UNIVERSIDAD NACIONAL AUTNOMA DE MXICO

FACULTAD DE ESTUDIOS SUPERIORES IZTACALA

CARRERA DE MEDICINA

MDULO: ADMINISTRACIN I

ALUMNO: GARCA BARRERA LUIS ANTONIO

1505

COMPORTAMIENTO HUMANO EN LA ADMINISTRACION Conducta Dentro de la Psicologa, la conducta est constituida por las acciones o manifestaciones humanas, tanto externas como internas, en relacin con el medio, es decir, el contexto social, cultural, etc., en el que se desarrolla la vida de una persona. Las conductas externas, o de la dimensin exterior, son aquellas que podemos observar; mientras que las de la dimensin interior suceden, pero son imperceptibles para quienes nos rodean, por ejemplo, podemos no hacer ningn movimiento, gesto, o manifestacin, y sin embargo, estar llevando a cabo un razonamiento. La conducta de un individuo se refleja a travs de tres elementos fundamentales: el cuerpo, las relaciones dentro de la sociedad, y la mente, y a su vez, muestra su personalidad, puesto que la conducta est ntimamente relacionada con el sujeto que la posee, y depende de la personalidad del mismo. La Motivacin Es indiscutible que un jefe logra ser obedecido mucho mejor cuando consigue motivar a la persona a quien le manda algo, que cuando sta no tiene otro motivo que obedecer la orden misma. La palabra motivacin deriva del latn motus, que significa movido, o de motio: movimiento. La motivacin puede definirse como sealamiento o nfasis que se descubre en una persona hacia determinado medio de satisfacer una necesidad, creando o aumentando con ello un impulso necesario para qu ponga en obra ese medio o esa accin, o para que deje de hacerlo. El Sistema Psicosocial Las relaciones sociales de los individuos constituyen el sistema psicosocial en las organizaciones. La atmsfera general es afectada por muchas variables, algunas integrales, otras perifricas. La cultura social establece un marco de referencia global; las costumbres y habilidades tienen un impacto; y muchas variables son peculiares de organizaciones especficas. La tecnologa y la estructura afectan; el clima organizacional, as como lo hacen la moral y actitud de los empleados. Mientras que los sistemas formales de status y papel proporcionan relaciones relativamente definidas para los miembros de la organizacin, muchas relaciones informales son evidentes, inevitables y necesarias. Dada la complejidad del sistema psicosocial en las organizaciones, la administracin se encarga de cualquier manera, de la coordinacin de actividades hacia el logro del objetivo. Los sistemas de status sirven para estructurar las relaciones sociales y suministran el marco de referencia dentro del cual se puede coordinar el esfuerzo de grupo hacia objetivos. Los sistemas de papel se relacionan ntegramente con el sistema de status. El status tiene que ver con el prestigio relativo a un puesto en una relacin estructural dentro de las organizaciones; sin embargo, cuando no se maneja de manera adecuada el trmino status dentro de una organizacin, puede crear divisin. El papel se relaciona con los patrones de comportamiento identificados o esperados en un puesto dado. Los sistemas de status y papel, junto con la dinmica de grupos, proporcionan el marco dentro del cual opera la motivacin que afecta el comportamiento individual. Una vez reconocida la complejidad, los administradores se interesan en desarrollar medios efectivos para influir en el comportamiento, y as lograr el liderazgo para la organizacin.

El Dr. McClelland lider trabajos sobre pensamiento motivacional, desarroll las bases de la teora y de los modelos sobre logros y alcances motivacionales y promocion mejoras en los mtodos de valoracin de los empleados. David McClelland es conocido por describir tres tipos de necesidad motivacional, las cuales l identific en su libro editado en 1988 Human Motivation: Necesidad de Logro (n, LOG), Necesidad de Poder (n, POD), Necesidad de Asociacin (n, ASO). Estas necesidades se hallan en diversos grados de variacin en todos los trabajadores y directores McClelland (1965). Esta mezcla de necesidades caracterizan tanto al gerente como al empleado, en su estilo y comportamiento, ambos, gerente y empleado, en los tres conceptos estn siendo motivados. La necesidad de LOGRO (n, LOG) La persona con necesidad de logro se encuentra motivada por llevar a cabo algo difcil, alcanzar algo realmente difcil mediante el reto y desafo de sus propias metas y con ello avanzar en el trabajo. Hay una fuerte necesidad de retroalimentarse de su logro y progreso y una necesidad por sentirse dotado, realizado, gratificado y con talento. La necesidad de PODER y AUTORIDAD (n, POD) La persona con necesidad de poder est motivada por obtener y conservar la autoridad. Tiene deseo de influir, adiestrar, ensear o animar a los dems a conseguir logros. Su modo de comportarse lo conduce a ser influyente, efectivo e impactante. Hay una fuerte necesidad de hacer liderar sus ideas y de hacerlas prevalecer. Hay una fuerte necesidad de incrementar su poder y su prestigio, en fin, su estatus. La necesidad de ASOCIACIN O FILIACIN (n, ASO) La persona con necesidad de asociacin, est motivada por la afiliacin y posee la necesidad de tener relaciones amigables y se motiva hacia interactuar con la gente y con los dems compaeros de trabajo. La afiliacin conduce a sentirse respaldado por la ayuda, respeto y consideracin de los dems. Este tipo de personas son jugadores de equipos. Los individuos con esta necesidad alta, no son los lderes ni los directivos ms eficientes, ya que les cuesta mucho tomar decisiones difciles sin preocuparse por disgustar a los dems. McClelland citado por Kreitner & Kinicki (1997), afirm que la gran mayora de la gente posee y exhibe una combinacin de esas caractersticas. Algunas personas exhiben fuertes sesgos hacia una particular necesidad motivacional o mezcla de necesidades que afectan su comportamiento y su estilo gerencial de trabajo. McClelland sugiri que una fuerte n,ASO socava la objetividad del gerente, por su necesidad de ser agradable, lo cual afecta su capacidad de tomar decisiones. Una fuerte n,POD producir un determinado trabajo tico y compromiso para la organizacin, un gerente con n,POD produce que la gente se sienta atrada por el rol del lder, este tipo de gerente con n, POD sin embargo, no posee la flexibilidad requerida ni un ?don de gentes?. McClelland (1965) argumenta que las personas con n,LOG son los mejores lderes, aunque puede existir una tendencia a demandar mucho de su personal ?staff? bajo la creencia de que dicho personal son todos como l, altamente motivados por el logro y los altos resultados, cosa que no siempre se manifiesta en el personal.

McClelland (1965) estuvo fascinado por la motivacin del LOGRO (n,LOG) y en su laboratorio experimental ilustr un aspecto de su teora sobre el efecto del logro en la motivacin de la gente. McClelland acert por medio de este experimento que mucha gente no posee esta fuerte necesidad de logro en su estrategia de motivacin, pero aquellas personas que poseen esta necesidad, demuestran una conducta en seleccionar y establecer metas. Se les pidi a un grupo de voluntarios que lanzaran unos anillos sobre unas clavijas o estacas clavadas sobre el suelo, la distancia no fue estipulada, muchos de los voluntarios lanzaron los anillos de forma arbitraria, con distancias aleatorias, algunas veces estuvieron cerca, otras veces estuvieron lejos de la clavija. Sin embargo, un pequeo grupo de voluntarios, a los que McClelland sugiri luego que estaban fuertemente motivados por una n,LOG, tomaron algunos cuidados para medir y probar las distancias y llevar a cabo un desafo ideal, no fcil; pero no imposible. Interesantemente, este paralelo existe en la biologa, conocido como el ?principio de la sobrecarga?, el cual es comnmente aplicado a los ejercicios para estar en forma, para desarrollar este tipo de ejercicios, se debe demandar un incremento en los niveles para no causar dao o fatiga. McClelland identific la misma necesidad para un ?desafo balanceado? en cuanto al enfoque para la gente motivada por n,LOG. McClelland contrast a la gente motivada por la n,LOG con gariteros o jugadores de juegos clandestinos, y despej una comn pre-concepcin que la persona con n,LOG son tomadores de grandes riesgos. Por el contrario, la persona motivada por n, LOG selecciona metas que ellos puedan alcanzar e influir con sus esfuerzos y habilidad, porque la meta es considerada alcanzable. Esto lo determin por medio de los resultados que, casi invariablemente se presentan en el carcter ?hacedor? de todos los hombres y mujeres exitosos (as) en los negocios y los emprendedores. McClelland (1965) sugiri otras caractersticas para las personas motivadas por n,LOG: El logro es ms importante que la recompensa material o financiera. El logro pretende otorgar una satisfaccin personal mayor que recibir alabanza o reconocimiento. La recompensa financiera se considera como una medida de xito y no como un fin en s mismo. La seguridad no es el primer agente motivador, no es estatus. La retroalimentacin es esencial, porque ella permite medir el xito y no por razones de reconocimiento, la implicacin aqu es que la retroalimentacin es segura, de fuente fidedigna, cuantificable y basada en hechos. La gente motivada por n,LOG constantemente est buscando mejoras y modos de hacer las cosas mejor, estas personas favorecern posiciones laborales y responsabilidades que naturalmente satisfagan sus necesidades, que ofrezcan flexibilidad y oportunidad, como por ejemplo las ventas, gerencia de negocios y roles de emprendedor. McClelland crey firmemente que la gente motivada por n,LOG son aquellos (as) que hacen que la cosas sucedan y generen resultados, lo cual se extiende a travs de organizar otras personas y recursos, aunque ya se dijo anteriormente, estos tipos de personas demandan mucho de sus colaboradores (staff) porque sus prioridades son el logro de las metas sobre mucha variedad de intereses y necesidades de otras personas.

JERARQUIZACIN DE LAS NECESIDADES, DE MASLOW. Maslow establece que la naturaleza humana posee, en orden de predominio cuatro necesidades bsicas y una de crecimiento. Necesidades bsicas: 1. Fisiolgicas: surgen de la naturaleza fsica; como la necesidad de alimentos, de vestir, reposo, abrigo, dormir, reproducirse, etc. 2. Seguridad: es la necesidad de proteccin contra el peligro o privacin. 3. Sociales: son las necesidades de cario, afecto, de sentirse en grupo, etc. 4. Estimacin: es la necesidad de sentir respeto y la confianza del grupo, el deseo de fuerza, logro, reputacin, reconocimiento, etc. Necesidad de crecimiento: Relacin personal: es el deseo de todo ser humano de realizarse a travs del desarrollo de su propia potencialidad. Estas necesidades se satisfacen en el orden anotado, cuando la necesidad nmero uno ha sido satisfecha, la nmero dos se activa, y as sucesivamente.

GRUPOS FORMALES E INFORMALES, MAYO Elton Mayo , llev a cabo investigaciones sobre el comportamiento humano en la compaa Western Electric, que se encuentra en Hawthorne, EE.UU., hasta el da de hoy es reconocido ese trabajo como base de la Psicologa Industrial moderna. Los estudios de Hawthorne son un conjunto de experimentos realizados desde 1928 en la citada compaa en conjunto con la Academia Nacional de Ciencias de los EE.UU., los estudios realizados a esos grupos de obreros duraron poco ms de tres aos y proporcionaron resultados sorprendentes. Primer experimento Instruccin dada por Mayo: Anulen todas las mejoras implantadas. Pero previo a ello se haba invitado a los empleados a participar, es decir que seran ellos parte de algo distinto. Conclusin Sin capataces, sin mejoras pero motivados por formar parte de algo superior a ellos determino que la participacin del trabajador es factor clave para formar equipos de trabajo e influye en la generacin del desarrollo del hombre creativo y positivo en la organizacin. Segundo experimento Instruccin dada por Mayo: Entrevistas a preguntas abiertas, bajo el sello del secreto profesional. Tambin, fue necesario preparar entrevistados para el correcto logro del experimento, con instrucciones precisas que invitaban a escuchar al trabajador, a interesarse en l, en cmo se siente, a satisfacer su deseo de hablar, hablar y hablar.

Conclusin Comprob que haba resentimientos contra la organizacin, as como que los sentimientos y estados de nimo y algunos factores subsecuentes ejercen una influencia decisiva sobre la productividad, con la entrevista ayud a hallar las razones de su descontento; el experimento demostr que junto a los sentimientos personales existen Actitudes Grupales (se indic que las actitudes no se encuentran aisladas, por lo que es necesario estudiar el nimo de los obreros en conjunto, ya que forman parte de determinado grupo, el cual tiene sus propias reglas de relaciones mutuas). Tercer experimento Instruccin dada por Mayo: Observar las variaciones de la productividad en relacin con los incentivos econmicos. Conclusin

Determin que: 1. Tenan muy poca repercusin en la productividad y, 2. Los obreros y empleados sostenan una estrecha relacin entre ellos, dedujo que ni las relaciones formales de autoridad y de colaboracin, ni los incentivos econmicos son los que determinan la conducta, pero entonces surgen relaciones espontneas de amistad entre los miembros que son independientes de lo establecido hasta ese momento. No son obreros desorganizados, solo conforman grupos sociales relacionados estrechamente entre s que determinan la conducta individual y establecen normas y valores. Grupos formales e informales de mayo Al poco tiempo de haber concluido el tercer experimento, Mayo observ que los obreros despreciaban a los que trasgredan las pautas establecidas, ya sea que trabajaran de ms o de menos y que no era la accin de los individuos las que modificaban el nivel de productividad, sino la actitud espontnea del grupo social. En sus conclusiones Mayo subraya los siguientes conceptos: Grupo Informal: Categora que se refiere a las agrupaciones espontneas basadas en la simpata, amistad, la comunidad de intereses y rasgos comunes de carcter. De estos grupos surgen lderes, reglas, costumbres, obligaciones y hasta rituales; sus relaciones dependen de la cohesin que guardan entre s los integrantes del grupo. Grupo Formal: Categora que incluye al personal y sus relaciones reglamentariamente establecidas en cualquier organizacin industrial, comercial, estatal, militar, entre otras. Mayo dio especial importancia a los grupos informales: El grupo informal, a menudo tiene ms influencia sobre la productividad que la organizacin oficial o formal. El grupo informal, entra en franca oposicin con la organizacin formal. Cuando la administracin logra interesar o atraer a algunos grupos informales, stos pueden ayudar a cumplir sus objetivos. Tipos de grupos La variedad de grupos de trabajo puede ser diferente en cada organizacin, dependiendo de su objeto, condiciones econmicas, situacin actual y sobre todo su propia dinmica (algo as como su personalidad). El trabajo en grupo es y ha sido un elemento valioso para toda organizacin. Su probada vigencia, justifica que se le considere como un recurso diferencial clave para obtener resultados ptimos.

LAS TEORAS X E Y DE MCGREGOR A Douglas McGregor (1906-1964), psiclogo social, profesor de Harvard, se le considera principal promotor de las formas democrticas en la empresa. Basndose en los estudios sobre motivacin de Maslow, publica en 1960 su libro El lado humano de la empresa. El inters de sus ideas trasciende el entorno empresarial y se extiende a todos los mbitos de la vida. PRINCIPIOS DE LA TEORA X La teora X, segn McGregor, recoge los principios tradicionales. De acuerdo con ellos, la Direccin de la empresa debe dirigir al personal, estimularlo y recompensarlo, controlarlo de continuo y corregir y castigar su comportamiento siempre que sea preciso. Tras estos principios se esconde toda una concepcin del hombre: la gente es indolente por naturaleza, tiende a trabajar lo menos posible, no le gustan los cambios, va a lo suyo, le importa muy poco la organizacin, no quiere responsabilidades, se le puede manipular con cierta facilidad Si la gente es as, el directivo se ver obligado a controlar de cerca toda su labor. Ahora bien, deber ejercer esta estrecha supervisin por las buenas, con mano izquierda, persuadiendo, y recurriendo slo a la mano derecha, donde est la vara, cuando el empleado no atienda a razones o se haga el remoln. Como deca Roosevelt: habla con suavidad y lleva un garrote en la mano. Los tericos X conocen no obstante sus problemas. Con el enfoque suave la gente pide cada vez ms a cambio de dar cada vez menos. Con el enfoque duro, la fuerza genera fuerza y reduce la produccin. PRINCIPIOS DE LA TEORA Y Douglas McGregor establece otros principios bien distintos, bajo el paraguas de teora Y. La misin de los directivos empresariales es la de implantar unas condiciones de trabajo que permitan que el personal pueda alcanzar sus objetivos personales al orientar sus esfuerzos hacia los objetivos de la organizacin. Esto se traduce en hacer partcipes a los empleados en la marcha de la empresa, en una comunicacin transparente de resultados, en delegar responsabilidades, concertando objetivos y concediendo autonoma en los medios, etc. Supone la puesta en prctica de todas las buenas doctrinas del estilo de mando participativo, el trabajo en equipo, retribucin por objetivos, el enriquecimiento de las tareas, el desarrollo curricular de los recursos humanos, entre muchas otras recientemente investigadas. Una direccin comprometida con la teora Y parte de la base de la confianza en el ser humano. Los subordinados no son pasivos y negligentes por naturaleza, si se vuelven vagos es por su mala experiencia en distintas empresas. No hay que confundir como causa lo que es slo efecto de una deficiente organizacin. Es responsabilidad de la direccin hacer posible que los empleados desarrollen sus capacidades y se impliquen personalmente en sus tareas.

McGregor no defiende su teora Y como una panacea, porque exige muchos conocimientos y dosis creativas en los propulsores de tales estructuras laborales. El directivo compartir la toma de decisiones con su equipo, sin que esto suponga abdicacin de autoridad. En caso necesario, habr de ejercer el mando con ecuanimidad e inteligencia, sin permitirse ninguna arbitrariedad. LA DIFICULTAD DEL CAMBIO Hay que reconocer que dirigir bien una organizacin es algo mucho ms complejo que la simpleza de decir aqu mando yo. Las dificultades de implantacin de la nueva teora Y se acrecientan al tratar de hacerlo en un entorno muy castigado por la teora X. La gente se ha habituado a ser dirigidas y controladas en las organizaciones. Y se ha acomodado a tareas limitadas, que no aprovechan sus conocimientos, que han desalentado la toma de responsabilidades, han estimulado la pasividad y han eliminado el inters inherente al trabajo. Los empleados se han hecho a la idea de buscar la satisfaccin de sus necesidades sociales y autorrealizacin en reas ajenas al trabajo. El cambio de una teora a otra, representa dejar de tratar a las personas como nios y empezar a tratarlos como adultos maduros. Pero es prcticamente imposible convencer a un defensor de la teora X para que abdique de sus planteamientos y se pase a la teora Y. Porque, efectivamente, si l observa a su personal, comprobar objetivamente que la gente se comporta tal y como lo define su teora. No puede por tanto renunciar a una tesis constatada en su diaria experiencia. Por otro lado, sin embargo, a un directivo que haya plasmado la teora Y en su entorno empresarial, le resultan tambin muy claras las cosas. Observa a sus colaboradores y comprueba que son responsables, saben trabajar en equipo, tienen iniciativas y parecen satisfechos con su trabajo. Ambas teoras, X e Y, por paradjico que parezca, quedan demostradas empricamente. CONCLUSIONES Las conclusiones son escalofriantes. La gente se comporta tal y como se le trata. Y la forma de tratar a las personas est provocada por lo que se espera de ellas. Si soy un directivo de teora X, tendr empleados X; si soy un directivo de pensamiento Y, mis empleados sern Y. Las teoras X e Y son aplicables en todos los rdenes de la vida.

TEORA DE VROON Victor H. Vroom desarroll una teora de la motivacin que desafa las teoras de Maslow y Herzberg que se apoyan en la premisa de que personas diferentes actan de manera diferente segn la situacin en la que se encuentren. El enfoque de Vroom habla especficamente de la motivacin para producir a partir de 3 factores que determinan a los individuos para este fin.

La motivacin para producir est en funcin de: 1. Objetivos individuales, o la fuerza de voluntad para alcanzar objetivos (Expectativas) 2. La relacin que el individuo percibe entre la productividad y el logro de sus objetivos individuales (Recompensas) 3. La capacidad del individuo para influir en su nivel de productividad en la medida en que cree poder hacerlo (Relaciones entre expectativas y recompensas) Entre los objetivos personales del individuo. Pueden incluir dinero, estabilidad en el cargo, aceptacin social, reconocimiento y trabajo interesante. Existen otras combinaciones de objetivos que una persona puede tratar de satisfacer al mismo tiempo. Relacin percibida entre la consecucin de los objetivos y la alta productividad. Si un obrero tiene como objetivo ms importante devengar un salario mejor y se le paga segn su produccin, puede tener una fuente de motivacin para producir ms. Sin embargo, si la aceptacin social por parte de los dems miembros del grupo cuenta ms para l, podr producir por debajo del nivel que se ha fijado como patrn de produccin informal. Producir ms puede significar el rechazo del grupo. Percepcin de su capacidad de influir en su productividad. Un empleado que cree que su esfuerzo no incide en la produccin, tender a no esforzarse demasiado: es el caso de una persona que desempea un cargo sin tener suficiente capacitacin, o del obrero asignado a una lnea de montaje de velocidad fija. Con el fin de explicar la motivacin para producir, Vroom propone un modelo de expectativa de la motivacin basado en objetivos intermedios y graduales (medios) que conducen a un objetivo final. Segn ese modelo, la motivacin es un proceso que regula la seleccin de los comportamientos. El individuo percibe las consecuencias de cada alternativa de comportamiento como resultados que representan una cadena de relaciones entre medios y fines. De ese modo, cuando el individuo busca el resultado intermedio (por ejemplo aumentar la productividad) est en procura de los medios para alcanzar los resultados finales (dinero, beneficios sociales, apoyo del supervisor, ascenso o aceptacin del grupo). TEORIA DE LA EQUIDAD El trmino equidad se define como la porcin que guarda los insumos laborales del individuo y las recompensas laborales. Segn esta teora las personas estn motivadas cuando experimentan satisfaccin con lo que reciben de acuerdo con el esfuerzo realizado. Las personas juzgan la equidad de sus recompensas comparndolas con las recompensas que otros reciben. Stacey Adams plantea " teora de la equidad" que sostiene que la motivacin, desempeo y satisfaccin de un empleado depende de su evaluacin subjetiva de las relaciones de su razn de esfuerzo-recompensa y la razn de esfuerzo-recompensa de otros en situaciones parecidas. En otras palabras ms simples la teora de la equidad es el justo equilibrio entre un empleado con respecto a los insumos (trabajo duro, nivel de habilidad, la toleraca, el entusiasmo, etc) y un empleado de los resultados (salario, beneficio, activos intengibles, como el reconocimiento, etc)

segn la teora, la bsqueda de este equilibrio, sirve para garantizar una slida y productiva relacin que se logra con el empleado. El equilibrio debe estar en lo que el individuo entrega a la empresa con lo que recibe de la misma. Fundamentos de la teora Estos fundamentos son que percibimos lo que nos da una situacin de trabajo (resultado), (I), con relacin a lo que aportamos (O), y despus comparamos la razn entre esfuerzo y resultado que obtuvimos en relacin con otra persona que realiz la misma actividad. Y de esto podemos obtener las siguientes respuestas: O / IA Relacin del esfuerzo aportado por el individuo con relacin a los resultados obtenidos por el mismo. O / IS Relacin del esfuerzo aportado por el individuo con relacin a los resultados obtenidos por otra persona. O / IA = O / IS Equidad / premio igual al merecido O / IA > O / IS Injusticia / premio mayor al merecido. Se obtiene un premio mayor al que cree que merece.

LDER La palabra lder proviene del ingls to lead que significa; guiar, ir por delante. El liderazgo no se confunde con el mando del jefe, pero tiene fuerza y consistencia psicolgica tan fuertes que quien no es jefe pero es lder, ejerce mucha mayor diferencia en el grupo humano; por otra parte, cuando un jefe es lder tiene garantizada mucho mejor la obediencia a las rdenes que emite. Lder es la persona que poseyendo ciertas cualidades personales las aprovecha para ejercer sobre el grupo de seguidores una influencia excepcional, que los inspira a seguirlo constantemente. LIDERAZGO Es la capacidad que tiene una persona para lograr que otras lo sigan con entusiasmo en el logro de determinados objetivos, as como que coordinen eficazmente para ello, todo con base en la confianza que les infunda y en su habilidad para persuadirlos. Existen2 teoras fundamentales para el liderazgo: 1. La de las cualidades o caractersticas propias del lder que se refiere a lo que es el lder 2. La situacional, que alude al estilo que el lder ejercita en su actuacin en relacin con el grupo que lo sigue, es decir, lo que el lder hace y como, de donde lo hace.

AUTORIDAD Algunos definen la autoridad como la facultad o el derecho de mandar y la obligacin correlativa de ser obedecido por otros. Sin embargo desde un punto de vista inminentemente administrativo, esta definicin es estrecha, pues no comprende, o explica muchos fenmenos que se dan en la empresa. Podra definirse como la facultad para tomar decisiones que produzcan efectos TIPOS DE AUTORIDAD Suelen distinguirse cuatro tipos diversos: los dos primeros de ndole jurdica, forman el poder o la autoridad propiamente dicha; los dos ltimos forman mas bien la autoridad moral que dan el prestigio, los conocimientos, etc., y son complementos que deben darse en cualquiera de los dos bsicos. Autoridad formal: Aquella que se recibe de un jefe superior para ser ejercida sobre otras personas o subordinados. La autoridad formal debe constituir necesariamente una cadena que, en el ultimo termino, descanse en la persona (fsica o moral) de quien se deriva toda la autoridad de la empresa; Cualquier rompimiento de esa cadena hara nulo el ejercicio de dicha autoridad. La autoridad formal puede ser a la vez de dos tipos: Autoridad lineal Autoridad Funcional Ya sea que ejerza sobre una persona o un grupo de trabajo exclusivamente por un jefe, o por varios que manden en el mismo grupo, cada uno para funciones distintas. Autoridad operativa: la que no ejerce directamente sobre las personas, si no que da facultad para decidir sobre determinadas acciones: autoridad para comprar, para cerrar una venta, para lanzar un producto, etc. Estas decisiones deben ser respetadas y de algn modo obedecidas por otras personas, pero directamente este tipo de autoridad se ejerce sobre actos y no sobre personas. Autoridad tcnica: aquella que se tiene en razn del prestigio, la experiencia, la capacidad que dan ciertos conocimientos, tcnicos, prcticos, que una persona posee en determinada materia. Es la autoridad del profesional, del tcnico o del experto cuyas opiniones se admiten por reconocer capacidad y pericia. Autoridad personal: la que poseen ciertos hombres en razn de sus cualidades morales, sociales y psicolgicas, etc. Que los hace adquirir un ascendiente indiscutible sobre los dems, aun sin haber recibido autoridad formal alguna.

CARACTERSTICAS DE UN LDER DE ACUERDO A KAST Caractersticas que debe poseer un lder segn Kast: 1. Inteligencia prctica. Se trata de la capacidad de captar las situaciones y encontrar los medios para resolverlas. Debe ser superior a los de los miembros del grupo que los rodea. 2. Madurez social. La posee aquella persona a la que ni la derrota lo anula ni el triunfo lo excita para complacerse en l. 3. Motivacin interna. El lder acta no por influencia de los fenmenos exteriores en forma principal, si no por su propia tensin interna. Al lograr algo, su nivel de desear el triunfo se hace todava mayor; no es complaciente con lo que logra. 4. Actitud de relaciones humanas: el lder sabe tratar a cada quien como lo necesita; no da un trato igual a todos en lo incidental.

La capacidad del lder depende de la relacin entre estas cualidades y las que posea el grupo, debiendo ser las cualidades del lder superiores a las de aquel.

Estilos de liderazgo: White y Lippitt seala tres estilos principales: Estilo autoritario 1. Toda la determinacin de polticas es realizada por el lder 2. Las reglas y actividades son dictadas por la autoridad, de forma que los pasos posteriores queden ciertos en cuanto sea posible. 3. El lder seala usualmente a cada miembro la tarea concreta que debe realizar y los compaeros con quien debe llevarla a cabo. 4. El lder tiende a ser personal en sus juicios y crticas sobre el trabajo de cada miembro, al que procura mantener apartado de la participacin activa. Estilo democrtico: 1. El lder procura que todas las polticas sean resultado de las discusiones y decisiones de grupos, ambas estimuladas y auxiliadas por el lder. 2. El lder procura obtener una perspectiva de la actividad que se va a realizar durante el periodo de discusin. Realizado esto, establece las bases fundamentales que deben darse para alcanzar el objetivo, y cuando es necesario un asesoramiento tcnico, sugiere dos o ms por procedimientos alternativos entre los que el grupo puede escoger. 3. Los miembros del grupo son libres para trabajar con aquellos compaeros que escojan. La divisin de tarea se deja tambin al grupo, aunque sea parcialmente. 4. El lder busca ser completamente objetivo en sus alabanzas y crticas, y se esfuerza por ser solamente otro miembro del grupo como los dems, sin realizar el la mayor parte del trabajo.

Estilo laissez Faire (dejar hacer) Se considera que ese estilo no puede aplicarse concretamente al lder, sino ms bien al jefe, que procura hacer lo menos posible, pero que -a nuestro juicio- no tiene ya caracterstica alguna de liderazgo. Las caractersticas que los autores mencionados citan confirman esa apreciacin: 1. Existe completa libertad para las decisiones individuales o de grupo, con un mnimo de intervencin del lder. 2. El presunto lder procura que todos sientan que cuando se le solicite proporcionar informacin necesaria, pero no toma parte de la discusin del grupo. 3. Con poca frecuencia comenta espontneamente acerca de las actividades de los miembros, a menos que se le pregunte, y no hace intento para dirigir o valorar el curso de los acontecimientos. 4. No existe una plena participacin del lder.

Bibliiografa: Administracin moderna; Agustn Reyes ponce; Editorial Limusa; Mxico 1992. Administracin de las organizaciones; Kast R