Sunteți pe pagina 1din 33

/

MEDIEREA
Cadru
M ecanismul medierii este universal; n lume sunt practicate mai multe forme ale m edierii funcie de tipul conflictelor si mediul lor, existnd unele asa-zis m odele (australian, american, german, etc.). Pe glob, sistemul medierii este cel ce ajuta n plus cetatenii, aplicarea m axim a fiind n America Latina. O mediere europeana nu exista dar pe plan mondial - statistic - m odelul francez de mediere are cel mai nalt procent de reuita (80% ) n soluionarea conflictelor; n continuare ne vom concentra asupra sa, prezentndu-1 cu aspectele lui pozitive si negative, concluziile rmnnd cititorului: Medierea ofer acceptarea realitatii diferitelor grade de violenta si este o ntlnire cu cel mai dificil lucru din viata - dezordinea; urmrete descoperirea fiecaruia dintre noi prin expresia suferinei traiului. (Violenta aparine fiecaruia; deseori se ntmpla n interiorul constiintei. De aceea este necesara depasirea conflictului interior; nerealizarea acestui fapt si ntoarcerea la situatia cnd doua parti sunt n conflict nu se rezolva trecnd responsabilitatea n sarcina celeilalte parti pe ntru a soluiona problema). M edierea este o cale n care fiecare pas se integreaza n viitor, unde m em oria jo a ca un roi im portant spre abordarea responsabila - la nivel mental, a identificrii sinelui. M edierea este un instrum ent care poate fi nvatat lent (n timp), de constructie a pcii interioare si n jurul persoanelor - pentru ca un conflict este totdeauna o problema de emoii. M edierea este o m prtire a realitatilor ntlnite si exprima reflecia sentimentelor (ca o oglinda), a elementelor simtite, nu gndite. M edierea este un proces care dezvolta posibilitatea ^substituirii altei persoane si prelurii sentim entelor, n m od neutru, fara judecarea sau impunerea unei viziuni, prin acceptarea evoluiei celuilalt, conferind dem nitate si respect. M edierea unui conflict dureaza minimum 2 ore, de -a lungul ei jucndu-se : ? rolul oglinzilor ? comunicarea prtilor ? rolul m tilor reaciile de multe ori ale prtilor n conflict datorndu-se atingerii (rnirii) celuilalt, pericolul nefiind exprimarea suferinei, ci construirea zidului cu mediatorii; de aceea, eliberarea este buna, abordarea prin mediere ducnd la descoperirea rdcinilor conflictului si aflarea rspunsurilor (care se gsesc n acesta!). Prile n conflict prim esc soluia din acesta; ele nu trebuie sa caute rezolvarea n afara lui. (Cautarea nu duce la nimic, ci doar rtcete ntm pltor). M ediatorii doar faciliteaza dialogul pentru declanarea m ecanismului. M edierea are 3 faze: ? teoria (la nceput), cnd fiecare explica subiectul ? confruntarea (criza), cnd este acceptata suferina ? transformarea, cnd sunt induse sentimentele / emoiile Medierea se efectueaza totdeauna de ctre o com isie de minim 3 persoane, cu funciile principale de a: ? primi / introduce prile conflictuale n mediere ? rezuma conflictul conform prezentrilor paliilor conflictuale ? reflecta emoiile celor implicate n cadru organizat, fata n fata cu prile n conflict. Obiectul conflictului este ca vrful unui aisberg. Medierea se concentreaz n nelegerea prtii submerse a aisbergului, prin 3 pasi importani - de la soma (instinct), prin psihic (em oii), la absolut (spirit). Raionalitatea medierii este un fapt permis n proces, pentru ca e un spaiu al autonomiei fiecaruia. Pentru nelegerea medierii, n aceasta lucrare sunt propuse cteva simulri de cazuri, n care participanii se vor substitui pe rnd celor 3 poziii necesare: ? mediatori ---- ? parti n conflict ? observatori Scopul medierii nu se dorete a fi rezumat la discuii despre ea, ci la aplicarea prin ac tiuni de mediere (etnice, sociale, politice, etc.) efective n comunitati - la nivelele considerate de ctre utilizatori.

Criza
M edierea este o lume a dialogului. Criza este o ruptura a dinamicilor si echilibrelor, o pierdere a

reperelor si a normelor. Criza si conflictul sunt distincte (si pot fi comparate). Cteva caracteristici ale crizei o prezint ca o: ? experiena bulversanta care i atinge pe actori (suferina colectiva) ? ruptura a sistemelor de reprezentri (antrennd atitudini de retragere si repliere) ? nfruntare a forelor antagonice (fara mediere) ? ncremenire (imaginara) ? s.a. Criza afecteaza sentimentul de identitate si modifica raportul cu lumea - inclusiv relaiile rastumnd modurile de adaptare si destructurnd personalitatea, cu repercursiuni pana la izolare si incapacitate. Criza este o experiena a crei complexitate ascunde mecanisme diferite, cu efecte diverse si cauze multiple. Criza este si un instrument de cunoatere, pentru ca dezvluie refulrile si reprimrile; modul de interve ntie variaza n funcie de: ? situatie ? moment ? natura conduita de degajare fiind raionala. In fapt, criza este o profunda re-evaluare. Experiena actorilor, plina de: ? surprize ? perturbri ? incertitudini este ntotdeauna asociata cu sentimente de nentele gere, nesigurana si teama de un rezultat catastrofic. Interventia n criza este tot o criza - dar "controlata (ea nu vizeaza explicarea, ci sesizarea modurilor de a trata evenimentele). Criza este perceputa ca inversiunea radicala si brusca a unei stri normale de echilibru continuu; este o ruptura n dinamica - ce sufer o revoluie . Adeseori face ca actorii prini n ea sa para a fi dintr-o data lipsii de bazele obinuite de: ? decizie ? informaie ? criterii ? referine cnd nu mai stiu cum sa masoare acumularea de elemente pe care criza le elibereaza. Adoptarea de noi reguli, aportul unor noi elemente, clarificarea obiectivelor si a scopurilor, sunt factori de reluare a activitatii si de rennoire. Schimbarea si criza sunt de asemenea distincte (dar pot fi comparate): criza este o schimbare care depete capacitatile de adaptare. Printr-o anvergura de mare extensie a schimbrii, se sporeste riscul de a ajunge la o criza. n raport cu timpul, criza se nscrie prin apariia brusca - atunci cnd explodeaza; dar la ieirea din criza, nu toti actorii vor avea aceleai perspective despre ea. Totui, criza are o istorie - cel puin se pot distinge un nainte, n timpul si dupa. n declanatorul ei (semn vizibil a! unui antagonism) se disting: ? invalidarea partenerului ? inconfortul ? tensiunea Criza indica o fragilitate sau o rigiditate iar dupa criza, este vorba de o mutatie. Cererea de interventie n criza se prezint ce! mai adesea ca un apel de uurare a unei suferine legate de pierderea de sens. Cernd ajutor, actorii sociali spera sa regaseasca un sens n sine, exterior persoanelor si existnd dincolo de ele; criza necesita un travaliu de descompunere a modelelor interiorizate - sistemele defensive care permiteau anterior legtur aflndu-se n dificultate. Criza contamineaza: ea afecteaza un echilibru pe care, cu ct este mai profunda, cu att l amenina mai tare. interventia n criza este o reconstrucie prin analiza; acest demers va permite actorilor sa-si rensuseasca elementele care susineau procesul critic si nu vizeaza explicarea, ci nelegerea - cu

m iza de a pune n relaie ce se ntmpla cu modul de tratare a evenimentelor. Tot ce se ntmpla - de la lucrul cel mai mare pna la cel mai mic - se ntm pla n m od necesar ... (Sunt abordate reprezentrile, poziiile si afectele asociate crizei, deci se creeaza condiiile unei repozitionari prin rennoirea reprezentrilor). Anumite procese favorizeaza o degajare din criza: ? folosirea de cuvinte care au sens pentru fiecare parte aflata n criza ? ncheierea unui compromis ntre fidelitatea fata de logica anterioara si noi semnificaii ? transferul contradiciilor prin asumare - refcnd legaturile de colaborare ? chestionarea imaginii acordate prin eliberarea de energii - ca reinvestitii n realitate ? s.a. Uneori, a nu nelege de unde vine durerea este mai am ar dect a o simi. n situatie de criza, simbolicul este ntunecat de pulsional si de un imaginar ncremenit care m ascheaza si mpiedica dialectizarile. ndeprtarea suferinei face loc re-aparitiei dorinei - si astfel se iese din criza, ncheierea crizei duce la noi cereri, cu dimensiuni excluse pna atunci; se opereaza schimbri n nelegerea si viziunea de sine, a relaiilor si a contextului. (De vreme ce lucrurile nu se ntmpla cum vrem, trebuie sa le vrem cum se ntmpla). Traversarea crizei este urmata de uurare. O activitate comuna poate interveni din nou cnd actorii si regsesc repere, cu senzaia ca procesul de ruptura al crizei a fost o micare nu numai de distrugere (crispare asupra vechiului), ci si o experiena de refacere a valorilor. Ce i este uor omului? A da sfaturi altora. Si ce i este greu? A se cunoate pe sine. Cunoaterea sufletului este cunoaterea suprema ... n multe privine, nu e buna spusa: Cunoaste-te pe tine nsuti" ci ar fi mai de folos Cunoaste-i pe ceilali . (Noi descoperim n noi nine ceea ce ne ascund ceilali si deseori recunoatem n ceilali ceea ce ne ascundem noua nine).

Conflictul
Omul se masoara pe sine atunci cnd se masoara cu obstacolul ... O societate fara conflicte este prin definiie - o societate utopica. (Mai ales trebuie observatomul la risc si de cunoscut cine e: caci abia atunci scoate el din fundul sufletului vorbe adevarate; masca e ndepartata si rmne realitatea ... ). Potentialul agresiv si violent ce caracterizeaza individul si grupurile societatii actuale este imposibil de ignorat. (Caracterul nu se schimba prin povata ; apa - ct de nclzit - tot se rcete din nou ... ). Conflictul poate fi considerat din punct de ve dere com portamental ca o forma de opoziie care este centrata pe adversar (bazata pe incompatibilitatea scopurilor, intentiilor sau valorilor prtii oponente - directa si personala), n care adversarul controleaza scopul sau intentiile dorite de parti. Conflictele sunt diverse si omniprezente: etnice, religioase, comerciale, ecologice, cu autoritatile, politice, militare, internaionale, de valori, ntre prini si copii, ntre copiii unei familii, ntre soti, vecini, salariai, etc. De obicei, n conflict omul nu acorda nevoilor celeilalte parti atentia pe care o acorda propriilor sale interese. Totodata, ele nu ar dura mult, daca vina ar fi numai a unei parti. Conflictele pot implica relaiile noastre cele mai intime sau interaciunile cele mai superficiale. Conflictul este doar rareori static - el se poate schimba oricnd. Uneori, putem sa -i schimbam cursul doar privindu-1 n perspectiva. Conflictul poate deschide cai largi de schimbare sau ne poate incita sa ne implicam. Semne ale conflictului sunt: ? tensiunea ? violenta ? nenelegerea ? incidentele ? disconfortul Conflictul se caracterizeaza prin: ? persistenta unei unitati sociale dorite, acceptate sau recunoscute ? un sentiment de incertitudine (compensat de recunoaterea poziiilor adverse) ? recunoaterea unei teme comune ? existenta unor reguli reglatoare a legturii sociale (ce fac posibile conflictul; n lipsa, prile sunt invadate de angoase arhaice de separare, excludere sau distrugere)

Un conflict ndelungat ajunge pna la a term ina complet resursele prtilor - aceasta nensem nnd si rezolvarea lui! Conflictul nu poate fi separat de mediul sau; el este mai ales un produs al competiiei intense: lupta pentru viata este ceea ce fiecare om are de nfruntat (este o lupta cu natura, cu alii, cu el nsusi). Nevoia de a se ntri pentru a supravieui este prim a lui prioritate. n mediere, instinctul protejrii teritoriale este frecvent un element n conflict - nu att ca spaiu geografic, ci ca spaiu moral, sinonim spaiului de viata. Lupta este o noiune dinamica motivata de dorina. Dorinele noastre sunt presentimente ale aptitudinilor care se afla n noi, solii a ceea ce vom fi n stare sa realizam. O fiina umana fara dorina este moarta ; dar dorina ne aduce n mod necesar fata n fata cu dorinele altora. Cnd doua dorine coincid - este armonie; cnd ele sunt opuse, ar putea fi conflict. Conflictele apar cnd dorinele noastre sunt contrazise de ale altor persoane. Adeseori nu suntem constienti de fora dorinelor noastre - care actioneaza asupra noastra ca firele manipulante ale unui papusar. Conflictul este peste tot: prim a oara n noi nine, apoi cu alii. ncercarea de a-1 localiza ne poate ajuta n a-1 ntlni si trata. Conflictul este o forma de ruptura ntre o situatie anterioara acceptata si o propunere de nlocuire a ei. Tranziia de la ordine la dezordinea produsa este ceea ce e num it conflict. El erupe cnd confruntarea cu cauzele noii stri (ca suferina) devin prea evidente. Uneori, pentru a depasi un conflict, sunt necesari 5 pasi: ? recunoatem conflictele ? recunoatem sentimentele ? ne dam seama ce vrem (interesele / dorinele / nevoile care sa fie satisfacute ntr-o situatie de conflict) ? producem idei (soluii pe baza carora prile sa poata obine ceea ce doresc) ? punem planul n aplicare (gasirea soluiei de m pacare si aciunea n spiritul ei) Toate acestea cer timp, rabdare si ntreinerea speranei. Nu imediat intervin schimbri n comportament dar prin continua practica putem integra aceste abilitati n situatia noastra.

Acordul
Ce nu pot realiza doi oameni care sunt de acord? ... Acordul este o norm a sociala care stabileste ce va prim i si ce va da fiecare parte n cadrul unei convenii stabilita ntre ei. Acordul aplaneaza conflictul - datorita proeminentei percepiei prtilor si justitiei distributive (echitabile). n cadrul unei distributii juste, recompensele vor fi distribuite indivizilor proporional cu contribuiile lor, violarea acestei reguli ducnd la rezistenta si suferina emotionaia.Un acord perceput ca injust nu are sanse sa fie stabil. Se considera ca un conflict solutionat n mod nedrept probabil ca a fost solutionat n e adecvat. Sentimentul injustitiei poate da natere la conflict iar conflictul poate produce injustitie. Diferite tipuri de efecte induc diferite principii; astfel, oamenii orientati: ? economic - utilizeaza principiul echitatii ? spre solidaritate - utilizeaza principiul egalitatii ? spre afeciune - utilizeaza principiul necesitatii Acordul este facilitat ndeosebi cnd o terta parte intervine: mediatorul poate facilita nelegerea de ctre ambeie parti a intereselor celeilalte si poate sugera posibile cai (de ajungere la un acord). Unui adversar i va fi ntotdeauna mai uor sa accepte soluia venita din partea unui m ijlocitor - dect sa cedeze n fata celuilalt. Cnd relaiile dintre prile n disputa nu sunt prea grozave, este preferabil ca un mijlocitor sa intermedieze contactul. Pentru un acord, rolul tertei parti nu trebuie subestimat niciodata - m acar n determinarea adversarilor sa nceapa tratative; exercitarea puterii prtilor prin intermediul unei terte parti reduce sansele declansarii unor reacii puternic negative ale lor si fac posibile condiiile de acord. (Prietenul mi arata ce pot - dumanul ce trebuie sa fac). E greu sa ataci pe cineva care este de acord cu tine; nu este neaparat nevoie sa admiti orice tiar spune. Concentrarea este numai asupra situatiilor asupra carora este un acord. Soluionarea eficace a unui conflict se bazeaza pe punctele comune ale prtilor; n acest sens, fiecare oportunitate trebuie exploatata. Cuvntul-cheie ntr-o nelegere este DA - un cuvnt magic - un aliat foarte puternic n dezarmarea adversarilor; ntr-un conflict, urmarirea ocaziilor de obinere a ncuviinrilor (fara a face vreo concesie) este de succes oricnd pentru reducerea tensiunilor. Acceptul obtinut - treptat - chiar daca numai Ia nivelul cuvintelor, stabileste o atmosfera favorabila lansarii altor propuneri. Acordul vizeaza mai mult forma nelegerii si mai puin continutul ei - ducnd la acceptare si

ciadirea unor relaii care sa funcioneze. Nimic nu se ntmpla fara o cauza, ci totul (se ntmpla) dintrun anumit motiv si sub povara necesitatii ... nainte de a ncepe ceva trebuie chibzuin - iar dupa aceea trebuie ca lucrul sa fie ndeplinit la timp. Omul trebuie sa exam ineze cu exactitate viitorul si prezentul tuturor aciunilor (sale) si de asemenea calitatile si defectele tuturor celo r trecute. A sti ce este bine si a nu aciona - este cea mai mare laitate. Cooperarea - si apoi acordul - nu este ceva care intervine automat cnd oam enii se ntrunesc (de exemplu, ntr-un grup). Daca intervine experiena cuiva n a facilita situatia astfel nct aceasta sa ia o turnura pozitiva - atunci asumarea unei satisfactii comune viznd responsabilitatea se rsfrnge potrivit cererii. Fara practica (aceasta pornind de la aezarea persoanelor n spaiul ntlnirii - pna la experimentarea unor noi abordari), nu poate fi o cooperare mai m ult dect declarativa. Acordul real (asupra vreunei chestiuni) poate proveni plecnd dintr-o atm osfera artificiala, creata n jurul problemei! Prtilor nsa nu trebuie sa li se dea sanse, ci ele trebuie sa aiba initiative: ? creative ? practice ? constructive ? exploratorii ? investigatorii ? descriptive ? etc. Contribuiile prtilor pentru un acord sunt aadar eseniale. Rolul unei parti neutre este doar limitat n asigurarea cadrului si eventuala ndrumare - dar nu intervine niciodata n procesul lurii deciziei; mediatorii nu convin vreun acord n locul prtilor.

Mediatorul
M ediatorul este persoana nvatata a deosebi lucrurile de zgomotul pe ''.are l fac; el ajuta ambele parti sa dobndeasca ceea ce le este necesar. ntr-o stare conflictuala sunt m ai m ulte opiuni - att pentru prile n conflict (ct si pentru cea neutra - situatia mediatorului): Abandonul este una dintre acestea - daca te retragi fizic sau emoional dintr-un conflict (poate de team a confruntrii), nu mai ai de spus nici un cuvnt n ceea ce se ntmpla. Este ntelept - totui - sa te retragi atunci cnd conflictul nu te privete si lipsa ta de implicare nu afecteaza cursul evenimentelor. (Ea poate fi chiar utila, daca n felul acesta se atrage atentia asupra unei crize neglijabile). Pe de alta parte, implicndu-te, n loc sa contribui la soluionare, ai putea deveni prea imperativ, mboldind prile (sau una dintre ele) sa renune ori sa se retraga. Prin retragere, o situatie problem atica poate sa creasca nemsurat! Mai trebuie sa fii atent ca retragerea sa nu duneze cuiva; ea este adeseori utilizata, contient sau nu, pentru a face pe cineva sa se razgndeasca. Reprimarea (comportamentul la care se recurge cnd este nevoie de pace cu orice pret) poate fi judicioasa daca ntr-un conflict puternic nu vorbeti de aspectele sale importante - dar ceea ce e si periculos: daca pstrezi tacerea, ceilali nu vor sti tot ce se pctrece cu tine. De altfel, tacerea este unul din cele mai dificile argumente de combtut. Atentie deci la aciunea ca si cum n-ar fi vreo problem a, purtarea cu nepasare, reproul interior al pierderii cu firea, stapnirea tririlor negative, etc. Compromisul (ce da impresia de corectitudine - astfel ca fiecare sa ctige ceva) nu este suficient, pentru ca fiecare vrea sa obtina ct mai mult si n fond mediatorul nu are de m partit prea multe cu cei n conflict. De aceea, pot apare dificultati daca mediatorul va ncerca dem onstrarea vreunui punct de vedere - n loc de calmarea lucrurilor - fara a pretinde ca totul sa fie perfect (n loc de a favoriza deprinderea compromisului - care blocheaza flexibilitatea si deci valorificarea acestuia, adecvata situatiei, nu e uoara). Acceptarea mediatorilor apare daca personalitatea si aciunile lor stim uleaza implicarea si solidaritatea, atitudinile lor reflectndu-se prtilor ca exemplare - relativ la problem a n cauza, ncurajarea exprimrii deschise nseamna egalizarea comunicrii - n sensul evitrii acesteia de a fi numai ntr-o singura direcie. n mediere, partea A are un anumit tip de mesaj fata de partea B - cu care este n conflict - si un altfel de mesaj ctre partea C (n care / unde este m ediatorul). Ca exemplu classic a! unidirectionarii - la coala (n clasa), sensul dominant este de la dascal ctre nvcei ... Rezolvarea unei probleme conflictuale nu este facilitata fara (neglijnd) aspectele emoionale. Prile se pot simi n nesigurana si ameninarea lipsei de putere a lor le pot face violente.

Se impun a fi luate n consideraie cteva aspecte: ? instruirea teoretica (fara abilitati practice) nu ajuta cu succes medierea; cunoaterea n sine a principiilor de soluionare constructiva a conflictelor este insuficienta ? orientrile / preconcepiile / m odelele tiute anterior despre conflicte influenteaza! ? deprinderea de a capata rspuns de la parti este eseniala si abilitatea de a sesiza cu claritate este foarte necesara ? cunoaterea formelor de com portament ale prtilor ajuta o mediere abila ? transferul ndemnrilor mediatorului depinde de tipul conflictului (contextul situatiei) ? mediatorul n general intervine cnd cursul conflictului favorizeaza aprobarea sa (pot apare factori distructivi ca: dispreuire, acuzaii de prtinire, nereuita, etc.) ? determinarea schimbrii prin mediere potenteaza mediatorul n facilitator (pentru soluionarea constructiva a conflictului - astfel ca ambele parti sa aiba de ctigat!) ? amplasarea mediatorului deasupra conflictului permite observ area influentelor acestuia A ciunea mediatorului este pentru: ? stabilirea unei aliane de lucru cu prile (astfel nct acestea sa aiba ncredere n el, sa comunice liber si sa reacioneze cu simpatie) ? mbunatatirea climatului dintre ele (legata de crearea unei atitudini de cooperare ntre parti) ? comunicarea problemelor (dezvoltarea unui proces creativ pentru extinderea gam ei de alternative percepute ca fiind disponibile) ? exercitarea de presiuni n scopul aplanarii (informaii independente despre chestiunile conflictului permit evaluarea mai realista sau ntrevederea de noi soluii posibile) Mediatorul nu cere prtilor n conflict acceptarea sa, ci prile l solicita. Ca un om sa se apropie de altcineva, ca sa nu se mai ndoiasca de spusele cuiva, trebuie sa aiba puterea sa se aeze dincolo de minciuna, adevar, nencredere si curiozitate. Dincolo ... Atunci poate - desfcut de interese imediate - sa aiba puterea sa nteleaga lucrurile asa cum sunt! Mediatorul universal competent esie foarte rar; funcie de conflict si tipurile de ndem nri ce le au, mediatorii difer (eficienta medierii fiind n mare masura dependenta de potrivirea mediatorului cu necesitatile cazului). Atentie: nu toate conflictele pot fi mediate!

Confirmarea
M ediatorul trebuiesa faca prile sa se auda reciproc n ceea ce spun; el este rezonator: asculta expunerea problemei si cunoscnd sentimentele prtilor - ajuta pe fiecare sa auda ceea ce spune. Acest lucru i este de mare ajutor celui care vorbete! n scopul confirmrii - daca esti n postura de ascuitare activa a mediatorului - ai grija sa: ? explorezi problema (pentru a cunoate n profunzime dificultile, n limita timpului disponibil; adeseori, ideile gndite se clarifica fiind exprimate fata de altcineva - si dupa ce este dobndit sentimentul nelegerii, mergi mai departe) ? verifici sentimentele prtilor (explornd - ca si n cazul dobndirii inform aiilor - prin ntrebri ce masoara afectarea prtilor) ? rezumi (parafrazezi) coninutul problemei - mpreuna cu sentimentele prtilor - prin simple propoziii de nelegere ce ajuta confirmarea sau corectarea percepiilor partiior ? redirectionezi conversaia pe conflict / menii discuia la obiect, daca o parte se abate de la subiect (pentru ca ar simi ca n-o nelegi ori nu-si da seama ce este mai important) ? respeci intimitatea (asigurnd partea ca daca ntr-adevar este n conflict poti sa te tii de cuvnt n legtur cu discreia) ? permiti tcerii sa survina firesc n conversaie ? observi limbajul corpului la parti (ce indica nelegerea sau acceptarea) ? permiti prtilor sa-si modifice ideile ? faci prile sa stie ca le -ai neles bine (nu irita prin atacare) ? astepti sa se linisteasca s piritele ? te ocupi de emoiile lor (comptimind, constatnd grozveniile, etc.) ? explici poziia ta (nelegnd un punct de vedere nu nseamna ca ai fi si de acord cu el!)

Definirea, clasificarea si modelarea conflictelor


Ce este un conflict ? Exista numeroase tentative de definire sau intelegere a conflictelor: atat in literatura de specialitate, cat si in viziunea oamenilor simpli. Ceea ce le este comun poate fi rezumat in termenii urmtori: conflictul se manifesta ca o stare de fapt(situatie) sau ca un tip de comportament ce rezulta dintroincompatihilitate sau opoziie in scopuri, activitati si interaciuni intreentitati sociale (indivizi, grupuri, organizaii, culturi / societati in ansamblu). Elementele definitorii ale conflictului Cu toate ca definiiile date conflictului nu sunt identice, din economia lor s-au conturat cateva elemente asupra carora exista un minim de consens. Acestea constituie elementele definitorii ale oricrui conflict: conflictul include interesele opuse ale indivizilor, grupurilor, organizaiilor, culturilor / societatilor aflate intr-o situatie de zero-toleranta; aceste interese opuse sunt recunoscute ca atare de prile aflate in conflict; 9 conflictul implica credine ale fiecrei parti, care vin in contradicie cu interesele celeilalte parti; 9 conflictul este un proces: el se dezvolta in afara relaiilor existente intre indivizi, grupuri, organizaii sau culturi / societati si reflecta interaciunile trecute ale acestora si contextele in care au avut loc; aciunile uneia sau ambelor parti sunt, in fapt, produsul opozitei la scopurile celeilalte.

Conflict si competiie Unii oameni confunda conflictul si competitia pornind de la ambiguitatea termenilor utilizati pentru desemnarea lor. Aceasta stare de lucruri o ntlnim uneori si in literatura de specialitate, mai ales atunci cand se ia in discuie problema naturii conflictului. Aici s-au conturat trei mari poziii in conceptualizarea conflictului si competitiei : 9 conflictul este o submultime a competitiei: el este o stare (situatie) competitionala in care prile sunt contiente de incompatibilitatea poziiilor lor viitoare si in care una dintre parti dorete sa ocupe o poziie sau sa-si atinga un scop care este incompatibila / incompatibil cu dorina sau scopul celeilalte parti;

conflictul este ceva diferit de competitie: el este un comportament ii parilor aflate in interaciune desfasurat inafara regulilor si normelor sau - ir ce' 2: bun caz - pe baza unor structuri regulative minimale, in vreme ce competitia es:e reglementata de reguli si norme; competitia este o submultime a conflictului: conflictul este un contiruum intre cooperare (conflict cooperativ, in care ambele parti ajung la rezultatele dorite si competitie (conflict competitiv, in care una dintre parti ajunge la rezulatele dorite, altfel spus: castiga, iar cealalta nu, altfel spus: pierde), pe cand competitia este o stare conflictuala cooperativa. Ce este specific conflictelor ? Ansamblul elementelor definitorii ale conflictelor constituie criteriul in baza caruia conflictul dobndete un statut de existenta propriu, deosebindu-se si de alte entitati dect competitia: confruntarea sau lupta (politica, ideologica, militara etc.), disputa, dezbaterea s.a. Altfel spus, aceste elemente ii confer o identitate denumita in logica gen proxim, dar ele - cu toate ca sunt necesare - nu sunt si suficiente. In conturarea identitatii unui conflict intervin si elemente care il deosebesc de alte conflicte, conferindu-i un specific anume cunoscut in logica sub denumirea diferena specifica : cauze > tipuri de cauze: ideea de lipsa (materiala, imateriala); diferente de percepie; exista ntotdeauna un element care presupune obligativitate / o forma de dependenta; simptome: - se incearca mai mult sa se previn dect sa se rezolve probleme; se reactioneaza ferm in trecerea de la o plngere la alta; se depasesc intervalele de timp alocate soluionrii problemelor; a punctele de vedere si obieciile sunt aparate asemena poziiilor strategice in timp de rzboi; 3 de multe ori discuia are loc la un nivel greit, altul dect cel in cauza; urmri: * proces (latent, contientizat, civilizat, juridic) cu simptome perceptibile pana la vizibilitate; nemulumiri afiate (in cazul rezolvrii nesatisfacatoare, ies la suprafaa nemulumirile din trecut); creativitate si productivitate sczute; * coeziune redusa a grupului (formarea de grupuri noi, manifestarea stereotipurilor); = contientizare sczut a realitatii, mai ales in incercarea de descifrare a intentiilor. Cinci tipuri fundamentale de conflicte Clasificarea conflictelor poate fi facuta dupa mai multe criterii: surse cauze, sarcini, valori, scopuri s.a.), purttori (indivizi, grupuri, organizaii, culturi/societati), domenii de manifestare (economic, politic, educaional s.ajn.d.), forme de manifestare (tacite, explicite, difuze) etc.

Cea mai vehiculata clasificare in literatura de specialitate se bazeaza pe criteriul surselor, desi acest criteriu sufer de o anumita ambiguiiaie :u rr.r.ie deopotriv: cauze, sarcini, valori, scopuri s.a., facand abstractie de r. n u ri :r diferita). Dupa criteriul surselor, intalnim 5 tipuri principale de conflicte: conflicte afective: definiie: situatii in care membrii unui grup, unei orgir sau culturi/societati in tr a - c a in d iv iz i-in ciocniri interpersoGJ^e caracterizate prin suparare, frustrare si alte sentimente negative; s alte denumiri (etichete) sub care sunt cunoscute: 1) conflicte psihologice; 2) conflicte relaionale; 3) conflicte emoionale; 4) conflicte interpersonale; a apariia lor: are loc atunci cand doua entitati sociale (indivizi, grupuri, organizaii, culturi/societati) aflate n interaciune, incercand sa rezolve impreuna o problema, incep sa contientizeze incompatibiltatea emoiilor i. sentimentelor pe care le au cu privire la unul sau toate rezultatele posibile 2 acea problema. conflicte substaniale (de continut): a definiie: dezacordul fie intre ideile si opiniile indivizilor - ca membri intrun grup, intr-o organizaie sau cultura/societate - cu privire la o sarcina care trebuie infaptuita, fie intre strategiile de urmat pentru indeplinirea respectivei sarcini; alte denumiri (etichete) sub care sunt cunoscute: 1) conflicte de sarcina; 2) conflicte cognitive; 3) conflicte de discuie; 4) conflicte de opinii/idei; apariia lor: are loc atunci cand doua entitati sociale aflate in interaciune intra in dezacord cu privire la sarcinile de infaptuit sau la discuiile de continut. conflicte de interes: definiie: inconsistenta a doua parti in preferinele lor pentru alocarea unei resurse rare (greu de procurat); s apariia lor: are loc atunci cand fiecare parte, impartasind aceeai intelegere a situatiei, prefera o soluie diferita si cam incompatibila la o problema implicnd fie o distribuire a resurselor rare intre parti, fie o decizie de impartire a efortului de soluionare a respectivei probleme intre ele. conflicte de valori: definiie: dezacordul dintre doua parti in aprecierea sau evaluarea unor discuii sau rezultate; * alte denumiri (etichete) sub care sunt cunoscute: 1) conflicte axiologice; 2) conflicte ideologice; * apariia lor: are loc atunci cand doua entitati sociale difer in valorile sau ideologiile lor despre un anumit rezultat sau cu privire la o anumita discuie.

conflicte de scop: definiie: divergenta sau inconsistenta preferinelor a doua parti pentru efectele sau rezultatele urmrite prin realizarea unei anumite aciuni sau prin luarea unei anumite decizii; * apariia lor: are loc fie atunci cand rezultatul sau efectul unei aciuni preferat de una din doua entitati sociale este inconsistent cu rezultatul sau efectul aceleiai aciuni preferat de cealalta, fie atunci cand preferinele celor doua entitati sunt divergente referitor la efectul sau rezultatul unei decizii. Conflictele educaionale Educaia este centrata pe transmiterea de cunostinte sau informaii (educaie centrata pe materiile de invatamant, pe intelegerea coninutului lor informaional) si pe formarea abilitailor (educaie centrata pe formarea celor instmiti, pe dezvoltarea indemanarii sau calificarii lor). Atunci cand analizeaza conflictele legate de educaie, literatura de specialitate are in vedere mai ales forma lor de manifestare, adica de instituire si instantiere: instituirea lor este pusa in legtur cu ceea ce formatorii transmit implicit prin leciile/cursurile lor de specialitate relativ la strile sau comportamentele conflictuale: s marginalizarea (sau acceptarea) confruntrilor, disputelor si conflictelor; blamarea (sau respectul) indivizilor in efortul lor de a dezbate si soluiona probleme; asumarea punctului de vedere ca gestionarea sau managementul conflictului revine autoritatilor (sau oamenilor obinuii); instantierea lor nu coincide cu modalitatile in care pot fi abordate, deci explicitate, ci cu modalitatile lor de fiinare: * inechitati de personalitate, de gen, de clasa sociala, de cultura si de rasa promovate curricular sau extracumcular; * prevalenta abordarilor restrictive si punitive ale disciplinei de specialitate predata, invatata sau planificata; a probleme mocninde, dar cu mare potential exploziv, datorate terorismului intelectual, hruirii sexuale sau altor comportamente de acest gen impartasite de toti participanii la actul educaional (formatori, instruiti, factori de decizie). Cand are loc escaladarea unui conflict ? Conflictele intre oameni sunt generate de diferentele de opinii, concepii, viziuni, care nu sunt abordate in mod eficient (prin corelarea mijloacelor cu scopurile, avand in vedere faptele: eficienta = maximizarea efectului prin minimalizarea efortului). Conflictele au tendinta de a creste in intensitate, aparand asa numita escaladare. Caracteristicile escaladarii pot fi formulate dupa cum urmeaza: participanii la conflict isi creeaza o imagine deformata unii despre ceilali; participanii sunt dominai de emoii uor irascibile (din nimic). M odelarea dezvoltrii unui conflict

Exista mai multe modele care descriu escaladarea in faze a unui conflict. Unul dintre cele mai folosite este modelul de escaladare a lui Glasl (1997). Prin acest model, Glasl descrie un conflict in trei faze principale care, fiecare la rndul lor, se subimpart in cate trei etape. Pentru a trece de la o faza la alta, trebuie sa se treaca un prag de escaladare. In cazul in care nu se intervine eficient, aceste praguri pot fi calificate drept points of no retum. Cele trei faze principale ale unui conflict sunt: s faza 1\ * oamenii sunt constienti de tensiunile existente in decursul rezolvrii unei probleme, dar atita timp cat ambele parti incearca sa ajunga la o rezolvare, pragul escaladarii nu este depit; * partile sunt capabile inca sa rezolve conflictul, de vreme ce abordeaza conflictul in esena lui, insa cel mai adesea nu este depit stadiul simptomatic de combatere a argumentelor aduse in discuie. faza 2: * se incearca eliminarea prtii adverse, dar pragul nu este depit atata timp cat sunt inca valabile principii morale si etice; s aceasta faza reclama prezenta unui indrumator / mediator / negociator deoarece participanii se implica prea mult in propriul loradevar. faza 3: * conflictul devine atat de intens incat participanii isi neaga unii altora orice valoare umana ajungand pana la momentul de autodistrugere din fanatism; a conflictul a devenit in aceasta situatie mult prea intens pentru ca o rezolvare sau intoarcere la vechea stare de fapt sa mai fie posibile, cea mai buna strategie fiind despartirea celor doua tabere prin ndrumare (fara indrumare, vor aparea multe daune pentru fiecare tabara).

Diagrama simpla Schelet de p e s te pentru analiza cauza e fe c t : Proceduri Manageri Fora de munca

Materiale

Echipamente

Analiza cmpului de forte Analiza cmpului de forte este o tehnica folosita pentru identificarea forelor care fie sprijin, fie obstructioneaza schimbrile necesare soluionrii conflictului. Deseori, ea se foloseste de o abordare brainstorming in identificarea factorilor relevani din evoluia conflictului, lund in calcul intreaga gama de opinii exprimate cu aceste prilejuri. Brainstorming- ui este o metoda psiho-sociologica ce consta in exploatarea creativitatii unui grup de persoane care sa ofere cat mai multei idei sau variante de soluii in cadrul unei edine comune. Daca avem de-a face cu aplicarea lui o situatie conflictuala, doua categorii de factori joaca un roi deosebit in analiza cmpului de forte: e factorii care favorizeaza schimbarea, dintre ei mai importani fiind: 3 nemulumirea privitoare la performantele actuale; * posibilitile de a aplica metode noi care vor imbunatati performantele; a dezvoltarea unor noi tehnologii sau a unor noi metode de lucru. factorii care se opun schimbrii, in cadrul carora se detaseaza ca importanta: a teama de consecinele schimbrii; riscurile pe care le implica schimbarea; lipsa de aptitudini cerute pentru a realiza efectiv schimbarea. Exista tendinta ca persoanele responsabile de coordonarea schimbrii sa se concentreze exclusiv pe factorii favorabili. Insa orict de bine ar fi aceti factori

promovai, schimbarea nu va fi efectiva fara ca forele restrictive, care se opun schimbrii, sa fie luate in calcul. Analiza cmpului de forte permite ca ambele tipuri de factori - forele motoare si forele restrictive sa fie identificate si analizate, dupa care necesita o aciune de planificare prin care sa se maximizeze rolul factorilor ce favorizeaza schimbarea si sa se minimalizeze rolul celor ce se opun schimbrii. Analiza Cmpului de Forte Lewin, 1:

Parasirea imobilismului Procedurile curente nu mai dau rezultate bune

Schimbarea Crearea unor condiii care sa permit experimentarea in sigurana a unor noi proceduri

H n iilif c A liit

1 ____
h le n s ilc a rE B

di s c u fe i InpB suI KiefegereH recip ro ca nu m ai sp n e d e b sne P ra fe c ^

2 F u ri iitie c u B ie

C a m p e fie . i ce Sarea Efifimcnfl dE d is c u fe i s u p e iu i k ste P o ie s iu r e GomuaiBcare n on-9U b aia

4 Ffcpaa B fincd^s 5 C un& dl w u b I sgnegr* au p ierd ere a aanABcu&ii vizual

R E z u h o rsa GTfsc&isi prin efcrf com un

SSkii dE zhefcrii

C b 2. e io s p sE n E i

P fijfefg E i^ a iiG E n

H S e rsfa g i d e a n s n il^ r E
7

D ezvolta r a i m e Sadei EjuBi lu are

Mu s f e i ir e g g u p ra CTEHrSB unui p u n c ^ to r de 303r r a i E r e d e ja a b o r d a je

E x n d e re a lamiScjlua

J a c m u rd ar

A ig u rn ere p m : pr

A p e la re a t b 3711S3E

S c a d e re a c-3fEdi3n d e S fllp eiE

f e o g de a m p a fe

L ipsa de sfe n s re c ip ro c , R re fe i^ d e u j ^ i sa* m eri a in s d e rs ca in c h e ia

O p n n e n ill
p lin i d rs p l

absd ysngsnic
3

A rg u m e n t csi r m : prin com binri!

C r e a r e a u n ei -ilriiD gfere p a c u te . ne sp n s a h pBrajparii c u m u ie rd unii cu <z2aS

Ns*oes d e a-i pe o e a i de p a rte a ia

C om porta m s Fteac de fKnicH n i narai

V nkn^

Db & u q b ie
n io te m a & a

9 F o rm a re a d e c a a i i I n q i i B 7n oSbns^jra
Adurnd Aniiitaiss D ECU i SE
b b 7nir-u.i

A fene

E isnk sarea SDklS!

E xckjifere

S e n eb u n i

p w ju lic
C E b lb i

p r
B d ie n a

p u n c i m o if

SSted

FAZA 1

FAZA 2

FA ZA 3

Modalitati de abordare a conflictului Conflictele pot aparea oricnd in timpul unei discuii, dispute, dezbateri sau confruntri in legtur cu o problema. In abordarea unui conflict odata aprins, doua lucruri sunt mai importante: investigarea (fapte, opinii, emoii care au condus la apariia conflictului); rezolvarea (abordand problema conflictuala in esena ei si stabilind termene precise pentru viitoare ntrevederi, reuniuni sau edine deimpacare sau de pacificare). Abilitati necesare pentru o abordare eficienta capacitate buna de receptare, prin: a a asculta in mod activ; a acorda atentie emoiilor; a a da dovada de intelegere; a pune intrebari; - a recapitula; capacitate buna de emitere, prin: a exprima propriile emoii; a exprima propria opinie intr-un mod neutru; * a comunica felul in care tu vezi si intelegi lucrurile;

folosirea unui limbaj comun: atentie ca toti sa vorbeasca despre acelai lucru (referina); atentie ca toti sa acorde acelai inteles (sens) expresiilor folosite; combinarea concepiilor: * compara prerile si ideile participanilor; cauta interesele lor commune; 9 exprimarea increderii: * arata intelegere; 3 recunoate emoiile. NU ESTE RECOMANDAT: s sa intervii agresiv si sa condamni; s sa intensifici conflictul (transformandu-1 intr-o discuie de principiu); sa incerci sa fii tu cel care are dreptate; sa descurajezi participanii; sa transformi discuia in una de tipul da, dar ; sa minimalizezi sau sa negi emoiile. Cele 7 REGULI ALE PERSOANELOR FOARTE EFICIENTE: Fiti activi ! s ncepei cu sfarsitul ! 9 Punei pe primul loc lucrurile importante ! 9 Gndii echitabil ! 9 Cautati intai sa intelegeti si apoi sa fiti intelesi ! 9 Sinergie ! 9 Pregatiti-va uneltele ! II. Investigarea conflictului Analiza unui conflict Obiectul analizei unui conflict il constituie aspectele redate de urmatoarele intrebari: Care sunt participanii la conflict? * Pe cine afecteaza in mod direct conflictul? a Pe cine afecteaza indirect conflictul? Cum se comporta cei implicai intr-un conflict? * Ce fel de comportament au participanii? * Cum infuenteaza acest comportament gradul de escaladare a conflictului? 9 In ce consta cu adevarat con flictul? = din punct de vedere al coninutului'. Care este remediul eficient ce ar trebui oferit? * din punct de vedere emoional: Ce nevoi, valori, norme sau aspecte generale joaca un rol important? 9 Care este istoria conflictului? - Ce antecedente are conflictul? Cum s-a dezvoltat in timp conflictul? 9 Care sunt factorii externi ce influenteza conflictul? * In ce mod influenteaza acetia conflictul?

Ce influenta societale)?

are contextul social (relaiile

individuale,

de

grup

si

Poziia din care poate fi analizat un conflict se exprima, de regula, cu ajutorul unor intrebari de tipul: Care este poziia din care analizez ? de autoritate ? de arbitru ? a de intermediar (mediator) ? de reprezentant al unei parti ? de negociator ? h de indrumator ? s Care este strategia mea de analiza ? In ce consta aceasta analiza ? Strategia de analiza a conflictului trebuie sa tina seama de faptul ca oamenii reactioneaza la conflicte in moduri diverse: prin lipsa de implicare: * lipsa de atentie fata de relaia cu ceilali; * lipsa de atentie fata de propriul interes. printr-o implicare exagerata: a atentie sporita fata de propriul interes; atentie sczut fata de relaia cu ceilali. 9 prin tendinta de ascundere: atentie sporita fata de relaia cu ceilali; atentie sczut fata de propriul interes. prin disponibilitatea de a ajunge la un compromis: a atentie considerabila atat pentru relaia cu ceilali, cat si pentru propriul interes. prin confruntare: atentie in egala masura pentru propriul interes si pentru relaia cu ceilali. Axarea pe oricare dintre aceste reacii poate fi utilizata ca o strategie potrivita de analiza a conflictului, in funcie de situatie. Daca - de pilda - subiectul conflictului este unul important si te intereseaza gradul de escaladare, metoda cea mai potrivita trebuie axata peCONFRUNTARE . De obicei, prin analiza confruntrii se studiaza atmosfera de tensiune generatoare de conflict si se evidentiazaa abilitatile de comunicare ale participanilor. Prin metoda confruntrii se mai poate evidenia atat participarea efectiva si completa a tuturor prtilor la discuie, cat si disponibilitatea lor reala de a rezolva conflictul. Tehnici investigatorii Analiza SWOT ( Puncte tari, Puncte slabe, Ocazii, Pericole)

Scopul analizei SWOT este de a ajuta entitatile sociale (indivizi, grupuri, organizaii, culturi / societati) sa afle mai mult despre ele insele, de a clarifica problemele pe care le intampina acestea si de a descoperi cum anume ar trebui sa le depaseasca pentru a putea merge mai departe. Problemele sunt identificate si grupate in urmatoarele 4 categorii: 9 Puncte tari (trenghts ): activitati pentru care individul, grupul, organizaia sau cultura / societatea are aptitudini sau calitati. Aceasta categorie conine activitati ce produc bani, genereaza afaceri si sporesc reputatia. s Puncte slabe (Weaknesses): activitati pentru care individul, grupul, organizaia sau cultura / societatea nu are aptitudini sau calitati. Aceasta categorie conine activitati ce provoaca pierderi de bani si de reputatie, cauzeaza greutati, dispute sau nemulumiri. Ocazii (Qpportunities): direciile benefice care vor fi urmate in viitor pentru a exploata cat mai bine punctele tari si pentru a minimaliza sau elimina punctele slabe. Pericole (Threats) : obstacole in calea succesului individual sau organizational. Acestea pot fi externe - de exemplu: pericole din partea concurenilor sau obstacole precum controalele stricte din partea autoritatilor - sau interne, acestea din urma rezultnd din neputinta de a inmulti beneficiile, de a maximiza ocaziile si de a depasi punctele slabe. Analiza SWOT isi propune sa fie creativa si aplicabila mai multor domenii. Ea poate fi o analiza de ansamblu si nu una detaliata, dar - cu toate acestea constatrile pot permite identificarea si investigarea detaliata a problemelor cheie. Pentru ca analiza SWOT sa fie eficienta este necesar un grad mare de sinceritate, in sensul ca entitatile sociale nu trebuie sa fie prea modeste cu privire la punctele lor tari si nici sa ascunda punctele slabe. Tabelul Analizei SW OT\ Puncte tari

Puncte slabe

Ocazii

Pericole

Analiza STEP (Social, Tehnic, Economic, Politic) Analiza STEP (i se mai spune si analiza PEST) se refera - atunci cand este aplicata unui conflict - la entitatile sociale implicate in desfasurarea acestuia, dar mai ales la contextul in care ele actioneaza. Contextele sunt identificate, grupate si numite dupa cum urmeaza: &Social : sistemele sociale interne si externe care au impact asupra entitatilor implicate in conflict. Aceste sisteme sunt clasificate in oficiale si neoficiale. Sistemele oficiale pot fi structuri departamentale, organizaii de lucru si ierarhia

organizationala. Sistemele neoficiale cuprind influenta grupurilor de acelai rang si atitudinea angajailor. e Tehnologic: tehnologia de care dispun entitatile intre care are loc conflictul, modul cum aceasta este utilizata pe perioda desfasurarii conflictului si potentiala ei utilitate dupa stimgerea conflictului. Economici context intern - disponibilitile financiare ale entitatilor participante la conflict si sursele lor bugetare; context extern - nivelul activitatii lor profesionale, factorii activi in desfasurarea conflictului, potentialul altor entitati sociale ce pot fi atrase in conflict. * Politic: sistemele politice interne, sursele dc putere si de influenta oficiale si neoficiale, identitatea persoanelor cheie in evoluia conflictului: lideri formali si informali, simpli participani, autoritati cu rspundere in domeniul conflictului. Valorile si etica prtilor aflate in conflict sunt de asemenea importante. Contextul politic general trebuie luat si el in considerare. Analiza STEP ofer, la rndul ei, o investigare de ansamblu a conflictului si nu una de detaliu. In fond, rezultatele analizelorSW OT si STEP pot identifica atat problemele generatoare de un conflict, cat si domeniile de manifestare a lui. Analiza Pareto (Regula 80/ 20) Este denumita astfel dupa Wifredo Pareto, un economist si sociolog italian care a de?coperit ca 80 % din bogie este detinuta de 20 % din populaie. Asa a apamt Regula 80 / 20. Aceasta poate fi aplicata in marketing - in general 80 % din comer (afaceri) provine de la 20 % din clieni, in analiza muncii - 80 % din timp este alocat pentru 20 % din sarcini si 80 % din defeciuni sau accidente sunt produse de 20 % din cauze, dar si in managementul conflictului - 80 % din conflicte sunt produsul a 20 % din entitatile sociale existente la un moment dat. Astfel analiza Pareto este un instrument util pentru identificarea entitatilor generatoare de conflict, dar da rezultate bune numai in combinaie cu alte genuri de analiza. De pilda: * analiza Pareto: atrage atentia asupra necesitatii identificrii corecte a celor 20 % din entitatile sociale care produc 80 % din conflictele existente. * analiza SW O T urmrete sa identifice problemele conflictuale de rezolvat, a analiza STEP indica domeniile de investigat cu prioritate. Analiza scopurilor Scopul este o exprimare globala a ceea ce trebuie realizat. Scopurile entitatilor sociale implicate intr-un conflict sunt deseori exprimate intro Viziune / Concepie asupra a cum isi dorete fiecare entitate sa fie. Scopul unui proiect al acestora exprima in termeni generali ce rezultat final se dorete. Scopurile se operationalizeaza prin traducerea lor in obiective posibil de atins. Altfel spus, obiectivele definesc scopul in detaliu. Pentru o cercetare eficienta a obiectivelor trebuie avuta in vedere fiabilitatea lor. Un obiectiv fezabil ndeplinete in totalitate si intotdeauna criteriile SMART, ceea ce inseamna ca el trebuie sa fie: * Specific - o exprimare clara a ceea ce trebuie infaptuit.

Msurabil - un criteriu cu ajutorul caruia se mascara succesul. Acceptat - de ctre toate prile implicate. Realist - trebuie sa poata fi indeplinit (atins). Temporal realizabil - trebuie sa poata fi atins la scadenta. E de dorit ca, in analiza conflictului, sa se determine scopul si obiectivele entitatilor sociale care il intretin, precum si gradul in care scopurile si obiectivele respective exprima clar ceea ce entitatile vor sa indeplineasca, adica gradul de conformare la standardeleSMART. Adoptarea de standarde este un pas absolut necesar pentru atingerea unui asemenea deziderat si comporta urmatoarea succesiune: consultarea persoanelor cu care lucrezi si a liderilor lor de conflict: acetia din urma sunt cei mai in rnasura sa dea recomandari realiste, in cunostinta de cauza, iar implicarea lor in soluionarea conflictului va reduce riscul ca ei sa considere ca le sunt impuse standarde din afara, nerealiste. consultarea colegilor si a managerilor: in special daca au experiena in soluionarea conflictelor sau macar in domeniul care il ai in vedere. examinarea antecedentelor conflictuale: multe aciuni ale prtilor implicate in conflict pot fi tratate statistic din perspectiva randamentului, calitatii, timpului si costului lor, toti aceti indicatori ajutandu-te sa identifici care standarde sunt realiste. folosirea unor tehnici de cuantificare: este aplicabila mai ales in analiza sarcinilor asumate de fiecare entitate sociala pentru a-si atinge scopul sau obiectivul fixat, analiza care implica separarea sarcinii in parti componente si calcularea timpului de lucru pentru fiecare parte (astfel incat timpii individuali pot fi adunai pentru a afla timpul necesar pentru intreaga sarcina). luarea in considerare a regulilor: anumite domenii de activitate sunt guvernate de reguli care statueaza ceea ce este admisibil, care pot avea fora de lege si a cror incalcare poate genera conflict. inspirarea din propria experiena: daca ai realizat o anumita aciune vei avea o idee asupra a ceea ce este admisibil (dar aminteste-ti de fiecare data ca lucrurile poate s-au schimbat intre timp!).

Analiza Cauza - Efect Analiza Cauza - Efect implica in primul rand gasirea unei probleme care trebuie rezolvata. Problema in sine este un efect - rezultatul unor neregularitati in procedurile anterioare. Urmatoarea etapa o reprezint identificarea procedurilor, apoi divizarea lor in parti componente pentru a izola cauza problemei. Analiza Pareto ne va ajuta, deoarece cauza problemei consta cel mai probabil in cele 20 % din proceduri care consuma 80 % din timp si resurse.

Revenirea la imobilism Noi proceduri de lucru Analiza 2 a Cmpului de Forte Lewin, 2:

Forte Re strictive Motoare Analiza riscurilor Din perspectiva manageriala, analiza riscurilor este aplicabila ambelor modalitati de manifestare a conflictului, adica atat situatiei sau strii existente a lucrurilor (prin identificarea punctelor slabe ca surse posibile de eroare in aprecierea strii de fapt si ca generatoare de neregularitati in comportamentul prtilor aflate in conflict), cat si schimbrilor de comportament propuse (identificarea oricrui impact negativ pe care acestea le pot avea, pentru a le aborda si a minimaliza riscurile inca de la inceput). Pe ansamblu, orice analiza a riscurilor presupune cativa pasi: Identificarea riscurilor, Evaluarea sanselor ca acestea sa se produc.

Evaluarea impactului asupra entitatilor sociale (indivizi, grupuri, organizaii, culturi / societati) intrate intr-o situatie de zero-toleranta in cazul in care se produc riscurile. Identificarea masurilor care pot fi luate pentru a se preveni producerea riscurilor. Crearea de planuri pentru orice eventualitate in scopul minimalizrii efectelor daca riscul se produce. Detaliind lucrurile, analiza riscurilor presupune atat probabilitatea ca ceva sa mearga greit (indiferent daca o activitate are risc crescut sau sczut), cat si impactul pe care il poate avea ceva care se desfasoara greit (ce pagube poate crea). Cateva situatii si exemple sunt edificatoare in acest sens: risc mare - impact sczut: de exemplu, transportarea unei grmezi de hrtie dintr-o camera in alta este insotita de riscul ca o parte din harii sa fie scapate pe podea, dar impactul este sczut intrucat e simplu sa te intorci si sa le ridici de jos. risc sczut - impact mare: de pilda, zborul cu un avion are un risc sczut din punct de vedere statistic, dar daca ceva merge prost impactul este foarte mare si de obicei fatal, oblignd companiile aeriene sa investeasca sume impresionante si mult timp pentru a se asigura ca avioanele lor sunt bine intretinute. risc mare - impact mare: zborul cu un avion vechi si prost intretinut si cu un pilot incompetent reprezint un risc mare, o aciune cu mare impact, situatie in care analiza riscurilor ar sugera sa ramai la sol. Diagnoza conflictului -v -? Diagnosticarea conflictului necesita realizarea unei Liste sistematice cu principalele aspecte ce trebuiesc avute in vedere pentru a-1 putea localiza si aborda eficient. In fond, lista recapituleaza schematic cunostintele relative la definirea, clasificarea si modelarea conflictelor, precum si abilitatile legate de investigarea si rezolvarea lor. De obicei, aceste lucruri sunt cuprinse in majoritatea check-listelor din literatura de specialitate dedicata managementului conflictului: Definirea preliminara a conflictului. ^ Antecedentele conflictului. Prile implicate in conflict, a Sursa conflictului. Gradul de escaladare. Problema centrala a conflictului. Poziia proprie fata de conflict. Soluionarea conflictului. III. Soluionarea conflictului O metoda de soluionare eficienta a conflictului: Abordarea Raionala a Procesului de Rezolvare a Problemelor Paii pe care trebuie sa-i urmeze o abordare raionala a procesului de rezolvare a problemelor sunt cinci la numr: definirea problemei, identificarea alternativelor, evaluarea alternativelor, luarea deciziei, aplicarea deciziei Definirea Problemei Este o etapa cheie a procesului de soluionare a problemelor si presupune alocarea unei perioade suficiente de timp pentru definirea precisa si amanuntita a

problemei in vederea rezolvrii corecte. Aceasta etapa implica aplicarea tehnicilor de analiza cu scopul de a strnge si investiga datele care sa permit definirea completa a naturii si dimensiunii problemei. Identificarea alternativelor Este etapa procesului care implica gandirea creativa. Problema fiind definita, acesta este momentul in care se cer identificate cat mai multe posibilitati de rezolvare. Deseori, metoda de abordare in aceasta etapa este cea a brainstormingului - utilizarea unui grup de persoane care sa ofere idei de soluii in cadrul unei edine comune. Nu conteaza daca multe din aceste idei sunt neaplicabile - aceste sugestii pot stimula apariia altor idei din partea altor persoane. Este important, in vederea meninerii fluxului de idei, caevaluarea acestor posibile soluii sa nu aiba loc in acest moment ci mai trziu, in etapa a treia. Evaluarea alternativelor O data ce s-a gsit o gama larga de alternative ele trebuiesc evaluate! Cele cateva sugestii superficiale sau nefunctionale trebuie date la o parte. Sugestiile funcionale ramase vor fi evaluate din punctul de vedere al riscurilor potentiale si al recompenselor. Este esenial ca soluiile posibile sa fie evaluate in detaliu pentru a se putea alege si aplica variantele corecte. Luarea deciziei Daca problema a fost corect identificata si alternativele atent analizate acum este posibil sa se identifice cursul viitoarei aciuni. Daca inca ai indoieli e mai bine sa revii la etapele 1-3. A fost corect definita problema? Au fost identificate toate soluiile posibile? Au fost evaluate detaliat riscurile si recompensele pentru a se ajunge la soluia optima? Aplicarea deciziei Dupa luarea deciziei e necesara schiarea unui plan de aplicare inainte de a aciona efectiv. Planul trebuie sa includ responsabilitatile individuale, obiective specifice, un program precis si mecanisme de control retroactiv. Planificarea schimbrii Pentru ca schimbarea propusa ca soluie pentru un conflict sa aiba succes, ea trebuie planificata detaliat inainte de a fi efectuata. Planificarea trebuie facuta dupa urmtorul algoritm: Definirea unui scop clar si a unor obiective specifice. Analizarea riscurilor pe care le presupune efectuarea schimbrii. Realizarea unei structuri de lucru / activitate. Definirea rolurilor si a responsabilitilor. Identificarea inter-dependentelor. Modul cum va fi masurat succesul. Despre raportul dintre scop si obiective (mijlocit de standarde) si despre analiza riscurilor am vorbit deja. Structura de lucru detaliata este un document-cheie in introducerea unei schimbri sau in iniierea unui proiect oarecare. Ea presupune defalcarea sarcinii globale in unitati de lucru mai mici si are beneficii practice in definirea clara si detaliata a ceea ce se cere, dar si beneficii psihologice: o sarcina

ce poate parea copleitoare ca intreg apare mai simpla de rezolvat cand este divizata in parti mai mici. Intr-o structura de lucru detaliata trebuiesc incluse: * obiectivele SM ART: pentru fiecare domeniu de activitate. detalii ale activitatii cerute: de genul Cand trebuie indeplinita si de cine?). Definirea rolurilor si a responsabilitilor arata cat este de important ca persoanele implicate sa stie clar ce au si ce le revine de fcut. De pilda, daca angajaii unei ntreprinderi stiu exact ce se asteapta de la ei este mult mai probabil ca ei sa-si inndeplineasca bine sarcinile. Managerii care sunt ambigui in privina sarcinilor ce trebuie efectuate de ctre subordonaii lor sunt invariabil nemulumii: este greeala managerului si nu a personalului! In situatiile conflictuale este mai complicat sa se atribuie roluri si responsabilitati precise din cauza ca acestea pot deveni mai complexe pe masura ce conflictul evolueaza. Totui, ca schimbarea / soluionarea conflictului sa fie un succes este necesar ca prile sa fie total implicate, iar rolul si responsabilitatile lor sa fie precis determinate. Paii care trebuie urmai sunt: Asigura-te ca responsabilitatile individuale sunt discutate in detaliu si definite in scris! Prezenta schimbarea: nu numai ce se intampla, ci si de ce se intampla! Asigura-te ca personalul primete instructajul necesar pentru a indeplini noile sarcini in mod eficient si cu incredere! Inter-dependentele se refera la ordinea in care trebuie parcurse toate etapele realizarii schimbrii / soluionrii conflictului. Unele etape vor fi indeplinite simultan, iar altele trebuie parcurse intr-o anumita ordine. Adesea, cea mai buna metoda de a face acest lucru este de a pomi de la sfarsitul sarcinii de infaptuit ctre inceput, cu intrebarea: Ce trebuie fcut inainte de a incepe aceasta etapa ?. Gradual se vor stabili etape preliminare pentru fiecare sarcina ce trebuie rezolvata de la sfarsitul aciunii pana la inceput. Exista 4 tipuri de situatii de inter dependenta: sfarsit - inceput: Sarcina anterioara trebuie indeplinita inainte ca cea urmatoare sa inceapa! inceput - sfarsit: Sarcina anterioara trebuie inceputa inainte ca cea urmatoare sa se termine! sfarsit - sfarsit: Ambele sarcini trebuie terminate simultan! inceput - inceput: Ambele sarcini trebuie incepute simultan! Modui de masurare a succesului privete nu numai inter-dependentele, ci si cazurile in care exista neconcordante: de exemplu, sarcina B trebuie sa inceapa la o saptamana dupa ce incepe sarcina A. Din aceasta cauza, evaluarea realizarii unei sarcinii presupune ntotdeauna o atitudine critica, altfel spus o Cale Critica : trasarea unei linii de conduita pentru acele sarcini care nu sufer amanare, cu scopul de a identifica cel mai scurt timp posibil pentru indeplinirea sarcinii globale si evidenierea acelor probleme care daca vor crea obstacole vor amana astfel data finala de execuie sau de infaptuire a sarcinii. Asupra unor astfel de probleme trebuie sa se concentreze managerul, respectiv mediatorul unui conflict, pentru a se

asigura ca scopul final va fi atins. Succesul poate fi monitorizat prin compararea performantei reale cu cea planificata tocmai in aceste probleme-cheie. Clarificarea problemelor-cheie Clarificarea unei probleme presupune formularea intrebarilor care o exprima in funcie de aspectul avut in vedere atunci cand o abordezi. lata cum sta situatia in cazul problemelor-cheie dintr-un conflict: Cauze : * Ce s-a intamplat? * Cum a inceput? Cine si cum a luat atitudine? * Care a fost urmarea? Situatia actuala : Ce se intampla acum? * Care este situatia in momentul de fata? Care este problema? Ce o agreaveaza? Care este relaia intre ... si ...? * Cine sunt cei implicai? * Cum ai actionat tu insuti? = Cu ce rezultat ai actionat? -r Ce motive de ingrijorare ai acum? Ce alte emoii joaca un rol important? Ce aspecte ale situatiei actuale le consideri inacceptabile? Obstacole : 3 Ce te impiedica sa rezolvi problema? De ce ti-e teama cel mai mult? a Ce crezi ca te depaseste/e prea dificil pentru tine? a Cine se opune? a Ce crezi ca nu poti realiza sau nu ai voie sa realizezi? a Mijloace ajutatoare : * De ce anume crezi tu ca ai avea nevoie? * Ce poti tu sa faci / organizezi? a Ce alte persoane pot fi implicate in acest proiect? In ce mod? Ce anume este necesar pentru o buna rezolvare/concluzionare? Situatia spre care se tinde : Ce vrei sa realizezi? 3 Cu cine sau pentru cine? * Cine are un rol important in acest sens? Efectul: - Ce vrei in final sa insemne acest efect pentru tine? In ce consta importanta acestui efect? Intermedierea unui conflict

Intermedierea unui conflict devine mai eficienta prin reunirea entitatilor aflate in conflict intr-un cadru formal, guvernat de reguli acceptate bilateral. Odata identificata problema-cheie, soluionarea ei trebuie transformata intr-o tinta care sa fie urmrit de ambele parti si de care apropierea sa aiba loc in mai multe etape successive. Cadrul: edina (reuniunea). Tinta: Soluionarea unei probleme, implicandu-i pe toti cei prezeni intr-un efort activ si o participare constructiva! Etapele: o START 1. In deschidere: Multumeste participanilor pentru prezenta! Exprima intentia de a da tuturor dreptul la replica si de a gasi o rezolvare a problemelor. 2. Se ofer o schema a situatiei de fapt. 3. Se explica pe scurt care este scopul dicutiei si ce fel de efort si contributie se asteapta de la participani. 4. Se creeaza o tensiune minima, prin a exprima care ar putea fi consecinele negative in cazul in care nu se ajunge la comun acord. 5. Se obine promisiunea de cooperare din partea tuturor participanilor: * Multumeste-le pentru acest lucru! * Repeta mulumirile mai trziu, in cazul in care este necesar! 6. Procedura: * Fiecaruia i se da posibilitatea de a-si exprima punctul de vedere! Cand unul dintre participani isi exprima opinia (amintind evenimente concrete, consecine ale acestor evenimente) ceilali nu trebuie sa reacioneze! - In final, se cauta soluii in care cei prezeni sa-si regaseasca opiniile cat mai mult posibil! a ATENTIE PENTRU FIECARE PARTICIPANT IN PARTE 7. Da libertate fiecaruia sa-si exprime propria perspectiva, precum si frustrarea creata de conflict. Incurajeaza efortul din partea celor prezeni de a recunoate propriile sentimente. Interventii: Asculta opiniile celor prezeni! 3 Fa un rezumat al coninutului discuiei si al sentimentelor create de aceasta! 3 Pune intrebari! Asigura-te ca fiecare participant isi exprima propria opinie! =Verifica diversele moduri de interpretare! 3 ntrerupe discuia si preia conducerea cand e necesar! 3 nchide discuia printr-o recapitulare! CREAREA UNEI IMAGINI DE ANSAMBLU 8. Distantare: 3 Definete conflictul ca pe o situatie problematica rezolvabila printr-un efort comun!

Explica in ce consta esena problemei! 9. mpreuna cu participanii, se stabilesc criterii pe baza carora trebuie gasita o rezolvare. * REZOLVAREA PROBLEMEI SI LUAREA DECIZIEI 10. In funcie de natura conflictului, se dezvolta strategii pentru a gasi soluii prin efort comun, soluii valabile pentru situatia actuala si pentru eventuale situatii viitoare. Se negociaza, in cazul in care este necesar. 11. Se stabilesc noi intalniri pentru follow-up. Se stabilesc toate intalnirile care urmeaza sa aiba loc si se trimite un raport tuturor participanilor. Se planifica o intalnire de evaluare prin care urmeaza sa se verifice daca toate tintele propuse au fost atinse. 12. Se face o recapitulare a lucrurilor discutate accentuand asupra sentimentului de mulumire si recunostinta pentru participarea dovedita. Inlaturarea situatiilor-dilema Chiar daca rezolvarea conflictului a avut loc cu succes, acesta vine ntotdeauna numai daca mediatorul stie sa depaseasca o serie de momente critice care apar inevitabil intre cele doua parti pe parcursul rezolvrii. Pentru mediator, aceste momente apar ca nite dileme, iar depasirea lor presupune interventia abilitailor de care el a dat dovada si in abordarea eficienta a conflictului. lata cateva exemple de astfel de situatii: Unul dintre participani adopta o atitudine defensiva, afirma ca oricum nu conteaza ceea ce spune el, pentru ca ceilali sunt mereu impotriva lui. Pentru a obine un rezultat bun, cooperarea din partea acestui tip de participant este necesara. a Participanii aduc in timpul discuiei un volum mare de informaii, care - la o privire mai atenta - par sa se repete, vrei sa schimbi cursul discuiei inspre luarea de decizii, dar esti mereu impiedicat de incarcatura emoionala a discuiei, a Participanii aduc in dicutie, la modul detaliat si intens, aspecte care nu au de-a face direct cu scopul edinei, dar pe care ei insista sa le considere eseniale, a Reprezentantul unei parti nu este prezent la edina, nlocuitorul acestuia se simte in mod vizibil deranjat de absenta lui, iar partea adversa da semnale de tipul: vedei, asa face reprezentantul vostru intotdeauna. a Reprezentantul unei parti decide sa recapituleze in detaliu inca o data toate punctele aflate pe ordinea de zi. Ai sentimentul neplcut d edeja vu si simi ca-ti pierzi interesul cu rapiditate. Ceai alta parte, in schimb, pare sa aprobe aceasta initiativa. Reprezentantul unei parti pune accentul pe subiecte neinteresante (din punctul tau de vedere) si observi ca, din cauza atitudinii lui inflexibile, ai tendinta de a adopta opinia prtii adverse. a Una dintre parti este ferm hotarata sa atraga toata atentia asupra ei, depune un efort major ca sa-si impun punctul de vedere, putandu-se sesiza incercarea ei ferma de a acapara discuia. a Reprezentantul unei parti se exprima tendentios in mod repetat (pretinde ca este indignat si intristat din cauza aciunilor prtii adverse ca si cum acestea ar fi

indreptate mpotriva lui insusi). Reacia prtii adverse si a reprezentantului ei denota in mod vizibil iritare. Iniial ai aratat intelegere fata de punctul de vedere al fiecrei prtii, dar trecerea timpului iti vine din ce in ce mai greu ca unul dintre ele sa-ti mai trezeasca interesul si simpatia. Una dintre parti (sau reprezentantul acesteia) exprima in mod repetat ca pentru ea (el) totul este o chestiune de principiu. Unul dintre participani devine in mod vizibil implicat emoional, fapt dovedit clar de felul in care suspina, isi mica ochii. Sunteti cu o ora in intarziere si mai sunt inca subiecte de discutat. a Participantul care iese in evidenta cel mai puin pare sa fie o persoana amabila, cu privirea deschisa, contactul vizual cu acesta este unul plcut, a Discuia este foarta vaga si de aceea decizi sa te implici activ punnd intrebari precise, din pacate se nate si mai multa ambiguitate, in contradicie cu intentiile tale. Participanii devin irascibili si uor dispusi sa faca reprouri. Participanii te preseaza sa formulezi direct o soluie, avand in vedere ca totul trebuie rezolvat in termen scurt. Tu insa nu vezi inca rezolvarea. Una dintre parti te intreaba daca doreti sa-ti exprimi parerea finala, insa tu te temi ca partea adversa va califica parerea ta drept prejudicioasa. Ai dat posibilitatea unuia dintre participani sa-si exprime doleanele, iar tu le-ai ascultat cu intelegere. Acum alt participant da semne ca isi va incepe propria tirada de plngeri. Aceasta persoana pare sa nu mai termine discuia, iar tu devii nelinitit gandindu-te la timpul care se pierde. Ai oferit participanilor posibilitatea de a reaciona bine unii la interventia altora, totul a mers bine, la inceput au discutat foarte bine unii cu ceilali. Acum discuia atinge punctul de escaladare, sunt mentionate din ce in ce mai multe subiecte anterioare intr-un mod haotic, se incing spiritele si tu simi ca pierzi controlul asupra discuiei. Discuia are loc in felul in care te-ai ateptat: una dintre parti are o atitudine deschisa, inteligenta, isi exprima bine punctul de vedere. Cealalta este total neinteresanta, nu te privete deschis in ochi si isi exprima greoi punctul de vedere. Reprezentatntul uneia din parti pare sa nu fie bine pregtit, partea acestuia da impresia ca nu nelege nimic, dovedind nerabdare. Reprezenantii ambelor parti isi exprima punctul de vedere pe un ton acid si insinuant, pana si prile pe care le reprezint se privesc agresiv. Nu stii care este explicaia (din punct de vedere al coninutului), dar una dintre prile participante este extrem de antipatica, iti creeaza sentimente puternice de aversiune. In mod repetat se nasc nenelegeri asupra subiectului discutat, observi ca devii implicat in conflict, prile (si reprezentanii acestora) apeleaza din ce in ce mai mult la interventia ta. Unul dintre liderii prtilor pune intrebari care genereaza din nou un conflict intre participani, te simi din ce in ce mai neputincios.

Vrei ca unul dintre reprezentani sa ia cuvntul, dar partea pe care o reprezint preia firul discuiei in tirade agresive si reprezentantul nu-i intrerupe acest gen de manifestare. Tendine actuale in managementul conflictului Unul dintre noile modele ale managementului conflictului, elaborat de Kathy Bickmore, peaca de la premisa ca scopul investigrii si rezolvrii conflictului il constituie instaurarea pcii (peacemacking , in sensul de stingere a conflictului) intre prile aflate in conflict si gliseaza continuu intre impacare {peacebuilding, numita si pace pozitiva) - reprezentnd soluionarea problemei sau inlaturarea conflictului - si pacificare {peacekeeping , altfel spus pace negativa) semnificnd aplanarea crizei sau controlul conflictului. Managementul conflictului comporta trei dimensiuni importante pentru instaurarea pcii tinznd intotdeauna spre intersectarea continuum-ului impacare-pacificare :

Relevanta noilor tendinte din m anagem entul conflictului In modelul de mai sus, cele 4 axe intersectate intre ele reprezint si dimensiunile importante din punct de vedere managerial pentru investigarea si rezolvarea conflictului: axa verticala: este a RELAIILOR individuale, de grup si societale (in engleza: RELA TIONSHIPS) ce alcatuiesc contextul in care conflictele pot aparea,

se pot manifesta (prin escaladare sau prin aplanare), pot fi percepute si intelese ca probleme de ctre participani; axa orizontala: cuprinde doepotriva ABILITATI sau PRICEPERI + ACORDURI sau NELEGERI (in engleza: SKILLS + UNDERSTANDINGS ) prin intermediul carora conflictele pot fi gestionate, adica pot fi recunoscute ca probleme, incarcate cu un sens care sa permit imaginarea de alternative si comunicarea pentru a ajunge la o anumita rezoluie in ceea ce le privete (soluionarea, aplanarea sau controlul lor); axa oblica ce trece prin intersectia primelor doua axe perpendiculare: este axa PROCEDURILOR, (in engleza: PROCEDURES ) disponibile pentru abordarea si gestionarea conflictului, indiferent daca sunt formale (de exemplu, reuniuni sau edine de lucru) sau inform ale (asemenea grupurilor de lucru spontan constituite, cooperante sau nu in vederea soluionrii conflictului), autonome (sub forma deciziilor individuale si de grup) sau bazate pe interventie (masuri administrative, de pilda); axa neintersectata cu primele 3 axe prezentate mai sus, aflata la baza modelului: este cea a continuum-ului IMPACARE-PACIFICARE (in engleza PEA CEB UILDING-PEA CEKEEPING). Concluzii Modelul de mai sus este un bun instrument de evaluare a eficientei managementului conflictelor. Intuitiv, e de observat ca axa a 4-a poate intra in coliziune cu primele 3 axe intersectandu-le fie in puncte diferite (management eficient), fie in acelai punct, adica in punctul lor de intersectie si perpendicular pe axa procedurilor (management optim, ideal). Optim din punct de vedere managerial nu inseamna numai stingerea unui conflict, desi presupune acest lucru, ci si inlaturarea strilor confiictuale din cadrul comunitatii - organizaie, intreprindere, colectiv de lucru etc. - atata timp cat nu e afectata de modificri structurale. Daca nu are loc coliziunea, managementul conflictului este inexistent, iar daca aceasta axa se suprapune peste una dintre cele 3, managementul prezint serioase deficiente. Anexe
------------------------------------------------------------------I. Sunteti 0 p e r s o a n a

controlata?

Situatiile cu care ne confruntam sint adesea ocante, derutante, tulburtoare. V aputeti stapani uor nervii in astfel de contexte? Echilibrul afectiv este o calitate importanta a oricrei persoane, expresia unei excepionale trasaturi de caracter. Instruciuni Marcai rspunsul pe care 1-ati ales pentru fiecare din intrebarile de mai jos (alegei numai un singur rspuns la o ntrebare) 1. In timpul unei ntruniri intre prieteni se intampla sa conversai cu o persoana care are idei opuse fata de dv. Ce ii veti spune? a. Nu se poate discuta cu dv., n-ar servi la nimic

b. Eu nu sint de acord, dupa mine c. Va respect ideile, dar 2. Va gasiti intr-un autobuz si o persoana mai corpolenta va calca pe picior. Cum veti riposta? a. Ii veti spune: 'Fiti mai atent, ce naiba!'. b. Nu veti com enta in nici un fel. c. Ii veti spune: 'Va rog sa ma scuzai, dar'. 3. Sunteti cufundat in munca dv., in lectura unei crti pasionante sau intro conversaie agreabila. Deodata un grup, de copii incing un joc indracit chiar sub fereastra dv. Care va va fi reacia? a. Va rog, copii, mergei si jucai-va in alta parte. b. Daca veti continua asa, o sa ies Ia voi sa va ard o mama de bataie. c. Nu puteti tipa mai incet? Cotarea 1. a) zero puncte; b) 10 puncte; c) 5 puncte 2. a) zero puncte; b) 10 puncte; c) 5 puncte 3. a) 10 puncte; b) zero puncte; c) 5 puncte Interpretarea rezultatelor 2 5 - 3 0 puncte: va stapaniti foarte bine nervii 1 0 - 2 4 puncte: autocontrolul dv. nu este perfect; va lasati uneori prada nervilor sub 10 puncte: cedai uor la m anie, ar fi bine sa va m enajai sistemul nervos. II.
C um facei fa ta situ a tiilo r tensionate?

ntrebri

Nucorespunde 1 punct

Variante de rspuns Corespunde Corespunde uneori deseori 2 puncte 3 puncte

Corespunde pe deplin 4 puncte

I. 2. 3.

4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13.

Vorbesc mai repede si mai tare dect ceilali. Cand sunt intr-o dispoziie buna, as dori sa cum pr tot ce vad. In situatiile in care ceilali reactioneaza nervos, pe mine ma cuprinde o oboseala toropitoare. R aportez totul la persoana mea. Nu ma pot decide dect cu marc greutate. Uneori sunt atat de fe ric it/a , incat imi vine sa cant si sa sar in sus de bucurie Nu las sa se vada ceea ce simt in realitate. Uneori sunt agitat/a si repezit/a Am tendinta sa-i intrerup pe ceilali cand vorbesc. Toti m a considera o persoana calma, linitita. Pot adormi in orice mprejurare. Ma surprind uneori ca-mi batai piciorul. Sunt zile in care nu se poate discuta deloc serios cu tine.

14. Adeseori m a las in voia gndurilor si nici nu-mi dau seam a ce se petrece in jurul meu. 15. Uneori mi-e atat de bine, incat as putea face din noapte zi. 16. M a simt penibil cand antr-o discuie apar m om ente prelungite de tcere. 17. Cand sunt in form a ii distrez pe toti cei din jur. 18. Fara vreun m otiv anume, uneori ma simt com plet epuizat/a. 19. A desea sunt atat de vesel/a incat seara stau treaz/a in pat si nu pot adormi. 20. Daca nu-mi reuete ceva din prima ncercare, m a enervez. 21. De cele mai multe ori nu-mi cunosc limitele.

III.___________________ Sunteti o persoana conflictuala ? TIPUL A TIPUL B TIPUL C Puncte ntrebarea Puncte ntrebarea ntrebarea Puncte 3 2 1 5 6 4 7 13 8 10 15 9 11 17 12 14 19 16 18 21 20 Total Total Total Tipul A: Nbdiosul Nu este de mirare faptul ca doar foarte rar va simii bine. Permenent sunteti sub presiune si uneori nici nu va dati seama de aceasta. Totodata nu se poate spune ca facei parte din categoria celora care suporta bine strile de ncordare. Situatiile care, in general, sunt legate de creterea tensiunii, va dau de furca. In loc sa va gsiti echilibrul, va ambalai si mai mult, purtat de valtoarea ncordrii, fara sa observai ca ceilali s-au retras deja in sinea lor. Contrar aparentelor, va temeti de relaiile interumane. Lasati-i pe ceilali sa se apropie mai mult de dumneavoastra. Tipul B : infranatul Va folosii ntreaga energie pentru a inabusi orice situatie generatoare de tensiune. Urmare acestei rezistente incontiente, este lipsa initiativei si apariia plictiselii. Lasati impresia unei persoane linitite, distante, impasibile. Dar aceasta nu se datoreaza unui echilibru interior. Evident, trebuie sa va aparati de tot ceea ce v-ar putea produce enervare, fapt ce conduce la un tonus sczut, la irosirea vivacitatii. Astfel, se instaleaza o stare de apatie, de inerie, careia ii facei fata doar cu mare efort. Descoperii, de ce trebuie sa inabusiti inca din fasa, chiar si strile de incordare plcut. Gsind rspunsul la aceasta ntrebare veti reui sa va ridicai calitatea vieii. Tipul C: Invartitul Facei parte din categoria acelor oameni care triesc intens strile tensionate. De fapt sunteti un tip dat naibii. Cand ati luat viteza nu va mai oprete nimeni. Sunteti plin de verva si pierdei adeseori din vedere, ca prin comportamentul dumneavoastra cam intindeti coarda. Cei din jur devin in acest caz publicul. O relaie adevarata cu dumneavoastra, in aceste circumstane nu este deloc uor de stabilit. Chiar daca nu vrei sa recunoasteti, sunteti prea volubil, pentru ca cineva sa se poata apropia de dumneavoastra. Nu v-ar strica, din cand in cand putina relaxare.

Bibiiografie generala Afzalur Rahim, M., Managing Conflict in Organizations, Westport, Connecticut London, 2001. William J. Pammer, W. J. & Jr. Jem Killian J. ( e d s Handbook o f Conflict Management, Marcel Dekker, Inc., New York, Basel, 2003. Managementul Instantei, Manual INM, Editura Universitara Carol Davila, Bucureti, 2004. Comunicarea in nstrit , Manual INM, Editura Universitara Carol Davila, Bucureti, 2005.