UNIVERSIDAD LAICA ELOY ALFARO DE MANAB

FACULTAD CIENCIAS ADMINISTRATIVAS ESCUELA ADMINISTRACION DE EMPRESAS

TRABAJO # 4
TEMA: EL PROCESO ESTRATGICO

PROFESOR: MATERIA: INTEGRANTES:

ING. ULISES CAROFILIS SIMULACION DE NEGOCIOS REYES CASTRO LILIANA RUIZ RAMIREZ VICENTE TIGUA CHAVEZ PAOLA VERA PRRAGA MARIUXY

NIVEL:

9no A

AO LECTIVO: 2013 2014

LA VISIN ESTRATGICA
La Visin Estratgica es una exposicin clara que indica hacia dnde se dirige la organizacin a largo plazo y en qu se deber convertir, tomando en cuenta el impacto de las nuevas tecnologas, de las necesidades y expectativas cambiantes de los clientes, de la aparicin de nuevas condiciones del mercado. Tener una visin estratgica es tener una visin coherente del entorno en el que se desenvuelve la organizacin. Una interpretacin clara de los factores que funcionan y hacen funcionar a la empresa. Qu es lo que aporta valor en cada eslabn de la cadena de valor, y quienes capturan la mayor parte del valor en toda la cadena. Es decir, supone una doble visin, abstracta y concreta a la vez: 1. Abstracta: deducir qu partes de la cadena de valor son las ms importantes y porqu. 2. Concreta: identificar qu elementos funcionan encada eslabn de la cadena de valor y qu valor consiguen capturar. En la visin estratgica la misin y visin, estn fusionadas en un solo principio y enunciado. Los autores Thompson y Strickland mencionan que en la exposicin de la Misin de una organizacin no slo se tiene que establecer la diferenciacin clara del negocio actual, sino que tambin tiene que indicar hacia donde se dirige la organizacin y en que se convertir en los aos prximos, con lo cual se est formulando la Visin Estratgica; por lo tanto sta y la Misin de negocios estn orientadas hacia el futuro y por lo mismo tienen el mismo significado. Caractersticas de la Visin. Integradora Amplia. Realizable. Activa. Realista. Alentadora. Dimensin en el Tiempo. Difundida. Flexible. Lenguaje Sencillo.

IMPORTANCIA DE LA VISION ESTRATEGICA.

La importancia de la visin estratgica radica en que es una fuente de inspiracin para el negocio, representa la esencia que gua la iniciativa, de l se extraen fuerzas en los momentos difciles y ayuda a trabajar por un motivo y en la misma direccin a todos los que se comprometen en el negocio.

En sectores maduros, la importancia de la visin es relativa, no tiene mucha trascendencia, pero en sectores nuevos, el correcto planteamiento de la visin es esencial para conseguir lo que la empresa quiere.

MISION ESTRATEGICA.
La misin de una Empresa consiste en definir el propsito de la misma y especifica el negocio al que se dedica, las necesidades que son satisfechas con sus productos y servicios, el mercado en el cual se desarrolla y la imagen pblica de la organizacin (Que, Como y para qu). La misin es considerado por Philip Kotler y Gary Armstrong (Marketing, 2004) como un importante elemento de la planificacin estratgica porque es a partir de sta que se formulan objetivos detallados que son los que guiarn a la empresa u organizacin. Por su parte O. C. Ferrel y Geoffrey Hirt, autores del libro Introduccin a los Negocios en un Mundo Cambiante (McGraw Hill, 2004), la misin de una organizacin es su propsito general. Responde a la pregunta qu se supone que hace la organizacin?; podra considerarse tambin que la misin enuncia a que clientes sirve, que necesidades satisface y qu tipos de productos ofrece. Por su parte, una declaracin de misin indica, en trminos generales, los lmites de las actividades de la organizacin. Es importante considerar que en la actualidad, las empresas que se atienen al concepto de marketing, expresan su misin con base en el cliente, de modo que refleje las necesidades que intentan satisfacer y los beneficios que proveen. La misin proporciona una gua consistente en la toma de decisiones importantes por parte de la gerencia. La misin inspira y motiva a todo aquel que tenga un profundo inters en el futuro de la institucin o empresa. La estrategia seala la direccin en la que debe desplazarse la institucin o empresa, su fuerza motriz y otros factores que ayudarn a determinar qu productos y servicios futuros deben tenerse y qu mercados muestran mayores potenciales. Atendiendo a estos conceptos puedo formular una definicin de misin que ser la que se entiende de aplicacin en el siguiente estudio: La misin es el propsito general o razn de ser de la empresa u organizacin que enuncia a qu clientes sirve, qu necesidades satisface, qu tipos de productos ofrece y en general, cules son los lmites de sus actividades; por tanto, es aquello que todos los que componen la empresa u organizacin se sienten motivados a realizar en el presente y futuro para hacer realidad la visin de la empresa; esta misin se transforma en el marco de referencia que orienta las acciones, enlaza lo deseado con lo posible, condiciona las actividades presentes y futuras, proporciona unidad, sentido de direccin y gua en la toma de decisiones estratgicas

DEFINICIN DE OBJETIVO ESTRATGICO.

Los objetivos estratgicos considerados esenciales para alcanzar el xito futuro de una organizacin. El autor Fred David . Los objetivos a largo plazo representan los resultados que se esperan del seguimiento de ciertas estrategias. Las estrategias son las acciones que se emprendern para alcanzar los objetivos a largo plazo. Las organizaciones buscan desarrollar estrategias que les permitan el logro de sus objetivos, siendo estos las metas que se pretenden alcanzar a un largo plazo de acuerdo a la misin de la organizacin, por lo que se establece el curso que sta debe seguir para llegar al xito, a travs de estrategias que representan el medio a travs del cual lo lograran. Caractersticas Los objetivos deben ser posibles de alcanzar; prcticos, realistas y comunicados con claridad para garantizar el xito, ya que ayudan a las partes que estn interesadas en su logro a comprender su papel dentro del futuro de la organizacin.

Alcanzables. Comprensibles. Deben ser cuantificados o expresados en cifras. Deben derivarse de las estrategias de la institucin. No deben ser abstractos. Deben tener la capacidad de transformarse en tareas especficas.

OBJETIVOS ESTRATGICOS En esta parte del proceso se debe proceder a determinar los objetivos estratgicos de la organizacin para el prximo perodo o intervalo de planeacin (puede ser 3, 5, 10 aos) dependiendo del ciclo particular de cada organizacin. Se denominan objetivos estratgicos a la serie de resultados cuyo logro es necesario para llevar a cabo en la prctica la misin de la organizacin. Estos resultados reflejan lo que los directivos responsables de la organizacin tienen la intencin plena de alcanzar al final de un perodo determinado, en reas tales como: cobertura de programas, crecimiento y diversificacin, mercados meta, servicios, posicin financiera y rendimiento sobre la inversin, etc. Los objetivos son estratgicos cuando tratan del futuro a largo plazo de la institucin, expresan algo fundamental en trminos de logros, beneficios y resultados, expresan el qu se espera obtener y tienen un impacto del que dependen la supervivencia y desarrollo de la organizacin. No son considerados objetivos estratgicos los relacionados con ajustes menores en las operaciones.

Los objetivos estratgicos usualmente guardan relacin con transformaciones, diversificaciones, ampliaciones o descentralizaciones institucionales. Una vez formuladas la misin y la visin de la organizacin es necesario determinar cules objetivos nos permitirn llevar a cabo esa misin y poder alcanzar en un periodo ms o menos corto la visin. Estos objetivos generales son los objetivos estratgicos de la organizacin y representan los servicios, programas, o esfuerzos en reas organizacionales que deben llevarse a cabo para cumplir con la misin de la organizacin. Los objetivos estratgicos son expectativas que se han generado como consecuencia del anlisis interno y externo con miras a la misin. Los objetivos estratgicos deben ser consistentes con la misin y la visin de la organizacin as como con el anlisis de oportunidades y amenazas en el ambiente y de fortalezas y debilidades dentro de la organizacin. Entre ms grande sea la organizacin, mayor es la tendencia de que tenga un nmero superior de objetivos de planeacin a largo plazo. En organizaciones muy pequeas, la alta direccin establece los objetivos con poca o nula colaboracin de los ejecutivos, pero conforme van expandindose, tanto en tamao como en complejidad, la colaboracin entre los objetivos aumenta. En organizaciones grandes las relaciones entre los directivos y el personal en las oficinas generales y entre los gerentes y el personal en las divisiones son generalmente complicadas en cuanto al establecimiento de objetivos. La esencia de este proceso es el dilogo continuo hasta que los objetivos estn determinados por unanimidad.

COMO IDEAR UNA ESTRATEGIA.

Segn Thompson, A. & Strickland A., para idear una estrategia hay que resolver una serie de cmos: Cmo sacar de la competencia a los rivales? Como responder a las condiciones cambiantes del mercado? Como controlar cada pieza funcional del negocio y desarrollar las competencias y capacidades necesarias? Como alcanzar los objetivos estratgicos y financieros? Es buscar proactivamente las oportunidades de hacer nuevas cosas o hacer las mismas de forma mejor o novedosa, o ejercer una astucia emprendedora al elegir entre las diversas opciones estratgicas. Mientras ms rpido cambia el ambiente comercial de una empresa es mayor la necesidad de que sus directivos sean buenos emprendedores al diagnosticar

la direccin y las fuerzas de los cambios que se aproximan y responder con ajustes de estrategias oportunas. Quienes elaboran las estrategias deben poner atencin a las primeras advertencia de cambios futuros y estar dispuestos a experimentar con medios que se atrevan a ser diferentes para alterar su posicin en el mercado al prepararse para las nuevas condiciones de este. Las estrategias maestras provienen en parte de hacer las cosas fundamentales de forma distintas de los competidores, dejndolos obsoletos, ser ms eficientes, ser ms imaginativos y adaptarse ms rpido. Quienes participan en la elaboracin de la estrategia son los altos ejecutivos de la empresa. El presidente ejecutivo tiene la facultad de marcar el rumbo, el objetivo, la estrategia y de echar a andar las cosas en cada rea de la empresa. As como en algunas empresas es contratado como visionario estratgico y arquitecto de la estrategia. Para muchas empresas, idear y ejecutar estrategias son esfuerzos que recaen en el equipo de trabajo, en el cual todo gerente desempea un rol para el rea a su cargo. Es errneo pensar que la elaboracin y ejecucin de una estrategia es algo que solo hace la directiva. La jerarqua de la elaboracin de una estrategia, se refiere que la estrategia general de una compaa es una coleccin de iniciativas y acciones estratgicas, producto de empleados y gerentes de todo la jerarqua organizacional. Mientras ms grandes y diversas sean las operaciones de una empresa, ms puntos de iniciativas estratgicas tendr: adems mayor cantidad de gerentes y empleados, ms niveles de la administracin participaran con un papel importante en la elaboracin de estrategias. Las tareas bsicas para fijar un rumbo son: elaborar una visin y misin estratgicas, establecer objetivos e idear una estrategia; porque trazan el rumbo a donde se dirige una empresa, establecen los resultados estratgicos y financieros deseados, y los movimientos y planteamientos de acciones internas competitivos con los que obtendrn los productos comerciales planeados.

En conjunto constituye un plan estratgico para enfrentar las condiciones competitivas de la industria, las acciones esperadas de sus actores importantes, y los retos y problemas que se interpongan en el camino al xito de la compaa. Despus de estudiado los pasos para llevar a cabo el desarrollo de una visin estrategia y establecer objetivos, es importante que se implemente un paso mas ya que el autor Thompson, A. & Strickland A. no toma en cuenta el estudio del medio ambiente interno y externo, se considera importante porque mediante el estudio de estos dos ambientes se puede complementar los nuevos objetivos planteados, es por esto que se considera importante que se conozca el medio ambiente en que se desarrolla la organizacin. CMO SE APLICA Y SE EJECUTA UNA ESTRATEGIA?
Es frecuente y normal que en las organizaciones los planes estratgicos contengan informacin sobre productos, procesos y estrategia, pero no dispongan de informacin sobre la ejecucin de la estrategia. El plan operativo contiene una coleccin de nmeros, y se presta poca atencin a los planes de accin, razn por la cual el crecimiento organizacional es reducido. La ejecucin es el gran tema que se descuida, que se deja pasar por alto y que no se discute en el actual mundo de los negocios. La ejecucin no es solamente tctica; es una disciplina y un sistema, que debe ser construida como parte de la estrategia, de sus metas y su cultura recordemos que ninguna estrategia rinde sus frutos a menos que sea convertida en acciones. En una cultura de ejecucin, los lderes disean estrategias que constituyen mapas de caminos, en vez de senderos rgidos contenidos en libros de planificacin. Disean las estrategias para ser ejecutadas, pero gran parte de ellas se quedan en el papel. La ejecucin marca el paso de todo lo dems. Nos permite analizar lo que est ocurriendo en el mbito tecnolgico y de los negocios. Es el mejor medio para lograr los cambios y la transicin; mejor que la cultura, mejor que la filosofa.

LOS ELEMENTOS DE LA EJECUCIN.

Existen conductas esenciales que conforman uno de los integrantes de la ejecucin: Conoce a tu personal y a tu negocio. Insiste en ser realista. Fija metas y prioridades claras. Dar seguimiento a las metas. Compense a quienes cumplen con los compromisos. Amplia la capacidad de las personas. Concete a ti mismo.

Conoce a tu personal y a tu negocio.

En las compaas que no ejecutan, los lderes se encuentran generalmente fuera de contacto con la gente y las realidades cotidianas. Los lderes tienen que vivir en sus negocios, tienen que apropiarse de todos los procesos internos y externos. El estar en contacto directo con la gente sirve para trasmitir sus vivencias, sus experiencias, sus ideas y sus percepciones; a la vez que se le presenta la oportunidad de conocer la forma de pensar de sus colaboradores. En la ejecucin los lderes deben estar presentes. Los lderes que estn conectados pueden discernir conjuntamente con la gente la mejor manera de hacer que la estrategia se ejecute y se ejecute bien. Estar presente, le permite al lder conectarse personalmente con la gente; las conexiones personales le ayudan a crear un sentimiento intuitivo del negocio, as como de las personas que actan en el proceso. Tambin ayuda a personalizar la misin.

Insiste en ser realista.

El realismo es el corazn de la ejecucin. No podemos ocultar los errores y las debilidades personales y organizacionales, es conveniente identificar las caractersticas positivas y negativas. El sincerarse con la realidad nos permite afrontar los problemas e ir eliminndoles en forma definitiva. No podemos vivir engaados.

Fija metas y prioridades.

La comprensin de los problemas internos nos hace pensar en las prioridades. El lder debe establecer metas claras y realistas, las mismas que incidirn en el desempeo general de la compaa.

Dar seguimiento a las metas.

Contar con metas claras y sencillas carece de significado si nadie las toma en serio. El fracaso de ponerlas en prctica es generalizado en el mundo de los negocios, y una causa principal de la mala ejecucin. En muchas reuniones de trabajo, la gente sale sin conclusiones claras, salen sin saber quin debe realizar el trabajo. Todos pueden haber estado de acuerdo con que la idea era buena, pero al no haber definido un responsable, no se pon en prctica. Luego de la reunin, es posible que las personas encuentren otras alternativas de solucin, sin embargo al no haberlas analizado y concretado en la reunin, tampoco se ejecutan.

Compense a quienes cumplen con los compromisos.

La palabra compensacin o recompensa significa retribucin, premio o reconocimiento por el logro de resultados extraordinarios. Es consecuencia del seguimiento y de la evaluacin del desempeo de las personas en cada una de sus funciones.

Las organizaciones desarrollan sistemas de compensacin que producen efecto directo en la capacidad de atraer, mantener y motivar a los empleados. La compensacin busca incentivar las contribuciones de las personas a los metas, objetivos y a la rentabilidad de la organizacin.

Ampliar la capacidad de las personas.

La direccin es la mejor manera de ampliar la capacidad de las personas. Hay colaboradores que responden de mejor manera a los requerimientos de los procesos, cuando ellos cumplen con lo encomendado, se puede pensar en delegarles mayores responsabilidades. Esta en una de las formas que disponemos para hacerlos crecer. Los lderes comprometidos con la gente aprovechan cada encuentro para comunicar sus ideas e influir en la actitud se sus colaboradores. Cuando un lder discute temas de negocios y organizacionales en un ambiente de grupo, todos aprenden. Enfrentarse colectivamente a los temas que constituyen un desafo, explorar los factores positivos y negativos de la toma de una decisin, el analizar las alternativas de solucin, y decidir cuales tienen sentido prctico, son formas de incrementar la capacidad de las personas. Estas reuniones para discusin deben estar gobernadas por la confianza, la sinceridad y la honestidad.

Concete a ti mismo.
Todo mundo afirma sin conviccin la idea de que para encabezar una organizacin se requiere fortaleza de carcter; para la ejecucin de la estrategia necesitamos dicha fortaleza y la fortaleza emocional; esto implica ser honesto consigo mismo, enfrentar con honestidad la realidad organizacional y proporcionar evaluaciones francas y objetivas. Debemos tolerar la diversidad de los puntos de vista, respetar las arquitecturas mentales y de antecedentes personales que las organizaciones necesitan tener con sus miembros con el fin de evitar el anquilosamiento. La fortaleza emocional nos proporciona el valor para aceptar los puntos de vista que se oponen a los nuestros, as como la confianza para alentar a los dems a aceptar los desafos; nos permite aceptar y enfrentar nuestras propias debilidades, ser firmes con las personas que no tienen buen desempeo y manejar la ambigedad.

EVALUACIN DEL DESEMPEO DE UNA ESTRATEGIA

Dar seguimiento es la piedra angular de la ejecucin, porque es una forma de garantizar que las personas hagan las cosas a las que se comprometieron, de acuerdo con el cronograma acordado. Al dar seguimiento se pone en evidencia cualquier falta de disciplina y de conexin entre las ideas y las acciones; obliga a ser ms especficos a la hora de hacer los planes de trabajo. Si las personas no pueden ejecutar un plan porque han cambiado las circunstancias, el seguimiento asegura que enfrentarn las nuevas condiciones de manera creativa y conveniente. Cuando se elabora un plan, se debe aclarar: quin lo realizar, cundo y cmo lo har, cuando se evaluarn los resultados y quienes intervendrn en dicha evaluacin.

Las evaluaciones sinceras nos ensean a enfocarnos en la calidad del talento de las personas como una ventaja competitiva fundamental. Si disponemos lderes que tengan la conducta correcta, una cultura que reconozca y recompense la ejecucin, y si nos apoyamos en un sistema consistente para lograr que las personas correctas realicen los trabajos adecuados, hemos puesto los cimientos para operar y manejar de manera efectiva el proceso de ejecucin de la estrategia. La revisin de los resultados de la ejecucin de la estrategia debe ser inclusiva e interactiva: debe incluir el debate slido; debe ser realista y en ella debe participara todas las personas responsables de los principales procesos y/o de la gente que particip en la formulacin de la estrategia. La evaluacin de la estrategia es otra magnfica oportunidad que el lder tiene para conocer ms a las personas. All pude descubrir habilidades o capacidades para desarrollar el pensamiento estratgico, tanto de manera individual como en grupo al final de la revisin, saldr una buena perspectiva de las personas que participaron y una evaluacin sobre su potencial para hacerse cargo de nuevas responsabilidades.