Balanced ScoreCard

INTRODUCCION
Una herramienta de gestin que traduce la estrategia de la empresa en un conjunto coherente de indicadores Balanced Scorecard es la principal herramienta metodolgica que traduce la estrategia en un conjunto de medidas de la actuacin, las cuales proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestin y medicin. El acceso a los principales almacenes de informacin brinda la posibilidad de presentar los resultados de desempeo y entender por qu estn dndose esos resultados. Como con cualquier concepto nuevo, existen seguidores, pero tambin detractores del mismo. El antecedente ms reconocido del Balanced Scorecard es el Tableau de Bord surgido en Francia, el cual presentaba indicadores financieros y no financieros para controlar los diferentes procesos de negocios. Desde la dcada de los sesenta existan diferentes acercamientos para el control de los procesos de negocios. La idea siempre giraba en torno a seleccionar un conjunto de indicadores que pudieran ser construidos para apoyar la gestin, slo que normalmente las reas de negocio eran definidas y fijas. De hecho, los acercamientos eran de compaas muy especficas, no como parte de una cultura general que comenzara a extenderse. General Electric y Citibank son de las empresas que fueron pioneras en la construccin de modelos de seguimiento y control de objetivos basados en indicadores. BSC indudablemente recoge la idea de usar indicadores para evaluar la estrategia, pero agrega, adems, otras caractersticas que lo hacen diferente y ms interesante, y le han permitido evolucionar desde su propia e inicial definicin en 1992, "un conjunto de indicadores que proporcionan, a la alta direccin, una visin comprensiva del negocio", para "ser una herramienta de gestin que traduce la estrategia de la empresa en un conjunto coherente de indicadores." La diferencia importante del Tableau de Bord con respecto al BSC es que, antes, se generaban una serie de indicadores financieros y no financieros, y stos se dejaban a cada directivo para que pudiera, en base a su experiencia, seleccionar aquellos que consideraban ms importantes para su trabajo. El BSC disminuye la posibilidad de error de una persona, ya que los indicadores son definidos por un conjunto multidisciplinario de sujetos que no da opcin a seleccionar o no seleccionar algunos de ellos, simplemente si est dentro de los indicadores es porque es relevante en algn punto para la implantacin de la estrategia o el seguimiento de la misma.

En el BSC es indispensable primero definir el modelo de negocio del cual se desprendern los indicadores de accin y de resultados, que reflejarn las interrelaciones entre los diferentes componentes de la empresa. Una vez construido, los directivos utilizan este modelo como mapa para seleccionar los indicadores del BSC. El BSC permite tener el control del estado de salud corporativa y la forma como se estn encaminando las acciones para alcanzar la visin.

En 1992, Kaplan y Norton de Harvard University revolucionaron la administracin de empresas al introducir un concepto bastante efectivo para alinear la empresa hacia la consecucin de las estrategias del negocio, a travs de objetivos e indicadores tangibles. La principal innovacin fue la introduccin de mediciones sobre los intangibles como requisitos indispensables para alcanzar los objetivos financieros. Puede entenderse al BSC como una herramienta o metodologa, lo importante es que convierte la visin en accin mediante un conjunto coherente de indicadores agrupados en 4 categoras de negocio. BSC lo ayuda a balancear, de una forma integrada y estratgica, el progreso actual y suministra la direccin futura de su empresa, para ayudarle a convertir la visin en accin por medio de un conjunto coherente de indicadores, agrupados en 4 diferentes perspectivas, a travs de las cuales se puede ver el negocio en su totalidad. Las 4 categoras de negocio son: Financieras, Clientes, Procesos Internos y Formacin y Crecimiento. BSC sugiere que estas perspectivas abarcan todos los procesos necesarios para el correcto funcionamiento de una empresa y deben ser considerados en la definicin de los indicadores. De acuerdo a las caractersticas propias de cada negocio pueden existir incluso ms, pero difcilmente habr menos de las mencionadas. El equilibrio entre los indicadores es lo que da nombre a la metodologa, pues se presenta un balance entre los externos relacionados con accionistas y clientes, y los internos de los procesos, capacitacin, innovacin y crecimiento; tambin existe un equilibrio entre indicadores de resultados, los cuales ven los esfuerzos (principalmente econmicos) pasados e indicadores que impulsan la accin futura (capacitacin, innovacin, aprendizaje, etc.). El BSC permite tener el control del estado de salud corporativa y la forma cmo se estn encaminando las acciones para alcanzar la visin. A partir de la visualizacin y el anlisis de los indicadores balanceados, pueden tomarse acciones preventivas o correctivas que afecten el desempeo global de la empresa.

Por sus caractersticas, el BSC puede implementarse a nivel corporativo o en unidades de negocio con visin y estrategias de negocios definidas y que mantengan cierta autonoma funcional. A pesar de que son 4 las perspectivas que tradicionalmente identifican un BSC, no es indispensable que estn todas ellas; estas perspectivas son las ms comunes y pueden adaptarse a la gran mayora de las empresas que no constituyen una condicin indispensable para construir un modelo de negocios. Perspectiva financiera. Histricamente los indicadores financieros han sido los ms utilizados, pues son el reflejo de lo que est ocurriendo con las inversiones y el valor aadido econmico, de hecho, todas las medidas que forman parte de la relacin causa-efecto, culminan en la mejor actuacin financiera. Perspectiva del cliente. Como parte de un modelo de negocios, se identifica el mercado y el cliente hacia el cual se dirige el servicio o producto. La perspectiva del cliente es un reflejo del mercado en el cual se est compitiendo. Brinda informacin importante para generar, adquirir, retener y satisfacer a los clientes, obtener cuota de mercado, rentabilidad, etc. "La perspectiva del cliente permite a los directivos de unidades de negocio articular la estrategia de cliente basada en el mercado, que proporcionar unos rendimientos financieros futuros de categora superior." (Kaplan & Norton). Perspectiva procesos internos. Para alcanzar los objetivos de clientes y financieros es necesario realizar con excelencia ciertos procesos que dan vida a la empresa. Esos procesos en los que se debe ser excelente son los que identifican los directivos y ponen especial atencin para que se lleven a cabo de una forma perfecta, y as influyan a conseguir los objetivos de accionistas y clientes. Perspectiva de formacin y crecimiento. Es la perspectiva donde ms tiene que ponerse atencin, sobre todo si piensan obtenerse resultados constantes a largo plazo. Aqu se identifica la infraestructura necesaria para crear valor a largo plazo. Hay que lograr formacin y crecimiento en 3 reas: personas, sistemas y clima organizacional. Normalmente son intangibles, pues son identificadores relacionados con capacitacin a personas, software o desarrollos, mquinas e instalaciones, tecnologa y todo lo que hay que potenciar para alcanzar los objetivos de las perspectivas anteriores.

Cada empresa deber adecuar las perspectivas y, sobre todo, la informacin que cada una de ellas tendr, pero la principal importancia recae en que se comuniquen los resultados alcanzados, no en el nmero de perspectivas.

PERSPECTIVA FINANCIERA
En general, los indicadores financieros estn basados en la contabilidad de la compaa, y muestran el pasado de la misma. El motivo se debe a que la contabilidad no es inmediata (al emitir un proveedor una factura la misma no se contabiliza automticamente), sino que deben efectuarse cierres que aseguren la compilacin y consistencia de la informacin. Esta perspectiva abarca el rea de las necesidades de los accionistas. Esta parte del BSC se enfoca a los requerimientos de crear valor para el accionista como: las ganancias, rendimiento econmico, desarrollo de la compaa y rentabilidad de la misma. Valor Econmico Agregado (EVA), Retorno sobre Capital Empleado (ROCE), Margen de Operacin, Ingresos, Rotacin de Activos son algunos indicadores de esta perspectiva. Algunos indicadores frecuentemente utilizados son:

ndice de liquidez. ndice de endeudamiento. Metodologa DuPont. ndice de rendimiento del capital invertido (en la mayora de los casos).

INDICADOR DE LIQUIDEZ Los indicadores de liquidez se utilizan para determinar la capacidad que tiene una empresa pare enfrentar las obligaciones contradas a corto plazo. Cuanto ms elevado es el indicador de liquidez, mayor es la posibilidad de que la empresa consiga cancelar las deudas a corto plazo.

INDICADOR DE ENDEUDAMIENTO Es un referente financiero cuyo objetivo es evaluar el grado y la modalidad de participacin de los acreedores de una empresa en su provisin pecuniaria. Se trata de precisar los riesgos en los cuales incurren tales acreedores y los dueos de la empresa as como la conveniencia o la inconveniencia de cierto nivel deudor de la firma.

Altos ndices de endeudamiento son convenientes slo cuando la tasa de rendimiento de los activos totales supera al costo promedio de la financiacin. Entre otros factores, para el anlisis de endeudamiento de una empresa se toman en cuenta:

Los pasivos que se consideran no totalmente exigibles. Prorrogabilidad del pago de pasivos (a su fecha de vencimiento), ponderando la conveniencia tanto del acreedor como de la empresa.

Las cuentas del patrimonio sobre cuyo valor no existe certeza absoluta. Prstamos de socios. stos pueden optar por: 1. Incremento del plazo del prstamo. 2. Conversin del prstamo en inversin.

RETORNO SOBRE EL CAPITAL INVERTIDO. El Retorno sobre el Capital Invertido o ROIC por Return On Invested Capital, es un ndice desarrollado por la firma Stern & Stewart, que permite relacionar lo que la empresa entrega contablemente a acreedores y accionistas neto de impuesto, frente a la inversin que hizo posible tal resultado. En otras palabras, mide cunto de rentabilidad han obtenido los inversionistas por la inversin realizada en la empresa. Rentabilidad Por accin El ndice de Rentabilidad por accin determina las utilidades netas por cada una de lasacciones comunes y laborales. Tal ratio se obtiene dividiendo la utilidad neta entre elnmero de acciones emitidas.

RENTABILIDAD NETA DEL ACTIVO Esta Razn tambin se llama rendimiento sobre la inversin y se calcula como el cociente de la Utilidad Neta despus de Impuestos entre los activos totales.

PERSPECTIVA DEL CLIENTE

La perspectiva del cliente, refleja el posicionamiento de la organizacin en el mercado, identificando los segmentos de clientes, define la proposicin de valor para los clientes objetivo. OBJETIVOS VOLUMEN DE CLIENTES (PARTICIPACIN EN EL MERCADO y ADQUISICIN DE NUEVOS CLIENTES) Una vez que tenemos determinados nuestros segmentos objetivo, nuestro mercado, debemos determinar cul es el nmero de clientes que debemos tener o al que aspiramos... incluso pensar en qu segmentos vamos a obtener ms clientela. Debemos marcarnos objetivos bien definidos en este caso, como por ejemplo:

Ser lderes en la Regin Norte Conseguir un 30% de la cuota de mercado de la Regin Aragonesa Mantener los clientes del mercado de la familia de productos XYZ

SATISFACCIN

Es por este concepto por el que debemos de pasar para lograr la Fidelizacin del cliente. Un cliente satisfecho puede o no comprarnos en algunas ocasiones, pero si es fiel, la probabilidad de que compre un producto de la competencia es escasa. Para satisfacer al cliente hay que considerar una puesta en escena de nuestro producto y/o servicio modlica, hay que hacerlo bien desde el principio, hay que cautivarle, la propuesta de valor ha de ser notable. La Percepcin de excelencia por parte del cliente hacia nuestra compaa ha de ser un objetivo crucial. El concepto Fidelizacin va mucho ms all de la propia satisfaccin del cliente, aunque pueden considerarse varias vertientes dentro de la Fidelizacin:

FIDELIZACIN (RETENCIN DE CLIENTES)

El mantenimiento de la Clientela: A veces ms vale mantener un cliente bueno que muchos malos, es decir, el cliente estratgico es nuestro objetivo, aunque no consigamos aumentar el volumen de negocio, e incluso si tuvisemos que reducir el nivel de ingresos. Aumento del volumen de negocio: Estamos insistiendo en la idea de que el cliente en algunos momentos prcticamente no est comprando

nuestros productos/servicios sino que est adquiriendo nuestra marca, nuestra propia garanta de calidad y servicio. En algunas organizaciones es un objetivo clave y es la orientacin ms amplia en relacin al trmino Fidelizacin. Venta "a medida" en la clientela actual, en ocasiones de lo que se trata es de vender ciertos productos estratgicos y rentables a un conjunto de clientes que por sus caractersticas son estratgicos, no se trata de vender ms a toda la cartera; estaramos haciendo referencia a nuestra cartera de clientes ms beneficiosa. Incremento de la Cuota de Adquisicin de la clientela: es un concepto relativo, se trata de ver la cifra global de compra de la clientela, que sta crezca, no importa a nivel individual lo que cada cliente pueda hacer en ese sentido.

RENTABILIDAD POR CLIENTE

El nivel de beneficios, rentabilidad por cliente es un objetivo tambin interesante, sobre todo desde una perspectiva neta, es decir, despus de eliminar los gastos en los que hemos tenido que incurrir para conseguir o mantener a dicho cliente. Estamos ante un objetivo que para numerosas empresas se est erigiendo en crtico desde el punto de vista de su propia logstica. Empresas con un fuerte apoyo en el comercio electrnico - como la propia Amazon- , empresas del sector del transporte urgente -UPS, SEUR, etc.- o incluso organzaciones que a nivel internacional basan parte de su estrategia en la entrega a 24 horas como la propia Barrabs, constituyendo a dicho objetivo un elemento de primer nivel para atraer y mantener a la clientela.

OPTIMIZACIN DE LOS PLAZOS DE ENTREGA

Generalmente los indicadores considerados en esta perspectiva son: la satisfaccin y retencin del cliente, as como la adquisicin de nuevos clientes, rentabilidad del cliente y la participacin del mercado en donde la organizacin participa. Si los clientes valoran la calidad constante, la entrega puntual, la innovacin constante y el alto rendimiento de los productos y servicios ofrecidos por la organizacin, es entonces que las habilidades, los sistemas y procesos que intervienen la produccin de productos y servicios adquieren mayor valor para la organizacin.

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

Qu es lo que necesitamos cambiar en nuestra Infraestructura o Capital Intelectual para alcanzar los objetivos de nuestros procesos internos?

La infraestructura consiste de activos tangibles como:

Almacn. Camiones. Computadoras y programas estndar. Equipo de comunicacin, etc.

El Capital Intelectual consiste de activos intangibles tales como:

Conocimiento. Destrezas gerenciales. Espritu de equipo. Organizacin. Plan de compensacin competitivo. Procedimientos Programa de informtico nico. Conciencia de Calidad. Habilidad para innovar., etc.

El valor monetario del capital intelectual est definido como la diferencia entre el valor de mercado de la compaa y el precio de la venta de los activos tangibles. El capital intelectual puede ser dividido en Capital Estructural y Capital Humano. El Capital Humano es bsicamente el personal al cual se considera imprescindible para su negocio. El Capital Estructural es todo el resto: un buen sistema documentado de procedimientos, una base de datos de cliente, una marca o simplemente estar en la posicin correcta o conocer a las personas correctas para explotar una oportunidad.

Objetivos de Crecimiento y Aprendizaje.

Todos los empleados pasarn por un entrenamiento bsico de ventas. Todos los empleados pasaran por un entrenamiento en muebles. Reducir el nmero de empleados administrativos.

Nota:

Las cuatro perspectivas revisadas son llamadas las cuatro perspectivas genricas. Estas son las cuatro perspectivas que se aplican a cualquier negocio. Sin embargo muchos negocios eligen implementar perspectivas adicionales, tales como Perspectiva de los Empleados, perspectiva del Medio Ambiente, la perspectiva del Proveedor, etc.

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento.

Es la perspectiva donde ms tiene que ponerse atencin, sobre todo si piensan obtenerse resultados constantes a largo plazo. Aqu se identifica la infraestructura necesaria para crear valor a largo plazo. Hay que lograr formacin y crecimiento en 3 reas: personas, sistemas y clima organizacional. Normalmente son intangibles, pues son identificadores relacionados con capacitacin a personas, software o desarrollos, mquinas e instalaciones, tecnologa y todo lo que hay que potenciar para alcanzar los objetivos de las perspectivas anteriores. Cada empresa deber adecuar las perspectivas y, sobre todo, la informacin que cada una de ellas tendr, pero la principal importancia recae en que se comuniquen los resultados alcanzados, no en el nmero de perspectivas.

CONCLUSIONES:

En una empresa de negocios, lo ms importante es la estrategia, ya que esta nos dictar hacia donde encaminar nuestros esfuerzos individuales, colectivos y organizacionales de nuestra empresa. Balanced Scorecard es la principal herramienta metodolgica que traduce la estrategia en un conjunto de medidas de la actuacin, las cuales proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestin y medicin. Adems, agrupar nuestros indicadores en 4 diferentes perspectivas, nos facilita la determinacin de decisiones importantes para nuestra empresa, pues al agrupar una perspectiva, es ms fcil determinar hacia donde la queremos encausar.