UNIVERSIDAD CATLICA LOS NGELES DE CHIMBOTE

FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES, FINANCIERAS Y ADMINISTRATIVAS

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION

LAS MYPES Y LA GESTION DE CALIDAD EN EL SECTOR CONSTRUCCIN DEL DISTRITO DE CHIMBOTE, AO 2012

PROTOTIPO DE PROYECTO DE INVESTIGACION PARA OPTAR EL TITULO DE LICENCIADO EN ADMINISTRACIN

AUTOR:

MG. LIC.ADM. REINERIO ZACARIAS CENTURIN MEDINA

ASESOR: DR. FERNANDO RUBIO CABRERA

CHIMBOTE - PERU

2013

INDICE 1. TTULO.2 2. PLANEAMIENTO DE LA INVESTIGACIN....... ........3 2.1. Planteamiento del problema................. 3 a. Caracterizacin del problema................ ..3 b. Enunciado del problema......................11 2.2. Objetivos de la investigacin............ ........11 a. Objetivo general............... ..11 b. Objetivos especficos.............. .. 12 2.3.2 Justificacin de la investigacin............ 12 3. MARCO TERICO Y CONCEPTUAL. ........ 13 3.1. Antecedentes................. .....................13 3.2. Bases tericas de la investigacin.............. 16 3.3..Marco conceptual............................................................................................37 4. METODOLOGA............38 4.1. Tipo y nivel de la investigacin....... .... .38 4.2. Diseo de investigacin ... . .. 38 4.3. Poblacin y muestra................................39 4.4. Plan de anlisis........39 5. REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS..... ... 40 ANEXOS................ 43 Cronograma. ...... ..... 43 Presupuesto ........... ..................45

1. TITULO: Las Mypes y la Gestin de Calidad en el sector Construccin del Distrito de Chimbote, ao 2012 2. PLANEAMIENTO DE LA INVESTIGACION: 2.1 Planteamiento del problema a. Caracterizacin del problema Vela, L. (2007) El pas y el mundo avanzan a una velocidad acelerada hacia la globalizacin de la economa, la cultura y todas las esferas del quehacer de la humanidad y esta situacin trae consigo grandes retos a los pases y a las MYPEs en cuanto a diversos temas como la generacin de empleo, mejora de la competitividad, promocin de las exportaciones y sobre todo el crecimiento del pas. Los innegables avances tecnolgicos, sobre todo, en electrnica y microelectrnica, el proceso de globalizacin han abierto nuevos mercados, se han descentralizado las inversiones, han generado nuevos hbitos de demanda de bienes y servicios; creando nuevos desafos de competitividad de las empresas peruanas en general y las MYPE en particular; as por ejemplo: limitadas capacidades gerenciales, desarticulacin empresarial, informalidad, falta de capital oportuno de trabajo, ausencia de planificacin estratgica, uso inadecuado de tecnologas, falta de responsabilidad social, ausencia de una ptima mezcla comercial, limitado acceso a la informacin; factores que han dado origen al crecimiento de problemas que actualmente atraviesan las MYPES en el pas. En la actualidad el proceso de una empresa con fines de lucro en sus actividades son muy pequeas, estas afectan a sus utilidades sufriendo un crecimiento cualitativo y cuantitativo para el desarrollo del mismo a menor escala. En la actualidad el concepto de empresa es Organizacin pensante con la finalidad de lograr utilidades, ganancias y rentabilidad; la interrogante es la siguiente: Es

verdad que las microempresas nacen para ganar? Qu actividades o estrategias realizan para alcanzar sus objetivos? Es una preocupacin del estado y de la economa nacional y mundial tener en claro este proceso. En el continente europeo el trmino de Micro, pequea y mediana empresa es utilizado por la nomenclatura Pyme y especficamente est en funcin de sus efectivos y de su volumen de negocio o de su balance general anual. En efecto, los 23 millones de PYME que tiene la Unin Europea representan un 99 % del total de las empresas y aportan hasta un 80 % del empleo en determinados sectores industriales, como el textil. La principal accin que se desenvuelven en su entorno es el factor de crecimiento y de creacin de empleo en la unin europea caractersticos por poseer en planilla menos 10 trabajadores Esto ha generado nuevas polticas comunitarias ofreciendo un panorama coherente, pragmtico y horizontal. Esto es derivado de las mismas acciones que realizan estas empresas pues en ellas se encuentra un abanico de diversidad y por consiguiente tiene necesidades diferentes. Las evoluciones que sufre son la creacin de nuevas empresas que a la vez generan crecimiento rpido dispersas en los grandes mercados, en mercados locales o regionales y claro ejemplo es de Espaa respondiendo a todos los enunciados Emprendepyme.net. (2009) ALGUNAS POLTICAS DE ESTADO, RELACIONADAS CON LAS MYPES: PROMOCIN Y FORMALIZACIN DE LA MICRO Y PEQUEA EMPRESA IMPORTANCIA DEL SECTOR EMPRESARIAL PBI: 42 % Nmero de Establecimientos empresariales: 99 % Principal generador de empleo: 78.2% de la PEA: 11.2 millones. Gran proveedor de servicios y/o de mano de obra a medianas y grandes empresas.

COYUNTURA HISTRICA Sostenido crecimiento econmico. Crecimiento de exportaciones no tradicionales: agroindustria, manufactura, construccin. Nuevos mercados externos (TLCs) y mayor demanda de productos peruanos. Crecimiento del empleo descentralizado. Sector privado formal slo es el 9 % de la PEA. TLC INTERNO Incorporar a las MYPES en la dinmica econmica para generar mayor capacidad empresarial y productiva. Articulacin de MYPES con grandes empresas peruanas para aumentar oferta productiva y competir en nuevos mercados. Inclusin de mayora de negocios y personas a beneficios del crecimiento Formalizar y hacer competitivas las MYPES. OBJETIVOS DE LA LEY MYPE Formalizacin tributaria, laboral, jurdica, predial, municipal y de la propiedad intelectual. Aumentar productividad y competitividad de MYPES. Mejorar calidad del empleo. Inclusin de sectores no atendidos histricamente Ampliar mercado interno descentralizado y oferta productiva externa. Aumentar PBI. Aumentar recaudacin. A lo largo de las dos ltimas dcadas, el pas ha sido testigo de un crecimiento acelerado del nmero de micro y pequeas empresas conducidas por un nuevo tipo de empresario emergente. Este segmento de empresas concentra casi la totalidad del crecimiento del empleo reciente. El conocimiento de la dinmica de ese sector

implica responder a dos preguntas: Tienen estos empresarios caractersticas y trayectorias similares? Alcanzan un mismo dinamismo y nivel de xito en la conduccin de sus empresas? La respuesta es no. El nivel de desarrollo de estas empresas y su crecimiento en trminos de empleo, utilidades y productividad es desigual. Las caractersticas de sus negocios, los montos de inversin, la tecnologa incorporada y las estrategias seguidas para su crecimiento, sugieren que existe una marcada heterogeneidad en el desempeo de los pequeos empresarios y de sus empresas. El comentario que transcribimos es una excelente introduccin al tema de este estudio puesto que deja intuir una relacin directamente proporcional entre la competitividad empresarial y la tecnologa de gestin empleada para maximizarla. Si bien es cierto que existe un problema social implcito en la capacidad gerencial de los microempresarios emergentes y sus emprendimientos, este no es un tema que nos competa, restringiremos el estudio a la explicacin estricta de la relacin Gestin de Calidad/Resultados. Hoy en da el dominio de habilidades especficas tiene cada vez menos gravitacin en la valoracin de un microempresario, en comparacin con la habilidad de aprender a desenvolverse en escenarios desconocidos, cambiantes e inesperados. Este hecho obliga a reorientar el proceso educacional en todos sus niveles y las capacidades de gestin empresarial, a buscar lo esencial y descartar lo accesorio. Peter Drucker, considerado el padre de la administracin moderna, opina que El recurso econmico bsico de una sociedad ya no es el capital, ni los recursos naturales, ni el trabajo. Es, y seguir siendo, el conocimiento. Por su parte, Bill Gates, el empresario de mayor xito en el mundo, afirma: La educacin es la gran palanca de la sociedad y toda mejora que se produzca en lla significa un gran paso adelante en la igualdad de oportunidades. En el estudio Competencias necesarias para la creacin y gestin exitosa de pequeas y microempresas en el Per patrocinado por el Ministerio de Educacin que fue realizado en el marco del Programa Especial Mejoramiento de la Calidad

de la Educacin Peruana, MECEP; se plantearon las siguientes hiptesis de estudio donde se establece la relacin entre los factores de la Administracin de Calidad y la formacin del microempresario: 1. Para llegar a ser un empresario exitoso se debe dominar plenamente la mayora de las ocho funciones empresariales bsicas: vender, producir, dirigir al grupo humano, organizar, financiar, planear y evaluar, innovar y liderar a la comunidad. 2. Estas funciones dependen del tamao de la empresa y tienen cierta secuencia en el tiempo, es decir, a medida que la empresa se consolida y crece se agregan nuevas funciones y las anteriores se tornan ms complejas. As, en las microempresas de comercio se requiere bsicamente saber vender; en las pequeas empresas industriales se necesita saber producir y dirigir al grupo humano; en las medianas empresas es indispensable planear y financiar las operaciones; en las empresas orientadas al mercado mundial es preciso innovar, y las grandes corporaciones tienen la necesidad de liderar y proyectar una imagen. 3. Cada una de estas funciones supone ciertos aprendizajes: conocimientos capacidades, habilidades y actitudes. Cada una de ellas involucra estos tres aspectos: el saber, el saber hacer y el ser. 4. Del conjunto amplio y complejo de aprendizajes que requieren las funciones empresariales se pueden extraer unas cuantas competencias comunes a todos los empresarios, y que denominaremos competencias empresariales generales. 5. Estas competencias se adquieren de diversas formas: (i) a travs de la experiencia laboral (como empleado dependiente); (ii) de la experiencia empresarial previa (incluyendo los fracasos); (iii) de la educacin formal (educacin secundaria, tcnica y universitaria), y (iv) de los cursos de extensin y especializacin, entre otros. 6. Las empresas tienen una evolucin natural que consta de tres etapas diferenciadas:(i) inicio y formacin; (ii) consolidacin y crecimiento; (iii) madurez y diversificacin. Estas etapas tienen una cierta correspondencia con el tamao

empresarial y con la calidad de la gestin, de manera tal que el inicio y formacin coincide con la microempresa, la consolidacin y el crecimiento con la pequea y mediana empresa, y, finalmente, la madurez y diversificacin con la gran empresa. Las etapas y sus tamaos tienen sus propios requerimientos de competencias; sin embargo, la educacin formal (tcnica y universitaria) slo conoce y atiende las etapas superiores y los mayores tamaos. Existe poco conocimiento y casi ninguna oferta educativa para atender las necesidades de las etapas iniciales y los menores tamaos. 7. A pesar de las diferentes exigencias de cada tamao, existe un ncleo bsico de competencias similares para todos los empresarios, ya sean de la micro, pequea, mediana o gran empresa. 8. Las competencias empresariales tienen un carcter general, multisectorial; es decir, se aplican a cualquier actividad econmica. Son complementarias a las competencias especficas o tcnicas propias de cada sector o actividad. Desde el punto de vista del xito empresarial, son ms importantes que las especficas. 9. Las limitaciones y carencias que enfrentan las PYME para una gestin exitosa deben atribuirse a factores internos antes que a factores externos. Entre los primeros se encuentra la falta de dominio de las competencias generales para la actividad empresarial. 10. El conocimiento de las competencias empresariales generales favorece que el sistema educativo las pueda incorporar dentro de sus contenidos y facilitar as el aprender a emprender. El sector de MYPES se ubica mayoritariamente en este esquema en lo que se llaman actividades legales cuyos ingresos no son reportados, aunque es difcil aceptar que se trate de actividades clandestinas. Es posible que un sector seguramente muy pequeo de MYPES; los profesionales y tcnicos independientes que actan por cuenta propia, reporta ingresos y no es informal. Salazar,G. Editor (2007)

En el contexto de competitividad internacional, las MYPES no slo tienen la necesidad de ser competitivas internamente, sino que la globalizacin les exige buscar la competitividad externa y consolidarse como un sector de desarrollo sostenido en la economa, fomentando las alianzas estratgicas, la subcontratacin y otros mecanismos que en su conjunto busquen el progreso del sector. Alonso, L. Y.,& Hernndez, P. (2006) De acuerdo a la informacin proporcionada por la SUNAT y usando el indicador de ventas brutas. Las micro y pequeas empresas formales a nivel nacional ascenderan a 648,147 empresas y representaran el 98% del universo empresarial formal nacional en el ao 2,004, conformando el estrato empresarial formal ms importante del pas. Salazar,G. Editor (2007) Las micro y pequeas empresas (mype) son consideradas como las principales generadoras de empleo. Ellas constituyen el 98.69% del total de las empresas que hay en Per y dan trabajo al 75% de la poblacin econmicamente activa, adems aportan el 45% del Producto Bruto Interno (PBI), por eso los especialistas la consideran muy importante en el desarrollo del pas. Las Mype empiezan a germinar en la dcada de los 80, pero es recin por los aos 90 que se hacen notar. Despus de la cada y el cierre de grandes empresas, las micro y pequeas empresas empiezan a generar puestos de trabajo para la poblacin, si bien desde el 2000 en adelante, ya se nota el movimiento econmico que manejan y la posicin que tienen en la sociedad, uno de los defectos que hasta ahora no han podido corregir es su informalidad. Segn el Ministerio de la Produccin, casi tres cuartas partes (el 72.62 %) trabajan de manera informal. No estn constituidas, no tienen trabajadores en planilla, no tienen pliza, seguros, no tributan, no estn en la facultad de asociarse, no tienen acceso al sistema financiero, estn limitados a realizar negocios al mercado nacional

e internacional, no participan de concursos pblicos y no conocen con exactitud sus ganancias y prdidas. (Vigil, Y. Editora , 2008) Adems, la Micro y Pequeas Empresas (MYPES) en el Per constituyen un elemento clave para el desarrollo econmico y social del pas, sin embargo an no han superado el 5% de las colocaciones del sistema financiero nacional ni tampoco han superado las barreras de la formalidad a pesar que tienen bajo su responsabilidad ms del 80% del empleo productivo. Esta dbil situacin se ir superando en la medida que la legislacin laboral y tributaria sea un real motivador de la formalidad para que el Sistema Financiero pueda orientar los US$ 9,500 millones de liquidez disponibles.( Castellanos, J. R. & Castellanos,C. A.,editores, 2010) Por otro lado, tenemos a COPEME, como red de promocin de las MYPES en el Per; es una red que trabaja para conseguir una mayor formalizacin y competitividad de las MYPES y su articulacin con las economas locales, para ello desarrolla programas y proyectos que mejoran de manera sostenida la oferta de servicios de las entidades del sistema financiero para las MYPES en el Per, estas entidades son las de Micro finanzas, las de desarrollo empresarial y de desarrollo econmico local. Tantas, L. (2010) nos dice que las MYPEs en la regin Ancash presentan una deficiente organizacin a nivel empresarial que involucra aspectos econmicos, financieros y administrativos, que impide el desarrollo de experiencias asociativas de tipo gremial y empresarial. As mismo, la escasa capacitacin de la MYPEs, no les permite tener capacidad competitiva frente a sus competidores, estas limitantes en la mayora de los casos es porque los mismo microempresarios tienen poca valoracin a la capacitacin y desarrollo empresarial. Tambin en el departamento de Ancash, las MYPES, al igual que en todo el Per registran altos ndices de informalidad, como consecuencia de un complejo sistema administrativo gubernamental que no permite una celeridad oportuna en los procedimientos que los usuarios tiene que efectuar en los trmites previos con la finalidad de cumplir con los requisitos exigidos por ley.As mismo, el Consejo

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Regional de las MYPES de Ancash, con la colaboracin y participacin de sus miembros integrantes, han elaborado el presente Plan de Promocin y Formalizacin para la Competitividad y Desarrollo de las MYPES, el mismo que constituye un documento de gestin con la finalidad de promover el desarrollo, la formalizacin y la competitividad de las MYPES en nuestra regin. 2. Enunciado del Problema

El carcter global de la economa donde se desenvuelven las empresas en el Per trae consigo al igual que mayores perspectivas de negocio unas condiciones especiales para competir, esto es, exige a las empresas (microempresas en nuestro caso particular) emplear herramientas de gestin que aseguren su desarrollo y permanencia en los sectores y mercados correspondientes. Este carcter global de la economa refleja entre otras cosas una avalancha de informacin y conocimientos en todos los campos de la ciencia, y la Teora de la Administracin de Empresas. En el Distrito de Chimbote, la forma de gestionar a las mypes, les impide desarrollarse en las mltiples actividades del mercado, especificamente en el sector de la construccin lo que genera en ellas su fracaso y hasta su desaparicin, Se desconoce si estas aplican o no las tecnicas modernas de administracion que les permita gestionarse con calidad para ser competitivas, para permanecer y crecer en este mundo globalizado. Es por ello, que se hace la siguiente investigacin, lo cual nos permite determinar el siguiente enunciado. Las Mypes del sector construccin del Distrito de Chimbote aplican la Gestin de calidad en el ao 2012 ? 2.2 Objetivos de la investigacin Objetivo General Determinar si las Mypes del sector Construccin del Distrito de Chimbote aplican la gestin de Calidad, en el ao 2012

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Objetivos Especficos
Determinar las

principales caracteristicas de las Mypes del sector construccin del

distrito de Chimbote .en el ao 2012

Determinar si

las Mypes del sector construccin del distrito de Chimbote aplican

la Gestin de Calidad. En el ao 2012 2.3 Justificacin de la investigacin Este estudio se justifica porque nos permitir conocer a nivel exploratorio las principales caractersticas de las mypes del sector construccin y si aplican la Gestin de calidad en el mbito de estudio en el ao 2012. Permitir determinar que las mypes del sector construccin usan documentos normativos, polticas, estrategias, acciones, metas, objetivos, evaluaciones y todo lo necesario para aplicar una gestin de calidad en base de la planeacin, organizacin, direccin, coordinacin y control en sus actividades y recursos, orientndolos a la eficacia, eficiencia, efectividad, y por tanto, la competitividad. Todo ello, va a conllevar a lo siguiente:
Va

a permitir que los gerentes busquen aplicar la gestion de calidad en sus

empresas para lograr la respectiva competitividad en los mercados.

Asimismo,

este trabajo servir para futuras investigaciones, sobre la aplicacin de

una gestion de calidad en las Mypes.

As

tambin, podr ser utilizado como modelo de gestion de calidad para el

desarrollo de las MYPES del sector construccin.

Esta

investigacin nos permitir obtener los aspectos tericos de la Gestion de

Calidad que se aplican en las MYPES. Del sector Construccin,Puesto que, los hallazgos de la presente investigacin se presentan en un contexto en que las MYPES son las protagonistas de la actual economa del pas y es de tal importancia una adecuada Gestion de Calidad para el crecimiento y desarrollo de las mismas.

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3. MARCO TEORICO Y CONCEPTUAL:

3.1. Antecedentes
Belotserkovskiy R. (2005) realizo una investigacin con relacin a la investigacin y desarrollo de un tablero de mando para la gestin empresarial basado en el sistema de gestin estratgica Balanced Scorecard. Su visin es de acuerdo a la velocidad y exigencias del mundo competitivo que cada da busca nuevas formas de encaminar sus estrategias para cumplir el objetivo deseado. Detalla la forma como las empresas utilizan el Balanced Scorecard como sistema de gestin. La forma de cmo ejecutar con xito una estrategia para alcanzar la visin de la organizacin. Realizo un recuento de todas las actividades realizadas en la historia de la administracin, herramientas y pensamientos utilizados. Tambin realizo la estructuracin y concepto de acuerdo a las prcticas realizadas por las empresas no lucrativas y lucrativas que concierne en el Balanced Scorecard. Se da conocer la formular y la filosofa de la metodologa que es: Resultados Excepcionales (1) = Descripcin de la estrategia (2) + gestin de la Estrategia (3) 1. No se puede gestionar (3) lo que no se puede medir (2). 2. No se puede medir (2)lo que no se puede describir.(1)

Se da conocer la aplicacin prctica de la sociedad Helicpteros S.A. que utilizo el sistema de gestin Balanced Score Card como herramienta de gestin. Menciona que es necesario en toda empresa tener las estrategias claramente bien definida, adems menciona que el sistema que se utiliza tiene que conducirse por indicadores de atraso e indicadores de adelanto de una manera responsable y esencial no exagerando en la cantidad de los indicadores sino en la calidad que va a deducirse en ellas. Comenta que la comunicacin de las estrategias esenciales operativas que ayuden a la administracin es necesaria sin lugar a duda, eso hace en la organizacin sufra un cambio en la mira de sus labores. Proveer de capacitacin y herramientas necesarias para los comunicadores internos con el objetivo de seguir

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la estrategia. La involucracin de cada departamento, de cada sistema y proceso que este en la empresa es imprescindible, se pueden realizar con este canal Crear la compresin de la estrategia. Alinear los objetivos personales a la estrategia mediante indicadores operativos Correlacionar el sistema de incentivos con la estrategia. La estrategia como proceso continuo en la involucracin del personal para el logro de la estrategia, la participacin es fundamental adaptndonos al medio. Finaliza resolviendo que son necesarias las investigaciones de empresas no lucrativas que en la actualidad estn utilizando la herramienta BSC para cumplir sus estrategias. Pino, R. (2008.) segn su investigacin que realizo menciona notablemente acerca de la relacin entre el sector industrial y el tamao de empresa con las practicas de la calidad total y el desempeo organizacional. Informa que la gestin de la calidad es un concepto que mejora el desempeo operacional de las organizaciones con relacin a las prcticas de la calidad total. Su investigacin se extiende a las siete ciudades del Peru que analizo el compromiso gerencial, el enfoque al cliente, administracin de la calidad del proveedor, etc con lo cual obtuvo que la relacin de las practicas y el desempeo vara entre las empresas productoras de servicios y las productoras de bienes, as como entre las pymes y grandes empresas. Broncano, N. R. (1999). En su trabajo de investigacin sobre Administracin y Gestin Gerencial, concluye que: Para el desenvolvimiento ptimo en la gestin de un ente, se debe contar con el profesional idneo con virtudes, habilidades y bsicamente con capacidad de tomar decisiones al momento que surgen dificultades, que pueden ser problemas u oportunidades. Tambin nos dice que; para lograr una administracin ptima se tiene que establecer claramente los fines, objetivos y metas, la organizacin, dirigir y lograr lo que se persigue, verificar los resultados e implementar las mejoras. Asimismo, se ha visto por conveniente la capacitacin permanente de los trabajadores a todo nivel de acuerdo a los avances tecnolgicos, para que ninguno sea indispensable y pueda asumir el cargo de otro

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trabajador y consecuentemente la organizacin pueda competir en igual de condiciones con otras entidades y mejorar la calidad de trabajo y servicio que se brinda. Existen determinadas caractersticas que determinan la excelencia institucional como son la fijacin de estrategias para enfrentarse al futuro, las cuales van acompaadas de una buena organizacin, estilo diferenciado de direccin, el compartir valores empresariales, buenas relaciones con el personal, buen ambiente interno de trabajo, etc. Aspectos que debe lograr el Administrador a travs de una buena gestin. Existen actualmente multiples corrientes para el logro de la eficiencia de instituciones tales como la calidad total aplicada a una realidad tal como Japn, la reingeniera que ha dado resultado en distintas empresas del orbe, la tarea del administrador es establecer mediante el arte de gestin general los modelos ms adecuados para realidades concretas. Por lo que recomienda: Capacitacin permanente de todos los trabajadores acorde con los objetivos y los avances tecnolgicos, debido a que nos encontramos dentro de la globalizacin y la competencia es desigual con las empresas extranjeras. Recomienda la modernizacin de la estructura y equipos del ente econmico para que se pueda optimizar los trabajos desarrollados acorde a la actualidad y elevar la calidad administrativa, econmica y financiera. Recomienda tambin realizar permanentes evaluaciones de gestin a todo nivel para detectar debilidades en el debido momento. Por ltimo recomienda, propiciar estmulos a los trabajadores y hacerles sentir que forman parte de la empresa y que son indispensables para la produccin ptima y que a travs de los logros ellos tambin sern beneficiados. Obregon, E. (2002) investigo como aplicar y desarrollar una Estrategia de calidad en el servicio para un Hospital pequeo, ubicado en San Martn Texmelucan y tiene como objetivo analizar al mismo y encontrar pasos especficos para lograr la excelencia en la calidad en el servicio. La siguiente investigacin se desarroll investigando como primer punto modelos y estrategias de calidad en el servicio, se eligi el modelo de Berry debido a que se adaptaba mejor a las necesidades de la misma. Este modelo explica el

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procedimiento de la creacin de una estrategia de servicios como base para lograr la excelencia en el mismo. Se realiz una investigacin de tipo descriptivo y exploratoria, en la metodologa. La informacin recopilada se tom para desarrollar la estrategia, con ejemplos y soluciones prcticas. Lpez J. (2010). Hoy en da las empresas se desarrollan en un ambiente de constantes cambios, es por eso la importancia de analizar los diferentes factores que se manifiestan alrededor de ellas. Es interesante conocer estos cambios debido a que las empresas deben estar conscientes de que sus competidores estn constantemente buscando estrategias para generar ventaja competitiva. Una ventaja que se tiene al ser pequea empresa es la flexibilidad, la cierta simplicidad y las relaciones personales que pueden llegar a ser una ventaja competitiva con base a una administracin adecuada. Lo anterior nos puede hacer reflexionar en que no solo las grandes empresas tienen todas las ventajas de mercado, y cabe recalcar que muchas empresas pequeas no tienen xito debido a que no son capaces de competir con los grandes competidores. 3.2. Bases Tericas Organizacin Empresarial Definicin Antes de definir lo que entendemos por organizacin vamos a describir los pasos que conlleva el proceso organizativo: - Definicin y clarificacin de la actividad que se va a desarrollar. Es necesario identificar la actividad y,que el esfuerzo colectivo se encuentre dirigido a la consecucin del objeto comn. - Disear la estructura de la organizacin.

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Aqu se clarificar quin realizar cada tarea y quin es el responsable de conseguir los resultados. - Divisin del trabajo. Un grupo de personas que desarrollen una actividad comn deben aunar (unir) esfuerzos. Se debe realizar una divisin del trabajo del esfuerzo total, de tal forma que cada componente del grupo desarrolle una actividad precisa y necesaria, y en la que mejor contribuya a lograr los objetivos. - Sealar quines son los directivos responsables de los diferentes grupos. Se debe asegurar el respeto y aceptacin de los que integran el grupo de los responsables directivos. - Establecer y clarificar unas relaciones lgicas. Para que los individuos puedan trabajar conjuntamente en un grupo organizado hay que definir las relaciones que unen no slo a los individuos sino tambin a los grupos que forman parte de la organizacin. Organizacin: Consiste en definir la tarea que se va a desarrollar, dividir y distribuir el trabajo entre las personas que lo van a realizar, determinar las relaciones que deben existir entre ellas y fijar sus responsabilidades con la intencin de obtener los objetivos previstos de la forma ms eficaz. Niveles de Organizacin: La organizacin vara en sus tcnicas, segn el nivel de aproximacin a los problemas de la empresa podemos distinguir 3niveles: El nivel de la micro organizacin: Es el de las pequeas unidades elementales de toda empresa, cuya base se encuentra en el puesto de trabajo. El nivel de la organizacin de las estructuras: Este nivel se haya en la estructura organizativa general. Es mucho ms abstracto y complicado porque los problemas

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psicosociales ocupan en l un amplio lugar. La estructura establece nuevos vnculos entre los puestos de trabajo, los reagrupa en talleres, en servicios, en departamentos y, como lmite, culmina en el conjunto de la empresa. Son fundamentales 2 campos de accin: - La determinacin de los factores a nivel global de grupo o individual. - La determinacin de las conexiones. Se trata de clarificar la compleja y difusa red de las comunicaciones humanas. El nivel metodolgico: Corresponde a la integracin externa, es decir al conjunto de la empresa-entorno exterior. Principios de Organizacin: La estructura de cualquier organizacin bien realizada debe cumplir una serie de principios organizativos que sirvan de gua y son de aplicacin universal. Los ms importantes: - Unidad de objetivo: Todos los componentes de la organizacin deben contribuir en la medida que les corresponda para la consecucin del objetivo de la empresa. - Alcance del control: Es necesario determinar y clarificar el nmero de personas ms conveniente que un jefe puede dirigir con efectividad. - Principio de delegacin: Se debe delegar (permitir, dar) la autoridad hasta los niveles ms bajos que sea posible. - Unidad de mando: Las instrucciones que den dos o ms jefes no deben entrar en conflicto, sino que deben manifestarse como si de un solo jefe se tratase. - Principio jerrquico: Debe hacer 1lnea clara de autoridad en todas las zonas de la empresa, formando una cadena jerrquica. En esta cadena, alguien debe figurar como autoridad suprema.

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- Principio de responsabilidad: La responsabilidad del inferior frente a su superior, por la autoridad que ste le ha delegado, es absoluta, y deber guardar relacin con el volumen del poder alcanzado. Mayor poder, mayor responsabilidad. Funciones que se Desarrollan en la Empresa: Las funciones que se desarrollan dentro de una empresa dependern de la dimensin de la misma y de su actividad. No obstante, pueden quedar englobadas en los siguientes: - Funcin Tcnica: Actividades relacionadas con la fabricacin de los productos y su transformacin. - Funcin Administrativa: Son las actividades relacionadas con la actividad de la empresa como pueden ser: la contabilidad, la correspondencia, el archivo, etc.- Funcin Comercial: Comprenden las actividades relacionadas con los de mercado, las compras y las ventas, tanto de materias primas como de productos terminados. Funcin Financiera: Comprende todas las actividades encaminadas a la bsqueda de capital, as como de estudio de inversiones y su rentabilidad. Funcin Social: Aspectos relacionados con el personal de la empresa tales como contratos, nminas, seguros sociales, etc. Actividades de los Departamentos de una Empresa: a) Departamento Comercial: Encargado de realizar compras, ventas y el control de almacn. Las principales secciones son: Compras, ventas y control de almacn b) Departamento Financiero: Se desarrollan actividades relativas al control de flujo de dinero que se produce en la empresa. Las principales secciones son: presupuestos, tesorera, inversiones, crditos estudios

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c)

Departamento de Personal: Es el que gestiona los asuntos sociales y laborales de la empresa. Las principales secciones son: seleccin, formacin, contratos, relaciones laborales, nminas y seguros sociales.

d)

Departamento Tcnico: Es el encargado del control de la produccin. Las principales secciones son: Fabricacin, estudios y proyectos. Segn Rhea, E.G. (2010). Gestin es la actividad principal de todos quienes involucran una organizacin manteniendo un fin comn mediante la determinacin de polticas, normas, reglamentos, estatutos designando las responsabilidades del caso y con el nico propsito de mantener y mejorar un Sistema de Gestin de Calidad. La gestin se apoya y funciona a travs de personas, por lo general equipos de trabajo, para poder lograr resultados. La gestin empresarial desde tiempos atrs se ha visto como una ciencia que estudia y ve detalladamente la contabilidad, la fiscalidad y la seguridad social los cuales son temas puramente administrativo, pero hoy en da podemos ver que es mucho ms que ello ya que abarca todo ciclo de negocio de la empresa desde una simple mejora de un mtodo de produccin hasta la buena utilizacin de los recursos, pasando por la forma de conseguirlo y adminstralo. La gestin empresarial es un taln de Aquiles de muchos empresarios ya que cuando llega la hora de poner los papeles en orden, las facturas, anotar los gastos, les entra cierto malestar o desasosiego. Por otra parte no ven con claridad la utilizacin que tiene y se basan nicamente en criterios empresariales, sin considerar todas las herramientas que un buen empresario utilizara como es la formacin continua, la bsqueda de la informacin precisa y til para la empresa, la eleccin de las mejores alternativas para alcanzar los objetivos, la aplicacin de innovaciones tcnicas.

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Funciones de la Gestin Empresarial Debemos decir que el concepto de gestin aplicado a la administracin de empresas obliga a que la misma cumpla con cuatro funciones fundamentales para el desempeo de la empresa: a) La primera de esas funciones es la planificacin, que se utiliza para combinar los recursos con el fin de planear nuevos proyectos que puedan resultar redituables para la empresa, en trminos ms especficos nos referimos a la planificacin como la visualizacin global de toda la empresa y su entorno correspondiente, realizando la toma de decisiones concretas que pueden determinar el camino ms directo hacia los objetivos planificados. b) La segunda funcin que le corresponde cumplir al concepto de gestin es la organizacin en donde se agruparan todos los recursos con los que la empresa cuenta, haciendo que trabajen en conjunto, para as obtener un mayor aprovechamiento de los mismos y tener ms posibilidades de obtener resultados. c) La direccin de la empresa en base al concepto de gestin implica un muy elevado nivel se comunicacin por parte de los administradores para con los empleados , y esto nace a partir de tener el objetivo de crear un ambiente adecuado de trabajo y as aumentar la eficacia del trabajo de los empleados aumentando las rentabilidades de la empresa. d) Control es la funcin final que debe cumplir el concepto de gestin aplicado a la administracin, ya que de este modo se podr cuantificar el progreso que ha demostrado el personal empleado en cuanto a los objetivos que les haban sido marcados desde un principio. Teniendo todo esto, podemos notar la eficiencia que posee el hecho de llevar a cabo la administracin de empresas en base al concepto de gestin. El mismo aporta un nivel mucho ms alto de organizacin permitiendo as que la empresa pueda desempearse muy bien en su rea de trabajo. Capacidades propias de la Gestin Rebolledo, G. (s.f.). Nos indica que cualquiera que sea el nivel en el que los gestores ejercen sus funciones, todos ellos han de adquirir y han de desarrollar una

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serie de capacidades. Una capacidad es la habilidad o pericia requerida para llevar a cabo una tarea determinada. Varias categoras de capacidades revisten importancia para el ejercicio de los roles de gestin. Capacidades tcnicas Las capacidades tcnicas adquieren especial relieve en el nivel de gestin de primera lnea, puesto que es en este nivel donde hay que resolver los problemas que surgen en el trabajo diario. Capacidades analticas Las capacidades analticas, representan la capacidad para identificar factores clave, para entender cmo se interrelacionan y para desempear sus roles en una situacin determinada. La capacidad analtica se identifica, en realidad, con habilidad para diagnosticar y evaluar. Es necesaria para la comprensin del problema y para desarrollar un plan de accin. Sin pericia analtica, no pueden abrigarse esperanzas de xito a largo plazo. Capacidades para la toma de decisiones Todos los gestores han de tomar decisiones o han de elegir entre alternativas diversas. La calidad de estas decisiones determina su eficacia. La capacidad de los gestores en la toma de decisiones para adoptar una determinada lnea de accin est muy influida por su capacidad analtica. Una pericia analtica insuficiente se traduce inevitablemente en una toma de decisiones deficiente Capacidades informticas Los gestores con capacidades informticas tienen una comprensin conceptual de la informtica y, en particular, saben cmo utilizar el ordenador y el software en muchas facetas de sus trabajos. Capacidades para tratar con las personas Dado que los gestores han de realizar gran parte de su trabajo por medio de otras personas, su capacidad para trabajar con otros, comunicarse con ellos y comprenderlos es vital.

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Las capacidades para tratar con las personas son esenciales en todos y cada uno de los niveles de la organizacin: son un reflejo de la capacidad de liderazgo de un gestor. Capacidades conceptuales

Las capacidades conceptuales consisten en la capacidad para lograr una percepcin global de la organizacin, de las complejidades de la organizacin en su conjunto y de la manera en que sus diversas partes encajan entre s. Para mantener a una organizacin centrada en sus objetivos es necesario captar el modo en que cada parte de la organizacin encaja e interacta con las dems para lograr los objetivos fijados y para operar en un ambiente sujeto a un continuo cambio. Calidad Para Rhea, E.G. (2010). La calidad hoy en da despierta una sensacin positiva, trasmitiendo la idea de que algo es mejor, es decir, la idea de excelencia. Esta representa ms bien una forma de hacer las cosas en las que, fundamentalmente, predominan la preocupacin por satisfacer al cliente y por mejorar, da a da, procesos y resultados. La Calidad ha evolucionado hasta convertirse en una forma de gestin que introduce el concepto de mejora continua en cualquier organizacin y a todos los niveles de la misma, y que afecta a todas las personas y a todos los procesos.

La calidad se ha convertido en una necesidad estratgica y en un arma para sobrevivir en mercados altamente competitivos. La empresa que desea ser lder debe saber qu espera y necesita su clientela potencial, tiene que producir un buen producto y servicio, debe cuidar las relaciones con sus clientes.

En conclusin la calidad es aquella que dice que aquel producto o servicio que nosotros adquiramos satisfaga nuestras expectativas sobradamente. Es decir, que aquel servicio o producto funcione tal y como nosotros queramos y para realizar aquella tarea o servicio que nos tiene que realizar.

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Objetivos de la Calidad

Existen diversas razones objetivas que justifican este inters por la calidad y que hacen pensar que las empresas competitivas son aquellas que comparten, fundamentalmente, estos tres objetivos: a) Buscar de forma activa la satisfaccin del cliente, priorizando en sus objetivos la satisfaccin de sus necesidades y expectativas (hacindose eco de nuevas especificaciones para satisfacerlos) b) Orientar la cultura de la organizacin dirigiendo los esfuerzos hacia la mejora continua e introduciendo mtodos de trabajo que lo faciliten c) Motivar a sus empleados para que sean capaces de producir productos o servicios de alta calidad. Gestin de Calidad Total

Pillou, J. (2004) en su artculo sobre calidad, manifiesta que la Gestin de Calidad Total, se refiere a la implementacin de un plan empresarial basado en un procedimiento de calidad que involucra a todos los empleados, es decir una estrategia completa por la cual un compaa entera usa todos los recursos para satisfacer a sus beneficiarios en trminos de calidad, costo y plazo. Se debe desarrollar un "espritu de calidad" y todos deben compartirlo para que la gestin de calidad total tenga xito. Calidad Total / William Deming

Lpez, J. (2010), nos muestra un resumen del libro Fuera de la Crisis hecho por William E. Deming, en donde nos explica dos aspectos muy importantes en los que pone acento: el primero de ellos consiste en establecer que se entiende por calidad, concepto difcil para los occidentales y lo detalla de la siguiente manera: La dificultad en definir calidad es traducir las necesidades futuras de los usuarios en caractersticas medibles, solo as un producto puede ser diseado y

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fabricado para dar satisfaccin a un precio que el cliente pagar. Esto no es fcil, y tan pronto como uno se siente exitoso, encuentra rpidamente que las necesidades del cliente han cambiado y que la competencia ha mejorado, hay nuevos materiales para trabajar, algunos mejores que los anteriores, otros peores, otros ms baratos, otros ms caros... Qu es calidad? Calidad puede estar definida solamente en trminos del agente Quin es el juez de la calidad? En la mente del operario, produce calidad si toma orgullo en su trabajo. La mala calidad, segn este agente, significa la prdida del negocio o de su trabajo. La buena calidad, piensa, mantendr a la compaa en el negocio. Todo esto es vlido en industrias de bienes y servicios. La calidad para el Gerente de Planta significa obtener las cifras resultantes y conocer las especificaciones. Su trabajo es tambin el mejoramiento continuo de los procesos y liderazgo. El segundo aspecto que explicita y detalla profusamente es lo que se conoce como: Los Catorce Puntos De Deming: 1. Constancia El propsito es mejorar constantemente los productos y servicios de la empresa, teniendo como objetivo la consecucin de la competitividad permaneciendo en el mercado para proporcionar empleo por medio de la innovacin, la investigacin, el mejoramiento continuo y el mantenimiento adecuado. 2. Nueva Filosofa Se trata de adoptar una nueva filosofa de empresa ya que estamos viviendo una nueva era econmica (mucho ms ahora) en la que los gerentes deben tomar conciencia de sus responsabilidades y afrontar la cuota de liderazgo que les cabe para lograr el cambio.

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3. La Inspeccin Se debe dejar de depender de la inspeccin masiva para alcanzar la calidad, hay que eliminar la inspeccin en masa a travs de la integracin del concepto de calidad en todo el proceso de produccin, lo cual aminora costos y permite aumentar calidad. 4. Las Compras Hay que eliminar la prctica de comprar basndose exclusivamente en el precio, ya que los departamentos de compras tienden a elegir al proveedor con los precios ms bajos. En su lugar, se deben concentrar esfuerzos en minimizar los costos totales, creando relaciones slidas y duraderas con un solo proveedor para cada materia prima, basndose en la fidelidad y la confianza. 5. Mejoramiento Continuo

La bsqueda por mejorar debe ser continua, no momentnea ni esttica, se deben mejorar los procesos productivos, el servicio y la planeacin, adems la administracin debe propender por la minimizacin de costos a travs de la reduccin de prdidas y mermas y productos defectuosos. 6. Entrenamiento

Se debe instituir el entrenamiento y la capacitacin de los trabajadores como una de las tareas del diario acontecer, con esto no slo se consiguen mejores empleados sino mayores resultados en cuanto a calidad y costos. 7. Liderazgo

Las organizaciones deben adoptar e instituir el liderazgo, de manera que la labor de los supervisores o jefes no se limite a dar rdenes o impartir castigos, sino que ms bien se convierta en un orientador que le ayude a la

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gente a hacer mejor su trabajo y que identifique quines son las personas que necesitan mayor ayuda para hacerlo. 8. El Miedo

Las firmas deben desterrar el temor y el miedo de todos sus niveles, hay que generar confianza entre la gente de manera que no sientan temor de opinar o preguntar, esto permite mayor efectividad en el trabajo y permite que las personas se esfuercen porque quieren que la empresa alcance el xito. 9. Barreras Romper las barreras que existan entre los diferentes departamentos y su gente, no crear competencias que las hagan chocar sino ms bien generar la visin de largo plazo que les permita a todos trabajar por conseguir lo mismo objetivos, permitiendo as la colaboracin y la deteccin temprana de fallos 10. Slogans Hay que borrar los slogans o las frases preestablecidas, estos no sirven y lo que causan es relaciones adversas que redundan en prdidas de competitividad y calidad. 11. Cuotas Deben eliminarse las cuotas numricas, tanto para trabajadores como para gerentes. Las cuotas slo toman en cuenta los nmeros, no los procesos, los mtodos o la calidad y por lo general se constituyen en garanta de baja calidad y altos costos. Las cuotas se deben sustituir con liderazgo, 12. Logros Personales Hay que derribar las barreras que quitan a las personas el orgullo que les produce su trabajo, eliminando los sistemas de comparacin o de mritos, estos sistemas slo acarrean nerviosismo y disputas internas.

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13. Capacitacin Se debe establecer un programa interno de educacin y auto mejoramiento para cada quien, hay que permitir la participacin de la gente en la eleccin de las reas de desarrollo 14 Transformacin

Todos, absolutamente todos los miembros de la organizacin deben esforzarse por alcanzar la transformacin en cuanto a calidad, procesos, productos y servicios, la transformacin es el trabajo de todos, pero eso s, hay que basarse en un equipo que rena condiciones suficientes de capacidad y liderazgo. Aunque no es fcil implementar estos consejos, es importante que sean tenidos en cuenta y as sea lentamente, aplicarlos en las organizaciones. Tcnicas Avanzadas de Gestin de Calidad Entre las tcnicas avanzadas de gestin de calidad se puede mencionar las siguientes: Benchmarking El Benchmarking es un proceso en virtud del cual se identifican las mejores prcticas en un determinado proceso o actividad, se analizan y se incorporan a la operativa interna de la empresa. El Benchmarking como proceso clave de gestin a aplicar en la organizacin para mejorar su posicin de liderazgo necesita de los elementos clave: a) Competencia, que incluye un competidor interno y una organizacin admirada dentro del mismo sector. b) Medicin, tanto del funcionamiento de las propias operaciones como de la empresa.

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c) Representa mucho ms que un Anlisis de la competencia, examinndose no slo la aceptacin de la organizacin, del servicio o producto en el mercado sino las prcticas de negocio de grandes compaas que satisfacen las necesidades del cliente. d) Satisfaccin de los clientes, entendiendo mejor sus necesidades. e) Apertura a nuevas ideas, adoptando una perspectiva ms amplia y

comprendiendo que hay otras formas, y tal vez mejores, de realizar las cosas. f) Mejora Continua, el Benchmarking es un proceso continuo de gestin y auto-mejora. La Reingeniera de Procesos La reingeniera de procesos es una tcnica en virtud de la cual se analiza en profundidad el funcionamiento de uno o varios procesos dentro de una empresa con el fin de redisearlos por completo y mejorar radicalmente. La reingeniera de procesos surge como respuesta a las ineficiencias propias de la organizacin funcional en las empresas y sigue un mtodo estructurado consistente en: a) Identificar los procesos clave de la empresa. b) Asignar responsabilidad sobre dichos procesos a un "propietario".

c) Definir los lmites del proceso. d) Medir el funcionamiento del proceso. e) Redisear el proceso para mejorar su funcionamiento. Entendiendo que un proceso es un conjunto de actividades organizadas para conseguir un fin, desde la produccin de un objeto o prestacin de un servicio hasta la realizacin de cualquier actividad interna

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Modelos de Calidad Modelo PDCA (Ciclo de Deming) Pillou, J (2004) nos explica que uno de los principios bsicos de la calidad es la prevencin y las mejoras continuas. Esto significa que la calidad es un proyecto interminable, cuyo objetivo es detectar disfunciones tan rpido como sea posible despus de que ocurran. As, la calidad puede representarse en un ciclo de acciones correctivas y preventivas llamado "ciclo de Deming": Deming nos presenta su modelo o Ciclo PDCA que: Consiste en una serie de cuatro elementos que se llevan a cabo sucesivamente, y se llama PDCA porque se refiere a las iniciales del ingls de los siguientes cuatro pasos: P.- Plan (PLANEAR): establecer los planes. D.- Do (HACER): llevar a cabo los planes. C.- Check (VERIFICAR): verificar si los resultados concuerdan con lo planeado. A.- Act (ACTUAR): actuar para corregir los problemas encontrados, prever posibles problemas, mantener y mejorar.

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Planificar, programar las actividades que se van a emprender. Consiste en analizar, identificar reas de mejora, establecer metas, objetivos y mtodos para alcanzarlos y elaborar un plan de actuacin para la mejora. Desarrollar (hacer), implantar, ejecutar o desarrollar las actividades propuestas. En esta fase es importante controlar los efectos y aprovechar sinergias y economas de escala en la gestin del cambio. En muchos casos ser oportuno comenzar con un proyecto piloto fcil de controlar para obtener experiencia antes de abarcar aspectos amplios de la organizacin o de los procesos Comprobar, verificar si las actividades se han resuelto bien y los resultados obtenidos se corresponden con los objetivos. Consiste en analizar los efectos de lo realizado anteriormente. Actuar, aplicar los resultados obtenidos para identificar nuevas mejoras y reajustar los objetivos. Una vez cubierto el ciclo de mejora se reinicia el proceso puesto que siempre habr posibilidades para mejorar. El Modelo Baldrige La Universidad de Salamanca. Campus de Excelencia internacional (2008).

El modelo Malcolm Baldrige lleva el nombre de su creador. El modelo est elaborado en torno a 11 valores que representan su fundamento e integran el conjunto de variables y criterios de Calidad:

Calidad basada en el cliente. Liderazgo.

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Mejora y aprendizaje organizativo. Participacin y desarrollo del personal. Rapidez en la respuesta. Calidad en el diseo y en la prevencin. Visin a largo plazo del futuro. Gestin basada en datos y hechos. Desarrollo de la asociacin entre los implicados. Responsabilidad social. Orientacin a los resultados.

Estos valores han tenido amplias modificaciones a lo largo de los aos. En el ao 1996 apareci una versin para la educacin que se est implantando El modelo que se utiliza para la autoevaluacin tiene siete grandes criterios que aparecen recogidos en el cuadro siguiente:

1. Liderazgo: El concepto de Liderazgo est referido a la medida en que la alta Direccin establece y comunica al personal las estrategias y la direccin empresarial y busca oportunidades. Incluye el comunicar y reforzar los valores institucionales, las expectativas de resultados y el enfoque en el aprendizaje y la innovacin. 2. Planificacin Estratgica: como la organizacin plantea la direccin estratgica del negocio y como esto determina proyectos de accin claves, as como la implementacin de dichos planes y el control de su desarrollo resultados 3. Enfoque al Cliente: como la organizacin conoce las exigencias y expectativas de sus clientes y su mercado. Asimismo, en qu proporcin todos, pero absolutamente todos los procesos de la empresa estn enfocados a brindar satisfaccin al cliente.

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4. Informacin y Anlisis: examina la gestin, el empleo eficaz, el anlisis de datos e informacin que apoya los procesos claves de la organizacin y el rendimiento de la organizacin. 5. Enfoque al Recurso Humano: examinan como la organizacin permite a su mano de obra desarrollar su potencial y como el recurso humano est alineado con los objetivos de la organizacin. 6. Proceso Administrativo: examina aspectos como factores claves de produccin, entrega y procesos de soporte. Cmo son diseados estos procesos, cmo se administran y se mejoran. 7. Resultados del negocio: Examina el rendimiento de la organizacin y la mejora de sus reas claves de negocio: satisfaccin del cliente, desempeo financiero y rendimiento de mercado, recursos humanos, proveedor y rendimiento operacional. La categora tambin examina como la organizacin funciona en relacin con sus competidores El Modelo Europeo De Excelencia (EFQM) Y La Gestin De Calidad

Segn Pillou, J. (2004), nos explica el modelo EFQM por excelencia que est basado en un concepto que consiste en evaluar la calidad de acuerdo a un criterio de 9 puntos:

Liderazgo Administracin de empleados Poltica y estrategia Sociedades y recursos Procesos Satisfaccin del empleado Satisfaccin del cliente

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Integracin en la comunidad Resultados operativos Estos criterios estn equilibrados y se dividen en dos categoras: Factores (que corresponden a los primeros cinco puntos) y Resultados (los ltimos cuatro) de modo que una compaa puede cuantificar el nivel de calidad alcanzado y situarse a s misma en relacin con las dems empresas.

Fundamentos del modelo EFQM Universidad de Salamanca, Campus de Excelencia Internacional. (2008).

El Modelo EFQM de Excelencia tiene como objetivo ayudar a las organizaciones (empresariales o de otros tipos) a conocerse mejor a s mismas y, en consecuencia, a mejorar su funcionamiento. El modelo EFQM de excelencia tiene como horizonte permanente la idea de una organizacin eficaz, operativa, evaluable y capaz de responder a su misin. Para ello, se fundamenta en una epistemologa, una metodologa y una tica.

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Fundamento Epistemolgico

Abarca a las organizaciones de forma global. Se analizan los distintos niveles, se estudian los procesos y se insertan en el todo al que pertenecen.

Fundamento Metodolgico

La realidad se analiza desde datos y evidencias. Es un procedimiento cientfico y auto correctivo.

Revaloriza la tica de la responsabilidad. Busca la satisfaccin de las personas que intervienen en el proceso. Subraya la adhesin del personal implicado a un proyecto colectivo e individual de mejora.

Fundamento tico

El modelo remite a la idea de una organizacin eficaz, operativa, evaluable y capaz de responder a su misin

Caractersticas del modelo EFQM El modelo EFQM se caractersticas porque:

Permite establecer un marco de referencia o excelencia global, que recoge las pautas o prcticas que debe seguir una organizacin que quiere dirigirse hacia la excelencia.

Proporciona, a travs de la autoevaluacin, un enfoque objetivo, riguroso y estructurado para el diagnstico y la mejora continua.

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Posibilita, en cualquier momento, obtener una visin de la situacin en que se encuentra la organizacin e identificar los logros alcanzados en cada una de las reas de mejora.

Favorece la formacin e implicacin de los miembros en la mejora continua.

Otros Modelos Segn la Norma ISO. (2010) ISO 9000: Contiene las directrices generales para el uso de la serie de normas para el aseguramiento de la calidad. Indican la forma de establecer un entorno de calidad total, abarcando la administracin de calidad, la poltica de calidad y la forma de fijar un sistema de calidad, para lo cual dicta un proceso de acreditacin de diez pasos: 1. Capacitacin gerencial 2. Elaboracin por escrito de una poltica de calidad 3. Nombramiento de un representante de calidad 4. Identificacin de responsabilidades 5. Identificacin de procesos empresariales 6. Elaboracin por escrito de un manual de calidad 7. Procedimientos de escritura 8. Instrucciones de trabajo por escrito 9. Capacitacin en la forma de utilizar el sistema 10. Implantacin ISO 9001: Es el detalle de un sistema de calidad. Implica un modelo para asegurar la calidad de diseo, desarrollo, produccin, instalacin y servicio postventa del producto. ISO 9002: Modelo para la produccin y la instalacin cuando son relevantes para el suministrador, el cual debe asegurarse que se cumplan sus requisitos ISO

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9003: Es un modelo para el aseguramiento de la calidad en la inspeccin y los ensayos finales ISO 9004: Describe un conjunto bsico de elementos con los cuales podemos desarrollar e implantar un sistema de gestin de la calidad. Es una norma referida a la produccin ISO 9004-2: norma que se refiere a la gestin de la calidad y a los elementos del sistema, especficamente en el sector servicios. 3.3. Marco Conceptual Definicin De La Micro Y Pequea Empresa (MYPE) Se define como micro y pequea empresa a la unidad econmica, sea natural o jurdica, cualquiera sea su forma de, organizacin que tiene como objeto desarrollar actividades de extraccin, transformacin, produccin, comercializacin de bienes o prestacin de servicio. Caractersticas de la Micro Y Pequea Empresa MICRO EMPRESA

Abarca de 1 trabajador hasta 10 trabajadores inclusive. Con un nivel de ventas anuales hasta un monto mximo de 150 uit (480,000.00 nuevos soles).

PEQUEA EMPRESA

Abarca de 1 trabajador hasta 20 trabajadores Con un nivel de ventas anuales a partir de 150 uit hasta 850 uit (2720,000.00

nuevos soles). Importancia 1. Es una de las principales fuentes de empleo

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2. Permite una inversin inicial pequea y permite el acceso a estratos de bajos recursos 3. Puede potencialmente constituirse en apoyo importante a la gran empresa. (tercerizacin). Ventajas

Las mypes se constituyen como personas jurdicas mediante escritura pblica sin exigir la presentacin de la minuta.

Reduccin de costos registrales y notariales. Las municipalidades en un plazo mximo de 7 das le otorgan la licencia de funcionamiento provisional previa conformidad de la zonificacin y compatibilidad de uso correspondiente.

La licencia provisional tiene duracin de 12 meses.

4. METODOLOGIA: 4.1 Tipo y nivel de la investigacin a.) El tipo de investigacin ser cuantitativo, puesto que se van a utilizar tcnicas de conteo y de medicin. b.) El nivel de investigacin ser descriptivo, ya que se pretende comprender, describir, registrar, analizar e interpretar la naturaleza actual y la composicin o procesos de los fenmenos del problema planteado. 4.2 Diseo de la investigacin Para la elaboracin del presente trabajo de investigacin se utilizar el diseo no experimental transversal - descriptivo.
o

No experimental, porque se realizar sin operar premeditadamente las variables, es decir, se observar el fenmeno tal como se encuentra dentro de su contexto.

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Es Transversal, porque el estudio se realizar en un determinado espacio de tiempo

Descriptivo, porque slo se describirn las partes ms relevantes de las variables en estudio.

4.3 El universo o poblacin POBLACION La poblacin estar constituida por todas las MYPES del sector construccin del Distrito de Chimbote ao 2012 MUESTRA La muestra ser del 100% de la poblacin total. Unidad de Anlisis Mype. Constructoras del Distrito de Chimbote PROCEDIMIENTOS Para la recoleccin de los datos se realizaran visitas previas a las MYPES del Distrito de Chimbote con el propsito de coordinar con los representantes legales de estas, sobre su disponibilidad para proporcionarnos la informacin suficiente para la realizacin de nuestro trabajo de investigacin. 4.5. Plan de anlisis Para el anlisis de los datos recolectados en la investigacin se har uso del anlisis descriptivo; para la tabulacin de los datos se utilizara el programa Excel

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5. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS: Annimo, editor. (2011). La formalizacin de las MYPES [monografa en internet]. [citada 2011 Oct. 5]. [Alrededor de 1 pagina]. Disponible desde: http://larevista.aqpsoluciones.com/2011/03/17/la-formalizacion-de-las-mype/ Alonso, L. Y.,& Hernndez, P. (2006). Cmo crear ventaja competitiva desde un enfoque de Direccin Estratgica, [Tesis digitales pdf] Tesis Licenciatura. Administracin de Empresas. Departamento de Administracin de Empresas y Mercadotecnia, Escuela de Negocios y Economa, Universidad de las Amricas Puebla disponible en [consultado el 30 de noviembre del 2011] Belotserkovskiy, R. (2005) Investigacin y desarrollo de un tablero de mando para la gestin empresarial basado en el sistema de gestin estratgica Balanced Scorecard, [Tesis para optar el titulo de Ingeniero Industrial], Lima, Pontificia Universidad Catlica Del Per, Broncano, N. R. (1999). Administracin y gestin gerencial. Memoria para optar el Ttulo de Contador Pblico, Escuela Profesional de Contabilidad, Universidad Catlica Los ngeles de Chimbote, Huarz, Per. Castellanos, J. R. & Castellanos,C. A.,editores.(2010). Concepciones tericas referentes a la definicin de la competitividad [monografa en internet]. Mlaga: Grupo de investigacin eumednet; [citada 2011 Nov. 4]. [Alrededor de 1 pagina]. Disponible desde: http://www.eumed.net/ce/2010a/cccm3.html Emprendepyme.net. (2009) Microempresas en Espaa[articulo Virtual] [Fecha de acceso 2 de junio 2011] Disponible en: http://www.emprendepyme.net/microempresas-en-espana.html

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ANEXOS: Cronograma 2013 MES CRONOGRAMA ENERO 1 2 3 Se recibi asesoramiento del docente para la realizacin del proyecto de investigacin. Identificacion de las variables. Determinacin del sector y rubro a estudiar. titulo del proyecto de investigacin. busqueda de informacin para planteamiento del problema caracterizacin. Se determino el enunciado del problema. Se fijo el objetivo general y los respectivos objetivos especficos. Se realizo la justificacin de la investigacin. 4 FEBRERO 1 2 3 4 1 MARZO 2 3 4 ABRIL 1 2 3 4

X X

x x

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Se recopilo informacin para la ejecucin del marco terico y conceptual. Se formulo la hiptesis. Se eligi la metodologa de la investigacin. Se elaboro la lista de los recursos necesarios y el presupuesto a utilizar para la elaboracin del proyecto. Se realizo el mtodo APA con las respectivas web grafas utilizadas en el proyecto de investigacin. Elaboracin y Presentacin del proyecto de investigacin. Sustentacin del informe.

x x

7.2 Recursos Necesarios

Recurso humano. Recurso econmico. Cmaras de video. Celulares. Computadoras. Unidades de almacenamiento (USB).

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PRESUPUESTO:

CONCEPTO Asesoramiento Pasajes Internet Impresin Del Proyecto Anillado Otros TOTAL

VALOR 400.00 50.00 40.00 14.00 3.00 20.00 527.00

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