++++++

Motivul reprezint cauza, raiunea, pricina unei aciuni, imbolduri care mpinge la o aciune, sau care determin o aciune, iar motivarea sau motivaia este rezultatul ei. Motivaia pentru munc reprezint influena pe care anumii factori o exercit asupra angajailor i care i determin la aciui pozitive sau negative pentru ndeplinirea sarcinilor de munc. ++++ Motivaia pentru munc a unui individ este determinat de o serie de factori motivaionali: intrinseci (individuali) i extrinseci (organizaionali). n

modelul general al motivaiei (Rotaru, Prodan, 1998) prezentat n figura 3. observm cum combinarea acestor factori va determina un comportament individual motivat (sau nu) n vederea obinerii performanelor ateptate.

Figura 3. Modelul general al motivaiei Interesele reprezint activitile spre care se orienteaz, voina individului cu scopul de a obine ceea ce este avantajos, necesar sau folositor pentru acesta. Pnetru a spori motivaia managerii pot angaja sau avansa lucrtorii corespunztor intereselor lor. Atitudinele afecteaz de asemenea motivarea personal i sunt predispoziii de acceptare sau respingere a unor evenimente. Nevoile sunt dorinele sau necesitile fizice i psihice ale persoanelor. Comportamentul reprez. o anumit conduit. Valoarea este suma calitilor care dau pre unui lucru sau persoanei. Msura grad n care ceva sau cineva este apreciat. Importana nsemntate, pre, merit. ++++++ Exista o relatie liniara ntre motivatia interna/intrinsec si performanta

Nu exista nici o relatie liniara ntre factorii externi ai motivatiei si performanta

+++++++ Nevoile care-l determina pe om sa munceasca si pentru altceva dect pentru bani sau alte avantaje materiale: a nvata prin munca; nevoia de a cunoaste natura muncii si a modului prin care o poate realiza; nevoia de a lua decizii si de a avea initiativa; nevoia contactului social pozitiv si de recunoastere n cadrul organizatiei; nevoia de a-si pune activitatea n slujba obiectivelor firmei si de a-si lega viata de cea a comunitatii; nevoia sigurantei viitorului. +++++++++++

Motivaia trebuie analizat i ca un proces de satisfacere a trebuinelor (figura 2.). Trebuina este o stare intern de necesitate care face ca anu mite scopuri s fie atractive. Atta timp ct este nesatisfcut, ea creeaz o tensiune intern care stimuleaz individul, antrenndu-l ntr-un comportament prin care acesta urmrete satisfacerea trebuinei i reducerea tensiunii (Zlate, 1981).

Figura 2. Procesul motivaiei ++++++ Managerul este pus n situaia de a arta n ce context atingerea obiectivelor firmei asigur i satisfacerea nevoilor personale. Motivaia pentru munc a unui individ nseamn certitudinea c el va ob ine efectund o munc n condiii stabile, elemente care i vor satisface propriile nevoi. Oamenii pot avea motive diferite, n abordarea unui anume tip de comportament. Aceste motive diferite, pot explica acelai comportament n schimb se complic procesul de deducere a motivaiei pornind de la comportament. Personalitatea, condiiile sociale, experiena, influenele grupului sau ali factori pot avea impact asupra motivaiei. +++++++ Efortul este o msur cantitativ a intensitii. Astfel, un angajat puternic motivat depune o activitate susinut la locul de munc. Totui nu orice efort intens conduce la performane n munc. Angajatul trebuie s-i canalizeze aceste eforturi

spre a ndeplini i obiectivele organizaionale, acestea formnd componenta calitativ a efortului, care d valoare efortului depus (figura 1.). Cu ct obiectivele personale sunt mai apropiate de cele organizaionale, cu att efortul depus va aduce o contribuie mai mare la rezultatele ateptate de organizaie (figura 1.b.), dup cum nealinierea acestor obiective va rezulta n performane slabe la locul de munc

(figura 1.a). Figura 1. Alinierea obiectivelor personale cu cele organizaionale

++++++++++ Spre deosebire de mijloace materiale i financiare necesare activitii productive, oamenii reprezint mai mult dect o surs de costuri sau de consum. Sistemul lor de nevoi, de valori, gradul de motivaie i satisfacie vor determina performanele individuale i organizaionale.

ntre motivaie i performan exist o relaie de condiionare. Individul singur este capabil de a se motiva, deoarece toate procesele sunt coordonate din interiorul fiinei umane. Din figura 3. rezult un alt aspect important al motivaiei, i anume conotaia managerial a acestui proces. Motivarea constituie una dintre responsabilitile cele mai importante ale managerilor, acetia trebuind s gseasc cele mai bune modaliti pentru a face ca subalternii lor s obin performane n munc. Un lucru important n mediul organizaional - de multe ori insuficient subliniat - este acela c angajatul singur este capabil a se motiva pentru c procesele motivaionale sunt declanate i coordonate din interiorul fiinei umane. Rolul managerulului este de a identifica i a preciza n ce mod atingerea obiectivelor organizaiei asigur i satisfacerea propriilor nevoi ale angajailor. ++++++++ Planul de activitate si obiectivele de personal

+++++ Optimismul si Motivatia Winston Churchill: Pesimistul vede dificultatea in fiecare oportuinitate; optimistul vede oportunitatea in fiecare dificultate.

Secretul Succesului in Afaceri. Optimistii sunt deschisi la noile oportunitati si vad partea plina a paharului. Iar ceilalti vad si simt acest lucru si sunt atrasi de persoanele optimiste si motivate. Daca esti optimist, din experienta iti spun ca oamenii te vor considera atargator, iar acesta calitate o poti folosi in afacerea ta. Atitudinea si comportamentul pozitiv te ajuta, nu doar sa iti atingi scopurile personale, ci in acelasi timp te fac sa te simti foarte bine. Importanta dorintei de a invinge. Astazi tot mai multi experti in domeniu, considera ca succesul nu este doar rezultatul dorintei de a invinge, ci al dispozitiei indispensabile, de a face tot ce iti sta in putinta pentru a-l atinge. Cei care isi doresc sa cunoasca succesul trec imediat la actiune, au o atitudine poztiva si sunt motivati. Doar persoanele cu o motivatie interna puternica si capacitatea de a lua decizii ferme si de a actiona catre telul care si l-au stabilit vor cunoaste succesul. Succesul este considerat ca fiind caracteristica societii moderne. Puterea, prietenirea sau realizarea sunt ci de lupt pentru ai obine.

+++++++++++ Cum ne putem motiva singuri? Cum ne putem motiva pe noi insine? Intr-un articol publicat in Harvard Business Review (2005), Peter F. Drucker, creatorul si inventatorul managementului modern, spune: "traim intr-o perioada de oportunitati fara precedent (...) dar o data cu oportunitatile vine si responsabilitatea. Companiile de azi nu gestioneaza carierele angajatilor lor; (...) va trebui sa invatam sa ne conducem singuri, sa facem auto-management. Va trebui sa

invatam sa ne dezvoltam singuri. Trebuie sa ne situam acolo unde putem aduce cea mai mare contributie in organizatiile si comunitatile noastre. Si trebuie sa stam alerti mental si sa ne angajam la o viata de munca de 50 de ani, ceea ce inseamna ca trebuie sa stim cum si cand sa schimbam munca pe care o facem." Intrucat am experimentat ce inseamna schimbarea in cariera (de la o companie mare la una mica, din finante in training) inclin sa fiu de acord cu Drucker. De ce? Teoria Motivatiei astazi Presupunand ca sunt o persoana disciplinata sau suficient de dornica sa ma auto-motivez, doresc sa incep explorarea mea uitandu-ma la evolutia teoriilor motivationale si facand legatura cu variabilele indicate mai sus si cu mine insami. O problema majora privitoare la teoriile motivationale consta in faptul ca ele ignora diferentele culturale si individuale iar multe exceptii inca exista. Majoritatea acestor teorii au fost dezvoltate in Statele Unite la inceputul secolului 20, in era industriala si post-industriala. Noi acum suntem in era informatiei in care, mai mult decat orice, indivizii sunt mai putin dependenti de organizatii in privinta obtinerii informatiilor (vezi Internetul), a castigului financiar (vezi numarul de free-lanceri, one-man shops, si moda managementului interimar) sau dezvoltarii (accesul la nenumarate resurse online care a devenit posibil odata cu dezvoltarea tehnologiei). Mai mult, din punct de vedere cultural, cativa factori motivationali au o influenta mai mare in anumite contexte culturale decat in altele, asa cum se va vedea in continuare. Asta nu inseamna ca factorii motivatori nu sunt aceiasi in diferite culturi; ci doar gradul lor de influenta este diferit in diferite culturi. +++++

Motivarea inspre si dinspre Modelul inspre e atunci cand spui vreau ca in 2 ani sa -mi dublez suma de bani pe care o am in banca. Te muti spre un punct din viitor, pe o traiectorie pe care o poti percepe cu o oarecare claritate. De regula, poti sa iti evaluezi progresul de-a lungul drumului (Cati bani am mai acumulat? / Cat mai am pana ating suma?). Modelul dinspre e atunci cand spui Nu mai suport jobul asta sau cand tanti Jeni de la bloc spune M-am saturat de betivul cu care m-am maritat si care ma bate toata ziua, casnicia asta a ajuns un calvar.. In modelul dinspre stii foarte bine de ce anume fugi, dar nu ai neaparat o imagine clara a destinatiei spre care te indrepti. Nu-ti mai place jobul, dar stii cu ce vrei sa-l schimbi? Te apuci de afaceri, de furat sau vrei alt job? Daca vrei alt job, vrei unul cu mai putine ore de lucru, sau cu mai multi bani, sau cum? La fel si cu tanti Jeni: vrei sa ai liniste si sa ramai singura, vrei alt barbat, care sa nu bea? Ce vrei, mai precis?

Concluzia? Ambele metode au beneficiile lor. Iar idealul este sa le combinam atunci cand vrem sa atingem succesul. E foarte bine sa stii de unde ai plecat, de ce anume te indepartezi, dar e obligatoriu sa stii si incotro te indrepti. Folosind astea doua repere ai claritate, iti poti evalua progresul si, cel mai important, ai motivatie dubla! ++++++++++++++ Teoria nevoilor lui A.Maslow (1954):

Pornind de la observaii clinice, Abraham Maslow a dezvoltat dou idei fundamentale: nevoile umane pot fi ierarhizate pe cinci nivele care pot fi reprezentate printr-o piramid; att timp ct o nevoie nu este satisfcut, ea constituie o surs de motivare. n momentul n care ea a fost satisfcut, nevoia de nivel superior va deveni o nou surs de motivare.

++++++++++ Factorii lui Herzberg clasifica categoriile de nevoi identificate de Maslow in factori de igiena si factori motori. Factorii de igiena (de conditionare) determina insatisfactie atunci cand nu sunt luati in considerare dar, atunci cand acestia sunt asigurati, ei nu determina satisfactie (relatiile sef-subaltern, avantajele sociale si salariale ale fiecarui angajat, modul in care se exercita controlul personalului intr-o organizatie). Factorii motori (valorizanti) nu provoaca insatisfactie atunci cand nu sunt luati in considerare, dar prin asigurarea lor se poate declansa satisfactia. Este vorba de perspectivele de cariera personala, de recunoasterea publica a meritelor, de sentimentul de autorealizare, de insusi continutul muncii propriu-zise. Concluziile acestui studiu au condus la formularea unei distincii ntre dou categorii de factori prezeni la locul de munc (figura 5.): factori motivatori, de satisfacie, intrinseci sau de coninut: evenimentele asociate unor atitudini pozitive fa de locul de munc sunt legate n general

de activitile profesionale (realizare, recunoatere, munca n sine, responsabilitatea i avansarea), de coninutul muncii, ceea ce nseamn c sunt intrinseci activitii propriu-zise; factori de igienici, de insatisfacie, extrinseci sau de context: evenimentele asociate unor atitudini negative fa de locul de munc sunt cele extrinseci muncii propriu-zise i sunt asociate mai degrab contextului activitii, dect activitilor corespunztoare postului (politica i administraia ntreprinderilor, securitatea locului de munc, salariul, conducerea, relaii le interpersonale i condiiile de munc).

Figura 5. Comparaie ntre factorii motivatori i igienici (Mullins, 1989) Herzberg susine c rezultatele studiilor indic faptul c opusul satisfaciei n munc nu este insatisfacia: dac ndeprtm aspectele care produc insatisfacie n munc nu facem munca n sine mai satisfctoare, ci doar ne asigurm c ea nu este insatisfctoare (figura 6.a). Ca urmare, autorul propune concepia unui continuum dual al satisfaciei n care opusul satisfaciei este lipsa satisfaciei iar opusul insatisfaciei este lipsa insatisfaciei (figura 6.b).

Figura 6. Concepia tradiional (a) i cea a lui Herzberg (b) despre satisfacia i insatisfacia la locul de munc (adaptare dup Robbins, 1998). ++++++++ Teoria ateptrilor Teoria lui VROOM (E.I.V.): Victor Vroom, consider c motivaia este totdeauna rezultanta unei serii de ateptri. El analizeaz trei timpi ai ateptrii: E nivelul de expectaie: sunt capabil s fac aceast munc? I instrumentalitatea: cred c sunt capabil s fac aceast munc, dar voi obine astfel ceea ce doresc? V- valena: cred c sunt capabil s fac aceast munc i c astfel voi putea obine ceea ce mi doresc. Dar ceea ce mi doresc este cu adevrat important pentru mine?

Principalele limite ale teoriei lui VROOM sunt: este o abordare individual i face imposibil punerea n aplicare a unui sistem global de motivare; valena este o noiune misterioas, proprie fiecrui individ.

Figura 7. Modelul lui Vroom (adaptare dup McCormick & Ilgen, 1995) ++++++++++

Figura 4. Comparaie ntre modelele motivaionale (Maslow, Alderfer, McClelland, Herzberg) Teoriile deja prezentate (teoria nevoilor i teoria ateptrilor) au un punct comun: ele s-au axat n principal asupra individului. Ali autori consider ns c motivarea se nate la ntlnirea individului cu mediul su: Teoria cmpurilor Lewin Motivarea individului este generat de atraciile sau barierele prezentate n mediul n care individul i desfoar activitatea. Teoria lui Nuttin Unitatea de baz ce trebuie studiat nu este nici Individul, nici Mediul ci interaciunea Individ-Mediu. Interaciunea Individ-Mediu genereaz adevratele motivaii.

+++++++