OS PRINCIPAIS PASSOS PARA ELEBORAR UM BUSINESS PLAN

Um dos benefcios indiretos trazidos pela Internet foi a noo de que um novo negcio precisa ter um "Business Plan", ou Plano de Negcios. O desenvolvimento de Business Plans j bastante comum nos Estados Unidos, terra do capital de risco, onde consta como matria na maioria das faculdades de administrao e at mesmo em escolas de ensino mdio (High Schools). No Brasil a quantidade de sites e livros sobre o assunto ainda a pequena, mas cresce na mesma proporo que a Internet se profissionaliza. Contudo, qualquer negcio, mesmo fora da Internet, pode se beneficiar de um bom Business Plan. Portanto, nossa inteno com este mini-tutorial apresentar os conceitos bsicos para a preparao de um Business Plan que possa ser aplicado a negcios dentro ou fora da Internet A. O SUMRIO EXECUTIVO O Sumrio Executivo a seo potencialmente mais importante de um Business Plan, pois normalmente a primeira seo que os investidores iro ler. Pode tambm ser a ltima, se for mal escrita. Um sumrio executivo deve descrever brevemente a empresa, o negcio, os produtos ou servios, e a oportunidade nica oferecida. Tambm deve fornecer uma descrio breve dos scios, da equipe gerencial e uma viso geral do investimento que est sendo requisitado. No se esquea de dizer o que voc pretende fazer com o dinheiro e quando os investidores podem esperar receb-lo de volta (prazo usualmente conhecido como payback).Um bom sumrio executivo essencialmente uma verso condensada, mas funcional, do business plan como um todo, e deve criar uma primeira impresso do que ser descrito ao longo do texto. A linguagem deve ser clara e concisa, uma caracterstica que deve permear o business plan como um todo, mas que especialmente importante no sumrio. Use palavras que chamem a ateno e deixem o leitor empolgado com a oportunidade que est sendo apresentada, mas no caia na tentao de ser evanglico ou motivacional demais. Talvez a melhor forma de explicar o que o sumrio executivo seja descrevendo o que ele no :

no um resumo do business plan; no uma introduo ao business plan; no um prefcio ao business plan; no uma coleo de frases do business plan.

O sumrio executivo, deste modo, uma espcie de business plan em miniatura, que deve ter vida prpria, podendo ser lido separadamente. Ele deve ser lgico, claro e empolgante, podendo ser lido em cinco minutos e ainda ser capaz de dar uma idia geral do negcio. O tamanho do sumrio executivo no deve exceder duas ou trs pginas. Portanto, atenha-se aos fatos. Os investidores procuraro por evidncias que justifiquem a solidez da oportunidade, e no frases de efeito que no resistam a uma anlise mais

aprofundada. Alguns erros que devem ser evitados ao escrever o sumrio executivo so os seguintes:

Falta de enfoque nos pontos principais; Tamanho excessivo; Tentativa de incluir tudo o que est no business plan; Incapacidade de mostrar a oportunidade nica que o negcio oferece; Falta de apresentao dos principais aspectos do investimento pretendido (quantidades, aplicaes de recursos, retorno, etc.); Incapacidade de gerar entusiasmo.

As fontes de capital, para empresas na Internet ou no, esto sempre escondidas embaixo de dzias de business plans e propostas de financiamento. Os investidores geralmente contornam a falta de tempo dando uma olhada rpida no sumrio executivo para determinar se uma investigao mais aprofundada vale a pena. O seu business plan pode ser arrasador, maravilhoso de se ler e incluir grficos coloridos e projees financeiras bem feitas. Ele pode parecer impressionante se for lido de capa a capa. Contudo, o sumrio executivo , muitas vezes, a nica parte do plano que muitos investidores iro ler. De modo geral, voc no tem mais do que cinco minutos para captar a ateno do leitor, antes que o seu trabalho bem escrito v parar no fim da pilha. Nos piores casos, ele poder ser devolvido sem maiores comentrios ou simplesmente ir parar no lixo. O formato de um sumrio executivo ir variar de acordo com os assuntos mais importantes do negcio em questo, mas as seguintes sees devero fazer parte de qualquer sumrio bem escrito: O Conceito do Negcio e a Oportunidade O leitor deve poder identificar claramente esses fatores, que podem ser melhor abordados explicando-se porque o seu negcio diferente ou nico. Identifique claramente as vantagens potenciais, os benefcios futuros e como suas pesquisas indicam que existir uma demanda firme por seus produtos ou servios. Essencialmente, que caractersticas faro do seu negcio um sucesso? Descrio dos Produtos ou Servios Descreva os produtos ou servios em termos dos benefcios que eles proporcionam aos consumidores potenciais. Como eles funcionam? Qual a utilizao? Onde so vendidos e quanto custam? Seja breve. O Mercado Quem so os seus consumidores? Qual o tamanho do mercado para os seus produtos? Quem so os concorrentes? Por que voc melhor do que eles? Quais so as suas projees de market share? Por que voc acredita nelas? No tente negar o fato de que voc tem concorrentes. Isso seria ingenuidade. Em vez disso, mostre como voc pretende aumentar o market share por meio de suas vantagens competitivas. Esclarea cuidadosamente quais so elas. Os Scios e a Gerncia Este ponto crucial. Descreva os principais componentes da sua equipe e como eles

iro conduzir o negcio rumo ao sucesso. Deve ficar claro que essa equipe experiente e capaz de atingir as metas expostas no business plan, bem como trazer credibilidade ao negcio. Se voc for incapaz de expor tais caractersticas, d por certo que o investidor no prosseguir a leitura. O Financiamento Requerido Quanto foi investido at a presente data? Quanto ainda dever ser investido? Quais so as projees de receita para os prximos trs anos? Qual ser a aplicao dos fundos? Qual ser o retorno para os investidores? Qual a estratgia de abandono do negcio (caso algo d errado ou fuja ao controle)? Finalmente, lembre-se de revisar o sumrio executivo vrias vezes e de fazer uma anlise crtica. Mostre-o a outras pessoas e pergunte o que elas acharam. Elas ficaram com vontade de ler o resto do plano? Ficaram empolgadas? Conseguiram entender quais os principais aspectos do negcio? Se voc tiver que responder muitas perguntas, talvez seja melhor considerar inclu-las no seu sumrio. Muitas pessoas acham que um bom texto deve ser publicado como foi concebido, ou seja, sem muita reviso. Isso no verdade e a melhor receita para escrever qualquer coisa, especialmente sumrios executivos para business plans, esta: Primeiro escreva, depois reescreva, reescreva, reescreva, reescreva. Depois disso d um tempo a si mesmo e reescreva tudo de novo. B. NDICE ANALTICO Incluir um ndice remissivo em um business plan seria pedante e intil, pois ningum daria ateno a ele, mas um ndice analtico essencial. Ele assegura que os leitores no perdero tempo buscando as informaes de que precisam, ou as informaes que julgam mais importantes. Por mais duro que seja, poucos investidores lero o business plan de capa a capa, como se fosse um romance. Em vez disso, eles normalmente iro folhear o texto em busca de informaes, e um ndice analtico ser de grande ajuda. Embora possa haver grande diversidade de estilos, um bom lugar para posicionar o ndice logo aps o sumrio executivo. Contudo, ele nunca deve ser deixado para depois dos apndices. Pode ser que o leitor nem chegue at l, bem, voc sabe por qu. Naturalmente, o ndice analtico deve ser preparado somente aps a concluso do business plan. Alguns editores de texto, tais como o onipresente Microsoft Word, fornecem ferramentas para construo de ndices que funcionam muito bem. Se voc tiver esse software, d uma olhada no menu Inserir > ndices > ndice Analtico. Para que os ndices funcionem no Word, voc deve trabalhar com ttulos, o que no de modo algum problemtico e at mesmo ajudar na diagramao do seu texto. O ndice analtico deve ser claro, bem organizado e sem erros. Alguns dos erros a serem evitados so: - Falta de incluso de sees importantes; - Numerao de pginas sem correspondncia correta; - Tamanho excessivo; - Detalhes excessivos (muitos nveis, ttulos de sees desnecessariamente longos); - Aparncia descuidada, dando a impresso de que pouca ateno foi dada construo do ndice, deixando-se tudo por conta do editor de textos.

Cada negcio tem suas particularidades e, logo, qualquer ndice analtico dever ser personalizado. Entretanto, o exemplo abaixo poder ser usado como um ponto de partida para o seu caso particular: Descrio da Empresa Descrio dos aspectos legais; Histrico Estado atual Planos futuros Equipe executiva Misso e Viso Declarao de Misso Viso da Empresa Valores da Empresa Produtos e Servios Descrio dos produtos e servios Vantagens dos produtos e servios Caractersticas prprias Atividades de desenvolvimento de produtos Anlise Setorial Descrio sumria da indstria Nicho da empresa Participantes da Indstria Tendncias e padres de crescimento da Indstria Plano de Marketing Indicadores demogrficos do mercado-alvo Tendncias do mercado-alvo e padres de crescimento Tamanho atual e potencial do mercado Estratgias de preos e posicionamento no mercado Publicidade Relaes pblicas e promoes Concorrentes Concorrentes diretos Concorrentes indiretos Comparao de foras e fraquezas Nicho de mercado Anlise de market share Barreiras de entrada Estratgia de Vendas Descrio do processo de vendas Canais de distribuio Polticas de servio e garantias Planejamento Operacional Localizao da empresa Equipamentos Poltica de compras

Processos de manufatura Poltica de controle de qualidade Procedimentos administrativos Admisso de funcionrios e treinamento Aspectos trabalhistas Sistemas de controle gerenciais Organograma da empresa Equipe Executiva Presidente e Diretores Assistentes Consultores Planejamento Financeiro Sumrio financeiro Demonstrativos financeiros dos ltimos trs a cinco anos Projees financeiras para os prximos trs a cinco anos Anlise de Break-even Indicadores financeiros Requisio de financiamento Demonstrativo de Origem e Aplicaes de Recursos Estratgia de Retirada Apndices Amostras e figuras dos produtos Currculos da equipe executiva Informaes sobre a localizao da empresa Documentos legais Outros dados importantes C. MISSO E VISO A partir da viso e misso da empresa pode-se estabelecer aes que sero implementadas, analisadas e acompanhadas visando atingir os objetivos e metas estipulados. Para isso, elabora-se uma estratgia corporativa. O plano de negcios de uma empresa deve contemplar de forma objetiva essa formulao estratgica da empresa. A seguir, ser mostrado como se elabora um plano estratgico completo da empresa, de acordo com os conceitos aqui mencionados e de que forma cada etapa deve ser explicitada no plano de negcios. C.1. Viso da Empresa A declarao de viso a declarao da direo em que a empresa pretende seguir, ou ainda, um quadro do que a empresa deseja ser. Trata-se ainda da personalidade e carter da empresa. Assim, a declarao de viso de uma empresa deveria refletir as aspiraes da empresa e suas crenas. O leitores da declarao de viso de uma empresa podero interpretar seu negcio como uma pessoa: como algum que eles gostam, confiam e acreditam. A declarao de viso da empresa ajudar esses leitores a visualizarem sua empresa como voc a v, no como uma forma impessoal ou apenas algumas palavras em um pedao de papel.

A declarao de viso no estabelece ou expressa fins quantitativos, mas prov motivao, uma direo geral, uma imagem e uma filosofia que guia a empresa. Alm de apontar um caminho para o futuro, faz com que voc queira chegar l. Deve representar as maiores esperanas e sonhos da sua empresa. Pode-se seguir os passos abaixo com o intuito de criar a declarao de viso de uma empresa:

Selecione um pequeno grupo de funcionrios dedicados de vrios nveis de sua empresa; Pea ao grupo que identifique os valores da empresa, ou seja, o conjunto de crenas e princpios que orienta as atividades e operaes da empresa, independente de seu porte; Abra um espao para que as pessoas manifestem livremente suas idias; Quando a equipe estiver satisfeita com seu trabalho, acrescente detalhes finais e envie a alta gerncia.

Para que a declarao de viso cumpra seu papel fundamental que seja adotada e promovida pela alta gerncia da empresa. Dessa forma, o processo de declarao de viso feito de maneira que todos os nveis da empresa possam colaborar, o que garante uma maior credibilidade sua declarao. Certifique-se ainda de que a declarao de viso de sua empresa corresponde realidade da empresa. Nada pior do que criar uma viso que tem mais a ver com a fantasia do que com o futuro. Vises fantasiosas geram apenas confuso e alienao entre todos os envolvidos. A lista abaixo mostra alguns exemplos de empresas que tm viso. "Ser a Melhor... nos servios aos nossos clientes, garantindo sua paz de esprito e enriquecendo sua qualidade de vida atravs de nossa parceria na gesto dos riscos que eles enfrentam." The Allstate Corporation (Empresa de Seguros) "Nosso negcio preservar e melhorar a vida humana. Todas a nossas aes devem ser avaliadas com base em nosso sucesso em lograr esse objetivo." Merck, Inc. (Indstria Farmacutica) "Garantir que nossos clientes sempre voltem em busca de boa comida, servio atencioso e clima agradvel." The Applewood Caf (Pequeno Restaurante) "Mudar o mundo atravs da tecnologia." Apple Computer, Inc. (Indstria de Computadores)

C.2. Misso da Empresa A declarao de misso da empresa deve refletir a razo de ser da empresa, qual o seu propsito e o que a empresa faz. Geralmente a declarao da misso curta, com no mximo duas sentenas ou um pequeno pargrafo. Para que a declarao de misso da sua empresa seja efetiva, ela deve:

Destacar as atividades de sua empresa, incluindo os mercados que ela serve, as reas geogrficas em que atua e os produtos e servios que oferece; Enfatizar as atividades que sua empresa desempenha e que a diferenciam de todas as outras empresas do mercado; Incluir as principais conquistas que voc prev para os prximos anos, e Transmitir o que voc quer dizer de forma clara, concisa e interessante.

Antes de partir para a difcil, mas importante, tarefa de declarao da misso de sua empresa, procure responder s seguintes perguntas:

Que clientes ou grupo de clientes sua empresa atende ou pretende atender? Que produtos ou servios sua empresa oferece ou pretende oferecer? Que necessidades de mercado sua empresa atende? Qual o mercado em que sua empresa compete? Qual o diferencial tecnolgico dos produtos e servios da sua empresa em relao concorrncia? Que valor ou benefcios adicionais seus clientes obtm quando escolhem sua empresa em lugar da concorrncia? Qual o comprometimento da sua empresa em relao aos seus objetivos econmicos de sobrevivncia, crescimento e lucratividade? Qual a imagem que sua empresa tem ou pretende ter perante seus clientes e a comunidade em geral? Qual a atitude da sua empresa em relao aos seus funcionrios? Com que velocidade as respostas s questes anteriores mudam?

Resumindo, a declarao da misso de sua empresa deve responder a seguinte pergunta: O que a sua empresa??? A seguir, encontram-se os passos que voc deve seguir para criar a declarao de misso de sua empresa. 1. Rena um pequeno grupo de indivduos cujas responsabilidades abrangem as principais funes e atividades nas quais sua empresa est envolvida; 2. Pea aos membros que se preparem antecipadamente, respondendo isoladamente s questes apresentadas anteriormente; 3. Antes de qualquer outra coisa, analise as razes para elaborar uma declarao de misso e converse sobre o que esta declarao deve incluir; 4. Programe vrias reunies informais nas quais os membros do grupo possam expressar suas prprias opinies e faa um brainstorming, visando estabelecer um consenso, e 5. Crie, analise e revise a misso da empresa em tantas reunies formais quantas forem necessrias para que todos fiquem satisfeitos com a declarao da misso final. Verifique se a declarao de misso da sua empresa est captando o propsito da empresa e se est traando um quadro atraente da mesma. A idia que a misso da

empresa transmita uma imagem tangvel e concreta da empresa. Um exemplo inicial de declarao de misso de uma empresa: Nossos produtos oferecem valor especial s pessoas, independentemente de quem sejam Note que esta declarao contm algo sobre a posio geogrfica e o diferencial da empresa. Mas est muito distante de uma declarao completa. Para comunicar as atividades, realizaes e recursos da empresa com mais clareza e impacto, vamos ampliar essa declarao: Oferecemos os produtos da mais alta qualidade, de valor incomparvel, a todo o setor, permitindo que nossos clientes sejam lderes em seus prprios setores Esta declarao mostra-se mais completa e diz o que a empresa faz (oferecemos os produtos da mais alta qualidade), a quem ela serve (a todo o setor) e qual o seu diferencial em relao aos concorrentes (valor incomparvel, permitindo que nossos clientes sejam lderes em seus prprios setores). Agora, note a declarao de misso de algumas empresas: "Nossa misso oferecer a todos os clientes um meio de locomoo a pequenas distncias para pessoas e cargas, com um grau de confiana superior aos produtos oferecidos por empresas semelhantes no mundo inteiro." Elevadores Otis (Indstria lder na fabricao de elevadores) "Comercializar veculos desenvolvidos e fabricados nos Estados Unidos, lderes mundiais em qualidade, custo e satisfao do cliente, atravs da integrao de pessoas, tecnologia e sistemas empresariais, transferindo conhecimento, tecnologia e experincia a toda a General Motors." Diviso Saturn da GM (Indstria Automobilstica) Nossa misso oferecer processamento de textos e servios de computao grfica rpidos e confiveis; formar entre as empresas locais uma reputao de especialistas em processamento de textos na escolha de projetos de pequeno e grande portes. Keystrokes Word Processing (empresa de servios de secretariado) "A misso da Cruz Vermelha melhorar a qualidade de vida humana;, aumentar a autoconfiana e a preocupao com os outros; e ajudar as pessoas a evitar emergncias, preparar-se para elas e enfrent-las." Cruz Vermelha Internacional (Organizao Humanitria Internacional) C.3. Anlise do Ambiente Externo e Interno Uma vez declarada a misso da empresa, seus executivos devem conhecer as partes do ambiente que precisam monitorar para atingir suas metas. Por exemplo, a empresa de iluminao de estdios de televiso precisa observar a taxa de crescimento dos estdios de televiso, sua situao financeira, os concorrentes

atuais e os novos, novos desenvolvimentos tecnolgicos, a legislao que pode afetar o design ou marketing e os canais de distribuio para a venda de equipamentos de iluminao. Em geral a empresa precisa monitorar as foras macroambientais (demogrficas, econmicas, tecnolgicas, polticas, legais, sociais e culturais) e os atores microambientais importantes (consumidores, concorrentes, canais de distribuio, fornecedores) que afetam sua habilidade de obter lucro. A empresa deve estar preparada para rastrear tendncias e desenvolvimentos importantes. Para cada tendncia ou desenvolvimento, a administrao precisa identificar as oportunidades e ameaas associadas. Oportunidades: Um importante propsito da anlise ambiental identificar novas oportunidades de marketing e mercado. Oportunidade de Marketing: uma rea de necessidade do comprador em que a empresa pode atuar com rentabilidade. As oportunidades podem ser classificadas de acordo com a atratividade e a probabilidade de sucesso. A probabilidade de sucesso da empresa no depende apenas da fora de seu negcio, das exigncias bsicas para ser bem-sucedida em seu mercado alvo, mas tambm das suas competncias para superar seus concorrentes. A mera competncia no constitui uma vantagem competitiva. A empresa de melhor desempenho ser aquela que pode gerar o maior valor para o consumidor e sustentlo ao longo do tempo. Na matriz de oportunidades, as melhores oportunidades de marketing enfrentadas pela empresas de iluminao de estdios de televiso esto listadas na clula superior esquerda; a administrao deve ir atrs dessas oportunidades. As oportunidades na clula inferior direita so de menor importncia. As oportunidades da clula superior direita e inferior esquerda devem ser monitoradas com ateno porque podem melhorar a atratividade ou probabilidade de sucesso. Ameaas: Alguns desenvolvimentos do ambiente externo representam ameaas. Ameaa Ambiental: um desafio decorrente de uma tendncia ou desenvolvimento desfavorvel que levaria, na ausncia de ao defensiva de marketing, a deteriorao das vendas ou lucro. As ameaas devem ser classificadas conforme seu grau de relevncia ou probabilidade de ocorrncia. As ameaas da clula superior esquerda so de maior importncia porque podem prejudicar seriamente a empresa e tm alta probabilidade de ocorrncia. Para lidar com essas ameaas, a empresa precisa preparar planos de contingncia para enfrent-las antes ou durante suas ocorrncias. As ameaas da clula inferior direita so menores e podem ser ignoradas. As ameaas das clulas superior direita e inferior esquerda no exigem planos de contingncia, mas precisam ser cuidadosamente monitoradas, porque, se aumentarem, podem tornar-se mais srias. Uma vez a administrao ter identificado as principais oportunidades e ameaas enfrentadas pela empresa, possvel caracterizar sua atratividade global. Quatro resultados so possveis:

Um negcio ameaas; Um negcio ameaas; Um negcio ameaas; Um negcio ameaas.

ideal alto em termos de oportunidades e baixo em termos de especulativo alto tanto em termos de oportunidades como de maduro baixo em termos de oportunidades e baixo em arriscado baixo em termos de oportunidades e alto em

Uma coisa discernir as oportunidades atraentes do ambiente; outra possuir as competncias necessrias para aproveitar bem essas oportunidades. Assim, necessria a avaliao peridica das foras e fraquezas de cada negcio. Isto pode ser feito usando-se um checklist para anlise de desempenho de foras e fraquezas. A administrao ou uma consultoria externa avalia as competncias de marketing, finanas, de produo e organizacional e classifica cada fator em termos de fora (importante, sem importncia e neutro) e de fraqueza (importante ou sem importncia). Claramente, no necessrio corrigir todas as fraquezas do negcio nem destacar suas foras. A grande questo se o negcio deve ficar limitado a essas oportunidades em que possui as foras exigidas ou se deve adquirir foras para explorar outras oportunidades melhores. Deve-se atentar para o seguinte ponto: muitas vezes um negcio vai mal no porque faltam a seus departamentos as foras necessrias, mas porque no trabalham em equipe. Portanto, muito importante avaliar os relacionamentos interdepartamentais como parte da auditoria ambiental interna. Deve-se ter em mente tambm que os pontos fortes s podem ser considerados fortes se suas capacidades e recursos estiverem alinhadas aos Fatores Crticos de Sucesso (FCS) da empresa. Os FCS so as habilidades e os recursos que a empresa precisa necessariamente ter para vencer. Os FCS devem incluir a mais nova tecnologia, o servio mais simptico, o marketing mais brilhante ou a localizao etc. Limite sua lista de FCS a no mais do que 4 ou 5. C.4. Anlise da Situao Atual Depois de identificados os pontos fortes e pontos fracos e analisadas as oportunidades e ameaas, pode-se obter a matriz SWOT (strengths, weaknesses, opportunities e threats pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaas). A matriz SWOT traa uma anlise da situao atual do negcio e deve ser refeita regularmente, dependendo da velocidade com que seu ambiente, seu setor e sua prpria empresa mudam. A seguir, encontram-se os passos que devem ser seguidos para obter-se a matriz SWOT: 1. Divida todos os pontos fortes que identificou em dois grupos, os que esto e os que no esto associados a oportunidades potenciais ou ameaas latentes em seu setor; 2. Divida todos os pontos fracos da mesma forma um grupo associado a oportunidades, o outro a ameaas; 3. Construa uma matriz com quatro quadrantes; 4. Inclua os pontos fortes e fracos de sua empresa, juntamente com as oportunidades e ameaas do setor, em cada uma das quatro caixas. A anlise SWOT fornece uma orientao estratgica til. Grande parte dela bom senso. Primeiro corrija o que est errado. Em seguida, aproveite ao mximo as oportunidades que voc identificou no mercado. S depois pode se dar ao luxo de

prestar ateno a outros problemas e reas. Certifique-se de abordar cada uma das seguintes etapas em sua anlise: 1. Elimine possveis pontos fracos da empresa identificados em reas nas quais voc enfrenta ameaas graves de seus concorrentes e tendncias desfavorveis em um ambiente de negcios dinmico; 2. Capitalize as oportunidades descobertas onde sua empresa tem pontos fortes significativos; 3. Corrija possveis pontos fracos identificados em reas que contm oportunidades potenciais; 4. Monitore as reas nas quais voc identificou pontos fortes para no ser surpreendido no futuro por possveis riscos latentes. A mudana a nica constante em qualquer negcio, setor, mercado... Mudana constante significa que a anlise SWOT no pode ser feita uma nica vez; preciso rever a matriz regularmente medida que seus concorrentes crescem e o ambiente sua volta muda. A anlise SWOT uma ferramenta extremamente til e deve ser utilizada continuamente com o objetivo de clarear o caminho a ser seguido e o que deve ser feito. A estratgia SWOT resume-se em eliminar os pontos fracos em reas onde existem riscos e fortalecer os pontos fortes em reas onde se identificam oportunidades. C.5. Metas e Objetivos Muito se confunde a respeito destes dois conceitos quando se faz um planejamento estratgico do negcio. A diferena entre Meta e Objetivo, no entanto, bastante clara como ser apresentada a seguir. Quem precisa de metas afinal? Por que ter metas? Poderamos responder a estas perguntas apenas com uma frase clssica: se no sei onde quero chegar, qualquer caminho um caminho vlido. isso mesmo. Quando no se tem uma definio clara das metas de um negcio tanto a longo como a curto prazo, de nada adianta fazer-se um planejamento estratgico, por mais completo que seja, pois qualquer caminho idntico. Ento, a principal razo de se escrever as metas e objetivos do negcio procurar adequar e orientar o caminho a ser seguido para que a empresa esteja cumprindo sua misso em direo sua viso. A principal diferena entre metas e objetivos que a meta indica intenes gerais da empresa e o caminho bsico para chegar ao destino que voc deseja. J os objetivos so as aes especficas mensurveis que constituem os passos para se atingir a meta. Quando todas as suas metas so alcanadas a misso da empresa est atendida. Ento se uma meta de uma empresa de brinquedos ter brinquedos prontos para o natal, seus objetivos so uma lista de tarefas que devem ser realizadas em primeiro lugar, tais como: embalagem, design, propaganda, distribuio, e a manufatura. E esses objetivos devem ser definidos de forma quantitativa, ou seja, devem ser objetivos especficos, mensurveis, alcanveis, relevantes, e com horizonte de

tempo bem definidos. Enquanto a misso da empresa descreve o que ela , as suas metas so a forma de conduzi-la em direo sua viso. A seguir, algumas caractersticas ou atributos que podem estar presentes nas metas de algumas empresas:

Objetivos financeiros; Contribuio para o lucro ou produtividade e prov retorno sobre o investimento; So mensurveis e especficas; Esto atreladas misso e viso da empresa; Focam resultados; So desafiantes, porm realistas; So controlveis; Tem tempo limitado; So estratgicas; Foca no crescimento do negcio.

Pode-se definir as metas de uma empresa com frases como tornar-se lder de mercado ou fornecer alternativas de baixo custo. Exemplos de metas financeiras so: atingir o ponto de equilbrio em agosto de 2000 ou Obter o retorno sobre determinado investimento em 24 meses. Metas so resultados abrangentes com os quais a empresa assume um compromisso definitivo. Para atingir suas metas, a empresa deve estar disposta a comprometer os recursos dinheiro e pessoas necessrios para alcanar os resultados almejados. As metas definidas para a empresa devem ditar as opes de negcio, orientando o processo decisrio em toda a organizao. As metas devem criar um elo indissolvel entre as aes da empresa e sua misso. A simples definio de uma meta genrica para a empresa no tudo. preciso que cada meta seja acompanhada de uma srie de objetivos; declaraes operacionais que especificam exatamente o que deve ser feito para se alcanar a meta. Objetivos so declaraes especficas que se relacionam diretamente a uma determinada meta; fornecem detalhes do que deve ser feito e quando. Geralmente so associados a nmeros e datas. Dessa forma, fcil de se determinar se um objetivo foi alcanado. No existem objetivos isolados. Fora do contexto de suas metas mais amplas, eles tm significado restrito, sendo at bastante confusos. Os objetivos devem ser SMART, ou seja: eSpecficos Mensurveis Atingveis Relevantes Temporais A palavra objetivos refere-se a algo tangvel. Idealmente, cada meta deveria ter um ou mais objetivos que a suportam. Cada objetivo deveria incluir o nome dos responsveis pela tarefa e a data limite para o cumprimento das mesmas. Ento, a meta e os objetivos devem ser considerados em conjunto para se ter clareza em seu entendimento.

Uma maneira fcil de diferenciar meta de objetivo relacionar meta com palavras (esboando o quadro geral) e objetivo com nmeros (complementando-o com os detalhes especficos)! Resumindo, tem-se que:

Metas so resultados mais abrangentes que a empresa assume o compromisso de alcanar; Objetivos so as etapas necessrias para se alcanar as metas;

A seguir, encontram-se algumas diretrizes que podem ser seguidas para a definio de metas:

Determine quem participar da definio de metas de sua empresa. Como as metas so o centro do negcio da sua empresa, este grupo deve incluir os responsveis por todas as suas principais atividades. Desenvolva um procedimento para monitorar as metas de sua empresa regularmente, revisando e reformulando essas metas medida que as circunstncias do negcio se modificarem; Crie metas individuais que esclaream as atividades de sua empresa sem restringir a flexibilidade e a criatividade; Certifique-se de que as metas de sua empresa, em conjunto, constituem um projeto eficaz para alcanar suas abrangentes intenes; As metas declaradas por sua empresa devem ter estreita ligao com a misso da empresa; Use as metas para comunicar as intenes a todos, dentro e fora da empresa.

Diretrizes para a definio de objetivos:

Determine quem definir os objetivos de negcio de sua empresa. Os objetivos indicam o que deve ser feito e quando e devem contar com a participao de todos os funcionrios; Desenvolva um sistema para definio, reviso e administrao dos objetivos em toda a empresa; Certifique-se de que os objetivos podem ser alcanados e verificados incluindo valores e datas quando conveniente; Crie objetivos de negcios claramente associados s metas mais abrangentes da empresa; Garanta que os objetivos de sua empresa, em conjunto, propiciem o uso eficiente de recursos dinheiro e pessoas em busca de intenes mais abrangentes; Considere o uso de um mtodo formal , como o gerenciamento por objetivos, para envolver todos os funcionrios de sua empresa no processo contnuo de definio, reviso e cumprimento dos objetivos de negcios.

A seguir, encontram-se alguns exemplos de metas de negcios e seus objetivos especficos.

Penetrao de Mercado: a meta associada a esse exemplo ocorre quando se deseja aumentar o market-share da empresa, ou seja, a participao de mercado. Um exemplo hipottico para uma indstria de sucos de laranja pode

ser conquistar 25% do mercado de suco de laranja, na regio centro-oeste, at 2001. Para isso, a empresa estabelece objetivos de desenvolver nova embalagem para o produto at jan/2000, e ainda implantar sistema de distribuio computadorizada em todas as regionais a cada 2 meses at jun/2000 e ampliar capacidade produtiva da planta de Abaet em 10% at jul/2000. Manuteno de Mercado: a meta associada a esse caso ocorre quando a empresa est satisfeita com sua situao atual e a performance da companhia. Um exemplo de meta seria manter a participao de mercado nos nveis atuais (30%) para os prximos 2 anos. Objetivos associados: Investir R$1milho de reais at 2001 em treinamento e reciclagem de mo-de-obra e Aumentar volume de vendas taxa de 10%/ano para os prximos 2 anos. Note que manter mercado no significa no crescer. Pelo contrrio, dependendo do mercado onde a empresa atua, a manuteno do market-share pode pedir um crescimento expressivo do negcio. Expanso de Mercado: a meta associada a este exemplo parecida com o caso de penetrao de mercado, s que aqui se foca um mercado novo para o produto. Exemplo para uma empresa que atua s na regio sudeste: conquistar 40% do mercado do nordeste em 3 anos. Objetivos associados: cadastrar 10 novas revendas a cada 6 meses at 2002 e investir R$ 3milhes em publicidade na regio nordeste at 2001 etc. Diversificao: ocorre quando a empresa move-se para um novo e diferente mercado com novos produtos, devido a estagnao de seu mercado atual ou ainda pelo fato de no haver mais possibilidades de crescimento no mesmo. Utilizao de capacidade: quando existe capacidade ociosa e se deseja aumentar a fora de vendas total em relao fora de vendas parcial. Percentagem especfica de lucros: quando existe a considerao de sucesso do produto. Muitas firmas usam essa meta para o seu programa de marketing. Quando um produto no atinge essa meta, ele passa a deixar de ser rentvel. Maximizao do lucro: o foco da maximizao o valor da moeda ao invs do valor representado pela porcentagem sobre vendas. Estabelecer produtividade e retorno sobre patrimnio: outro tipo de meta financeira e inclui a produtividade dos ativos e o retorno sobre o patrimnio. Taxas elevadas sobre ativos, altos retornos sobre ativos maximizam a produtividade dos ativos usados para gerar vendas e retorno. Quanto mais altas as taxas, melhor o desempenho. O retorno sobre o patrimnio o fatorchave que os investidores consideram ao analisar um investimento.

D. A DESCRIO DA EMPRESA A descrio da empresa deve delinear o negcio e o funcionamento da empresa. Explique em termos gerais que vocs so e o que fazem. A histria da empresa tambm deve ser includa. Descreva como vocs chegaram at esse ponto e o que pretendem fazer no futuro. Os seguintes pontos podem ser abordados na descrio da empresa: Aspectos legais Inclua detalhes sobre como a empresa foi fundada, uma descrio sucinta do negcio e uma breve viso dos produtos e servios ofertados. Se a localizao da empresa for importante, no esquea de incluir um comentrio explicando porque. Histrico Organize os detalhes da constituio da empresa ao longo do tempo, de forma

esquemtica ou narrativa, e inclua uma descrio das principais realizaes alcanadas. Explique porque a empresa foi fundada, qual a razo de existncia e como os produtos e servios evoluram ao longo do tempo. Inclua dados histricos sobre vendas, lucros, nmero de empregados e outros fatos importantes. No inclua projees nesta seo. Estado atual Esta seo um instantneo de como a empresa no momento. Qual a localizao, mix de vendas, nmero de empregados e lucro atuais? Identifique os pontos fortes da empresa e aborde as fraquezas de maneira sincera. No minta. Os investidores sabem que todo negcio tem pontos fracos e falar sobre eles demonstra maturidade e vontade de melhorar. Alm disso, muito fcil obter informaes sobre qualquer negcio hoje em dia. Planos Futuros Descreva aqui como voc v sua empresa dentro de prximo ano, bem como dentro dos prximos 3, 5 e 10 anos. Relacione suas metas ao investimento que voc pretende e explique como o dinheiro adicional o ajudar a realiz-las. Explique de maneira geral sua estratgia de crescimento usando uma linguagem otimista, mas atenha-se realidade dos fatos. Equipe Executiva Descreva brevemente as aptides e realizaes dos principais componentes da equipe executiva. Currculos mais detalhados, nunca excedendo duas pginas, devem ser deixados para os apndices. Explique por que voc acredita que essa equipe ser capaz de conduzir a empresa ao sucesso, mas atenha-se a realizaes, e no a meras opinies pessoais. Uma boa maneira de abordar a descrio da sua empresa usar a velha tcnica "5W+1H": Who: Quem somos? What: O qu fazemos? Why: Porque fazemos? Where: Onde est localizada a empresa? When: Quando os fatos aconteceram? How: Como fazemos o que fazemos? E. PRODUTOS E SERVIOS Esta uma das sees mais importantes do business plan e a sua oportunidade de explicar quais as caractersticas dos seus produtos e servios, quais benefcios eles oferecem e quais necessidades de mercado eles atendem. Produtos Se voc vende algum produto, os leitores gostaro de saber detalhes sobre ele: o que , quais as caractersticas e quais os benefcios. interessante incluir fotografias, caso elas ajudem na caracterizao do produto. Discuta tamanhos, formas, cores, custos, design, qualidade, vida til, tecnologia e tudo que for interessante saber. Tambm pode ser interessante incluir uma descrio dos processos fabris, materiais empregados e tipo de trabalho necessrio.

Servios Se voc oferece algum servio, explique qual ele, como funciona e quais necessidades de mercado ele atende. Como se d a operao? O que torna o seu servio diferente dos outros? Quais materiais ou equipamentos so necessrios? Quais os procedimentos desde a entrada de um pedido at o fornecimento do servio? Os principais erros que podem ser cometidos nesta parte so: Incapacidade de identificar os benefcios e vantagens dos produtos e servios, concentrando-se nas caractersticas tcnicas; Uso de linguagem excessivamente tcnica ou jargo especfico do setor; Considerar que melhorias nos produtos ou servios faro com que eles "se vendam a si mesmos"; Descrever os produtos ou servios de maneira muito ampla; Viso fraca do futuro, deixando muito espao aberto para competidores; Falta de anlise dos produtos ou servios feita por consultores independentes; Omisso de problemas importantes que os produtos ou servios possam apresentar F. ANLISE SETORIAL Qualquer negcio opera dentro dos limites de um setor especfico, e o seu business plan deve caracterizar as tendncias gerais e foras que atuam nesse setor, bem como onde a sua empresa se posiciona dentro dele. Um setor um grande conjunto de empresas que fornecem produtos e servios similares aos seus, o que inclui tambm produtos e servios complementares ou suplementares aos seus. Qualquer empresa que esteja posicionada entre o fornecedor de matria prima e os canais de distribuio dos seus produtos e servios parte do seu setor. Na anlise setorial, os seguintes fatores devem ser abordados: - Tamanho do setor, em faturamento e nmero de empresas; - Caractersticas gerais do setor, tais como tendncia de crescimento, unidades vendidas e nvel de emprego; - Fatores que afetam o crescimento ou declnio no setor; - Histrico dos anos passados; - Tendncias para os anos futuros, embasadas em pesquisas; - Barreiras de entrada no setor; - Barreiras de sada; - Nvel de competio no setor; - Efeito regulador do governo, quando existir; - Sistema de distribuio de bens e servios no setor; - Dificuldades de acesso aos canais de distribuio; - Papel da tecnologia no crescimento do setor e do seu negcio. Nenhuma empresa opera em um vcuo e dificilmente os investidores iro acreditar que voc "inventou" o setor em questo. verdade que essa inveno acontece de tempos em tempos, mas sempre bom tomar cuidado para no incorrer nos seguintes erros: - No demonstrar conhecimento slido de como o seu setor funciona; - Aparentar desconhecimento sobre as empresas do setor;

- Demonstrar desconhecer o posicionamento da sua empresa dentro do setor; e - Omitir estatsticas do setor (taxas de crescimento, faturamento, lucros, etc). G. MERCADO ALVO Esta uma etapa crtica na elaborao do Business Plan. Os investidores esperam que voc defina o mercado-alvo e encararo como ingnua a tentativa de atingir "todo mundo que est na Internet". vital que voc descreva as principais caractersticas do seus possveis clientes, incluindo informaes como idade, sexo, localizao geogrfica, nvel de renda, poder de compra, do que gostam, do que no gostam, etc. A meta aqui elaborar um perfil demogrfico do cliente tpico, que ser de grande valia na elaborao do Plano de Marketing. A informao a ser usada pode provir de fontes primrias e secundrias. Fontes primrias envolvem informao coletada por meio de observao e pesquisa, tais como estudos pessoais, estudos de caso, visita a sites e conversas com especialistas do setor. Fontes secundrias envolvem jornais, revistas, livros, relatrios estatsticos e artigos da Internet. Voc tambm deve incluir informaes sobre a tendncia do mercado: tende a crescer? Qual o percentual esperado de crescimento para os prximos anos? Se o mercado estiver estagnado, pode-se esperar que volte a crescer? Quando? Os principais erros a evitar na identificao do mercado-alvo so: - Jamais considere que todos os usurios da Internet so seus clientes; - No seja vago sobre as caractersticas dos consumidores; - No considere que os investidores gostaro de ver um mercado "monstro". melhor ter um mercado fiel e bem definido; - No assuma caractersticas do mercado que no foram pesquisadas; - No subestime o valor do foco: vende produtos e servios especficos para consumidores especficos; - No tente atacar muitos mercados de uma s vezes, especialmente se voc estiver comeando. H. PLANEJAMENTO DE MARKETING O mercado-alvo definido no item anterior ser usado aqui. Todo Plano de Marketing composto de duas partes: - A definio do mercado-alvo; e - Uma descrio de como os produtos e servios sero anunciados, promovidos e vendidos. Depois da definio do mercado-alvo, necessrio definir como este mercado ser atingido, ou seja, como os clientes potenciais sero transformados em clientes pagantes. importante demonstrar que foram identificados canais e procedimentos para vender os produtos e servios.

O Plano de Marketing deve responder s seguintes perguntas: - Quais meios sero usados para atingir os consumidores (e-mail, mecanismos de busca, rdio, TV, outdoors, etc)?; - Qual a frequncia de uso de cada um desses meios?; - Qual o custo de cada um desses meios?; - Por que voc escolheu esses canais e no outros?; - Que tipo de material ser usado (cartes de visita, brochuras, websites, etc)?; - Quem produzir tais materiais?; - Quem ser responsvel por escrever e desenvolver os materiais de marketing?; - Qual o custo destes materiais? (esta parte pode ficar no apndice) - Quem ser responsvel por escrever "Press releases" , administrar o processo de marketing e manter contato com as diversas mdias? - Como ser feita a divulgao de promoes do site?; - Qual estratgia de preos ser usada?; - Como o Plano de Marketing evoluir medida que o site crescer? Os principais erros a evitar na elaborao do Plano de Marketing so: - Omitir detalhes sobre quando, como e porqu voc ir atingir o mercado-alvo, juntamente com os custos; - Considerar que meras redues de preo iro aumentar a fatia de mercado atingida; - Subestimar a importncia da embalagem dos produtos, marca e reputao da empresa; - Falta de clareza sobre as mudanas no Plano de Marketing medida que o site cresce. I. CONCORRNCIA A competio um estilo de vida que comea a ganhar flego no Brasil, mas que, na verdade, sempre existiu por aqui. Competimos por vagas na faculdade, por bolsas de estudo, por empregos, por promoes, pelos melhores parceiros e em vrios outros aspectos. Na Internet no diferente e esta seo deve incluir uma comparao curta e objetiva entre a sua empresa e os seus concorrentes. ingnuo pensar que voc no ter concorrentes. Comece identificando quem so os seus principais concorrentes diretos e indiretos, o qu e quanto eles vendem (em unidades e em R$ ou US$), h quantos anos eles esto no negcio, e qual o nicho de mercado deles. Evidencie os pontos fracos e fortes dos concorrentes a partir de um ponto de vista no tendencioso. aconselhvel incluir um grfico de pizza mostrando a fatia de mercado de cada um dos seus concorrentes (o "market share") e como esta diviso tender a mudar no futuro. Explique que fatia de mercado voc pretende capturar e como voc pretende viabilizar a penetrao no mercado. Mais do que qualquer outra coisa, os investidores esperam honestidade da sua anlise. Eles tambm esperam investir em um setor lucrativo e, se voc mostrar que todos os seus concorrentes so ruins, voc somente estar mostrando que o setor no dos melhores!

As seguintes perguntas podem ajudar na anlise da concorrncia:

Quem so os cinco principais concorrentes diretos? Quem so os concorrentes indiretos? Como o negcios deles: estvel, crescente, decrescente? Quais so os pontos fracos e fortes deles? Em que os seus produtos ou servios diferem dos produtos e servios deles? Por que os seus produtos so melhores?

Voc tambm dever criar arquivos com as caractersticas de todos os concorrentes e guard-los, atualizando-os periodicamente para acompanhar a evoluo dos concorrentes. Os principais erros a evitar na anlise da concorrncia so:

Considerar que voc no tem concorrncia; No conseguir identificar os concorrentes diretos e indiretos; No conseguir identificar os pontos fortes e fracos dos concorrentes; Omitir as vantagens competitivas que voc tem em relao concorrncia; Demonstrar falta de conhecimento estratgico para lidar com mudanas na concorrncia medida que o site evolui, particularmente com a entrada de novos concorrentes.

J. PLANEJAMENTO FINANCEIRO Talvez esta seja a seo que venha a ser analisada com mais profundidade pelos investidores potenciais. Todas as idias, conceitos e estratgias discutidas at ento devem fluir, de alguma forma, para demonstraes e projees financeiras. Neste ponto, voc deve mostrar quanto tempo o investidor dever esperar at que o negcio passe a gerar lucro. Os demonstrativos financeiros seguem as Prticas Contbeis Normalmente Aceitas e devem incluir, no mnimo, o Balano Patrimonial e Demonstrativo de Resultados. Os investidores esto familiarizados com o formato correto de tais demonstrativos. Portanto, no invente. No tente inventar o seu prprio mtodo e no abrevie as tabelas. Em geral, no necessrio incluir projees para mais do que cinco anos, incluindo um histrico de trs anos, caso o negcio no seja uma "start-up". Uma possvel organizao para os demonstrativos financeiros a seguinte: DEMONSTRATIVOS DE RESULTADOS: Ano 1 projees mensais; Anos seguintes projees semestrais; BALANO PATRIMONIAL: Ano 1 projees mensais; Anos seguintes projees semestrais; FLUXO DE CAIXA: Ano 1 projees mensais; Anos seguintes projees semestrais;

NOTAS ANEXAS: Explique como voc calcula alguns itens, tais como algumas projees e anlises. Explique tambm quais as principais consideraes financeiras. ANLISE DE EQUILBRIO: Uma anlise de equilbrio mostra a partir de que ponto o negcio passa a ser rentvel. Tal anlise geralmente apresentada por meio de um grfico que mostra a evoluo do lucro em relao receita. DEMONSTRAO DE ORIGENS E APLICAES: Este demonstrativo mostra como voc pretende obter o capital e como pretende gast-lo. ESTRUTURA DE CAPITAL E OBJETIVOS DE INVESTIMENTOS: Este demonstrativo ilustra o montante de capital necessrio, quais as fontes de investimento possveis e as taxas de retorno para cada um dos investidores. interessante mostrar que voc est preparado para trabalhar com vrias estruturas de capital possveis (composies de capital prprio e de terceiros). INDICADORES FINANCEIROS: Indicadores financeiros so nmeros que sintetizam partes especficas dos demonstrativos, tais como capital de giro, necessidade de capital de giro, ndices de liquidez, ndices de endividamento, etc. Voc deve mostrar a evoluo destes indicadores ao longo do tempo. Alguns erros a serem evitados no Plano Financeiro so:

Projees irrealistas de vendas e lucros; Omisso de notas explicativas mostrando de "onde vemos nmeros"; Despesas subestimadas; Falta de investimento por parte dos scios fundadores; Salrios e despesas administrativas em excesso no incio do negcio; Falta de planejamento para o cenrio de "pior caso"; Demonstrativos financeiros sem reviso e assinatura por contadores qualificados.

J. PLANO OPERACIONAL O Plano Operacional envolve especificamente as operaes e equipamentos internos necessrios para produzir seus produtos e servios. As reas mais importantes que precisam ser descritas so: Localizao Por mais virtual que a empresa seja, ela necessitar de um endereo fsico. Qual a rea necessria? Haver mais de um escritrio? Quantos? Onde? Haver um armazm separado? Quais as vantagens da sua localizao? Quais so os custos? interessante colocar um layout das suas instalaes nos apndices. Equipamento Descreva os equipamentos mais importantes e como eles sero utilizados, incluindo custos. Separe os equipamentos necessrios para o funcionamento do site (computadores, etc) dos equipamentos para produo de bens e servios, caso existam.

Mo-de-obra Quantos funcionrios sero necessrios? Quantos em tempo integral? Quantos em tempo parcial? Quais os salrios? Separe os funcionrios por funes: administrao, produo, distribuio, marketing, etc. Em quantos turnos a sua empresa operar? Quais sero os critrios de seleo de funcionrios? Processos Descreva os seus processos administrativos e de manufatura de bens e servios. Como ser a utilizao da matria-prima? Onde ela ser estocada? Quais sero os fornecedores e qual ser a relao com eles? Como ser o processo de distribuio dos produtos acabados? Qual o tempo decorrido desde o incio da manufatura at o fim da distribuio? Como a qualidade dos bens e servios ser medida e controlada? Como voc administrar o estoque? Descreva tambm a tecnologia empregada na manufatura. Pense tambm em incluir uma tabela de horrios para a empresa e um esboo de evoluo da utilizao do tempo ao longo dos prximos 12 ou 18 meses. Os principais erros a evitar no Planejamento Operacional so: - Falta de uma descrio clara do processo de manufatura,distribuio e venda dos bens e servios; - Falta de incluso de todos os custos associados; - Falta de incluso de um processo de administrao dos estoques; - Falta de incluso de todos os equipamentos necessrios; - Falta de incluso da poltica de recursos humanos; - Falta de um plano de emergncia para arcar com grandes incrementos de vendas; - Falta de um planejamento de longo prazo, incluindo substituio e atualizao de equipamentos. K. SCIO E EQUIPE EXECUTIVA Muitos investidores baseiam a deciso fortemente na equipe por trs do negcio. Eles esperam que a equipe tenha boa experincia na conduo de tarefas crticas e demonstre capacidade de enfrentar e resolver problemas. A equipe executiva em si deve ser limitada a trs ou cinco pessoas, alm das pessoas envolvidas em tarefas administrativas e estratgicas que possam causar impacto no sucesso do negcio. Todas as outras pessoas devem ser consideradas como funcionrios e devem ter sido includos na seo "Planejamento Operacional". Os componentes bsicos da equipe executiva so: Membros Individuais (3 a 5) Construa uma descrio para cada um dos membros, esclarecendo o perfil e contribuio esperada. Tal descrio deve incluir: - Ttulo ou posio; - Atribuies e responsabilidades - Experincia anterior. Inclua apenas a experincia relevante para a funo (nada de "gosta de pedalar nos fins de semana e pratica carat"!); - Contribuio em empreendimentos anteriores bem sucedidos; - Formao educacional.

Diretores Descreva brevemente quem so os diretores e qual a atribuio de cada um. Baseie a sua descrio no item acima. Consultores Uma lista tpica de consultores inclui contadores, advogados, corretores de seguro e especialistas em tecnologia e Internet. Descreva brevemente o perfil e qual ser a atuao de cada um. Erros a evitar: - Depender de familiares no qualificados para ocupar posies-chave; - Considerar que o sucesso em outros negcios garantir o sucesso no negcio atual; - Apresentar uma equipe de apenas uma pessoa. L. RISCOS Os investidores vo querer saber quais os riscos do negcio, especialmente depois do terremoto da Nasdaq. Tais riscos envolvem: Concorrentes - De que maneira a concorrncia tentar bloquear os seus esforos para entrar no mercado? - Como voc responder a tais esforos? Questes gerenciais - O conhecimento gerencial da sua equipe suficiente? - Caso no seja, como voc pretende atrair gerentes para a equipe? - Que polticas existem para assegurar a continuidade da liderana? - Quais so os seus planos para responder perda de pessoal qualificado? Questes Legais - Quais patentes, direitos de cpia e marcas registradas so importantes para a empresa? - Como voc pretende proteger tais direitos? - Qual legislao pertinente afeta o setor? Questes de Recursos Humanos - Quais sero as necessidade de pessoal ao longo do tempo? - Como voc espera satisfazer tais necessidades? - Como voc espera obter o mximo de produtividade de seus funcionrios? Outras reas de risco - Obsolescncia de equipamentos; - Produtos e servios mais baratos entrando no mercado; - Sazonalidade do mercado. M. CAPA DO PLANO DE NEGCIOS A primeira pgina de seu Plano de Negcios ser a capa. Ela serve como a pgina de ttulo e deve conter as seguintes informaes:

Nome da empresa (empresa).

Endereo da empresa. Telefone da empresa (incluindo DDD). Logotipo, se a empresa tiver um. Nomes, cargos, endereos e telefones dos proprietrios da empresa (dados do gerente e principais pessoas-chave da empresa). Ms e Ano em que o plano foi feito. Nmero da cpia. Nome de quem fez o Plano de Negcios.

A seguir, encontra-se um exemplo de uma capa padro para um Plano de Negcios.

Empresa Ideal Rua Machado de Assis, 236 Centro Tecnolgico So Paulo SP (11) 3478-xxxx LOGOTIPO Joo da Silva, Diretor de Marketing Rua Dalton Crestana, 222 Trememb So Paulo SP Maria Santos, Diretora Administrativa Rua Gregrio de Matos, 111 Inconfidentes So Paulo SP Este Plano de Negcios foi elaborado em Abril de 2006 por Jos Silva. Cpia 2 de 6