ADMINISTRAO GERAL E PBLICA (TCNICO JUDICIRIO- REA: ADMINISTRATIVA) - PACOTE STF PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO

A'+, - . // C!"%#('01! 2 )2"%'(,01! $2 3"$3&,$!(2% $2 (!&2%%!%. 4 B,+,"&2$ %&!(2&,($. 5 I"$3&,$!(2% $2 $2%2) 2"6!. 7 M!$2+,82) !(8,"39,&3!",+: &!"&23#!% *:%3&!%. ; I$2"#3<3&,01! 2 $2+3)3#,01! $2 (!&2%%!% $2 "28=&3!. /> T?&"3&,% $2 ), 2,)2"#!@ ,":+3%2@ %3)'+,01! 2 )!$2+,82) $2 (!&2%%!%.

Ol pessoal, vamos seguindo?

A"$3&2
P(!&2%%!% B'2%#C2% I"$3&,$!(2% 2 BSC B'2%#C2% C!) +2)2"#! I#2) I V,+2 , P2", E%#'$,( $2 N!G! EH2(&I&3!% T(,*,+6,$!% G,*,(3#! P:83", P:83", P:83", P:83", P:83", P:83", P:83", P:83", >/ -4 D4 EF 555 5F F/

7 M!$2+,82) !(8,"39,&3!",+: &!"&23#!% *:%3&!%. ; I$2"#3<3&,01! 2 (!&2%%!% $2 "28=&3!. /> T?&"3&,% $2 $2+3)3#,01! $2 ), 2,)2"#!@ ,":+3%2@ %3)'+,01! 2 )!$2+,82) $2 (!&2%%!%.
Processo pode ser definido como uma ao continuada, um procedimento, estados intermedirios de uma transformao. sempre bom diferenciar dos projetos, que so caracterizados por possuir tempo determinado de e ecuo. Os processos no, eles so cont!nuos, sequenciais. "egundo #dalberto $%iavenato, gesto de processos & uma forma de administrao focada nos processos. ' partir da gesto de processos, a empresa passa a ter uma viso do todo, uma viso sist(mica, podendo interferir positivamente nas suas atividades. ' empresa passa a ol%ar para processos, no para suas fun)es *mar+eting, recursos %umanos, finanas, produo, etc,. $om isso, podemos entender que a gesto de processos no possui foco em uma parte da empresa, como a alta ger(ncia, por e emplo. O foco & a empresa como um todo, na perspectiva de processos. -odos so envolvidos na questo.

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ADMINISTRAO GERAL E PBLICA (TCNICO JUDICIRIO- REA: ADMINISTRATIVA) - PACOTE STF PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO $ontudo, % duas e ce)es nessa regra de entradas e sa!das. O primeiro s!mbolo nunca ter entradas, j que & o primeiro. Pela l8gica tamb&m, o <ltimo s!mbolo nunca ter sa!das, j que representa o fim daquele determinado processo. =uando desen%amos um flu ograma, cada s!mbolo possui um significado espec!fico. 'ssim, temos0 $!rculo alongado0 in!cio ou fimD "eta0 sentido do processoD AetBngulo0 a)esD Eosango0 quest)esFalternativas, sempre com duas sa!das, pontos de deciso.

=uando mapeamos um processo e o representamos por meio de flu ograma, podemos identificar onde se situam poss!veis problemas. 3sses problemas, tamb&m c%amados de gargalos, uma vez identificados, podem ser solucionados para que os processos voltem ao seu curso *flu o, normal. 3 emplo0 supon%amos que a empresa j con%ece um problema que est tendo0 o produto fabricado est com problemas de especificao *as suas caracter!sticas esto fora do padro estipulado,. 'ssim, com o mapeamento dos processos, & poss!vel detectar em que momento da fabricao a especificao no foi cumprida. $om a correta identificao desse momento, a soluo do problema fica mais clara. =uestozin%a. /) (CESPE MPE-PI ->/-) O <+'H!8(,), ? ') 3"%#(')2"#! ,$2J',$! ,(, (2 (2%2"#,( 8(,<3&,)2"#2 , 2%#('#'(, $2 '), !(8,"39,01! 2 %2'% $2 ,(#,)2"#!%. 3pa epa. 3sse a! & o organograma, que & algo esttico, uma foto da estrutura. O flu ograma mostra flu os de trabal%o, algo em movimento. G,*,(3#!: E

C,$23, $2 G,+!( 3sse & um conceito que possui estreita relao com a gesto de processos. ' cadeia de valor, criada por 7ic%ael Porter, & um conjunto de atividades que so desenvolvidas pela empresa, que se inicia na pesquisa e desenvolvimento *do produto, e finaliza.se no p8s.venda desse produto. -rata.se de um modelo que permite uma viso do todo na empresa, com a demonstrao de que cada rea possui a sua importBncia no lucro da empresa,

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ADMINISTRAO GERAL E PBLICA (TCNICO JUDICIRIO- REA: ADMINISTRATIVA) - PACOTE STF PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO todos devendo organizacionais. trabal%ar em conjunto, alin%ados com os objetivos

1entro dessas duas etapas, devemos considerar as seguintes atividades *c%amadas de primrias ou subprocessos, como componentes de uma cadeia de valor0 log!stica interna, opera)es, log!stica e terna, mar+eting e vendas, e servios ao cliente. -odas essas atividades criam valor para a empresa, pois, > medida que elas so e ecutadas, o produto fabricado vai gan%ando valor *financeiro,, o que ser agregado ao preo de venda. 'l&m das primrias, temos tamb&m atividades de apoio *suporte,. /ejamos0 aquisio de recursos, desenvolvimento tecnol8gico, administrao *infraestrutura, e administrao de recursos %umanos. /ejamos a figura que representa a cadeia de valor, demonstrando que essas atividades geram margem *lucro, para a empresa.

importante notar que tanto clientes *sa!das, quanto fornecedores esto abrangidos na figura, uma vez que eles se relacionam com a empresa. Os clientes esto presentes no mar+eting, vendas e no servio. Os fornecedores esto presentes na aquisio. =uestozin%a.

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ADMINISTRAO GERAL E PBLICA (TCNICO JUDICIRIO- REA: ADMINISTRATIVA) - PACOTE STF PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO -) (CESPE ANAC ->/-) U) (!&2%%!@ J'2 $2G2 %2( +,"2K,$! ,(, ,8(28,( G,+!(@ !$2 %2( $2<3"3$! &!)! ') &!"K'"#! $2 ,#3G3$,$2% 3"#2((2+,&3!",$,% J'2 #(,"%<!(),) 2"#(,$,% (3"%')!%) 2) %,I$,% ( (!$'#!%). Os processos devem sempre agregar valor, transformando entradas em sa!das. G,*,(3#!: C

NIG23% $2 $2#,+6,)2"#! $!%

(!&2%%!%

1entro da teoria que envolve os processos, podemos fazer uma separao didtica em G n!veis de detal%amento. /amos dar uma ol%ada nisso0 @!vel : 2 Processos0 so os macro.processos da empresa. "o os maiores processos e istentes na empresa, que definem como os demais processos consolidam a interao entre a empresa e o ambiente e terno. 3 .0 -odo o processo de gesto da rea de recursos %umanos. @!vel ? 2 "ubprocessos0 trata.se da decomposio dos processos em seus componentes principais. 3 .0 subprocesso de recrutamento e seleo de pessoal. @!vel 9 2 'tividades0 demonstra a decomposio dos subprocessos nas principais atividades. @o % detal%amento das opera)es. 3 .0 atividade de entrevistar candidatos. @!vel G 2 -arefas0 detal%amento das opera)es das atividades. 3 .0 tarefa de perguntar sobre as e peri(ncias profissionais anteriores.

F2((,)2"#,% $2 ), 2,)2"#! -emos importantes ferramentas que au iliam no mapeamento de processos0 flu ograma, HI?% e diagrama de causa e efeito. V,)!% (2G2( !% $!3% L+#3)!%. 5w -6 - Jormulrio para e ecuo e controle de tarefas que atribui responsabilidades e determina as circunstBncias em que o trabal%o dever ser realizado. Aecebeu esse nome devido > primeira letra das palavras inglesas0 what *o que,, who *quem,, when *quando,, where *onde,, why *por que,, e das palavras iniciadas pela letra K, how *como,, how much *quanto custa,. /ejamos um e emplo de um Plano de 'o, constante do Eivro 5'o 3mpreendedora6, organizado por Jernando Eenzi, 7arcio Liesel e Jabricia Mucco0
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ADMINISTRAO GERAL E PBLICA (TCNICO JUDICIRIO- REA: ADMINISTRATIVA) - PACOTE STF PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO 'inda sobre o brainstorming, imagine uma reunio de desenvolvedores de produto. K um momento no comeo da reunio em que as pessoas presentes comeam a 5jogar6 vrias ideias para criar um produto. @esse momento, no % limites nem restri)es. uma c%uva de ideias *brainstorming, que ocorre. @uma etapa posterior, as pessoas iro ponderar aquilo que poder ser levado a efeito. Praticando. D) (CESPE ANAC ->/-) O $3,8(,), $2 &,'%, 2 2<23#! ? <2((,)2"#, L#3+ R ,":+3%2 2 R )2+6!(3, $!% (!&2%%!% 2) 82(,+. 1e fato, o diagrama contribui para a mel%oria dos processos ao enumerar causas e efeitos na espin%a, permitindo aos gestores o atendimento mais rpido dos problemas, aperfeioando os processos. G,*,(3#!: C

N!#,01! ' notao pode ser definida como o material grfico que & visto na modelagem de processos. ela que vai descrever os modelos de processos. 1estacamos as seguintes nota)es que t(m sido utilizadas no mercado0 1iagramas de flu o da 47E *4nified 7odeling Eanguage 2 Einguagem 4nificada de 7odelagem,D 1iagramas de atividades da 47ED @otao de 7odelagem de Processos de @eg8cio *em ingl(s0 Nusiness Process 7odeling @otation 2 NP7@,, mantido por um grupo c%amado Object 7anagement Oroup.

/ejamos os elementos de notao0 A#3G3$,$2%: so os passos individuais ou partes de trabal%o que devem ser completos para e ecutar o processo, podendo ser simples tarefas ou decompostas em subprocessos. D2&3%C2%: representam as bifurca)es em que o flu o pode seguir para dois ou mais flu os. EG2"#!%: ocorrem fora do escopoP *conte<do, de um processo, podendo ser fruto de a)es tomadas, mensagens recebidas ou da passagem do tempo. Os eventos podem criar, interromper ou finalizar processos. P3scopo & aquilo que cont&m o processo, so os limites do processo, contendo inclusive a misso do processo.

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ADMINISTRAO GERAL E PBLICA (TCNICO JUDICIRIO- REA: ADMINISTRATIVA) - PACOTE STF PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO F+'H!: demonstra a direo da sequ(ncia do trabal%o. um passo a passo. Oeralmente, o desen%o dos flu os & feito de cima para bai o ou na direo da leitura, indicando a passagem do tempo. P, ?3%: so um tipo de pessoa ou grupo. $ada papel requer um conjunto determinado de %abilidades e con%ecimento, al&m de possuir responsabilidades espec!ficas, desempen%ando certos tipos de trabal%o. Os pap&is possuem diferentes tipos de relacionamento com outros pap&is dentro da organizao. R,3,% 2 P3%&3",%: raias so sec)es *verticais ou %orizontais, que apresentam como as atividades so desempen%adas por um determinado papel. =uando o flu o de trabal%o ultrapassa uma raia, a responsabilidade daquele trabal%o passa para outro grupo ou pessoa dentro da empresa. ' piscina & a fronteira da organizao, podendo conter vrias raias. comum que a 5piscina do cliente6 esteja inclusa nos processos. P!"#!% T2()3",3%: so o in!cio ou o fim de um processo, ou de um flu o de processo. 3sse ponto, em geral, representa algum tipo de evento. /ejamos a figura abai o0

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ADMINISTRAO GERAL E PBLICA (TCNICO JUDICIRIO- REA: ADMINISTRATIVA) - PACOTE STF PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO

!xtensos e "omplexos !xtremamente %in&micos %istribudos e Se mentados %uradouros *utomati+ados %ependentes de -essoas %ifcil "ompreenso

rande variedade de fluxos de informao

a a ilidade # necess$ria para atender demandas e mudanas

h$ v$rias aplica'es nas diferentes realidades das empresas( operando em diferentes plataformas tecnol) icas as execu'es podem levar meses

executados por computadores

a inteli ,ncia das pessoas so exi idas

em al umas empresas( os processos no so percebidos e explicitados de forma f$cil

M!$2+!% AS-IS: 7aneira de representar os processos como eles so, ou seja, o processo e istente. 3sse modelo ol%a o presente, o status, a situao real. O 7odelo '" #" considera os erros e acertos, & uma representao real. M!$2+!% SQOULD-BE0 representa os processos como eles deveriam ser. M!$2+!% TO-BE: 7aneira de representar os processos como eles vo ser. "o processos desejveis, redesen%ados, alterados. 3sse modelo ol%a para o futuro, projeta uma situao ideal.

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ADMINISTRAO GERAL E PBLICA (TCNICO JUDICIRIO- REA: ADMINISTRATIVA) - PACOTE STF PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO =uando falamos em processos e suas mel%orias, mapeamentos e modelagens, podemos destacar as seguintes etapas0 :. #niciao e planejamento0 definio de escopo, sta+e%olders, mobilizao de equipe. ?. 7apeamento de processo0 coleta de informa)es e documentos, anlise dos sistemas e istentes, definio de notao e modelagem. 9. 7odelagem de processo0 desen%o do diagrama '".#", com a validao do modelo. G. Aedesen%o de processo0 desen%o do diagrama -O.N3, com a validao do modelo. H. #mplementao0 implementar o modelo -O.N3, realizando treinamentos. S. 3ncerramento0 determinao do ciclo de mel%oria cont!nua.

UML ' Einguagem de 7odelagem 4nificada *4nified 7odeling Eanguage, & uma linguagem que unifica nota)es, diagramas e maneiras de representao presentes em diferentes t&cnicas de modelagem. -rata.se de uma linguagem visual que serve para modelar processos. @a prtica, a 47E funciona como se fosse aquela cai a de ferramentas de um marceneiro. 3nquanto esse profissional utiliza para construir um armrio, por e emplo, essa linguagem & utilizada para a construo da modelagem dos processos. 3m cada elemento grfico da 47E esto presentes0 "inta e0 forma *predeterminada, para se desen%ar o elemento. "emBntica0 relaciona.se com a definio do significado do elemento e o objetivo da sua utilizao.

47E :. 0 o flu o de atividades simula uma s&rie de transi)es que ocorrem entre um momento inicial e final. 47E ?. 0 Aedes de Petri *permite a representao de sequ(ncias de estados e as transi)es, passou a ser a base do diagrama de atividades, conferindo maior fle ibilidade para a modelagem de flu os que so mais comple os. Aede Petri . instrumento para se modelar flu os de processos de neg8cios. 3la & formada por quatro elementos0 lugares *estado,, transi)es *indicadas por barras %orizontais ou verticais,, arcos e to+ens *fic%asFmarcadores,.
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ADMINISTRAO GERAL E PBLICA (TCNICO JUDICIRIO- REA: ADMINISTRATIVA) - PACOTE STF PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO NP3E *Nusiness Process 3 ecution Eanguage,0 linguagem que serve para especificar processos de neg8cio. a c%amada linguagem de e presso de processos de neg8cio, que permite a representao de um processo na linguagem T7E. 1iagrama de 7quinas de 3stado0 demonstra os eventos e estados importantes de um objeto, al&m de ilustrar o comportamento de um objeto em resposta a um evento.

SP%#2) DP",)3&% 2 EPC SP%#2) DP",)3&%0 m&todo de modelagem que se baseia em simula)es feitas no computador com o fito de determinar organiza)es e pol!ticas mais efetivas. 3sse sistema pode complementar um mapeamento de processos. EPC *3vent Process 7anagement 2 Processo de Oesto de 3ventos, & um tipo de modelagem de processos. ' ilustrao se d na forma de uma cadeia de eventos e fun)es.

O C!"#(!+2 $2 P(!&2%%!% =ual & a importBncia de se ter controle sobre os processos e istentes em uma empresa? "e eu no os controlar, %aver impacto? O que muda? /amos imaginar dois e emplos diferentes0 EH2) +! /0 o processo de atendimento de clientes de uma compan%ia a&rea. =uais aspectos e istentes? -emos as prioridades de atendimento, as demandas espec!ficas, as d<vidas comuns, o perfil do cliente, a sazonalidade, etc. "e a empresa tem tudo isso de forma mapeada, ela racionalmente estabelece um processo organizado de atendimento de clientes, com metodologia de abordagem, script com respostas a perguntas frequentemente realizadas, escala de prioridades, acompan%amento do atendimento, etc ' tend(ncia & que, %avendo os recursos necessrios *funcionrios, equipamentos,, o atendimento transcorra dentro da normalidade. EH2) +! -0 o processo de construo de uma casa. #magine que um casal comece a construir sua casa e contrata arquiteto, pedreiros, etc. O processo de construo passa a ocorrer sem o controle dos donos, que no moram na mesma cidade. O que vai acontecer? O material de construo sair mais caro, a casa no ficar pronta no prazo, o projeto da casa sofrer modifica)es indesejadas, etc. -rag&dia total.

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ADMINISTRAO GERAL E PBLICA (TCNICO JUDICIRIO- REA: ADMINISTRATIVA) - PACOTE STF PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO $omparando os dois e emplos, percebemos claramente em qual processo % controle, % dom!nio sobre os acontecimentos. claro que imprevistos acontecem. 7as, a compan%ia a&rea tem inger(ncia nos processos, consegue intervir neles, sabe o que est acontecendo. O casal no tem a mesma 5sorte6. Os procedimentos simplesmente acontecem, sem o dom!nio dos eventos. l8gico que, entre o controle absoluto *n8s controlamos o processo, e a falta de controle *processos nos controlam,, e iste um meio termo. 's empresas devem buscar o ideal do alto controle, traando objetivos claros, identificando processos, gerando indicadores de desempen%o, estruturando o trabal%o das pessoas, etc.

T?&"3&,% $2 ,":+3%2 2 %3)'+,01! $2

(!&2%%!%

Para analisar um processo e estabelecer um modelo -O N3, pode.se efetuar uma simulao de processo. @essa simulao & poss!vel descobrir a durao de atividades, os problemas e istentes, os recursos necessrios, os custos que sero incorridos. "imulando um processo eu consigo, por e emplo, determinar quantos funcionrios so requeridos em um banco para atendimento dos clientes sem gerar fila e nem ociosidade. 3 istem dois modelos de simulao0 3sttico0 demonstram o estado de um processo em um momento, sem considerar um per!odo de tempo. 1inBmico0 demonstram as altera)es no processo em um determinado per!odo de tempo.

E%#'$!% E#"!8(:<3&!% 2 , A":+3%2 $2 P(!&2%%!% ' etnografia & oriunda da antropologia. 3la consiste na anlise vivenciada de um grupo e do seu saber por parte de um terceiro. uma forma de percepo e terna daquilo que est sendo feito e pensado por um grupo de pessoas. 3sse tipo de anlise & totalmente aplicvel > anlise de processos. -rata.se de uma insero na realidade dessas pessoas para que se possa tirar conclus)es de aspectos sociais e organizacionais, analisando relao entre equipes, cotidiano, etc. 3m geral, aquilo que & descrito como a maneira de se e ecutar um processo difere daquilo que realmente os funcionrios fazem. ' observao, por um terceiro, da e ecuo desses processos pode detectar essa distoro, sempre
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ADMINISTRAO GERAL E PBLICA (TCNICO JUDICIRIO- REA: ADMINISTRATIVA) - PACOTE STF PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO presumindo a compet(ncia das pessoas na realizao do trabal%o. 3ssas anlises acabam por mostrar que o trabal%o de fato e ecutado & mais comple oFrico se comparado >s defini)es de processos constante nos manuais.

B',+3$,$2 Os assuntos =ualidade e Processos se misturam bastante. @esta parte da aula, vamos falar das sete ferramentas da qualidade. 1entro das organiza)es, so vrias as t&cnicas implantadas que possuem como objetivo a e cel(ncia no trabal%o, a qualidade das opera)es. 'lgumas delas so mais bsicas, contribuindo com uma pequena porcentagem nas atividades da empresa como um todo. Outras ferramentas, por outro lado, so fundamentais para os resultados organizacionais. #ndependente da parcela de contribuio, & preciso dizer que o foco dever ser sempre o cliente. dos clientes e do lucro gerado pela prestao de servios ou comercializao de produtos que as empresas dependem. 3ssas so as raz)es de ser de qualquer organizao. 3m um mundo globalizado e de forte competio, a utilizao de algumas ferramentas de qualidade & essencial para a garantia de futuro da empresa no mercado. 1entro desse conte to, destaca.se a qualidade total, que & a reunio de vrias dessas ferramentas para implantar a qualidade na empresa. 'ssim, trata.se de uma t&cnica multidisciplinar, sempre visando o atendimento ao cliente com qualidade e no menor custo poss!vel. @a qualidade total, todos os colaboradores de uma empresa participam do processo. ' qualidade total, como o pr8prio nome sugere, envolve toda a organizao. 1e todas as t&cnicas que vamos falar, devemos destacar sete0 :. Orfico de ParetoD ?. 1iagrama de #s%i+aIaD 9. KistogramaD G. Jol%a de verificaoD H. Orfico de dispersoD S. Jlu ogramaD
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ADMINISTRAO GERAL E PBLICA (TCNICO JUDICIRIO- REA: ADMINISTRATIVA) - PACOTE STF PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO U. $arta de controle. 3sse conjunto & con%ecido como as sete ferramentas da qualidade. /amos con%ecer as ferramentas ainda no estudadas. D3,8(,), $2 P,(2#! !' G(:<3&! $2 P,(2#! !' P(3"&I 3! $2 P,(2#! & o famoso 5VW ?W6. -rata.se de grfico de barras elaborado com base nos dados, coletados na F!+6, $2 V2(3<3&,01!, sobre as vrias causas de um problema ou vrios problemas inter.relacionados. ' funo desse grfico & a priorizao de problemas, separando os muitos problemas triviais dos poucos vitais. @os poucos problemas vitais devero ser concentrados todo foco e ateno, pois respondem por VWX dos resultados indesejveis. /ilfredo Pareto, no final do s&culo T#T descobriu que ?WX da populao detin%am VWX de toda riqueza de um pa!s. Parece que no mudou muito, no &? 3ssa premissa do VW ?W & totalmente aplicvel nas empresas, aceitas pequenas varia)es estat!sticas0 ?WX dos itens estocados respondem por VWX do valor total em estoqueD ?WX dos clientes respondem por VWX do faturamento total do neg8cioD ?WX dos problemas respondem por VWX de todos os resultados indesejveis da empresa.

3ssas anlises so fundamentais para que as empresas priorizem seus trabal%os. Por qual motivo eu vou empreender esforos para clientes que s8 me rendem ?WX do meu lucro. "er que no seria mais interessante eu, como empresrio, aumentar o foco nos clientes que me rendem VWX, afinal, so eles que pagam o meu salrio? Parece prudente, no &? /amos fazer uma simulao da anlise de problemas na venda de um produto sob a &gide do princ!pio de pareto0 P(!*+2),% 'traso nas entregas de produto Produtos com defeito 3stoque insuficiente P8s venda deficiente Produtos com especificao errada $oncorr(ncia NS $2 O&!((O"&3,% SW :W UW W9 WU :? !( MO%

'gora vamos ordenar os problemas de acordo com as ocorr(ncias e criar uma coluna com as ocorr(ncias acumuladas *somando as lin%as acima,0

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ADMINISTRAO GERAL E PBLICA (TCNICO JUDICIRIO- REA: ADMINISTRATIVA) - PACOTE STF PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO NS $2 O&!((O"&3,% !( MO% 3stoque insuficiente UW 'traso nas entregas SW de produto $oncorr(ncia :? Produtos com :W defeito Produtos com U especificao errada P8s venda deficiente 9 P(!*+2),% O&!((O"&3,% A&')'+,$,% UW :9W :G? :H? :HY :S?

Por fim, vamos colocar os valores percentuais das ocorr(ncias acumuladas em relao ao total de ocorr(ncias, evidenciando os problemas que so responsveis por VWX das min%as ocorr(ncias0 P(!*+2),% NS O&!((O"&3,% MO% UW SW $2 O&!((O"&3,% !( A&')'+,$,% UW :9W E) R2+,01! ,! T!#,+ G9,?:X VW,?HX

3stoque insuficiente 'traso nas entregas de produto $oncorr(ncia Produtos com defeito Produtos com especificao errada P8s venda deficiente

:? :W U

:G? :H? :HY

VU,SHX Y9,V9X YV,:HX

:S?

:WW,WWX

/eja que essa relao nos d a tCnica do que fazer0 aumentar o n!vel de produo para evitar a insufici(ncia de estoque e controlar mel%or a entrega dos produtos. Ol%ando 5mais de perto6 essas causas, eu terei condi)es de combater mel%or. $om certeza, atuando nesse sentido, uma nova relao de ocorr(ncias feita tempos depois nos trar uma nova configurao, com diferentes participa)es relativas e novas atua)es mais focadas. /ejam que isso nos diz que o diagrama de Pareto deve ser feito continuamente. Princ!pio do 7enor 3sforo0 tempos depois, em meados do s&culo TT, Oeorge Mipf acabou reelaborando o Princ!pio, adotando.o no tocante ao esforo.
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ADMINISTRAO GERAL E PBLICA (TCNICO JUDICIRIO- REA: ADMINISTRATIVA) - PACOTE STF PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO "egundo ele, as pessoas tendiam a minimizar seus esforos de maneira que cerca de ?WX de recursos levariam a VWX do resultado. 'nlise 'N$0 separa.se itens em ordem de importBncia *valor financeiro,, sendo o grupo ' o mais importante, o N um pouco menos, e o $ menos ainda. $om essa separao, & poss!vel diferenciar o tratamento de cada grupo, dispensando mais ateno ao grupo '. ' c%amada curva 'N$ & baseada no racioc!nio do 1iagrama de Pareto, o VW ?W. /ejamos0

$lassificao TQM0 O racioc!nio & anlogo ao 'N$. @o entanto, os crit&rios so diferentes0 T0 materiais que possuem similares Q0 material que possui similar, mas a sua falta atrapal%a a qualidade dos servios. M0 material sem similares, cuja falta & cr!tica.

Q3%#!8(,), . & um tipo de grfico que demonstra a distribuio de dados em categorias. /ejamos um e emplo de evoluo no tempo de espera no %orrio bancrio.

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ADMINISTRAO GERAL E PBLICA (TCNICO JUDICIRIO- REA: ADMINISTRATIVA) - PACOTE STF PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO @o grfico de disperso, podemos ter0 $orrelao linear0 e iste uma tend(ncia entre as variveis. o Positiva0 > medida que cresce uma varivel, a outra varivel cresce tamb&m. o @egativa0 > medida que cresce uma varivel, a outra varivel diminui. $orrelao no linear0 > medida que cresce uma varivel, a outra varivel cresce e diminui.

C,(#, $2 &!"#(!+2 . trata.se de uma ferramenta que relaciona dados com o tempo. 3 emplo0 clientes atendidos na fila do c%ec+ in no aeroporto ao longo do dia. /ejamos um e emplo tamb&m do Eivro 5'o 3mpreendedora6, organizado por Jernando Eenzi, 7arcio Liesel e Jabricia Mucco0

C!"&23#!% R2+,&3!",$!% 'l&m das ferramentas vistas acima, % outros conceitos que possuem estreita ligao com processos e qualidade. /ejamos. P(!8(,), 5% . relaciona.se com a fase inicial de um trabal%o, sendo um programa baseado em H palavras japonesas0 seiri *descarte,, seiton *arrumao,, seiso *limpeza,, sei+etsu *%igiene, e s%itsu+e *disciplina,. -rata. se da mobilizao da empresa como um todo, por meio da organizao e da disciplina no local de trabal%o. aquele trabal%in%o que quando entramos numa empresa como estagirio, seu novo c%efe c%ega e fala para voc(0 vamos comear a arrumar tudo aqui, tem muita coisa desorganizada e tal. 1a! voc( se pergunta0 por que no tin%a
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ADMINISTRAO GERAL E PBLICA (TCNICO JUDICIRIO- REA: ADMINISTRATIVA) - PACOTE STF PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO 'c%atamento0 tamb&m c%amado de doInsizing & uma t&cnica que objetiva eliminar disfun)es da burocracia. uma racionalizao das atividades da empresa, podendo envolver em curto prazo a demisso de funcionrios.

U,392" . significa mel%oria cont!nua, gradual. $onceito advindo do Rapo nos anos HW do s&culo passado, o +aizen visa o bem tanto da empresa quanto do funcionrio que l trabal%a. @essa t&cnica, sempre & poss!vel fazer mel%or, nen%um dia deve passar sem uma mel%oria implantada, seja para a empresa ou para o indiv!duo. J'%#-3"-T3)2 (JIT): Podendo ser traduzido como 5bem na %ora6, o sistema R#-, que surgiu no Rapo ap8s a "egunda Ouerra 7undial, procura mel%or processos atrav&s da eliminao dos desperd!cios. $om base em uma gesto de estoques eficaz, o ideal do R#- & que o cliente que receba aquela mercadoria esteja realmente necessitando do produto. 4ma vez precisando do produto, ele no ir estoc.lo, ir utiliz.lo. "upon%amos que uma fbrica fez um pedido de material que ser usado em sua produo. ' mel%or %ora de essa mercadoria c%egar & quando o estoque desse produto pedido estiver acabo de zerar. 'ssim, a mercadoria c%egou bem na %ora. U,"*," . & um sistema organizado de estoques, atrav&s da ilustrao de detal%es de cada mercadoria. ^ medida que as mercadorias transitam na fbrica, essa ilustrao vai gan%ando mais detal%es, como a sua validade, a sua quantidade, a sua especificao, etc. O sistema & acionado para reposio de estoque, com os seguintes fatores sendo indicados0 O que? =uando? =uanto fornecerFproduzir?

uma maneira de controlar estoques sempre eliminando desperd!cios. B2"&6),(T3"8 2 O benc%mar+ing pode ser definido como a verificao da qualidade dos produtos fabricados, dos servios prestados, ou dos processos da empresa em comparao com as mel%ores prticas dos competidores ou empresas de qualquer ramo que so refer(ncia no mercado. "ignifica utilizar *com as devidas adapta)es, aquilo que % de mel%or.

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ADMINISTRAO GERAL E PBLICA (TCNICO JUDICIRIO- REA: ADMINISTRATIVA) - PACOTE STF PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO /E P!"#!% $2 D2)3"8 . @a d&cada de VW, 3dIards 1eming, baseado nos conceitos de mel%oria da qualidade nas organiza)es no Rapo, introduziu ideias bsicas. 1eming 3stabeleceu quatorze pontos para o alcance da qualidade. /ejamos0 :;0 ' constBncia gera competitividade e manuteno na atividadeD ?;0 3m uma nova era econCmica com in<meros desafios, uma nova filosofia se faz necessria. 3stamos numa nova era econCmica. 9;0 ' qualidade no deve depender de inspe)es. preciso introduzir a qualidade desde seu primeiro estgioD G;0 'o inv&s de pensar em preo, busque a reduo do custo total. Para cada item, & fundamental desenvolver um fornecedor espec!fico, estabelecendo relacionamentos de longo prazo com foco na lealdade e na confianaD H;0 O foco & mel%orar sistematicamente os custosD a qualidade e a produtividade, reduzindo

S;0 preciso criar treinamentos no local de trabal%oD U;0 ' c%efia deve ajudar as pessoas e as mquinas para que elas possam fazer um trabal%o mel%orD V;0 $om a eliminao do medo, todos podem trabal%ar de forma eficazD Y;0 's pessoas devem trabal%ar em equipeD :W;0 Eemas e metas de mo.de.obra que fi em n!vel zero de fal%as devem ser eliminadas. O foco deve ser novos n!veis de produtividade. 3ssas e orta)es s8 geram inimizades. Noa parte das causas da bai a qualidadeFprodutividade se d em face do sistema, o que est fora do alcance dos trabal%adoresD ::;0 Padr)es na lin%a de produo devem ser eliminados. 'dministrao por objetivos e deve ser eliminada. 'dministrao por cifras deve ser eliminada. O correto & a administrao baseada em e emplo de l!deresD :?;0 O orgul%o no & ruim. O bom desempen%o deve ser visto como algo bom. :9; princ!pio0 Programas de aprimoramento so essenciais. :G; princ!pio0 -odos devem estar engajados para a transformao.

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ADMINISTRAO GERAL E PBLICA (TCNICO JUDICIRIO- REA: ADMINISTRATIVA) - PACOTE STF PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO C'%#! $, J',+3$,$2 2 &'%#! $, "1!-J',+3$,$2 Os custos da qualidade so aqueles relacionados > busca da e cel(ncia da empresa. =ualquer custo que objetive atender mel%or o cliente & um custo da qualidade. "o custos da qualidade quaisquer custos com preveno e avaliao. Os custos da no.qualidade tamb&m so con%ecidos por serem custos das fal%as _internas *antes da c%egada do produto ao consumidor, ou e ternas *ap8s a c%egada do produto ao consumidor,`. 3sses custos so aquelas despesas e istentes em funo de a empresa no ter ofertado um produtoFservio de qualidade como deveria ter sido. 'l&m de acarretarem problemas financeiros, esses custos da no qualidade prejudicam a imagem da empresa perante os clientes. $omo e emplos, temos0 Aetrabal%oD 'tendimento a garantias de produtosFserviosD -rocasD 1evolu)es.

' soma dos custos de avaliao e preveno *qualidade, com as fal%as internas e e ternas *no qualidade, forma o custo total.

B'2%#C2%
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ma empresa funciona da seguinte forma0 ela utiliza seus recursos *%umanos, materiais e financeiros, para transformar a mat&ria.prima ou a ideia em um produto acabado ou em um servio dispon!vel, respectivamente. Os inputs so

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ADMINISTRAO GERAL E PBLICA (TCNICO JUDICIRIO- REA: ADMINISTRATIVA) - PACOTE STF PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO os recursos de entrada e os outputs so as sa!das da empresa, ou seja, o que a organizao produz e e pede para o mercado. -razendo para o e emplo da questo, o %ist8rico de egressos de uma capacitao constitui e emplo de sa!da *output,. o produto gerado na capacitao0 so pessoas capacitadas, pessoas que adquiriram determinado con%ecimento fundamental para o seu desenvolvimento no trabal%o. G,*,(3#!: E 5) (CESPE MPU ->/>) O &2(#3<3&,$! $! &'(%! &!"<38'(,-%2 &!)! %,I$,. 4m dos produtos gerados pela capacitao &, de fato, o certificado do curso, ou seja, & uma t!pica sa!da. 'o final do curso, os alunos que conclu!ram a capacitao nos termos determinados recebero o certificado. G,*,(3#!: C F) (CESPE MPU ->/>) O %2(G3$!( &, ,&3#,$! &!"%#3#'3 2H2) +! $2 &+32"#2. O objetivo do evento & capacitar os servidores. "endo assim, esses funcionrios so os clientes internos da ao denominada capacitao. "o eles que sero beneficiados pelo evento. @o devemos restringir o conceito de cliente para aquele que no est dentro da empresa. 3sses so os clientes e ternos0 n8s, como consumidores, somos clientes e ternos da -#7, do $arrefour, das $asas Na%ia, etc. 'l&m do cliente e terno, e istem os clientes internos. 3sses clientes esto dentro da pr8pria empresa. K momentos em que essas pessoas so clientes e % situa)es em que elas so fornecedoras. 3 emplo0 o contador & fornecedor de informa)es contbeis, mas & cliente da rea de recursos %umanos, quando necessita adquirir vale.transporte. G,*,(3#!: C 4) (CESPE ANAC ->/-) J'+8'2 !% 3#2"% %28'3"#2%@ J'2 G2(%,) %!*(2 )!$2+,82) !(8,"39,&3!",+@ #?&"3&,% $2 ), 2,)2"#! $2 (!&2%%!%@ "!#,0C2% $2 (!&2%%!% 2 &!"%#('01! 2 )2"%'(,01! $2 3"$3&,$!(2% $2 (!&2%%!%. U), <2((,)2"#, '#3+39,$, ,(, $2%2"G!+G2( ! ), 2,)2"#! $! (!&2%%! ? ! !(8,"!8(,),@ J'2 (!&'(, , (2%2"#,( ! (!&2%%! ,%%! , ,%%!@ ,01! !( ,01!. ' ferramenta correta & o flu ograma.

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ADMINISTRAO GERAL E PBLICA (TCNICO JUDICIRIO- REA: ADMINISTRATIVA) - PACOTE STF PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO /-) (CESPE TCE-ES ->/-) O <!&! "! (!&2%%!@ , (!)!01! $2 '), G3%1! %3%#O)3&, $, !(8,"39,01! 2 , )2+6!( &!) (22"%1! $, &,$23, $2 G,+!( $, !(8,"39,01! &,(,&#2(39,) , 82%#1! !( (!&2%%!%. #sso mesmo. 'nalisando processos, os gestores passam a ter uma viso do todo, compreendendo mel%or a cadeia de valor, identificando aquilo que agrega valor. G,*,(3#!: C /D) (CESPE TRE-MS ->/D) A 82%#1! $2 ,) #2) &!)! <!&! , ,+#, 82(O"&3,. *) !%%3*3+3#, '), G3%1! ),3% ,) +, 2 6!(39!"#,+ $! "28=&3!. (!&2%%!%

&) $3<3&'+#, ! *,+,"&2,)2"#! $! '%! $!% (2&'(%!%. $) 3) 2$2 ! 2"G!+G3)2"#! $!% <'"&3!":(3!% $2 #!$!% !% "IG23%. 2) (3G3+283, , G3%1! <'"&3!",+ $, !(8,"39,01!.

/ejamos os itens0 a, a gesto de processos tem foco na empresa como um todo, no somente a alta ger(ncia. b, essa & a nossa resposta. c, a anlise permite mel%orar o balanceamento do uso dos recursos. d, todos so envolvidos no processo. e, a viso & de processos. @o & de fun)es. G,*,(3#!: B /E) (CESPE TJ-RR ->/-) P!( )23! $, ,*!($,82) !( (!&2%%!% *'%&,)-%2 )2+6!(3,% 2%#('#'(,3% 2 &!"%3%#2"#2% ", $3"V)3&, $2 (!$'#3G3$,$2 $2 '), 3"%#3#'301!@ '#3+39,"$!-%2 $, 2"#(! 3, ,(, , ,":+3%2 2 , )2+6!(3, &!"#I"', $! <+'H! $2 #(,*,+6! $, !(8,"39,01!. 3ntropia & desordem. 3staria correto se estivesse escrito entropia negativa, que & foco da abordagem por processos. G,*,(3#!: E /5) (CESPE ANS ->/D) O (!&2%%! (3):(3! "1! 2"#(28, G,+!( $3(2#! ,! &+32"#2@ ),% , 2",% ,8(28, G,+!( ,!% &!+,*!(,$!(2% J'2 +3$,) &!) &+32"#2%.

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ADMINISTRAO GERAL E PBLICA (TCNICO JUDICIRIO- REA: ADMINISTRATIVA) - PACOTE STF PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO 1entro dessas duas etapas, devemos considerar as seguintes atividades *c%amadas de primrias ou subprocessos, como componentes de uma cadeia de valor0 log!stica interna, opera)es, log!stica e terna, mar+eting e vendas, e servios ao cliente. -odas essas atividades criam valor para a empresa, pois, > medida que elas so e ecutadas, o produto fabricado vai gan%ando valor *financeiro,, o que ser agregado ao preo de venda. 'l&m das primrias, temos tamb&m atividades de apoio *suporte,. /ejamos0 aquisio de recursos, desenvolvimento tecnol8gico, administrao *infraestrutura, e administrao de recursos %umanos. G,*,(3#!: E /F) (CESPE TELEBRS ->/D) O (!&2%%! (2L"2 ') &!"K'"#! $2 ,#3G3$,$2% J'2 %1! $2%2"G!+G3$,% #2) !(,(3,)2"#2 2 &!) &,(,&#2(I%#3&,% L"3&,% 2 2H&+'%3G,% ,(, &,$, )!)2"#! 2) J'2 %1! $2%2) 2"6,$,%. Perfeito, se estivesse falando de projeto. Processo & atividade cont!nua, no & temporria. G,*,(3#!: E /4) (CESPE TRT />W ->/D) O% ),&(! (!&2%%!% !(8,"39,&3!",3% $2<3"2) &!)! !% $3G2(%!% (!K2#!% $3%#(3*'I$!% 2+, 2%#('#'(, $, !(8,"39,01! &!"%!+3$,(1! , 3"#2(,01! 2"#(2 , !(8,"39,01! 2 %2'% )2(&,$!% !' ,)*32"#2%. 3rro da questo0 5diversos projetos6. 3staria correto se fossem 5diversos processos6. 7acroprocessos so os maiores processos e istentes na empresa, que definem como os demais processos consolidam a interao entre a empresa e o ambiente e terno. G,*,(3#!: E /7) (CESPE TJ-AC ->/-) O $3,8(,), $2 I%63T,w, 3$2"#3<3&,01! $,% &,'%,% J'2 82(,) 2<23#! "28,#3G! 2) ') 2()3#2 , (!&2%%!.

#sso mesmo. O diagrama de causas e efeitos serve para estabelecer esses v!nculos entre problemas e suas consequ(ncias. G,*,(3#!: C /;) (CESPE TJ-AC ->/-) A ,*!($,82) !( (!&2%%!% &!"%3$2(, J'2 ') (!&2%%! ? ') &!"K'"#! $2 ,#3G3$,$2% !' &!) !(#,)2"#!% $2%2"G!+G3$!% 2 2H2&'#,$!% !( 2%%!,% !' ):J'3",% ,(, ,+&,"0,( '), !' ),3% )2#,%.
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ADMINISTRAO GERAL E PBLICA (TCNICO JUDICIRIO- REA: ADMINISTRATIVA) - PACOTE STF PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Processo, de fato, & um conjunto de atividades e ecutados por pessoas ou mquinas, sempre com algum fim, algum objetivo. $omportamento tamb&m se insere nessa realidade. /eja0 O comportamento de uma pessoa que atende diretamente ao p<blico & retrato de um processo previamente traado, como um 5script6. -udo aquilo que & falado pelo operador de telemar+eting e seus comportamentos so prescritos, seguindo a l8gico de um processo. G,*,(3#!: C ->) (CESPE TJ-AC ->/-) O +!%,"8! ? '#3+39,$! "! <+'H!8(,), &!)! %I)*!+! $! 3"I&3! !' $! <3",+ $2 ') (!&2%%!. 3sse & o c!rculo alongado. =uando desen%amos um flu ograma, cada s!mbolo possui um significado espec!fico. 'ssim, temos0 $!rculo alongado0 in!cio ou fimD "eta0 sentido do processoD AetBngulo0 a)esD Eosango0 quest)esFalternativas, sempre com duas sa!das, pontos de deciso.

G,*,(3#!: E -/) (CESPE ANAC ->/-) C!)! <!(), $2 3$2"#3<3&,( !% G:(3!% (!&2%%!% $, !(8,"39,01!@ ! 82%#!( "1! $2G2 '#3+39,( , )!$2+,82) !(8,"39,&3!",+. 1eve utilizar sim a modelagem. 3ssa modelagem & utilizada para que se obten%a uma representao grfica de um processo em uma organizao. G,*,(3#!: E --) (CESPE TJ-ES ->//) C,%! %2 $2%2K2 $2%&(2G2(@ ,%%! , ,%%!@ ! (!&2%%! $2 #(,)3#,01! 2"#(2 ,% %20C2% 2 ,% ,0C2% (2,+39,$,% 2) &,$, ,#3G3$,$2@ *2) &!)! ,% %3#',0C2% 2 ,% &!"$30C2% "2&2%%:(3,% ,(, , (2,+39,01! $2%%,% ,#3G3$,$2%@ , <2((,)2"#, $2 J',+3$,$2 3$2,+ ? ! !(8,"!8(,),. Para demonstrar um passo a passo, um processo, usamos o flu ograma. F+'H!8(,), . Aepresentao grfica da rotina de um processo de produo atrav&s de s!mbolos padronizados. Permite o mapeamento individualizado de cada etapa e, quando necessrio, o estudo e racionalizao de tempos e movimentos do processo.
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ADMINISTRAO GERAL E PBLICA (TCNICO JUDICIRIO- REA: ADMINISTRATIVA) - PACOTE STF PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO 3 atamente. O foco & na qualidade e no na quantidade. 4m dos pontos de 1eming & o seguinte0 eliminar quotas num&ricas. /E P!"#!% $2 D2)3"8 . @a d&cada de VW, 3dIards 1eming, baseado nos conceitos de mel%oria da qualidade nas organiza)es no Rapo, introduziu ideias bsicas. 1eming 3stabeleceu quatorze pontos para o alcance da qualidade. /ejamos0

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ADMINISTRAO GERAL E PBLICA (TCNICO JUDICIRIO- REA: ADMINISTRATIVA) - PACOTE STF PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO G,*,(3#!: C -F) (CESPE EBC ->//) U) (!&2%%! $2 (22"82"6,(3, !(8,"39,&3!",+ !$2 !&!((2( $2 <!(), +2"#, 2 8(,$',+@ $2%$2 J'2 %2K, 2%#'$,$! 2 +,"2K,$! &!) ,"#2&2$O"&3,@ ,%%3) &!)! !&!((2 &!) ! (!&2%%! $2 )2+6!(3, &!"#I"',. =uando falamos de reengen%aria, nunca podemos pens.la como algo lento e gradual. ' reengen%aria deve ser associada a algo radical. G,*,(3#!: E

// C!"%#('01! 2 )2"%'(,01! $2 3"$3&,$!(2% $2 B,+,"&2$ %&!(2&,($. 5 I"$3&,$!(2% $2 $2%2) 2"6!.

(!&2%%!%. 4

#ndicadores so ferramentas utilizadas para a medio de resultados. 3m outras palavras, so medidas de comparao utilizadas para verificar se o trabal%o est sendo bem e ecutado. 3les so fundamentais em uma gesto que se prioriza resultados, pois au iliam a cumprir aquilo que foi traado. Os indicadores podem abranger os seguintes aspectos0 Jinanceiros 2 servem, por e emplo, para avaliar a empresa, podendo ser dividido em alguns grupos, como0 estrutura de capitalD a relao capital pr8prio *patrimCnio l!quido, e de terceiros *passivo, colocados na empresaD indicadores de liquidez *capacidade de pagamento,D indicadores de rentabilidade *mede o retorno alcanado,D Operacionais 2 relao entre a quantidade de trabal%o a ser realizada em relao ao tempoD $ustos 2 mensurao dos gastos na e ecuo da atividade produtivaD

4m dos principais indicadores utilizados & o Nalanced "corecard. O N"$ inicialmente era utilizado como um modelo de avaliao e performance empresarial, evoluindo.se, posteriormente, para uma metodologia de gesto estrat&gica. /ejamos os pap&is dos indicadores0 -ransmitir as necessidades e e pectativas dos clientesD /iabilizar o desdobramento das metas do neg8cioD 1ar suporte > analise cr!tica dos resultados do neg8cio, >s tomadas de deciso e ao novo processoD $ontribuir para a mel%oria dos processos e produtos.

Os indicadores possuem atributosFcaracter!sticas fundamentais. /ejamos.

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ADMINISTRAO GERAL E PBLICA (TCNICO JUDICIRIO- REA: ADMINISTRATIVA) - PACOTE STF PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO

*daptabilidade
capacidade de resposta :s mudanas ; flexibilidade<

Representatividade
cobertura nas etapas mais importantes e crticas<

Simplicidade
facilidade de ser compreendido e aplicado<

Rastreabilidade
facilidade para identificao da ori em dos dados<

%isponibilidade
facilidade de acesso para a coleta<

!conomia
baixo custo de obteno de dados<

-raticidade
arantia de funcionamento na pr$tica<

!stabilidade
permanece ao lon o do tempo<
Os indicadores possuem uma certa %ierarquizao. 3les so macros quando lidam com o n!vel estrat&gico *acompan%ados pelos diretores,D so intermedirios quando lidam com o n!vel ttico *acompan%ado pelos gerentes,D e so elementares quando lidam com o n!vel operacional *acompan%ado pelos supervisores,. Os indicadores estrat&gicos geram as informa)es relacionadas ao quanto a empresa se encontra na direo da consecuo de seus objetivosFmissoFviso.

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ADMINISTRAO GERAL E PBLICA (TCNICO JUDICIRIO- REA: ADMINISTRATIVA) - PACOTE STF PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Os indicadores tticos refletem a evoluo dos processos intermedirios, subordinados a determinado macroprocesso, sendo a m&dia ger(ncia a responsvel. Os indicadores operacionais indicam o avano ou as discrepBncias entre o planejado e o e ecutado, referente aos processos operacionais. "o os itens de controle *se controlam os efeitos do processo, e os itens de verificao *se controlam as causas dos efeitos do processo,. 3 iste tamb&m outra classificao de indicadores. /ejamos.

=uando os indicadores medem a produtividade, eles dizem respeito ao modo de utilizar os recursos, medindo a efici(ncia *foco nos esforos, indicando 5como6 fazer,. O seu denominador *na diviso, reflete o fator a ser avaliado. 3 emplo de indicador0 custo total dividido pelo total de clientes atendidosD total de produtos fabricados dividido pelo total de consumo de mat&ria.prima. =uando os indicadores medem a qualidade, eles se relacionam > satisfao dos clientes, medindo a eficcia *foco nos resultados, indicando 5o que6 fazer,. 3les e pressam o grau de aceitao de uma determinada caracter!stica.

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ADMINISTRAO GERAL E PBLICA (TCNICO JUDICIRIO- REA: ADMINISTRATIVA) - PACOTE STF PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO ' construo de sistemas de indicadores para uma pol!tica p<blica & fundamental tanto no momento da implementao, au iliando no diagn8stico e conte tualizao de uma questo social, por e emplo, quanto na etapa de monitoramento e avaliao da pol!tica p<blica, subsidiando a anlise dos resultados. 'ssim, os indicadores podem, de um lado, retratar as necessidades sociais e istentes, as diferenas regionais e as oportunidades de ao dos gestores. Por outro lado, & poss!vel dar suporte > anlise cr!tica dos resultados da implantao de um programa social e contribuir para a mel%oria da pol!tica p<blica e uma nova implementao. 'tualmente, a gama de informa)es dispon!veis aos gestores & um fator positivo para o ( ito de uma pol!tica p<blica. ' gerao de informa)es estat!sticas no pa!s est consolidada por meio de 8rgos como o #NO3 e tamb&m mediante banco de dados como o 1'-'"4", voltado para o tema sa<de. 'pesar disso, nem sempre a escol%a dos indicadores por parte dos gestores & bem sucedida. preciso respeitar a peculiaridade de cada pol!tica para se ter a mel%or opo de um indicador. @o e istem indicadores que so ideais para qualquer situao. -endo em vista que cada indicador possui suas propriedades e sua natureza, & preciso optar por aquele que mel%or preenc%e a necessidade do gestor para retratar uma situao social ou para demonstrar a alterao promovida pela pol!tica p<blica, ou seja, os impactos gerados na sociedade. 'l&m da mel%or escol%a do indicador, & preciso ficar claro que o uso desse tipo de ferramenta no esgota a anlise de problemas ou a avaliao de pol!ticas p<blicas implantadas. Os indicadores devem ser encarados como uma importante ferramenta, mas ela no & e no pode ser a <nica a ser utilizada. 4m grande e emplo & o uso da geoinformao como complementaridade. -rata.se de outra maneira de visualizar resultados que utiliza a cartografia como ferramenta.

AG,+3,01! $2 P(!&2%%!% Para analisar resultados dos processos, & poss!vel utilizar um sistema de medio de desempen%o, para que se possa ter em mente a tend(ncia desses processos. -rata.se de um processo que subsidia a tomada de deciso. 3ssa anlise pode ser feita comparando.se com um referencial e terno *ocorr(ncias similares e ternas ao 8rgoFempresa,. $om a avaliao desses processos, & poss!vel empreender a)es de0
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ADMINISTRAO GERAL E PBLICA (TCNICO JUDICIRIO- REA: ADMINISTRATIVA) - PACOTE STF PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Outra traduo do N"$ & #ndicadores Nalanceados de 1esempen%o, ou ainda, para $ampos *:YYV,, $enrio Nalanceado. O termo 5#ndicadores Nalanceados6 se d pelo fato de a escol%a dos indicadores de uma organizao no se restringirem unicamente no foco econCmico.financeiro. ' sufici(ncia das quatro perspectivas do N"$ para as organiza)es se d na medida em que essa ferramenta considera o balanceamento de diferentes reas, conferindo um carter estrat&gico. 3sse equil!brio na anlise sobrep)e o insuficiente controle financeiro tradicional. 's organiza)es tamb&m se utilizam de indicadores focados em ativos intang!veis como0 desempen%o de mercado junto a clientes, desempen%o dos processos internos e pessoas, inovao e tecnologia. ' somat8ria desses fatores & que alavancar o desempen%o desejado pelas organiza)es, consequentemente criando valor futuro. -rata.se de um equil!brio de indicadores. "egundo os autores, o Nalanced "corecard reflete o equil!brio entre objetivos de curto e longo prazo, entre medidas financeiras e no.financeiras, entre indicadores de tend(ncias e ocorr(ncias e, ainda, entre as perspectivas interna e e terna de desempen%o. 3sse conjunto abrangente de medidas serve de base para o sistema de medio e gesto estrat&gica por meio do qual o desempen%o organizacional & mensurado de maneira equilibrada sob as quatro perspectivas. 1essa forma contribui.se para que as empresas acompan%em o desempen%o financeiro, monitorando, ao mesmo tempo, o progresso na construo de capacidades e na aquisio dos ativos intang!veis necessrios para o crescimento futuro. Portanto, a partir de uma viso balanceada e integrada de uma organizao, o N"$ permite descrever a estrat&gia de forma muito clara, por interm&dio das quatro perspectivas0 financeiraD clientesD processos internosD aprendizado e crescimento. "endo que todos se interligam entre si, formando uma relao de causa e efeito. 's quatro perspectivas clssicas do N"$ *financeira, clientes, aprendizagem e desenvolvimento, e processos internos, devem ser implementadas a partir de um diagn8stico da situao atual do 8rgo, sempre considerando as diretrizes estrat&gicas estabelecidas. 4m problema enfrentado pelo N"$ & a subjetividade das perspectivas no financeiras. @essas perspectivas, o n<mero de indicadores & menor, tendo em vista a dificuldade de implement.los.

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ADMINISTRAO GERAL E PBLICA (TCNICO JUDICIRIO- REA: ADMINISTRATIVA) - PACOTE STF PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO M, , E%#(,#?83&! 'inda tratando do N"$, outro conceito importante & o de mapa estrat&gico. O mapa, que pode ser utilizado tanto na iniciativa privada quanto na administrao p<blica, & uma ferramenta que serve como base para priorizao de recursos, e plicitando tamb&m rela)es de causa e efeito entre a)es individuais e resultados para a empresa. @ormalmente, atrav&s do mapa estrat&gico, fica claro como ativos intang!veis geram valores tang!veis. O grande prop8sito do mapa estrat&gico & equilibrar ideias contradit8rias, baseando.se em proposi)es diferenciadas de valores para os clientes. 'l&m disso, visa fornecer as reais estrat&gias do neg8cio, au iliando tamb&m na viabilizao da unio de foras para superao de problemas e dificuldades referentes a mudanas do cenrio. O mapa estrat&gico, para n8s que vimos o Nalanced "corecard, & moleza. Por qu(? "implesmente porque ele utiliza as mesmas ferramentas do N"$. @esse sentido, o objetivo & fornecer um modelo para representao da organizao, por meio das perspectivas do aprendizado e crescimento, dos processos internos, dos clientes e do aspecto financeiro. O mapa estrat&gico, por&m, acrescenta mais uma camada ao N"$, pois demonstra a dimenso temporal da estrat&gia, al&m de adicionar um n!vel de detal%e que aprimora a clareza e o foco. Podemos dizer que o N"$ traduz os objetivos do mapa estrat&gico em indicadores e metas. /ejamos os princ!pios que norteiam o mapa estrat&gico0 ' estrat&gia equilibra foras contradit8rias 2 balanceamento das contradi)esD ' estrat&gia fundamenta.se na proposio de valores diferenciada para os clientesD Os processos internos geram valorD 1entro da estrat&gia, e istem temas complementares e simultBneos, sendo que o alin%amento estrat&gico determina o valor dos ativos intang!veis.

/amos visualizar o mapa estrat&gico e, ao mesmo tempo, comparar o processo na iniciativa privada e na administrao p<blica.

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#niciativa Privada

3strat&gia

Perspectiva Jinanceira $omo & a percepo dos acionistas em caso de ( ito

$liente $omo tratar os clientes para desenvolver a viso

Processos #nternos =uais processos devero ser foco para se tornarem e celentes

'prendizado e $rescimento $omo a organizao deve aprender e mel%orar

"etor P<blico

7isso

Perspectiva Jinanceira $omo cuidaremos dos contribuintes, em caso de ( ito

$liente $omo cuidar dos nossos clientes para realizar a viso

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ADMINISTRAO GERAL E PBLICA (TCNICO JUDICIRIO- REA: ADMINISTRATIVA) - PACOTE STF PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Processos #nternos 3m que processos de neg8cios devemos ser e celentes

'prendizado e $rescimento $omo a organizao deve aprender a mel%orar importante fi ar que o N"$ & aplicvel ao setor p<blico *l8gico, com adapta)es,. Os autores dessa ferramenta no desencorajam essa utilizao de maneira alguma. @a abordagem do N"$, & preciso respeitar a ordem de anlise das perspectivas. 'ssim, primeiro temos a perspectiva financeira, depois a de clientes, em terceiro os processos internos e, por fim, o aprendizado e crescimento. /ejamos perspectiva por perspectiva. F3","&23(,: descreve os resultados tang!veis da empresa em termos financeiros tradicionais. 4m equil!brio deve ser feito0 entre as foras de longo prazo, que abrange a profundidade, e as de curto prazo, com foco na lucratividade C+32"#2: inclui vrios indicadores para o acompan%amento de resultados de uma estrat&gia bem formuladaFimplementada0 "atisfao do clienteD Aeteno dos clientesD Aentabilidade dos clientesD Participao de mercado *s%are,D Participao nas compras dos clientes.

P(!&2%%!% I"#2("!%: % dois componentes vitais0 /alor para o clienteD 7el%orar os processos e reduzir custos produtividade da perspectiva financeira. para a dimenso

K G agrupamentos de processos0
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ADMINISTRAO GERAL E PBLICA (TCNICO JUDICIRIO- REA: ADMINISTRATIVA) - PACOTE STF PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Oesto OperacionalD Oesto de $lientesD #novaoD Aegulat8rios e sociais.

A (2"$39,$! 2 C(2%&3)2"#!: aqui so descritos os ativos intang!veis e o papel deles na organizao. K tr(s categorias0 $apital Kumano0 talento, +noI %oID $apital da #nformao0 a plataforma deve ser comple a para evitar c8pias. ' interface do usurio, entretanto, deve ser simplesD $apital da Organizao0 toda organizao focada nas mudanas, com a cultura difundida pelos empregados.

B'2%#C2%
-4) (CESPE ANAC ->/-) N! (!&2%%! $2 2+,*!(,01! $2 3"$3&,$!(2% $2 $2%2) 2"6!@ , <,3H, $2 ,&23#,01! !$2 %2( 2%#,*2+2&3$, !( (2<2(O"&3,% 2H#2(",%@ !( , 2(<230!,)2"#! !'@ ,3"$,@ !( &,+3*(,82) 2)*,%,$, ", 2H 2(3O"&3, 3"#2(",@ ", 3) !%%3*3+3$,$2 $2 %2 &!"%3$2(,(2) !'#(,% (2<2(O"&3,%. isso mesmo. Para analisar resultados dos processos, & poss!vel utilizar um sistema de medio de desempen%o, para que se possa ter em mente a tend(ncia desses processos. -rata.se de um processo que subsidia a tomada de deciso. poss!vel efetuar essa anlise comparando.se com referencial e terno *ocorr(ncias similares e ternas ao 8rgoFempresa,. $om a avaliao desses processos, & poss!vel empreender a)es de0 $alibragem0 trata.se de um ajuste na fai a de aceitao dos indicadores, fazendo o alargamento ou reduo do intervalo e istente entre os limites superior e inferior, dei ando a tolerBncia com o resultado mais rigorosa ou mais benevolente. =uando um resultado & almejado, & preciso que e ista um intervalo para mais ou para menos que seja aceitvel. 'perfeioamento0 trata.se de um redesen%o, com a implementao de mel%orias que foram detectadas durante o monitoramento do processo.

G,*,(3#!: C -7) (CESPE ABIN ->/>) O &!"#(!+2 $2G2 %2( 2H2(&3$! $2 3"$3&,$!(2%. !( )23! $! '%!

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ADMINISTRAO GERAL E PBLICA (TCNICO JUDICIRIO- REA: ADMINISTRATIVA) - PACOTE STF PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO #sso mesmo. "e no so desenvolvidos indicadores, o controle fica demasiado dif!cil de ser e ecutado. @o momento do planejamento, os padr)es de desempen%o devem ser traados para que, na etapa de controle ou acompan%amento, sejam verificados esses indicadores e como eles se comportaram na e ecuo. ' empresa deve traar seus objetivos. 7as esses objetivos necessitaro de indicadores que atestem que os objetivos esto sendo cumpridos conforme o planejado. #ndicadores so ferramentas utilizadas para a medio de resultados. 3m outras palavras, so medidas de comparao utilizadas para verificar se o trabal%o est sendo bem e ecutado. Os indicadores podem abranger os seguintes aspectos0 Jinanceiros 2 servem, por e emplo, para avaliar a empresa, podendo ser dividido em alguns grupos, como0 estrutura de capitalD a relao capital pr8prio *patrimCnio l!quido, e de terceiros *passivo, colocados na empresaD indicadores de liquidez *capacidade de pagamento,D indicadores de rentabilidade *mede o retorno alcanado,D Operacionais 2 relao entre a quantidade de trabal%o a ser realizada em relao ao tempoD $ustos 2 mensurao dos gastos na e ecuo da atividade produtivaD

G,*,(3#!: C -;) (CESPE ABIN ->/>) N! 2H2(&I&3! $! &!"#(!+2@ '), $,% $3<3&'+$,$2% J'2 ,% 2) (2%,% 2"<(2"#,) &!"%3%#2 ", "2&2%%3$,$2 &!"%#,"#2 $2 $2%2"G!+G2( 3"#2(",)2"#2 "!G!% 3"$3&,$!(2% ,(, ,G,+3,01!. fato que as empresas precisam se atualizar e acompan%ar as evolu)es do mercado. 7as no podemos afirmar que % uma necessidade constante de desenvolver novos indicadores para avaliao. Os indicadores podem se manter os mesmos, com ajustes pontuais. G,*,(3#!: E D>) (CESPE ANAC ->/-) A $2<3"301! $2 3"$3&,$!(2% $2 $2%2) 2"6! ,(, <3"% $2 )!"3#!(,)2"#! !$2(: %2( %' (3)3$, ", 3) +2)2"#,01! $2 ') )!$2+! $2 82%#1! $2 (2%'+#,$!%. =uando eu quero implantar uma gesto voltada para resultados, em que todas as min%as a)es miram alcanar resultados, o uso de indicadores para medir desempen%o & fundamental. preciso mensurar, & preciso acompan%ar. Os indicadores possuem essa funo.

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ADMINISTRAO GERAL E PBLICA (TCNICO JUDICIRIO- REA: ADMINISTRATIVA) - PACOTE STF PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO G,*,(3#!: E D/) (CESPE INMETRO ->>;) E"J',"#! 3"$3&,$!(2% 2%#(,#?83&!% 3"<!(),) ! J',"#! , !(8,"39,01! %2 2"&!"#(, ", &!"%2&'01! $2 %', G3%1!@ !% 3"$3&,$!(2% $2 (!$'#3G3$,$2 )2$2) , (! !(01! $2 (2&'(%!% &!"%')3$!% &!) (2+,01! R% %,I$,% $!% (!&2%%!% (2<3&3O"&3,). =uesto boa, apesar de mais antiga. #ndicador estrat&gico & o mais cumprimento da misso e da viso. abrangente, permite acompan%ar o

#ndicador de produtividade foca na efici(ncia, na otimizao do uso de recursos. G,*,(3#!: C D-) (CESPE TRE-ES ->//) D3)3"'3( 2) /5X ! G!+')2 $2 (!&2%%!% ,#(,%,$!% ,#? ! <3",+ $2 ->// &,(,&#2(39,-%2@ #2&"3&,)2"#2@ &!)! 2H2) +! $2 3"$3&,$!( 2%#(,#?83&!. /oc(s ac%am que isso & estrat&gico? 3st mais para operacional, no &? 'l&m disso, essa diminuio caracteriza uma meta. #ndicador deve ser um parBmetro, como por e emplo0 objetivos alcanados dividido por objetivos traados. Os indicadores estrat&gicos geram as informa)es relacionadas ao quanto a empresa se encontra na direo da consecuo de seus objetivosFmissoFviso. Os indicadores tticos refletem a evoluo dos processos intermedirios, subordinados a determinado macroprocesso, sendo a m&dia ger(ncia a responsvel. Os indicadores operacionais indicam o avano ou as discrepBncias entre o planejado e o e ecutado, referente aos processos operacionais. "o os itens de controle *se controlam os efeitos do processo, e os itens de verificao *se controlam as causas dos efeitos do processo,. G,*,(3#!: E DD) (CESPE MPE-PI ->/-) BSC (balanced score card) ? '), <2((,)2"#, $2 , !3! ,! +,"2K,)2"#! ! 2(,&3!",+@ G3%#! J'2 %2'% <'"$,)2"#!% %1! *,+39,$!% 2) ') %3%#2), $2 3"$3&,$!(2%. 4m dos principais indicadores utilizados & o Nalanced "corecard. O N"$ inicialmente era utilizado como um modelo de avaliao e performance empresarial, evoluindo.se, posteriormente, para uma metodologia de gesto estrat&gica.
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ADMINISTRAO GERAL E PBLICA (TCNICO JUDICIRIO- REA: ADMINISTRATIVA) - PACOTE STF PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO ' questo erra ao afirmar que ele serve de apoio ao planejamento operacional. O correto & planejamento estrat&gico. G,*,(3#!: E DE) (CESPE TRE-ES ->//) O '%! $2 <2((,)2"#,% &!)! ! B,+,"&2$ S&!(2&,($ (BSC) ? 3"G3:G2+ "! )!$2+! $2 82%#1! 2%#(,#?83&,@ $,$! ! "IG2+ $2 ,#',01! $2%%2 )!$2+!. @ovamente, N"$ & totalmente aplicvel > gesto estrat&gica. G,*,(3#!: E D5) (CESPE MMA ->//) O Balanced Scorecard (BSC) ? ') %3%#2), $2 ,&!) ,"6,)2"#! $!% (2%'+#,$!% $! +,"2K,)2"#! 2%#(,#?83&! J'2 $2G2 %2( (2&2$3$! $, $2<3"301! $2 3"$3&,$!(2% $! $2%2) 2"6! !(8,"39,&3!",+. Rustificativa da banca0 ' redao do item permite dupla interpretao, razo pela qual se opta por sua anulao. Jicou com duplo sentido a preced(ncia da definio de indicadores. =uem precede & o N"$. G,*,(3#!: Y DF) (CESPE MPS ->/>) BSC (*,+,"&2$ %&!(2 &,($) ? '), <2((,)2"#, $2 , !3! ,! +,"2K,)2"#! ! 2(,&3!",+@ G3%#! J'2 %2'% <'"$,)2"#!% %1! *,+39,$!% 2) ') %3%#2), $2 3"$3&,$!(2%. Pera a! professor, voc( est de brincadeiraaaa 3ssa questo & igualzin%a a questo do 7P3.P#? Pois & pessoal. O e aminador fez isso sim. 3le fez a mesma coisa em ?W:W e ?W:?. 4m grande ind!cio para n8s0 no podemos no saber isso, certo? R sabemos0 N"$ & estrat&gico. "egundo os autores, o Nalanced "corecard reflete o equil!brio entre objetivos de curto e longo prazo, entre medidas financeiras e no.financeiras, entre indicadores de tend(ncias e ocorr(ncias e, ainda, entre as perspectivas interna e e terna de desempen%o. G,*,(3#!: E D4) (CESPE MS ->/>) E"#(2 ,% "!G,% #?&"3&,% 82(2"&3,3% ,%%IG23% $2 '#3+39,01! ", ,$)3"3%#(,01! L*+3&,@ 2%#: ! BSC (*,+,"&2$ %&!(2&,($). S28'"$! C63,G2",#!@ ! BSC 6,*3+3#, , !(8,"39,01! , <!&,( %',% 2J'3 2% $2 2H2&'#3G!%@ '"3$,$2% $2 "28=&3!%@ (2&'(%!% 6'),"!%@ #2&"!+!83, $, 3"<!(),01! 2 (2&'(%!% <3","&23(!% ,(, %',
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ADMINISTRAO GERAL E PBLICA (TCNICO JUDICIRIO- REA: ADMINISTRATIVA) - PACOTE STF PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO ' primeira perspectiva & a financeira. /eja a ordem0 :. ?. 9. G. Jinanceira $lientes Processos internos 'prendizado e crescimento

G,*,(3#!: E E>) (CESPE TRE-RJ ->/-) O +2G,"#,)2"#! $!% 8(,"$2% $2%,<3!% 2%#(,#?83&!% $, !(8,"39,01! $2G2 %2( 3"3&3,$! , ,(#3( $2 ') ), , 2%#(,#?83&! !' &!"%#('#! %3)3+,(@ J'2 &!"#2"6, , #(,$'01! $! +,"2K,)2"#! 2) #2()!% $2 $3)2"%C2% !' 2(% 2&#3G,%. "e o mapa estrat&gico au ilia no cumprimento da estrat&gia, primeiro & preciso ter misso, viso, objetivo. 1epois o mapa & constru!do. G,*,(3#!: E E/) (CESPE TELEBRS ->/D) U), $,% $3<3&'+$,$2% $! B,+,"&2$ S&!(2&,($ (BSC) (2<2(2-%2 R ,) +3,01! $! "L)2(! $2 3"$3&,$!(2%@ $,$, , %'*K2#3G3$,$2 $!% 3"$3&,$!(2% "1! <3","&23(!%. isso mesmo. O componente no financeiro dificulta a ampliao de indicadores, em face da subjetividade quando se fala, por e emplo, em mel%oria no aprendizado e crescimento. G,*,(3#!: C E-) (CESPE CNJ ->/D) O ,% 2&#! ),3% 3) !(#,"#2 $! BSC ? , )2$301! $2 (2%'+#,$!% 2 , '#3+39,01! $2 $3(2&3!",$!(2% J'2 !%%3*3+3#,) R !(8,"39,01! ,#',( $2 ,&!($! &!) %',% 2%#(,#?83,%. Perfeito. N"$ est em consonBncia com o alcance de resultados, sempre au iliando no cumprimento da estrat&gia organizacional. G,*,(3#!: C ED) (CESPE TJ-AC ->/-) P,(, , 2<2#3G, 3) +2)2"#,01! $! *,+,"&2$ %&!(2&,($@ ? "2&2%%:(3! J'2 %2 2%#,*2+20,) 2%#(,#?83,% ,(, , !(8,"39,01!@ !3% %2) 2%#(,#?83, "1! 6: $3(2&3!",)2"#! !(8,"39,&3!",+. #sso mesmo. preciso que %aja a estrat&gia para que a empresa ten%a seu direcionamento de atuao. a! que entra o N"$, que au ilia o processo com o balanceamento das quatro perspectivas. G,*,(3#!: C

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C!) +2)2"#!% $! I#2) / (A 2G!+'01! $, A$)3"3%#(,01! PL*+3&, 2 , (2<!(), $! E%#,$!).

PDRAE 3laborado pelo ento 7inist&rio da 'dministrao Jederal e da Aeforma do 3stado 2 7'A3, o Plano 1iretor da Aeforma do 'parel%o do 3stado *P1A'3, representou a tentativa de implantao do gerencialismo no Nrasil. 1e maneira mais concreta, o P1A'3 introduziu dispositivos na $onstituio Jederal de VV com o intuito de colocar a $arta 7agna em consonBncia com as pretens)es de uma 'dministrao P<blica Oerencial. O principal dispositivo foi a introduo do princ!pio da efici(ncia para a 'dministrao P<blica. Runtamente com a efici(ncia, o Plano buscava fle ibilizar a estabilidade do funcionalismo p<blico, permitindo a e ist(ncia de regimes jur!dicos diferenciados. ' ideia era conferir um carter mais gerencial na atuao dos servidores. 3ssa questo do regime por vezes se alterou no Nrasil e, %oje *desde ?WWU,, prevalece a regra de apenas um regime *Aegime Rur!dico bnico 2 AR4,, que determina que os entes devem ter apenas um regime. @o caso da 4nio, esse regime & o estatutrio *em contraposio ao regime celetista,, nos termos da Eei V.::?FYW. O Plano tamb&m entrou no campo das aposentadorias. ' ideia era definir uma idade mais razovel para se aposentar, sendo essa aposentadoria proporcional ao tempo de contribuio do servidor. O P1A'3, ao fazer uma anlise do conte to %ist8rico, destaca tr(s aspectos relacionados > crise do 3stado0 $rise fiscal o Perda do cr&dito o Poupana p<blica negativa 3sgotamento da estrat&gia estatizante seja por meio do0 o 3stado do bem.estar social 2 pa!ses desenvolvidos o "ubstituio de importa)es 2 terceiro mundo o 3statismo 2 pa!ses comunistas "uperao da maneira de se administrar superao da administrao p<blica burocrtica. "empre lembrando que o gerencialismo no abandona por completo seus preceitos.

O P1A'3 destaca tentativas anteriores de reforma da administrao p<blica burocrtica, salientando que essas e peri(ncias foram marcadas ou pelo foco na e tinoFcriao de 8rgos ou pela instituio de estruturas para funcionar de forma paralela > estrutura e istente para fle ibilizar a rigidez burocrtica0 G!G2("! JU (/;5F-/;F/). Joram criadas comiss)es especiais0
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ADMINISTRAO GERAL E PBLICA (TCNICO JUDICIRIO- REA: ADMINISTRATIVA) - PACOTE STF PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO o $omisso de 3studos e Projetos 'dministrativos0 foco na simplificao dos processos administrativos e reformas ministeriais o $omisso de "implificao Nurocrtica0 elaborao de projetos voltados para reformas globaisD $2%&2"#(,+39,01! $2 %2(G30!%. R2<!(), $2 F4 (D2&(2#! L23 ->>ZF4)0 um grande tentativa de superar a rigidez burocrtica. &!"%3$2(,$! ! (3)23(! )!)2"#! $2 ,$)3"3%#(,01! 82(2"&3,+ "! B(,%3+. @esse 1ecreto, foram realizadasFbuscadas0 o -ransfer(ncia de atividades para autarquias, funda)es, empresas p<blicas e sociedades de economia mista *descentralizao funcional,D o #nstituio do planejamento e do oramento como princ!pios de racionalidade administrativa. o Aeunio da compet(ncia e da informao no processo decis8rio.

' Aeforma de SU gerou uma dualidade de 8rgos, criando n<cleos de efici(ncia e compet(ncia na administrao indireta oriunda da descentralizao *il%as de e cel(ncia, e mantendo estruturas arcaicas e ineficientes na administrao direta. /oltando ao P1A'3, so destacados quatro setores no conte to do 'parel%o do 3stado, vejamos0

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N=cleo !strat# ico

setor que define leis>polticas p=blicas local de tomada de deciso em nvel estrat# ico corresponde aos -oderes Le islativo e ?udici$rio( ao @inist#rio -=blico e ao -residente da Rep=blica( @inistros e seus assessores diretos 8&mbito do -oder !xecutivo9

*tividades !xclusivas
servios que s) podem ser feitos pelo !stado exerccio do poder de re ulamentar( fiscali+ar e fomentar 8poder extroverso9 exemploA cobrana de impostos( polcia( servio de tr&nsito

Servios No !xclusivos
!stado e or ani+a'es p=blicas no;estatais atuam simultaneamente B !stado est$ presente nesse setor dada a sua import&nciaA educao e sa=de

-roduo de Cens e Servios para o @ercado

$rea de atuao das empresas atividades que eram lucro mas que ainda esto no aparelho do !stado devido ao alto rau de investimento ou da caracterstica de monop)lio do setor exemploA infra;estrutura
Para aqueles que queiram fazer uma leitura maior a respeito do P1A'3, segue o lin+ onde est dispon!vel o Plano0 %ttp0FFIII.bresserpereira.org.brF1ocumentsF7'A3FPlano1iretorFplanodiretor. pdf

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V,+2 , P2", E%#'$,( $2 N!G!

' partir desta aula, comeo a colocar quest)es de mat&rias j estudadas, conforme prometido na aula W. EE) (CESPE AGU ->/>) O% &!"#(,#!% $2 82%#1! $,% ,8O"&3,% 2H2&'#3G,% %1! &2+2*(,$!% &!) ! (2% 2&#3G! )3"3%#?(3! %' 2(G3%!( 2+! 2(I!$! )I"3)! $2 ') ,"!@ 2%#,*2+2&2"$! !% !*K2#3G!%@ )2#,% 2 3"$3&,$!(2% $2 $2%2) 2"6! $, 2"#3$,$2@ *2) &!)! !% (2&'(%!% "2&2%%:(3!% 2 !% &(3#?(3!% 2 3"%#(')2"#!% ,(, ,G,+3,01! $! %2' &') (3)2"#!. $orretin%o. O per!odo m!nimo desses contratos de gesto & de fato : ano. 'l&m disso, % sempre a figura do minist&rio supervisor. #mportante essa palavra 5supervisor6. que no e iste %ierarquia entre uma autarquia como o #N'7', por e emplo, e o 7inist&rio do 7eio 'mbiente. 3 iste vinculao, sendo o 7inist&rio um supervisor da autarquia. 3ssa superviso *tamb&m c%amada de tutela, nunca auto.tutela,, embora o nome, no representa %ierarquiaFsubordinao. G,*,(3#!: C E5) (CESPE ABIN ->/>) U) 2%&(3#=(3! $2 82(2"&3,)2"#! $2 (!K2#!% (PMO) ? '), '"3$,$2 !(8,"39,&3!",+ J'2 &2"#(,+39, 2 &!!($2", ! 82(2"&3,)2"#! $2 (!K2#!% %!* %2' $!)I"3!. N2%%2 &!"#2H#!@ ! Project Management Body of Knowledge (PMBOU) 2%#,*2+2&2 ') ,$(1! $2 2%&(3#=(3! $2 (!K2#!% J'2 $2G2 %2( %28'3$! 2+, !(8,"39,01!. "egundo o P7NOL, a funo dos P7O nas empresas varia em abrang(ncia, influ(ncia e autoridade, podendo ser bastante limitada, emitindo apenas recomenda)es, ou podendo possuir autoridade formal garantida pela direo e ecutiva. ' parte final da questo est errada. O P7NOL no traz padr)es, traz boas prticas. $om relao ao P7O *3scrit8rio de Projetos,, o guia P7NOL apenas faz uma descrio do seu conceito e suas funcionalidades. G,*,(3#!: E EF) (CESPE TELEBRS ->/D) D2 ,&!($! &!) ! PMI (P(!K2&# M,",82)2"# I"%#3#'#2)@ , 3$2"#3<3&,01! $,% ,(#2% 3"#2(2%%,$,% "! (!K2#! 2 , 2+,*!(,01! $! #2()! $2 ,*2(#'(, !&!((2) ", <,%2 $, 3"3&3,01!. 3sse & um assunto que o $espe gosta. 3ssas fases de fato esto na iniciao do ciclo de vida de um projeto.

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ADMINISTRAO GERAL E PBLICA (TCNICO JUDICIRIO- REA: ADMINISTRATIVA) - PACOTE STF PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO G,*,(3#!: C E4) (CESPE TCU ->>7) N, 3$2"#3<3&,01! $2 !%%IG23% (3%&!% $! (!K2#!@ !$2-%2 '#3+39,( , #?&"3&, D2+ 63 ,(, ! +2G,"#,)2"#! $2 3"<!(),0C2%. =uesto antiga, mas que traz um conceito importante sobre a t&cnica 1elp%i. /amos l0 M?#!$! D2+ 63: & um m&todo de previso do futuro que, realizado de forma sistemtica, obt&m o consenso entre diferentes especialistas. @esse m&todo, so con%ecidas as opini)es dos especialistas para avaliar situa)es descon%ecidas. "endo assim, essa t&cnica au ilia sim na identificao de poss!veis riscos do projeto. G,*,(3#!: C

EH2(&I&3!% T(,*,+6,$!%
:, *$3"P3 7P3.P# ?W:?, O flu ograma & um instrumento adequado para representar graficamente a estrutura de uma organizao e seus departamentos. ?, *$3"P3 '@'$ ?W:?, 4m processo, que deve ser planejado para agregar valor, pode ser definido como um conjunto de atividades inter.relacionadas que transformam entradas *insumos, em sa!das *produtos,. 9, *$3"P3 '@'$ ?W:?, O diagrama de causa e efeito & ferramenta <til > anlise e > mel%oria dos processos em geral. @o processo de capacitao de servidores de uma organizao, os conte<dos programticos, o n<mero de servidores capacitados, bem como as notas obtidas pelos servidores na avaliao so dados utilizados pelo analista administrativo para, com base nas normas de avaliao e treinamento e no regulamento interno sobre capacitao da empresa, emitir o certificado e o %ist8rico dos servidores egressos. $onsiderando essas informa)es, julgue os pr8 imos itens, relativos > gesto de processos. G, *$3"P3 7P4 ?W:W, Kist8rico dos egressos constitui e emplo de entrada. H, *$3"P3 7P4 ?W:W, O certificado do curso configura.se como sa!da. S, *$3"P3 7P4 ?W:W, O servidor capacitado constitui e emplo de cliente.

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ADMINISTRAO GERAL E PBLICA (TCNICO JUDICIRIO- REA: ADMINISTRATIVA) - PACOTE STF PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO U, *$3"P3 '@'$ ?W:?, Rulgue os itens seguintes, que versam sobre modelagem organizacional, t&cnicas de mapeamento de processos, nota)es de processos e construo e mensurao de indicadores de processos. 4ma ferramenta utilizada para desenvolver o mapeamento do processo & o organograma, que procura apresentar o processo passo a passo, ao por ao. V, *$3"P3 'O4 ?W:W, $om o mapeamento de processo, & poss!vel estudar o flu o operacional de cada atividade de uma organizao, identificando.se os c%amados gargalos produtivos. Rulgue os itens subsequentes, relativos > gesto de processos. Y, *$3"P3 7P4 ?W:W, Os processos organizacionais alin%amento com a estrat&gia da organizao. prescindem de

:W, *$3"P3 $@R ?W:9, 3studos etnogrficos podem ser utilizados como uma das t&cnicas de anlise de processo. ::, *$3"P3 $@R ?W:9, @a modelagem de processos, os modelos devem ser dedicados e clusivamente >s atividades de processo, em detrimento das informa)es de controle que dirigem a e ecuo do processo. :?, *$3"P3 -$3.3" ?W:?, O foco no processo, a promoo de uma viso sist(mica da organizao e a mel%or compreenso da cadeia de valor da organizao caracterizam a gesto por processos. :9, *$3"P3 -A3.7" ?W:9, ' gesto de processos a, tem como foco a alta ger(ncia. b, possibilita uma viso mais ampla e %orizontal do neg8cio. c, dificulta o balanceamento do uso dos recursos. d, impede o envolvimento dos funcionrios de todos os n!veis. e, privilegia a viso funcional da organizao. :G, *$3"P3 -R.AA ?W:?, Por meio da abordagem por processos buscam.se mel%orias estruturais e consistentes na dinBmica de produtividade de uma instituio, utilizando.se da entropia para a anlise e a mel%oria cont!nua do flu o de trabal%o da organizao. :H, *$3"P3 '@" ?W:9, O processo primrio no entrega valor direto ao cliente, mas apenas agrega valor aos colaboradores que lidam com clientes.

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ADMINISTRAO GERAL E PBLICA (TCNICO JUDICIRIO- REA: ADMINISTRATIVA) - PACOTE STF PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO :S, *$3"P3 -3E3NAc" ?W:9, O processo re<ne um conjunto de atividades que so desenvolvidas temporariamente e com caracter!sticas <nicas e e clusivas para cada momento em que so desempen%adas. :U, *$3"P3 -A- :W] ?W:9, Os macroprocessos organizacionais definem como os diversos projetos distribu!dos pela estrutura da organizao consolidaro a interao entre a organizao e seus mercados ou ambientes. :V, *$3"P3 -R.'$ ?W:?, O diagrama de #s%i+aIa permite a identificao das causas que geram efeito negativo em um processo. :Y, *$3"P3 -R.'$ ?W:?, ' abordagem por processos considera que um processo & um conjunto de atividades ou comportamentos desenvolvidos e e ecutados por pessoas ou mquinas para alcanar uma ou mais metas. ?W, *$3"P3 -R.'$ ?W:?, O losango & utilizado no flu ograma como s!mbolo do in!cio ou do final de um processo. ?:, *$3"P3 '@'$ ?W:?, $omo forma de identificar os vrios processos da organizao, o gestor no deve utilizar a modelagem organizacional. ??, *$3"P3 -R.3" ?W::, $aso se deseje descrever, passo a passo, o processo de tramitao entre as se)es e as a)es realizadas em cada atividade, bem como as situa)es e as condi)es necessrias para a realizao dessas atividades, a ferramenta de qualidade ideal & o organograma. ?9, *$3"P3 7" ?W:W, O diagrama de causa e efeito permite identificar as causas dos defeitos de um processo. ?G, *$3"P3 7P4 ?W:W, Oesto de processos e a)es de gesto de qualidade, como as preconizadas pelas normas #"O, no guardam entre si qualquer correlao. ?H, *$3"P3 -3E3NAc" ?W:9, 1e acordo com os pressupostos de 1eming, as organiza)es no devem fi ar metas quantitativas a serem atingidas, para obter a mel%oria da qualidade. ?S, *$3"P3 3N$ ?W::, 4m processo de reengen%aria organizacional pode ocorrer de forma lenta e gradual, desde que seja estudado e planejado com anteced(ncia, assim como ocorre com o processo de mel%oria cont!nua. ?U, *$3"P3 '@'$ ?W:?, @o processo de elaborao de indicadores de desempen%o, a fai a de aceitao pode ser estabelecida por refer(ncias e ternas, por aperfeioamento ou, ainda, por calibragem embasada na e peri(ncia interna, na impossibilidade de se considerarem outras refer(ncias. ?V, *$3"P3 'N#@ ?W:W, O controle deve ser e ercido por meio do uso de indicadores.

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ADMINISTRAO GERAL E PBLICA (TCNICO JUDICIRIO- REA: ADMINISTRATIVA) - PACOTE STF PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO ?Y, *$3"P3 'N#@ ?W:W, @o e erc!cio do controle, uma das dificuldades que as empresas enfrentam consiste na necessidade constante de desenvolver internamente novos indicadores para avaliao. 9W, *$3"P3 '@'$ ?W:?, ' definio de indicadores de desempen%o para fins de monitoramento poder ser suprimida na implementao de um modelo de gesto de resultados. 9:, *$3"P3 #@73-AO ?WWY, 3nquanto indicadores estrat&gicos informam o quanto a organizao se encontra na consecuo de sua viso, os indicadores de produtividade medem a proporo de recursos consumidos com relao >s sa!das dos processos *efici(ncia,. 9?, *$3"P3 -A3.3" ?W::, 1iminuir em :HX o volume de processos atrasados at& o final de ?W:: caracteriza.se, tecnicamente, como e emplo de indicador estrat&gico. 99, *$3"P3 7P3.P# ?W:?, N"$ *balanced score card, & uma ferramenta de apoio ao planejamento operacional, visto que seus fundamentos so balizados em um sistema de indicadores. 9G, *$3"P3 -A3.3" ?W::, O uso de ferramentas como o Nalanced "corecard *N"$, & invivel no modelo de gesto estrat&gica, dado o n!vel de atuao desse modelo. 9H, *$3"P3 77' ?W::, O Balanced Scorecard *N"$, & um sistema de acompan%amento dos resultados do planejamento estrat&gico que deve ser precedido da definio de indicadores do desempen%o organizacional. 9S, *$3"P3 7P" ?W:W, N"$ *balanced score card, & uma ferramenta de apoio ao planejamento operacional, visto que seus fundamentos so balizados em um sistema de indicadores. 9U, *$3"P3 7" ?W:W, 3ntre as novas t&cnicas gerenciais pass!veis de utilizao na administrao p<blica, est o N"$ *balanced scorecard,. "egundo $%iavenato, o N"$ %abilita a organizao a focar suas equipes de e ecutivos, unidades de neg8cios, recursos %umanos, tecnologia da informao e recursos financeiros para sua estrat&gia organizacional. $om relao ao N"$, julgue os itens que se seguem. O N"$ cria um conte to para que as decis)es estejam relacionadas com a estrat&gia e a viso organizacional. 9V, *$3"P3 7" ?W:W, O N"$ busca estrat&gias e a)es equilibradas em todas as reas cujos efeitos afetem o neg8cio da organizao como um todo.

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ADMINISTRAO GERAL E PBLICA (TCNICO JUDICIRIO- REA: ADMINISTRATIVA) - PACOTE STF PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO 9Y, *$3"P3 '@" ?W:9, ' elaborao de um mapa estrat&gico que contemple as perspectivas clssicas de um balanced scorecard de acordo com Laplan e @orton ter como primeira perspectiva na base do mapa a que se refere a processos internos. GW, *$3"P3 -A3.AR ?W:?, O levantamento dos grandes desafios estrat&gicos da organizao deve ser iniciado a partir de um mapa estrat&gico ou construto similar, que conten%a a traduo do planejamento em termos de dimens)es ou perspectivas. G:, *$3"P3 -3E3NAc" ?W:9, 4ma das dificuldades do Nalanced "corecard *N"$, refere.se > ampliao do n<mero de indicadores, dada a subjetividade dos indicadores no financeiros. G?, *$3"P3 $@R ?W:9, O aspecto mais importante do N"$ & a medio de resultados e a utilizao de direcionadores que possibilitam > organizao atuar de acordo com suas estrat&gias. G9, *$3"P3 -R.'$ ?W:?, Para a efetiva implementao do balanced scorecard, & necessrio que se estabeleam estrat&gias para a organizao, pois sem estrat&gia no % direcionamento organizacional. GG, *$3"P3 'O4 ?W:W, Os contratos de gesto das ag(ncias e ecutivas so celebrados com o respectivo minist&rio supervisor pelo per!odo m!nimo de um ano, estabelecendo os objetivos, metas e indicadores de desempen%o da entidade, bem como os recursos necessrios e os crit&rios e instrumentos para avaliao do seu cumprimento. GH, *$3"P3 'N#@ ?W:W, 4m escrit8rio de gerenciamento de projetos *P7O, & uma unidade organizacional que centraliza e coordena o gerenciamento de projetos sob seu dom!nio. @esse conte to, o Project Management Body of Knowledge *P7NOL, estabelece um padro de escrit8rio de projetos que deve ser seguido pela organizao. GS, *$3"P3 -3E3NAc" ?W:9, 1e acordo com o P7# *Project 7anagement #nstitute,, a identificao das partes interessadas no projeto e a elaborao do termo de abertura ocorrem na fase da iniciao. GU, *$3"P3 -$4 ?WWV, @a identificao de poss!veis riscos do projeto, pode.se utilizar a t&cnica 1elp%i para o levantamento de informa)es.

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