Sunteți pe pagina 1din 27

O ans pentru viitorul tu Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor

Umane 2007 -2013 Investete n oameni!

MANAGER VNZRI Curs de specializare

Lectori:

Valentin PETER Claudiu LUPU

Pag. 1 / 27

O ans pentru viitorul tu Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 -2013 Investete n oameni!

MODULUL 2 ELABORAREA OBIECTIVELOR I A STRATEGIILOR DE VNZARE

Obiectivele modului: La sfritul acestui modul vei cunoate i stpni noiuni legate de: Identificarea criteriilor care stau la baza elaborrii strategiilor de vnzare. Mixul de marketing Stabilirea resurselor necesare pentru implementarea strategiilor de vnzare Formularea i implementarea strategiilor de vnzare elaborate

La sfritul parcurgerii acestei seciuni, vei putea identifica criteriile care stau la baza elaborrii i implementrii unei strategii de vnzare. Cunoaterea resurselor umane i materiale ale departamentului de vnzri, vin n sprijinul managerului de vnzri pentru a putea implementa eficient i cu rezultate maxime strategia elaborat. Sprijinul i implicarea ntregii echipe de vnzri reprezint o premis necesar pentru succes.

Pag. 2 / 27

O ans pentru viitorul tu Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 -2013 Investete n oameni!

2.1 Identificarea criteriilor care stau la baza elaborrii strategiilor de vnzare Mixul de marketing. 4P i 4C.

Cele mai frecvent ntlnite n practica i recunoscute ca eficiente sunt considerate a fi strategiile de marketing bazate pe matricea Cstig-Cstig, Matricea Ansoff sau Matricea "produs-pia" S le analizm n ceea ce urmeaz pe fiecare.

a. Matricea Cstig-Cstig

Aceasta matrice se bazeaz pe filozofia Ctig-Ctig (win-win), prin care se urmrete ca att vnzatorul, ct i cumprtorul s obina un ctig real, ambii parteneri fiind interesai s dezvolte relaii pe termen lung bazate pe profit. Aplicata n vnzari cu succes, aceasta filozofie a stat la baza dezvolt rii conceptului de vnzare Cstig-Cstig, punnd n centrul atentiei urmatoarele aspecte: - satisfacerea clientilor i fidelizarea acestora; -construirea unor relaii de afaceri pe termen lung; -dezvoltarea unor afaceri solide i repetate cu clienii actuali; -referine pozitive care s atrag noi clieni; -flexibilitate i adaptabilitate la nevoile i ateptrile clienilor; -comunicare eficient, deschis cu clientii. n practica, pentru a fi aplicat acest concept de vnzare Cstig-Cstig este nevoie de foarte multa abilitate si maiestrie din partea managerului i a agentului de vnzri. ntr-o situaie real de vnzri, ntre vnzator i cumprtor, pot aprea patru scenarii diferite, denumite sugestiv astfel: 1. Ctig-Ctig, atunci cnd, att vnzatorul, ct i cumparatorul, sunt satisfacui, mulumii de tranzacia ncheiat i de relaia de afaceri; 2. Ctig-Pierdere, atunci cnd vnzatorul se simte mulumit de vnzarea ncheiat, n schimb cumpratorul este nemulumit; 3. Pierdere-Ctig, atunci cnd cel nemulumit de vnzarea ncheiat este vnzatorul; 4. Pierdere-Pierdere, situaia cea mai de nedorit, cnd ambii parteneri sunt nemultumii i nu mai doresc

Pag. 3 / 27

O ans pentru viitorul tu Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 -2013 Investete n oameni!

s ncheie pe viitor nici o afacere mpreun. Reprezentarea grafic a acestor pozibile situaii poate fi:

Cadranul I Ctig-Ctig Cadranul III Ctig-Pierdere

Cadranul II Pierdere-Ctig Cadranul IV Pierdere-Pierdere

Cadranul Cstig-Cstig este considerat cel mai atractiv din cadrul matricei Cstig-Cstig din urmatoarele motive: -este cel mai util i avantajos cadran, deoarece poate conduce la realizarea unei comenzi i la o cretere a numrului de afaceri ncheiate pe viitor cu actualii clieni; -pe termen lung, acest cadran este cel mai stabil deoarece ambii parteneri vor fi interesai s i pstreze relaia de afaceri; - este cel mai convenabil cadran, niciunul din cei doi parteneri nesimiindu-se nelat i neavnd resentimente. Cei mai experimentati vnzatori vor cauta sa se pozitioneze permanent n acest cadran, deoarece reprezinta singurul scenariu al unei vnzari care poate conduce la un succes durabil. Un exemplu de strategie de tip Ctig-Ctig abordata de ctre un agent de vnzari din domeniul asigurarilor ar fi oferirea unui pachet de produse adaptat specificului clientului respectiv (vrsta, stare a sntii, venit), care s i confere acestuia sigurana i certitudinea ncheierii unei afaceri solide, pentru vnzator avantajul fiind acela de a pstra relaii bazate pe ncredere cu acest client i de a fi recomandat altor clieni poteniali. Cadranul Cstig-Pierdere poate fi abordat fie contient, fie incontient, managerului/agentul de vnzari gndindu-se numai la cstigul su, neinnd cont de cerintele clientului. Motivul cel mai plauzibil poate fi dorina de finalizare a vnzrii, atingerea target-ului sau netratarea corespunzatoare a procesului de vnzare. Pozitionarea ntr-o astfel de situaie reprezint un adevarat pericol pentru reputaia managerului/agentului de vnzari, deoarece acesta se va confrunta mai devreme sau mai trziu, cu o reacie negativa din partea clientilor. Clienii nemultumii vor evita s mai cumpere de la acest vnzator, n plus, vor informa ali posibili cumprtori despre modul n care a fost nelat i pierderea pe care a avut-o. Acest

Pag. 4 / 27

O ans pentru viitorul tu Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 -2013 Investete n oameni!

cadran, Cstig-Pierdere confer o poziie instabil care, o data cu trecerea timpului, va conduce la agravarea relaiilor dintre vnzator i cumprtor. Abordarea acestei pozitii n mod contient va conduce pe termen lung la situaia Pierdere-Pierdere, n care practic, relaiile dintre cei doi parteneri se deterioreaza iremediabil. Abordat n mod inconstient, aceasta situaie poate fi remediat, mai ales daca vnztorul se va raporta permanent la filozofia Ctig-Ctig. Un exemplu de strategie Cstig-Pierdere poate fi cea n care un agent de vnzari al unei edituri prezinta o oferta de cri unui client, acesta pltete n avans, urmnd ca pachetul de cri s fie trimis prin pot, daracesta soseste dupa 1 an de zile. (situaie real!). Cadranul Pierdere-Cstig este cel mai spectaculos, deoarece vnzatorul consimte s nregistreze o pierdere temporar, lasndu-l pe cumparator s ctige. n practic, aceasta situaie poate fi frecvent, de exemplu prin oferirea unui pre promoional, o reducere important pentru un volum mai mare de produse cumprate sau anumite condiii avantajoase post-vnzare. Vnzatorul va ncerca sa ctige un client prin oferirea unor avantaje ct mai atrgtoare chiar dac aceasta reprezinta pentru el o pierdere. Ulterior, pierderea va fi eliminat prin noile vnzari realizate cu acelai client. Acest scenariu poate fi periculos pentru vnzator din doua motive: n primul rnd, oferta avantajoas nu va putea fi repetata pentru fiecare client n parte i, n plus, va avea un caracter temporar, ceea ce va conduce la nemultumirea clientului i n al doilea rnd, acest scenariu ofera sperane false clientului, acesta ateptndu-se ca pe viitor s obin aceleai condiii avantajoase. Pe termen lung, strategia Pierdere-Ctig va conduce, ca i n situaia precedenta, la o poziie de Pierdere-Pierdere, ceea ce constituie un adevarat esec al relatiilor dintre vnzator si cumparator. Un exemplu de strategie PierdereCstig este cea n care agent de vnzari al unei companii producatoare de autoturisme ofera o reducere de 10% la cumparare, dorind sa atraga astfel si potentialii cumparatori ai unei marci concurente, dar constata ca acestia din urma nu sunt dispusi sa renunte la marca careia i sunt fideli.

Cadranul Pierdere-Pierdere nu trebuie niciodat s fie abordat n mod voit de ctre agenii de vnzri, aici ajungndu-se de regul, datorita lipsei de interes, ineriei sau lipsei de experien. Agentul de vnzri are doua responsabilitati de baza: s ajute potenialul cumprtor s ctige din relaia de vnzarecumprre i s se ajute pe sine nsui s ctige din aceasta relaie. Dac una din aceste doua responsabiliti nu va fi ndeplinit se va ajunge inevitabil la o situatie de Pierdere-Pierdere, ceea ce afecteaz negativ i pe termen lung relaia dintre cei doi parteneri. Singura modalitate de a evita o astfel de strategie este de a conduce fiecare vnzare contient i activ ctre poziia de Ctig-Ctig, aceasta fiind unica situaie n care cei doi parteneri, vnztorul i cumprtorul, vor avea de ctigat pe termen lung. Strategia Ctig-Ctig nu poate fi abordat dect prin efortul comun al ambilor parteneri. Relaia dintre vnztor i cumprtor se

Pag. 5 / 27

O ans pentru viitorul tu Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 -2013 Investete n oameni!

bazeaz pe mbinarea dintre ceea ce vnzatorul poate oferi si ceea ce cumparatorul are nevoie. Numai acest tip de vnzare bilaterala poate conduce la o situatie de tip Cstig-Cstig. b. Matricea Ansoff sau Matricea "produs-pia este un tabel care ofera o mai mare claritate asupra strategiilor cu un grad mai ridicat sau mai sczut de risc. Conform acestei matrici, strategia cea mai sigura este extinderea pietei existente cu produse existente; la polul opus, cu riscul cel mai mare, se afla dezvoltarea sau obtinerea de produse noi pentru piete noi. Risc scazut Produs existent Risc ridicat Produs nou

Risc scazut

Piata existenta

Extinderea pietei existente Dezvoltarea de noi produse pe cu produse existente piete existente

Risc ridicat

Piata noua

Vanzarea de produse existente pe piete noi

Dezvoltarea sau obtinerea de produse noi pentru piete noi

Concept esenial al teoriei moderne a marketingului, mixul de marketing reprezint "ansamblul de instrumente tactice de marketing controlabile pe care firma le combin cu scopul de a produce pe piaa int reacia dorit (Ph. Kotler, Principii de marketing p. 134-135). Specialitii apreciaz c mixul de marketing este unul dintre cele mai vechi i mai utile concepte de marketing elegant prin simplitatea lui (M.J. Baker op. cit., p. 64), atribuit lui Niel Borden (N. Borden, The concept of Marketin g-Mix, n Journal of Advertising Research, iunie 1964) de la Harvard Business School, care recunoate c a mprumutat ideea de la un alt profesor de la Harvard Business School James Cullinton. El identific iniial 12 elemente ale mixului de marketing prin care se acioneaz asupra pieii n mod coerent i unitar: produs, pre, marc, distribuie, vnzare personal, publicitate pltit, promovarea vnzrilor, ambalarea, modul de prezentare, servicii post-vnzare, manipulare sau logistic i cercetarea de marketing.

Pag. 6 / 27

O ans pentru viitorul tu Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 -2013 Investete n oameni!

Dar Eugen McCarthy (E.J. McCarthy Basic Marketing:A managerial approach-Homewood, I.L. Irwin 1960) simplific modelul la nivelul celor patru instrumente eseniale: produs, pre, plasare, promovare, acceptate de toat lumea sub formula de cei 4P (Product, Price, Place, Promotion), utilizate i astzi cu succes att n teorie ct i n practic. n ultima vreme, numeroi sunt cei care apreciaz ca insuficient combinarea celor patru variabile i fac diverse propuneri. Cei mai muli susin s fie luat n consideraie populaia pe care o socotesc ca element de baz i cel mai complex ingredient al amestecului i cercetarea care determin att natura ingredientelor ct i utilizarea celei mai potrivite reete de amestec a elementelor mixului de marketing (M.J. Baker op. cit., p. 65). Alii subliniaz rolul personalului ca variabil de importan esenial care trebuie adugat celorlalte patru elemente clasice, ntruct n orice organizaie calitatea i motivaia personalului care lucreaz acolo reprezint raiunea esenial care face publicul s doreasc (sau nu) s apeleze la serviciile ei (N. Hart Op. cit., p. 22). Cei 4P constituie variabilele cheie prin care organizaia poate aciona n vederea obinerii impactului maxim asupra pieii i consumatorului i reflect modul n care sunt antrenate diferite componente ale resurselor de care dispune organizaia pentru obinerea efectelor scontate. Fig.4.Mixul de marketing

De asemenea, trebuie inut seam, de faptul c cei 4P reflect concepia ofertanilor referitoare la instrumentele de marketing disponibile n vederea influenrii cumprtorului (Ph. Kotler , Principii de Marketing, p. 136) i de aceea dac ntreprinderea privete cu ochiul consumatorului, atunci cnd concepe

Pag. 7 / 27

O ans pentru viitorul tu Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 -2013 Investete n oameni!

cei 4P, trebuie s conceap i cei 4C ai cumprtorului, apreciaz Robert T. Lauterborn (New marketing: for Ps pass; C- words take over Advertising Age 1 oct. 1990, p. 26). Cei 4P Produs Pre Plasament (distribuie) Promovare Cei 4C Cumprtorul cu cerinele i dorinele sale Cost suportat de cumprtor Comodiatatea achiziionrii Comunicare

Numai firmele care vor ine seama de aceast corelaie direct ntre cei 4P i cei 4C vor reui s manipuleze n aa fel ingredientele mixului de marketing, nct s obin avantajul competitiv pe pia i n final, un profit mare. Pentru a obine maximum de impact pe pia, ca urmare a mixului de marketing al es, trebuie respectate anumite principii prin care se asigur nu numai buna dozare ci i coerena aciunilor de marketing. Aceste principii sunt exprimate de P.L. Dubois i A. Jilbert (P.L. Dubois, A. Jilbert, op. cit., vol. II, p. 39) sub forma a patru reguli: 1. asigurarea unei coerene bune ntre aciunile de marketing i mediul ntreprinderii. Nerespectarea acestei

reguli conduce la erori ca: ignorarea dorinelor consumatorilor, a aciunilor concureniale sau a legislaiei; 2. asigurarea unei bune coerene ntre aciunile ntreprinderii i potenialul su uman, tehnic, financiar,

comercial, logistic; 3. 4. asigurarea unui bun dozaj, a unei bune coerene a aciunilor de marketing ntre ele; asigurarea unei bune coerene, legturi a aciunilor de marketing n timp. Aceste principii se pot aplica numai dac se respect condiiile precise de funcionare a ntreprinderilor i anume: a) cunoaterea suficient a mediului;

b) cunoaterea suficient a potenialului ntreprinderii; c) cunoaterea tehnicilor de gestiune i n plus a marketingului i controlului de gestiune;

Pag. 8 / 27

O ans pentru viitorul tu Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 -2013 Investete n oameni!

d) o structur organizatoric a ntreprinderii care s permit directorului de marketing s supervizeze i s asigure coerena aciunilor conduse de colaboratorii interni i externi ai ntreprinderii. Orice mix de marketing este soluia eficient pentru etapa n care a fost elaborat, nu este deci o soluie definitiv nici mcar pentru un timp ndelungat, este o soluie pentru o strategie, care odat modificat atrage dup sine i reformularea mixului, ce va fi rezultatul modificrii componentelor sale i a diferitelor proporii de mbinare a ingredientelor de marketing. Astfel, n funcie de strategia de pia, de orizontul ei de timp, de conjunctur se pot aplica mai multe mixuri succesive, mixuri specifice pentru fiecare pia inclusiv sub aspect teritorial. Ciclul de via al unui produs este: Introducere Dezvoltare Maturitate Declin

Vnzri

Timpul scurs de la introducere

2.2 Stabilirea resurselor necesare pentru implementarea strategiilor de vnzare O alt sarcin a managerului de vnzri, este pe lng stabilirea strategiilor globale de vnzare i marketing, sau formularea obiectivelor pentru fora de vnzri pe care o coordoneaz, stabilir ea resurselor necesare pentru implementarea strategiilor deja elaborate. Simpla prezen fizic sau scriptic a unei forme de organizare a resurselor necesare pentru implementarea strategiilor de vnzare nu ne asigur succesul. Resursele necesare la care ne vom referi n continuare sunt: resurse umane, resurse materiale i resurse finaciare. S vedem n continuare cum arat o organigram simpl, a unei organizaii comerciale, ce produce i vine un produs industrial. n urma acestei analize putem anticipa problemele cu care se confrunt un manager de vnzri, cum se organizeaz activitatea n funcie de vnzri pentru atingerea obiectivelor stabilite.

Pag. 9 / 27

O ans pentru viitorul tu Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 -2013 Investete n oameni!

Fig. 5 Organigrama unei companii de producie

Director executiv

Manager de vnzri

Managerul de producie

Finance Manager

HR Manager

Managerii regionali de vnzri

Departamentul de publicitate

Fora de vnzri

Utilizatorii

Distribuitorii

n organigrama prezentat mai sus este prezentata o firm mic, unde nevoia de deservire aclienilor i a le satisface nevoile este fundamental. Mai jos s analizm n detaliu un departament de vnzri al unei firme mai mari.

Pag. 10 / 27

O ans pentru viitorul tu Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 -2013 Investete n oameni!

Fig. 6. Departamentul de vnzri


Director de vnzri si marketing

Coordonator vanzari
Cercetare de piata Manager regional

Coordinator conturi cheie

Coordonator marketing

Publicitate

Manger de produs

Manager de produs

Personal de vanzari Produs A

Personal de vanzari Produs B

Utilizatori

Specificatori

Distribuitori

Stabilirea resurselor necesare vnzrilor trebuie s respecte anumite princi pii de organizare i funcionare pentru eficien. Aceste principii de organizare a unei structuri funcionale sunt: 1. Structura organizatoric trebuie s fie orientat spre marketing. Se observ c n cazul primei organigrame, managerii de vnzri sunt mai aproape de clieni, de utilizatorii finali. n timp ce, n cazul celei de-a doua organigrame, se observ c distana dintre coordonatori i utilizatorii finali este mare. Aici, ca i manager de vnzri, n acest caz pot aprea anumite disfuncionaliti, n transmiterea informaiei, n culegerea datelor de pe pia etc. De aceea este important ca fora de vnzri s fie bine instruit iar managerul de vnzri s anticipeze posibilele probleme, astfel nct s nu se creeze nici un precedent nedorit cu clienii. 2. Forma de organizare trebuie s aib n vedere activitile, nu oamenii. Scopul principal al organizrii este de a efectua anumite activiti, nu de a satisface interesele unor oameni, iar sarcina superiorilor este de a specifica ce anume trebuie fcut i de ctre cine, nu s se ntrebe cine este disponibil pentru o anumit problem. Aceste aspecte apar n organizaiile comerciale, unde au loc schimbri de organizare frecvente. 3. Delegarea autoritii i definirea responsabilitii. Regula care se aplic n acest caz n vnzri, este c alocarea responsabilitilor crete direct proporional cu autoritate. Pentru un manager de

Pag. 11 / 27

O ans pentru viitorul tu Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 -2013 Investete n oameni!

vnzri este mai eficient i practic s delegere responsabilitatea realizrii unor preuri forei de vnzri pe car eo coordoneaz, raportate la pia i clieni, dect unor funcionari din birou care nu au contact direct cu piaa, clienii i din care pot pleca 10%. Din acest punct de vedere, managerii de vnzri au responsabilitatea de a-i ajuta i determina pe agenii de vnzri s dea dovad de profesionalism i implicare n aciunile de management ale firmei. Mai mult, s nu uitm c aceast implicare este un factor motivaional puternic non finaciar pentru angajai. 4. Existena unui numr rezonabil de persoane controlate. Se discut c numrul realtiv cantitativar fi intre 4 si 10 persoane. Numrul real depinde ns de: capacitatea coordonatorului, capacitatea angajailor i natura muncii. S-a dovedit c un control mai redus, reduce ambuitatea de rol a angajailor, stimuleaz iniiativa i crete performanele profesionale. 5. Formele de organizare trebuie s fie stabile i flexibile. Sub aciunea intern activitatea tinde spre stabilirea unor rutine, ceea ce o face eficient din punct de vedere al costurilor. Firmele sunt ns nevoite s i creeze departamente specifice activitii i clienilor. Aceasta ar fi flexibilitatea de care pot da dovad ca o condiie de adaptare la pia. n funcie de cum se aplic aceste principii putem s vedem, ca i manageri de vnzri care este necesarul de personal n cadrul departamentului de vnzari. 2.3 Tipuri de organizare a sarcinilor i teritoriului. Dup stabilirea necesarului de personal se organizeaz sarcinile ce trebuie efectuate n teritoriu. Delimitarea teritoriilor comerciale se realizeaz pentru a-i ajuta pe ageni s vnd mai eficient. Acest aspect se realizeaz prin alocarea unui numr de clieni existeni i poteniali. 1. alegerea unitii de baz, presupune alegerea unui punct de pleare pe care s se bazeze pe diferite mpriri preexistente: geografice, regiuni economice etc. 2. evaluarea conturilor i a potenialului comercial, presupune clasificarea tuturor clienilor poteniali. Majoritatea firmelor i mpart conturile dup modelul ABC, A = conturi foarte importante, B = conturi de importan medie i C= conturi mai putin importante. 3. analiza normei de lucru a agenilor de vnzri presupune estimarea timpului i a eforturilor necesare pentru acoperirea teritoriului geografic alocat. Managerul de vnzri trebuie s in cont de urmtoarele aspecte atunci cnd stabilete norma de lucru a agenilor sunt: a. Tipul de vnzare. Agentii de vnzri care se ocup de dezvoltarea i consolidarea conturilor noi, cere mai mult timp dect deservicrea clienilor, a conturilor. b. Tipul de produs. Bunurile de consum necesit mai puien explicaii i demonstraii dect un produs industrial de exemplu.

Pag. 12 / 27

O ans pentru viitorul tu Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 -2013 Investete n oameni!

Frecvena vizitelor la clieni: Categoria de produse


Bunuri de consum de uz recurent Bunuri de lung i medie folosin Bunuri industriale i bunuri de investiii Echipamente i bunuri de investiii Servicii Altele 10 6 4 6 6 6

Norma medie de vizite pe zi

c. Noutatea produselor i a pieelor presupune alocarea unui timp mai mare de dezvoltare a pieei. d. Cota de pia, poziia i avantajul competitiv al firmei n teritoriul rspectiv. Dac concurena este bine fixat n teritoriu, timpul i munca agentului va fi mai mare. 4. delimitarea unitilor teritoriale de baz. Obiectivul acestei faze este determinarea potenialului comercial al agentului repartizat pe anumita zona. Acest potenial este legat de obiectivele personalului de vnzri. Ca i n cazul prognozelor pentru vnzri, se pot folosi dou meotde distincte: calcularea prin cumulare i metoda descompunerii. Calcularea prin acumulare presupune urmtoarele etape: a. se stabilete numrul, anvergura i localizarea clienilor b. se determin numrul de contacte necesare pentru fiecare cont c. se calculeaz numrul de conturi care pot fi deservite de ctre un agent (se paote folosi claculul ABC) d. se traseaz un numr realist de munc raporta la aria geografic alocata.

Timpul alocat pentru activitile unui agent pot fi mprite astfel : ore pe zi % n timp

Pregtirea premergtoare contactului Condus, parcat, ateptat Vnzarea fa n fa Activii nelegate de vnzare (etalarea produselor) Rapoarte administrative Mese i pauze Telefoane, edine diverse

1 2-4 2 2 1 1 1 10

10 20 20 20 10 10 10 100

Pag. 13 / 27

O ans pentru viitorul tu Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 -2013 Investete n oameni!

5. repartizarea agenilor de vnzri pe teritorii ine de nivelul de cunotine pe care le are agentul, aptitudinile sale etc. aspecte de care managerul de vnzri va ine cont atunci cnd se va face distribuirea agenilor n teritoriu. Pentru managementulul teritoriului i ameliorarea timpilor individuali, managerul de vnzri are n vedere stabilirea rutelor. Avantajele unui sistem bine conceput se traduce n costuri mai mici, acoperire zonei, comunicarea mai eficient att ntre ageni i managr ct i ntre ageni i clieni. O modalitate de economisire a timpului este gsirea celei mai potrivite scheme de acoperire a teritoriului. 1. sistemul circular, este util atunci cnd clienii sunt de mrimi, tipuri asemntoare i sunt distribuii uniform fa de baza agentului. e.
Vineri

Joi

Luni, domiciliul agentului Sistemul circular de organizare a rutelor

Miercuri

Marti

Pag. 14 / 27

O ans pentru viitorul tu Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 -2013 Investete n oameni!

1. sistemul circular
Punctul de plecare

Domiciliul agentului

2. sistemul otron trebuie s o parcurg agentul de la domiciliu pana la clieni este mare.

poate

fi

folosit atunci pentru reducerea timpulor generali de deplasare, n condiiile n care distana pe car e

3. sistemul petalelor const n acoperirea a unui sau mai multe sectoare ntr-o perioad de lucru dat, o sptmn de lucru, reducndu-se timpii de deplasare.

Pag. 15 / 27

O ans pentru viitorul tu Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 -2013 Investete n oameni!

2.4 Managementul timpului. Aplicarea principiului SMART.

Elementele importante de pn acum se refer la repartizarea i managementul teritoriilor. Dintre posibilele mbuntiri pe care le pot aduce agenii de vnzri i nu numai sunt: O planificare mai buna a lucrului Mai puine vizite la clienii poteniali incerceri sau neimportani Folosirea eficient a telefonului Monitorizarea duratei vizitelor Monitorizarea timpilor de vizitare Ordinea vizitelor Timpul afectat dezvoltarii de relaii noi Timpul pierdut facnd conversaie cu clientii Timpii mori etc.

De ce este important planificarea activitilor ? Parafraznd, deja cunoscutul dicton time is money esena structurrii i importanei pentru planificarea activitilor este de prisos. Managementul timpului se refer la deprindereile de utilizare eficient a momentelor dedicate muncii. Acesta presupune: alegerea momentelor propice pentru realizarea unui proiect (de munc), utilizarea eficient a timpului acordat muncii (stabilirea de prioriti i respectarea timpului de studiu) i evitarea amnrii sarcinilor de lucru (evitarea procrastinrii). Alegerea momentelor lucru se face n concordan cu perioadele de eficien maxim ale unei persoane. La majoritatea oamenilor, orele de maxim eficien sunt situate dimineaa, ntre 8-12 i dupamiaza ntre orele 16-18. Aceste perioade de eficien, ns, variaz n funcie de persoan. Nu de puine ori ntlnim persoane care relateaz c perioada lor de maxim eficien este dimineaa devr eme, la orele prnzului, seara sau chiar noaptea.

Managementul timpului presupune nvarea anumitor tehnici care au ca scop principal creterea eficienei unei persoane prin repartizarea timpului petrecut pentru o sarcin n timp pentru

Pag. 16 / 27

O ans pentru viitorul tu Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 -2013 Investete n oameni!

ceea ce trebuie s realizeze. Cu alte cuvinte acest concept include contientizarea timpilor mori n efectuarea unor sarcini i controlul lor prin ceea ce putem face efectiv s facem . n cadrul acestei firme mai degrab se impune realizarea unui management al timpului personal ajustat la cerinele organizaiei. Exist o mulime de modaliti, tehnici i atitudini ce pot influena modalitatea de gestionare a timpului. Tehnici eficiente de planificare a timpului Stabilirea scopurilor i obiectivelor Pentru a obine rezultate maxime ntr-un timp scurt, este esenial s stii ce i doreti s obii. Scopul reprezint inte spre care ne ndreptm eforturile. Obiectivul reprezint precizarea clar, concret a ceea ce dorim s realizm. n practic, formularea anterioar presupune algoritmul de mai jos.

SCOP

OBIECTIV

OBIECTIV

ACTIVITATE

ACTIVITATE

ACTIVITATE ACTIVITATE ACTIVITATE

Avnd n vedere c mai sus este prezentat un lan cauzal, condiia cea mai important pentru ca obiectivele s fie ndeplinite este ca acestea s fie obiective SMART (=iste). Adic s fie: Simple i specifice

Pag. 17 / 27

O ans pentru viitorul tu Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 -2013 Investete n oameni!

Msurabile, Asemeni cum ar fi realizate acum, Rezonabile i de ncredere c va fi realizat, Timp de realizare realist Stabilirea prioritilor Activitile curente pe are le desfurm au nivele diferite de importan i urgen. Pentru a finaliza cu succes obiectivele fixate, este necesar s fixm prioritile, adic acele activiti cere ne conduc la obinerea rezultatelor fixate. Regula lui Parreto 80/20 n managementul timpului: n 20% din timp obinem 80% din rezultatele dorite Prin stabilirea prioritilor precizm ordinea de execuie a sarcinilor n funcie de criteriile de urgen i importan.

Importana unei activiti poate fi apreciat n funcie de efectele pe care realizarea ei le produce.

Pag. 18 / 27

O ans pentru viitorul tu Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 -2013 Investete n oameni!

Caracterul de urgen a unei sarcini se stabilete tinnd seama de momentul n care trebuie rezolvat sarcina, adic ACUM.

Zona 1 Activiti importante i urgente Zona 3 Activitii urgente dar neimportante

Zona 2 Activiti importante, dar nu urgente Zona 4 Activiti fr importan, care nu sunt urgente

Pentru creterea eficienei se recomand respectarea unor restricii n ceea ce privete realizarea listei (structurarea n funcie de prioriti), astfel:
1. important i urgent, 2. important , dar nu urgent, 3. nu important dar urgent, 4. nu important i nu urgent.

ATENIE! Managementul eficient al timpului este nvarea de a spune nu sarcinilor ce intr n categoriile 3 i 4 , i acordarea a mai mult timp pentru realizarea sarcinilor din categoriile 1 i 2. Salvarea timpului din cadrul sarcinilor 3 i 4 las mai mult timp pentru realizarea sarcinilor de tipul 1 i 2.

Pag. 19 / 27

O ans pentru viitorul tu Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 -2013 Investete n oameni!

Modaliti de organizare a timpului. a) realizarea de liste cu prioriti ; b) stabilirea i ierarhizarea scopurilor ; c) evitarea amnrii (evitarea procrasinrii) ; d) structurarea unei atitudini proactive ; e) utilizarea oportunitilor ; f) coordonarea cu scopurile firmei ; g) autoperfecionarea prin mbuntirea performanelor proprii.

Stabilirea scopurilor. Deoarece toate aciunile umane sunt realizate pentru atingerea unui scop, delimitarea ntre acestea, ierarhizarea lor, dar i contientizarea importanei lor sunt importante n cursul unui program de time management. Pentru ierarhizarea scopurilor este bine a se cunoate care sunt scopurile fiecruia. Literaturea de specialitate propune urmtoarea clasificare: 1. scopuri raionale: scopuri specifice pe termen scurt, 2. scopuri direcionale (cunoscute ca domeniul de planificare): de direcionare general pe termen lung 3. scanarea mediului pentru ajustarea scopurilor n funcie de cele mai bune opiuni pe care i le oferi i mediul. (flexibilitate, dar cu specificarea c este diferit de instabilitate n ceea ce privete stabilirea scopurilor).

Pag. 20 / 27

O ans pentru viitorul tu Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 -2013 Investete n oameni!

Hoii de timp. Execiiu practic. Work smarter, not harder n activitile curente de la locul de munc apar deseori factori, care intervin n programul nostru, ne fac s consumm timp i genereaz sentimente de frustrare i ineficien. Cei mai ntlnii hoi de timp sunt reprezentai grafic mai jos :

Crize generate de defeciuni

Vizite

neateptate
ntreruperi determinate de telefoane

Dependeni de condiii exterioare

Informaii insuficiente

Controlabili n mic msur

Sedine, ntlniri de lucru

Informaii neclare

Controlabili n mare msur Delegarea


Probleme cu colegii i echipa
Indecizia

Stress

Stilul personal de planificare

Oboseal Incapacitatea de aspune NU

Dependeni de propria persoan

Exerciiu practic: n echipe de cte 3-5 persoane avei sarcina de a realiza o list standard cu toate activitile ce se cer a fi efectuate n cadrul unei zile de lucru de ctre un Manager de vnzri. Se realizeaz de obicei o list cu activitile ce se cer a fi efectuate de o persoan.

Pag. 21 / 27

O ans pentru viitorul tu Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 -2013 Investete n oameni!

2.5 Formularea i implementarea strategiilor de vnzare elaborate

Strategia de dezvoltare a unei companii se recomand a fi fundamentat tiinific, iar n procesul elaborrii sale este nevoie s se ia n considerare factorii de influen, s se analizeze mediul de afaceri i modul n care fiecare factor intern i extern influeneaz evoluia ei (economic sau de poziionare pe pia). Principalii factori care se iau de obicei, n considerare procesul de elaborare a unei strategii de vnzare i dezvoltare sunt: 1. Piaa i evoluia acesteia. Piaa este un indicator obiectv, ce reflect raporturile reale intre producie i consum, prin intermediul cererii i a ofertei. Elaborarea strategiei de dezvoltare a unitii presupune efectuarea unor studii privind previziunea pieei care s evidenieze: a. tendinele ce dau conteztul pieei: cerere, ofert, pre etc. b. condiiile i mijloacele necesare realizrii unor programe care s asigure ncadrarea companiei n tendinele pieei c. estimarea aciunilor viitoare, elaborarea n mai multe variante a obiectivelor ce urmeaz a fi programate d. punerea la dispoziia celor care elaboreaz strategia a informaiilor necesare

2. Ciclul de via al produselor sau viaa economic a produsului, preprezint perioada dintre momentul lansrii pe pia a unui prodis nou i momentul cnd acesta dispare definitiv. Reprezentarea grafic a ciclului de via a prodului a fost prezentat anterior. Importana cunoaterii ciclului de via al produslui de ctre departamentul de vnzri, n acest caz sau de cel de producie, poate fi folosit ca avantaj pentru a stabili strategia de abordare a pieei:

Pag. 22 / 27

O ans pentru viitorul tu Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 -2013 Investete n oameni!

a. Strategia stabilitii gamei de produse potrivit creia compania care produce sau comercializeaz o gam de produse urmrete pstrarea i consolidarea poziiei ctigate pe pia. b. Strategia restrngerii gamei de produse sau servicii (specializare) princ are se urmrete simplificarea sortimentului de servicii sau produse, pararlel cu creterea volumului de activitate prin dezvoltarea produsului care este promovat cu precdere i care reprezint specializarea companiei pe pia. c. Strategia diversificrii gamei de produse i servicii se opteaz pentru o astefel de strategie etape ei de aplicare sunt: stabilirea fazei n care se afl fiecare produs determinarea volumului vnzrilor aferent fiecrei grupe de produse n urmtorii ani. care const n lrgirea nomenclatorului de produse i servicii, i indirect prin creterea numrului de clieni. Dac

3. Politica preurilor este important n procesul elaborrii strategiei de dezvoltare a oricrei companii, a tarfielor ce urmeaz a fi practicate, evoluia lor, precum i mrimea cheltuielor necesare desfurrii activitilor din companie. Preul se stabilete n funie de preul de achiziie, de costurile pentru producie, de adaosul comercial i de raportul cerere/ofert. Prin stabilirea corect a politicii de preuri se asigur recuperarea cheltuielilor realizate, precum i obinerea unui profit. n procesul vnzrii este bine a nu se folosi preul ca mijloc de impunere pe pia, acest rol poate fi luat de caracteristicile tehnice ale produselor, calitate, termen de livrare etc.

Studiu de caz: Argumentai de ce nu este o strategie bun folosirea preurilor mici pe pia ca unic strategie de vnzare? Cnd se recomand utilizarea preului ca argument ntr-o vnzare?

Pag. 23 / 27

O ans pentru viitorul tu Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 -2013 Investete n oameni!

4. Progresul tehnic trebuie luat n cosiderare atunci cnd se elaboreaz strategia de vnzri i dezvoltare a unei firme pentru a fi la curent cu toate schimbriel tehnice i de a se adapta pieei. Prin dotri, mbuntiri, maini noi, utilaje i instalaii comerciale.

5. Politica partenerilor interni i externi influeneaz activitatea unei frime de vnzri pe linie de aprovozionare, de exemplu, sau de comercializarea a produselor. n aceste condiii trebuie luate n considerare toate variabilele partenerilor, interni i externi (preuri, sfera de activitate, evoluia pieei etc) pentru stabilirea unei strategii adecvate.

6. Legislaia economic n vigoare ordoneaz i influeneaz ectivitatea economic prin trasarea unor limite ale mediului de afaceri, politici fiscale etc.

Este important de specifat faptul c aceste factori care intervin n stabilirea politii ce preuri nu acionaez independent, ci interdepensent. Elaborarea unei strategii de dezvoltare i vnzare este un proces complex i dinamic ce se realizez n patru etape, la care se adaug o activitate final de evaluare i control astfel: I. Analiza situaiei curente prin care se face o identificare a misiunuii companiei, iar n raport cu aceasta identificarea strategiei prezente i trecute, respectiv o diagnoz a peformanei prezente i trecute. Indentificarea misiunii are ca scop stabilirea msurii n care ea este cunoscut de ntreaga organizaie, dac corespunde noilor condiii sau dac maia re nevoie de modificri. Identififcarea strategiilor trecute i prezente urmrete modul n care strategiile anterior stabilite au fost respectate i implementate corect, adic dac au rspuns obiectivelor stabilite de companiei.

Pag. 24 / 27

O ans pentru viitorul tu Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 -2013 Investete n oameni!

Diagnosticul performaei trecute i prezente analizeaz realizrile financiare obinute, dac acestea corespund ateptrilor i dac se ntregistreaz o evoluie pozitiv sau un regres. Nivelul de eficien global se poate aprecia astfel: II. eficiena economic eficiena ndeplinirii obiectivelor de natur economic competitivitatea Examinarea perspectivelor de viitor presupune stabilirea obiectivelor care ar trebui atinse, raportate la misiunea organizaiei i n urma realizrii unei analize a mediului de afaceri. Grila de analiz factorilor interni i externi a mediului de afaceri, va evidenia, conforma analizei SWOT: punctele forte ale companiei: resurse financiare disponibile, calitatea produselor i servicilor, deinerea unei poziii de vrf etc. punctele slabe: reducerea ponderii pe pia, meninerea n portofoliu a unor produse inadecvate pieei, vulnerabilitate la presiunile concurenei etc oportunitile poteniale: creterea piee, existena cererii pe noi piee a produselor sale,, manifestarea uneor stri de regres din aprtea concurenei ameninrile poteniale: apariia unor acte normative cu impact nefavorabil, apariia unor noi competitori pe pia etc.

III.

Stabilirea direciei viitoare de dezvoltarea afirmei i vnzrilor, vizeaz elaborarea mai multor alternative pentru strategiile stabilite. De exemplu, n urma analizei financiare a firmei se poate hotr limitarea opiunilor de expansiune pe noi piee.

Modaliti de elaborare a strategiilor unei companii pot fi:

Pag. 25 / 27

O ans pentru viitorul tu Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 -2013 Investete n oameni!

Elaborarea de jos n sus, se aplic n cazul n care activitatea companiei este divizat pe mai multe uniti structurale (magazine, depozite cu ridicate etc). pentru fiecare unuitate din structur se va elabora o strategie. Managerul de vnzri integreaz poate aceste stragii convorm viziunii i misiuniii companiei, dup ce culege toate informaiile din teren Elaborarea de sus n jos, apare cnd sarcina revine exlusiv conducerii. Avantajul acesteai este c va fi strategic general reducnd astfel, posibilele contradicii, ns un dezavantaj mare este faptul c este realizat fr concursul direct al celor care o vor implementa. Elaborarea interactiv este o combinaie a celor dou prezentate mai sus, activitatea desfurndu-se n ambele sensuri. Avatajul este dat de promovarea i ncurajarea comunicrii, a creativitii i a cunoaterii situaiei reale din teren. Selectarea strategic apare de obicei la nivel de management, i presupune

alegerea cei mai bune strategii elaborate.

IV. Punerea n practic a strategiei

presupune transformarea strategiilor elaborate n

obiective pe termen scurt i mediu. n acest scop exist proceduri i regului de implementare a strategiilor elaborate. De exemplu, dac strategia companiei este de a ctiga ci mai muli clieni, obiectivul pe termen scurt poate fi: modaliti de identificare, prezentare i negocierea cu acetia sau customer focus. Prin politici se nelege precizarea, detalierea politicilor pentru a ghida cel mai bine aciunile din teren. Asemenea proceduri duc la economie de timp i resurse. Regulile se elaboreaz atunci cnd se dorete limitarea aciunilor angajailor. Diferena dintre proceduri i regului rezid din faptul c, regulile se refer la o sfer restrns, n timp ce procedurile au n vedere situaii mai complexe.

Pag. 26 / 27

O ans pentru viitorul tu Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 -2013 Investete n oameni!

V.

Evaluarea i controlul reprezint ultima etap a elaborrii strategiei de vnzri i dezvoltare a firmei, care urmrete eficiena punerii n aplicare a strat egiilor stabilite. Evaluarea se realizeza inndu-se cont de:

a. Coeziunea strategiei, adic s fie unitar i concordant cu obiectivele stabilite b. Consonana strategiei presupune existena uui acord ntre coninutul strategiei i tendinele majore ale pieei. c. Avantajul aplicrii strategiei care trebuie s asigure crearea sau meninerea avantajului competitiv al companiei. Avantajul competitiv rezid din: Dispune de resurse finaciare i umane superioare Posed abiltii tehnologice, economice, organizatorice i manageriare superioare Ocup o poziie superioar pe pia.

d. Fezabilitatea strategiei presupune ca firma s aplice cu succes strategia adoptat fr s suprasolicite resursele din companie. Evaluarea se poate realiza calitativ i cantitativ. Calitativ, se poate evalua fezabilitatea

strategiei din punct de vedere al resurselor umane., ala bilitilor pe care le are i le pune n slujba aplicrii i materializrii strategiei. Cantitativ, eficacitatea straetgiei se paote evalua prin compararea la nivelul urmtorilor indicatori: Rata profitului Rata de cretere a volumului vnzrilor Ctigul pe aciune Lichiditatea (global, redus, imediat) capacitatea de a-i acoperi datoriile Productivitatea .etc. n general este vorba de indicatori obiectivi, unde se pot folosi cifre, grafice, situaii.

Pag. 27 / 27