MS Proyect

Taller
MS Pifi/ect 2007

alineado-al PMI
lE>- - c;. ?,<: : T.s \ll..S (?\RQ;IJ 'C0>
(ppYI-. <Pi<e-C( 7rs )
2011
Taller de Ms Project 2007
Avanzado alineado al ~
CONSULTING GROUP
Caso
, Project
Management
Institute
Ms-Project Z? Avanzado alineado al PMI
Contenido
CONSULTING GROUP
1. Informacin General de Ms-Project 2007 3
1.1. Definicin 3
1.2. Funcionalidad 3
1.3. Productos 3
1.4. Otras PMI's 4
1.5. Magic Quadrant for IT Project and Portfolio Management .4
1.6. Triple restriccin de los proyectos 4
1.7. Elementos de la Gua de Proyectos de Ms-Project 2007 5
2. Ambiente de Trabajo de Ms-Project 2007 5
3. Inicio del Proyecto 6
3.1. Configurar MsProject 2007 6
3.2. Definir el proyecto 8
3.3. Establecer el calendario laboral del proyecto 9
4. Planificacin del Proyecto 10
4.1. Elaborar EDT 14
4.2. Crear una lista de tareas 15
4.3. Secuenciar las tareas 18
4.4. Estimar los recursos 19
4.5. Asignar los recursos a las tareas 21
4.6. Estimar las duraciones 24
4.7. Asignar recursos de trabajo adicionales a una tarea 25
4.8. Ajustar las relaciones de tarea 28
4.9. Visualizar la ruta crtica del proyecto 29
4.10. Organizar la informacin del proyecto 32
4.11. Imprimir el plan de proyecto a travs de vistas e informes 38
5. Ejecucin, Seguimiento y Control del Proyecto 42
5.1. Guardar una lnea base del proyecto 43
5.2. Registrar el avance de un proyecto que se est realizando segn lo planificado 44
5.3. Introducir el porcentaje completado de una tarea 45
5.4. Introducir valores reales para las tareas 46
5.5. Optimizar la ruta crtica 48
5.6. Aplicacin de Fast-tracklng : 49
5.7. Aplicacin de Crashing 50
5.8. Evaluar el rendimiento del proyecto con valor ganado 52
5.9. Fijar la fecha de estado 52
5.10. Generar un informe visual de valor acumulado (ganado) 56
6. Cierre del Proyecto 58
2 de 58
Project
Management
Institute
Ms-Project 2007 Avanzado alineado al PMI
Taller: Ms-Proiect 2007 Avanzado
CONSULTING GROUP
1. Informacin General de Ms-Project 2007
1.1. Definicin
Ms-Project (MSP o WinProj) es una herramienta de la familia de productos de
oficina de la empresa Microsoft para la gestin de proyectos en una organizacin.
1.2. Funcionalidad
Ms-Project permite:
e Elaborar un plan de proyecto detallado, estandarizado y fcil de controlar.
e Personalizar y analizar la informacin que contenga el proyecto a travs de un
robusto motor de planificacin.
e Tomar decisiones respecto al tiempo, costos o alcance, segn las acciones de
seguimiento que hayan sido establecidas.
e Comunicar en forma efectiva el estado de las tareas, recursos y asignaciones a
los interesados del proyecto.
e Intercambiar informacin del proyecto con los dems componentes de
Microsoft Office.
1.3. Productos
Ms-Project 2007 cuenta con los siguientes productos:
e Microsoft Office Project Standard 2007: Es un producto para PC, basado en
Windows y que funciona para el uso individual del gerente de proyecto.
e Microsoft Office Project Professional 2007: Es un producto para PC, basado en
Windows, que incluye todas las caractersticas de la edicin Standard y que
unido a Project Server permite la gestin de proyectos empresariales.
e Microsoft Office Project Server 2007: Es un producto basado en intranet que
permite la gestin de proyectos corporativos junto con Project Professional.
e Microsoft Office Project Web Access 2007: Es un producto basado en Internet
Explorer que funciona como interfaz para el trabajo con Project Server.
e Microsoft Office Project Portfolio Server 2007: Es un producto para la gestin
del portafolio de proyectos.
Los ltimos cuatro productos forman parte de la solucin corporativa de Microsoft
para la gestin de proyectos denominado Enterprise Project Management (EPM).
3de58
Project
Management
Institute
CONSULTING GROur
1.4. Otras PMI's
Ms-Project no es la nica herramienta utilizada en la gestin de proyectos.
Tambin pueden encontrarse en el mercado los siguientes productos:
CA Clarity.
Primavera Project Planner.
510.
Openproj.
Planview.
1.5. Magic Quadrant for ITProject and Portfolio Management
G BMCScwnre
c.---'nstontis
"
-OePllvOITosk
elnnctes
Serena Software
Planvlews
Ccmpuweree o CA
eOracle &HP
QMicrosoft
leaders
PIDllisware
l1
SAPlI<
challengers
EPMuve,
-r- "Jro)( .. 'a-
GemuslnsldE\ PK crece
I , [< Augeo Software
eAulomshon Centre
vcs
1:---",."I!l ....clanzen 1
on rna.....:;;,.'l) fI" G CardimsScnnions
Prooctnel-Ofi--ProJect tnvisio
Project Objectsv e oneztecm
'"'-anapolol Softwar
1
nlche players visionarles
'---------.j cornpleteness c vislcn I P'
As 01 June 2010
Sourcc: G..'l11ner pune
Fuente: Gartner (Junio 2010)
Figura 1
1.6. Triple restriccin de 105 proyectos
Costo
Figura 2
4 de 58
Project
Management
lnstitute
CONSULTING GROUP
1.7. Elementos de la Gua de Proyectos de Ms-Project 2007
Ms-Project 2007 cuenta con una Gua de Proyectos que ayuda a gestionar el
proyecto haciendo uso de los siguientes elementos:
e Tareas.
e Recursos.
e Seguimiento.
e Informes.
2. Ambiente de Trabajo de Ms-Project 2007
Ms-Project 2007 nos ofrece un entorno como el que se muestra a continuacin:
."
i
Barra de
vistas
Gua de
proyectos
Figura3
e Barra de mens
Permite hacer uso de todas las funciones de Ms-Project.
5 de 58
Project
Management
Institute
CONSULTING GROUP
Barra de herramientas
Proporciona acceso directo a las tareas ms comunes. Esta barra se personaliza en
funcin a la frecuencia con la que se utilicen los distintos botones. la mayora de
botones de la barra de herramientas se corresponde con un comando de la barra
de mens.
Barra de vistas
Permite mostrar en forma rpida las principales vistas usadas en Ms-Project.
Gua de proyectos
Permite al usuario familiarizarse con la gestin de un proyecto en forma
organizada y prctica.
Plan de proyecto
Muestra el detalle de la programacin del proyecto en forma de tabla.
Vista del proyecto
Muestra en forma grfica o matricial distintas representaciones del proyecto para
realizar una mejor gestin del mismo.
3. Inicio del Proyecto
3.1. Configurar Ms-Project 2007
Iniciar Ms-Project 2007.
Asegurar que las opciones de Vista sean como sigue:
Ge......mcl=lo,_ 8 __do""""",qJ:
... Gr.ao,.Of:"ll....
01W1"
Qp:i:>.... <lI ...... ...>.
0_. ""."... ol........ .... obrl
0""sq.. pedetosa.....I .. """ ;.-;.. ,. "-h>,'>-
<::op: ...... '" ..,....mp.'.';I..Coriop...... d:-:po""i
5

Qp;...... do _ .. "". ':L C<rl'P'''':>'l ..........:
0"'*""l1... __ . ... D-.,..t...Ndo.=-<>dop"l>,ffln
OJot:Q ...."",.,.do ......... 0....".. l!o'...
Figura 4
6 de 58
Project
Managernent
Institute
CONSULTING GROUP
las opciones de Programacin sern las siguientes:
,/ Mostrar en unidades de asignacin como: Porcentajes.
,/ las nuevas tareas: Comienzan en la misma fecha del proyecto.
,/ Mostrar duracin en: das.
,/ Mostrar trabajo en: horas.
,/ Tipo de tarea predeterminado: Unidades fijas.
Figura 5
las opciones de Calendario sern como se muestra:
Figura 6
7 de 58
Project
Management
lnstitute
CONSULTlNG GROUP
3.2. Definir el proyecto
Establecer como fecha de inicio del proyecto el lunes 23 de agosto del 2010.
Figura 7
,/ Fecha de comienzo: Es la fecha en que inicia el proyecto, la fecha fin se genera
automticamente y est desactivada predeterminadamente.
,/ Fecha de hoy: Es la fecha en la que se inicia la programacin del proyecto en
MS Project 2007. Toma el valor del reloj del sistema operativo.
,/ Fecha de estado: Es la fecha que se. fija pararealizar un informe de las horas, el
costo o la condicin de rendimiento de un proyecto.
,/ Programar a partir de: Se puede elegir entre "Fecha de Comienzo de
proyecto": el programa calcula automticamente la fecha de finalizacin de
proyecto o "Fecha de Fin del Proyecto": se programa las actividades teniendo
como base la fecha en que termina el proyecto (se activa la opcin "Fecha de
Fin" y se desactiva la opcin "Fecha de Comienzo").
,/ Calendario: Ms-Project 2007, presenta 3 opciones:
o 24 horas: Configurado para todos los das durante las 24 horas del da.
o Estndar: Configurado de lunes a Viernes, de 9:00h a 19:00h, con una
hora de intermedio, es el calendario predeterminado para el proyecto,
tareas y recursos.
o Turno noche: Configurado desde las 23:00 h a 08:00 h, con una hora de
intermedio, durante cinco das de la semana.
8 de 58
Projeet
Management
Institute
CONSULTING GROUP
,' Prioridad: Indica el modo en que las tareas del proyecto actual se pueden
fcilmente retrasar en caso de que los recursos se redistribuyan a lo largo de-
varios proyectos. Escriba o seleccione un nmero comprendido entre Oy 1000
(cuanto mayor sea el numero, ms alta ser la prioridad de un proyecto). Si se
establece la prioridad de un proyecto en el valor 1000, los recursos de este
proyecto no se redistribuirn.
Guardar el proyecto con el nombre "Diagnstico de control interno".
3.3. Establecer el calendario laboral del proyecto
Establecer un calendario laboral de lunes a viernes con horarios de 9:00 a.m, a
1;00 p.m. y de 2:00 p.m. a 6:00 p.m. (8 horas diarias, 40 horas semanales).
Sealar como fechas no laborables del ao 2010: 30 de agosto, 8 de octubre, 1 de
noviembre, 24 y 31 de diciembre.
Figura 8
9 de58
Project
Management
Institute
CONSULTING GROUP
Figura 9
~ J """" "
r-OC;;;;:::-"I
~
Figura 10
El calendario laboral del proyecto debe aplicarse en la Informacin del Proyecto
del men Proyecto. Asegurarse que las excepciones han sido consideradas en el
Periodo no laborable que se ubica en la Escala Temporal.
4. Planificacin del Proyecto
10 de 58
Project
Management
lnstitute
CONSULTING GRQUP
La planificacin del proyecto en Ms-Project en trminos de alcance-tiempo-costos
debera seguir la siguiente secuencia de actividades:
5. Estimar
recursos
8. Optimizar la
rutacrtica
Figura 11
9. Establecer lnea
base del cronograma
.' Definir alcance.
Involucra tener en cuenta lo siguiente:
Levantamiento de informacin con cada gerencia funcional.
La lista de entregables de gestin e ingeniera y sus criterios de aceptacin de
los entregables y del proyecto debe quedar bien claro.
Tener definida la prioridad de los entregables para excluir algunos que no se
pueden realizar durante la ejecucin del proyecto.
Restricciones: Fecha fin de proyecto, hitos.
Supuestos: Hay que analizar los riesgos para determinar la reserva de
contingencia de tiempo y costo.
Establecer procedimiento de control de versiones de los entregables y de los
requerimientos del proyecto.
.' Crear Estructura de Desglose de Trabajo (EDTI.
Elaborar un EDT que permita descentralizar el alcance.
El EDT debe permitir asignar responsables en forma directa para facilitar la
toma decisiones.
El EDT tambin nos ayudar a organizar el equipo del proyecto, por ejemplo
escogemos el tipo de EDT por reas de la organizacin.
11 de 58
Project
Management
lnstitute
CONSULTING GROUP
luego se asigna un lder de equipo por cada rea de la organizacin
identificada como participante del proyecto.
Cada lder de equipo lo descompone hasta el nivel de paquete de trabajo.
Se especifica los requisitos que debe cumplir cada paquete de trabajo.
Por cada paquete de trabajo se determina los criterios de calidad que la
gerencia funcional exige y la fecha inicio y fin aproximado para ejecutarlo.
Se analizan los riesgos de cumplimiento de tiempo de cada paquete de trabajo
del EDT y se determina la reserva de contingencia de tiempo.
." Definir actividades.
Detalle de los paquetes de trabajo.
Se analiza s est claro la especificacin para realizar cada actividad, caso
contrario se identifican riesgos y las posibles respuestas generando ms
actividades.
El responsable de la actividad realiza a su vez un autocontrol de la respuesta al
riesgo planificado.
." Secuenciar actividades.
Formato grfico de precedencia de actividades.
Formato recomendado: PDM (Precedence Diagram Method).
Se identifica si el orden de precedencia de las actividades es debido a una
buena prctica o a un orden obligatorio por alguna restriccin de Ingeniera.
las precedencias que han sido definidas como consecuencia de buenas
prcticas podran ser candidatas a un Fast Tracking.
Se identifican riesgos iniciales de cumplimiento de hitos y fecha fin exigida, se
asignan responsables para el anlisis del impacto y se determinan algunas
posibles respuestas al riesgo .
." Estimar recursos.
Determinacin de los recursos necesarios.
o De trabajo.
o De costo.
o Materiales.
Caractersticas, costos y disponibilidades de los recursos.
Se analizan riesgos de disponibilidad de los recursos y se determinan las
reservas de tiempo para responder al riesgo.
Se identifican los calendarios de los recursos.
Se elabora un RBS (Resource Breakdown Structure), esto nos ayuda para
negociar con las gerencias funcionales .
." Estimar duraciones.
Capacidad y experiencia de los recursos.
12de 58
Project
Management
lnstitute
CON5ULllNG GROUP
e Base de datos de referencia histrica
e Tiempos promedio.-
e Estimacin de tiempos de las actividades con participacin de los recursos que
las desarrollarn.
e Se analizan riesgos de cumplimiento de los estimados y se determina reserva
de duracin.
v' Desarrollar cronograma.
e Estructurarlo en funcin al EDT, es decir por entregables, paquetes de trabajo
y luego actividades.
e Elaborar el plan de gestin de cronograma como un procedimiento que
contenga como se actualizar, verificar y controlar el avance del cronograma
en funcin a indicadores, por ejemplo el SPI, SV.
e El plan de gestin de cronograma debe contener un sistema de escalamiento
segn rangos de SPI, para ello usar semforos (verde es ok, amarillo es riesgo y
rojo es problema) y un sistema de control de cambios del cronograma.
e El SPI y SV sern medidos para cada componente del EDT.
e Identificar los entregables cuya elaboracin se tercerizar. Con cada proveedor
se elabora el cronograma detallado.
e Para el sistema de control de cambios del cronograma tener en cuenta que la
fecha fin exigida no es posible cambiarla.
e Elaborar una lista de hitos, tan importante es un hito como la fecha fin exigida.
e Las responsabilidades de cumplimiento de 105 hitos se les dar a la gerencia
funcional respectiva.
v' Optimizar la ruta crtica.
e Fast Tracking:
Se analiza la ruta crtica. Sobre las actividades crticas que son secuenciales se
identifica s pueden realizarse en forma paralela y 105 riesgos potenciales de
retrabajo. Se realiza fast tracking sobre las actividades con el minlmo riesgo. Se
estima la reserva de contingencia en tiempo y costo como consecuencia de
aplicar el fast tracking.
e
e
Crashing:
Se analiza la ruta crtica. Sobre cada actividad crtica se calcula el costo
adicional de acortar la duracin en una unidad de tiempo. Se realiza crashing
(incremento de recursos) sobre las actividades con el mnimo costo adicional.
.
Cuestionar
13 de 58
Project
Management
Institute
CONSULTING GROUP
Se analiza la secuencia de las actividades sobre la ruta crtica y conjuntamente
con los expertos se proponen nuevas formas de dependencias de tal manera
que se acorte el tiempo. Se identifican riesgos potenciales debido a la nueva
forma de trabajo y se analiza la reserva adicional de tiempo y costo que se
necesitar.
?
Limitar el alcance:
Es lo.ltimo que debe hacer el gerente de proyecto para cumplir con la fecha
fin exigida. Para ello debe revisar las prioridades de los entrega bies que se
definieron en la declaracin de alcance. Tener en cuenta restricciones de
ingeniera. Tener en cuenta que hay entregables "ca re" que son obligatorios
hacerlo. Algunos entregables no prioritarios pasan a ser pendientes de
operaciones y podran trabajarse como otro proyecto. Identificar los riesgos
secundarios que se generan y actualizar la reserva de contingencia de tiempo y
costo.
./ Establecer lnea base de cronograma.
Identificados todos los elementos que componen el cronograma se crea la lnea
base del cronograma, el cual ser una referencia para comparar el rendimiento
futuro del proyecto.
4.1. Elaborar EDT.
Es una presentacin simple y organizada del trabajo requerido para completar el
proyecto. Su forma jerrquica permite una fcil identificacin de los elementos
finales.
Existen muchas maneras de organizar la presentacin de este trabajo. Por
ejemplo, se puede organizar de acuerdo a los grupos de procesos del ciclo de vida
del proyecto o de las fases. Otra forma de organizarla es teniendo en cuenta las
responsabilidades funcionales. la EDT documenta el alcance del proyecto, no su
plan de ejecucin.
:.I"I ......
:1 1ttQldn'lM I
Project
Management
Institute
Figura 12
CONSULTING GROUP
Los cdigos EDT de las actividades del proyecto pueden mostrarse insertando el
campo con ese nombre.
Figura
4.2. Crear una lista de tareas
Las tareas son los elementos bsicos en la creaclan de cualquier proyecto.
Describen el trabajo del proyecto en trminos de secuencia, duracin y
necesidades de recurso.
1.1.2Infrautructura
Figura 14
1.1.1.1 Actividad 1
1.1.2.1 Actividad 1
1.1.2.2 Actividad 2
Ingresar en el plan de proyecto la siguiente lista de tareas obtenidas a partir del
EDT del proyecto.
15de 58
Project
Management
Institute
CONSULTING GROUP
Plan de gestin
Informes de avance
-
Actade cierre
Documentos degestin
Recopilacin de Documentos normativos
informacin Informacin contable y financiera
Informacin deauditaria
Anlisis de componentes de control
Anlisis de la interno
informacin Anlisis normativo
Anlisis deprocesos
Evaluacin de riesgos por objetivo
Evaluacin de riesgos estratgicos
estratgico 1
Evaluacin de riesgos por objetivo
Evaluacin deriesgos
estratgico 2
Evaluacin de riesgos de proceso
Evaluacin de riesgos operativos
critico 1
crtico2
Diagnstico Anlisis de fortalezas y debilidades
Formulacin del plan de Alcance de implementacin
implementadn Plan de implementacin
Elaboracin de informe
Informede diagnstico
de diagnstico
Tabla 1
Para ello debemos organizar las tareas de acuerdo a la jerarqu a establecida en la
Tabla 1.
Figura 15
16de 58
Project
Management
Institute
CONSULTING GROUP
Definamos las propiedades del proyecto, mostremos la tarea de resumen e
introduzcamos el hito Proyecto culminado! Un hito es un punto de control del
proyecto.
..
"
..

lbJ<,
A......'
Att .. ,

""opi.I:
i.
FoI<b...
,--, r
....
-'" hbn"""'"',
D.....

Figura 16

OftqtJol
'dOlo
Jrl.e:f/l2 c_
o"'

Prl:JOmdOn

12lne<rbeb a.tado E11rvicb:lor dzl vnaJosOLE
E1llurade r,:ntrlll

0f'lclst"t.1lr eetl'laS .,t.; ,_'0-:.i ., '" Ir' . '"''
m:n..-' (nrtrrJ11'L:

Morvid1:
.: _--------...JI
..
OMcstrIlrr:netcsd..esquellla l!]f'bstrIltt!lreMder=.I!lJ
1 AYUCb 1
Figura 17
17de 58
Projecl
Managemenl
Institule
PM&8
CONSULTING GROUP
Figura 18
4.3. Secuenciar las tareas
las tareas deben ser realizadas siguiendo un orden establecido por el equipo de
proyecto. Esto significa que es posible establecer tareas predecesoras y tareas
sucesoras. Por lo tanto, existirn cuatro posibles relaciones entre las tareas:
e Fin a comienzo (FC).
e Comienzo a comienzo (CC).
e Fin a fin (FF).
e Comienzo a fin (CF).
Relacin Significado Diagrama de Gantt Ejemplo
I lecha ee ,!n de III
l.,."
El . cllleno de un
tnrea prede:eo;ora producto debe
Finu comienzo(Fe) detennlnlllo rema de tullzlltlle antes de la
ecmlerue de In tarea fllbriQlcin.
,"cuora.
lecho .de ecrmenzc
(i.....
relll1aon y
de [o taree el npnno del guin
Comienzoo comienzo prellec:e.oro
'-'
deberan ocurrir d.
(Ce) detelIDinn10fecha de manero simultanell.
ccrnlenm de le tarea
sucesora.
11 fileno ee In ee 18
...
.
tI termrne al! Las
taree predeceeoro tareas de
deterrnina lo rllchll de
....."
IIcondidonllmientll de
Findio (Fi=)
'o
d.
,.
tOfl!8 un nuevo local deben
IUtll&lIfll. colnddir

.1
tnninc d.1 alquiler
del antiguo IOCllI
l.a lecha .de comIenzo
1....
Elle de rerecren
de la tllrea se utilrzo en raras
Comienzo afin(CF)
predeceGora '..... oca.ones.
determina lo fecha de
'o
d. l. taree
sucesora.
Tabla 2
18 de 58
Project
Management
lnstitute
CONSULTING GROUP
Ahora se debe establecer vnculos de fin a comienzo entre las fases, los
entregables y los paquetes detraba]o, de la forma siguiente:
Figura 19
4.4. Estimar los recursos
Los recursos comprenden las personas y el equipo necesarios que realizan las
tareas de un proyecto. Aestos recursos. se les denomina recursos de trabajo.
Adicionalmente, Ms-Project usa otros dos tipos de recursos especiales: materiales
y de costo. Estos recursos, a diferencia del anterior no realizan ningn trabajo y no
tienen efecto en la planificacin de una tarea.
Recursos de trabajo: Son las personas y el equipo que realizan el trabajo del
proyecto.
Recursos materiales: Son recursos que se consumen durante el progreso del
proyecto.
Recursos de costo: Son recursos que se utilizan para representar un costo
financiero asociado a una tarea del proyecto.
Ms-Project se enfoca en dos aspectos fundamentales de los recursos: su
disponibilidad y su costo.
19de 58
Project
Management
Institute
CONSULTING GROUP
Figura 20
Ingresar en el proyecto la informacin establecida en el Resource Breakdown
Structure (RBS).
21
En esta vista se identifican 105 siguientes atributos:
,/ Nombre del recurso: Personas, equipos o elementos consumibles usados para
completar las tareas del proyecto. Por ejemplo: ingeniero, asistente,
topgrafo, consultor, tractor, Ral Prez, etc.
,/ Tipo: Especifica si es un recurso de tipo Trabajo, Material o Costo.
,/ Etiqueta de material: Se asigna la unidad de medida proporcionada para el
recurso material (metros cuadrados, pies cbicos, unidades, toneladas, cajas,
metros cbicos, galones, etc.).
,/ Iniciales: Identificacin breve del recurso.
,/ Grupo: Agrupacin del recurso que podra provenir del RBS.
,/ Capacidad mxima: Capacidad del uso del recurso en porcentaje, puede variar
dependiendo del grado de participacin.
,/ Tasa estndar: Es el costo por unidad de tiempo trabajada.
v: Tasa horas extra: Precio que se paga por unidad de tiempo extra trabajado.
,/ Costo/uso: Equipo si se trata de un alquiler. Costo que se carga al recurso
material por unidad de tiempo empleado.
20de58
Project
Managernent
Institute
CONSULTING GRDUP
v" Acumular: Especifica cundo el programa cargar los costos de los recursos al
proyecto, pudiendo ser el pago del proyecto al comienzo, prorrateado o al final
del proyecto.
o Comienzo: Calcula los costos de las actividades con los precios que se
ingresaron al inicio del proyecto.
o Final: Calcula los costos de las actividades con los precios que se ingresaron
al final del proyecto.
o Prorrateo: Se hace un promedio entre el precio inicial y el precio final de
las actividades o recursos.
v" Calendario base: Especifica el calendario base que usar el recurso (24 horas,
Estndar o Turno de noche). Se puede colocar el calendario personalizado si
fuese necesario para cada recurso.
v" Cdigo: Abreviacin para alguna bsqueda. Identifica los recursos.
4.5. Asignar los recursos a las tareas
Una asignacin es la asociacin de un recurso a una tarea especfica para la
realizacin del trabajo.
No siempre es necesario asignar recursos a las tareas, aunque existen razones
importantes por la que resulta recomendable utiliza las asignaciones:
Saber qu personas estn encargadas de las tareas y en qu momento.
Asegurar que se cuenta con los recursos necesarios para lograr el trabajo que
requiere el proyecto.
Conocer la disponibilidad de los recursos en todo momento.
Saber si un recurso se encuentra sobreasignado, es decir se ha sobrepasado su
capacidad de trabajo.
La asignacin de un recurso de trabajo a una tarea permite realizar un
seguimiento del progreso del trabajo del recurso en esa tarea.
En los casos en los que se ingrese informacin de costos, Ms-Project calcular los
costos totales del recurso y la tarea.
21 de 58
Project
Management
Institute
CONSULTING GRQUP
Realizar las siguientes asignaciones de recursos de trabajo:
Tareas Recursos de trabajo
Acta de inicio Mariela Bolvar
Plan de gestin Mariela Bolvar
Informes de avance Mariela Bolvar
Acta de cierre Mariela Bol var
Documentos de gestin Anglica Ros
Documentos normativos Jos Castillo
Informacin contable y financiera Anglica Ros
Informacin de auditora Alberto Prez
Anlisis de componentes de control interno Anglica Ros
Anlisis normativo JosCastillo
Anlisis de procesos Alberto Prez
Evaluacin de riesgos por objetivo estratgico 1 Jos Castillo
Evaluacin de riesgos por objetivo estratgico 2 Alberto Prez
Evaluacin de riesgos de proceso critico 1 Jos Castillo
Evaluacin de riesgos de proceso crftico 2 Alberto Prez
Anlisis de fortalezas y debilidades Anglica Ros
Alcance de implementacin Jos Castillo
Plan de implementacin Alberto Prez
Informe de diagnstico Mariela Bolvar
Tabla 3
Figura 22
22 de 58
Project
Management
Institute
CONSULTING GROuP
Ahora asignemos los recursos materiales de la forma siguiente:
L,-'- ,

1i;iiB<>...... ""
ti:,'
" '52
,

> rol :rbTbedo,..,.
09.(19,:10) , '
" 'v;,;' ,,:c,:'D{
',i,,? ';;'ji.OO.,o
1""7 ..... ,.w.,o .;..,; .00:'0::
....
1<&7 ',;'ro:oo:,o' ';;';iii..m:;;',:
-';;-t5'::i" n,''i'ii:'" ;:v
,cfo7 ""':1:5-00-10
,60'_ .... ;IS.m.l0' ,.";iM.1:
'"'t;;i,;'j'-- ;:';':OO::io
i rki' 25.:00:10 mi:>:;.{II.10'
lUl'u.t-u ....
.... :s.re.10
. ',.'1-'-
'';'';;''ji'.oo.lo --';";;'l1'..i:io,-
c'1fyaluadOlllc,."g91 'llinl mltl,..,n tu_tt-eHt["
,'....d nll6'l""
"i'd'f---.;a;:uJ:io' - ;;;fi:m:o;
..12' itb, ');.w:IO-
" !di.al n>if1"u
.... Ol.(l9.IO .... Ol.(l9.IO
';;i.:w:ici'
",' " "
Ilb7 ';.J3--09.10 .,U3-W.IO;
l<li.oat ';";'.'5:.".1" .....
"'" --",';W- , :;;OO:W:iJ"
,'':i k.-'iJl.(l9.IO' ';;";''i:$'01:
1dio-r' militO . ",,' mlu.-flt.ni;
;.b7' .;.i.OO.I'

, -u,
f

" ";'
5"
,
'
",: 'o,,' S';;;u.;;;-lid ..---"--' .
';
1.2'
U'
1 , ;;,,;;-';;;:;;'"''''
i'
21
2.2
'23''''''''
2'" "
) e ';"i.."'-;;"':""In
o
-"
12 :
''''3''
""i'"
1
" '5 "
-'7 "...
,
"lO
'?jo
, %1""
"
;,j'
Figura 23
Asignemos el recurso "Capacitacin" a las tareas 17 y 18 con un costo de S/' SOOO
para cada una de ellas.
&- M::olW.. ".""elbOi>dl,lP""OO dol'"p'uo'"l'
, ..:J
,
Wdn e-tt> M __
"'1'J"';;;ij' Jue 09-0910 ' '
HdI 1 ..... nnu , "', , ", ' ,
. 1....1i m:TJ.OO.IO .... 2J.al.10
1.b7: "",-.oo.10' 'r
' ..... '
1o1 ;.o.O'J-In.1O ';;;',j:.j::;o
i ',n'ii4.:'"
"'i'di;1j' ";;:;;'"$.!i:" , ";;{:S:OO:io
1'j;:r' ...t2s..OO.1
1iia1; ';J2S:00:i
'i'lf,;'l' ',,;,s::oo.io'
)Wsi' ..... nn.u
1 dio7, ;"'2f>.O:I.11l ).>02503-10
-j';"';?' ..... 27.00.10 Vi.;2i-l:.''-o
""'7; ''';;''':ii.1lS-10 '';';';,i:OO:i'll
';;;;'.',.tl ......Jo.,.

;':;i''i$IO'
;;iri.i:i'i"' "'''':;;-1EiiO''
';'H:.t;"j''- :;,;'l'''':'

i'';''r; :'-"cg:'jo '):,'.,":i-iS-IO
1(1/.0,; ..... U ..,.,. ......)..,.,.
1 'i veQ3.C9.10 \oioOJ.IB.10
2tli l k.. ,,n,U ",,'IJ""
1 d;"l ""&-o!l-.' ""0:;'11'1.10
"."Ol-CI>-IO IntItlll.(l9.10
';:;;'''''_1I ';;--:";::-j''
'i';;'." "';,:,OS::OO::i"'I;;i'iiil.:09:'i'
'-;j
, <
.. -,
oir:'! 0I;1,9116.'1k1>
1 6 G..il.... IkIP,<.,-e.Cf
11 ,""
12'
1'3' 'h-"'-;;;";";';':';';;"
1',.;" '>'
'i'
2,1
i2
1.J

) ;;eA,.s;.. debW....rno,l,;,;
JI
Ji ;o;;u-';'';;;;';'''''';-- """'" , -- ,
Ji'-
2holuo<lnde,ka_
12'"
--tj
"
" -16'
"i'1" -t-
\'6'"
'19--'
"2!
ii

"'i:i
"
.,:;.(
M
zs
<
"
o
Figura 24
23 de 58
Project
Management
Institute
CONSULTtNG GROUP
4.6. Estimar las duraciones
los mtodos ms utilizados para estimar duraciones son los siguientes:
o/ Estimacin paramtrica
las duraciones de las tareas pueden determinarse cuantitativamente
multiplicando la cantidad de trabajo a realizar por el ratio de productividad.
Por ejemplo, los ratios de productividad podran calcularse para:
Proyecto de diseo = (cantidad de dibujos) x (# horas de trabajo por dibujo)
Instalacin de cable = (metros de cable) x (# horas de trabajo por metro)
o/ Estimacin por tres valores
la precisin de la estimacin de la duracin de la actividad puede mejorarse
teniendo en cuenta la cantidad de riesgo de la estimacin original. la tcnica
considera tres tipos de estimaciones para cada actividad:
o Ms probable (MP). Se toma en cuenta los recursos que probablemente
sern asignados, su productividad, las expectativas realistas de
disponibilidad para la actividad del cronograma, las dependencias de otros
participantes y las interrupciones.
o Optimista (O). Toma el mejor escenario posible de lo que se describe en la
estimacin ms probable.
o Pesimista (P). Toma el peor escenario posible de lo que se describe en la
estimacin ms probable.
Valor ponderado
Tarea Optimista Ms Probable Pesimista (P + 4 MP + O)
6
A 12 21 31 21.2
B 15 26 38 26.2
e 23 40 55 39.7
o 14 32 50 32
Tabla 4
En Ms-Project podemos hacer esta estimacin a travs del Anlisis PERT que se
encuentra en el men Ver, Barra de Herramientas.
24 de 58
r Project
Management
lnstitute
CONSULTING GROUP
11110
,/ Estimacin por analoga
Significa utilizar la duracinreal de una actividad tomado de un cronograma
anterior y similar como base para la estimacin de la duracin de una
actividad. Frecuentemente, se usa para estimar la duracin del proyecto
cuando hay una cantidad limitada de informacin detallada sobre el proyecto,
por ejemplo, en las fases tempranas. Esta tcnica usa la informacin histrica y
el juicio de expertos.
Ingresemos las duraciones de acuerdo a como se muestra en la figura.
Recuerde que Ms-Project ir calculando las duraciones de las tareas de mayor
nivel en forma automtica.
o.' 1"
, .. i!lo
:
4.7. Asignar recursos de trabajo adicionales a una tarea
Cuando se crea una tarea, sin que se le haya asignado recurso alguno, la tarea
tiene duracin, pero no tiene trabajo asociado.
El trabajo representa la cantidad de esfuerzo que uno o varios recursos dedicarn
para completar la tarea:
Trabajo = Duracin x Unidades de Asignacin
d;.o U
25de 58
Project
Management
Institute
CONSULTING GRQUP
En otras palabras, el trabajo coincidir siempre con la duracin, a menos que se
asigne ms de un recurso a una tarea, o que el nico recurso asignado no est
trabajando a tiempo completo.
Ms-Project utiliza por defecto un mtodo de planificacin denominado
"planificacin condicionada por el trabajo". Esto significa que el trabajo de una
tarea permanece constante independientemente del nmero de recursos que le
sean asignados.
Este mtodo se hace evidente cuando se asignan recursos adicionales a una tarea,
la duracin de esta tarea disminuye.
~ x i s t ninguna regla sobre cuando se debera aplicar la planificacin
condicionada por el esfuerzo. Como gerente de proyecto, se debe analizar la
naturaleza del trabajo requerido para cada tarea del proyecto y tomar la mejor
decisin.
Revisando la vista "Hoja de recursos", notemos que existen algunos problemas de
sobreasignacin de recursos.
Figura 26
Una manera de superar el inconveniente de las sobreasignaciones mostrada en la
Hoja de recursos es utilizando la opcin "Redistribuir recursos..." que se
encuentra en el men Herramientas.
Asignemos en forma conjunta los recursos de trabajo "Francisco Oliva" y
"Giovanno Solazar" a la tarea 7.
26de 58
Project
Management
Institute
CONSULTlNG GROUP
Figura 27
Ms-Project indica alternativas para proceder segn la planificacin condicionada
por el esfuerzo o sin ella. El gerente de proyecto decidir qu es lo mejor para el
plan de proyecto. En este caso, elegiremos: "Reducir la duracin y mantener el
trabajo constante". Ms-Project ha realizado este ajuste, considerando que el
trabajo no ha sufrido modificaciones. Note que la duracin de dicha tarea ha
disminuido a 0,79 das.
e
"7
'u'"
s

'Ti'!
l' "

1 ..
,
glln(acal)loa
Q AR>enopie:r;
::
.': -. .:;.'... dC. i!Io:
! ';' .. ;
Figura 28
El resultado obtenido ser como sigue:
,
"aa
"
H

J<Iios: n....
10.19'-':1
21f.o! o>OO.I-ID
2 lb.
2ao;,Oi'ri9..ii<
"'" 1'1'-"

-;-a;.:.n:;" i

;....ro..ro.1D: '.
m
"..,."....a.f.....lc<"
III .Iv.C... \ilIG - :
8 AnuIiItio. _ :
la A:>ellop,o,e. :
Figura 29
Como ya se asignaron todos los recursos del proyecto, ahora estamos en condiciones
de conocer cul el costo del proyecto.
27de58
Project
Management
Institute
CONSULTING GRQUP
4.8. Ajustar las relaciones de tarea
Las relaciones de tarea debern reflejar la secuencia en la que se realizar el
trabajo. Una vez establecidas las relaciones correctas, podr refinar la
planificacin especificando la superposicin (adelanto) o posposicin (retraso)
entre las fechas de fin o comienzo de las tareas predecesoras y sucesoras.
Un adelanto (Iead) permite la aceleracin dela actividad sucesora. los adelantos
en Ms-Project se representan con el smbolo "." (menos). Un retraso (lag) causa
una demora en la actividad sucesora. Los retrasos en Ms-Project se representan
con el smbolo "+" (ms).
Adelantar la tarea "Evaluacin de riesgos de proceso crtico 2" en un 50%.'
Ayyds I
Figura 30
Cambiar el tipo de relacin de las tareas del entregable "Evaluacin de riesgos
estratgicos" de "Fin a comienzo (FC)" a "Comienzo a comienzo (CC)".
-
Pre=oldS !Recu
sos
IAIIUlZWo 1 Notas I omPospers1
INwn:

''''_'' .__ .-. __.,'"
;ild!Nombrllt!eterllll - - !TIpo _ 'Pos-

AYude ".1
Figura 31
28de 58
Project
Management
Institute
PM&8
CONSULTING GROUP
luego, del ajuste realizado en ambos ejercicios, el plan de proyecto debe mostrase
como sigue:
figura 32
4.9. Visualizar la ruta crtica del proyecto
Una ruta crtica es la serie de tareas que se deben completar a tiempo antes de la
fecha de findelproyecto.Sise deseareducir la duracin .de un proyecto para que
repercuta en la fecha de fin, se deber comenzar por acortar la ruta crtica.
Una tarea pertenece a la ruta crtica cuando la cantidad de tiempo que dispone
para que no retrase la fecha de fin del proyecto es cero.
Si se desea reducir la duracin de un proyecto para adelantar su fecha de
finalizacin, debe empezarse por acortar la duracin de la ruta crtica.
Durante la vida de un proyecto, su ruta crtica ir probablemente variando con el
tiempo, a medida que las tareas sean completadas antes o despus de lo
planificado.
Para revisar la ruta crtica puede utilizarse el Asistente para diagramas de Gantt o
mostrar la vista "Gantt detallado".
29de 58
Project
Management
Institute
CONSULllNG GROUP
En este caso, usaremos el asistente:
Ir al men Formato, luego elegir Asistente para diagramas de Gantt....
Figura 33

;
Figura 34
iQu lriormad6n de lastareasde$eamasIJarjUnlo COtilas

deGanl\?

0E!.ecursns
OFeqas

Olnl"ormllCfl
MarIa
Cant:eL1r I I <8bs JI SiI7..je!:# > 1I E.tl
Figura 35
30de58
Project
Management
Institute
Figura 36
___l-'Ffdem:o
&;;
CONStn..TING GRQUP
Marra
Figura 37
Figura 38
31de 58
Project
Management
Institute
CONSULnNG GROUP
La ruta crtica se distinguir por tener tareas sombreadas de color rojo.
:
, Llooldo Ddj...",_l II.1"'l"otSDrot1f
-"7'__,+lJ.oll......""dbOndlll .
; .P.p<:ll><>F\tl
I

1
1
A..... Dhl':

'
Figura 39
4.10. Organizar la informacin del proyecto
Un plan de proyecto en Ms-Project es una base de datos de informacin, similar a
un archivo de base de datos de Ms-Access.
Las vistas y los informes son las formas ms comunes de visualizar o imprimir los
datos de un plan de proyecto. En ambos casos, puede modificarse el aspecto de
los datos para satisfacer necesidades concretas de informacin, a travs de la
ordenacin, el agrupamiento y el filtrado.
Ordenacin
La ordenacin es la forma ms sencilla de organizar los datos sobre tareas o
recursos en Ms-Project.
Laordenacin, al igual que el agrupamiento y el filtrado, no cambia los datos que
dependen del plan de proyecto; simplemente ordena de nuevo los datos
disponibles.
32de 58
Project
Management
Institute
CONSULTINGGROUP
La nica excepcin de lo anterior es cuando se reenumeran 105 identificadores de
recurso o de tarea despus de la ordenacin.
Ordenemos 105 recursos por costo y por grupo.
Figura 40
"y,:(r;,

Figura 41
o
0lfescendenl21
== --"!,,"'I OAscendente
oQ.esceridente
Rrimer criterio
2.egundo criterio
, ""-'---tE]
-

Id 4JfeJe,,;J
i
IwdlWl!e""i
Tercer crlterio
L_,
oAscendente
Onesceederge
DRenunerarrecursos permanentemente
Ordenar recq-sos por proyecto
Figura 42
El resultado ser el siguiente:
33de 58
Project
Management
lnstitute
CONSULTING GROUP
Figura 43
Agrupamiento
El agrupamiento permite organizar la informacin de recursos y tareas de acuerdo
con el criterio seleccionado. El agrupamiento aade valores de resumen o
acumulados en los intervalos que pueden ser personalizados.
El agrupamiento puede cambiar de manera significativa la visualizacin de los
datos de recursos y tareas, permitiendo un nivel de refinamiento en la
presentacin y anlisis de los datos.
Agrupemos los recursos por grupo de recursos.
Figura 44

lM1""',")
5;0"',,'
III,u';'"
.. __ '''""'!'
1:>0' Si:lp::tll'Il
s.,a;m li:;lI)m
Ow..< S:n:1Il ""s.::;iiJ
1110' 5.,16UG
'.CC'IO S. '5IDt. S' 7J.!ai>. SJDm
,ro'I, SI11UtJ;>. :rotu'''''' S-.!IlW
7;)11', :s:.iGl.G1 m.n"",:",)
1r" S. .c1lJt-<1. mOCM, s ;n...... ,
iO:;.
i'i;iii;;;;;';i
lW': .. " 1.. S.uo..lI 1"".....1 P,.nl"' .....'
""""'ul".
.....-

--
'_.......0<\6..
IJ(i;;..
g (q>o<:t"""'"
& t" ... d<l>f<ow'
.;-' ';';;;;;;:"
E1i;, .... .,oyuh1.. u.
1 '_="",,.
6; G<rvnlo_,..

1 __...
)
...., Anl)<lul""
l J
Figura 45
34de 58
Project
Management
lnstitute
CONSULTING GRQUP
Podemos ver que Ms-Project ha sombreado de amarillo las filas correspondientes
a los grupos.
Ahora podemos hacer un agrupamiento de Grupo de recurso por Costo, tomando
como base el agrupamiento que acabamos de realizar.
H'MiIilU'iJI,)bi#t'H "..,,,Ji ... 4
Figura 46
0f!.etlnlll
iSirlIll,lrU!l&l'
"d
l'lrml&ktDS
iT6$aeJt!n:W
'YitJolb,e<U'5'l
'ltdllljoy ItewlQfIl1d;e.ioales
le""",,,,
I tp:!tiUl:... I
I !ffl"-. I
.... 1
Figura 47
."'" 11-11_.. 1
Figura 48
35de58
Project
Management
Institute

I . ;. ,..
I """'" I I """'" I
Figura 49
CONSULTING GROUP
Figura 50
Deshaga el agrupamiento y vaya a la vista Diagrama de Gantt.
Filtrado
El filtrado oculta los datos de las tareas o recursos que no cumplen el criterio
especificado, visualizando nicamente aquellos datos en los que est interesado.
Existen dos formas de utilizar los filtros:
Aplicando filtros predefinidos a una vista.
Aplicando autofiltro a una vista.
Cuando aplica un filtro en los datos de una vista, ste se aplica a todas las tablas
que puedan ser visualizadas en la vista.
Filtremos todas las tareas que contengan la palabra "riesgos".
36 de 58
Project
Management
Institute
CONSULTING GRQUP
._ '"
, ''''''.""rc '. __.,.."
Figura 51
Figura 52
c.:-= _'."'!' Wt>:l'D ,:Illlt1, , la,.,.'D
. "" " " ","U..:.l.__" -!...!.. E l ..jJ JI..-..!J... h...:.Y..;.o!'
.. 214l1,IOlu.U.Il.1D: -- ...
.... IHI.II ........11... "
..... 11,"," .,' " ; ,
r;u:;;:o ':;';'j:;:i: [i .....
lj.;.u..,'.!""
..... .......IHI ...
',.';;'O'I:1iij '';;X!
"OJ.fl.l0 ",,n.1.l.1D ; ....... ....
El resultado es el siguiente:
Figura 53
Acontinuacin, desactivar el Autofiltro.
Ahora filtraremos las tareas que contengan la palabra "riesgos" y cuyo costo sea
menor a S], SOO.OO.
37de 58
Project
Management
lnstitute
........ 1I &kM 1 1 e - ~ I
Figura 54
CONSUtllNG GROUP
Figura 55
El resultado ser como se muestra:
Figura 56
Eliminar el filtro establecido.
4.11. Imprimir el plan de proyecto a travs de vistas e informes
Una de las tareas ms importantes de cualquier gerente de proyecto es comunicar
la informacin del proyecto a los stakeholders, lo cual conlleva a menudo elaborar
presentaciones o hacer impresiones en papel.
38de 58
Project
Management
lnstitute
CONSULllNGGROUP
En Ms-Project la impresin de la informacin se concentra en dos grandes
bloques: vistas e informes. En una vista pueden introducirse, editarse, leerse e
imprimirse los datos; mientras que los informes solamente permiten imprimir la
informacin.
Vamos a configurar la impresin de la vista del Diagrama de Gantt.
~ ,-,.,-", .-.... ,,- =
cooo:= ._ ~ . _ = .. _...,.. - ~ . - . : ;
__ ". __.' g M' _
. .........-.. -- ,.__.. ~
---- ,..-
Figura 57
Ingresar el elemento Nombre de compaa en la cabecera a un tamao apropiado
para que sea pueda ser visible.
PMBCG
",,,"" I
I
o .. __ "0'0'" _ _ 0 ... ._ J
Alirleacoo: Centro I
r--&[Cor'paf'falr
lienerel:
\;.ampas de
""""",Ji",
Project
Management
Institute
CONSULTING GROUP
Figura 58
VbtllpreWJ:
__n. _
'_.. I&D><IO ........
_......
..._ ..
Ceroo Dl!fech/l

Dlrlldn Il[DlnlOnJ;

OPQmdel:Yen&s
0""""
!iellSfd:
e_do
proy&to:

Figura 59
.. .. "."."-'.
.......... "' ....... ,,!......,
..,;. ....
1 " .. _w.
,
,
,
.......
. ""b
... ,

-.... ",.... .:
..._u.,;
........,-,,:
PMECG
...... ..

-"'.v.""
u.' ..."
......,;.. ...'""'l
.........,;,.".-.........''r...
,._.., -..
.,..... i ... .....
.... ,
,..
..
:>.

::;::: ,:
:1,-:;
:'",,1 ,,-"' ..
.....- , '
'"1, :., '..-0_0.."",.
.. :.::-":,::.:7-.....
:.: ..
.., " ,. ,..
>H.. .
Project
Management
lnstitute
CONSULTING GROUP
Figura 60
Informes
Irallnforme Personalizado: Tarea.

..................'A.....
'.0>_..
,'<>-..
"';J-"...
,.. "..,...
, ..
l.' ..
, '.
""."-,,

..::... ..
..._..
0-..
........,.
-.,0-1'"
....,-....
"'U"'" ....,. ..
... ..
.. ' ..."...
.,
...,-....
.''''',0<
,.. ,
..-
..,,-
,...
...
,...
.-
.-
...
.-
.. ..-
:::::::::::;::.
..
.. , .
" '? ..'-,,,., , ,
., ,""..'_ " ,

..............,...........,
:::';::.
"......, .
'.M,.. '
.. o ..._ .......
Figura 61
Este informe es una lista completa de las tareas del proyecto, excepto las tareas
de resumen. Ahora personalizaremos este informe.
Crearemos una copia de este informe para poder personalizarlo, mostrando las
tareas por meses en una tabla resumen.
41 de 58
Project
Management
!nstitute
CONSULTING GROUP
Definicin peteses Ordenar
eel'iodo:
Nmero: ji ':::":'J#;g
Ei1IJo: Todas lastareas
o.andas de grlses
Figura 62
I """""!
L""," .1
,Tel!,to.", ,1
II c..._ 11_.- 1
, - ..
......._ _,
.............. ....
..._..
...."......-
."..
"''''.-.,
..,...,." .. ......
......,...
'-M'
...,...,." ,..."...
"'"''1'''''
..
,..
.........
::::::::::!;:.
.. -.
ir:::
..."........,,........
ES:: .".....,......" ....,..'.
....
""...."
.
"
...........,,, ,.. .....,....
..
.'.....
""..."
"....... ,.'............... ......"."

o......
.... " .. .. 'r.. ' ....... '"
......"."
'l .....

,......
,......
.",,,-.
"' .....
. '00
.,,."... "u,,
..
u:...
,.",..,
..""....
'"'''.'''
,.,....
' ............."
"'0""
..
........,......
oo
.",."....
.
.....,...
.... ....>
",..
"0;.,.'
Figura 63
Finalmente, salir completamente.
S. Ejecucin, Seguimiento y Control del Proyecto
La ejecucin del proyecto en Ms-Project 2007 consiste en la actualizacin de los
detalles del proyecto tales como qu trabajo hizo alguien, cundo se realiz el trabajo
y cul fue su costo. Estos detalles se denominan valores reales (avance del proyecto).
42de58
Project
Management
lnstitute
CONSULTJNG GROUP
El seguimiento del avance del proyecto es muy importante a la hora de gestionar un
proyecto de manera apropiada, frente a la planificacin. El gerente de proyecto debe
conocer el nivel al que est trabajando el equipo de proyecto y en qu momento
deben tomarse acciones correctivas.
Ms-Project proporciona distintos modos de registrar el avance del proyecto,
dependiendo del nivel de detalle o el control requerido por el gerente de proyecto, el
patrocinador y los stakeholders. Los diferentes niveles de registro de avance incluyen:
Registrar si el proyecto se realiza segn lo planeado.
Registrar el porcentaje completado de cada tarea con valores numricos o
porcentuales exactos: 25%, 50%, 75% o 100%.
Registrar las fechas reales de comienzo y fin, el trabajo real y la duracin real y
restante de cada tarea o asignacin.
Registrar el trabajo por periodo de tiempo (nivel ms detallado de seguimientol.
5.1. Guardar una lnea base del proyecto
Una lnea base es un conjunto de valores importantes de un plan de proyecto,
como son la estimacin de las fechas de comienzo y fin, y los costos de las tareas,
recursos y asignaciones. Esta lnea base permitir comparar lo real con lo
planificado.
Una lnea base debera guardarse:
Cuando haya desarrollado el plan del proyecto lo ms completo posible.
Cuando todava no haya comenzado la introduccin de los valores reales
como, por ejemplo, el porcentaje de trabajo completado.
Pueden guardarse un mximo de 11 lneas base en un UOlCO plan. El
almacenamiento de varias lneas base puede resultar til en aquellos proyectos
con fases de planificacin excepcionalmente extensas, donde es posible que desee
comparar los diferentes conjuntos de valores de lnea base.
Estableceremos la lnea base del proyecto.

., :. I .<
Para:
oPrQYeCto completo
Orareas seleccionadas
Resurnlr lineas debase:
Project
Management
lnstitute
Figura 64
CONSULTJNG GROUP
Veamos algunos efectos de esta accin en la tabla Variacin de la vista Hoja de
tareas. Esta tabla incluye las fechas de comienzo y final de cada tarea, tanto
programadas como pertenecientes a la lnea base, situadas una junto a la otra
para una rpida comparacin.
Figura 6S
5.2. Registrar el avance de un proyecto que se est realizando segn lo planificado
Actualizaremos el proyecto al 30/09/2010, suponiendo que el avance hasta esta
fecha se ha dado de acuerdo a lo programado.
44de58
Project
Management
Institute
Figura 66
CONSULTING GROUP
Ms-Project ha grabado el porcentaje de trabajo realizado para todas las tareas
cuya fecha planificada de iniciosea anterior al 30/09/2010.
Figura 67
5.3. Introducir el porcentaje completado de una tarea
Ingresemos 100%como porcentaje de avance de las tareas 13 y 14.
45de 56
Projecl
Managemenl
lnslilute
PM&8
CONSULTING GROUP
Figura 68
Quitar la divisin de ventanas.
5.4. Introducir valores reales para las tareas
Una forma de mantener actualizada la informacin de la planificacin es registrar
lo que realmente ocurre con cada tarea del proyecto, pues en la realidad las tareas
empiezan y acaban ms pronto o ms tarde de lo previsto.
Al registrar estos valores reales, Ms-Project actualiza automticamente la
planificacin y calcula el porcentaje completado de la tarea. Para eso utiliza las
siguientes reglas:
Cuando se registra una fecha de comienzo real de una tarea, Ms-Project
modifica la fecha de comienzo planificada de forma que coincida con la fecha
de comienzo real.
Cuando se registra la fecha de fin real de una tarea, Ms-Project modifica la
fecha de fin planificada de forma que coincida con la fecha de finalizacin real,
y marca la tarea como 100% completada.
Cuando se registra el valor real del trabajo de una tarea, Ms-Project recalcula
el valor de trabajo restante, si lo hubiera.
Cuando se registra la duracin real de una tarea, si es menor que la duracin
planificada, Ms-Project resta la duracin real de la duracin planificada para
determinar la duracin restante.
46de 58
Project
Management
lnstitute
CONSULTING GRQUP
Cuando se registra la duracin real de una tarea, si es igual a la duracin
planificada, Ms-Project marca la tarea como 100% completada.
Cuando se registra la duracin real de una tarea, si. es mayor que la duracin
planificada, Ms-Project ajusta la duracin planificada de forma que coincida
con la duracin real, y marca la tarea como 100% completada.
Veamos la Tabla: Entrada del Diagrama de Gantt. Consideremos que la tarea 17 ha
comenzado en el momento previsto, pero que ha necesitado el doble del tiempo
planeado para completarse.
Figura 69
Nombre: .1 EVaJuacoo doresgos porob}e&li:lestratoico1 16racin: .
".1
0
% "Dur0dtlr:estante:
Estado real. ,,'. ", ',.',. . ,.. <;Estadoacrual'
homlenro: . -.
E.in: OOO '.;:I' Fin:!'-' 1u='-"04'-''''1-''1O'- _
Ayyda
I !.'lotos... 11 Aceptarl [ Cancelar I
Figura 70
47de 58
Project
Management
Institute
CONSULllNG GROUP
JlCI:l'O (:l3..... 1n 2lidc10 i21""'1
v .. .s _ orJ'.L V
Figura
Regresar a la Tabla: Entrada.
5.5. Optimizar la ruta crtica
El tringulo de la triple restriccin representa al proyecto en trminos de tiempo,
costos y alcance. En cualquier proyecto, uno de estos factores ser ms
importante que los otros dos. El factor ms importante se denomina delimitacin
principal ya que de su cumplimiento dependern las actividades del gerente de
proyecto.
Costo
Figura 72
La iniciativa de optimizar la ruta crtica est determinada por la necesidad de
reducir la duracin total del proyecto. Esto quiere decir, que en este caso, el
tiempo es la variable ms crtica del proyecto.
Las principales tcnicas para acortar la duracin de los proyectos son:
48 de58
ij
' Project
.. Management
, .. lnstitute
CONSULTING GROUP
Fast-tracking (aceleracin): Consiste en establecer tareas de la ruta crtica que
puedan realizarse en paralelo.
Crashing (compresin): Consiste en reducir la duracin de las tareas en la ruta
crtica aadiendo recursos.
5.6. Aplicacin de Fast-tracking
Es una tcnica de reduccin de la duracin del cronograma. Cuando aplicamos
Fast-tracking al cronograma tomamos tareas que fueron programadas
originalmente para hacerse en forma secuencial y las _reprogramamos para
hacerlas en paralelo o parcialmente en paralelo.
El Fast-tracking tambin aumenta el costo, pero sobretodo aumenta el riesgo.
Cuando tenemos un proyecto en el cual varias tareas tienen lugar al mismo tiempo
y se presenta un problema, puede ser necesario parar todas las tareas en
progreso.
Revisemos las tareas 25 y 26. Notamos que ambas tareas tienen asignados
recursos distintos, adems que forma parte de la ruta crtica. Esto las convierte en
candidatas a Fast-tracking.

'tt:::; ot
\; .... tI._).T'
;
Figura 73
Cambiar el tipo de relacin de las tareas a Comienzo o comienzo (Ce) significa
aplicar Fast-tracklng debido a que las tareas secuenciales ahora se convierten en
tareas paralelas.
Figura 74
49 de 58
Project
Management
Institute
CONSULTING GROUP
Finalmente, nuestro cronograma quedar de la siguiente forma:
Figura 75
5.7. Aplicacin de Crashing
Es una tcnica para reducir la duracin del cronograma de un proyecto. Cuando
comprimimos un cronograma gastamos dinero o recursos para reducir el tiempo
programado para el proyecto, por ello debemos procurar que el Crashing
produzca la mayor reduccin por el menor costo.
Al aplicar Crashing se reduce la holgura de algunas de las otras tareas y
eventualmente estas. tareas entrarn aformar parte de la ruta crtica. A medida
que continuamos reduciendo la duracin del cronograma ms y ms tareas entran
a la ruta crtica y se vuelve ms difcil y ms costoso reducir la duracin de
proyecto.
Revisemos el estado de la tarea 28. Es posible que podamos reducir su duracin si
asignamos un recurso adicional. Utilicemos la Tabla: Costo para ver el costo de la
tarea.
50de 58
Project
Management
Institute
CONSULTING GROUP
Figura 76
..
d )

o" .... ., ;
Ahora asignemos a la tarea el recurso Anglica Ros, cuya tasa estndar es ms
baja que la Mariela Bolvar y tiene la misma capacidad mxima. Dado que el
trabajo se mantiene constante, la duracin va a disminuir.
El costo de la tarea se ha reducido, pero podramos haber incrementado el riesgo
de que la tarea no sea bien realizada

----P;;;,L'-;';;"'---'

1'Ioymo.-..Jo:
':',.. iun;,-
"&:'ii'iJ;
5:"i';tiii:

'
;:;':;':';;' SCID 's:iiii'
Figura 77

. '
, Si' Le..... .. ..:c,'W1..
;
Vayamos a la Tabla: Entrada para revisar la duracin. Hemos reducido de 15 das
(3 semanas) a 7,5 das.
Ahora el cronograma del proyecto ha quedado de la siguiente forma:
..i"i1..

Figura 78
51 de58
Project
Management
lnstitute
CONSULllNGGROUP
5.8. Evaluar el rendimiento del proyecto con valor ganado
El anlisis de valor ganado (acumulado) permite obtener una idea ms completa
del rendimiento general del proyecto en trminos de tiempo y de costo. Este
anlisis implica comparar el progreso del proyecto con lo que se hab a previsto
obtener, tal y como se haba reflejado en la lnea base, en un punto concreto de la
planificacin o del costo del proyecto, y de predecir el futuro rendimiento del
proyecto.
El anlisis simple responde a la pregunta: "cules son los resultados de
rendimiento?", mientras que el anlisis de valor ganado responde la pregunta:
"dados los resultados de rendimiento, estamos obteniendo el beneficio
esperado?
Para que Ms-Project calcule el valor ganado de un plan de proyecto, deben
realizarse previamente las siguientes acciones:
Grabar una lnea base para que Ms-Project calcule el costo presupuestado del
trabajo planificado antes de que se empiecen a introducir los valores reales del
trabajo.
Introducir el trabajo realmente efectuado para las tareas o asignaciones.
Fijar una fecha de estado para que Ms- Project pueda calcular el rendimiento
real del proyecto hasta un momento concreto del tiempo.
Considerando que ya hemos grabado una lnea base y adems hemos introducido
el trabajo efectuado, nicamente nos resta fijar la fecha de estado.
5.9. Fijar la fecha de estado
Seleccione.09/11/2010 como fecha de estado, considerando que es la fecha hasta
donde tenemos valores reales (ejecucin) del proyecto.
52de 58
Projeet
Management
Institute
Figura 79
CONSULTING GROUP
Los tres indicadores clave asociados con el anlisis del valor ganado son:
El Costo Real del Trabajo Realizado (CRTR), marcado en el informe visual

como Valor Real (ACl.
El Costo Presupuestado del Trabajo Planificado (CPiP), que se muestra en el
informe como Valor Presupuestado (PV).
El Costo Presupuestado del Trabajo Realizado (CPTR), marcado en el informe
como Valor Acumulado o Valor Ganado (EV).
,..
Donde:
Variacin del cronograma (SV) = EV - PV
Variacin del costo (CV) = EV - AC
Mostremos la tabla Indicadores de programacin del valor acumulado (ganado)
para obtener los valores relacionados con el cronograma.
_s.!., ,J:!..S_.LI.B -!.. l
--,- -
......."OGll...tk_lb.....,I"'li .: ,', '
.._1e"O";'.. "":In'l'fUo'af,tmItJ,odl
:
.. WIorI
4- '.u
I :
I nrlli<Jli<o

..,dIlitlQhl5.

.:
,. a a..
i*J
' Project
'.. Management
" lnstitute
Figura 80
CONSULTJNG GROUP
El indicador IRP (ndice de rendimiento de la programacin) en la tarea de
resumen del proyecto muestra un.valor de 0,88; esto quiere decir que por cada sol
que se pensaba gastar en el trabajo realizado hasta la fecha de estado se ha
obtenido trabajo por un valor de 88 cntimos de sol. Este. valor es tambin
conocido como SPI = EV!PV
Indicadores en Tiempo
SPI > 1: Indica que se est sobre lo planificado o que hay un adelanto en el tiempo.
SPI < 1: Indica un retraso en el tiempo.
Ahora revisemos la tabla Indicadores de costo del valor acumulado (ganado) para
obtener los valores relacionados con el costo. El indicador IRC (ndice de
rendimiento de costos) en la tarea de resumen del proyecto muestra un valor de
0,96; esto quiere decir que por cada sol que se ha gastado en el proyecto hasta la
fecha de estado se ha obtenido 96 cntimos de sol de trabajo real. Este valor es
tambin conocido como CPI = EV!AC
Indicadores en Costo
CPI > 1: Indica que hay un ahorro en los costos.
CPI < 1: Un indicador CPI menor a 1, indica que hay un sobrecosto.
Figura 81
54de 58
Project
Management
Institute
CONSULTING GROUP
Varlance Al Completlon
YAC = BAC - EAC
Indica cuanto ser la variacin final
del presupuesto al final del proyecto
Estlmate To Completo
ETC=EAC-AC lC.?F)
Actualmente. cuanto mas se espera
que pueda costar el trabajo que lalla
por ejecutar
Elltlmate Al cempteuen.
EAC = AC+IBAC-EV}/CPI
EAC = AC+{BAC-EV}
Actualmente. cuanto esperamos que
sea el costo lotal del proyecto
BAC: Presupuesto hasta la
conclusin (para todo el proyecto)
Tiempo Hoy
cv
-----1--------------------
sv
----- ------------
EV --
AC
pv --
EA
BA
Asimismo, en esta tabla encontramos los valores relacionados con las
proyecciones de costo: CEF (EAC) y VAF (VAC).
$
Figura 82
'"
JO."CU.1IIo '
Ang';I<;oRi<>.
._,,'oN'
's'O"'ilij
m'

''''ti
....1
1, __
""I ....ld.ok..... "'...lbOAllll";l"b'l
11
t.iHl.umcmii
rt'iJj' "

om!C19-OS6tns'
$,000; <19-0%1]951
s..... 1,
1
s.ecc, l:n.l'lf;72'l5'
5,'.cwro Suro'
'1
s:i)iiJXi 's:om 'i]
's:ii;i""

S:,l;'
"'si
S,O)lG)ro

1.,,\
i:;,:rooo
"00 !;
'5':')"A"
'$:', ... '
'1
5,40000 Slii'
,
5"OWro s,om, r:
'$:'hi"
,(,.AtI
seroro s'u'ro;
,
s, Mn.
,s,':,',;
1"
i;J:ioo

ii':,:roJill !;,oar 1'"
s.l,lU.n S';iili:" ;;
S,3,72IHXI s
,,,,,00 ,;
s:txi 5,000 o
:i.3<OOO
i;:j;riiiiii S.J.moo
'S:l:;;:ii"" ST90:iij""
S'34000 s.:W.oo
S.1,21UJ 5.1,21"-'1
ii'il' ii::iii
'iCr.uiii' s. mm
smoo smm
snooo SJ:1DOO
5:'i;;"'a.-..' s:'S;;;;'',
i'iooom' S:'2;OO-m
S,,,I,l1(XIm
s':i;iixi'Lii
'i.'II:',u;,-
s.'uu."
s,5.'-:lOm
S's.'4oooo'

5,<00,00

''il
scoooo
S.MU."
s:3i.oo
s"l'.iiiiii
5.",,91U'
S,<;J:lCro
ii'oiii
D,g;;
''';
,
,
"''"
,
,
,
,
''
\-.,,-
,
,
"o:;'
...
os
n
.'
l',

',,;'
.J;"
iii
'";;""
';;;"
0:;,,-
iii\'
5,000
s neo
$,,000
$,,0,00
w.
S 000
s, ....
50:00
s'ilJij
s.:,
S,OOO
s 000
';i::a.:t.
.
..$,COOlXl
SOOO
5:-'::;
s 000,
S.OOO
.5."480:00'
, s.u.u. '5.W
'ii':W'Iii"ii':i4iiai
s:'.no:oo S:3;riii:o 5000
s'i.!l4Oli' ii:'cm""
s'ooo 5.000 sooo
S,1,2ti"'1 s, ....
57.:G67' S2S661 s'u'Pii
(mm" '-s"ji:i'ii:)" '''it ji'oo
$.J:1QOO S.nooo
S:rnlOO S.nooo
i.'s:;t. 'ii':..:..:
"sj':4OO00 'i:'2:.iiloo
s 1))0000 S IJOOOO
SI.f,OOOO' s:'t:iOOoo
:'1,;if'", "i':c;.
s.,"," $.-<;....
540000
s'COOOO s'000
5:',",:.', s:'t'...
S,.:IOoo $,000
S coco S 000
s.i-iU. s.....
siloro s 000
s, . " s.....
s 0:00 50:00
, 'ioo' -:ii.ii
s..... S. 1.1"

'

i;;,;;o;;;;n''';
....

o

eR....plb<l,; .. IkInl"' ....<lo>n
...

t>l"'''''"'"''''''',..........

,

..
,,' -- '"
,
.,,-'
---,-

Ji
-"iD"
11''''
12
"Jj'''
"T ._
'1$-"
"
ir

"'Iii""
"21"
55de58
Project
Management
Institute
Figura 83
CONSULTING GROUP
5.10. Generar un informe visual de valor acumulado (ganado)
El Informe de horas extra del valor acumulado genera el grfico de lneas de los
tres indicadores asociados al valor ganado: PV, AC y EV.
Compruebe que el elemento Semanas est seleccionado. Hacer e1ic en Ver para
que a partir de Ms-Excel el informe sea creado.
...
.. .."

.. l .... _fl!"a.,.,....
<!ell<'Dp'OViOID l. rolt..,Pl!f!h",
.
! I ''''''t:c
I
I
____.__0_._.._. o __ J
Sdo<"""'ol ........doli"""""""'lI.IO=or.w""ejrl....." "8
Figura 84
Dentro de Ms-Excel haga e1ic en la pestaa Uso de la asignacin con VA. En la
Lista de campos de la tabla dinmica pueden verse todos los campos cuyos datos
se han importado desde Ms-Project.
56de58
Project
Management Ms-Project 2007 Avanzado alineado al PMI
Institute
PM&8
CONSULTING GROUP
TI;"'"'''' s.,.,.""
s,,,,,,,,)l
s........ :u
.. fI>.]5
5""'.03.
S."'... 31
S."."'"
'.1I>lIJ

s.....".. .llI
Srm.n.
S..."
S.'"
s.".,.""

S.n..", ..e
S..".no
S."'....
S'ffWla49
Som,n.
Tela!
11." d. _""'" ron VA

.....
.."""'-"""""

C"""' ..
...."".,. .. ,<
Gt>!Q

Figura 85
Haga die sobre el nombre de la pestaa Grfico 1. De ser necesario indique
nuevamente que debe mostrarse por semanas.
Informedehorasextradel valoracumulado
"
Figura 86
u
= hl"-' ..' -- ..- ....--.'-.-"- ---\-- -- ,- .'
::xe ._ ."".
:.;;
Dado que la fecha de estado se encuentra fijada en el 09/11/2010, Ms-Project
presentar valores nulos a partir de esa fecha.
En general, cuando la lnea correspondiente al valor ganado (acumulado) cae por
debajo de la lnea correspondiente al valor previsto, puede decirse que el proyecto
se encontraba retrasado respecto a lo planificado. Cuando la lnea AC (costo real)
57 de58
Project
Management
Institute
CONSULTING GRQUP
se encuentra por debajo de la lnea de valor planificado, eso significa que el
proyecto estaba realizndose por debajo del presupuesto previsto.
Cerrar Ms-Excel sin guardar los cambios.
Dentro de Ms-Project, haga dic en Cerrar.
Finalmente, guardar y cerrar el archivo.
6. Cierre del Proyecto
ti proyecto ser cerrado en cuanto se hayan completado los requisitos del proyecto o
cuando se decida su cancelacin.
58de 58
Avanzado alineado al PMI
CONSULTING GROUP
Tpicos Especiales
Project
Managernent
lnstitute
Contenido
CON5ULliNG GROUP
1. Ajuste de los detalles de una tarea 3
1.1. Usar el controlador de tareas 3
1.2. Introducir delimitaciones para las tareas 4
1.3. Interrumpir el trabajo de una tarea 7
1.4. Ajustar el tiempo de trabajo para tareas individuales 8
1.5. Cambiar el tipo de las tareas 10
1.6. Introducir fechas lmite 13
1.7. Introducir costos fijos 14
1.8. Introducir tareas repetitivas 15
2. Ajuste de los detalles de los recursos y las asignaciones 16
2.1. Ingresar distintas tasas de costo para un recurso 16
2.2. Ingresar tasas de costo que se apliquen en momentos distintos 17
2.3. Ingresar diferentes disponibilidades para aplicarse en distintos momentos 18
2.4. Retrasar el comienzo de las asignaciones 18
2.5. Aplicar perfiles a las asignaciones 19
2.6. Aplicar distintas tasas de pago a las asignaciones 21
3. Ajuste del plan de proyecto 22
3.1. Revisar la asignacin de recursos a lo largo del tiempo 23
3.2. Resolver manualmente sobreasignaciones de recurso 26
3.3. Redistribuir recursos sobreasignados con Ms-Project.. 28
3.4. Revisar los costos del proyecto 31
4. Revisin e informe del estado de un proyecto 32
4.1. Identificar las tareas que se han desviado del plan 32
4.2. Revisar los costos de las tareas 34
4.3. Revisar los costos de recursos 35
4.4. Informar la variacin de costo de un proyecto en forma grfica 37
5. Intercambio de informacin de Ms-Project con otros programas 39
5.1. Copiar y pegar con Ms-Project 39
5.2. Abrir otros formatos de archivo en Ms-Project 40
5.3. Guardar datos desde Ms-Project en otros formatos 43
5.4. Generar un informe de resumen del proyecto para Ms-Word 44
5.5. Generar informes visuales con Ms-Excel y Ms-Visio 48
6. Consolidacin de recursos y proyectos 50
6.1. Crear un fondo de planes de proyecto 50
6.2. Actualizar las asignaciones en un proyecto de comparticin 53
6.3. Actualizar la informacin del recurso desde el fondo de recursos 54
6.4. Consolidar planes de proyecto 55
7. Programacin con Visual Basic en Ms-Project 58
7.1. Grabar macros 58
7.2. Editar macros 62
2 de67
Projecl
Management
Institute
Taller: Ms-Project 2007 Avanzado
CONSULTING GROUP
1. Ajuste de los detalles de una tarea
1.1. Usar el controlador de tareas
Abrir el archivo "Ajuste de los detalles de una tarea.mpp".
Analizar la tarea 9, Reserva de equipo de rodaje con el Controladores de tareas.
El panel Controladores de tareas presenta un resumen de todos los factores de
planificacin que afectan a la tarea seleccionada, tales como sus tareas
predecesoras, calendario de recursos o calendario de tareas.
,6
fin
ipennllO! <c!Tllon:o

!rcd.j.
.
ReCIJrlo: lan
EneLang
Figura 1
Ajustemos esta relacin, estableciendo un atraso de 50% a la tarea 9.

Figura 2
3 de 67
Project
Management
Institute
CONSULTINGGROUP
Los cambios realizados se muestran tambin en el Controlador de tareas.
l", ..c:b;..... "'Qu';.nte. afecan
lalech. d. temienlll do:
T..ea:
]",6." ..
t-"'\lnfi
", .;21'1"1'1"......ICn
'2 ...."
'J .. orio
4

s Selo<<i'sldec ...
'T" ...
'j "w;';;:;;-'-",';;;;:-;;;;';';'"
R
111 Iln<r<
'1i
-"i"
3600 lriOlol-=

iSl:1J';;; Iun J$.fS-N
'"
Figura 3
Ahora, modifiquemos la relacin de las tareas 9 y 10 a Ce.

lll,I.I;IQ'O' dcrt.otl
.1. f.d.. Cetl:micnlOd.:
Tarm
lnicu; vi. 09-05-08
TarUI
. ,-"--_.

:9
(0""'.010
:.. Od
tun'.nlO

Figura 4
1.2. Introducir delimitaciones para las tareas
Una delimitacin controla la fecha de inicio o de fin de la tarea, y el punto hasta el
cual puede replanificarse esa tarea. Cada tarea que se ingresa en Ms-Project tiene
algn tipo de delimitacin. Existen tres categoras de delimitaciones:
Delimitaciones flexibles: Se puede cambiar la fecha de inicio y de final de la
tarea. Estas delimitaciones no estn asociadas con ninguna fecha determinada.
Delimitaciones semiflexibles: Una tarea no tiene un lmite de comienzo o de
final, sin embargo, Ms-Project dispone de fa posibilidad de modificar la fecha
de comienzo o de final, siempre que est comprendida entre estos limites.
4 de 67
Project
Management
Institute
CONSULTlNG GROUP
Delimitaciones inflexibles: Una tarea debe empezar o terminar en una fecha
concreta.
En total, existen ocho tipos de delimitaciones de tarea:
Tipo Nombre Descripcin
Programa la tarea para que comience la tarea lo antes posible. Es la
Lo antes posible (LAP)
delimitacin predeterminada para aquellas tareas programadas desde
la fecha de comienzo del proyecto. No especifique ninguna fecha de
comienzo o de fin sin esta delimitacin.
Flexible Programa la tarea lo ms tarde posible, de tal forma que la tarea
Lo ms tarde posible
finaliza antes de que termine el proyecto y sin retrasar las tareas
(LMTP)
siguientes. Es la delimitacin predeterminada para aquellas tareas
cuando programa desde la fecha de fin del proyecto. No especifique
ninguna fecha de comienzo o de fin sin esta delimitacin.
No comenzar antes
Programa la tarea para que comience en una fecha especificada, o
de (NCAD)
despus de dicha fecha. Use esta delimitacin para asegurarse de que
la tarea no comienza antes de una fecha especificada.
No finalizar antes del
Programa la tarea para que finalice en una fecha especificada, o
(NFAD)
despus de dicha fecha. Use esta delimitacin para asegurarse de que
una tarea no finaliza antes de una determinada fecha.
Semiflexible
Programa la tarea para que comience en una fecha especificada, o
No comenzar despus
del (NCDD)
antes de dicha fecha. Use esta delimitacin para asegurarse de que la
tarea no comienza despus de una fecha especificada.
No finalizar despus
Programa la tarea para que finalice en una fecha especificada, o antes
del (NFDD)
de dicha fecha. Use esta delimitacin para asegurarse de que una
tarea no finaliza despus de una determinada fecha.
Programa la tarea para que finalice en una fecha especificada.
Debefinalizar el (DFE)
Establece las fechas ms prximas, programadas y ltimas de las
fechas de fin que ha especificado y delimita la tarea en la
Inflexible
programacin.
Programa la tarea para que comience en una fecha especificada.
Debe comenzar el Establece las fechas ms prximas, programadas y ltimas de la fecha
(DCE) de comienzo que ha especificado y delimita la tarea en la
programacin.
Tabla 1
Apliquemos una delimitacin de tipo No Comenzar antes Del a la tarea 20, Escena
3: Instalacin de decorados. Consideremos que esta escena debe ser rodada en
un escenario que no estar disponible para el equipo de rodaje hasta el 26 de
mayo del 2008.
iffl,.... +HMffl"'HF
Avenz.aOO General ReClJ'ros

Delrnlarte.ee
Nolits C/iII';lOS pus.
---
DebeCOOlefIl:arel

lo entes po>ib\e
lo !S tarde pasible
Ayyde 1
5de67
Project
Management
lnstitute
CQNSULllNG GROUP
El resultado ser como sigue:
Figura S
Ur' faa.fu .rto..
a l. loch. . ",mi.nIO d.,
20 - Esuna J:
Taf"a, 1.. de
""",r.do,
1n;0.,; .un U-oSlio

St<>Q ..... 1NII.. ,kn L 1'01"'1,
JODr.",...",.. B....on.llcmltl.U

..b""':"""IAilo&O,...y
D'o........nJlhrrtI>t"'.. ...... i

IMi ..... 21;m;os' ....
tea;
I lb'
'i';"
- !3t.I
n=cn: ut..-dol' enUl2fr05-00,

o .l>I:r.tndol!lJ= 'tulci/:n. 19 ,,'\Xl 21i. 'W" II'J
"d," ""'d' "_' .,.,' , ".:;;:JJ',lR L....ill. JiY.'E D, iN S
l.ern ""' ............ ..
iu;;,' ....Cl.Q5.Q3
R....... c.<!<OipoIlo.Olloo 3"'0
....,oo.os.m ,.;ici".il>m'; "
,'o';;';;: ;;{i'&::iiiiii
8."""""00 litiiiiin:' rn 14:'S... !IftiiU-ii:tf' ;=::;=:::;::----------------_

:::
...,
"'f...e... ) .. ,,,,,-ts:."
.,
io'
11'
""12
13
:-::

il'
'0)

22'
l.
"' .. >ar
..
lun 26-0S-
"
f.o:ha!
Figura 6
Revise los cambios y haga dic en el botn Cerrar del panel Controladores de
tareas.
Ahora veamos en la vista Gantt detallado cmo esta delimitacin ha afectado la
ruta crtica.
..,,' ,' .....'"','.,I,,'ii',,.',',,'.',."."'".,,.. '.,.,',.:".'.,.,.,,;',\ij,
!J - p,.: f-(i/' i.J
::' __"__ ' __, ..
.... -, ","","".-,,"'-..,
IKfQ
6de 67
Project
Managemcnt
Institute
Ms-Project27 Avanzado alineado al PMI
Figura 7
CONSill.TfNG GROUP
Esta demora ha sido causada por la delimitacin No Comenzar Antes Del
establecida para la tarea 20. Si no se hubiera aplicado esta delimitacin, todas las
tareas del proyecto habran sido crticas.
Retornar a la vista Diagrama de Gantt.
1.3. Interrumpir el trabajo de una tarea
Cuando se planifican las tareas del proyecto, puede tenerse conocimiento de que
el trabajo en una tarea determinada va a ser interrumpido. En ese caso, puede
dividirse la tarea para indicar cundo se suspender el trabajo y cuando se
reanudar.
Dividiremos el trabajo de la tarea 4, Desarrollo del guin tcnico durante dos
das, a partir del 17 de marzo.

:;aldI#l .. '.'_
B ,N.A:, i .;" lad,o,l.'ll...

Figura 8
O}brU'lIola'a1
,
'r' - ,'",' ...nc..gJOOiI"_
3

, a..'lU=dO de
-i
1 Rul1"Ci'!<'ldep'_'.DCI"'''
a
s " R..er
10 ; n.
'ji
1"" ";';11-03-00 .... 0341.00

1'''' ......
l .... ,.;e:n.D4.oo ",",1:&ll5-O3
'j';;;;; :
\ioOS-l)$.l)S 14.0;..00
J<hl .... lrJ..ll5.w "";14.(1$.00

Figura 9
7de 67
,11_00 ,140"'00
S K'Jiy S'OJl J.I. J
(31 ..... '03 O1ot>''\J3 l14cbr'OO
SiDLL V SiD L ,WIX JIVS,DILlll: .i
Project
Management
lnstitute
CONSULTING GROUP
f
T

,
"
T"; .

.. "';"
D!: ...
a
s
'6
,
Figura 10
1.4. Ajustar el tiempo de trabajo para tareas individuales
En algunos casos es necesario crear calendarios de tareas para establecer horarios
de trabajo distintos del calendario del proyecto.
Supondremos que en el proyecto la Escena 2: Rodaje (tarea 34) debe ser filmada
de 5:00 p.rn. a 11:00 p.m., sin embargo el calendario del proyecto no termina lo
suficientemente tarde como para permitir la ejecucin de dicha tarea. Dado que
es una excepcin a la jornada laboral normal, crearemos un calendario base
denominado Rodaje nocturno para aplicarlo a esta tarea concreta.
Nomb.e: .. m __O 0..1
Ooee- nuevo calendario
o!jacer lTLacopia deljEStdi;;-----;:9l ,-aJendarlo
I Aceptar l..1 Cancelar
Figura 11
8 de 67
Project
Managernent
Institute

CONSULTINGGROUP
Haga die sobre la casilla de verificacin La programacin omite los calendarios de
recursos para que el calendario de tarea se imponga sobre el calendario de
recurso.
1bl!.tfe t/!lea:

Cdil;o&Ql:
"
"
Figura 13
I ClIllcelar I

unq..r.ml""ao;rir bl (I:ierWrCl
d:recu&.-salle::l.:",

9 de 67
L !,Uao..,ky
LPij]<I,lirn Otlll.li/lolJJk LecJ'l<ilh.l\Orls,101J Ill.
.wn,M.. O.n'.lIOoflerklsU
Project
Management
Institute
PM&8
CONSULTING GROUP
1.5. Cambiar el tipo de las tareas
Figura 14
Ms-Project 2007 utiliza 3 tipos de tareas:
Unidades fijas: Es una tarea en la cual las unidades asignadas son un valor fijo
y cualquier cambio en la cantidad de trabajo o en la duracin de la tarea no
afectan a las unidades de asignacin de la tarea. Este es el tipo de tarea
predeterminada por Project.
Trabajo fijo: Es una tarea en la que la cantidad de trabajo es un valor fijo y
cualquier cambio en la duracin de la tarea o en el nmero de unidades de
asignacin asignadas a esa tarea no afectan al trabajo de la tarea.
Duracin fija: Es una tarea en la cual la duracin es un valor fijo y cualquier
cambio en el trabajo o en las unidades de asignacin no afectan a la duracin
de la tarea.
Cada uno de los tipos de tarea afecta a la programacin cuando se modifica alguno
de los tres factores como sigue:
En una...
Si cambiamos las Si cambiamos la Si cambiamos el
unidades.i, duracin.; trabajo...
Tarea de unidades la duracin se
El trabajo se recalcula
la duracin se
fijas recalcula recalcula
Tarea de trabajo fijo
la duracin se Lasunidades se Laduracin se
recalcula recalculan recalcula
Tarea de duracin fija El trabajo se recalcula El trabajo se recalcula
Las unidades se
recalculan
Tabla 2
El hecho de que se denomine "fijo" a un tipo de tarea no. implica que los
correspondientes valores de duracin, unidades o trabajo sean inamovibles.
Puede modificarse cualquier valor en cualquier tipo de tarea.
Vamos a duplicar la duracin de la tarea 2, Revisin del guin literario,
manteniendo el trabajo constante.
10de 67
Project
Managernent
Institute
CONSULTING GROUP
Mostrar la vista Uso de tareas e insertar el campo Unidades de Asignacin aliado
derecho del campo Duracin.
Figura lS
Observamos que la tarea 2 posee un trabajo total de 32 horas (es decir, 16 horas
para cada uno de los dos recursos asignados), unidades de asignacin de 100%
para cada recurso y una duracin de 2 das.
En el campo Duracin de la tarea 2, escriba 4.
Figura 16
La duracin de la tarea se ha duplicado, como estaba previsto, pero el trabajo se
ha duplicado tambin debido a la programacin condicionada por el trabajo. A
pesar que la tarea est definida como "unidades fijas", vamos a elegir la segunda
opcin de la etiqueta inteligente: "Disminuir la capacidad mxima de los
recursos".
11 de 67
Project
Management
Institute
CONSULTING GROUP
Figura 17
-Ahora consideraremos que Mark Hasall y Scott Cooper asignados a la tarea 67,
Presentacin a cliente trabajarn en ella solamente durante media jornada
laboral, pero debemos mantener la duracin la tarea.
Figura 18
Una forma de proceder es cambiando el tipo de tarea de Unidades fijas a
Duracin fija y cambiar las unidades de asignacin de ambos recursos a 50%.

Figura 19
Seleccionar la pestaa Recursos. En la columna Unidades fijar las unidades de los
recursos mencionados en 50%. Hacer c1ie en Aceptar.
Figura 20
12 de67
Project
Management
lnstitute
CONSULTING GROUP
El resultado obtenido ser:
Figura 21
Regresar al Diagrama de Gantt.
1.6. Intmducirfechas lmite
Un error frecuente es introducir delimitaciones inflexibles o semi-flexibles en
demasiadas tareas del proyecto. Estas delimitaciones reducen la flexibilidad de
planificacin del proyecto.
Una mejor tcnica para planificar ciertas tareas es establecer una fecha lmite, lo
que nos permite indicar la fecha ms tarda permisible para que se complete la
tarea, sin restringir por ello su planificacin.
Vamos a introducir a la tarea 11, jPreproduccin completada! (hito) la fecha
lmite 02/06/2008.
(..
Cjllerrl/ll'ic:

Figura 22
El resultado es el siguiente:
,
5
t
,
'" li'
.....

tovi:'"<ypb'>IaI<;lIlel;ui4>I......

..
5e!e:oMlIeell ..

&:la1Ol ClO po:m1O"" ""t<>:loi<

Pl'o>'ll<1.<ot.... .. ,I>Id_

.,
,:;,oi:m.w
1"" .... U.(l).OO :;,.o...ooJ
2 ..", ';;;s:iiiii'
,."", ...... nt>t-.m .....05.QS.OO.5
j';;:;;; ';;':;;;'iiM
,= ... I.nl!l-C$.01l,7
J<:bs ;""IS-OS-OO _1:l-05.ooerc.
360..,. S.lJ5.00

Figura 23
13de67
Project
Management
Institute
PM&8
CONSULTING GROuP
1. 7. Introducir costos fijos
En algunos casos, puede ser necesario asociar un costo a una tarea, sin que est
relacionado a los recursos, y que no se vaya usar en forma sistemtica a lo largo
del proyecto. Estos costos son denominados "costos fijos".
Un costo fijo es una cantidad determinada que se presupuesta para una tarea y
que permanece constante independientemente de la cantidad de recursos que se
asignen a la tarea.
Vamos a asignar un costo fijo de 500 a la tarea 8, Solicitud de permisos derodaje
con una Acumulacin de costos fijos igual a Comienzo.
~ ..
Pq-,o.","",l
t:"9'......O,..,.
~ I O . ~ O
l!co.l.. eu
;'1I." dele<'J><'$
!U>,"" ....",.
Figura 24
Figura 2S
14de 67
Project
Management
Institute
CONSULTING GROUP
1.8. Introducir tareas repetitivas
Cuando se quieren programar tareas como reuniones peridicas de seguimiento o
inspecciones de control de calidad, es recomendable hacer uso de tareas
repetitivas.
Cuando se crea una tarea repetitiva, Ms-Project crea una serie de tareas con la
delimitacin No Comenzar Antes Del, sin relaciones con otras tareas y con la
planificacin orientada al esfuerzo desactivada.
Vamos a crear una tarea repetitiva que representar una reunin semanal de
control asociada al proyecto. Esta tarea debe encontrarse antes de las tareas de
Produccin, comenzar el 10/03/2008, tener una duracin de 2 horas, realizarse
los lunes y repetirse 10 veces.
Figura 26
.... lJ'<\rl_K_.._...,_

lWq>e<to=._es
SdotOndenlm:r=

R.......... ...,po';;;;;."
i;;;;';-;-e;;;,-,;;".;;;; __"

o '_ed.!-I....
i',Plepo""';dw,
R......a.....,,;nitel .. io

i'O ..."""cl....

Figura 27
15de 67
Project
Management
lnstitute
CONSULTING GROUP
2. Ajuste de los detalles de los recursos y las asignaciones
2.1. Ingresar distintas tasas de costo para un recurso
En algunos casos puede resultar necesario que un recurso de trabajo desempee
distintas tareas con distintas tasas de costo. Cada recurso puede tener hasta cinco
tablas de.costo asociadas. Cuando llegue el momento de asignar el recurso a una
tarea concreta, debemos indicar a Ms-Project que tabla de costo debe aplicar.
Abrir el archivo "Ajuste de los detalles de los recursos y las asignaciones.mpp".
Ingresar una tasa estndar alternativa (B)de 14 euros/hora y una tasa de horas
extra de 21 euros/hora al recurso 18, Jan Miksovsky.
c..""",

lE::......
ero n.""lIloo
E"o.-
OOl nll>'fllloo
iioo;';;;;;,e:; lE......
Uo u,.,.;
DOOu.c..,

:!'5511tto'" ooon'fl"'ol....lEsl_
"'$11+*+,,+. id
000"""_ COO,":.I"... ,IIl" ;.E=JlroW

000
24!XlU"

Z5SlUU.
000 Uo:I_

OOOu...
l.t', iil,;;;.'
100':1.
..
100':1.'1700".",,-
.Mm
lWll.
l00"A ::,5U;;-
1.'-'
l00'J0 Howl!.u:o
100;;:' .1600Uw;w.
Tm-...OOiiii'.... ;,.
100'00 11,OOUoo'
10ll'l.
limo
100':1.
-.
"'''''-'tt:i'Jn

l'roW:tm
..
,+
0.-

11 ..
'a,. (l........
N
'i.
rll<1. ..
&0:""", tiall>i<>
F_Ven l,ol>ojo
f ...,l-e.: Ti;;;;';'
.........""'1 "'+
.lm11oh<... Ir_
Jollo..-. 1
.. l ........
....... T,""
Jo...... R...... 1''''"",
K_".,,,,,,,,,,,, T,"""
Tr..'"
K""'OOf-do Trob"'"
llldo""".... ,,,,,,,,
ti.. O'""M''' 110."'"
;4 <t>
"
"
"

"
",
Figura 28
o
,
I
Figura 29
16de 67
Project
Management
lnstitute
Figura 30
CONSULTING GROUP
Por defecto, el recurso usar la tasa de costo A, salvo que se indique lo contrario.
2.2. Ingresar tasas de costo que se apliquen en momentos distintos
En algunos casos puede ser til que las distintas tasas de costo de un recurso
empiecen a aplicarse a partir de una fecha concreta. Pueden asignarse hasta un
rnxlmo de 25 variaciones temporales cada una de las cinco tablas de costo
que puede tener un recurso.
Ingresemos para el recurso 11, Doug Hampton una tasa estndar 20% mayor que
la actual y que sta sea utilizada a partir del 24/06/200S.
A'l'I,Ido I
'-==-..J '--"=--' I Cn:w, I
Figura 31
Esta nueva tasa estndar se mostrar cuando la fecha actual sea posterior al
24/06/2008.
17de 67
Project
Management
Institute
CONSULTING GROlW
2.3. Ingresar diferentes disponibilidades para aplicarse en distintos momentos
El valor Unidades mximas representa la capacidad mxima que posee un recurso
para realizar tareas. El calendario de recurso determina cundo puede realizarse
el trabajo asignado al recurso.
Ms-Project puede establecer distintos valores del campo Unidades mximas para
cualquier recurso, de forma que se apliquen en distintos periodos de tiempo.
Revisemos la informacin del recurso 13, Electricista.
Figura 32
Vamos a considerar que tendremos dos electricistas disponibles desde la fecha de
inicio del proyecto hasta el 30/06/2008, tres electricistas desde el 01/07/2008
hasta el 14/07/2008 y deall hastaelJin del proyecto dispondremos de dos.
Figura 33
2.4. Retrasar el comienzo de las asignaciones
18de 67
Project
Management
Institute
CONSULTING GRQuP
Es posible que no se desee que todos los recursos asignados a.una tarea, trabajen
en el mismo momento. Ms-Project permite retrasarla incorporacin de uno o ms
recurso asignados a la tarea.
Revisemos en la vista Uso de tareas, los recursos asignados a la tarea 84,
Archivado de imagen y sonido finales.
r
~
',m
''''
i;:----
>
:::
;;: .
,
Figura 34
Vamos a retrasar la incorporacin de Doug Hampton a la tarea hasta el jueves
11/12/2008.
Figura 35
El resultado es como sigue:
Ms-Project ha ajustado la asignacin del recurso a la tarea, de forma que no
trabaje durante el martes y el mircoles, pero s cuatro horas el jueves. El trabajo
total de la tarea no se ha modificado, aunque s su duracin.
2.5. Aplicar perfiles a las asignaciones
19de 67
Project
Managemcnt
Institute
CONSULllNG GROUP
Las vistas Uso de recursos y Uso de tareas permiten ver exactamente cunto
tiempo se ha planificado que trabaje cada recurso en la tarea. S deseamos
cambiar el tiempo que un recurso trabaja en una tarea en cualquier periodo
concreto, podemos hacerlo de dos formas:
Aplicar un perfil de trabajo predeterminado a la asignacin.
Modificar directamente los detalles de la asignacin.
Primero aplicaremos un perfil de trabajo.
Mostrar la asignacin de recursos por das de la tarea 79, Insercin banda sonora
final.
,.,.....
Como puede verse, los tres recursos asignados deben trabajar a un ritmo de 8
horas diarias (100% de su capacidad mxima), excepto el primer y ltimo da de la
tarea. Estas asignaciones poseen un perfil de trabajo de tipo Uniforme, que es el
que Ms-Project aplica por defecto a la hora de planificar una asignacin.
Vamos a cambiar la asignacin de Michael Patten en la tarea de forma que,
aunque el resto de recursos trabajen a tiempo completo, l comience con una
asignacin de trabajo diaria breve y vaya aumentando su trabajo a medida que
vaya transcurriendo el tiempo. Adems, Michael Patten deber seguir trabajando
en la tarea despus de que el resto de recursos haya finalizado su labor. Para
realizar esto aplicaremos un perfil de tipo Creciente a la asignacin.
1--1
TrjllllO:
eerfddehab.ljo:

neceeerae
ces ecos
PiColni::ial
Po;oflnal
Campana
Campanaachatada
..." ............................ , .. -

..
Acept..... 1.1 ClIOCeJar
Figura 38
El resultado se mostrar como sigue:
20de 67
Project
Management
lnstitute
CONSULTING GROUP
Figura 39
Dado que la asignacin de Michael Patten a la tarea termina ms tarde que las
asignaciones del resto de recursos, es l quien determina la fecha final de la tarea.
Esto quiere decir que Michael Patten es el recurso crtico de esta tarea.
Si no se desea que un perfil extienda la duracin de la tarea, se debe cambiar
antes el tipo de tarea a Duracin fija. De ser as, Ms-Project recalcular el trabajo
del recurso de forma que trabaje menos horas durante el mismo periodo.
Ahora modificaremos los detalles de la asignacin en forma directa.
Mostrar las asignaciones de la tarea 2, Revisin del guin literario.
Incrementaremos el trabajo de Clair Hector a 8 horas durante los dos ltimos das
de la asignacin, de manera que dedique su tiempo completo a ella.
v D l i M! x v
lOm:r'OJ
o l "
Figura 41
2.6. Aplicar distintas tasas de pago a las asignaciones
Ms-Project puede especificar distintas tablas de pago a cada asignacin.
21 de 67
Project
Management
Institute
CONSULTING GROUP
Veamos las asignaciones de la tarea 27, Escena 7: Rodaje en la Tabla: Costo.
Figura 42
Notamos que el costo actual de Jan Miskovsky para la tarea 27 es de 174 euros.
Ahora cambiemos, la tasa de pago de este recurso (B), considerando que en esta
tarea cumplir un rol en el que se requieren menores calificaciones. Hacemos
doble dic en el recurso y nos ubicamos en la pestaa General.
EllU8SQ;
Trttbs]o:

Ateplar I I ClII'ICM I
Figura 43
El resultado nos indica que el costo asociado al recurso es ahora de 112 euros.
Asimismo, el costo de la tarea es de 1808 euros.
Cl=Iofo
Figura 44
3. Ajuste del plan de proyecto
22 de67
Project
Management
Institute
CONSULTING GROUP
3.1. Revisar la asignacin de recursos a lo largo del tiempo
Un recurso de trabajo puede estar en uno de los siguientes tipos de asignacin:
Subasignado: Las asignaciones realizadas sobre el recurso no alcanzan su
capacidad mxima.
Completamente asignado: Las asignaciones realizadas sobre el recurso
coinciden exactamente con su capacidad mxima.
Sobreasignado: Las asignaciones realizadas sobre el recurso exceden su
capacidad mxima.
Abrir el archivo "Ajuste del plan de proyecto.mpp",
Mostrar la vista Asignacin de recursos.
Figura 45
Ahora contraeremos el rbol de la tabla para revisar el trabajo total de cada
recurso a lo largo del tiempo.
Project
Management
lnstitute
Figura 46
CONSULTING GROUP
Ahora revisaremos los recursos de trabajo: Anne L. Paper y Clair Hector, junto con
sus asignaciones.
Mostrar las asignaciones de Anne L. Paper en una Escala temporal de meses.
Figura 47
Op:n= d_
;anfllitiH!+
Project
Management
!nstitute
Ms-Project 2007.Avanzado alineado al PMI
Figura 49
CONSULTING GROUP
Observamos que Anne L Paper est subasignada en .Ios meses de mayo, junio y
julio. Considerando que este recurso es una actriz a la que se le ha asignado
nicamente las escenas donde aparece su personaje, esta subasignacin no
constituye un problema que deba solucionarse.
Sin embargo, notamos que Clair Hector y otros recursos aparecen en rojo, lo que
indica que estos recursos estn sobreasignados. En ese sentido, nos
concentraremos en las asignaciones de este recurso, mostrando una escala
temporal de semanas-d as y luego das-horas.
Mostrar las asignaciones de Clair Hctor correspondientes al lunes OS/OS/2008.
J IV
w
, ,
te
Figura 50
v
."'Jj
Figura 51
Esta situacin supone un problema de sobreasignacin, pues que se entiende que
Claire Hctor va a ser incapaz de realizar ambas tareas simultneamente.
25de67
Project
Management
lnstitute
PM&B
CONSULTING GROUP
3.2. Resolver manualmente sobreasignaciones de recurso
Editar manualmente una asignacin es uno de los posibles mtodos para resolver
una sobreasignacin de recursos. Otros mtodos a considerar pueden ser:
Reemplazar el recurso sobreasignado por otro, utilizando el botn Reemplazar
del cuadro de dilogo Asignar recursos.
Reducir el valor del campo Unidades de los cuadros de dilogo Asignar
recursos o Informacin de la asignacin.
Asignar un recurso adicional a la tarea, de forma que los dos recursos
compartan el trabajo.
Ubicar las asignaciones del recurso 14 Eric lang, en una Escala temporal de
semanas-d as.
Figura 52
Este recurso se encuentra sobreasignado porque en el caso de viernes y lunes se
ha sobrepasado su capacidad mxima y porque el jueves y martes tiene tareas
programadas en los mismos horarios.
Ubicarse en la primera asignacin de Ertc lang: Reserva de equipo de rodaje y
modificar sus Unidades de asignacin a 50%.
_0 . . Hi..::::
" - ..
. ::"
--_0 __ o
_ ..
:0 ___-
'_0,
" . e
:1 i
..

0-.
::::
:f.
,;
I
Figura 53
26 de 67
Project
Management
Institute
CONSULTING GROUP
Sobre la lista de acciones propuestas por la etiqueta inteligente, elegir Cambiar el
trabajo total para que coincida con la capacidad mxima y la duracin. Ms-
Project reducir las asignaciones de Eric Lang para esta tarea y devolver a su
duracin original. Esto significa que estamos intensificando el trabajo en el mismo
lapso de tiempo.
Figura 54
Sin embargo, Eric Lang est todava sobreasignado. Para ello, haremos lo mismo
con las unidades de asignacin para la segunda tarea.
....
Figura 55
Figura 56
27de 67
Project
Management
lnstitule
CONSULllNG GROUP
Figura 57
Hemos resuelto el problema de la sobreasignacin de Eric Lang.
3.3. Redistribuir recursos sobreasignados COn Ms-Project
La redistribucin automtica puede realizar distintas acciones sobre un proyecto,
pero no puede modificar las unidades de un recurso, ni cambiar el trabajo de una
asignacin. Debe aplicarse el sentido comn para determinar cundo puede ser
til aplicar redistribucin automtica y cundo es necesario ajustar manualmente
la planificacin para resolver las sobreasignaciones.
La redistribucin automtica de recursos es una herramienta poderosa, pero
solamente es capaz de realizar algunas acciones bsicas: retrasar el inicio de las
tareas, dividir tareas y retrasar asignaciones de recursos. Todo ello se realiza
siguiendo un conjunto de reglas y opciones bastante complejo, que puede
determinarse en el cuadro de dilogo Redistribuir recursos.
Identificar los recursos sobreasignados en la vista Hoja de Recursos.
Figura 58
28de 67
Project
Management
Institute
CONSULTING GROUP
En el men Herramientas, hacer die en Redistribuir recursos. Asegurarse que est
seleccionado Manual. Este parmetro determinar si Ms-Project debe redistribuir
los recursos constantemente (opcin Automtica) o solamente cuando se le
indique explcitamente (opcin Manual).
Asegrese que la configuracin se encuentre establecida como se muestra en la
siguiente figura:
Figura 59
$[Qdo e L f Q ~ Q l
Ogeccrscs seleccionados
Figura 60
Aceptar
Cancelar
Todos los indicadores de sobreasignacin han desaparecido.
29de 67
Project
Management
Institute
PM&8
CONSULTING GROUP
Finalmente, revisaremos el plan de proyecto antes y despus de la redistribucin
utilizando la vista Gantt de redistribucin.
..' M.llo
otl DIO"'t,[tle H.>!.eo.ru.... L,P"P.,,Jo
SCOll (lI .....,e'k.:.li..,.,/iI" L. p",,"',J'
Jo
;;.'piownJ,l ......;;
- s, .. ,,,,,....
S on CObpe'.;Jo ll.e ...".Joupf,
.N a'O\lll.........ne'lSon,[lertlKi&l.ll51l'''1 -
Figura 62
Observar que cada tarea posee ahora dos barras asociadas. la barra superior
verde representa a la tarea antes de la redistribucin, de forma que pueden
observarse las fechas de comienzo y fin y la duracin de la tarea antes de la
redistribucin situando el cursor sobre la barra verde. la barra azul del fondo
representa la tarea una vez redistribuida.
30de 67
Project
Management
Institute
CONSULTINGGROUP
3.4. Revisar los costos del proyecto
Los tipos de costos que pueden encontrarse a lo largo de la vida de un proyecto
son los siguientes:
Costos de lnea de base: Son los costos de tareas, recursos o asignaciones
inicialmente previstos y guardados como parte de un plan de lnea base.
Costos actuales (o planificados): Representan los costos calculados de tareas,
recursos y asignaciones dentro de un plan de proyecto. Los costos actuales son
los que se presentan en las columnas etiquetadas como Costo o Costo total.
Costos reales: Son los costos que se han producido realmente en las tareas,
recursos o asignaciones.
Costos restantes: Son la diferencia entre los costos actuales (planificados) y los
reales.
Vamos a revisar los costos totales del proyecto y los costos de las tareas
individuales.
Seleccionar la Tabla: Costo en la vista Hoja de tareas.
_.do.l......

'3
'4

..
R...u.e..... ""_.IICl.....
'"
"

R...." ....

1 EnollyO . . ,
.....
..-
Figura 63
31 de 67
Project
Management
lnstitute
PMStB
CQNSm...TING GROUr
4. Revisin e informe del estado de un proyecto
Una vez de que se ha grabado la lnea base de un proyecto y de que haya comenzado
el trabajo, la labor principal del gerente de proyecto es identificar, investigar, informar
y actuar respecto a las variaciones que pudiera haber en alcance, costo y tiempo.
4.1. Identificar las tareas que se han desviado del plan
Cuando las tareas empiezan o terminan antes o despus de lo planeado, se genera
una variacin en la planificacin como resultado.
Existen varias formas de visualizar las tareas con variacin, en. funcin del tipo de
informacin que se desee:
Aplicar la vista Gantt de seguimiento para comparar grficamente las lneas de

base de las tareas con sus fechas reales o planificadas.
Aplicar la vista Gantt detallado para mostrar grficamente la desviacin de
cada tarea en relacin a su lnea base.
Aplicar la tabla Variacin a una vista de tareas para ver el nmero de das de
variacin para las fechas de comienzo y final de cada tarea.
Filtrar las tareas retrasadas o desplazadas con los filtros Progreso retrasado o
pospuesto o Tareas pospuestas.
Abrir el archivo "Revisin. e informe del estado de un proyecto.mpp".
Revisar las Estadsticas del proyecto.
previsto
R.e1
v<iriadn
Duracin Trabajo Costo
__ .__2 __"
2D6.25d! 5,57Shi 124,536.'!D
as.04d ! 2,S12h -'--53,469.31 e
m.21d. i 3,311h j 74,726.S0@
Actual
PreY5lo
Reel
Restante
Porcentaje completado:
DLI'acin: 40"/0 Trabajo: 43%
Figura 64
Observamos que la fecha de fin del proyecto se ha retrasado 6 das en relacin a
lo planificado. Cerramos el cuadro de dilogo Estadsticas.
32de 67
Project
Management
Institute
constn.TINGGROUP
Ir a la vista Gantt de seguimiento.
Figura 65
En el Gantt de seguimiento, la barra gris representa los valores planificados (de
lnea base) y las barras azules y rojas (ruta crtica) representan la planificacin
actual de la tarea, o, si ha sido completada ya, su fecha de finalizacin real.
Si deseamos ver la informacin del filtro en forma de tabla, podemos ir a la tabla
Variacin dentro de la vista Hoja de tareas.
Figura 66
33 de 67
Project
Management
Institute
Ms-Projecl 2007 Avanzado alineado al PMI
CON5tJLTiNG GROUP
4.2. Revisar los costos de las tareas
Cuando las tareas exigen costos mayores o menores que los que se haban
planificado, ocurrirn variaciones de costo.
Ante todo, revisaremos la variacin de costos del proyecto en el cuadro de dilogo
Estadsticas.
lZ!l,217,BIti!
124,5J6.40@
S3,"B9.Jl '!!
7<4,72B.50E
S,II2Jh1
5,S75h I
2.51zn I
J,Jllh ---
Trabajo
212.25d

"' es.ce
m.2ld j--
IunOJ-03-OO ni6JH2-oa

---- lunOJQ3O!l 1 .
-o--- ---;j-
'"",
"""" PreViSb
,..
''''"'''
Pow=ntaJe ccmplctaoo;
Ou"ado: 10% '13%
Act""
PreviSto
...
Varlatirl
Figura 67
En la columna Costo pueden verse los valores actuales, de lnea base, reales y
restantes para el proyecto.
El costo actual se calcula como la suma de los costos reales y restantes.
El costo previsto es el costo planeado total en el momento en que se grab la
lnea base,
El costo real es el costo que se ha producido hasta el momento,
El costo restante es la diferencia entre el costo real y el costo actual.
Mostrar la tabla Costo dentro de la vista Hoja de tareas para ver las variaciones de
costo.

l.l".'"
1,HI.lI'
"' ... ,.... jl,"Ul,'

l,J'Ult
1'1..,.... mm. !mOO!
Prttrd"" l.DlJ:lH 00f50!
Prmdoo jjiillt'

;;<,:;;.;;'
fAl!Xlt mm.
',,'<,:;"-" oro!'
. '0'00"
P'O'hl1
:;'Ali',t' l,J1Ult'
;;;n;.;;
r.cecce

"'"r ..,
;;;';o;,

r."......, 94aOOt
,;;;;;;;'
.00.
P,,,,," 1;111.11' MIJ.Ut
is;;'oof. i.514c1l!
"'",....,

1Jl.':..6,50L

!,.,,,"I"o.... 1<>/>
'"1' ..... i:>
s:
lJe<..

6--" do 0>1....",
T
o ...

'io
11 Pn..... ....<lOdo

'3
r,.,.j';';.ilin
25 i'i.hu.... J
'25 b=<l1 m11li>cu.dede<:tt.<t"
11 E<",.,..,l fno'Oyo
':r.l
29 ....
"30
....... )
E:lceno)n<1.....oor.<Ie<loftJt..."
f=) En<",...
'ji
'i'i euno)-"o<
:l8
31 b h ...... 1
ji
:g-" E:l""'" l:En<O'\tl
p;<,:;;';;' :19500'
;;<':;d';; 000,'
zacce
':oo,'
Figura 68
34de 67
Project
Management
lnsttute
CONst.n.T1NG GRDUP
4.3. Revisar los costos de recursos
En muchos proyectos, los costos de recurso son los costos principales (en
ocasiones, incluso los nicos gastos), por lo que resulta importante examinarlos.
Mostrar la tabla Costo de la vista Hoja de recursos.
Figura 69
'Iiiixl,'

lSO.oot
l.!I:L$llt
'iiij'

, '. -oiit,

4n:oot
'00'
;';iioo"
'i,iiiii",,'
7;iOOoot
--'''oii',
15.:l.oot
0'00'"
57oo,
.,l;J'l.oo4

S.$J5.oot
"--"-O'OOt

ii'i,oo,'
iiit

2,624.00'
coo,'
":'iia'or'
;OOLO:'--"
"'51000'-

:mm,;

Ooot;
4l4f&it
""iiJi1''i!;
0:00','
ni'oo','
'000.,
sliilit'

:.2'J6oot'
"sierot"
OOOOOt'
OOOt

J.5CSOO':
"3iiiit'
S)2000 t
's;4iiiiirr"
1,.4Hst
:11000
'jjoo,'
t
ijif6'{
OOOt'
.
'ii(
iim',;
iimt
'iiiliO,'
, '000""
ImOH
:'iT
mm.
.w.
j4ij'OO('
:!-lJIllt

Ip',u,xa
:i:DiiJ'oot
5U15t
152Ill 4
D.OOt
=00'
;';'is',"

000,' ,
iioo(
!1Jll.004
SJOO004

J,33S00,'
(:iSOoo',
9,575004
, $i'llri:
1.&&1 00 4:
"'0:00',
iji'oo','

"{ii)OOt:
ll.U5.00t
'5',70oo('

<-46.00l
Dlll('
1,:t;'6004
-'sjlt:'iji'(
DtXI(,
:,iiiCai4"
10000'
"':"6mt l.t5i:i'i.i-']' -
7lS000t l;i;riad -jjj'X:it:
- .ii.ioot' 'i,iioo'f: '0000\0:
1.'l12Ml 1,sIBilf iOOm-,
" '000'" oro',
n,.21.&3t ;:;ooo( 6750f
'oo,' ---''it' -'0-00,'"
OCJ:ooit' orot
5.iOOiil
000(;
'';'J;
'!i'.J!i'j't
9,700,"
---.ii't:
l,3Sll(J)(
000,'
sooiii'('

-'5ioo'i'"
l0,7C1100t

11250 f
2$'00('
'oo,
9liSiiit
i,iiiiit'
oro ..
iiiO'iii'i
100004
., I ('''''''<1016'''''
2 PeIa.Io ... ,SIlr.l
-5""'{
4 .lmIlUOlJCt
'-Tj
e';oa-lt:C1:lI
C;;;
"I" ;,:",Per-.;
'9"
iD": 'iiCi,'
'l"
j"f1
IS'I

En: .....
"'i-'
,1'"
''ji:
ro'"
-'iJ, .bEY".."

.lDseP>Mal:....... :/J, __

-iS"1
'IC. l.RJo.Klooa
'29';

Ahora ordenaremos dicha informacin por Costo en forma Descendente.
"-:i J S<;rlC"",,",
--:1(1 J<Je",..m
:lO
'i3' Elect>-d!;lil
-i"" 000_
.. """"""""16_
'ij'-
lY-
-"S'-

o
18
J5"! ....
'j", v""..

-
'4
"ij'" 'S;;'';;>;'
'1$-; &" ......
31
- r' ...
K IIorri;

.)"" 1<=_
;;:;;0:&;';;

--
;;;;:;;g

ll,7'S.oof
';jj'j.$OCli, O,ll2lloot
'9,516004'
O,3l:Ooot
1,1:10.004
1,]lE.oot 1');600","
':;SOi:ii 6')'5000,,"
"'5:4'it'
""s,.iiim'(' '''6,9..<)(:('--i
5,IOO.oot
',rn.oot '':15oot
3JOOOO'( 3.700.00e
3p:aOO(
7.$l100' 2,;m00(
::iiiiO;" 2,2&640 (
, i:;i'Sii ,+-- ;;SiiSi'('
'cixi',
l,i Q01Xl(, 1,noOO'
1,410oot 1)150004
l,Dlloot OOOoot
1,D6 00 4 seecoe
;7..6:7$t' 112:50t
1.1n:l00 4 I,ouOOt
I,l5:2Illt 'i'iiil!'
1,14000(; i',iooot
I,I75oot

!mOO(-' eccco e
-

l;04-:1oo',t
540.oot
.IF.oll.oot
E1,50t

000'
',ioo,,'

:'i,imIiJ'i'
.00.
:l-0200t
.00.
000.
'iOOf'
eaece
OOmt
l00'oo(
=00.
':QOOt
:!-lOlXlt
J.lOOOt
S'i:Ts,
IUl)Ot
;'l"iii''
i.ili'"
000'
'00'
000'
"'g',Yi''i!'
'!::i2iijiit'
s:iti'oo;
2,2'3l;ooti
',Hl50t
J:iti'oot:
000(;

5,4IOoot.:
mm.

.00.
o.oot
0:00'(;

'iiiiro't;'
[i'oo''
iioot;;
1.aOOt
14000('
i,;:;:I:75..;
516.00'
51600"
510.oot

000.
oooe'

--":'.1Cw,'
,
.,eroroe
l.2SQOO(
'.&rorof!
4,750.oot'
'1';2loo,'
'li:i.Oiii"
"':i-:Ei4:OO,'
"""000,'
;;mili.--
l,1:nJlllt
3.100.004
J,IllllJlll(

"
1S000 t
!i<l
516004
51600'
tt'i$''ii
E12DH
:$76001,
510.oot
181Sl4
l,l1X1.oot

Figura 70
35 de67
Este ordenamiento nos permite identificar los recursos ms caros, sin embargo no
nos permiteidentificar las variaciones de mayor magnitud.
CONSULTING GROUP
Project
Management
Institute
Ahora ordenaremos por Variacin de costo en forma Descendente.
Figura 71
Finalmente, deshacemos la ordenacin (Ordenar por Identificador).
_____. t.:::
.. 57-'OOt
..
'''ii:oo',

[OO(
:':i.iii"
'ID'
!JU;OOt
..m)L((
COH

6:JSCOOt
1.1!:I:OOt
'ID'
ecooe
cro,'

lJJ100t
':l(..l(

'oro(
ii'o','

Groo!
57HlIt

OID'
000.
OOOt

3:50000(
-:JuOO!
iOO'm"(
000.

erot
000.

000.
i',2oo"
000.
2,2%-00t
iiii:Oi't

000.

':iOOOO:(
!,2'2U.oo(

321l00(
vrot
'j.'.Soo,
'0000'('
:il'lv,,-
--OOOOt
:moo"
000.
!.li(
000.
vrot
000.
000.
iiiiOt"
000.
.lroOOt

JOOlXlt
000.

J.200t
o:OO't
!J)U!Xl(
.1,ooolXlt
iAi't:
lrorot
6Ji,(
:i.liOO(
715GOt
OOH
oro,
eme
v......,.;,,..,
seeme

'W"ro",
10.101m(
6,!.SO.00(
i'ii:!il'(
2S5lJH
i:iOO('
g;SOO"-
6,$OlJH
OOO(
2,55000t
100m!
,,:iY.iJw,,'

3)[100

000'

OOO!
00000 f

OOO(

'OO,,:
1,JSOOO(
OID.

000.
1,1;OOf
, 'lorot
iOOiO', '
'ii}iiit
(10Mf

'.ClXl(
000.
".iiiXJ'"'
Sp.. sr;f
000'
l.!tllOOt
l00.00(
ji',i4iioot

;i{ilxi,
o
000'
g,'f','
000.
ro:lOOt
'sjilJ-rot
000.
:'ii';

51Dlf
I C_..1016_
-i' """..... 16 rrrn

........,L,P....,.

C D-O:ll'!:m
D
'" ...

ii'
13
'l.
15 En'"",
16" f1onooV"",
\1
iB ",","'IoO'<>'r
19
20 .Ic&m.n
l1_P"" ...
71--- :b!0;i,';,;c.,;:;;;;;.
ij"
i'
15 Kdl\H."..
15 h"YO"-1do
ln<bKollOI.
1Il
7.l Iobtl'""."

Figura 72
36de 67
Project
Management
Institute
CONSULTJNG GROUP
4.4. Informar la variacin de costo de un proyecto en forma grfica
Vamos a crear un. informe grfico con indicadores semejantes a las luces de un
semforo. Mostrar la tabla Costo de la vista Hoja de tareas.
Para este ejercicio se ha personalizado un campo de Ms-Project con una frmula
que evale la variacin de costo de cada tarea.
En el men Herramientas, Personalizar, Campos, mostrar el cuadro de dilogo
Campos pers. En el cuadro combinado Tipo, seleccione Nmero. Dentro de la
lista, hacer elle sobre el elemento Fuera de presupuesto (Nmero 3) que es el
campo que se ha personalizado para el ejercicio.
Figura 73
ElOl:J[D ~ G J J ](jJ 8008 CD0G?J
Insertar: 1 campo.1 I funcin... I llmportar FrmJla.. 1
I Ayyd, I
Figura 74
37de 67
Aceptar I .1 Cancelar I
Project
Management
!nstitute
PM&8
CONSULTING GROUP
Esta frmula evala la variacin en el costo de cada tarea. Si el costo de la tarea
difiere del previsto en un 10% o menos, la frmula asignar el valor 10 a la tarea.
Si el costo se encuentra entre un 10 y 20 % respecto a lo planificado, se le asignar
el valor 20. Por ltimo, si el costo es de un 20% o ms respecto al valor planificado,
se le asignar el valor 30.
Revisar los Indicadores grficos.

..

Figura 75
Insertemos la columna Fuera de presupuesto (Nmero 3).
38de67
Project
Management
Institute
CONSULTING GROUP
S. Intercambio de informacin de Ms-Project con otros programas
5.1. Copiar y pegar con Ms-Project
Abrir el archivo "Intercambio de informacin de Ms-Project conatros
programas.mpp".
Mostrar el Proyecto completo con sus tareas de resumen.
I I 11 I I I 11 I
~ . . . . .
DJTlOY'Oll Illdl:''lI3
X DJ<fL V M.S !!...
Figura 77
Ahora Copiar imagen y conservarla Para pantalla.
78
Abrir el archivo "Carta a cllente.rtf" e inserte la imagen del Portapapeles.
39 de67
Project
Management
Institute
CONSULTING GROUP
El resultado obtenido ser:
Figura 79
Por supuesto, sien tete en perfecta libertadde comactarccnmigo o-concualquier otro
miembrodelequipo deprcduccupara resolverlas dudasque pudieransurgir acercadel
proyecto
Muchas gracias por trabajar C{JI! proyecto
Cinematogrflco. Creoquese trata de un proyectofabuloso,)' todomi equipe C1il
verdaderameure [lusionndccon l,
Estimado Chus:
16de Pebrerodel 1008
Ateruamene,
Guardar y cerrar el archivo: "Carta a ctlente.rtf".
5.2. Abrir otros formatos de archivo en MscProject
Abrir el archivo "Ejemp/o de lista de tareas.xls" y revisarsu contenido.
Vamos a obtener la lista de tareas del proyecto de este archivo en Ms-Excel.
Estoi a$:<terte losdlllllS ..
loseeees de Projl:c1 y ..
per.l!lIle tt:tlP"OOlll'o modio, m,es"".
Figura 80
40de67
Project
Management
Institute
Figura 81
Figura 82
Se"'wlTle los de llW:>s l\l'edesea irpJller
SelealOne los W"1red6n eeproyectoque de:se/l
il\:igrw: teeee, rec..soso
{roncs.

Oaeal'SlIS

Figura 83
41 de 67
CONSULrnrcGROUP
Project
Management
lnstitute
CONSULTING GROUP
Figura 84
1
Figura 85
El resultado ser:
Figura 86
42 de67
Projecl
Management
Institule
coxstn.rmc GROUP
5.3. Guardar datos desde Ms-Project en otros formatos
En el archivo "Intercambio de informacin de Ms-Project con otros
proqramas.mpp", guarde los Costos del proyecto, como un archivo Texto
(delimitado por tabulaciones) (*.txt].
Figura 87
A\'\ld.l . I
Figura 88
43de67
Project
Management
lnstitute
CONSULTING GROUP
tij"""" lW.VI.:
,.__ ,""'.',_.' .-;7.;,;;",::;;
l!e rllWr .... "EXI'owt41 t!ll:lo"
;Eq,jveleooa l!:l teees
.Exr.ot... atm'll.......,..x,lIopL!llliloestllndol
!.lrilll'l'llaO:io lb .. trin.ldl
j IrfurrnMillb v:l!or aclfTf.kdo

\lofDlIN!<\e to!>l"
liste- de l/ll'ell$<JJfllhs de coq,odn ;n<lust..d..
l/ll'ea<duwlOl SWl'ria"

,
'''''o
Figura 89
Abrir el archivo: "Costos del proyecto.txt",
14 i!' MleFi gj
Figura 90
5.4. Generar un informe de resumen del proyecto para Ms-Word
En el archivo
proqramos.mpp",
Anlisis.
"Intercambio
escoger la
de informacin de
opcin Copiar imagen
44de 67
Ms-Project con otros
de las herramientas de
Project
Management
Institute
CONSULTING GRQUP
Figura 91
Figura 92
CO/iar
Qufiasde b act.ueldd
r. vas en b !Wll@

C'Tod:Isw:Uas vista
Escwlempwel _
Qu lbI!estela telrforel de b actUeJ m irodw enUj wi)en1
lo 1/l1 y COlro$e rraJeStrll en l!lpanla!!d
r lQdoclll'oyedo edtl b fed1.i. ehco:rreivtia b de fin)
re:l:r;1':f.:-;;Ei ::::J !iHta:,' !:MVJ,<;r :::::J
Te:m:iiode binaoen
Kwl eselletreiio mxino quedeseemostrar enlahIageJ17
Notb: bJnaoen puelbser mMpe[JJe/iaQUeelIlllTl3o queha especijcawpcrQ1'(1
extederAesll$me:ldas.
lo-Pr.edeteiffirudo
rM!:timD
e Eetron.'k/ldo Alto: 1'2<':J(.m Antho: en
Figura 93
45de 67
Project
Management
Institute
Ms-Projecl 2007 Avanzado alineado al PMI
CONSULTING GROOP
Figura 94
Figura 95

Mhtentc;OMgadie;en
e)ooJtede nuevoel asistente, ........................... > ...............................................................
slest6slltisFecroconlalnaoen,se!ecdonc U1d apkllcin de OffkeylaOflentaCirt deplJI\'l Y.e
coniirJ.lllein, hil\lll dieenSguiente.
Apicedn
i!3r
t,..;._
Vist/l previ/l
HaQ/l dit t11 V&tllpl'1!WI para Yel' lamagenenInternetExploref entesde exPortarla VIsta previa 1
en undocumento de Office. .
Figura 96
46de67
Project
Management
Institute

_
-"'= -'---' Fecha actu.!ll
T,""
CorrielUO delproyecto
Andel Dedo
Figura 97

Iio lJl docunenln de orrv;e 5vstem CD"lIllH",.. !Ki6n de
Momdt FroJ::cl..
H!;jl de en Cen", pei"el:rir Word Yv.. ell'AIeYCdon.mlllllll
Figura 98
47de 67
CONSULTING GROUP
Project
Management
Institute
CONSULTING GROlTP
ro
eto:
". "'10'-"'" , .. " '>1' ,',,, 'l!'" ,.".
Jupue!es \Xillil'iJ!
OS.09-2010
BlllVcPlllyectoQat.m.1mlfDt'l 12
03.03:<'008 C-90000 a m
i 15122DOa11,00,00 am
HI4.55LOIHi
Figura 99
5.5. Generar informes visuales con Ms-Excel y Ms-Visio
Ms-Project 2007 incluye una funcionalidad denominada Informes visuales que
permiten exportar datos a Ms-Excel o Ms-Visio y, una vez all, representar
grficamente los detalles de planificacin en forma muy vistosa.
Los informes visuales de Ms-Excel utilizan las caractersticas PivotTable y
PivotChart. Los informes PivotTable son muy tiles para analizar y resumir
grandes volmenes de informacin que un plan de proyecto puede contener.
Los informes visuales de Ms-Visio utilizan una nueva caracterstica,
introducida en Ms-Vlsio 2007 y denominada PivotDiagrams. Los
PivotDiagrams son muy tiles cuando se requiere presentar datos jerrquicos.
Representar el Informe de flujo de caja.
48de 67
Project
Management
Institute
111
Figura 100
CONSULTING GROUP
Figura 101
Guardar y cerrar el archivo,
49 de 67
Muchos gerentes de proyecto tienen la necesidad de trabajar con ms de un proyecto
a la vez. Ms-Project 2007 nos permitir compartir informacin de recursos entre
distintos proyectos y unir varios planes de proyecto para forma un proyecto
consolidado.
6. Consolidacin de recursos y proyectos
CONst.n.llNG GROUP
PM&8
Project
Management
Institute
G.l. Crear un fondo de planes de proyecto
Un fondo de recursos es un plan de proyecto a partir del cual otros proyectos
obtienen informacin sobre recursos. El fondo contiene informacin sobre todas
las asignaciones de tareas de todos los planes de proyectos vinculados a l. Puede
cambiarse la informacin de recursos en el fondo de recursos, y todos los planes
de proyecto vinculados, denominados "proyectos de comparticin", utilizarn la
informacin actualizada.
Vamos a crear un plan de proyecto que se convertir en un fondo de recursos y
vincularemos los dos proyectos de comparticin a l.
Abrir los archivos "Consolidacin de recursos y proyectosa.mpp" y "Consolidacin
de recursos y proyectosb.mpp", Luego, abrir un proyecto nuevo y seleccionar la
vista Hoja de Recursos. Guardar este archivo con el nombre "Fondo de recursos".
Seleccionar la opcin Organizar todo del men Ventana.
Figura 102
50de67
Projecl
Managemenl
Institute
CONstn.TING GROUP
Notamos que varios recursos son comunes a ambos planes de proyecto y ninguno
est sobreasignado en su proyecto original.
Seleccionar el proyecto "Consolidacin de recursas y proyectosa.mpp" y
Compartir recursos.
Figura 103
Si hayconflict()7cmla informaci.nde.
oEl fondo dererursns tenepriorlded
OEl proyecto tiene prioridad
( Cancelar 1
Figura 104
Ms-Project ha copiado la informacin de recursos del proyecto "Consolidacin de
recursos y proyectosa.mpp" al proyecto Fondo de recursos. Hacer lo mismo con el
proyecto "Consolidacin de recursos y proyectosb.mpp",
51 de 67
Project
Management
Institute
CONSlJLTTNG GROUP
Figura 105
El fondo de recursos contiene la informacin de los recursos de los dos proyectos
constituyentes. Ms-Project rene la informacin de los recursos basndose en el
nombre del recurso.
Veamos la vista Uso de recursos del proyecto Fondo de recursos para analizar las
asignaciones de Ken Bergman que se encuentra sobreasignado.
Figura 106
52de 67
Project
Management
Institute
PM&8
CONSULTING GROUP
6.2. Actualizar las asignaciones en un proyecto de comparticin
Vamos a modificar las asignaciones de un recurso dentro de un proyecto de
comparticin y veremos cmo se transmiten los cambios al fondo de recursos
global.
Busquemos al recurso Jenny Lysaker en el proyecto Fondo de recursos. Podemos
ver que no se encuentra asignado a ninguna tarea en ninguno de los planes
originales.
Seleccionar en la Ventana el proyecto "Consolidacin de recursos y
proyectosb.mpp", Asignemos a Jenny Lysaker a la tarea S, Aadir efectos
sonoros.
Ahora regresemos al proyecto Fondo de recursos.
Figura 107
53 de 67
Project
Management
lnstitute
PM&8
CQNSULTING GROUP
6.3. Actualizar la informacin del recurso desde el fondo de recursos
Supondremos que Ken Bergman no estar disponible los das 12 y 13 de mayo
debido a que recibir una capacitacin.
108
I
I ",:;] I
[ f ~ l
!
1
I
1Qp<D"ri . ~ ~ ,
Figura 109
Vamos a verificar que los periodos no laborales de Ken Bergman han sido
actualizados en los proyectos de comparticin.
Ir a la vista Uso de Recursos del proyecto "Consolidacin de recursos y
proyectosb.mpp" para verificar ello.
Figura 110
54de67
Project
Management
Institute
CONSULTING GROUP
Igualmente podemos comprobar este cambio en el calendario del recurso.
Figura 110
Cerrar los tres archivos.
6.4. Consolidar planes de proyecto
Una tcnica til para reagrupar lainformacin de distintos proyectos separados es
utilizar un "proyecto consolidado". Este tipo de proyecto consiste en un plan que
contiene a su vez otros planes de proyecto, llamados "proyectos insertados".
los proyectos insertados no estn incluidos fsicamente dentro del proyecto
consolidado, sino que estn vinculados a l, de tal forma que pueden ser
visualizados y editados desde l. Si un plan de proyecto se modifica fuera del
proyecto consolidado, la informacin actualizada aparecer en el proyecto
consolidado la siguiente vez que se abra.
Crearemos un nuevo proyecto consolidado e insertaremos dos planes de proyecto
en l.
55de 67
Project
Management
Institute
PM&8
CONSULTlNG GROUP
Figura 111
Guardar el proyecto con el nombre Proyecto consolidado.
Figura 112
56de 67
Project
Management
Institute
CONSULTING GROUP
Podemos hacer que un proyecto sea sucesor del otro.
Asimismo, podemos obtener la ruta crtica del proyecto consolidado.
,."
Figura 114
57de 67
Project
Management
Institute
CONSULTtNG GROUP
7. Programacin con Visual Basic en Ms-Project
7.1. Grabar macros
Muchas de las actividades que se realizan en Ms-Project son repetitivas. Para
ahorrar tiempo, puede grabarse una macro que capture las pulsaciones de teclas y
las acciones del "mouse" para ser reproducidas posteriormente. las macros se
graban en Visual Basic para Aplicaciones (VBA), el lenguaje de programacin de
macros de todos los productos de Microsoft Office.
Capturar imgenes actualizadas del proyecto es un trabajo repetitivo que puede
automatizarse con una macro.
Abrir el archivo "Programacin con Visual Basic en Project.mpp"
"
M ~ O
Figura 115
58 de67
Project
Management
lnstitute
Figura 116
coxsurnxc GROUP
En el men Ver, haga elle sobre Diagrama de Gantt, as se muestre actualmente
dieha vista.
En el: men Ver, haga clic sobre Zoom y seleccionar Proyecto completo.
En el men Informe, haga die sobre Copiar imagen. Bajo la etiqueta Representar
imagen, seleccione Para archivo de imagen GIF y luego die sobre Examinar.
En el cuadro Examinar, navegar hasta la carpeta donde se guardar el archivo y
luego haga elle en Aceptar.
Haga elle sobre Aceptar para cerrar el cuadro de dilogo Copiar imagen.
En el men Ver, seleccionar Zoom, hacer dic en Restablecer y die en Aceptar.
Ahora interrumpiremos la grabacin, haciendo dic en Detener la grabacin.
59de67
,o"
Project
Managernent
Institute
C<nlO4'tt,;c.._
Rrlot,ty.O<I.O""."
Figura 117
.VO'nks l!'ll)'lu.".
t'fWt.t aso,NIo:>*...
~ < ~ D I o o .. L.
Figura 118
60de67
PM&B
CONSULTING GROUP
Project
Management
Institute
CONSULTING GROUP
fllnnMc_rNrtldcn
FOrlllmU:uedn
R.7mato_Reslr.len

Figura 119
.
Puueempbzlll' ele.rd-ivo e::rlsteotc, dt: CIl SobJesoibi".
Pua degF IJ'"tllOlibcdsb-.to,Nga de en
SObrescribir . l.
Figura 120
Figura 121
61 de 67
Project
Management
Institute
PM&B
CONSULTlNG GRQUP
,"'-'''_.

"'_.w..
........,.. ......

...... ..... ""'.

"".... ' ....
7.2. Editar macros
Figura 122
Modificaremos la macro para que sobrescriba en forma automtica las imgenes
existentes con las nuevas.
Figura 123
62de 67
Project
Management
Institute
CONSULTING GROUP

Au>::ib:y.Alri\ec.... Ertud,;TBeM
AlI>:ib:.Ctnbior....$6bJu1I,>'..
CmbioYSlo l.d,u
. ..-
...... -

Figura 124
Sub C.. pt.w:ar: 1....g... car 1I
... Ci.;m:l.. un.. -Ctrddlil."'I:Ii:"""'de.
Vluipply .. nn.. C"""I;
Zoc..Tlll>1!,"... le rnu.";-Tru.
[dnCopyPetur.. Ctl}""t''''l''''. forpn"ter:-Z. Sel.".. e<lPo",":-O. rn:"'''te:-Z4-04-00 12:00 ...10.-, T"O.. t..'n.... 12:00 ",lO.
200.. 11"",,,,,.. 1.. ",.. " ... :-Ten.
En<! SU!>
Figura 125
Insertamos la siguiente lnea de cdigo: Application.Alerts False. Esto suprimir el
mensaje que muestra Ms-Project al grabar la imagen.
Luego editamos las siguientes lneas de cdigo para que tome automticamente
las fechas de inicio y fin del proyecto, sin importar cual fuera:
FromDate:=Activeproject.ProjectStart, ToDate:=ActiveProject.ProjectFinish
63 de67
Project
Management
Institute
CONSULTING GROUP
d.. G<>ntt. ;'
Vt<:vApp1'i'
"'ppllc.. rola"
loo",TI"",,,,,.. le Entlte:-True
EllltCOpyP le"u"" C!>ject :-r"I"", r"ef! Inter: -Z, 5electedn:"", -o, fr=o.te.:-.l"tlv.. PrO)ec:t. frojeCt5t"rt, Tello""'-"'''''1''''''''''),,<:-t.P''
loo..Tl"",""".!" R.... ""'-Te,,<'
Er.:l Sub
w.:uo

Figura 126

"
...... ....,

Figura 127
64de 67
Project
.. Management
. . Institute
CONSULTING GROUP
Insertamos la lnea de cdigo: FilterApply Name:="Tareas i&ncompletas" para
aplicar el filtro Tareas incompletas a la vista actual.

,. Qu".:\Q .ur ".""""'; .(Ir <Id ;<>c;<_ <l<' .. (....nu.

!ppllcaUg",;,.u"tU ra'..
.. c.. l", I".I.",.T<..:
'Hi&2'W' A ,y?iMNIlJiM'b bS
:41"", r..<P<"tu: -z. -o, 1, <>Cilla'.'-jet \Vd. "len. Ft oj,,"<5'a. t. ",..." .,"",,,,.,,. "
rnd 5""

Figura 128
Insertamos la lnea de cdigo: FilterApp y Name:="&Todas las tareas" para
eliminar el filtro anteriormente establecido.
SU!> Cap<u."r_Ina;",,_CIfll
, ':;u:>.da u, ... I=<r. eH ele! rl .. .....,. de. Cantt.
Va""FPly Il."",,,-" <G""a Ch<ln-
.ppl1c..uo U ..n .. ,,,,,,
%o=T1Ioe le [<><1... ,-1.....
fUU<lPFU U""""."Tar"'" lu.eCll'ple.u...
IdltCDFyP1Ctuu. CItc.,r.. lae, 'err.lntcc:-Z. -O, ftClCllot.t :-lctlVeP,cJ"ct. ,",.."".,..",."".,,,,.,.
'if!A4Mi", abRil! Ei gg41j"G

Sub
J'1odukI f>\;'J;IJu .;,:J
...1
Figura 129
65de 67
Project
Management
lnstitute
CONSULTING GROUP
..........
1lI0b0:. P.. {O/ooo>'"' 1
M<>d>../ol,
Ahora realice cambios en el proyecto y ejecute la macro.
131
66de 67
Project
Management
Institute
CONSULTING GROUP
El resultado obtenido es el siguiente:
--
_ ,..
............... ",. ..
r.-.- ,..,.
..-- ;p.
--
-.,.
"o'
'"_.,
--_..
,
:u
,
'fl
Cerrar el archivo.
Figura 132
67de 67
CONSULTING GROUP
Cuestionario de entrada
CONSULTING GROUP
Evaluacin final
Projecl
Management
lnstitute
CONSULTING GROUP
Desarrolle las siguientes acciones en Ms-Project 2007:
1. Crear el proyecto denominado "Implementacin de COSO 2 - Diagnstico".
2. Considerar el lunes 13/09/2010 como fecha de inicio del proyecto.
3. Crear un calendario laboral (denominado Calendario propio) de lunes a sbado de
8:00 - 12:00 y 13:00 - 17:00 horas. Adems, registre como excepciones (fechas no
laborables): 8 de octubre, 1 de noviembre, 24 y 31 de diciembre. Asignar el calendario
laboral al proyecto y a las excepciones.
4. Considere las siguientes tareas y duraciones:
Fase Entregable Paquete de trabajo
Acta de inicio (2 das)
Gestin del proyecto
Plan de gestin (2 semanas)
Informes de avance (7 das)
Acta de cierre (2 das)
Documentos de gestin (1
semana)
Documentos normativos (1
Recopilacin de semana)
informacin Informacin contabley financiera
(1 semana)
Informacin de auditora (1
semana)
Anlisis de componentes de
Anlisis de la control interno (4 semanas)
informacin Anlisis normativo (2 semanas)
Anlisis de procesos (4 semanas)
Evaluacin de riesgos por
objetivo estratgico 1 (2
Evaluacin de riesgos semanas)
estratgicos Evaluacin de riesgos por
Evaluacin de riesgos
objetivo estratgico 2 (2
semanas)
crtico 1 (2 semanas)
crtico 2 (2 semanas)
Diagnstico
Anlisis de fortalezas y
debilidades (3 semanas)
Alcance de implementacin (3
Formulacin del plan das)
de implementacin Plan de implementacin (1
semana)
Elaboracin de informe Informe de diagnstico (2
de diagnstico semanas)
Project
Management
Institute
CONSULTrNG GROUP
5. Aadir una tarea final (hito) denominada Fin del proyecto!
6. Se asume las siguientes relaciones entre tareas:
Tareas Predecesoras Sucesoras
Gestin del proyecto
Acta de inicio 3
Plan de gestin 2 4,6
Informes de avance 3
Acta de cierre 28 29
Recopilacin de informacin 3 11
Documentos de gestin
Documentos normativos
Informacin contabley financiera
Informacin de auditora
Anlsis de la informacin 6 15
Anlisis de componentes de control interno 13
Anlisis normativo 12 14
Anlisis de procesos 13
Evaluacin de riesgos 11 22
Evaluacin de riesgos estratgicos
Evaluacin de riesgos por objetivo estratgico 1 18
Evaluacin de riesgos por objetivo estratgico 2 17
Evaluacin de riesgos por proceso critico1 21
Evaluacin de riesgos por proceso critico 2 20
Diagnstico 15 24
Anlisis de fortalezas y debildades
Formulacin del plan de implementacin 22 27
Alcance de implementacin 26
Plan de implementacin 25
Elaboracin del informe de diagnstico 24
Informe de diagnstico 5
i Fin del proyecto! 5
7. Ingresar los siguientes recursos de trabajo que hagan uso del calendario creado,
excepto Francisco Oliva y Giovanna Salazar que usarn un calendario estndar:
Nombre Grupo
Capacidad
Tasa estndar
mxima
Mariela Bolvar Interno 100% 20/hora
Jos Castillo Interno 100% 15/hora
Alberto Prez Interno 100% 15/hora
Anglica Ros Interno 100% 15/hora
Francisco Oliva Externo 50% lO/hora
Giovanna Salazar Externo 50% lO/hora
Project
Management
nstitute
CONSULTING GROUP
8. Realizar las siguientes asignaciones:
Tareas Recursos de trabajo
Acta de inicio Mariela Bolvar
Plan de gestin Mariela Bolvar
Informes de avance Marlela Bol var
Acta de cierre Mariela BoJ var
Documentos de gestin Anglica Ros
Documentos normativos Jos Castillo
Informacin contable y financiera Anglica Ros
Informacin de auditora Alberto Prez
Anlisis de componentes de control interno Anglica Rios
Anlisis normativo Jos Castillo
Anlisis de procesos Alberto Prez
Evaluacin de riesgos por objetivo estratgico 1 Jos Castillo
Evaluacin de riesgos por objetivo estratgico 2 Alberto Prez
Evaluacin de riesgos de proceso cr co 1 Jos Castillo
Evaluacin de riesgos de proceso crftico 2 Alberto Prez
Anlisis de fortalezas y debilidades Anglica Ros
Alcance de implementacin Jos Castillo
Plan de implementacin Alberto Prez
Informe de diagnstico Mariela Bol var
9. Obtener la ruta crtica, mostrando los recursos del proyecto.
10. Crear la lnea base del proyecto, mostrando el Diagrama Gantt e indique la fecha de
fin del proyecto y el costo total del mismo.
11. Ingresar valores de ejecucin variables hasta la fecha de finalizacin de la tarea
Evaluacin de riesgos por objetivo estratgico 2. Muestre los valores de variacin de
cronograma y costo respecto a la lnea base.
12. Obtener la curva S de los valores relacionados con el valor ganado, utilizando como
fecha de corte la fecha de finalizacin de la tarea Evaluacin de riesgos por objetivo
estratgico 2.
Project
Management
Institute
M8 Project 2007 Avanzado alineado al PMI
CONSULTING GROUP
1. DATOS GENERALES
NOMBRE
Taller de M8 Project 2007 Avanzado alineado al PMI
OBJETIVO
Desarrollar un curso de entrenamiento en el cul el participante dominar la
herramienta del M8 Project Professional para su aplicacin en los proyectos
a desarrollar siguiendo los estndares del PMI (Project Management
Institute).
MATERIALES
Manual impreso del participante
DURACiN
16 horas
2. METODOLOGA
Exposicin de la temtica programada.
Utilizacin de conceptos y mtodos mediante ejemplos e ilustraciones.
Evaluacin segn los temas desarrollados a lo largo del curso.
3. CONTACTO
Carla Molina Quintana
Directora de Educacin
Correo Electrnico:
cursos@pmbcg.com
informes@pmbcg.com
Horario de Atencin:
Lunes a Viernes
9:00 - 18:00 horas
Telfono:
(511) 223-2789
Pgina web:
http://www.pmbcg.com
www.pmbcg.com

MS Proyect

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

MS Proyect

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Taller

iQu lriormad6n de lastareasde$eamasIJarjUnlo COtilas

El Costo Real del Trabajo Realizado (CRTR), marcado en el informe visual

Ajustemos esta relacin, estableciendo un atraso de 50% a la tarea 9.

Aplicar la vista Gantt de seguimiento para comparar grficamente las lneas de

S-ar putea să vă placă și