Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
chapitre
123
Audit marketing
Le principal lment dterminer lors de laudit marketing dune entreprise est
la dnition du problme auquel elle est confronte. Dans le cadre du marketing,
plusieurs questions peuvent tre soumises au directeur commercial : renforcer ses
parts de march, lancer un nouveau produit, oprer un changement dimage
Ces questions sont gnralement mises en vidence aprs tude de la situation gn-
rale de lentreprise et analyse de son historique. Dans le cas FPEE, la problmatique
de la socit est de dterminer des axes de dveloppement an de renforcer ses
positions sur le march. La ralisation dun audit marketing permet de rpondre
cette question.
Laudit marketing a pour objectif de prciser la position de lentreprise au sein
de son environnement et de son march en fonction de la problmatique retenue.
Elle est value par lanalyse du macro-environnement et du march de lentre-
prise (micro-environnement). Ces deux lments constituent laudit externe.
Les performances marketing internes sont values par lanalyse de lentreprise et
de ses gammes de produits.
Une synthse tablit laudit complet de lentreprise, laide de la matrice SWOT
(Strengh, Weakness, Opportunity, Threat : forces, faiblesses, opportunits,
menaces). Cet audit permet ensuite denvisager plusieurs voies de dveloppement
stratgique.
Audit externe
Le diagnostic externe se rapproche du systme dinformation marketing, car il prend
en considration toutes les informations issues du systme de veille et des tudes
de march.
Le premier point analyser lors dun audit dentreprise est le macro-environnement.
Celui-ci va conditionner toutes les dcisions qui sont prises sur le march par les
acteurs en prsence. Le second concerne ltude du micro-environnement de lentre-
prise, cest--dire des acteurs de son march : fournisseurs, clients, concurrents
directs et indirects.
Audit externe
Marketing : de l'analyse l'action - P. Coutelle & V. Desgarets - Dareios et Pearson Education
Collection Gestion applique : www.gestionappliquee.com
MARKETING STRATGIQUE ET OPRATIONNEL
124
Analyse du macro-environnement
Plusieurs lments sont prendre en considration dans lanalyse du macro-envi-
ronnement de lentreprise :
Environnement
culturel
Environnement
juridique
et rglementaire
Environnement
socio-
dmographique
March de lentreprise
Environnement
technologique
Environnement
conomique
Environnement
politique
Les multiples facettes de lenvironnement : le macro-environnement.
Environnement sociodmographique
Ltude de cette facette de lenvironnement a pour objet dvaluer les taux de nata-
lit, de mortalit ainsi que la pyramide des ges dune population pour mettre en
vidence de nouveaux potentiels de clientle.
titre dillustration, laugmentation du taux de natalit en France a conduit des
entreprises dvelopper des produits lattention de la cible parents-jeunes enfants.
Ainsi, Auchan a mis en place les produits et le club Rik et Rok pour les enfants
partir de quatre ans. Linscription ce club permet de recevoir des revues et des
jeux auxquels sont joints des bons de rduction lis lachat des produits Rik et Rok
dans les grandes surfaces de la marque.
De mme, le pouvoir dachat des seniors associ lallongement de la dure de
vie conduit les entreprises sous-segmenter cette catgorie an de proposer des
produits et services adapts chaque ge (voir chapitre 6, page 100).
Audit externe
Marketing : de l'analyse l'action - P. Coutelle & V. Desgarets - Dareios et Pearson Education
Collection Gestion applique : www.gestionappliquee.com
125
8
AUDIT MARKETING
Le tableau suivant retrace les principaux changements sociodmographiques
observs en Europe occidentale et y associe les attentes spciques des consommateurs.
Changements observs Attentes spciques associes
S
o
u
r
c
e
:
L
a
m
b
i
n
(
J
.
-
J
.
)
,
M
a
r
k
e
t
i
n
g
S
t
r
a
t
g
i
q
u
e
,
1
9
9
8
.
Augmentation sensible du nombre des seniors. Services bancaires, activits de loisirs, de sant.
Accroissement du nombre de femmes au travail. Produits permettant des gains de temps.
Hausse du nombre de mnages composs dune
seule personne : clibataire, veuf(ve), divorc(e),
famille monoparentale.
Conditionnements adapts, activits de groupes.
Dveloppement des mnages ayant un double
revenu mais peu de temps disponible.
Produits haute valeur ajoute : pack de produits
et services associs (exemple : achat dune voiture
incluant contrat dentretien et assurances).
Principaux changements sociodmographiques observs en Europe Occidentale.
Dans le cas FPEE, lvolution positive du taux de natalit en France est un lment
favorable. Les parents, sensibles au bien-tre de leur enfant, sont susceptibles de
rnover leur habitation et de renforcer son isolation pour rpondre ce besoin.
De mme, lvolution du march des seniors au pouvoir dachat lev est aussi un
point positif pour la socit, car ils reprsentent un fort potentiel de march.
Environnement conomique
Il sagit dvaluer limpact sur la consommation ou lachat de grands indicateurs
conomiques tels que le taux de chmage, lination, lquilibre de la balance des
paiements, les taux montaires.
En ce qui concerne notre cas, les indicateurs cls en contact direct avec lactivit de
FPEE sont les taux dintrts. Un faible niveau des taux long terme peut inciter les
particuliers investir dans un bien immobilier (construction) tandis que des taux
moyen et court terme taux la consommation peu levs favorisent des dpenses
de rnovation de lhabitat. Aujourdhui, en France, la tendance est la baisse, ce qui
pourrait avoir des incidences favorables sur la demande de fentres.
Environnement politique
Il concerne les dcisions prises par les gouvernements sur des thmes particuliers
dont ils possdent la matrise : impts, subventions accordes certains secteurs
dactivit, aides octroyes linternational, etc.
Pour son activit, FPEE bncie directement de la rduction de la TVA accorde
sur les travaux dentretien (5,5 % au lieu de 19,6 %), qui reprsentent actuellement la
moiti des dpenses dinvestissement des mnages. Cette rduction devrait encou-
rager les particuliers opter pour des travaux de rnovation de leur habitat.
Audit externe
Marketing : de l'analyse l'action - P. Coutelle & V. Desgarets - Dareios et Pearson Education
Collection Gestion applique : www.gestionappliquee.com
MARKETING STRATGIQUE ET OPRATIONNEL
126
Environnement technologique
Son tude porte principalement sur les volutions technologiques qui inuencent le
secteur concern. Elles peuvent conduire les entreprises modier leur offre pour
mieux rpondre aux exigences du march. Par exemple, la mise au point de la tech-
nologie numrique est une innovation majeure pour les fabricants dappareils photos
traditionnels. Leur outil de production doit tre adapt cette volution sils dci-
dent de la suivre : leur gamme de produits sera largie pour atteindre de nouvelles
cibles ou proposer des renouvellements la clientle actuelle.
Dans le cadre de FPEE, la technique de rupture de pont thermique constitue une
innovation technologique majeure dans le domaine des fentres en aluminium, en
palliant les inconvnients habituels de ce matriau. Sa matrise peut renforcer les parts
de march pour ce type de fentres, dont le cot sen trouve, en revanche, augment.
Environnement juridique et rglementaire
Cet environnement concerne les lois et arrts qui rgissent le secteur dactivit
concern. Certaines, telles la loi Evin interdisant la publicit de produits alcoo-
liss la tlvision ou la loi Galland interdisant la vente perte ont une porte
trs gnrale. Dautres sont spciques certains secteurs dactivits : par exemple,
les normes en vigueur dans le secteur du btiment. Pour les menuiseries plastiques,
elles concernent lisolation acoustique, la conductivit thermique, les risques din-
cendie, la scurit et la permabilit lair, ltanchit leau et la rsistance au vent.
De plus, la certication NF/CSTBat, cre par le CSTB et lAFNOR, constitue un label
de qualit able pour les menuiseries plastiques. Le label NF, aisment identiable
par les consommateurs, offre aux entreprises un avantage concurrentiel.
Environnement culturel
On tudie les diffrences culturelles entre les consommateurs. Cette analyse est
surtout valable dans le cadre du marketing international, o apparaissent des diff-
rences notables entre les populations. Pour le cas FPEE, le march se limite au terri-
toire national. Les volutions culturelles peuvent concerner la taille des ouvertures
de fentres suivant les rgions : dans les rgions du Nord de la France, par exemple,
les ouvertures sont plus petites que dans le Sud.
Analyse du micro-environnement ou march de lentreprise
Lanalyse du micro-environnement de lentreprise comprend lanalyse de la demande,
de loffre et de lintensit concurrentielle.
Le point essentiel de lanalyse de la demande est de dterminer la nature et les carac-
tristiques de la population intresse par le produit, ou susceptible de ltre.
Audit externe
Marketing : de l'analyse l'action - P. Coutelle & V. Desgarets - Dareios et Pearson Education
Collection Gestion applique : www.gestionappliquee.com
127
8
AUDIT MARKETING
Nature de la demande
Il sagit plus particulirement de dtailler les acteurs qui composent la demande ou
qui peuvent linuencer. On distingue, par exemple, les acheteurs des consomma-
teurs ou des utilisateurs dun produit. Les critres de lacheteur ne sont pas forc-
ment identiques ceux de lutilisateur nal du produit. On peut dcider dacheter un
produit un aspirateur, par exemple pour une autre personne et prendre en consi-
dration la marque, le prix, les couleurs Lutilisateur peut, quant lui, analyser
le confort dutilisation, le bruit, etc.
Pour le cas FPEE, lanalyse de la demande est encore plus complexe, puisque le
contexte du cas est le business to business. La demande est par nature drive,
puisque lentreprise nest pas en contact direct avec les clients naux.
Dans ce cadre, on procde lanalyse des diffrents clients qui interviennent le long
de la lire. Au sein du marketing business to business, le raisonnement est tenu
non seulement par rapport au client direct, mais aussi en relation avec le client du
client direct, etc. Lintrt de cette interdpendance des maillons de la lire rside
dans la prise en considration de plusieurs niveaux dintervention par lentreprise.
titre dexemple, la politique de communication peut cibler les clients directement
en relation avec lentreprise et stendre aux clients naux.
Concernant lanalyse du cas FPEE, les offreurs du march oprent deux niveaux :
revendeur : ngociants ou professionnels de la pose de fentres et les rseaux
indpendants ;
consommateur : client nal (particulier ou entreprise).
Fabricants
de fentres
Professionnels
de la pose
de fentres
Ngociants
Rseaux
indpendants
Entreprises Particuliers
Intervenants de la filire FPEE.
Audit externe
Marketing : de l'analyse l'action - P. Coutelle & V. Desgarets - Dareios et Pearson Education
Collection Gestion applique : www.gestionappliquee.com
MARKETING STRATGIQUE ET OPRATIONNEL
128
Revendeurs - ngociants. Gnralistes ou spcialistes, ils fournissent les
artisans, les constructeurs ou les pavillonneurs. La principale contrainte lie cette
demande est le rfrencement des entreprises, cest--dire que les ngociants doivent
accepter dinsrer au sein de leur offre les produits de diffrentes entreprises.
Le rfrencement dpend principalement des produits proposs, ainsi que des
services associs ce point sera dtaill lors de lanalyse de loffre (concurrents) et
de lentreprise FPEE.
Revendeurs - professionnels. En cas dabsence de rfrencement dans
une rgion, il est ncessaire de sadresser directement aux professionnels de la pose
de fentres qui, trs diversifis, constituent une cible plus difficile circonscrire.
De plus, les professionnels travaillent gnralement avec des fournisseurs locaux
ou rgionaux et les entreprises nationales ont moins de pouvoir sur les ngociants
rgionaux. Il est donc plus difficile de les toucher.
Revendeurs - rseaux dindpendants. La dtention dun rseau dernier
lment de la demande directe permet lentreprise davoir des remontes dinfor-
mations directes de la part de la clientle finale. Ces rseaux tant aussi dpendants
des entreprises du secteur, leur analyse sera dtaille lors de ltude de loffre.
Consommateurs finaux. La clientle finale du secteur des fentres PVC et
aluminium est compose dentreprises et de particuliers. Il sagit de dterminer les
caractristiques de cette demande au niveau quantitatif et qualitatif :
les critres quantitatifs nombre de consommateurs, quantits achetes, chiffre
daffaires du secteur en volume et en valeur sont souvent fournis par des
panels ou des tudes de march (voir chapitre 5) ;
les critres quantitatifs retent les motivations, les attitudes et les comporte-
ments dachat (voir chapitres 6 et 7).
Audit externe
Marketing : de l'analyse l'action - P. Coutelle & V. Desgarets - Dareios et Pearson Education
Collection Gestion applique : www.gestionappliquee.com
129
8
AUDIT MARKETING
Caractristiques de la demande
Le tableau ci-dessous prsente une srie de questions indicatives pour lanalyse de la
demande. La rponse chacune est ensuite value de manire favorable ou dfavo-
rable pour lentreprise. Cette apprciation qualie les opportunits et les menaces
engendres par la demande.
Thmes principaux
danalyse de la demande
Questions quantitatives Questions qualitatives
Caractristiques
de la demande
Quantits vendues ?
Quand achte t-on et
consomme t-on ?
Budget ?
lasticit prix ?
Motivations, besoins ?
Lieux dachat ?
Fidlit aux marques,
enseignes ?
Sensibilit la promotion ?
volution
de la demande
Concentration de la distribution ?
Concurrence entre circuits de distribution ?
Accs aux circuits de distribution ?
Technologie
volutions technologiques ?
Impact sur la comptitivit ?
Questions indicatives pour lanalyse de loffre.
Audit externe
Marketing : de l'analyse l'action - P. Coutelle & V. Desgarets - Dareios et Pearson Education
Collection Gestion applique : www.gestionappliquee.com
MARKETING STRATGIQUE ET OPRATIONNEL
132
Les principales caractristiques de loffre du cas FPEE sont dtailles dans le tableau
suivant :
Indicateurs Principales caractristiques du cas
Capacit du secteur
A
t
t
r
a
i
t
s
+
+ Atouts
Diagnostic de portefeuille de produits : matrice gnrique.
Cette matrice prend en considration les atouts de lentreprise (en particulier de
ses produits), les attraits du march et positionne les produits ou les marques en
fonction de ces deux ensembles de critres.
Audit interne
Marketing : de l'analyse l'action - P. Coutelle & V. Desgarets - Dareios et Pearson Education
Collection Gestion applique : www.gestionappliquee.com
139
8
AUDIT MARKETING
La plus utilise construite par le Boston consulting group (BCG) est dite matrice
croissance part de march relative. Le taux de croissance du produit rete un
des atouts de lentreprise : cest un indicateur dattractivit. Un taux de croissance
suprieur 10 % est considr comme fort. La part de march relative au concurrent
le plus dangereux est laxe qui value les attraits du march. Une part de march
relative suprieure 1 est considre comme forte. Lors de lanalyse dun cas, ces
seuils peuvent tre adapts en fonction de la moyenne du secteur dactivit. Quatre
cas sont alors dtermins, par confrontation des deux axes :
T
a
u
x
d
e
c
r
o
i
s
s
a
n
c
e
d
u
m
a
r
c
h
Fort
Vedettes Dilemmes
10 %
Vaches lait Poids morts
Faible
Forte 1 Faible
Part de march relative
Matrice du BCG.
Produits vedettes : taux de croissance fort part de march relative forte.
Ce sont des produits leaders sur un march en croissance rapide. Ces activits
demandent des moyens consquents, mais gnrent des profits importants du fait
de leur position concurrentielle dominante.
Produits dilemmes : taux de croissance fort part de march relative faible.
Ces produits exigent des liquidits importantes pour financer leur expansion sur un
march forte croissance. Leur position sur le march nest pas encore stabilise.
Produits vaches lait : taux de croissance faible part de march forte.
Leur march est en faible croissance, mais la position de lentreprise est favorable
par rapport aux principaux concurrents. Ces produits gnrent beaucoup de liqui-
dits et peuvent contribuer financer dventuels projets de diversification.
Poids morts : taux de croissance faible part de march faible. La part de
march est faible dans un secteur vieillissant. Lobjectif est de dsinvestir ou, du
moins, de ne pas investir dans des actions marketing qui nauraient que peu deffets
sur la conqute de parts de march.
Dans le cas FPEE, on peut construire la matrice de portefeuille produits pour les
deux matriaux principaux : le PVC et laluminium. Cette analyse est pertinente,
car la vente de fentres PVC et aluminium reprsente lessentiel du chiffre daffaires
de la socit (92 %).
Audit interne
Marketing : de l'analyse l'action - P. Coutelle & V. Desgarets - Dareios et Pearson Education
Collection Gestion applique : www.gestionappliquee.com
Pour raliser la matrice, il convient dabord de calculer la part de march relative de
ces matriaux par rapport au concurrent le plus important : Lapeyre. Le cas ne nous
fournit aucune indication sur sa part de march pour les deux matriaux tudis,
mais nous savons quil est le leader du secteur. En consquence, sa part de march
sera suprieure celle de FPEE : le calcul de la part de march relative part de
march de FPEE / part de march de Lapeyre donnera un rsultat infrieur 1.
Ce chiffre doit tre nuanc en fonction des caractristiques du secteur. En effet, la
prsence de nombreux fabricants (700) souligne une forte dispersion des parts de
march. On peut considrer que la moyenne des parts de march relatives pour le
secteur est 0,2. Daprs les donnes du cas, la part de march de FPEE est suprieure
la moyenne. De la mme manire, le taux de croissance moyen du secteur est de 5 %.
Ce taux est donc prfrable au seuil thorique de 10 % pour le cas FPEE. Le taux
de croissance du PVC pour lanne 2002 se chiffre aux alentours de 10 %, alors que
celui de laluminium est de 5 % sur la mme priode.
Le placement des produits sur la matrice seffectue en fonction de leur contribution au
chiffre daffaires : CA du PVC / CA total de lentreprise ; CA de laluminium / CA total.
Le chiffre daffaires des produits PVC reprsente 72 % du total et laluminium 20 %.
Ces pourcentages sont traduits dans la matrice par la taille du cercle entourant les
deux catgories de produits. La matrice BCG du groupe FPEE peut alors tre cons-
truite de la faon suivante :
T
a
u
x
d
e
c
r
o
i
s
s
a
n
c
e
d
u
m
a
r
c
h
Fort
Vedettes Dilemmes
Vaches lait Poids morts
Faible
Forte Faible
Parts de march relatives
Matrice du BCG applique FPEE.
Le portefeuille de produits de lentreprise est concentr dans la case vedettes.
La situation est positive, car elle rvle un bon potentiel de dveloppement de ces
produits. En revanche, ces produits utilisent beaucoup de liquidits et ne sont pas
nancs par des produits vaches lait.
La stratgie mettre en uvre pour quilibrer le portefeuille produit est celle dun
dveloppement des marchs de manire accrotre les parts de marchs pour accen-
tuer leurs prols vedettes et les dplacer en produits vaches lait. En effet, il faut
viter un recul vers des produits poids morts en cas de baisse inattendue du taux
de croissance du march.
MARKETING STRATGIQUE ET OPRATIONNEL
140 Audit interne
PVC
alu
Marketing : de l'analyse l'action - P. Coutelle & V. Desgarets - Dareios et Pearson Education
Collection Gestion applique : www.gestionappliquee.com
Lanalyse pourrait galement tre afne en distinguant des produits dans chacun des
matriaux PVC / aluminium (par exemple, type douverture ou volution technique).
Lanalyse matricielle issue du BCG est cependant trs sommaire et les conclusions
doivent tre utilises avec prcaution. Le positionnement des produits dans la
matrice est ralis partir de deux critres seulement : le taux de croissance du
march et la part de march relative.
Dautres critres plus qualitatifs auraient pu permettre de positionner de manire
plus distinctive les concurrents : voies de dveloppement, nombre de points de
vente, etc. Ils sont utiliss dans des matrices plus labores matrices AD Little
et Mac Kinsey qui ne sont pas dveloppes ici, mais prennent en considration
des critres qualitatifs et quantitatifs. Lavantage de la matrice BCG est la simplicit de
sa mise en uvre : ralise rapidement et souvent, elle permet de suivre lvolution
des produits de lentreprise.
Positionnement produit
et stratgies / actions marketing associes
La dmarche daudit interne demande galement lidentication et lexplication des
stratgies et actions associes chaque produit de la gamme. Il sagit dvaluer les
objectifs poursuivis, les cibles vises, le positionnement choisi et tous les lments
constitutifs du marketing mix, savoir les politiques de produit, de prix, de distri-
bution et de communication.
Dans la mesure o ces diffrents lments seront dtaills lors de ltude du marke-
ting oprationnel, seuls les points positifs et ngatifs seront sommairement tudis
travers la synthse opre pour FPEE (voir tableau Audit FPEE, page suivante).
Matrice SWOT
Le rsum de laudit doit mettre en vidence les lments cls sur lesquels lentreprise
doit sappuyer pour dvelopper sa stratgie marketing, regroups dans une matrice
contenant quatre catgories : opportunits, menaces, forces, faiblesses. Les deux
premires rsument les donnes de laudit externe et les dernires celles de laudit
interne. Cette matrice est aussi appele matrice SWOT.
Interne Externe
Bon Forces Opportunits
Mauvais Faiblesses Menaces
Audit marketing
Interne Externe
La matrice SWOT (Strength, Weakness, Opportunity, Threat).
141 Audit interne
8
AUDIT MARKETING
Marketing : de l'analyse l'action - P. Coutelle & V. Desgarets - Dareios et Pearson Education
Collection Gestion applique : www.gestionappliquee.com
MARKETING STRATGIQUE ET OPRATIONNEL
142
Audit FPEE
Lanalyse de lhistorique de la socit FPEE fait apparatre une grande continuit
dans les objectifs et la politique marketing en place. Les objectifs, dtermins en
volume de vente, conduisent raliser des investissements de plus en plus impor-
tants dans loutil de production et le rachat de socits, permettant datteindre une
taille critique plus importante.
La politique marketing est oriente vers le sur-mesure et les produits de qualit.
Une grande importance est accorde linnovation, aux respects des normes de
qualit NF-CSTBat et Qualicoat, Qualimarine ainsi qu la comptence dans la
pose des fentres. La problmatique principale est aujourdhui datteindre une part
de march plus importante sur le secteur des fentres, an de proter de la forte
croissance du secteur.
Opportunits Menaces
M
a
c
r
o
-
e
n
v
i
r
o
n
n
e
m
e
n
t
Spcialisation ou
pntration des marchs.
Extension de gamme.
Marchs diffrents
g
i
q
u
e
,
4
e
d
i
t
i
o
n
,
1
9
9
8
.
Leader
Dveloppement de la demande.
Stratgie offensive : bncier de lexprience et augmenter la
rentabilit.
Stratgie dfensive : protection de la part de march par innovation,
consolidation de la part de march.
Stratgie de dmarketing : dsengagement pour viter des situa-
tions de monopole (obligation des pouvoirs publics).
Challenger