Universidad Central de Venezuela Facultad de Humanidades y Educacin Escuela de Educacin Responsable de la asignatura, Prof (a): Lenny Zambrano

Unidad II
Administracin Educativa. Problemas de administracin educativa.
Johnny J. Isturiz Correa

14

Caracas, 13 Enero de 2014

ndice

Introduccin

Resea histrica de la administracin

Concepto de administracin

Teoras de la administracin

Elementos y procesos de la administracin

Aplicacin de los procesos en la administracin educativa

Problemas de la administracin en las instituciones educativas

Conclusiones

Bibliografa

Introduccin

l trmino administracin tiene significados diferentes, toda persona que lee o escucha esta palabra, la interpreta segn su experiencia, necesidades y propsitos. Un administrador puede considerarla como una fuerza positiva para mejorar un programa o proceso dentro de una empresa. En el mbito educativo un maestro o docente, puede verla como una amenaza a su individualidad, por el control que subyace y su relacin con la supervisin de los procesos; otros pueden buscarla como una fuente de ayuda y de apoyo.

La necesidad de administrar y supervisar surge cuando se reconoce la diferencia entre el modo como son las cosas y el modo como deben de ser, uno de los mtodos ms eficaces para analizar y mejorar las situaciones, es tener una visin clara y objetiva de lo que est sucediendo y es esto lo que se busca en la educacin, ya que el proceso educativo no puede quedar librado a su suerte y a la expectativa de si resulta o no.

La buena enseanza no puede depender de maestros y/o docentes excepcionales o de la fortuna; es entonces cuando la administracin y supervisin educativa se imponen como rgano interesado en el desempeo de la escuela, para que la accin de sta mejore constantemente y los buenos resultados estn garantizados de manera objetiva y cientfica. En trminos generales, la administracin es necesaria para monitorear los distintos sistemas que conforman los procesos de una empresa, lo cual debe verse como una ayuda para mejorar. Ocurre cuando se ayuda a los docentes a dar un paso adelante, siendo la tarea del administrador-supervisor el mejorar la situacin de aprendizaje, realizando una actividad de servicio que apoya a los docentes para que realicen mejor su funcin.

El presente trabajo trata de la administracin educativa, intenta definir lo que es y cmo ha evolucionado este concepto, se mencionan las funciones y etapas de la administracin y su relacin con el mejoramiento de la calidad del producto de la educacin. La importancia que reviste este tema actualmente es grande, y hoy ms que nunca debe conocerse sobre lo que es la administracin y supervisin y sus beneficios, porque a diario encontramos una exigencia por la productividad y calidad en el mbito educativo y en los docentes recae mucha de la responsabilidad del logro de esa calidad porque la misma se inicia en la escuela

con el proceso enseanza-aprendizaje que debe ser mejorado constantemente y una actividad que nos apoya y asiste para el logro de este fin es precisamente la supervisin docente.

Durante las clases y la correspondiente intervencin oportuna de la profesora, que conllevo a la re-planificacin de la exposicin de esta II unidad, dadas las deficiencias que se presentaron en la misma, quedo claro la orientacin que deba tener dicho trabajo, con los aspectos relacionados con las diversas teoras de administracin, los elementos y procesos; as como los problemas vinculados y asociados a la administracin escolar, los cuales son diversos y muchos y reclaman nuestra atencin, adems de establecer las diferencias entre administracin y gerencia.

Resea histrica de la administracin

n toda su larga historia y hasta inicios de siglo XX, la administracin se desarroll con una lentitud impresionante. Slo a partir de este siglo atraves etapas de desarrollo de notable pujanza e innovacin. En la actualidad, la sociedad de la mayor parte de los pases desarrollados es una sociedad pluralista de organizaciones, donde la mayora de las obligaciones sociales (como la produccin, la prestacin de un servicio especializado de educacin o de atencin hospitalaria, la garanta de la defensa nacional o de la preservacin del medio ambiente) es confiada a organizaciones (como industrias, universidades y escuelas, hospitales, ejrcito, organizaciones de servicios pblicos), que son administradas por grupos directivos propios para poder ser ms eficaces. A diferencia de lo anterior, a finales del siglo pasado la sociedad funcionaba de manera completamente diferente.

Hace 80 aos las organizaciones eran pocas y pequeas: predominaban los pequeos talleres, los artesanos independientes, las pequeas escuelas, los profesionales independientes (mdicos y abogados, que trabajaban por cuenta propia), el labrador, el almacenista de la esquina, etc. A pesar de que en la historia de la humanidad siempre existi el trabajo, la historia de las organizaciones y de su administracin es un captulo que comenz en poca reciente.

El gran filsofo Confucio sent las primeras bases de un buen gobierno en China, a pesar de que nunca estuvo satisfecho de los que haba aportado con tal fin en los diferentes cargos que desempe, desde magistrado local hasta primer ministro. Al retirarse de la vida pblica escribi sobre aspectos polticos y gobierno, incluyendo su criterio sobre varias cosas. Otros contemporneos de Confucio se interesaron tambin en los asuntos administrativos y de ellos Micius o Mo-ti fund, 500 aos antes de Jesucristo, una rama de la misma escuela, que difera fundamentalmente en aspectos filosficos ms que en principios. A travs de varios siglos, los chinos tuvieron un sistema administrativo de orden, con un servicio civil bien desarrollado y una apreciacin bastante satisfactoria sobre muchos de los problemas modernos de administracin pblica.

En Egipto el tipo de administracin se refleja una coordinacin con un objetivo previamente fijado, su sistema el factor humano ya tena cargos especiales es decir contaba con arquero, colectores de miel, marineros; algo importante de esta

organizacin es que ya se contaba con un fondo de valores para los egipcios que se obtena de los impuestos que el gobierno cobraba a sus habitantes, con el fin de despus duplicarlo al comercializarlo por otros objetos.

Egipto tena una economa planeada y, un sistema administrativo bastante amplio, que ha sido clasificado por Weber como "burocrtico". Debido a los medios de comunicacin martimos fluviales, as como el uso comunal de la tierra, fue necesario que tales servicios y bienes fueran administrados de manera pblica y colectiva, a travs de el gran poder del gobierno central. La idea que prevaleci en el antiguo Estado egipcio durante la IV, XI y XVIII dinastas fue que deba haber una severa coordinacin de los esfuerzos econmicos de toda poblacin, a fin de garantizar a cada uno de los miembros de la comunidad, y para ella la misma como un todo, el ms alto grado de prosperidad. El sistema de los Tolomeo tuvo gran influencia en la administracin de Filadelfia, puesto que en ella tambin la agricultura, el pastoreo, la industria y el comercio fueron conducidos dentro de iguales marcos de rigidez. Durante el Imperio Otomano (1520-1566 d. J.) se organiz una excelente administracin de personal pblico, a pesar de que estaba concebida como un sistema de castas. Tantas las formas burocrticas egipcias como sus seguidores levantinos tuvieron gran influencia en los criterios de gobierno de la regin.

La organizacin de ROMA repercuti significativamente en el xito del imperio romano y aunque no quedan muchos documentos de su administracin se sabe que se manejaban por magisterios plenamente identificados en un orden jerrquico de importancia para el estado. Despus de varios siglos de monarqua, ejercida por soberanos etruscos, la repblica es instaurada en 509 a. J. C. En lo sucesivo, todos los ciudadanos forman el populus romanus, que se rene en unas asambleas, los comicios. Cada ao eligen unos magistrados encargados de gobernar el pas: Cuestores (finanzas), ediles (administracin), y pretones (justicia). En la cumbre, dos cnsules ostentan el poder ejecutivo, dirigen al ejrcito y realizan las funciones de jefes de estado. Acceder a estas diferentes funciones, una despus de otra, constituye el curus honorum. El espritu de orden administrativo que tuvo el Imperio Romano, hizo que se lograra a la par de las guerras y conquistas, la organizacin de las instituciones de manera satisfactoria.

Las constantes luchas en pos del poder hacen creer que la administracin del la edad media era insuperable pues solo con una buena organizacin rpida y eficiente de tipo social, poltica, econmica y religiosa se pudo haber salido de los problemas blicos. Como ejemplo de sus sistema tenemos que aunque gran parte de la Europa medieval era pobre ya existan las instituciones de crdito en le

mediterrneo. Al final de la edad media es cuando mas nfasis se nota en la administracin pues se forman los gremios. De all, pasamos a la poca moderna, actualmente encontramos estructuras perfectamente bien definidas que para ser bien competitivas requieren de una adecuada administracin y que no pueden conseguirse sin la utilizacin de la misma, esto genera la relacin de la administracin con otras ciencias, y su posterior diversificacin con sus propias denominaciones.

Conceptos de Administracin
Definicin Etimolgica

La palabra "Administracin", se forma del prefijo "ad", hacia, y de "ministratio". Esta ltima palabra viene a su vez de "minister", vocablo compuesto de "minus", comparativo de inferioridad, y del sufijo "ter", que sirve como trmino de comparacin. Si pues "magister" (magistrado), indica una funcin de preeminencia o autoridad -el que ordena o dirige a otros en una funcin-, "minister" expresa precisamente lo contrario: subordinacin u obediencia; el que realiza una funcin bajo el mando de otro; el que presta un servicio a otro. La etimologa nos da pues de la Administracin, la idea de que sta se refiere a una funcin que se desarrolla bajo el mando de otro; de un servicio que se presta. Servicio y subordinacin, son pues los elementos principales obtenidos. Sin embargo, de las definiciones dadas por los principales autores en Administracin, podremos deducir sus elementos bsicos:

V. Clushkov: "Es un dispositivo que organiza y realiza la trasformacin ordenada de la informacin, recibe la informacin del objeto de direccin, la procesa y la transmite bajo la forma necesaria para la gestin, realizando este proceso continuamente".

Guzmn Valdivia I: "Es la direccin eficaz de las actividades y la colaboracin de otras personas para obtener determinados resultados". E. F. L. Brech: "Es un proceso social que lleva consigo la responsabilidad de planear y regular en forma eficiente las operaciones de una empresa, para lograr un propsito dado".

J. D. Mooney: "Es el arte o tcnica de dirigir e inspirar a los dems, con base en un profundo y claro conocimiento de la naturaleza humana". Y contrapone esta definicin con la que da sobre la organizacin como: "la tcnica de relacionar los deberes o funciones especficas en un todo coordinado". Peterson and Plowman: "Una tcnica por medio de la cual se determinan, clarifican y realizan los propsitos y objetivos de un grupo humano particular".

Koontz and O'Donnell: consideran la Administracin como: "la direccin de un organismo social, y su efectividad en alcanzar sus objetivos, fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes".

G. P. Terry: "Consiste en lograr un objetivo predeterminado, mediante el esfuerzo ajeno".

F. Tannenbaum: "El empleo de la autoridad para organizar, dirigir, y controlara a subordinados responsables (y consiguientemente, a los grupos que ellos comandan), con el fin de que todos los servicios que se prestan sean debidamente coordinados en el logro de fin de la empresa".

Henry Fayol (considerado por muchos como el verdadero padre de la moderna Administracin), dice que "administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar".

F. Morstein Marx la concibe como : "Toda accin encaminada a convertir un propsito en realidad positiva""es un ordenamiento sistemtico de medios y el uso calculado de recursos aplicados a la realizacin de un propsito".

F.M. Fernndez Escalante: "Es el conjunto de principios y tcnicas, con autonoma propia, que permite dirigir y coordinar la actividad de grupos humanos hacia objetivos comunes".

A. Reyes Ponce: "Es un conjunto de sistemtico de reglas para lograr la mxima eficiencia en las formas de estructurar y manejar un organismo social".

Cada una de las anteriores definiciones, si las analizamos con detalle, nos llevar a penetrar en la verdadera naturaleza de la administracin y a sus propiedades distintivas. Como tales, las definiciones son validas para toda clase de administracin (Privada, Publica, Mixta, etc.), y para toda especie de organismo (industriales, comerciales o de servicios). La definicin breve de la Administracin se puede mencionar como: "la funcin de lograr que las cosas se realicen por medio de otros", u "obtener resultados a travs de otros". "Proceso integral para planear, organizar e integrar una actividad o relacin de trabajo, la que se fundamenta en la utilizacin de recursos para alcanzar un fin determinado".

La administracin tambin se puede definir como el proceso de crear, disear y mantener un ambiente en el que las personas, laboran o trabajando en grupos, y alcancen con eficiencia metas seleccionadas. Es necesario ampliar esta definicin bsica. Como administracin, las personas realizan funciones administrativas

de planeacin, organizacin, integracin de personal, direccin y control. La administracin se aplica en todo tipo de corporacin, es aplicable a los administradores en todos los niveles de la corporacin. La administracin se ocupa del rendimiento; esto implica eficacia y eficiencia.

Teoras de la administracin

ORIGENES DEL ENFOQUE CLASICO

Los orgenes del enfoque clsico de la administracin remontan las consecuencias generadas por la revolucin industrial. Podran resumirse en dos hechos genricos:

1. El crecimiento acelerado y desorganizado de las empresas, que ocasion una complejidad creciente en su administracin exigi un enfoque cientfico purificado que sustituyese el empirismo y la improvisacin hasta entonces dominante. Con la empresa de dimensiones ms amplias surgen las condiciones iniciales de planeamiento a largo plazo de la produccin, reduciendo la inestabilidad y la improvisacin.

2. La necesidad de aumentar la eficiencia y la competencia de las organizaciones en el sentido de obtener el mejor rendimiento posible de sus recursos y hacer frente a la competencia que se incrementaba entre las empresas. Surge el sentido de la divisin del trabajo entre quienes piensan y quienes ejecutan. Los primeros fijan patrones de produccin, describen los cargos, fijan funciones, estudian mtodos de administracin y normas de trabajo, creando las condiciones econmicas y tcnicas para el surgimiento del taylorismo en los Estados Unidos y fayolismo en Europa.

El panorama industrial en el inicio de este siglo tena todas las caractersticas y elementos para poder inspirar una ciencia de la administracin: una variedad inmensa de empresas, con tamaos altamente diferenciados, problemas de bajo rendimiento de la maquinaria utilizada, desperdicio, insatisfaccin generalizada entre los operarios, competencia intensa pero con tendencias poco definidas, elevado volumen de prdidas cuando las decisiones eran mal tomadas, etc. Inicialmente los autores clsicos pretendieron desarrollar una ciencia de la administracin cuyos principios en

sustitucin a las leyes cientficas, pudiesen ser aplicados para resolver los problemas de la organizacin.

ADMINISTRACION CIENTIFICA

El enfoque tpico de la escuela de la administracin cientfica es el nfasis en las tareas. El nombre administracin cientfica se debe al intento de aplicar los mtodos de la ciencia a los problemas de la administracin, con el fin de alcanzar elevada eficiencia industrial. Los principales mtodos cientficos aplicables a los problemas de la administracin son la observacin y la medicin. La escuela de la administracin cientfica fue iniciada en el comienzo de este siglo por el ingeniero mecnico americano Frederick W. Taylor, considerado el fundador de la moderna TGA.

OBRA DE TAYLOR

Frederick Wilson Taylor (1856-1915), fundador de la administracin cientfica, naci en Filadelfia, Estados Unidos. Proceda de una familia de principios rgidos y fue educado dentro de una mentalidad de disciplina, devocin al trabajo y al ahorro. En aquella poca estaba de moda el sistema de pago por pieza o por tarea. Esto llev a Taylor a estudiar el problema de la produccin en sus mnimos detalles, pues, gracias a su progreso en la compaa, no quera decepcionar a sus patrones, ni decepcionar a sus compaeros de trabajo, quienes deseaban en el entonces jefe de taller no fuese duro con ellos en el planteamiento del trabajo por pieza. Taylor inici las experiencias que lo haran famoso, donde intent aplicar sus conclusiones, venciendo una gran resistencia a sus ideas.

Principios de la administracin cientfica de Taylor.

Para Taylor, la gerencia adquiri nuevas atribuciones y responsabilidades descritas por los cuatro principios siguientes:

1. Principio de planeamiento: sustituir en el trabajo el criterio individual del operario, la improvisacin y la actuacin emprico-prctica por los mtodos basados en procedimientos cientficos. Sustituir la improvisacin por la ciencia, mediante la planeacin del mtodo.

2. Principio de la preparacin/planeacin: seleccionar cientficamente a los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y prepararlos, entrenarlos para producir ms y mejor, de acuerdo con el mtodo planeado.

3. Principio del control: controlar el trabajo para certificar que el mismo esta siendo ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y segn el plan previsto.

4. Principio de la ejecucin: distribuir distintamente las atribuciones y las responsabilidades, para que la ejecucin del trabajo sea disciplinada.

Otros principios implcitos de administracin cientfica segn Taylor

1. Estudiar el trabajo de los operarios, descomponerlo en sus movimientos elementales y cronometrarlo para despus de un anlisis cuidadoso, eliminar o reducir los movimientos intiles y perfeccionar y racionalizar los movimientos tiles. 2. Estudiar cada trabajo antes de fijar el modo como deber ser ejecutado. 3. Seleccionar cientficamente a los trabajadores de acuerdo con las tareas que le sean atribuidas. 4. Dar a los trabajadores instrucciones tcnicas sobre el modo de trabajar, osea, entrenarlos adecuadamente. 5. Separar las funciones de planeacin de las de ejecucin, dndoles atribuciones precisas y delimitadas. 6. Especializar y entrenar a los trabajadores, tanto en la planeacin y control del trabajo como en su ejecucin. 7. Preparar la produccin, o sea, planearla y establecer premios e incentivos para cuando fueren alcanzados los estndares establecidos, tambin como

otros premios e incentivos mayores para cuando los patrones fueren superados. 8. Estandarizar los utensilios, materiales, maquinaria, equipo, mtodos y procesos de trabajo a ser utilizados. 9. Dividir proporcionalmente entre la empresa, los accionistas, los trabajadores y los consumidores las ventajas que resultan del aumento de la produccin proporcionado por la racionalizacin. 10. Controlar la ejecucin del trabajo, para mantenerlos en niveles deseados, perfeccionarlo, corregirlo y premiarlo. 11. Clasificar de forma prctica y simple los equipos, procesos y materiales a ser empleados o producidos, de forma que sea fcil su manejo y uso.

TEORA CLSICA DE LA ADMINISTRACIN

En 1916 en Francia surgi la teora clsica, la cual concibe la organizacin como una estructura. Al igual que la administracin cientfica su objetivo es la bsqueda de la eficiencia de las organizaciones. Para Fayol, los principales aspectos de la teora son tratados en: la divisin del trabajo, autoridad y responsabilidad, unidad de mando, unidad de direccin, centralizacin y jerarqua o cadena escalar.

OBRA DE FAYOL

Henri Fayol (1841 1925) naci en Constantinopla y falleci en pars, se grada de Ingeniero de Minas a los 19 aos, hizo grandes aportes a los diferentes niveles administrativos, considerado el padre de la Teora Clsica de la Administracin la cual nace de la necesidad de encontrar lineamientos para administrar organizaciones complejas, fue el primero en sistematizar el comportamiento gerencial, establece catorce principios de la administracin, dividi las operaciones industriales y comerciales en seis grupos que se denominaron funciones bsicas de la empresa, las cuales son:

1. Funciones Tcnicas: Relacionadas con la produccin de bienes o de servicios de la empresa.

2. Funciones Comerciales: Relacionadas con la compra-venta e intercambio. 3. Funciones Financieras: Relacionadas con la bsqueda y gerencia de capitales. 4. Funciones de Seguridad: Relacionadas con la proteccin y preservacin de los bienes de las personas.

5. Funciones Contables: Relacionadas con los inventarios, registros balances, costos y estadsticas. 6. Funciones Administrativas: Relacionadas con la integracin de las otras cinco funciones. Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las dems funciones de la empresa, siempre encima de ellas.

Argumenta Fayol, que ninguna de las cinco funciones esenciales precedentes tienen la tarea de formular el programa de accin general de la empresa, de constituir su cuerpo social, de coordinar los esfuerzos y de armonizar los actos, esas atribuciones constituyen otra funcin, designada habitualmente con el nombre de administracin. Para aclarar lo que son las funciones administrativas, Fayol define el acto de administrar como: planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar.

Las funciones administrativas engloban los elementos de la administracin:

1. Planear: Visualizar el futuro y trazar el programa de accin. 2. Organizar: Construir tanto el organismo material como el social de la empresa.

3. Dirigir: Guiar y orientar al personal. 4. Coordinar: Ligar, unir, armonizar todos los actos y todos los esfuerzos colectivos.

5. Controlar: Verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las rdenes dadas: Planificacin, Organizacin, Direccin, y Coordinacin

PRINCIPIOS ADMINISTRATIVOS DE FAYOL:

1. Divisin de Trabajo: Cuanto ms se especialicen las personas, con mayor eficiencia desempearn su oficio. Este principio se ve muy claro en la moderna lnea de montaje.

2. Autoridad: Los gerentes tienen que dar rdenes para que se hagan las cosas. Si bien la autoridad formal les da el derecho de mandar, los gerentes no siempre obtendrn obediencia, a menos que tengan tambin autoridad personal (Liderazgo).

3. Disciplina: Los miembros de una organizacin tienen que respetar las reglas y convenios que gobiernan la empresa. Esto ser el resultado de un buen liderazgo en todos los niveles, de acuerdos equitativos (tales disposiciones para recompensar el rendimiento superior) y sanciones para las infracciones, aplicadas con justicia.

4. Unidad de Direccin: Las operaciones que tienen un mismo objetivo deben ser dirigidas por un solo gerente que use un solo plan.

5. Unidad de Mando: Cada empleado debe recibir instrucciones sobre una operacin particular solamente de una persona.

6. Subordinacin de inters individual al bien comn: En cualquier empresa el inters de los empleados no debe tener prelacin sobre los intereses de la organizacin como un todo.

7. Remuneracin: La compensacin por el trabajo debe ser equitativa para los empleados como para los patronos.

8. Centralizacin: Fayol crea que los gerentes deben conservar la responsabilidad final pero tambin necesitan dar a su subalterna autoridad suficiente para que puedan realizar adecuadamente su oficio. El problema consiste en encontrar el mejor grado de centralizacin en cada caso.

9. Jerarqua: La lnea de autoridad en una organizacin representada hoy generalmente por cuadros y lneas de un organigrama pasa en orden de rangos desde la alta gerencia hasta los niveles ms bajos de la empresa.

10. Orden: Los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el momento adecuado. En particular, cada individuo debe ocupar el cargo o posicin ms adecuados para l.

11. Equidad: Los administradores deben ser amistosos y equitativos con sus subalternos.

12. Estabilidad del personal: Una alta tasa de rotacin del personal no es conveniente para el eficiente funcionamiento de una organizacin.

13. Iniciativa: Debe darse a la subalterna libertad para concebir y llevar a cabo sus planes, an cuando a veces se comentan errores.

14. Espritu de equipo: Promover el espritu de equipo dar a la organizacin un sentido de unidad. Fayol recomendaba por ejemplo, el empleo de la comunicacin verbal en lugar de la comunicacin formal por escrito, siempre que fuera posible.

LA TEORA BUROCRTICA

El tercer pilar fundamental en el desarrollo de los conceptos administrativos clsicos lo proporcion la teora burocrtica de Max Weber que a principios del siglo XX escribi The Theory of Social and Economic Organization, publicada en 1922 y traducida al ingls en 1947. Aunque el punto de vista de este pensador alemn tuvo un profundo efecto entre los socilogos y polticos, slo desde hace pocos aos se han utilizado sus conceptos en los estudios de administracin (Chiavenato, 1990). Weber fue uno de los fundadores de la sociologa moderna y contribuy de una manera notable al pensamiento econmico, social y administrativo. Fue contemporneo del movimiento de la administracin cientfica y de las primeras fases del pensamiento de la teora del proceso administrativo. Sin embargo no slo estudi la administracin de una sola organizacin, sino que se interes por la estructura econmica y poltica de la sociedad. Sus ideas acerca de la organizacin burocrtica fueron nicamente una parte de su teora social total.

El trmino burocracia, tal como lo desarrollaron Weber y sus colaboradores, no corresponde al sentido que se le otorga comnmente, cargado de formalismo e ineficiencia, sino que se refiere a una organizacin ideal caracterizada por la divisin del trabajo, una jerarqua definida con claridad, reglas y regulaciones detalladas y relaciones impersonales todo ello basado en la autoridad legal.

Segn Max Weber (1971) en el caso de la autoridad legal, la obediencia es resultado del orden impersonal establecido legalmente. ste se extiende a las personas que ejercen su autoridad en un cargo y nicamente en l, en virtud de que sus rdenes tienen legalidad formal, pero slo dentro del rea de autoridad especfica del puesto. La burocracia de Weber fue un intento de formulacin de un modelo ideal alrededor del cul se pudieran disear las organizaciones. Este modelo ha servido como punto de referencia para muchos escritores, principalmente socilogos y polticos. Weber, en sus estudios, hizo coincidir tres tipos de organizaciones con tres tipos concretos de autoridad y para cada tipo de autoridad hizo corresponder a su vez una estructura administrativa diferente (Chiavenato, 1990):

La Autoridad Tradicional

Est basada en el pasado, en la costumbre, en la legitimidad de una autoridad que ha existido siempre. Los subordinados obedecen conforme a una lealtad personal hacia sus jefes o sobre la base de su status tradicional. El poder tiende a no ser cuestionado, es irracional, se transmite por herencia y es extremadamente conservador.

La Autoridad Carismtica

Se fundamenta en la existencia de determinadas caractersticas personales excepcionales del dirigente que crean las dependencias en relacin con esa valoracin que del lder hacen los subordinados.

La Autoridad Racional-Legal

El aspecto racional viene determinado por estar orientado a alcanzar determinados objetivos, y el aspecto legal se deriva del hecho de que el dirigente obtiene la autoridad en funcin de la posicin que ocupa. Los subordinados encuentran que las rdenes de los superiores estn justificadas porque estn de acuerdo con un conjunto de normas que estiman legtimas.

La burocracia es, por tanto, la forma organizativa que resulta de la aplicacin de la autoridad racional-legal y se considera como una organizacin que:

1. Est consolidada por normas escritas. 2. Est basada en una divisin sistemtica del trabajo. 3. Establece los cargos segn el principio de jerarqua. 4. Fija las normas y reglas tcnicas para la realizacin de cada cargo. 5. Selecciona a las personas sobre la base del mrito y no de las preferencias personales. 6. Se basa en la separacin entre la propiedad y la administracin.

7. Tiende a exigir que sus recursos estn libres de cualquier control externo. 8. Se caracteriza por la profesionalizacin (Chiavenato, 1990; Scott, 1987). de sus participantes

La burocracia concuerda con el marco general de la estructura organizacional tericos del proceso administrativo. Weber, con su modelo burocrtico proporcion el marco terico y punto de partida para gran parte de la teora e investigacin actual sobre organizaciones complejas.

Elementos y procesos de la administracin

Los elementos de la administracin educativa, que permiten el buen funcionamiento y la buena marcha de los planes en desarrollo, en lo que se refiere al hecho educativo son:

1. DIRECCION:

La direccin afortunada de subordinados reconoce la naturaleza y las complejidades de las motivaciones y da como resultado personas conocedoras y bien entrenadas que trabajan con eficiencia para alcanzar los objetivos de la empresa. La direccin permite la designacin de cargos, desarrollo de las comunicaciones, liderazgo y motivacin del personal y vigila direccin de los objetivos.

2. ORGANIZACIN:

Incluye el establecimiento de una estructura de funciones, a travs de la determinacin de las actividades requeridas para alcanzar las metas de una empresa y de cada una de sus partes, el agrupamiento de estas actividades, la asignacin de tales grupos a un administrador, la delegacin de autoridad para llevarlas a cabo y la provisin de los medios para la coordinacin horizontal y vertical de las relaciones de informacin y de autoridad dentro de la estructura de la organizacin.

En cuanto a los procesos tenemos:

PLANIFICACIN Melinkoff, (1990) define la planificacin como el proceso administrativo de escoger y realizar los mejores mtodos para satisfacer las determinadas polticas y lograr los objetivos. Es entender el objetivo, evaluar la situacin, considerar las diferentes acciones que pueda realizarse y escoger la mejor . George Terry (1995), seala que Planificar es: Es escoger y relacionar hechos para proveer y formular actividades propuestas que se suponen necesarias para lograr resultados deseados . De estas dos definiciones podemos decir, que la Planificacin debe ser un proceso coordinado, continuo, sistemtico, realizado con mtodos y tcnicas sociales para garantizar el logro de los objetivos. Los planes en relacin con los perodos establecidos pueden ser: Corto plazo (menos o igual a un ao), Medio plazo (3 aos) y Largo plazo (mayor a 3 aos). La Planificacin escolar es necesaria ya que ningn trabajo de ndole cientfica se puede improvisar, de manera que obliga a tomar en cuenta las polticas educativas del Estado, establecidas en la Constitucin Bolivariana y en la Ley Orgnica de Educacin. Una buena planificacin debe proveer acciones que garanticen el cumplimiento de esas disposiciones. Los planes educativos se deben apoyar en un profundo conocimiento de los recursos que disponga la escuela, los objetivos deben estar en funcin de las necesidades diagnosticadas, adems de que en su elaboracin debe participar el personal docente, la asociacin civil y dems entes involucrados en el proceso.

En Venezuela existen normativas que regulan este proceso de planificacin en los planteles educativos. Esta se cumple a travs de tres fases: diagnstica, operativa y evaluativa. La planificacin es una funcin esencial en todo acto administrativo, segn Melinkoff (1990) La planificacin comprende un orden racional de los recursos, tras objetivos precisos e implica una formulacin y ejecucin en sntesis armnica .

A travs de la planificacin se prevn contingencias futuras, y su importancia radica en:

Reduce la incertidumbre Enfrenta contingencias Reduce riesgos Cabe sealar algunos principios de la Planificacin, a saber: Factibilidad: Deben ser adaptados a la realidad. Objetividad y Cuantificacin: Basado en datos reales y pueden ser expresados en el tiempo. Flexibilidad: Poder enfrentar problemas imprevistos. Unidad: Todos los planes integrados en un plan general. Cambios de estrategias: Posibilidad de cambiar planes sin cambiar objetivos.

EVALUACIN En el mbito educativo, la evaluacin tiene diversas connotaciones, ya que puede estar referida a una planificacin, proyecto, una planta fsica escolar, uno o varios docentes, el rendimiento acadmico de uno o muchos estudiantes, etc. La evaluacin presenta gran complejidad pues tiene que ver con el funcionamiento de una o varias instituciones, con el todo el personal que en ella labora, con la planificacin institucional de una o varias escuelas, con la planificacin de los docentes, con la planta fsica escolar, con el desempeo docente, etc. Segn Chiavenato (2005), desde el momento que una persona emplea a otra, el trabajo de sta ltima pasa a ser evaluado en trmino de costo y beneficio. De acuerdo a ste autor, la evaluacin se realiza en base a informes ocasionales o especiales realizados por el funcionario que dispone de una informacin importante. En este sentido Chiavenato (2005), define la evaluacin: Es una apreciacin sistemtica del desempeo de cada persona en el cargo o del potencial de desarrollo futuro

Es un proceso para juzgar el valor, la excelencia, las cualidades de alguna persona Es un concepto dinmico, ya que las organizaciones siempre evalan a los empleados con cierta continuidad Es un medio que permite localizar problemas Segn los problemas identificados, la evaluacin puede ayudar a determinar y desarrollar una poltica de recursos humanos adecuados a la necesidad de la organizacin.

EJECUCIN Toma de decisiones Segn Melinkoff (1990): El proceso de decisin es la facultad de escoger la mejor y ms conveniente alternativa de un conjunto posible de ellas . Se debe realizar una eleccin entre varias alternativas y ello supone que es la ms adecuada para satisfacer un propsito. La toma de decisiones, la encontramos en cualquier mbito de la vida, ms sin embargo, lo indispensable para una buena organizacin en que esta comprenda un anlisis que conduzca a la accin acordada. Un buen director tiene la facultad de decidir, esto implica un conocimiento adecuado de los problemas basndose en hechos existentes y capacitacin del contexto donde se desenvuelve la accin educativa. El director le corresponde cumplir y hacer cumplir el ordenamiento jurdico, aplicable al sector educacin, impartir las directrices y orientaciones pedaggicas, administrativas y disciplinarias, as como representar la institucin en todos los actos pblicos y privados. La toma de decisin es uno de los procesos ms relevante en una direccin y est presente en todas las dems funciones que se realicen en la organizacin. Es el proceso de eleccin que se hace entre varias alternativas de accin, para lograr un propsito, esta accin es una responsabilidad directriz bsica, puesto que para contar con una buena administracin operativa se requiere que ella sea dinmica oportuna y efectiva.

Coordinacin Es mediante este proceso que se establecen los ajustes entre las diferentes partes y funciones de la organizacin a fin de evitar la duplicidad de esfuerzos y lograr el mximo rendimiento de los recursos humanos y mantener una unificacin lgica y necesaria. Segn Melinkoff (1990): El proceso integrador por medio del cual se ajustan las partes entre ellos, de suerte que funcionen armnicamente y sin fricciones y duplicaciones, y donde cada sector o individuo de su mxima contribucin a ese todo, a fin de satisfacer los objetivos sociales de la empresa particular . La coordinacin educativa, se entiende como la estrategia que dinamiza todos los elementos y componentes del currculo con el fin de facilitar entre ellos y permitir un intercambio de informacin y de producto. La coordinacin se nutre de la comunicacin existente entre aquellos agentes educativos, mediante la cual surgen intercambios de ideas, propsitos, prejuicios, limitaciones, modificaciones de situaciones, a fin de limitar los problemas y tratar de solucionarlos satisfactoriamente. El xito de una coordinacin es la comunicacin y las buenas relaciones humanas, adems de las variaciones peridicas de sus instrumentos estableciendo claramente los niveles de autoridad y responsabilidad delimitando las funciones del conjunto de unidades que conforman la organizacin, luego armonizar las partes formando un todo dinmico y coherente.

Comunicacin La comunicacin es el canal en el cual la institucin da a conocer a otras personas, sus fines o propsitos, es un proceso donde se relacionan e intercambian opiniones entre personas. Esta comunicacin puede ser formal e informal. La formal la conforman las comunicaciones internas administrativas entre los altos niveles y los dems niveles y se generaliza a todos el cuerpo de la organizacin. Las comunicaciones informales se establecen de manera espontnea dentro de la organizacin y es un medio de entendimiento en la organizacin. Segn Melinkoff (1990) La comunicacin es el instrumento eficaz para realizar un plan de accin, solamente comunicando adecuadamente ste puede garantizar su realizacin. La comunicacin, como todo proceso, tiene un carcter

dinmico, lo cual exige y requiere una constante revisin y adaptacin con el propsito de que se mantenga eficaz y se ajuste a la dinmica social y a sus efectos productos de los cambios que en ella se operan . Aunado a esta definicin Requeijo y Lugo (1995) consideran que la comunicacin es un instrumento inherente a todo el proceso administrativo y que en la prctica consiste en impartir rdenes, informaciones, consejos, trabajos o actitudes a un receptor . La comunicacin puede darse de cualquier manera, lo importante es que exista claridad en su contenido, el lenguaje debe ser preciso para comunicar exactamente lo que se quiere.

Supervisin Para lograr la mayor eficiencia y eficacia de cualquier organizacin e institucin, es esencial que dentro de las funciones administrativas, exista un proceso de Supervisin, por ser sta la que ejerce una funcin esencialmente tcnica, cuya actividad consiste en controlar, orientar, asesorar y evaluar todos los procesos administrativos y actividades humanas dentro de la organizacin. Los procesos administrativos escolares, como cualquier otro tipo de administracin, requiere de un proceso de supervisin, entendindose ste como ayuda tcnica de orientacin, coordinacin y gua. Para ejercer el rol de supervisor se debe poseer una adecuada preparacin profesional-pedaggica para afrontar los problemas prcticos, cientficos y de personal que se presentan a los usuarios. La supervisin no debe ser una labor de vigilancia, sino una relacin de mutuo entendimiento, de cooperacin y atencin. La supervisin debe ser objetiva y experimental, as mismo, participativa y cooperativa. La supervisin educativa, es una funcin pblica de carcter docente, para ello, el ejecutivo Nacional, a travs del Ministerio de Educacin Cultura y Deporte garantiza los fines previstos en la Constitucin Bolivariana, la Ley Orgnica de Educacin y otros instrumentos normativos de materia educativa. Cuberly (2006), al referirse a la supervisin expresa que: La funcin del supervisor es diagnosticar la necesidad, ofrecer sugerencias y ayuda, y no observar con sentido crtico, lo que el docente hace de hacer. El propsito de la supervisin escolar debe ser

constructivolo que el docente necesita no es crtica, sino orientacin y auxilio, pues la simple crtica produce efectos negativos. El propsito de la supervisin es, tambin, establecer, una unidad de esfuerzo entre las escuelas a fin de que, en todas ellas, la tarea educativa se desarrolle de la mejor manera posible. Cabe destacar el concepto de supervisin dado por Anne Hicks (1986), que seala: La supervisin escolar debe de entenderse como orientacin profesional y asistencia dadas por personas competentes en materia de educacin, cuando y donde sean necesarias, tendientes al perfeccionamiento de la situacin total de la enseanza y aprendizaje .

A manera de conclusin podemos decir que supervisin educativa, es una actividad tcnica, docente y administrativa que se cumple en los niveles y modalidades del Sistema Educativo como medio de apoyo, cooperacin, orientacin y motivacin para mejorar el proceso de enseanza aprendizaje. (Espinoza y Snchez, 1986).

Sistematizacin Como operacin bsica del elemento organizacin y como complemento de la estructuracin, la sistematizacin establece normas que permiten el funcionamiento de las actividades que conforman el quehacer educativo, hacindolo ms eficiente y evitando as la prdida de tiempo y el uso inadecuado de recursos materiales, adems de permitir el desempeo del personal adscrito a la institucin. Sistematizar es establecer normas que precisen las funciones, y as evitar la improvisacin en la operacionalizacin de la gestin. Esta operacin es el complemento del proceso de estructuracin, ya que a travs de ella se seala la forma como deben realizarse ese conjuntos de actividades y labores que se han precisado en la estructura; est organizacin sistematiza ese conjunto de actividades que toda organizacin realiza hacindolas ms eficientes y ms productivas. (Melinkoff, 1990). La Gua de Prcticas de Administracin (1995) seala que: Sistematizar la organizacin de una institucin (pblica o privada), significa establecer las normas que permiten la regularidad en su funcionamiento, lo cual ha de traducirse en una actuacin del personal, carente de improvisacin . Existe una necesidad de

establecer en toda institucin pblica o privada reglas, normas, procedimientos y funciones en cada una de las unidades orgnicas que conforman su estructura, para poder ejercer un mayor proceso de supervisin de las actividades ejecutadas y de los recursos humanos y materiales en el contexto de la organizacin, para s poder coordinar racional y sistemticamente los recursos y actividades a desarrollar.

Instalacin En cualquier organizacin, la institucin representa un proceso relevante para poder cumplir con sus funciones. Toda organizacin necesita una sede o asiento de sus operaciones o funciones . (Melinkoff, 1990). Se puede afirmar que la instalacin es el proceso mediante el cual se dota de planta fsica, mobiliario y condiciones mnimas necesarias para poder llevar a cabo las diversas actividades dentro de cualquier tipo de organizacin y alcanzar a travs de estos medios los fines, metas y objetivos que se ha trazado el complejo organizacional. En el caso particular, el proceso de instalacin comienza con la construccin de instituciones escolares, debidamente dotadas, con el mobiliario correspondiente, reas culturales y deportivas, recursos humanos y financieros suficientes para desarrollar el proceso de aprendizaje con calidad y excelencia. La planta fsica debe constituir un sitio funcional y agradable, donde se realice el proceso de aprendizaje de manera satisfactoria para todos los que participan en el mismo, por consiguiente debe entre otros aspectos: Construirse en terreno firme, estar exento de ruidos exteriores molestos, ajustarse a normas de seguridad fsica, poseer talleres, saln de usos mltiples, servicios sanitarios y dependencias administrativas, disponer de un centro de recursos para el aprendizaje, estar dotado con mobiliarios suficientes y adecuados al trabajo individual y de grupos, disponer de terrenos suficiente para ampliar las instalaciones y desarrollar actividades extra ctedra cuando corresponda, reunir condiciones en cuanto a iluminacin, ventilacin, acstica y color de las paredes, garantizar el espacio vital al personal y al alumnado.

La sede o planta fsica representa el ambiente donde se desarrolla la mayora de las actividades educativas, donde convergen los elementos fsicos y materiales, para llevar acabo el proceso educativo, por ello, tanto la edificacin como la dotacin constituyen elementos significativos para las instituciones escolares.

CONTROL

Controlar: fijar sistemas de informacin tiles, desarrollar estndares y medir resultados tomando medidas correctoras si es necesario y premiar el trabajo bien hecho.

Esta fase debe concebirse como una funcin permanente que se realiza a lo largo del proceso de administracin educativa, reducindose as el trabajo disperso e incrementndose el orden, la disciplina y coordinacin en razn de los recursos y medios disponibles y de las actividades y tareas que se realicen El control est referido a la definicin de estndares para medir el desempeo en la institucin educativa; con esto se corrigen las desviaciones y se garantiza que se realice la planeacin.

Problemas de la administracin en las instituciones educativas

a Administracin Educativa, como mxima responsable de la organizacin y gestin de nuestro sistema educativo, mediante el ajuste de sus normativas y la aportacin de recursos, puede contribuir a solucionar (o a empeorar, si lo hace mal) la mayor parte de los problemas educativos (especialmente los centrados en los centros yen los profesores). Los problemas a los cuales hacemos referencia en este apartado, no son los vinculados con el manejo de papeles administrativos; sino ms bien a los elementos principales involucrados en los procesos de administracin y a sus actores ms relevantes: comunidad; es decir el entorno, los estudiantes, El Estado y el docente; por consiguiente empezaremos enumerando algunos problemas y factores vinculados al hecho educativo que dependen y afectan la administracin educativa.

1. Profesorado Falta de incentivos y de reconocimiento para el profesor si mejora su actividad docente; (por ejemplo, ms tiempo para preparar clases, menos ratio, econmicos). Una nula carrera docente nos da una nula posicin social. Quin evala nuestra accin educativa? El sistema lo que recompensa principalmente es la antigedad, pero no al profesorado con iniciativas, con actualizacin metodolgica, con xitos profesionales demostrables. Desprestigio social del profesorado. Poca valoracin del trabajo y del esfuerzo del profesor. Escaso reconocimiento, docentes desprotegidos. Excesiva carga docente de los profesores. En primaria, no hay tiempo para preparar materiales innovadores. Habra que otorgar ms tiempo de dedicacin sin alumnos a profesores implicados en proyectos de innovacin. Falta de tiempo, para dedicar a tareas complementarias al trabajo del aula: preparar, buscar materiales y/o recursos en Internet, mejorar temarios, buscar informacin por Internet, tiempo para dedicar a la creacin y/o mantenimiento de la pgina web del profesor, etc.

Poca estabilidad de las plantillas, en algunos centros. La plantilla de un centro debe ser estable por un perodo mnimo de tiempo que permita una coherencia en el currculum y una estabilidad en los ciclos. Los cambios que se generan desde la administracin deben ser pautados y bien gestionados.

2. Formacin del profesorado Formacin inicial del profesorado. Formacin de los futuros docentes anacrnica y descontextualizada, los planes de estudio no responden a las necesidades y transformaciones sociales de la sociedad para el SXXI. Reproduce sistemas de aprendizaje mecnicos y memorsticos, limitadores de la capacidad creativa e innovadora. Demasiado especifica, para poder transmitir ms valores humansticos y cientficos. Formacin del profesorado insuficiente y nada exigente. Es necesario que el profesorado abandone una especializacin abusiva en la que los contenidos de cada materia no guardan relacin aparente con otras disciplinas. Debe ser una formacin homognea con unos contenidos mnimos o debe ser ms especfica en funcin del tipo de trabajo? Falta de contenido humanstico en las "ciencias" y falta de contenido cientfico en las "letras": los profesores de ciencias no saben utilizar la palabra y los de letras no saben expresarse conceptualmente. La formacin permanente es en ocasiones insuficiente, pero sobretodo, no adecuada a las necesidades reales. Quizs no todos los maestros deban ser expertos en todo, casi seguro!, pero deben haber ciclos homogneos en conocimientos. Es necesario disponer de una formacin inicial generalista y de una formacin especfica constante adecuada a las necesidades del ciclo y adecuada a los cambios que solicita la sociedad. Poca relacin entre las polticas educativas oficiales y los planes de formacin de educadores.

3. Formacin TIC del profesorado Falta de definicin de la formacin TIC que requiere el profesorado. Falta de formacin TIC del profesorado en la formacin inicial.

Falta de apoyo suficiente a la formacin del profesorado en TIC. Se estn creando centros TIC, pero, en paralelo no hay una preparacin o concienciacin sobre su necesidad, as como para cambiar las metodologas de enseanza y aprendizaje, no se estudia el efecto que produce en el alumnado, en el profesorado, como en la familia. Necesidad de un plan de acogida del nuevo profesorado en los centros que se les enseen: recursos, espacios, planes, programas... del centro.

4. Recursos Insuficiente dotacin e infraestructura de los centros, especialmente si que quiere que se ensee de otra manera. Se requieren ms recursos humanos. Para afrontar los problemas y lograr cambios hay que dedicar recursos humanos, horas a la tutora individualizada a todos los niveles, y estar en contacto con las familias para convencerlas para que dediquen tiempo a sus hijos, para ensearles a educarlos. Se dotan y se utilizan los recursos adecuados? Recursos mal repartidos. Grandes desigualdades. Cierto nivel de ineficiencia e ineficacia en la asignacin de los recursos. Inversiones inadecuadas y muchas veces antieconmicas. Quiz debera ir aparejada parte de la financiacin de los centros a la elaboracin de proyectos y a su evaluacin. Deberan tener todos los centros los mismos recursos o se les debera dotar segn los proyectos que cada centro organice?

5. Curriculum Currculo muy normativizado, cerrado y extenso y cargado de requerimientos que abruma al docente y cae en la dependencia de la programacin ofrecida por las editoriales. Dada su extensin y la "obligatoriedad" de ver todo el temario, el profesorado se ve obligado a avanzar por ellos a marchas forzadas en tiempos muy breves lo que le lleva a elegir, preferentemente la clase magistral como modo bsico de enseanza, la ejercitacin repetitiva como actividad cuasi nica y el "examen"-de contenidos conceptuales- como preferente actividad evaluadora. Una enseanza as planteada encuentra una nica estrategia en el alumnado: la memorizacin (hasta de los modelos de problemas). Menos saber y ms saber aplicar. Hay que adecuar el currculum a la realidad social.

Educacin obligatoria excesivamente graduada. Se pretende un Curriculum para todos y habra que diversificar, especialmente a partir de 3 de Educacin Bsica. Curriculum obsoleto. Necesidad de plantear un currculum actual y adaptado a las necesidades que la sociedad nos demanda. Tal vez estara bien comenzar apostando por una Ley de Educacin bsica, libre de "colores", donde el principal objetivo fuera formar alumnos que piensen por s mismos y puedan tomar sus propias decisiones de manera libre y con capacidad crtica. Para ello sera fundamental que conociesen todas las herramientas que les facilita la informacin, pero sera igual de importante que supieran que ellas tambin les permiten contrastar, revisar distintas fuentes para luego elegir la que ellos decidan, etc. Se realizan reformas curriculares sin sentido, sin diagnstico previo de los problemas de la sociedad y las posibilidades de aportar soluciones. Poca disposicin a realizar verdaderos cambios. Contenidos, que adems de desfasados y algunos poco significativos, no son atractivos, o dicho como diran los alumnos, no valen para nada. Hay una grave ruptura entre los contenidos y las necesidades actuales de los alumnos. Complejidad absurda e intil de los curricula, tratando aspectos nada cercanos a los alumnos/as y dejando de lado los aspectos ms importantes: lectura comprensiva y crtica, debate abierto y respetuoso, apertura de los centros al entorno ms cercano y ms alejado. Contenidos a veces demasiado politizados... Contenidos dispersos y desestructurados. Exceso de asignaturas superfluas. Predominio de lo visual y del resumen frente a la lectura, la palabra y la reflexin.

6. Burocracia de la Administracin Excesiva burocracia. La burocracia administrativa se pierde en papeleos y otros temas menos prcticos, quitando tiempo al profesorado para centrarse en temas ms prcticos y realistas. Aparato burocrtico lento y obsoleto (al realizar trmites...)

7. Poltica Las polticas publicas inadecuadas, muchas veces desarticuladas de la realidad y las necesidades de la escuela. A veces, hay polticos, administradores, gestores de la cosa pblica que realmente no ven en la educacin, en el desarrollo del capital humano, un valor superior por encima de muchas cosas, lo que ven es un instrumento ms para la lucha partidista. La educacin est politizada. Esto ha quedado demostrado con los cambios legislativos que se han venido produciendo en los ltimos aos LOE y disposiciones reglamentarias que atrasan el trabajo dilatado, que se viene gestando; son fruto de las diferentes ideologas y que su finalidad ms importante no es formar ciudadanos, sino que estos estn al servicio de esa ideologa; es decir, son su caldo de cultivo. A veces, a algunos de los que estn en gestin les preocupa ms los votos y luego cumplir con esas deudas que mejorar la calidad educativa. Y a veces, por ejemplo, buscan culpables externos (la escuela concertada) a los problemas de la escuela pblica. Se toman medidas por moda y se imponen: por ejemplo se cre el comit de biotica pero cul, de qu tipo? sus integrantes no tienen formacin en biotica, y el gobierno de turno impone las normativas.

8. Atencin a la diversidad y medidas contra el fracaso escolar Diversidad de niveles. Los alumnos estn agrupados por edades, no por capacidades, intereses, nivel, estilo de aprendizaje, etc. En idiomas resulta especialmente difcil al profesorado atender esta diversidad. Dificultad para atender a grupos muy heterogneos (distintos niveles, agrupamientos...). Alumnos con intereses y niveles desiguales, de procedencias e idiomas diferentes. Muchas veces se practica la escuela inclusiva de manera inadecuada. Grupos numerosos. Es difcil para un profesor prestar atencin particularizada a un estudiante segn su problemtica en grupos numerosos; cuando se imparten clases a grupos numerosos, es difcil prestar atencin individualizada, complacer a todos en la forma de ensear y exponer los recursos que uno escoge pensando, evidentemente, que son adecuados e interesantes para la mayora de nuestros alumnos, exacto, la "mayora", pero no todos y cada uno de ellos y son precisamente esos los que dispersan su atencin hacia otros

intereses y distraen a sus compaeros. Dificultad a la hora de atender grupos grandes (ratios), enseanza masificada. Nuestras aulas tienen la ratio mxima, lo que representa una pesadilla para las clases de idiomas. Faltan estrategias adecuadas para combatir el fracaso escolar, que hacemos con aquellos alumnos que pasan de curso, sin motivacin alguna?

9. Disciplina Disciplina, respeto a la autoridad. Habra que pasar de lo meramente punitivo en los reglamentos disciplinarios al refuerzo positivo y a la motivacin. Supone un apoyo real sacar de clase a un alumno que se porta mal? Aqu si que llegamos a los problemas "primarios", los ms difciles y los ms importantes.

10. Desinters, desmotivacin, falta de implicacin Desmotivacin del alumnado. Desinters del alumnado por aprender los contenidos escolares como consecuencia de la brecha entre el mundo escolar y su propio mundo; tampoco perciben la relacin entre las materias que cursan y el mundo laboral al que desean integrarse. Falta de implicacin del alumnado en el proceso de aprendizaje. Desde que nacen se les da todo hecho. Alumnos desmotivados. La impresin que dan, en general, es que quieren aprobar sin demasiado esfuerzo, y que no han recibido una educacin basada en el esfuerzo personal y el trabajo para alcanzar las metas. Muchos alumnos no quieren aprender. Algunos alumnos (en EB) que rechazan totalmente cualquier tipo de enseanza y que estn legalmente obligados a permanecer escolarizados. El aprendizaje no emociona y tiene que emocionar porque el conocimiento implica gozo, a todo el mundo le gusta aprender y todos tenemos motivacin por aprender. Falta de valoracin de la importancia de la formacin como elemento esencial de su desarrollo e integracin social.

11. Mnimo esfuerzo, egocentrismo Alumnos poco crticos, consideran que lo que hacen est bien, y no aceptan bien las correcciones, que catalogan de exigencia. Ley del mnimo esfuerzo. No del valor del esfuerzo, la constancia y el trabajo responsable bien hecho. No buscan satisfaccin en el trabajo personal y el esfuerzo por lograr su propia meta mnimo esfuerzo y sacrificio por aprender y superar las adversidades. Falta de responsabilidad del alumnado: prima la ley del mnimo esfuerzo y no se valora ni la autodisciplina, ni los logros a travs del esfuerzo. Se cuida en exceso a los nios. No saben hacer nada de forma autnoma. Individualismo y egocentrismo. Bsqueda de la evasin a travs de las adicciones. Dificultad para hacerles comprender la necesidad del esfuerzo, del trabajo personal. Premiar el esfuerzo individual y colectivo de los estudiantes y reconocer su actitud de sacrificio y dedicacin como imprescindible y necesaria para el desarrollo de nuestra sociedad. Los alumnos, al pensar diferente, marginan al docente que tiene un pensamiento distinto a ellos

12. Atencin y persistencia en la tarea, hbitos de estudio Prdida de la concentracin de los alumnos. Quizs, en parte, a causa de navegar mucho por Internet?- Poca capacidad de concentracin y de asimilacin (muchas cosas simultneas durante un cierto tiempo pero a nivel superficial), pese a ser jvenes TIC, multitarea. Falta de hbitos de estudio. Falta de reflexin en las consecuencias de las acciones. No saben pensar.

Alumnos acostumbrados a elegir pero no a asumir responsabilidades de la

eleccin. Muchos comienzan actividades con entusiasmo pero no cuentan con herramientas emocionales para afrontar las dificultades.

13. Dficits emocionales Dficits emocionales importantes que la escuela debe tratar (con los especialistas adecuados, evidentemente).

14. Disciplina Indisciplina, conductas disruptivas en las aulas, falta de respeto a la autoridad. Estudios realizados en algunos centros educativos cifran en un porcentaje cercano al 20 % el ncleo de los alumnos que provocan conflictos, se constata que esos alumnos y alumnas asumen un liderazgo estimable y, por ello, arrastran a un nmero considerable de sus compaeros y compaeras, que optan por encumbrarles, alentarles, apoyarles, rer sus gracias, ganar sus favores imitndole en alguna de sus conductas.... Hay situaciones que resultan difciles de manejar por un solo profesor. Violencia escolar. A veces un alumno puede destrozar la vida en un aula. Hay alumnos que ya no quieren ir a la escuela.

15. La escuela y la igualdad de oportunidades El entorno social es el que mayormente determina el rendimiento escolar. Si muchos entornos no tienen igualdad de oportunidades (no slo educativas), difcilmente la escuela podr cambiarlo. Alumnos de otros pases y culturas se incorporan durante todo el curso escolar sin posibilidad de apoyos que les ayuden a la adaptacin. La escuela como nico lugar de aprendizaje.

16. Reconocimiento social del profesorado Escaso reconocimiento social de la labor pedaggica del profesorado. Desprestigio. La sociedad subestima la funcin fundamental que el profesorado tiene para el futuro de la misma. Poco apoyo al docente. Infravaloracin social del maestro/profesor. Deficiente reconocimiento y tratamiento del estrs del profesorado.

17. Colaboracin escuela - entorno social. No suele existir coordinacin entre las diferentes entidades de un municipio.

18. Valoracin del esfuerzo y del estudio en una sociedad materialista y hedonista Falta de un reconocimiento del valor del estudio como motor del desarrollo social y cultural frente al puramente econmico de cualquier otra actividad. El deseo de aprender "no est de moda", Cuesta apostar por el trabajo bien hecho y significativo ya que la sociedad a menudo no lo reconoce. Sociedad materialista que no favorece la implicacin de los padres en la educacin de sus hijos, y que no favorece en sus hijos el valor del esfuerzo, la constancia y el trabajo responsable bien hecho. Prima el mnimo esfuerzo. Cultura escolar basada en la idea de que aprender no debe suponer esfuerzo, slo diversin.

19. El impacto de los medios de comunicacin social La contribucin negativa de los MEDIOS DE COMUNICACIN y de SOCIALIZACIN de los jvenes, con los modelos que presenta. El alumno que sigue sin ver la relacin directa de una buena educacin con el xito social en el futuro, ya que ve a diario "modelos televisivos" que prosperan econmicamente sin necesidad de saber de nada.

20. El impacto del mundo audiovisual y digital De orden epistmico, pues las bases sobre las cuales se construye el conocimiento han cambiado en virtud de la emergencia del lenguaje digital, incide en un cambio profundo de la escuela enciclopdica y anclada a un espacio fsico. Brecha generacional entre alumnos y profesores (en TIC y otros...) Existe una profunda brecha generacional entre nuestros alumnos y los profesores, no entienden muchas de las palabra que utilizamos los adultos, el lenguaje que utilizan se est empobreciendo a marchas forzadas.

Tambin hay otra brecha digital, los alumnos manejan con total soltura herramientas como los ordenadores, los mviles, las cmaras digitales y dentro del software usan con naturalidad las redes sociales, los profesores desconocemos la mayora de las veces estos artilugios. La lstima es que no se les da utilidad ms que en el mundo del ocio, no en la educacin. Existe otra brecha digital: la brecha entre los usos que hacemos los profesores de las TIC y la que hacen los alumnos. No conocemos muy bien cada uno el universo del otro y eso nos dificulta la facilidad para poder interactuar -en ambos sentidos. Internet no llega a todas partes Habra aunque obligar a las compaas y al Estado, a facilitar acceso a Internet a TODOS y en las MISMAS condiciones, sin importar el lugar de residencia. Si tengo lnea telefnica como todos, por qu no puedo tener Internet como todos? TIC poco amables para los usuarios. Por ejemplo: las pizarras digitales interactivas suponen a la vez una estupenda herramienta y un problema. Con ellas se puede hacer mucho en clase y motivar a los alumnos. Al mismo tiempo la tcnica no siempre funciona, todava sigue siendo mas fcil escribir en la White board que en la pizarra digital. Adems los programas de cada pizarra no son del todo evidentes y requieren algunas horas de formacin para su utilizacin.

Conclusiones

Para finalizar, podramos concluir que:

La administracin constituye una actividad importante en una sociedad pluralista que se basa en el esfuerzo del hombre a travs de las organizaciones.

La tarea bsica de la administracin es hacer las cosas a travs de las personas, con los mejores resultados. En cualquier tipo de organizacin humana se busca la eficiencia y la eficacia.

El contenido de la administracin vara conforme a la teora que se considere: para la administracin cientfica son los mtodos y procesos de las actividades que realizan los trabajadores; para la teora del proceso administrativo la administracin implica seguir los catorce principios organizativos a la hora de organizar el trabajo.

El objeto de la administracin es la propia actividad profesional de gestin en cualquier organizacin. Al principio, el objeto de la administracin era simplemente la actividad fabril; despus se extendi a las empresas industriales y ms adelante a todo tipo de organizacin humana.

En toda administracin educativa prevalecen tres componentes bsicos: la misin institucional; los supuestos filosficos, psicolgicos y organizacionales; y la descripcin del estudiante que se espera formar.

El docente administrador debe de poseer y manejar aptitudes, como direccin, liderazgo, autoridad, capacidad asesora, optimizador de tiempo y recursos, etc.

Los actores fundamentales de la administracin educativa lo constituyen el administrador, director, supervisor y los funcionarios del ministerio de educacin.

La planificacin es prever situaciones y acontecimientos; la ejecucin implica realizar lo planificado; la organizacin consiste en crear el cuerpo social escolar; la direccin se refiere a hacer funcionar la institucin (ejecutivo) y lograr los objetivos concretos; la coordinacin esta enmarcada en la sincronizacin de esfuerzos y actividades; mientras que el control es hacer eficiente la gestin administrativa escolar: el orden, la disciplina y la coordinacin; y en la funcin de evaluacin se determina la pertinencia, eficacia, eficiencia e impacto de las actividades educativas.

Bibliografa

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