Diseo y evaluacin de Proyectos Museolgicos

Ficha de cursada n3
Carrera Ciclo de Complementacin Curricular en Museologa y Repositorios Culturales y Naturales Docente Lic. Olga Nazor

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Ficha de Cursada N3

Liderazgo del muselogo en el proceso de planificacin

Lic. Olga Nazor

Seguramente oy hasta el cansancio durante su formacin previa que el museo es un mbito donde la interdisciplinariedad es lo cotidiano y en l confluyen mltiples saberes segn la actividad que se despliegue. En ese juego de saberes y poderes, cada especialista cuida celosamente que la realidad se vea precisamente desde el lugar de su mirada. Entonces cabe la pregunta Quin tiene la mirada holstica del museo en su totalidad, con la complejidad de velar por asegurarse de iluminar sin daar, restaurar sin degradar, documentar sin ignorar, generar eventos sin faltar a la tica? No mire mucho alrededor: esa persona es Ud. porque ese es exactamente el rol del muselogo. Un ejercicio frecuente en talleres de liderazgo consiste en trabajar la idea de que la mirada de los especialistas de los diferentes campos del conocimiento, tienden a evaluar la realidad exclusivamente desde la ptica de su profesin, perdiendo la perspectiva integral del objeto de estudio.

Comentario: usted est muy prximo a disear y liderar en teora su propio proyecto. Es decir que le dar vida a su propio elefante. No pierda de vista esta grfica!

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Denominamos liderazgo a la capacidad o habilidad que tiene una persona para influir, inducir, animar o motivar a otros a llevar a cabo determinados objetivos o tareas. Coexisten numerosas definiciones de liderazgo, de las cuales podemos tomar una idea en la que casi todas acuerdan, esto es en el hecho de que se trata de un proceso de influencia que se produce en una relacin lder/colaboradores, y que consiste en una interdependencia para el logro de objetivos comunes. Las razones por las cuales un lder puede obtener resultados de eficacia en su gestin, han sido evaluadas y teorizadas por las Ciencias del Comportamiento1 Las teoras ms representativas son: a) Teora de los rasgos b) Las teoras conductuales o del comportamiento personal c) Las teoras contingentes o situacionales Teora de los rasgos: unos de los primeros intentos en determinar cmo deba ser un lder, parti de la teora de buscar la respuesta en las caractersticas o rasgos de personalidad comunes a los grandes lderes. Las variables que se investigadas fueron: inteligencia, personalidad, caractersticas fsicas y capacidad de supervisin, y los resultados de las investigaciones no muy fueron favorables. Lo que sali a la luz con estas investigaciones es que no se necesitan los mismos atributos de personalidad para dirigir una campaa publicitaria, que para dirigir un grupo de misioneros en frica o a la representacin deportiva de un pas en las olimpadas.
Actividad de proceso: Traiga a su memoria figuras de lderes polticos, religiosos, artsticos, empresariales o de cualquier otra actividad humana. Le parece que todos tienen personalidades similares? Teresa de Calcuta, Diego Maradona, Bill Gates, Eva Duarte, Nelson Mandela, Ernesto Guevara, Juan Manuel Fangio, Lucha Aymar, Juan Pablo II Responden al mismo patrn de personalidad?

La crtica a esta teora se basa en no puede montarse un patrn que se reduzca a los rasgos de personalidad del lder y no tomar en cuenta otras variables igualmente importantes. A pesar de ello an en nuestros tiempos es frecuente escuchar este tipo de valoraciones. Teoras del comportamiento personal: estas teoras tambin se denominan conductuales porque se basan en el comportamiento de los lderes. Las investigaciones en este campo se realizaron en las universidades de Michigan y de Ohio. Las categorizaciones ms importantes de los estudios de estas teoras se dieron en dos dimensiones: Estas investigaciones indagan Qu y cmo hacen los lderes para
Ser ms eficientes Impactar favorablemente en el rendimiento de la gente Lograr el mejor desempeo de cada persona Lograr niveles de satisfaccin de la 1 gente respecto a las tareas realizadas Las organizaciones. Santiago Si est interesado en profundizar este tema, le recomiendo ver: Gibson/Ivanicevich/Donneley:

de Chile: Mc Graw Hill, 1999 Captulos 12 y 13

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Estas teoras identificaron dos tipos de liderazgo: El lder que centra su inters en la tarea o la produccin: tiende a ejercer una fuerte supervisin, a priorizar los aspectos tcnicos del trabajo, siendo su objetivo principal el cumplimiento de las tareas del grupo. El lder que centra su tarea en las personas: se preocupa por las necesidades de sus colaboradores, le importan las cuestiones personales y los problemas y necesidades de su equipo. Le importan las relaciones interpersonales y las optimiza para el mejor logro de los objetivos. Se encuentra ms vinculado y prximo.
Sustitutos del liderazgo: se dan cuando las caractersticas de las tareas, de la institucin donde se realizan, o de la capacidad del equipo de trabajo hacen innecesaria la presencia de un lder. Los lderes por lo tanto no significan nada en el proyecto si se dan 2ciertas situaciones, pericias o tareas. Steven Kerr y Johon Jermier, desarrollaron una teora respecto al lder orientado a la tarea y al orientado a las personas en la que plantean que un profesional con grandes conocimientos, bien entrenado y con mucha experiencia no necesita un lder que le estructure sus tareas. Y a su vez, una tarea que proporciona su propia retroalimentacin no requiere un lder orientado a la tarea para informar a su colaborador sobre cmo lo est haciendo. Incluso un grupo muy cohesionado no necesita del lder, es ms, lo sustituye. Quienes se destacaron el este modelo Tomado de: Gibson, Ivancevich, Donnely (1999) Pg. 483

*Quienes se destacaron la teora del comportamiento personal fueron Blake y Mouton, de la universidad de Michigan y de Ohio. Lo graficaron en una grilla en la que el inters por las personas crece de 1 a 9 en el sentido de las ordenadas, y el inters por las tareas crece de 1 a 9 en el de las abscisas*

INTERS POR LAS PERSONAS

1-9

9-9

5-5 1-1 9-1 INTERS POR LAS TAREAS

Segn la grfica el extremo 1-1 corresponde a estilo de conduccin indolente, el 9-1 a un estilo autoritario, el 1-9 a un laisses faire, los que estn ubicados en la zona 5-5 de eficacia intermedia, y el 9-9 como estilo ideal de lder por lo democrtico y participativo. *La grfica fue tomada de Solana, Ricardo: Administracin de Organizaciones. Bs. As. Editorial Interocenica, 1999

La crtica a esta teora plantea que es ambiguo medir el grado de satisfaccin y desempeo de las personas en relacin al lder y el hecho de no existir reglas factibles o precisas para aplicar a todas las situaciones o tareas a desarrollar.

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Teoras de contingencia o situacionales: el poco xito obtenido en la bsqueda de de un patrn comn en los rasgos o caractersticas de la conducta del lder que fuera ptimo en todas las situaciones, llev a pensar que la eficacia de un lder est relacionada a determinadas variables que juegan el proceso de conducir un grupo. Es decir que esta teora considera que el lder forma parte de un sistema del que l no es ms que un elemento entre otros elementos. Ahora bien, si es que la eficacia est relacionada a determinadas variables, es necesario pensar en la innumerable variedad de grupos humanos, en la infinita variedad de tareas que podran realizarse y en las mltiples caractersticas distintivas de cada tarea. Por lo tanto la pregunta que se formularon los investigadores de esta teora fuero: qu cualidades necesita un lder para serlo en tal o cul grupo, para realizar tal o cual tarea en tal o cul situacin? Las teoras contingentes se ocupan de las distintas situaciones que se dan en la dinmica de las cosas. La lengua espaola considera sinnimo de contingente a los trminos: eventual / accidental / circunstancial / casual. Y como sinnimo de situacional a los trminos: contexto / escenario / entorno / circunstancias / condiciones / medio / realidad actual / ambiente (seguramente esto le ayudar a entender mejor el nombre de estas teoras) Por lo tanto el lder que puede gestionar una situacin no necesariamente puede hacerlo en otra. De esta manera podramos acordar despus de lo ledo que un lder eficiente es la persona que tiene la sensibilidad y la habilidad para hacer un diagnstico correcto de las caractersticas y las necesidades, tanto de sus colaboradores como de la tarea y la situacin, operando con la flexibilidad necesaria para adaptarse a la misma. Quienes teorizaron en este campo fueron Fielder (en 1967) House (1971) Hersey-Blanchard (1982) y Vroom (desde 1976 a 1988) Fielder categoriza las situaciones del liderazgo en tres dimensiones: estructuracin del trabajo, poder del lder y calidad de relaciones entre el lder y colaboradores. House pone el foco en las vas para alcanzar los objetivos, y reconoce cuatro posibles comportamientos del lder: direccin, apoyo, participacin y orientacin a los logros. Hersey y Blanchard se ocupan del comportamiento que deben adoptar los lderes para llevar adelante distintas situaciones. En ese sentido identifican cuatro tipos de lderes: el que habla, el que vende, el que participa y el que delega. De esta manera, cada uno de ellos es funcional a cada situacin que se presente. Al concentrar la mirada en lo que el lder hace y no en lo que el lder es, orienta el modelo hacia su formacin pudiendo modificar el estilo segn lo requiera la situacin. 5

Actividad de proceso Recordemos cuales son los elementos del siguiente sistema MUESTRA MUSEOLGICA el espacio la coleccin los visitantes la museografa el equipo de trabajo la iluminacin la grfica siga Ud.

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Vroom y Yetton trabajan el concepto de liderazgo a travs de la toma de decisiones y la influencia. Ellos consideran que la situacin que se plantea, es un problema de decisin al que se enfrenta el lder. Por lo tanto cada problema o decisin presenta una combinacin especfica de caractersticas que gravitarn en el estilo de liderazgo que se asumir. Esto podra implicar mutar de estilos de liderazgo en un mismo da si la situacin lo requiera. Consideran que para establecer mejor el proceso en la toma de decisiones el lder deber evaluar los siguientes factores: Calidad de la decisin informacin disponible con respecto al problema estructuracin del problema importancia de la aceptacin de la decisin por parte de los colaboradores para su puesta en prctica probabilidad de aceptacin congruencia entre los objetivos institucionales y los de los subordinados conflicto o desacuerdo entre los subordinados. El modelo Vroom y Yetton posee reglas para manejarse entre estos factores y es utilizado en organizaciones empresariales.

En este contexto resulta interesante ver adems, algunos factores a tener en cuenta antes de comenzar con la direccin de un proyecto. Estos son: Factores que afectan a la situacin y al proyecto en general Factores que afectan al lder Factores que afectan a los colaboradores La intensidad de cada factor variar segn las circunstancias y est en la habilidad del lder identificarlas.

Factores que afectan a la situacin y al proyecto en general: El tipo de organismo o espacio en el que est insertado el proyecto (museo, sala de exhibicin, centro cultural, parque, virtualidad, etc.) sus caractersticas y peculiaridades, afectan junto a otras las variables como las presiones del tiempo de duracin, la naturaleza del problema que el proyecto aborda y la efectividad del equipo de trabajo. El espacio u organismo en que se inserte el proyecto ya posee sus cdigos, formas de representacin, jerarquas, valores y modelos de funcionamiento, horarios, relaciones de vnculo con otros organismos o grupos a los que es necesario conocer y respetar, su omisin podra generar situaciones conflictivas que atenten contra el proyecto. Respecto a la efectividad del equipo de trabajo, depende del grado de comunicacin, confianza y cohesin entre los miembros, el grado de profesionalismo y la experiencia de trabajar en la interdisciplinariedad. Para los experimentados, la variable tiempo es inversamente proporcional, tanto a la conduccin democrtica como al bienestar en el ambiente laboral. Est descripto que cuando el tiempo apremia los liderazgos se tornan autoritarios, los niveles de delegacin de tareas merman y los canales de comunicacin son afectados.

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Factores que afectan al lder: Dentro de los factores que afectan al lder, su sistema de valores y el nivel de convencimiento de tomar las decisiones adecuadas forman un continuo en el que transitar pendularmente durante toda la tarea. La confianza en los colaboradores, la habilidad para reconocer las competencias y destrezas de cada integrante del equipo de trabajo le permitirn asignar o delegar tareas satisfactoriamente. Sus propias inclinaciones en materia de conduccin (ahora s hablamos de personalidad y carcter) y la habilidad para resolver las situaciones de riesgo o incertidumbre, son factores claves que obrarn en la eficacia de su gestin. Factores que afectan a los colaboradores El grado de confiabilidad que el lder genera en el equipo y la satisfaccin de las expectativas que cada miembro tiene respecto a su jefe de proyecto son los factores predominantes en la relacin. En el caso de miembros del equipo con elevada capacitacin o profesionalizacin permiten al lder delegar la toma de decisiones, aumentar nivel de independencia del trabajo o flexibilizar los horarios, considerndose en algunos casos estas prerrogativas como un reconocimiento a la habilidad. No obstante en las organizaciones muy burocratizadas, la actitud de espera de que el jefe asigne la tarea y la supervise puede generar disonancia y fronteras entre los miembros.