Introduccin

Hoy en da, la economa del pas viene mostrando un comportamiento estable en materia de tasas de inters y de la paridad cambiaria. Si bien es cierto, el gobierno actual ha mantenido en niveles aceptables las tasas de referencia (inters) y el desliz cambiario (paridad peso-dlar), la fluctuacin natural de los mercados financieros, resultado de la libre movilidad de capitales, entre otras cosas, puede provocar en una economa, una masiva entrada de fondos, que puedan originar un incremento fuerte de los precios de los activos, incluyendo el tipo de cambio. Los flujos de capital han demostrado ser muy voltiles y con tendencia a sobrerreacciones, ante determinados cambios polticos o econmicos, con daos considerables para la economa de los pases afectados. Sin embargo, en Mxico, el comportamiento de las variables macro ha sido estable en los ltimos aos y al no haber ya un tipo de cambio fijo, la poltica monetaria del pas ya no est condicionada a mantener la paridad y por lo tanto, hay menos probabilidad de una subida drstica en las tasas de inters y al mismo tiempo no es viable una devaluacin (si una depreciacin normal de la moneda obedeciendo a las condiciones del mercado). Ante esto, se discuten en este estudio, estos conceptos a pesar de que las condiciones macroeconmicas del pas, hagan cada vez menos probable una turbulencia econmica y simplemente por la importancia que reviste que el gerente financiero (o quien tome estas decisiones en la empresa) tenga la cultura de aprendizaje, para mantenerse informado del comportamiento de las variables econmicas y al mismo tiempo de los instrumentos de cobertura de riesgo que le permitan cuidar el patrimonio de la empresa (inversin) y la financiacin. Ahora bien, debido a la globalizacin financiera, los pases y las empresas han buscado como enfrentar las turbulencias econmicas y han tratado de entender como los mercados financieros, se han ajustado para satisfacer las demandas de los clientes, ejemplo de ello, es el surgimiento de los mercados de derivados que han puesto a disposicin de las empresas y los inversionistas, productos que permiten cubrir y administrar los riesgos financieros. De esta forma el Mercado de Derivados constituye hoy en da, una excelente alternativa para el manejo de las coberturas de riesgo, como herramientas de apoyo para la administracin de riesgo de la empresa, para el adecuado manejo y blindaje de sus recursos econmicos. En la experiencia mexicana, la primera etapa de liberalizacin financiera y apertura de la cuenta de capital, logr un entorno favorable para la aparicin de beneficios extraordinarios originados por un aumento notable de las operaciones, en un contexto de fuertes incrementos de precios en los activos financieros y la existencia de grandes facilidades, para la obtencin de financiamiento exterior, oportunidades que pudieron haber sido aprovechadas por los distintos sectores de la economa, si las entidades financieras y los grupos empresariales hubieran tenido el desarrollo adecuado para superar con xito la dura prueba que supone el cambio drstico en las condiciones competitivas, por el contrario, como resultado de este proceso se obtuvo un desequilibrio financiero que origin una crisis bancaria.

Aspectos generales de la administracin

Definicin

Es un proceso distintivo que consiste en planear, organizar, dirigir y controlar, desempeando tareas para el logro de objetivos, mediante los recursos humanos, materiales, intelectuales, tecnolgicos y monetarios de la empresa.

Definicin etimolgica

La palabra Administracin, se forma del prefijo: Ad= hacia Ministratio= esta a su vez viene de "minister, vocablo compuesto de "minus", comparativo de inferioridad, y del sufijo "ter", que sirve como trmino de comparacin.

Algunas definiciones de autores: E.F.L. BRECH. "Es un proceso social que lleva consigo la responsabilidad de planear y regular en forma eficiente las operaciones de una empresa, para lograr un propsito dado." J.D. MONEY. Es el arte o tcnica de dirigir e inspirar a los dems, con base en un profundo y claro conocimiento de la naturaleza humana." G. P. TERRY. "Consiste en lograr un objetivo predeterminado, mediante el esfuerzo ajeno." LOURDES MUNCH GALINDO. "es un proceso a travs del cual se coordinan los recursos de un grupo social con el fin de lograr la mxima eficiencia, calidad y productividad en el logro de los objetivos."

Tomando en cuenta estas definiciones en lneas generales e puede decir que la administracin es La funcin de lograr que las cosas se realicen por medio de otros y as obtener resultados, para la toma de decisiones.

LA FINALIDAD DE LA ADMINISTRACIN El Objeto: Es indiscutible que quin realiza por s mismo una funcin no merece ser llamado administrador. Pero desde el momento que delega en otros, (siempre y cuando estas funciones que realizan se lleven a cabo en un organismo social, dirigiendo y coordinando lo que los dems realizan) comienza a recibir el nombre de administrador. La Finalidad: La administracin busca en forma directa, la obtencin de resultados de mxima eficiencia en la coordinacin, y slo a travs de ella se aprovecharan los recursos de la empresa. Como por ejemplo: a) Recursos materiales b) Recursos financieros c) Recursos humanos (o factor humano) d) Recursos Tcnicos

El buen administrador se caracteriza por sus cualidades y tcnicas que posee especficamente para coordinar a todos esos elementos o recursos de una manera ms eficiente.

Se considera, que la coordinacin es la esencia de la Administracin, toda vez que abarca:

a) La accin de quin est administrando. b) La actividad misma que resulta de la Administracin; ya sea para dirigir planes, organizar y controlar de una manera coordinada, que permita la obtencin de los objetivos trazados. c) Pero sobre todo, tratndose de lo que tiene naturaleza prctica, (como ocurre en la administracin), el fin debe ser a juicio de los expertos, decisivo. Es por esto, que al hablar de los trminos, direccin, manejo, cooperacin etc. Parecen insuficientes, ya que solamente se consideran medios o instrumentos para obtener la coordinacin. CARACTERSTICAS E IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIN CARACTERSTICAS

Su Universalidad: La administracin se da donde quiera que exista un organismo social, ya que en l siempre existir una coordinacin sistemtica de medios. Su especificidad: La administracin, siempre se acompaa de fenmenos de distinta ndole, dentro de la empresa se especifican funciones econmicas, contables, jurdicas, productivas etc. Que deben ser coordinadas sistemticamente, para la obtencin de los resultados esperados. Su unidad temporal: Aunque se distinguen; etapas, fases y elementos del fenmeno administrativo, este es nico y por lo mismo en todo momento de la vida de la empresa se estarn dando, en menor o mayor grado, ya sea todos o la mayor parte de los elementos administrativos. Su unidad jerrquica: Todos los que tengan carcter de jefes o ejecutivos en jefe dentro de un organismo social, participarn en distintos grados o modalidades de la misma administracin. Algunas caractersticas que permiten entender mejor el significado de la Administracin y su naturaleza nica son las siguientes:

LA ADMINISTRACIN SIGUE UN PROPSITO: Se refiere al logro de algo especfico, como un objetivo. LA ADMINISTRACIN HACE QUE LAS COSAS SUCEDAN: Los gerentes centran su atencin y sus esfuerzos en producir acciones exitosas. LA ADMINISTRACIN SE LOGRA POR, CON Y MEDIANTE LOS ESFUERZOS DE OTROS: Para participar en la administracin, se debe abandonar la tendencia de ejecutar todo uno mismo. LA EFECTIVIDAD ADMINISTRATIVA REQUIERE EL USO DE CIERTOS CONOCIMIENTOS, APTITUDES Y PRCTICA: Existe una gran diferencia entre lograr que los vendedores vendan y saber cmo lograr vender. Se requiere la habilidad y el conocimiento de quin ejercer la administracin para llevarla a cabo y saber cmo llevarla a cabo, es decir el conocimiento innato. LA ADMINISTRACIN ES UNA ACTIVIDAD, NO ES UNA PERSONA O GRUPO DE PERSONAS: La administracin no es gente, es una actividad igual a la de caminar, nadar etc.

LA ADMINISTRACIN ES AYUDADA, NO REEMPLAZADA POR LA COMPUTACIN: La computadora es una herramienta muy valiosa en el campo de la administracin, permite tener una visin ms amplia al gerente, as mismo le permite agudizar sus percepciones proporcionando informacin para la toma de decisiones clave en la empresa. LOS QUE PRACTICAN LA ADMINISTRACION NO SON NECESARIAMENTE LOS PROPIETARIOS: Administrador y Propietario no son forzosamente la misma persona. Aunque en ocasiones si lo son. IMPORTANCIA

La administracin, es indispensable en la vida de todo organismo social, por todo lo que aporta, ayuda a que se logren fcilmente los objetivos trazados por las personas, organismos y todo aquel que la ejerza para la consecucin de sus metas. La administracin se da dondequiera que exista un organismo social, aunque lgicamente sea ms necesaria, cuanto mayor y ms complejo sea ste. El xito de un organismo depende de su buena administracin, y slo a travs de sta, de los elementos materiales, humanos, tecnolgicos, financieros, se lograr obteniendo desde luego, los beneficios esperados dentro del ente social. Para las grandes empresas, la administracin tcnica o cientfica es indiscutiblemente esencial, ya que por su magnitud y complejidad no podran actuar si no fuera a base de una administracin tcnica. Mientras que para las empresas medianas y pequeas, quiz su nica posibilidad de competir con otras, es tal vez en el mejoramiento de su administracin, es decir, obtener una mejor coordinacin de sus elementos, maquinaria, mercado, calificacin de mano de obra, etc., en los que indiscutiblemente, son superadas por sus grandes competidoras.

El proceso administrativo
DISEO DE UN PROCESO ADMINISTRATIVO

Concepto de Planeacin (Planning):

Es un proceso que comienza por fijar objetivos, define estrategias, polticas y planes detallados para alcanzarlos, establece una organizacin para la instrumentacin de las decisiones e incluye una revisin del desempeo y mecanismos de retroalimentacin para el inicio de un nuevo ciclo de planeacin.

Caractersticas: Naturaleza de la planeacin y de los objetivos:

La planeacin implica seleccionar misiones y objetivos y las acciones para cumplirlos. Requiere de la toma de decisiones, esto es, la eleccin entre cursos futuros de accin alternativos.

Planeacin y control estn estrechamente interrelacionadas:

Existen muchos tipos de planes, como propsitos, misiones, objetivos, metas, estrategia, polticas, procedimientos, reglas, programas y presupuestos.aes deben efectuarse toman

Estas actividades deben efectuarse tomando en cuenta la totalidad de las circunstancias. (Es decir, todos los eventos que se presenten en dicho proceso de planeacin) Los planes a corto plazo deben coordinarse, por supuesto, con los planes a largo plazo.

Administracin por objetivos

Los objetivos son los puntos terminales que se persiguen por medio de las actividades. De ser posible deben ser verificables o cuantificables al final del perodo, para determinar si se les cumpli o no. Los administradores pueden determinar ms adecuadamente el nmero de objetivos que deben fijarse en forma realista al analizar la naturaleza de su puesto, para saber cunto pueden hacer y cunto deben delegar. En todos los casos deben conocer la importancia relativa de cada una de sus metas. La administracin por objetivos (APO) ha sido ampliamente usada para la evaluacin del desempeo y la motivacin de los empleados, aunque en realidad se trata de un sistema de administracin. El proceso de la APO consiste en el establecimiento de objetivos en el nivel ms alto de la organizacin, la precisin de las funciones especficas de los responsables del cumplimiento de ellos y el establecimiento y modificacin de los objetivos de los subordinados. La APO resulta en una mejor administracin, adems que obliga a los administradores a precisar la estructura de sus organizaciones, alienta el compromiso personal con los objetivos propios y permite el desarrollo de controles. Algunas de sus desventajas son; la ocasional incapacidad de los administradores de explicar a sus subordinados la filosofa de la APO (la cual enfatiza el autocontrol y la autodireccin) y de ofrecerles pautas para el establecimiento de objetivos. Adems, por s mismas, las metas son difciles de establecer, tienden a reducirse al corto plazo y pueden resultar inflexibles a pesar de la ocurrencia de cambios en las circunstancias.

Estrategias, polticas y premisas de planeacin:

Se puede definir estrategia como es que la estrategia consiste en la determinacin del propsito y los objetivos bsicos a largo plazo de una empresa y en la adopcin de los recursos de accin y la asignacin de recursos necesarios para el cumplimiento de esas metas. Las polticas son enunciados o interpretaciones generales que orientan las ideas de los administradores en la toma de decisiones. Tanto estrategias como polticas sirven de gua a los planes. El modelo de planeacin estratgica muestra el funcionamiento de este proceso. En l se identifican los elementos bsicos del proceso y se indica la relacin entre ellos. La matriz TOWS; es un moderno instrumento para el anlisis de las amenazas y oportunidades de las condiciones externas y de la relacin de stas con las fortalezas y debilidades (internas) de la organizacin.

La matriz de portafolio; es un instrumento para la asignacin de recursos, por medio del cual se establece un vnculo entre la tasa de crecimiento de la industria y su posicin competitiva relativa (medida a travs de su participacin de mercado).

Dentro de la Planeacin encontramos la Toma de decisiones

La toma de decisiones es la seleccin de un curso de accin entre varias alternativas; constituyendo por lo tanto la esencia misma de la planeacin. Los administradores deben tomar decisiones sobre la base de la racionalidad limitada, o acotada. Otras tcnicas para la evaluacin de alternativas son el anlisis marginal y un anlisis de costo beneficio. La experiencia, la experimentacin, la investigacin y el anlisis forman parte en la seleccin de una alternativa. Entre los mtodos modernos para la toma de decisiones destacan el anlisis de riesgo (que consiste en la asignacin de probabilidades matemticas a los resultados de decisiones) y los rboles de decisin (por medio de los cuales se describen grficamente los puntos de decisin, acontecimientos aleatorios y probabilidades de varios cursos de accin). Los factores que determinan la importancia de una decisin son las dimensiones del proyecto, la flexibilidad o inflexibilidad de los planes, la certidumbre o incertidumbre de metas y premisas, el grado en que es posible medir las variables y el impacto sobre las personas. Hay decisionesHay decisiones programadas y no programadas. Las primeras son aptas para problemas estructurados o rutinarios. Son especialmente los administradores de nivel inferior y los empleados en general quienes toman este tipo de decisiones. Por el contrario, las decisiones no programadas se aplican a problemas no estructurados ni rutinarios, por lo general son responsabilidad de los administradores de alto nivel. La tcnica "Delphi" representa un intento por obtener pronsticos tecnolgicos ms precisos y significativos. Desarrollada por Olaf Helmer y su grupo de colaboradores en Rand Corporation, esta tcnica posee un alto grado de respetabilidad y aceptacin cientfica.

Concepto de Organizacin:

Es el establecimiento de relaciones efectivas de comportamiento entre personas, de manera que puedan trabajar juntas con eficiencia y que de esta manera puedan obtener

una satisfaccin personal al hacer sus tareas seleccionadas bajo condiciones ambientales, con el firme propsito de alcanzar una meta o un objetivo.

Caractersticas:

El trmino "organizacin" tiene muchos usos. La organizacin formal es la estructura intencional de funciones. La organizacin informal es una red de relaciones personales y sociales no establecida ni requerida por la autoridad formal pero que surge espontneamente. El trmino "tramo de administracin" se refiere al nmero de personas que un administrador puede supervisar efectivamente. Los pasos de la funcin de organizacin son la formulacin de objetivos principales y de objetivos secundarios, polticas y planes de apoyo para alcanzar los fines (lo que, en sentido estricto corresponde a la planeacin); la identificacin y clasificacin de actividades; la agrupacin de estas actividades; la delegacin de autoridad, y la coordinacin tanto de las relaciones de autoridad como de informacin. La departamentalizacin puede realizarse por nmeros simples, tiempo, funcin empresarial, territorio y geografa, tipo de clientes y proceso o equipo requerido. Clases relativamente nuevas de departamentalizacin son la agrupacin organizacional por productos, la organizacin matricial o de rejilla, la organizacin por proyectos y la unidad estratgica de negocio (UEN). Las estructuras organizacionales para el mbito global pueden variar enormemente, desde la existencia de un departamento de exportaciones en las oficinas generales de una compaa hasta el agrupamiento por regiones, pasando por muchas otras variantes. Dentro de la organizacin encontramos que existen diferentes bases de poder. El poder puede ser legtimo, producto de la experiencia, referente, de recompensa o coercitivo. El empowerment permite que la gente tome decisiones sin solicitar la autorizacin de sus superiores. Otro concepto importante es el de la descentralizacin, la tendencia a dispersar la autoridad para la toma de decisiones. La centralizacin consiste en cambio, en la concentracin de la autoridad. Puede adoptar la forma de concentracin geogrfica, centralizacin departamental o tendencia a restringir la delegacin de toma de decisiones. La descentralizacin se ve influida a su vez por muchos otros factores, que los administradores deben tomar en cuenta al determinar el grado de delegacin de autoridad. Autoridad previamente descentralizada puede descentralizarse. El equilibrio es la clave para una descentralizacin apropiada.

Concepto de Direccin- Liderazgo:

La direccin es el proceso consistente en influir en los individuos para que contribuyan al cumplimiento de las metas organizacionales y grupales. Las personas asumen diferentes papeles, y no existen personas promedio. Al trabajar en favor de las metas, un administrador debe tomar en cuenta la dignidad de las personas en su integridad.

Caractersticas:

La motivacin no es un concepto simple; alude en realidad a diversos impulsos, deseos, necesidades, anhelos y otras fuerzas. Los administradores motivan al procurar condiciones que induzcan a los miembros de las organizaciones a contribuir en beneficio de stas. Existen distintas visiones y supuestos sobre la naturaleza humana. La teora de dos factores de Herzberg, plantea que existen dos grupos de factores motivantes:

Uno de ellos est integrado por insatisfactores relativos al contexto de trabajo (circunstancias, condiciones). La ausencia de estos factores da como resultado insatisfaccin. El otro grupo lo componen los satisfactores o motivadores, relativos al contenido del trabajo.

El liderazgo es el arte o proceso de influir en las personas para que contribuyan voluntaria y entusiastamente al cumplimiento de metas grupales. Para serlo, el lder requiere de seguidores. Existen varios enfoques para el estudio del liderazgo, los cuales van desde el enfoque de rasgos hasta el de contingencias. En uno de esos enfoques se establece una distincin entre tres estilos: autocrtico, democrtico o participativo y liberal. En la rejilla administrativa se identifican dos dimensiones: la preocupacin por la produccin y la preocupacin por las personas. Con base en estas dimensiones se determinan cuatro estilos extremos y uno "intermedio".

A. El liderazgo tambin puede ser concebido como continuo. En uno de los extremos de este continuo, el administrador posee un alto grado de libertad, mientras que los subordinados disponen de uno muy limitado. En el otro extremo, la libertad del administrador es muy reducida, y muy amplia la de los subordinados. B. Otro enfoque del liderazgo, sustentado en el supuesto de que los lderes son producto de situaciones dadas, se centra en el estudio de las situaciones. C. Un comit es un grupo de personas a las que, como grupo, se les encomienda un asunto. Los comits pueden ser de lnea o administrativos, formales o informales, permanentes o temporales sirven para conseguir la deliberacin y criterios grupales, impedir que una persona acumule excesiva autoridad y presentar las opiniones de diferentes grupos. D. Los comits tambin ofrecen ciertas desventajas: pueden ser costosos; sus acciones pueden resultar en compromisos del "mnimo comn denominador", sus discusiones pueden generar indecisin y poseen la tendencia a ser autodestructivos cuando una persona domina las reuniones.

Para que un comit opere eficazmente es preciso determinar su autoridad, elegir el nmero de integrantes ms adecuado, seleccionar cuidadosamente a sus miembros, destinarlo nicamente al asunto que corresponda, nombrar a un presidente eficaz, llevar y hacer circular minutas y emplearlo slo cuando sus beneficios excedan a sus costos.

Concepto De Control:

La funcin administrativa del control es la medicin del desempeo a fin de garantizar el cumplimiento de los objetivos de la empresa y de los planes ideados para alcanzarlos. Es una funcin de todo administrador, desde el presidente hasta los supervisores de la compaa.

Caractersticas:

Las tcnicas y sistemas de control son bsicamente los mismos ms all del que sea el objeto del control. Dondequiera que se le encuentre y sea cual sea su objeto, el control implica tres pasos: 1) Establecimiento de normas 2) Medicin del desempeo con base a esas normas y 3) Correccin de las variaciones de normas y planes, aunque todas ellas tengan puntos crticos. El control administrativo suele ser percibido como un sistema de retroalimentacin simple, similar al termostato domstico comn. Para combatir los rezagos en el control, se ha propuesto que los administradores empleen un mtodo de control con correccin anticipante (acciones correctivas y preventivas) y no depender exclusivamente de la retroalimentacin simple. El control con correccin anticipante requiere el modelo de un diseo de un proceso o sistema y la vigilancia de insumos con el propsito de detectar futuras desviaciones en los resultados respecto a las normas y planes, para que de esta manera los administradores dispongan de tiempo para aplicar acciones correctivas. Para que los controles sean funcionales, deben ajustarse especialmente a:

a) Planes y puestos b) Administradores en lo individual c) Las necesidades de eficiencia y eficacia

Estas tcnicas son en primera instancia instrumentos de planeacin, de modo que ilustran el hecho de que los controles deben ser el reflejo de los planes. La tcnica de evaluacin y revisin de programas (PERT) representa una generacin ms reciente de instrumentos de planeacin y control, enfocados a la administracin. La presupuestacin es la formulacin de planes en trminos numricos para un perodo futuro dado. Existen varios tipos de presupuestos:

a) presupuestos de egresos y gastos,

b) presupuestos de tiempo, espacio, materiales y productos, c) presupuestas de gastos de capital, d) presupuestos de efectivo.

Una de las tcnicas de planeacin y control es el anlisis de redes de: "tiempo eventos". La tcnica de evaluacin y revisin de programas es una versin ms desarrollada de las grficas de Gantt, las cuales fueron diseadas para mostrar, en forma de grficas de barras, lo que se debe hacer y cuando llevar a cabo un programa. El sistema de informacin gerencial (MIS) es un sistema formal para la recopilacin, integracin, comparacin, anlisis y dispersin de informacin interna y externa de la empresa de forma oportuna, eficaz y eficiente. Las computadoras se usan ampliamente en la actualidad. Su impacto en las funciones de los administradores de diversos niveles organizacionales difiere. La tecnologa de la informacin ofrece muchos retos. Las redes de cmputo de uso creciente, vinculan a estaciones de trabajo entre s con computadoras ms grandes y equipo perifrico. La revolucin de Internet brinda nuevas y muy interesantes oportunidades tanto a empresas como a individuos. La administracin de la produccin se refiere a las actividades necesarias para la fabricacin de productos; tambin puede incluir operaciones de compras, almacenamiento, transporte y otras. La administracin de operaciones tiene un significado semejante, pues hace referencia a las actividades necesarias para producir y entregar lo mismo un servicio que un bien fsico. La planeacin y diseo de un producto y su produccin suele implicar siete o ms pasos. Las compaas pueden disponer entre seis tipos de disposiciones fsicas de produccin. Esto es: A.-Planeacin, diseo y produccin del producto B.- Tipos de disposicin fsica del producto Para operar el sistema, las funciones administrativas de la organizacin, integracin del personal y direccin, deben ejercerse con eficacia. El control supone un sistema de informacin basado en las computadoras. El control de prdidas y ganancias es uno de los tipos de control. Otra tcnica de control general es el presupuesto de capital (es el clculo y la comparacin del rendimiento de la inversin.) Este mtodo se basa en la idea de que las utilidades no deben considerarse una medida absoluta, ya que solamente son un rendimiento del capital empleado en un segmento de la empresa.

Los administradores disponen de dos enfoques bsicos para llevar a cabo la funcin del control. El ms usual de ellos, el control directo, consiste en el desarrollo de normas del desempeo deseado y la posterior comparacin con el desempeo real. El procedimiento normal es rastrear la causa de un resultado insatisfactorio hasta las personas responsables del l y conseguir que corrijan sus prcticas. El otro enfoque, es el control preventivo, por medio del cual se intenta impedir desviaciones negativas respecto de las normas, mediante la implementacin de acciones estratgicas que lleven a cabo los administradores de todos los niveles, esto es, aplicar eficazmente los pasos de la administracin. El principio de control preventivo establece que cuanta ms alta sea la calidad de los administradores y sus subordinados, sern menos necesarios los controles directos. Los supuestos en los que se basa el control preventivo son: 1) que los administradores calificados cometan un mnimo de errores, 2) que los fundamentos de la administracin pueden ser tiles para el desempeo, 3) que es posible evaluar la aplicacin de los fundamentos de la administracin. Para dar un robustecimiento a estos controles: Existen dos tipos de auditoras:

La auditoria administrativa que regula la calidad de la administracin y de su calidad como sistema. La auditora interna sirve para evaluar las operaciones de una organizacin y slo indirectamente el sistema administrativo. Propsito y naturaleza del control: Principios:

C1.- Principio de propsito del control: Es garantizar el xito de los planes mediante la deteccin de desviaciones con respecto a ellos y la disposicin de una base para emprender acciones destinadas a corregir desviaciones indeseables tanto potenciales como reales. C2.- Principio de los controles dirigidos a futuro: A causa de los rezagos del sistema total de control, cuanto ms se base este sistema en un sistema de control en la correccin anticipante, en lugar de la simple retroalimentacin de informacin, mayores oportunidades tendrn los administradores para percibir, antes de que ocurran desviaciones indeseables respecto de los planes. C3.- Principio de responsabilidad de control: La responsabilidad bsica sobre el ejercicio de control, recae en el administrador encargado del desempeo de los planes particulares implicados.

C4.- Principio de eficiencia de los controles: Las tcnicas y mtodos de control son eficientes si sirven para detectar y aclarar la naturaleza y causas de las desviaciones respecto de los planes con un mnimo de costos u otras consecuencias inesperadas. C5.- Principio de control preventivo.- Cuanto mayor sea la calidad de los administradores en un sistema administrativo, menos necesidad habr de controles directos.

Estructura de control:

Los siguientes principios tienen como finalidad demostrar que los sistemas y tcnicas de control pueden disearse en tal forma, que contribuyan a elevar la calidad del control administrativo. C6.- Principio de reflejo de planes. Mientras ms claros, completos e integrados sean los planes y mejor sean diseados (los controles a fin de que sean el reflejo de esos planes), ms eficazmente respondern stos a las necesidades de los administradores. C7.- Principio de adecuacin organizacional. Cuanto ms clara, completa e integrada sea una estructura organizacional y mejor sea el diseo de los controles a fin de que reflejen el punto de la estructura organizacional en el que recae la responsabilidad sobre las acciones, tanto ms facilitarn los controles la correccin de desviaciones respecto de los planes. C8- Principio de individualizacin de los controles. Entre ms comprensibles sean las tcnicas e informacin de control para los administradores que en lo individual deben utilizar, ms se les usar y ms resultarn en un control eficaz.

Proceso de control

Siendo como lo es en gran medida, (cuestin de tcnica), el control descansa fundamentalmente en el arte de la administracin, en la habilidad prctica para resolver situaciones especficas. C9.- Principio de normas. El control eficaz requiere normas objetivas, precisas y adecuadas. C10.- Principio de control de puntos crticos. El control eficaz implica especial atencin a los factores crticos para la evaluacin del desempeo con base en los planes, los administradores se deben concentrar en los factores que son los que hacen que una accin se da en forma constante y que as podremos saber cmo est la situacin de la empresa. C11.- Principio de excepcin. Mientras ms concentren los administradores sus esfuerzos de control en excepciones significativas ms eficientes sern los resultados de sus controles. C12.- Principio de flexibilidad de los controles. Para que los controles sigan siendo eficaces a pesar de fallas o de cambios imprevistos en los planes, se requiere flexibilidad en su diseo.

C13.- Principio de accin. El control slo se justifica si las desviaciones respecto de los planes son corregidas mediante una planeacin, organizacin, integracin del personal y direccin adecuada.

Matemticas financieras

Concepto De Inters Simple:

Se conoce como el inters que se paga solo sobre el capital prestado y se emplea en prstamos a corto plazo. Componentes: Capital prestado (capital o principal) Suma del inters y capital prestado (monto) El tiempo acordado (plazo) El importe adicional que se paga (inters, se expresa en %)

Inters = Capital x Tasa de inters x Nmero de perodos.

Se utiliza la siguiente frmula:

De donde se despejan las variables que se quieren conocer; Ejemplo de ello, para el capital prestado ser necesario despejar de la frmula de inters simple. El capital (P): P= I/ (i) (n) Tasa De Inters: i= I/ (P) (n) El Periodo: n =I/ (P) (i)

Para determinar el Inters ganado:

Para determinar el capital:

Para determinar la tasa de inters:

Para determinar el periodo:

Ejemplo de aplicacin del inters simple: Determine el inters que genera un capital de $125,550.50 en tres meses con una tasa nominal del 7.8% I= Pin I = P*i*n I= Pin I= $125,550.50*0.078*(1/4) I= $2,448.23 I= Pin I= $125,550.50*0.078*(90/360) I= $2,448.23 Nota: n = puede ser transformada en segundos, minutos, horas, das, semanas, meses, aos

Importante: La frmula puede ser manipulada por nosotros, siguiendo un orden lgico y congruente, esto es, meses de 30.41 das, aos de 360 365 das, horas, minutos, segundos, etc. Ahora P: P = I / in P=$2,448.23475 / (0.078*(1/4) P= $125,550.50 P = I / in P=$2,448.23475 / (0.078*(90/360) P= $125,550.50 Ahora i: i = I / Pn i=$2,448.23475 / (125,550.50*(1/4) i=$2,448.23475 / (31,387.625) i= 0.078 *100 = 7.8% i=I/Pn P=$2,448.23475/(125,550.50*(90/360) i= 7.8% Ahora n: n= I / Pi n=$2,448.23475 / ($125,550.50*0.078) n=$2,448.23475 / (9792.939) n= 0.25 3 meses El inters simple es utilizado en operaciones para prstamos a corto plazo o inversiones en donde los plazos no son mayores a un ao. Este tipo de clculo se utiliza para saber cunto ser el inters que pagaremos o recibiremos al final de un perodo determinado y en donde no se incluye la capitalizacin.

Clculo del monto (valor futuro)

Se determinara cuanto pagaremos o recibiremos en total al trmino de un perodo de tiempo determinado. A este total final lo llamaremos de ahora en adelante monto y lo identificaremos con la letra (S) para el manejo y sustitucin en las frmulas correspondientes.

NOTA IMPORTANTE: Es comn que las operaciones comerciales y financieras estn determinadas por fechas y no en meses o aos. Para el clculo del inters, en estos casos se requiere determinar el nmero de das que lo conforman. Identificado los das (t), se pueden utilizar dos formas diferentes de expresar el plazo.

Ejemplo: Para adquirir una mercanca, cierto comerciante acuerda con el fabricante pagar de contado el 50%, y el resto a un mes y medio despus. Cuando debe pagar para liquidar el saldo, si el inters que le cobran es del 25% anual y el importe de la mercanca es de $32,500.00 Podemos calcular primero el inters y sumarlo al principal. Sin embargo es preferible utilizar la frmula directa del monto, por lo que queda de la siguiente forma: S=P (1+in) = $16,250.00(1+(0.25*(1.5/12))) = $16,250.00 (1+ (0.25*0.125)) = $16,250.00 (1+0.03125) = $16,250.00 (1.03125) $16,757.8125 Para efectos prcticos, solo tomaremos el referente del inters ordinario t/ (360) Con esta consideracin, ahora debemos transformar las frmulas de Inters y Monto, quedando de la siguiente forma:

Valor Presente: a) Cuando queremos liquidar la deuda antes de la fecha acordada:

Qu sucedera si pasados 4 meses despus de adquirida la maquinaria a crdito el incremento en las ventas nos da la capacidad de pagar el equipo anticipadamente? Entonces, Cunto tendramos que pagar por el equipo? Para resolver la pregunta anterior debemos aplicar una nueva frmula para determinar el Valor Presente de nuestra de la deuda.

Entonces sustituyendo lo datos del problema anterior tenemos que:

Para entender mejor el caso anterior debemos marcar una lnea de tiempo imaginaria que nos ayude a comprender la manera de plantear la solucin

Si pagamos nuestro equipo 2 meses antes debemos descontar los intereses que no se generarn en esos meses, por lo que el pago anticipado queda en $42,705.31 teniendo un descuento de $1,494.69

b) Cuando no podemos pagar en la fecha acordada

El problema se presenta si las ventas no resultan como lo esperado y a pesar de tener mayor capacidad de produccin las ventas caen drsticamente advirtiendo no poder pagar el equipo en el plazo acordado. En este caso le mostraremos al proveedor, ---dadas las circunstancias planteadas---, como renegociar la deuda para que las partes pierdan lo menos posible, esto es, que ambos obtengan el beneficio mutuo que el esquema matemtico propuesto, pudiera generarles.

Ecuaciones de valores equivalentes con inters simple:

Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos93/sobre-administracion-financiera/sobreadministracion-financiera.shtml#ixzz2rhas1MqW