MAXIMIZACIN DE UTILIDADES 0 INCREMENTO DEL VALOR DEL ACCIONISTA?

INTRODUCCIN La manera ms efectiva de obtener y mantener la concentracin de los directivos y gerentes en la excelencia de gestin, es mediante la Administracin Centrada en Principios. En este aspecto la aplicacin de los principios de contabilidad generalmente aceptados como: consistencia o uniformidad, importancia relativa, prudencia y el costo como base de valuacin, resultan fundamentales en la aplicacin de pol ticas co!erentes para la organi"acin. En #u$ consiste $sta% &Cul es su ob'etivo%. Permitir una concentracin ms rpida y fuerte para el logro de las metas corporativas. Lograr esa rapide" y fortale"a re#uiere de armon a y e#uilibrio, y a su ve" obtener esta armon a y e#uilibrio precisa de concentracin. En este art culo se pretende demostrar #ue existe armon a y e#uilibrio cuando los ob'etivos y las metas de la empresa se orientan !acia la maximi"acin de la ri#ue"a de los accionistas. ( ocurre lo contrario, cuando solamente est orientada a la maximi"acin de las utilidades. EL MITO DE LA MAXIMIZACIN DE LAS UTILIDADES Por lo general, los propietarios de una sociedad annima no son sus administradores. Por lo tanto, los administradores financieros o la gerencia financiera, necesitan saber cules son los ob'etivos de los propietarios de la empresa. Algunas personas creen, en el enfo#ue tradicional de las finan"as, que el objetivo e l! e"#$e%! e% %ie"#$e "!&i"i'!$ l!% utili ! e%( En este afn, la gerencia financiera tomar solamente las acciones #ue se esperar a #ue !icieran una contribucin importante a las utilidades totales de la empresa. ( de todas las alternativas #ue se consideren, seleccionar la )nica #ue se espera #ue tenga los rendimientos monetarios ms altos. *uc!as veces perdiendo la perspectiva del largo pla"o y deteriorando la estructura de financiamiento del capital propio. Pero, &la maximi"acin de utilidades es un ob'etivo ra"onable%. +o, fracasa por varias ra"ones por#ue ignora: ,./La oportunidad de los rendimientos. Los flu'os de efectivo disponible para los accionistas, y El riesgo.

0esde el punto de vista de la O#o$tu)i ! e lo% $e) i"ie)to%* es preferible #ue ocurra ms temprano #ue tarde. Esto es #ue los rendimientos mayores en el a1o , se podr an reinvertir para proporcionar mayor ganancias en el futuro. 2iempre y cuando #ue dic!os rendimientos superen el costo de capital. Por lo contrario estar amos descapitali"ando la empresa, y no precisamente creando valor para el accionista, al retirar su capital y no los rendimientos. Este tema lo explicaremos ms adelante con un e'emplo. Con referencia al +lujo e E,e-tivo i%#o)ible #!$! el !--io)i%t!* las utilidades no necesariamente dan como resultado flu'os de efectivo para su beneficio. Este flu'o reciben los propietarios ya sean en efectivo en forma de dividendo o de los beneficios por la venta de sus acciones a un precio ms alto #ue el pagado inicialmente. *ayores utilidades por accin no necesariamente significan #ue la asamblea de accionistas votar para incrementar los pagos de dividendos. Asimismo, mayores utilidades por accin no necesariamente se traducen en un precio accionario ms alto. A veces las empresas tienen aumentos en sus ganancias sin #ue !aya ning)n cambio favorable en correspondencia con el precio de las acciones. Esto ocurre slo cuando 3los incrementos de las ganancias estn acompa1ados de flu'os de efectivo futuros incrementados, se esperar un precio accionario ms alto4 5,6,7-. 8na premisa bsica en la administracin financiera es #ue !ay una compensacin entre el rendimiento 5flu'o de efectivo- . el $ie%/o( 9endimiento y riesgo son en realidad los principales determinantes del precio de las acciones, el cual representa la ri#ue"a de los propietarios en la empresa. En general los accionistas, son adversos al riesgo, es decir, prefieren evitar el riesgo.

Cuando se implica riesgo, los accionistas esperan ganar tasas ms altas de rendimientos sobre inversiones de riesgo ms alto y tasas ms ba'as sobre inversiones de riesgo ms ba'as. Puesto #ue la maximi"acin de las utilidades no consigue los ob'etivos de los propietarios de la empresa, no deber a ser el ob'etivo de la gerencia financiera. MAXIMIZACIN DE LA RI0UEZA DE LOS ACCIONISTA El ob'etivo de la empresa y, por consiguiente, el de toda gerencia financiera, es "!&i"i'!$ l! $ique'! e lo% #$o#iet!$io% #!$! quie)e% %e t$!b!j!( La ri#ue"a de los propietarios corporativos se mide por el precio de las acciones, #ue a su ve" se basa en la oportunidad de los rendimientos, su magnitud y su riesgo. Al considerar cada alternativa de decisin en t$rminos de su impacto sobre el precio de las acciones de la empresa, los gerentes financieros slo deben aceptar a#uellas decisiones #ue se espera #ue incrementen el precio de las acciones. Puesto #ue el precio de las acciones representa la ri#ue"a de los propietarios en la empresa: la maximi"acin del precio de las acciones maximi"ar la ri#ue"a del propietario. 2upongamos la estructura de inversin y financiamiento de la siguiente empresa:
A+E:; +o. ,. A+<L=2=2 E2>98C>89AL 5*=LE2 0E 82?-. CONC 200 456 2007 456 E1TO 3 S =+@E92=;+E2 Activo ,A.B Corrien C,.D EF.G B/E,DB te C F . ED.H/ Activo +o Corrien F.B, .H.C .HD,BE te ,EC D C ./.FE 89:0 ;*7< 800( 890=7* >;>AL 0 00 332 800(00 I=+A+C=A*=E+>; Capital /G.H .B.// A'eno DEH, / /,C,C/ /F, / Capital ,AC/ DC.F E,.DE Propio /,CB E EBF,H, G G >;>AL 89:0 800( 890=7* 800(00 ;*7< 00 332 0 VARIA CIN 456

E..,C FF.,HE B ,D,,/C C >8<*;: ; /DH,/C B .FB,HE C >8<*;: ; HG.H, FC.FG 800(00 .E.GC 800(00

El anlisis de esta estructura nos muestra una empresa, #ue siendo industrial, presenta la estructura de una t pica empresa comercial, #ue priori"a el corto pla"o en ve" del largo pla"o. El per odo ba'o anlisis, muestra un crecimiento de inversiones e#uivalente al HDJ en base al a1o .CCF. 0e los cuales FF. millones de dlares los destin al corto pla"o 5E..,CJ-, y el saldo de ,D, millones, al largo pla"o 5.E.GCJ-. Este gran crecimiento, sin embargo, fue financiado apoyado en el capital a'eno, #ue se vio fortalecido en el a1o corriente al aumentar su posicin .B.//J al /G.H/J. *ientras #ue en la misma proporcin disminu a el capital propio al caer de E,.DEJ a DC.FEJ. Cuyo efecto ms notable se observa en el al"a de los gastos financieros #ue muestra el Cuadro de Kanancias y P$rdidas, #ue a#u omitimos donde los Kastos por =ntereses pasaron de ms de ,C millones a ms de .E millones de dlares, arrastrando tambi$n en la ca da en las 8tilidades por Accin de 82? D.F. a 82? /.EE Pese al gran incremento en las ventas de /H.E.J respecto del a1o anterior, notamos #ue la rentabilidad !a disminuido, tanto a nivel de activos, de patrimonio neto y sobre las ventas netas. 2in embargo, es una importante utilidad #ue no puede pasar desapercibido: un significativo .BJ anual 2i bien es cierto #ue desde el punto de vista de rentabilidad $sta se !a mantenido en el mismo nivel del a1o anterior, la posicin financiera de la empresa para el largo pla"o, se !a deteriorado, conforme se muestra en el Anexo +o. ,, la estructura del financiamiento. CONCLUSIONES

,. Para #ue una gestin econmicoLfinanciera sea armnica y e#uilibrada sus ndices estructurales deben mostrar crecimiento tanto cuantitativa como cualitativamente de un a1o a otro. Cuya mayor fortale"a se mostrar en las utilidades significativas #ue mostrar el Estado de Kanancias y P$rdidas. .. Es ms importante el crecimiento relativo #ue el cuantitativo. 2i maximi"amos la ri#ue"a de los accionistas, estamos asegurando el futuro de la empresa en el largo pla"o. 0e lo contrario estaremos mostrando una debilidad por el lento pero continuo fortalecimiento del capital a'eno. /. +o es suficiente generar rentabilidad si esta no se ve refle'ada en el incremento del de la ri#ue"a de los accionistas en la estructura de financiamiento. 2i se acordara una distribucin de dividendos, ba'o estas condiciones, estaremos repartiendo nuestro propio capital y las utilidades generadas por el negocio. F. H. 8na medida correctiva en estas circunstancias ser a, sencillamente, la capitali"acin de las utilidades. Pero en la realidad, los accionistas exigen reparto de utilidades.

TOMA DE DECISIONES A PARTIR DEL ESTADO DE CAMBIOS EN LA SITUACIN FINANCIERA

El E%t! o De C!"bio% E) L! Situ!-i?) +i)!)-ie$! El Estado de Cambios en la 2ituacin Iinanciera, es uno de los ms importantes para la Kerencia de una organi"acinM !oy d a, dic!o Estado es de obligatoria presentacin en la mayor parte de los pa ses del mundo. Este estado tambi$n se conoce como el Estado de Iuentes y 8sos, o Estado de Iuentes y Aplicacin de Iondos, #ue le interesa a la Kerencia, por#ue le muestra de donde provienen sus fondos y a #ue los aplica. 8na derivacin de este estado financiero es el denominado corriente del efectivo, #ue determina las fuentes y los usos de los fondos, #ue se !acen en dinero efectivo. Esta derivacin cada d a cobra mayor vigencia dada la necesidad de controlar, por parte de la Kerencia Iinanciera los flu'os de Ca'a, dado #ue en el mercado de servicios financieros !ay atractivos pa#uetes para utili"ar el dinero excedente por corto tiempo, en la mira de darle rentabilidad. Al comparar el Estado de cambios en la situacin financiera y el Estado de flu'o de ca'a o efectivo, se encuentra #ue son muy similares L El presupuesto de ca'a se sucede con anterioridad al periodo contable en cuestin, y se refiere a las transacciones de efectivo, mientras #ue el Estado de Cambios en la 2ituacin Iinanciera se sucede al fin del periodo contable y anali"a todos los cambios en los activos y pasivos. En resumen el Estado de Cambios en la 2ituacin Iinanciera es otro Estado Iinanciero, de tanta importancia como el Estado de =ngresos y Egresos y el Nalance Keneral, lo #ue !ace necesaria su preparacin y presentacin. 8n Estado de cambios en la situacin financiera presenta dos partes bien definidas: Las fuentes de fondos, y las aplicaciones de fondos. Las fuentes de fondos ms importantes son los recursos generados por:

Las operaciones normales de la empresa. Los de la venta de activos distintos a los corrientes. Pr$stamos a largo pla"o. Emisin de acciones y bonos.
Las aplicaciones de fondos ms importantes son las erogaciones generadas por:

Pago de dividendos

 0evolucin o pago de la deuda a largo pla"o. Ad#uisicin de activos no corrientes. =nventarios

1$e#!$!-i?) el E%t! o De C!"bio% E) L! Situ!-i?) +i)!)-ie$!( Existen tres m$todos bsicos para la preparacin del Estado de Cambios en la 2ituacin Iinanciera, a saber: ,. El #ue tiene como base el capital de traba'o. .. El #ue tiene como base el efectivo 5Estado de Ilu'o de Ca'a/. El m$todo de la comparacin del balance al principio del periodo contable con el balance al final del per odo contable. Cual#uiera #ue sea el m$todo #ue se use, el resultado final del Estado de Cambios en la 2ituacin Iinanciera debe ser el mismo. 1!%o% #!$! #$e#!$!$ El E%t! o De C!"bio% E) L! Situ!-i?) +i)!)-ie$!( 8n anlisis de fondos consta de cuatro pasos separados, aun#ue solo el tercero es el #ue constituye la esencia de todo el anlisis, y es, el #ue genera alg)n traba'o. Los pasos son los siguientes: A. N. C. 0. Clculo del cambio en el capital de traba'o neto, 0eterminacin de cules cuentas #ue no son de capital de traba'o !an cambiado. Anlisis de las cuentas #ue no son de capital de traba'o. Preparacin del Estado de Cambios en la 2ituacin Iinanciera.

En materia financiera se puede !ablar de tres tipos de decisionesM las ptimas, las subptimas y las intuitivas. aO1TIMAS@ 2e considera una decisin ptima como la me'or solucin a las condiciones especificadas del problema a resolver. Es el modo de actuar o curso de accin #ue maximi"a el logro de determinado con'unto de ob'etivos. Por consiguiente, una decisin es ptima o no lo es. El con'unto especificado de condiciones, es decir, la demanda o necesidad de recursos, implica una solucin, y esta es ptima si maximi"a el logro los ob'etivos. bSUAO1TIMAS@ 8na decisin subptima no es necesariamente una decisin inferior o una decisin mala. 2ubptima se refiere a una decisin ptima tomada a un nivel inferior de la organi"acin. Es decir el tomador de decisiones subordinado escoge un curso de accin #ue maximi"a el logro de sus ob'etivos fi'ados por la 0ireccin. 8na decisin subptima aun#ue optimi"ante con respecto a los ob'etivos de la seccin, puede no conducir a una decisin ptima en lo #ue se refiere al logro de ob'etivos de la organi"acin. Por e'emplo, el 'efe de una seccin puede recibir instrucciones de minimi"ar los gastos de produccin con respecto a alg)n re#uisito de produccin definido. La decisin ptima tomada en esta seccin puede resultar incongruente con relacin a las subptimas adoptadas por los tomadores de decisiones de otras secciones, de a! #ue el efecto final pueda ser un con'unto general de decisiones, #ue no sea ptimo para la Empresa en con'unto, o sea, #ue no maximice el logro de los ob'etivos de la organi"acin. cINTUITIVAS@ Las decisiones intuitivas son las elecciones #ue se efect)an sin saber si son ptimas o no. Algunas de estas decisiones son adoptadas tan a la ligera #ue parece como si !ubieran sido tomadas a ciegas. >ales decisiones se toman en todos los niveles de gerencia y su importancia se determina por el !ec!o de #ue una abrumadora mayor a de las decisiones entran en esta categor a. La explicacin de la forma intuitiva de tomar decisiones gira en torno a muc!os factores. Algunos de estos son: ,. 2e destina un tiempo insuficiente a obtener decisiones ptimas. .. +o se definen claramente los ob'etivos o no se estructuran bien las condiciones del problema a resolver. /. La comple'idad del problema impide una solucin ptimaM es decir, #ue no se puede deducir una decisin ptima. F. Ialta de informacin. H. En algunos casos se plantea #ue el costo de obtener una solucin ptima es mayor #ue el costo del error vinculado a una decisin intuitiva. Este #uinto punto implica #ue en tales condiciones el proceso intuitivo es el ptimo.

*uc!os de los problemas mas importantes con #ue se tropie"a en la administracin de las empresas son demasiado comple'os para admitir soluciones ptimas. Pero esto no #uiere decir #ue no se pueda y deba me'orar la calidad de las decisiones intuitivas. 8no de los principales fines de estudiar el modo de tomar decisiones financieras es el de desarrollar instrumentos, medios anal ticos e ideas para me'orar la calidad de las decisiones intuitivas.

PLANEACIN TRIBUTARIA PARA LA TOMA DE DECISIONES

La planeacin como !erramienta puede ser utili"ada desde la administracin, en las compa1 as, para optimi"ar los impuestos en #ue estas son su'etos pasivos. *ediante la misma se logra:

0eterminar en la evaluacin de los proyectos de inversin, los posibles efectos de los

impuestos en forma anticipada.

Considerar alternativas de a!orro en impuestos, en los proyectos de inversiones u operaciones

#ue se vayan a reali"ar.

Aumentar la rentabilidad de los accionistas. *e'orar el flu'o de ca'a de las compa1 as, programando con la debida anticipacin el
cumplimiento adecuado de las obligaciones tributarias. +!-to$e% que B!-e) )e-e%!$i! l! 1l!)e!-i?) T$ibut!$i!

Los permanentes cambios en la legislacin tributaria, obligan a las compa1 as a anali"ar su

impacto y buscar estrategias inmediatas para reducirlo.

Presin a la gerencia de las compa1 as para el me'oramiento de los resultados. Aplicacin de precios de transferencia en las transacciones con compa1 as vinculadas del
exterior. Las consecuencias de no !acer el estudio y no tener la documentacin soporte, es el rec!a"o de los costos y deducciones en estas operaciones. Las organi"aciones cada d a buscan reducir costos y me'orar la rentabilidad. +!%e% e l! 1l!)e!-i?) o o o o o o o o A. Co)o-i"ie)to el )e/o-io@ Caracter sticas de la compa1 a Composicin del capital 5nacional o extran'ero;b'eto social 5productos o servicio #ue vende9iesgos estrat$gicos del negocio 9egulaciones especiales 5rentas exentas Ley Pe", Ley Ouimbaya=nformacin financiera actual y presupuestada Planes de inversin P nuevos productos o servicios >ransacciones con vinculados econmicos 5productos L serviciosN. E%tu io e l! %itu!-i?) i"#o%itiv! e !Co% %ujeto% ! $evi%i?)@ o 9evisin de las declaraciones tributarias para determinar contingencias de impuestos, nivel de tributacin: renta presuntiva o renta ordinaria. o 9evisin de procedimientos y controles en impuestos para identificar riesgos de sanciones o mayores impuestos. o 8tili"acin o disposicin de los saldos a favor refle'ados en las declaraciones. o =dentificacin de puntos de me'oramiento y oportunidad. ;bservar situaciones repetitivas de un a1o a otro y #ue no !an sido subsanadas. o 9evisin de reas #ue tengan #ue ver con el proceso tributario. C. De%!$$ollo e l! 1l!)e!-i?)@ Nasndose en las dos primeras fases, se define un plan de impuestos de la compa1 a en el cual se cubran los siguientes aspectos: o Anlisis de la informacin financiera proyectadaM clculo del impuesto de renta por los a1os #ue cubre la planeacin. o Alternativas. o Presentacin de informe. o Actuali"acin peridica a ra " de cambios en la legislacin.

A%#e-to% ! -o)%i e$!$ e) u)! #l!)e!-i?) t$ibut!$i!

0iferimiento de impuestos Costo de oportunidadQriesgo involucrado en una alternativa Los cambios introducidos en una reforma tributaria, generan oportunidades #ue podr an ser
utili"adas por las compa1 as. +uevos beneficios, nuevas deducciones

Oue #uieren los accionistas% o 0istribucin de dividendos en efectivo o Capitali"ar la compa1 a 9educcin del impuesto en la sociedad =mpacto en los accionistas minoritarios Compa1 as filiales de una compa1 a en el exterior en la #ue, en el pa s de origen se permita el
descuento tributario de los impuestos pagados en Colombia 5+o tendr a efecto si la tasa del pa s origen es igual a la de Colombia-. Objetivo% el E%t! o

=ncrementar los impuestos 0isminucin de beneficios @isitas de las autoridades fiscales a las compa1 as son ms frecuentes para revisar las
declaraciones tributarias en las #ue se cuestionan aspectos formales y de fondo, generando en algunos casos correcciones a las declaraciones presentadas. Aumento de sanciones por no cumplimiento adecuado de obligaciones. >eniendo en cuenta lo antes expuesto, se plantean algunas estrategias de Planeacin >ributaria para compa1 as con renta ordinaria: E%t$!te/i!% e 1l!)e!-i?) T$ibut!$i! #!$! -o"#!CD!% -o) $e)t! o$ i)!$i!@ 8tili"acin eficiente de las perdidas fiscales y excesos de renta presuntiva 5Art. ,FE y ,G, E>0educciones por inversiones en investigaciones cient ficas o tecnolgicas 5Art. ,HBL, E>0educciones por inversiones en Control y *e'oramiento del medio ambiente 5Art. ,HBL. E>0educciones por inversiones en activos fi'os reales productivos 5Art.,HBL/ E>0onaciones 5Art. ,.H E>Kastos en el exterior 5Art. ,.. E>Aportes de pensiones reali"ados por el empleador 5Art. ,.DL, E>Algunas estrategias #ue a continuacin se describen, aplican para compa1 as #ue tributan por renta presuntiva y por renta ordinaria: Castigos por inventarios aprovisionados Castigos de cartera Cambios en los sistemas de depreciacin de activos Cambios en los sistemas de amorti"acin de activos Las estrategias de Planeacin >ributaria afectan en forma directa los resultados de la compa1 a y por consiguiente las utilidades a distribuir entre los inversionistas. Por tanto, es importante #ue en la evaluacin de las estrategias de Planeacin se tenga en cuenta la decisin de los inversionistas como es el de recibir los dividendos o capitali"ar las utilidades. RESUMEN Estrategias de Planeacin >ributaria para compa1 as con renta ordinaria E%t$!te/i!% que /e)e$!) #!$!@

E%t$!te/i!% que /e)e$!) #!$!@

CONTROL DE LA VARIACIN
Es frecuente escuc!ar en todo tipo de organi"aciones, la preocupacin por la fluctuacin de los ingresos, las ventas, fluctuacin en los tiempos de entrega de las mercader as, variacin en las !oras de llegada del personal, variaciones en los presupuestos financieros, variaciones en el tiempo de atencin en una ventanilla de un banco, en una biblioteca o en una institucin de servicio. etc. =gualmente !ay preocupacin de por#u$ se tienen problemas en el peso de los productos, en el llenado de envases, en la dure"a o viscosidad de los productos, lo mismo #ue en las dimensiones. 8n profesor se preocupa por#ue existe variacin en las notas #ue sacan los estudiantes. Ray una permanente exigencia a #ue todos los vendedores alcancen las metas o los estudiantes las notas m nimas. 2e espera #ue los presupuestos sean lo ms exactos posible. Roy d a la administracin basada en datos se !a puesto de moda. El Nalanced 2corecard recomienda indicadores, metas, resultados, me'oramiento continuo, evaluacin del desempe1o. =2; en su clusula de anlisis de datos plantea #ue la organi"acin debe determinar, recopilar y anali"ar los datos apropiados para demostrar la idoneidad y la eficacia del sistema de gestin de la calidad y para evaluar dnde puede reali"arse la me'ora continua del sistema de gestin de la calidad. Por otra parte en uno de los art culos sobre el cual se !an recibido ms comentarios y solicitudes fue el de SKestin por =ndicadoresS, luego de establecer indicadores, &#ue ocurre%, 2e contar con muc!os datos, pero poca informacin. 2i las metas #ue se fi'an para los indicadores no consideran la variacin de los procesos, sern de poca ayuda, ms bien empe"arn las frustraciones. En todos los procesos encontramos variacin, y eso molestaM a pesar de #ue la variacin est impl cita en absolutamente todo lo #ue se !ace y lo #ue nos rodea, dif cilmente se puede evitar. +i dos cabellos de la misma cabe"a son exactamente iguales, ni los dos o'os de una misma persona, muc!o menos dos personas aun#ue sean gemelos id$nticos. Por#u$ si el enemigo de todos los procesos es la variacin, ya sea en el rea de @entas, Produccin, Contabilidad, ;peraciones, Iinan"as, Educacin, etc. y etc., en las empresas no se escuc!a #ue se

!aga algo por controlarla. 2e implementan sistemas de calidad para lograr la repetitibilidad de los procesos, productos y servicios, se !abla de me'ora continua, pero en ninguna de ellas se !abla del control de la variacin. Ray una mxima, Sel enemigo de todo proceso es la variacinS. 8n administrador exitoso es a#uel #ue logra controlarla. La teor a de la variabilidad es una de las cuatro #ue el 0r. 0eming propuso a los 'aponeses dentro de su filosof a del Conocimiento Profundo, otra teor a #ue complementa la anterior es la Steor a de la causalidadS, en donde plantea #ue todo efecto tiene una causa, todo defecto tambi$n. El control de la variacin, solo puede darse en sus causas, principalmente en el control de su causa ra ". La problemtica encontrada es #ue se acepta #ue !ay problemas con la variacin, pero no !ay inter$s en estudiar el por#u$ se produce y ni cmo medir esa variabilidad. Es muy probable #ue se !ayan tomado al menos un curso de estad stica descriptiva y otro de estad stica inferencial. &Cunto de lo #ue a! se aprendi, se utili"a%. &Cunto se utili"a la frmula de la desviacin estndar%. &Cunto se recuerda%, &Cuntos pueden calcularla%, &Ou$ interpretacin se le da a sus resultados% EEEM1LO DE VARIACIN EN LOS 1ROCESOS Este e'emplo tomado de TTT.seissigma.com permitir conocer la importancia de la desviacin estndar en la vida diaria: SConsidere la compra de una deliciosa pi""a, la cual 8d. ordena en la pi""er a #ue est de camino a su casa. 2e dispone de dos pi""er as de las cuales se tiene la siguiente informacin en cuanto a tiempos de preparacin 5en minutos-, para ,C pi""as: Pi""er a ANC: D,H L D,D L D,E L D,B L E,, L E,/ L E,F L E,E L E,E L E,E Pi""er a :(U: F,. L H,F L H,B L D,. L D,E L E,E L E,E L B,H L G,/ L ,C,C 8tili"ando !erramientas estad sticas comunes, tales como la media, mediana y moda, se obtienen los siguientes resultados: Pi""er a ANC: *edia V E,,H L *ediana V E,.C L *oda V E,E Pi""er a :(U: *edia V E,,H L *ediana V E,.C L *oda V E,E 0e estos resultados se puede observar #ue ambas pi""er as tienen las mismas medidas de tendencia centralM es decir, en promedio, los clientes de ambas esperan por sus pi""as el mismo tiempo. Nasado en estos resultados, es dif cil distinguir diferencias en ambos procesos como para tomar alguna decisin al respecto. 2i se observan nuevamente los datos de tiempos de preparacin, se puede observar una mayor variacin 5o dispersin- en los tiempos de la pi""er a :(U. 2i todas las dems caracter sticas de calidad de ambas pi""er as son iguales, es probable #ue los clientes prefieran comprar sus pi""as en la ANC, por sus tiempos de preparacin ms consistentes y menos variables. En el mundo de los negocios se re#uiere de algo ms preciso y confiable para medir y cuantificar la variacin de los procesosM para ello se dispone de las siguientes medidas: 9ango y 0esviacin Estndar.S &Por#u$ es importante la desviacin estndar%. Por#ue es una de las formas ms sencillas de controlar la variabilidad, llmese presupuestos, ventas, productos, tiempos de atencin y para todo el nuevo con'unto de indicadores #ue estn de moda. Por medio de la desviacin estndar se pueden anali"ar encuestas a clientes y determinar #ue tan concluyentes son las respuestas, se puede inferir la probabilidad de #ue se alcancen las metas, #ue los productos est$n fuera de especificacin, #ue un empleado llegue tarde, #ue un estudiante no logre la nota m nima etc. La desviacin estndar sirve para conocer si los procesos tienen capacidad para cumplir con los re#uerimientos del cliente, por medio de lo #ue se conoce como anlisis del CpW, o Cp, frmula correcta para determinar su capacidad. Con la desviacin estndar es posible calcular el nivel sigma, en lo #ue !oy est de moda y se conoce como S2ix 2igmaS, sigma es la palabra griega para la desviacin estndar. 2irve para comparar dos procesos totalmente diferentes como lo podr a ser un proceso en el departamento de 9ecursos Rumanos y otro en planta o en finan"as, mediante la utili"acin del coeficiente de variacin.

La desviacin estndar ayuda a calcular los l mites naturales de variacin de un proceso, para establecer la fluctuacin en las metas de venta y !asta para dar permiso al personal de ausentarse, como veremos en la siguiente an$cdota: En un proceso de consultor a en una empresa panificadora, estbamos reunidos en la oficina del gerente de planta, cuando ingres un subalterno a pedir permiso para retirarse. Como se ten a problemas con el peso del pan, el gerente le pidi #ue le mostrara los pesos de las muestras #ue se !ab an tomado. Con unos cuntos clculos 50esviacin estndar, promedio y probabilidad-, confirm #ue la posibilidad de #ue alg)n producto estuviera ba'o especificacin era remota, le di'o, Spuede irse tran#uiloS. >al ve" se !i"o para impresionar al consultor, pero !oy ms de ,H a1os despu$s, se recuerda la an$cdota. Adems del clculo de la desviacin estndar se pueden !acer operaciones ms complicadas como el anlisis de varian"a, medir la precisin, la exactitud, la asimetr a y la Wurtosis, de un proceso, pero estos anlisis se le pueden de'ar a los expertos. Cuando Xaouru =s!iWaTa dec a #ue el BHJ de los problemas en un proceso son responsabilidad de la gerencia, el comentario no fue bien recibido. 2u afirmacin se basa en #ue las variaciones de un proceso generalmente se atribuyen a causas normales, seg)n su capacidad dise1ada, la cual es responsabilidad de la gerencia. El operario act)a dentro de lo #ue el proceso le permite. Esto lleva a plantear uno de los me'ores beneficios en el control de la variacin: definir cundo $sta es propia del proceso, algo normal, originada por causas normales o comunes y cuando obedece a causas anormales o externas. 2i se entiende el concepto de variabilidad y se mide por medio de la desviacin estndar se pueden establecer los l mites normales de variacin. 58sualmente ms menos / desviaciones estndar-, una ve" fi'ados esos l mites se puede entregar con toda tran#uilidad el proceso a manos de los subalternos, para #ue ellos se auto controlen, tal y como recomienda la filosof a del SempoTermentS. 2i los colaboradores no entienden cmo controlar la variabilidad de un proceso, no !ay procedimiento o instruccin #ue lo salve, aun#ue est$n certificados. 0e nada sirven los premios y los castigos si un proceso est variando dentro de sus causas normales. El premio o el castigo se convierten en una causa anormal, a'ena al proceso, en donde luego #ue pasa su efecto, se regresa al estado anterior. Algunos de los conceptos, por supuesto, estn su'etos a una rigurosidad estad stica, pero si al menos esto lleva a entender por#u$ no se puede controlar un proceso, por#u$ no se alcan"a las metas, otra ser a la situacin de muc!as empresas. @ale la pena recordar #ue mientras en otras $pocas en occidente se escuc!aban novelas por la radio, los 'aponeses escuc!aban estad stica. Por supuesto, otras $pocas, otros medios, solo #ue los mismos problemas. Adicionalmente existen otra serie de estad sticos #ue podr an utili"arse para el control de la variacin, el promedio correctamente utili"ado es importante, al igual la moda y la mediana, as como el rango, pero no !ay #ue ser tan ambiciosos. Roy d a cuando la mayor a de las empresas se administran por promedios, se recuerda la an$cdota del persona'e a#u$l #ue se a!og en un r o con un promedio de metro y medio de profundidad. Co)o-e u%te l! v!$i!-i?) e %u% #$o-e%o%?

PREVENCIN Y REHABILITACIN DE EMPRESAS CON DIFICULTADES FINANCIERAS

I)t$o u--i?) 2on mayores los esfuer"os prestados al concurso, #uiebra y li#uidacin de las empresas con problemas o dificultades financieras, #ue a la prevencin y re!abilitacin de las mismas. 2i bien desde el punto de vista legal se le da cierta posibilidad de superar la crisis mediante el concurso o el acuerdo preventivo extra'udicial, muy poco se !a investigado acerca de cmo llevar adelante dic!a recuperacin. Como en el caso de una enfermedad lo primordial es un buen diagnstico #ue llegando a la causa ra " de los inconvenientes permita superar no slo la coyuntura sino reestructurar la empresa en su esencia. Ouienes tratan de solucionar el problema de la empresa recurriendo a medidas y acuerdo financieros no !acen ms #ue atacar los s ntomas y posponer la recurrencia de los problemas fundamentales.

Rabr a #ue preguntarse cuantas empresas #ue recurren al concurso logran salir fortalecidas de dic!a situacin, y cuantas son las #ue pueden continuar existiendo luego de pasados cinco a1os. Con total seguridad la situacin a la #ue se enfrentan dic!as empresas es a)n ms grave de las #ue exist an ante su primer llamada a concurso. La falta de una visin global del problema, donde se encaren los procesos internos de la empresa y su relacin con el entorno, impide reencausar a la empresa dentro de un estado de armon a y e#uilibrio #ue le permita seguir generando valor. 8n examen de cada faceta de la organi"acin es fundamental para descubrir la ra"n de sus problemas y de tal forma encontrar los remedios apropiados para su re!abilitacin. Pero muc!o ms importante #ue lograr la re!abilitacin es la prevencin. Las actividades de planificacin y las labores de diagnstico y evaluacin continua son fundamentales para evitar caer en una situacin de dese#uilibrio financiero, y si se llega a tal situacin descubrir ello con la suficiente premura, sabiendo reconocer adems las causas principales a los efectos de evitar el progreso de la 3enfermedad financiera4. Los ndices o indicadores econmicos, financieros y patrimoniales de una empresa muestran tan slo una situacin y sus interrelaciones, pero no muestran las causas profundas #ue generan los inconvenientes. 2in llegar a dic!as causas resulta imposible dar una solucin a los dese#uilibrios. As como en un diamante tallado en funcin de la perspectiva #ue adoptemos ser la imagen #ue percibamos, de igual modo nuestra percepcin de los problemas e inconvenientes de una empresa depender del punto de vista #ue adoptemos para su anlisis y comprensin, si bien todas $stas percepciones y estos puntos de vistas confluyen en un solo n)cleo #ue es la empresa. El -i-lo e vi ! e l!% o$/!)i'!-io)e% Las organi"aciones tienen un ciclo de vida comprendido por una sucesin de fases. As pues nacen, crecen, enve'ecen y mueren, respondiendo en cada una de estas fases a patrones de comportamiento predecibles. En cada una de estas fases, estos patrones se manifiestan en forma de dificultades, tensiones, luc!as o problemas evolutivos de transicin #ue el sistema tiene #ue superar. El sistema en muc!as ocasiones no logra resolverlos dando lugar a dese#uilibrios #ue re#uieren de una intervencin externa. Las organi"aciones al igual #ue los organismos vivos tienen sus ciclos de vida, sufriendo las luc!as y dificultades propias de cada etapa del ciclo de vida organi"acional. *ientras en las primeras fases del ciclo de vida tenemos la existencia de una abundante energ a y flexibilidad, a medida #ue transcurre dic!o ciclo la organi"acin pierde energ a y flexibilidad, volvi$ndose mas burocrtica, cautelosa, y an#uilosada. As algunas organi"aciones van sufriendo un endurecimiento en las arterias y rigide" en las articulaciones. En muc!os casos las v ctimas son todav a 'venes cuando las ataca la enfermedad progresiva de la artritis organi"acional. Kradualmente se van poniendo r gidas e inflexibles. Pero mientras en los seres vivos dic!o ciclo no puede impedirse, pudiendo slo tratar de ampliar el per odo de tiempo de cada etapa, en las organi"aciones es factible luc!ar contra la tendencia. Es por ello #ue es factible adoptar medidas para resistirse a las tendencias o bien reconociendo los s ntomas adoptar las medidas pertinentes para revivir y fortalecer a la empresa. El peligro de las primeras etapas es la falta de control, lo cual puede llevar a malgastar energ as o recursos, o bien a acometer actividades de alt simo riesgo sin medir las consecuencias, siendo ello una de las ra"ones del elevado n)mero de empresas #ue fenecen en sus primeras etapas. Pero en las empresas con mayor antigYedad el exceso de controles y burocracia, el excesivo formalismo, el estar atrapados en los triunfos del pasado, suelen an#uilosarlas, impidiendo el rpido reacomodamiento y adaptabilidad a las nuevas condiciones del mercado y del entorno. Algunas empresas desarrollan rpidamente sus diferentes fases, mientras #ue otras lo !acen muy lentamente. En las primeras es factible evitar la aceleracin de los procesos #ue la llevan a su rpida extincin, en tanto #ue en las segundas es posible dar lugar a los cambios culturales necesarios para prolongar sus etapas de fuer"a y energ a. Cada fase tiene sus s ntomas de enfermedades o conflictos propios del desarrollo organi"acional, saber interpretar y adoptar las medidas adecuadas es lo #ue impedir el res#uebra'amiento y dese#uilibrio #ue terminar !aciendo mella en las finan"as corporativas.

+!lt! e e),oque En el decatln un deportista recibe el premio por ser el ms completo, pero si compitiese con los me'ores de cada una de las actividades como carrera, salto o lan"amiento de 'abalina perder a y por muc!o. En las actividades empresariales no se otorga ning)n premio por ser el ms completo y incursionar en muc!as actividades le !ar perder en cada una de ellas frente a las me'ores. Como en el caso de un lser #ue al concentrar la energ a permite cortar acero, de igual forma una empresa #ue concentra sus energ as posee un mayor poder en el mercado. *uc!as empresas al desenfocarse pierden dic!o poder. La pregunta es por #u$% Pues por#ue nadie lo es bueno en todo. ( a)n siendo me'or en muc!as actividades siempre es ms rentable concentrarse en a#uellas #ue generan un mayor rendimiento absoluto y relativo. As muc!as empresas empie"an a sumar nuevos renglones e inclusive actividades internas. Ello va generando una acumulacin de despilfarros de recursos, incrementa el desorden interno, pierden posicionamiento en el mercado, se vuelven confusas para sus clientes en cuanto a su oferta de valor. Las empresas se desenfocan en la b)s#ueda del crecimiento, para lo cual suman constantemente nuevos mercados, nuevos productos, nuevos servicios, nuevas l neas, ad#uieren empresas. 2i bien el crecimiento puede ser un ob'etivo admirable, la b)s#ueda del crecimiento por el crecimiento es un error estrat$gico grave. Es esa b)s#ueda del crecimiento la principal ra"n por la cual muc!as empresas se desenfocan. Llmese extensin de l nea o diversificacin o sinergia o cual#uier otra reconocida filosof a de gestin, el afn por crecer !a !ec!o a las empresas desenfocarse. Esa es la ra"n por la cual una compa1 a como =N* puede tener D/.CCC millones de dlares en ingresos y a pesar de ello perder B.CCC millones, o a Keneral *otors tener ingresos por ,//.CCC millones de dlares y p$rdidas por ./.CCC millones. +o es slo la b)s#ueda del crecimiento lo #ue genera el desenfo#ue en una organi"acin. El propio desenfo#ue aparece como un fenmeno natural. 8na empresa casi siempre comien"a con un enfo#ue muy concentrado en un producto, servicio o mercado. Con el transcurso del tiempo, se va desenfocando ofreciendo demasiados productos y servicios para demasiados mercados y a excesivos niveles diferentes de precios. Perdiendo su sentido de direccin, no sabe !acia dnde va y por #u$. El enunciado de su misin estrat$gica va perdiendo paulatinamente significado. En empresas pe#ue1as el exceso de diversificacin !ace perder el control de la rotacin de los diversos productos e impide al mismo tiempo concentrar la energ a en a#uellas actividades #ue generan mayor rentabilidad. El principio de BCQ.C es claro al respecto. 8n BCJ de las actividades o productos son generadores del .CJ de los beneficios, en tanto #ue el otro .CJ de actividades, productos o servicios dan lugar al BCJ de los beneficios. Es ac, en la p$rdida de recursos y energ as en los muc!os triviales, en lugar de concentrar los esfuer"os en los pocos vitales, donde est la causa del desacople y dese#uilibrio financiero. 9eenfocar la empresa desprendi$ndose de todas a#uellas actividades, productos y procesos generadoras de ba'os rendimientos o p$rdidas es de fundamental importancia para cortar la sangr a de recursos. Fe%ti?) e"#$e%!$i!l i)e,i-ie)te e i)e,i-!' +o lograr los ob'etivos tra"ados para la organi"acin es grave, pero muc!o ms grave a)n es no ser efectivo, pero !acerlo de manera eficiente. Cmo el traumatlogo #ue corto una pierna de manera ms rpida y a un menor costo, pero cortando la pierna e#uivocada. *uc!as empresas llevan encima esta forma tan especial y particular de !acer negocios, #ue es poner todo el esfuer"o y dedicacin en ser lo ms eficiente posible !aciendo lo incorrecto. A!ora bien, no slo cuenta lograr los ob'etivos, sino #ue adems estos deben ser logrados con el menor uso de recursos, o sea de manera eficiente. Lograr tal eficiencia implica en primer lugar evitar la generacin de despilfarros o desperdicios, y en segundo lugar detectarlos y proceder a su sistemtica eliminacin. *uc!as empresas obtienen grandes beneficios en $pocas de bonan"a econmica, pero no obtienen todos los beneficios #ue son factible lograr por displicencia y falta de controles. Cuando se acaba la

$poca de bonan"a esa misma conducta las lleva a importantes p$rdidas, no contando con los recursos #ue podr an !aber conservado de la $poca de altos beneficios. 0e tal forma se puede apreciar #ue la ineficiencia impide la generacin de me'ores rendimientos en las buenas $pocas, y genera mayores p$rdidas en la malas. 8na buena utili"acin de los recursos permitir a mayores utilidades en la etapa de bonan"a #ue al ser a!orradas lograr an e#uilibrar los resultados de etapas menos fruct feras. Pero al mismo tiempo ser eficientes disminuye las p$rdidas de una $poca magra e inclusive posibilita la generacin de utilidades. Es esa falta de capacidad para pensar en materia de mudas 5desperdicios en 'apon$s-, para enfocarse en ellas previni$ndolas, detectndolas y eliminndolas, lo #ue termina incrementando los pasivos, debilita el flu'o de fondos y genera p$rdidas a la organi"acin. E$$o$e% e%t$!tG/i-o% . ,!lt! e ! !#t!-i?) ! lo% -!"bio% El no reconocer las fortale"as y debilidades propias y de los competidores, el no captar y comprender en tiempo y forma las oportunidades y amena"as, la falta de sensibilidad para comprender los cambios en el mercado y en la econom a !ace perder e#uilibrio a las organi"aciones. E#uilibrio y armon a tanto interna como con el entorno, #ue la misma debe poseer para evitar incurrir en tcticas y estrategias desafortunadas. No es lo mismo mirar que ver. Muchos miran el transcurrir de los hechos, pero pocos ven la razn de los mismos. Un empresario debe tener la capacidad de ver. El no ver a tiempo el cambio de los ciclos lleva a las empresas a inversiones fuera de lugar tanto en tiempo como en su forma y ob'etivos. Ello provoca un desencuadre 5de'a de estar encuadrada- entre sus ingresos y compromisos financieros. Ouerer subir a un ciclo #ue est terminando es otro grave error empresario, o bien considerar #ue si obtuvieron fuertes utilidades con determinados recursos lo conveniente es duplicar o triplicar los recursos destinados a la misma. >oda asignacin de recursos debe guardar proporcionalidad y e#uilibrio tanto con el tama1o del mercado, como con la capacidad financiera de la empresa. >odo esto tiene relacin directa tanto con la falta de capacidad para la toma efica" de decisiones, como para la ptima gestin del riesgo. +o ser conciente de las restricciones, perder de vista las probabilidades, y no adoptar medidas de salvaguarda llevan inevitablemente al descontrol y desastre financiero. F$!ve% ,!le)-i!% e -o)t$ol i)te$)o +o se puede controlar sin contar al mismo tiempo con un buen sistema de informacin. Poseer informacin es fundamental tanto para controlar como para adoptar decisiones eficaces. Por ello una de las cuestiones cruciales es comen"ar controlando la eficacia del sistema de informacin. Iirmar c!e#ues creyendo disponer de recursos con los cuales realmente no se cuentan es algo bastante !abitual. *uc!os ven en los c!e#ue sin fondo dolo, cuando en realidad !ay ms una actitud de dolo producto de no adoptar las medidas conducentes a poseer un sistema de informacin fiable. En cuanto a los actos fraudulentos #ue llevan a una compa1 a a su desaparicin, por un lado tenemos a la o las personas implicadas como estafadores, pero tambi$n tenemos las graves falencias del control interno #ue posibilitaron dic!o fraude. La falta de control interno no slo de'a espacio para el fraude, tambi$n lleva a adoptar decisiones incorrectas, faltar al cumplimiento de normas legales, no adoptar las medidas m nimas en cuanto a seguros, despilfarros de recursos y p$rdida de clientes y consumidores. *e'orar los controles es fundamental a la !ora de #uerer estabili"ar las finan"as. Es imposible continuar a flote mientras no se tapan los orificios por los cuales alegremente se pierden los recursos. >raba'ar con mas a! nco no sirve de nada si parte de los ingresos se filtran producto de la falta de control interno. Co) u-t! i$$!-io)!l

En un continuo entre racionalidad e irracionalidad como extremos, no existen los empresarios totalmente racionales o irracionales. *s bien se ubican ms cerca de un extremo #ue del otro. 2er conciente de #ue los dems adoptan actitudes irracionales es racional, oportuno y correcto, adoptar uno decisiones irracionales es inoportuno y suicida. 9econocer la emotividad #ue conduce las decisiones y actitudes de clientes, proveedores, empleados, y los miembros de la sociedad es necesario, de lo contrario se estar a actuando fuera de contexto, pero ello no debe llevar nunca al empresario a actuar ba'o el impulso emotivo y meramente intuitivo 5ms all de la importancia #ue tenga la intuicin-. 2aber sacar partido de las emociones de los dems algo )til, adems de tomar las medidas para evitar caer nosotros en dic!a actitud. 8n empresario no puede comprar una m#uina por una cuestin de estatus, debe comprarla luego de un profundo anlisis acerca de los beneficios #ue la misma reportar para el futuro de la compa1 a, comparando metdicamente sus rendimientos con las ofrecidas por los dems oferentes. Perseguir tama1o, volumen, estatus, presencia, es una inclinacin muy !abitual en los seres !umanos en su b)s#ueda de poder y reconocimiento. La cuestin es tomar conciencia de esta inclinacin para evitar incurrir en ella. As antes de cada decisin el empresario o directivo debe preguntarse acerca de la ra"n de la misma, y si no est actuando ba'o una inclinacin emotiva e irracional. La emocin lleva a los empresarios a costosas publicidades ms all de sus aut$nticos rendimientos, slo por el !ec!o de mostrarse ante el gran p)blico televisivo en b)s#ueda de reconocimiento. ;tros contratan ms personal del necesario slo para mostrarse bondadosos o #uerer satisfacer a alguien. *uc!os se inclinan por mayores edificios, ms informtica, todo ms grande, moderno y de )ltima generacin, ms all de reales y aut$nticas y lgicas necesidades. La utili"acin incontrolada e irracional de los recursos slo pueden presagiar un fin ruinoso, algo #ue se ve tanto en pe#ue1os como en grandes empresarios. +o saber reconocer y controlar sus propios patrones de conducta lleva a los empresarios a profundos dese#uilibrios. C?"o #$eve)i$ . -o$$e/i$ lo% #$oble"!% 2i se toman en consideracin las causas ra ces de los dese#uilibrios e inconvenientes financieros, podr redactarse no slo un listado de errores o falencias en las cuales no debe incurrirse, sino adems una lista o cuestionario destinado a monitorear y evaluar peridicamente la empresa. Entre las principales cuestiones #ue deben ser controladas y verificadas de manera continua y sistemtica tenemos: Z El anlisis de nuestros paradigmas y de los vigentes en la sociedad en un momento dado. Z Las necesidades del mercado, la falencias o puntos fuertes de nuestros competidores, verificando y anali"ando la situacin de nuestra empresa frente a ellos. Z *onitorear de manera permanente los cambios tecnolgicos, culturales, sociales, pol ticos, y econmicos. Nuscar en dic!os cambios la existencia de amena"as y oportunidades para nuestra empresa. Z *antener la organi"acin dentro de proporciones mane'ables, buscando con ello la armon a entre los diversos sectores, actividades y procesos de la organi"acin. Z Cuestionarse #ue !ace cada empleado o sector. Por#u$% 2u real necesidad. El v!lo$ que !/$e/!) #!$! el -o)%u"i o$ ,i)!l( Z Cuestionarse acerca de la necesidad o ra"n de ser de cada actividad y proceso. Anali"ar si se reali"a de la manera ms eficiente. Z Existe fluide" en la comunicacin vertical y !ori"ontal% Z 2e mantienen abiertos los despac!os para recibir al personal% Z Existen v as para recepcionar sugerencias, alertas o comentarios% Z 2e interesa el directorio por contactarse con el personal% @isita regularmente sus lugares de traba'o% Z En caso de existir problemas van los [efes a visitar el lugar real de traba'o% Z Existe una pol tica y sistema de me'ora continua% 2e controlan los avances logrados% Z Cuntos niveles 'err#uicos existen% 2e pueden reducir% Z Ray sectores #ue no siendo estrat$gicos puedan ser terceri"ados% Z Ou$ tan enfocada o desenfocada est la organi"acin% Z 2e verifica regularmente #ue las decisiones estn en funcin de la misin, valores, ob'etivos y planes de la empresa% Z Existe un estado de planificacin continuo%

Z Las decisiones son en su mayor a de carcter intuitiva o lo son racionales, basadas en anlisis de datos% Z 2e llevan estad sticas de las operaciones internas y de los cambios externos% Z En #ue fase estn los productos y servicios de la empresa en cuanto a su ciclo de vida% Z Cuntos productos o servicios nuevos lan"a anualmente la empresa al mercado% Z Ou$ porcenta'e de los ingresos corresponden a los productos y servicios lan"ados en los )ltimos cinco a1os% Z 2e lleva un control de los costos de calidad y mala calidad% Z 2e tiene implementado un sistema para prevenir, detectar y eliminar desperdicios% Z 2e efect)a de manera regular un relevamiento y evaluacin del control interno% Z Ou$ tan eficaces son los sistemas de informacin% Z Existe una filosof a participativa% 2e cumple realmente con ella% Z Cul es el nivel de rotacin de clientes y empleados% Z Cul es el nivel de polivalencia de nuestros empleados% Z Ou$ tan flexible es nuestro sistema productivo% Z Ou$ est acaeciendo con los niveles de calidad, productividad, costos y tiempos de respuesta. Z Ou$ tan burocrticos son nuestros procesos administrativos% Z Ou$ parte del costo yQo presupuesto global son absorbidos por los costos de oficina% Z Cun productivas son las actividades burocrticoLadministrativos% Z Ou$ tan cercanos o le'anos estn en su comportamiento e interrelacin diarios los empleados y directivos% Z Existe resistencia al cambio% Ou$ tan fuerte es ella% Z Existe contradicciones entre lo #ue la direccin pregona y sus posteriores actos% Z La pol tica de premios y recompensas estn en contradiccin con los ob'etivos fi'ados% Z En el tiempo contin)an los mismos problemas% 2e !an resuelto o no las causas ra ces% Z Cul es el ambiente de traba'o% 2e monitorea regularmente la calidad del ambiente laboral% Z A parte de la auditor a financiera, se efect)an auditor as operativas, sociales, culturales y administrativas% Z 2e promueve la creatividad y la innovacin% Z La cultura de la empresa se adapta a la actual situacin del entorno% Z Los planes estrat$gicos son adecuados% ; deben ser cambiados% Z +uestros ra"onamientos responden a criterios mecanicistas o sist$micos% Z Ou$ tan comprometidos estn los empleados con la marc!a de la empresa% Z 2e informa regularmente de la marc!a de la empresa a todo el personal% Z El personal participa de las ganancias de la empresa% Z Existen planes regulares de capacitacin y entrenamiento para el personal% Z Cul es el posicionamiento de la empresa y sus productos en el mercado% Z Existe una gestin de las marcas% Z En las reuniones de directorio se da un anlisis reflexivo y de libre expresin% Z Ou$ tan esbelto 5o magro- es nuestro proceso productivo% Z Con #ue eficiencia se administra el flu'o de fondos% Z Existen presupuestos de tesorer a% Z 2e aplica siempre y en todo momento un anlisis de costeLbeneficios% Z +uestra estrategia de marWeting es adecuada o no% Z Ou$ tan competitivos somos en el mercado% Z Ou$ tan bueno es nuestro sistema de control interno% Z Ou$ tan elevada es la calidad de nuestros productos, servicios y procesos% Z Ou$ tan acertada son nuestras decisiones% Z Contamos con elementos para calcular las diversas probabilidades% Z >omamos decisiones basadas en las probabilidades% Z Ou$ tan bien o mal gestionamos los distintos riesgos% Z Existe en la empresa una gestin del aprendi"a'e% Z Cmo evoluciona la cantidad de sugerencias de los empleados% Z Cuntos C rculos de Control de Calidad !ay conformados en la empresa% Z Ou$ porcenta'e del personal de la empresa participa de los C rculos de Control de Calidad% Z 2e sabe realmente la ra"n de los cambios en los indicadores y ratios financieros, econmicos y patrimoniales de la empresa% Z Cul es el grado de centrali"acin de la empresa% Z Los propietarios y directivos se atienen a los $xitos del pasado% Z En #ue grado pesa la inercia en las decisiones de la alta gerencia y directivos% Z Los mandos medios !acen al me'or funcionamiento de la empresa o resultan un escollo en las comunicaciones, informaciones y motivacin del personal% Z El personal conoce los planes, ob'etivos, valores, y pol ticas de la empresa% Z 2e mantiene a todo el personal al tanto de los resultados obtenidos% Z Existe un sistema gil de informacin y alertas% Z 2e anali"an los desv os entre lo planificado y lo obtenido%

Z 2e tienen implementados Control Estad stico de Procesos% Z 2e adoptan decisiones basadas en un Control Estad stico de Procesos% Z 2e anali"a la causa o ra"n de la ida de empleados y clientes% Z La empresa est enfocada a la produccin, a las ventas o al marWeting% Z Conoce realmente los secretos actuales del negocio% Z 9econoce los puntos y aspectos claves del negocio, y cmo estn evolucionando% Z Cuntos cambios trascendentes se !an producido en los )ltimos a1os en la actividad, y cules se prev$ tendrn lugar en los prximos a1os% Z Oue tan compatibles son los ob'etivos sectoriales con los ob'etivos de la empresa como un todo% 0edicando diariamente un tiempo a las anteriores cuestiones y preguntas, estaremos en condiciones de prevenir la comisin de errores, pero tambi$n de detectar los problemas y falencias a tiempo, encontrando en ellas la solucin. 2aber formular las debidas preguntas y a su debido momento nos permiten encontrar las respuestas correctas. Preguntndonos acerca de si debemos !acerlo o no, y de #ue formaM para luego preguntarnos si lo #ue !icimos fue o no correctoM y finalmente si los resultados obtenidos !an sido los previstos, es una manera eficiente de disciplinarse en la buena administracin de la empresa y la eficiente utili"acin de sus recursos. Co)-lu%io)e% 9esulta esencial para la buena marc!a financiera de la empresa #ue cada sector como tal y la empresa en su con'unto realicen de manera efica" y eficiente las actividades necesarias para el buen funcionamiento de la misma. La armon a y el e#uilibrio de las finan"as son un refle'o de la armon a y e#uilibrio en las actividades y procesos de la empresa. 8na empresa productora de bienes de mala calidad generar una escasa demanda de sus productos, llevando ello a menores ingresos y altos niveles de desperdicios. Producir bienes con una buena calidad final, pero #ue no se obtiene a la primera genera ingentes gastos de reparaciones y desperdicios. 8n producto de alto nivel sin un buen sistema de ventas o un sistema crediticio inefica" ser tambi$n generador de problemas de li#uide", lo cual traer consigo posteriores inconvenientes en materia de solvencia. +o basta pues con obtener utilidades, es necesario adems tener un grado de li#uide" y solvencia adecuados a un normal funcionamiento. +o es en los ndices o indicadores financieros donde encontraremos la respuesta a los males e inconvenientes, sino en la forma en #ue la empresa es gestionada. Cuestionarse y reflexionar diariamente sobre la marc!a de la empresa es la tarea fundamental y crucial de los directivos. Para eso es #ue se le paga, para #ue piensen, mediten y ra"ones sobre la marc!a pasada, presente y futura de la corporacin. Roy los directivos no slo deben tener capacidad reactiva y preventiva, sino adems proactiva. En la medida en #ue puedan cambiar las reglas de 'uego, disminuir su propensin a depender totalmente del marco externo. (a no se trata de traba'ar dentro de los l mites, sino traba'ar con ellos. Cmo en el caso de un diab$tico, los problemas financieros son el resultado de una falta de control, disciplina y planificacin. As pues en la medida en #ue se incorporen y me'oren los sistema de informacin ser factible un control ms efectivo, de manera tal de adoptar los cambios oportunos y necesarios para reencau"ar la marc!a de la empresa. Pero para poder efectuar me'or el control es menester tener planes #ue nos indi#uen donde #ueremos y debemos estar, para de tal forma efectuar de manera continua los a'ustes. Cmo en el caso de los aviones saber donde #ueremos ir y donde estamos nos permite reali"ar los a'ustes para lograr el ob'etivo. 2e re#uiere disciplina tanto para la planificacin, como para el control, pero por sobretodo para e'ecutar las acciones de manera tal de aproximarse en lo mximo a los ob'etivos planeados.

CRECIMIENTO: RECURSOS PROPIOS CONTRA RECURSOS AJENOS

A)!li'!"o% -uHl #ue e %e$ l! "ejo$ "!)e$! e e)-!$!$ u)! et!#! e -$e-i"ie)to !-o)%ejH) ole quG $e-u$%o% ,i)!)-ie$o% %o) "H% $e-o"e) !ble%( Aportado por El Portal para las Empresas de +avarra Autor: ="cue \ Asociados Consultores

Cuando una empresa se encuentra en una fase de crecimiento, o va a afrontar un nuevo proyecto de inversin, se le presenta la disyuntiva de decidir #u$ tipo de recursos financieros utili"ar. ( se puede decir #ue el n)mero de situaciones reales #ue se dan es infinito. >ambi$n se puede afirmar con total seguridad #ue no existen dos b!l!)-e% iguales, y menos en cuanto a la composicin del pasivo. Aun#ue siendo muy simplistas, los podr amos clasificar en t$e% /$u#o%: a- A#uellos #ue estn muy tensionados por#ue tienen una proporcin muy ba'a de recursos a'enos frente a los recursos propios. b- Los balances con un correcto e#uilibrio entre los recursos propios y recursos a'enos. c- Por )ltimo, a#uellos #ue poseen un e&-e%o e $e-u$%o% #$o#io% ,$e)te ! lo% $e-u$%o% !je)o%. 2in entrar a considerar otras cuestiones, en este art culo nos vamos a centrar en las empresas encuadradas en el tercer grupo. Esa situacin parece la deseada por un empresario #ue comien"a o cual#uier directivo #ue cuenta con recursos escasos, ya #ue estn acostumbrados a gestionar con un alto nivel de endeudamiento. Pero aun#ue se disponga de un volumen de recursos superior a la inversin a efectuar, no debemos olvidarnos de varias cuestiones bsicasM el e#uilibrio del balance, el coste de los recursos financieros de la empresa y, lo ms importante, el rendimiento sobre los recursos propios. Por lo tanto, en el traba'o de planificacin de una inversin, se debe dise1ar una estructura de balance previsto #ue permita alcan"ar los siguientes objetivo% e%t$!tG/i-o%: a- Aportar la suficiente estabilidad a la compa1 a. b- Karanti"ar la viabilidad. c- ;ptimi"ar el coste de los recursos financieros de la empresa. d- *aximi"ar el rendimiento de los recursos propios. El caso #ue nos ocupa suele ser un buen e'emplo de empresas #ue, entendiendo #ue !acen lo me'or al evitar el endeudamiento financiero 5!#!l!)-!"ie)to-, soportan un sobrecoste de los recursos financieros de la empresa y, adems, no maximi"an el rendimiento de los recursos propios. Por e'emplo, si consideramos el cinco por ciento como el coste del endeudamiento, y el #uince por ciento como el coste de los recursos propios, en el caso de una empresa #ue va a afrontar una inversin de un milln de euros y decide financiarla en su totalidad con recursos propios, entonces tenemos: 2i calculamos el coste de los recursos financieros mediante el m$todo del Coste Ponderado *edio del Capital 5]ACC-, tendremos: ]ACCV HJ^5CQ,.CCC.CCC- _ ,HJ^5,.CCC.CCCQ,.CCC.CCC-V C,CCJ _ ,H,CCJV ,HJ 2i a los cinco a1os, la inversin !a sido capa" de generar HCC.CCC `, la rentabilidad sobre recursos propios ser: 9;EV HCC.CCCQ,.CCC.CCCV HCJ En cambio, esa misma inversin se puede afrontar con un porcenta'e de endeudamiento del ECJ sobre el total de la inversin 5un porcenta'e mayor de endeudamiento para afrontar esta inversin ya ser a inadmisible-. Los datos en este caso son los siguientes: ]ACCV HJ^5ECC.CCCQ,.CCC.CCC- _ ,HJ^5/CC.CCCQ,.CCC.CCC-V /,HCJ _ F,HCJV BJ 9;EV HCC.CCCQ/CC.CCCV ,DD,DDJ Como conclusin, podemos observar cmo una empresa, con base en una -o$$e-t! #olDti-! e e) eu !"ie)to* -o)%i/ue %u% objetivo% e%t$!tG/i-o%* al aportar estabilidad al pasivo de la empresa, reduciendo el coste de los recursos financieros y maximi"ando el valor para el accionista.

EL RIESGO DE CONCEDER CRDITOS

Cue)t! %u e"#$e%! -o) !l/I) -lie)te que i)-u"#le %u #$o"e%! e #!/o? L! -o),i!)'! )o e% %u,i-ie)te( 1!$! B!ll!$ el lD"ite e -$G ito ! e-u! o -o)o'-! l! i"#o$t!)-i! e l! /e%ti?) el $ie%/o* %u #$o-e%o* i)%t$u"e)to%((( Aportado por

El Portal para las Empresas de +avarra Autor: ="cue \ Asociados Consultores

En el d a a d a de cual#uier empresa es muy !abitual encontrar situaciones en las #ue los clientes no cumplen sus promesas de pago. El riesgo de impago se !a convertido en un mal generalmente aceptado y asumido por las empresas. La ra"n fundamental de esta situacin es #ue el empresario priori"a la venta sobre el resto de cosas. Aun#ue a simple vista pare"ca un ra"onamiento lgico, no es del todo correcto. Lo importante debe ser vender, cierto, pero vender en beneficio y cobrar lo antes posible. La venta no termina !asta #ue el dinero est en la empresa. 0esafortunadamente, la mayor a de las empresas no cuentan con pol ticas de cobros al contado, #ue a simple vista solucionar an el problema #ue planteamos, sino #ue generalmente se concede al comprador un apla"amiento en el pago, lo #ue da lugar a la venta a cr$dito. Esto supone la entrega de bienes o servicios ba'o una promesa de cobro en un determinado pla"o de tiempo. 2i bien es cierto #ue esta promesa se fundamenta en la confian"a #ue deposita el vendedor sobre el comprador, aun y todo, no es suficiente. Lo ms importante es asociar la idea de riesgo a las ventas #ue se reali"an y a los clientes #ue las demandan. Pero &Por #u$ !ay #ue cubrirse de ese riesgo% Es una cuestin bsica de supervivencia desde el momento en el #ue aparece la incertidumbre de cobrar en un pla"o. Adems, no !ay #ue olvidarse del impacto econmico #ue tiene el impago sobre la cuenta de resultados y el riesgo de desestabili"acin al #ue se ve sometida cual#uier empresa cuando la cantidad apla"ada supone un volumen significativo sobre la facturacin global. Por otro lado, es una sencilla forma de garanti"ar el pago de un determinado producto o servicio sin olvidar los costes en los #ue !a incurrido la empresa para ofrecerlo 5fabricacin en algunos casos, comercial, distribucin e incluso el coste de oportunidad #ue aparece por no vend$rselo a otro clientea-. El !ec!o de intentar tener controlado este riesgo permite a la empresa !acer frente a sus propias obligaciones de pago derivadas de su negocio y en las #ue incurre para ofrecer ese producto o servicio al cliente. 8na duda #ue puede surgir es si todas las empresas deben cuantificar de alguna manera el riesgo #ue conceden a sus clientes. En principio, los factores #ue se deben tener en cuenta para decidir gestionar el riesgo son fundamentalmente dos: la comple'idad de la cartera de clientes y los costes asociados a la morosidad, aun#ue tambi$n depende, en cierta medida de las caracter sticas del sector en el #ue opere la empresa. Parece necesario creer #ue una empresa con ventas muy concentradas en pocos clientes o con vol)menes individuales muy elevados tenga #ue cuantificar dic!o riesgo a trav$s de alguno de los instrumentos #ue ms adelante detallaremos. El procedimiento #ue debe seguirse para una correcta gestin del riesgo es el siguiente: ,- >omar la decisin de vender a un cliente. .- Conceder un l mite de cr$dito a ese cliente. /- 9eali"ar un seguimiento de la situacin #ue incluya revisiones peridicas del l mite concedido. Aun#ue pare"ca incre ble, lo ms significativo consiste en decidir si se vende o no a un cliente. Para tomar esa decisin es necesario anali"ar aspectos econmico P financieros de la empresa, como: L La solvencia, como capacidad de atender los pagos a medio y largo pla"o. L La li#uide". L El Cas! IloT, como medida del potencial para generar recursos a trav$s de la actividad ordinaria. L El nivel de endeudamiento global. L ;tros conceptos: !bitos de pago, antigYedad en el mercado, trayectoria, etc. L Conceptos sub'etivos, como por e'emplo, el conocimiento de las personas #ue estn detrs de la empresa, la relacin entre ambas, etc. +o es sencillo #ue un cliente nos facilite esta informacin pero se debe de investigar y tambi$n se pueden consultar bases de datos de empresas #ue se dedican a obtener informes de este tipo. La concesin de un l mite determinado se !ar en funcin del riesgo asociado #ue tengan sus ventas. Lgicamente, un mayor riesgo implica un menor l mite de cr$dito. Este l mite no debe fi'arse para un periodo demasiado largo de tiempo por#ue la situacin del cliente puede cambiar. Como m nimo debe revisarse con carcter anual. Por )ltimo, es importante comentar cules son algunos de los instrumentos #ue disponen las empresas para reali"ar la gestin de riesgos: L Convenios con Compa1 as aseguradoras #ue anali"an la salud financiera del cliente 5actual y futura- y

conceden l mites de riesgo. L 9egulacin de las situaciones de impago entre comprador y vendedor a trav$s de un contrato mercantil, en el #ue se fi'an unas garant as. L 2olicitud de avales al comprador ante determinados vol)menes de venta. L =nstrumentos financieros como el factoring, #ue ofrecen una garant a ante la insolvencia de los deudores, ya #ue al ceder los derec!os de cobro, la entidad #ue reali"a dic!os servicios asume el riesgo de impagos, fraudes, etc. Es decir, existen muc!os instrumentos en el mercado capaces de cubrir ese riesgo in!erente a la venta a cr$dito. Por lo tanto, debemos ser conscientes de su importancia y repercusin sobre la actividad para poder gestionarlo correctamente y evitar problemas con consecuencias nefastas para cual#uier empresa.

FORWARDS Y FUTUROS
Autor: L.E. Ju ! P "#o $orr%## L%()!(% 'o )! E(o!o*+ V)r (ru/ ! . 0 # , 1 S #& 'or. ,or # F (u#t ' ') E(o!o*+ . U!%-)r.%' '

Co!.u#tor ') N)&o(%o. I!'),)!'%)!t). C t)'r2t%(o ') # . L%()!(% tur . )! A'*%!%.tr (%3! ') E*,r). . 4 Co!t 'ur+ )! # U!%-)r.%' ' I&! (%o M !u)# A#t *%r !o. H "%)!'o %*, rt%'o # . (2t)'r . ') M)r( 'ot)(!% 1 A'*%!%.tr (%3! ') # P)5u)6 4 M)'% ! E*,r). 1 F%! !(% *%)!to # Co*)r(%o E7t)r%or1 Mo' #%' '). I!t)r! (%o! #). ') P &o1 D%.tr%"u(%3! I!t)r! (%o! #1 Pr).u,u).to. 4 E*,r)!')'or)..

Enviado por: [uan Pablo Uorrilla 2algador.

+o$J!$ % Este tipo de instrumento derivado es el ms antiguo, este tipo de contrato se conoce tambi$n como un 3contrato a pla"o4. Este contrato obliga a sus participantes a comprar Q vender un determinado activo 5subyacente- en una fec!a espec fica futura a un cierto precio. 2e construye partiendo de cierto subyacente a su precio actual y costo de financiamiento. Es sencillo y !abitual en todo tipo de actividad financiera, por e'emplo: Una compaa que exporta a otros pases, que est! por consi"uiente expuesta al tipo de cambio entre su divisa local las divisas extran#eras en las que se cobra por sus ventas, puede cubrirse por adelantado su ries"o de cambio vendiendo for$ard las divisas que espera recibir en el futuro%. 59odr gue", ,GGE-. &os contratos a plazo 'for$ard( son parecidos a los contratos de futuros en lo que ambos son acuerdos de compra o venta de un activo en un momento determinado en el futuro por un precio determinado. No obstante, a diferencia de los contratos a futuros, )stos no son ne"ociados en un mercado. *on acuerdos privados entre dos instituciones financieras o entre una institucin financiera una de sus clientes corporativos%. 5Rull, ,GGD-. Es decir, los forTards no tienen #ue a'ustarse a los estndares de un determinado mercado, ya #ue se consideran como instrumentos extra burstiles. +n estas operaciones el comprador 'quien asume la parte lar"a(, se compromete a adquirir la mercanca en cuestin a un precio tiempo que se pactan al inicio. ,or otra parte, el vendedor 'quien asume la parte corta(, est! dispuesto a entre"ar la mercadera%. 50 a", ,GGB-. Los contratos forTard se dividen en tres modalidades: ,. +o generan utilidades. .. Keneran utilidades o rendimientos fi'os. /. Keneran utilidades #ue se reinvierten. Iundamentalmente este tipo de contratos son utili"ados para operaciones sobre divisas siendo este el de la tercera modalidad, ya #ue esta representada su utilidad por las tasas de inter$s de las divisas a las cuales se !ace referencia.

,ara que exista una operacin for$ard de divisas es necesario que tanto el comprador como el vendedor est)n dispuestos a realizar la ne"ociacin, se requiere de un par!metro de referencia en cuanto a tipo de cambio actual costos financieros de los dos pases implicados durante el periodo en el cual se desea realizar la operacin%. 5;p. Cit.-. El precio del forTard depende de los costos de cada institucin financiera, el sobreprecio en relacin al riesgo de la contraparte, la situacin de mercado y las utilidades. Al termino del pla"o, se pueden dar dos tipos de entrega: !6 =ntercambian la mercader a por el valor previamente acordado. b6 -ntercambio a favor o en contra en efectivo del diferencial que existe entre el precio al cual se pact la operacin en un inicio el precio final que presenta la mercadera en el mercado al cual se hace referencia%. 5=b d.-. El principal riesgo #ue presenta el contrato forTard es #ue ambas partes cumplan con sus obligaciones. Actualmente, la mayor a de estas transacciones estn respaldadas por el producto depositado en bodegas o almacenes especiales o con base en cosec!as o producciones futuras. 0e esta forma se regulan el abasto y comerciali"acin de varios productores en el mundo. 8n e'emplo de la primera modalidad 5la #ue no genera utilidades-, es la del petrleo, ya #ue el almacenamiento de este producto es muy costoso debido a la necesidad de contar con instalaciones especiales #ue cuenten con medidas de prevencin contra incendios y contaminacin. Adems, el petrleo es relativamente barato por unidad de volumen 5a diferencia del oro-, por lo #ue el costo de almacenamiento por unidad de valor de petrleo almacenado es importante. La segunda modalidad 5la #ue genera utilidades o dividendos-, son los casos de forTards sobre bonos o acciones. Por )ltimo, tambi$n se da el forTard sobre tasas de inter$s, por e'emplo: un contrato con el banco . mediante el cual / . acuerdan fi#ar una tasa del 012 anual para un plazo de un ao dentro de un ao sobre la cantidad de dinero preestablecida. 3ranscurrido el ao, si ocurre lo que tema / las tasas de inter)s ba#an por e#emplo al 42, el banco . pa"ar! lo que tema / la diferencia entre la tasa acordada '012( la tasa vi"ente de mercado '42(, es decir 52 sobre la cantidad de dinero acordada. *i por el contrario las tasas suben al 052 / deber! pa"ar a . la diferencia%. 59odr gue", ,GGE-. +utu$o% A grandes rasgos un contrato a futuro no es ms #ue una especie de contrato forTard pero estandari"ado y negociable en un mercado organi"ado 5instrumentos intra burstiles-, es decir, un contrato a futuro es muc!o ms detallado #ue un forTard 5ver cuadro +o.,-, incluye detalles como cantidad, calidad, fec!a de entrega, m$todo de entrega, etc. Este tipo de contrato cuenta con mrgenes y capital #ue respalda su integridad. >odas las posiciones #ue se mane'an en estos contratos 5futuros- son entre un participante por un lado y la cmara de compensacin por el otro. Cu! $o No( 8@ Di,e$e)-i!% e)t$e ,utu$o% . ,o$J!$ % CARACTERKSTICAS >ipo de contrato Tie"#o Aju%te +o$"! e e)t$e/! T!"!Co E%#e-i,i-!-io)e% %ob$e el %ub.!-e)te +ORLARDS Contrato privado entre dos partes +o estandari"ado 8sualmente no especifica una fec!a de entrega =nicio y fin de contrato Entrega de activo f sico o a la li#uidacin final en metlico Puede tener cual#uier tama1o #ue deseen las dos partes del mismo +o especifica el subyacente +UTUROS +egociados sobre cambios Contratos estandari"ados Categor as de posibles fec!as de entrega A'ustados al mercado diariamente 2e li#uidan antes de entrega El tama1o esta definido de antemano 2e limitan las variaciones permisibles en la calidad del subyacente entregable contra

F!$!)tD!

+o especifica ning)n tipo de depsito de garant a +o se compensan diariamente +o se negocian en mercados organi"ados 8sualmente no generan li#uide" +o es transferible 0udoso 2on contratos secretos 2e negocia todo

+o$"! e -o"#e)%!-i?) Ti#o e "e$-! o% Liqui e' VHlvul! e e%-!#e Co),i!bili ! A--e%o ! i),o$"!-i?) +!-ili ! e )e/o-i!-i?)

posiciones en futuros 2iempre se cuenta con cmara de compensacin #ue respalda el mercado y #ue necesita depsitos de garant a >odas las posiciones en futuros abiertas en el mercado se valoran cada d a 2iempre se negocian en mercados organi"ados 2iempre generan li#uide" 2i es transferible Es muy confiable Compra P @enta 3a viva vo"4 2lo se negocia el precio

+ue)te@ Elaboracin propia en base a: Iragoso 5.CC.-, 0ubWovsWy 5.CC.-, 0 a" 5,GGD-, Nodie 5,GGBy, 9odr gue" 5,GGE-. +utu$o% %ob$e ivi%!% En este tipo de contratos aparecen dos tipos de precios durante su operacin, el precio cas! 5efectivoy el precio spot. El precio cas!, es a#uel #ue coti"an las instituciones financieras basado en la oferta y la demanda inmediata #ue se tiene en el mercado. Este tipo de precio es coti"ado en el momento en el #ue el comprador y el vendedor se ponen de acuerdo. Este tipo de precio no presenta fluctuaciones en el tiempo. Los precios spot, son divisas #ue sern entregadas en un pla"o de FB !oras, su coti"acin estar determinada por la oferta y demanda en el mercado interbancario, en este mercado participan todas las instituciones autori"adas #ue se dedican a la compra y venta de divisas. Este mercado opera las .F !oras del d a y es a trav$s de sistemas electrnicos y por v a telefnica. +l precio de una divisa depende del costo del dinero que exista en los dos pases a los que la cotizacin hace referencia. +l costo financiero no depende solamente de dos pases, sino tambi)n del costo que presenten las instituciones financieras que cotizan la divisa. &a diferencia que existe entre las cotizaciones por una misma divisa se utiliza para efectuar arbitra#es, que pueden ser de tipo "eo"r!fico o de cruce de tipos de cambio. +xiste un arbitra#e "eo"r!fico cuando una divisa se vende a dos precios distintos en mercados diferentes. ,or lo "eneral, en este tipo de arbitra#es la utilidad puede obtenerse al vencimiento de la ne"ociacin%. 50 a", ,GGB-. Cuando uno piensa en este tipo de contratos para e'ercer una cobertura con divisas, se presta muc!o para operaciones comerciales de importacin y exportacin, inversiones, o deudas ad#uiridas en divisas diferentes a las #ue se mane'an dom$sticamente. Para este tipo de operaciones los riesgos financieros se dividen en dos: los riesgos de transaccin 5se cambia una divisa por otra-M y los riesgos de traduccin 5se refieren al peligro de expresar el valor de una divisa en t$rminos de otra sin existir un cambio f sico de divisas-. Para #ue se pueda efectuar este tipo de cobertura es necesario conocer el tipo de riesgo al #ue se est expuesto, monto y fec!a. Con esto, se puede reali"ar en el presente la transaccin #ue pretende reali"arse en el futuro, con el fin de aprovec!ar los precios actuales y tener la certidumbre de los costos futuros. +utu$o% %ob$e t!%!% e i)te$G% 8n contrato a futuro sobre tasas de inter$s es simplemente un contrato de cobertura sobre un activo cuyo precio depende )nicamente del nivel de las tasas de inter$s. La importancia de este tipo de contratos radica #ue en la actualidad, el volumen total de operacin de los contratos de futuros sobre instrumentos financieros representa m!s de la mitad del volumen toda esta industria%. 5;p. Cit.-

Por excelencia los futuros con ms $xito son los contratos futuros sobre bonos del >esoro americano de entre ,H y /C a1os de duracin y sobre tasas de inter$s en eurodlares. Existen dos tipo de inter$s, el de contado y el #ue es a pla"oM el primero es el tipo de inter$s de una inversin efectuada para un periodo de tiempo #ue empie"a !oy y #ue termina al cabo de n a1os. El segundo tipo de inter$s es a#uel #ue esta impl cito en los tipos de contado actuales para periodos futuros de tiempo. Co)t$!to% e ,utu$o% %ob$e let$!% el Te%o$o En este tipo de contrato el activo subyacente es por e'emplo una letra del >esoro a GC d as, la parte con la posicin corta debe de entregar un milln de dlares en letras del >esoro en un d a cual#uiera de los tres d as sucesivos de negociacin. El primer d a de entrega ser el primer d a del mes de entrega, en el cual se emite una letra del >esoro a ,/ semanas y en el #ue, a una letra del >esoro a un a1o, le #uedan ,/ semanas para el vencimiento. +n la pr!ctica, esto si"nifica que la letra del 3esoro puede tener 46, 61 o 60 das hasta el vencimiento cuando se entre"a%. 5Rull, ,GGD-. A una letra del >esoro se le conoce como un instrumento de descuento, ya #ue no paga cupn y el inversor recibe slo el valor nominal a su vencimiento. +l activo sub acente antes del vencimiento del contrato de futuros es una letra del 3esoro con un vencimiento superior a 61 das con respecto al vencimiento del contrato de futuros. ,or e#emplo, si un contrato vence dentro de 071 das, el activo sub acente es una letra del 3esoro a 581 das%. 5=b d.-. Los meses en #ue se operan estas letras del >esoro son trimestrales 5mar"o, 'unio, septiembre y diciembre-. &a entre"a fsica se hace sobre nuevas emisiones de certificados a 09 semanas se efect:a tres das despu)s de la fecha de vencimiento de los contratos. &a cotizacin de los contratos est! determinada por el precio actual del instrumento para entre"a a una fecha en el futuro, con base en un precio final de 011%. 50 a", ,GGB-. En esta operacin la posicin larga es la #ue transfiere el efectivo #ue cubre el costo de la operacin. Co)t$!to% e ,utu$o% %ob$e Eu$o ?l!$e% Este tipo de contratos son de corto pla"o. Un eurodlar es un dlar depositado en un banco, americano o extran#ero, fuera de los ++.UU.%. 5Rull, ,GGD-. Estos contratos estn denominados por el tipo de inter$s conocido como tasa L=N;9 5London =nternational ;ffer 9ate- a / meses. Estos son normalmente intereses ms altos #ue los #ue ofrecen las letras del >esoro y, normalmente son depsitos no transferibles y #ue no pueden ser utili"ados como colateral sobre pr$stamos. @er la diferencia de la >asa de inter$s del >esoro y la L=N;9 en el cuadro +o. .. Cu! $o No( 2@ Di,e$e)-i! e)t$e el ti#o e i)te$G% T!%! e i)te$G% e l!% let$!% el LIAOR Te%o$o Es el inter$s al cual los gobiernos En una tasa de inter$s de piden prestado pr$stamo comercial Es un contrato de futuros sobre el Es un contrato de futuros sobre precio de la letra un tipo de inter$s Iuente: Elaboracin propia en base a: Rull 5,GGD-, 9odr gue" 5,GGE- y, 0 a" 5,GGB-. Un contrato de futuros sobre eurodlares se liquida en met!lico el se"undo da de ne"ociacin en &ondres antes del tercer mi)rcoles del mes%. 5Rull, ,GGD-. La duracin de las obligaciones de este tipo de contrato de futuros es una medida de tiempo en #ue el propietario debe de esperar en promedio !asta recibir sus li#uidaciones en metlico. La tasa L=N;9 es utili"ada en pr$stamos a empresas en mercados internacionales, es de tipo flotante y esta determinada por la negociacin de depsitos entre bancos en el mercado de eurodivisas. Co)t$!to% ,utu$o% e Cete% . TIIE

Estos contratos son instrumentos de corto pla"o y se operan en *$xico. Los CE>E2 5Certificados de la >esorer a de los Estados 8nidos *exicanos-, teniendo como pla"os de emisin .B, G,, ,B, y /DC d as. ( se subastan semanalmente. L! TIIE e% l! T!%! e I)te$G% I)te$b!)-!$i! e Equilib$io( 2u mane'o de contrato es trimestral al igual #ue los >LNills y los Eurodlares. Estos vencen a las ,/:/C 5tiempo de la Ciudad de *$xico- del siguiente d a !bil del tercer mi$rcoles del mes #ue indica el contrato y, sus precios no representan l mites mximos de operacin. &a posicin m!xima permitida es de 8,111 contratos en combinacin con todos los meses, no m!s de 081 contratos sobre el mes m!s cercano a vencimiento durante su :ltima semana de operacin%. 50 a", ,GGB-. La >==E !ace referencia a un instrumento a .B d as, esta opera los ,. meses del a1o, 3el monto de contrato es de ?DbCCC,CCC.CC pesos y la fluctuacin m nima es de un punto base, #ue e#uivale a ?HC.CC pesos. Este instrumento no presenta l mites mximos de movimientos en sus precios. 2u precio lo determina el Nanco de *$xico con vencimiento a las ,.:CC !oras 5tiempo de la Ciudad de *$xico- del tercer mi$rcoles del mes al #ue el contrato !ace referencia. 2u posicin mxima permitida es igual a la de los CE>E2, estos contratos se coti"an en pesos mexicanos facilitando su operacin y no existe riesgo de tipo de cambio, sin embargo, estos documentos no !an presentado !asta !oy li#uide" alguna. +utu$o% %ob$e D) i-e% !--io)!$io% o bu$%Htile% Los futuros sobre ndices accionarios son contratos estandari"ados #ue a trav$s de ellos se pueden aprovec!ar las tendencias de los mercados accionarios y a su ve" pueden efectuarse coberturas sobre portafolios o canastas sobre acciones, sin la necesidad de llagar a la entrega f sica del producto. Como venta'a de este tipo de contratos de futuros est la de #ue estos instrumentos derivados ofrecen enorme li#uide" y son de fcil e'ecucin, son ba'os sus costos de transaccin con respecto a transacciones en acciones. 1$o#?%ito%@ i- Protege de ba'a a corto pla"o. ii- Permiten invertir rpidamente en un mercado. iii- (, permiten tambi$n cambiar rpidamente de mercado. En *$xico, la operacin de este tipo de contrato !a sido ba'a, por esta ra"n implica un alto riesgo, ya #ue este tipo de contrato esta coti"ado en dlares, y se refle'an los cambios del tipo de cambio y las tasas de inter$s.

LA ADMINISTRACIN DE RIESGOS
Autor: L.E. Ju ! P "#o $orr%## L%()!(% 'o )! E(o!o*+ V)r (ru/ ! . 0 # , 1 S #& 'or. ,or # F (u#t ' ') E(o!o*+ . U!%-)r.%' '

Co!.u#tor ') N)&o(%o. I!'),)!'%)!t). C t)'r2t%(o ') # . L%()!(% tur . )! A'*%!%.tr (%3! ') E*,r). . 4 Co!t 'ur+ )! # U!%-)r.%' ' I&! (%o M !u)# A#t *%r !o. H "%)!'o %*, rt%'o # . (2t)'r . ') M)r( 'ot)(!% 1 A'*%!%.tr (%3! ') # P)5u)6 4 M)'% ! E*,r). 1 F%! !(% *%)!to # Co*)r(%o E7t)r%or1 Mo' #%' '). I!t)r! (%o! #). ') P &o1 D%.tr%"u(%3! I!t)r! (%o! #1 Pr).u,u).to. 4 E*,r)!')'or)..

Enviado por: [uan Pablo Uorrilla 2algador.

L! A "i)i%t$!-i?) e Rie%/o% +i)!)-ie$o%

La administracin de riesgos financieros es una rama especiali"ada de las finan"as corporativas, #ue se dedica a el mane'o o cobertura de los riesgos financieros &a incertidumbre existe siempre que no se sabe con se"uridad lo que ocurrir! en el futuro. +l ries"o es la incertidumbre que importa% porque incide en el bienestar de la "ente..... 3oda situacin ries"osa es incierta, pero puede haber incertidumbre sin ries"o%. 5Nodie, ,GGB-. Por esta ra"n, un administrador de riesgos financieros se encarga del asesoramiento y mane'o de la exposicin ante el riesgo de corporativos o empresas a trav$s del uso de instrumentos financieros derivados. Para brindar un panorama ms particular sobre la administracin de riesgos en el cuadro +o. ,, se puede apreciar la diferencia entre ob'etivos y funciones de la administracin de riesgos financieros. Cu! $o No( 8@ Objetivo% . ,u)-io)e% e l! ! "i)i%t$!-i?) e $ie%/o% ,i)!)-ie$o%

OAEETIVOS =dentificar los diferentes tipos de riesgo #ue pueden afectar la operacin yQo resultados esperados de una entidad o inversin. *edir y controlar el riesgo 3noL sistemtico4, mediante la instrumentacin de t$cnicas y !erramientas, pol ticas e implementacin de procesos.
+ue)te@ +$!/o%o 420026(

+UNCIONES 0eterminar el nivel de tolerancia o aversin al riesgo. 0eterminacin del capital para cubrir un riesgo. *onitoreo y control de riesgos. Karanti"ar rendimientos sobre capital a los accionistas. =dentificar alternativas para reasignar el capital y me'orar rendimientos.

>ambi$n es de suma importancia conocer los tipos de riesgos a los #ue se enfrenta toda empresa, as como, su definicinM ver cuadro +o. . donde se presentan todos los tipos de riesgos financieros ms generales y comunes. Cu! $o No( 2@ Ti#o% e $ie%/o% ,i)!)-ie$o%

TI1O DE RIESFO 9=E2K; 0E *E9CA0;

RIESFO CRMDITO RIESFO DE LI0UIDEZ

RIESFO O1ERACIONAL RIESFO LEFAL RIESFO TRANSACCIN

RIESFO TRADUCCIN RIESFO ECONNMICO

DE+INICIN 2e deriva de cambios en los precios de los activos y pasivos financieros 5o volatilidades- y se mide a trav$s de los cambios en el valor de las posiciones abiertas. 2e presenta cuando las contrapartes estn poco dispuestas o imposibilitadas para cumplir sus obligaciones contractuales 2e refiere a la incapacidad de conseguir obligaciones de flu'os de efectivo necesarios, lo cual puede for"ar a una li#uidacin anticipada, transformando en consecuencia las p$rdidas en 3papel4 en p$rdidas reali"adas 2e refiere a las p$rdidas potenciales resultantes de sistemas inadecuados, fallas administrativas, controles defectuosos, fraude, o error !umano 2e presenta cuando una contraparte no tiene la autoridad legal o regulatoria para reali"ar una transaccin Asociado con la transaccin individual denominada en moneda extran'era: importaciones, exportaciones, capital extran'ero y prestamos 2urge de la traduccin de estados financieros en moneda extran'era a la moneda de la empresa matri" para ob'eto de reportes financieros Asociado con la p$rdida de venta'a competitiva

debido a movimientos de tipo de cambio

+ue)te@ Elaboracin propia en base a: LeTent 5,GGC-, Iragoso 5.CC.-, [orion 5,GGG-, Naca 5,GGE- y, 0 a" 5,GGD-. 8na ve" explicados los fundamentos de ob'etivos y funciones de la administracin de riesgos, as como, los tipos de riesgos financieros, es importante conocer a su ve", el proceso de cmo se administra el riesgo paso a paso, de manera muy general 5ver cuadro +o./-. Cu! $o No( <@ 1$o-e%o e l! ! "i)i%t$!-i?) el $ie%/o

1ASO =0E+>=I=CAC=c+ 0EL 9=E2K; EVALUACIN DEL RIESFO SELECCIN DE MOTODOS DE LA ADMINISTRACIN DEL RIESFO

IM1LEMENTACIN RE1ASO

DE+INICIN 0eterminar cules son las exposiciones ms importantes al riesgo en la unidad de anlisis 5familia, empresa o entidad-. Es la cuantificacin de los costos asociados a riesgos #ue ya !an sido identificados. 0epende de la postura #ue se #uiera tomar: evitacidn del riesgo 5no exponerse a un riesgo determinado-M prevencin y control de p$rdidas 5medidas tendientes a disminuir la probabilidad o gravedad de p$rdida-M retencin del riesgo 5absorber el riesgo y cubrir las p$rdidas con los propios recursos- y finalmente, la transferencia del riesgo 5#ue consiste en trasladar el riesgo a otros, ya sea vendiendo el activo riesgoso o comprando una pli"a de seguros-. Poner en prctica la decisin tomada. Las decisiones se deben de evaluar y revisar peridicamente.

+ue)te@ El!bo$!-i?) #$o#i!* e) b!%e ! Ao ie 48==;6( Es importante recalcar la importancia del m$todo de transferencia del riesgo, ya #ue !oy en d a es el m$todo ms utili"ado en la administracin de riesgos, a su ve", es el m$todo al #ue se recurre a trav$s de instrumentos derivados. El m$todo de transferencia del riesgo, cuenta con tres dimensiones, la de proteccin o cobertura, la de aseguramiento y la de diversificacin 5ver cuadro +o.F-. Cu! $o No( 7@ Di"e)%io)e% e l! t$!)%,e$e)-i! el $ie%/o

DIMENSIN P9;>ECC=c+ ; C;NE9>89A ASEFURAMIENTO DIVERSI+ICACIN

DE+INICIN Cuando la accin tendiente a reducir la exposicin a una p$rdida lo obliga tambi$n a renunciar a la posibilidad de una ganancia. 2ignifica pagar una prima 5el precio del seguropara evitar p$rdidas. 2ignifica mantener cantidades similares de muc!os activos riesgosos en ve" de concentrar toda la inversin en uno solo.

+ue)te@ El!bo$!-i?) #$o#i!* e) b!%e ! Ao ie 48==;6( 2urgimiento, Evolucin e =mportancia de los =nstrumentos 0erivados A lo largo de la !istoria de la !umanidad, el ser !umano siempre !a estado expuesto alg)n tipo de riesgo, sea econmico, pol tico o social. Los or genes de los instrumentos derivados se remontan a la Edad *edia, donde se utili"aban para poder satisfacer la demanda de agricultores y comerciantes a trav$s de contratos a futuro.

El primer caso conocido de un mercado de futuros organi"ado fue en [apn !acia ,DCC, presentado como un problema de mismatch% de activo pasivo entre las rentas los "astos de los seores feudales #aponeses%. 59odr gue", ,GGE-. Racia ,E/C, se creo oficialmente un mercado de arro" de 0o'ima designado como 3c!oLaiLmai4, o 3mercado de arro" a pla"o4, presentando a las caractersticas de un aut)ntico mercado de futuros moderno%. 5=b d.-. En ,BFB, fue fundado el 3C!icago Noard of >rade4 y sirvi para estandari"ar las cantidades y calidades de los cereales #ue se comerciali"aban. Para el a1o de ,BEF, se funda el 3C!icago *ercantile Exc!ange4, proporcionando un mercado central para los productos agr colas perecederos. Los instrumentos derivados tomaron mayor importancia !acia la exposicin al riesgo a partir de ,GE,, con el cambio del patrn oro al dlar 5Nretton ]oods-. / partir de esa fecha el comportamiento del mercado de divisas ha sufrido movimientos que afectan el desenvolvimiento de las tasas de inter)s, en tanto que la inestabilidad "eneralizada de los mercados se ha reforzado por el fenmeno inflacionario que han tenido que afrontar las economas modernas%. 5Naca, ,GGE-. El sistema monetario internacional, !istricamente est compuesto por tres periodos: %la )poca del patrn;oro 'desde 04<1 a 060=(, el perodo entre "uerras 'de 0604 a 0696( el perodo tras la *e"unda >uerra Mundial durante el cual los tipos de cambio se fi#aron se":n el acuerdo de .retton ?oods '06=8;06<9(% 5Xrugman, ,GGH-. El patrn oro 5,BECL,G,F-, se constituy como institucin legal como un patrn internacional donde cada pa s ata su moneda al oro y esto le permit a sin restricciones, la importacin o la exportacin de oro. Lo esencial de este tipo de patrn fue #ue las tasas de cambio eran fi'as. El pa s central dentro de este patrn era =nglaterra ya #ue era el l der mundial en asuntos comerciales y financieros. ( en realidad en este periodo, el patrn oro no cubri a todo el mundo, slo a un grupo de los principales pa ses europeos. Per odo entre las dos guerras mundiales 5,G,BL,G/G-, este per odo se conoce tambi$n como la 3era obscura del sistema financiero internacional4, ya #ue se caracteri"o por un fuerte exceso de oferta monetaria e inflacin. Con el estallido de la primera guerra mundial, las naciones en conflicto suspendieron la convertibilidad de sus monedas al oro decretando un embargo sobre las exportaciones de oro, con el fin de proteger sus reservas de oro. 0espu$s, la mayor a de las naciones adoptaron la misma pol tica. Por lo tanto, el financiamiento de los gastos militares fue a trav$s de la impresin de dinero de manera masiva y excesiva. En ,G.., en la Conferencia de Kinebra, se recomend la adopcin en el mundo de un patrn oro de cambio, para esto era necesario que los pases con d)ficits permitieran la influencia de dichos d)ficits sobre sus reservas de oro para disminuir el crecimiento monetario. 3ambi)n era necesario que los pases con super!vit permitieran que sus crecientes reservas de oro liberalizaran sus polticas monetarias%. 5Levi, ,GGE-. El problema fue #ue muc!os pa ses empe"aron a manipular los tipos de cambio en funcin a sus ob'etivos nacionales. En ,G/, =nglaterra suspende su convertibilidad 5libra esterlinaLoro-, debido a la escase" de sus reservas. A partir de ese momento el mundo se dividi en tres blo#ues econmicos: el blo#ue de la Libra Esterlina, el blo#ue del 0lar y el blo#ue del oro. +n 069= slo el dlar estadounidense poda ser intercambiado por oro%. 5=b d.-. Para este per odo se caracteri"o por un fenmeno conocido como 3pol ticas de empobrecer al vecino4, #ue se componen en, devaluaciones competitivas e incrementos en la proteccin de tarifas, tal ambiente termino obstaculi"ando el crecimiento econmico global. En 'ulio de ,GFF, las potencias mundiales se reunieron en el Rotel *ount ]as!ington de Nretton ]oods, +eT Ramps!ire, para dise1ar un nuevo orden financiero internacional. Las principales caracter sticas del 2istema Nretton ]oods se muestran en el cuadro +o. H. Cu! $o No( 3@ 1$i)-i#!le% -!$!-te$D%ti-!% el Si%te"! A$etto) Loo %

CARACTERKSTICAS =+2>=>8C=;+E2 =+>E9+AC=;+ALE2 ROFIMEN DE TASAS DE CAMAIO

RESERVAS MONETARIAS INTERNACIONALES CONVERTIAILIDAD DE LA MONEDA

EN 0UE CONSISTPA? La creacin de una agencia internacional con poderes y funciones definidos. Las tasas de cambio deber an de ser fi'as en el corto pla"o pero a'ustables de tiempo en tiempo ante la presencia de 3dese#uilibrios fundamentales4. Aumento del oro y las monedas de reserva. >odos los pa ses deben de ad!erirse a un sistema de comercio multilateral sin restricciones y de monedas convertibles.

+ue)te@ El!bo$!-i?) #$o#i!* e) b!%e ! CB!-Boli! e% 48==36( 0el Nretton ]oods se deriva la creacin del I*= 5Iondo *onetario =nternacional-. ;rganismo encargado de la administracin del nuevo sistema financiero internacional. (a #ue es el encargado de reunir y distribuir las reservas, como implantador del sistema Nretton ]oods. Las reservas son aportadas por los pa ses miembros de acuerdo con un sistema de cuota basado en el ingreso nacional y en la importancia del comercio en los diferentes pa ses. @e la aportacin ori"inal, 582 fue en oro... <82 fue en la propia divisa del pas%. 5Levi, ,GGE-. Rasta ,GGF !ab a ,EB pa ses afiliados al I*=. 3odos los pases vincularon sus monedas al dlar los ++.UU. vincularon el dlar al oro, estando de acuerdo en cambiar oro por dlares con los bancos centrales extran#eros al precio de 98 dlares la onza%. 5Xrugman, ,GGH-. A partir de ,GHB, donde la reinstauracin de la convertibilidad de las monedas europeas y #ue los mercados financieros de los pa ses se integraran ms, la pol tica monetaria se !i"o menos efectiva y los movimientos en las reservas internacionales se !icieron ms voltiles, revelando as , #ue el sistema sufr a de cierta debilidad, y a parte #ue EE.88. se enfrentaba a un serio problema de confian"a, debido a la demanda de dlares en funcin de las reservas estadounidenses. &as polticas macroeconmicas de los +stados Unidos a finales de los aos sesenta a udaron a provocar el derrumbamiento del sistema .retton ?oods a comienzos de 06<9. &a poltica fiscal s:per expansiva de los +stados Unidos contribu a la necesidad de devaluar el dlar, a principios de los setenta los temores de que eso ocurriese desencadenaron unos flu#os especulativos de capitales hu endo del dlar, lo que hinch las ofertas monetarias de los pases extran#eros. +l ma or crecimiento monetario de los +stados Unidos alimentA la inflacin interior la extran#era, haciendo que los pases fueran cada vez m!s reacios a continuar importando inflacin estadounidense a trav)s de los tipo de cambio fi#os. Una serie de crisis internacionales, que empezaron en la primavera de 06<0, condu#eron, por etapas, al abandono de los lazos del dlar con el oro de los tipos de cambio fi#os respecto del dlar por parte de los pases industrializados%. 5;b. Cit.-. Como resultado de este !ec!o dio pie a la creacin del 3=nternational *onetary *arWet4 #ue fue fundado en ,GE. como una divisin del 3C!icago *ercantile Exc!ange4, para procesar contratos de futuros en divisas. Actualmente los mercados de futuros 5o de instrumentos derivados- ms relevantes en el mundo son los de C!icago y +ueva (orW cubriendo todas las reas como: materias primas 5commodities-, bonos, tasas de inter$s, ndices burstiles, y divisas. En ,GE/, se desarrolla una teor a #ue explica cmo calcular el valor de una opcin conocido como modelo de 3NlacWL2c!oles4 y su versin me'orada de *erton. Para ,GGF, [.P. *organ propone 39isWmetrics4, como un modelo para cuantificar los riesgos mediante el concepto de 3@alor en 9iesgo4. A partir de la d$cada de los GCbs, se dice #ue vivimos 3en un mundo ms riesgoso4, ya #ue con el proceso de globali"acin #ue vivimos !oy en d a los impactos producidos por un pa s se expandan al resto del mundo por la interrelacin de las econom as. Como claros e'emplos de los efectos de la globali"acin tenemos #ue en: ,GGH, devaluacin del peso mexicano 5efecto te#uila-.

,GGE, crisis asitica 5efecto dragn-. ,GGB, crisis rusa, donde se desploma el rublo y su moratoria sobre su deuda p)blica dando como resultado una gran incertidumbre a los mercados internacionales. ,GGG, efecto 2amba, se deval)a el real 5Nrasil-. .CCC, ca da del ndice +asda#. .CC,, desaceleracin econmica de EE.88. y aumento generali"ado de los energ$ticos. .CC., derrumbe de la econom a Argentina 5efecto tango-. Con todo lo anterior, se puede apreciar #ue los mercados financieros se han venido enfrentando a una creciente incertidumbre de precios. +l mundo se ha tornado, desde el punto de vista financiero, un lu"ar m!s ries"oso%. 5Pascale, ,GGG-. Esta incertidumbre se relaciona con tres precios financieros bsicos #ue son: los tipos de cambio, las tasas de inter$s y los commodities 5materias primas-. La volatilidad de los tipos de cambio se origino a partir del rompimiento del sistema Nretton ]oods 5,GE,-, y se dio entrada a un sistema de flotaciones entre monedas, dando como resultado la aparicin del riesgo de tipo de cambio. Racia ,GEG, la 9eserva Iederal de los EE.88. abandona la prctica de fi'ar la tasa de inter$s y comien"a a fi'ar la de crecimiento de la oferta monetaria, y as apareci el riesgo de tasas de inter$s. La inestabilidad del petrleo en la d$cada de los ECbs provoco inestabilidad en otros commodities apareciendo el riesgo de precios de los commodities. Por todo lo antes mencionado, se puede afirmar #ue los instrumentos derivados son !erramientas financieras de gran relevancia en el mundo, ya #ue reducen la exposicin al riesgo de las empresas, evitando impactos econmicos y financieros negativos.

8CMO DEMUESTRO 9UE MI EMPRESA SER: E0ITOSA;. Importancia de realizar proyecciones financieras.
Por: Ju ! A!to!%o Ro'r+&u)/1 MBA 4 CP So(%o ') Ho")tu. A.).or+ !to!%o.ro'r%&u)/.&<=o")tu..(o* >>>.=o")tu..(o*

&Cuntas Pymes se encuentran en dificultades para #ue les concedan un cr$dito o conseguir un socio% *uc!as empresas no tienen dificultades en conseguir ventas, sino en contar con recursos para producir. Entonces &por#u$ no les conceden cr$ditos o logran conseguir un nuevo socio% Posiblemente por#ue no 3!acen tangible4 su $xito esperado.

En muc!as Pymes solamente los due1os conocen lo #ue el futuro le augura a su empresa, saben si !abr ventas, nuevos contratos, posibilidades de nuevos mercados, etc. Ellos son los )nicos capaces de ver las oportunidades de negocio #ue existen. Cuando se acercan a bancos o a terceros para solicitar alg)n pr$stamo para aprovec!ar esas oportunidades, muc!os les cierran las puertas por#ue intentan convencer de manera verbal.

Es necesario demostrar ese $xito de manera tangible, &cmo% Las proyecciones financieras ayudan bastante en estos casos. Consiste en pronosticar las ventas, gastos e inversiones de un periodo de tiempo, traducir los resultados esperados en los estados financieros bsicos: balance general, estado de resultados y flu'o de efectivo.

Lo relevante de estas proyecciones financieras es #ue incluyen los planes de ventas, mercadotecnia, recursos !umanos, compras, inversiones, etc. es decir, todo lo necesario para #ue el escenario #ue se plantea pueda reali"arse.

0e esta manera se puede demostrar #ue la empresa es capa" de: ;frecer una buena rentabilidad a sus due1os Pagar oportunamente los vencimientos de los pr$stamos

El !ori"onte de tiempo #ue se proyecta puede variar seg)n cada caso. Pueden ser /, H o ,C a1os, aun#ue este )ltimo es poco cre ble. 2in embargo, se recomienda #ue el primer a1o de proyeccin se realice con detalle mensual.

;tra prctica sugerida al reali"ar estos e'ercicios es el planteamiento de diferentes escenarios o anlisis de sensibilidad, donde los planes de venta no se logren alcan"ar de manera ptima.

8n empresario en b)s#ueda de financiamiento, al presentar estos estados financieros proyectados, podr 3!acer tangible4 la visin de oportunidad de negocio y facilitar su labor de convencimiento para ad#uirir recursos.

2in duda, las proyecciones financieras son de gran ayuda en el mundo empresarial y pueden resultar muy efectivas en las pe#ue1as empresas. Cu2#). .o! #o. ,r%!(%,%o. "2.%(o. ') # '*%!%.tr (%3! ')# )?)(t%-o;

Existen cuatro principios bsicos cuya aplicacin en la prctica conducen a una administracin correcta del flu'o de efectivo en una empresa determinada, Estos principios estn orientados a lograr un e#uilibrio entre los flu'os positivos 5 entradas de dinero- y los flu'os negativos 5salidas de dinero- de tal manera #ue la empresa pueda, conscientemente, influir sobre ellos para lograr el mximo provec!o. Los dos primeros principios se refieren a las entradas de dinero y los otros dos a las erogaciones de dinero. 1RIMER 1RINCI1IO@S2iempre #ue sea posible se deben incrementar las entradas de efectivoS E'emplo: L =ncrementar el volumen de ventas. L =ncrementar el precio de ventas. L *e'orar la me"cla de ventas 5 impulsando las de mayor margen de contribucin-. L Eliminar descuentos.

SEFUNDO 1RINCI1IO@ S2iempre #ue sea posible se deben acelerar las entradas de efectivoS E'emplo: L =ncrementar las ventas al contado L Pedir anticipos a clientes L 9educir pla"os de cr$dito. TERCER 1RINCI1IO@S2iempre #ue sea posible se deben disminuir las salidas de dineroS E'emplo: L +egociar me'ores condiciones 5reduccin de precios - con los proveedoresL 9educir desperdicios en la produccin y dems actividades de la empresa. L Racer bien las cosas desde la primera ve" 5 0isminuir los costos de no >ener CalidadCUATRO 1RINCI1IO@ S2iempre #ue sea posible se deben demorar las salidas de dineroS E'emplo: L +egociar con los proveedores los mayores pla"os posibles. L Ad#uirir los inventarios y otros activos en el momento ms prximo a cuando se van a necesitar Ray #ue !acer notar #ue la aplicacin de un principio puede contradecir a otro, por e'emplo: 2i se vende slo al contado 5cancelando ventas a cr$dito- se logra acelerar las entradas de dinero, pero se corre el riesgo de #ue disminuya el volumen de venta. Como se puede ver, existe un conflicto entre la aplicacin del segundo principio con el primero. En estos casos y otros seme'antes, !ay #ue evaluar no slo el efecto directo de la aplicacin de un principio, sino tambi$n las consecuencias adicionales #ue pueden incidir sobre el flu'o del efectivo.

VALOR ECONMICO AGREGADO @EVAA: CORRECTA MEDICIN DEL DESEMPEBO GLOBAL

Por: Vctor Dezerega Cceres consultores@dezerega.com www.dezerega.com l Dr. Dezerega es Presidente de D!"# Coac$ %ntol&gico '())*+# ,$e -ewfield .roup/ 0aster en "dministraci&n de mpresas '()12+# I 3"/ Ingeniero lectricista '()44+# 5CV/ Ingeniero Ci6il lectricista '()*7+# 5. C$ile.

;lv dese de las utilidades por accin, el retorno sobre la inversin, la rentabilidad del patrimonio, la tasa interna del retorno: todas ellas son medidas obsoletas de desempeo no miden la "eneracin de riqueza. *uc!o ms all de las mediciones tradicionales para evaluar la gestin o el desempe1o global de una organi"acin, est la medicin de la generacin o destruccin de @AL;9: valor econmicoQsocial yQo valor econmicoQfinancieroQprivado. La primera medicin estima la contribucin econmica de una organi"acin o un proyecto a la sociedad. La segunda mide expl citamente la contribucin econmica de una empresa al enri#uecimiento de sus ACC=;+=2>A2 p)blicos yQo privados. Ambas son importantes. El ideal ser a #ue toda empresa p)blica o privada generase ambos valores, aun#ue ello no sea siempre posible o intencionadoa En nuestro medio !a !abido cierto retraso en la incorporacin generali"ada de la gerencia del valor, planificacin y control de la creacin de valor, por diferentes circunstancias. Entre otras est la resistencia al cambio, con y sin ra"ones.

8na de las ra"ones atendibles #ue se da Len relacin al valor econmicoQ %o-i!lL es la dificultad #ue existe en @ene"uela, para tener acceso a data completa y actuali"ada sobre los precios sociales o precios sombra. 8na de las ra"ones no atendibles #ue se arguye Len relacin al @AL;9 econmicoQ financieroQ#$iv! oL es lo comple'o #ue es el clculo del riesgo y consecuentemente de la tasa de actuali"acin o costo de oportunidad del capital a'ustado por riesgo. Esto lleva a muc! simas personas en @ene"uela a utili"ar una tasa de actuali"acin Lpara toda circunstanciaL de ,C J, aun#ue se trate de flu'os de ca'a reales o nominales, en Ns. 82?, y de proyectos empresas de naturale"a y variabilidad completamente diversa. Fe)e$! e%to #$oble"!%? SD* o% . bie) /$!ve%@ 2i se utili"a ,C J y la tasa correcta es mayor, ello puede llevar a aceptar proyectos #ue no generaran valorM en el caso de valuacin de una empresa ello implicar a sobrevaluarla, en proporcin a la diferencia entre la tasa correcta y la incorrecta. 2i se utili"a el ,C J y la tasa correcta es inferior ello puede llevar a rec!a"ar proyectos #ue s podr an generar valorM en el caso de una empresa ello implicar a subvaluarla, en proporcin a la diferencia entre la tasa correcta y la incorrecta. A#uellas personas o empresas #ue Lconsciente o inconscientementeL utili"an estos criterios e#uivocados, no estn contribuyendo precisamente a incrementar el valor, o ri#ue"a generable: de !ec!o una empresa !asta a!ora rentable puede descalabrarse si en forma abrupta o progresiva se llena de proyectos destructores de valor, ms a)n si paralelamente rec!a"a 'ustamente los proyectos #ue podr an generar valor. Lo mismo es vlido en cuanto a fusiones o ad#uisiciones, puesto #ue ad#uirir empresas sobrevaluadas o vender empresas subvaluadas es un p$simo negocio, en el cual los principales per'udicados son los ACC=;+=2>A2, pero consecuencialmente lo son tambi$n los traba'adores, clientes y dems interesados. EL +LUEO DE CAEA El Ilu'o 0e Ca'a Libre 5I0CL- o Ilu'o de Ca'a )o Iinanciero se calcula a partir de la 8tilidad +eta ;perativa 0espu$s de =mpuestos 58;+0=-, suponiendo PinicialmenteL #ue los activos se financian exclusivamente con Patrimonio. El Ilu'o 0e Ca'a +i)!)-ie$o Ligual en monto al I0CLL se calcula a partir del flu'o de ca'a correspondiente al mane'o de los dividendos, los valores negociables y el servicio de la deuda, debida consideracin del a!orro fiscal #ue implica tener deuda, y del desa!orro fiscal #ue implican las ganancias generadas por el mane'o de los valores negociables 5o de a!orro si es #ue generan p$rdidas-. A!ora bien, & es realmente muy comple'o determinar el flu'o de ca'a a descontar, para valuar los activos, o el flu'o financiero para valuar la deuda% 9otundamente simples. e nof Los algoritmos, o reglas de clculo paso a paso, son sumamente

Lo importante es asegurarse el uso de la data correcta: !istrica y presupuestada. EL RIESFO & Es realmente muy comple'o determinar el riesgo% +o. Ray diferentes metodolog as a las #ue recurrir para acercarse al valor a utili"ar, incluso en pa ses con mercados de capitales comparativamente pe#ue1os, imperfectos e ineficientes como sucede en @ene"uela.

*uc!as personas !ablan sin base Lesto es, sin !aber !ec!o clculo ni estudio algunoL acerca de las imperfecciones y la no significancia estad stica del mercado vene"olano debido a la nefasta accin de los especuladores burstiles: curiosamente los especuladores no son ni bobos ni locos ni bandidos, y al especular con las expectativas de ganar ellos y otros, contribuyen 'ustamente a me'orar el e#uilibrio entre la oferta y la demanda, y a aumentar la significancia estad stica. Es importante distinguir entre el clculo del riesgo proveniente de data contable del clculo proveniente de data burstil. Contablemente el riesgo operativo mide la posibilidad de no ganar, y el riesgo financiero mide la posibilidad de no poder pagar: el riesgo global mide Lcon'untamenteL la posibilidad de no ganar y de no poder pagar, al mismo tiempo. ;tra medicin del riesgo contable la provee el U de Altman vene"olani"ado, el cual mide la posibilidad de #uiebra o ms moderadamente la de tener dificultades o atrasos con los pagos, permitiendo identificar oportunamente los determinantes de tal situacin. A partir de data burstil depurada es posible calcular, para las acciones con suficiente presencia y volatilidad, el riesgo total del mercado, el riesgo total de la accin, el riesgo no diversificable de la accin, y el riesgo diversificable de la accin: informacin #ue no es directamente obtenible de la informacin contable, pero #ue si es posible estimar indirectamente, recurriendo a diferentes t$cnicas 5bAs contables-. >odos estos clculos son muy simples 5promedios, desviaciones estndar, varian"as, covarian"as, etc.-. Complementariamente puede recurrirse a criterios y tablas publicados peridicamente, sobre el rango de variacin de los b de diferentes sectores en diferentes pa ses 5por e'. =E2A, Balue &ine, etc.(. En buenas cuentas existen variadas modalidades de clculo del riesgo #ue pueden conducir a diferentes valores, pero #ue a la lu" de criterios sistemticos de anlisis es posible filtrar y correlacionar, para determinar el valor ms apropiado a utili"ar en cada caso: incluso en lo relativo a ries"o pas. LA TASA DE DESCUENTO En @ene"uela !a sucedido algo muy curioso #ue tambi$n !a sucedido en otros pa ses con mercados de capitales poco desarrollados. *uc!a gente #ue conoce superficialmente la metodolog a del clculo del @alor Iinanciero a partir de descontar el Ilu'o 0e Ca'a Libre al Costo de ;portunidad del Capital #ue Ltomando en consideracin el riesgoL deber a utili"ar el accionista racional, prefiere calcular el @alor Econmico Agregado '+B/Q(. Esto se debe a #ue el clculo luce muc!o ms simple: evita el clculo del Ilu'o 0e Ca'a Libre 5es cierto- y pareciera #ue permite utili"ar el ,CJ en cual#uier caso 5no es cierto-. 2in embargo Lespecialmente en el sector empresarial estatal, incluso petroleroL no !ay lineamientos actuali"ados con respecto a la adecuacin de la tasa de descuento apropiada y pese a los sofisticados y muy costosos sistemas computacionales desarrollados o ad#uiridos para tal efecto, todos los proyectos y empresas se siguen evaluando el ,CJ, y el control de gestin tradicional sigue ignorando la medicin sistemtica del valor, utili"ando el costo de oportunidad apropiado. >al ve" las atribuciones #ue la nueva ley le asigna a la Contralor a Keneral de la 9ep)blica en cuanto a Control de Kestin, contribuya a cambiar esta situacin: 2ituacin #ue tambi$n es de inter$s para el Iondo de =nversiones de @ene"uela, y por cierto lo es para P0@2A y el *inisterio de Energ a y *inas.

Cual#uiera sea la modalidad #ue se utilice para calcular el E@A de un proceso, proyecto o divisin, la tasa de descuento debe derivar de los criterios en #ue se basa el C/,M 'Capital /sset ,ricin" Model: *odelo de @aluacin de Activos de Capital- o el ?/CC '?ei"hted; /vera"e Cost of CapitalD Costo Promedio Ponderado de Capital-, y todo lo relativo a las interacciones entre las decisiones de inversin y financiamiento. EVAQ La expresin +B/% en ingl$s es la abreviacin de 3Economic @alue Added4, una metodolog a espec fica y muy difundida en el mundo, para el clculo del @alor Econmico Agregado por una empresa, proyecto o proceso, mide la contribucin al incremento de la ri#ue"a de los ACC=;+=2>A2, y por tanto su satisfaccin. El +B/E es una !erramienta financiera Lcreada y patentada por *tern *te$art 582A-L #ue le dice a 8d. en cunto est sobrepasando el costo total de capital y sugiere #ue !acer si no lo est !aciendo: induce una nueva disciplina financiera #ue impulsa a los gerentes a actuar como empresarios, al proporcionarles la clave real para medir y crear ri#ue"a. El +B/E es la utilidad de operaciones neta de impuestos menos el costo total de capital empleado para producir esas utilidades: no slo el costo de capital de la deuda sino tambi$n el del patrimonio. EVA R UONDI S AONE & R UONDI V 8tilidad ;perativa +eta 0espu$s de =mpuestos 5e#uivale al Ilu'o de Ca'a ;perativo NrutoAONE V Activo ;perativo +eto Empleado 5no se corresponde con el activo contable total-

R V Costo de ;portunidad del Capital, a'ustado por riesgo, o tasa de rentabilidad financiera re#uerida por un accionista racional 5la misma #ue s$ deber a utili"ar para descontar el I0CLNOTA SOLO PARA ESPECIALISTAS: 2i descontamos una serie sucesiva de +B/Fs al costo de oportunidad del capital, podemos obtener el @A+ de los +B/Fs futuros 5@A+E@A-, igual como podemos obtener el @A+ de los I0CLAs futuros 5@A+I0CL-: en general ambos no sern iguales. 0ebido a #ue I0CL V 8;+0= L incr A;+E, el @A+ econmico y el @A+ financiero coincidirn slo si el A;+E inicial menos el @A+ de los incrementos de A;+E 5incrementos de capital de traba'o y activo fi'o- es cero: MVARVAN EVA R VAN+DCLS 4AONE S VANINCR !o)e6 A partir de esta frmula se puede determinar cmo maximi"ar el valor para los accionistas, y cmo incorporar los criterios pertinentes a la cultura corporativa, orientndola a crear ri#ue"a. +tese #ue en el caso de *icrosoft, el MarGet Balue /dded 5*@A- alcan"a a FH millardos de 82? de N@ 5.ooG Balue- dando un *@ 5MarGet Balue- de HC millardos de 82? 5un multiplicador superior a ,C-: similar es el caso de Coca Cola #ue con E millardos de N@ agrega EC millardos de *@A, totali"ando un *@ de EE millardos 5un multiplicador de ,C&Ou$ es lo #ue crea $ste tremendo valor% El Capital Rumano e =ntelectual, debidamente lideri"ado y recompensado en proporcin al E@A generado y al generable OAEECIONES Ray #uienes ob'etan al +B/ como correcta medicin del desempe1o global. A continuacin detallamos las ob'eciones ms comunes 'unto con las contrar"umentaciones usuales:

 *ide slo lo financiero: no es cierto, puesto #ue Pdebida consideracin de la cadena del valorL y desagregado en sus componentes permite apreciar por separado la incidencia de la gestin comercial, operacional, !umana, etc., e incluso simular el impacto de cada una. 0epende de variables exgenas no controlables: cierto, pero ello no significa problema alguno, en la misma medida en #ue al desagregarlo en sus componentes podemos separar perfectamente el efecto de lo exgeno, e incluso simular su impacto. 2lo mide el corto pla"o: falso, puesto #ue al calcular el @A+ de los E@AAs futuros #ue pueden crear los planes de negocios y proyectos a desarrollar, se evita evaluar o compensar slo la gestin pasada, permitiendo Pal contrarioL incentivar proactivamente el dise1o y construccin del futuro 5Ramel \ Pra!alad-. ATRIAUTOS DEL EVAE 8no de los me'ores atributos del +B/ es la facilidad con #ue permite disgregar la contribucin al valor econmico de una corporacin, en sus partes componentes. El +B/ puede calcularse a nivel de una divisin, de una empresa yQo una funcin, y as determinar #ue unidad es la #ue est contribuyendo en mayor proporcin a la creacin de valor corporativo: de all el extendido uso #ue se est !aciendo del +B/, al ligarlo a los incentivos gerenciales peridicos #ue premian un me'or desempe1o 5 -o"#e)%!-i?) v!$i!ble6 @ mirando !acia delante y !acia atrs. As por e'emplo la metodolog a del clculo del +B/ permite resolver elegantemente el problema de determinar Lpor separado y con 'usticiaL la contribucin al valor corporativo proveniente de las reas de mercadeo y ventas, abastecimiento y compras, o produccinQmantenimiento: ello implica cambiar L'ustificadamenteL la m$trica y sobrellevar algunos pre'uicios contables y presupuestarios, #ue dificultan apreciar correctamente la gestin funcional desde una ptica econmicoQfinanciera #ue mida correctamente la contribucin a la generacin de ri#ue"a. A)n cuando ello no es imprescindible, el uso complementario de sistemas BSC, /.C y */, facilita las cosas. El +B/E, al no re#uerir clculos relativos al flu'o de ca'a propiamente tal, facilita su aplicacin a cual#uier rea funcional a la #ue se #uiera calcular su contribucin: esto no significa #ue el +B/E no tome en debida consideracin la gestin del capital de traba'o, o #ue no resuelva definitivamente lo relativo a precios de transferencia, sino todo lo contrario: simplemente lo !ace de una manera distinta. CONTROL DE FESTIN OASOLETO *uc!os vene"olanos, especialistas en planificacin corporativa y financiera, yQo en evaluacin financiera, conocen perfectamente el tema y estn en condiciones de calcular, planificar y controlar Lmuy bienL el valor econmico y financiero: de !ec!o el E@A unido al N2C se !a difundido ampliamente en nuestro medio como un instrumento gerencial, asociado a la creacin de valor para el accionista. 2i el algoritmo representativo del +B/E lo desagregamos progresivamente en sus partes componentes y lo graficamos en forma de rbol Penla"ando entre s las diferentes variablesL podemos visuali"ar de forma muy cmoda las interrelaciones mediosQfines #ue gu an la generacin del valor: esto permite apreciar en forma muy n tida, las ramas de las generadoras de valor ,i)!)-ie$o provenientes de la actividad -o"e$-i!l, y separarlas n tidamente de las provenientes de las actividades o#e$!-io)!le%, mostrando al mismo tiempo la relacin de $stas con las variables #ue dan cuenta de la gestin Bu"!)!@ diagramas conceptuales y tabulares de los .alanced *coreCardFs '.*CFs de Haplan I Norton(. La prctica muestra #ue esta representacin es muy )til para propsitos tanto de #l!)i,i-!-i?) como de !%e/u$!"ie)to e l! /e%ti?) , pues facilita tanto la

operacionali"acin a priori de la e%t$!te/i! generadora de valor como el anlisis a posteriori de las eventuales desviaciones, facilitando el !#$e) i'!je e oble l!'o caracter stico de los nuevos enfo#ues #ue !an obsolecido el control de gestin tradicional 5Argyris-. EPgL;K; +l valor de cualquier cosa no es lo que se pa"a por ella, ni lo que cuesta producirla, sino lo que obtiene por ella... '& on(.

EN BUSCA DE UN PLANIFICADOR FINANCIERO

Aportado por: TDo) e lo% e"#$e%!$io% -$e-e)U Autor: A$tD-ulo Lib$e e De$e-Bo% e Auto$

Posiblemente te cueste traba'o pensar en tu futuro financiero, y tal ve" lo !as postergado por tus numerosas ocupaciones. Adems, los FC,5W-, =9As y otros tipos de fondos te pueden parecer como un embrollo de letras y n)meros. 2in embargo, es algo #ue debes comen"ar a!ora para garanti"ar tu seguridad financiera dentro de unos a1os. Por suerte, tienes a tu disposicin asesores o planificadores financieros #ue te ayudarn con tus inversiones, seguros, testamentos, impuestos, consorcios e !ipotecas. Ellos pueden guiarte en materia de leyes, reglas y regulaciones existentes. 2u asesor a refle'ar lo #ue deseas lograr con tus finan"as, aligerndote de la carga de invertir tu tiempo, y compensando tu falta de experiencia financiera. El asesor financiero llegar a convertirse en parte integral de tu vida, por lo #ue es importante investigar un poco antes de elegirlo. A continuacin, todo lo #ue debes preguntar a tus asesores potenciales, seg)n se1alan los expertos en finan"as personales: Ronorarios: Preg)ntale cunto cobra, y p dele detalles espec ficos al respecto. 8sualmente los !onorarios son por !ora, pero algunos lo !acen por comisin, cobran determinada cantidad, o tienen otras opciones de pago. +o !ay problemas en contratar los servicios de un profesional #ue cobra por comisin, pero recuerda #ue esa persona operar entonces por un incentivo, y no siempre tendr en cuenta tus me'ores intereses. Credenciales: +o !ay dudas de #ue #uerrs contratar a alguien #ue sepa ms #ue t) en materia de finan"as. Las credenciales de Planificador Iinanciero Certificado 5CIP-, Consultor Iinanciero Autenticado 5C!IC-, Contador P)blico Certificado 5CPA- y Especialista en Iinan"as Personales 5PI2son todas apropiadas. 2lo ten en cuenta #ue las mismas no garanti"an #ue una persona sea buena, sino #ue !a pasado por un adiestramiento leg timo. Experiencia: *ientras ms tiempo tenga la persona en su especialidad, ms eficiente ser. Lo me'or es #ue tenga cinco o ms a1os de experiencia en su campo, lo cual indica #ue tiene una slida clientela y reputacin. Conducta: El asesor nunca debe estar tan ansioso de tener clientes como para presionarte a tomar una decisin o reali"ar un pago por adelantado. @isita a varios especialistas para decidir despu$s tu favorito. Actitud: A nadie le gusta tener un asesor con mal carcter. Pero no todas las decisiones financieras son optimistas. Preg)ntale cmo va a ayudarte a lograr tus expectativas financieras, para conocer los factores positivos y negativos de cada estrategia financiera #ue te ofre"ca. Entorno: 9e)nete con el asesor en su oficina 5no en tu !ogar- y familiar "ate con su ambiente. ;bserva si la oficina est organi"ada o descuidada. >ambi$n presta atencin al mobiliario, pues si bien la piel tiene una apariencia agradable, a ning)n cliente le gustar a pagar por las elegantes butacas del saln de espera.

Preguntas y respuestas: Cuando le !agas una pregunta al asesor, #uerrs #ue la respuesta sea espec fica, detallada y de fcil comprensin. Adems, si le pides determinada informacin, debe suministrrtela con preste"a. 9eferencias: El asesor debe estar dispuesto a darte varios nombres y n)meros telefnicos. Cuando llames para solicitar referencias, pregunta acerca del traba'o del plaificador 5negligente o perfecto-, con #u$ rapide" contesta las llamadas y preguntas, y si comete errores con frecuencia 5y con #u$ urgencia los enmienda-. >ambi$n debes llamar a la Comisin de Cambio y 2eguridad 52EC- y la +A20 para asegurarte de #ue el asesor no !aya tenido problemas con la ley. Clientela: El asesor debe detallar la constitucin demogrfica de sus clientes. 2i se aseme'an a tu perfil, entonces puede ser la opcin adecuada. 2in embargo, si su clientela es demasiado extensa, podr a confrontar problemas a la !ora de atenderte, a menos #ue tenga personal y recursos suficientes #ue garanticen su efectividad. El ob'etivo del asesor debe ser la calidad de sus servicios, no la cantidad de clientes. ;b'etivos a largo pla"o: Rabla con el asesor acerca de la frecuencia con la cual !ablarn durante el a1o para evaluar tus valores y ob'etivos. 9ecuerda, tu asesor es un factor clave en tu comodidad financiera futura. Elige con cuidado el #ue sea me'or para ti, y podrs garanti"ar una buena suma de dinero en el banco para la !ora de la 'ubilacin.

NECESIDADES DE FINANCIAMIENTO
Autor: ;ctavio 9olando Lara *art ne" orlaramartine"h!otmail.com >uxtla Kuti$rre", C!iapas, *$xico. Por: O-t!vio Rol!) o L!$! M!$tD)e' o$l!$!"!$ti)e'VBot"!il(-o"

8na empresa, al igual #ue una familia, tiene la necesidad de crecer econmicamenteM es decir, generar mayor ri#ue"a #ue pueda ser distribuida entre los miembros #ue la configuran. +ormalmente, este crecimiento econmico se da a trav$s de proyectos de expansin #ue re#uieren de cuantiosas inversiones. Por su parte, los administradores de una empresa, al igual #ue el 'efe de una familia, tienen tres formas de obtener el dinero #ue necesitan para reali"ar los proyectos de crecimiento: ,.L Kenerar excedentes de efectivo despu$s de cubrir sus necesidades actuales de operacin. Esta es la opcin ms sana, financieramente !ablando. ..L Pedir un pr$stamo /.L Asociarse con alguien #ue tengas inter$s en los planes de la compa1 a y #ue suministre total parcialmente los fondos para llevarlos a cabo. Cabe !acer mencin #ue las dos )ltimas alternativas pueden !acerse de forma privada, es decir, con acreedores y accionistas con #uienes se establece relacin y contacto directo, y en forma publica, es decir con acreedores y accionistas provenientes del gran publico inversionista y con #uienes se establece una relacin indirecta a trav$s de intermediarios financieros tales como la bolsa de valores y sus correspondientes agentes llamados casa de bolsa. En las siguientes secciones, !ar$ un anlisis de dos grandes opciones de financiamiento #ue tiene una organi"acin para obtener recursos para sus proyectos de inversin: pasivo y capital, as como de los dos grandes es#uemas en #ue estos dos recursos de pasivo y capital pueden ser conseguidos: en forma privada y publica. +o$"!% e ,i)!)-i!"ie)to

8na entidad debe recurrir a fuentes de financiamiento externas, cuando la propia operacin no alcance a generar los recursos excedentes suficientes para el logro de los proyectos de crecimiento o, para reali"ar la operacin de la empresa. En situaciones como $stas, es com)n #ue las empresas recurran a financiamientos de diversas entidades, entre los #ue destacan proveedores y acreedores del sistema financiero. En este )ltimo caso, la entidad econmica recurre a algunos de los agentes #ue forman parte del sistema financiero como bancos, casas de bolsa, arrendadoras, empresas de factora'e, almacenadoras, etc. 9esulta obvio #ue los agentes anteriores, el ms conocido y al #ue ms ampliamente se recurre es el banco. 2e acude con alguna institucin bancaria para solicitar cr$dito con un monto especifico una l nea de cr$dito !asta cierta cantidad, a la cul se pueda recurrir varias veces sin rebasar el l mite contratado. En ambos casos, previamente a la disposicin de efectivo, se suscribe un contrato de cr$dito !asta por cierta cantidad, a la cul se pueda recurrir varias veces sin rebasar el l mite contratado. En ambos casos, previamente a la disposicin de efectivo, se suscribe un contrato de cr$dito #ue describe: los t$rminos y condiciones ba'o las cuales se podr disponer del efectivo. 0ic!o contrato estructurado en clusulas, las cuales se refiere a los siguientes aspectos: Z Z Z Z Z Z *onto de cr$dito autori"ado =nter$s pactado del cr$dito Pla"o del cr$dito, Iorma de pago de la suerte principal y accesorios, Karant as del cr$dito 9e#uisitos de la presentacin de la informacin financiera.

Como puede verse una de las clusulas ms importantes es la de presentar peridicamente informacin financiera con el ob'eto de #ue la institucin bancaria pueda monitorear peridicamente la capacidad de generacin de flu'o de efectivo del acreditado y, como consecuencia, su capacidad de pago del pr$stamo otorgado. Iinalmente, es preciso agregar #ue tener acreedores bancarios no los convierte en due1os del negocio, si no tan solo son personas con las #ue se !a contra do un compromiso #ue consiste en devolverles el dinero prestado y pagarles el costo 5inter$s- de estos recursos. C!#it!l@ !--io)i%t!% En otros casos, una entidad econmica tiene necesidades de obtener recursos con el ob'eto de proseguir con sus planes de crecimiento. Con base en el monto de los recursos necesitados y la naturale"a de la inversin #ue se #uiera e'ecutar con el producto de dic!os recursos se podr invitar a personas o instituciones interesadas en el proyecto de crecimiento a #ue aporten sus recursos en el negocio. A lo anterior se le denomina capital y ellos se convertir an en socios o accionistas. El compromiso con un accionista es muc!o mayor #ue con un simple acreedor, en esencia, un accionista se convierte en due1o del negocio, y como tal tiene el derec!o de recibir 5cuando !aya- una porcin de utilidades #ue obtenga dic!a entidad econmica, como retribucin a su inversin. A lo anterior se le llaman dividendos. +ormalmente, el rendimiento #ue se otorga a las personas o instituciones #ue aportan sus recursos a una empresa y se convierten en accionistas es superior al #ue paga por la deuda, ya #ue $sta recibe un pago obligado de intereses y adems est garanti"ada, mientras el capital slo se pagan rendimientos llamados dividendos en caso de existir utilidades y, adicionalmente existe el riesgo potencial de #ue si la empresa es mal administrada, la aportacin se puede llegar a perder en su totalidad. Asimismo como due1o, go"a del derec!o a tener informacin financiera oportuna para monitorear el desempe1o del negocio y a tomar decisiones a trav$s del rgano de administracin propio del negocio: el -o)%ejo e ! "i)i%t$!-i?)( Obte)-i?) el ,i)!)-i!"ie)to e) el "e$-! o e -!#it!le%( Existe otra forma ms sofisticada en #ue las empresas, principalmente las grandes y las bien administradas, pueden acceder a fuentes de financiamientos. 0ic!a forma consiste en buscar acreedores y accionistas pero no en forma directa y privada, al solicitar a un banco espec fico un financiamiento a una persona especifica su aportacin como accionista, sino !acer esto en forma p)blica, a trav$s de la bolsa de valores #ue opera en la mayor a de pa ses.

Efectivamente una empresa bien administrada, financieramente sana, con buena reputacin y con fuertes necesidades de financiamiento puede recurrir a efectuar una oferta p)blica de deuda o de capital para colocarlo entre el gran publico inversionista a trav$s de la bolsa de valores. En el primer caso, la oferta consistir a en la emisin de valores llamadas obligaciones, mientras #ue en el segundo caso, la oferta consistir a en una emisin de acciones. Al igual #ue en los casos anteriores, las personas o instituciones #ue !ubieran decidido ad#uirir dic!as obligaciones, prestando de esta forma sus recursos a una entidad econmica a trav$s de la bolsa de valores, se convertir an en acreedores y percibir an intereses sobre los montos prestados. Por otro lado, a#uellas personas o instituciones #ue !an decidido ad#uirir acciones de una compa1 a, aportando de esta forma sus recursos a dic!a empresa, se convierten en accionistas y la retribucin #ue perciben por su inversin se conoce como dividendos. La diferencia fundamental entre los acreedores y accionistas y a#uellos #ue son contactados directamente, es #ue estos )ltimos son conocidos y se tiene trato estrec!o y directo con ellos, mientras #ue los primeros son parte del gran publico inversionista nacional o inclusive del extran'ero y el trato es normalmente a trav$s de intermediarios financieros conocidos, como bolsas de valores y sus miembros son conocidos como casa de bolsa. Las empresas cuyos acreedores y accionistas son personas o instituciones de las cuales se !a obtenido el recurso a trav$s de la bolsa de valores se conoce como empresas p)blicas. Cuando se encuentra este tipo de inversionistas, #ue !an decidido prestar o aportar sus a!orros basados en la confian"a depositada en una empresa, los re#uisitos de presentacin de informacin financiera son muc!o ms estrictos #ue en otros casos y son regulados por una agencia gubernamental #ue en *$xico es llamada Comisin +acional de valores 5C+@-. En s ntesis, los principales usuarios de la informacin financiera son los acreedores y accionistas, contactados en forma directa o indirecta a trav$s de la bolsa de valores.

ADMINISTRACIN DE CUENTAS POR COBRAR @IIIA: CONDICIONES DE CRDITO Y POLCTICAS DE COBRO

L . (o!'%(%o!). ') (rD'%to ') u! )*,r). ).,)(%?%( ! #o. tDr*%!o. ') , &o 5u) .) ).t%,u# ! , r to'o. #o. (#%)!t). (rD'%to. Por: .io6anny . .&mez ANTERIOR: AN:LISIS DE CRDITO

CONDICIONES DE CRODITO Las condiciones de cr$dito ayudan a la empresa a obtener mayores clientes, pero se debe tener muc!o cuidado ya #ue se pueden ofrecer descuentos #ue en ocasiones podr an resultar nocivos para la empresa. Los cambios en cual#uier aspecto de las condiciones de cr$dito de la empresa puede tener efectos en su rentabilidad total. Los factores positivos y negativos relacionados con tales cambios y los procedimientos cuantitativos para evaluarlos se presentan a continuacin.
N%-)# 3,t%*o 8a empresa de9e determinar cual es el ni6el &ptimo de gastos de co9ro desde el punto de 6ista costo:9eneficio.

De%-ue)to% #o$ #$o)to #!/o Cuando una empresa establece o aumenta un descuento por pronto pago pueden esperarse cambios y efectos en las utilidades, esto por#ue el volumen de ventas debe aumentar, ya #ue si una empresa est dispuesta a pagar al d a el precio por unidad disminuye. 2i la demanda es elstica, las ventas deben aumentar como resultado de la disminucin de este precio. >ambi$n el periodo de cobro promedio debe disminuir, reduciendo as el costo del mane'o de cuentas por cobrar. La disminucin en cobran"a proviene del !ec!o de #ue algunos clientes #ue antes no tomaban los descuentos por pago a!ora lo !agan. La estimacin de las cuentas incobrables debe disminuir, pues como en promedio los clientes pagan ms pronto, debe disminuir la probabilidad de una cuenta mala, este argumento se basa en el !ec!o de #ue mientras ms se demore un cliente en pagar, es menos probable #ue lo !aga. *ientras ms tiempo transcurra, !ay ms oportunidades de #ue un cliente se declare t$cnicamente insolvente o en bancarrota. >anto la disminucin en el periodo promedio de cobro como la disminucin en la estimacin de cuentas incobrables debe dar como resultado un aumento en las utilidades. El aspecto negativo de un aumento de un descuento por pronto pago es una disminucin en el margen de utilidad por unidad ya #ue !ay ms clientes #ue toman el descuento y pagan un precio menor. La disminucin o eliminacin de un descuento por pronto pago tendr a efectos contrarios. Los efectos cuantitativos de los cambios en descuentos por pronto pago se pueden evaluar por un m$todo por un m$todo similar al de la evaluacin de cambios de las condiciones de cr$dito. 1e$io o e e%-ue)to #o$ #$o)to #!/o El efecto neto de los cambios en el periodo de descuento por pronto pago es bastante dif cil de anali"ar debido a los problemas para determinar los resultados exactos de los cambios en el periodo de descuento #ue son atribuibles a dos fuer"as #ue tienen relacin con el periodo promedio de cobro. Cuando se aumenta un periodo de descuento por pronto pago !ay un efecto positivo sobre las utilidades por#ue muc!os clientes #ue en el pasado no tomaron el descuento por pronto pago a!ora lo !acen, reduciendo as el periodo medio de cobros.
S% )! )# *o*)!to ') otor& r u! (rD'%to )# (#%)!t) ')(%') , & r .u (u)!t )! u! ,)r%o'o *)!or # ).t%,u# 'o1 ).t) (()')r+ u! ').(u)!to.

2in embargo !ay tambi$n un efecto negativo sobre las utilidades cuando se aumenta el periodo del descuento por #ue muc!os de los clientes #ue ya estaban tomando el descuento por pronto pago pueden a)n tomarlo y pagar ms tarde, retardando el periodo medio de cobros. El efecto neto de estas dos fuer"as en el periodo medio de cobros es dif cil de cuantificar. 1e$io o e -$G ito Los cambios en el periodo de cr$dito tambi$n afectan la rentabilidad de la empresa. Pueden esperarse efectos en las utilidades por un aumento en el periodo de cr$dito como un

aumento en las ventas, pero es probable #ue tanto el periodo de cobros como la estimacin de cuentas incobrables tambi$n aumenten, as el efecto neto en las utilidades puede ser negativo. 1OLKTICAS DE COARO Las pol ticas de cobro de la empresa son los procedimientos #ue $sta sigue para cobrar sus cuentas por cobrar a su vencimiento. La efectividad de las pol ticas de cobro de la empresa se pueden evaluar parcialmente examinando el nivel de estimacin de cuentas incobrables. Este nivel no depende solamente de las pol ticas de cobro sino tambi$n de la pol tica de cr$ditos en la cual se basa su aprobacin. 2i se supone #ue el nivel de cuentas malas atribuible a las pol ticas de cr$dito de la empresa es relativamente constante, puede esperarse un aumento en los gastos de cobro para reducir las cuentas de dif cil cobro de la empresa. El aumento en los gastos de cobro debe reducir la estimacin de cuentas incobrables y el periodo medio de cobros, aumentando as las utilidades. Los costos de esta estrategia puede incluir la p$rdida de ventas adems de mayores gastos de cobro si el nivel de la gestin de cobran"a es demasiado intensoM en otras palabras, si la empresa apremia demasiado a sus clientes para #ue paguen sus cuentas, estos pueden molestarse y llevar sus negocios a otra parte, reduciendo as loas ventas de la empresa. La empresa debe tener cuidado de no ser demasiado agresiva en su gestin de cobros, si los pagos no se reciben en la fec!a de su vencimiento, debe esperar un periodo ra"onable antes de iniciar los procedimientos de cobro. Mo !li ! e% e #$o-e i"ie)to e -ob$o +ormalmente se emplean varias modalidades de procedimientos de cobro. A medida #ue una cuenta enve'ece ms y ms, la gestin de cobro se !ace ms personal y ms estricta. Los procedimientos bsicos de cobro #ue se utili"an en el orden #ue normalmente se siguen en el proceso de cobro. CARTAS@ 0espu$s de cierto n)mero de d as contados a partir de la fec!a de vencimiento de una cuenta por cobrar, normalmente la empresa env a una carta en buenos t$rminos, recordndole al cliente su obligacin. 2i la cuenta no se cobra dentro de un periodo determinado despu$s del env o de la carta, se env a una segunda carta ms perentoria. Las cartas de cobro son el primer paso en el proceso de cobros de cuentas vencidas. LLAMADAS TELE+NICAS@ 2i las cartas son in)tiles, el gerente de cr$ditos de la empresa puede llamar al cliente y exigirle el pago inmediato. 2i el cliente tiene una excusa ra"onable, se puede !acer arreglos para prorrogar el periodo de pago. UTILIZACIN DE AFENCIAS DE COAROS@ 8na empresa puede entregar las cuentas incobrables a una agencia de cobros o a un abogado para #ue las !aga efectivas. +ormalmente los !onorarios para esta clase de gestin de cobro son bastante altos y puede ser posible reciba un porcenta'e muc!o menor del #ue espera recibir. 1ROCEDIMIENTO LEFAL@ Este es el paso ms estricto en el proceso de cobro. Es una alternativa #ue utili"a la agencia de cobros. El procedimiento legal es no solamente oneroso, sino #ue puede obligar al deudor a declararse en bancarrota, reduci$ndose as la posibilidad de futuros negocios con el cliente y sin #ue garantice el recibo final de los traslados. Existe un punto ms all del cual los gastos adicionales de cobro no ofrecen un rendimiento suficienteM la empresa debe tener en cuenta este punto.

As terminamos este ciclo de la administracin de las cuentas por cobrar, #ue como ya se explic en los anteriores art culos es de gran importancia para la empresa y para los responsables del rea financiera y contable

ADMINISTRACIN DE CUENTAS POR COBRAR @IIA: AN:LISIS DE CRDITO

Cu !'o u! (#%)!t) ').) o"t)!)r * t)r% . ,r%* .1 .)r-%(%o. u otro. r)(ur.o. .) ()r( # . '%?)r)!t). )*,r). . 5u) #) ,u)' ! ,ro-))r (rD'%to1 ,or )##o ). %*,ort !t) t)!)r u! . "u)! . =%.tor% (r)'%t%(% 1 4 5u) ).t ). # (# -) , r # )- #u (%3! 5u) = () )# '), rt *)!to ') (rD'%to ') # )*,r). ,ro-))'or Por: .io6anny . .&mez ANTERIOR: POLCTICAS Y EST:NDARES DE CRDITO

Continuando con el estudio #ue se esta reali"ando de la administracin efectiva y eficiente de las cuentas por cobrar y aplicando las !erramientas #ue ya se !an descrito, en esta ocasin se !ar un esbo"o de las premisas #ue aplican las empresas para otorgar cr$dito a sus clientes. 8na ve" #ue la empresa !a fi'ado sus estndares de cr$dito, deben establecerse procedimientos para evaluar a los solicitantes de cr$dito. A menudo la empresa debe determinar no solamente los m$ritos #ue tenga el cliente para el cr$dito, sino tambi$n calcular el monto por el cual $ste pueda responder. 8na ve" #ue esto se !a !ec!o, la empresa puede establecer una l nea de cr$dito, estipulando el monto mximo #ue el cliente puede deber a la empresa en un momento cual#uiera. Las l neas de cr$dito se establecen para eliminar la necesidad de verificar el cr$dito de un cliente importante cada ve" #ue se !aga una compra a cr$dito.
F%! #*)!t) l anlisis de cr;dito se dedica a la recopilaci&n y e6aluaci&n de informaci&n de cr;dito de los solicitantes para determinar si estos estn a la altura de los estndares de cr;dito de la empresa

Raciendo caso omiso de si el departamento de cr$dito de la empresa est evaluando los meritos para el cr$dito de un cliente #ue desee !acer una transaccin espec fica o de un cliente regular para establecer una l nea de cr$dito, los procedimientos bsicos son los mismos, la )nica diferencia es la minuciosidad del anlisis. 8na empresa obrar a con poca prudencia al gastar ms dinero del monto #ue ad#uieren sus clientes para otorgarle un cr$dito. Los dos pasos bsicos en el proceso de la investigacin del cr$dito son obtener informacin de cr$dito y anali"ar la informacin para tomar la decisin del cr$dito. OATENCIN DE LA IN+ORMACIN DE CRODITO Cuando un cliente #ue desee obtener cr$dito se acerca a una empresa , normalmente el departamento de cr$dito da comien"o a un proceso de evaluacin del cr$dito pidi$ndole al

solicitante #ue llene diferentes formularios en los cuales se solicita informacin financiera y crediticia 'unto con referencias de cr$dito. >raba'ando con base en la solicitud de cr$dito, la empresa obtiene entonces informacin adicional del cr$dito de otras fuentes. 2i la empresa ya le !a concedido anteriormente cr$dito al solicitante, ya tiene su informacin !istrica acerca de los patrones de pago del solicitante. Las fuentes externas principales de informacin crediticia es la brindada por los estados financieros, por las oficinas de referencias comerciales, las bolsas de informacin crediticia, la verificacin bancaria y la consulta de otros proveedores. E%t! o% +i)!)-ie$o% Pidi$ndole al solicitante #ue suministre sus estados financieros de los )ltimos a1os, la empresa puede anali"ar la estabilidad financiera de $ste, su li#uide", rentabilidad y capacidad de endeudamiento. Aun#ue en un Nalance o un Estado de resultados no aparece informacin con respecto a las normas de pago pasadas, el conocimiento de la situacin financiera de la empresa puede indicar la naturale"a de la administracin financiera total. La buena voluntad por parte de la empresa solicitante para suministrar estos estados puede ser un indicador de su situacin financiera. Los estados financieros auditados son una necesidad en el anlisis de cr$dito de solicitantes #ue deseen !acer compras importantes a cr$dito o #ue deseen #ue se les abran l neas de cr$dito. O,i-i)!% e i)te$-!"bio e $e,e$e)-i!% Las empresas pueden obtener informacin de cr$dito por medio de los sistemas de intercambio de referencias, #ue es una red #ue cambian informacin crediticia con base en reciprocidad. Accediendo a suministrar informacin crediticia a esta oficina de cr$ditos acerca de sus clientes actuales, una empresa ad#uiere el derec!o de solicitar informacin a la oficina de cr$ditos relacionada con clientes en perspectiva. Los informes #ue se obtienen por medio de estas relaciones de intercambio de informacin crediticia ms #u$ anal ticos son acerca de casos definidos. Com)nmente se cobran !onorarios por cada solicitud.
E# o"E)t%-o &)!)r # (o! r).,)(to # '*%!%.tr (%3! ') (u)!t . ,or (o"r r ')") .)r !o .o# *)!t) )# ') (o"r r# . (o! ,ro!t%tu'1 .%!o # #t)r! t%- (o.toF")!)?%(%o

Aol%!% i$e-t!% e i),o$"!-i?) -$e iti-i! ;tra manera de obtener informacin crediticia puede ser por intermedio de asociaciones locales, regionales o nacionales. Estas asociaciones se pueden organi"ar como parte de ciertas asociaciones industriales y comerciales. A menudo, una asociacin industrial mantiene cierta informacin crediticia a disposicin de todos sus miembros. Ve$i,i-!-i?) b!)-!$i! Puede #ue sea posible #ue el banco de la empresa obtenga informacin crediticia del banco del solicitante. 2in embargo, el tipo de informacin #ue se obtiene probablemente es muy vago a menos #ue el solicitante ayude a la empresa, en su consecucin. +ormalmente se suministra un estimado del saldo en ca'a de la empresa. Ot$o% #$ovee o$e%

Este consiste en obtener informacin de otros proveedores #ue vendan al solicitante del cr$dito y preguntarles cules son las normas de pago y sus relaciones interLempresariales. ANWLISIS DE LA IN+ORMACIN DE CRODITO Los estados financieros de un solicitante de cr$dito y el mayor de cuentas por pagar se pueden utili"ar para calcular su pla"o promedio de cuentas por pagar. Esta cifra se puede entonces comparar con las condiciones de cr$dito #ue la empresa ofrece actualmente. 8n segundo paso puede ser el pla"o de las cuentas por pagar del solicitante para obtener una idea me'or de sus normas de pago. Para clientes #ue solicitan cr$ditos grandes o l neas de cr$dito, debe !acerse un anlisis de ra"ones detallado acerca de la li#uide", rentabilidad y deuda de la empresa utili"ando los estados financieros de $sta. 8na comparacin c clica de ra"ones similares en a1os diferentes debe indicar algunas tendencias del desarrollo. 8na empresa puede establecer las ra"ones o programas de evaluacin de cr$dito a la medida de sus propios estndares de cr$dito. +o !ay procedimientos establecidos, pero la empresa debe enca'ar su anlisis a sus necesidades. Esto da una sensacin de confian"a #ue se estn tomando los tipos de riesgos de cr$dito deseados. 8na de las principales contribuciones en la decisin final del cr$dito es el 'uicio sub'etivo del analista financiero acerca de los m$ritos #ue tenga una empresa para el cr$dito. Para determinar los m$ritos crediticios, el analista debe agregar sus conocimientos acerca de la ndole de la administracin del solicitante, las referencias de otros proveedores y las normas !istricas de pagos de la empresa a cual#uier cifra cuantitativa #ue se !aya establecido. Nasado en su propia interpretacin sub'etiva de los estndares de cr$dito de la empresa, puede entonces tomar una decisin final acerca de si se debe conceder el cr$dito al solicitante y probablemente el monto de $ste. *uy a menudo estas decisiones nos la toma una sola persona, sino un comit$ de revisin de cr$ditos.

ADMINISTRACIN DE CUENTAS POR COBRAR @IA: POLCTICAS Y EST:NDARES DE CRDITO

L )E)(u(%3! ')(u ' ') u! "u)! ,o#+t%( ') (rD'%to. ). ?u!' *)!t # , r # '*%!%.tr (%3! )7%to. ') # . (u)!t . ,or (o"r r Por: .io6anny . .&mez

Para conservar los clientes y atraer nueva clientela, la mayor a de las empresas encuentran #ue es necesario ofrecer cr$dito. Las condiciones de cr$dito pueden variar entre campos industriales diferentes, pero las empresas dentro del mismo campo industrial generalmente ofrecen condiciones de cr$dito similares. Las ventas a cr$dito, #ue dan como resultado las cuentas por cobrar, normalmente incluyen condiciones de cr$dito #ue estipulan el pago en un numero determinado de d as. Aun#ue todas las cuentas por cobrar no se cobran dentro el periodo de cr$dito, la mayor a de ellas se convierten en efectivo en un pla"o inferior a un a1oM en consecuencia, las cuentas por cobrar se consideran como activos circulantes de la empresa.
R),r).)!t (%3! 8as cuentas por co9rar representan el cr;dito

<ue concede la empresa a sus clientes con una cuenta a9ierta

1OLKTICAS DE CRODITO La pol tica de cr$dito de una empresa da la pauta para determinar si debe concederse cr$dito a un cliente y el monto de $ste. La empresa no debe solo ocuparse de los estndares de cr$dito #ue establece, sino tambi$n de la utili"acin correcta de estos estndares al tomar decisiones de cr$dito. 0eben desarrollarse fuentes adecuadas de informacin y m$todos de anlisis de cr$dito. Cada uno de estos aspectos de la pol tica de cr$dito es importante para la administracin exitosa de las cuentas por cobrar de la empresa. La e'ecucin inadecuada de una buena pol tica de cr$ditos o la e'ecucin exitosa de una pol tica de cr$ditos deficientes no producen resultados ptimos. ESTWNDARES DE CRODITO Los estndares de cr$dito de la empresa definen el criterio m nimo para conceder cr$dito a un cliente. Asuntos tales como evaluaciones de cr$dito, referencias, periodos promedio de pago y ciertos ndices financieros ofrecen una base cuantitativa para establecer y !acer cumplir los estndares de cr$dito. Al reali"ar el anlisis de los estndares se deben tener en cuenta una serie de variables fundamentales como los gastos de oficina, inversin en cuentas por cobrar, la estimacin de cuentas incobrables y el volumen de ventas de la empresa. F!%to% e o,i-i)! 2i los estndares de cr$dito se !acen ms flexibles, ms cr$dito se concede. Los estndares de cr$dito flexibles aumentan los costos de oficina, por el contrario, si los estndares de cr$dito son ms rigurosos se concede menos cr$dito y por ende los costos disminuyen. I)ve$%i?) e -ue)t!% #o$ -ob$!$ Ray un costo relacionado con el mane'o de cuentas por cobrar. *ientras ms alto sea el promedio de cuentas por cobrar de la empresa, es ms costoso su mane'o y viceversa. 2i la empresa !ace ms flexibles sus estndares de cr$dito, debe elevarse el nivel promedio de cuentas por cobrar, en tanto #ue si se presentan restricciones en los estndares por ende deben disminuir. Entonces se tiene #ue los estndares de cr$dito ms flexibles dan como resultado costos de mane'os ms altos y las restricciones en los estndares dan como resultado costos menores de mane'o.
L )E)(u(%3! %! ')(u ' ') u! "u)! ,o#+t%( ') (rD'%to. o # )E)(u(%3! )7%to. ') u! ,o#+t%( ') (rD'%to. ')?%(%)!t). !o ,ro'u()! r).u#t 'o. 3,t%*o.

Los cambios en el nivel de cuentas por cobrar relacionados con modificaciones en los estndares de cr$dito provienen de dos factores principalmente, en las variaciones respecto a las ventas y otra respecto a los cobros #ue estn ntimamente ligados, ya #ue se espera #ue aumenten las ventas a medida #ue la empresa !aga ms flexibles sus estndares de cr$dito teniendo como resultado un promedio un mayor n)mero de cuentas por cobrar, pero

si por el contrario las condiciones de cr$dito se !acen menos flexibles, se da cr$dito a pocos individuos reali"ando un estudio ex!austivo de su capacidad de pago, por ende el promedio de cuentas por cobrar se disminuye por efecto de la disminucin en el n)mero de ventas. En conclusin se tiene #ue los cambios de ventas y cobros operan simultneamente para producir costos altos de mane'o de cuentas por cobrar cuando los estndares de cr$dito se !acen ms flexibles y se reducen cuando los estndares de cr$dito se !acen ms rigurosos. E%ti"!-i?) e -ue)t!% i)-ob$!ble% ;tra variable #ue se afecta por los cambios en los estndares de cr$dito es la estimacin de cuentas incobrables. La probabilidad o riesgo de ad#uirir una cuenta de dif cil cobro aumenta a medida #ue los estndares de cr$dito se !acen ms flexibles y viceversa, esto dado tambi$n por el estudio #ue se !ace de los clientes y su capacidad de pago en el corto y en largo pla"o. Volu"e) e ve)t!% Como se denoto en prrafos anteriores, a medida #ue los estndares de cr$dito se !acen ms flexibles se espera #ue aumenten las ventas y las restricciones las disminuyen, se tiene entonces #ue los efectos de estos cambios tienen incidencia directa con los costos e ingresos de la empresa y por ende la utilidad esperada. EVALUACIN DE ESTWNDARES DE CRODITO Para determinar si una compa1 a debe establecer estndares de cr$dito ms flexibles, es necesario calcular el efecto #ue tengan estos en las utilidades marginales en las ventas y en el costo de la inversin marginal en las cuentas por cobrar. Co%to e l! i)ve$%i?) "!$/i)!l e) -ue)t!% #o$ -ob$!$ El costo de la inversin marginal en cuentas por cobrar se puede calcular estableciendo la diferencia entre el costo de mane'o de cuentas por cobrar antes y despu$s de la implantacin de estndares de cr$dito ms flexibles. 2e debe calcular primero la ra"n financiera de #$o"e io e -ue)t!% #o$ -ob$!$. 1$o"e io e C & C R Ve)t!% !)u!le% ! -$G ito X Rot!-i?) e -ue)t!% #o$ -ob$!$ 0espu$s se calcula la i)ve$%i?) #$o"e io e) -ue)t!% #o$ -ob$!$, calculando el porcenta'e del precio de venta #ue representan los costos de la empresa y multiplicarlo por el promedio de cuentas por cobrar. Por )ltimo debe calcularse el -o%to e l! i)ve$%i?) "!$/i)!l e) -ue)t!% #o$ -ob$!$ reali"ando la diferencia entre la inversin promedio en cuentas por cobrar con el programa propuesto y el actual. La inversin marginal representa la cantidad adicional de dinero #ue la empresa debe comprometer en cuentas por cobrar si !ace ms flexible su estndar de cr$dito. To"! e e-i%io)e% Para decidir si una empresa debe !acer ms flexibles sus estndares de cr$dito, deben compararse las utilidades marginales sobre las ventas con el costo de la inversin marginal en cuentas por cobrar.

2i las utilidades marginales son mayores #ue los costos marginales, deben !acerse ms flexibles los estndares de cr$ditoM de otra manera deben mantenerse inmodificados los #ue se tienen en ese momento aplicados dentro de la empresa.

LA IM1ORTANCIA DE TENER UNA AUENA DIRECCIN Y ADMINISTRACIN +INANCIERA DENTRO DE LA ORFANIZACIN

Auto$@ Fiov!)). E( F?"e' Cl!%i,i-! o e)@ FESTIN +INANCIERA 1!l!b$!% -l!ve@ ! "i)i%t$!-i?) ,i)!)-ie$!* i$e--i?) ,i)!)-ie$!* /e%ti?) ,i)!)-ie$!* ! "i)i%t$!-i?) e e"#$e%!%* "!)ejo e $e-u$%o%* ,ue)te% e ,i)!)-i!-i?)* e,i-ie)-i! o#e$!-io)!l* e,i-ie)-i! ! "i)i%t$!tiv!* i),o$"!-i?) ,i)!)-ie$!* -ultu$! o$/!)i'!-io)!l* "et!% o$/!)i'!-io)!le%* "et!% e"#$e%!$i!le%* objetivo% e"#$e%!$i!le%* -!#it!l Bu"!)o* "!&i"i'!-i?) e l! $ique'!* "!&i"i'!-i?) el v!lo$* t$!"o% e -o)t$ol* t$!"o% e -o)t$ol !"#lio%* t$!"o% e -o)t$ol e%t$e-Bo% 88 X 2008

L! e,i-ie)te i$e--i?) e l! e"#$e%! e#e) e e l!% B!bili ! e% que te)/!) l!% #e$%o)!% que e%tH) ! %u -!$/o* ello -o)llev! ! u)! e%-o/e)-i! e u) e&-ele)te ! "i)i%t$! o$ e) l! o$/!)i'!-i?)* #ue% e Gl e#e) e el "!)ejo e to o% lo% $e-u$%o% e"#$e%!$i!le% . e) -o$to #l!'o el que b$i) !$! l!% Be$$!"ie)t!% #!$! l! to"! e e-i%io)e% e l! /e$e)-i! 8no de los temas #ue ms le preocupa a los directivos y a la alta gerencia es la consecucin de personal idneo y capa" de mane'ar sus empresas, encontrar personas confiables y #ue tengan un buen mane'o de las estructuras administrativas es bastante complicado. 8n buen administrador debe proporcionarle a los accionistas de la empresa una seguridad plena del conocimiento organi"acional y de cmo desarrollar la gestin financiera encaminada a la toma de decisiones #ue conlleve la ptima generacin de ri#ue"a de la empresa. Irente a la administracin financiera y su gestin el responsable debe proveer todas las !erramientas para reali"ar las operaciones fundamentales de la empresa frente al control, en las inversiones, en la efectividad en el mane'o de recursos, en la consecucin de nuevas fuentes de financiacin, en mantener la efectividad y eficiencia operacional y administrativa, en la confiabilidad de la informacin financiera, en el cumplimiento de las leyes y regulaciones aplicables, pero sobretodo en la toma de decisiones >raba'ando para la empresa El administrador financiero debe asegurar el cumplimiento de los ob'etivos y metas organi"acionales Lo anterior se da como consecuencia de la necesidad de los rganos directivos de la empresa en buscar y cumplir los ob'etivos empresariales, a#u es donde realmente los encargados del rea financiera toman una gran relevancia dentro del organigrama de la organi"acin, ya #ue son ellos los #ue elaboran con su gestin el futuro deseable y seleccionan las formas de !acerlo factible, !aciendo #ue las personas #ue estn a su cargo funcionen como un sistema global utili"ando las metodolog as y !erramientas necesarias para formar un grupo estrat$gica y tcticamente consistente #ue bus#ue las metas empresariales propuestas por los altos mandos. El contraste #ue se presenta entre mane'ar y dirigir una empresa es bastante obvio, pero cuando estos se ven relacionados desde el punto de vista del crecimiento de la empresa y su posicionamiento en el mercado actual se pone de manifiesto #ue la perspectiva tanto del dirigente como la del administrador cambian, pues entran factores #ue en ocasiones pueden afectar el correcto desempe1o de os factores productivos dentro del ente.

Cuando los recursos son abundantes, la produccin es masiva y controlada, la demanda del producto #ue se ofrece al mercado es de muy alto consumo, las fuentes de financiamiento son de fcil alcance o cuando por una u otra ra"n la empresa se encuentra en condiciones de solucionar problemas rpidamente, es ms sencillo encaminar fuer"as para cumplir con los ob'etivos organi"acionales, pero si por el contrario todos los factores #ue circundan la empresa no estn controlados de forma debida, el director y administrador se ven en la necesidad de unir fuer"as para reali"ar e implementar una serie de estrategias para obtener los recursos necesarios #ue les permitan el adecuado desarrollo de la empresa. El capital !umano es fundamental La consecucin de capital !umano capacitado para reali"ar un traba'o #ue llene las expectativas de los due1os y directivos de la empresa es bastante complicado, pero el desarrollo de muc!os pa ses donde los profesionales en este tipo de reas tienen amplias oportunidades de investigacin, capacitacin y especiali"acin comien"a a ver el problema en parte solucionado. Cuando un administrador, gerente o presidente establece normas muy r gidas en la direccin empresarial, puede llegar a crear problemas ms terribles de los #ue se #uieren solucionar En este contexto, los directivos son los #ue primero deben conocer a su personal, pues en la correcta seleccin de ellos se encuentra el $xito futuro de la empresa. >ambi$n se debe tener en cuenta la correcta implementacin de metodolog as en el mane'o gerencial y administrativo del negocio, anali"ando todas las c$lulas necesarias para la obtencin de las metas, entre ello se encuentra un concepto clave #ue surge como respuesta a la p$rdida de productividad en los procesos administrativos y como !erramienta de gestin directiva y es el establecimiento de tramos de control eficaces y eficientes. >ramos de control Los tramos de control se pueden definir como el n)mero de subordinados #ue un administrador puede dirigir con eficacia y efectividad. 2u importancia se refle'a en #ue conforme un administrador asciende en una organi"acin tiene #ue tratar con un mayor n)mero de problemas no estructurados, de manera #ue los altos e'ecutivos deben tener un tramo menor #ue los administradores de niveles medios. En gran parte el tramo de control puede determinar el n)mero de niveles y administradores #ue necesita una organi"acin. 2i todos los aspectos #ue se relacionan en el mane'o de la empresa permanecen inmodificados, mientras ms amplio sea el tramo de control, ms eficiente es el dise1o de la organi"acin. Para definir un eficiente y efica" tramo de control se deben tener en cuenta aspectos como: La capacitacin del administrador debe estar de acuerdo al tipo de ob'etivos #ue se pretendan obtener. La experiencia es de vital importancia, ya #ue esta puede asegurar en un momento determinado la aplicacin de correctivos inmediatos. El establecimiento de tareas y responsabilidades deben ser perfectamente expuestos a cada uno de los subordinados. La comple'idad de las tareas debe ser evaluada para la contratacin del personal idneo para su desarrollo.

El administrador debe ser uno de los #ue este ms familiari"ado con los sistemas de informacin dentro de la empresa. En el tramo de control debe definirse claramente los ob'etivos y los fundamentos de la cultura organi"acional. Por )ltimo debe fi'arse el tipo de administracin a la cual se #uiere someter la empresa. En la fi'acin del tipo de administracin y tramo de control se pueden presentar dos tipos #ue tienen sus venta'as y sus desventa'as, a continuacin se muestran: >ramos de control estrec!os @enta'as 2e presenta una supervisin estricta. 2e reali"a un control riguroso de las operaciones. Existe una comunicacin rpida entre los subordinados y los superiores. 0esventa'as Los superiores tienden a intervenir en el traba'o de los empleados. 2e establecen demasiados niveles de administracin. 2e aumentan los costos por la gran cantidad de niveles. Existe una distancia excesiva entre el nivel inferior y el superior. >ramos de control amplios @enta'as Los superiores se encuentran obligados a delegar funciones 0eben planearse y establecerse pol ticas claras en el mane'o administrativo. 2e seleccionan cuidadosamente los subordinados. 0esventa'as 2e >iende a sobrecargar de traba'o a los administradores. 2e puede presentar perdida temporal del control superior. 2e re#uiere de una gran calidad y un excepcional mane'o de la administracin por parte de los gerentes. Como conclusin final se podr a decir #ue ni la direccin, ni la administracin son una tarea sencilla, cada tarea y persona #ue la desarrolla tiene capacidades diferentes y estn ba'o distintos grados de influencia interna y externa de variables, por ende cuando la empresa ad#uiere los servicios de capital !umano para sus operaciones directivas y administrativas debe estar en capacidad de obtener, clasificar y contratar el personal me'or calificado para cada uno de los puestos, personas #ue cumplan con las cualidades #ue se describieron a lo largo de este art culo, pero sobretodo #ue sobresalgan por su lidera"go y capacidad de !acer cumplir ob'etivos en el menor tiempo posible.

LA +UNCIN +INANCIERA@ AASE DE LA NUEVA 1ERS1ECTIVA EM1RESARIAL

Auto$@ Fiov!)). E( F?"e' Cl!%i,i-! o e)@ FESTIN +INANCIERA 1!l!b$!% -l!ve@ ,u)-i?) ,i)!)-ie$!* !)Hli%i% ,i)!)-ie$o* e%t$u-tu$! e !-tivo%* e%t$u-tu$! e -!#it!l* -o)t!bili ! * ,i)!)'!%* "!-$oe-o)o"D!* "i-$oe-o)o"D!* e-o)o"D! 88 X 2008

L! ,u)-i?) ,i)!)-ie$! e lo% $e%#o)%!ble% e e%te e#!$t!"e)to e%tH D)ti"!"e)te $el!-io)! ! -o) l! e-o)o"D! . l! -o)t!bili ! La importancia de la funcin financiera depende en gran parte del tama1o de la empresa. En empresas pe#ue1as la funcin financiera la lleva a cabo normalmente el departamento de contabilidad, a medida #ue la empresa crece la importancia de la funcin financiera da por resultado normalmente la creacin de un departamento financiero separadoM una unidad autnoma vinculada directamente al presidente de la compa1 a, a trav$s de un administrador financiero. La administracin financiera actual se contempla como una forma de la econom a aplicada #ue !ace $nfasis a conceptos tericos tomando tambi$n informacin de la contabilidad, #ue es igualmente otra rea de la econom a aplicada. Econom a @s finan"as La importancia de la econom a en el desarrollo del ambiente financiero y la teor a financiera puede describirse me'or a la lu" de dos amplios campos de la econom a: La macroeconom a: Esta rama se ocupa del ambiente institucional e internacional en #ue una empresa opera, de los intermediarios financieros, de la estructura del sistema bancario, el tesoro de la nacin, los conceptos #ue entra1an las relaciones de suministro y demanda, as como tambi$n de las estrategias para maximi"ar las utilidades y las pol ticas econmicas a disposicin del gobierno para !acer frente y controlar el nivel de actividad econmica dentro de la econom a. La microeconom a: Esta se ocupa de determinar las estrategias ptimas de operacin de empresas e individuos, define las actividades #ue permiten a la empresa alcan"ar el $xito financiero como los resultados de la me"cla de factores productivos, niveles ptimos de venta y las estrategias para fi'ar precios. El conocimiento de la econom a es necesario para entender tanto el ambiente financiero como la teor a de decisiones #ue son la ra"n fundamental de la administracin financiera. =ndispensable La funcin financiera es necesaria para #ue la empresa pueda operar con eficiencia y eficacia Contabilidad @s finan"as Para muc!os la funcin financiera y contable de un negocio es virtualmente la misma. Aun#ue !ay una relacin estrec!a entre estas funciones, la funcin contable debe considerarse como un insumo necesario de la funcin financiera. Irente al tratamiento del mane'o de los fondos, el contador cuya funcin principal es producir y suministrar informacin para medir le funcionamiento de la empresa, prepara los Estados financieros partiendo de la premisa de #ue los ingresos se reconocen como tales en el momento de la venta y los gastos cuando se incurren en ellos. el administrador financiero se ocupa de mantener la solvencia de la empresa, obteniendo los flu'os de ca'a necesarios para satisfacer las obligaciones y ad#uirir los activos fi'os y circulantes necesarios para lograr los ob'etivos de la empresa y en ve" de reconocer los ingresos y los gastos como lo !ace el contador, este los reconoce con respecto a entradas y salidas de efectivo.

Irente a la toma de decisiones, las obligaciones del funcionario financiero de una empresa difieren de las del contador en #ue este )ltimo presta la mayor parte de su atencin a la compilacin y presentacin de datos financieros, el funcionario financiero eval)a los informes del contador, produce datos adicionales y toma decisiones basado en su anlisis. El contador de la empresa suministra datos de fcil presentacin en relacin con las operaciones de la empresa en el pasado, presente y el futuro. el administrador financiero utili"a estos datos en la forma en #ue se le presentan o despu$s de !aber !ec!o ciertos a'ustes y modificaciones como un insumo importante en el proceso de la toma de decisiones financieras. Esto no implica #ue el contador nunca tome decisiones o #ue el administrador financiero nunca reco'a informacin. I8+C=c+ I=+A+C=E9A El administrador financiero 'uega un papel importante en la empresa, sus funciones y su ob'etivo pueden evaluarse con respecto a los Estados financieros Nsicos. 2us tres funciones primarias son: El anlisis de datos financieros La determinacin de la estructura de activos de la empresa La fi'acin de la estructura de capital La nueva perspectiva empresarial ya no se basa en la maximi"acin de las utilidades esta !a cambiado por un enfo#ue de la maximi"acin de la ri#ue"a ,. Anlisis de datos financieros Esta funcin se refiere a la transformacin de datos financieros a una forma #ue puedan utili"arse para controlar la posicin financiera de la empresa, a !acer planes para financiamientos futuros, evaluar la necesidad para incrementar la capacidad productiva y a determinar el financiamiento adicional #ue se re#uiera. .. 0eterminacin de la estructura de activos de la empresa El administrador financiero debe determinar tanto la composicin, como el tipo de activos #ue se encuentran en el Nalance de la empresa. El t$rmino composicin se refiere a la cantidad de dinero #ue comprenden los activos circulantes y fi'os. 8na ve" #ue se determinan la composicin, el gerente financiero debe determinar y tratar de mantener ciertos niveles ptimos de cada tipo de activos circulante. Asimismo, debe determinar cules son los me'ores activos fi'os #ue deben ad#uirirse. 0ebe saber en #ue momento los activos fi'os se !acen obsoletos y es necesario reempla"arlos o modificarlos. La determinacin de la estructura ptima de activos de una empresa no es un proceso simpleM re#uiere de perspicacia y estudio de las operaciones pasadas y futuras de la empresa, as como tambi$n comprensin de los ob'etivos a largo pla"o. /. 0eterminacin de la estructura de capital Esta funcin se ocupa del pasivo y capital en el Nalance. 0eben tomarse dos decisiones fundamentales acerca de la estructura de capital de la empresa. Primero debe determinarse la composicin ms adecuada de financiamiento a corto pla"o y largo pla"o, esta es una decisin importante por cuanto afecta la rentabilidad y la li#uide" general de la compa1 a. otro asunto de igual importancia es determinar cules fuentes de financiamiento a corto o largo pla"o son me'ores para la empresa en un momento determinado.

*uc!as de estas decisiones las impone la necesidad, peor algunas re#uieren un anlisis minucioso de las alternativas disponibles, su costo y sus implicaciones a largo pla"o. La evaluacin del Nalance por parte del administrador financiero refle'a la situacin financiera general de la empresa, al !acer esta evaluacin, debe observar el funcionamiento de la empresa y buscar reas problemticas y reas #ue sean susceptibles de me'oras. Al determinar la estructura de activos de la empresa, se da forma a la parte del activo y al fi'ar la estructura de capital se estn construyendo las partes del pasivo y capital en el Nalance. >ambi$n debe cumplir funciones especificas como: Evaluar y seleccionar clientes Evaluacin de la posicin financiera de la empresa Ad#uisicin de financiamiento a corto pla"o Ad#uisicin de activos fi'os 0istribucin de utilidades El ob'etivo final #ue debe cumplir el administrador financiero debe ser alcan"ar los ob'etivos de los due1os de la empresa. Irente a esto la funcin financiera, el administrador debe plantear una estrategia ms viable #ue los esfuer"os para maximi"ar utilidades. Es una estrategia #ue !ace !incapi$ en el aumento del valor actual de la inversin de los due1os y en la implementacin de proyectos #ue aumenten el valor en el mercado de los valores de la empresa. Al utili"ar la estrategia de maximi"ar la ri#ue"a, el gerente financiero se enfrenta con el problema de la incertidumbre al tener en cuenta las alternativas entre diferentes tipos de rendimiento y los niveles de riesgo correspondientes. 8tili"ando su conocimiento de estas alternativas previstas de riesgo L rendimiento, perfecciona estrategias destinadas a incrementar al mximo la ri#ue"a de los due1os a cambio de un nivel aceptable de riesgo.

LA FESTIN +INANCIERA Y SUS OAEETIVOS +RENTE A LA NUEVA +ORMA ORFANIZACIONAL DE LA EM1RESA

Auto$@ Fiov!)). E( F?"e' Cl!%i,i-! o e)@ FESTIN +INANCIERA 1!l!b$!% -l!ve@ /e%ti?) ,i)!)-ie$!* /e$e)-i! ,i)!)-ie$!* ! "i)i%t$!-i?) ,i)!)-ie$!* -$ite$io% e e-i%i?)* ,lujo% e,e-tivo* "!&i"i'!-i?) e l! $ique'!* "!&i"i'!-i?) e be)e,i-io% 80 X 2008

Lo% objetivo% o$/!)i'!-io)!le% %o) utili'! o% #o$ lo% ! "i)i%t$! o$e% ,i)!)-ie$o% -o"o -$ite$io e e-i%i?) e) l! /e%ti?) ,i)!)-ie$!( Ello i"#li-! que lo que e% $elev!)te )o e% el objeto /lob!l e l! e"#$e%!* %i)o u) -$ite$io o#e$!-io)!l"e)te Itil "e i!)te el -u!l ju'/!$ u) -o)ju)to e%#e-D,i-o e e-i%io)e% Las empresas tienen numerosos ob'etivos, pero ninguno de ellos puede ser alcan"ado sin causar conflictos cara a la consecucin de otros ob'etivos. Estos conflictos surgen generalmente a causa de las diferentes finalidades de los grupos #ue, de una u otra forma, intervienen en la empresa, los cuales incluyen accionistas, directores, empleados, sindicatos, clientes, suministradores e instituciones crediticias. La empresa puede definir sus ob'etivos desde diferentes puntos de vista como en: La maximi"acin de las ventas o de las cuota de mercado. Proporcionar productos y servicios de calidad. En el largo pla"o la empresa tiene responsabilidad en el bienestar de la sociedad.

La empresa debe estar gestionada de acuerdo con el inter$s de los accionistas. >ambi$n se puede ver la reunin de algunos o todos los factores anteriormente descritos, pero lo importante es como la gestin financiera de la empresa influye en estos ob'etivos organi"acionales. 0ecisiones en Kestin financiera Las decisiones tomadas por los responsables del rea financiera deben estar basadas en pol ticas relacionadas con la inversin, la financiacin y una pol tica de dividendos consecuente LA KE2>=c+ I=+A+C=E9A La gestin financiera est relacionada con la toma de decisiones relativas al tama1o y composicin de los activos, al nivel y estructura de la financiacin y a la pol tica de los dividendos. A fin de tomar las decisiones adecuadas es necesaria una clara comprensin de los ob'etivos #ue se pretenden alcan"ar, debido a #ue el ob'etivo facilita un marco para una ptima toma de decisiones financieras. Existen, a tal efecto, dos amplios enfo#ues: ,. LA *A:=*=UAC=c+ 0E NE+EI=C=;2 C;*; C9=>E9=; 0E 0EC=2=c+ La racionalidad detrs de la maximi"acin del beneficio como una gu a para la toma de decisiones financieras es simple. El beneficio es un examen de eficiencia econmica. Iacilita un referente para 'u"gar el rendimiento econmico y adems, conduce a una eficiente asignacin de recursos, cuando $stos tienden a ser dirigidos a usos #ue son los ms deseables en t$rminos de rentabilidad. La gestin financiera est dirigida !acia la utili"acin eficiente de un importante recurso econmico: el capital. Por ello se argumenta #ue la maximi"acin de la rentabilidad deber a servir como criterio bsico para las decisiones de gestin financiera. 2in embargo, el criterio de maximi"acin del beneficio !a sido cuestionado y criticado en base a la dificultad de su aplicacin en las situaciones del mundo real. Las principales ra"ones de esta cr tica son las siguientes: AmbigYedad fundamental 8na dificultad prctica con el criterio de maximi"acin del beneficio es #ue el t$rmino beneficio es un concepto vago y ambiguo, es decir, no go"a de una connotacin precisa. Es susceptible de diferentes interpretaciones para diferentes personas. Los estudiosos del tema argumentan #ue el beneficio puede ser a corto pla"o o a largo pla"oM puede ser beneficio total o ratio de beneficioM antes o despu$s de impuestosM puede estar en relacin con el capital utili"ado, total activos o capital de los accionistas, etc. 2i la maximi"acin del beneficio es el ob'etivo, surge la cuestin de cul de esas variantes de beneficio deber a tratar de maximi"ar una empresa. ;bviamente, una expresin imprecisa como el beneficio no puede constituir la base de una gestin financiera operativa. 0esde la conformacin de la empresa como ente social es conveniente distinguir entre los ob'etivos de la empresa considerados desde la perspectiva de la gestin financiera y desde el ngulo de la teor a econmica Periodicidad de los beneficios

8na ob'ecin t$cnica ms importante a la maximi"acin del beneficio, como una gu a para la toma de decisiones financieras, es #ue ignora las diferencias de beneficios recibidos en diferentes per odos derivados de propuestas de inversin o cursos de accin. Es decir, la decisin es adoptada sobre el total de beneficios recibidos, con independencia de cundo se reciben. Calidad de los beneficios Probablemente la limitacin t$cnica ms importante de la maximi"acin del beneficio, como un ob'etivo operativo, es #ue ignora el aspecto de calidad de los beneficios asociada con un curso de accin financiero. El t$rmino calidad se refiere al grado de certe"a con el #ue se pueden esperar los beneficios. Como regla general, mientras ms cierta sea la expectativa de beneficios, ms alta ser la calidad de los mismos. =nversamente, mientras ms ba'a ser la calidad de los beneficios, pues implicarn riesgos para los inversores. El problema de la incertidumbre !ace inadecuada la maximi"acin del beneficio, como un criterio operativo para la gestin financiera, pues slo se considera el tama1o de los beneficios y no se pondera el nivel de incertidumbre de los beneficios futuros. 0esventa'as frente a los ob'etivos organi"acionales El criterio de maximi"acin del beneficio es inapropiado e inadecuado como ob'etivo operativo de las decisiones de inversin, financiacin y dividendos de una empresa. +o es slo vago y ambiguo, sino #ue tambi$n ignora dos importantes dimensiones del anlisis financiero: el riesgo y el valor en el tiempo del dinero. En consecuencia, un criterio operativo apropiado para toma de decisiones financieras deber a: a- ser preciso y exactoM b- considerar las dimensiones de cantidad y calidad de los beneficios, y c- reconocer el valor en el tiempo del dinero. La alternativa a la maximi"acin del beneficio es la maximi"acin de la ri#ue"a, #ue cumple con las tres condiciones anteriores. .. LA *A:=*=UAC=c+ 0E LA 9=O8EUA C;*; C9=>E9=; 0E 0EC=2=c+ El valor de un activo deber a verse en t$rminos del beneficio #ue puede producir, debe ser 'u"gado en t$rminos del valor de los beneficios #ue produce menos el coste de llevarlo a cabo es por ello #ue al reali"ar la valoracin de una accin financiera en la empresa debe estimarse de forma precisa de los beneficios asociados con $l. El criterio de maximi"acin de la ri#ue"a es basado en el concepto de los flu'os de efectivo generados por la decisin ms bien #ue por el beneficio contable, el cual es la base de medida del beneficio en el caso del criterio de maximi"acin del beneficio. El flu'o de efectivo es un concepto preciso con una connotacin definida en contraste con el beneficio contable, se podr a decir #ue en algunas ocasiones es conceptualmente vago y susceptible de variadas interpretaciones frente a la medida de los beneficios contables. Este es el primer rasgo operativo del criterio de maximi"acin de la ri#ue"a. Comentario: En el canal financiero de Kestiopolis.com encontrars variada informacin sobre la fundamentacin y aplicacin de los flu'os de efectivo.

La consideracin de las dimensiones de cantidad y calidad de los beneficios es el segundo elemento importante en el criterio de maximi"acin de la ri#ue"a, al mismo tiempo #ue incorpora el valor en el tiempo del dinero. El valor de una corriente de flu'os de efectivo con el criterio de maximi"acin de la ri#ue"a, se calcula descontando al presente cada uno de sus elementos a un ratio #ue refle'a el tiempo y el riesgo. En la aplicacin del criterio de maximi"acin de la ri#ue"a, esto debe contemplarse en t$rminos de maximi"acin de valor para los accionistas, esto pone de manifiesto #ue la gestin financiera debe enfocar sus esfuer"os primordialmente en la creacin de valor para los propietarios. Por las ra"ones anteriormente expuestas, Sla maximi"acin de la ri#ue"a es superior a la maximi"acin del beneficio como ob'etivo operativoS, en consecuencia, para los administradores financieros resulta como criterio de decisin aplicar el concepto de maximi"acin de ri#ue"a en cuanto al valor #ue este le da a su labor, ya #ue en realidad en la gestin financiera lo relevante no es es el ob'etivo global de la empresa, sino el criterio #ue se tenga para decidir en el momento 'usto sobre las operaciones financieras adecuadas.

ADMINISTRACIN DEL CAPITAL DE TRABAJO

L '*%!%.tr (%3! ') ( ,%t # ') tr " Eo .) r)?%)r) # * !)Eo ') to' . # . (u)!t . (orr%)!t). ') # )*,r). 5u) %!(#u4)! to'o. #o. (t%-o. 4 , .%-o. (orr%)!t).1 ).t) ). u! ,u!to ).)!(% # , r # '%r)((%3! 4 )# rD&%*)! ?%! !(%)ro. Por: .io6anny . .&mez

La administracin de los recursos de la empresa son fundamentales para su progreso, este escrito centra sus ob'etivos en mostrar los puntos claves en el mane'o del capital de traba'o, por #ue es este el #ue nos mide en gran parte el nivel de solvencia y asegura un margen de seguridad ra"onable para las expectativas de los gerentes y administradores. El ob'etivo primordial de la administracin del capital de traba'o es mane'ar cada uno de los activos y pasivos circulantes de la empresa de tal manera #ue se mantenga un nivel aceptable de este. Los principales activos circulantes a los #ue se les debe poner atencin son la ca'a, los valores negociables e inversiones, cuentas por cobrar y el inventario, ya #ue estos son los #ue pueden mantener un nivel recomendable y eficiente de li#uide" sin conservar un alto n)mero de existencias de cada uno, mientras #ue los pasivos de mayor relevancia son cuentas por pagar, obligaciones financieras y los pasivos acumulados por ser estas las fuentes de financiamiento de corto pla"o.
ELEMENTALMENTE Cuando una empresa tiene entradas de ca=a inciertas# de9e mantener un ni6el de acti6os corrientes suficientes para cu9rir sus pasi6os circulantes.

C!#it!l e t$!b!jo@

El capital de traba'o puede definirse como Zl! i,e$e)-i! que %e #$e%e)t! e)t$e lo% !-tivo% . lo% #!%ivo% -o$$ie)te% e l! e"#$e%!Z( 2e puede decir #ue una empresa tiene un capital neto de traba'o cuando sus activos corrientes sean mayores #ue sus pasivos a corto pla"o, esto conlleva a #ue si una entidad organi"ativa desea empe"ar alguna operacin comercial o de produccin debe mane'ar un m nimo de capital de traba'o #ue depender de la actividad de cada una. Los pilares en #ue se basa la administracin del capital de traba'o se sustentan en la medida en la #ue se pueda !acer un buen mane'o sobre el nivel de li#uide", ya #ue mientras ms amplio sea el margen entre los activos corrientes #ue posee la organi"acin y sus pasivos circulantes mayor ser la capacidad de cubrir las obligaciones a corto pla"o, sin embargo, se presenta un gran inconveniente por#ue cuando exista un grado diferente de li#uide" relacionado con cada recurso y cada obligacin, al momento de no poder convertir los activos corrientes ms l #uidos en dinero, los siguientes activos tendrn #ue sustituirlos ya #ue mientras ms de estos se tengan mayor ser la probabilidad de tomar y convertir cual#uiera de ellos para cumplir con los compromisos contra dos. O$i/e) . )e-e%i ! el C!#it!l e T$!b!jo

El origen y la necesidad del capital de traba'o esta basado en el entorno de los flu'os de ca'a de la empresa #ue pueden ser predecibles, 4l! #$e#!$!-i?) el ,lujo e -!j! %e e)-ue)t$!) e) e%-$ito% e e%te -!)!l6 tambi$n se fundamentan en el conocimiento del vencimiento de las obligaciones con terceros y las condiciones de cr$dito con cada uno, pero en realidad lo #ue es esencial y complicado es la prediccin de las entradas futuras a ca'a, ya #ue los activos como las cuentas por cobrar y los inventarios son rubros #ue en el corto pla"o son de dif cil convertibilidad en efectivo, esto pone en evidencia #ue entre ms predecibles sean las entradas a ca'a futuras, menor ser el capital de traba'o #ue necesita la empresa.

E# o"E)t%-o ,r%*or'% # ') # '*%!%.tr (%3! ')# ( ,%t # ') tr " Eo ). * !)E r ( ' u!o ') #o. (t%-o. 4 , .%-o. (orr%)!t). ') # )*,r). .

Re)t!bili ! v%( Rie%/o 2e dice #ue a mayor riesgo mayor rentabilidad, esto se basa en la administracin del capital de traba'o en el punto #ue la rentabilidad es calculada por utilidades despu$s de gastos frente al riesgo #ue es determinado por la insolvencia #ue posiblemente tenga la empresa para pagar sus obligaciones. 8n concepto #ue toma fuer"a en estos momentos es la forma de obtener y aumentar las utilidades, y por fundamentacin terica se sabe #ue para obtener un aumento de estas !ay dos formas esenciales de lograrlo, la primera es aumentar los ingresos por medio de las ventas y en segundo lugar disminuyendo los costos pagando menos por las materias primas, salarios, o servicios #ue se le presten, este postulado se !ace indispensable para comprender como la relacin entre la rentabilidad y el riesgo se unen con la de una efica" direccin y e'ecucin del capital de traba'o. SEntre ms grande sea el monto del capital de traba'o #ue tenga una empresa, menos ser el riesgo de #ue esta sea insolventeS, esto tiene fundamento en #ue la relacin #ue se presenta entre la li#uide", el capital de traba'o y riesgo es #ue si se aumentan el primero o el segundo el tercero disminuye en una proporcin e#uivalente. (a considerados los puntos anteriores, es necesario anali"ar los puntos claves para reflexionar sobre una correcta administracin del capital de traba'o frente a la maximi"acin de la utilidad y la minimi"acin del riesgo.

 N!tu$!le'! e l! e"#$e%!@ Es necesario ubicar la empresa en un contexto de desarrollo social y productivo, ya #ue el desarrollo de la administracin financiera en cada una es de diferente tratamiento. C!#!-i ! e lo% !-tivo%@ Las empresas siempre buscan por naturale"a depender de sus activos fi'os en mayor proporcin #ue de los corrientes para generar sus utilidades, ya #ue los primeros son los #ue en realidad generan ganancias operativas. Co%to% e ,i)!)-i!-i?)@ Las empresas obtienen recursos por medio de los pasivos corrientes y los fondos de largo pla"o, en donde los primeros son ms econmicos #ue los segundos. En consecuencia la administracin del capital de traba'o tiene variables de gran importancia #ue !an sido anali"adas anteriormente de forma rpida pero concisa , cada una de ellas son un punto clave para la administracin #ue reali"an los gerentes , directores y encargados de la gestin financiera, es recurrente entonces tomar todas las medidas necesarias para determinar una estructura financiera de capital donde todos los pasivos corrientes financien de forma efica" y eficiente los activos corrientes y la determinacin de un financiamiento ptimo para la generacin de utilidad y bienestar social.

EL PAPEL DE LA ADMINISTRACIN FINANCIERA

Aportado por: ;scar Peragarc a En la actualidad un administrador financiero tiene #ue adaptarse al cambiante mundo de las finan"as, en la cual, la eficacia de sus decisiones afectar en gran medida el curso #ue de la empresa en s . La administracin financiera se encarga de la ad#uisicin, financiamiento y administracin de los activos en la toma de decisionesM en las cuales las decisiones de inversin indican #u$ cantidad de activos son necesarios para la empresa para mantenerse funcionandoM as como, para #u$ son destinados cada una de estas inversiones en dic!os activos. Las decisiones de financiamiento indican como esta compuesto el pasivo en la !o'a de balance de una empresaM estas var an dependiendo #ue tan endeudada este la empresa as como las pol ticas de endeudamiento #ue las permiten, sean las convenientes esto se observa como una me"cla de financiamiento, estas a su ve" deben balancearse con la cantidad de utilidades #ue la empresa retiene para financiamiento de capitales comunes. La administracin de los activos indica la eficacia con la #ue son mane'ados tanto las inversiones, como los financiamientos. 8na ves #ue ya se !an establecidoM por supuesto se da un mayor $nfasis en a#uellos activos circulantes debido a la volatilidad del medio externo. La administracin financiera eficiente re#uiere una meta u ob'etivo para ser comparativamente apropiado, esta es en suposicin la maximi"acin de la ri#ue"a de los accionistasM este ob'etivo esta ntimamente ligado con el precio de las accionesM ya #ue son el refle'o de la inversin, financiamiento y administracin de los activosM esto trae consigo las dificultades del entendimiento del t$rminoM ya #ue se tiene #ue ver cual ser el me'or proyecto de inversin #ue asegura un constante rendimiento en las acciones de los socios, y #ue reduce las especulaciones. 2e deben de tomar en cuanta #ue es lo #ue se re#uiere maximi"ar, las utilidades #ue de'an las acciones, o el precio unitario de cada accin dependiendo de su demanda en el mercado accionarioM por esto es importante tomar como patrn de maximi"acin el precio actual de cada accin, con lo cual vemos #ue tan bien se est desarrollando la empresa dentro de la administracin financiera.

;tro punto importante a destacar es 5como meta- maximi"ar la ri#ue"a de los accionistasM pero siempre y cuando la manera con la #ue se conducen sea responsable y $tica con el resto de la empresaM es decir con el ob'etivo de $sta !acia el consumidor, con sus empleados, con los salarios, los servicios prestados, etc. La manera usual como se organi"a la administracin financiera consta de tres niveles encabe"ados por el vicepresidente de finan"as 5en una gran empresael cual tiene la funcin de dirigir la administracin y dar los informes al director generalM en segundo lugar esta un tesorero y un controlador. El tesorero se encarga de las funciones de la administracin financiera, esto es de la inversin, 5 elaborar presupuestos de capitas a invertir, etc-M financiamiento 5 relaciones bancaria de inversin, comerciales, relaciones de inversionistas, desembolso de dividendos-M y administracin de activos 5de efectivo y de cr$dito principalmente-. Las funciones del controlador son netamente contablesM !acer la proyeccin, contabilidad, presupuestos, etc. a su ves !ace los reportes de los movimientos #ue se !acen a todos los departamentos #ue se ven afectados en las operaciones #ue se reali"an para #ue apoyen los proyectos.

ADMINISTRACIN DE ACTIVOS FIJOS

L %!-)r.%3! *2. .%&!%?%( t%- 5u) t%)!)! # . )*,r). . ') ,ro'u((%3! .) )!(u)!tr )! # =)(= )! # '5u%.%(%3! ') (t%-o. ?%Eo.1 4 5u) .%! )##o. )# ?u!(%o! *%)!to ') ).t .)r+ -%rtu #*)!t) %*,o.%"#). Por: .io6anny . .&mez

El nivel de activos #ue mantiene una empresa manufacturera depende en parte de la naturale"a de los procesos de produccin. A parte de materias primas, las contribuciones mayores al proceso de produccin son los gastos de fbrica y la mano de obra. En cuanto a la mayor parte de los gastos de fbrica se atribuyen a la planta y al e#uipo. El ob'etivo de este art culo es considerar los aspectos ms importantes en la ad#uisicin, mantenimiento, reempla"o, administracin e implicaciones financieras #ue tiene el activo fi'o dentro de la empresa. I)t$o u--i?)@ Algunas firmas necesitan niveles altos de activos fi'os y contribuciones de mano de obra relativamente ba'as para la produccin de los bienes, esta clase de empresas se denominan con el nombre de ZC!#it!l i)te)%ivoZ, un e'emplo claro de este tipo de empresas son las #ue prestan el servicio el$ctrico. Por el contrario las empresas #ue necesitan una contribucin de mano de obra alta y ba'os activos fi'o para obtener los productos se conocen como de ZM!)o e ob$! i)te)%iv!Z, un e'emplo de este tipo de organi"acin se ve en las empresas fabricantes de e#uipo el$ctrico #ue necesitan una gran cantidad de obreros para el ensamble y soldadura de las pie"as. Los activos fi'os se denominan como los Z!-tivo% que #$o u-e) utili ! e%Z, ya #ue generalmente son estos los #ue dan base a la capacidad de la empresa para generar utilidades. 2in planta y e#uipo la empresa no podr a reali"ar su tarea diaria, ni elaborar los productos #ue le produce ingresos. Los activos circulantes, no dan a la empresa manufacturera la capacidad de generar utilidades.

C# .%?%( !'o: >ay dos clases principales de acti6os fi=os: uno es la planta y el otro es el e<uipo.

A "i)i%t$!-i?) e !-tivo% ,ijo%@ Como las inversiones en activos fi'os representan desembolsos importantes de efectivo !ec!o por las firmas manufactureras, estas deben prestarle gran atencin a las decisiones #ue se tomen con respecto al valor de compra del activo y a las posibles erogaciones futuras #ue se deba !acer para su instalacin, mantenimiento, operacin etc. Como se sabe los activos fi'os tienen una vida )til mayor a un a1o, es por ello #ue estos pueden representar compromisos financieros de largo pla"o para la empresa. A medida #ue el tiempo pasa los activos fi'os se van volviendo vie'os y obsoletos, por ello seg)n su vida )til deben depreciarse, para recuperar el valor de estos en el futuro y a'ustndolos por inflacin, a continuacin se presenta un e'emplo de esto: Eje"#lo@ 2e ad#uiere el C,QC,Q:: ma#uinaria por valor de ?B.CCC.CCC. A( Calcular el valor de la depreciacin de la ma#uinaria para el periodo ,. A( Calcular el valor de la depreciacin acumulada de la ma#uinaria en el ultimo a1o si la inflacin es: ACo , . / F H D E B G ,C Solu-i?)@ A( Como la ma#uinaria se deprecia en ,C a1os, se tiene: B.CCC.CCC ^ , a1o V BCC.CCC ,C a1os A(
8 PAAK Costo !istrico A: =nflacin >otal ,CJ ? B.CCC.CCC,C C ? BCC.CCC,CC ? B.BCC.CCC,C C ? BBC.CCC,CC 2 ,.J ? B.BCC.CCC,C C ? ,.CHD.CCC,C C ? G.BHD.CCC,C C ? GBH.DCC,CC < ,FJ ? G.BHD.CCC,C C ? ,./EG.BFC,C C ? ,,../H.BFC, CC ? ,.,./.HBF,C C 7 ,/J ? ,,../H.BFC, CC ? ,.FDC.DHG,. C ? ,..DGD.FGG, .C ? ,..DG.DFG,G . 3 ,BJ ? ,..DGD.FGG, .C ? ...BH./DG,B D ? ,F.GB,.BDG, CD ? ,.FGB.,BD,G ,

1AAF ,CJ ,.J ,FJ ,/J ,BJ GJ ,,J ,CJ ,HJ .CJ

0ep. periodo

0ep. acumul ada A: inflacin >otal

? L ? L ? BBC.CCC,CC

? BBC.CCC,CC ? ,CH.DCC,CC ? ,.GE,..CC,C C E ,,J ? ,D.//C../E, .E ? ,.EGD./.D,, C ? ,B.,.D.HD/, /E ? ,.B,..DHD,/ F ? G.EGB.,F.,/ D ? ,.CEE.EGH,D D ? ,..DBB.HGF, /D

? ,.GE,..CC,C C ? .EH.GDB,CC ? /./EC.EH.,C C B ,CJ ? ,B.,.D.HD/, /E ? ,.B,..DHD,/ F ? ,G.G/G..,G, E, ? ,.GG/.G.,,G E ? ,..DBB.HGF, /D ? ,..DB.BHG,F F ? ,H.GH,./EH, EE

? /./EC.EH.,C C ? F/B.,GE,ED ? H.CEB.HGG,D B G ,HJ ? ,G.G/G..,G, E, ? ..GGC.BB.,G D ? ...G/C.,C., DD ? ...G/.C,C,. E ? ,H.GH,./EH, EE ? ../G..ECD,/ D ? .C.D/E.CG., FC

? H.CEB.HGG,D B ? G,F.,FE,GF ? E.FGC.G/F,H / ,C .CJ ? ...G/C.,C., DD ? F.HBD.C.C,H / ? .E.H,D.,./, .C ? ..EH,.D,.,/ . ? .C.D/E.CG., FC ? F.,.E.F,B,F B ? .E.H,D.,./, .C

A1o PAAK Costo !istrico A: =nflacin >otal

D GJ ? ,F.GB,.BDG, CD ? ,./FB./DB,. . ? ,D.//C../E, .E ? ,.D//.C./,E / ? E.FGC.G/F,H / ? DEF.,BF,,, ? G.EGB.,F.,/ D

0ep. periodo 0ep. acumul ada A: inflacin >otal

Al final del tiempo de vida )til de la ma#uinaria el costo !istrico a'ustado debe ser el mismo #ue el de la depreciacin acumulada a'ustada por la inflacin. En este caso el valor final es de ?.E.H,D.,./..C.
MIENTRAS M:S ALTO SEA EL CNDICE DE ACTIVOS FIJOS CON RELACIN A LOS ACTIVOS TOTALES1 M:S ESTA UNA EMPRESA EN LA CATEGORCA DE CAPITAL INTENSIVO

De%e"bol%o% -!#it!li'!ble%@ 8n desembolso capitali"able es una erogacin #ue !ace la empresa del cual se espera #ue genere beneficios en un periodo de tiempo mayor de un a1o. Los desembolsos en activos fi'os son desembolsos capitali"ables. Los motivos bsicos para un desembolso capitali"able son los de ad#uirir, reempla"ar o moderni"ar activos fi'os o para obtener beneficios menos tangibles en un periodo largo de tiempo. E$o/!-io)e% #!$! ! qui$i$ !-tivo%@ El motivo ms com)n para un desembolso capitali"able es la ad#uisicin de activos fi'os. Estas erogaciones se presentan especialmente cuando una empresa se encuentra en crecimiento o cuando llega al periodo de obsolescencia de la planta y el e#uipo. 8n e'emplo de esta erogacin se da en el momento #ue la empresa #ue est operando a su mxima capacidad y no puede satisfacer la demanda de los productos #ue comerciali"a, puede entonces pensar la gerencia en tomar dos decisionesM una ad#uirir nuevos activos fi'os o reparar los #ue tiene. 0ebe por ello evaluar los proyectos alternativos del desembolso capitali"able.

E$o/!-io)e% #!$! el $ee"#l!'o e !-tivo%@ La decisin de reempla"ar su activo fi'o se nota ms en empresas maduras, #ue tienen un amplio nivel de mercado y por ende de la produccin, esta decisin es casi siempre tomada por parte del administrador financiero, ya #ue es el encargado de determinar si el desembolso capitali"able se !ace por la aver a de total de la ma#uinaria o por la falta de capacidad de la planta para producir lo necesario. La erogacin debe evaluarse en el sentido de #ue es ms beneficioso para la empresa, si es me'or ad#uirir una nuevo activo o la utilidad de repararla es viable frente a la compra. ;tro aspecto importante en este anlisis, se da en #ue no debe parali"arse la produccin de la planta para #ue el administrador financiero considere el reempla"o del activo, esto tiene #ue darse en seg)n la vida )til del activo fi'o, el responsable de la administracin debe tomar las medidas necesarias, evaluando peridicamente el funcionamiento de cada uno de estos. Por )ltimo debe tenerse en cuenta #ue si la empresa no est a la par con la tecnolog a actual, podr a #uedar relegada, pierde productividad y #uedara fuera del mercado. E$o/!-io)e% #!$! "o e$)i'!-i?)@ La moderni"acin de activos fi'os es a menudo una alternativa de reempla"o. Las empresas #ue necesitan capacidad adicional de produccin pueden encontrar #ue tanto el reempla"o como la moderni"acin de la ma#uinaria existente son soluciones adecuadas al problema de capacidad productiva. La moderni"acin puede traer consigo reconstruccin, reparacin o complemento de una m#uina o instalacin existente. Por e'emplo si una prensa taladradora #ue existe en la empresa pudiera moderni"arse reempla"ando el motor por un sistema de control de programacin, ser a me'or y ms beneficioso para la firma adoptar este sistema #ue ad#uirir una taladradora nueva. Co"e)t!$io@ >omado de Sfundamentos de administracin financieraS. Las decisiones #ue tome el director financiero debe !acerlas de acuerdo a los costos y a los beneficios #ue le ofre"ca a la organi"acin, ya #ue el costo de moderni"ar una m#uina o un medio f sico puede 'ustificarse por los beneficios pero por los costos. I"#o$t!)-i! $el!tiv! e lo% e%e"bol%o% -!#it!li'!ble% El volumen de los desembolsos capitali"ables pueden variar significativamente, esto por #ue la erogacin real y la importancia del activo fi'o determina el nivel organi"acional en el cual se toma la decisin del desembolso capitali"able.

Cules son las polticas del capital de trabajo? Algn ejemplo que ayude a la mejor comprensin.
1OLKTICAS Y ADMINISTRACIN DEL CA1ITAL DE TRAAAEO La administracin de capital de traba'o se refiere al mane'o de todas las cuentas corrientes de la empresa #ue incluyen todos los activos y pasivos corrientes, este es un punto esencial para la direccin y el r$gimen financiero. La administracin de los recursos de la empresa es fundamental para su progreso, por #ue es este el #ue mide en gran parte el nivel de solvencia y asegura un margen de seguridad ra"onable para las expectativas de los gerentes y administradores.

El ob'etivo primordial de la administracin del capital de traba'o es mane'ar cada uno de los activos y pasivos circulantes de la empresa de tal manera #ue se mantenga un nivel aceptable de este. Los principales activos circulantes a los #ue se les debe poner atencin son la ca'a, los valores negociables e inversiones, cuentas por cobrar y el inventario, ya #ue estos son los #ue pueden mantener un nivel recomendable y eficiente de li#uide" sin conservar un alto n)mero de existencias de cada uno, mientras #ue los pasivos de mayor relevancia son cuentas por pagar, obligaciones financieras y los pasivos acumulados por ser estas las fuentes de financiamiento de corto pla"o. CA1ITAL DE TRAAAEO El capital de traba'o puede definirse como Sla diferencia que se presenta entre los activos los pasivos corrientes de la empresaJ. 2e puede decir #ue una empresa tiene un capital neto de traba'o cuando sus activos corrientes sean mayores #ue sus pasivos a corto pla"o, esto conlleva a #ue si una entidad organi"ativa desea empe"ar alguna operacin comercial o de produccin debe mane'ar un m nimo de capital de traba'o #ue depender de la actividad de cada una. Los pilares en #ue se basa la administracin del capital de traba'o se sustentan en la medida en la #ue se pueda !acer un buen mane'o sobre el nivel de li#uide", ya #ue mientras ms amplio sea el margen entre los activos corrientes #ue posee la organi"acin y sus pasivos circulantes mayor ser la capacidad de cubrir las obligaciones a corto pla"o, sin embargo, se presenta un gran inconveniente por#ue cuando exista un grado diferente de li#uide" relacionado con cada recurso y cada obligacin, al momento de no poder convertir los activos corrientes ms l #uidos en dinero, los siguientes activos tendrn #ue sustituirlos ya #ue mientras ms de estos se tengan mayor ser la probabilidad de tomar y convertir cual#uiera de ellos para cumplir con los compromisos contra dos. O$i/e) . )e-e%i ! el C!#it!l e T$!b!jo

El origen y la necesidad del capital de traba'o esta basado en el entorno de los flu'os de ca'a de la empresa #ue pueden ser predecibles, 4l! #$e#!$!-i?) el ,lujo e -!j! %e e)-ue)t$!) e) e%-$ito% e e%te -!)!l6 tambi$n se fundamentan en el conocimiento del vencimiento de las obligaciones con terceros y las condiciones de cr$dito con cada uno, pero en realidad lo #ue es esencial y complicado es la prediccin de las entradas futuras a ca'a, ya #ue los activos como las cuentas por cobrar y los inventarios son rubros #ue en el corto pla"o son de dif cil convertibilidad en efectivo, esto pone en evidencia #ue entre ms predecibles sean las entradas a ca'a futuras, menor ser el capital de traba'o #ue necesita la empresa. 1OLKTICAS DEL CA1ITAL DE TRAAAEO Para una correcta administracin del capital de traba'o frente a la maximi"acin de la utilidad y la minimi"acin del riesgo se debe tener en cuenta:

N!tu$!le'! e l! e"#$e%!@ Es necesario ubicar la empresa en un contexto de desarrollo social y productivo, ya #ue el desarrollo de la administracin financiera en cada una es de diferente tratamiento. C!#!-i ! e lo% !-tivo%@ Las empresas siempre buscan por naturale"a depender de sus activos fi'os en mayor proporcin #ue de los corrientes para generar sus utilidades, ya #ue los primeros son los #ue en realidad generan ganancias operativas. Co%to% e ,i)!)-i!-i?)@ Las empresas obtienen recursos por medio de los pasivos corrientes y los fondos de largo pla"o, en donde los primeros son ms econmicos #ue los segundos.

En consecuencia la administracin del capital de traba'o tiene variables de gran importancia cada una de ellas son un punto clave para la administracin #ue reali"an los gerentes, directores y encargados de la gestin financiera, es recurrente entonces tomar todas las medidas necesarias para determinar una estructura financiera de capital donde todos los pasivos corrientes financien de forma efica" y eficiente los activos corrientes y la determinacin de un financiamiento ptimo para la generacin de utilidad y bienestar social._

!--io)e% -o"u)e%* #$o-e%o e b!)-! e i)ve$%i?) . eu !% ! l!$/o #l!'o* e%to* e)t$o e l! -!te/o$D! e ! "i)i%t$!-i?) ,i)!)-ie$!
ACCIONES COMUNES Los verdaderos due1os de la empresa son los accionistas comunes #ue invierten su dinero en la empresa solamente a causa de sus expectativas de rendimientos futuros. El accionista com)n tambi$n se conoce con el t$rmino de S0ue1o residualS, ya #ue en esencia es $l #uien recibe lo #ue #ueda despu$s de #ue todas las reclamaciones sobre las utilidades y activos de la empresa se !an satisfec!o. CARACTERKSTICAS DE LA ACCIN COM[N 8na emisin de acciones comunes tiene varias caracter sticas principales:

V!lo$ ! l! #!$@ La accin com)n se puede vender con un valor o sin un valor a la par. 8n valor a la par es un valor relativamente in)til #ue se da a la accin en forma arbitraria en el acta de emisin. Keneralmente es bastante ba'o, ya #ue los due1os de las empresas pueden ser legalmente responsables por una suma igual a la diferencia entre el valor a la par y el precio #ue se pague por la accin si este es menor #ue el valor a la par. A menudo las empresas emiten acciones sin valor nominal, en cuyo caso pueden asignarle o darle entrada a libros al precio por el cual se vendan A--io)e% e"iti !% . %u%-$it!%@ 8n acta de emisin debe establecer el n)mero de acciones comunes #ue la empresa est autori"ada a emitir. +o todas las acciones emitidas estn suscritas necesariamente. Como a menudo es dif cil reformar el acta de emisin para autori"ar la emisin de acciones adicionales, generalmente las empresas tratan de autori"ar ms acciones de las #ue planean suscribir. Es posible #ue la empresa tenga ms acciones comunes emitidas de las #ue corrientemente estn suscritas si !a read#uirido acciones. De$e-Bo !l voto@ Keneralmente cada accin da derec!o al tenedor a un voto en la eleccin de directores o en otras elecciones especiales. ;casionalmente se emiten acciones comunes sin derec!o al voto cuando los due1os actuales de la empresa desean conseguir capital con la venta de acciones comunes pero no #uieren renunciar a cual#uier derec!o al voto. Divi%i?) e !--io)e%@ Esta se utili"a usualmente para reba'ar el precio de mercado de las acciones de la empresa. 2e !acen a menudo antes de una emisin nueva para acrecentar la facilidad de mercadeo de las acciones y para estimular la actividad del mercado. Divi e) o%@ El pago de dividendos corporativos #ueda a discrecin de la 'unta directiva. Los dividendos pueden pagarse en efectivo, acciones o en especie. Re! qui%i-i?) e !--io)e%@ Las acciones #ue se !ayan read#uirido por parte de la empresa se llaman acciones en tesorer a. Esto se !ace para cambiar su estructura de capital o para aumentar los rendimientos de los due1os. El efecto de las read#uisiciones de acciones comunes, es parecido al pago de dividendos a los accionistas. Di%t$ibu-i?) e utili ! e% . !-tivo%@ El tenedor de las acciones comunes no tiene garant a de recibir ninguna clase de distribuciones peridicas de utilidades en formas de dividendos, ni tampoco tiene ninguna clase de garant a en caso de li#uidacin. El accionista com)n debe considerar la empresa como un negocio en marc!a y si cambia de idea existen oportunidades de vender o des!acerse de sus valores. De$e-Bo% e %u%-$i#-i?)@ La emisin de acciones comunes dan a los accionistas derec!os de compra #ue les permite mantener su propiedad proporcional en la corporacin cuando se !acen nuevas emisiones. Estos derec!os permiten a los accionistas mantener su control de la votacin y evitan la dilucin de su propiedad y utilidades.

VALORES +UNDAMENTALES DE LA ACCIN COM[N El valor de una accin de capital com)n se puede calcular de varias maneras. >ienen valor en libros, valor de li#uidacin, valor de mercado y valor intr nseco. El valor en libros y el de li#uidacin no refle'an el valor

de la empresa como un negocio en marc!a, sino #ue ms bien consideran a la empresa como un conglomerado de activos y pasivos sin ninguna capacidad de generar utilidades.

El valor en libros calcula el valor de la accin com)n como el monto por accin del aporte de acciones comunes #ue se indica en el Nalance Keneral de la empresa. El valor de li#uidacin se basa en el !ec!o de #ue el valor en libros de los activos de la empresa generalmente no es igual a su valor del mercado. 2e calcula tomando el valor de mercado de los activos de la empresa, restando de esta cifra los pasivos y las reclamaciones de los accionistas preferentes y dividiendo el resultado entre el n)mero de acciones de capital com)n vigente. El valor real o intr nseco de una accin es encontrar el valor presente de todos los dividendos futuros por accin previstos durante la vida supuestamente infinita de la empresa.

VENTAEAS DE LA ACCIN COM[N Las venta'as bsicas de la accin com)n provienen del !ec!o de #ue es una fuente de financiamiento #ue impone un m nimo de restricciones a la empresa. Como no !ay #ue pagar dividendos sobre la accin com)n y el omitir su pago no compromete el recibo de pagos por parte de otros tenedores de valores, el financiamiento de la accin com)n es bastante atractivo. El !ec!o #ue la accin com)n no tiene vencimiento, elimina cual#uier obligacin futura de cancelacin, aumenta la conveniencia del financiamiento de la accin com)n. ;tra venta'a de la accin com)n sobre otras formas de financiamiento a largo pla"o es su !abilidad para incrementar la capacidad de prestamos de la empresa. *ientras ms acciones comunes venda una empresa es mayor la base de capital contable y en consecuencia puede obtenerse financiamiento de deuda de largo pla"o ms fcilmente y a menor costo. DESVENTAEAS DE LA ACCIN COM[N Las desventa'as del financiamiento de la accin com)n incluyen la dilucin del derec!o al voto y las utilidades. ;tra desventa'a es el costo tan alto #ue tiene, esto debido a #ue los dividendos no son deducibles de impuestos y por#ue la accin com)n tiene ms riesgo #ue la deuda o la accin preferente. DEUDA DE LARFO 1LAZO La deuda a largo pla"o se define como la deuda #ue tiene un vencimiento a ms de un a1o. Las deudas a largo pla"o de los negocios normalmente tienen vencimientos entre cinco y veinte a1os. Keneralmente el costo del financiamiento a largo pla"o es ms alto #ue los costos de financiamiento a corto pla"o, debido al alto grado de incertidumbre relacionado con el futuro. El convenio de financiamiento a largo pla"o especifica la tasa de inter$s real #ue se carga al prestatario, la regulacin de los pagos y el monto de estos. Los factores principales #ue afectan el costo del dinero para un prestatario dado son:

Las fec!as de vencimiento. El monto del pr$stamo. El riesgo financiero. El costo bsico del dinero.

1$e%t!"i%t!% ! l!$/o #l!'o

Nancos comerciales. Compa1 as de seguros.

Iondos de pensin. Compa1 as de desarrollo regional. La administracin de pe#ue1os negocios. Compa1 as de inversin. Compa1 as financieras comerciales.

EVA VALOR ECONMICO AGREGADO

ANTERIOR: EL MODELO DEL EVA

+ACTORES 0UE IN+LUYEN EN EL VALOR DE LA EM1RESA

Las solas utilidades no son suficientes para los resultados de una empresa, es necesario, adems, #ue al ser comparadas con los activos utili"ados para generarlas muestren una atractiva rentabilidad. >ambi$n es necesario #ue tanto utilidades como rentabilidad est$n acompa1adas de altos flu'os de ca'a libre 5ICL- si la empresa no inmovili"a recursos en capital de traba'o o en inversiones en activos fi'os improductivos. Los tres elementos, utilidades, rentabilidad y flu'o de ca'a libre garanti"an la permanencia y el crecimiento empresariales y todo ello permite crear valor. F$H,i-o@ 1ROCESO DE LA CREACIN DE VALOR
\\\\\\ Utili ! e% Re)t!bili ! +lujo e \\\\\\\\ 1e$"!)e)-i! Fe)e$!-i?) e v!lo$ C$e-i"ie)to

Entre los factores #ue influyen en el proceso de creacin de valor, se encuentran: 1olDti-! e ivi e) o%( 2i se obtienen grandes utilidades y se reparten pocos dividendos, los propietarios en busca de ganancias inmediatas se desestimularn por su inversin al no tener resultados atractivos. Ti#o% e !-tivi ! e l! e"#$e%!( Las operaciones empresariales se relacionan con el riesgo, por lo tanto a un mayor riesgo deben esperarse mayores resultados para lograr una adecuada rentabilidad. 1e$%#e-tiv!% ,utu$!% el )e/o-io( 2e deben considerar aspectos econmicos, pol ticos, socio culturales, tecnolgicos y ambientales. EL +LUEO DE CAEA En el punto anterior se describi cmo las utilidades, la rentabilidad y el flu'o de ca'a libre, permiten en forma inmediata, la permanencia de la empresa. En el largo pla"o la combinacin de los tres elementos de'a a la organi"acin alcan"ar sus ob'etivos de crecimiento. >eniendo en cuenta #ue los dos primeros elementos, utilidades y rentabilidad, son suficientemente conocidos por el lector, a continuacin se anali"a el t$rmino Ilu'o de Ca'a Libre 5ICL-, a partir de un e'emplo sencillo. Pedro 9odr gue", 'efe de familia, es un tradicional propietario de una tienda minorista de v veres y art culos de aseo para el !ogar. >odas las noc!es, al cerrar su almac$n, reali"a su rutinario Se'ercicio financieroS al separar en tres montos el producto de sus ventas. Las tres cantidades de dinero, tienen los siguientes destinos: !( La primera suma se destina al reabastecimiento de la tienda al d a siguiente con pago de contado a los diferentes proveedores. b( El segundo monto de dinero se destina para acumular y completar las cuotas mensuales de sus obligaciones ad#uiridas para me'orar su negocio. -( La tercera cantidad la utili"a para atender sus gastos personales y los de su familia. Pedro, con el transcurrir del tiempo, !a notado #ue diariamente !a podido cubrir estos tres re#uerimientos de recursos l #uidos, ra"n por al cual considera al almac$n un buen negocio y cada a1o estar a dispuesto a venderlo por un mayor valor.

2i se compara a Pedro con una empresa se nota la necesidad de lograr el mismo Se'ercicio financieroS. En el caso de la compa1 a debidamente organi"ada los tres ob'etivos satisfec!os por Pedro los expresar en forma t$cnica as : La empresa logra cubrir una primera condicin para satisfacer su ob'etivo financiero fundamental si genera una corriente de efectivo #ue le permita: !( 9eponer su capital de traba'o 5X>- y las inversiones de activos fi'os 5AI-. b( Cubrir el servicios de la deuda 5capital e intereses-. -( 9epartir utilidades seg)n las expectativas de rentabilidad m nima para los socios. Estas son, en resumen, las tres )nicas formas de utili"acin del flu'o de efectivo para la empresa. Cmo influye esto en ella% 2uponga dos empresas #ue operan en la misma actividad econmica. La compa1 a A es un concesionario de la marca de automvil ANC y la N vende automotores ;PO. Por lo tanto, ambas tienen un riesgo similar al operar en el mismo sector. 0e otra parte, su tama1o y recursos son iguales y por lo tanto sus resultados de utilidades e indicadores de rendimiento y endeudamiento son id$nticosM finalmente ambas generan el mismo monto de flu'o de ca'a.
?lu=o de Ca=a " C 722 722 @eposici&n de A, y "? B72 B22 3er6icio a la deuda (22 (22 Disponi9le para repartir utilidades (72 B22

+lujo e -!j!( E"#$e%!% A . A( La situacin de A y N, se muestra en el cuadro de arriba. La empresa A debe destinar una mayor cantidad de dinero para atender sus re#uerimientos de reposicin de capital de traba'o 5X>- y de inversin en activos fi'os 5AI-. >eniendo en cuenta #ue ambas utili"an el mismo monto para servicio de la deuda 5capital e intereses- se concluye #ue la N dispone de ms dinero para satisfacer las expectativas de los propietarios en cuanto a reparto de utilidades. Por lo tanto N es ms interesante para ellos #ue A y los potenciales inversionistas estar an dispuestos a pagar ms por N #ue por A. En resumen N !a generado un mayor valor #ue A. 2in embargo, esta conclusin puede ser un poco apresurada. La situacin expuesta puede ser coyuntural. 2i A !a reali"ado un plan de inversin en Activo Ii'o 5AI- inicialmente demandar ms recursos l #uidos pero en un mediano pla"o generar posiblemente un flu'o de ca'a superior al de N y revertir la desventa'a inicial con el logro de venta'as competitivas derivadas de su inversin. 0e otra parte, si anali"amos la venta'a inicial de N, esta depende de las decisiones #ue tomen los socios con esos disponibles. 2i reparten demasiado, en el largo pla"o va a repercutir en el valor de N. Existe de por s una ntima relacin entre el valor de una empresa y los futuros flu'os de ca'a. Los proyectos de reposicin de activos fi'os deben reali"arse con el propio flu'o de ca'a de la empresa. EL +LUEO DE CAEA LIARE El Ilu'o de Ca'a Libre 5ICL- es la cantidad #ue #ueda disponible para atender los compromisos con los proveedores de capital de la empresa: acreedores financieros y propietarios o socios. A los acreedores financieros se les cumple con el servicio de la deuda 5capital e intereses- y a los propietarios con la cantidad sobrante y sobre la cual los socios toman decisiones sobre su uso, una de ellas se refiere al monto #ue decidan repartir como utilidades o dividendos.
?lu=o de Ca=a Cruto " C 722 722 @eposici&n de A, y "? ?lu=o de Ca=a 8i9re B72 D22 3er6icio a la deuda Disponi9le para reparto de utilidades (72 B22

B72 B22

(22 (22

+lujo e C!j! Lib$e( E"#$e%!% A . A(

2e nota, entonces, #ue el Ilu'o de Ca'a Libre 5ICL- es el resultado de restar al flu'o de ca'a las cantidades destinadas para reponer el capital de traba'o 5X>- y los activos fi'os 5AI-. 0e otra parte, sabemos #ue el valor del endeudamiento es producto de las decisiones #ue sobre el mismo !agan los socios. Las empresas no necesariamente re#uieren de deuda para operarM pues los accionistas o socios podr an financiarla exclusivamente con sus aportes y no reparticin de las utilidades generadas, de tal forma #ue el flu'o de ca'a libre 5ICL- ser a de total disposicin de los propietarios, pues no existir a servicio de la deuda. Lo anterior permite afirmar #ue mientras mayor sea el flu'o de ca'a libre 5ICL- #ue una empresa puede producir, mayor ser su valor percibido, es decir, #ue existe una ntima relacin entre el valor de la empresa y su ICL y por lo tanto el valor de una empresa e#uivaldr a al valor presente de su ICL. Por lo tanto los esfuer"os de la gestin deben enfocarse !acia el incremento permanente del ICL. La informacin de los estados financieros nos permite determinar el valor del ICL, as : +CA V 8+ _ 0 _ = 5,0onde, ICN V Ilu'o de ca'a bruto UN V 8tilidad +eta D V Kastos de depreciacin y amorti"acin de diferidos I V Kastos de intereses 8na ve" determinado el ICN, se procede al clculo del ICL: +CL R +CA S V!$i!-i?) ]TNO S V!$i!-i?) A+ 426 0onde, +CL V flu'o de ca'a libre ]TNO V capital de traba'o neto operacional A+ V activos fi'os EL CA1ITAL DE TRAAAEO El capital de traba'o puede entenderse como los recursos #ue una empresa utili"a para llevar a buen fin sus actividades operacionales. Los recursos con #ue cuenta la gerencia son el disponible, las cuentas por cobrar y los inventarios, es decir, en t$rminos contables, corresponden al activo corriente. Na'o la misma ptica contable, estos recursos se disminuyen por todo tipo de obligaciones de corto pla"o #ue los comprometen, es decir, por los pasivos corrientes. La diferencia entre activos corrientes y pasivos corrientes es los #ue, en t$rminos de contabilidad, se denomina capital de traba'o. ]T R AC S 1C 4<6 Do) e* ]T V capital de traba'o AC V activo corriente 1C V pasivo corriente En resumen, se tienen dos perspectivas del capital de traba'o. La contable o diferencia entre AC y PC #ue puede denominarse capital de traba'o neto contable y la gerencial en la #ue el capital de traba'o 5X>- lo constituyen los recursos #ue una empresa re#uiere para reali"ar sus operaciones sin problemas. 2in embargo el X> olvida #ue el efectivo es una cantidad momentnea, #ue no es un producto directo de las operaciones de la empresa. Adems, dentro de una gestin financiera ptima el disponible, como tal, debe tender a cero. Por lo tanto, de a!ora en adelante, en este texto su valor no se incluye en el X>. Por el contrario, las cuentas por cobrar y los inventarios si tienen una relacin directa con las operaciones. En la medida #ue el volumen operacional se incremente necesariamente la compa1 a re#uerir una mayor inversin en dic!os rubros. Entonces, existe un flu'o de causa L efecto entre la cantidad de los ingresos operacionales y los inventarios y las cuentas por cobrar. Lo anterior permite afirmar #ue desde el punto de vista operativo, el X> es la suma del inventario y las cuentas por cobrar. 0e otra parte, los inventarios tienen una relacin directa con las cuentas de proveedores y cuentas por pagar, por lo tanto las operaciones afectan el volumen de estos pasivos, lo #ue !ace #ue el clculo del X> deba tener en cuenta la parte de los proveedores de bienes y servicios. >eniendo en cuenta lo anterior, si al X> se le denomina capital de traba'o operativo 5X>;- y se le disminuye en el monto de las cuentas por pagar a los proveedores de bienes y

servicios se obtiene el capital de traba'o neto de operacin 5X>+;- o cantidad del flu'o de ca'a #ue la empresa se apropia con el fin de reponer el capital de traba'o. E)to)-e%@ ]TO R INV ^ C&C 476 0onde, ]TO V capital de traba'o de operacin INV V =nventarios C&C V cuentas por cobrar . ]TNO R ]TO S C&1 436 o) e* ]TNO V capital de traba'o neto de operacin C&1 V cuentas por pagar a proveedores de bienes y servicios.

EVA VALOR ECONMICO AGREGADO

E# ,r).)!t) tr Gu.t -o A(u6 ') # F (u#t ' U!%-)r.%' ' N " Eo1 ?u) r) #%/ 'o ,or )# Pro?).or 1 D%r)(tor ')# D), rt *)!to ') F%! !/ . ') C%)!(% . E(o!3*%( . ') # (%o! # ') Co#o*"% .

INTRODUCCIN
El E@A es un concepto #ue se !a conocido en Latinoam$rica en la d$cada de los a1os noventa, a pesar #ue las teor as econmicas y financieras desarrollaron elementos aproximados desde !ace algo ms de un siglo. Alfred *ars!all fue el primero #ue expres una nocin de E@A, en ,GBC, en su obra capital >!e Principles of Economics: SCuando un !ombre se encuentra comprometido con un negocio, sus ganancias para el a1o son el exceso de ingresos #ue recibi del negocio durante al a1o sobre sus desembolsos en el negocio. La diferencia entre el valor de la planta, los inventarios, etc., al final y al comien"o del a1o, es tomada como parte de sus entradas o como parte de sus desembolsos, de acuerdo a si se !a presentado un incremento o un decremento del valor. Lo #ue #ueda de sus ganancias despu$s de deducir los intereses sobre el capital a la tasa corriente es llamado generalmente su beneficio por emprender a administrarS. La idea del beneficio residual apareci en la literatura de la teor a contable en las primeras d$cadas de este sigloM se defin a como el producto de la diferencia entre la utilidad operacional y el costo de capital. La empresa Keneral Electric lo estuvo utili"ando a partir de los a1os veinte. Posteriormente, en los EC, algunos acad$micos finlandeses lo estuvieron usando y, entre ellos, @irtanen lo define como un complemento del retorno sobre la inversin 59eturn ;ver =nvestement, 9;=- para la toma de decisiones. Peter 0rucWer en un art culo para Rarvard Nusiness 9evieT se aproxima al concepto de creacin de valor cuando expresa lo siguiente: ZMie)t$!% que u) )e/o-io te)/! u) $e) i"ie)to i),e$io$ ! %u -o%to e -!#it!l* o#e$!$H ! #G$ i !%Z( no importa #ue pague un impuesto como si tuviera una ganancia real. La empresa aun de'a un beneficio econmico menor a los recursos #ue devora...mientras esto sucede no crea ri#ue"a, la destruyeS. >eniendo en cuenta estos antecedentes, por #u$ la aparicin de E@A slo en los a1os recientes% 2implemente por#ue la compa1 a consultora estadounidense 2tern 2teTart \ Co. !a desarrollado una metodolog a sobre el tema y patentado ese producto denominado E@A como marca registrada, pero #ue es un concepto general basado en la teor a financiera y econmica de muc!os a1os. EVA $e%u"e l!% i)i-i!le% e) i)/lG% e l!% #!l!b$!% E-o)o"i- V!lue A e o V!lo$ E-o)?"i-o A/$e/! o e) e%#!Col( E@A es tambi$n llamado E1 4E-o)o"i- 1$o,it6 o utilidad econmica, t$rmino usado por otra firma consultora, *c Xinsey \ Co.. ;tros t$rminos derivados del =ngreso 9esidual son aproximados a E@A, aun#ue no tengan las caracter sticas de la marca registrada por 2tern 2teTart. 2implemente cada consultora !a desarrollado su propio concepto, aun#ue todos se refieren a aspectos seme'antes.

La metodolog a de E@A supone #ue el $xito empresarial est relacionado directamente con la generacin de valor econmico, #ue se calcula restando a las utilidades operacionales el costo financiero por poseer los activos #ue se utili"aron en la generacin de dic!as utilidades.

EL MODELO DEL EVA

>oda empresa tiene diferentes ob'etivos de carcter econmico L financiero. A continuacin se enuncian los ms importantes: 8( Au"e)t!$ el v!lo$ e l! e"#$e%! .* #o$ lo t!)to* l! $ique'! e lo% #$o#iet!$io%( E%te objetivo i)-lu.e l!% %i/uie)te% "et!%@ ;btener la mxima utilidad con la m nima inversin de los accionistas. Lograr el m nimo costo de capital. 2( T$!b!j!$ -o) el "D)i"o $ie%/o( 1!$! -o)%e/ui$lo* %e ebe) lo/$!$ l!% %i/uie)te% "et!%@ Proporcin e#uilibrada entre el endeudamiento y la inversin de los propietarios. Proporcin e#uilibrada entre obligaciones financieras de corto pla"o y las de largo pla"o. Cobertura de los diferentes riesgos: de cambio, de intereses del cr$dito y de los valores burstiles. <( Di%#o)e$ e )ivele% ?#ti"o% e liqui e'( 1!$! ello %e tie)e) l!% %i/uie)te% "et!%@ Iinanciamiento adecuado de los activos corrientes. E#uilibrio entre el recaudo y los pagos. EX1LICACIN DEL CONCE1TO@ El valor econmico agregado o utilidad econmica es el producto obtenido por la diferencia entre la rentabilidad de sus activos y el costo de financiacin o de capital re#uerido para poseer dic!os activos. E@A es ms #ue una medida de actuacin, es parte de una cultura: la de Kerencia del @alor, #ue es una forma para #ue todos los #ue toman decisiones en una empresa se colo#uen en una posicin #ue permita delinear estrategias y ob'etivos encaminados fundamentalmente a la creacin de valor. 2i a todos los ingresos operacionales se le deducen la totalidad de los gastos operacionales, el valor de los impuestos y el costo de oportunidad del capital se obtiene el E@A. Por lo tanto, en esta medida se considera la productividad de todos los factores utili"ados para desarrollar la actividad empresarial. En otras palabras, el E@A es el resultado obtenido una ve" se !an cubierto todos los gastos y satisfec!o una rentabilidad m nima esperada por parte de los accionistas. Es decir, el valor econmico agregado o utilidad econmica se fundamenta en #ue los recursos empleados por una empresa o unidad estrat$gica de negocio 58E+- debe producir una rentabilidad superior a su costo, pues de no ser as es me'or trasladar los bienes utili"ados a otra actividad. Esto obliga a un anlisis ms profundo #ue el desarrollado por los indicadores tradicionales de crecimiento en ingresos, utilidades y activos como factores de evaluacin del desempe1o. Esto, adems, obliga a una presentacin ms clara de los balances para establecer los diferentes recursos, bienes y derec!os empleados por cada unidad estrat$gica de negocio en su proceso de generacin de utilidades y flu'o de ca'a. La toma de decisiones puede ser influida por el tipo de indicadores seleccionados para medir el desempe1o. Empresas dirigidas !acia el uso de parmetros como la utilidad neta, los diferentes mrgenes de ganancias o el crecimiento de las ventas pueden desarrollar un punto de vista miope e ignoran otro elementos de anlisis como la racionali"acin del capital de traba'o o la productividad derivada del uso de la capacidad instalada. La evaluacin de dic!as oportunidades solo puede basarse en el uso de indicadores enfocados en el concepto de valor.

LOS ACTIVOS: LA FIEL REPRESENTACIN FINANCIERA DE LOS RECURSOS EMPRESARIALES

Lo. (t%-o. 5u) ,o.)) # )*,r). .%*"o#%/ ! #o. r)(ur.o. 5u) #o. 'u)6o. t%)!)! , r )# '). rro##o ') # (t%-%' ' ,ro'u(t%- ') # )!t%' ' 4 (o*o r).u#t 'o ') # . o,)r (%o!). '% r% . 5u) )! u! ?uturo #) tr )r2! ")!)?%(%o. )(o!3*%(o.. Por: .io6anny . .&mez

>odos los recursos de la empresa deben representar ra"onablemente la situacin financiera del ente econmico en un periodo determinado, a continuacin se presenta una explicacin de cada uno de los componentes de este rubro.

Di%#o)ible@ En estos se encuentran los recursos de li#uide" inmediata, total o parcial, con #ue cuenta la empresa y #ue son para fines generales de pagos en el corto pla"o, se encuentra entre ellos la ca'a, los bancos, los fondos en las corporaciones de a!orro, las remesas en transito y los fondos en general.

I)ve$%io)e%@ Estas representan todos los t tulos valores como acciones, cuotas o partes de inter$s social, papeles comerciales o cual#uier otro documento negociable ad#uirido por el ente econmico con carcter temporal o permanente, con la finalidad de mantener una reserva secundaria de li#uide", establecer relaciones econmicas con otras entidades o para cumplir con disposiciones legales. Cuando las inversiones son de fcil ena'enacin, o sea, #ue se #uieren convertir en efectivo en un periodo menor de un a1o se consideran temporales, las dems se denominan permanentes. El valor !istrico de las inversiones debe ser a'ustado al final del periodo contable, al valor de reali"acin, para crear la provisin o la valori"acin respectiva. Cuando la empresa tenga inversiones en otra entidad #ue sea su subordinada y por lo cual se transfieran utilidades debe contabili"arse por el Sm$todo de participacinS, excepto cuando sean de carcter temporal.

Cue)t!% #o$ #!/!$@ Las cuentas y documentos por pagar representan todos los derec!os a reclamar efectivo u otros bienes y servicios, como consecuencia de prestamos y otras operaciones a cr$dito, incluidas las comerciales y las no comerciales. Al cierre del periodo de operaciones, debe evaluarse la recuperabilidad de este rubro, reconociendo contingencias de la perdida de su valor.

I)ve)t!$io%@ Los inventarios son todos a#uellos bienes corporales destinados a la venta en el curso normal de los negocios, as como los #ue se !allan en proceso de produccin o #ue se utili"arn en la produccin de otros #ue sern vendidos. El valor de los inventarios se debe determinar utili"ando cual#uiera de los m$todos aceptados por la legislacin de cada pa s, entre los ms conocidos estn: L=I; o 8EP2 5iltimos en entrar, primeros en salir I=I; o PEP2 5Primeros en entrar, primeros en salir Promedio ponderado

 ;tros de reconocido valor t$cnico

AEu.t) #o. (t%-o. "l final del periodo conta9le se de9e reconocer el 6alor <ue produce la correcci&n monetaria so9re los acti6os no monetarios.

Los sistemas para la valuacin del inventario son: permanente peridico

LOS ACTIVOS REPRESENTAN LOS BIENES Y DERECHOS TANGIBLES E INTANGIBLES DE PROPIEDAD DE LA EMPRESA1 9UE EN LA MEDIDA DE SU UTILI$ACIN1 SON FUENTE POTENCIAL DE BENEFICIOS FUTUROS

1$o#ie ! * #l!)t! . equi#o@ La propiedad, planta y e#uipo simboli"a todos los activos tangibles ad#uiridos, construidos o en proceso de construccin, con la intencin de emplearlos en forma permanente, para la produccin o suministro de otros bienes y servicios, para arrendarlos, o para utili"arlos en la administracin, #ue no estn destinados para la venta y cuya vida )til sobrepasa el a1o de utili"acin. El valor !istrico de estos activos incluye todas las erogaciones y cargos necesarios para colocarlos en condiciones de utili"acin, tales como los de ingenier a, supervisin, impuestos, correccin monetaria y todos a#uellos #ue sean susceptibles de cambiar el valor final del bien. >ambi$n se le debe adicionar el valor de las me'oras, adiciones y reparaciones #ue aumenten la vida )til o la calidad de la produccin. Co"e)t!$io@ @ida )til es el lapso durante el cual se espera #ue el e#uipo y las propiedades, contribuir a la generacin de ingresos. La contribucin de estos activos a la generacin de ingresos debe reconocerse en los resultados del e'ercicio mediante la depreciacin de su valor !istrico a'ustado. Las depreciaciones de los inmuebles deben calcularse excluyendo el costo del terreno respectivo. La depreciacin se debe determinar mediante alguno de estos m$todos: L nea recta 2uma de d gitos 8nidades de produccin !oras de traba'o ;tros de reconocido valor t$cnico

Al cierre del periodo contable, el valor neto de los activos, reexpresado como consecuencia de la inflacin, debe a'ustarse al valor de reali"acin, registrando las provisiones o valori"aciones #ue sean necesarias. A-tivo% !/ot!ble%@ Estos activos representan los recursos naturales de propiedad de la empresa. 2u cantidad disminuye de acuerdo al tiempo #ue dura su explotacin.

El valor !istrico se conforma por el valor de ad#uisicin, ms todas las erogaciones incluidas en la exploracin y todos los rubros #ue aumenten su valor. Irente a la generacin de ingresos debe reconocerse mediante su ZA/ot!"ie)toZ calculado en las reservas #ue se tengan por los estudios en t$rminos para la recuperacin de la inversin. A-tivo% i)t!)/ible%@ 2on activos intangibles los recursos obtenidos por un ente econmico #ue, careciendo de naturale"a material, dan un derec!o oponible a terceros, el cual ofrece un beneficio en periodos posteriores. Entre estos se encuentran las patentes marcas, fran#uicias, derec!os de autor y los bienes entregados en fiducia mercantil. El valor !istrico de estos activos esta determinado por todas las erogaciones #ue se !agan para producirlos, ad#uirirlos o formarlos. Estn expuestos a la exposicin a la inflacin. Al cierre del periodo se debe reconocer las contingencias de p$rdida, a'ustando o acelerando su amorti"acin. A-tivo% i,e$i o%@ 2on todos los recursos #ue son pagados para obtener un beneficio futuro, entre los cuales se encuentran los gastos anticipados, como intereses, seguros, arrendamientos, los cargos diferidos #ue representan bienes o servicios recibidos de los cuales se espera obtener beneficios econmicos en otros periodos. El valor !istrico de estos activos, se debe amorti"ar en forma sistemtica durante el lapso estimado para su recuperacin. La amorti"acin de los activos diferidos se debe reconocer desde la fec!a en #ue se originen ingresos, teniendo en cuenta #ue los correspondientes a organi"acin, preoperativos y puesta en marc!a se deben amorti"ar en el menor tiempo entre el estimado y la duracin del proyecto. Co!(),to ') G)r)!(% ?%! !(%)r ;
FERENCIA +INANCIERA@ La gerencia financiera se encarga de la eficiente administracin del capital de traba'o dentro de un e#uilibrio de los criterios de riesgo y rentabilidadM adems de orientar la estrategia financiera para garanti"ar la disponibilidad de fuentes de financiacin y proporcionar el debido registro de las operaciones como !erramientas de control de la gestin de la Empresa. El ob'eto de la Kerencia Iinanciera y Administrativa es el mane'o ptimo de los recursos !umanos, financieros y f sicos #ue !acen parte de la organi"aciones a trav$s de las reas de Contabilidad, Presupuesto y >esorer a, 2ervicios Administrativos y 9ecursos Rumanos. W$e!% $el!-io)! !%@ El rea de Contabilidad esta encargada del mane'o de los estados financieros. El rea de Presupuesto administra el movimiento de los recursos financieros #ue ingresan y egresan. El rea de 2ervicios Administrativos se dedica a la coordinacin y planeacin de bienes y servicios necesarios para #ue las entidades funcionen, de manera tal #ue estos recursos est$n disponibles en el momento re#uerido por la organi"acin La funcin principal de 9ecursos Rumanos es la de dise1ar, desarrollar e implementar estrategias #ue permitan a los empleados alcan"ar ob'etivos mediante el traba'o profesional y $tico, desarrollado en un entorno de aprendi"a'e, cumplimiento de metas y bienestar. La gestin financiera esta ntimamente relacionada con la toma de decisiones relativas al tama1o y composicin de los activos, al nivel y estructura de la financiacin y a la pol tica de dividendos enfocndose en dos factores primordiales como la maximi"acin del beneficio y la maximi"acin de la ri#ue"a, para lograr estos ob'etivos una de las !erramientas ms utili"adas para #ue la gestin financiera sea realmente efica" es es la planificacin financiera, el ob'etivo final de esta planificacin es un Splan

F%! !(%)r . 8Co! 5uD 2r) . .) r)# (%o!

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financieroS en el #ue se detalla y describe la tctica financiera de la empresa, adems se !acen previsiones al futuro basados en los diferentes estados contables y financieros de la misma.

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Co"#$!% ju%to ! tie"#o

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Creo #ue lo siguiente te ser de muc!a ayuda:

En el flu'o tradicional del material a trav$s del proceso de transformacin, existen muc!as esperas potenciales. Las compras 'usto a tiempo 5[=>- reducen el despilfarro #ue se presenta en la recepcin y en la inspeccin de entrada, tambi$n reduce el exceso de inventario, la ba'a calidad y los retrasos. C!$!-te$D%ti-!% e l!% -o"#$!% EIT@ 1$ovee o$e% Pocos proveedores. Proveedores cercanos o grupos de proveedores remotos. 9epetir negocio con los mismos proveedores. 8so activo del anlisis para permitir #ue los proveedores deseables seanQpermane"can competitivos en los precios. La licitacin competitiva limitada, en su mayor a, a nuevas compras. El comprador se resiste a la integracin vertical y a la consecuente eliminacin del negocio del proveedor. Los proveedores son animados a extender las compras [=> a sus proveedores. C!)ti ! e% >asa de produccin constante 5un prerre#uisito deseable-. Entregas frecuentes en lotes pe#ue1os. Acuerdos contractuales a largo pla"o. Papeleo m nimo para lan"ar los pedidos. Las cantidades entregadas var an de una entrega a otra, pero son fi'as para el t$rmino total del contrato. Poco o ning)n permiso de rebasar o disminuir las cantidades recibidas. Proveedores motivados para empa#uetar en cantidades exactas. Proveedores motivados para reducir sus tama1os de lotes de produccin 5o almacenar material no liberadoC!li ! * nimas especificaciones del producto impuestas al proveedor. Ayudar a los proveedores a cumplir los re#uerimientos de calidad. 9elaciones estrec!as entre el personal de aseguramiento de la calidad del comprador y del proveedor. Proveedores motivados a utili"ar diagramas de control del proceso en lugar de la inspeccin de lotes por muestreo. E)vDo% Programacin de la carga de entrada. Asegurar el control mediante la utili"acin de una compa1 a de transportes propia o contratar transporte y almacenamiento. Objetivo e l!% -o"#$!% ju%to ! tie"#o@ Eli"i)!-i?) e l!% !-tivi ! e% i))e-e%!$i!%( Por e'emplo, la actividad de recepcin y la actividad de inspeccin de entrada no son necesarias con el 'usto a tiempo. 2i el personal de compras !a sido efica" en la seleccin y desarrollo de los proveedores, los art culos comprados se pueden recibir sin un conteo formal, inspeccin y procedimientos de pruebas. Eli"i)!-i?) el i)ve)t!$io e #l!)t!( Casi no se necesita inventario de materias primas si los materiales #ue cumplen los estndares de calidad se entregan donde y cuando son necesarios. El inventario de materias primas slo es necesario si !ay motivo para creer #ue los suministros no son fiables. La reduccin o eliminacin del inventario permite #ue los problemas con otros aspectos del proceso productivo apare"can y se corri'an. El inventario tiende a esconder los problemas. Eli"i)!-i?) el i)ve)t!$io e) t$H)%ito( Los departamentos de compras modernos consiguen una reduccin del inventario en trnsito estimulando a los proveedores a situarse cerca de la planta y proporcionar un transporte rpido de las compras. Cuanto ms corto sea el flu'o de material y dinero en la Stuber aS de los recursos, menos inventario se necesitar. ;tra forma de reducir el inventario en trnsito es tener inventario en consignacin. Na'o un acuerdo de consignacin, el proveedor mantiene la propiedad del inventario. ;tros acuerdos implican encontrar un proveedor #ue est$ dispuesto a situar su almac$n donde lo tiene normalmente el usuario. El proveedor factura en base a un recibo de recogida firmado por el usuario, o al n)mero de unidades enviadas.

Mejo$! e l! -!li ! . l! ,i!bili ! ( 9educir el n)mero de proveedores y aumentar los compromisos a largo pla"o en los proveedores tiende a me'orar la calidad del proveedor y la fiabilidad. Los proveedores y los compradores deben tener un entendimiento y una confian"a mutua. Para lograr entregas slo cuando sean necesarias, y en las cantidades exactas, se re#uiere tambi$n una calidad perfecta, o cero defectos. 1$eo-u#!-io)e% el #$ovee o$ De%eo e ive$%i,i-!-i?)( *uc!os proveedores no desean atarse a contratos de largo pla"o con un solo cliente. La percepcin de los proveedores es #ue se reduce su riesgo si tienen varios clientes. 1$o/$!"!-i?) #ob$e el -lie)te( *uc!os proveedores tienen poca fe en la !abilidad del comprador para reducir los pedidos seg)n un programa nivelado y coordinado. C!"bio% e i)/e)ie$D!( El personal de compras debe encontrar formas de aislar a sus futuros proveedores [=> de estos cambios. A%e/u$!"ie)to e l! -!li ! ( La produccin Scero defectosS no se considera realista por muc!os proveedores. T!"!Co% e lote #equeCo%( Los proveedores a menudo tienen procesos #ue estn dise1ados para tama1os de lote grandes, y ven en la entrega frecuente de pe#ue1os lotes una forma de transmitir los costos de mantenimiento de inventarios al proveedor. 1$o&i"i ! ( 0ependiendo de la locali"acin del cliente, las entregas frecuentes del proveedor en lotes pe#ue1os se consideran demasiado caras. A)Hli%i% el #u)to e equilib$io !#li-! o ! l!% -o"#$!% Cuando un comprador entiende la estructura de costos de los proveedores, se pueden reali"ar negociaciones y compras ms inteligentes. El ob'etivo es determinar tanto las partes fi'as como las variables del costo del proveedor. 2i sabemos su estructura de costos aproximada y su punto de e#uilibrio relacionado, entonces sabemos el impacto de nuestras compras en el proveedor. Al-!)'!) o e%tH) !$e% "u) i!le% Las empresas de clase mundial saben #ue una gran parte de sus ingresos se gasta en las compras y #ue un dlar a!orrado en las compras va directamente a los beneficios. Estas empresas encuentran la me"cla correcta de integracin vertical, compras tradicionales y t$cnicas de organi"acin virtual. La evaluacin, seleccin y desarrollo de los proveedores garanti"an ser socios con relaciones a largo pla"o, tratando de satisfacer a los mismos clientes. [=> es la norma en las empresas de clase mundial y se espera tambi$n #ue los proveedores utilicen las t$cnicas [=>.

Qu es administracin financiera del efecti o?.

La administracin financiera de efectivo es uno de los campos fundamentales en la administracin del capital de traba'o y es bsicamente igual en todos los pa ses y todas las empresas. Como es el activo ms li#uido de la empresa suministra a esta los medios de pago de las cuentas a medida #ue vencen y sirve como colc!n de fondos para cubrir erogaciones imprevistas y reducir el riesgo de una crisis li#uide". La ca'a es el denominador com)n al cual pueden reducirse todos los activos l #uidos como: cuentas por cobrar e inventarios. La ca'a se mantiene en forma de cuenta corriente en un banco comercial #ue no gana intereses. La administracin eficiente de ca'a se fundamenta en tres estrategias bsicas: ,. Cancelar las cuentas por pagar tan tarde como sea posible, sin deteriorar la reputacin crediticia, pero aprovec!ando cual#uier descuento favorable por pronto pago. .. 9otar el inventario tan rpidamente, evitando as , agotamiento de existencias #ue puedan ocasionar el cierre de la l nea de produccin o una p$rdida de ventas..

/. Cobrar las cuentas por cobrar tan rpidamente como sea posible sin perder ventas futuras por el !ec!o de emplear t$cnicas de cobran"a de alta presin, Los descuentos por pago de contado, si son 'ustificables econmicamente, pueden utili"arse para alcan"ar este ob'etivo. La totalidad de las implicaciones de estas estrategias para la empresa se pueden demostrar examinando el ciclo de ca'a y el proceso de rotacin de ca'a. El ciclo de ca'a se define como la cantidad de tiempo #ue transcurre a partir del momento en #ue la empresa !ace una erogacin para la compra de materias primas !asta el momento en #ue se cobra por concepto de la venta del producto terminado despu$s de !aber transformado esas materias primas. El t$rmino rotacin de ca'a se refiere al n)mero de veces por a1o en #ue la ca'a de la empresa circula realmente.

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La gestin financiera esta ntimamente relacionada con la toma de decisiones relativas al tama1o y composicin de los activos, al nivel y estructura de la financiacin y a la pol tica de dividendos enfocndose en dos factores primordiales como la maximi"acin del beneficio y la maximi"acin de la ri#ue"a, para lograr estos ob'etivos una de las !erramientas ms utili"adas para #ue la gestin financiera sea realmente efica" es es la planificacin financiera, el ob'etivo final de esta planificacin es un Splan financieroS en el #ue se detalla y describe la tctica financiera de la empresa, adems se !acen previsiones al futuro basados en los diferentes estados contables y financieros de la misma. ;tra !erramienta muy )til es el control de gestin, #ue garanti"a en un alto grado la consecucin de las metas fi'adas por los creadores, responsables y e'ecutores del plan financiero. Adems de estas !erramientas, existe el anlisis financiero, cuyo pilar esta contemplado en la informacin #ue proporcionan los estados financieros de la empresa, teniendo en cuenta las caracteristicas de los usuarios a #uienes van dirigidos y los ob'etivos espec ficos #ue los originan, entre los ms conocidos y usados son el Nalance Keneral y el Estado de 9esultados 5tambi$n llamado de Perdidas y Kanancias-, #ue son preparados, casi siempre, al final del periodo de operaciones por los administradores y en los cuales se eval)a la capacidad del ente para generar flu'os favorables seg)n la recopilacin de los datos contables derivados de los !ec!os econmicos. Nasados en los resultados #ue proporcionan las anteriores !erramientas, #uienes estn encargados del rea financiera en las firmas anali"an, eval)an y toman decisiones.

EL CONTROL DE GESTIN COMO HERRAMIENTA FUNDAMENTAL PARA LA MISIN FINANCIERA

U!o ') #o. * 4or). ,ro"#)* . 5u) ,r).)!t ! # . or& !%/ (%o!). ') # (tu #%' '1 ). # ? #t ') %!.tru*)!to. 5u) #) ,)r*%t ! )- #u r ') * !)r ,)r* !)!t) # . ,o.%"#). ').-% (%o!). 5u) .) ,r).)!t ! ')!tro ') .u !G(#)o ') o,)r (%o!).1 ,or )##o ). %!'%.,)!. "#) ?orE r u! (o!Eu!to ') =)rr *%)!t . 5u) #) 4u')! *)Eor r .u # "or ?r)!t) # (o!Eu!to ') # )*,r). . Por: .io6anny . .&mez

Las organi"aciones econmicas como entidades dise1adas por las personas para alcan"ar fines individuales y colectivos, tienen en estos momentos un gran reto frente a los sistemas de control #ue aplican en las actividades de su diario funcionamiento, por ello se torna viable establecer algunos puntos de soporte para establecer las !erramientas necesarias para tener un buen sistema de inspeccin y verificacin, #ue en el corto pla"o nos dar las luces para evaluar si los procedimientos #ue se estn implementando son los adecuados y los #ue nos proporcionan el mayor beneficio. (a #ue las organi"aciones pueden planificar e implementar cambios en su carcter y estructura fundamental por lo anteriormente dic!o, toman gran relevancia los conceptos de eficacia en cuanto afectan las relaciones entre la organi"acin y el entorno y la eficiencia por #ue afectan la estructura interna y las actividades operativas de la organi"acin.

Las actividades instrumentales al servicio de los ob'etivos corporativos se resumen en explotacin comercial, produccin, aprovisionamiento, =nversiones y mantenimiento de las finan"as, por ello es de vital importancia crear los v nculos necesarios entre todo el con'unto para as estructurar un buen sistema, #ue proporcione mayor seguridad y estabilidad a la organi"acin. LOS SISTEMAS DE DIRECCIN La empresa superpone permanentemente dos pticas de gestin distintas: !( 1RESENTE@ El sistema de direccin se basa en la filosof a de direccin por ob'etivos, delegados por la direccin general. b( +UTURO@ El sistema de direccin debe tener como soporte una filosof a de planificacin, impulsada mediante acciones de cambio. FESTIN +INANCIERA La gestin financiera esta ntimamente relacionada con la toma de decisiones relativas al tama1o y composicin de los activos, al nivel y estructura de la financiacin y a la pol tica de dividendos enfocndose en dos factores primordiales como la maximi"acin del beneficio y la maximi"acin de la ri#ue"a, para lograr estos ob'etivos una de las !erramientas ms utili"adas para #ue la gestin financiera sea realmente efica" es el control de gestin, #ue garanti"a en un alto grado la consecucin de las metas fi'adas por los creadores, responsables y e'ecutores del plan financiero. SISTEMA DE CONTROL DE FESTIN Es activo o proactivo cuando colabora con el buen funcionamiento de la gestin empresarial, estructurndose en etapas esenciales, estas son: Establecimiento de ob'etivos 'erar#ui"ados de corto y largo pla"o Establecimiento de planes, programas y presupuestos #ue cuantifi#uen los ob'etivos. Establecimiento de estructura organi"ativa 5E'ecucin y control *edicin, registro y control de resultados Calculo de las desviaciones Explicacin del origen y causas de las desviaciones >oma de decisiones correctoras Objetivo% el Co)t$ol e Fe%ti?) o =nterpretacin global de todas las funciones gerenciales. o =ntegrar las variables estrat$gicas y operacionales. o Correcta toma de decisiones del presente y del futuro. o Construir los indicadores adecuados de gestin. o *e'ora continuada de los resultados. o Corregir sobre la marc!a desviaciones o 9eaccionar ante los cambios.
Co*,)!'%o t)*2t%(o: l control de gesti&n puede ser una $erramienta de gran apoyo para la o9tenci&n de los resultados <ue la empresa <uiera o9tener en el futuro inmediato.

I!.tru*)!to.: Conta9ilidad financiera "uditoria eEterna Conta9ilidad de gesti&n "nlisis de ratios "uditoria y control interno Cuadro de mando "uditoria operati6a

+UNDAMENTOS DEL CONTROL DE FESTIN ,. La direccin general como proceso integrado empresarial .. El control de las funciones gerenciales

/. El sistema de control de gestin mediante planes y presupuestos F. ;tros instrumentos del control de gestin H. 9elevancia del anlisis del entorno empresarial. 5la contabilidad directiva8( LA DIRECCIN FENERAL COMO 1ROCESO INTEFRADO EM1RESARIAL La actividad econmicoLfinanciera de una empresa en marc!a consiste en con'untar coordinadamente los factores de la produccin 5=+P8>2-, para vender 5;8>P8>2- bienes y servicios destinados al consumo. La direccin general es el rgano unipersonal #ue toma continuamente las decisiones en un marco de incertidumbre #ue debe obtener unos resultados satisfactorios para todos los factores internos y externos de la actividad econmicoLfinanciera. 2( EL CONTROL DE LAS +UNCIONES FERENCIALES 2e concibe sobre una empresa #ue en su gestin ordinaria va reali"ando los planes y programas de medio y largo pla"o coincidiendo con la gestin del d a a d a, convirtiendo continuamente la informacin en accin a trav$s de la decisin y el control. <( EL SISTEMA DE CONTROL DE FESTIN MEDIANTE 1LANES Y 1RESU1UESTOS Es un sistema de informacin L control superpuesto y enla"ado con la gestin #ue tiene por ob'etivo definir los ob'etivos compatibles, establecer las medidas adecuadas de seguimiento y proponer las posibles soluciones a las desviaciones. E),oque e Fe%ti?) Co"#etitiv! >iene como ob'etivo conseguir la mxima satisfaccin del cliente, consiste en un con'unto de actuaciones preventivas #ue encau"a la gestin empresarial !acia el futuro deseado, se tiene entonces una serie de pasos #ue lo enmarcan: Proceso de control de gestin Presupuesto anual Proceso de planificacin y presupuestacin continua 7(OTROS INSTRUMENTOS DEL CONTROL DE FESTIN Contabilidad financiera Auditoria externa Contabilidad de gestin Anlisis de ratios Auditoria y control interno Cuadro de mando Auditoria operativa 3( LA RELEVANCIA DEL ANWLISIS DEL ENTORNO EM1RESARIAL La globali"acin de la competencia y la rapide" de procesar y comunicar la informacin, obliga a todas las empresas a desarrollar y mantener la flexibilidad necesaria para seguir las innovaciones y estrategias de la competencia. L! Fe%ti?) e C!"bio <*N=>; 0E LA ;9KA+=UAC=c+ =+>E9+A <*N=>; E:>E9+; Co)t!bili ! i$e-tiv! SLa contabilidad directiva se define como el sistema m nimo peridico de informacin, sistemtico y completo #ue necesita toda empresa para tomar decisiones racionales para el desarrollo de sus negocios e incluye un anlisis del entornoS. Construye su informacin del presente al pasado y al futuro Co)t$ol e /e%ti?) e lo% -o%to% ,i)!)-ie$o% El comportamiento de los costos financieros puede ser explicado por los motivos de: inversin >otal neta, estructura de financiacin y pasivo a'eno oneroso. El control de los costos financieros implica un control de los recursos invertidos en las reas funcionales, un control de La estructura de financiacin y de los tipos de inter$s. Al anali"ar todos estos componentes se puede tener una visin muc!o ms clara de la importancia #ue tiene un control efectivo de la parte financiera de las empresas, ya #ue de una forma u otra esta es la #ue garanti"a la consecucin de los ob'etivos #ue se establecen en un inicio y por ende los #ue avalan la firme"a de la organi"acin.

ENFO9UE DE GESTIN PARA EL

CAPITAL FINANCIERO
L ).tru(tur ?%! !(%)r ') u! )*,r). ).t ').%&! ' ,or # '%(%3! ') .u. (o*,o!)!t). ') ?%! !(% *%)!to1 ')t)r*%! !'o #o. *)'%o. ).,)(+?%(o. 5u) ut%#%/ ! #o. '*%!%.tr 'or). , r # o"t)!(%3! ') ")!)?%(%o. ?uturo.. Por: .io6anny . .&mez

En la actualidad las organi"aciones en general tienen un obstculo en frente #ue en ocasiones puede ser nefasto para su consolidacin y mantenimiento en el mercado, esta barrera es la ,i)!)-i!-i?) de sus actividades de operacin , ya sea con recursos propios o con los de terceros. 0entro de un mercado tan competitivo como el #ue se presenta en estos momentos, obtener recursos es sumamente dif cil, por ello es necesario anali"ar algunos de los factores #ue pueden llegar a ser relevantes en este anlisis para obtener capital. En primer lugar se expondrn los tipos de capital de los #ue se valen las entidades, despu$s se anali"ar la estructura del capital financiero de las empresas el cul esta ntimamente ligado con su situacin financiera y con sus tipos de financiamiento a corto y largo pla"o, adicionalmente se definirn las formas de medicin de dic!a estructura, finali"ando con los principales enfo#ues y teor as de anlisis para estos casos.
CAPITAL ES: la medida de todo el efecti6o <ue $a sido depositado en una empresa# sin importar la fuente de financiaci&n# el nom9re conta9le o prop&sito del negocio.

CA1ITAL El capital de las sociedades esta significado con los medios #ue estas tienen en sus fondos por un periodo de tiempo permanente o largo, principalmente estos son recibidos de dos fuentes: 1. Por aportes de los due1os #ue consiste en todos las erogaciones en dinero, especie o de industria #ue reali"an a tiempo indefinido las personas #ue tienen en su poder los derec!os primarios de la empresa para su constitucin, en este sentido sus fuentes de aportacin estn en las acciones comunes, acciones preferentes y las utilidades retenidas de periodos anteriores. 2. Por endeudamiento con terceros, el cul incluye cual#uier tipo de recurso obtenido por la entidad por pr$stamos o cr$ditos a largo pla"o. 8na empresa puede utili"ar solamente una cantidad dada de financiamiento por deuda a causa de los pagos fi'os relacionados con ella. Estas fuentes de financiacin tienen unas diferencias #ue saltan a simple vista, la primera es la prescripcin o el tiempo en #ue los recursos estn a disposicin del ente, mientras los primeros se mantienen de manera permanente, los segundos tienen una fec!a de vencimiento, otra es #ue los acreedores no tienen vo" sobre las decisiones #ue tomen los administradores sobre el funcionamiento y actividades de la empresa, pero estos acreedores tienen prioridad sobre los ingresos y los activos de la empresa en caso de li#uidacin.

LAS PRINCIPALES FORMAS DE FINANCIAMIENTO DE LA EMPRESA SON EL ENDEUDAMIENTO1 LA EMISIN DE ACCIONES COMUNES Y PREFERENTES Y LA RETENCIN DE UTILIDADES A LOS DUEBOS

ESTRUCTURA DEL CA1ITAL La teor a de la estructura del capital esta profundamente asociada con el costo del capital de la empresa, dentro de los estudios #ue se !an reali"ado sobre el tema, muc!as son las apreciaciones sobre la ZE%t$u-tu$! ?#ti"! e -!#it!lZ sin llegar a una unificacin de criterios, unos defienden la idea de #ue se puede llagar al ptimo, los otros sin embargo tienen la conviccin #ue esto no es posible, solo !an llegado al acuerdo #ue se debe obtener una buena combinacin de los recursos obtenidos en las deudas, acciones comunes y preferentes e instrumentos de capital contable, con el cul la empresa pueda financiar sus inversiones. dic!a meta puede cambiar a lo largo del tiempo a medida #ue var an las condiciones. La forma para determinar la ZE%t$u-tu$! ?#ti"! e -!#it!lZ es a#uella #ue maximi"a el precio de las acciones de la empresa vinculado con el costo de capital #ue por ende tiene #ue ser minimi"ado. Los factores #ue influyen sobre las decisiones de la estructura de capital principalmente son el riesgo del negocio #ue es el in!erente a las actividades operacionales de la empresa 5a mayor riesgo mayor rendimiento-, la posicin fiscal de la empresa debido a los intereses #ue son deducibles de renta, al m$todo de depreciacin de los activos fi'os, la amorti"acin de p$rdidas fiscales y al monto de las tasas fiscales. Irente a los tipos de riesgo #ue se presentan en las empresas se podr a decir #ue existen tres: el riesgo operativo, el riesgo financiero y el riesgo total, #ue estn estrec!amente ligados con la capacidad de la empresa. El riesgo operativo es el riesgo de no estar en capacidad de cubrir los costos de operacin, El riesgo financiero es el riesgo de no estar en condiciones de cubrir los costos financieros y El riesgo total #ue es una especie de apalancamiento total. 5en posteriores art culos se profundi"ar en este tema.ENFO9UES: ,radicional 5tilidad neta 5tilidad neta operacional 0odigliani y 0iller

EN+O0UES DE LA ESTRUCTURA DE CA1ITAL Las gu as de orientacin para anali"ar la SEstructura ptima de capitalS se dividen esencialmente en los #ue apoyan la teor a #ue este ptimo se puede llegar a consolidar dentro de la empresa y los partidarios de #ue ese ptimo no existe, se presentan entonces los siguientes enfo#ues: El e),oque t$! i-io)!l@ Este enfo#ue propone #ue la compa1 a puede reducir su costo de capital y aumentar el valor total mediante el uso ra"onable del apalancamiento, esto lleva a #ue el costo de capital no es independiente de la estructura de capital de la empresa y #ue existe una estructura de capital ptima. El e),oque e l! utili ! )et!@ En este enfo#ue las utilidades disponibles para los accionistas comunes se capitali"an a una tasa constante #ue se calcula dividiendo las utilidades netas operacionales de la empresa entre el valor total de la empresa. 8+ V 8tilidad +eta Capital total El e),oque e utili ! )et! e o#e$!-i?)@ La suposicin para este enfo#ue es #ue existe una tasa global de capitali"acin de la empresa para cual#uier grado de apalancamiento. El

mercado capitali"a el valor de la empresa en forma global y como resultado de ello el desglose entre deuda y capital no tiene importancia. El e),oque MM@ Los impulsadores de este enfo#ue son Iranco *odigliani y *erton R. *iller, estos en sus estudios afirman #ue la relacin entre el apalancamiento y el costo de capital #ueda explicada por el enfo#ue de la utilidad neta de operacinM argumentan #ue el riesgo total para todos los poseedores de valores de la empresa no resulta alterado por los cambios en la estructura de capital y por ende es el mismo indiferentemente de la combinacin de financiamiento. Esta teor a demostr ba'o un con'unto de supuestos muy restrictivos, #ue debido a la deducibilidad fiscal de los intereses sobre las deudas, el valor de una empresa aumentar continuamente a medida #ue usen ms deudas y por lo tanto su valor se ver maximi"ado al financiarse casi totalmente con deudas. E),oque UAII S U1A@ Este se basa en la separacin de la estructura de capital #ue maximice las utilidades por accin a lo largo del intervalo esperado de utilidades antes de intereses e impuestos. El $nfasis principal no se !ace en el clculo de los efectos de las diferentes estructuras financieras en los rendimientos a favor de los due1os. En conclusin la estructura de capital afecta de manera significativa la situacin de la empresa y la pone en venta'a o desventa'a frente a la competencia, es evidente #ue la empresa #ue posea una estructura de capital muy cerca a la SptimaS y maximice su valor frente a las dems tendr una mayor posibilidad de establecerse en el nuevo orden competitivo del mercado. En realidad cada empresa escoge la estructura de capital #ue ms le conviene, pues existen factores internos y externos #ue condicionan las decisiones de los altos mandos y los administradores de la entidad, por ello lo ms recomendable es reali"ar un estudio cuidadoso de a#uella estructura #ue sea la ms provec!osa, para lograr un mayor del valor de la empresa y de los accionistas teniendo en cuenta #ue la maximi"acin de utilidades no es lo )nico #ue mueve a los due1os de las entidades.

LA PLANIFICACIN FINANCIERA
L . ,)r.o! .1 '% r%o1 "u.( *o. '*%!%.tr r "%)! !u).tro '%!)ro1 ,)ro ,o(o. ,# !%?%( *o. , r )!(o!tr r # ?or* *2. )?%(%)!t) ') & .t r#o o %!-)rt%r#o. L . )*,r). . t *"%D! "u.( ! ).t )?%(%)!(% 1 # '%?)r)!(% (o! # . ,)r.o! . ). 5u) # . ?%r* . .+ ,# !%?%( !. Por: .io6anny . .&mez

La planificacin financiera es un arma de gran importancia con #ue cuentan las organi"aciones en los procesos de toma de decisiones. Por esta ra"n las empresas se toman muy en serio esta !erramienta y le dedican abundantes recursos. El ob'etivo final de esta planificacin es un Splan financieroS en el #ue se detalla y describe la tctica financiera de la empresa, adems se !acen previsiones al futuro basados en los diferentes estados contables y financieros de la misma. El plan lo #ue pretende es plantear unos ob'etivos a cumplir 5posibles y ptimos- para ser evaluados con posterioridad. Aun#ue la obtencin de esta estrategia financiera es el ob'etivo final de la planificacinM $ste no se da con observaciones vagas, ec!as por encima, de las situaciones financieras de la empresa 5financiamiento e inversin- solo se presenta despu$s de un extenso y concien"udo anlisis de todos los efectos, tanto positivos como negativos, #ue se pueden presentar para cada decisin #ue se tome con respecto a la financiacin o inversin. Estas decisiones deben ser tomadas en con'unto y no separadamente ya #ue esto podr a acarrear

problemas al no tener en cuenta decisiones #ue traen consigo consecuencias para otros sectores de la empresa.
O,t%*%/ !'o: -o eEiste un plan perfecto. Para alcanzar un plan cercano al &ptimo se realizan procesos de prue9a y error.

8na buena planificacin debe llevar al directivo a tomar en cuenta los acontecimientos #ue pueden dar al traste con el buen desempe1o de la compa1 a o al menos logren entorpecerla, esto con el fin de tomar medidas #ue contrarresten estos efectos. >odos los anlisis y observaciones nos llevan a pensar #ue la planificacin no es solo previsin, ya #ue prever es tener en cuenta el futuro probable de'ando de lado lo improbable o las sorpresas 5deseables o indeseables-.
Requi%ito% Pre6isi&n ?inanciaci&n &ptima Controlar desarrollo del plan

LOS RE0UISITOS 1ARA UNA 1LANI+ICACIN E+ECTIVA SON@ 8( 1REVISIN@ 2e debe prever lo probable y lo improbable, sea de beneficio o desmedro para la empresa. 2( +INANCIACIN 1TIMA@ +o existe un plan ptimo. SLos planificadores financieros deben !acer frente a los asuntos sin resolver y arreglrselas lo me'or #ue puedan, basndose en su criterioS. Nalancear deuda, ingresos, costos, costo de capital, tasa de retorno, etc., no es fcil pero es la tarea del director financiero de una firma. <( MIRAR EL DESARROLLO DEL 1LAN@ ;bservar si !a sido viable el camino #ue se !a tomado y si no es as tratar de !acer las modificaciones #ue sean necesarias. S... los planes de largo pla"o sirven como puntos de referencia para 'u"gar el comportamiento posteriorS. ;tro punto en #ue el planificador financiero debe ser cuidadoso, es en no involucrarse demasiado en los detalles por#ue se pueden pasar por alto tems de gran importancia dentro de la estrategia. Como no existe una teor a #ue lleve al ptimo plan financiero, la planificacin se reali"a mediante procesos de prueba y error, antes de inclinarse por un plan definitivamente, se pueden formular variadas estrategias basadas en diferentes sucesos futuros. Cuando se proyectan buena cantidad de planes se emplean modelos de planificacin #ue permiten prever las consecuencias futuras, aun#ue no dan el ptimo plan, s !acen la tarea ms sencilla y abreviada y nos pueden acercar a $l.