ANLISIS DE

CADENAS DE VALOR



En el marco del Programa PRODEL

Ariel Ruiz Aristizbal
































































ATENCI N:
Los contenidos son responsabilidad del autor y no necesariamente reflejan
los puntos de vista de USAID, el Gobierno de los Estados Unidos de Norteamrica
o el Programa PRODEL, bajo cuyo marco se recopilaron datos y reflexiones de trabajo.































En el marco del Programa
PRODEL







Ariel Ruiz Aristizbal .
/ aruiz@prodel.com.ec
febrero de 2013 .
















Propiedad intelectual registrada

PRESENTACIN

El Programa de Desarrollo Econmico Local-PRODEL, financiado por la Agencia
de los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional -USAID, ha culminado con
xito cinco aos de trabajo en las zonas fronterizas del norte y sur del Ecuador. Los
componentes del Programa han apoyado el cumplimiento de los objetivos del Plan
Nacional para el Buen Vivir y estn alineados con las polticas y estrategias de
desarrollo del Gobierno del Ecuador.

Despus de 60 meses de gratificante esfuerzo y trabajo, tenemos la satisfaccin de
informar que las metas de generacin de empleo permanente e incremento de los
ingresos de las familias en zonas rurales fueron sobrepasadas. Se han generado ms
de 18.000 puestos de trabajo permanentes y se han aumentado, en
aproximadamente un 70%, los ingresos de dichas familias.

Se apoyaron 38 encadenamientos productivos, a travs de empresas lderes,
beneficiando a cerca de 23.000 familias y fomentando la asociatividad en
organizaciones legales. Esto permiti mejorar 21.400 hectreas de cultivos en los
subsectores de: cacao, caf, cereales y granos, hierbas aromticas, frutas, lcteos,
pesca artesanal y vegetales procesados.

PRODEL aplic el modelo de cadenas de valor como el eje de su estrategia de
trabajo. De esta manera, se logr vincular productores marginales con empresas
lderes, fortaleciendo as negocios inclusivos en el flujo de productos hacia el
mercado. Tambin se mejor la competitividad de los agentes econmicos con el
incremento de la productividad y la calidad de la produccin. Adems, se favoreci
un entorno de equidad y transparencia de las relaciones econmico-sociales,
facilitando acuerdos y promoviendo precios justos.

En este contexto, se identificaron limitaciones en las cadenas, que se corrigieron
con procesos innovadores, tecnologa, equipos y mecanismos de gobernanza para
aadir valor a los productos. Algunos ejemplos son: barras de chocolate, cafs
gourmet, granolas, frutas secas, vegetales procesados y quesos de leche de cabra,
que ahora se encuentran en mercados locales e internacionales. Estas acciones de
PRODEL han dado como resultado un crecimiento rpido y estable de los
encadenamientos productivos que, de otra manera, solo se hubiera alcanzado en un
plazo ms largo.

Quienes conformamos el equipo de trabajo en Ecuador queremos expresar un
profundo agradecimiento a los ejecutores y actores de los 38 encadenamientos
productivos, incluyendo a sus empresas lderes; a FHI 360 y ACDI/VOCA, por su
conduccin del trabajo integral en el campo; a las agencias pblicas con quienes
coordinamos esfuerzos para alcanzar los logros del Programa, especialmente a Plan
Ecuador, a los Gobiernos seccionales y a las entidades privadas y, en particular, a la
Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional-USAID por hacer
posible este esfuerzo conjunto en beneficio de poblaciones ms necesitadas del
Ecuador.



Esteban Becerra
Gerente de PRODEL













TABLA DE CONTENIDO



Contenido
INTRODUCCIN ................................................................................................................................... 8
CAPTULO 1
MATRICES DE SELECCIN .................................................................................................................. 11
1.1 Matriz de seleccin de subsectores ............................................................................................ 15
1.2 Matriz de seleccin de empresas ................................................................................................ 21
1.3 Matriz de interaccin de empresas y subsectores ...................................................................... 27
CAPTULO 2
ANLISIS DE DISTRIBUCIN DE INGRESOS EN CADENAS DE VALOR ................................................. 29
2.1 Anlisis de la cadena de valor de caf robusta exportado a Colombia ................................... 32
2.2 Anlisis de la cadena de valor de caf arbiga ........................................................................ 36
2.3 Anlisis de la cadena de valor de cacao nacional (convencional) ........................................... 40
2.4 Anlisis de la cadena de valor de cacao orgnico ................................................................... 44
2.4 Anlisis de la cadena de valor de guayusa .............................................................................. 47
CAPTULO 3
ANLISIS DE RENTABILIDAD PARA PRODUCTORES EN CADENAS DE VALOR .................................... 51
3.1 Anlisis de rentabilidad para el productor de caf robusta .................................................... 52
3.2 Anlisis de rentabilidad para el productor de caf arbiga .................................................... 57
3.3 Anlisis de rentabilidad para el productor de cacao de sper rboles ................................... 59
3.4 Anlisis de rentabilidad para el productor de cacao nacional orgnico ................................. 63
3.5 Anlisis de rentabilidad para el productor de uvilla ............................................................... 66
ANEXOS ............................................................................................................................................. 68
Anexo 1
Matrices de seleccin .................................................................................................................... 69
Anexo 272
Anlisis de distribucin de ingresos en cadenas de valor ............................................................. 72
Anexo 3 .......................................................................................................................................... 76
Anlisis de rentabilidad para productores en cadenas de valor ................................................... 76
BIBLIOGRAFA .................................................................................................................................... 84

INTRODUCCIN

Los pequeos productores agrcolas del Ecuador, al igual que aquellos de otras partes del mundo,
dependen de la venta de sus productos tanto para subsistir como para mejorar su calidad de vida.
Dos factores bsicos para el aumento del ingreso monetario de las familias productoras
campesinas son el incremento en productividad por unidad de rea y el reconocimiento del
mercado a la calidad de sus productos, traducido en un mejor precio.
Pero no es suficiente producir ms y con mejor calidad. Con la globalizacin creciente, el
consumidor final es quien decide qu producto compra, basado en sus deseos y necesidades. Por
tanto, hay que producir lo que pide el mercado, tomado como una sumatoria de los deseos y
necesidades de grupos ms o menos grandes de consumidores finales.
Desde el punto de vista econmico la globalizacin ha dado inicio a un proceso de innovacin y
comunicacin mayor entre los diferentes mercados. Esto ha causado efectos directos e indirectos
en los sectores primarios, como es el de negocios agrcolas.
La oferta y demanda de alimentos y de otros productos agrcolas ya no se centra en niveles locales
o nacionales, sino globales. El mercado, sea local o global, no slo recibe la oferta de productos del
Ecuador, sino de mltiples orgenes. Las empresas que distribuyen o procesan y comercializan los
productos agrcolas deben competir por el mercado. Las familias campesinas, solas o asociadas,
tambin deben competir por vender en mejores condiciones sus productos.
La internacionalizacin de la economa mundial ha delineado las caractersticas del comercio
mundial, orientado a promover la total liberalizacin comercial y la eliminacin total de cualquier
restriccin tanto regulatoria como por tarifas y aranceles que pudieran impedir el libre comercio.
Con este entorno global, los agricultores individuales llegan a sentir que estn siendo sacados o
eliminados del sistema, son incapaces de competir y de influir en el mercado o de tener algn
efecto en los diferentes mercados. Por esto, los agricultores no pueden trabajar solos y enfocarse
en su rea local. Deben organizarse, fortalecer sus organizaciones y los lazos con el resto de sus
encadenamientos productivos, abandonar las polticas individuales o de grupos pequeos y
cerrados y en cambio crear alianzas y colaboraciones con los dems actores de la cadena de valor.
Por tanto, si anteriormente la funcin de los productores agrcolas fue abastecer a las reas
urbanas con productos diseados en principio para satisfacer la necesidad bsica de alimento,
ahora los agricultores y otros productores del campo, adems de esa funcin, deben asegurar la
calidad en su producto, sostenibilidad ambiental y desarrollo regional (Lanfranchi, 2012). Estos no
son propsitos utpicos, sino metas alcanzables a travs de los encadenamientos productivos, en
relaciones ganar-ganar para todos los actores, va fortalecimiento tanto de las organizaciones de
productores del campo, como de los dems eslabones de la cadena. Un papel especial dentro de
cada encadenamiento es el que cumplen aquellas empresas que acopian, transforman y
comercializan los bienes agrcolas.
La metodologa de crecimiento de cadenas de valor ve a la relacin de esas empresas con los
pequeos productores y con otros actores de una industria como un conjunto inseparable. Al
mejorar la competitividad de la cadena de valor se promueve el mejoramiento local y nacional de
las condiciones de vida y se impulsa crecimiento y desarrollo econmicos.
El crecimiento econmico con reduccin de la pobreza puede lograrse apuntando a las industrias
donde se concentran los pobrestales como la agricultura y los sectores
informalespromoviendo estrategias que hacen que las industrias meta sean ms competitivas, y
asegurando la amplia distribucin de beneficios a todos los niveles de estas industrias. (Downing
& Campbell)
Una cadena de valor es competitiva cuando tiene capacidad de:
Anticiparse a las demandas del mercado.
Satisfacer al comprador o cliente final.
Reconocer y aprovechar oportunidades.
Reaccionar de manera adecuada a cambios en el panorama competitivo y en la demanda.
(Correa & Campbell)
El trabajo guiado por la metodologa de cadenas de valor favorece el acceso de pequeos
productores a estructuras de comercializacin con perspectivas de largo plazo. Adems, estos
encadenamientos productivos, de tener una buena gobernabilidad, pueden permitir la mejora de
ingresos por actividades productivas y la redistribucin de valor entre los eslabones, de manera
que se logre una mayor equidad de distribucin de beneficios econmicos entre los diferentes
actores.
Como se explica en la Presentacin de esta publicacin, PRODEL trabaj dentro de este marco
durante 60 meses, bajo un esquema general similar al mostrado en la Ilustracin 1.
Ilustracin 1 Ciclo del Proyecto de la Cadena de Valor. Ilustracin tomada (rediseo) de Kleinberg, S., & Campbell, R.
(s.f.). El entorno habilitante y la cadena de valor. USAID

Para la fase de seleccin de la cadena de valor, PRODEL adapt metodologas ya existentes en
ACDI/VOCA, AED y USAID y dise tres herramientas bsicas. A estas tres herramientas se las
denomin genricamente como Matrices de seleccin. La primera permite evaluar un sector
productivo particular; la segunda evala un encadenamiento productivo, basado en una posible
empresa ancla; y la tercera permite la interaccin grfica de los resultados de las dos primeras
para facilitar la eleccin por PRODEL de encadenamientos productivos con los cuales desarrollar su
trabajo.
En la fase de anlisis de la cadena de valor, PRODEL ha aplicado algunas metodologas existentes.
Pertenecen a esta fase los Anlisis de distribucin de ingresos en cadenas de valor y Anlisis de
rentabilidad para productores en cadenas de valor , expuestos en esta publicacin.


CAPTULO 1

MATRICES DE SELECCIN




El concepto de cadenas de valor y su metodologa de trabajo han aparecido, se han definido,
estructurado y aplicado en las ltimas dcadas. Los nombres usados son variados y pueden
referirse a la totalidad del encadenamiento o a una porcin de l. Entre esos variados nombres
tenemos por ejemplo: cadena de valor, encadenamiento productivo, negocio inclusivo, cadena de
suministro, cadena de abastecimiento y cadena agro alimentaria.
Para el sector alimenticio se ha dado mucho nfasis y se ha promovido al relacionamiento vertical,
en forma de cadena productoral-consumidor como un medio para fomentar el desarrollo agrcola
y en particular para enlazar a los agricultores con los mercados.
Los vnculos y relacionamientos horizontales han tenido algo menos de promocin, al igual que el
apoyo para capacitar a las organizaciones con el fin de que puedan estructurar o integrarse
exitosamente en cadenas de colaboracin globales o locales.
Integrar un asocio en cadena presenta retos considerables de relacionamiento. PRODEL ha
apoyado y coordinado con grupos de productores, empresas, instituciones estatales,
universidades, entidades financieras y microfinancieras, gobiernos locales y otros, para que
desarrollen vnculos cercanos y sostenibles unos con otros, en el marco de encadenamientos
productivos. Con su trabajo, PRODEL ha contribuido a generar relaciones efectivas de
encadenamiento. Estas relaciones efectivas ayudan en tres aspectos en el mejoramiento del
entorno:
Reduccin de incertidumbre en el ambiente. Por ejemplo al asegurar para los productores
la venta a precio establecido, as como para la empresa el poder disponer de materia
prima.
Contribucin para que los actores del encadenamiento productivo tengan acceso a
recursos importantes o decisivos, como son por ejemplo las materias primas, el capital o
destrezas especializadas y conocimiento.
Mayor productividad del encadenamiento. (Fischer & Reynolds, 2010)
Para aquellos agricultores que tradicionalmente han operado sobre la base de vender sus
productos en los sitios de mercado o de feria tradicional, o de entregarlos a intermediarios resulta
un reto difcil de superar la construccin de relacionamientos con las empresas. Ms difcil an es
lograr que estos relacionamientos resulten sostenibles. Para asegurar esta calidad en los
relacionamientos apoyados es que PRODEL dise de manera pormenorizada sus herramientas o
matrices de seleccin tanto para subsectores productivos, como para las empresas ancla sobre las
cuales basar los encadenamientos o proyectos particulares de trabajo.
Estas herramientas no son estticas, sino que han sido revisadas, rehechas y corregidas de
acuerdo con las experiencias vividas de manera directa. Creemos que han evolucionado en el
mejor sentido de esta palabra, pero siempre son susceptibles de mejoramiento y de cambios para
adaptarse a requerimientos que aparezcan.
Adems, con base en estas herramientas se puede asegurar en mayor grado un relacionamiento
sostenible, en especial para los productores. De este modo se han podido establecer subsectores
productivos con potencial y empresas ancla adecuadas. Tambin, en estas herramientas y sus
resultados se ha tenido una mejor base para no condenar a ciertos productores a trabajar con
prdidas o sin obtener beneficios, por haber elegido cadenas de valor o encadenamientos con
bajo potencial, incluso en el caso de pedidos y presiones por parte de otros actores, locales o no,
con poder.

Para evaluar y escoger tanto a subsectores como encadenamientos productivos con los cuales
trabajar, PRODEL dise tres herramientas de trabajo, que son: Matriz de seleccin de subsectores
productivos, matriz de seleccin de empresas ancla y matriz de interaccin.
Para este diseo se parti del ambiente o ecosistema de negocios en el pas. Como punto inicial,
aplicado en la evaluacin de subsectores productivos, se analiz el entorno habilitante de negocios
(Kleinberg & Campbell).
Este entorno habilitante se corresponde con las polticas del Gobierno Nacional para priorizar,
fomentar y apoyar el desarrollo de determinados sectores productivos. En el momento inicial de
PRODEL, se tenan diez subsectores productivos priorizados, actualmente son catorce, como se
puede ver en la Ilustracin 2. Adems, se tomaron tambin en cuenta, con menor ponderacin a
los subsectores priorizados por el MAGAP y por los Gobiernos Seccionales segn su ordenamiento
territorial.
Sin embargo, para una mejor comprensin del entorno habilitante de negocios real se deben
observar y analizar a los elementos que lo conforman desde un punto de vista de mercado. Por lo
general las estructuras de mercado de los diferentes sectores y sub sectores productivos tambin
son diferentes. Tanto esta estructura de mercado de cada sub sector influye en las polticas
industriales como viceversa. Por eso, no es suficiente basarse slo en las directrices del Gobierno,
sino tambin tomar en cuenta los rasgos de cada sector o subsector, que incluyen las tendencias
de mercado exterior, oferta y demanda, las regulaciones internacionales y la relacin con el
ambiente.




Ilustracin 2 Subsectores productivos priorizados en el Ecuador. Ilustracin tomada de EMPRENDECUADOR. (2012).
http://www.emprendecuador.ec/


1.1 Matriz de seleccin de subsectores

Como ya se indic al inicio de este captulo, PRODEL dise la matriz de seleccin de subsectores
productivos tomando en cuenta varios criterios primarios (nueve), que permiten evaluar o calificar
a cada subsector de manera integral. Estos nueve criterios estn enlistados en la Tabla 1.


Para una correcta evaluacin a cada criterio primario se lo ha subdividido en sub criterios o
criterios secundarios. Adems, as como cada criterio primario tiene un peso o ponderacin (%)
para la calificacin total, los subcriterios o criterios secundarios tienen una ponderacin (%) para
sumarse en la calificacin de su correspondiente criterio principal.

Entonces, para calificar a los subsectores se tiene una matriz de seleccin compuesta por dos
niveles de criterios (primarios y secundarios); cada uno de los cuales tiene predefinido un nivel de
importancia a travs de un peso o ponderacin.

Los elementos de la matriz son:


Ilustracin 3 Elementos de la matriz de evaluacin de subsectores productivos
Entonces, el flujo de clculo y suma de las calificaciones particulares a partir de criterios
secundarios, pasando por los criterios primarios y la obtencin de la calificacin final se
esquematiza en la siguiente ilustracin:

Ilustracin 4 Flujo de calificacin para la evaluacin de un subsector productivo



En las Tablas 2 a 6 se muestra de manera esquemtica y en las explicaciones que las acompaan se
expone el proceso pormenorizado de calificacin, as como las guas que se tienen dentro de la
misma matriz para ejecutar de manera adecuada este proceso.











e Usuario


A


Criterios de seleccin primarios: representados por nueve bloques principales de
informacin con sus respectivas ponderaciones:



Tabla 1. Seleccin Subsectores. Criterios de Seleccin Primarios.
Criterios de Seleccin Primarios
Peso de
Criterio
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Contexto del programa
Entorno competitivo
Factores de mercado
Factores tecnolgicos
Factores financieros y econmicos
Factores polticos
Impacto
Transversales
Liderazgo en la industria
10%
15%
15%
15%
15%
5%
15%
5%
5%



B



A su vez, cada uno de estos bloques est compuesto por una serie de preguntas que
representan el segundo nivel de criterios de seleccin cada uno con su respectiva
ponderacin:

Tabla 2. Seleccin Subsectores. Criterios Secundarios de Seleccin.


Criterios de Seleccin


1. Contexto del programa
Peso
Criterio
(A)
10%
Peso criterios de
segundo nivel
(B)
100%
Calificacin

(C)
-
El subsector se encuentra dentro de los 10
sectores estratgicos definidos por el
Estado ecuatoriano y/o definidos como
prioritarios por el MAGAP.
Cules son las necesidades de agua del
producto primario del subsector?
Cul es el impacto del cambio climtico y
las condiciones meteorolgicas en la
produccin del subsector?
50%


25%


25%



C



Finalmente, se dispone de una columna de Calificacin para ingresar la evaluacin del
subsector en cuanto al nivel de cumplimiento de los requisitos o criterios secundarios en
funcin a:

i)
ii)

Una escala de 1 a 5 (de menor a mayor).
Las explicaciones para cada uno de los criterios secundarios.



Manual de Usuario



Tabla 3. Seleccin Subsectores. Ejemplo de Contenido Explicativo de Criterios.
1. Contexto del programa
Criterios de
Calificacin

Explicacin


1.1 El subsector econmico se
encuentra dentro de los 10
sectores
estratgicos
definidos por el
Estado
ecuatoriano y/o definidos
como prioritarios por el
MAGAP.

Est dentro de los
10
subsectores
estratgicos= 5 ;
Est dentro de los
sectores definidos
como prioritarios
por el MAGAP= 3 ;
No se encuentra en
ninguno= 0


Identificar si el subsector
econmico se encuentra
dentro de los sectores
estratgicos definidos por el
Gobierno Nacional y/o por
el ordenamiento Provincial,
o a su vez por instituciones
pblicas como el MAGAP.




Cada uno de los criterios secundarios cuenta con su respectiva definicin y parmetros que
facilitan su respectiva cuantificacin.




Una vez evaluado el SUBSECTOR en funcin al cumplimiento de los requisitos
establecidos, y segn las ponderaciones asignadas para los criterios primarios y
secundarios , se estable una calificacin final.

Como puede apreciarse en el siguiente caso ilustrativo: la combinacin de las calificaciones
dadas a la empresa en los criterios secundarios por las respectivas ponderaciones de segundo
nivel proporciona la valoracin de los criterios primarios. Ejemplo de ello, para el caso del
criterio primario 1. Contexto del programa tenemos una evaluacin de 5,00 (50%x5 +
25%x5 + 25%x5).

A su vez, cada criterio primario es ponderado por su peso proporcionando la calificacin final
de la empresa que para el presente caso es de 4,25 (10%x5 + 15%x4 + 15%x4 + 15%x4 +
15%x4 + 5%x4 + 15%x5 + 5%x4 + 5%x4).

Ejemplo de evaluacin y calificacin final:


PRIORIDAD
Desde Hasta Status
4 5 ALTA
3 4 MEDIA
0 3 BAJA




Manual de Usuario


Tabla 4. Seleccin Subsectores. Ejemplo Calificacin Final.



Criterios de Seleccin



Criterios de 2do nivel


Peso de
Criterios
1er Nivel

Peso
criterios Califica
de 2do cin
Nivel
Nombre de la Cadena:
Materias primas:
Productos terminados:
1 Contexto del programa 10% 5,00
Est dentro de los 10
El subsector se encuentra
dentro de los 10 sectores
subsectores estratgicos= 5 ;
Est dentro de los sectores
1,1
estratgicos definidos por el
Estado ecuatoriano y/o
definidos como prioritarios
por el MAGAP,
50% 5,00
definidos como prioritarios
por el MAGAP.
ordenamiento territorial
Provincial= 3 ; No se
encuentra en ninguno= 0
Cules son las necesidades
1,2
de agua del producto
primario del subsector?
Bajo = 5 ; Medio = 3 ; Alto= 0 25% 5,00

Cul es el impacto del
cambio climtico y las
1,3 condiciones meteorolgicas Bajo = 5 ; Medio = 3 ; Alto= 0 25% 5,00
en la produccin del
subsector?
2
3
4
5
6
7
8
9
Entorno competitivo
Factores de mercado
Factores tecnolgicos
Factores financieros y econmicos
Factores polticos
Impacto
Transversales
Liderazgo en la industria
15%
15%
15%
15%
5%
15%
5%
5%
4,00
4,00
4,00
4,00
4,00
5,00
4,00
4,00
CALIFICACIN FINAL 4,25



Esta calificacin final es contrastada con la siguiente escala lo que determinar a
la empresa como sujeto o no a ser seleccionado.

Tabla 5. Seleccin Subsectores. Escala de Evaluacin

Criterios de
Seleccin
Criterios de
segundo nivel
Peso
de
Criterio
Peso
criterios
de
segundo
nivel
Califica
cin
1 Contexto del programa 10% 4,00
2 Entorno competitivo 15% .
2,1
Grado de
concentracin
(a nivel de
transformaci
n y/o de
comercializaci
n)
Promedio de la
encuesta.
Pregunta 1.

15% 4,30
2,2
Amenazas de
nuevos
participantes
Promedio de la
encuesta.
Pregunta 2.

15% 4,00
2,3 .. % ..

ENCUESTA
Produc
tores
Empre
sas
30% 5 70% 4
50% 4
4
50% 4
..% .. ..% ..




Manual de Usuario



NOTA:

La matriz de seleccin de subsectores emplea una encuesta (Anexo 1
A 1.1 Encuesta) para obtener la informacin necesaria de parte de los
diferentes actores.

Ejemplo: Punto 2. Entorno competitivo. En este caso, la calificacin
para cada uno de los criterios secundarios corresponden a un
promedio ponderado de los resultados de la encuesta en dos grupos
de entrevistados: Productores y Empresas. Ejemplo de ello:

Tabla 6. Seleccin Subsectores. Ejemplo Ponderacin Encuesta.




























1.2 Matriz de seleccin de empresas


PRODEL dise la matriz de seleccin de empresas ancla con base en cuatro criterios primarios
que permiten evaluar o calificar a cada empresa de manera integral, de acuerdo con los
requerimientos estimados por PRODEL. Estos cuatro criterios estn enlistados en la Tabla 7.

Para una correcta evaluacin a cada criterio primario se lo ha subdividido en sub criterios o
criterios secundarios. Adems, as como cada criterio primario tiene un peso o ponderacin (%)
para la calificacin total, los subcriterios o criterios secundarios tienen una ponderacin (%) para
sumarse en la calificacin de su correspondiente criterio principal.

Entonces, para calificar a las empresas se tiene una matriz de seleccin compuesta por dos niveles
de criterios (primarios y secundarios); cada uno de los cuales tiene predefinido un nivel de
importancia a travs de un peso o ponderacin.

Los elementos de la matriz son similares a los de la matriz para evaluacin de subsectores y
pueden observarse en la Ilustracin 3, colocada en la seccin de subsectores.

Entonces, el flujo de clculo y suma de las calificaciones particulares a partir de criterios
secundarios, pasando por los criterios primarios y la obtencin de la calificacin final se
esquematiza en la ilustracin 5, en la siguiente pgina.
En las Tablas 8 a 12 se muestra de manera esquemtica y en las explicaciones que las acompaan
se expone el proceso pormenorizado de calificacin, as como las guas que se tienen dentro de la
misma matriz para ejecutar de manera adecuada este proceso.




B.
Criterios de
Segundo nivel
y ponderacin






Resultado o
Calificacin
final
A

Criterios de seleccin primarios: representados por cuatro bloques principales de
informacin con sus respectivas ponderaciones:


Tabla 7. Seleccin de Empresas. Criterios Primarios
Criterios de Seleccin
Peso
Criterio
1.
2.
3.
4.
Potencial de Desarrollo de Mercado
Potencial de Inclusin
Capacidad de Gestin
Cumplimiento de ticas empresariales

Ilustracin 5 Flujo de calificacin para la evaluacin de una empresa
ancla
25%
25%
30%
20%











al de Usuario

B






A su vez, cada uno de estos bloques est compuesto por una serie de preguntas que
representan el segundo nivel de criterios de seleccin cada uno con su respectiva
ponderacin:


Tabla 8. Seleccin de Empresas. Criterios Secundarios
Peso Peso criterios de Calificacin
Criterios de Seleccin


2. Potencial de Desarrollo de
Criterio
(A)
25%
segundo nivel
(B)
100%

(C)
-
Mercado
Promedio de crecimiento en ventas de los
ltimos cinco aos
Crecimiento promedio proyectado para
los prximos cinco aos
Maneja informacin de mercado
Cobertura geogrfica de las ventas
Actividades de comunicacin realizadas el
periodo anterior
Concentracin del 80% de ventas en
clientes
Concentracin del 80% de ventas en
15%
10%

10%
20%
15%


15%

15%
productos



C Finalmente, se dispone de una columna de Calificacin para ingresar la evaluacin de la
empresa en cuanto al nivel de cumplimiento de los requisitos o criterios secundarios en
funcin a:

iii)

iv)

Una escala de nmeros discretos que en trminos generales vara de 1 a 5 (de
menor a mayor), con algunas excepciones (-5 a 5).
Las explicaciones para cada uno de los criterios secundarios.




Ejemplo de lo anterior:

Para el caso del criterio primario: 1. Potencial de Desarrollo de Mercado, subcriterio:
Promedio de crecimiento en ventas de los ltimos cinco aos; la herramienta establece
que:



Manual de Usuario


Tabla 9. Seleccin de Empresas. Ejemplo de Contenido Explicativo de Criterios.

Definicin - explicacin


Con base a los estados financieros de los ltimos 6
ejercicio fiscales, determinar el crecimiento para los
periodos 20X1 20X2 ; 20X2 20X3 ; 20X3 20X4 ;
20X4 20X5 ; 20X5 20X6; seguidamente sumar y
dividir para 5. En caso que la empresa no suministre
o no tenga el estado de resultados de todos los
ejercicios fiscales solicitados, proceder a calcular el
crecimiento para los aos que se tenga informacin y
dividir para 5 e indicar del particular en la columna de
Fuente de
informacin





Estado de
resultados de
los ejercicios
fiscales

Informacin empresa




Valores inferiores al
1,00% = -5 ;
1,01% - 4,00% = 1;
4,01% - 8,00% = 2;
8,01% - 12,00% = 3;
12,01% - 15,00% = 4;
ms de 15,01% = 5
observaciones.




Cada uno de los criterios secundarios cuenta con su respectiva definicin y parmetros para
su respectiva cuantificacin.




Una vez evaluada la empresa en funcin al cumplimiento de los requisitos
establecidos, y segn las ponderaciones asignadas para los criterios primarios y
secundarios, se estable una calificacin final.

Como puede apreciarse en el siguiente caso ilustrativo, la combinacin de las calificaciones
dadas a la empresa en los criterios secundarios por las respectivas ponderaciones de segundo
nivel proporcionan la valoracin de los criterios primarios. Ejemplo de ello, para el caso del
criterio primario 1. Gestin de Mercado tenemos una evaluacin de 4,45 (15%x5 + 10%x4 +
10%x5 + 20%x5 + 15%x4 + 14%x3).

A su vez, cada criterio primario es ponderado por su peso proporcionando la calificacin final
de la empresa que para el presente caso es de 3,06 (30%x4,45 + 30%x1,20 + 35%x3,19 +
30%x1,60 + 5%x5).


ESCALA CALIFICACIN FINAL
Desde Hasta Prioridad
4,00 5,00 ALTA
3,00 4,00 MEDIA
0,00 3,00 BAJA




Manual de Usuario



Tabla 10. Seleccin de Empresas. Ejemplo Calificacin Final.

Criterios de Seleccin
Peso
Criterio
Peso criterios
de segundo
nivel

Calificacin
1
1,1

1,2
1,3
1,4
1,5

1,6

1,7
2
3
3,1
3,2
3,3
3,4
3,5
3,6
4
Gestin de Mercado
Promedio de crecimiento en ventas de los
ltimos cinco aos
Crecimiento promedio proyectado para los
prximos cinco aos
Maneja informacin de mercado
Cobertura geogrfica de las ventas
Actividades de comunicacin realizadas el
periodo anterior (ao 2008)
Concentracin del 80% de ventas en
clientes
Concentracin del 80% de ventas en
productos
Vnculo e impacto con productores
Gestin / Posicionamiento de la empresa
Gestin Financiera
Gestin Operativa
Gestin Interna
Competitividad
Disponibilidad de recursos
Producto
Referencias Profesionales
30%
















30%
35%
30%
15%
15%
20%
10%
10%
5%
100%
15%

10%
10%
20%
15%

15%

15%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
4,45
5

4
5
5
4

3

5
1,20
3,19
1,60
3,45
4,50
3,45
4,00
4,25
5,00
CALIFICACIN FINAL 3,06









Esta calificacin final es contrastada con la siguiente escala lo que determinar a
la empresa como sujeto o no a ser seleccionado.

Tabla 11. Seleccin Empresas. Escala de Evaluacin



Manual de Usuario



NOTA:

En el caso del bloque o criterio primario 3. Gestin / Posicionamiento de la empresa difiere
de los dems en razn de que sus criterios secundarios estn subdivididos en un nivel
adicional; sin embargo, la dinmica es la misma. Ejemplo:

Tabla 12. Seleccin de Empresas. Bloque 3.Gestin / Posicionamiento de la Empresa.

Criterios de Seleccin
Peso
Criterio
Peso criterios
de segundo
nivel

Calificacin
3
3,1
Gestin / Posicionamiento de la empresa
Gestin Financiera
35%
30%
45%
100%
0,48
1,60
Genera informacin financiera de forma
3.1.1 peridica (balance general y estado de 20% 2
resultados)
3.1.2

3.1.3

3.1.4
3.1.5
Promedio de la rentabilidad sobre activos
de los dos ltimos periodos
Promedio de prueba cida de los dos
ltimos periodos
Nivel de apalancamiento (Pasivos /
Patrimonio) del ltimo periodo
Estado actual en lista blanca del SRI
25%

20%

20%
15%
1

0

1
5
3,2
3.2.1
Gestin Operativa
..
15% 100%
..%
3,45
.



Manual de Usuario



1.3 Matriz de interaccin de empresas y subsectores

Una vez elaboradas las respectivas matrices de seleccin, y con ello establecidas las
calificaciones de los subsectores (CSb) y de empresas ancla (CEA), se procede a combinar
dichas evaluaciones en una nueva matriz, la cual adiciona un nuevo componente que es el
Potencial de Inclusin (POI).

El Potencial de Inclusin (POI) representa el nmero o cantidad de familias productoras que
pueden ser beneficiadas a travs de la empresa ancla (ejemplo: a travs de la compra de
materias primas a dicho segmento objetivo por parte de la empresa), en las zonas de
influencia de PRODEL.

El potencial de inclusin, desde el punto de vista tcnico, toma en cuenta los volmenes
histricos de ventas y de compras de la empresa, sus proyecciones de crecimiento y el
porcentaje de compra de materia prima que representa y puede llegar a representar el
producto de las familias beneficiarias. Ejemplo de lo anterior:


Tabla 13. Matriz de Interaccin de Empresas y Subsectores.



























Esta matriz puede ser representada a travs de un grfico de burbujas donde el eje
horizontal lo conforman las calificaciones de la empresa ancla y el eje vertical las
calificaciones del subsector. As, las evaluaciones de las empresas y de su subsector
representan coordenadas que determinan su posicin en un plano; mientras, el potencial de
inclusin representa el volumen de la burbuja. Este mtodo facilita el proceso de anlisis y
seleccin.

Ejemplo de ello:



U
s
u
a
r
i
o























































Ilustracin 5 Representacin Grfica de la Matriz de Interaccin Empresa-Subsectores-POI
Ilustracin 7 Representacin Grfica de la Matriz de Interaccin Empresa-Subsectores-POI
Los criterios de seleccin exhibidos en el anterior grfico son ilustrativos de aquellos utilizados por PRODEL.






CAPTULO 2

ANLISIS DE DISTRIBUCIN DE INGRESOS
EN CADENAS DE VALOR

En el captulo anterior se explica cmo se han determinado subsectores productivos con potencial
de beneficio a los pequeos productores y se han escogido las empresas ancla con las que
desarrollar el trabajo dentro del marco de cadena de valor. Ahora, surge la necesidad de observar
el desempeo particular de cadenas de valor o encadenamientos productivos para, ms all de su
competitividad, evaluar y luego aprovechar sus capacidades para beneficiar a los pequeos
productores. Entender el poder de la dinmica en las cadenas de valor puede indicar
intervenciones que mejoren los beneficios para las MPE en las cadenas de valor competitivas
(Downing & Campbell). Por MPE se entiende a las micro y pequeas empresas, considerndose
que cada familia pequea productora constituye una micro empresa.
La literatura sobre el marco o metodologa de trabajo con cadenas de valor indica la generacin de
impactos positivos gracias a la presencia y desarrollo de relacionamientos o vnculos verticales y
horizontales. As, se describen efectos positivos para reduccin de pobreza, mayor competitividad
por calidad de producto, proteccin y mejoramiento del ambiente, fortalecimiento de
asociaciones y cooperativas de productores, con mejoramiento en su capacidad de negociacin,
representacin y gobernabilidad. Tambin se indican efectos positivos en la gobernabilidad
general de la cadena y mejoras en acceso a empleo.
El fenmeno de la globalizacin presenta beneficios adicionales, en especial para los consumidores
y para las empresas. Debido al movimiento libre de bienes y servicios se ha llegado a niveles de
desempeo ms altos que en el pasado, que resultan en la obtencin de productos de mayor
calidad a precios menores. Son los consumidores quienes disfrutan de estos beneficios y mejoran
su poder de compra: consiguen mejores productos y pueden ahorrar una porcin mayor de sus
ingresos. El beneficio para la empresas grandes y en especial las multinacionales consiste en que
en el largo plazo pueden apartar fondos crecientes que luego sern invertidos en innovar sus
procesos.
A pesar de los aspectos positivos indudables, de hecho, debemos tambin considerar las
debilidades que presenta el sistema econmico global y entre ellas el empeoramiento de uno de
los defectos fisiolgicos de la sociedad econmica, definida por Keynes como la distribucin
injusta y arbitraria de riqueza e ingresos. ste es el factor limitante para lograr el desarrollo
sostenible, el cual segn sabemos, est marcado por el principio de equidad
inter-e-intra-generacional, conocido como igual oportunidad para acceder a los recursos, para
toda la poblacin del planeta. La economa de la globalizacin ha llegado a agravar en gran
medida las inequidades entre los pases industrializados y aquellos en desarrollo. Hay regiones
como Amrica Latina, frica Sub-Sahariana y la parte central de Sud Asia que albergan a casi el
90% de la poblacin mundial, pero con solamente una tercera parte de la riqueza producida en el
planeta (Lanfranchi, 2012)[Traduccin libre].
Como parte de su trabajo normal, PRODEL ha realizado levantamientos de informacin y anlisis
para evaluar los impactos positivos generados en los apoyos a pequeos productores de las zonas
de frontera del Ecuador, a travs de los respectivos encadenamientos productivos. Tambin estos
anlisis sirven para formular medidas correctivas y lograr un mejor conocimiento y comprensin
de estos encadenamientos. Esta comprensin de la dinmica y estructura de los encadenamientos
sirve, desde el momento de la generacin de los proyectos particulares, para trabajar en
propuestas y actividades que tienden hacia una mayor equidad en la distribucin de la riqueza
generada por estos encadenamientos.
Entre otras determinaciones y levantamientos hechos por PRODEL se tienen los de empleos e
ingresos generados, de productividad y los que son parte de este y los siguientes captulos:
distribucin de ingresos y de valor agregado a lo largo del encadenamiento productivo y la
rentabilidad para los productores de los cultivos apoyados.
Para el anlisis de distribucin de ingresos en algunos de los encadenamientos productivos con los
que ha trabajado PRODEL, se eligi la metodologa de GTZ, presentada como parte de su Manual
para Cadenas de Valor (GTZ, 2007).
Adicionalmente, se sigui la gua del trabajo de anlisis ya realizado en Ecuador por personeros de
GTZ para encadenamientos de caf y cacao en el mbito de Comercio Justo (Rodrguez Dillon &
Rovayo Andrade, 2007). Adems de la validez de ese trabajo, se consider la necesidad de emplear
mtodos similares o estandarizados de anlisis, que permitan comparacin y reproducibilidad de
resultados.
El anlisis realizado permite observar de manera grfica la distribucin de ingresos a lo largo del
encadenamiento productivo, el valor agregado en cada fase de la cadena, la distribucin general
de ese valor agregado y su distribucin dentro del pas, el margen de utilidad para cada actor y
estimar el incremento en ingresos para los casos en que por efectos del trabajo de PRODEL se
tenga un mejoramiento en la productividad de los cultivos.
En el Anexo 2 se presentan datos bsicos para la elaboracin de estos diagramas para las
diferentes cadenas de valor, as como algunos de los clculos estimativos realizados.



2.1 Anlisis de la cadena de valor de caf robusta exportado a Colombia


Ilustracin 6 Cadena de valor de caf robusta de la Amazona Norte de Ecuador, exportado a Colombia




Ilustracin 7 Distribucin de valor agregado dentro del Ecuador para la cadena de valor de caf robusta de la
Amazona Norte del Ecuador


Ilustracin 5 Valor agregado en cada etapa de la cadena
de valor para caf robusta de la Amazona Norte del
Ecuador

Ilustracin 6 Distribucin de valor agregado en
cada etapa de la cadena de valor para caf
robusta de la Amazona Norte del Ecuador




Del total de valor agregado en la cadena de valor de caf robusta a Colombia, el
productor tiene un 28,14 %, que es un porcentaje importante. La ilustracin 8
tambin muestra que el productor es el actor de esta cadena de valor que obtiene
un mayor porcentaje de utilidades respecto a sus costos. Sin embargo estos datos
no deben guiarnos de manera errnea. El productor de caf robusta de la
Amazona Norte produca al 2009 en promedio 5,4 quintales de caf oro por
hectrea (INEC). Mientras tanto, los dems actores comercian cantidades
multiplicadas por factores de miles. Entonces, los ingresos del productor son
exiguos comparados con los de los dems actores. Falta mucho por trabajar para
lograr un mejor equilibrio y una distribucin ms equitativa de ganancias en la
cadena.
Los productores que han adoptado tcnicas y metodologa mejorada tanto para la
plantacin como para el cultivo, en la Amazona pueden vender al ao hasta unos
40 quintales de caf oro por cada hectrea. Sin embargo no todo el suelo de la
Amazona ecuatoriana permite ese alto estndar productivo, por lo que se puede
considerar como un promedio alcanzable con produccin mejorada a 30 quintales
por hectrea.
Pero la adopcin de mejores tcnicas de plantacin y de cultivo es lenta.
PRODEL apoy para este fin tanto a productores de robusta como de arbiga en
sus zonas de trabajo. Para el global de cultivo de caf en el Ecuador (arbiga y
Ilustracin 8 Porcentaje de utilidades brutas para cada etapa
de la cadena de valor de caf robusta de la Amazona Norte del
Ecuador
Ilustracin 9 Utilidad para las familias campesinas por
cada hectrea y ao, en la cadena de valor de caf
robusta de la Amazona Norte del Ecuador (Productor
con mejoramiento es aquel productor que aplica la
metodologa de cultivo impartida por PRODEL)
robusta), para el ao 2009 se tena que el 7,2% de las hectreas sembradas estaban
bajo tecnologa mejorada (INEC).
Por la importancia de Colombia como pas comprador de caf ecuatoriano, el
principal en el 2010 segn ANECAFE en especial de caf robusta, con
crecimiento a futuro, resulta vital el apoyo a su cultivo, mejoramiento de calidad y
en especial incremento de productividad en la Amazona del pas. De este modo
los productores retomarn un producto que abandonaron hace siete a ocho aos y
tendrn una nueva fuente principal de ingresos. En pocas de bonanza de precios,
antes del ao 2000, la produccin de caf robusta de la Amazona norte del pas
era muy importante y permita dinamizar la economa local. Debido a la cada
mundial de precios a inicios de la dcada de los aos 2000, los productores
abandonaron sus cultivos, que han sido en parte remplazados por cacao, palma
africana, malanga y palmito. Esto repercuti al ao 2005 en una cada de la
produccin de 75% respecto a 1995 (PROECUADOR, 2011).
Con la ampliacin y mejoramiento de cultivos de caf robusta en general en el
Ecuador, se podr remplazar cada vez una mayor proporcin del caf que ingresa
a Colombia a travs del Ecuador, desde terceros pases, as como remplazar al
caf importado que se emplea en la industria nacional de elaborados solubles, que
se destinan tanto a exportacin como a consumo local. Para este fin, alrededor del
80% es importado y un 20% es nacional. La tasa de crecimiento de esta industria
ha sido en promedio de 13% anual (PROECUADOR, 2011).
2.2 Anlisis de la cadena de valor de caf arbiga

Encadenamiento productivo: Caf oro de exportacin a EEUU

Ilustracin 10 Encadenamiento productivo de caf arbiga oro exportado a Estados Unidos
Caf oro exportacin a EEUU
(USD / qq )
PRECIO (USD / qq) 193,00 204,00 235,00 265,00 877,00
COSTOS (USD / qq) 80,00 203,00 233,00 259,00 725,00
UTILIDAD (USD / qq) 113,00 1,00 2,00 6,00 152,00
DISTRIBUCIN UTILIDAD
%
41% 0% 1% 2% 55%
VALOR AGREGADO
(USD / qq)
193,00 11,00 31,00 30,00 612,00
DISTRIBUCIN Valor
Agregado %
22% 1% 4% 3% 70%
ECUADOR
Caf con certificacin orgnica, Comercio Justo, denominacin de origen y sistema de microlotes
EEUU
Importacin
Procesamiento
Distribucin
Mercado
Produccin
Poscosecha
Productores
Asociados
Asociacin Empresa
Empresa
Internacional
Procesamiento
Procesamiento
Exportacin
Productores
Asociados
Asociacin Empresa
Empresa
Internacional
Venta Final
Encadenamiento productivo: Caf oro de exportacin a Europa

Ilustracin 11 Encadenamiento productivo de caf arbiga oro exportado a Europa
Caf oro a exportacin a Europa
(USD / qq )
PRECIO (USD / qq) 186,00 197,00 223,00 265,00 877,00
COSTOS (USD / qq) 80,00 196,00 221,00 247,00 725,00
UTILIDAD (USD / qq) 106,00 1,00 2,00 18,00 152,00
DISTRIBUCIN UTILIDAD % 38% 0% 1% 6% 54%
VALOR AGREGADO
(USD / qq)
186,00 11,00 26,00 42,00 612,00
DISTRIBUCIN Valor
Agregado %
21% 1% 3% 5% 70%
ECUADOR
Caf con certificacin orgnica y Comercio Justo
EUROPA
Procesamiento
Procesamiento
Exportacin
Importacin
Procesamiento
Distribucin
Mercado
Produccin
Poscosecha
Productores
Asociados
Asociacin Empresa
Empresa
Internacional
Venta Final
Encadenamiento productivo: Caf pilado natural

Ilustracin 12 Encadenamiento productivo de caf arbiga oro pilado natural (convencional)
Caf oro - Pilado
(USD / qq )
PRECIO (USD / qq) 140,00 145,00 155,00 180,00 331,00
COSTOS (USD / qq) 65,00 143,00 150,00 168,00 200,00
UTILIDAD (USD / qq) 75,00 2,00 5,00 12,00 131,00
DISTRIBUCIN UTILIDAD % 33% 1% 2% 5% 58%
VALOR AGREGADO
(USD / qq)
140,00 5,00 10,00 25,00 151,00
DISTRIBUCIN Valor
Agregado %
42% 2% 3% 8% 46%
ECUADOR
Caf convencional y/o natural
Mercado convencional/nacional
Procesamiento
Procesamiento
Procesamiento
y
Distribucin
Mercado
Produccin
Poscosecha
Productores no
asociado y
convencionales
Intermediario Empresa
Empresa
Internacional
Venta Final
La distribucin de valor agregado para el productor es de 21% en promedio, de
acuerdo con los datos tanto en los anlisis de la cadena para el mercado de EEUU
como para el mercado de Europa. Para los dos mercados se han analizado datos de
organizaciones de productores.
Los consumidores de Europa y de Estados Unidos cada vez demandan ms caf
proveniente de lugares especiales. Adems ha crecido el requerimiento de algn tipo
de certificacin. El productor que cumple con estos requerimientos incrementa el
valor agregado de su producto.
La utilidad de USD 110 por quintal en promedio, tanto para el mercado de Estados
Unidos como para el Europeo, est dada debido a que ste anlisis se ha realizado en
productores que tienen rendimientos aceptables o altos respecto a la mayor parte de
productores de arbiga del pas, en promedio de 15 qq/ha. Un productor con estos
niveles de productividad tendra ingresos promedio de USD 2.500 al ao en base al
promedio real de un rea en produccin de 1,5 hectreas. Esto se da especialmente en
productores que trabajan en grupos y estn vinculados a nichos de mercados
especiales a travs de las empresas ancla que actualmente apoya el programa
PRODEL.
La utilidad segn la Ilustracin 12, para caf natural es de USD 75 por quintal. El
precio en este caso est condicionado por los intermediarios y puede variar mucho
durante el ao y en aos consecutivos. Los productores que estn vinculados a este
mercado tienen niveles de productividad de 6 qq/ha, que se traducen en ingresos de
USD 675 al ao con base en el promedio real de un rea en produccin de 1.5
hectreas.
Como las ganancias o utilidades se concentran cada vez ms en los ltimos eslabones
de la cadena de caf, los productores, en el caso ecuatoriano, buscan asumir ms
actividades de valor agregado que generan mayores beneficios. Sin embargo, esta es
una manera de disimular la ineficiencia como productores primarios de caf.
Existe expectativa en el mercado internacional de lo que pueda hacer Ecuador en el
sector caf. En los ltimos dos aos el Gobierno Nacional lanz una estrategia para
este sector, pero todava no se la ve despegar.
Por las caractersticas actuales de la caficultura en el Ecuador, una estrategia de
mercado es incursionar en la alternativa de microlotes especialmente con la
denominacin de origen.
Se recomienda trabajar en renovacin de cafetales. Slo mejorar las parcelas tiene un
impacto limitado.
Adems se debera aprovechar la oportunidad de la demanda mundial que favorece al
caf ecuatoriano.
2.3 Anlisis de la cadena de valor de cacao nacional (convencional)


Ilustracin 13 Cadena de valor de cacao nacional de la Amazona Norte para exportacin





Ilustracin 18 Distribucin de valor agregado dentro del Ecuador para la cadena de valor de caco nacional de la
Amazona Norte del Ecuador





Ilustracin 14 Valor agregado en cada etapa de la cadena
de valor para cacao nacional de la Amazona Norte del
Ecuador

Ilustracin 17 Distribucin de valor agregado en
cada etapa de la cadena de valor para cacao
nacional de la Amazona Norte del Ecuador





Este anlisis para cacao nacional de la Amazona Norte es representativo de manera
cercana de la situacin para todo el pas. Comparativamente con caf, la comparticin
de utilidades para el productor es algo menos de la mitad en el caso de cacao nacional
(9%). Segn este estudio, como se ver adelante, para el caso de cacao orgnico el
productor recibira una porcin an menor de las utilidades totales (alrededor del
6%), por lo que en las ocasiones en que el diferencial de precios es bajo, entrega su
cacao orgnico en el mercado del convencional.
El Ecuador exporta un 30% de su produccin como cacao CCN-51, y el 70% restante
corresponde a cacao Tipo Nacional o tambin llamado fino de aroma
(ANECACAO).
Segn la informacin publicada en el portal de FAO: Base de datos FAOSTAT,
actualizada a diciembre de 2009 (versin actual); entre los 18 pases que en la regin
producen cacao, en el 2008, el Ecuador ocup el puesto nmero 14 en productividad,
con un promedio de 5.51 qq/ha (FAO).
Segn ANECACAO, el Ecuador export en el 2011 alrededor de 185.000 TM. Por
otro lado, se estima que 15.000 TM de cacao se consumen en el mercado nacional ya
sea como productos elaborados o semi-elaborados; es decir que la produccin
nacional al 2011 se estima fue de unas 200.000 TM/ao (no existe informacin
oficial).
Ilustracin 17 Porcentaje de utilidades brutas para cada
etapa de la cadena de valor de cacao nacional de la Amazona
Norte del Ecuador
Ilustracin 18 Utilidad para las familias
campesinas por cada hectrea y ao, en la
cadena de valor de cacao nacional de la
Amazona Norte del Ecuador (Productor con
mejoramiento es aquel productor que aplica la
metodologa de cultivo impartida por PRODEL)
En cuanto a la superficie sembrada, segn el MAGAP SIAGRO / INEC ESPAC
(a enero de 2011), en el Ecuador existen 470.000 has de cacao.
El promedio de productividad nacional de cacao en grano es de 9.35 qq/ha, incluye a
CCN-51 y Nacional. En cuanto a variedades, se estima que la productividad del
cacao nacional es de 6.55 qq/ha, y la de CCN-51 de 40 qq/ha (PRODEL, 2012).
USAID-PRODEL, a travs de las diferentes actividades de intervencin,
especialmente con el asesoramiento a travs de la Escuela de Campo, ha logrado
incrementar el promedio productivo entre sus beneficiarios, alcanzando en el 2011 un
valor de 7.01 qq/ha.

Ilustracin 19 Evolucin de productividad de cacao para productores vinculados con PRODEL. Tomado de PRODEL,
Equipo. Resumen Ruta Estratgica Sector Cacao (2012)
2.4 Anlisis de la cadena de valor de cacao orgnico
Ilustracin 20 Cadena de valor de cacao orgnico de la Amazona Norte para exportacin






Ilustracin 21 Valor agregado en cada etapa de la cadena
de valor para cacao orgnico de la Amazona Norte del
Ecuador
Ilustracin 22 Distribucin de valor agregado en
cada etapa de la cadena de valor para cacao
orgnico de la Amazona Norte del Ecuador
Ilustracin 23 Distribucin de valor agregado dentro del Ecuador para la cadena de valor de
cacao orgnico de la Amazona Norte del Ecuador




En cacao, el proceso de certificacin incluye los tres pilares de la sostenibilidad:
viabilidad econmica para los agricultores, conservacin del medio ambiente, y
responsabilidad social. La certificacin es el procedimiento mediante el cual un
organismo independiente de certificacin (tercero), da garanta escrita de que la
calidad del cacao y que el proceso de produccin han sido evaluados y cumplen con
los requisitos especificados.
La certificacin orgnica se basa en las normas de produccin orgnica para los
Estados Unidos (USDA-NOP), Europa (CEE, reglamento 834 y 889) y en el Ecuador
(Reglamento de Produccin Orgnica emitido por el MAGAP); para obtener este
certificado hay que cumplir con dichas normativas bajo una agencia de certificacin
debidamente acreditada. La certificacin orgnica implica un proceso productivo sin
la aplicacin de sustancias de sntesis qumica.
En el ao 2009, se produjeron en el mundo 104.000 toneladas de cacao certificado, es
decir un 3% de la produccin mundial que para entonces fue de 3.593.000 toneladas.
Si bien la oferta de productos certificados se ha incrementado de manera considerable
es importante tomar en cuenta que muchos de los sellos se superponen entre ellos, es
decir que muchos productores poseen ms de una certificacin. Adicionalmente, un
20% del producto certificado no se comercializa por los canales para productos
certificados debido a la baja calidad del producto o debido a ofertas atractivas por los
lotes de cacao de alta calidad (PRODEL, 2012).
Ilustracin 24 Porcentaje de utilidades brutas para cada
etapa de la cadena de valor de cacao orgnico de la Amazona
Norte del Ecuador
Ilustracin 25 Utilidad para las familias
campesinas por cada hectrea y ao, en la cadena
de valor de cacao orgnico de la Amazona Norte
del Ecuador (Productor con mejoramiento es aquel
productor que aplica la metodologa de cultivo
impartida por PRODEL)
2.4 Anlisis de la cadena de valor de guayusa



Ilustracin 26 Cadena de valor de guayusa de la Amazona Norte a Estados Unidos














Ilustracin 29 Distribucin de valor agregado dentro del Ecuador para la cadena de valor de guayusa de la Amazona
Norte del Ecuador



Ilustracin 27 Valor agregado en cada etapa de la cadena de
valor para guayusa de la Amazona Norte del Ecuador
Ilustracin 28 Distribucin de valor agregado en
cada etapa de la cadena de valor para guayusa de
la Amazona Norte del Ecuador


Si se toma en cuenta la informacin disponible: 600 hectreas actuales de cultivo y
3.500 productores de hierbas aromticas en el pas, la iniciativa de PRODEL con la
empresa ancla Runatarpuna de apoyar a la cadena de valor de la guayusa aparece
como muy importante. Al finalizar el proyecto se lleg a 1.170 familias apoyadas, lo
que suma un 33% al total de productores del subsector en el pas.
La guayusa es una planta tradicional y de uso ancestral por las etnias de la Amazona
ecuatoriana. Tiene en la tradicin de estos pueblos usos mgico-ceremoniales y de
medicina natural.
En lo particular para PRODEL, se vio como una gran oportunidad para promocionar
una planta tradicional del pas, con la que se producen infusiones medicinales y
energizantes naturales. La iniciativa de una empresa dirigida por estadounidenses,
Runa LLC, fue promocionar la infusin de guayusa por su caracterstica de
energizante natural. El conocimiento del mercado norteamericano por quienes
dirigen la empresa en Estados Unidos da una mayor seguridad al crecimiento de
ventas y a la promocin.
Pero siempre el principal impulsor es, a travs de este producto y de los dems que se
apoya, asegurar un mejoramiento en los ingresos de pequeos productores y de ese
modo propiciar que su nivel de vida mejore. Ms an en este caso que todos los
productores son miembros de la etnia kichwa de la Amazona del Ecuador, antiguos
poseedores de esa zona y hoy con 67,9% de sus familias en situacin de pobreza. Se
debe destacar que en el cantn Archidona, donde se asienta la planta de acopio y
procesamiento para exportacin, est un 60% de los beneficiarios de este proyecto, la
Ilustracin 30 Porcentaje de utilidades brutas para cada etapa de la cadena de valor de guayusa de la
Amazona Norte del Ecuador
incidencia de la pobreza es mayor al 80% (Calero Len, Maldonado Cabrera, Molina
Vera, Robles Chvez, & Luengas Sierra, 2008).
Sin embargo y como resultado de este estudio, los nmeros fros indican que la mayor
porcin tanto del valor agregado de este encadenamiento productivo y de las
utilidades es creada en los Estados Unidos y por tanto se quedara all. Es de esperar
que con el crecimiento comercial de la iniciativa y el incremento de plantaciones en la
Amazona ecuatoriana, parte de ese valor agregado y de la utilidades producidas
ingresen al pas por la va de un modelo similar o igual al de Comercio Justo, como
han indicado que harn los ejecutivos del Grupo Runa.
La empresa ancla en Ecuador es Runatarpuna Exportadora, dirigida y administrada
por ecuatorianos.
El potencial de impacto del sub sector hierbas aromticas no es muy alto en el
Ecuador, en la actualidad existen entre 3.500 y 5.000 productores; sin embargo, este
grupo est compuesto principalmente por mujeres y por lo tanto tiene mucho
potencial inclusivo desde una perspectiva de gnero.



CAPTULO 3

ANLISIS DE RENTABILIDAD PARA PRODUCTORES
EN CADENAS DE VALOR

3.1 Anlisis de rentabilidad para el productor de caf robusta

Para este anlisis se realiz un levantamiento detallado de costos para establecer y trabajar una
hectrea de caf robusta con manejo tecnificado.
Por manejo tecnificado se entiende el establecimiento y el cuidado cotidiano del cultivo que
permiten que el agricultor logre mejoramiento en la productividad por unidad de superficie en un
factor de hasta seis veces respecto al mtodo tradicional de cultivo. Adems este manejo ayuda a
asegurar la calidad del producto por medio de aplicacin de mtodos adecuados de control de
plagas y enfermedades, cosecha y tratamiento post-cosecha.
Esta tecnologa de manejo adecuado, en el caso del caf robusta, comprende los conocimientos
rescatados de los mismos agricultores, la asistencia tcnica facilitada y el mejoramiento de la
infraestructura grupal para tratamiento post cosecha con que PRODEL ha apoyado a los grupos de
productores. La metodologa seguida para la asistencia tcnica es la de ECAs.
El trmino ECA Escuela de Campo para Agricultores, se refiere a una metodologa de
capacitacin, extensin agrcola o transferencia de tecnologa, que trabaja sobre la base del
enfoque de aprender haciendo; conjugando la informacin tcnica existente con el
conocimiento del agricultor, en un escenario donde la base de la capacitacin es el trabajo de
campo y la experimentacin participativa. El agricultor descubre, discute y retroalimenta las
tecnologas transferidas en un intercambio de conocimiento con los otros participantes de la ECA.
(Gaibor B., Andrade M., & Ros S., 2012)
Los datos del levantamiento detallado de costos se encuentran en el Anexo 3, numeral A.3.1. Este
levantamiento se pudo realizar gracias a la ayuda de quienes conforman la Asociacin San Carlos
de La Joya de los Sachas. Adems los datos fueron contrastados y verificados con la Asociacin
AAPROCASH de Shushufindi y la empresa Piladora Sol de Oriente de Lago Agrio.
A continuacin se presenta una tabla de resumen de los datos de costos para caf robusta:

FLUJO DE INVERSIONES POR HECTAREA DE CAFETAL
ROBUSTA TECNIFICADO


Datos a febrero de 2011
Rubros Ao 1 Ao 2 Ao 3 Ao 4 Ao 5
Prome
dio
1 MATERIAL DE SIEMBRA 600 0 0 0 0 120,00
2 ELIMINACIN DE CAFETAL VIEJO 180 0 0 0 0 36,00
2 REGULACION DE SOMBRA 0 60 60 60 60 48,00
3 TRAZADO Y BALIZADO 72 0 0 0 0 14,40
4 HUEQUEADO 72 0 0 0 0 14,40
5 PLANTACIN DE CAF 96 0 0 0 0 19,20
6
PLANTACIN DE PLTANO Y
GUABA
48 0 0 0 0 9,60
7 CONTROL DE MALEZAS 177 177 150 150 150 160,80
8 PODAS 24 48 72 72 72 57,60
9 CONTROL FITOSANITARIO 63 87 126 150 150 115,20
10 MUESTREO Y ANALISIS DE SUELO 50 0 0 0 0 10,00
11 FERTILIZACIN 403 221 159 159 159 220,05
12 MANTENIMIENTO DEL PLTANO 48 72 72 0 0 38,40
13 COSECHA DEL PLTANO 72 96 96 0 0 52,80
14 COSECHA Y BENEFICIO DEL CAF 0 0 480 600 720 360,00
Sub total (dlares) 1.905,00 761,00 1.214,75 1.190,75 1.310,75 1.276,45


Produccin (quintal caf oro/ha) 0 0 20 25 30 15



Costo por quintal caf oro 61 48 44 US/qq







Costo promedio por quintal de caf robusta con manejo tecnificado durante 5
aos:
78,38 USD/qq



Precio de caf robusta: 93,71 USD/qq


Tabla 1 Costos para establecimiento y manejo de caf robusta

Al aplicar estos datos en la matriz para visualizacin de rendimientos y clculo de punto de
equilibrio se obtiene el siguiente grfico, para el caso de un cultivo ya establecido de caf robusta:

Ilustracin 31 Costos, ingresos y punto de equilibrio para una hectrea de caf robusta en cultivo establecido

El punto de equilibrio es de 8,47 quintales/ Ha, equivalentes a ingreso por ventas de USD 794,14.
Para el caso de cultivos tecnificados, como son los del presente levantamiento de datos, este
punto de equilibrio permite asegurar un margen de contribucin de USD 800 al ao, si la
produccin por Hectrea fuera de 20 quintales de caf oro, y de USD 1.500 si la produccin fuera
de 30 quintales. Son sinnimos las frases cultivo tecnificado, Cultivo con mejoramiento y
cultivo mejorado.

Para el caso del establecimiento de un cultivo nuevo de caf robusta, si se considera que a partir
del quinto ao se alcanza una productividad tope que puede ser mantenida prcticamente de
manera indefinida con buen manejo y renovacin continua de plantas enfermas, poco productivas
o viejas del cafetal, para efectos de anlisis se tomaron los datos promedio de esos primeros cinco
aos. De este modo se obtuvo el siguiente grfico:


Ilustracin 32 Costos, ingresos y punto de equilibrio para una hectrea de caf robusta en cultivo nuevo

En este caso el punto de equilibrio es de 11,18 quintales/Ha, equivalentes a ingreso por ventas de
USD 1.048,07.
Para un cultivo nuevo los dos primeros aos no se tiene cosecha de robusta y en los dos siguientes
se esperan 20 y 25 quintales, respectivamente. Por tanto recin se alcanzar el punto de equilibrio
al terminar el cuarto ao, pues el promedio de los cuatro aos es de 11,25 quintales/Ha.
En otras palabras, la inversin en establecer el cultivo y mantenerlo recin se paga al finalizar el
cuarto ao. Es a partir del quinto ao que se empiezan a tener ganancias o utilidades. Como el
promedio de produccin esperada para los cinco primeros aos es de 15 quintales/Ha, entonces
tambin el promedio anual de utilidades o margen de contribucin es de USD 266/Ha.
Durante los tres primeros aos se obtiene una ganancia marginal del terreno pues, como se puede
ver en la tabla de costos, junto con el caf se siembran frutales. En el presente caso la siembra es
de pltano y guaba, que ayudarn con su sombra a moderar los efectos de la luz solar sobre las
plantas de caf. El pltano lo har durante esos tres primeros aos y la guaba durante el resto de
la vida del cultivo.
Entonces, por la venta en especial del pltano se tendr algn ingreso en esos primeros aos.

Para completar el espectro de anlisis, se consider la posibilidad de renovacin de un cafetal
viejo. En el campo se presentan estos casos de cafetales que han envejecido y por falta de cuidado
adecuado se han vuelto improductivos, donde ms que un manejo del cafetal se impone la
necesidad de renovarlo por completo. Se estima que el 80% de las plantaciones de caf en el
Ecuador son mayores a 30 aos (PROECUADOR, 2011).
De manera similar al caso anterior y para realizar un anlisis comparativo, se tomaron los datos
promedio de los cinco primeros aos, que como ya se explic es el tiempo que tarda en
estabilizarse la produccin. Para este caso se obtuvo la siguiente grfica:


Ilustracin 33 Costos, ingresos y punto de equilibrio para una hectrea de caf robusta en cultivo renovado
En este caso el punto de equilibrio es de 11,70 quintales/ Ha, equivalentes a ingreso por ventas
de USD 1.096,46.
El anlisis es similar al realizado para el caso de cultivo nuevo, con la variacin de que la utilidad
promedio anual o margen de contribucin anual promedio durante los cinco primeros aos es de
USD 230.



3.2 Anlisis de rentabilidad para el productor de caf arbiga

Para caf arbiga se sigui un procedimiento similar al ya indicado para caf robusta. El
levantamiento de costos fue realizado con grupos de productores de las provincias de Loja y
Zamora-Chinchipe, solamente para el caso de fincas establecidas.
A continuacin se presenta una tabla de resumen de los datos de costos para caf arbiga:

Costo de produccin de caf arbiga en fincas con promedio de productividad de 15 qq/Ha.

Datos levantados por Jos Jimnez V.

Datos a febrero de 2011

DESCRIPCIN UNIDAD CANTIDAD
VALOR
UNITARIO
$
VALOR TOTAL
$
Control de malezas (2 chapias) Jornal 12 12,00 144,00
Valor de fertilizantes qq 3 20,00 60,00
Aplicacin de fertilizantes Jornal 4 12,00 48,00
Aplicacin de fitosanitarios Jornal 6 12,00 72,00
Stock Insumos varios 1 60,00 60,00
Regulacin de sombra Jornal 4 12,00 48,00
Poda y repique Jornal 4 12,00 48,00
Cosecha jornal 75 12,00 900,00
Poscosecha (beneficio) jornal 15 12,00 180,00
Secadora jornales 10 12,00 120,00
Transporte de finca a centro acopio qq 15 2,00 30,00
Certificaciones certificado 2 20,00 40,00
Costo total por Hectrea (15 qq) 1.750,00

Costo por quintal:

116,67
Rendimiento por Hectrea: 15 quintales
Precio en Centro de acopio: 250,00 USD/saco 60 kg


189,00 USD/qq

Tabla 2 Costos para manejo de caf arbiga
Para el caso de un cultivo ya establecido de caf arbiga, al aplicar estos datos en la matriz para
visualizacin de rendimientos y clculo de punto de equilibrio se obtiene el siguiente grfico:

Ilustracin 34 Costos, ingresos y punto de equilibrio para una hectrea de caf arbiga en cultivo establecido

El punto de equilibrio es de 4,60 quintales/ Ha, equivalentes a ingreso por ventas de USD 869,53.
Es decir que con una produccin de 10 quintales por hectrea, la utilidad anual es de USD 563 y si
la produccin fuera de 15 quintales por hectrea la utilidad anual sera de USD 1.085.



3.3 Anlisis de rentabilidad para el productor de cacao de sper rboles

Para este anlisis se realiz un levantamiento detallado de costos para establecer y trabajar una
hectrea de cacao nacional perteneciente a clones de los denominados sper rboles.
Los sper rboles son plantas de cacao del cantn la Joya de los Sachas y en especial de la
parroquia San Carlos, que presentan alta resistencia a las plagas y enfermedades ms comunes en
el lugar. Adems su rendimiento es alto tanto en calidad como en productividad. Con los sper
rboles se consiguen mejoras de 600 % en productividad, pues mientras en un cultivo tradicional
las familias del sitio obtienen entre 3 y 6 quintales de cacao por hectrea, con las nuevas plantas y
un adecuado manejo tanto de la plantacin como del cultivo se logran rendimientos de 20, 30 y
hasta 40 quintales por hectrea.
Los sper rboles han sido descubiertos y probados durante aos por agricultores de San Carlos,
con el apoyo de proyectos de desarrollo. Dos de esos proyectos han sido financiados por USAID
(PRONORTE y PRODEL).
Si bien el cultivo de cacao es amigable con el ambiente, ya que se lo realiza de preferencia en
sistemas agroforestales que permiten mantener gran parte de la cobertura vegetal amaznica, los
sper rboles resultan an ms beneficiosos. Para mantener los cultivos tradicionales se aplicaban
fungicidas, insecticidas y herbicidas en grandes cantidades. Las nuevas plantas, por su resistencia,
favorecen la reduccin de uso de agroqumicos.
Los datos del levantamiento detallado de costos se encuentran en el Anexo 3, numeral A.3.2. Este
levantamiento se pudo realizar gracias a la ayuda de quienes conforman la Asociacin San Carlos
de La Joya de los Sachas. Adems los datos fueron contrastados y verificados con la Asociacin
AAPROCASH de Shushufindi.
A continuacin se presenta una tabla de resumen de los datos de costos para cacao de sper
rboles:

Tabla 3 Costos para establecimiento y manejo de cacao de superrboles
Al aplicar estos datos en la matriz para visualizacin de rendimientos y clculo de punto de
equilibrio se obtiene el siguiente grfico, para el caso de un cultivo ya establecido de cacao de
sper rboles:

Ilustracin 35 Costos, ingresos y punto de equilibrio para una hectrea de cacao de superrboles en cultivo
establecido


El punto de equilibrio es de 4,25 quintales/ Ha, equivalentes a ingreso por ventas de USD 467,14.
Este punto de equilibrio permite asegurar un margen de contribucin de USD 2.107 al ao, si la
produccin por Hectrea fuera de 25 quintales de cacao en almendra fermentada seca, y de USD
3.630 si la produccin fuera de 40 quintales.

Para el caso del establecimiento de un cultivo nuevo de cacao de sper rboles, si se considera
que a partir del quinto ao se alcanza una productividad tope que puede ser mantenida de
manera casi indefinida con buen manejo y renovacin continua de plantas enfermas, poco
productivas o viejas del cacaotal, para efectos de anlisis se tomaron los datos promedio de esos
primeros cinco aos. De este modo se obtuvo el siguiente grfico:

Ilustracin 39 Costos, ingresos y punto de equilibrio para una hectrea de cacao de superrboles en cultivo nuevo

En este caso el punto de equilibrio es de 6,06 quintales/Ha, equivalentes a ingreso por ventas de
USD 666,12.
Para un cultivo nuevo el primer ao no se tiene cosecha de cacao, en el segundo ao la cosecha es
baja, de 7 quintales por Hectrea y en el tercer ao se cosechan quince quintales. Por tanto el
punto de equilibrio se alcanzar hacia el fin del tercer ao, pues el promedio de los tres primeros
aos es de 7,33 quintales/Ha.
En otras palabras, la inversin en establecer el cultivo y mantenerlo recin se paga al finalizar el
tercer ao. Es a partir del cuarto ao que se empiezan a tener ganancias o utilidades. Como el
promedio de produccin esperada para los cinco primeros aos es de 17,4 quintales/Ha, entonces
tambin el promedio anual de utilidades o margen de contribucin es de USD 1132/Ha.
Durante los tres primeros aos se obtiene una ganancia marginal del terreno pues, como se puede
ver en la tabla de costos, junto con el caf se siembra pltano. Entonces, por la venta del pltano
se tendr un ingreso total estimado de USD 2.000 durante esos tres primeros aos.


3.4 Anlisis de rentabilidad para el productor de cacao nacional orgnico

Para este anlisis se realiz un levantamiento detallado de costos para establecer y trabajar una
hectrea de cacao nacional orgnico.
Los datos del levantamiento detallado de costos se encuentran en el Anexo 3, numeral A.3.3. Este
levantamiento se lo hizo gracias a la ayuda de quienes conforman la Asociacin San Carlos de La
Joya de los Sachas. Adems los datos fueron contrastados y verificados con la Asociacin
AAPROCASH de Shushufindi.
A continuacin se presenta una tabla de resumen de los datos de costos para cacao nacional
orgnico:

Tabla 4 Costos para establecimiento y manejo de cacao nacional orgnico

Si aplicamos estos datos en la matriz para visualizacin de rendimientos y clculo de punto de
equilibrio se obtiene el siguiente grfico, para el caso de un cultivo ya establecido de cacao
nacional orgnico:

Ilustracin 310 Costos, ingresos y punto de equilibrio para una hectrea de cacao nacional orgnico en cultivo
establecido

El punto de equilibrio es de 4,54 quintales/ Ha, equivalentes a ingreso por ventas de USD 533,58.
Si la produccin por Hectrea fuera de 10 quintales en almendra fermentada seca, este punto de
equilibrio permite asegurar un margen de contribucin de USD 518 al ao, y si la produccin fuera
de 15 quintales, el margen de contribucin sera de USD 993.


Para el caso del establecimiento de un cultivo nuevo de cacao nacional orgnico, si se considera
que a partir del quinto ao se alcanza una productividad tope que puede ser mantenida de
manera casi indefinida con buen manejo y renovacin continua de plantas enfermas, poco
productivas o viejas del cacaotal, para efectos de anlisis se tomaron los datos promedio de esos
primeros cinco aos. De este modo se obtuvo el siguiente grfico:

Ilustracin 311 Costos, ingresos y punto de equilibrio para una hectrea de cacao nacional orgnico en cultivo
nuevo

En este caso el punto de equilibrio es de 6,52 quintales/Ha, equivalentes a ingreso por ventas de
USD 765,64.
Para un cultivo nuevo el primer ao no se tiene cosecha de cacao, en el segundo ao la cosecha es
muy baja, de 2 quintales por Hectrea, en el tercer ao se cosechan cinco quintales, en el cuarto 9
quintales y en el quinto ao se llega al tope mximo de produccin de 15 quintales. Por tanto el
punto de equilibrio no se alcanzar durante estos primeros cinco aos, sino durante el sexto ao.
El promedio de produccin de los cinco primeros aos es de 6,2 quintales /Ha, algo menor al
punto de equilibrio. Para los seis primeros aos el promedio de produccin ser de 7,7
quintales/Ha, siempre que se mantenga la produccin en 15 quintales durante el sexto ao.
En otras palabras, la inversin en establecer el cultivo y mantenerlo recin se paga durante el
sexto ao, a partir del cual se empiezan a tener ganancias o utilidades.
Durante los tres primeros aos se obtiene una ganancia marginal del terreno pues, como se puede
ver en la tabla de costos, junto con el caf se siembra pltano. Entonces, por la venta del pltano
se tendr un ingreso total estimado de USD 2.000 durante esos tres primeros aos, que ayuda a
financiar la inversin en cacao nacional orgnico.
3.5 Anlisis de rentabilidad para el productor de uvilla

Para este anlisis se realiz un levantamiento de costos para establecer y trabajar una hectrea de
uvilla (Physalis peruviana) con densidad de 1.500 plantas.
Cabe destacar que la uvilla es una planta que produce a partir del quinto mes de haber sido
sembrada. Adems, a diferencia de los casos de caf y cacao revisados antes, debe ser renovada
cada ao para evitar problemas de baja productividad de las plantas.
Este levantamiento se pudo realizar gracias a la ayuda de los productores de uvilla del cantn
Pimampiro, enlazados con la empresa Terrafrtil.
A continuacin se presenta una tabla de resumen de los datos de costos para cultivo de uvilla:


Tabla 5 Costos para establecimiento y manejo de uvilla

Si aplicamos estos datos en la matriz para visualizacin de rendimientos y clculo de punto de
equilibrio se obtiene el siguiente grfico, para el caso de un cultivo de uvilla en una hectrea, con
densidad de 1.500 plantas:

Ilustracin 312 Costos, ingresos y punto de equilibrio para una hectrea de uvilla con densidad de 1.500 plantas

Para este caso el punto de equilibrio es de 3.788 kilogramos/Ha, equivalentes a ingreso por
ventas de USD 4.040.
Si la produccin por Hectrea fuera de 7.000 kilos de uvilla, se asegurara un margen de
contribucin de USD 2.398 al ao, y si la produccin fuera de 10.000 kilos, el margen de
contribucin sera de USD 4.638. cabe recordar que estos clculos son realizados sobre la base de
una densidad de 1.500 plantas de uvilla por hectrea.








ANEXOS

Anexo 1
Matrices de seleccin

A.1.1 Formato de encuesta de subsector productivo

Contina
Continuacin


A.1.2 Hoja auxiliar de trabajo para matriz de seleccin de empresas ancla, con datos de
ejemplo (Excel)
Anexo 2
Anlisis de distribucin de ingresos en cadenas de valor

A.2.1 Clculos y consideraciones para los cuadros de distribucin de ingresos en la cadena de valor de caf robusta a Colombia
A.2.2 Clculos y consideraciones para los cuadros de distribucin de ingresos en la cadena de valor de cacao nacional a exportacin

A.2.3 Clculos y consideraciones para los cuadros de distribucin de ingresos en la cadena de valor de cacao orgnico a
exportacin

















A.2.4 Clculos y consideraciones para los cuadros de distribucin de ingresos en la cadena de valor de Guayusa



Anexo 3
Anlisis de rentabilidad para productores
en cadenas de valor

A.3.1 Costos detallados de establecimiento y manejo tecnificado de caf robusta


A.3.2 Costos detallados de establecimiento y manejo de cacao de sper rboles



A.3.3 Costos detallados de establecimiento y manejo de cacao nacional orgnico


A.3.4 Tablas de datos para grficas y clculos de Puntos de Equilibrio
Para este anlisis y para la elaboracin de grficas de punto de equilibrio se sigui el modelo que
se presenta en el libro Estudio de costos y precios de caf de Comercio Justo vs. Crisis
Internacional (Mencia, Martnez, & lvarez, 2010). Las tablas modelo para PRODEL fueron
preparadas de manera inicial por Hernn Redrobn P.
A.3.4.1 Tabla de datos para grfica y clculo de Punto de Equilibrio para caf robusta
A continuacin se presenta la tabla empleada y el clculo para el caso de caf robusta en finca
renovada. Son similares la tabla y el clculo para los casos de finca establecida y finca nueva.



A.3.4.2 Tabla de datos para grfica y clculo de Punto de Equilibrio para caf arbiga
A continuacin se presenta la tabla empleada y el clculo para el caso de caf arbiga en finca
establecida.

A.3.4.3 Tabla de datos para grfica y clculo de Punto de Equilibrio para cacao de sper rboles
A continuacin se presenta la tabla empleada y el clculo para el caso de cacao de sper rboles
en finca establecida. Son similares la tabla y el clculo para el caso de finca nueva.


A.3.4.4 Tabla de datos para grfica y clculo de Punto de Equilibrio para cacao orgnico
A continuacin se presenta la tabla empleada y el clculo para el caso de cacao orgnico en finca
nueva. Son similares la tabla y el clculo para el caso de finca establecida.




A.3.4.5 Tabla de datos para grfica y clculo de Punto de Equilibrio para uvilla
A continuacin se presenta la tabla empleada y el clculo para el caso de uvilla.

BIBLIOGRAFA

ANECACAO. (s.f.). http://www.anecacao.com/index.php/es/estadisticas.html. Recuperado el 2012
Calero Len, C., Maldonado Cabrera, R., Molina Vera, A., Robles Chvez, M., & Luengas Sierra, P.
(2008). Mapa de Pobreza y Desigualdad en Ecuador. Quito: Editorial Aries.
Correa, M., & Campbell, R. (s.f.). Cmo utilizar el enfoque de la cadena de valor para disear una
estrategia de competitividad. USAID.
Downing, J., & Campbell, R. (s.f.). El marco de la cadena de valor. USAID.
EMPRENDECUADOR. (2012). Emprendecuador. Recuperado el 20 de 07 de 2012, de
http://www.emprendecuador.ec/portal/index.php?module=Pagesetter&func=viewpub&ti
d=5&pid=15
FAO. (s.f.). FAOSTAT. Recuperado el 2012, de http://faostat.fao.org/
Fischer, C., & Reynolds, N. (2010). Collaborative Advantage, Relational Risks and Sustainable
Relationships: a Literature Review and Definition. En C. Fischer, & M. Hartmann,
Agri-food Chain Relationships (pg. 289). London, UK: CABI.
Gaibor B., J., Andrade M., J., & Ros S., F. (2012). ESCUELAS DE CAMPO PARA EL CULTIVO DEL CAF,
gua metodolgica para el facilitador. Quito: Creativa Digital.
GTZ. (2007). ValueLinks Manual The Methodology of Value Chain Promotion.
INEC. (s.f.). ESPAC 2009 (Encuesta de Superficie y Produccin Agropecuaria Continua). Ecuador.
Kleinberg, S., & Campbell, R. (s.f.). El entorno habilitante y la cadena de valor. USAID.
Lanfranchi, M. (2012). Economy of Globalization and Market Crisis: What Solution for the
Agricultural Sector. En H. Cuadra-Montiel, Globalization - Approaches to Diversity (pg.
300). Rijeka, Croatia: InTech.
Mencia, V. E., Martnez, F. J., & lvarez, C. D. (2010). Estudio de costos y precios del caf de
Comercio justo vs. Crisis Internacional. SEM (Sistemas Empresariales de Mesoamrica).
PRODEL. (09 de 11 de 2009). TDR EVALUACIN SUBSECTORESV5.docx .
PRODEL, Equipo (2012). Resumen Ruta Estratgica Sector Cacao.
PROECUADOR. (2011). Anlisis Sectorial de Caf y Elaborados.
Rodrguez Dillon, J., & Rovayo Andrade, M. A. (Marzo de 2007). DISTRIBUCIN Y REDISTRIBUCIN
DE INGRESOS EN CADENAS DE VALOR. Quito.
USAID ECUADOR, RED PRODUCTIVA. (2010). Manual Operativo de Fomento de Cadenas
Productivas. El Enfoque de Empresas Ancla.