Sunteți pe pagina 1din 116

1

Universitatea Babe-Bolyai Cluj-Napoca


Centrul de Formare Continu i nvmnt la Distan
Facultatea de Business









SUPORT DE CURS


MANAGEMENT OPERAIONAL





ANUL 3
Semestrul I

Cluj-Napoca
2013
2

I. Informaii generale
1.1. Date de identificare a cursului
Date de contact titular curs Date de identificare curs i contact tutori
Nume: Lector.dr. Oana Adriana Gic
Birou: Facultatea de Business, Str.Horea nr.7,
cam.122
Telefon: 0264-599170
Fax: 0264 590110
E-mail: oana.gica@tbs.ubbcluj.ro
Consultaii: conform orarului afiat pe pagina
web sau cu programare pe e-mail
Denumire curs: MANAGEMENT
OPERAIONAL
Cod: IAA3135
An III, Semestrul: I
Numr de credite: 6
Tip curs: obligatoriu
Pagina web: www.tbs.ubbcluj.ro
Tutori:Lector dr. Oana Adriana Gic
oana.gica@tbs.ubbcluj.ro

1.2. Condiionri i cunotine prerechizite:
Pentru a parcurge aceast disciplin, studenii trebuie s aib o serie de cunotine minime,
dobndite n cadrul disciplinei Management general. Pentru completarea cunotinelor exist o
serie de lucrri n acest domeniu disponibile pentru consultare i mprumut att la Biblioteca
Central Lucian Blaga din Cluj-Napoca, ct i la biblioteca facultii, astfel nct s poat s
fie parcurse de ctre toi acei studeni care trebuie s ating acest prag minim de cunotine.

1.3. Descrierea cursului
Cursul se dorete a fi o introducere n domeniul managementului operaional, prezentnd
concepte, instrumente i aplicaii utilizate n acest domeniu. Coninutul disciplinei trateaz
subiecte cum ar fi: coninutul managementului operaional, competitivitate, productivitate, tipuri
de organizare a produciei, sisteme moderne de producie, aprovizionare i managementul
stocurilor, logistica i managementul lanului logistic, managementul calitii.

1.4. Organizarea temelor n cadrul cursului
Temele abordate n cadrul acestui curs sunt structurate n trei module astfel nct s permit
atingerea principalelor obiective prezentate n descrierea cursului. Primul modul realizeaz o
introducere n managementul operaional care are ca scop nsuirea conceptelor de baz urmnd
ca mai apoi studenii s fac cunotin cu problemele legate planificare operaional i
competitivitate. n modulul II vor fi prezentate i analizate tipurile de organizare a produciei i
sistemele moderne de management al produciei. Al treilea modul continu cu introducerea
conceptului de lan logistic i cu sublinierea principalelor probleme ale managementului lanului
logistic. Vor fi prezentate principalele aspecte ale activitii de aprovizionare i de gestiune a
stocurilor, cursul ncheindu-se cu trecerea n revist a problematicii managementului calitii n
cadrul unei organizaii economice.

1.5. Formatul i tipul activitilor implicate
Parcurgerea acestui curs presupune ntlniri fa n fa, studiu individual i activiti aplicative.
3
n cadrul acestor ntlnirilor fa n fa se vor dezbate aspecte legate de neclaritile rezultate n
urma parcurgerii suportului de curs i a bibliografiei recomandate, se vor discuta studii de caz, se
vor rezolva aplicaii i se vor formula recomandri pentru rezolvarea temelor de control.
Munca individual revine n totalitate n sarcina studenilor i cuprinde parcurgerea suportului de
curs, a materialelor bibliografice i rezolvarea temelor de control. Studenii dispun de libertatea
de a-i gestiona singuri modalitatea i timpul de parcurgere a cursului. Este, ns, recomandat
parcurgerea succesiv a modulelor n ordinea indicat i ndeplinerea sarcinilor indicate n
cadrul fiecrui modul.
Studenii vor putea beneficia de consultaii att la sediul facultii precum i prin intermediul
comunicrii prin e-mail.
Platforma de nvmnt la distan v st la dispoziie pentru a adresa ntrebri cadrelor
didactice sau pentru discuii cu ali colegi. De asemenea, cadrele didactice vor posta pe aceast
platform informaii relevante pentru desfurarea activitilor, fapt pentru care v revine n
totalitate obligaia de a consulta n permanen platforma pentru a fi la curent cu solicitrile
cadrelor didactice.
Cele dou teme de control vor trebui predate cel trziu la datele stabilite n calendarul disciplinei
n format electronic la adresa oana.gica@tbs.ubbcluj.ro cu specificarea clar a numelui
studentului i a numrului temei de control (spre exemplu ion_ popescu_TC1) sau n format
printat n csua potal a titularului disciplinei amplasat n holul 101 104 de la sediul
Facultii de Business.
Temele de control trebuie predate conform urmtoarelor planificri, nefiind acceptate
derogri de la aceste perioade:


Nepredarea lor la timp, atrage dup sine pierderea punctajului acordat, conform politicii de
notare!

1.6. Materiale bibliografice obligatorii
1. F. Badea, Managementul produciei,
http://www.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=494&idb=7
2. C. Blan, Logistica, Editura Uranus, Bucureti, 2006
3. A. Borza, Managementul resurselor materiale, Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2004
4. A. E. Everett, JR., R. J. Ebert, Managementul produciei i al operaiunilor, Editura Teora,
Bucureti, 2001
5. L. Gattorna, Managementul logisticii i distribuiei, Editura Teora, Bucureti,1999
6. L. Ilie, Management logistic, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2003
7. M. Naghi, R. Stegerean, Managementul produciei industriale,Editura Dacia, Cluj-Napoca,
2004
8. M. Naghi, O. A. Gic, Managementul operaional al produciei, Editura Risporint, Cluj-
Napoca, 2007
Nr. Termen predare Titlu
TC1 14.12.2013 Productivitate i competitivitate; Rentabilitatea firmei
TC2 20.01.2014 Indicatorii de apreciere ai eficienei utilizrii depozitelor i reguli
de comand n conducerea stocurilor
4
9. L. Krajewskip, L. Ritzman, M. Malhontra, Operations Management- Processes and Value
Chains, Pearson Prentice Hall, 2007
10. D. M. Lambert, J.R. Stock, Strategic Logistics Management, Irwin, 1992
11. N. Slack, S. Chambers, R. Johnston, Operations Management, 5
th
Edition, Prentice Hall,
2007
12. W.J. Stevenson, Operations Management, 8
th
Edition, McGraw Hill, 2005
13. D. Waters, Logistics an Introduction to Supply Chain Management, Palgrave Macmillan,
2003

1.7. Materialele i instrumentele necesare pentru curs
Pe lng materialele puse la dispoziie pe CD i/ sau n form tiprit, studenii vor lucra mult cu
informaiile disponibile (n mod gratuit) pe Internet, precum i cu studiile de caz i materialele
video puse la dispoziie de cadrul didactic.

1.8. Calendarul cursului
n derularea acestei discipline sunt programate 2 ntlniri (fa n fa) cu studenii nscrii. n
cadrul primei ntlniri se vor parcurge primule dou module; pentru a doua ntlnire este
programat parcurgerea modulului III i IV.
Pentru ca aceste ntlniri s devin cu adevrat interactive i pentru a se putea focaliza pe
aspectele importante dar i a detaliilor necesare, studenilor li se recomand s parcurg
suportul de curs pus la dispoziie la nceputul semestrului, precum i parcurgerea capitolelor
corespunztoare temelor abordate la fiecare ntlnire din cel puin una dintre sursele
bibliografice indicate; ulterior ntlnirii se recomand rezolvarea sarcinilor indicate.

1.9. Politica de evaluare i notare
Evaluarea se va face pe parcursul semestrului i la final prin:
1) temele de control reprezentnd 30% din nota final;
2) examen final reprezentnd 70% din nota final.
Testul final se va realiza pe baza unui examen scris cuprinznd ntrebri tip gril cu una sau mai
multe variante corecte de rspuns, 2 ntrebri deschise i o aplicaie practic. Coninutul celor
trei teme de control se gsete la sfritul fiecrui modul. Informaii suplimentare privind modul
de evaluare, redactare i criterii de notare vor fi furnizate de ctre cadrul didactic n cazul
ntlnirilor fa n fa i ulterior pe platforma de nvmnt la distan.
Rezultatele obinute la aceast disciplin se vor anuna la final, dup susinerea examenului, prin
comunicarea direct a notei finale, ct i prin afiarea notelor (pe baza numrului matricol) pe
platforma ID (https://portal.portalid.ubbcluj.ro). Fiecare student poate solicita un feedback
suplimentar prin contactarea titularului de curs i/ sau a tutorilor prin intermediul adresei de
email.

1.10. Elemente de deontologie academic
Prezena la cursuri i seminarii nu este obligatorie, ns este recomandat. Lucrrile elaborate de
studeni trebuie s aib, obligatoriu, un caracter de originalitate. Se consider plagiat orice
lucrare care reproduce n proporie de minim 20% informaii din alte surse nespecificate.
Constatarea plagiatului duce la anularea evalurii lucrrii respective, precum i la alte sanciuni
5
prevzute n regulamentele studeneti; se poate ajunge pn la neprimirea studentului n
sesiunea de examene programat.
n cazul n care se utilizeaz frauda la examen, procesul de examinare va fi sistat imediat, iar
lucrarea va fi anulat.
Rezultatele procesului de examinare vor fi puse la dispoziia studenilor pe platforma dedicat
acestora, utiliznd ca identificare numrul matricol. Contestaiile trebuie s fie depuse n maxim
24 de ore de la afiarea rezultatelor; rspunsul la contestaii se va da n maxim 48 de ore.

1.11. Studenii cu dizabiliti
Metodele de transmitere a informaiilor cu privire la aceast disciplin se pot adapta n funcie de
tipul de dizabiliti ntlnite n rndul cursanilor. Accesul egal la informaie i la activitile
didactice pentru cursani se va asigura prin toate msurile (rezonabile) cu putin.

1.12. Strategii de studiu recomandate
Este recomandat parcurgerea sistematic a modulelor (structurate pe cele 14 uniti de curs); se
pune accentul pe pregtirea individual continu, prin acumulare constant a cunotinelor,
precum i pe evalurile formative de pe parcursul semestrului.
Numrul de ore necesare parcurgerii i nsuirii cunotinelor necesare promovrii acestei
discipline este, n funcie de capacitile fiecruia, ntre 50 i 55 de ore. Documentarea i
elaborarea proiectelor necesit un interval de 25-35 de ore. Aceste ore vor fi alocate, pe
parcursul semestrului, de fiecare student, n funcie de preferinele individuale.
6

2. Suportul de curs

Modulul I
INTRODUCERE N MANAGEMENTUL OPERAIONAL,
ELEMENTE DE PLANIFICARE OPERAIONAL I
COMPETITIVITATE

Unitatea 1: Introducere n managementul operaional
Unitatea 2: Elemente de planificare operaional i competitivitate

Scop i obiective
Scop
Acest modul urmrete s familiarizeze studenii cu conceptele specifice managementului
operaional, cu scopul managementului operaional precum i s prezinte principalele
aspecte legate de competitivitate i planificare operaional.

Obiective urmrite:
nsuirea conceptelor legate de managementul operaional, competitivitate i
planificare n managementul operaional
nelegerea scopului managementului operaional
Cunoaterea caracteristicilor proceselor de producie i a celor prestatoare de
servicii
I dentificarea direciilor care se manifest n managementul operaional
Familiarizarea cu principalele tipuri de strategii la ndemna unei
organizaii;
Cunoaterea particularitilor strategiei operaionale


CONCEPTE DE BAZ: management operaional, valoare adugat, produse, servicii,
productivitate, competitivitate, strategie




7
Unitatea 1: Introducere n managementul operaional

1.1 Obiectul Managementului operaional

Managementul operaional este activitatea de gestionare a resurselor, care sunt
destinate produciei de bunuri i furnizrii de servicii.

Managementul operaional este acea parte a managementului unei organizaii
responsabil de realizarea produselor i/sau serviciilor.

Natura puternic concurenial a pieei din ultimii 15 20 de ani face ca rolul cheie
al operaiunilor, acela de a fi responsabil de dezvoltarea i profitabilitatea organizaiilor s
renvie. Livrarea rapid i la timp, furnizarea optim de produse i servicii din prima
ncercare, capacitatea de a rspunde crerii unor produse/servicii tot mai variate precum i
nevoia de a reduce costurile sunt factori tot mai importani n toate domeniile (pe toate
pieele).
Pentru a menine sau mbunti prosperitatea unei companii este necesar s se
ating nivelul de eficien necesar pentru a concura cu succes pe pieele int. Pentru acest
lucru activitile responsabile cu furnizarea de produse i servicii trebuie s fie bine
manageriate.
Managementul operaiunilor presupune (implic):
- asigurarea concordanei obiectivelor operaionale cu cele generale;
- identificarea i satisfacerea nevoilor consumatorilor (interni i externi);
- obinerea de rezultate eficace si eficiente din punctul de vedere al costurilor;
- monitorizarea i mbuntirea performanei;
- utilizarea optim a resurselor.
Este important ca managerii operaionali s se asigure c operaiunile pentru care sunt
responsabili sunt:
- eficace vin n ntmpinarea nevoilor (cerinelor) consumatorilor la timp, de
fiecare dat;
- eficiente costurile i intrrile sunt meninute la un nivel minim;
- flexibile adaptate schimbrilor din mediul extern i ale concurenei precum i
cerinelor clienilor.

1.2 Funciunea operaiuni

Funciunea operaiuni este una din funciunile de baz ale oricrei organizaii
deoarece rspunde de producerea de bunuri i servicii ceea ce reprezint motivul existenei
acestora.
O organizaie are trei funciuni de baz:
1. funciunea cercetare dezvoltare responsabil de crearea (modificarea) de noi
produse/servicii cu scopul de a genera n viitor cererea acestora;
2. funciunea operaiuni - responsabil cu producerea de bunuri i/sau servicii n
conformitate cu cerinele clienilor;
3. funciunea marketing - rspunde de evaluarea dorinelor i nevoilor
consumatorilor i de activitile de vnzare i promovare a produselor sau
serviciilor.
Pe lng acestea n cadrul organizaiilor exist i aa-numitele funciuni suport, care
sprijin funciunile de baz s-i desfoare eficient activitile:
1. funciunea financiar contabil care are rolul de a asigura resursele financiare
la preuri favorabile i de a aloca aceste resurse peste tot n organizaie, precum
8
i de a stabili bugetele, de a analiza propunerile de investiii i de a asigura
fondurile necesare produciei de bunuri i/sau prestrii serviciilor.
2. funciunea personal (resurse umane) responsabil cu recrutarea i dezvoltarea
capacitilor i aptitudinilor personalului precum i cu asigurarea bunstrii
acestora.
Una dintre cele mai importante responsabiliti ale managementului operaional o
reprezint interaciunea (lucrul) eficient cu celelalte pri (funciuni) ale organizaiei. Este
o trstur fundamental a managementului ca graniele funcionale s nu afecteze eficiena
proceselor interne.


Fig. 1.1. Relaiile dintre funciunea operaiuni i celelalte funciuni ale unei organizaii

1.3. Operaiunile ca proces

Managementul operaional reprezint managementul sistemelor sau proceselor
care au ca rezultat producerea bunurilor sau prestarea serviciilor.
Crearea bunurilor sau serviciilor presupune transformarea intrrilor n ieiri.
Intrrile care pot lua forma capitalului, resurselor umane, informaiilor sunt utilizate pentru
crearea bunurilor sau serviciilor prin intermediul unuia sau mai multor procese de
transformare (de ex. depozitare, transport, tiere). Pentru a fi siguri c sunt obinute ieirile
dorite, sunt fcute msurtori (care asigur feedback-ul) n diferite faze ale procesului de
transformare care se compar apoi cu standarde stabilite anterior pentru a stabili dac sunt
necesare msuri corective (control). Figura 1.2. descrie procesul de transformare a intrrilor
n ieiri.

Responsabilitile
managementului
operaional
Funciuni de baz
Funciuni suport
Operaiuni
C-D
MK
F-C
RU
SI
T
Necesiti
tehnologice
Posibiliti
tehnologice
Noi
produse / servicii
Cerinele
pieei
Comunicarea
restriciilor tehnice i
privind competenele
Sisteme de proiectare,
planificare, control i
mbuntire
Comunicarea
cerinelor
privind sistemele
informaionale
Recrutare,
training
Comunicarea
nevoilor de
personal
Analiza financiar
pentru luarea
deciziilor
Oferirea de
informaii
relevante
Comunicarea
restriciilor tehnice
i privind
competenele
9

Fig.1.2. Operaiunile vzute ca proces

n tabelul 1.1 avem exemple de intrri, procese de transformare i ieiri. Dei
bunurile i serviciile sunt prezentate separate, este important de tiut c prestarea serviciilor
are loc adesea cu ajutorul bunurilor. De exemplu, schimbarea uleiului automobilului la un
service auto este un serviciu, dar uleiul oferit este un bun. La fel zugrvitul unei camere
este un serviciu, dar vopseaua este un bun.

Tabel nr. 1.1
Intrri Procese de transformare Ieiri
Resurse naturale Procese
Tiere, gurire
Transport
Predare
Ambalare
Copiere
















Produse (bunuri)
Case
Automobile
mbrcminte
Computere
Maini
Produse alimentare
Cri
CD playere

Resurse umane
fizice
intelectuale
Resurse de capital
Materii prime
energie
ap
metale
lemn
Echipamente
maini
computere
mijloace de transport
instrumente

Servicii
Servicii medicale
Service auto
Distribuie
Servicii bancare
Comunicaii






Cldiri
spitale
uniti de producie
magazine
Altele
informaii
timp

Toate operaiunile produc produse i servicii prin transformarea intrrilor n ieiri.
Acest lucru se realizeaz prin intermediul proceselor de tip intrri-transformare-ieiri. Pe
scurt operaiunile sunt procese care utilizeaz un set de resurse de intrare care sunt
transformate ele nsele sau transform ceva n ieiri, sub form de produse sau servicii.
Cu toate c toate operaiunile respect acest model general intrri-transformare-ieiri se
disting unele de altele prin natura intrrilor i ieirilor specifice.

Intrri
- resurse
transformate
(materiale,
informaii, clieni)

- resurse care
transform (faciliti,
personal)

Procese de
transformare
(conversie)
Ieiri
Bunuri
Servicii

Control
Feedback
Feedback Feedback
Valoare adugat
10
1.3.1 Intrrile n proces
O categorie de intrri pentru orice procese operaionale o constituie resursele transformate .
Acestea sunt tratate, transformate sau convertite n timpul proceselor. Ele sunt de obicei o
combinaie de:
- resurse materiale - operaiunile care proceseaz resurse materiale ar putea face acest
lucru pentru a le transforma proprietile fizice (forma, compoziia), pentru a
schimba locaia lor (companiile curierat), pentru a schimba posesia resurselor
materiale sau pentru a stoca resursele materiale.
- informaiile - operaiunile care proceseaz informaiile ar putea face acest lucru
pentru a le transforma proprietile informaionale (scopul sau forma informaiilor),
pentru a schimba posesia unor informaii, pentru a le stoca sau pentru a le schimba
locaia.
- clienii - operaiunile care proceseaz clieni ar putea schimba proprietile lor
fizice; unele adpostesc (sau mai politicos gzduiesc) clienii, altele schimb locaia
clienilor lor, altele transform starea lor fiziologic sau psihologic.
Cealalt categorie de intrri sunt resursele care transform. Acestea acioneaz asupra
resurselor transformate. Sunt dou tipuri de astfel de resurse:
- facilitile cldirile, echipamentele, instalaiile, procesele tehnologice;
- personalul oamenii care opereaz, ntrein i administreaz operaiunile.
Tipul facilitilor i al personalului difer n funcie de natura operaiunilor.

1.3.2 Procesele de transformare
Tabelul 1.2 ofer exemple ale proceselor de transformare att n cazul producerii de
bunuri, ct i n cazul prestrii de servicii.
Tabel nr.1.2
Procesarea hrnii Intrri Procese de
transformare
Ieiri
Legume crude
Ap
Energie
For de munc
Cldire
Echipament
Metal
Curare
Fabricarea conservei
Tiere
Preparare
Ambalare
Etichetare
Conserve de legume
Servicii medicale
(spitale)
Intrri Procese de
transformare
Ieiri
Doctori, asistente
Spital
Consumabile medicale
Echipamente
Laboratoare
Examinare
Operaii
Monitorizare
Medicamentaie
Terapie
Pacieni nsntoii
Rolul principal al operaiunilor este de a aduga valoare n timpul proceselor de
transformare. Valoarea adugat este termenul utilizat pentru a descrie diferena dintre
costul intrrilor i preul ieirilor. n organizaiile economice valoarea ieirilor este
msurat prin intermediul preurilor pe care clienii sunt dispui s le plteasc pentru
produsele i serviciile respective. Firmele utilizeaz sumele de bani generate de valoarea
adugat pentru activitile de cercetare-dezvoltare, investiii, salarii i profit. n
consecin, cu ct este mai mare valoarea adugat cu att sunt mai mari sumele disponibile
pentru aceste scopuri.

Producerea de bunuri versus prestarea de servicii

Cu toate c producia de bunuri i prestarea de servicii merg de multe ori mn n mn,
exist cteva diferene de baz ntre cele dou procese, diferene care delimiteaz
managementul produselor de managementul serviciilor.
Producia de bunuri are rezultate tangibile (ex. automobile, ochelari,mingi de fotbal,
frigidere etc.), lucruri pe care le putem atinge. Producia poate avea loc n fabrici dar i n
11
alte locuri (agricultura de ex.). Pe de alt parte, livrarea serviciului presupune, n general o
aciune: examinarea unui doctor, reparaiile auto i TV, proiectarea unui film ntr-un
cinematograf etc.
Organizaiile productoare de bunuri i cele prestatoare de servicii difer n principal
deoarece producia este orientat spre bunuri, iar prestarea de servicii spre aciune.
Diferenele presupun urmtoarele:
1. Msura n care exist contact cu clienii deseori, prin natura lor serviciile
implic un grad mai ridicat al contactului cu clienii dect producia de bunuri.
2. Uniformitatea intrrilor serviciile presupun o varietate mai mare a intrrilor
dect operaiunile de producie tipice. n activitile de producie se poate exercita
un control asupra variabilitii intrrilor rezultnd o variabilitate mic a ieirilor
(rezultatelor).
3. Coninutul de munc al sarcinilor multe servicii presupun un coninut mai mare
de munc dect operaiunile de producie.
4. Uniformitatea ieirilor gradul ridicat de mecanizare duce la rezultate cu un grad
mic de variabilitate, producia aprnd ca o activitate omogen i eficient;
activitile de prestare a serviciilor par s fie ncete i ncurcate, rezultatele avnd
un grad mai mare de variabilitate (excepie fac serviciile automatizate).
5. Msurarea productivitii productivitatea se poate msura mai uor n cazul
activitii de producie datorit gradului ridicat de uniformitate al majoritii
rezultatelor obinute. n cazul serviciilor productivitatea este mai greu de msurat
datorit variaiei intensitii cererii i a cerinelor pentru ocuparea posturilor.
6. Producerea i livrarea n cele mai multe cazuri clienii primesc serviciul n
acelai moment n care acestea sunt prestate (ex serviciile de frizerie / coafur,
serviciile medicale).
7. Asigurarea calitii aceast activitate reprezint o provocare mai mare n cazul
prestrii serviciilor cnd activitatea de livrare a serviciului i cea de consum au loc
n acelai moment. Mai mult dect att, gradul mare de variabilitate a intrrilor
poate crea mai multe probleme n ceea ce privete calitatea rezultatelor care ar putea
avea de suferit dac nu exist un management adecvat al asigurrii calitii.
Calitatea este mult mai necesar n momentul crerii, n cazul serviciilor,
comparativ cu producia unde erorile pot fi corectate nainte ca rezultatul s ajung
la consumator.
8. Cantitatea stocat prin natura lor, procesele de producie presupun existena unei
cantiti mai mari de stocuri (de materii prime, semifabricate sau produse finite)
dect procesele de prestare a serviciilor.
Tabelul nr. 1.3 ofer o recapitulare a caracteristicile activitii de producie vis-a vis de
activitatea de prestare de servicii. Trebuie s reinem ns c majoritatea sistemelor sunt
o mbinare de bunuri i servicii.
Tabel nr.1.3
Caracteristici Produse Servicii
Rezultate Tangibile Intangibile
Gradul de uniformitate al
intrrilor
Mare Mic
Gradul de uniformitate al ieirilor Mare Mic
Coninutul de munc Redus Mare
Msurarea productivitii Uoar Dificil
Contactul cu clienii Redus Mare
Oportunitatea corectrii erorilor
nainte de livrarea ctre clieni
Mare Redus
Evaluarea Mai uoar Mai dificil




12
1.3.1. Ieirile din proces

Unele operaiuni produc doar produse iar altele doar servicii, dar majoritatea
operaiunilor produc un mix de produse i servicii. Productorii de petrol sunt implicai
aproape exclusiv n a produce ceea ce se extrage din puurile de iei. La fel sunt i
topitoriile de aluminiu ns acestea pot furniza i anumite servicii ca de exemplu
consultana tehnic. Serviciile furnizate n astfel de condiii sunt numite servicii
facilitatoare. ntr-o msur i mai mare productorii de maini-unelte furnizeaz servicii
facilitatoare cum ar fi consultan tehnic, servicii de training. Serviciile oferite de un
restaurant sunt o parte esenial a produsului pentru care clientul pltete. Este att un
proces de fabricaie care produce mncarea precum ct i un proces de prestare de servicii
care const n recomandri, ambian i servirea mncrii. Un furnizor de sisteme
informatice poate realiza produse software dar n primul rnd presteaz servicii ctre
clienii si cu ajutorul produselor facilitatoare. Evident, o firm de consultan n
management cu toate c produce rapoarte i documente este totui un furnizor de servicii
care utilizeaz produse facilitatoare. n sfrit, unele servicii pure nu produc deloc
bunuri: o clinic de psihoterapie, de exemplu, ofer tratament terapeutic pentru clienii si
fr s utilizeze produse facilitatoare.
Din ce n ce mai mult distincia ntre servicii i produse este dificil de definit i nu este
neaprat util. Unele autoriti consider c scopul esenial al oricrei afaceri i deci al
tuturor proceselor operaionale este de a fi n serviciul clientului. De aceea susin ei, toate
operaiunile sunt furnizoare de servicii putnd produce bunuri ca un mijloc de a-i servi
clienii.
Procese care trebuie administrate nu au loc doar n cadrul funciunii de operaiuni.
Toate funciunile implic managementul unor procese. De exemplu, funciunea de
marketing va avea procese care produc previziuni ale cererii, procese care produc campanii
publicitare sau procese care produc planuri de marketing. i procesele din cadrul celorlalte
funciuni trebuie manageriate pe baza unor principii similare cu cele utilizate n
managementul proceselor din cadrul funciunii de operaiuni. ntruct toi managerii au
unele responsabiliti n managementul proceselor, sunt, ntr-o oarecare msur, manageri
de operaiuni. Toi trebuie s-i doreasc s furnizeze clienilor lor (de multe ori interni)
servicii corespunztoare ntr-o manier eficient. Deci, managementul operaional este
important (relevant) pentru toate funciunile din cadrul unei organizaii i toi managerii au
ceva de nvat din principiile, conceptele, abordrile i tehnicile utilizate n managementul
operaional. De asemenea, trebuie s distingem ntre dou semnificaii ale operaiunilor:
- operaiunile ca funciune - reprezint acea parte a organizaiei care produce bunuri
i servicii pentru clienii externi ai organizaiei;
- operaiunile ca activitate - nelese ca managementul proceselor din cadrul tuturor
funciunilor dintr-o organizaie.

1.4. Scopul Managementului operaional

Funciunea operaiuni include o serie de activiti legate ntre ele cum ar fi: previziuni,
planificarea capacitii, programarea activitilor, managementul stocurilor, asigurarea
calitii, motivarea angajailor, luarea deciziilor asupra amplasamentului structurilor de
producie etc.
Aceast funciune este format din ansamblul activitilor legate direct de producerea
de bunuri sau prestarea de servicii. Astfel, funciunea exist att n cazul operaiilor de
producie i asamblare care sunt activiti orientate spre producerea de bunuri, ct i n
domenii cum sunt serviciile de sntate, transporturi, manipulare i vnzare - activiti
orientate n principal spre prestarea de servicii. Tabelul nr. 1.4 ofer exemple de tipuri de
operaii.
13

Tabel nr. 1.4
Tipuri de operaii Exemple
Producia de bunuri Agricultur, minerit, construcii, prelucrare, generarea de energie
Depozitare/transport Servicii de depozitare, transport, servicii potale, taxi, autobuze, hoteluri,
companii aeriene
Schimburi comerciale Vnzare endetail, vnzare engros, leasing-ul, nchirierea, mprumuturi de
carte, burse de valori mobiliare, servicii financiare
Divertisment Film, radio i televiziune, piese de teatru, concerte, nregistrri
Comunicare Ziare, tiri TV i radio, telefonia, Internetul

O sarcin principal a managerului de operaiuni este de a ghida sistemul printr-o serie
de decizii n privina proiectrii sistemului pe de parte, i n privina funcionrii sistemului
pe de alt parte.
Proiectarea sistemului presupune decizii care se refer la capacitatea sistemului,
localizarea structurilor de producie, desfurarea departamentelor, amplasarea
echipamentelor n cadrul cldirilor, planificarea serviciilor i a produselor, achiziia
echipamentelor.
Funcionarea sistemului necesit decizii n ceea ce privete personalul, planificarea i
controlul stocurilor, programare, managementul proiectelor i asigurarea calitii. n cele
mai multe cazuri managerul de producie este implicat n deciziile de zi cu zi privind
activitatea curent i mai puin n decizii referitoare la proiectarea sistemului. Chiar dac nu
este foarte mult implicat n luarea deciziilor privind designul sistemului, managerul de
producie poate oferi o serie de informaii deosebit de importante n aceast privin.

Tabel nr. 1.5
Responsabilitile managerului de operaiuni
Planificare:
capacitate
locaie (amplasament)
produse i servicii
amplasarea echipamentelor
proiecte
programare
producie/achiziii
Organizare:
gradul de centralizare
selecia proceselor

Asigurarea cu resurse umane:
angajare/concediere
munca peste program
Control/mbuntire:
stocuri
calitate
costuri
productivitate
Decizii:
stimulente
stabilirea sarcinilor de munc


n funciunea operaiuni mai sunt incluse i alte activiti: aprovizionare, distribuie,
ntreinere, tehnologie industrial.
Activitile de aprovizionare asigur procurarea materiilor prime, materialelor,
consumabilelor i echipamentelor. Este necesar un contact strns cu producia pentru
asigurarea cantitilor corecte i atunci cnd ele sunt necesare. Departamentul de
aprovizionare evalueaz furnizorii sub aspectul calitii, seriozitii, serviciilor, preului i
abilitii de a se adapta la schimbarea cererii. De asemenea aprovizionarea presupune i
recepia i controlul bunurilor aprovizionate.
Tehnologia industrial se ocup cu programarea, stabilirea standardelor de
performan, metodelor de munc, controlul calitii i manipularea materialelor.
Distribuia presupune livrarea bunurilor ctre depozite, magazine sau clienii finali.
ntreinerea rspunde de meninerea la stadiul de funcionare i reparaia
echipamentelor, cldirilor i terenului, nlturarea deeurilor toxice, parcri i chiar
securitate.
Importana managementului operaional pentru organizaii i pentru societate este
evident. Consumul de bunuri i servicii este parte integrant a societii noastre.
14
Managementul operaional rspunde de crearea acestor bunuri i servicii. Scopul principal
al organizaiilor este crearea de bunuri sau prestarea de servicii. Astfel, funciunea de
operaiuni reprezint esena (funciunea esenial) unei organizaii. Dac aceast funciune
nu ar exista, nu ar mai fi necesare celelalte funciuni organizaia nu ar mai avea vreun
scop.

De ce sunt importante operaiunile?

Toate activitile managementului operaional pot avea o influen semnificativ asupra
succesului oricrei organizaii prin utilizarea eficient a resurselor pentru a produce bunuri
i servicii ntr-o manier care s i satisfac pe clienii si. Pentru aceasta trebuie s fie
creativ, inovativ i energic n aciunile de mbuntire a proceselor, produselor i
serviciilor. Operaiunile eficiente pot oferi unei afaceri patru tipuri de avantaje:
- pot determina reducerea costurilor de producie a bunurilor i serviciilor prin
asigurarea unei activiti eficiente;
- pot determina creterea veniturilor ca urmare a creterii satisfaciei clienilor printr-
o ofert de calitate i prin servicii;
- pot contribui la reducerea volumului de investiii necesar producerii cantitii i
tipului de produse i servicii solicitate de clieni prin creterea capacitii efective
de producie i prin modaliti inovative de utilizare a resurselor fizice;
- pot oferi un fundament pentru capacitile viitoare de inovare prin dezvoltarea
unei baze solide de abiliti i cunotine operaionale.

1.5. Direcii n managementul operaional

1.5.1. mbuntirea productivitii
Productivitatea este un instrument de baz pentru msurarea performanei economiilor,
industriilor, firmelor i chiar proceselor. Productivitatea este valoarea rezultatelor
(serviciilor i produselor) produse raportat la valoarea intrrilor (salarii, costul
echipamentelor etc.) utilizate pentru obinerea rezultatelor respective.
Productivitate=
Intrari
Iesiri


Msurarea productivitii. Exist mai multe modaliti de msurare a productivitii.
Rezultatele pot fi msurate valoric, cu ajutorul preului pltit de clieni sau poate fi
exprimat cantitativ, ca numr de uniti produse sau ca numr de clieni servii. Valoarea
intrrilor poate fi exprimat cu ajutorul costurilor sau al numrului de ore de munc.
Productivitatea poate fi exprimat n funcie de factorii globali sau n funcie de factorii
pariali. Factorul global al productivitii este raportul dintre rezultate (produse) i totalul
intrrilor (munc, capital, materiale, energie). Produsele raportate la unul, dou sau trei din
intrri reprezint msuri pariale ale productivitii.

Tema de reflecie nr.1
Identificai 5 factori care influeneaz productivitatea.








15
Aplicaii rezolvate:

Determinai productivitatea n urmtoarele cazuri:

a). Patru muncitori monteaz 720 mp de mochet n 8 ore.

ora mp
ore
mp
muncitor ore muncitori
mp
tea oductivita
/ 5 . 22
32
720
/ 3 4
720
munc ore
montat mochet mp
Pr
= =

=
= =


b) Un utilaj produce 68 de piese n dou ore
ora piese
productie de timp
piese
tatea productivi / 34
2
68
_ _
= = =
c) O firm produce 7040 de uniti la un pre de 1.1 uniti monetare. Valorile intrrilor
n sistem sunt:
- salarii: 1000 u.m;
- materiale: 520 u.m;
- alte costuri: 2000 u.m.

rari m u unitati
turi alte materiale munca
Iesiri
tea oductivita
int _ . . / 2 . 2
2000 520 1000
10 . 1 7040
cos _
Pr
=
+ +

=
=
+ +
=

d) Calculai productivitatea pentru fiecare dintre cele patru sptmni. Cum interpretai
rezultatele? S presupunem c o sptmn are 40 de ore, iar salariul orar este 12 u.m.
Cheltuielile de regie sunt de 1.5 ori mai mari dect costurile salariale sptmnale.
Costurile cu materialele sunt de 6 u.m. pe kg. Preul unitar standard este de 140 u.m.








Sptmna Producia
(uniti)
Muncitori Materiale (kg)
1 300 6 45
2 338 7 46
3 322 7 46
4 354 8 48

Tema de reflecie nr. 2

1) O firm nregistreaz un procent de 10% rebuturi. Ca rezultat, sunt produse 72
piese pe or. Care este creterea potenial a productivitii n cazul eliminrii
rebuturilor?
2) Atelierul condos de Natalie Attire realizeaz mbrcminte . ntr-o sptmn
muncitorii au lucrat 360 de ore i au produs un lot de 132 de costume, dintre
care 52 au avut defecte. Acestea din urm sunt vndute cu 90$ bucata la un
magazine de tip Outlet. Celelalte 80 de costume sunt vndute n reeaua de
retail cu 200$ bucata. Care este productivitatea muncii?
16

1.5.2. Concurena global

Companiile trebuie s accepte faptul c pentru a prospera trebuie s-i priveasc
clienii, furnizorii, locaiile posibile ale afacerii i concurenii n termeni globali. Exist
cinci factori care au fcut necesar o viziune global:
(1) mbuntirea tehnologiilor de transport i comunicaii a dus la dispariia barierelor de
timp i spaiu dintre ri.
(2) reducerea restriciilor impuse de instituiile financiare a fcut ca sistemul financiar la
nivel global s fie mai deschis, facilitnd localizarea firmelor acolo unde capitalul,
furnizorii i resursele sunt mai ieftine.
(3) cererea tot mai mare pentru produse i servicii importate. Reducerea barierelor
politice pe piaa internaional a fcut posibil localizarea firmelor n ri strine pentru c
astfel vor avea o prezen local i se va reduce aversiunea clienilor fa de produsele
strine.
(4) reducerea impozitelor pentru importuri i a altor bariere din comerul internaional, -
acordurile comerciale cum sunt Uniunea European, Zona Comerului Liber din America
de Nord, Acordul general asupra tarifelor i comerului uureaz relaile comerciale dintre
ri. n ultimul timp, Organizaia Mondial a Comerului (OMC), creat n 1995, faciliteaz
comerul liber. OMC reprezint un acord la care particip n prezent 149 state nsumnd
peste 90% din comerul mondial. Obiectivul su este comerul liber ntre statele membre
prin reglarea i reducerea tarifelor n comerul cu bunuri i prin furnizarea unui mecanism
comun de rezolvare a conflictelor industriale.
(5) avantajele de cost salariile pentru aptitudini i competene similare variaz substanial
de la o ar la alta. China (producie) i India (servicii) sunt surse recunoscute n lume
pentru for de munc ieftin i calificat. Dac ne referim la Europa, rile din Estul i
Centrul Europei sunt surse pentru for de munc ieftin.

1.5.3. Agilitatea

Agilitatea se refer la abilitatea unei organizaii de a rspunde rapid la cererea i
oportunitile pe care le ofer piaa. Este o strategie care implic existena unui sistem
flexibil care poate rspunde rapid schimbrilor att ale volumului cererii ct i ale ofertei
de bunuri/servicii. Acesta e este un aspect important ntruct organizaiile se lupt s
rmn competitive, s fac fa ciclurilor de via ale produselor tot mai scurte i s obin
produse i servicii noi sau mbuntite ntr-un timp ct mai scurt.

1.5.4. Schimbrile tehnologice

Schimbrile tehnologice rapide afecteaz att crearea noilor servicii sau produse ct
i procesele ce au loc n cadrul organizaiilor. Progresele nregistrate n domeniul
tehnologiei informaiei aduc noi oportuniti de afaceri. Comerul electronic i pune
amprenta asupra proceselor de vnzare i de aprovizionare. Internetul ofer un instrument
vital firmelor pentru crearea legturilor interne i externe cu clienii, partenerii strategici i
furnizorii importani. Explozia oportunitilor pe care le ofer tehnologia aduce un potenial
enorm dar i numeroase provocri. Introducerea noilor tehnologii implic riscuri, iar
atitudinea angajailor vis-a-vis de acestea depinde de managementul schimbrilor.
Alegerile corecte i managementul eficient al tehnologiei poate oferi firmelor un avantaj
concurenial substanial.



17
Unitatea 2: Elemente de planificare operaional i competitivitate

2.1. Competitivitatea n afaceri

Firmele trebuie s fie competitive pentru a reui sa-i vnd produsele i serviciile
pe pia. Competitivitatea este un factor important care influeneaz succesul, meninerea
pe pia sau eecul (falimentul) unei firme.
Competitivitatea exprim eficiena cu care o firm satisface dorinele i
necesitile clienilor comparativ cu alte firme care ofer produse sau servicii similare.
Organizaiile economice concureaz prin intermediul unei combinaii a aciunilor
ntreprinse de funciunile marketing i operaiuni.
Marketingul influeneaz competitivitatea printr-o serie de aspecte cum ar fi:
identificarea dorinelor i necesitilor consumatorilor, pre, reclam i promovarea
vnzrilor.
1. Identificarea dorinelor i/ sau nevoilor clienilor reprezint o surs de baz n
procesul de luare a deciziilor i un aspect central al competitivitii. Idealul l
reprezint obinerea unei potriviri perfecte ntre dorinele i nevoile consumatorilor
i produsele i/sau serviciile oferite de firm.
2. Nivelul preului este un factor cheie n decizia de cumprare a consumatorului. Este
important ca s fie neleas decizia de schimb pe care consumatorul o face ntre
pre i alte aspecte ale produsului sau serviciului ca de exemplu calitatea acestuia.
3. Reclama i publicitatea sunt mijloace prin intermediul crora organizaiile i pot
informa clienii poteniali asupra caracteristicilor produselor/ serviciilor lor i atrage
cumprtori.

Operaiunile influeneaz competitivitatea prin proiectarea produselor i sau
serviciilor, cost, locaie, timpul de rspuns, flexibilitate, managementul stocurilor i al
lanului logistic (supply chain management) i serviciul oferit. Multe dintre aceste aspecte
sunt inter-relaionate.
1. Proiectarea produsului/serviciului ar trebui s reflecte eforturile comune ale mai
multor departamente ale organizaiei pentru a obine o ct mai bun corelare a
resurselor financiare, capacitilor de producie cu dorinele i nevoile
consumatorilor.
2. Costurile cu care se obin rezultatele (produsele/serviciile) reprezint un factor
cheie care afecteaz decizia de cumprare, productivitatea i profitul. Eforturile de
reducerea a costurilor sunt un proces continuu n cadrul firmelor.
3. Locaia joac un rol important din punctul de vedere al costului i al convenienei
pentru clieni. O locaie aflat n apropierea resurselor poate duce la o reducerea a
costurilor cu aprovizionarea. Localizarea n apropierea pieelor de desfacere are ca
rezultat reducerea costului de transport i a duratelor de livrare. Locaia are un rol
deosebit de important mai ales n cazul comerului cu amnuntul.
4. Calitatea se refer la materia prim, execuie i design (proiectare). Consumatorii
apreciaz calitatea n funcie de gradul n care cred c produsul sau serviciul va
satisface scopul intenionat. Clienii sunt n general dispui s plteasc un pre mai
mare dac au convingerea c produsul/serviciul are o calitate mai bun dect cel al
concurentului.
5. Reacia rapid poate fi un avantaj competitiv. O cale o reprezint introducerea
rapid pe pia de produse/servicii noi i/sau mbuntite. Alt cale este capacitatea
de a livra rapid produsele/serviciile existente odat ce consumatorul a lansat
comanda i de asemenea de a rezolva rapid plngerile clienilor.
6. Flexibilitatea este abilitatea de a rspunde la schimbare. Schimbarea se poate referi
la designul produselor, proiectarea serviciilor sau la cantitatea cerut de clieni sau
18
la mixul de produse i servicii oferite de ctre o firm. Flexibilitatea ridicat poate
constitui un avantaj competitiv ntr-un mediu schimbtor.
7. Managementul stocurilor poate constitui un avantaj competitiv prin realizarea unei
corelaii eficiente ntre resursele aprovizionate i cererea de produse.
8. Managementul lanului logistic (supply chain management) presupune coordonarea
operaiunilor interne i externe ( clieni i furnizori) pentru a asigura livrarea
produselor la timp i la un cost ct mai mic n tot sistemul.
9. Serviciul oferit poate presupune activiti post-vnzare care sunt percepute de
clieni ca plusvaloare cum ar fi livrarea, montarea, lucrri legate de garanie,
suportul tehnic. Sau poate presupune o atenie n plus pe timpul desfurrii muncii,
cum ar fi curtoazia, informarea clientului i atenia la detalii.
10. Managerii i muncitorii reprezint sufletul oricrei organizaii i dac acetia sunt
competeni i motivai pot reprezenta prin intermediul abilitilor i ideilor lor un
avantaj competitiv deosebit de important. O abilitate adeseori neglijat este modul
n care se rspunde la telefon. Modul n care apelurile telefonice pentru plngeri sau
solicitri de informaii sunt realizate pot constitui un aspect pozitiv sau negativ
pentru imaginea firmei (dac este utilizat un robot unii apelani pot renuna; dac
persoana care rspunde este nepoliticoas, nu este de ajutor sau ncheie apelul
nainte de a furniza un rspuns la cererea apelantului aceasta poate produce un efect
negativ asupra imaginii firmei; n caz contrar, dac apelurile telefonice sunt
rezolvate prompt i politicos putem avea un impact pozitiv asupra imaginii firmei i
chiar un avantaj competitiv). Un alt aspect care poate fi neglijat este
comportamentul etic care trebuie adoptat de ctre toi managerii i impus de
asemenea i subordonailor.

2.2. Cauze ale eecului unor organizaii

Organizaiile nregistreaz eecuri sau se menin greu n activitatea dintr-o varietate
de motive. Contientizarea acestor factori ajut managerii s evite realizarea acelorai
greeli. Printre factorii cei mai importani care determin eecurile firmelor se numr:
Acordarea unei importane prea mari performanelor financiare pe termen scurt
n detrimentul activitilor de cercetare-dezvoltare;
Slaba fructificare a punctelor forte i a oportunitilor i/sau necunoaterea
ameninrilor din mediul concurenial;
Neglijarea strategiei operaiunilor;
Acordarea unei importane prea mari proiectrii produsului i sau serviciului i
a unei insuficiente importane proiectrii i mbuntirii proceselor;
Neglijarea investiiilor n capital i resursele umane;
Eecul n stabilirea unei bune comunicri interne i a unei bune colaborri ntre
departamente;
Eecul n luarea n considerare a dorinelor i necesitilor consumatorilor.

Cheia concurrii cu succes o constituie determinarea nevoilor consumatorilor
urmat de direcionarea eforturilor spre satisfacerea i chiar depirea ateptrilor acestora.
Trebuie gsit un rspuns la dou probleme fundamentale. Prima: ce i doresc clienii? (
care aspecte, prin care firma concureaz, sunt importante pentru clieni?) i a doua: care
este cea mai bun cale pentru a satisface aceste dorine?
Marketingul i operaiunile trebuie s lucreze mpreun pentru a obine informaiile
importante pentru fiecare client sau fiecare pia int. nelegerea aspectelor legate de
competitivitate i poate ajuta pe manageri s formuleze strategii de succes.


19
2.3. Elemente de planificare operaional

2.3.1. Misiune i obiective

Misiunea organizaiei constituie raiunea existenei acesteia. Este exprimat n
declaraia de misiune care exprim scopul unei organizaii. Misiunea unei organizaii
economice ar trebui s ofere rspuns la ntrebarea: Care este obiectul nostru de
activitate?. Misiunile variaz de la o organizaie la alta, n funcie de natura afacerii.
Tabelul 2.1 ofer exemple de declaraii de misiuni.
Declaraia de misiune constituie o baz pentru obiectivele organizaionale care
ofer mai multe detalii i descriu scopul misiunii. Misiunea i obiectivele se refer deseori
la modul n care organizaia vrea s fie perceput de publicul general, de angajaii si, de
furnizori i de clieni. Obiectivele servesc ca fundament pentru formularea strategiilor
organizaionale. Acestea din urm ofer o baz pentru strategiile i tacticile de la nivelul
funciunilor organizaiei.

Tabel nr. 2.1
Restaurantele McDonalds Viziunea McDonalds este de a fi cel mai bun restaurant cu servire
rapid din lume. S fim cei mai buni nseamn s oferim o calitate
desvrit, curenie i valoare, aa nct s facem fiecare client
din fiecare restaurant s zmbeasc. Pentru a ne realiza viziunea ne
concentrm asupra a trei strategii la nivel global:
S fim cel mai bun angajator pentru oamenii notri n
fiecare comunitate de pe Glob;
S oferim excelen operaional clienilor notri n fiecare
din restaurantele noastre;
Realizarea unei creteri profitabile i de durat prin
extinderea brand-ului i prin accentuarea punctelor forte
ale sistemului McDonalds prin intermediul inovrii i al
tehnologiei.
IBM Noi crem, dezvoltm i producem cele mai avansate tehnologii
informaionale ale industriei, incluznd aici sisteme computerizate,
aplicaii software, sisteme de reea, dispozitive de stocare i produse
microelectronice.
Avem dou misiuni fundamentale:
Ne strduim s fim lideri n crearea, dezvoltarea i
producia celor mai avansate tehnologii informaionale.
Transformm cele mai avansate tehnologii n valoare
pentru clienii notri ntruct suntem cea mai mare
companie din domeniul serviciilor informatice la nivel
mondial. Profesionitii notri ofer expertiz n domenii
specifice, servicii de consultan, integrarea sistemelor
i dezvoltarea de soluii i suport tehnic peste tot n
lume.

2.3.2 Strategii i tactici

Strategiile sunt planuri pentru atingerea (ndeplinirea) obiectivelor
organizaionale. Strategiile organizaionale se concentreaz asupra a ceea ce realizeaz
organizaiile i asupra modului n care i desfoar activitatea. Strategiile pot viza un
orizont de timp scurt, mediu sau lung. Pentru a fi eficiente, strategiile trebuie astfel
formulate nct s sprijine misiunea organizaiei i s duc la ndeplinirea obiectivelor
organizaionale.
Dac facem o paralel ntre obiective i destinaii, atunci strategiile sunt hrile care
ne ajut s ajungem la destinaie. Strategiile ne permit s ne concentrm asupra procesului
de luare a deciziilor. Organizaiile au de obicei strategii generale, numite strategii
20
organizaionale care se refer la organizaie n ansamblul su. Exist de asemenea i
strategii funcionale care se refer la funciunile organizaiei. Strategiile funcionale trebuie
s sprijine strategiile generale ale organizaiei la fel cum strategiile organizaionale trebuie
s sprijine misiunea i obiectivele organizaiei.
Tacticile sunt metode i aciuni utilizate pentru ndeplinirea strategiilor. Ele sunt
mai specifice ca natur dect strategiile reprezentnd un ghid i ajutnd la stabilirea unei
direcii n vederea realizrii operaiunilor actuale, care necesit planuri mai detaliate i
specifice i luarea de decizii ntr-o organizaie. Putei s v gndii la tactic ca la partea
cum se face a procesului (de ex. cum s ajung la destinaie urmnd harta strategiei) iar
operaiunile ca partea de realizare a procesului.
Este evident c relaia general care exist ntre misiune i nivelul de baz pe care l
reprezint operaiunile este de natur ierarhic i este ilustrat n figura 2.1.
Urmtorul exemplu v poate ajuta s v creai o imagine asupra acestei relaii.
Diana este elev la un liceu din Bucureti. Ea i dorete o carier n afaceri, s aib un loc
de munc bun, i s ctige suficient pentru a tri confortabil. Un scenariu posibil pentru a-
i realiza obiectivele ar fi urmtorul:
Misiune: S triasc o via bun.
Obiectiv: Carier de succes, venit bun.
Strategia: Obinerea unei licene in afaceri
Tactica: Selectarea unei faculti i a unei specializri
Operaiunile: nscrierea, cumprarea crilor de specialitate, frecventarea
cursurilor, studiul.



Fig.nr. 2.1. Ierarhia proceselor de planificare i luare a deciziilor n organizaii

Iat cteva exemple de strategii de afaceri pe care o organizaie le-ar putea alege:
Strategia preului redus externalizarea operaiunilor ctre rile Lumii a Treia
care au costuri sczute cu fora de munc.
Strategii bazate pe economii de scar utilizarea unor metode capital intensive
pentru a obine un volum mare de rezultate i costuri unitare reduse.
Strategia de specializare concentrarea asupra unei game restrnse de produse
sau a unei oferte reduse de servicii pentru a se obine o calitate ridicat.
Strategii organizaionale
Obiective funcionale
Strategii
financiare

Strategii de
marketing

Strategii de
producie
(operaiuni)

Tactici
s
Tactici
s
Tactici
s
Proceduri
operaionale
Proceduri
operaionale

Proceduri
operaionale

Misiune
Obiective
21
Strategii bazate pe operaiuni flexibile concentrarea pe un rspuns rapid la
cerinele pieei i/sau pe personalizarea produselor/serviciilor oferite.
Strategii bazate pe calitate ridicat firma se concentreaz pe obinerea unei
caliti superioare concurenilor.
Strategii bazate pe servicii concentrarea pe diverse aspecte ale serviciilor ataate
produsului ( de ex. utilitatea, ncrederea,amabilitatea etc.).

Tema de reflecie nr.3
O companie/organizaie poate opta pentru a avea o singur strategie dominant (de ex. lider
n domeniul preului) sau pentru a avea mai multe strategii. Identificai avantajele i
dezavantajele fiecrei alternative.


n general, formularea strategiei ia n considerare modul n care organizaiile
concureaz i modul de evaluare a punctelor tari i punctelor slabe pe care o organizaie
anume o realizeaz n vederea fructificrii competenelor sale distinctive.
Multe companii utilizeaz tot mai mult externalizarea pentru a reduce costurile, a
ctiga flexibilitate i a profita de expertiza furnizorilor. Un bun exemplu n acest sens l
constituie compania Dell Computers care utilizeaz externalizarea ca parte a strategiei sale.
La iniierea afacerii, fondatorul su, Michael Dell nu a avut suficiente resurse pentru
producerea componentelor calculatoarelor lsnd aceasta activitate altora, el concentrndu-
i afacerea pe vnzarea de calculatoare direct clienilor finali, fr intermediari. Faptul c a
ales s cumpere componentele de calculator de la furnizor i-a oferit o serie de avantaje
concureniale: stocuri reduse, lipsa cheltuielilor cu cercetarea-dezvoltarea i un numr
redus de angajai. De asemenea riscurile acestei abordri erau divizate ntre furnizori.
Furnizorii au acceptat s intre n afacere ntruct cei de la Dell culegeau informaii privind
nevoile i dorinele clienilor i le transmiteau mai departe ctre acetia.
Dezvoltarea este deseori o component a strategiei, mai ales pentru firmele noi. Un
aspect cheie al acestei strategii este identificarea unei rate de dezvoltare care s poat fi
susinut.
Odat cu intensificarea fenomenului de globalizare, firmele au realizat c trebuie
luate decizii strategice innd cont de aceast realitate. O problem pe care firmele trebuie
s o nfrunte este faptul c ceea ce funcioneaz ntr-o anume ar sau regiune s-ar putea s
nu funcioneze n alta, iar strategiile trebuie construite nct s se in seama de aceste
variaii. O alt problem o constituie ameninarea schimbrilor sociale i/sau politice. nc
o problem o constituie dificultatea coordonrii i administrrii operaiunilor ndeprtate.

Competenele distinctive sunt acele atribute speciale sau abiliti pe care o
organizaie le posed i care-i ofer un avantaj concurenial.

Tabelul 2.2 ofer exemple cu cele mai importante competene distinctive i exemple
de companii care le dein.










22
Tabel nr. 2.2
Factor Competene Exemple de companii
Pre Cost redus Southwest Airlines
Calitate Performan ridicat n proiectare
i/sau calitate ridicat
Calitate consecvent
Sony TV, Lexus, Disneyland,
hoteluri i restaurante de 5 stele
Coca-Cola, PepsiCo, Kodak,
Xerox, Motorola
Timp Livrare rapid


Livrare la timp
Restaurantele McDonalds, UPS,
FedEx
Serviciile foto la or, FedEx
Flexibilitate Varietate

Cantitate
Burger King (Have it your way)

Toyota
Serviciu Servicii superioare pentru clieni Disneyland, HP, IBM
Locaie Conveniena Supermarket-uri, malluri, bnci,
bancomate

Tema de reflecie nr.4
Alegei trei companii care activeaz n trei domenii diferite de activitate i identificai
competenele distinctive pe care le posed.

Cea mai eficient organizaie va dezvolta competene distinctive care vin n
ntmpinarea nevoilor clienilor i a aciunilor concurenilor. Funciunile marketing i
operaiuni vor lucra mpreun pentru a corela nevoile consumatorilor cu posibilitile
operaionale. Competenele concurenilor sunt importante din mai multe considerente. De
exemplu, dac un concurent poate oferi produse de calitate ridicat s-ar putea ca
organizaia s fie nevoit s ofere calitate ridicat ca o caracteristic de baz. Nu este
suficient ns s fii la egalitate cu concurenii pentru a ctiga o cot de pia. S-ar putea s
fie nevoie s depeti nivelul calitativ oferit de concureni sau s ctigi un avantaj
excelnd la una sau mai multe alte caracteristici cum ar fi livrarea rapid sau serviciul post-
vnzare.


2.3.3 Strategia operaional

Strategia organizaiei ofer o direcie general pentru organizaie. Este larg n ceea
ce privete scopul su i acoper organizaia n ansamblul ei. Strategia operaional este
mai ngust ca scop tratnd n principal aspectele operaionale ale organizaiei.
Strategiile operaionale se refer la produse, procese, metode, resurse, calitate, costuri,
timpi de livrare, programarea activitilor. Tabelul 2.3 ofer o comparaie ntre misiunea,
strategia general i strategia operaional, tactici i operaiuni.
Pentru ca strategia operaional s fie ntr-adevr eficient este important ca ea s
fie legat de strategia organizaiei, adic cele dou nu pot fi formulate independent. Mai
mult, formularea strategiei organizaiei trebuie s in seama de punctele forte i punctele
slabe ale operaiunilor, fructificnd punctele forte i gestionnd slbiciunile. n mod
similar, strategia operaional trebuie s compatibil cu strategia general a organizaiei i
cu a celorlalte funciuni ale organizaiei. Acest lucru cere ca managerii de vrf s lucreze cu
unitile funcionale pentru a formula strategii care sprijin mai degrab i nu intr n
conflict cu celelalte strategii funcionale sau cu strategia general a organizaiei.






23
Tabelul nr. 2.3
Nivelul
managerial
Orizontul
de timp
Scopul Nivelul de
detaliere
Obiect
Organizaia
n ansamblu
Misiune

Strategie
Top
management
Lung Larg Sczut
Supravieuire,
profitabilitate
Rata de cretere,
cota de pia
Producie/
operaiuni
Strategic



Tactic



Operaional
Top
management


Management
de mijloc


Management
de prim linie
Mediu
spre lung


Mediu



Scurt

Larg



Moderat



ngust
Sczut



Moderat



Ridicat
Proiectarea
produsului, alegerea
locaiei,alegerea
tehnologiei, noi cldiri
Numrul de angajai,
volumul produciei,
alegerea
echipamentelor,
amenajarea spaiilor
Programarea
personalului,
managementul
stocurilor,
aprovizionare

Strategia operaional poate avea o influen major asupra competitivitii
organizaiei. Dac este bine formulat i executat sunt anse mari ca organizaia s aib
succes; dac nu este bine formulat sau executat sunt anse puine ca organizaia s aib
succes.

2.4. Rolul operaiunilor

Operaiunile au un rol deosebit de important n orice organizaie nu doar pentru c
gestioneaz cea mai important parte a activelor i majoritatea angajailor ci mai ales
pentru c determin competitivitatea unei afaceri ntruct furnizeaz abilitatea de a
rspunde clienilor i este responsabil pentru dezvoltarea capabilitilor care vor asigura
un avantaj concurenial.

I mplementarea strategiei
Un rol de baz al operaiunilor este s implementeze strategia. Majoritatea
companiilor au o strategie dar operaiunile sunt cele care o pun n aplicare. Nu poi atinge
sau vedea strategia; tot ce se poate vedea este modul n care se deruleaz efectiv
operaiunile.

Sprijinirea strategiei
Sprijinirea strategiei este un proces mai aprofundat dect implementarea strategiei.
Presupune dezvoltarea capabilitilor care permit unei organizaii s-i mbunteasc i
revizuiasc obiectivele. De exemplu, un productor de telefoane mobile dorete s fie
primul care s inoveze produsul deci operaiunile trebuie s fie capabile s produc
constant inovarea. Trebuie s dezvolte procese suficient de flexibile pentru a produce noi
componente, s organizeze angajaii pentru ca acetia s instruiasc i s poat utiliza noile
tehnologii s dezvolte relaii cu furnizorii care s poat rspunde rapid la cererea de noi
componente etc. Cu ct operaiunile sunt capabile s realizeze aceste lucruri mai bine, cu
att poate sprijini strategia mai bine.

Direcionarea strategiei
Al treilea rol, i cel mai dificil al operaiunilor este s dicteze strategia prin faptul
c furnizeaz avantaje pe termen lung. De exemplu, o firm furnizoare de produse din pete
pentru restaurante a construit de-a lungul timpului o relaie strns cu clienii si precum i
24
cu furnizorii si rspndii pe tot Globul. Deine de asemenea o unitate de producie de
mic capacitate care produce continuu noi produse. Compania deine o poziie unic pe
pia datorit relaiilor excepionale pe care le are att cu clienii ct i cu furnizorii si
precum i datorit noilor produse pe care le aduce pe pia i care sunt foarte dificil de
copiat (imitat). Succesul firmei se bazeaz n mare parte pe aceste capabiliti operaionale
unice.

2.5. Obiectivele de performan ale operaiunilor

2.5.1. Calitatea
Calitatea se refer la conformitatea cu ateptrile clienilor, sau, altfel spus, s faci
ceea ce trebuie cum trebuie. Calitatea are o influen major asupra satisfaciei sau
insatisfaciei clienilor. Percepia de calitate ridicat a clienilor asupra produselor i
serviciilor se traduce prin satisfacie i astfel crete probabilitatea de revenire a clienilor.

Calitatea n cadrul proceselor operaionale
Atunci cnd producerea continu a bunurilor i serviciilor n conformitate cu
specificaiile nseamn calitate, aceasta nu conduce doar la satisfacia clienilor ci i la o
via mai bun n cadrul unitii. Satisfacerea clienilor interni poate fi la fel de
important ca satisfacerea clienilor externi.
Calitatea duce la reducerea costurilor
Cu ct se realizeaz mai puine greeli n cadrul fiecrui proces cu att mai puin
timp va fi necesar corectrii erorilor i cu att mai puin confuzie i iritare vor avea loc.
De exemplu, dac depozitul regional al unui supermarket trimite produse greit
supermarketului aceasta va implica timp pierdut din partea angajailor pentru a rezolva
problema i deci cost suplimentar.
Calitatea crete sigurana
Costurile suplimentare nu sunt cauzate doar de proasta calitate. Pentru un
supermarket poate nsemna de asemenea c unele produse se vor epuiza i astfel vor fi
afectate vnzrile iar clienii externi vor fi iritai din cauza lipsei produsului. Rezolvarea
problemei poate distrage conducerea supermarketului de la celelalte activiti i astfel pot
avea loc alte erori. Ce este de reinut aici este c performana tradus prin calitate are att
un impact intern care afecteaz stabilitatea i eficiena proceselor ct i unul extern care
afecteaz satisfacia clienilor.

Spital

Pacienii primesc tratamentul adecvat
Tratamentul se desfoar corect
Pacienii sunt consultai i informai
Personalul este amabil, prietenos i de ajutor

Productor de automobile

Toate componentele sunt construite
respectnd specificaiile
Asamblarea are loc respectnd specificaiile
Produsul este de ncredere
Produsul este atractiv i fr defecte

2.5.2. Viteza- reacia rapid
Viteza se refer la timpul scurs ntre momentul solicitrii unui produs/serviciu de
ctre un client i momentul primirii acestuia. Beneficiul principal al livrrii rapide a
produselor/serviciilor ctre clieni l reprezint faptul c va contribui la mbuntirea
ofertei ctre client.
Pur i simplu pentru majoritatea produselor/serviciilor, cu ct clienii pot avea
produsul/serviciul mai repede cu att crete probabilitatea achiziiei lor, sau cu att vor plti
mai mult pentru acestea sau cu att va fi mai mare beneficiul pe care l vor primi.


25
Viteza n interiorul proceselor
Viteza este important i n cadrul proceselor. Rspunsul rapid la cerinele clienilor
externi este mult ajutat de luarea rapid a deciziilor i micarea rapid a materialelor i a
informaiei n cadrul proceselor.
Viteza duce la reducerea nivelului stocurilor
Cltoria materialelor este mult mai lung dect timpul necesar producerii
bunurilor. Acestea petrec mai mult timp ca stocuri, ateptnd prelucrarea. Cu ct dureaz
mai mult micarea pieselor n cadrul proceselor cu att crete timpul de ateptare i nivelul
stocurilor.
Viteza reduce riscul
Cu ct durata ciclului de producie este mai mare cu att intervalul de timp pentru
care se face previziunea este mai mare. Cu ct intervalul de timp crete cu att scade
precizia previziunii.

Spital

Timpul dintre solicitarea tratamentului i
primirea acestuia este meninut la minim
Timpul pentru obinerea rezultatelor analizelor
este meninut la minim
Productor de automobile

Timpul ntre solicitarea dealer-ilor privind un
anumit tip de automobil i livrarea acestuia este
inut la un nivel minim
Timpul de livrare a pieselor ctre atelierele de
reparaii este inut la un nivel minim

2.5.3. Sigurana/ ncrederea
ncredere, sigurana presupune realizarea la timp a activitilor astfel nct clienii
s primeasc produsele/ serviciile atunci cnd au nevoie de acestea sau atunci cnd li s-a
promis. Clienii ar putea judeca sigurana dup ce produsul/serviciul a fost livrat. Iniial
acest lucru nu afecteaz posibilitatea alegerii serviciului deja consumat. n timp ns,
sigurana poate depi ca importan celelalte criterii. Indiferent ct de ieftin sau de rapide
sunt serviciile de transport cu autobusul dac acesta ntrzie tot timpul sau dac autobusele
sunt pline tot timpul, pasagerii poteniali vor apela mai degrab la serviciile de taxi.

Sigurana n interiorul operaiunilor
n interiorul operaiunilor, sigurana are un efect similar. Clienii interni i judec
unii altora performana parial n funcie de ct ncredere ofer celelalte procese n ceea ce
privete livrarea la timp a materialelor sau a informaiilor. Operaiunile n cadrul crora
sigurana intern este mare au toate premisele s fie mai eficiente dect cele cu siguran
intern relativ. Sigurana duce la economie de timp, de bani i ofer stabilitate.
Lipsa siguranei interne nu afecteaz doar durata i costurile operaionale ci nsi calitatea
proceselor. Dac toate procesele sunt sigure i au fost astfel de o perioad de timp atunci
apare ncrederea ntre diferitele procese ce au loc. Nu vor avea loc surprize i totul este
previzibil. n astfel de condiii fiecare parte a operaiunilor se poate concentra asupra
mbuntirii domeniului su de responsabilitate fr ca atenia s i fie distras de lipsa
ncrederii n serviciile furnizate de celelalte procese.

Spital

Rata consultaiilor anulate este minim
Respectarea programrii consultaiilor
Rezultatul analizelor este returnat aa cum a
fost promis
Productor de automobile

Livrarea la timp a automobilelor la dealer-i
Livrarea la timp a pieselor la atelierele de
reparaii




26
2.5.4. Flexibilitatea

Flexibilitatea nseamn s fii capabil s schimbi operaiunile ntr-o anumit manier.
Acest lucru poate implica schimbarea a ceea ce se realizeaz, a modului de aciune sau a
momentului de desfurare. Clienii pot avea nevoie de schimbarea operaiunilor pentru ca
acestea s le ofere:
- flexibiltatea produsului/ serviciului abilitatea operaiunilor de a oferi produse
/servicii noi sau mbuntite
- flexibilitatea mixului de produse abilitatea operaiunilor de oferi o gam larg de
produse i servicii
- flexibilitatea volumului - abilitatea operaiunilor de a produce un volum diferit de
produse i servicii de-a lungul timpului
- flexibilitatea livrrilor - abilitatea operaiunilor de a schimba termenul de livrare al
produselor i serviciilor.

Personalizare n mas
Unul dintre beneficiile externe ale flexibilitii l constituie abilitatea crescut a
organizaiei de a oferi produse diferite unor clieni diferii. Deci flexibilitatea furnizeaz
abilitatea producerii unei varieti mari de produse sau servicii. n mod normal, varietate
mare nseamn costuri mari. Mai mult dect att operaiunile care produc o varietate mare
de produse nu produc de obicei cantiti mari. Unele companii i-au dezvoltat flexibilitatea
astfel nct produsele i serviciile sunt personalizate pentru fiecare client n parte. Cu toate
acestea ele reuesc s produc cantiti mari, o producie de mas care menine costurile la
un nivel sczut. Aceast abordare poart numele de personalizare n mas. Uneori acest
lucru este obinut prin flexibilitatea proceselor de proiectare. De exemplu, Dell este cel mai
mare productor de computere personale dup volumul produs i cu toate acestea permite
fiecrui client s-i aleag configuraia proprie. Uneori flexibilitatea tehnologic este
folosit n acelai scop.

Agilitatea
Analiza operaiunilor vis--vis de agilitatea lor a devenit popular. Agilitatea este o
combinaie a celor 5 obiective de performan a operaiunilor dar n special a flexibilitii i
vitezei. Flexibilitatea proceselor presupune schimbarea rapid a echipamentelor, a
programrii activitilor precum i inovarea rapid. n ceea ce privete flexibilitatea
produselor i serviciilor, sunt incluse aspecte privind volumul i mixul de produse/servicii.
Pe lng acestea, agilitatea presupune c organizaia i lanul logistic din care face
parte, poate s rspund incertitudinii pieei. Agilitatea nseamn s rspunzi cerinelor
pieei prin producerea de produse i servicii noi sau existente ntr-o manier rapid i
flexibil.
Succesul acestei abordri presupune o planificare atent pentru a obine un sistem
care include oameni, echipamente flexibile i tehnologia informaiei.

Flexibilitatea n interiorul operaiunilor
Dezvoltarea unor procese flexibile poate avea avantaje pentru clienii interni de
asemenea.
Flexibilitatea grbete rspunsul
Serviciul rapid depinde de multe ori de flexibilitatea proceselor. De exemplu, dac
un spital trebuie s gestioneze un aflux mare de pacieni n urma unui accident auto va
trebui evident s trateze rapid rnile. n astfel de condiii un spital cu operaiuni flexibile
care poate transfera personal cu experien i echipamente necesare la secia Urgene va
putea oferi rapid pacienilor tratamentele necesare.

27
Flexibilitatea produce economie de timp
n multe secii ale spitalului personalul trebuie s rezolve o varietate de cazuri.
Fracturile, tieturile, supradozele de medicamente nu vin n loturi. Fiecare pacient este o
persoan cu nevoi proprii. Personalul spitalului nu i permite s intre n rutina tratrii unui
caz anume, el trebuie s fie flexibil i s se adapteze rapid. Trebuie de asemenea s dispun
de faciliti i echipamente astfel nct s nu se piard timp pentru ateptarea unor
echipamente disponibile.

Flexibilitatea menine sigurana/ncrederea
Flexibilitatea intern poate ajuta la respectarea orarelor cnd au loc evenimente
neateptate care disturb planurile operaionale. De exemplu, dac un aflux neateptat de
pacieni la spital va necesita operaii chirurgicale, pacienii sosii la urgen vor avea
prioritate n faa operaiilor de rutin deja programate. Pacienii programai probabil au
trecut prin etapele de pregtire a interveniilor chirurgicale. Anularea operaiilor lor le va
produce cel mai probabil suferin i inconveniente considerabile. Un spital cu procese
flexibile ar putea minimiza neajunsurile prin rezervarea unor sli de operaii pentru cazurile
de urgen i prin posibilitatea de a asigura i personal calificat rapid.


Spital

Flexibilitatea produsului/serviciului
introducerea de noi metode de tratament
Flexibilitatea mixului o gam larg de
tratamente disponibile
Flexibilitatea volumului abilitatea de a
modifica numrul de pacieni tratai
Flexibilitatea livrrii abilitatea de a
reprograma consultaiile
Productor de automobile

Flexibilitatea produsului/serviciului
introducerea de noi modele
Flexibilitatea mixului o gam larg de
opiuni disponibile
Flexibilitatea volumului abilitatea de a
modifica numrul de automobile fabricat
Flexibilitatea livrrii abilitatea de a
reprograma prioritile de producie

2.5.5. Costul
Pentru companiile care concureaz n privina preurilor, costurile vor reprezenta
obiectivul de performan principal. Cu ct costul de producie este mai mic cu att poate fi
mai mic preul de vnzare. Chiar si companiile care concureaz pe alte segmente dect
preul vor fi totui interesate s-i menin costurile la un nivel sczut. Fiecare ban
economisit la capitolul costuri este un ban care se adaug la profit.
Modalitile n care managementul operaional poate influena nivelul costurilor va
depinde n mare msur de locul n care se nregistreaz costurile. Operaiunile vor cheltui
bani pentru salarii, faciliti de producie, tehnologie i echipamente (sume alocate pentru
achiziionarea, funcionarea i nlocuirea hardware-ului operaiunilor) i materiale (sume
cheltuite pentru achiziionarea de materiale ce vor fi consumate sau transformate n timpul
proceselor).

Reducerea costurilor prin eficien intern
Fiecare dintre indicatorii de performan are efecte interne ns toi afecteaz
(influeneaz) nivelul costurilor. Deci o modalitate major de mbuntire a nivelului
costului este s se mbunteasc eficiena celorlalte obiective.

Tema de reflecie nr.5
Identificai impactul obiectivelor de performan calitate, rapiditate, siguran i
flexibilitate asupra costului.

28



2.6. Strategii bazate pe calitate i timp

Strategiile bazate pe calitate se concentreaz pe meninerea sau mbuntirea
calitii produselor sau serviciilor organizaiei. Calitatea este un factor care determin att
atragerea clienilor ct i reinerea lor. Strategiile bazate pe calitate se pot fundamenta pe o
serie de factori. Acestea pot reflecta efortul de a depi imaginea unei caliti slabe, dorina
de a-i egala pe concureni, dorina de a menine imaginea unei caliti ridicate sau o
combinaie a acestor factori sau a altora. Strategiile bazate pe cost pot fi de asemenea parte
a altei strategii cum ar fi reducerea costurilor, creterea productivitii, mbuntirea
duratei ciclului de producie, toate acestea beneficiind de pe urma unei caliti superioare.
Strategiile bazate pe timp se concentreaz pe reducerea timpului necesar
desfurrii diverselor activiti (ex. dezvoltarea de noi produse i servicii, timpul de
reacie la schimbarea cererii clienilor, sau timpul de livrare a produsului sau de prestare a
serviciului). n acest mod, organizaiile caut s mbunteasc serviciul oferit clientului i
s ctige un avantaj competitiv n faa concurenilor crora le ia mai mult timp s realizeze
aceleai sarcini.
Strategiile bazate pe timp se concentreaz pe reducerea timpului necesar realizrii
diferitelor activiti din cadrul unui proces. Argumentul este acela c reducnd timpul,
costurile sunt mai mici, productivitatea este mai ridicat, inovaiile produselor ajung mai
repede pe pia i serviciul ctre client este mbuntit.
Organizaiile au reuit s reduc durata urmtoarelor activiti:
Durata planificrii timpul necesar reaciei la ameninrile concureniale,
timpul necesar dezvoltrii strategiilor i stabilirii tacticilor, adoptrii noilor
tehnologii etc.
Proiectarea produselor/serviciilor reducerea timpului necesar dezvoltrii i
marketrii produselor noi i/sau reproiectate.
29
Timpul de procesare reducerea timpului necesar producerii de bunuri sau
prestrii de servicii. Aceasta poate include aspecte legate de programarea
activitilor, reparaiile echipamentelor, metodele utilizate, stocuri, calitate,
perfecionare profesional etc.
Schimbarea gamei de produse sau servicii timpul necesar trecerii de la
producia unui tip de produs/serviciu la altul. Aceasta poate presupune
schimbarea amplasrii echipamentelor, a metodelor de munc utilizate, a
echipamentelor, a programrilor, a materiilor prime i materialelor utilizate.
Timpul de livrare timpul necesar onorrii comenzilor.
Timpul necesar rezolvrii reclamaiilor reclamaii ale clienilor care se pot
referi la calitatea produselor/serviciilor, durata livrrilor, livrri greite;
reclamaii ale angajailor referitoare la condiiile de munc, probleme cu
echipamentele, sau legate de calitate.


Rezumat
Managementul operaional reprezint managementul sistemelor sau proceselor care
au ca rezultat producerea bunurilor sau prestarea serviciilor.
Funciunea producie (operaiuni) include o serie de activiti legate ntre ele cum ar fi:
previziuni, planificarea capacitii, programarea activitilor, managementul stocurilor,
asigurarea calitii, motivarea angajailor, luarea deciziilor asupra amplasamentului
structurilor de producie etc.
Competitivitatea exprim eficiena cu care o firm satisface dorinele i necesitile
clienilor comparative cu alte firme care ofer produse sau servicii similare. Strategiile sunt
planuri pentru atingerea obiectivelor organizaionale. Ele trebuie s in seama de nevoile
prezente i viitoare ale clienilor i de punctele tari i slabe, oportunitile i ameninrile
organizaiei. Strategia operaional poate avea o influen major asupra competitivitii
organizaiei. Dac este bine formulat i executat sunt anse mari ca organizaia s aib
succes; dac nu este bine formulat sau executat sunt anse puine ca organizaia s aib
succes. Strategiile bazate pe timp i strategiile bazate pe calitate se numr printre cele mai
utilizate strategii utilizate de organizaii pentru a-i servi pe clieni i pentru a deveni mai
productive.
Productivitatea este o msur a utilizrii resurselor. Firmele i doresc o
productivitate ridicat ntruct aceasta presupune costuri mai reduse i i ajut s devin
mai competitive.


Tema de control 1.1 i modalitatea de evaluare
1. Rezolvai urmtoarea aplicaie:
O firm productoare de crucioare pentru cumprturi a achiziionat recent un nou
utilaj care reduce cantitatea de munc necesar producerii acestora. nainte de cumprarea
utilajului, compania utiliza 5 muncitori, care produceau 80 de crucioare pe or. Muncitorii
primeau 10 u.m pe or iar costul pe or-main era de 40 u.m. Cu noul utilaj, unul din
muncitori a fost transferat la alt department, costul pe or-main a crescut cu 10 u.m. iar
producia a crescut cu 4 crucioare pe or.
1. Calculai productivitatea muncii exprimat ca numr de crucioare pe muncitor
pe or n cele dou situaii.
2. Calculai productivitatea, n cele dou situaii, exprimat ca numr de
crucioare pe u.m. de cost (salarii plus costul mainilor).
30
3. Comentai schimbarea productivitii n cazul ambilor indicatori. Care dintre cei
doi indicatori i considerai mai potrivii n situaia dat?

2. Rspundei la ntrebrile studiului de caz de mai jos
Rzboiul pizzeriilor din campus

Renee Kershaw, manager cu serviciile alimentare la o universitate privat din sud-vestul
SUA, a decis, pe baza succesului nregistrat de pizzerii n ultimul an, s extind acest tip de
serviciu n campus. Preedintele universitii a anunat c va ncepe construcia unui nou
centru studenesc care va gzdui i un spaiu de servire a mesei, servicii care vor fii oferite
de trei firme particulare: Dunkin Donuts, Taco Bell i Pizza Hut. Pn n prezent, toate
serviciile de acest tip au fost subcontractate de BSB S.A.
BSB S.A. este organizat n trei divizii orientate pe tipul de client: corporaii, companii
aeriene i universiti (colegii). La aceast universitate particular, BSB S.A., are un
contract pentru prestarea de servicii de alimentaie public pentru 6000 de studeni i
3000 de persoane care formeaz personalul didactic i auxiliar al universitii. Localizat
ntr-un ora cu o populaie de aproximativ 200000 de persoane, universitatea a fost
construit pe un teren donat un ntreprinztor bogat. Deoarece campusul este izolat de
ora, studenii care vor s fac cumprturi sau s ia masa n afara campusului trebuie s
se deplaseze pn n ora.
Campusul n sine este un mic orel, cu dormitoare, sli de curs, librrii, frizerii, agenii
bancare i spaii pentru servirea mesei, toate acestea fiind localizate pe o distan mic.
Accesul cu maina n campus este limitat existnd la intrare spaii de parcare.
Universitatea ofer de asemenea trei spaii pentru servicii de alimentaie public, pentru
nchiriere. Cea mai important locaie pentru servirea mesei este cafeteria, care se afl la
parterul principalei cldiri administrative aflat n centrul campusului. Aici se servete
micul dejun, prnzul i cina zilnic. O a doua locaie este numit Dogwood Room i se afl la
etajul al doilea al cldirii administrative ofer posibilitatea servirii prnzului doar n zilele
de luni pn vineri. A treia locaie este o mic rotiserie localizat n cldirea cu spaii de
recreere de lng dormitoare. Acesta este deschis zilnic de la ora 11 la ora 22, iar vinerea
i smbta pn la miezul nopii. Kershaw rspunde de operaiunile ce se desfoar n
toate aceste trei locaii.
BSB S.A. ofer servicii de alimentaie public n campus de zece ani, de cnd universitatea
a considera c misiunea ei este s se concentreze pe educaie i nu pe serviciile de
alimentaie. Kershaw lucreaz la universitate de 18 luni. nainte a fost asistent manager cu
serviciile de alimentaie la o mic universitate din nord-estul SUA. Dup 3-4 luni de
acomodare cu noua poziie pe care o ocupa, ea a nceput s realizeze sondaje pentru a
identifica nevoile clienilor i tendina pieei.
Analiza sondajului a scos la iveal faptul c studenii nu erau att de satisfcui de
serviciile de alimentaie pe ct spera ea. O mare cantitate din mncare consumat de
studeni nu era cumprat din locaiile BSB:
Procentul de mncare preparat n dormitoare 20
Procentul de mncare livrat din afara campusului 36
Procentul de mncare consumat n afara campusului 44

Motivele cele mai des invocate de ctre studeni au fost: (1) lipsa de varietate a meniului
oferit, (2) orarul strict care nu se potrivete cu programul cafeteriei. Alte trei rezultate ale
31
sondajului o ngrijorau pe Kershaw: (1) numrul mare de studeni posesori de automobile,
(2) numrul mare de studeni care deineau n camerele lor frigidere, cuptoare cu
microunde, (3) numrul de comenzi de mncare pe care studenii le fceau unor firme din
afara campusului.
Procentul de studeni posesori de automobile 84
Procentul studeni care deineau n camerele lor frigidere,
cuptoare cu microunde
62
Procentul de mncare consumat n afara locaiilor BSB S.A. 43

Ca rspuns la cercetarea de pia, Kershaw a decis s extind meniul rotiseriei i s ofere
i pizza. De asemenea a fost creat i un serviciu de livrare care acoperea ntreg campusul.
Acum studenii vor avea nu numai o varietate mai mare ci i posibilitatea ca mncarea s
le fie livrat n camerele lor n cel mai scurt timp. Pentru realizarea acestor schimbri, n
rotiserie a fost instalat un cuptor pentru pizza i a fost alocat un spaiu pentru depozitarea
ingredientelor pentru pizza, pentru tierea i ambalarea la cutie i pentru a pregti pizza
pentru coacere. Personalul existent a fost calificat pentru prepararea pizzei i a fost
angajat i personal suplimentar pentru livrare produsului cu bicicleta. n ncercarea de a
menine costurile reduse i de a o oferi o livrare rapid, Kershaw a limitat numrul de
umpluturi care puteau fi alese. n acest fel puteau fi pregtite un numr de pizza
standard i gata pentru coacere n momentul primirii comenzii.
Kershaw a considerat c decizia sa de a oferi i pizza n cadrul rotiseriei a fost una bun.
Vnzrile n ultimele zece luni au crescut constant, la fel i profitul. Sondajele fcute
ulterior n rndul consumatorilor a indicat un grad ridicat al satisfaciei n ceea ce privete
pizza la un pre rezonabil i livrat rapid. Cu toate acestea, Kershaw i-a dat seama c
succesul aduce noi provocri.
Cererea pentru pizza a adus schimbri n cadrul rotiseriei. Iniial, a fost luat spaiu de la
celelalte activiti de rotiserie i alocat pentru cuptoare i pregtirea pizzei. O dat cu
creterea cererii pentru pizza a crescut i necesitatea pentru spaiu i echipamente.
Capacitatea echipamentului existent i spaiul alocat preparrii i coacerii erau
insuficiente pentru a satisface cererea i livrrile erau amnate. O problem n plus o
constituiau cererile fcute de grupuri care comandau pizza cu ocazia diferitelor
evenimente.
O analiz mai atent a vnzrilor a artat c volumul acestora a nceput s se plafoneze.
Kershaw se ntreba dac problema capacitii i timpul de livrare erau motivele pentru
aceast plafonare. Ea avea i un alt motiv de ngrijorare. Managerul rotiseriei i-a spus c n
ultimele luni au crescut constant comenzile pentru umpluturi i combinaii care nu
existau n meniu. Se ntreba dac piaa sa din campus nu era influenat de concurenii din
afara campusului i de extinderea specialitilor de pizza.
Stnd in biroul su Kershaw se gndea la anunul referitor la noul spaiu pentru
alimentaie public. Va crete concurena din partea altor tipuri de mncare: snack-uri
(Dunkin Donuts), fast food (Taco Bell). O mai mare ngrijorare o reprezenta Pizza Hut care
va oferi o gam limitat de pizza la mn. Nu vor fi acceptate comenzi telefonice i nu
va fi disponibil nici un serviciu de livrare.
Kershaw i-a pus cteva ntrebri cruciale: De ce s-a plafonat cererea pentru pizza? Ce
impact va avea asupra operaiunilor sale noul spaiu pentru alimentaie? Ar trebui s
extind serviciile de oferire a pizzei? Dac da, cum?
ntrebri:
1. Beneficiaz BSB de avantaje competitive?
32
2. Cum a ales iniial Kershaw pizza pentru a concura cu furnizorii de hran din afara
campusului? Care erau prioritile sale concureniale?
3. Ce impact va avea noul spaiu pentru servicii de alimentaie public asupra
serviciilor de oferire a pizzei de ctre BSB? Ce prioriti ar trebui s-si stabileasc
Kershaw?
4. Ce strategie ar trebui s aleag Kershaw pentru a face fa concurenei din noul
spaiu de alimentaie public?

Tema de control va fi notat cu 10 puncte, reprezentnd 10% din nota final i se va
preda cel trziu n data de 14.12.2013 n format printat, n csua potal de la sala 101
104, de pe str. Horea nr. 7. n evaluarea temei, punctajul alocat va fi mprit astfel:
- 4 puncte pentru rezolvarea aplicaiei pe tema productivitii (cte 1 punct fiind
alocat rspunsului la primele dou cerine ale aplicaiei i 2 puncte rspunsului la
punctul trei al aplicaiei, fiind notat ndeosebi argumentarea rspunsurilor).
- 6 puncte pentru rspunsul la ntrebrile studiului de caz (cte 1 punct fiind alocat
rspunsului la primele dou ntrebri i cte 2 puncte rspunsului la ultimele dou
ntrebri, fiind notat ndeosebi argumentarea rspunsurilor).

Bibliografia modulului:
E. Everett, JR., R. J. Ebert, Managementul produciei i al operaiunilor, Editura
Teora, Bucureti, 2001, pg.80-109
L. Krajewskip, L. Ritzman, M. Malhontra, Operations Management- Processes and
Value Chains, Pearson Prentice Hall, 2007; pg. 4-21, 47-63
W.J. Stevenson, Operations Management, 8
th
Edition, McGraw Hill, 2005, pg.4-25,
36-52.

33
Modulul II
MANAGEMENTUL OPERAIONAL AL SISTEMELOR DE
PRODUCIE

Unitatea 3: Managementul operaional al sistemelor de producie
Unitatea 4: Sisteme moderne de management a produciei

Scop i obiective
Scop
Acest modul urmrete s familiarizeze studenii cu conceptele specifice managementului
produciei. Se vor prezenta structurile principale ale sistemelor de producie, tipologia
proceselor de producie. Vor fi identificate trsturile tipurilor de producie industrial i
avantajele i dezavantajele sistemelor moderne de producie: MRP, JIT, ERP.

Obiective urmrite:
Prezentarea structurilor principale ale sistemelor de producie;
Cunoaterea tipologiei proceselor de producie;
Cunoaterea principiilor organizrii proceselor de producie;
Prezentarea trsturilor tipurilor de producie industrial;
Cunoaterea caracteristicilor principalelor structuri de producie;
Prezentarea criteriilor de clasificare a sistemelor de organizare a proceselor
de producie;
Precizarea principalelor caracteristici ale sistemelor de organizare a
produciei;
Identificarea formelor de realizare a sistemelor de producie din activitatea
de baz;
Cunoaterea caracteristicilor, avantajelor i dezavantajelor sistemelor
moderne de producie

CONCEPTE DE BAZ: producie, sistem de producie, proces de producie, structur de
producie, tehnologie de grup, organizare celular, specializare
tehnologic, producie n flux, producie discontinu, MRP, JIT,
ERP

34

Unitatea 3. Managementul operaional al sistemelor de producie

3.1. Definirea i clasificarea proceselor de producie

Procesul de producie reprezint totalitatea activitilor desfurate cu ajutorul
mijloacelor de munc i a proceselor naturale care au loc n legtur cu transformarea
obiectelor muncii n vederea obinerii de bunuri materiale. El reprezint unitatea organic a
dou componente: procesul de munc i procesul tehnologic.
Procesul de munc reprezint activitatea executantului n sfera produciei
industriale cu ajutorul uneltelor de munc asupra obiectelor muncii n vederea transformrii
lor n bunuri materiale.
Procesul tehnologic reprezint transformarea direct, cantitativ i calitativ a
obiectelor muncii, prin modificarea formei, dimensiunilor, compoziiei chimice sau
structurii interne i dispoziiei spaiale a acestora.
Procesul de producie necesit n anumite ramuri industriale, pe lng procesele de
munc i aciunea unor procese naturale, n cadrul crora obiectele muncii sunt supuse
unor transformri fizice sau chimice, sub aciunea factorilor naturali, fr intervenia
direct a forei de munc.
Procesele de producie ce au loc n ntreprinderile industriale se pot clasifica dup
mai multe criterii, astfel:

1. Dup natura lor, deosebim:
procese chimice prin care au loc transformri ale materiilor prime prin efectuarea unor
reacii fizice, chimice, termochimice sau electrochimice. Ele pot fi intermitente
(obinerea fontei, a oelului) sau continue (prelucrarea ieiului, industria chimic
(organic sau anorganic);
procese de schimbare a configuraiei sau formei, ntlnite n industriile de prelucrare
a metalului, lemnului, constructoare de maini etc., ca de exemplu: gurire, rectificare,
frezare;
procese de asamblare care asigur prin coninutul lor reunirea diferitelor piese,
subansamble i ansamble (sudur, lipire, fixare prin uruburi etc.);
procese de transport intern prin care se asigur deplasarea materiilor prime,
semifabricatelor, pieselor, de la un loc de munc la altul i de la o subunitate de
producie la alta, n interiorul ntreprinderii.

2. n funcie de gradul de participare la obinere a produselor finite, deosebim:
procese de baz, prin care au loc, direct i nemijlocit, transformri ale materiilor prime
i materialelor n produse finite care constituie obiectul activitii de baz al
ntreprinderii industriale. Ele pot fi:
- procese de baz pregtitoare, care au rolul de a pregti materialele sau de a
asigura semifabricatele necesare n vederea prelucrrii propriu-zise (turnare,
forjare, croit);
- procese de baz prelucrtoare care asigur efectuarea operaiilor de prelucrare
propriu-zis a materiilor prime i semifabricatelor n vederea obinerii produselor
finite (prelucrri mecanice, esut, cusut etc.);
- procese de montaj-finisare prin care se asigur obinerea n form final a
produselor (asamblare, vopsit, apretat, clcat);
- procese de prob-ncercare, prin care se efectueaz verificri asupra produselor
fabricate i/sau a unor piese i subansamble;
procese auxiliare care particip indirect la realizarea produselor finite prin crearea
condiiilor materiale necesare desfurrii normale a proceselor de baz. Realizarea
35
proceselor auxiliare asigur obinerea unor produse sau lucrri care nu constituie
obiectul activitii de baz al ntreprinderii, ca de exemplu: obinerea unor S.D.V.-uri,
producerea energiei, execuia reparaiilor etc.;
procese de servire care particip indirect la realizarea produselor finite prin crearea
condiiilor organizatorice necesare desfurrii normale a proceselor de baz i
auxiliare. Din rndul lor fac parte procesele de transport intern, de depozitare,
distribuirea energiei etc.;
procese anexe care au un caracter colateral, contribuind la valorificarea resurselor
reziduale, a deeurilor, regenerarea uleiurilor, confecionarea ambalajelor etc.

3. n funcie de intervenia executantului n efectuarea proceselor de producie, deosebim:
procese manuale n care aciunea asupra obiectelor muncii se realizeaz cu ajutorul
unor unelte simple: pilire, asamblare etc.;
procese manual-mecanice n care aciunea asupra obiectelor muncii se realizeaz
folosindu-se simultan, att energia executantului, ct i a unor mijloace de munc
mecanice, ca de exemplu prelucrarea cu maini unelte cu avans manual;
procese mecanice caracterizate prin faptul c aciunea asupra obiectelor muncii se
realizeaz de ctre mecanisme acionate de o surs de energie exterioar, executantul
supravegheaz, regleaz i alimenteaz mijloacele de munc respective, ca de exemplu:
procesele de achiere, de filare, de esut;
procese de aparatur n care aciunea asupra obiectelor muncii se realizeaz cu
ajutorul unor instalaii, aparate cu caracter special: tratamente termice cu ajutorul
curenilor de nalt frecven, prelucrarea electrochimic, prin electrocoroziune etc.
procese automate sunt acelea n care aciunea asupra obiectelor muncii se efectueaz
fr intervenia direct a executantului, acestuia revenindu-i sarcina de supraveghere a
bunei funcionri a instalaiilor.

4. n funcie de caracterul prelucrrii materiei prime, procesele de producie pot fi:
procese directe, cnd se fabric un singur fel de produs finit, rezultat din prelucrarea
succesiv a unui singur fel de materie prim sau a unui numr redus: fabricarea
zahrului, a crmizilor etc.;
procese sintetice, n care produsul finit se obine ca urmare a folosirii mai multor feluri
de materii prime, care dup diferite prelucrri succesive se transform n piese i
subansamble care necesit operaii de asamblare sau montaj. Aceste procese sunt
specifice ntreprinderilor constructoare de maini, de confecii, nclminte etc.
procese analitice n care dintr-un singur fel de materie prim se obin mai multe
produse finite, specifice industriei chimice, petrochimice etc.
5. n funcie de desfurarea lor n timp, procesele de producie se difereniaz astfel:
procese ciclice, care au un caracter repetitiv, dup anumite intervale de timp
regulate, egale cu durata ciclului de producie a lotului de fabricaie sau a
elaborrii unei arje. Ele sunt ntlnite n ntreprinderile constructoare de maini
cu producia de serie, n industria chimic, siderurgic etc.;
procese neciclice sunt acelea care nu se repet periodic, repetarea lor
efectundu-se ntmpltor. Aceste procese sunt specifice ntreprinderilor
industriale cu producie de serie mic i individual.

3.2. Principiile organizrii proceselor de producie
La baza organizrii procesului de producie st mbinarea raional, n timp i
spaiu, a tuturor proceselor de baz, auxiliare i de servire.
Planul general de organizare a ntreprinderii trebuie s fie elaborat pe baza unui
proces tehnologic de ansamblu care s asigure succesiunea stadiilor de fabricaie,
nlnuirea tuturor proceselor tehnologice pariale i de munc individuale.
36
n acelai timp, formele i metodele de organizare a proceselor de producie trebuie
s se stabileasc innd cont de tipul de producie (mas, serie, individual).

Principiile de baz care permit luarea n considerare a acestor cerine sunt:
1. Principiul proporionalitii care impune ca aceeai cantitate de obiecte ale
muncii s parcurg ntr-un interval de timp toate stadiile i operaiile procesului tehnologic.
Aplicarea acestui principiu permite dimensionarea corect a verigilor de producie (locuri
de munc, grupe de maini) n raport cu volumul de munc necesar.


i i
i
i
i
b a
td
NT Q
Nu + =

= (3.1.)
unde:
Nu
i
- reprezint numrul de utilaje (locuri de munc) necesar
executrii unei operaii tehnologice
Q - cantitatea de produse (piese) ce urmeaz a se executa;
NT
i
- norma de timp pentru executarea operaiei;
td
i
- timpul disponibil al verigii de producie;
a
i
- partea ntreag a necesarului de utilaje;
b
i
- partea zecimal a acestui numr.

Proporionalitatea trebuie asigurat, nu numai ntre verigile produciei de baz, ci i
ntre acestea i cele ale produciei auxiliare i de servire, precum i n interiorul lor.

2. Principiul paralelismului impune executarea simultan a diferitelor pri ale
procesului de producie (stadii, operaii tehnologice) asupra unor piese similare sau diferite
ale produsului finit. Pentru a asigura paralelismul n desfurarea procesului de producie se
impune respectarea unor cerine, astfel:
s existe un volum mare de produse de acelai fel ce trebuie executate;
transmiterea pieselor de la un loc de munc la altul s se fac bucat cu bucat
sau n loturi de transport mici;
distana dintre locurile de munc succesive s fie ct mai mic, iar utilajele s
fie amplasate pe ct posibil n linie dreapt;
procesele de producie s fie nzestrate cu mijloace de transport mecanizate.
Respectarea principiului paralelismului are o importan deosebit n fabricaia
produselor complexe, formate dintr-un numr mare de componente, a cror execuie
succesiv ar necesita foarte mult timp.

3. Principiul ritmicitii const n repetarea periodic a procesului de producie i,
deci, obinerea aceluiai rezultat la aceleai intervale de timp. Respectarea acestui principiu
nseamn execuia n intervale egale de timp a aceleai cantiti de produse.
Dac ntreprinderea execut produse unicat sau de serie mic, principiul ritmicitii
i gsete expresia n ncrcarea uniform a locurilor de munc prin care s se asigure
executarea aceluiai volum de lucrri la intervale egale de timp.
O condiie important n asigurarea ritmicitii procesului de producie o constituie
existena unei stabiliti i egaliti a cheltuielilor de timp de munc la fiecare operaie
tehnologic. De asemenea, se impune ca ntreaga activitate de servire a locurilor de munc
s fie organizat n detaliu (aprovizionarea cu semifabricate, S.D.V.-uri etc.).

4. Principiul continuitii impune necesitatea nlturrii sau reducerii la minimum
a ntreruperilor de orice fel n desfurarea procesului de producie. Este necesar s se
asigure, nu numai continuitatea trecerii obiectelor muncii de la o operaie tehnologic la
alta, ci i continuitatea funcionrii mainilor i utilajelor. Gradul de continuitate a
37
procesului de producie se poate exprima n funcie de ponderea ntreruperilor n timpul
total, normat, de execuie.

=
=

=
m
i
i
m
i
i
NT
NT Dcp
Kd
1
1
(3.2.)

n care:
Kd - reprezint coeficientul de discontinuitate;
Dcp - durata ciclului de producie;
NT
I
- norma de timp pentru executarea unei operaii
tehnologice.



5. Principiul liniei drepte impune asigurarea celui mai scurt traseu pe care-l parcurg
produsele, trecnd prin toate stadiile i operaiile procesului de producie, ncepnd cu
lansarea n fabricaie i terminnd cu depozitarea produselor finite. El presupune
respectarea unor cerine privind amplasarea cldirilor pe teritoriul ntreprinderii, a locurilor
de munc n interiorul lor, precum i a depozitelor de materii prime i produse finite.

3.3. Tipurile de producie industrial

La nivelul ntreprinderii industriale tipul de producie exprim o stare
organizatoric i funcional, caracterizat prin stabilitatea nomenclaturii de fabricaie ntr-
o anumit perioad de timp, volumul produciei i gradul de specializare.
La nivelul subunitilor de producie tipul de producie caracterizeaz: gradul de
sincronizare a operaiilor de prelucrare a obiectelor muncii, modul de amplasare a locurilor
de munc, caracterul micrii obiectelor muncii n procesul prelucrrii lor, modul de
transmitere a obiectelor muncii de la un loc de munc la altul, numrul de piese-operaii
programate pentru execuie pe fiecare utilaj sau loc de munc.
n ntreprinderile industriale, n funcie de ansamblul acestor factori, se deosebesc
trei tipuri de producie industrial de mas, de serie i individual.

1. Producia de mas. ntreprinderile industriale cu producia de mas sunt organizate i
dotate pentru fabricarea unei nomenclaturi de produse care se execut n cantiti mari, fr
ntrerupere, o perioad ndelungat de timp.
Principalele trsturi ale acestor sisteme industriale sunt:
specializarea locurilor de munc i a muncitorilor n executarea unei anumite
operaii tehnologice sau a unui numr restrns;
organizarea desfurrii fabricaiei n conformitate cu fluxul tehnologic
proiectat i dotarea tehnic a locurilor de munc cu utilaje specializate, de mare
randament;
desfurarea ordonat a procesului de producie, fr ntoarceri i intersectri n
fluxul tehnologic;
asigurarea celor mai bune condiii pentru transportul obiectelor muncii ntre
operaiile tehnologice i crearea bazei pentru organizarea de linii n flux cu
mijloace de transport mecanizat;
simplificarea lucrrilor managementului operaional al produciei prin stabilirea
unor normative fundamentate tiinific privind: ritmul de fabricaie, durata
ciclului de producie, programul de fabricaie zilnic etc.
38
2. Producia de serie. Unitile industriale cu producia de serie se caracterizeaz prin
repetarea aceleai producii (produse) la intervale de timp relativ constante, ntr-o
nomenclatur relativ redus. n raport cu nomenclatura de fabricaie i cu volumul
produciei deosebim: producia de serie mare, mijlocie i mic.
Caracteristicile principale ale acestui tip de producie sunt:
nivelul relativ redus de specializare a locurilor de munc, la fiecare executndu-
se mai multe operaii tehnologice;
trecerea la executarea diferitelor produse (piese) impune reglri ale utilajelor,
ceea ce determin timpi de ntrerupere n funcionarea lor, o mai redus folosire
a capacitii de producie a acestora;
deplasarea obiectelor muncii de la un loc de munc la altul se face n loturi de
fabricaie, sau n loturi de transport, n funcie de capacitatea mijloacelor de
transport i mrimea seriei de fabricaie;
datorit modificrii sarcinilor de producie de la o perioad la alta
(nomenclatur, cantiti) i a condiiilor de producie pentru fabricarea
produselor (pieselor), activitile managementului operaional al produciei au
un caracter mult mai complex.

3. Producia individual. ntreprinderile industriale cu producie individual se
caracterizeaz prin fabricarea unei nomenclaturi foarte largi de produse, n cantiti reduse,
uneori chiar unicate.
Principalele trsturi ale acestor uniti industriale sunt:
instabilitatea nomenclaturii i marea varietate a produselor ce se fabric n
cantiti mici;
subunitile de producie sunt organizate dup principiul specializrii
tehnologice a locurilor de munc;
dotarea locurilor de munc se face cu utilaje i echipamente tehnologice cu un
pronunat caracter universal pentru ca s poat executa o gam variat de
produse sau piese-operaii care difer ntre ele, att din punct de vedere
constructiv ct i tehnologic;
fora de munc are o calificare superioar (policalificare) capabil s execute la
fiecare loc de munc o mare varietate de operaii tehnologice;
durata mare a ciclului de producie datorit schimbrii frecvente a sarcinilor de
producie la fiecare loc de munc;
apropierea managementului operaional al produciei de locurile de munc i
descentralizarea lucrrilor i subactivitilor componente.

3.4.Structurile principale ale sistemelor de producie

Indiferent de obiectul activitii sistemelor de producie productoare de bunuri
sau prestatoare de servicii n cadrul lor au loc o serie de activiti: aprovizionare
stocare de materiale i semifabricate prelucrare (fabricaie) stocare produse finite
distribuie la consumatorul final.
n raport de modul n care intrrile sunt transformate n ieiri i cum acestea ajung
la consumatori deosebim patru tipuri de structuri de baz ale sistemelor de producie, astfel:

1. Fabricaia din stocul de materii prime creat a unor produse destinate stocrii
i de aici la client, specific ntreprinderilor cu producie de serie mare i mas. Cererea
este satisfcut din stocurile de produse, n timp ce fabricaia curent vizeaz cererile
viitoare.

39
2. Fabricaia unor produse direct de la sursa de materii prime urmnd ca
acestea s fie stocate i destinate clienilor. Aceast structur este specific
ntreprinderilor ce prelucreaz materii prime alterabile, ce nu pot fi stocate, ca de exemplu
ntreprinderile din industria alimentar productoare de conserve. i n cadrul acestor
sisteme de producie o funcie esenial a lor o constituie previziunea cererii.

3. Fabricaia din stocurile de materii prime a unor produse destinate unor
clieni cunoscui. Acest sistem de producie este specific ntreprinderilor industriale cu
fabricaia la comand; n momentul lansrii n fabricaie a unor produse se cunosc
destinatarii acestora, specificaiile cerute de ei.

4. Execuia unor produse din materii prime, materiale asigurate de clieni i
destinate acestora, sisteme caracteristice unitilor prestatoare de servicii, producia
realizndu-se din materialul clientului.

Analiza celor patru structuri de baz ale sistemelor de producie scoate n eviden
faptul c ele se difereniaz, n principal, prin existena i localizarea diferitelor stocuri (la
intrri sau la ieiri).
n Fig.nr.5.1. sunt reprezentate grafic cele 4 tipuri de structuri principale ale
sistemelor de producie.


1. C


2. C


3. C


4. C


Transformri (procesul) Transport (intrri, ieiri)


Depozitare (stocare) C Consumator (client)


Fig.nr.3.1. Structuri de baz ale sistemelor de producie

3.5.Tipuri de structuri de producie
Prin structura de producie se nelege ansamblul seciilor, atelierelor,
laboratoarelor etc. din ntreprindere, numrul i mrimea acestora, legturile cantitative
dintre ele privind suprafeele ocupate, capacitile de producie i numrul de personal.
ntreprinderile industriale pot avea unul din urmtoarele tipuri de structuri de
producie.
1.Structura tehnologic, cnd seciile i atelierele de producie sunt specializate n
executarea unor anumite stadii (faze) ale procesului tehnologic, n fiecare subunitate
executndu-se un complex de operaii omogene.
40


Fig.nr.3.2. Structura de producie de tip tehnologic

Caracteristicile principale ale acestui tip de structur de producie sunt:
legturi de serie ntre subuniti;
fiecare subunitate realizeaz faze ale procesului tehnologic;
elementul de ieire dintr-o verig devine element de intrare pentru urmtoarea.

Principalele avantaje se concretizeaz n:
permite introducerea i folosirea celor mai avansate tehnologii de fabricaie;
asigur fabricarea unei nomenclaturi variate de produse;
permite folosirea raional i deplin a mainilor i utilajelor i a forei de
munc;
asigur un management mai uor al seciilor de producie.

Dezavantajele principale ale acestui tip de structur de producie sunt:
necesit un volum sporit de transport intern, att ntre seciile de producie ct i
n interiorul lor;
cresc ntreruperile n funcionarea mainilor i utilajelor datorit timpilor de
reglare, avnd n vedere nomenclatura mare de fabricaie ce se execut;
micorarea rspunderii colectivului unei subuniti de producie pentru calitatea
produsului finit;
fiabilitate sczut a sistemului, necesitnd stocuri de semifabricate i piese (de
siguran, tampon).

2. Structura pe obiect (produs) se caracterizeaz prin faptul c organizarea
seciilor sau atelierelor de producie este fcut dup principiul produsului (grupei de
produse) fabricate. Acest tip de structur este des ntlnit n ntreprinderile cu producia de
mas i serie mare.

Fig.nr.3.3. Structura de producie pe obiect

Principalele caracteristici ale acestui tip de structur sunt:
S
I
S
II
S
III

Materii

prime
Produse

finite
S
I
S
II
S
III

Materii prime
Produse finite
41
fiecare secie este specializat pentru execuia unui produs sau a unor produse
nrudite;
sunt eliminate legturile dintre seciile de baz, accentul se pune pe cele din
interiorul lor;
fiabilitatea superioar fa de structura de tip tehnologic.

Avantajele principale ale acestui tip de structur sunt:
creterea responsabilitii pentru calitatea, cantitatea i termenele contractuale
de execuie a produselor;
asigur organizarea produciei n flux;
permite adncirea specializrii mainilor, utilajelor i forei de munc n
executarea unei operaii sau unui numr redus de operaii tehnologice;
creeaz condiii pentru introducerea tehnicii noi;
asigur creterea productivitii muncii (datorit specializrii) i reducerea
costurilor de producie;
reducerea volumului de transport intern i asigurarea continuitii procesului de
producie;
simplificarea conducerii operative a produciei datorit constanei nomenclaturii
de fabricaie i a stabilitii condiiilor tehnice i materiale a procesului de
producie.

Principalele dezavantaje ale acestui tip de structur sunt:
sfer limitat de aplicare (producia de serie mare i mas i n anumite ramuri
ale produciei industriale);
folosirea incomplet a mainilor, utilajelor i forei de munc n perioadele cu
cerere redus;
dificulti n managementul seciilor i atelierelor de producie eterogene ca
grupe de maini i din punct de vedere al calificrii personalului.

3. Structura mixt se caracterizeaz prin faptul c o parte a subunitilor de
producie sunt organizate dup principiul tehnologic (de regul cele pregtitoare i
prelucrtoare), iar celelalte dup principiul obiectului fabricat (cele de montaj


Fig.nr.3.4. Structura de producie mixt

Principalele caracteristici ale acestui tip de structur sunt:
seciile de producie sunt specializate, unele tehnologic, altele pe produs sau
grupe de produse;
legturi de serie ntre subunitile de producie;
combinarea caracteristicilor tipurilor precedente.

Produse

finite
S
I
S
II

S
III

Materii

prime
S
IV

42
Avantajele principale ale acestei structuri de producie sunt:
permite fabricarea unei nomenclaturi variate de produse;
creeaz condiiile tehnice i organizatorice pentru organizarea n unele secii sau
sectoare ale produciei n flux;
posibilitatea specializrii unor subuniti de producie n executarea unor grupe
de piese i produse.

Principalele dezavantaje constau n:
mrirea volumului i a cheltuielilor de transport intern;
durata mare a ciclului de producie;
folosirea incomplet a utilajelor i forei de munc datorit nomenclaturii de
fabricaie relativ mare ce necesit dese opriri ale acestora cnd se trece de la un
sortiment de produse la altul.

Pe lng cele trei tipuri de baz ale structurii de producie exist i alte criterii de
organizare a unitii industriale, astfel:
a). Criteriul "dup considerente geografice". Subunitile geografice se disting dup
activitile ce le revin pe un anumit plan local. Ele permit o mai bun specializare dup
condiiile locale, adaptarea la cerinele regiunii respective.
b). Criteriul "dup clieni". n acest caz n cadrul unitii industriale se constituie
subuniti de producie orientate spre satisfacerea nevoilor unui grup de clieni. De
exemplu, n cadrul unei ntreprinderi din industria chimic se pot constitui subuniti de
producie specializate pe produse destinate agriculturii iar, altele, specializate pe ambalaje
destinate industriei.

3.6. Criteriile de clasificare a sistemelor de organizare a proceselor de producie

Sistemul de producie este un ansamblu ordonat de elemente caracterizate prin
interconexiune i interaciune, capabil s realizeze sub aciunea a diveri stimuli (decizii)
un anumit obiectiv (produse, lucrri, servicii) cu anumite performane.
Componentele sistemului sunt unite, organizate i acioneaz coordonat.
Alegerea sistemului de organizare a proceselor de producie constituie o decizie
strategic, ea influennd volumul produciei, valoarea i caracteristicile tehnico-
funcionale ale mainilor, utilajelor i instalaiilor, fora de munc necesar, flexibilitatea
activitilor, costurile i calitatea produselor. nainte de a se decide asupra sistemului de
organizare a proceselor de producie se impune a fi cunoscut volumul produciei ce trebuie
executat, de aceea o prognoz a cererii trebuie s precead alegerea formei de organizare.

Clasificarea sistemelor de organizare a proceselor de producie se poate face dup
dou criterii importante:
a) existena stocurilor, separnd sisteme de fabricaie pentru stoc i la comand;
b) continuitatea proceselor de producie, dup care distingem sisteme de
organizare continue i discontinue.
Primul criteriu influeneaz deciziile privind planificarea i programarea produciei,
al doilea determin problemele de proiectare fizic i programarea detaliat a activitilor.

a
1
). Sistemele cu fabricaie pe stoc se caracterizeaz printr-o producie care are
rolul de a crea stocuri care s satisfac cererea i de a asigura un nivel constant al folosirii
capacitii de producie i forei de munc. De regul, n perioada fabricaiei produselor nu
43
se cunoate clientul. Producia creeaz stocuri pentru comenzile viitoare, cele curente sunt
onorate din stocurile de produse disponibile.
Performana sistemului se msoar prin gradul ridicat i uniform al folosirii
capacitii de producie i a forei de munc, costul produselor, nivelul stocurilor i
operativitatea servirii clienilor.
a
2
). Sistemele de fabricaie la comand. ntreaga producie are la baz cererile
unor clieni cunoscui. n multe cazuri, ns, unele componente ale viitoarelor comenzi se
realizeaz n avans existnd, astfel, anumite stocuri de semifabricate, piese etc. n acest fel,
n multe situaii, perioada de satisfacere a comenzii corespunde cu durata montajului.
Performana sistemului se msoar prin timpul necesar satisfacerii comenzii.

b
1
). Sistemele de producie continue sunt acelea n care utilajele i instalaiile sunt
specializate n raport cu ordinea operaiilor i cu fluxul tehnologic, intrrile n sistem fiind
tipizate. Esena "continuitii" const n faptul c fluxul fizic de materiale n procesul de
producie este, fie continuu sau tinde ctre o micare continu. Succesiunea operaiilor i
legturile dintre ele sunt stabilite prin proiectarea sistemului fizic.

b
2
). Sistemele de producie discontinue sunt acelea n care utilajele execut o
varietate mare de produse lansate n loturi de fabricaie, la diferite intervale de timp.
Amplasarea locurilor de munc realizeaz, de fapt, un compromis, lund n
considerare toate intrrile posibile.
Dac la procesele de producie continue exist o stabilitate a produselor (pieselor
semifabricatelor) ce se fabric, la procesele intermitente exist o stabilitate a operaiilor ce
se execut la diferite verigi de producie.
n acest caz mainile i utilajele sunt grupate n verigi de producie (centre de
fabricaie) specializate din punct de vedere tehnologic, fiecare sarcin de producie n
procesul prelucrrii trece numai pe la grupele de maini prevzute de tehnologia de
fabricaie proprie fiecreia.

3.7.Formele de realizare a sistemelor de producie din activitatea de baz

Formele de realizare a sistemelor de producie din activitatea de baz se pot
diferenia n funcie de gradul de continuitate a activitilor de transformare a materiilor
prime n produse finite.

n raport cu caracterul micrii obiectelor muncii n procesul de producie
deosebim:
I. Sisteme de organizare a produciei n flux
II. Sisteme de organizare a produciei discontinue.

I. Organizarea produciei n flux const n faptul c operaiile tehnologice
necesare prelucrrii materiei prime sunt repartizate pe anumite locuri de munc, care la
rndul lor sunt amplasate liniar n conformitate cu fluxul tehnologic. Transmiterea
obiectelor muncii de la o operaie la alta se realizeaz, de regul, cu instalaii de transport
mecanizate, imediat ce s-a terminat operaia tehnologic precedent. n aceste cazuri se
impune o proiectare tehnologic amnunit astfel nct produsul (piesa) s treac pe la
fiecare loc de munc ntr-o ordine bine precizat.
Sistemele de organizare care au caracteristicile produciei n flux se ntlnesc, att
n cazul proceselor de aparatur, specifice industriei chimice, ct i n ramurile
prelucrtoare.
Principalele caracteristici ale acestui sistem de organizare sunt:
44
procesul de producie este divizat n operaii tehnologice simple, egale ntre ele sau
multiple din punctul de vedere al timpului unitar normat;
la fiecare utilaj sau loc de munc se repartizeaz pentru execuie o operaie tehnologic
sau un numr redus de operaii asemntoare;
utilajele i locurile de munc se amplaseaz n concordan cu fluxul tehnologic sub
forma liniilor de producie, urmrindu-se ca obiectele muncii s parcurg cele mai mici
trasee;
executarea operaiilor tehnologice se face, de regul, fr ntreruperi pe baza unei
cadene unice pentru toate locurile de munc;
transportul obiectelor muncii se face bucat cu bucat sau n loturi mici de transport;
numrul utilajelor i al locurilor de munc pentru fiecare operaie tehnologic se
stabilete astfel nct s se asigure desfurarea ntregii activiti de pe linie n
concordan cu ritmul liniei sau cadena;
pentru deplasarea obiectelor muncii de la o operaie la alta se folosesc mijloace sau
instalaii de transport mecanizate care sunt integrate n construcia liniei n flux. Ele
ndeplinesc i funcia de regulator al desfurrii ntregului proces de producie;
funcionarea normal a liniei n flux impune asigurarea omogenitii materiilor prime i
semifabricatelor ce urmeaz a fi prelucrate, att n ceea ce privete calitatea ct i
caracteristicile dimensionale.

Eficiena economic a produciei n flux poate fi determinat de urmtoarele
aspecte:
creterea productivitii muncii datorit att specializrii locurilor de munc n
efectuarea unui anumit fel de operaie tehnologic sau unui numr redus dar
asemntoare, ct i datorit execuiei lor mecanizat sau automatizat;
mbuntirea folosirii capacitii de producie ca urmare a reducerii sau chiar
eliminrii ntreruperilor n funcionarea mainilor i utilajelor;
reducerea costului produselor (pieselor), att pe seama cheltuielilor directe ct, mai
ales, pe seama celor convenional-constante, datorit volumului mare al produciei;
reducerea duratei ciclului de producie i pe aceast baz creterea vitezei de
circulaie a capitalului.

Trebuie artat ns c principalul dezavantaj const n inflexibilitatea produciei n flux.
Inflexibilitatea liniei n flux se concretizeaz n:
imposibilitatea creterii peste un anumit prag a volumului produciei;
dificulti n cazul schimbrii sortimentale a produciei sau a tehnologiei de
fabricaie n cazul apariiei uzurii morale.
Diminuarea acestor efecte negative se poate realiza prin proiectarea unor linii n
flux flexibile pe care se pot executa produse cu tehnologii apropiate (linii de asamblare).
Din punctul de vedere al salariailor ce lucreaz pe liniile n flux exist o serie de
avantaje i dezavantaje, astfel:
rezultatele muncii sunt condiionate de muncitorul cu productivitatea cea mai
sczut;
posibilitile de diversificare a muncii, deci i de autoperfecionare sunt limitate;
calificarea necesar este redus, operatorii pot fi nlocuii cu alii i deci sigurana
postului de munc este mic;
exist presiunea constrngerii n munc deoarece ei trebuie s lucreze ntr-un
anumit ritm n conformitate cu cadena liniei n flux;
au mai puin libertate personal pe perioada timpului de lucru.

Avantajele principale constau n:
45
munca, cerinele postului de lucru, se nva mai uor, pot s se califice i s ctige
ntr-o perioad de timp mai scurt;
munca este repetitiv i fr probleme sau efort intelectual deosebit;
deoarece operaiile tehnologice sunt simple atenia este mai puin solicitat;
exist mai puine ntreruperi neprogramate. Pentru a feri lucrtorii de plictiseal sau
oboseal ei au perioade fixe de odihn.

II. Sisteme de organizare a produciei discontinue

1. Organizarea cu poziie fix a produsului este specific produciei individuale
care fabric produse complexe de dimensiuni mari (nave, turbine, cazane etc.) pentru
activitatea de montaj. Organizarea procesului de producie se realizeaz n locuri fixe, toate
elementele necesare: maini, scule, materiale, piese i subansamble sunt aduse la locul de
execuie sau asamblare. Operaiile tehnologice se efectueaz prin deplasarea muncitorilor
de la un produs (faz) la altul ntr-o ordine i la intervale de timp determinate.
Conform acestei forme de organizare a procesului de producie muncitorul sau
formaia de lucru realizeaz asamblarea complet, aducnd toate piesele i mainile
necesare la punctul de montaj.

Domeniul de utilizare:
pregtirea sau prelucrarea materialelor cer doar scule de mn sau maini simple;
se execut un numr redus de produse;
calitatea execuiei depinde de calificarea i miestria muncitorilor sau este de dorit
ca responsabilitatea calitii produsului s revin unei singure formaii de lucru.
Avantaje:
manipularea produsului ce urmeaz a fi asamblat este redus datorit deplasrilor
pieselor i subansamblelor la locurile de montaj;
muncitorii de nalt calificare au posibilitatea s-i desfoare munca ntr-o singur
zon sau faz a montajului, iar responsabilitatea pentru calitate revine unei singure
formaii sau persoane;
organizarea poate fi adaptat la diferite produse i la cereri intermitente;
forma de organizare este flexibil deoarece nu cere o organizare pretenioas i
costisitoare.

2. Organizarea dup principiul specializrii tehnologice este specific produciei
individuale i de serie mic care execut o gam variat de produse n cantiti mici care
difer ntre ele din punct de vedere constructiv i tehnologic. Dotarea tehnic a locurilor de
munc se face cu utilaje i echipamente universale care s permit executarea unui anumit
gen de operaii la o mare varietate de piese sau produse.
n aceast form de organizare toate operaiunile aceluiai proces sau fel de
prelucrare sunt grupate. Utilajele sunt amplasate pe uniti de producie constituite din
grupe omogene. Materialele sau semifabricatele se deplaseaz de la o grup de maini la
alta, muncitorul avnd un loc de munc fix efectund prelucrri (operaii) de un anumit tip
tehnologic.

Domeniul de utilizare
mainile i utilajele sunt foarte scumpe i nu pot fi deplasate cu uurin;
se execut o varietate mare de produse;
exist o mare variaie n ceea ce privete timpul normat necesar executrii
operaiilor tehnologice ale diferitelor piese sau produse;
cererea de produse este mic sau intermitent.

46
Avantajele principale sunt:
asigur un grad ridicat de folosire a mainilor ce execut operaii tehnologice la
diferite piese sau produse;
se asigur o mare flexibilitate n folosirea mainilor, acestea putnd fi utilizate la
fabricarea unei mari varieti de produse sau piese i frecvente schimbri n
succesiunea operaiilor tehnologice;
se adapteaz cererilor intermitente ale unor produse;
muncitorul este stimulat s-i ridice nivelul performanei sale;
este mai uor s se menin continuitatea procesului de producie n cazurile n care
se defecteaz unele maini, absenteaz unii salariai sau lipsesc unele materiale.

Dezavantajele acestei forme de organizare constau n:
necesit un volum mare de transport interoperaional i de manipulri;
necesit for de munc cu calificare superioar i implicit cheltuieli cu salarii mari;
durata ciclului de producie este mare datorit unor ateptri ale pieselor
(produselor) generate de nesincronizarea procesului tehnologic i de varietatea
produselor;
rspundere diminuat n ceea ce privete calitatea produselor sau a pieselor
fabricate pentru conductorii diferitelor verigi de producie.

3. Organizarea pe baza tehnologiei de grup. Tehnologia de grup este o
succesiune de operaii tehnologice comun unei grupe de piese omogene din punctul de
vedere al caracteristicilor constructiv-tehnologice care necesit aceleai metode de
prelucrare de acelai tip i folosirea acelorai maini i utilaje.
Potrivit acestei forme de organizare piesele ce urmeaz a se prelucra se clasific i
se codific pe grupe, asemntoare din punct de vedere tehnologic care se prelucreaz pe
utilaje de acelai tip cu acelai echipament tehnologic.
Pentru fiecare grup constituit se elaboreaz un proces tehnologic comun, denumit
proces tehnologic de grup, care cuprinde toate operaiile necesare prelucrrii tuturor
pieselor din grup.
n funcie de tipul i numrul utilajelor necesare ndeplinirii sarcinilor de producie,
verigile de producie se amplaseaz n ordinea succesiunii operaiilor, asigurndu-se i
mijloacele de transport interoperaional cele mai raionale.
Problema cea mai important n cazul organizrii dup principiul tehnologiei de
grup o constituie clasificarea i codificarea reperelor avnd n vedere criteriile:
forma constructiv-tehnologic;
dimensiunile pieselor;
materialul din care se confecioneaz piesa.
Aplicarea sau extinderea organizrii produciei dup tehnologia de grup se poate
realiza i prin adoptarea unor soluii de secionare a fluxurilor tehnologice n mai multe
tronsoane sau poriuni care au o zon comun i pentru care sunt condiii pentru a se aplica
tehnologia de grup i zone distincte de prelucrare, folosind tehnologii difereniate.
Dup modul n care se pot combina aceste tehnologii se disting variantele:
nceperea prelucrrii unor sortimente de piese (produse) folosind tehnologii
difereniate i prelucarea n continuarea utiliznd tehnologia de grup;
fabricaia ncepe folosind tehnologia de grup dup care semifabricatele rezultate
sunt prelucrate dup tehnologii difereniate;
intercalarea tehnologiilor difereniate pe parcursul ntregului flux tehnologic.
Caracteristicile principale ale organizrii pe baza tehnologiei de grup sunt:
fabricarea pieselor n serii relativ mari i lansarea lor n fabricaie pe baz de loturi;
dotarea locurilor de munc cu utilaje i S.D.V.-uri universale care s permit
executarea diferitelor operaii tehnologice pe anumite maini i utilaje;
47
repartizarea la fiecare utilaj sau loc de munc a ctorva piese sau operaii
tehnologice;
existena unor ntreruperi periodice n funcionarea utilajelor din cauza deselor
reglri necesitate de prelucrarea pieselor ce constituie grupa ce urmeaz a se
executa dup tehnologia de grup;
existena unei cantiti relativ mare de producie neterminat care necesit suprafee
de depozitare i mijloace de transport pentru efectuarea deplasrilor.
Premisa esenial a aplicrii acestei forme de organizare a procesului de producie o
constituie mrirea seriei de fabricaie.

4. Organizarea celular a fabricaiei. Aceast form de organizare se
caracterizeaz prin faptul c n cadrul subunitilor de producie se creaz celule de
fabricaie n care se grupeaz diferite maini, utilaje pentru prelucrarea unei familii de piese
folosind principiile tehnologiei de grup.
.
Deosebirea dintre organizarea celular i cea pe baza tehnologiei de grup const n
aceea c ntr-o celul piesele din familia pentru care a fost creat celula se prelucreaz
complet la toate operaiile tehnologice.
Organizarea celular se deosebete i de forma de organizare a produciei pe grupe
de maini prin aceea c piesele din familia constituit fiind prelucrate complet la toate
operaiile n celula respectiv ele trec printr-o singur gestiune, fapt ce duce la creterea
responsabilitii executanilor i conductorilor produciei.
Caracteristicile principale sunt:
mainile i utilajele de tipuri diferite sunt amplasate n aceeai celul de fabricaie;
produsele (piesele) sunt executate n totalitate numai n interiorul unei celule de
fabricaie;
ntr-o celul sunt executate mai multe tipuri de operaii tehnologice;
o celul este specializat numai n obinerea unui produs (pies) sau grup.

Avantajele acestei forme de organizare sunt:
reducerea duratei ciclului de producie prin scurtarea circuitelor de transport intern
i diminuarea ntreruperilor interoperaionale;
mbuntirea calitii ca urmare a creterii responsabilitii;
crearea condiiilor pentru trecerea la policalificare a muncitorilor;
creterea productivitii muncii ca urmare a folosirii unor utilaje specializate;
simplificarea calculaiei costurilor.


Tema de reflecie nr.6
Care sunt factorii care ar trebui avui n vedere la alegerea sistemului de organizare a
proceselor de producie?
48
Unitatea 4. Sisteme moderne de management a produciei

4.1. Sistemele de management a produciei de tip MRP (Material Requirements
Planning) i MRP II (Manufacturing Requirements Planning)

4.1.1. MRP
MRP este un sistem computerizat de management al stocurilor utilizat n scopul
planificrii i controlului stocurilor de materii prime i materiale, componente i
subansamble necesare realizrii produselor finite care fac obiectul activitii de baz a
firmei.
Este utilizat frecvent pentru a stabili, realiza i controla programele de producie
(fabricaie) aferente diferitelor perioade de timp zi, sptmn, lun, trimestru sau,
eventual an. Se preteaz n special produciei de serie - mare i mijlocie, organizat pe baz
de loturi n cadrul creia produsele finite se obin dintr-un numr mare de componente n
urma parcurgerii mai multor faze de producie. De la apariia sa, sistemul a fost preluat n
primul rnd de acele firme care i desfurau activitatea de producie utiliznd ca unitate
de eviden i management a produciei lotul optim de fabricaie, cu varianta practic de lot
economic.
Identificnd tipul, cantitatea i momentul n care componentele sunt necesare,
sistemele MRP permit/ favorizeaz reducerea costurilor cu stocurile, mbuntirea
eficienei programrii produciei i rspunsul rapid la schimbrile pieei.
Scopul utilizrii unui sistem MRP este acela de a avea la dispoziie componentele
necesare exact la momentul cnd sunt necesare, nici mai repede, nici mai trziu. MRP
trateaz diferit materiile prime, componentele, subansamblele i produsele finite putnd fi
utilizat ca instrument de programare i control al produciei. De asemenea un astfel de
sistem permite evidena comenzilor (interne sau externe) efectuate i reprogramarea
acestora dac apar ntrzieri.
Aspectele principale ale existenei i funcionrii unui sistem MRP sunt relativ
simple implicnd urmtoarele ntrebri:
1. Ce cantitate de produse trebuie realizat?
2. Cnd trebuie produs aceast cantitate?
3. Care este componena produsului ( materii prime, componente) ?
4. Ce tipuri de componente i n ce cantiti exist n stoc?
5. Ce cantitate trebuie comandat de la furnizori?
6. Care este timpul de onorare a comenzii (lead time) de ctre furnizori i care
este, n consecin, momentul plasrii comenzii ctre acetia?

Un sistem MRP are trei elemente componente, respectiv:
Intrrile;
Procesarea (prelucrarea) datelor;
Ieirile.

A. Intrrile sunt constituite din mai multe tipuri de date care se pot grupa n urmtoarele
trei module:
Programul de producie (Master Production Schedule - MPS ) poate fi stabilit zilnic,
sptmnal sau lunar (n funcie de gradul de detaliere a MRP-ului) i cuprinde
cantitile din fiecare tip de produs care urmeaz s se realizeze i momentul la care
acestea sunt necesar s fie produse. Cantitile care apar n programul de producie pot
proveni din mai multe surse: cererea clienilor, previziuni ale cererii i/sau cantiti
necesare pentru formarea stocurilor sezoniere. Acesta trebuie corelat n prealabil cu
disponibilitile de capacitate, referitoare att la maini i utilaje (prezentarea balanelor
de corelare capacitate - ncrcare) ct i la fora de munc necesar/disponibil. Din
49
cele prezentate se poate considera c programul de fabricaie reprezint veriga de
legtur ntre obiectivele strategice de ansamblu ale unitii i modul concret n care
acestea se realizeaz - prin sarcinile simple de munc ce se desfoar la nivel de loc de
munc, formaie de lucru, secie sau atelier.
Structurile constructive ale produselor (Bill of Material - BOM) - cuprind
informaii legate de modul de obinere al unei uniti de produs finit: (1)
componentele (tipul i cantitatea) care trebuie s se regseasc n produsul finit -
ansamble, subansamble, elementele componente ale acestora - reperele, i (2)
modul n care acestea ajung s se ncorporeze n componentele superioare lor ca i
complexitate. Structura constructiv a produsului trebuie s prezinte componena
produsului n ordine ierarhic, evideniind cantitatea din fiecare element component
necesar obinerii unei uniti din elementul constructiv de pe nivelul imediat
superior. Poate avea forma unui arbore, n vrful ierarhiei situndu-se produsul
finit, iar la baza acesteia cele mai simple elemente constructive, form tabelar pe
mai multe nivele sau form tabelar pe un singur nivel. Structura constructiv
trebuie s fie exact/ precis pentru a se putea determina cantitile exacte din
fiecare element component.
Evidena stocurilor trebuie s fie detaliat din punct de vedere al fazelor procesului
de producie n care se afl cantitile respective - materie prim, producie
neterminat sau produse finite i pe intervale de timp i de asemenea s fie ct mai
precis. Cu ct controlul stocurilor este mai detaliat, cu att programele de
producie pot fi mai precis stabilite.
Evidena stocurilor va include:
- cantitile brute necesare;
- intrrile programate;
- stocurile existente;
- elemente proprii fiecrui element component: furnizorul, timpul de livrare,
mrimea lotului aprovizionat;
- schimbri datorate intrrilor, ieirilor, comenzilor anulate etc..
Ca i structura constructiv a produsului evidena stocurilor trebuie s fie exact,
lipsa preciziei putnd afecta respectarea termenelor de livrare a produselor finite.

2. Procesarea datelor se refer n mod concret la aplicarea sistemului de
management a produciei de tip MRP, respectiv transformarea Intrrilor n Ieiri.
Evidenele de baz ale oricrui sistem MRP cuprind situaii referitoare la fiecare tip de
produs care face parte dintr-un program de fabricaie: tipul produsului, ealonarea
cantitativ a livrrilor prevzute n program pe perioade scurte de timp (sptmnal), intrri
planificate, stocuri iniiale i finale sptmnale, comenzi noi lansate i materializarea lor
n stoc.
Astfel, plecnd de la cantitatea de produse finite necesar la un moment dat, pe
baza structurii constructive i a informaiilor privind stocurile vor fi stabilite momentul i
cantitile necesare din fiecare element constructiv. Sarcina unui sistem MRP este s
furnizeze cantitile nete necesare.
Cantitatea net n momentul t = Cantitatea brut n momentul t ( programul
de fabricaie) Nivelul stocurilor n momentul t + Stocul de siguran
Pe lng aceste informaii un sistem MRP II (Manufacturing Requirements
Planning) are nevoie i de date care s-i ofere posibilitatea analizei asupra acoperirii
programelor de producie din punct de vedere cantitativ i calitativ cu capacitatea de
producie necesar precum i cu fora de munc necesar - ca numr de angajai i pregtire
profesional.
50





Figura nr. 7.1. Prezentarea de ansamblu a unui MRP
sursa Stegerean R., Sisteme moderne de conducere a produciei, editura Dacia,
Cluj Napoca, 2002

3. Ieirile se concretizeaz n principal sub forma unor informaii, situaii sau
rapoarte care sunt clasificate n dou categorii: rapoarte primare i rapoarte secundare.
Rapoartele primare informaiile privind planificarea i controlul produciei i al
stocurilor reprezint obiectul rapoartelor primare. Aceste rapoarte includ:
1. Comenzile planificate o programare care precizeaz cantitatea i momentul
comenzilor viitoare.
2. Lansarea comenzilor - autorizarea execuiei comenzilor planificate.
3. Schimbri ale comenzilor planificate, inclusiv revizuiri al datelor limit sau ale
cantitilor comenzilor i anulri ale unor comenzi.
Rapoarte secundare controlul performanei, planificare i situaii de excepie
1. Rapoartele privind controlul performanei evalueaz modul de operare al
sistemului. Ajut managerii s stabileasc devierile de la plan, incluznd
nerespectarea termenelor de livrare, epuizarea stocurilor i ofer informaii pentru
evaluarea eficienei din punctul de vedere al costurilor.
2. Rapoarte de planificare sunt utile pentru previziunea cantitii de stocuri
necesare. Ele includ angajamentele de aprovizionare i alte informaii ce pot fi
utilizate pentru stabilirea necesarului viitor de materiale.
3. Rapoarte ale situaiilor excepionale atrag atenia asupra discrepanelor majore
ca de exemplu comenzi ntrziate, rat mare a defectelor, erori de raportare, cereri
de componente inexistente.

4.1.2. MRP I I
MRP II este o colecie de soft-uri ce permite circulaia informaiei, nu doar n
interiorul compartimentului Producie, dar i ntre diferitele compartimente ale unei firme,
legate ntr-un fel sau altul cu activitatea de producie propriu-zis (Marketing, Financiar)
precum i extinderea scopului planificrii componentelor necesare cu planificarea
capacitii de producie ncesare. Figura nr 3.6. furnizeaz o imagine de ansamblu legat de
MRP II, cu prezentarea celor trei compartimente care au beneficii directe de pe urma
utilizrii unui astfel de sistem.


51


Figura nr. 7.2. Vedere de ansamblu a unui MRP I I
sursa Stegerean R., Sisteme moderne de conducere a produciei, Editura Dacia,
Cluj Napoca, 2002


Oportunitatea oferit de sistemele MRP II de a furniza informaii "pe loc" asupra diverselor
probleme sau cerine venite din partea clienilor, poate crea premisele necesare respectivei
ntreprinderi de a realiza un avantaj competitiv pe pia, fa de o alta care dispune sau nu
de un sistem informatizat, dar n nici un caz de unul mai bine integrat ntre diferitele
compartimente.

4.1.3. Avantajele i dezavantajele sistemelor MRP i MRP II

Avantajele implementrii unui sistem de tip MRP sau MRP II au ca i punct
central de plecare aceast tendin de reducere a stocurilor i, implicit, a cheltuielilor
suplimentare (imobilizrilor) ce ar rezulta n condiiile meninerii stocurilor la un nivel
ridicat. Considerm c aceste avantaje se refer la:
nivele reduse ale stocurilor care determin economii concretizate n necesarul de
fonduri financiare, necesarul de spaii pentru activiti ca depozitare, manipulare,
recepie, etc.;
viteza mai mare de rotaie a stocurilor, cu implicaii directe asupra reducerii
nivelului de mijloace bneti imobilizate;
satisfacerea la un nivel superior a cerinelor pieei (din punct de vedere al
cantitilor i a termenelor de onorare a diferitelor cereri;
posibilitatea de a reduce termenul de onorare a comenzii, prin includerea acestora n
programele de fabricaie detaliate;
creterea gradului de utilizare a capacitilor de producie n cadrul sistemelor MRP
II, datorit includerii n cadrul acestuia a problemelor legate de capacitate;
capacitatea sistemului de a realiza legtura ntre cererea pieei concretizat n
comenzi certe sau previziuni statistice i programele de fabricaie/aprovizionare, pe
perioade scurte de timp;
mbuntirea activitii de planificare prin implicarea direct a tuturor verigilor de
producie n stabilirea cantitilor i a termenelor de livrare.

Dezavantajele decurg, n mod paradoxal, tot din nivelul redus al stocurilor.
Considerm c acestea se refer la:
52
gradul redus de flexibilitate, care poate avea consecine nefavorabile grave
asupra rezultatelor produciei, n condiiile contemporane ale industriei,
caracterizate ca un mediu de concuren intens, din ce n ce mai dur. Altfel
spus, nivelele reduse ale stocurilor pot crea la un moment dat dereglri n
derularea programelor de fabricaie, care se pot remedia doar n anumite limite.
Cile de remediere a unor astfel de situaii pot fi:

modificarea programelor iniiale;
mbuntiri aduse procesului de producie care s aduc o cretere a
productivitii muncii sau o cretere a gradului de utilizare a
capacitii de producie sau reducerea unor durate de execuie;
gsirea unor modaliti care s atrag ali clieni pentru produsele
finite n cazul n care perturbrile au determinat pierderea clienilor
deja existeni, ca de exemplu: servicii suplimentare sau noi pentru
produs, reducerea unor cheltuieli ale clienilor (transport, service,
instalare).

posibilitatea de a rezolva unele probleme legate de procesul de producie care
se pot ivi datorit nivelului redus al stocurilor, dar care nu ar aprea dac aceste
stocuri ar fi fost la un nivel mai mare. De exemplu, un furnizor care nu i
respect contractele ncheiate poate fi acoperit dac ntreprinderea dispune de
stocuri; costurile acesteia cresc datorit stocurilor mari dar i datorit unor
cheltuieli care ar putea s apar datorit furnizorului - creterea cheltuielilor de
transport datorit neonorrii contractelor, determinate de utilizarea redus a
capacitii mijloacelor de transport.
cantitatea mare de date necesar pentru obinerea programelor de fabricaie i a
altor informaii necesare procesului de fabricaie; n plus, achiziionarea soft-
urilor MRP este destul de costisitoare, pe lng necesitatea de a avea reeaua de
calculatoare care s realizeze n mod efectiv derularea programelor MRP.
Utilizarea n mod practic a unui sistem MRP presupune ndeplinirea prealabil a
mai multor condiii:

programele de fabricaie trebuie cunoscute n avans;
perioadele de ndeplinire a acestora s fie scurte: sptmnale, cel
mult lunare.
planurile s fie relativ stabile, fr abateri semnificative;
sistemul informaional legat de stocuri/furnizori s fie bine pus la
punct ;
cunoaterea termenelor de livrare, dar i a contractelor cu furnizorii.

4.2. Sistemele ERP

Sistemele ERP (Enterprise Resource Planning) reprezint pasul urmtor n
evoluia sistemelor computerizate integrate de management a produciei care a nceput cu
MRP i MRPII. Ca i MRP II, sistemele ERP au un nucleu MRP. ERP reprezint un efort
extins de a integra nregistrri standardizate care s permit utilizarea comun a
informaiilor de ctre diferite departamente ale unei organizaii, ceea ce va conduce la un
management mai eficient al sistemului.
ERP urmrete integrarea tuturor funciunilor firmei ntr-un singur sistem
informaional computerizat care permite satisfacerea cerinelor specifice ale acestora.
Sistemele ERP permit organizaiei s aib o viziune complet asupra operaiunilor
53
nemaifiind necesar efortul de a pune cap la cap informaiile produse n cadrul diferitelor
funciuni sau divizii organizatorice.
ERP are rolul de a integra punctele-cheie ale unei afaceri oferind:
- o perspectiv global a ceea ce se ntmpl n cadrul structurii organizaionale;
- o cooperare, cu efort minim, ntre diversele departamente;
- un flux al informaiei sigur i fr redundane n cadrul firmei.



Sistemul ERP presupune existena unei baze de date care este accesibil ntregii
organizaii. Angajaii pot accesa anumite informaii din aceast baz de date pe baz de
parol. Existena unei singure baze de date cu toate informaiile referitoare la firm
favorizeaz monitorizarea de ctre manageri a tuturor produselor firmei, n toate locaiile
acesteia, n orice moment. Baza de date colecteaz informaiile i le face disponibile
diferitelor aplicaii ale sistemului software. O informaie introdus ntr-o aplicaie
presupune actualizarea informaiilor n celelalte aplicaii cum ar fi baza de date cu
informaii financiare i contabile, baza de date cu informaiile referitoare la resursele
umane i la salarii, cea cu informaii referitoare i clieni i vnzri etc. astfel, sistemele
ERP ofer angajailor acces la informaii n timp real. Acest proces elimin numeroase
probleme de coordonare ntre funciuni pe care celelalte sisteme care nu erau integrate le
aveau.
Implementarea unui sistem ERP este un proces de lung durat, un sistem complet
necesitnd o durat de implementare de unu pn la trei ani. Adoptarea unui astfel de
sistem necesit de multe ori schimbarea modului de aciune a companiei precum i a
modului de execuie a sarcinilor de serviciu de ctre fiecare angajat.
Exist trei motive majore pentru care firmele opteaz pentru un astfel de sistem:
1) Integrarea informaiilor financiare fiecare departament are versiunea proprie
(propriul set de indicatori, informaii financiare) atunci cnd ne referim de aportul lor la
performana companiei. Sistemele ERP creeaz o singur versiune a informaiilor
financiare ntruct toat lumea folosete acelai sistem.
2) Standardizarea proceselor de fabricaie i utilizarea unui singur sistem informatic
integrat poate duce la economie de timp, creterea productivitii i la reducerea
numrului de angajai.
3) Standardizarea informaiilor legate de resursa uman companiile mari care au n
structura lor mai multe uniti de afaceri s-ar putea s nu dein o singur metod pentru
nregistrarea timpului lucrat i pentru comunicarea cu angajaii. Un sistem ERP poate
rezolva aceast problem.

Avantajele sistemelor ERP sunt urmtoarele:
diminueaz stocarea datelor redundante;
54
elimin necesitatea re-codificrii si reformatrii datelor dintr-un sistem pentru
utilizarea acestora n alte sisteme;
mbuntete canalele de comunicare ntre sisteme facilitnd astfel automatizarea
transferului de date;
optimizeaz fluxurile de date din cadrul companiei.

Principalele dezavantaje ale sistemelor ERP sunt:
aplicaiile sunt foarte scumpe si dificil de implementat ( implementarea este mult mai
costisitoare dect software-ul respectiv).
inflexibile (generice, nespecifice unei industrii anume cu toate c modificri de cod
sunt posibile, dar foarte costisitoare).
capaciti analitice sczute (destinate tranzaciilor, sunt n principal operaionale).

Tema de reflecie nr.7
Care sunt diferenele ntre sistemele MRP I, MRP II i ERP?

4.3. Sistemele de management al produciei de tip Just In Time ( JIT )

Termenul JIT provine din traducerea n limba englez Just in Time, care tradus
n limba romn nseamn Exact la Timp. Aceasta presupune c cele trei elemente
indispensabile oricrei activiti productive - capital, echipament i munc sunt disponibile
exact la timp, astfel nct s se respecte obiectivele care revin funciunii de producie,
conform celor derivate din obiectivele generale ale ntreprinderii. La fiecare loc de munc
din cadrul procesului de producie se produce cantitatea necesar i acest lucru se
realizeaz la momentul n care aceasta este cerut de locul de munc urmtor, n
conformitate cu fluxul tehnologic.
Principiile care stau la baza funcionrii oricrui sistem de tip JIT sunt urmtoarele:
A. Eliminarea pierderilor nseamn ca ntreprinderea s acorde atenie oricrui factor care
poate provoca la un moment dat un prejudiciu activitii de producie, n sens larg, care va
determina implicit rezultate economico-financiare nesatisfctoare la nivelul ntreprinderii.
ntre aceti factori se pot aminti:
1. necorelarea ntre capacitatea de producie existent i necesitile
corespunztoare unei anumite perioade de timp;
2. supradimensionarea necesarului de personal, care determin cheltuieli
suplimentare cu salariile;
3. erori n derularea procesului de producie care pot avea efecte negative
propagabile n ct mai multe faze ale procesului de fabricaie;
4. neconcordana ntre producie i cererea pieei.

B. mbuntirea continu: la nivelul procesului de producie se urmrete perfecionarea
continu a procesului de fabricaie, care s duc la creterea productivitii muncii, implicit
la creterea eficienei economice a ntregii activiti.
C. Calitatea perfect a produsului i a produciei. Calitatea trebuie asigurat la locul de
munc iar muncitorul care execut o operaie este direct rspunztor de fiecare pies
prelucrat care iese de pe maina lui.
D. Zero Stocuri - n vederea ndeplinirii acestui principiu se impun respectarea unor
premise, astfel:
eliminarea aleatorului i a incertitudinilor;
necesitatea de a avea furnizori stabili i de ncredere care s respecte n
ntregime contractele stabilite;
55
proiectarea corespunztoare a produselor, pieselor i subansamblelor, cu scopul
prioritar de a se realiza n conformitate cu condiiile impuse de pia, din toate
punctele de vedere;
reducerea la zero a probabilitii de cderi accidentale a utilajelor i
echipamentelor;
respectarea n orice moment i la fiecare loc de munc a standardelor de
calitate, astfel nct s se asigure necesitile pentru orice loc de munc n
momentul oportun;
utilizarea n cadrul programrii produciei a loturilor minim posibile, care s
tind spre loturi unitare (n=1);
respectarea cerinelor pieei i preocuparea pentru satisfacerea acestora n
orice moment.
E. Respect fa de factorul uman. Este o parte important a filosofiei JIT, care necesit
poate cea mai ndelungat perioad de timp pentru a fi implementat.
F. Orientarea activitii pe termen lung. Deoarece rezultatele JIT cer, n majoritatea
cazurilor, perioade mari de timp pentru a fi percepute, managementul este acela care
trebuie s caute i s gseasc soluii prin care s motiveze muncitorii precum i restul
angajailor s gndeasc n spiritul JIT.

Orice sistem de management a produciei de tip JIT are anumite trsturi comune,
indiferent de specificul ntreprinderii care l implementeaz i care, n ultim instan,
contribuie la mbuntirea performanelor economice ale proceselor de producie
respective. Considerm c aceste caracteristici se refer la:
1. Simplitate - sistemele JIT nu presupun un volum mare nici de date de intrare, nici
referitor la prelucrarea acestora. n mod concret, un JIT presupune derularea simpl a
procesului de producie, astfel nct fiecare sarcin de munc s se realizeze exact n
cantitatea n care este necesar locului de munc urmtor pe fluxul tehnologic, precum i la
momentul oportun. O condiie necesar pentru ca acest obiectiv s poat fi ndeplinit, este
i respectarea n permanen, la nivelul oricrui loc de munc, a standardelor de calitate
cerute de procesul de producie.
2. Flexibilitatea este a doua trstur indispensabil funcionrii eficiente a unui
sistem JIT. Ea trebuie s se manifeste sub diferite forme, care considerm c sunt
urmtoarele:
flexibilitate n procesul de aprovizionare;
flexibilitate n procesul de producie;
flexibilitatea forei de munc;
flexibilitate n satisfacerea cererii pieei.

Tema de reflecie nr.8
Cum poate o companie s realizeze cele patru forme de flexibilitate enumerate mai
sus?

3. Continuitatea i gradul maxim de utilizare a capacitilor de producie se refer la
utilizarea resurselor de producie astfel nct s se realizeze un flux uniform de producie,
care s asigure n acelai timp i un grad maxim posibil de utilizare al capacitii de
producie.
4. Producia de tip PULL este ultima, dar nu i cea mai puin important dintre
caracteristicile unui sistem JIT. Abordarea de tip PULL presupune ca i punct de plecare
piaa i cererea manifestat n cadrul acesteia, n orice moment n care se gsete ca i
stadiu procesul de fabricaie. n cazul sistemelor de producie de tip PULL caracteristica
de baz este c, n orice moment al desfurrii procesului de producie, sarcina de munc
56
de la un loc de munc (i) este determinat de cererea din piesa / produsul respectiv la locul
de munc (i+1). Cu alte cuvinte se produce numai dac este nevoie de acele cantiti la
locurile de munc urmtoare.
Producia de tip PULL are anumite avantaje:
piaa este factorul hotrtor care mpinge resursele de producie (materiale,
financiare, umane, informaionale) n interiorul acestuia, spre deosebire de
celelalte sisteme n care produsele finite sunt mpinse spre pia;
se opereaz cu loturi mici, ce determin cheltuieli de imobilizare mici, fa de
loturile calculate n mod tradiional;
sistemele PULL opereaz cu timpi de reglare frecveni, dar redui, n timp ce
managementul tradiional al produciei aduce n discuie doar raportul direct
proporional care exist ntre mrimea lotului de fabricaie i timpul de reglare -
timpul de pregtire-ncheiere. Astfel, cu ct lotul utilizat este mai mare, cu att
numrul de lansri este mai mic, ceea ce determin timpi/cheltuieli de pregtire-
ncheiere mici; nu se ine cont de posibilitatea c durata de realizare a acestor
reglri s-ar putea reduce la o simpl apsare de buton/tast - obiectiv JIT, ceea
ce ar face s devin mai puin semnificativ frecvena mare a reglrilor;
sistemele de tip PULL opereaz cu nivele reduse ale stocurilor, determinate de
containerele Kanban, pe cnd celelalte sisteme au n vedere minimizarea
stocurilor, la nivele mai puin semnificative;
orice sistem PULL promoveaz, prin construcia sa, rezolvarea problemelor care
pot s apar n cadrul fluxului tehnologic, datorit nivelului redus de stocuri
care nu i permite neglijarea sau amnarea acestor probleme, n contradicie cu
sistemele de tip PUSH care pot acoperi la un moment dat anumite deficiene n
cadrul procesului;
sistemele PULL produc permanent n scopul satisfacerii cererii pieei la
momentul n cauz, n timp ce sistemele de tip PUSH sunt, prin tradiie,
caracteristice produciei pe baz de stoc.

Pentru a putea aduce n discuie plusurile, respectiv minusurile unui JIT, vom
prezenta pe baza aspectelor tratate pn acum, elementele cheie ale unui JIT, astfel:

(a) mediu economic stabil;
(b) producie de tip continuu;
(c) corelarea eficient a capacitilor de producie;
(d) mijloace de munc adecvate utilizrii JIT;
(e) stocuri minime;
(f) loturi de fabricaie i interoperaionale minim posibile;
(g) timp minim de realizare a unui produs;
(h) timpi minimi de pregtire-ncheiere;
(i) activitate interoperaional eficient - transport, manipulri, etc.
(j) calitate ridicat pe tot parcursul procesului de fabricaie;
(k) for de munc cu calificare flexibil (policalificat);
(l) capacitate de a rezolva problemele la nivelul fiecrui loc de munc;
(m) tehnica Kanban, ca fiind cea mai potrivit pentru evidena i controlul
stocurilor.

Dac aceste elemente sunt respectate, sistemul JIT va funciona cu succes. Gradul
de reuit este direct proporional cu respectarea acestor elemente eseniale. De aici poate
aprea un dezavantaj major, respectiv ineficiena sistemului, datorit nerespectrii unuia
sau mai multor elemente din cele enumerate anterior.
57
De asemenea, respectarea elementelor de mai sus poate releva mai multe avantaje
directe ale unui JIT, respectiv:
posibilitatea de a onora ntr-un timp record o comand de pe pia - din
elementele g, k, l, m.
productivitate superioar a muncii datorit elementelor b, c, j.
creterea calitii produciei i a produselor - e, j, l.
planificarea i programarea mult simplificat a produciei -e, f, l, m.

58
Aplicaii practice:
Pragul de rentabilitate

Pragul de rentabilitate este acel volum al produciei (vnzrilor) pentru care profitul brut
este egal cu zero:

CF) Qo (cv - Qo pv Cht - Vz Pb + = = (1)
n care:

Pb - profitul brut;
Vz - vnzri totale;
Ch
t
- cheltuieli totale;
pv - preul de vnzare al produselor;
Q
o
- volumul minim al produciei;
Cv - cheltuieli variabile;
C
F
- cheltuieli fixe

n fig.nr.1. este reprezentat grafic variaia veniturilor totale i a cheltuielilor totale n
funcie de volumul produciei:


Fig.nr.1. Variaia volumului veniturilor i al cheltuielilor



Considernd elementele amintite ca fiind constante pentru o anumit perioad de timp, calculul
pragului de rentabilitate se poate face astfel:

1. n cazul produciei omogene (un singur produs)
Aceast situaie se ntlnete mai rar la nivelul ntreprinderii industriale dar poate exista
n cadrul unor subuniti de producie cu fabricaia pe obiect care execut un singur produs sau
o nomenclatur foarte restrns.
n acest caz, folosind relaia (1) vom avea:

F o o C Q cv Q pv + = , (2)

iar pragul de rentabilitate exprimat n volumul fizic al produciei va fi:


cv - pv
C
Q
F
o = (3)

Cheltuieli
venituri
zona
pierderilor
zona profitului
venituri totale


cheltuieli totale
Q
0
Q


CF
59
tiind c volumul produciei este dependent de capacitatea de producie i gradul de
utilizare a acesteia, se poate determina coeficientul minim de folosire, nct unitatea industrial
s nu aib pierderi:

o o Ku Cp Q = (4)
unde:
Cp - capacitatea de producie a unitii;
Ku
o
- coeficientul minim de folosire a capacitii;

innd cont de relaiile (3) i (4), se obine:


cv) - (pv Cp
C
Ku
F
o = (5)

n cazul unitilor industriale ce execut mai multe sortimente de produse, n practic,
este dificil s se stabileasc (repartizeze) cheltuielile fixe ce revin fiecrui produs. De aceea,
pentru aceste uniti pragul de rentabilitate se va calcula pentru un volum total de producie
innd cont de o anumit structur sortimental.

2. n cazul produciei eterogene

2.1. Sortimente de produse de aceeai natur, cantitile sunt nsumabile.
n acest caz, innd cont de relaia (2.1) vom avea:

=
=
n
1 j
j j Q pv Vz , respectiv (6)

=
+ =
n
1 j
j j F t Q cv C Ch (7)

Deoarece producia diferitelor sortimente este
nsumabil (n uniti fizice), structura sortimental se poate calcula astfel:

=
=
n
1 j
j
j
j
Q
Q
p
to
j
Q
Q
= , iar (8)

to j j Q p Q = (9)

unde:
p
j
- ponderea produciei sortimentului j n volumul total al produciei
Q
to
volumul total al produciei tuturor sortimentelor de produse

n baza relaiilor (6), (7) i (9), vom avea:



= =
+ =
n
1 j
n
1 j
j j to F j j to p cv Q C p pv Q , (10)
de unde rezult:



= =

=
n
1 j
n
1 j
j j j j
F
to
p cv - p pv
C
Q (11)

Ponderea sortimentelor de produse (p
j
) evideniaz influena structurii produciei asupra
pragului de rentabilitate exprimat n uniti naturale.

2.2 Sortimente de produse de natur diferit, cantitile nu sunt nsumabile.
Aceast situaie este specific majoritii ntreprinderilor industriale, pragul de rentabilitate
urmnd a se exprima n volumul minim de vnzri.
60
n acest caz elementele relaiei (1) se vor exprima astfel:

j
n
1 j
n
1 j
j j t Q pv Vz Vz = =

= =
(12)



-
= =
= + =
n
1 j
n
1 j
j j
j
j
j j F t Vz cv
pv
pv
Q cv C Ch (13)


t
j
j
Vz
Vz
p = - , iar (14)

t j j Vz p Vz = - (15)

unde:
Vz
j
vnzrile corespunztoare sortimentului de produse j
Vz
t
vnzrile totale
- j p - ponderea vnzrilor sortimentului de produse j n total vnzri
- j cv - cheltuieli variabile ce revin la un leu vnzri

n baza relaiilor (1), (12), (13) i (15) se obine:

- -
=

=
n
1 j
j j
F
to
p cv - 1
C
Vz (16)




















61

Aplicaie rezolvat
O societate comercial are o structur de producie pe obiect, format din seciile:
S
I
specializat n fabricarea produselor P
1
;
S
II
organizat pentru execuia produselor P
2
, P
3
i P
4
, cantitile sunt nsumabile;
S
III
n care se execut produsele P
5
i P
6
.
Datele privind cele 6 produse sunt redate n Tabelul nr.1.

Tabelul nr.1.
Nr.
crt.

Indicato
ri
S
I

S
II


S
III

P1 P2 P3 P4 P5 P6
1
Cantiti
programate
an
buc mii
5 5 3 2 10 12
2
Pre de
vnzare
buc
u.m. mii

400 500 700 600 800 900
3 Greutate
unitar
Kg/buc 27 34 80 36 40 75
4
Pierderi
tehnologice
de materiale
10 15 20 10 20 25
5
Pre material
kg
u.m. mii

1,5 2 2,5 1 1,2 3
6 Manopera
unitar
Ore/buc 120 100 70 100 150 100
7
Cheltuieli
salariale
ora
u.m. mii

1,6 1,8 2 2,5 2,6 3
8
Cheltuieli
fixe
an
u.m. mil

650 3000 7546

n viitor se preconizeaz asimilarea n cadrul seciei S
III
a unui nou produs P
7
pentru care
urmeaz a se achiziiona unele maini i utilaje n valoare de 800 milioane u.m.. Durata
normat de funcionare a acestora va fi de 10 ani, iar cheltuielile cu ntreinerea i
funcionarea lor de 5 milioane u.m. pe lun. Volumul previzibil al vnzrilor din acest produs
este de 4000 buc/an iar preul de vnzare 500.000 u.m./buc.

S e c e r e :

1. Pragul de rentabilitate a seciei S
I
.
2. tiind c secia S
I
are o capacitate de producie de 6000 buc/an, care este gradul de
folosire a capacitii care asigur un profit net de 150 milioane u.m. pe an. Cota de
impozit pe profitul brut este de 16.
3. Pragul de rentabilitate a seciei S
II
.
4. Preul mediu de vnzare al produselor din S
II
pentru ca activitatea ei s fie rentabil.
5. Pragul de rentabilitate a seciei S
III
.
6. Mrimea maxim a cheltuielilor variabile ale produsului P
7
, pentru ca activitatea seciei
S
III
s fie rentabil.









62
R e z o l v a r e


1. Pragul de rentabilitate a seciei S
I

Determinarea pragului de rentabilitate a acestei secii impune calculul cheltuielilor variabile,
formate din costul materialelor, inclusiv pierderile tehnologice i a cheltuielilor cu salariile
directe.

u.m./buc mii 237 6 , 1 120 5 , 1
9 , 0
27
= + = cv

Folosind relaia (2) se obine:

buc/an 987 . 3
163
000 . 650
237 400
000 . 650
0
= =

= Q

Avnd n vedere cantitile programate a fi executate i vndute, rezult c activitatea
acestei secii de producie va fi rentabil.

2. Gradul minim de folosire a capacitii de producie a seciei S
I


Pentru a obine un profit net (Pn) de 150 mil.u.m./an, innd cont de cota de impozit pe
profitul brut, mrimea acestuia (Pb) trebuie s fie:
u.m./an mil. 57 . 178
16 , 0 1
150
=

= Pb

n acest fel, gradul de folosire a capacitii de producie trebuie s asigure un volum al
produciei care s duc la recuperarea tuturor cheltuielilor i, n plus, la un profit brut de 200
mil.u.m./an. innd cont de cele artate i folosind relaia (4) se obine:


0
0
0
72 . 84 100
163 6
57 . 178 650
=

+
= Ku

3. Pragul de rentabilitate a seciei S
II

Procednd similar ca la prima ntrebare a studiului de caz, cheltuielile variabile ale celor trei
produse ce fac obiectul acestei secii de producie sunt:

cv
2
= 260 mii u.m./buc; cv
3
= 390 mii u.m./buc;

cv
4
= 290 mii u.m./buc


Avnd n vedere faptul c producia acestei secii este nsumabil, ponderea produselor este:

2 , 0 ; 3 , 0 ; 5 , 0
000 . 2 000 . 3 000 . 5
000 . 5
4 3 2
= = =
+ +
= p p p


Folosind relaia (10) se obine:


buc/an 910 . 10
305 580
000 . 000 . 3
290 2 , 0 390 3 , 0 260 5 , 0 ( ) 600 2 , 0 700 3 , 0 500 5 , 0 (
000 . 000 . 3
0
=

=
=
+ + + +
= Qt


Avnd n vedere cantitile programate a fi executate i vndute (10.000 buc/an) rezult c
activitatea acestei secii de producie va fi nerentabil.
63


4. Preul mediu de vnzare a produselor din S
II


n condiiile n care producia (cererea) nu poate depi un volum de 10.000 buc. Produse
iar cheltuielile fixe i variabile rmn aceleai, rentabilitatea seciei de producie poate fi
realizat prin creterea veniturilor, respectiv a preului mediu de vnzare a produselor.
innd cont de relaia (10) i de rezultatele obinute la punctul precedent, preul mediu de
vnzare ( ) pv minim trebuie s fie:

u.m./buc mii 605 000 . 10
305
000 . 000 . 3
= s

pv
pv


n condiiile pstrrii aceleai structuri a produciei.


5. Pragul de rentabilitate a seciei de producie S
III

Producia acestei secii fiind eterogen cu cantiti nensumabile, valoarea total a vnzrilor
va fi:

Vz = 800 z 10 + 900 x 12 = 18.800 mil. u.m./an

Ponderile vnzrilor celor dou produse P
5
i P
6
, calculate cu ajutorul relaiei (13) vor fi:

57 , 0 p ; 43 , 0
800 . 18
10 800
*
6
*
5
= =

= p

Cheltuielile variabile, exprimate n lei/buc, calculate ca la punctul unu al studiului de caz
sunt:

Cv
5
= 450 mii lei/buc.; cv
6
= 600 mii u.m./buc.

n acest fel se obine:

67 , 0 cv ; 56 , 0
800
450
*
6
*
5
= = = cv

Folosind relaia de calcul (2.16.) pragul de rentabilitate a acestei secii de producie este:

n mil.u.m./a 000 . 20
) 67 , 0 57 , 0 56 , 0 43 , 0 ( 1
7546
=
+
= Vzt

Pentru volumul de producie programat activitatea acestei secii va fi nerentabil, pragul de
rentabilitate fiind mai mare dect volumul total al vnzrilor.


6. Mrimea maxim a cheltuielilor variabile ale produselor P
7

Prin asimilarea n fabricaie a produsului P
7
vnzrile totale, preconizate, vor fi:

Vzt = 18.800 + 500 x 4 = 20.800 mil.u.m./an

Ponderile vnzrilor celor trei sortimente de produse P
5
- P
7
, n acest caz vor fi:

1 , 0 p ; 52 , 0 p ; 38 , 0
*
7
*
6
*
5
= = = p

Avnd n vedere achiziionarea unor noi maini i utilaje n vederea executrii produselor P
7
,
cheltuielile fixe ale seciei S
III
se vor majora cu amortizarea anual i cheltuielile cu
ntreinerea i funcionarea acestora, astfel:

64
n mil.u.m./a 7686 12 5
10
800
7546 = + + = CF

Pentru ca activitatea seciei S
III
s fie rentabil pragul de rentabilitate trebuie s fie mai mic
dect volumul programat al vnzrilor totale.

Folosind relaia (15) vom avea:

800 . 20
) 1 , 0 67 , 0 52 , 0 56 , 0 38 , 0 ( 1
7686
*
7
s
+ + cv


de unde rezult: 69 , 0
*
7
s cv , iar

u.m./buc mii 345 : deci si 69 , 0
500
7
7
s s cv
cv


65
Rezumat
Procesul de producie reprezint totalitatea activitilor desfurate cu ajutorul mijloacelor
de munc i a proceselor naturale care au loc n legtur cu transformarea obiectelor muncii
n vederea obinerii de bunuri materiale. El reprezint unitatea organic a dou
componente: procesul de munc i procesul tehnologic.
n cadrul firmelor de producie se pot distinge trei tipuri de producie industrial: producia
de mas caracterizat prin fabricarea nomenclaturi de produse care se execut n cantiti
mari, fr ntrerupere, o perioad ndelungat de timp; producia de serie care presupune
repetarea aceleai producii la intervale de timp relativ constante, ntr-o nomenclatur
relativ redus i producia individual - fabricarea unei nomenclaturi foarte largi de
produse, n cantiti reduse.
Prin structura de producie se nelege ansamblul seciilor, atelierelor, laboratoarelor etc.
din ntreprindere, numrul i mrimea acestora, legturile cantitative dintre ele privind
suprafeele ocupate, capacitile de producie i numrul de personal. Ea reflect
particularitile organizatorice i tehnologice ale ntreprinderii ca obiect al conducerii.
ntreprinderile industriale pot avea unul din urmtoarele tipuri de structuri de producie:
structura tehnologic, structura pe obiect i structura mixt.
Sistemul de producie este un ansamblu ordonat de elemente caracterizate prin
interconexiune i interaciune, capabil s realizeze sub aciunea a diveri stimuli (decizii)
un anumit obiectiv (produse, lucrri, servicii) cu anumite performane. n funcie de
existena stocurilor exist sisteme de fabricaie pentru stoc i la comand; continuitatea
proceselor de producie,separ sistemele de producie n sisteme de organizare continue i
discontinue.
Alegerea unui sistem de organizare a produciei se face n funcie de urmtorii
factori: condiiile pieei, capitalul necesar, fora de munc, managementul produciei,
materialele folosite, tehnologia de fabricaie.
Un MRP este un sistem de management a stocurilor, realizat cu ajutorul
calculatoarelor electronice n scopul planificrii i controlului stocurilor de materii prime i
materiale, a semifabricatelor precum i a stocurilor de producie neterminat care se
acumuleaz n diferite faze ale procesului de fabricaie din cadrul subunitilor de
producie.
JIT presupune c cele trei elemente indispensabile oricrei activiti productive -
capital, echipament i munc sunt disponibile exact la timp, astfel nct s se respecte
obiectivele care revin funciunii de producie, conform celor derivate din obiectivele
generale ale ntreprinderii. La fiecare loc de munc din cadrul procesului de producie se
produce cantitatea necesar i acest lucru se realizeaz la momentul n care aceasta este
cerut de locul de munc urmtor, n conformitate cu fluxul tehnologic.
Sistemele ERP sunt sisteme informaionale integrate care sprijin numeroase
procese din cadrul firmei i nevoia de stocare a datelor. Prin integrarea funciunilor firmei,
sistemele ERP permit organizaiei s aib o viziune complet asupra operaiunilor
nemaifiind necesar efortul de a pune cap la cap informaiile produse n cadrul diferitelor
funciuni sau divizii.

Tema de control 1.2 i modalitatea de evaluare
Studenii au obligativitatea parcurgerii materialului prezentat n modul i de a trata
aplicaia rezolvat. Avnd modelul acesteia trebuie s compun i s rezolve o aplicaie
privind determinarea pragului de rentabilitate n cazul unei producii eterogene.
Tema de control va fi notat cu 10 puncte, reprezentnd 10% din nota final i se va
preda cel trziu n data de 14.12.2013 n format printat, n csua potal de la sala 101
104, de pe str. Horea nr. 7. n evaluarea temei, punctajul alocat va fi mprit astfel:
66
- 5 puncte pentru determinarea pragului de rentabilitate n cazul produciei
eterogene, cantiti nsumabile;
- 5 puncte pentru determinarea pragului de rentabilitate n cazul produciei
eterogene, cantiti nensumabile.

Bibliografia modulului:

M. Naghi, R. Stegerean, Managementul produciei industriale,Editura Dacia, Cluj-
Napoca, 2004, pg.6-7,72-78;80-83,105-109,124-132,192-217;
W.J. Stevenson, Operations Management, 8
th
Edition, McGraw Hill, 2005, pg 576-
595.

67

MODULUL III
ASPECTE PRIVIND LOGISTICA, SUPPLY CHAIN MANAGENET,
APROVIZIONAREA, MANAGEMENTUL STOCURILOR I AL
CALITII

Unitatea 5. Noiuni introductive de supply chain management
Unitatea 6. Logistica i managementul logistic
Unitatea 7. Aprovizionarea
Unitatea 8. Managementul calitii

Scopul i obiectivele

Scopul
n urma parcurgerii acestui modul studenii i vor clarifica principalele concepte legate de
domeniul logisticii, al supply chain management, aprovizionrii i managementului
calitii. Se va discuta problematica crerii i optimizrii lanurilor logistice. Vor fi
prezentate aspecte legate de rolul logisticii, organizarea activitilor logistice n cadrul
firmei. Studenii se vor familiariza cu domeniul aprovizionrii i al managementului
stocurilor n sensul cunoaterii obiectivelor activitii de aprovizionare, a avantajelor i
dezavantajelor surselor de aprovizionare i a deciziilor strategice privind cumprarea. n
ceea ce privete managementul calitii ne propunem prezentarea principalelor aspecte
legate de calitate ntr-o organizaie: costurile cu calitatea, auditul calitii, activitile
privind calitatea la nivel organizaional.

Obiective urmrite:
nsuirea conceptelor legate de domeniul logisticii, i al supply chain
management
Cunoaterea aspectelor legate de crearea i optimizarea lanului logistic;
Identificarea rolului logisticii n cadrul firmei;
Cunoaterea tendinelor n domeniul logisticii;
nsuirea conceptelor legate de aprovizionare i management al stocurilor;
Cunoaterea surselor de aprovizionare cu avantajele i dezavantajele
acestora;
Cunoaterea regulilor de management al stocurilor de comand;
Prezentarea cadrului conceptual al calitii produselor i serviciilor;
Cunoaterea principalelor aspecte ale managementului calitii totale;
Identificarea costurilor calitii;
Cunoaterea activitilor referitoare la calitate ntr-o organizaie economic;
Prezentarea aspectelor privind auditul calitii


CONCEPTE DE BAZ: logistic, management logistic, supply chain, aprovizionare,
stoc, regul de comand, calitate, asigurarea calitii,
managementul calitii totale, auditul calitii

68
Unitatea 5. Noiuni introductive de supply chain management

5.1. Conceptul de supply chain

Un supply chain reprezint o succesiune de organizaii locaiile, funciunile i
activitile acestora care sunt implicate n realizarea i livrarea de produse sau servicii.
Succesiunea ncepe cu furnizorii de materii prime i se extinde pn la clientul final.
Locaiile includ depozite, fabrici, centre de procesare, centre de distribuie, puncte de
vnzare i spaii de birouri. Funciunile i activitile includ: previziunea, aprovizionarea,
managementul stocurilor, managementul informaiilor, asigurarea calitii, programarea
activitilor, producia, distribuia, livrarea i serviciul ctre clieni. Exist dou tipuri de
fluxuri n cadrul acestor sisteme: primul este fluxul fizic de materiale, n general ndreptat
spre finalul lanului logistic, i fluxul de informaii care circul n ambele sensuri ale
lanului logistic.
Fiecare organizaie economic este parte a cel puin unui lan logistic. Deseori
numrul i tipul organizaiilor incluse ntr-un supply chain este determinat de tipul acestuia:
de producie sau de servicii. Figura 5.1. prezint structura unui supply chain de producie
i a unui de servicii.











Figura nr. 5.1. Supply chain-uri tipice

Tema de reflecie nr.9
Care sunt aspectele care determin o structur diferit a lanului logistic n cazul
produciei fa de cel orientat spre prestarea de servicii?

5.2. Conceptul i necesitatea supply chain management

Proiectarea i managementul proceselor unitare de creare a valorii dincolo de
graniele organizaionale n vederea satisfacerii nevoilor reale ale clientului final (Institutul
pentru Managementul Aprovizionrii - Institute for Supply Management).

Managementul cererii i ofertei, aprovizionarea cu materiale i componente,
producerea i asamblarea, depozitarea i urmrirea stocurilor, primirea i managementul
Furnizor
Furnizor
Furnizor
Depozit.
}
Prod.
Depozit.
Distrib.
Retailer
Client
Furnizor
Furnizor
}
Depozitare Serviciu Client
69
comenzilor, distribuia prin toate canalele i livrarea ctre client (Consiliul Lanului
Logistic-The Supply Chain Council).
n trecut, majoritatea firmelor i concentrau atenia asupra propriilor operaiuni i a
furnizorilor proprii. n ultimii ani ns, un numr de factori au impus ca firmele s-i
administreze activ lanurile logistice din care fac parte. Cei mai importani factori sunt:
1. Nevoia de mbuntire a operaiunilor. n ultimii zece ani numeroase firme au
adoptat managementul calitii totale, obinnd o calitate superioar i eliminnd
din sistemul lor costurile excesive. Dei mai este loc de mbuntiri, multe firme au
obinut deja ctigurile importante care se puteau obine. Oportunitile de
mbuntire pe care le au acum sunt n domeniile aprovizionrii, distribuiei i
logisticii deci a lanului logistic.
2. Utilizarea pe scar tot mai larg a externalizrii. Firmele aleg tot mai mult s
cumpere produse i servicii n loc s le produc sau s le presteze ele nsele. Odat
cu folosirea externalizrii firmele aloc tot mai mult timp activitilor legate de
aprovizionare (ambalare, manipulare, ncrcare/descrcare i sortare). O parte
semnificativ a timpului i costurilor alocate acestor activiti i a altora nrudite s-
ar putea s nu fie necesare.
3. Creterea costurilor de transport. Creterea costurilor de transport reclam tot mai
mult un management mai atent al acestor activiti.
4. Presiunile concureniale. Presiunile concureniale tot mai mari au dus la apariia de
noi produse, scurtarea ciclurilor de dezvoltare a noilor produse i la creterea cererii
pentru personalizarea produselor/serviciilor. n unele industrii, cum ar fi produsele
electronice, ciclul de via ale produselor este scurt. La toate acestea se adaug
strategii care se concentreaz pe un rspuns rapid la cerinele pieei i eforturi de
reducere a timpului ntre lansarea comenzii i livrarea produsului ctre clientul
final.
5. Rspndirea globalizrii. Globalizarea a avut ca efect creterea lungimii fizice a
lanurilor logistice. Avnd clieni sau furnizori la mare distan vom avea un
interval de timp ntre lansarea comenzii i livrarea produsului ctre clientul final
mai mare i vor exista de asemenea mai multe posibiliti de ntrerupere a livrrilor.
Ali factori care pot perturba livrrile sunt valutele diferite, fluctuaiile pieei
monetare, limba i diferenele culturale.
6. Creterea importanei comerului electronic comerul electronic a adus noi
dimensiuni activitilor de vnzare i cumprare precum i noi provocri.
7. Complexitatea lanurilor logistice lanurile logistice sunt complexe: sunt dinamice
i pot fi afectate negativ de numeroase incertitudini (previziuni imprecise, livrri
ntrziate, calitate inferioar standardelor, cderile echipamentelor i comenzi
anulate sau modificate).
8. Necesitatea managementului stocurilor stocurile joac un rol important pentru
succesul sau eecul lanurilor logistice, de aceea este important s existe o
coordonare ntre nivelurile stocurilor de-a lungul lanului logistic. Stocurile
insuficiente pot provoca ntreruperi ale fluxurilor de munc i pot avea efecte
asupra multor activiti, iar stocurile n exces duc la creterea costurilor. Un impact
important al stocurilor n cadrul lanului logistic este aa-numitul efect de bici.
Astfel, nivelul stocurilor crete progresiv de la clientul final n sensul invers al
lanului logistic spre nceputul acestuia. Figura 5.2. red acest efect al stocurilor.

70


Fig.nr.5.2. Efectul de bici a stocurilor

Beneficiile managementului lanului logistic
Managementul lanului logistic ofer numeroase avantaje. De exemplu compania
Hewlett-Packard i-a redus costurile cu aprovizionare pentru imprimantele cu jet de
cerneal cu 75%, compania Sport Obermeyer i-a dublat profiturile i i-a sporit vnzrile
cu 60% n doi ani, iar compania National Bicycle i-a crescut cota de pia de la 5 la 29%.
Managementul eficient al lanului logistic i-a ajutat pe cei de la Wal-Mart s devin cel mai
mare retailer din lume.
Beneficiile unui management eficient al lanului logistic includ: niveluri mai sczute
ale stocurilor, costuri mai reduse, productivitate ridicat, agilitate sporit, un timp de livrare
mai scurt, profituri mai ridicate i o loialitate mai mare din partea clienilor.

5.3. Obiectivele unui supply chain

Obiectivul central al managementului lanului logistic este satisfacerea
consumatorului final. n toate fazele unui supply chain trebuie avut n vedere clientul final,
indiferent ct de departe este o anumit operaiune de consumatorul final. Cnd un client ia
decizia de cumprare, el/ ea va determina o succesiune de aciuni de-a lungul ntregului
lan. Toate afacerile din supply chain transfer mai departe o parte din suma pltit de
consumator, fiecare reinnd procentul aferent valorii adugate prin activitatea proprie.
Fiecare operaiune din lan ar trebui s i satisfac propriul su client, dar ar trebui s se
asigure c, n acelai timp, va fi satisfcut i consumatorul final.
Obiectivul unui supply chain este de a satisface cerinele clienilor prin furnizarea
produselor i serviciilor de care au acetia nevoie, atunci cnd sunt necesare i la un pre
competitiv. Aceasta presupune realizarea unor niveluri acceptabile ale urmtoarelor
obiective ale operaiunilor: calitate, viteza de reacie, sigurana, flexibilitate i cost.
Calitate calitatea produsului sau serviciului atunci cnd acesta ajunge la
consumatorul final depinde de calitatea realizrii fiecrei operaiuni din lan. Astfel, erorile
care au loc n fiecare stadiu al lanului logistic i multiplic efectul asupra serviciului
furnizat clientului final (dac, de exemplu, n fiecare din cele 7 faze ale lanului logistic se
nregistreaz 1% erori, doar 93.2% din produsele i serviciile care ajung la clientul final vor
avea o calitate corespunztoare. Din acest motiv, doar dac fiecare stadiu al lanului logistic
i asum responsabilitatea pentru calitatea furnizat de ei i de furnizorii lor, un supply
chain va putea oferi o calitate superioar consumatorului final.
Viteza de reacie acest obiectiv are dou perspective n contextul lanului logistic.
n primul rnd se refer la rapiditatea cu care pot fi servii clienii (timpul scurs ntre
C Cl li ie en nt t
F Fi in na al l
Nivelul 2
Furnizor
Nivelul 1
Furnizor
Productor Distribuitor Retailer
N Ni iv ve el lu ul l
s st to oc cu ur ri il lo or r =
71
cererea unui produs sau serviciu de ctre client i primirea complet a acestuia), care este
un element important pentru competitivitatea unei afaceri.
Rspunsul rapid poate fi realizat pur i simplu printr-un excendent de resurse sau de stocuri
de-a lungul lanului. De exemplu, existena unor stocuri foarte mari n comerul cu
amnuntul reduce la zero pericolul de epuizare a stocului astfel reducndu-se practic la zero
timpul de ateptare al clientului. n mod similar, o firm de contabilitate poate rspunde
rapid cerinelor clienilor dac are un numr mare de contabili angajai, care s atepte o
cerere care se poate sau nu manifesta.
n al doilea rnd, viteza de reacie se refer la timpul de deplasare a produselor i
serviciilor n interiorul supply chain-ului. De exemplu, produsele care trec rapid prin lan,
de la furnizorii de materie prim la vnztorii cu amnuntul, vor constitui stocuri pentru
scurte perioade de timp, ntruct realizarea unui ciclu de producie de scurt durat nu
permite timpi mari de stocare. Acest lucru va determina reducerea costurilor cu capitalul
circulant i cu stocarea, reducndu-se astfel costul total de livrare ctre consumatorul final.
Realizarea unui echilibru ntre viteza de rspuns la cerinele clienilor i viteza
reprezentnd o durat mic a ciclului de producie ( cu toate c cele dou aspecte nu sunt
incompatibile) depinde de modul n care lanul alegere s concureze pe pia.
Sigurana n contextul lanului logistic aceasta este similar cu viteza de reacie n
sensul c, livrarea la timp poate fi garantat de existena unor stocuri excedentare de
resurse de-a lungul lanului. Sigurana respectrii duratei ciclului de producie reprezint
ns un obiectiv mai de dorit ntruct determin reducerea incertitudinii n cadrul lanului.
Dac fiecare operaiune din cadrul lanului nu va respecta termenul de livrare, va exista o
tendin a clientului de a comanda o cantitate execedentar sau s comande mai repede
pentru a se asigura n cazul unui livrri ntrziate. Acelai argument este valabil i n cazul
incertitudinii n privina cantitii produselor i serviciilor livrate. De aceea sigurana
livrrii este echivalent cu lanuri logistice la timp i complete.
Flexibilitatea n contextul lanului logistic aceasta se refer la abilitatea lanului
de a gestiona schimbrile i perturbrile care apar. Deseori acest aspect este numit
agilitatea lanului logistic. Conceptul de agilitate include aspecte cum ar fi concentrarea
asupra consumatorului final, asigurarea unei durate mici a ciclului de producie i a unei
durate mici de rspuns la cerinele consumatorilor. Pe lng acestea, un supply chain agil
este suficient de flexibil pentru a face fa schimbrilor fie c acestea se refer la schimbri
ale cerinelor clienilor sau ale capacitilor de furnizare ale operaiunilor din cadrul
lanului.
Costul pe lng costurile ocazionate de transformarea intrrilor n ieiri n cadrul
fiecrei operaiuni, lanul logistic n sine (ca ntreg) presupune anumite costuri determinate
de relaiile comerciale care au loc ntre operaiunile din cadrul lanului. Aceste costuri ale
tranzaciilor includ costuri cum ar fi: identificarea furnizorilor potrivii, stabilirea
nelegerilor contractuale, monitorizarea performanei furnizorilor, transportul produselor
ntre operaiuni, costurile de stocare etc.. Parteneriatele ntre operaiuni sau reducerea
numrului de furnizori reprezint cteva dintre aciunile care vizeaz reducerea acestor
costuri de tranzacionare.










72
5.4. Elementele supply chain management



5.5. Cerinele unui supply chain de succes

Managementul eficient al unui supply chain presupune existena ncrederii ntre
parteneri, o comunicare eficient, accesibilitatea lanului logistic i respectarea unor
indicatori de performan.
- ncrederea ntre partenerii de afaceri - este esenial ca partenerii de afaceri s
aib ncredere unii n ceilali, s aib ncredere c partenerii lor au eluri similare i
c aciunile partenerilor lor vor aduce beneficii pentru ambele pri.
- Comunicarea eficient presupune o tehnologie integrat i metode i mijloace
standardizate de comunicare ntre parteneri.
- Accesibilitatea lanului logistic se refer la posibilitatea pe care o are un partener
important de a se conecta la orice parte a lanului logistic i de a accesa n timp real
informaii referitoare la nivelul stocurilor, statutul livrrilor i alte informaii cheie.
Acest lucru solicit schimbul de informaii ntre parteneri.
- Capacitatea de a detecta i de a rspunde evenimentelor neplanificate cum ar fi
livrrile ntrziate, epuizarea stocului dintr-un anumit produs etc. Un sistem de
management al evenimentelor neplanificate ar trebui s aib urmtoarele capaciti:
s monitorizeze sistemul, s semnalizeze apariia unui eveniment planificat sau
neplanificat, s simuleze soluii poteniale atunci cnd apare un eveniment
neplanificat i s msoare performana pe termen lung a furnizorilor,
transportatorilor i a altor parteneri din lanul logistic.
- Indicatorii de msurare a performanei sunt necesari pentru a confirma c lanul
logistic funcioneaz la parametrii normali sau pentru a semnaliza existena unor
probleme care trebuie rezolvate. Exist o varietate de indicatori care pot fi utilizai
i care se refer la livrri ntrziate, volumul stocurilor, timpii de rspuns, calitate
etc.

5.6. Crearea unui supply chain eficient

Crearea unui supply chain eficient presupune crearea unei legturi ntre pia,
canalele de distribuie, procese i furnizori. Proiectarea unui supply chain trebuie s ofere
posibilitatea tuturor partenerilor din lan s obin ctiguri semnificative, adic s le ofere
Luarea celor mai bune decizii privind transportul i depozitarea materialelor
Logistica
Determinarea celei mai bune locaii
Locaie
Monitorizarea calitii, livrrii i al relaiilor cu furnizorii Furnizori
Evaluarea furnizorilor i al operaiunilor suport (auxiliare)
Aprovizionare
Onorarea comenzilor concomitent cu meninerea la un nivel optim al costurilor cu
stocurile
Stocuri
Controlul calitii, programarea activitilor
Producie
ncorporarea nevoilor clienilor,a necesitilor produciei, momentul lansrii
Proiectare
Previzonarea momentelor i a cantitilor solicitate
Previziunea
Determinarea dorinelor clienilor
Clienii
Probleme tipice Element
73
o motivaie pentru a coopera. Trebuie s permit partenerilor s mprteasc previziunile,
s determine statusul comenzilor n timp real, i s aib acces la informaiile referitoare la
stocurile partenerilor.
Crearea unui supply chain eficient presupune parcurgerea unor pai cheie:
1. Fixarea unor obiective strategice i a unor tactici care vor ghida ntregul proces.
2. Integrarea i coordinarea activitilor n ntregul lan. Aceasta cere (1) depirea
barierelor cauzate de gndirea funcional care conduce la ncercarea de a optimiza o
parte a sistemului i sistemul ca ntreg i (2) transferul de informaii i coordonarea
activitilor.
3. Coordinarea activitilor cu furnizorii i cu clienii presupune rezolvarea
problemelor legate de cerere i ofert.
4. Coordinarea planificrii i execuiei n ntregul lan logistic. Aceasta reclam
existena unui sistem pentru transferul informaiilor de-a lungul ntregului lan i
permiterea accesului la informaii acelora care desfoar activiti crora le sunt utile
respectivele informaii.
5. Formarea de parteneriate strategice. Parteneriatul strategic are loc atunci cnd dou
sau mai multe organizaii care au produse/ servicii complementare care ofer beneficii
strategice celorlali sunt de acord s se uneasc astfel nct fiecare s beneficieze de
avantaje strategice. Un exemplu de parteneriat strategic ar fi acela n care un furnizor
accept s depoziteze marfa pentru clientul su, astfel reducndu-se costul cu
depozitarea la client, n schimbul unui contract pe termen lung cu clientul respectiv,
astfel furnizorul nemaifiind nevoit s caute tot timpul clieni, s negocieze preuri i
servicii etc.
Pentru fiecare pas al acestui proces, cei care proiecteaz supply chain-ul trebuie s
determine urmtorii indicatori de performan:
1. calitate
2. cost
3. flexibilitate
4. vitez
5. serviciul ctre clieni.
Flexibilitatea se refer la abilitatea de a se adapta la schimbrile legate de cantitate
dar i la cele care se refer la cerinele clienilor privind produsele i serviciile. Viteza se
refer la viteza de parcurgere a lanului logistic. Este important viteza de circulaie a
materialelor i a informaiilor. Viteza de rotaie a stocurilor se refer la viteza cu care
materialele se mic de-a lungul lanului logistic. Cu ct aceasta este mai mare cu att mai
bine. Cu ct mai repede materialele trec prin lanul logistic cu att se reduc costurile cu
stocurile i cu att mai rapid produsele i serviciile ajung la clientul final i se transform n
bani. Viteza de circulaie a informaiilor n cadrul lanului este bine s fie ct mai mare
cu ct informaia ( flux n dou sensuri) este mai repede disponibil celor ce iau decizii, cu
att deciziile privind planificarea i coordonarea elementelor lanului logistic vor fi mai
bune.

5.7. Optimizarea supply chain-ului

Optimizarea supply chain-ului nseamn maximizarea valorii pentru acionari i clieni.
Acest lucru este obinut prin integrarea tuturor membrilor lanului logistic, prin crearea
unui echilibru al resurselor membrilor lanului, i optimizarea fluxului de produse, servicii
i informaii de la sursa primar la clientul final. Pentru acesta este necesar maximizarea
vitezei de circulaie a informaiilor i minimizarea timpilor de rspuns (reacie).
Optimizarea supply chain-ului aduce anumite provocri:
Bariere pentru integrare ale organizaiilor individuale. Organizaiile i funciunile lor
s-au concentrat, n mod tradiional, spre activitile interne. Acestea i-au fixat o zon
74
tampon ntre ele i furnizori. Scopul managementului lanului logistic este de a fi eficient n
tot lanul logistic, o piedic n realizarea acestui scop fiind faptul c de cele mai multe ori
membrii lanului au obiective conflictuale. De exemplu, pentru a-i reduce costurile cu
stocurile, unele firme opteaz pentru aprovizionri dese n cantiti mici. Aceasta are ca
efect creterea costurilor cu stocurile la furnizori. Pentru a fi eficiente, organizaiile trebuie
s adopte o abordare sistemic asupra prilor interne i externe ale lanului lor logistic,
fiind ateni la luarea deciziilor care au legtur cu optimizarea lanului logistic.
O alt dificultate este c, pentru ca managementul lanului logistic s fie eficient,
organizaiile din lanul logistic trebuie s permit accesul la informaiile lor altor
organizaii din lan. Exist o reinere natural pentru acesta din partea organizaiilor. Un
motiv n acest sens l reprezint lipsa de ncredere; un alt motiv l constituie
indisponibilitatea mprtirii informaiilor deinute; un alt motiv este c, organizaiile fiind
membre n mai multe lanuri logistice, se tem de a expune informaii referitoare la
activitile proprii unor concureni.
Contientizarea necesitii i a beneficiilor poteniale ale managementului lanului
logistic de ctre managementul de vrf. De cele mai multe ori managementul lanului
logistic presupune schimbarea practicilor de afaceri i de aceea acceptul managerilor i al
angajailor de a adopta noi atitudini i practici care in de desfurarea unor operaiuni
eficiente n cadrul lanului logistic reprezint o provocare real.
Administrarea compromisurilor (trade-offs). Exist un set de compromisuri de care
trebuie s se in cont n cadrul lanurilor logistice:
1. Compromisul ntre dimensiunea loturilor produse sau comandate i nivelul
stocurilor. Producerea sau comandarea unor loturi mari de produse aduce beneficii
n ceea ce privete preuri mai reduse datorit cantitii mari comandate i costuri
anuale pentru lansarea comenzilor mai mici dar duce la creterea nivelului
stocurilor de siguran la furnizori i a costurilor aferente acestora. Poate duce, de
asemenea la apariia efectului de bici.
2. Compromisul ntre nivelul stocurilor i costurile de transport. Furnizorii prefer s
expedieze camioanele ncrcate la capacitate maxim n loc de ncrctura parial
pentru a mpri costurile de transport la ct mai multe uniti posibil. Acesta duce
ns la niveluri ridicate ale stocurilor la clieni. Soluiile includ combinarea
comenzilor pentru a obine o ncrctur ct mai mare a mijloacelor de transport,
reducerea capacitii camioanelor i operaiuni de cross-docking. Acestea din urm
presupun ca bunurile sosite, la un depozit, de la furnizori s fie descrcate din
mijloacele de transport i ncrcate n unul sau mai multe camioane care realizeaz
transportul la clieni, evitndu-se astfel depozitarea la clieni.
3. Compromisul ntre timpii de livrare i costurile de transport. Aa cum am
menionat mai sus, furnizorii prefer s expedieze la capacitatea maxim a
mijlocului de transport. Dar ateptarea de comenzi i/sau producie suficient pentru
a obine ncrcarea maxim duce la creterea timpilor de livrare. Pe lng soluiile
sugerate mai sus mbuntirea previziunilor furnizorilor poate duce la o
mbuntire a corelaiei dintre momentul produciei i al comenzilor de la clieni.
4. Compromisul ntre varietatea produciei i nivelul stocurilor. Varietatea mare a
produselor duce la loturi de producie de dimensiuni mai reduse, avnd ca rezultat
costuri mai mari de lansare, de management a activitii de transport i al stocurilor.
O soluie posibil n acest caz o reprezint introducerea diferenierii ct de trziu
posibil n lanul logistic.
5. Compromisul ntre cost i nivelul serviciului ctre clieni. Producerea i livrarea
unui lot mare de produse duce la reducerea costurilor dar la creterea timpilor de
livrare aa cum s-a artat mai sus. O soluie de reducere a timpului de livrare ar fi
livrarea de la depozit direct ctre clientul final, fr a trece pe la un detailist.
75
Micile ntreprinderi pot avea reineri n a adopta managementul lanului logistic
deoarece acesta poate implica utilizare unor softuri costisitoare i mprtirea unor
informaii sensibile altor companii.
Variabilitatea i incertitudinea. Variaiile creeaz incertitudine cauznd astfel
ineficiene n lanul logistic. Variaiile au loc la nivelul livrrilor furnizorilor, al
operaiunilor interne, al livrrii produselor i serviciilor i al cererii. Sporirea varietii
produselor i serviciilor sporesc incertitudinea ntruct organizaiile trebuie s realizeze mai
multe schimbri frecvente la nivelul operaiunilor. Incertitudinile afecteaz n sens negativ
activitile de programare putnd avea ca efect creterea nivelului stocurilor, nerespectarea
termenelor de livrare i o frustrare a angajailor i clienilor la toate nivelurile lanului
logistic.
Timpul de rspuns este un aspect important n managementul lanului logistic. Un timp
mare de livrare are efecte negative asupra capacitii lanului de a rspunde schimbrilor
legate de cantiti, momentele de livrare, designul produselor, serviciilor sau de probleme
legate de calitate sau logistic. De aceea este nevoie de ntreprinderea unor aciuni care au
ca scop reducerea timpilor de livrare a produselor finite i a timpilor de livrare ntre verigile
lanului de aprovizionare.

Tema de reflecie nr.10
Identificai barierele care impiedic optimizarea lanului logistic al unei companii
romneti (la alegerea dvs.).

5.8. Tendine n supply chain management

La nivel mondial se nregistreaz o dispersie a punctelor de producie i distribuie.
Cererea pentru produse personalizate pentru pieele locale este n cretere.
Se manifest un grad sczut de predictibilitate a evoluiei canalului.
Noile tehnologii nu permit firmelor s realizeze o mai bun gestionare a cererii la
nivel local i regional. Aceasta impune o coordonare complex a canalelor de
distribuie multiple.
Se pune un tot mai mare accent pe responsabilitate i eficien
Nevoia de livrri mai rapide i mai personalizate a avut un impact
puternic asupra politicii stocurilor i a opiunilor transportatorilor;
Companiile sunt dispuse s accepte creteri mai mici ale profitului pentru a-i pstra
sau a-i crete segmentul de pia
Companiile i vor redimensiona lanurile logistice eliminnd activitile
neproductive, ntrzierile, erorile, costurile suplimentare i inflexibilitatea.
76
Unitatea 6. Logistica i management logistic

6.1. Conceptul de logistica i management logistic
Logistica este definit (Gattorna) ca procesul de gestionare strategic a achiziionrii,
deplasrii i depozitrii materialelor, semifabricatelor, i produselor finite (alturi de
fluxurile informaionale corespunztoare acestor procese) n interiorul firmei i al canalelor
de marketing cu scopul satisfacerii comenzilor cu cele mai mici costuri pentru firm .
Una dintre definiiile de baz ale logisticii este cea a lui M.Cristopher (1992): tiina
care se ocup cu organizarea strategic a aprovizionrii, distribuiei i depozitrii
materialelor (asociat cu fluxul de informaii), alegerea celor mai potrivite canale de
marketing (distribuie) care s aduc acum i n viitor profit maxim cu costuri efective ct
mai mici.
Logistica potrivit lui Ph.Kotler cuprinde: planificarea, implementarea i controlul
fluxurilor fizice de materiale i produse finite de la punctele de provenien ale acestora la
punctele de utilizare, astfel nct s fie satisfcute cerinele clienilor i s se realizeze
profit. Scopul logisticii este de a crea lanuri de livrare, adic fluxuri fizice de materiale i
produse finite de la furnizori ctre consumatorii i utilizatorii finali, cu costuri ct mai
reduse, cunoscnd c ponderea acestora n costul complet al produsului se poate ridica la
30 40%.
Toate organizaiile realizeaz operaiuni de deplasare a materialelor. Productorii
construiesc fabrici care colecteaz materii prime de la furnizori i livreaz produse finite
ctre clieni; magazinele cu amnuntul primesc livrri regulate de la angrositi, redacia de
tiri a unei televiziuni colecteaz reportaje din ntreaga lume i le transmite
telespectatorilor; majoritatea dintre noi locuim n orae i consumm alimente aduse de la
ar; atunci cnd comandm o carte sau un DVD de pe un website, un curier l va livra la
ua noastr.
Logistica este funciunea responsabil pentru aceast micare. Aceasta rspunde
pentru transportul i depozitarea materialelor pe drumul lor ntre furnizori i clieni
Logistica rspunde de fluxul de materiale de la furnizori nspre organizaie, ntre
operaiunile organizaiei i apoi ctre clieni (Fig. nr. 6.1).

Fig. nr.6.1. Rolul logisticii

Fluxul de materiale de la furnizori nspre organizaie este numit logistic de intrare
(inbound logistics), fluxul de materiale dinspre organizaie nspre clieni este numit
logistic de ieire (otbound), iar fluxul de materiale n interiorul organizaiei este numit
Managementul materialelor.
Un sistem logistic eficient trebuie s rspund la o serie de ntrebri importante:
77
Cum trebuie preluate i tratate comenzile?
Unde trebuie amplasate stocurile de produse?
Cum trebuie expediate produsele?

The Council of Logistics Management definete termenul Management logistic
astfel: procesul de planificare, implementare i control a raportului cost/eficien privind
deplasarea i depozitarea materiilor prime i produselor finite precum i colectarea
informaiilor legate de derularea procesului din momentul nceperii lui pn n momentul
intrrii n consum a rezultatelor acestuia, n scopul satisfacerii cerinelor consumatorilor.
Managementul logistic are ca scop principal creterea eficacitii i eficienei
procesului de transfer al bunurilor de la productor la consumatorul final, ceea ce presupune
planificarea, implementarea i controlul unui numr mare de activiti, incluznd i utilizarea
materiilor prime, pieselor, subansamblelor, materialelor pentru ambalaj n procesul de
fabricaie i stocare.
Rezultatele obinute de ntreprinderi (companii), prin apelarea la serviciile logisticii
sunt ncurajatoare:
- creterea productivitii muncii,
- efecte pozitive n ceea ce privete nivelul preurilor i serviciilor;
- rezultate pozitive n efortul de marketing;
- creterea profitului,
- scderea costurilor de operare, fabricaie i distribuie.
6.2. Rolul logisticii n cadrul firmei
ntr-o viziune mai larg, managerii de logistic au dou obiective principale. Primul
este de a gestiona fluxul de materiale nspre, n interiorul i dinspre organizaie ct mai
eficient posibil. Al doilea obiectiv este acela de a contribui la un flux eficient prin ntregul
lan logistic (supply chain).

Am spus c obiectivul managerilor este acela de a asigura o micare eficient a
materialelor - dar ce anume vrem s spunem prin eficient"? Exist mai multe rspunsuri
la aceast ntrebare, inclusiv livrri rapide, costuri reduse, pierderi mici, rspuns rapid,
productivitate ridicat, stocuri mici, fr deteriorri, erori puine, personal profesionist etc.
Dei toate acestea sunt obiective nobile, reprezint mai degrab indicatori i nu scopurile
reale ale logisticii. Pentru a identifica scopul real al logisticii trebuie s facem referire la
obiectivele mai generale ale organizaiei.

n cele din urm, succesul oricrei organizaii depinde de satisfacia clientului. n
cazul n care organizaia nu i satisface clienii, este puin probabil s supravieuiasc pe
termen lung, s nu mai vorbim de realizarea unui profit, a unei rentabiliti a activelor
ridicat, a plus-valorii pentru acionari, sau de realizarea oricrei alte forme de succes. Deci
organizaiile trebuie s furnizeze produse care s i satisfac pe clieni (trebuie s
organizeze micarea de materialelor n cel mai bun mod astfel nct s se ating un nivel
ridicat al satisfaciei clienilor).


Rolul logisticii n cadrul firmei poate fi sintetizat astfel:
logistica adaug utilitate de timp i spaiu - produsele fabricate au o anumit
valoare sau utilitate, deoarece un produs asamblat este mai valoros dect componentele sale
neasamblate sau dect materiile prime (brute). Astfel, de exemplu, un automobil asamblat
i finisat, este mult mai valoros pentru client, dect prile sale neasamblate. Valoarea sau
utilitatea materiilor prime i materialelor prelucrate i asamblate (reunite) ntr-un produs
complet, poart numele de utilitate formal (form utility). Pentru a ajunge la client,
respectiv pentru ca produsul s fie la locul potrivit, la timpul potrivit i gata de a fi
cumprat la utilitatea formal, dat de costurile de fabricaie, se adaug valoarea
produsului, constnd n crearea utilitii de posesie, de timp i de spaiu. Se consider c
78
logistica adaug produselor fabricate utilitate de timp i spaiu, iar marketingul asigur
utilitatea posesiunii. Utilitatea de spaiu, reprezint valoarea creat i adugat a unui
produs, pentru a-l face realizabil pentru consum, la locul potrivit. Utilitatea timpului const
n valoarea creat i adugat unui produs, pentru a-l face realizabil pentru consum la
timpul potrivit. Produsele nu au valoare dac ele nu sunt disponibile pentru consumator, la
locul i timpul potrivit. Utilitatea posesiunii (de posesie), reprezint valoarea adugat unui
produs, prin determinarea clientului s cumpere acel produs. Utilitatea posesiunii nu este
rezultatul logisticii, dar, este o condiie (premis necesar) n vnzarea produselor.
Utilitatea posesiunii, sintetizeaz activitile de logistic i de marketing.
logistica urmrete realizarea unui nivel acceptabil al serviciului ctre clieni.
Obiectivul general al LOGISTICII este de a atinge un nivel ridicat al satisfaciei
clienilor. Trebuie s ofere un serviciu de nalt calitate la un nivel sczut sau acceptabil
al costurilor.

n esen, se ncearc maximizarea diferenei dintre valoarea perceput i costurile
aferente obinerii valorii respective.

E.Grosvenor Plowman, s-a referit la cele 5 potriviri ale unui sistem logistic, care pot
fi exprimate astfel: produsul potrivit, n locul potrivit, la timpul potrivit, n cantitatea
potrivit, la un cost potrivit, pentru consumatorii care doresc produsul.
Managerii trebuie s creeze un sistem logistic suficient de flexibil nct s satisfac o
varietate de nevoi. Exist dou aspecte n acest sens: primul se refer la planificare, atunci
cnd managerii adopt o viziune strategic i proiecteaz lanul logistic (supply chain-ul)
cel mai potrivit pentru circumstanele lor; al doilea aspect se refer la execuie, care implic
deplasarea materialelor prin intermediul acestui lan ct mai eficient posibil. Harrington
rezum acest rol dublu, spunnd c logistica este att liantul care ine conducta de
materiale/produse mpreun ct i grsimea care accelereaz fluxul de produse de-a lungul
acesteia.

Controlul costurilor, n cadrul crora costurile logistice ocup o pondere important,
constituie o preocupare major a managementului de vrf, cu consecine importante asupra
rezultatelor economico-financiare ale firmei. Spre exemplu, mbuntirea funciei logistice
la o ntreprindere industrial prin analiza i raionalizarea activitilor logistice are ca efect:
reducerea numrului total de depozite; reducerea numrului de personal ocupat direct n
activitile logistice, creterea capacitii de depozitare, reducerea cheltuielilor cu vnzarea;
reducerea timpului de aprovizionare etc. Rezultatele obinute demonstreaz importana
logisticii n activitile de aprovizionare, transport, depozitare, manipulare, serviciul ctre
clieni etc., cu efecte importante asupra reducerii costurilor de distribuie, atu important n
creterea competitivitii firmelor.
Sistemul logistic al unei firme, datorit particularitilor sale, nu poate fi copiat,
imitat de ctre competitorii si. Realizarea activitilor logistice, cu scopul de a oferi
consumatorilor firmei produse la termene ct mai scurte i la costuri sczute, creeaz o
serie de avantaje competitive. Firma va cuta deci, s vnd produse la preuri ct mai
reduse, ca rezultat al eficienei logisticii, ori s mbunteasc nivelul serviciului ctre
consumatori, ceea ce i mrete competitivitatea pe pia.
6.3. Activitile pe care le include managementul logistic
Dac vom urmri fluxul (micarea) materialelor n cadrul organizaiei vom observa c
logistica include urmtoarele activiti:
- Aprovizionarea are sarcina de a identifica furnizorii potrivii, de a negocia
termenii i condiiile contractuale cu acetia, de a organiza livrarea, de a stabilii
detaliile privind asigurarea materialelor aprovizionate i modalitile de plat i
realizeaz toate activitile necesare pentru a aduce materialele n organizaie.
- Transportul de la furnizor implic urmtoarele activiti: alegerea modalitii/lor
de transport, identificarea transportatorului/ilor, stabilirea rutei de transport,
79
asigurarea ndeplinirii condiiilor legale i de siguran, realizarea livrrilor la timp
i cu cel mai mic cost.
- Recepia implic verificarea materialelor livrate pentru asigurarea faptului c
acestea corespund cu comanda i nu sunt deteriorate, nregistreaz primirea
materialelor, descrcarea mijloacelor de transport, sortarea materialelor primite
- Depozitarea sau stocarea rspunde de transferul materialelor n depozit i asigur
pstrarea lor n condiii corespunztoare pn la momentul cnd sunt solicitate
precum i de organizarea depozitului astfel nct materialele s fie disponibile n cel
mai scurt timp atunci cnd sunt solicitate.
- Managementul stocurilor stabilete politica privind stocurile (materialele care
trebuie stocate, nivelul investiiei, nivelul serviciului ctre clieni, nivelul stocurilor,
mrimea comenzilor, momentul lansrii comenzilor etc.).
- Procesul de comand i de pregtire a loturilor de livrare identific materialele i
le pune la dispoziia solicitanilor (se localizeaz materialele, se identific, se
verific, se iau de pe rafturi, se consolideaz ntr-o singur ncrctur, se
ambaleaz i se transfer la punctul ncrcare n mijlocul de transport).
- Manipularea asigur micarea materialelor ntre operaiunile interne. Implic
micarea materialelor att de la o operaie la alta ct i de la depozit la locul n care
vor fi utilizate. Scopul manipulrii este acela de a asigura o micare eficient pe
trasee scurte, utiliznd mijloace adecvate, cu deteriorri minore.
- Transferul (transportul) ctre clieni preia materialele de la punctul de plecare
(din organizaie) i le livreaz clienilor implicnd activiti similare cu transportul
de la furnizori.
- Distribuia fizic este un termen general asociat cu livrarea de produse finite ctre
clieni i include transportul ctre clieni. Este deseori legat de activitile de
marketing constituind o legtur important cu activitile din aval.
- Selecia locului de amplasare al fabricilor i depozitelor. Unele activiti logistice
pot fi realizate n locaii diferite. Stocurile de produse finite pot fi localizate la
sfritul liniei de producie, n depozite aflate n apropierea zonei de producie sau
n depozite aflate n apropierea locaiei clienilor sau administrarea lor poate fi
externalizat ctre o ter firm. Logistica are ca sarcin identificarea celei mai bune
locaii pentru aceste activiti sau cel puin trebuie s aib un rol decisiv n acest
sens. De asemenea trebuie s gseasc un rspuns ntrebrilor privind numrul i
dimensiunile locaiilor.
- Valorificarea i eliminarea rebuturilor, restituirea bunurilor (logistica invers).
Logistica nu se ncheie odat cu livrarea produselor ctre clieni deoarece pot
aprea diverse probleme cum ar fi produse livrate care au defecte, livrarea altui tip
de produse dect cel solicitat de client, livrarea unei cantiti prea mari, toate
acestea necesitnd aducerea lor napoi. Alteori exist diverse materiale care nsoesc
produsele propriu-zise ca de exemplu, palei, containere, cutii care se rentorc la
furnizori pentru reutilizare, reciclare sau distrugere n condiii de siguran (n cazul
unor produse chimice periculoase).
- Comunicarea. Fluxului fizic de materiale i este asociat un flux de informaii care
transmite de-a lungul lanului logistic (supply chain-ului) informaiile referitoare la
produse, cererile clienilor, materialele care trebuie micate, termenele de execuie
ale diverselor activiti, nivelul stocurilor, informaii privind disponibilitatea unor
produse/materiale, diverse probleme aprute, costuri, servicii asociate etc.
Coordonarea fluxului de informaii poate fi extrem de dificil uneori, iar managerii
de logistic se descriu mai degrab ca fiind procesatori de informaii dect ca fiind
responsabili de micarea materialelor.

80
n funcie de circumstane, multe alte activiti pot fi incluse n domeniul logisticii.
Uneori o organizaie ar putea include previziunea vnzrilor, programarea produciei,
managementul serviciului ctre clieni, legturile cu piaa extern, externalizarea etc.
Important este s nu trasm limite arbitrare ntre funciuni, ci s contientizm c toate
trebuie s colaboreze pentru un flux eficient al materialelor.

6.4. Organizarea activitilor logistice
Activitile logistice pot fi organizate n mai multe moduri n cadrul unei
organizaii, neexistnd cel mai bun mod de organizare. O organizaie de mici dimensiuni
ar putea fi o persoan care gestioneaz toat activitatea logistic. O organizaie mijlocie ar
putea avea un departament cu diferite seciuni pentru aprovizionare, transport, gestiunea
stocurilor, distribuie etc.. O organizaie mare ar putea avea o divizie de logistic cu mii de
angajai i care s gestioneze flote uriae de transport. Uneori, toate activitile sunt
organizate ntr-un singur departament condus de un director de logistic, alteori ele sunt
parte dintr-un departament mai mare, cum ar fi marketing sau producie; alteori activitile
logistice sunt rspndite n ntreaga organizaie; sau pot fi subcontractate ctre teri
furnizori.

Tendina actual este spre o organizaie n care logistica este o funciune unic,
integrat, fiind condus de un director de logistica (sau echivalentul acestuia). Aceasta
urmeaz o structur tradiional funcional, cu directorul de logistic colabornd cu
directorii n producie, finane, vnzri, resurse umane etc. (figura 6.2a). Exist mai multe
variante ale acestei organizri, o variant mai des ntlnit fiind cea din societile cu
structuri organizatorice pe proiect sau pe produs. Aici ar putea exista activiti logistice n
fiecare divizie, cu o structur de matrice care permite coordonarea global a funciunii
(figura 6.2b).



Fig. nr. 6.2. Exemple de structuri organizatorice

6.5. Importana logisticii

Esenial i costisitoare
Logistica este esenial pentru orice organizaie. Christopher spune c, logistica a
fost ntotdeauna un element central i esenial al tuturor activitilor economice. Fr
81
logistic, nu exist micarea materialelor, operaiunile nu se pot realiza, produsele nu sunt
livrate clieni nu sunt servii. Nu numai c logistica este esenial, dar ea este, de asemenea,
i costisitoare.

Costurile logistice variaz foarte mult de la o industrie la alta. n industria
materialelor de construcii, cum ar fi nisipul i pietriul, costurile logistice sunt foarte mari
n comparaie cu, s zicem, industria bijuteriilor, a produselor farmaceutice sau a
cosmeticelor. Cu toate acestea, o regul de baz sugereaz c costurile logistice se ridic la
aproximativ 15-20% din cifra de afaceri.
Logistica are combinaia incomod de a fi att esenial ct i costisitoare. Aceasta
afecteaz satisfacia clientului, valoarea perceput a produselor, costurile de exploatare,
profitul i ali indicatori ai performanei. Novich spune c logistica, defectuoas reprezint
cauza a aproximativ 50 % din toate reclamaiile clienilor ". Nici o organizaie nu se pot
atepta s prospere n cazul n care ignor logistica, organizarea logisticii n mod
corespunztor putnd oferi un avantaj competitiv imens.
Putem, astfel, rezuma importana logisticii prin a spune c:
este esenial pentru toate organizaiile, chiar i cei care ofer servicii intangibile, se
bazeaz pe micarea materialelor
este scump, cu costuri care reprezint de multe ori un procent surprinztor de mare de
cifra de afaceri
afecteaz n mod direct profiturile i ali indicatori ai performanei organizaionale
are o importan strategic, implicnd decizii care afecteaz performana pe termen lung
realizeaz legturile cu furnizorii, dezvoltnd relaii comerciale reciproc avantajoase, pe
termen lung,
realizeaz legturile cu clienii, contribuind la satisfacia clienilor i la crearea de
valoarea adugat
are un efect major asupra ciclului de comand, siguranei i altor indicatori ai serviciului
ctre clieni
determin dimensiunea optim i locaia cea mai potrivit a facilitilor de producie
poate fi riscant, din cauza preocuprilor legate de securitate, sntate i mediu
interzice unele operaiuni, cum ar fi transportul unor cantiti excesive sau a unor mrfuri
periculoase
poate ncuraja dezvoltarea altor organizaii - cum ar fi furnizorii i intermediarii care
ofer servicii specializate.



6.6. Tendine n logistic

mbuntirea sistemelor de comunicaii
Atunci cnd o companie dorete s cumpere ceva, de obicei, aceasta trebuie s
ntocmeasc o descriere a mrfurilor, s solicite o ofert de pre, s lanseze un ordin de
cumprare, s confirme ordinul de cumprare, s stabileasc clauzele contractuale, s
ntocmeasc documentele de transport, s stabileasc aranjamentele financiare, detaliile de
livrare, eventualele condiii speciale, s ntocmeasc facturile etc.. n trecut, toate de
acestea - i o mulime de alte documente - a trebuit s fie tiprite i expediate ntre
organizaii. Acest lucru ar putea face chiar o tranzacie simpl s par complicat i mare
consumatoare de timp. Telefoane nu au ajutat prea mult, aa cum Sam Goldwyn a subliniat,
un contract verbal nu valoreaz nici ct hrtia pe care este scris.

n ultimii civa ani tehnologia a revoluionat sistemele de comunicare. Progresul a
aprut iniial cu faxul, care putea trimite copii ale documentelor electronice ntre locaii
ndeprtate n cteva secunde. Inconvenientul faxului este acela c documentele realizate
de ctre calculator trebuie s fie tiprite, i apoi transmise prin liniile telefonice la altcineva
care citete textul i introduce informaiile propriile lor calculatoare. n anii 1990,
urmtorul pas de progres evident a sosit cu schimbul electronic de date (EDI). Acest lucru a
82
permis calculatoarelor aflate la distan s realizeze schimbul de date fr a trece prin ali
intermediari. Primii utilizatori ai acestor sisteme au fost supermarket-urile, care i-au legat
sistemele de gestiune a stocurilor direct cu sistemele de procesare a comenzilor de la
furnizorii lor. Sistemele de checkout ale supermarket-urilor nregistreaz fiecare produs
vndut i atunci cnd stocurile scad pn la un anumit nivel sistemul trimite automat un
mesaj prin care se solicit o nou livrare de la furnizor. Aceast utilizare a EPOS (sistem
electronic de date de la punctul de vnzare) a redus birocraia, costurile tranzaciilor, a
fcut comunicaiile mai rapide, a redus numrul de erori, a facilitat integrarea sistemelor,
precum i relaiile mai strnse de afaceri.
Transferul eficient al informaiilor a fost deosebit de util activitilor de
aprovizionare, care s-au dezvoltat n e-cumprare sau de e-aprovizionare. Acest lucru vine
n multe forme, toate bazate pe schimbul direct de date ntre calculatorul unui furnizor i al
unui client. Dou versiunile principale sunt B2B (business-to-business, n cazul n care o
companie cumpr de la o alt companie) i B2C (business-to-client, n cazul n care un
client cumpr de la o firm).
S-au dezvoltat dou tehnologii asociate pentru a sprijini EDI. Prima este cea de
codificare, care atribuie fiecrei uniti de produs un cod de identificare. Codul este de
obicei un cod de bare sau band magnetic, care poate fi citit automat cnd produsul se
mic. Astfel sistemul logistic tie unde se afl fiecare produs n orice moment, iar
sistemele de manipulare automat pot deplasa, sorta, consolida, ambala si livra materialele
necesare. A doua tehnologie este transferul electronic de fonduri (EFT). n cazul n care
livrarea este confirmat, EFT debiteaz automat contul clientului i crediteaz contul
furnizorului. Astfel se ncheie cercul, cu EDI care plaseaz comenzile pe loc, sistemul de
codificare care urmrete micarea materialelor, i EFT pentru a realiza plata.


mbuntirea serviciului ctre clieni
Este, n mod normal, n interesul tuturor s se reduc costurile logistice ct mai
mult. Managerii de logistic i doresc costuri reduse pentru a rmne competitivi, iar
clienii doresc s plteasc ct mai puin posibil pentru produsele/serviciile pe care i le
doresc.
n timp ce lupt pentru reducerea costurilor, organizaiile trebuie n mod evident s-
i menin nivelul serviciilor. mbuntirea logisticii presupune furnizarea serviciului pe
care clienii i-l doresc la cel mai mic cost posibil. Problema este desigur de a gsi
caracteristicile pe care clienii i le doresc cu adevrat i de nivelul serviciului pentru care
sunt dispui s plteasc. Acestea variaz considerabil n circumstane diferite, dar un
factor cheie este durata ciclului de comand (lead-time). Acesta este intervalul de timp
dintre momentul lansrii comenzii i momentul n care este livrat comanda i devine
disponibil pentru utilizare. Din nou, este n mod normal, n interesul tuturor de a scurta
acest interval ct mai mult posibil. Atunci cnd clienii decid s cumpere ceva, ei i doresc
ca acel bun s fie livrat ct mai curnd posibil; furnizorii doresc s se asigure c clienii lor
sunt fericii oferindu-le servicii rapide. n mod ideal, durata ciclului de comand ar trebui
s fie ct mai aproape de zero, aceasta putnd fi posibil prin sincronizarea micrii
materialelor n cadrul lanului logistic. Acest lucru face ca informaiile s fie disponibile
pentru toate verigile lanului logistic n acelai timp, astfel nct organizaiile s i poat
coordona micarea materialelor i nu s atepte nite mesajele pentru realiza micare
materialelor n susul i n josul lanului.

Un alt factor cheie pentru satisfacia clientului este realizarea unor produse
personalizate. Acest lucru este cunoscut sub numele de personalizare n mas, care
combin beneficiile produciei de mas cu flexibilitatea produselor personalizate. Se
folosesc sistemele B2C pentru o comunicare direct ntre clientul final i productor, i
necesit lanuri logistice flexibile pentru ca materialele s circule foarte repede i s
rspund unor cerine diferite.
83
Dell Computers a fost una dintre primele companii care au utilizat personalizarea n
mas. Compania nu construiete calculatoare standard ci ateapt pn cnd un client
plaseaz o comand pe site-ul lor i apoi construiesc un calculator conform cu specificaiile
clientului. Logistica are rolul de a se asigura c materialele necesare pentru producie sunt
ntotdeauna disponibile i livreaz rapid produsul finit clientului.


Alte tendine semnificative
- Globalizarea: Logistica eficient face fezabil existena pieei globale, ali factori care
ncurajeaz comerul internaional incluznd: sistemele financiare mai puin restrictive,
cererea consumatorilor pentru produse importate, eliminarea cotelor de import i a
barierelor comerciale i dezvoltarea zonelor de liber schimb. Efectele sunt vizibile n
industria prelucrtoare, n care productorii urmresc s realizeze economii de scar prin
localizarea unitilor de producie n zone cu costuri de producie mici. Costul de producie
pe unitate este redus, iar logistica eficient menine preul produsul livrat la un nivel sczut.
-

Reducerea numrului de furnizori: n trecut, organizaiile au folosit un numr mare
de furnizori. Aceasta a ncurajat concurena, a fcut posibil ncheierea celui mai avantajos
contract de aprovizionare pentru firma respectiv, a asigurat sigurana livrrilor n cazul n
care un anumit furnizor a ntmpinat dificulti. Cu toate acestea, tendina actual este de a
reduce numrul de furnizori i de a dezvolta relaii pe termen lung cu cei mai buni dintre
acetia. Colaborarea strns cu un numr mic de organizaii pot aduce avantaje
considerabile.

-

Concentrarea proprietii: companiile mari pot obine economii de scar i au ajuns s
domine numeroase lanuri logistice. Exist, de exemplu, multe magazine i companii de
transport - dar cele mai mari continu s se dezvolte n detrimentul celor mici. Rezultatul
este o concentrare continu a proprietii, pe care le putei vedea n multe sectoare logistice
variind de la angrositi la companiile de croazier.

-

Externalizarea: Mai multe organizaii i-au dat seama c pot avea avantaje dac
apeleaz la ajutorul companiilor de specialitate care s preia o parte, sau toate, activitile
lor logistice. Folosirea unei tere companii pentru micarea materialelor i permite unei
organizaii s se concentreze asupra activitilor sale de baz. Cercetrile sugereaz c n
jur de 30% din cheltuielile logistice sunt subcontractate n U.E..

-

Amnarea personalizrii pn n fazele finale ale produciei: n mod tradiional,
productorii transfer produsele de la punctul final al liniei de producie n sistemul de
distribuie pn cnd acestea sunt necesare. Atunci cnd exist mai multe variante ale unui
produs de baz, acest lucru poate determina stocuri mari de produse similare. Prin
amnarea personalizrii produselor sunt transferate n sistemul de distribuie produse
aproape finite ntrziind modificrile finale sau personalizarea pn n ultimul moment
posibil. V putei imagina acest lucru pentru sistemul ambalare la comand", cazul n care
o companie pstreaz un produs n stoc i l ambaleaz ntr-o cutie scris n limba
corespunztoare doar atunci cnd comanda se va livra. Benetton obinuia s coloreze firele
textile n diferite culori, s tricoteze pulovere i s pstreze stocuri din fiecare culoare
pentru a satisface diferitele cereri. Acum, ei tricoteaz pulovere cu fire nevopsite, pstrnd
stocuri mult mai mici din acestea puloverele fiind colorare doar pentru a se onora nite
comenzi reale.

-

Cross-docking: depozitele tradiionale transfer marfa n depozit i o pstreaz pn
cnd este necesar i apoi o elibereaz pentru a satisface cererea. Prin cross-docking se
coordoneaz cererea i oferta, pentru c mrfurile care ajung n zona de recepie sunt
transferate imediat ctre o zon de ncrcare, unde sunt ncrcate n vehiculele care
efectueaz livrarea. Acest lucru reduce substanial nivelul stocurilor i cheltuielile de
administrare asociate. Exist dou forme de baz pentru sistemele cross-docking. n primul
rnd, pachetele sunt mutate direct de la vehiculele care sosesc spre cele care pleac. Acest
lucru nu necesit un depozit, un punct de transfer fiind de ajuns. A doua form implic
84
activiti suplimentare deoarece bunurile sosesc n ambalaje mai mari, care sunt deschise,
mprite n cantiti mai mici, sortate, consolidate n livrri pentru diferii clieni i
transferate la vehiculele de transport. Cross-docking-ul se poate dezvolta pn la punctul n
care nimic nu trece printr-un depozit. Orice stoc se pstreaz n vehiculele de transport,
crendu-se practic un stoc pe roi. Un sistem nrudit este drop-shipping, n care
comercianii cu ridicata nu pstreaz stocuri ei nii ci coordoneaz circulaia materialele
direct de la furnizorii din amonte ctre clienii din aval.

-

Livrarea direct: Mai muli clieni cumpr prin intermediul Web-ul, sau gsesc alte
modaliti pentru a tranzaciona mai devreme n lanul logistic, ca de exemplu cumprarea
prin sistemele de comand prin pot sau direct de la productori. Acest lucru are ca
beneficii reducerea duratei ciclului de comand, reducerea costurilor pentru clieni,
favorizarea contactului direct ntre productori i clienii finali, permind clienilor accesul
la o gam mai larg de produse etc. Aceasta nseamn, de asemenea c logistica trebuie s
livreze cantiti mai mici, mai rapid ctre consumatorii finali. Acest lucru a ncurajat
dezvoltarea firmelor de curierat, cum ar fi FedEx, UPS si DHL.

-

Alte metode de reducere a nivelului stocurilor: Pstrarea stocurilor este scump i
prin urmare organizaiile caut continuu modaliti de reducere a sumelor imobilizate n
lanul logistic. Exist mai multe modaliti de a face acest lucru. O abordare folosete
operaiunile de tip just-in-time pentru coordonarea activitilor i minimizarea nivelurilor
stocurilor. O alt abordare este stocul administrat de furnizor n care furnizorul
gestioneaz att propriile stocuri ct i pe cele deinute din avalul lanului logistic.
mbuntirea coordonrii reduce costurile globale i poate oferi economii de scar.

-

Creterea preocuprilor privind protecia mediului: Logistica nu are o bun
reputaie n ceea ce privete protecia mediului demonstrat de emisiile camioanelor
grele, utilizarea spaiilor verzi pentru construcia de depozite, solicitri pentru construirea
de noi drumuri, folosirea ambalajelor n exces, navele golindu-i ilegal rezervoarele de
carburant, scurgerile de petrol datorate accidentelor etc. Un aspect pozitiv este faptul c
logistica se ndreapt spre practici mai ecologice. Operatorii utilizeaz vehicule mai
eficiente din punct de vedere energetic, controleaz emisiile de gaze, reutilizeaz
ambalajele, au trecut la modaliti de transport mai ecologice, recicleaz mai mult prin
logistica invers, au adugat elemente de siguran navelor etc. Ei recunosc tot mai mult c
gestionarea atent poate aduce att de protecia mediului ct i costuri mai mici.

-

Mai mult colaborare de-a lungul lanului logistic: Organizaiile dintr-un lan logistic
recunosc tot mai adesesa c au aceleai obiective - i anume satisfacerea consumatorilor
finali. De aceea ei nu ar trebui s concureze unele cu altele ci ar trebui s coopereze pentru
a obine satisfacia clienilor finali. Aceasta nseamn c concurenii nu sunt alte organizaii
din cadrul aceluiai lan logistic ci sunt organizaiile din alte lanuri logistice. Christopher
rezum acest lucru spunnd c lanurile logistice concureaz, nu companiile.


Tema de reflecie nr.11
Explicai modul n care activitile logistice influeneaz performanele financiare ale
companiilor.

85
Unitatea 7. Aprovizionarea

7.1. Obiectivele aprovizionrii

Misiunea aprovizionrii se concretizeaz ntr-un set de obiective a cror ndeplinire
este asigurat de logisticieni, n general, i de specialitii n cumprare, n mod special.
Obiectivele aprovizionrii moderne, n viziunea lui Scheuing sunt:
- Asigurarea la momentul potrivit a bunurilor i serviciilor necesare pentru ca firma
(productoare sau distribuitoare) s poat onora la timp comenzile clienilor si, s evite
nemulumirile acestora datorate ntrzierii livrrilor i pierderile generate de anularea
comenzilor;
- Realizarea celei mai avantajoase combinaii a calitii, preului, serviciului i timpului,
fr a absolutiza importana preului, n privina creterii eficienei cumprrii;
- Reducerea la minimum a pierderilor legate de stocuri, att sub aspectul costurilor
generate de meninerea n spaiile de depozitare a unor stocuri de siguran excesive
(costuri aferente depozitrii, costul uzurii morale i deteriorrii fizice a produselor etc.),
ct i al costurilor generate de rupturile de stoc (costul comenzilor anulate i al celor
restante, costul pierderii unor clieni);
- Dezvoltarea relaiilor cu furnizori competeni, ceea ce presupune pe de o parte,
evaluarea riguroas a performanelor furnizorilor actuali i poteniali, iar pe de alt parte,
preocuparea firmei de a stabili relaii de parteneriat pe termen lung cu furnizori de
ncredere, interesai s coopereze pentru realizarea unor obiective comune, n interesul
ambelor pri;
- Identificarea i dezvoltarea unor surse alternative de ncredere, pentru a diminua
dependena de o singur surs de cumprare, care poate da dovad de autosuficien n
absena unei competiii cu ali furnizori pentru obinerea comenzilor i satisfacerea
necesitilor firmei cliente, fie se poate confrunta cu situaii de for major, care o fac
incapabil de a onora pe termen mediu sau lung cerinele firmei cumprtoare;
- Valorificarea avantajelor standardizrii i simplificrii componentelor produsului, n
cazul ntreprinderilor productoare, care are ce efect reducerea diversitii i cantitii
produselor meninute n stoc, ceea ce conduce la diminuarea costurilor i creterea
probabilitii de obinere la timp a comenzilor;
- Urmrirea tendinelor pieei i meninerea poziiei competitive a firmei, prin
identificarea noilor materii prime, materiale, subansamble i produse finite, noilor surse
de aprovizionare de pe piaa intern i extern, noilor orientri n practica aprovizionrii
firmelor;
- Meninerea unor bune relaii ntre departamentul de aprovizionare i celelalte
departamente ale firmei, cu scopul de a asigura ndeplinirea obiectivelor generale ale
organizaiei;
- Administrarea funciei de aprovizionare n mod eficient i eficace, n condiiile
respectrii prevederilor legale i standardelor etice;
- Dezvoltarea profesionalismului n domeniul aprovizionrii, prin recrutarea, selectarea,
promovarea i motivarea unui personal competent, ceea ce consolideaz rolul
aprovizionrii n cadrul firmei i mbuntete eficiena acestei componente a sistemului
logistic.
La nivelul fiecrei organizaii, n concordan cu aceste prioriti ale aprovizionrii,
specialitii vor stabili obiectivele specifice, n funcie de obiectivele generale ale firmei.
Din punct de vedere strategic, obiectivele specifice ar putea impune dezvoltarea relaiilor
cu un numr mai mic de furnizori capabili s ofere cantiti mai mari de produse,
colaborarea cu departamentele de producie i cercetare-dezvoltare, pentru standardizarea
unor componente (n cazul unei firme de producie) i reducerea nivelului stocurilor.

86
6.2.Sursele de aprovizionare

n cazul n care are nevoie de un anumit produs, firma evalueaz oportunitatea de a-
l cumpra de la furnizori externi sau de a-l realiza cu fore proprii. Decizia de procurare din
afara organizaiei implic stabilirea surselor, ca o component major a strategiei de
aprovizionare. Decizia privind tipul relaiilor cu furnizorii este alt component a strategiei
de aprovizionare. Elaborarea strategiei referitoare la surse este urmat de o serie de decizii
tactice, privind alegerea firmelor furnizoare.

6.2.1.Cumprarea sau realizarea cu fore proprii

n anumite situaii, firmele productoare au posibilitatea fie s cumpere, fie s
realizeze cu fore proprii produsul necesar. Adoptarea deciziei potrivite presupune
cooperarea direct dintre specialitii n producie, cercetare-dezvoltare i cei din domeniul
aprovizionrii.
Costul este criteriul hotrtor n opiunea pentru cumprare sau realizarea cu fore
proprii. Principalele aspecte urmrite sunt:
a. costul marginal. Din structura costului marginal, fac parte costurile cu materialele
i munca direct, cheltuielile directe, precum i cheltuielile indirecte variabile (de
producie, administrative i vnzare). Este necesar compararea preului furnizorului
potenial cu suma dintre costul realizrii cu fore proprii i pierderea de profit datorat
reorientrii forei de munc.
b.costul de oportunitate. Se calculeaz ca venitul maxim pe care l-ar fi obinut firma
n cazul n care aceleai capaciti utilizate pentru producie ar fi fost folosite n alt scop.
c. nvarea. n cazul cumprrii, spre deosebire de realizarea cu fore proprii,
oportunitatea de a nva este mic. Pentru produsele noi, costurile de producie i cele de
cumprare trebuie ajustate cu un factor de nvare. Conform curbei nvrii, ori de cte ori
numrul de uniti de produs fabricate se dubleaz, media cumulativ a numrului de ore pe
unitatea de produs scade cu un procentaj specific i constant, n raport cu media cumulativ
anterioar. n sprijinul acestei teoreme intervine faptul c o anumit sarcin va fi realizat
la fiecare repetare, ntr-un interval de timp mai scurt, pn la un punct de la care nu mai
este posibil nici o mbuntire. Curba nvrii se bazeaz pe urmtoarele ipoteze:
- munca direct necesar pentru a produce unitatea (n+1) va fi
ntotdeauna mai mic dect cea pentru unitatea n;
- cerinele privind munca direct vor scdea n ritm descresctor, pe
msur ce crete producia cumulativ;
- reducerea timpului necesar urmeaz o curb exponenial.

Alturi de cost, la baza deciziei de cumprare sau producie, stau criterii care se
refer la: disponibilitatea capacitilor de producie i a resurselor umane specializate;
controlul calitii; gradul de dependen fa de furnizori; flexibilitatea firmei; cantitatea de
produse necesare; evoluia pieei pe termen lung; oportunitatea dezvoltrii unor noi
capabiliti la nivelul organizaiei; continuitatea asigurrii produsului; meninerea
secretului de fabricaie.
Decizia de cumprare din surse externe organizaiei este susinut de urmtorii
factori:
- inexistena unei capaciti de producie neutilizate i/sau a resurselor umane cu
specializarea adecvat;
- costurile prea mari determinate de fabricaia unei cantiti mici de produse;
- costul mare al achiziionrii i utilizrii unor echipamente speciale i al unei
fore de munc specializate;
87
- meninerea flexibilitii firmei prin evitarea investiiilor n echipamente care pot
fi folosite numai pentru fabricarea unui anumit produs;
- posibilitatea de a reduce nivelul stocurilor de materii prime, materiale etc.;
- mprirea riscului financiar ntre cumprtor i vnztor;
- obinerea produsului necesar, la un nivel de calitate nalt;
- posibiliti mai ample de inovare i investiii ale furnizorilor specializai;
- anticiparea unui declin al pieei;
- utilizarea propriei capaciti de producie, pentru fabricarea unor produse mai
profitabile.

n cadrul ntreprinderilor productoare, decizia de realizare cu fore proprii a
unui produs necesar este facilitat de:
- disponibilitatea unei capaciti de fabricaie excedentare;
- existena abilitilor de a produce un articol conform anumitor specificaii;
- reducerea intervalului de timp necesar pentru obinerea produsului;
- posibilitatea utilizrii unor deeuri rezultate din alte operaiuni de producie;
- discount-urile de pre ce pot fi obinute pentru materialele necesare, de la furnizori, n
cazul unor comenzi de dimensiuni mari;
- cunoaterea anticipat a costurilor cu fora de munc;
- experiena n domeniul produciei;
- nivelul mai mic al costurilor comparativ cu situaia cumprrii;
- avantajele procesului de nvare i al economiilor de scar, n cazul n care este
necesar fabricarea unor cantiti mari de produse;
- independena fa de furnizori i de fluctuaiile activitii lor;
- situaia favorabil a pieei pe termen lung, care favorizeaz investiia n producia unui
anumit articol;
- oportunitatea dezvoltrii unor aptitudini de producie valoroase n interiorul organizaiei,
care pot fi ulterior utilizate n alte scopuri;
- meninerea secretului de fabricaie, n cazul componentelor de importan critic;
- posibilitatea de a furniza concurenilor un anumit material, o component sau un alt
produs necesar.

6.2.2.Decizii strategice referitoare la sursele de cumprare

nainte de a selecta firmele de la care va achiziiona produsele necesare, orice
organizaie trebuie s stabileasc strategia sa referitoare la sursele de cumprare. Pentru
elaborarea strategiei, firma consider diversele variante posibile, pe baza urmtoarelor
criterii principale:
a) numrul surselor unul, doi sau mai muli furnizori;
b) proximitatea surselor furnizori locali sau furnizori aflai la distane mai mari;
c) mrimea surselor furnizori de dimensiuni mici sau furnizori de mare anvergur;
d) piaa de provenien piaa romneasc sau pieele externe.

Sub aspectul numrului surselor, firma poate alege pentru fiecare produs n parte,
fie un furnizor unic, fie furnizori multipli. n mod tradiional, abordarea recomandat a fost
cumprarea din surse multiple, n cazul n care cantitatea necesar este suficient de mare.
Noua orientare spre dezvoltarea unor relaii de parteneriat cu furnizorii, apelarea la metoda
JIT, precum i managementul calitii totale sunt factori care au sporit importana
aprovizionrii din surs unic. Strategia de cumprare din surs unic are urmtoarele
avantaje pe termen scurt (M. Quayle):
88
- costuri i preuri mai mici, datorit economiilor de scar rezultate din alocarea
cererii totale a cumprtorului, unui singur furnizor, precum i datorit unor
costuri administrative mai mici;
- posibilitatea mbuntirii comunicrii cu furnizorul;
- creterea certitudinii n privina volumului tranzaciilor pentru furnizor.
Sursa unic nu este lipsit de inconveniente, pe termen scurt. Genereaz riscuri mari
pentru cumprtor datorit dependenei de un singur furnizor i absenei altor alternative. n
plus, aceast variant reduce presiunea competitiv asupra furnizorului, n lipsa provocrii
reprezentate de sursele alternative de aprovizionare.
Pe termen lung, sursa unic ofer numeroase avantaje, n afara beneficiilor unei
relaii de parteneriat:
o gradul redus de variaie a caracteristicilor produsului;
o mbuntirea planificrii i controlului, ca urmare a unei comunicri mai bune,
ceea ce permite perfecionarea activitilor logistice i reducerea stocurilor;
o generarea de inovaii de produs i de proces i crearea unui climat n care
furnizorii sunt pregtii s efectueze investiiile necesare n active fixe i resurse
umane, ca rezultat al colaborrii dintre cumprtor i furnizor;
o reducerea costurilor administrative i mai buna nelegere a afacerii furnizorului,
prin colaborarea cu acesta pe termen lung.

Pe termen lung, sursa unic are o serie de dezavantaje:
- pierderea potenial a accesului la informaiile privind tendinele pieei, lansarea
pe pia a unor noi produse i preurile, datorit absenei unor contacte periodice
cu furnizori multipli;
- costurile mai mari dect cele specifice cumprrii din surse multiple, ca urmare
a lipsei unei presiuni concureniale asupra furnizorului unic;
- expunerea la problemele furnizorului, de exemplu la situaiile de for major;
- vulnerabilitatea fa de deteriorarea performanelor furnizorului, de exemplu
fa de ntrzierea livrrilor, deficienele calitative, creterile de pre i
neonorarea promisiunilor.

Cumprarea din mai multe surse prezint, pe termen scurt, urmtoarele avantaje:
- creterea siguranei aprovizionrii;
- posibilitatea de modificare a presiunii competitive asupra unui anumit furnizor,
prin variaia volumului mrfurilor contractate cu acel furnizor;
- compararea performanelor furnizorilor i meninerea contactelor cu mai mult de
un furnizor.

Dezavantajele pe termen scurt ale surselor multiple constau n :
- pierderea economiilor de scar, ca urmare a cumprrii unei cantiti relativ mici,
de la fiecare furnizor;
- creterea costurilor administrative, datorit urmririi relaiilor cu mai muli
furnizori;
- reticena furnizorilor de a oferi informaii, pentru a evita difuzarea acestora ctre
concureni;
- incertitudini privind volumul tranzaciilor pentru fiecare furnizor i dificulti n
planificarea activitii proprii.

Consecinele favorabile ale apelrii la mai multe surse, pe termen lung se refer la
urmtoarele aspecte:
89
- creterea certitudinii pentru furnizori i sporirea receptivitii acestora fa de
firma cumprtoare;
- recompensarea performanelor i comportamentului dezirabil ale furnizorilor;
- ncurajarea dezvoltrii progresive a relaiei dintre furnizor i client.
Cumprarea din surse multiple pe termen lung poate s conduc la apariia
nemulumirilor unor furnizori care nu doresc s livreze acelai produs ca i concurenii lor.
Dintre opiunile prezentate, privind numrul de furnizori, nu se departajeaz o
singur variant ca fiind cea mai avantajoas n toate situaiile. Nu exist o regul unic de
stabilire a celui mai potrivit numr de furnizori. Varianta strategic aleas de firm depinde
de numeroi factori, printre care condiiile specifice n care i desfoar activitatea i
situaia pieei. Tendinele actuale favorizeaz reducerea numrului de furnizori. Totui,
recomandrile de cumprare din surs unic, n condiiile unei relaii de parteneriat cu
furnizorul, nu sunt ntotdeauna profitabile, datorit riscurilor pe care le implic dependena
de sursa respectiv.
Sursa unic i sursele multiple nu sunt singurele variante. Este posibil i
cumprarea din dou surse. Se recomand o alocare a comenzilor pe furnizori, conform
raportului 60/40. Aceast orientare l stimuleaz pe furnizorul care deine ponderea mai
mic s i mbunteasc poziia i exercit o presiune concurenial asupra furnizorului
principal. Existena celui de-al doilea furnizor confer mai mult securitate firmei
cumprtoare, n cazul n care una din surse se confrunt cu o situaie de for major. La
nivelul unei firme, unele produse pot fi cumprate din surs unic/ dual, iar altele din
surse multiple.
n funcie de proximitatea resurselor, firmele cumprtoare pot alege furnizori
locali i/sau furnizori aflai la distane mai mari de firma cumprtoare i unitile ei de
producie ori comercializare. Caracterul local al unei surse este determinat de uurina
transportului i comunicrii. Susintorii surselor locale consider urmtoarele avantaje,
comparativ cu sursele mai ndeprtate:
- cooperarea mai strns ntre cumprtor i vnztor, n condiiile dezvoltrii
unor relaii personale;
- costurile de transport mai mici;
- posibilitatea obinerii mai rapide a comenzilor urgente i suplimentare.
Prin achiziionarea din surse locale, firmele cumprtoare, n special cele de
dimensiuni mari, pot contribui la dezvoltarea economic a regiunilor n care i desfoar
activitatea. Sprijinirea ofertei locale este o latur a responsabilitii sociale a firmelor
cumprtoare. Totui alegerea surselor n funcie de proximitatea lor trebuie s
ndeplineasc cerinele de profitabilitate ale organizaiei.
Mrimea furnizorilor este un alt criteriu care st la baza elaborrii strategiei
referitoare la sursele de cumprare. Firma cumprtoare se poate orienta spre surse mici
sau spre surse de dimensiuni mari.
Punctele forte ale cumprrii din surse mici, comparativ cu sursele mari sunt
urmtoarele:
- atenia sporit acordat de furnizor cerinelor firmei cliente;
- caracterul mai personal al relaiilor cu furnizorul, la nivel executiv;
- onorarea mai rapid, de furnizor, a cererilor de asisten special, ale
cumprtorului.
Adesea, furnizorii mici devin foarte dependeni de firma cumprtoare. Pentru a
limita gradul de dependen, organizaia cumprtoare poate stabili un plafon, ca procent
din vnzrile furnizorului, n care se vor ncadra comenzile sale.
Pentru cumprtor, sursele mari prezint o serie de avantaje specifice:
- disponibilitatea potenial a unor capaciti de producie pentru onorarea
comenzilor suplimentare sau urgente ale cumprtorului;
90
- posibilitatea ca furnizorul s pun la dispoziia clientului echipamente i
cunotine speciale;
- riscul sczut al dependenei furnizorului de client.

Achiziionarea din surse de dimensiuni mult mai mari dect firma proprie poate
avea inconveniente pentru cumprtor n privina puterii de negociere. Practica
internaional a demonstrat c obinerea unor condiii mai favorabile de aprovizionare din
partea unui anumit furnizor este posibil n condiiile n care mai multe firme cumprtoare
decid s colaboreze pentru procurarea n comun a mrfurilor necesare.
n procesul de elaborare a strategiei referitoare la sursele de cumprare, firma
consider piaa de provenien, alturi de numrul, proximitatea i mrimea surselor.
Alternativele strategice constau n surse de pe piaa intern i/sau de pe piee externe. Tot
mai multe organizaii consider nu doar alternativa surselor interne, ci i varianta surselor
internaionale. Motivele sunt multiple:
- inexistena pe piaa intern a produselor necesare sau disponibilitatea lor n
cantiti insuficiente;
- accesul la produse noi, ce reprezint o adevrat revoluie pe plan mondial,
ntr-un anumit domeniu, ca rezultat al procesului de inovare;
- nivelul sczut al calitii produselor oferite de furnizorii interni;
- preurile mai avantajoase oferite de sursele externe;
- necesitatea de a dezvolta aranjamente de cumprare regional sau global;
- obinerea de pri componente din rile n care vor fi exportate produsele
finite.
Cumprarea din surse externe are un grad de dificultate mai mare comparativ cu
aprovizionarea din surse existente pe piaa intern. n esen, dificultile se refer la
urmtoarele aspecte:
a. comunicarea dintre pri. Firmele cumprtoare se confrunt adesea cu:
diferene de limb, distanele mari fa de furnizori, care diminueaz posibilitatea
contactelor directe; diferenele de fus orar, care afecteaz programarea
contactelor telefonice; stilurile de comunicare diferite.
b. negocierea contractelor. Specificul cultural i stilurile de negociere distincte
influeneaz desfurarea i rezultatele negocierii. Frecvent, durata negocierii
contractelor este mai mare dect n cazul surselor de pe piaa intern.
c. logistica. Fluxul mrfurilor i informaiilor conexe este afectat de: complexitatea
aranjamentelor de transport internaional; costurile mari; incertitudinea livrrilor
la termenele stabilite; fezabilitatea redus a aranjamentelor JIT cu furnizorii
aflai la distane mari; probleme din domeniul procurrii pieselor de schimb;
procedurile de returnare a produselor defecte.
d. reglementrile n vigoare. Firma cumprtoare trebuie: s aplice procedurile de
import; s obin licenele de import necesare; s respecte reglementrile
referitoare la taxe vamale, taxa pe valoarea adugat i alte taxe. De asemenea,
este necesar ca firma cumprtoare, mpreun cu furnizorul: s stabileasc legea
care va guverna tranzacia (legea rii exportatoare sau a celei importatoare, de
regul legea rii n care a fost elaborat contractul); s clarifice aranjamentele
privind arbitrajul; s defineasc termenii i condiiile aplicabile anulrii
contractului; s determine modul de protejare a cumprtorului de deteriorarea
produselor.
e. cursul de schimb. Costul mrfurilor cumprate poate varia n condiiile
fluctuaiilor cursului de schimb. Este necesar alegerea valutei adecvate n care
este exprimat preul i va fi realizat plata, precum i adoptarea unei politici de
evitare sau mprire a riscurilor determinate de astfel de fluctuaii.
91
f. documentaiile necesare. n comparaie cu achiziionarea produselor de pe piaa
intern, n cazul importurilor se impune utilizarea unor documente speciale. Ca
de exemplu: certificatele de origine, formularele de intrare n vam,
conosamentul etc.
Pentru dezvoltarea capacitii firmei de a cumpra din surse externe i
mbuntirea sistemului informaional, este necesar pregtirea personalului propriu,
apelarea la experi sau importatori care cunosc ariile geografice vizate. n cazul firmelor
mari, un impact favorabil are crearea unor birouri de cumprare sau a unor filiale externe.

6.3. Relaiile dintre cumprtor i vnztor

O serie de specialiti (Weitz, Castleberry, Tanner) propun clasificarea tipurilor de
relaii dintre cumprtori i vnztori n urmtoarele categorii:
- tranzacii unice schimburi pe termen scurt, n cazul crora prile nu preconizeaz
o tranzacie ulterioar;
- relaii funcionale serii de schimburi ntre care exist o legtur n timp, dar care se
bazeaz pe principiul ctig-pierdere (una din pri poate ctiga numai pe seama
celeilalte);
- parteneriat relaional relaii de afaceri pe termen lung i relaii interpersonale
bazate pe ncredere ntre cumprtor i vnztor;
- parteneriat strategic relaii pe termen lung, n care ambele pri investesc pentru
profitul comun, urmrind ctigul reciproc.
Criteriile care stau la baza stabilirii acestei tipologii a relaiilor dintre cumprtor i
vnztor se refer la: orizontul de timp, preocuparea pentru cealalt parte, ncredere,
investiiile n relaie i natura relaiei.
Criterii Tipuri de relaii
tranzacie
unic
relaii
funcionale
parteneriat
relaional
parteneriat
strategic
Orizontul de
timp
termen scurt termen lung termen lung termen lung
Preocuparea
pentru cealalt
parte
sczut sczut medie mare
ncrederea sczut sczut mare mare
Investiia n
relaie
sczut sczut sczut mare
Natura relaiei conflict,
negociere
poziional
cooperare adaptare coordonare
Sursa: Barton A. Weitz, Stephen B. Castleberry, John F. Tanner, Building Partnerships 2
nd
Edition,
Richard Irwin, 1995, p.37

Parteneriatul are rezultate favorabile pentru ambele pri. Pentru cumprtor sunt
importante urmtoarele avantaje:
- asigurarea unei caliti constante;
- continuitatea asigurrii produselor necesare, prin aranjamente de durat;
- posibilitatea planificrii unor mbuntiri pe termen lung;
- accesul la tehnologia furnizorului;
- reducerea costurilor totale prin participarea la proiectarea produsului, limitarea
stocurilor, mbuntirea activitii logistice;
- investiiile realizate de furnizor pentru ndeplinirea obiectivelor comune;
- facilitarea soluionrii problemelor printr-o comunicare continu deschis.
92

La rndul su, furnizorul este interesat s promoveze relaii de parteneriat cu
firmele cliente, datorit urmtoarelor avantaje:
- posibilitatea planificrii n avans a activitii i a efecturii de investiii;
- mbuntirea produselor i serviciilor proprii, prin cooperarea cu clienii
cheie;
- participarea n procesul de proiectare al firmei cliente;
- reducerea costurilor prin programe de tip EDI, prin diminuarea stocurilor,
mbuntirea activitilor logistice, efectuarea la timp a plii de ctre client;
- soluionarea n comun a problemelor printr-o bun comunicare;
- efectuarea de client a investiiilor necesare ndeplinirii obiectivelor comune.
Cumprarea bazat pe relaii de parteneriat este recomandat pentru:
- produsele cu cea mai mare pondere n valoarea mrfurilor;
- articolele i serviciile de importan vital, indiferent de preul lor;
- produsele cu grad nalt de complexitate tehnic, al cror management
necesit mult timp, eforturi i resurse considerabile;
- produsele i serviciile noi, care pot implica posibili parteneri;
- furnizorii avansai sub aspect tehnic sau inovativi, n cazul crora condiiile
de reorientare spre ali furnizori ar fi prohibitive;
- domeniile n care schimbrile sunt rapide, iar cunoaterea tehnologiei
viitoare, a tendinelor i a legislaiei sunt critice;
- pieele restricionate, care au un numr mic de furnizori de ncredere
competeni, iar relaiile strnse cu furnizorii existeni sau cu noi furnizori pot
mbunti sigurana aprovizionrii.

6.4.Cumprarea cantitii potrivite la timpul potrivit

Pentru planificarea corect a ealonrii n timp a cumprrilor, firma cumprtoare
trebuie s dispun de informaii referitoare la evoluia previzibil a cererii i a preurilor.
Stabilirea cantitii economice a comenzii presupune considerarea costului mrfurilor ce
vor fi cumprate i a costurilor asociate pe care le implic, de exemplu costurile de stocare.
Politica firmei n privina stocurilor este un factor ce influeneaz cantitatea i programarea
n timp a cumprrii. Discounturile cantitative sau reducerile temporare de pre, oferite de
furnizor, pot influena, de asemenea, deciziile firmei cumprtoare, privind cantitatea i
momentul lansrii comenzii.
Capacitatea de anticipare a evoluiei cererii i preurilor sporete eficacitatea i
eficiena cumprrilor. Din punctul de vedere al timpului i cantitilor achiziionate,
logisticienii pot alege dintre urmtoarele variante strategice de cumprare:
a. cumprarea de pe o zi pe alta procurarea de cantiti mici de mrfuri, n
condiiile lansrii frecvente de comenzi ctre furnizori. Obiectivul acestei strategii
este reducerea la minim a stocurilor n perioadele de recesiune sau de fluctuaii ale
preurilor. Avantajele pe care le ofer sunt urmtoarele: scderea imobilizrilor de
capital n stocuri de mrfuri, flexibilitatea necesar pentru a proiecta schimbri n
privina caracteristicilor produsului sau gamei de produse oferite clienilor, protecia
fa de variaiile preurilor. Opiunea de a cumpra frecvent are i limite: sporete
riscul producerii unor rupturi de stoc, mrete costurile de transport, nu permite
valorificarea discounturilor oferite de furnizori n cazul cumprrii unei cantiti
mai mari.
b. Cumprarea n funcie de cerinele curente spre deosebire de strategia anterior
prezentat, achiziionarea n funcie de cerinele curente se caracterizeaz prin
lansarea unor comenzi mai mari, cu o frecven comparativ mai mic. Este
93
recomandat n cursul perioadelor de stabilitate a preurilor, pentru produsele care
sunt utilizate n mod constant. Aceast strategie este mai economic i duce la
diminuarea riscului de ntrerupere a activitii firmei din cauza lipsei stocului.
c. Cumprarea anticipat presupune cumprarea de produse n avans fa de
cerinele curente ale firmei, pentru a valorifica o conjunctur favorabil a preurilor.
Stocurile meninute de firma cumprtoare sunt mai mari dect cele ale variantelor
prezentate mai sus. Aplicarea acestei strategii se justific din urmtoarele motive:
reducerea costului mrfurilor, ca urmare a cumprrii lor la un pre mai mic dect
cel de list sau a unei conjuncturi avantajoase a pieei; diminuarea cheltuielilor de
transport, evitarea dificultilor legate de epuizarea stocurilor sau ntrzierea
livrrilor ctre furnizori. Decizia de a cumpra anticipat trebuie bine fundamentat
ntruct n timp ce costul mrfurilor cumprate i costul de transport scad, costul
meninerii unor stocuri excesive poate fi exorbitant. Este necesar considerarea
imobilizrilor n stocuri i pierderilor poteniale datorate uzurii fizice i morale a
mrfurilor, precum i unei reorientri n oferta firmei cumprtoare, care fac inutile
stocurile de produse cumprate anticipat i care nu au fost utilizate.
d. Cumprarea speculativ firma cumpr o cantitate foarte mare de produse,
pentru a valorifica o oportunitate temporar de pre. Cantitatea cumprat depete
necesarul curent sau cel previzibil al firmei respective. Ipoteza pe care se bazeaz
cumprarea speculativ este faptul c preul mic, din momentul efecturii achiziiei,
va crete n mod accentuat n viitorul apropiat.

Tema de reflecie nr.12
Pentru care dintre strategiile de aprovizionare ai opta i de ce?

94
Unitatea 8. Managementul stocurilor de producie

8.1.Stocurile de producie: coninut, importan, structur i funcii

Stocurile reprezint o imobilizare de mijloace materiale i bneti, fiind necesare n vederea
desfurrii normale a procesului de producie. n funcie de stadiul n care se afl obiectele
muncii n procesul de producie se disting urmtoarele categorii de stocuri:
Stocul de producie reprezint cantitatea de materii prime i combustibil care se afl la
un moment dat n depozitele firmei, urmnd s intre n procesul de producie i fiind
destinat s satisfac o cerere viitoare a acestuia
Stocul de semifabricate reprezint cantitatea de obiecte ale muncii care au trecut prin
anumite stadii ale procesului de producie i se afl n depozitele intermediare dintre
subuniti urmnd a fi supus n continuare prelucrrii n stadiile urmtoare pentru a
obine produse finite sau va fi livrat beneficiarilor
Stocul de producie neterminat reprezint cantitatea de obiecte ale muncii care se
afl n subunitile firmei, fiind n curs de prelucrare la locurile de munc, n ateptare
la locurile de munc, n curs de transport ntre locurile de munc, n control interfazic
sau control final.
Stocul de produse finite reprezint cantitatea de produse finite existent la un moment
dat n depozitul de produse finite al firmei i care urmeaz a fi livrat beneficiarilor

Necesitatea formrii stocurilor de producie se datoreaz urmtorilor factori:
procesul de producie are un caracter relativ continuu i ritmic, n timp ce procesul de
aprovizionare se realizeaz la anumite intervale de timp, termenele fiind precizate n
contractele ncheiate cu furnizorii;
unele materii prime trebuie supuse unor operaii de pregtire i condiionare nainte de a
fi lansate n procesul de producie, perioad n care ele nu pot fi nc folosite.

Stocurile de producie au urmtoarele funcii:
- funcia de antrenare a discordanei dintre continuitatea procesului de producie i
discontinuitatea procesului de aprovizionare
- funcia de prevedere care se refer la eliminarea situaiilor n care apariia unor
perturbaii n procesul de aprovizionare ar determina stagnarea i ntreruperea
procesului de producie ca urmare a lipsei materiilor prime.

Stocurile de producie se pot constitui n urmtoarele forme:
- Stoc curent (S
c
) reprezint cantitatea de materii prime i combustibil necesar
pentru a asigura continuitatea procesului de producie n intervalul de timp dintre
dou aprovizionri consecutive.
S
c
= Trs cz
unde : cz reprezint consumul mediu zilnic de materii prime;
Trs intervalul mediu de timp ntre dou aprovizionri succesive.

- Stoc de siguran (S
sig
) reprezint cantitatea de materii prime i combustibil
necesar asigurrii continuitii procesului de producie n cazul eventualelor
ntreruperi n aprovizionare ca urmare a unor dereglri n procesul de producie al
furnizorilor sau n transport (depirea intervalului mediu de timp ntre dou
aprovizionri succesive, aprovizionarea cu materii prime n cantiti mai mici dect
cele planificate sau necorespunztoare calitativ).
S
sig
= ) (
3 2 1
t t t cz + +
95
unde: t
1
reprezint timpul mediu pentru lansarea comenzilor ctre furnizori, timpul
necesar furnizorilor pentru pregtirea comenzilor, ncrcarea i descrcarea
materiilor prime;
t
2
timpul necesar transportului materiilor prime de la furnizori la beneficiari;
t
3
timpul necesar descrcrii materiilor prime la beneficiari, respectiv pentru
recepia cantitativ i calitativ a acestora.
- Stocul de condiionare (S
cd
) reprezint cantitatea de materii prime necesar
asigurrii continuitii procesului de producie n cazul n care materiile prime
trebuie s fie supuse unor operaii de condiionare impuse de procesul tehnologic
naintea introducerii lor n procesul de producie (de ex. uscarea lemnului n
industria mobilei).
Relaia de calcul a stocului de condiionare este:
S
cd
=
c
t cz
unde: t
c
reprezint durata operaiilor de condiionare a materiilor prime.
- Stocul de transport intern (

S
ti
) reprezint cantitatea de materii prime necesar
asigurrii continuitii procesului de producie n situaia n care este necesar
transportul materiilor prime de la depozitul central al firmei la punctele de consum,
aceasta necesitnd un anumit timp.
Relaia de calcul a stocului de transport intern este:
S
ti
=
i
t cz
unde: t
i
reprezint timpul necesar pentru transportul intern.

- Stocul de iarn (S
i
) reprezint cantitatea de materii prime necesar s asigure
continuitatea procesului de producie n perioada de timp n care datorit condiiilor
meteo nefavorabile nu este posibil exploatarea i transportul materiilor prime n
condiii normale.
Relaia de calcul a stocului de iarn este:
S
i
=
i
p cz
unde: p
i
reprezint perioada de timp pentru care se constituie stocul de iarn.

Orice stoc determin anumite cheltuieli (pierderi) pentru a-l menine. Cheltuielile de
depozitare i meninere a diferitelor stocuri se exprim, de regul n procente fa de
valoarea lor total, ajungnd pn la 25% din aceast valoare.
Principalii factorii care determin aceste cheltuieli (pierderi) de meninere i pstrare a
stocurilor sunt:
Uzura moral, acioneaz asupra produselor i componentelor aflate n stoc datorit
progresului tehnic, concretizat n apariia unor noi produse sau datorit apariiei unor noi
modele (confecii, tricotaje, nclminte). Pentru prevenirea acestor pierderi, ca regul
general, nu trebuie s se in n stoc materiale i piese prelucrate care nu au o utilitate
imediat.
Dobnzile aferente. Stocurile afecteaz n principal fondurile bneti ale firmei,
imitnd disponibilul de bani pe care unitatea l-ar putea folosi n alte scopuri aductoare de
profit. ntr-un sens mai larg, pierderile aferente dobnzilor, aa cum se interpreteaz ele n
cazul stocurilor, reprezint ctiguri care s-ar putea obine dac banii imobilizai n stocuri
ar fi folosii n alt mod.
Deteriorarea exprim diminuarea valorii stocurilor datorit degradrii n timpul
depozitrii, transportului sau din cauza nvechirii (depirii termenului de garanie),
alterrii etc. Pierderile determinate de deteriorarea stocurilor difer n funcie de natura
produselor, condiiile de depozitare i transport, de politica privind stocurile etc. Se
apreciaz c nivelul normal al cotei de depreciere nu depete 5% din valoarea anual a
stocurilor.
96
Depozitarea reprezint una din cauzele cele mai evidente ale cheltuielilor necesare
pentru meninerea i pstrarea stocurilor. n aceste cheltuieli sunt cuprinse cele legate de
spaiile de depozitare, salariile personalului aferent, precum i alte cheltuieli legate de
operaiunile de depozitare, asigurare i fiscale. Impozitele i taxele de asigurare aferente
stocurilor reprezint, de fapt, cheltuieli variabile, deoarece acestea sunt, de regul,
proporionale cu valoarea stocului. Cheltuielile de depozitare difer foarte mult n funcie
de natura bunurilor stocate, gradul de dotare a depozitelor etc. Se apreciaz c ele
reprezint cel puin 4% din valoarea stocurilor.

8.2. Regulile de comand folosite n managementul operaional al produciei pe baz
de stoc

O regul de comand stabilete procedurile de fundamentare a momentelor n care
trebuie rentregite stocurile i n ce cantiti, precum i frecvena verificrii lor , astfel nct
s se poat stabili dac este necesar s se lanseze un nou lot de fabricaie.
Etapele elaborrii i utilizrii regulilor de comand sunt :
1. Determinarea celei mai convenabile metode de previziune a cererii. Fundamentarea
unor decizii privind cantitile i momentele lansrii unui nou lot de piese (produse impune
cunoaterea cererii viitoare. Formele tipice, de baz, ale prognozei cererii sunt:
- prognoza independent, folosit n cazul unor produsele sau piese noi, ce nu au
mai fost fabricate, ori cnd comenzile din perioadele precedente nu sunt
relevante;
- prognoza necesarului viitor pe baza contractelor i comenzilor existente,
utilizat n cazul n care acestea acoper o bun parte din capacitatea de
producie a ntreprinderii pentru perioada viitoare;
- prognoza necesarului pe baza consumurilor nregistrate statistic n trecut,
cnd se prevede o variaie a cererii similar celei din perioadele precedente;
- prognoza necesarului pe baza datelor statistice, ajustate potrivit tendinelor i
variaiilor sezoniere ale cererii viitoare i ale altor factori.
Obiectivul alegerii tipului de prognoz este acela de a echilibra avantajele materiale pe
care le ofer exactitatea sporit a previziunii i cheltuielile pe care le pretinde elaborarea ei.
Pentru ntreprinderile cu producie de serie, cu o nomenclatur mare de fabricaie, aceast
decizie este foarte important, deoarece prognozele trebuie adeseori inute n stoc, ceea ce
conduce la un nivel ridicat al cheltuielilor pentru elaborarea lor. De aceea se consider c o
prognoz pe baza consumurilor nregistrate n trecut duce la rezultate relativ bune, mai ales
n cazul unor repere ( produse) executate n cantiti variabile, dar permanent.
2. Determinarea intervalului de timp necesar pentru refacerea stocului. Dup ce s-a
stabilit modul n care se va estima necesarul n perioada viitoare, urmtoarea etap const
n a stabili ct dureaz refacerea stocului pentru fiecare sortiment. Aceast perioad se
definete ca fiind intervalul dintre momentul n care apare semnalul privind necesitatea
lansrii unui nou lot de fabricaie i momentul n care cantitatea comandat intr efectiv n
stoc i poate fi utilizat. Intervalul necesar pentru refacerea stocului se calculeaz innd
seama de urmtoarele elemente:
- intervalul dintre momentul n care piesele (produsele) sunt scoase din magazie i
momentul n care acest fenomen (tranzacie) se concretizeaz n evidenele privind
stocurile;
- perioada dintre nregistrarea efectiv n evidene i reexaminarea necesitii de a se
lansa o nou comand;
- timpul necesar ntocmirii documentaiei de lansare n fabricaie a unui nou lot;
97
- intervalul de timp de la lansarea n fabricaie a unui nou lot i pn cnd noua
cantitate comandat intr efectiv n depozit i piesele (produsele) pot fi utilizate
(vndute).
O mare parte din intervalul necesar pentru refacerea stocurilor este de obicei
consumat cu urmrirea evidenelor stocurilor i lansarea comenzilor. Folosirea n acest
scop a mijloacelor electronice de calcul va duce la diminuarea acestui interval i implicit
ale nivelelor stocurilor.
3. Stabilirea cantitilor ce urmeaz a se lansa n fabricaie . Obiectivul fundamentrii
deciziei privind cantitatea de comandat constituie minimizarea cheltuielilor totale generate
de factorii implicai n aceast activitate:
- cheltuieli de depozitare i pstrare a stocurilor;
- cheltuieli administrative legate de lansarea comenzilor;
- cheltuieli de pregtire ncheiere a locurilor de munc la care urmeaz a se
executa operaiile tehnologice;
- riscurile privind pierderile prin uzur moral, degradare, scdere a preurilor pe
pia;
- cheltuieli aferente spaiilor suplimentare de depozitare n cazurile cnd capacitatea
existent este depit;
- economii ce se obin prin aprovizionarea de la furnizori a unor cantiti de
materiale la preuri mai sczute.
Decizia ce urmeaz a se lua trebuie s asigure echilibrul ntre aceti factori
contradictorii. Dac se lanseaz loturi mici de fabricaie, stocul mediu este mic i se reduc
cheltuielile cu meninerea i pstrarea stocului, precum i pierderile datorit deprecierii i
uzurii morale. n schimb, aceast decizie va avea ca rezultat un numr mare de lansri de
loturi i implicit cheltuieli mari legate de aceast activitate, precum i a celor ce privesc
lucrrile de pregtire i ncheiere a locurilor de munc din subunitile de producie.
Pentru reperele (produsele) cerute frecvent n cantiti inegale, linia de echilibru se
stabilete, de obicei, lansnd n fabricaie ntreaga cantitate estimat ca fiind necesar n
viitorul imediat. Pentru sortimentele cerute n cantiti mari se recomand determinarea
loturilor optime de fabricaie.
4. Stabilirea criteriilor de decizie asupra momentului lansrii unei noi comenzi. O
regul de comand trebuie s precizeze semnalul sau indicatorul de la a crui apariie
urmeaz s se lanseze un nou lot de fabricaie, innd cont de mrimea intervalului de timp
pentru refacerea stocului.
Un astfel de indicator poate fi exprimat n funcie de timp - se comand cu dou
sptmni nainte ca reperul s fie necesar sau n cantiti fizice - se comand un lot cnd
stocul existent plus cantitile de repere aflate n execuie sunt mai mici de 200 buci.
Cnd un astfel de semnal este exprimat n uniti fizice, se numete punct de comand.

Principalele tipuri de reguli de comand ce se pot folosi n conducerea operativ a
produciei pe baz de stoc se pot grupa astfel:
I. Reguli n care cantitile sunt fixe, prin care se stabilete un nivel de comand
care permite ca mrimea stocului s se reduc pn la nivelul stocului de siguran, dac
n aceast perioad se nregistreaz un consum mediu prognozat. Cantitile ce se
lanseaz n fabricaie sunt fixe (predeterminate) , iar nivelul maxim al stocului este egal
cu stocul de siguran plus mrimea lotului de fabricaie.
n Fig. nr. 8.1. este redat structura balanei de stoc pentru un sistem cu mrimea
fix a comenzii.
Regulile cu cantitate fix se folosesc, de obicei, pentru reperele ce au valoare sczut
(uruburi, piulie etc.), unde nivelul stocului este sub o supraveghere quasi-continu, n aa
fel nct se poate semnala momentul cnd s-a atins nivelul ce indic lansarea n fabricaie a
unui nou lot de piese.
98


Fig. nr.8.1 Diagrama lansrii comenzilor n care cantitile sunt fixe

a) Puncte fixe de relansare a loturilor de fabricaie
Conform acestei reguli momentul lansrii se stabilete prin punctul de comand, adic
la atingerea acelui nivel al stocului care permite asigurarea necesarului maxim probabil
pentru intervalul de timp necesar pentru rentregirea stocului .
Dac stocul existent plus cantitile de piese aflate n curs de execuie se situeaz la, sau
sub punctul comenzii, se lanseaz n fabricaie un nou lot de piese (produse). Cantitatea ce
se lanseaz este, constant, variind ns intervalele de timp dintre comenzi, n funcie de
ritmul consumului.
n cazul aplicrii regulii de comand pe baza punctelor fixe de relansare a comenzilor
soldul stocului este reactualizat ori de cte ori se elibereaz din magazie o cantitate
oarecare din stoc
Regula este deosebit de flexibil, deoarece se ajusteaz automat fa de variaiile
cantitilor necesare prin nsui faptul c lansarea loturilor poate fi mai mult sau mai puin
frecvent.

b) Rezervarea
Conform acestei reguli cantitile ce se lanseaz n fabricaie se determin prin calcule
de fundamentare a loturilor economice. Momentul n care se lanseaz n fabricaie un nou
lot se stabilete n funcie de necesarul pentru fiecare reper. n cazul n care cantitile din
stoc plus cele aferente loturilor aflate n execuie sunt n ntregime rezervate (blocate)
pentru utilizri viitoare se lanseaz un nou lot de fabricaie.
Aceast regul impune s fie inute dou tipuri de evidene ale stocurilor unele pentru
soldul efectiv i altele pentru soldul stocului nerezervat. Din acest motiv se poate renuna la
stocul de siguran. Regula se folosete cnd fundamentarea consumului, a cantitilor de
rezervat se face cu mult naintea consumului efectiv pentru a asigura decalajul necesar
refacerii stocului. n caz contrar, lansarea noului lot de fabricaie trebuie s se fac nainte
ca soldul nerezervat s ajung la zero, stabilindu-se n acest sens un punct de comand care
s semnalizeze necesitatea lansrii unei noi comenzi. Punctul de comand se stabilete
astfel nct s se acopere consumul pe perioada rentregirii stocului.
Regula se utilizeaz n situaiile n care economiile ce se obin pe seama lansrii
loturilor economice i a renunrii la stocul de siguran sunt mai mari dect cheltuielile
suplimentare pe care le pretinde metoda datorit celor dou tipuri de evidene. Ea se
recomand pentru reperele cu de valoare foarte mare, pentru cele consumate n cantiti
neuniforme dar permanent.

99
c) Comanda de grup
Regula se caracterizeaz prin faptul c printr-o comand se lanseaz n fabricaie mai
multe repere ce fac parte dintr-o grup. Gruparea reperelor se face n raport cu asemnarea
constructiv i tehnologic, astfel nct lansarea n lor simultan n fabricaie s nu creeze
dificulti n execuie.
Toate reperele dintr-o grup sunt codificate astfel nct s simbolizeze grupul respectiv
de comand. Fiecrui reper i se stabilete un punct de comand propriu i o cantitate ce
urmeaz a se lansa n fabricaie. n plus, se stabilete i o cantitate total ce urmeaz a se
comanda pentru ntregul grup de repere.
Cnd stocul existent nsumat cu cantitile lansate n fabricaie, la oricare din reperele
din grup, ajunge la, sau sub punctul de comand se lanseaz o nou comand . Ea va
cuprinde reperul care a ajuns la punctul su de comand la care se va aduga reperele din
grup n ordinea apropierii lor de punctele proprii de comand pn cnd cantitatea total a
comenzii ajunge la cea dinainte stabilit pentru ntreaga grup.
Regula are avantajul folosirii loturilor economice n conducerea produciei, precum i
obinerii unor economii pe seama cheltuielilor de transport, n cazul unor furnizori externi
(cooperri). Ea se aplic, n general, pentru reperele ce se consum n cantiti mari i
pentru cele care creeaz dificulti n respectarea termenelor de livrare intern de ctre
furnizori (comenzile se fac naintea atingerii punctelor prestabilite).

d) Controlul vizual al stocului
Regula se bazeaz pe controlul fizic i vizual al stocurilor i n mai mic msur pe
evidenele formale ale acestora. Principiile de lucru ce se folosesc sunt similare celor
utilizate la puncte fixe de relansare.
Pentru fiecare reper, n magazie, exist dou containere (lzi) aezate n locuri diferite.
Unul dintre acestea este sigilat i conine o cantitate de piese egal cu cea corespunztoare
punctului de relansare a comenzii. Ieirile pentru consum se fac numai din cel de-al doilea
container. Semnalul de a lansa o nou comand apare cnd acest container s-a golit i
trebuie s se rup sigiliul primului, pentru a putea continua livrarea pieselor.
Cnd noua cantitate de piese intr n stoc se pune n cel de-al doilea container, care se
sigileaz i se continu livrarea pieselor din primul. De regul, n containerul sigilat exist
i documentaia necesar lansrii unui lot de fabricaie.
Aceast regul de comand se folosete pentru controlul stocurilor unor repere de
valoare mic sau n cazul unora pentru care cheltuielile cu evidenele ar fi prea mari, n
raport cu valoarea lor.

II. Reguli de comand cu perioade fixe de lansare a comenzilor prin care se
stabilesc intervalele de timp ntre dou lansri, mrimea comenzilor fiind diferit n funcie
de variaia consumului. Cantitile ce se lanseaz n fabricaie au n vedere necesitatea
refacerii stocului maxim i n acest fel nivelarea variaiei consumului.
n Fig. nr.8.2. se prezint graficul lansrii loturilor de fabricaie la perioade fixe de
revizuire.


100

Fig. nr. 8.2. Diagrama lansrii comenzilor regula intervalelor fixe de revizuire
Regulile creeaz cadrul informaional necesar stabilirii unor perioade optime de
lansare n fabricaie. n practic, acestea se stabilesc nu individual, ci pe grupe de repere
(produse).
a) Perioade fixe de revizuire
Cnd se folosete aceast regul reperele sunt comandate periodic, de exemplu lunar.
Cantitatea ce se lanseaz n fabricaie se stabilete scznd stocul existent plus cantitile
aflate n execuie din aa numitul nivel de comand orientativ sau de referin. Rezult,
deci, c potrivit acestei reguli cantitile ce se lanseaz n fabricaie sunt diferite dar
intervalele de lansare a comenzilor sunt constante.
Nivelul orientativ de comand se alege suficient de mare pentru a acoperi cererea maxim
probabil n intervalul de timp pentru rentregirea stocului.
Regula prezint avantaje mai ales n situaiile:
- mai multe sortimente de repere sunt comandate aceleiai secii furnizoare, folosind
aceeai documentaie de lansare;
- se obin tarife favorabile de transport prin folosirea complet a capacitii mijloacelor
de transport;
- se ofer reduceri de pre ale furnizorului n funcie de valoarea total a comenzii i nu
n funcie de cantitatea ce se comand din fiecare reper.

b) Necesarul net
Conform acestei reguli pentru fiecare reper se determin necesarul brut, fie pe baza
unor previziuni sau n funcie de comenzile efectiv primite pentru o anumit perioad
(exemplu, luna urmtoare).
Dac din necesarul brut se scad cantitile existente n stoc i cele n curs de execuie
se obine necesarul net .Lansarea comenzilor se face conform necesarului net, cea ce
nseamn automat i ajustarea previziunilor fcute pentru perioadele anterioare.
Rentregirea stocului se face ori de cte ori apar necesare cantiti suplimentare de repere,
de obicei la intervale fixe i cantiti diferite.
Folosirea acestei reguli se recomand n cazul n care:
- produsele sau reperele sunt executate pe baza unor comenzi;
- produsele sau reperele au o cerere intermitent, nerepetitiv;
101
- produsele sau reperele au valori mari sau sunt voluminoase (necesitnd spaii mari de
depozitare).
Lansrile comenzilor pot s fie programate exact la termenul la care noilor cantiti
sunt necesare, ceea ce permite ca nivelele medii ale stocurilor s fie foarte sczute.
Practic apare i n cazul acestei reguli un anumit stoc care se creeaz deoarece, n
general, termenul de livrare cerut prin comand este n avans fa de nceperea procesului
consumator ( livrri), respectiv cantitile de repere sunt utilizate dup ce acestea au sosit n
magazie.

102
Unitatea 9. Managementul calitii

9.1. Cadrul conceptual al calitii produselor i serviciilor

Calitatea este o noiune cu o foarte larg utilizare, ceea ce face extrem de dificil
definirea ei din punct de vedere tiinific. Discipline ca filozofia, economia i cele tehnice
dau un neles diferit acestui termen. n literatura de specialitate se regsesc mai multe
accepiuni pentru conceptul de calitate a produselor i serviciilor. La fel n practica
economic. Astfel, calitatea este definit ca reprezentnd " satisfacerea cerinelor
clientului", "disponibilitatea produsului", "un demers sistematic ctre excelen",
"conformitatea cu specificaiile", "corespunztor pentru utilizare" etc.
Standardul ISO 8402 definete calitatea ca reprezentnd "ansamblul caracteristicilor
unei entiti, care i confer aptitudinea de a satisface nevoile exprimate sau implicite".
Conform acestei definiii:
calitatea nu este exprimat printr-o singur caracteristic, ci printr-un ansamblu
de caracteristici;
calitatea nu este de sine stttoare, ea existnd numai n relaia cu nevoile
clienilor;
calitatea este o variabil continu;
prin calitate trebuie satisfcute nu numai nevoile exprimate ci i cele implicite.
n paralel cu schimbrile tehnologice i socio-culturale rapide, au evoluat i
modalitile de asigurare a calitii produselor i serviciilor. Analiznd aceast evoluie
putem pune n eviden mai multe etape cu caracteristici specifice. Pot fi delimitate patru
astfel de etape:
asigurarea calitii prin control;
asigurarea calitii prin metode statistice;
asigurarea calitii prin motivarea personalului;
concepte integratoare de asigurare a calitii.
Asigurarea calitii prin control acoper prima jumtate a secolului trecut. n
aceast perioad au dominat teoriile tayloriste de organizare tiinific a muncii. Aceste
teorii s-au regsit n principiile de management, ct i n organizarea activitilor din
ntreprindere concretizndu-se n procesul de descompunere a procesului de producie a
unui produs n operaii elementare, limitarea responsabilitilor, specializarea unitilor
funcionale. A rezultat astfel separarea celor care iau decizii de cei care le execut i cei
care controleaz ndeplinirea lor. Calitatea era astfel asigurat prin controlul final al
componentelor, urmrindu-se identificarea i eliminarea celor necorespunztoare. Atenia
era concentrat asupra produsului i mai puin a procesului, urmrindu-se verificarea post-
proces a conformitii cu specificaiile. Prin asigurarea calitii se nelege deci, respectarea
acestor specificaii.
Asigurarea calitii prin metode statistice este etapa corespunztoare anilor '50.
Primele lucrri privind controlul statistic al calitii sunt publicate n anii '20 cnd autorii
propun folosirea fiei de control statistic a calitii. n ntreprinderi folosirea acestor metode
conduce la accentuarea controlului pe fluxul tehnologic, urmrindu-se identificarea
cauzelor apariiei defectelor, n scopul prevenirii lor n procesele ulterioare;
Asigurarea calitii prin motivarea personalului este corespunztoare anilor '60
i pune accentul pe motivarea personalului n asigurarea calitii. Pe plan internaional pot
fi puse n eviden mai multe direcii, relativ independente. n SUA sunt elaborate
programe "zero defecte". n Japonia plecnd de la acelai concept s-au nfiinat cercurile de
calitate. Acestea au cptat o mare extindere, scopul lor fiind de a preveni defectele prin
descoperirea cauzelor acestora. Cercurile de calitate promoveaz autocontrolul i utilizarea
unor mijloace de stimulare materiale i morale pentru asigurarea calitii.
103
Concepte integratoare de asigurare a calitii corespunde anilor '80 i i-au gsit
aplicabilitatea n primul rnd n Japonia sub denumirea de "Total Quality Control" - TQC,
desemnnd activitatea de inere sub control a calitii n ntreprindere i devenind astfel o
problem naional. Aceast abordare cuprinde curnd i rile vest europene i se
orienteaz tot mai mult ctre activitile desfurate pentru asigurarea calitii la clieni,
implicaiile proceselor i rezultatelor acestora asupra mediului nconjurtor, se abordeaz
ideea abordrii sistemice a relaiilor client-furnizor. Se contureaz astfel apariia unui nou
concept "Total Quality Management" - TQM n care capt importan orientarea
consecvent spre "proces", urmrindu-se optimizarea proceselor de pe ntreaga traiectorie a
produsului, ncepnd cu studiile de pia pentru identificarea nevoilor i pn la faza de
post-utilizare, a reintegrrii n natur a rezultatelor acestui proces.

9.2. Managementul calitii totale - TQM

Cu toate c ncercrile sunt numeroase nu s-a reuit nc s se stabileasc exact
originea expresiei calitate total. Se pare c aceast expresie s-a impus treptat, printr-un
consens implicit. Pentru unii autori, calitate total nseamn calitatea produsului, pentru
alii satisfacerea clientului. Lund n considerare numeroasele opinii se pot pune n
eviden urmtoarele orientri principale n definirea calitii totale:
calitatea total este o politic sau o strategie a ntreprinderii n domeniul
calitii:
conceptul de calitate total i managementul calitii totale sunt echivalente;
calitatea total reprezint scopul, iar managementul total al calitii, mijlocul
pentru realizarea ei.
Standardul ISO 8402 definete TQM ca un sistem de management al unei
organizaii, centrat pe calitate, bazat pe participarea tuturor membrilor si, prin care se
urmrete asigurarea calitii pe termen lung, prin satisfacerea clientului i obinerea de
avantaje pentru toi membrii organizaiei i pentru societate. TQM adaug conceptului de
management al calitii o strategie pe termen lung, ca i participarea ntregului personal n
interesul ntreprinderii, al lor nsi, al clienilor acesteia ca i al societii n ansamblu.

9.3. Organizarea activitilor referitoare la calitate n cadrul ntreprinderii

Pentru realizarea tuturor obiectivelor stabilite n domeniul calitii din cadrul unei
ntreprinderi trebuie luate n considerare att organizarea procesual ct i cea structural
specifice acesteia.
n cadrul organizrii procesuale, trebuie mai nti "funciunea calitate" i relaiile
acesteia cu celelalte funciuni ale ntreprinderii. Funciunea calitate poate fi ncadrat n
structuri organizatorice adecvate, innd seama de mrimea ntreprinderii i de
complexitatea activitilor pe care le desfoar.
Componenta de baz a organizrii procesuale o reprezint funciunea ntreprinderii,
care se detaliaz n activiti, atribuii, sarcini. n mod tradiional sunt considerate ca
funciuni ale ntreprinderii urmtoarele: cercetare - dezvoltare, producie, comercial,
financiar-contabil i de personal. Potrivit acestei abordri, activitile specifice referitoare
la calitate sunt incluse n cadrul funciunii de producie.
n prezent este tot mai evident tendina de a defini funciunea calitate a
ntreprinderii alturi de cele menionate anterior. Funciunea calitate reprezint ansamblul
activitilor care se desfoar n cadrul ntreprinderii, n vederea realizrii obiectivelor sale
n domeniul calitii. Aceast funciune reprezint o serie de particulariti, cuprinznd
activiti care se regsesc n cadrul celorlalte funciuni. Funciunea calitate este considerat
o funciune orizontal, comparativ cu celelalte apreciate ca fiind verticale.

104


Fig. 9.1 Relaia dintre funciunea de calitate i celelalte funciuni ale ntreprinderii

n organizarea structural a ntreprinderilor asistm n prezent la un proces de
modernizare. Acest proces are n vedere trecerea de la structurile de tip mecanicist,
caracterizate printr-un grad ridicat de formalizare, predominant ierarhice, la cele de tip
organic, n cadrul crora ntreprinderea este abordat ca un sistem deschis, dinamic i
multidimensional. n cadrul ntreprinderilor cu structuri din prima categorie se manifest
dou tendine principale, n ceea ce privete structura organizatoric a funciunii de calitate:
centralizarea i respectiv, descentralizarea acesteia. Centralizarea funciunii calitate
presupune regruparea n cadrul aceluiai compartiment, a persoanelor care desfoar
activitile corespunztoare acestei funciuni.


Fig.9.2 Organigrama funciunii calitate (structur centralizat)

Aceast variant prezint avantajul c faciliteaz comunicarea i reduce n mod sensibil
necesitatea unor activitii de integrare i coordonare. Inconvenientul principal se datoreaz
faptului c persoanele din compartimentul de calitate nefiind direct implicate n
desfurarea activitilor curente, pot rezulta decizii i aciuni inadecvate.
105
Descentralizarea funciunii calitate presupune faptul c responsabilitatea
planificrii, organizrii, inerii sub control i asigurrii calitii este ncredinat fiecrui
sector sau compartiment al ntreprinderii.



Fig. 9.3 Organigrama funciunii calitate (structur descentralizat)

Avantajul principal al acestei variante de structur const n aceea c persoanele
fiind direct implicate n desfurare activitilor curente deciziile i aciunile curente pot fi
mai bine fundamentate. Descentralizarea prezint ns inconvenientul c presupune eforturi
mari de integrare i coordonare a activitilor referitoare la calitate. n ara noastr, ntr-o
serie de ntreprinderi continu s existe "compartimentul de control tehnic de calitate"
subordonat produciei. Este tot mai evident tendina de modernizare n acest domeniu, n
acord cu modificrile intervenite n alte ri i mai ales n contextul intensificrii
preocuprilor potrivit standardelor ISO 9000. Au fost astfel nfiinate compartimente de
asigurare a calitii n subordine crora se afl cel de control tehnic de calitate.
Serviciul de asigurare a calitii are n general urmtoarele atribuii:
implementarea politicii de calitate declarate de conducerea ntreprinderii;
coordonarea activitilor de inere sub control a documentaiei specifice;
coordonarea analizelor de calitate;
pregtirea produselor sau serviciilor n vederea certificrii;
coordonarea auditurilor interne;
coordonarea activitilor de instruire n domeniul calitii.

9.4. Asigurarea calitii potrivit standardelor internaionale

Standardele internaionale din familia ISO 9000 sunt standarde generale, care conin
recomandri privind managementul calitii i cerine pentru asigurarea calitii. Ele
descriu elementele sistemului calitii, fr s specifice cum s fie implementate de ctre o
anumit ntreprindere. Modalitatea concret de proiectare i aplicare a unui sistem al
calitii depinde de obiectivele, produsele, procesele i practicile specifice fiecrei
ntreprinderi.
106
Familia ISO 9000 cuprinde standardele internaionale urmtoare:
standarde numerotate de la ISO 9000 la ISO 9004 inclusiv cele derivate din
acestea;
standarde numerotate de la ISO 10001 la ISO 10020 inclusiv cele derivate;
standardul ISO 8402.
Este un fapt incontestabil c n prezent standardele din familia ISO 9000 se bucur
de o larg recunoatere internaional, numrul ntreprinderilor care doresc s le aplice
fiind n continu cretere. Multe dintre acestea consider c obinerea unui certificat de
conformitate reprezint o dovad de necontestat a capacitii lor de a putea satisface mai
bine cerinele clienilor, fa de ceilali competitori. Pe de alt parte, o serie de ntreprinderi
au implementat principiile TQM, iar altele doresc s ating acest deziderat.
Standardele din familia ISO 9000 au fost dezvoltate n scopul facilitrii relaiilor
comerciale, mai ales la nivel regional i internaional i pentru a da clienilor mai mult
ncredere privind capacitatea unui anumit furnizor de a satisface n mod constant cerinele
referitoare la calitatea produselor i serviciilor pe care le ofer. Aceste standarde prevd
ns foarte puine din cerinele modelului european al TQM. Astfel ele fac abstracie de
urmtoarele aspecte:
abordarea ntreprinderii n integralitatea sa;
considerarea satisfaciei clientului alturi de satisfacia personalului;
rezultatele pe care le obine ntreprinderea n afaceri;
nivelul la care se situeaz ntreprinderea fa de competitori din punctul de
vedere al calitii produselor i serviciilor oferite.
preocuprile ntreprinderii de mbuntire a calitii produselor i serviciilor;
dezvoltarea unei "culturi a calitii".
Este de reinut faptul c majoritatea criteriilor de baz ale modelului european al
TQM nu se regsesc dect ntr-o proporie nesemnificativ printre cerinele standardelor
din familia ISO 9000. n schimb acestea sunt foarte puternic orientate spre procesul de
producie . n ansamblu se apreciaz c aceste standarde nu acoper dect n proporie de
20% cerinele modelului european al TQM.
Se estimeaz c n perioada urmtoare TQM va ptrunde n majoritatea rilor
europene cu prioritate n domeniul serviciilor. n acest context se ateapt c o serie de
concepte i principii s fie mai bine clarificate i mai ales s fie elaborate tehnici noi mai
bine adaptate cerinelor integrrii aspectelor economice, tehnice i sociale ale
managementului calitii.

9.5. Costurile calitii

O serie de studii arat c n prezent costurile pe care le implic corectarea
noncalitii i cele necesare pentru prevenirea i evaluarea ei reprezint n medie 25% din
cifra de afaceri a unei ntreprinderi. Aceste costuri reprezint un instrument important de
valorizare a calitii, o surs important de maximizare a profitului ntreprinderii.
Prin intermediul acestor costuri exist posibilitatea identificrii activitilor
ineficiente, a punctelor critice n desfurare proceselor.
Realizarea unor produse de calitate presupune efectuarea unui ansamblu de
cheltuieli, grupate n urmtoarele categorii:
- cheltuielile necesare pentru studierea pieei;
- cheltuieli de cercetare - dezvoltare
- cheltuieli de proiectare;
- cheltuieli cu planificarea fabricaiei produselor;
- cheltuieli de meninere a preciziei de lucru a echipamentelor;
- cheltuieli cu resursele umane;
- cheltuieli cu promovarea desfacerii produselor;
107
- cheltuieli cu evaluarea produselor;
- cheltuieli cu prevenirea defectelor;
- cheltuieli datorate rebuturilor;
- cheltuieli cu informarea personalului asupra nivelului calitii produselor.
n practica economic aceste cheltuieli sunt grupate n patru grupe:
- cheltuieli de prevenire - cheltuieli de prentmpinare a apariiei defectelor;
- cheltuieli de evaluare i control - cheltuieli cu activiti de ncercare, inspecii
i examinri pentru a stabili dac cerinele specificate sunt corespunztoare;
- cheltuieli de defectare intern - ocazionate de corectarea tuturor
neconformitilor depistate nainte de livrarea produsului la beneficiar;
- cheltuieli de defectare extern - cheltuieli ocazionate de corectarea
neconformitilor dup livrarea produselor.
Potrivit abordrii tradiionale a corelaiei "costuri - calitate", costurile defectrilor interne i
externe scad pe msur ce crete nivelul calitii produselor, n timp ce costurile de
prevenire i evaluare cresc.

Fig. 9.4 Abordarea tradiionala a corelaiei costuri - calitate

n lucrri recente de specialitate modelul tradiional al corelaiei "costuri - calitate"
este reconsiderat. Astfel, punctului de minim al costului total al calitii i poate corespunde
nivelul maxim al calitii i nu neaprat unul optim. Din acest motiv nu este nevoie de o
investiie infinit pentru a asigura o cretere continu a nivelului calitii. Costurile
defectrilor i cele de prevenire i evaluare pot s scad, n condiiile creterii calitii, spre
deosebire de abordarea tradiional a acestei corelaii.

Tema de reflecie nr.13
Explicai modul n care calitatea afecteaz productivitatea unei companii.

9.6 Auditul calitii

n contextul preocuprilor de implementare a unor sisteme ale calitii potrivit
standardelor ISO 9000, auditul este considerat un instrument esenial pentru realizarea
obiectivelor ntreprinderii n acest domeniu.
108
Scopul auditului calitii este de a evalua aciunile corective necesare pentru
eliminarea deficienelor i posibilitile de mbuntire a sistemului calitii ntreprinderii,
a proceselor sale, a produselor i serviciilor pe care le ofer.
Standardul ISO 8402 definete auditul calitii ca fiind o examinare sistematic i
independent, efectuat pentru a determina dac activitile i rezultatele lor, referitoare la
calitate, corespund dispoziiilor prestabilite, dac aceste dispoziii sunt efectiv
implementate i corespunztoare pentru realizarea obiectivelor.
Prin auditul calitii se evalueaz:
- sistemul de calitate al ntreprinderii;
- procesele ntreprinderii;
- rezultatele proceselor (produse i servicii).
n funcie de obiectul lor, auditul de calitate este de trei feluri:
auditul calitii produsului sau serviciului;
auditul calitii procesului;
auditul sistemului de calitate.
Auditul calitii produsului servete pentru evaluarea conformitii caracteristicilor
de calitate a unui produs cu cerinele clientului sau cele specificate n standarde. Auditul nu
se rezum numai la o simpl examinare a calitii produsului, ci are n vedere evaluarea
eficienei msurilor de asigurare a calitii produsului. Pe baza rezultatului auditului vor fi
stabilite msurile corective sau de mbuntire necesare, privind produsul auditat.
Auditul calitii procesului servete la evaluarea conformitii unui proces (de
proiectare, producie, administrativ etc.) cu cerinele clientului sau cu cerinele specificate
n standardele de calitate.
Auditul sistemului de calitate i propune atingerea urmtoarelor obiective:
1. determinarea conformitii elementelor sistemului calitii cu cerinele specificate n
standardele de calitate;
2. determinarea eficacitii sistemului de calitate privind realizarea obiectivelor
stabilite;
3. mbuntirea sistemului calitii ntreprinderii.
Auditul sistemului de calitate poate fi realizat n scop intern i extern.
Astfel, o ntreprindere poate hotr efectuarea unor audituri pentru evaluarea propriului
sistem de calitate, n raport cu un anumit standard, sau pentru a verifica dac acest sistem
este implementat i satisface n permanen cerinele prescrise. Pe de alt parte beneficiarii
pot hotr evaluarea sistemului de calitate al furnizorului, fie nainte de stabilirea unor
relaii contractuale, fie dup ncheierea contractului.

109
Aplicaii practice

1. Indicatorii de apreciere a eficienei utilizrii depozitului
Pentru a analiza gradul construciilor proiectate sau existente se pot folosi urmtorii
indicatori:
1. coeficientul de utilizare a suprafeei depozitului (Kus):
St
Sd
Kus =
n care St reprezint suprafaa total a depozitului.

Suprafaa de depozitare propriu-zis se calculeaz astfel:
qd 365
Tmp Q
Sd

= sau
365
qd Tmp Q
Sd

=
n care:
Sd reprezint suprafaa de depozitare;
Q cantitatea ce urmeaz a se depozita;
Tmp timpul mediu de pstrare n depozit;
qd norma medie de depozitare.

2. coeficientul de utilizare a nlimii de depozitare (Ku):
Iu
I
Ku =
n care:
I reprezint nlimea medie de depozitare;
Iu nlimea util maxim de depozitare.

3. coeficientul de utilizare a volumului depozitului (Kuv):
Kuv = Kus X Ku
4. suprafaa necesar pe unitatea de volum (su):
V
St
su =
unde V reprezint volumul de marf depozitat.

5. coeficientul folosirii n timp a capacitii depozitului (Kutd):
365 capacitate tone
e functionar de efective zile depozitate tone
Kutd

=

6. coeficientul de utilizare economic a depozitului (Kued):
R
i depozitulu ea functionar si ea intretiner existenta, cu cheltuieli Total
Kued =
unde:
R Rulajul depozitului.


110

Aplicaie rezolvat
n nomenclatorul seciei sculrie se gsesc 5 tipuri de SDV-uri pentru execuia crora se
utilizeaz dou tipuri de materiale M1 i M2; normele de consum sunt redate n tabelul
urmtor:

Cant.
(buc/an)
Norme de consum (kg/buc)
M1 M2
S1 4000 10 5
S2 2000 20 10
S3 1000 30 20
S4 3000 5 10
S5 4000 20 20

Materialele M1 i M2 necesare executrii SDV-urilor se pstreaz ntr-un depozit ce are o
lungime de 30 m, lime de 15 i o nlime util de depozitare de 2 m. Suprafaa auxiliar
reprezint 20% din suprafaa depozitului.
Aprovizionarea depozitului cu cele dou materiale se va face n cantiti egale, numrul
de aprovizionri fiind de 5 pentru M1 i 10 pentru M2. Norma de depozitare pentru cele dou
materiale este de 4 m
2
/ ton M1 la o nlime de 1.5 m i , respectiv 6 m
2
/ ton pentru M2
la o nlime de 0.8 m.
Valoarea de inventar a construciei depozitului este de 10 miliarde u.m., cu o durat
normat de funcionare de 25 de ani; mijloacele fixe din dotare au o valoare de 640 milioane
u.m. i o durat de exploatare de 8 ani; cheltuielile de exploatare ale depozitului se ridic la
10 milioane u.m./ lun, acesta fiind deservit de 6 salariai care au un salar mediu lunar de
3.5 milioane u.m.
Se cere:
Calculul indicatorilor de apreciere a eficienei utilizrii depozitului.


Rezolvare
1. Sd
1
2
164
365
4 73 205
m =
- -
=
Sd
2
2
102
365
6 36.5 170
m =
- -
=
Q
1
=104000+202000+301000+53000+204000=205000kg/an=205t/an
Q
2
=170t/an
Tmp
1
= zile 73
5
365
= Tmp
2
= zile 5 . 36
10
365
=
6 . 0
15 30
102 164
St
Sd
Kus ~
-
+
= =
2. 2 . 1
102 164
102 8 . 0 164 5 . 1
=
+
- + -
= I m
111
6 . 0
2
2 . 1
Iu
I
Kui = = =
3.Kuv=0.60.6=0.36
4.
( )
t m / 94 . 0
170 205
15 30 2 . 0 266
V
St
su
2
=
+
- - +
= =
5. Sd(potenial)= St-Saux=450-0.2450=360 m
2
Sd
365
nd Tmp Q - -
= Q(capacit de depozitare)= t
nd Tmp
Sd
468
76 . 4 59
365 360 365
~
-
-
=
-
-
=
zile Tmp 59
102 164
102 5 . 36 164 73
=
+
- + -
=
t
mp
nd 76 . 4
102 164
102 6 164 4
=
+
- + -
=
78 . 0
365 468
) 10 365 ( 375
~
-
-
= Kutd
6. t m u mil Kued / . . . 27 . 2
170 205
12 5 . 3 6 12 10
8
640
25
10000
=
+
- - + - + +
=

2. Reguli de comand n gestiunea stocurilor
Aplicaie rezolvat
Pentru urmtoarele trei luni de zile o societate comercial are contracte ncheiate pentru livrarea
unui produs P n cantitile: 1260, 1680, respectiv, 1470 buc/ lun.
Pentru obinerea produselor n secia Montaj se folosesc reperele principale R1- R4, conducerea
operativ a fabricaiei acestor piese fiind pe baz de stoc. Datele ce caracterizeaz execuia celor
patru repere sunt redate n tabelul:

Grad de
ncorporare
Stoc iniial
- buc. -
din care
Stoc sig.
Cant. n
execuie-
buc.
Decalaj
pt.
refacerea
stocului-
zile
Lotul
economic-
buc.
R1 4 6320 1600 1000 5 5200
R2 2 2120 - 2000 7 4000
R3 3 5280 - 500 10 -
R4 2 4000 700 - 5 -
Numrul de zile lucrtoare ale fiecrei luni este 21, iar controlul stocurilor se face la nceputul
fiecrei luni de programare.

Se cere:
1. Data lansrii primelor dou loturi de fabricaie i nivelele maxime ale stocurilor de
piese R1, dac se folosete regula punctul fix al comenzii .
2. Stocurile de piese R2 la nceputul fiecrei luni de zile i data lansrii n fabricaie a
primului lot tiind c se folosete regula rezervrii .
3. Cantitile primelor dou loturi de piese R3 i data lansrii n fabricaie a acestora
dac se folosete regula necesarului net .
112
4. Cantitile primelor dou comenzi pentru R4 dac se folosete regula perioad fix
de revizuire .

Rezolvare:
1. Punctul fix al comenzii
Spc=Ssig+Trs cz = 1600+5280=3000 buc

Spc stocul la punctual comenzii
Ssig stoc de siguran
cz - consumul mediu zilnic
Trs decalaj pentru refacerea stocului

280
21 3
4 ) 1470 1680 1260 (
=
-
- + +
= cz repere/zi
Si
1
=6320+1000=7320
N
zpc1 zile
cz
18
240
4320 3000 7320
1
= =

=
zi R cz / 240
21
4 1260
1 1
=
-
= zi R cz / 320
21
4 1680
1 2
=
-
= zi R cz / 280
21
4 1470
1 3
=
-
=
Smin
(18+5)
= 3000-2403-2 cz
2
=1640 buc

Smin
(23)
Smax
(23)
= Smin
(23)
+lotul economic= 1640+5200=6840 buc
N
zpc2 zile
cz
12
320
3840 3000 6840
2
= =

=
Smin
(35+5)
= 3000-5320=1400 buc
Smax
(40)
= 1400+5200=6600 buc
N
zpc3 zile
cz
11 5 . 10
280
2960 3000 ) 320 2 6600 (
3
~ =
-
=
Stoc iniial n luna 3(Si
3
)= 320 2 6600 - =5960 buc

113


2. Regula rezervrii- se compar stocul iniial cu necesarul n fiecare lun. Dac
necesarul este mai mic dect stocul iniial atunci se va lansa o comand de 4000 buc
nainte cu 7 zile de epuizarea stocului.

L
1
: N = 12602=2520 buc
L
2
: N = 16802=3360 buc
L
3
: N = 14702=2940 buc

L
1
: S
i
= 2120+2000=4120 buc
N= 2520 buc
S
i
>Nnu se lanseaz comand

L
2
: S
i
= 4120-2520=1600 buc
N= 3360 buc
S
i
<Nse lanseaz comand de 4000 buc( lotul economic)
n
z zile
cz
10
160
1600
21
3360
1600 1600
= = = =
n ziua 31 vom ajunge la stoc zero, deci comanda se
lanseaz n ziua 24 ( cu 7 zile (perioada de refacere a stocului) nainte de a ajunge la zero).

L
3
: S
i
=S
42
=4000-11160=2240
N= 2940
S
i
<Nse lanseaz comand de 4000 buc( lotul economic) nainte cu 7 zile de a ajunge la 0 (n
ziua 51)


Punct de comand

Stoc la
punctul
comenzi
i

timp

Stoc
(buc)

7320

6840
6600


18


21 23 35 40 42 53 58

3000

1640
1400

5960

114
nz
zile
cz
16
140
2240
21
2940
2240 2240
= = = =


3. Regula necesarului net presupune comparaia ntre stocul iniial i necesarul
fiecrei perioade. Dac necesarul este mai mare dect stocul iniial atunci se va lansa o
comand egal ca mrime cu diferena ntre necesar i stocul iniial. Momentul lansrii comenzii
va fi decalat fa de nceputul perioadei cu un interval de timp egal cu decalajul pentru refacerea
stocului.

L
1
: N= 12603=3780 buc
L
2
: N = 16803=5040 buc
L
3
: N = 14703=4410 buc

L
1
: S
i
= 5280+500= 5780 buc
N= 3780

S
i
>Nnu se lanseaz comand
L
2
: S
i
= 5780-3780= 2000 buc
N= 5040

S
i
<N se lanseaz comand de 5040-2000=3040 nainte de nceputul lunii cu 10 zile adic
n ziua 11.
L
3
: S
i
= 5040-5040= 0 buc
N= 4410

timp

Stoc
(buc)

4120

4000



21 24 31 42 51 58

2240

1600


115
S
i
<N se lanseaz comand de 4410-0=4410 nainte de nceputul lunii cu 10 zile adic n
ziua 32.




4. Perioad fix de reviziuire - se calculeaz necesarul fiecrei perioade, se alege maximul
i se asigur aceast cantitate pe toat perioada.

L
1
: N = 12602=2520 buc
L
2
: N = 16802=3360 buc= max
L
3
: N = 14702=2940 buc

L
1
: Si= 4000 buc
Si> Nmax(3360) nu se lanseaz comand

L
2
: Si= 4000-2520=1480
Si<Nmax se lanseaz comand egal cu 3360-1480=1880 buc n ziua 16
(cu 5 zile nainte de nceputul lunii a doua)

L
3
: Si= 3360-3360=0
Si<Nmax se lanseaz comand egal cu 3360 n ziua 37.


timp

Stoc
(buc)

5780

5040


4410

2000



11 21 32 42 53 63

116
Sumarul modulului
Aprovizionarea reprezint ansamblul operaiunilor care permit ntreprinderii s dispun
de bunurile i serviciile necesare activitii sale i pe care trebuie s le procure din
exterior. Obiectul operaiunilor de cumprare l pot constitui: materiile prime,
materialele, componentele, produsele semifinite, produsele finite, articolele de
ntreinere-reparaii-exploatare, echipamentele (utilajele) i serviciile. Firmele trebuie
s evalueze oportunitatea de a cumpra de la furnizori externi sau de a realiza
produsele ce trebuie cumprate cu fore proprii.
Regula de comand n gestiunea stocurilor stabilete momentele n care trebuie
rentregite stocurile i n ce cantiti, precum i frecvena verificrii lor.
Calitatea este o surs a competitivitii i deci o preocupare continu a managerilor de
azi. Consecinele slabei caliti includ pierderea cotei de pia, scderea productivitii,
creterea costurilor. Realizarea unor produse de calitate presupune o serie de cheltuieli
legate de prevenire, de evaluare i control, de defectare intern i extern.
Managementul calitii totale este o cutare continu a calitii care implic ntreg
personalul organizaiei.

Tema de control 2 i modalitatea de evaluare
Studenii au obligativitatea parcurgerii materialului prezentat n modul i de a trata
aplicaiile rezolvate. Avnd modelul acestora trebuie s compun i s rezolve o
aplicaie privind determinarea indicatorilor de apreciere a eficienei utilizrii
depozitelor i o aplicaie privind aplicarea celor patru reguli de gestiune a stocurilor.
Tema de control va fi notat cu 10 puncte, reprezentnd 10% din nota final i se va
preda cel trziu n data de 20.01.2014 n format printat, n csua potal de la sala 101
104, de pe str. Horea nr. 7. n evaluarea temei, punctajul alocat va fi mprit astfel:
- 5 puncte pentru determinarea indicatorilor de apreciere a eficienei utilizrii
depozitelor;
- 5 puncte pentru aplicarea celor patru reguli de gestiune a stocurilor.


Bibliografia modulului:

Badea, Managementul produciei,pg.127-137
Borza, Managementul resurselor materiale, Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2004,
pg.93-98;
Blan, Logistica, Editura Uranus, Bucureti, 2006, pg. 88-123;
M. Naghi, O. A. Gic, Managementul operaional al produciei, Editura Risporint,
Cluj-Napoca, 2007, pg. 21-26