Sunteți pe pagina 1din 32

Capitolul 12 Diagnoza organizaional

Delia Vrg
Motto: nvai din trecut, trii n prezent i sperai pentru viitor. Important este s nu ncetai s punei ntrebri. Albert Einstein

Cuprins:
12.1. Contextul schimbrii organizaionale 12.2. Definiia diagnozei 12.3. De ce facem diagnoza 12.4. Cerinele activitii de diagnostic 12.5. Cine face diagnoza 12.6. Fazele diagnozei organizaionale 12.7. Modele de diagnoz organizaional 12.7.1. Modelul Burke-Litwin 12.7.2. Avantajele diagnozei pe baza modelelor teoretice multiple 12.8. Metode de culegere a datelor necesare diagnozei 12.8.1. Avantaje i dezavantaje ale metodelor de culegere a datelor 12.9. Tipuri de diagnostic organizaional 12.10. Cercetrile organizaionale 12.10.1. Scurt istoric al studiilor organizaionale 12.10.2. Planificarea unui studiu organizaional ghid practic 12.10.3.Etapele implementrii unui studiu organizaional 12.11. Concluzii

Obiective de nvare:
Parcurgnd acest capitol, vei putea: s nelegei fazele diagnozei organizaionale; s cunoatei metodele i tipurile de diagnoz organizaional; s proiectai i s realizai un studiu organizaional cu scop diagnostic.

Cuvinte cheie:
schimbare planificat, diagnoza organizaional, modele, metode de culegere a datelor, tipuri de diagnostic, cercetri organizaionale, planificare, implementare

12.1. Contextul schimbrii organizaionale


Creterea vitezei de procesare a informaiei, scurtarea ciclului de via al produselor i transferul rapid al inovaiei ntr-o piaa global sunt cteva din presiunile externe care stau la baza schimbrilor la nivel organizaional. Schimbarea este provocat, n egal msur, i de forele din mediu intern al organizaiei, cum ar fi: fluctuaia personalului, absenteismul, productivitatea sczut. Managerii din sectorul public, ct i din sectorul privat investesc mult timp i energie n planificarea i managementul schimbrii organizaionale. Acest efort de planificare a schimbrii rspunde provocrilor derivate din mediile turbulente i competitive, solicitrilor beneficiarilor i a decidenilor care mandateaz schimbarea n organizaiile conduse de ei. Programele de schimbare planificat necesit implicarea indivizilor de la toate nivele organizaionale i prevede aciuni derulate att la nivel individual, ct i organizaional. Din pcate, multe dintre eforturile de planificare i management al schimbrii eueaz atunci cnd i propun s ofere soluii viabile la problemele organizaionale. Mai mult, proiectele de schimbare irosesc adeseori timp, bani i energie. Aceasta se datoreaz faptului c muli manageri i consultani greesc atunci cnd mizeaz pe intervenii rapide i pe diagnoze sumare. Tendina aceasta este exprimat i prin neglijarea diagnozei n rapoartele de cercetare asupra impactului interveniilor de dezvoltare organizaional (Macy & Izumi, 1993). Schimbarea planificat presupune parcurgerea unui proces structurat pe mai multe etape, n care se va face o analiz diagnostic, se va elabora un plan de aciune pe baza cruia va fi implementat proiectul de schimbare i, n final, se va efectua o evaluare a rezultatelor obinute. Prin diagnosticarea sistematic a problemelor i prin examinarea atent a alternativelor, managerii pot evita proceduri de tipul ncercare i eroare care s-au dovedit a fi ineficiente. n acelai timp, ei se pot hotr asupra celor mai adecvate aciuni de mbuntire i pot evita adoptarea necritic a soluiilor superficiale care ofer reete rapide la problemele organizaionale fundamentale (Abrahamson, 1996). n plus, prin diagnoz, planificare, aciune i evaluare, cei care iau decizii pot nva din experien i pot ocoli capcanele care nsoesc frecvent implementarea nesistematic a noilor forme de management.

12.2. Definiia diagnozei


Termenul de diagnoz se refer la cercetarea bazat pe concepte, modele i metode din tiinele sociale i comportamentale, care urmrete evaluarea strii curente a organizaiei i ajut clientul s gseasc modaliti de rezolvarea problemelor sau s-i creasc eficiena organizaional (Harrison & Shirom, 1999). Diagnoza organizaional este un proces bazat pe teoria tiinelor comportamentale, pentru intervenia ntr-un sistem uman, de colectare a unor date valide cu privire la experienele oamenilor n respectivul sistem i de oferire a unui feedback informaional care urmrete creterea nelegerii

sistemului de ctre membrii si. Scopul unei diagnoze organizaionale este de a stabili o nelegere comun a sistemului i de a determina ce schimbri sunt dezirabile. Diagnoza organizaional presupune descrierea, nelegerea i explicarea comportamentelor n organizaii. Este necesar pentru a nelege complexitatea i dilemele organizaionale precum i faptul c multe dintre problemele organizaionale au mai multe cauze. Realizm o diagnoz organizaional atunci cnd descriem, n primul rnd, situaia, comportamentele sau atitudinile organizaionale. Apoi, identificm cteva probleme sau cauze poteniale ale acestor comportamente i atitudini. Diagnoza complet presupune specificarea tuturor aspectelor relevante oferite de situaie. Pentru aceast etap este necesar culegerea informaiilor adiionale sau descrierea situaiei ct mai complet. Formularea ipotezelor viznd legtura dintre diferitele faete ale situaiei este urmtoarea etap care completeaz diagnoza. Dup identificarea tuturor posibilelor cauze ale situaiei, se va determina probabilitatea n care fiecare dintre potenialele cauze afecteaz situaia descris. Ulterior, se elaboreaz planul de aciune pentru corectarea situaiei.

12.3. De ce facem diagnoza


Diagnoza organizaional st la baza oricrei intervenii presupuse de programele de dezvoltare organizaional (OD), fiind prima etap a programului de dezvoltare organizaional. La acest nivel, diagnoza reprezint activitatea de culegere i analiz constant a datelor despre sistemul global (sau despre subuniti), despre procese, culturi sau orice alt aspect. Primul pas n orice program de OD este de a diagnostica starea sistemului organizaional n punctele sau domeniile de interes pentru client. Diagnoza are ca rezultat identificarea punctelor tari, problemelor sau ariilor problematice i a oportunitilor. Ca urmare a diagnozei, se construiesc planuri de aciune care ar trebui s rezolve problemele identificate, s valorifice oportunitile i s ntreasc capacitatea organizaiei. Planurile de aciune implic toate nivelurile organizaionale (individ, grup, intergrup, organizaie). OD este, n principiu, un program de aciuni bazate pe informaii valide privind starea, problemele i efectele aciunilor, toate n legtur cu urmrirea i atingerea obiectivelor. Necesitatea diagnozei continue provine din nevoia permanent de a ti care este starea lucrurilor i de a cunoate consecinele aciunilor. Dezvoltarea unei strategii pentru mbuntirea continu a organizaiei necesit o examinare atent a strii de fapt. Aceast analiz vizeaz, de obicei, dou domenii: diagnoza diferitelor subsisteme (grupuri sau nivele organizaionale: management, departamente, indivizi); diagnoza proceselor organizaionale (procesele decizionale, modele i stiluri de comunicare, relaii inter-grup, conflict, stabilirea obiectivelor i planificarea). Diagnoza continu este un ingredient necesar oricrui efort de schimbare planificat. Avnd n

vedere obiectivele i starea dorit, analiza strii curente evideniaz diferena dintre ceea ce este i ceea ce ar trebui s fie. Astfel, diagnoza este baza oricrui comportament orientat de scopuri. Orice program de OD presupune trecerea de la ce este la ce ar trebui s fie. Practica diagnozei variaz ntre: diagnoz planificat sistematic care folosete un sistem categorial i ntrebri structurate, diagnoz emergent, care se dezvolt odat cu apariia datelor.

Exist ns tendina de a realiza un demers situat la mijlocul axei structurat - emergent n sensul c se folosesc ntrebri structurate, dar ele se dezvolt pe parcursul diagnozei. De asemenea, n diagnoz se folosesc categorii diverse, adic att cele legate de sistem, ct i cele legate de procesele organizaionale. Mai mult, n programele de OD, nu doar rezultatele activitii de diagnoz sunt importante, ci i modul n care informaiile sunt colectate i ceea ce se face cu aceste informaii. Diagnoza organizaional poate furniza informaii eseniale pentru problemelor cu care se confrunt organizaia, la un moment dat. Diagnoza organizaional se realizeaz astzi din dou motive (Johansson, 1996): (a) pentru a identifica ariile n care organizaia trebuie s se dezvolte sau s se schimbe pentru a-i atinge cu succes scopurile propuse; (b) pentru a se asigura c valorile importante ale stadiului actual al organizaiei nu se pierd n trecerea spre un alt stadiu de dezvoltare. Rezultatul diagnozei este o evaluare a strii actuale organizaionale ilustrat de sintagma ce merge bine / ce merge ru. n general, consultanii i cercettorii folosesc tehnicile de diagnoz pentru reducerea ineficienei organizaionale. Diagnoza i ajut pe acetia s identifice cile de sporire a eficienei i de a decide care sunt tipurile de intervenii potrivite pentru a obine mbuntirea dorit (Kolb & Frohman, 1970). Diagnoza poate fi folosit pentru a genera un feedback periodic asupra funcionrii organizaiei. n multe situaii, consultanii i clienii vd diagnoza ca avnd o contribuie la rezolvarea problemelor i la schimbarea organizaional. controlul i coordonarea

activitilor de dezvoltare. Diagnoza organizaional poate fi folosit la definirea cu exactitate a

12.4. Cerinele activitii de diagnostic


Schimbarea organizaional presupune asumarea unui nivel de comunicare nalt ntre oamenii implicai. nsi calitatea schimbrii este dependent de nivelul comunicrii. O bun comunicare solicit, alturi de alte lucruri, folosirea conceptelor, termenilor i modelelor pe care consultanii le stpnesc i, n acelai timp, prin care oamenii din companii i gndesc organizaia.

De aceea, prima cerin a diagnozei organizaionale este ca acei care fac diagnoza asupra problemelor sau dezvoltrii organizaiei trebuie s cunoasc bine organizaia i s existe o nelegere comun a fenomenelor, att de ctre consultani, ct i de ctre membrii organizaiei. Organizaiile se schimb n virtutea propriilor fore interne. Noile produse, metode, procedee influeneaz continuu condiiile de via ale organizaiei i oamenii care lucreaz n ea. Dar, n mod egal, organizaia este influenat i de ceea ce se ntmpl n afara ei, schimbare pe care managementul nu o poate influena. Deci, organizaia se afl ntr-o continu dinamic pe care nu o poate controla dect parial. Abilitatea de a supravieui este dependent, n mare msur, de modul n care organizaia interpreteaz aceast dinamic; ce se ntmpl i n ce direcie trebuie orientat dezvoltarea? A doua cerin a activitii de diagnostic este urmtoarea: s descrie i s interpreteze dinamica organizaiei ct mai exact posibil. Atunci cnd consultanii sunt solicitai s rezolve o problem a organizaiei, ei au nevoie de o viziune comun a situaiei cu membrii organizaiei i s tie unde trebuie s se ajung. n acest caz, o simpl descriere nu este suficient. Situaia ideal este atunci cnd diagnoza i schimbarea se contopesc ntr-un singur ntreg; schimbarea debuteaz cu diagnoz, n timp ce, pe parcursul derulrii schimbrii, sunt furnizate date suplimentare importante pentru diagnoz. A treia cerin a activitii de diagnostic este s ofere motive pentru implementarea unor planuri de aciune.

12.5. Cine face diagnoza


Diagnoza organizaional este realizat cel mai frecvent de consultani interni sau externi specializai n dezvoltare organizaional, cercetare aplicativ, managementul resurselor umane sau alte domenii nrudite (Church & Burke, 1995). Managerii apeleaz la diagnoz organizaional dac doresc s analizeze cu atenie stadiul actual al organizaiei i s proiecteze o stare viitoare a organizaiei, ca premis a reformulri strategiei sau a obiectivelor operaionale. n unele cazuri, membrii organizaiei realizeaz activiti de diagnostic sub forma unor studii interne realizate cu resurse proprii (Beer & Eisenstat, 1996). Membrii organizaiei pot conduce autodiagnoze, fr ajutorul unor consultani externi, dac sunt deschii spre auto-analiz i criticism i dac unii membrii au abilitile necesare pentru a culege date i a interpreta informaia. Cercettorii interni pot lucra n sectoare ale organizaiei n care ei nu activeaz de obicei. Dar ei nu pot s-i studieze propriul grup i vor avea mari dificulti cu anumite pri ale sistemului cu care a colaborat n ultimul timp. Pentru o mai mare obiectivitate a demersului diagnostic, sunt preferai consultanii externi. Diagnosticienii trebuie s-i menin rolul de cercettor, adic s realizeze o investigaie sistematic, obiectiv i orientat spre rezultate i s stabileasc diferite tipuri de legturi ntre cercettor i diferite

elemente ale sistemelor. Legturile pot fi anumite persoane sau grupuri. Una dintre cele mai importante dimensiuni ale variaiei rolului de consultant n diagnoz este legat de msura n care consultanii intervin activ ntr-un sector anume sau n organizaie. Intervenia bazat pe diagnoz este parial legat de modul n care se realizeaz diagnoza i de tehnicile de culegere a datelor. Chiar dac consultanii i restrng rolul doar la culegerea datelor i formularea feedback-ului diagnostic, activitatea lor genereaz totui o intervenie minim n viaa de zi cu zi a membrilor organizaiei (Argyris, 1970). Se tie c orice intervenie perturb sistemul! Activitile cu scop diagnostic ntrerup rutinele organizaionale i pot afecta ateptrile oamenilor n raport cu schimbarea, precum i ceea ce gndesc acetia despre ei nii i despre organizaia din care fac parte. Procesul de diagnoz poate orienta atenia participanilor asupra unor probleme specifice. Uneori, diagnoza poate conduce participanii s adopte diferite modele de analiz orientate asupra propriei activiti sau organizaii. n unele cazuri, consultanii, n mod intenionat, ncurajeaz dezvoltarea unor autoprofeii pozitive ale membrilor organizaiei care conduc la schimbri comportamentale i cognitive complementare cu scopurile schimbrii planificate (Eden, 1990). n alte ocazii, participanii reacioneaz n mod negativ la diagnoz dac simt ca intangibile mbuntirile aduse de diagnoz, fiind frustrai i avnd mai puin ncredere n managementul organizaiei (Harrison & Shiron, 1999). O alt variaie a rolurilor n consultan implic msura n care consultanii implic membrii organizaiei client n diagnoz. Muli practicieni n dezvoltare organizaional prefer abordarea colaborativ sau centrat pe client. Aceast abordare ncurajeaz clienii sau membrii organizaiei s participe alturi de consultani n multe faze ale diagnozei (Chisholm & Elden, 1993; Lawler & Drexler, 1980). Abordarea centrat pe client este contrastant cu tendina multor consultani de a minimaliza participarea membrilor organizaiei la diagnoz, folosind astfel o abordate centrat pe consultant, rol neles ca expert, respectiv facilitator al proceselor interpersonale i organizaionale. n aceast ipostaz, consultanii stabilesc, prin contract cu clienii, natura diagnosticului i i asum responsabilitatea principal n proiectarea studiului, modul de culegere a datelor, de analiz i feedback. n astfel de proiecte, relaiile formale dintre clieni i consultani se ncheie odat cu finalizarea diagnozei, urmnd poate o nou negociere pentru alte faze ale proiectului de schimbare. De obicei, ns, consultanii implic membrii organizaiei - client n toate etapele diagnozei: design, culegere i analiz a datelor deoarece participarea la diagnoz poate ajuta membrii organizaiei si dezvolte capacitile de evaluare a muncii lor i s contribuie la nvarea organizaional. O alt variaie a rolul de consultant este legat de msura n care consultanii opteaz spre diferite modele de diagnostic n funcie de caracteristicile lor. Hambrick i Mason (1984) argumenteaz c abilitile i cunotinele unei persoane sunt influenate de tipul de educaie. O cercetare realizat n 1998 asupra a 300 de consultani din Olanda de ctre T. Postma i R. Kok a relevat c 80% dintre consultani folosesc modele de diagnoz organizaional de tip conceptual (bazate pe componentele

sistemului i relaiile dintre acestea) i doar 20% realizeaz adaptarea modelelor la profilul clientului. De asemenea, studiul a relevat c mai mult de 40% dintre consultani nu folosesc suporturi computerizate n diagnoza organizaional, aceasta deoarece consider c nu este necesar, sau nu au cunotine necesare lucrului cu computerul sau datorit costului nalt al echipamentelor.

12.6. Fazele diagnozei organizaionale


De obicei, diagnoza este precedat de dou etape, similare cu cele mai frecvente etape iniiale ale procesului de consultan. n prima etap, tatonarea, clienii i consultanii definesc ateptrile n legtur cu proiectul. Clientul prezint problemele sau provocrile care vor fi examinate pe parcursul diagnozei. Consultantul caut s clarifice natura acestor probleme i s dezvolte o perspectiv preliminar asupra punctelor tari i a slbiciunilor organizaiei. n acelai timp, consultantul evalueaz disponibilitatea membrilor din organizaie de a participa la producerea datelor i receptivitatea clientului la feedback. Dac rezultatul acestor discuii preliminare este satisfctor, se trece n faza de contractare, n care clientul i consultantul negociaz i ajung la un acord privind scopurile i natura diagnozei. De obicei, contractele specific timpul necesar diagnozei, resursele organizaionale necesare, natura remunerrii i forma n care se va da feedback. Nenelegerile pot fi evitate, chiar la acest nivel, dac sunt clarificate scopurile diagnozei, sunt precizate criteriile de evaluare a acesteia i felul n care se va realiza aceasta (ct de mult i cum vor fi implicai membri ai organizaiei, procedurile de feedback, utilizrile posibile ale rezultatelor diagnozei).
Figura 12.1. Etapele diagnozei organizaiilor (dup Harrison & Shirom, 1999 )

Dup contractare consultanii pot ncepe diagnoza. n prima etap, consultanii realizeaz designul procedeelor de producere a datelor i se culeg datele necesare. Se acord o atenie deosebit problemelor i provocrilor cheie (Harrison & Shirom, 1999). Metodele sunt alese n funcie de specificul organizaiei, de natura problemelor i de relaia dintre consultant i client. Un obiectiv prioritar al culegerii datelor este obinerea unor informaii valide despre natura sistemului. Exist instrumente foarte puternice care permit consultantului s decid capitolele, caracteristicile i unitile diagnozei (instrumente specifice sistemelor deschise, analize SWOT derivate dintr-o abordare orientat strategic). Procedeele de strngerea datelor variaz de la forme mai puin structurate (observaia), pn la forme structurate (chestionare). Abordarea sistemic faciliteaz organizarea culegerii datelor, oferind o perspectiv general asupra organizaiei i performanei sale. n a doua etap, consultanii folosesc diferite modele teoretice pentru a organiza datele referitoare la probleme / provocri importante i fac legtura cu alte caracteristici organizaionale. La acest moment, consultanii trebuie s fac o alegere strategic: n loc s se preocupe de aspecte generale i caracteristice organizaiei, consultanii se pot concentra doar pe aspectele problematice, pe componentele

care genereaz ineficien (Cameron, 1984). Rezolvarea problemelor de ineficien este mai important pentru supravieuirea organizaiei i pentru succesul pe termen scurt dect mbuntirea proceselor eficiente. Analiza surselor ineficienei este i mai important pentru luarea deciziei, deoarece se obine mai repede un acord ntre personajele cheie ale deciziei dect n cazul situaiilor de mbuntire a proceselor eficiente. Exist mai multe modele teoretice care folosesc strategia centrat pe ineficien (Porras, 1987, Shirom, 1993, Weisbord, 1976). De asemenea, aceast abordare se potrivete perfect cu identificarea i reducerea surselor de costuri n managementul calitii totale (Deming, 1986). Cele mai importante provocri strategice pentru organizaie (ameninri i oportuniti) pot i ele s orienteze atenia i energia celor care iau decizii. Consultana strategic pornete, cel mai frecvent, de la dorina clienilor de a gsi cele mai bune ci de a rspunde provocrilor din mediu (schimbri la nivelul competiiei sau la nivelul pieei) sau schimbrilor majore interne (de exemplu, schimbarea conducerii executive). Prin examinarea legturilor dintre probleme / provocri organizaionale i componente majore ale sistemului, consultanii i managerii pot face diferena ntre simptomele unor probleme profunde i problemele n sine (Senge, 1990). Condiiile de profunzime afecteaz toate componentele majore ale sistemului organizaional. Abordarea sistemic permite identificarea problemelor cheie i eliminarea problemelor superficiale sau de suprafa. n cea de-a treia etap, consultanii dezvolt modele care descriu natura problemelor / provocrilor importante pentru organizaie i cauzele ineficienei. Aceste modele sintetizeaz factorii care produc problemele centrale pentru organizaie (de exemplu, incapacitatea de a oferi produse / servicii care s satisfac clienii sau eecul organizaiei n a obine avantaje competitive). Aceste modele se concentreaz pe tendinele i forele care au cel mai mare impact asupra rezultatelor ineficiente sau care afecteaz cel mai mult capacitatea organizaiei de a rspunde la provocri (Howard, 1994). n aceast etap pot fi folosite rezultatele studiilor i cercetrilor din domeniul organizaional, cu precauia faptului c aceste rezultate cel mai adesea nu pot fi generalizate i, deci, nu pot fi aplicate direct n cazul specific al diagnozei. Cel mai adesea este mai uor i mai eficient s se dezvolte modele care s integreze datele, folosind un proces inductiv de inferen i de organizare a datelor, specific consultanei de proces (Schein, 1985, 1988), sau orientrilor calitativiste (Van Maanen, 1979). O abordare util este de a izola sursele critice pentru rezultate ineficiente i de a le lega de componente sau subcomponente ale sistemului organizaional. Reprezentarea grafic a acestor legturi poate oferi o imagine foarte bun asupra problemelor / provocrilor importante. Pentru a construi modele de diagnostic, consultanii trebuie s combine propria experien i

intuiie cu informaii derivate din literatura de specialitate. Pe lng oferirea unor explicaii veridice privind sursele problemelor, modelele de diagnostic trebuie s permit i identificarea posibilitilor fezabile de intervenie asupra acestor probleme. Odat cu pregtirea rapoartelor i a feedbackului, consultanii sunt din ce n ce mai preocupai de planurile de aciune care se vor dezvolta pe baza diagnozei (Harrison & Shirom, 1999). n a patra etap a diagnozei, consultanii ofer feedback clientului. Sunt precizate posibilitile de reducere a ineficienei, posibile rspunsuri la provocri i posibiliti de mbuntire a performanelor, chiar dac nu ntotdeauna sub forma unor aciuni concrete, ci sub forma unor recomandri. Scopul feedbackului este de a canaliza energiile clientului spre decizii, planuri strategice i aciuni ndreptate spre obinerea de beneficii organizaionale (Burke, 1994; Howard, 1994). Feedback-ul faciliteaz schimbarea, modific rezistenele la schimbare sau implic clienii n schimbare.

12.7. Modele de diagnoz organizaional


Atunci cnd alegem un model de diagnoz trebuie s respectm cteva criterii (Johansson, 1996). Astfel, modelul trebuie s corespund realitii, n sensul c trebuie s acopere suficient de mult informaie, fr a deveni prea complexe. Dac modelul este prea simplu, informaii relevante ar putea fi scpate din vedere, iar dac devine prea complex, crete dificultatea aplicrii lui. Modelele trebuie s fie aplicate natural, adic s fie posibil s recunoatem realitatea diagnosticat, iar limbajul folosit s fie ct mai apropiat de limbajul obinuit. Mai mult, modelele trebuie s surprind relaii / conexiuni, ntre diferite componente ale organizaiei, fapt ce permite surprinderea dinamicii organizaiei. Modelele de diagnoz organizaional reprezint elementul central al cercetrii de tip diagnostic (Burke, 1994). Vom prezenta n continuare unul dintre cele mai recente modele de diagnoz organizaional folosite de consultanii n schimbarea organizaional.

12.7.1. Modelul Burke-Litwin


Modelul Burke Litwin (1992) vizeaz performana individual i organizaional. Acest model specific ordinea cauzal a variabilelor i recunoate complexitatea relaional dintre sistemele organizaionale. Mai mult dect att, acest model identific variabilele implicate n crearea schimbrilor de prim rang (schimbri tranzacionale) i a schimbrilor de rang secund (schimbri transformaionale). Schimbrile tranzacionale sunt evoluionare, constau n adaptare la mediu, caracteristicile organizaiei schimbndu-se dar natura acesteia rmnnd aceeai. Schimbrile transformaionale modific semnificativ natura organizaiei. O alt distincie necesar pentru a nelege acest model este aceea ntre cultura i climatul

organizaiei. Climatul organizaional este o evaluare a organizaiei n termeni de loc de munc bun sau ru, prietenos, cald, greu, uor, etc. Aceste percepii sunt bazate pe practicile i procedurile i sistemele organizaiei; aceste percepii sunt relativ flexibile, n sensul c se vor schimba odat cu schimbrile proceselor organizaionale. Litwin a demonstrat c diferite climate organizaionale pot fi induse artificial, prin modificarea scopurilor i practicilor managementului. Aceste climate diferite produc diferite comportamente la nivelul membrilor organizaiei. Cultura organizaiei este o evaluare colectiv a organizaiei n privina valorilor, normelor, presupunerilor profunde i relativ constante, cel mai adesea aspecte incontiente. Conceptele tranzacional / transformaional provin din cercetarea leadership-ului, cercetare care a relevat faptul c anumii lideri sunt capabili s obin performane extraordinare de la oamenii pe care i conduc. Liderii transformaionali sunt lideri care inspir oamenii pe care i conduc s-i depeasc propriul interes i s urmreasc binele organizaiei. De asemenea, aceti lideri au un impact profund asupra subordonailor. Liderii tranzacionali sunt lideri care conduc sau i motiveaz oamenii pentru urmrirea anumitor scopuri, prin clarificarea rolurilor i sarcinilor. Leadership-ul tranzacional presupune un schimb echitabil ntre lider i subordonat, schimb care conduce la o performan normal; leadershipul transformaional presupune inspiraie, care conduce la nivele superioare de performan. Din perspectiva modelului Burke-Litwin, interveniile orientate spre leadership, misiune i strategie i cultura organizaiei produc o schimbare transformaional la nivelul culturii organizaiei. Interveniile la nivelul practicilor manageriale, structurii i sistemelor produc o schimbare tranzacional, la nivelul climatului organizaiei. Interveniile la nivelul motivaiei, nevoilor individuale i configuraiei sarcinilor afecteaz performana individual. Modelul Burke-Litwin este un model comprehensiv, acoperind funcii organizaionale importante, care include impactul mediului extern asupra operaiunilor interne. De asemenea, specific datele care trebuie colectate i analizate i furnizeaz o baz pentru nelegerea i implementarea schimbrii organizaionale.
Figura 12.2. Modelul Burke - Litwin

Majoritatea teoreticienilor organizaionali accept faptul c nici un model n sine nu poate integra natura complex a realitii organizaionale i fiecare perspectiv teoretic aduce o anumit contribuie i accentueaz aspecte cere nu sunt oferite de celelalte perspective. Prin aplicarea modelelor sau schemelor alternative att managerii, ct i consultanii pot releva mai mult din complexitatea organizaional i pot descoperi noi modaliti de a aborda problemele organizaionale critice. Din perspectiva complexitii schimbrii planificate, modelele de diagnostic ar trebui s fie

flexibile i capabile s reflecte att condiiile macro, ct i cele micro- organizaionale. De asemenea, acestea pot accentua mai mult aciunea de schimbare dect folosirea unor tehnici de schimbare la mod. n pofida nenumratelor avantaje, utilizarea mai multor modele are i limite: ambiguitatea pe care o pot induce i, uneori, lipsa implicaiilor concrete la nivel managerial a folosirii unor scheme alternative. ncorpornd modelele multiple n munca lor, consultanii i cei care fac cercetare aplicat pot profita de noile descoperiri ale studiilor organizaionale i de management. Aceste adaptri la curentele teoretice recente pot face ca diagnoza s fie mai responsiv la condiiile organizaionale de schimbare rapid i pot contribui la nvare att pentru client, ct i pentru consultant.

12.7.2. Avantajele diagnozei pe baza modelelor teoretice multiple


Exist mai multe beneficii majore n folosirea modelelor teoretice multiple n diagnoz. n primul rnd, fiecare model teoretic i fiecare variant a acestuia ofer consultanilor i membrilor organizaiei client o perspectiv teoretic distinct asupra problemelor organizaionale i asupra gsirii soluiilor posibile. Modelele teoretice acioneaz ca nite hri sau scripturi /scenarii cognitive (Huff & Schwenk, 1990): adic sensibilizeaz pe cei care le folosesc la unele fenomene, n timp ce reduc importana altor fenomene. Unul dintre mecanismele care st n spatele procesului de sensibilizare este folosirea metaforelor sau a altor figuri de stil (Palmer & Dunford, 1996; Schon & Rein, 1994). Acestea sugereaz c organizaia este asemeni obiectul sau procesul cu care este comparat. De exemplu, metaforele care descriu schimbarea organizaional n termeni inginereti implic faptul c agenii schimbrii pot anticipa i controla procesul schimbrii (Sackmann, 1989). n al doilea rnd, folosirea modelelor teoretice multiple poate ajuta consultanii i clienii s-i contientizeze propriile perspective presupuse ca fiind adevrate (Armenakis & Bedeian, 1992) i s le depeasc. Muli manageri i unii consultani par s se bazeze pe o teorie implicit care conine dou presupuneri puternice i destul de greu de susinut (Abrahamson & Fairchild, 1997). Prima se refer la faptul c introducerea unei tehnici manageriale la mod adesea cunoscut printr-un acronim atrgtor cum ar fi TQM, QCs, sau BPR va rezolva aproape toate problemele existente i va determina o cretere radical a performanelor. A doua prezumie este c tehnicile care au avut succes ntr-o alt organizaie cunoscut, vor produce rezultate similare n propria organizaie. Diagnoza care folosete abordri cum ar fi evaluarea, analiza mizei i examinarea culturii organizaionale, dezvluie rapid riscurile lurii deciziilor pe baza unei teorii att de naive a eficienei i schimbrii organizaionale. Chiar i atunci cnd consultanii i membrii organizaiilor aplic modele mai sofisticate n problemele aprute n situaii noi, aceste modele reflect formarea lor i experiena lor anterioar, precum i faptul c sunt influenai de condiii i constrngeri empirice. Consultanii, ca i membrii organizaiilor,

se ataeaz adesea de modele teoretice specifice i de tehnici de diagnoz i intervenie care reflect folosirea unei singure teorii (Argyris & Schon, 1996). De aceea, consultanii privesc adesea att procesul organizaional, ct i cel de consultan dintr-un punct de vedere ngust i inflexibil. A te baza foarte mult pe un singur model teoretic poate duce la gndire stereotipic, decizii proaste i aciuni cu consecine care nu au fost intenionate (Bolman & Deal, 1991; Schon, 1993). Acest risc este mai mare cnd cei care iau deciziile folosesc modele care s le autoconfirme, adic care le salveaz onoarea i le justific propriile aciuni, blocnd astfel o adevrat verificare fcut de ei sau de alii i, totodat, nlturnd posibilitatea nvrii din experien (Argyris i Schon, 1996). Aceste modele teoretice cu valene autoconfirmatoare pot ncuraja formulrile de autoaprare ale problemelor. Unul dintre modelele adesea folosite n acest mod este cel care trateaz organizaiile ca jungle politice i d vina pe oameni pentru setea lor de putere i incapacitatea lor de a face compromisuri. Aceasta interpretare militeaz mpotriva confruntrilor oneste i studierea diferenelor inter-personale care reflect diferitele experiene, specializri funcionale i valori ale oamenilor. Aceast viziune face imposibil pentru manageri gsirea unor formule n care membrii organizaiei, n ciuda diferenelor dintre ei, s poat lucra mpreun. Din contra, cei care folosesc acest model ncearc s-i rezolve problemele prin mijloace coercitive i ordine manageriale. De aceea, trebuie s fac fa unor cercuri vicioase de conflicte sau unor stri de alienare i disensiune devenite cronice. Modelele i metaforele birocratice sunt adesea folosite ntr-un mod neselectiv i necritic pentru a ncadra probleme importante. Managerii care se bazeaz exclusiv pe acest model structural definesc procesul organizrii n termenii dezvoltrii unor reguli i proceduri stricte ale coordonrii muncii, ncredinnd responsabilitile ntr-o ierarhie organizaional, i asigurnd aceste responsabiliti. Sunt ignorate alte moduri de mobilizare a oamenilor pentru o munca eficienta n echip. ncadrarea problemelor ntr-un mod particular implic adesea soluii care par naturale sau care se autoimpun (Bolman & Deal, 1991; Schon, 1993). Cnd sunt vzute printr-un model birocratic, problemele sunt gata definite ca rezultnd din fragmentarea prea mare sau din prea multa rigiditate. n oricare din aceste cazuri, soluia pare a fi mbuntirea i raionalizarea regulilor i politicilor. O alta teorie populara abordeaz performana organizaional ca fiind direct dependent de trsturile i comportamentul individual, cum ar fi stilul de conducere sau motivaia. Cei care folosesc acest model, atribuie problemele ivite pe seama incompetenei oamenilor sau pe atitudini sau personaliti nepotrivite. De aceea se impune o mai bun selecie de personal i traininguri mai bune, acestea devenind soluii universale pentru problemele organizaionale. Att consultanii, ct i clienii devin contieni de cadrul teoretic folosit, ct i de limitrile

acestuia atunci cnd particip activ ntr-un proces de diagnoz care folosete modele multiple sau cnd primesc feedback bazat pe modele multiple. Analiznd acelai set de evenimente, din mai multe puncte de vedere, participanii descoper care dintre aceste viziuni li se par naturale i care par surprinztoare i strine. De exemplu, muli consultani i manageri adopt, n mod incontient, modele structurale care trateaz organizaiile ca instrumente orientate spre atingerea scopurilor. Cnd vorbesc despre proiectarea procedurilor i structurilor care s conduc la atingerea scopului organizaiei, aceti analiti pornesc de la presupunerea c membrii unei organizaii pot fi influenai s-i orienteze comportamentul spre un numr limitat de scopuri stabilite i bine definite. Limitrile acestor presupuneri integrative i instrumentale devin evidente atunci cnd sunt puse n contrast cu examinarea comportamentului emergent i analiza surselor diferenelor culturale.

12.8. Metode de culegere a datelor necesare diagnozei


Cercettorii din domeniul organizaional ncep s recunoasc valoarea metodelor integrative, care combin date cantitative i calitative, sugernd c folosirea unui singur tip de date va genera o perspectiv incomplet. Unii dintre factorii care influeneaz alegerea subiectului diagnozei pot s influeneze, de asemenea, alegerea unei metode de culegere a datelor. De exemplu, posibilitile de finanare a unui proiect de diagnoz propus clientului poate recomanda tipul metodei de utilizat, tiut fiind c utilizarea metodelor cantitative presupune costuri mai reduse, n comparaie cu utilizarea unor metode calitative. Oricum, cei mai importani factori care influeneaz alegerea metodei de culegere a datelor sunt subiectul diagnozei i consideraiile metodologico- teoretice i practice. Majoritatea dezbaterilor privind avantajele i dezavantajele metodelor de culegere a datelor se concentreaz asupra problemelor fidelitii i validitii. n general, se consider c metodele cantitative au o fidelitate mai mare, deoarece ele produc date standardizate, ntr-o form statistic, astfel nct analiza poate fi repetat i rezultatele verificate. Chestionarele pot fi utilizate pentru a testa ipoteze precise, stabilite de ctre investigator. Metodele calitative sunt deseori criticate pentru eecul/neputina de a ntruni aceleai standarde ale fidelitii. Ele sunt considerate nefidele deoarece procedeele utilizate pentru colectarea datelor sunt deseori nesistematice, rezultatele sunt rareori cuantificate i, mai mult, nu exist nici o cale de a repeta studiul cantitativ deci, de a verifica fidelitatea rezultatelor sale. Validitatea. Datele diagnozei sunt valide dac furnizeaz o imagine adevrat a ceea ce este analizat. O msur valid ofer o msur adevrat sau o descriere a ceea ce se pretinde c se msoar sau descrie, fiind, n acelai timp, o reflectare precis, clar a realitii organizaionale investigate. Datele diagnozei pot fi fidele, fr ns a fi i valide. Aplicarea metodei de culegere a datelor poate fi repetat, producnd aceleai rezultate, ns acestea pot s nu fie o msur valid a ceea ce consultantul intenioneaz s msoare. Adepii metodelor calitative susin adeseori, c metodelor

cantitative le lipsete validitatea. i aceasta deoarece metodele cantitative pot fi reaplicate cu uurin, dar ele nu pot s furnizeze o imagine adevrat a realitii sociale. Se consider c lor le lipsete profunzimea necesar pentru a descrie n mod clar i precis semnificaiile i motivele care formeaz bazele aciunii sociale. Totodat, se susine c metodele cantitative utilizeaz categorii impuse de ctre experi, categorii care pot fi lipsite de semnificaie/ neles sau relevan pentru membrii organizaiilor studiate. Caracterul practic. Consultanii sunt uneori atrai de metodele cantitative din cauza caracterului lor practic. Acestea sunt, n general, n mai mic msur consumatoare de timp, necesitnd o angajare personal mai mic. De obicei, ele permit studiul eantioanelor mari i deci reprezentative, care pot furniza o imagine global a ceea ce se ntmpl n organizaii. Cercetrile calitative se limiteaz, adeseori, la studiul populaiilor puin numeroase i aceasta din cauza limitrilor practice. Ele furnizeaz, prin urmare, o perspectiv mai profund pentru un eantion mai mic de indivizi. n realizarea diagnozei sunt folosite, n special, cinci metode de culegere i organizare a datelor (Franklin, 1995): Interviul Focus-grupul Chestionarul Observaia Analiza documentelor

Interviul Interviurile pot fi structurate sau nestructurate. Interviurile structurate conin un numr limitat de ntrebri, intervievaii rspunznd la ntrebri ntr-o anumit ordine. Interviurile structurate permit comparaii ntre subieci i gruparea datelor rezultate. Interviurile nestructurate conin, de obicei, ntrebri deschise, ntrebrile fiind formulate n timpul interviului, n funcie de cursul discuiei. n practic, consultanii folosesc o combinaie de interviu structurat i nestructurat. Interviurile ncep cu o serie de ntrebri pregtite dar, pe parcurs, se modific i se dezvolt ntrebri pe baza rspunsurilor primite. Interviurile sunt cel mai frecvent utilizate n diagnoza organizaional, datorit uurinei de realizare i datorit faptului c permit contactul direct cu clienii, ce constituie un factor de succes deoarece permite dezvoltarea ncrederii.

Focus-grupul Focus- grupul (sau interviul de grup) poate fi utilizat ntr-o faz incipient a diagnozei i poate fi urmat de aplicarea altor metode cu rspunsuri cuantificate asupra unor grupuri mai mari de subieci. Focus- grupul s-a dovedit util atunci cnd succede analiza unui interviu de tip cantitativ aplicat pe scar mai larg. n acest ultim caz, focus- grupul faciliteaz interpretarea rezultatelor cantitative i d

profunzime rspunsurilor obinute prin interviul structurat. Focus- grupul poate fi utilizat ca metod confirmatorie pentru testarea ipotezelor. Aceasta se aplic atunci cnd cercettorul are motive ntemeiate s cread c o ipotez este corect i cnd infirmarea, fie i de ctre un grup foarte mic de subieci, echivaleaz cu respingerea ipotezei. Printre cele mai frecvente utilizri ale focus-grupului se numr: obinerea unor informaii generale despre un subiect anume. generarea unor ipoteze care pot fi apoi supuse testrii cu metode de tip cantitativ sau care pot oferi o baz pentru diagnoze ulterioare. stimularea noilor idei sau a conceptelor creative. diagnosticarea potenialului pentru probleme care apar la utilizarea unui nou program, serviciu sau produs. generarea impresiilor n legtur cu diverse produse, programe, servicii, instituii sau alte obiective de interes. a afla n ce mod vorbesc cei intervievai despre fenomenul n discuie. Aceasta poate facilita construcia chestionarelor, a ghidurilor de interviu sau a altor instrumente de cercetare care se pot utiliza n studii de tip cantitativ interpretarea unor date cantitative obinute anterior.

Figura 12.3. Etape n construirea focus-grupurilor

Chestionarul Cele mai rspndite sunt chestionare alctuite dintr-un numr limitat de ntrebri nchise, cu variate de rspuns. Chestionarele se construiesc n funcie de situaia i momentul n care se realizeaz diagnoza. Totui, exist forme relativ standardizate care conin un set de ntrebri cheie la care se adaug ntrebri specifice pentru organizaia diagnosticat. Despre modul n care se construiete i se aplic chestionarul, ca metod de diagnoz organizaional, vom reveni cu amnunte spre finalul acestui capitol. Observaia De obicei, observaia nu este o metod n care datele sunt culese ntr-o form structurat, dei uneori se folosesc liste de verificare i scale. Consultanii folosesc observaia mai ales n organizaii mici, n care pot observa ntr-un timp relativ scurt derularea tuturor activitilor. Dup realizarea observaiei, datele sunt organizate dup criteriile specifice diagnozei i n conformitate cu modelul de diagnoz folosit. Analiza documentelor De obicei, organizaiile colecteaz i stocheaz regulat diferite informaii, referitoare la diferite procese organizaionale. Indicatori de performan, costuri, msuri ale calitii i cantitii, indicatori de profitabilitate, informaii privind personalul, toate aceste date pot servi consultantului pentru a face o

analiz corect i relativ rapid.

8.1. Avantaje i dezavantaje ale metodelor de culegere a datelor


Vom discuta avantajele i dezavantajele fiecrei metode de culegere a datelor folosind patru criterii: eficiena (discutarea costurilor presupuse de colectarea i analizarea datelor, precum i a timpului necesar), obiectivitatea (reflect msura n care metoda este supus erorile generate de consultant sau de respondent), comparabilitatea (uurina de a compara rezultatele de-a lungul timpului) i flexibilitatea (posibilitatea de modificare a metodei pe baza informaiilor obinute la nceputul procesului de culegere a datelor). Din punct de vedere al eficienei, folosirea chestionarelor standardizate este cea mai eficient metod de culegere a datelor, deoarece se culeg date de la un numr mare de oameni din organizaie, ntrun timp scurt i cu un cost relativ sczut. Mai mult, datele pot fi organizate i procesate rapid prin tehnologii statistice. Cele mai puin eficiente metodele de observaie, care necesit un timp relativ ndelungat i expertiz specific pentru a studia un numr limitat de probleme. Interviurile structurate i nestructurate pot fi mai mult sau mai puin eficiente (n funcie de format), dar ele sunt, n general, mai costisitoare n termeni de timp i analiz. Analiza documentelor (dac acestea sunt bine organizate) poate fi o modalitate eficient de culegere a datelor, mai ales dac acestea sunt stocate electronic. Cu toate acestea, de cele mai multe ori, consultanii trebuie s aloce un timp semnificativ pentru a genera informaie precis, plecnd de la documentele organizaionale. Din punct de vedere a obiectivitii, cel mai puin obiectiv este observaia, deoarece depinde de experiena i expertiza consultantului. Consultani diferii vor avea idei diferite cu privire la ce factori sunt importani pentru organizaia studiat i cum afecteaz acetia succesul organizaiei. Procedurile de interviu pot fi parazitate de erori ce in de consultant, dar se poate construi un ghid de interviu care s surprind informaiile importante, indiferent de expertiza i experiena consultantului. Analiza documentelor organizaionale ofer ceva mai mult obiectivitate, dar trebuie avut n vedere faptul c ele reflect, deseori, anumite interese sau poziii ale membrilor importani din organizaie. De asemenea, ele pot fi realizate pentru a construi o anumit imagine a organizaiei sau de a masca fraude i erori. Utilizarea chestionarele pare s fie cea mai obiectiv metod de culegere a datelor, fiind concentrate pe un set de probleme stabilite anterior, iar procedurile de analiz statistic a datelor reduc substanial influena subiectivitii consultantului.

Din punct de vedere al comparabilitii, chestionarele prezint avantaje clare. Abilitatea consultantului de a compara informaii referitoare la o problem, generate la diferite intervale de timp, este ntrit de folosirea chestionarelor i a bazelor de date dezvoltate pe parcursul a mai muli ani. Analiza bazelor de date permite compararea organizaiilor i determinarea punctelor tari i a slbiciunilor reale ale organizaiei investigate. Documentele organizaionale sunt adeseori inute ntr-o form standardizat, ceea ce permite analize longitudinale. Din pcate, ele nu sunt inute n aceeai formul n organizaii diferite, ceea ce face dificil (la limit, imposibil) comparaia ntre organizaii. Interviurile i observaia, dei permit nregistrri regulate i relativ standardizate, nu pot servi ca baz pentru comparaii, mai ales datorit variabilitii i diversitii informaiilor obinute de la membrii organizaiei. Din punct de vedere a flexibilitii, interviurile sunt cele care prezint cele mai mari avantaje, deoarece permit concentrarea pe probleme importante care nu au fost anticipate iniial, n momentul proiectrii ghidului de interviu. Observaia este limitat de situaiile care sunt supuse observaiei. Chestionarele pot fi modificate, pentru a rspunde unor situaii sau nevoi organizaionale speciale, dar doar nainte de momentul culegerii datelor. Analiza documentelor este cea mai puin flexibil metod, fiind condiionat de efortul i disponibilitatea organizaiei de a face nregistrri. Selectarea unei strategii adecvate pentru culegerea datelor nainte de a selecta metodele cantitative i calitative pe care le vom folosi n diagnoz, trebuie s culegem informaii despre organizaia studiat, s reconstituim istoria organizaiei pe axa trecut prezent- viitor, astfel nct s avem o imagine complet asupra acesteia, urmrind seciunile de mai jos: (1) date de identificare: numele organizaiei, locaia, tipul organizaiei, afilierea organizaiei, mrimea (condiii financiare, acionariat, angajai); (2) date istorice: probleme cu sfer redus i larg, crize majore ale organizaiei, istoria realizrii produselor / serviciilor; (3) date structurale: organigrama, fiele de post, distribuia spaial a membrilor organizaiei, structura financiar, personalul, sistemul de recrutare i management al personalului, reguli i regulamente; (4) funcionarea organizaiei: percepia organizaiei (dinamica, prezena, vitalitatea), cunoaterea organizaiei, limbajul organizaiei, atmosfera, aciunile principale; (5) atitudini i relaionare: atitudinile fa de munc, relaiile inter-organizaionale, atitudinile fa de diferite probleme curente, etc. (6) analize i concluzii: evaluarea general a relaiei organizaiei cu mediul, a efectelor acesteia asupra mediului, a reaciilor fa de diferite probleme. Consultantul trebuie s in cont de condiiile concrete n care are loc culegerea datelor atunci

cnd alege strategia de culegere i organizare a datelor necesare diagnozei. Nici o metod nu este perfect i nici una dintre ele nu va surprinde toate aspectele importante i relevante pentru o diagnoz. Interviul i chestionarul sunt totui cele mai bune metode de culegere a datelor. Consultantul poate combina interviul i chestionarul deoarece ele sunt oarecum complementare: interviul este o metod flexibil, n timp ce chestionarul este o metod eficient, obiectiv i permite comparaii longitudinale. Un alt element care sprijin aceast strategie este faptul c rezultatele obinute pe baza chestionarelor tind s fie prezentate sub form de sinteze numerice, ceea ce le face dificil de neles , interpretat i acceptat de ctre client. Date obinute prin interviu pot mbunti acest lucru, fcnd rapoartele mai inteligibile i dau o not de autenticitate.

12.9. Tipuri de diagnostic organizaional


Vom prezenta n continuare cteva tipuri generice de diagnoz organizaional, care difer att ca scop i perspectiv, ct i ca arie de interes (Hutchinson, 2001). Ancheta climatului i atitudinilor organizaionale Este o metod de diagnostic a emoiilor/sentimentelor i opiniilor referitoare la probleme specifice organizaiei (iniiative, aciuni sau alte probleme). Datele colectate se refer la felul n care merg lucrurile n organizaie. Aceste anchete se deruleaz n condiiile n care organizaia dorete s tie care sunt atitudinile i reaciile angajailor fa de o anumit problem. Auditul operaional Este o metod de diagnostic a proceselor, procedurilor, metodelor i activitilor specifice organizaiei. Datele culese se refer att la felul n care se desfoar procesele curente i la felul n care sunt respectate procedurile, precum i la elementele precizate n proceduri, regulamente, manuale. De obicei se compar aceste dou lucruri (situaia curent i standardul specific) pentru a se evalua concordana dintre ele. Dac o organizaie este interesat de gradul de respectare a politicilor, procedurilor i metodelor, auditul operaional este cea mai bun metod de diagnostic. Auditul culturii organizaiei Este o metod de evaluare a comportamentelor i practicilor curente ntlnite n interiorul organizaiei. Sunt analizate practicile curente, maniera de lucru, mbrcmintea, simbolurile, ritualurile, eroii i miturile, valorile i credinele angajailor. Aceast metod permite o nelegere comportamental a organizaiei, precum i o estimare a evoluiei comportamentului angajailor. Diagnoza total Aceast metod este o combinaie a auditului operaional i a auditului cultural, fr a se colecta date la nivelul de profunzime i de detaliu specific acestor dou metode de diagnostic. Aceast metod se

ocup de toate aspectele organizaiei ca sistem. Prin aceast metod se urmrete coerena dintre cultura organizaiei i procesele organizaionale i a modalitilor n care ele interacioneaz unele cu altele
Atitudini i climat organizaional De a determina atitudinile i opiniile pe care angajaii le au fa de o situaie, problem, iniiativ dat. Audit operaional De a descrie procesele, procedurile, metodele i activitile care au loc n organizaie pentru a evalua conformitatea acestora cu documentaiile sau standardele specifice. Efort semnificativ de a identifica procesele, procedurile, metodele i activitile care au loc n organizaie pentru a se produce rezultate. Poate fi avut n vedere organizaia ca ntreg sau doar o anumit component / departament. O combinaie de interviuri, focusgrupuri, observaie participativ, evaluarea diferitelor elemente (tehnologii, echipamente, documente), chestionare i alte instrumente. Metodologia este flexibil, putnd fi integrate date neateptate. Actorii cheie ai proceselor, procedurilor, metodelor i activitilor specifice i utilizatorii acestora. Analizeaz aspectele procedurale specifice Auditul culturii De a determina valorile, sistemul de credine i practicile comportamentale n interiorul organizaiei, care guverneaz felul n care se comport i i realizeaz munca angajaii. Diagnoza total De a determina care sunt problemele n organizaie. De a determina punctele tari, slbiciunile, valorile i practicile care se caracterizeaz organizaie i nivelul de coeren orizontal i vertical n interiorul organizaiei referitor la aceste probleme. Identificarea general a problemelor grupurilor / indivizilor i a proceselor i procedurilor din interiorul organizaiei. Principalul element studiat este nivelul de convergen ntre diferite elemente ale organizaiei.

Scop

Sfer de aciune

Limitat la o serie de probleme sau un nivel general de problematizare. Se colecteaz date de suprafa, repetarea fiind ineficient.

Efort semnificativ de a identifica aspectele comportamentale referitoare la cum acioneaz organizaia pentru a obine rezultate. Poate fi avut n vedere organizaia ca ntreg sau doar o anumit component / departament. O combinaie de focus-grupuri, interviuri, chestionare, i alte instrumente. Metodologia este flexibil, putnd fi integrate date neateptate.

Metodologie

Anchet pe baza unui chestionar construit anterior momentului culegerii datelor. De obicei astfel de chestionare conin ntrebri nchise, dei una sau mai multe ntrebri deschise pot lrgi spectrul de date urmrit de anchet.

O combinaie de interviuri, focus-grupuri, observaie participativ, evaluarea diferitelor elemente (tehnologii, echipamente, documente), chestionare i alte instrumente. Metodologia este flexibil, putnd fi integrate date neateptate.

Populaia vizat

De obicei ntreaga populaie de angajai. Uneori un eantion reprezentativ.

Grupul de top management (n ntregime sau reprezentani cheie) i reprezentani din toate domeniile organizaiei. Analizeaz regulile comportamentale, valorile, sistemele de

Locul n sistemul organizaional

Analizeaz sentimentele i opiniile exprimate

Grupul de top management i reprezentani din toate domeniile organizaiei. Actorii cheie ai proceselor, procedurilor, metodelor i activitilor specifice i utilizatorii acestora. Analizeaz toate aspectele sistemului organizaional i nivelul

Atitudini i climat organizaional fa de o problem sau o iniiativ dat.

Audit operaional organizaiei.

Auditul culturii credine prezente n organizaie

Diagnoza total de coeren a acestora.

Puncte tari

Atitudini i climat organizaional Se colecteaz date cuantificabile care pot fi manipulate statistic, pentru a reflecta care este reacia oamenilor fa de anumite probleme i iniiative.

Audit operaional Identific ceea ce se ntmpl n mod concret n organizaie. Sunt identificate piedicile i ncurcturile, dar i posibilitile proceselor i procedurilor. Identific probleme i oportuniti n legtur cu procese i proceduri. Se colecteaz att date cantitative ct i date calitative. Nu vizeaz comportamentele i regulile care afecteaz maniera de obinere a rezultatelor. Poate scpa din vedere posibile blocaje datorate oamenilor sau unei incoerene a culturii organizaiei. Determin nivelul de conformitate cu regulile i regulamentele specifice i msura n care procesele contribuie la realizarea strategiei organizaiei. Identific prioritile operaionale pentru interveniile necesare. Rapoarte descriptive privind procesele, procedurile i activitile care au loc n organizaie, i o comparaie cu ceea ce prescriu regulile i standardele specifice.

Auditul culturii Identific valorile credinele, normele de comportament, practicile i modul de interaciune i de munc. Descrie sentimentele oamenilor cu privire la ceilali i la organizaie. Identific probleme i oportuniti privitoare la comportamente. . Se colecteaz att date cantitative ct i date calitative. Nu vizeaz procesele i procedurile specifice organizaiei. Poate scpa din vedere proasta funcionare a unor procese care afecteaz urmrirea unei anumite strategii. Determin tria culturii, caracteristicile acesteia i alinierea strategic. Poate identifica nevoia de schimbare cultural i prioritile unor intervenii la acest nivel. Rapoarte descriptive privind interaciunile umane pentru realizarea sarcinilor i obinerea rezultatelor. O descriere a valorilor, credinelor i comportamentelor

Diagnoza total Colecteaz date de profunzime privitoare la coerena organizaiei n privina proceselor organizaionale i valorilor pe care le exprim angajaii. Se colecteaz att date cantitative, ct i date calitative.

Probleme posibile

Utilizare

Rezultate Raportare

Nu colecteaz date care s fundamenteze o aciune. Dificil de utilizat ca instrument managerial. Identific probleme generale care trebuie investigate ulterior. Determin rspndirea anumitor atitudini i opinii. Se folosete pentru a determina dac exist probleme care ar necesita analize sau intervenii suplimentare. Raport redactat n stil academic, date cuantificabile, descrierea unor opinii privind probleme sau iniiative specifice.

Nu ajunge la acelai nivel de profunzime ca alte instrumente, oprindu-se la un nivel general. Anumite probleme i oportuniti vor trebui cercetare cu alte instrumente.

Determin gradul de coeren specific organizaiei. Determin nevoia de aliniere, i poate identifica prioritile organizaionale pentru o mare varietate de intervenii.

Rapoarte descriptive privind procesele, procedurile i activitile care au loc n organizaie, i o comparaie cu ceea ce prescriu regulile i standardele specifice. Rapoarte descriptive privind interaciunile umane pentru realizarea sarcinilor i obinerea rezultatelor. O

exprimate de diferite categorii de angajai.

descriere a valorilor, credinelor i comportamentelor exprimate de diferite categorii de angajai. n plus nivelul de coeren ntre aceste dou categorii de informaii.

12.10. Cercetrile organizaionale


Studiile organizaionale (organizational surveys) sunt instrumente de diagnostic folosite pentru identificarea problemelor i proceselor existente la un moment dat ntr-o companie, care blocheaz dezvoltarea i eficiena organizaiei. Motivele realizrii studiilor organizaionale sunt diverse. Dintre ele enumerm: Identificarea zonele problematice i dezvluirea felul n care stau lucrurile n organizaie; Monitorizarea zonele care pot genera probleme datorit unor relaii umane defectuoase; Identificarea tendinelor pe termen mediu i lung care vizeaz evoluia atitudinilor angajailor; Monitorizarea impactul diferitelor programe ale managementului; Oferirea de suport informaional pentru decizii strategice; Cunoaterea comportamentului organizaional al angajailor; Sprijinirea implementrii unor schimbri organizaionale majore.

Studiile organizaionale vizeaz principalele domenii de interes pentru o organizaie modern: climat i cultur organizaional, motivaia i satisfacia angajailor, stres i epuizare, existena conflictelor, dezvoltarea liderilor i identificarea persoanelor cu potenial de conducere, calitatea operaiilor i proceselor, atitudini fa de diferite programe, etc. Studiile organizaionale stau la baza elaborrii i implementrii interveniilor n organizaii i pornesc de la ideea c actorilor organizaionali le lipsesc informaiile obiective, consultanii oferindu-le o mai bun cunoatere a sistemului i a oamenilor, prin generarea unor date valide. Comunicarea rezultatelor unui studiu organizaional ar ajuta la o mai bun caracterizare a situaiilor, la identificarea problemelor, la identificarea obiectivelor interveniilor ulterioare, la alegerea modalitilor de aciune, la nelegerea fenomenelor ce ngreuneaz progresul ctre scopurile propuse, a motivelor blocajelor, a mizelor conflictuale, a naturii rezistenelor, a originii disfunciilor, a semnificaiei conduitelor.

12.10.1. Scurt istoric al studiilor organizaionale


Studiile organizaionale au nceput s fie utilizate ncepnd cu anii 1920 1930, pentru a determina satisfacia angajailor, fiind puternic legate de lumea academic i centrate pe muncitor luat ca individ. Aceste studii nu au fost considerate de ctre managementul organizaiilor ca fiind instrumente pentru dezvoltare sau pentru mbuntirea situaiei lor curente, ele fiind mai degrab o reacie la dezvoltarea tehnologic (n perioada taylorist). ncepnd cu anii 1960 1970, multe organizaii au

nceput s realizeze cu regularitate studii atitudinale la nivelul ntregii organizaii, pentru a identifica nevoile angajailor, pentru a rspunde la aceste nevoi i a micora puterea organizaiilor sindicale. Nici n aceast perioad studiile organizaionale nu au fost considerate de ctre management ca fiind o parte integrant a strategiei organizaiei. n aceast perioad un consoriu de mari companii (printre care s-au numrat IBM, Eastman Kodak, Xerox, Citicorp, General Electric, AT&T, Boeing, Merrill Lynch) au creat Mayflower Group, cu scopul de a schimba ntre ele datele studiilor pe care le realizau i pentru promovarea utilizrii studiilor organizaionale n lumea corporatist american. Astfel, pentru a asigura un minim de consisten i pentru a putea determina evoluii n timp, s-au stabilit un set standard de ntrebri / probleme. ntre 1980 i 1990, studiile organizaionale au nceput s aib relevan pentru conducerea afacerilor organizaiilor dar, doar la un nivel superficial. Chestionarele viznd satisfacia muncii au fost combinate cu itemi ce vizau calitatea i performana n munc, ns toate acestea au rmas limitate la nivel individual. Dup 1990, cteva organizaii inovative au fcut saltul la un nou nivel de utilizare a studiilor organizaionale: Studii Organizaionale Strategice. n sfrit, managementul organizaiilor a integrat utilizarea studiilor organizaionale n practica curent de conducere. La nivel global, organizaiile cheltuiesc milioane de dolari pentru a afla opiniile angajailor lor privind cultura i climatul organizaiei, diferitele programe de asigurarea calitii i performanei sau de dezvoltare i schimbare organizaional.

12.10.2. Planificarea unui studiu organizaional ghid practic


Unul dintre motivele pentru care organizaiile nu beneficiaz pe deplin de pe urma realizrii unui studiu organizaional este c, de obicei, acesta nu este planificat corespunztor. Puine organizaii au, n departamentele lor de resurse umane, personal calificat n realizarea studiilor organizaionale i cu att mai puine companii au, la nivelul managementului de top, persoane interesate i competente n acest domeniu. Planificarea unui studiu nu numai c scade presiunea asupra analizei rezultatelor, ci contribuie la o mai bun definire a ateptrilor n legtur cu studiul. Vom prezenta n continuare cteva sugestii care s ajute managerii organizaiilor i consultanii s planifice mai eficient un studiu organizaional. Asigurai un nivel potrivit de confidenialitate Cel mai adesea organizaiile pstreaz secrete informaiile cu privire la respondeni pentru a crete acurateea datelor obinute. Acest lucru, dei este bun n principiu, prezint i cteva dezavantaje. De exemplu, dac studiul vizeaz msuri specifice, va fi dificil de identificat zonele / departamentele n care

trebuie implementate aceste msuri, dac nu se culeg informaii despre respondeni. Nu investigai ceea ce tii deja Multe organizaii consider c tiu care este problema i apeleaz la un consultant extern doar pentru a afla detaliile problemei. Concentrarea pe o singur tem va genera informaii specifice respectivei teme, lsnd deoparte probleme la fel de importante. O soluie o reprezint planificarea unui studiu care s aib un spectru mai larg la nceput i apoi s se concentreze pe probleme specifice. Folosii metode diferite Folosirea mai multor metode pentru a obine aceeai informaie asigur o calitate superioar informaiei obinute. Fiecare metod are propriile ei slbiciuni. De pild, scalele numerice n cinci trepte (de la foarte bine, la foarte ru) sunt uor de completat, ns nu ntotdeauna itemii acestor scale surprind corect problema studiat. Pe de alt parte, chestionarele cu ntrebri deschise sunt mai puin precise i mai dificil de integrat. Focus grupurile sunt cea mai eficient surs de informaii, ns informaia prezentat sub form verbal este mai dificil de sintetizat i de clasificat dect rspunsurile scrise. Sugestia noastr este s se foloseasc mai multe metode de culegere a informaiilor. La nceputul studiului se pot folosi focus grupuri i interviuri individuale, dup care chestionarele standardizate pot oferi informaia dorit. Focus grupurile pot fi folosite pentru a colecta informaii suplimentare i de asemenea, la sfritul studiului pentru a obine feedback n legtur cu recomandrile specifice. Studiile organizaionale pot fi realizate, de asemenea, pe diferite suporturi. Dac n trecut singura posibilitate era pe hrtie, astzi avem la dispoziie i forma electronic (cu ajutorul unui program local sau dac exist acces internet n format hipertext). Hotri cum vei analiza datele nainte de a le culege Datele care sunt obinute dup realizarea unui studiu trebuie prezentate ntr-o form utilizabil. Este bine ca, nc de la nceputul studiului, s se tie sub ce form vor fi prezentate datele, care va fi nivelul procedurilor statistice utilizate i care va fi gradul de procesare suplimentar a datelor. Alegei tipul de eantion adecvat Multe studii organizaionale sunt realizate o singur dat pe an (sau mai rar) ceea ce nu surprinde tendinele care se manifest n organizaie i face din studiu un eveniment oarecum special. Acest fapt poate modifica comportamentul oamenilor, care se vor manifesta n concordan cu ateptrile specifice studiului (efectul Hawthorne). n alegerea eantionului este important stabilirea stratificrii acestuia. De obicei, se folosesc criterii funcionale (ntre management i muncitori) sau structurale (ntre departamente). Implicai angajaii cheie n realizarea studiului Dei, n urma unui studiu organizaional, managementul poate identifica nevoile angajailor, n efortul de a rspunde la aceste nevoi adeseori sunt ntmpinate rezistene. O posibilitate de a reduce rezistena la schimbare este de a implica formal i informal angajai cheie n procesul de planificare i

realizare a studiului. Astfel de angajai se gsesc printre manageri influeni, lideri sindicali, lideri informali, etc. acetia putnd fi folosii ca lideri de opinie. Un studiu este inutil dac nu e urmat de aciuni Managementul utilizeaz studiile organizaionale din curiozitate sau din nevoia de a se asigura c totul este n regul. ns, studiile organizaionale modific ateptrile celor care particip la ele. De exemplu, un studiu viznd satisfacia muncii va conduce la ateptri mai mari n legtur cu aceast problem ale celor care particip la studiu. Managerii trebuie s decid ce este posibil i ce nu este posibil n legtur cu satisfacerea nevoilor angajailor i s comunice rezultatele generale ale studiului, mpreun cu msurile care se intenioneaz a fi luate. Includei procesul de planificare a studiilor organizaionale n procesul normal de planificare organizaional O cale de a face mai eficiente studiile organizaionale este aceea de a le include n ciclul normal de planificare, specificnd scopuri i obiective i alocnd bugete pentru realizarea studiilor. Dezvoltai aciuni specifice pe baza datelor obinute Recomandri generale de tipul trebuie s se comunice mai eficient sau trebuie schimbate atitudinile angajailor nu rezolv problemele pe care le indic rezultatele studiilor. V prezentm cteva probleme care apar frecvent la nivelul angajailor i care sunt posibilitile de aciune.
Angajaii vd o problem n Echitatea promovrii Echitatea salarizrii Evaluarea performanelor Dezvoltarea carierei Comunicare Responsabilitate i delegare Conflicte interdepartamentale Stilului de conducere Soluii posibile Analizeaz i modific procedurile de selecie i promovare, schimb persoana care decide promovrile Beneficii flexibile Recompenseaz efortul de grup, schimb algoritmul de evaluare Clarific fiele de post, recompenseaz dezvoltarea Iniiaz serii de ntlniri specifice, prezentri, discuii de grup Deleag autoritate specific i puterea de decizie la nivelele de mai jos. Organizeaz training pe problema dezvoltrii echipei cu grupuri interdepartamentale Realizeaz un proces de feedback 3600 sau sesiuni de training

Comunicai planificarea, realizarea, recomandrile i aciunile derivate ale studiului Comunicarea eficient este ingredientul cheie al fiecrei faze a studiilor organizaionale. Managementul trebuie s comunice angajailor maniera de colectare a datelor i etapele de implementare a studiului, altfel angajaii vor deveni confuzi, frustrai i, eventual, nemulumii. Pierderea sprijinului angajailor poate face inutil orice studiu organizaional i poate bloca eventualele schimbri pe care acesta le propune. Se spune c orice schimbare face ca dintre cei care o suport, o treime s o sprijine, o treime s o refuze i o treime s nu le pese. Sarcina consultantului este s se asigure c cei care se mpotrivesc schimbrii nu i influeneaz pe ceilali. Folosii studii valide i de ncredere

Validitatea se refer la ct de bine evalueaz un studiu ceea ce i propune s evalueze. Validitatea crete dac se folosesc mai multe ntrebri i sub diferite forme pentru o anumit tem sau capitol al studiului (de obicei, trei sau cinci ntrebri pentru fiecare tem a studiului i atingerea acelorai probleme n cadrul interviurilor individuale sau de grup). Nivelul de ncredere se refer la ct de consistent este studiul de-a lungul timpului i consistena intern a ntrebrilor studiului. Un indiciu c un anumit studiu nu prezint ncredere o reprezint variaii mari ale nivelului anumitor probleme ntre diferite msurtori, fr ca opiniile i atitudinile angajailor s se modifice semnificativ. O posibilitate de a asigura validitate i siguran studiilor organizaionale este de a realiza studii pilot, pe diferite grupuri mici de angajai.

12.10.3. Etapele implementrii unui studiu organizaional


De obicei, studiile organizaionale presupun dezvoltarea unui chestionar, aplicarea acestuia pe un grup de angajai i analiza i interpretarea datelor culese. Pentru a realiza cu succes aceast activitate trebuie parcurse o serie de etape. Dezvoltarea ntrebrilor nainte de a genera ntrebri specifice, este indicat s grupm problemele vizate de studiu n categorii mai generale. Dup aceasta, pentru a asigura un nivel minim de validitate, este indicat s dezvoltm cel puin trei ntrebri specifice. De exemplu, dac se dorete o evaluare a mijloacelor de informare din interiorul companiei pot fi generate urmtoarele ntrebri:
1. n general, ct de mulumit suntei de circulaia informaiei n companie? 2. n general, ct de interesat suntei de informaia vehiculat despre a. Companie b. Departamentul n care lucrai c. Un alt departament 3. Prin care dintre mijloacele prezentate n cele ce urmeaz suntei de obicei informat? a. Individual, de ctre superiorul ierarhic b. edinele interne c. Prin note interne d. Discuiile de pe coridoare e. Conducerea departamentului

Este evident c, dac am pune o singur ntrebare, nu am obine o imagine corect asupra i canalelor de informare preferate de ctre angajai i asupra interesului i satisfaciei acestora n legtur cu informarea organizaional. Definitivarea formei chestionarului i precizarea instruciunilor Forma de prezentare a chestionarului trebuie s fie ct mai clar i ct mai simpl cu putin. Trebuie redus ct mai mult riscul suprapunerii ntrebrilor, adic reducerea posibilitii ca un angajat s rspund la o ntrebare avnd n minte o alt ntrebare. Nu este indicat gruparea ntrebrilor sub un titlu, de exemplu ntrebrile 1, 2, 3, 4, 5 se refer la eficiena comunicrii i ntrebrile 6, 7, 8, 9 la reacia managementului la schimbare, deoarece induce

efectul de halo (tendina angajailor de a rspunde asemntor la mai multe ntrebri) Dezvoltarea i alegerea scalelor Urmtorul pas este de a cere respondenilor s-i exprime reacia la ntrebrile pe care le punem. De obicei se folosesc scale acord dezacord,

De exemplu:
Apreciai urmtoarea afirmaie: Postul Dvs. presupune activiti multiple, ce necesit folosirea mai multor abiliti i talente. Complet de acord De acord Neutru Dezacord Complet dezacord

Din pcate, acest tip de scal poate pune probleme i poate genera erori de apreciere (tendina de a da rspunsuri neutre, sau de a da rspunsuri contradictorii). Mai mult, interpretarea rezultatelor se poate dovedi dificil, deoarece nu surprindem dect acordul sau dezacordul n legtur cu o problem, fr a surprinde sensul real pe care l dau angajaii acelei probleme. O soluie la aceste probleme este folosirea frecvenei, intensitii, duratei sau nevoii de mbuntire unei probleme. De exemplu pentru evaluarea eficienei evalurii performanelor pot fi utilizate
Frecvena 1. eful meu mi d feedback n legtur cu performanele mele 1. eful meu ascult activ ceea ce i spun 1. eful meu pstreaz contactul vizual n timpul interviului de evaluare 1. Cum se fac promovrile n cadrul departamentului? Niciodat Rar Foarte puin Pentru foarte puin timp Ar trebui s se schimbe foarte puin Uneori Des ntotdeauna n mare msur Tot timpul

Intensitatea Durata

Deloc Niciodat

ntr-o oarecare msur De cele mai multe ori Ar trebui s se mbunteasc

La un nivel satisfctor Un timp ndelungat Ar trebui s se schimbe semnificativ

Nevoia de mbuntire / schimbare

Nu necesit mbuntiri

Este nevoie de o schimbare major

Testarea chestionarului pe un grup pilot Dup ce ai dezvoltat chestionarul, este bine s l testai pe un grup pilot deoarece putei clarifica anumite ntrebri i v permite s vedei cum merge efectiv implementarea studiului. De asemenea, acest lucru permite regruparea ntrebrilor n categorii mai adecvate i o mai bun estimare a efortului de implementare. Colectarea datelor Colectarea datelor nu este o operaiune simpl. O problem o reprezint nivelul de rspuns (rata de ntoarcere) sau gradul n care chestionarele distribuite se ntorc completate. De obicei, procentul chestionarelor completate se situeaz n jurul a 30-40 de procente din totalul celor trimise. Pentru a crete

semnificativ acest procent spre 70-80 % - este necesar integrarea studiului ntr-un efort mai general de schimbare, ncurajarea rspunsului de ctre manageri i organizarea de ntlniri generale n care angajaii au posibilitatea de a completa chestionarul sau de a-l returna necompletat. Analiza preliminar a datelor n aceast etap sunt calculai indici statistici pentru descrierea datelor, se realizeaz analize factoriale (se definesc categoriile de ntrebri din punct de vedere statistic i se grupeaz ntrebrile pe baza intercorelaiilor dintre ele, n funcie de rspunsurile obinute n urma studiului) i se prezint grafic / tabelar datele. De asemenea, se testeaz nivelul de ncredere al studiului (prin coeficieni specifici, de tipul Alpha Cronbach). Pentru aceste analize se folosesc, de obicei, programe de calcul tabelar i statistic (Microsoft Excel, SPSS, STATISTICA, etc.). Evaluarea validitii i nivelului de ncredere a unui studiu organizaional poate fi fcut prin metoda test-retest (sau prin msurtori longitudinale), pentru a observa variaiile datorit anumitor intervenii la nivelul organizaiei. Analiza secundar a datelor n aceast etap, datele obinute sunt sintetizate n form grafic i sunt comparate cu etaloane specifice sau cu alte date relevante pentru problemele studiate. De obicei, studiile organizaionale produc un numr aproape infinit de date i situaii statistice (practic pot fi generate nenumrate sinteze i situaii) ceea ce face dificil obinerea unei interpretri relevante pentru problemele organizaiei. O soluie pentru a evita aceast situaie (care nu este deloc plcut) este de a stabili dinainte forma i nivelul de complexitate sub care vor fi prezentate datele. Mai mult, pot fi dezvoltate scenarii, utiliznd date ipotetice (Ce s-ar ntmpla dac rezultatele ar fi ...). Etaloanele specifice se refer valori medii obinute n alte studii. Problemele pe care le induc utilizarea acestor etaloane constau n faptul c nu ntotdeauna se tie / poate afla care sunt etaloanele specifice i c nu ntotdeauna este facil raportarea rezultatelor unui studiu specific la etaloane mai generale (de obicei, apar neconcordane referitoare la domeniul industrial al companiei, tipul de posturi sau mrimea companiei). Pentru a evita o comparaie de tipul mere cu pere, se pot dezvolta puncte de referin proprii prin stabilirea unor standarde - limite minime sau maxime - satisfctoare naintea realizrii efective a studiului. Raportare i recomandri Obiectivul principal al feedbackului este de a promova o cunoatere mai bun a sistemului organizaional de ctre membrii si. Feedbackul eficient se refer la coninutul proceselor care sunt analizate. Raportul unui studiu vizeaz, n special: Minimizarea volumului de informaie obinut n urma studiului, astfel nct s fie relevant pentru luarea unei decizii n legtur cu problema investigat; Simplificarea procesrii informaiilor de ctre cei ce l utilizeaz; Dezvluirea semnificaiilor rezultatelor ntr-o form uor de neles de ctre utilizatori;

Concentrarea ateniei utilizatorului pe identificarea problemelor; Determinarea utilizatorului s acioneze ct mai curnd posibil.

Forma i coninutul rapoartelor trebuie s reflecte intenia consultantului de a rspunde ct mai bine nevoilor organizaiei investigate. Exist mai multe feluri de rapoarte. Rapoartele standard sunt destinate nivelelor de management operaional sau, n anumite cazuri, ultimului nivel organizaional (grup / departament / sector / locaie etc.). Un astfel de raport conine, de obicei, un rezumat, o descriere a problemelor investigate i a categoriilor de ntrebri, situaii favorabile i nefavorabile, detalii privind ntrebrile, analize longitudinale (dac este posibil) i analize pe criterii demografice (dac numrul respondenilor este mai mare). De asemenea, un raport de diagnoz poate conine: prezentare concis i obiectiv a situaiei organizaionale actuale; descriere clar a situaiei dorite; explicarea diferenelor (cauzelor) dintre situaia existent i cea dorit: prezentare a percepiei oamenilor despre situaia existent; evaluare a resurselor existente n organizaie; aprecierea factorilor de mediu (oportuniti i restricii); stabilirea receptivitii sistemului la schimbare; resursele (existente sau necesare) i planul de aciune n vederea schimbrii

Rapoartele sintetice sunt destinate nivelelor mai nalte de management i prezint situaii comparative ale unitilor subordonate acestora (dac exist suficieni respondeni). Pe lng datele coninute n raportul standard, sunt prezentate comentarii specifice. Rapoartele i analizele speciale pot fi stabilite n cadrul negocierilor iniiale sau pot fi cerute adhoc atunci cnd este nevoie. Acestea se pot referi la combinaii particulare ale datelor sau la generarea unor situaii specifice. Rapoartele experilor depesc nivelul prezentrilor numerice, procentuale sau grafice, identificnd problemele, evalund consecinele, specificnd cauzele i recomandnd aciuni specifice. Feedbackul presupune organizarea de ntlniri, uneori serii de ntlniri cu membrii relevani ai organizaiei, n care se prezint rezultatele diagnozei. Sesiunile de feedback reprezint unul dintre cele mai delicate momente ale diagnozei deoarece, att la nivelul consultantului, ct i la nivelul clientului, nivelul anxietii fiind crescut. Dac clientul poate tolera anxietatea, atunci poate nva ceva n urma diagnozei; dac nu, probabil c diagnoza va fi considerat un eec.

12.11. Concluzii

Diagnoza organizaional este un demers aplicativ ce presupune o bun pregtire teoreticometodologic din partea consultanilor. Complexitatea problematici diagnozei organizaionale cere, din partea consultantului, competen n utilizarea instrumentelor specifice cercetrii din tiinele sociale: observaia, interviu, chestionare, analiza documentelor. Mai mult, consultanii trebuie s posede cunotine teoretice i s manifeste abiliti comportamentale necesare colectrii, procesrii i analizei informaiilor provenite din diagnoza sistemelor organizaionale complexe. Diagnoza sistematic ne ofer o alternativ la modurile necreative i autodistructive de definire a problemelor cum ar fi atribuirea lor conflictelor de personalitate, sindicatelor intransigente sau regulilor i regulamentelor neclare. Diagnoza poate, de asemenea, ajuta managerilor i celor care iau decizii s evite ncurcturi de genul nti acionm, apoi evalum implementarea tehnicilor manageriale la mod sau chiar lansarea unor reorganizri la scara mare, fr diagnoza prealabila a provocrilor, nevoilor i capacitilor de schimbare a organizaiei. Mai mult, prin promovarea unei abordri aprofundat i orientat spre analiz a managementului schimbrii, abordarea diagnostic multipl poate ajuta att consultanii, ct i cei care iau decizii s fac fa surprizelor i paradoxurilor schimbrii planificate i chiar s nvee de pe urma procesului de implementare. Utilizarea modelelor teoretice multiple poate mbogi modurile n care consultanii i clienii neleg organizaiile i schimbarea planificat. ncadrarea multipl poate mbunti abilitatea practicienilor diagnozei i a celor care iau decizii de a descoperi soluii viabile la problemele ntlnite. Mai mult, aceast abordare poate ajuta celor care iau decizii s nvee s fac fa provocrilor viitoare.
Aplicaie Satisfacia angajailor din companiile romneti i modul n care managerii i motiveaz subalternii Cercetarea s-a efectuat de HRD, cu sprijinul Fundaiei Soros, n 2001 pe un eantion format din 40 de organizaii din ntreaga ar, fiind chestionai 598 de angajai i 181 de manageri. Sinteza rezultatelor ne reliefeaz urmtoarele aspecte: Satisfacia angajailor fa de companiile care lucreaz este foarte sczut fa de nivelul ideal. Nemulumirile lor sunt legate de sigurana postului, modul n care compania i trateaz angajaii, locul de munc i eforturile fcute de conducere pentru creterea satisfaciei oamenilor. Percepia angajailor este c, la ora actual, companiile romneti nu iau n considerare n mod deosebit dezvoltarea factorului uman centrarea managerilor fiind pe alte modaliti de dezvoltate a afacerii (obinerea resurselor materiale, ptrunderea pe noi piee de desfacere, scderea costurilor, retehnologizarea etc.)afirm Richard Shanks, consultant HRD.

Realizarea profesional. Majoritatea angajailor sunt nemulumii de nivelul responsabilitilor ce le revin n posturile ocupate i de realizrile profesionale. Cauzele nemulumirilor lor sunt: o lipsa fielor de post n care s se precizeze foarte clar responsabilitile, ceea ce determin angajaii s realizeze orice sarcin este transmis de efii ierarhici; o ncrcarea excesiv a posturilor cu responsabiliti determin adeseori angajaii s stea la serviciu, n medie, cte 9-11 ore; o absena unor programe de pregtire minime ce are drept consecin angajai ineficieni ce au nevoie de o perioad destul de mare (6 luni-1 an) pentru a ncepe s realizeze responsabilitile postului n timp optim. Insatisfacia generat de realizrile profesionale este legat de: o perceperea sarcinilor de lucru ca fiind plictisitoare i de rutin; o inexistena unor programe clare de promovare n cadrul ierarhiei companiilor; o necunoaterea de ctre angajai a scopului muncii lor. 42% din angajaii chestionai au precizat c ar munci mai mult dac ar fi pltii

corespunztor ceea ce se justific prin faptul c, n absena factorilor motivaionali, oamenii tind s se concentreze asupra recompenselor pecuniare. Recunoaterea meritelor. Proporia angajailor care sunt mulumii cu recunoaterea acordat de efi i colegi pentru realizrile profesionale este redus, fiind de 34,5%, respectiv 30,25% fa de nivelul ideal de 100%. o Surprinztor, la nivelul efilor ierarhici, rezultatele au indicat c recunoaterea meritelor angajailor constituie una din principalele metode de motivare utilizate. o Diferenele de percepie dintre cele dou categorii este justificat de faptul c recunoaterea nu ia ntotdeauna forma dorit de angajai. O alt cauz ar fi i aceea c unii manageri apreciaz mai mult realizrile unor angajai, uneori foarte subiectiv, ceea ce induce percepia c trebuie s intri n graiile efului pentru a fi apreciat. O a treia surs care genereaz diferena de percepie este existena unor sisteme de apreciere i recunoatere bazate pe criterii subiective, necunoscute de angajai. Munca n sine. Exist un nivel ridicat de blazare a angajailor care nu sunt satisfcui de caracteristicile muncii lor. Aproximativ jumtate din angajai consider munca fiind interesant, iar aproximativ un sfert o consider provocatoare. o Cei mai muli angajai i-ar dori alte responsabiliti care s corespund nivelului de competen atins (n special, cei din posturile administrative). o Managerii nu se preocup, la un nivel ridicat, de calitatea responsabilitilor pe care le dein angajaii i, mai ales de modul n care angajaii pot s ndeplineasc aceste responsabiliti Avansarea n ierarhia companiei. Angajaii nu cunosc modul n care va evolua cariera lor n cadrul companiilor i nici criteriile conform crora pot ocupa un post sau altul. n funcie de tipul companiei, aceast situaie este generat de: o inexistena politicilor i procedurilor de planificare a carierei i de promovare / succesiune. n cadrul multor companii aceste politici i proceduri lipsesc cu desvrire, modul n care angajaii promoveaz fiind lsat la latitudinea managerilor. Un posibil efect al acestei stri de fapt este fluctuaia mare de personal, companiile pierznd de multe ori oameni foarte bine pregtii, care pleac la companiile concurente; o neprecizarea clar a criteriilor de promovare. Unii manageri prefer aceast situaie datorit faptului c modul de promovare a angajailor se bazeaz pe criterii subiective, cunoscute doar de ctre ei. Dezvoltarea personal i profesional. Cei mai muli angajai sunt nemulumii de dezvoltarea lor profesional la locul de munc. Motivele care stau la baza nemulumirilor sunt legate de: o caracterul responsabilitilor care, n opinia angajailor, nu corespund nivelului de competen atins, ceea ce le face s devin neinteresante i neprovocatoare; o inexistena programelor de pregtire profesional care s le permit angajailor dobndirea de noi cunotine sau dezvoltarea abilitilor necesare realizrii la un nivel ridicat a sarcinilor de lucru. o pentru o parte a angajailor, nemulumirile legate de dezvoltarea profesional i determin s ocupe posturi n alte companii, n special concurente, n sperana c aspiraiile lor vor fi atinse ntr-un nou mediu de lucru. Politicile i procedurile companiei. Acest aspect vizeaz opiniile angajailor fa de sistemul de remunerare i modul n care este perceput gradul de siguran i stabilitate al postului ocupat. o Exist puine persoane care sunt mulumite de nivelul de remunerare n comparaie cu colegii, ceea ce semnific existena inechitii interne n cadrul companiilor romneti. (La ora actual, exist puine companii n care sistemele de remunerare respect principiile echitii interne, externe i individuale). n plus, sunt foarte puini angajai care cunosc sistemul de remunerare practicat n cadrul companiei datorit percepiei managerilor c acest lucru ar duce la nclcarea principiului confidenialitii salariilor. o Referitor la condiiile de pe piaa muncii (remunerarea primit de angajaii altor companii pe posturi similare), 18,8% consider c nivelul lor de remunerare este mai mare, 28,5% consider c este acelai i 52,7% consider c propriul nivel de remunerare este mai redus. Supervizarea. n majoritatea lor (85%), cei chestionai afirm c se neleg bine i foarte bine cu eful direct, chiar dac nu sunt foarte mulumii de modul n care acetia coordoneaz i conduc activitatea n cadrul departamentelor sau echipelor de lucru. Aceste nemulumiri se refer la modul n care managerii transmit i supravegheaz sarcinile de lucru i la atitudinea cu care acetia i trateaz subordonaii (agresiv, autoritar, arogant, etc). Aproximativ 40% dintre cei chestionai declar c s-au confruntat cu situaii n care eful a ipat la ei. Mediul de lucru Mai puin de jumtate din cei considerai consider propriul loc de munc ca fiind plcut, dei n majoritatea lor sunt mulumii de condiiile de lucru. Ei apreciaz ca necorespunztoare

iluminatul, curenia i ventilaia. O alt nemulumire este legat de insuficiena/lipsa echipamentelor i materialelor necesare pentru buna desfurare a muncii. Remunerarea. Mai mult de jumtate din respondeni sunt nemulumii de nivelul remunerrii. Motivele nemulumirilor depind de mai muli factori, printre care nivelul de dezvoltare al companiei, vechimea i funcia n cadrul companiei, i absena unor sisteme eficiente de evaluare a performanelor. O alt cauz a nemulumirii legate de remunerare este diferena perceput ntre: responsabilitile asociate postului i nivelul de remunerare, remunerarea proprie i a colegilor, remunerarea n cadrul companiei i cea practicat de alte companii pentru posturi similare, eforturile depuse i nivelul de remunerare. Relaiile cu colegii. Aproape toi angajaii declar c se neleg bine cu colegii (92,6%), dar doar o treime (34,02%) consider c lucreaz ca o adevrat echip. Principalele nemulumiri sunt legate de relaiile interumane, fie c acestea vizeaz colaborarea, simpatia sau eficiena.

n cazul n care angajaii chestionai ar fi conductorii companiei, ierarhia metodelor de motivare pe care le-ar utiliza pentru creterea gradului de satisfacie al angajailor ar fi urmtoarele (Romeo Creu, consultant HRD): ar promova angajaii n funcie de competena profesional. ar recompensa mai bine din punct de vedere financiar eforturile angajailor. ar comunica permanent cu angajaii. ar evalua mai bine eforturile angajailor. ar trimite mai muli angajai la cursuri de pregtire profesional. ar ine cont de prerile i opiniile angajailor n procesul de luarea deciziilor. ar dezvolta spiritul de competiie n rndul angajailor. ar da mai mult libertate angajailor n ndeplinirea responsabilitilor de serviciu. ar elabora sau modifica (dup caz) politicile i procedurile de resurse umane ale companiei ar mulumi permanent angajailor pentru eforturile depuse n cadrul companiei. Adaptare dup Viorica Ana Chiu, Revista Capital, Nr. 46, 15.11.2001

De reinut:
Diagnoza organizaional presupune descrierea, nelegerea i explicarea comportamentelor n organizaii. Diagnoza organizaional st la baza oricrei intervenii presupuse de programele de dezvoltare organizaional (OD). Diagnoza continu este un ingredient necesar oricrui efort de schimbare planificat. Diagnoza evideniaz diferena dintre ceea ce este i ceea ce ar trebui s fie. Muli practicieni n dezvoltare organizaional prefer abordarea colaborativ sau centrat pe client. n prima etap a diagnozei, consultanii realizeaz designul procedeelor de producere a datelor i se culeg datele necesare. n a doua etap, consultanii folosesc diferite modele teoretice pentru a organiza datele referitoare la probleme / provocri importante i fac legtura cu alte caracteristici organizaionale. n cea de-a treia etap, consultanii dezvolt modele care descriu natura problemelor / provocrilor importante pentru organizaie i cauzele ineficienei. n a patra etap a diagnozei, consultanii ofer feedback clientului. Modelele de diagnoz organizaional reprezint elementul central al cercetrii de tip

diagnostic. Modelele de diagnostic ar trebui s fie flexibile i capabile s reflecte att condiiile macro, ct i cele micro- organizaionale. Cei mai importani factori care influeneaz alegerea metodei de culegere a datelor sunt subiectul diagnozei i consideraiile metodologico- teoretice i practice. Din punct de vedere al eficienei, folosirea chestionarelor standardizate este cea mai eficient metod de culegere a datelor. Planificarea unui studiu organizaional nu numai c scade presiunea asupra analizei rezultatelor, ci contribuie la o mai bun definire a ateptrilor n legtur cu studiul. Un studiu organizaional este inutil dac nu e urmat de aciuni. Diagnoza organizaional este un demers aplicativ ce presupune o bun pregtire teoreticometodologic din partea consultanilor.

Teme de reflexie:
Analizai rolul i conduita consultantului n procesul de diagnoz organizaional. Planificai un studiu de diagnoz n organizaia n care activai (poate fi chiar o Universitate!).

ntrebri de autoevaluare:
Care sunt fazele diagnozei organizaionale? Care este importana diagnozei organizaionale n contextul schimbrii planificate? Care sunt avantajele i dezavantajele metodelor de culegere a datelor folosite n diagnoza organizaional?