Sunteți pe pagina 1din 24

MANAGEMENTUL STRESULUI

Autor: Denisa Elena OANCEA 1. Stresul individual, de grup i organizaional

Stresul este una dintre bolile teribile ale secolului XX i ale secolului XXI, devenind chiar un fel de fantom, care ar sta la baza multor situaii de disconfort i de boli (Boboc, 2003, p. 264). Militaru, 2005 definete stresul ca fiind o reacie psihologic la solicitrile inerente ale factorilor de stres i are potenialul de a face ca o persoan s se simt tensionat i anxioas, deoarece aceasta nu se simte n stare s fac fa acestor solicitri. Stresul este discutat n mod obinuit ntr - un context negativ, dar acesta are ns i valori pozitive. Este privit ca o oportunitate atunci cnd ofer ctiguri poteniale. Unii oameni folosesc stresul pentru a crete performana. Deadline-urile, presiunea unei munci grele, sunt pentru acetia nite provocri care odat ndeplinite vor duce la creterea satisfaciei n munc, precum i la creterea calitii acesteia. Stresul negativ este denumit distres, iar cel pozitiv, eustres (Robbins, Judge, Campbell, 2010). Pierre Loo i Henri Loo vorbesc despre o cultur bazat pe relaii de tip dominatordominat, unde exist un stres al celui care domin i un stres al celui dominat: implicat n ierarhie dominatorul este i el n situaia de a fi dominat, iar uneori recompensa nu este cea ateptat. Stresul profesional este neles ca o discordan ntre posibilitile fizice i psihice ale unui individ i cerinele ndeplinirii unei sarcini de munc, pe de o parte i discordana dintre nevoile individului i cele care pot fi satisfcute de mediul de munc din care face parte, pe de alt parte (Boboc, 2003, p 264). Evenimentele sau condiiile de mediu care au potenialul de a induce stres se numesc factori de stres. Se poate vorbi de o rezisten mai mare sau mai mic n faa factorilor de stres din partea indivizilor, acetia trecnd prin dou sau trei stadii, n momentul n care apare un stresor: 1. Starea de alarm (de exemplu, apariia unui frig puternic); 2. Stadiul de rezisten (corpul este supus ocului de frig, care poate dura mai mult sau mai puin); 3. Stadiul de epuizare (dac durata este prea mare organismul se mbolnvete). Aceasta este faza cea mai periculoas a stresului, cnd se instaureaz starea avansat de oboseal, depersonalizarea, reducerea sentimentului de realizare personal a celor care lucreaz cu oamenii. Epuizarea se constat i n cazul persoanelor dependente de munc (workaholici). Acetia practic tipul de munc numit munca de tip consumare (munca exercitat din plcere, cu mobil intrinsec) (Boboc, 2003). Pentru Richard S. Lazarus stresul reprezint orice eveniment intern sau extern sau ambele, prin care individului i se solicit cantiti foarte mari de resurse adaptative, subliniind c nu evenimentele majore i suprasolicit pe oameni, ci evenimentele zilnice, repetate, care i conduc ctre limita extrem (Boboc, 2003).

Alan Monat i Lazarus mpart stresul n 3 categorii: sistemic, psihologic (trsturi de personalitate, factori cognitivi), i social (perturbarea unei uniti sociale sau unui subsistem social precum organizaia). Odat cu apariia surselor de stres individul procedeaz la o evaluare primar, iar prin mecanisme intelectuale, are loc stabilirea semnificaiei pozitive sau negative a stimulului, ca i calitatea lui (pozitiv sau negativ) (Boboc, 2003, p. 266). Profesorii T.H.Holmes & R.H.Rahe, de la Universitatea din Washington, au pus la punct un instrument, des utilizat n practica investigaiilor viznd stresul individual, numit Scala evenimentelor stresante, care acord un punctaj situaiilor prin care trec n mod obinuit indivizii pe parcursul vieii lor, de la cele mai grave, pn la cele mai puin grave. Pentru acurateea i precizia datelor, autorii propuneau subiecilor s se refere la ultimii 5 ani din viaa lor i nu neaprat n legtur cu munca lor. Subiecii trebuiau s ncercuiasc cifra din dreptul evenimentului prin care a trecut ( aceast cifr fiind considerat de autor ca valoare ponderat a stresului). Scala se prezint astfel: Tabel 1. Scala evenimentelor stresante EVENIMENTELE VIEII

Valoare ponderat a stresului Decesul soului sau al soiei 100 Divorul 73 Separaie conjugal 63 Inchisoare sau teama de a fi nchis 64 Deces al unui membru apropiat al familiei 63 Insulte personale grave sau boal 53 Cstorie 50 Concediere(omaj) 47 mpcare ntre soi sau ntre frai 45 Pensionare 45 Schimbarea strii de sntate a cel puin unui membru de familie 44 Sarcina (graviditate) 40 Dificulti de ordin sexual 39 Apariia unui nou menbru n familie 39 Schimbri radicale n activitatea profesional 39 Schimbare important n situaia financiar proprie 38 Deces al unui prieten foarte apropiat 37 Schimbri n munc 36 Cearta cu soul sau soia/ori cu alt persoan cu care coabitezi 35 Pierderea unei sume mari de bani (de pild n valoare de 10.000 $ i peste) 31 ntiinare de plat pentru o sum important de bani (Idem ca mai sus) 30 Schimbarea rspunderilor pe care le ai n mod obinuit la serviciu 29 Plecarea unui copil din cas pentru o vreme mai ndelungat 29 Probleme de natur juridic (dificulti cu legea) 29 Achiziii personale importante 28
2

Soul/soia ncepe servicul sau se pensioneaz Copiii ncep sau ncheie studiile Schimbri fundamentale n privina condiiilor de via Schimbri fundamentale n privina obinuinelor de via Probleme cu pantronul sau cu eful Schimbri fundamentale n privina condiiilor i orelor de munc Schimbarea locuinei Schimbarea colii de ctre copil (copii) Schimbarea activitilor din timpul liber Schimbarea religiei sau a obinuinelor religioase Schimbarea activitilor sociale (club, asociaii, prieteni, munca social) Intiinare de plat pentru o sum mai mic de bani (val < 10.000$) Schimbarea obinuinelor legate de orele de somn Schimbarea obinuinelor legate de ntlnirile de familie (n nr acestora) Schimbarea obinuinelor legate de orele de servire a mesei Vacane/Concedii Participarea la o mare srbtoare (sau la aniversri importante, de ex Crciun) Svrirea unei infraciuni minore (nclcarea legii, care a fost nesancionat) Sursa: Boboc, 2003

26 26 25 24 23 20 20 20 19 19 18 17 16 15 15 13 12 11

2.

Factorii de stres ai muncii 2.1. Factori de stres ai mediului de lucru

Cele mai importante surse de stres n activitile profesionale - i cu incidente n plan individual la locul de munc - sunt legate de mediul de munc, mai exact de igiena acestuia. ntre cele mai periculoase aspecte ale unui mediu de munc necorespunztor se afla agresiunea mediului intern sau extern prin zgomot sau prin agresiviti verbale sau fizice din partea altor persoane ( mai ales efi) (Boboc, 2003). Zgomotul diminueaz atenia, ntrerupe adesea relaiile interpersonale sau poate incita la provocarea de incidente i conflicte n ntreprinderi, mai degrab dect n companiile fr zgomot i cu celelalte condiii similare. La un zgomot mare oamenii nu mai pot comunica, fiind uneori obligai s strige unul la altul. Astfel de cazuri sunt frecvente n ntreprinderile tradiionale (de exemplu cele constructoare de maini, n siderurgie). Un amestec permanent de zgomot cu conversaie poate conduce la un stres puternic sau la obligarea oamenilor de a folosi semnele pentru a se putea nelege ntre ei. Aa este cazul salariailor care lucreaz n aeroporturi dar i a

celorlali care se gsesc pe lng aeroporturi, gri, poligoane militare de tragere. Dar i prea puin sunet provoac stres (Boboc, 2003). Luminozitatea defectuoas - n exces sau prea slab, exclusiv artificial sau prost amplasat poate fi provocatoare de stres, disconfort psihic i fizic accentuat, accidente de munc sau de nervozitate excesiv (Boboc, 2003). Ambiana termic necorespunztoare (temperatura i ventilaia) contribuie la mrirea stresului oamenilor, mai ales la cei care lucreaz n ntreprinderi vechi, cu hale insalubre, fr aerisire i uneori fr cldur suficient. Specialitii demonstreaz c, de exemplu, cldura sau umiditatea n exces sunt cauze ale stresului sau bolilor profesionale. Astfel de situaii pot antrena: oboseala, boli de piele, capacitate de performan redus, etc. (Boboc, 2003). 2.2. Factori de stres la nivel individual Stresul este legat de munc i de profesie, pentru c mai mult de o treime din via oamenii o petrec la serviciu. Complexitatea sarcinilor de munc este n legtur direct cu satisfacia muncii. Psihosociologii sunt de acord cu ideea c , n anumite limite, diferite de la individ la individ, o complexitate sporit a sarcinilor unei slujbe este n legtur direct cu creterea satisfaciei n munc i cu descreterea posibilitii apariiei stresului. Ocupaiile cu o complexitate a sarcinilor sczut, sunt mai vulnerabile la depresie deci i la stres profesional. Cerinele mediului pot fi de ordin fizic sau mental. Ele pot supune individul la sarcini care pot fi realizate sau nu (Boboc, 2003).

Relaia dintre complexitatea muncii i stres/depresie


2 1.9

Depresie

1.8 1.7 1.6 1.5 1.4 1 2 3 4 5 6 7

Complexitate

n afara complexitii, legat de productivitate, sarcinile de munc pot avea i alte caracteristici, fa de care putem analiza ceea ce este prea mult , prea puin , sau optim i fa de care ne putem exprima ce poate stresa n mod negativ un salariat.

Fig.1. Continuum-ul de stres pe axa sub-solicitare - supra-solicitare Exist o legtur ntre nivelul responsabilitii i nivelul de stres la persoane care au n subordine sau trateaz, ntr-un fel sau altul alte persoane. n acest sens, putem vorbi de responsabiliti generale (de conducere a altor oameni, n mod individual sau n grup), responsabiliti specifice (n legtur cu viaa unui om, cu educaia unui copil, etc). Stresul responsabilitii se constat mai ales la cteva profesii mai expuse: oamenii legii, medicii, asistena social. Acelai stres se regsete n prezent ns i n lipsa responsabilitii, cnd oamenii aflai n poziii de responsabilitate sunt sub responsabilizai sau cnd sunt sau se simt cu minile legate . Pot exista i alte presiuni care apas asupra individului n timpul muncii. De exemplu, combinaia dintre responsabilitate i presiunea timpului (piloii care trebuie s ia decizii n fraciuni de secund, conductori de tren care trebuie s opreasc un tren n mare vitez pentru a evita o coliziune, chirurgi care trebuie s opereze urgent un pacient grav accidentat) (Boboc, 2003). Neutilizarea calitativ sau suprancrcarea cantitativ sunt adesea evideniate de experimentatorii care studiaz stresul profesional. Cele mai cunoscute studii privind aceste cauze ale stresului sunt cele fcute de Gardell la morile de vnt i la fabricile de mobil din Suedia n 1976 (Boboc, 2003). Exist profesii obinuite cu un grad mai mare de stres dect altele. De fapt, din acest punct de vedere, nici o meserie nu seamn cu alta, dar ntotdeauna vom analiza o meserie n funcie de nevoile unui individ. Harrison demonstreaz printr-un studiu, publicat n 1978, c salariaii de la liniile de producie industrial sunt mai puin satisfcui de munca lor i concomitent mai ncrcai cu sarcini grele de munc (de aceea sunt mai stresai) dect poliitii i dect administratorii de firme (Boboc, 2003).

2.3. Factori de stres de grup i organizaionali Cei mai importani stresori de grup sunt considerai a fi urmtorii: conflictul intragrup, incongruena de status i conflictul de rol; Iar cei nivel organizaional: climatul organizaional, tehnologia, stilurile de management (autoritar, democratic, laissez-faire) i designul organizaional (modul cum a fost conceput organizaia) (Militaru, 2005). Ambiguitatea rolurilor apare atunci cnd obiectivele postului, sau modul de realizare al acestora, sunt neclare. Lipsa unei orientri clare se poate dovedi stresant n special pentru cei care tolereaz greu o astfel de stare. De exemplu n cazul n care unui manager i se va cere s creasc profiturile - obiectivul este clar, dar mijloacele de realizare rmn neclare (Militaru, 2005). Dezvoltarea carierei. Factorii de stres majori n legtur cu planificarea i dezvoltarea carierei se refer la securitatea locului de munc promovrile, transferurile i fructificarea oportunitilor. Cnd posturile de munc, departamentele, echipele de lucru sau organizaiile, n ntregime, sunt restructurate, angajaii pot fi preocupai de cariera lor. n mod obinuit, angajaii gsesc aceste preocupri ca fiind stresante pentru ei (Militaru, 2005). Relaiile interpersonale din organizaii. Grupurile au un impact uria asupra comportamentului persoanei ntr-o organizaie. Indivizii trebuie s aib relaii bune de munc cu colegii, subordonaii i superiorii lor. Relaiile i interaciunile cu ceilali sunt componente cruciale ce fac parte din viaa unei organizaii i reprezint o surs potenial de stres. Relaiile interpersonale bune ajut la realizarea majoritii obiectivelor personale i organizaionale, pe cnd relaiile interpersonale deficitare genereaz stres (Militaru, 2005). Lucrurile se complic n cazul analizrii ocupaiilor complexe, cum sunt cele din sfera top-managementului, care implic alte criterii: responsabiliti fa de subordonai, gestionarea unor bunuri si a unor resurse umane, negociere colectiv etc. Alte studii arat c managerii, n general, sunt mai stresai dect cei fr responsabiliti, mai ales n cazul sindromului de adaptare, dar n mod paradoxal, stresul scade n ierarhie, odat cu creterea dimensiunilor companiilor. Compania Gallup a efectuat n acest sens, investigaii pe un eantion de 845 manageri americani, dintre care 327 erau din companii mari, 312 din companii medii i 206 mici ntreprinztori i a identificat un grad de stres de o intensitate dubl la micii ntreprinztori, fa de cel al managerilor din marile companii. Specialitii au alctuit i o diagram a celor mai stresante profesii:

Fig.2. Diagrama celor mai stresante profesii 55% din 1065 manageri din 10 ri i 5 continente au declarat c stresul lor provine din presiunea timpului i a termenelor limit (legate de finalizarea unor contracte i de livrarea de mrfuri), alii se refer la subordonai, la ore de munc prea multe, la numeroasele ntlniri la care trebuie s mearg i la conflictele care apar ntre munc i familie ori n relaiile sociale n general. Cele mai multe plngeri legate de stres la manageri au fost urmtoarele: Am prea puin timp i prea mult de lucru Am prea multe termene limit legate de ralizarea obiectivelor , dar datele de care dispun sunt insuficiente Am o mulime de decizii de luat, dar timpul de a le materializa este prea scurt Oamenii nu reuesc s dea performanele la care m atept de la ei (Boboc, 2003).
7

3.

Studiu de caz

n cadrul acestui studiu de caz se urmrete a se ilustra un caz practic de stres n cadrul organizaiei Ipsos Interactive Services. Pe baza acestei situaii se vor evidenia factorii care duc la apariia stresului. Ziarul Adevrul a realizat un reportaj n martie 2010 n care a prezentat un caz dramatic n cadrul acestei organizaii conform cruia o tnr n vrst de 34 de ani, din Bucureti a intrat n stop cardio-respirator la birou, n faa calculatorului, dup ce aceasta muncise zile n ir peste program. n urma incidentului, medicii au intervenit imediat, ns din cauza complicaiilor survenite n urma stopului cardiac, ei au fost nevoii s o opereze pe creier. Soul femeii susine c tnra i aducea acas adesea de lucru, pentru c volumul de munc i se mrise n urma disponibilizrilor fcute de firm, iar termenele limit de predare erau presante. Epuizarea i suprasolicitarea i-au spus cuvntul, iar femeia s-a prbuit, pur i simplu, n faa colegilor. Firma la care lucra concediase mai muli angajai, aa c femeia muncea suplimentar pentru a-i pstra locul de munc. Aceasta era programator. Medicul specialist Bogdan Popescu avertizeaz asupra urmrilor pe care le poate avea stresul : Stresul i suprasolicitarea pot favoriza sau agrava anumite condiii medicale. Spre exemplu, un om stresat i obosit are un deficit imunitar fa de unul odihnit, cu program mai uor i asta poate s nsemne c face i infecii mai uor. Ceea ce vedem din analize e c muchiul cardiac nu se contract normal, avem complicaii cerebrale extrem de grave i nu am gsit o alt boal care s fi justificat stopul cardiac. Acest caz a ajuns i n Parlamentul European Trei europarlamentari romni din PSD - Daciana Srbu, Corina Creu i Ctlin Ivan - au interpelat Comisia European cu privire la eventualele msuri care ar trebui luate pentru a limita abuzurile comise de angajatori la adresa angajailor, plecnd de la cazul romncei de 34 de ani care a murit dup ce i s-a fcut ru la locul de munc, n condiiile n care familia i colegii au afirmat c aceasta era extenuat. Cei trei europarlamentari au adresat n scris o interpelare Comisiei Europene prin care executivul comunitar este chestionat cu privire la msurile care ar putea limita abuzurile angajatorilor i s impun respectarea drepturilor angajailor. " n Romnia, pe fondul crizei economice, att n sectorul public, ct i n cel privat, au avut loc numeroase disponibilizri i se preconizeaz o cretere semnificativ n continuare a omajului. n acest context, muli angajai sunt nevoii s lucreze ore suplimentare fr a fi remunerai, devenind din ce n ce mai vulnerabili n faa angajatorilor. Climatul actual este, fr ndoial, favorabil angajatorilor, care i permit s exercite presiuni, greu de sancionat din punct de vedere legal", arat europarlamentarii romni. Interpelarea a plecat de la cazul Ramona Cciu, care "a fcut stop cardiac din cauza surmenajului provocat de munc n exces i de stresul de la birou, iar dup cteva zile de com profund a ncetat din via". Acetia menioneaz c aceast caz nu este singular n Romnia i c n urm cu doi ani o alt tnr, angajat a unei companii multinaionale, a murit din cauza oboselii acumulate n urma orelor suplimentare de munc. Sursa: Cotidianul.ro Pe baza acestor date se poate observa care este realitatea crud a zilelor noastre. Din cauza crizei economice n care ne aflm oamenii sunt dispui s fac numeroase sacrificii pentru
8

a-i pstra locul de munc. Sunt dispui s munceasc mai mult, pe bani mai puini, ns nu se gndesc i la faptul c omul are anumite limite. Putem observa c sunt prezeni i n acest caz stresori precum: ameninarea cu omajul, criza economic actual, suprasolicitarea cantitativ, disponibilizrile realizate de societate n ultima vreme. Toi aceti factori de stres la nivel de organizaie, la care se mai adaug i stresorii de la nivel individual (faptul c femeia avea doi copii, ceea ce nseamn c era suprasolicitat i acas nu doar la serviciu) au dus la stres care a amplificat problemele de sntate, urmnd decesul.

Autor: Andreea Noroc 4. Consecinele stresului Stresul se arat n diferite moduri. De exemplu, o persoan care se confrunt cu un nivel ridicat de stres poate dezvolta tensiunii arteriale, iritaii, ulcere, dificulti n a lua decizii de rutin, pierderea poftei de mncare, predispuneri la accidente. Muli specialiti au fcut cercetri i au ncercat s gseasc legturi clare a stresului cu viaa de zi cu zi i au fcut numeroase clasificri ale simptomelor i consecinelor stresului. Efectele stresului se refer la starea de boal dar numai n msura n care sunt depite anumite limite de rezisten fizic i psihic ale unui individ anume; spunem aceasta ntruct nu exist via fr stres. Printele stresului, Hans Selye, spunea c lipsa stresului nseamn moarte [Boboc, 2003]. De fapt este vorba despre rezistena mai mare sau mai mic a indivizilor n faa stresorilor, acetia trecnd prin dou sau trei stadii, n momentul n care apare un stresor: - Starea de alarm ex. Apariia unui frig puternic - Stradiul de rezisten corpul este supus ocului de frog, care poate dura mai mult mai mai puin - Stadiul de epuizare dac acesta este prea mare organismul se poate mbolnvi. 4.1. Consecinele organizaionale Pe lng factorii de stres poteniali care apar n afara unei organizaii, exist, de asemenea, cele asociate cu organizaia n sine. Dei organizaia este alctuit din grupuri i indivizi, exist, de asemenea, multe dimensiuni, unice pentru organizaie, care contin poteniali factorii de stres. Cnd vorbim despre consecintele stresului organizational, trebuie sa precizam ca un nivel mediu de stres va fi benefic pentru organizatie, pentru mentinerea si cresterea productivitatii, acest nivel mediu fiind stabilit de organizatie si membrii sai. Stresul organizaional va afecta mai mult sau mai puin membrii organizaiei i organizaia n sine, pe o perioad mai mare sau mai mic de timp .Acestea trebuie nelese din punctul de vedere al consecinelor stresului aprute la fiecare membru al organizaiei dar i din prisma efectelor acestor consecine asupra ntregii organizaii. La nivel de organizaie drept consecine putem aminti: creterea absenteismului, reducerea performanelor angajailor (scderea productivitii muncii, a calitii serviciilor sau
9

produselor, nrutirea relaiilor cu clienii), deteriorarea reputaiei companiei. Din aceast cauz, procesul de recrutare i selecie va avea de suferit, deoarece persoanele cu aptitudini i cunotine foarte bune n domeniu nu vor mai dori s se angajeze la acea organizaia. Pe lng acest efect, organizaia se poate confrunta cu pierderea clienilor deoarece i pierd ncrederea. De asemenea, stresul va nsemna pentru organizaie cheltuieli n plus pentru neutralizarea efectelor stresului individual i organizaional, dar i pentru derularea unor programe de management al stresului. Cercetrile realizate au evideniat faptul c efectele stresului organizaional asupra angajatului se vor concretiza n probleme de sntate i comportament, vor scdea puterea de concentrare i de decizie, i ncrederea n propriile fore. Printre consecinele deja amintite, se numr i apariia unor sentimente cum ar fi apatia i sentimentul de inutilitate. Zorlentan(1996) considera c posibilele efecte ale stresului pot fi grupate n cinci mari categorii, i anume: 1)efecte subiective: anxietate, apatie, oboseala, indispoziie, scadereaincrederii n sine, nervozitate, sentimentul de singurtate; 2)efectecomportamentale : predispoziie spre accidente, alcoolism, abuz de cafea, tendina de a mncai/sau de a fuma excesiv, comportament impulsiv; 3)efecte cognitive: scderea abilitii de aadopta decizii raionale, concentrare slab, scderea ateniei, hipersensibilitate lacritica 4)efecte fiziologice: creterea glicemiei, a pulsului, a tensiunii arteriale, uscaciuneagurii, transpiraii reci, 5)efecte organizaionale: absenteism, productivitate sczut, izolare. n ceea ce privete anxietatea, ea este resimit n cadrul organizaiei de ctre indivizi datorit vulnerabilitii acestora n faa unor decizii pe care liderii le iau i crora ei pot s nu le fac fa. ,apare i datorit unor modificri interne, a unei competiii interne, a ambiguitii sarcinilor, a conflictelor de rol sau ntre membri organizaiei, a nesiguranei locului de muncaetc. O alt consecin a stresului organizaional o reprezint frustrarea, ce se concretizeaz sub forma unei nemulumiri profunde resimit de individ n momentul n care cineva va interveni asupra comportamentului pe care el l adopt n scopul atingerii unui obiectiv. n cazul n care se produce o anumit schimbare n cadrul organizaiei, dar managerul nu explic angajailor necesitatea acesteia, se poate instaura frustarea, care poate duce la agresiune [surs internet, lucrare dizertaie, 2009] 4.2. Consecinele individuale Stresorii individuali se refer la presiunea timpului, la nerbdare ori la tensiune nervoas. El este constat n reaciile fiziologice, psihologice i comportamentale, mai nti n laborator, apoi i n viaa real, mai ales n ndeplinirea diverselor ndatoriri private sau n situaii de via dramatice, acestea putnd avea consecine periculoase pentru sntate individului. La nivelui consecinelor individuale acestea au fost mprile pe trei categorii: fiziologice, psihologice i comportamentale. 4.2.1. Consecine fiziologice Mult timp stresul a fost un motiv de ngrijorare datorit direciei ctre simptomele fiziologice, acest lucru clasnd subiectul ca fiind cel mai cercetat de ctre specialiti n tiina medical. Aceste cercetri au ajuns la concluzia c stresul poate crea schimbri n mentabolism,
10

precum creteri ale btilor inimii i a respiraiei, creteri ale tensiunii arteliale, dureri de cap i atac de inim. Legtura ntre stres i factorii fiziologici nu este nc clar, dar dup prerea specialitilor legturi puine, dar consistente. Cele mai recente studii evideniaz cteva sugestii despre efectele nocive ale simptomelor fiziologice. De exemplu, unul dintre acestea atrage atenia asupra modului cum stresul la locul de munc produce boli respiratorii i asupra funcionrii proaste a sistemului imunitar, n special pentru indivizii care au eficacitate sczut [Stephen, Timothy, 2003]. Reaciile la stresul fiziologic au fost msurate la diverse grupuri de oameni, prin mediile cantitilor de adrenalin, mai nti la grupe de risc apoi la grupe de control. Dup aceste msurtori s-a constatat c la grupele de risc adrenalina este mai mare dect grupele de control. Adrenalina, n doze mari produce vasoconstricie la nivelul pielii nroire i n stomac arsuri , ulceraie etc, precum i vasodilataie coronarian, adic la nivelul inimii, producnd contracii cardiace i determinnd hiperteniune arterial [Boboc, 2003] 4.2.2. Consecine psihologice Simptomele psihologice implic, n primul rnd, procese emoionale i cerebrale. Joburile pot cauza insactisfacie n munc. Insactisfacia n munc este de fapt, cel mai ntlnit efect psihologic al stresului, dar stresul arata i se manifest diferit de la om la om, astfel efectele variaz ntre tensiune, anxietate, iritaie, plictiseal i amnare. Dei este necesar mai mult de o cercetare pentru a clarifica relaia, studiile efectuate sugereaz c locurile de munc care ofer un nivel sczut de soi, semnificaie, autonomia, feedback i identitate creaz stres i reduce satisfacia i implicarea n munc. Reacia psihologic cea mai ntlnit este utilizarea mecanismului de aprare. Mecanismele de aprare sunt eforturile psihologice angajate n reducerea anxietii asociat cu stresul. Aceste mecanisme constau n: a) Raionalizarea face referire la atribuirea unor motive social acceptabile aciunilor altcuiva. Un exemplu ar fi , un asistent medical, foarte enervant c nu este promovat de supraveghetor, poate s-i motiveze mnia afirmnd c asistenta ef discrimineaz brbaii. b) Deplasarea se refer la direcionarea sentimentelor de mnie ctre o surs sigur, care scutete pedepsirea. De exemplu, un zidar care face o lucrare neprofesional i poate revrsa frustrrile seara la un meci de fotbal. c) Compensarea este folosirea capacitii profesionale ntr-un anume domeniu pentru a dezechilibra eecul n alt domeniu. 4.2.3. Consecine comportamentale Consecinele comportamentale includ schimbri n productivitate, absen i cifra de afaceri, precum i schimbri n obiceiurile alimentare, ncurajeaz fumatul sau consumul de alcool, vorbirea prea rapid, agitri i tulburri de somn. Sunt multe studii fcute pe relaia ntre stres i performan. Cel mai recent studiu prezint raportul performa-stress sub forma unui U [Stephen, Timothy, 2003]. Acesta este prezentat n figura urmtoare:

11

Legtura ntre stres i performan


PERFORMANCE

STRES
Fig. 3 Relaia performan-stres Logica subliniat n modelul- U este scderea la nivel moderat de stres al organismului i creterea capacitii de a reaciona. Atfel , indivizii i efectueaz mai bine sarcinile, mai intens i mai rapid. Dar prea mult stres acumulat la o persoan duce la obinerea rezultatelor slabe. Aceast figur descrie reaciile stresului de-a lungul timpului i schimbrile intense ale acestuia. Deci, un nivel mediu de stres poate influena negativ performana, n timp ce intensificarea pe termen lung a stresului trage n jos individul i rmne fr resurse energice. Spre exemplu, un atlet poate fi capabil s se foloseasc de consecinele pozitive ale stresului pentru a obine performane pe parcursul jocului, acest lucru motivndu-l, n timp ce un ef de secie la un spital mare din ora poate s nu obin performane datorit stresului acumulat. Acest situaie poate explica de ce efii de spital sunt frecvent schimbai prin rotaie i de ce nu este de dorit ca o persoan s-i desfoare activitatea ntr-un singur loc. n ciuda popularit popularitii i recursului intuitiv a modelului inversat-U, nu s-a obinut o sprijin empiric. n prezent, managerii trebuie s aib grij n asumarea acestui model pentru a-l folosi s prezinte cu exactitate relaia dintre performan i stress . Au fost elaborate modele de analiz i scheme grafice care arat poziia ziia stresant a individului confruntat cu dicordana dintre nevoile mediului nconjurtor i capacitile individului de a le face fa [Stephen, Timothy, 2003]. S-a observat ca indivizii stresati au ajuns s foloseasc anumite tranchilizante, alcool, iar din aceasta cauza vor aparea probleme financiare, in relatiile profesionale si familiale , putandu putanduse ajunge chiar la pierderea slujbei sau la divort. Factorii de stres , stresul i consecinele stresului pot fi prezentate pe scurt n schema urmtoare.

12

Stresori

Rezultate

Nivel individual Rol mpovrtor Rol conflictual Rol ambiguu Responsabilitate uman

n plan comportamental Satisfacie Performan Absenteism Transferri Accidente de munc Abuz de substan

Nivel de grup Lipsa coeziunii Conflict intra-grupal Status incongruent

n plan cognitiv Decizii de calitate slab Lips de concentrare Neglijen (uitare)

Stresul

Nivel organizaional Climat organizaional Tehnologie Stiluri manageriale Design organizaional Diferene individuale Ereditate, vrst, sex, diet Sprijin social Trsturi de personalitate Nivel extra - organizaional Familie Economie Lips de mobilitate Calitatea vieii

n plan fiziologic Creterea presiunii sngelui Creterea colesterolului Boli de inim

Fig. 3. Modelul stresului de grup, individual i organizaional

13

Moderatori ai stresului n ansamblu sunt oameni diferii i care reacioneaz n mod diferit la anumite situaii. De asemenea unii sunt capabili s se adapteze stresului, alii nu, acetia din urm fiind indivizii predispui stresului. Un moderator este o relaie, o condiie, un comportament sau o carcateristic care prezint relaia dintre dou variabile, efectul acestuia fiind de indensificare sau slabire a relaiei. Sunt multe dintre aceste care pot deveni moderatori ai stresului, unul dintre cei mai reprezentativi fiind tipul de comportament A. 5.1. Comportamentul de tip A Tipul de comportament A se caracterizeaz prin implicarea pasional de a realiza ct mai mult, n ciuda oricror dificulti. Persoanele de acest tip sunt cele care au cel mai mare succes, un ritm alert de munc i cutarea chiar a unor activiti care solicit angajament nalt. Caracteristicile comprtamentale observabile la acest timp de personalitate A sunt : Tendina de a accentua cuvintele cheie ntr-o conversaie sau de a pronuna ultimele cuvinte ale unei propoziii mai rapid dect primele. Tendina de a-i grbi pe cei cu care discut dnd din cap sau rostind n mod repetat i nerbdtor anumite interjecii; Persoane aflate n continu nelinite (alert) Agresivitate competiional, ambiie Manifestarea de gesturi sau ticuri nervoase: pumnii strni, maxilarele ncoradate etc. Preocupare obsesiv de a se compara cu alii i de a se evalua n termeni numerici Obiceiul de a se mica continuu. Pentru a modifica un comportament al personalitii de tip A trebuie s lum n consideraie cel puin unul din urmtorii trei factori cauzali: cerinele mediului, reinterpretarea individual a cerinelor care trebuie schimbate i la o schimbare individual impus rspunsurile pot fi provocatoare, amenintoare [Boboc, 2003, p.298] Friedman i Rosenman definete tipul de comportament A ca o acione complex emotiv, care poate fi observat n orice persoan care este agresiv, implicat ntr-o lupt cronic, dornic pentru a obine, mai mult i mai mult, n mai puin timp i fr timp dac este necesar, s fac acest lucru, n ciuda eforturilor contrarii sau n ciuda altor persoane [Luthas Fred, 1985]. De obicei, angajaii de tip A (manageri, directori de vnzri, specialitii, secretarele sau angajaii care lucreaz cu documente) au o experien considerabil n stres. Acetia sunt cei care: - Muncete mult i n condiii de timp limit - i iau din timpul lor liber , noapte i week-end pentru a munci - Tinde s devin frustrat de situaia de la munc, s fie iritat cu eforturile muncii i cu ceilali i s fie morocnos cu superiorii. [Luthas Fred, 1985] Tipul de comportament B prezint trsturi aproape opuse: - Nu este concentrat pe timp - Nu este niciodat n grab - Joaca pentru distracie, nu pentru a ctiga - Se relaxeaz fr a se simi vinovat de ceva anume - Nu este presat de timp limit
14

5.

Crudul adevr este c persoanele de tip A sunt mult mai predispuse la factorii de stres. Un studiu a constatat c n comparaie cu tipul B, tipul A este de dou ori mai predispus la boli de inima, de 5 ori mai predispuse la atacuri de cldur i de dou ori mai predispuse la atacuri de inim fatale. Ironia acestei situaii este c acetia sunt oameni de succes n comparaie cu tipul B, acetia din urm fiind mai linitii i fr dorina de competiie. 6. Studiu de caz

Pentru a prezenta cel mai bine consecinele stresului, am ales un studiu de caz cunoscut, cazul Raluci Stroescu, angajat la Ernst&Young, din 2007, deoarece aici sunt prezeni majoritatea consecinelor stresului. Manager de audit E&Y, decedat de extenuare O tnr de 31 de ani, manager de audit la filiala roman a multinaionalei Ernst&Young (E&Y), a fost gsit moart, la sfritul sptmnii trecute, colegii susinnd c dup mai multe zeci de zile de munc fr pauz, cadavrul avnd sub 40 de kilograme greutate. Conducerea Inspectoratului Teritorial de Munc Bucureti a anunat astzi c va efectua un control la companie, dup ce s-a autosesizat n cazul morii. Raluca Stroescu a fost pentru prima dat la un consult medical n Centrul Medical Unirea, vineri, cnd a fost adus de eful serviciului de resurse umane al firmei unde lucra, a declarat ageniei Mediafax Wargha Enayaty, directorul ce ar fi putut genera o tulburare de ritm cardiac care s duc la deces. general al unitii medicale. [...] Colegii de serviciu au spus legitilor c femeia "era obsesiv cu munca ei'', "o continu perfectionist''. Muli specialiti sunt de prere c anorexia nervos este o boal psihic, cu cea mai crescut rat de mortalitate (zece la sut) din totalul afeciunilor de acest fel. [...] Mai multe surse din rndul angajailor companiei au declarat pentru Mediafax c Raluca Stroescu, n vrst de 31 de ani, ce ocupa funcia de manager de audit n filiala roman a EY, a fost gsit moart n locuina sa chiar de eful su, Sebastian Mocanu. Acesta ar fi mers la ea acas smbt diminea pentru c tnra nu a rspuns la telefon i nici nu s-a prezentat la serviciu. Aceleai surse au declarat c Stroescu lucrase intensiv n ultimele trei sptmni la un proiect important de audit. n aceste trei sptmni, femeia ar fi slbit apte kilograme, dup cum i-a spus unei colege n urm cu cteva zile. Sursele medico-legale care au examinat cadavrul femeii au declarat pentru Mediafax c aceasta "era foarte slab", greutatea fiindu-i estimat la mai puin de 40 de kilograme. Pe lng acest lucru, medicii legiti au mai descoperit i c femeia avea o tiroid cu noduli tiroidieni, dar i fibroz miocardic [Sursa: Ziarul Financiar]. Pe studiu de caz am subliniat consecinele stresului la locul de munc pentru a putea evidenia tema proiectului. Se poate observa c dac Raluca Stroescu nu ar fi ajuns la deces oricum stresul i prea mult implicare n activitatea profesional i-a afectat grav sntatea, aceasta slbind foarte mult i avea boli care preveneau decesul. Unele dintre consecine prezentate i n partea teoretic a proiectului ar fi: anorexia nervoas, slabirea pn la mai puin de 40 kg, prezena tiroidei i fibrozei miocardice i n cele din urm moartea.
15

Autor: Obreja Anne-Marie Grupa 657 7. Managementul i prevenirea stresului

Problematica stresului organizaional a fost ndelung studiat n special ca urmare a efectelor negative pe care le are asupra organizaiei i asupra angajailor. Unele organizaii au programe concepute s-i ajute pe muncitorii sntoi fizic i mental s previn problemele cauzate de stres i s-i ajute "s se descurce" cu stresul legat de activitatea profesional. Aadar, stresul ocupaional este un punct important n programele de dezvoltare organizaional, fiind una din principalele preocupri, dac nu chiar cea mai important preocupare, a angajailor moderni. n plus, este o manifestare care crete att ca amploare i intensitate, ct i ca importan perceput de comunitatea de business i de angajai deopotriv. n consecin, nu este de mirare c n Uniunea European exist presiuni legale pentru a obliga angajatorii s ia serios n considerare aspectele legate de stresul ocupaional, n programele lor interne de resurse umane. n ceea ce privete singtagma <<managementul stresului>>, aceasta face referire la totalitatea tehnicilor care controleaz stresul, pentru a-l menine la un nivel care s asigure productivitatea fizic, intelectula i emoional. Cu alte cuvinte, managementul stresului la locul de munca reprezint o necessitate pentru sntatea tuturor (Boboc Ion, 2003).
Managerii sunt de dou ori responsabili fa de problema stresului: s managerizeze stresul subordonailor, dar i propriul stres, astfel ca ei risc s fie vulnerabili pe toate planurile, chiar i din punct de vedere medical. n opinia autorilor Michiel Kompier i Lennart Levi este necesar a se acorda o atenie sporit managementului stresului la locul de munc al fiecruia din cel puin cinci motive: 1. Stresul reprezint o problem att pentru salariai, ct i pentru ntreprindere, n ntregul ei (att pentru manageri), efectele negative generate de acesta fiind: absenteism, diminuarea productivitii, ambianta negativ n munc; 2. Problemele pe care le ridic stresul la locul de munc sunt n cretere numeric, dar determina i o multiplicare a efectelor; 3. Prevenirea i combaterea efectelor negative ale stresului reprezint obligaiuni juridice, fiind menionate n conveniile de munca internaionale, n legislaia muncii i contractele de munca individuale i colective; 4. Stresul negativ poate fi evitat cu condiia unui management corespunztor asupra noxelor i a altor cauze ale stresului; 5. Companiile se afla ntr-o continu shimbare organizaional, iar schimbrile de acest gen, de regul, sunt de amploare i nu de puine ori, afecteaz nu doar structura, tehnologiile i sarcinile de munc, ci i oamenii (Boboc Ion, 2003).

n contrast cu managementul stresului i programele de asistenta a angajailor, unele organizaii ncearc reducerea stresului prin folosirea unui consultant specializat ce are ca sarcina recomandarea unor cai de mbuntire a condiiilor de munc. Aceast abordare este cea mai direct cale de a reduce stresul la locul de munc. Ea presupune identificarea aspectelor cele mai stresante ale muncii (de exemplu: munca excesiv, conflictele) i designul strategiilor de
16

reducere sau eliminare a factorilor de stres identificai. Avantajul acestei abordri este faptul c trateaz direct principala cauz a stresului la locul de munc. Totui, uneori, managerii nu agreaz aceast abordare deoarece ea implica schimbri n rutin muncii sau orarul de producie, sau, schimbri n structura organizaionala. Ca regul general, aciunile de reducere a stresului la locul de munca ar trebui s acorde interes major schimbrii organizaionale pentru a mbuntii condiiile de munc. Dar chiar i cele mai contiincioase eforturi de mbuntire a condiiilor de munc sunt incapabile s elimine stresul complet, pentru toi angajaii. Din acest motiv, o combinaie ntre schimbarea organizaional i managementul stresului este adesea cea mai util abordare pentru a preveni stresul la locul de munc. 8. Relaia individ-mediu Dificultile n cercetarea stresului rezid n discrepantele existente n felul n care stresul este definit i operaionalizat. n trecut, termenul de stres definea sentimente i reacii negative care pot amenina starea de bine a individului. n accepia unor autori ns, definiia stresului este: un stimul, un rspuns sau rezultatul interaciunii ntre cele dou, rezultnd un dezechilibru ntre persoana i mediu. Potrivit altor autori cercettorii percep stresul ca fiind o relaie sau o tranzacie ntre individ i mediu. Astfel, tranzacia i permite cercettorului s identifice procesele care leag individul de mediu. Stresul este un proces continuu care presupune o tranzacie ntre individ i mediul su n care individul trebuie s evalueze acel mediu pentru a gsi mecanisme de coping, prin acestea nelegndu-se atitudinea activa sau pasiv pe care individul a adopta atunci cnd apare un factor de ters (Luthans Fred, 1985). n cele mai multe organizaii managerii reprezint principalul agent de schimbare, prin deciziile pe care le adopt i prin rolul pe care l ndeplinesc, i anume de a modela comportamente, ei ajuta la realizarea unor schimbri n ceea ce privete cultura organizaiei. Spre exemplu, deciziile de management legate de proiectare structural, factorii culturali i politici de resurse umane determin n mare msur nivelul de inovare n cadrul organizaiei. n mod similar, deciziile, politicile i practicile de gestionare vor determina gradul n care organizaia nva i se adapteaz factorilor de mediu aflai ntr-o permanent schimbare (Robbins, Judge, Campbell, 2010).

9. Aciuni de prevenire i management al stresului Unii angajai considera condiiile stresante de munc ca fiind un ru necesar- compania trebuind s fac fa presiunilor angajailor i s asigure sntatea acestora pentru a rmne productiva i profitabil n condiiile economiei actuale. Studiile arat c, condiiile stresante de munc sunt actualmente asociate cu creterea absenteismului, ntrzierilor i inteniile angajailor de a-i prsi locul de munc, toate acestea avnd un efect negativ pentru companie.
Printre msurile pe care conducerea le-ar putea lua pentru a reduce stresul n rndurile forei de munc, se evideniaz dou mari categorii:

msuri de prevenire a stresului; msuri de reducere a stresului.


17

Prima categorie de msuri are ca i scop eliminarea potenialului de situaii stresante, n timp ce ultima ncearc s menin stresul ntre limite rezonabile, atunci cnd se constat apariia lui, ambele categorii de msuri fiind puse n practic mai degrab la nivel organizaional dect individual. n contrast cu managementul stresului i programele de asistenta a angajailor, unele organizaii ncearc reducerea stresului prin folosirea unui consultant specializat ce are ca sarcina recomandarea unor cai de mbuntire a condiiilor de munc. Aceast abordare este cea mai direct cale de a reduce stresul la locul de munc. Ea presupune identificarea aspectelor cele mai stresante ale muncii (de exemplu: munca excesiv, conflictele) i designul strategiilor de reducere sau eliminare a factorilor de stres identificai. Avantajul acestei abordri este faptul c trateaz direct principala cauz a stresului la locul de munc. Totui, uneori, managerii nu agreaz aceast abordare deoarece ea implica schimbri n rutin mucii sau orarul de producie, sau, schimbri n structura organizaionala. Ca regul general, aciunile de reducere a stresului la locul de munca ar trebui s acorde interes major schimbrii organizaionale pentru a mbuntii condiiile de munc. Dar chiar i cele mai contiincioase eforturi de mbuntire a condiiilor de munc sunt incapabile s elimine stresul complet, pentru toi angajaii. Din acest motiv, o combinaie ntre schimbarea organizaional i managementul stresului este adesea cea mai util abordare pentru a preveni stresul la locul de munc. Referitor la schimbrile ce ar trebui ntreprinse la nivel de organizaie pentru a putea preveni stresul la locul de munc se remarca urmtoarele: Asigurarea n privina capacitilor i resurselor angajailor raportate la munc ce odesfasoara; Designul posturilor trebuie s promoveze nelegerea, stimularea i oportunitile angajailor de a-i folosi ndemnrile; Definirea clar a rolurilor i responsabilitilor; Acordarea posibilitii angajailor de a participa la deciziile i aciunile ce le afecteazalocul de munc; mbuntirea comunicarii-reducearea incertitudinilor n legtur cu dezvoltareacarierei i planurilor viitoare ale angajailor; Promovarea oportunitilor pentru interaciuni sociale intre angajai; Stabilirea unui orar ce este compatibil cu cererile i responsabilitile angajailor n afara orelor de munc (surse internet: www.scribd.com/perceptia-stresului-organizationali-impactul-asupra-performantei-in-munca).

9.1.

Prevenirea stresului la locul de munc

Nu exista abordri standardizate sau un manual pentru dezvoltarea programelor de prevenire a stresului. Designul programelor i soluiile sunt influenate de numeroi factori mrimea i complexitatea organizaiei, resursele disponibile i n special tipul de probleme cu care se confrunta organizaia. De exemplu unele companii au ca problema principal suprasolicitarea angajailor, iar altele un program inflexibil sau lips de comunicare cu publicul. Cu alte cuvinte nu este posibil o prescripie universal de prevenie a stresului la locul de munc, dar este posibil oferirea unor linii de ghidare pentru procesul de prevenire a stresului n organizaii. n toate situaiile, procesul programelor de prevenie a stresului implic trei etape distincte: identificarea problemei, intervenia i evaluarea. Pentru c acest proces s aib reuita, organizaiile trebuie s fie pregtite adecvat. Un nivel minim de pregtire pentru programul de prevenire a stresului trebuie s includ urmtoarele: Contientizarea problemelor legate de stresul la locul de munc (cauze, costuri, control);
18

Asigurarea unui management i suport de calitate pentru program; Implicarea angajailor n toate fazele programului;

Stabilirea capacitii tehnice de conducere a programului (cursuri specializate pentru membrii organizaiei sau folosirea consultanilor); Aducerea mpreun a angajailor sau a angajailor i managerilor, n cadrul aceluiai comitet sau grup de rezolvare a problemelor poate fi o abordare foarte util pentru dezvoltarea programelor de prevenire a stresului. Cercetrile arat c aceste eforturi participative au fost ncununate de succes n privina problemelor ntlnite la locul de munc, n parte datorit capitalizrii cunotinelor directe ale angajailor despre problemele ntlnite n munca lor (Boboc Ion, 2003). 9.2. Etape n programul de prevenie

Moralul sczut, plngerile referitoare la sntate i locul de munc sunt primele semne ale stresului la locul de munc. Dar cteodat, nu exist indicii, mai ales dac angajaii se tem de pierderea locului de munc. Lipsa semnelor evidente nu este un motiv bun pentru a neglija ndoielile privitoare la stresul la locul de munc sau minimizarea importanei unui program de prevenie a stresului. 9.3. Prima etap Identificarea problemei Cea mai bun metod de a explora scopul i sursa unei probleme de stres ntr-o organizaie depinde n parte de mrimea organizaiei i de resursele disponibile. Discuiile de grup intre manageri, reprezentani i angajai pot fi o surs bogat de informaii. Asemenea discuii pot fi tot ceea ce este nevoie pentru a remedia problemele legate de stres ntr-o organizaie mic. ntr-o organizaie mare, asemenea discuii pot fi utile pentru informarea asupra factorilor de stres i a condiiilor ce determina stresul pentru un numr mare de angajai. n ceea ce privete metoda de colectare a informaiilor, acestea trebuie s priveasc percepiile angajailor asupra condiiilor locului de munc i nivelul de stres, sntate i satisfacie. Lista condiiilor locului de munc ce pot determina stresul i a semnelor i efectelor stresului sunt un bun punct de nceput pentru a decide ce informaii trebuie colectate. Msurarea comportamentelor obiective ca absenteismul, mbolnvirile, rata profitului sau problemele legate de performan pot fi deasemeni examinate pentru a stabili prezenta i scopul stresului. Datele rezultate din discuii ar trebui s fie adunate i analizate pentru a rspunde la ntrebrile n legtur cu localizarea unui factor de stres i a unei condiii de munc ce poate fi responsabil de exemplu, de lipsa comunicrii ntre dou departamente. Analiza informaiilor i a altor aspecte ale programului de prevenie a stresului pot necesita ajutorul experilor (ai unei universiti sau firme de consultan). n orice caz, decizia pentru programul de prevenie trebuie s rmn a organizaiei. Etapa a II-a - Desigul i implementarea interveniilor Odat ce sursele de stres au fost identificate i scopul problemei neles, se trece la etapa de design i implementare a unei strategii de intervenie. n organizaiile mici, discuiile informale ce au ajutat la identificarea problemelor de stres pot produce i idei fructuoase de prevenie. n organizaiile mari este nevoie de un proces mai
19

formal. Frecvent, i se cere unei echipe s dezvolte recomandri bazate pe analiza datelor din prima etap i se consult experi din afara organizaiei. O anume problema, de pild, un mediu ostil de munca poate cuprinde organizaia i poate necesita intervenia. Alte probleme, de exemplu munca excesiv, pot exista doar n cteva departamente i necesit soluii mai ample, de exemplu redesignul postului. Alte probleme pot fi specifice anumitor angajai i rezistene la orice fel de schimbare organizaional i necesit n locul acesteia managementul stresului sau intervenii de asistenta a angajailor. Unele intervenii pot fi implementate rapid (de exemplu mbuntirea comunicrii, cursuri de management al stresului), dar altele pot necesita timp pentru a fi duse la ndeplinire (de exemplu redesignul unui proces de fabricaie). Etapa a III-a - Evaluarea interveniei Evaluarea este o etap important procesul interveniei. Evaluarea este necesar pentru a determina dac intervenia produce efectele scontate i dac sunt necesare schimbri n aceast direcie. Timpul necesar pentru evaluarea interveniilor trebuie bine stabilit. Interveniile ce implic schimbare organizaional trebuie s primeasc evaluri att dup un timp scurt ct i dup o perioad mai lung. Evaluarea dup o periada scurt poate fi fcut pentru a determina un prim indicator al programului su al posibilelor nevoi de redirecionare. Multe intervenii produc iniial efecte ce nu persist. Evaluarea dup o perioad mai lung de timp, adesea anual, e necesar pentru a determina dac intervenia produce efecte de durat. Evaluare trebuie s se concentreze pe aceleai tipuri de informaii colectate n timpul primei etape (de identificare, inclusiv informaiile de la angajai despre condiiile de lucru, nivelul de stres, probleme de sntate i satisfacia). Percepiile angajailor sunt de obicei cele mai sensibile msurtori ale condiiilor stresante de munc i adesea reprezint primul indicator al interveniei. Adugarea msurtorilor obiective ca absenteismul i cheltuielile pentru ngrijirea sntii pot fi utile de asemeni. Efectele interveniei asupra stresului la locul de munca tind s fie mai puin bine definite i pot necesita un timp ndelungat pentru a-i face apariia. Procesul de prevenie a stresului nu se termin cu evaluarea. Procesul trebuie s fie vzut, mai degrab, ca un proces continuu ce folosete datele evalurii pentru a redefini i redireciona strategia de intervenie (sursa internet: www.scribd.com/ Stresul-in-Organizatie). 10. Msuri de reducere a stresului reducerea numrului de schimbri impuse fiecrui individ sau fiecrei echipe; limitarea complexitii procedurale i de alt natur n executarea sarcinilor; asigurarea posibilitii ca angajaii s-i poat exprima opiniile n faa cuiva ef, colegi,consilieri calificai; asigurarea de faciliti sociale i sportive; asigurarea de faciliti materiale, cum ar fi masa la cantin i grupuri sanitare adecvate.

20

n multe cazuri, dei sunt bine intenionai i nelegtori, colegii de munc pot face, fr s-i dea seama, remarci sau sugestii neavenite pentru persoana af1at sub stres. Din moment ce majoritatea managerilor nu posed nici talent, nici pregtire special n materie de consiliere, tot ce se poate cere de la ei n aceast privin ar fi capacitatea de a-i da seama dac un angajat are sau nu nevoie de consiliere. Fiecare individ deine potenialul de a-i depi propriile probleme, consilierea dndu-i posibilitatea de a-i descoperi rezervele interioare, de a identifica ocaziile exterioare i de a le utiliza pe amndou pentru a depi cu succes situaiile generatoare de stres. 11. Strategiile de management al stresului profesional la nivel individual Dei rolul organizaiei n eliminarea stresului este foarte important, succesul aciunilor ntreprinse va fi limitat, fr c indivizii s se mobilizeze n aceast direcie, lund personal o serie de msuri. Aceste activiti ar fi: nelegerea politicilor companiei, organizarea spaiului personal de lucru, relaii colegiale optime, comunicare corespunztoare, echilibru interior, perioade de relaxare fizic i mental, activiti antistres n timpul liber, observarea stresului la colegi sau subordonai i implicarea n rezolvarea acestuia. nelegerea politicilor organizaionale determin detensionarea angajailor, relaxarea acestora, ntr-un cuvnt, reducerea stresului ocupaional. Schimbrile radicale fr o informare prealabil a angajailor pot duce ns la situaii extrem de stresante, motiv pentru care ele trebuie precedate de o matur gndire prealabil i, n primul rnd, de nelegerea motivelor care au stat la baza deciziilor organizaiei. Organizarea spaiului personal de lucru este o alt activitate important n lupta cu stresul profesional. Spaiul de lucru trebuie astfel organizat nct s fie plcut i s permit utilizarea eficient a timpului. Stimuli vizuali numeroi pot determina stres, de aceea toate lucrurile i hrtiile inutile trebuie aruncate i locul de munc trebuie nfrumuseat cu plante, fotografii personale,tablouri. Un climat relaxat i prietenos este benefic pentru prevenirea stresului, de mare ajutor pentru persoanele care se simt sub stres fiind discuiile i schimbul de opinii ntre colegi, chiar dac nu pot primi ajutor de la acetia, orice sfat sau ncurajare este util. Comunicarea corespunztoare este i ea absolut necesar pentru evitarea, pe ct posibil, a stresului ocupaional. Modul de transmitere a mesajelor trebuie adaptat situaiei i celui care le recepioneaz, unii prefernd mesajele scrise, alii rspunznd mai bine la ceea ce li se trasmite personal. ntlnirile cu colegii sau subalternii sunt i ele foarte importante pentru stabilirea unor relaii corespunztoare de lucru i pentru obinerea unor informaii i sfaturi utile de la subordonai, care trebuie ascultate cu atenie. De asemenea, criticile trebuie aduse constructiv i confidenial pentru a nu bloca comunicarea n grup i pentru a fi primite cu receptivitate i obiectivism. Echilibrul interior sau controlul reaciilor la evenimente neconvenabile, ce nu pot fi evitate reprezint un atuu n lupta cu stresul. Problemele i frustrrile nu trebuie ignorate, dimpotriv trebuie contientizate, pe msur ce apar, i acionat pentru a nltura situaiile neconvenabile, cu obiectivitate, fr a lsa loc furiei i mniei, fr a deveni intolerani cu cei din jur. Gndirea pozitiv i calmul ajut foarte mult n situaii dificile, stresante i au o influen favorabil asupra colegilor/subordonailor i a climatului de lucru.

21

Observarea stresului la colegi i subordonai i implicarea n rezolvarea lui sunt aspecte eseniale n combaterea stresului profesional. Este bine s fie cunoscute semnele de stres imediat ce apar (exemplu: irascibilitatea, maniera dezorganizat de lucru, amnarea rezolvrii sarcinilor, ntrzieri repetate la ntlnirile stabilite, indiferena pentru propriul aspect). Contientizarea stresului este prima condiie a eliminrii lui, odat nelese semnele stresului ncepe partea grea, aceea de a-i convinge pe cei cu probleme c trebuie luate msuri. Acest lucru trebuie fcut cu tact, prin discuii individuale, ntr-o atmosfer destins, plcut cu colegii ce se afl n relaii apropiate. Persoanele aflate n stres trebuie tratate cu rbdare, pentru a li se acorda ansa s se redreseze, sprijinul acordat trebuind s urmeze anumii pai: discutarea problemei cu care se confrunt i a cauzei acesteia, identificarea tipului de suport pe care-l dorescdiscuii, traning, asisten medical i urmrirea eficacitii programului ales. Activitile antistres n timpul liber sunt absolut obligatorii, alturi de relaxarea prin activiti plcute, n aer liber. Somnul i mesele sntoase, exerciiile fizice i hobby-urile sunt i ele activiti eseniale pentru eliminarea stresului. O tehnic frecvent amintit ca metod eficient de reducere a stresului este tehnica de a spune Nu. De foarte multe ori persoanele ajung s devin stresate ca urmare a incapacitii lor de a refuza, ca urmare a ruinii de a spune celuilalt c nu poate face n locul lui sarcin respectiv, astfel ajungndu-se la suprancrcare, la stres cu toate efectele sale negative (sursa internet: www.scribd.com/perceptia-stresului-organizational-siimpactul-asupra-performantei-in-munca). 12. Studiu de caz

Studiul de caz ce urmeaz a fi prezentat are ca i obiectiv ilustrarea a trei cazuri de deces ale unor tineri angajai ai unor companii din Vest, ce au avut ca i cauz epuizarea sau stresul la locul de munc. Pornind de la aceste cazuri reale vor fi aduse n discuie msuri de prevenire a stresului la locul de munc. ntr-un reportaj realizat n 12 martie 2010 de ziarul Adevrul este prezentat cazul unor trei tineri angajai ai unor companii din Vest care au decedat din cauza epuizrii sau a stresului de la locul de munc. Cazurile lor au fost uitate cu timpul i ce este mai grav este c n niciuna dintre cele trei situaii nu au fost gsii responsabilii i nu au fost luate niciun fel de msuri. Timioreanul Lorant Eros Stark, de numai 34 de ani, a decedat n somn, ntr-un apartament din capital, n 2007 . Tnrul era angajat al firmei de audit PricewaterhouseCoopers Romnia de numai trei luni. Medicii au pus moartea sa pe seama unui infarct, cu toate c analizele timioreanului, fcute la angajare, au artat c el era n stare foarte bun de sntate. Familia tnrului decedat a spus c acesta muncea foarte mult i c era pasionat de ceea ce fcea. Dei moartea lui Lorant Eros Stark a strnit un scandal la vremea respectiv, acesta nu a avut nicio urmare. Reprezentanii companiei PricewaterhouseCoopers au confirmat c timioreanul era apt din punct de vedere medical la momentul angajrii. Mai mult, acetia spun c ITM nu a declanat nicio anchet n cazul lui Lorant Eros Stark. PricewaterhouseCoopers Romnia nu a fost sancionat pentru nicio abatere n ceea ce privete respectarea legislaiei muncii n legtur cu decesul", a transmis Ruxandra Bndil, reprezentant al companiei. Poziia angajatorilor timioreanului, acum, la civa ani de la decesul acestuia este una reinut. Nu putem comenta cauzele decesului lui Lorant Eros-Stark din raiuni ce in de respectarea memoriei acestuia i a intimitii familiei sale,
22

precum i de confidenialitatea care ine de relaia angajat-angajator", a mai comunicat reprezentanta companiei. Irina Ticu, ardeanca de 23 de ani angajat la Delhi Ineu, a decedat la locul de munc, dup o perioad lung de timp n care sttea peste program petru a munci. Tnra era foarte dedicat postului su i efii se pregteau s o promoveze. A murit n mijlocul colegilor, rpus de oboseal. Inspectoratul Teritorial de Munc Arad a demarat la momentul respectiv o anchet n cazul decesului femeii care a murit la locul de munc. Cercetrile efectuate de noi atunci au relevat faptul c nu a fost un accident de munc, una dintre cele trei condiii obligatorii pentru a fi declarat accident de munc nefiind ndeplinit, respectiv moartea s fie violent. n ceea ce privete cazul tnrului Mdlin Groza, care a decedat la doar 32 de ani n spital, la Timioara, dup ce i s-a fcut ru la locul su de munc de la compania multinaional Orange, Ovidiu Jugu susine c nu a fost efectuat nici o anchet. Nu a existat nici o reclamaie de acest fel primit la ITM Arad i probabil, nu a fost accident de munc, drept urmare nu au fost efectuate verificri", a specificat directorul ITM Arad. Surs: Adevrul.ro Pornind de la informaiile prezentate anterior se poate identifica problema cel mai des ntlnit n cadrul organizaiilor, i anume suprasolicitarea angajailor. Conform statisticilor Fundaiei Europene pentru mbuntirea Condiiilor de Munc i Viaa, romanii sunt cei mai muncii salariai din rile UE, media orelor petrecute la lucru depind media european i bat recordul n privina absentelor medicale, cel mai mic numr de absente n rndul rilor din UE nregistrndu-se n Romnia. n prezentul articol se poate observa c nu au fost puse n aplicare strategii de management al stresului la nivel individual precum: Activiti de antistres n timpul liber: odihn, somn, exerciii fizice; Tehnica de a spune nu: persoanele ajung s devin stresate datorit incapacitii lor de a refuza, ca urmare a ruinii de a spune celuilalt c nu poate efectua sarcina respectiv, astfel ajungndu-se la suprancrcare, la stres cu toate efectele sale negative; Observarea stresului la colegi i subordonai i implicarea n rezolvarea: dac ar fi existat colegi care s sesizeze epuizarea acestora n mod cert nu s-ar fi ajuns n aceast situaie.

23

13. REFERINE BIBLIOGRAFICE 1. Militaru,G., Comportament organizaional, Editura Economic, Bucureti, 2005

2. Boboc, I., Comportament organizaional i managerial, Editura Economic, Bucureti, 2003. 3. Stephen P. Robbins, Timothy A. Judge, Timothy T. Campbell, (2010), Organizational Behaviour, Editura Financial Times Prentice Hall, Harlow. 4. York. 6. Ziarul Financiar, Manager de audit E&Y, decedat de extenuare (Update), (2007), Disponibil pe http://www.zf.ro/prima-pagina/manager-de-audit-e-y-decedat-de-extenuare-update3030968/, [Accesat la 16.02.2012, 19:24] 7. Ziarul Adevrul Luthas, Fred, Organization Behaviour, (2007), Vol I., Editura McGraw-Hill, New

24