BENCHMARKING

NDICE

TEMA: BENCHMARKING INTRODUCCIN 1. BENCHMARKING 1.1 Definicin 1.1.1 Definiciones Relevantes 1.2 Objetivos y Caractersticas 1.3 Clasificacin del Benchmarking 1.3.1 Benchmarking Interno 1.3.2 Benchmarking Competitivo 1.3.3 Benchmarking Funcional (Genrico) 1.4 Otras Maneras De Categorizar El Benchmarking 1.4.1 Benchmarking de desempeo 1.4.2 Benchmarking estratgico 1.4.3 Benchmarking de procesos 1.5 Proceso de Benchmarking. Etapas CONCLUSIN BIBLIOGRAFA 3 4 4 6 7 8 8 9 9 10 10 11 11 11 13 15

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INTRODUCCIN

El siguiente trabajo tiene como tema principal Benchmarking, y al inicio del mismo se dar la definicin de este trmino as como hablaremos a qu se refiere en el mbito de la administracin de las organizaciones; la perspectiva que tienen estas sobre este trmino, como surge este trmino y como es utilizado y para que en algunas organizaciones durante el surgimiento del Benchmarking.

En seguida se darn a conocer algunas definiciones relevantes acerca de este concepto con sus respectivos autores.

Continuamos con el anlisis de los objetivos de benchmarking y de sus caractersticas, as como tambin las diferentes clasificaciones que se le da a este concepto y la descripcin de lo que son cada uno de ellos en su tipologa

Para terminar se presentan descritas cada una de las etapas del proceso para la elaboracin de un buen benchmarking dentro de las organizaciones.

Se considera que al finalizar este trabajo se comprenda con total claridad el concepto del tema central, sus caractersticas, su forma de clasificar y las definiciones de cada una de sus clasificaciones as como tambin se analice cada una de las etapas de su proceso, para poder aplicarlo en la vida laboral del que realiza este trabajo.

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1. BENCHMARKING 1.1 Definicin

Es un anglicismo que proviene de la palabra "benchmark" que en ingls significa la accin de tomar un objeto como modelo (p.ej. una organizacin o parte de sta) con el fin de comparar la propia. Benchmarking es un proceso continuo, que se usa en el management estratgico, donde se toman como referentes a empresas lderes de cada industria como modelo. Quienes hacen

Benchmarking determinan primero en que aspectos necesitan crecer y luego detectan la empresa que mejores prcticas realiza en esa rea. Luego investigan a la Compaa y aplican esas prcticas en su organizacin. El Benchmarking estudia a las empresas y utiliza sus mejores prcticas como un estndar comparativo al cual llegar o bien superar. Cada funcin o rea de la empresa puede ser "benchmarkeada". Algunos autores llaman al Benchmarking, "mejores prcticas" y es comn encontrar esta acepcin en espaol o "proceso de benchmarking". El Benchmarking, en su significacin, reconoce que ninguna compaa es excepcional en todo. Es por ello que se convierte en un proceso permanente que incluye Compaas e industrias de todos los pases del mundo. No se hace Benchmarking una sola vez. El Benchmarking requiere estar buscando constantemente mejores ideas y formas de resolver las cosas. El razonamiento que genera es el siguiente: "si ests buscando constantemente mejores prcticas de otras empresas de todo el mundo, podrs convertirte en una Compaa excepcional". El trmino toma relevancia, porque muchas de las 500 Compaas que publica Fortune, han adoptado el Benchmarking como un sistemtico e importante mtodo para alcanzar objetivos estratgicos. El Benchmarking se refleja en los Estados Unidos en el Premio Nacional a la Calidad Malcolm Baldrige. Una investigacin en 1995 hecha en los EE.UU. demostr que ms de 30 organizaciones reportaron una ganancia de 76 millones de dlares el primer ao en base al programa de Benchmarking ms exitoso. Los factores para el xito de estos proyectos, fueron un fuerte apoyo del management al Benchmarking y una cultura de empresa que insta a los equipos a investigar "puertas afuera" de la empresa y adaptar ideas originales provenientes de otras organizaciones.

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El estudio encontr que los ms experimentados "Benchmarkers" a menudo hacan un plan de negocios (con la proyeccin coste/beneficio) antes de implementar las nuevas ideas que consiguieron gracias al proceso. Desarrollaron proyectos midiendo resultados operativos y financieros de implementacin. La Alta Direccin est exigida ms que nunca por cuestiones de calidad, costos, competitividad, cambios rpidos, la cultura tradicional, las nuevas tecnologas, y (en algunos casos) la necesidad de reinventar la empresa. Para hacer Benchmarking en Recursos Humanos, hay asociaciones nacionales guas de este tipo en todo el mundo. En Estados Unidos, por ejemplo, empleados de distintas aerolneas han creado la Asociacin Aeroportuaria para hacer Benchmarking (The Airport Association for Benchmarking (TAAB). Tambin est la Asociacin de Benchmarking de Bancos y Servicios Financieros (Financial Services and Banking Benchmarking Association). Para el rea Recursos Humanos, ocurre lo mismo. Existen distintas asociaciones nucleadas generalmente por industrias, como la Asociacin de Benchmarking de Servicios Financieros (Financial Services Human Resources Benchmarking Association) que intercambian experiencias propias con otros. Hacer Benchmarking no es pasar una planilla de Excel por mail para que amigos o conocidos de recursos humanos completen en dos lneas como hacen la fiesta de fin de ao, eso es tomarse las cosas en broma, eso es denigrar o nivelar para abajo, un proceso que se conoce poco en Amrica Latina, que est cada vez ms profesionalizado en todo el mundo, y que es visto como una estrategia de inteligencia competitiva sin precedentes. Hacer Benchmarking no es juntarse en un desayuno e intercambiar papeles o ancdotas entre Gerentes o Directores de empresas de la misma industria. Porque los datos que la empresa de la competencia lleva a la reunin, tal vez no sean de inters. Para un proceso de Benchmarking exitoso, hay que investigar "desde adentro". Lo que es habitual para la otra empresa, algunos procesos casi perfectos (pero ellos no saben que lo son) para otra empresa aportaran gran valor. Por eso hay que trabajar en equipo, investigar (interna y externamente), ir personalmente, pedir documentos, investigar de nuevo, recopilar bibliografa, mantenerse informado con las ltimas tendencias y volver a investigar antes de pensar en iniciar un proceso de este tipo.

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Como dice esta definicin, ejecutivos de las empresas ms importantes de estados Unidos y Europa, hacen planes de negocios con objetivos determinados y despus inician el proceso de Benchmarking que dura meses, diseado escrupulosamente. En Recursos Humanos, habra que identificar en qu aspectos el rea "hace agua" o piensan que mejorando procesos se pueden lograr mayores beneficios. Las comunicaciones internas, el proceso de liquidacin de sueldos y haberes, la capacitacin, las formas de medir el desempeo, generar procesos de cambio organizacional y obtener resultados para mejorar el clima laboral, son algunos parmetros que las empresas siempre quieren mejorar. Las medidas de seguridad e higiene, procesos masivos de restructuracin tambin cuentan. Es muy comn que las grandes empresas, por temor a perder sus talentos, investiguen cuales son los sueldos de la competencia y los beneficios que brindan a sus empleados, para igualar o mejorar la oferta propia. Esta prctica tambin es conocida como Benchmarking.

1.1.1 Definiciones Relevantes

BENCHMARKING es el proceso continuo de medir productos, servicios y prcticas contra los competidores ms duros o aquellas compaas reconocidas como lderes en la industria. (David T. Kearns) BENCHMARKING es el proceso sistemtico y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prcticas, con el propsito de realizar mejoras en las organizaciones. (Michael J. Spendolini)

BENCHMARKING es la bsqueda de las mejores prcticas de la industria que conducen a un desempeo excelente. (Robert C. Camp) Es el proceso sistemtico y continuado que emprende una empresa concreta para aprender de las mejores a nivel mundial mediante la evaluacin comparativa de productos, servicios, procesos, mtodos, procedimientos, estrategias. (Jose M. Viedma)

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SILVIA COLDING

BENCHMARKING es la tcnica ms poderosa para sacar ventaja, y

mantenerla, en lo concerniente a la competitividad. El objetivo permanente es conseguir una actuacin claramente mejor que los dems. (Silvia Colding) ANTONIO VALLS El BENCHMARKING, como instrumento extraordinario que permite

acceder y mantenerse en el liderazgo y sin el cual no es posible; ya que el Benchmarking en es ante todo una metodologa y un modo riguroso de actuar para determinar, en primer lugar, cules son los aspectos clave en los que debe mejorar y sobresalir las organizaciones. (Antonio Valls)

1.2 Objetivos y Caractersticas

El Benchmarking es un mtodo de comparacin de los procesos de una organizacin con los que realiza otra, escogida por ser representativa de las mejores de su clase. Sus objetivos y caractersticas principales son: Pretende mejoras rpidas en procesos ineficientes que precisan cambios mayores. Se centra en procesos y prcticas, no en productos. Requiere planificacin y documentacin precisa de los procesos que se van a abordar. Es un proceso sin fin puesto que ser el mejor es un concepto dinmico. Requiere de un compromiso explcito de la Direccin en su disposicin al cambio y en el apoyo a la globalidad del proceso. El benchmarking es una valiosa herramienta de administracin debido a que proporciona un enfoque disciplinario y lgico para comprender y evaluar de manera objetiva las fortalezas y debilidades de una compaa, en comparacin con lo mejor de lo mejor. Los administradores expertos de las asociaciones de benchmarking saben que es precisamente esta conciencia dentro de la organizacin lo que constituye el mpetu para el desarrollo, aplicacin y actualizacin de los planes de accin especficos que mejorarn su desempeo. Para formar parte integral del proceso de administracin, el benchmarking depende, en ltima instancia, de dos actividades; el respaldo de la alta direccin y el compromiso para emplearlo de manera efectiva. El punto de arranque, como administrador de benchmarking, ser asegurarse de seleccionar las actividades y mediciones ms adecuadas contra las cuales compararse, llevando a cabo una revisin de la mejor inteligencia competitiva que sea posible conseguir.

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Una vez que se obtenga un sentido claro de lo que debe y puede establecerse como parmetro, el siguiente paso es determinar el tipo ms adecuado de estudio de benchmarking que se realizar. El proceso de benchmarking se clasifica, ms comnmente, en tres tipos: interno, competitivo y funcional (descrito en ocasiones como "benchmarking genrico"). Cada uno tiene sus ventajas y desventajas.

1.3 Clasificacin del Benchmarking 1.3.1 Benchmarking Interno

En muchas empresas, operaciones de negocios semejantes se realizan en mltiples instalaciones, departamentos o divisiones. Esto es especialmente cierto en las multinacionales, que funcionan a nivel internacional. Por esta razn, muchas compaas inician sus actividades de benchmarking comparando internamente sus prcticas comerciales. Aunque no es probable que se descubran las mejores prcticas de manera interna, identificar las mejores prcticas comerciales internas es, no obstante, un punto de partida excelente. Por ejemplo, Xerox empez su proceso de benchmarking con su filial japonesa, Fuji-Xerox y hoy da lleva a cabo comparaciones de estndares con esa empresa junto con sus filiales en Europa, tales como Rank Xerox y su industria manufacturera en Europa, Canad, Brasil y Aguascalientes, Mxico. El argumento ms poderoso para efectuar un benchmarking interno es que, a pesar de que forman parte de la misma organizacin, las diferencias geogrficas, de enfoque organizacional y cultura casi siempre dan como resultado diferencias en los procesos laborales. Como consecuencia del descubrimiento de "innovaciones locales", muchas empresas han sido capaces de obtener una ventaja rpida al transferir dicha informacin a otras operaciones dentro de la propia compaa. La mayora de los expertos defienden el benchmarking interno como el mejor punto de partida para una compaa que se inicia en el benchmarking, pues permite a una empresa hacer un ensayo previo del alcance de un estudio externo y establecer sus objetivos de benchmarking en trminos comerciales realistas, aunque sencillos y concentrados. Si no se hace esto antes de visitar a otra compaa, simplemente regresaremos con un lo de informacin y tendremos dificultades para adecuarla a lo que se hace internamente.

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1.3.2 Benchmarking Competitivo

El benchmarking competitivo es el mtodo ms ampliamente comprendido y aplicado. Es el ms sencillo de entender para la gente debido a que se orienta hacia los productos, servicios y procesos de trabajo de los competidores directos. Los empleados saben que esta clase de informacin es valiosa porque estn conscientes de que las prcticas de un competidor afectan a los clientes, potenciales o actuales, proveedores y observadores de la industria. La ventaja clave cuando se lleva a cabo un proceso de benchmarking entre sus competidores es que ellos emplean tecnologas y procesos iguales o muy similares a los propios, y las lecciones que usted y un competidor aprenden mutuamente se transfiere, por lo general, con mucha facilidad. Los estudios de compensacin de la industria son, tal vez, el ejemplo ms comn de cmo compartir datos cooperando con los competidores.

1.3.3 Benchmarking Funcional (Genrico)

Al igual que el benchmarking competitivo, el benchmarking funcional se orienta hacia los productos, servicios y procesos de trabajo. Sin embargo, las organizaciones comparadas pueden o no ser competidores directos. El objeto del benchmarking funcional es relevar la mejor prctica de una compaa reconocida como lder en un rea especfica. El benchmarking funcional se aplica en general. Con frecuencia se le denomina genrico porque se dirige a funciones y procesos comunes para muchas empresas, sin importar la industria a la que pertenezcan, incluyendo la manufactura, ingeniera, recursos humanos, mercadotecnia, distribucin, facturacin y nmina, para mencionar slo a unos cuantos. Fitz-enz (1993) menciona el ejemplo de varias compaas dedicadas a la biotecnologa que tenan dificultades para reclutar qumicos, especialistas en inmunologa y bilogos. Recurrieron a una oficina dedicada al reclutamiento de fsicos e ingenieros para empresas de electrnica. Al compartir informacin acerca de sus estrategias y mtodos de reclutamiento en las universidades, ambas partes aprendieron algo que fueron capaces de aplicar a sus propios esfuerzos de reclutamiento. Por ejemplo, las de biotecnologa aprendieron acerca de cmo procesar grandes volmenes de reclutamiento y las electrnicas, cmo apalancar a las sociedades tcnicas de estudiantes y cuerpo docente para referencias. Hoy da vemos este deseo de obtener descubrimientos a travs de los esfuerzos de benchmarking en organizaciones que estn en etapas de reingeniera. Estas empresas seleccionan a sus socios de benchmarking con base en sus enfoques innovadores hacia los

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procesos comerciales. Al estudiar "procesos anlogos en una variedad de industrias", confan en descubrir un abanico de ideas aplicables para llevar a cabo la reingeniera (Richman y Koontz, 1993, p. 27).

1.4 Otras Maneras De Categorizar El Benchmarking

Adems de clasificar las investigaciones de benchmarking por su sujeto, esto es, interno, competitivo o funcional, es posible clasificarlas en trminos de sus metas. As, existe el "benchmarking de desempeo, el estratgico y el de procesos" (Watson, 1992). Clasificar el proceso de benchmarking de esta manera es til porque permite que cualquier organizacin construya sus capacidades de benchmarking de manera gradual. Al iniciar con el benchmarking de desempeo, que requiere muy pocos recursos, se familiarizar con el proceso mediante una inversin mnima. Cuando se sienta cmodo recopilando y utilizando la informacin, le ser posible continuar con el establecimiento de sociedades con un conjunto especfico de compaas, para entender mejor los aspectos estratgicos. Finalmente, cuando sea capaz y se sienta seguro al adaptar la informacin del benchmarking, iniciar un programa de capacitacin de equipos para que ayuden a los grupos de trabajo a conducir sus propios estudios de benchmarking de procesos.

1.4.1 Benchmarking de desempeo

Si el propsito de una investigacin de benchmarking es identificar quin se desempea mejor, con base en mediciones de productividad, el benchmarking de desempeo es la forma ms sencilla de estudio. La categora de desempeo en el anlisis de benchmarking incluye todos los estudios basados en investigaciones, y los datos provendrn tanto de competidores como de lderes funcionales. El benchmarking de desempeo requiere un apoyo menor de recursos debido a que depende del anlisis de informacin proveniente de bsquedas en bases de datos y encuestas que un bibliotecario experto o profesional en la investigacin de mercados puede conducir. Muchas empresas tambin consideran que la investigacin del desempeo es una buena forma de iniciar el benchmarking porque no requiere contacto con las organizaciones estudiadas. Eso, a su vez, significa que no habr visitas costosas a las plantas. Adems, con base en dicha investigacin, fcilmente es factible llevar a cabo un estudio ampliado con visitas a los lugares e investigacin ms profunda.

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1.4.2 Benchmarking estratgico

El benchmarking estratgico va ms all del anlisis del liderazgo en el desempeo para examinar a los lderes no industriales en un intento por identificar las tendencias significativas capaces de proporcionar una mayor percepcin de las oportunidades de mejoramiento potencial. El benchmarking estratgico, por lo general, se realiza estableciendo alianzas de benchmarking con un nmero limitado de empresas no competidoras. El benchmarking estratgico se ha vuelto cada vez ms popular debido a que requiere slo una inversin limitada, generalmente un equipo pequeo de profesionales que cuenta con suficientes recursos financieros y tiempo para establecer una continuidad de largo plazo. Como ya se observ, durante muchos aos, las empresas que estudiaban las prcticas de compensacin de la industria han utilizado este enfoque.

1.4.3 Benchmarking de procesos

El benchmarking de procesos requiere un compromiso ms profundo y experiencia. Significa buscar las mejores prcticas a travs de estudios personales y observaciones de procesos administrativos estratgicos, sin importar quines sean los candidatos para las mejores prcticas. El benchmarking de procesos requiere la participacin de expertos en la materia, el propietario de un proceso y el equipo de trabajo de dicho proceso (las personas que realizan efectivamente las tareas) tienen que participar en la investigacin. Adems de un apoyo dedicado, el benchmarking de procesos requiere una amplia capacitacin, visitas a las plantas y viticos; es probable que tambin conduzca a cambios considerables en los procesos. Aunque las inversiones son grandes, tambin lo son las recompensas (J. Finnigan, 1997).

1.5 Proceso de Benchmarking. Etapas

1. Identificar el rea a analizar: implica conocer los procesos de la organizacin, comprenderlos, documentarlos y entender lo que es ms importante para su xito y que ello figure entre las preocupaciones de la alta Direccin; la comparacin de nuestros indicadores con los de nuestro competidor ms directo permite conocer los aspectos involucrados (tiempo, produccin, personal, proveedores). 2. Seleccin del proceso: a partir de los procesos deficientes, debemos centrarnos en los que aporten mayor valor aadido al cliente y estn en relacin con su satisfaccin; en esta etapa, se requiere la participacin activa de las personas que mejor conozcan el proceso seleccionado, con

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el fin de valorar conjuntamente su eficiencia, flexibilidad, tendencias, y actitudes de los proveedores y clientes internos. 3. Creacin del equipo de trabajo: se incluir a personas con conocimientos globales sobre la organizacin y su entorno, capaces de recoger informacin de mltiples sectores, de sintetizarla, y transformarla en decisiones que se difundan de acuerdo a un Plan de Comunicacin externa e interna; es responsabilidad del equipo determinar qu aspectos se quiere medir, y desarrollar el indicador que permita la comparacin con otros. 4. Determinar las empresas a estudiar: la eleccin acertada de las organizaciones con las mejores prcticas y procesos condiciona el xito del benchmarking. As, es necesario recurrir a las Redes Formales de Benchmarking, en las que diferentes grupos de empresas crean sistemas de informacin de uso compartido, a publicaciones del sector sanitario (Dartmouth Atlas of health Care), y a empresas de nuestro entorno dispuestas a prestar sus conocimientos y experiencias, as como la informacin obtenida de los proveedores tecnolgicos. La formalizacin de un acuerdo con los socios de benchmarking es necesaria para determinar la disposicin real, conocer a los colaboradores, organizar visitas y explicitar el cdigo de conducta, normas ticas y reglas de protocolo. 5. Anlisis de la informacin obtenida: se determinan los factores crticos de xito para alcanzar la satisfaccin de los colectivos claves clientes, empleados y lderes de opinin, en nmero razonable, vlidos, cuantificables, disponibles y comparables; cuando se establecen las diferencias entre las empresas y se explican las razones de las diferencias tangibles, y los costes y ventajas asociados a las mismas, debe concluirse con la decisin de remplazar nuestro proceso. 6. Implantacin: no debe procederse a implantar una copia del proceso, ya que el esfuerzo de adaptacin a nuestra organizacin debe intentar superar al mejor; ello requiere comunicacin, entrenamiento y supervisin. 7. Monitorizacin del cambio: atender la evolucin del proceso mediante un control estadstico y aplicar la mejora continua para superar al mejor. 8. Garantizar la actualizacin peridica de los benchmarks: al entenderse como un proceso continuo, precisa de actualizaciones peridicas que iniciarn nuevos ciclos de benchmarking.

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CONCLUSIN
Al terminar este trabajo llegue a la conclusin de que el benchmarking es un concepto que se refiere a como una organizacin toma a otra organizacin lder en el mercado mundial como ejemplo o como modelo para la realizacin de sus actividades. Se dice que no se hace benchmarking una sola vez si no que se requiere de estar buscando ms y mejores ideas y nuevas estrategias para resolver las cosas, es por ello que el benchmarking se realiza constantemente como un proceso ya que en su propia definicin dice que si se est buscando constantemente ideas nuevas se puede llegar hacer una organizacin excepcional. Hay que tomar en cuenta que el benchmarking no solo se hace con organizaciones que existan dentro de un pas o continente si no que se hace con empresas de todo el mundo. Dentro de las definiciones relevantes que hacen los autores mencionados en este trabajo, de manera generalizada nos dice que el benchmarking no es ms que la evaluacin de productos servicios procesos y la comparacin de estos con las grandes empresas, es decir, con la competencia; pero mejorndolos y aplicando las mejoras en la organizacin para lograr la eficiencia frente a la calidad de las actividades, productos, servicios y procesos. Comprend que las caractersticas ms importantes del benchmarking a mi criterio personal son: la pretensin de mejorar rpidamente procesos ineficientes mediante grandes cambios de los mismos; el benchmarking ms que enfocarse en los productos se enfoca ms en las practicas es decir los procesos para la elaboracin de los productos que son el resultado de un buen proceso y por tanto portadores de la calidad. En cuanto a la clasificacin del benchmarking; el benchmarking interno se refiere a la comparacin y observacin de las practicas internas de la organizacin y que es un buen punto de partida para iniciarse en el benchmarking, esta tambin el benchmarking competitivo y el funcional que los dos se encargan de observar a la competencia pero uno usa comparaciones acerca de los productos y servicios de manera finalizada y el otro se encarga de comparar las funciones o procesos que se utilizan para la elaboracin de productos o servicios. Como todo proceso se necesita de ciertas etapas para su efectiva realizacin y no es la excepcin el proceso del benchmarking que consta de diversas etapas que de manera general nos dice que se debe empezar por la identificacin del rea a analizar para determinar el proceso a utilizar ya que no en todas las reas se utilizan los mismos mtodos; en seguida hay que determinar el equipo de trabajo esto no solo implica el recurso humano si no tambin los materiales con los que se trabajara; posteriormente se selecciona la empresa que se estudiara; cuando ya se

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obtiene la informacin necesaria esta se analiza para saber cules presentan la calidad de ser til y la que no se desecha; se procede a la implantacin de los resultados obtenidos y estos se monitorizan de manera peridica para realizar cambios constantes y como proceso la realizacin o el comienzo nuevamente del proceso del benchmarking No est de ms aclarar que al trmino de este trabajo se cumplieron los objetivos previstos al inicio del mismo.

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BIBLIOGRAFA

http://benchmarking.galeon.com/definicion.html http://www.contactopyme.gob.mx/benchmarking/conceptos/ben_mod.asp http://www.losrecursoshumanos.com/contenidos/125-definicion-de-benchmarking.html http://www.keisen.com/portal/wp-content/uploads/2009/12/Manual-de-Control-y-mejoracontinua-de-los-procesos.pdf

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