UNIVERSIDAD VERACRUZANA

Facultad de Contadura y Administracin

Liderazgo en las micro, pequeas y medianas
empresas

M O N O G R A F A

Para obtener el Ttulo de:
Licenciado en Administracin

Presenta:
Sofa Elizabeth Pitala Garca

Asesor:
L.A.E. Jorge Riveros Martnez

Xalapa-Enrquez, Veracruz Agosto de 2010





















UNIVERSIDAD VERACRUZANA
Facultad de Contadura y Administracin

Liderazgo en las micro, pequeas y medianas
empresas

M O N O G R A F A

Para obtener el Ttulo de:
Licenciado en Administracin

Presenta:
Sofa Elizabeth Pitala Garca

Asesor:
L.A.E. Jorge Riveros Martnez


Xalapa-Enrquez, Veracruz Agosto de 2010


DEDICATORIAS

A mis padres
Les agradezco por haberme apoyado estos cuatro aos de carrera, aconsejarme
positivamente y haber confiado siempre en m.

A mi hermano
Te agradezco por haber sabido guiarme por el buen camino y a pesar de la
distancia siempre haber confiado en que yo poda hacer bien las cosas.

A mis abuelos
Gracias por seguir conmigo y quererme tanto y a los que ya se me fueron tambin
les agradezco por permitirme haber estado en sus vidas.

A mi director de monografa
Le agradezco por apoyarme y por saber aconsejarme para lograr finalmente un
buen trabajo recepcional.





III

INDICE
Resumen...1
Introduccin......2
I. Micro, Pequeas y Medianas Empresas..6
1.1. Qu es una micro, pequea y mediana empresa?..........................................7
1.2. Dimensin de las micro, pequeas y medianas empresas...8
1.3. Importancia de las micro, pequeas y medianas empresas..9
1.4. Proceso administrativo..10
1.4.1. Planificacin 11
1.4.1.2. Tipos de planes . 11
1.4.2. Organizacin 12
1.4.3. Integracin de personal 13
1.4.4. Direccin.. 13
1.4.5. Control.. 14
1.4.6. Inter relacin entre las funciones.14
1.5. Ventajas y desventajas..16
1.6. Enfoque sistemtico del proceso administrativo20
1.6.1. Proceso de transformacin gerencial..21
II. Liderazgo .22
2.1. Qu es el liderazgo? ..23
2.2. Caractersticas de un lder24
2.3. Tipos de funciones del liderazgo.25
2.3.1. Funciones administrativas del liderazgo25
2.3.2. Funciones interpersonales25
2.3.3. Funciones informativas..26
2.3.4. Funciones decisorias..26
2.4. Rasgos de los lderes eficaces.27
2.4.1. Tipos de liderazgo..29
2.4.1.1. Liderazgo carismtico.30
2.4.1.1.1. Efectos del liderazgo carismtico.31
IV

2.4.1.2. Liderazgo transformacional.32
2.4.1.2.1. Liderazgo transaccional y transformacional.32
2.4.1.3. Liderazgo autocrtico33
2.4.1.4. Liderazgo democrtico o participativo33
2.4.1.5. Lder de rienda suelta34
2.4.2. La rejilla gerencia por Blake y Mouton35
2.4.2.1. Dimensiones de la rejilla35
2.4.2.2. Los cuatro estilos extremos..37
2.5. Teoras del liderazgo por contingencia..38
2.5.1. Teoras segn Fiedler38
2.5.1.1. Teora por contingencia.39
2.5.1.2. Teora del continuo liderazgo39
2.5.1.3. Teora del liderazgo camino-meta39
2.5.1.4. Teora del liderazgo normativo.40
2.5.1.4.1. Estilos de participacin en el liderazgo..40
2.5.1.5. Teora de los sustitutos del liderazgo..40
2.6. Enfoques situacionales o de contingencia del liderazgo..41
2.6.1. Enfoque de contingencias del liderazgo de Fiedler..41
2.6.2. Enfoque del camino-meta para la eficacia del liderazgo..42

III. Importancia del liderazgo en las micro, pequeas y medianas
empresas.44
3.1. Importancia del liderazgo dentro de las micro, pequeas y medianas
empresas...........................................................................................45
3.2. Descubrimiento de los lderes eficaces..46
3.3. Liderazgo e iniciativa empresarial48
3.4. El lder dentro de su cultura organizacional..49
3.5. Dimensiones crticas de la situacin del liderazgo52
3.6. El liderazgo estratgico, el manejo de la crisis y el cambio.53
3.7. Actividades del liderazgo en la implantacin de las estrategias.60
3.8. Conclusiones...62
V

3.9. Fuentes de informacin.67
3.10. ndice de tablas..67
3.11. ndice de figuras.68

1

RESMEN

En el presente trabajo se presenta informacin sobre la importancia que tiene el
liderazgo dentro de las micro, pequeas y medianas empresas tanto en el pas
como en el mundo entero. La estructura del trabajo es la siguiente:
El primer captulo habla de lo que son las micro, pequeas y medianas empresas,
la importancia que tienen dentro del mercado, cmo se clasifican y la variedad de
sectores en los que stas participan.
El segundo captulo hace mencin de lo que es un liderazgo bien aplicado dentro
de cualquier organizacin, los tipos de lderes que existen y cmo deben de
trabajar dentro de la empresa para lograr que sta llegue al cumplimiento de sus
objetivos.
Por ltimo el tercer captulo menciona la importancia que tiene el liderazgo dentro
de las micro, pequeas y medianas empresas, cmo llevar a cabo estrategias
aptas para este tipo de organizaciones.








INTRODUCCIN





3

En la presente monografa se conocer lo que es una micro, pequea y mediana
empresa, la clasificacin que presentan de acuerdo a su nmero de trabajadores y
la importancia que tienen dentro de la actividad econmica del pas, pues
desempean un papel fundamental en nuestra existencia, porque gran parte de
nuestra actividad econmica personal se realiza en razn de personas que dirigen
pequeas empresas.
En la actual economa mundial se observan claras tendencias hacia la
internacionalizacin de los negocios y de los mercados. Dentro de este proceso se
entiende que las micro, pequeas y medianas empresas deben cumplir un papel
destacado.
Debido a la nueva concepcin de la competencia, cobra especial relevancia el
criterio de " especializacin flexible" que contempla la capacidad de las empresas
para responder en la forma adecuada a los cambios en el mercado internacional,
adaptndose a los tipos de bienes producidos, cantidad y calidad de mano de
obra, insumos, etc. Hasta el mismo proceso productivo debe replantearse.
Toda organizacin lleva a cabo un proceso administrativo que en la etapa de
planeacin requieren realizar planes estratgicos que logran llevarse a cabo para
lograr estrategias a corto y largo plazo que cubran los objetivos planteados de
cada una de la empresas y todo esto para lograr enfocarnos en la importancia del
liderazgo dentro de cualquier organizacin y los tipos de lderes existentes.
Las micro, pequeas y medianas empresas en este contexto encuentran su razn
de ser, ya que constituyen las organizaciones mas capaces de adaptarse a los
cambios tecnolgicos y de generar empleo, con lo que representan un importante
factor de poltica de distribucin de ingresos para las clases media y baja, con lo
cual fomentan el desarrollo econmico de toda una Nacin.
4

Todo tipo de empresa, sin importar si son o no pequeas, se encuentran en una
constante lucha por ser cada vez ms competitivas. Al hablar de organizaciones y
personas es indispensable mencionar a los conductores, los lderes de hoy,
aquellos que logran el xito de sus organizaciones y que orientan a sus
subordinados a conseguirlo. El lder como toda persona posee muchos defectos y
virtudes que debe conocer; esto implica mirar primero dentro de uno mismo,
conocerse para luego entender a los dems y reflejar lo que quiere lograr, lo que
busca alcanzar con los dems para conseguir el xito. Este anlisis lleva a
entender para luego conocer a los dems y de esta forma mejorar nuestro
desempeo como lderes, sea para beneficio personal y/o de nuestra
organizacin.
La esencia del liderazgo son los seguidores. En otras palabras, lo que hace que
una persona sea lder es la disposicin de la gente a seguirla. Adems, la gente
tiende a seguir a quienes le ofrecen medios para la satisfaccin de sus deseos y
necesidades. El liderazgo y la motivacin estn estrechamente interrelacionados.
Si se entiende la motivacin, se apreciar mejor qu desea la gente y la razn de
sus acciones.
En cada una de las empresas existe por lo menos una persona que tiene la
capacidad de dirigir a la organizacin por un buen camino. Esta persona posee la
actitud de liderazgo, pero esta actitud se debe ir reforzando con el paso del tiempo
y con la experiencia de l mismo, pues como lder de una empresa no puede
quedarse en un estado obsoleto, se sabe que los conocimientos de las personas
deben ir avanzando cada vez ms rpido, al ritmo que la misma tecnologa va
avanzando.
Todo lder en una micro, pequea y mediana empresa debe de saber reconocer y
llevar a cabo lo que son las estrategias de la empresa y en caso dado de que no
obtenga un resultado positivo como se supone, debe saber reaccionar de la mejor
manera y saber seguir adelante y encontrar diferentes formas y ms estrategias
que le ayuden a fortalecer su empresa.
5

Una de las mejores cualidades que debe tener un excelente lder dentro de toda
organizacin es saber comunicarse con su gente, con sus colaboradores y tener
una buena relacin con ellos y as poder provocar un crculo de confianza donde
se pueda dialogar eficazmente y conseguir entre todos los resultados esperados,
tanto personales como organizacionales.
Toda empresa y el liderazgo siempre han estado de la mano, ya que una empresa
sea pequea o grande no puede sobrevivir sin un buen lder que la dirige y la
saque a flote en caso dado de sumergirse.



CAPTULO I: MICRO, PEQUEAS Y MEDIANAS
EMPRESAS
7

1.1. Qu es una micro, pequea y mediana empresa?
De acuerdo con Freeman, E., 1995, una micro, pequea y mediana empresa,
tambin abreviada como MiPyMES, es una organizacin econmica donde se
combinan los factores productivos para generar los bienes y servicios que una
sociedad necesita para poder satisfacer sus necesidades, por lo que se convierte
en el eje de la produccin.
Las micro, pequeas y medianas empresas desempean un papel fundamental en
nuestra existencia, porque gran parte de nuestra actividad econmica personal se
realiza en razn de personas que dirigen pequeas empresas. Cada vez que le
reparan su bicicleta, le cortan el cabello o le atiende su dentista, usted forma parte
de la economa de la pequea empresa. Lo mismo puede decirse cuando usted
sale por la noche a comer en alguna pizzera o comprar el peridico matutino. El
termino pequea empresa se refiere a negocios que tienen dueos y gerentes
locales y, casi siempre pocos empleados que trabajan en un solo lugar.
En Mxico la principal variable para definir una microempresa es el nmero de
empleados con los que cuenta la compaa. En el Diario Oficial de la Federacin
del 30 de diciembre del 2002, se establecieron los parmetros mostrados en la
tabla 1.1.
En Mxico, la microempresa juega un papel determinante. De acuerdo con el
Sistema de Informacin Empresarial Mexicano (SIEM), la microempresa
representa 91%, la pequea 6%, la mediana 2% y la grande 1% del universo
empresarial y de acuerdo a cifras recientes del Instituto Nacional de Estadsticas y
8

Geografa (INEGI), las micro, pequeas y medianas empresas dan empleo a 15.6
millones de personas quienes representan 38.7% de la poblacin.

Clasificacin por Nmero de Trabajadores
Sector / Tamao Industria Comercio Servicios
Microempresa 0 10 0 10 0 10
Pequea Empresa 11 50 11 30 11 50
Mediana Empresa 51 250 31 100 51 100
Gran Empresa 251 o ms 101 o ms 101 o ms

Tabla 1.1. Creacin propia de Freeman, E. 1995.

1.2. Dimensin de las micro, pequeas y medianas empresas.
De acuerdo con Rodrguez (1996) para determinar la dimensin de una empresa
se consideran algunas variables importantes como son las siguientes:
Cantidad de personal
Monto y volumen de la produccin
Monto y volumen de las ventas
Capital productivo
Estas empresas tambin cuentan algunas variables dependiendo del tipo de
sector que pertenezcan, como se muestra a continuacin:
Sector Industrial.
Personal Ocupado 300 empleados
Ventas anuales (sin IVA ni impuestos internos) $18.000.000
Activos productivos $10.000.000
Sectores Comercial y de Servicios.
9

Personal ocupado 100 empleados
Ventas anuales (sin IVA ni impuestos internos) $12.000.000
Patrimonio Neto $12.500.
Sector Minero.
Personal ocupado 300 empleados
Ventas anuales (sin IVA ni impuestos internos) $18.000.000
Activos productivos $10.000.000
Sector transporte.
Personal ocupado 300 empleados
Ventas anuales (sin IVA ni impuestos externos) $15.000.000
Sector Agropecuario.
Ingreso bruto anual (sin IVA ni impuestos internos) $1.000.000
Capital productivo $3.000.000
1.3. La importancia de las micro, pequeas y medianas empresas.
La importancia de estas empresas en la economa se basa en:
Asegurar el mercado de trabajo mediante la descentralizacin de la mano de
obra, pues cumple un papel esencial en el correcto funcionamiento del
mercado laboral.
Tener efectos socioeconmicos importantes, ya que permiten la concentracin
de la renta y la capacidad productiva desde un nmero reducido de empresas
hacia uno mayor.
Reducir las relaciones sociales a trminos personales ms estrechos entre el
empleador y el empleado favoreciendo las conexiones laborales ya que, en
general, sus orgenes son unidades familiares.
Presentar mayor adaptabilidad tecnolgica y menor costo de infraestructura.
10

Obtener economa de escala a travs de la cooperacin inter empresarial, sin
tener que reunir la inversin en una sola firma.
La importancia de las micro, pequeas y medianas empresas como unidades de
produccin de bienes y servicios, en nuestro pas y el mundo justifica la necesidad
de dedicar un espacio a su conocimiento.
Debido a que desarrollan un menor volumen de actividad, las micro, pequeas y
medianas empresas poseen mayor flexibilidad para adaptarse a los cambios del
mercado y emprender proyectos innovadores que resultaran una buena fuente
generadora de empleo, sobre todo profesionales y dems personal calificado.
1.4. Proceso administrativo en las MiPyMES
Desde finales del siglo XIX se acostumbra definir la administracin en trminos de
cuatro funciones especficas de los gerentes de cualquier empresa, sea pyme o
no: la planificacin, la organizacin, la direccin y el control. Por tanto, cabe decir
que la administracin es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar las
actividades de los miembros de la organizacin y el empleo de todos los dems
recursos organizacionales, con el propsito de alcanzar las metas establecidas
para la organizacin.
Dentro de cualquier empresa sea pyme o no se debe llevar a cabo un correcto
proceso administrativo el cual se muestra a continuacin:

1.4.1. Planificacin
Implica que los administradores piensan con antelacin en sus metas y acciones,
y que basan sus actos en algn mtodo, plan o lgica, y no en corazonadas. Los
planes presentan los objetivos de la organizacin y establecen los procedimientos
idneos para alcanzarlos. Adems los planes son la gua para que (1) la
organizacin obtenga y comprometa los recursos que se requieren para alcanzar
sus objetivos; (2) los miembros de la organizacin desempean actividades
11

congruentes con los objetivos y los procedimientos elegidos, y (3) el avance hacia
los objetivos puede ser controlado y medido de tal manera que, cuando no sea
satisfactorio, se pueden tomar medidas correctivas y as poder tener alternativas
para poder reaccionar de la mejor manera en estos momentos.
1.4.1.2. Tipos de planes:
Los planes pueden ser clasificados como: 1) proyectos o propsitos, 2) objetivos,
3) estrategias, 4) polticas, 5) procedimientos, 6) reglas, 7) programas
y 8) presupuestos.
1) Proyectos o propsitos: identifican el propsito bsico, funcin o tareas de una
empresa o dependencia o cualquier parte de ellas. Todo tipo de operacin
organizada tiene, o al menos debera tener, si es que tiene sentido, una misin
o propsito.
2) Objetivos: son los fines hacia los cuales se dirige la actividad. Representan no
solo el punto final de la planeacin, sino el fin al que la organizacin, la
integracin de personal, la direccin y el control estn dirigidos.
3) Estrategias: es la manera de determinar los objetivos bsicos a largo plazo
dentro de una empresa y la implementacin de cursos de accin y asignacin
de los recursos necesarios para alcanzar estas metas.
4) Polticas: tambin podran ser planes, ya que son declaraciones o
entendimientos generales que guan o canalizan el pensamiento en la toma de
decisiones. No todas las polticas son declaraciones; a menudo solo estn
implcitas a las acciones de los gerentes.
Las polticas definen un rea dentro de la cual debe tomarse una decisin y
asegurarse de que esta ser consciente con, y contribuir con, un objetivo.
Las polticas ayudan a solucionar problemas antes de que se vuelvan serios,
hacer innecesario analizar la misma situacin cada vez que se presente y
unificar otros planes, permitiendo as que los gerentes deleguen autoridad
pero con el control sobre lo que sus subordinados hacen.
12

5) Procedimientos: son planes que establecen un mtodo de manejo necesario
para actividades futuras. Son secuencias cronolgicas de acciones requeridas;
son guas para la accin, ms que para pensar, y detallan la manera precisa
de cmo deben realizarse ciertas actividades.
6) Reglas: Establecen acciones especificas necesarias, o falta de accin, las
cuales no permitirn que existan desviaciones. Por ejemplo, No fumar es una
regla que no permite la desviacin de un curso de accin establecido.
7) Programas: son un complejo de metas, polticas, procedimientos, reglas,
asignacin de tareas, pasos a seguir, recursos a emplear y otros elementos
necesarios para realizar un curso de accin determinado; por lo comn
cuentan con un apoyo de un presupuesto designado a ello.
8) Presupuesto: es un informe de los resultados esperados, lo cual se expresa en
trminos numricos, se le puede llamar plan cuantificado. De hecho, el
presupuesto operativo financiero a menudo es un plan de utilidades. El
presupuesto puede expresarse en trminos numricos, horas laborales,
unidades de producto, etc.

1.4.2. Organizacin
Es el proceso para ordenar y distribuir el trabajo, la autoridad y los recursos entre
los miembros de una organizacin, de tal manera que stos pueden alcanzar las
metas de la organizacin.
Las actividades deben estar agrupadas y asignadas de manera que haya mnimo
de gastos y un mximo de satisfaccin de los empleados para poder logar un
objetivo comn. Cada uno de los miembros asignados a una actividad
componente se enfrenta a su propia relacin con el grupo y la del grupo con otros
grupos de la empresa.
Algunas de las actividades de mayor importancia de la etapa de la organizacin
son las siguientes:
a. Subdividir el trabajo en unidades operativas (departamentos)
b. Agrupar las obligaciones operativas en puestos.
13

c. Reunir los puestos operativos en unidades manejables y relacionadas.
d. Aclarar los requisitos del puesto.
e. Seleccionar y colocar a los individuos en el puesto adecuado.
f. Utilizar y acordar la autoridad adecuada para cada miembro de la
administracin.
g. Proporcionar facilidades personales y otros recursos.
El propsito de una estructura de organizacin es ayudar a crear un ambiente para
el desarrollo humano. Es, entonces, una herramienta administrativa y no un fin en
s mismo. Aunque la estructura define las tareas a realizar, los roles as son
establecidos, tambin se deben disear a la luz de las habilidades y motivaciones
de las personas disponibles.
Disear una estructura de organizacin efectiva no es tarea gerencial fcil. Que se
enfrentan a muchos problemas para hacer que las estructuras se ajusten a las
situaciones, incluye definir los tipos de trabajo que deben realizarse y encontrar a
las personas que lo hagan.
1.4.3. Integracin de personal
La integracin de personal requiere cubrir y mantener cubiertas las posiciones en
la estructura de la organizacin. Esto se logra al identificar los requisitos de fuerza
de trabajo; volver a inventariar a las personas disponibles; y reclutar, seleccionar,
colocar, promover, evaluar y planear las carreras, compensar y capacitar, o de
otra forma desarrollar candidatos u ocupantes actuales de puestos para que las
tareas se puedan cumplir con efectividad y eficiencia.
1.4.4. Direccin
El propsito de la direccin dentro del proceso administrativo de las micro,
pequeas y medianas empresas es influir y motivar a los empleados para que
realicen tareas esenciales. Las relaciones y el tiempo son fundamentales para las
actividades de la direccin. De hecho, la direccin llega al fondo de las relaciones
14

de los gerentes con cada una de las personas que trabajan con ellos. Los
gerentes dirigen tratando de convencer a los dems de que se les unan para
lograr el futuro que surge de los pasos de la planificacin y la organizacin. Los
gerentes al establecer el ambiente adecuado. Ayudan a sus empleados a hacer su
mejor esfuerzo. Todos los gerentes estarn de acuerdo en que sus problemas
ms importantes surgen de las personas, sus deseos y actitudes, as como su
comportamiento individual y en grupo, que los gerentes efectivos tambin
necesitan ser lderes efectivos. Ya que el liderazgo implica capacidad de
seguimiento y que las personas tienden a seguir a aquellas que ofrecen medios
para satisfacer sus necesidades, anhelos y deseos, es comprensible que dirigir
incluye motivacin, estilos y enfoques de liderazgo y comunicacin.
1.4.5. Control
Es asegurar que las actividades reales se ajustan a las actividades planificadas.
Esta funcin entraa los siguientes elementos bsicos: (1) establecer estndares
de desempeo; (2) medir los resultados presentes; (3) comprar estos resultados
con las normas establecidas, y (4) tomar medidas correctivas cuando se detecten
desviaciones. El gerente, gracias a esta funcin puede mantener a la organizacin
en el buen camino.
1.4.6. Inter relacin entre las funciones
En la prctica real, las 4 funciones fundamentales de la administracin estn de
modo entrelazadas e interrelacionadas, el desempeo de una funcin cesa por
completo (termina) antes que se inicie la siguiente. Y por lo general no se ejecuta
en una secuencia en particular, sino como parezca exigirlo la situacin. Al
establecer una nueva empresa el orden de las funciones ser quizs como se
indica en el proceso pero en una empresa en marcha, el gerente puede
encargarse del control en un momento dado y a continuacin de esto ejecutar y
luego planear.
15

La planeacin, que es el primer paso del proceso administrativo establece un
esfuerzo coordinado, pues brinda direccin tanto a los administradores como a los
que no lo son. Por lo tanto todos los involucrados en la organizacin deben saber
hacia dnde est dirigida y as poder contribuir de manera eficaz y eficiente al
logro de los objetivos.
En realidad, la planeacin est involucrada en el trabajo de organizar, ejecutar y
controlar. De igual manera los elementos de organizar se utilizan en planear,
ejecutar y controlar con efectividad. Cada funcin fundamental de la
administracin afecta a las otras y todas estn relacionadas para formar el
proceso administrativo, pues una siempre depender de la otra.
El gerente de la organizacin es el que principalmente debe saber como planear,
organizar, ejecutar y controlar las funciones que se llevan a caso dentro de una
organizacin y por esta razn el gerente se haya involucrado en muchos objetivos
y estar en diferentes etapas en cada uno, pero esto no quiere decir que est
desatendiendo sus deberes sino que debe estar en varias cosas a la vez y tener la
fuerza de delegar acciones para no atrasar a la organizacin en el logro de sus
objetivos.
A la larga por lo general, el lder de la empresa coloca mayor nfasis en ciertas
funciones que en otras, dependiendo de la situacin individual. As como algunas
funciones necesitan apoyo y ejecutarse antes que otras puedan ponerse en
accin.
La ejecucin efectiva requiere que se hayan asignado actividades a las personas o
hayan realizado las suyas de acuerdo con los planes y objetivos generales, de
igual manera el debe de ejercerse el control en cada una de las actividades en se
estn llevando a cabo, pues a falta de control mayor desorden.
El propsito de llevar a cabo un adecuado proceso administrativo dentro de las
MiPyMES es que la planeacin reduce el impacto del cambio, minimiza el
desperdicio y la redundancia, as como facilitar el control mediante la fijacin de
los estndares.
16

La falta de este proceso puede dar lugar a un zigzagueo y as evitar que una
organizacin se mueva con eficiencia hacia sus objetivos.

La planeacin es importante porque reduce la incertidumbre. Tambin aclara la
consecuencia de las acciones que podran tomar los administradores en respuesta
a cualquier cambio y con esto ayuda a reducir la superposicin y desperdicios de
actividades.

En resumen los propsitos ms especficos al llevar adecuadamente este proceso
administrativo en las MiPyMES son los siguientes:

1. Disminuir el riesgo del fracaso.
2. Evitar los errores y asegurar el xito de la empresa.
3. Administrar con eficiencia los recursos de la empresa.
4. Asegurar el xito en el futuro.

1.5. Ventajas y desventajas de las micro, pequeas y medianas
empresas
En este apartado, se muestran las ventajas y desventajas que normalmente
presentan las micro, pequeas y medianas empresas, ya que es de vital
importancia conocer las fuerzas y debilidades que muestran, que segn su tamao
determinan algunas de sus ventajas o desventajas para su desarrollo como
empresa.
Para esto el siguiente cuadro nos muestra de una manera global y simplificada las
ventajas y desventajas de este tipo de empresas:



17

Tabla 1.2. Ventajas y desventajas que presentan las pequeas empresas
VENTAJAS DESVENTAJAS
Capacidad de
generacin de empleos.
Asimilacin y
adaptacin de tecnologa.
Produccin local y de
consumo bsico.
Contribuyen al
desarrollo regional (por su
establecimiento en diversas
regiones).
Flexibilidad al tamao
de mercado (aumento o
disminucin de su oferta
cuando se hace necesario).
Fcil conocimiento de
empleados y trabajadores,
facilitando resolver los
problemas que se presentan
(por la baja ocupacin de
personal).
La planeacin y
organizacin no requiere de
mucho capital.
Mantiene una unidad
de mando permitiendo una
adecuada vinculacin entre las
funciones administrativas y
operativas.
Les afecta con mayor
facilidad los problemas que se
suscitan en el entorno
econmico como la inflacin y
la devaluacin.
Viven al da y no
pueden soportar perodos
largos de crisis en los cuales
disminuyen las ventas.
Son ms vulnerables
a la fiscalizacin y control
gubernamental, siempre se
encuentran temerosos de las
visitas de los inspectores.
La falta de recursos
financieros los limita, ya que no
tienen fcil acceso a las fuentes
de financiamiento.
Tienen pocas o nulas
posibilidades de fusionarse o
absorber a otras empresas; es
muy difcil que pasen al rango
de medianas empresas.
Mantienen una gran
tensin poltica ya que los
grandes empresarios tratan por
todos los medios de eliminar a
estas empresas, por lo que la
18

Producen y venden
artculos a precios competitivos
(ya que sus gastos no son muy
grandes y sus ganancias no son
excesivas).
libre competencia se limita o de
plano desaparece.
Su administracin no
es especializada, es emprica y
por lo general la llevan a cabo
los propios dueos.
Fuente: Elaboracin propia tomada de Rodrguez (1996).

Tabla 1.3. Ventajas y desventajas que presentan las medianas empresas
VENTAJAS DESVENTAJAS
Cuentan con buena
organizacin, permitindoles
ampliarse y adaptarse a las
condiciones del mercado.
Tienen una gran
movilidad, permitindoles
ampliar o disminuir el tamao de
la planta, as como cambiar los
procesos tcnicos necesarios.
Por su dinamismo
tienen posibilidad de
crecimiento y de llegar a
convertirse en una empresa
grande.
Absorben una porcin
importante de la poblacin
econmicamente activa, debido
a su gran capacidad de generar
Mantienen altos costos
de operacin.
No se reinvierten las
utilidades para mejorar el equipo y
las tcnicas de produccin.
Sus ganancias no son
elevadas; por lo cual, muchas
veces se mantienen en el margen
de operacin y con muchas
posibilidades de abandonar el
mercado.
No contrataran personal
especializado y capacitado por no
poder pagar altos salarios.
La calidad de la
produccin no siempre es la
mejor, muchas veces es deficiente
porque los controles de calidad
19

empleos.
Asimilan y adaptan
nuevas tecnologas con relativa
facilidad.
Se establecen en
diversas regiones del pas y
contribuyen al desarrollo local y
regional por sus efectos
multiplicadores.
Cuentan con buena
administracin; algunos casos
influenciada por la opinin
personal del dueo del negocio.
son mnimos o no existen.
No pueden absorber los
gastos de capacitacin y
actualizacin del personal, pero
cuando lo hacen, enfrentan el
problema de la fuga de personal
capacitado.
Sus posibilidades de
fusin y absorcin de empresas
son reducidas o nulas.
Algunos problemas
como: ventas insuficientes,
debilidad competitiva, mal
servicio, mala atencin al pblico,
precios altos o calidad mala,
activos fijos excesivos, mala
ubicacin, descontrol de
inventarios, problemas de
impuestos, y falta de
financiamiento adecuado y
oportuno.

Fuente: Elaboracin propia tomada de Rodrguez (1996).
De lo siguiente se puede observar que, las ventajas de las pequeas empresas se
caracterizan por su facilidad administrativa, pero, sus desventajas, se debe a
razones de tipo econmico, como son la inflacin y devaluaciones; viven al da de
sus ingresos, le temen al fisco, falta de recursos financieros, por lo tanto se les
dificulta crecer, y estas mismas razones ponen en peligro su existencia.
20

Todo esto resultado de una administracin emprica por parte del dueo, que
afecta el rendimiento general de la empresa.
En el caso de las medianas empresas, padecen de los mismos problemas que las
pequeas empresas, pero, a niveles ms complicados, por ejemplo, en el caso de
sus ventajas, estas son de mejor calidad administrativa, pero sus desventajas,
tambin son de tipo econmicas, como; altos costos de operacin, falta de
reinvencin en el equipo y maquinaria, no obtiene ganancias extraordinarias, por
sus altos costos, no pueden pagar altos salarios, por lo tanto, no cuentan con
personal especializado, no cuentan con controles de calidad ptima, etc.
Todo lo antes mencionado, tambin se aplica a las micro, pequeas y medianas
empresas que se dedican a exportar, ya que, el hecho de que estas empresas
exporten, no cambia su entorno general, slo cambia su entorno en los procesos
productivos, ya que se exigen ciertas normas para la exportacin de mercancas,
como lo es la calidad, pero, en cuestin de caractersticas generales, ventajas y
desventajas, son aplicables a todo tipo de empresa.
1.6. Enfoque sistemtico del proceso administrativo
Una empresa organizada, por supuesto, no existe en un vacio. Ms bien, depende
de todo su ambiente externo; es parte de sistemas ms grandes, como a la
industria a la que pertenece, el sistema econmico y la sociedad. As, la empresa
recibe insumos, los transforma y exporta los resultados al ambiente. Esta funcin
necesita extenderse y desarrollarse en un modelo de administracin del proceso, u
operacional, que indique como los diversos insumos se transforman a travs de
las funciones gerenciales de planear, organizar, integracin de personal, dirigir y
controlar, ya que es de suma importancia que para que el ambiente interno de una
empresa funcione satisfactoriamente debe incluir las interacciones entre la
empresa y su ambiente externo.
21

Los insumos del ambiente externo pueden incluir personas, capital, habilidades
gerenciales y habilidades tcnicas. Adems, varios reclamantes, que son grupos
de personas que hacen demandas a la empresa.
1.6.1. Proceso de trasformacin gerencial
Los gerentes tienen la tarea de transformar los insumos en resultados de manera
efectiva y eficiente. Por supuesto, el proceso de transformacin se puede ver
desde perspectivas distintas. As, podemos enfocarnos en funciones de la
empresa tan diversas, como finanzas, produccin, personal y marketing.
Es esencial la comunicacin para todas las fases del proceso gerencial por dos
motivos. Primero integra las funciones gerenciales. Por ejemplo, los objetivos
establecidos al planear son comunicados para que la estructura de organizacin
apropiada se pueda disear. El segundo propsito del sistema de comunicacin es
enlazar la empresa con el ambiente externo, donde estn muchos reclamantes.
Por ejemplo, nunca se debe olvidar que los clientes, motivo de la existencia de
virtualmente todos los negocios, estn fuera de la compaa. Es por medio del
sistema de comunicacin que se identifican los deseos y necesidades de los
clientes; este conocimiento permite a la empresa proporcionar productos y
se3rvicios con una utilidad.










CAPITULO II. EL LIDERAZGO








23

2.1. Qu es liderazgo?
Es la capacidad de influir en un grupo para que consiga sus metas. La base de
esta influencia es formal, como la que confiere un rasgo gerencial en una
organizacin. Como estos puestos incluyen alguna autoridad formalmente
asignada, las personas que los ocupan asumen el liderazgo solo por el hecho de
estar con ellos. Sin embargo, no todos los lderes son jefes ni todos los jefes son
lderes. El que una organizacin confiera derechos formales a sus gerentes, no es
garanta de que ellos sepan ejercer el liderazgo, (Robbins,E. Comportamiento
organizacional. pag.314.).
Los lderes actan para ayudar a un grupo a alcanzar los objetivos a partir de la
aplicacin mxima de sus capacidades. No se colocan detrs de u n grupo para
empujar e impulsar, se colocan ante el grupo para facilitar el progreso e inspirar el
logro de las metas organizacionales. Un buen ejemplo es el lder de una orquesta,
cuya funcin es producir un sonido coordinado, al tiempo correcto, mediante el
esfuerzo integrado de los msicos. La ejecucin de la orquesta depender de la
calidad del liderazgo del director, que genere pasin en cada uno de los msicos.
Eso har la diferencia entre una bonita pieza o un concierto excepcional.
Casi cada rol en una empresa organizada se hace ms satisfactorio para los
participantes y ms productivo para la empresa si unos pueden ayudar a otros a
cumplir su deseo de cosas como dinero, estatus, poder y orgulloso del logro. El
principio fundamental del liderazgo es: ya que las personas tienden a seguir a
aquellos que, desde su punto de vista, les ofrecen un medio para satisfacer sus
metas personales. Cuanto ms comprendan los administradores que motiva a sus
subordinados y cmo operan estos motivadores, y cuando ms reflejan esta
24

comprensin a realizar sus acciones gerenciales, ms probable es que sean
lderes efectivos.
2.2. Caractersticas de un lder
De acuerdo con Robbins E., 2004, se manejan las siguientes caractersticas:
a. El lder debe tener el carcter de miembro, es decir, debe pertenecer al grupo
que encabeza, compartiendo con los dems miembros los patrones culturales y
significados que ah existen.
b. Cada grupo considera lder al que sobresalga en algo que le interesa, o ms
brillante, o mejor organizador, el que posee ms tacto, el que sea ms agresivo,
ms santo o ms bondadoso.
c. Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un ideal
nico para todos los grupos.
d. El lder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a
determinadas acciones o inacciones segn sea la necesidad que se tenga.
Estas cuatro cualidades del lder, son llamadas tambin carisma.
e. Por ltimo, otra exigencia que se presenta al lder es la de tener la oportunidad
de ocupar ese rol en el grupo, si no se presenta dicha posibilidad, nunca podr
demostrar su capacidad de lder.
Estas son algunas de las caractersticas con las que debe de contar un buen lder,
pero para poder llegar a ser un excelente lder visionario hay que tomar en cuenta
las siguientes cualidades que nos menciona Robbins E., 2004,
Interactivo: Observar a la organizacin y el entorno como que actan sobre, se
adaptan a y se alteran mutuamente.
Perspicaz: Distingue diferencias, asla elementos clave y toma decisiones
reflexivas.
Especulativo: Trabaja con incertidumbre, datos contradictorios e informacin
incompleta.
25

Imaginativo: Rellena los espacios entre lo que actualmente sucede y lo que
podra o debera suceder
2.3. Tipos de funciones del liderazgo
Dentro de una organizacin no solo es tener un lder, sino que cada una de estas
personas que tratan de llevar a la empresa por el mejor camino para lograr sus
objetivos debe llevar a cabo algunas funciones que son especficas e importantes
para el desarrollo pleno de la empresa. A continuacin se muestran algunas de
estas funciones:
2.3.1. Funciones administrativas del liderazgo
De acuerdo con Mintzberg,H. 1998, identifico 10 funciones administrativas que los
lderes realizan para alcanzar los objetivos en las organizaciones. Mintzberg define
una funcin como un conjunto de expectativas de la forma en que una persona se
conducir para desempear un trabajo. Tambin agrup estas funciones en tres
categoras, las cuales son: actividades de naturaleza interpersonal, informativa y
decisoria.
2.3.2. Funciones interpersonales
Estas comprenden las funciones siguientes:
Funcin de representacin: los lderes representan la funcin de representacin
cuando actan en actividades legales, ceremoniales y simblicas en nombre de la
organizacin o del departamento que dirigen.
Funcin de lder: De acuerdo con Mintzberg, la funcin del lder es desempear
las labores administrativas para que operen en forma eficaz la unidad que tiene a
su cargo el director o gerente. Por lo tanto, la funcin del lder domina todo el
comportamiento administrativo. Esta funcin influye en el desempeo del lder en
otras funciones.
26

Funcin de enlace: los lderes desempean esta funcin al interactuar con
personas externas a la organizacin. Ser enlace significa crear toda una red de
contactos para fomentar las relaciones y obtener informacin y aceptacin.
2.3.3. Funciones informativas
Estas funciones comprenden las siguientes acciones:
Funcin de supervisin: los lderes desempean esta funcin cuando obtienen
informacin. La mayor parte de informacin se analiza para detectar problemas y
oportunidades, y para entender sucesos externos a la unidad organizacional parte
de esta informacin se transmite a otras personas de la unidad (funcin de
difusin) o gente externa (funcin de portavoz).
Funcin de difusin: Esta funcin los lderes la llevan a cabo al enviar informacin
al resto del personal de su unidad en la organizacin. Los administradores tienen
acceso a informacin restringida a sus subordinados. Parte de sta, proveniente
de instancias superiores, se transmite a los empleados, ya sea en su forma
original o parafraseada, y en cualquiera de estas dos formas:
De manera oral, mediante correo de voz, platicas personales y reuniones de
grupo.
Por escrito, mediante correo electrnico y servicio postal.
Funcin de portavoz: esta funcin se lleva a cabo cuando rinden informes a
personas externas a su unidad en la organizacin. Los administradores deben
informar a su jefe. Los lderes fungen como representantes de relaciones pblicas
de su unidad en la organizacin.
2.3.4. Funciones decisorias:
Estas funciones incluyen las acciones que se mencionan a continuacin:
Funcin de emprendedor: El lder desempea la funcin de emprendedor al
innovar e iniciar mejoras. Los lderes frecuentemente reciben ideas de
mejoramiento mediante la funcin de supervisin, como los siguientes:
27

3. Crear nuevos productos y servicios, o mejorar los existentes.
4. Idear nuevas formas de procesar productos y servicios
5. Adquirir equipo nuevo.
Funcin de manejo de problemas: los lderes llevan a cabo esta funcin cuando
realizan acciones correctivas durante situaciones de crisis o conflictos. El manejo
de problema es una reaccin a un hecho imprevisto, que genera una dificultad.
Los lderes suelen dar prioridad a esta funcin sobre los dems.
Funcin de asignacin de recursos: Esta funcin se realiza cuando se programa,
se solicita autorizacin y se realizan actividades presupuestarias. A continuacin
se muestran algunos ejemplos de este tipo de funcin.
6. Decidir lo que debe hacerse ahora, decidir o no hacerse.
7. Determinar quien necesita tiempo extra o un aumento salarial por mritos.
8. Programar la utilizacin de material o equipo por los empleados.
Funcin de negociador: Esta funcin representa a su unidad de organizacin en
transacciones rutinarias y extraordinarias sin lmites fijos, como fijar un solo precio
o trminos para la venta o adquisicin de un producto o servicio.

2.4. Rasgos de los lderes eficaces
De acuerdo con Lussier, R. 2005, no existe una lista de rasgos aceptada por
todos los estudiosos, y que no todos los lderes eficaces poseen todos estos
atributos.
Dominio (emocional): Los buenos lderes desean ser directivos y asumir
responsabilidades, aunque no son demasiado autoritarios ni usan un estilo
intimidatorio. Si una persona no desea ser lder es probable que no sea un
directivo eficaz; para alcanzar un potencial de liderazgo pleno, uno debe desear
ser lder, trabajar para desarrollar sus habilidades y disfrutarlo.
28

Gran energa (escrupulosidad): Son resistentes y toleran la tensin; son
entusiastas y no claudican; enfrentan pero no se derrotan ante la adversidad;
tienen gran tolerancia a la frustracin, pues se esfuerzan por superar los
obstculos merced a su preparacin. Toman la iniciativa y crean mejoras sin pedir
permiso; no hay que decirles lo que deben hacer.
Confianza en s mismo (escrupulosidad): Los lderes manifiestan seguridad en
sus capacidades y fomentan la confianza en sus seguidores, y a medida que se
ganan su respeto, tambin influyen en ellos; la confianza en s mismo influye en
las metas, las tareas y la persistencia del individuo.
Locus de control (apertura a la experiencia): Los que asumen el control de su
destino (los lderes) controlan su suerte y opinan que su comportamiento influye
en forma directa en su desempeo; los lideres asumen la responsabilidad de lo
que son, de su conducta, productividad, y del desempeo de su unidad en la
organizacin. Tiene confianza en s mismo y aprenden de sus errores, en lugar de
culpar a los dems o atribuirlos a la mala suerte.
Estabilidad: se asocia con la eficacia y el avance administrativo; los lderes
estables controlan sus emociones, son seguros y positivos. Por desgracia,
tambin hay inestables como Adolfo Hitler que hacen mal uso del poder.
Algunas investigaciones demuestran que la gente que tiene conciencia de su
persona y desea mejorar hace mayores progresos que los carecen de ese
conocimiento. Los buenos lderes saben cuando dirigir, y cuando seguir;
compensan sus debilidades dejando que otros lleven la batuta en mbitos en los
que ellos no son tan competentes.
Integridad. (Escrupulosidad): Se refiere a un comportamiento regido por la
honestidad y la tica, virtudes que hacen a una persona digna de confianza. La
capacidad para influir se basa en la integridad. Para que un lder lo vean como
alguien digno de confianza tiene que ser honesto, apoyar a sus seguidores.
29

Inteligencia. Con la palabra inteligencia aludimos a la capacidad cognoscitiva de
razonar en forma crtica, resolver problemas y tomar decisiones. Las empresas
invierten mucho en cultivar su capital intelectual y, para tal efecto, capacitan a los
empleados a fin de que piensen en forma crtica y creativa, pues de esta forma
uno mismo como trabajador y como empresa se seguir un buen camino al
cumplimiento de los objetivos planteados.
Inteligencia emocional: Una derivacin del Coeficiente Intelectual (CI), te da el
empleo, es el Coeficiente Emocional (CE), te consigue los asensos. El coeficiente
emocional es la habilidad para trabajar bien con la gente y tiene 5 componentes
que son: la autoconciencia, el manejo de emociones, motivarse uno mismo, la
empata y las habilidades sociales.
Flexibilidad (apertura a la experiencia): Es la capacidad para ajustarse a
diferentes situaciones. Ya que los lderes establecen objetivos y tienen habilidad
de influir en los dems son los que generan el cambio. Por lo tanto los buenos
lderes son flexibles y se adaptan a las circunstancias
Sensibilidad a los dems (empata): Consiste en considerar a los integrantes de
un grupo como individuos, entender su posicin en los problemas y la mejor
manera de comunicarse e influir en ellos. La falta de sensibilidad es parte del
origen de muchos fracasos entre los ejecutivos. Uno necesita tener y mostrar
inters en los dems. Significa no anteponer los intereses propios. La sensibilidad
es esencial cuando se desempea la funcin de liderazgo negociador, ya que el
objetivo del lder es influir en la contraparte.

2.4.1. Tipos de liderazgo
Toda organizacin debe de poseer algn tipo de liderazgo, pues las personas
piensan y se comportan diferente y buscan diversos objetivos que van de la mano
con los de su empresa. A continuacin se mencionan los tipos de liderazgo ms
importantes:
30

2.4.1.1. Liderazgo carismtico
Tienen 5 peculiaridades que los distinguen de los otros: tienen una visin, estn
dispuestos a correr riesgos, son sensibles a las restricciones del ambiente y a las
necesidades de sus seguidores y muestran un comportamiento que se sale de lo
ordinario.
La influenza de estos lderes en sus seguidores comienza cuando articulan una
visin atractiva que ofrece a los seguidores una sensacin de continuidad en la
que se vincula el presente con un futuro mejor en la organizacin. ste lder
comunica expectativas de un desempeo sobresaliente y expresa su confianza en
que los seguidores pueden lograrlo, con lo que fortalece su autoestima y su
seguridad personal. Este lder hace sacrificios personales y muestra una conducta
poco convencional para demostrar su valor y su convencimiento de la visin.
De acuerdo con las investigaciones de Max Weber, el carisma es una atribucin
que los seguidores realizan basndose en ciertas conductas del lder,
estableciendo una relacin emocional entre el lder y seguidores, adems la
capacidad de trasmitir emociones de manera no verbal. Para que un lder sea
considerado carismtico debe producir grandes efectos sobre sus seguidores y
llegar a alcanzar niveles de rendimiento mucho mayor de lo esperado aun en
circunstancias adversas. La dominacin carismtica, supone un proceso de
comunicacin de carcter emotivo.
Las principales acciones del lder que producen la atribucin de carisma por parte
de sus subordinados son:
a) Discrepancia con lo establecido y deseos de cambiarlo
b) Propuesta de una alternativa que ilusione y convenza a los seguidores
c) El uso de medios no convencionales e innovadores para alcanzar este cambio
d) Ser capaces de asumir altos riesgos personales y daar sus propios intereses
con tal de conseguir sus objetivos.
31

El lder carismtico es capaz de transformar la organizacin o la entidad social de
la que forma parte a travs de cuatro etapas:
1. El lder carismtico es capaz de percibir las deficiencias en la situacin
existente, sentir la necesidad del cambio y formular una nueva visin. Se entiende
por visin una nueva imagen del futuro de la organizacin formulado por el lder.

2. El lder carismtico debe ser capaz de trasmitir a los miembros de la
organizacin la organizacin la importancia de su visin y de inculcar en sus
seguidores la necesidad del cambio en el sentido por l indicado para ello es
necesario que el lder carismtico sea un buen comunicador.
3. El lder carismtico debe ser capaz de inspirar e los miembros de su
organizacin una gran fe y confianza tonto en l, como en la visin que sostiene.
Esto puede lograrlo de varias maneras: asumiendo riesgos personales, mostrando
que no hace las cosas buscando un beneficio personal demostrando una total
dedicacin a la acusa y demostrando que es el que ms sabe en los asuntos
relacionados con la visin.
4. Finalmente y una vez cubiertas la etapas anteriores el lder carismtico
consigue que su visin sea asumida por los miembros de la organizacin y, a
travs de su ejemplo personal y de la fuerte identificacin producida, logra que los
seguidores adquiera una gran confianza en si mismos y en definitiva, que la visin
inicial se cumpla.
2.4.1.1.1. Efectos del liderazgo carismtico
Una caracterstica importante del liderazgo tiene que ver con las atribuciones que
hacen los seguidores acerca de las caractersticas de los lderes y sus efectos.
Dentro de este tipo de liderazgo se encuentra se encuentra el elemento de la
emocin implica sentimientos de cumplimiento y satisfaccin derivados de la
prosecucin de actividades y metas que se consideran valiosas, y tener creencias
y valores positivos acerca de la vida. De modo implcito, el seguidor visualiza al
lder carismtico como objeto de identificacin, por lo cual imita su
32

comportamiento. En consecuencia, un efecto del liderazgo carismtico, es hacer
que los seguidores imiten la conducta, valores, autoconcepto y conocimientos del
lder.
Otro efecto del liderazgo carismtico sobre los seguidores es hacer que se fijen o
acepten metas ms elevadas y tengan mayor confianza en su habilidad para
alcanzarlas. Al observar que el lder demuestra confianza en si mismo, los
seguidores tambin desarrollan autoconfianza.
La relacin entre el lder carismtico y sus seguidores es comparable a la de los
discpulos con su maestro. El seguimiento se da por amor, devocin apasionada y
compromiso. Este vnculo es tan fuerte debido al efecto que tiene el lder
carismtico de provocar un cambio radical en virtud de una visin trascendente
contraria al status quo.
2.4.1.2. Liderazgo transformacional
Este se centra en las capacidades transformadoras de los lderes, ms que en sus
caractersticas personales y en sus relaciones con los seguidores. Se conoce a los
lderes transformacionales por mover y cambiar cosas a lo grande al comunicar a
sus seguidores, aprovechando los ms altos ideales y motivos de stos, una visin
especial del futuro. Como sucede con los lderes carismticos, los seguidores
confan, admiran y respetan al lder transformacional. Hay una confianza colectiva
de los seguidores en la visin del lder respecto a la organizacin y, en
consecuencia, estn dispuestos a realizar un esfuerzo excepcional para alcanzar
las metas organizacionales. El lder transformacional influye para lograr el cambio
de enfoque de los intereses propios hacia los intereses colectivos.
2.4.1.2.1. Liderazgo transaccional y transformacional
Administrar supone la eficaz y eficiente realizacin de las funciones
administrativas. Una de estas funciones se refiera a la direccin en general y al
liderazgo en particular. Cabe distinguir entonces entre lderes transaccionales y
transformacionales. Los lderes transaccionales identifican qu necesitan sus
subordinados para cumplir sus objetivos. Aclaran funciones y tareas
33

organizacionales, instauran una estructura organizacional, premian al desempeo
y toman en cuenta las necesidades sociales de sus seguidores. Trabajan
intensamente e intente dirigir a la organizacin con toda eficiencia y eficacia.
Los lderes transformacionales articulan una visin e inspiran a sus seguidores.
Poseen as mismo la capacidad de motivar, de conformar la cultura organizacional
y de crear un ambiente favorable para el cambio organizacional. Compaas como
IBM y AT&T cuentan con programas para promover el liderazgo transformacional
con el propsito de renovar rpidamente sus organizaciones a fin de que sean
ms sensibles a los veloces cambios en sus condiciones. Existen muchas
semejanzas entre los lderes transformacionales y los carismticos, aunque los
primero se distinguen particular por promover el cambio y la innovacin. Cuando
se piensa en lderes carismticos, vienen de inmediato a la mente personas como
Winston Churchill, Martn Luther King y la Madre Teresa. Quien inspir a muchas
personas gracias a sus desinteresados servidos en favor de los pobres.

2.4.1.3. Lder autocrtico
Un lder autcrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia
las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisin y la gula se
centralizan en el lder. Puede considerar que solamente l es competente y capaz
de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos son incapaces
de guiarse a s mismos o puede tener otras razones para asumir una slida
posicin de fuerza y control. La respuesta pedida a los subalternos es La
obediencia y adhesin a sus decisiones. El autcrata observa los niveles de
desempeo de sus subalternos con la esperanza de evitar desviaciones que
puedan presentarse con respecto a sus directrices.

2.4.1.4. Lder democrtico o participativo
Cuando un lder adopta el estilo participativo, utiliza la consulta con los
subordinados sobre acciones y decisiones propuestas y alienta su participacin en
34

el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y seala directrices
especficas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas
decisiones que les incumben. Si desea ser un lder participativo eficaz, escucha y
analiza seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones
siempre que sea posible y prctico. El lder participativo cultiva la toma de
decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean cada vez ms tiles y
maduras.
Impulsa tambin a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto control y
los insta a asumir ms responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un
lder que apoya a sus subalternos y no asume una postura de dictador. Sin
embargo, la autoridad final en asuntos de importancia sigue en sus manos.

2.4.1.5. Lder de rienda suelta
Mediante este estilo de liderazgo, el lder delega en sus subalternos la autoridad
para tomar decisiones Puede decir a sus seguidores "aqu hay un trabajo que
hacer. No me importa cmo lo hagan con tal de que se haga bien". Este lder
espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivacin,
gua y control. Excepto por la estipulacin de un nmero mnimo de reglas, este
estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores.
Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que
este enfoque tenga un resultado final satisfactorio.
Desde luego, existen diversos grados de liderazgo entre estos estilos; slo se
analizaron tres de las posiciones ms definidas .En una poca, algunos autores y
administradores separaban uno de estos estilos de liderazgo y lo promovan como
la panacea para todas las necesidades de supervisin. La mayora dio nfasis a la
administracin participativa, aunque el estilo autcrata tuvo varios defensores que
lo promovan como la nica tcnica eficaz. Ocasionalmente existen promotores del
estilo de rienda suelta que afirman que es un estilo singularmente provechoso. Las
tendencias ms recientes enfatizan la necesidad de adaptacin y flexibilidad en el
35

uso de los estilos de liderazgo, como oposicin al perfeccionamiento de uno solo
de dichos estilos." Se cree que en la sociedad dinmica actual son raros los
administradores cuyos pensamientos y preferencias sean completamente iguales
y los trabajadores que tengan idnticas capacidades y necesidades. Y casi nunca
hay dos organizaciones que tengan metas y objetivos idnticos. Debido a esto, por
lo general se recomienda que el administrador tome en cuenta una serie de
factores para determinar qu estilo de liderazgo es apropiado para cada situacin.
En pocas palabras, un estilo de liderazgo ser ms eficaz si prevalecen
determinados factores situacionales, en tanto que otro estilo puede ser ms til si
los factores cambian.

2.4.2. La rejilla gerencial
Un enfoque bien conocido para definir los estilos de liderazgo es la rejilla
gerencial (figura 2.1.), desarrollada hace decenios por Robert Blake y Jane
Mouton (El concepto de la rejilla se ha refinado en Blake, Robert R. y Jane S.
Mouton, The versatile Manager: A Grid Profile, Homewood, III.: Richard D. Irwin,
1981; y por los mismos autores, The Managerial Grid III, Houston, Tex.: Gulf
Publishing Company, 1985). Construyeron sobre investigaciones anteriores que
mostraron la importancia de la preocupacin de un gerente por la produccin y por
las personas, Blake y Mouton desarrollaron un ingenioso dispositivo para
dramatizar esta preocupacin. Esta rejilla, presentada a continuacin, se ha
utilizado en todo el mundo como un medio para capacitar a los gerentes e
identificar varias combinaciones de estilos de liderazgo.
2.4.2.1. Dimensiones de la rejilla
La rejilla tiene dos dimensiones: preocupacin por la gente y preocupacin por la
produccin. Como Blake y Mouton resaltan, su uso de la frase preocupacin por
tiene el propsito de transmitir como los gerentes se preocupan por la produccin,
o como les preocupan las personas y nada como cunta produccin les
preocupa sacar de un grupo.
36


Figura 2.1. La rejilla gerencial

Fuente: Harold K., Heinz W., Administracin, una perspectiva global.
La preocupacin por la produccin incluye la actitud de un supervisor hacia una
amplia variedad de temas, como la calidad de las decisiones de poltica,
procedimientos y procesos, creatividad de la investigacin, calidad del servicio,
eficiencia en el trabajo y volumen de la produccin. La preocupacin por las
personas es igualmente interpretada de forma amplia. Incluye elementos como el
grado de compromiso personal hacia la consecucin de metas, el mantenimiento
de la autoestima de los trabajadores, la colocacin de la responsabilidad con base
en la confianza, ms que de la obediencia, provisin de buenas condiciones de
trabajo y mantenimiento de relaciones interpersonales satisfactorias.
37

2.4.2.2. Los cuatro estilos extremos
Blake y Mouton, 1964, reconocen cuatro estilos extremos. En el estilo 1.1
(conocido como administracin empobrecida), los administradores se preocupan
muy poco por las personas o la produccin, ya que tienen una participacin
mnima en sus trabajos: para todos los efectos, han abandonado sus trabajos y
slo marcan el paso o actan como mensajeros que comunican informacin de los
superiores a los subordinados. En el otro extremo se encuentran los
administradores 9.9, quienes muestran en sus acciones la mayor dedicacin
posible tanto hacia le personal como hacia la produccin. Son los verdaderos
administradores de equipo que pueden armonizar las necesidades de la
produccin de la empresa con las necesidades de los individuos.
Otro estilo es la administracin 1.9 (que algunos denominan administracin de
club campestre), en la que los adiestradores tienen poca o ninguna preocupacin
por la produccin y slo se preocupan por las personas. Fomentan un ambiente en
el que todos se encuentran relajados, amistosos y felices y nadie se preocupa por
aplicar un esfuerzo coordina- do para alcanzar las metas de la empresa. En el otro
extremo se encuentran los administradores 9.1 (conocidos en ocasiones como
administradores autocrticos de tarea), a quienes slo les preocupa desarrollar
una operacin eficiente, que tiene poca o ninguna preocupacin por el personal y
que son sumamente autocrticos en su estilo de liderazgo.
Si se utilizan estos cuatro extremos como puntos de referencia, cualquier tcnica,
enfoque o estilo administrativo, se puede ubicar en algn lugar en la rejilla. Es
evidente que los administradores 5.5 tienen una preocupacin media por la
produccin y por el personal. Logran una moral y produccin adecuadas, pero no
sobresalientes. No fijan metas demasiado altas y suelen tener una actitud
benvolamente autocrtica hacia las personas.
La rejilla o grid gerencial es un dispositivo til para identificar y clasificar los estilos
administrativos, pero no explica por qu un administrador se ubica en una u otra
parte de la rejilla. Para determinar la razn se deben observar las causas
38

subyacentes, como son las caractersticas de personalidad del lder o de los
seguidores, sus aptitudes y capacitacin, el ambiente de la empresa y otros
factores situacionales que influyen sobre la forma de actuar de los lderes y sus
seguidores.
2.5. Teoras del liderazgo por contingencia
Las teoras son planteamientos generales en que abundan explicaciones sobre
las variables y los estilos del liderazgo que se utilizan en una determinada
situacin contingente.
La palabra contingencia es definida por (Bueno Campos, 1996, p.168) como "toda
variable externa, caracterstica ambiental, factor circundante o fuerza influyente
que afecta el diseo efectivo de la organizacin y a su comportamiento de forma,
en principio no controlable directamente", por medio de una relacin si (causa)
entonces (efecto). No Obstante (Morera Cruz, 2006, p. 8) dice que es "algo incierto
y eventual que puede suceder o no, suele representar una proposicin cuya
verdad o falsedad puede conocerse por la experiencia o por la evidencia y no por
la razn". Es por esto que los tericos de este enfoque afirman que los modelos
organizacionales adecuados surgen al conocerse las caractersticas del entorno
externo de la empresa, y no a partir de consideraciones tericas previas.
Los lideres muestran diversos comportamientos en distintas situaciones porque el
liderazgo esta moldeado principalmente por factores contextuales que no solo
determinan las fronteras dentro de las cuales interactan los lideres y los
seguidores, sino que tambin establecen las demandas y restricciones que
enfrenta el lder.

2.5.1. Teoras de liderazgo segn Fiedler
No existen estilos nicos de liderazgo, sino que el xito se encuentra en aplicar el
estilo adecuado para el grupo en el momento adecuado. Se hace necesario por
39

tanto conocer al grupo y en base a ello aplicar el estilo adecuado, pues de acuerdo
con Fiedler, 2007, contamos con las siguientes:
2.5.1.1. Teora por contingencia
Este se emplea para determinar si el estilo de liderazgo de una persona se orienta
a la tarea o las relaciones, y si la situacin (relacin entre lder y miembro,
estructura de la tarea y poder por posicin) corresponde al estilo del lder para
maximizar el desempeo.
2.5.1.2. Teora del continuo liderazgo
Este se emplea para determinar cul de los siete estilos debe elegirse, en funcin
del ejercicio de un liderazgo centrado en el jefe o enfocado en los subordinados y
segn la situacin (jefe, subordinado, situacin o tiempo) a fin de maximizar el
desempeo.
2.5.1.3. Teora del liderazgo de camino-meta
Esta teora se utiliza para determinar el estilo de liderazgo (directivo, de apoyo,
participativo u orientado al logro) adecuado a la situacin (subordinados y entorno)
para maximizar tanto el desempeo como la satisfaccin en el trabajo.
Este enfoque establece que la misin del lder consiste en ayudar a sus
seguidores a alcanzar sus metas y proporcionarle suficiente direccin y apoyo
para garantizar que sus metas sean compatibles con los objetivos globales del
grupo u organizacin. La expresin camino - meta deriva de la creencia de que
un buen lder aclara el camino para que sus seguidores lleguen al logro de sus
objetivos de trabajo y recorran el camino con menos dificultades, al reducir las
desviaciones y errores. La iniciacin de la estructura sirve para aclarar el camino y
la consideracin facilita el recorrido




40

2.5.1.4. Teora del liderazgo normativo
Es un rbol de decisiones impulsadas por el tiempo y por el desarrollo, que
permite que el usuario elija uno de los cinco estilos de liderazgo (decisorio,
consulta individual, consulta al grupo, facilitador y delegador) adecuado para la
situacin para maximizar las decisiones.
2.5.1.4.1. Estilos de participacin en el liderazgo
Vroom, 2003, identific cinco estilos de liderazgo basados en el nivel de
participacin de los seguidores en la toma de decisiones, quien lo adopt del
modelo del continuo del liderazgo, que va desde el estilo autocrtico hasta el estilo
participativo.
El lder toma la decisin y la anuncia o promueve entre los seguidores. El lder
puede recabar informacin de otros fuera y dentro del grupo, sin tener que
especificar el problema.
Consulta individual: el lder les plantea el problema en forma individual a los
seguidores, obtiene su informacin y sugerencias, y luego toma la decisin.
Consulta al grupo: el lder rene al grupo y plantea el problema, obtiene su
informacin y sugerencias, y luego toma la decisin.
Facilitador: el lder rene al grupo y acta como facilitador para definir el problema
y los lmites dentro de los cuales se debe tomar la decisin. El lder busca la
participacin y el consenso sin imponer sus ideas.
Delegador: el lder deja que el grupo diagnostique el problema y tome la decisin
dentro de los lmites establecidos. Su funcin es la de responder pregunta y
proporcionar estmulos y recursos.
2.5.1.5. Teora de los sustitutos del liderazgo
Los sustitutos del liderazgo incluyen las caractersticas del subordinado, de la
tarea y de la organizacin, que eliminan la necesidad de un lder o neutralizan su
41

comportamiento. As, los sustitutos del liderazgo hacen que sea innecesario o
redundante un cierto estilo de liderazgo.
2.6. Enfoques situacionales o de contingencia del liderazgo
Cuando aument la desilusin con los enfoques del "gran hombre" y de rasgos
para la comprensin de liderazgo, la atencin se volc en el estudio de las
situaciones y de la sospecha de que los administradores son producto de
situaciones dadas. Se han efectuado ya numerosos estudios sobre la premisa de
que el liderazgo se ve fuertemente influido por la situacin en la que el lder
emerge y opera. Se trata sin duda de que un enfoque persuasivo, como lo indica
en Estados Unidos el ascenso de Franklin Delano Roosevelt en la gran depresin
de los aos treinta y en China el de Mao Tse-Tung en el perodo posterior a la
Segunda Guerra Mundial. En este enfoque del liderazgo se admite la existencia de
una interaccin entre grupo y lder. Esto apoya la teora de los seguidores en el
sentido de que los individuos tienen a seguir a aquellos en quienes perciben (ya
sea acertada o desacertadamente) el ofrecimiento de medios para el cumplimiento
de sus deseos personales. As pues, el lder es la persona que identifica esos
deseos y hace lo necesario (o emprende de los programas) para satisfacerlos.
Es evidente que los enfoques situacionales, o de contingencias, poseen enorme
significado para la teora y prctica administrativas.

2.6.1. Enfoque de contingencias del liderazgo de Fiedler
Aunque su enfoque de la teora del liderazgo es de carcter esencialmente
analtico del estilo de liderazgo, Fred E. Fiedler y sus colaboradores en la
Universidad de Illinois propusieron una teora de contingencia del liderazgo. Esta
teora sostiene que los individuos se convierten en lderes no slo por sus
atributos de personalidad, sino tambin por varios factores situacionales y por las
interacciones entre lderes y miembros de los grupos.

42

2.6.2. Enfoque del camino-meta para la eficacia del liderazgo
En la conducta propia del liderazgo de apoyos toman en consideracin las
necesidades de los subordinados, se muestra inters por su bienestar y se crea un
ambiente organizacional agradable. Esto ejerce el mayor impacto sobre el
desempeo de los subordinados en caso de que se sientan frustrados o
insatisfechos.
El liderazgo participativo permite a los subordinados influir en las decisiones de
sus superiores y puede resultar en mayor motivacin.
El liderazgo instrumental ofrece a los subordinados orientacin ms bien
especfica y aclara lo que se espera de ellos; incluye aspectos de planeacin,
organizacin, coordinacin y control por parte del lder.
El liderazgo orientado a logros implica el establecimiento de metas ambiciosas, la
bsqueda de mejores del desempeo y la seguridad en que los subordinados
alcanzarn elevadas metas. Ms que sugerir una preferencia por cierta modalidad
de liderazgo, esta teora propone que seleccionar un estilo u otro como el ms
apropiado depende de la situacin. Situaciones ambiguas e inciertas pueden ser
frustrantes para los subordinados y demandar un estilo ms orientado a las tareas.
Los subordinados pueden ver en esas acciones un deseo de ejercer un control
excesivo, lo que a su vez puede resultar insatisfactorio. Para decirlo de otra
manera, los empleados deseen que el lder no se interponga en su camino, porque
la ruta a seguir ya es suficientemente clara.
Esta teora propone que la conducta del lder es aceptable y satisfactoria para los
subordinaos en la medida en que stos la conciban como una fuente de
satisfaccin.
1. Otra propuesta de la teora es que la conducta del lder induce a los
(subordinados a incrementar sus esfuerzos) estos es, resulta motivador para
(ellos siempre y cuando) haga depende la satisfaccin de las necesidades de
los subordinados de un desempeo eficaz.
43

2. favorezca del ambiente de los subordinados por medio de la asesora,
direccin, apoyo y retribucin.
La clave de esta teora es que el lder influye en la ruta entre conducta y metas. Lo
hace definiendo puestos y funciones, eliminando obstculos al desempeo,
integrando la participacin de los miembros del grupo en el establecimiento de
metas, promoviendo la participacin de los miembros del grupo en el
establecimiento de metas, promoviendo la cohesin grupal y el esfuerzo en
equipo, incrementando las oportunidades de satisfaccin personal en el
desempeo laboral, reduciendo tensiones y controles externos, fijando
expectativas claras y haciendo todo lo posible por satisfacer las expectativa de los
individuos.
La teora del camino-meta tiene enorme importancia para los administradores en
ejercicio. No obstante, es preciso constatar al mismo tiempo la necesidad de
pruebas adicionales del modelo antes de emplearlo como gua especfica para la
accin administrativa.













CAPTULO III. LA IMPORTANCIA QUE TIENE EL
LIDERAZGO DENTRO DE LAS MICRO, PEQUEAS
Y MEDIANAS EMPRESAS









45

Este ltimo captulo habla de la importancia que tiene el liderazgo dentro de las
micro, pequeas y medianas empresas, pues la calidad de un lder siempre ha
sido un factor importante en la vida humana, pero conforme pasa el tiempo se ha
acrecentado la necesidad de lderes en la direccin de las empresas y la dificultad
de hallar lderes para ste puesto, pero porqu es importante el liderazgo dentro
de estas organizaciones?
3.1. Importancia del liderazgo en estas organizaciones
La importancia del liderazgo dentro de las micro, pequeas y medianas empresas
es igual de importante que para las grandes empresas, pues un buen liderazgo te
lleva al xito empresarial y una buena estrategia te lleva al logro ptimo de los
objetivos.
Es difcil encontrar un lder adecuado para cada una de las organizaciones, pues
la visin que debe tener ste debe ser ambiciosa, pero honesta y de repente
existen cambios que se presentan en los negocios donde se pueden beneficiar o
afectar por el tipo de liderazgo que se debe aplicar.
Algunos de los cambios son los siguientes:
Cambios de intensidad competitiva: Este cambio se refiere al aumento de
competencia, ya que poderosas empresas extranjeras han invadido las empresas
nacionales de otras empresas. La aparicin de nuevas tecnologas produce un
efecto similar.
Este cambio est llevando a las empresas de casi todo el mundo a replantearse
sus estrategias, polticas y mtodos rutinarios de actuar en el mundo de los
negocios. Como consecuencia las empresas estn pidiendo a sus gerentes y
ejecutivos que desarrollen nuevos productos, canales de produccin, mtodos de
comercializacin, etc., esto exige algo ms que experiencia tcnica, capacidad
46

administrativa y conocimientos de gestin tradicional, esto es que, lo que se exige
es: liderazgo.
Un buen liderazgo conduce a las empresas a una direccin que es la que
realmente conviene a Largo Plazo, pues aseguran su futuro y de esta forma
pueden alcanzar sus objetivos planteados al comienzo de las actividades.
3.2. Descubrimientos de lderes
Para comenzar se explicar de manera detallada como elegir a la persona
correcta para el puesto ms importante en una organizacin: el lder tomando de
base a algunos autores como Fournies, Siliceo, Aguilar Alfonso, J Bonache, y
ngel Cabrera.
a) Seleccin:
Todo proceso que recorren las organizaciones para ocupar los puestos
administrativos se reduce al ejercicio de identificar a quienes sern lideres
eficaces. La bsqueda puede comenzar con un repaso de los requisitos del puesto
que est vacante. Los exmenes son tiles para identificar y seleccionar lderes.
Los exmenes de personalidad sirven para detectar caractersticas de liderazgo:
ambicin y energa, deseo de dirigir, honestidad e integridad, confianza,
inteligencia y conocimientos del trabajo. Tambin es razonable aplicar exmenes
para aplicar la puntuacin de supervisin personal de un candidato al liderazgo.
Quienes ms se supervisan tienen ms posibilidades de superar el desempeo de
otros porque son mejores para interpretar las situaciones y adaptar su
comportamiento. Tambin cabe evaluar la inteligencia emocional de los
candidatos. Dada la importancia de las destrezas sociales para la eficacia
gerencial, los candidatos con ms inteligencia emocional tendrn una ventaja
sobre todo en situaciones en las que se requiere un liderazgo transformacional.
Las entrevistas dan la oportunidad de evaluar a los candidatos al liderazgo. Por
ejemplo, sabemos que la experiencia no es muy buena para pronosticar la eficacia
47

del lder, pero si es importante la experiencia en una situacin concreta. En las
entrevistas se puede determinar si la experiencia del candidato concuerda con la
situacin del puesto vacante. Del mismo modo, la entrevista es un vehculo
razonablemente bueno para identificar el grado al que un candidato posee
caractersticas de liderazgo como ambicin, confianza, una visin, facilidad de
palabra para contextualizar los temas o una presencia fsica carismtica. Se
conoce la importancia de los factores situacionales para el xito del liderazgo, y
debemos aprovechar este conocimiento para hacer corresponder a los lderes con
la situacin.
b) Capacitacin
En conjunto, las organizaciones gastan miles de millones de dlares, yenes y
euros en capacitaciones y en un buen desarrollo del liderazgo. Estos esfuerzos
adoptan muchas formas: de los programas de liderazgo para ejecutivos que
cuesten.
Tal vez sea demasiado optimista el pensar que se puede ensear a crear
visiones, pero se puede ensear a aplicar destrezas, capacitar a las personas
para que comprendan los contenidos eficaces, as como ensear habilidades
como el fomento de la confianza y el trabajo de mentor. Asimismo, es posible
ensear a los lderes las tcnicas del anlisis situacional. Pueden aprender a
evaluar situaciones, como modificarlas para que adapten mejor su estilo y como
evaluar los comportamientos de liderazgo que sean mejores para cada una.
c) Confianza y liderazgo
Cuando los seguidores confan en su lder, estn dispuestos a hacerse
vulnerables a los actos de este, seguros de que no abusar de sus derechos e
intereses. Es poco probable que los empleados admiren o sigan a alguien que
consideran deshonesto o a quien crean que puede aprovecharse de ellos. Por
ejemplo, la honestidad suele aparecer en los primeros lugares de las listas de las
caractersticas que mas admiran los trabajadores de sus lderes. La honestidad es
48

absolutamente esencial para el liderazgo. Si las personas van a seguir a alguno de
buen grado, sea al campo de batalla o a la sala de juntas, primero quieren estar
seguras de que es digno de su confianza.
En las relaciones que se dan en las organizaciones se distinguen tres tipos de
confianza: por disuasin, por conocimiento y por identificacin.
Confianza por disuasin: Esta forma de confianza parte del miedo a las represalias
si sta se retira. Los individuos que se encuentran en esta relacin hacen lo que
dicen porque temen las consecuencias de no cumplir con sus obligaciones. La
confianza por disuasin slo funciona en la medida en que es posible aplicar un
castigo, las consecuencias estn claras y se aplica efectivamente el castigo
cuando la confianza se rompe. La mayora de las relaciones nuevas comienzan
sobre la disuasin.
Confianza por conocimiento: La mayora de las relaciones en una organizacin se
basan en la confianza por conocimiento, es decir, en la previsibilidad del
comportamiento despus de un tiempo de trato. Se da cuando uno tiene
informacin suficiente sobre alguien para entenderlo bien y ser capaz de
pronosticar acertadamente su conducta.
Confianza por identificacin: El plano superior de confianza se alcanza cuando hay
una conexin emocional entre las partes. Permite que uno acte como agente del
otro y lo sustituya en las transacciones con los dems.
3.3. Liderazgo e iniciativa empresarial
El tipo de liderazgo efectivo que se necesita en las empresas de hoy es en cierto
modo similar y en cierto modo diferente de que se ha considerado como iniciativa
empresarial. Pero al revs de lo que ocurre con los lderes efectivos, los
empresarios de xito suelen ser personas muy independientes, poco tolerantes y
muy competitivas y esto est bien mientras se limiten a estar al frente de sus
propios negocios independientes. Quiz la razn por la que algunas personas no
49

pueden imaginarse una empresa en la que docenas o centenares de trabajadores
acten como lderes es porque su idea de lder coincide con la que se ve en
algunos empresarios.
3.4. El lder dentro de su cultura organizacional
Si una organizacin pretende conocer sus fortalezas y debilidades y tomar
decisiones inteligentes basadas en una evaluacin realista de los factores
externos e internos, debe estudiar y comprender su propia cultura.
No se puede negar, que las empresas que participan en los actuales escenarios
tienen que tener su propia cultura organizacional de acuerdo a las exigencias de
estos, para ello deben contar con un buen lder, gerente, capaz de propiciar esa
cultura organizacional que integre adecuadamente sus recursos y conlleven a
obtener resultados positivos en pro de la organizacin.
Sabemos que el liderazgo es un desafo en cualquier poca, pero en tiempos de la
globalizacin, la turbulencia de los cambios generados por la nueva economa
multiplic los interrogantes y las opciones de las empresas. Los lderes son
hombres y mujeres persiguiendo sus sueos, y por eso suelen ser inquietos,
innovadores, apasionados y disciplinados, con el deseo de hacer lo que les gusta
como premisa. Los lderes pueden encabezar grandes transformaciones, siempre
que cuenten con un equipo capaz de acompaarlos, que usen su tiempo con
inteligencia, que confieran a ese equipo la posibilidad de intercambiar impresiones
con su jefe (incluso disentir con este) y de sentirse til siendo parte de la tarea que
estn llevando a cabo.
El lder al hacerse cargo de la direccin de la empresa sabe que tiene bajo su
cargo al recurso humano que necesita estar compenetrado con sus labores en pro
de alcanzar las metas que se han propuesto.
Desde ese mismo momento, se da inicio a una cultura organizacional en donde se
manifiestan los conocimientos administrativos modernos necesarios para
50

garantizar resultados, competitividad, productividad y sobre todo, un buen clima
garante del comportamiento organizacional de toda empresa exitosa.
Por supuesto, es vlido considerar que donde hay lderes el trabajo es estimulante
y divertido. Nadie se siente empujado a lograr los objetivos, sino instado a
hacerlo.
El liderazgo motiva por la identificacin, no por el castigo o la recompensa.
El lder necesita alinear a la organizacin, fundamentalmente al factor humano de
esta, alrededor de objetivos compartidos que sean merecedores de su apoyo y
dedicacin.
En una organizacin bien liderada, todo el mundo siente que su aporte es vital
para el xito.
El liderazgo puede hacer cambiar o destruir las polticas, (arreglos implcitos y
explcitos que rigen y orientan el comportamiento organizacional para llevar a cabo
la estrategia), como tambin ayudar al proceso de cambio profundo en una
organizacin. Las empresas necesitan de personas que lleven adelante las ideas,
la estrategia, la visin.
En el nuevo juego de los negocios la nocin de liderazgo est cambiando
rpidamente: de la idea de un lder que motiva a los empleados para llegar a la
meta que l propona, teniendo siempre presente la necesidad de control, hacia un
lder orientado a desarrollar nuevas habilidades en el grupo y a actuar como
facilitador del cambio, preparndose para vivir en un contexto de paradojas y
ambigedades.
A todo ello hay que considerar el rol de la cultura y justamente al respecto, pues
es considerado como el factor educativo y cohesionador por excelencia en una
empresa, es un conjunto de maneras de pensar, de sentir y de actuar que se
aprende y comparte y que sirve objetiva y simblicamente para hacer a una
organizacin sea particular y distinta.
51

La cultura es un factor educativo y cohesionador pues el dueo o director de una
empresa no puede solo llevar a cabo la estrategia requiere el apoyo, los
conocimientos y la energa del grupo de gente que lo acompaa ya que la cultura
es un generador invisible de energa , de cambio , capacitacin y educacin
continua de la organizacin , es un conjunto de creencias y valores , estos valores
se relacionan mucho con el marco estratgico en el proceso de formacin de una
visin compartida que es la piedra fundamental para conseguir el propsito de la
organizacin.
La estructura es el modelo que los diseadores crean para poder conducir una
empresa, est compuesta por la comunicacin, influencia, informacin y control.
La nueva organizacin cuntica se debe basar en estructuras ms naturales, con
autocontrol, basadas en la interdependencia, donde todos dependen de todos de
alguna forma. El trabajo en equipo es clave y la bsqueda del consenso ser la
base de la integracin y el buen funcionamiento. Como podemos apreciar la
relacin cultura estructura es profunda y fundamental para el desarrollo de una
organizacin.
La cultura de una empresa tiene que ver con las costumbres, los ritos internos y
los valores compartidos. Las micro, pequeas y medianas empresas tienen su
vida propia, su personalidad, a partir de la integracin de los individuos que la
componen y su relacin con el exterior. Esa personalidad es nica y est muy
relacionada con la de su dueo o director, ste, no puede, solo, llevar a cabo la
estrategia. Requiere del apoyo, los conocimientos y la energa de un grupo de
personas que lo acompae, con valores compartidos, con ideales comunes, ms
all de las diferencias que inevitablemente existirn.
El nuevo lder deber ser idneo para rodearse de gente capaz y con autonoma
para poder manejarse y aportar criterio e impronta personal a las decisiones.
Sin un liderazgo claro, moderno, que contagie, la organizacin no va a poder
adecuar su comportamiento organizacional a las necesidades del entorno actual.
52

Un liderazgo basado en las personas, en equipos, en redes, en estructuras
diferentes. Un liderazgo que debe desarrollar dinmicamente los principios mental,
emocional y fsico. Un liderazgo que considera la visin y el posicionamiento
deseados con coraje para remover las estructuras existentes, donde la base es la
comunicacin y la integracin entre las personas y entre las organizaciones,
buscando relaciones ganar-ganar.
3.5. Dimensiones crticas de la situacin del liderazgo
Con base en sus estudios, Fiedler detect tres dimensiones crticas de la situacin
de liderazgo que contribuyen a determinar qu estilo de liderazgo es el ms eficaz:
Poder otorgado por el puesto. Es el grado en que el poder otorgado por un puesto
(en oposicin a otras fuentes de poder, como personalidad o experiencia) le
permite a un lder conseguir que los miembros del grupo sigan sus instrucciones;
en el caso de los administradores, es el poder que procede de la autoridad
organizacional. Como seala Fiedler, un lder a quien su puesto le concede un
claro poder y considerable puede obtener ms fcilmente buenas respuestas de
sus seguidores que uno carente de ese poder. Estructura de las tareas. Fiedler
entiende por esta dimensin el grado en que es posible formular claramente las
tareas y responsabilizar de ellas a los individuos. Si las tareas son claras (no
vagas ni desestructuradas), ser ms fcil controlar la calidad del desempeo y
responsabilizar ms definidamente de l a los miembros del grupo. Relaciones
lder-miembros. Fiedler consider a esta dimensin como la ms importante desde
el punto de vista del lder, ya que es probable que el poder otorgado por le puesto
y la estructura de las tareas de hallen en gran medida bajo control de la empresa.
Esta dimensin tiene que ver con el grado en el que los miembros del grupo se
sienten satisfechos con el lder, confan en l y estn dispuestos a seguirlo.
El modelo de contingencia del liderazgo de Fiedler, es una figura que en realidad
da una sntesis de las investigaciones de Fiedler, en las que determin que el lder
orientado a las tareas sera el ms efectivo en condiciones "desfavorables" o
"favorables. En otras palabras, cuando su puesto le otorga al lder un poder dbil,
53

la estructura de las tareas es poco clara y las relaciones lder-miembros son ms
bien deficientes, la situacin es desfavorable para el lder y el lder ms eficaz ser
el orientado a las tareas. (Cada punto de la grfica representa hallazgos de un
estudio de investigacin, vase el extremo inferior derecho en referencia al lder
orientado a las tareas,) en el otro extremo, en el que le poder otorgado por le
puesto es fuerte, la estructura de las tareas clara y buenas las relaciones lder-
miembros (lo que significa una situacin favorable para el lder. Fiedler dedujo que
tambin el lder orientado a las tareas ser el ms eficaz. Sin embargo, si la
situacin es apneas moderadamente desfavorable, el ms eficaz ser el lder
orientado a las relaciones humanas.
En una situacin altamente estructurada, como la propia de un ejrcito durante
una guerra, en la que le lder posee fuerte poder de puesto y buenas relaciones
con los miembros, priva una situacin favorable, lo que a punta a la orientacin a
las tareas como ms apropiada. El otro extremo, una situacin desfavorable con
relaciones moderadamente deficientes, tareas desestructuradas y dbil poder del
puesto, tambin apunta a la orientacin a las tareas por parte del lder, el cual
puede reducir la incertidumbre o ambigedad susceptible de surgir de una
situacin laxamente estructurada. Entre estos dos extremos se propone el mtodo
de subrayar la cooperacin y las buenas relaciones con las personas.
3.6. El liderazgo estratgico, el manejo de la crisis y el cambio
Lograr buenos resultados organizacionales no es algo fortuito. En gran medida
depende de las decisiones que tomen los lderes. Es responsabilidad de la alta
direccin vigilar el contexto interno y externo de la organizacin, proyectar las
tendencias de la industria y de la competencia, detectar las oportunidades del
mercado que van surgiendo, identificar las amenazas de negocios y desarrollar
una visin creble para los seguidores. Esta serie de actividades construye lo que
los investigadores llaman liderazgo estratgico. Por lo tanto el liderazgo
estratgico es el proceso de ofrecer la direccin e inspiracin para crear e
implementar una visin, una misin y las estrategias para lograr y respaldar los
54

objetivos organizacionales. Es ms probable que las organizaciones con un buen
liderazgo estratgico adopten el enfoque estratgico correcto; cuenten con un
equipo fuerte, comprometido y apoyador; identifiquen y se centren en los
mercados meta; desarrollen y sostengan sus capacidades; y tengan excelentes
relaciones con clientes y consumidores.
En el mundo actual, que cambia con rapidez, los lderes son bombardeados con
tanta informacin, a menudo contradictoria, que la toma de decisiones efectivas se
convierte en un reto para ellos. La complejidad del entorno y la incertidumbre
respecto al futuro dificultan la tarea del liderazgo estratgico. Se dice que los
buenos lideres estrategas tienen principalmente cuatro responsabilidades: 1)
conceptualizar la visin, misin y valores medulares de la organizacin; 2)
supervisar la formulacin de objetivos, estrategias, polticas y estructuras que
traduzcan la visin, misin y valores medulares en decisiones de negocios; 3)
crear un ambiente y cultura para el aprendizaje organizacional e intercambio
mutuo entre individuos y grupos, y 4) servir como apoyo y modelo de funcin para
el resto. Es evidente que todas estas actividades se pueden acomodar en el
proceso de administracin. El liderazgo estratgico se asegura de que el proceso
de administracin estratgica se realice con xito y lleve a los resultados
deseados para la organizacin. As, se define la administracin estratgica como
el conjunto de decisiones y acciones empleadas para formular e implementar
estrategias especificas para lograr una correspondencia competitivamente
superior entre la organizacin y su ambiente para enfrentar a la competencia de
modo que se alcancen las metas organizacionales, (Lussier, R. y Achua, C., 2005,
p. 375).




55

Figura 3.1. Marco de la Direccin Estratgica











Fuente: Lussier, R. y Achua, C., 2005, p. 376

Los objetivos definen los resultados especficos que una organizacin trata de
lograr mediante el cumplimiento de su misin. La formulacin de la estrategia
proporciona los medios que permitirn alcanzar los objetivos. La implementacin
de la estrategia se da a lo largo de la arquitectura bsica de la organizacin
(estructura, polticas, procedimientos, sistemas, incentivos y gobierno) con lo cual
se logra que las cosas sucedan. La fase final, la evaluacin de la estrategia
consiste en comprar los resultados esperados con los reales despus de la fase
de implementacin

.
Anlisis del ambiente externo Anlisis del ambiente interno
Visin/ Misin
Metas estratgicas
Formulacin de la estrategia
Implementacin de la
estrategia
Evaluacin de la estrategia
Competitividad estratgica y
rendimientos por arriba del promedio
Retroalimentacin
Retroalimentacin
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Anlisis del entorno
Dentro de las actividades ms importantes del liderazgo se encuentra la fijacin de
la direccin, pues debemos anticiparnos y crear un futuro para la organizacin.
Con el fin de establecer una correcta direccin para el futuro, el lder debe
proyectarlo o anticiparlo correctamente y de esta forma evitar problemas y quiz
evitar prdidas de algn recurso de la empresa.
La interpretacin correcta d y oportuna de los cambios ambientales desempea un
papel importante en las acciones futuras y la efectividad continua de una
organizacin. Como estos cambios a menudo son ambiguos, los buenos lderes
estratgicos deben respaldarse en mltiples fuentes de informacin para llegar a
interpretaciones correctas. Esto es bsico, porque el grado de ajuste entre las
capacidades/recursos internos de la organizacin y sus oportunidades
ambientales.
Visin estratgica
Una visin estratgica es un punto de vista ambicioso del futuro, en el que todo
mundo en la organizacin puede creer y que no es fcilmente alcanzable, pero
que ofrece condiciones considerablemente mejores que los actuales.
El lder debe tener una idea clara de lo que desea realizar y la fortaleza para
persistir frente a inconvenientes y hasta fracasos.
De acuerdo con Lussier, R. y Achua, C. una visin clara e inspiradora cumple
diversas funciones importantes:
Facilita la toma de decisiones, pues ayuda a la gente a determinar que es
bueno o malo, importante o trascendente.
Inspira a los seguidores a apelar su necesidad humana fundamental de
sentirse importantes, tiles y parte de algo grande.
Vincula el presente con el pasado al racionalizar la necesidad de modificar
el viejo modo de hacer las cosas.
57

Da sentido al trabajo, pues explica no solo que hace la gente, sino por qu
lo hace.
Declaracin de misin
Para poder saber cul es la misin se debe de plantear la pregunta Cul es
nuestro negocio?, es sinnimo Cul es nuestra misin? El declarar la visin
proporciona la base para desarrollar la misin organizacional, que describe el
propsito general de la empresa. La declaracin de la misin es el propsito
fundamental y razn de ser de una organizacin. Los dos componentes que por
frecuencia se destacan en el planteamiento de la misin son los valores y
propsitos fundamentales. Los valores fundamentales resumen los principios
rectores y normas ticas que la empresa conducir, sin importar las
circunstancias.
El propsito fundamental no slo describe bienes y servicios, sino tambin las
necesidades generales (inmediatas y anticipadas) de la gente a la que sirve la
organizacin.
Las empresas con una declaracin de la misin formal poseen el doble del
rendimiento promedio sobre el capital contable de los accionistas que las
empresas sin una declaracin de la misin formal. El grado de participacin de los
gerentes y empleados en la elaboracin de las declaraciones de la visn y misin
marca la diferencia en el xito de la empresa.
Por ejemplo la misin de Pepsi Cola es: Incrementar el valor de la inversin de
nuestros accionistas. Esto lo logramos a travs de las ventas, los controles de
costos y la inversin inteligente de los recursos. Creemos que nuestro xito
comercial depende de proporcionar calidad y valor a nuestros consumidores y
clientes; ofrecer productos seguros, saludables, eficientes econmicamente y
slidos en el aspecto ambiental; y proporcionar un rendimiento justo a nuestros
inversionistas al mismo tiempo que nos adherimos a las normas de integridad ms
elevadas.
58

Objetivos de la organizacin
Los objetivos son los resultados que una organizacin trata de alcanzar desde que
inicia sus operaciones. Los objetivos financieros pueden incluir medidas como el
rendimiento de la inversin, ventas, ganancias, utilidades por accin o rendimiento
sobre el capital.
Los objetivos son esenciales pues ayudan a toda persona, ya sea en la vida
personal o empresarial a enfocarse en lo que uno desea, en lo que uno busca y en
lo que uno mismo se propone conseguir en determinado tiempo; son la meta
contra la cual se compara el desempeo real para la evaluacin de la estrategia;
crean sinergia; son los medios por los cuales las organizaciones revelan sus
prioridades y son la base para realizar solidas actividades de planeacin,
organizacin, direccin y control.
Formulacin de la estrategia
Con una misin, una visin y objetivos bien planteados una organizacin de
cualquier tamao debe formular una estrategia o plan de accin para realizar la
misin y alcanzar los objetivos estratgicos. De acuerdo con Robert N. Lussier la
estrategia se define como un curso de accin general que describe la forma en
que una organizacin lograr sus objetivos. La estrategia representa actividades
para aprovechar las oportunidades del entorno como la diversificacin, riesgos
compartidos, fusiones y adquisiciones, desarrollo de nuevos productos e ingreso a
nuevos mercados.
Los lderes efectivos deben desarrollar estrategias que:
Aumenten el valor para los clientes
Creen oportunidades de sinergia y
Partan de la competencia central de la empresa.
Dentro de cualquier estrategia es necesario tomar en cuenta el valor al cliente,
pues gracias al cliente es que nuestra empresa crece dentro del mercado y
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gracias a la aceptacin del cliente que tiene con nuestros servicios y productos es
que seguiremos creciendo como organizacin.
El valor es la proporcin entre los beneficios que recibe y el costo en que incurre el
cliente. Una estrategia sin esta cualidad est destinada al fracaso.
Implementacin de la estrategia
Todo proceso de direccin estratgica cuenta esencialmente de tres fases, la
planificacin o formulacin, la implementacin y el control, en el presente artculo
abordaremos la implementacin de las estrategias de manera terico prctica,
teniendo en cuenta su importancia para lograr el desarrollo sostenido de nuestras
empresas ante los retos que enfrentan para satisfacer las necesidades y
exigencias de un mercado cada vez ms competitivo.
La implementacin de las estrategias involucra a todas las funciones y personas
de la empresa, pero al pice estratgico le corresponde evaluar y liderar los tres
elementos esenciales de este proceso: el cambio estratgico, la estructura formal
e informal y la cultura. Por lo antes expuesto se considera que el papel del
liderazgo es decisivo en esta fase de la direccin estratgica ya que los resultados
positivos o negativos dependen de ello.
Los lderes efectivos deben conocer a su personal lo suficientemente bien para dar
respuesta apropiada a las demandas que las habilidades, siempre cambiantes de
los mismos, exigen en todo momento. Tambin establecer y fortalecer los valores
de estos que garanticen la unidad y cohesin del colectivo, as como su
sentimiento de pertenencia a los mismos y su fidelidad a stos.
El lder debe recordar que a lo largo del tiempo, los seguidores como individuos y
como grupos desarrollan sus propios patrones de conducta y formas de operar.
Ejemplo: normas, costumbres, hbitos, etc. Los que deben ser tenidos en cuenta
pues de omitirse pueden surgir conflictos incluso de tipo disfuncionales.
60

El buen lder para evitar lo antes expuesto debe crear un clima que induzca a los
trabajadores a alcanzar ciertos resultados objetivos y de la organizacin. Lo que
significa lograr en los mismos la motivacin. Crear un clima de gran familia donde
se desarrollen patrones de conductas positivos, para influir en el comportamiento
de los dems el lder debe tener poder que le ayude a implementar de manera
correcta la estrategia en la organizacin que lidera.
Evaluacin de la estrategia
La evaluacin de la estrategia es la ltima fase, pues en esta etapa uno se da
cuenta si lo que se realiz previamente fue positivo o negativo para el crecimiento
de la organizacin, ya que por desgracia solemos olvidar que el mercado siempre
est en un avance continuo, que las condiciones se modifican constantemente y
que es necesario estar alerta para no ser desplazados. Por ello tener una
estrategia competitiva no es ms que tener claro cul es la forma en la que
nuestros productos o servicios se posicionan en el mercado, de acuerdo a nuestra
competencia, clientes o proveedores y controlarlos sistemticamente para no
perder de vista su posicin.

3.7. Actividades del liderazgo en la implantacin estratgica
Se considera ms importante la implicacin activa del liderazgo en el proceso
tanto de formulacin como de implantacin de la estrategia. El papel que se
asigna a quien ejerce de lder en una organizacin se puede concretar a travs de
tres actividades esenciales:
Fijar la orientacin bsica de la empresa: Supone la creacin de visiones y
estrategias claramente articuladas y fcilmente comprensibles que describen el
negocio, una tecnologa o una cultura corporativa en trminos de lo que debera
llegar a ser la empresa a muy largo plazo. El liderazgo debe crear la visin de la
empresa, concepto muy prximo al de propsito estratgico. Si a visin est bien
definida por un lder y es aceptada permite dotar a la empresa de una clara
61

orientacin de futuro en el ms largo plazo que se pueda considerar, definir de
forma til la misin y los objetivos bsicos de la empresa y facilitar la participacin,
la comunicacin y el compromiso por parte de los empleados. La creacin de una
visin estratgica requiere por parte del liderazgo la habilidad para explotar el
entorno.
Diseo de la organizacin: El liderazgo tambin debe estar implicado con el
diseo de la organizacin en un sentido genrico. Esto supone evaluar el
funcionamiento general de la organizacin y, cuando sea necesario, cambiar las
estructuras organizativas, los sistemas y los procesos de modo que se asegure
una implantacin con xito de la visin y estrategias elegidas. Esta actividad
implica elegir las estructuras, sistemas y procesos adecuados para la estrategia
elegida, as como evaluar la congruencia general de todos ellos.
Inculcar una cultura comprometida con la excelencia y el comportamiento
tico: Esta actividad de liderazgo va encaminada a lograr el compromiso de todos
los miembros de la organizacin en al consecucin de la visin de la empresa. La
instauracin de una cultura empresarial adecuada es una de las labores ms
difciles del liderazgo.
Es necesario sealar las dificultades a las que se enfrenta la funcin de liderazgo
para llevar a cabo las actividades anteriormente mencionadas. Si bien se atribuye
generalmente un papel clave al lder en el xito de una organizacin, ste tiene
que hacer frente a un conjunto de presiones y restricciones tanto externas como
internas que modulan su papel. Estas presiones y restricciones no son slo
tcnicas o ambientales sino que muy especialmente proceden de los distintos
grupos de participantes en la empresa, tales como accionistas, trabajadores,
proveedores, clientes, organismos pblicos, consumidores, etc.





CONCLUSIONES








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De acuerdo con lo visto en esta monografa se concluye que tanto las micro,
pequeas y medianas empresas como el liderazgo son universales y que existen
desde los inicios de la humanidad y que en la actualidad el liderazgo se ha
convertido en el punto clave de toda organizacin, institucin, sistema,
comunidades y naciones.
Las micro, pequeas y medianas empresas son base de cualquier empresa, sea
grande o pequea, pues una necesita apoyo de la otra para poder subsistir, una
empresa por s sola no podra lograr lo que se plantea sin ayuda de las dems que
les brindan bienes o servicios que stas necesitan.
Dentro de cualquier organizacin se necesita estar bien orientados y guiados en la
bsqueda de objetivos para alcanzar metas propuestas en la visin, y es as que
se toma al liderazgo como una funcin social, antes que como un rasgo de
personalidad, pues todo ser humano es un lder potencial y en la medida que
desarrolla sus habilidades podr desempear esa funcin adecuadamente.
El crecimiento de una micro, pequea y mediana empresa se ver reflejado sobre
todo en el buen liderazgo que se tenga y en las estrategias que en ste se planten
para cumplir los objetivos empresariales, pues muchas de las empresas fracasan
precisamente por una mala direccin estratgica y una ausencia de liderazgo,
para esto se debe tomar en cuenta el llevar a cabo una buena planeacin
estratgica y as poder aplicar estrategias positivas para el crecimiento optimo de
la empresa, maximizar sus ingresos y reducir el costo, pero la formulacin eficaz
de la estrategia no garantiza por completo la implantacin exitosa de sta.
Aunque son dependientes entre s, la formulacin y la implantacin de la
estrategia tienen caractersticas diferentes. En otras palabras, la implantacin de
la estrategia significa cambio. Se acepta de manera general que el trabajo real
comienza despus de formular las estrategias. La implantacin con xito de la
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estrategia requiere el apoyo, as como la disciplina y el trabajo arduo de
empleados y gerentes motivados.
Dentro del liderazgo la formulacin de estrategias eficaces no es suficiente porque
los gerentes y empleados deben estar motivados para implantar dichas
estrategias.
Dentro de las micro, pequeas y medianas empresas un buen liderazgo es la
esencia del liderazgo una buena formulacin de la estrategia, ya que sta se
convierte en la evaluacin de cmo opera una empresa y en qu forma puede ser
ms eficaz en lo que hace. Toda empresa debe evitar convertirse en prisionera de
su propia estrategia porque aun las mejores estrategias se vuelven obsoletas
tarde o temprano. Los objetivos y las estrategias que plantea un buen lder dentro
de la organizacin se deben establecer y coordinar de manera consciente y no
surgir simplemente de las decisiones operativas diarias.
Una empresa sin un buen liderazgo y por consiguiente sin una estrategia
coherente se dirige hacia su propia desaparicin. Cuando una empresa no sabe a
dnde ir, termina por lo general en algn lugar donde no desea estar. Toda
empresa necesita establecer y comunicar de manera consciente objetivos y
estrategias definidos.
El atractivo principal de la buena funcin del lder de la empresa es la expectativa
de que mejorar el rendimiento de la empresa. A travs de la participacin en
actividades de direccin estratgica, los gerentes y empleados adquieren una
mejor comprensin de las prioridades y las operaciones de una empresa.
En un ambiente organizacional los lderes deben ser capaces de concentrarse en
aquello que ms le conviene a la empresa, sintiendo con pasin lo que vendr,
aceptando lo no conocido como una rutina, considerando los pequeos errores
como algo natural, enfrentando los valores con conflicto, buscando respuestas
positivas a las cosas difciles, teniendo la premisa de que continuamente hay que
aprender a aprender.
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Cada persona emprende o lidera en forma diferente. En las empresas sucede lo
mismo, transformndose en un proceso de intercambio de liderazgo, de
conocimiento, comportamientos y de valores que se comparten en toda la
organizacin, dando lugar a la cultura de la misma.



















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FUENTES DE INFORMACIN

Bennis, W. y B.Nanus. (1995). Lderes: las cuatro claves del liderazgo eficaz.
(10. Edicin). Colombia: Norma
Bueno Campos, E. (1996). Organizacin de empresas: estructura, procesos y
modelos. (1. Edicin). Madrid: Ediciones Pirmide.
Blanchard, K; Zigarmi P y Zigarmi D. (1990): El lder ejecutivo al minuto. (10.
Edicin). Barcelona: Griljalbo.
Blake, R. y Mouton, J, (2003). La rejilla gerencial: La llave a la excelencia del
liderazgo. (3. Edicin). Mxico: Trillas
Fiedler. (2007). Liderazgo y administracin efectiva. (8. Edicin). Mxico: Trillas.
Fred D. (2003). Conceptos de administracin estratgica. (9. Edicin). Mxico:
Trillas
Freeman, E. (1995). Administracin. (11. Edicin). Mxico: Prentice Hall.
Koontz H, Weihrich H. (2000). Administracin, una perspectiva global. (12.
Edicin). Mxico: Mc Graw Hill.
Lussier R., Achua C. (2005). Liderazgo. Teora, aplicacin y desarrollo de
habilidades. (2. Edicin). Mxico: Thomson.
Robbins, E. (2004). Comportamiento Organizacional. (10. Edicin). Mxico:
Pearson
Vroom, (2003).Motivacin y alta direccin. (3. Edicin.) Mxico: Trillas

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NDICE DE FIGURAS

Figura 2.1. La rejilla gerencial..36
Figura 3.1. Marco de la administracin estratgica.55
















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NDICE DE TABLAS

Tabla 1.1. Clasificacin por nmero de trabajador.8
Tabla 1.2. Ventajas y desventajas que presentan las pequeas empresas17
Tabla 1.3. Ventajas y desventajas que presentan las medianas empresas18