GESTIN FINANCIERA Base para la competitividad (Valencia, 12-03-13.

Palacio de Congresos)

Conferencia Inaugural: REALISMO OPTIMISTA, clave para crecer.

Ser realista es ser inteligente. Y esta es una premisa para crecer. Inteligente es ver ms all de lo que se divisa. Hace falta tener los sentidos despiertos para poder captar lo verdaderamente interesante. Lo primero que hace falta es la humildad. Hay que ser humilde para estar con los pies en el suelo. Para ello nos debemos plantear algunas preguntas en las que las respuestas puede que no nos gusten, sin embargo, tenemos que ser capaces de armonizarlo todo. Otra de las claves es el humor. El humor es un sentimiento profundo y surge cuando hay armona. A veces llevamos cosas que nos sobran y que nos impiden volar. Hay que ir ligeros de equipaje para poder volar. El optimismo tiene que ver con el estado de nimo (nima = alma). Si uno est desanimado est falto de alma: Segn mires as vers. No podemos estar de vuelta de nada, tenemos, debemos estar de ida, solo podemos estar de vuelta para poder aprender de los errores. Si estamos de vuelta para otras cosas podemos pretender, estamos pretendiendo, saberlo todo y eso nos impide creer y crecer. El liderazgo empieza por el autoliderazgo. Estar de ida = Crecer

Para poder crecer primero hay que nacer. Si por cualquier motivo hemos muerto (no fsicamente, por supuesto), como empresa, como emprendedor, como lder, tenemos que volver a renacer de nuevo para poder crecer. El 60 % de los problemas de las empresas devienen por problemas de comunicacin interna, y la comunicacin empieza por saber escuchar. Hay que saber parar y utilizar las pausas para reflexionar. Hay que saber parar y acelerar en el momento adecuado. Para ello se necesita:
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. Audacia para emprender. . Prudencia para decidir. . Constancia para ejecutar.

(Ponente: Enrique Sueiro)

I.- SELECCIN DE ESTRATEGIA DE RIESGOS

Incremento Ventas Vs Crecimiento sostenible

Muchas empresas solo se han fijado en el corto plazo a la hora de elaborar sus estrategias. En cualquier operacin de venta hay que plantearse siempre una cuenta de explotacin: Venta objetivo = Beneficio + Cobro Esto viene a decir que cada venta entraa un riesgo de crdito y en consecuencia un posible incremento de la tasa de morosidad. Mas ventas a toda costa puede conllevar: Buscar desesperadamente nuevos clientes. Penetracin en nuevos mercados internacionales. Dar crdito sin previa experiencia comercial. Operaciones que conllevan prdidas encubiertas:

Ventas - Costes - Gastos transporte - Comisiones ventas - Gastos financieros - Gastos marketing directo - Participacin en gastos generales _______________________________________________ Beneficio o Prdida

Como respuesta a los riesgos a que est expuesta nuestra empresa, mantener una buena estructura financiera es fundamental para la supervivencia de la misma. Para ello habr que buscar una gestin eficaz del riesgo de la empresa, tratando de disminuir el crdito con riesgo de impago lo que conllevar una minimizacin de las prdidas por crditos incobrables; y una buena gestin de cobro, lo que llevar consigo un aumento de la liquidez y, en consecuencia una disminucin de los costes de financiacin por un menor endeudamiento. Asegurar el cobro en las ventas: Consejos prcticos para evitar los impagos. A la hora de enfocar nuestra gestin comercial tenemos que tener en cuenta: 1.- No hay que forzar nunca las ventas. 2.- No fiarse, desconfiar de las apariencias. 3.- Precaucin con las empresas recin constituidas. 4.- Pedir informe jurdico del cliente (es una empresa que existe o es ficticia? 5.- Pedir informes comerciales (a entidades bancarias). 6.- Dimensionar el riesgo a asumir con el cliente. 7.- Establecer una poltica de crdito y manual de procedimientos. 8.- Otorgar a cada cliente un lmite de riesgo. 9.- Documentar las operaciones. Contrato. 10.-Documentar albaranes, facturas. las operaciones comerciales: presupuestos, pedidos,

11.- No cometer fallos administrativos o fallos en las ventas. 12.- Gestin proactiva en el cobro. 13.- Control de saldos vencidos e impagos. 14.- Contratacin de seguro de crdito, aval o factoring. 15.- Aprender a reclamar las deudas: Deuda vieja, deuda muerta.

II.- LA NUEVA GESTIN DEL RIESGO DE TUS CLIENTES

La situacin econmica ha cambiado, el riesgo tambin. La informacin es esencial en la toma de decisiones. La informacin es fundamental para poder decidir con confianza. Ahora los clientes no son como antes. Los nuevos entraan riesgo, pero tambin los de siempre empiezan a fallar. Pagar a tiempo a veces se convierte en una carrera de obstculos, y no todas las empresas lo consiguen. A pesar de la crisis, las grandes empresas son las que ms retrasan sus pagos. Siempre hay unos sectores con ms riesgo que otros a la hora de pagar: Construccin 21,91 % Comercio 17,32 % Industria 19,30 % Transporte 6,54 % Hoteles y Restaurantes 3,62 %

Por ello, nuestra estrategia de riesgos con los clientes tambin debe ser diferente a la de periodos pasados. Cmo se gestiona el riesgo a partir de ahora?

Con una informacin eficaz, es decir, veraz, actualizada y completa; y, por supuesto, con una vigilancia intensiva. Cmo se gestionar el riesgo comercial en el futuro?

Con una base de datos inteligente de mxima calidad. Con innovacin tecnolgica para integrar muchas fuentes de informacin y soportes (Marketing Inteligente). Con visin global del Riesgo Sectorial. Con una gama de productos de valor aadido. Con una visin global de la economa. Con toda la organizacin comprometida.
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III.- IDEAS SOBRE EL PROCESO DE INTERNACIONALIZACIN

La internaciolanlizacin es una estrategia corporativa de crecimiento por diversificacin geogrfica internacional a travs de un proceso evolutivo y dinmico de largo plazo que afecta gradualmente a las diferentes actividades de la cadena valor y a la estructura organizativa de la empresa, con un compromiso e implicacin creciente de sus recursos y capacidades con el entorno internacional.

Oportunidad / Riesgo
La internacionalizacin es una de las formas ms compleja e interesante de crecimiento y desarrollo empresarial. Supone una gran oportunidad; pero entraa mucho riesgo. Hacer lo mismo en otro mercado (pas) tiene un riesgo mucho mayor que hacerlo en el pas de origen. Antes de atacar un nuevo mercado 1. Slo debes salir a otros mercados si eres fuerte en tu mercado domstico. Hay que calibrar el esfuerzo econmico que supone la internacionalizacin. Asegurarte de que el balance y la tesorera lo soportan.

2. Identificar lo que hacemos bien / el Know How que queremos transmitir. Y plantearse Qu valor tiene mi Know How en el mercado objetivo? Podemos ser los mejores en nuestros pases de origen y sin embargo, nuestro Know How puede que no tenga valor en el pas de destino. Las ventajas competitivas no siempre son extrapolables a otros pases, mercados. Qu valor tiene tu Know How?

Muchas de las cosas que sabemos y de las ideas y tecnologas que aplicamos en Europa no tienen ningn valor en otros pases menos desarrollados. Estrategia Internacionalizacin se tiene que basar: En aquello que hacemos bien en nuestro mercado de origen. Siempre que ese Know How tenga valor en los pases de destino.

Antes de atacar un nuevo mercado 3. Cmo transferir ese Know How? A travs de los sistemas, tecnologa de produccin, procesos, marca. A travs de las personas, en cuyo caso tendrs que destinar a algunos de los mejores directivos y personas de confianza. Personas que conozcan la organizacin y la sientan como algo propio. Algunos aspectos clave Hay que ser fuerte en el mercado origen.La internacionalizacin no es una tabla de salvacin cuando la empresa se hunde. No creo en las estrategias oportunistas, sino en la visin de largo plazo. Dar un pelotazo, conseguir un proyecto inmenso no es un enfoque adecuado. Hay que conocer los mercados destino y sus claves que no tienen por que coincidir con las nuestras . El que ests en un pas menos desarrollado no significa que ellos hagan las cosas mal y nosotros bien, a menudo ocurre que las circunstancias son distintas. Los mercados internacionales estn llenos de oportunidades; pero hay que sabe elegir las oportunidades que realmente son para ti Conozco muchas empresas que cuando salen se transforman y se creen capaces de cualquier cosa. Hay que saber decir este negocio no es para mi. Bsqueda de nichos de mercado. Brasil es un continente, cualquier pedacito de ese pas es un mercado inmenso. El socio local es una figura clave para ayudarte a desentraar la complejidad de los mercados de destinoAcertar con el socio es clave, equivocarse puede ser terrible. La labor de lobby es importante; pero es hay que seleccionar y valorar en su justa medida Hay una gran diferencia entre un CONTACTO Y UN CONTRATO. Las actitudes Hace falta mucha determinacin, ilusin, esfuerzo La internacionalizacin no se puede afrontar como un castigo, tengo que salir fuera. Hay que venderse bien; pero las puestas en escena sin fundamento no suelen dar buen resultadoEs impresionante la cantidad de espaoles que van por el mundo contando cuentos inmensos. Huir de los prejuicio y las ideas pre concebidas: Me deca un arquitecto hablando sobre la posibilidad de hacer proyectos en Brasil. lo queramos o no vamos por delante de ellos en Arquitectura Brasil es inmenso Cuando aqu hacamos edificios con Aluminosis, ellos construan Brasilia El nivel de edificacin en el centro financiero de Sao Paulo no tiene nada que envidiar a Espaa.

 Esos pases son muy corruptos: Nos han adjudicado un concurso para hacer el plan director de residuos slidos del estado de Rio de Janeiro y no hemos tenido ningn contacto previo con los adjudicatarios. Humildad es una buena receta. Es posible que sepamos algunas cosas que ellos no saben; pero en sentido contrario tenemos muchsimo que aprender.. La prepotencia es la peor actitud. En Colombia, por ejemplo, hay un nivel de directivos y empresarial muy alto. En Mxico y Brasil hay algunas de las mayores empresas del mundo.

Antes de salir al exterior (exportar), hay que tener informacin de los clientes. Pero para ello hay una serie de Necesidades: Base de datos. Innovacin tecnolgica. Visin de riesgo sectorial. Compromiso de toda la Organizacin.

Sin embargo, es muy importante poder salir al exterior. Hay que tener Inteligencia Comercial. La empresa debe buscar su supervivencia en: . Negocio principal. . Producto/s innovador/es. . Internacionalizacin. . Renovacin de procesos. Para buscar la internalizacin primero hace falta: . Seleccionar mercados (pases) . Buscar Partners o socios. . Valorar riesgo pas. . Productos a exportar. Una internacionalizacin mal planteada genera ms problemas que soluciones.

En un mundo en movimiento quien e queda en el mismo lugar retrocede (Alicia en el Pas de las Maravillas. L. Carroll).

IV.- PROCESO DE INTERNACIONALIZACIN. ANLISIS DE RIESGOS

En el proceso de internacionalizacin de una empresa es indispensable tener en cuenta: a) Estrategia Corporativa. b) Implicacin de recursos. c) Visin de largo plazo.

Tambin es necesario analizar el baremo Oportunidad/Riesgo. La internacionalizacin implica crecimiento y desarrollo empresarial. Asimismo tambin conlleva ms esfuerzo y ms riesgo que el mercado nacional. Es costosa, ms de lo que a priori parece, por lo que no se debe abordar con frivolidad. Para poder salir fuera primero se tiene que ser slido dentro. Tenemos que hacer fuera lo que hacemos bien aqu, pero eso no asegura el xito. Las circunstancias de produccin y venta aqu no son extrapolables fuera. Qu valor tiene nuestro Know How? Aqu puede valer mucho, pero fuera puede no valer nada en el pas de destino, puede que no sea aplicable con efectividad. Las claves para vender en el exterior pueden ser totalmente distintas. Hay unas premisas en las que se tiene que basar la internacionalizacin: . Aquello que hacemos bien. . Aquello que sea vlido en el mercado al que nos dirigimos (que tenga valor). . Qu Know How tiene valor en el mercado al que va dirigido. . Como transferir ese Know How.

Abrir mercados fuera es muy complejo. Los aspectos clave son:

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Ser fuertes en el mercado de origen. Tener visin de largo plazo. Conocer los mercados de destino y sus claves. Saber elegir las oportunidades que son para nosotros (hay que saber decir que no). Bsqueda de nichos de mercado. Socio local, clave en el proceso. Valor de lobby. Valorarlo en su justa medida. Hay mucha distancia entre un Contacto y un Contrato.

Actitudes: Determinacin, ilusin, esfuerzo. Saber venderse bien. Huir de los prejuicios y de las ideas preconcebidas. La Humildad es una buena receta. La prepotencia es la peor actitud, siempre tenemos mucho que aprender.

V.- RIESGOS FINANCIEROS, TENEMOS RESPUESTA?

La mejor gestin: Un buen control de la gestin. La gestin debe ser integral. Tenemos que disponer de informacin estratgica, analtica y operacional. Esta informacin debe ser de calidad.

Para ello hay que: Definir la estructura organizativa. Disear la estructura econmica. Todo gasto y todo ingreso tiene que tener un responsable o un centro de ingreso o coste. Cada centro de coste debe tener un responsable (principio de responsabilidad). Automatizar el proceso de control de gestin. Una entrada de datos, varias salidas de informacin.

Hay que tener un Plan Estratgico, un Plan Fianciero y un Plan de Marketing.

Plan Estratgico - La gerencia marca las lneas maestras del negocio. - Presupuesto de ventas plan de ventas- (muy importante). - Plan de gestin por reas (presupuesto por rea y plan de rea). Plan Financiero (Consolidado) Presupuestos. Plazos cobro/pago. Seguimiento balance Sumas y Saldos. Liquidacin impuestos. Vencimiento financiacin a corto plazo. Previsin de la tesorera (por mes), para poder anticiparnos y gestionar en consecuencia. La gerencia debe firmar los presupuestos y el plan financiero consolidado (compromiso por parte de todos).

Plan de Marketing Por meses

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