PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIN

Autores: Gago, Natalia - L !e", Marisol - Lore#"o, Ce$ilia - M%r&ue", 'ale#ti#a - Mart(#e", Patri$ia - More#o, Maria#a - P)re", Mar$elo - *a+i%# Sales, Mat(as Mart(# Cedido por Uch de RRHH el portal de estudiantes de RRHH RECLUTAMIENTO Y SELECCIN DE PERSONAL I#tro,u$$i #

En el presente trabajo vamos a estudiar el proceso de seleccin de personal y para poder introducirnos en esta funcin propia de Recursos Humanos, necesitamos obtener una comprensin general del rea o Departamento de Recursos Humanos dentro de una organizacin, tanto de su papel dentro de la misma como de sus funciones. Por esta razn, realizaremos una breve revisin de la estructura organizacional y su relacin con los distintos mercados p!blicos". #a estructura funcional de la empresa est$ configurada de acuerdo a los mercados con los %ue se relaciona. #a estructura b$sica del organigrama de una empresa est$ formada por cinco funciones b$sicas, dependientes de la direccin general y plasmadas en sus respectivos departamentos, los cuales son&
E s t r u c t u r a F u n c io n a l D ire c t o r G e n e r a l D p to . C o m e r c ia l D p t o . F in a n c ie r o D p t o . d e P r o d u c c i n D p to . d e C o m p ra s D p to . d e R R .H H .

'ada uno de estos departamentos, tiene unas funciones espec(ficas y se relaciona con los diferentes mercados. )s(& *. El Departamento 'omercial, se relaciona con el mercado de clientes compradores. +. El Departamento ,inanciero, se relaciona con el mercado financiero. -. El Departamento de Produccin y ./cnico, se relaciona con el mercado tecnolgico. 0. El Departamento de 'ompras se relaciona con el mercado de proveedores. 1. El Departamento de Recursos Humanos, se relaciona con el mercado laboral. Estos departamentos, desarrollan una serie de trabajos o funciones, %ue pueden ser m$s o menos numerosas, seg!n la dimensin de la empresa y el grado de detalle %ue se desee establecer. .odo este proceso organizativo, esta encaminado a cumplir los objetivos de la empresa, %ue finalmente se dirigen 2acia la optimizacin del resultado, y a una estructura organizativa m$s fle3ible y sencilla. De todos estos departamentos, nos vamos a centrar en el departamento de Recursos Humanos, %ue a continuacin pasamos a analizar.

El Departamento de Recursos Humanos

El departamento de recursos 2umanos, 2a sufrido una importante evolucin. Es uno de los departamentos con un trabajo m$s duro, %ue se basa sobre todo en la negociacin y relacin permanente con la parte laboral. Esto 2a 2ec2o %ue sean puestos de los mejor remunerados y con mayor rotacin, debido en gran parte a la gran presin a la %ue est$n sometidos estos profesionales. #as funciones gen/ricas principales de los profesionales de este departamento son&

Todos los documentos que necesitas estn en www.Gestiopolis.com

*. 4er conocedor de las nuevas t/cnicas de la normativa laboral, tanto desde el punto de vista terico como de su aplicacin pr$ctica en la empresa. +. 4er fle3ibles, pero a la vez duros en las relaciones, %ue deben guardar e%uilibrio, tanto en las relaciones con el empresario, gerente y accionistas, como con los trabajadores, el comit/ de empresa y los sindicatos. -. 4eleccionar y promocionar al personal, con la correspondiente adecuacin de las personas a los puestos m$s adecuados. 0. Deben de preocuparse de %ue e3istan buenos programas de formacin, a todos los niveles y para todos los puestos, y con el olfato suficiente para saber %ue %uien trabaja en la empresa debe tener la adecuada motivacin, de la %ue se derivar$ un buen rendimiento laboral.

Organigrama del Departamento RR.HH.

#a plantilla de estos departamentos est$ compuesta en general de un Director de Departamento, un )nalista de Recursos Humanos, especializado en las funciones del departamento al est/ asignado, y uno o varios administrativos. 'on respecto a la ubicacin del departamento de RR.HH. en el organigrama, suele estar situado debajo del director general o del gerente, formando parte de los departamentos comunes de la empresa, o bien ser un staff dependiente de la Direccin 5eneral, funcionando a modo de asesor(a.

D ir e c t o r d e R R . H H . D p to . d m in is t r a t i# o $ ! a " o r a l R e la c io n e s ! a " o r a le s D p t o . d e % e le c c i n D p t o . d e D e s a r r o llo D p t o . d e C o m u n ic a c i n

d m in is t r a c i n d e P e rs o n a l

#a administracin de recursos 2umanos tiene como una de sus tareas proporcionar las capacidades 2umanas re%ueridas por una organizacin y desarrollar 2abilidades y aptitudes del individuo para ser lo m$s satisfactorio as( mismo y a la colectividad en %ue se desenvuelve. 6o se debe olvidar %ue las organizaciones dependen, para su funcionamiento y su evolucin, primordialmente del elemento 2umano con %ue cuenta. Puede decirse, sin e3ageracin, %ue una organizacin es el retrato de sus miembros.

Todos los documentos que necesitas estn en www.Gestiopolis.com

-.u) es la sele$$i #/

.radicionalmente la seleccin de personal se define como un procedimiento para encontrar al 2ombre %ue cubre el puesto adecuado. Pero, 7%ue significa adecuado8. Para contestar esta pregunta cabr(a considerar las diferencias individuales, es decir, tener en cuenta las necesidades de la organizacin y su potencial 2umano as( como la satisfaccin %ue el trabajador encuentra en el desempe9o del puesto. Esto nos lleva a determinar el marco de referencia: es decir, la organizacin en %ue se realice la seleccin de personal, la cual es, pues, la eleccin de la persona adecuada para un puesto adecuado y un costo adecuado que permita la realizacin del trabajador en el desempeo de su puesto y el desarrollo de sus habilidades y potenciales a fin de hacerlo ms satisfactorio a s mismo y a la comunidad en que se desenvuelve para contribuir, de esta manera, a los propsitos de organizacin . 'omo paso previo a la seleccin t/cnica de personal, resulta obligado conocer la filosof(a y propsitos de la organizacin, as( como los objetivos generales departamentales, seccionales, etc., de la misma. Esto implica, entre otras cosas, la valoracin de los recursos e3istentes y la planeacin de los %ue van a ser necesarios para alcanzar esos objetivos, y %ue comprende la determinacin de las necesidades presentes y futuras en cuanto a cantidad y calidad . #a comparacin entre dic2as necesidades y el inventario de recursos 2umanos, permite precisar %ue se est$ seleccionando personal para una organizacin y no para una tarea o puesto espec(ficos, y tambi/n %ue ese proceso tiene lugar en un momento del desarrollo de la personalidad del individuo y de la din$mica de una organizacin. Este es un punto %ue no siempre se tiene en cuenta. Es frecuente encontrar en la pr$ctica %ue la seleccin se efect!a teniendo en mente un puesto espec(fico y perdiendo de vista a toda la organizacin. ;ndependientemente de la validez de la aseveracin inmediata anterior, se precisa la respuesta a las interrogantes %ue a continuacin se plantean y %ue permitir$n definir los criterios de seleccin de personal para una organizacin en particular& 7) %u/ nivel se va a seleccionar8 Ejecutivos, empleados, obreros" 7<u/ re%uisitos %ue e3ige cada puesto para su desempe9o eficiente8 7<u/ posibilidades de desarrollo y promocin puede ofrecerse a los candidatos8 7'u$les son las pol(ticas y limitaciones contractuales8 7'u$les son las posibilidades de suelo y prestaciones de la organizacin en relacin al mercado de trabajo zona, potencia, ramo industrial similar" 7Hay suficientes candidatos o va a limitarse a colocarlos en la mejor forma posible8 74e est$n seleccionando a los m$s aptos o descartando a los menos !tiles8 74e busca al mejor individuo o la 2omogeneizacin del grupo de trabajo8 , etc. =as$ndose en las consideraciones anteriores, puede afirmarse %ue con frecuencia se 2ace m$s 2incapi/ en la t/cnica %ue en la capacidad profesional %ue re%uiere la seleccin de personal, la cual slo es factible con un entrenamiento y supervisin adecuados %ue aseguren %ue se est$n satisfaciendo las necesidades presentes y futuras de lo m$s valioso %ue tiene la organizacin& sus recursos 2umanos. Habiendo aclarado %ue el sistema t/cnico de seleccin de personal va a estar matizado por la situacin y caracter(sticas particulares de la organizacin de %ue se trate, as( como de los recursos disponibles, se 2ace una e3posicin general de dic2o proceso& *. +. -. 0. )n$lisis del puesto Descripcin y Especificacin del Puesto" Definicin del perfil ;nformacin de la vacante 'lasificacin de '>

Todos los documentos que necesitas estn en www.Gestiopolis.com

1. E3$menes ?. 4eleccin final

Todos los documentos que necesitas estn en www.Gestiopolis.com

Pri#$i!ios ,e la sele$$i # ,e !erso#al

Es de primordial importancia, antes de describir el proceso, enfatizar tres principios fundamentales&

Colocacin
'omo ya se indic anteriormente, esto es muy com!n teniendo en cuenta solamente un puesto en particular: pero parte de la tarea del seleccionador es tratar de incrementar los recursos 2umanos de la organizacin por medio del descubrimiento tanto de 2abilidades como de actitudes %ue puedan aprovec2ar los candidatos en su propio beneficio y en el de la organizacin. )s(, si un candidato no tiene las 2abilidades necesarias para un determinado puesto, pero se le considera potencialmente un buen prospecto por otras caracter(sticas personales, entonces es necesario descubrir otras 2abilidades %ue puedan ser re%ueridas en otra parte de la organizacin o en otra ocupacin dentro de la misma.

Orientacin
.radicionalmente se 2a considerado a la organizacin como un sistema aislado de su medio. Por tanto, si un candidato no era aceptado, simplemente se rec2azaba: pero no 2ay %ue olvidar %ue la organizacin se encuentra dentro de un sistema econmico, social, cultural, pol(tico, etc., y %ue por ello cumplir$ con sus objetivos sociales si ayuda a resolver los problemas del pa(s. Es necesario considerar la labor del seleccionador ya no como limitada por las fronteras de la organizacin, sino en un sentido m$s amplio y teniendo como marco de referencia los problemas de ocupacin y desempleo en el pa(s. Entonces, en caso de %ue no sea posible aceptar a un candidato es importante orientar lo: es decir, dirigirlo 2acia otras posibles fuentes de empleo. En resumen, si los candidatos 2an dado su tiempo y esfuerzo a la organizacin a fin de %ue /sta decida si pueden ser miembros de ella, lo menos %ue puede 2acer esta !ltima para corresponderlos es proporcionar orientacin. 4in embargo, en la pr$ctica sucede frecuentemente lo contrario. Es muy com!n y %ue si el candidato no es considerado adecuado, sencillamente se le mienta y se le diga %ue su solicitud ser$ estudiada y %ue despu/s se le avisar$ el resultado. #a verdad es %ue se le rec2az y simplemente se deja al tiempo %ue resuelva el problema& %ue el candidato encuentre otro empleo. #a razn primordial de esta postura parece ser %ue si se dice a los candidatos %ue no 2an sido aceptados, frecuentemente desean conocer las razones de esa decisin: es decir, desean juzgar el trabajo de los propios seleccionadores, lo cual puede molestar a /stos. Por supuesto %ue depende de la 2abilidad del seleccionador para realizar una orientacin adecuada, sin menoscabar los principios /ticos necesarios.

&tica pro'esional
Es imprescindible insistir en %ue el proceso de seleccin implica una serie de decisiones, lo %ue representa una gran responsabilidad. )2ora bien, esas decisiones pueden afectar a la vida futura del candidato. 4i no es aceptado, si se le coloca en un puesto para el cual no tiene 2abilidades: para el cual tiene m$s capacidad de la necesaria, etc., son circunstancias %ue pueden convertirse en fuente de frustraciones para el candidato y %ue, por tanto, pueden minar su salud mental y la de su familia y afectar negativamente la organizacin. Es imprescindible, pues, %ue el seleccionador tenga plena conciencia de %ue sus actividades pueden afectar, a veces definitivamente, la vida de otras personas.

Todos los documentos que necesitas estn en www.Gestiopolis.com

Ele0e#tos ,e la sele$$i # t)$#i$a

Para cumplir con esa gran responsabilidad es necesario, entonces, %ue las decisiones est/n fundamentadas sobre t/cnicas lgicamente estructuradas, siguiendo un procedimiento cient(fico. #as corazonadas, las intuiciones y la buena voluntad no pueden suplir a los instrumentos cient(ficos para %ue el seleccionador cumpla con su responsabilidad profesional y 2umana.

Vacante
El proceso se inicia cuando se presenta una vacante, cuya definicin literal es& puesto %ue no tiene titular. 4e entiende como tal la disponibilidad de una tarea a realizar o puesto a desempe9ar, %ue puede ser de nueva creacin debido a imposibilidad temporal o permanente de la persona %ue lo venia desempe9ando. )ntes de proceder a cubrir dic2a vacante, deber$ estudiarse la posibilidad de redistribucin del trabajo, con objeto de %ue dic2as tareas sean realizadas entre el personal e3istente y, solo en caso de no ser posible, se solicitara %ue se cubra.

Anlisis y valoracin de puestos

Recibida la re%uisicin de personal, se recurrir$ al an$lisis y evaluacin de puestos con el objeto de determinar los re%uerimientos %ue debe satisfacer la persona para ocupar el puesto eficientemente, as( como el salario a pag$rsele. En caso de no e3istir dic2o an$lisis y evaluacin, deber$ procederse a su elaboracin para poder precisar %ue se necesita y cuanto se pagar$. Pudiera decirse %ue una vacante es una pieza faltante de una ma%uina. 4i no se tiene idea de la forma de la refaccin ni de sus funciones, es imposible llenar el 2ueco. 4iguiendo la met$fora, el an$lisis de puestos y su evaluacin nos dice la forma de la pieza %ue falta y su valor. El an$lisis del puesto consta de dos partes& la Descripcin y la Especificacin. ) continuacin revisamos los conceptos de cada una. Descripcin del Puesto: Es el proceso por el cual se enumeran las tareas o funciones %ue lo conforman y %ue, por lo tanto, diferencian de otros puestos. Enumera las funciones %u/ 2ace", la periodicidad cuando lo 2ace", los instrumentos con %u/ lo 2ace" y los objetivos por%u/ lo 2ace". )dem$s, fija deberes y responsabilidades. @na DP indicar$ %u/ se debe 2acer, cu$ndo, cmo y por %u/. Es la suma de conclusiones a las %ue 2ay %ue arribar para contribuir con el logro de los objetivos de la organizacin. Especificacin del Puesto: Est$ referida a las aptitudes del personal y a la definicin de las caracter(sticas 2umanas sumada a la e3periencia %ue debe tener para desempe9arse una persona en forma correcta en el cargo. Es un detalle de los re%uisitos intelectuales, f(sicos, responsabilidades y e3periencia %ue posee cada persona para desempe9ar distintos cargos. 'uando est$n enunciadas todas estas cuestiones vistas, estamos en condiciones de poder definir el perfil.

Inventario de recursos humanos

El siguiente paso consiste en la localizacin, en el inventario de recursos 2umanos, de las personas %ue, prestando actualmente sus servicios en la organizacin, re!nen los re%uisitos establecidos. Esto permitir$ proporcionar los elementos %ue conocen la organizacin y de los cuales se conoce la actuacin %ue 2an tenido en el tiempo %ue tienen de prestar sus servicios para la misma. Esto disminuir$ el periodo de entrenamiento y, lo m$s importante, contribuir$ a mantener alta la moral del personal %ue ya trabaja en la organizacin, al permitir %ue cada vacante signifi%ue la oportunidad de uno o varios movimientos de personal tanto 2orizontales como verticales ascensos".

Todos los documentos que necesitas estn en www.Gestiopolis.com

Fuentes de reclutamiento
De no e3istir dentro del inventario de personal el candidato deseado, se recurrir$ a las fuentes de reclutamiento, entendiendo por tales los medios de los %ue se vale una organizacin para atraer candidatos adecuados a sus necesidades. #a fuente de abastecimiento m$s cercana es la propia organizacin y se refiere a las amistades, parientes o familiares del propio personal. #as ventajas %ue reporta esta fuente de reclutamiento, llamada interna, se manifiesta en la integracin del personal: sin embargo, algunos e3pertos consideran %ue son mayores sus desventajas por las fricciones y conflictos %ue surgen con el personal cuando no es aceptado el candidato o cuando, ya en el desempe9o de sus labores, disminuye la objetividad de los familiares en los casos en %ue se sanciona a sus parientes, se les niega a un ascenso, etc. E3isten tambi/n las llamadas fuentes e3ternas de reclutamiento, como es el caso de las agencias de empleo, medios publicitarios, universidades, bolsas de trabajo, etc. En un pa(s como )rgentina, con grandes problemas de subempleo y con grandes carencias de personal altamente cualificado, es importancia capital prestar atencin a las fuentes de reclutamiento. 4er$ determinante en la efectividad del reclutamiento la anticipacin con %ue 2ayan sido planeadas las necesidades. Esto permite escoger el mejor personal disponible en el mercado de trabajo, planear e iniciar los programas de entrenamiento en tiempo oportuno y cubrir las vacantes con la anticipacin solicitada. 6o se debe desconocer %ue el reclutamiento implica un costo %ue no siempre se justifica por la magnitud de la organizacin y la rotacin del personal %ue /sta tiene.

Solicitud de empleo
'uando ya 2an sido localizados los candidatos, el ambiente en %ue son recibidos, as( como la manera en %ue son tratados, contribuye en alto grado a mejorar la impresin %ue se fomente la organizacin. El espacio asignado a la oficina de reclutamiento y seleccin deber$ proporcionar las facilidades adecuadas a fin de %ue resulte funcional y reduzca al m(nimo las incomodidades %ue surjan ante la presencia de numerosos candidatos. Es aconsejable una sala de espera confortable, iluminada y suficientemente ventilada, as( como cub(culos privados %ue permitan las condiciones ambientales necesarias para la realizacin de las diferentes etapas del proceso de seleccin. )l localizar el $rea de reclutamiento y seleccin, es importante %ue sea accesible a los solicitantes y evite %ue estos transiten en las $reas de trabajo. Determinada /l $rea donde ser$n recibidos los candidatos, se procede a llenar la solicitud de empleo %ue abarcara b$sicamente datos personales como& nombre, edad, sexo, estado civil, CUIL, etc.; Datos familiares; experiencia ocupacional; puesto sueldo deseado; disponibilidad para iniciar labores; planes a corto lar!o pla"o, etc. #as solicitudes de empleo deber$n estar dise9adas de acuerdo con el nivel al cual se est$n aplicando. Es deseable tener tres formas diferentes& para nivel de ejecutivos, nivel de empleados y nivel de obreros. De no ser posible esto, resulta aconsejable la elaboracin de una forma de solicitud sencilla, accesible a obreros y empleados, misma %ue puede complementarse con un 'urr(culum >itae. 4e determina si el candidato re!ne a los re%uisitos m(nimos de escolaridad, edad, etc., en un caso afirmativo se procede a una entrevista.

Tabla de Idoneidad
Esta tabla debe contener datos %ue nos permitan lo siguiente& Identificacin del evento& nombre de la persona, fec2a, cargo, circunstancia, resumen de la entrevista. Debe contener adem$s + aspectos %ue pueden dejar de estar&

Todos los documentos que necesitas estn en www.Gestiopolis.com

Declaracin de los criterios del puesto& del )n$lisis y Descripcin del Puesto, donde est$ la clave para %ue la entrevista sea buena. o Preparacin de la entrevista teniendo en cuenta el tiempo %ue me va a llevar entre +A y -A minutos" Identificacin de los s#mbolos& e3periencias y actitudes del candidato y observaciones o es decir la asignacin de un tiempo los candidatos se crucen y puedan del CAD para la entrevista pura, un la entrevista, inmediatamente a

Btro detalle importante es la determinacin de los tiempos , perfectamente establecido entre& $eparacin de una entrevista a otra, para evitar %ue anticiparse al entrevistador. %si!nacin de tiempo para la entrevista, %ue debe ser *1D para el inicio y el *1D restante para el final. %si!nacin de un tiempo para la explotacin de continuacin de la realizacin de la misma.

Entrevista inicial o preliminar

Esta entrevista pretende detectar %ue manera gruesa y en el m(nimo de tiempo posible, los aspectos m$s ostensibles del candidato y su relacin con los re%uerimientos del puesto: por ejemplo& apariencia f(sica, facilidad de e3presin verbal, 2abilidad para relacionarse, etc., con objeto de descartar a%uellos candidatos %ue de manera manifiesta no re!nen los re%uerimientos del puesto %ue se pretende cubrir: debe informarse tambi/n la naturaleza del trabajo, el 2orario, la remuneracin ofrecida, las prestaciones, a fin de %ue el decida si interesa seguir adelante con el proceso. 4i e3iste inter/s por ambas partes, se pasa a la siguiente etapa. )ntes de tratarla, vamos a un detenernos un poco en lo referente la entrevista.

Entrevista de seleccin
4i la entrevista es una conversacin y tiene un objetivo, 2abr$ de considerarse %ue eso implica una interrelacin de De1i#i$i # ,e e#tre2ista + individuos, entrevistado y entrevistador, %ue van a En sentido estricto se puede decir %ue ejercer una accin rec(proca. entrevista es una forma de comunicacin )un%ue es uno de los medios m$s antiguos para llegar a la interpersonal, %ue tiene por objeto informacin del solicitante, sigue representando a la fec2a proporcionar o recabar informacin o un instrumento clave en el proceso de seleccin, lo cual modificar actitudes, y en virtud de las cuales implica el conocimiento de diversas t/cnicas a utilizar en la se toman determinadas decisiones. En la misma, dependiendo de las caracter(sticas del entrevistado administracin de recursos 2umanos se y del nivel a %ue se est$n seleccionando. encuentran con mayor frecuencia la de Paralelamente, el entrevistador re%uiere, como profesional seleccin, de ajuste, de confrontacin, de %ue es, un adiestramiento y supervisin, el cual incluye el resolucin de problemas, de despido, etc. conocimiento de s( mismo, %ue va a contribuir en la 'ada entrevista en particular tiene un objeto objetividad al valorar la informacin recibida, espec(fico, el cual debe estar predeterminado disminuyendo los prejuicios y la contaminacin por para poder precisar el procedimiento a limitaciones, %ue le son propias al entrevistador. seguir, la informacin previa re%uerida, el Es tarea del entrevistador preparar el ambiente en %ue se ambiente en el %ue se realizara y su duracin. realizar$ la entrevista en el cual puede considerar determinados factores, en funcin de las reacciones del entrevistado %ue pretende conocer. En dic2o ambiente se incluye la actitud del entrevistador desde el momento en %ue recibe al solicitante. @na actitud informal, pr$ctica, relajada, facilita la actitud

Todos los documentos que necesitas estn en www.Gestiopolis.com

positiva del solicitante: mientras %ue una actitud agresiva, formal, reservada, puede ser deseable en otras circunstancias: lo importante es precisar %u/ clase de reacciones desea provocar el entrevistador e identificar cu$les son las %ue realmente est$ generando.

Fases la entre#ista
Ra!!ort

Este t/rmino significa concordancia, simpat(a: es una etapa de la entrevista %ue tiene como propsito romper el 2ielo. En sentido estricto el rapport deber reinar durante toda la entrevista. )yuda a establecerlo un trato cordial, preguntas %ue no pongan nervioso al candidato, inter/s de escuc2arle. Por lo contrario, lo dificulta el sarcasmo, la iron(a, las interrupciones, etc. En la entrevista de empleo, puede ayudar el 2ec2o de %ue el entrevistador e3pli%ue antes las caracter(sticas de la organizacin, sus prestaciones, el 2orario, el propsito, etc. ,recuentemente este acercamiento inicial no se realiza en el terreno verbal, sino m$s bien a trav/s de actitudes& mostr$ndose cordial y amistoso, en virtud de %ue el candidato 2abitualmente es una persona a la %ue no se conoce. .al vez el escritorio es una barrera: es mejor emplear sillones de sala y confortables.
Ci0a

Dic2a etapa se refiere la realizacin de la entrevista propiamente y a trav/s de ella se van e3plorar las $reas %ue se comenzaron a revisar de manera general y %ue sirven tambi/n para la elaboracin de la solicitud.
Cierre

1 o *A minutos antes de dar por terminada la entrevista, se anuncia el final de la misma, dando oportunidad al solicitante para %ue 2aga las preguntas %ue estime pertinentes y manifieste sus impresiones sobre la entrevista misma y, finalmente, se le d/ a conocer cu$l es el siguiente paso a realizar. 4i el candidato no es aceptable, se le deber$ orientar lo cual implica un conocimiento, por parte del entrevistador, del mercado de trabajo. Esto para lograr %ue su interlocutor obtenga un beneficio personal y %ue perciba %ue siempre Ela entrevista vale la penaE, adem$s por supuesto, de %ue entienda %ue el 2ec2o de no ser aceptado no implica una derrota sino, por el contrario, un est(mulo para buscar un empleo %ue le permita el aprovec2amiento m$s adecuado de sus posibilidades.

(n'orme de la entre#ista
El resultado y conclusiones de la entrevista, en relacin al objetivo de la misma, deben ser redactados inmediatamente despu/s de concluida, con objeto de no omitir ninguna informacin %ue distorsionen el resultado logrado. El informe debe ser claro, concreto y comprensible para %uien posteriormente tenga necesidad de consultarlo. En algunas organizaciones est$n ya se9alados los puntos %ue debe contener la informacin en una forma dise9ada al efecto. #a tarea del entrevistador no termina con la redaccin del informe. Es aconsejable %ue para s( mismo realice una cr(tica sobre la entrevista realizada, %ue conteste preguntas como las siguientes& *. 7Bbtuve informacin necesaria antes de la entrevista8 +. 7Pude establecer el rapport8 -. 7)lcanc/ el objetivo8 0. 7#a entrevista se realiz de acuerdo con lo planeado8 1. 7#ogr/ darle seguridad al entrevistado8 ?. 7'onsegu( el acercamiento re%uerido8 C. 7Fe mostr/ tran%uilo y sin presiones8 G. 7Presion/ al entrevistado cuando fue necesario8

Todos los documentos que necesitas estn en www.Gestiopolis.com

H. 7El entrevistado estima %ue vali la pena la entrevista8

ruebas psicol!icas
En esta etapa del proceso t/cnico de seleccin se 2ar$ una valoracin de la 2abilidad y potencialidad del individuo, as( como de su capacidad de relacin con re%uerimientos del puesto de las posibilidades de futuro desarrollo. Fuc2as 2erramientas 2an contribuido de manera formidable a la seleccin de personal. Por desgracia e3iste paralelamente un desconocimiento de las mismas, b$sicamente por%ue se 2an denominado test o pruebas psicolgicas algunas formas cuando de 2ec2o no tienen esas caracter(sticas, en virtud de no reunir los re%uerimientos del m/todo de investigacin psicolgica o bien por%ue teniendo esa categor(a e3isten, entre otras situaciones, las siguientes& a" Desconocimiento de lo %ue se puede valorar y lo %ue se pretende valorar, instrumentos sin adaptacin previa a nuestra idiosincrasia: b" ,alta de preparacin profesional de %uien los aplica, y c" Presencia de personas con poca /tica e3isten en todas las actividades %ue adjudican a las pruebas poderes %ue est$n lejos de poseer.

ruebas de traba"o
El e3amen m/dico de admisin reviste una importancia b$sica en las organizaciones, al grado de llegar a influir en elementos tales como la calidad y cantidad de produccin, (ndices de ausentismo y puntualidad y, siendo un poco m$s e3tenso, afecta a los aspectos de desarrollo de dic2a organizacin, con repercusiones al desarrollo y progreso de un pa(s. .odos estos argumentos 2an servido como puente legal, econmico y social para establecer una serie de reglamentos y pol(ticas %ue tienden a proteger al aspirante cuando ingresa un trabajo, al grupo laboral %ue est$ en funciones y, en !ltima instancia, a evitar el desperdicio 2umano por ubicar al candidato en trabajos %ue, por su naturaleza, f(sica no desempe9ar$ eficazmente al no satisfacer los re%uerimientos %ue necesitan determinadas actividades.

E#amen medico de admisin

'ontra la creencia popular, no se pretende descubrir enfermedades ocultas, sino determinar %u/ tipo de trabajo est$ m$s de acuerdo con las capacidades del solicitante, con esto se cumplir$n una serie de metas particulares& a" 'ontratar individuos capacitados para la realizacin de un determinado trabajo. b" Evitar %ue alg!n aspirante con padecimiento infecto contagioso pueda transmitir el mal. c" Propiciar el desarrollo al acoplar la capacidad f(sica del trabajador al tipo de puesto desempe9ar. d" Proteger al aspirante de futuras enfermedades profesionales al valorar su estado de salud.

Estudio socioeconmico
#a investigacin socioeconmica pretende cubrir tres $reas& a" Proporcionar una informacin de la actividad social familiar, a efecto de conocer las posibles situaciones conflictivas %ue influir(an directamente en el rendimiento del trabajo. b" 'onocer lo m$s detalladamente la posible actitud, responsabilidad y eficacia en el trabajo en razn de las actividades desarrolladas en trabajos anteriores. c" 'orroborar la 2onestidad y veracidad de la informacin proporcionada. De manera general de las $reas %ue se e3ploran son&

Todos los documentos que necesitas estn en www.Gestiopolis.com

%ntecedentes personales: estado civil, nacionalidad, enfermedades, accidentes, estudios, antecedentes penales, pasatiempos, intereses, etc/tera. %ntecedentes familiares: nombre, estudio y ocupacin padres, de los 2ermanos, de la esposa, de los 2ijos: e integracin familiar proviene de un 2ogar desavenido o bien integrado8", etc/tera. %ntecedentes laborales: puestos desempe9ados, salarios percibidos, causa de la baja, evaluacin de su desempe9o, comportamiento, etc/tera. $ituacin econmica: presupuesto familiar, renta, propiedades, ingresos, etc/tera.

Decisin $inal
'on informacin obtenida en cada una de las diversas fases del proceso de seleccin, se procede a evaluar comparativamente los re%uerimientos del puesto con las caracter(sticas de los candidatos. Hec2o esto, se presenta al jefe inmediato y, de ser necesario, al jefe departamento o gerente de $rea, para su consideracin y decisin final. Es recomendable en %ue la decisin final corresponde al jefe u jefes inmediatos del futuro empleado, por ser el responsable directo del futuro subordinado: al departamento de seleccin de personal corresponde un papel asesor en dic2a decisin final. En casos especiales, resulta pertinente reunir a los candidatos entre los cuales va a recaer la decisin final. En este tipo de pruebas de situacin se valora la 2abilidad para interrelacionarse, la reaccin ante la presin, el manejo de problemas emocionales, etc/tera, facilitando la toma de la decisin y ayudando a los candidatos %ue no se acepten, a percibir directamente los motivos de la decisin adversa para la vacante en particular. De no ser necesaria la prueba situacional con los EfinalistasE, se comunicar$ el resultado de la decisin, y posteriormente se proceder$ a la contratacin del seleccionado, al registro de los candidatos %ue deber$n ser considerados para futuras vacantes y a los %ue por cual%uier circunstancia no tengan ninguna posibilidad futura. En ambos casos, como en fases anteriores en las %ue por cual%uier circunstancia se interrumpe el proceso de seleccin, es una funcin social y obligacin profesional orientar a los candidatos no seleccionados para el mejor aprovec2amiento de sus recursos, para lo cual es necesario tener un conocimiento actualizado sobre el mercado de trabajo de la zona, de la competencia o de ramas industriales similares.

Todos los documentos que necesitas estn en www.Gestiopolis.com

Causas 0%s $o0u#es ,el 1ra$aso e# el !ro$eso ,e sele$$i #

Fal dise9o del perfil buscado ;nsuficiente n!mero de alternativas demasiado direccionado" 'ometer errores en la entrevista de seleccin Descuido de las constataciones de referencias. 6o contener o perder de vista el objetivo final de la entrevista F)R;4.)6I, J);FE. Administracin de Recursos Humanos KER.HER, K. y D)>;4, L. MAdministracin de Personal y Recursos Humanos 'H;)>E6).B, ;D)#=ER.B MAdministracin de Recursos Humanos DE44#ER, 5)RI Administracin de Personal RB==;64, 4. y 'B@#.ER, F. MAdministracin 4HERF)6, ). y =BH#)6DER, 5. Administracin de los Recursos Humanos =)IN6 F)R;6O, ,. y 5)R'P) ;4), ;. Gestin de Recursos Humanos

3i+liogra1(a

Carrera) !ic. en Relaciones Humanas Ctedra) Teor*a $ Prctica de la Entre#ista Pro'esor titular) (ng. Ro"erto %nc+e, Fec+a de reali,acin) -o#iem"re de .//0

Todos los documentos que necesitas estn en www.Gestiopolis.com