ANLISIS DE LA ALINEACIN ESTRATGICA DEL REA DE GESTIN

HUMANA DE LA EMPRESA REDCOM LTDA

NELLY PATRICIA TORO MONROY

JENNIFER TORRES VASQUEZ

UNIVERSIDAD MANUELA BELTRN

FACULTAD DE INGENIERA
PROGRAMA DE INGENIERA INDUSTRIAL
BOGOTA
2012

ANALISIS DE LA ALINEACIN ESTRATEGICA DEL AREA DE GESTION

HUMANA DE LA EMPRESA REDCOM LTDA

NELLY PATRICIA TORO MONROY

JENNIFER TORRES VASQUEZ

Proyecto de Investigacin para optar al

Ttulo de Ingeniero Industrial

Asesor
Hctor Manuel Gmez Gmez
Ingeniero Industrial MsC.

UNIVERSIDAD MANUELA BELTRN

FACULTAD DE INGENIERA
PROGRAMA DE INGENIERA INDUSTRIAL
BOGOTA
2012
2

AUTORIDADES ACADMICAS

Dr. GUIDO ECHEVERRI PIEDRAHITA

Rector

Dr. JUAN CARLOS TAFUR HERRERA

Vicerrector Acadmico

Dr. MANUEL HUMBERTO JIMNEZ RAMREZ

Vicerrector de Investigaciones

Ing. DIANA STEFFY GUTIRREZ

Decano Facultad de Ingeniera

Ing. LUIS VILLARREAL LPEZ

Director Programa de Ingeniera industrial

Pagina de dedicatoria. Nota mediante la cual el autor ofrece su trabajo en forma

especial a personas o entidades (Opcional)

Pagina de Agradecimientos. El autor expresa el reconocimiento hacia las

personas y entidades que lo asesoraron tcnicamente (Opcional)

CONTENIDO
pg.
INTRODUCCIN.......................................................................................................9
1.DISEO DE LA INVESTIGACIN.......................................................................10
DESCRIPCIN DEL PROBLEMA.......................................................................10
Preguntas de Investigacin...............................................................................10
OBJETIVOS........................................................................................................10
1.2.1 Objetivo General.....................................................................................10
1.2.2 Objetivos Especficos..............................................................................10
JUSTIFICACIN..................................................................................................11
METODOLOGA..................................................................................................11
2.MARCO REFERENCIAL...................................................................................13
2.1 MARCO TEORICO.....................................................................................13
3. ANLISIS DE LA EMPRESA REDCOM LTDA..................................................29
3.1 BREVE RESEA HISTRICA DE REDCOM LTDA ..................................30
3.1.1. Planeacin Estratgica A continuacin se bosqueja la Mision, Vision,
objetivos estratgicos y valores corporativos de la empresa. .........................30
Los Objetivos Estratgicos de REDCOM son:....................................................30
3.1.2 Estructura Organizacional La alta direccin ha establecido una
estructura organizacional que se ajusta a las necesidades de la compaa, la
cual le permite tener una visin global de la misma y su forma de interaccin
entre los diferentes procesos y reas que soportan la operacin del negocio
como se muestra a continuacin:.....................................................................31
3.2 DIAGNSTICO DE LA GESTIN DE RECURSOS HUMANOS.................36
3.3 ENCUESTA A RECURSO HUMANO DE LA OFICINA DE ISAGEN ..........38
CONCLUSIONES....................................................................................................83
RECOMENDACIONES............................................................................................84
BIBLIOGRAFA........................................................................................................85
REFERENCIAS ELECTRNICAS..........................................................................86

LISTA DE TABLAS
6

pg.

LISTA DE FIGURAS
pg.

LISTA DE ANEXOS
pg.
ANEXO A.................................................................................................................87

INTRODUCCIN

1. DISEO DE LA INVESTIGACIN

DESCRIPCIN DEL PROBLEMA

Debido al notorio crecimiento que ha tenido en los ltimos aos la empresa
Redcom Ltda, se desconoce si los procesos de recursos humanos se mantienen
alienados con el plan estratgico de la organizacin y que tanto estn
contribuyendo a la generacin de valor para la compaa.
Preguntas de Investigacin
Cmo se caracterizan los procesos de gestin humana?
Cunto contribuyen los procesos de gestin humana al desarrollo del plan
estratgico?
Cmo mejorar la alineacin estratgica de los procesos de gestin
humana?
OBJETIVOS
1.2.1 Objetivo General
Analizar los procesos de gestin humana de Redcom Ltda, para determinar si se
mantienen alineados con el plan estratgico de la organizacin y que tanto estn
contribuyendo a la generacin de valor para la compaa, con el fin de identificar
aquellos susceptibles de mejoramiento.
1.2.2 Objetivos Especficos

Caracterizar los procesos de gestin humana, con el fin de tener una visin
integral de estos.
Evaluar cada proceso de gestin humana, identificando que tanto contribuye al
desarrollo del plan estratgico de la empresa.
Proponer recomendaciones para la alineacin estratgica de los procesos de
gestin humana con base en la evaluacin realizada.

10

JUSTIFICACIN
El anlisis de la alineacin estratgica de los procesos de gestin humana,
permitir a la empresa Redcom Ltda, tomar decisiones para ajustar dichos
procesos con el fin de mejorar el cumplimiento de los lineamientos trazados en el
plan estratgico de la organizacin.
La realizacin de este proyecto de intervencin en procesos de administracin de
recursos humanos, contribuir al desarrollo de la lnea de investigacin en
Desarrollo Empresarial Sostenible del Grupo de Investigacin Gestin Gerencial,
del Programa de Ingeniera Industrial, de la Universidad Manuela Beltrn.
Para nosotras como estudiantes de Ingeniera Industrial, la realizacin de este
proyecto nos permitir poner en prctica los conocimientos adquiridos a lo largo de
la carrera, aplicndolos ptimamente en el anlisis de una empresa del sector real.
METODOLOGA
La presente investigacin aplicada se desarrollar con base en un estudio de tipo
descriptivo, no experimental, en el que se usarn herramientas de investigacin
cuantitativa para evaluar el grado de alineacin estratgica de los proceso de
gestin humana de la Empresa Redcom Ltda. El desarrollo de la investigacin
seguir el siguiente cronograma:
Grfica1: Cronograma de actividades

ME ME ME ME ME ME
S1 S2 S3 S4 S5 S6
FASE O
Diseo de la investigacin y construccin del
marco referencial
FASE 1
Caracterizar los procesos de gestin humana, con
el fin de tener una visin integral de stos.
FASE 2
Evaluar cada proceso de gestin humana,
identificando que tanto contribuye al desarrollo del
plan estratgico de la empresa.
FASE 3
Proponer recomendaciones para la alineacin
estratgica de los procesos de gestin humana

11

con base en la evaluacin realizada.

Fuente: Autoras

12

2. MARCO REFERENCIAL

2.1 MARCO TEORICO

Es importante tener en cuenta que la observacin, descripcin, y explicacin de la

realidad a investigar, debe estar fundamentada y ubicarse en la perspectiva de los
lineamientos de carcter terico, exigiendo este aspecto un anlisis de las
propuestas, conceptos y teoras que se hayan realizado al respecto de alineacin
estratgica en el rea de gestin del recurso humano, por parte de los
investigadores del tema, con el fin de que este estudio se halle sustentado en el
conocimiento cientfico, y que al mismo tiempo sirva de instrumento para precisar
en cual corriente de pensamiento se inscribe, y en qu medida puede este
proyecto significar algo nuevo o complementario del tema en mencin.
Teniendo en cuenta los anteriores aspectos, a continuacin se realiza un anlisis
del concepto de estrategia, gestin estratgica y alineacin estratgica del recurso
humano, si se tiene en cuenta que una organizacin para ser competitiva en su
entorno, requiere alinear el recurso humano a la estrategia definida por la
empresa, lo cual requiere de acciones concretas que permitan la generacin de
una relacin estratgica entre ambos actores que facilite el cumplimiento de la
misin y visin de la organizacin.
2.1.1 Conceptualizacin de estrategia. Histricamente el concepto de estrategia
surgi de la prctica militar y administrativa, el refinamiento de esos conceptos ha
ocurrido en la literatura sobre el tema, y principalmente durante los ltimos aos.
Al pasar el tiempo diferentes autores han intentado darle un concepto claro a
estrategia, complementndolo poco a poco, de los cuales cronolgicamente se
bosquejan a continuacin los que se consideran de importancia:
Von Clausewitz1: En la milicia la estrategia implica trazar el plan de guerra, dirigir
las campaas individuales y a partir de ello decidir acerca de los compromisos
individuales.
Fred David2: Plantea que las estrategias son los medios para lograr los objetivos.
Diferentes estrategias empresariales incluyen la expansin geoFigura,
diversificacin, adquisicin de competidores, obtencin de control sobre los
proveedores o distribuidores, desarrollo de productos, entre muchas otras cosas
que afecten directa o indirectamente a la organizacin.
1
2

CLAUSEWITZ Carl Von. El arte de la estrategia. Edit. La casa del libro. 2002. Pg. 134
FRED R David. Conceptos de Administracin Estratgica. Pearson Educacin, 2/12/2003 - 336 pginas

13

David muestra gran inters en definir la gerencia estratgica como la formulacin,

ejecucin y evaluacin de las acciones que permitirn que una organizacin logre
sus objetivos. Adems ayuda a las organizaciones a sobrevivir en el torbellino del
mercado en que nos encontramos, capacitndolas para que identifiquen de forma
astuta la necesidad de cambio as como su capacidad de adaptacin a estos.
Todo lo que vale la pena hacer, no es fcil; la aplicacin de La gerencia
estratgica no es fcil por que requiere de una exhaustiva investigacin, anlisis,
compromiso, disciplina, voluntad de cambio.
Peter Drucker3: Considera que la informacin es la base primordial para formular
una estrategia por eso la define como un intento por organizar informacin
cualitativa y cuantitativa, de tal manera que permita la toma de decisiones
efectivas en circunstancias de incertidumbre, puesto que las estrategias deben
basarse mas en criterios y anlisis objetivos que en las experiencias o la intuicin
que en no todas las organizaciones ni a todos los gerentes les funciona.
Alfred Chandler Jr4: En su libro Strategy and Structure, publicado en 1962, que
comenta la historia de las empresas industriales en los Estados Unidos,
observando sus estrategias y sus estructuras, obteniendo su celebre conclusin
structure follows strategy (la estructura sigue a la estrategia), define estrategia
como la determinacin de metas y objetivos bsicos de largo plazo de la
empresa, la adopcin de los cursos de accin y la asignacin de recursos
necesarios para lograr dichas metas.
Esta claro en esta definicin de Chandler que no hay diferencia entre le proceso
de formulacin de estrategias y el concepto en s. De todas formas, ste no era un
problema importante para l, ya que su inters estaba puesto en el estudio de la
relacin entre la forma o el camino que las empresas seguan en su crecimiento
(sus estrategias) y el diseo de la organizacin (su estructura) planeado para
poder ser administrada en su crecimiento.
Kenneth R. Andrews 5: Andrews combina las ideas de Drucker y Chandler en su
definicin de estrategia estableciendo que: Estrategia es el patrn de los
objetivos, propsitos o metas y las polticas y planes esenciales para conseguir
dichas metas, establecidas de tal manera que definan en qu clase de negocio la
empresa est o quiere estar y qu clase de empresa es o quiere ser. Es un modo
de expresar un concepto persistente de la empresa en un mundo en evolucin,
con el fin de excluir algunas nuevas actividades posibles y sugerir la entrada de
otras.
3

DRUCKER Peter. The Practice of Management. Routledge, 26/07/2012 - 368 pginas

CHANDLER Alfred. Strategy and Structure. Beard Books, 2003 - 480 pginas
5
ANDREWS Kenneth R. El Concepto de estrategia de la empresa. Orbis, 1986 - 223 pginas
4

14

Igor Ansoff6: Ansoff vea a la estrategia como el lazo comn entre las actividades
de la organizacin y las relaciones producto-mercado tal que definan la esencial
naturaleza de los negocios en que est la organizacin y los negocios que la
organizacin planea para el futuro. Ansoff identifica cuatro componentes de la
estrategia. Estos son:
1. mbito producto-mercado(los productos y mercados que la empresa trabaja).
2. Un vector crecimiento (los cambios que la firma planea realizar en el mbito
producto-mercado).
3. Ventajas competitivas (las principales caractersticas que la firma tiene en
cada posicin producto-mercado que hacen fuerte su poder competitivo).
4. Sinergia (una medida del efecto conjunto esto es el fenmeno 2+2=5). Es la
aptitud de una empresa para triunfar en una nueva actividad.
Puede apreciarse que Ansoff presenta un mbito por el cual la empresa puede
desarrollar su estrategia, todos los productos, y todos los mercados existentes. En
este sentido las empresas pueden contar con una herramienta para explotar las
mejores posibilidades para impulsar su crecimiento.
Henry Mintzberg7. Al principio planteaba que la estrategia es el patrn o plan que
integra las principales metas y polticas de una organizacin y a la vez, establece
la consecuencia coherente de las acciones a realizar 3. Puesto que si la estrategia
es formulada adecuadamente servir de ayuda para poner orden y asignar los
recursos necesarios, con el fin de lograr una situacin viable y original con un plan
contingente; Mas adelante intenta complementar su concepto dividindolo en una
serie de posiciones en que se encuentra el concepto de estrategia, a lo que llamo
las 5 PS.
Finalmente es importante destacar que el concepto de estrategia se basa en
cuatro ideas bsicas:
Existe una relacin estrecha entre la empresa y su entorno.
Formaliza las expectativas del empresario, que se concretan en la
declaracin de la Misin y de los objetivos de largo plazo.
Es un modelo de decisin que establece las polticas, acciones a seguir y
adecua los medios para cumplir los objetivos generales.
Se basa la estrategia en desarrollar un sistema para enfrentar la contingencia
de la organizacin, realizando un mix que comprenda las oportunidades y
amenazas del entorno con las fortalezas y debilidades de la empresa.

ANSOFF H. Igor. La Estrategia de la empresa. Orbis, 1986 - 249 pginas

MINTZBERG Henry, Brian Quinn James, Voyer John. El proceso estratgico. Pearson Educacin, 1/02/1997
- 641 pginas
7

15

2.1.2
Gestin estratgica de los recursos humanos.
Kotler Philip,
Armstrong Gary8: Teniendo en cuenta el concepto fundamental de estrategia, se
considera importante tener en cuenta la definicin de Armstrong que establece
que la Estrategia tiene dos significados fundamentales. En primer lugar, mirar
hacia el futuro. Es decidir dnde quiere ir y qu tiene que hacer para llegar all.
Pero en lo que respecta a la gestin estratgica del recurso humano, esta se
entiende como un enfoque que define como las metas de la organizacin se
logran a travs de las personas, mediante la planificacin estratgica y la
integracin de polticas y prcticas de gestin.
Adems, los propsitos de las estrategias de recursos humanos, son los de
articular lo que la empresa quiere hacer con respecto a sus polticas de recursos
humanos y prcticas de gestin, en el presente y en el largo plazo, pero se debe
entender que ste no debe ser un proceso aislado, es un proceso integrado. Una
clara definicin conceptual, esta sealada por Ulrich Dave, Losey Michael R9,
indica que: "La premisa central de la teora estratgica de gestin de recursos
humanos es que su desempeo exitoso depende de un buen ajuste o la
alineacin entre el negocio y estrategia de recursos humanos."
As mismo entendindose la necesidad que tienen las empresas de contar con
una estrategia para su negocio, se inicia una nueva fase que es la Planificacin
Estratgica y posteriormente, con un desarrollo ms completo, se genera la idea
de la Direccin Estratgica, que permite considerar un mayor alcance de variables
en el proceso, tales como la estructura organizacional, liderazgo, cultura
organizacional, los recursos humanos en su coordinacin y movilizacin y factores
externos, como las caractersticas de la competencia, la estructura del sector, las
condiciones econmicas generales, la evolucin de la economa, entre otros
aspectos.
Por lo anterior se podra conceptuar que la Direccin Estratgica se genera con el
objetivo de abarcar la totalidad del problema estratgico, donde el recurso humano
es un factor relevante, como dice el consultor Dave Ulrich los recursos humanos
son pilares de la estrategia, esto tiene sentido porque fundamentalmente son las
personas las que llevarn a cabo la implementacin de la estrategia.
Adems, autores como Amstrong10 establecen que una estrategia de recursos
humanos eficaz es aquella que cumple con los objetivos que define lograr, la cual
debe contar con los siguientes aspectos:
Debe satisfacer las necesidades del negocio.
8

Kotler Philip, Armstrong Gary. Fundamentos de Marketing. Pearson Educacin, 2003 - 599 pginas
Ulrich Dave, Losey Michael R., Lake Gerry. El Futuro de la Direccin de Recursos Humanos
Gestin 2000, 1/01/2003 - 390 pginas
10
KOTLER Philip, Armstrong Gary. Fundamentos de Marketing. Pearson Educacin, 2003 - 599 pginas
9

16

 Se debe basar en un estudio y anlisis detallado.

Es coherente e integrada, con componentes que se ajustan y apoyan
mutuamente.
Considera las necesidades de los gerentes de lnea, de los empleados, de la
organizacin en general y de todos los grupos de inters.
Por otra parte, el considerar a los grupos de inters es un aspecto de alta
importancia, como lo consideran Boxall y Purcell 11 los cuales enfatizan que, "la
planificacin de recursos humanos debe tratar de satisfacer las necesidades de
los grupos de actores claves involucrados en la gestin de personas en la
empresa".
As mismo, es importante subrayar que mediante la direccin del recurso humano,
es como una empresa consigue una mejor o peor implantacin de su estrategia, y
por ende obtiene mayores o menores beneficios, es decir, los sistemas de
personal segn Maella12 afectan el resultado de la empresa y esa influencia
positiva o negativa depender de cmo se gestionen las siguientes ocho variables.
1. Coherencia con el entorno externo: Los factores externos se caracterizan
por no poder ser influenciados por la empresa y son comunes para todas las
organizaciones relacionadas y que las prcticas de recursos humanos sern
ms o menos eficaces en funcin de la consistencia con la realidad externa
que la envuelve, la cual es dinmica y cambiante, por lo cual las polticas
para ser eficaces tambin tendrn que serlo.
2. Coherencia con la situacin interna de la empresa: Los factores internos
son especficos y particulares para cada organizacin y las propias empresas
tienen la facultad de poder influir en ellos y modificarlos.
3. Coherencia con la estrategia de negocio: Las diversas estrategias
competitivas exigen comportamientos determinados los cuales se logran
mediante las prcticas de recursos humanos, si stas se alinean, las
empresas sern ms eficaces que aquellas que no lo hacen.
4. Consistencia interna de las polticas de recursos humanos: los factores
ms relevantes a la hora de formular una estrategia de recursos humanos se
pueden clasificar en secuenciales (hace referencia a los diversos momentos
del trabajador en la empresa, desde la seleccin a la desvinculacin) y en
transversales (no ligadas al flujo de personas en la organizacin).
5. Gestin adecuada de la implantacin del sistema: una vez definida la
estrategia y los criterios de las polticas de recursos humanos, se debe
traducir todo ello en prcticas y acciones concretas para aplicarlas, es decir,
implementarlas. Se deben tener en cuenta tres elementos que conducirn a
la eficacia y son: 1) la cultura y el estilo de direccin de la empresa, 2) las
11

BOXALL Peter, Purcell John. Strategy and Human Resource Management. Palgrave Macmillan,
15/02/2011 - 408 pginas
12
MAELLA Pablo. Como establecer una estrategia de recursos humanos eficaz. IESE bussines schol
universidad de navarra. 2010. 24 Pags.

17

polticas informales y 3) la aceptacin de las polticas por parte del personal,

mandos medios y la alta direccin.
6. Rol estratgico del departamento o funcin del personal: El
posicionamiento del departamento de recursos humanos tambin impacta en
la eficacia de las polticas de gestin de personas y su influencia se da tanto
en la definicin como en la implantacin del sistema de personal, puede
posicionarse o constituirse como un departamento tcnico/operacional, el
que consiste en administrar las polticas de recursos humanos tales como:
seleccin, evaluacin, desarrollo y retribucin; o como uno estratgico que
consiste en la definicin y desarrollo de un sistema de personal que apoye la
consecucin de los objetivos del negocio.
7. Competencias necesarias de los profesionales del departamento de
recursos humanos: resulta relevante que los profesionales de recursos
humanos y especialmente el responsable del rea, cuenten con las
competencias necesarias, sobre todo que tengan conocimiento del negocio y
sean capaces de implantar con eficacia un sistema de personal.
8. Seguimiento, adaptacin y mejora continua del sistema: es fundamental
para el xito de la relacin entre resultados de negocio y estrategia de
recursos humanos.
2.1.3 La planeacin de recursos humanos. Es el proceso de anticipar y
prevenir el movimiento de personas hacia el interior de la organizacin, dentro de
sta y hacia fuera. Su propsito es utilizar estos recursos con tanta eficacia como
sea posible, donde y cuando se necesiten, a fin de alcanzar las metas de la
organizacin.
Autores como Menguzzate y Renau 13 establecen que: La direccin estratgica
puede concebirse como una estructura terica para la reflexin acerca de las
grandes opciones que se fundamentan en una nueva cultura organizacional y una
actitud de la direccin, donde ya no se trata de copiar las dificultades tradas de un
entorno turbulento, sino de ir a su encuentro donde se huye de lo improvisado en
busca de lo analtico y lo formal.
Adems, la planeacin de recursos humanos (PRH), tambin denominada
planificacin de la plantilla o del personal, es un proceso que permite situar el
nmero adecuado de personas calificadas en el puesto adecuado y en el
momento adecuado. Por otra parte, tambin se puede definir a la Planeacin de
Recursos Humanos como el sistema que permite ajustar la oferta de personal
interna (empleados disponibles).
Al mismo tiempo, a medida que las organizaciones planean su futuro, los gerentes
de recursos humanos deben preocuparse de mezclar la planeacin de recursos
13

Menguzzato Boulard M.; Renau Piqueras J.J.. La direccin estratgica de la empresa. Barcelona: Ariel.
1991. 198 Pags.

18

humanos con la planeacin estratgica de negocios. Una planeacin exitosa de

recursos humanos ayuda a elevar la capacidad organizacional; es decir, la
capacidad de la organizacin para actuar y cambiar, en busca de una ventaja
competitiva sostenida.
Finalmente hay que subrayar que la planeacin de recursos humanos y la
planeacin estratgica se tornan eficaces cuando entre ambas existe una relacin
recproca e interdependiente. En esta relacin, el equipo de alta direccin
reconoce que las decisiones de planeacin estratgica afectan aspectos de
recursos humanos y a su vez stos los afectan. El error ms frecuente consiste,
en principio, en centrarse en las necesidades a corto plazo y no coordinar sus
planes con los de la organizacin a largo plazo. Este error es una consecuencia
natural de la falta de integracin entre la planeacin estratgica y la planeacin de
recursos humanos. Por lo tanto, la falta de integracin provoca que la planeacin
de recursos humanos tome medidas para resolver problemas a corto plazo.
En lo que respecta a la vinculacin de la PRH con la Estrategia de la Empresa
segn Chiavenato14 se proponen las siguientes medidas.
Conocer la estrategia de la empresa.
Garantizar que todos los programas tradicionales de recursos humanos
satisfagan las necesidades de los altos directivos y de los directivos
funcionales.
Identificar las consecuencias que tiene para los recursos humanos la
estrategia de la organizacin.
Identificar las cuestiones de recursos humanos que puedan afectar a los
objetivos de la empresa y notificarlo a los directivos funcionales apropiados.
Convertir los objetivos de la empresa en objetivos de recursos humanos que
puedan servir de base a un plan estratgico de recursos humanos.
2.1.4 El recurso humano y generacin de valor. La generacin del valor se
produce en la medida que el conocimiento de la estrategia de la empresa es clara
y se le da la correcta importancia a la unidad responsable de los recursos
humanos. Para generar esta claridad se requiere que el diseo organizacional
est acorde a la empresa. Anteriormente, se comentaban los aspectos de la
coherencia y se detallaban ocho variables significativas relacionadas con la
estrategia.
Segn Ulrich15, La generacin del valor tambin se relaciona con el liderazgo de la
administracin superior y por sobre todo del entendimiento y comprensin del rol
14

CHIAVENATO Idalberto, Solares Altamirano Francisco, Rodrguez Tepezano Jos Luis. Administracin de
recursos humanos. McGraw-Hill, 2007 - 699 pginas
15
ULRICH Dave, Brockbank Wayne. La propuesta de valor de Recursos Humanos. Deusto, 2006 - 359
pginas

19

del recurso humano, donde el factor y el desarrollo de las competencias es un

tema muy relevante.
Adems resulta importante sealar lo que autores como Brockbank y Ulrich 16, los
cuales determinan que el valor se define ms desde el punto de vista del receptor
que desde el punto de vista del emisor, este concepto es clave, porque si se
piensa o se planifica generar valor en funcin de las necesidades y objetivos, se
corre el serio riesgo de que el trabajo realizado no genere valor al no considerar
las reales necesidades de los clientes de recursos humanos.
Se han identificado cinco factores claves para determinar el aporte de los recursos
humanos en la generacin del valor:
1. Realidades externas del negocio: Hay que centrarse en los grupos de inters,
desde la perspectiva externa se debe conocer y comprender a los stakeholders
y se debe comprender la realidad externa (factores econmicos, legales y
demogrficos) del negocio, lo cual permite que las prcticas de recurso
humano se ubiquen en dicho contexto. El conocimiento de estas situaciones
permiten generar la base de la transformacin de los recursos humanos para
generar valor y permite tambin la adaptacin rpida a los actuales escenarios
de cambios.
2. Grupos de inters internos en la organizacin (shareholders): La satisfaccin
de los grupos internos se sustenta por su inters en los entregables
(resultado) y no en las actividades, en ese contexto el valor se genera por el
entendimiento de lo que se espera de los recursos humanos ms de lo que
ellos hacen. Por lo tanto, es importante conocer las capacidades y el resultado
que se entrega, es decir, lo que reciben del trabajo que realiza recursos
humanos.
3. Prcticas de recursos humanos: Si bien existen infinitas prcticas, Brockbank y
Ulrich, se centran en cuatro flujos de acciones de recursos humanos que son:
personas, rendimiento, informacin y trabajo, todas generan el valor requerido
cuando estn alineadas con la estrategia del negocio, aun cuando existen
diferencias de las prcticas que cada organizacin ejecuta, los autores las
describen como pilares culturales de la empresa, por lo que el valor se
genera en la medida que exista alineamiento de dichas prcticas con los
objetivos y necesidades de la empresa.
4. Departamento de recursos humanos Funcin de recursos humanos: En el
planteamiento de los autores, se define que la funcin de recursos humanos en
el interior de la empresa, debe ser considerada como una unidad de negocio
dentro de la misma, por lo que requiere su propia estrategia y una estructura
que aporte valor, ambos conceptos permitirn que los recursos humanos
generen el valor donde ms lo requieran.
16

ULRICH David, Brockbank Wayne. The HR Value Proposition. Harvard Business Press, 1/06/2005 - 336
pginas

20

5. Profesionalidad de recursos humanos: Cada profesional de recursos humanos

debe aprender a desempear un papel c oncreto dentro de la empresa y
dominar sus capacidades para aportar valor. Los roles representan lo que
hacen las personas y las competencias cmo lo hacen, en ese contexto el
tener un papel claramente definido y competencias diversas permitira la
generacin de valor, factores relevantes son segn Brockbank y Ulrich 17: la
formacin continua, el desarrollo y reciclaje.
Adems de lo
competencias:

anterior

Brockbank

Ulrich 18,

proponen

las

siguientes

Capacidad estratgica: Los profesionales de recursos humanos deben

ayudar a materializar la estrategia de la empresa.
Credibilidad personal: Deben ganarse la confianza de aquellos por los cuales
se presta el servicio.
Dominio de la gestin de recursos humanos: Deben convertirse en experto
en el dominio elegido.
Conocimiento del negocio: Deben conocer en detalle el negocio en el cual la
empresa se encuentra.
Capacidad para maximizar la utilizacin de sistemas de informacin de
recursos humanos y el mejor uso de la tecnologa a disposicin.
2.1.5 La alineacin estratgica del recurso humano. Los modelos vigentes de
gestin organizacional, como el planeamiento estratgico, el cuadro de mando
integral, la gestin del conocimiento, etc, presentan un denominador comn: todos
buscan alineacin entre recursos humanos y gestin organizacional manejando
cada uno enfoques, objetivos y estrategias propios.
Teniendo en cuenta lo anterior la consultora Elena Maisch 19 sostiene que
estamos en el punto que las organizaciones ya consideran que la alineacin de
los recursos humanos a la estrategia es imprescindible para la generacin de
valor pero aun no se puede medir especficamente el aporte de valor que generan,
pero se ha logrado descubrir que la estrategia de la organizacin, slo se cumple
si todos los recursos humanos la conocen y comprenden y que este proceso de
alinearnos en conjunto en direccin de la estrategia resulta clave para el xito
organizacional.

17

ULRICH Dave, Brockbank Wayne, Johnson Dani. HR competencies. Society for Human Resource
Management, 1/03/2008 - 271 pginas
18
IBID., p. 76
19
Maisch Molina, E. (21 de septiembre de 2007). Alineacin Estrategica de los Recursos Humanos.
Recuperado
el
19
de
octubre
de
2012
de
Mujeres
de
empresa.com:
http://www.mujeresdeempresa.com/relaciones_humanas/070903-alineacion-estrategica-de-los-recursoshumanos.asp.

21

Adems a nivel organizacional, se considera importante que los trabajadores

perciben que sus capacidades deben contribuir a marcar la diferencia o lo que se
denomina (ventaja competitiva) de la empresa. Por lo tanto, la generacin de
ventajas competitivas a partir de la intervencin de los recursos humanos, requiere
que la empresa reconozca que las posibilidades de ser competitivos en un
mercado, este ligada y depende del aporte adicional y extraordinario del recurso
humano con el que cuenta, segn Zapata Valencia, J. C 20.
Por su parte, segn Sales21 el rea de recursos humanos debe contribuir a la
consecucin de resultados a travs de una gestin estratgica que facilite el
desarrollo de capacidades para la organizacin, alinendose a la estrategia del
negocio, lo cual es fundamental para ayudar a la organizacin a conseguir sus
metas y permanecer competitiva.
Para el logro de los anteriores aspectos, se hace necesario que lograr el director
de recursos humanos tenga conciencia de la nueva posicin y adopte el rol de
socios estratgicos y dejen de enfocarse en las tareas administrativas
tradicionales, que aunque son necesarias, no agregan valor a la estrategia del
negocio.
Dave Ulrich22 (citado por Alles, 2010) sostiene que los profesionales de Recursos
Humanos cumplen con el papel de socio estratgico cuando tienen la capacidad
de traducir la estrategia empresarial en accin y se logra al superar cinco desafos:
1. Evitar que los planes estratgicos junten polvo en un estante: implica dar a
conocer los planes a toda la organizacin y ponerlos en accin.
2. Crear una tarjeta de puntuacin equilibrada: referida a una especie de tarjeta
que sirva a las relaciones de los distintos grupos de inters, como forma de
esquema de desempeo en relacin a los procesos utilizados en una
organizacin.
3. Alinear los planes de recursos humanos con los planes empresariales:
actualmente la generacin de planes estratgicos en las empresas se basan
en los resultados tales como las matrices de riesgo o los controles de
procesos, sin embargo, las polticas en materia de recursos humanos son
una especie de agregado que tiene como fin demostrar a los empleados que
son parte integral de la organizacin y que sta se preocupa de su bienestar.
4. Evitar las salidas fciles: Hoy en da herramientas como el benchmarking han
tomado un gran realce, se copian y recrean experiencias que han tenido
20

Zapata Valencia, J. C. (julio-diciembre de 2009). La integracin de la direccin de recursos humanos con la

estrategia organizacional en las empresas asociadas a Ascort. 17, 277. Recuperado el 20 de octubre
de 2012, de Redalyc, Revista Ciencias Estrategicas:
http://redalyc.uaemex.mx/redalyc/pdf/1513/Resumenes/151313682009_Resumen_1.pdf
21
Sales, M. (Noviembre de 2002). Capital humano y estrategia del negocio Alineando el desempeo de los
Recursos Humanos hacia el logro de resultados. Recuperado el 16 de octubre de 2012, de Capital Humano y
Estrategia del Negocio (Performance Management): http://www.uhu.es/mjesus.moreno/docencia/asignatura22
Ulrich Dave. Evaluacin de Resultados. Ediciones Granica S.A., 2000 - 517 pginas

22

xito en otras organizaciones, pero hay que tener cuidado porque no siempre
las condiciones son las adecuadas para generar los mismos efectos en otras
empresas.
5. Lograr que la firma preste atencin a las capacidades: Resulta relevante
generar valor en el aspecto de las capacidades tanto individuales como
grupales. Las capacidades hacen referencia a lo que una firma es capaz de
hacer para lograr su estrategia.
En segundo lugar, es necesario que los profesionales del rea sean expertos
en herramientas de gestin estratgica de recursos humanos tales como
Gestin por Competencias, Trabajo en Equipo, Administracin por Objetivos,
Evaluacin del Desempeo y Remuneracin Variable, entre otras, adems
de conocer y manejar sistemas de control de gestin tales como el Balanced
Scorecard, de manera tal de facilitar la medicin del grado de ajuste a la
estrategia del negocio.
Para alinear a las personas a la estrategia de la organizacin, se deben
establecer estrategias de recursos humanos eficaces pero adems la
direccin general de una empresa debe asignar a la gestin de personas el
valor estratgico que le corresponde. De otra forma, la empresa no lograr
entrar en la divisin de las empresas excelentes
Adems, Ulrich seala que alinear al recurso humano a la estrategia, ayuda a la
empresa de tres maneras:
La empresa se adapta al cambio rpidamente pues se acorta el tiempo
desde la concepcin y la ejecucin de la estrategia.
Se responde a la demanda de los clientes de mejor manera porque las
estrategias de servicio al cliente se han traducido en polticas y prcticas
especficas.
La empresa puede lograr un mejor desempeo financiero al ejecutar su
estrategia de manera ms efectiva.
2.1.6
Modelos de alineacin del recurso humano con la estrategia
organizacional. Los actuales modelos de gestin organizacional como el
planeamiento estratgico, el cuadro de mando integral, la gestin del
conocimiento, la gestin del talento, la gestin de la calidad, la gestin de
competencias y el capital intelectual presentan un denominador comn. Segn
Maisch23, todos buscan la alineacin entre los recursos humanos y la gestin
organizacional manejando cada uno enfoques, objetivos y estrategias propios.
Para poder entender el manejo del tema y su importancia es necesario precisar en
primer lugar que es lo que propone cada modelo para efectuar alineacin,
23

Maisch Molina, E. (21 de septiembre de 2007). Alineacin Estrategica de los Recursos Humanos. Op. Cit., p.
13.

23

sostenibilidad y competitividad en la gestin organizacional. La siguiente figura

muestra este anlisis:
Grafica 2: Modelos de Alineacin Estratgica
MODELO
Planeamiento
estratgico

Tablero de
mando
Gestin del
talento
Gestin de
competencias
Gestin del
capital
intelectual

OBJETIVO DE
GESTIN
Planear las
acciones
organizacionales
en alineamiento a
su misin y su
visin
Efectuar una
gestin estratgica
balanceada
Liderar Mercado

Conducir
organizacin
xito

la
al

Contabilizar
y
capitalizar
las
perspectivas
de
capital
humano,
clientes, etc.

ENFOQUE

APORTA

BENEFICIOS

Plan

Planeamiento
organizacional

Contar
con
una
planificacin
que
permita
conseguir
objetivos estratgicos

Plan, proceso,
resultado.

Liderazgo
gerencial
ejecutivo

Plan, proceso,
resultado.

Atraccin y
retencin de
los mejores
talentos.
Conseguir
mayor
competitividad
organizacional
Ampliar
la
base
de
activos con los
intangibles

Mejorar los resultados

financieros en base a
una
gestin
balanceada.
Generar creatividad e
innovacin

Plan, proceso,
resultado.
Resultado

Orientar
al
organizacional

xito

Aumentar el valor
financiero
de
la
organizacin.

Fuente: Maisch, 2007

A continuacin se describen los modelos de alineacin estratgica reseados en

la tabla anterior.
1. El Planeamiento Estratgico: adicional a lo reseado en tems anteriores,
algunos autores lo definen como el conjunto de actividades formales dirigidas a
producir una formulacin estratgica, otros autores sostienen que cuando se
establece un sistema de planeamiento estratgico se produce una gran demanda
de informacin que debe ser suministrada por las diversas reas operativas de la
organizacin. En efecto, una de las tareas del Planeamiento Estratgico es
establecer metas concretas para cada unidad de la organizacin, y a medida que
se cumplen, la alta direccin puede asegurar que la empresa avanza en la
direccin deseada.
Todos en la empresa se involucran con la estrategia general, como consecuencia
el establecimiento de un sistema formal de planeamiento estratgico al ser parte
de la formulacin e implementacin de la estrategia que conducir a la empresa al
cumplimiento de los objetivos planteados para un perodo determinado. A su vez

24

estos objetivos establecidos son estratgicos en la medida en que van a producir

para la organizacin una ventaja competitiva sostenible.
2. Tablero de Mando: Kaplan 24 cre el tablero de mando en el ao 1997, el cual se
fundamenta en alcanzar la alineacin estratgica en la empresa de arriba abajo,
comenzando por el equipo ejecutivo.
La construccin y el compromiso del equipo ejecutivo son una parte esencial para
obtener beneficios procedentes del cuadro de mando, pero son slo el primer
paso. Para obtener el mximo beneficio, el equipo ejecutivo debe compartir su
visin y estrategia con toda la organizacin y con los agentes exteriores claves.
Al comunicar la estrategia y vincularla a las metas personales, el cuadro de mando
crea una comprensin y un compromiso compartido entre todos los participantes
de la organizacin. Cuando todos comprenden los objetivos a largo plazo de la
unidad de negocio, as como la estrategia para alcanzar estos objetivos, todos los
esfuerzos e iniciativas de la organizacin pueden alinearse con los procesos
necesarios.
Los individuos pueden ver la forma en que sus acciones particulares contribuyen a
la consecucin de los objetivos de la unidad de negocio.
La alineacin de una organizacin como una visin compartida y una direccin
comn, es un proceso complejo y se deben utilizar tres mecanismos diferenciados:
Programas de comunicacin y formacin
Programas de establecimiento de objetivos
Vinculacin del sistema de incentivos.
3. La gestin del talento: La Gestin del Talento segn lo define la Consultora Hay
Group, de Espaa, es un enfoque estratgico de direccin cuyo objetivo es
obtener la mxima creacin de valor para el accionista, el cliente, el profesional y
la sociedad. La gestin del talento se realiza captando, desarrollando y reteniendo
al talento individual para que se expanda y se convierta en talento organizativo.
Este talento es el que se alinea ponindose al servicio de la estrategia, los
clientes, el mercado y el entorno.
La captacin o retencin del talento depender de la estrategia de cada empresa y
podr medirse a travs de la rotacin no deseada y del aporte de valor de los
profesionales. La empresa debe establecer una estrategia clara para que el talento
individual pueda aportar valor y a la vez le brinde una serie de facilitadores que le
permitan ser reconocido como talento y se comprometa con el logro de la
24

Kaplan Robert, Norton David. Cmo utilizar el Cuadro de Mando Integral. Gestin 2000. 2009 - 450 pginas

25

estrategia. Los facilitadores permitirn tambin que el talento individual pase a ser
talento organizativo. Si no sucediera as el talento pierde motivacin y compromiso
y se va a otra empresa donde pueda desplegarlo, segn Klaus North, Rivas Roque
25
.
Entre estos facilitadores para la atraccin y retencin del talento se encuentran:

El clima de la organizacin
El liderazgo organizacional
La cultura
Los sistemas de direccin
Los sistemas de relaciones
La retribucin

5. Gestin de Competencias: Este modelo sostiene que las empresas que

prosperarn sern aquellas que enfoquen sus recursos hacia actividades que
impulsan la creacin de valor. Para hacer que esto suceda, todas las personas
que integran la empresa deben comprender como contribuyen a crear valor para el
accionista. Los directores de todos y cada uno de los niveles de la empresa deben
conocer las capacidades y competencias fundamentales de sta antes de decidir
si los mercados en que compiten son o no atractivos.
Cada empresa debe definir las competencias que considere necesarias para
desarrollar su ventaja distintiva y cumplir con su misin. Una vez definidas las
competencias, la empresa debe disear un sistema de evaluacin de stas que
permita detectar las carencias y necesidades de desarrollo de sus directivos, de
esta forma estarn ms capacitados para afrontar los continuos retos que el
entorno vaya presentando, segn Alles Martha Alicia 26.
Las competencias directivas se clasifican en tres grupos:
Competencias Estratgicas: se refieren a la capacidad de un directivo para
relacionarse con el entorno externo de la empresa. Se consideran la visin
del negocio, la resolucin de problemas, la gestin de recursos, la
orientacin al cliente, la red de relaciones efectivas y la negociacin.
Competencias Intratgicas: se relacionan con el manejo del entorno interno
de la organizacin y entre ellas se encuentran la comunicacin, la
organizacin, la empata, la delegacin, el coaching y el trabajo en equipo.
Competencias de eficacia personal: se refieren a los hbitos de una persona
con su entorno entre los que se encuentran la proactividad, el autogobierno,
la gestin personal y el desarrollo personal.
25

Klaus North, Rivas Roque. Gestin del conocimiento. Libros En Red, 28/02/2008 - 364 pginas
Alles Martha Alicia. Direccin estratgica de recursos humanos. Ediciones Granica S.A., 30/05/2007 - 445
pginas
26

26

6. Gestin del Capital Intelectual: Este modelo se basa en la idea de que el

verdadero valor del rendimiento de una empresa est en su capacidad de crear
valor sostenible persiguiendo una visin de negocio y su resultante estrategia.
Ochoa, Prieto, y Santidrin 27, sostienen que el capital intelectual estara integrado
por la posesin de conocimiento, experiencia aplicada, tecnologa organizativa,
relaciones con clientes y destrezas profesionales que ofrecen a la empresa una
ventaja competitiva en el mercado.
Para Meroo y Sabater28, los recursos intangibles, s pueden contribuir en mayor
grado al sustento de las ventajas competitivas ya que son ms difciles de
identificar, transferir, duplicar, en definitiva de imitar, estos activos intangibles se
les denomina Capital Intelectual. En trminos amplios, el capital intelectual es la
habilidad para transformar el conocimiento y el resto de activos intangibles, en
recursos generadores de riqueza tanto para las empresas, como para los pases.
Segn Leif Edvinsson29 (citado en Meroo y Sabater), director de capital intelectual
de Skandia ASF, el capital intelectual es la posesin de conocimientos,
experiencia aplicada, tecnologa organizacional, relaciones con clientes y
destrezas profesionales que dan a una empresa una ventaja en el mercado.
Meroo y Sabater, sostienen que se pueden identificar dos categoras generales
de capital intelectual. Aquellos recursos intangibles que poseen los miembros de la
organizacin y los recursos intangibles que son propiedad de la organizacin.
Existe bastante acuerdo al designar a los primeros como capital humano, no
observndose tanta coincidencia en relacin con el segundo tipo de recursos,
pudiendo ser clasificados en capital estructural y relacional 30.
Por lo anterior, el capital estructural representara la parte del capital humano
sistematizada e internalizada por la organizacin. Respecto al capital relacional,
representa el valor que tiene para la organizacin el conjunto de relaciones que
mantiene con el exterior, habiendo sido tambin designado como capital social. En
definitiva se pueden distinguir tres componentes del Capital Intelectual: capital
humano, estructural y relacional. Para cada uno, se deben establecer las variables
ms importantes construyendo un sistema de indicadores que ser objeto
peridico de seguimiento a travs de informes de capital intelectual.

27

Ochoa Hernandez, M. L., Prieto Moreno, M., y Santidrin Arroyo, A.(Septiembre de 2007). Estado de la
gestin del capital intelectual:Evidencia emprica e ideas para la reflexin. Recuperado el 06 de 01de 2012 de
http://www3.uva.es/empresa/uploads/dt_09_07.pdf
28
Meroo Cerdn, A. L., y Sabater Snchez, R. (n.d.). Creacin de valorEmpresarial a travs del capital
intelectual
y
la
gestin
delconocimiento.
Recuperado
el
06
de
enero
de
2012
dehttp://www.um.es/eempresa/inves/GC-CI.pdf
29
Ibid., p. 78
30
Ibid., p. 79

27

De lo anterior se podra conceptuar que la alineacin estratgica de todo el

recurso humano con la misin, la visin y las metas de la organizacin, implican
que cada colaborador, desde su particular funcin y rol en la organizacin, sea
capaz llevar a la prctica la misin para alcanzar la visin. Para ello se requiere
difundir los objetivos, las metas que la organizacin desea alcanzar, as como
comprender que es lo que la alta direccin pretende de cada uno de integrantes
de su equipo. La alineacin permite un alto grado de consistencia y coherencia
entre la estrategia, la cultura y las acciones para la ejecucin del plan.
Por otra parte, es importante destacar que es muy frecuente, que las
organizaciones que inician sus procesos de Planificacin Estratgica no vean los
resultados esperados y muy pocas veces llegan a evaluar las razones de la no
concrecin y mas bien al cabo de un nuevo perodo inician una nueva
planificacin, atribuyendo los resultados deficientes del proceso previo a errores
de concepcin y no necesariamente a que realmente produjo el desfase: la falta
de establecimiento de los procesos de instrumentacin, falta de operatividad, falta
de sistemas de control y falta de compromiso de los lderes mismos o del equipo
humano. Si no hay compromisos en el equipo, los planes slo quedan como
sueos y deseos, captulos sin culminar.
Con relacin al tema hay que subrayar el concepto de Peter Drucker 31: "La Cultura
come Estrategia para el Desayuno" (Culture eats strategy for breakfast) la cual
resume con gran exactitud la importancia de los comportamientos de los lderes y
colaboradores para el xito de un plan de estrategias. Esto da por entendido que
nada funcionar si las personas no estn preparadas ni comprometidas con los
objetivos de la organizacin.
Lo anterior si se tiene en cuenta que en un entorno tan competitivo como el actual,
la empresa necesita ms que nunca alcanzar resultados que le permitan
mantenerse y desarrollarse. Por lo tanto es fundamental que quienes la
constituyen, se comporten y trabajen alineados con los valores, objetivos y metas
institucionales.

31

Drucker Peter. The Strategic. John Wiley & Sons, 11/11/2011 - 280 pginas

28

3. ANLISIS DE LA EMPRESA REDCOM LTDA

REDCOM LTDA es una entidad privada que presta servicios de consultora,

interventora, auditora, gerencia y gestora de contratos, para proyectos
desarrollados en diferentes reas del conocimiento como son las tecnologas de la
informacin, las comunicaciones, el rea social, sector educativo, hidrocarburos,
administrativo y financiero.
29

3.1 BREVE RESEA HISTRICA DE REDCOM LTDA32

REDCOM LTDA fue fundada el 26 de julio de 1994 con capital totalmente

colombiano. Durante estos aos y gracias al profesionalismo de su gente ha
logrado consolidarse a nivel nacional como una de las compaas ms serias y
calificadas en el ramo, con una alta tendencia al crecimiento debido a la fuerte
demanda y oferta de servicios. El enfoque Redcom Ltda se centra en mantener
comunicados todos los elementos de la compaa en un sistema para mejorar el
desempeo y lograr los objetivos trazados. El servicio en manos de ingenieros,
profesionales y tcnicos altamente calificados garantiza y respalda la operacin
continua logrando una importante ventaja competitiva.
3.1.1. Planeacin Estratgica 33 A continuacin se bosqueja la Mision, Vision,
objetivos estratgicos y valores corporativos de la empresa.
Misin: Proveer servicios de consultora, interventora, auditora, gerencia y
gestora de contratos, para proyectos desarrollados en diferentes sectores o reas
del conocimiento como son las tecnologas de la informacin y las comunicaciones
(TICs), social, educativo, hidrocarburos, energa, financiero e infraestructura de
excelente calidad, con las mejores prcticas y sentido social en busca de la
satisfaccin de nuestros clientes externos; el mejoramiento de la calidad de vida
del cliente interno, la racionalizacin de recursos, la rentabilidad de la
Organizacin y su posicionamiento en el mercado.
Visin: REDCOM como organizacin proveedora de servicios de consultora,
interventora, auditora, gerencia y gestora de contratos, para el ao 2015 espera:
Mantener el liderazgo en el sector TICs
Incrementar la participacin de la organizacin en el sector privado.
Posicionar la organizacin en el sector de hidrocarburos.
Incursionar en el sector energtico y de saneamiento.
Potencializar negocios en el sector de infraestructura.
Tener participacin en el mercado internacional y gestionar equipos de
trabajo de alto rendimiento
Los Objetivos Estratgicos de REDCOM son:
Lograr rentabilidad de doble digito para la organizacin.
Aumentar la participacin en el mercado en diferentes sectores o reas de
servicio de la organizacin.
32
33

REDCOM. Manual de gestin Integral. Septiembre de 2011, Pg.11.

Ibd. Pg. 8 y 9.

30

 Generar un factor diferenciador para el cliente.

Internacionalizar la prestacin de los servicios.
Lograr y mantener las certificaciones que respalden la adecuada
implementacin de estndares y mejores prcticas
Contar con personal comprometido, calificado, certificado y con experiencia.
Contar con los recursos tecnolgicos y fsicos que soporten la efectiva
prestacin de los servicios.
Los valores corporativos de REDCOM son:
HONESTIDAD: Porque buscamos actuar con la verdad, con transparencia y
coherencia en todas nuestras actuaciones personales y profesionales.
RESPETO: Porque nos valoramos nosotros mismos como personas,
reconociendo nuestros propios lmites y considerando la dignidad de los
dems.
RESPONSABILIDAD: Porque cumplimos nuestras obligaciones y
compromisos con calidad para todas las partes interesadas, cuidando la
imagen de la Organizacin y asumiendo las consecuencias de nuestros
actos.
COMPROMISO: Porque nos identificamos con los intereses y principios de la
Organizacin y nos esforzamos por generar valor.
SOLIDARIDAD: Porque apoyamos a nuestros colaboradores y a la sociedad
en general en las situaciones de calamidad o emergencia.
VOCACIN DE SERVICIO: Porque trabajamos por vocacin y en equipo,
con capacidad de identificar, respetar y satisfacer oportunamente las
necesidades de nuestros grupos de inters.
DESARROLLO PROFESIONAL: Porque promovemos crecimiento
profesional y personal, generando sentido de pertenencia hacia la
organizacin.
3.1.2

34

Estructura Organizacional 34 La alta direccin ha establecido una

estructura organizacional que se ajusta a las necesidades de la compaa,
la cual le permite tener una visin global de la misma y su forma de
interaccin entre los diferentes procesos y reas que soportan la operacin
del negocio como se muestra a continuacin:

Redcom, Manual de gestin Integral. Septiembre de 2011, p. 15.

31

Figura 2: Organigrama

Fuente: Manual de gestin Integral REDCOM.

1.3

Mapa de procesos35

El mapa de procesos representa Figuramente la

interaccin de los procesos de direccin, de operacin y de apoyo de la organizacin.

Figura 3: Mapa de procesos

35

Redcom, Manual de gestin Integral. Septiembre de 2011, p. 20.

32

Fuente: Manual de gestin Integral de REDCOM.

Portafolio de servicios 36

Servicios de interventora integral ( reas tcnica, administrativa,

financiera, jurdica, contable y tributaria) en proyectos de tecnologa,
infraestructura, sociales, de medio ambiente, educativos y gobierno
electrnico.
Servicios de consultora incluyendo aspectos de orden tcnico,
administrativo, operativo, legal, financiero y logstico, necesarios para
cumplir con los objetivos establecidos y lograr as un equilibrio razonable
entre la inversin y el beneficio obtenido.
Servicios de Gestin integral de Proyectos cumpliendo con lo establecido
en las buenas prcticas de gerencia de proyectos (PMI) en cada unas de
sus fases.

Participacin en el mercado37.

Los principales clientes de la empresa son:

Ecopetrol
Ministerio de TIC
Claro
36
37

Redcom, Portafolio de servicios, Bogot, D.C. Enero de 2012.

Redcom, portafolio de servicios, Bogot, D.C. Marzo de 2012.

33

Metrocali
Pacific Rubiales
Superintendencia de Notariado y Registro
Agencia Nacional de Hidrocarburos

Los mayores competidores de la organizacin son:

Concol
Acc Consultores
Price Waterhouse Coopers
SGI Ltda
ACCI proyectos
C & M Consultores
Consultel
3.1.4 Cractertizacion de los procesos de gestin humana en la empresa
REDECOM. Teniendo en cuenta los objetivos a largo plazo, determinados por la
organizacin o, ms genricamente, seleccionan la estrategia a implantar, procede
disear la lo que se podra conceptuar coestructura organizativa que mejor se
adeca al logro de dichos fines. Consiste esta labor en dividir el trabajo global que
ha de soportar el centro de produccin entre unidades o secciones diferenciadas,
tanto en su dimensin vertical como horizontal, y a la vez integradas por diversos
mecanismos de coordinacin. Esta labor, que contempla sucesivas divisiones del
trabajo, culmina con el establecimiento de los diversos puestos de trabajo a
contemplar en la estructura organizativa repartidos por las diferentes unidades
establecidas (FRENCH, 1991: 184). Es por ello que GMEZ-MEJA, BALKIN y
CARDY (1995: 80) sealan que el trabajo puede ser analizado desde tres
diferentes perspectivas: desde el prisma de la organizacin, desde el de los
grupos de trabajo y desde el propio de los trabajadores.
Es por ello que el orden establecido para ofrecer estos dos captulos no es fruto
del capricho o azar sino que responde a la lgica de la organizacin del trabajo en
el mundo de las organizaciones: primero es preciso dividir el trabajo para que,
posteriormente los individuos empleados puedan especializarse en labores
concretas (DESSLER, 1994: 107).
Esta dependencia del proceso de anlisis de puestos de trabajo es asumida
unnimemente en el seno de la comunidad acadmica centrada en el estudio de la
gestin del factor humano en el mbito de las organizaciones. Tambin en el
mundo empresarial comienza a ser reconocida esta relacin. La siguiente
declaracin efectuada por un director de recursos humanos de una gran empresa
americana: "Una descripcin y una evaluacin precisa e incontestable de los
puestos de trabajo constituyen la piedra angular de un sistema moderno de
gestin de recursos humanos" (BESSEYRE Des HORTS, 1990: 39).
34

Siguiendo a GIL, RUIZ y RUIZ (1987: 58-59) y sin menoscabo de que ms

adelante profundizemos en estas utilidades, los usos a que se presta la
informacin obtenida del anlisis de puestos de trabajo son los siguientes:

reclutamiento,
seleccin y orientacin,
formacin,
promociones y transferencias,
evaluacin del personal,
valoracin de puestos de trabajo,
seguridad e higiene, y
gestin de carreras,

Consideraciones previas.

Respecto a su procedencia se puede afirmar que el anlisis de los puestos de

trabajo nace y se desarrolla en el mbito de la teora y de las tcnicas de la
Organizacin Cientfica del Trabajo. Esta escuela del pensamiento organizativo
propugna la racionalizacin del centro de trabajo como va principal para la
maximizacin del rendimiento de los trabajadores. El ncleo de esta corriente
estaba constituido por el estudio organizado del trabajo, posterior anlisis hasta
conseguir reducirlo a sus elementos ms simples y la mejora sistemtica del
rendimiento del trabajador con relacin a cada uno de estos elementos.
El anlisis de los puestos de trabajo es un proceso objetivo, en la medida en que
no tiene en consideracin a la persona que ocupa el puesto de trabajo, sino al
puesto en s (CHIAVENATO, 1988: 276; SANCHEZ BARRIGA, 1993: 134).
Aparece entonces el peligro que acecha a todo analista de puestos: perder la
orientacin y concentrarse en el titular del puesto de trabajo en lugar de hacerlo en
el propio puesto. Esta circunstancia tambin est presente en el proceso de
valoracin de los puestos de trabajo (PEA BATZAN, 1990: 243).
El puesto de trabajo determina en gran medida el rol que las personas juegan en
las organizaciones. Esto hace que se espere un determinado comportamiento en
un individuo por el simple hecho de ocupar un determinado puesto de trabajo. El
talante agresivo en la figura del agente comercial y el carcter extrovertido del
responsable de relaciones pblicas constituyen ejemplos muy ilustrativos.
El puesto de trabajo es el principal nexo de unin entre los empleados y la
organizacin. Efectivamente, este vnculo permite a los individuos realizar
aportaciones para con su organizacin, al tiempo que les permite recibir las
recompensas pertinentes. Estas recompensas pueden ser intrnsecas (satisfaccin
respecto al trabajo realizado, sentimientos de logro, etc.) y extrnsecas
(promociones y remuneraciones principalmente). Hgase constar en este
momento que la remuneracin contina ocupando un lugar ciertamente
35

privilegiado entre los instrumentos de motivacin de que disponen las

organizaciones, y que es precisamente el puesto de trabajo ocupado uno de los
principales determinantes del montante econmico recibido por tal concepto.
Las organizaciones pueden ser entendidas como conjuntos de personas que
desempean puestos de trabajo o como conjuntos de puestos de trabajo que son
ocupados por personas. En consecuencia el tndem persona-puesto de trabajo es
el que caracteriza a una organizacin de forma similar a como el tndem productomercado caracteriza la estrategia desplegada.
Resulta oportuno aclarar en este momento que no siempre existe equivalencia
entre el nmero de empleados de una organizacin y el nmero de puestos de
trabajo distintos que dicha organizacin contempla. Con frecuencia suele ocurrir
que diversas personas ocupan puestos de idntico contenido, luego, generalmente
el nmero de puestos de trabajo es inferior al de miembros de la compaa
(CHERRINGTON, 1995: 183). No obstante, tambin pueden observarse
situaciones contrarias cuando una determinada firma convive con la figura del
puesto vacante. En este caso existe el puesto, pero no la persona que ha de
ocuparlo. Esta circunstancia normalmente tiene carcter coyuntural; no estructural.
Las posibles combinaciones resultado de cruzar la existencia/inexistencia de
empleados y puestos de trabajo pueden ser observadas en el grfico 2.
Efectivamente, en una estructura organizativa correctamente diseada todo
puesto de trabajo responde a una necesidad de la organizacin, por consiguiente
ha de esperarse una aportacin de dicho puesto para con la organizacin; adems
debe superar ciertos criterios de productividad y calidad. Para lograr estos outputs,
los puestos de trabajo estn diseados a partir de tareas, obligaciones y
ocupaciones que han de ser desempeadas mediante los procedimientos
instaurados por la organizacin, los cuales han de responder a criterios de eficacia
y eficiencia. Finalmente sealar que en el desempeo de estas actividades estn
presentes una serie de factores mediticos: la persona que ocupa el puesto de
trabajo (conocimientos, habilidades, potencial, etc.), los medios necesarios para
ejecutar las actividades (tecnologa usada, herramientas disponibles, etc.) las
condiciones organizacionales (relaciones humanas, clima laboral, etc.) y
ambientales (lugar fsico, iluminacin, ruido, etc.).
3.2 DIAGNSTICO DE LA GESTIN DE RECURSOS HUMANOS
Para realizar el Diagnstico de la Gestin de los Recursos Humanos, en esta rea
las autoras se apoyaron en el Mapa de Beer y sus colaboradores, modificado y se
emplearon tcnicas como el Diagrama de Ishikawa, la Matriz de Ponderacin y la
aplicacin tormenta de ideas, sobre la naturaleza de las personas y sobre las
condiciones de trabajo. (Ver Figura 7).
36

Figura 7. Diagrama Ishikawa Ponderado

3.2.1 Descripcin de cargos empresa de estudio.

La empresa tiene
establecido, las denominadas cartas descriptivas de cargos, se encuentran
disponibles en la intranet de la compaa, en el aplicativo de gestin humana; y
contiene informacin como:

Nombre del cargo

Departamento
Dependencia
Estudios
Experiencia
Descripcin genrica
Naturaleza y alcance
Responsabilidades
Finalidades.

Evaluacin de desempeo:
El proceso de evaluacin, tiene una periodicidad de 2 aos, la cual se realiza con
el apoyo de un psiclogo, quien por medio de un cuestionario y aplicacin del test
de apercepcin temtica, evaluaba a determinadas personas, teniendo en cuenta
la carta descriptiva del cargo, que desempea la persona y realizaba un informe a
travs de un formato elaborado y diseado por la misma empresa.

37

Aspectos por mejorar:

El proceso de seleccin de personal, no tiene en cuenta los perfiles y las
competencias requeridas, para el desempeo del cargo. La descripcin de los
cargos, no tiene una buena estructura ya que no se hace una descripcin
especifica del perfil y de los requisitos del cargo (exigencias, funciones y
responsabilidades), por lo cual se tiene poco conocimiento de los respectivos
procesos, por parte del personal a causa de las deficiencias en el proceso de
induccin, generando inconvenientes en todas las reas de la compaa, entre
ellas se menciona, las que son objeto de estudio del presente trabajo:

rea de gestin administrativa:

Inadecuado manejo del flujo de la informacin.

Falta de control, en la interaccin de los procesos de direccin, de

operacin y de apoyo de la organizacin.

La estructura organizativa del recurso humano, requiere que todo puesto de

trabajo responda a una necesidad de la organizacin, por consiguiente ha
de esperarse una aportacin de cada puesto para con la organizacin
rea de gestin de recurso humano:
La gestin del recurso humano para estar alienada con los objetivos de la
empresa debe tener en cuenta debe:

a. Criterios claros de reclutamiento, seleccin e induccin; y especificar que

etapas tendr el proceso de reclutamiento y seleccin, que pruebas se
aplicarn y que valor tienen en el puntaje final de los evaluados.

b. Criterios claros de evaluacin o determinacin de necesidades de

capacitacin, promocin y desarrollo profesional, oportunidades de ascenso
y dems movimientos internos y de adecuacin y mejoramiento de la fuerza
de trabajo.

c. Contar con criterios claros de remuneracin salarial segn el contexto

laboral externo, profesiones, necesidades del empleado y bienestar social.

3.3 ENCUESTA A RECURSO HUMANO DE LA OFICINA DE ISAGEN

Despus de tabular las respuestas se han podido obtener aspectos importantes
orientados a garantizar las condiciones que permitan una adecuada alineacin
estratgica del recurso humano con los objetivos de la organizacin y que a travs
de la encuesta realizada y las respuestas obtenidas, se determinan las
necesidades que se requiere en la gestin del recurso humano y se plantean los
lineamientos para las actividades necesarias encaminadas a la satisfaccin del
cliente interno. Lo anterior sirve de complemento importante para el diagnstico de
la situacin de la gestin del recurso humano que se viene realizando en los tems
anteriores, con el fin de poder determinar de forma eficiente las variables
38

orientadas a una gestin eficiente y de calidad del recurso humano de la

organizacin.
3.3.1 Anlisis de resultados al instrumento aplicado al recurso humano de
REDCOM

1. En cuanto a si existen programas donde se comunique la visin de la Empresa

a los empleados de la misma, se obtuvieron los siguientes resultados

4
3,5
3
2,5
2
1,5
1
0,5
0
SI
NO

FRECUENCIA
4

PORCENTAJE(%)
100%

0%

Tal como se puede observar el total de encuestados estn de acuerdo en afirmar

la existencia de programas donde se comunica la visin de la empresa, pero no
existe un programa de divulgacion de la misin esta se comunica a travs del
mapa de procesos o charlas de induccin personalizada, donde se trata de
concientizar a los trabajadores sobre el principio que persigue la empresa.
Adems uno de los empleados considero que se debera presentar una cartelera
informativa con amplia explicacin de la visin de la empresa.
2. En lo que respecta al nivel de satisfaccin en la forma que se evala el
desempeo del recurso humano con relacin a los objetivos de la organizacin se
obtuvo el siguiente porcentaje:

4
3,5
3
2,5
2
1,5
1
0,5
0
SI
NO

FRECUENCIA
4

PORCENTAJE(%)
100%

0%

39

La anterior figura muestra que el 100% de los encuestados afirmaron que estn de
acuerdo con los procedimientos que se llevan a cabo para evaluar las funciones
que desarrollan en la empresa, y que es el Jefe de cada rea el que realiza dicha
evaluacin. Adems, desconocen la existencia de controles que permitan
determinar las posibles desviaciones que puedan presentarse en cada puesto de
trabajo.
3. Con qu frecuencia se evala el desempeo de los empleados de la empresa

100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Porcentaje

Mensual
0%

Trimestral
0%

Semestral
100%

Anual
0%

Para esta pregunta el 100% de los encuestados, est de acuerdo en que la

evaluacin en la empresa se realiza semestralmente.
Este aspecto se considera importante debido a que evaluar el desempeo de los
empleados es fundamental para establecer cunto contribuye cada persona al
logro de los objetivos de la empresa, y es necesario para la toma de decisiones
gerenciales tales como promocin, formacin, contratacin, despidos, aumentos
de salario, entre otras.
Evaluar el desempeo es una de las tareas ms delicadas e importantes que
enfrenta un gerente. Hacerlo en forma justa, basado en estudios formales y no en
apreciaciones subjetivas, es clave para la carrera de los empleados y del propio
gerente.
4. En lo que respecta a la pregunta orientada a determinar qu cambios o mejoras
cree usted que debera la gestin de recursos humanos, respecto a cada puesto
de trabajo se obtuvieron las siguientes respuestas.

40

35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%

Porcentaje

Adecuar los
puestos de t rabajo

Tener mayor
autonoma

33%

33%

Apoyo a planes de
Bienestar Social y
capacitacin
33%

Los encuestados consideraron tres aspectos importantes como son, la adecuacin

de los puestos de trabajo con el fin de lograr mejoras sustanciales en la eficiencia
de la labor, tener una mayor autonoma en lo que respecta a contar con tiempo
para acceder a planes de Bienestar Social y capacitacin, puesto que segn ellos
su ejecucin demanda gran cantidad de tiempo y atencin.
5. Tiene conocimiento si la empresa est desarrollando algn programa concreto
de mejora de la eficiencia de la gestin del recurso humano.

4
3,5
3
2,5
2
1,5
1
0,5
0
SI
NO

FRECUENCIA
4

PORCENTAJE(%)
100%

0%

Tal como se puede observar de las respuestas obtenidas para esta pregunta, no
existe ningn programa de mejora de eficiencia de la gestin de recurso humano
en la empresa, aspecto que se considera relevante con relacin al objeto de la
presente investigacin.
6. Cmo caracterizara las relaciones del departamento de recursos humanos con
su puesto de trabajo

41

100%
80%
60%
40%
20%
0%

Buena
100%

Porcentaje

Regular
0%

Deficiente
0%

Todas las personas encuestadas estn de acuerdo en opinar que las relaciones
que tienen con el departamento de RRHH, es buena. Esto puede ser producto del
manejo adecuado que se le ha venido dando al departamento por parte del
director de esa rea. Adems las relaciones se ajustan a las normas laborales
vigentes y los procedimientos por la empresa. As mismo rea de gestin de
recurso humano para garantizar un clima organizacional que permita la
consecucin de las metas organizacionales y el desarrollo integral del recurso
humano.
7. Qu mecanismos de seleccin de personal utiliza la empresa

80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%

Porcentaje

Concurso de Comisin
Nacional
del Servicio Civil Lista
de Elegibles
75%

Perfil de cargo en
contratistas

25%

Como se puede observar las formas de seleccin predominantes se hallan

gestionadas a travs de la oficina de recurso humano la cual realiza una seleccin
con base en el perfil del cargo.
8. La empresa cuenta con programas de adiestramiento.
Con referencia a la pregunta: no existe consenso puesto que un 50% asegura que
si existen programas de adiestramiento y el otro 50% no.

42

50%
45%
40%
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
Porcentaje

Si
50%

No
50%

De las respuestas obtenidas se puede deducir que, existe confusin en lo que

respecta a los programas de adiestramiento, por lo tanto si se deberan disear
programas de formacin y capacitacin, como funcin del departamento de
recursos humanos.
9. Se considera el cargo o puesto de trabajo como el principal nexo de unin entre
empleados y la empresa, a lo cual los encuestados respondieron
cuantitativamente de la siguiente forma:

80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Porcentaje

Si
75%

No
25%

De lo anterior se puede establecer que aunque existe un gran consenso con

relacin a la unin entre los empleados y la empresa tambin es importante
destacar que algunos de los encuestados no estn de acuerdo.
10. Existen programas para motivar el personal

43

100%
80%
60%
40%
20%
0%

Si
100%

Porcentaje

No
0%

En lo que respecta a esta pregunta el 100% estuvo de acuerdo en aceptar que si

existen programas de motivacin del personal.
11. Segn la pregunta donde se interroga acerca de hasta qu punto un aumento
de salario incentiva la conducta del empleado para mejorar la calidad del servicio,
los encuestados dieron las siguientes respuestas:

80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%

Series1

Prest aria igual

desempeo
0%

Prest aria un
mejor
desempeo
25%

Prestaria un
excelent e
desempeo
75%

Tal como se puede observar el incentivo econmico para el recurso humano de la

empresa, es uno de los principales estmulos para que puedan prestar un mejor o
excelente desempeo de su funcin.
3.3.2 Conclusin del anlisis de resultados de la encuesta. Una vez
analizado los datos obtenidos, a travs del instrumento de datos, basados en un
conjunto de variables se pueden concluir los siguientes aspectos en la empresa
Redcom:
Cuenta con una misin y visin claramente definida, pero no existen programas
donde se comunique la misma al personal, lo cual implica que no existe una
adecuada apropiacin de estos conceptos por parte del recurso humano.
Existen polticas de seleccin de personal segn el perfil del cargo, a travs de
la gerencia de recursos humanos la que ejecuta el proceso de admisin.
No existen controles que detecten las posibles desviaciones que se presentan
44

 al momento de seleccionar al personal.

No existe una estrategia, programa o actividad constante en lo que respecta a
programas de adiestramiento, lo que representa una seria debilidad.
La empresa cuenta con programas de evaluacin de personal conformados
por formatos de aplicacin semestral.
Los cargos son valorados mediante manuales de acuerdo a la responsabilidad
del cargo.
La unidad de personal no cuenta con asignacin de recursos para desarrollar
planes de seleccin, adiestramiento evaluacin o valoracin de personal.
Los programas para motivar al personal no son los ms adecuados.
Las estrategias actuales han permitido el cumplimiento de las metas
establecidas.

3.4
ANLISIS DE LA ENTREVISTA REALIZADA AL GERENTE DEL
DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS DE LA CDMB

1. A la pregunta relacionada con que factores crticos estima que pueden limitar la
gestin del talento humano, en las diferentes reas de la empresa.
El entrevistado respondi que existen falencias en la planeacin, lo cual hace que
se presenten inexactitudes que hacen que en la gestin exista inmediatez.
De lo anterior se puede deducir que existe de alguna forma una tendencia en la
gestin del talento humano centrado en la administracin de personal, y en
algunos casos no se ha avanzado de forma eficiente, en la gestin estratgica del
rea y el aporte que esta puede dar al logro de los objetivos de la organizacin.
2. De que forma cree usted que el rea de recursos humanos, puede participar
en un proceso de planificacin estratgica de la empresa?
El gerente de recursos humanos opina que la participacin de su rea se puede
generar internamente, Incentivando conocimientos y habilidades en el recurso
humano de la empresa y motivando, al talento Humano a involucrarse con el
proceso.
Por otra parte, externamente opina que se debera generar un clima Laboral
adecuado, fundamentado en buenas relaciones laborales y adecuada convivencia
en el trabajo, la cual debe estar complementada con reconocimiento y estimulo.

45

3. Con qu frecuencia puede el departamento de recursos humanos participar en

la alineacin estratgica de la empresa?.
Segn el gerente de recurso humano este departamento debe o puede de forma
permanente, participar en la alineacin estratgica, si se tiene en cuenta que todos
los procesos son dinmicos, por tanto son susceptibles de estar siempre en
constante cambio.
4. Segn usted cmo se pueden estructurar los equipos de trabajo, que puedan
contribuir con el proceso de alineacin estratgica de la empresa?.
Con una excelente competencia, combinacin y direccin en la solucin de
dificultades, que puedan producirse, para el cumplimiento de los objetivos.
5. Cual de los procesos que lleva a cabo el departamento de RR. HH. Puede
tener un mayor impacto, en el proceso de alineacin Estratgica del manejo de la
gestin de recurso humano ?.
El entrevistado, determin que existe un proceso orientado a una adecuada
escogencia de los perfiles requeridos.
Adems segn el gerente se cuenta con una actualizacin y capacitacin de los
empleados, para el desarrollo de la misinl. Lo cual hace deducir que se debe
contar con una adecuada coordinacin y realizacin de estudios sobre la planta de
personal; con el fin de proponer a la Gerencia General la actualizacin del manual
especfico de funciones, competencias y requisitos para los empleos de la
empresa; y determinar los perfiles de los cargos que debern ser provistos
mediante proceso de seleccin por mritos.
6. Qu incidencia cree usted que puede tener la planeacin estratgica del
recurso humano en el mejoramiento de la eficiencia de la empresa?.
Se podra lograr una eficiente planeacin y organizacin adecuada.
Adems, se pueden fijar acciones concretas
Lograr un Mejoramiento de la eficiencia y la efectividad.
Los anteriores conceptos se hallan relacionados con:
Identificar los tipos de recursos humanos que se necesitan para lograr los
objetivos planificados, cuantitativamente en trminos de nmero y despliegue
de los mismos y cualitativamente en trminos de competencias, aptitudes,
habilidades y actitudes.
Identificar donde le faltan recursos humanos a la empresa
46

 Clarificar las responsabilidades del personal y comunicar los objetivos para

asegurar que el desempeo de los equipos e individuos estrechamente ligados
a los objetivos de un nivel ms alto de efectividad organizacional.
Motivar a la plantilla creando armona entre los objetivos de los individuos y los
de la organizacin y recompensar los esfuerzos de equipos e individuos
Incrementando las capacidades de los individuos y equipos en diversas formas
que se relacionen con los planes presentes y futuros de la empresa.
7. La gerencia de recurso humano fija algn tipo de polticas, reglas o
procedimientos que permitan apoyar esfuerzos con el fin de lograr el mejor
rendimiento, en caso afirmativo cules?.
En lo relacionado a esta pregunta el gerente priorizo las polticas administrativas,
Directivas, Funcionales y Competencias.
8. Existen procesos para tomar medidas correctivas con las cuales hacer frente a
la incertidumbre del entorno, si es as por favor enncielas?.
La respuesta esta determinada con base en un proceso de seleccin acorde con
las polticas de la empresa, por lo tanto las medidas correctivas deben estar
orientadas a realizar programas permanentes de capacitacin y adiestramiento,
evaluacin, desempeo laboral, basado en los objetivos de la empresa.
3.4.1 Conclusin anlisis de la entrevista realizada. De la entrevista realizada,
se puede concluir que a travs de la gerencia del recurso humano se puede
administrar de manera eficiente el Talento Humano de la empresa de acuerdo con
la normatividad que rige la materia, con el fin de garantizar un eficiente prestacin
desarrollo de las funciones, en el marco de un clima organizacional que permita la
consecucin de las metas institucionales y el desarrollo integral del recurso
humano.
Adems, se podra asesorar a la Gerencia General en el diseo y elaboracin de
los planes estratgicos de recursos humanos y ejecutar las polticas institucionales
sobre administracin y desarrollo del Talento Humano de la empresa. Como
tambin dar un manejo ms eficiente en cuanto a la interpretacin y aplicacin de
la normatividad vigente sobre administracin del Talento Humano.
Como tambin administrar la planta de personal de la Empresa, como una
herramienta para la planeacin del recurso humano.
Disear, dirigir y administrar los programas de seleccin, induccin y
reinduccin del recurso humano, de conformidad con lo previsto en la
normatividad vigente, y dirigir y administrar los programas de formacin y
capacitacin.
47

 Coordinar la realizacin de estudios sobre la planta de personal; proponer a la

gerencia la actualizacin del manual especfico de funciones, competencias y
requisitos para los empleos; y determinar los perfiles de los cargos que
debern ser provistos mediante proceso de seleccin por mritos.
Organizar y administrar un registro sistematizado del Talento Humano de la
empresa, que permita y sustente la formulacin de programas internos y la
toma de decisiones.
Proponer y actualizar los manuales de procesos y procedimientos de la Oficina,
en coordinacin con Planeacin y Sistemas de informacin y la Oficina de
Control Interno.
Diagnstico del recurso humano con base en las observaciones y
relacionadas con la teora
Capacitacin
En lo que respecta a la capacitacin de los funcionarios de la empresa, este es un
aspecto que se considera importante para el logro de competencias, para lo cual
se considera importante lo siguiente:
La capacitacin es el proceso educativo a corto plazo, aplicado de forma
sistematizado y organizado, por medio del cual las personas adquieren
conocimiento, desarrollan habilidades y competencias en funcin de objetivos
definidos en beneficio de la empresa. La capacitacin entraa la transmisin del
conocimiento especfico relativo al trabajo, actitudes frente a aspectos de la
organizacin, de la tarea y del ambiente, as como desarrollo de habilidades y
competencias38.
Adems con base en la observacin y las respuestas obtenidas tanto en la
encuesta como en la entrevista, se ha podido establecer que los objetivos de la
capacitacin deben estar orientados a crear, difundir, reforzar, mantener y
actualizar la cultura y valores de la Empresa, puesto que el xito en la realizacin
de estas cinco tareas, depender del grado de sensibilizacin, concientizacin,
compresin y modelaje que se haga del cdigo de valores corporativos. Puesto
que histricamente no existe un vehculo que haya mostrado mejores resultados
en este rengln, que los procesos educativos.
Elevar la Calidad del Desempeo de los funcionarios de la empresa.

38

Chiavenato, Idalberto. Administracin de Recursos Humanos. Editorial

Interamericana S.A. 5 Edicin. Santa Fe de Bogota, ao de 2007. P. 386

48

McGraw

Hill

Se debe Identificar los casos de insuficiencia en los estndares de desempeo

individual por falta de conocimiento o habilidades, como una de las ms
importantes prioridades de capacitacin. Sin embargo, habr de tener presente
que no todos los problemas de ineficiencia encontrarn su solucin va
capacitacin y que en algunos casos, los problemas de desempeo deficiente
requerirn que la capacitacin se dirija a los niveles superiores del empleado en
quien se manifiesta la dificultad, pues la inhabilidad directiva es indiscutible
generadora de problemas de desempeo 39.
Brindar Oportunidades.
Para el desarrollo personal continuo y no solo en el puesto actual, sino tambin
para otras funciones ms complejas y elevadas.
Cambiar la Actitud de las Personas.
Crear un clima ms satisfactorio entre ellas o para aumentarles la motivacin y
volverlas ms receptivas a las nuevas tendencias de la administracin.

Estndar mnimo de alineacin estratgica del recurso humano

Teniendo en cuenta los conceptos de Chiavenato, uno de los aspectos ms
importantes de la estrategia de la Empresa debe ser la articulacin con la funcin
de gestin del talento humano. En otras palabras, como traducir los objetivos y las
estrategias corporativas en objetivos y estrategias de RH, lo cual se logra la
alineacin mediante la planeacin estratgica de RH. La alienacion estratgica del
RH debe ser parte integrante de la planeacin estratgica de la organizacin. Para
lo cual se deben tener en cuenta los pasos de la planeacin estratgica de RH

39

Chiavenato, Idalberto. Administracin de Recursos Humanos. Editorial

Interamericana S.A. 5 Edicin. Santa Fe de Bogota, ao de 2007. P. 387.

49

McGraw

Hill

Por lo tanto para un estndar de planeacin estratgica es importante tener en

cuenta, que los procesos de aplicacin de personas incluyen la integracin y la
orientacin, modelado de cargos y evaluacin de desempeo. La orientacin de
las personas es el primer paso para emplearlas en los cargos de la organizacin e
incluye la aculturacin, es decir, la adaptacin a la cultura organizacional.
Teniendo en cuenta los anteriores aspectos a continuacin se plantea un modelo
estndar a seguir para la planeacin estratgica del manejo del recurso humano
en la empresa. Adems es importante tener en cuenta los aspectos reseados en
el siguiente diagrama. (Ver figura)

Conjuntamente, hay que destacar que los objetivos y estrategias establecidas por
la direccin de la empresa, slo tienen sentido cuando se dispone de personas
con las capacidades, habilidades y ambiciones apropiadas para llevar a cabo
estas estrategias.
Una inapropiada planificacin de los recursos humanos, puede traer a la empresa
problemas como dao en la imagen de la entidad, mal ambiente de trabajo,
escasa calidad en el servicio o producto ofertado, menor satisfaccin de los
usuarios, entre otros.
50

Por lo tanto el diseo e implantacin de la alineacion estratgica en la empresa,

es ms fcil de desarrollar cuando se aplica un modelo, para lo cual se plantea lo
siguiente:

Pero tambin es importante destacar que la aplicacin de este modelo da como

resultado un enfoque claro y prctico para analizar las relaciones que existen entre
las diferentes fases.
El punto de partida es identificar la misin, los objetivos y las estrategias de la
empresa, porque la situacin y la condicin presente de una empresa pueden
excluir ciertas estrategias e, incluso, pueden dictar un curso concreto del plan de
accin.
Adems se aplica la herramienta BSC, para poder realizar una aproximacin a la
varianza comn asociada entre las variables predictoras (Gestin Estratgica de
Recursos Humanos) y las variables criterio (Balanced Scorecard).

51

7. ANLISIS DOFA

Como complemento del diagnstico efectuado, a travs de la aplicacin de los

instrumentos para obtener informacin pertinente, se plantea realizar un anlisis
DOFA del rea de recurso humano y su gestin.
Teniendo en cuenta lo anterior, para el desarrollo de la matriz FODA, o Anlisis
DAFO (SWOT - Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats, en ingls) la cual
se plantea, con base en una metodologa de estudio de la situacin actual de la
empresa con relacin al tema de planeacin estratgica del recurso humano, con
el fin de poder determinar los factores crticos, que limitan el Sistema de Gestin
del Talento humano. Aspectos, que sirven para determinar cmo se podra realizar
una propuesta de planeacin estratgica para el manejo de la gestin del recurso
humano en la empresa. Teniendo en cuenta las caractersticas internas, a efectos
de determinar sus Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas; las
Debilidades y Fortalezas son internas; las Amenazas y Oportunidades son
externas, que se presentan en su entorno.
Durante la etapa de planificacin estratgica y a partir del anlisis FODA, se va a
contestar cada una de las siguientes preguntas:

Cmo se puede aprovechar cada fortaleza?

Cmo se puede explotar cada oportunidad?
Cmo se puede detener cada debilidad?
Cmo se puede defender de cada amenaza?

A continuacin, se determinan las caractersticas internas y externas que se

observa afectan la estructura laboral de la empresa, (Ver Tabla ).

52

Tabla . Matriz DOFA

NUMERO
1

MATRIZ DOFA
REDCOM
ANALISIS INTERNO
FORTALEZAS
DEBILIDADES
F1 La empresa cuenta con presupuesto D1 Poco conocimiento de gestin del recurso humano
adecuado para la implementacin de un y la alienacion estrategica de este.
modelo de seleccin, descripcin, y
evaluacin de desempeo de cargos que le
sirva para proyectarse a futuro con una
gestin eficaz
F2 En la actualidad la gestin del recurso D2 La empresa presenta debilidades en los referente a
humano es manejada de forma tradicional y seleccin evaluacin, descripcin y desempeo de
adecuada a pesar de sus falencias. Pero si cargos
debera mejorarse para lograr una mayor
fortaleza en este aspecto

ANALISIS EXTERNO
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
O1 La orientacin de la empresa al logro A1 Falta de receptividad de
de una mayor participacin en el mercado algunos integrantes de la empresa
hace que este en constante crecimiento y a las expectativas de mejoramiento
por ende tenga que tener un mejor manejo de la estructura de gestin del
de la seleccin, descripcin y evaluacin recurso humano.
del desempeo de los cargos.
O2 El diseo de una nueva estructura de A2
El manejo
actual del
seleccin, descripcin y evaluacin basado departamento de gestin del
en un modelo de gestin por competencias recurso humano es muy esttico
y el manual son herramientas que sirven
para lograr una mejor alineacion estrategica
del recurso humano y su desempeo,
mejor distribucin de las funciones y
responsabilidades.

F3 El recurso humano a logrado un nivel D3 Falta de una estrategia orientada al mejoramiento

de eficiencia de la gestin en sus cargos a de las actividades que desarrolla rea de gestion del
pesar de la falta de capacitacin.
recurso humano en cuanto a seleccin, evaluacin,
descripcin, desempeo y capacitacin de los cargos.

F4 el modelo de gestin del recurso D4 Las labores que desarrollan los funcionarios de
humano es susceptible a los cambios
seleccin de recurso humano ,no cumplen todos los
objetivos esperados.

F5 El recurso humano aunque no esta D5 La estructura de seleccin de recurso humano

capacitado adecuadamente tiene un buen actual no cumple con las expectativas de crecimiento
conocimiento del rea en que se futuro de la empresa.
desempea y su gestin

F6 En la actualidad no hay rechazo por D6 La falta de capacitacin del recurso humano hace
parte del recurso humano para la que la estructura organizacional presente falencias.
implementacin de una nueva estructura
organizacional.

F7 Los socios apoyan las decisiones de D7 Debido a la informalidad en el manejo del rea de O7 El recurso humano de la empresa esta
mejoramiento de la gestin del rea de recurso humano existe una falta de regulacin de las de acuerdo con los cambios en la gestin
recurso humano.
funciones en cada cargo.
de recursos humanos y el mejoramiento
que esto puede producir

O3
El
manual de funciones y
procedimientos es una oportunidad como
instrumento dinmico dentro de la
estructura organizacional de la empresa.

A3 El recurso humano no se halla

bien adaptado a las funciones
debido a que no existe un manual
de procedimientos que las delimite
con claridad.
O4 El desarrollo de un nuevo organigrama A4 Vulnerabilidad ante los cambios
dentro de la estructura organizacional es de la estructura de manejo de
una oportunidad que tiene la empresa para recurso humano.
ser mas competitiva y eficiente.
O5 La necesidad que tiene la empresa de A5 Falta de conocimientos y
reestructurar el rea de gestion del recurso experiencia en el cargo por algunos
humano para lograr mayor eficiencia tanto de los integrantes de las diferentes
en la seleccin como en el desarrollo y areas de la empresa.
evaluacin de actividades.
O6 Hay falencias que pueden ser A6 Falta de supervisin y control
subsanadas con la implementacin de una de las funciones y procedimientos
estrategia de alineacion de recurso humano que lleva a cabo el recurso humano
con los objetivos de la empresa.
.

A7 No existe un manual de
funciones y procedimiento que
describa las funciones especficas
de cada puesto de trabajo, ni el
procedimiento a seguir en cada
actividad.
F8 Estructura administrativa bsica y de D8 Existe informalidad en el manejo del recurso O8 Se pueden desarrollar o adquirir nuevas A8 Organigrama Vertical y tramos
gestin del recurso humano es la necesaria humano .
estrategias de manejo del recurso humano largos
para desarrollar las competencias laborales
con la implementacin de un modelo de
para cada uno de los cargos.
alineacion estrategica.
F9
Organigrama
que
reestructurado con facilidad

puede

ser D9 Falta supervisin de las funciones que desarrolla el O9 El estudio que se esta realizando de la
recurso humano.
alienacion estrategica del recurso humano
sirve para la implementacin de un nuevo
modelo que este en concordancia con los
objetivos de la empresa .

A9 No existe una adecuada

especializacin
del
trabajo,
Departamentalizacin, cadena de
mando,
tramo
de
control,
centralizacin y descentralizacin y
formalizacin.

Teniendo en cuenta las anteriores variables analizadas, a continuacin se realiza

el cruce de estas, con el fin de poder determinar las estrategias ms
recomendables, que le sirvan a la empresa para lograr una mejor gestin del
recurso humano. (Ver Tablas).

53

Tabla 3. Generacin de Estrategias FO

54

FORTALEZAS
F1 La empresa cuenta con presupuesto
adecuado para la implementacin de un
modelo de seleccin, descripcin, y
evaluacin de desempeo de cargos
que le sirva para proyectarse a futuro
con una gestin eficaz

OPORTUNIDADES
O1 La orientacin de la empresa al logro de una mayor
participacin en el mercado hace que este en constante
crecimiento y por ende tenga que tener un mejor manejo de
la seleccin, descripcin y evaluacin del desempeo de
los cargos.

F2 En la actualidad la gestin del

recurso humano es manejada de forma
tradicional y adecuada a pesar de sus
falencias. Pero si debera mejorarse
para lograr una mayor fortaleza en este
aspecto

O2 El diseo de una nueva estructura de seleccin,

descripcin y evaluacin basado en un modelo de gestin
por competencias y el manual son herramientas que sirven
para lograr una mejor alineacion estrategica del recurso
humano y su desempeo, mejor distribucin de las
funciones y responsabilidades.

F3 El recurso humano a logrado un O3 El manual de funciones y procedimientos es una

nivel de eficiencia de la gestin en sus oportunidad como instrumento dinmico dentro de la
cargos a pesar de la falta de estructura organizacional de la empresa.
capacitacin.
F4 el modelo de gestin del recurso O4 El desarrollo de un nuevo organigrama dentro de la
humano es susceptible a los cambios estructura organizacional es una oportunidad que tiene la
empresa para ser mas competitiva y eficiente.
F5 El recurso humano aunque no esta
capacitado adecuadamente tiene un
buen conocimiento del rea en que se
desempea y su gestin

O5 La necesidad que tiene la empresa de reestructurar el

rea de gestion del recurso humano para lograr mayor
eficiencia tanto en la seleccin como en el desarrollo y
evaluacin de actividades.

F6 En la actualidad no hay rechazo por O6 Hay falencias que pueden ser subsanadas con la
parte del recurso humano para la implementacin de una estrategia de alineacion de recurso
implementacin de una nueva estructura humano con los objetivos de la empresa.
organizacional.
F7 Los socios apoyan las decisiones de O7 El recurso humano de la empresa esta de acuerdo con
mejoramiento de la gestin del rea de los cambios en la gestin de recursos humanos y el
recurso humano.
mejoramiento que esto puede producir

F8 Estructura administrativa bsica y de O8 Se pueden desarrollar o adquirir nuevas estrategias de

gestin del recurso humano es la manejo del recurso humano con la implementacin de un
necesaria
para
desarrollar
las modelo de alineacion estrategica.
competencias laborales para cada uno
de los cargos.
F9 Organigrama que puede
reestructurado con facilidad

ser O9 El estudio que se esta realizando de la alienacion

estrategica del recurso humano
sirve para la
implementacin de un nuevo modelo que este en
concordancia con los objetivos de la empresa .

Tabla 4. Cruce de variables y formulacin de estrategias FO

55

COMBINACION
F1O1O2O3

F2 O40507

ESTRATEGIA
FO1 La implementacion de sistema de seleccin descripcion y
evaluacion de desempeo fundamentado en un modelo de
gestion por competencias puede contribuir de forma
determinante en las falencias que presenta el manejo del
recurso humano .
FO2 El diseo de un nuevo organigrama contribuye a definir
mejor los cargos y las funciones de cada uno de las areas de la
empresa

F3O40709

FO3 La reestrcuturacion del modelo de alineacion estrategica

del recurso humano es un factor determinante para el logro de
una mejor gestion de la empresa.

F402O50809

F4 Es importante tener en cuenta disear un sistema de

seleccin de recurso humano que prevea los cambios que
pueda tener la empresa a futuro

F50307

FO5 La delimitacion de las funciones del recurso humano debe

ser una de las prioridadees del nuevo modelo de gestion.
FO6 Se debe implementar un nuevo manual de procedimientos
y funciones que satisfaga las necesidades actuales y futuras de
la empresa y el recurso humano.

F6O2O405

F7O102O9

FO7 Teniendo en cuenta el apoyo que existe para el cambio por

parte de los integrantes de la empresa se debe formullar el
modelo de seleccion del recurso humano basado en gestion por
competencias, l que satisfaga tanto al recurso humano, los
asociados y las expectativas de mejoramiento existentes.

F809

FO8 El estudio realizado sirve para formular una estrategia de

mejoramiento de la estcrutura organizacional.

F9O6O9

FO9 Se debe reestructurar el organigrama para lograr una mayor

eficiencia en el trabajo del recurso humano

En la anterior tabla, con base en el anlisis de combinacin de variables FO, se

plantean las estrategias de crecimiento, orientadas a superar las debilidades
importantes, que tiene la empresa para la gestin del recurso humano, y as
convertirlas en fortalezas y cuando se vea enfrentada a amenazas graves, pueda
tener herramientas para evitarlas y concentrarse ms en las oportunidades
existentes.

Tabla . Generacin de Estrategias: FA

56

FORTALEZAS
F1 La empresa cuenta con presupuesto adecuado para la
implementacin de un modelo de seleccin, descripcin, y
evaluacin de desempeo de cargos que le sirva para proyectarse
a futuro con una gestin eficaz

AMENAZAS
A1 Falta de receptividad de algunos integrantes de la empresa a las
expectativas de mejoramiento de la estructura de gestin del recurso
humano.

F2 En la actualidad su gestin del recurso humano en el rea de A2 El manejo actual del departamento de gestin del recurso humano es
planeacin y conversin es manejada de forma tradicional y muy esttico
adecuada a pesar de sus falencias. Pero si debera mejorarse
para lograr una mayor fortaleza en este aspecto

F3 El recurso humano de planeacin y conversin a logrado un A3 El recurso humano no se halla bien adaptado a las funciones debido a
nivel de eficiencia de la gestin en sus cargos a pesar de la falta que no existe un manual de procedimientos que las delimite con claridad.
de capacitacin.

F4 el modelo de gestin del recurso humano de planeacin y A4 Vulnerabilidad ante los cambios
conversin es susceptible a los cambios
recurso humano.

F5 El recurso humano aunque no esta capacitado A5 Falta de conocimientos y experiencia en el cargo por algunos de los
adecuadamente tiene un buen conocimiento del rea en que se integrantes de las diferentes areas de la empresa.
desempea y su gestin

F6 En la actualidad no hay rechazo por parte del recurso humano A6 Falta de supervisin y control de las funciones y procedimientos que
para la implementacin de una nueva estructura organizacional.
lleva a cabo el recurso humano .

F7 Los socios apoyan las decisiones de mejoramiento de la A7 No existe un manual de funciones y procedimiento que describa las
gestin del rea de recurso humano de planeacin y conversin
funciones especficas de cada puesto de trabajo, ni el procedimiento a
seguir en cada actividad.

F8 Estructura administrativa bsica y de gestin del recurso A8 Organigrama Vertical y tramos largos
humano es la necesaria para desarrollar las competencias
laborales para cada uno de los cargos de las reas de planeacin
y conversin.

F9 Organigrama que puede ser reestructurado con facilidad

de la estructura de manejo de

A9
No existe una adecuada especializacin
del trabajo,
Departamentalizacin, cadena de mando, tramo de control, centralizacin
y descentralizacin y formalizacin.

Tabla 6. Cruce de variables y formulacin de estrategias FA

57

COMBINACION
F1A1A2A9

ESTRATEGIA
FA1 Con base en el diagnostico realizado disear un sistema de
seleccin descripcin y evaluacin del desempeo basado en un manual
de gestin por competencias que se adecue a las expectativas de
crecimiento de la empresa.

F2A3A4A6

FA2 Estructurar un organigrama que sirva para lograr una mayor

eficiencia en las funciones que desarrolla el recurso humano
FA3 Supervisin y control de las funciones y procedimientos que lleva a
cabo el recurso humano.
FA4 Se deben realizar los ajustes pertinentes a la estructura de manejo
del recurso humano
FA5 Lograr un mejoramiento de la estructura organizacional con un
mejor manejo de las funciones del recurso humano.
FA6 Lograr un mejoramiento de los canales de comunicacin con una
adecuada asignacin de funciones y capacitacin.
FA7 Se debe desarrollar una estrategia organizacional adecuada tanto a
los socios como al recurso humano
FA8 Se debe romper la resistencia al cambio con el desarrollo de una
estructura de manejo del recurso humano basada en gestin por
competencias.
FA9 Es fundamental para el adecuado desarrollo de las funciones del
recurso humano estructurar un organigrama que se adapte a las
necesidades actuales y futuras.

F3A3A5A9
F4A4A7
F5A4A7
F6A3A5A9
F7A1A3A5
F8A2A4A7

F8A8A9

Para la formulacin de estrategias FA, las cuales son de supervivencia, por lo

tanto, se tuvo en cuenta como criterio fundamental de planteamiento, la utilizacin
de las fortalezas de la empresa, para evitar o reducir el impacto de las amenazas
externas. Los objetivos que se persiguen con estas estrategias, consisten en
aprovechar las fortalezas, que en la actualidad se han detectado y as poder
reducir a un mnimo las amenazas externas.
Tabla 7. Generacin de Estrategias: DO

58

DEBILIDADES
OPORTUNIDADES
D1 Poco conocimiento de gestin del recurso humano y la O1 La orientacin de la empresa al logro de una mayor participacin en el
alienacion estrategica de este.
mercado hace que este en constante crecimiento y por ende tenga que
tener un mejor manejo de la seleccin, descripcin y evaluacin del
desempeo de los cargos.
D2 La empresa presenta debilidades en los referente a O2 El diseo de una nueva estructura de seleccin, descripcin y
seleccin evaluacin, descripcin y desempeo de cargos evaluacin basado en un modelo de gestin por competencias y el manual
son herramientas que sirven para lograr una mejor alineacion estrategica del
recurso humano y su desempeo, mejor distribucin de las funciones y
responsabilidades.
D3 Falta de una estrategia orientada al mejoramiento de O3 El manual de funciones y procedimientos es una oportunidad como
las actividades que desarrolla rea de gestion del recurso instrumento dinmico dentro de la estructura organizacional de la empresa.
humano en cuanto a seleccin, evaluacin, descripcin,
desempeo y capacitacin de los cargos.
D4 Las labores que desarrollan los funcionarios de O4 El desarrollo de un nuevo organigrama dentro de la estructura
seleccin de recurso humano ,no cumplen todos los organizacional es una oportunidad que tiene la empresa para ser mas
objetivos esperados.
competitiva y eficiente.
D5 La estructura de seleccin de recurso humano actual O5 La necesidad que tiene la empresa de reestructurar el rea de gestion
no cumple con las expectativas de crecimiento futuro de la del recurso humano para lograr mayor eficiencia tanto en la seleccin como
empresa.
en el desarrollo y evaluacin de actividades.
D6 La falta de capacitacin del recurso humano hace que O6 Hay falencias que pueden ser subsanadas con la implementacin de
la estructura organizacional presente falencias.
una estrategia de alineacion de recurso humano con los objetivos de la
empresa.
D7 Debido a la informalidad en el manejo del rea de O7 El recurso humano de la empresa esta de acuerdo con los cambios en
recurso humano existe una falta de regulacin de las la gestin de recursos humanos y el mejoramiento que esto puede producir
funciones en cada cargo.

7
D8 Existe informalidad en el manejo del recurso humano . O8 Se pueden desarrollar o adquirir nuevas estrategias de manejo del
recurso humano con la implementacin de un modelo de alineacion
estrategica.
8
D9 Falta supervisin de las funciones que desarrolla el O9 El estudio que se esta realizando de la alienacion estrategica del
recurso humano.
recurso humano sirve para la implementacin de un nuevo modelo que este
en concordancia con los objetivos de la empresa .
9

Tabla 8. Cruce de variables y formulacin de estrategias DO

59

COMBINACION

D1O2O5O7

D2O206O8O9

D301O204O6O8

D4O3O407

D50205O8O9

D6O3O7O9

D7O3O7

D8O305O8

D9O709

ESTRATEGIA
DO1 La capacitacin del recurso humano es importante para que este se
adapte a los cambios que se propongan con la implementacin de una
nueva estructura de manejo de este recurso basado en la alneacion
estrategica de este con los objetivos de la empresa y planes estrategicos de
la empresa.
DO2 La implementacin de la nueva estructura de gestin del recurso
humano es la oportunidad `para que la empresa logre una mayor
competitividad en su manejo
DO3 El nuevo sistema de gestin del recurso humano y el diseo de un
nuevo organigrama sirve para que este desarrolle de forma mas eficaz y
adecuada las funciones que le sean asignadas y el trabajo en la empresa
se logre de forma eficiente
DO4 Iniciar y mantener un plan de indicadores de gestin para el control
interno
DO5 La implementacin de una nueva estructura de gestin del recurso
humano es un factor determinante para el logro de una mejor gestin en
todas las reas.
DO6 Se debe capacitar el recurso humano en el rea especifica donde esta
desempeando sus labores con el fin de lograr una mayor eficiencia.
DO7 Se debe disear un nuevo organigrama que se ajuste a las
expectativas de crecimiento de la empresa el cual contemple de forma
especifica todos los cargos.
DO8 Generar un procedimiento para estabilizar los objetivos de cada cargo
y los requerimientos mnimos de los funcionarios.
DO9 Iniciar y mantener un plan de indicadores de gestin para el control
intern de las funciones de cada cargo.

Las estrategias DO, tambin estrategias de supervivencia, se orientan a la mejora

de las debilidades internas, que tiene la empresa y que le impiden aprovechar las
oportunidades externas, que puede tener esta para el logro de una mejor
estructura organizacional y por ende una mejor delimitacin de los procesos y
funciones.
Tabla 9. Generacin de Estrategias: DA

60

DEBILIDADES
AMENAZAS
D1 Poco conocimiento de gestin del recurso A1 Falta de receptividad de algunos integrantes de la empresa a
humano y la alienacion estrategica de este.
las expectativas de mejoramiento de la estructura de gestin del
recurso humano.
1
D2 La empresa presenta debilidades en los A2 El manejo actual del departamento de gestin del recurso
referente a seleccin evaluacin, descripcin y humano es muy esttico
desempeo de cargos
2
D3 Falta de una estrategia orientada al A3 El recurso humano no se halla bien adaptado a las funciones
mejoramiento de las actividades que desarrolla debido a que no existe un manual de procedimientos que las
rea de gestion del recurso humano en cuanto delimite con claridad.
a
seleccin,
evaluacin,
descripcin,
desempeo y capacitacin de los cargos.
3
D4
Las labores que desarrollan los A4 Vulnerabilidad ante los cambios de la estructura de manejo de
funcionarios de seleccin de recurso humano recurso humano.
,no cumplen todos los objetivos esperados.
4
D5 La estructura de seleccin de recurso A5 Falta de conocimientos y experiencia en el cargo por algunos
humano actual no cumple con las de los integrantes de las diferentes areas de la empresa.
expectativas de crecimiento futuro de la
empresa.
5
D6 La falta de capacitacin del recurso A6 Falta de supervisin y control de las funciones
humano hace que la estructura organizacional procedimientos que lleva a cabo el recurso humano .
presente falencias.

6
D7 Debido a la informalidad en el manejo del A7 No existe un manual de funciones y procedimiento que
rea de recurso humano existe una falta de describa las funciones especficas de cada puesto de trabajo, ni el
regulacin de las funciones en cada cargo.
procedimiento a seguir en cada actividad.
7
D8 Existe informalidad en el manejo del A8 Organigrama Vertical y tramos largos
recurso humano .
8
D9 Falta supervisin de las funciones que A9 No existe una adecuada especializacin del trabajo,
desarrolla el recurso humano.
Departamentalizacin, cadena de mando, tramo de control,
centralizacin y descentralizacin y formalizacin.
9

Tabla 10. Cruce de variables y formulacin de estrategias DA

61

COMBINACION

D2A2A7A9

ESTRATEGIA
DA1 La falta de receptividad y conocimiento del recurso humano
es uno de los motivos fundamantales para que se reestructure el
area de gestion del recurso humando.
DA2 Crear un eficiente sistema de seleccin descripcion y
evaluacion del desempeo basado en gestion por competencias.

D3A3A9

DA3 Incentivar al personal de planeacion y conversion a un mejor

desempeo de sus funciones con la implementacin del manual.

D4A3A6A8

DA4 Aumentar la comunicacin interna. y externa de la empresa

D1A1A5A9
1

3
4
5

D5A2A4A6A7
D6A3A5A6A9

6
D7A2A4A9

DA5 Incrementar a travs del nuevo sistema de gestion del recurso

humano las posibilidades de desarrollo de la empresa.
DA6 La capcitacion y estructuracion del manual de funciones y
procedimientos es una herramienta que sirve para soluccionar esta
amenaza
DA7 Se debe lograr una adecuada delimitacion y especializacion
de funciones de cada cargo con la estructuracion del organigrama
y manual de funciones y procedimientos.

7
D8A2A4

DA8 Con la implementacion de un nuevo sistema basado en

alineacion estrategica se solucionan los problemas de informalidad
en la gestion del recurso humano

D9A3A6

DA9 Se debe a travs del modelo planteado controlar

tanto la gestion administrativa como el desarrollo de las funciones
en de las demas areas de la empresa.

El planteamiento de las estrategias DA, propuestas tienen como objeto derrotar las
debilidades internas y eludir las amenazas del entorno, por las cuales atraviesa la
empresa. Por lo tanto, a travs de estas se intenta minimizar debilidades y
amenazas mediante estrategias de carcter defensivo, pues un gran nmero de
amenazas externas y debilidades internas, pueden llevar la empresa a una
posicin muy inestable laboralmente y de manejo del recurso humano, que es uno
de los activos ms importantes. Lo cual al estar enfrentada a una situacin como
la descrita, tendr que luchar por su supervivencia, logrando un mejoramiento de
su gestin de recurso humano, con la implementacin de un adecuado sistema de
gestin de recurso humano, basado en la alineacin estratgica, para as poder
ofrecer una gestin ms competitiva.
7.1 CONCLUSIN DEL ANLISIS DOFA
En sntesis del cruce de las variables de la matriz DOFA, se puede concluir que la
empresa, a travs de la alineacin estratgica, en la Gestin del recurso humano,
se podra lograr un mejoramiento sustancial, en su gestin, especializacin de
funciones, procesos y servicio al cliente, lo cual en sntesis, hace que esta la
62

empresa sea ms competitiva y eficiente y estar preparada para los cambios, que
se presenten en el futuro.
Adems el modelo de alineacin estratgica al ser focalizado en las personas y su
desempeo, logros y resultados. Plantea una mirada ms global, que involucra de
manera integral el desarrollo de las personas, las estrategias del negocio y las
necesidades de los clientes.
En un marco para la gestin de los recursos humanos de la empresa, que propone
vincular el negocio, con el crecimiento de los empleados a partir de aquellos
comportamientos, que determinan el xito y la competitividad de la organizacin.
En este sentido, las competencias contribuyen al desarrollo de la persona y la
consecucin de los objetivos del negocio, reflejando la conducta, que necesita
para el xito de la empresa.
Adems, a travs de la planeacin estratgica, se puede promover una alineacin
con la misin y estrategias corporativas de la empresa. Como tambin, permite
homologar e integrar prcticas, y desarrollar un lenguaje comn, con los otros
subsistemas de Recursos Humanos.
Asimismo, promueve un estilo de autogestin, en donde la persona adquiere un rol
ms activo en su desarrollo profesional, ya que enfatiza la responsabilidad del
funcionario en su propia carrera y en aprender habilidades, para hacerse
competitivo en su rea.
Finalmente, a travs de proceso se permite evaluar al candidato ms all de su
adecuacin al cargo, promoviendo la polifuncionalidad, flexibilidad y creatividad de
los miembros de la empresa.
En conclusin, se podra decir que es una necesidad establecer la alineacin
estrategica para la gestin del recurso humano en la empresa, donde se
especifique y se describa adecuadamente, todos los requerimientos, las
exigencias, responsabilidades y todo lo referente a los cargos de la empresa, que
con base en ello se realice una adecuado proceso de induccin a los cargos, para
lograr el correcto desempeo de los mismos, permita hacer evaluacin de
periodos de prueba y de desempeo, y un adecuado plan de formacin y
sucesin, entre muchos otros procesos de gestin del talento humano y que este
en concordancia con los objetivos estratgicos de la organizacin.
En consecuencia, a estos aspectos se propone formular la planeacin estratgica
para el manejo de la gestin del recurso humano en la empresa.

63

64

DISEO DE INDICADORES DE GESTIN DE LA ALIENACION ESTRATEGICA

DE LOS OBJETIVOS Y PLANES ESTRATEGICOS DE LA EMPRESA CON
BASE EN EL BSC
El Balanced Scorecard permite aumentar la medicin de las actividades del
recurso humano a un nivel ms estratgico, midiendo como la gestin del RH y las
actividades de RH contribuyen a los resultados del negocio. El rea de Recursos
Humanos es un poderoso catalizador (agente) para el cambio.
La siguiente figura muestra la propuesta del Balanced Scorecard que podra ser
liderado por RH el cual presenta cuatro perspectivas diferentes desde las que es
posible medir el desempeo del rea de RH:
Financiera: Esta rea se enfoca en el impacto financiero de la gestin y prcticas
del RH en los resultados del negocio. Cul es el costo de la gestin del RH y que
valor adiciona a la organizacin.
Cliente: Esta rea del BSC se enfoca en las percepciones que tienen los clientes
acerca de la efectividad del RH y sus programas de gestin de RH. Cmo los
clientes claves ven los RH? Cmo estn alineados las prcticas del rea de RH
con las metas del negocio, y que rol juegan los RH en el negocio?
Interna (Operativa): Esta rea del BSC se enfoca en la eficiencia de los procesos
del rea de RH, por ejemplo; productividad, calidad, costo, tiempo de ciclo. Qu
tan efectiva y eficientemente el rea de RH ejecuta los procesos que son vitales
para la organizacin?
Aprendizaje (Capacidad estratgica): Esta rea se enfoca en el liderazgo,
aprendizaje e innovacin que el rea de RH puede ayudar a la organizacin a
adquirir para su xito. Qu tanto la organizacin est creciendo en sus
capacidades distintivas para ejecutar su plan de negocio?
En esencia, el Balanced Scorecard es un proceso que enlaza el gran cuadro de la
estrategia con lo que est sucediendo. Los qus (objetivos estratgicos) y los
comos (Iniciativas estratgicas) de acuerdo a sus metas estratgicas. El punto es
medir y manejar los aspectos de la gestin del RH que ayudarn a alinear a este
con los objetivos estratgicos de la empresa y conseguir el xito de la
organizacin.

65

Para el diseo del BSC se han tenido en cuenta los siguientes aspectos:
Identificar los factores crticos de xito (FCE).
Identificar los impulsores clave de la alineacin estratgica por medio de un
mapa estratgico.
Seleccionar indicadores.
Establecer metas.
Disear e implementar planes de accin.
Adems, en la implementacin del CMI para la empresa, se han tenido en cuenta
fundamentalmente las perspectivas de formacin y crecimiento, del cliente y la de
procesos internos aunque las tres estn interrelacionadas con la perspectiva
financiera y tiene influencia en esta por lo tanto la estrategia planteada involucra a
las cuatro perspectivas.
Para lo cual se tienen en cuenta los Objetivos del BSC planteados los cuales se
describen a continuacin:
Involucrar a todos los empleados en la ejecucin de estrategias, logro de
objetivos y alcance de la misin.
66

 Tener un solo sistema de medicin de desempeo.

Contar con un sistema con integridad: justo, objetivo, basado en datos,
participativo y sencillo.
Fortalecer la responsabilidad entre supervisores y empleados para manejar el
desempeo del recurso humano alineando a los objetivos de la empresa.
Direccionar el desempeo hacia oportunidades organizacionales y de
compensacin.
Mejorar la satisfaccin de los clientes internos
Lo anterior teniendo en cuenta que El BSC, es un sistema para administrar el
desempeo y una herramienta para implementar una estrategia orientada en este
caso al mejoramiento de la gestin del recurso humano alieado a los objetivos de
la empresa.
Adems, los resultados de la medicin ayudarn a mejorar las diferentes
perspectivas de la empresa.
A tal efecto, se construy el mapa estratgico con las relaciones causa-efecto
determinadas entre los factores clave observados en el diagnstico realizado de la
empresa y con base en el instrumento aplicado y las variables definidas en la
matriz DOFA, quedando definidos para cada perspectiva los indicadores que
aparecen en el siguiente diagrama.
Figura 16. Informe de mapa de estrategia

Fuente: Clculos de las autoras con base en aplicacin BSC.

67

Detalle de los factores clave y de sus indicadores para el Cuadro de Mando

Integral o Balanced Scorecard los cuales se muestran en el siguiente diagrama:

Fuente: Clculos de las autoras con base en aplicacin BSC.

5.1 CONTENIDOS DE LAS PERSPECTIVAS

A continuacin se presenta el anlisis de las perspectivas basadas en la aplicacin
de BSC para Redcom .
5.1.1 Perspectiva financiera. Determinar si la gestin de recurso humano est
alineada con el plan estratgico de la organizacin
. (Ver Figura y Tabla 8).
Rendimiento de la perspectiva financiera
El puntaje determina la que la solucin es caracterizar los procesos de alineacin
estratgica de gestin del recurso humano con el fin de tener una visin integral
de estos y analizar si los procesos de recursos humanos se mantienen alienados
con el plan estratgico de la organizacin

68

Fuente: Clculos de las autoras con base en aplicacin BSC.

Indicadores perspectiva financiera

A travs de los indicadores de la perspectiva financiera se establece una medicin
del rendimiento que se puede lograr, con un mejoramiento sustancial de la
alineacin estratgica de la gestin del recurso humano y que en la actualidad no
tiene una adecuada gestin, con lo cual se pueden lograr los siguientes
porcentajes de incremento en los indicadores. (Ver Tabla 9).

Rendimiento
4,50%

Valor
de referencia
5,00%

Progreso
-0,62%

Destino
86,00%

Estos indicadores contribuyen a alcanzar el objetivo de negocio "en lo que

respecta a la caracterizacin de los procesos de gestin humana y su alineacin
con los objetivos de la empresa.
5.1.2 Perspectiva del cliente. En lo que respecta a los indicadores determinados
en la perspectiva del cliente es importante destacar que se determina con base en
el comportamiento histrico que ha venido presentando la gestin de recurso
humano y la informacin requerida para la alineacin estratgica y relacionada con
la satisfaccin del cliente interno en el desarrollo de sus funciones orientadas al
logro de la productividad de la empresa. Para lo cual se tienen en cuenta los
siguientes aspectos. (Ver Tabla 10).
Rendimiento de la perspectiva del cliente
La propuesta de mejoramiento est orientada a evaluar cada proceso de gestin
de recurso humano e identificar que tanto contribuye al desarrollo del plan
estratgico de la empresa. (Ver Figura 18).

Tabla 10. Perspectiva del cliente

69

Adems, el puntaje que arroja el indicador establece que la solucin " Evaluar
cada proceso de gestin humana e identificar que tanto contribuye al desarrollo
del plan estratgico de la empresa " contribuye de forma determinante a la
alineacin estratgica del recurso humano con los objetivos de la empresa
conseguir el objetivo de negocio.
Tabla Contenidos de los indicadores
Rendimiento
70,40%

Valor de referencia
12,00%

Progreso
73,00%

Destino
92,00%

5.1.3 Perspectiva del proceso interno. Se plantea como solucin en la

perspectiva del proceso interno " Analizar si los procesos de recursos humanos se
mantienen alienados con el plan estratgico de la organizacin".(Ver Tabla 11).
Rendimiento de la perspectiva del proceso interno
La propuesta de formular recomendaciones para la alineacin estratgica de los
procesos de gestin de recurso humano en la empresa puede contribuir en el
proceso interno de la empresa.

70

Adems, el puntaje que arroja el indicador para esta perspectiva, establece que la
solucin contribuye de forma determinante a la alineacin estratgica del recurso
humano con los objetivos de la empresa conseguir el objetivo de negocio.
Tabla Contenidos de los indicadores
Rendimiento
76,50%

Valor de referencia
13,00%

Progreso
79,38%

Destino
93,00%

5.1.4 Perspectiva de formacin y crecimiento. En esta perspectiva se plantea

como la solucin de capacitacin contribuye a la alineacin estratgica del recurso
humano con los objetivos de la empresa. (Ver Tabla 14 y Figura 22).
Rendimiento de la perspectiva de formacin y crecimiento
El Elevar la Calidad del Desempeo de los funcionarios de la empresa puede
aumentar la competitividad y eficiencia de esta.

71

Adems, el puntaje que arroja el indicador establece que la solucin "Analizar si

los procesos de recursos humanos se mantienen alienados con el plan estratgico
de la organizacin " puede elevar la Calidad del Desempeo de los funcionarios
de la empresa.
Rendimiento
84,30%

Valor de referencia Progreso

12,00%
89,25%

Destino
92,00%

Perspectiva de capacitacin en estrategias de alineacin del recurso

humano. En esta perspectiva se plantea como solucin Alinear los planes de
gestin de recursos humanos con los planes y objetivos empresariales

Adems, el puntaje que arroja el indicador establece que la solucin " Alinear los
planes de gestin de recursos humanos con los planes y objetivos empresariales"
puede elevar la Calidad del Desempeo de los funcionarios de la empresa.

72

6. FORMULACIN DE RECOMENDACIONES PARA LA ALINEACIN

ESTRATGICA DEL RECURSO HUMANO
Teniendo en cuenta los fundamentos tericos y prcticos esbozados en el
presente estudio, a continuacin se proponen recomendaciones para la alineacin
estratgica de los procesos de gestin humana con base en la evaluacin
realizada y la aplicacin del Balance Scorecard.
Por lo tanto partiendo del concepto de alinear la planificacin del recurso humano
a los objetivos y planes estratgicos de la empresa, es imporante destacar que los
objetivos de recursos humanos se deben derivar de los objetivos de la empresa; y
para ello, las necesidades presentes y futuras de personal, sus caractersticas en
calidad y cantidad deben salir de los objetivos de la empresa 40.
Adems, la relacin de la planeacin estratgica del RH a los objetivos y plan
estratgico de la empresa debe contar con una metodologa que intervenga todos
los niveles de gestin en el proceso, lo cual genera durante la planeacin un flujo
ascendente y descendente de informacin para garantizar la comunicacin y
coordinacin de los objetivos a todos los niveles de la empresa. Genera la
intervencin de directivos y recursos humanos, lo que permite la orientacin de
objetivos en recursos humanos, a partir de los aportes que las diferentes reas de
la empresa realizan en relacin con las caractersticas, fortalezas y debilidades del
personal, lo que influye considerablemente en la orientacin general de la
Organizacin, tal como se muestra en la siguiente figura.

40

CALDERA, Rodolfo. Planeacin estratgica de recursos humanos. Universidad politcnica de

Nicaragua. 2004.

73

En lo que respecta a los ejes de una buena poltica de RRHH, se considera

importante contemplar los siguientes aspectos:
Criterios claros de reclutamiento, seleccin e induccin; ejemplo, especificar
que etapas tendr el proceso de reclutamiento y seleccin, que pruebas se
aplicarn y que valor tienen en el puntaje final de los evaluados.
Criterios claros de evaluacin o determinacin de necesidades de capacitacin,
promocin y desarrollo profesional, oportunidades de ascenso y dems
movimientos internos y de adecuacin y mejoramiento de la fuerza de trabajo;
ejemplo, determinar quienes pueden ser ascendidos, bajo que criterios, si por
evaluacin de desempeo, capacitacin, aos de antigedad, entre otros.
Criterios claros de remuneracin salarial segn el contexto laboral externo,
profesiones, necesidades del empleado y bienestar social. Ejemplo, especificar
en las polticas de la empresa, que aspectos se tienen en cuenta para la
asignacin salarial, si es importante el nivel acadmico logrado, aos de
experiencia, la asignacin salarial de acuerdo a cmo pagan en otras
empresas a profesionales del rea, entre otros aspectos.
Criterios claros seguridad laboral; ejemplo, establecer en las polticas de la
empresa normas y reglas de seguridad laboral y profesional
74

Adems el rea de gestin humana de la empresa, con relacin a la alineacin

estratgica debe establecer un perodo de realizacin de los planes de recursos
humanos, los cuales pueden ser cada mes, cada ao, mximo cada cinco aos.
Ejemplo, cuantas veces al ao o cada cuantos aos se capacitar al personal, en
que reas, cada cuanto tiempo se planea evaluar el desempeo de los
empleados, los asensos se realizarn cumpliendo que requerimientos y cada
cuanto tiempo, entre otros aspectos.
Como tambin seguir los lineamientos del plan estratgico de la empresa; dentro
de los cuales se puede tener en cuenta, contar con los mejores profesionales en
cada rea, para lo cual la poltica de planeacin del recurso humano debe incluir
planes de capacitacin y requisitos especficos de formacin y experiencia para
seleccionarlos.
Establecer objetivos claros, medibles, cuantificables y basados en la realidad; esto
implica redactar objetivos realistas de acuerdo al tiempo, dinero y capacidades de
las personas, susceptibles a realizarse.
Medir el avance en el logro de actividades del plan de gestin de recursos
humanos, en relacin al cronograma establecido; lo cual implica establecer para
cada objetivo un tiempo de realizacin y hacerle seguimiento a la actividad para
verificar si los plazos se estn cumpliendo.
Adecuar la alineacin del recurso humano (sus actividades) a la cultura
organizacional y ambiente de la empresa, ajustndolo a las necesidades y
problemticas. Por lo tanto se podra conceptuar que en la poltica de gestin de
recursos humanos y actividades a realizar en torno al personal debe ser de
acuerdo a los objetivos y planes de la empresa, a su filosofa y a las prioridades
por resolver; es decir, si es prioritario mejorar la calidad de un producto de la
empresa, el departamento de recursos humanos debe contemplar entre sus
objetivos, capacitar al personal para mejorar los procesos, contratar expertos en el
rea, disear planes de incentivos o premios para aquellos grupos que mejor
realicen su funcin, entre otros.
La gestin de recurso humano y generacin de valor a travs de la
alineacin estratgica
Otro aspecto importante que debe contemplar la gestin de recurso humano a
travs de la alineacin estratgica, es la generacin del valor, la cual se produce
en la medida que el conocimiento de la estrategia de la empresa es clara y se le
da la correcta importancia a la Gerencia de gestin humana unidad responsable
de los recursos humanos. Para generar esta claridad se requiere que el diseo
organizacional est acorde a la empresa. Anteriormente, se comentaban los
aspectos de la coherencia y se detallaban ocho variables significativas
relacionadas con la estrategia.
La generacin del valor tambin se relaciona con el liderazgo de la administracin
superior y por sobre todo del entendimiento y comprensin del rol del recurso
75

humano, donde el factor y el desarrollo de las competencias es un tema muy

relevante.
Con relacin a este tema el autor (Ulrich, 2006) 41 establece que: este concepto es
clave, porque si se piensa o se planifica generar valor en funcin de las
necesidades y objetivos de la empresa, se corre el serio riesgo de que el trabajo
realizado no genere valor al no considerar las reales necesidades de los clientes
de recursos humanos. Es importante detenerse y meditar sobre este punto, de lo
contrario todo el trabajo realizado, el esfuerzo y las buenas intenciones tendrn un
aporte igual a cero.
Brockbank y Ulrich (2006) han identificado cinco factores claves para determinar el
aporte de los recursos humanos en la generacin del valor:
1. Realidades externas del negocio: Hay que centrarse en los grupos de
inters, desde la perspectiva externa se debe conocer y comprender a los
stakeholders y se debe comprender la realidad externa (factores
econmicos, legales y demogrficos) del negocio, lo cual permite que las
prcticas de recurso humano se ubiquen en dicho contexto. El conocimiento
de estas situaciones permiten generar la base de la transformacin de los
recursos humanos para generar valor y permite tambin la adaptacin
rpida a los actuales escenarios de cambios.
2. Grupos de inters internos en la organizacin (shareholders): La satisfaccin de
los grupos internos se sustenta por su inters en los entregables (resultado) y no
en las actividades, en ese contexto el valor se genera por el entendimiento de lo
que se espera de los recursos humanos ms de lo que ellos hacen. Por lo tanto,
es importante conocer las capacidades y el resultado que se entrega, es decir, lo
que reciben del trabajo que realiza recursos humanos.
3. Prcticas de recursos humanos: Si bien existen infinitas prcticas, Brockbank y
Ulrich (2006), se centran en cuatro flujos de acciones de recursos humanos que
son: personas, rendimiento, informacin y trabajo, todas generan el valor
requerido cuando estn alineadas con la estrategia del negocio, aun cuando
existen diferencias de las prcticas que cada organizacin ejecuta, los autores las
describen como pilares culturales de la empresa, por lo que el valor se genera en
la medida que exista alineamiento de dichas prcticas con los objetivos y
necesidades de la empresa.
4. Departamento de recursos humanos Funcin de recursos humanos: En el
planteamiento de los autores, se define que la funcin de recursos humanos en el
interior de la empresa, debe ser considerada como una unidad de negocio dentro
de la misma, por lo que requiere su propia estrategia y una estructura que aporte
valor, ambos conceptos permitirn que los recursos humanos generen el valor
donde ms lo requieran.
5. Profesionalidad de recursos humanos: Cada profesional de recursos humanos
debe aprender a desempear un papel concreto dentro de la empresa y dominar
41

76

sus capacidades para aportar valor. Los roles representan lo que hacen las
personas y las competencias cmo lo hacen, en ese contexto el tener un papel
claramente definido y competencias diversas permitira la generacin de valor,
factores relevantes son: la formacin continua, el desarrollo y reciclaje.
Brockbank y Ulrich (2006), proponen las siguientes competencias:
Capacidad estratgica: Los profesionales de recursos humanos deben ayudar
a materializar la estrategia de la empresa.
Credibilidad personal: Deben ganarse la confianza de aquellos por los cuales
se presta el servicio.
Dominio de la gestin de recursos humanos: Deben convertirse en experto en
el dominio elegido.
Conocimiento del negocio: Deben conocer en detalle el negocio en el cual la
empresa se encuentra.
Capacidad para maximizar la utilizacin de sistemas de informacin de
recursos humanos y el mejor uso de la tecnologa a disposicin.
Con base en los anteriores aspectos, la siguiente figura da una visin general de
cmo se entiende la generacin del valor para la empresa a travs de la gestion
del recurso humano. :

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Este esquema propone que cada uno de los cinco elementos hace eficaz al
recurso humano y deben ser considerados en la proyeccin futura de la empresa,
representa la base de transformacin de los recursos humanos para generar valor
al estar directamente alineados con la estrategia del negocio.
La propuesta para la generacin de valor de los recursos humanos considera
producir un efecto positivo en los resultados de la organizacin, donde una
correcta planificacin estratgica de los recursos humanos se puede transformar
en una ventaja competitiva. Esta propuesta concibe la idea que en la medida que
la administracin, la operacin y el trabajo de recurso humano se encuentre
sistematizado o en su defecto externalizado, todo lo dems que se realice debe
generar valor, esto incluso se hace extensivo a las inversiones en recursos
humanos.
Alienacion estrategica
La consultora Elena Maisch (2007)42 sostiene que estamos en el punto que las
organizaciones ya consideran que la alineacin de los recursos humanos a la
estrategia es imprescindible para la generacin de valor pero aun no se puede
medir especficamente el aporte de valor que generan, pero se ha logrado
descubrir que la estrategia de la organizacin slo se cumple si todos los recursos
humanos la conocen y comprenden y que este proceso de alinearnos en conjunto
en direccin de la estrategia resulta clave para el xito organizacional. Con base
en lo planteado por esta autora y aplicado a la empresa objeto de estudio, el rea
de recursos humanos puede (y debe) contribuir a la consecucin de resultados a
travs de una gestin estratgica que facilite el desarrollo de capacidades para la
organizacin, alinendose a la estrategia del negocio.
Para lograr lo anterior, es necesario que el rea de gestin de recurso humano de
la empresa, deba adoptar la alineacin estratgica del recurso humano, como
tarea adicional a enfocarse en las tareas administrativas tradicionales que si bien
son necesarias, no agregan valor a la estrategia del negocio.
Puesto que la alineacin estratgica puede optar como herramientas:
1. Crear una tarjeta de puntuacin equilibrada: referida a una especie de
tarjeta que sirva a las relaciones de los distintos grupos de inters, como
forma de esquema de desempeo en relacin a los procesos utilizados en
la organizacin.
2. Alinear los planes de recursos humanos con los planes e la empresa,
puesto que en la actualidad la generacin de planes estratgicos en la
empresa se basan en los resultados tales como las matrices de riesgo o los
controles de procesos, sin embargo, las polticas en materia de recursos
42

78

humanos son una especie de agregado que tiene como fin demostrar a los
empleados que son parte integral de la organizacin y que sta se
preocupa de su bienestar.
3. Evitar las salidas fciles: Hoy en da herramientas como el benchmarking
han tomado una gran importancia, se copian y recrean experiencias que
han tenido xito en otras organizaciones, pero hay que tener cuidado
porque no siempre las condiciones son las adecuadas para generar los
mismos efectos en otras empresas.
4. Lograr que la firma preste atencin a las capacidades: Resulta relevante
generar valor en el aspecto de la capacidades tanto individuales como
grupales. Las capacidades hacen referencia a lo que una firma es capaz de
hacer para lograr su estrategia.
En segundo lugar, es necesario que los profesionales del rea de recurso huma
no sean expertos en herramientas de gestin estratgica, tales como Gestin por
Competencias, Trabajo en Equipo, Administracin por Objetivos, Evaluacin del
Desempeo y Remuneracin Variable, entre otras, adems de conocer y manejar
sistemas de control de gestin tales como el Balanced Scorecard, de manera tal
de facilitar la medicin del grado de ajuste a la estrategia del negocio.
Ulrich (2006) seala que alinear al recurso humano a la estrategia, ayuda a la
empresa de tres maneras:
La empresa se adapta al cambio rpidamente pues se acorta el tiempo desde
la concepcin y la ejecucin de la estrategia.
Se responde a la demanda de los clientes de mejor manera porque las
estrategias de servicio al cliente se han traducido en polticas y prcticas
especficas.
La empresa puede lograr un mejor desempeo financiero al ejecutar su
estrategia de manera ms efectiva.
Aplicacin del BalancedScorecard en la alineacin estratgica del recurso
humano de la empresa.
El definir e implementar el BalancedScorecard en la gestin de los Recursos
Humanos como una herramienta para la alineacin estratgica del personal de la
organizacin.
Es una herramienta que ayuda a traducir la estrategia y/o visin de largo plazo de
una empresa en un conjunto de objetivos operativos (entendiendo operativo como
acciones de corto plazo) que permitan gestionar la estrategia, desde el corto hasta
el largo plazo, a travs de indicadores de actuacin.
79

Adems, la implementacin de una estrategia exitosa est direccionada por el foco

estratgico de los empleados, alineamiento estratgico de Gestin Humana y un
sistema balanceado de medicin del desempeo. El principal inductor del
desempeo de Gestin Humana es una fuerza laboral focalizada en la estrategia
del negocio. Un sistema de medidas del desempeo balanceado, unido a un
sistema de Gestin Humana alineado y un efectivo conocimiento de los gerentes,
es el fundamento para una organizacin focalizada estratgicamente, por lo tanto
la aplicacin de BalancedScorecard para la empresa se pude resumir con base en
la siguiente figura.
Figura Rol del recurso Humano en la alineacin de la Estrategia

Fuente: Construccin con base en Symnetics y Balanced Scorecard Collaborative

Por lo tanto, si el BSC de Gestin Humana se compagina con los objetivos de la

estrategia empresarial, el Gerente de Gestin Humana poseer ms conocimiento
sobre cmo dirigir el rea, para que sta sea un activo estratgico. Es por lo
anterior que la creacin del BSC del recurso humano, debe estar fundamentado
con base en el siguiente diagrama.

Figura

80

81

82

CONCLUSIONES

83

RECOMENDACIONES

84

BIBLIOGRAFA

Relacin alfabtica de las fuentes documentales consultadas por el autor para el

desarrollo del trabajo.
Las referencias biblioFiguras se organizan alfabticamente segn el apellido del
autor o el titulo.
APELLIDO, Nombre. Ttulo. # Ed. Editorial. Ciudad. Ao.
# Ed. (Hace referencia al numero de la edicin de la publicacin)

85

REFERENCIAS ELECTRNICAS

Relacin alfabtica de las fuentes electrnicas consultadas por el autor para el

desarrollo del trabajo.
Las referencias electrnicas se organizan alfabticamente segn el apellido del
autor o el titulo.
APELLIDO, Nombre. Ttulo (En lnea) En: http://www.umb.edu.co (Consultado en:
06-05-09).

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ANEXO A

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