La gerencia estratgica de negocios es el resultado de una combinacin de tres temas fundamentales: 1.- Anlisis de la cadena de valores 2.

- anlisis de posicionamiento estratgico 3.-analisis de causales de costo Con el enfo ue del !"C la informacin de costos se considera mu# diferente de la ue contempla en la contabilidad gerencial "l primer tema ue $ustifica el traba$o en gerencia estratgica de costos %!"C& tiene ue ver con el enfo ue de la gestin de gerencia de costos dentro del %!"C& se re uiere tener un enfo ue global e'terno a la firma denominado por (orter como )cadena de valores*. La cadena de valores es el con$unto interrelacionado de actividades creadoras de valor ue se e'tienden durante todos los procesos. "n la cual la empresa es solo una parte #a ue se anali+a desde los componentes bsicos de las materias primas ,asta el consumidor final. (or su parte la contabilidad gerencial tiene su enfo ue dirigido solo a los factores internos de la empresa: sus compras- sus procesos- sus- productos- sus clientes- sus- sus- sus. La contabilidad gerencial asume una perspectiva de valor agregado ue comien+a con los pagos ,ec,os a los proveedores %C./(0A1& # termina con los costos pagados por el consumidor %2"34A1&. "l asunto clave es el de /A56/67A0 el valor agregado entre compras # ventas. 1e destaca ue el concepto de cadena de valor es mu# diferente al concepto de valor agregado- aparte el concepto de valor agregado tiene dos problemas: comien+a demasiado tarde # termina demasiado pronto. (or e$emplo el ,ec,o de iniciar el anlisis de costos con las compras desaprovec,a los la+os e'istentes con los proveedores esto se considerar8a un visin mu# limitada por parte del enfo ue del valor agregado. "l no tener un enfo ue de cadena de valor puede ser mu# costoso para una empresa. "l anlisis de valor agregado tiene otra falla ms importante ue la de comen+ar demasiado tarde # esta es la de terminar demasiado pronto es decir- el dar por terminado el anlisis de costos una ve+ concluida una venta genera el perder todas las oportunidades ue pudiera tener la empresa con el cliente- #a ue los la+os con los clientes son tan importantes como los la+os con los proveedores 9e e'plotar los la+os con los clientes se fundamenta el concepto de )costeo de ciclo de vida* el cual trata espec8ficamente de la relacin de lo ue un clienta paga por un producto # el costo total ue asume el cliente durante el ciclo de vida de la utili+acin del producto # el tener bien relacionada la visin de costeo de ciclo de vida con la cadena de valores generara ma#ores utilidades.

"l tener un estudio espec8fico de los costos del consumidor despus de la compra puede conducir a un posicionamiento del producto # a una segmentacin del mercado efectiva. "l no anali+ar el impacto total de la cadena de valores puede definir el futuro de una empresa. : la contabilidad gerencial no inclu#e un anlisis a la cadena de valores o costeo de ciclo de vida (LA34"A0 ;3 "<"/(L. "l segundo tema importante es el del papel ue desempe=a la gerencia de costos en la empresa. "n la !"C el anlisis de costos va relacionado seg>n la manera de competir de la empresa- la cual seg>n porter puede tener dos enfo ues #a sea costos ba$os %lidera+go de costos& o productos con una calidad superior %diferenciacin de productos& los cuales tienen perspectivas de anlisis de costos diferentes. "stos enfo ues no son utili+ados en la contabilidad gerencial- "ste provoca el uerer comparar la perspectiva de la !"C con la contabilidad gerencial. : sacar provec,o lo ue el resultado arro$e. La contabilidad gerencial acu=o tres frases ue la identifican sustancialmente # son elemento de estudio para una contralor8a efica+: 1.- mantenimiento de registros 2.- solucin de problemas 3.- administracin por e'cepcin "stos tres elementos involucran un con$unto de conceptos # tcnicas aplican a cual uier compa=8a a un ue en grados diversos"n el enfo ue del !"C est el ,ec,o de ue los costos son causados por muc,os factores los cuales estn interrelacionados en formas mu# comple$as. : en la contabilidad gerencial los costos solo uno es el causal # es el volumen de la produccin. La contabilidad gerencial est orientada ,acia los modelos elementales de la microeconoma bsica. La !"C est orientada ,acia los modelos ms avanzados de la economa de la organizacin industrial .tra causal considerada por la contabilidad gerencial como factor determinante es la curva de aprendi+a$e a la cual ve como una e'plicacin de la relacin entre costos # volumen de produccin. "s decir el volumen de produccin siempre es considerado por la contabilidad gerencial como el causal numero uno. C./(A0AC6.3 9"L A3AL6161 "140A4"!6C. ?0"34" AL A3AL6161 40A96C6.3AL

"n el caso a e'poner presentamos cun importante es anlisis de costos el cual nos da soluciones a temas estratgicos. 0ecordemos como la contabilidad gerencial rempla+o a la contabilidad de costos #a ue esta carec8a de peso en la toma de decisiones al no tomar en cuenta las soluciones estratgicas. Caso prctico. Contamos con dos compa=8as una es un almacn denominado @6-2AL; # el otro un fabricante de bicicletas de nombre AaldBin- los cuales pretenden ,acer negocios al distribuir en sus almacenes las bicicletas AaldBin con la peculiaridad de ostentar el nombre c,allenger el cual es marca propia del almacn @6-2AL;. La negociacin ten8a las siguientes caracter8sticas: 1.- 4ener un amplio inventario en bicicletas. "l cual tendr8a en sus bodegas regionales # solas ,asta ser enviadas a un almacn se ,ar8a el traspaso a AaldBin pagndola en un trmino de 3C d8as o teniendo ms de cuatro meses en sus bodegas seria el traspaso de igual forma en un pla+o de 3C d8as esto se firmar8a para un periodo de 3 a=os posteriormente se renovar8a cada a=o pudiendo cancelarlo avisando con antelacin de 3 meses. 2.-La venta de las bicicletas c,allenger tendr8a un precio inferior al de las bicicletas AaldBin de caracter8sticas similares otorgndole el mismo margen de ganancia #a ue las ventas de c,allenger se restar8an de las ventas estimadas de las bicicletas AaldBin. 3.- 4ener un identidad propia con respecto a las bicicletas AaldBin no en su totalidad pero si tenerla aunado contar con ca$a # llantas grabadas con el nombre c,allenger. AaldBin noto ue estas e'igencias aumentar8an los costos de inventario- compras- # produccin. Aunado al crecimiento de costos generado por el incremento en el volumen de la produccin. AaldBin sabia ue el auge de las bicicletas ,ab8a menguado provocando una ba$a en ventas- en consecuencia su planta traba$aba al DEF de su capacidad- (or tal motivo era interesante la propuesta de @6-2AL;" solo ue se ten8an ue negociar los precios.

Anlisis a la propuesta de @6-2AL; %notas de leister& 1.- Costos estimados del primer a=o con una produccin de 1CC-CCC bicicletas. 1eria de ;1GH3.IC teniendo: 3I.HC de materiales %inclu#e partes espec8ficas para @6-2AL;& 1I.JC de mano de obra 2K.EC de costos indirectos de fabricacin %el KCF de ellos son variables& 2.- @6-2AL; necesita 2E-CCC unidades por a=o # propone pagarnos ;1GI2.2I pLu el primer a=o teniendo en cuenta el a$uste anual inflacionario. 3.- Costos de los activos relacionados %23.EF&. 1HF costos de fondos antes de impuestos %financiamiento a cuentas por pagar o inventarios& 1.CF costo de mantenimiento de registros C.3F seguro de inventario C.DF impuestos estatales 3.CF mano de obra # e uipo para mane$o de inventarios C.EF robos- obsolencias- roturas- etc. K.- Cifras para inventarios adicionales /ateriales surtidos para 2 meses. 1-CCC bicicletas semiterminadas- ECC terminadas E.- Con una venta estimada de 1CC-CCC bicicletas por a=o por parte de AaldBin se calcula una prdida de 3-CCC unidades alas pro#ectadas por la introduccin al mercado de una nueva marca- ,asta a u8 no se ,a considerado el posible abandono de nuestros distribuidores al descubrir ue producimos para @6-2AL;. AaldBin considera ue los costos fi$os #a estn cubiertos por el desempe=o corriente del negocio # no necesita cubrirlos de nuevo # ue un precio superior a los ;1GI2 aportar8a una utilidad incremental mu# superior a lo ue es su costo estndar de ;1GHK. CALC;L. 9" LA 632"0C6.3 A96C6.3AL 0"M;"069A (A0A A(.:A0 LA1 2"34A1 63C0"/"34AL"1 La inversin neta adicional seria de ;1GEIE.CCC %0ango de ;1GKCC.CCC a ;1GICC.CCC& ;1G1JC.CCC materia prima%2 meses de stocN& K.CCC bicis ' ;1GKC

;1GEE.CCC %1.CCC unidades& de traba$o en proceso la palabra semiterminadas significa el 1CCF de materiales # el ECF de mano de obra # del costo indirecto de fabricacin 1.CCC bicis ' ;1GEE ;1G3E.CCC unidades terminadas ECC bicis ' ;1GEE ;1G2HC.CCC unidades terminadas situadas en bodega K.CCC bicis ' ;1GJI ;1G1HE.CCC cuentas por cobrar %3C d8as& 2.CCC bicis ' ;1GI2 ;1G12C.CCC menos un crdito comercial compensatorio %crdito a KE d8as por parte de los proveedores& 3.CCC bicis ' ;1GKC .bservaciones: "l capital no es gratuito. "l gasto aplicable es el costo de capital ms los costos incrementales de sostenimiento %seguros- administracin- impuestos- etc.& "l costo aplicable es el porcenta$e ue se e'tiende desde las deudas ,asta las fuentes patrimoniales ue utili+a la empresa. 4odas las cifras son apro'imaciones puesto ue el costo de capital no se puede determinar. @a# ue tomar en cuenta el gasto de erosin ue en este caso tendr8an un impacto de ;1G13C.CCC%3.CCC bicis ' ;1GKK& el cual afectar8a a las utilidades de AaldBin significativamente a aun ue tambin disminuir8an la inversin incremental- por otra parte si no es AaldBin uien le produce a @6-2AL; ser otra la empresa ue le produ+ca- por lo tanto ,a# grandes motivos para eliminar el gasto de erosin. 0esumiendo podemos calcular la utilidad incremental de la siguiente forma: 1.-Contribucin incremental en las utilidades para 2E.CCC bicis ;1G 2HD.ECC despus de impuestos %;1GI2- ;1GJI ' 2E.CCC ' C.E& 2.-"l ingreso incremental de capital seria de ;1G 1CC.CCC apro'.- despus de impuestos. 3.-"l ingreso incremental residual despus de impuestos es de cerca de ;1G1HH.CCC al a=o para una inversin de ;1GJCC.CCC. "sto es un rendimiento mu# interesante. (or lo tanto el negocio con @6-2AL; es mu# llamativo desde la perspectiva a corto pla+o del anlisis incremental financiero. Los temas a tener precaucin dentro de este anlisis son: 1.-6nventarios a consignacin: imposicin de @6-2AL; para el desarrollo de su negocio.

2.-Capacidad de produccin: comprometer la produccin por varios a=os a precios mu# ba$os. 3.-Costos a largo # corto pla+o: costos indirectos fi$os por un periodo de 3 a=os. K.-6ncertidumbre sobre la demanda: ue pasara con el anlisis incremental si no se llega o si se rebasa las 2E.CCC unidades. E.-Capacidad incremental de la deuda: se cuenta con las condiciones para solicitar un prstamo por ;1GKCC.CCC a ;1GICC.CCC para financiar el pro#ecto "ste tema de la capacidad de endeudamiento necesita ma#or anlisis. As8 pues aun ue el ingreso incremental residual del pro#ecto es mu# llamativo- es dif8cil $ustificar el endeudamiento por ;1GJCC.CCC para el pro#ecto de @6-2AL;. Contamos con una idea creativa ue seria el reprocesar bicicletas # convertirlas en c,allenger esto provocar8a un costo incremental mu# inferior al de ;1GJI # esto reducir8a las necesidades de financiamiento. "ste anlisis contempla unas utilidades incrementales a corto pla+o mu# altas- # solo considera algunas precauciones cualitativas # un gran problema financiero. "s mu# importante no de$arse seducir por la alta utilidad incremental- # seguir anali+ando el problema financiero. A3AL6161 "14A04"!6C. 9" LA .?"04A 9" @6-2AL; "s de llamar la atencin las peligrosas limitaciones ue pueden tener un punto de vista tradicional. (rimeramente tenemos ue anali+ar el posicionamiento en la cadena de valores de las bicicletas c,allenger en el mercado # cuanta penetracin puede lograr. 4eniendo la estrategia fundamental del marNeting ue es primero la segmentacin # luego el posicionamiento los cuales no son mencionados siendo un aspecto bsico la diferenciacin de estos dos distintos grupos: unos minoristas de clase media # el otro una cadena de almacenes de precios populares. 96?"0"3C6A "3 LA CA9"3A 9" 2AL.0"1 9"("396"34. CA9A !0;(.

DISTIBUIDOR BALDWIN COSTO DE COMPRA COSTO DE FLETE COSTO DE ENTREGA MARGEN REQUERIDO PRECIO MINORISTA

ALMACEN HI-VALU

;1G11C
10 120 40%

US$92 8 100 2 % US$1!!

;1G2CC

La diferencia de ;1G JD # es realmente una diferencia perceptible al consumidor para un producto ue solo cambia en la esttica. .bviamente otros elementos del precio real o del precio supuesto son diferentes para cada producto pero realmente e uivalen a ;1G JD. 4ambin puede desarrollarse una segmentacin simple del mercado en la distribucin de cadena de valores- esta segmentacin dar8a a conocer el posicionamiento de la c,allenger # a ue segmento atraer8a al de bicicletas costosas o al de bicicletas baratasuno de los segmentos ue es el de los minoristas del limite inferior serian ventas totalmente nuevas # los minoristas medianos constitu#en un ata ue directo al con$unto principal de negocios de AaldBin # de su red principal de distribuidores. 3uestro anlisis estratgico debe tener tambin encuesta el tema de posicionamiento estratgico #a se ue distinga como superior o como de precios ba$os si no se desvanecer por estar atascado a la mitad al no tener una venta$a competitiva continua. AaldBin debe entender ue el no tener un enfo ue adecuado de la cadena de valores # de posicionamiento estratgico de @6-2AL;- crea un nuevo competidor el cual abastece # tiene un precio bastante me$or ue el ue el ofrece a sus clientes. "sto provocara su rpida erosin en su posicin en el mercado #a en declive de sus clientes ,abituales. "sta propuesta no es la oportunidad de crecimiento de utilidades a corto pla+o ue se pretende- "s ms un reposicionamiento estratgico con importantes implicaciones a largo pla+o el tener claro estos puntos no de$a de ser una propuesta atractiva para AaldBin es mas este reposicionamiento puede ser lo ue mas necesite AaldBin. "l anlisis de los causales de costos puede desempe=ar un papel significativo para evaluar esta oportunidad estratgica. Cabe mencionar ue AaldBin solo gana la mitad de lo ue ganan sus competidores a un cuando este tiene me$or apalancamiento #a ue AaldBin ofrece demasiado riesgo operativo de negocios.

"sto pudo pasar por descuido o por ue se ,an visto for+ados a aceptar esta situacin actual a causa del prstamo de corto pla+o ue se volvieron de largo pla+o- en el momento ue el inventario no se convirti en ventas. "sta evaluacin entre riesgo # rendimiento ,ace ms dif8cil sustentar ue AaldBin sea un candidato aceptable para ma#ores prstamos. La estructura econmica bsica actual de la compa=8a es la siguiente: ;1GKK 9e margen de contribucin por unidad %KCF de las ventas& ;1G3.I/ Aase de costos fi$os anualmente %;1G1.E/ fabricacin ;1G2.K/ ventas # admo& HIO (unto de e uilibrio %;1G3.I/L ;1GKK& lo ue representa 2L3 de cada turno de capacidad ;1G1.I/ %KK.CCC ' ;1GKK& el cual es un e'celente rendimiento sobre patrimonio 12C 98as de inversin de activos apo#ado ms en la eventualidad ue en el $usto a tiempo KE 98as de cuentas por cobrar lo cual es usual. (orcenta$es de costos fi$os sobre la venta: 1.E L 1C.H P 1KF de ventas # admo 2.K L 1C.HP22F /argen bruto: 2JF de las ventas %2.HL1C.H& una cifra ba$a para fabricantes de bienes durables. Costos de ventas # admo:22F de las ventas lo cual es mu# elevado para un fabricante de ba$os mrgenes. "ste anlisis nos indica ue AaldBin est e uipado para un nivel de ventas ma#or al ue reali+a actualmente # ue la utilidad depender de niveles de volumen superiores. Con el enfo ue de la !"C AaldBin se ,a comprometido con una estrategia basadas en econom8as a escala aparte de no ser prudente el tratar de ser un proveedor representativo en dos segmentos de precio con un producto igual. Conclusin: AaldBin no puede impedir la introduccin de las bicicletas c,allenger- pero tampoco tiene ue colaborar ofreciendo una bicicleta de ;1G 2CC como se=uelo de la c,allenger de ;1G 133. AaldBin tambin definir8a ue el segmento del l8mite inferior le es ms conveniente ue el decadente segmento de precio mediano. "n cuanto al !"C los causales de costos ue se volvieron decisivos fueron: 1.-"l margen de contribucin seria del ;1G23 %2EF de las ventas& en ve+ de ;1GKK # tender8a a ba$ar fuertemente debido a la competencia de 4aiBn # corea.

2.-"l punto de e uilibrio seria de 1DCO unidades % 3.I/ L ;1G23&- es decir cerca del 13CF el tener un punto de e uilibrio superior a la capacidad es se=al de una mala estrategia. 3.- 1e cuenta con un monto de ;1G2.2/ para costos indirectos de fabricacin %IKO ' ;1G23& K.- "n consecuencia la empresa tendr8a ue ba$ar sus costos fi$os en ms del KCF a corto trmino %;1G3.I/ a ;1G2.2/& para poder ganar rendimiento promedio sobre matrimonio. E.- Como los precios se fi$an ba$o presin de los fabricantes e'tran$eros AaldBin deber ba$ar sus costos variables # sus costos indirectos. Las limitaciones de AaldBin es ue no puede competir en venta$as de escala- curva de aprendi+a$e o de lidera+go tecnolgico. (or lo tanto AaldBin se encuentra entre la espada # la pared