UNIVERSITATEA OVIDIUS CONSTANTA FACULTATEA DE DREPT I STIINE ADMINISTRATIVE Aleea Universitii no !

" Constana E#$ail% &re't()niv#ovi&i)s ro Tel *Fa+% ,-. -! /0-11. Site% 222 )niv# ovi&i)s ro*&re't

PSIHOSOCIOLOGIA CONDUCERII -NOTE DE CURS-

Titular. Lect. univ. drd. Mihaela Rus

CONDUCERE SI CONDUCATOR" MANA3ER" LIDER 4 DELIMITARI CONCEPTUALE 4

La inceputul anilor 90 problemele de conducere erau neglijate. Teoriile referitoare la organizatii scoteau in evidenta mai mult rolul culturii acesteia si rolul proceselor de munca in calitate de factori cheie ai succesului. n Rom!nia se foloseau termenii de conducere si conducator pentru a desemna un anumit tip de activitate si pe cel care o desfasoara. n lumea dezvoltata este acceptat faptul ca activitatea de conducere conditioneaza calitatea si performantele oricarei organizatii si ale oricarui domeniu de activitate. "onducerea reprezinta capacitatea de a percepe realitatea asa cum este ea cu adevarat si de a da raspunsurile adecvate problemelor cu care se confrunta organizatia# aprecia $oel M. Tich%. Tot el defineste conducerea ca fiind capacitatea de a atinge obiectivele prin actiunea altor oameni schimbnd modul de gndire al acestora si mobilizndu-i permanent in eforturile pe care le depun". "onducerea cu succes a unei organizatii inseamna a gestiona eficient resursele umane# materiale# tehnologice si informationale de care aceasta dispune in vederea realizarii obiectivelor stabilite. "onducerea & este dupa opinia lui 'ergiu Tamas o functie a sistemelor biologice, sociale si tehnice care asigura stabilitatea sistemului, mentinerea regimului sau de functionare, indeplinirea unui program de actiune in vederea atragerii unei stari sau realizarea unui scop". n (uletinul invatam!ntului militar nr. )*+,199-# ne precizeaza ca si cauza a aparitiei si dezvoltarii conducerii & necesitatea ca actiunile oamenilor sa fie coordonate# dirijate si indrumate in vederea atingerii scopurilor propuse. "onducerea este o activitate se sine statatoare ce se e.ecuta de oameni pregatiti special & profesionisti ai conducerii. "onducatorul este persoana care e.ercita conducerea unei organizatii /politice# economice# militare0 sau a unui compartiment al acesteia. n lucrarea sa Psihologia organizatiilor si conducerii" & Mihaela 1lasceanu considera conducerea ca fiind un proces dinamic de organizare si coordonare de catre un grup, intr-o anumita perioada de timp si intr-un context organizational specific, a altor grupuri de membrii ai organizatiei, in scopul realizarii unor sarcini specifice" . n ultimii ani# in paralel cu termenul de conducere si conducator se folosesc cei de management si manager precum si cel de leadership si lider. 2rocesul de management reprezinta un ansamblu integrat al actiunilor de prevedere, organizare, coordonare, antrenare si control a personalului exercitate de sistemul conducator in vederea stabilirii si realizarii obiectivelor organizatiei" . Managerul este o persoana care e.ercita atributiile conducerii in virtutea obiectivelor# competentelor si responsabilitatilor cuprinse in functia pe care o ocupa. 2otrivit opiniei profesorului american 3aren (ennis conducatorii sunt oameni care fac ce trebuie sa faca in vreme ce managerii fac ceea ce fac asa cum trebuie". 4senta adevaratei conduceri consta in anticiparea schimbarilor si in motivarea celorlalti

pentru a actiona corespunzator. "onducerea se refera mai mult la inteligenta# g!ndire si la actiune# ea reflecta modul de g!ndire al unei persoane si felul in care aceasta percepe realitatea. 6sa cum am specificat un alt termen# des utilizat in ultimul timp# este cel de lider. Liderii se caracterizeaza printr*un spirit penetrant# o capacitate de analiza relativ dezvoltata. Liderii au aptitudinea de a g!ndi strategic si multidimensional si o buna intuitie profesionala. Liderii sunt persoane dispuse sa invete permanent# ei au idei clare legate de obtinerea succesului# sunt oameni energici si inteligenti. 4i sunt capabili sa ia decizii dure si sa faca fata schimburilor# int!mpina realitatea si cauta sa dea raspunsuri adecvate problemelor pe care le au de rezolvat. ntre calitatile caracteristice liderilor# T. 7orlentan# in Managementul organizatiei# le precizeaza pe urmatoarele8

cunoastere a grupului pe care*l conduce si a sectorului de activitate9 relatii in societate si in sectorul de activitate9 anumita reputatie si anumite antecedente privind succesul in afaceri9 aptitudini si competente & capacitate de analiza# rationamente sigure# g!ndire strategica si multidimensionala# facultatea de a crea bune relatii de munca# sensibilitatea fata de altii# intelegerea naturii umane9 calitati profesionale & integritate# onestitate9 motivare puternica pentru a fi lider.

2rin calitatile pe care le au# liderii fac revolutii# ei cauta sa modifice permanent starea de fapt existenta incercnd sa intreprinda masurile potrivite, ct mai bine si in inteligent posibil. Si, ceea ce este mai important, ei identifica ceea ce trebuie schimbat actionnd ca atare" . Leadership*ul este inteles ca o conducere realizata la nivel grupal*informal. Leadership*ul este procesul prin care o persoana stabileste un scop sau o directie pentru una sau mai multe persoane si-i determina sa actioneze impreuna cu competenta si deplina dedicare in vederea realizarii lor". La baza leadership*ului se afla spiritul de echipa & acea stare ce reflecta dorinta oamenilor de a g!ndi# simti si comporta armonizat in vederea realizarii scopului stabilit.

C)rs nr 5 As'e6te teoreti6e 'rivin& stil)l &e 6on&)6ere

n orice tip de organizatie umana exista doua nivele - conducerea si executia, iar randamentul, performantele, succesul activitatii desfasurate depind n mare masura si de raportul dintre conducere si executie, de relatiile ce se stabilesc ntre aceste doua nivele. Importanta acestui factor a determinat efectuarea unor studii economice, sociologice si psihologice, care au definit si au caracterizat activitatea de conducere sub toate aspectele ei, precum si relatiile dintre sefi si subalterni. Studiul activitatii de conducere face obiectul stiintei managementului, care promoveaza un sistem de concepte, metode si instrumente prin care se realizeaza conducerea unei entitati micro sau macroeconomice, sociale, stiintifice sau culturale, n vederea atingerii unor obiective ct mai nalte. Aparitia si dezvoltarea managementului ca stiinta a conducerii a impus trecerea de la o conducere de tip amatorist, bazata pe talent, intuitie si experienta, la o conducere profesionista, bazata pe un sistem de cunostinte, pe asumarea responsabilitatii sociale, pe autocontrol, pe abilitati de organizare, de comunicare si de luare a unor decizii pertinente. ntr-o institutie sau organizatie cel investit cu atributul conducerii are n subordinea sa oameni pe care trebuie sa-i coordoneze, sa le dea sarcini, sa vegheze la ndeplinirea acestora, sa-i controleze si sa raspunda de ei. nsa, fiecare om si va exercita aceste atributii n functie de modul sau propriu de a gndi, simti si actiona, adica va avea propriul sau stil de conducere . Stilul este felul propriu de a se exprima al unei persoane, o metoda sau o maniera de lucru, modul sau general de a fi . !nd raportam aceste caracteristici la modul cum cineva actioneaza n mod constant la locul sau de munca, la ceea ce este propriu n felul lui de a munci, definim stilul de munca, iar cnd ne referim la specificul comportamentului conducatorului, definim stilul de conducere. Stilul de conducere nsumeaza toate particularitatile caracteristice cadrelor de conducere, ansamblul de atitudini, metode de lucru adoptate si trasaturile specifice relatiilor cu subalternii si cu mediu extern. n aprecierea unui anumit stil de conducere, un rol important i revine sistemului de relatii interumane si, prin urmare, n sens larg, stilul de conducere poate fi definit ca felul de a lucra cu oamenii. "n stil de conducere eficient are n vedere apropierea realitatii conduse de modelul functional ideal. Stilul de conducere reiese ntotdeauna din modul cum este perceput conducatorul, liderul sau seful respectiv de catre cei cu care se afla n relatii functionale # subalterni, colaboratori si superiori. $oti acesti oameni mai cu seama subordonatii, percep stilul de conducere al sefilor ca fiind acela care le caracterizeaza activitatea pe termen lung, indiferent de abaterile ntmplatoare de la conduita obisnuita . Sintetiznd, la formarea unui stil de conducere si la racticarea acestuia, contribuie o serie de factori interni si externi, cum ar fi # % trasaturile psihice si de personalitate ale conducatorului& % experienta profesionala& % cunostintele si nivelul de pregatire ale acestuia& % succesele si esecurile nregistrate de-a lungul timpului& % atitudinile celor din 'ur .

(upa cum am spus, persoanele cu rol important n abordarea unui anumit stil de conducere sunt# a.) superiorii - ntr-o structura puternic ierarhizata, unde conducerea se desfasoara pe mai multe nivele, uneori, conducatorii aflati la baza sau la mi'locul piramidei adopta o forma de cameleonism protector , comportndu-se ntocmai ca superiorii. b.) colaboratorii sau colegii de acelasi rang - modelele de conducere ale colegilor de acelasi rang, pot servi ca model pentru stilul propriu. c.) subalternii - competenta, motivatia acestora, performantele lor pot determina adoptarea unui anumit stil de conducere . *e lnga acestia, la baza unui anumit stil de conducere mai stau si alti factori# cadrul normativ care reglementeaza activitatea ntr-o institutie, timpul necesar luarii unei decizii etc.

Curs nr. 3 Tipologia stilurilor d !ondu! r

:nca de la ;nceputul secolului <<# diferite curente si orientari stiintifice# au fost preocupate de definirea si clasificarea stilurilor de conducere. 6stfel# orientarea clasica# ai carei reprezentanti =enr% >a%ol /191-0 si >rederic? Ta%lor /19910 sunt considerati parinti ai stiintei managementului# promoveaza stilurile de conducere participative# ca atitudine plina de raspundere fata de deciziile luate si ;ndeplinirea lor. scoala behaviorista# pune ;n prim plan managementul resurselor umane si promoveaza acele stiluri de conducere ce pun ;n valoare potentialul uman. scoala cantitativa# pune accent pe functiile de predictie si organizare ale managementului# utiliz!nd metode statistice si matematice. scoala sistemica# relativ noua# se bazeaza pe studii multidisciplinare ale obiectivelor conducerii si pune ;n prim plan finalitatea activitatii colectivelor conduse. :n literatura de specialitate# ;n lucrari de management# psihologie sociala si organizationala# e.ista mai multe clasificari ale stilurilor de conducere cum ar fi8 6 . "riteriul autoritatii conducatorului * ;n functie de acest criteriu se disting urmatoarele stiluri de conducere8 @ stilul de conducere autoritar /;n anumite lucrari apare cu variantele autoritar* e.ploatator# autoritar*binevoitor# autoritar*restrictiv0 este ;n general propriu conducatorilor rigizi ;n respectarea regulamentelor si planurilor de actiune lipsiti de sociabilitate# cu prejudecati# care utilizeaza metode de constr!ngere si

creaza o atmosfera tensionala# ;ncordata. 6cesti conducatori sunt energici si au o mare capacitate de luare a deciziilor# dar au mai putina e.perienta ;n domeniul relatiilor interumane si sunt de regula fideli principiului 8 B eu sunt platit sa g!ndesc# tu esti platit sa muncesti.B @ stilul democrat sau participativ# se caracterizeaza prin colaborare ;n munca de conducere# considera ca ei si angajatii lor formeaza o echipa# tind sa fructifice pe deplin ideile# opiniile si punctele de vedere ale subordonatilor lor. Ceviza acestui tip de conducator ar putea fi 8 B suntem platiti sa g!ndim si sa muncim ca un grup unitarB . 6cesti lideri permit formarea si mentinerea unui climat favorabil si a unor relatii interumane care sunt compatibile cu performantele ridicate. @ stilul neutru sau permisiv * se limiteaza la asigurarea directiilor si orientarilor generale de principiu si lasa angajatilor o mare libertate de actiune. Ceviza unui sef neutru ar fi 8 B poti face treaba asta cum doresti# at!t timp c!t ;ndeplinesti obiectivul stabilit.B 4ste stilul caracteristic al Bsefului de treabaB# care evita orice interventie ;n organizarea si conducerea colectivului din subordine si care este preferat de subalterni ;ntruc!t foloseste mijloace pozitive de motivare. 6cest tip de conducere functioneaza mai bine cu persoane ;nalt calificate si automotivate# ;nsa# slabiciunea ;n e.primarea parerilor si cerintelor# nesesizarea la timp a abaterilor de la disciplina ;n munca # poate duce la scaderea performantelor si la esec ;n activitatea institutiei respective. (. Cupa atitudinea fata de responsabilitatii# putem distinge 8 @ stilul repulsiv# manifesta o anumita repulsie fata de sarcinile ce ;i revin# evita responsabilitatile# prefera spontaneitatea si fle.ibilitatea ;n luarea deciziilor# ;n detrimentul unei fundamentari corespunzatoare a activitatii . @ stilul dominant * conducatori dinamici# activi# e.igenti care pot influenta aparitia unui climat negativ# favorabil conflictelor. 'ubalternii mai sensibili ;si pierd confortul psihologic# apar sentimente de insecuritate# oamenii ;si pierd treptat initiativa personala# apare formalismul si supunerea ;n munca# care duc la scaderea performantelor. @ stilul indiferent# este lipsit de interes fata de orice interventie ;n organizarea si conducerea colectivului# nu ofera sprijin moral si afectiv oamenilor# dar nici nu le controleaza rezultatele# fapt care ar putea duce la neatingerea obiectivelor . ". :n functie de starea psihica# de tonusul general al conducatorului 8 @ stilul conducatorului ;ncordat * caracterizat prin precautie# ;ngrijorare e.cesiva# el ea masuri de siguranta# supraapreciaza situatiile cu care se confrunta si subapreciaza propriile posibilitatii de raspuns la aceste situatii . 6cest tip de conducator va crea neliniste# agitatie si teama ;n grupul de munca# duc!nd la epuizarea treptata a acestuia. @ stilul de conducere rela.at * se caracterizeaza printr*o insuficienta
-

mobilizare ;n scopul valorificarii pregatirii sale profesionale si ;n practica conducerii institutiei. C. :n functie de directia de orientare a activitatii de conducere se disting 8 @ stilul de conducere orientat spre sarcina * descrie un tip de comportament centrat ;n mod e.clusiv pe ;ndeplinirea riguroasa a misiunilor ;ncredintate# pe e.ecutarea sarcinilor si atributiilor functionale tin!nd cont de termenele si de standardele calitative stabilite# ignor!nd factorul uman# caruia ;i acorda mai putina ;ncredere si mai putine posibilitati de e.primare. @ stilul de conducere orientat spre problematica umana * ;l caracterizeaza pe acel lider centrat pe relatiile interpersonale# interesat de stabilirea si ameliorarea acestora# respecta ideile si parerile angajatilor si valorizeaza armonia grupului. @ stilul de conducere echilibrat * orientat ;n mod echitabil at!t pe ;ndeplinirea sarcinilor de lucru# c!t si pe problematica umana. 6cest conducator va sti sa*si stimuleze si sa*si motiveze angajatii# le va acorda ;ncredere# le va respecta drepturile si opiniile# dar va veghea si la ;ndeplinirea obiectivelor grupului sau institutiei pe care o conduce. 6ceste criterii de clasificare# precum si altele pe care le ;nt!lnim ;n literatura de specialitate sunt concepute pentru a facilita ;ntelegerea problematicii conducerii ca activitate umana# organizata si reglementata ;n orice tip de institutie. 'tilurile de conducere prezentate si criteriile mentionate nu se manifesta izolat# ci e.ista o anumita concordanta ;ntre ele. 6stfel# un conducator autoritar va prezenta ;n mod constant caracteristicile liderului dominant# care nu este interesat de stabilirea ;n interiorul grupului pe care ;l conduce a unor relatii de prietenie# de colaborare si colegialitate# va fi ;ncordat si va transmite ;n jurul sau neliniste si teama9 el va fi ;ntotdeauna centrat pe ;ndeplinirea sarcinilor de lucru# indiferent de situatia ;n care se lucreaza si indiferent de factorul uman cu care lucreaza. Tot astfel# un lider democratic va fi interesat de realizarea sarcinilor si obiectivelor impuse# dar va avea ;n centrul preocuparilor sale oamenii# problemele lor# relatiile de cooperare# modul cum ei ;si reunesc eforturile# ideile# ;n vederea obtinerii de performante# va sti ;ntotdeauna sa*si motiveze subalternii si sa creeze un climat de lucru pozitiv. La fel de adevarat este si faptul ca un conducator bun ;si va ajusta comportamentul si ;n functie de cei cu care lucreaza. Dn sef cu viziuni democratice# care ;n general este participativ# maleabil si ;ntelegator cu oamenii# poate deveni autoritar si chiar restrictiv cu cei care nu*si valorifica pe deplin capacitatile# care au tendinta de a lucra necorespunzator si care se manifesta prin acte de indisciplina# insubordonare# altfel spus cu cei care nu*si fac treaba.

CURS NR. " STILUL DE CONDUCERE SI LUAREA DECI#IEI Caca se defineste stilul de conducere ca fiind mecanismul de luare a deciziilor in cadrul unei organizatii# se poate spune ca stilul de conducere are urmatoarele dimensiuni 8 F Modul in care se ia decizia. Liderul poate sa ia deciziile de unul singur# sau poate avea un grup restrans de consilieri. Caca totusi ii consulta pe angajat i# poate face sedint e in care li se cere angajatilor parerea despre deciziile importante# dupa cum poate sa le ceara parerea si prin sugestii scrise sau prin minisondaje de opinie. F "ompetenta * care poate fi abordata in mai multe sensuri8 * "ompetenta profesionala *9 se refera strict la competent a managerului /liderului0 in domeniul de specialitate9 * "ompetent a organizatorica *9 se refera la calitatile managerului /liderului0 in privint a formarii de echipe adecvate /selectarea si motivarea angajatilor# formarea unei structuri in care sa fie plasat Gomul potrivit la locul potrivitH09 * "ompetenta social*umana *9 capacitatea liderului de a intretine o atmosfera colegiala# de a preveni si rezolva conflictele de munca9 F >elul in care liderul priveste obiectivele grupului. 6ici se pot inregistra mai multe pozi tii posibile# de la liderul care se identifica total cu scopurile organizatiei pana la cel care foloseste organizatia si resursele sale ca pe un vehicul pentru realizarea inte reselor proprii9 F 'trategiile de motivare. Cupa cum s*a vazut in capitolele anterioare# acestea pot fi e.trinseci# intrinseci# sau se pot realiza diverse combinat ii intre cele doua tipuri de factori. F 6titudinea fata de angajat se poate inscrie intr*o gama diversa de posibilitat i# de la liderul intransigent /care cere angajat ilor sa*si lase probleme personale la poarta intreprinderii0 pana la liderul paternalist /care foloseste interesul fata de oameni ca pe o moneda de schimb# instituind un pact intre Gseful int elegatorH si Gangajatul constiinciosH0 *9 si in fine# pana la liderul centrat neconditionat pe om.

Lid r sau $anag r F GLideriiH *9 au rolul esential de influent are umana directa# in cadrul grupurilor de activitate /liderul este strans asociat cu activitatea grupului09 F GManageriiH sunt prezenti la nivelul intermediar# ei se ocupa mai mult de gestionarea structurilor organizatiei si de amanuntele GtehniceH decat de angajati9 F G"onducatorulH este cel care are in vedere scopul general al organizatiei# precum si legaturile cu e.teriorul . n practica# adesea conducatorul este vizibil drept pres edinte sau director general intr*o organizatie. n suficiente situatii si posturile manageriale pot avea titulatura de director. 2e baza studiilor efectuate asupra a cinci directori generali ai unor organizat ii# Mintz berg10 va clasifica activitatile esentiale ale managerilor de varf. Munca managerului poate fi corect prezentata in termeni de roluri variate asociate postului. /Termenul GroluriH se refera aici la atributiile managerului si nu se este folosit aici in sensul din capitolul anterior cand era vorba despre managementul timpului.0 Roluril int rp rsonal reprezinta relatiile managerului cu ceilalti# ca efect al autoritat ii si pozitiei sale in organizatie. 1. Rolul de reprezentare este cel mai de baza si simplu dintre rolurile manageriale. Managerul este un simbol si reprezinta organizatia la nivel oficial. 4l este implicat in situatiile cu caracter ceremonial# precum semnarea documentelor# participarea la diferite act iuni ca necesitate sociala# el este cel care trebuie sa*si gaseasca timp si pentru persoanele straine care au probleme de discutat cu conducerea. 5. Rolul de lider se numara printre cele mai importante si se regaseste la toate nive lurile activitatilor manageriale. n virtutea autoritatii pe care o are# managerul este responsabil pentru selectionarea angajatilor# pentru motivarea si indrumarea lor. ). Rolul de legatura presupune relatiile managerului cu indivizi sau grupuri care nu fac parte din organizatie# desi au legatura cu aceasta. J parte importanta din acti vitatea managerului este stabilirea de legaturi intre organizat ie si e.terior. Roluril in%or$ational sunt legate de rolurile interpersonale ale managerului. 1. Rolul de monitorizare * managerul cauta si primeste informatii /oficiale sau neoficiale# din surse e.terne sau interne0 in baza carora el apreciaza modul de funct ionare a organizatiei si starea mediului in care isi desfasoara activitatea.

5. Rolul de diseminator *9 managerul transmite informatii catre e.terior /prin rolul de legatura0 si spre interior /in baza rolului de lider0. nformatia poate sa fie obiectiva sau sa se refere la judecati de valoare. ). Rolul de purtator de cuvant *9 managerul este persoana recunoscuta in cazul trans miterii de informat ii catre e.terior# fie ca este vorba despre consiliul de directori sau alti superiori# fie ca are de*a face cu publicul larg /furnizori# client i# guvern# presa0. Roluril d !i&ional presupun adoptarea unor hotarari strategice pentru organizat ie# in baza autoritatii# pozitiei si accesului la informatii al managerului. 1. Rolul antreprenorial *9 managerul planifica schimbarea atunci cand e cazul prin e. ploatarea ocaziilor sau prin rezolvarea problemelor si act ioneaza in sensul amelio rarii situatiei deja e.istente. 5. Rolul de indepartare a tensiunilor *9 managerul reactioneaza daca apar situat ii nedorite sau evenimente neprevazute. ). Rolul de alocare a resurselor *9 managerul hotaraste unde este nevoie de efort su plimentar si in ce mod vor fi distribuite resursele /bani# timp# materiale# oameni0. 4l decide asupra programului de lucru si autorizeaza hotararile subordonatilor inainte de aplicare. +. Rolul de negociator *9 presupune participarea la activitatile de negociere cu alti indivizi sau organizatii# in baza autoritatii# credibilitat ii# accesului la informat ii si responsabilitatii alocarii resurselor# specifice managerului. 6cesta este unul din modurile in care se poate privi activitatea managerului. "ele zece roluri nu sunt usor de identificat in practica# ele formand un tot unitar. Caca unul dintre roluri este afectat# intreaga performanta a managerului are de suferit. Stiluri d !ondu! r si !o$uni!ar $anag riala O clasificare cu patru componente a fost realizata de ensis !i"ert# 1. Stilul autoritar-opresiv este cel in care cuvantul cheie este supunerea9 liderul poate avea o competenta profesionala scazuta in domeniul respectiv. Liderul e inconju rat de un cerc de sefi de departament obedienti. >oloseste motivatorii e.trinseci# este infle.ibil in legatura cu programul si cu alte detalii# si aplica sanctiuni dure /cum ar fi concedierea0# in mod arbitrar. "omunicarea manageriala are loc numai pe verticala# de sus in jos. n schimb# se va dezvolta comunicarea neoficiala intre angajat i# cu rolul de GsabotareK a sefului autoritar.
10

5. Stilul autoritar-obiectiv este cel in care cuvantul*cheie este competenta. Liderul nu are disponibilitate pentru relatii personale9 el priveste rezultatele in mod obiectiv si organizeaza cu precizie procesul de product ie. 6cest tip de lider se implica e.trem de mult in activitate si de aceea nu deleaga autoritatea. 'e situeaza la o oarecare distanta de colectiv# deci se vor stabili relatii separate conducator * fiecare membru al echipei9 aceasta caracteristica se completeaza cu faptul ca ii priveste pe angajati ca pe niste instrumente. "omunicarea manageriala se desfasoara tot de sus in jos# dar nu mai e.ista atmosfera de ostilitate din cazul anterior. ). Stilul democrat-consultativ are ca termen cheie relat iile umane. n acest caz# functia de conducere se imbina cu functia de e.ecut ie9 consultarile cu membrii grupului de munca sunt periodice /desi sunt numai consultari oficiale# tip sedinta 0. 'unt folo sit i motivatorii de ambele categorii /e.trinseci si intrinseci0# iar autoritatea se deleaga intr*un mod cunoscut de catre angajat i. 4ste un lider rational# care insa nu pune accentul pe coeziunea grupului de angajati. >lu.ul comunicarii manageriale are si sensul de jos in sus iar angajatii participa partial la decizie. +. Stilul democrat-participativ are ca termen cheie atas amentul fata de organizatie. Liderul e mai curand un mediator*organizator al grupului de munca si al procesului de discut ie, decizie9 de fapt# echipa este cea care ia decizia# in problemele care o pri vesc. 2redomina relatiile si comunicarea neoficiala9 liderul intervine cand apar conflicte# pentru a impaca partile adverse. 'e folosesc motivatorii intrinseci# iar cei care gresesc sunt ajutati de ceilalt i angajat i sa se corecteze. 6utoritatea se deleaga adesea# nu intr*un mod clar. 4ste stilul de comunicare manageriala cel mai gene ros# insa comunicarea in acest caz se poate transforma in handicap pentru colectiv /pierderea de timp in discutii inutile0. 2entru a fi mai operanta# tipologia lui Li?ert ar putea fi completata si cu8 A. Stilul permisiv $laissez-faire%# ce are ca termen cheie structura prestabilita. Liderul are rol de reprezentare in e.terior a organizat iei si de simbol al organizat iei pe plan intern. 4l se margineste in a furniza materialele informative angajat ilor si a anunt a momentul de inceput si de sfarsit al unei sarcini /ciclu productiv0. 6cest stil de conducere poate functiona pe o organigrama clara# cu pozit ii# modalitat i de reali zare a sarcinilor# sistem de sanctiuni si recompense foarte clar. "omunicarea ma nageriala este predominant de jos in sus si intermitenta# iar intre angajat i nu poate fi stabilit un profil clar al comunicarii /depinde e.clusiv de sociabilitatea acestora0.

11

L gatura intr stilul d !ondu! r si %i!i nta "ea mai simpla clasificare a stilurilor de conducere are trei componente8 stilul de conducere autoritar# stilul de conducere democratic si stilul de conducere permisiv. a0 'tilul autoritar este cel in care angajatii nu sunt consultati aproape in nici o privinta la luarea hotararilor# iar in cazul in care li se da o sarcina nu sunt intrebat i cu cine ar dori sa lucreze9 b0 'tilul democratic este cel in care angajat ii sunt consultati in luarea hotararilor# iar daca li se da o sarcina li se permite sa*si aleaga colaboratorii9 c0 'tilul permisiv este cel in care predomina rutina# angajat ii nu sunt consultati dar nici nu se iau hotarari importante# iar activitat ile Gmerg de la sineH9 Dn e.periment sociologic a realizat o evaluare a celor trei tipuri de stiluri. F pe termen scurt# liderii care au avut un stil de conducere democratic sau autoritar au obtinut o productivitate buna de la angajati# pe cand liderii cu stil permisiv au obtinut o productivitate slaba. F satisfactia angajat ilor este mai ridicata in cazul stilului democratic# angajatii fiind mai prietenosi si mai orientati spre grup9 F in cazul stilului de conducere autoritar# se inregistreaza conflicte in colectivul de lucru si un stres mai pronuntat / agresivitate ascunsa09 F eficient a stilului autoritar se mentine numai daca e completata cu un control sever9 atunci cand liderul autoritar paraseste locul de munca# lucrul inceteaza# ceea ce nu s*a intamplat cu grupurile e.perimentale conduse democratic sau laissez*faire. delegare

15

CURS NR. ' Leadership-ul n contextul schimbrilor actuale.

Lea&ers7i'#)l reprezintL fenomenul de influenMare a comportamentului subalternilor# cu ajutorul instrumentelor de naturL psiho*socialL /motivare# implicare ;n realizarea obiectivelor# generarea satisfacMiei0. JrdNa% Tead defineOte lidership*ul ca fiind Karta de a influenMa oamenii pentru a*i determina sL participe la realizarea unui obiectiv pe care ajung sL ;l considere dezirabil.H/The 6rt of Leadership0. Ce asemenea# The "ollins 4nglish Cictionar% oferL mai multe sensuri pentru acest termen# printre care Oi abilitatea de a conduce. P.6 "ole defineOte conducerea ca Kun proces dinamic de grup# prin care o persoanL reuOeOte sL*i determine# prin influenML# pe ceilalMi membri ai grupului sL se angajeze de bunLvoie ;n realizarea sarcinilor sau scopurilor grupului# de*a lungul unei anumite perioade de timp Oi ;ntr*un conte.t organizaMional particular.H Cin majoritatea definiMiilor se poate observa cL procesul conducerii are un caracter psihosocial deoarece se sprijinL pe trei elemente fundamentale8 grupul# influenMa Oi scopul. Dn aspect foarte important este acela cL la 8a9a lea&ers7i'#)l)i se a:l s'irit)l &e e67i'# aceasta const!nd ;n acceptarea angajaMilor de a g!ndi# de a acMiona Oi de a se comporta armonizat# ;n concordanML cu un scop bine definit Oi comun. 2rintre problemele majore cu care se confruntL companiile din ziua de astLzi este Oi aceea legatL de adaptarea la tot ce ;nseamnL s67i$8are. 6stfel# schimbLrile care au apLrut ;n societate# pe piaML# la nivel de clientelL Oi de tehnologie# au forMat organizaMiile sL dezvolte noi strategii Oi cLi de acMiune. Cintre cele mai dificile sarcini ale unui lider este aceea de a mobiliza oamenii sL

1)

se adapteze la noile condiMii de muncL. :n ceea ce priveOte identificarea provocLrii de adaptare# este e.plicit faptul cL & atunci cand organizaMia nu poate ;nvLMa cu rapiditatea corespunzLtoare sL se adaptaze la noile tendinMe Oi provocLri# aceasta riscL sL se ;ndrepte ireversibil spre declin. =eifetz Oi Laurie considerL cL pentru a reuOi sL treci peste obstacolele adaptLrii# managerii trebuie sL depaOeascL prejudecaMile conform cLrora conducLtorul comandL Oi angajaMii e.ecutL. 'oluMiile pentru realizarea adaptLrii vizeazL colaborarea tuturor membrilor dintr*o organizaMie Oi asumarea unei responsabilitLMi colective faML de situaMiile problematice cu care se confruntL. Dn lider# indiferent de nivelul la care se aflL Oi indiferent de felul cum este investit# trebuie sL*i susMinL pe oameni ;n confruntarea cu noile provocLri# ;n ajustarea noilor valori# ;n modificarea perspectivelor Oi ;n ;nvLMarea noilor reguli. Cele $ai :re6vente $it)ri le;ate &e 6on&)6ere Con&)6erea <nsea$n ')tere as)'ra 6elorlali 4.istL concepMia potrivit cLreia un bun lider dispune de capacitatea de a manipula# de a controla oamenii Oi de a*i determina pe aceOtia sL asculte. 4ste adevLrat cL un lider este cel care decide Oi alege cea mai bunL opMiune dar este necesar sL acMioneze ;n interesul superior al grupului Oi ;n consens cu acesta. CeOi# ;n ansamblu# conducerea este o formL de putere# este important de reMinut cL trebuie e.ercitatL cu oamenii# decat asupra oamenilor. Unii oa$eni s)nt ns6)i li&eri '*a pus ;n evidenML# prin mai multe tipuri de cercetLri# cL nu este o regulL de naturL geneticL# pentru a fi un bun lider# Oi mai degrabL# abilitatea de a conduce se obMine prin practicL# motivaMie# sistem de valori. 6socierea dintre anumite variabile ale personalitLMii Oi eficienMa conducerii s*a dovedit a fi nefondatL Oi ;n nici un caz o regulL care sL condiMioneze reuOita. 6stfel# un lider nu este un fericit Kaccident geneticH.

1+

Un li&er este li&er <n ori6e <$'re=)rare

Tot ca Oi mit se contureazL Oi concepMia potrivit cLreia un lider care este bun ;ntr*o situaMie este automat bun ;n toate situaMiile. 'e ignorL aici toate variabilele Oi circumstanMele de mediu# conte.tul social care au o pondere semnificativL ;n determinarea eficienMei liderului. "u toate cL se spune cL cei conduOi sunt invidioOi pe autoritatea liderului# cercetLrile aratL cL acest lucru nu este ;ntodeauna valabil. CeOi ;n unele situaMii grupurile funcMioneazL foarte bine Oi fLrL lider# totuOi# la un nivel mai ridicat Oi acolo unde sarcinile presupun o mai mare comple.itate# este chiar necesar sL e.iste un centru de control# prin care sL fie coordonate Oi ;mpLrMite toate sarcinile. '*a constatat cL ;n acest caz# satisfacMia Oi productivitatea grupului sunt mult mai mari. Un 8)n li&er este :oarte i)8it

$u aceasta este condiMia pentru a fi un bun lider. Ce multe ori# acMiunile liderului sunt ;n dezacord cu opiniile membrilor grupului. CeOi e.istL cazuri ;n care liderii sunt foarte iubiMi# nu afecMiunea este trLsLtura cheie pentru actul de conducere. Liderul se foloseste de doua mecanisme fundamentale8 persuasiunea &i seduc'ia. 2ersuasiunea reprezintL KacMiunea# darul sau puterea de a convinge pe cineva sL creadL# sL g!ndeascL sau sL facL un anumit lucruH9 ;n felul acesta# liderul se apropie de colaboratorii sLi# iar prin seducMie ;i atrage. 6ceste douL variabile de influentL# se bazeazL pe8 magnetismul fizic al liderului /prezenMa sa ;i stimuleazL pe ceilalMi la acMiune0# magnetismul intelectului# al g!dirii Oi al ideilor /este clar# convigLtor# accesibil# inteligibil0# magnetismul inimii /Otie sL ;i
1A

asculte pe ceilalMi0 Oi magnetismul sufletului /carisma0. Car e.istL Oi situaMii c!nd toate aceste arme ale liderului se pot converti ;n perversiuni# fiind folosite ca mijloace de atingere a unor scopuri egoiste sau de obMinere a beneficiilor prin manipulare Oi influenMare negativL.

"urs (OR)E DE LEADERSHIP

:n literatura psiho*organizaMionalL# de*a lungul timpului au fost concepute o multitudine de forme ale leadershipului. 6u fost evocate cel mai des8 lea&ers7i'#)l 'revi9ional & a.at pe anticiparea coordonatelor viitoare ale organizaMiei9 lea&ers7i'#)l strate;i6 & orientat pe strategia ce trebuie urmatL ;n organizaMie ;n evoluMia sa9 lea&ers7i'#)l &ina$i6 & orientat pe conceperea Oi dirijarea proceselor care asigurL succesul sau eOecul organizaMiei9 lea&ers7i'#)l prin e+6e'ie & se concentreazL asupra anumitor probleme sau perioade care se abat de la regulL# constituind astfel e.cepMii# dar care influenMeazL e.istenMa Oi scopurile organizaMiei9 lea&ers7i'#)l prin inovare & se a.eazL pe introducerea unor schimbLri# transformLri inovatoare menite sL accelereze ritmul de dezvoltare# sau pentru a atenua unele e.cese nefavorabile realizLrii obiectivelor organizaMiei9 lea&ers7i'#)l prin o8ie6tive 4 are ;n vedere coordonarea obiectivelor sistemelor organizaMionale ;n vederea obMinerii rezultatelor scontate9 "lasificarea formelor leadership*ului se face dupL perspectiva# orientarea Oi finalizarea conducerii. CacL conducerea este orientatL spre viitor atunci aceasta

1-

va fi previzionalL# dacL conducerea va fi orientatL spre stabilirea strategiei# atunci ea va fi o conducere strategicL. Trebiue sL facem precizarea cL aceste forme de leadership nu se e.clud una pe cealaltL ci sunt complementare# se presupun reciproc. 6cestea sunt de fapt modalitLMi concrete de realizare a diferitelor atribute ale conducerii. :n cadrul lucrLrii de faML ne propunem sL prezentLm alte forme de leadership care fac obiectul analizelor Oi dezbaterilor actuale# cu precLdere din anii QI0# Q90.

Leadership-ul bazat pe principii

n lucrarea sa Etica liderului eficient sau Conducerea bazat pe principii, Covey ofer urmtoarea definiie principiilor: Principiile sunt legi naturale de la sine n elese !i confirmate. Ele nu se schimb. Ele indic "ie ilor noastre direc ia ade"ratului nord c#nd na"igm printre curen ii mediilor n care trim.$ n lucrarea sa autorul insist asupra importanei principiilor att n viaa personal ct i n cea organizaional, ct i a diferenei dintre principii i valori. 4l aseamLnL valorile cu hLrMile# care nu sunt teritoriile ;nseOi ci ;ncercLri subiective de a le descrie sau reprezenta. "u c!t aceste hLrMi corespund mai bine cu teritoriile aOa cum sunt ;n realitate# cu at!t vor fi mai precise Oi mai folositoare. "u c!t teritoriile sunt ;ntr*o permanentL miOcare# deci c!nd mediile organizaMionale se aflL ;ntr*o perpetuL miOcare# cu at!t avem nevoie de principii asemuite cu busolele# care ne orienteazL Oi ghideazL ;n direcMia doritL . (O hart) bazat) pe valori poate furniza o descriere util), dar busola, avnd *n centru

"ove%# '.R.8 +tica liderului eficient sau aconducerea bazat) pe principii# 4d. 6lfa# (ucureOti# 5001# pag I.

1E

principiile furnizeaz) viziune &i direc'ie., "ove% ;ntreprinde un demers laborios din care rezultL trei contribuMii esenMiale 8 1. contureazL o nouL paradigmL a conducerii bazate pe principii9 5. stabileOte nivelurile Oi principiile noului tip de conducere9 ). sugereazL efectele practicLrii conducerii pe bazL de principii9 ! Para&i;$a 6on&)6erii 8a9ate 'e 'rin6i'ii :n locul paradigmelor elaborate de*a lungul timpului Oi pe care "ove% le considerL insuficiente# el pune paradigma conducerii bazate pe principii care se centreazL pe o$)l 6o$'let. "ove% aratL cL oamenii nu sunt doar resurse sau bunuri patrimoniale# doar fiinMe economice# sociale Oi psihologice ci Oi fiinMe s'irit)ale9 ei vor semnificaMie# vor sentimentul cL fac ceva ce conteazL# vor scopuri care sL*i ;nalMe sL*i ;nnobileze# sL*i facL sL*Oi descopere partea cea mai bunL9 ei vor sL facL din muncL o provocare Oi o ;mplinire. 5 Nivel)rile 6on&)6erii 8a9ate 'e 'rin6i'ii "ove% stabileOte patru niveluri ale conducerii bazate pe principii. 6cestea sunt8 'ersonal" inter'ersonal" $ana;erial" or;ani9aional" ;n esenML fiecare referindu*se la relaMia individului cu el ;nsuOi sau la o serie de nevoi resimMite de indivizi /nevoia de a lucra cu alMii# de a*i pregLti# organiza# coordona0. 2entru a obMine succes este necesar sL se lucreze la toate nivelurile dar# nu oricum ci pe baza unor principii. 6cestea sunt8 Calitatea &e a :i &e$n &e <n6re&ere & la nivel personal & se bazeazL pe caracter Oi competenML# pe ceea ce Otie o persoanL Oi ceea ce poate sL facL9

"ove%# '.R.8 +tica liderului eficient sau aconducerea bazat) pe principii# 4d. 6lfa# (ucureOti# 5001# pag 9.

1I

 In6re&erea & la nivel organizaMional & constituie dupL "ove% (contul bancar afectiv dintre doi oameni care le d) posibilitatea de a avea un acord de lucru din care s) c&tige amndoi-.. >$')terni6irea 4 la nivel managerial & se referL la capacitatea liderilor de a*i responsabiliza9 de a le permite sL se judece ei ;nOiOi. Alinierea 4 este un fel de corolar al celorlalte. CacL liderii au ;ncredere ;n subordonaMi# dacL locul controlului Oi supravegherii rigide# este luat de autocontrol Oi autosupraveghere# poate fi posibilL o viziune comunL care urmeazL a fi aliniatL la strategia# stilul# structura organizaMionalL e.istentL sau dezirabilL. RelaMia dintre cele patru niveluri Oi cele patru principii de bazL ale conducerii este pusL ;n evidenML de paradigma PS a conducerii menitL sL aducL o viziune coerentL asupra naturii organizaMiilor. 6utorul considerL cL elementele componente ale organizaMiilor ;ncep cu literele P Oi S# de aici numele PS al paradigmei. 6ceste elemente sunt8 Personal)l & membrii organizaMiei sunt consideraMi valoarea supremL# ei program!nd Oi produc!nd totul9 Prin6i'iile & se referL la delegare# comunicare# negociere# autoconducere necesare ;n atingerea performanMelor ;nalte9 Prin6i'iile <$'rt?ite & se referL la acordul dintre lideri Oi subordonaMi ;n virtutea unor principii care sL permitL realizarea sarcinilor9 Sinele & dacL vrem sL obMinem rezultate deosebite# cunoaOterea de sine Oi schimbarea sinelui vor fi esenMiale9 Stil)l & se referL la comportamentul liderului# la modul lui de raportare la subordonaMi9 Str)6t)ra ?i siste$ele & vizeazL relaMiile de interacMiune Oi interdependenML dintre membrii organizaMiei9
)

"ove%# '.R.# +tica liderului eficient sau aconducerea bazat) pe principii# 4d. 6lfa# (ucureOti# 5001# pag 55.

19

 Strate;ie & corelaMia dintre scopurile mLrturisite# resursele disponibile Oi situaMia pieMei ;n vederea obMinerii profiturilor ma.ime. 1 E:e6tele 6on&)6erii 8a9ate 'e 'rin6i'ii :n privinMa efectelor leadership*ului bazat pe principii "ove% considerL cL esenMiale sunt urmLtoarele8 Si;)rana & sentimentul de valoare# identitate# statornicie emoMionalL# respect de sine9 Orientarea & direcMia pe care o primim Oi pe care o urmLrim# un fel de (sfetnic interior- care funcMioneazL ca o conOtiinML9 >nele'6i)nea & un sentiment al echilibrului# o ;nMelegere a elementelor Oi principiilor care se aplicL Oi se leagL ;ntre ele9 P)terea & capacitatea de a acMiona# curajul de a ;ndeplini ceva# capacitatea da a lua decizii Oi a renunMa la deprinderile vechi9 (/ac) punem *n centru principiile, acest lucru ne furnizeaz) suficient) siguran') pentru a nu fi amenin'a'i de schimbare, compara'ii sau critici0 suficient) orientare pentru a ne putea descoperi misiunea, defini rolurile, creiona scenariile &i scopurile0 suficient) *n'elepciune pentru a *nv)'a din gre&elile noastre &i a c)uta s) ne *mbun)t)'im mereu0 suficient) putere de a comunica &i coopera chiar &i *n condi'ii de stress &i oboseal).-1

Lea&ers7i'#)l 6aris$ati6
6cest tip de conducere a ;nceput sL fie tot mai mult abordat# teoretizat Oi e.plicat. J datL cu cercetLrile empirice ulterioare Oi mai ales a e.tensiei conducerii la nivelul comportamentului organizaMional# apar noi e.plicaMii# noi concepMii asupra teoriei conducerii carismatice care diferL de cele vechi. :n noile concepMii ;n prim plan trece atra6ia resi$it &e s)8or&onai :a &e li&er 6cesta aduce cu sine o rLsturnare de paradigmL# carisma nemaifiind consideratL aproape un atribut e.clusiv al liderului ci Oi o relaie so6ial.
+

"ove%# '.R.8 +tica liderului eficient sau aconducerea bazat) pe principii# 4d. 6lfa# (ucureOti# 5001# pag 11.

50

Dn asemenea punct de vedere a orientat cercetLrile ulterioare de la simple inventare de ;nsuOiri Oi trLsLturi necesare liderului carismatic# la studierea comportamentelor conducLtorilor# la observarea lor Oi abia apoi la interpretarea lor ca e.prim!nd calitLMi carismatice. "ercetLrile recente introduc Oi susMin ideea interacMiunii comple.e a factorilor care asigurL succesul conducerii carismatice. Dnul dintre cei mai importanMi psihologi care susMin interacMiunea componentelor leadership*ului carismatic este =ouse /19EE0.A :n esenML teoria lui =ouse aplicatL mediilor organizaMionale combinL trLsLturile personale cu comportamentele liderului Oi cu factorii situaMionali. CupL =ouse ;n leadership*ul carismatic sunt implicate partu ;nsuOiri personale ale liderului8 &o$inana" <n6re&erea <n sine" nevoia &e in:l)enare a altora" 6onvin;erea re:eritoare la inte;ritatea 'ro'ri)l)i siste$ &e i&ei ?i 6re&ine" Oi mai multe componente ale liderului menite a contribui la crearea unor percepMii favorabile ale subordonaMilor. =ouse crede cL situaMiile stresante# de incertitudine Oi mai ales cele de crizL cresc posibilitatea apariMiei sau atribuirii carismei. 2rintre efectele leadership*ului carismatic =ouse include8 creOterea <n6re&erii angajaMilor ;n corectitudinea ideilor# credinMelor conducLtorului9 )ni:or$i9area 6re&inelor angajaMilor cu cele ale conducLtorului9 a66e'tarea ne6on&iionat a cerinMelor conducLtorului9 i&enti:i6area cu conducLtorul9 s)')nerea faML de conducLtor9 i$'li6area 'ersonal#e$oional a subordonaMilor ;n realizarea obiectivului9 creOterea senti$ent)l)i angajaMilor 6 vor :i 6a'a8ili de a realiza scopurile formulate. Teoriile noi ale conducerii carismatice se diferenMiazL de cele vechi Oi prin faptul cL cercetLtorii Oi*au pus problema operaMionalizLrii conceptului respectiv /conceptul de carismL era abordat doar dintr*o perspectivL teoreticL0# descoperind o serie de comportamente observabile capabile a evidenMia prezenMa sau absenMa carismei. :n acest scop au fost construite diverse scLri de diagnosticare a carismei printre care8 Scala de automonitorizare /'n%der# 19E+09
A

=ouse# R.R.8 2 3456 theor7 of leader effectiveness# in =unt# R.P.9 Larson# L.L. KLeadership8 The cutting edgeH# 'outhern llinois Dniversit% 2ress# "anbondale# llinois# 19EE.

51

8est de comunicare afectiv) />riedman# 2rince# Rigzio# Ci Matteo# 199I0. :n acest conte.t amintim operaMionalizarea conceptului de carismL fLcutL de 'troe Marcus /50000# ;ntr*un instrument cu A0 de itemi a cLrui aplicare a permis desprinderea a trei tipuri de comportamente carismatice & (puternic carismatic, slab carismatic, neutru carismatic.-6 2e baza mLsurLtorilor sale# autorul reuOeOte sL surprindL un stil carismatic particularizat prin8 <ns)?iri a:e6tive & capacitatea de a comunica trLiri afective# automonitorizarea conduitei afective# echilibrul afectiv9 <ns)?iri 6o;nitive & stilul cognitiv interpersonal# percepMii sociale# imagine de sine9 <ns)?iri relaionale & empatie# e.troversie# orientare prosocialL9

Lea&ers7i'#)l trans:or$aional
Leadership*ul transformaMional este prezentat ca (o nou) paradigm)HE sau ca o (nou) adordare a conducerii-.9 :n anii Q90 numeroOi autori printr*o multitudine de cercetLri ;Oi aduc aportul pe tema leadership*ului transformaMional. 6stfel Tich% Oi Cevanna /19900 accentueazL efectul de transformare pe care liderii ;l produc asupra oamenilor Oi organizaMiior9 Cen =artog /199E0 coreleazL leadership*ul tranformaMional cu angajamentul organizaMional9 =ouse# CelbecS# Taris /199I0# e.plicL rolul liderilor transformaMionali ;n obMinerea unor performanMe e.traordinare ;n ceea ce priveOte fondarea Oi dezvoltarea firmelor de succes. :n esenML# leadership*ul ;n transformaMional se opune conducerii este tranzacMionale. CacL conducerea tranzacMionalL# conducerea

conceptualizatL ;n termenii procesului de schimb bazat pe costuri Oi beneficii# pe

E

Marcus# 'troe8 :arism) &i personalitate# 4d. 'ocietatea 'tiinML si TehnicL# (ucureOti# 5000. 2ag. +)*A1. (ass#(.M.9 'togdill# R.M.8 (ass and 'togdillQs =andboo? of Leadership8 8heor7, esearch and ;anagerial 2pplications# 4d.a *a.>ree 2ress# $eN Tor?# 1990. I 'ims# =.2.Rr.9Lorenzi# 2.8 8he ne< leadership paradigm, 'age MeNburgh 2ar?# "alifornia# 1995.

55

schimburile ;ntre conducLtori Oi subordonaMi# conducerea transformaMionalL trece dincolo de acestea fi.!ndu*se pe inspirarea subordonaMilor# pe stimularea intelectualL a acestora# capt!ndu*le respectul Oi consideraMia. Liderii transformaMionali lLrgesc Oi revitalizeazL interesele subordonaMilor# genereazL conOtiinMa Oi acceptanMa din partea subordonaMilor ;n ceea ce priveOte scopurile organizaMiei Oi ;i motiveazL pe oameni sL*Oi depLOeascL interesele personale. Leadership*ul transformaMional impulsioneazL Oi satisface nevoia de schimbare a oamenilor# el oferL subordonaMilor noi viziuni Oi ;i mobilizeazL ;n vederea realizLrii acestora. (=oul tip de lider este cel care *i face pe oameni s) ac'ioneze, care *i transform) pe discipoli *n conduc)tori &i care *i poate transforma pe lideri *n agen'i ai schimb)rii-.
4

2rofesorul (ernard (ass de la

K'tate Dniversit% of $eN Tor? K# a fLcut cercetLri e.tinse asupra liderilor transformaMionali.10 6utorul observL cL ei sunt ;n general buni ;n aspecte tranzacMionale /clarificarea rutei spre obiectiv Oi recompensarea performanMei0# dar (ass observL alte calitLMi care ;i separL pe liderii transformaMionali de cei tranzacMionali8 in:l)en i&eali9at" ins'iraia" 6onsi&eraia in&ivi&)ali9at" sti$)larea intele6t)al" 6aris$a In:l)ena i&eali9at & liderul aduce viziunea# el inspirL m!ndrie# c!OtigL respect Oi ;ncredere# creOte optimismul9 Ins'iraia & se referL la capacitatea liderului de a acMiona ca un model pentru subordonaMi# de a transmite viziunea# de a utiliza simboluri pentru concentrarea efortului9 Consi&eraia in&ivi&)ali9at & implicL tratarea subordonaMilor ca indivizi distincMi# arLt!nd preocupare pentru dezvoltarea lor personalL Oi servind ca mentor atunci c!nd este cazul9 liderul contribuie la dezvoltarea psihologicL a angajaMilor9 prin intermediul consideraMiei

(ennis# 3.9 $anus# (.8 !iderii. Strategii pentru preluarea conducerii# 4d. (ussines Tech nternational 2ress# (ucureOti# 5000# pag. 1A. 10 Par%# Rohns8 :omportament oeganiza'ional# 4d. 4conomicL# (ucureOti# pag. )11.

5)

individualizate se leagL nevoile curente ale individului cu misiunea organizaMiei9 Sti$)larea intele6t)al & contribuie ;n parte la aspectul de KnouL viziuneH# oamenii sunt stimulaMi sL g!ndeascL# sL reevalueze vechile idei ;n favoarea celor noi9 liderul dezvoltL imaginaMia subordonaMilor# creOte capacitatea acestora de a*Oi accepta propriile credinMe Oi valori# dezvoltL capacitatea subordonaMilor de a formula soluMii noi# originale la problemele cu care se confruntL organizaMia9 Caris$a & este cel mai impotrant aspect al leadership*ului transformaMional care integreazL ;n sine at!t elemente ale leadership* ului tranzacMional c!t Oi ale celui carismatic. Ce fapt# mulMi autori vorbesc pur Oi simplu de leadership*ul carismatic deOi sunt foarte multe persoane care au carismL dar nu sunt lideri. 2ersoane carismatice au fost portretizate de*a lungul timpului ca av!nd calitLMi personale care le dau o putere e.traordinarL ;n a*i influenMa pe alMii. 4i tind sL cearL devoMiune Oi loialitate puternice Oi aceasta inspirL o dLruire entuziastL Oi un mare efort ;ndreptat spre ;mplinirea misiunii aleasL de lider. "arisma oferL suportul emoMional al leadership*ului transformaMional. Cin cele prezentate se desprinde ideea superioritLMii leadership*ului transformaMional ;n raport cu cel tranzacMional Oi chiar cu alte forme de leadership. 2racticarea leadership*ului transformaMional are unele efecte pozitive e.trem de importante pentru organizaMie c!t Oi pentru indivizi. Majoritatea autorilor enumerL8 ataOamentul ridicat Oi ;ncredere ;n sine9 dorinMa de supunere faML de lider9 performanMe ridicate Oi motivaMie puternicL9 creOterea coeziunii de grup9 amplificarea credinMelor ;mpLrtLOite9 nivelul de confilct scLzut9 grad mare de satisfacMie9 angajarea ;n direcMia realizLrii scopurilor9 2ot fi ;nsL Oi efecte negative8 pericolul dependenMei crescute a subordonaMilor faML de lider9 stabilirea relaMiilor interpersonale dintre
5+

subordonaMi9

accentuarea

frecvenMei

comportamentelor

neconvenMional*

impulsive9 e.acerbarea ;ncrederii ;n sine9 dificultLMi Oi chiar eOecuri ;n planificarea activitLMilor.

5A

C)rs nr @ DEFINIREA I ROLURILE MANA3EMENTULUI

De:inirea $ana;e$ent)l)i
"ei mai mulMi autori considerL cL noMiunea de management include un conMinut acMional# pragmatic# ea referindu*se la acMiunile# funcMiile sau procesele prin intermediul cLrora sunt realizate obiectivele organizaMiilor. 2entru cL e.ercitarea acestor acMiuni Oi funcMii presupune un ansamblu de cunoOtiinMe Oi abilitLMi s*a ajuns la concluzia cL managementul este de domeniul artei. '*a afirmat cL managementul este cea mai creatoare artL# este (arta artelor deoarece ea are *n vedere diri>area talentelor altora-.33 Managementul spunea 'ervan*'crieber este8 Kinstrumentul prin care schimb)rile sociale, economice, tehnologice &i politice, toate schimb)rile umane pot fi organizate ra'ional &i r)spndite *n ansamblul corpului social-. Cin literatura de specialitate se desprind trei categorii de informaMii ;n definirea managementului. Dna dintre acestea se referL la faptul cL managementul presupune o8inerea Oi 6o$8inarea diferitelor categorii de resurse necesare realizLrii scopurilor organizaMionale# sau 6oor&onarea acestor resurse orientate spre aceiaOi finalitate. "ele mai importante categorii de resurse sunt8 materiale# umane# financiare# informaMionale. J altL direcMie de circumscriere a sferei Oi conMinutului noMiunii de management vizeazL precizarea ansa$8l)l)i 'ro6eselor" a6i)nilor" :)n6iilor care permit coordonarea resurselor Oi realizarea scopurilor organizaMionale. "el care a precizat pentru prima datL funcMiile managementului este >a%ol /191-0# acestea fiind urmLtoarele8 prevederea Oi planificarea9 organizarea# conducerea#
11

'ervan*'chreiber# R.R. 8 !e defi american# CenoUl# 2aris# 19-E.

5-

coordonarea Oi controlul. Dna dintre cele mai e.tinse Oi profunde analize ale funcMiilor managementului ;i aparMine lui Louis 6. 6llen /19AI0. 6utorul american menMine cele cinci funcMii stabilite de >a%ol dar le dL Oi mai mult conMinut. 6stfel autorul face urmLtoarele precizLri8 F)n6ia &e 'lani:i6are & implicL planificarea duratelor# obiectivelor# politicilor# programelor# orarelor de muncL# procedurilor# bugetelor9 F)n6ia &e or;ani9are & are ;n vedere gruparea activitLMilor de muncL# definirea Oi delegarea autoritLMii# stabilirea relaMiilor de conducere9 F)n6ia &e 6oor&onare & presupune echilibrarea oamenilor Oi structurilor# a timpilor de e.ecuMie# integrarea intereselor9 F)n6ia &e $otivare & se referL la multitudinea de acMiuni cum ar fi8 selecMia# comunicarea# participarea# consilierea# antrenarea# ;nvLMarea# compensarea# dirijarea# concedierea9 F)n6ia &e 6ontrol & se centreazL pe stabilirea standardelor de performanML# mLsura progreselor realizate ;n muncL# evaluarea rezultatelor obMinute# generarea unor acMiuni corective9 CeOi funcMiile managementului trebuiesc ;ndeplinite ;n orice organizaMie# ele se diferenMiazL Oi se individualizeazL ;n funcMie de nivelul ierarhic la care se aflL managerul# Oi mai ales de specificul activitLMii pe care acesta o desfLOoarL. :n funcMie de nivelul ierarhic se desprind trei categorii de manageri8 To' $ana;ers & manageri superiori # de v!rf# care au ;n subordine toate cele trei niveluri ierarhice ale managementului organizaMiei9 Mi&&le $ana;ers & manageri de mivel mediu# care au ;n subordine at!t e.ecutanMi c!t Oi alMi manageri9 First $ana;ers & cei care lucreazL direct cu e.ecutanMii# neav!nd ;n subordine alMi manageri. "ea de a treia categorie de informaMii legate de definirea conceptului de management se referL la <ns)?irile ?i a8ilitile necesare managementului

5E

pentru realizarea activitLMilor Oi funcMiilor care ;i revin. Majoritatea autorilor considerL cL aceste ;nsuOiri pot fi grupate ;n trei mari categorii8 6on6e't)ale" )$ane ?i te7ni6e A8ilitile 6on6e't)ale # constau ;n capacitatea managerului de a vedea organizaMia ca ;ntreg# de a cunoaOte locul fiecLrui departament ;n organizaMie Oi al organizaMiei ;n industrie Oi comunitate9 capacitatea de a g!ndi strategic# de a lua decizii pe termen lung. A8iliti )$ane * constau ;n capacitatea managementului de a lucra cu oamenii Oi prin intermediul lor# de a motiva oamenii Oi de a se implica ;n soluMionarea conflictelor9 A8iliti te7ni6e * vizeazL ;nMelegerea sarcinilor specifice Oi include cunoaOterea foarte bunL a metodelor# tehnicilor# echipamentului necesar ;n activitLMile de producMie# financiare sau de mar?eting. 6ctivitLMile conceptuale sunt mai importante pentru managerii de top# activitLMile tehnice au importanML mai mare pentru managerii de nivel inferior /first managers0# iar pentru managerii de nivel mediu /middle managers0 esenMiale sunt at!t activitLMile tehnice# c!t Oi cele umane. :n 19I0# preOedintele 6sociaMiei 6mericane de Management /6M60 definea managementul astfel8 (;anagementul face s) mearg) lucrurile prin oameni-. 6stLzi managementul este definit ;n felul urmLtor8 (;anagementul lucreaz) cu &i prin oameni pentru a *ndeplini att obiectivele organiza'iei ct &i ale membrilor ei-.3, $oua definiMie aduce urmLtoarele precizLri8 acordL o mai mare importanML oamenilor ;n organizaMie9 se centreazL mai degrabL pe rezultatele care urmeazL a fi obMinute# dec!t pe lucruri sau activitLMi9 adaugL ideea potrivit cLreia ;ndeplinirea obiectivelor personale trebuie integrate ;ndeplinirii obiectivelor organizaMionale9

15

Montana# 2.R.9 "harnov# (.$. # ;anagement# (arronQs# $eN Tor?# 5000# pag 5*I.

5I

:n lucrLrile mai noi pe tematica managementului se aratL cL ;n Ocolile Oi colegiile de afaceri se militeazL pentru formarea unor competenMe pentru managementul de succes. 2rintre acestea# pe primul loc figureazL leadership*ul ca abilitate de a*i influenMa pe alMii ;n vederea realizLrii sarcinilor

Rol)rile $ana;eriale
'tudiind activitLMile concrete ale managerilor# Mintzberg /19E)0 1) aratL cL e.istL o diferenML substanMialL ;ntre ceea ce fac managerii cu adevLrat Oi ceea ce se spune sau se crede ;n general cL fac. 2e baza studiilor ;ntreprinse ;n aceastL direcMie el a demonstrat cL munca managerilor se caracterizeazL printr*un ritm susMinut# ;ntreruperi# etape scurte# varietLMi Oi fragmentLri a activitLMilor Oi printr* o preferinML pentru contactele verbale. Managerul ;Oi petrece o mare parte a timpului ;n ;nt!lniri programate ;n prealabil# ;ntreMin!nd pe de altL parte o ;ntreagL reMea de contacte ;n afara acestor ;nt!lniri. "aracterul fragmentar al muncii manageriale ne conduce la ideea cL managerul ;ndeplineOte o mare varietate de roluri. Mintzberg stabileOte zece roluri manageriale# grupate ;n trei domenii8 interpersonal# informaMional Oi decizional /figura 1.10.

1)

Mintzberg# =. # 8he nature of managerial <or", =arper and RoN# $eN Tor?# 19E).

59

A)toritate :or$al ?i 'o9iie

Rol)ri in:or$aionale Monitor Cifuzor conflictelor 2urtLtor de cuv!nt resurselor

Rol)ri inter'ersonale >igurL reprezentativL Lider LegLturL

Rol)ri &e6i9ionale 6ntreprenor >actor de soluMionare a >actor $egociator de alocare a

>igura 1.1 & Rolurile manageriale ale lui Mintzberg Rol)ri inter'ersonale & sunt comportamente anticipate care se ocupL de stabilirea Oi menMinerea relaMiilor interpersonale. "ele trei roluri din aceastL categorie sunt8 &e :i;)r re're9entativ# datoritL autoritLMii sale formale Oi poziMiei simbolice# reprezent!nd organizaMia" rol)l &e li&er ;n care managerul selecMioneazL# ;ndrumL# rLsplLteOte Oi disciplineazL subordonaMii# Oi rol)l &e le;t)r# ;n care managerul menMine contacte pe orizontalL ;n interiorul Oi ;n afarL organizaMiei. Rol)ri in:or$aionale. 6ceste roluri se referL la diferitele moduri ;n care managerii primesc Oi transmit informaMii. "orespunzLtor acestora managementul ;ndeplineOte trei roluri interpersonale8 de monitor# de distribuitor Oi de purtLtor de cuv!nt. Managerul este persoana cheie ;n ceea ce priveOte $onitori9area a
)0

tot ce se ;nt!mplL ;n organizaMie# privind informaMiile despre evenimentele interne Oi e.terne Oi transmiM!ndu*le celorlalMi. 6cest proces caracterizeazL rol)l &e &istri8)itor &e in:or$aii# presupun!nd transmiterea de informaMii faptice Oi valorice. Ceseori managerul trebuie sL dea informaMii privind organizaMia# unor persoane din e.teriorul acesteia# asemLn!ndu*Oi astfel rol)l &e ')rttor &e 6)vAnt# at!t pentru marele public c!t Oi pentru persoanele cu rol decizional. Rol)ri &e6i9ionale :n domeniul decizional un manager este un :a6tor &e s67i$8are ;n cadrul organizaMiei9 el trebuie sL iniMieze schimbLrile Oi sL aibL un rol activ ;n a decide ceea ce trebuie fLcut. :n condiMiile ;n care organizaMia este supusL unor ameninMLri generate de schimbLrile e.terne# necontrolabile# managerul este un :a6tor &e 'rote6ie prin deciziile sale. 6bilitatea de a reacMiona la evenimente prompt Oi adecvat este o trLsLturL managerialL importantL. Rol)l &e :a6tor &e alo6are a res)rselor & apare ca un rol e.trem de important ;n majoritatea analizelor organizaMionale. Dn manager trebuie sL ia decizii privind alocarea de resurse financiare# umane# de echipamente# de timp etc. Mintzberg subliniazL faptul cL prin aceste decizii# managerul planificL timpul# programeazL munca Oi autorizeazL acMiunile. Rol)l &e ne;o6iator este ;ncadrat ;n cele decizionale pentru cL un manager trebuie sL negocieze cu alMii Oi# ;n cadrul procesului# sL fie capabili sL ia decizii legate de repartizarea resurselor organizaMionale. 6ceste zece roluri analizate descriu foarte adecvat ceea ce fac managerii ;n fapt. :n aceste roluri informaMia este crucialL# managerul hotLr!nd prioritLMile informaMionale. "u ajutorul rolurilor interpersonale managerul primeOte informaMii Oi prin rolurile decizionale el le utilizeazL. 2roporMiile de timp pe care un manager le alocL unor roluri sau altora# depind de foarte multe variabile# aici intervenind fle.ibilitatea Oi adaptabilitatea sa la situaMie# fapte# subalterni. "ontribuMia majorL a lui Mintzberg la comportamentul organizaMional este aceea cL a subliniat 6o$'le+itatea rol)rilor pe care managerii trebuie sL le
)1

joace Oi diversitatea de abilitLMi de care au nevoie # incluz!nd lea&ers7i'" 6o$)ni6are ?i ne;o6iere Ce asemenea# lucrLrile lui au ilustrat echilibrul comple. cLruia trebuie sL*i facL faML atunci c!nd un manager joacL roluri diferite pentru audienMe diferite.

C)rs nr B STIL DE CONDUCERE I COMPORTAMENT MANA3ERIAL TIPOLO3II ALE SISTEMULUI DE CONDUCERE 'tilului de conducere i*au fost consacrate o multitudine de cercetLri teoretico* metodologice menite ai evidenMia rolul# utilitatea Oi importanMa at!t asupra climatului psihologic# socio*afectiv# relaMional din cadrul organizaMiilor c!t Oi a productivitLMii muncii. 'tilul de conducere reprezintL un anumit mod de e.ercitare a liderului# caracterizat prin trLsLturi specifice ale relaMiilor lider & subordonaMi# este (modul concret de >ucare a unui rol, de transpunere efectiv) *n plan comportamental a exigen'elor ce deriv) din statutul de conduc)tor(31. 4.ercitarea conducerii de cLtre lider poate ;mbrLca ;n funcMie de personalitatea liderului# de comportamentul sLu predominant ;n raport cu subordonaMii Oi de situaMiile specifice ;n care acMioneazL# forme diferite numite stiluri de conducere. 'tilul de conducere are un rol deosebit ;ntr*o organizaMie# cel puMin din urmLtoarele considerente8 influenMeazL relaMiile interpersonale9 are posibilitatea e.tinderii prin imitare de la niveluri ierarhice9
1+

7late# Mielu8 !eadership &i management# 4d. 2olirom# aOi# 500+# pag. 9E.

)5

 influenMeazL climatul organizaMional9 determinL metodele de management ce vor fi folosite9 Cat fiind numLrul impresionant al tipologiilor stilurilor de conducere ;n literatura de specialitate s*a impus gLsirea unui criteriu de ordonare Oi clasificare a lor. $oi am clasificat stilurile de conducere dupL numLrul dimensiunilor luate ;n calcul de diverOi cercetLtori# oprindu*ne asupra celor mai reprezentative. 6stfel sunt tipologii care deOi pornesc de la mai multe activitLMi ale conducLtorului avantajeazL doar una dintre acestea care devine esenMialL# fundamentalL Oi pe care o numim )ni&i$ensional 6lte tipologii pornesc de la douL sau trei dimensiuni determinante ;n activitatea de conducere Oi care constituie ti'olo;iile 8i&e$ensionale sa) tri&i$ensionale

Ti'olo;iile )ni&i$ensionale
"ea mai cunoscutL Oi reprezentativL tipologie unidimensionalL aparMine lui Vurt LeNin Oi colaboratorilor sLi R. Lippitt Oi R.V.3hite /19)90. 6utorii au analizat stilul de conducere Oi efectele sale din perspectiva &istri8)iei &e6i9iei ;n grup# a participLrii membrilor echipei ;n luarea deciziilor. 4i au identificat cele trei stiluri de conducere devenite de acum clasice8 a)toritar" &e$o6rati6" Oi 'er$isiv /laissez ? faire0 suger!nd cL se pot distinge douL orientLri semnificative ;n comportamentul liderului9 orientarea spre problemele legate de oameni * sesizatL la li&er)l &e$o6rati6 Oi orientarea spre problemele legate de sarcinile de lucru * sesizatL la li&er)l a)toritar. 2ornind de la faptul cL nu e.istL & si nu pot e.ista & stiluri de conducere pure /aOa cum sugera tipologia lui LeNin# Lippitt Oi 3hite0 o serie de autori au propus variante Oi ,sau nuanMe ale stilurilor de conducere. Modelul clasic al stilurilor de conducere va fi dezvoltat mai t!rziu de 'chmidt Oi Tannenbaum care nuanMeazL cele douL orientLri majore ale comportamentului de conducere# organiz!ndu*le de*a lungul unui 6ontin))$ &

))

conducere centratL pe autoritatea liderului versus conducere centratL pe libertatea de decizie Oi acMiune a angajaMilor# ;n funcMie de mLsura ;n care subordonaMii sunt sau nu investiMi cu autoritate Oi implicaMi de cLtre conducere ;n l)area &e6i9iilor. Modelul continuumului stilurilor de conducere descrie trei variante principale de e.ercitare a conducerii# cLrora le corespund trei modele de lideri /trei tipuri de atitudini ;n conducere08 Stil)l a)toritar 4 defineOte situaMia ;n care puterea este concentratL ;n m!inile unei singure persoane & liderul. 6cesta adoptL deciziile Oi le anunML membrilor echipei# de la care se aOteaptL sL le urmeze ;ndeaproape. "onducerea nu este preocupatL de pLrerile Oi atitudinile subordonaMilor faML de decizia adoptatL ci de ;ndeplinirea de cLtre aceOtia a sarcinilor prevLzute Oi de atingerea obiectivelor fi.ate * orientare s're sar6ini9 Stil)l 'arti6i'ativ presupune ca liderul sL ia deciziile ;mpreunL cu echipa * orientare s're oa$eni. 1ariantele acestui tip sunt8 Stil)l 6ons)ltativ 4 liderul solicitL opiniile Oi argumentele membrilor echipei ;nainte de a lua decizia finalL # dar el are ultimul cuv!nt Oi decizia definitorie ;i aparMine9 Stil)l orientat s're 6onsens & liderul ascultL opiniile# ;ncurajeazL discuMiile pe marginea diferitelor argumente dorind ca decizia finalL sL fie susMinutL Oi ;mpLrtLOitL de toMi# chiar dacL acordul nu este total9 Stil)l &e$o6rati6 & liderul cere opinia fiecLrui membru al echipei# supune la vot decizia finalL# astfel ;nc!t ea sL reflecte nevoile# interesele# argumentele grupului9 Tot ;n r!ndul teoriilor unidimensionale se ;nscrie Oi varianta cu stiluri pure Oi stiluri mi.te propusL de $.R.>. Maier /19AE0. Maier ;si imagineazL un triunghi echilateral amplas!nd ;n fiecare v!rf cele trei stiluri clasice / a)toritar" &e$o6rati6" laiss &-%air 0# iar ;n mijlocul fiecLrei laturi a triunghiului alte trei

)+

stiluri de conducere intermediare & 'aternalist ;ntre autoritar Oi laissez*faire# $a=oritar ;ntre autoritar Oi democratic# li8er 6) &is6)ii ;ntre democratic Oi laissez*faire. Stil)l 'aternalist se caracterizeazL prin faptul cL autoritatea ia decizia# dar Mine cont ;ntr*o oarecare mLsurL Oi de dorinMele indivizilor9 Stil)l $a=oritar 4 se bazeazL pe participarea membrilor grupului ;n luarea deciziei Oi pe dominarea minoritLMii de cLtre majoritari9 Stil)l li8er 6) &is6)ii 4 presupune o discuMie fLrL a se viza ;nsL nici o acMiune organizatL9

Ti'olo;iile 8i&i$ensionale
ReprezentativL ;n studiul comportamentului liderilor este tipologia lui Robert (la?e Oi Rane Monton. 6utorii pleacL de la premisa cL ;n conducerea organizaMiilor sunt esenMiale douL dimensiunii & orientarea s're an;a=ai Oi orientarea s're 'ro&)6ie Oi au construit renumita grilL managerialL care le poartL numele. 6ceasta se prezintL sub forma unei matrici# pe verticalL fiind reprezentatL orientarea# interesul spre oameni Oi necesitLMile lor# iar pe orizontalL interesul pentru producMie# necesitLMile de a obMine rezultate# profit. /figura .10. >igura 5.1 & Prila managerialL
0! Stil 'o')list J mare atentie acordata trebuintelor salariatilor in domeniul Stil 6entrat 'e ;r)' Munca este indeplinita de oameni responsabili9 se rezolva interdependenta diferitelor depar* tamente legate de acelasi trunchi comun9 raporturile sunt fondate pe incredere si respect Stil $e&i) os6ialnt Pratie unei rezultate intere* CC bune organizari# sante sunt obti* 00

crescut

I relatiilor muncii conduce la stabilirea

unui bun climat si a unui ritm de lucru

E agreabil Pradul problemelor umane A +

nute echilibrand imperativele productiei ce mentin un moral ridicat salariatilor 4ficacitatea este obtinuta gratie muncii care tine cont de un minimum de factori psihologici Stil 6entrat 'e sar6ina !0

) Dn efort minim pentru a efectua munca este suficient 5 pentru a mentine adeziu*
nea personalului

scazut

!!

Stil se6at)it

1 slab

9 crescut Pradul de interes manifestat fata de imperativele productiei

)A

>iecare din cele douL a.e este conceputL ca o scalL cu 9 valori care indicL interesul managerului separat pentru cele douL dimensiuni. Dn scor egal cu 1 indicL interes scLzut# la cealaltL e.tremL av!nd scorul 9 aratL interes ridicat. Cin interacMiunea valorilor acestor dimensiuni apar mai multe stiluri de conducere. 'e pot stabili astfel I1 de stiluri de conducere# dar cei doi autori Oi*au concentrat atenMia doar asupra a cinci stiluri de conducere8 Stil)l ! 0 stilul corespunde $ana;er)l)i a)toritar# care este centrat pe sarcinL Oi neglijarea nevoilor resurselor umane# ceea ce conduce la un climat nefavorabil de muncL# cu efecte negative ;n planul rezultatelor concrete. TrLsLturile sale comportamentale sunt8 considerarea oamenilor ca simple instrumente de producMie# relaMiile cu aceOtia sunt de comandL# ascultare Oi supunere# comunicarea vizeazL# aspecte strict tehnice Oi administrative. Jpinia care dominL stilul autoritar este aceea cL oamenii care nu*Oi realizeazL eficient sarcinile pentru care sunt plLtiMi sunt ;nlocuiMi. Stil)l 0 !. stilul manifestL grijL deosebitL pentru oameni# asigurL o atmosferL favorabilL dar neglijazL rezultatele Oi performanMele. Cintre caracteristicile sale putem aminti8 instituirea unui ritm de muncL plLcut# ;ncurajarea subordonaMilor# dorinMa de a se face agreabil cu orice preM ;n faMa subalternilor. 'arcina de bazL a managerului este asigurarea unui climat favorabil muncii# de cele mai multe ori performanMele nefiind obMinute la nivelul potenMialului. Stil)l ! ! este denumit 6on&)6tor)l ne')tin6ios deoarece manifestL interes minim at!t pentru rezultate c!t Oi pentru oameni. 4forturile sale sunt minime# la fel ca Oi rezultatele. "aracteristicile definitorii ale acestui manager sunt8 tendinMa de a se izola at!t faML de subordonaMi# c!t Oi faML de superiori# nu se implicL ;n procesul decizional# evitL conflictele# iar c!nd acestea se declanOeazL nu face nimic pentru rezolvarea lor. :n opinia acestui conducLtor depunerea unui efort minim pentru realizarea sarcinilor ajunge pentru a asigura apartenenMa la organizaMie.

)-

Stil)l C C. "onducLtorul care practicL acest stil cautL soluMii de compromis. 4l se preocupL la un nivel moderat at!t de oameni# c!t Oi de realizarea sarcinilor. "omportamentul acestor conducLtori prezintL ca ;nsuOiri8 cautL soluMii echilibrate# realiz!nd o producMie acceptabilL fLrL a brusca personalul# urmLresc obMinerea unui moral satisfLcLtor al subalternilor Oi evitL conflictele cLut!nd soluMii de compromis. 2erformanMele sunt de nivel mediu# nu favorizeazL spiritul de creaMie # inovaMie# este conformist# face apel la reguli# la tradiMii. Stil)l 0 0 este cel care ;mbinL ;n mod raMional interesul ridicat at!t pentru rezultate# c!t Oi pentru oameni. "omportamentul acestor conducLtori se bazeazL pe urmLtoarele premise8 preocupare intensL pentru motivarea Oi c!Otigarea loialitLMii angajaMilor# obMinerea rezultatelor se face prin convingerea personalului Oi nu prin ordine sau constr!ngere# iar integrarea problemelor producMiei cu cele ale personalului se realizeazL prin conducerea participativL. CeOi cele douL orientLri par conflictuale# practica demonstreazL cL se pot creea situaMii ;n care oamenii sL*Oi satisfacL at!t propriile necesitLMi# c!t Oi pe cele ale personalului9 deci se poate realiza armonia ;ntre interesul pentru producMie Oi cel faML de oameni. Cintre toate stilurile# 9.9. este considerat cel mai performant deoarece producMia rezultL dintr*un efort de integrare a sarcinii cu e.igenMele resurselor umane.

Ti'olo;iile tri&i$ensionale
Literatura de specialitate citeazL tipologia construitL de 3.R.Reddin /19E001A. :n K!es trois dimensions des dirigeantsH# plec!nd de la propria teorie tridimensionalL a conducerii & potrivit cLreia valoarea unui conducLtor este datL de preocuparea pentru sar6ini# preocuparea pentru 6onta6te ?i relaii )$ane# Oi

1A

2opescu# C.8 Toma#P.9 Marin# 1.9 Miclea# C.8 @iitorul *ncepe azi.+xcurs *n managementul structurilor militare# K'tudii Oi Jpinii# 2loieOtiH# 4d. 2%gmalion# 5000# pag. 11E.

)E

preocuparea pentru 'ro&)6tivitte# e:i6ien" ran&a$ent & evidenMiazL opt stiluri de conducere# patru eficiente Oi patru ineficiente. 'tiluri eficiente8 ! Raional 4 stil)l $eto&i6 orientat ;n egalL mLsurL spre toate cele trei dimensiuni9 face apel la metodele moderne de conducere Oi organizare9 este un conducLtor democrat care aplicL ;n mod corect principiile de conducere# funcMie de subalterni# situaMie9 este considerat cazul ideal9 5 A)to6rat)l 4 te7ni6ist)l acordL prioritate producMiei# aceasta fiind fundamentalL9 cautL tot timpul soluMii raMionale pentru problemele tehnice care apar ;n procesul de producMie9 eficienMa este asiguratL prin faptul cL subalternii ;nMeleg caracterul de necesitate al mLsurilor ce se adoptL9 1 A)to6rat)l 8inevoitor interesul arLtat Oi subalternilor garanteazL eficienMa conducerii9 - Pro$otor)l se asigurL un echilibru ;ntre cerinMele producMiei Oi ale subalternilor# chiar dacL atenMia nu este at!t de mare ca ;n cazul realizatorului9 'tiluri ineficiente8 C Ne;ativ)l 4 &e9interesat)l conducLtorul care nu acordL atenMie nici orientLrii oamenilor spre sarcinL# nici randamentului Oi nici problemelor umane9 ;ncurcL# blocheazL realizarea scopurilor9 subalternii ;Oi pierd cu timpul orice interes faML de activitatea pe care o desfLOoarL. / Altr)ist)l 4 'aternalist)l

)I

 acordL un interes e.agerat faMa de problemele subordonaMilor ;n detrimentul orientLrii spre sarcinL Oi randament /comportament similar cu cel dintre pLrinMi Oi copil09 efectul este reducerea interesului subalternilor pentru muncL9 diminuarea spiritului de responsabilitate9 se aOteaptL ;n permanenML dispoziMiile managerului9 @ Diro6rat)l 4 a8)9iv)l interes prioritar pentru producMie indiferent sau distant faML de subalterni9 acest stil determinL apariMia tensiunilor# conflictelor datoritL solicitLrilor e.agerate abuzive la care sunt supuOi subalternii. B E9itant)l 4 in&e6is)l este obsedat de ideea menMinerii unui echilibru ;ntre cele douL categorii de interese sarcinL Oi subalterni9 manifestL o prudenML e.ageratL ;n adoptarea deciziilor9 C)rs 0 FACTORII DETERMINANI AI STILURILOR DE CONDUCERE

"e anume genereazL Oi determinL practicarea unui anumit stil de conducereW & este o ;ntrebare la care gLsim rLspunsuri parMiale ;n teoriile Oi modelele conducerii elaborate de*a lungul timpului Oi de asemeni ;n tipologiile stilurilor de conducere. 6utorii care considerL conducerea ca fiind e.presie a trLsLturilor de personalitate e.plicL practicarea de cLtre lider a stilului de conducere prin prezenML sau dob!ndirea ;n timp a unor trLsLturi de personalitate. 'ituaMionaliOtii considerL cL factorii determinanMi ai stilului de conducere sunt e.plicaMi prin particularitLMile situaMiei. 'unt Oi opinii care iau ;n considerare o multitudine Oi varietate de factori determinanMi ai stilurilor de conducere#
)9

suscesiunea Oi interacMiunea lor ;n timp# concomitenMa Oi contingenMa lor. Literatura psihoorganizaMionalL considerL ca fiind corelate nat)ra Oi n)$r)l factorilor determinanMi ai stilului de conducere. :n ceea ce priveOte natura acestora# Tannenbaum Oi 'chmidt /19AI0 numesc :ore8 Fa6tori 6are in &e li&er & se referL la trLsLturile de personalitate# disponibilitLMile# cunoOtiinMele Oi e.perienMa liderilor. 4numerLm astfel8 sistemele de valori ale liderilor9 ;nclinaMia spre activitatea de conducere9 ;ncrederea ;n subordonati9 sentimentul de sigutanML ;n situaMiile incerte9 Fa6tori 6are in &e s)8or&onai 4 au ;n vedere at!t trLsLturile de personalitate ale subordonaMilor care influenMeazL activitatea de conducere# c!t Oi aOteptLrile individuale ale subordonaMilor ;n relaMia lor cu liderii. 6cestea sunt8 nevoia de independenML9 gradul de toleranML a ambiguitLMii9 interesul Oi atenMia pentru probleme9 cunoOtiinMele Oi e.perienMele necesare rezolvLrii problemelor9 mLsura ;n care participL ;n luarea unei decizii bune9 Fa6tori 6are in &e sit)aie & vizeazL particularitLMile situaMiei# presiunea mediului. 6ici sunt incluse8 tipul de organizaMie9 eficienMa grupului9 natura problemelor9 presiunea timpului9 JbservLm cL prin natura lor factorii determinanMi ai stilului de conducere sunt e.trem de diverOi. Dnii dintre ei sunt de naturL subiectivL# psihologicL /interioarL0# alMii sunt de naturL obiectivL# conjuctural*sociologicL. 6ctivitatea de conducere presupune conOtientizarea acestor forMe de cLtre conducLtori# relevante pentru comportamentul lor. "onducLtorul de succes este cel care se ;nMelege pe sine# particularitLMile situaMiei# ;Oi adapteazL comportamentele
1-

desprind trei categorii de factori determinanMi ai stilului de conducere pe care ;i

1-

Tannenbaum# R# 9 'chmidt# 3.=. 8 Ao< to choose a leadership pattern# =arvard (usiness RevieN# )-# 19AI.

+0

situaMiilor Oi momentelor pe care le traverseazL. :n ceea ce priveOte n)$r)l factorilor determinanMi ai stilului de conducere opiniile autorilor sunt diferite. 6drian $eculau /19EE0 1E# considerL cL ;ntre 6li$at)l ;r)')l)i Oi stilul de conducere e.istL o str!nsL legLturL# primul determin!ndu*l pe cel de*al doilea. 7amfir "LtLlin /19EE 1I# inventariazL 11 factori care contribuie la cristalizarea diferitelor stiluri de conducere. Dnii din factori sunt legaMi de om8 (preg)tirea profesional), nivelul motiva'ional, tipul de personalitate, existen'a unor cuno&tiin'e speciale despre conducerea democratic) (9 alMii de particularitLMile muncii8 (organizarea tehnologic) a muncii, diviziunea ei-0 alMi factori sunt legaMi de particularitLMile mediului social ;n care lucreazL oamenii8 (tipul societ)'ii, formele de organizare, cultura, stratificarea social), instrumente de cunoa&tere disponibile pentru luarea deciziilor"a o concluzie a acestor contribuMii se degajL ideea cL generarea stilului de conducere se face ca urmare a interdependenMei unor factori diverOi prin natura Oi numLrul lor /psihoindividualL# psihosocialL# psihoorganizaMionalL sociologicL0# a modului de trLire Oi perceptie a lor# a preluLrii# asimilLrii influienMelor lor ;n structurile psihocomportamentale ale liderului. EFECTELE PRACTICERII STILURILOR DE CONDUCERE $umeroase studii Oi cercetLri au ;ncercat sL identifice Oi sL valorizeze c!t mai e.act efectele ce apar ;n urma practicLrii fiecLrui stil de conducere. :n calitate de variabile asupra cLrora practicarea diferitelor stiluri de conducere ar putea produce efecte variate au fost luate8 6o$'orta$entele 'si7oin&ivi&)ale ale s)8or&onailor8 asumarea responsabilitLMilor9 gradul de implicare ;n activitate# participarea la luarea deciziilor# manifestarea iniMiativei etc.9 'ro'rietile ;r)')l)i8 consensul# conformismul# coeziunea# stabilitatea etc.9 'ro6esele ?i str)6t)rile &e ;r)'8 realizarea sarcinilor# comunicarea# climatul# etc.9
1E 1I

$eculau# 6drian 8 !iderii &i dinamica grupurilor# 4d. 'tiinMificL Oi enciclopedicL# (ucureOti# 19EE. 7amfir# "LtLlin 8 Strategii ale dezvolt)rii sociale# 4d. 2oliticL# (ucureOti# 19EE.

+1

re9)ltatele o8in)te8 unele de naturL obiectivL cum ar fi productivitatea membrilor grupului# altele de ordin subiectiv cum ar fi satisfacMia# atitudinile subordonaMilor. "orelaMiile dintre stilurile de conducere Oi una sau alta dintre aceste variabile nu ;ntotdeauna au fost satisfLcLtoare Oi mai ales# concordante. 4.istL cercetLri care au stabilit e.istenMa unei corelaMii pozitive ;ntre practicarea stilului de conducere democratic Oi productivitatea ;naltL a grupului. 6ceastL corelaMie este e.plicatL prin faptul cL stilul de conducere democratic tinde sL satisfacL trebuinMele de stimL Oi autorealizare ale subordonaMilor9 de asemenea# el ;ncurajeazL participarea rLspunz!nd unor trebuinMe de stimulare ale subordonaMilor. 2e de altL parte# e.istL Oi cercetLri care indicL e.istenMa unei corelaMii pozitive ;ntre stilul autoritar Oi productivitate. "eea ce diferL ;ntr*un caz faML de altul este $ri$ea 'ro&)6tivitii Oi 're)l pe care ;l implicL ea. Li?ert arLta de e.emplu cL practicarea stilului de conducere consultativ se asociazL cu o productivitate bunL# iar a stilului participativ# cu una e.celentL# ambele stiluri put!nd fi subsumate celui democratic# Oi practicarea stilului autoritar & e.ploatator se asociazL cu un anumit grad de productivitate medie spre bunL# deOi cu un grad considerabil de absenteism Oi de fluctuaMie a forMei de muncL. Toate acestea ne atenMioneazL asupra necesitLMii interpretLrii nuanMate a corelaMiilor dintre stilurile de conducere Oi diferite alte variabile.

C)rs nr !.

+5

TEORII ALE CONDUCERII NECESITATEA SISTEMATIFERII K;odelul constituie o reprezentare logic) a structurii unui fenomen, proces-34, la r!ndul sLu (teoria este un sistem de idei ce con'ine anumite concepte abstracte, reguli specifice de interconectare a conceptelor respective &i anumite modalit)'i de rela'ionare a conceptelor cu fapte observate-,B. Multitudinea Oi diversitatea teoriilor Oi modelelor conducerii au determinat ;ncercarea unor modalitLMi de prezentare Oi sistematizare a lor. "ei mai mulMi autori grupeazL teoriile conducerii dupL 6riteri)l te$ati6 /Pordon# 19IE9 Jregan# (ateman# 19I-9 (r%man# 19999 Pibson# 199E0. Rago 51 face o clasificare a teoriilor conducerii pornind de la premisa potrivit cLreia conducerea este at!t 'ro6es /adicL utilizarea unei influienMe noncoercitive pentru a dirija Oi coordona activitatea membrilor unui grup organizat ;n vederea realizLrii obiectivelor acestora0 c!t Oi 'ro'rietate /ansamblul de calitLMi Oi caracteristici atribuite celor care e.ercitL cu succes influenMa0. :n ultimul timp s* a conturat un alt criteriu de grupare a teoriilor conducerii dupL 6riteri)l istori6 Cen =artog Oi Voopman ;mpart teoriile conducerii ;n patru categorii distincte8 p!nL la sf!rOitul anilor +0 ai secolului trecut & teorii 'ersonolo;i6e9 de la sf!rOitul anilor +0 p!nL la sf!rOitul anilor -0 & teoriile 6o$'orta$entiste ?i ale stil)l)iG de la sf!rOitul anilor -0 p!nL la ;nceputul anilor I0 & teoriile 6ontin;eneiG de la ;nceputul anilor I0 p!nL ;n prezent & teoriile Hnoii !ondu! riI55
19 50

7amfir# ".9 1laOceanu L. /coord.0 8 /ic'ionar de sociologie# 4d. (abel# (ucureOti# 199)# prg. )-A. Ceutsch#M.#Vrauss# R.M.8 8heories in social ps7cholog7# (asic (oo?s# $eN Tor?# 19-A. 51 Rago# 6.P.8 !e leadership# perspectives thCoretiDues et recherche, in LJD"=4# ". /sous la direction de0# ndividu et organisations# Celachau. et $iestlX# $euch!tel# p.15-# 199+ 55 Cen =artog# C.$.9 Voopman8 Aandboo" of industrial, Eor" and Organizational Ps7cholog7# vol. 5# 'age 2ublications# Londra# 5001

+)

"riteriul tematic Oi criteriul istoric sunt modalitLMi de sistematizare a teoriilor conducerii av!nd at!t avantaje c!t Oi dezavantaje. Criteri)l istori6 este nevoit sL revinL asupra unor idei# sL le reia deoarece acestea nu au apLrut ;ntr*o succesiune logicL# ci chiar concomitent sau devans!ndu*se unele pe altele. Criteri)l te$ati6 oferL o viziune coerentL# dar neMin!nd seama de criteriul istoric ar putea produce confuzii. "ele douL modalitLMi de sistematizare a teoriilor conducerii conduc spre urmLtoarele concluzii8 ele evidenMiazL multitudinea preocupLrilor Oi eforturilor autorilor de a pLtrunde ;n intimitatea fenomenului studiat Oi de a permite cunoaOterea Oi stLp!nirea lui9 ;n ciuda multitudinii Oi a diversitLMii concepMiilor Oi teoriilor despre conducere# a divergenMelor e.istente ;ntre autori# chiar a unor controverse dintre ei e.istL mai multe puncte de vedere comune care se ;ncheagL ;n imagini coerente# logice# capabile sL evidenMieze regularitatea fenomenelor conducerii# mai mult sL contribuie la creOterea gradului de comprehensiune a lor9 se contureazL ;n final# douL mari categorii de teorii Oi modele ale conducerii8 cele tradiMionale# denumite clasice Oi cele actuale# moderne# apLrute din nevoia conducerii de a face faML cu succes noilor solicitLri# de a se adapta suplu Oi eficient la condiMiile e.trem de diferite ;n care acMioneazL conducLtorii. CatL fiind diversitatea de grupare a teoriilor Oi modelelor de cLtre autori# noi am ales sL luLm ;n calcul Oi sL detaliem gruparea elaboratL de prof. 7late /500+05)# pe care o prezentLm ;n figura ).1

5)

7late# Mielu8 !eadership &i management# 4d. 2olirom# aOi# 500+# pag.)).

++

>igura ).1* Teorii ale conducerii

TEORIILE PERSONOLO3ICE
'tudiile din domeniul conducerii ;ntre anii 1950*19)0 Oi*au ;ndreptat atenMia asupra ;ncercLrii de a identifica trst)rile 'ersonale ce diferenMiazL liderii de nonlideri. 6ceste studii au plecat de la premisa cL nu oricine poate conduce# iar

+A

cel fLcut pentru aceasta prezintL anumite particularitLMi fizice# de personalitate Oi sociale & (predictori ai eficien'ei sale *n func'ie-,1 Teoriile personologice postuleazL urmLtoarele idei8 conducLtorii /liderii0 se nasc Oi nu devin9 conducerea se bazeazL pe o serie de ;nsuOiri sau trLsLturi de personalitate ;nnLscute care ;i diferenMiazL pe lideri de nonlideri# dar mai ales de subordonaMi9 conducerea se centreazL pe persoana care desfLOoarL activitatea de conducere Oi nu pe activitatea ;n sine9 teoriile sugereazL cL ;n practicL# trebuie acordatL o mare atenMie selecMiei liderilor /persoanelor care deMin deja ;nsuOirile Oi trLsLturile asociate cu succesul sau cu eficienMa activitLMilor desfLOurate0 Oi nu formLrii liderilor9 Ce*a lungul timpului aceste teorii au luat diferite ;nfLMiOLri# dar noi ne vom referi doar la douL dintre ele8 teoria conducerii carismatice Oi teoria trLsLturilor. Teoria 6on&)6erii 6aris$ati6e 6ceastL teorie mai este cunoscutL sub denumirea de teoria eroilor sau a marilor personalitLMi. :n esenML teoria afirmL cL anumiMi indivizi sunt nativ &otai cu caracteristici care ;i fac sL se detaOeze de ceilalMi# aceOti indivizi & oameni mari & pot astfel sL direcMioneze Oi sL conducL grupuri# colectivitLMi# mase /Machiavelli# 3oods# 2areto# 3eber# "arl%le# 3iggam etc.0. 2rimul care introduce ;n abordarea OtiinMificL ter$en)l &e 6aris$ati6# echivalent cu cel de har# a fost Ma. 3eber /19500. 2rin carismL ;nMelegem K o calitate extraordinar) a unui om, fie real), fie presupus), fie pretins).H.5A Termenul carismL desemneazL o calitate specialL# pozitivL Oi deosebit de captivantL a liderilor# a cLror obiective# putere Oi calitLMi e.traordinare ;i diferenMiazL de alMii. Car# vorbind de liderul carismatic apare Oi ambivalenMa
5+ 5A

(ogath%# 7.8 ;anual de psihologia muncii &i organiza'ional)# 4d.2olirom# aOi# 500+# pag.5--. 3eber# M.8 Ps7chologie sociale.8extes fondamentaux anglais et americains# 4d. Lev%# 6. Cunod# 2aris# 19-A#

+-

sentimentelor pe care le genereazL carisma. :n acest sens# 'erge Moscovici nota8 K:arisma este *n acela&i timp o gra'ie &i un stigmat. +a confer) celui care o posed) semnul unei valori extraordinare, dar &i marca unui exces, a unei violen'e intolerabileF, toate aceste semne sunt *n mod simultan atr)g)toare &i amenin')toare. +le prote>eaz), dar &i sperie-. 5Teoria Oi modelul conducerii carismatice# formulate iniMial au fost de mult depLOite Oi chiar pLrLsite pentru o bunL bucatL de vreme. 4le ne reMin ;nsL atenMia cu contribuMia adusL la formarea ipotezei OtiinMifice potrivit cLreia (dac) liderul este datat cu o serie de calit)'i superioare care-l diferen'iaz) de alte persoane, atunci este posibil s) identific)m aceste calit)'i &i eventual s) le m)sur)m-. 5E

Teoria trst)rilor
6ceastL teorie considerL cL succesul conducerii se datoreazL unor trst)ri &e 'ersonalitate specifice celui care conduce. Liderul apare ca fiind o persoanL care dispune de un ansamblu de trLsLturi personale care ;i asigurL autoritatea Oi succesul ;n activitatea desfLOuratL. :ncep!nd cu Terman /190+0
5I

Oi p!nL ;n anii -0 s*a ;ncercat identificarea

trLsLturilor distincte ale liderilor de succes# obMin!ndu*se lungi liste de caracteristici de personalitate ale acestora. Multe din trLsLturi erau considerate ;nnLscute Oi ;n plus transferabile de la o situaMie la alta indiferent de caracterul lor. (%rd 59 analizeazL 50 de studii ;n care se luau ;n considerare E9 de trLsLturi# dar -A dintre acestea erau menMionate doar ;ntr*un singur studiu. $umai patru trLsLturi /e.troversie# umor# inteligenML# iniMiativL0 apLreau ;n cinci sau mai multe studii. "ercetLrile pe aceastL temL sunt numeroase# de*a lungul

55E

Moscovici# 'erge8 Psihologia social) sau ma&ina de fabricat zei## 4d. 2olirom# aOi# 199E# pag. 101. '!ntion# >ilaret /coord.08 Psihologie managerial), 4d. >undatiei K6ndrei YagunaH# "onstanMa# 5000# pag. 19 5I Terman# L.M.8 2 perl7minar7 stud7 of the ps7cholog7 and pedagog7 of lidership, KRurnal of genetic ps%cholog%# vol. # 190+# reprodus ;n Pibb# ".6.8 !eadership# 2enguin(oo?s# Londra# 19-9. 59 (%rd# ". 8 Social ps7cholog7# 6ppleton*"entur%*"rofts# 19+0.

+E

timpului ;ncerc!ndu*se reperarea studiilor care au elaborat sinteze cu privire la trLsLturile de personalitate implicate ;n activitatea de conducere. CevenitL clasicL este lucrarea lui Ralph $. 'togdill )0 apLrutL ;n 19+I# Oi ;n care autorul american face o sintezL a datelor de cercetare cuprinse ;n 15+ de lucrLri publicate p!nL la acea datL ;n revistele de specialitate# corel!nd conducerii o serie de factori cum ar fi8 :a6tori :i9i6i 6onstit)ionali & v!rstL# talie# greutate# calitLMi fizice# aspect e.terior9 :a6tori 'si7olo;i6i & inteligenMa# maniera de a comunica# instrucMia# trLsLturi temperamentale# ;ncrederea ;n sine# ambiMia9 :a6tori 'si7oso6iali & sociabilitatea# diplomaMia# prestigiul# capacitatea de influienMare9 :a6tori so6iolo;i6i & nivelul socioeconomic# statutul social Oi economic "orelaMia dintre :a6torii :i9i6i ?i 6onstit)ionali ?i 6on&)6ere s*a dovedit a fi negativL. Ce e.emplu relaMia dintre v!rstL Oi conducere este privitL ;n mod diferit de diverOi autori8 unii considerL cL tinerii# iar alMii dimpotrivL cL presoanele mai ;n vLrstL trebuie sL ocupe posturile de conducere. :n 'D6 sunt preferaMi conducLtorii tineri pentru dinamismul Oi neconformismul lor# ;n timp ce ;n Raponia statutul de conducLtor se capLtL odatL cu v!rsta. :n ceea ce priveOte cotrelaMia dintre :a6torii &e 6on&)6ere ?i 6ara6teristi6ile :i9i6e sunt suficient de multe e.emple de persoane ;nalte sau scunde care au e.ercitat la fel de bine conducerea. 2rivind corelaMia dintre :a6torii 'si7olo;i6i ?i 6on&)6ere s*a demonstrat cL unii conducLtori care aveau trLsLturi psihice stabilite ca fiind necesare conducerii# aveau multe insuccese ;n munca lor# iar cei care nu aveau aceste trLsLturi psihice stabilite aveau totuOi rezultate remarcabile ;n activitatea lor.

)0

'togdill# R.M.8 Personal factors associated <ith leadership0 2 surve7 of the literature# KRournal of ps%cholog%H# 5A# 19+I.

+I

"orelaMiile dintre 6on&)6ere ?i :a6torii 'si7oso6iali au fost neconcordante. nteligenMa socialL# prestigiul# popularitatea sunt factori legaMi de poziMia socialL a indivdului# Oi nu de caracteristicile sale personale. Ce asemenea se constatL cL de obicei conducLtorii vin din alte medii sociale dec!t subordonaMii lor# aceasta fiind o caracteristicL a societLMii din care el face parte Oi nu una proprie individului.

TEORIILE COMPORTAMENTALISTE
'*au dezvoltat ;n continuare Oi ca o alternativL la teoriile personologice. "a Oi ;n teoria trLsLturilor# studierea conducerii pleacL tot de la lider# numai cL acum cercetLtorii sunt interesaMi de 6eea 6e :a6 liderii Oi nu de 6e este Oi 6)$ este acesta. "onstat!ndu*se ineficienMa listelor de trLsLturi# ;n jurul anilor A0 cercetLtorii au ;nceput sL se orienteze spre comportamentul liderilor# ;ncerc!nd sL surprindL modul Oi gradul ;n care ele influenMeazL eficienMa activitLMii de conducere. Teoriile comportamentaliste subsumeazL mai multe curente # Ocoli# teorii ;n e.plicarea conducerii. 'tudiile influente ;n acest domeniu au fost realizate ;n 6merica Oi sunt cunoscute sub denumirea de (Studiile Gniversit)'ii Ohio- /Jhio 'tate 'tudies0 Oi (Studiile Gniversit)'ii ;ichigan- /Dniversit% of Michigan 'tudies0. 6stfel se contureazL douL teorii ale conducerii8 teoria 6elor &o) &i$ensi)ni 6o$'orta$entaleG teoria 6ontin))$)l)i 6o$'orta$entalG

+9

Teoria 6elor &o) &i$ensi)ni 6o$'orta$entale

"ercetLrile desfLOurate la Dniversitatea din Jhio au demarat imediat dupL cel de*al doilea rLzboi mondial /'hartle#19A09 =emphill#19A09 >leishman#19AE9 =alpin# 3iner# 19AE9 'togdill# "oons#19AE0 Oi au continuat mult timp dupL accea. 6ceste cercetLri mai sunt cunoscute Oi sub numele de O7io State Lea&ers7i' St)&ies. 'tudiile DniversitLMi Jhio au pornit prin elaborarea mai multor itemi de chestionare /apro..1I000 care au fost reduOi la apro.. 1A0 de itemi descriptivi ai funcMiei de conducere# itemi plasaMi ;n categorii mai generale ca8 dominarea# evaluarea# comunicarea. :n cadrul cercetLrii# membrii echipelor au fost solicitaMi sL ;Oi descrie superiorii# iar Oefilor li s*a cerut sL se evalueze pe dimensiunile conducerii. :n baza analizei factoriale a datelor au fost desprinse douL aspecte mai importante ale conducerii /dimensiunile conducerii0# pe care le*au numit8 Consi&eraie /consideration09 Iniiativa str)6t)rrii /initiating structure09 Consi&eraia JCK se referL la mLsura ;n care liderul stabileOte raporturi cu subordonaMii sLi# bazate pe ;ncredere Oi respect reciproc. 6ceasta se referL la componentele conducLtorului care afecteazL relaMiile interpersonale dar nu la cele superficiale /Kb)tutul pe umeriH# folosirea numelui mic0# ci la cele profunde prin care se stimuleazL consultarea# motivaMia# participarea ;n luarea deciziilor# comunicarea bilateralL etc. Liderul care valorizeazL aceste aspecte creeazL un mediu de lucru prietenos# se preocupL de binele fiecLruia# oferL sprijin# stimL pentru subordonaMi. Str)6t)ra JSK se referL la mLsura ;n care liderul defineOte Oi structureazL interacMiunile de grup Oi organizeazL activitLMile acestuia pentru atingerea scopurilor formale# definirea rolurilor# repartizarea sarcinilor# planificarea

A0

activitLMilor#

stabilirea

procedeelor

acMionale#

clarificarea

e.perienMelor

membrilor echipei etc. "ele douL dimensiuni ale conducerii sunt specifice ;n plan conceptual# ceea ce ;nseamnL cL este posibil ca un lider sL obMinL o notL mai mare la " Oi una mai micL la ' sau invers# Oi chiar sL aibL note mari sau mici la ambele. Cin combinarea lor se pot obMine patru combinaMii tipice /vezi figura ).5 0.

'tructurL

:naltL ". scLzutL '. ridicatL ". scLzutL '. scLzutL

". ridicatL '. ridicatL ". ridicatL '. scLzutL

'cLzutL

"onsideraMie

:naltL

>igura ).5 & Cimensiuni comportamentale ale liderului CatoritL vigorii metodologice# teoria celor douL dimensiuni comportamentale a deschis un Oir lung de cercetLri centrate ;ndeosebi pe diagnoza Oi evaluarea diferitelor stiluri de conducere. Ce asemenea# spre deosebire de teoria trLsLturilor# interesatL ;n plan practic de selecMia liderilor# noua teorie se preocupL de formarea Oi antrenarea liderilor /prin autoevaluLri# cursuri# discuMii ;n grup# studii de caz# jocuri de roluri0.

A1

Teoria 6ontin))$)l)i 6o$'orta$ental

"ercetLrile efectuate la O7io State UniversitL nu au fost singurele consacrate identificLrii unor categorii comportamentale ;n conducere. :ntr*o serie de investigLri efectuate de Rensis Li?ert )1# ;ncep!nd de prin 19+E Oi e.puse ;n lucrarea K=e< Patterns of ;anagement-, acesta Oi*a concentrat atenMia asupra comportamentului conducLtorilor grupurilor ;nalt productive Oi al grupurilor slab productive. Rezultatele au arLtat cL ;n grupurile ;nalt productive conducLtorii erau centraMi pe angajaMi# iar ;n grupurile slab productive aceOtia erau a.aMi pe producMie. "ei din grupurile ;nalt productive practicau un stil de conducere 'arti6i'ativ# iar ceilalMi un stil de conducere a)toritar. :ntre aceste douL stiluri e.treme s*au amplasat alte douL stiluri & 6ons)ltativ si a)toritar 4 8inevoitor :n urma analizLrii rezultatelor obMinute prin aplicarea unui instrument conceput de (oNers Oi 'eashore /Hour-Hactor Scale0# 'cala celor 2atru >actori# /s'ri=in" a66ent)area s6o')rilor" :a6ilitarea $)n6ii" :a6ilitarea intera6i)nii0 cercetatorii au conceput aOa* numitul Contin))$ Mi67i;an /vezi figura ).) 0)5.
"onducere autoritarL "onducere participativL autoritar* "onducere consultativL "onducere permisivL

"entrare pe pe producMie Prupuri slab productive

"entrare angajat Prupuri ;nalt productive

)1 )5

Lic?ert# R.8 =e< patterns of management, McPraN*=ill# $eN*Tor?# 19-1 7late Mielu8 !eadership si management,4d. 2olirom# aOi# 500+# pag +-.

A5

>igura ).) & "ontinuumul comportamental al liderului CeOi# la o primL vedere concepMia Ycolii de la Michigan pare a fi identicL cu cea a Ocolii de la Jhio /liderii a.aMi pe angajaMi sunt similari cu cei a.aMi pe consideraMie# iar cei a.aMi pe producMie corespund celor a.aMi pe iniMiativa structurii0 ;ntre cele douL abordLri e.istL Oi diferenMe. 6stfel# consideraMia Oi structura sunt dimensiuni de sine stLtLtoare# chiar dacL nu independente una de cealaltL# pe c!nd la Ycoala de la Michigan cele douL -ax)rI- /pe angajaMi Oi pe producMie0# reprezintL e.tremele unui continuum# deci sunt situate pe aceiaOi dimensiune# comportamentele liderului put!nd fi descrise mult mai nuanMat ;n funcMie de poziMia sa pe acest continuum. deea continuumului conducerii va fi preluatL Oi de alMi cercetLtori Oi va avea un rol cheie ;n teoriile contingente asupra conducerii.

A)