LA INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LA EMPRESA

Daniel Goleman 03/09/2013

LA INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LA EMPRESA

AUTOR DANIEL GOLEMAN

Daniel Goleman realiza una profunda investigaci n acerca del concepto de inteligencia emocional aplicado al tra!a"o # demuestra $ue $uienes alcanzan altos niveles dentro de las organizaciones poseen un gran control de sus emociones% est&n motivadas # son generadoras de entusiasmo' (a!en tra!a"ar en e$uipo% tienen iniciativa # logran influir en los estados de &nimo de sus compa)eros' Goleman a!orda tres grandes temas $ue se relacionan con el tra!a"o* las capacidades emocionales individuales% las +a!ilidades para tra!a"ar en e$uipo # la nueva empresa organizada con inteligencia emocional' Demuestra la importancia de adaptarse a las nuevas condiciones en las empresas modernas% la necesidad del autocontrol en situaciones de estr,s # la importancia de ser +onesto% integro% responsa!le' Los gerentes m&s eficaces son emocionalmente inteligentes de!idos a su claridad de o!"etivos% su confianza en s- mismos% su poder de influir positivamente # de leer los sentimientos a"enos' La !uena noticia es $ue la inteligencia emocional se puede aprender' A nivel individual% sus elementos son f&ciles de identificar% se pueden evaluar # me"orar' Induda!lemente% esta capacidad no es m&gica' No nos +aremos ricos con solo practicarla% pero lo cierto es $ue si ignoramos el elemento +umano estamos destinados al fracaso' En el comple"o mundo moderno% el progreso de las empresas # de los individuos $ue las componen depender& cada vez m&s de la inteligencia emocional' En la actualidad% los re$uisitos para realizar una carrera profesional interesante% para o!tener altos cargos% # +asta para permanecer en un tra!a"o $ue nos satisfagan cada vez ma#ores' La carrera por o!tener t-tulos de grado # posgrado es mu# competitiva' Algunos e"ecutivos !uscan otras posi!ilidades de tra!a"o para no correr el riesgo de $uedar desempleados a causa de los grandes cam!ios # reestructuraciones $ue se producen en las empresas modernas' Desde los cargos iniciales +asta los m&s altos% el factor clave no es el cociente intelectual% los t-tulos o diplomas acad,micos% sino la inteligencia emocional' Aptitudes como el autoconocimiento% la seguridad en uno mismo% # el autocontrol% el compromiso% la integridad # la +a!ilidad de comunicarse con eficacia son algunas de las caracter-sticas $ue analiza Goleman con lucidez e intuici n' Gracias al estudio de m&s de $uinientas organizaciones% demuestra $ue estas capacidades son las re$ueridas en el mercado de tra!a"o actual' Mientras mas se avanza en la escala de liderazgo% mas se perci!e la importancia de la inteligencia emocional% la $ue con frecuencia determina si alguien se incorpora a la empresa o si es despedido% # resulta decisiva para ser ascendido' Goleman !rinda claras recomendaciones para desarrollar las capacidades emocionales en el &m!ito la!oral'

La inteligencia emocional en la empresa es la +erramienta $ue se necesita!a para tra!a"ar con +umanidad # eficacia' MAS ALLA DE LA PERICIA LA NUEVA NORMA Las reglas del tra!a"o est&n cam!iando' A+ora se nos "uzga seg.n normas nuevas% #a no importan solo la preparaci n% # la e/periencia% sino como nos ma"emos con nosotros mismos # con los dem&s' La nueva medida da por sentado $ue tenemos suficiente capacidad intelectual # preparaci n t,cnica para desempe)arnos en el empleo0 en cam!io se concentra en ciertas cualidades personales% tales como la iniciativa # la empat-a% la adapta!ilidad # la persuasi n' Las aptitudes +umanas constitu#en la ma#or parte de los ingredientes $ue llevan a la e/celencia la!oral% mu# especialmente% al liderazgo' Una manera distinta de ser inteligente El coeficiente intelectual ocupa el segundo puesto% por de!a"o de la inteligencia emocional% para la determinaci n de un desempe)o la!oral so!resaliente' Estas ideas no son nuevas en el lugar de tra!a"o% muc+as de las teor-as gerenciales cl&sicas se centran en el modo en $ue cada uno se conduce # se relaciona con $uienes lo rodean' Los antiguos centros cere!rales de la emoci n al!ergan tam!i,n las +a!ilidades necesarias para mane"arnos efectivamente # para la destreza social' Estas +a!ilidades se !asan en nuestra +erencia evolutiva destinada a la supervivencia # ala adaptaci n' (e necesita una manera totalmente nueva de pensar en lo $ue +ace falta para a#udar a la gente a cultivar su inteligencia emocional' Algunos conce tos err!neos La inteligencia emocional no significa simplemente ser simp&tico' En momentos puede re$uerir por el contrario% enfrentar sin rodeos a alguien para +acerle ver una verdad importante% aun$ue molesta% $ue +a#a estado evitando' La inteligencia emocional no significa dar rienda suelta a los sentimientos% sacando todo afuera' por el contrario significa mane"ar los sentimientos de modo tal de e/presarlos adecuadamente # con efectividad% permitiendo $ue las personas tra!a"en sin roces en !usca de una meta com.n' De un an&lisis de inteligencia emocional% se descu!ri $ue las mu"eres en promedio tienen ma#or conciencia de sus emociones% demuestran mas empat-a% # son mas aptas para las relaciones interpersonales' Los +om!res son mas optimistas # seguros de si mismos% se adaptan con mas facilidad # mane"an me"or el estr,s' En funci n de la inteligencia emocional total% no +a# diferencia entre los se/os' 1inalmente no son los genes los $ue determinan nuestro nivel de inteligencia emocional% tampoco se desarrolla solo en la infancia' A diferencia del 2I $ue despu,s de la dolescencia cam!ia un poco% la inteligencia emocional% parece ser aprendida en gran parte # continua desarroll&ndose a medida $ue avanzamos por la vida # aprendemos de nuestras e/periencias* nuestra aptitud% en ese sentido puede continuar creciendo' La gente me"ora esa aptitud% a medida $ue ad$uiere destreza para mane"ar sus propias emociones impulsos% se motiva # afina su +a!ilidad empatica # social% este crecimiento en la inteligencia emocional se designa madurez' Inteligencia emocional" la rioridad #altante

2ada vez son mas las empresas para las $ue alentar las +a!ilidades de la inteligencia emocional es un componente vital para la filosof-a de gerenciamiento' 3a no se compite solo con productos% sino con el !uen uso de la gente' La inteligencia emocional es la premisa su!#acente en toda preparaci n gerencial' 2uatro de cada cinco empresas intentan promover la IE en sus empleados% durante el adiestramiento # el desarrollo% cuando se eval.a el desempe)o # al contratar' Una crisis $enidera" CI en ascenso% CE en descenso Desde 4546% cuando la 7rimera Guerra Mundial impuso la primera utilizaci n masiva de tests de inteligencia los reclutas norteamericanos% el cociente intelectual promedio +a ascendido 89 puntos en U(A # en los pa-ses desarrollados del mundo entero' No o!stante en el tra!a"o e/iste una parado"a peligrosa* al mismo tiempo $ue los ni)os me"oran su 2I% su IE esta declinando' En promedio los ni)os se +an vuelto mas solitarios # depresivos% mas col,ricos # re!eldes% mas nerviosos # propensos a la preocupaci n mas impulsivos # agresivos' Evaluaciones +ec+as en la d,cada de los setenta # 4: a)os despu,s demuestran $ue la tasa de declinaci n de la inteligencia emocional infantil era la misma en todos los grupos econ micos' Lo &ue desean los em leadores (eg.n una encuesta entre empleadores estadounidenses% mas de la mitad de las personas $ue tra!a"an para ellos carecen de motivaci n para continuar aprendiendo # me"orando su desempe)o' 2uatro de cada diez son incapaces de operar en cola!oraci n con sus compa)eros% solo un 45; de $uienes aspiran a ingresar en los puestos inferiores tienen suficiente autodisciplina en sus +&!itos la!orales' 2ada vez son mas los empleadores $ue se $ue"an por la falta de +a!ilidades sociales en los nuevos contratados' En una encuesta nacional so!re lo $ue !uscan los empleadores% en los ingresantes% las aptitudes t,cnicas especificas son a+ora menos importantes $ue la capacidad su!#acente de aprender en el puesto' (a!er escuc+ar # comunicarse oralmente Adapta!ilidad # respuestas creativas ante los o!st&culos # reveses Dominio personal% confianza en uno mismo% motivaci n para tra!a"ar en pos de un o!"etivo% deseo de desarrollar la carrera # enorgullecerse de lo alcanzado Efectividad grupal e interpersonal% esp-ritu de cola!oraci n # de e$uipo% +a!ilidad para negociar desacuerdos Efectividad en la organizaci n% deseo de contri!uir% potencial para el liderazgo' De los siete rasgos deseados% solo uno era acad,mico* eficiencia en lectura% escritura # matem&ticas' Un estudio de lo $ue !uscan las corporaciones en los administradores de empresas a contratar resulta una lista similar' Las tres aptitudes mas deseadas son la +a!ilidad para la comunicaci n% para las relaciones interpersonales # la iniciativa' La empat-a% la posi!ilidad de ver las cosas en perspectiva% la afinidad # la cooperaci n% son las aptitudes $ue <arvard =usiness (c+ool !usca en $uienes solicitan ingresar' Nuestro $ia'e En la primera parte ofrece razones por las $ue la inteligencia emocional cuenta mas $ue el 2I o la pericia si se trata de determinar $uien se destacara en un tra!a"o # en el caso de un liderazgo so!resaliente% lo es casi todo'

En la segunda parte detalla doce aptitudes especificas% todas !asadas en el autodominio >iniciativa% confia!ilidad% confianza en uno mismo # af&n de ,/ito? # descri!e la contri!uci n iniguala!le $ue cada una efect.a para lograr un desempe)o estelar' En la tercera parte pasa a trece aptitudes claves para la relaci n% tales como la empat-a # la conciencia pol-tica% el apo#o de la diversidad% la capacidad de tra!a"ar en e$uipo # el liderazgo' Estas son las aptitudes $ue nos permiten% navegar sin esfuerzo por las corrientes de una organizaci n% mientras otros encallan' El desempe)o estelar no re$uiere $ue nos desta$uemos en todas esas aptitudes% sino $ue las tengamos en numero suficiente para alcanzar la masa critica necesaria para el ,/ito' En la cuarta parte anuncia la !uena nueva* (i estamos flo"os en algunas de estas aptitudes% siempre es posi!le aprender a me"orar' La $uinta parte se analiza lo $ue significa para una organizaci n tener inteligencia emocional' <ace me"orar el rendimiento% tornan mas desea!le # satisfactorio tra!a"ar para la empresa' Las compa)-as $ue ignoran la realidad emocional de sus empleados corren un riesgo% mientras $ue las mas dotadas de inteligencia emocional est&n me"or e$uipadas para so!revivir # prosperar en los a)os $ue se avecinan% cada vez mas tur!ulentos' Una aptitud emocional es una capacidad aprendida% !asada en la inteligencia emocional% $ue origina un desempe)o la!oral so!resaliente' La inteligencia emocional determina nuestro potencial para aprender las +a!ilidades practicas $ue se !asan en sus cinco elementos* conocimiento de uno mismo% motivaci n autorregulaci n% empat-a # destreza para las relaciones' Aptitud personal Estas aptitudes determinan el dominio de uno mismo Autoconocimiento 2onocer los propios estados internos% preferencias% recursos e intuiciones 2onciencia emocional' Reconocer las propias emociones # sus efectos' Autoevaluacion precisa' 2onocer las propias fuerzas # sus limites 2onfianza en uno mismo' 2erteza so!re el propio valor # facultades Autorregulaci n Mane"ar los propios estados internos% impulsos # recursos Autocontrol' Mane"ar las emociones # los impulsos per"udiciales 2onfia!ilidad Mantener normas de +onestidad e integridad Escrupulosidad Aceptar la responsa!ilidad del desempe)o personal Adapta!ilidad 1le/i!ilidad para mane"ar el cam!io Innovaci n Estar a!ierto # !ien dispuesto para las ideas # los enfo$ues novedosos # la nueva informaci n' Motivaci n Tendencias emocionales &ue gu(an o #acilitan la o)tenci!n de las metas Af&n de triunfo Esforzarse por me"orar o cumplir una norma de e/celencia 2ompromiso Aliarse a las metas del grupo u organizaci n Iniciativa Disposici n para aprovec+ar las oportunidades Optimismo Tenacidad para !uscar el o!"etivo% pese a los o!st&culos # reveses' Aptitud social Estas aptitudes determinan el mane"o de las relaciones Empat-a 2aptaci n de sentimientos% necesidades e intereses a"enos 2omprender a los dem&s' 7erci!ir los sentimientos # perspectivas a"enos e interesarse activamente en sus preocupacupaciones A#udar a los dem&s a desarrollarse' 7erci!ir las necesidades de desarrollo a"enas # fomentar sus aptitudes' Orientaci n +acia el servicio' 7rever% reconocer # satisfacer las necesidades

del cliente Aprovec+ar la diversidad' 2ultivar oportunidades a trav,s de diferentes tipos de personas' 2onciencia pol-tica' Interpretar las corrientes emocionales de un grupo # sus relaciones de poder' *a)ilidades sociales <a!ilidad para inducir en los otros las respuestas desea!les Influencia' Aplicar t&cticas efectivas para la persuasi n 2omunicaci n (er capaz de escuc+ar a!iertamente # transmitir mensa"es claros # convincentes Mane"o de conflictos' Mane"ar # resolver los desacuerdos Liderazgo'Inspirar # guiar a grupos e individuos 2atalizar de cam!io' Iniciar o mane"ar el cam!io' Esta!lecer v-nculos Alimentar las relaciones instrumentales 2ola!oraci n # cooperaci n' tra!a"ar con otros para alcanzar metas compartidas <a!ilidades de e$uipo' 2rear sinergia grupal para alcanzar las metas colectivas' EN DE+ENSA DE LAS *A,ILIDADES ,LANDAS La $enta'a en el lidera-go La aptitud emocional es importante so!re todo en el liderazgo% papel cu#a esencia es lograr $ue otros e"ecuten sus respectivos tra!a"os con mas efectividad' La ineptitud de los lideres reduce el desempe)o de todos' (e necesitan facultades tales como el conocimiento de uno mismo% la posi!ilidad de ver las cosas en perspectiva # cierto porte% para ser la persona en $ue todos los presentes van a confiar' La capacidad de relacionarse% de +acerse escuc+ar% de sentirse a gusto consigo mismo* ese es el tipo de facultades $ue constitu#en la diferencia crucial' La regla ).sica La inteligencia emocional aumenta en cuanto mas se asciende en la organizaci n' La aptitud emocional marca!a la diferencia crucial entre los lideres mediocres # los me"ores' Las estrellas se destaca!an significativamente en una variedad de aptitudes emocionales% entre ellas% la influencia% el liderazgo de e$uipo% la conciencia pol-tica% la confianza en uno mismo # el af&n de triunfo' En promedio cerca del 5:; de su liderazgo triunfal se pod-a atri!uir a la inteligencia emocional' En resumen para un desempe)o estelar en todos los tra!a"os% en todas las especialidades % la aptitud emocional es dos veces mas importante $ue las facultades puramente cognitivas' 7ara tener ,/ito en los planos mas elevados% en los puestos de liderazgo% virtualmente toda venta"a depende de la aptitud emocional' El unto re$elador Las aptitudes vienen en grupo% para lograr un desempe)o e/celente no !asta con poseer una o dos aptitudes% sino dominar una com!inaci n' Las aptitudes emocionales $ue con mas frecuencia conduc-an a ese nivel de ,/ito eran*

Iniciativa% af&n de ,/ito # adapta!ilidad Influencia% liderazgo de e$uipos # conciencia pol-tica Empat-a% seguridad # desarrollo de otros AUTODOMINIO La intuici n # las corazonadas revelan la facultad de perci!ir los mensa"es de nuestro deposito interno de memoria emocional% nuestro propio reservorio de sa!idur-a # !uen "uicio' Esta facultad reside en el fondo del conocimiento de uno mismo% # este conocimiento es la !ase vital de tres aptitudes emocionales* 2onciencia emocional Autoevaluacion precisa 2onfianza en uno mismo CONCIENCIA EMOCIONAL RECONOCER LAS PROPIAS EMOCIONES / SUS E+ECTOS Las personas dotadas de esta aptitud* (a!en $ue emociones e/perimentan # por $ue 7erci!en los v-nculos entre sus sentimientos # lo $ue piensan% +acen # dicen Reconocen $ue efecto tienen esas sensaciones so!re su desempe)o 2onocen sus valores # metas # se gu-an por ellos AUTOEVALUACION PRECISA CONOCER LOS PROPIOS RECURSOS INTERIORES% *A,ILIDADES / LIMITES Las personas dotadas de esta aptitud* 2onocen sus puntos fuertes # sus de!ilidades (on refle/ivas # aprenden de la e/periencia Est&n a!iertas a la critica sincera # !ien intencionada% a las nuevas perspectivas% al aprendiza"e constante # al desarrollo de si mismas (on capaces de mostrar sentido del +umor # perspectiva con respecto a si mismas CON+IAN0A EN UNO MISMO +UERTE SENTIDO DE LO 1UE VALEMOS / DE NUESTRAS CAPACIDADES Las personas dotadas de esta aptitud* (e muestran seguras de si mismas0 tienen presencia 7ueden e/presar opiniones $ue despierten rec+azo # arriesgarse por lo $ue consideran correcto (on decididas0 pueden tomar decisiones firmes a pesar de las incertidum!res # las presiones AUTOCONTROL E"ercer un autodominio emocional no significa negar o reprimir los verdaderos sentimientos% Los estados de animo malos por e"emplo tienen su utilidad el eno"o la tristeza # el miedo pueden ser una intensa fuente de motivaci n' La Autorregulaci n depende del funcionamiento de los centros emocionales' La +a!ilidad esta en el coraz n de cinco aptitudes emocionales' Autodominio Mane"ar efectivamente las emociones # los impulsos per"udiciales 2onfia!ilidad E/+i!ir +onradez e integridad Escrupulosidad Responsa!ilidad en el cumplimiento de las tareas Adapta!ilidad 1le/i!ilidad para mane"ar cam!ios # desaf-os Innovaci n Estar a!ierto a ideas # enfo$ues novedosos # a nueva informaci n

AUTODOMINIO MANTENER ,A2O CONTROL LAS EMOCIONES / LOS IMPULSOS PER2UDICIALES Las personas dotadas de esta aptitud* Mane"an !ien los sentimientos impulsivos # las emociones pertur!adoras (e mantienen compuestas% positivas e impertur!a!les aun en momentos dif-ciles 7iensan con claridad # no pierden la concentraci n cuando son sometidas a presi n CON+IA,ILIDAD / ESCRUPULOSIDAD MANTENER LA INTEGRIDAD / SER RESPONSA,LE DEL DESEMPE3O PERSONAL Las personas dotadas de esta aptitud* Act.an ,ticamente # est&n por encima de todo reproc+e Inspiran confianza por ser confia!les # autenticas Admiten sus propios errores # enfrentan a otros con sus actos faltos de ,tica Defienden las posturas $ue responden a sus principios% aun$ue no sean aceptadas 2umplen con los compromisos # las promesas (e +acen responsa!les de satisfacer los o!"etivos (on organizados # cuidadosos en el tra!a"o INNOVACION / ADAPTA,ILIDAD ESTAR A,IERTO A IDEAS / EN+O1UES NOVEDOSOS / SER +LE4I,LE PARA REACCIONAR ANTE LOS CAM,IOS Las personas dotadas de esta aptitud* =uscan ideas nuevas de muc+as fuentes distintas <allan soluciones originales para los pro!lemas Generan ideas nuevas Adoptan perspectivas novedosas # aceptan riesgos Mane"an con desenvoltura e/igencias m.ltiples Adaptan sus reacciones # t&cticas a las circunstancias mutantes (on fle/i!les en su visi n de los +ec+os A+AN DE TRIUN+O LO 1UE NOS MUEVE EL A+AN ORIENTADOR DE ME2ORAR O RESPONDER A UNA NORMA DE E4CELENCIA Las personas dotadas de esta aptitud* (e orientan +acia los resultados (e fi"an metas dif-ciles # aceptan riesgos =uscan informaci n para reducir la incertidum!re Aprenden a me"orar su desempe)o COMPROMISO ALINEARSE CON LOS O,2ETIVOS DE UN GRUPO U ORGANI0ACION Las personas dotadas de esta aptitud* Est&n dispuestas a +acer sacrificios para lograr un o!"etivo general Encuentran una sensaci n de ser .tiles en la misi n general

Utilizan los valores nucleares del grupo para tomar decisiones =uscan activamente oportunidades para cumplir con la misi n del grupo

INICIATIVA / OPTIMISMO E4*I,IR PROACTIVIDAD / PERSISTENCIA Las personas dotadas de esta aptitud* Est&n dispuestas a aprovec+ar cual$uier oportunidad @an tras el o!"etivo mas all& de lo $ue se re$uiere 7rescinden de la !urocracia # fuerzan las reglas Movilizan a los dem&s mediante emprendimientos inusuales 7ersisten en ir tras la meta pese a los o!st&culos # contratiempos No operan por miedo al fracaso sino esperanza en el futuro 2onsideran $ue los contratiempos se de!en a circunstancias mane"a!les SER *5,IL CON LA GENTE Empat-a captaci n de sentimientos% necesidades e intereses a"enos' comprender a los dem&s* perci!ir los sentimientos # perspectivas a"enos e interesarse activamente en sus preocupaciones' a#udar a los dem&s a desarrollarse* perci!ir las necesidades de desarrollo a"enos # fomentar sus aptitudes' orientaci n +acia el servicio* prever%reconocer # satisfacer las necesidades del cliente' aprovec+ar la diversidad* cultivar oportunidades trav,s de los distintos tipos de personas' conciencia pol-tica* interpretar las corrientes emocionales de un grupo # sus relaciones de poder' Una de las caracter-sticas de la Empat-a es ser capaces de ver una situaci n desde el punto de vista del cliente% a fin de $ue sea este $uien se !eneficie' Ello implica estar dispuestos a interpretar las corrientes pol-ticas # las realidades de una org' a"ena' La clave es sondear # prestar atenci n a lo $ue resulta importante para el ,/ito del cliente' Este es un factor de ,/ito en las ventas del ultimo siglo' La clave es perci!ir lo $ue el cliente desea # lo $ue teme% aun$ue no pueda e/presarlo en pala!ras' La em at(a comien-a adentro +a# $ue sa!er detectar las pautas emocionales en los individuos esto es sumamente importante en a$uellas situaciones en $ue alguien tiene motivos para disimular sus verdaderos sentimientos' 7erci!ir lo $ue otros sienten sin decirlo es la esencia de la empat-a% #a sea por su tono de voz% e/presi n facial # otras maneras no ver!ales' La empat-a es nuestro radar social% cuenta como se perci!i la disconformidad% por e"' cuando falta la sensi!ilidad la gente $ueda descontenta' <a# $ue sa!er interpretar las emociones a"enas' El re$uisito previo de la empat-a es el conocimiento de uno mismo' Una dan-a sutil la fluidez de cual$uier interacci n social depende en gran medida del entrenamiento >sincronizaci n% es una especie de tango emocional intimo? espontaneo' (i falta esa condici n autom&tica nos sentimientos levemente inc modos' Uno de los principales a"ustes mutuos es la e/presi n facial' en el grado en $ue adoptemos el ritmo% la postura # la e/presi n facial del otro comenzamos a +a!ilitar su espacio emocional0 cuando nuestro cuerpo imita al a"eno se inicia la

sincronizaci n emocional' Las primeras lecciones de empat-a se inician en la infancia cuando la madre o padre tiene al !e!e en !razos' As- se aprende a cooperar # a +acerse aceptar en grupos' A nivel la!oral la empat-a se aprende para comprender a los dem&s% orientar sus servicios% a#udar a los dem&s a desarrollarse% aprovec+ar la diversidad% # a tener conciencia pol-tica # social de una org' COMPRENDER A LOS DEMAS PERCI,IR LOS SENTIMIENTOS / PERSPECTIVAS A2ENAS% E INTERESARSE ACTIVAMENTE POR SUS PREOCUPACIONES6 LA( 7ER(ONA( DOTADA( DE E(TA A7TITUD* A est&n atentos a las pistas emocionales # sa!en escuc+ar muestran sensi!ilidad +acia los puntos de vista de los otros # los comprenden !rindan a#uda !asada en la comprensi n de las necesidades # sentimientos de los dem&s Mas all& de la mera supervivencia% la empat-a es critica para lograr un desempe)o sup:erior cuando el tra!a"o se centra en la gente' La empat-a es esencial para la e/celencia' Dise7o em .tico la empat-a +a llegado a la investigaci n # el desarrollo' los investigadores o!servan a los clientes mientras utilizan los productos de la empresa >#a sea en sus +ogares o tra!a"os?' As- se puede comprender me"or $ue en !ases de testeos' La capacidad de interpretar !ien las necesidades de la clientela es natural en los me"ores "efes de e$uipos para el desarrollo del producto' 7ara desarrollar un producto a su medida seg.n sus necesidades' El arte de escuc8ar para triunfar en el lugar de tra!a"o es esencial estar dispuestos a escuc+ar !ien' Escuc+ar es un arte' E l primer paso consiste en dar la sensaci n de $ue uno esta dispuesto a escuc+ar lo $ue la gente tiene $ue decir' Escuc+ar !ien significa ir mas all& de lo $ue se dice% es +acer preguntas% repetir lo $ue se +a o-do con pala!ras propias para asegurarse $ue se interpreto !ien% # responder de una manera adecuada' <a# $ue dar sensaci n de confianza' Cuando la em at(a carece de integridad la empat-a puede ser utilizada como +erramienta de la manipulaci n tam!i,n% puede $ue tengamos una protecci n natural contra la empat-a artificial% contra la empat-a insincera' (e +a estudiado $ue los menos empaticos son los $ue est&n mas motivados por la ma$uiav,lica necesidad de usar al pr "imo en provec+o propio' 3 en contraste las personas confiadas% convencidas de $ue el ser +umano es !&sicamente !ueno% tienden a sincronizar me"or los sentimientos' Eludir la em at(a" no !asta con tener potencial para la empat-a% es preciso interesarse en ella' 7ero las personas $ue parecen carecer de empat-a pueden estar as- actuando intencional # estrat,gicamente% as- aluden el inter,s a fin de mantener una posici n dura # resistir el impulso de prestar a#uda' 3 esta% en los lugares la!orales no es necesariamente malo' 7or$ue cuando nos identificamos

demasiado con necesidades de otros estamos propensos a e/agerar demasiado la a#uda% aun cuando esa decisi n per"udi$ue el !ien colectivo' De igual modo la ca!eza sin la a#uda del coraz n puede tomar decisiones $ue tengan malas consecuencias' A#ici!n or em at(a es ad$uirir el contagio por el pesar a"eno' La preocupacion%por e"'% de un amigo puede agitar en nosotros los mismos sentimientos pertur!adores' La alternativa es mantenerse a!ierto a los sentimientos% pero ser +&!il en el arte del autodominio emocional para no de"arse a!rumar por la aflicci n $ue nos contagian a$uellos con $uienes tratamos' La ol(tica de la em at(a la falta de empat-a es una manera de afirmar t&citamente la autoridad' <o# en d-a las e/igencias del liderazgo moderno inclu#en la aptitud de la empat-a% #a $ue el estilo autoritario de otros tiempos #a no da !uenos resultados' <a# $ue perci!ir la necesidad de desarrollo de los dem&s # fomentar su capacidad >as- se reconocen # recompensan virtudes% logros # progresos% se +acen criticas constructivas # se asesoran # !rindan conse"os oportunos'? <a# $ue instruir # a#udar a los dem&s a desarrollarse' Esto se practica de persona a persona% el n.cleo de la instrucci n # el perfeccionamiento es el acto de aconse"ar% # l a efectividad de esos conse"os gu-a so!re la empat-a # la capacidad de centrar la atenci n so!re los sentimientos propios para compartirlos' La +a!ilidad es crucial para dirigir a $uienes +acen el tra!a"o de vanguardia* vendedores% o!rero de l-neas de monta"e% etc' Al a#udar a los empleados a desempe)arse me"or% aumenta la lealtad # satisfacci n con el tra!a"o # disminu#e el porcenta"e de renovaci n del personal' En ello la confianza es crucial' El arte de la critica" +a# $ue sa!er criticar% # +acerlo positivamente para tratar de me"orar% sino se realiza ninguna critica ante un error s esta atacando las caracter-sticas del otro' Las criticas constructivas tienen cierto grado de seguridad en uno mismo' El oder del Pigmalion +a# $ue +acer sentir a las personas $ue son capaces% # as- estos se esmeran en me"orar' Este es el efecto 7igmalion% esperar lo me"or de alguien% es proporcionar un desaf-o adecuado "unto con un voto de confianza' Una manera de fomentarlo es de"ar $ue otros fi"en o!"etivos propios% otra t,cnica es se)alar el pro!lema sin dar la soluci n% otra forma es delegar responsa!ilidad o poni,ndolo a cargo de un pro#ecto $ue re$uiera nuevas +a!ilidades% o ascender a los empleados a los puestos adecuados' Otra +a!ilidad radica en la filosof-a de servicio al cliente% aun$ue esta aveces no se e/presa0 # no solo se !asa en la venta% sino tam!i,n en el servicio actuando en confianza $ue se ira asentando con el tiempo' ORIENTACION *ACIA EL SERVICIO PREVER% RECONOCER / SATIS+ACER LAS NECESIDADES DEL CLIENTE

Las personas dotadas de esta aptitud* entienden las necesidades de los clientes # las ponen en correspondencia con servicios o productos adecuados a ellas !uscan maneras de aumentar la satisfacci n de los clientes # su fidelidad ofrecen de !uen grado asistencia adecuada comprenden el punto de vista del cliente% # act.an como asesores de confianza Una $isi!n mas am lia para !rillar en el servicio de!emos vigilar la satisfacci n del cliente en vez de esperar las $ue"as' Esta informaci n de!e ser gratuita' Esto esta!lece las !ases para esta!lecer una relaci n de confianza% para ello se re$uiere empat-a' (e necesita un tono emocional amistoso' 3a $ue lo $ue siente el cliente al interactuar con un empleado determina lo $ue sentir& con respecto a la empresa misma' 2ada interacci n entre la compa)-a # sus clientes arruinara o fortalecer& la lealtad' Lo importante es conservar al cliente' El costo de reducir costos una de las peores se)ales de incompetencia en el servicio al cliente es una postura mental $ue ve al cliente como un enemigo% alguien a $uien manipular # nada mas' APROVEC*AR LA DIVERSIDAD" ES CULTIVAR LAS OPORTUNIDADES A TRAVES DE PERSONAS DIVERSAS Las personas dotadas de esta aptitud* Respetan a gentes de or-genes diversos # se llevan !ien con todos Entienden los puntos de vista diversos # son sensi!les a las diferencias grupales @en en la diversidad una oportunidad de crear un medio donde las personas de diversos or-genes pueden prosperar (e enfrentan a los per"uicios # a la intolerancia <acer referencia a la afiliaci n grupal de una persona cuando esa identidad es irrelevante puede invocar en la mente de los involucrados un estereotipo referido a ese grupo' 3 los estereotipos grupales pueden tener un poder emocional $ue afecta negativamente el desempe)o' 7or$ue para triunfar en un tra!a"o se necesita sentirse a sus anc+as% aceptando # valorado% se necesita pensar $ue tiene la +a!ilidad # los recursos interiores necesarios para cumplir # +asta para prosperar' 2uando estos estereotipos se vuelven negativos dificultan el desempe)o' Una amena-a en el aire el nerviosismo provocado por el estereotipo amenaza dificultar su actuaci n' Esta ansiedad empeora ante el marco de tra!a"o interpretativo $ue crea el estereotipo' (e interpreta el nerviosismo +a!itual en una tarea dif-cil' 2onfirma la incapacidad de desempe)arse !ien%# los afectados por la amenaza del estereotipo suelen ser los $ue forman la vanguardia de un grupo* e"'% las primeras mu"eres piloto' Como amena-an los estereoti os los resultados de los estereotipos no tiene relaci n con la +a!ilidad% # si muc+o con la presencia de estereotipos incapacitantes' Las personas son vulnera!les a dudar de sus +a!ilidades% a poner en tela de "uicio su talento # +a!ilidades'

El 9:ito a tra$9s de otros cada grupo tiene sus propias normas para e/presar las emociones% en la medida en $ue no estemos familiarizados con ellas la empat-a se +ace mas dif-cil' Esta falta de empat-a puede estor!ar cual$uier interaccion%+aciendo $ue am!as personas se sienten incomodas # creando una distancia emocional' <a!r-a $ue sa!er aprovec+ar esa diversidad para $ue los participantes aprendan me"or su tra!a"o% # me"orar el desempe)o de todos' Aprovec+ar la diversidad gira en torno de tres +a!ilidades* llevarse !ien con personas diferentes% apreciar la manera iniguala!le de operar de los otros # utilizar cual$uier oportunidad comercial $ue estos enfo$ues .nicos puedan ofrecer' La gente diversa aporta conocimientos diferentes% importantes # de relevancia competitiva% adem&s de la perspectiva de como realizar el tra!a"o' Este conocimiento puede me"orar radicalmente una organizaci n' 2uando los l-deres de una organizaci n valoran las ideas $ue aportan personas de or-genes diversos% la organizaci n reci!e un aprendiza"e $ue fomenta la competitividad' CONCIENCIA POLITICA INTERPRETAR LAS CORRIENTES SOCIALES / POLITICAS6 Las personas dotadas de esta aptitud* sa!er leer con precisi n las relaciones clave de poder' detectan las redes sociales cruciales entienden las fuerzas $ue dan forma a las visiones # acciones de los clientes o competidores leen con precisi n la realidad e/terna # la realidad de la organizaci n La capacidad de interpretar la realidad pol-tica es vital para construir coaliciones # redes entre !astidores $ue permitan a alguien e"ercer influencia% cual$uiera sea su papel profesional' Toda organizaci n tiene su propio sistema nervioso invisi!le% +ec+os de contactos e influencias' <a# $ue ser capaz de enfatizar con toda la organizaci n a fin de interpretar las corrientes $ue e"ercen su influencia so!re donde realmente se toman las decisiones' Las personas $ue mantienen ricas redes personales en una organizaci n est&n t-picamente enteradas de lo $ue sucede% esta inteligencia social lleva a comprender las realidades ma#ores $ue afectan a la organizaci n' Esta astucia pol-tica +ace e$uili!rar las perspectivas de colegas% "efes% su!ordinados% clientes # competidores' Sa)idur(a ol(tica Toda organizaci n tiene sus reglas !&sicas impl-citas so!re lo $ue es aceptado # lo $ue no' Empalizar en el plano de la organizaci n significa sintonizar el clima # la cultura organizacional' 3a $ue la inevita!le vida org&nica crea coaliciones en competencias # luc+as de poder% $ue determinan las oportunidades # restricciones' Buienes carecen de astucia pol-tica son mas propensos a fracasar cuando tratan de atraer a otros +acia su causa% por$ue sus intentos de e"ercer influencia est&n mal dirigidos o son ineptos' Es necesario all- un agudo sentido de la estructura formal como informal% # los centros de poder de la organizaci n' LAS ARTES DE LA IN+LUENCIA

<A=ILIDADE( (O2IALE( Es la +a!ilidad para inducir a otros las respuestas desea!les A influencia* aplicar t&cticas efectivas para la persuasi n A comunicaci n* ser capaz de escuc+ar a!iertamente # transmitir mensa"es # convincentes A mane"o de conflictos* negociar # resolver los desacuerdos A liderazgo* inspirar # guiar a grupos e individuos A catalizador de cam!ios* iniciar o mane"ar el cam!io El arte de la influencia re$uiere mane"ar con efectividad las emociones a"enas' Los tra!a"adores estelares son diestros en la pro#ecci n de se)ales emocionales% los cuales lo convierte en potentes competidores% capaces de dominar a un pu!lico' Los convierte en l-deres' Las emociones son contagiosas 2ada uno influ#e en el estado de animo de los dem&s% para !ien o para mal' Este intercam!io emocional constitu#e una econom-a interpersonal% invisi!le% parte de todas las interacciones +umanas% pero +a!itualmente es tan sutil $ue no se lo perci!e' La transmisi n de +umores es nota!lemente poderosa% las emociones son contagiosas% transmitimos estados de animo con facilidad% nuestras emociones nos indican en $ue concentrar la atenci n% $ue operan como advertencia% invitaciones% alarmas% etc' (on mensa"es potentes $ue transmiten informaci n crucial sin poner esos datos en pala!ras' En la cadena de comunicaciones cada persona activa el mismo estado emocional su!#acente en el $ue sigue% # as- pasa el mensa"e de alerta' La econom-a emocional% sin la necesidad de pala!ras% es la suma total de los intercam!ios de sentimientos entre nosotros' El cora-!n gru al El +umor de la gente se contagia en el tra!a"o% este es un ingrediente crucial de desempe)o aun$ue a veces pase inadvertido' Los !uenos sentimientos se e/tienden con mas potencias $ue los malos' La aptitud emocional re$uiere $ue seamos capaces de cruzar las corrientes emocionales $ue siempre est&n en operaci n% en vez de de"arse +undir en ellas' El mane'o de las emociones a'enas 2ada uno es parte del e$uipo emocional de los otros para !ien o para mal% estamos siempre activ&ndonos mutuamente diversos estados emocionales' La sonrisa% por e"emplo% es la mas contagiosa de todas las se)ales emotivas% tiene el poder casi irresisti!le para +acer $ue los dem&s tam!i,n sonr-an' La esencia de una comunicaci n elocuente% apasionada # amistosa% involucra el uso de e/presiones faciales% voces% gestos # movimientos corporales para transmitir emociones' Buienes posean esta +a!ilidad emocional son mas capaces de conmover e inspirar a otros # de cautivar su imaginaci n' La deficiencia en el mane"o de la e/presi n de emociones puede causar una gran desventa"a' IN+LUENCIA IMPLEMENTAR TACTICAS DE PERSUASION E+ECTIVAS Las personas dotadas de esta aptitud* son +&!iles para convencer a la gente a"ustan sus presentaciones para agradar a los o#entes Ausan estrategias comple"as% como la influencia indirecta% para lograr consenso # apo#o recurren a puestas en escena dram&ticas% para esta!lecer con claridad su

punto de vista Influencia # persuasi n giran so!re la facultad de despertar emociones especificas en el otro' Las personas con capacidad para la influencia sa!en perci!ir # +asta prever la reacci n $ue su mensa"e causara en el pu!lico por lo $ue va +acia la meta !uscada' 7ara lo $ue +a# $ue sa!er detectar el momento en $ue los argumentos se $uedan cortos # las apelaciones emocionales puedan a)adir impacto' Entre las estratagemas utilizadas por los me"ores figuran* el mane"o de la impresi n% las apelaciones a las razas # a los +ec+os% argumentos o actos dram&ticos% etc' Primero% #ortalecer el entendimiento La empat-a es crucial para e"ercer influencia% para causar un efecto positivo primero +a# $ue perci!ir lo $ue sienten # entender su postura' El primer paso para influir es fortalecer el entendimiento' La persuasi n se lu!rica identificando un vinculo o algo en com.n' Una de las estrategias para divulgar los cam!ios en una organizaci n numerosa # e/tendida es utilizar redes de l-deres locales% donde los individuos del grupo tra!a"an% aprecian # respetan' <a# $ue sa!er consensuar para tener ,/ito' Cuando no se sa)e ersuadir Es preciso $ue el pu!lico participe emocionalmente% pero los presentadores mediocres rara vez van mas all& de una seca letan-a de datos' (i no se interpreta adecuadamente como esta impresionando la idea a $uien escuc+a% corremos el riesgo de caer en o-dos sordos% indiferentes # +asta +ostiles' <a# $ue sa!er persuadir' El mani ulador ma&uia$9lico El encanto # el lustre social% por s- solos no representan aptitud para la influencia% la +a!ilidad social al servicio de uno mismo en detrimento del grupo en su totalidad% en una mascarada $ue tarde o temprano $ueda al descu!ierto' La verdadera influencia como aptitud positiva% no es triunfar a cual$uier precio% esto se socializa # esta en armon-a con la meta colectiva% en vez de la conveniencia personal' COMUNICACI;N ESCUC*AR A,IERTAMENTE / TRANSMITIR MENSA2ES CONVINCENTES6 Las personas dotadas de esta aptitud* son efectivas en el intercam!io% registrando las pistas emocionales para afinar su mensa"e enfrentan directamente los asuntos dif-ciles sa!en escuc+ar% !uscan el entendimiento mutuo # comparten informaci n de !uen grado fomentan la comunicaci n a!ierta # son tan receptivas de las malas noticias como de las !uenas De!e e/istir una estrec+a relaci n con la gerencia% cuando este canal es a!ierto da resultados% se o!tiene lo me"or de la gente* su energ-a # creatividad' Estado an(mico < sentido La clave de todas las +a!ilidades sociales es ser un comunicador apto' Esta aptitud para la comunicaci n distingue a los l-deres estelares de los comunes o

deficientes% la falta de esta capacidad puede terminar con la moral' (a!er escuc+ar% clave de la empat-a% es crucial para la comunicaci n' 2omo tam!i,n +a# $ue mantener el control del propio estado de animo% la clave es la serenidad # la paciencia' Una aptitud neutral nos permite involucrarnos mas a fondo' Mantener la calma La capacidad de conservar la calma nos a#uda a apartar moment&neamente las preocupaciones # mantenernos fle/i!les en nuestras propias reacciones emocionales' Las personas $ue conservan el dominio de si en medio de una emergencia o ante el p&nico a"eno tienen un tran$uilizador sentido de autodominio% ingresan f&cilmente a una conversaci n # se mantienen efectivamente involucrados' La e/troversi n # la socia!ilidad no son en si garant-as de tener +a!ilidad para la comunicaci n' MANE2O DE CON+LICTOS" NEGOCIAR / RESOLVER DESACUERDOS6 Las personas dotadas de esta aptitud* mane"an con diplomacia # tacto situaciones tensa # personas dif-ciles detectan los potenciales conflictos% ponen al descu!ierto los desacuerdos # a#udan a reducirlos alientan el de!ate # la discusi n franca or$uestan soluciones $ue !enefician a todos Uno de los talentos $ue presentan $uienes son +&!iles para la soluci n de conflictos es detectar los distur!ios cuando se est&n gestando # tomar medidas para calmar a los involucrados' 7ara lo cual es fundamental escuc+ar # empatizar% esto se denomina tacto' Lectura de se7ales Durante una negociaci n la capacidad de interpretar los sentimientos de la otra parte es critico para el ,/ito' Toda negociaci n lleva una gran carga emocional' Al e/istir una negociaci n e$uivale a reconocer $ue el pro!lema es compartido entre las partes% por lo $ue puede +a!er una soluci n mutuamente satisfactoria' 7or lo $ue negociar es un emprendimiento cooperativo' La empat-a +ace $ue cada !ando sea capaz de influir en el otro para !eneficio propio% respondiendo a las necesidades a"enas% o sea es !uscar la manera para $ue am!as partes puedan ganar' Canales de negociaci!n 2onstantemente se producen negociaciones # la ma#or-a son informales' El resultado de!e ser una negociaci n permanente so!re temas tales como margen de ganancia% condiciones de pago # la sincronizaci n de entregas' Estas relaciones de canal son sim!i ticas # a largo plazo' Los estilos de negociaci n son* C +allar la soluci n $ue !eneficie a am!os C am!os ceden mas o menos lo mismo sin tener en cuenta si satisface sus necesidades C la agregaci n% donde una parte arranca a la otra concesiones unilaterales' El esp-ritu de cola!oraci n es el $ue me"or funciona' Resol$er con#lictos con creati$idad

<a# $ue negociar # mane"ar amiga!lemente los conflictos% siguiendo los siguientes pasos* serenarse% sintonizar los propios sentimientos # e/presarlos mostrarse dispuesto a resolver las cosas discutiendo el tema% en vez de empeorarlos con mas gesti n e/presar el propio punto de vista en lengua"e neutro en vez de emplear un tono de disputa !uscar soluciones e$uitativas para resolver el desacuerdo tra!a"ando en con"unto para +allar una soluci n $ue am!as partes puedan adoptar' LA INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LA EMPRESA =continuaci!n> LIDERA0GO INSPIRAR / GUIAR A INDIVIDUOS O GRUPOS6 Las personas dotadas de esta aptitud* articulan # despiertan entusiasmo en pos de una visi n # una misi n compartidas se ponen a la vanguardia cuando es necesario% cual$uiera sea su cargo orientan el desempe)o de otros% +aci,ndoles asumir su responsa!ilidad Aguian mediante el e"emplo' El lidera-go como energeti-acion El liderazgo no consiste en el cam!io por si solo% sino en la manera de implementarlo' El l-der ingenioso capta las sutiles corrientes de emoci n $ue circulan por un grupo # puede interpretar el impacto de sus acciones en esas corrientes' (u credi!ilidad se esta!lece en perci!ir # articular sentimientos colectivos t&citos # entendiendo a la gente' Es importante la emoci n $ue emana el l-der para impulsar a su grupo% estos l-deres de!en ser lo mas e/presivos' (e desprende $ue as- se presta mas atenci n al l-der # se lo imita' La contra seria un liderazgo !rutal% arrogante o no ar!itrario $ue desmoraliza al grupo' En general el carisma emocional depende de tres factores* C e/perimentar emociones fuertes C ser capaz de e/presarlas con vigor C ser mas +&!iles para pro#ectar $ue para reci!ir' Las personas sumamente e/presivas comunican a trav,s de la e/presi n facial% el tono de voz% los gestos% etc' Esto les permite conmover% inspirar # cautivar a otros' El e&ui o de a titudes del l(der 2ada aptitud emocional interactua con las otras% so!re todo en el liderazgo' La tarea del l-der re$uiere un amplia variedad de +a!ilidades personales' E/isten tres clases principales de aptitud* C inteligencia emocional* esta el logro% la seguridad en uno mismo # el compromiso C aptitudes sociales* esta la influencia% la conciencia pol-tica # la empat-a C cognoscitivo* es ver un panorama amplio% reconocer patrones reveladores en la informaci n # pensar anticip&ndose al futuro' El liderazgo re$uiere estimular la imaginaci n de los dem&s e inspirarlos para $ue avancen en la direcci n deseada' Los ti os sim .ticos son los rimeros Estos orientan un e$uili!rio entre un estilo personal simp&tico >positivos% e/presivos% socia!les% etc'? orientado +acia la gente con un papel de mando decisivo' El tono emocional esta!lecido por cual$uier l-der se e/tiende +acia a!a"o con nota!le precisi n' Los l-deres de!en tratarse de igual a igual con sus su!ordinados% creando una atm sfera de fran$ueza $ue facilite la comunicaci n' De un c&lido clima social surge un fuerte sentido de identidad compartida $ue a su vez llevara a un rendimiento la!oral superior' Cuando ser duros

Es preciso sa!er cuando mostrarse firmes # cuando utilizar maneras mas directas de guiar o influir' El liderazgo re$uiere tomar decisiones duras% e/isten veces $ue se necesita el poder $ue nos da el cargo para $ue alguien act.e' (i esta firmeza es e/cesiva este l-der ser& un fracaso' Una de las caracter-sticas del l-der madura es la capacidad de mantener !a"o control el deseo indisimulado de poder' El l(der $irtual El puesto formal $ue alguien ocupa en la gr&fica de la organizaci n no siempre concuerda con su papel real' <a# personas $ue asumen un papel de liderazgo por un tiempo al surgir una necesidad especial # luego vuelven a perderse en el grupo' CATALI0ADOR DEL CAM,IO INICIAR O MANE2AR LOS CAM,IOS6 Las personas dotadas de esta aptitud* Areconocen la necesidad de efectuar cam!ios # retirar o!st&culos desaf-an el statu $uo para reconocer la necesidad de cam!io son paladines del cam!io # reclutan a otros para efectuarlo sirven de modelo para el cam!io $ue se espera de otros' El catali-ador de cam)io ingredientes clave* 2ada vez son mas las compa)-as $ue !uscan capaz de liderar la mutaci n $ue e/iste en las organizaciones' Adem&s de la pericia t,cnica% +a# toda una +orda de aptitudes emocionales necesarias para ser catalizador del cam!io' Adem&s de un alto grado de seguridad en si mismos% $uienes son efectivos l-deres del cam!io tienen alto grado de influencia% compromiso% motivaci n% iniciativa # optimismo% as- como una intuici n para la pol-tica empresaria' El l(der de la in#ormaci!n Los l-deres de!en ser necesariamente innovadores% carism&ticos e inspiradores' De!en incentivar con el mero poder de su propio entusiasmo' (on estimulantes en lo intelectual # en lo emocional' Muestran convicci n en lo $ue avizoran # entusiasman al grupo' (e esfuerzan por nutrir relaciones con $uienes lo siguen' El arte emocional Liderazgo se refiere al efectivo mane"o de los cam!ios $ue +a#an provocado la competitividad # la volati!ilidad de la ,poca' 7or lo $ue este liderazgo es un arte emocional' COLA,ORACION% E1UIPOS / EL COCIENTE INTELECTUAL GRUPAL *A,ILIDADES SOCIALES <a!ilidad para introducir en los otros las respuestas desea!les A esta!lecer v-nculos* alimentar las relaciones instrumentales A cola!oraci n # cooptaci n* tra!a"ar con otros para alcanzar metas compartidas A +a!ilidades de e$uipo* crear sinergia grupal para alcanzar las metas colectivas <ace falta adem&s de tecnolog-a innovadora o una gran idea% para +acer un gran negocio* cola!oraci n' 7ara estos e$uipos es crucial contar con la mezcla correcta de inteligencia # pericia e inteligencia emocional' Su er$i$encia de lo social Las relaciones sociales% de una comple"idad .nica +an sido una venta"a crucial para la supervivencia' 2omo el legado gen,tico se transmite a generaciones futuras% donde ese legado gen,tico es el verdadero sentido de la supervivencia de la evoluci n' Un legado moderno de este pasado es el radar $ue casi todos tenemos para !uscar cordialidad # cooperaci n% la gente gravita +acia a$uellos $ue presentan signos de estas cualidades' Tam!i,n tenemos un sistema de alarma $ue nos advierte contra $uienes son ego-stas o indignos de confianza' La sociali-aci!n moldea el cere)ro Los desaf-os $ue mas importan para la supervivencia de una especie son los $ue inducen sus cam!ios evolutivos' Operan en una !anda coordinada $ue

re$uiere un alto nivel de inteligencia social # +a!ilidad para interpretar # mane"ar las relaciones' La presi n evolutiva radica en desarrollar un cere!ro pensante con capacidad para efectuar instant&neamente todas las cone/iones sociales' Aun mientras llevamos # traemos la mas seca de las informaciones% nuestros monitores neutrales de sutileza emocional est&n le#endo innumera!les pistas t&citas >tono de voz% gestos% etc'?' Estas se)ales emocionales tienen el poder de llevar adelante una conversaci n o no' El arte de la cola)oraci!n 7ara tener ,/ito se re$uiere adem&s de capacidad cognoscitiva% inteligencia emocional% por$ue todo el tra!a"o se +ace en e$uipo' El arte de causar impacto a trav,s de la gente es la capacidad de unir a los dem&s% atraer colegas% crear una masa critica de investigaci n' 7ara ello se necesita comunicar% $ue es interesar al otro a fondo' Venta'a del e&ui o <o# por +o# es imposi!le tener almacenado en nuestra mente todo el conocimiento para realizar el tra!a"o% #a $ue la informaci n es innumera!le% por lo cual es cada vez mas importante la red de tra!a"o o tra!a"o en e$uipo' La mente grupal es mas inteligente $ue la individual' 3 para lu!ricar los mecanismos de la mente grupal se re$uiere inteligencia emocional' El cociente intelectual del gru o Los grupos se ordenan en tres niveles de desempe)o* C las fricciones internas +acen $ue fracasen como e$uipo C el e$uipo funciona racionalmente !ien C el e$uipo tiene autentica sinergia% por lo $ue e/cede las me"ores puntuaciones individuales% a$u- el me"or talento de una persona cataliza lo me"or de otra% # otra +asta producir resultados mu# superiores a los $ue podr-a +a!er +ec+o uno solo' Es esencial una gran motivaci n% # no el mand n' As- los miem!ros se interesan por los o!"etivos # se comprometen por ellos logrando un me"or desempe)o' Lo $ue cimienta un vinculo no es tanto la pro/imidad f-sica como la psicol gica' Las personas con las cuales nos entendemos $ue nos indican confianza # simpat-a son los esla!ones mas fuertes de nuestras redes' Estas redes intercam!ian e/periencia e informaci n' El arte de la red En el futuro no ser& tan importante para $uien se tra!a"a sino con $uien se +a tra!a"ado% # $ue todav-a se esta en contacto% de!ido a $ue el tra!a"o ser& por pro#ectos u o!"etivos' <a# $ue mantener constantes los contactos para disminuir los tiempos de tra!a"o' Redes sociales% ca ital ersonal Las redes de contactos personales son una especie de capital personal' Bue progresemos la!oralmente depende del tra!a"o de una red' Una de las virtudes de construir relaciones es el reservorio de !uena voluntad # confianza $ue eso despierta' Estas relaciones tienen un motivo% son amistades con utilidad' El fortalecimiento de la afinidad es !&sico para desarrollar relaciones fuertes # .tiles' Esta afinidad gira so!re la empat-a # emerge de manera natural' Las coaliciones entre personas dentro de la compa)-a generan !eneficios concretos para las partes* se comparte informaci n de importancia para am!os% incluso se puede llegar a actuar como asesores de la otra' COLA,ORACION / COOPERACION TRA,A2AR CON OTROS PARA ALCAN0AR O,2ETIVOS COMPARTIDOS6 Las personas dotadas de esta aptitud* e$uili!ran el acento puesto en la tarea con la atenci n $ue !rindan a las relaciones personales cola!ora% compartiendo planes% informaci n # recursos promueven un clima amiga!le # cooperativo descu!ren # alimentan las oportunidades de cola!orar

La gente se siente mas satisfec+a # a gusto con la com!inaci n de cooperaci n # ma#or autonom-a ofrecida por un e$uipo autodirigido' 2uando los e$uipos funcionan !ien declina el ausentismo # el reemplazo de personas% en tanto $ue aumenta la productividad' El a#.n de logro en e&ui o Los miem!ros de dic+o e$uipo tienden a compartir un mismo patr n motivador' (on competitivos # "ustos cuando se trata de asignar a cada uno la tarea $ue mas se adecua a su talento' Tiene una fuerte necesidad de afiliaci n $ue los torna mas armoniosos% # comparten el compromiso con o!"etivos grupales' En los a)os 5: el tra!a"o en e$uipo se convirti en la aptitud gerencial mas valorada' El $alor de los e&ui os estelares En los grupos tam!i,n la inteligencia emocional es clave para la e/celencia' Las aptitudes emocionales mas importantes en grupo son* empat-a o comprensi n interpersonal cooperaci n # esfuerzo unificado comunicaci n a!ierta af&n de me"orar para $ue el grupo preste atenci n a la critica constructiva # !us$ue aprender mas conocimiento de uno mismo% por lo $ue eval.a puntos fuertes # d,!iles del e$uipo iniciativa # facultad de anticiparse a los pro!lemas confianza en el e$uipo fle/i!ilidad en la manera de encarar las tareas colectivas conciencia en la organizaci n crear v-nculos con otros e$uipos' Las me"oras decisiones nacen de un de!ate li!re de malos sentimientos% realizado con el esp-ritu positivo de la !.s$ueda mutua% donde todos perci!an $ue el progreso es "usto # a!ierto% # compartan el inter,s por la organizaci n antes $ue el ego-smo personal' Personas aglutinantes La capacidad de mantener a un grupo en !uen funcionamiento es un talento valioso' La cola!oraci n es una +a!ilidad digna a tener en cuenta% resulta esencial en la investigaci n' (i se inclu#e un l-der socioemocional el negocio funcionara diez veces me"or' El l-der de!e ser como el padre de una familia' De!e asegurarse de $ue sus actos parezcan "ustos a todos% adem&s de!en cuidar de los miem!ros de su e$uipo% defendi,ndolos dentro de la organizaci n # consigui,ndoles el apo#o practico $ue re$uieren en presupuesto% personal o tiempo' (olo una persona carism&tica podr& mantener a su grupo en marc+a cuando todo lo dem&s fracase' Adem&s de moldear el tono emocional esta el secreto de la coordinaci n% $ue constitu#e el secreto de la cooperaci n # el consenso' El e&ui o < la ol(tica em resaria Las organizaciones de todo tipo +an llegado a la conclusi n de $ue el ,/ito de todo e/ige or$uestar los talentos en e$uipos $ue atraviesen los limites tradicionales% estos se denominan e$uipos de pro#ectos ad +oc # e$uipos para planificar% me"orar procesos% desarrollar productos # li$uidar pro!lemas' De!ido a $ue representan diversas partes de la organizaci n le es posi!le un ma#or impacto # coordinaci n del $ue tiene un e$uipo compartimentalizado' Mientras estos grupos tra!a"an "untos para el ma#or !ien de la organizaci n% cada miem!ro permanece ligado a su punto de origen' 7ara $ue funcionen estos grupos es necesario un l-der $ue fomente la cola!oraci n% respeto mutuo% apertura de las diversas perspectivas # empat-a' El e&ui o como 89roe 1lu"o formal* C de!e darse al personal instrucciones precisas del o!"etivo a alcanzar C de!e e/istir diversidad% variedad de +a!ilidades

C de!e e/istir cola!oraci n confiada # sin ego-smo% tra!a"ar en cola!oraci n C la e/igencia de alcanzar un gran o!"etivo proporciona un punto al $ue +a# $ue concentrarse con pasi n C si el tra!a"o es divertido # fruct-fero% la e/altaci n $ue emana es para alcanzar recompensas intimas # no premios e/teriores' 7ara lograrlo los cinco secretos del aprendiza"e son* afinidad% empat-a% persuasi n% cooperaci n # !.s$ueda de consenso' UN NUEVO MODELO DE APRENDI0A2E UN ERROR MULTIMILLONARIO La empat-a puede me"orar a lo largo de toda la vida% la vida nos ofrece sucesivas oportunidades de afirmar la aptitud emocional' En el curso normal de una e/periencia% la inteligencia emocional tiende a crecer a medida $ue aprendemos a tener ma#or conciencia de nuestros estados de animo% a mane"ar me"or las emociones pertur!adoras% a escuc+ar # a empatizar% en pocas pala!ras% seg.n maduramos' En gran medida% la madurez en si misma descri!e este proceso de o!tener ma#or inteligencia en cuanto a nuestras relaciones # emociones' La inteligencia emocional se desarrolla con la edad # la e/periencia% desde la infancia +asta la edad adulta' La aptitud emocional se puede aprender a cual$uier altura de la e/periencia' Com render no )asta No !asta con sa!er de una estrategia ganadora% la capacidad de llevarla a ca!o depende de la aptitud emocional' E/iste una diferencia crucial entre el conocimiento declarativo >sa!er un concepto # sus detalles t,cnicos? # el conocimiento procesal >ser capaz de poner en practica los conceptos # sus detalles?' (a!er no es +acer' 7ara la aptitud cognoscitiva # t,cnica% el conocimiento declarativo puede ser suficiente% para la inteligencia emocional no' La rue)a de#initi$a La comprensi n intelectual es un proceso inicial% necesario para el aprendiza"e pero insuficiente para una me"or-a duradera' El cam!io profundo re$uiere la recomposici n de +&!itos arraigados en el pensar% en el sentir # en la conducta' 2on el correr del tiempo el me"or +a!ito reemplazara al antiguo como respuesta autom&tica en situaciones claves' La prue!a definitiva de este aprendiza"e emocional es ver como reacciona autom&ticamente el su"eto en el momento saliente' Un modelo de a rendi-a'e di#erente La capacitaci n t,cnica es f&cil comparada con el desarrollo de la inteligencia emocional% #a $ue todo sistema educativo esta !asado en las +a!ilidades cognoscitivas' 7ero cuando se trata de ad$uirir aptitudes emocionales% nuestro sistema es mu# deficiente' 2apacidades tales como la empat-a o la fle/i!ilidad difieren crucialmente de las capacidades cognitivas # a!revan en diferentes zonas del cere!ro' El verdadero escenario del aprendiza"e es la vida misma0 esto re$uiere practica por un periodo prolongado% se aprende a"ustando los datos nuevos a los marcos de tra!a"o e/istentes% e/tendiendo # enri$ueciendo el circuito neural correspondiente' 7ero aprender una aptitud emocional involucra eso # mas aun* re$uiere $ue tam!i,n comprometamos nuestro circuito emocional% en el $ue se almacenan nuestros +&!itos sociales # emocionales' 2am!iar esos +&!itos es una tarea mas e/igente $ue el simple agregado de nuevos datos% es de!ilitar la costum!re e/istente # reemplazarla por otra me"or' La l(nea de )ase 2uando los programas de capacitaci n dan resultados se pagan solos% generalmente dentro del primer a)o% # $uedan "ustificados por una me"ora del desempe)o la!oral' 2uando fracasan% son una perdida de tiempo # dinero' Cuando lo riguroso se $uel$e )lando La ma#or-a de las compa)-as no someten a prue!a los programas de capacitaci n % a los $ue se esta apostando millones de d lares% para sa!er si tendr&n alg.n efecto real en el desempe)o'

(i !ien el entusiasmo # el esp-ritu positivo son algo .til% solo dan resultados en la medida en $ue uno posea la +a!ilidad su!#acente # ad$uiera la aptitud necesaria para +acerlas funcionar' (i no se tiene empat-a o se es socialmente inepto% si no se +a aprendido a mane"ar un conflicto ni a asumir la perspectiva del cliente% el simple entusiasmo no sirve como reemplazo0 por el contrario puede llevar a errores !ien intencionados' A titudes emocionales" gu(as ara el a rendi-a'e C evaluar el tra!a"o* la capacitaci n de!e concentrarse en las aptitudes $ue mas se necesitan para destacarse en un empleo C evaluar al individuo* se de!er-a utilizar un perfil de puntos fuertes # d,!iles del individuo% a fin de identificar lo $ue es preciso me"orar C comunicar las evaluaciones con prudencia* la informaci n so!re los puntos fuertes # d,!iles de una persona lleva una carga emocional C medir la disposici n* no todas las personas se encuentran en el mismo grado de disposici n C motivar* la gente aprende en la medida en $ue este motivada C +acer $ue cada uno diri"a su cam!io* cuando una persona dirige su programa de aprendiza"e% a"ustando a sus necesidades% circunstancias # motivaci n% aprender es mas efectivo C concentrarse en o!"etivos claros # facti!les* la gente necesita sa!er con claridad en $ue consiste la aptitud # $ue pasos son necesarios para me"orarla C evitar la reca-da* los +&!itos cam!ian con lentitud% las reca-das # los deslices no tienen por $ue ser se)ales de derrota C !rindar critica constructiva so!re el desempe)o* la critica positiva constante fomenta el cam!io # a#uda a dirigirlo C alentar la practica* un cam!io duradero re$uiere una practica constante en el tra!a"o # fuera de el C !uscar apo#o* otras personas afines $ue est,n intentando cam!ios similares pueden ofrecer un apo#o constante crucial C proporcionar modelos* una persona mu# eficiente # de cargo alto% $ue sea epitome de la aptitud% puede ser un modelo para inspirar el cam!io C dar aliento* el cam!io ser& ma#or si el am!iente de la organizaci n sustenta el cam!io% valora la aptitud # ofrece una atm sfera segura para la e/perimentaci n C apuntar el cam!io* la gente necesita reconocimiento% sentir $ue sus esfuerzos por cam!iar tienen importancia C evaluar* esta!lecer (istemas para evaluar el desarrollo% a fin de ver si tienen efectos duraderos' LAS ME2ORES PRACTICAS E$aluar el tra)a'o La clave de un planificador estrat,gico son sus +a!ilidades cognitivas re$ueridas # sus +a!ilidades emocionales' E/isten algunos elementos de la inteligencia emocional tan !&sicos $ue constitu#en meta+a!ilidades% esenciales para la ma#or-a de las dem&s' Entre estos se inclu#en el autoconocimiento% la autorregulaci n% la empat-a # la +a!ilidad social' E$aluar al indi$iduo Los dem&s conocen% en muc+os sentidos% lo me"or de uno mismo0 so!re todo cuando se trata de +a!ilidad para las relaciones' En general la evaluaci n ideal se !asa en perspectivas m.ltiples de uno mismo% para fortalecer el autoconocimiento # disponerse a +acer algo al respecto' Los resultados se o!tienen de una !ater-a de test # e"ercicios de simulaci n' Comunicar las e$aluaciones con rudencia Un error com.n es concentrarse en los puntos d,!iles de la gente% sin se)alar los fuertes' Esto puede ser mas desmoralizante $ue motivador' 7ero e/isten personas a las $ue no les interesa% no est&n dispuestas a cam!iar% # o!ligarlo conducir& a un desastre' 7ara evitar dic+o desastre% con perdida de tiempo # dinero% +a# $ue a#udar a la gente a evaluar su propia disposici n' E/isten cuatro niveles* falta de inter,s o resistencia directa% el de"ar el cam!io

para alg.n futuro difuso% la madurez para formular un plan # la voluntad de lanzarse a la acci n' Moti$ar La gente aprende en la medida en $ue se la motive' La motivaci n influ#e so!re todo el proceso de aprendiza"e' Las oportunidades para el desarrollo >de ma#or motivaci n? se presentan en momentos previsi!les de una carrera' En general% la simple noci n de $ue cultivar una capacidad dada nos a#udara a progresar nos aumenta el entusiasmo' *acer &ue cada uno diri'a su cam)io 2am!iamos con mas efectividad cuando tenemos un plan de aprendiza"e $ue se adecua a la vida $ue llevamos% a nuestros intereses% recursos # o!"etivos' Tam!i,n es necesario afinar los planes seg.n el grado de desarrollo de cada individuo' Concentrarse en o)'eti$os claros < mane'a)les Aun$ue los grandes o!"etivos atraen% es necesario concentrarse pr&cticamente en los pasos inmediatamente mane"a!les' De animarnos con ,/itos pe$ue)os% pero frecuentes% conservamos la motivaci n # el inter,s% impulsado por un creciente sentido de la propia eficacia' 3 cuanto mas am!iciosa es la meta% mas grande es el cam!io resultante' E$itar las reca(das La clave para utilizar constructivamente los deslices es comprender $ue un paso atr&s >e"' vie"as costum!res? no es lo mismo $ue una reca-da total' El prevenirlas las prepara para reaccionar como optimistas% utilizando los deslices de una manera inteligente% reunir informaci n critica so!re sus costum!res # vulnera!ilidades' 7ara desarrollar este sistema de alarma se re$uiere de conocimiento de uno mismo # la capacidad de monitorear el incidente% para sa!er los momentos en $ue de!emos ser mas cautelosos # reclutar a conciencia el au/ilio de nuestra nueva aptitud emocional' 2omo tam!i,n para a#udar a fortalecer la motivaci n para !uscar el cam!io' Practica La aptitud emocional no se puede me"orar de la noc+e a la ma)ana% por$ue el cere!ro emocional tarda semanas # meses en cam!iar sus +&!itos' La gente aprende mas efectivamente si se le !rindan oportunidades repetidas de practicar su nueva +a!ilidad a lo largo de un periodo prolongado' ,uscar a o<o La capacitaci n es una de las muc+as formas $ue pueden ad$uirirse el apo#o% #a sea en un asesor provisorio a $uien consultar por un tiempo limitado' E$aluar 7rimero esta!lecer s lidas mediciones para los resultados% e incluir mediciones para el desempe)o la!oral' Los me"ores utilizan evaluaciones previas # posteriores% adem&s de un seguimiento a largo plazo' La organi-aci!n dotada de inteligencia emocional Tomar el ulso a la organi-aci!n El a!ismo entre la visi n declarada de una organizaci n # la realidad vigente trae apare"ada su consecuencia emocional0 al violar los valores impl-citamente compartidos +a# un precio emocional a pagar' La organizaci n dotada de inteligencia emocional de!e saldar cuentas con cual$uier disparidad e/istente entre los valores proclamados # los $ue aplica'La claridad en cuanto al esp-ritu # el o!"etivo de la empresa lleva a una decisiva seguridad en la toma de decisiones' La declaraci n de o!"etivos de una organizaci n cumple una funci n emocional > !ondad compartida para pensar $ue se +ace algo valedero?' 7ara sa!er los valores compartidos se re$uiere conocimiento de uno mismo elevado al plano cooperativo'Los perfiles org&nicos se pueden trazar en cual$uier nivel'(on poco o err neamente evaluados' El 2entro de Recursos # Desarrollo de 7ersonal >direcci n* M' GoDing? evalu mediciones org&nicas preguntando EF<asta $u, punto estas encuestas

eval.an la inteligencia emocional en el plano de la organizaci nGH # di"o $ue +a!-a E!rec+as asom!rosasH% desaprovec+&ndose posi!ilidades de refle/ionar'Entre las deficiencias m&s nota!les figuran* autoconocimiento emocional% logro% adapta!ilidad% autodominio% integridad% optimismo% empat-a% aprovec+amiento de la diversidad% conciencia pol-tica% influencia # creaci n de v-nculos'2ultivar estas aptitudes es venta"oso'@eamos lo $ue ocurre con el autoconocimiento% el !uen mane"o de las emociones# el af&n de triunfo' Puntos ciegos 2ada organizaci n tiene una zona caracter-stica de e/periencia colectiva >de sentimientos comunes e informaciones compartidas? $ue permanece ine/presada 0 siendo un punto ciego de la organizaci n'Estas zonas de desatenci n pueden al!ergar peligros potenciales' La #amilia em resaria Las reglas $ue indican $u, se puede e/presar en el tra!a"o # $u, no forman parte del contrato impl-cito $ue impone cada organizaci n' Respetar estas reglas es el costo de formar parte de la familia empresaria'El miedo nos ata al silencio'M&s all& de la lealtad a la ,tica de su profesi n no es posi!le decir lo indeci!le sin ser e/pulsadospues amenazan la supervivencia de la organizaci n' Negocios son negocios Tras la despreocupaci n > falla en la comunicaci n ? por la longitud de las licencias del personal de @olvo% 2arl 1rost evidenci la crisis' La inoculaci n contra esas colusiones consiste en formar una organizaci n m&s +onrada # a!ierta en sus comunicaciones internas'Esto re$uiere una atm sfera donde se aprecie la verdad% por muc+a ansiedad $ue pueda provocar% # $ue se ocupe de escuc+ar todas las facetas de una cuesti n'7ero este de!ate s lo es posi!le si la gente se siente en li!ertad de e/presar su opini n sin miedo al castigo% la venganza o el rid-culo' Una encuesta +ec+a por 2oopers I L#!rand muestra la disparidad entre los de arri!a # los $ue est&n m&s en contacto con lo $ue sucede diariamente'Los l-deres $ue no sa!en alentar a $ue la gente les lleve sus in$uietudes # sus preguntas% incluidas las noticias in$uietantes% se e/ponen a tener pro!lemas' Mane'ar )ien las emociones Una manera de medir la via!ilidad de una organizaci n es o!servar los estados emocionales t-picos de $uienes tra!a"an all-'La teor-a de los sistemas dice $ue ignorar cual$uier categor-a de datos significativa es limitar el conocimiento # la reacci n'(ondear la profundidad de las corrientes emocionales de una organizaci n puede rendir !eneficios concretos' No atender las emociones en el tra!a"o tiene un costo +umano' No se trata de desnudar el alma sino $ue% desde la perspectiva del tra!a"o% los sentimientos tienen importancia en la medida en $ue faciliten o dificulten la !.s$ueda del o!"etivo com.n'La parado"a est& en $ue nuestras interacciones la!orales son relaciones como las dem&s0 operan las pasiones' En demasiadas organizaciones% las reglas !&sicas $ue marginan las realidades emocionales apartan nuestra atenci n de esa est&tica emocional%como si no tuviera importancia'Estas anteo"eras propagan infinitos pro!lemas' FAgotamientoG 2ulpemos a la v-ctima 7ocas organizaciones reconocen la medida en $ue ellas mismas generan el estr,s' C!mo disminuir el rendimiento Es muc+o lo $ue una empresa puede +acer para protegerse de los costos del agotamiento' (eis maneras primordiales por las $ue la organizaci n desmoraliza # desmotiva a sus empleados* so!recarga la!oral% falta de autonom-a% recompensas magras% p,rdida de v-nculos% in"usticia% conflicto de valores' El resultado neto de estas malas pr&cticas empresarias es fomentar el agotamiento cr nico% el cinismo # una p,rdida de motivaci n% entusiasmo # productividad' El es (ritu de triun#o

EEs in.til tratar de resolver% mediante tecnolog-a o estructura% un pro!lema $ue% en realidad% es +umanoH% dice NicJ KeniuJ% presidente de Interactive Learning La!s' Resultados duros% medios )landos El desaf-o al redise)ar el 2ontinental era o!tener resultados EdurosH >un coc+e me"or? utilizando enfo$ues $ue muc+os gerentes de la industria automotriz considera!an demasiado E!landosH C fran$ueza%+onradez%confianza # !uenas costum!res C'7or tradici n% la cultura "er&r$uica # autoritaria'E/ist-a una densa nie!la emocional e impera!a la frustraci n' (e utiliz muc+os m,todos de organizaci n en aprendiza"e % incluido EdesaprenderH +&!itos colo$uiales defensivos > en vez de discutir% las partes acuerdan e/plorar mutuamente los supuestos en los $ue !asan sus puntos de vista?' Adem&s de re$uerir autoconocimiento para rescatar esos pensamientos ocultos% la tarea depende de otras aptitudes emocionales* la empat-a% la capacidad de escuc+ar con sensi!ilidad el punto de vista a"eno% # +a!ilidades sociales% para cola!orar productivamente en e/plorar las diferencias dismuladas $ue afloran' El resultado neto de esta e/ploraci n mutua de sentimientos # supuestos ocultos fue mostrar%$ue el pro#ecto falla!a por falta de confianza # fran$ueza' La tarea a enfrentar se concentra!a tanto en fortalecer el nivel de confianza en las relaciones +umanas como en llevar a la superficie los supuestos ocultos' Comen-ando or lo alto EEl papel del l-der #a no era s lo controlar e indicar% sino escuc+ar% proporcionar recursos # conducci nH La clave fue Ela conciencia emocional% la empat-a # el esta!lecimiento de relaciones' 1omentar la inteligencia emocional no era un o!"etivo directo% pero evolucion naturalmente% seg.n trat&!amos de alcanzar las metasH E2uid&!amos $ue todo el mundo tuviera oportunidad de e/presar lo $ue pensa!aH% en vez de permitir $ue se impusieran las vie"as costum!res% por las cuales Ela gerencia entra en una situaci n pensando $ue tiene todas las respuestas #% cuando no sa!e algo% no se decide a reconocerloH'En cam!io%Hpropon-amos una decisi n # pregunt&!amos*FBu, les parece estoGH' Enfo$ue directo cu#o efecto fue elevar el autoconocimiento colectivo' El resultado final fue lograr cam!ios antes de la producci n% con el a+orro de L:: millones de d lares # terminar un mes antes' ?El cora-!n del desem e7o La organizaci n como un todo tiene una especie de EinteligenciaH% al igual $ue los grupos # los e$uipos $ue la componen'Inteligencia% en uno de los sentidos m&s !&sicos% es la capacidad de resolver pro!lemas% enfrentar desaf-os o crear productos apreciados'La inteligencia org&nica representa esa capacidad tal como emerge de la comple"a interacci n de personas # relaciones% cultura # papeles dentro de una organizaci n' El conocimiento # la e/periencia est&n distri!uidos por toda la organizaci n0 siendo ,sta tan inteligente como lo permita la oportuna # adecuada distri!uci n # procesamiento de estos diversos elementos de informaci n' Toda organizaci n es Eci!ern,ticaH0 efect.a constantes giros de cr-tica constructiva superpuestos % re.ne informaci n interna # e/terna # a"usta en consecuencia sus operaciones'(eg.n la teor-a de los sistemas en un am!iente de cam!io tur!ulento # competencia% la entidad m&s adapta!le ser& la $ue o!serva m&s informaci n% la aprovec+e m&s plenamente para aprender # responder con m&s agilidad% creatividad # fle/i!ilidad' 2rucial papel del influ"o de la informaci n' La suma de lo $ue todos los miem!ros de una empresa sa!en # lo $ue sa!en +acer !rinda a la compa)-a gran parte de su venta"a competitiva si se la moviliza !ien' Ma:imi-ar la inteligencia de la organi-aci!n Tanto el tra!a"o como el aprendiza"e son sociales'Las organizaciones% seg.n =roDn% son Eredes de participaci nH'7ara lograr un desempe)o efectivo en los tra!a"adores la clave est& en in#ectar entusiasmo # compromiso% dos

cualidades $ue las organizaciones pueden ganar% pero no imponer'H(olamente los tra!a"adores $ue deciden participar% los $ue se comprometen voluntariamente con sus colegas% pueden crear una compa)-a ganadoraH' El nivel colectivo de la inteligencia emocional de una organizaci n determina el grado en $ue se realice su grado de capital intelectual # su desempe)o general'El arte de ma/imizar el capital intelectual consiste en or$uestar las interacciones de las personas cu#a mente contiene ese conocimiento # esa e/periencia' 2uando se trata de la +a!ilidad t,cnica # las aptitudes nucleares $ue tornan competitiva a una empresa% la capacidad de superar el rendimiento de otros depende de las relaciones e/istentes entre los involucrados' La necesidad de coordinar !ien los conocimientos t,cnicos ampliamente distri!uidos +a inducido a algunas corporaciones a crear un nuevo papel* el de E"efe de aprendiza"eH% cu#a misi n es dirigir el conocimiento # la informaci n dentro de una organizaci n' Organi-aciones dotadas de inteligencia emocional" el caso comercial En !usca de lo $ue compa)-as so!resalientes tuvieran en com.n% el instituto identific las sgte' pr&cticas !&sicas en el mane"o de los Eactivos +umanosH% su gente* E$uili!rio entre los aspectos +umano # financiero en los planes de la compa)-a 2ompromiso org&nico con una estrategia !&sica Disposici n a estimular me"oras en el desempe)o 2omunicaciones a!iertas # fortalecimiento de la confianza en todos los participantes 1ortalecimiento de las relaciones internas # e/ternas $ue ofrezcan venta"as competitivas 2ola!oraci n% apo#o # compartir recursos Innovaci n% aceptaci n de riesgos # aprendiza"e en com.n 7asi n por la competencia # el perfeccionamiento constante Las aptitudes org&nicas responden a tres categor-as* capacidades cognitivas%pericia t,cnica # mane"o de activos +umanos% lo cual re$uiere de aptitudes sociales # emocionales' Un e&ui o glo)al Las operaciones de Egon Ke+nder International +a entrete"ido a sus le"anos socios en un solo e$uipo de tra!a"o glo!al% $ue comparten fluidamente contactos # pistas Uno ara todos"la econom(a de la cola)oraci!n Las utilidades se distri!u#en entre un centenar de socios seg.n una f rmula uniforme'La parte de cada una se calcula con independencia de lo $ue su contri!uci n a las ganancias% ese a)o% +a#a sido grande o pe$ue)a'Toda la firma opera como un solo centro de utilidades' De esta igualdad en cuanto a ganancias # autoridad%surge un esp-ritu de Etodos para uno% uno para todosH En el modelo de compensaci n la propiedad de la firma se divide enteramente # por igual entre sus socios' A nadie le importa a $ui,n le corresponde el m,rito de su ,/ito por$ue +a# un solo centro de utilidades $ue todos compartimos por igual' ETra!a"amos en redes% compartiendo nuestra e/periencia # nuestra confianzaH' La necesidad de triun#ar Construir con integridad La integridad es una caracter-stica' T&ctica de la empresa para ampliar sus operaciones mediante una red de relaciones $ue se e/panda naturalmente'La estrategia de no +acer pu!licidad # $ue los socios no salgan en los peri dicos% cam!i&ndolo por esfuerzos promocionales comunes donde socios # consultores constru#en redes de contactos a trav,s de sus actividades cotidianas # su tra!a"o para la comunidad' El ecado ca ital

La seguridad involucra o!ligaciones' La pereza es un pecado capital' <a# una sensaci n de $ue la firma es una familia' El fortalecimiento de relaciones es centro de atenci n en las reuniones $ue se realizan dos veces al a)o% con participaci n de todos los socios # consultores'(e crean v-nculos emocionales' Cuando se necesitan em leados El estilo operativo de Egon Ke+nder International re$uiere un e/traordinario nivel de cola!oraci n # cooperaci n% comunicaci n a!ierta% +a!ilidad para aprovec+ar la diversidad # talento para el tra!a"o en e$uipo'(u estrategia de crecimiento se !asa en su capacidad de actuar como red # desarrollar relaciones% adem&s de su af&n colectivo de me"orar el desempe)o' El enfo$ue igualitario de los sueldos da resultado s lo si todos act.an con integridad # a conciencia'(u mismo o!"etivo% +allar a la persona adecuada para una compa)-a% re$uiere +a!ilidad para la empat-a% acierto intuitivo # conciencia de la organizaci n'7ara alimentar relaciones a largo plazo con los clientes se re$uiere una orientaci n constante +acia sus necesidades' Es esencial la inteligencia emocional para calcular el posi!le entendimiento entre una organizaci n # un candidato0 atendiendo a las cualidades personales como el intelecto # la pericia' Un radar 8umano 2ada socio $ue entrevista a posi!les consultores eval.a 9 dimensiones'La primera es puramente cognitiva* la capacidad de resolver pro!lemas% el razonamiento l gico # la +a!ilidad anal-tica'Las otras tres refle"an inteligencia emocional0 inclu#en* Enta!lar relaciones la!orales Llevar las cosas adelante 2oncordancia personal Algunos ensamientos #inales Toda organizaci n es como un organismo* tiene un momento de nacimiento% un crecimiento% a trav,s de diferentes etapas de desarrollo% una maduraci n #% un fin' La inteligencia emocional puede ser una inoculaci n $ue prote"a la salud # fomente el crecimiento'(i una empresa tiene las aptitudes $ue !rotan del conocimiento de uno mismo # la autorregulaci n% motivaci n # empat-a% +a!ilidad de liderazgo # comunicaci n a!ierta% es pro!a!le $ue sea adapta!le a lo $ue el futuro traiga' Las "erar$u-as se est&n transformando en redes de tra!a"o0 la mano de o!ra # la gerencia se unen en e$uipos0 los sueldos ingresan en nuevas mezclas de opciones% incentivos # participaci n0 la capacidad la!oral fi"a cede paso al aprendiza"e perpetuo% seg.n los tra!a"os fi"os se funden en carreras fluidas' El incremento de las presiones competitivas otorga nuevo valor a las personas automotivadas0con empat-a para tra!a"ar con creatividad esta!le en grupos diversos' La importancia de las +a!ilidades +umanas tradicionales aumenta' Est& el desaf-o de proporcionar liderazgo con capacidades diversas a las actuales' La activaci n de cam!ios% la adapta!ilidad% el aprovec+amiento de la diversidad # la capacidad de tra!a"ar en e$uipo son las aptitudes $ue interesan' Nuestros 8i'os < el #uturo del tra)a'o Reconsiderando la idea de lo !&sico% la inteligencia emocional es tan crucial para el futuro como la preparaci n acad,mica' La em resa del ma7ana" la organi-aci!n $irtual La demanda de inteligencia emocional no puede menos $ue su!ir% seg.n las organizaciones dependan cada vez m&s de los talentos # creatividad de tra!a"adores $ue son independientes' La autonom-a s lo funciona si va de la mano con el autodominio% la confia!ilidad # la escrupulosidad' Estos agentes li!res sugieren un mundo la!oral futuro m&s o menos parecido

al funcionamiento del sistema inmunol gico% donde +a# c,lulas erra!undas $ue% cuando detectan una necesidad apremiante% se re.nen espont&neamente en un grupo de tra!a"o compacto # altamente coordinado% a fin de satisfacer esa necesidad% para disiparse nuevamente cuando la la!or $ueda cumplida' Esos e$uipos virtuales pueden tener una agilidad especial% pues no los dirige alguien $ue tiene% por casualidad% el t-tulo de "efe% sino $uien$uiera tenga la capacidad re$uerida' La cuesti n a resolver es si el nuevo mundo la!oral se tornar& cada vez m&s som!r-o% con implaca!les presiones # aprensiones $ue nos priven de la sensaci n de seguridad # de tiempo para los placeres m&s sencillos%o si sa!remos +allar maneras de tra!a"ar $ue estimulen% satisfagan # nos me"oren' El resultado #inal La inteligencia emocional se puede aprender' Individualmente se puede a)adir esas +a!ilidades a nuestro e$uipo de +erramientas'(e puede identificar% evaluar # aumentar sus elementos' En las empresas se puede evaluar # me"orar dic+as aptitudes' Revisar la "erar$u-a de valores para darle prioridad% en los t,rminos de contrataci n% capacitaci n # desarrollo% evaluaci n de desempe)os # ascensos' Las aptitudes +umanas pueden a#udarnos% no s lo a competir% sino tam!i,n a alimentar la capacidad de encontrar placer # +asta gozo en el tra!a"o' A 9ndice @ Inteligencia emocional (e refiere a la capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos # los a"enos% de motivarnos # de mane"ar !ien las emociones%en nosotros mismos # en nuestras relaciones' La actividad de diferentes partes del cere!ro >neocorteza o su!corteza? determinan el intelecto o la inteligencia emocional'Gardner con su modelo de Einteligencia m.ltipleH inclu#e dos variedades personales' 7'(alove# # M' Ma#er defin-an la inteligencia emocional el funci n de la capacidad de monitorear # regular los sentimientos propios # a"enos % # de utilizar los sentimientos para guiar el pensamiento # la acci n' 2inco aptitudes !&sicas emocionales # sociales* conocimiento de uno mismo autorregulaci n motivaci n empat-a +a!ilidades sociales A 9ndice A Calcular las a titudes de las estrellas Dos niveles # modelos de aptitud la!oral* uno eval.a las competencias !&sicas0 otro descri!e las aptitudes $ue destacan a los tra!a"adores estelares de los comunes' Estudios de competencia analizan el peso relativo de cada aptitud en cuanto a distinguir a las estrellas del promedio' La investigaci n de R' Maco!s # Nei 2+en se)ala $ue las aptitudes emocionales eran dos veces m&s importantes para la e/celencia $ue el intelecto puro # la pericia' A 9ndice B Se:o < em at(a A menudo las mu"eres tienen m&s +a!ilidades interpersonales% pero no necesariamente' Investigaciones so!re empat-a aportan datos para pensar $ue los +om!res tienen la misma +a!ilidad latente para la empat-a% pero menos motivaci n para utilizarla' A 9ndice C Estrategias ara a ro$ec8ar la di$ersidad 2' (teele estudi el poder de la amenaza del estereotipo'Determin estrategias

utilizadas por empresas para +acer $ue el lugar de tra!a"o sea agrada!le para todo tipo de personas* l-deres optimistas desaf-os aut,nticos Onfasis en el aprendiza"e Afirmar el sentido de pertenencia Evaluar perspectivas m.ltiples Modelos de papel 1ortalecer la seguridad en uno mismo mediante la retroalimentaci n socr&tica A 9ndice D Algo m.s so)re la ca acitaci!n M.s so)re la e$aluaci!n de la a titud emocional No +a# evaluaci n perfecta'Las autoevaluaciones son vulnera!les a desviaciones provocadas por el deseo de lucir !ien' Una manera de corregir cual$uier distorsi n es o!tener evaluaciones de fuentes m.ltiples% a fin de $ue las necesidades emocionales o pol-ticas de un individuo $ueden e$uili!radas por otras evaluaciones' M.s so)re medir la dis osici!n M'7roc+asJa esta!lece cuatro niveles de preparaci n por los $ue se pasa durante un cam!io efectivo de conducta Ignorancia contemplaci n preparaci n Acci n M.s so)re la r.ctica En lo neurol gico% cultivar una aptitud representa anular el +&!ito antiguo como reacci n cere!ral autom&tica # reemplazarlo por otro nuevo'La etapa final de dominar una aptitud se produce en el punto en $ue el vie"o +&!ito de"a de ser una respuesta autom&tica # es reemplazado'El cam!io de conducta se esta!lece' Las aptitudes su!#acentes # los valores relacionados son m&s dif-ciles de cam!iar $ue los de tra!a"o' M&s all& de la comple"idad% importa la distancia entre la conducta !&sica a la nueva'Los m&s emp&ticos no tienen dificultad en aprender a !rindar cr-tica constructiva con +a!ilidad o a captar las necesidades del cliente' Los programas de capacitaci n de!en ofrecer la oportunidad de aplicar la aptitud deseada' La instrucci n con a#uda de ordenadores tiene sus l-mites en cuanto a !rindar pr&ctica de aptitud emocional'El ,nfasis e/cesivo en la tecnolog-a% a e/pensas del contacto +umano esencial puede ser un gran error'