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INOVAO E CAPITAL INTELECTUAL

Ins Maria Petiz de Albuquerque Pinho

Prof. Valter Cardim Inovao e Propriedade Intelectual

PORTO, JANEIRO 2014

Questionrio sobre Inovao

1 - Qual a importncia da Inovao no contexto da Sociedade da Informao?
Uma vez que a informao um bem que se comporta de forma distinta dos bens comuns, pois no pode ser trocada, mas apenas partilhada, quanto menos pessoas esto interessadas numa determinada informao, mais valiosa ela . Do mesmo modo, quando muita gente procura determinada informao, esta j est desatualizada e desvalorizada. (Ludwing, Informao como bem econmico, 2007) precisamente pelo facto da informao s poder ser partilhada que, na Sociedade da Informao a mesma foi democratizada, estando disponvel a todos e, deixou, por isso, de ser um fator diferenciador para as empresas. Desta forma, o que se faz com essa informao que pode fazer a diferena, ou seja, a informao, transformada em conhecimento pessoal de cada um, pode gerar inovao. E a inovao o grande fator diferenciador das empresas atuais, permitindo-lhes competir atravs da oferta de algo nico no mercado, que os consumidores valorizem. O caso do movimento The Girl Effect salienta o poder da inovao na sociedade da informao, dado que se trata de uma organizao sem fins lucrativos que inovou a forma de comunicar em relao a outras organizaes do gnero. Contando uma histria atravs de uma animao, a organizao conseguiu fazer passar a sua mensagem de uma forma leve, mas envolvente, que transmite urgncia mas se mantm positiva, obtendo uma divulgao massiva (Kattan, The Girl Effect: Powerful Storytelling From a Non Profit, 2013).

2 - Qual o diferencial de empresas e pessoas inovadoras?

Segundo Waldez Ludwing, pessoas inovadoras so pessoas com talento, o que no o mesmo que pessoas competentes nem mesmo que pessoas criativas. So pessoas criativas mas tambm empreendedoras, capazes de implementar as ideias e gerar valor. (Ludwing, Criatividade VS Inovao, 2007) Ludwing diz que para ser criativo basta ter algum tipo de necessidade, mas para ser inovador preciso conhecimento, esprito empreendedor e disciplina, e educao, educao, educao e da boa educao. Conhecimento para transformar a ideia em algo tangvel [...], o esprito empreendedor para acreditar na ideia, assumir a responsabilidade sobre ela, inspirar, motivar o seu team e assim vender a inovao. (Ludwing, Criatividade VS Inovao, 2007) Pessoas talentosas gostam de trabalhar, so persistentes, corajosas e no tm medo de errar. Querem aprender sempre mais e desenvolver-se, so pessoas inquietas, que questionam o que as rodeia, desafiam a lgica e a tradio. Por serem pessoas com talento, diferenciam-se das restantes por serem uma mais valia para qualquer empresa. Dado que as empresas so feitas das pessoas que l trabalham, (Chiavenato, As pessoas

fazem a diferena, 2008) uma empresa inovadora tem colaboradores inovadores que trabalham ativamente para coloc-la e mant-la frente da concorrncia, o que apenas se consegue inovando. Isto porque, inovar fazer algo de forma distinta da concorrncia e do que j existe, acrescentando valor com essa diferena, valor esse que tem de ser percepcionado pelos consumidores. (Ludwing, Diferencial como recurso competitivo, 2007) Tudo o que existe em abundncia desvalorizado, competindo somente atravs do preo, pelo que a melhor estratgia competitiva saber valorizar-se pela diferena, sendo nico e inovando constantemente para evitar ser apanhado pelos concorrentes. (Ludwing, Diferencial como recurso competitivo, 2007) curiosamente atravs do preo que a Dollar Shave Club (Kattan, Dollar Shave Club: Brand Storytelling For Market Disruption, 2013) se est a destacar no mercado das mquinas de barbear (no eltricas), conseguindo abrir um nicho num mercado saturado e tirar clientes poderosa Gillette da P&G. Porm, a sua estratgia no se baseia apenas no preo, mas na diferenciao do servio. Em vez de continuar a escalada tecnolgica das grandes marcas de mquinas de barbear, propondo uma com mais lminas, ou algo do gnero, a Dollar Shave Club entra no mercado com uma proposta totalmente inovadora e com uma mensagem direta e simples: parem de gastar dinheiro em tecnologia de que no precisam na vossa mquina de barbear e, por 1 dlar por ms, ns enviamos-vos as nossas excelentes e bsicas lminas de barbear para casa, com toda a comodidade.

3 - Como podemos formar pessoas inovadoras?

Uma vez que j conhecemos o que carateriza as pessoas inovadoras, passamos agora maneira como estas podem ser formadas. Ludwing e Chiavenato concordam que principalmente uma questo de ambiente. Sendo a criatividade um dos princpios da inovao, Ludwing afirma que necessrio um ambiente favorvel criatividade, descrevendo-o como informal e irreverente, com alegria e bom humor, para libertar a imaginao. As pessoas devem ter um lder inquieto, que os contagie com o seu constante desafiar dos processos, da forma como as coisas so feitas, que estipule metas hericas para manter a equipa com os nveis de energia muito altos. (Ludwing, Ambiente favorvel criatividade, 2007) Por seu lado, Chiavenato defende que preciso criar um ambiente propcio ao talento, um ambiente menos limitado, que permita que as pessoas se expandam, se excedam. Diz ainda que o talento das pessoas deve ser aplicado em trabalhos dentro da empresa que as faam sentir bem, em que possam ser uma real mais valia para o negcio. Do mesmo modo, a empresa deve oferecer recursos adicionais para que as pessoas inovadoras se possam desenvolver medida que vo trabalhando. Devem igualmente recompensar os seus colaboradores talentosos, permitindo-lhes trabalhar por metas, fazer algo diferente, fazer melhor. (Chiavenato, Como se forma Capital Humano?, 2008)

Um excelente exemplo de uma empresa que forma pessoas inovadoras o da CH Business Consulting (Consulting), considerada a melhor empresa para se trabalhar em 2013, segundo a revista Exame (Baltazar, 2013). Esta empresa inova nos processos de gesto de pessoas e nas prticas de comunicao interna, criando um ADN da empresa partilhado e vivido intensamente por todos. De tal forma que, segundo afirmou o seu CEO, Antnio Henriques, na primeira sesso do IPAM Talks, sobre ADN como Factor da Marca, atualmente, todos os colaboradores da empresa tm de saltar de paraquedas para enfrentarem medos e manterem a mente aberta. tambm obrigatria a presena nas festas da empresa para estimular a unio entre os colaboradores.

4 - Qual a importncia da inovao para a sustentabilidade?

Dado que a diferenciao a estratgia competitiva que permite uma maior margem de lucro, em oposio ao baixo custo, manter a diferenciao da empresa/marca depende de duas coisas, segundo Porter: os consumidores continuarem a perceber o valor da diferena e a falta de imitaes por parte da concorrncia. (Porter, 1985) Sendo assim, a inovao a chave da sustentabilidade de uma empresa. Se a empresa no inova, morre. Os consumidores deixam rapidamente de valorizar o que antes a diferenciava, at porque, os concorrentes inundam o mercado com alternativas idnticas ou melhores a grande velocidade. Ao inovar, a empresa consegue aumentar a faturao e reduzir os custos, ser reconhecida no mercado e distanciar-se da concorrncia durante algum tempo. Porm, de acordo com Waldez Ludwing, preciso saber quando inovar e a melhor altura para o fazer na fase ascendente da empresa/produto, j que esta a fase mais confortvel da empresa, onde os lucros so mais acentuados. Assim, mesmo que sofram um decrscimo, este apenas temporrio e, depois da inovao, estes iro aumentar exponencialmente. (Ludwing, Quando inovar, 2009) Se aguardar pela fase de maturao da empresa/produto, a inovao vai gastar recursos financeiros, numa altura em que estes j no esto em crescimento, colocando a empresa numa posio desconfortvel. J na fase de declnio, a empresa j quase no tem recursos para investir em inovao e provavelmente demasiado tarde. Esta uma fase em que as empresas tendem a virar-se para si mesmas, esquecendo os clientes, que seriam os que mais as podiam ajudar a recuperar, pelo que no aconselhvel esperar por esta fase para inovar. (Ludwing, Quando inovar, 2009) A Louloux Sapatos Colecionveis (Louloux - Sapatos Colecionveis) um exemplo de uma empresa que renasceu, depois de ter fechado as portas. O empresrio Cristiano Bronzatto, designer de calado, tinha a sua prpria fbrica e lojas no Brasil e em Nova Iorque, at que o poder diferencial do seu design deixou de ser capaz de fazer face crise econmica e ao desperdcio de material que se ia acumulando de coleo para coleo. Contudo, Bronzatto era uma pessoa talentosa e inovadora, que viu nesse mesmo desperdcio a salvao da sua

empresa, criando colees nicas e de poucos exemplares, combinando restos de peles e tecidos em designs originais. Inovando nos processos de fabrico, nos materiais e na forma como se posiciona no mercado, com sapatos colecionveis, levou a empresa de volta ao sucesso, poupando consideravelmente em materiais e voltando a diferenciar-se no mercado. Porque, como j vimos, tudo o que comum tem pouco valor, porque no se diferencia do restante, competindo apenas pelo preo, o que reduz a margem de lucro. (Ludwing, Diferencial como recurso competitivo, 2007) Sendo assim, a inovao permite manter a empresa sustentvel, fiabilizando clientes e, se se mantiver consistente, f-los confiar na empresa e com o passar do tempo leva-os a acreditar na empresa, a ter orgulho nela e at mesmo a ficarem apaixonados. (Ludwing, Palestra - Parte 3, 2012) Este processo permite reduzir dramaticamente os custos em publicidade e esforo de vendas, j que os produtos passam a vender-se quase por si mesmos, aumentando muito a margem de lucro. (Ludwing, Palestra - Parte 3, 2012)

5 - Dentre os tipos de inovao qual a mais eficaz para a empresa alcanar o sucesso? Justifique.
Existem variados tipos de inovao: de produtos/servios, de processos, de modelo/conceito de negcio, organizacional e de marketing, sendo que podem ter um impacto radical ou incremental. Uma inovao com impacto radical aquela que tem maior reconhecimento dos consumidores, podendo colocar uma empresa no topo muito rapidamente como aconteceu com o Google, quando inovou os motores de busca e passou a liderar este sector at aos dias de hoje. Por ser uma ruptura abrupta com o que se fazia at ao momento, demora mais tempo a ser superada pela concorrncia. Contudo, a inovao radical pode dar-se ao nvel dos produtos/servios, dos processos, da organizao, do modelo/conceito de negcio e do marketing. Waldez Ludwing acredita que a empresa deve inovar precisamente nas reas que esto estveis h mais tempo, naquelas em que ningum parece saber melhorar ou fazer de outra forma. (Ludwing, Palestra - Parte 3, 2012) Porque so essas as reas que mais precisam de ser inovadas e cuja inovao vai trazer mais valias empresa. Dado que os produtos/servios so tendencialmente o foco da inovao de qualquer empresa, inovar na gesto e nos processos pode permitir mais facilmente empresa alcanar o sucesso, distanciando-se da concorrncia de uma forma inesperada. Ao inovar a gesto e/ou os processos, a empresa pode aumentar a produtividade, reduzir custos, tempos de fabrico, focar-se na marca e no conceito. Acima de tudo, pode manter as pessoas num ambiente estimulante, criativo e inconformado, numa ambiente propcio inovao, permitindo o aparecimento de muitas mais inovaes.

Questionrio sobre Capital Intelectual

1 - O que diferencia o capital intelectual do capital Humano?
O termo capital intelectual foi usado pela primeira vez por Thomas Stewart, para se referir soma de tudo o que toda a gente numa empresa sabe, que lhe confere uma vantagem competitiva, o material intelectual que pode ser usado para criar riqueza. (Multimediakadal, 2011) Stewart afirma ento que o capital intelectual pode ser dividido em trs grandes capitais. O capital humano, o capital estrutural e o capital do cliente. Todos so intangveis, mas descrevem coisas tangveis para os executivos. o intercmbio entre eles que cria o Capital Intelectual. (Santos, 2010) O capital humano , por isso, um dos trs constituintes do capital intelectual. a capacidade dos colaboradores da empresa de criarem solues para os clientes. (Multimediakadal, 2011) Ou seja, o capital humano o conhecimento dos colaboradores, as suas habilidades, a sua atitude e a sua capacidade de inovar. (Santos, 2010) Segundo Chiavenato, ter pessoas a trabalhar no suficiente para as empresas, preciso ter talento, pessoas competentes, qualificadas e motivadas para trabalhar. Esse talento o ativo mais valioso da empresa e o conjunto de muitas pessoas com talento formam o capital humano. (Chiavenato, O que Capital Humano, 2010) O capital estrutural est relacionado com a estrutura e os processos de funcionamento internos e externos que servem de suporte ao capital humano. (Santos, 2010) Peter Druker, afirma: somente a organizao pode oferecer a continuidade bsica de que os trabalhadores do conhecimento precisam para ser eficazes. Apenas a organizao pode transformar o conhecimento especializado do trabalhador em desempenho. (Santos, 2010) Por fim, o capital relacional ou capital do cliente define-se como o valor das relaes que a empresa mantem com as pessoas com quem faz negcios. (Multimediakadal, 2011)

2 - Como gerir (descobrir/fidelizar) e potencializar o capital intelectual na Empresa?

O capital intelectual de uma empresa tem como base o capital humano, e este constitudo por pessoas com talento. (Chiavenato, O que Capital Humano, 2010) Sendo assim, a empresa necessita simultaneamente de encontrar pessoas talentosas para trabalhar e de criar um ambiente propcio, que alicie essas pessoas a trabalhar na empresa. Chiavenato defende que pessoas talentosas apenas se sentem bem em ambientes com poucas limitaes, onde se possam desenvolver e trabalhar no que gostam, sentindo que esto a contribuir verdadeiramente na criao de valor da empresa. (Chiavenato, Como se forma Capital Humano?, 2008). J Ludwing vai mais longe e afirma que as empresas devem contratar pessoas empreendedoras, pessoas que trabalhem na empresa como se ela fosse

sua, que conheam toda a poltica e cadeia de valor da empresa e agem em conformidade, sem recusarem trabalhos por no fazerem parte da sua funo. Diz ainda que, para fidelizar esse gnero de pessoas, as empresas devem interessar-se pelos sonhos pessoais dos seus colaboradores, tentando ajud-los a realiz-los atravs do seu trabalho na empresa, j que isso os far trabalhar mais e melhor. (Ludwing, Waldez Ludwig fala sobre a gesto da carreira no mercado atual, 2010) Uma vez que a empresa tenha conseguido contratar um nmero suficiente de pessoas com talento, constituindo o seu capital humano, h que mant-lo e desenvolv-lo ao mximo, para aumentar a vantagem competitiva da empresa. Assim, cabe empresa fornecer recursos adicionais medida que os seus trabalhadores se vo desenvolvendo, faz-los trabalhar por metas para que se sintam estimulados a atingir sempre mais e melhor. (Chiavenato, Como se forma Capital Humano?, 2008) preciso tambm que faa um uso inteligente do seu capital humano, colocando os funcionrios nos cargos que melhor se adequam s suas competncias e os faam sentir mais satisfeitos, cargos que lhes permitam pensar, inovar e trabalhar de forma diferente. (Chiavenato, Como se forma Capital Humano?, 2008) S assim uma empresa pode usar todo o potencial do seu capital intelectual e manter o seu capital humano, para que no seja contratado pela concorrncia, levando consigo o maior ativo da empresa.

3 - Qual a diferena das empresas que trabalham com alto ndice de capital intelectual?
As empresa que utilizam as pessoas de uma forma inteligente so as que se saem melhor. (Chiavenato, As pessoas fazem a diferena, 2008) Isto significa que as empresas que trabalham com alto ndice de capital intelectual so aquelas que reconhecem o valor nos seus colaboradores, que lhes pagam para que pensem, para que evoluam na empresa, aumentem o seu conhecimento e o apliquem no seu trabalho. Dado que as empresa competem pela qualidade e sobretudo pela inovao, pela diferenciao, que s pode ser obtida por pessoas, (Ludwing, Palestra - Parte 1, 2012) o uso que lhes do e a forma como as valorizam que realmente faz a diferena. Sendo assim, trabalhar com um alto nvel de capital intelectual permite empresa estar mais frente no mercado, ser mais competitiva e inovadora, como , mais uma vez, o caso da Google.

4 - Qual a relao entre capital intelectual e Inovao?

Como conclumos nas resposta anteriores, o capital intelectual a aplicao dos conhecimentos das pessoas que trabalham na empresa de forma a gerar valor para o cliente. Portanto, as empresas que possuem capital intelectual e que valorizam e estimulam o contributo dos seus trabalhadores so aquelas que mais inovam, j que pagam aos seus

funcionrios para pensar, para serem inquietos e questionarem a realidade e a tradio, em busca de novas solues. (Ludwing, Ambiente favorvel criatividade, 2007)

5 - De que forma a Inteligncia Competitiva utiliza o capital Intelectual?

Para responder a esta questo temos, antes de mais, de definir o termo Inteligncia Competitiva. Assim, Jayme T. Filho, presidente da Sociedade Brasileira de Gesto do Conhecimento, considera que Inteligncia Competitiva o acompanhamento sistemtico do ambiente de negcios, monitorando as informaes sobre clientes, fornecedores, concorrentes, agentes reguladores, governo, novas tecnologias e tudo mais que possa influir no mercado da empresa. (Todeschi, ) Por seu lado, Canongia diz que a Inteligncia Competitiva objetiva agregar valor informao, fortalecendo seu carter estratgico, catalisando, assim, o processo de crescimento organizacional. Nesse sentido, a coleta, tratamento, anlise e contextualizao de informao permitem a gerao de produtos de inteligncia, que facilitam e otimizam a tomada de deciso no mbito ttico e estratgico. (Valentim, 2002). Por fim, Tyson afirma que inteligncia competitiva um processo sistemtico que transforma bits e partes de informaes competitivas em conhecimento estratgico para a tomada de deciso. (Valentim, 2002). Para melhor compreender estes conceitos, convm realar que existem dois tipos de informao, a formal e a informal. A formal aquela que pode ser consultada em bibliografia e outros tipos de dados e pode ser transacionada de forma concreta. A informal o conhecimento tcito dos colaboradores da empresa, ou seja, o capital intelectual. (Valentim, 2002) Cabe ento Inteligncia Competitiva gerir ambos os tipos de informao, desenvolvendo a capacidade criativa do capital intelectual da empresa, selecionando e agregando valor s informaes estratgicas e orientando-as de forma a facilitar a tomada de decises. (Valentim, 2002)

5 Conceitos retirados da Palestra de Waldez Ludwing

O que faz a riqueza o conhecimento. Se no for bonito, no til. Inovao a palavra-chave do milnio. Talento aquilo que voc faz que os outros acham que voc faz melhor que os outros. Se voc no sabe para onde vai, ningum seguir.

Estes so os cinco principais conceitos da palestra de Waldez Ludwing. Passo agora a analisar cada um, comeando pela afirmao de que O que faz a riqueza o conhecimento. (Ludwing, Palestra - Parte 2, 2012) Ludwing comea por referir que vivemos na Era do Conceito, era essa que foi antecedida pela Revoluo Industrial, cujo principal defeito foi o facto de ter separado o trabalho da arte, fazendo com que as pessoas odiassem trabalhar, o que no acontece com os artistas. (Ludwing, Palestra - Parte 1, 2012) Revoluo Industrial seguiu-se a Revoluo da Informao, onde quem tem o conhecimento tem o poder, e esse poder dado pelas pessoas que possuem o conhecimento, pela massa crtica de pessoas com conhecimento que uma empresa tem e no pelo conhecimento que est na biblioteca, esse somente informao e toda a gente a tem disposio. (Ludwing, Palestra - Parte 3, 2012) Assim, o principal ativo de uma empresa atual so as pessoas que l trabalhem e que possuem conhecimentos nicos que podem ser convertidos em qualidade e inovao, diferenciando a empresa e gerando valor. Todavia, Ludwing diz que j estamos frente da Revoluo da Informao e entrmos na Era do Conceito, em que as ideias so o mais valioso de tudo, o significado atribudo aos produtos/servios, s marcas e s empresas valem mais do que a posse dos objetos por si mesmos. (Ludwing, Palestra - Parte 2, 2012) Esta era uma evoluo da anterior, mantendo o foco nas pessoas como o principal fator diferencial das empresas. Porm, agora mais do que coisas, os consumidores buscam ideais. A beleza um desses ideais, pois, segundo Ludwing Se no for bonito, no til. (Ludwing, Palestra - Parte 3, 2012) e, do mesmo modo, se for bonito funciona, porque a funo mais importante est assegurada. A Inovao a palavra-chave do milnio. (Ludwing, Palestra - Parte 3, 2012) pois, como vimos, a melhor e praticamente a nica forma que uma empresa tem para competir com a concorrncia. Para crescer, uma empresa precisa de aumentar o valor percebido pelos consumidores e reduzir os custos, o que s possvel inovando. (Ludwing, Palestra - Parte 2, 2012) Usando o conhecimento e estimulando o talento dos seus colaboradores. Para isso necessrio praticar uma gesto colaborativa, com aprendizagem ativa, incentivar a desobedincia, a inquietude e a produtividade, contratar pessoas diversas (Ludwing, Palestra - Parte 1, 2012) e que apreciem a diversidade sem preconceitos, (Ludwing, Palestra - Parte

4, 2012) j que do atrito que nasce a inovao. (Ludwing, Palestra - Parte 1, 2012) necessrio investir no talento dos colaboradores, dar-lhes asas para que o desenvolvam em prol da empresa. Sendo que Talento aquilo que voc faz que os outros acham que voc faz melhor que os outros. (Ludwing, Palestra - Parte 3, 2012), ou seja, aquilo em que os colaboradores so bons e nicos, o que, aplicado empresa, a destaca da concorrncia e a valoriza. Por fim, Ludwing defende que, sem um lder nem as pessoas nem os animais vivem, pelo que absolutamente necessrio em qualquer empresa um lder, lder esse que tem de fazer muito mais do que gerir a sua equipa, tem de aliment-la, motiv-la, estimular o esprito inovador e empreendedor. (Ludwing, Palestra - Parte 2, 2012) E, claro, ter uma viso clara de onde est e para onde quer ir, j que, Se voc no sabe para onde vai, ningum seguir. (Ludwing, Palestra - Parte 4, 2012).

Bibliografia
Porter, M. E. (1985). Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. Nova Iorque, EUA: The Free Press.

Netgrafia
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