Clase 03 BPM

Business Process Management (BPM)
Profesor: Mg. Cristian Ventocilla Aguado
LA ORGANIZACION
Definicin:
Entidad en la que a travs de la administracin de los recursos disponibles, se producen o intercambian bienes y/o servicios con el fin de satisfacer las necesidades de los clientes actuales y potenciales. Las organizaciones existen para satisfacer las necesidades de: Clientes y consumidores Accionistas Empleados El estado La sociedad en su conjunto.
LA ORGANIZACION Competitividad:
Es el imaginario que dirige las acciones empresariales en la actualidad. Lograr condiciones que permitan competir con mayores y mejores oportunidades de xito. La fuente de estas ventajas est en las actividades que desarrolla, por lo que la eficiencia en los procesos de negocio representa un foco de atencin y accin para sus directivos.
Sintomas de competitidad son:

Eficiencia: Logro de resultados optimizando recursos. Eficacia: Logro de los resultados oportunamente. Productividad: Resultados/insumos
PROCESO
Definiciones:
Proceso es un conjunto de recursos y actividades interrelacionadas que transforman elementos de entrada en elementos de salida, con valor aadido para el cliente. Un proceso es un orden especfico de actividades de trabajo a lo largo del tiempo y del espacio, con un comienzo, un final y unas entradas y salidas claramente identificadas: una estructura para la accin. Los procesos son la estructura por la que una organizacin hace lo que sea necesario para producir valor para sus clientes.. En consecuencia, la satisfaccin del cliente con el resultado del proceso es una medida importante de ste.
ACTIVIDAD
Definiciones:
Es el conjunto de acciones que se llevan a cabo para cumplir las metas de un programa o subprograma de operacin (mediante la utilizacin de los recursos humanos, materiales, tcnicos, y financieros asignados a la actividad con un costo determinado), Conjunto de operaciones o tareas que son ejecutadas por una persona o unidad administrativa como parte de una funcin asignada.
Actividades que no generan valor:

Es una actividad que consume tiempo, recursos o espacio; pero no aade valor al producto vendido. La actividad puede ser necesaria en condiciones normales; pero no aade valor desde la perspectiva del cliente. Es decir, actividades que agregan costo pero no valor al producto o servicio.
Actividades que aportan valor al producto/servicio Planificacin Ejecucin Prevencin Diseo Actividades que NO aportan valor al producto/servicio Almacenaje, movimiento y manipulacin. Sobre control Procesamiento de documentacin errnea Reproceso de piezas defectuosas Esperas
LA ORGANIZACION
Interrelacin de la empresa con su entorno

La efectividad con la que las empresas alcanzan sus metas est relacionada con la excelencia operativa de su ejecucin. Esta responde a procesos con entregables de valor a lo largo de toda la organizacin, cuya administracin es crucial para la mejora continua. La administracin de procesos permite a la alta direccin tomar decisiones atinadas que se orienten a su desarrollo, propiciando su sustentabilidad a largo plazo, al centrarse en la creacin de valor para cada uno de sus grupos de inters. Los grupos de inters son los clientes que reciben el entregable de nuestro trabajo, ms all de solo un producto terminado manufacturado o servicio integrado, en cada una de las fases de la cadena de valor.
Grupos de Inters (Stakeholders)

Grupo de Inters Propietario Clientes compradores Usuarios Personal Proveedores Gobierno Organizaciones de la Industria Sociedad Medio Ambiente Relacin con nuestro trabajo Generacin de utilidad. Prestigio de marca. Lealtad de clientes. Disciplina. Generacin de soluciones. Ventaja competitiva. Mejor relacin costo-beneficio. Satisfaccin de requerimientos. Calidad de entregables. Calidad de vida. Conocimiento. Desarrollo profesional y de habilidades. Sentido de pertenencia, de logro. Condiciones estndares. Marco operativo. Compromisos. Cumplimiento de regulaciones. Contribucin al desarrollo y bienestar. Consolidacin. Representatividad. Responsabilidad con el bienestar de la comunidad. Aportaciones. Generacin de empleos y desarrollo social. Uso racional de recursos. Reciclado y reduccin de contaminantes. Desarrollo de procesos / tecnologas eficientes.
LA ORGANIZACION
Como estn estructuradas las organizaciones?
LA ORGANIZACION
Los procesos son transversales a las reas funcionales:
LA ORGANIZACION
Para que gestionar los procesos de negocio?
LA ORGANIZACION
Qu es el Enfoque de Procesos?
El enfoque de procesos busca la intervencin (rediseo o mejora continua) de aquellos procesos que se han arraigado en reas funcionales y alinearlos a los requerimientos interfuncionales demandados por una estructura gil, funcional y flexible. El enfoque de procesos implica ver a la organizacin desde el punto de vista del cliente. Implica una visin horizontal del negocio a travs de toda la organizacin, con entradas de productos al principio y salidas al clientes al final. El hecho de adoptar una estructura orientada a procesos, generalmente implica desenfatizar la estructura funcional del negocio.
Exige que las fronteras entre las unidades funcionales o productivas se mejore o se eliminen.
LA ORGANIZACION
LA ORGANIZACION
Gestin de Procesos
Una empresa con criterios de gestin de calidad debe conocer perfectamente sus procesos y stos deben llevar a cabo sus actividades teniendo en cuenta las necesidades y expectativas de sus clientes. Por tanto, es fundamental la relacin entre los procesos de gestin y el organigrama de la organizacin.
LA ORGANIZACION
Gestin de Procesos
Constituye un sistema enfocado a perseguir la mejora continua del funcionamiento de las actividades de una organizacin. Esto se logra mediante la identificacin y eleccin de los procesos, la documentacin, representacin/modelado y mejora continua de los mismos. Permite: - Mejora continua de las actividades desarrolladas. - Reducir la variabilidad innecesaria. - Eliminar las ineficiencias asociadas a la repetitividad de las actividades. - Optimizar el empleo de los recursos. Ventajas: - Responsabilidad sobre los Procesos. - Procesos integrados. - Evitar ceguera funcional. - Satisfaccin del Cliente. - Anlisis de Proceso y su mejora. - Control y Estandarizacin de Procesos. - Agilidad y Flexibilidad. - Aprendizaje Organizacional.
Evolucin de Negocios centrados en Procesos

1980s Principios de Calidad Total en Japn, derivadas de las investigaciones de Deming de cero defectos. 1990s Principios de Reingeniera y Administracin del Cambio en auge. Las TIC e Internet son fundamentales en el negocio. 2000s Apertura de mercados globales e influencia de clientes exige sistemas adaptables 24x7, gestin del conocimiento CRMs. La administracin centrada en procesos es una necesidad. Convergencias tecnolgicas. 2010s Responsabilidad social, mayor poder del comprador, equipos de trabajo virtuales, innovacin continua, omnipresencia de la tecnologa en la nube, transaccionalidad de soluciones particulares.
BPM es un facilitador fundamental para liderar empresas
Modelos de Administracin Tradicionales

Enfoque
Financiero
Principales Caractersticas
Basado principalmente en que si la TIR y Utilidad Neta son convenientes para los accionistas, cuyo control y normatividad es estricta. Si bien este ha sido el modelo dominante en EUA en la 2da mitad del s. XX, una de las diferencias principales con inversionistas asiticos, es que para stos es ms importante la participacin del mercado. Bajo un enfoque financiero, tpicamente la innovacin es limitada. Influenciado por la alta jerarqua que impone las labores de los niveles jerrquicos menores, y se sigue un orden en cascada. Propicia la verticalidad en las empresas, la ejecucin independiente y consecuente rivalidad, as como rotacin del recurso humano. La eficiencia operativa depende del equilibrio de objetivos complementarios muy bien coordinados. Basado en una estrategia de diferenciacin en que los entregables a los clientes deben ser los mejores del mercado, volcndose la empresa a una disciplina interna. Se tiene un enfoque en las mejoras de procesos productivos automatizados, aunque a veces no conectada con la percepcin del cliente de lo que es ms valioso. El precio de venta puede ser un factor secundario.
Objetivos
Calidad
Modelos de Administracin Tradicionales

Ante la prdida de poder del fabricante, dado en las dcadas 80s y 90s, las empresas proveedoras desarrollan innovaciones empresariales que tienen que ver con: Reingeniera de procesos. Manejo de insumos justo-a-tiempo. La gestin de calidad total y sigma. Los equilibrios multidepartamentales. Gestin de cartera y acercamiento con el cliente. Integracin de la cadena de suministros. Planificacin en colaboracin. Remuneracin al personal basada en el rendimiento.
Ventajas de la Administracin por Procesos de Negocio
Ventajas de la Administracin por Procesos de Negocio

Permite la conexin de principio a fin de diversos procesos, dentro de la cadena productiva de la empresa, asegurando la efectividad y la certidumbre de entregables consistentes, reduciendo desperdicios y redundancias. Asegura la continua adaptacin a las necesidades del negocio, ajustando procesos al tiempo que se modifica el entorno. Provee un clara identificacin de los clientes y de demandas particulares hacia la organizacin, para una entrega de productos y servicios que les satisfaga.
Soporta la gestin de procesos, haciendo que la organizacin, la infraestructura y la informacin sean valiosos activos del negocio.
Facilita una efectiva y oportuna toma de decisiones, la gente ms capaz toma decisiones dentro de su mbito que impactan favorablemente al negocio.
Asegura el alineamiento de procesos y las prioridades de mejora con los objetivos y las iniciativas estratgicas de la empresa.
Facilita el fortalecimiento de la empresa coadyuvando a su permanencia y sustentabilidad de la organizacin a largo plazo.
Consideraciones de la Administracin por Procesos de Negocio
Grupos de Inters
Clientes (compradores), Usuarios, Empleados, Accionistas, Proveedores, Gobierno, Medio Ambiente, Sociedad
Objetivos Corporativos
Financieros, Satisfaccin al Cliente, Excelencia operativa, Desarrollo de personal
Alineamiento
Organizacin, Tecnologa, Procesos
Recursos
Humanos, Financieros, Materiales, Tecnolgicos, Consumibles, Conocimiento
Retos de la Administracin por Procesos de Negocio
Entendimiento de la organizacin bajo un enfoque sistmico, holstico. El alineamiento y mejora de procesos para el cumplimiento de los objetivos frecuentemente impacta en mltiples sectores de la empresa, incrementando el grado de dificultad. Apertura total de la comunicacin y gestin del conocimiento ms all de un rea funcional. Ejecucin de trabajos bajo una definicin precisa de puestos en los que cada entregable es de valor hacia lo que espera el cliente. Desarrollar un sistema de medicin integrado soportado por TI y accesible al empleado. Con vinculacin con sus objetivos de desempeo. Cambio de paradigma en la gerencia para facultar y soportar a los niveles jerrquicos inferiores.
Representa un Importante Cambio en la Cultura Organizacional
Retos de la Administracin por Procesos de Negocio
Retos Operativos
Reto
Cadenas de Suministro
Descripcin
Ms all de la mejora de desempeo de la Unidad Operativa, debe desarrollarse una clara colaboracin entre las diversas Unidades de la Empresa y an entre diferentes empresas. Se debe lograr una coordinacin bajo la que cada un de los actores obtenga beneficios adicionales.
Lograr que la introduccin de productos e implantacin de nuevos procesos sean en periodos de tiempo cortos. Requiere de habilidad para administrar un entorno altamente dinmico y flexible en el que el recurso humano es un factor crtico de xito. Proveer soluciones hacia los Clientes, obtenindose de stos su retroalimentacin con lo que se atiendan e incorporen funcionalidades de mayor valor con un precio balanceado.
Competencia en Tiempo y Rapidez
Incorporacin de Servicios
Personalizacin a gran escala
Aprovechar las economas de escala de ambientes globalizados, dotando al producto y/o servicio de las caractersticas particulares que exigen mercados especficos. Esta particularizacin a gran escala depende de la flexibilidad del diseo.
Mantener la ventaja competitiva al integrar las mejores habilidades propias con las de los terceros complementarias. Desarrollar estrategias de relacionamiento con terceros bajo las que se definan roles de cuando competidor y cuando colaborador.
Competencia y Colaboracin
BPM como facilitador de la Gestin Empresarial
Metas
Definicin de objetivos y aseguramiento de la alineacin de la organizacin y sus procesos para su cumplimiento. Desarrolla e implementa los procesos y el entorno bajo el cual se ejecutan las actividades productivas. Gestiona las interacciones entre empleados y gerentes de manera que se hace efectiva la conduccin, administracin y control del trabajo cotidiano.
Infraestructura
Administracin
Medicin
Establece los sistemas de monitoreo para medicin y evaluacin del desempeo de la organizacin.
BPM como facilitador de los Objetivos de la Empresa
Lineamientos Corporativos:
Establece prioridades de inversin y desarrollo de habilidades/capacidades de infraestructura tecnolgica, y desarrollo de recurso humano, para mejora en la satisfaccin del cliente, especialmente en ambiente de recursos limitados. Optimiza el retorno de la inversin, reduce costos, incrementa el valor agregado y la eficiencia operativa dentro de toda la organizacin.
Planeacin Financiera:
Control Operacional
Asegura la calidad de entregables de valor, en base a una planeacin de actividades con mejores estructuras de costos, fortalece la habilidad de administrar de principio a fin ciclos productivos, bajo la perspectiva del cliente. Facilita una comunicacin multidireccional y balancea resultados asegurando la continuidad y sustentabilidad de la empresa.
BPM como facilitador de la Infraestructura de la Empresa
Provee un marco de referencia unitario, consolidado, para integrar procesos y tecnologa que soporte el modelo de negocio. Establece las actividades de las reas, as como las interacciones e interdependencia entre funciones para optimizar la estructura organizacional y la toma de decisiones. Permite la identificacin de causas raz para la solucin de problemas y conflictos facilitando la mejora de procesos. Define los entregables esperados y establece las mtricas que evidenciarn la salud y desempeo de los procesos desde el principio hasta el fin. Orienta los resultados segn los diversos grupos de inters. Establece un lenguaje y metodologa comn.
BPM como facilitador de la Administracin de la Empresa

Define la misin, la visin, objetivos y estratgicas, asegurando el alineamiento de funciones y su relevancia.
Establece las directrices y normatividad bajo la que se ejecutan las actividades y asegura el conocimiento y apego a las polticas. Define el Modelo de Gobierno. Documenta el sistema general de administracin y calidad de trabajo que sirve como referencia para el anlisis de resultados, en base a estructuras de trabajo horizontales , contra el esquema tradicional de silos. Establece estndares de desempeo, las mejores prcticas y asegura que tanto la infraestructura como el conocimiento habiliten el desempeo del empleado. Analiza los procesos, implementa mejoras y evoluciona el sistema de acuerdo a las cambiantes necesidades del negocio.
Visin Sistmica
Las organizaciones se plantean retos interesantes, entre los que destacan:

- Cmo responder a la demanda creciente de variedad y diversidad? - Cmo organizar y administrar los incrementos de tamao y complejidad que resultaban de la variedad y la diversidad crecientes? Una mayor efectividad de la Administracin tendra que descentralizar el control (incompatible esto en una Organizacin mecanicista). Sin embargo, debe hacerse de una manera equilibrada, ya que la descentralizacin descontrolada lleva a la desorganizacin, y a un desempeo del todo que no es el ptimo. Esto es as porque las propiedades del Sistema afirman que el mejoramiento del desempeo de una parte de una Organizacin tomada por separado, como ocurre en la descentralizacin, con frecuencia reduce la efectividad de las otras partes.
Modelo de Gobierno
El equilibrio para definir cuando el control debe ser centralizado, o cuando descentralizado, lo provee un Modelo de Gobierno.
Un Modelo de Gobierno es una buena prctica para las Organizaciones propuesta por ITIL. Es particular a cada empresa y define la forma en que se rige y toma decisiones considerando las relaciones entre los grupos de inters.
Define la naturaleza, alcance y responsabilidad de las Gerencias en la Organizacin con el fin de reducir incertidumbre, riesgos, costos y aumentar la eficiencia operativa.
Definiciones:
BPM significa Business Process Management y constituye una de las tendencias en gestin, que permite de manera deliberada y colaborativa manejar sistemticamente todos los procesos de negocio de una empresa. Aporta visibilidad a los directivos sobre la dinmica de los procesos llevados de manera inconsciente por parte del equipo humano de las organizaciones y posibilita su modificacin rpida a travs de herramientas tecnolgicas para acelerar la adopcin del cambio en la forma de operar las compaias.
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Definiciones:
Para Khan Rashid, es la disciplina de modelar, automatizar, manejar y optimizar procesos para incrementar la rentabilidad de un negocio.
Smith Howard por su parte, define BPM como una nueva aproximacin para abordar y gestionar procesos de innovacin en las compaias, que construye el mejoramiento a partir del estado actual de un proceso en un momento determinado y que plantea una diferencia radical frente a la reingeniera; la cual construye el mejoramiento desde la redefinicin total del proceso.
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Desde el punto de vista tecnolgico:

BPM se soporta sobre tecnologa de informacin para automatizar tareas y dar agilidad a los cambios requeridos por la empresa.
La tecnologa que posibilita la implantacin y adopcin de BPM constituye una categora nueva de sistemas informticos denominada Business Process Management System (BPMS). A diferencia de los sistemas de informacin tradicionales basados en la gestin de datos, estos sistemas se especializan en la gestin de procesos de negocio.
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Que es BPM?
BPM no es solo tecnologa informtica. Es una disciplina de gestin empresarial impulsada y hecha realidad hoy en da por un conjunto de tecnologas (software) totalmente maduras y que aportan excelentes resultados. BPM es un entorno de mejora continua totalmente articulado y automatizado con el fin de mantener la eficiencia operacional y competitividad de la organizacin. BPM es alinear los procesos y recursos empresariales a los objetivos y metas del negocio con el fin de asegurar el cumplimiento de los mismos.
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Business Process Management (BPM) Beneficios de BPM: Mejora en la capacidad de direccin de la firma, pasando por la reduccin de obstculos al momento de reaccionar ante cambios del mercado, hasta adquirir mayor capacidad de anlisis sobre el desempeo de la empresa. Esto gracias a que permite: Visibilidad de los procesos de las empresas. Mayor flexibilidad y agilidad para adaptacin al cambio. Posibilidad de integrar la informacin del negocio dispersa en diferentes sistemas. Dirigir los esfuerzos de la empresa de una manera planeada y alineada con los objetivos estratgicos. Adquirir la habilidad para disear, simular y monitorear procesos de manera automtica y sin la participacin de usuarios tcnicos. Adquirir una ruta de mejoramiento y eficiencia continua al convertir actividades ineficientes en menos costosas a travs del uso de tecnologa enfocada en procesos. Reducir costos futuros de integracin y mantenimiento al adquirir tecnologa ya preparada para abordar el cambio.
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Ciclo de vida del Proceso:
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Ciclo de vida del Proceso (Gestin de Calidad):
Ilustracin del modelo de calidad del proceso de gestin (sistema de circuito cerrado), incluyendo el Crculo de Deming (ciclo PDCA).
La gestin de Procesos (BPM)
4 Pilares fundamentales del BPM:
Arquitectura Empresarial
Definicin:
La Arquitectura Empresarial es un conjunto de representaciones grficas y especificaciones textuales, plasmadas sobre una base de datos orientada a objetos, que permiten representar y entender cules son los procesos, organizacin, datos, sistemas informticos, servicios, indicadores, y dems recursos empresariales, y cmo gestionarlos y optimizarlos de forma que asegure el ms alto grado de satisfaccin al Cliente, manteniendo un balance entre nivel de calidad y costes.
La Arquitectura Empresarial define las relaciones entre los principales activos de una empresa, incluyendo procesos, personas, productos, servicios, aplicaciones, tecnologa, documentos, etc.
Arquitectura Empresarial Identificacin de Procesos - Este etapa requiere muchas veces que la empresa (sino lo est) cambie su visin vertical por la de una organizacin horizontal. - Muchas veces los departamentos estn en conflicto. - Conviene identificar los principales servicios y productos y las principales reas a las que se puede denominar Macroprocesoso Grandes gestiones
Inventario de Procesos - Consiste en documentar los datos generales de cada proceso. - En esta documentacin se debe mencionar la importancia del proceso respecto de los objetivos de la empresa.
Clasificacin de los Procesos:

1. Procesos estratgicos:
Engloban la planificacin, toma de decisiones y despliegue de planes y polticas. Gestionan la relacin mercado empresa.
2. Procesos operativos:
Componen el saber hacer y el negocio. Son los proceso que generan valor.
1. Procesos de apoyo:
Dan apoyo y proporcionan recursos a los operativos.
Mapa de Procesos
- Es la representacin grfica de todos los procesos que constituyen las actividades de la empresa y sus interrelaciones, tanto entre s como con el exterior. - Se aconseja recoger los macroprocesos y procesos operativos de la organizacin y prescindir de los detalles (procesos de orden inferior o subprocesos). - La tarea de identificacin y diseo del mapa de procesos est asociada al establecimiento de la visin y planificacin estratgica de la organizacin. Es necesario definir: - Qu dependencia o precedencia cronolgica existe entre unos y otros. - Qu procesos suministran recursos a otros. - Quin es el proveedor y cliente (interno o externo) de cada uno de los procesos.
Mapa de Procesos
- Es la representacin grfica de todos los procesos que constituyen las actividades de la empresa y sus interrelaciones, tanto entre s como con el exterior. - Se aconseja recoger los macroprocesos y procesos operativos de la organizacin y prescindir de los detalles (procesos de orden inferior o subprocesos). - La tarea de identificacin y diseo del mapa de procesos est asociada al establecimiento de la visin y planificacin estratgica de la organizacin. Es necesario definir: - Qu dependencia o precedencia cronolgica existe entre unos y otros. - Qu procesos suministran recursos a otros. - Quin es el proveedor y cliente (interno o externo) de cada uno de los procesos.
Ejemplos de Mapa de Procesos:
Alineamiento Estratgico
La vista del Negocio

Los principales Interesados Gerentes de empresas Adquirientes del sistema Analistas de negocios
Why? (Por que?)

Drivers del Negocio
What? (Que?)
Visin, objetivos
How? (Como?)
Principios empresariales
Drivers del Negocio:
Un Driver de Negocio es una condicin o presin de negocio que motiva al cliente a buscar una solucin
Tipos de drivers de negocio: Dolor. Directivo. Oportunidad.
Que es un Driver de Negocio?

Una condicin del Negocio que se convierte en la principal motivacin para la bsqueda de una solucin. Una declaracin acerca de cambios en el mercado o entorno que representan problemas y/o oportunidades.
Ejemplos de drivers de negocio:

Competidores estn quitndonos nuestros clientes con comercio electrnico basado en la web. Organizaciones fusionadas son actualmente incompatibles. Nuevas regulaciones requieren cumplimiento para fines de ao.
Ejemplos de Drivers de Negocio:

Dolor: Competidores estn quitndonos nuestros clientes con comercio electrnico basado en la web. Periodo para beneficiarse de nuevos servicios toma demasiado tiempo. Empresas nos estn superando en comercio electrnico; estamos perdiendo negocios. Nuestros costos internos son elevados en comparacin con la industria. Directivos: Nuevas regulaciones requieren cumplimiento para fines de ao. Oportunidad: Nuevas adquisiciones nos han dado acceso a mercados en 5 nuevos pases.
Objetivos de Negocio:
Un Objetivo de Negocio es un objetivo de la solucin: Que la solucin debe cumplir en trminos de negocio. Una declaracin de Objetivo de Negocio en respuesta a el driver de negocio. Objetivos de Negocio deberan ser: Relevantes para el alcance de la arquitectura. Medibles (ver mtricas en siguientes presentaciones).
Ejemplos de objetivos de negocios: Proporcionar comercio electrnico basado en la web. Cumplir con nuevas regulaciones. Integrar organizaciones fusionadas.
Los 8 elementos para la determinacin y entrega de objetivos

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Identificar que necesitamos cambiar. Trasladar las necesidades a objetivos. Identificar mtricas para medicin de los objetivos. Medirlos ahora, para determinar lnea base. Fijar el valor objetivo, definiendo de este modo el xito. Medir las mtricas cuando se termine, para evaluar nuestro xito. Aprender de los resultados. Continuamente mejorar nuestras habilidades para establecer objetivos.
Drivers de objetivos crticos Posibles motivaciones:

Reduccin de costos. Reduccin de tiempo de proceso. Productividad. Eficiencia. Calidad. Experiencia del Cliente
Posibles Medidas:
$ por unidad. $ por seccin/dpto. Promedio de tiempo transcurrido. Produccin por unidad de tiempo. Trabajo sobre tiempo. Retrabajo o reconteo. # momentos de verdad.
Otra fuente de metas - El Balanced Scorecard Financiero

Objetivos: Sobrevivir. xito. Prosperidad Medidas: Flujo de efectivo. F Ingresos. Cuota de mercado, ROE
Cliente
Objetivos: Medidas: Nuevos productos. % ventas de nuevos F productos. Suministro sensible. % entregas a tiempo. Proveedor Cuota de las compras preferido. principales.
Proceso
Objetivos: Excelencia en la fabricacin.
Productividad del diseo
Innovacin y Aprendizaje
Objetivos: Liderazgo tecnolgico. Aprendizaje de fabricacin.
Tiempo para comercializar
Medidas: Tiempo de ciclo costo unitario, F rendimiento. Eficiencia de la ingeniera.
Medidas: Tiempo para desarrollar siguiente generacin. F Tiempo de proceso para manufacturar nuevos productos. Tiempo de introduccin de nuevos productos vs competencia.
Principio Empresarial
Un Principio es una propuesta fundamental o medios para lograr un objetivo. Como el sistema est pensado para trabajar. Los principios comunican decisiones acerca de la solucin y su realizacin. Los principios proporcionan un marco de referencia aceptado para la evaluacin de alternativas y decisiones. Stakeholders son clave para definir principios efectivos.
Ejemplos de principios: - Permitir a clientes ver productos y ordenar en forma segura usando sus tarjetas de crdito sin asistencia. - Permitir a usuarios realizar seguimiento del estado de sus envos.
La Ruta Estratgica
La Ruta Estratgica
Misin
Por que nosotros existimos
Valores
Que es importante para nosotros
Visin
Que nosotros queremos llegar a ser
Estrategia
Nuestro plan de juego
Mapa Estratgico
Traducir la estrategia
Balanced Scorecard
Medicin y enfoque
Objetivos y Iniciativas
Que necesitamos hacer
Objetivos Personales
Que yo necesito hacer
Resultados Estratgicos
Accionistas satisfechos
Clientes satisfechos
Procesos efectivos y eficientes
Personal preparado y motivado
La Ruta Estratgica
Misin
La Misin debe decir que hacemos y esto que hacemos como le crea valor a nuestros clientes. Una buena misin se integra en una sola oracin. El alcance de la Misin es de 5 a 10 aos. Lo ms importante: debe ser creda, aceptada y ejecutada por todos. Debe crear un sentido de pertenencia e identidad. La Misin es el gran propsito de la organizacin, es el Gran Objetivo Comn.
Algunos ejemplos:
Compaa Xerox Walt Disney Corp. Palacio de Hierro Misin Apoyar a nuestros clientes a mejorar su productividad. Divertir a la gente. Asegurar siempre a nuestros clientes una experiencia de compra agradable.
Google
Organizar la informacin del mundo y hacerla universalmente accesible y til.
La Ruta Estratgica
Valores
Los valores organizaciones son la conviccin que los miembros de una organizacin tienen en cuanto a preferir cierto estado de cosas por encima de otros (la honestidad, la eficiencia, la calidad, la confianza, etc.). Los valores deben estar presentes en toda la empresa y deben ser inculcados durante las primeras etapas de incorporacin del personal, adems hay que capacitar constantemente al personal antiguo. Pero sobretodo el directivo debe dar ejemplo, ms que invertir recursos en entrenamiento, porque nada reemplaza el poder de las acciones de los ejecutivos como mensaje de coherencia y compromiso con los valores.
Nuestros Valores (Baker) Seguridad Compromiso Valoracin de las personas Comunicacin abierta y honesta Innovacin
La Ruta Estratgica
Visin
Debe articular el futuro ideal de la organizacin. Responde a la pregunta: Si somos exitosos en conducir la compaa hacia la meta deseada, Cmo lucir cuando lleguemos ah?. En Finanzas, Clientes, Procesos, Tecnologa y Gente.
Compaa Microsoft Citigroup

Michael Baker
Visin Una computador en cada escritorio. Conseguir mil millones de clientes en todo el mundo.
Ser pagados por satisfacer y no por horas. Ejecutar los proyectos mas grandes y desafiantes. Compartir conocimientos y recursos.
La Ruta Estratgica
Objetivos Estratgicos
Son las acciones que tenemos que realizar para. Crear valor a los clientes/consumidores (internos o externos). Crear valor econmico a la compaa (directa o indirectamente). Crear valor a la comunidad (directa o indirectamente).
Ejemplos de Objetivos Estratgicos: Una mayor participacin de mercado. Tiempos de diseo para el mercado ms rpidos que el de los rivales. Calidad del producto superior a la de los rivales. Costos ms bajos en relacin con los competidores claves. Lnea de productos ms amplia o ms atractiva que la de los rivales. Servicio superior al cliente. Reconocimiento como lder en la tecnologa y/o la innovacin del producto. Cobertura geogrfica ms amplia que la de los rivales. Niveles de satisfaccin del cliente ms elevados que los de los rivales.
La Ruta Estratgica
Compaa Ford Motor Company
Objetivos Estratgicos Satisfacer a nuestros clientes proporcionando automviles y camiones de calidad, desarrollando nuevos productos, reduciendo el tiempo necesario para llevar los nuevos vehculos al mercado, mejorando la eficiencia de todos nuestros procesos y plantas, y construyendo nuestro trabajo de equipo de empleados, sindicatos, distribuidores y proveedores. Entregar con seguridad una pizza caliente y de calidad en 30 minutos o menos, a un precio justo y con una utilidad razonable.
Dominos Pizza
McDonalds
Lograr 100% de la satisfaccin del clientecada daen cada restaurantepara todos los clientes.
La Ruta Estratgica
Ejemplo de Objetivos Estratgicos para Organizaciones Pblicas:
Ciudad de Charlotte, Carolina del Norte, EEUU.

Visin: Ser la mejor ciudad en el pas para vivir y trabajar. Objetivos Estratgicos: - Mejorar la seguridad pblica. - Rescatar el centro histrico. - Reestructurar la administracin pblica. - Mejorar la transportacin pblica. - Incrementar el desarrollo econmico.
La Ruta Estratgica
Temas Estratgicos (drivers)
Si estamos en la alta direccin de la empresa/organizacin, en una unidad corporativa, o en un departamento, necesitamos generar Temas Estratgicos alineados a los Objetivos Estratgicos.
La Ruta Estratgica
Temas Estratgicos (drivers)

- Segn Kaplan y Norton (2001) los directivos casi siempre dividen su estrategia en varios temas concretosLos temas estratgicos reflejan lo que el equipo directivo cree que debe de hacerse para alcanzar el xito. - Los temas estratgicos no muestran necesariamente como obtener mejores resultados financieros o con los clientes, ellos dan a conocer el criterio de la alta gerencia en cuanto a lo que tendr que hacerse, al nivel de los procesos internos, para alcanzar los resultados estratgicos. - Los temas estratgicos con la ayuda del Balanced Scorecard, cruzan todas las reas de la organizacin, involucrando a todos los niveles con la estrategia del negocio.
La Ruta Estratgica
Como generar Temas Estratgicos?

Sugerencias para generar temas estratgicos: Priorizar procesos por objetivos estratgicos. Priorizar procesos por expectativas de los clientes/usuarios. Priorizar procesos por anlisis de defectos/costos. Priorizar procesos por anlisis de modo y efecto de falla (AMEF). Validar temas estratgicos por anlisis de Fuerzas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA).
Priorizar procesos por objetivos estratgicos
Pasos para la seleccin de los procesos:

- Elaborar la lista de procesos en donde se tienen responsabilidades. La lista debe llevar una letra mayscula de control para cada proceso (A, B, C, D, etc.) - Escribir en una matriz anexa, los objetivos estratgicos de la Compaa/Organizacin. - Calificar a los procesos contra los objetivos de la Compaa/Organizacin asignndoles un valor desde cinco a los procesos que tienen un gran impacto en los objetivos, hasta uno para aquellos que tienen un impacto menor.
Priorizar procesos por objetivos estratgicos
Matriz de Priorizacin de Procesos
Pasos a seguir: - Seleccionar y priorizar los procesos clave. - Generar lista preliminar de temas estratgicos.
Priorizar Procesos por expectativas de los Clientes/Usuarios
Expectativas de los clientes/usuarios

- Las expectativas del cliente/usuario son las caractersticas claves de un proceso en los que los estndares de desempeo deben alcanzarse para satisfacer al cliente.
Importancia:
- Las expectativas son importantes porque aseguran que la priorizacin de procesos se enfoque en la solucin de problemas que son crticos para el cliente. - Si los requerimientos del proceso no son identificados y validados de esta manera, se podra estar malgastando tiempo y dinero en procesos que no incrementan la satisfaccin del cliente o que no aaden valor al negocio.
Priorizar procesos por expectativas de los Clientes/Usuarios
Para poder crear valor a Clientes tengo que entender:
1. Quines son mis Clientes?. 2. Qu es Valor para ellos?.
Clientes
Son todas aquellas personas internas o externas a la organizacin que reciben un producto o un servicio de mi o de mi rea.
Valor
Son todos los productos y servicios que les entregamos y que representan una solucin o una respuesta a sus necesidades y expectativas.
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Nuestros clientes/Grupos de inters y el valor que esperan recibir:
Directivos Comits Consejos - Esperan logro de objetivos acordados. - Esperan Productividad.- Administracin y utilizacin muy eficiente de recursos y activos asignados. - Esperan cumplimiento.- Cumplir con las leyes, normas, polticas y regulaciones que aplican al rea. Clientes Externos - Esperan productos y servicios que satisfagan sus necesidades y expectativas. Clientes Internos - Esperan productos y servicios entregados en tiempo y forma que les sirvan de apoyo para que puedan crear valor a sus Clientes.
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Medios para Conocer Expectativas:
Escuchando al Cliente - El cliente expresa sus necesidades y expectativas

Problema: El Cliente solo ve el presente. No tiene idea del futuro. Se limita a expresar sus necesidades actuales. Aprendiendo de las Mejores Prcticas - Se aprenden las mejores prcticas de otras organizaciones de clase mundial. Cules podra yo aplicar?
Problema: Costo y Tiempo.

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Para considerar: - La clave es diversificar nuestros esfuerzos para aprender de una variedad de grupos, incluyendo:
Clientes actuales satisfechos/insatisfechos. Clientes perdidos. Clientes de la competencia. Clientes potenciales.
Obtener definiciones claras y especficas de nuestros clientes no es tarea fcil, esto debido a los problemas de comunicacin. Nuestros clientes pueden no tener la cultura de definir sus requerimientos de una forma clara, quizs necesitemos ensearles a definir sus propias necesidades.
Que no nos sorprenda que un Cliente frecuentemente dir una cosa y har otra.
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Tipos de Requerimientos:
Requerimientos de Salida.- Caractersticas del producto o servicio que es entregado al cliente.

Ejemplo: Venta de Auto Motor arranca en 0.5 segundos. Requerimientos de Servicio.- Estn relacionados en cmo el cliente debe ser tratado durante la ejecucin del proceso.
Ejemplo> Venta de Auto Pronta atencin (< 2 minutos).

Los clientes generalmente ponen igual atencin, sino es que mayor, a los requerimientos de servicio. Eliminar defectos en el servicio es tan importante como eliminar defectos en el producto.
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Un concepto que ayuda a identificar los requerimientos de servicio es el del Momento de la Verdad. Es definido como cualquier instancia en que el cliente se puede formar una opinin positiva o negativa a cerca de la organizacin. Ejemplo: Tienda al por menor Recibir ayuda del vendedor Pagar por la mercadera. Los requerimientos de los clientes se agrupan en: 1. Bsicos.- Si cumples con estos, no obtienes un crdito adicional, si fallas, ten la seguridad de que tendrs un cliente insatisfecho. 2. Variables.- En funcin de que tan bien o mal te desempees en estos, es el rating (clasificacin) que obtendrs por tus clientes. El precio es el requerimiento variable ms comn: entre menos costoso, mas satisfecho el cliente. 3. Deleitadores o Latentes.- Caractersticas del producto o servicio que van ms all de las expectativas del cliente.
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Especificar el requerimiento para que pueda ser medido:
Voz del Cliente:
El servicio es muy lento
Asunto: Tiempo de respuesta, desde que el cliente solicita el servicio hasta que el cliente lo recibe. Unidad de Medida: Valor Ideal: Tolerancias: Minutos. 5 Minutos. Desde 4 Minutos hasta 6 Minutos.
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Ejemplos de definicin de requisitos:

Mal redactada Entrega rpida. Bien redactada Entrega de pedidos dentro de los 3 das laborables siguientes a la recepcin del pedido. Saludar a los pacientes cuando estos entren a la sala de espera. Dirigirse a los pacientes de usted. Dirigirse a los pacientes de t si lo permiten.
Tratar a todos los pacientes como de familia (esto est bien como un principio orientativo, pero no como una definicin de requisitos). -
Hacer productos fciles de montar y Todas las bicicletas del modelo 1200 podrn que no precisen demasiados montarse fcilmente en 15 minutos o menos, conocimientos tcnicos. utilizando un destornillador y una llave. Poltica liberal de devoluciones. Se aceptar la devolucin de artculos de menos de 200 dlares sin preguntar, y devolviendo el importe total en efectivo. El formulario de solicitud tendr una longitud mxima de dos pginas.
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Solicitud sencilla.
Consideraciones finales:
Validar que el requerimiento refleje las expectativas del cliente. Una forma de hacerlo es proporcionrselo al cliente, y preguntarle si eso es lo que espera. Esto debe involucrar a todos los usuarios del producto o servicio, de tal manera que haya una sola expectativa. Comunicar el requerimiento internamente, para asegurarnos de que todos los involucrados entiendan exactamente lo mismo con respecto al requerimiento especfico. Cada definicin operativa del requerimiento deber comunicar un solo atributo de la expectativa del cliente, por ejemplo: un buen servicio puede implicar definiciones de costo, tiempo y calidad.
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Matriz de Clientes vs Requerimientos/Expectativas: Ejemplo: Clientes del proceso de Servicios de un Banco Estatal
Clientes Entidades del Estado Requerimientos/Expectativas
Clientes Usuarios
Directivos
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Metodologa:
Seleccionar a los clientes/consumidores/usuarios clave de los procesos priorizados por objetivos estratgicos, o de forma independiente. Investigar que esperan recibir de mi rea, esas son sus expectativas. Medir el nivel de cumplimiento de sus expectativas. Priorizar las expectativas por cumplimiento, vincularlas a los procesos de negocio, y generar el listado de procesos estratgicos. Agrupar procesos por temas comunes y generar el tema estratgico, iniciando la redaccin con un verbo en infinitivo. Mi estrategia consiste en superar las expectativas de mis Clientes, si lo logro, estarn recibiendo un valor agregado de mi rea.
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Entender claramente los requerimientos de nuestros clientes
Ligarlos a los procesos del negocio
Voz del Cliente: El servicio es muy

lento
Asunto: Tiempo de respuesta, desde que el cliente solicita el servicio hasta que el cliente lo recibe. Unidad de Medida: Minutos. Valor Ideal: 5 Minutos.
Tolerancias: Desde 0.5 minutos hasta 6 Minutos.

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Priorizar las expectativas de los clientes en funcin de su cumplimiento y ligarlas al proceso:

Proceso Clientes Requerimientos/Expectativas Nivel de Cumplimiento Bueno Regular Deficiente Muy deficiente
Priorizar procesos por anlisis de defectos/costos
Este tipo de anlisis se basa mucho en el principio de Pareto, bajo la lgica que el 80% de las quejas o problemas reportados por los clientes son originados por el 20% de los procesos. Pregunta clave: Dnde ocurren los problemas con mayor frecuencia?. Esta herramienta en este caso sirve para segmentar y estratificar los procesos y su impacto en el cumplimiento de los objetivos del negocio.
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Priorizar procesos por anlisis de defectos/costos
Ayuda visual que permite identificar en que proceso o subproceso existen defectos/costos con mayor frecuencia para enfocarnos a corregirlos. Herramienta cuantitativa que nos permite determinar reas de oportunidad en la que debemos enfocar nuestros proyectos de mejora. Nos ayuda a identificar proyectos especficos de calidad que son prioritarios.
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Priorizar procesos por anlisis de modo y efecto de falla (AMEF)
Es un enfoque estructurado para: Identificar las formas en que un proceso puede fallar en el cumplimiento de requerimientos crticos del cliente. Estimar el riesgo de causas especficas con relacin a las fallas. Evaluar el plan de control actual para prevenir la aparicin de posibles fallas. Priorizar las acciones que debern ser tomadas para mejorar el proceso.
Identificar las formas en que un producto o servicio puede fallar. Planear las acciones para prevenir esas fallas
Ayuda a priorizar los requerimientos del proceso. Ayuda a identificar cuando y cmo el proceso podra fallar e incumplir con los requerimientos del cliente.
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Validar temas estratgicos por anlisis FODA
Anlisis FODA Definicin Fortalezas.- En que cosas internas somos excelentes, y que nos ayudarn a alcanzar nuestra visin?. Debilidades.- En que cosas internas somos deficientes impedirn alcanzar nuestra visin? que nos
Oportunidades.- Que podemos hacer que nos ayude a movernos a nuestra visin? Amenazas.- Que factores externos y fuera de nuestro control pueden impactar negativamente nuestra habilidad de alcanzar nuestra visin
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Anlisis FODA Algunas consideraciones: Fortalezas - Cada enunciado deber contener el hecho y sus implicaciones. - Al preguntar sobre fortalezas, es comn que alguien diga gente. - Como facilitador hay que preguntar: Que cualidad de la gente lo hace una fortaleza?. Nuestra fuerza de ventas tiene mucha experiencia - Esta respuesta es mejor que gente, pero no es suficiente, la pregunta es: Que esperamos obtener de ese experiencia?. La experiencia de nuestra fuerza de ventas nos da la credibilidad en el mercado, incrementando las posibilidades de ganar clientes. - Note que esta definicin contiene el hecho (experiencia) y las implicaciones (posibilidad de ganar nuevos clientes).
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Anlisis FODA Algunas consideraciones:
Debilidades - Cuando estamos en las debilidades, el grupo podr tener a:

Debatir si el hecho es en realidad verdadero , o. Tratar de arreglar el problema durante la sesin, o. Tender a estar a la defensiva si es sobre su rea.
Como facilitador hay que diluir la tensin aclarando que el propsito no es culpar a alguien, sino llegar a una estrategia slida.
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Anlisis FODA Algunas consideraciones: Oportunidades - Es de ayuda pensar en los problemas que nuestros clientes enfrentan en el da a da (no necesariamente problemas relacionados con nuestra organizacin). - Piense en la empresa lder de renta de coches. - Seguramente pens en Hertz, y la segunda? Avis, y continuando quizs mencionaramos National, Budget, Alamo, Thrifty, Dollar y algunas otras. - Por que no pens en Enterprise Rent-a-Car?. - Enterprise pas a ser la empresa lider de renta de coches en US, en 2004 tena un 35.5% del mercado, su estrategia? Fuera del aeropuerto hay eventos en que las personas necesitan un coche.
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Anlisis FODA Algunas consideraciones: Utilizar una matriz como la siguiente:

Fortalezas Finanzas Clientes Procesos Tecnologa Gente Debilidades Oportunidades Amenazas
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Generacin de temas estratgicos
Finalmente analizados y priorizados los procesos se generan Temas Estratgicos.

Ejemplos: 1. Incrementar la compra de boletos por canales directos. 2. Incrementar el nmero de pasajeros de negocio. 3. Ingresar a nuevas zonas geogrficas. 4. Reducir el tiempo de aviones en mantenimiento. 5. Reducir el tiempo de operaciones en plataforma.
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Mapa Estratgico
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Mapa Estratgico
Los mapas estratgicos son herramientas de proporcionan una visin macro de la estrategia de una organizacin, y proveen un lenguaje para describirla. Son una descripcin grfica de la Estrategia. Existen 2 metodologas para su elaboracin:
Por Objetivos. Por Temas Estratgicos.
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Mapa Estratgico Metodologa por Objetivos
Determinar el objetivo principal dentro de la perspectiva principal
Revisar otros objetivos dentro de la perspectiva y determinar relaciones
Probar suficiencia
Movemos a la siguiente perspectiva y buscar conexiones directas de sus objetivos a la perspectiva superior
Repetir pasos hasta que todos los objetivos de todas las perspectivas hayan sido ligados
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Validar relaciones de Causa - Efecto Las relaciones de causa-efecto pueden validarse por una secuencia de enunciados si-entonces. Por ejemplo: la ligazn entre el entrenamiento de la fuerza de ventas e incrementar las utilidades puede establecerse como sigue: Si incrementamos el entrenamiento de los empleados en nuestros productos, entonces ellos adquiran un mayor conocimiento de todo el rango de productos que pueden vender. Si los empleados adquieren un mayor conocimiento de todo el rango de productos que pueden vender, entonces su efectividad de ventas se incrementar. Si los empleados incrementan su efectividad de ventas, entonces en margen promedio de los productos que venden se incrementar.
Todos los temas estratgicos debern ser validados por su correspondiente relacin de causa-efecto, y debern comunicar la estrategia del negocio.
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Mapa Estratgico Metodologa por Temas Estratgicos
Temas Estratgicos de una Aerolinea de Bajos Costos: 1. 2. 3. 4. 5. Incrementar la compra de boletos por canales directos. Incrementar el nmero de pasajeros de negocio. Ingresar a nuevas zonas geogrficas. Reducir el tiempo de aviones en mantenimiento. Reducir el tiempo de operaciones en plataforma.
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Tema Estratgico 1. Incrementar la compra de boletos por canales directos

Objetivo Financiero - Reducir los costos de ventas.
Objetivo de Clientes - Contar con formas fciles y prcticas de comprar sus boletos.
Objetivo de Proceso - Abrir e incentivar la compra de boletos por Internet.
Objetivo de Aprendizaje y Crecimiento - Desarrollar y mantener sistemas de TI de fcil acceso y fciles de usar para los clientes.
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Tema Estratgico 2. Incrementar el nmero de pasajeros de negocios

Objetivo Financiero - Incrementar ingresos por ventas a segmentos de viajeros frecuentes.
Objetivo de Clientes - Ofrecer puntualidad en la salida de vuelos.

Objetivo de Proceso - Incrementar el nmero de pasajeros de negocios.
Objetivo de Aprendizaje y Crecimiento - Capacitar al personal en promociones para vuelos de negocio. - Mejorar el trabajo en equipo y la colaboracin inter-reas para asegurar la salida de vuelos en itinerario.
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Tema Estratgico 3. Ingresar a nuevas zonas geogrficas

Objetivo Financiero - Incrementar ingresos por inicio de operaciones internacionales.
Objetivo de Clientes - Ofrecer la tarifa mas baja al cliente en vuelos internacionales.

Objetivo de Proceso - Abrir rutas rentables y de bajos precios a destinos fuera del pas.
Objetivo de Aprendizaje y Crecimiento - Entrenar al personal para realizar operaciones de vuelos internacionales.
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Tema Estratgico 4. Reducir el tiempo de aviones en mantenimiento

Objetivo Financiero - Reducir costos de operacin al incrementar la relacin de nmero de operaciones por avin de la compaa. Objetivo de Clientes - Ofrecer la tarifa mas baja que el Cliente pueda obtener. Objetivo de Proceso - Reducir los costos de mantenimiento y servicios a los aviones cuidando siempre los estndares del fabricante. Objetivo de Aprendizaje y Crecimiento - Capacitar en forma cruzada a todo el personal en todas las funciones que se realizan en las reas de servicio y mantenimiento. - Mejorar el trabajo en equipo y la colaboracin del persona de servicio y mantenimiento de aviones.
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Tema Estratgico 5. Reducir el tiempo de Operaciones en Plataforma

Objetivo Financiero - Reducir los costos de operacin al incrementar la relacin de nmero de operaciones por avin en la compaa. Objetivo de Clientes - Ofrecer la tarifa mas baja que el cliente pueda ofrecer. Objetivo de Proceso - Mejorar el tiempo de estancia de los aviones en las plataformas de los aeropuertos. Objetivo de Aprendizaje y Crecimiento - Capacitar en forma cruzada a todo el personal en todas las funciones que se realizan en la operacin de plataforma.
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Finalmente se integran los objetivos de cada tema estratgico para obtener el mapa estratgico de la organizacin.
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Indicadores
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Indicadores
Qu es un indicador? - Es una relacin entre dos o ms datos significativos de la misma naturaleza. - Proporcionan informacin sobre aspectos crticos o de importancia vital para la gestin y resultados del rea o de la organizacin. - Los indicadores usan datos que se generan en reportes manuales o automatizados de la organizacin. - Los indicadores siempre estn referenciados a una meta. - Esta meta surge de un plan, de una referencia histrica o de una referencia contra la industria. Los Indicadores Miden a las Metas de los Objetivos
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Indicadores
Qu es un indicador? - Un indicador nos informa los cambios relativos de una variable. - Es un mtodo simple para comparar cambios que presenta esta variable contra una meta a travs de un periodo. - Para este fin, se toma un periodo base - Por ejemplo un mes y el resultado de este periodo se divide entre una cifra base de este mes. - Esta cifra base usualmente es la meta predefinida para este periodo. El resultado lo multiplicamos por cien. Ejemplo general de un indicador: Periodo base = un mes. * Meta para el mes = 250 unidades. * Resultado del mes = 225 unidades. * 225/250 = 0.9 x 100 = 90%
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Indicadores
Tipos de Indicadores Existe diversidad de clasificaciones de indicadores. En lo que corresponde a la gestin de procesos definiremos los siguientes: Indicadores de Desempeo. Son indicadores que deben permitir medir caractersticas objetivas del producto (resultado) del proceso, es decir, caractersticas medibles por medio de las cuales un proceso es gestionado, considerando para ello, las dimensiones de la calidad definidas para el producto resultante del proceso. Indicadores de Actividad. Son indicadores que deben permitir medir el funcionamiento del proceso, permitir identificar las principales causas que afectan un determinado identificador de control de un proceso y que pueden ser medidas y controladas. Indicadores de Percepcin. Son indicadores que permiten medir la satisfaccin del cliente, recolectando de manera sistemtica informacin de las percepciones de los clientes sobre los atributos o dimensiones de calidad definidos como ms importantes.
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Indicadores
Tipos de Indicadores Los indicadores los podemos clasificar tambin por lo que miden: 1. Indicadores de Efectividad Miden:
La efectividad para crear valor econmico. La efectividad para crearle valor a la comunidad. La eficacia para crearle valor a los Clientes/Usuarios. La eficacia para alcanzar las metas totales del negocio, rea o institucin. La eficiencia en la gestin de los procesos operativos o de produccin que son la esencia de la empresa, del rea o institucin. Tambin miden la eficiencia en la gestin y aprovechamiento de los recursos y capacidades organizaciones del rea.
2.
Indicadores de Eficacia Miden:

-
3.
Indicadores de Eficiencia Miden:

-
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Indicadores
Modelo de Eficiencia Eficacia - Efectividad

Efectividad
Utilidad en Empresas Privadas. Valor a la Comunidad en Organizaciones Pblicas
Eficacia
Incrementar Ingresos y Productividad. Servicios y Productos de Valor a Clientes/Usuarios
Eficiencia
Procesos Centrales/Sustantivos. Procesos de Apoyo/Adjetivos.
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Indicadores
Eficiencia:
Procesos Centrales y de Apoyo
Es la capacidad para ejecutar los procesos operacionales o de la administracin de recursos de manera que cumplan con los criterios de desempeo determinados La eficiencia solo se puede medir cuando los criterios de desempeo se han establecido a priori con precisin y claridad. Estos criterios son tres:
Tiempo de Ejecucin del Proceso. Nivel de Calidad del Proceso. Productividad/Costo del Proceso.
La eficiencia medir el nivel de cumplimiento de estos criterios de desempeo.
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Indicadores
Eficacia:
Es la capacidad para alcanzar los resultados que tienen un impacto positivo en los clientes en funcin de las condiciones del entorno La eficacia busca un efecto mediante una accin; pero el hecho de que la accin se realice es ajeno a la eficacia que slo determina las acciones que se consideran las ms apropiadas para crear valor a los clientes. En consecuencia, la eficacia no se puede medir en si misma; se mide por los efectos o impactos que genera. La eficacia de una accin se mide por su resultado. Entenderemos por resultado a la medida del cambio experimentado en el valor de una variable como consecuencia directa de una accin especfica que se realiza con la finalidad de producir este cambio.
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Indicadores
Eficacia y Eficiencia:
La eficacia y la eficiencia son condiciones diferentes: la eficacia define lo que se debe hacer para cumplirle al cliente; la eficiencia define que se debe hacer para producir lo que se le entregar al cliente. Por ejemplo: la eficacia la medimos en porcentaje de clientes satisfechos; la eficiencia la medimos por indicadores del proceso en meta; pero los resultados pueden ser diferentes. Ejemplos:
Clientes Insatisfechos e Indicadores de los Procesos en Meta. Clientes Satisfechos e Indicadores de los Procesos fuera de Meta.
Si urge esta discrepancia, esta nos est sealando que hay un error en la definicin de los criterios de evaluacin de los procesos.
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Indicadores
Ejemplos de Indicadores de Eficacia:

ndice de satisfaccin de clientes con el tiempo de espera Indicador de eficacia. Objetivo: Mejorar los tiempos de espera de clientes en recepcin. Meta para el trimestre: 90% Datos y Medicin: Nmero de Clientes Satisfechos con tiempo de espera = 85 Nmero de Clientes Encuestados = 105 Resultado: 80.95% ndice de tiempo de espera de los clientes en el rea de recepcin Indicador de la eficiencia de un proceso operativo de la organizacin. Objetivo: Controlar los tiempos de espera de clientes en el rea de recepcin. Meta para el trimestre: 80% atendidos en 10 minutos o menos Datos y Medicin: Nmero de Clientes atendidos de acuerdo al proced. = 260 Total de Clientes atendidos en el mes = 315 Resultado: 82.53% ndice de personal que tomo capacitacin sobre tcnicas de atencin a clientes en el periodo Indicador de la eficiencia en la administracin de recursos. Objetivo: Contar con el personal capacitado en tcnicas de atencin a clientes. Meta para el trimestre: 80% Datos y Medicin: Nmero de empleados que tomaron cursos en el periodo = 85 Nmero de empleados programados para tomar cursos = 104 Resultado: 81.73%
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Indicadores
Efectividad:
La efectividad se mide en organizaciones privadas por el logro de resultados financieros. Su medicin se hace al medir el logro o no logro de las utilidades esperadas. La efectividad en organizaciones pblicas se mide por el resultado en la creacin de valor a la comunidad. Esta creacin de valor se alcanza como el resultado de cumplir con el mandato y misin de la institucin u organismo. La efectividad se logra por una adecuada alineacin y sumatoria de la eficiencia y la eficacia. La efectividad es el gran resultado de una alineacin de causas y efectos y la medimos al evaluar la variacin en la creacin de valor del efecto final de esta alineacin.
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Indicadores
Para que un indicador se considere adecuado debe tener las siguientes caractersticas:
Representatividad.- Un indicador debe ser lo mas representativo posible de la magnitud que pretende medir.
Sensibilidad.- Un indicador debe permitir seguir los cambios en la magnitud que represente, es decir, los cambios en los valores deben ser tal que se pueda apreciar que se alter el resultado de la magnitud. Rentabilidad.- El beneficio que se obtiene del uso de un indicador debe compensar el esfuerzo de recopilar, calcular y analizar costos. Fiabilidad.- Un indicador se debe basar en datos obtenidos de mediciones objetivas y fiables. Relatividad en el tiempo.- Un indicador debe determinarse y formularse de manera que sea comparable en el tiempo para poder analizar su evolucin y tendencias. Por ejemplo, un indicador sobre la cantidad de devoluciones debera estar referenciado a otra magnitud como por ejemplo, el total de ventas, total de unidades producidas, etc. Utilidad.- Es la posibilidad del indicador para estar siempre orientado a buscar las causas que han llevado a que alcance un valor particular.
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Indicadores
Medicin de desempeo de un proceso:

La medicin permite: Planificar con mayor certeza y confiabilidad. Determinar con mayor precisin las oportunidades de mejora de un proceso. Analizar y explicar cmo han sucedido los hechos. Corregir las condiciones fuera de control. Comprender si el producto o servicio es competitivo en el mercado. Establecer prioridades en la organizacin.
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Balanced Scorecard
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Balanced Scorecard
Kaplan & Nortons 1ra generacin Balanced Scorecard
Financiero
ROI, EVA, EBIT, PROFIT
Cliente
Satisfaccin, retencin, participacin de mercado
Visin y Estrategia
Procesos de Negocio Internos

Calidad, entregas, costo, nuevos productos
Aprendizaje y Crecimiento
Disponibilidad de la informacin, training.
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Balanced Scorecard
Perspectiva Financiera:
Ciclo de vida del negocio: Los objetivos financieros varan considerablemente dependiendo de la etapa del ciclo de vida del producto o servicio. Podemos identificar tres etapas: crecer (growth), sostener (sustain) y cosechar (harvest). Crecer.- Productos o servicios con gran potencial de crecimiento. Para capitalizarlo, se requieren inversiones importantes en nuevos productos, instalaciones, sistemas, infraestructura y redes de distribucin. En esta etapa se opera en nmeros rojos y bajos retornos de capital invertido. Los indicadores a utilizar sern crecimiento en ingresos y ventas, para mercados segmentados, grupos de clientes y regiones.
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Balanced Scorecard
Ciclo de vida del negocio: Sostener.- Probablemente la mayora de unidades de negocio operan en esta etapa. En esta etapa se espera que el negocio mantenga la participacin de mercado y quizs se le requiere un pequeo crecimiento ao a ao. Los proyectos de inversin estn mas orientados a liberar cuellos de botella, expander capacidad y lograr la mejora continua. El indicador financiero en esta etapa es la utilidad (EBT, Utilidad operativa). Estas medidas exigen a la gerencia que maximicen la utilidad que puede ser generada con el capital invertido. Indicadores como return-on-investmen (ROI) y economic value-added (EVA) son representativas de estas unidades.
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Balanced Scorecard
Estado de resultados:
Compaia ABC Ventas netas Costo de venta Margen de venta Gastos de operacin Depreciacin Diversos Utilidad neta antes de impuestos Impuestos Utilidad Neta Resultados 2,856,000.00 2,284,800.00 571,200.00 244,800.00 122,400.00 122,400.00 81,600.00 28,560.00 53,040.00 % 100.00% 80.00% 20.00% 8.57% 4.29% 4.29% 2.86% 1.00% 1.86%
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Balanced Scorecard
Economic Value Added (EVA):

Las empresas en la actualidad se dividen en centros; el EVA mide el desempeo del centro. EVA = Utilidad Neta Costo del capital Utilidad Neta = $53,040 Pasivo Fijo = $100,000 x 0.20 (costo de financiamiento) = $20,000 Capital = $200,000 x 0.08 (costo del capital) = $16,000
EVA = $17,040
Capital Asignado = Capital de Trabajo + Activo Fijo Capital de Trabajo = Activo Circulante Pasivo Circulante Capital Asignado proviene de las fuentes de financiamiento (Pasivo Fijo + Capital)
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Balanced Scorecard
Ciclo de vida del negocio: Cocechar.- Unidades de negocio que ya alcanzado la madurez del ciclo de vida, donde la empresa quiere cosechar lo invertido en las etapas anteriores. Estas unidades ya no requieren de inversiones, slo lo necesario para su mantenimiento. Cualquier inversin debe tener un periodo corto de retorno. El objetivo principal es maximizar el flujo de efectivo de la corporacin, y los indicadores son flujo de efectivo (antes de la depreciacin e impuestos diferidos) y reducciones en requerimientos de capital de trabajo. Entonces, el desarrollo de in BSC debe empezar con un activo dilogo entre el CEO de la unidad y el CEO de la corporacin, para determinar los objetivos especficos de la unidad.
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Balanced Scorecard
Ciclo de vida del negocio: Resumiendo, dependiendo del ciclo de vida de la unidad, tenemos las siguientes estrategias de negocio: Crecer.- Crecimiento en ingresos y mezcla de ventas. Sostener.- Reduccin de costos y mejoras en la productividad. Cosechar.- Utilizacin de activos y estrategias de inversin.
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Balanced Scorecard
Perspectiva Financiera - Estrategias:

Crecimiento en ingresos y mezcla de ventas Nuevos productos.- Indicador % de ingresos por nuevos productos y servicios para un periodo especfico de tiempo, dos o tres aos. Monitorear la canibalizacin de productos existentes. Nuevas aplicaciones.- Desarrollar nuevos productos puede ser muy costoso, y dependiendo de las regulaciones gubernamentales puede tomar largos periodos de tiempo. Una buena iniciativa es tomar productos existentes y encontrarles nuevas aplicaciones. Indicador % de ventas por nuevas aplicaciones. Nuevos clientes y mercados.- Introducir productos y servicios existentes a nuevos mercados es una buena ruta de ingresos. Indicadores como % del ingreso por nuevos clientes, mercados y regiones geogrficas son utilizados. Sinergias de negocio. Nuevas estrategias de precios.
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Balanced Scorecard

Reduccin de costos y mejoras en la productividad Reduccin de costos.- Indicador % de reduccin del costo por unidad producida. Un banco puede establecer el reducir el costo de transaccin, una compaa de seguros el costo por reclamo pagado, una empresa de ingeniera el costo por plano producido. Mejoras en la productividad.- Esta iniciativa de ser balanceada en el tablero con otros indicadores, tales como respuesta al cliente, calidad y desempeo. Eficiencia.- Volumen de recursos consumidos en la generacin de productos o servicios. Los procesos mas eficientes emplean menos dinero, tiempo, materiales, etc. Eficacia.- Contempla el trabajo desde los ojos del cliente. Con qu exactitud satisface sus necesidades y requisitos? Qu fallos o defectos reciben? Qu grado de satisfaccin y retencin se tiene?.
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Balanced Scorecard

Reduccin de costos y mejoras en la productividad - consideraciones Cuando hacemos que un recurso que no es cuello de botella trabaje al 100% no estamos aumentando la productividad, por el contrario, estamos creando exceso de inventario, lo que a su vez incrementa nuestros gastos. No debe balancearse la capacidad local con la demanda, lo que hay que hacer es balancear el flujo de producto por la planta con la demanda del mercado. Recordemos que la forma de incrementar la capacidad de la planta es incrementar la capacidad de los cuellos de botella nicamente. Al hacer los cuellos de botella ms productivos colocamos ms demanda en los otros centros de trabajo y podemos crear nuevos cuellos de botella.
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Balanced Scorecard
Perspectiva de Clientes:
Los siguientes indicadores son genricos para todo tipo de organizaciones: Participacin de mercado. Retencin de clientes. Adquisicin de clientes. Satisfaccin de Clientes. Utilidad por Cliente.
Estos indicadores pueden agruparse en una cadena de relaciones causa-efecto.
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Balanced Scorecard
Perspectiva de Clientes Propuesta de valor

La propuesta de valor representa los atributos que la empresa proveer a sus clientes con el objetivo de crear lealtad y satisfaccin. Las siguientes son propuestas comunes de valor: Atributos del producto o servicio. Relacin con clientes. Adquisicin de clientes. Imagen y reputacin.
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Balanced Scorecard
Perspectiva interna del negocio

Aqu se identifican los procesos crticos para alcanzar los objetivos de los accionistas y satisfacer las expectativas de los clientes. Las empresas tpicamente desarrollan los indicadores para esta perspectiva despus de formular los indicadores financieros y de clientes. Esta secuencia permite a las empresas el alinear su mtricas internas a los requerimientos de sus clientes internos y externos. Cada negocio tiene procesos nicos, sin embargo los siguientes conceptos pueden integrar el proceso interno del negocio: Innovacin. Operaciones. Servicio post-venta.
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Balanced Scorecard

Procesos de Innovacin Procesos de Operaciones
Producir el producto/ servicio Entregar el producto/ servicio
Procesos de Servicio post-venta

Servicio al Cliente
Identificar necesidades del cliente
Identificar el mercado
Crear el producto/ servicio a ofrecer
Necesidades del cliente satisfechas
Innovacin.- Aqu la unidad identifica nuevas necesidades de los clientes y crea productos o servicios para satisfacer esas necesidades. Operaciones.- Aqu es donde se producen los productos y servicios existentes y se entregan al cliente. Servicio post-venta.- Atencin de quejas, respuesta rpida a fallas.
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Balanced Scorecard

Otra mtrica muy utilizada es la efectividad del ciclo de manufactura. ECM = Tiempo de Proceso / Tiempo Total
Tiempo Total = Tiempo de proceso + Tiempo de Inspeccin + Tiempo de Movimientos + Tiempo en almacn
En muchas operaciones, este indicador es de tan solo 0.05, siendo el valor idea de 1.
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Balanced Scorecard

Indicadores de Calidad: ndice de defectos por milln de oportunidades. ndice de productos despus de inspeccin contra productos antes de inspeccin. Desperdicios. Mermas. Retrabajos. Rechazos. Porcentaje del proceso dentro del control estadstico. Porcentaje de control de calidad.
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Balanced Scorecard
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

Los indicadores definidos en las otras perspectivas nos ayudan a identificar las necesidades de inversin en Aprendizaje y Crecimiento. Aqu tenemos tres categoras principales:
Habilidades (capability) de los empleados. Capacidad de los sistemas de informacin. Motivacin, empowerment y direccin (alignment).
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Balanced Scorecard

Habilidades (capability) de los empleados.- Los siguientes son indicadores comunes para este punto: ndice de Satisfaccin.- Empleados satisfechos incrementarn su productividad, responsabilidad, calidad y servicio al cliente. ndice de retencin.- Si la empresa est invirtiendo en empleados para el largo plazo, salidas representarn prdidas en capital intelectual. ndice de productividad.- El ms comn es ingreso por persona.
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Balanced Scorecard

Elementos de una encuesta de satisfaccin: Involucramiento en decisiones. Reconocimiento al buen desempeo. Acceso a la informacin necesaria para el trabajo. Se le anima a ser creativo y usar su iniciativa. El staff lo apoya. Retroalimentacin. Satisfaccin general en la empresa.
Los indicadores modelaran el comportamiento de la compaa, es decir, si el indicador es entregas a tiempo, la pregunta es cmo se puede lograr: con baja calidad, negociando mayores tiempos de entrega. Hay que considerar indicadores que eviten estos comportamientos no deseables.
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Balanced Scorecard
Depurar las mediciones seleccionadas

Tenemos como ejemplo la medicin de Dlares por Nuevos Clientes, para crear una buena definicin debemos responder preguntas como las siguientes: Que es un nuevo Cliente?. Por cunto tiempo ser considerado un Nuevo Cliente?. Si el cliente compr algo hace varios aos, al volver a comprar se considerar un Nuevo cliente?. Se contabilizarn todos los dlares del contrato de compra, o se prorratearan en la duracin del contrato?. Hay un valor mnimo de la compra para que sea registrado en el Balanced Scorecard? La definicin de las mediciones no es fcil, cada una puede tomar hasta una hora, el siguiente paso es crear la cdula de cada indicador y medir su nivel actual.
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Balanced Scorecard Tabla de indicadores por perspectiva

Tema Estratgico: Proporcionar una atencin de calidad a nuestros clientes
Perspectiva
Financiero -
Incrementar los ingresos.
-
Mediciones y Metas
20% de aumento en Ingresos por citas. -
Indicadores
Ingresos por atencin ambulatoria (total ingresos por atenciones ambulatorias/total ingresos por todos los conceptos).
Cliente
Proporcionar una atencin de calidad a nuestros clientes.
Nivel de satisfaccin de un 80% de los clientes con el tiempo de espera. Nivel de satisfaccin de un 80% de los clientes con la atencin recibida.
ndice de satisfaccin con el tiempo de espera (nmero de clientes satisfechos con el tiempo de espera/nmero de clientes encuestados). ndice de satisfaccin con la calidad de atencin (nmero de clientes satisfechos con la atencin recibida/nmero de clientes encuestados).
Procesos Internos
Puntualidad en las citas. Atencin con amabilidad y cortesa.
80% de las citas en tiempo con un mximo de espera de 10 minutos. 80% de los clientes atendidos de acuerdo al protocolo de atencin establecido.
ndice de tiempo de espera en citas (Nmero de clientes atendidos en 10 minutos o menos/nmero de clientes atendidos). ndice de clientes atendidos de acuerdo a protocolo (nmero de clientes observados en los que se aplic el protocolo/total de clientes observados). ndice de personal de servicio capacitado en tcnicas de atencin al cliente (nmero de empleados capacitados/nmero de empleados planeados a capacitar en el periodo).
Aprendizaje y Crecimiento
Capacitar al personal en tcnicas de atencin al Clientes.
50% de empleados capacitados en el 2013 en tcnicas de atencin a clientes de acuerdo al protocolo definido.
145
Ficha de Indicador
146
BPMS (Business Process Management System)
147

Conjunto de tecnologas (software) que permiten a la empresas modelizar, simular, implementar, ejecutar y monitorizar conjuntos de actividades interrelacionadas, es decir, procesos de cualquier naturaleza, sea dentro de un departamento o transversalmente a la organizacin, interactuando con trabajadores, sistemas, clientes, proveedores y otros entes externos como participantes en las actividades de los procesos. Un BPMS es un conjunto de herramientas, normalmente integradas, destinado a administrar el Ciclo de vida de los Procesos de Negocio
148
149
Orientacin a Procesos
150
Ciclo de vida del Proceso:
151
Ciclo de vida de un BPMS
152
Tareas de un BPMS
En resumen una suite BPMS debe dar soporte al modelado, ejecucin y monitorizacin de procesos.
153
BPMN (Business Process Modeling Notation)
154
BPMN (Business Process Modeling Notation)
Notacin desarrollada inicialmente por BPMI (Business Process Management Initiative). Fusin con OMG (Object Management Group) en Junio del 2005.
155
BPMN - Concepto
BPMN es una notacin grfica estandarizada basada en diagramas de flujo para definir procesos de negocio.
Modela tanto la secuencia de actividades como los datos o mensajes intercambiados entre los distintos participantes de un proceso. Se integra a los nuevos conceptos de la administracin de procesos de negocio BPM, que busca la integracin de la gestin con las TICs.
156
BPMN - Objetivos
- El primer objetivo del BPMN es proveer una notacin que sea entendible por todos los usuarios del negocio:
El analista de negocio que define el proceso. Los desarrolladores tcnicos responsables de implementar la tecnologa que ejecuta los procesos. La gente de negocio que gestiona y monitorea el proceso.
- BPMN crea un puente para el vaco existente entre el diseo de procesos de negocio y la implementacin de estos.
157
BPMN Niveles de Modelado Nivel Descriptivo - Describe la lgica del negocio a muy alto nivel, por lo general a nivel de subprocesos y no contiene casos de excepcin. - Representa un modelo abstracto de la complejidad y sirve para delimitar el contexto y la funcionalidad a un alto nivel. Nivel Operativo - Este nivel abarca toda la lgica de negocio en detalle, incluyendo los casos de excepcin, identificando las reglas de negocio, y la interaccin en detalle con todos los participantes. - Es independiente de la tecnologa, pero sirve como especificacin para la implementacin. - Diagramas de flujo detallados, con suficiente informacin como para poder analizar el proceso y simularlo. Nivel Tcnico - Modelo ejecutable en el entorno de implementacin, con descripcin de errores, roles, permisos, estructura de datos, formularios, variables, etc.
158
BPMN Niveles de Modelado
159
BPD (Business Process Diagram)
- Es un diagrama diseado para ser usado por las personas que disean y administran procesos de negocio.
160
Categorias de Diagrama de Proceso
Desde su descripcin, BPMN ha tratado de dar soporte a 3 categoras principales de procesos: - Orquestacin. - Coreografa. - Colaboracin.
161
Orquestacin
Representan perspectiva de coordinacin. Por ejemplo, representan una vista especfica del negocio u organizacin del proceso. Describe como nica de negocio lleva a cabo las cosas. Ocurre dentro de su propio Pool. BPEL es un lenguaje de orquestacin.
162
Coreografa Es una definicin del comportamiento esperado entre los participantes que interactan. Estos participantes pueden ser roles de negocio generales o una entidad especfica de negocio. Una coreografa describe la secuencia de interacciones entre dos o mas participantes. Las interacciones en BPMN son la comunicacin a travs de la cual se intercambia un mensaje entre 2 participantes.
163
Colaboracin
Cualquier diagrama BPMN que contenga 2 o mas participantes mostrados en diferentes Pools. Los Pools tienen flujo de Mensajes entre ellos. Cualquiera de los Pools puede llegar a contener una orquestacin (un proceso), pero no es requerido.
164
BPD (Business Process Diagram)
Las cuatro categoras bsicas de elementos que se pueden encontrar en un BPD son:
Objetos de flujo. Objetos de conexin. Swimlanes. Artefactos.
165
Elementos centrales de los BPD (Business Process Diagram)
166
Objetos de Flujo
167
Objetos de Conexin
168
Artefactos
169
Swimlanes
Muchas tcnicas de modelado utilizan el concepto de Swimlanes como mecanismo de organizacin de actividades en categoras visuales separadas para ilustrar las diferentes capacidades funcionales o responsabilidades. BPMN soporta swinlanes con dos estereotipos: - Pool. - Lane.
170
Swimlanes
Pool:
-
Un Pool representa un Participante en un proceso. Tambin acta como un contenedor grfico para separa al grupo de actividades realizadas por un participante de otros Pools. Los Pools se usan generalmente en el contexto de situaciones B2B. Se puede usar mensajes de flujo entre objetos de Pools diferentes. Un proceso B2B colaborativo ilustra las interacciones entre dos o mas entidades de negocio. Los diagramas para estos tipos de proceso estn generalmente desde un punto de vista global.
171
Swimlanes
Pool:
172
Swimlanes
Lanes:
Es una sub-particin dentro de un pool. Se extiende a toda la longitud del pool. Son usadas para organizar y categorizar dentro del pool. Son usadas para:
Roles internos (Director, Almacenero, etc.). Sistemas (Aplicaciones). Departamentos internos (Finanzas, Logstica, etc.).
173
Swimlanes
Milestone:
Permite agrupar las actividades en torno a etapas o fases del proceso.
174
Artefactos
Proveen la capacidad de mostrar informacin adicional acerca de los procesos. No estn relacionados directamente con el flujo de secuencia/mensajes del proceso. Hay 3 tipos:
Objeto de dato. Grupo. Anotacin,
Se puede extender el BPD con nuevos artefactos.
175
Artefactos
Objetos de Datos: - Proveen informacin acerca de lo que hace el proceso. - Pueden ser usados para representar elementos electrnicos y/o fsicos.
176
Artefactos
Anotaciones: - Proveen informacin adicional para el lector de un diagrama BPMN. - No afectan el flujo del proceso y no mapean a BPEL4WS.
177
Artefactos
Grupo: - Provee un mecanismo visual para agrupar elementos de un proceso informalmente. - Pueden expandirse ms all de los lmites de un Pool.
178
Lista Completa de Elementos
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Nodos
180
Nodos
181
Artefactos
Ejemplo:
182
Artefactos
Compuertas:
183
Nodos
184
Nodos
185
Nodos
186
Nodos
187
Nodos Puertas Lgicas
188
189
190
191
192
193
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195
196
197
Caso 01: Proceso de Cotizacin de Planes Tursticos

Este proceso gestiona las solicitudes de cotizacin de planes tursticos que los clientes hacen a una agencia de viajes. Cuando un cliente hace una solicitud, es necesario que el agente de viajes determine los costos y disponibilidad de cada uno de los servicios que el cliente incluy en su solicitud. Una vez se ha determinado esto, se procede a consolidar un plan turstico que se enva al cliente junto con el valor del mismo. Si el cliente est interesado en el plan se inicia una gestin de ventas, de lo contrario el proceso finaliza. El proceso inicia con la actividad Solicitar Cotizacin donde el cliente manifiesta su inters en un plan turstico y describe las caractersticas que desea del mismo. El cliente puede solicitar planes que incluyan alquiler de vehculo, hotel y tiquetes. De acuerdo a los servicios que escoja, se debern hacer las gestiones necesarias para determinar disponibilidad y costo de los mismos. La compuerta inclusiva permite que solo se habiliten las actividades de gestin relacionadas a los servicios que el cliente desea, es decir que los caminos no son excluyentes y se puede seguir uno o ms de los 3 disponibles. - Cotizar vehculo.. - Cotizar hotel. - Cotizar tickets tursticos Para garantizar que el proceso no contine hasta que las gestiones de los servicios solicitados no hayan sido finalizadas, se utiliza la misma compuerta inclusiva como compuerta de convergencia o sincronizacin, esto quiere decir que la compuerta permitir que el flujo contine cuando todos los caminos activos lleguen a ella. Una vez gestionados los servicios solicitados, el agente de viajes deber consolidar un plan turstico basado en la disponibilidad y costos de los mismos. Se enva el Plan Turstico al cliente y se espera su respuesta mediante una Compuerta basada en eventos. Pueden darse 2 situaciones: - Recibir la respuesta del cliente, que puede ser positiva o negativa. - Que transcurran los 15 das de plazo de espera establecidos como mximo por la respuesta del cliente. El primer evento que ocurra habilitar el flujo relacionado a l y el otro ser deshabilitado. Esto quiere decir que si el cliente no enva una respuesta a la cotizacin dentro de los 15 das, el proceso finalizar al encontrar un evento de fin. En caso de que el cliente d una respuesta positiva a la propuesta enviada, se deber iniciar una gestin de ventas representada en el diagrama por un Sub proceso. Este subproceso representa todas las actividades que el rea de ventas deber realizar para entregar el servicio al cliente y facturarlo.
Diagramar el proceso utilizando la notacin BPMN.
198
Caso 02: Proceso de Fidelizacin de Clientes

Este proceso tiene busca fidelizar a los clientes de la empresa ABC a travs saludndolos por sus onomsticos, logrando as hacerlos sentir satisfechos y parte importante de la compaa.
Cada tres meses el personal del rea de Marketing determina el alcance de la campaa a travs de la identificacin de los clientes que cumplirn aos dentro de los 3 meses siguientes.
Identificados los clientes se da inicio a la campaa de forma automtica al llegar la fecha del onomstico ms prximo. A partir de ese instante diariamente a las 8:00 AM se emite un mail y un mensaje de texto a cada cliente saludndolo afectuosamente por su cumpleaos. Simultneamente al envo de los mensajes por medios virtuales, el personal del rea de Marketing elabora un cheque por un monto X de regalo, el cual adjunta luego a una carta de saludo y a la vez de agradecimiento por su preferencia, que procede finalmente a enviar a cada cliente a travs de un correo postal, con la intencin que les llegue en una fecha lo ms cercana posible al da de sus cumpleaos. Transcurridos tres das luego de enviada la comunicacin, un operador del rea de Telemarketing efecta una llamada telefnica a cada cliente para realizarle una encuesta de satisfaccin. Los resultados de estas encuestas son finalmente tabulados una vez culminada la campaa (con la emisin de las comunicaciones virtuales y la fsica al ltimo cliente).
Finalmente culminada la campaa, el personal del rea de Marketing procede a analizar los resultados de las encuestas y a elaborar un informe final.
Diagramar el proceso utilizando la notacin BPMN.
199

Clase 03 BPM

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