on dbride la GRH, mais sans relcher lorganisation, ce qui cre forcment une situation de trauma organisationnel. En somme, dans le cas A, linterruption de la rforme fdrale au nom de lquit mne au renouveau de pratiques de GRH proches du modle objectivant, sans doute plus appropries la configuration mcaniste dominante. Enfin, le quatrime ordre de situations problmatiques est dpendant du manque de cohrence entre le contenu proclam des rformes publiques bases sur la GRH (vers plus de flexibilit, de dcentralisation et de participation) et le processus par lequel elles sont effectivement importes. Cest ce que nous appelons lincohrence processuelle. De nombreux programmes de rforme sont en effet principalement conus, pilots et imposs depuis le sommet (chelon stratgique), avec une faible participation des fonctionnaires ou de leurs reprsentants syndicaux (Horton, 2003 ; Emery et Giauque, 2003). On se rfrera cet gard au cas B. Ces initiatives sont souvent marques par la prcipitation, des rsultats tangibles devant tre obtenus le plus rapidement possible, gnralement en fonction dune chance lectorale, comme dans le cas A. Nous parlons ici de turbo-modernisation. Une rforme, dont le volet participatif et les marges dinitiative sont dcrts depuis le sommet de la hirarchie et qui est poursuivie marche force, contient intrinsquement ses propres contradictions. Dans un pareil contexte, comment peut-on esprer lengagement spontan des fonctionnaires dans le sens souhait ? Une telle incohrence appartient probablement la catgorie des injonctions paradoxales dont les incidences ngatives sont bien connues des psychothrapeutes. En obligeant les individus tre entreprenants et autonomes, on obtient souvent leffet inverse.
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LES PROBLMES CARACTRISTIQUES DES RFORMES PUBLIQUES BASES SUR LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
CATGORIE Proto-modernisation TYPE DINCOHRENCE Interne PROPOSITION P1 : La modification dun nombre limit de variables de la GRH (par exemple, la formation) lorsque les autres demeurent inchanges ne saurait aiguillonner un changement organisationnel. P2 : La modification des variables de la GRH vers plus de formalisation et de centralisation et moins de flexibilit creuse un foss entre les discours modernistes et les pratiques concrtes de la GRH. P3 : La modification dun ensemble de variables de la GRH dans une nouvelle direction, non accompagne dune transformation des modes de fonctionnement traditionnels, ne peut activer par elle-mme un changement organisationnel. P4 : La modification des variables de la GRH la hte, sans aucune implication des fonctionnaires quant aux finalits et aux modalits de la rforme, conduit un manque dengagement empchant la rforme datteindre ses objectifs.
Pseudo-modernisation
Discursive
Post-modernisation
Contextuelle
Turbo-modernisation
Processuelle
Le rle des politiques de gestion des ressources humaines en matire de modernisation : les recommandations
Nous sommes maintenant capables danalyser la contribution effective des politiques de GRH la modernisation des services publics et de recenser les conditions qui leur permettront daider hausser les performances des rformes engages. Notre tude signale tout dabord lchec probable des tentatives de type proto-modernisation, centres sur un nombre restreint de variables de la GRH. Bien quils aspirent promouvoir une approche plus individualise, les programmes de formation du secteur public peuvent connatre de graves checs si des variables de base de la GRH (lvolution de carrire, lvaluation, les rmunrations) ne sont pas rorientes dans le mme sens, cest--dire si elles restent au contraire soumises des rgles impersonnelles et homognes, offrant peu de considration pour le dveloppement des comptences individuelles (P1). Par consquent, la premire recommandation mise est : une masse critique de variables de la GRH doit tre transforme simultanment si lon veut viter lanesthsie dune initiative de modernisation (rduction de lincohrence interne). En dautres termes, lincohrence interne doit tre rduite
au maximum. Pour ce qui est de la pseudo-modernisation, notre analyse indique que nimporte quelle volution de la GRH entreprise au nom de la modernisation ne contribue pas ncessairement la transformation effective des services publics. Elle peut tout aussi bien renforcer les routines bureaucratiques prexistantes (P2) en enfermant les projets (par exemple pour plus de flexibilit) dans des rgles et des procdures contraignantes ou en favorisant implicitement des interprtations contradictoires de la mme volution. La deuxime recommandation importante rside donc en la ncessit de clarifier la signification attribue au concept de modernisation. Il convient en effet de saccorder, ds le dpart, sur les objectifs poursuivis par les projets de rforme : sagit-il de quitter lunivers des pratiques informelles et de mettre en place des procdures plus objectives et uniformes ? Sagit-il plutt de reconnatre linvestissement personnel de chaque collaborateur par des pratiques plus individualises ? Toutes formes dincohrence discursive doivent tre limines. Quand les rformes bases sur la GRH sont dites de post-modernisation, cela rvle une distorsion de la relation entre leur contenu et le contexte. Cest--dire qu ladoption de nouvelles politiques de GRH effa-
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ant les repres traditionnels, soppose limmuabilit du contexte organisationnel, mme si on escompte une volution de celui-ci dans un futur proche. Le dcalage entre contenu et contexte sintensifie, causant invitablement des tensions. Comme troisime conclusion, nous suggrons quune tentative de modernisation ne peut se cantonner la seule modification des pratiques de la GRH. Elle doit dbuter par une restructuration en profondeur des modes de travail en vigueur dans les services publics (nouvelle division du travail, du vertical lhorizontal, mcanismes de coordination bass sur les rseaux et la flexibilit, dcentralisation de la prise de dcision, etc.). Plus simplement, nous prconisons ici une reconfiguration des processus qui permettra de rduire lincohrence contextuelle. Dans le cas A, les responsables des administrations fdrales semblent sen tre persuads. Les politiques de GRH peuvent alors appuyer et accompagner le changement en fournissant des descriptifs de fonction adapts, des ressources pour le dveloppement des comptences, des techniques dvaluation appropries, une volution des rgimes salariaux, etc. Elles ne sauraient cependant pas dynamiser elles seules le processus de changement. Nous avons pu observer le syndrome de la turbomodernisation dans nos diffrents cas dtude. Il surgit, le plus souvent, des ncessits du programme politique et il est caractris par une manire panoptique dimplanter les rformes, qui amplifie les habituels conflits lis aux tentatives de changement (Pichault, 1995). La turbo-modernisation met en lumire les tensions existantes entre le contenu des rformes et le procd par lequel elles sont implantes. Dans une perspective de gestion du changement, il apparat indispensable de porter une attention permanente la conformation et aux volutions du systme de rpartition du pouvoir du milieu vis par le projet de rforme. On trouve ici les principes de base de lanalyse stratgique des organisations (Crozier et Friedberg, 1977). Ds lors, notre dernire recommandation concerne la gestion des rformes publiques bases sur la GRH : tout projet de modernisation se
doit dtre pilot comme un processus de changement, vitant lhabituelle tentation panoptique et adoptant un style de management plus politique . Lensemble du processus de changement restant pour une large part mergent, imprvisible, incontrlable et dpendant de compromis spcifiques, aucune procdure clefs en main, aucune ligne de conduite formalise ne peut garantir la russite dune rforme du secteur public. Ladoption dun style de management politique fait dessais et derreurs, dajustements aux ractions du personnel et aux problmes techniques, de mobilisation des parties prenantes et darbitrages entre des intrts contradictoires aide acqurir une vision plus raliste du processus de changement. Cest, nous semble-t-il, en veillant runir ces conditions quun directeur des ressources humaines peut prtendre jouer un rle dagent de changement, voire de partenaire stratgique (Ulrich, 1997) dans les oprations de modernisation de ladministration publique.
CONCLUSION
Une perspective contextualiste sur le changement par la GRH apparat ainsi comme un moyen privilgi de relever les dfis de la complexit des services publics et des multiples entreprises de modernisation qui y sont exprimentes. Elle se diffrencie de la perspective universaliste qui recommande ladoption de politiques novatrices en GRH en vue damliorer la performance organisationnelle des services publics. Elle rejette dfinitivement lide selon laquelle dhypothtiques bonnes pratiques de GRH pourraient tre transfres in extenso, sans le moindre respect pour la singularit des contextes et la spcificit des processus de changement. Elle insiste enfin sur les diffrentes formes de cohrence maintenir pour mener bien de tels trains de rforme. Dautres tudes, quantitatives et qualitatives, seraient videmment ncessaires pour tester la validit des hypothses discutes dans cet article dans dautres contextes institutionnels.
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BIBLIOGRAPHIE
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Les trois leviers stratgiques de la russite du changement technologique1

Par Yves-Chantal Gagnon, professeur, titulaire de la Chaire Bell en technologie et organisation du travail, cole nationale dadministration publique du Qubec yves-chantal.gagnon@enap.ca
Cela ne fait plus aucun doute, la performance, tant pour les gouvernements que pour les entreprises, passe par la matrise de l'information. Ainsi, le recours aux technologies de linformation et de la communication (TIC) est peru comme un facteur clef de succs et la meilleure faon damliorer le niveau de comptitivit nationale.
Lindustrie des TIC la bien compris et offre une gamme impressionnante et trs diversifie de solutions technologiques pour rpondre aux besoins des entreprises et des gouvernements et parfois mme pour les devancer. Dans une telle situation, les dcideurs doivent exercer des choix stratgiques qui souvent les dpassent et se soldent par des constats d'chec, les amliorations attendues ntant pas au rendez-vous, alors que de nouveaux problmes, eux, le sont. Cest ainsi que Gartner et le Standish Group affirment de concert que 75 % des projets de changement technologique narrivent pas atteindre les objectifs (Aiman-Smith et Green, 2002 ; Bernier et Roy, 2003 ; Tranfield et Braganza, 2007). Ces checs sont ce point reconnus que 65 % des dcideurs considrent quun ERP2 risque de nuire au succs daffaires de leur organisation cause des problmes potentiels lis son implantation (Austin et Nolan, 1999 dans Bernier, Bareil et Rondeau, 2003). Selon diffrents auteurs, ces checs se mesurent par le fait que le projet est arrt en cours de route, que le systme ne rpond pas aux exigences oprationnelles de lorganisation, que le cot du projet dpasse de beaucoup le budget
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prvu (on parle souvent du double), que lchancier dimplantation nest pas respect ou que les utilisateurs sont insatisfaits (Aiman-Smith et Green, 2002 ; Gargeya et Brady, 2005). Quest-ce qui explique un taux dchec aussi lev qui perdure, qui plus est, depuis 1980, toujours selon Gartner et le Standish Group (Tranfield et Braganza, 2007) ?
LE PRINCIPAL DFI : GRER LA TRANSFORMATION ORGANISATIONNELLE

Selon nous, ces checs ne sont pas trangers au fait que dans la gestion de ces projets, encore aujourdhui, laccent est mis presque exclusivement sur la dimension technique ou latteinte des objectifs oprationnels alors que laspect humain est, plus que jamais, dterminant dans limplantation de nouvelles technologies. Les dirigeants sous-estiment souvent le bouleversement conflits internes et humains qui accompagne toute rupture davec un mode de pense et de travail (Goss, Pascal et Athos, 2001, p. 97). Comme la si bien soulign Siebeneicher (1987), ce nest pas la technologie qui amliore la performance de lorganisation, mais bien la faon dont les humains lutilisent (Ho, Patuwo et Hu, 1998). En ce sens, la russite dun projet de changement technologique3 devrait se dfinir comme suit: la russite dun changement technologique se mesure par latteinte des objectifs oprationnels viss par limplantation de la technologie ainsi que par lappropriation4 de cette technologie par les oprateurs ; cette appropriation
Llaboration du contenu de cet article repose sur les rsultats de travaux de recherche qui ont t financs par la Chaire Bell en technologie et organisation du travail et le Secrtariat du Conseil du trsor du gouvernement du Qubec.
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Enterprise Resources Planning, progiciel grant lensemble des flux dune entreprise dans tous les secteurs. Par changement technologique, nous entendons toutes les modifications aux outils et aux techniques de l'environnement de travail, principalement l'automatisation, la gestion informatise des systmes de production de mme que les systmes d'information organisationnels (Hirschheim, 1985).
Lappropriation est la capacit du personnel utiliser la nouvelle technologie pour excuter adquatement ses tches en respectant les normes tablies dans son groupe de travail (Bernoux, 2004). 73
ne peut avoir lieu quen tenant pleinement compte des aspects humains dans le cadre dun compromis faire entre les choix technologiques, les cots et lchancier du projet. On le voit, autant la nouvelle gouvernance doit reposer sur lapport des TIC, autant les principaux dfis lis leur adoption ne sont plus principalement techniques. Cest notamment vrai pour le cas des services lectroniques o la premire vague dimplantation consistait surtout numriser linformation et la rendre accessible en ligne. La plupart de ces projets ncessitaient une expertise technologique importante pour assurer une conception technique adquate. Cest pourquoi, ctait avant tout des spcialistes en technologies de linformation qui menaient ces projets. Aujourdhui, on est pass de cette phase informationnelle celle dite interactionnelle ou transactionnelle. Les TIC sont ainsi de plus en plus intgres la gestion et au processus daffaires des gouvernements et des entreprises. Par consquent, il est difficile de sparer leur caractre purement technique des autres aspects. Ainsi, plusieurs auteurs crivent que la russite de ces projets ne tient pas quau bon fonctionnement de la nouvelle technologie, mais quelle dpend surtout de la capacit changer lorganisation (Bernier, Bareil et Rondeau, 2003). Ds lors, le principal dfi est de grer la transformation ncessaire de lorganisation (Bernier et Roy, 2003). Pour valuer la faon dont les tats et les entreprises recourent aux technologies, il ne faut pas uniquement relever le nombre dimplantations, mais galement leur efficience matriser les changements organisationnels que ces implantations entranent invitablement. cet gard, les nombreuses tudes de cas que nous avons ralises sur le terrain amnent conclure que la transformation qui doit accompagner toute implantation de nouvelle technologie nest pas value et gre proactivement, et ce, surtout sur le plan humain (Gagnon, Bourgault et Fortier, 2003). Malgr le fait que ces projets modifient les processus, les fonctions du personnel et lorganisation du travail, il est rare quune ringnierie soit faite en consquence ou encore que soient repenss les postes de travail. Nous en avons pour preuve ces propos de certains intervenants :
Les concepteurs ont sous-estim le temps et lnergie ncessaires pour grer le changement. Il y a eu plein dincidents quand le changement a t fait. On tait la remorque des vnements. Les clients taient mcontents parce que le personnel ne pouvait leur donner linformation dont ils avaient besoin pour utiliser le nouveau systme. Une msentente avec un groupe demploys a bloqu la mise en service de lapplication. Lchancier est frquemment une variable rigide et immuable qui imprgne tout le projet dimplantation technologique. Il sert souvent, tort ou raison, justifier le peu dattention et de temps consacrs certaines activits essentielles de la gestion de la transformation organisationnelle, par exemple lanalyse des processus, la formation ou les tests. Comme en tmoignent les citations suivantes dintervenants, cest comme sil ny avait de temps et despace que pour la technologie et non pour lhumain : Les employs touchs nont pas t impliqus, car on navait pas le temps. Il y avait bien une formation qui tait prvue, mais il ne restait plus de temps pour la donner. Dans un tel contexte, les systmes sont souvent livrs la date prvue, mais ils ne sont pas vritablement ou compltement oprationnels ; ils sont trop lourds ou les procdures suivre pour raliser une opration sont laborieuses. Il faut souvent recourir des palliatifs en attendant. Il arrive aussi que des lments, pourtant prvus dans le dveloppement, doivent tre repris ou termins aprs la livraison de lapplication. Les dclarations dintervenants sont loquentes ce propos: Le projet est toujours en dveloppement. Le potentiel du systme nest pas atteint. Si on veut remdier cette situation, quest-ce que cela implique par rapport la gestion du changement technologique ?
La gestion dun changement technologique : une opration complexe

Il ressort des lments prsents ci-dessus que la gestion dun projet de changement technologique
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est une opration complexe o sentremlent des considrations lies au processus, la technologie, au budget, lchancier et aux ressources humaines. Pour russir, elle doit reposer sur trois leviers stratgiques, ainsi quils sont illustrs dans la figure 1. On y reprsente, par une analogie la flamme olympique emblme de la participation et des exploits humains, la russite que vise tout projet de changement technologique mesure latteinte des objectifs oprationnels et, surtout, lappropriation de la technologie par les oprateurs. Cest pourquoi cette flamme slve au-dessus du plateau du projet de changement technologique dont les principales composantes sont le
budget, lchancier et la technologie. Ce projet repose sur un autre plateau plus vaste qui est celui de lorganisation avec son histoire, sa culture et son contexte spcifique. Finalement, trois leviers stratgiques supportent et relient ces deux plateaux vers la russite du changement technologique : ltat de la connaissance, les logiques daction des intervenants et la dynamique qui stablit entre ces derniers. Ce sont des leviers stratgiques, car le fait dignorer ou mme de ne pas tenir suffisamment compte de lun ou lautre de ces leviers risque presque invitablement dentraner des difficults et mme de faire carrment chouer le projet de changement technologique.
FIGURE 1 : LES LEVIERS STRATGIQUES DE LA RUSSITE DU CHANGEMENT TECHNOLOGIQUE (CT)
RUSSITE Atteinte des objectifs oprationnels Approbation de la technologie PROJET CT Budget chancier Technologie
TAT DE LA CONNAISSANCE Facteurs critiques de succs
ORGANISATION Histoire
LOGIQUES DACTION DES INTERVENANTS ducation Formation Personnalit Exprience
DYNAMIQUE ENTRE LES INTERVENANTS
Le premier levier, l tat de la connaissance , est constitu des principales thories et pratiques reconnues et acceptes en matire de conduite du
changement, de gestion de projet et dimplantation de nouvelles technologies. En effet, les praticiens ne partent pas de zro pour grer un projet de changement
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technologique. Beaucoup defforts de recherche ont permis de tirer des leons des expriences vcues, certaines russies, dautres pas. Des tudes ont aussi port sur lidentification des meilleures pratiques en matire de gestion des changements technologiques. Finalement, des chercheurs se sont attachs esquisser certains principes thoriques destins soutenir et encadrer la gestion de tels changements. Le concept qui reprsente sans doute le mieux ces composantes de la connaissance acquise, tout en leur donnant une porte pragmatique, est celui des
facteurs critiques de succs. Il sagit dun nombre limit dlments qui doivent tre prsents ou dactivits russir si on veut que le changement technologique soit un succs. Il est donc essentiel de constamment leur porter beaucoup dattention dans la conduite dun changement technologique (Rochart, 1979). Le tableau 1 dresse la liste des principaux facteurs de succs universellement reconnus en matire de gestion de changements technologiques.
TABLEAU 1 : LES FACTEURS CRITIQUES DE SUCCS

FACTEURS Appui de la haute direction RFRENCES Akkermans et Van Helden, 2002 Al-Mashari, Al-Mudimigh et Zairi, 2003 Cox, Zmund et Clark, 1981 Kydd, 1989 Umble, Haft et Umble, 2003 Akkermans et Van Helden, 2002 Al-Mashari, Al-Mudimigh et Zairi, 2003 Cox, Zmund et Clark, 1981 Umble, Haft et Umble, 2003 Akkermans et Van Helden, 2002 Kydd, 1989 Wixom et Watson, 2001 Akkermans et Van Helden, 2002 Al-Mashari, Al-Mudimigh et Zairi, 2003 Kydd, 1989 Umble, Haft et Umble, 2003 Akkermans et Van Helden, 2002 Gagnon, Bourgault et Fortier, 2003 Umble, Haft et Umble, 2003 Wixom et Watson, 2001 Cox, Zmund et Clark, 1981 Kydd, 1989 Umble, Haft et Umble, 2003 Gagnon, Bourgault et Fortier, 2003 Umble, Haft et Umble, 2003 Cox, Zmund et Clark, 1981 Kydd, 1989 Cox, Zmund et Clark, 1981 Gagnon, Bourgault et Fortier, 2003 Wixom et Watson, 2001
Comprhension des processus pris en charge par la technologie
quipe de gestion du projet multifonctionnelle
Vision du projet et objectifs clairs et bien compris par tous
Gestion du changement organisationnel quimplique toute implantation de technologie
Formation adquate des gestionnaires et des employs touchs Conversion des donnes Attitude des utilisateurs Expertise du personnel technologique Disponibilit des ressources financires ncessaires pour soutenir limplantation
Pour ne pas alourdir inutilement le texte, leur description nest pas reprise ici puisquelle est dtaille, souvent avec des exemples, dans les
documents donns en rfrence. De plus, le rapport danalyse de plusieurs tudes de cas de Gagnon, Bourgault et Fortier (2003) montre concrtement le
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vcu des praticiens par rapport la considration de ces facteurs dans la conduite du changement technologique.
Par ailleurs, en scrutant seize projets majeurs de changement technologique, Biehl (2007) a fait ressortir, en les dcrivant, dautres facteurs aussi clairement associs au succs ou lchec de ces projets. Ils sont prsents dans le tableau 2 ci-dessous.
TABLEAU 2 : LES AUTRES FACTEURS DE SUCCS

Urgence du projet Implication, le plus tt possible, dun large nombre demploys touchs Comprhension de la complexit et des impacts du projet par la haute direction Prvision des effets de turbulence dans lorganisation Communication et coopration interfonctionnelles
La majorit de ces facteurs sont directement lis la capacit de susciter ladhsion, de convaincre, de ngocier, dimpliquer et de mobiliser lensemble des intervenants, ce qui nous amne invitablement aux deux autres leviers stratgiques. Le deuxime concerne les logiques daction . On utilise le pluriel, car il y a autant de logiques daction quil y a de groupes dintervenants, et mme dindividus intervenants, dans le processus de changement technologique. Il sagit dun concept emprunt Bernoux et Herreros (1993 ; Amblard et autres, 2004), adapt pour penser le changement technologique. Dans son essence, il permet de tenir compte du fondement des choix oprs par lacteur et dtablir un lien entre lorigine et la fin de son action. Pour le changement technologique, ce peut tre un individu laise avec la technologie, ce qui lamne tre plus positif et proactif par rapport un tel changement. Comme le soutiennent Amblard et ses collaborateurs (2004, p. 200), lacteur nexiste pas en soi, mais il est construit et dfini comme tel par son action . Il importe donc de connatre les lments au cur de la logique, laquelle pousse lacteur poser une action prcise, tre, dentre de jeu, favorable au changement ou port le refuser. Cet effort danalyse permet de considrer les diffrentes caractristiques et croyances personnelles sur lesquelles se fondent ses comportements. La non prise en compte de la logique daction de lintervenant pourrait expliquer que mme si on applique un facteur critique de succs
reconnu par ltat de la connaissance, on nobtienne pas les rsultats positifs escompts. Par exemple, la faon dont un haut dirigeant tmoigne concrtement de son appui un projet de changement technologique risque fort dtre influence et son impact attnu si celui-ci croit foncirement que les changements apportent plus de problmes que davantages, sil dteste avoir personnellement utiliser des technologies ou encore sil a eu une trs mauvaise exprience avec un projet de changement technologique quil a eu grer. Lquation lmentaire avance par ses initiateurs pour dfinir ce concept est la suivante :
lacteur + la situation daction = les logiques daction
Lacteur tant ici historiquement, socialement et culturellement constitu, il est donc plus que lacteur stratgique tel que lont dfini Crozier et Friedberg (1992). Il peut tre individuel ou collectif, tout en tant stratgique, il possde une identit propre. Le parcours professionnel individuel et lexprience de travail reprsentent sans doute les manifestations les plus classiques de cette dimension sociale et historique de lacteur dans lorganisation. Et comme le prcisent Amblard et ses collaborateurs (2004, p. 200) : Parcours et exprience renvoient lactivit antrieure des individus en tant que somme dapprentissages qui sont autant dlments de structuration des manires dtre, de faire, danalyser, dinvestir les situations de travail. Lacteur, en respectant ce quil estime tre les contraintes de la situation, adoptera une stratgie
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qui sera donc toujours en lien avec lensemble de ses apprentissages antrieurs. Dans le cas du changement technologique, les principales variables retenues pour tmoigner des caractristiques de cette identit propre de lintervenant sont : lducation, la formation, la personnalit et lexprience. Pour ce qui est de la situation daction, cest un moment non seulement historique, mais qui revt galement une mythique et une symbolique que lacteur considrera dans ces choix comportementaux. Dans notre cas, il sagit bien sr du projet prcis de changement technologique. Ce projet est implant dans une organisation possdant sa propre histoire faite de succs, de dboires, de difficults qui sont toujours prsents dans la mmoire de ses membres. Toute situation se trouve, en partie, contrainte par les objets en prsence, dans notre cas, la technologie et ses caractristiques propres. La forme dun objet, ses fonctions, ses potentialits, ses contraintes permettent de comprendre la stratgie dveloppe par les acteurs ainsi que les systmes de rgles instaurs pour grer ce monde dobjets inanims disposant pourtant dune me. Ainsi, un groupe demploys qui possde un savoir-faire dpass, mais de surcrot ni par la machine, sera rticent se lapproprier, jusqu ce que celle-ci accepte de se laisser domestiquer et dintgrer ce quoi ils tiennent. Cest dans linteraction entre cet acteur et la situation daction que se matrialiseront les logiques daction. Il sagit donc danalyser et surtout de tenir compte de lhistoire et de lidentit de lacteur pour mieux comprendre ses logiques daction. Ainsi, si lon souhaite que la formation conduise aux rsultats escompts, il est essentiel de connatre et de respecter le degr daisance et de connaissances technologiques du personnel vis, afin dajuster la forme et le contenu de cette formation. Le troisime et dernier levier est la dynamique qui stablit entre les intervenants dans le cadre du changement technologique. Empruntant le concept du systme daction concret Crozier et Friedberg (1992), Gagnon et Landry (1989; Gagnon, 1995) conoivent une stratgie d'investigation des changements technologiques dans les organisations. Comme le notent ces auteurs : La carte de terrain, appele ici systme d'action concret, tente d'identifier, de caractriser, puis
de relier entre eux les principaux acteurs impliqus dans l'activit d'implantation de systmes (Gagnon et Landry, 1989, p. 426). Selon ce concept, les structures organisationnelles ne peuvent tre assimiles de simples courroies de transmission dun niveau hirarchique lautre, qui feraient en sorte que tout y serait entirement rgl ou contrl a priori. Lorganisation ne contraint jamais compltement les acteurs qui y uvrent ; ceux-ci ont toujours une certaine marge de libert qui leur vient des ressources dont ils disposent (savoir, ressources matrielles, poste hirarchique, etc.) et de la relative imprvisibilit de leur comportement qui est confre par le degr de discrtion quils peuvent exercer dans lusage de ces ressources. Comme ils contrlent certaines zones dincertitude, les acteurs organisationnels possdent une marge de libert et il en dcoule un pouvoir correspondant. Ainsi, chaque acteur dispose sur les autres dun certain pouvoir qui est la mesure de limportance de la source dincertitude quil contrle. Le comportement de cet acteur doit par consquent sanalyser comme lexpression dune stratgie rationnelle visant utiliser son pouvoir au mieux pour accrotre ses gains travers sa participation dans lorganisation. Dans ce contexte, la ralisation dun changement technologique est l'occasion et le lieu de conflits potentiels entre des intrts, des aspirations et des valeurs qui mettent en jeu autre chose que les seules technologies (Gagnon et Landry, 1989, p. 434). Le systme daction concret tente donc de cibler, de caractriser puis de lier entre eux les principaux acteurs touchs par une problmatique prcise dans une organisation donne. Il reprsente la relative stabilit des relations de pouvoir entre ces divers groupes dacteurs. partir de la revue de littrature et surtout des rsultats de nos recherches, une esquisse du systme daction pertinent aux changements technologiques a t dresse. Puisque nous visons les organisations en gnral et non une organisation donne, ladjectif concret na pas t retenu. Ainsi, la figure 2 illustre chacun de ces groupes dacteurs en indiquant au moyen de flches, les relations qui stablissent entre eux avec, au centre, le projet dimplantation ainsi que la technologie.
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FIGURE 2 : LE SYSTME DACTION DUN CHANGEMENT TECHNOLOGIQUE

Environnement interne Hauts dirigeants
Convention collective Spcialistes en ressources humaines

Autres sites
Reprsentants syndicaux Gestionnaires Directeurs de projet Spcialistes en communication

Autres technologies Qualifications Autres conventions collectives
Spcialistes en technologie
Autres sites
PROJET DIMPLANTATION Technologie
Oprateurs
Caractristiques
Concepteurs externes
Utilisateurs externes
partir de la prsentation de ce modle de gestion du changement technologique qui repose sur trois leviers stratgiques, une question fondamentale et fort pertinente vient immdiatement lesprit, surtout pour les praticiens : comment arriver oprationnaliser ce projet dans une dmarche concrte ? Avec des collgues5, nous nous sommes attels la tche et le rsultat est expos dans la prochaine section.
UN GUIDE QUI PROPOSE UNE DMARCHE INTGRE DE GESTION DU CHANGEMENT TECHNOLOGIQUE

Le guide prsent ici est le produit final dun vaste programme de recherche qui a dur plus de deux ans.
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Il comportait quatre volets principaux. Le premier consistait en une revue exhaustive de la littrature en vue de cerner les divers lments du levier sur ltat de la connaissance. Le deuxime fut ltude de cas multiples pour documenter le droulement des changements technologiques, identifier les intervenants qui y prennent part, les caractristiques gnriques de leur logique daction et linteraction qui stablit entre eux6. Le troisime volet sest concrtis par la rencontre de groupes de discussion comprenant diffrentes catgories dintervenants dans le but de valider des rsultats et de faire une premire dmarche vers la gnralisation des rsultats des tudes de cas. Il y a eu des groupes distincts pour les experts en technologie, les spcialistes en gestion des ressources
Je dsire souligner lapport central des professeurs Mario Bourgault de lcole polytechnique et Isabelle Fortier de lENAP. Je les remercie ainsi que messieurs Laurent Audet, agent de recherche, qui a principalement travaill llaboration du format du guide et Alain Naud, doctorant, qui a activement particip la revue de littrature.
Ces cas sont prsents dans le rapport Bien livrable n 1 : les tudes de cas valides, 2002, Qubec, cole nationale dadministration publique.
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humaines, les gestionnaires oprationnels et les oprateurs. Avec le quatrime volet, nous avons men une vaste opration dtalonnage, laquelle nous a permis de dceler des changements technologiques reconnus comme de grands succs et de documenter les bonnes pratiques qui y taient associes. Mais le plus important, pour sassurer que le contenu du guide soit pragmatique et enracin dans la ralit organisationnelle, fut de raliser lensemble de cette dmarche scientifique en troite et constante collaboration avec un comit de gouvernance compos dune dizaine de praticiens reprsentant tous les groupes dintervenants habituellement touchs par un changement technologique. Il sagissait notamment des hauts dirigeants, des reprsentants syndicaux, des gestionnaires oprationnels, des spcialistes en gestion des ressources humaines et des experts en technologie. Dentre de jeu, les membres de ce comit ont tabli les balises philosophiques suivantes pour la conception du guide : Orienter les principes et le contenu vers la personne plutt que vers la technologie ; Sadresser chaque groupe dintervenants, partie prenante du changement technologique ; Promouvoir un questionnement et faire cheminer les personnes quant au changement quils ont vivre ; tre concret, prcis et simple utiliser pour chaque intervenant ; Viser la flexibilit par rapport au milieu, au type de technologie et au style de gestion, afin quil puisse tre utilis dans diffrents contextes ; Favoriser le dveloppement dune culture organisationnelle dadaptation au changement. Sur cette assise, tant le format que le contenu du guide ont t conus pour tenir compte de toutes les variables du modle prsent prcdemment, savoir : les trois leviers stratgiques et le plateau du changement et celui de lorganisation7.
Relativement au format, comme il est illustr lannexe I, il repose sur des carnets, chacun deux tant destin spcifiquement un groupe dintervenants, et sur des fiches, chacune delles traitant particulirement dun domaine tactique dintervention dans la gestion du changement technologique. Il tait ainsi possible de reconnatre les trois leviers stratgiques de la russite. En effet, pour ce qui est des carnets, le fait quil y en ait un pour chaque groupe dintervenants permet lidentification de sa logique daction propre. Par ailleurs, comme chacun des groupes a non seulement accs au carnet qui lui est ddi, mais aussi celui des autres groupes dintervenants avec qui il interagit, cela actionne le levier de la dynamique entre les intervenants. Ainsi donc, le guide permet tous les intervenants, en fonction de leurs spcificits et de leurs objectifs souvent diffrents, de travailler ensemble. Pour ce qui est des fiches, notamment pour le choix des domaines tactiques dintervention abords, elles manent directement du levier de ltat des connaissances. Pour ce qui est du contenu, chaque carnet contient quatre sections. Les deux premires touchent lidentification de la logique daction de lintervenant concern. Dabord, Suis-je un ? vise vrifier lappartenance un groupe spcifique dintervenants. Puis, Qui suis-je ? sattache dterminer et mesurer linfluence des caractristiques et des croyances personnelles sur lefficacit de la participation au changement technologique. La troisime section, O en suis-je dans le projet ? , sattarde activer le levier de la dynamique entre les intervenants en nonant une srie de responsabilits, de tches et dactions spcifiques assumer pour bnficier du changement technologique et pour participer sa russite. videmment, ces dernires ont t dfinies en fonction du levier de ltat de la connaissance, mais galement pour prendre en compte et grer les paramtres spcifiques du projet de changement et du contexte organisationnel dans lequel il se droule. La dernire section valuation de votre rsultat conduit chaque intervenant poser un diagnostic sur ses chances de contribuer la russite du changement
Il serait videmment trop long de reproduire dans cet article le contenu complet du guide. Il est disponible dans la publication suivante : Prenez part au changement technologique : guide daccompagnement des intervenants, 2006, Qubec, Presses de lUniversit du Qubec.
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technologique, en fonction de sa logique daction, de linteraction quil tablira avec les autres intervenants et de son degr dacquisition des connaissances reconnues et de la sensibilit quil affiche envers les caractristiques particulires du projet de changement et du contexte organisationnel. Pour respecter les balises philosophiques tablies par le comit de praticiens, le contenu de ces quatre sections est prsent sous forme de questions sadressant chaque intervenant suivant son groupe dappartenance, destines promouvoir chez lui une introspection et le faire cheminer dans le changement quil a vivre. titre dexemple, lun de ces sept carnets que compte le guide, celui ddi aux hauts dirigeants, est prsent lannexe II (Gagnon, 2006). En ce qui a trait au contenu des fiches, il est labor sur la base du levier de ltat de la connaissance et comporte trois parties. La premire Son importance tablit pourquoi il est crucial de sattarder sur cette dimension. La deuxime, Les principaux lments considrer , expose les points auxquels il faut porter une attention particulire dans la ralisation du changement technologique. La troisime, Responsable et qui peut aider , dfinit les diffrents intervenants concerns par la prise en compte de cette dimension et leur rle respectif. Ici galement, le contenu cible les actions raliser et le partage des responsabilits, amenant reconnatre la logique daction des intervenants touchs. Par exemple, dans le cas de la formation, il est mentionn de mesurer le degr daisance et de connaissances technologiques des intervenants viss. Lune de ces neuf fiches, justement celle traitant de la formation, est prsente lannexe III (Gagnon, 2006). Le contenu des carnets et des fiches indique prcisment les responsabilits et les tches particulires dvolues chaque groupe dintervenants. Il est ainsi rpondu aux questions si souvent souleves : quels gestes et quelles actions les hauts dirigeants doiventils poser pour concrtiser leur soutien au projet de changement technologique ? Quel rle peuvent jouer les reprsentants du syndicat ? Comment les spcialistes en ressources humaines doivent-ils intervenir pour appuyer ce changement ? Quels sont les lments prendre en compte par rapport la
formation des employs touchs ? Quelles doivent tre les priorits dans la gestion des risques lis au projet ? Par ailleurs, un cdrom a galement t labor afin que chaque intervenant puisse, individuellement, grer directement, en temps rel, sa contribution et prendre efficacement part au changement technologique.
EN CONCLUSION, IL EST POSSIBLE QUE TOUT INTERVENANT PRENNE PART AU CHANGEMENT TECHNOLOGIQUE ET BNFICIE DE SA RUSSITE
La dmarche prsente ici montre bien quil ny a pas de recette miracle, ni de recette simple, pour garantir la russite du changement technologique. Cest la qualit et la richesse de linteraction qui stablit entre les diffrents groupes dintervenants et la prise en compte des facteurs critiques de succs dj connus qui font en sorte que le changement sera plus ou moins facile et, surtout, quil donnera des rsultats positifs ou non. Le guide de gestion du changement technologique dvelopp partir dune importante recherche sur le terrain et bnficiant de lapport direct de praticiens reprsentant chaque groupe dintervenants est un outil propice susciter et encourager la collaboration de ceux qui ont vivre le changement technologique. Il intgre chacun des trois leviers stratgiques, en amenant chaque intervenant, selon son groupe dappartenance, rflchir dabord sa logique daction et, ensuite, poser des actions concrtes, clairement identifies en fonction des connaissances existantes, pour interagir efficacement avec les autres intervenants et ainsi contribuer la russite du changement technologique en plus den bnficier. Soulignons en terminant que nous sommes conscients que lutilisation de ce guide ncessite beaucoup plus de temps et rend la gestion du changement technologique un peu plus complexe. Plus dnergie doit tre consacre sa prparation et elle suppose lacceptation dune remise en cause plus ou moins grande, mais relle, du projet de changement. On peut donc dire que, pour cette activit organisationnelle stratgique comme pour bien dautres, la russite a un prix .
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BIBLIOGRAPHIE
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ANNEXE I8
FORMAT DU GUIDE Avant-propos Introduction 7 CARNETS Directeurs de projet Gestionnaires Hauts dirigeants Reprsentants syndicaux Spcialistes en ressources humaines Spcialistes en technologie Oprateurs 9 FICHES Communication Culture organisationnelle Formation Gestion de lquipe de projet Gestion des risques Gestion de la transition Leadership Mobilisation des utilisateurs
ANNEXE II
CARNET DES TCHES ET DES RESPONSABILITS DU HAUT DIRIGEANT PRINCIPALES RESPONSABILITS Lgitimer le projet Vrifier lampleur raliste du projet Approuver et appuyer la ralisation du projet Dfinir et assigner les responsabilits Nommer le directeur de projet Prsider le comit directeur Rendre disponibles les ressources ncessaires SUIS-JE UN HAUT DIRIGEANT ?
Est-ce que joccupe une fonction dans la haute direction de lorganisation, par exemple celle de ministre, prsident, sous-ministre, directeur gnral, etc. ? Est-ce que jai la main haute sur le projet, notamment en autorisant sa ralisation ou en ayant le pouvoir dy mettre fin si je le juge ncessaire ? Est-ce que je dcide de lchancier et des ressources qui seront alloues au projet en tenant compte des contraintes administratives, politiques et circonstancielles ?
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Les annexes sont prsentes ici titre dexemple. Ce sont des reproductions extraites du guide Prenez part au changement technologique : guide daccompagnement des intervenants. [NDLR]
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QUI SUIS-JE ?
Est-ce que je connais les caractristiques de la culture de lorganisation, notamment en ce qui concerne (voir la fiche thmatique sur la culture organisationnelle) : limportance accorde aux ressources humaines ; la place quoccupe la technologie ; les caractristiques du style de gestion pratiqu, surtout par rapport la consultation et la participation du personnel la prise de dcision ; les traits distinctifs du personnel (ge moyen, anciennet, niveau de familiarisation avec les technologies) ; lexprience en ce qui touche les changements organisationnels ; la coopration qui existe entre les diffrents groupes dintervenants de lorganisation ; le climat des relations de travail ; la nature des oprations et les exigences quelles imposent aux employs et aux gestionnaires. Lappropriation de la technologie par les utilisateurs est-elle pour moi lun des objectifs de tout projet de changement technologique qui doit faire partie de la reddition de comptes ? La dlgation dautorit et de responsabilits correspondantes est-elle le meilleur moyen de raliser efficacement les projets importants ? Est-ce que je crois que cette dlgation doit tre accompagne dun soutien tangible constant et dun suivi du dossier de ma part ? Tout changement de technologie amne-t-il des remaniements de lorganisation du travail qui ncessitent une adaptation de la part des utilisateurs ? Les changements organisationnels, comme limplantation dune nouvelle technologie, sont-ils des vnements qui soulvent des motions chez le personnel touch ? Est-ce que je considre que le personnel est comptent et digne de confiance ? Est-ce que je suis conscient du fait que les employs souhaitent comprendre le sens des gestes quils posent et des changements qui seront apports dans lorganisation de leur travail ?
O EN SUIS-JE DANS LE PROJET ? 1. Prparation du projet
Est-ce que jai bien cern les lments que le projet vise amliorer et sont-ils connus du plus grand nombre possible de membres de lorganisation ? Est-ce que jai une vision claire et prcise du projet, qui est conforme ce que la technologie permettra de raliser dans les faits ? Le changement envisag est-il dune ampleur ralisable dans le contexte actuel de lorganisation ? Notamment, est-ce que nous procdons par tape ? Y a-t-il un expert en la matire tant en ce qui a trait la dimension technologique qu la dimension oprationnelle du projet ?
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Le directeur de projet que jai nomm est-il un gestionnaire crdible qui est familier avec les processus touchs, qui pratique une gestion participative et qui est lcoute du personnel sous sa responsabilit ? Le directeur de projet est-il dgag de certaines ou de la totalit de ses responsabilits habituelles afin quil puisse consacrer toute lnergie ncessaire la gestion du projet ? Est-ce que je me suis assur quune tude pour identifier les incidences du projet sur le personnel et les clients citoyens a t ralise ? Le directeur de projet et les gestionnaires touchs sont-ils bien conscients quils doivent grer le contexte que ce changement technologique entrane ?
2. Organisation du projet
Est-ce que je me suis assur que lexpertise en matire de technologie et de gestion de changement est disponible linterne et, au besoin, lexterne ? Lintervention des consultants externes est-elle bien encadre par le personnel de lorganisation et le transfert des connaissances est-il assur ? Est-ce que je me suis engag rendre disponibles les ressources ncessaires en quantit suffisante pour grer la transition que ce changement impose au personnel ? (voir la fiche thmatique sur la gestion de la transition) Est-ce que le directeur de projet jouit de ma pleine et entire confiance ? Est-ce que je me suis assur que lquipe de projet inclut au moins un spcialiste en technologie, un spcialiste en communication et un autre en ressources humaines ? (voir la fiche thmatique sur lquipe de projet) Lapproche privilgie pour recruter les membres de lquipe de projet est-elle de faire dabord appel, sur une base volontaire, au personnel de lorganisation ? Est-ce que jai clairement dfini et assign les responsabilits au directeur de projet, aux consultants externes et aux diffrents comits mis sur pied, dont le comit directeur ? Est-ce que jexerce un leadership clair et fort lappui de ce changement demand au personnel ? (voir la fiche thmatique sur le leadership)
3. Ralisation du projet
Est-ce que jai donn loccasion au directeur de projet dvaluer ce quil est en mesure daccomplir (envergure et qualit du produit livr) lintrieur de lchancier dtermin ? Est-ce que la ralisation du projet se fait partir dune approche quilibre entre les dimensions technologique, humaine et celles touchant les cots et lchancier ? Est-ce que je prside le comit directeur du projet et est-ce que jen suis un prsident dynamique ? Le choix de la solution technologique a-t-il t approuv par le comit directeur ? Le plan de gestion de la transition a-t-il t approuv par le comit directeur ? (voir la fiche thmatique sur la gestion de la transition) Un plan de gestion des risques a-t-il t labor ? (voir la fiche thmatique sur la gestion des risques)
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Existe-t-il une charte qui prvoit un dlai fixe et une gradation hirarchique rapide pour la rsolution de problmes ? Un mcanisme de suivi est-il en place, avec des donnes repres, pour mesurer lavancement des travaux lintrieur du projet ? Une valuation du projet est-elle planifie (gestion du projet, atteinte des objectifs organisationnels et appropriation de la technologie par les utilisateurs) ?
4. En continu 4.1. Communication (voir la fiche thmatique sur la communication)
Est-ce que jai prsent le projet de faon raliste tout le personnel afin de ne pas susciter de craintes inutiles ou dattentes irralistes ? Un canal de communication est-il en place pour que les employs puissent discuter avec moi du projet raliser ? Le plan de communication a-t-il t approuv par le comit directeur ? Si les clients citoyens sont touchs par le projet, font-ils lobjet dune attention particulire dans ce plan de communication ?
4.2. Formation (voir la fiche thmatique sur la formation)
Est-ce que jai assur au directeur de projet du soutien quant son expertise, comme du mentorat, de la formation, un rseau de collaborations, etc. ?
4.3. Mobilisation (voir la fiche thmatique sur la mobilisation des utilisateurs)
Une place est-elle accorde la clbration (particulirement pour la transition) avec les personnes vises, y compris les utilisateurs, et est-ce que jy participe ?
VALUATION DE VOTRE RSULTAT
Additionnez le nombre de rponses positives donnes aux questions des sections Qui suis-je ? et O en suis-je dans le projet ? . Plus ce nombre est lev, plus vous avez de chances de russir le projet de changement technologique. Pour chaque rponse ngative, le cas chant, consultez la fiche thmatique qui se rapporte au domaine.
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ANNEXE III
FICHE THMATIQUE SUR LA FORMATION SOMMAIRE La formation est ncessaire pour appuyer les membres de lquipe de gestion de projet Elle est galement essentielle pour permettre au personnel dapprendre utiliser la nouvelle technologie La formation est un outil important pour sassurer que le personnel identifie et comprend les modifications dans lorganisation de son travail et quil sy adapte
Importance de la formation
La formation est dabord ncessaire pour appuyer les membres de lquipe de gestion de projet. Le personnel linterne appel uvrer au sein de cette quipe possde souvent une expertise reconnue dans un domaine particulier, mais pas dans celui de la gestion de projet, de la technologie ou de la gestion du changement. La gestion de projet diffre de la gestion des oprations. Il existe souvent des tensions entre la dynamique propre chaque type de gestion. Il est donc ncessaire de prvoir tt la cration de programmes de formation pour permettre aux membres de lquipe dacqurir une certaine comprhension des lments lis au domaine dexpertise au sein duquel ils ont intervenir. Par ailleurs, la formation est essentielle pour permettre au personnel dapprendre utiliser la nouvelle technologie ou dtre en mesure de soutenir les clients qui doivent y avoir recours pour obtenir les services de lorganisation. Mme si les employs acceptent la nouvelle technologie, cela ne signifie pas ncessairement quils soient en mesure de lutiliser correctement. Peu dorganisations obtiennent la pleine valeur de leurs investissements en TIC, soit parce que les personnes nont pas appris bien les utiliser, soit parce que les gestionnaires ne savent pas comment grer les avantages quelles peuvent procurer. Mais plus encore, la formation est un outil important pour tre sr que le personnel cible les modifications dans lorganisation du travail, quil comprend ces modifications et quil sy adapte. Mme si, quelquefois, les tches demeurent similaires, le recours une nouvelle technologie pour les excuter entrane presque toujours des modifications majeures dans les mthodes de travail, ne serait-ce que lapparition dun nouvel environnement, parfois virtuel, et dune terminologie diffrente pour dfinir les gestes poss et les documents utiliss. Une formation adquate offre au personnel de mieux sadapter et, surtout, de sapproprier les processus de travail modifis. En ce sens, elle peut contribuer rduire le niveau danxit par rapport au changement que le personnel subit.
Principaux lments considrer

Pour bien appuyer lquipe de projet, il faut que la formation soit disponible rapidement, spcialise et de courte dure. Elle peut prendre la forme de mentorat, de programmes de formation sur mesure, de participation des activits scientifiques ou professionnelles, daccs des rseaux ou des forums dchanges, etc. Il faut prvoir galement la mise sur pied dun systme de gestion des connaissances qui vise non seulement lapprentissage linterne au sein de chaque organisation, mais aussi lacquisition dune expertise au cur du rseau de la fonction publique qubcoise toute entire. La formation des utilisateurs doit tre lun des principaux programmes pris en charge par lquipe de gestion de projet. Dans ce sens, ds le dbut du projet, il faut quun plan de formation soit labor sur la base dune tude prcise des incidences de la nouvelle technologie sur lorganisation du travail.
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La formation peut adopter lapproche individuelle (comme lenseignement automatis, la lecture, laide mmoire, le service de dpannage, etc.), ou lapproche interactive (comme lenseignement en salle, la simulation prototype , le sminaire et latelier, le groupe de discussion dirige, le tutorat par les pairs, etc.). Dans ce dernier cas, lidentification demploys qui ont de la facilit avec les technologies et qui dmontrent de lintrt pour la nouvelle technologie permet den faire des utilisateurs experts qui assisteront leurs collgues. Pour garantir lefficience de la formation, il faut convenir que dans le domaine de lapprentissage dune nouvelle technologie la formation classique est insuffisante ; il faudra donc pratiquer et simuler. Ds lors, il convient de parler de la synchronisation de la formation avec la mise en service de la nouvelle technologie. La formation doit se donner un moment o les utilisateurs ont accs la technologie ou y auront accs dans un court dlai. Quand la formation est donne trop en avance par rapport la date de livraison de la nouvelle technologie, les utilisateurs oublient ce quils ont appris parce quils ne peuvent pas mettre en pratique leurs nouvelles connaissances. Il faut galement garder lesprit que les organisations, tout comme les individus, ont des courbes dapprentissage diffrentes. Certaines personnes apprennent davantage et mieux que dautres. Une bonne formation tient compte du niveau de connaissances et de confort technologique des clientles. Autrement dit, avant dinitier les utilisateurs un logiciel sophistiqu, il faut vrifier lhomognit de leurs connaissances et envisager une mise niveau. ce sujet, il est recommand de prvoir une formation particulire pour les gestionnaires. Le contenu de la formation doit, quant lui, tre centr spcifiquement sur laspect qui change dans le travail des utilisateurs. Lapprentissage du vocabulaire et de nouvelles expressions lies au changement technologique doit aussi faire partie du contenu. Finalement, il est important de ne pas donner tout le contenu en un seul bloc, car plus lutilisation de la nouvelle technologie est complexe et assortie dune nouvelle terminologie, plus lassimilation du contenu sera sommaire.
Responsable et personnes-ressources
La formation, nous le savons, doit tre lun des principaux programmes gr par lquipe de projet. Cest donc au directeur de projet que revient cette tche. La direction des ressources humaines est la mieux positionne pour aider dans cette tche fort importante et dlicate. Elle possde lexpertise pour dterminer la formation disponible, les approches pdagogiques privilgier et le profil type des employs qui la formation doit sadresser et pour lesquels le contenu doit tre adapt. Le reprsentant syndical doit aussi tre associ llaboration du plan de formation. Son rle auprs des membres du syndicat en fait un alli important. En ce sens, le Comit ministriel sur lorganisation du travail peut efficacement servir de forum de concertation pour discuter non seulement du plan de formation, mais aussi des meilleurs moyens utiliser et des lments privilgier dans llaboration du contenu. Par ailleurs, la formation peut tre assure, le cas chant, par la firme externe qui a labor la technologie. La connaissance approfondie de la technologie des consultants est sans doute un atout de taille pour dterminer le contenu de la formation ncessaire. Il faut cependant sassurer de la pertinence du volet pdagogique, notamment quant la qualit des formateurs qui doivent avoir une bonne connaissance du milieu et des processus de travail.
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Dmystifier la rsistance au changement :

questions, constats et implications sur lexprience du changement
Par Cline Bareil, professeure, HEC Montral celine.bareil@hec.ca
Dans le secteur public, les changements organisationnels majeurs de ces dernires annes ont engendr toutes sortes de ractions de la part des diffrents groupes dacteurs qui se sentaient concerns. Ces ractions, parfois vives et communment reconnues comme de la rsistance au changement, seraient, de lavis des experts en transformation, lune des causes majeures dchec (ou de demi-succs) des changements organisationnels. Que connat-on de la rsistance au changement ? Comment mieux cerner le phnomne pour lapprivoiser et, surtout, pour conseiller les dcideurs et les gestionnaires de la fonction publique dans la mise en uvre dlicate et dterminante des transformations ?
Il faut convenir quactuellement les dcideurs de mme que les travailleurs de la fonction publique sont de plus en plus soumis des pressions normes : performance, excellence, innovation, partage et conservation du savoir, adaptation continuelle et rapide aux contraintes budgtaires et la pnurie de ressources humaines qualifies. Du ct de la conjoncture externe, de nombreuses forces sociales (o les caractristiques de la main-duvre voluent de mme que ses attentes et ses besoins) sajoutent aux lgislations rcentes et aux pressions environnementales. Les exigences du travail saccroissent : les travailleurs et les professionnels accomplissent souvent plusieurs tches jumeles la suite de nombreux changements ministriels, structurels et organisationnels. Les technologies de linformation ont pour consquence de rduire les dlais de rponse. Les acteurs dcisionnels sattendent dornavant ce que les
changements, souvent simultans, soient raliss instantanment, sans nuire au service la clientle, ni la productivit, ni lefficience de la fonction publique. Quant aux changements, ils demeurent varis, nombreux, de plus en plus complexes, entranant avec eux des effets multidimensionnels, et ce, dans tous les secteurs de lactivit publique et parapublique : renouveau pdagogique en ducation, fusions dtablissements et intgration des services, ringnierie, nouveaux modes de prestation de services, informatisation massive, etc. Quen est-il de leur succs ? Dans plusieurs cas, il est encore trop tt pour en juger, mais selon les statistiques compiles sur le taux de succs des changements organisationnels qui ressemblent des transformations, cest--dire des changements stratgiques majeurs, on pourrait estimer que prs dun changement sur deux natteindra pas les objectifs viss au dpart, dans les budgets fixs et selon lchancier dtermin. Parmi les causes connues, on trouve une faible capacit organisationnelle soutenir les changements, un leadership ambivalent ou vanescent, un manque de lgitimit et dambition envers les changements, des rseaux de communication insuffisants, une inertie organisationnelle forte cause par la culture et la structure en place et, bien sr, la rsistance au changement des acteurs concerns. Dans un tel contexte, qua-t-on appris sur la rsistance au changement depuis les dernires annes ? Cet essai vise prsenter une synthse didactique et professionnelle sur le phnomne de la rsistance au changement, partir de lapproche classique jusquaux perspectives nouvelles mergentes. Par la suite, le modle des phases de proccupations sera propos comme appui des interventions cibles sur le terrain.
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LA RSISTANCE AU CHANGEMENT : LAPPROCHE CLASSIQUE

Quest-ce que la rsistance au changement ? Bien quelle soit devenue, depuis plus de 50 ans, un concept gnralement reconnu et accept dans le langage populaire et scientifique comme le dmontrent les centaines de publications qui lui sont consacres annuellement, il nen demeure pas moins que le terme a connu un certain nombre de drives. Parmi celles-ci, lapproche classique des ractions au changement organisationnel repose presque uniquement sur la rsistance au changement, devenue centrale et incontournable (Visinand, 2003, p. 7). Cest la bote noire de tous ceux qui vhiculent des ides de changement, traduisant implicitement des ractions dinscurit, de crainte, de peur, dapprhension, dhostilit, dintrigue, de polarisation, de conflits ou dimpatience, comme le dpeignent Collerette, Delisle et Perron (1997). Lindiffrence et le cynisme (Abrahamson, 2004 ; Stanley, Meyer et Topolnytsky, 2005) compltent parfois ce tableau peu reluisant. En fait, chaque fois quil est question des ractions du destinataire, il est surtout question, sinon exclusivement, de la rsistance au changement. Le terme rsistance au changement remonte aux auteurs Coch et French, qui, en 1948, publiaient un article dans la revue Human Relations , intitul Overcoming resistance to change . Ils y prsentaient la rsistance comme un phnomne individuel surmonter par les gestionnaires et encourageaient ces derniers utiliser des mthodes de participation. Lewin (1952) positionne plutt la rsistance au changement au niveau des systmes prsents au sein des groupes alors que Lawrence (1969), dans un article de la prestigieuse revue Harvard Business Review, propose que limpact du changement sur les relations sociales tend crer plus de rsistance que le changement lui-mme. Ds lors, le syntagme rsistance au changement est lanc, galvaud, tudi et repris maintes et maintes fois. Les livres les plus rcents en comportement organisationnel offrent un chapitre au changement organisationnel o sont ressasses les ractions surtout ngatives des employs (et aussi des gestionnaires), sous lgide classique de la rsistance au changement. Il en est de mme pour plusieurs manuels en gestion
du changement qui consacrent une partie, sinon lensemble de leur ouvrage, la rsistance au changement, comme la fait Hultman (1998). Mais que signifie rsistance ? Lanalyse linguistique et documentaire rvle diverses origines fort intressantes et indites du mot rsistance. En latin, lorigine du mot resistere, sistere signifie sarrter. Le fait de rsister, cest opposer une force ou une capacit une autre afin de ne pas subir les effets dune action. La rsistance dun matriau signifie donc sa duret, sa fermet et sa solidit. En botanique, la rsistance dune plante est son aptitude supporter les intempries. Une personne peut tre rsistante la fatigue, par exemple en voyage, ce qui est synonyme dendurance. Alors que ces caractristiques apparaissent plutt positives, il semble en tre tout autrement dans le contexte du changement organisationnel o le terme rsistance indique le refus daccepter un changement et se caractrise par des comportements visant entraver le changement, y nuire ou y faire obstacle. La rsistance (des personnes) au changement organisationnel est alors dfinie, comme lexpression implicite ou explicite de ractions de dfense lendroit de lintention de changement (Collerette, Delisle et Perron, 1997, p. 94). Selon Dolan, Lamoureux et Gosselin (1996, p. 486), la rsistance au changement est lattitude individuelle ou collective, consciente ou inconsciente, qui se manifeste ds lors que lide dune transformation est voque et reprsente une attitude ngative adopte par les employs lorsque des modifications sont introduites dans le cycle normal de travail . Morin et Aub (2007, p. 432) apportent des prcisions intressantes. Selon elles, la rsistance (base de la personnalit) permet lindividu de conserver son caractre malgr les difficults de lexistence, sans pour autant perdre ses capacits dadaptation , alors que la rsistance au changement serait une force qui soppose la rorganisation des conduites et lacquisition des nouvelles comptences ou, en dautres mots, des forces restrictives . La rsistance au changement serait, selon la conception classique du terme, une raction foncirement ngative lgard du changement. Comment se manifestent les rsistances ou quoi les reconnat-on ? Les manifestations de la rsistance
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au changement se regroupent autour de certains comportements et prennent diffrentes formes : les formes actives et passives et les manifestations individuelles et collectives (Bareil, 2004a, p. 67). On y trouve notamment les refus, la critique immdiate, les plaintes, les revendications, les pratiques parallles, lindiffrence, le blocage de linformation, les rumeurs et lobissance aveugle. Carton (2004) dfinit quatre formes de rsistance : linertie, largumentation, la rvolte et le sabotage, alors que Carnall (2007, p. 68) retient lopposition, lapathie et lindiffrence. Bon nombre dauteurs sentendent dornavant sur des manifestations comportementales de la rsistance au changement. Par ailleurs, Vas (2005) apporte des nuances importantes : alors quhabituellement, on suppose que seul lemploy rsiste au changement, il croit au contraire que la rsistance se manifeste de manire inattendue autant chez les cadres intermdiaires quau sommet de lchelle (directeur). Les incidences de la rsistance se situent donc tant sur le plan stratgique quoprationnel ; ce que confirment galement Lewis (1999) et Carnall (2007). Tous les groupes de travailleurs rsisteraient au changement : les employs, les groupes de professionnels, le personnel clinique dans les hpitaux, les gestionnaires, la direction et parfois mme le Centre dtudes en transformation des organisations (CETO) ! On peut sinterroger sur les sources et les origines de la rsistance au changement. La documentation professionnelle et scientifique abonde sur cette question. Des chercheurs de disciplines varies (psychologie dynamique et psychanalytique, sociologie, sciences politiques, sciences des communications, gestion et administration) ont fouill la question et ont contribu multiplier les causes et les niveaux danalyse (individuel, organisationnel, culturel, etc.). Bareil (2004a, p. 62) les a regroupes sous diffrentes catgories. Sous les causes individuelles, apparaissent des caractristiques telles que lintolrance lambigut, la prfrence pour la stabilit, la peur dtre incapable de sadapter, linscurit, lanxit, la crainte de linconnu ou la perte de contrle. Sur le plan scientifique, Oreg (2003) a mis en lien laversion au risque, lintolrance lambigut et la fermeture lexprience avec la mesure de la rsistance au changement.
Stanley, Meyer et Topolnytsky (2005) ont repr un lien entre le cynisme et la rsistance. Parmi les causes organisationnelles, cest--dire celles qui empchent la construction dun nouveau systme organis de se mettre en place, on note la culture dentreprise (si le changement vhicule des valeurs divergentes), la structure, lhistorique ngatif des changements passs, labsence de participation et de confiance envers la gestion, un leadership ambivalent ou dficient, une capacit faible de lorganisation changer. Dautres causes rfrent davantage aux dimensions sociale, culturelle ou politique. Elles traitent de la perte de droits acquis, de normes sociales, de valeurs, de jeux de pouvoir, de groupes dintrts et de coalitions dominantes. Plusieurs causes renvoient plutt la qualit de la mise en uvre du changement o lon relate des dficiences par rapport aux communications, la formation, la lgitimation, la ralisation du changement, la structure de pilotage, au scnario, lapproche ou au modle de changement, au rythme et au temps dadaptation ou aux ressources disponibles. Finalement, le type de changement peut tre jug inopportun en fonction de la culture organisationnelle, de sa complexit ou de la succession rapide et inconsquente de plusieurs changements, comme le syndrome du changement rptitif. En fait, lanalyse de lensemble de ces catgories de causes savre peu contributive lintervention de gestion. Par ailleurs, la rsistance est rarement avoue par le destinataire lui-mme. Hafsi (Hafsi, Sguin et Toulouse, 2003, p. 649) observe que personne noserait dire : Jaimerais rsister au changement, parce quon le pourchasserait, comme lennemi de la socit, comme celui qui lempche de sadapter, une sorte de handicap quil faut extirper, annihiler ! De plus, la plupart du temps, la rsistance est value par une tierce partie. Les gestionnaires se plaignent du fait que leurs employs rsistent au changement. Finalement, la rsistance demeure difficile prdire : elle peut tout autant survenir ds lannonce dun changement, en cours de mise en uvre ou plus tard, aprs son implantation. Comment alors aborder le phnomne ? Comment prvenir les rsistances et acclrer le processus dappropriation du changement? Dautres perspectives sont ncessaires.
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Au-del de la rsistance : une diversit de rponses comportementales

Le concept de rsistance au changement a t longtemps considr comme une vrit de La Palice (a received truth), culpabilisante et destructrice pour les individus. Doit-on prtendre au mythe fort rpandu voulant que les individus naiment pas le changement et que lhomme, par nature, rsiste au changement ? Jabonde dans le sens de la rponse de Soparnot (2006, p. 107) qui ragit en affirmant que cette position est critiquable car elle suggre quil sagit l dun invariant anthropologique. Or [ajoute-t-il], certains individus ont une surprenante propension aux rformes et les rclament parfois activement. Dans la ralit, les ractions apparaissent beaucoup plus nuances : acceptation du changement, adhsion, appropriation, soutien et engagement au projet de transformation, allant mme vers la fascination, lenthousiasme et le ravissement. Plusieurs travaux rcents (Vas, 2005 ; Piderit, 2000 ; Orth, 2002 ; Dent et Goldberg, 1999a et 1999b) ont remis en cause la perspective classique associe la rsistance au changement et insistent sur limportance de rviser le concept de rsistance pour permettre une meilleure comprhension plus globale du phnomne. Certains auteurs dont Oreg (2003 ; 2006) ont amlior la mesure de la rsistance par un construit tridimensionnel incluant les composantes la fois affective, cognitive et behaviorale afin de mieux comprendre les expriences subjectives des employs. Mais au-del de ces rponses limites, on observe dornavant dans la documentation didactique, des continuums de comportements allant des manifestations favorisant le changement des comportements plus nuisibles. Par exemple, le continuum de Herscovitch et Meyer (2002) passe de la rsistance active (opposition explicite), la rsistance passive (opposition indirecte, de conformit), puis au soutien passif (soutien modeste avec lgers sacrifices) et finalement au soutien actif (championing ou enthousiasme lev envers le changement, dpassant les attentes). la mme poque, Orth (2002) dveloppe une mesure comportementale de ractions similaires par rapport au changement et cible une vingtaine de rponses pour mesurer quatre construits : la rsistance active, la rsistance passive, le soutien actif (championing)
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et le soutien passif (cooperation). Stanley, Meyer et Topolnytsky (2005) utilisent une chelle comportementale bimodale du comportement envers le changement allant de la rsistance au soutien actif. Il en est de mme pour Soparnot (2006, p. 107) qui propose quatre manifestations principales en situation de changement: le combattant, lobservateur, le conformiste et lopportuniste, lesquels seraient fonction du degr dengagement dans la rforme (rsistance ou engagement) et du degr dactivit (passivit ou activit). Pour sa part, Boffo (2005) a poursuivi la recherche au sujet de ces comportements en sintressant plus spcialement la notion dutilisation volutive de la technologie. En sappuyant sur lapproche structurationniste de la technologie et en particulier sur la thorie de la structuration adaptative, dveloppe et popularise par DeSanctis et Poole (1990 et 1994 dans Boffo, 2005, p. 70), elle propose que lutilisation soit une pratique mise en uvre par les individus pour sapproprier la technologie et les changements organisationnels associs (nouveaux processus, procdures, organisation du travail, etc.). Lusager valuerait donc de manire cognitive le changement sous la forme de ses caractristiques et de son esprit. Cet esprit signifie la ligne officielle du changement mise de lavant par les concepteurs et les dcideurs que sont la haute direction, les gestionnaires et les quipes de projet impliqus dans limplantation. Elle les appelle les promoteurs du changement . Cet esprit de la technologie reflte en fait les intentions des concepteurs de la technologie. Pour mieux comprendre et percevoir les comportements, Boffo a su mettre le doigt sur une variable clef, trop souvent sous-estime lors des changements organisationnels : les comportements des individus seraient constamment valus en fonction de ce qui est recherch par les promoteurs et non pas seulement en fonction du changement lui-mme. Le destinataire ragirait non seulement une ide nouvelle qui lui est soumise, mais plus encore : il rpond au contexte, la faon de faire et de dire, au contenu et au sens du changement, mais galement lintention et la concrtisation de lide du changement soumise par son promoteur. Dans toute la documentation en changement organisationnel, cette notion du promoteur du changement a t sous-exploite. Elle semble pourtant essentielle pour dmystifier la rsistance.
Qui est ce promoteur, cet instigateur ? Quinspire-t-il ? Que prconise-t-il ? Loin dtre immuable, lesprit de la technologie et du changement semble voluer entre la priode du lancement et celle du rodage jusqu ce que la technologie soit stabilise (DeSanctis et Poole, 1994 dans Boffo, 2005). Lide mme du changement pourrait se modifier au fur et mesure de son dploiement, ce qui implique que les ractions des destinataires ne sont pas invariables. Elles seraient au contraire contextualises et pourraient galement varier tout au long du dploiement du changement. Par exemple, dans le contexte du renouveau pdagogique en ducation, les gouvernements qui se sont succd (ministre et ministre de lducation) ont propos diffrentes adaptations au projet de rforme scolaire. Ces propositions ont fait en sorte que les ractions des destinataires envers ce changement ont vari dans le temps en fonction des nouvelles interprtations et modifications diffuses par les promoteurs. Toujours selon Boffo (2005, p. iv), il existe quatre types de pratiques dappropriation du changement : les rebelles, limites, conformistes ou sophistiques. Les rebelles sont des pratiques o les destinataires tentent de mettre en chec les intentions des promoteurs tandis que les pratiques limites sont celles par lesquelles les individus tentent de marginaliser le changement et den faire le moins possible. Les conformistes sont des pratiques par lesquelles les utilisateurs respectent en tous points lesprit de la technologie et du changement alors que les pratiques sophistiques dmontrent la crativit des utilisateurs finaux qui sefforcent damliorer le changement bien au-del de ce qui avait t envisag par les promoteurs. Les pratiques rebelles ne sont pas ncessairement ngatives ; elles sont orientes dans une direction qui se situe loppos des intentions des promoteurs, lesquelles pourraient tre amenes voluer. En effet, Boffo a dmontr lvolution de ces pratiques chez un mme individu. Ainsi, en fonction du degr douverture du promoteur, les pratiques peuvent passer de rebelles sophistiques (ou linverse) et ainsi tre interprtes diffremment. Ltude de Boffo a donc contribu une nouvelle conceptualisation de la notion de rsistance au changement comme un ensemble de pratiques
individuelles et volutives dappropriation, dont certaines sont potentiellement porteuses de possibilits pour lorganisation (Boffo, 2005, p. 484). En somme, lapproche classique de la rsistance a seulement entretenu le mythe de lopposition au changement organisationnel tel quil est vhicul par son promoteur. Bien au-del du comportement de rsistance, il existe une diversit de rponses comportementales qui peuvent voluer et se modifier au fil du temps. Comment donc aider les individus mieux vivre les changements ? Comment peuvent intervenir les dirigeants pour faciliter les comportements de soutien ? La prochaine partie suggre quelques pistes de solutions intressantes.
La gestion de linconfort : des modes dintervention pour une gestion plus humaine des changements
Comment mieux grer les individus en situation de changement? Comment encourager les comportements de soutien (voire les comportements sophistiqus ou conformistes) au changement tout en essayant de comprendre les comportements de rsistance (comportements limits ou rebelles) ou de les prvenir ? Selon Schein (1980), le changement organisationnel ne peut se faire que par les individus ou les groupes de personnes en faisant partie qui acceptent de sy conformer ou plutt de se lapproprier. En ce sens, les membres doivent modifier leurs comportements au travail de manire adapte pour que le changement persiste et russisse long terme (Savoie et autres, 2004). Depuis Lewin (1952), pour qui tout processus de changement se dcompose en trois phases, le dgel, le mouvement et le regel, diffrents modles de conduite de changement ont merg (Soparnot, 2006 ; Denis et Champagne, 1990) : la gestion hirarchique du changement, le dveloppement organisationnel, le modle structurel, le modle politique, lapproche contingente, le modle incrmentiel, le modle interprtativiste et le modle psychologique (ou dapprentissage organisationnel en simple et double boucle). En outre, dans une perspective de prvention et de gestion des individus en situation de changement,
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le modle des phases de proccupations savre une voie prometteuse qui privilgie lapproche issue du courant humaniste et du dveloppement organisationnel. Hall et Hord (1987 ; 2001) ont dcouvert un phnomne dynamique par lequel les destinataires dun changement rapportent des interrogations communes et ordonnes de faon non alatoire. La thorie des phases de proccupations (Bareil, 2004a ; Bareil et Savoie, 1999) stipule une squence probable de proccupations diversifies lgard de tout changement et considre que chaque destinataire est appel vivre des inquitudes normales et lgitimes envers un changement. Il existe effectivement une tension chez lhumain entre le dsir de changer et son besoin de scurit. Par consquent, la nouveaut inspirerait moins une opposition en rgle, mais davantage de proccupations. Le concept de proccupation (ou dinquitude) rfre un construit cognitivo-affectif qui exprime une ralit motionnelle vcue et un tat inassouvi de lesprit qui est orient vers un objet. Selon les rsultats de plusieurs recherches portant sur diffrents types
de changement organisationnel (Bareil, 2004a, 2004b ; Bareil et Gagnon, 2005 ; Bareil et Savoie, 1999 ; Bareil, Savoie et Meunier, 2007), dans divers milieux (public et priv), auprs de catgories demploys distinctes (haute direction, cadres, gestionnaires, professionnels, syndiqus, personnel de mtier) et selon des mthodologies la fois qualitative et quantitative, le destinataire, cest--dire la personne touche par le changement, aurait tendance suivre une chronologie de sept phases de proccupations. Ces phases vont daucune proccupation des proccupations centres sur lamlioration continue du changement, en passant par des proccupations centres sur le destinataire, sur lorganisation, sur le changement lui-mme, sur lexprimentation et sur la collaboration (voir tableau). Il faut se rappeler que ce nest quune fois rendu la phase 5 (proccupations centres sur lexprimentation), que le destinataire est ouvert lapprentissage et la formation, cest--dire quil est disponible et dispos faire des efforts pour changer ses habitudes. Avant ce stade, il doit trouver des rponses satisfaisantes ses inquitudes des phases 2, 3 et 4.
POUR PROGRESSER DANS LE CHANGEMENT : LES PHASES DE PROCCUPATIONS, LES EXPRESSIONS COURANTES, LES PRIORITS DE GESTION ET LES ACTIONS ADAPTATIVES
PHASES DE PROCCUPATIONS 1. Aucune proccupation EXPRESSIONS COURANTES PRIORITS DE GESTION ET THMATIQUES Je doute que ce changement Communiquer de faon me concerne prcise et donner de limportance au changement Continuit des projets habituels et des habitudes de travail Peu dimportance accorde au changement 2. Proccupations centres Que va-t-il marriver ? couter et soutenir sur le destinataire Inquitudes gocentriques quant aux impacts sur soi et sur son travail : perte demploi, inscurit, pertes du patron et de collgues, perte de pouvoir, dautonomie, de comptences, incidences sur les outils de travail et sur lorganisation du travail, etc. ACTIONS ADAPTATIVES POUR LEMPLOY Poser des questions Rechercher des faits et des donnes vrifiables Confronter sa position celle des autres Reconnatre ses ractions Exprimer ses inquitudes aux bonnes personnes Chercher des rponses Accepter que linformation ne soit pas disponible Apprendre grer sa petite voix intrieure
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PHASES DE PROCCUPATIONS 3. Proccupations centres sur lorganisation
EXPRESSIONS COURANTES ET THMATIQUES Est-ce que le changement est l pour durer ?
PRIORITS DE GESTION
ACTIONS ADAPTATIVES POUR LEMPLOY Comprendre les raisons qui motivent le changement Se positionner par rapport au changement : rester passif ou sinvestir ?
Dmontrer le srieux et les raisons du changement et illustrer les moyens engags Inquitudes quant aux par lorganisation pour la consquences organisationnelles russite du changement du changement moyen et long terme Questionnements sur la lgitimit du changement, sur la capacit organisationnelle mener le changement terme et sur lengagement de la direction
4. Proccupations centres sur le changement
Quest-ce au juste que ce changement ? Comment fait-on ? Inquitudes quant au scnario de changement, la qualit de la mise en uvre du changement, aux ressources alloues
Communiquer le plan daction, les ressources et faire participer
Rpondre aux questions : qui, quand, comment, avec qui changer avec dautres personnes ayant vcu le mme type de changement
5. Proccupations centres sur lexprimentation
Est-ce que je vais tre capable de ? Inquitudes quant sa capacit faire face au changement, au soutien disponible et la comprhension de son suprieur
Faciliter le transfert des nouveaux acquis : formation, accompagnement, temps dadaptation
Rduire ses zones dinconfort avec la technique des petits pas Clarifier les attentes du gestionnaire Exprimer ses besoins de soutien sur les plans technique et professionnel
6. Proccupations centres sur la collaboration avec autrui
Qui pourrait-on runir pour quon collabore trouver des solutions et auprs de qui transfrer notre rcent savoir ? Inquitudes quant aux occasions dchanges et de collaborations avec dautres quipes, services, units, etc.
Faciliter les changes entre destinataires et devenir une organisation apprenante en changement
Simpliquer dans un comit Partager son savoir et son savoir-faire Mettre profit ses expriences de changement
7. Proccupations centres sur lamlioration continue du changement
Comment pourrait-on faire mieux ce quon fait bien avec le changement ? Inquitudes quant aux amliorations apporter pour que le changement fonctionne encore mieux
Laisser merger des pistes Oser agir autrement, innover damlioration du changement Envisager des faons originales de faire les choses
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Le diagnostic des proccupations

Les proccupations peuvent tre diagnostiques de diverses faons : par entretien individuel avec un employ, en runion dquipe ou par questionnaire1. Il est possible dobtenir facilement les objets de proccupations laide dune question gagnante (Bareil, 2004a, p. 127) : Quest-ce qui vous proccupe le plus, actuellement, par rapport au changement (nommer le changement) ? Cette question peut tre pose verbalement ou par crit, un individu ou un groupe (Bareil, 2004a, p. 130). Ce faisant, le gestionnaire dmontre de lempathie lendroit de ses employs et essaie de les comprendre dans leur contexte, en fonction de leur environnement et de leurs capacits (et limites) sapproprier un changement et y adhrer. Ainsi, grce au modle des phases de proccupations, le cadre apprend couter vritablement ses employs, dcortiquer le discours de son quipe, lassocier une phase de proccupations et intervenir de faon cible et pertinente en fonction du besoin ou de linquitude ressentie sur le moment. Comme le modle est volutif, ce processus itratif dcoute et de raction du gestionnaire doit tre rduplicatif plusieurs moments durant la priode de la transition. En plus de catgoriser les objets de proccupations (appartenant chacune des phases), le cadre peut galement considrer dans son diagnostic lintensit des proccupations. Lintensit rfre la place et au degr dnergie (force) quoccupe la proccupation dans lesprit du destinataire. Par exemple, une personne peut tre plus ou moins proccupe par la lgitimit du changement dans son service. Lorsque la proccupation est intense, cela signifie quelle cre une zone dinconfort chez le destinataire et lorsquelle est agrge un groupe, elle signale dans quelle mesure la proccupation est partage par une majorit de destinataires. En rsum, deux dimensions ressortent dun tel diagnostic des proccupations: limportance de prendre
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en compte des objets spcifiques de proccupations (correspondant aux phases) de mme que leur intensit.
QUESTIONS, CONSTATS ET IMPLICATIONS POUR LA GESTION DES EMPLOYS LORS DE TRANSFORMATIONS DANS LE SECTEUR PUBLIC
Un certain nombre de constats se dgagent des plus rcentes tudes menes au cours des cinq dernires annes auprs dorganisations publiques et parapubliques. Ils entranent des implications pratiques intressantes, novatrices et pertinentes pour une gestion plus claire des transformations.
Question 1 : Quels sont les groupes cibles pour un diagnostic des proccupations ?
partir du modle des phases de proccupations, il est possible de diagnostiquer de faon prcise les inquitudes de diffrents groupes dacteurs lgard dun changement ou dune transformation. Qui devrait-on considrer lors dun tel diagnostic ? Les critres souvent retenus pour dterminer les sous-groupes varient selon le type de changement et dentreprise. Les catgories demplois, les sites gographiquement disperss, les niveaux hirarchiques, les clientles particulires telles que les quipes de projet, les employs experts ou bien la varit des incidences du changement sur certains sous-groupes (incidences journalires sur la tche / incidences hebdomadaires / incidences semestrielles) constituent des critres de diffrences entre les groupes. Dans le secteur de la sant par exemple, les proccupations des cadres (administratifs ou cliniques) se distinguent de celles des mdecins et des spcialistes et du personnel infirmier, et ce, envers un mme type de changement. En ducation, on value les proccupations des directeurs dcole, des enseignants et des professionnels, mais galement en fonction des coles et du niveau denseignement (prscolaire, primaire, secondaire, formation gnrale aux adultes,
Des questionnaires adapts au type de changement et dorganisation peuvent tre crs sur mesure. En termes oprationnels, lide initiale davoir sa disposition un questionnaire de proccupations gnrique pour tous les types de changement a t abandonne. Comme lutilit de mesurer les proccupations poursuit essentiellement un objectif de diagnostic ou denqute feed-back, fortement utile pour mieux diriger les interventions dans la pratique, des formes de diagnostic adaptes en fonction du contexte, du type de changement, du langage et de la culture organisationnelle sont conues sur mesure et dveloppes partir du modle des phases de proccupations.
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formation professionnelle). Les lieux gographiques des sites servent galement de critres, car des diffrences rgionales peuvent tre observes, par exemple lors de limplantation dun mme systme informatique. Lorsque la planification dun changement est reporte, les proccupations des membres des quipes de gestion de projet sont souvent leves. Les implications de bien cibler ces diffrents groupes de destinataires pour le diagnostic de leurs proccupations sont multiples. Par exemple, dans une tude conduite auprs dun centre de sant et de services sociaux (CSSS) dans le cadre de la mise en uvre du projet clinique, la direction a procd au diagnostic des proccupations de plusieurs parties prenantes : le conseil dadministration, le comit de direction, les cadres, les mdecins, le personnel infirmier, les employs et les diffrents groupes de partenaires du rseau local de services (pharmaciens, reprsentants de la population, etc.). Cette tourne lui a permis de mieux dterminer les dominantes de chacun de ces groupes et dintervenir de faon plus approprie auprs deux. Un autre effet est attribuable au dcalage entre les proccupations de la haute direction qui devancent souvent celles des autres groupes de lorganisation et plus particulirement celles de lquipe de gestion. La haute direction est souvent due de constater la lenteur de son personnel modifier ses comportements et ses attitudes et la nature de ses proccupations. Elle a tendance sous-estimer tous les impacts de la transformation sur les multiples catgories de personnel. Pour viter ce dcalage, la haute direction a intrt se montrer rceptive aux inquitudes des diffrents groupes afin dy rpondre rapidement et entretenir des attentes ralistes tout en se remmorant les tapes quelle a elle-mme d traverser lors de la prise de dcision stratgique du changement. Le dcalage peut galement tre observ entre des groupes plus avancs (formateurs internes) et les gestionnaires, ce qui mrite galement dtre relev et examin. Finalement, il faut considrer quune lecture articule des trois niveaux denjeux organisationnels (stratgique, fonctionnel et oprationnel) permet de mieux enregistrer le choc attribu par la transformation et dy ragir adquatement (Bernier, Bareil et Rondeau, 2003).
Premier constat et ses implications La cartographie des groupes de destinataires touchs par une transformation permet dorienter le diagnostic des proccupations vers diffrentes cibles dacteurs qui risquent de vivre des proccupations propres leur groupe. Trs souvent, loin dtre individuelles, les proccupations sont, au contraire, fortement partages entre les membres dun mme sous-groupe ( plus de 75 %). Les diagnostics de leurs proccupations constituent des donnes probantes explorer tant lors de la planification du projet de changement que lors de mises jour et dajustements des plans de ralisation et de gestion du changement. Pour viter un dcalage entre les niveaux, la direction doit maintenir des attentes ralistes et prvoir des proccupations varies et volutives de la part des diffrents sous-groupes de destinataires.
Question 2 : Que sait-on des proccupations particulires des gestionnaires ?

En continuit avec lide que les cadres sont des agents de changement importants, leurs proccupations doivent tre prises en compte de faon soutenue, ce qui nest malheureusement pas toujours le cas. Pourtant, les gestionnaires (managers, cadres intermdiaires et de premier niveau) vivent des proccupations trs intenses et partages. Par exemple, une tude dans le secteur de la sant rvle que 85 % 95 % des cadres taient proccups par la capacit de leur tablissement raliser tous les changements, former tous les personnels en mme temps, faire face la surcharge de travail occasionne par les changements et par lessoufflement des collgues. De plus, les cadres ont souvent tendance remettre en question la lgitimit du changement, peut-tre parce quils sont les mieux placs pour percevoir et apprcier lampleur relle des consquences pratiques du changement quils auront grer (sur les emplois, les personnes, les processus, les procdures, les savoirs, lorganisation du travail) ou parce quils se doivent dtre convaincus sils veulent tre en mesure de rpondre aux questions et aux inquitudes de leur quipe. La cohrence entre le discours et laction demeure une proccupation forte et trs souvent commune lensemble des cadres. En outre, les cadres semblent galement proccups par la gestion de leur quipe, proccupations qui se manifestent sous diffrentes formes : savoir grer
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des employs rsistants, continuer les motiver, les prparer traverser un troisime changement en deux ans, sassurer que les employs rpondent au dfi pos par le projet de changement, aller chercher lappui de la majorit silencieuse, la faire adhrer la nouvelle vision, savoir dtecter les ractions ngatives, ragir adquatement, au stress, linscurit, la dtrioration du climat de travail, lobstruction au changement, la dception des acteurs face au systme, la diffusion errone ou fausse dinformation sur le changement, faire le ncessaire pour retenir les bonnes personnes et conserver un certain leadership auprs de son quipe. Ces proccupations axes sur la gestion de leur quipe sont frquentes et devraient tre classes comme des proccupations de gestion . Ces dernires se distinguent de celles des sept phases de proccupations du modle. En fait, le modle de proccupations permet dexpliquer les proccupations de tout destinataire du changement qui est la personne touche par le changement (y compris le cadre). Le gestionnaire semble ainsi vivre des proccupations sur deux plans : sur le plan individuel, en tant que destinataire, et sur le plan de son rle de gestion, o il vit des proccupations exprimes sous la forme de proccupations de gestion . Pour la pratique, ce constat de la dualit des proccupations des gestionnaires en priode de changement comporte des implications majeures. En plus de leurs tches quotidiennes, les gestionnaires doivent rpondre leurs propres proccupations ainsi qu celles de leur quipe. La direction, les professionnels en gestion des ressources humaines, les quipes de projet et les quipes de gestion du changement doivent les soutenir de faon particulire en prparant leur intention des guides, des prsentations et des modalits daccompagnement du changement quils pourront utiliser auprs de leur quipe. Des rencontres dchanges et de discussion entre cadres autour de la gestion du personnel en situation de changement constituent des mcanismes utiles et trs apprcis puisquelles permettent aux cadres de tracer le bilan de leur quipe en se comparant dautres, de partager leurs pratiques de gestion, leurs succs et leurs checs et dapprendre de nouvelles pistes de la part de collgues qui vivent souvent des situations similaires. Ils ont besoin de se regrouper pour chapper aux silos et travailler vers un objectif commun. Actuellement, plusieurs groupes de codveloppement professionnel sont mis sur pied. Cette approche de
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formation mise sur la communaut dapprentissage, la rflexion individuelle et collective et sur les interactions structures en vue dlargir les capacits daction et de rflexion des gestionnaires (Payette et Champagne, 2007). En plus de leurs proccupations, les cadres ont galement besoin de partager leurs pratiques actuelles et celles en devenir. Il faut donc vaincre le mythe selon lequel les cadres sont tous positifs larrive dun changement et quils ne ressentent aucune motion. Au contraire, ils mritent une attention particulire puisquils sont des agents de changement incontournables.
Deuxime constat et ses implications Le gestionnaire vit des proccupations sur deux plans : il vit les sept phases de proccupations en tant que destinataire et ressent galement des proccupations de gestion envers son quipe. Les dirigeants, les quipes de projet et les responsables des ressources humaines du secteur public doivent accorder une attention prcise et soutenue leur quipe de cadres afin de rpondre aux proccupations particulires selon les deux plans. Des rencontres dchanges entre gestionnaires et des groupes de codveloppement professionnel sont des moyens privilgier lors dune transformation.
Question 3 : Quelle est lutilit dun diagnostic des proccupations ?

En plus de prciser lintensit et le partage de certains objets de proccupations chez diffrents sous-groupes de destinataires, le diagnostic des proccupations permet de ragir adquatement par des interventions cibles, faites sur mesure et ralises au moment opportun. Il est utile autant ltape de la planification du projet qu celle de sa mise en uvre. Dans les faits, ce diagnostic est requis par plusieurs instances : les destinataires, les gestionnaires, les quipes de gestion du changement, le service des ressources humaines, les directions gnrales. Premirement, les destinataires eux-mmes ont souvent envie de partager leurs proccupations pour confronter ce quils vivent au vcu des collgues et en mme temps, se conforter auprs deux et consolider les liens. En partageant leurs tats dme de faon structure, ils ressentent aussi lappel de se prendre en charge et de trouver une rponse leurs proccupations (participation mergente). Deuximement, les gestionnaires doivent connatre les proccupations de leur quipe et des sous-groupes,
minoritaires et majoritaires, afin de moduler leurs interventions. Une stratgie de contamination de lensemble du groupe peut tre accompagne de tactiques prcises auprs de sous-groupes minoritaires. En troisime lieu, la direction gnrale accorde habituellement de limportance envers le portrait de son quipe de gestion et des autres sous-groupes touchs par le changement pour obtenir un point de vue clair sur ce quil se passe sur le terrain . Dans de grands systmes organiss, cest souvent la haute direction qui dsire connatre le diagnostic des proccupations des sous-systmes . Le service des ressources humaines utilise loutil de monitoring de la progression du changement sur le plan humain quest le diagnostic des proccupations, afin de prendre en compte des points de repre en changement pour guider leurs interventions. Il en est souvent de mme pour les quipes de gestion du changement ou de gestion de projet qui vrifient les effets de leurs stratgies tout en distinguant les aspects sur lesquels il faudrait dornavant insister auprs de diffrents groupes dacteurs dans leurs stratgies de communication, de formation, de mobilisation, etc. Un tel diagnostic des proccupations correspond aux avantages de lenqute feed-back, tels quil sont dcrits par Lescarbeau (1994) : il augmente le degr de lucidit des parties en partageant la mme information; il permet au gestionnaire de donner du pouvoir aux excutants pour influencer ses dcisions, tout en accroissant le sien ; il mobilise dans le but de faire progresser la situation de changement et damliorer le fonctionnement du systme ; il fournit des donnes qui permettront de constater ce qui fait problme, de cerner des pistes damlioration et de dveloppement ; il facilite la mise en place de mcanismes susceptibles de mobiliser nouveau le potentiel de tous les membres. Le diagnostic des proccupations offre aussi des lments pour ajuster, raffiner et peaufiner plusieurs types dintervention. Entre autres, le plan de communication (Association paritaire pour la sant et la scurit du travail du secteur affaires sociales, 2006) peut tre mieux adapt aux besoins des diffrents sous-groupes, en fonction de leurs proccupations du moment et selon des mdias de communication efficaces (Collerette, Schneider et Legris, 2003, p. 53) comme les entretiens en face--face et les discussions en petits ou grands groupes. Le scnario de formation
peut tre diversifi et juxtaposer diffrents modes dapprentissage en fonction des besoins spcifiques : en classe, sur le lieu du travail, par laccompagnement ou en approche dapprentissage par laction. Les proccupations exprimes par les sous-groupes facilitent les interventions en dveloppement organisationnel : redfinition des priorits, rvision du rle, nouvelle organisation du travail, ajout temporaire ou permanent de nouvelles ressources, cration dquipes interfonctionnelles ou multidisciplinaires, etc. Par exemple, la suite dun diagnostic des proccupations des cadres intermdiaires dun CSSS lgard de trois changements mis en place simultanment, une quipe de ressources humaines a dvelopp une stratgie compose dau moins neuf interventions adaptes et faites sur mesure, diriges lintention des cadres intermdiaires (Rousseau et Bareil, 2008). Elle a par la suite valu les impacts de ces interventions de dveloppement organisationnel, en fonction dun modle compos de quatre niveaux dvaluation (satisfaction envers lactivit, qualit des apprentissages, modification des comportements, impacts sur lquipe et impacts organisationnels). Le diagnostic des proccupations a donc permis lquipe doffrir des activits sur mesure, rpondant ainsi aux besoins et aux proccupations des cadres et aidant lorganisation progresser dans la ralisation de ses objectifs de transformation au cours de quelques annes.
Troisime constat et ses implications Le diagnostic des proccupations est utile diffrents groupes dintervenants : les destinataires eux-mmes, leurs suprieurs immdiats, les quipes de projet et de gestion du changement, le service des ressources humaines et, finalement, les directions gnrales. Ces agents de changement utilisent les donnes issues des proccupations dominantes pour peaufiner, ajuster et modifier leur plan de communication, leur scnario de formation et leurs interventions. La gestion dune transformation est donc laffaire de tous les acteurs et se ralise par une action proactive.
Question 4 : Qua-t-on appris sur lvolution des proccupations ?

Que savons-nous au sujet de lvolution de lintensit des proccupations ? En gnral, lorsquune approche de gestion des proccupations est mene, les proccupations ont tendance voluer dans le sens propos du modle des phases de proccupations
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puisque des interventions cibles font en sorte de rpondre aux proccupations actuelles et de laisser merger des proccupations futures et probables. Ainsi, on trouve gnralement un dplacement des phases, dans la direction attendue, dans la mesure o des gestes concrets sont perus par les destinataires, o des modifications importantes sont apportes certaines dimensions du changement soit par une lgislation ou par une dcision de la haute direction, soit par des interventions cibles menes par le gestionnaire immdiat (Bareil, 2003). Toutefois, cette affirmation mrite dtre nuance. Lors dun changement radical impos, il est possible de constater une stabilit dans les proccupations dominantes de certains groupes, durant une priode prcise. Ainsi, il arrive quentre deux mesures des proccupations dominantes demeurent prioritaires (parmi plusieurs autres) tout en ayant diminu quelque peu dintensit. Certaines transformations de lappareil tatique prendront plusieurs annes avant dtre compltement ralises et lhorizon temporel a un impact sur les proccupations des acteurs. Puisque les transformations majeures requirent souvent, selon les tudes, deux fois plus de temps que prvu, il faudrait que les dirigeants vacuent la pense magique de leur esprit quant au dploiement rapide de leurs transformations et deviennent conscients du fait que les individus ne changent pas ncessairement au mme rythme que le calendrier de projet. La gestion de projet impose un certain rythme selon le calendrier alors que les destinataires voluent selon un rythme humain , dclin en proccupations.
Quatrime constat et ses implications Certaines proccupations dominantes semblent tenaces et plutt persistantes dans le temps lorsquun changement majeur est impos. Puisque lappareil de ltat est complexe, les proccupations peuvent perdurer. Or, on constate des volutions majeures lorsque des interventions cibles ont lieu soit par une lgislation, soit par une dcision administrative ou soit par des gestes concrets poss par le gestionnaire immdiat. Lvolution des proccupations nest pas automatique et doit tre gre. Le rythme humain du changement doit tre autant pris en compte que le rythme impos par le calendrier de projet.
Question 5 : Est-ce que linconfort est provoqu par un pattern dispositionnel (attribuable lindividu ou au groupe) ou situationnel (attribuable au type de changement) ?
Nous avons voulu rpondre cette fameuse question : est-ce quun individu ragit toujours de la mme faon face un changement ? En gnral, les gestionnaires ont tendance croire que certains employs ragissent toujours de la mme faon lannonce dun changement, cest--dire quils sont toujours (plus ou moins) rsistants. Bien que certaines dispositions de la personnalit semblent tre tayes par les tudes (Oreg, 2003) en changement (la tolrance lambigut, la prfrence pour la stabilit), un fort courant de recherche prne plutt une gestion contextualise du changement. Lorsque lon compare le pattern dinconfort dun rpondant face trois types de changement (selon la typologie de Struckman et Yammarino, 2003), les rsultats dmontrent que la grande majorit des rpondants (77 % de lchantillon) rejoint un pattern situationnel, cest--dire que lintensit de leur niveau dinconfort varie en fonction du type de changement alors que pour une minorit dentre eux (23 %), le pattern dispositionnel stable semble sappliquer, cest--dire que peu importe le type de changement, le niveau dinconfort varie trs peu dun changement lautre (Bareil, Savoie, Meunier, 2007). Par ailleurs, parmi ce dernier quart des rpondants, diffrents types de pattern stable apparaissent : il y a ceux qui sont toujours trs peu inconfortables (peu proccups) quel que soit le changement (6,2 %), ceux qui le sont faiblement (5,3 %), les modrment inconfortables (5,3 %), les plutt inconfortables (4,4 %) et ceux qui se sentent toujours trs inconfortables avec le changement (2,2 %). Ces rsultats ont des incidences importantes sur la gestion des transformations. En fait, ils confirment limportance davoir une gestion contextualise des changements. En ce sens, les types de transformation qui soulvent le plus dinconfort chez les destinataires semblent tre les changements stratgiques court terme. En contrepartie, certains types de changement semblent engendrer une intensit moins leve de proccupations chez les acteurs. Par exemple, les proccupations mesures dans les
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communauts de praticiens (Bareil, 2004b ; Bareil, Gagnon, Searle, 2004 ; Searle, 2005) demeuraient relativement faibles tout au long de leurs animations. Tous ces rsultats tendent appuyer les recommandations pratiques de Struckman et Yammarino (2003) qui proposent des tactiques de gestion des changements distinctes en fonction des types de changement.
Cinquime constat et ses implications Linconfort (ou lintensit moyenne des proccupations) dun changement est caus par un pattern situationnel (attribuable au type de changement) pour prs de 75 % des destinataires. Ce rsultat invite les praticiens une gestion contextualise des changements. Il importe donc de ne pas prsupposer du niveau dinconfort qui semble varier dun changement lautre. La disposition stable chez un individu nest lapanage que dune minorit dindividus. La majorit ragit en fonction de lampleur de limpact du changement. Ainsi, il vaut mieux grer les transformations en fonction du type de changement quen faisant la prsupposition de patterns dispositionnels dinconfort face au changement.
capacit de lorganisation russir ce changement en mme temps que les autres et le succs des trois types de changement pris simultanment sont deux sources dinconfort dont lexistence repose sur la seule prsence de changements multiples. De surcrot, leur intensit est leve. Toutefois, la prise en considration globale des trois changements simultans ne susciterait pas plus dinconfort que le type de changement qui en occasionne le plus (soit le changement stratgique court terme), ce qui semble de bon augure pour toutes les organisations aux prises avec des changements multiples. Selon Bourque (2007), lappropriation de changements multiples chez le gestionnaire serait fonction de sa capacit dvelopper une comprhension des changements, interprter le contexte de mise en uvre en termes de levier (rgularit/ frquence des communications) et dobstacle (rythme dimplantation rapide), valuer ses propres capacits et caractristiques personnelles et tre conscient de ses motions, tout en adoptant des comportements lui permettant, ainsi qu son quipe, de sapproprier les changements vcus. Devant ces rsultats, la haute direction, les gestionnaires et les responsables en gestion du changement auraient avantage crer du sens pour intgrer les changements multiples dans une vision mobilisatrice et unificatrice. Au lieu dadopter simplement une gestion par projet, ils auraient tout gagner opter pour une gestion la fois diffrencie, cohrente et intgrative de leurs changements simultans. cause de leur complexit, les changements simultans mritent la fois une gestion contextualise pour chacun deux (en fonction du type de changement), mais galement une gestion plus globale, la Gestalt ou holistique. Le gestionnaire aura ainsi intrt comprendre les sources dinconfort que provoque chaque type de changement et adapter ses interventions en fonction des sources de proccupations intenses. Falkenberg et ses collaborateurs (2005) proposent de poser un regard holistique sur les changements excessifs afin doffrir et de dgager un sens aux multiples changements simultans. Ces recommandations confirment les ides de Carnall (2007), lun des
Question 6 : Qua-t-on appris sur les changements multiples et simultans ?

Les organisations ne grent plus un seul changement la fois. Au cours dune mme anne, nombre dentre elles mettent en place plusieurs changements simultanment. En effet, selon lAmerican Management Association (Peak, 1996 ; Vakola et Nikolaou, 2005), 84 % des socits amricaines auraient mis en uvre au moins un projet de changement et 46 % dentre elles vivraient, au minimum, trois changements en cours. Le mythe ce sera le dernier changement vient de steindre ! Lorsque les changements touchent les mmes catgories demploys, cette acclration implique que le personnel doive sadapter plusieurs changements la fois, que nous qualifierons de changements multiples et simultans . Nous dfinirons ces changements comme diffrents projets (ou initiatives) de changement qui ont lieu au sein dune mme organisation, dans une mme priode de temps dtermine et auprs des mmes individus. Quen savons-nous ? En fait, les changements multiples et simultans semblent engendrer de nouvelles sources de proccupations (Bareil, Savoie, Meunier, 2007). Les proccupations telles que la
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rares auteurs avoir conu un modle sur la gestion des changements multiples et simultans et avoir crit sur le sujet. Il propose, en lien avec cette nouvelle ralit des organisations, un projet ambitieux pour la haute direction qui consisterait mettre en place une architecture robuste compose, selon lui, de plusieurs capacits : un fort leadership de transformation, une culture de changement, des initiatives de changement convergentes et mutuellement renforatrices, un processus explicite de mise en uvre et une structure approprie de gouvernance, de gestion de la performance et de gestion des risques.
Sixime constat et ses implications De nouvelles proccupations se dgagent des changements multiples et simultans. Une telle dynamique entrane des inquitudes spcifiques lies la dmesure des initiatives (changements excessifs). Les destinataires ont besoin dintgrer ces changements dans une vision mobilisatrice et unificatrice. Pour ce faire, les directions des organisations publiques doivent prvoir une gestion holistique, intgrative et globale de leurs diffrentes initiatives de changement et proposer que ces initiatives soient convergentes et mutuellement renforatrices. Il faut viter que chaque projet de changement produise une gestion de projet distincte et indpendante des autres changements.
la diffrence smantique et conceptuelle entre les proccupations et les comportements adopts face au changement. De plus, le fait que le modle des phases de proccupations influe sur les comportements de soutien et de rsistance, cest--dire sur une diversit de rponses comportementales qui vont bien au-del des comportements de rsistance, encourage la prise en compte du modle pour rguler les comportements et mieux grer le volet humain du changement. Le modle permet dexpliquer de faon convenable ce qui pousse les employs appuyer le changement ou sy opposer. Aucun modle na pu jusqu prsent conserver cette position, car la plupart des tudes ne considrent quune seule variable ou une catgorie de variables la fois (variables individuelles, organisationnelles ou lies au changement). Pour la pratique, ce constat indique limportance dagir sur les premires phases de proccupations puisquelles rvlent un certain malaise et un inconfort expliquant les comportements de rsistance. Par exemple, avant de procder la formation du personnel, il faudrait que les destinataires en soient rendus la phase 5, laquelle cre louverture ncessaire lexprimentation et lapprentissage. Le modle intgre les savoirs actuels, tenant compte simultanment des individus, du changement et du contexte organisationnel. Il savre flexible pour diffrents types de changement. Par ailleurs, on note que les destinataires pratiquent la fois des comportements de rsistance et de soutien envers le changement, dans des proportions distinctes, ce qui amne considrer le destinataire comme un tre relativement complexe.
Septime constat et ses implications Les phases de proccupations influencent non seulement les comportements de rsistance au changement, mais galement les comportements de soutien. En fait, linconfort gnr par les quatre premires phases (indiffrence, proccupations centres sur le destinataire, lorganisation et le changement) explique les comportements de rsistance tandis que linconfort gnr par les phases 5 7 (proccupations centres sur lexprimentation, la collaboration et lamlioration continue du changement) a un impact sur les comportements de soutien. Lutilisation du modle pour grer le volet humain du changement permet de rguler les comportements des destinataires et dorienter les interventions vers lvolution de leurs proccupations. En fait, le modle indique une prcaution prendre avant de former les employs : sont-ils prts et a-t-on rpondu un certain nombre de leurs inquitudes ?
Question 7 : Quel est le lien entre les proccupations et la rsistance au changement ?

En ce qui a trait aux phases de proccupations, nos tudes rcentes tendent dmontrer que les premires phases du modle, les phases 1 4 (aucune proccupation, proccupations centres sur le destinataire, lorganisation et le changement), sont davantage lies significativement et positivement des comportements de rsistance active et passive, et ngativement aux comportements de soutien. Les phases 5 7 (proccupations centres sur lexprimentation, la collaboration et lamlioration) seraient davantage corrles positivement et significativement des comportements de soutien actif et passif, et ngativement aux comportements de rsistance (Meunier, Bareil et Savoie, 2008). Ces relations avaient galement t observes partiellement par Bareil (1997 ; 2001) entre les phases de proccupations et les comportements dadoption. Ces rsultats tendent dmontrer une certaine validit de la structure chronologique du modle des phases de proccupations. Ces relations soulignent galement
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Tous ces constats ont permis denrichir la connaissance sur les proccupations des destinataires et den extraire des implications cruciales et incontournables dans la gestion des personnes en situation de transformation. La difficult incombe dornavant aux agents de changement dinclure ce modle de conduite du changement et ces constats dans la gestion quotidienne de leurs transformations.
sur le raffinement des ractions, des patterns et de leur volution. Pour rpondre au mythe tenace selon lequel tous les individus rsisteraient toujours au changement, il a t dmontr quils ne le vivent pas tous avec le mme niveau dinconfort. Ils adoptent diffrents types de comportement durant sa mise en uvre et finalement vivent des proccupations communes quils partagent avec leur groupe dappartenance. Leurs proccupations voluent lors de la priode de transition non seulement cause du passage du temps, mais bien cause des interventions organisationnelles cibles, des comportements de leur suprieur immdiat et, bien sr, de leurs efforts individuels comprendre le changement dans son contexte organisationnel et en fonction de leur situation au travail. Ils en dcodent les impacts, en vrifient le sens et la lgitimit et tentent de modeler leurs comportements et leurs habitudes au travail en fonction des attentes des promoteurs. En fait, lappropriation du changement est un processus complexe quil est possible dinfluencer et qui incombe tout destinataire dun changement.
CONCLUSION
En rsum, cet essai visait produire une synthse critique sur la rsistance au changement et mieux apprivoiser ltendue des comportements varis lgard du changement : des comportements rebelles ou limits (opposition ou rsistance) aux comportements conformes ou sophistiqus (soutien ou acceptation). En termes de gestion, les dcideurs sont dornavant mieux arms pour reconnatre et grer les proccupations des diffrents groupes dacteurs et de destinataires touchs par les transformations, en portant une attention soutenue lcoute de celles-ci, leur diagnostic et, surtout, leur rpondre de faon adquate et cible. Les rsultats de nos tudes ont pouss plus loin lavancement des connaissances
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Propos recueillis et comments par : Ral Jacob, professeur, directeur, Valorisation, transfert aux entreprises et formation des cadres, HEC Montral real.jacob@hec.ca Alain Rondeau, professeur, directeur du Centre dtudes en transformation des organisations (CETO), HEC Montral alain.rondeau@hec.ca et Franois Normandin, attach de recherche au CETO francois.normandin@hec.ca
Lorsquon sintresse au domaine de lintervention en contexte organisationnel, nombreux sont ceux qui ont tendance opposer le monde des chercheurs universitaires celui des praticiens. Dans un article ayant pour titre Le schisme entre les perspectives normative et universitaire du changement organisationnel, Miller et ses collgues montrent que cet cart entre la pratique et la recherche trouve sa source dabord et avant tout dans les paradigmes sur lesquels sappuie la rflexion des uns et des autres (Miller, Greenwood et Hinings, 1999). Alors que la pense des praticiens est ancre dans laction, celle des chercheurs est dabord oriente vers une perspective de comprhension du phnomne.
Or, que lon soit gestionnaire ou universitaire, pour progresser dans la connaissance des phnomnes organisationnels complexes, il faut apprendre souvrir des paradigmes diffrents de ceux qui influencent nos manires de penser et dagir. Une organisation peut tre apprhende selon diffrentes perspectives (systmique, culturelle, politique) et selon diverses vises (normative, descriptive, comprhensive). Ainsi, pour complter la rflexion amorce dans le prsent numro, il devient essentiel que le monde acadmique rencontre celui des praticiens
et vice versa. Le Centre dtudes en transformation des organisations de HEC Montral, matre duvre de ce numro consacr la gestion du changement stratgique dans les organisations complexes, a rsolument choisi de positionner son action de recherche et dintervention en accentuant limportance de cette rencontre entre les deux mondes voqus ici. Dans cette perspective, la suite des sept textes didactiques, ce numro donne la parole trois praticiens de haut niveau qui doivent prendre des dcisions majeures dorientation et de pilotage de changements stratgiques complexes dans les secteurs public et parapublic du Qubec. Ces trois rpondants ont deux grandes caractristiques en commun. Dune part, lorsquils ont fait face des dcisions stratgiques dans le domaine du changement, chacun, sa manire, a t lcoute de la recherche universitaire. Dautre part, ils ont toujours t proactifs en proposant leur organisation comme terrain dobservation afin de favoriser tant un apprentissage organisationnel quune contribution citoyenne en vue de faire progresser la rflexion et la pense universitaire en gestion des organisations. la fois en prise directe avec les ralits de leurs organisations et avec les sujets auxquels on rflchit dans les universits, le docteur Luc Boileau1, prsidentdirecteur gnral de lAgence de la sant et des services
En plus de ses tudes mdicales orientes vers le domaine de la sant publique, Luc Boileau est titulaire dune matrise en administration de la sant de lUniversit de Montral et dun fellowship de la Fondation canadienne de recherche sur les services de sant. Aprs avoir occup plusieurs postes de gestion dans le secteur hospitalier, il sest vu confier en 2004 la prsidence de lAgence de la sant et des services sociaux de la Montrgie. Le docteur Boileau est galement professeur aux facults de mdecine des universits de Sherbrooke et de Montral.
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sociaux de la Montrgie, Pierre Rhaume2, viceprsident, services la clientle la Rgie des rentes du Qubec et Pierre Roy3, prsident-directeur gnral de Services Qubec, nous livrent leurs observations relatives de nombreuses proccupations tant acadmiques que pratiques en ce qui a trait la conduite du changement organisationnel. titre dexemple de changements marquants auxquels nos trois rpondants ont t associs, on retiendra la prsente rforme du systme de la sant et des services sociaux au Qubec, la rvision du modle daffaires et de loffre de services la Commission de la sant et de la scurit du travail et la Socit de lassurance automobile du Qubec, latteinte du dficit zro et la modernisation de la fonction publique qubcoise.
ncessitant des changements de paradigmes. Des transformations de nature culturelle ou systmique demandent beaucoup de temps, alors que de simples rorganisations structurelles peuvent bnficier de volonts fermes et dchanciers prcis.
QUELLES VARIABLES DTERMINENT LE SUCCS DU CHANGEMENT STRATGIQUE ?

Pour nos rpondants, la principale variable tient la clart et la lgitimit du changement entrepris. Ils parlent de saine intransigeance , de dtermination ou de ligne directrice claire et constante du lgislateur quant lorientation donner aux changements et aux chances respecter. Cela donne au porteur de dossier le volant ncessaire pour conduire le changement. leur avis, une dmarche claire se dfinit par des objectifs prcis, une planification stricte (calendrier dexcution, chanciers), une rpartition des mandats nette et une reddition de comptes constante. Ces propos sont dans le mme ordre dides que ceux exprims dans larticle de Pierre Collerette. Pour ce dernier, des lacunes sur ces plans ne peuvent quencourager la mise en place de changements trop vagues , avec les pitres rsultats qui sensuivent : Hlas, il semble que dans nombre de cas, on nose pas aller au-del dnoncs gnraux portant sur les grands objectifs et globalement sur les nouvelles faons de fonctionner ; rarement trouve-t-on des descriptions portant sur loprationnel. En outre, nos rpondants insistent sur lutilit de bien dfinir les concepts que lon vise implanter afin quils soient compris de tous. leur avis, il importe que la vision labore permette une visualisation claire de la situation. Il faut donc contractualiser la performance laide dententes de gestion afin
POURQUOI LES GRANDS CHANGEMENTS STRATGIQUES SONT-ILS SI DIFFICILES RALISER AU SEIN DE LA FONCTION PUBLIQUE ?
Nos rpondants reconnaissent la pertinence des principaux obstacles la capacit changer dans le secteur public mis en vidence par la recherche universitaire. Ils soulignent entre autres la taille des organisations, la multiplicit des acteurs touchs par la gouvernance, la mission large et les ressources financires limites. La prsence de nombreux groupes dintrts complexifie la ralisation des changements. Le cadre lgal rigide, les dispositions fixes dans les conventions collectives et les processus informationnels et technologiques figs dans des applications quasi immuables sont aussi des obstacles au changement. Toutefois, ils tiennent prciser que les changements caractre structurel sont, dans une certaine mesure, plus faciles mener. Cela devient en revanche plus complexe lorsquil est question de transformation
Pierre Rhaume possde une formation universitaire en rcrologie. Aprs un dbut de carrire au ministre du Loisir, de la Chasse et de la Pche et un passage au Conseil du trsor, il se joint la Commission de la sant et de la scurit du travail (CSST) o il uvre notamment titre de directeur de la planification. Aprs des sjours la Socit de lassurance automobile du Qubec (SAAQ) et au Conseil excutif, il rejoint la Rgie des rentes du Qubec (RRQ) en 2004.
Aprs des tudes en science politique, Pierre Roy amorce sa carrire en 1980 au Secrtariat du Conseil du trsor. Il fait le saut en 1985 vers le secteur de la sant, alors quil agit titre de secrtaire gnral adjoint pour la Commission denqute sur les services de sant et les services sociaux (Commission Rochon). Aprs des passages au ministre de la Sant et des Services sociaux, un retour au Conseil du trsor et des incursions au Conseil excutif (2001) et au ministre de la Famille et de lEnfance (2001-2003), Pierre Roy est nomm prsident-directeur gnral de la Rgie de lassurance maladie du Qubec (2003-2007). Il occupe depuis 2007 le mme poste Services Qubec.
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de prciser la responsabilit de chaque instance en cause. Tous ces lments contribuent faire chec aux obstacles qui se dressent au sein des organisations en transformation. Pour sa part, Franois Pichault note dans cette mme perspective le danger li aux incohrences entre le contenu des rformes implanter, le contexte dans lequel elles prennent place et les processus inhrents ces rformes. Nos praticiens mettent galement laccent sur limportance de montrer quil existe un sentiment durgence changer. Le changement ne peut survenir sans la prsence dune forme de ncessit ou dune situation de crise qui accrot la visibilit et la circulation de linformation pour les citoyens et les diverses parties prenantes. Cest de linstabilit, et non de la continuit, que nat lopportunit de reconfigurer les structures dans le sens du changement souhait. En outre, il ne faut pas ngliger linfluence que peut exercer sur le changement la prsence de groupes dintrts. leurs yeux, tout projet public revt un caractre politique et doit, pour russir, obtenir un fort niveau dadhsion de toutes les parties intresses. Chaque projet doit donc tre men en toute transparence, notamment en ce qui a trait ce que Pierre Rhaume considre comme lADN des changements denvergure : les enjeux traiter, les indicateurs de la russite, les parties en prsence, la feuille de route suivre et les dfis relever en cours de projet. Il est donc important de trouver des terrains dentente qui favorisent ladhsion de ces groupes. Certes, par la suite, les qualits personnelles des porteurs du changement entrent en jeu. Nos rpondants distinguent entre autres la capacit convertir les intentions politiques en objectifs concrets, donner un sens positif au changement, non pas en termes dabolition de structure ou de fonction, mais plutt en termes de repositionnement de mission, traduire le changement en y apportant une touche personnelle et vivante. Ils accordent volontiers un caractre motif au changement. Ils soulignent enfin la rigueur ncessaire pour maintenir le cap, le dsir de russir, le sens politique et ladaptabilit qui permet de dcoder lintention derrire linformation diffuse.
QUELLES SONT LES PRINCIPALES CAUSES DCHEC OU DE DEMI-SUCCS ?

Lchec est beaucoup plus li au fait de chercher satisfaire des attentes dmesures qu livrer de pitres rsultats. La multiplicit des parties prenantes cre souvent une inflation des attentes. On essaie de rendre le changement positif et significatif pour tous, ce qui savre pratiquement impossible. Pour cette raison, on est souvent amen procder par essais et erreurs, progresser puis rgresser, ce qui restreint en quelque sorte le dynamisme insuffler au changement. Il est galement primordial que tous les sous-systmes venant appuyer le changement soient au rendez-vous. Cette dimension dalignement organisationnel est gnralement sous-estime. La volont politique est gnralement claire, mais on ne sassure pas toujours que le changement stratgique (ce qui doit tirer dornavant lorganisation) est compris et intgr par les membres des divers sous-systmes (ce qui doit pousser dans le sens du changement). Une intention stratgique valable peut alors tre mise en chec par une contrainte impose lutilisation des ressources. De plus, certains objectifs secondaires peuvent entraver la ralisation dun changement. Ainsi, titre dexemple, ne pas remplacer les personnes partantes, par souci de rduction de la taille de ltat, peut avoir des rpercussions majeures sur le dploiement de nouveaux services pourtant attendus. Nos rpondants mettent ici clairement en lumire les observations de Pierre Collerette quant la tendance vouloir ouvrir trop de fronts la fois ou viser des rsultats irralistes pour obtenir une adhsion ou des autorisations. Il sen suit alors une grande dsillusion. Ils ne croient toutefois pas quon essaie daller trop vite lorsquon entreprend des changements majeurs dans le secteur public. Au contraire, on pourrait souvent acclrer la cadence, mais nombre de contraintes lgales, organisationnelles et autres ralentissent la dynamique de mise en uvre. Ils rappellent ce chapitre que lappui du niveau politique est trs important. Si la vision est claire et partage, le projet peut sacclrer de lui-mme. linverse, si les intentions sont floues, le projet risque fort de stagner et de dgnrer.
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COMMENT VALUER LEFFICACIT DU SECTEUR PUBLIC EN REGARD DE LA DMARCHE DE MISE EN UVRE DE GRANDS PROJETS ? La planification
Nos rpondants sont sans quivoque sur cet aspect : le milieu public est un milieu analytique, ce qui fait que les planifications y sont gnralement bien faites. Cependant, toute planification se heurte lvolution des projets dans le temps. Elle doit pouvoir sadapter rapidement aux circonstances, ce qui ncessite une planification souple et en lien avec la vision. Le type de transformation en cours dtermine aussi la nature de la planification mettre en place. La planification est particulirement importante lors de changements structurels, lorsquil y a une pluralit dacteurs ou une intgration de volets multiples. Elle peut se rvler plus difficile lorsquil y a de nombreux lments essentiels au succs du changement qui ne sont pas sous le contrle des responsables de projets. Il faut alors laisser plus de latitude aux acteurs sur le terrain, dterminer quelques paramtres oprationnels, mais dynamiser le changement.
structures de gestion, peu conformes lesprit de gestion par projet. Lexprience de conduite de changement en mode de gestion de projet demeure encore btir au sein de la fonction publique qubcoise par exemple. Dans le mme esprit, nos rpondants ne considrent pas quil soit souhaitable de confier des consultants externes la conduite de grands projets. Ils admettent lutilit des consultants lorsquils viennent en appui aux leaders en place et leur apport non ngligeable dans lmergence de connaissances et de pratiques nouvelles au sein du secteur public, mais ltat ne peut se dpartir auprs deux de sa responsabilit envers la population dans la mise en place de transformations majeures. Ils conviennent ainsi que lon ne peut aisment remplacer limputabilit incarne par un serviteur public de carrire lorsquil sagit de faire voluer la fonction publique. Ils affirment sans ambages que la culture bureaucratique souvent reproche aux institutions publiques ne nuit pas la mise en uvre de changements majeurs. Au contraire, la fonction publique qubcoise a particip de manire dcisive aux nombreux changements survenus dans la socit qubcoise. La bureaucratie peut contribuer positivement au changement, condition quelle se place dans la perspective de la reddition de comptes sur des ententes convenues entre les acteurs du systme.
La gestion par projet

Nos rpondants reconnaissent que ladministration publique na pas beaucoup dexprience en gestion de projet, un instrument habituellement rserv la construction et au dveloppement de systmes informatiques. Nombre de contraintes, notamment lies lattribution des budgets et des autres ressources ne facilitent pas lutilisation de cette formule. La gestion par projet savre par ailleurs laborieuse surtout lorsquil est question de changement systmique, quand il faut prendre en considration la raction de partenaires institutionnels avec leurs intrts particuliers, leurs cultures et leurs missions respectives. Cela implique que linstigateur du changement dispose dune certaine autorit, mais aussi que les individus et les organismes subissant le changement ressentent le besoin de cette transformation. De telles circonstances se prtent gnralement mal une gestion par projet qui vise tester la viabilit de la solution envisage. Dans le secteur public, la multiplicit des acteurs oblige habituellement crer des super-
Les changements de culture

Nos rpondants avouent que les cultures du secteur public voluent timidement. Les changements culturels sont malaiss implanter surtout lorsquils se basent sur la mise en place de nouveaux paradigmes. Par ailleurs, cet objectif savre dautant plus difficile atteindre que les paradigmes changent rgulirement. On est pass, par exemple, de la ringnierie la modernisation de ltat, un nouveau concept qui transmettait un nouveau message aux agents publics. Cest dautant plus ardu lorsque les priorits changent (par exemple, de la modernisation la rduction de la taille de ltat) et que les messages peuvent paratre contradictoires. De telles situations contribuent encore davantage drouter les individus au sein de la fonction publique.
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Indirectement, nos interlocuteurs soulignent la tendance quont les administrations publiques superposer des couches de savoir , ce qui est particulirement visible lors dun changement de culture organisationnelle. Ds lors, comme la not plus tt dans ce numro Patrick Gilbert, un dsapprentissage des routines organisationnelles doit tre entrepris. Pour y parvenir, tant nos trois praticiens que les thoriciens (Patrick Gilbert et Cline Bareil) sentendent sur le besoin de dvelopper des habilets de communication. Pour oprer ces changements de culture, tous concdent que la communication interactive et la dmonstration de la ncessit du changement contribuent son succs. Une culture est faite de valeurs et dides bien arrtes et toute intervention sur ce plan doit comporter des mcanismes de partage (tables de concertation, forums, porteurs de message, etc.) pour soutenir et accompagner les bouleversements quelle entrane.
technologique, ainsi quaux chances alors que les ressources humaines sont considres trop souvent en dernier lieu. Du ct des rsistances au changement, les praticiens constatent, linstar de Cline Bareil, que certaines traduisent des problmes rels lis au changement en cours. En ce sens, elles permettent de comprendre la situation et de conduire une rvaluation productive du projet, un exercice que Cline Bareil juge elle aussi fondamental afin de rpondre de manire fonctionnelle aux proccupations souleves. Ils considrent galement que ces rsistances fournissent dautres renseignements importants pour celui qui met en uvre un changement. Elles permettent de reprer les personnes qui hsitent devant le changement, mais qui sont sympathiques son instigateur, de se rapprocher dindividus qui font preuve de crdibilit ou de comptence face au changement et qui peuvent contribuer constituer une masse critique dadhrents au changement. Par contre, ils insistent sur la ncessit de distinguer les bonnes des mauvaises rsistances, certaines tant contre-productives et exigeant des mesures de redressement plus draconiennes. Il faut donc savoir cartographier les rsistances. En dfinitive, comme Cline Bareil, ils tmoignent que la rsistance est plus souvent le symptme dun malaise quune vritable leve de boucliers contre le changement. Lcoute des ractions des rsistants renseigne sur ce qui est prendre en compte pour faire du changement un succs.
COMMENT SURMONTER LES RSISTANCES MANIFESTES PAR LES PERSONNES TOUCHES LORS DUN CHANGEMENT MAJEUR DANS LE SECTEUR PUBLIC ?
Tout dabord, les rpondants tiennent rappeler le rle central que jouent les personnes impliques sur le plan oprationnel. Pour eux, ce sont de vritables vecteurs du changement. Il en ressort que lcoute proactive est un acte essentiel qui devrait avoir pour fonction de colliger les critiques constructives et de les transformer en amliorations. ce titre, ils rejoignent largumentation dveloppe dans sa contribution par Cline Bareil quant la ncessit de sattarder lcoute des discours formuls par les employs et de les rattacher aux proccupations vcues dans le processus de changement. Cest en effet en tenant compte de ces proccupations et en leur apportant une rponse managriale adquate quelles peuvent tre attnues. cause de leur complexit, la construction de nouveaux systmes organiss devrait pouvoir sajuster graduellement en fonction de lintrt manifest pour les personnes interpelles par le changement. Or les rpondants confessent quon accorde la priorit aux dimensions financire, informationnelle,
LE SECTEUR PUBLIC VOLUE-T-IL DANS SA FAON DE METTRE EN UVRE LES CHANGEMENTS MAJEURS ET EST-IL AUSSI PERFORMANT QUE LE SECTEUR PRIV ?
Pour les rpondants, il est clair quun savoir sur le changement stratgique se construit et que tous en bnficient. En revanche, il nexisterait pas de mcanisme adquat de transfert des connaissances acquises lors des grandes transformations. Il sagit sans conteste dune lacune importante au sein des organisations publiques, victimes, selon Patrick Gilbert, du peu de partage des expriences vcues et du dsengagement des dirigeants en situation de changement organisationnel.
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Les rpondants considrent toutefois que les tudes de cas reprsentent sans doute un bon vhicule pour mettre en lumire divers facteurs clefs de succs et croient que le secteur public est gnralement plus enclin se laisser observer que le priv. Lavancement des connaissances risque donc de se faire surtout dans les milieux publics. Quant la performance relative des deux systmes, les rpondants jugent la comparaison problmatique. Pierre Collerette souligne dailleurs que ni le secteur priv ni le secteur public ne peuvent prtendre faire mieux en matire de changement organisationnel. Pour les rpondants, il est vident que lenvironnement sociopolitique du priv nest pas aussi prpondrant que celui du public. Alors que le secteur public semble plus complexe, le priv apparat plus risqu. Ainsi, chaque secteur volue avec ses impondrables, chacun possdant ses forces et ses faiblesses. Mais dans la mesure o le contexte public prsente un nombre plus lev dimpondrables et dacteurs dont il faut tenir compte, Pierre Collerette mentionne que la gestion du changement dans un contexte public comporte un plus haut coefficient de difficult.
Les rpondants suggrent, non sans prudence, que certains changements pourraient peut-tre tre facilits par lintroduction de mcanismes propres au secteur priv dans certaines catgories de services rendre. Ainsi, pour certains cas, les incitatifs surtout sous forme de prime pourraient peut-tre favoriser le changement. Le principal obstacle demeure toutefois la mise en place dune contractualisation approprie (objectifs, moyens, imputabilit). Ils font part ainsi dun intrt collaborer davantage avec le priv, dans une optique de changement, mais jugent en fin de compte que le secteur public tire bien son pingle du jeu par rapport au priv
EN GUISE DE CONCLUSION
Si nous avions synthtiser les propos de nos invits, en nous inspirant du cadre danalyse prsent ci-dessous, nous pourrions avancer lide que le changement stratgique dans le secteur public exige le dveloppement de capacits changer associes divers enjeux critiques lors de transformations organisationnelles.
LE PILOTAGE DUN CHANGEMENT STRATGIQUE : CONSIDRER QUATRE TYPES DENJEUX CRITIQUES (INSPIR DE BOLMAN ET DEAL, 1991) Enjeux
RATIONNELS
Enjeux
HUMAINS
Construire un systme plus performant
Mobiliser les personnes impliques
Capacits samliorer
Capacits contribuer
Enjeux
POLITIQUES
Enjeux
SYMBOLIQUES
Susciter la collaboration dacteurs divergents
Donner du sens au changement
Capacits cooprer
Capacits sidentifier
Sagissant des enjeux rationnels, tout en spcifiant la capacit analytique du secteur public, nos rpondants mettent laccent sur lamlioration des capacits
organisationnelles dans le domaine de la gestion par projet. Ils confirment aussi le besoin de mettre en place des mcanismes de transfert des connaissances
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plus performants que ce qui existe prsentement et considrent que le milieu public constitue un bon terreau pour dvelopper cette connaissance. En ce qui concerne les enjeux symboliques, ils sarrtent avec insistance sur la vision et surtout la visualisation du changement en vue de gnrer de nouvelles capacits didentification au changement. La capacit sidentifier renvoie galement la dimension culturelle des changements. Lapprentissage culturel de nouveaux milieux organiss est gnralement plus long et exige un suivi permanent. cet gard, ils ont galement relev limportance de grer les messages symboliques associs des changements ou des rformes qui peuvent paratre souvent contradictoires pour les personnes qui les vivent au quotidien. La dimension politique est omniprsente dans le secteur public. Elle est organise autour des arbitrages raliser avec les nombreuses parties prenantes avec lesquelles il transige. Nos rpondants rappellent ce fait de nombreuses reprises. Ils attestent galement que cette relation doit conduire la recherche de consensus volutifs bass sur la transparence de linformation, que les porteurs de changement ne doivent pas devenir prisonniers des jeux politiques, mais quils doivent les faire voluer dans le sens des changements stratgiques attendus. Il faut rappeler que les parties prenantes affermissent gnralement leur position sur le contrle de rgles du jeu formelles (convention collective, rgles corporatives). Ces
rgles sont elles-mmes issues de modes de structuration et de gestion classiques que remet en question le changement stratgique. Enfin, nos rpondants font ressortir limportance des enjeux humains en dnonant quils sont trop souvent pris en compte de manire tardive dans les processus de transformation organisationnelle. Les systmes organisationnels sont dabord des systmes humains qui demandent, pour voluer, une prise en compte du vcu des acteurs travers des processus itratifs et dajustement continu de gestion du changement. Cette prise en compte graduelle et volutive devient alors un puissant levier de mobilisation. Nous sommes convaincus que les meilleures dcisions en gestion du changement stratgique sont issues dune qute du meilleur quilibre entre les quatre lectures faire lors dun changement stratgique. Quand vient le temps de constituer des quipes de gestion du changement stratgique, il serait intressant dapprcier dans quelle mesure larchitecture de lquipe de changement est porteuse de capacits rationnelles, humaines, politiques et symboliques (caractre statique du changement) et ce, toutes les tapes du processus de changement, cest--dire lorientation, le design et limplantation (caractre dynamique du changement). Nous souhaitons que le prsent numro de la revue Tlescope offre une information utile lmergence de ce type de capacits changer.
RFRENCES
Bolman, T. G. et T. E. Deal (1991). Reframing Organizations: Artistry, Choice and Leadership, New York, Jossey-Bass. Miller, D., R. Greenwood et B. Hinings (1999). Miser sur le chaos crateur ou voluer dans la continuit : le schisme entre les perspectives normative et universitaire du changement organisationnel , Gestion, vol. 24, n 3, p. 158-164.
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TELE scope
Prochain numro : hiver 2008-2009

LVOLUTION DU RLE DES HAUTS FONCTIONNAIRES Depuis le milieu des annes 1970, le rle des hauts fonctionnaires ceux que les Franais appellent les grands serviteurs de ltat a volu au rythme des rformes des administrations publiques conduites dans la plupart des pays conomiquement avancs. Depuis cette date, les hauts dirigeants publics ont eu en effet composer avec un nouveau concept, la gouvernance publique, et avec son environnement : application des prceptes de la nouvelle gestion publique, expression plus affirme des attentes des citoyens, appels frquents aux Chartes des droits, hausse et excs de la mdiatisation, prsidentialisation croissante des chefs de gouvernement, etc. Que sont devenues aujourdhui au quotidien les relations entre les hauts fonctionnaires et les ministres ? Les cabinets ministriels sont-ils dsormais des administrations parallles ? La politisation des fonctions et des nominations sest-elle accentue ? Le visage lui-mme de la haute fonction publique aurait-il chang : le recrutement, la carrire et laprs-carrire de ses membres obissent-ils toujours aux mmes rgles ? Leur leadership nest-il pas entam avec la cration des agences oprationnelles et la gnralisation des contrats de performance ? Leur action sinscrit-elle dans une perspective ministrielle ou interministrielle, cette dernire au bnfice dune action concerte du gouvernement ? Les interrogations sont nombreuses et cette liste nest certes pas exhaustive. Pour rpondre ces questions dimportance, nous accueillons dans Tlescope les meilleurs experts occidentaux. Leurs tmoignages concordent : les administrateurs publics voluent dans un nouveau dcor. Astreints des changements incessants de costume entre le complet du gestionnaire et lhabit du politique , ils doivent connatre lart et la manire de composer avec deux acceptations : des consquences de la politisation des interventions publiques dune part et des prescriptions de la matrise des outils de la rforme dautre part.
LObservatoire de ladministration publique

un ple institutionnel de recherche vou lanalyse comparative des systmes de gouvernance
Dans un contexte politique et socioconomique mouvant et globalis lchelle de la plante, les tats et les organisations publiques affrontent des problmatiques dont la complexit et linterdpendance ne cessent de samplifier. Lefficacit des administrations publiques exige une mise en perspective des expriences et des modles de gestion. Depuis sa cration en 1993 LObservatoire de ladministration publique recueille, analyse et value linformation disponible travers le monde et pose un regard comparatif sur les changements initis par les tats, acteurs centraux de la gouvernance. Il examine et tudie la mise en uvre des rformes des administrations publiques engages dans les pays dvelopps ou en transition. Ses champs de recherche portent sur le rle, les fonctions et lorganisation de ltat, les ajustements des politiques et programmes et la gestion publique.
LA RECHERCHE COMMANDITE
Les chercheurs de LObservatoire de ladministration publique effectuent, sur une base contractuelle, la demande de ministres ou dorganismes publics, des tudes comparatives sur les modes de gestion, les politiques et les programmes implants au sein des administrations publiques ltranger et au Qubec. Cette activit, inscrite ds lorigine dans la mission de LObservatoire, a vu son volume crotre et se diversifier au fil des annes pour devenir aujourdhui un des points forts de son action. Les investigations de LObservatoire portent sur les stratgies dintervention dans les administrations publiques : rorganisation des appareils tatiques, dcentralisation administrative, utilisation des technologies de linformation, talonnage, mesure de la performance, planification stratgique, gestion financire, management des ressources humaines, gestion de linterface public priv, thique, etc. Elles prennent les formes les plus varies : comparaison de programmes et de politiques, mise en lumire dexpriences innovantes, analyse de rformes administratives, veille spcifique, etc.
LES PUBLICATIONS
LObservatoire de ladministration publique a cr un dispositif intgr de communication aux fins dassurer la diffusion de ses travaux de veille et de recherche. OBSERVGO, bulletin lectronique hebdomadaire, collecte et redistribue linformation de veille sous forme de rfrences. VIGIE, lettre bimestrielle thmatique, publie de courts articles et des nouvelles brves sur les tendances et innovations administratives et prsente des ouvrages rcemment parus dans le domaine du management public. TLESCOPE est une revue trimestrielle danalyse compare en administration publique qui runit des experts internationaux sur des problmatiques spcifiques. Les publications de LObservatoire sont accessibles sur Internet : http://www.observatoire.enap.ca
UNE QUIPE AU CUR DE LA CONNAISSANCE

LObservatoire de ladministration publique sappuie sur un groupe de professeurs, de professeurs associs et dattachs de recherche. Il fait appel en outre lexpertise des professeurs de lcole nationale dadministration publique du Qubec et associe des tudiants ses projets de recherche. Animateur de plusieurs rseaux de correspondants, il mobilise enfin des comptences en provenance du Qubec et du monde entier, praticiens ou universitaires spcialistes de ladministration publique.
INFORMATION ET ABONNEMENTS AUX PUBLICATIONS

Secrtariat de LObservatoire de ladministration publique Madame Danielle Landry ENAP 555, boulevard Charest Est, Qubec (Qubec) G1K 9E5 Canada TLPHONE : 418 641-3000, POSTE 6574 TLCOPIEUR : 418 641-3057 Internet : http://www.observatoire.enap.ca
Tlescope est une revue danalyse compare portant sur des problmatiques spcifiques intressant les administrations publiques. Elle est publie quatre fois par anne. Sa production est coordonne par lquipe du dpartement des publications de LObservatoire de ladministration publique. Le choix des thmes et des textes de Tlescope font lobjet dune rflexion collgiale de la part des membres de LObservatoire. Avant publication, tout article est soumis un comit compos duniversitaires qui value son acceptabilit. En cas de controverse sur un article ou sur une partie dun article, lauteur est avis. La rvision linguistique est obligatoire. Elle est assure par les services spcialiss de lENAP. La reproduction totale ou partielle de Tlescope est autorise avec mention obligatoire de la source. Les professeurs dtablissements denseignement ne sont pas tenus de demander une autorisation pour distribuer des photocopies. Tlescope bnficie du soutien financier de lENAP du Qubec et du gouvernement du Qubec. LOBSERVATOIRE DE LADMINISTRATION PUBLIQUE TLESCOPE DPT LGAL BIBLIOTHQUE ET ARCHIVES NATIONALES DU QUBEC, 2006 BIBLIOTHQUE ET ARCHIVES CANADA, 2006 ISSN 1203-3294
La revue Tlescope est publie avec l'aide financire du Conseil de recherches en sciences humaines du Canada

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Revue danalyse compare en administration publique

Vol. 14 n 3 automne 2008

LA GESTION DU CHANGEMENT STRATGIQUE DANS LES ORGANISATIONS PUBLIQUES

Ann Langley, Jean-Louis Denis

Ral Jacob, Alain Rondeau, Franois Normandin

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La gestion du changement stratgique dans les organisations publiques

FIGURE 1 : LES TYPES DE TRANSFORMATION

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3E LEON : VOLUER DUNE GESTION DU CHANGEMENT VERS UNE CAPACIT CHANGER

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La gestion du changement stratgique dans les organisations publiques

5E LEON : TRAITER SIMULTANMENT DENJEUX POURTANT FORT DISTINCTS

FIGURE 2 : LES ENJEUX DU CHANGEMENT SELON LES LOGIQUES DE L'ACTION ORGANISE

FONCTIONNELLE (nature des systmes)

OPRATIONNELLE (pratiques adoptes)

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Les dimensions ngliges du changement organisationnel1

LE CHANGEMENT ORGANISATIONNEL ENVISAG DE FAON PISODIQUE OU CONTINUE

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La gestion du changement stratgique dans les organisations publiques

FIGURE 1 : LE CHANGEMENT ORGANISATIONNEL ENVISAG DE FAON PISODIQUE OU CONTINUE

DEVENIR ORGANISATIONNEL (TSOUKAS ET CHIA, 2002)

Les dimensions ngliges du changement organisationnel

LE CHANGEMENT ORGANISATIONNEL ENVISAG DE FAON SITUE

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Les dimensions ngliges du changement organisationnel

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FIGURE 3 : TROIS THORIES DU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL DANS UN SYSTME DE SOINS DE SANT

Les dimensions ngliges du changement organisationnel

2) UNE CONTRE-THORIE IRONIQUE AVANT APRS

3) UNE VISION RALISTE ? AVANT APRS

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LE CHANGEMENT ENVISAG DE FAON DYNAMIQUE : ON RCOLTE CE QUE LON SME

Les dimensions ngliges du changement organisationnel

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LE CHANGEMENT ENVISAG DE FAON ENDOGNE : PERDANT QUOI QUON FASSE ?

Les dimensions ngliges du changement organisationnel

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Pour une gestion du changement discipline dans ladministration publique

DES LMENTS DE CONTEXTE