1

PERFORMANA ORGANIZAIILOR
Str patrascu voda, nr 7a, etj 1, ap 3

Performana este obinut din modul cum organizaiile sunt conduse. Conducerea este un
proces de orientare a unei entiti (organizaie, vehicul) spre o int. Variante de conducere sunt:
management, administrare, gestionare, guvernare, pilotare, dirijare, crmuire, manevrare,
ndrumare, clauzire, etc. Fiecare din aceti termeni se folosete ntr-un anumit context. De
exemplu managementul este orientarea spre succes a unei organizaii.

Managementul este o disciplina ce are un triplu scop:
- cunoaterea elementelor eseniale, a legilor i a principiilor care stau la baza
procesului managerial, a activitilor desfurate de un manager;
- cunoaterea organizaiei conduse. Organizaia reprezint un sistem ce poate fi o
ntreprindere, o instituie, o asociaie. De asemenea trebuie cunoscute i subsistemele
organizaiei (procese, compartimente);
- formarea unor aptitudini manageriale, adic stpnirea tehnologiei manageriale,
deoarece prin pregtire i calitile manifestate, muli liceniai vor deveni manageri.

Rolul disciplinei MANAGEMENT este s creeze o viziune sistemic asupra procesului de
transformare i s prezinte modurile de reuniune eficient a forei de munc cu mijloacele de
munca i materia prim.
Un manager conduce un proces de transformare, dar este obligat s-l conduc cu
eficien, adic diferena dintre realizri i obiective (c) s fie ct mai mic. Un manager trebuie
s aib performan, s obin succese n munca sa. Peste tot resursele sunt limitate, sunt
probleme multe de rezolvat. Managerii se deosebesc nu att prin cunotine i experien, ct prin
succesul avut
2.ACTIVITILE MANAGERIALE
Cuvntul Management are un neles multiplu. El reprezint att un proces de conducere (a
unei organizaii: statul, armata, biserica, ntreprinderea) ct i o metatiin (este o teorie
unificatoare a unor concepte tiinifice ce provin din tiine particulare, cu constatri provenite
din practic, din experiena de conducere).
Managementul mai nseamn ns i o disciplin didactic, dup cum n ultimul timp
prin management se nelege grupul de conductori principali din organizaie.
2.1. Teoria managerial
Standardele internaionale (de exemplu ISO 9000/2000) definesc managementul ca
activitatea de orientare spre succes a unui sistem socio-tehnic (o organizaie). n limba englez
to manage nseamn a mnui, a dirija, a conduce, a administra, a se descurca, a realiza, a
gospodri, a reui.
Principalele momente n dezvoltarea managementului
- prima aciune uman care a necesitat conducerea a fost probabil vntoarea (cca.
10.000 .H.);
- conceptele conducerii se dezvolt prin arta militar (China, Grecia i Roma Antic
cca. 500 .H.) deoarece ntr-o btlie viaa oamenilor era pus n joc;
- apoi conceptele conducerii s-au perfecionat n domeniul politic. Platon ncearc s
identifice modul cum poate fi condus un stat (a scris Republica - cca. 400 .H.);
- biserica dezvolt metodele de conducere, perfecionate odat cu apariia mnstirilor
(cca. 500 d.H.). O mare influen a avut-o ordinul cistercienilor (cca. 1000);
- Renaterea, expediiile pentru descoperiri geografice, pun problema diviziunii muncii
(Leonardo da Vinci-1400). Gnditori ca Machiaveli, Neagoe Basarab (cca. 1500) abordeaz din
nou problema conducerii statului;
- Revoluia industrial (1780) generat de diviziunea muncii n industrie i folosirea
interschimbabilitii (E.Withney) a dus la transformarea atelierelor n fabrici. Diviziunea muncii
a aprut din observaia c oamenii au limite fizice i intelectuale. n paralel ns Descartes (n
Discurs despre metod,1637) care a introdus raionalitatea n gndire, a fcut sugestia c o
problem trebuie divizat n pri ce pot fi rezolvate separate. Diviziunea muncii a fost
teoretizat de A. Smith ;
- Bazele managementului tiinific au fost puse n industrie (Frederick Taylor cca.
1880). Anterior se poate vorbi de o conducere empiric. n SUA se apreciaz c 1886 este anul
nceputului managementului tiinific. Atunci a avut loc o edin a ASME care a discutat pentru
prima dat aceasta problema /4/; Cartea lui F. Taylor Principles of Scientific Management a
aprut n 1911.
- Dup primul rzboi mondial se manifesta revoluia managerial(cca. 1920, descris
de James Burham ) care reprezint separarea conducerii de proprietate ;
- nvmntul managerial a devenit posibil odat cu apariia crii lui Peter Drucker
Principiile managementului (1950) /7/. n 1949 n biblioteca din New York nu era nici o carte
dup care s se predea managementul ;
- Anul 1968 reprezint o separare ntre managementul mecanicist (clasic) i cel organic
(modern). Atunci a aprut Teoria contingenei care implic adaptarea organizaiei la mediu.
2.2. Funciile managementului
Management are unele funcii specifice (funcia este un grup de aciuni contiente
desfurate pentru realizarea unui efect propus). H Fayol (1923) a definit pentru prima dat
aceste funcii i le-a numit: prevedere, organizare, direcionare, coordonare i control /11/.
- Prevederea nseamn definirea unor obiective care trebuie atinse n viitor;
- Organizarea nseamn crearea unei arhitecturi care permite atingerea obiectivelor;
- Direcionarea nseamn folosirea unor metode noncoercitive pentru a implica oamenii
din organizaie n procesul de transformare;
- Coordonarea nseamn introducerea unor comenzi suplimentare pentru a fi posibil
adaptarea la schimbarea mediului;
- Controlul nseamn constatarea faptului c s-au atins obiectivele preconizate.
Prevederea
Prevederea const n totalitatea aciunilor ntreprinse de manager pentru a folosi
informaiile existente n vederea precizrii viitorului, stabilirii traiectoriei ce va fi urmat. Ea
implic stabilirea obiectivelor de atins i transformarea lor ntr-un plan. Elementele prevederii
sunt: prognoza i planificarea.
- Prognoza este un studiu orientativ care ia n considerare elementele prezentului,
evoluia din trecut a diferitelor fenomene, tendina elementelor noi care pot aprea n
viitor.
- Planificarea nseamn elaborarea unui plan, ce reprezint un instrument de conducere a
unei activiti. El reflect obiectivele de realizat, mijloacele folosite n acest scop i
termenele la care obiectivele trebuie atinse.
Activitile din planificare sunt :
- stabilirea obiectivelor i a indicatorilor de realizare;
- transformarea lor n aciuni, cu respectarea strategiei ;
- repartizarea resurselor.
Organizarea
Organizarea implic proiectarea unei structuri de conducere i a procesului de
transformare. Structurile de transformare asigur ieirile dorite din sistem iar structurile de
conducere managementul proceselor.
- Structura este reprezentat de totalitatea posturilor de lucru difereniate pe nivele
ierarhice.
- Procesul este succesiunea de operaii prin care se obin produsele organizaiei.
Direcionarea
Direcionarea nseamn desfurarea de activiti pentru implicarea subordonailor n procesul
de transformare. Ea declaneaz procese care conduc la schimbarea atitudinii subordonailor.
n conducerea unipersonal comanda era atributul principal al conducerii i nu lua n
considerare factorii psihologici ce intervin n conducere. n managementul tiinific coninutul
funciei s-a mbogit devenind direcionarea aciunilor. Ea cuprinde:
- Antrenarea, adic nvarea i repetarea unor practici;
- Motivarea, care contribuie la crearea dorinei de a aciona;
- Comanda este ordinul prin care se trece la aciune.

Coordonarea
Coordonarea reprezint totalitatea comenzilor suplimentare pe care managerul le
introduce n sistemul de conducere pentru a-i asigura o evoluie potrivit traiectoriei stabilite. Este
un atribut activ care corecteaz abaterile i permite corelarea resurselor nct acestea s fie
disponibile la timpul necesar, n cantitatea i calitatea stabilit prin plan. Coordonarea se refer
la:
- Armonizarea fazelor de lucru;
- Sincronizarea fazelor, reprogramarea activitilor ntrziate;
- Reechilibrarea fazelor.

Controlul
Controlul urmrete modul de realizare a obiectivelor i se realizeaz prin msurarea
rezultatelor obinute fa de prevederi i introducerea unor corecii n sistem, pentru ca n
procesul urmtor de transformare s se foloseasc experiena dobndit. Fazele necesare pentru
control:
- fixarea normelor sau a etaloanelor;
- evaluarea rezultatelor prin compararea lor cu normele;
- stabilirea msurilor corective.
Procesul managerial
Atributele manageriale (planificare, organizare, direcionare, coordonare, control) nu sunt
separate ntre ele. Realizarea unui obiectiv implic o succesiune de activiti manageriale
descrise prin ciclul P D C A. Dup concepia lui Ed. Deming /9/ acestea reprezint plan
do check act. Semnificaia elementelor procesului managerial este urmtoarea:
P pregtire (previziune, organizare i direcionare);
D derularea aciunii (intervine coordonarea);
C constatare (prin control) ;
A aciuni pentru interpretarea rezultatelor, concluzii pentru viitor, standardizarea
soluiilor noi.

Tipuri de management
Iniial a existat o teorie unic a managementului, aplicat la toate nivelele ierarhice. Dup
1980 s-au conturat ns trei domenii distincte (fig.2.7):
- managementul strategic stabilete poziia organizaiei n mediu i regulile dup care se
conduce organizaia; elaboreaz viziunea, misiunea, politica i strategiile de urmat;
- managementul tactic se ocup cu combinarea resurselor existente sau care pot fi atrase,
pentru a se realiza obiectivele fundamentale; se proiecteaz structurile, procesele,
procedurile, se definesc sistemele de control pentru productivitatea muncii, randamentul,
stabilete limitele de costuri, se evalueaz modul de organizare, metodele i procedurile
de lucru. Se elaboreaz proceduri, reguli, metode pentru nivelul operaional.
- managementul operaional supravegheaz desfurarea activitilor necesare
transformrii resurselor n produse ale ntreprinderii.


3
FUNDAMENTELE ORGANIZAIILOR



Procesul de transformare necesar activitilor comerciale, civice, publice, se desfoar n
organizaii. Organizaiile sunt colectiviti (grupuri umane) constituite voluntar i deliberat
pentru a ndeplini anumite scopuri . Ele sunt sisteme sociale i pentru atingerea scopurilor au
nevoie de management.Tendina oamenilor de a aciona n grupuri este natural, ei avnd un
comportament social.
Organizaiile sunt foarte diferite: ntreprinderi, institute, societi tiinifice, asociaii,
fundaii, coli, armata, biserica, statul, familia, mafia etc. Unele organizaii sunt primare
(familia) cu relaii directe ntre oameni, altele sunt secundare (ntreprinderea) cu relaii
contractuale. Scopul organizaiilor poate fi profitul (organizaii lucrative) sau unele activiti
(organizaii nonprofit), iar funcionarea lor legal sau ilegal.

3.1 Teoria organizaiilor

De-a lungul timpului s-au dat mai multe interpretri organizaiilor:
- teoria clasic consider c organizaia este un instrument social pentru atingerea
unui scop (n limba greac organon este un instrument, unealt);
- teoria contractual definete organizaia ca o mulime de contracte ntre diferii
subieci, contractul fiind fundamentul relaiilor;
- teoria simbolic vede organizaia ca o reea de semnificaii subiective, mprtite de
membrii si i care fundamenteaz comunicarea;
- teoria cognitiv: conform ei organizaia este o mulime de cunotine care
fundamenteaz un sistem de reguli; organizaiile nva;
- teoria transformativ: organizaia este un ansamblu de practici ce reprezint
manifestarea unor procese contiente i incontiente;
- teoria darwinismului corporativ: organizaiile sunt un ansamblu de elemente ce
evolueaz sub presiunea schimbrilor din mediu dar i a teoriilor, avnd un ciclu de via (fig.
3.1)
- teoria comportamental: organizaia este o coaliie de grupuri cu obiective orientate att
spre exterior ct i n interior (coaliia unor grupuri duce la dominarea i exploatarea altora).
Grupurile au interese i scopuri diferite i se afl ntr-o lupt continu pentru putere.



Organizaiile lucrative se nfiineaz pentru a crea profit. Sunt reprezentate n special de
ntreprinderi i institute de cercetare.
ntreprinderile sunt organizaii care au ca scop obinerea unui profit prin producia de
bunuri materiale sau oferirea de servicii. Sociologia apreciaz c ntreprinderea a devenit, n
timpurile noastre, una din marile instituii ale societii, alturi de armat i biseric /6/. Cu toate
acestea nu este clar dac acest lucru este urmarea crizelor, omajului sau un semn al evoluiei
profunde a societii.
i Peter Drucker vede corporaia ca o instituie reprezentativ a societii. Ea ofer
egalitate de anse oamenilor i condiii de autorealizare. n acelai timp este o surs de stabilitate
i de identitate comunitar. Stabilitatea ns este relativ iar societatea nu s-ar putea dezvolta n
lipsa ntreprinderilor.
ntreprinderea acioneaz ntr-o anumit sfer de activitate. Activitile dintr-o economie
sunt cuprinse n dou sfere: sfera produciei i sfera serviciilor.
n sfera produciei se realizeaz produse. Sfera produciei cuprinde ramurile economice:
industria, agricultur, construciile. Ele au aprut datorit diviziunea muncii.
Metodologia din U.E. se refer la trei sectoare industriale:
- industrie productoare de bunuri de consum: alimentar, textile, aparate electrice,
mobil;
- industrie productoare de bunuri de investiii: echipamente, tehnic de calcul, mijloace
de transport;
- industria productoare de bunuri intermediare: celuloz, chimie, metalurgie.
n sfera serviciilor se realizeaz servicii. Serviciul este o prestaie prin care se obine o
utilitate cu valoare economic sau social. Rezultatul muncii n acest domeniu nu are aspect
material. Sfera serviciilor cuprinde servicii: interne, publice, comerciale (de pia).
n ultimul timp ntreprinderile au devenit mai puternice, ele sunt esena sistemului
economic contemporan. Au devenit suverane, globalizate (nu se mai mulumesc cu comerul
internaional). Au trecut de la respectarea suveranitii naionale la sustragerea de la controlul
statelor. Suveranitatea nu mai aparine regilor i popoarelor /19/ ci companiilor.
I nstitutele de cercetaresunt organizaii care posed cunotine i abiliti de realizare a etapelor
cercetrii-dezvoltrii. Activitile pe care le desfoar sunt producia de cunotine i vnzarea
lor. Unele institute sunt societi comerciale, altele instituii publice (INCD).
Fa de ntreprinderi, institutele se caracterizeaz prin: caracterul nerepetitiv al sarcinilor;
permanena riscului i incertitudinii asupra rezultatului; relaii interdisciplinare pentru achiziia
de informaii i cunotine; stimularea creativitii prin motivare; oamenii sunt mai importani
dect echipamentele; aprovizionarea se refer mai ales la achiziionarea de cunotine; vnzarea
pune accent pe transfer tehnologic (nu este o simpl vnzare).
Organizaiile nonprofit cuprind instituiile publice, asociaiile i fundaiile. Serviciile
publice i cele oferite de societatea civil sunt servicii nonprofit, ele nu se desfoar pentru a
obine profit ci pentru a ndeplini un serviciu de care sectorul privat nu este interesat.
Funcionarea lor se face n condiii de gestiune economic, adic cheltuielile trebuie s se
ncadreze n fondurile disponibile i chiar s existe o economie.
Instituiile publice. Exist dou nelesuri ale cuvntului instituie:
- instituii cutumiare: reprezint obiceiuri ncetenite (coada la o cas, crearea unei
propieti). Ele sunt un ansamblu de valori, norme, uzane mprtite de un anumit numr de
indivizi i care au o anumit stabilitate.
- instituii organizaionale : reprezint organizaii precum o primrie sau un consiliu. Au
i ele o oarecare stabilitate i ndeplinesc funcii ce satisfac necesiti ale societii.
Organizaiile nonguvernamentale. Societatea civil asigur participarea continu a
cetenilor la rezolvarea problemelor lor . Organizaiile ei (asociaii, fundaii, societi,
organizaii de caritate, spitale, coli) creeaz un bine public care nu poate fi evaluat economic.
Serviciile oferite de voluntari susin sectorul nonprofit. Managementul organizaiilor nonprofit
este diferit de cel al companiilor. Numrul colaboratorilor pltii este mic, sunt muli voluntari.
Astfel nu sunt criterii severe pentru recrutarea personalului. Controlul calitii sau controlul
sarcinilor practic nu se fac. Se muncete n special din entuziasm. Dei au probleme cu
fondurile, s-ar putea ca persoanele cu funcii de conducere s aib ctiguri mari.

3.2 Paradigmele organizaiilor

Cele mai rspndite tipuri de abordri ntlnite n managementul organizaional /13/ sunt:
- abordarea morfologic, demers care ncearc s pun n eviden structura de
organizare i verigile componente;
- abordarea tipologic, pune n eviden, doar nsuirile definitorii sau dominante;
- abordarea funcional, consider organizaia un organism complex, aflat n continu
transformare i evoluie, nct poate fi comparat cu un organism viu, biologic, a crui
existen este asigurat de ndeplinirea unor funcii. Funcia este un concept teoretic
abstract, utilizat pentru a ordona activitile complexe i variate ale organizaiei (spre
deosebire de funcii, activitile au un caracter concret);
- abordarea sistemic, ncearc s propun un model al ntreprinderii, care s
evidenieze n principal, interaciunile care au loc n cadrul ei.

Abordarea funcional

Noiunea de funciune la nivel de organizaie a aprut ca urmare a studiilor referitoare la
diviziunea muncii. Conducerea unei organizaii are n vedere atingerea unor obiective.
Obiectivele reprezint caracterizri cantitative i calitative ale scopurilor urmrite de
organizaie.
H.Fayol a definit pentru prima dat funciunile ntreprinderii (1916) i astzi s-a ajuns la
un consens cu privire la denumirea lor: cercetare-dezvoltare, producie, comercial, financiar-
contabil, personal
Funciunea cercetare-dezvoltare cuprinde activitile prin care se studiaz, se concepe, se
elaboreaz i se realizeaz viitorul cadru tehnic, organizatoric al ntreprinderii. Ea se refer
la ansamblul de activiti prin care se realizeaz i se implementeaz programele. Se deosebesc
urmtoarele activiti principale:
a) cercetarea aplicativ (concepia tiinific);
b) dezvoltarea produselor (proiectarea);
c) dezvoltarea ntreprinderii (investiii i construcii);
Functiunea producie cuprinde activitile prin care se realizeaz micarea,
transformarea, prelucrarea unor resurse primare, pn la obinerea unui produs finit, dar
i efectuarea unor lucrri sau prestarea unor servicii de utilitate social prin care se creaz
condiiile necesare desfurrii fabricaiei. Activitile principale de producie sunt:
a) programarea, lansarea i urmrirea produciei (P.L.U.): se determin cantitile
de produse ce trebuie realizate, comunicarea lor executanilor, verificarea realizrilor.
b) fabricaia - executarea produselor i lucrrilor industriale conform cerinelor de
calitate i termenelor stabilite.
c) controlul tehnic pe fazele procesului de producie.
d) mentenana utilajelor (ntreinerea i reparaiile) prin care se menin
echipamentele n stare de funcionare normal, prin prentmpinarea efectelor uzurii
fizice.
e) producia auxiliar - se asigur din surse interne SDV-urile, energia (electric,
termic, aburul i apa) necesar produciei de baz.
f) transportul intern - uzinal i operaional.
Funciune comercial cuprinde activitile prin care se identific cererea clienilor i
sunt puse la dispoziia clienilor serviciile i produsele ntreprinderii, precum i
activitile legate de procurarea materialelor i a mijloacelor de munc. Activitile
principale sunt:
a) marketing - adic studierea pieei interne i externe, cunoaterea
comportamentului consumatorilor, ncheierea contractelor.
b) aprovizionarea - reunete atribuiile care asigur procurarea materiilor prime, a
combustibilului, a materialelor i echipamentelor. Realizeaz depozitarea lor i gestiunea
stocurilor.
c) desfacerea - asigur expedierea produselor din ntreprindere ctre clieni. Este
nevoie de un sistem de transport extern ntreprinderii.
Funciunea financiar cuprinde activitile prin care se asigur resursele financiare i
evidena valoric a micrii ntregului patrimoniu. Deoarece reflect valoric toate
celelalte activiti, ea are un caracter sintetic. Activitile principale sunt:
a) finanarea - ansamblul proceselor prin care se determin i se obin resursele
financiare necesare atingerii obiectivelor stabilite.
b) contabilitatea - reunete procesele prin care se nregistraz resursele materiale i
financiare. Calitatea evidenei contabile (care conine un important volum de informaii)
constituie un element cheie ce condiioneaz eficacitatea procesului de conducere.
c) audit-ul financiar - ansamblul proceselor prin care se verific respectarea
normelor de pstrare i utilizare a valorilor materiale. Scopul lui este prevenirea,
descoperirea, i recuperarea pagubelor.
Funciunea personal cuprinde activitile prin care se asigur resursele umane, evidena
lor, dezvoltarea i meninerea acestora. Activitile de personal se desfoar n mare msur
prin cadrele de conducere.
Principalele activiti sunt:
a) administrarea personalului - selectarea, ncadrarea, evidena, promovarea
salariailor;
b) instruirea pregtirea profesional;
c) salarizare;
d) sociale.
Abordarea funcional este un obstacol n performanele unei organizaii. Potenialul de
cretere se gsete n spaiul alb dintre funcii. Pericolul este ca funciile s devin mai
importante dect clienii. De aici a aprut ideea abordrii procesuale.

Abordarea sistemic

Abordarea sistemic are la baz noiunea de sistem. Sistemul
este o seciune finit n timp i spaiu a realitii, descriind un ansamblu de elemente
interconectate prin legturi reciproce i care acioneaz n comun pentru atingerea unui obiectiv
prestabilit. Astfel un sistem presupune existena unor elemente, a unor relaii i a unui scop.
Capacitatea de transformare a unui sistem (T), adic modul cum intrrile se
transform n ieiri, este determinat de structura sistemului. Structura este dat de
mulimea relaiilor dintre elemente. Dac unele relaii sunt mai puternice, n cadrul
sistemului se deosebesc subsisteme.
Valorile pe care le au variabilele sistemului la un moment dat constituie starea
sistemului. Aceste valori exprim n general ntreaga evoluie anterioar a sistemului i
determin n mare msur comportarea sa ulterioar.
O alt noiune utilizat n studiul sistemelor este aceea de stare entropic, care
reprezint proprietatea sistemelor de a conine n interiorul lor perturbaii care se
opun realizrii scopului.
Utilizarea conceptelor T.G.S. pentru realizarea sistemelor, constituie obiectul ingineriei
sistemelor. Ea este utilizat pentru proiectarea, utilizarea, mentenena i dezafectarea sistemelor.
Este alctuit din:
- ingineria industrial se ocup de proiectarea, realizarea i funcionarea
ntreprinderilor;
- ingineria economic caut soluii pentru obinerea competitivitii la nivel de firm,
ramur industrial, economie naional;
- inginerie financiar caut combinaii posibile a surselor de finanare pentru
obinerea eficienei.


4
TEHNOLOGIA MANAGERIAL



n limba greac cuvntul tekhne nseamn cum s faci. Tehnologia indic modul cum
se realizeaz o anumit activitate sau totalitatea cunotintelor despre metodele de transformare a
unor structuri. Metodele sunt pentru:
I nformarea se realizeaz prin percepere a unor semnale din mediul n care omul i
desfoar activitatea. Informaia este un semnal care aduce un plus de cunoatere. Utilizarea
informaiei presupune ca semnalul s fie prelucrat, adic s fie supus la operaii de filtrare,
discriminare, stocare.
Analiza se face pentru a identifica semnificaia informaiei primite. Analiza se realizeaz
stabilind relaiile dintre cauze i efecte. Analiza presupune existena unor metode specifice
diferitelor activiti din organizaie.
Elaborarea variantelor. Pentru aciune se genereaz mai multe moduri posibile de actiune,
fiecare variant avnd unele consecine posibile. Generarea variantelor implic creativitate.
Decizia reprezint alegerea unei variante. Decizia se ia pe baza unei strategii i nu pe baz
de preferine. Strategia reprezint un set de reguli folosite n decizie. Unele strategii se bazeaz
pe optimizare, altele se bazeaz pe criterii de satisfacie.
Comunicarea deciziei. Trecerea la aciune nu se poate face dect prin cunoaterea
deciziei. Importana comunicrii crete n condiiile funcionrii sistemelor complexe, n care
sunt diferene ntre nodul de decizie i cel de executie. Un manager consum ntre 50-90% din
timp pentru comunicare, din acest motiv ea este o operaie critic.

4.1. Principiile managementului

Principiul reprezint totalitatea noiunilor de baz pe care se ntemeiaz o teorie
tiinific (n limba latin principium = nceput). El este un punct de plecare, o baz
fundamental, o lege care nu admite abateri. Caracteristicile unui principiu sunt: universalitatea
(trebuie s derive din legi ale universului), necesitatea i primordialitatea.
Principiul este ca o busol care indic direcia n cazul unei dileme. Chiar se vorbete de
Conducere pe baza principiilor. Principiile trebuie s devin pentru organizaie la fel de
importante ca legile naturale, adic de la sine nelese. Ele se schimb greu, acioneaz obiectiv,
arat viziunea i direcia.
Fondatorii managementului stiintific au fost preocupai de definirea principiilor ce exista
n acest domeniu.
Metoda reprezint modul prin care se obin rezultatele n procesul de conducere, maniera
n care se utilizeaz funciile manageriale, calea de urmat (sau demersul fcut) pentru a realiza
procesul managerial.
O metod cuprinde procedee, instrumente, tehnici reguli i politici.

4.2. Modelarea fenomenelor

Formularea unor concluzii asupra soluiilor generate, se poate face prin analiza efectelor lor.
Deoarece deseori este imposibil testarea soluiilor n sistemul real, se recurge la folosirea unui
model.
Modelul reproduce caracteristicile eseniale ale sistemului examinat i permite studiul lui
n diverse condiii. n accepiunea curent, cuvntul model este folosit att ca substantiv,
reprezentnd un construct al unui sistem, ct i ca adjectiv, caracteriznd un grad de
perfecionare sau idealizare.
Modelarea reprezint ansambul relaiilor ce se stabilesc ntre cele trei elemente definite
anterior: R realitatea, O omul, M modelul R, O ,M`.
Modelul este important n msura n care analiza sa este mai accesibil dect studierea
obiectului supus cercetrii i prezint avantaje atunci cnd cunoaterea sistemului real implic
riscuri nejustificate sau cheltuieli mari. De asemenea, cu ajutorul modelelor se pot repeta
experienele att pe pri ale sistemului real, ct i pe ansamblu, experiementarea pe model
eliminnd influenele exterioare ale datelor nesemnificative.
Clasificarea modelelor. Criteriile de clasificare sunt definite de:
1. Realitatea care este modelat. Astfel sunt modele imitative (folosesc aceleai proprieti ca i
R) i modele analogice ( folosesc alte proprieti);
2. Omul care modeleaz. n acest caz sunt modele individuale (folosite de un singur om) i
colective ( folosite de un cerc larg de oameni). Pe baza lor este posibil comunicarea.
3. Forma modelelor. Modelele se prezint ca:
+ Imagini mentale: deseori sunt vagi, nestructurate, incomplete (modele conceptuale);
+ Descrieri: folosesc limbajul natural, (genurile literale sau tipurile de producie sunt modelele
descriptive) ;
+ Constructe: la rndul lor sunt:
- fizice: pot fi iconice (o copie la alt scar -machete) sau simbolice (grafice, desene-
sunt bidimensionale);
- matematice: deterministe (sunt descrise prin funcii ce reprezint scopul, restriciile,
condiiile asupra variabilelor), sau stocastice (comportamentul este descris de o curb de
distribuie -exemplu metoda Monte Carlo).
Elaborarea modelelor. Etapele ce se parcurg pentru a obine un model sunt:
+ modelarea logic - prin care se obine un model conceptual;
+ modelarea structural - prin care se obine modelul descriptive;
+ modelarea sistemic - prin care se obine un construct;
+ finisarea modelului.

5
EXTRAPOLAREA FENOMENELOR




Managementul unei organizaii, conducerea ei contient, implic existena unei previziuni
prin care organizaia se transpune n viitor iar hotrrile prezente trebuie s corespund unui
mediu viitor. Managementul este prin definiie previzional. P. Drucker scria c managerul are
obligaia s anticipeze viitorul, s ncerce s-l modeleze. Realizrile nu vor apare numai dac
le dorim.
Previziunea presupune sesizarea schimbrilor, anticiparea lor, cuantificarea efectelor.
Preocuparea de a rezolva doar problemele curente, mpiedic dezvoltarea n viitor a
organizaiei. Rezolvarea problemelor zilnice nseamn rezolvarea unor probleme din trecut.
Managerii dar i ofierii nva n coli despre succese trecute. Doar c ntre timp mediul s-a
schimbat.

5.1. Managementul timpului
Realizarea unei previziuni implic o strpungere a viitorului, lucru care este n funcie de
conceptele care exist asupra timpului. Concepia actual despre timp n management rezult
din conceptele religioase, conceptele filosofice i conceptele economice conturate n istorie.

5.2 Prognoza tiinific

Prognoza reprezinta un studiu cantitativ i calitativ asupra viitorului (strilor viitoare ale
mediului sau ale organizatiei). Spre deosebire de ea, diagnoza descrie starea actual. Prognoza
trebuie s fac distinctie ntre viitorii posibili (cu un anumit grad de probabilitate) i imposibili,
iar strategia trebuie s defineasc viitorii dezirabili i indezirabili.
n cadrul ntreprinderii se efectueaz:
- prognoze de dezvoltare: identific alternativele posibile de dezvoltare ale ntreprinderii
(mrime, profil, nzestrare tehnic, specializare, etc.);
- prognoze de marketing: identific volumul i structura productiei, schimbri ce pot apare n
cererea de produse pe piata intern i extern, apariia unor noi situaii economice;
- prognoze ale forei de munc; identific evolutia necesarului de for de munc, schimbrile
ce pot apare n structura sa.
- prognoze economice: identific profitul, beneficiul probabil, preul probabil, costul probabil
al produselor;
- prognoze tehnologice: identific evoluia cadrului tehnic al ntreprinderii i se refer la
produse (cum vor arta, ce caracteristici vor avea), la tehnologii (ce procedee i maini
unelte se vor folosi), la cursul inovatiei tehnologice. Starea lor este determinata de evolutia
tehnologiilor sau de aparitia unor noi sisteme de produse.
Metodologia prognozelor . Etapele ce sunt necesare pentru realizarea unei prognoze sunt:
1. Stabilirea temei prognozei;
2. Selectarea informaiilor pentru prognoz;
3. Alegerea metodelor de prognoz;
4. Efectuarea prognozei;
5. Verificarea prognozei.
Tema prognozei se poate referi la:
1. Reorientarea politicii organizaiei pentru a evita dificulti ce pot aprea n viitor. Aceasta
presupune: redefinirea obiectivelor ; modificarea strategiilor urmate;
2. mbunatatirea deciziilor operative n compartimentul cercetare-dezvoltare; n selectarea
produselor ; pentru investiii n echipamente; n politica de personal.
Capacitatea de adaptare la mediul viitor este dat de diversificarea mijloacelor de productie
(adaptare tehnologic), de pregtirea forei de munc (adaptare profesional), de diversificarea
produselor (adaptare la nevoile pieei).
Informatiile necesare pentru prognoz trebuie culese din timp i introduse ntr-o banc de
date. Din mediu apar semnale premergtoare unor schimbri semnificative i pentru prognoz
este necesar s se determine consecintele posibile la alegerea parametrilor, la politica stabilit i
la decizia adoptat. n acest scop toate semnalele trebuie s fie supravegheate.
Metodele aplicabile n prognoza sunt n jur de 300 i ele se clasifica n
- metode explorative. Aceste metode se bazeaz pe date din perioada anterioar folosite pentru
a stabili evolutia n viitor ;
- metode normative. Aceste metode pornesc de la un obiectiv prestabilit i prin regresie se
ajunge la starea prezent. Metodele aleg acele ci care asigur cea mai mare probalitate de
realizare a obiectivului ;
- metode intuitive. Metodele sunt bazate pe perspicacitate, imaginaie, experien i puterea
de sinteza a specialistilor n prefigurarea viitorului.
Ca metode explorative se folosesc metoda Delphi, medoda Delbeq, extrapolarea
nfuratoarei, analiza seriilor cronologice, metoda scenariilor, lanturile Markov etc. O metoda
normativa este metoda PATTERN .
E. Jantsch apreciaz c intervalul de plauzibilitate pentru prognozele sociale este de circa 5
ani, pentru prognozele tehnologice de 30 ani, pentru cele economice de 10 ani, pentru bunurile
de consum de circa 5 ani.

5.3. Planificarea activitilor

Organizaia, ce reprezint un sistem complex, are nevoie pentru a fi condus de existena
unui plan. Planul este un ansamblu coerent de obiective ce trebuie nfptuite, pentru fiecare
obiectiv prevzndu-se aciunile ce contribuie la atingerea lui i resursele necesare (umane,
materiale, financiare, informaionale, timp). Planul devine astfel un instrument de conducere.
Planificarea reprezint totalitatea activitilor necesare elaborrii planului. Planificarea realizeaz
o legtur ntre starea prezent i viitoare a unui sistem. n planificare se elaboreaz i programe
care reprezint documente n care aciunile sunt prezentate n ordinea desfurrii lor n timp.
Planificarea strategic elaboreaz programe pentru situarea ntreprinderii n cea mai
bun poziie posibil pe pia (conform standardului francez X 50-105). Astfel se elaboreaz
programe:
de dezvoltarea afacerilor;
de dezvoltare instituional (de investiii);
de dezvoltare a resurselor umane;
de dezangajare;
de aliane.
Planificarea tactic elaboreaz planuri de repartizare a resurselor. Se refer la cererea
pieei de produse. Planificarea tactic apeleaz la urmtoarele concepte:
planificarea produciei (operaiilor);
planificarea financiar;
planificarea aprovizionrii.
Planificarea operativ numit i programare operativ stabilete sarcinile de executat pe
fiecare loc de munc.

Planificarea operaiilor

Planificarea implic realizarea urmtoarelor faze: pregtirea planului, elaborarea planului,
implementarea planului, revederea planului.
Pregtirea planului de producie se face pe baza obiectivelor. Obiectivele unei
ntreprinderi descriu o scar ce este format din: obiective fundamentale, generale, derivate,
specifice i primare . Obiectivul fundamental decurge din misiunea ce i-o fixeaz ntreprinderea
(de exemplu obinerea unui anumit profit).
Pregtirea depinde de orizontul planificrii. Alfred Marshall a identificat iniial dou
orizonturi: termen scurt (nu impune schimbri n proces) i termen lung (perioada necesar
modificrii proceselor). Astzi se ia n considerare i un termen mediu. Orizontul de timp
influeneaz costurile, producia, deciziile.
Pentru a uura elaborarea planului, n cadrul pregtirii se elaboreaz arbori de structur
pentru: familii de produse, produse, materiale, componente, operaii tehnologice.
Elaborarea planului. Din aceste considerente, se obinuiete ca planificarea s se fac pe trei
orizonturi de timp: pe termen lung, pe termen mediu i pe termen scurt (fig.5.5).
Pe termen lung se elaboreaz planul general de producie (PGP) numit Plan Industrial i
Comercial. Aceast planificare se bazeaz pe obiectivele stabilite de conducerea superioar a
ntreprinderii, conform politicii i strategiei sale, pe prognozele elaborate i pe studiile de
pia. Este o planificare de perspectiv, care descrie i alternative pentru atingerea
obiectivelor.
Pe termen mediu se elaboreaz planul agregat de producie (PAP), care este de fapt planul de
baz al ntreprinderii. Planificarea pe termen mediu este de 6 luni pn la 18 luni (de regul 1
an). Ea depinde de stocurile necesare produciei, de tipul utilajelor folosite i de tipul
ntreprinderii. Trecerea de la planul general la cel agregat face ca el s devin concret, n
PAP fiind specificat exact cantitatea din produsele ce se vor realizate.
Pe termen scurt se elaboreaz planul principal (MPS = Master Production Sheduling) ce
indic la nivel de sptmn, de lun sau trimestru reperele ce vor fi realizate. Planificarea pe
termen scurt depinde n principal de experiena proprie a fiecrei ntreprinderi, de timpul
necesar lansrii comenzilor n fabricaie.

Planificarea financiar

Planificarea financiar se desfoar tot pe trei orizonturi (lung, mediu i scurt) i
stabilete costurile pentru planul de producie. Ea se transpune n: bugetul de investiii (planul
financiar pe termen lung), bugete sectoriale (pe termen mediu) i bugetul de trezorerie (pe
termen scurt). Astfel sistemul bugetar este alctuit din mai multe bugete Bugetul (de venituri i
cheltuieli) permite cunoaterea mijloacelor financiare i asigur echilibrul ntre ncasri i
cheltuieli.
Bugetul de investiii este plan financiar pe termen lung. Investiiile sunt luate n sens larg
(echipamente, cercetare, instruire).
Bugetul comercial include costuri pentru distribuie, publicitate, promovare, studii de
pia, lansarea produselor noi (pentru marketing), etc.
Bugetul de producie se elaboreaz pentru o gam de produse i acoper costurile
realizrii produselor
Bugetul de aprovizionare acoper costurile materiilor prime cumprate i ale semifabricatelor
realizate n exterior.
Bugetul de trezorerie exprima numerarul avut la dispozitie pentru a acoperi cheltuielile
curente (salarii, chirii, telefoane). Dac nu exist numerar, trebuie fcute imprumuturi la care
apar dobanzi, deci scade profitul. Bugetul de trezorerie (tabelul 5.3) se face lunar i stabileste
ncasarile estimative i platile ce trebuie fcute.

Planificarea aprovizionrii
Planul de aprovizionare se desfoar pe trei orizonturi (lung, mediu i scurt) stabilindu-
se necesarul de materiale.
- Pe termen lung trebuie cunoscute tipurile de materiale i procentul costului materialelor n
costul fabricaiei, pentru ncheierea unor contracte cadru.
- Pe termen mediu trebuie cunoscut consumul mediu pe produs.
- Pe termen scurt trebuie cunoscut arborele materialelor.


6
ARHITECTURA SISTEMELOR




Organizarea este funciunea managerial ce se refer la crearea unei arhitecturi prin care
se conduc activitile. Arhitectura reprezint o reea de relaii n interiorul organizaiei. Ea
implic proiectarea structurilor i proiectarea proceselor.

6.1. Proiectarea structurilor

Structura este un mod de grupare a elementelor unui sistem de transformare (oameni,
echipamente). Gruparea se face n funcie de obiectivele avute: fundamentale, generale, derivate,
specifice i primare.
Unui obiectiv primar i corespunde o sarcin de ndeplinit. Sarcinile ce revin unui post
constituie atribuia postului. Pentru ndeplinirea sarcinii, se acord o autoritate i executantul
trebuie s manifeste responsabilitate. Posturile se grupeaz n compartimente, n acestea
desfurndu-se diferite activiti prin care se realizeaz funciunile organizaiei. Funciunile
organizaiei se manifest la nivelul sistemului. Ele au o existen teoretic. Aceeai funciune se
realizeaz prin activiti care se regsesc n mai multe compartimente.
Gruparea activitilor n compartimente se realizeaz dup omogenitatea lor (activiti
care folosesc aceleai metode i tehnici), dup frecvena lor (se grupeaz ntr-un compartiment
activiti ntre care se stabilesc legturi frecvente), dup importana activitilor (pentru unele
activiti se constituie compartimente distincte).
Structura organizatoric este descris de compartimente, posturi, relaii, i nivele
ierarhice.

Posturile de execuie se grupeaz n formaii (10-40 posturi, n funcie de specificul
procesului), posturile de concepie n colective (6-10 persoane), posturile funcionale n
birouri (5-6 posturi).
Descrierea structurii se face n Regulamentul de organizare i funcionare (ROF). El
stabilete o modalitate de funcionare a organizaiei i a compartimentelor. Cuprinsul su este
urmtorul:
Cap. I Fundamentele organizaiei. Prezint documente referitoare la nfiinare, sediul,
proprietatea, subordonri.
Cap. II Structura organizatoric. Prezint compartimentele, relaiile ntre ele, comitete
interfuncionale, organigrama.
Cap. III Atribuii. Prezint structurile compartimentelor, diagrama de relaii, atribuiile
managerilor
Cap. IV Dispoziii finale. Se refer la utilizarea, modificarea i completarea ROF.
Pentru fiecare post exist Fia postului care arat sarcinile ncredinate, autoritatea de care
se bucur, responsabilitatea pe care trebuie s o arate, relaiile ce se pot stabili.
n general structurile de conducere au o form piramidal sau orizontal.
O. Williamson care a studiat structurile piramidale a distins structuri funcionale
(structuri U = unitare) i structuri multidivizionale (structuri M).
Structurile funcionale descriu funciile organizaiei. Acestea sunt adecvate cnd mediul
este stabil, posturile efectueaz o gam limitat de activiti ce se modific rar. Ele se adapteaz
greu la evoluia cernelor clienilor, apar nenelegeri ntre servicii iar coordonarea ntre
compartimente se face greu.
Structurile multidivizionale descriu unitile autonome din cadrul organizaiei. Structura
permite luarea deciziilor la nivele mai mici. Unitile autonome (diviziile) se creeaz pe proiecte
sau geografic. Fiecare unitate realizeaz activiti diferite de celelalte dar toate folosesc resurse
comune: bani, tehnologie, know-how. Fiecare unitate caut rentabilitatea maxim.
Structurile orizontale permit legtur multiple ntre indivizi, fr intermediari. Practic
acestea sunt structuri matriceale i laticeale.
Structurile matriceale permit coordonarea unor activiti distincte (proiecte). Ele rspund
mai bine cerinelor specifice ale publicului dar genereaz i conflicte deoarece eful de proiect nu
are autoritate direct asupra executanilor.
Structurile laticeale sunt tridimensionale, cu un numr mic de nivele ierarhice nct
individul se simte n centrul activitii. Structurile laticeale au o osatur (ca la un co de nuiele)
iar apoi la fiecare nivel posturile au legaturi multiple (ca la lanurile Markov). n matematic
laticea este o multime ordonata de multimi, fiecare mulime (posturile de la un nivel) avnd
legturi superioare i inferioare .
Structurile orizontale tind s se multiplice, sunt flexibile, variabile dar obscure i
complexe. Ele favorizeaz creativitatea permind optimizarea interaciunilor cu mediul. n
aceste structuri dispare subordonarea unic. Ele se pot aplica n cazul cnd un angajat lucreaz n
procente diferite pentru mai multe activiti. Spre deosebire de teoria clasic a organizrii care
promova structuri rigide, teoria modern cere flexibilitate i adaptarea structurilor la condiiile de
mediu existente.
Crearea structurii este urmat de stabilirea sarcinilor i responsabilitilor pentru fiecare
activitate .

Mrimea organizaiilor.
Literatura de specialitate a consacrat ase tipuri de organizaii, n funcie de
personalul folosit (munca) i resursele folosite (fonduri fixe, etc.): unipersonale;
microntreprinderi; mici; mijlocii; mari; foarte mari.
ntreprinderile mari, numite i companii, sunt sub forma corporaiei, grupului industrial sau
concernului.
n ultimele decenii s-au nmulit companiile ce-i desfoar activitatea la scar planetar,
ele fiind numite i companii transnaionale CTN.
6.2 Proiectarea proceselor

Obinerea produselor sau a serviciilor se face cu participarea tuturor compartimentelor,
fiecare contribuind cu ceva la produs. i cum produsul are o valoare, nseamn c fiecare
activitate contribuie la obinerea valorii.
Procesul este o succesiune de activiti (de operaii) care se desfoar pentru realizarea
unui obiectiv . Astzi ntreprinderea este vzut mai mult ca o sum de procese i nu ca o sum
de activiti.
Lund n considerare faptul c organizaia privit sistemic are dou subsisteme
(managerial i de execuie), rezult ca sunt dou tipuri mari de procese , fiecare alctuit la rndul
su din alte subprocese.
Identificarea proceselor din ntreprindere se face pornind de la analiza fluxurilor
(fluxurile de informaii pentru procesele manageriale i fluxurile de producie pentru procesele
de execuie). Fluxul de informaii reprezint circulaia informaiilor (i a documentelor) necesare
pentru realizarea unor obiective, iar fluxul de producie reprezint circulaia materiilor prime
pn se obine produsul. Fluxul se caracterizeaz prin coninut (informaii sau materiale), volum,
frecven, calitate, form, suport (documente sau produse neterminate) i cost.
Procesele manageriale
ntr-o ntreprindere sunt mai multe procese manageriale, dar critice pot fi considerate
urmtoarele:
1. Procesul strategic prin acesta se redefinete scopul ntreprinderii (misiunea sa), noile
ci de urmat precum i noile competene pe care trebuie s le capete ntreprinderea.
2. Procesul de inovare cuprinde activitile care abordeaz concepia produselor,
dezvoltarea lor, testarea i lansarea comercial.
3. Procesul de comercializare (valorizare) cuprinde activitile prin care se
aprovizioneaz ntreprinderea, contractarea produselor i ajunge pn la expedierea
produselor finite. Cuprinde i activitile de decontare, deci activiti financiare.
4. Procesul de marketing ncepe cu alegerea segmentului de pia, prezentarea produsului
pe pia i merge pn la promovarea vnzrilor. Aceste activiti sunt cele care se
focalizeaz pe clieni, spre rezolvarea problemelor clienilor.
5. Procesul calitii cuprinde activiti care planific produsul (se stabilesc caracteristicile),
serviciile prevnzare i postvnzare care se ofer clientului i msoar satisfacia pe care
produsul o ofer clientului.
6. Procesul informaional cuprinde activitile prin care se culeg informaii, se arhiveaz,
dar i comunicarea cu clientul i controlul rezultatelor. Informaia (i informarea) are o
serie de roluri importante n special de suport pentru desfurarea unor procese
eficiente.

Procesele de execuie
Procesul de execuie reprezint o succesiune de activiti (operaii) care contribuie la
generarea unui rezultat prestabilit. O activitate transform parial intrrile n ieiri, ieirea dintr-o
activitate fiind intrarea n activitatea urmtoare. Fiecare activitate adaug valoare. Procesul de
producie este alctuit din procese tehnologice, procese de munc i procese naturale. Procesul
tehnologic este o parte a procesului de producie i cuprinde totalitatea operaiilor prin care are
loc transformarea direct a obiectelor muncii. Procesele de munc cuprind activitile manuale
ale executanilor. Procesele naturale sunt cele desfurate preponderent sub aciunea factorilor
naturali (uscarea vopselei de exemplu).
Toate procesele din ntreprindere pot fi reprezentate printr-o hart a proceselor.
Pentru fiecare proces se elaboreaz o fi de proces care cuprinde: obiectivele,
responsabilul de proces, activitile componente, datele de intrare, datele de ieire, indicatorii de
performan. Pentru supravegherea proceselor sunt desemnai responsabili de proces (numii
uneori directori de produs) care rspund de buna desfurare a activitilor
Reengineering. Importana proceselor pentru organizaie a dus la o micare de
reorganizare a organizaiilor (reengineering). Pentru aceasta trebuie determinai factorii critici
de succes FCS. n acest scop, se elimin aciunile care nu adaug valoare i se integreaz unele
aciuni care anterior erau dispersate. Reorganizarea este o regndire fundamental a afacerii pe
baza proceselor. Clientul este nucleul ntreprinderii. n jurul clientului se proiecteaz procesul
principal alctuit dintr-o mulime de operaii. Dup procesul principal urmeaz procesul suport
care susine procesul principal.
Modelul CMMI. n funcie de gradul de folosire a proceselor n activitatea de conducere
se poate determina maturitatea organizaiei utiliznd modelul CMMI. Acesta stabilete
maturitatea capabilitii i permite analiza dezvoltrii organizaiei. Modelul descrie cinci etape
de dezvoltare a organizaiei i activitile necesare trecerii la nivelul urmtor.

7
SI NERGI A SISTEMELOR




Sinergia se obine din modul cum este direcionat personalul. Funcia managerial
Direcionare a avut n timp diferite denumiri: comand, antrenare, implicare, direcionare i chiar
conducere (n limba englez directing i leading). Direcionarea este procesul care, servindu-se
de mijloace noncoercitive, conduce un grup de oameni la realizarea unui obiectiv. n esent, este
un proces de influenare a unei persoane de ctre alta.
Direcionarea se efectueaz prin:
- antrenare - clarificarea sarcinii, a modului de operare;
- motivare - implicare, crearea dorinei de a lucra;
- comanda - ordinul de ncepere a aciunii.

7.1. Grupul uman

Din punct de vedere psihologic, oamenii dintr-un colectiv (compartiment, instituie)
formeaz un sistem numit cel mai adesea grup uman. La nivelul organizaiei grupul este un
sistem social. Grupul de munc este o unitate social constituit dintr-un numr de oameni ce au
ca scop realizarea sarcinilor de producie, fiecare membru avnd anumite activiti rezultate prin
diviziunea muncii. Din punct de vedere tehnic, complexitatea activitilor face ca un singur om
s nu mai poat realiza individual o valoare de ntrebuinare, fiind necesar un grup de oameni.
Caracteristici generale ale grupurilor: sunt dinamice (structura se schimb); prezint o
diversitate intern de caractere, de comportamente, de atitudini; diferenierea grupurilor se face
dup obiectivele urmrite i nu dup proprieti izolate (brunei, funcionari, cicliti), dup
profesii, sex, vrst sau elemente economice (muncitori, manageri); sunt limitate ca numr de
oameni.
Relaiile n cadrul grupurilor pot fi relaii funcionale i afective.
- cooperare - cnd exist o dependen ntre oameni sau compartimente. La nivelul
organizaiei se poate realiza cooperarea pentru c obiectivele deriv unele din altele;
- competiie - dou grupuri sau doi oameni sunt n competiie cnd urmresc ceva de la a treia
persoan (parte). Competiie poate fi ntre dou colective pentru realizarea aceleiai activiti
sau ntre dou compartimente pentru aceleai resurse. La fel exist competiie ntre doi
oameni pentru un post.
- tensiune - nseamn absena calmului, a pcii, un conflict latent care blocheaz activitatea.
Uneori aceste tensiuni sunt artificiale, aprute dintr-o anume ideologie a meseriei. Un
analist observa c ntr-o ntreprindere cei ce fac cercetare se simt iubii de Dumnezeu, iar cei
de la financiar se cred chiar Dumnezeu. Pn nu se ntelege ca toi oamenii din organizaie
contribuie la realizarea obiectivelor, este greu de evitat astfel de interpretri.
- conflict - este o btlie deschis ntre oameni sau grupuri. Relaiile de colaborare sau
competiie se pot transforma n conflict.
Conflictele apar ntre oameni, ntre grupuri, ntre indivizi i grupuri din cauza
dependenei activitilor, comportamentului, resurselor limitate, avantajelor i dezavantajelor
unor meserii.
coala clasic apreciaz c un conflict apare din cauza coordonrii deficitare. coala
comportamental crede c este inevitabil conflictul. n concepia lui Bergson conflictul
stimuleaz schimbarea i inovarea, deci el trebuie ncurajat. K. Boulding crede c exist un grad
acceptabil al conflictului. M. Parker-Follet a identificat trei ci de soluionare a conflictului:
- dominarea - una din pri devine complet satisfacut n dauna celeilalte pri;
- compromis -soluia se gsete la mijloc;
- integrare - soluia se gsete prin creativitate
Scopul grupului este realizarea sarcinilor de producie. Conductorul are rolul cheie n
realizarea scopului i deci n eficiena grupului. Eficiena depinde de orientarea care se d
colectivului (grila managerial).
Eficiena depinde n principal de manager. Pentru ca grupul s aib eficien este necesar ca
el s fie dimensionat precis, s se cunoasc capacitatea lui i a fiecrui membru, s fie definite
riguros sarcinile, s fie folosit pregtirea permanent, s se acioneze pentru crearea unei
organizaii care nvat, succesorul conductorului s fie pregtit n cadrul grupului. Managerul
trebuie s asigure pentru fiecare membru al grupului o relaie ct mai buna ntre competen i
solicitare.

7.2 Echipa de lucru

Echipa reprezint un grup de oameni care se sprijin reciproc n realizarea obiectivelor.
Echipa este o entitate organizatoric, o structur social care funcioneaz o perioad limitat de
timp, cu un obiectiv unic, iar n interiorul ei exist o colaborare care creaz sinergie.
Interaciunea este nota distinct ntr-o echip.
Ciclul de via al echipei. Echipa are un ciclu de via care cuprinde etapele: formarea
echipei, consolidarea echipei, maturizarea echipei, dizolvarea ei. Performanele variaz de-a
lungul timpului. Pseudoechipa este un grup de oameni care consimt s lucreze mpreun, dar nu
au interese comune; echipa potenial este atunci cnd a aprut o echipa dar nc nu se vd
avantajele; la echipa adevrat oamenii neleg scopurile pe care le au; n echipa performant
oamenii formeaz un grup legat prin relaii emoionale.
Formarea echipei (team building) ncepe cu constituirea unui grup. Lucrul acesta l face
o persoana nsarcinat cu conducerea grupului sau un manager interesat de grupul respectiv. Este
necesar s se neleag rolurile pe care le pot ndeplini persoanele din echip, de exemplu:
ncurajare, susinere, armonizare, nlturarea barierelor.
Echipa are cca 5-8 membri. Dac este nevoie de mai multe persoane, acestea se
structureaz n cercuri concentrice (structura circular). S-a observat c mrimea echipei are
influen asupra eficienei.

Consolidarea echipei. Dup ce membrii echipei ncep s lucreze mpreun, prin succese
i eecuri consecutive grupul ncepe s devin o echip. Rolul de baz n consolidarea echipei l
are conductorul echipei. Acesta trebuie s devin lider, un manager care creaz o viziune a
grupului, motiveaz personalul i are o capacitate de comunicare foarte bun n interiorul echipei
dar i n exterior. Exemplul personal al liderului este determinant. Liderul construiete ncrederea
ntre membrii echipei, stabilete obiective clare, promoveaz procese decizionale participative.
Maturizarea echipei se obine prin lucru. Prima problem a echipei o constituie
constituie repartizarea sarcinilor.
Importante sunt ntlnirile (edinele) echipei (briefing). n timpul edinelor se face o
informare despre situaia financiar a organizaiei, pericolele care pot s apar, rezultatele
auditurilor i a studiilor de benchmarking. Se mai discut despre greeli i erori, se prezint unele
informaii confideniale i rapoarte individuale privind unele activiti desfurate. edinele
consum timp dar sunt eseniale pentru funcionarea echipei.
7.3. Activiti de direcionare

Antrenarea

Antrenarea nseamn ndrumarea subalternilor pentru realizarea unor sarcini precise. Ea ine
de rolul formativ al managerului i presupune discutarea cu executanii a obiectivelor urmrite i
a modului cum se realizeaz sarcinile. Prin aceasta se realizeaz o pregtire a personalului, dar n
acest cadru nu se nva meseria. Astfel executantul devine mai puternic din punct de vedere
profesional (empowerment).
Etape pentru antrenare sunt:
a) pregtirea executantului - oferirea de explicaii i cunostine; definirea activitilor;
identificarea a ceea ce tie s fac; i se arat la ce servete;
b) demonstrarea de ctre manager: se arat i se explic o faz; se evideniaz punctele cheie i
modul de tratare;
c) exersarea de ctre executant pentru formarea de abiliti : corectarea imediat a erorilor;
explicitarea de ctre participant a punctelor cheie ;
d) execuia sarcinii, i urmrirea ei prin tutoralitate; monitorizare;

Motivarea

Rolul motivrii este de a crea executanilor voina de a lucra. Motivarea nseamn
crearea unui motiv. Acesta d suportul energetic pentru aciune. Pentru aceasta se acioneaz cu
un stimulent (prima, promovare, etc.). El devine un stimul pentru gndire (un excitant extern
care provoac analiza: bani, perspectiva). Motivul este mobilul intern care mpinge la aciune. Se
face distincie ntre motivul real i cel prelucrat i raionalizat ulterior. Teorii care explic
motivarea :
Teoria lui V. Vroom aprecieaz c fiecare angajat se ateapt la un anumit stimulent. n
cazul neapariiei stimulentului apare insatisfacia. Prin analiz omul contientizeaz unele
nevoi (trebuine).
Teoria lui Maslow a definit o piramid a nevoilor care cuprinde urmtoarele trepte :
- necesiti fiziologice, care acoper condiiile de baz ale existenei: hran, aer, ap, somn;
necesiti de siguran, care decurg din reflexul de aprare - cutarea siguranei muncii:
salariu lunar regulat, contract de munc nelimitat ;
- necesiti sociale - omul are nevoie de un grup, de prieteni, de ncredere, de satisfacie; l
intereseaz poziia organizaiei n mediu, prestigiul ei ;
- necesiti de statut social - omul caut un loc respectat n grup, libertate, putere n cadrul
grupului ;
- necesiti de autorealizare - omul dorete s-i dezvolte capacitile proprii i tinde spre
perfeciune.
n ultimul timp teoria lui Maslow a fost simplificat de C.P.Alderfer prin teoria ERG care
afirm c sunt nevoi existeniale, relaionale i de dezvoltare.
Teoria lui Herzberg adaug c trebuie fcut distincie pentru fiecare nevoie ntre dou
praguri: mulumire i satisfacie . Mulumirea este un minim necesar, o stare de normal, pe
cnd satisfacia este factor de motivare. El observ ca sunt anumii factori care dau numai
nemulumire (relaiile cu efii) iar alii care dau numai satisfacii (recunoaterea meritelor).
Studiile recente au artat c stimulentele pot proveni chiar din activitatea desfasurat prin
:
- acordarea de noi sarcini (enlargement) - operaii similare ;
- mbogirea activitii (enrichment) - concentrarea la un post a unor operaii structural
diferite;
- schimbarea sarcinilor (rotation);
- creterea competenei (empowerment) .

Comanda

Prin comand se declaneaz procesul ce duce la aciune, la ndeplinirea unor sarcini. Ea
se realizeaz printr-un ordin. Acceptarea lui depinde de : nelegerea ordinului; posibilitatea de
realizare (ordine executabile); concordana cu morala executantului; concordana cu rangul i
mputernicirea celui ce-l d. Trebuie s existe un echilibru ntre ordin, autoritate i
responsabilitate. Cnd capat autoritatea, managerul trebuie s rspund cu responsabilitate (sim
al datoriei).
Autoritatea este dreptul de a comanda realizarea unei sarcini, de a cere sau interzice o
aciune. Ea presupune dreptul de a lua hotrri, de a aciona de sine stttor, de a influiena.
Autoritatea poate fi: oficial (dat de o funcie) sau autentic (dat de personalitatea
managerului).
Autoritatea d putere de influenare care poate fi: formal; informal; indus
(manipularea informaional). Puterea nu este dat pentru totdeauna, ea face obiectul unor
tranzacii, manipulri, compromisuri.
Responsabilitatea este obligaia de a ndeplini atribuiile, sarcinile i aciunile ce revin.
Exist o responsabilitate managerial (asumat prin contractul de management) i o
responsabilitate executiv (a executanilor asumat prin contractul de munc). Managerii au
responsabilitate fa de proprietari, fa de cumprtori, fa de stat, fa de executani.
Stilul de conducere exprim modul n care managerul i exercit atribuiile, maniera n
care acioneaz, natura comportamentului su, metodele folosite i a momentelor cnd le aplic.
Astzi s-au conturat urmtoarele stiluri : autoritar, democrat, tolerant. Cnd conductorul i
colectivul sunt de valoare apropiat, distana dintre ei trebuie s fie mic i se adopt un stil
democrat. Stilul autoritar se impune n cadrul unor operaii repetitive, simple sau cnd se
lucreaz cu personal needucat cu disciplina muncii.
Adoptarea unui anumit stil depinde de modul cum este vzut comportarea subalternilor.
D. Mc.Gregor a emis trei teorii privind comportarea subalternilor. Teoria X pornete de la
premisa c omul particip la munc doar din constrngere i atunci este necesar stilul autoritar.
Teoria Y consider ca omul muncete din plcere i atunci este necesar stilul democrat. Teoria Z
mbin cele dou explicaii i aceasta impune schimbarea n funcie de condiii a stilului de
conducere. Stilul de conducere se adopt i dup atitudinea fa de risc, fa de optimizare,
fa de flexibilitatea structurilor, fa de folosirea coerciiei.



8
CONTROLABILITATEA SISTEMELOR




Controlabilitatea se obine prin coordonare i control. Scopul coordonrii este obinerea
de date pentru faza urmtoare a activitii, iar a controlului de a constata modul de realizare a
unui obiectiv.
Reamintim c la nivelul unei organizaii, obiectivele formeaz o ierarhie, toate derivnd
din scopul organizaiei. Obiectivele sunt descompuse n aciuni prin care ele se ndeplinesc, iar
aciunile au mai multe faze.
Obiectivul X
- activitatea a ( cu fazele a1, a2, a3)
- activitatea b ( cu fazele b1, b2, b3)
- activitatea c
Coordonarea nseamn supravegherea fazelor din cadrul unei activiti, a faptului c se
dezvolt ntr-o manier coerent i convergent pentru a realiza obiectivul stabilit. Astfel
coordonarea se refer la activiti i fazele lor.
Contolul nseamn verificarea faptului c exist o
concordan ntre realizri i obiectivele preconizate. El se refer la obiective.

8.1. Coordonarea activitilor


Coordonarea reprezint meninerea ordinii n sistem dup nceperea aciunilor, ca urmare
a comenzii. Fiecare executant desfoar propria sarcin, care se descompune n faze. ntre faze
pot apare abateri. Fazele apar datorit structurii interne a aciunilor. Abaterile ntre faze apar
datorit comportrii executanilor, datorit strii utilajelor, a calitii materiei prime, datorit
aciunii factorilor externi. Toi aceti factori fac s apar o variabilitate a aciunii, care i dau
dinamism. Restabilirea ordinii nseamn:
-armonizarea fazelor, adic nlturarea contradiciilor dintre executani;
-sincronizarea fazelor, adic pstrarea ritmului;
-echilibrarea fazelor, adic gsirea unor noi proporii.
Principalele modaliti de coordonare /4/ sunt urmtoarele:
1. Prin manager, el fiind eful comun al mai multor executani.
Senzor
2. Autocoordonare fiecare executant i urmrete ritmul, viteza i n caz de abateri
informeaz managerul, care-i d comenzi noi.
3. Coordonare prin regulamente. Cnd abaterile constatate se repet. Se pot da soluii scrise
anterior aciunii.
4. Coordonare prin proiecte. Directorii de produs sau de proiect realizeaz coordonarea
utiliznd de regul un plan.
5. Coordonare prin compartimente specializate. Acestea elaboreaz o politic n domeniu,
stabilesc obiectivele i un plan.
6. Coordonare prin comitete specializate. Acestea se ocup de realizarea informrii,
comunicrii i obinerii acordului prilor.
7. Coordonare lateral ntre doi executani succesivi sau dou compartimente (ajustare).
Tehnicile folosite pentru coordonare sunt graficele (Gantt, ordonanare), tabloul de
bord, sedinele pe problem, regulamente, compensarea (n acest scop este necesar utilizarea
unor rezerve interne sau externe).

Metode de coordonare

Managementul prin obiective. Obiectivul reprezint un scop care trebuie s fie realizat.
Managerul stabilete pentru colectivul su un numr de obiective i ntreaga lui atenie este
ndreptat spre ndeplinirea obiectivelor.
Managementul prin excepii. Metoda presupune c asupra unor probleme, conductorul
intervine doar n cazuri excepionale, deoarece excesul de informaii nu mai poate fi stpnit de
un om.
Managementul prin proiecte. Proiectul este un proces nerepetitiv format dintr-un
ansamblu de activiti a cror realizare urmrete ndeplinirea cu succes a unei misiuni
complexe. Metoda se aplic cnd se urmrete realizarea unui obiectiv. Pentru conducerea
procesului se constituie forme organizatorice temporare ce funcioneaz n paralel cu structura
organizatoric de baz. Dac toate activitile din organizaie se desfoar prin proiecte, ea
devine organizaie agil.
Managementul prin sistem. Acest metod consider organizaia ca un sistem format
la rndul lui din subsisteme. n funcionarea lor, aceste subsisteme angreneaz toate
elementele sistemului .
Managementul prin buget. Bugetul este un plan financiar elaborat pentru o
anumit perioad de timp. El prevede, pe articole, cheltuielile ce se vor face i veniturile ce
pot apare .
Managementul prin buget implic extinderea planificrii financiare. Dac pn n prezent
doar organizaia era centru de buget, n prezent astfel de centre pot fi compartimentul sau chiar o
activitate.

8.2.Controlul rezultatelor
Controlul reprezint o verificare a stadiului realizrii obiectivelor. Pentru acesta se folosesc
indicatorii ataai obiectivelor. Constatarea aceasta este urmat uneori de introducerea unor
corecii n sistem. n limba francez veche contre-rle era un registru suplimentar inut pentru
verificarea unui registru de baz numit rle.
Controlul are dou accepiuni:

Controlul static - constat stadiul de realizare a unui obiectiv (evaluare);
Controlul dinamic - msoar rezultatele obinute i stabilete concluzii pentru
mbuntirea funcionrii sistemului (reglare).
Dup momentul efecturii controlului exist :
- controlul operativ n timpul procesului de transformare;
- control preventiv nainte de nceperea activitilor. Se avizeaz aciunile i
consumurile, se stabiete dac persoanele care le execut tiu s le realizeze (reaciile
sunt feed-forward). Este un aspect al managementului previzional.
- controlul final (postfactum) n momentul cnd s-au ncheiat activitile (reaciile sunt
feed-back).
Alte tipuri de control:
auditul evalueaz capacitatea unei organizaii de a ndeplini anumite sarcini. Auditul
stabilete dac sunt ndeplinite condiiile necesare obinerii rezultatelor dorite.
o autocontrolul efectuat de executani;
o controlul n lan efectuat de executantul ce se succede n procesul de transformare;
o controlul de specialitate efectuat de organele specializate din organizaie;
o supervizarea controlul deciziilor luate de subalterni;
o monitorizare controlul pe parcursul desfurrii procesului i stabilirea de msuri
pentru realizarea obiectivelor. Constat gradul de realizare a obiectivelor.
9
REPREZENTAREA CUNOTINELOR




Performanele organizaiei sunt condiionate direct de informaiile i cunotinele
folosite, adic de resursele informaionale. Ele sunt reprezentate de triada: date informaii
cunotine.

9.1. Managementul informaiilor

Conceptul de informaie. Din punct de vedere al Teoriei semnificaiei, informaia este
un semnal cu caracter de noutate ce aduce plus de cunoatere. Doar omul poate interpreta
semnificaia unui semnal. Fr aceast semnificaie, informaiile constituie date (descrieri prin
cifre sau litere a unor aciuni, procese). Norman Wiener crede c informaia este o nou stare a
materiei, ea nu este nici substan nici energie, informaia este informaie.
Evaluarea informaiilor. Informaia este un produs special. Cel ce o vinde rmne n
posesia ei. Evaluarea informaiilor se face folosind urmtoarele criterii:
- calitatea informaiilor - este exprimat prin caracteristicile lor: veridicitatea (s fie
adevrate), precizia (s aib o probabilitate mare c sunt adevrate), acurateea (s fie exacte),
relevana (s prezinte semnificaie pentru situaiile particulare), oportunitate (s existe la
momentul necesar), frecven (ct de des apar).
- costul informaiei: culegerea i prelucrarea informaiilor cost (J.F. Kennedy constata i
el c informaia este scump dar nimic nu este mai scump dect lipsa ei).
- utilitatea: este apreciat dup importana avut pentru decizie. Referitor la acest aspect
Ishikawa scria: este nevoie s ne bazm pe date, dar cnd avei o data pzii-v. Deci sunt i
date false, eronate, subiective, lucruri nemsurabile. Dac nu sunt utilizate corect chiar i datele
precise sunt fr semnificaie.
Cutarea informaiilor. Dificulti n informare apar din:
- cantitatea existent: lips/exces. Trebuie utilizat distribuia Pareto pentru a stabili
cantitatea necesar. n situaii de criz excesul este la fel de periculos ca i lipsa de informaii;
- accesul: publice/protejate. Informaiile publice sunt n rapoartele anuale, n articolele
i crile scrise de specialiti.
Principalele metode de culegere sunt:
- spionajul industrial: se penetreaz sistemele informaionale ale concurenilor;
- investigarea: utilizeaz date publicate de concureni. Metode de investigare: cercetarea
unor surse statistice, cercetarea direct (la consumatori, utilizatori, intermediari sau propriul
sistem), efectuarea de experimente (n marketing) inclusiv prin simularea fenomenelor utiliznd
modele.
Metode de protecie a informaiilor au evoluat n timp : ascunderea informaiilor, paza
informaiilor, codificarea informaiilor, sigurana global (protecia surselor, a informaiilor, a
persoanelor care le prelucreaz, protecia flexibil (clasificarea informaiilor pe trepte, acces
autorizat, protecie punctiform).
Sistemul informaional. Sistemul informaional este reprezentat de ansamblul
informaiilor, fluxurile informaionale, procedurilor i oamenilor care le prelucreaz. Toate
aceste elemente formeaz sistemul informaional pentru management MIS (Management
Informational System). Important este ca informaia s fie culeas i prelucrat rapid. Sistemul
informaional / informatic are proceduri de culegere (pentru intrare), prelucrare (pentru
transformarea informaiilor i cptarea unor noi semnificai) i transmitere.
Sistemul informatic este o parte a sistemului informaional care utilizeaz pentru
execuia operaiilor informaionale (colectare, pregtire, stocare, conversie, prelucrare,
transmitere) mijloace automatizate (echipamente de prelucrare a datelor). La nivelul
ntreprinderii sunt i sisteme informatice pentru conducerea proceselor tehnologice (utilizate
pentru mbuntirea randamentului instalaiilor, urmrirea siguranei n funcionare a utilajelor,
creterea calitii produselor) i sisteme informatice pentru conducerea proceselor economice.

9.2 Managementul cunotinelor

Conceptul de cunotine. Cunotinele sunt informaii obinute prin instruire sau
experien, orientate spre aciune. Cunotinele sunt diferite de informaii ele concentreaz
capital i munc (P.Drucker).
Sunt dou tipuri de cunotine:
- Implicite constau n modelele mentale, gndirea i opiniile oamenilor. Fiecare angajat
are un bagaj de cunotine implicite, care sunt prezente n aciunile sale. n cea mai mare
parte a organizaiilor, cunotinele implicite sunt rar diseminate sau comunicate. Ele se
pierd odat cu individul.
- Explicite aceste cunotine pot fi codificate i stocate n documente, n tehnologiile
folosite, n sistemele de fabricaie. Ele sunt la rndul lor:
- cognitive (know what, savoir-quoi), adic bazele unei discipline pe care
angajaii le capt prin formare extensiv;
- aptitudini (know how, savoir-comment) adic abiliti de aplicare a regulilor
dintr-o disciplin pentru rezolvarea unor probleme complexe;
- nelegere (know why, savoir-pourquoi) este sesizarea profund a reelei de
relaii cauz efect.
Cunotinele sunt individuale sau organizaionale.
Managementul cunotinelor (KM Knowledge Management) este un proces de
generare sau de captare de experien i inteligen colectiv n organizaie. Cunotinele sunt
folosite pentru a stimula inovarea i formarea continu.
Pentru gestionarea cunotinelor, ntreprinderile au nceput s implementeze Sisteme de
management a cunotinelor organizaionale (Organizational Knowledge Management System
OKMS). OKMS este un sistem care furnizeaz un ansamblu de cunotine create n exterior,
permite utilizarea cunotinelor existente i descoperirea de cunotine noi folosind surse interne
i externe.
Managementul cunotinelor implic :
1) identificarea potentialului de cunostinte;
2) elaborarea unei optiuni strategice privind folosirea cunostinelor;
3) elaborarea planului de actiune strategic;
4) identificarea, diseminarea i utilizarea cunostintelor;
5) redefinirea culturii organizaionale i a stilului de management.










10
RELAIILE DE CAUZALITATE




Relaiile dintre cauze i efecte sunt stabilite prin analiz. Analiza este un proces de
cercetare a informaiilor despre o entitate (proces, fenomen, activitate), care se bazeaz pe
examinarea fiecrui element component al ntregului. Pentru analiz este necesar s se cunoasc
starea real a entitii; evoluia ei n ultimul timp; metodele utilizabile pentru interpretarea
informaiilor.


10.1. Metode de analiz

Metode manageriale specifice

1. Diagrama Ishikawa (analiza cauz efect)
Aceast metod identific cteva din cauzele care contribuie la un anumit efect.
Cauzele se pot clasifica n ase grupe principale (6M): om, main, materiale, tehnologie,
mediu metode de control (n limba englez aceste cuvinte ncep cu litera M). Pentru fiecare
cauz principal M se pot identifica unele cauze secundare m. Pentru a uura stabilirea cauzelor
se poate utiliza metoda brainstorming.
2. Diagrama de afinitate (J.K)
Metoda ncearc s stabileasc nrudiri ntre cauze. n esen este o metod brainstorming i
se bazeaz pe lucrul n grup, unde fiecare participant i expune ideile. Pentru o anumit
problem se stabilete o list cu cauzele posibile. Apoi ideile sunt regrupate i reordonate n clase
3. Digrama de relaii
Metoda este un instrument ce permite ca pornind de la o problem sau idee considerat
principal s se construiasc legturile logice de succesiune dintre elemente
Metodele logicii formale
1. Metoda concordanei: dac n toate cauzele observate se constat printre
antecedentele fenomenului aceeai mprejurare comun, atunci aceasta este cauza fenomenului
cercetat.
2. Metoda diferenei: dac mprejurrile n care apare un rezultat i mprejurrile n care
acesta nu apare se aseamn ntre ele prin toate condiiile n afar de una, prezent n primul caz
i absent n al doilea, atunci aceast mprejurare este cauza.
Metodele economice specifice:
1. Metoda descompunerii: Procesul se descompune dup anumite criterii, de exemplu:
momentul formrii rezultatelor, locul de formare a rezultatelor, elementele componente.
2. Metoda comparaiei. Fenomenul se studiaz nu numai ca mrime n sine ci i n
raport cu un anumit criteriu luat ca baz de comparaie. Tipuri de comparaie: n timp, n spaiu.
3. Metoda substituiilor n lan. Metoda se folosete cnd un rezultat economic se
obine printr-un produs al factorilor de influen.
4. Metoda balanelor. Metoda se folosete n cazul cnd ntre elementele fenomenului
analizat exist o relaie de nsumare (sau scdere).
10.2. Tipuri de analize

Controlling

Controlling nseamn, prelucrarea unor date necesare analizelor operative, tehnico-
economice, care sunt furnizate de celelalte compartimente ale organizaiei, urmat de msurile
corective necesare, pornind de la un rezultat planificat. Deseori prin controllig se urmrete doar
realizarea costurilor planificate.
Realizarea controlling-ului implic un sistem de rapoarte:
stabilirea unui sistem de indicatori economici (KS);
formarea unei imagini de ansamblu asupra centrelor de cost (BAB);
urmrirea investiiilor;
urmrirea decontrii lucrrilor efectuate ntre firme;
reevaluare managerial (MR).

Analiza diagnostic
Diagnosticul este o judecat asupra unei situaii sau a unei stri, stabilind trsturile
eseniale.
n diagnostic, managerul nu are n cele mai multe cazuri un model de referin. Din
aceast cauz analiti diferii pot ajunge la concluzii diverse i chiar divergente, n funcie de
normele de referin utilizate. Iar acestea sunt foarte multe. Principalele referine pot fi sectorul
industrial, practicile din domeniu, o mare ntreprindere concurent, o ntreprindere pilot.
Tipuri de diagnostic
general: pornete de la poziia unitii n mediu i analizeaz obiectivele ce i le-a
propus, sarcinile i responsabilitile stabilite, modul de decizie, instrumentele
folosite;
parial: se analizeaz un domeniu (producie, vnzri, proiectare);
specific: se face asupra unei probleme susceptibile de mbuntire (calitate,
rentabilitate, costuri,etc.).
Etapele analizei diagnostic
Pregtirea analizei;
Documentarea prealabil;
Evidenierea simptomelor semnificative;
Identificarea punctelor slabe i a cauzelor;
Identificarea punctelor forte i a cauzelor;
Formularea recomandrilor;
Postdiagnosticul.

Benchmarking

Pentru mbuntirea activitii ntreprinderilor, managerii sunt tot mai mult ateni la
modul cum concurenii (direci sau indireci) ce au succes pe pia rezolv problemele, i nu la
soluiile teoretice din literatur. Concurenii i cumprtorii ofer, dac sunt analizai, anumite
puncte de referin (n lb.englez benchmark). Analiza soluiilor competitorilor sau a cerinelor
cumprtorilor se face pe baza unei proceduri.
S-au conturat trei tipuri de benchmarking: strategic (compar ntreprinderi),
funcional (compar compartimente) i de produs (compar produse).
Procesul de benchmarking are urmtoarele etape :
I. Planificare
1. identificarea punctelor cheie;
2. identificarea concurenilor;
3. determinarea metodei de colectare a datelor.
II. Analiz
4. determinarea decalajelor curente;
5. proiectarea nivelurilor viitoare de performan.
III. Integrarea
6. comunicarea constatrilor;
7. stabilirea obiectivelor funcionale.
IV. Schimbare
8. Dezvoltarea planurilor de aciune;
9. Implementarea aciunilor specifice i realizarea unor progrese;
10. Msurarea noilor decalaje.
11
SOLUIONAREA PROBLEMELOR

Pentru a aciona, managerul trebuie s aleag o soluie din soluiile posibile. Generarea soluiilor
posibile apeleaz la creativitate, care duce la inovarea managerial.

11.1. Gndirea managerial

Creativitatea apare din dezordinea mental. Factorii de care depinde creativitatea sunt
legai de entropia mental. Creativitatea apare din dezordinea existent n gnduri.
Un proces mental utilizat pentru creativitate este asemnarea. Alte procese fundamentale
ale gndirii sunt inferena i disocierea (bisocierea). Inferena sau implicaia (deducie logic)
este o legtur care exist ntre dou propoziii logice pentru a forma a treia propoziie. Inferena
reprezint tratarea teoretic a datelor pentru a trage concluzii logice, asociate observaiilor
efectuate. Inferena tinde ctre logic, bisocierea ctre dezordine.
Creativitatea este capacitatea omului sau grupului de oameni de a imagina o idee nou,
original. Psihologia modern aprecieaz c toi oamenii sunt creatori (in grade diferite),
renunndu-se la categoria de genii. Teorii ale creativitii:
Teoria lui Walles fazele creativitii sunt pregtire, incubaie, iluminare, verificare.
Teoria lui Parkins creativitatea apare din cunoatere, persisten, srguin.
Teoria lui Sperry despre funcionarea creierului. Cele dou emisfere ale creierului
functioneaz n mod diferit. Cea dreapt unde se afl centrul care genereaz percepia spatial,
capacitatea de sintez i percepia valorilor artistice este ca o cutie neagr pe cnd cea
stng unde se afla centrul auzului i al capacitii analitice este o cutie transparent.
Pentru creativitate prin gndirea lateral se dezvolt logic o problem i apoi se introduce
aleator un element. Se face conexiunea ntre problem i acel element. De exemplu pentru a
realiza un nou aparat pentru buctrie s-au analizat activitile din buctrie i s-a introdus
aleator un cuvnt din dicionar, floare. Dezvoltarea a fost buctrie - floare- miros i s-a
dezvoltat un aparat, extractor de mirosuri.
Pentru a avea creativitate este necesar s existe oameni creatori i un climat propice
(creator).
Persoanele creatoare i datoresc aceast calitate ereditii i educaiei. Ele sunt
inteligente (indice IQ-120), au un intelect sensibil, au talent de vorbitor, sunt interesate n
comunicarea cu ceilalalte persoane, sunt curioase din punct de vedere intelectual, au toleran la
ambiguitate, nonconformism, diverge a preocuparilor, persisten n munc, iniiativ,
spontaneitate, simul umorului. Inteligena este definit prin numrul de legturi care
funcioneaz ntre neuroni (n creier sunt trei miliarde de neuroni ntre care sunt 10 la puterea 15
mld. legturi). Creativitatea variaz cu vrsta (fig.11.2), dar sunt i exemple contrarii (Franklin a
inventat lentilele bifocale la 78 ani, Verdi a scris Falstaff la 80 de ani).
Climatul creator exist dac organizaia este receptiv la ideile noi, dac exist
imboldul de a produce (dei motivarea trebuie s vin de la individ, managerul creaz conditiile
pentru presiuni auto-impuse, deoarece e mai putin probabil apariia creativitii ntr-un mediu
de delasare, dect n cazul unui management participativ). Trebuie tolerate curiozitile, lsat
libertatea de a alege problemele i de a schimba directia cercetrii, acordate stimulente pentru
creativitate.
Tehnicile de creativitate se structureaz ntr-un domeniu numit inventica. Ele nu-i
propun s fac dintr-o persoan necreatoare una creatoare, ci s amelioreze capacitatea de a crea.
Principalele metode sunt /10/:
- metode pentru generarea ideilor Analiza morfologic, Brainstorming, Sinectica etc.
- metode de evaluare a ideilor Analiza comparativ (avantaje/dezavantaje), Sortarea
ideilor (dup criterii obligatorii), Metoda Castel, Evaluarea creativ, Creterea
incoerenei, Sisteme de evaluare;
- metode de implementare a ideilor Reprezentarea consensului, Analiza problemelor
poteniale (K-T).


11.2. Procesul Soluionrii Problemelor (PSP)

Rezolvarea problemelor ce apar n management a impus definirea unei tehnici cunoscute
sub numele Procesul Soluionrii Problemelor (Problem Solving Process). Concepia clasic de
rezolvare nu este de regul satisfctoare n management pentru c pornete de la ideea c
problema este formulat corect de la nceput.
Tipuri de probleme
1) reproductibile gndirea reproductibil apeleaz la sistematizarea i la folosirea de
algoritmi;
2) explicative starea final este bine cunoscut dar se cere gsirea cauzelor;
3) euristice nceputul i sfritul problemei sunt slab conturate, ambigui. Pentru rezolvare se
solicit capacitile cognitive;
4) inventive starea iniial este bine specificat, dar starea final este mai slab conturat. Sunt
elemente care conduc prin combinare sau transformare la unirea strii iniiale cu cea final;
5) optimizare starea iniial este bine cunoscut. Se cere o cale nou de atingere a
obiectivelor.
Soluionarea unei probleme implic n mare identificarea ei, cutarea unor soluii
(identificarea cauzelor prin analiz i sintez) i stabilirea soluiilor.

Identificarea problemei se face n urma unor revizuiri succesive ce apar pe parcursul
rezolvrii. Formularea problemei pornete de la unele observaii sau de la unele simptome ce
apar corelate cu un fenomen. Apoi se face abstractizarea enunului n cteva trepte.
Cutarea soluiilor pentru problema concret identificat, necesit identificarea
cauzelor. Rezolvarea unei probleme curente, genereaz probleme viitoare nct la un moment dat
sunt dou tipuri de probleme: curent i potenial. Pentru problema curent se stabilesc aciuni
corective i adaptive. Pentru problemele poteniale este dificil s se analizeze relaiile cauz-
efect. Ele trebuie s fie anticipate. Sunt dou tipuri de aciuni ca pot fi planificate n problemele
poteniale: aciuni preventive i contingente.
Stabilirea soluiilor. Pentru problema concret se gsesc patru tipuri de soluii
provizorii. Acestea sunt analizate din punctul de vedere al implementrii. Soluiile sunt validate,
se formuleaz concluzii i se concretizeaz pn devin definitive.




12
OPTIMIZAREA DECIZIILOR


Decizia reprezint alegerea modului de aciune pentru
realizarea unui obiectiv. Ea este necesar cnd apare o disonan ntre starea de fapt i obiectivul
urmrit. ntre ele pot fi trei relaii: consonan, disonan i independen (conform Teoriei
Disonanei a lui Leon Festinger) .

Tipuri de decizii:
Dup raionalitate sunt decizii elaborate (exist un proces decizional care cuprinde informare,
analiz i elaborare variante) sau spontane (acte decizionale);
Dup numrul de decideni sunt individuale sau de grup;
Dup structur sunt formalizate sau intuitive. Deciziile formalizate se adopt folosind modele
sau pe cale euristic.
Dup tipul problemei sunt decizii de rutin sau decizii creative.
Dup implicaie, sunt decizii:
a) Strategice se refer la perioade lungi de timp i contribuie la realizarea obiectivelor
fundamentale. Pentru adoptare sunt necesare soluii originale. Se apeleaz la ele cnd se
abordeaz probleme noi, de complexitate mrit.
b) Tactice se refer la aciuni concrete i la repartizarea resurselor. Ele nu vizeaz
activitatea de ansamblu sau probleme majore ale domeniului. Orizontul lor este cuprins
ntre o lun i un an.
c) Curente se refer la perioade de maxim cteva sptmni i contribuie la realizarea
unor obiective specifice.

12.1. Adoptarea deciziilor

Elementele deciziei sunt: variantele, strile naturii i
criteriile .
Variantele pentru luarea deciziei sunt stabilite prin creativitate.
Criteriul individualizeaz o anumit latur a variantei. El permite compararea variantelor din
anumite puncte de vedere (n limba greac este un mijloc de msur, punct de vedere pentru
definirea, aprecirea i clasificarea lucrurilor).
Starea naturii reprezint un complex de condiii n care se desfoar o aciune, identic pentru
toate variantele, ce caracterizeaz o variant.
Tipuri de decizii matematice:
Decizii n condiii de certitudine: cnd exist o singur stare a naturii;
Decizii n condiii de risc: sunt mai multe stri ale naturii care apar cu o probabilitate
cunoscut;
Decizii n condiii de incertitudine: sunt mai multe stri ale naturii, alegerea unei variante
conduce la consecine diferite, cu probabiliti de apariie necunoscute.

Axiomele teoriei deciziei:

Axioma 1. Dou variante V
i
i V
j
pot fi comparate, decidentul putnd stabili relaii de
preferin (>) sau de indiferen (~).

V
i
> V
j
V
i
~ V
j


Axioma 2. Relaia de preferin este tranzitiv, iar relaia de indiferen este tranzitiv i
simetric.

V
i
> V
j
; V
j
> V
k
V
i
> V
k

Axioma 3. n afara variantelor V
i
i V
j
, decidentul poate lua n consideraie o mixtur
probabilistic.

V

= [q V
i , ;
(1 - q) V
j
] q participarea variantei V
la mixtur

Axioma 4. Fiind date variantele V
i
>V
j
> V
k
, exist o mixtur V > V
j
V

= [q
V
i ,
(1 q) V
k
] i o mixtur V < V
j

V

= [q V
i ,
(1 q) V
k
]

Axioma 5. Dac V
i
> V
j
> V
k
atunci mixtura [q V
i ,
(1 - q) V
j
] este preferat mixturii [q
V
j,
(1 - q) V
k
].


Identificarea soluiilor

Este important adoptarea unei decizii corecte pentru c sunt
foarte mari consecinele. De exemplu n economie diferena dintre o variant bun i una foarte
bun poate fi de milioane de dolari. Din acest motiv J.P. Sartre spunea c libertatea de alegere
este o povar dac nu se gsesc nite repere ce pot fi folosite. n rest, pe orice drum se merge, vor
fi ndoieli c este cel bun.
Deciziile se pot lua cu:
- modelul raional (von Neumann) folosete teoria utilitilor;
- modelul satisfaciei (H. Simon) folosete praguri de mulumire ;
- modelul politic (Lindblom) - se bazeaz pe jocurile de putere dintre diferii actori.
- modelul anarhic (M. Cohen i J. March) pornete de la observaia c relaia problem -
soluie este multipl i atunci alegerea soluiei se face printr-o decizie aleatorie.

Modelul raional
1. Decizii n condiii de certitudine :

=
j
ij
j
j
u V max
*
unde V* - decizia adoptat

2. Decizii n condiii de risc. Varianta aleas este aceea creia i corespunde sperana maxim
de realizare

=
i
ij i
j
j
x u p V ) ( max p
i
probabilitatea de apariie a strii naturii

3. Decizii n condiii de incertitudine. Varianta aleas rezult din aplicarea uneia din
urmtoarele patru reguli:
+ Regula prudenei (Wald): V* = max [min u (x
ij
)] (se aplic n cazul cnd nu trebuie s apar
varianta defavorabil);
+ Regula optimist (Hurwicz):

. .
=
i ij i
p unde x u p V ) ( max
*
este probabilitatea
estimat (se aplic cnd toate variantele sunt ctigtoare i n acest caz se caut ctigul
maxim;
+ Regula regretului (Savage): | | { } ) ( ) ( max max min
*
ij ij
x u x u V = se aplic cnd toate
variantele sunt defavorabile. n acest caz se caut varianta cea mai puin defavorabil.
+ Regula echiprobabilitii (Laplace):

. .
=
i ij i
p unde x u p V ) ( max
*
este probabilitatea
estimat p
i
=1/n; n numrul de stri ale naturii (regula se aplic cnd nu se cunosc date
suplimentare despre variante).

12. 2 Decizii de grup

Procesul decizional n acest caz implic existena unei mulimi de variante V = {V
1
V
2
V
m

} i a unei mulimi de decideni D = { D
1
D
2
D
n
}, fiecare decident fcnd o ordonare proprie,
deci adoptnd propria decizie. Decizia colectiv se poate lua:
Prin consens, dac ordonrile sunt congruente sau nu exist opoziie fa de o variant
avansat;
Prin majoritate, cnd exist o variant predominant;
Prin majoritate calificat, cnd decidenii nu au ponderi egale.
Grupurile iau decizii care implic un risc mai mare, pe cnd indivizii sunt mai
conservatori. Grupul i asum mai multe riscuri dect individul. Grupul este adecvat cnd se iau
decizii strategice, pe cnd individul cnd se cere creativitate.
Luarea unei decizii colective consum timp. Pentru a nu se pierde timpul, oamenii trebuie
instruii pentru lucrul n grup. Participarea la luarea deciziilor constituie un factor de motivare i
apoi un vector de transmitere a deciziilor. Doar participarea la discuii conduce la motivare,
simpla lectur nu duce la implicare.
Apare i pericolul unei gndiri de grup (groupthink) care se manifest prin optimism
excesiv i iluzia omnipotenei. n acest caz J.Jones recomand ca o persoan s aibe rolul
avocatul diavolului iar liderul s se menin imparial.

Metoda ELECTRE
Pentru deciziile de grup sau compararea variantelor decizionale se poate aplica metoda
ELECTRE. Ea permite selectarea unei variante M
i
dintr-o mulime de variante, innd seama de
o mulime de criterii C
j
, fiecare criteriu avnd o pondere K
j
. Analiza variantei M
i
dup criteriul
C
j
are un rezultat A
ij
.
Indicatorul de concordan c (M
g
M
h
) d indicatii despre modul cum varianta M
g

depete varianta M
h
din punct de vedere al importantei criteriului, iar indicatorul de
discordan d(M
g
M
h
) ofer informatii despre modul cum varianta M
g
este depait de varianta
M
h
din punct de vedere al valorii criteriului.
n multimea M se poate stabili o relatie de surclasare dac fa de dou valori prag p i q
(p corespunde concordantei iar q discordantei) se gsete o varianta la care :

c (M
i
, M
j
) > p i d (M
i
, M
j
) < q

Acestei relatii de surclasare i se asociaza un graf
G (p,q ) = ( M, U (p,q) )
Pentru alt prag (p`, q`) se obtine un graf G (p`,q`) care este un subgraf parial al lui G (p,q
). Deci stabilind alte praguri se introduc n graful sinteza G
0
noi legturi.

Corupia n procesul de decizie

Corupia este o influen din afar asupra procesului de decizie, exercitat intenionat
pentru a nclca raionalitatea. Constatri:
Ea exist n toate sistemele sociale;
Se manifest mai ales sub form pecuniar;
Apare la un interval de timp dup o schimbare organizaional important.
Scopul corupiei este luarea unei decizii incorecte sau obinerea unei decizii corecte.
Reducerea corupiei necesit un sistem de protecie pe care trebuie s i-l construiasc
managerul:
Trebuie create situaii clare i simple;
Informarea complet a prilor (transparena informaiilor);
Reprezentarea tuturor prilor care sunt interesate n procesul decizional;
Existena unei competiii ntre centrele de decizie;
Controlul deciziilor (pedepse pentru deciziile incorecte);
Selecionarea decidenilor;
Retribuirea bun a decidenilor;
Respectarea legilor. Imoralitatea i fanatismul favorizeaz corupia.




Aspecte psihologice ale deciziei

Situaii care influeneaz decizia:
- mulumirea de sine : nu se observ simptomele, se ignor, se evit problemele (metoda
struului);
- abordare defensiv : se evalueaz greit riscului (nu mi se poate ntmpla mie), se
amn decizia (se va rezolva mai trziu), se neag responsabilitatea ( este problema
altcuiva);
- panica n criz (real sau aparent) se formuleaz rapid o alternativ fr a se aprecia
consecintele negative.






13
RISCURILE SISTEMELOR
Riscurile n funcionarea unui sistem industrial depind de modul cum este guvernat
acesta i de managerii lui.

13.1 Guvernarea corporatist

Principiile guvernrii. Guvernarea reprezint ansamblul de procese, cutume, politici, legi
care afecteaz modul cum o societate este condus. Guvernarea corporativ se refer la
ansamblul relaiilor dintre proprietari (funcionarea Adunrilor Generale A.G.A. sau a Consiliilor
de Administrare C.A.) i la relaiile dintre manageri i proprietari (numirea managerilor,
evaluarea lor). Termenul de guvernare a fost folosit nc din 1937 de Ronald Coase n lucrarea sa
The Nature of The Firm.
Momente importante n clarificarea problematicii guvernrii pot fi amintite urmtoarele:
- J.Burnham a identificat n 1940 apariia unei revoluii manageriale n jurul anului 1925.
Acesta a reprezentat o separatie ntre proprietari i manageri.
- Sociologii au nceput s defineasc ntreprinderea ca o sum de contacte (teoria
contractual). Sunt contracte de munc pentru executani, dar i contacte de management
pentru conductori. Managerii sunt vzui ca salariai.
- Identificarea unei asimetrii informaionale. De multe ori managerii au informaii mai
exacte dect proprietarii.
- Influena managerilor asupra alegerii Consiliului de Administraie n societaile n care
acionariatul este disipat. Puterea managerilor devine mai mare dect cea a proprietarior.
- Apariia Teoriei ageniei, dezvoltat de Mac Jansen i W. Meklin (1976). Managerul este
vzut ca agent al proprietarului.
- Apariia contractelor pentru mprirea profitului (contacte de gainsharing sau de
productivitate) a fost urmarea nelegerii de ctre proprietari a rolului pe care l au
managerii dar i salariaii n crearea valorii. Profitul este mparit ntre proprietari,
manageri i salariai, lucru ce duce la apariia unei pci sociale.
Guvernarea accentueaz pe funcia de control iar n unele cazuri, pe crearea viziunii.
Dreptul principal al acionariatului este s fie informat. Structura difuz a acionariatului nu
poate impune guvernarea corporativ (corporaia nseamn asociaia proprietarilor). O.E.C.D. a
elaborat cteva principii referitoare la guvernarea corporativ:
trebuie specificate drepturile acionarilor; acionarii trebuie s se bucure de un tratament
echitabil; trebuie specificat rolul grupurilor de interese n guvernarea corporaiilor; informaiile
trebuie s fie trasparente; trebuie specificate responsabilitile Consiliului de Administraie.

Dezvoltarea afacerilor

Proprietarii sunt cei ce dein o afacere. Afacerile reprezint o relaie economic ntre doi
parteneri pentru un transfer de produse (bunuri / servicii) cu scopul de a obine un profit.
Afacerile sunt identificate de un ntreprinztor.
ntreprinzatorul dezvolt noi afaceri. Doar 10% din oameni au aceast capacitate de
inovare: de produse, tehnologii, afaceri. El si asum riscuri legate de bani, familie, timp, iar prin
realizrile obinute este recompensat pentru strduina i inteligena lui.
La baza definirii afacerii st o idee de afacere care reprezint un ansamblu de concepte
ce permit obinerea succesului. Conceptele se refer la produsele (serviciile) oferite, clienii care
vor cumpra i la domeniul la care se refer
De la idee se trece la identificarea afacerii. n acest scop se face un studiu al pieei. O
afacere poate fi definit identificnd simultan trei dimensiuni:
o piaa (grupul clienilor poteniali i grupul concurenilor);
o nevoi fundamentale ce trebuie satisfcute prin produse;
o tehnologiile folosite n domeniu pentru realizarea produselor;
Pentru o afacere identificat ca posibil se analizeaz dac se poate realiza o structur
organizaional numit unitate strategic de afacere. Ea se definete n raport cu oferta de
produse, segmentul de pia i competena .
Analiza afacerilor. Pentru analiza S.B.U. s-au propus diferite modele de interpretare, mai
cunoscute fiind modelele B.C.G., G.E. i A.D.L., elaborate de firme de consultan de prestigiu.
Acestea analizeaz relaiile dintre produs (nevoi), client (piaa), domeniu (tehnologie).
Relaia produs pia este analizat prin matricea BCG. Relaia pia- domeniu de
aciune este analizat cu matricea ADL. Relaia produs domeniu este descris de matricea GE
(General Electric) elaborat de firma McKinsey .

Structuri de proprietate

Proprietatea comunitar Aceast form de proprietate a aprut prin construirea de
ntreprinderi de ctre stat sau prin naionalizri. n proprietatea comunitar sunt incluse:
- proprietatea statului care cuprinde ntreprinderi administrate de guvern (regii). Consiliul de
administraie este numit de ministere;
- proprietatea public cuprinde ntreprinderi administrate de un Consiliu numit de
reprezentanii puterilor din stat (societi naionale).
Proprietatea privat are ca forme:
- proprietatea individual (familial) ;
- proprietatea colectiv (cooperatist) ;
- proprietatea societar (societile) ;
- proprietatea anonim (companiile) ;
- proprietatea asociativ.
Dac proprietarii dein pari sociale se formeaz o societate de persoane, dac dein
aciuni se formeaz o societate de capital. Teoriile moderne vd ntreprinderea ca o organizaie
fondat pe o proprietate reprezentat de o societate a proprietarilor.
Acionarii aleg Consiliul de Administraie. n Frana i Germania acesta se numete Consiliul
de Supraveghere, care reprezint interesul tuturor prilor interesate, avnd ca membrii i
reprezentanii muncitorilor.
n afar de numirea directorilor, Consiliul de administraie hotrte emiterea de noi
aciuni, angajarea de mprumuturi, investiiile majore. Dar nu C.A. angajeaz ntreprinderea n
aciunile desfurate ci directorul. Membrii C.A. nu pot semna contracte. C.A. nu rspunde legal
de paguba adus, riscul rmne al acionarilor. De aceea nu se aleg n Consiliu persoane
incompetente, chiar dac sunt rude sau prieteni. Consiliul de administraie trebuie s respecte
legile iar membrii lui s arate diligen (hotrrile luate s fie aceleai ca i n cazul propriei
afaceri). Informaiile obinute nu pot fi folosite n propriul interes (vnzare-cumprare de aciuni,
deturnare de contracte etc.).
Capitalul social este divizat n pri sociale (%) sau aciuni. Capitalul social este un
capital de risc care se pierde n cazul falimentului. Companiile i formeaz capitalul social de la
mii de persoane, prin emiterea de diferite tipuri de efecte financiare (hrtii de valoare). Hrtiile
de valoare includ obligaiuni, aciuni i documente de proprietate.
Aciunea confer proprietarului ei dreptul de a participa la Adunarea General a
Acionarilor, la alegerea Consiliului de Administraie, la aprobarea conturilor anuale, la
repartizarea beneficiului, la repartizarea dividendelor i la lichidarea firmei.
Patrimoniu. Patrimoniu reprezint totalitatea bunurilor i drepturilor ce aparin unei
societi comerciale (activul). El este reprezentat ntr-un bilan de patrimoniu care ia n
considerare i datoriile (pasivul). Activul provine din Pasiv. El permit desfurarea lucrului. Sunt
datorii (obligaii) n exterior (fonduri mprumutate) i fa de proprietari (fonduri proprii).

Profitul. Diferena dintre venituri i costuri formeaz profitul de lucru. Din acesta se
pltesc obligaiile. nti se pltesc cupoanele, apoi impozitele ctre stat (pe venituri). Rmne
profitul net care se mparte la coproprietari. Din el se pltete dividendul fix. Partea rmas se
mparte n dou: o parte pentru dividendele obinuite, cealalt pentru investiii. Dividendele apar
din profitul net.
Venituri - Cheltuieli = Profit de lucru
Profit de lucru cupoane - impozite = Profit net

13.2 Managerii ntreprinderilor

Managerii sunt profesioniti angajai de proprietari s conduc ntreprinderea (afacerea /
afacerile societii comerciale). Produsul final al muncii unui manager este decizia i aciunile
manageriale.
Categorii de manageri
1. Manageri de nivel inferior, numii i manageri de linie. Conduc grupe de executani ;
2. Manageri de nivel mediu (cadre). Conduc compartimente din organizaie ;
3. Manageri de nivel nalt. Ei coordoneaz o funciune a organizaiei sau un ansamblu de
funciuni.

ntre Consiliul de Administraie i managerii de nivel nalt se ncheie un contract de
agenie , managerul fiind un agent. Lui i se cere un serviciu loial, onest, s fie persoan de
ncredere, s existe respect mutual.
Calitile necesare managerilor:
- morale: energie, fermitate, onestitate, iniiativ;
- fizice: sntate, ndemnare;
- intelectuale: nelegere, asimilare, logic, memorie, intuiie (deoarece informaia abund
sau lipsete) ;
- cultura: general, de specialitate, dar i managerial (cu toate acestea o statistic arat c
80% din managerii francezi nu au studii de management).

Rolul managerilor. Rolul este o mulime de ateptri n comportament (ansamblul de
atribuiile care trebuie ndeplinite de un manager), rezultate din sarcinile interne i externe ale
organizatiei, deci un set de aciuni asociat unei funcii. Exist ns: rol pe care vrea s-l joace, rol
pe care crede c-l joac, rol pe care alii l ateapt, rolul efectiv jucat, rolul care-i este imputat.
- interpersonale : simbol, conductor, liant, reprezentant al grupului, asigur legtura cu
exteriorul, supervizare (stewardship, care implic managementul riscului i
managementul etic).
- informaionale : monitor, diseminator de informaii, purttor de cuvnt ;
- decizionale : ntreprinztor, tactician, arbitru, negociator, mbuntete activitatea,
asigur stabilitatea, coreleaz deciziile, angajeaz resursele.
Principalele tipuri de manageri sunt tehnocraii, liderii i ntreprinztorii. J. Adair /14/
arat c unii manageri sunt lideri, iar alii nu (sunt tehnocraii).
Tehnocratul este un specialist n efectuarea operaiunilor manageriale. Definiia dat de
OIM (1978) pentru manageri accentueaz c ei: au instruire i experien n conducere; se
angajeaz pentru a primi un salariu; desfoar activiti intelectuale bazate pe judecat;
manifest initiativ pentru ndeplinirea funcei pe care au acceptat-o.
Liderul este un manager de tip particular, deoarece dintre toate atributele manageriale
accentueaz pe direcionarea subordonailor, crearea unei viziuni, dezvoltarea comunicrii. Pe
cnd tehnocraii se concentreaz pe strategie, liderii accentueaz pe cultura din organizaie.

Relaiile proprietarilor cu managerii. Contractele de agenie descriu obligaiile
managerilor i proprietarilor dar sunt incomplete pentru c nu pot prevedea toate situaiile care ar
putea s survin.
Rezolvarea conflictelor se face prin alegerea tipului de societate (deschis sau nchis),
prin stabilirea unui sistem de remunerare a managerilor (primesc pn la 10% din aciuni).