Los Nuevos Ejecutivos

Consultora Interna
Los Nuevos Ejecutivos de Recursos Humanos

El consultor interno
Carlos Cla y Gerardo Daz
AGRADECIMIENTOS
Agradecemos a todos nuestros clientes, amigos, antiguos compaeros de trabajo y participantes de nuestros seminarios y clases quienes nos han acompaado en la vida personal y profesional en distintos momentos. Este libro es producto de lo que hemos aprendido y vivido de ellos y con ellos. Damos las gracias tambin a las empresas y a las instituciones educativas que nos permiten compartir nuestras tcnicas y concepciones de vida. De manera especial los autores reconocemos el apoyo y afecto constante e incondicional de nuestras familias en todos nuestros proyectos de vida y trabajo.
Catalogacin Autores varios Los Nuevos Ejecutivos de Recursos HumanosEl Consultor interno. Diseo de cubierta e interiores: Ana Laura Pasilla Campos. Derechos Reservados Impreso en Mxico EDITORIAL ACD S. A de C.V. Julio 2012 190 pg.; 19 cm. ISBN: 978-607-7800-53-8 Calle 17 Sur N 3105 Col. Volcanes, C.P. 72410 Puebla, Pue. Tel: (222) 403 69 89 y Telfax: (222) 403 69 90 E-mail: contacto@editacdcultura.com Pgina Web: www.editacdcultura.com La informacin contenida en la obra, es propiedad intelectual del autor, por lo que se prohbe su reproduccin total o parcial por cualquier medio electrnico o mecnico sin la autorizacin escrita del mismo. Nota: La revisin del contenido de la obra en su totalidad es absoluta responsabilidad del autor. La Editorial.
NDICE
Prlogo Bienvenida Introduccin 1 Las cosas no son lo que eran antes sta no es la compaa que me contrat! Est cambiando la funcin de Recursos Humanos? Las diferentes generaciones en el trabajo Vientos de cambio e incertidumbre Lo que te lleva a esforzarte: El foco de tu existencia 7 9 11 17
4 Nadie dijo que fuera fcil El proyecto que no funcion como se esperaba La Retroinformacin de 360 grados: Lo que siempre quisiste saber Los 5 errores graves de los Ejecutivos de Recursos Humanos Cmo saber qu podemos controlar y qu no? Pensar, sentir, hacer: Causa y efecto
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5 La transformacin mediante la preparacin y el esfuerzo Implantacin exitosa de un proyecto o iniciativa Los Siete Pecados Capitales de RRHH y cmo evitarlos Recursos Humanos en su papel como Consultor Interno 41 Tipos de trabajo del consultor interno Nuevo enfoque de deteccin de Necesidades de Negocio
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2 Todo final es en s mismo un comienzo Las Siete Leyes Inmutables de Los Jefes La Empresa Socialmente Responsable no es algo nuevo Por qu no hay respeto por Recursos Humanos? Cerrando ciclos 3 Nuevos retos, nuevos aprendizajes, puertas hacia el futuro El Ciclo de Vida del Empleado La Gestin del Talento Siempre hay gente a la que se puede ayudar La importancia de combinar visin con acciones
6 Haciendo un alto en el camino para recobrar fuerzas WorkOut o la eliminacin de la burocracia y el trabajo sin valor 75 Consejos para cuando recibas un cargo Caractersticas de las innovaciones exitosas Recuperndose de cadas y reveses. La Resiliencia y el no darse por vencido Diamantes y fuegos artificiales
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Bibliografa
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PRLOGO
Cmo entender a los nuevos ejecutivos de recursos humanos? A qu retos se deben enfrentar, con qu herramientas pueden disponer y qu nuevas competencias deben desarrollar? El libro de los Nuevos Ejecutivos de Recursos Humanos es en s y por s misma, una obra que resguarda el acervo de mltiples experiencias significativas que no slo han marcado el proceder de tantos ejecutivos de dicha rea, sino que adems tienen la caracterstica de ser eventos que tienden a repetirse constantemente en el devenir empresarial. De una manera gil y puntual, por medio de una narracin amigable que invita a la proyeccin personal a travs de los personajes que aqu se ostentan, los autores logran magistralmente transmitir diversos principios y teoras de la administracin contempornea, de los negocios, del liderazgo y de la gestin administrativa, que al final se traduce en una verdadera propuesta cognitiva en torno al tema. Qu diferente hubiera sido si estos consejos hubiesen llegado a tiempo en algunos momentos de la vida ejecutiva! Cuntas oportunidades se pueden aprovechar aplicando los conocimientos aqu vertidos! Las diferentes generaciones son conscientes de que cuentan con diversas habilidades, destrezas, aptitudes, inclinaciones y destrezas que les han permitido interpretar, convivir y desarrollarse en sus tiempos, no obstante, no hay nada constante ms que el cambio y los nuevos ejecutivos de recursos humanos, no
importando la edad y la generacin a la que pertenezcan, requieren mantenerse actualizados, entender que se debe ser sensible para reaccionar a las nuevas circunstancias y aprovechar las nuevas concepciones de cmo se est delineando al mundo actual. Este gran libro, es sin lugar a dudas, una obra maestra de la literatura de los Negocios y de la Administracin, que demuestra la madurez intelectual de los autores as como su bondad para compartir sus conocimientos hechos vida despus de tantos aos de consultora empresarial. Al final la obra en cuestin, es por tanto, un extraordinario compendio de lecciones de vida y consejos orientados para la accin efectiva y eficiente en el desempeo profesional, para integrarse mejor dentro del mundo actual y ms all de ello, para llegar a ser tambin mejores personas. Dr. Carlos Miguel Barber Kuri Director Institucional de la Divisin de Negocios Universidad del Valle de Mxico LAUREATE INTERNATIONAL UNIVERSITIES
BIENVENIDA
Cada libro busca su lector y este libro le ha encontrado a usted, seguramente porque usted es un ejecutivo que quiere saber ms sobre las nuevas tendencias, corrientes e instrumentos de intervencin en Recursos Humanos. Este libro le acompaar en su dilogo interno y humano; le har respirar, sentir y comprender los problemas y posibilidades del rea de Recursos Humanos. Ser un amigo que le har pensar sobre su papel y responsabilidad hacia los recursos humanos (con minscula, refirindonos a la gente y no al rea) en una forma amable, novelada, pero con marcos tericos slidos y serios. Nosotros los autores, queremos agradecer su tiempo de lectura y a cambio le ofrecemos unos minutos en los que compartiremos nuestras experiencias y tcnicas, esperando que ambas sean de su agrado y que le permitan generar un rea de Recursos Humanos ms avanzada, as como desarrollar y retener unos ejecutivos y trabajadores en organizaciones ms comprometidas e inteligentes en este nuevo siglo que a todos nos reta en diferentes formas. Hace algunos aos le una introduccin que ahora le comparto: aqul a quien le guste este tipo de libro, este libro le gustar.
INTRODUCCIN
El libro que tienes ante ti ahora es una coleccin de fragmentos en la vida e historia de gente comn y corriente. Pensamos que este conjunto de vivencias y aprendizajes personales podran en algn momento serte de utilidad o de inters si es que ests enfrentando situaciones similares en tu vida o tu trabajo. Hemos intentado tocar temas que sean reales y que formen parte del diario acontecer de aquellos profesionales de Recursos Humanos o de quienes apenas inician su carrera en esta rea tan incomprendida muchas veces pero que tiene un potencial innegable que aumenta en los tiempos que corren. Al igual que con muchas cosas hoy en da este libro tiene fecha de caducidad. Esto quiere decir que algunos de los conceptos y tcnicas aqu mencionados pueden ser mejorados e incluso superados por los avances que se dan en el campo del talento humano ao con ao. As que lelo lo ms pronto posible, mientras que est fresco el contenido.
Gerardo Daz Corts
Carlos Cla de la Torre
GERARDO DAZ CORTS
CARLOS CLA DE LA TORRE
Presencia como ejecutivo en empresas transnacionales como Xerox, Procter & Gamble y MetLife Inc, como responsable regional de desarrollar lderes para Amrica Latina y Estados Unidos. Consultor certificado en diversos modelos de Diseo y Mejora de Procesos de Trabajo como WorkOut y Work Process Change. Catedrtico del Centro de Educacin a Distancia en la Universidad La Salle, Mxico (desde 2008) y Profesor Invitado por la Universidad Panamericana de Mxico en la Especialidad en Gestin de Recursos Humanos (desde 2009).
Desde 1972 en el mercado de consultora y capacitacin impartiendo programas de desarrollo comercial y ventas a todo nivel en la organizacin y coautor de siete libros en temas diversos que van desde liderazgo y coaching hasta filosofa empresarial. Consultor para empresas transnacionales en la implementacin de esfuerzos de mejora estratgica, operativa y comercial. Catedrtico de Posgrado en la Universidad La Salle, Mxico (desde hace 25 aos) y Profesor de la Universidad Panamericana de Mxico en la Especialidad en Gestin de Recursos Humanos (desde 2009).
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Las cosas no son lo que eran antes
El tiempo hermoso y el mal tiempo estn dentro de nosotros, no fuera. -- Lin Yutang
lejandro Figo se encontraba en su despacho esa maana. Su escritorio como de costumbre tena una coleccin heterognea y en apariencia desordenada de libros, folders, videos y dems parafernalia del consultor prolfico y activo. Figo vena de una sesin de coaching ejecutivo. Actividad que llevaba ya efectuando por varias semanas con el director general de una importante empresa farmacutica internacional. Conforme Figo se sentaba en su silln ordenando sus ideas para retomar su trabajo en la oficina le interrumpi su asistente por el telfono. -Si? dijo Figo - Figo, coment su asistente, tienes un llamada de Bruno Bjar, de la compaa Arcadia. - Gracias, dijo Figo a la par que oprima el botn para establecer la conexin. Bueno?. -Hola Figo! Cmo te va? son la voz en su odo, tienes un minuto?. -Por supuesto, qu milagro Bruno! qu hay de nuevo? respondi Figo sonriendo y reclinndose en su silln.
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- Nada especial, solamente saludarte y ver si podemos comer y conversar esta semana, dijo la voz metlica en su auricular, tengo algunas inquietudes e ideas que quiero rebotar contigo. Qu da te acomoda ms?. Con esta simple conversacin entre dos amigos, con una amistad forjada a lo largo de muchos aos, comienza un proyecto que llevar a Figo a, una vez ms, a echar mano de su vasta experiencia y conocimientos para colaborar con Bruno Bjar en ayudar a jvenes lderes de Recursos Humanos en diversas empresas, a encontrar y escuchar la voz de su verdadera vocacin y contribucin en un rea que en los ltimos aos ha sido tremendamente infravalorada y desaprovechada. Una vez terminada esta breve conversacin telefnica, Figo permaneci unos momentos preguntndose en silencio que sera lo que su gran amigo querra hablar con l. Conoca a Bruno desde haca ms de 30 aos, cuando trabajaron juntos a principios de los aos ochenta antes de que Bruno iniciara una exitosa carrera en diversas funciones dentro de Recursos Humanos en varias empresas transnacionales. Carrera que le llev a conseguir una asignacin internacional con responsabilidades regionales para Amrica Latina y que eventualmente se extendi hasta abarcar responsabilidades en proyectos para la Unin Americana, Europa y Asia. Esta reflexin llevo inadvertidamente a Figo a recordar, con una agridulce nostalgia, las experiencias y peripecias que Bruno y l han compartido a lo largo de los aos en que tuvieron la oportunidad de trabajar juntos, en Mxico y en el extranjero. Oportunidades que siempre se tradujeron en experiencias de vida ricas y estimulantes, y que dejaron un aprendizaje valioso
para ambos. Ahora, acuerdan verse para comer en un restaurant que a ambos les agrada por su variada y agradable carta y por su ambiente refinado. El restaurant es uno de los ms prestigiados y selectos de la ciudad. Se ubica en la colonia Condesa, el rea ms cosmopolita de la capital y su especialidad son los cortes finos de carne de importacin as como los vinos ms exclusivos. Una recepcionista extremadamente profesional y correcta recibe a Figo con un tono que es a la vez amable e impersonal y le acompaa a la mesa que tiene reservada a la vez que le agradece en el mismo tono amable pero distante por su preferencia. El rea es amplia y ligeramente ms obscura que la calle donde el sol brilla radiantemente. Figo toma asiento y ajustando sus pupilas a la penumbra del lugar mira discretamente a su alrededor. El ambiente es muy refinado pero acogedor. Hay ocupadas solamente la mitad de las mesas y los comensales que las ocupan charlan animadamente mientras disfrutan las exquisitas especialidades del lugar degustando vino de la mejor calidad. Figo ha llegado un poco antes de la hora acordada como es su costumbre. Bruno, que tambin peca de puntual, llega solamente unos cuantos minutos despus. Los primeros minutos de este encuentro son aprovechados para ponerse al corriente uno al otro acerca de los ltimos acontecimientos en sus vidas, familia y persona: cmo estn los hijos, en qu andan ahora ocupadas las esposas, qu es lo nuevo en el horizonte de dos familias que pronto vern a sus hijos abandonar el nido para seguir con sus vidas. Figo y Bruno estn acercndose rpidamente a cumplir su sexagsimo aniversario en este plane-
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ta. El tema del trabajo se aborda ya bien avanzada la comida. Es de este asunto del que Bruno quiere hablar con Figo y compartir con l sus inquietudes e ideas. -No s bien dnde comenzar, exclama Bruno antes de dar un sorbo a su copa de vino tinto Ribera del Duero. -Empieza por el principio, espeta Figo con una sonrisa dibujndose en su rostro. -A ver, continua Bruno, resulta que a ltimas fechas y cada vez con ms insistencia estoy teniendo varias disonancias. Esa odiosa sensacin de que tengo al menos un par de alternativas frente a m y, que no importa cul elija seguir, va a resultar mal. Me explico: llevo ya casi seis aos en Arcadia y como bien sabes mi trabajo es muy bueno y est reconocido por gente en los Estados Unidos, que es dnde reporto desde hace dos aos. Figo asiente con la cabeza sin dejar de ver a Bruno a los ojos y sin dejar de atacar el queso fundido que ha llegado acompaado de unas tortillas bien calientes. -Pues bien, prosigue su amigo, enfatizando sus palabras con amplios ademanes, de unos meses a la fecha siento que mi trabajo ya no es valorado como antes y que incluso las nuevas jefas que tengo; mi jefa y la jefa de mi jefa, explica haciendo una corta pausa, tienen una concepcin del rea de Recursos Humanos que es totalmente auto destructiva. Su enfoque principal parece ser el que yo siempre he procurado evitar y que es el de ser solamente un ejecutor de los deseos y caprichos de la alta gerencia.
Figo asiente de nuevo y sigue prestando su total atencin a las palabras de su amigo y al fino y humeante corte de filete que tiene frente a l. El aroma de la carne junto con el sabor del vino y del queso, as como la atmsfera vibrante y cargada de energa del restaurante es un marco excelente para la conversacin entre los dos amigos. -T sabes que se es un papel muy triste y muy pobre para una funcin crtica como lo es Recursos Humanos, aade Bruno inclinando hacia adelante su cuerpo para enfatizar el punto, significa perder todo el respeto e imagen que varios de nosotros hemos construido con mucho esfuerzo en Arcadia. No s si es frustracin o coraje pero cada vez es ms difcil trabajar con gente que tiene una agenda oculta que no comparte y que, aunque es correcta en su trato, ignora o de plano desecha las ideas y propuestas que se le presentan. A veces siento que es parte de un plan para gradualmente deshacerse de aquellos de nosotros que no compartimos su punto de vista. Estando saboreando el delicioso corte de res, Figo solamente asiente con la cabeza una vez ms. El restaurante est cada vez ms lleno y el murmullo de los comensales, as como los aromas, sabores, textura y aspecto de las viandas son simplemente perfectos. -Es ms, esta sensacin me la confirma el hecho de que ya van dos colegas mos con los que trat de hablar para compartir algunas ideas acerca del proyecto de Gestin de Talento, y resulta que han dejado la empresa en las pasadas cinco semanas. Figo hace un intento de decir algo pero Bruno le ataja con otro ademn y contina:
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-Espera, djame decirte cul es mi disonancia. Por un lado estoy convencido de la calidad y profesionalismo de mi trabajo y de las muchas contribuciones que an puedo hacer a la empresa, pero por el otro lado, siento que alguien en Baltimore ya decidi que mis servicios no son necesarios y que es cosa de tiempo, qu te gusta? tres a seis meses? antes de que me den un paquete de terminacin como estn haciendo con los de mi antiguo grupo. Esta vez Figo no intenta hablar y slo mira a su amigo animndole a continuar. Ser que en verdad la funcin de Recursos Humanos ha cambiado tanto en los ltimos veinte aos? pregunta Bruno en voz alta sin dirigir su interrogante retrica a alguien en particular. -Depende cmo se le mire, responde Figo, y su mirada se pierde en un punto lejano antes de continuar. Me parece que es el mundo el que ha cambiado, y con l los negocios, la gente, y por supuesto la funcin de Recursos Humanos, afirma Figo con conviccin. Bruno detiene su tenedor a medio camino, lo descansa en el plato y presta toda su atencin a su amigo. -Para comenzar, prosigue Figo, hace veinte aos el mundo no tena las crisis econmicas, sociales y ambientales que ahora son una realidad innegable. La gente se preocupaba por conseguir un buen trabajo y saba que mientras lo ejecutara razonablemente bien tena asegurado un empleo hasta su retiro. Eso dejo de ser factible hace ya varios aos. La gente de las nuevas gene-
raciones ha visto cmo sus padres perdan aquello por lo que tanto haban trabajado y no desea seguir el mismo espejismo. Ven la vida con otros ojos. -Adems de eso, contina Figo sealando con su tenedor para mayor nfasis, los cambios econmicos y la presin de la globalizacin han dado lugar a fenmenos como el outsourcing o tercerizacin, la migracin de miles de empleos a otros pases y regiones con mano de obra ridculamente barata, lo que baj dramticamente los costos de produccin. Smale a eso el crecimiento exponencial de la tecnologa y su impacto en las comunicaciones y decisiones a nivel mundial y tienes un mundo cambiante y por lo tanto impredecible. -Yo agregara tambin a tu ecuacin el factor demogrfico, contribuye Bruno, la gente no es la misma que antes como bien decas y este cambio es ms que el desengao de los jvenes actuales por lo ocurrido a sus padres. Es un fenmeno social y laboral sin precedentes y es uno de los temas del seminario de Liderazgo de Excelencia que he venido impartiendo en Baltimore en los dos ltimos aos. Djame ensearte el cuadro que usamos en el seminario. Figo permanece en silencio saboreando sus papas al ajillo, mientras su amigo saca un cuadernillo engargolado de su portafolio. -Cmo bien sabes, dice Bruno al tiempo que hojea el cuadernillo para ubicar la informacin que quiere mostrar a su amigo, es la primera vez en la historia que coinciden cuatro generaciones claramente diferentes en el mbito laboral. La primera generacin y la de mayor edad es la llamada generacin madura o silenciosa y corresponde a aquellas personas nacidas entre los aos de 1919 y 1945. La segunda, y la ms numerosa en el mundo
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occidental, es la que se conoce como Baby Boomers o la generacin de la post guerra. Estos son individuos nacidos entre 1946 y 1964. Nosotros pertenecemos a esta generacin. La tercera generacin ha recibido el nombre de generacin X y la conforman personas nacidas entre 1965 y 1977. Por ltimo, la generacin de menor edad es la generacin del Milenio, donde est la mayora de nuestros hijos. Son chicos que nacieron entre 1978 y 1999. Figo se mantiene expectante y en silencio dejando que su amigo contine. -Djame recordar junto contigo los sucesos que marcaron a cada generacin y las caractersticas nicas que esos sucesos les imprimieron, agrega Bruno abriendo el cuadernillo y ponindolo sobre la mesa de modo que ambos amigos puedan ver la pgina en cuestin. -La generacin silenciosa, prosigue Bruno ya con un buen impulso, creci con slidos valores familiares y religiosos, con el ncleo familiar intacto, y en vecindarios bastante homogneos. Para ellos el mundo era duro pero estable. Fueron marcados por la era de la gran depresin econmica y por la Segunda Guerra Mundial, de ah que entre sus valores estn el herosmo, el sacrificio y el trabajo duro. Sus hroes son la milicia, el ejrcito, la marina. En gran parte de nuestro pas los revolucionarios y los cristeros. Su principal orgullo es ser vistos como miembros de un grupo o colectivo. Los baby boomers, por otra parte, crecieron en un mundo en el que la post guerra dio lugar a una muy fuerte tica laboral basada en trabajo duro y al deseo generalizado de destacar, de ser alguien. Es una generacin que impuls y vivi en carne propia los grandes cambios sociales de la dcada de los sesenta. Es la generacin rebelde por excelencia y la que acu
el trmino workaholic o alcohlico del trabajo por su afn de trabajar muy duro y por largo tiempo en pos de recompensas a largo plazo que en ocasiones no se materializaban. Sus hroes ya no son grupos como para la generacin madura sino individuos que representan sus valores e ideales y a quienes curiosamente no conocen en persona. En todo el mundo son casi los mismos: Gandhi, Kennedy, Luther King, el Ch Guevara, etctera. Tristemente es una generacin muy preparada para vivir en un mundo que jams les toc vivir. Aunque Figo ya sabe la mayora de lo que menciona su amigo, le deja continuar asintiendo ligeramente con la cabeza. -La generacin X, sigue Bruno ya con cierto vuelo, es la primera generacin que creci bajo la influencia de la televisin. Es una generacin de nios que resinti mayormente la disolucin del vnculo familiar y que en muchos casos crecieron solos en el hogar puesto que ya sea que ambos padres trabajaban, o la casa la llevaba un padre o madre solteros. Es una generacin en la que sus padres son tambin sus amigos, por lo que estos y sus maestros son por lo general sus hroes a imitar. Son escpticos y en ocasiones hasta cnicos y no tiene la paciencia de sus padres para obtener recompensas o el fruto de su trabajo; desean una gratificacin inmediata o pierden el inters. Su lema parece ser demustramelo. En esta generacin el individuo se convierte en la base de las decisiones importantes como matrimonio y trabajo. Son personas que en su mayora trabajan duro y resienten una supervisin estrecha pues les agrada trabajar solos adems de que no se toman al sistema y a su burocracia demasiado en serio.
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Figo contina en silencio y con la vista en el cuadernillo, lo que Bruno toma como seal de que puede seguir hablando. -Por ltimo, acomete Bruno con renovada energa, est la generacin Y o del Milenio. Esta gente creci con letreritos amarillos de Beb a bordo en el auto de sus padres. Son por lo general personas que esperan ser excelentes en todo lo que hacen, capaces de manejar varias tareas al mismo tiempo, impacientes y, al igual que los X, desean respuestas y gratificacin inmediatas. El hecho que los marca y distingue, es que son la primera generacin que creci totalmente conectada a la tecnologa en la forma de internet y de celulares, lo que les hace ser unos genios en computacin y tareas similares, las que se les dan de manera intuitiva. Es una generacin que ama y admira a sus padres y que no tiene reparo alguno en decir lo que piensa y quiere. Son tambin la primera generacin que ensea a sus padres y a sus maestros pues en algunos campos saben ms que ellos. Para esta gente, algo suficientemente bueno nunca es suficiente. Bruno gira un poco ms el cuadernillo a modo que quede justo frente a Figo. -Esta tabla ilustra algunas de las diferencias entre las diferentes generaciones, prosigue Bruno con emocin en su voz. Me parece de especial inters, ya que estamos hablando de los cambios que han ocurrido, comenzar con esta comparacin en relacin a: a) el tipo de cambio que les toc vivir, b) cmo reaccionan al cambio y c) cules son sus expectativas respecto a l. Como podrs apreciar las diferencias son notables y ayudan a entender las posiciones ante el trabajo y ante la vida de los representantes de cada generacin.
Figo sigue con la mirada y seala con su ndice sobre la hoja las diferencias que su amigo le muestra en la tabla del cuadernillo. -Esta tabla sera de gran utilidad para los jefes y sobre todo para las reas de Recursos Humanos, sentencia Figo, pues arroja mucha luz acerca de por qu encontramos diferentes comportamientos ante un mismo estmulo en el trabajo. Claramente se ve y se comprende por qu personas que reciben una misma informacin, perciben el cambio de manera diferente, reaccionan ante l de distinta manera y esperan resultados que no se parecen en nada. Ahora es Bruno quien permanece callado mientras su amigo revisa la tabla. -Aqu estn retratados mis padres y mis hijos, dice Figo conteniendo una risita, y tambin estoy retratado yo! Concluye sonriendo ampliamente.
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-Pues si esta tabla se te hace interesante y apegada a la realidad, quiero que veas ahora sta, dice Bruno dando vuelta a la pgina y volviendo a colocar el cuadernillo justo frente a su amigo. Si te fijas, vers que las diferencias en preferencias y necesidades son muy grandes, sobre todo entre las generaciones de Post Guerra, X y Milenio, que son las que mayormente encontramos en la fuerza laboral actualmente, pues la generacin Silenciosa tiene ya muy pocos representantes en el trabajo en nuestro pas. Mira por ejemplo, lo que ms le agrada del trabajo. Es muy comn que el jefe siendo de la generacin Post Guerra quiera dirigir a sus colaboradores mencionando lo importante y vital que es su trabajo para la empresa en su totalidad, cuando sus subordinados estn ms interesados en que les dejen solos para hacer lo que tienen que hacer, o bien, que tan slo les den un trabajo en que la pasen bien al tiempo que aprenden. -Por supuesto, comenta Figo apuntando con su dedo a un punto sobre la tabla, es lo mismo que aquellos jefes que desean motivar a su gente empleando lo que a ellos les motiva, sin entender que su gente es motivada por otros factores muy diferentes a los de ellos. -Lo que es una desafortunada aplicacin prctica de trata a los dems como quieres ser tratado, no? inquiere Bruno, cada quien baila a su propio ritmo interno. La verdad sera mejor si pudisemos tratar a los dems como ellos desean ser tratados.
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Ambos guardan silencio mientras Figo, una vez ms, recorre la tabla con su mirada y su ndice. Despus de unos momentos Figo vuelve a hablar. -Esto explica perfectamente mucho de lo que est sucediendo a nuestro alrededor. Cosas como lo que est pasando ahora mismo en Arcadia. Un grupo de nuevos jefes, ms jvenes que tu generacin y que busca resultados inmediatos trabajando y decidiendo por su cuenta, no crees?. Adems confirma lo que vimos hace algunos aos en la conferencia internacional de ASTD (American Society of Training and Development) en Orlando, recuerdas? La gran ola del cambio que se avecinaba y que varios gures ya presagiaban con libros como Quin se llev mi queso y las conferencias de la Universidad de Houston, acerca de la naturaleza constante del cambio exponencial en todos los rdenes. Bruno recuerda con gusto y un poco de nostalgia esas visitas de cada dos aos a las conferencias de la ASTD, donde l y Figo han trabajado y aprendido juntos en varias ocasiones. -Apenas hace unos das, dice Bruno sonriendo, encontr una caricatura en una revista de negocios en la que se haca mencin a las brechas generacionales. De hecho la copi en el scanner y la guard para tal vez usarla en algn curso. En la caricatura se ve a un padre sentado en el silln de la sala de su casa leyendo un peridico y a su pequea hija de seis o siete aos que se acerca a l. El padre hace a la hija la tpica pregunta que los padres hacemos a nuestros hijos en estas circuns-
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tancias: Cmo te fue hoy en la escuela princesa? Qu aprendiste? A lo que la chiquita responde con toda naturalidad: Si leyeras los tweets que mand hoy lo sabras. Tanto Bruno como Figo ren sabiendo que hay mucho de verdad en esa caricatura. El mundo est cambiando, y lo hace a toda velocidad frente a nuestros asombrados ojos. -Toda esta situacin me ha generado varias ideas e inquietudes que son las que me gustara rebotar contigo y escuchar tu punto de vista, dice Bruno un poco ms aplomado, pienso que es tiempo de que tome una decisin de cambio de carrera y, una de dos, o comience a buscar otro empleo en el mundo corporativo, o incursione de lleno en el mundo de la consultora y el coaching, algo que como sabes he hecho ya en el pasado. Cmo ves?. Figo aclara su garganta, seguramente desechando la idea de una segunda copa de helado de chocolate con menta, y dice a su amigo: Es un dilema interesante y tpico de nuestra edad. Cuntos aos tienes ya? Cincuenta y algo, no? pregunta Figo. -Cincuenta y nueve y cumplo los 60 este ao, responde Bruno y agrega, T andas por ah tambin no? Medio ao menos que yo, verdad? Juntos sumamos casi ciento veinte aos de vivencias, experiencia y conocimientos que pueden ser aprovechados en algo til y que ayude a otros. -Con la franqueza con la que siempre te hablo, te digo que la posibilidad de encontrar un empleo similar al que ahora tienes es muy baja. Dice Figo sacando una pluma del bolsillo interno de su saco y tomando una servilleta de papel. Y si se fuera el caso,
t sabes que es mucho mejor buscar empleo mientras an ests empleado que cuando ya no tienes trabajo. Esta vez es Bruno quien asiente e invita a continuar a su amigo con la mirada. -Y an si consiguieras un trabajo como el que ahora tienes, contina Figo, escribiendo sobre la servilleta, sabes que el tiempo medio de permanencia en una empresa es en la actualidad de tres a cinco aos. Y esta cifra contina bajando con cada ao que pasa. Luce como que una de tus opciones no da para muchos aos ms y que la otra es una que tarde o temprano tendrs que abrazar, Concluye Figo, regresando la pluma al bolsillo de su saco. Los dos amigos ponderan en silencio estas palabras por unos momentos antes de levantarse, sin sospechar que acaban de plantar la semilla de una experiencia ms en sus vidas. Una experiencia que les permitir aprovechar esos casi 120 aos conjuntos de vivencias, experiencias y conocimientos en bien de otras personas. -Sabes una cosa? pregunta Figo despus de que ambos han terminado de sopesar esta conclusin, Lo que t sabes acerca de Recursos Humanos y la experiencia que has acumulado en el rea despus de trabajar en varias transnacionales es algo muy valioso, algo que debe de compartirse con los dems, comenta Figo como hablando consigo mismo, se me ocurre que podramos comenzar a hacerlo en las clases de Maestra que imparto en la universidad. Qu opinas? termina Figo esperando a ver la reaccin de su amigo.
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-Me parece interesante, es algo que siempre he tenido curiosidad por hacer. -Hagmoslo entonces. Actualmente estoy dando una materia en la universidad que se llama Mtodos Modernos de Gestin del Capital Humano y curiosamente hay al menos un par de temas que podras dar. -Me parece bien, cmo qu temas tienes en mente?. -Bueno, para empezar qu tal si me propones algunos temas de Recursos Humanos, es algo que no te es desconocido. De ah podramos ver qu temas son tiles para el grupo o cules son de su inters. -Me gusta tu idea. Djame preparar algo y te lo mando por correo, de acuerdo?. -De acuerdo. As yo tambin me sentar a aprender de ti. Concluye Figo sonriendo. De esta manera termina la comida y conversacin de los dos amigos, quienes se despiden afectuosamente y acuerdan retomar el contacto esa misma semana. Al da siguiente, Bruno regresa a su trabajo y de inmediato reserva tiempo en su agenda para comenzar a preparar la lista de posibles temas que su amigo le pidi para tentativamente tratar en clase. Permanece unos momentos pensando que tal vez la oportunidad que se presenta ahora frente a l, le ayudar a definir qu camino seguir en el futuro inmediato. En la actualidad
Bruno imparte clases va mdulos de Educacin a Distancia en una institucin muy reconocida, sin embargo el poder dar clases tambin en maestra o especialidades es algo que le atrae mucho, sino como principal medio de sustento, s como un ejercicio intelectual y acadmico muy atractivo. Instalado en su cubculo (la alta gerencia decidi hace tres aos que solamente los miembros del consejo tuvieran algo parecido a una oficina) Bruno Bjar, Director Corporativo de Desarrollo de Liderazgo para Arcadia Inc., toma asiento frente a su laptop empotrada en la base correspondiente, abre su correo y, sin prestar atencin a ste, se coloca un par de audfonos con reduccin de ruido para poder pensar sin la distraccin auditiva que a menudo padecen quienes ocupan una estacin de trabajo con paneles tan endebles que parecen de papel de china. Bruno intenta hacer un anlisis de qu pudo haber ocasionado el cambio tan grande en la empresa. An recuerda claramente su transferencia al departamento corporativo de Recursos Humanos en Baltimore dos aos antes y la clida acogida de su jefa anterior as como el estupendo equipo de trabajo al que se incorpor, aportando su cuota de diversidad y su amplia experiencia en el rea. Sus contribuciones han sido muchas y casi inmediatas, aprovechando su conocimiento de lo que David Ulrich llama los aspectos estratgicos y de gestin del cambio en Recursos Humanos. Conocimientos que fueron muy bien recibidos por el grupo de Desarrollo de Liderazgo y que despertaron inquietudes y sospechas en las otras reas ms tradicionales, las dedicadas al aspecto operativo y tradicional de la funcin.
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El cambio aparentemente se origina a principios del 2008 cuando los analistas financieros de Arcadia de alguna manera detectaron o intuyeron la gran crisis de septiembre del mismo ao e influyeron en el consejo directivo para iniciar una re estructuracin encaminada a hacer a la empresa ms rpida, ms eficiente y sobre todo, mucho ms rentable. Como siempre ocurre en estos casos, se le dio un nombre eufemstico a la iniciativa, se evit el uso de trminos como despidos, recortes o reduccin de plazas, y la incertidumbre y la ambigedad se apoderaron de las mentes de muchos de los empleados y ejecutivos. De entonces a la fecha, se han otorgado paquetes de salida a varios miles de colaboradores y se han reubicado a muchos ms. El da transcurre sin mayor novedad, Bruno se entrega a la actividad y se olvida momentneamente de la problemtica de su situacin de trabajo. Sin embargo, con la llegada de la tarde, regresan tambin esos pensamientos de preocupacin e incertidumbre. Con ellos rondando su cabeza, Bruno busca en sus archivos de la laptop una historia que alguien le envi hace algn tiempo. Es una historia acerca de Buda. La ancdota, aunque breve, guarda un mensaje profundo que bien podra ser de utilidad para Bruno. Cuenta la historia que Siddharta Gautama, ms conocido como Buda, el prncipe Indio y lder espiritual cuyas enseanzas son la base del Budismo, fue en una ocasin objeto de una ofensa por parte de un individuo. La ancdota refiere cmo cada uno de nosotros tiene el poder de elegir entre sentirse personalmente ofendido o no, por la conducta de otro.
Se dice que en una ocasin en la que Buda estaba hablando frente a un grupo de personas, se encontr, de repente, siendo objeto de una feroz agresin verbal y de los insultos de uno de los espectadores, quien, por la razn que fuese, estaba muy molesto. Cuentan que Buda escuch pacientemente mientras el otro daba rienda suelta a su ira y malestar. Una vez que el hombre se hubo desahogado, Buda se dirigi a los que le oan y al que le haba insultado diciendo: Si alguien ofrece un obsequio a otra persona, y esta persona decide no aceptarlo, a quin entonces pertenece dicho obsequio? Dganme: A quien lo ofrece? O a quien decide no recibirlo?. A quien lo ofrece, respondi el grupo despus de pensarlo un momento. Cualquier imbcil se da cuenta de eso! agreg con enojo el que lo haba insultado. Podemos entonces concluir, o no? dijo Buda, que cada vez que alguien trata de ofendernos o de descargar su ira en nosotros, nosotros podemos elegir el declinar o el aceptar esa ofensa o esa ira, podemos hacerla nuestra o no. Al elegir nuestra respuesta individual en relacin a los insultos u ofensas por parte de otro, estamos en realidad eligiendo quin se queda con los sentimientos negativos. Bruno medita sobre las enseanzas de esta historia, piensa cmo podra adaptarla a su situacin personal, concluye que requiere trabajar en su percepcin de los hechos y, un poco menos preocupado, da por concluido el da de trabajo. Apaga su laptop, ha decidido no llevarla a casa esa noche y abandona su estacin de trabajo. Ms tarde, Bruno se dispone a descansar y tambin a
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confiar en que su sub consciente encontrar la solucin adecuada a los asuntos que le preocupan. La incertidumbre de no saber si dedicarse a buscar un empleo permanente en otra empresa o dedicarse a su negocio de consultora acompaado por Figo. Aunque se sabe capaz y con recursos, Bruno no deja de pensar en los pagos de la universidad de sus dos hijos y en sostener el nivel de vida al que los ha acostumbrado, bajo un esquema de desempleo, a sus casi sesenta aos. De momento le viene a la mente lo que ha ledo sobre Buda y otro pensamiento relacionado le llega como de sorpresa: Los actuantes. Bruno haba tomado apenas haca unos meses, varios cursos de Semiologa con Alfonso Ruz Soto, y su asistencia a estos cursos le brind nuevas perspectivas acerca de su propia vida y el significado de la misma. Es curioso que ahora recuerde a los actuantes. Un actuante segn ensea el Ruz Soto es solamente el medio por el cual la vida acontece para que nos suceda algo, una experiencia. Bruno decide que el concepto del actuante aplica bien a quienes en su empresa estn cambiando la vida de muchos, y en particular su nueva jefa. No es cosa de ellos, se dice, simplemente son actores y actan, por lo que no hay que estar resentidos con ellos o tomar a ttulo personal sus acciones. La calidad del dilogo interno de Bruno en los prximos meses tendr que ser muy positiva, a fin de ayudarle a enfrentar y superar las vicisitudes que asoman en el horizonte.
En otra parte de la gran ciudad, Figo piensa con preocupacin que la salida de su amigo de Arcadia es cosa de tiempo y una seal de que Bruno deba de seguir haciendo cosas nuevas en las que se aprovechen su experiencia y sus conocimientos, a la vez que da cierta continuidad a su flujo de ingresos. El experimentado consultor reflexiona acerca de lo que aprendi en uno de sus viajes a la India y que ha visto repetirse en la vida de todo ser humano: Los Ashram. La palabra ashram significa literalmente lo que lleva al esfuerzo, en este caso se refiere al tipo de vida que debe de llevarse y con qu foco dependiendo de la etapa vital en la que uno se encuentre:
Los Ashram De 0 a 25 aos: De 26 a 50 aos: Estudia, conoce y preprate para la vida. Crea una familia, una carrera profesional y un capital propio. De 51 a 75 aos: De 76 en adelante: Figo piensa en Bruno y entiende que, cmo l, tiene una vida plena, familia, carrera, estudios, viajes, economa y, aunque siempre se quiere tener ms gloria, parece que ahora es el momento de compartir ms intensamente sus vivencias, experiencias y reflexiones como Figo lo hace en universidades, seminarios, coaching y actividades personales. Est convencido de que Prepara a las nuevas generaciones, s un gua. Reconcliate con Dios, vas para all.
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siempre recordarn sus libros, padres, amigos, maestros y jefes distinguidos que les ayudaron a formarse. Sabe que su amigo pasa por un momento de transicin de carrera, que Bruno debe de dejar lo que para muchos es su identidad, lo que les define: el puesto y la empresa, para ser ms que solamente eso y convertirse en una persona con valor propio que adems puede compartir con las generaciones futuras muchas cosas en su nuevo rol de consultor. Sabe que esto requiere un gran esfuerzo de adaptacin en que decide acompaarlo. Tiene en mente ya varias cosas y ahora es el tiempo de consultarlas con la almohada.
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Todo final es en s un comienzo
El mayor espectculo del mundo es un ser humano luchando esforzadamente contra la adversidad; pero hay uno todava ms sorprendente, y es el ver a otro ser humano lanzarse en su ayuda. -- Oliver Goldsmith
na semana despus, Figo y Bruno retoman la conversacin acompaados de un delicioso huachinango a la talla y un vino blanco debidamente refrescado. El sitio, uno de los restaurantes de pescado y mariscos ms famosos de la zona rosa y preferidos por los conocedores. El lugar est lleno como de costumbre, agregando a su excelente cocina el hecho de que es viernes y es quincena. Bruno est poniendo a Figo al tanto de los ltimos acontecimientos en su trabajo. -Esta semana hubo dos noticias que no esperaba tan pronto y que me confirman que mis das en Arcadia se acercan a su fin, comienza diciendo Bruno, primero, Teresa, mi jefa, me llam para anticiparme que van a cambiarla de rea y que trabajar en algo que ni conoce ni le agrada. Es como si quisieran cansarla y provocar su renuncia. No creo que dure mucho ah.
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-Es una prctica que lamentablemente es bastante comn en algunas empresas, acota Figo, creme que lo siento pues s lo mucho que la estimas y la respetas. -As es, confirma Bruno, y eso no es todo. Apenas ayer Judith, la jefa de mi jefa, y a quien conozco desde que entr a Arcadia, me llam tambin para decirme que estar en la empresa solamente hasta el fin de mes. Aunque me dijo que encontr una oportunidad muy buena, yo s bien que le han pedido que se retire. Es de las pocas personas que me consta tena puesta la camiseta de Arcadia, y mira que la sudaba!. -Muy a mi pesar coincido contigo, dice Figo con sinceridad, yo tambin considero que tu exitoso y fructfero periodo en Arcadia est por concluir. Los amigos permanecen en silencio un par de minutos como dejando que el peso de lo hablado se asiente en su mente. Bruno es el primero en romper esta pausa haciendo un comentario que parece ser ms bien para l mismo. -Ahora resulta que segn lo que escucho por parte de mis compaeros en Baltimore, los nuevos jefes se estn acreditando los logros de aquellos a los que estn despidiendo. A este paso va a resultar que mi trabajo en el proceso de Gestin del Desempeo y de Gestin del Talento va a ser obra de mi jefa que apenas tiene tres meses en la empresa. -Bueno, interviene Figo, eso no debera de sorprenderte. Has odo hablar de las siete leyes inmutables de los jefes, no?.
-As a bote pronto, no estoy seguro de saber cules son Figo. Por qu no me las dices, responde Bruno. -Mira, dice Figo sonriendo de antemano ante lo que iba a compartir con su amigo, son frases que estn escritas un tanto en broma. - pero entre broma y broma la verdad se asoma, no? termina Bruno la frase. -Claro! dice Figo soltando una sonora carcajada, te las digo ahora.
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-Creo que todos en un momento u otro hemos sido culpables de esta perspectiva mvil que o nos beneficia o nos perjudica en determinado momento, no? dice Bruno, en estos momentos la perspectiva de quienes estn a cargo es la que prevalece. -La percepcin es la realidad, sentencia Figo muy serio levantando su dedo ndice para remarcar la frase y continuar. -Djame cambiar de tema y volver a tu situacin en Arcadia y tu muy probable insercin en el mundo de la consultora, comenta Figo con el tono que asume cuando est a punto de decir una verdad acerca de alguien que seguramente le va a ayudar pero que tal vez no sea muy grata al odo de quien la escucha, hay cosas que debes de recordar y de considerar. Bruno asiente con la cabeza en espera de la retroinformacin que est a punto de recibir de su amigo. -Recordars que en mis libros y en mis clases repito constantemente esto: Te pagan por lo que haces, no por lo que sabes. verdad? pregunta Figo. Bruno vuelve a asentir en silencio. -Pues en ocasiones el saber y el hacer no bastan y es necesario algo ms, Figo hace una breve pausa y agrega: Es necesario tener un trompetero como los reyes de la antigedad. Alguien que toque la trompeta avisando quin eres y qu haces. Es necesario darte a conocer y crear una reputacin y una confianza en quien puede contratarte. Contina Figo. Recuerdas la presentacin del violinista que me enviaste hace algn tiempo? Un po-
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wer point que hablaba del hombre que se puso a tocar en el metro de Washington? A eso precisamente me refiero. Bruno sabe que cuando Figo se encarrera hay que dejarlo hablar. Adems de saber y de saber hacer uno tiene que ser conocido y reconocido por la gente a la que pretende influir y con la que desea colaborar. Recordemos los detalles de esa presentacin, la recuerdas? pregunta Figo, dando tcitamente la palabra a Bruno. -La recuerdo, admite Bruno, se trata de un violinista que decide ponerse a tocar el violn en una estacin del metro. Se sienta en el piso y toca por espacio de 45 minutos. En ese tiempo ejecuta al menos seis piezas de Johann Sebastin Bach. En el mismo periodo tambin pasan a su lado cerca de mil personas dirigindose con prisa a sus trabajos o escuelas. -sa misma! dice Figo con nfasis, y recuerdas que pasan varios minutos antes de que alguien se percate del violinista y se detenga a escucharle. Un seor que brevemente detuvo su paso le escuch por un par de minutos y continu su camino. -Y unos minutos despus una seora se detiene brevemente frente al violinista y arroja unas monedas en la caja del violn al pie del violinista, agrega Bruno recordando los detalles, tambin recuerdo que hubo personas que detenan su marcha ante la belleza de la msica, pero que despus de unos instantes y de echar un vistazo a su reloj reanudaban de prisa su marcha.
-Y qu tal lo del nio? rememora Figo con un brillo en sus pupilas, quera quedarse a escuchar esa bella ejecucin y su madre casi lo arrastr lejos de ah. Cosa que si mal no recuerdo ocurri con casi todos los nios que invariablemente eran alejados de ah por padres con mucha prisa. -Lo verdaderamente increble es el resultado final, comenta Bruno, en los casi tres cuartos de hora que el violinista toc, solamente unas seis o siete personas se detuvieron por breves instantes a escucharlo, reanudando su camino con prisa despus de hacerlo. Si mal no recuerdo hubo una veintena de personas que arrojaron dinero en su caja totalizando algo as como 23 dlares, no? Lo que es sorprendente es que al terminar de tocar nadie pareci notarlo, no hubo aplausos o reconocimiento para el violinista. -Nadie saba quin era el violinista, ni qu piezas ejecutaba y menos an en qu instrumento, dice con asombro Figo, levantando un dedo con cada aseveracin que hace: El violinista era Joshua Bell uno de los mejores msicos del mundo. Las piezas que ejecut eran de las ms hermosas pero tambin de las ms difciles de ejecutar en violn. Y el violn era un instrumento valuado en ms de tres millones de dlares. -Es en verdad increble, concuerda Bruno, sobre todo si consideramos como fue revelado despus, que dos das antes de este improvisado concierto en el metro de Washington, Joshua Bell haba colmado un teatro en Boston con localidades que en promedio costaban ms de 100 dlares cada una, no?. -Aunque esta historia verdadera sorprende a quien la conoce por primera vez, dice Figo, se trata de un experimento social pa-
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trocinado por un importante diario de Washington para hacernos conscientes de qu tanto tenemos tiempo de percibir la belleza y hacer un alto en nuestras ya de por s muy aceleradas vidas. Pero en el contexto de mi comentario inicial para ti, dice Figo al tiempo que clava su mirada en los ojos de Bruno, el mensaje es que no importa qu tan bueno, seas, qu tantas cosas conozcas, o qu tan bien las hagas, si la gente no sabe quin eres y no est al tanto de tus habilidades sers tan ignorado o ms que Joshua Bell. Una vez ms, Bruno asiente en silencio ante las verdades de su amigo. La conversacin se enfoca entonces en los temas que Bruno ha sugerido a Figo para su clase de posgrado en la universidad. Figo saca de su bolsillo interior del saco una hoja de papel doblada en la que vienen los temas sugeridos por Bruno. Entre los temas propuestos estn entre otros: La Innovacin en Recursos Humanos, Incremento del Valor Agregado en la Funcin, Los siete Pecados Capitales del Director de RRHH y un par de temas tomados de dos artculos polmicos acerca de Recursos Humanos. Conversan acerca de qu temas presentar y cmo presentarlos y piden la cuenta disponindose a seguir con sus actividades del da. Minutos despus, los dos amigos se despiden afectuosamente y acuerdan estar en contacto para intercambiar ms ideas sobre posibles ms actividades y proyectos juntos.
Varios das despus, Bruno se dispone a dejar la oficina un poco ms temprano pues ha acordado con Figo asistir a la clase de Maestra que ste da en una prestigiada universidad local donde Figo lleva casi 23 aos dictando ctedra. Ya en su auto, Bruno se dirige a la universidad donde Figo le aguarda para la clase de especialidad de Recursos Humanos. Es una tarde lluviosa en la capital y el trnsito est ms complicado que de costumbre. Bruno escucha el ltimo audio libro que baj de internet. Se da cuenta que est a buen tiempo para llegar holgado a la hora de inicio de la clase de postgrado de su amigo y se alegra por ello. Poco tiempo despus, Bruno llega a la universidad y se dirige hacia el auditorio donde Figo est dictando su clase sobre Responsabilidad Social Corporativa a los alumnos de la especialidad de Recursos Humanos. La conferencia recin comienza y Bruno entra sin llamar mucho la atencin y saluda en silencio a Figo cuando ste le descubre al fondo del auditorio y le sonre imperceptiblemente. Algunos de los alumnos se percatan de la presencia de Bruno y tambin le saludan en silencio. -La responsabilidad social corporativa o RSC, se oye decir a Figo, tambin conocida como responsabilidad corporativa, negocio responsable, negocio responsablemente sostenible o desempeo social corporativo, es una forma de auto regulacin de las empresas que se integra dentro de un modelo de negocio. El trmino Responsabilidad Social Corporativa, se comenz a usar a principios de los aos setenta, cuando un grupo de empresas multinacionales empez a usarlo en apoyo a la corriente ecolo-
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gista y de preservacin del planeta y sus recursos. Poco tiempo despus estas empresas comenzaron a referirse a los stakeholders o partes interesadas, como otras entidades afectadas por la empresa, en adicin a los ya conocidos shareholders o accionistas de las corporaciones. Figo hace una pausa permitiendo que estos conceptos se asimilen. Despus de unos instantes contina: Este punto de vista encontr fuerte oposicin y crticas, siendo el principal exponente de stas, el economista norteamericano y Premio Nobel de Economa, Milton Friedman. A travs de sus muchos escritos, Friedman sostena fervientemente que el propsito fundamental de una corporacin es maximizar el retorno sobre la inversin de sus accionistas y, que dado que solamente la gente puede tener responsabilidades de tipo social, las corporaciones son slo responsables ante sus accionistas y no ante la sociedad. Su tesis reconoca que las corporaciones deban de obedecer las leyes de los pases donde operaban pero sin tener obligacin alguna hacia las sociedades de esos pases. Agregaba que la responsabilidad social corporativa no solo no es congruente con el propsito bsico de un negocio sino que era tambin un obstculo para el libre comercio. Figo se detiene una vez ms, pasea la mirada por su audiencia y al ver que tiene su completa atencin, retoma el tema. Los opositores a Friedman argumentan, sin embargo, que este enfoque va en detrimento del bienestar de la sociedad y que constituye una violacin a las libertades humanas ms fundamentales. Afirman que esta forma de capitalismo es un imperialismo econmico y cultural, resaltando que muchos pases en desarrollo carecen de leyes laborales que protejan a sus ciudadanos hacin-
dolos ms vulnerables al riesgo de explotacin por parte de las compaas multinacionales. -Pero entonces quin tiene razn, pregunta una chica levantando su mano hacia Figo. -Todos y ninguno, agrega a manera de respuesta otra chica sentada al frente, la verdad est en algn lugar intermedio, verdad profesor? concluye. -Efectivamente, dice Figo, la gran mayora de empresas opera en algn punto intermedio entre estas dos posturas absolutas. Muchas organizaciones se han pronunciado en un sentido o en otro y al paso del tiempo han suavizado sus afirmaciones, por ejemplo; desde el punto de vista del liderazgo puro, el principal objetivo del empresario es el de modificar el mundo para mejorarlo. Algunas organizaciones culturales y religiosas sealan y argumentan que la economa existe para el servicio de los seres humanos, por lo que toda entidad econmica tiene una obligacin para con la sociedad. Por su parte, los que abogan por una responsabilidad social corporativa, como ineludible complemento de las utilidades, sostienen que sta puede ayudar a mejorar de manera significativa la rentabilidad de la empresa en el largo plazo, pues reduce riesgos e ineficiencias al tiempo que brinda una serie de beneficios potenciales como la reputacin de la marca y el compromiso de los colaboradores.
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-Entonces cul sera la situacin ideal u ptima, pregunta un seor que se toca la nariz como dudando de que su pregunta pueda tener una respuesta vlida. -Exacto! Qu debe de hacer una empresa y por qu? se escucha en algn lugar de la audiencia. -Partiendo del principio de que lo ideal es ms bien utpico, comienza Figo meditando su respuesta, lo que la empresa debe de buscar sera el construir un mecanismo interno que le permita funcionar y auto regularse, asegurando que el negocio se observe y mida a s mismo en cuanto a su cumplimiento de la ley, sus estndares ticos, las normas internacionales, etctera. Se trata, agrega Figo al tiempo que dibuja un diagrama en el pizarrn blanco, de que las compaas se hagan responsables del impacto que sus actividades tienen en el medio ambiente, en los consumidores, en los clientes, los empleados, la comunidad, el gobierno, los proveedores, los accionistas y cualquier otra parte interesada que se halle dentro de su esfera de accin.
Yendo un poco ms all, dice Figo conforme termina de dibujar el diagrama, una empresa realmente responsable socialmente, promovera de manera activa el inters pblico fomentando el desarrollo y crecimiento de la comunidad en que se encuentra y eliminando voluntariamente toda prctica que dae esta esfera pblica, independientemente de que pudiera ser legal o no. En sntesis, la Responsabilidad Social Corporativa es la inclusin deliberada del inters pblico en la toma de decisiones de la empresa, respetando y balanceando tres compromisos fundamentales: el planeta, la gente, y las utilidades. -Algo que parece ms fcil de decir que de hacer, o no? comenta otra voz desde el fondo. -As pareciera para algunas empresas, responde Figo pensativamente, sin embargo los tiempos estn cambiando. Las nuevas generaciones tienen otro punto de vista respecto a muchas cosas: los valores, la vida, el cambio, e incluso respecto a la ecologa y al papel de las empresas en el contexto social y mundial. Cada vez son ms los que opinan que la responsabilidad corporativa social no slo es posible sino que tambin es sustentable. Estas ideas no son del todo nuevas. Tienen antecedentes en nuestro propio pas en la dcada de los cincuenta con el profesor Isaac Guzmn Valdivia, que junto con Agustn Reyes Ponce son dos de los ms destacados autores mexicanos de la Administracin. Guzmn Valdivia sostena que la Administracin era una ciencia social normativa de la direccin de los grupos humanos. Dice Figo al tiempo que escribe la definicin y subraya la palabra social.
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Para Guzmn Valdivia, agrega Figo volviendo su cara a la audiencia, el proceso administrativo constaba de Planeacin, Organizacin, Integracin, Direccin, Control. Sin embargo, se preocupaba ms por lo que deba de ser la administracin y la conducta del administrador frente a la organizacin tanto formal como informal. Reconoca a la empresa como una unidad de trabajo y defina a la administracin como una ciencia, calificndola de eminentemente prctica y resaltando su carcter social. El grupo escucha en silencio sorprendido de saber que alguien en Mxico haya tenido esta visin hace casi sesenta aos. Figo contina: Guzmn Valdivia hablaba de la administracin como un medio y no como un fin. Deca que para que la administracin fuera exitosa, deba de no vulnerar los principios filosficos y morales que rigen a la persona y a la sociedad. Entre sus postulados estaba que la iniciativa privada tena al menos cinco objetivos ineludibles que eran: 1. 2. 3. 4. 5. La elevacin del nivel de vida de la poblacin. La ptima articulacin de los intereses de inversionistas, consumidores, empleados y trabajadores. La elevacin de los ndices de productividad. El impulso al progreso tecnolgico, y El impulso a las investigaciones y estudios administrativos, econmicos y sociolgicos.
-Como siempre digo, responde Figo, uno puede usar internet y acceder a cualquier buscador. Vern que van a encontrar ms informacin de la que necesitan. O tambin uno puede ir a la pgina web de cualquier librera grande en la ciudad y buscar qu libros de estos dos maestros hay en existencia. Por lo que hace a Mxico, el tema de RSC comienza a escucharse en algunas empresas y universidades alrededor de 1997. Para el 2000, ya se habla de un distintivo de empresa socialmente responsable o ESR como resultado de un esfuerzo liderado mayormente por el CEMEFI o Centro Mexicano para la Filantropa. En la actualidad se puede ingresar a la pgina ESR a travs de cualquier buscador o escribiendo la direccin del CEMEFI que si mal no recuerdo es www.cemefi.org.esr, comenta Figo escribiendo la direccin en el pizarrn. Ah van a encontrar mucha informacin acerca de las ESR. Cosas como, las bases para la convocatoria al Distintivo ESR, los formatos de registro tanto para cadena de valor como para el registro de distintivo, las descripciones de evidencias e incluso, el Declogo de la ESR. Les sugiero lo visiten y conozcan. -Oiga profesor, y los que trabajamos en empresas familiares o pequeas, tambin podemos ser una empresa socialmente responsable y obtener el distintivo? O es solamente para empresas transnacionales? dice una seora de la segunda fila de butacas. -Por supuesto, asegura Figo, acercndose a la seora de la pregunta, en esta pgina que les menciono, hay tambin un diagnstico para las PyMES (pequeas y medianas empresas) que permite saber qu tan bien se est cumpliendo con los requisitos para obtener el distintivo. Es un cuestionario de alrede-
-Recuerdo haber ledo acerca de Guzmn Valdivia y de Reyes Ponce en la carrera, pero es claro que no lo le bajo este enfoque, comenta el seor de la pregunta anterior, dnde puedo leer ms sobre ellos? pregunta viendo a Figo.
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dor de 30 preguntas agrupadas en cinco temas: Gestin de la Responsabilidad Social de la Empresa, Calidad de Vida, Vinculacin con la Comunidad, Gestin tica, y Cuidado y Preservacin del Medio Ambiente. Por cierto que una empresa pequea y una empresa familiar no son necesariamente sinnimos, de acuerdo? concluye Figo con una amplia sonrisa. -Gracias profesor, responde la seora al tiempo que toma notas en su net book. -Por nada, prosigue Figo, quiero que regresemos al esquema que tenemos aqu acerca de los pblicos interesados y afectados por una empresa, dado que el rea de Recursos Humanos juega un papel de primera importancia dentro de esta responsabilidad social de la misma. Estas responsabilidades determinan que hagamos un manejo ms adecuado e inteligente de los recursos humanos, con minscula. Figo hace una pausa a fin de que la diferencia que acaba de marcar sea perfectamente captada por los estudiantes. La manera en que tratemos a los empleados, en que los desarrollemos, los promovamos, etctera, debe de ser basada en un proceso justo y transparente. Un proceso que se fundamente en la contribucin individual al negocio de cada persona, independientemente de su gnero, edad, o incluso estado civil o preferencia poltica o sexual. -Le hace unos meses que en Mxico hay empresas en las que a trabajo y responsabilidad iguales se le sigue pagando ms a los hombres que a las mujeres. Es cierto esto? pregunta con
algo de timidez una chica de aspecto intelectual con grandes lentes de marco negro. -Eso sera totalmente injusto! No? argumenta con nfasis otra chica de aspecto ejecutivo. -Yo no he odo que eso pase en ninguna empresa. Tercia un caballero sentado al frente y al costado. Despus de permitir y de escuchar varios comentarios y opiniones sobre el asunto, Figo retoma la palabra diciendo: En realidad hay de todo en todas partes. Depende en gran medida de la cultura de la empresa y de la cultura de los lderes. Una misma compaa puede tener diferentes criterios para su gente dependiendo del rea en que se encuentran y del tipo de trabajo que hacen. En ocasiones es el jefe en turno el que con su ptica cambia las reglas a su mejor entender. Llega a pasar en cualquier parte. Y s, lamentablemente as como hay empresas que emplean criterios justos y objetivos hay algunas otras que se rigen por estndares injustos y subjetivos. Bruno levanta la mano y Figo al notarlo le cede la palabra: S Bruno, por favor. -Djenme contarles algo que me ocurri cuando se decret la emergencia sanitaria por la gripe porcina a fines de abril del 2009, inicia Bruno ponindose de pie. Por esas fechas estaba yo programado para impartir un seminario de desarrollo de lderes en Maryland, algo que ya llevaba haciendo durante los ltimos tres aos. Para acortar la historia, la nueva jefa que tena y que no cumpla an un mes en la empresa, me llam dos das an-
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tes de tomar yo el vuelo para decirme que como varios de los directivos estn preocupados de que el instructor venga de Mxico y pueda contagiarlos ella estaba decidiendo que mejor no diera yo el seminario. Lo curioso es que entre los directivos que asistieron hubo al menos dos que residan en este pas. Esto lo comento, como un ejemplo de un trato injusto, tal vez producto del temor o de la ignorancia, pero que a final de cuentas resulta en una discriminacin por parte de alguien que por ser nuevo en la organizacin no conoce y no vive sus valores y principios. -En todos lados se cuecen habas, comenta ingeniosamente la seora del frente, provocando la carcajada general del grupo. -En efecto, agrega Bruno, cuando las risas terminan, el que est libre de pecado que tire la primera piedra, No? Por situaciones como la que les he contado es que Recursos Humanos no puede darse el lujo de ignorar su papel en la responsabilidad social. Gracias. -Gracias a ti Bruno, dice Figo retomando su conferencia. Solamente para concluir, tomen en cuenta que una empresa que es socialmente responsable lo es tambin con sus empleados. Esto a la larga dar como resultado una cultura propia de esa compaa que identifique a sus empleados de manera nica. La marca de la casa, como se dice comnmente. Aquello de lo que estarn orgullosos sus colaboradores. Algo que le va a dejar marcados positivamente de por vida, y Recursos Humanos est en una posicin envidiable para contribuir a que ello ocurra.
-Profesor, dice una chica de nombre Adriana levantando su mano, entr a la pgina que usted nos dijo y se me hace que el Declogo de la ESR refuerza totalmente lo que hemos visto hoy aqu. -Gracias Adriana, responde Figo, podras lernoslo en voz alta por favor?. -Declogo de una Empresa Socialmente Responsable: Uno: Buscar los fines y el xito de nuestra empresa, contribuyendo, al mismo tiempo, al bienestar de la sociedad en general y de las comunidades donde operamos en particular. Dos: Considerar las necesidades de la comunidad en la toma de decisiones y la definicin de las estrategias de nuestra empresa y colaborar en su solucin. Tres: Hacer pblicos nuestros compromisos con la sociedad y los logros que alcanzamos. Cuatro: Vivir conforme a esquemas de liderazgo participativo, solidario y de servicio y respeto a la dignidad humana, actuando en base a un cdigo de tica. Cinco: Fomentar el desarrollo humano y profesional de nuestra comunidad laboral y de sus familias. Seis: Apoyar alguna causa social afn a la actividad que desarrollamos, como parte de nuestra estrategia de negocio.
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Siete: Respetar y preservar el entorno ecolgico en todos y cada uno de los procesos de operacin y comercializacin que realizamos. Ocho: Invertir todo el tiempo, talento y recursos empresariales que estn a nuestro alcance en favor de las comunidades en las que operamos y de las causas que decidimos apoyar. Nueve: Participar en alianzas intersectoriales que, en conjunto con las organizaciones de la sociedad civil y el gobierno, nos permitan atender las necesidades sociales de mayor importancia. Diez: Motivar a nuestro personal, accionistas y proveedores para que participen en los programas empresariales de inversin y desarrollo social. -Muchas gracias Adriana, Como ven, dice Figo dirigindose al grupo, este declogo que Adriana hizo el favor de leernos puede ser una primera lista de verificacin rpida para valorar donde est su empresa en trminos de responsabilidad social. Sin embargo, para una valoracin ms completa es necesario que hagan uso de los criterios que ya mencionamos y que estn en la misma pgina de internet del CEMEFI. Cuando la exploren vern que se consideran para la certificacin, aspectos como Valores, Transparencia, Visin, Competencia Leal, Documentos Financieros y Calidad de Vida entre otros igual de relevantes. El trabajo a realizar para la semana prxima es entrevistar a la persona a cargo de la Responsabilidad Social en su empresa usando los criterios de ESR en la pgina del CEMEFI. En caso de que en su empresa no exista esta figura, vayan a la de un compa-
ero o conocido que si la tenga. Una recomendacin final: no se conformen con las respuestas y pidan evidencia de lo que les dicen estn haciendo. -Hay alguna duda o pregunta? indaga Figo y al no haber alguna se despide del grupo, Buenas noches. El murmullo inconfundible de fin de clase por parte de los alumnos va en descenso conforme la mayora abandona el auditorio. Figo guarda su computadora, apaga el can proyector y rene papeles sobrantes mientras Bruno se le aproxima y le felicita por la clase que acaba de dar. -Siempre que te escucho dar clase aprendo algo nuevo, dice Bruno ponindole una mano afectuosamente sobre el hombro derecho. -Gracias Bruno, responde Figo, a m me pasa exactamente lo mismo cuando te oigo dar un curso. Aparte de que estos temas dan siempre para mucho ms. Varios alumnos se aproximan a ellos. -Figo, dice uno de ellos, tenemos varias inquietudes y dudas en comn y queremos que ustedes nos ayuden. -As es, comenta otro ms, varios de nosotros estamos teniendo los mismos problemas con nuestro jefe pues nuestras propuestas e ideas innovadoras son automtica e inmediatamente rechazadas con el argumento de que la compaa no est lista para ellas.
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-Yo apliqu casi al pie de la letra lo que nos diste acerca de tcticas de persuasin Figo, dice la chica de los lentes negros, pero la respuesta fue la misma de siempre. se no es trabajo de Recursos Humanos. -Estamos convencidos de lo que tenemos que hacer pero tal parece que nosotros mismos en RRHH fusemos nuestro propio peor enemigo, se queja el primer estudiante, al menos nuestros jefes parecen serlo. -En mi caso, interviene una chica llamada Aura, las tcticas de persuasin que us me hicieron sentir ms segura de lo que iba a plantear. Sirvi para que mi jefe valore y respete ms mis opiniones, an cuando no logr convencerlo de lo que debamos de hacer para mejorar el rea. -Algo debemos de estar haciendo mal, agrega el primer joven que habl, no es posible que haya tanto desconocimiento y tan poco respeto por la funcin de Recursos Humanos. -Considera que es algo que apenas ests comenzando a emplear. Dale tiempo y sobre todo practcalo con frecuencia, aconseja Figo, hay empresas que hacen una buena labor con sus recursos humanos y hay otras que no. Pero en ambos casos tienen buenas intenciones. El grupo de estudiantes se disuelve y se despide afectuosamente. Figo y Bruno toman la salida del auditorio cuando de repente Figo dice a su amigo:
-Creo que an hay ms preguntas por responder, al tiempo que le toma del brazo y lo gua hacia donde espera afuera del auditorio Adriana. -Maestros, comienza Adriana, me he quedado con muchas inquietudes y quiero pedirles su opinin. Al ver que Figo y Bruno asienten contina: En mi empresa yo estoy a cargo de reclutamiento y seleccin y he querido, desde hace unos meses, comenzar a hacer una contribucin mayor aplicando las ideas que hemos visto en clase, sin embargo, reporto desde hace un ao, a la Directora de Finanzas que, por un lado, no conoce mucho de Recursos Humanos y, por el otro, no parece estar muy a gusto con que le dieran esta responsabilidad. Ya se imaginarn las discusiones que tenemos mis compaeros y yo con ella cada vez que queremos hacer algo innovador o algo que agregue valor para la organizacin. Es como hablarle a un sordo, un sordo que adems de que no te entiende, se molesta y es tu jefe. Qu puedo hacer para lograr que nos d el lugar que como rea nos corresponde? Es muy difcil trabajar as, termina diciendo. -Lo que refieres es muy comn tristemente para muchos profesionales de Recursos Humanos, comienza diciendo Figo, y djame que te diga que la solucin no es nada fcil, sobre todo si el jefe no est convencido de la relevancia que el trabajo del rea tiene para toda la empresa. -Y lo ms paradjico es que casi siempre es la gente de la propia rea la que es responsable de una pobre imagen y de que no se valore a Recursos Humanos, tercia Bruno extrayendo unas hojas de su portafolio y dndoselas a Adriana al tiempo que dice, este documento habla de las principales razones por las que
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mucha gente no quiere al rea de Recursos Humanos. Podra decirse que son las causas ms comunes de la pobre imagen que se tiene en algunas empresas. Voy a pedirte que lo leas con detenimiento y sin ponerte a la defensiva, pues estoy seguro que t y tus compaeros se identificarn con varias de las crticas aqu mencionadas, lo que es un primer paso para verse a travs de los ojos de otros. Este artculo que se public en una revista norteamericana en el 2008 es tema de nuestra prxima clase, pero no creo que afecte que t lo tengas antes. Procura evaluar qu tanto de lo que en l se menciona aplica a tu caso particular y comienza a tratar de identificar estrategias para superar esas imgenes negativas de la funcin. -En lo que resta del cuatrimestre veremos todava otros conceptos y herramientas tiles para lograr que Recursos Humanos se gane un lugar a la mesa de los grandes, afirma Figo con satisfaccin, por lo pronto, te agradecemos su confianza y tu franqueza y te invitamos a que nos tengas informados de cmo progresas en esta cruzada particular tuya Adriana. -Claro que s, con gusto. Y muchas gracias, agrega Adriana antes de despedirse. Figo y Bruno se dirigen hacia el estacionamiento comentando, como siempre lo hacen despus de una sesin o una clase, lo que llam su atencin o lo que representa, para ellos tambin, un aprendizaje digno de revisarse y comentarse. Esa noche, en cuanto entra a su apartamento, Adriana saluda a su mascota, un gato de color indefinido entre gris y plata que responde al nombre de Igor, se prepara una breve y saludable cena y
come en silencio pensando en cmo podra resolver el dilema de convencer a su propio jefe acerca de la importancia del trabajo del rea. Terminada la cena y despus de colocar los platos y utensilios en la lavadora de platos se dirige a la sala, enciende su modular, selecciona msica de su agrado en su IPOD y se sienta en su silln favorito al tiempo que acaricia a Igor, escucha su agradecido ronroneo y se dispone a leer el artculo que Bruno le ha dado. Por qu odiamos a Recursos Humanos? por Keith H. Hammonds, Revista Fast Company, Agosto, 2005, se lee sobre la portada de unas nueve o diez pginas engrapadas en la esquina superior izquierda. El artculo comienza diciendo que despus de casi 20 aos de esperar convertirse en socios estratgicos con un lugar a la mesa en las decisiones de negocio, la mayora de los profesionales de RRHH no est ni siquiera cerca de lograrlo. RRHH no slo no tiene un lugar a la mesa, sino que la mesa est dentro de una sala de reuniones que est cerrada por dentro y de la cual tampoco tiene la llave. La gente de RRHH, para fines prcticos, no es ni estratgica ni lder. De ah pasa a enumerar lo que segn el autor es el origen de esta situacin desfavorable para el rea: En una economa que se basa mayoritariamente en el conocimiento, las empresas con ms talento ganan. Los ejecutivos de RRHH deberan enfocarse entonces a sacar lo mejor de nuestros recursos humanos, contratando y educando a los mejores, y fomentando un ambiente de trabajo productivo. As como el rea tecnolgica administra las computadoras y el rea de finanzas se encarga del capital, Recur-
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Consultora Interna jar en Recursos Humanos. Mucha gente busca trabajar en RRHH porque busca hacer el bien. La mayora de los profesionales de RRHH no est interesada o no tiene los conocimientos para hacer negocios. El rea no obtiene ni prepara a las mejores personas, por lo que no agrega valor. No existe una conexin entre el compromiso de los empleados, la lealtad del cliente y las ganancias para la empresa.
sos Humanos debera ser parte de la estrategia del negocio hacindose responsable del Capital Humano. Adriana contina leyendo con inters: En lugar de eso, la mayora de las organizaciones de RRHH se han dedicado a construir un ghetto al borde de lo obsoleto. Son competentes en la parte administrativa, pagos, beneficios y retiros. Tareas que cada vez ms las compaas estn tercerizando mediante proveedores que se pueden encargar de tareas rutinarias a un costo menor. Lo que queda entonces, es el rol estratgico ms importante: desarrollar el capital intelectual de la compaa, pero tristemente en muchos casos, RRHH no est preparado para hacerlo. El artculo menciona y explica las cuatro razones de esta falta de preparacin: 1) Las personas de RRHH no son las ms brillantes. 2) RRHH se preocupa por ser eficiente y no por agregar valor. 3) RRHH no trabaja para los empleados. 4) Los altos directivos no entienden a RRHH y viceversa. Adriana termina de leer el artculo y se levanta por su laptop, la enciende, la coloca sobre sus piernas en el silln y comienza a escribir un resumen de lo que le ha parecido lo ms interesante e importante del mismo. Escribe: 1) Las personas de RRHH no son las ms brillantes Hechos
Poca gente en las universidades se siente atrada a traba-
Importante o aplicable a m: No basta con tener buenas habilidades de comunicacin interpersonal, leyes laborales y tica; es necesario tener habilidades y conocimientos sobre gestin del cambio, planeacin y administracin estratgicas, y finanzas entre otras cosas. Hacerme peridicamente las preguntas que sugiere el artculo: o Quines son los clientes ms importantes de mi empresa?, He conversado con alguno de ellos ltimamente?, Conozco los desafos que enfrentan? o Quin es mi competencia?, Qu hacen bien y qu no?; o Quines somos nosotros?, Cul es una evaluacin realista de lo que hacemos bien y no tan bien en relacin a nuestros clientes y a nuestra competencia? 2) RRHH se preocupa por ser eficiente y no por agregar valor.
Hechos Las mediciones de RRHH se concentran en actividades: gente contrataConsecuencias No se miden los resultados o el impacto de esas actividades: incremento
Consecuencias
Los ms inteligentes y preparados no llegan a RRHH.
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Los Nuevos Ejecutivos de Recursos Humanos da, cursos dados, altas procesadas, etc. No hay relacin entre las actividades de RRHH y los resultados del negocio. en productividad, en ventas, etc. No es posible demostrar que el trabajo de RRHH contribuye a los resultados clave.
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Importante o aplicable a m: Revisar las mediciones de mi grupo y determinar si miden actividades o resultados. Convertir a mediciones de impacto o resultados aqullas que solamente midan actividades. Buscar incrementar el compromiso de los empleados haciendo las preguntas que sugiere el artculo en la prxima encuesta de opinin: o Entiendes la estrategia de la compaa? o Ves la conexin entre la estrategia y tu trabajo? o Te sientes orgulloso cuando le cuentas a la gente dnde trabajas? 3) RRHH no trabaja para los empleados. Hechos
RRHH trabaja para su papel de protector de los intereses corporativos. RRHH crea una maraa de reglas y normas complejas. RRHH persigue estandarizacin y uniformidad y evita hacer excepciones.
Importante o aplicable a m: Evitar los enfoques unitalla (un tamao sirve para todos) pensando que son ms fciles. Revisar polticas y procedimientos de mi rea y justificar y documentar excepciones asegurndome que no se presten a favoritismos. Procurar que nuestros sistemas reflejen el que valoramos el alto desempeo de nuestros empleados y estamos enfocados en retenerlos y premiarlos. Dejar de reportar a la direccin de finanzas? Mi caso real. 4) Los altos directivos no entienden a RHH y viceversa. Hechos
Muchos altos directivos consideran a RRHH como un simple ejecutor de planes de otros. RRHH es el vocero oficial de la empresa respecto a lo importante y valioso que es el capital humano. La alta gerencia comparte esta posicin casi siempre de dientes para afuera.
Consecuencias
No se le reconoce al rea la capacidad de participar en importantes aspectos del negocio. En la prctica, los intereses de la organizacin prevalecen por sobre los del individuo. RRHH queda en entredicho, pierde credibilidad y la confianza de la gente.
Consecuencias
RRHH tiene que decir que no la mayora de las veces. La funcin es percibida como el perro del hortelano: ni come ni deja comer. No hay respuestas adecuadas para una fuerza de trabajo heterognea y compleja.
Importante o aplicable a m: Investigar la rotacin de empleados por departamento e identificar tendencias o patrones anormales por nivel, gnero, edad, etctera.
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Incluir preguntas en encuesta de opinin acerca de si los colaboradores se sienten respetados, si tienen participacin en las decisiones, y si se sienten parte del negocio. Revisar los programas y contenidos de induccin y asimilacin de nuevos empleados. Satisfecha y con bastantes ms ideas de lo que crey posible, Adriana apaga y cierra su laptop, guarda el artculo junto a sus materiales de la universidad y se dispone a descansar y dejar que su sub consciente se encargue de dar orden y claridad a las ideas que acaba de leer y de resumir. Casi a esa misma hora, ya en su apartamento, Bruno, cansado pero satisfecho oprime guardar y sale del portal de la universidad despus de subir un artculo ms para los alumnos de la clase de Productividad y Capital Humano. Se siente bien saber que Figo y l estn aportando su granito de arena para ayudar a jvenes profesionistas a convertirse en ejecutivos mejor preparados. Cuando est por apagar la computadora ve el parpadeo de un mensaje que acaba de llegarle. La curiosidad puede ms que la fatiga y lo abre. Es un mensaje de Paul, uno de sus mejores amigos y que ahora radica en el extranjero desde hace unos diez aos. El mensaje es escueto como todos los que siempre escribe su amigo: Bruno: Cuando le esto que escribi Coelho de inmediato pens en ti. Saludos. El ttulo del mensaje deca: Cerrando Ciclos. Bruno decide leerlo. Pocas cosas tan difciles en la vida como saber cundo algo ha llegado a su fin.
Cuando insistimos en alargar algo ms all de lo necesario, perdemos la alegra y el sentido de otras experiencias que an tenemos que vivir. Poner fin a un ciclo, cerrar puertas, concluir captulos. No importa cmo lo llamemos, lo importante es dejar en el pasado los momentos que ya terminaron. Nos han despedido del trabajo? Hemos terminado una relacin? Nos hemos ido a vivir a otro pas? Esa amistad o afecto que tanto tiempo cultivamos, ha desaparecido sin ms? Podramos pasar mucho tiempo preguntndonos por qu nos ha sucedido algo as. Podramos decirnos a nosotros mismos que no daremos un paso ms hasta entender por qu motivo esas cosas que eran tan importantes en nuestra vida se convirtieron de repente en nada. Pero tener una actitud as representara un desgaste inmenso e intil para todos: nuestro pas, nuestra pareja, nuestros amigos, nuestros hijos, nuestros hermanos; dmonos cuenta de que todos ellos estarn a su vez cerrando ciclos, pasando pgina, mirando hacia delante, y todos sufriran al vernos paralizados, aorando algo que ya no existe ms. No es posible estar al mismo tiempo en el presente y en el pasado, ni siquiera para intentar entender lo sucedido. El pasado no volver: no podemos ser eternamente nios, o adolescentes tardos, o hijos con sentimientos de culpa o de rencor hacia sus padres, o amantes que reviven da y noche su relacin con una persona que se fue para no volver.
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Todo pasa, y lo mejor que podemos hacer es no intentar volver a ello. Por eso es tan importante por muy doloroso que sea! Destruir recuerdos, cambiar de casa, donar cosas a los orfanatos, vender o dar nuestros libros. Todo en este mundo visible es una manifestacin del mundo invisible, de lo que sucede en nuestro corazn. Deshacerse de ciertos recuerdos significa tambin dejar libre un espacio para que otras cosas, tal vez ms importantes, ocupen su lugar. Dejar para siempre. Soltar. Desprenderse de las cosas. No tener apegos de ninguna clase. Nadie en esta vida juega con cartas marcadas. Por ello, algunas veces ganamos y en algunas otras, perdemos. No esperes que te devuelvan lo que has dado, no esperes que reconozcan tu esfuerzo, que descubran tu genio, que entiendan tu amor. Deja de sufrir con determinada prdida: eso no hace sino envenenarte. Nada hay ms peligroso que las rupturas amorosas que no aceptamos, las promesas de empleo que no tienen fecha de inicio, las decisiones siempre pospuestas en espera del momento ideal. Antes de comenzar un nuevo captulo hay que terminar el anterior: reptete a ti mismo que lo pasado no volver jams. Recuerda que hubo una poca en que podas vivir sin aquel trabajo, sin aquella persona, que no hay nada insustituible, que un hbito no es una necesidad. Puede parecer obvio, puede que sea difcil, pero es muy importante. Cerrar ciclos. No por orgullo, ni por incapacidad, ni por soberbia, sino porque, sencillamente, aquello ya no encaja en nuestra vida. Cierra la puerta, cambia el disco, limpia la casa, sacude el polvo.
Deja de ser quien eras, y transfrmate en el que eres. Visiblemente emocionado, Bruno cierra el documento y apaga su computadora. Su mente es un remolino de ideas en conflicto y en su interior comienza a librar una dura batalla consigo mismo. Cunta razn tienen estas lneas atribuidas al escritor Paulo Coelho! Cunta verdad en esas pocas palabras! Reflexionando, Bruno no puede menos que notar la sorprendente coincidencia entre los acontecimientos recientes de su vida y los mensajes que sus amigos le hacen llegar a travs de diferentes medios. La charla con Figo, el correo de su amigo Paul. Recuerda entonces las palabras de uno de sus grandes maestros de que nada pasa por casualidad y de que todo tiene una razn de ser an cuando no podamos darnos cabal cuenta de cmo todo est conectado. Sus pensamientos le llevan a revisar mentalmente los diferentes ciclos que ha abierto y cerrado a lo largo de su carrera profesional. Tambin medita acerca de algunos ciclos que por una u otra razn so cerr debidamente, ya sea por decisin propia o por las circunstancias. Se da cuenta que con base en sus vivencias personales y con la experiencia que acumula en el rea de RRHH est en una posicin de privilegio para aconsejar y guiar a otros que, como l hace algunos aos, comienzan a labrarse un nombre y una carrera en esta apasionante profesin de ejecutivo de Recursos Humanos. El vislumbrar este nuevo ciclo que se abre ante l le emociona y le motiva grandemente. Convencido de que est en el umbral de una nueva experiencia en su vida, Bruno da por concluido el da con la certeza de que
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un nuevo camino se abre ante l. Un camino de numerosas oportunidades que requiere de Bruno el preparar su equipaje, un equipaje ligero slo con lo esencial y lo verdaderamente valioso. Pensando en qu cosas tendr que dejar, abandonar y soltar, fue que concilia finalmente el sueo.
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Nuevos retos, nuevos aprendizajes, puertas hacia el futuro
Las puertas que abrimos y que cerramos cada da son las que determinan la vida que vivimos.
-- Flora Whittemore
an pasado ya varios meses y Bruno ha dejado de trabajar en Arcadia despus de que le fue informado que no entraba ms en los planes de la organizacin dado que, aunque se reconoca su capacidad, experiencia y conocimiento del negcio y de RRHH, su perfil no corresponda al que la empresa deseaba tener en sus ejecutivos de la funcin. Bruno ha comenzado a colaborar con Figo en algunos proyectos de ste y a participar en algunas de las clases de posgrado que Figo imparte. De hecho, el prestigio de ambos actuando en tndem en cuanto a las clases que imparten, les ha abierto las puertas de otra universidad igual de prestigiosa donde les han asignado la asignatura de Productividad Y Capital Humano. El da de hoy, Bruno se presenta a dar la clase junto con Figo a un nuevo grupo y se encuentra frente a 18 jvenes con edades entre los 28 y los 35 aos. Gente que en su mayora trabaja en alguna rea de Recursos Humanos en sus respectivas empresas.
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Una vez que Figo ha iniciado la clase, presenta a su amigo como catedrtico colaborador y habla brevemente del tema que tratarn: La Innovacin en Recursos Humanos. La tesis que presenta Bruno es a la vez sencilla pero muy poderosa, pues se basa en cmo puede la funcin de RRHH contribuir a generar ms innovacin en la organizacin de manera permanente y hacindolo parte de la cultura de la empresa. Para ello comienza por dar la siguiente definicin de Innovacin Corporativa: Innovacin Corporativa son todas aquellas ideas y acciones que resultan en un nuevo producto o servicio, en la mejora de un proceso, o en un nuevo modelo de negocio. A continuacin destaca que el papel de Recursos Humanos debe de ser el de un catalizador de la innovacin en lugar de limitarse a ser un simple observador al que se le llama solamente para ejecutar lo concebido por alguien ms. -Qu es un catalizador? pregunta uno de los alumnos. -Es un trmino qumico, responde Bruno, un catalizador es una substancia que interviene en una reaccin qumica, ya sea acelerndola o retardndola, pero que permanece inalterada despus de que sta se ha producido. Un ejemplo de un catalizador seran las enzimas que favorecen el proceso digestivo en nuestro estmago e intestinos pero que no son parte de la digestin como tal. En trminos de comportamiento humano y social, prosigue Bruno mientras algunas personas toman notas,
un catalizador es una persona que con su presencia o intervncin, es capaz de hacer reaccionar un conjunto de factores. -Igualito que mi jefe, apunta una voz al fondo del saln, provocando las carcajadas de casi todos los presentes. Bruno espera de buen grado a que este destello de humor pase pues tena claro en su mente el principio bsico de aprendizaje de adultos que su gran amigo y mentor Pat Matthias le haba revelado alguna vez, haca ya muchos aos: Theres no Aha! without Haha! (No hay Aj! sin que haya Jaja! es decir que no hay conocimiento que se produzca sin una dosis de humor o de diversin). Accionando el control para el avance de las lminas que est presentando, retoma el hilo de su presentacin, explicando las tres principales maneras en que la funcin puede apoyar la generacin y sustentabilidad de la innovacin en la organizacin y que son: a) implantando el ciclo de Gestin de Capital Humano o Ciclo Vital del Empleado, b) desarrollando competencias estratgicas que incluyan liderazgo y coaching y c) estableciendo una cultura de innovacin en todos los puntos del ciclo. -Comencemos por el Ciclo de Gestin de Capital Humano o ciclo de Vida del Empleado, dice Bruno mostrando la siguiente lmina:
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Ciclo de vida del empleado

Reclutar y Seleccionar
decir, en aquellos conocimientos, habilidades y actitudes que estn relacionadas con un comportamiento y un perfil innovador. Este enfoque debe de estar presente en las pruebas de seleccin, en los formatos de entrevista idealmente basada en competencias y en las descripciones de puesto. Se tiene que cambiar la manera en que se percibe y se efecta esta actividad si en realidad se quieren obtener resultados diferentes a los obtenidos hasta ahora. -Y cmo se consigue eso? pregunta una chica sin dejar de teclear en su netbook. -De ello hablaremos justamente en la siguiente lmina, responde Bruno, veamos ahora algunos elementos a considerar para tener un reclutamiento y seleccin en lnea con nuestra intencin de tener una organizacin ms innovadora: -Primeramente seguir las mejores prcticas a fin de incrementar la probabilidad de xito. Una manera de lograr esto es efectuar lo que se conoce como benchmarking y que consiste en compararse con las empresas ms exitosas en el aspecto de reclutar y seleccionar candidatos. -Pero qu pasa si no tenemos tanto dinero como las grandes transnacionales? pregunta con genuina preocupacin, levantando la vista de su laptop, un joven ejecutivo. -Exacto! se oye decir a varias personas al mismo tiempo. -Una primera regla del benchmarking exitoso es elegir contra quin compararse y medirse. Si me comparo con una empre-
Compensar y Desplegar
Entrenar y Desarrollar
Evaluar y Diferenciar
Identificar y Retener
- Como ya habrn notado, stas son las cinco etapas clave en el ciclo vital de todo colaborador. Es probable que, dependiendo de la empresa o incluso del autor, se les llame de manera un poco diferente, sin embargo, el concepto sigue siendo el mismo en cada caso. Por ejemplo, en el caso de Reclutar y Seleccionar, estn incluido tambin el definir en qu carreras y en qu universidades tener presencia de la empresa y en cules no. Esta presencia puede ser a travs de ferias de reclutamiento, conferencias por parte de directivos (si son egresados de esa escuela, tanto mejor), o cursos y concursos patrocinados por la empresa. Todo esto forma parte del paquete que se espera atraiga hacia nosotros a los mejores candidatos. Lo novedoso aqu, es asegurarse de que todo el esfuerzo de reclutamiento y seleccin est fundamentado en competencias, es
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sa que est en una categora o tamao muy por arriba o muy por debajo de m, seguramente las conclusiones no sern ni relevantes ni tiles, sentencia Bruno. Cualesquiera que sean sus prcticas actuales asegrense de tener sus procedimientos y procesos bien documentados y de preferencia con check lists o listas de verificacin para ayudar a que siempre se haga de la misma manera, sin importar quin lo lleve a cabo. Otro elemento importante es identificar las caractersticas que son comunes a los innovadores que estamos buscando y complementar con ellas las pruebas y los requerimientos del puesto para aquellas posiciones que as lo demanden. La descripcin de puesto por lo general no recibe mucha importancia por parte de los gerentes de lnea. Lo cual es lamentable pues es el documento en que el rea de Recursos Humanos se basa para surtir su pedido de talento. Los jefes deben de poner especial inters en verificar que la descripcin de puesto defina claramente los requerimientos del mismo y los traduzca a competencias que puedan medirse, observarse y verificarse. Y precisamente a eso se refiere la entrevista por competencias, que es el siguiente elemento. No podemos decidir una contratacin basados solamente en la solicitud y el currculum vitae. Es necesario verificar a satisfaccin que el candidato en realidad posee los conocimientos y habilidades que dice tener. Finalmente la pluralidad es siempre una buena recomendacin para tener una organizacin innovadora. Mientras ms diversa sea la fuerza
laboral ms ideas frescas y diferentes se generarn en todos los niveles de la empresa. Veamos ahora la segunda etapa del Ciclo de Vida del Empleado, agrega Bruno avanzando a la siguiente lmina. Como ya comentamos, las competencias son el conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes que determinan la conducta del empleado y por ende definen tambin el resultado de su accionar. La empresa a travs de sus lderes y del rea de Recursos Humanos debe de ser muy cuidadosa en identificar claramente aquellas pocas competencias que son fundamentales para la satisfactoria ejecucin de sus estrategias de negocio. As, una empresa manufacturera tendr entre sus competencias estratgicas Aseguramiento de la Calidad, Manejo de Costos, e Ingeniera, entre otras. Del mismo modo una empresa comercializadora tendr como competencias estratgicas tal vez Mercadotecnia, Investigacin de Mercados, y Servicio a Clientes. Las competencias estratgicas, que por lo general son entre tres y cinco, provienen directamente de las estrategias del negocio y responden a la pregunta: En qu tenemos que ser particularmente buenos a fin de ejecutar nuestras estrategias, superar a nuestros competidores y ganar en el mercado? -En la empresa donde yo trabajo estamos apenas implementando un sistema de competencias pero est ya retrasado como seis meses, porque los directores le hacen muchos cambios cada vez que se les presenta, comenta la chica del netbook.
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-En mi caso, interviene un chico que hasta ese momento no haba hablado, tenemos un sistema de competencias que nos cost un ojo de la cara y que, la verdad, nadie usa ni toma en cuenta. Se nos vendi como la solucin para la gestin del desarrollo de nosotros los colaboradores, pero lo cierto es que no ha servido para nada. -Pues en mi compaa, comenta una seora que pareca ser la ms experimentada del grupo, tenemos un Diccionario de Competencias que nos han obligado a usar para toda la gente de nivel supervisor para arriba, pero la mayora de los elementos que ah aparecen son ms bien para los altos niveles y por lo mismo son totalmente irrelevantes e intiles para la supervisin y para la gerencia media. -Estas situaciones que comentan son ms comunes de lo que pudiera pensarse, dice Bruno, y casi siempre son el resultado de pretender implementar algo que no se conoce ni se entiende agravado por el sndrome de hgalo usted mismo, que algunos directores y algunas reas de Recursos Humanos aplican con el afn de economizar. Est de ms decir que cuando les falla su experimento, recurren a contratar lo que podramos llamar mano de obra barata, o sea una empresa o un consultor que es en apariencia econmico pero que ms que beneficiarles va a crearles un caos interno tremendo. -Por lo que escucho usted conoce mi empresa, verdad? pregunta con sarcasmo el joven ejecutivo de la laptop, provocando una carretada de carcajadas por parte de los dems asistentes.
-Como ya dije antes, explica Bruno una vez que las risas cesan, lamentablemente son ms las empresas que fallan en su intento de implantar un sistema de competencias que aqullas que lo logran de manera exitosa. Pero eso no quiere decir que no se pueda o que debamos de resignarnos a seguir como estamos. -En la empresa donde yo colaboro tenemos ya cinco aos con un sistema de competencias y ha funcionado de maravilla, comenta un chico por lo general poco participativo, la gente est muy contenta con l. Como pueden ver, agrega Bruno, hay diferentes grados de avance y diferentes experiencias en distintas empresas. Djenme comentar brevemente, contina, las competencias operativas y las personales. Las operativas tambin llamadas funcionales son las que se refieren al da a da del negocio y van a variar segn el rea en la que nos encontremos. Por ejemplo el conjunto de conocimientos y habilidades que requiere un rea de Sistemas es muy especializado y slo aplicable a dicha rea. Lo mismo podra decirse de Mercadotecnia, Finanzas, Jurdico e incluso Recursos Humanos. Las competencias personales por otro lado son los conocimientos y habilidades que contribuyen a que el individuo sea ms efectivo y eficiente, en una palabra: ms exitoso. Ejemplos de estas competencias son Administracin del Tiempo, Manejo de Diferencias, Adaptacin al Cambio y, en los ltimos aos la Inteligencia Emocional.
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Modelar el comportamiento se refiere a predicar con el ejemplo. Se ha comprobado una y otra vez que lo que hacemos tiene ms impacto que lo que decimos cuando se trata de dirigir a otros para dar resultados. En cuanto a tecnologa, sta debe de ir a la par de la innovacin en el resto de la empresa y establecerse como ejemplo a seguir en cuanto a adoptar nuevas maneras de hacer las cosas de manera ms rpida, ms efectiva y ms econmica. Cosas como el llamado aprendizaje mixto o blended learning en ingls, que combina entrenamiento en aula con entrenamiento en computadoras, mdulos en intranet, etctera. Claro est, que un indicador de que el entrenamiento y el desarrollo estn cumpliendo con su cometido es, adems de la creciente capacidad individual y organizativa, el sello de la casa, tambin conocido como la marca en el orillo en Sudamrica. Es aquello que distingue a los colaboradores de una empresa y los hace estar orgullosos de ello. Algo que los competidores jams podrn copiar. La clase contina en el mismo tenor, con Bruno comentando las lminas que se van viendo, aportando ejemplos reales y pertinentes, y con los participantes haciendo en algunas ocasiones preguntas, en otras comentarios. As, Bruno habla de las restantes etapas del Ciclo de Vida del Empleado. En Identificar y Retener, Bruno menciona que la idea es identificar y retener a aquellos empleados que tienen un historial comprobado de innovacin en el trabajo que han efectuado. Habla entonces de las ya conocidas causas de renuncia de empleados valiosos, y que se han repetido en diferentes estudios y anlisis hechos con base en entrevistas de salida y encuestas de todo tipo.
La principal razn por la que alguien deja un trabajo es en primer lugar la relacin que tiene con su jefe inmediato. La segunda causa es el no percibir oportunidades de desarrollo en un futuro mediato. La tercera es no sentir que su trabajo es importante, que tiene un significado para l o ella. Aqu, Bruno alerta a los estudiantes sobre los diferentes valores y expectativas de las nuevas generaciones y comenta de manera breve las diferencias generacionales que haba comentado con Figo semanas antes. El grupo muestra inters en saber ms del tema y Figo aprovecha la oportunidad para darles varias referencias de internet donde aquellos interesados en el tema pueden profundizar ms si as lo desean. La siguiente etapa del Ciclo de Vida del Empleado, retoma Bruno, es tal vez una de las ms importantes y acaso una de las menos comprendidas y ms distorsionadas por muchas empresas. Me refiero a la evaluacin y diferenciacin de los colaboradores con base en su contribucin a los resultados de negocio. La clave en esto es definir dnde ubicar el foco de lo que se va a reconocer y a premiar, y sin dejar lugar a dudas o interpretaciones. Es acerca de evitar en lo posible las paradojas y la ambigedad. Contina Bruno. Es evitar contradicciones entre el decir y el hacer; entre el correr riesgos o ir siempre a la segura; entre reconocer la contribucin individual o la del grupo; entre optar por la flexibilidad de operacin o la calidad; entre enfocarse en el corto o en el largo plazo; y la ms aplicable de todas en la materia de innovacin: entre fomentar la generacin de nuevas ideas o la adopcin/adaptacin de las ya existentes.
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-Eso es bien cierto, comenta una chica de mirada inteligente que haba mostrado mucho inters en cada palabra de Bruno en este ltimo tema, en la empresa donde trabajo tal pareciera que nos impulsan a ir en una direccin para, poco tiempo despus, decirnos que debemos ir en sentido opuesto. Por lo menos as es como se siente. -Todos estamos expuestos a una cierta dosis de ambigedad en nuestro trabajo, agrega Figo ponindose de pie, sin embargo debe de ser la ambigedad que generan los factores externos en su mayora y no una ambigedad generada internamente y, en ocasiones, de manera deliberada. Es por ello, interviene Bruno en aras del tiempo, que el sistema de evaluacin y diferenciacin de los colaboradores debe estar basado en la contribucin que estos hacen al negocio y a la organizacin. Por otro lado, este sistema debe de ensearse a todos los jefes dentro de la empresa asegurndose de que tengan repasos y actualizaciones peridicas, as como calibraciones para lograr que todos vean las cosas del mismo modo. De otra manera se tendrn jefes muy bondadosos y jefes muy estrictos, impidiendo tener un criterio homogneo de evaluacin. La ltima etapa es tambin muy importante y a menudo se la mezcla indebidamente con la anterior. Estoy hablando de la compensacin y despliegue de los colaboradores. Djenme ponerlo de esta manera: La evaluacin y la compensacin estn estrechamente relacionadas, pero no son lo mismo ni debe de confundrseles. La compensacin es la retribucin, monetaria y no monetaria, que recibe el empleado y se basa en tres principios casi universales.
Bruno enumera los principios utilizando los dedos de su mano izquierda. Primeramente Equidad Interna, es decir, a trabajos iguales dentro de la empresa compensaciones similares y no desigualdad de ningn tipo: edad, gnero, estudios, etctera. En segundo lugar, Competitividad Externa, que quiere decir que, comparados con puestos de similar responsabilidad e impacto en la organizacin, nuestros puestos son comparables a los de otras empresas del ramo. En este aspecto, muchas empresas efectan encuestas de salarios por lo menos una vez al ao y deciden, con base en los resultados, su plan de negocio y sus estrategias, en qu cuartil posicionar sus puestos versus el mercado. Finalmente, el tercer principio es que la compensacin sea en funcin de la contribucin del empleado a los resultados del negocio. En otras palabras: recibe ms quien ms contribuye. Por supuesto que esto no se construye en el vaco. Hace falta tener una estructura de apoyo que incluya reglas simples y claras y procedimientos transparentes. Esta estructura, a su vez, se complementa con un adecuado sistema de gestin del talento. -Es lo mismo que la gestin del desempeo? pregunt un chico que tena cara de no saber de qu le hablaban. -Mucha gente confunde desempeo con talento, responde Bruno amable y pacientemente, sin embargo son cosas distintas aunque complementarias. Para decirlo en pocas palabras, el desempeo es una parte integral de la gestin del talento, junto con un elemento muy interesante que se llama potencial y que es una prediccin bastante precisa en muchos casos de qu tanto puede la persona crecer jerrquicamente en la organizacin.
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El talento pues, definido como la madera de lder, se mide en trminos de desempeo y de potencial y se puede representar grficamente para saber con mucha certeza quines son aquellos con madera de lderes para puestos claves e importantes. Sabiendo esto, es mucho ms fcil disear planes de carrera, cuadros de reemplazo, planes de sucesin, recompensas y asignaciones o promociones para esta minora que usualmente no excede un 8% de la poblacin de lderes en una empresa tpica. -Slo ocho por ciento? pregunta asombrada la chica de mirada inteligente que pareca no parpadear dado su inters en el tema, no se te hace que es demasiado poco? agrega esperando le den razones vlidas para aceptar ese nmero que le parece tan bajo. -Comprendo que les parezca bajo, acota Bruno, tomen en cuenta, sin embargo, que solamente me he referido a aquellos con madera de lderes. Esto quiere decir, esas personas que han demostrado no slo tener la capacidad y la aspiracin sino que tambin estn dispuestos a pagar el precio de crecer en una organizacin. Largas horas de trabajo, resolver conflictos, anticipar problemas, y, casi siempre, hacer sacrificios personales o familiares. En el 92% restante hay tambin gente muy valiosa pero que no rene lo necesario para llegar a ser lder: tiene una o dos de las tres caractersticas que he mencionado. Y en estos casos al contrario de lo que dice la meloda de Meat Loaf, dos de tres no es suficiente. En ese otro grupo estn los expertos tcnicos. Gente muy valiosa por sus conocimientos especializados Estn tambin aquellos individuos que tienen un desempeo muy bueno y muy con-
sistente y que le dan continuidad al trabajo diario. Estn as mismo los que probablemente estn en la posicin equivocada y donde sus capacidades no son plenamente aprovechadas. En casi todos los casos del 92% restante estamos hablando de personas que bien no les interesa, no saben, o no estn dispuestos a pagar el costo de admisin, dirigir a otros. Djenme explicarlo con una tabla. A continuacin, se dirige al pizarrn blanco al lado de la pantalla donde sin dejar de hablar dibuja una rejilla de nueve cuadros iguales. En la compaa donde trabajaba hasta hace unos meses se implant un sistema de gestin de talento que se basa en este cuadro, el cual a su vez, es una adaptacin del que se encuentra en el libro The Leadership Pipeline, de Charan, Drotter y Noel, que public en el 2001 Jossey Bass. Tenemos una rejilla de nueve cuadros iguales donde el eje horizontal es el potencial y va de bajo a alto pasando por medio. Potencial puede definirse en trminos generales como una combinacin de factores que nos aseguran que la persona es capaz de adaptarse al cambio, aprender rpido, manejar exitosamente sus relaciones interpersonales en el trabajo, asumir el liderazgo en situaciones crticas, y algunas otras caractersticas de liderazgo dependiendo de cmo defina la empresa lo que es talento para ella. El eje vertical corresponde al desempeo y va desde no cumple con lo esperado hasta excede lo esperado pasando por el que cumple con lo que se espera de l o ella. Por razones de tiempo no voy a cubrir esta rejilla a detalle, pero creo que podemos dedicar
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un par de minutos a ver por encima las nueve clasificaciones que resultan de esta combinacin entre potencial y desempeo.
No voy a comentar todos pues considero que al verlo de manera grfica los conceptos se aclaran por s solos. Solamente dir que en el cuadrante de bajo desempeo estn casi siempre aquellas personas que no han podido mejorar su rendimiento. Estos son aquellos a los que hay que ayudar a salir de la organizacin y forman el porcentaje de rotacin necesaria que la empresa genera como parte de su depuracin de talento. En el cuadrante reubicar hallamos a esos individuos que muestran habilidades y potencial pero que, de alguna manera no dan el desempeo que se espera de ellos. Las causas de esto pueden ser muchas pero las ms comunes son una pobre qumica con el jefe inmediato o una inadecuada correlacin entre lo que demanda el puesto y lo que la persona sabe y gusta de hacer. Por lo general los que estn aqu son consecuencia del sub empleo que sigue a una fusin o compra, o bien a una crisis de desempleo, pues con tal de tener un empleo la gente acepta un puesto que o no le gusta o no conoce bien. Por ltimo el no conocido se refiere a aquellas personas con menos de 9 meses en el puesto y de cuyo desempeo en el nivel an no tenemos evidencia. Sin embargo, notarn que se les da el beneficio de la duda en cuanto a potencial. Los casos tpicos aqu son nuevas contrataciones, nuevas promociones o cambios de tipo de trabajo. Hay que tener cuidado de que despus del primer ao de trabajo la persona sea ubicada en el cuadrante que le corresponde y ya no en no conocido. Quiero destacar que el tipo de decisiones y de planes que corresponde a cada cuadrante debe de ser diferente por parte de la empresa y de Recursos Humanos trabajando juntos en de-
Me imagino que as se ve ms claramente, afirma Bruno apuntando sobre el pizarrn con el marcador, los cuadrantes de futuro lder y de alto potencial son el 8% al que me refera antes. Es gente que tiene un alto potencial para crecer a por lo menos dos niveles por sobre el actual y cuyo desempeo es extraordinario o al menos satisfactorio. A estos hay que cuidarlos y darles posibilidades de crecimiento o se nos van muy rpido a otra parte.
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sarrollar y retener el talento de la organizacin, concluye Bruno al tiempo que mentalmente se pregunta en qu cuadrante lo habran colocado a l y a su antiguo equipo, las nuevas jefas de RRHH en Arcadia. La lgica dictaba que en experto tcnico dado su conocimiento y experiencia en el rea, pero una sensacin en su estmago le indicaba que tal vez lo haban ubicado en la parte baja de la rejilla para renovar la plantilla bajo cualquier pretexto. Una pregunta por parte de los alumnos, lo hace salir de su ensimismamiento. -Si esto es as de simple y lgico, por qu no lo implementan las empresas? pregunta genuinamente desconcertada una chica que no haba perdido palabra de lo dicho por Bruno, me imagino que hara ms fcil la vida de todos, agrega. -Empezando por los que estamos en Recursos Humanos! asegura enftica una voz masculina al fondo del saln, provocando que una decena de cabezas asintieran, acompaadas de murmullos, mostrando su acuerdo con lo expresado. -sa es una pregunta de nivel doctorado, comenta Figo riendo abiertamente, el que conozca la respuesta podra venderla muy bien a un buen nmero de compaas grandes e importantes que parecen ir exactamente en la direccin opuesta, sentencia sin dejar de rer. Despus de algunos comentarios ms que provocan de nueva cuenta la participacin de Figo y de varios alumnos, Bruno da por terminada la clase. Al salir del saln conversando con Figo suena el celular de Figo y toma la llamada.
-Bueno? contesta Figo inclinando la cabeza. -Hola Figo, se oye una voz, Habla Adriana, es un buen momento?. -Por supuesto! exclama Figo, cuntame qu pasa. -Solamente quiero contarte que despus de que t y yo hablamos hace unas semanas en clase, contina, habl con mi jefa y logr convencerla de que te reciba en una entrevista para ver la posibilidad de que nos ayudes, de que la ayudes a ella, rectifica, con los problemas del rea. Ser posible pudieras venir la semana prxima para entrevistarte con ella?. -Con mucho gusto! responde Figo al tiempo que verifica su agenda electrnica, Dame un segundo para ver mi agenda. -Le he hablado sobre ti, sobre ustedes, agrega la chica, y sobre lo que nos ensean en el posgrado y aunque estoy lejos de convencerla por lo menos creo que he logrado despertar su inters o curiosidad enfatizando cmo, si el rea mejora ella mejora tambin, concluye Adriana. Figo comenta con Adriana que l y Bruno tendrn mucho gusto en conversar con su jefa y buscar las maneras de ayudarla en cualquier problema que actualmente tenga. Despus de verificar compromisos los dos amigos llegan a un acuerdo respecto a posibles das y horas en los cuales visitar a Adriana y a su jefa en sus oficinas y le proponen a la chica varias alternativas. Adriana queda de confirmarles al da siguiente una vez que lo vea con su jefa. Figo se despide de Adriana y se dirige al estacionamiento comen-
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tando con Figo que sta parece ser una buena oportunidad de poner en prctica sus conocimientos y experiencia y ayudar a otros. Los amigos se despiden cordialmente al llegar a la puerta de la universidad y cada quien sigue su camino hacia su auto. Ya en su auto, Bruno ve que tiene una llamada perdida de un nmero que no reconoce. Tambin encuentra que tiene un mensaje en su correo personal. Lo abre y su gusto es grande al ver que es de su amigo y ex compaero de trabajo en Arcadia, Hctor. En el mensaje Hctor le dice a Bruno que le gustara conversar con l a fin de hacerle una consulta rpida. Bruno verifica que el nmero de telfono que su amigo le ha dado sea el mismo que el de la llamada perdida y le marca de inmediato. Hctor responde al momento y manifiesta su gusto por or a su amigo y que le haya devuelto la llamada tan pronto como ha visto su mensaje. -Entonces Hctor, qu pasa? cmo est todo? Hace un buen rato que no saba de ti, comienza diciendo Bruno, desde que dejaste Arcadia creo que nos vimos solamente una vez, no?. -As es Bruno, qu bueno que hablamos! responde Hctor, te llam al trabajo pero me informaron que ya no laborabas ah. Menos mal que hay mucha gente que te recuerda con afecto y con respeto pues varios de ellos me dieron tu nmero de celular. Oye, necesito consultarte algunas dudas que tengo pero sobre todo pedir tu consejo. Las cosas en el trabajo han cambiado mucho en los ltimos seis meses. Recuerdas el sper trabajo que consegu en Opsys no? sin esperar una respuesta de parte de
Bruno, Hctor prosigue, pues resulta que la persona que me trajo y a quien conoc en la Asociacin de Profesionales de Recursos Humanos de nuestro sector fue transferida a Brasil y en su lugar pusieron a un tipo mayor que lleva casi 40 aos en el rea pero que no conoce lo ms reciente de Recursos Humanos. Te imaginas? Un cuate que piensa que Recursos Humanos es solamente reducir el costo de la gente y tener contentos a los dueos evitando problemas con el sindicato. -Suena conocido, agrega Bruno aprovechando la pausa de su amigo, lamento que te est sucediendo a ti. -No tienes idea! Estamos todos en el departamento a punto de aventar la toalla! El hombre no escucha, no quiere escuchar puntos de vista que sean diferentes a los de l! A la fecha no sabemos cmo es que decidieron ponerlo a l al frente del grupo, se queja amargamente Hctor. -En verdad es tan grave como lo planteas? inquiere Bruno, Cmo qu cosas hace o ha hecho aparte de lo que ya me contaste?. -Qu no ha hecho! Querrs decir!, exclama Hctor, y comienza a enumerar las hazaas de su nuevo jefe: Jams dice no a los directores o les cuestiona sus peticiones. Es un verdadero sirviente de ellos haciendo todo lo que le piden, incluso en casos en los que l mismo no sabe a ciencia cierta qu quieren. Van varias veces en que nos pide hacer cosas que no eran lo que le pidieron a l. Pero como considera que si pregunta lo van a tildar de tonto o inepto, prefiere suponer lo que quieren, ya te imaginars!.
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Bruno guarda silencio y conecta su manos libres pues parece que la charla va para varios minutos dada la emotividad de su amigo. -Lo peor de todo Bruno, es que no conoce el negocio! No tiene idea de los productos que tenemos, de nuestros competidores, del mercado de nada! Quiere manejar el rea con lo que conoce de Recursos Humanos, y eso, aunque estuviera actualizado, no es suficiente como bien lo aprend contigo en Arcadia, hay que conocer el negocio y pensar ms como dueo de ste! O no? Bruno asiente con la cabeza y alienta a su amigo a seguir con un breve Aj, ya veo. Hctor, consciente de que seguan escuchndolo retoma su historia. -Pero sabes que es lo que ms nos afecta? El que no asuma una posicin clara y firme ante ningn incidente y en ninguna situacin. Es precavido y extremadamente cuidadoso al grado de parecer temeroso. No da opiniones, dice que todo es segn la perspectiva, evade comprometerse a fechas, cantidades o compromisos. El problema es que tampoco deja que su gente, o sea los que reportamos con l, tengamos una actitud de compromiso o de apertura. Bruno acierta solamente a decir Okey, por lo que su amigo contina: La verdad es que extraamos a nuestro antiguo jefe y no sabemos cmo o por qu la direccin puso a este seor a dirigir
nuestra rea. Varios de nosotros estamos pensando en comenzar a llamar a los headhunters o buscadores de talento y a actualizar nuestro currculum. Bruno emite su segundo Okey, de la conversacin y permanece en silencio. -Por eso es que te llam, porque necesito que me escuches y me aconsejes qu hacer por favor, dice Hctor en tono ya menos apasionado. -Con gusto Hctor, responde Bruno, vamos a hablar sobre ello. -En serio? Oye Bruno, agrega Hctor en un tono ms entusiasmado, me gustara que nos visemos para conversar un poco sobre los retos que tengo en el trabajo y la manera en que pienso resolverlos, te parece? Cmo andas de tiempo la semana entrante? Y con esto concluy la charla entre ellos, acordando que Bruno y Hctor se reuniran la siguiente semana a tomar un caf y a hablar de la problemtica que ste est teniendo en su trabajo. Bruno permanece pensativo unos momentos reflexionando que cada uno de nosotros tiene que enfrentar situaciones que nos obligan a tomar decisiones. Algunas grandes otras pequeas, unas ms trascendentales, a cual ms trivial en apariencia. Y de pronto llega a su mente la frase de Flora Whittemore la mujer que vivi ms de cien aos y que publicara recientemente su biografa.
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La frase de Flora es Las puertas que abrimos y que cerramos cada da son las que determinan la vida que vivimos. Bruno medita acerca de las puertas que se haban cerrando y las puertas que estaran por abrirse en su vida. Concluye que las decisiones que tomamos son esas puertas a las que se refera Flora. El pensar en las puertas trae a su mente una frase que emplea cuando Figo y l dan alguna sesin de capacitacin acerca de Visin de Negocio, la frase que est labrada en una puerta en una iglesia en Sussex, Reino Unido y que data del ao 1730, dice lo siguiente:
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Nadie dijo que fuera fcil
S que El Seor no me pondr frente a situaciones que yo no pueda manejar. Slo deseo que no me sobreestime demasiado.
-- Madre Teresa de Calcuta
Una visin sin trabajo es slo un sueo. Un trabajo sin visin es penoso y pesado. Una visin con trabajo puede cambiar al mundo.
La frase segua dando vueltas en su cabeza cuando ya est por conciliar el sueo. Seguramente que la vida me tiene reservadas varias puertas ms que abrir a cambio de las que estoy cerrando, sin embargo debo de asegurarme de que mis nuevos planes tengan tanto una visin como los pasos de accin necesarios para lograrla, se dice a s mismo antes de quedarse dormido.
os rayos del sol matutino se cuelan por la ventana de la oficina de Figo en el sptimo piso donde Figo y Bruno conversan acerca de algunos planes que han comenzado a desarrollar juntos. Varios metros abajo, en la calle, la cacofona del trnsito urbano en hora pico alcanza a escucharse fcilmente mas no logra distraer la atencin de los dos amigos que est centrada en la hoja de rotafolio frente a ambos. En esta hoja hay una lista con los proyectos que estn emprendiendo y los pendientes que requieren de su atencin de manera conjunta. Posterior a su salida de Arcadia, Bruno ha continuado trabajando en varios proyectos e iniciativas asesorado por Figo. Contina dando clases satelitales en una prestigiada universidad local y sigue con frecuencia acompaando a Figo en las clases de posgrado que juntos imparten en otras universidades igualmente prestigiadas. Se ha inscrito en una asociacin local de ex alumnos de su alma mater, la empresa en la que pas casi 20 aos, que se dedica a labores de altruismo y filantropa y de impacto
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social positivo. Bajo la gua de Figo est en plticas para tener una serie de apariciones en la radio en temas de su especialidad de Recursos Humanos y Desarrollo. Aunque an no ha tomado una decisin, Bruno est considerando el iniciar el tantas veces pospuesto negocio de su propia consultora. Est tambin comenzando a dar sesiones de coaching a compaeros de trabajo y amigos que han acudido en su bsqueda para consejo y gua. Esta maana, a la par que revisan el estado de sus proyectos comunes, comentan los pormenores de las ltimas sesiones en la universidad y cmo los artculos Por qu Odiamos a Recursos Humanos y Los Siete Pecados Mortales de los Directores de Recursos Humanos han generado variadas reacciones en los alumnos de la especialidad. Cada vez que dan estos artculos a los participantes a sus clases, las reacciones son de todo tipo: desde sorpresa hasta indignacin pasando por incredulidad, mas todas ellas dieron paso eventualmente a un reconocimiento casi unnime de que los profesionales de la funcin deben de cambiar su manera de pensar y de trabajar si es que quieren ser tomados en serio en las empresas modernas. Figo y Bruno estn convencidos de que este material le ser de gran utilidad a los estudiantes de la especialidad y hoy estn preparando otro de sus caballos de batalla. Un artculo acerca de Recursos Humanos que seguramente provocar otra serie de reacciones entre el grupo. El artculo se titula La Nueva Generacin de Recursos Humanos. Satisfechos despus de varias horas de trabajo y generacin de ideas, Figo y Bruno, estn por dar por terminada la sesin y despedirse, acordando verse esa noche en la universidad.
El telfono suena de repente y Figo contesta, tapando la bocina del auricular con su mano le comenta en voz baja a Bruno: Es Adriana, de la universidad. Figo reanuda la conversacin con su interlocutora y despus de unos minutos durante los cuales toma varias notas y voltea a ver su agenda de pared para hacer un par de marcas tapa de nuevo el auricular con su mano y le pregunta a Bruno: Nos est confirmando la cita con su jefa, para este mircoles por la maana a las 10. Bruno confirma que no hay problema ni con el da ni con la hora y as se lo comunica a Figo, quien retoma la llamada para decirle a Adriana que con gusto la vern Bruno y l este mircoles a las 10. Como preparacin para su entrevista del mircoles con Adriana y su jefa, Bruno busca las listas de la universidad donde aparecen los datos de los alumnos. Ubica los datos de Adriana y lee en voz alta para que Figo escuche: Adriana Sojo, Gerente de Recursos Humanos de KualiNet, empresa dedicada a nuevas tecnologas que tienen que ver con telefona, redes e internet va fibra ptica de nueva generacin. Reporta al Director de Finanzas y tiene 3 personas a su cargo. Figo que se ha girado en su silln comienza a teclear buscando datos sobre KualiNet en la internet. Al encontrarlos, corresponde con Bruno y es Figo ahora quien lee en voz alta desde su pantalla de la PC: KualiNet, empresa extranjera con presencia en Mxico y en 8 pases de Amrica Latina as como en algunas partes de Europa. Ms de 350 empleados en Mxico, seis aos
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de operacin en el pas, buen desempeo financiero e interesante lista de clientes. Tanto Figo como Bruno toman algunas notas y se preguntan qu problema es el que tendr Adriana y por lo tanto KualiNet con sus Recursos Humanos. Adriana mencion que desean tener el punto de vista de los dos consultores en relacin a un programa del rea que aparentemente define el perfil de xito del ejecutivo de KualiNet y que tal parece que no ha funcionado como se esperaba. Tanto Bruno como Figo deciden que es mejor mantener la mente abierta y no anticipar nada hasta reunirse con Adriana y con su jefa el mircoles. Finalmente acuerdan dnde y a qu hora se vern para ir juntos a KualiNet. El da de la cita con Adriana y con su jefa, Bruno y Figo coinciden en la recepcin de la empresa KualiNet unos minutos antes de la hora acordada. Uno de los atributos del profesional en consultora y de cualquier otro profesional es la puntualidad. Una caracterstica, o debiramos de decir mejor una virtud? que es escasa y poco valorada en muchas empresas en nuestro medio en la actualidad. Despus de varios minutos de espera la chica de la recepcin les entrega un gafete de identificacin con una correa que ostnta los colores de KualiNet. Adriana recibe muy sonriente a Figo y a Bruno y los conduce a una sala de reunin pequea que tiene una mesa ovalada y seis sillas alrededor. Tres de las cuatro paredes son cristales de piso a
techo y la cuarta es una pared de tabla roca con un pintarrn blanco, donde quedan an vestigios de ideas discutidas en alguna reunin previa. Algunos garabatos en azul marino referentes a market share, new product portfolio y threats presiden la nica pared de la sala que no es de cristal. Despus de los consabidos intercambios de impresiones y de la charla informal acerca de la empresa, sus instalaciones, su mercado, etctera, en la que Figo pone en buen uso lo que acaba de leer y de aprender sobre KualiNet, aparece la jefa de Adriana. Su jefa es una mujer de aproximadamente unos 40 a 45 aos, con la ya acostumbrada vestimenta informal o business casual que es tpica de las empresas de tecnologa de punta. La jefa de Adriana se presenta muy amable como Luisa Cayazo, Directora de Finanzas de KualiNet, y despus de un breve pero fuerte apretn de manos acompaa las tarjetas de presentacin que entrega a Figo y Bruno, con una sonrisa. Los cuatro se sientan y Adriana toma la palabra para dar los antecedentes acerca de los dos consultores que conoce de la universidad y su idea de que pudieran asesorarles. Figo aprovecha para mencionar quin es l, qu experiencia tiene, a qu empresas del ramo ha asesorado, algunas ancdotas de directivos que conoce y el buen concepto que tiene de Adriana a travs de su participacin y trabajo en el posgrado. Despus de algunos minutos de comenzar a conocerse, Adriana va al punto con su especial estilo directo: Luisa, pienso que tanto Figo como Bruno pueden ayudarnos a determinar qu necesitamos hacer para que el KSP funcione. Se da cuenta de las cejas arqueadas de Bruno en muda pregunta y explica: KSP quiere decir KualiNet Success Profiler y es un sistema que imple-
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mentamos hace casi dos aos para identificar y desarrollar a gente talentosa en la empresa. Es un sistema que se basa en diez caractersticas ideales que debe de tener el personal gerencial administrativo en la compaa. Nos lo dise un externo aqu en Mxico con la participacin de la gente de Pasadena, nuestra casa matriz, y de algunos directivos locales. Adriana contina explicando que cada una de estas diez caractersticas se compone a su vez de cinco indicadores de presencia de la caracterstica. Explica tambin que se ha hecho un muy buen trabajo por parte de su rea y del proveedor externo que colabor con ella en las entrevistas, validacin de datos y el diseo. En realidad tenemos un muy buen Perfil de xito que refleja las capacidades estratgicas, en trminos de conocimientos y habilidades, que se requieren para colaborar de manera xitosa con la compaa y lograr nuestros objetivos de negocio en los prximos 5 a 7 aos, agrega con un claro tono de satisfaccin en su voz, nos tom varios meses de un gran esfuerzo y coordinacin lograr este producto final. Y eso sin contar lo que hemos invertido en trminos de dinero y tiempo de varias personas, comenta Luisa, asegurndose que el aspecto financiero no se deje fuera de la conversacin. Adriana esboza algo parecido a una sonrisa, asiente levemente con la cabeza y despus de una breve mirada a Bruno y a Figo prosigue: Es correcto, hemos invertido mucho en este proyecto. Es algo que desde que se present ante el Comit fue recibido de muy buen modo por todos en la empresa. Estamos convencidos de que KSP debe de ser el corazn de todos los proyectos e iniciativas que llevemos a cabo en KualiNet para desarrollar inter-
namente el talento y el liderazgo que necesitaremos en los prximos aos y que desde ahora es ya escaso, difcil de atraer y complicado para retener en algunos casos. Cul es el trabajo que han hecho en estos casi dos aos Adriana? pregunta Bruno al tiempo que Figo se acaricia la barbilla tal vez pensando en otra pregunta que hacer. Mucho y nada, responde Adriana con un suspiro que parece ser mitad orgullo y mitad frustracin, hemos trabajado mucho y sin embargo las cosas no se han dado como queramos. Verdad Luisa? esto ltimo dicho hacia su jefa, quien asiente y toma la palabra de nuevo. As es, como dice Adrianita, nuestras esperanzas estaban puestas en tener un arranque relativamente rpido y resultados positivos durante el primer semestre. El problema es que ahora han pasado casi dos aos y aunque los proyectos que se planearon se han completado casi todos en tiempo y forma la realidad sigue siendo la misma que antes del KSP. En trminos financieros simples y llanos, invertimos muchos recursos, hace una breve pausa y comienza a enumerarlos conforme va contndolos uno a uno con los dedos de su mano, dinero, gente, tiempo, tecnologa, en fin. Y no estamos recibiendo nada a cambio de ello. Hace una pausa que se prolonga por unos segundos ms mientras Bruno y Figo le observan con atencin sopesando lo que acaba de confiarles. Tras estos momentos, Luisa toma la palabra de nuevo y comenta con cierta resignacin: Por eso es que les hemos pedido
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que vengan y nos orienten por favor. A Adrianita se le ocurri que con su experiencia y conocimientos en el rea seran ustedes una alternativa de confianza, puesto que les conoce de las clases de posgrado. Les aclaro que no tenemos presupuesto para una intervencin costosa, agrega la seora Cayazo, para casi de inmediato ponerse de pie y despedirse muy correctamente de Bruno y de Figo, para al llegar a la puerta indicarle a Adriana: Cuntales todo lo que hemos hecho y dnde es que hemos fallado a ver si ellos tiene idea de qu fue lo que Recursos Humanos hizo mal. Bruno pide a Luisa que les de un minuto ms a fin de plantear, aunque sea de manera general, cul es el papel que Figo y l juegan en este proceso, el cual no establece ningn compromiso formal u obligatorio para ninguna de las partes pero que de entrada requiere que KualiNet y los consultores intercambien informacin preliminar de manera confidencial. El siguiente paso, dice Bruno, es presentarles una propuesta que ustedes considerarn y que se puede modificar conforme avancemos juntos en esta actividad de anlisis y diagnstico de la situacin. De acuerdo?. De acuerdo, muy bien!, confirma Luisa con nimo de desaparecer con rumbo desconocido. En ese momento en un movimiento elstico y fluido, producto de incontables horas de prctica, Luisa echa mano de su blackberry pues ha sentido su vibracin. Blackberry era el trmino coloquial para la bola de hierro y la cadena con grillete que se colocaba a los esclavos hace apenas un par de siglos. En este siglo XXI, el trmino blackberry cumple cabalmente esa misma funcin
pues mantiene a los ejecutivos de hoy encadenados sin remedio a sus trabajos. Bajo este encadenamiento, cualquier llamada o mensaje que se recibe en el receptor debe de ser revisado de inmediato. Casi nadie resiste el no ver su blackberry una vez que ste ha vibrado, es algo casi visceral. Luisa no es la excepcin y despus de unos segundos guarda otra vez su bola y cadena no sin antes comentarle a Adriana que es un mensaje de otro de sus clientes internos en la empresa. En una reunin de exploracin y de descubrimiento en la que Adriana relata los pormenores del proyecto KSP, Bruno y Figo aprenden que KSP es un sistema de gestin por competencias pensado para permear todos los procesos y proyectos clave de Recursos Humanos en KualiNet. Se enteran de que el proveedor externo, una compaa consultora especializada en Gestin por Competencias, ha hecho un excelente trabajo en todas las etapas de recabar, analizar y clasificar informacin, as como los pasos de diseo y validacin. El problema en opinin de Adriana fue la implantacin del sistema. Algo que todo mundo consideraba bueno y til sufri un rechazo tras otro impidiendo su implantacin conforme a lo planeado. Las razones eran muchas y variadas: nuestra rea es diferente, despus de las evaluaciones de desempeo es mejor, no es un buen momento, mi departamento acaba de re estructurarse, tengo mucha gente nueva, a cual ms original y claramente todas ellas excusas para no implantar KSP. Ahondando ms en la historia de este proyecto resulta que el primer paso de implantacin era una retroalimentacin de 360 grados, uno de los indicados, ya que sirve como punto inicial de
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referencia (benchmark en Ingls) y como un anlisis y diagnstico inicial de dnde estn los funcionarios de la empresa y la organizacin misma en relacin a las Caractersticas de xito que se pretenden implantar. Bruno recuerda todava cmo introdujo la Retroalimentacin de 360 grados en Arcadia y la resistencia que tuvo por parte de algunos de los altos directivos que la perciban como algo que poda afectarles en su imagen o en su economa. Fue necesario desarrollar una campaa informativa para toda la compaa pero sobre todo asegurarse de que la comunicacin fuera de arriba hacia abajo y que le explicara a la gente qu es un 360 y para qu se usa. La Retroalimentacin de 360 era el paso lgico para implantar gradualmente el sistema de Gestin por Competencias, en este caso el KSP, ya que los objetivos del 360 lo reforzaban por completo. Dichos objetivos son: Comprender los Comportamientos de xito y qu tan efectivo se es en ellos. Examinar los Comportamientos de xito en el ambiente de trabajo. Identificar y acordar acciones a seguir para mejorar la efectividad de aquellos Comportamientos de xito clave para la persona. La Retroalimentacin de 360 brinda, entre otros muchos beneficios, los siguientes, los cuales habran ayudado dramticamente a la implantacin y aceptacin del KSP:
Entender mejor cmo otros perciben el empleo de los Comportamientos de xito. Conocer fortalezas y reas de oportunidad actuales a fin de incrementar su efectividad individual. Determinar junto con la jefa inmediato los pasos de accin especficos en relacin al desarrollo profesional de los funcionarios. Bruno recuerda cmo fue necesario elaborar una lista con las preguntas ms frecuentes acerca de la Retroalimentacin de 360 para difundirla en la organizacin. Fue necesario tambin llevar a cabo reuniones informativas con apoyo de los directores de funcin, se colocaron refuerzos en los tableros de informacin, e incluso se recurri a mensajes breves (banners en Ingls) en la intranet. Cuando un empleado de Arcadia prenda su computadora lo primero que llenaba su pantalla y captaba su atencin, era un mensaje acerca de la Retroalimentacin de 360 y su importancia para los empleados y para la organizacin. Una pregunta de Figo saca a Bruno de sus recuerdos y lo trae de regreso al presente: O no lo crees as? dice Figo dirigiendose a Bruno, que no sabe de qu le hablan. Disculpa, me distraje un poco y estaba en otras cosas, comenta Bruno, qu decas?. Que a partir de lo que comenta Adriana da la impresin de que el KSP se vendi bien pero la retroalimentacin de 360 se posicion de manera poco afortunada, prosigue Figo, el que se haya planteado el 360 como una herramienta de evaluacin que se usara para promover, recompensar y reubicar a los ejecutivos
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hizo que se desvirtuara y generara temor en la gente sin importar su nivel en la organizacin. De acuerdo contigo, responde Bruno, agregando: Un 360 es en realidad una fotografa de qu tan efectivamente y con qu frecuencia un individuo exhibe los Comportamientos de xito. Es una herramienta cuyo propsito es identificar dnde es que la persona debe de mejorar un poco a fin de tener un mayor impacto en su desempeo. Es una herramienta para el desarrollo, no para la evaluacin de la persona. Algo que creo que no ayud en nada, agrega Adriana, es que en la presentacin al Comit del proyecto y los pasos de implantacin, incluyendo la evaluacin 360, no estuvimos ni el proveedor ni yo, sino que la hizo mi jefa que no conoce a fondo el asunto. Claro est que el proveedor y yo insistimos en reunirnos con Luisa para asesorarla en conceptos y contenido y para prepararla para las preguntas y dudas que surgiran. Y entonces? pregunta Figo con genuino inters. Nunca pudimos reunirnos, rememora Adriana, mi jefa nos cancel varias reuniones muchas veces y luego, unas horas antes de la presentacin me pidi que le diera un resumen en dos slides de la presentacin en Power Point, que era originalmente de seis o siete, pues en el Comit le haban reducido su tiempo de presentacin de 20 minutos a solamente 5 minutos. Sucede hasta en las mejores familias, comenta Bruno como pensando en voz alta.
Creo que algo ocurri en esa reunin del Comit pues a partir de esa fecha los directores son amables muestran disposicin y todo, pero ninguno se compromete a hacer nada por implantar el KSP. Manifiesta Adriana, es como si el proyecto estuviera en una especie de limbo. Tras unos breves minutos en que el tema parece haberse cubierto y la conversacin comienza a ser un tanto redundante, Figo sugiere una serie de pasos siguientes que Adriana deber de hacer a fin de tomar el pulso de la organizacin en relacin al proyecto de Gestin por Competencias. Adriana toma nota de ello, hace un par de preguntas para verificar su comprensin y asegura que en una semana tendr algo que compartir con Figo y Bruno. A propsito, comenta Bruno, durante mi estancia en Arcadia, tuve a mi cargo la implantacin de un instrumento de Retroalimentacin de 360 que lleg a funcionar muy bien y que cont con bastante aceptacin. Voy a buscar en mis archivos para enviarte unos documentos que son muy tiles para aclarar qu es una 360 y para qu se usa. Cosas tan simples como evitar usar la palabra Evaluacin y en su lugar emplear el trmino Retroalimentacin. Est ms que probado que cuando la gente oye la palabra evaluacin o que la van a evaluar, instintiva y automticamente se pone a la defensiva. Gracias Bruno! Gracias Figo! dice Adriana, estoy segura de que cualquier cosa que compartan conmigo me ser de utilidad.
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Adriana les acompaa hasta la recepcin de KualiNet y se despide afectuosamente de ambos agradecindoles que hayan venido a hablar con ella y con su jefa y que vayan a ayudarle con el KSP. Camino al estacionamiento, Figo y Bruno comentan algo que no por conocido deja de ser interesante: Una vez ms, dice Bruno, la funcin de Recursos Humanos reporta a otra funcin y no a la Direccin General. Lo que hace que sean las estrategias, metas y objetivos de esa otra funcin las que determinen qu es importante para RRHH y en qu debe de trabajar, complementa Figo, ya sea que se trate de Finanzas, Administracin, Sistemas o Manufactura, por mencionar las ms comunes. As es!, sentencia Bruno, mientras RRHH no aparezca en el radar de la Direccin General, RRHH no pasar de ser una funcin subordinada a intereses menores. Creo que vamos a poder ayudar a Adriana a resolver su problema, dice Figo, es cosa de ayudarle a encontrar los elementos necesarios y de orientarla respecto a cmo posicionar la funcin frente a su jefa y a la empresa. Los amigos y colegas se despiden y se dirigen cada uno a su auto cuando Figo de repente dice: Ah oye! Me lleg un mensaje de Francisco de la especialidad de RRHH. Tiene algunos problemas en su trabajo y quiere saber si podemos ir a visitarlo a su oficina esta semana para ver la posibilidad de asesorarlo. Cmo ests el jueves por la maana?.
Esa tarde al llegar a su oficina en su departamento, Bruno busca y localiza el documento que le mencion a Adriana que compartira con ella. Despus de quitarle unas cuantas lneas que slo eran relevantes para Arcadia, Bruno lo anexa al correo que manda a Adriana. Mientras tanto, Figo termina una llamada con Francisco para entender mejor qu problema tiene y cmo podran Figo y Bruno ayudarle. Adriana escucha el ping de su computadora avisndole que tiene un nuevo mensaje. Abre la pantalla y ve que es el mensaje de Bruno y de inmediato accede al contenido y comienza a leer. Asunto: Las Preguntas ms Frecuentes acerca de la Retroalimentacin de 360. De: bbejar@bbconsultores.com, Para: Adriana@kualinet.com, Adriana: ste es el documento del que te habl, ojal lo encuentres til. BB 1. Qu es la Retroalimentacin 360? Es una herramienta y una metodologa que brinda la oportunidad de recibir retroalimentacin estandarizada de manera confidencial acerca de las Factores de xito propias, de parte de jefes, pares y colaboradores y, en algunos casos, de clientes y proveedores externos, con el fin de identificar las prioridades de desarrollo en dichas Factores de xito.
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2. Por qu hacer una Retroalimentacin 360? Para contribuir a tener funcionarios que asuman de manera efectiva mayores responsabilidades mejorando sus Factores de xito a travs de: Conocer y comprender los comportamientos necesarios para su xito como funcionarios. Examinar su efectividad y frecuencia actuales al exhibir dichos comportamientos. Identificar oportunidades de desarrollo relacionadas con esos comportamientos. 3. Quin participa en una Retroalimentacin 360? Quienes reciben la retroalimentacin. Casi siempre a alto nivel para mayor impacto. Quienes proporcionan la retroalimentacin. Entre 4 y 6 personas que conozcan por trabajo al funcionario: pares (2) y subordinados (2). El jefe inmediato (y en algunos casos el jefe funcional) de quien recibe la retroinformacin. Un coach interno (Recursos Humanos) o externo. 4. Cmo se determina quin dar la Retroalimentacin? Las personas que darn la retroinformacin son determinadas idealmente en conjunto por el funcionario que la recibir y por su jefe inmediato. Cada uno de ellos selecciona al menos seis personas que conozcan al funcionario y que hayan trabajado con l por lo menos diez meses. Una vez hecha la seleccin, comparan sus listas y acuerdan a quin se le solicitar retroinformacin. Debe evitarse el pedir retroinformacin a gente que no haya trabajado de cerca con el funcionario o que no le conozca lo suficiente en trminos de trabajo.
5. Qu pasa si no tengo jefe funcional y tengo un solo jefe? Est bien pedir retroinformacin a un solo jefe, sin embargo, debe de haber por lo menos dos personas en los otros niveles (pares y reportes directos) a fin de obtener un reporte de Retroalimentacin 360 completo. No se reportar retroinformacin si solamente se tiene la Retroalimentacin de una sola persona, ya sea a nivel pares o a nivel reportes directos. 6. Qu informacin se recaba? La frecuencia y la efectividad con que el funcionario demuestra los comportamientos clave de los Factores de xito en la empresa. 7. Cmo se obtiene esa informacin? La informacin se recaba va un cuestionario electrnico que ve solamente quien proporciona la retroalimentacin. Los datos se envan electrnicamente a una base de datos que los almacena y procesa para generar el reporte individual de Retroalimentacin 360 y el resumen del jefe inmediato. Nadie mira el cuestionario o tiene acceso a los datos durante o despus de este proceso. 8. Cmo se procesa la informacin? La informacin se descarga en una base de datos que la procesa electrnicamente en preparacin para generar el reporte y el resumen que contengan la informacin relevante cualitativa y cuantitativa. 9. Cmo se reporta la informacin? A travs de dos reportes: La Retroalimentacin 360 para el funcionario que recibe la retroinformacin y un resumen ejecutivo para su jefe inmediato.
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10. Cmo se garantiza la confidencialidad? La confidencialidad durante el proceso de obtencin y manejo de retroinformacin est garantizada por el manejo electrnico de la informacin y la generacin automtica de los reportes y resmenes. Despus de este punto depende de ti y de tu jefe inmediato el mantener dicha informacin confidencial siendo cuidadosos con el manejo de los reportes de Retroalimentacin 360. 11. Debera preocuparme por tener una calificacin alta en mi 360? No. La escala numrica no tiene un verdadero significado o importancia, no es una calificacin sino una valoracin relativa de qu tan frecuentemente y qu tan efectivamente demuestras los comportamientos necesarios en lnea con los Factores de xito de La empresa. Dado que varias personas con diferentes perspectivas estn proporcionndote una retroalimentacin, su valoracin numrica no ha sido calibrada. Lo que importa entonces es el valor relativo de una puntuacin respecto a otra en los distintos comportamientos para cada Factor de xito. 12. Qu informacin obtengo de la Retroalimentacin 360? Un reporte personal y confidencial con instrucciones acerca de su interpretacin, anlisis y uso con: Grficos sobre la Retroalimentacin numrica obtenido en los Factores de xito. La retroinformacin obtenida para cada Factor de xito por fuente de informacin. La retroinformacin obtenida para cada comportamiento por fuente de informacin.
Retroinformacin especfica cualitativa para ser ms efectivo. Una Matriz de Desarrollo Individual con base en tu Retroalimentacin de 360. Un formato para tu Plan de Desarrollo Personal. 13. Quin ve la informacin? Slo t puedes ver la informacin de tu Retroalimentacin 360. Tu jefe inmediato recibe solamente un resumen ejecutivo de tu reporte que contiene: Grficos sobre la Retroalimentacin numrica obtenida en los seis Factores de xito. Grficos sobre la Retroalimentacin numrica obtenida por fuente de informacin. Retroinformacin general acerca de cmo ser ms efectivo. 14. Cmo me beneficia la Retroalimentacin 360? Como consecuencia de la Retroalimentacin 360: Comprenders mejor cmo otros perciben tu uso efectivo de los Factores de xito clave. Conocers tus fortalezas y reas de oportunidad reales a fin de incrementar tu efectividad como funcionario en La empresa. Determinars junto con tu jefe inmediato y un coach, los pasos de accin especficos a tomar para tu desarrollo profesional. 15. Cmo beneficia a la empresa la Retroalimentacin 360? Como resultado de efectuar efectivamente una Retroalimentacin 360 en sus funcionarios, la empresa eventualmente lograr:
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Desarrollar habilidades administrativas y de gestin en los funcionarios. Incrementar la efectividad individual y grupal. Obtener mejores resultados de negocio. Aumentar la satisfaccin de los colaboradores, de los clientes y de los accionistas. 16. Se emplea la Retroalimentacin de 360 para promover o despedir gente? No. La informacin de la Retroalimentacin 360 se usa solamente para propsitos de desarrollo de Factores de xito y nunca para decidir el despido o ascenso de un colaborador. Los despidos son casi siempre motivados por un comportamiento no tico o por un desempeo menos que deseable perfectamente documentado a travs de revisiones de desempeo a lo largo de un periodo. 17. Se usa la Retroalimentacin de 360 para evaluar el desempeo? No. La Retroalimentacin de 360se usa solamente para ayudar a los funcionarios a identificar y trabajar en sus prioridades de desarrollo de gestin con base en sus metas y objetivos de negocio y sus responsabilidades actuales y futuras. El desempeo se determina mediante las revisiones de desempeo de medio trmino y de fin de ao (como se hace en la empresa). 18. Se usa la Retroalimentacin de 360para desarrollo de Equipos de Trabajo? Ocasionalmente, y bajo circunstancias especficas, la Retroalimentacin 360 puede ser usada para desarrollo de equipos de trabajo siempre que un coach certificado colabore en el proceso. Esto se lleva a cabo casi siempre complementando la infor-
macin del Retroalimentacin 360 con otros instrumentos apropiados (DISC, PAIR, Myers-Briggs, Birkman, etc.) y toda vez que los miembros del equipo hayan sido avisados de antemano de los pasos a seguir. Adriana termina de leer las preguntas y sus respuestas correspondientes, lo cual le genera a su vez, ms preguntas y ms respuestas para su situacin particular. Concretamente, ve con claridad los errores de omisin y de comisin que ha tenido el proyecto de KSP desde su inicio. Sobre el documento en la pantalla de su computadora, escribe, subraya, resalta, corta y pega. Las ideas de cmo enfrentar su situacin casi desesperada en el trabajo comienzan a tomar forma primero en su mente y despus en la pantalla de su mquina. Se siente mejor preparada para reunirse con su jefa y con algunos directores que ella intuye sern apoyos decididos para el KSP una vez que conozcan y entiendan lo que Bruno acababa de compartir con ella. Ese mismo da pero unas horas ms tarde, como lo haba acordado con Hctor, Bruno aguarda a su amigo en un caf de moda en la colonia Polanco. Bruno no termina an de acomodarse en la silla cuando ve entrar a Hctor que, como de costumbre viene sonriendo de oreja a oreja. -Hola! Qu gusto! exclama Hctor al tiempo que da un fuerte apretn de manos seguido de un efusivo abrazo a Bruno, Cunto hace que no nos veamos?. -Un buen rato! exclama Bruno devolviendo el abrazo e invitando a Hctor a sentarse.
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Los primeros minutos de la conversacin giran alrededor del tiempo que llevan sin verse y de los pormenores en las vidas de ambos. Rememoran con nostalgia y con gusto la poca en que trabajaban juntos y algunos de los proyectos en los que colaboraron con xito. Recuerdan tambin a algunos personajes de Arcadia que, para sorpresa de ambos siguen trabajando ah. Hablan tambin de los buenos amigos que tienen en comn y, en general, se ponen al da en los sucesos importantes que les han ocurrido a ambos. Eventualmente llegan al asunto que ha motivado su reunin de esta tarde: La situacin de trabajo de Hctor debido a la transferencia de su anterior y jefe y la llegada del reemplazo que la Direccin de Opsys eligi. -Mira, comienza Bruno, lamento lo que te est ocurriendo y quisiera poder darte la receta para corregirlo. Lamentablemente parece que alguien tom la decisin menos acertada y las consecuencias estn a la vista. Escuchndote me viene a la mente un artculo que acabo de escribir para un programa de radio al que me refiri mi amigo Alejandro Figo, el consultor y coach ejecutivo del que te he hablado. Lo he llamado temporalmente Los Cinco Errores Graves de la Direccin de Recursos Humanos y es un breve recuento de los errores ms comunes, y ms costosos por parte de los directivos de la funcin. Como Hctor permanece en silencio, Bruno contina: -A reserva de que te mande una copia del borrador a tu correo, podemos repasarlos juntos ahora si dispones de un par de minutos, pregunta indirectamente Bruno.
-Por supuesto que s, viene la respuesta casi inmediata, cuntame cules son. -Varios de ellos los has mencionado ya t, por lo que no te sern nuevos. Dice Bruno y prosigue al tiempo que escribe en una hoja de su block. Error Grave Uno: Decirle siempre que s a los jefes. Aunque para los jefes en general es muy halagador que les digan que s a todo, el objetivo ms importante de la cabeza de RRHH es ayudar al negocio buscando lo mejor para ste, no el tener contentos a los jefes dndoles por su lado. -Pero, interrumpe Hctor, no son los jefes los que ms saben del negocio?. -En eso tienes razn, acota Bruno, sin embargo pueden estar equivocados en ocasiones y no darse cuenta. Es aqu donde RRHH es como su buena conciencia y debe de guiarlos. Un buen director de RRHH enfrenta a sus jefes de manera asertiva y clara dicindoles qu consecuencias pueden resultar de las acciones o decisiones que toman y recordndoles que al final la decisin es de ellos pero que es responsabilidad de RRHH hacerles ver las posibles consecuencias de sus actos y decisiones. -Entiendo, dice Hctor como reflexionando acerca de lo dicho por Bruno. -Error Grave Dos, contina Bruno, no involucrarse en el negocio. Adems de conocer y efectuar bien su trabajo en el rea, un profesional de RRHH debe de participar activamente en reunines y actividades del negocio. Este tipo de contacto le permitir conocer de cerca las verdaderas necesidades del negocio y ac-
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tuar en consecuencia. Esto se ha buscado resolver con los llamados socios de negocio de RRHH que son personas de la funcin, asignadas a un rea especfica del negocio y que la conocen bien. -Okey, concede un pensativo y atento Hctor. -El Error Grave Tres, retoma Bruno, es no hacer jams excepciones. Esto se manifiesta en una conducta inflexible que siempre, bajo cualquier circunstancia, se apega ciegamente a la poltica o al procedimiento sin darse cuenta que hay excepciones que confirman la regla y que deben de ser tratadas como lo que son: excepciones. No estoy diciendo que no hay que seguir las polticas y reglas, sino que habr ocasiones en que hacer una excepcin tenga mucho sentido. -Ests seguro de que no conoces a mi jefe? responde Hctor con un cierto dejo de humor. -No, claro que no! re Bruno antes de proseguir, lo que ocurre es que son caractersticas desafortunadamente muy comunes en muchos jefes de RRHH que a pesar de tener buenas intenciones cometen estas equivocaciones. -Aj, es la breve respuesta de Hctor. -El Error Grave Cuatro, es no saber manejar nmeros, sentencia Bruno, es no saber cmo interpretar porcentajes, tendencias, estadsticas y resultados. Si al lder de RRHH no se le dan los aspectos numricos lo ms seguro es que no mida el grado de avance de su rea ni los resultados de su gente y cmo ellos impactan al negocio. Algo muy comn de encontrar es directivos de
RRHH que no gustan de los nmeros. Esto los limita en cuanto a leer e interpretar los resultados no slo de su rea, sino del negocio en general. -Pues hasta aqu mi jefe lleva marca perfecta: va de cuatro, cuatro! argumenta Hctor, agregando, mientras ms me cuentas ms preocupado me siento. -Todos estos errores tienen solucin siempre que la persona tome conciencia de lo que hace y de las consecuencias de sus acciones. Si nadie se lo hace ver no podr cambiar, asienta Bruno, -Djame terminar con el Error Grave Cinco que consiste en no enfrentar los problemas y tratar de resolver todo mediante polticas y procedimientos, contina Bruno, detrs de este error est la incapacidad de resolver problemas y de confrontar a la gente. Casi siempre lo comete un lder de RRHH que aborrece y evita los conflictos al mximo buscando que se resuelvan mediante la aplicacin de reglas. -Y cmo se manifiesta eso en la prctica? pregunta genuinamente Hctor, no me queda muy claro cmo una poltica puede evitar el frente a frente. -Por ejemplo, dice Bruno, supongamos que hay un par de personas en un departamento cualquiera que no visten adecuadamente y el jefe de ellas no hace ni les dice nada, de acuerdo?. -De acuerdo, acepta Hctor. -Qu hace el responsable de RRHH? Brinda asesoramiento y gua al jefe de estas personas para que a su vez las asesore y
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aconseje respecto a su manera de vestir en el trabajo? O manda un correo al jefe dicindole que su gente no est siguiendo la poltica de vestimenta en la oficina? O manda un comunicado unitalla a toda la organizacin recordando cul es la vestimenta de negocio para la oficina?. -Ah ya veo! exclama Hctor, algo que pudo resolverse fcilmente enfrentando la situacin se vuelve ambiguo e incluso confuso para el resto de la gente porque el jefe de RRHH evita el confrontar a la gente involucrada y espera que documentos escritos la resuelvan por l, no?. -Justamente Hctor, remata Bruno, as es. -Y entonces, qu puedo hacer? Parece que mi jefe es experto en todos estos errores graves pregunta Hctor sinceramente preocupado. -El darse cuenta es por s solo un muy buen primer paso, sentencia Bruno, el siguiente paso sera identificar qu aspectos de tu situacin estn bajo tu control, sobre qu aspectos puedes influir, an cuando no los controles, y qu aspectos estn fuera de tu control e influencia. Hctor permanece en silencio por lo que Bruno retoma la palabra y dibuja tres rectngulos en la hoja de su block. -Mira, dice escribiendo dentro de cada rectngulo conforme lo menciona, imagnate tres cajones de un mueble, uno ms arriba que el anterior, de acuerdo?.
-Aj, dice Hctor. -El primer cajn, el que est ms abajo y por lo tanto a tu alcance, corresponde a las cosas de tu trabajo sobre las que tienes el control. Son cosas al alcance de tu mano, que t manejas como mejor dispongas. El segundo cajn, que est un poco ms arriba que el anterior, es el cajn de los aspectos de tu trabajo sobre los que no tienes control pero que si te decides a hacerlo puedes influir en ellos. En otras palabras, el cajn est tan arriba que no alcanzas a sujetar bien lo que hay en l pero puedes sin embargo tocar, empujar o mover algunas cosas. Hasta aqu me sigues? pregunta Bruno. -Creo que s, comenta Hctor sealando con su ndice los rectngulos dibujados y repitiendo lo que Bruno le haba dicho de cada uno.
Lo que est fuera de mi control
Sobre lo que puedo influir
Lo que controlo
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Justamente! exclama Bruno, ahora bien, el tercer cajn est tan arriba que no alcanzas a tocarlo, mucho menos a tocar lo que est dentro de l. Este cajn es de los aspectos de tu trabajo que estn fuera de tu control, concluye Bruno dejando la pluma sobre la mesa y recostndose en su silla. Hctor est por decir algo cuando Bruno se le anticipa: Vamos a hacer un ejercicio, dice dando a Hctor la pluma, pensando en tu situacin actual de trabajo, escribe en cada cajn las cosas que correspondan a cada uno. -A ver, comienza dubitativo Hctor. Lo que tengo ms claro es lo que no controlo yo. Por ejemplo el decidir quin ser mi jefe. No?. -Aj, le anima Bruno, en una situacin poco favorable lo que es ms fcil de percibir es aquello que nos afecta y que no est bajo nuestro control. Muy bien! Qu ms?. -No s, murmura Hctor pensativo, las decisiones que toma mi jefe tampoco las controlo yo, verdad?. -No, no las controlas, sin embargo podras influir en ellas, afirma Bruno sonriendo al ver la cara de sorpresa de su amigo, djame explicarlo: si intentas influir en una decisin que tu jefe ya ha tomado la probabilidad de que lo logres es muy baja. Si intentas influir en una decisin que ya ha tomado y que ha comunicado a otros, la probabilidad es an menor. Pero si intentas influir en la decisin de tu jefe antes de que la tome la probabilidad de lograrlo aumenta considerablemente.
-Y eso cmo se logra eso? pregunta Hctor. -Conociendo a tu jefe, estando consciente de sus objetivos, intereses, motivaciones e incluso temores. Complementando sus debilidades con tus fortalezas. Anticipando sus requerimientos acerca de tu trabajo. Demostrndole que puede confiar en tu capacidad y trabajo. Construyendo esta relacin da a da. Hctor parece digerir estas palabras, por lo que tras una pausa Bruno contina: -Cuando estamos en una situacin poco agradable, es bastante comn que enfoquemos nuestra atencin y, junto con ella nuestro esfuerzo, en aquello que no podemos controlar, prosigue Bruno, pero esto es una prdida de esfuerzo y de tiempo ya que en realidad tenemos ms influencia de la que nosotros mismos nos reconocemos. Debemos entonces poner nuestro foco en aquello que podemos influir. -Interesante, admite Hctor muy por lo bajo mientras se acaricia el mentn y mantiene la vista en los cajones dibujados en la hoja, muy interesante. -S que lo es, complementa Bruno. Ahora vamos al cajn de ms abajo. Qu pondras en l? pregunta Bruno. Despus de varios segundos en silencio, Hctor comienza a escribir al tiempo que menciona el contenido de su cajn de control. -Aqu yo pondra mis actividades en el trabajo, comienza diciendo, lo que hago, lo que digo, la informacin que genero, el valor agregado de mi puesto.
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-Muy bien, le reconoce Bruno y a continuacin pregunta: Algo ms?. -No veo qu ms pudiera haber bajo mi control, responde Hctor, no se me ocurre nada. -Ah! exclama Bruno, veamos: lo que has puesto en el cajn de lo que controlas son exclusivamente acciones, es decir comportamientos tuyos, cierto?. -Cierto, admite Hctor. -Y qu controla esos comportamientos? Qu los determina? pregunta Bruno. -No estoy seguro de entenderte Bruno. -Mira. Cmo nos comportamos es una consecuencia directa de cmo nos sentimos. O no? Cuando nos sentimos bien nuestra conducta es positiva y productiva. Cuando nos sentimos mal, sobre todo con nosotros o con alguna circunstancia en nuestra vida, nuestro comportamiento deja de ser positivo y productivo y puede llegar a ser negativo, improductivo y hasta destructivo. Ves?. -S claro, contesta un Hctor muy atento. -Y resulta que el cmo nos sentimos es, a su vez, una consecuencia directa de cmo pensamos respecto a algo o a alguien. En breve, lo que pienso respecto a una situacin o persona va a hacer que me sienta bien o mal respecto a ella, y este sentimiento va a determinar en gran medida mi conducta para con esa si-
tuacin o persona. Concluye Bruno escribiendo en la hoja una secuencia causa-efecto.

Lo que pensamos Cmo nos sentimos Cmo nos comportamos
-Ah ya veo! exclama Hctor dando un saltito hacia adelante, lo que pienso y lo que siento son cosas muy importantes para lograr buenos comportamientos y con ello resultados deseables! Y tanto mis pensamientos como mis sentimientos son cosas que puedo controlar. Verdad?. -Bingo! dice Bruno sonriendo, una vez ms, como en el segundo cajn, lo que est bajo nuestro control es mucho ms de lo que nos imaginamos. Pero para poder acceder a este control es necesario despojarse del papel de vctima indefensa a la que le pasa de todo para asumir un papel proactivo y sobre todo responsable. -No tienes idea de cmo me ayuda esto que estamos hablando! espeta Hctor arrancando la hoja del block y doblandola antes de guardarla en la bolsa de su camisa, Muchas gracias! -Con mucho gusto, responde Bruno satisfecho de ver a su amigo ms tranquilo. La conversacin retoma el camino de los recuerdos compartidos y ahora revividos y despus de unos minutos los amigos se despiden afectuosamente.
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Bruno se siente extraamente satisfecho, casi eufrico y no sabe explicarse bien a bien por qu. Es un ejecutivo maduro que esta sin empleo fijo y que comienza a dar sus primeros pasos en actividades que no le son muy ajenas pero que no han sido parte de su trabajo formal. Es afortunado al contar con el apoyo y gua de Figo quien le ha acogido de buen grado en muchos de sus proyectos e iniciativas. Pareciera que tambin los problemas sin solucin de otras personas pueden resolverse con base en los conocimientos y experiencia que Figo y el acumulan juntos. De repente descubre el origen de su estado de nimo tan positivo y se sorprende gratamente: Est finalmente dando sentido a su vida y trabajo siendo til a otras personas y ayudndoles a resolver lo que les aqueja.
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La transformacin mediante la preparacin y el esfuerzo
Sabemos lo que somos pero ignoramos lo que podemos llegar a ser.
-- William Shakespeare
an transcurrido varias semanas desde la cita de Figo y Bruno con Adriana y Luisa su jefa. Figo present un diagnstico resultado del anlisis que Bruno y l hicieron en KualiNet as como una serie de recomendaciones que Adriana revis y que Luisa aprob, no sin antes cuestionar algunos aspectos que ella consideraba poco relevantes desde el punto de vista del negocio. Asesorada por Figo y por Bruno, Adriana desarroll unplan de implantacin a fin de volver a posicionar el KSP o KualiNet Succes Profiler, esta vez de manera adecuada, en la mente de los directivos. Este plan comprenda una serie de etapas a lograr con los altos mandos en una secuencia gradual como sigue: Concientizacin, Educacin, Alineamiento, Capacitacin y Calibracin. Concientizacin. Lograr que los directivos reconozcan que los resultados actuales del negocio pueden ser mejorados a travs de principios y prcticas de gestin de gente, consiguiendo que admitan que desconocen dichos principios y prcticas asumiendo
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una posicin ms receptiva con base en la humildad del que sabe que no sabe y desea aprender. Educacin: Llevar a cabo sesiones primero informativas y despus ilustrativas de los beneficios que pueden derivarse de un sistema de competencias que est ligado a las estrategias del negocio, resaltando que en realidad se trata de una iniciativa de negocio tan importante como las de mercadotecnia o nuevos productos. Alineamiento: Conseguir el consenso de los directivos para ir adelante con el proyecto. Esto quiere decir que incluso el menos convencido de ellos brindar su apoyo de palabra y accin a la implantacin exitosa de la iniciativa. Capacitacin: Por muy experimentados, conocedores y xitosos que sean los directivos, la posibilidad de que conozcan y comprendan plenamente un proyecto nuevo del rea de Recursos Humanos es muy remota. Es necesario establecer los conceptos bsicos y un lenguaje comn acerca de lo que se implantar y para qu. Calibracin. Tal vez la etapa que ms se omite en la vida real. Consiste en simular situaciones muy parecidas a lo que se encontrar en la empresa al comenzar a trabajar bajo el nuevo esquema y pedir a los directivos que las resuelvan. A continuacin se comparan sus resultados y se calibran las percepciones y los criterios a fin de prevenir juicios muy severos o muy ligeros.
Este plan fue compartido con Luisa y con otros directivos previo a su implantacin con el fin de lograr un apoyo de parte de aquellos cuya opinin era crtica para el xito del plan. Para ello, Adriana desarroll, asesorada por Figo, unas listas para identificar los factores clave en su audiencia objetivo. Especficamente el grado de influencia y el nivel de impacto en el proyecto KSP. En estas dos listas se determina, al lado de cada uno de los nombres de los directivos, incluyendo a Luisa la jefa de Adriana: La primera lista, la de influencia consista de: a) Qu tanta influencia tiene el directivo en el proyecto: alta, media o baja. b) Cul es su grado de apoyo al mismo: alto, medio o bajo La segunda lista, la de impacto se formaba por: a) Qu tipo de impacto puede tener el directivo en el proyecto: positivo, neutro o negativo. b) Cul es la magnitud de ese impacto: alta, media o baja Con estas dos listas Adriana confeccion las tablas que se muestran abajo y que le ayudaron a determinar dnde enfocar sus esfuerzos de persuasin y de educacin de manera organizada y lgica para un mejor resultado. La primera tabla ilustra el nivel de influencia el directivo y su grado de apoyo a la iniciativa.
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Influencia y Apoyo
Alto
Magnitud y Tipo de Impacto

Alto
Influencia en el Proyecto
Bajo Bajo Grado de Apoyo al Proyecto Alto
Bajo Negativo Tipo de Impacto Positivo
Por ejemplo, en la tabla arriba, Adriana enfoco sus esfuerzos de conseguir aliados y alinear directivos con los dos que representaban una alta influencia y un alto apoyo. A aquellos que presentaban una influencia media y un grado de apoyo medio los abord de uno en uno y les hizo ver las ventajas del sistema KSP y los beneficios de negocio para ellos y para el negocio. El ms difcil y el que requiri un enfoque especial con la participacin de Luisa su jefa fue el directivo que tena una lata influencia en el proyecto pero que no lo apoyaba en lo absoluto. La segunda tabla ilustra el impacto que el proyecto KSP tendr en las reas de los diferentes directivos en trminos de magnitud y de tipo de impacto.
Como resultado de este anlisis consecuencia de entrevistas informales con los directivos, Adriana y su jefa pudieron ver con claridad quines se sentan mayormente afectados por la introduccin de KSP y entonces dirigir sus esfuerzos de concientizacin y educacin de manera ms efectiva atacando y resolviendo las objeciones, unas vlidas y otras no tanto, de los directivos. Independientemente del arranque ms slido del proyecto KSP en KualiNet, Adriana logr con su trabajo convencer a su jefa de las contribuciones que Recursos Humanos puede hacer a la organizacin y al negocio. De hecho la imagen que Luisa tiene ahora del rea es bastante ms positiva y se manifiesta en las frecuentes ocasiones en que pide la opinin de Adriana en asuntos importantes.
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Convencida del papel clave de la funcin de Recursos Humanos y del potencial de Adriana para desarrollarse y crecer en la organizacin, Luisa ha resuelto que Adriana tenga sesiones de coaching ejecutivo uno-a-uno con Figo con vistas a una posible promocin. Como consecuencia de estos acontecimientos, unas semanas despus, Figo Y Adriana se renen para la primera sesin de coaching que tomar con el experimentado consultor. Adriana recibe a Figo en una sala de juntas pequea y privada. Es el momento para plantearle a su maestro y ahora coach, las inquietudes que tiene despus de una serie de conversaciones con su jefa a lo largo del ao. A travs del posgrado que imparte Figo en la universidad, Adriana ha iniciado un proceso de aprendizaje y de crecimiento que ya no es posible detener. Hay entonces que encauzarlo de manera adecuada. Adriana y Figo han acordado un plan de trabajo que abarca ocho sesiones de coaching programadas cada quince das. Este plan ha sido elaborado con base en los objetivos de trabajo y los objetivos de carrera de la joven ejecutiva. En dichas sesiones Figo har preguntas a Adriana, revisar con ella alguna lectura relevante al tema que les ocupa y las ms de las veces le pedir a la joven que lleve a cabo una tarea que contribuya a reforzar los conceptos analizados durante su conversacin. -Figo, comienza Adriana, no s cmo aprovechar mejor este tiempo pero ocurre que estoy convencida de lo que hemos visto en la clase y lo que t y Bruno me han ayudado a conseguir en muy poco tiempo logrando implantar muchas cosas. Por mi parte yo he avanzado en otras ms. Nada grandioso, cosas pe-
queas pero que son pasos en la direccin correcta, sin embargo cuando hablo de mis ideas con mi jefa, a la que ya conoces, sigue siendo como si le hablara en un idioma distinto. Simplemente no logro llegar a ella con claridad. En su caso todo sigue siendo pesos y centavos y desde su ptica de financiera, Recursos Humanos debe de enfocarse en bajar el nmero de gente y el costo que representa. Para ella el que le diga que el papel de RRHH debe de ser ms estratgico y ms como de consultor interno se le hace una prdida de tiempo. Confa en m como profesional y como persona pero no tiene la misma confianza en la funcin. Ya no s por dnde llegarle. Qu me sugieres?. -Por lo que me dices creo que has estado haciendo lo adecuado, responde Figo, en muchas ocasiones es asunto de tiempo y de perseverancia. As como de emplear distintos enfoques y argumentos. Esto me lleva a pensar en una serie de metodologas y conceptos que, puestos en el contexto adecuado, pueden ser interesantes para Luisa tu jefa. Sobre todo si le sigues demostrando cmo la funcin de Recursos Humanos puede impactar los resultados del negocio en pesos y centavos. -Ojal! dice genuinamente esperanzada Adriana, no sabes cmo me gustara poder hacer eso! Hara mi trabajo y el de mi grupo mucho ms fcil!. -Estoy seguro que pronto podrs hacerlo, comenta Figo, conceptos y metodologas como Hoshin Kanri, WorkOut, Mejora de Procesos y Cuadro de Mando Gerencial para RRHH son solamente algunas de las herramientas que, aunque tienen cerca de 15 a 20 aos en algunas empresas, son todava prctica-
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mente desconocidas en nuestro pas, incluso por algunas compaas transnacionales.
Est presentado de manera sencilla enumerando las siete razones o pecados que generan la poca o nula credibilidad en la funcin y, por ende, la falta de respeto hacia Recursos Humanos. Adriana acerca su silla a la mesa y ladea el documento para verlo con menos esfuerzo. -stas son las principales razones de la falta de credibilidad hacia Recursos Humanos, entona Figo y procede a mencionar los siete pecados uno por uno mientras los va sealando con su pluma: 1) Desconocimiento del negocio. 2) Poca claridad en el Propsito de RRHH. 3) Concentrarse en trabajo y actividades de poco valor agregado. 4) Limitado rango de habilidades por parte del profesional de RRHH 5) No poder demostrar cmo RRHH impacta el negocio. 6) No mostrar iniciativa, esperar a que les digan qu hacer. 7) Estar desconectados de la accin y del negocio. Conforme va leyendo, Figo piensa en Adriana y en los otros estudiantes que ha conocido y que han tenido que enfrentar a jefes poco convencidos de cambiar el enfoque de trabajo en el rea. Afortunadamente no todos los jefes en RRHH son as, se dice. Se imagina a s mismo en los zapatos de estos jvenes profesionales de Recursos Humanos y se dispone a repasar los cuadros de resumen de los siete pecados, procurando ver si, con base en el contenido Adriana podr empezar a vislumbrar posibles soluciones para su situacin.
-Por cierto que el material que me gustara compartir contigo ahora, comenta Figo, puede serte de gran ayuda para que comiences a diagnosticar algunas de las causas de por qu tu jefe parece no valorar la funcin. Te pido lo veas de manera objetiva y te evales con base en los puntos que menciona. Incluso, si as lo deseas, pide a tu grupo que lo llene junto contigo. Puede ser un buen ejercicio de auto crtica. -Muchas gracias Figo, dice Adriana un poco ms aliviada, no sabes cmo te agradezco que te tomes el tiempo de darme coaching. -Por nada, responde Figo y extrae de su portafolio unas hojas tamao carta engrapadas, mismas que coloca sobre la mesa entre l y Adriana, quien lee el ttulo en la portada: Los Siete Pecados Capitales de RRHH y cmo evitarlos. -Mira Adriana, comienza Figo, los objetivos de este artculo son: a) Conocer las razones ms comunes por las cuales los profesionales de RRHH no tienen credibilidad dentro de su organizacin, b) Conocer soluciones comprobadas para corregir estas razones, c) Aplicar estas soluciones a la prctica propia y d) Crear un plan de accin prioritario.
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Consultora Interna mo un rea bien informada acerca del negocio y por ello nos da poca informacin. Es un crculo vicioso. Se nos considera a menudo como tiles solamente para capacitacin y tareas simples. enfocarse y medir solamente actividades y no los resultados o el impacto de esas actividades. sin de los conceptos y terminologa de negocio as como un conocimiento especfico del negocio en el que estamos. Anticipar las necesidades organizacionales proponiendo iniciativas importantes para las necesidades actuales del negocio. dos y el impacto de nuestro trabajo en lugar de slo las actividades.
El texto de esos recuadros que Adriana y Figo repasan juntos es el siguiente: 1) Pecado uno: Desconocimiento del negocio. Dnde estamos
No pasamos suficiente tiempo conociendo el negocio. Carecemos de las habilidades estratgicas del negocio.
Qu podemos hacer
Conocer los aspectos especficos de nuestra industria, competencia, mercado, etc. Identificar los desafos estratgicos para RRHH y qu representan para nosotros.
La funcin se caracteriza por
Comenzar a medir los resulta-
2) Pecado dos: Poca claridad en el Propsito de RRHH. Dnde estamos

Muchas de nuestras iniciativas y proyectos no estn ligados a objetivos clave de negocio. No sabemos cmo conectar nuestro trabajo al propsito estratgico de la empresa.
Qu podemos hacer
Involucrarnos en el proceso de planificacin estratgica no esperar a que nos inviten! Hablar oportunamente con los planificadores de las estrategias a fin de identificar las implicaciones que tienen en la gente y en nuestro trabajo.
4) Pecado cuatro: Limitado rango de habilidades por parte del profesional de RRHH Dnde estamos
Muchos profesionales de RRHH no poseen una amplia gama de habilidades. El rea se est volviendo cada vez ms compleja y requiere de una significativa ampliacin de competencias si es que los profesionales de RRHH desean contribuir en modo alguno al negocio. Las habilidades relacionadas con la tecnologa, especialmente aquellas que tienen que ver con aplicaciones va
Qu podemos hacer
Como lderes de la funcin debemos de tener las habilidades requeridas para poder guiar la carrera de otros profesionales de RRHH. Sembrar de manera sistemtica en nuestra organizacin gente con una amplia gama de competencias de modo que podamos anticiparnos y responder en un ambiente de cambio constante. Establecer vnculos con instituciones que entrenen o de-
3) Pecado tres: Concentrarse en trabajo y actividades de poco valor agregado. Dnde estamos
La alta gerencia no nos ve co
Qu podemos hacer
Incrementar nuestra compren-
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Los Nuevos Ejecutivos de Recursos Humanos intranet o internet, son cada vez ms demandadas. Pocos profesionales de RRHH tienen experiencia en este campo. sarrollen a los profesionales de RRHH en el reclutamiento de gente talentosa. los ejecutivos de RRHH sean ms visionarios, proactivos, innovadores y agresivos en sus enfoques. La gerencia generalmente apoya las iniciativas de aquellos que son proactivos y les invita a involucrarse en la planeacin estratgica. La percepcin de las limitaciones de RRHH es a menudo auto impuesta.
Consultora Interna den a vincular RRHH a las estrategias de su funcin. Verificar y analizar ideas que conecten RRHH a resultados estratgicos. Vender nuestras ideas Pedir ser parte de nuevas comisiones, equipos de trabajo o proyectos. reuniones y la planificacin de nuevos proyectos.
5) Pecado cinco: No poder demostrar cmo RRHH impacta el negocio. Dnde estamos
No hemos sido capaces de hacer un anlisis de cadena de valor que ligue directamente los factores de RRHH al desempeo del negocio. Los programas de RRHH se miden por lo general slo por los resultados financieros a corto plazo, cuando las mejores mediciones son las que estn directamente relacionadas con las estrategias de negocio. RRHH por lo general representa un retorno de inversin de 1 (resultado) a 8 (inversin).
Qu podemos hacer
Completar un anlisis de cadena de valor en el que los elementos de RRHH estn directamente relacionados con el desempeo del negocio. Demostrar el valor agregado mostrando claramente la contribucin financiera especfica que hacemos al negocio. Por qu es relevante? Efectuar un anlisis de retorno de inversin (ROI) que muestre el impacto inmediato de RRHH en las finanzas.
Ofrecerse para facilitar las
7) Pecado siete: Estar desconectados de la accin y del negocio. Dnde estamos

Tanto la alta gerencia como los lderes de RRHH coinciden en que el papel de RRHH es visto a menudo como reactivo y de servicio. Otro papel que se le reconoce a RRHH es el de dedicarse a implantar estrategias previamente desarrolladas por otros, ms que a desarrollarlas ellos mismos. La alta gerencia cree que otros en la organizacin estn mejor preparados para servir como agentes de cam
Qu podemos hacer
Solicitar una copia de la presentacin de nuestro director general y revisarla para encontrar qu implicaciones representa para RRHH. Crear y mantener redes (network) con personas influyentes en la organizacin y preguntarles qu proyectos o iniciativas estn planeadas. Pasar tiempo con la fuerza de ventas para entender qu pasa con los clientes Observar a tus competidores para averiguar en qu asun-
6) Pecado seis: No mostrar iniciativa, esperar a que les digan qu hacer.
Dnde estamos
La alta gerencia espera que
Qu podemos hacer
Invitar a otros a que nos ayu-
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Los Nuevos Ejecutivos de Recursos Humanos bio organizacional, que los directivos de RRHH. tos, problemas y estrategias estn trabajando.
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actual. A continuacin acuerdan algunas tareas que ella har antes de su siguiente reunin de coaching. Se despiden al salir del edificio de KualiNet y Figo se dirige a su auto con la conciencia tranquila y con la satisfaccin de estar contribuyendo, como lo viene haciendo desde hace ms de 20 aos, al desarrollo de jvenes profesionistas. Varias semanas han pasado tambin desde la ltima reunin entre Bruno y su amigo Hctor. Durante este tiempo, Hctor ha estado poniendo en prctica muchos de los consejos y conceptos que Bruno ha compartido con l. En esta ocasin cuando se renen en un caf de Santa Fe el estado de nimo de Hctor es totalmente diferente al de su primera entrevista: se le ve animado, contento hasta podra decirse que radiante de positividad. -Hola Bruno! saluda Hctor a su amigo, quien pone a un lado el libro que estaba leyendo y le sonre de vuelta. -Qu tal, Hctor, cmo ests? responde Bruno extendiendo su mano para saludarle. -Pues la verdad no puedo quejarme, eh? seala Hctor tomando asiento frente a Bruno, parece que las cosas estn caminando finalmente como deberan. Cada vez ms mi jefe me deja participar en reuniones, en toma de decisiones y en proyectos. Creo que finalmente me gan su confianza. Y en gran parte es debido a las cosas que me has enseado, gracias! -Ni siquiera lo menciones, dice Bruno al tiempo que con su mano derecha hace un ademn como alejando de l las palabras
El artculo concluye estableciendo los distintos cambios de enfoque que tendran que darse para que la funcin gane respeto por parte de la gerencia general y de otras funciones. Cambios que no son de ninguna manera fciles y que implican una nueva manera de pensar y de actuar por parte de los profesionales de RRHH, y de sus jefes.
Enfoque anterior o tradicional Pensamiento tctico Rol administrativo Visto como controlador Lento en responder Aversin a correr riesgos Inflexible Orientado a reglas y procedimientos Enfoque nuevo o proactivo Pensamiento estratgico Rol de consultor Visto como facultador Eficiente y responsable Manejo correcto de riesgos Flexible y adaptable Orientado a resultados
Figo sonre satisfecho al confirmar que el texto que han revisado juntos a) presenta situaciones comunes a casi todo profesional de RRHH que es vctima de una pobre imagen del rea y b) aporta tambin algunas recomendaciones concretas y relativamente fciles de seguir para revertir el estado de cosas. Figo pide a Adriana que por favor le indique 1) qu le ha parecido de inters y 2) qu piensa que puede aplicar en su trabajo
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de agradecimiento de su amigo, solamente he compartido contigo algunas cosas que pens te seran tiles dada tu situacin. Lo que cualquier otro amigo habra hecho en mi lugar. -Pues t dirs lo que quieras pero los resultados estn a la vista y en gran parte es debido a tus consejos y enseanzas, okey? seala Hctor y de inmediato llama al mesero que se acerca presuroso. Se hace una pausa en la conversacin mientras Hctor ordena lo que va a tomar. Al retirarse el mesero Hctor pregunta a Bruno: Y sabes que es lo mejor de todo esto? sin esperar respuesta de su amigo, prosigue contestando su propia pregunta: Que estoy disfrutando todo lo que hago pues lo veo como una serie de desafos que debo enfrentar y superar! Pocas veces haba estado tan a gusto en un trabajo! y de inmediato agrega en voz baja como si alguien ms pudiese escucharle: Y eso con todo y el jefe que tengo!. Bruno sonre y dice: -Qu bien! Eso es muy importante! Cuntame qu es lo que ha pasado que te tiene como castauelas. -Huy! exclama Hctor, para empezar lo que compartiste conmigo en nuestra primera reunin lo apliqu de inmediato, aunque con un poco de dudas pues me luca demasiado simple, sin embargo los resultados se fueron dando al enfocarme en lo que poda controlar e influir. No tienes idea de cmo me cambi la perspectiva! Dej de verme como vctima indefensa y me hice cargo de m y de mis acciones y resultados.
Bruno asiente en silencio sin dejar de sonrer al ver el entusiasmo de su amigo, quien contina. -Pero lo que verdaderamente me abri el panorama, por as decirlo, comenta emocionado Hctor, fue el conocer y aplicar en mi trabajo lo que me enseaste sobre los Papeles del Consultor. Me convert, por as decirlo, en el consultor de cabecera de mi jefe y del rea y logr que l estuviera menos temeroso de intentar cosas nuevas y de hacer del rea un actor importante. Hasta los directores lo han notado y en la actualidad me tratan con mucho ms respeto y consideracin pues les he demostrado que puedo, que puede el rea, se corrige a s mismo, contribuir a los resultados del negocio y no ser solamente una carga como muchos de ellos pensaban. La conversacin sigue en tonos animados y positivos mientras Hctor relata a Bruno sus experiencias con esta metodologa que, aunque simple en apariencia, es sumamente poderosa en cuanto a resultados. Hctor cuenta cmo todo comenz para l con una toma de conciencia del papel que l mismo y su rea estaban asumiendo frente a los problemas y retos del negocio. Se percat de que en parte por la influencia de su actual jefe, el rea de Recursos Humanos era un rea eminentemente reactiva que no propona nada y que solamente reaccionaba a las peticiones de los directivos sin siquiera cuestionar su validez o su utilidad. Hctor respondi entones un test que Bruno le envi por correo electrnico y que le permiti ubicarse en un continuo que ilustra las tres posiciones que Recursos Humanos o un consultor,
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asume al responder a necesidades de negocio apremiantes. El continuo va desde la posicin de Experto en un extremo hasta Ejecutor en el otro pasando por Socio de Negocio en el medio. Hctor respondi las preguntas del cuestionario con total honradez: primero en relacin a l como profesional del rea y despus como el rea de RRHH en su totalidad. Los resultados fueron tremendamente reveladores y le dejaron ver a Hctor una de las causas de sus conflictos en el trabajo. Hctor extrae de su portafolio una hoja con el continuo, donde tiene marcados sus resultados individuales y como rea. Bruno la mira con atencin y lo que ve no le sorprende pues es un caso muy comn para cientos de profesionales de Recursos Humanos.
Experto Socio de Negocio Ejecutor
Hctor comenta que desde que lleg a Opsys quera demostrar de inmediato cunto saba y lo preparado y experimentado que era, lo cual le llev sin darse cuenta a asumir el papel de experto. En este papel, Hctor pretenda dirigir, ordenar, y decidir por s solo sin considerar el punto de vista de sus compaeros o el de sus clientes internos, comenzando con el de su jefe. Como tal, su comunicacin sola ser en una sola direccin y no prestaba atencin a los comentarios u opiniones de los dems. No es de extraarse que su nuevo jefe lo haya visto como arrogante e incluso como alguien que solamente buscaba su lucimiento personal. De ah que no lo tomara en cuenta y que no confiase mucho en l. Agrega Hctor que el rea de RRHH, comenzando por el nuevo jefe, asuma un papel totalmente reactivo en el que mayormente obedeca las indicaciones de los directivos y de los clientes internos sin siquiera hacer preguntas, mucho menos cuestionarlas. Estaban convertidos en simples ejecutores de las decisiones de otros, lo que se conoce en el medio de la consultora como un par de manos. En este caso la comunicacin es en un solo sentido y no existe tampoco un dilogo. Cuenta Hctor que con ayuda del cuestionario, en su parte de diagnstico y posibles soluciones, comenz a asumir cada vez ms y de manera ms deliberada el papel de Socio de Negocio para los directivos y clientes internos de Opsys. Re al comentar que cuando intentaba tener una conversacin para entender qu es lo que sus clientes deseaban resolver en vez de solamente decir s seor! y hacerlo, se le quedaban viendo de manera extraa. No fueron pocos los que se quejaron con el jefe de Hctor en relacin a esta nueva y extraan conducta, la cual consideraban como poco servicial.
Conocimiento y Decisiones del Consultor
Conocimiento y Decisiones de la Gerencia
Hctor
RRHH
Bruno se percata que el papel de Experto que Hctor asuma en automtico es diametralmente opuesto al papel que el rea de Recursos Humanos asuma, tambin en automtico, de Ejecutor. Estaban en los extremos del espectro con perspectivas totalmente opuestas y casi como hablando dos idiomas diferentes.
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Sin embargo, Hctor insisti y sigui empleando el enfoque de Socio de Negocio, fomentando un dilogo y una comprensin del verdadero problema que afectaba al negocio de sus clientes internos con lo que gradualmente los resultados comenzaron a darse. La gente entonces le buscaba no para consultarle como experto o para decirle qu hacer, sino para comentar con l sus problemas y conversar y trabajar juntos en el desarrollo de posibles soluciones. Incluso su jefe comenz a pedir su opinin con ms frecuencia y a dejarle participar en reuniones donde antes no le permita acceder. Los compaeros de Hctor tambin se dieron cuenta y a su vez le buscaban en ocasiones para pedir su opinin experta. -Es irnico, no? seala Hctor, cuando me crea un experto en realidad no estaba ayudando a nadie y desde que comenc a intentar ser un socio de negocio, la gente me reconoce lo que s y lo que hago. -El reconocimiento verdadero no debe de provenir de uno mismo, sino de los dems, sentencia Bruno, para entonces animar a Hctor a continuar, Y qu ms ha pasado en estas semanas?. -Algo verdaderamente asombroso! exclama Hctor entusiasmado, Me siento parte del negocio y se me considera parte del negocio! Puedes creerlo? Sobre todo a raz del seminario al que me invitaste de oyente, el de Consultora del Desempeo. -Recuerdo que no podas asistir porque tenas mucho trabajo, seala Bruno con un poco de sarcasmo.
Hctor sabe que es en tono de broma e ignora el comentario retomando su relato. Cuenta que en ese seminario pudo ver claramente algunos de los errores que haba estado cometiendo y qu hacer para remediarlos. Refiere que desde la definicin de lo que es un Consultor de Desempeo comenz a quedarle claro de qu se trataba. El seminario iniciaba estableciendo qu es un consultor especializado en el desempeo y lo defina como: Persona capacitada que brinda sus servicios para dar apoyo a otra persona u organizacin en la identificacin de problemas y de sus posibles soluciones. A continuacin estableca qu es la Consultora del Desempeo: Ayudar a la empresa a alcanzar sus resultados trabajando en colaboracin con otras personas en dicha empresa mediante: La identificacin de discrepancias de desempeo. Un efectivo anlisis y jerarquizacin de necesidades. Un proceso en el cual los clientes y consultores trabajan juntos a fin de mejorar el desempeo de la gente en apoyo del logro de las metas de la organizacin. Un punto importante fue el establecer qu tipo de necesidades son en las que se trabaja pues ellas determinan si nuestro trabajo es transaccional, tctico o estratgico, conforme a las caractersticas que se muestran: Trabajo Transaccional: Se concentra en necesidades Individuales. Trabajo que se efecta de manera operativa, con una respuesta casi inmediata.
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Este trabajo por lo general beneficia a individuos. Por ejemplo: Ayudar a alguien a revisar los resultados de su Retroinformacin 360, o asesorar a un gerente sobre cmo manejar una conversacin difcil con un colaborador. Trabajo Tctico: Se concentra en necesidades de Grupos de Trabajo. Resulta en el diseo, compra y/o implementacin de soluciones de RRHH y de aprendizaje. Por lo general beneficia a grupos de colaboradores dentro de una o ms reas. Requiere recursos de consideracin: tiempo, gente y dinero. Por ejemplo: Facilitar una reunin o un off site para un rea o funcin, o usar un instrumento de diagnstico para identificar los estilos personales de los miembros de un equipo. Trabajo Estratgico: Se concentra en necesidades de reas de Negocio y/o de la Empresa. Es trabajo que se efecta para beneficiar al negocio y que: o Se enfoca a departamentos, reas, o la empresa como un todo. o Es con alcance de largo plazo. o Est directamente ligado a una o ms necesidades de negocio. o No siempre tiene soluciones evidentes.
o Requiere de tres a cinco soluciones distintas para implementarse. Agrega valor a la organizacin y es lo que hace que el consultor se siente a la mesa con la direccin. Es en esencia trabajar con los lderes de la organizacin para: o Desarrollar planes y estrategias de negocio. o Traducir esos planes en requerimientos de la organizacin. o Buscar soluciones que impacten positivamente los resultados del negocio. o Ejecutar los planes. o Monitorear y evaluar los resultados. Hctor comenta que en un inicio fue como si le hubiesen quitado una venda de los ojos. El poder ver con claridad en qu tipo de trabajo estaba invirtiendo su tiempo y el de su gente le hizo ser ms enfocado en lo verdaderamente importante para el negocio. Su anlisis demostr que l y su grupo estaban invirtiendo cerca de un 70% de su tiempo en trabajo transaccional, un 30 % en trabajo tctico y prcticamente nada, 0% en trabajo estratgico. -Pero lo verdaderamente revelador, argumenta, fue cuando vimos contigo la jerarqua de las necesidades de negocio. Ese simple concepto le dio sentido a mi trabajo en Recursos Humanos como Consultor de Desempeo. -Es un concepto que aclara grandemente la importancia de la necesidad que se busca satisfacer, agrega Bruno, y nos permite ser ms efectivos. En realidad es un concepto que no es nuevo, lo dieron a conocer Frank y Dana Gaines Robinson en los setentas.
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Sin duda que ayuda a ser ms efectivo! seala Hctor, a m y a mi grupo nos aclar muchas cosas, sobre todo en qu trabajar y la relacin causa-efecto de las distintas necesidades. Pero no saba que tuviera ya algunos aos. Indiscutiblemente que es una idea que sigue vigente y es aplicable. A continuacin Hctor, una vez ms, extrae unas hojas de su portafolio y explica cmo ha implementado a su realidad los esquemas del seminario. La primera hoja que pone sobre la mesa es la de la Jerarqua de Necesidades que vio en el seminario.
ben de implantarse o bien modificarse a fin de alcanzar las metas de actuacin. Incluye tambin lo que los lderes y la organizacin valoran y premian o castigan. Necesidades de Aprendizaje Identifica las habilidades y conocimientos que la gente debe de adquirir o desarrollar para tener una actuacin exitosa. Las competencias que se necesitan para efectuar el trabajo con excelencia. Explica entonces lo que Bruno ya sabe. Que las necesidades no tienen la misma importancia pero que estn relacionadas en una cadena causa-efecto que va de la parte de abajo de la jerarqua hacia arriba. Agrega que para poder satisfacer las necesidades de negocio es necesario hacer lo propio primero con las necesidades de comportamiento y que, para lograr stas, es menester antes haber satisfecho las necesidades de medio ambiente, las cuales no se lograrn a menos que las necesidades de aprendizaje estn cubiertas. Hctor comenta con orgullo que ha aplicado este concepto con gran xito en Opsys y que varios de sus colegas y de sus clientes internos ya han comenzado a adoptar los trminos y a emplearlos en sus conversaciones de negocio cuando buscan resolver un problema. Con no poca satisfaccin muestra a Bruno una hoja en la que se muestra un anlisis de dos necesidades de negocio, tambin
Jerarqua de Necesidades Necesidades de Negocio Metas estratgicas u operativas de una unidad, rea o lnea de negocio. Expresadas en trminos operativos y medidas en nmeros. Necesidades de Comportamiento Requerimientos de conducta en el trabajo al efectuar una labor especfica. Describe lo que la gente debe de hacer para alcanzar los resultados del negocio. Necesidades de Medio Ambiente Se refiere a sistemas o procesos que de-
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conocidas como metas u objetivos segn la organizacin de que se trate, para las que logr resultados notables en poco tiempo alineando a la gente que trabajaba en ellas. Una es Incrementar la participacin de mercado de Opsys en Amrica Central y la otra aumentar el ndice de satisfaccin de los clientes con la tecnologa Opsys de nueva generacin.
Necesidades de Negocio Prioritarias Opsys LatAm

Negocio
Incrementar la participacin de mercado de Opsys en Amrica Central Aumentar el ndice de satisfaccin de los clientes con la tecnologa Opsys Nueva Generacin Los Ingenieros de Sistemas necesitan instalar correctamente todos los campos de las nuevas aplicaciones Los Ingenieros de Sistemas requieren de un proceso automatizado que les gue para instalar aplicaciones nuevas Los Ingenieros de Sistemas necesitan conocer muy bien los diferentes productos y aplicaciones que ofrecemos
maneras que cada vez piensa ms en retirarse de la empresa para jubilarse y perseguir otros intereses en esta nueva etapa de su vida y que es muy reconfortante y tranquilizador ver que hay alguien con la capacidad y el buen juicio para tomar su lugar al frente del rea de Recursos Humanos de Opsys. Aunque le ha pedido total confidencialidad respecto a estos comentarios, Hctor sabe que en una empresa con la dinmica de Opsys los secretos son algo que no existe. Bruno se levanta muy sonriente, espera a que Hctor haga lo propio y entonces le da un abrazo de felicitacin con todo el afecto de dos amigos y ex compaeros de trabajo que disfrutan del xito de uno de ellos como si fuera de ambos. Momentos despus los amigos se despiden cordialmente al llegar el auto del ltimo a la isla del valet parking, no sin antes acordar que se llamarn para seguir en contacto. Conforme Bruno conduce su auto a lo largo de las anchas avenidas de Santa Fe se percata que est de buen humor y silbando una meloda. Se siente contento de haber podido ayudar a Hctor compartiendo su perspectiva misma que no siempre ha sido bienvenida en el pasado. Reflexiona que en las ms de las veces el consultor tiene una manera de pensar un poco diferente a la de las dems personas y que por lo mismo se le ocurren diferentes ideas y pensamientos que la mayora en ocasiones no comparte. Esto le trae a la mente la ancdota acerca de los tres profesionales que estaba en el campo de golf y que es a menudo contada a espaldas de los consultores por gente que les considera diferentes.
Comportamiento
Los representantes regionales deben de desarrollar una plan estratgico para cada cuenta clave Los representantes regionales requieren tener informacin actualizada y completa del historial de cada cuenta clave Conocimientos de planeacin y de finanzas bsicas hacen falta a los representantes regionales
Medio Ambiente
Aprendizaje
Bruno le felicita por una aplicacin tan acertada y clara de la metodologa y le dice que se contenta mucho de saber que el seminario le ha sido de tanta utilidad. Se hace una pausa amable en la que ambos parecen seguir degustando lo agradable de los resultados que Hctor est consiguiendo en su trabajo. De repente, Hctor revela la sorpresa que ha estado guardando para compartir con su amigo y que finalmente le confa con mucha satisfaccin: Su jefe ha comenzado a insinuarle de varias
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La historia, verdadera o no, cuenta que un lder religioso, un mdico y un consultor estn jugando golf y estn a la espera de la tercia que va delante de ellos en el campo y que parece avanzar demasiado lentamente. El consultor exclama: Cul es el problema con esta gente? Llevamos esperando ya casi media hora! Esto es inaceptable!. El mdico manifiesta su acuerdo: Pero claro que es inaceptable! Qu es lo que hacen que se tardan tanto?. El rabino ve al encargado del campo que se acerca y le pregunta: Qu es lo que pasa? Por qu aquellos de adelante no avanzan? No saben jugar golf?. El encargado responde: Ah s! Es un grupo de bomberos invidentes que perdieron la vista en el incendio que tuvimos en el club el ao pasado. Como agradecimiento y reconocimiento a su valor, el club les permite jugar gratis cada vez que lo deseen. Los tres golfistas permanecen en silencio unos momentos y de repente el lder religioso dice: Dios mo! Qu pena! Dir unas oraciones en nombre de ellos esta noche. El mdico agrega en un tono pensativo: Buena idea. Por mi parte, contactar a un oftalmlogo amigo mo para ver si se puede hacer algo por devolverles la vista. Despus de escuchar los comentarios de sus compaeros el consultor se dirige al encargado y le pregunta: No habra manera de que mejor jugaran de noche?.
Bruno sonre, esta noche, al igual que su amigo y coach Figo, se siente con la conciencia tranquila y con la satisfaccin de estar contribuyendo, aunque sea de manera modesta, al desarrollo integral de jvenes profesionistas.
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Haciendo un alto en el camino para recobrar fuerzas
El xito no es la clave de la felicidad. La felicidad es la clave del xito. Si amas lo que haces sers exitoso.
-- Albert Schweitzer
a pasado ms de un ao desde la salida de Bruno de Arcadia. Bajo la gua y consejo de su amigo Figo inici hace ms de 20 meses un camino que estara por depararle muchas satisfacciones y bastantes sorpresas. Bruno ha iniciado su propio negocio de consultora y se especializa en apoyar a empresas con soluciones probadas para sus problemas de recursos humanos, as con minsculas, refiriendose a la gente y no al rea. Colabora tambin en un par de universidades donde imparte clases satelitales a distancia abarcando varias ciudades del pas y en mdulos de posgrado que tienen que ver con aspectos de liderazgo y desarrollo del talento. Las ms de las veces colabora con Figo en proyectos nuevos o interesantes que el experimentado consultor decide tomar. Bruno aparece ocasionalmente en la radio en un programa de entrevistas sobre temas de actualidad acerca de Capital Humano y tambin est activo en la sociedad de ex alumnos de su Alma Mater ocupado en proyectos altruistas y de filantropa. Ha conseguido so-
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brevivir fuera del mundo corporativo y da la impresin de que disfruta cada vez ms lo que hace. Sobre todo el contacto con gente joven y dinmica que llega con unas ganas increbles de comerse el mundo de un bocado. Figo ha continuado su exitosa y provechosa carrera que ya se extiende a casi cuatro dcadas y en la que ha contribuido al xito personal y profesional de miles de ejecutivos a travs de sus clases, sus seminarios, sus libros y sus sesiones de coaching ejecutivo. En la actualidad recorre el pas dando una serie de conferencias y participando en paneles de expertos, con lo que su influencia positiva se ve multiplicada. Despus de varias semanas de no coincidir en persona y solamente comunicarse por correo electrnico, los amigos se encuentran a principios de mayo en Orlando donde han llegado para asistir a la Conferencia Internacional Anual de la ASTD (American Society for Training and Development) la cual se lleva a cabo cada primavera en alguna ciudad importante de los Estados Unidos con una duracin de cuatro das y medio. Esta tarde, la vspera del inicio de la Conferencia, Figo y Bruno han quedado de verse para cenar en el restaurante Mamma Della que forma parte del hotel en que se hospedan, el Loews Baha de Portofino de Universal. El hotel se ubica precisamente en la baha de Portofino y semeja una pequea villa italiana trasplantada al suelo de la Florida. Al estar en terreno propiedad de los Estudios Universal ofrece transportacin va ferry al parque de diversiones de la cadena y se tiene la ventaja de librarse de las largas filas si uno muestra su llave del hotel.
El Loews Baha de Portofino tiene cinco restaurantes de la mejor calidad y diversidad. Para esta tarde Figo ha sugerido el Mamma Della por su excelente cocina italiana y su cava de vinos. Figo que lleg desde la maana ha tenido la oportunidad de informarse de qu atractivos hay tanto en el hotel como en los alrededores del mismo y en este momento contempla el agradable lounge sentado en un silln muy cmodo y disfrutando de una Coca Cola light con mucho hielo. Figo aprendi que el hotel cuenta con 3 piscinas exteriores, un centro de bienestar y un tobogn de agua que estuvo siempre repleto de jvenes entusiastas y adoradores del sol durante casi todo el da. Adems, se encuentra muy cercano a lugares de inters como los Estudios Universal, el CityWalk y las famossimas Islas de la Aventura. Sin embargo lo ms importante es que est a relativamente corta distancia del Orange County Convention Center ubicado en International Drive y que es la sede de la Conferencia Anual de la ASTD. Como parte de la agenda de los dos amigos est, en adicin a las conferencias, ponencias y seminarios del evento de ASTD, el encontrar un tiempo para visitar las atracciones de Parque Jursico, El Hombre Araa y Harry Potter entre otras. Figo est saboreando mentalmente y por anticipado la semana de experiencias nuevas y aprendizajes frente a l cuando Bruno aparece frente a l muy sonriente y refrescado. -Hola Figo! Cmo llegaste? saluda y pregunta Bruno al tiempo que estrecha su mano para despus sentarse frente a l.
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-Todo de maravilla! responde Figo tambin sonriendo, He investigado ya ubicaciones, horarios y precios de los parques de diversiones a fin de que planeemos la visita y le saquemos el mximo de provecho. -Sper! exclama Bruno y se recuesta en su silln comprobando lo cmodo que es. Y de la agenda de ASTD que comentamos en el correo, no hay cambios? -Ninguno, seala Figo queda como la acordamos con nosotros dos dividindonos las conferencias importantes, corriendo de un lado al otro del centro de convenciones y luego comprartiendo y comparando notas como dicen por aqu. -La verdad que hay unos temas que se ven sumamente interesantes, acota Bruno, siento que vamos a aprender cosas nuevas y que vamos a enriquecer mucho nuestra conocimiento en algunos temas. La camarera se acerca y Bruno le pide un refresco con hielo como el de Figo. Aunque el clima en el lounge es perfecto, una bebida refrescante nunca est de ms, sobre todo despus de las casi seis horas de vuelo y la obligada conexin para llegar a Orlando desde la ciudad de Mxico. -As que cmo ests? pregunta Figo Cmo van las cosas?. -Bastante bien en verdad, dice Bruno mirndole, he estado involucrado en tantas cosas interesantes que el tiempo se me pasa volando.
-Seal de que lo que haces te mantiene ocupado y sobre todo entretenido, sentencia Figo levantando su dedo ndice. -Y con muchas satisfacciones, agrega Bruno, para proseguir, satisfacciones de ver que lo que hago es til para otras personas, especialmente para gente que confa en m y me busca para que le asesore y le aconseje. Ya son cinco los ejecutivos a los que les doy coaching ejecutivo y puedo ver cmo van mejorando con cada quincena que pasa. Es muy gratificante. -Bueno, advierte Figo, djame decirte que la motivacin es contagiosa y se propaga rpidamente. Es uno de los efectos colaterales positivos del coaching. Por no mencionar los resultados que el coacheado y t van obteniendo y que, a la larga, son tu mejor carta de presentacin, hace una breve pausa para agregar, son tu bandera. -Eso es bien cierto, corrobora Bruno, aunque tambin ha habido situaciones en que la persona a la que asesoras o su jefe inmediato esperan ver resultados casi inmediatos, lo cual bien sabemos no siempre es el caso. -Sobre todo si se trata de mejorar o implantar un nuevo sistema o metodologa en Recursos Humanos! exclama Figo dando un saltito en su silln, en esos casos esperan resultados casi como si uno tuviera una varita mgica!. -Muy cierto, concuerda Bruno, en esto de la gestin de gente no existen los remedios instantneos, o quick fixes en Ingls, sino que casi siempre se trata de un esfuerzo que implica un cambio
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de hbitos y de cultura y que necesita al menos de un ao para comenzar a generar los primeros efectos positivos importantes. -Pero, dice Figo cambiando el tono de su voz, a ti cmo te va, cmo te sientes?. -Bastante bien y muy a gusto, responde Bruno, como bien dijiste la motivacin es contagiosa y algo similar ocurre con el xito y con los recursos econmicos. Se llaman unos a otros. El tener xito te genera ms probabilidades de continuar siendo xitoso y, como dice la sabidura popular no? dinero llama a dinero. -As es, sentencia lacnicamente Figo y lo repite reafirmndolo: As es. -Entre las cosas ms agradables de este ao est el que Hctor mi amigo y ex compaero de trabajo en Arcadia ha sido promovido a Director de Recursos Humanos en Opsys. Recuerdas que varias veces te habl de l y de los problemas que tena no? Pues te cuento que se puso las pilas como se dice comnmente y asumi una actitud muy positiva hacindose cargo de su problemtica pero tambin abrindose con humildad para aprender nuevas cosas. Comenc aconsejndole como amigos y despus de un tiempo recordars que te coment que me contrat para hacer un WorkOut en su rea justo antes del retiro de su jefe. -Oye qu bien!, reconoce Figo, esos detalles no los conoca. Cuntame qu paso? Cmo les fue?. -La verdad es que Hctor se vio muy hbil e hizo las cosas de modo que su jefe fuera el que se llevara el mrito por las mejoras en el rea. Aunque todo mundo, comenzando por algunos de los
directivos con los que Hctor haba comenzado a trabajar estrechamente por casi un ao, saba bien de quin era el mrito. De hecho, el retiro de su jefe se adelant unos cuantos meses pues ya la gerencia quera tener a Hctor al frente del rea de RRHH. -Djame decirte, enton Figo que en estos casos casi siempre ocurren varias cosas: Uno!, exclam contando cada punto con los dedos de su mano, los xitos por lo general son del director general y los gastos corresponden a RRHH. Dos! Muchos directores de RRHH permiten que la lnea se lleve el crdito, es decir las medallas, a cambio de seguir contando con el patrocinio, apoyo y reconocimiento de la direccin general. Tres! Y esto es extremadamente cierto, al final, detrs de todo caso de negcios exitoso o de toda transformacin cultural favorable est la mano de un coach o de un consultor que sabe hacer su trabajo con humildad y permanecer callado. -Siempre que nos paguen lo que nos corresponde no veo problema en ser humilde y callado, admite Bruno en tono de broma, aunque el reconocimiento es el alimento del espritu. -Eso que ni qu, concuerda Figo. -Deja que te cuente a grandes rasgos como fue lo del WorkOut en Opsys, retoma Bruno, Lo difcil fue convencer al jefe de Hctor de que era una metodologa segura y probada y que traera beneficios casi inmediatos al rea en trminos de reduccin de trabajo innecesario, burocracia y trabajo sin valor agregado. Todo esto, curiosamente, manifestaciones de trabajo deficiente del que se quejaban los clientes internos. Fue necesario hablarle de Jack Welch y de cmo Welch introdujo el concep-
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to de WorkOut en General Electric en la dcada de los ochentas, aparte de mostrarle artculos donde se elogiaba la metodologa por sus resultados casi inmediatos. -Bueno, pues llevamos a cabo el pre trabajo y las encuestas con la gente del rea contina Bruno, y tuvimos la sesin de un da en la que la gente, con toda libertad y apertura, coloca proyectos, reportes, juntas y otras actividades en las cuatro cubetas que WorkOut establece para despus decidir qu eliminar, que simplificar y qu comenzar a hacer para obtener mejores resultados y una mayor satisfaccin en el trabajo. Recuerdas las 4 cubetas?, no?. -Estoy seguro que s, responde Figo pero recurdame cules son pues el experto en esta metodologa eres t. Yo he estado presente cuando has explicado la metodologa en la universidad pero el que las recordemos ahora no me hace dao. -Claro, con gusto, dice Bruno al tiempo que sobre la pantalla de su Ipad comienza a dibujar lo que parecen ser cuatro palanganas. Djame ir un paso hacia atrs antes de ver las cubetas. Recordars que llegamos al punto en que los miembros del equipo han identificado actividades de poco o nulo valor para el negocio pero que ellos siguen llevando a cabo, no? Cosas como reportes, reuniones, informes, revisiones, listas de verificacin, etctera. Te acuerdas de esta parte?. -Aj murmura Figo con la vista puesta en la pantalla, recuerdo muy bien esa parte.
-Pues bien, entona Bruno, a continuacin recordars que cada persona anota en un post it una actividad de las que identific para ser eliminada, simplificada o delegada y tomando turnos la lee en voz alta colocndola en un tablero. -S claro, espeta Figo. -Cuando ya todos han pasado al frente y han ledo sus candidatos y los han pegado en el tablero, se les explican las cuatro cubetas y se pide al grupo que se divida en cuatro equipos que se harn cargo, cada uno, de una cubeta en particular. A continuacin, proceden a colocar los post its en las cuatro cubetas que a estas alturas son cuatro hojas de rotafolio con su correspondiente ttulo. Recordemos cules son las cubetas y qu representan. Bruno dibuja el siguiente diagrama en la pantalla:
CON OK de alta gerencia
EMPUJAR ARRIBA
EMPUJAR Y JALAR
SIN OK de alta gerencia
ACTUAR AHORA
JALAR AC
En nuestro grupo
Fuera de nuestro grupo
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-Si te fijas bien, inicia Bruno, vers que hay cuatro tipos de actividades: Aqullas que se llevan a cabo en el grupo de trabajo o rea, aqullas que se llevan a cabo fuera de l, aqullas sobre las que podemos decidir qu hacer como grupo sin el visto bueno de la alta gerencia y aqullas sobre las que tenemos que pedir autorizacin de la alta gerencia para modificarlas. El resultado de combinar estas cuatro da como consecuencia las cuatro cubetas o clasificaciones. -Claro, expone Figo, lo recuerdo bien. -Veamos cada una de ellas, dice Bruno y apunta con su dedo a la primera cubeta repasando el contenido especfico de cada una. Actuar ahora Es una oportunidad en la que nuestro equipo puede actuar ahora y sin requerir la participacin o autorizacin de otros. Empujar Hacia Arriba Es una oportunidad en la que se puede actuar con rapidez teniendo la anuencia y apoyo de la alta gerencia ms all de este equipo. Jalar Hacia Ac Es una oportunidad en la que podemos tomar accin siempre que hagamos nuestra tarea y atraigamos a la gente correcta de otros grupos o funciones.
Empujar y Jalar Es una oportunidad que requiere de ms estudio, apoyo de la alta gerencia o acuerdos con otras organizaciones a fin de ejecutarse. -Es en realidad un concepto simple pero que aclara mucho el tipo de actividades que se estn considerando tanto para simplificar, reducir, delegar o eliminar, medita Figo, cmo funcion en Opsys?. -De maravilla! dice emocionado Bruno, El trabajo previo que se efectu haba sensibilizado a los participantes, sobre todo a los jefes, de que este esfuerzo no representaba amenaza alguna para ellos y que se trataba de ser ms efectivos como rea. Casi todos llegaron a la sesin habiendo identificado aquellas actividades donde perciban poco o nulo valor para los resultados del negocio. Fue muy interesante ver cmo la gente mencionaba el reporte fulano o la reunin sutana o incluso los procedimientos o autorizaciones que innecesariamente se llevaban ms tiempo del razonable. En total el grupo identific cerca de 63 items diferentes que ms tarde se priorizaron usando la tcnica de votacin mltiple que se emplea en Calidad Total. Algunas personas estaban preocupadas por ver tantas ideas diferentes, primero en el tablero y luego en las cubetas. Lo que no podan saber entonces es que el proceso es auto ajustable y favorece la priorizacin de ideas. En algunos casos se decidi ah mismo, pues eran cosas de la primera cubeta, cambiar ciertas juntas semanales a quincenales, reduciendo su duracin de ms de 2 horas a solamente 55 minutos. En otros por ejemplo, varios gerentes admitieron que un reporte quincenal de cifras del rea no lo lean ni lo usaban para nada, por lo que dicho reporte se elimin per-
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manentemente. Cabe hacer notar que la persona que haca este reporte le inverta 4 horas cada dos semanas. -Wow! exclama Figo, con razn a tu amigo le promovieron, adelantando el retiro de su jefe! Con intervenciones como sta se logra influir directamente en el uso del tiempo y de la gente provocando impactos positivos en los resultados. En total, qu tiempo se llev este esfuerzo de WorkOut?. -En trminos generales fue un mes para el levantamiento de informacin y la concientizacin de los participantes. Un da completo, es decir ocho horas, para la conduccin de la sesin de trabajo con los 24 integrantes del rea desde el director hasta la persona de menor nivel, y luego, revisiones mensuales con los responsables de las 6 ideas de mejora que el grupo decidi emprender. Est de ms decir que los beneficios han sido muchos y muy notorios: menor tiempo empleado en juntas que no aportaban nada, eliminacin o reduccin de reportes que nadie lea o usaba, mejores comentarios de los clientes internos respecto al servicio y la calidad por parte de RRHH, satisfaccin de la gente del rea por saber cmo lo que hacen da a da agrega valor. Bueno! Con decirte que la imagen de burocracia que pesaba sobre el departamento ya es historia! Hctor est contento y sus jefes tambin lo estn. -Pues felicidades! exclama Figo dando una palmada en el hombro de su amigo, son resultados concretos y especficos en tan slo unos meses!. -Gracias Figo. La verdad que fue un trabajo en conjunto con Hctor, su jefe y las otras cabezas del rea. Es sorprendente lo
que puede lograrse cuando la gente en un grupo de trabajo va toda en la misma direccin y con el mismo mpetu. Hace apenas un par de semanas, Hctor me invit a comer para celebrar juntos su nombramiento y para contarme acerca de los planes que tiene para continuar mejorando el trabajo de Recursos Humanos. Como comprenders acud con gusto y le escuch con atencin, insertando una que otra pregunta, y en ocasiones un comentario, donde lo cre conveniente. Al final como buen coach no pude resistir el ayudarlo a enfocarse y a hacerle ver aspectos que es bueno que considere ahora que l es el Jefe. En esa ocasin le mostr y coment con l algo que ahora deseo compartir contigo. Es una especie de declogo relacionado con el hecho de que uno reciba un nuevo cargo. Desconozco quin es el autor y a m me fue dada una copia por la persona que trabajo conmigo como mi asistente en la segunda empresa donde colabor. Era una mujer que siempre tena una palabra de aliento, un regao o un refrn muy ad hoc para cada ocasin. El texto se llama Cuando Recibas un Cargo y lo considero un excelente recordatorio para todo aqul que ha sido recientemente promovido, que an no ha llegado al final y que le resta an mucho por hacer y crecer. A ver qu te parece. Figo toma el Ipad y lee en silencio el texto que su amigo le muestra:
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Cuando Recibas Un Cargo 1) 2) No empieces a destruir lo que hizo tu antecesor. Destruir no cuesta nada. Lo que cuesta es construir. No comentes que el otro fue un intil y que todo lo hizo mal. Piensa que cuando t te vayas otros podrn decir lo mismo de ti. No creas que ests inventando cosas nuevas. Casi todo est inventado. No hay nada nuevo bajo el sol. Habla de tu antecesor como deseas que tu sucesor hable de ti. sa es la ley de la vida. Como cada uno trate, as ser tratado. Corrige lo que a tu criterio est mal pero no te imagines que todo est mal. T no eres infalible. La verdad no tiene dueo. Tu antecesor tuvo la misma buena voluntad que t tienes ahora. Jzgalo con la comprensin y bondad con la que t desearas ser juzgado cuando te vayas. No te consideres genio, nadie lo es. Considrate un ser normal, sa es la verdad. Trabaja con todas tus fuerzas pero silenciosamente. El bien no hace ruido. Cubre con el manto de la bondad los defectos y desaciertos de tu antecesor. Quien est libre de culpa que lance la primera piedra. No por criticar a tu antecesor t aparecers mejor a los ojos de otros. Una persona no es ms que otra si no hace ms que otra.
Figo termina de leer, devuelve el Ipad a Bruno y agradece a su amigo el haber compartido estas reflexiones. Bruno decide cambiar de tema y pregunta a Figo: Y a ti cmo te ha ido? Me imagino que has estado muy ocupado como siempre, no?. -No puedo quejarme, concede Figo encogindose de hombros, es el mismo proceso de sembrar y cosechar y de estar atento a las variaciones del ao. Este negocio es estacional. -Suenas como si fueras un campesino o agricultor! re Bruno para agregar ahora que he estado colaborando contigo y emprendiendo proyectos por mi cuenta he podido comprobar que as es: Lo que siembras determina lo que cosechars ms tarde, y la calidad de lo que coseches define en gran medida el que puedas seguir trabajando en campos nuevos. Pero cuntame qu pas finalmente con Adriana y su jefa de finanzas en Kualinet? Recuerdo que estabas teniendo sesiones de coaching con ella autorizadas con cierto escepticismo por su jefa, no?. -Ah! dice Figo e inclina su cuerpo hacia atrs disfrutando ya de lo que va a relatar a su amigo, sa es otra historia de xito! Fue un trabajo que tuvo varios frentes abiertos al mismo tiempo: como de costumbre usa sus dedos para enfatizar cada punto que menciona Uno! La confianza de Adriana en sus conocimientos y capacidades. Dos! La resistencia y el escepticismo de Luisa su jefa a cualquier cosa que proviniera de un rea que ella consideraba una carga ms que un activo importante. Tres! El conseguir pruebas incontrovertibles de que RRHH estaba logrando un impacto en el negocio, cosa que no result fcil pero que se alcanz en unos meses.
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-Cules fueron esas pruebas? pregunta Bruno, tuvo que haber sido algo verdaderamente medible para que Luisa haya aceptado que RRHH tuvo un impacto positivo. -Bueno, reanuda Figo, volviendo a usar sus dedos para enumerar los puntos, Uno! mayor participacin e involucramiento de otras reas y de sus respectivos directores en el programa de KSP, recuerdas? El KualiNet Success Profiler que estaba basado en competencias estratgicas. Dos! nmeros importantes de negocio que comenzaron a darse, y que mejoraron los resultados de la empresa y favorecieron un mejor clima organizacional. Tres! El respeto que los directores demuestran ahora por la funcin, pero sobre todo por Adriana y sus consejos y sugerencias. Es como si la organizacin hubiera despertado de repente. -Eso suena muy bien! agrega Bruno, Y la relacin entre Adriana y Luisa? Cmo est?. -Mucho mejor que antes, responde Figo y agrega, Adriana ha aprendido mucho acerca de ella misma y lo que es mejor, ha incrementado la confianza en sus capacidades y potencial. Eso que he visto brotar y desarrollarse a lo largo de las sesiones de coaching con ella, ha finalmente ganado no solamente la confianza de Luisa como te deca sino tambin la de los directores de otras reas y muy importantemente, del director general. Al grado de que se habla de que la funcin de Recursos Humanos, con Adriana a la cabeza, comenzar a reportar directamente a l en unos meses. -Excelente! afirma Bruno, debes de estar muy satisfecho.
-Claro que lo estoy, concede Figo, sin embargo no dejo de decirme que esto es solamente un paso ms y que de ninguna manera es el final. Cuntas veces se da que el ejecutivo o ejecutiva con quien hemos trabajado y colaborado, nos llama para vernos, para invitarnos a comer y para decirnos que nos tiene una sorpresa importante que es su promocin o un reconocimiento a sus logros? Gente sincera y amable que nos agradece que hayamos sido su coach en lo tcnico y en lo humano. Al igual que t hiciste con Hctor, yo tambin celebro con ellos sus xitos pero tambin les recuerdo que todas las glorias son pasajeras, que hay que seguir avanzando, y que, en un mundo vivo y cambiante, seguramente sern puestos de nuevo a prueba. -Muy cierto, es algo que a muchos, cuando son exitosos, se les olvida. -No debemos perder de vista, asienta Figo, que todo xito est fundamentado en esfuerzo, tcnica y voluntad. Esta combinacin lleva a tener logros importantes, pero ser exitoso no es el final pues vendrn ms cambios: un nuevo jefe, una fusin o compra-venta de empresas, nuevas condiciones econmicas, polticas, sociales y demogrficas. Todo ello se traducir en nuevos desafos. Mira a Adriana por ejemplo. No slo conoci ms del negcio lo que le permiti ser un socio estratgico verdadero como proclama Ulrich en su modelo, sino que tambin adquiri habilidades que ya son parte de ella y las que refuerza cada vez que las pone en prctica. En su caso fue clave su capacidad de vender una idea a sus superiores y pares sin hacerles sentirse amenazados.
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-Recuerdo algo que me contaste sobre eso, comenta Bruno, emple las matrices de Kotter para determinar impacto e influencia de los involucrados no?. -S claro, es correcto, agrega Figo, pero Adriana a travs de las sesiones de coaching fue ms all y desarroll toda una metodologa para implantar innovaciones en el negocio para poder superar el obstculo de la resistencia a cambiar por parte de los otros. Le tom varias sesiones adquirir y hacer suyas las habilidades as como vencer el temor a ver sus ideas ignoradas o rechazadas, pero al final ya llevaba a cabo este proceso casi en automtico. Esto fue el secreto de su xito. De hecho aplic al pie de la letra los mismos principios que me has visto ensear en la clase de posgrado, las caractersticas de una innovacin exitosa, de James Bright y de Joel Barker, recuerdas?. -Las conozco y recuerdo algunas de ellas, admite Bruno, pero qu tal si me dices cmo fue que Adriana las emple, eh?. Figo echa mano de su propia Ipad y se prepara a describir a su amigo las caractersticas que debe de tener una nueva idea para reducir la posibilidad de que sea rechazada. Algo que Adriana ignoraba cuando intent la introduccin inicial del KSP. Figo comienza su mini clase con cosas que se saben obvias pero que son a menudo ignoradas: La innovacin es cambio. Como el cambio es constante, la innovacin tambin lo es. Es parte de la naturaleza humana tanto el buscar el cambio como el resistirse a l. Lo aceptamos cuando somos nosotros los que lo generamos. Lo resistimos con uas y dientes cuando lo percibimos como algo que va a alterar nuestro equilibrio individual o social: al-
go que nos va a hacer olas o a mover el barco. En este sentido la aceptacin de nuevas ideas est en funcin del punto de vista de quin adoptar dicho cambio. sta es la idea central. Los siguientes puntos hablan de las caractersticas que debe de tener una innovacin para incrementar su posibilidad de ser aceptada por quien adoptar el cambio y ser afectado por l: Caractersticas de Las Innovaciones Exitosas 1. Mencionar claramente los Pros y contras a. El lado bueno s: Se debe indicar claramente cul es la ventaja que se obtiene al adoptar la nueva idea. La clave es cmo la percibe el usuario. b. El lado malo no: Se debe de especificar cul sera la consecuencia de que la idea no resulte o falle. El fracaso debe ser menor a fracasar con la alternativa actual. 2. Aportar Sencillez y Simplicidad a. Que parezca muy sencillo: La adopcin de la nueva manera de hacer las cosas debe ser vista como simple y transparente. b. Que tenga pasos pequeos: Su implantacin debe de ser hecha en pasos pequeos, o baby steps en ingls, que al dividirla la hagan atractiva. 3. Transmitir un mensaje Claro y fcil de Comprender a. Mensaje claro: La idea debe de ser comunicada de manera clara y comprensible b. Que sea compatible: La nueva manera de hacer las cosas debe de ser compatible con lo que se tiene actualmente.
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4. Generar Credibilidad y Confiabilidad a. Mensajero con credibilidad: La persona que propone o vende la idea debe de ser alguien con credibilidad en la organizacin. Si t no la tienes consigue alguien que si la tenga y que te ayude a comunicarla. b. Funcionamiento confiable: El nuevo modo de trabajar debe de haber sido probado y encontrado confiable, de preferencia ms que el actual. 5. Brindar Facilidad para entrar y para salir a. Fcil de entrar: El costo relativo de adoptar una nueva idea debe de ser bajo y por ende atractivo. b. Fcil de salir: El poder salir fcilmente es un requisito si por algo la nueva idea no resulta lo que se esperaba, debe de poder ser reversible. Figo concluye su mini disertacin resaltando varias conclusiones importantes. La primera, que en tiempos de crisis el cambio es aceptado con mayor facilidad que en tiempos de estabilidad. La segunda, que jams debe de subestimarse el poder del entorno social en la aceptacin o rechazo de una idea nueva. La tercera, si los usuarios cambian, es necesario reconsiderar y ajustar tus tcticas. La cuarta y ltima, procurar disear las ideas con estas caractersticas en mente. -Estos cinco puntos con su doble aspecto en cada uno, es algo que Adriana puso en prctica con un xito inslito, argumenta Figo, la gente, los directivos, su jefa, todos pensaban que sus sugerencias hacan mucho sentido y que no eran amenazantes para ninguno de ellos. La verdad que est haciendo un trabajo increble y de paso generando una credibilidad y una reputacin muy positiva para el rea y para ella.
-De nuevo felicidades Figo, excelente trabajo!. -Gracias Bruno, responde Figo cerrando su Ipad, ha sido una experiencia de crecimiento mutuo que result gratificante tanto para Adriana como para m. -Y en qu andas ahora? pregunta Bruno, me decas en un correo que ests frente a un proyecto muy interesante verdad?. -As es, manifiesta Figo, es un proyecto con grandes posibilidades, del que ya mand esta semana la sexta revisin, el director general y la directora de RRHH apoyan la idea pero hay un director, un tipo inteligente, muy brillante, que nos est haciendo la vida difcil, que est dedicado a invalidar y probar que el esfuerzo no sirve, a demostrar que sabe ms que uno, a invalidar el esfuerzo, a rechazarlo por costoso, en una palabra: a aniquilarlo totalmente. Lo que lo hace ms difcil es que en las dos reunines que hemos tenido estando l presente no ha manifestado estos puntos de vista frente a nosotros. -Entonces? pregunta Bruno genuinamente intrigado. -Tal parece que hace comentarios en privado al director general y a otros directores involucrados infundindoles temor y dudas respecto a la conveniencia de modificar el estado de cosas actual. Me da la impresin que le est funcionando porque la decisin de ir adelante o no, se ha demorado ya varias semanas con pretextos muy huecos.
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-Es parte de nuestro trabajo, no?. -En efecto, algunas veces tenemos que saber resistir los rechazos vengan de donde vengan, sin tomarlo como algo personal. Es aqu donde la determinacin y la resiliencia cobran especial importancia. Especialmente esta ltima que por cierto he tenido que definirla y explicarla a algunos grupos pues es un trmino no muy conocido todava. El trmino resiliencia, como bien sabes, proviene de la fsica y se refiere a la capacidad de un material para recobrar su forma despus de haber estado sometido a altas presiones que incluso le deforman. Por lo tanto en la conducta humana podemos decir que una persona es resiliente cuando logra sobrevivir y mantener su forma a pesar de presiones y dificultades extremas, de una manera que otra persona no hubiera podido hacerlo. El trmino comenz a emplearse a mediados del siglo pasado para referirse a las caractersticas que permiten a las personas no solamente sobreponerse a las situaciones adversas sino tambin sacar provecho de ellas. Es algo como lo que Adriana y tu amigo Hctor han hecho estos ltimos meses. Es tambin lo que t has hecho este pasado ao y medio Bruno. -Te parece? indaga Bruno. -Por supuesto! exclama Figo, Tanto para trabajar en RRHH como para ser consultor la resiliencia es una cualidad muy necesaria para poder tener xito. Es lo que separa a los profesionales de los que no lo son. Deja que te cuente una historia que una ex alumna me envi hace unos meses por correo electrnico y que he estado usando para ilustrar el concepto de resiliencia en mis clases y en mis sesiones de coaching.
Un hijo se quejaba amargamente con su madre acerca de su vida y de cmo todo le resultaba sumamente difcil. La madre no responde y lo lleva a la cocina. Ya all, llena tres ollas con agua y las coloca sobre el fuego. En una coloca zanahorias; en otra, huevos; y en la tercera, pone granos de caf. Las deja hervir sin decir palabra. A los veinte minutos apaga el fuego. Retira las ollas de la estufa y las coloca sobre una mesa de piedra. Mirando a su hijo le dice: Qu ves?. Zanahorias, huevos y caf, es su respuesta seguida de qu significa esto madre? Es qumica, le explica: los tres contenidos se han enfrentado a la misma adversidad: agua hirviendo, pero han reaccionado de forma diferente en funcin de sus caractersticas. La zanahoria lleg al agua siendo fuerte y dura, pero, despus de pasar por el agua hirviendo, se ha vuelto suave y dbil, fcil de deshacer. El huevo ha llegado al agua frgil, su cscara protega un lquido interior; pero, despus de estar en el agua hirviendo, su interior se ha endurecido. Los granos de caf, sin embargo, son nicos: despus de estar en el agua hirviendo, han sido capaces de cambiar el agua y sus propiedades agregando valor sin dejar de ser lo que son. Cul eres t, hijo, si la adversidad llama a tu puerta, Cmo vas a responder?. -Cada vez que he contado esta historia la gente parece comprender mejor lo que es la resiliencia y la importancia de saber recuperarse de las adversidades sentencia Figo con satisfaccin. -Gracias por contrmela en verdad que ilustra bien el concepto, agrega Bruno, por cierto que es curioso que tambin a
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mi me hayan enviado un texto relacionado con el mismo tema aunque sin mencionar la palabra resiliencia. Me lo mand una querida amiga, ex compaera de trabajo en Arcadia, a las pocas semanas de haber dejado yo la empresa. Como bien sabes yo no creo en las coincidencias o en las casualidades y estoy cada vez ms convencido que todo lo que pasa sucede por alguna razn, aunque no la conozcamos. Menciono esto porque como tambin sabes yo soy lector y fantico de Mario Benedetti y sin embargo el escrito que me mand mi amiga me era desconocido. Mira lo similar que es en sus conceptos a la historia que acabas de contarme. Bruno abre su Ipad busca un archivo moviendo sus dedos por la pantalla y cuando lo encuentra lo pasa a su amigo quien lee un poema de Benedetti titulado: No te rindas No te Rindas No te rindas, an ests a tiempo De alcanzar y comenzar de nuevo, Aceptar tus sombras, Enterrar tus miedos, Liberar el lastre, Retomar el vuelo. No te rindas que la vida es eso, Continuar el viaje, Perseguir tus sueos, Destrabar el tiempo, Correr los escombros, Y destapar el cielo. No te rindas, por favor no cedas, Aunque el fro queme, Aunque el miedo muerda,
Aunque el sol se esconda, Y se calle el viento, An hay fuego en tu alma An hay vida en tus sueos. Porque la vida es tuya y tuyo tambin el deseo Porque lo has querido y porque te quiero Porque existe el vino y el amor, es cierto. Porque no hay heridas que no cure el tiempo. Abrir las puertas, Quitar los cerrojos, Abandonar las murallas que te protegieron, Vivir la vida y aceptar el reto, Recuperar la risa, Ensayar un canto, Bajar la guardia y extender las manos Desplegar las alas E intentar de nuevo, Celebrar la vida y retomar los cielos. No te rindas, por favor no cedas, Aunque el fro queme, Aunque el miedo muerda, Aunque el sol se ponga y se calle el viento, An hay fuego en tu alma, An hay vida en tus sueos Porque cada da es un comienzo nuevo, Porque esta es la hora y el mejor momento. Porque no ests solo, porque yo te quiero. Mario Benedetti
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-Pues s dice Figo exhalando un suspiro despus de haber ledo a Benedetti, convendra leer esto en esas ocasiones en que todo parece estar en contra nuestra. Los dos amigos pagan su cuenta, abandonan el cmodo lounge del hotel y se dirigen hacia el restaurante. Ya ah, mientras eligen cuidadosamente los platillos que degustarn, conversan acerca de las conferencias a las que asistirn esta semana en el marco de la ASTD y sobre las atracciones que disfrutarn en el parque de diversiones de Estudios Universal. Se les ve y escucha emocionados y con un nimo muy positivo. Figo y Bruno han pasado una tarde de lo ms agradable en el parque de diversiones y ahora se dirigen, junto con otros miles de visitantes, hacia la explanada central para de ah tomar el ferry de regreso a su hotel. Su conversacin se centra en los maravillosos efectos especiales de varias de las atracciones a que se han subido: La increble tercera dimensin en el Hombre Araa que le hace a uno sentir cmo el sper hroe cae sobre el cofre del vehculo, las tremendas cadas verticales entre los rascacielos de un imaginario Manhattan, no menos impresionante es la cada de ms de 35 metros en vertical a la salida de Parque Jursico, en fin, ha sido un da redondo en el que han disfrutado de los juegos, de su compaa y conversacin y de cargar la pila un poco. La pltica contina y brincando a otros temas y eventualmente llega a los problemas y circunstancias que los jvenes ejecutivos, alumnos y coacheados de ambos, enfrentan en un pas como el nuestro en que parece que cada vez son ms las personas que tienen pocas esperanzas positivas respecto al futuro. Individuos que tienen todo el potencial y toda la capacidad para ser
triunfadores y que sin embargo piensan que para tener xito, como quiera que lo identifique cada uno: profesional, familiar, social, individual o econmico, deben de buscarlo ms all de nuestras fronteras. Son muchos los alumnos de Figo y de Bruno que, siendo profesionales brillantes, han confiado a su maestro que si tuvieran la oportunidad de dejar el pas para probar fortuna en otra parte lo haran de inmediato. Figo comenta que es cierto que tal vez las cosas no son del todo ptimas en Mxico y que la grama al otro lado de la cerca siempre se ve ms verde. Tambin es cierto que el verdadero y perdurable cambio comienza con acciones pequeas pero determinadas en nuestro campo de accin, por limitado que sea. Bruno coincide con su punto de vista y refiere los casos de amigos suyos que abandonaron su pas en tiempos difciles. Queridos amigos que salieron de Colombia y de Venezuela en distintos momentos y por diferentes causas pensando que el xito no poda lograrse en su suelo natal. La gran mayora emigr a los Estados Unidos y a Canad jurando no volver ms a su patria. Figo se refiere entonces a una historia que tanto l como Bruno conocen desde el ao 1974 y que se usaba a menudo en los programas de desarrollo de ejecutivos en varias empresas. La historia es de la autora de Rusell Conwell, ministro Bautista y fundador de la Universidad Temple, y se basa en un clebre discurso que pronunci en el ao de 1890 en Filadelfia. La historia conocida como Campos de Diamantes trata sobre un rico mercader del medio oriente que un da ve un diamante y le surge el deseo de poseer un campo de diamantes propio. A partir de ah el hombre se obsesiona y no tiene un momento de reposo; vende sus negocios y sus propiedades y se lanza en la bsqueda del
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campo de diamantes que desea poseer. Consulta a expertos y recorre el mundo entero sin encontrar campo de diamantes alguno, para finalmente, cansado, decepcionado y con las manos y las bolsas vacas, regresar a su hogar y descubrir que en el jardn de la casa donde viva, y que ahora ya no es de su propiedad, exista uno de los mayores campos de diamantes del mundo. La idea central de esta historia, a partir del discurso que Conwell pronunci ms de 6000 veces alrededor del orbe, es que uno no debe de buscar oportunidades en otras partes ya que el logro o el xito as como la fortuna, estn presentes en nuestra propia comunidad. El mensaje con que concluye la historia, y seguramente con el que cerraba Conwell su discurso, es el siguiente: No busques en otra parte lo que seguramente tienes bajo tus pies y a tu alcance. En ese momento se escuchan varios silbidos seguidos de estallidos, de luces en el cielo y de gritos de asombro y de jbilo por parte de los visitantes al parque. Ha comenzado el despliegue de fuegos artificiales famosos en este tipo de parques! La explosin de luces y formas es muy variada y difcil de predecir: ora son amarillas con naranja, ora son verde con azul, algunas son pequeas y se abren lentamente como una flor mientras que otras estallan llenando el cielo de un resplandor que ilumina los rostros expectantes y atentos. Deseamos sinceramente que puedas encontrar tu campo de diamantes. Todo se reduce a ser persistente, tener confianza y sobre todo a buscar en el lugar correcto: en tu propio patio. Tambin deseamos que el futuro, tu futuro, sean tan variado, brillante, luminoso y atractivo como unos fuegos artificiales que iluminen cada momento de tu vida personal y profesional.
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Esta obra se imprimi en los talleres de la
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