Traducere din limba englez\ CORNELIA MARINESCU

KAREN KARBO este autoarea a trei romane, toate incluse pe lista New York Times a C\r]ilor remarcabile. The Stuff of Life: A Daughters Memoir a fost ales de People Magazine la categoria Op]iunea criticilor [i a primit Premiul Oregon Book pentru crea]ie non-fiction. Fost\ laureat\ a premiului pentru tineri scriitori acordat de Funda]ia General Electric, Karen a ob]inut [i o burs\ din partea organiza]iei National Endowment for the Arts. Public\ eseuri, articole [i recenzii `n New York Times, Outside, Elle, Vogue, More [i pe salon.com. Cea mai recent\ lucrare a sa este How to Hepburn: Lessons on Living from Kate the Great. Locuie[te `n Portland, Oregon, unde `nc\ mai caut\ o pies\ vintage semnat\ Coco Chanel.

PONTE

colec]ie coordonat\ de Dana MOROIU

Descrierea CIP a Bibliotecii Na]ionale a Romniei KARBO, KAREN Coco Chanel. Un mit / Karen Karbo ; trad.: Cornelia Marinescu; il.: Chesley McLaren. Bucure[ti: Casa Editorial\ Ponte, 2012 ISBN 978-606-93081-4-1 I. Marinescu, Cornelia (trad.) II. McLaren, Chesley (il.) 687.1/.3(44) Chanel,G. 929 Chanel,G.

Pentru Marcia, Ruth [i Leah

Karen Karbo THE GOSPEL ACCORDING TO COCO CHANEL by Karen Karbo; illustrated by Chesley McLaren Copyright 2009 by Karen Karbo Illustrations 2009 Morris Book Publishing, LLC This translation published by arrangement with Skirt!, a division of Globe Pequot Press, Guilford, CT 06437 USA Casa Editorial\ Ponte, 2012 Coperta colec]iei: Dana MOROIU, Corneliu ALEXANDRESCU Ilustra]ia copertei: Irina Dobrescu Redactor: Adriana B|DESCU Tiparul executat de Monitorul Oficial R.A. Reproducerea, total\ sau par]ial\, a textului sau a iconografiei acestui volum, f\r\ acordul scris al Casei Editoriale Ponte, este strict interzis\ [i se pedepse[te conform Legii dreptului de autor. ISBN 978-606-93081-4-1

MICHAEL CULBERT VP, ARHITECTUR| MAGAZINE STEVE ZADESKY VP, DESIGN IPOD/IPHONE

JOHN BRANDON VP CHANNEL SALES

MICHAEL FENGER VP, VNZ|RI IPHONE

DOUGLAS BECK VP APPLE JAPONIA

JENNIFER BAILEY VP MAGAZINE ONLINE JERRY MCDOUGAL VP RETAIL

DAVID TUPMAN VP INGINERIE HARDWARE IPHONE/IPOD

BOB MANSFIELD SVP INGINERIE HARDWARE

JEFF WILLIAMS SVP OPERA}IUNI

WILLIAM FREDERICK VP FULFILLMENT

BETSY RAFAEL VP CONTROL

RITA LANE VP OPERA}IUNI

DAN RICCIO VP DIVIZIA IPAD

NUCLEUL APPLE
GARY WIPFLER VP TREZORIER

BRUCE SEWELL SVP, DEPARTAMENT JURIDIC

JONATHAN IVE SVP DESIGN INDUSTRIAL

SABIH KHAN VP OPERA}IUNI

O organigram\ neconven]ional\ pentru o organiza]ie neconven]ional\. Pre[edintele consiliului de administra]ie, Tim Cook, se afl\ `n centrul ei, iar structura de comand\ este doar unul dintre aspectele prin care Apple se deosebe[te de alte corpora]ii. Aceast\ organigram\, conceptualizat\ de graficianul David Foster, are la baz\ cuno[tin]ele autorului, plus informa]iile, limitate, pe care Apple le-a dat publicit\]ii.

KATIE COTTON VP COMUNICA}II GREG JOSWIAK VP PHONE MARKETING

TIMOTHY COOK DIRECTOR EXECUTIV

DEIRDRE OBRIEN VP OPERA}IUNI JOEL PODOLNY VP RESURSE UMANE JEFF ROBIN VP APLICA}II CONSUMATORI

MICHAEL TCHAO VP IPAD MARKETING

PETER OPPENHEIMER SVP DIRECTOR FINANCIAR

EDDY CUE SVP SOFTWARE {I SERVICII INTERNET

GREG GILLEY VP APLICA}II VIDEO

JOHN COUCH VP EDUCA}IE

PHILIP SCHILLER SVP MARKETING PRODUSE

CRAIG FEDERIGHI VP INGINERIE SOFTWARE MAC

SCOTT FORSALL SVP SOFTWARE IOS

ROGER ROSNER VP APLICA}II PRODUCTIVITATE

DAVID MOODY VP MAC MARKETING

HENRI LAMIRAUX VP INGINERIE, APLICA}II IOS

RON OKAMOTO VP DEZVOLTARE RELA}II BRIAN CROLL VP MARKETING OS X HIROKI ASAI VP MARKETING BUD TRIBBLE VP TEHNOLOGIE SOFTWARE SIMON PATIENCE VP CORE OS KIM VORRATH VP PROGRAM MANAGEMENT

ISABEL GEMAHE VP, IOS WIRELESS SOFTWARE

VP = vicepre[edinte SVP = vicepre[edinte senior IOS = Internetworking Operating System

1
UN NOU TIP DE LEADERSHIP

Pe 24 august 2011, ziua `n care a demisionat din func]ia de director executiv al Apple, Steve Jobs a participat la o [edin]\ a consiliului director. Era grav bolnav [i ajunsese la concluzia c\ a venit timpul s\ renun]e la postul de]inut. ~n aceea[i zi a devenit pre[edintele consiliului de administra]ie, oferindu-le angaja]ilor, clien]ilor [i investitorilor Apple speran]a c\ va continua s\ exercite o influen]\ asupra companiei [i s\ fie implicat `n activit\]ile ei. Jobs iubea `n primul rnd produsele. De[i venise `n ziua aceea pentru a le spune personal directorilor c\ se retrage, [tia c\ va putea s\ vad\ [i ultimele reu[ite ale Apple. {i `ntr-adev\r, mai erau doar cteva s\pt\mni pn\ la lansarea celui mai nou iPhone, gadget care pentru prima dat\ avea s\ includ\ Siri, un software asistent personal de tip inteligen]\ artificial\. La fel ca HAL, computerul din filmul lui Stanley Kubrick Odiseea spa]ial\ 2001, Siri r\spundea la `ntreb\ri.

10

INSIDE APPLE

Un nou tip de leadership

11

Dialoga cu de]in\torul s\u. ~ncepea s\ `mplineasc\ astfel una dintre promisiunile revolu]iei `n domeniul computerelor, la declan[area c\reia contribuise Steve Jobs cu dou\zeci [i cinci de ani `nainte, aceea de a controla puterea informatic\ pentru a `mbun\t\]i via]a uman\. Scott Forstall, directorul departamentului software, demonstra modul de func]ionare a lui Siri `n fa]a comitetului director, cnd a fost `ntrerupt. D\-mi mie telefonul, i-a cerut Jobs, indicnd astfel c\ vrea s\ `ncerce singur noua tehnologie a asistentului personal. Forstall, care lucrase `ntreaga sa carier\ pentru Jobs, mai `nti la NeXT [i apoi la Apple, ezit\. Era un inginer care avea flerul teatral, ambi]ia, charisma [i inteligen]a brut\ care `l caracterizau [i pe [eful lui. Dar ezitarea lui avea un motiv serios: atractivitatea lui Siri era dat\ de faptul c\ asistentul `nv\]a, cu timpul, vocea st\pnului s\u, adaptndu-se la caracteristicile ei [i deprinzndu-i detaliile de ordin personal. Era ca o m\nu[\ de baseball mulat\ pe mna proprietarului ei, iar asistentul telefonului `n cauz\ `l cuno[tea pe Forstall. A[a se face c\, din varii motive cunoscuta iritabilitate a lui Jobs, `nc\rc\tura emo]ional\ a zilei, stresul de a oferi un produs `nc\ nefinalizat att de aproape de data lui de lansare Forstall ezita s\-i dea telefonul lui Jobs. Ai grij\, `i spuse el omului pentru care pruden]a era un cuvnt necunoscut. L-am cam obi[nuit cu vocea mea. Ca de obicei, Jobs nu era dispus s\ accepte un refuz. D\-mi telefonul, repet\ el, iar Forstall ocoli masa de consiliu [i-i `ntinse aparatul. Jobs, care supraveghease preluarea tinerei companii ce inventase tehnologia Siri, b\tu de vreo dou\ ori cu degetul `n telefon, dup\ care afi[\ un aer filozofic [i `ntreb\:

E[ti b\rbat sau femeie? Siri r\spunse: Nu mi-a fost atribuit un gen, domnule. ~n `nc\pere se auzir\ cteva rsete [i, o dat\ cu ele, se f\cu sim]it un sentiment de u[urare. Chestiunea identit\]ii de gen a lui Siri prilejuise un moment de destindere `n cadrul unei `ntruniri dificile a consiliului, dar cnd Jobs puse mna pe prototipul iPhone, Forstall sim]i un zvcnet de anxietate. Scena ilustreaz\ multe dintre principiile datorit\ c\rora Apple a devenit un succes, fiind totodat\ diferit\ de majoritatea companiilor considerate modele de management reu[it. O firm\ uria[\ `[i concentrase crema for]ei de munc\ asupra unui singur produs. Acesta fusese dezvoltat `n cel mai strict secret, iar designul [i tehnica sa reflectau un accent pus `n mod obsesiv pe detaliu. La vedere, pentru ultima dat\, era [i un tip diferit de director executiv, unul care afi[a tr\s\turi de personalitate narcisism, indiferen]\ fa]\ de sim]irile celorlal]i, fire capricioas\ c\rora societatea le atribuie de obicei un caracter negativ. Dar a[a s\ fie oare? Fiindc\ modul `n care ac]ioneaz\ firma Apple [i felul `n care directorii ei o administreaz\ contrazic ani `ntregi de [tiin]\ economic\ [i managerial\, ridicnd o `ntrebare stringent\: este succesul Apple o reu[it\ unic\, sau e un exemplu pe care restul lumii afacerilor ar trebui s\-l emuleze? Nu e deloc nepotrivit faptul c\ ultimul act oficial al lui Jobs a fost analizarea unui iPhone, ]innd seama c\ reinventarea [i domina]ia pe care Apple o exercitase cu patru ani `nainte pe pia]a telefoanelor inteligente demonstrase atuurile ie[ite din comun ale lui Jobs [i ale companiei sale. Pentru lansarea iPhone-ului, `n 2007, Jobs `ntorsese firma cu susul `n joc.

12

INSIDE APPLE

Un nou tip de leadership

13

Pentru el, iPhone era un gadget revolu]ionar, care `mbina utilitatea unui smartphone [i capacit\]ile de stocare [i redare a muzicii caracteristice unui iPod. De parc\ `ngem\narea acestor dou\ inven]ii nu ar fi constituit o provocare suficient\, la ea se ad\ugase o presiune suplimentar\: noul dispozitiv trebuia s\ aib\ un aspect de fi]e, o interfa]\ prietenoas\ cu utilizatorul [i o g\selni]\ (ecran din sticl\ tactil, cumva?) Echipa care se ocupa la vremea aceea de iPhone era deja suprasolicitat\. Simpla sa existen]\ punea o presiune considerabil\ pe restul companiei. Apelurile la alte grupuri din cadrul Apple, cel de dezvoltare software pentru Macintosh `n primul rnd, impusese abandonarea altor proiecte; ultima versiune a sistemului de operare pentru Mac era `ntrziat\ fiindc\ inginerii care `i scriau codul fuseser\ muta]i `n echipa iPhone. Printre angaja]ii care nu fuseser\ ale[i pentru noul proiect clocoteau resentimentele, fiindc\ deodat\ ecusoanele lor electronice nu mai erau func]ionale `n zonele `nchise, rezervate pentru dezvoltarea iPhone. Toate produsele Apple sunt create egale; dar unele sunt mai egale dect altele. Fusese format\ astfel o elit\ `n cadrul elitei, iar presiunea de a finaliza lucrul la iPhone sem\na cu o mobilizare general\ pentru r\zboi. Pe m\sur\ ce se apropia data de lansare, inginerii `ncepuser\ s\ foloseasc\ o macabr\ terminologie militar\ pentru a descrie respectiva etap\ a procesului de dezvoltare: mar[ul spre moarte. Nu se `ntmpl\ des ca un director s\ le cear\ celor mai talenta]i angaja]i ai s\i s\ lucreze inclusiv de s\rb\tori [i s\ se a[tepte ca ei s\ r\spund\ pozitiv a[a cum f\cuse Jobs an de an, dat fiind c\ expozi]ia anual\ Macworld era organizat\ la scurt timp dup\ 1 ianuarie. Dar pentru angaja]ii Apple, Jobs era aproape un zeu. El fondase compania `n 1976, `mpreun\ cu

amicul s\u, Stephen Wozniak. Se aflase apoi `n avangarda dezvolt\rii computerului Mac la `nceputul anilor 1980, demisionase dezgustat `n 1985 cnd directorul executiv pe care el `nsu[i `l alesese pentru a conduce compania `i restrnsese autoritatea, [i revenise triumf\tor `n 1997, salvnd firma asediat\. Aproape un deceniu mai trziu, Apple era cea mai str\lucitoare stea din constela]ia companiilor profilate pe tehnologie de uz personal, farul c\l\uzitor fiind, incontestabil, Steve Jobs. Chiar [i `n zilele `n care nu str\b\tea culoarele sediului Apple, Jobs era o prezen]\ vizibil\. Fire[te, biroul s\u din cl\direa 1 Infinite Loop era teren interzis pentru majoritatea angaja]ilor; totu[i, el era permanent prezent `n via]a companiei. To]i angaja]ii `l puteau vedea la bufetul firmei, de obicei vorbind cu [eful departamentului design [i un veritabil alter ego al s\u, Jonathan Ive. La fel de bine `l puteau z\ri str\b\tnd campusul [i `i vedeau ma[ina parcat\ `n fa]a cl\dirii IL-1. ~i urm\reau prezent\rile cu acela[i interes ca publicul general, ca s\ poat\ `n]elege `ncotro se `ndreapt\ compania. Poate c\ era inabordabil [i poate c\ angaja]ii de rnd nu participau niciodat\ la o `ntrunire cu el, dar to]i erau convin[i c\, indiferent la ce ar fi lucrat, rezultatul muncii lor avea s\ fie v\zut de Steve. Fiindc\ totul ajungea la el, iar amprentele lui erau vizibile pe tot ce f\cea Apple. ~n ajunul lans\rii primului iPhone, Jobs era `n culmea capacit\]ilor [i abilit\]ilor sale, aflndu-se la conducerea jocului. Dup\ toate aparen]ele, `nvinsese cancerul, supravie]uind dup\ `ndep\rtarea unei tumori maligne la pancreas, cu doi ani `n urm\. Vorbise foarte pu]in despre boala lui, dezv\luind doar c\ nu era tipul de cancer pancreatic obi[nuit, cu o evolu]ie rapid\, urmat\ de deces. ~n hainele sale de fiecare zi pulover negru cu guler rulat, blugi Levis, ciorapi `nchi[i la

14

INSIDE APPLE

Un nou tip de leadership

15

culoare, pantofi spirt New Balance [i ochelari rotunzi, `n stilul anilor 1960, Jobs era robust [i atletic, cu barba grizonant\ doar o idee stufoas\. ~mplinise jum\tate de veac cu doi ani `n urm\ [i era `n plin\ efervescen]\ energetic\. Apple rescrisese istoria muzicii cu ale sale iPod [i iTunes. Store. ~n anul acela Jobs vnduse un alt proiect al s\u, Pixar, c\tre Disney pentru suma de 7,5 miliarde de dolari, devenind astfel cel mai important ac]ionar al celebrei companii de divertisment, membru a consiliului director [i multimiliardar. Jobs putea privi `n viitor mai bine dect oricine altcineva din domeniul tehnologic. Dar acum, patru ani mai trziu dup\ tot ce realizase Apple `ntre primul iPhone [i noul model pe care `l ]inea `n mn\, Jobs se ab]inu s\-i pun\ lui Siri acea `ntrebare existen]ial\ despre care [tia c\, orict de important\ era, dep\[ea `n mod cert limitele inteligen]ei sale artificiale: Ce va deveni Apple dup\ ce eu nu voi mai fi? Mar[ul spre moarte care dusese spre lansarea iPhone decursese ca la carte ca la cartea Apple: favori]ii erau pe primul plan, resurse esen]iale fuseser\ dirijate spre produsul care captase interesul directorului, programul de lucru era infernal, `ns\ toat\ lumea sim]ea ct de important\ este activitatea. Ar fi putut oare o alt\ companie cu vnz\ri anuale de 108 miliard ed e dolari s\ fi reu[it acela[i lucru `n acela[i interval de timp? Probabil c\ nu, dac\ nu cumva ar fi avut [i ea un director care credea c\ oate schimba lumea [i c\ firma lui era `n stare s\ lase o urm\ `n univers. Dup\ moartea sa, survenit\ la vrsta de cincizeci [i [ase de ani, pe 5 octombrie 2011, Steve Jobs a fost pe drept celebrat pentru extraordinara sa contribu]ie la restructurarea unui mare num\r de domenii industriale. Fiindc\, la urma urmei,

a revolu]ionat nu mai pu]in de patru: computere, muzic\ (prin iPod [i iTunes Store), film (prin Pixar, pionier `n domeniul anima]iei computerizate) [i comunica]ii (gra]ie iPhone). Dup\ ce contribuise, `n tinere]e, la conturarea industriei computerelor, era acum pe cale s\-l aduc\ `n scen\ pe succesorul ei. Cu cteva luni `nainte de moartea sa, la lansarea triumf\toare a celui de-al doilea iPad Apple, Jobs declarase c\ a `nceput era post-PC, ceea ce `nsemna c\ tehnologia informatic\ nu avea s\ mai fie limitat\ la desktopuri [i laptopuri. Iar Apple era o companie ale c\rei produse deveniser\ celebre `n toat\ lumea, dar ale c\rei metode era strict secrete. Dac\ ar fi fost mai bine `n]eleas\, firma ar fi fost perceput\ de admiratorii [i de adversarii ei deopotriv\ ca o uria[\ `ngreng\tur\ de contradic]ii, o companie cu metode ce contravin principiilor dup\ care a func]ionat activitatea managerial\ vreme de decenii. De parc\ Apple n-ar fi acordat nici o aten]ie materiei predate `n [colile economice. {i adev\rul e c\ nici nu acord\. Apple ]ine la secretele ei `ntr-o epoc\ `n care cuvntul de ordine `n lumea afacerilor este transparen]a. Departe de a dispune de o ampl\ putere de decizie, angaja]ii ei opereaz\ `ntr-o band\ `ngust\ de responsabilitate. Jobs este renumit pentru sfatul pe care l-a dat `n 2005, la absolvire, studen]ilor de la Stanford: nu l\sa]i ca zgomotul opiniilor celorlal]i s\ v\ `n\bu[e glasul interior, voicea inimii [i a intui]iei. {i totu[i, de la angaja]ii Apple se a[teapt\ s\ respecte ordinele primite, nu s\ aib\ opinii. Managerii buni deleag\ sarcinile a[a am fost `nv\]a]i. Dar directorul Apple era un micro-manager `n toat\ puterea cuvntului, de la faptul c\ aproba fiecare clip publicitar al companiei pn\ la acela c\ decidea cine participa la `ntrevederile strict secrete, organizate `n afara sediului, [i cine nu.

16

INSIDE APPLE

Un nou tip de leadership

17

{i mai exist\ un element mult `ndr\git de reprezentan]ii managementului modern, de care Apple nu ]ine seama; compania las\ `n mod frecvent bani pe mas\ `ntr-o perioad\ `n care profitul e rege, iar c[tigurile exercit\ o atrac]ie tiranic\ asupra celorlalte firme listate pe pia]\. De fapt, Apple demonstreaz\ un interes redus pentru ce se `ntmpl\ pe Wall Street, aparent considerndu-i pe investitori iritan]i `n cel mai r\u caz sau, `n cel mai bun, un r\u necesar. Compania n\zuie[te s\-[i p\streze energia unei tinere firme `n devenire, `nmtr-o vreme `n care firme odinioar\ de top (Microsoft, Yahoo!, AOL [i chiar Cisco sunt doar cteva `n acest sens) constat\ c\ rigidizarea este un inevitabil efect secundar al dezvolt\rii. Apple nu este nici m\car un loc pl\cut `n care s\ lucrezi, `n aceast\ epoc\ `n care firmele se `ntrec cu miile pentru a fi listate `n clasamentul anual al celor mai dezirabile companii, real,izat de revista Forbes. {i totu[i, f\r\ `ndoial\, Apple se descurc\ bine. De fapt, nu s-a descurcat deloc r\u de cnd Steve Jobs s-a `ntors la Cupertino, `n 1997. ~n ultima jum\tate a anului 2011, Apple [i ExxonMobil au concurat pentru pozi]ia de cea mai mare companie din punct de vedere al capitaliz\rii de pia]\. Dac\ Apple se pricepe att de bine la ceea ce face, cum anume o face? Mediul de lucru al Google a izbutit s\ p\trund\ `n cultura popular\. Hei, pot s\ m\ duc la munc\-n pijama, s\ m\nnc cereale cu surprize [i s\ m\-ntrec cu ceilal]i ingineri la jocuri video phiii! {i totu[i, pu]ini sunt ale[ii care [tiu ce se `ntmpl\ la Apple atunci cnd camerele video nu sunt `ndreptate spre vreunul dintre directorii care fac o demonstra]ie bine [i `ndelung repetat\ `nainte, la o lansare de produs. Dar, a[a vrea Apple. {i `n ceea ce o prive[te, subiectul modului `n care func]ioneaz\ cu adev\rat este tabu. ~n particular, directorii se refer\ la el numindu-l re]eta pentru sosul secret

al Apple. Tim Cook, mult timp [eful departamentului de opera]iuni, care a devenit director executiv `n august 2011, cu [ase s\pt\mni `nainte de decesul lui Steve Jobs, a abordat subiectul `n mod public la un moment dat. Asta face parte din magia Apple, a spus el cnd un analist de pe Wall Street l-a rugat s\ comenteze pe marginea procesului de planificare al companiei. [i nu vreau s\ dezv\lui nim\nui aceast\ magie, fiindc\ nu vreau s\ fie copiat\. Ct despre gadgeturile Apple, orict sunt ele de `ndr\gite [i de admirate, pu]ini sunt cei care `n]eleg modul `n care firma le concepe [i le promoveaz\. Pentru acest lucru trebuie `n]elese mai `nti procesele de baz\ din cadrul companiei: felul `n care sunt exercitate func]iile de conducere, cel `n care sunt asmu]ite una `mpotriva celeilalte echipele tehnologice concurente [i abordarea ei de tip unic sau mai degrab\ lipsa unei ab\rd\ri `n privin]a dezvolt\rii carierelor. ~n vreme ce mul]i dintre angaja]ii din e[aloanele de mijloc trudesc ani de-a rndul `n exact acela[i post iat\ o alt\ deosebire fa]\ de restul corpora]iilor cu structur\ ierarhic\ vertical\ c]iva locotenen]i de `ncredere s-au ridicat pentru a deveni liderii de mine ai companiei. Cartea de fa]\ se constituie `ntr-o `ncercare de a p\trunde `n lumea `nchis\ a celor de la Apple [i de a-i descifra sistemele secrete, pentru ca viitorii `ntreprinz\tori, managerii curio[i, rivalii invidio[i [i cei care viseaz\ s\ transforme ideile `n inven]ii s\ poat\ `n]elege procesele [i obi[nuin]ele de lucru din cadrul companiei. Dac\ modelul Apple ar putea fi imitat subliniem, dac\ cine oare nu ar vrea s\ `ncerce? Pentru a reu[i `n aceast\ miciune deloc u[oar\, puncul de plecare logic ar fi Steve Jobs. Cu toat\ c\ el s-a stins `n 2011 `n re[edin]a sa din Palo Alto, spiritul s\u va continua s\ anime Apple Inc.

18

INSIDE APPLE

Un nou tip de leadership

19

ani buni de acum `nainte. Ca s\ `n]elegem cum func]ioneaz\ Apple, trebuie s\ vedem prin ce anume stilul lui Jobs s-a constituit `ntr-o renegare a ceea ce [tiin]a conven]ional\ sus]ine c\ ar trebui s\ fie un director executiv. Steven Paul Jobs a schimbat lumea, de[i a fost chintesen]a b\iatului bun din sat. ~ntr-un paradox ca attea altele din compania sa, Jobs a fost un estet urban care a dus o via]\ de rezident `nr\it de suburbie. Afi[a un dispre] evident pentru marile centre comerciale, [i totu[i [i-a deschis primul magazin al companiei `ntr-un mall; a venit cu ma[ina la lucru `n fiecare zi a vie]ii, fiind prototipul navetistului care se simte mai confortabil pe autostrad\ dect `n centrul ora[ului. Steve Jobs s-a n\scut `n San Francisco `n 1955. P\rin]ii lui adoptivi s-au mutat mai `nti `n Mountain View [i apoi `n Los Altos ambele mici ora[e `n zona care se numea la vremea aceea Santa Clara Valley. A urmat cursurile liceului `n Cupertino, un or\[el apropiat, de unde din unele puncte de vedere nici n-a mai plecat vreodat\. S-a `ndep\rtat doar pentru scurte perioade de f[ia de teren arid [i `nsorit cuprins\ `ntre San Francisco [i San Jose, o regiune `n care tot mai multe firme din domeniul tehnologiei militare luau treptat locul livezilor de pruni [i cai[i pe care le [tia Jobs din anii copil\riei. Pentru scurt timp a fost student la Reed College din Oregon, un campus liberal, `n care spiritul anilor 60 a persistat `n bun\ parte din deceniul urm\tor. Pentru o vreme s-a mutat la firma unui prieten, `n Oregon, dar cnd a `nceput s\ aib\ nevoie de bani s-a `ntors acas\ [i s-a angajat la firma Atari. ~n acei ani de `nceput a `mbr\]i[at un vegetarianism strict, a urmat un curs de caligrafie dovad\ timpurie a obsesiei sale de o via]\ pentru design [i a `ncercat s\ se reg\seasc\ pe sine `nsu[i `n

India. Ulterior [i-a cump\rat un apartament `n exclusivistul ansamblu reziden]ial San Remo din New York, cu priveli[te spre Central Park. Dar `nclina]ia sa spre cl\dirile f\r\ preten]ii [i spre `ntregprinz\torii care `nfiin]au companii `n ele s-a dovedit prea puternic\. Jobs nu a locuit niciodat\ `n Upper West Side. Un adept entuziast al ceea ce avea s\ devin\ cunoscut ca Silicon Valley, Jobs punea la `ndoial\ judecata acelor `ntreprinz\tori care sus]ineau s\-[i continue cariera sau s\ `nfiin]eze companii oriunde altundeva. ~n 1999, cnd `ncepuse opera]iunea de re`ntinerire a Apple, l-a ironizat pe fostul director Disney Jeff Jordan fiindc\ absolvise cursurile Universit\]ii Stanford, `n epicentrul antreprenoriatului, [i apoi p\r\sise ora[ul pentru a ocupa diverse posturi. Un deceniu mai trziu, cnd s-au `ntlnit pentru a pune la punct afacerea, Andy Miller, director executiv [i co-fondator al Quattro Wireless, o companie publicitar\ pentru telefoanelemob ile pe care Apple a cump\rat-o [i a c\rei tehnologie a devenit ulterior iAd, discuta pe teme geografice cu Jobs. Compania ta e `n Waltham, spusese Jobs, rostind gre[it numele ora[ului din Massachusetts `n care `[i avea sediul firma Quattro. Miller `ncercase s\-l corecteze, `ns\ Jobs i-o retezase scurt: Nu-mi pas\. Tu [tii ce-i `n Waltham? `ntrebase el, pronun]nd numele tot gre[it. Absolut nimic! Ceilal]i titani ai industriei informatice migrau spre locul `n care se n\scuse Jobs. Andy Grove de la Intel era originar din Ungaria, iar co-fondatorul Oracle Larry Ellison, din Chicago. Larry Page [i Sergey Brin, de la Google, veniser\ din Michigan, respectiv din Rusia. Mark Zuckerberg, cel mai recent superstar din Silicon Valley la moartea lui Jobs, se n\scuse `ntr-o

20

INSIDE APPLE

Un nou tip de leadership

21

suburbie a New Yorkului [i fondase Facebook `ntr-o camer\ de c\min de la Harvard. To]i c\utaser\ acea Silicon Valley pe care Steve Jobs o `ncorporase `n `ns\[i fiin]a lui la o vrst\ tn\r\. ~i pl\cea s\ povesteasc\ tuturor cum `i telefonase vecinului s\u, William Hewlett, ca s\-i cear\ cteva componente pentru un dispozitiv pe care `l construia, un contor de frecven]\. Avea treisprezece ani pe atunci. Hewlett, co-fondator al companiei Hewlett-Packard, prima firm\ din Silicon Valley care `[i `ncepuse activitatea `ntr-un garaj, i-a dat piesele cerute [i un job de var\. Chiar dac\ era parte integrant\ din Silicon Valley, Steve Jobs nu se `ncadra `ntotdeauna `n stereotipurile ei. Era priceput `n domeniul tehnologiei, dar `i lipsea preg\tirea universitar\ de inginer. Era suficient de tocilar pentru a-[i pierde vremea la Homebrew Computer Club `mpreun\ cu prietenul lui, Steve Wozniak, personificarea unui maniac al computerelor din anii 1970. Dar Jobs era un tip precoce: `ncrez\tor `n preajma femeilor, elegant `mbr\cat o dat\ ce a prins ceva cheag (`nainte de a `ncepe s\ poarte acelea[i haine zi dup\ zi), un afacerist abil [i preten]ios. Era tot ce nu erau inginerii, [i totu[i le `n]elegea tehnologia suficient de bine pentru a le spune ce produse s\ conceap\ pentru clien]ii care aveau s\ devin\ clien]ii lui. Istoria Apple a `nceput `n 1976, cnd Wozniak a produs Apple I. Jobs [i-a dat seama c\ exista totu[i o pia]\ mai larg\ pentru ma[in\ria pe care Woz o crease `n primul rnd pentru a-i impresiona pe amicii lui de la club. Apple II, lansat `n 1977, s-a vndut att de rapid, `nct ac]iunile Apple au fost listate pe bursa Nasdaq `n 1980, iar cei doi tineri fondatori ai s\i au devenit milionari. Pe m\sur\ ce Apple s-a dezvoltat, Woz [i-a pierdut interesul, astfel c\ Jobs a preluat controlul asupra

companiei. A angajat persoane mai vrstnice, inclusiv lucr\tori experimenta]i din Silicon Valley precum Mike Markkula [i Mike Scott, iar `n 1983 l-a adus `n firm\ pe directorul Pepsi John Sculley, pentru a asigura ceea ce investitorii din Valley numeau de mult\ vreme supraveghere adult\. Jobs a urm\rit `ndeaproape dezvoltarea computerului Macintosh, revolu]ionar la vremea sa, fiindc\ includea o nou\ tehnologie pe care Jobs o remarcase la Xerox PARC, laboratorul de cercetare al cunoscutei forme de copiatoare din Palo Alto. Cu un mopuse de computer [i o interfa]\ grafic\ cu utilizatorul care le permitea utilizatorilor obi[nui]i s\ schimbe dimensiuni, fonturi [i culori pe monitoare, Mac-ul a schimbat industria computerelor. Dar cnd afacerea a `nceput s\ dea rateuri, Sculley i-a f\cut vnt lui Jobs `n sus, pe postul de vicepre[edinte. El a ales `ns\ exilul `n locul sinecurii [i a p\r\sit Apple `n 1985. Anii s\lbatici ai lui Jobs au fost ani importan]i din punct de vedere al dezvolt\rii sale personale [i profesionale deopotriv\. ~n aceast\ perioad\ a fondat NeXT, o companie de computere scumpe, orientat\ ini]ial spre pia]a educa]iei. Nu i-a reu[it, `ns\ i-a oferit o prim\ exerien]\ `n postul de director executiv. A trecut astfel de la stadiul de rebel capricios la cel mult mai nuan]at, de formator de talente. Mai mul]i dintre managerii lui de top de la NeXT au format ulterior nucleul noului Apple. ~n 1986, Jobs a investit suma de 10 milioane de dolari `ntr-o companie de grafic\ pe computer de]inut\ de produc\torul, regizorul [i scenaristul George Lucas [i care mai trziu avea s\ fie numit\ Pixar. Dup\ un deceniu de `ncerc\ri cu diferite modele economice pentru o vreme Pixar a vndut sta]ii de lucru scumpe compania s-a axat pe anima]ia asistat\ de computer. Pixar a devenit peste noapte

22

INSIDE APPLE

Un nou tip de leadership

23

un succes `n 1995, cnd a fost lansat filmul de anima]ie Toy Story, [i `n scurt timp a intrat pe burs\, iar Jobs a c[tigat o a doua avere. Tot `n aceast\ perioad\ departe de Apple, Jobs s-a transformat dintr-un burlac atr\g\tor, de[i oarecum ascetic (pentru o vreme a avut o rela]ie sentimental\ cu cnt\rea]a Joan Baez [i cu scriitoarea Jennifer Egan), `ntr-un familist. Dup\ ce a sus]inut o prelegere `n fa]a unor studen]i de la Stanford, `n 1990, s-a apropiatd e o student\ care `i atr\sese privirea, Laurene Powell, [i i s-a prezentat. Un an mai trziu cei doi s-au c\s\torit, iar ulterior [i-au crescut cei trei copii `n re[edin]a de pe o str\du]\ lini[tit\ din Palo Alto, nu departe de campusul Universit\]ii Stanford. Terenul care `nconjura casa `n stil Tudor era pres\rat cu meri [i maci de California. To]i vecinii [tiau cnd Steve Jobs este acas\, fiindc\ `i vedeau limuzina argintie Mercedes SL55 AMG parcat\ pe alee. Totu[i, so]ia [i copiii lui au izbutit s\ r\mn\ departe de ochii publicului. Laurene Powell Jobs conducea o organiza]ie filantropic\ din domeniul educativ [i f\cea parte din consiliul de administra]ie al organiza]iei non-guvernamentale Teach for America (al\turi de biograful so]ului ei, Walter Isaacson). Fost bancher de investi]ii, Laurene vorbea rareori `n public. La moartea lui Steve, fiul lor, Reed, student la Stanford, locuia al\turi `mpreun\ cu c]iva prieteni, `ntr-o cas\ pe care p\rin]ii lui o cump\raser\ dup\ ce `l convinseser\ pe un vechi vecin s\ se mute pu]in mai departe `n zon\. ~n acest fel Reed putea fi al\turi de tat\l lui bolnav [i de surorile lui mai mici, Erin i Eve. Renumit pentru faptul c\, la munc\, era cnd tiranic [i dominator, cnd fermec\tor, Jobs le oferea vecinilor acela[i tratament dual. Evelyn Richards, care locuia `n apropiere, o trimisese la un moment dat pe fiica ei, cerceta[\, la Jobs acas\

ca s\ vnd\ pr\jiturele. Jobs `nsu[i a r\spuns la u[\, `[i aminte[te Richards, `ns\ i-a spus feti]ei c\ nu cump\r\ nici o pr\jitur\, fiindc\ dulciurile au zah\r [i fac r\u la s\n\tate. De multe ori cei care locuiau `n zon\ `l z\reau pe Jobs plimbndu-se pe str\zi, cu so]ia lui sau, deseori, cu Bill Campbell, prieten apropiat [i membru `n consiliul de administra]ie de la Apple. De asemenea putea fi v\zut la `ntrunirile locale, la fel car oricare alt cet\]ean. Richards rememoreaz\ petrecerea organizat\ `n cartier `n 2004, de 4 iulie, ziua na]ional\ a SUA, la cteva zile dup\ ce Apple `ncepuse s\ vnd\ iPhone, iar Jobs ar\tase telefonul tuturor celor interesa]i. Un instantaneu foto din ziua aceea `l `nf\]i[eaz\ f\r\ uniforma lui; purta o c\ma[\ alb\ cu mneci lungi, blugi, un pulover legat `n talie [i o [apc\ de baseball pe cap. ~n fotografie st\ al\turi de un alt b\rbat c\ruia `i demonstreaz\ modul de func]ionare al iPhone-ului, la fel ca oricare alt tat\ din Palo Alto cu un gadget nou. Dac\ puterea corupe, succesul reliefeaz\: scoate `n eviden]\ calit\]ile de lider. O dat\ cu intrarea `n ultima [i extrem de productiva faz\ a carierei sale, numeroasele paradoxuri ale personalit\]ii lui au devenit veritabile sisteme de management al companiei. Aceast\ transformare jobsian\ a `nceput `n 1997, `n for]\. ~n luna decembrie a anului precedent, Apple achizi]ionase NeXT. Co-fondatorul r\t\citor se `ntorsese `n calitate de consultant tehnic, iar softul NeXT devenise baza unui nou sistem de operare pentru computerele Macintosh. ~n iulie, Apple [i-a concediat directorul executiv, pe Gil Amelio, fost cadru de conducere la National Semiconductor, care nu izbutise s\ opreasc\ hemoragia de lichidit\]i `nceput\ pe vremea altor doi directori, John Sculley [i Michael Spindler.

24

INSIDE APPLE

Un nou tip de leadership

25

Chiar [i ve[tile bune d ela Apple subliniau nereu[itele idolului c\zut. Pe 6 august 1997, Apple a anun]at o investi]ie de 150 de milioane din partea Microsoft. Banii au fost, fire[te, de ajutor, dar adev\rata valoare pentru Apple s-a dovedit a fi angajamentul Microsoft de a continua s\ dezvolte, timp de cel pu]in cinci ani, softul de productivitate Office pentru Macintosh. Apple era att de redus dimensional `n vara aceea, `nct multe porgrame de computer nu mai erau elaborate [i `n variant\ pentru Mac. Publica]ia online CNET era de p\rere c\ mi[carea f\cut\ de Microsoft `nseamn\ doar pu]in mai mult dect un gest de rela]ii publice eficiente. La urma urmei, Microsoft nu voia ca Apple s\ piar\. Eliminarea sa ar fi aruncat-o `ntr-o lumin\ negativ\ `n ochii organismelor de reglementare antitrust. Acela[i comentator, un redactor specializat pe produse Windows, remarca: Totu[i, investi]ia nu ofer\ companiei Apple o strategie coerent\ pentru a schimba situa]ia `n care se afl\. Dar `n culise, planul lui Jobs lucra. O lun\ mai trziu, Apple a anun]at c\ Jobs va fi numit director executiv interimar, pn\ la g\sirea unui `nlocuitor adecvat. Aveau s\ treac\ `nc\ trei ani `nainte ca Steve Jobs s\ devin\ director de drept. Pn\ atunci, `n firm\ i se spunea iDirector, ca o avampremier\ a numelor precedate de i ce aveau s\ devin\ marca Apple. Interimar sau nu, Jobs se gr\bea s\ `mbine piesele pentru rena[terea companiei. Recunoscuse importan]a activit\]ii lui Jonathan Ive `n laboratorul de design, a[a c\ `i ceruse s\ lucreze la ceea ce avea s\ devin\ iMac-urile `n nuan]e pastelate computere translucide, cu unitatea central\ integrat\ `n monitor, care sem\nau cu ni[te televizoare cu tastatur\. L-a angajat pe Tim Cook un specialist `n opera]iuni de la Compaq [i

anterior de la IBM pentru a restructura lan]ul de aprovizionare rupt [i supradimensionat al Apple. Apoi, o dat\ ce firma s-a pus din nou pe picioare gra]ie succesului `nregistrat de iMac [i dup\ ce a renun]at la numeroase produse nerentabile [i marginale, precum Newton [i imprimantele care nu se deosebeau prin nimic de cele ale concuren]ei, Jobs a pus Apple pe drumul care avea s\ transforme compania dintr-un pionier de ni[\ `ntr-un veritabil campion global. Apple [i-a deschis primele magazine de retail `n 2001, ini]ial pentru a vinde computere Mac. Apoi a `nceput s\ diversifice sortimentul cu primele iPod-uri `n acel an, urmate de o serie de alte variante ale produsului, printre care Mini, Nano, Shuffle [i Touch. Clien]ii `ncepuser\ s\ utilizeze iTunes Store, lansat `n 2003, pentru a-[i desc\rca pe player-ele personale muzic\ [i, mai trziu, filme [i emisiuni TV. Magazinele erau deja pline de produse Apple [i accesorii ale ter]ilor `n 2010, cnd compania a lansat revolu]ionarul iPad. ~n ace[ti ani de avnt creator au survenit primele probleme de s\n\tate ale lui Steve Jobs. ~n 2003 el a aflat c\ sufer\ de o form\ rar\ de cancer pancreatic, ini]ial tratabil\, dar tumora nu a fost rezecat\ dect `n 2004, cnd Jobs [i-a luat primul concediu medical. A urmat o perioad\ lipsit\ de probleme medicale, `n care a ap\rut iPhone, iar iPad a prins contur, `ns\ publicul [i-a dat seama c\ totu[i ceva nu este `n regul\ cnd Jobs [i-a f\cut apari]ia la o conferin]\ a dezvoltatorilor Apple, `n iunie 2008, [i s-a v\zut ct de sl\bit este. Un an mai trziu a anun]at c\-[i va lua un nou concediu, de aceast\ dat\ pentru a fi supus la un transplant de ficat. A revenit la lucru pe la mijlocul anului 2009, dar niciodat\ nu a mai pus la loc kilogramele pierdute cu un an `n urm\.

26

INSIDE APPLE

Un nou tip de leadership

27

Ultima dat\ a ap\rut `n public pe 7 iunie 2011, `n cadrul Consiliului local din Cupertino. venise ca s\ le arate oficialit\]ilor ora[ului planurile Apple pentru un nou campus [i sediu general capabil s\ g\zduiasc\ dou\sprezece mii de persoane, ce urma s\ fie construit `n ora[, `n parte pe un teren cump\rat de la Hewlett-Packard. B\iatul bun a vorbit `n fa]a unui public uluit, exprimndu-[i dorin]a ca firma sa s\ continue s\ pl\teasc\ taxe `n Cupertino [i ar\tndu-se interesat de istoria terenului `n chestiune. (Apple era cel mai mare pl\titor de taxe din ora[, sublinase Jobs, [i ar fi p\cat ca firma s\ fie nevoit\ s\ se mute `n Mountain View.) Prezent\rii nu-i lipsise nici unul dintre elementele obi[nuite: diapozitive clare, idei conving\toare, menite s\ le demonstreze consilierilor c\ planul era fezabil, [i un dram de sentimentalism. Remarcase `n cursul expunerii c\, odinioar\, cei 150 de acri de teren pe care Hewlett-Packard `[i construise cl\dirile diviziei de sisteme computerizate fuseser\ acoperi]i cu planta]ii de cai[i. Iar el [tia asta, desigur, deoarece copil\rise `n apropiere. Acum, natura mai st\pnea doar 20 la sut\ din teren, restul fiind acoperit de asfalt. Planurile Apple impuneau cre[terea substan]ial\ a suprafe]ei cultivate, inclusiv prin plantarea unui num\r de [ase mii de copaci acolo unde acum se aflau doar trei mii [apte sute. Am angajat un specialist horticultor de la Stanford, explicase Jobs, preciznd c\ era vorba despre un expert `n copaci indigeni. Iar directorul executiv indigen, care [tia bine c\ nu va tr\i pentru a vedea finalizat noul sediu general, ad\ugase: Vom dori s\ plant\m [i c]iva cai[i. Dup\ decesul lui, s-a b\tut mult\ moned\ pe faptul c\ Steve Jobs a fost o personalitate unic\ `n felul ei. Pentru a g\si

termeni de compara]ie, doritorii s-au v\zut nevoi]i s\ coboare `n trecut pn\ la inventatori [i realizatori legendari, precum Thomas Edison [i Walt Disney. Jobs a fost unic, `ntr-adev\r, `ns\ a fost totodat\ [i reprezentantul unui anume tip de personalitate cel pe care psihoterapeutul [i consultantul `n afaceri Michael Maccoby l-a numit narcisist productiv. ~n anul 2000, Maccoby a publicat `n Harvard Business Review un interesant articol `n care aplica terminologia freudian\ la trei categorii de personal executiv, pe care le observase `n cadrul corpora]iilor. Eroticii simt nevoia s\ fie iubi]i, pre]uiesc consensul [i, `n consecin]\, nu sunt lideri `nn\scu]i. Ei sunt cei c\rora managerii ar trebui s\ le atribuie sarcini de lucru [i care primesc apoi laude pentru ct de bine s-au descurcat. Obsesivii sunt tacticieni care respect\ regulile [i au o tendin]\ spre precizie [i exactitate. Eficientul [ef de departament logistic sau specialistul `n calcule contabile seci ar fi obsesivul clasic. Numele mari ale lumii afacerilor `ns\ sunt narcisi[tii productivi, vizionarii care `[i asum\ riscuri mna]i de dorin]a arz\toare de a schimba lumea. Narcisi[tii din corpora]ii sunt lideri charismatici dispu[i s\ fac\ tot posibilul pentru a c[tiga, [i care nu se sinchisesc dac\ lumea `i place sau nu. Steve Jobs era exemplul tipic de narcisist productiv renumit pentru faptul c\, deloc impresiinat, se referea la alte companii cu epitetul caraghioase. Chiar [i directorii din compania lui erau supu[i la pendul\ri `n balansoarul caraghio[i/eroi, deseori chiar `n cadrul aceleia[i `ntruniri-maraton. Jobs a adus un dram de talent artistic `n lumea [tiin]ific\ a computerelor. Paranoia lui a construit o companie la fel de secretoas\ precum CIA. Poate mai mult dect oricare om de afaceri al secolului XX, Steve Jobs a creat un viitor pe care ceilalal]i nu l-au putut vedea.

28

INSIDE APPLE

Un nou tip de leadership

29

Stilul de conducere al lui Jobs este doar un prim exemplu (dintre multele) ale modului `n practicile Apple difer\ de standardul stabilit de decenii `n activitatea corporatist\. ~n cea mai recent\ carte a lor, Great by Choice, expertul `n management Jim Collins [i Morten T. Hansen sunt de p\rere c\ mai degrab\ Microsoft constituie un model de companie care le ofer\ ac]ionarilor c[tiguri extraordinare. (Din p\cate pentru studiul lor, setuld e date pentru companiile investigate s-a `ncheiat o dat\ cu anul 2002 la scurt timp dup\ ce steaua Microsoft a `nceput s\ apun\ [i imediat ce a lui Apple s-a ridicat pe bolt\.) Vreme de ani, tendin]a `n domeniul afacerilor a vizat `mputernicirea angaja]ilor. ~n clasicul s\u Good to Great, Collins brodeaz\ pe tema umilului lider de nivel 5 care `mparte creditul pentru reu[ite cu subalternii s\i [i deleag\ responsabilit\]ile. ~n cosmologia vie]ii corporatiste a[a cum o percepe Collins, situa]ia invers\ era considerat\ deopotreiv\ adev\rat\. Marii lideri nu ar trebui s\ fie tirani, ci s\ empatizeze cu sentimentele celor afla]i mai jos dect ei pe scara ierarhic\. Jobs a f\cut exact contrariul. El a micromanageriat `ntr-o m\sur\ [ocant de mare [i la un nivel uimitor de sc\zut `n cadrul organiza]iei. Un fost angajat `[i amintea c\ avusese responsabilitatea de a expedia simultan un e-mail clien]ilor Apple o dat\ cu lansarea unei noi versiunid e produs. ~nainte de lansare, Jobs s-a angajat `ntr-un ping-pong de mesaje electronice cu angajatul respectiv, pe tema punctua]iei din e-mail. O prim\ variant\, indiferent de circumstan]e, nu era niciodat\ suficient de bun\ pentru el. ~n perioada apogeului s\u de putere, Jobs se ocupa personal de marketing, supraveghea dezvoltarea produselor, se implica `n detaliile fiec\rei achizi]ii [i se `ntlnea s\pt\mnal cu agen]ia de

publicitate a companiei. ~nainte ca boala s\-i dimineze energia, Jobs era singurul executiv de la Apple care de]inea un rol semnificativ `n orice eveniment public al firmei lansare de produs sau discurs important. Cnd Apple d\dea interviuri `n pres\ pentru promovarea unei apropiate lans\ri de produs, Jobs era principalul [i uneori unicul intervievat. Pu]ine sunt companiile `n care acest stil de conducere ar putea func]iona. Dar ar fi cazul oare s\ func]ioneze? Directorii nu ar trebui s\ fie ni[te tic\lo[i. Nu ar trebui s\-[i aduc\ angaja]ii `n pragul lacrimilor. Nu ar trebui s\-[i asume toate meritele pentru un proiect de echip\ reu[it. {i totu[i, acceptarea faptului c\ flac\ra renumelui propriu trebuie s\ se sting\ pe altarul lui Steve era o realitate pn\ [i cei de la vrful ierarhiei Apple. Avie Tevanian, unul dintre directorii de software la sfr[itul anilor 1990 [i `nceputul deceniului urm\tor, `[i amintea c\ `n 2004 a comentat la un eveniment public asupra a[teptatului ciclu de upgrade pentru sistemul de operare Mac. Nu a existat nimic controversat `n spusele lui dup\ p\rerea lui Tevanian, el m\rginindu-se s\ confirme ceea ce era deja bine [tiut, anume c\ respectivul upgrade avea s\ necesite ceva mai mult timp dect lans\rile anterioare. Am primit un apel telefonic inflamat din partea lui Steve, `[i aminte[te Tevanian, care mi-a spus: De ce ai spus a[a ceva? Nu avem nici o [tire de dat, n-ar fi trebuit s\ spui una ca asta! Pn\ atunci, Tevanian nu vorbise prea mult `n public despre probleme companiei, cu toate c\ era unul dintre principalii ei directori. Iar de atunci aproape c\ nu a mai dat nici o declara]ie ceea ce `[i [i dorea Jobs de fapt. Prezen]a continu\ `n lumina reflectoarelor strnea resentimente, dar era [i ea una dintre caracteristicile tipului de lider reprezentat de Steve Jobs. ~n cartea sa, The No Asshole Rule:

30

INSIDE APPLE

Un nou tip de leadership

31

Building a Civilized Workplace and Surviving One That Isnt, profesorul de economia afacerilor de la Stanford Robert Sutton `l nume[te pe Jobs exponatul nr. 1 al capitolului 6 intitulat Virtu]ile Javrelor capitol despre care Sutton afirm\ c\ n-ar fi vrut s\-l scrie. Uneori ai impresia c\ numele lui `ntreg este Steve Jobs, javra aia. Am introdus `n motorul Google Steve Jobs [i javr\ [i am ob]inut 89 400 de articole. L\snd gluma la o parte, portretul pe care i-l contureaz\ Sutton corespunde analizei freudiane a lui Maccoby. Poate, sus]ine el, ignorarea acelor calit\]i avansate de sus]in\torii `mputernicirii constituie un model acceptat ast\zi pentru cadrele de conducere. E posibil ca Jobs s\ fi fost o javr\, reiese din afirma]iile lui Sutton, dar a fost una eficient\. Cei care au lucrat pentru el, sus]ine autorul c\r]ii, sunt de p\rere c\ Jobs
este unul dintre cei mai imaginativi, mai fermi [i mai conving\tori oameni pe care i-au `ntlnit vreodat\. Ei recunosc c\ `[i inspir\ angaja]ii s\ fie extrem de creativi [i de muncitori. ~n plus, to]i sunt de p\rere c\, de[i furiile [i criticile lui acide i-au `nnebunit pe mul]i [i i-au determinat s\ plece, ele constituie o parte esen]ial\ a succesului `nregistrat, `ndeosebi `n n\zuin]a sa c\tre perfec]iune [i `n neobosita lui dorin]\ de a crea lucruri splendide. Chiar [i cei care `l dispre]uiesc din toate puterile m\ `ntreab\: Deci nu-i a[a c\ Jobs e dovada vie c\ unele javre merit\ suportate?

Insisten]a cu care Steve Jobs se implica pn\ [i `n cele mai m\runte detalii este la fel de veche ca firma Apple `n sine. ~n cartea sa despre perioada de `nceput a companiei, The Little Kingdom, Michael Moritz descrie ct de ferm hot\rt era Jobs ca lucrurile s\ decurg\ a[a cum voia el. Cnd un agent de

vnz\ri de la IBM i-a livrat o ma[in\ de scris albastru-intens `n locul uneia `n nuan]a neutr\ pe care o solicitase el, Jobs a explodat, scria Moritz `n 1984. Cnd compania de telefonie nu a instalat telefoanele `n culoarea filde[ului cerute de el, a insistat cu reclama]iile pn\ cnd au fost schimbate. ~n zilele de `nceput ale companiei sale, Jobs se tocmea pn\ [i cu cei mai m\run]i vnz\tori, [i de obicei o f\cea `ntr-un mod nu tocmai politicos. Vorbea cu ei foarte insolent, i-a relatat Gary Martin, fost contabil la Apple, lui Moritz. Trebuia s\ ob]in\ de la ei cel mai sc\zut pre] posibil. ~i suna la telefon [i le spunea: Nu e suficient de mul]umitor. F\ bine [i ascute-]i creionul! {i to]i `l `ntrebam: Cum po]i s\ te por]i a[a cu oamenii? Un narcisist, f\r\ `ndoial\, Jobs avea deopotriv\ caracteristici de obsesiv [i veghea ca [i angaja]ii lui s\ fie la fel de preocupa]i de detalii ca el. De fapt, cerin]a lui ca lucrurile s\ fie f\cute a[a cum voia el [i insisten]a cu care se asigura c\ a[a va fi a creat cultura obsesiv\ de la Apple, care amintea de o orchestr\ cu un dirijor dominator. Structura de conducere este cea datorit\ c\reia Apple prosper\, `[i aminte[te Michael Hailey, fost manager de marketing. Ai un lider vizionar [i ni[te oameni c\rora el le acord\ `ncredere implicit\ [i care [tiu [i vor s\-i pun\ `n practic\ viziunea. Jobs s-a implicat de la `nceput pn\ la sfr[it pentru a se asigura c\ totul corespunde ideilor sale. Verifica pn\ [i cele mai m\runte detaliiu. A[a po]i impune disciplina. Jobs a fost considerat un fel de editor al Apple [i totodat\ un custode. Analiza [i selecta ideile pe care subalternii lui le examinau cu rigurozitate `nainte de a i le prezenta. De nenum\rate ori, acei angaja]i care fuseser\ martori la procesul decizional folosit de Jobs `[i exprimau mirarea pe care

32

INSIDE APPLE

Un nou tip de leadership

33

le-o strnea capacitatea lui extraordinar\ de a avea dreptate. Frederick Van Johnson, comerciant de produse Apple `n anii 2000, descria astfel reac]ia tipic\ a lui Jobs cnd i se prezenta un plan de produc]ie: Se uita la el [i zicea: Da, grozav. D\-i drumul! Uneori `ns\ spunea: E o prostie, treci `napoi la treab\. Ma `ntreb de ce lucrezi aici. Sau: Foarte bine. Dar f\ asta, asta [i asta `n plus. Fiindc\ se pricepea. {tii doar, el e Steve. La un moment dat putea s\-]i spun\: Oamenii ar fi chiar interesa]i s\ vad\ o chestie ca asta. Iar tu te `ntrebai cum naiba [tie a[a ceva. Fiindc\ are perfect\ dreptate. {i nici m\car nu exist\ indicii `n sensul \sta. Numai c\ el are un soi de sim] ciudat datorit\ c\ruia pur [i simplu [tie.? Modul `n care Jobs a ac]ionat ca director executiv va r\mne relevant la Apple vreme de ani `ntregi, fiindc\ idiosincraziile sale au marcat compania `n profunzime. Refuzul s\u de a urma regulile stabilite de al]ii le-a oferit angaja]ilor Apple permisiunea de a ignora [i ei regulile celor cu care f\ceau afaceri. Brutalitatea manifestat\ de Jobs `n rela]iile cu subordona]ii au legitimizat `n companie o cultur\ tulbur\tor de dur\, de tiranic\ [i de solicitant\. Sub conducerea lui, s-a `mp\mntenit la Apple un mod de lucru bazat pe team\ [i intimidare. Dac\ liderul lor narcisist nu se sinchisea s\ fie iubit [i era dispus s\-[i asume riscuri extraordinare pentru a c[tiga, la fel procedau [i angaja]ii s\i. Echipele de `nalt\ performan]\ trebuie s\-[i sar\ la gt una alteia, a[a a rezumat cultura corporatist\ de la Apple o persoan\ care avea rela]ii profesionale cu mai mul]i director ai companiei. Nu po]i s\ `nchei o afacere bun\ f\r\ ca fiecare parte s\-[i sus]in\ agresiv punctul de vedere. La Apple, argumenta]iile au caracter personal [i conflictual. Acest stil s-a n\scut la vrful ierarhiei [i a devenit parte din cultura firmei.

Ciom\geala era extins\ la to]i cei pe care Jobs inten]iona s\-i angajeze. Jeff Jordan, investitor de risc care de]inuse posturi de conducere la eBay, PayPal [i OpenTable, `[i aminte[te modul `n care a fost tratat la interviul pentru un post la Pixar, `n 1999. Jordan plecase de la Disney la corpora]ia Hollywood Entertainment, care activa `n domeniul `nchirierilor de DVD-uri [i casete video. Jobs l-a invitat s\ ia micul dejun `mpreun\ la Il Fornaio, un local cu specific italian fals-rustic din cadrul elegantului hotel Garden Court, `n Palo Alto. Singur `n sala goal\ de la Il Fornaio, Jordan a a[teptat. Jobs a venit cu `ntrziere, purtnd un tricou [i pantaloni scur]i din denim presp\lat, pret\ia]i. Chelnerii i-au tras scaunul [i imediat au a[ezat `n fa]a lui trei pahare cu suc de portocale, poveste[te Jordan care, zece ani mai trziu, declara c\ acesta a fost cel mai impresionant interviu din cariera lui. Jobs a `nceput discu]ia cu remarci insult\toare la adresa realiz\rilor profesionale ale invitatului s\u. Magazinele Disney sunt idioate, a declarat el. Niciodat\ nu-mi pun `n valoare produsele Pixar. Jordan s-a ap\rat explicnd de ce, dup\ p\rerea lui, magazinele Disney nu erau idioate, moment `n care Jobs a schimbat brusc macazul. Dup\ o vreme s-a aplecat `n fa]\ [i mi-a zis: D\-mi voie s\-]i spun ce-i cu postul \sta la Pixar. (Era cunoscut faptul c\ Jobs juca pe mai multe fronturi; `l chemase pe Jordan pentru a discuta despre Pixar, dar `n acela[i timp sonda terenul [i pentru cineva care s\ conduc\ magazinele de retail ale Apple, a c\ror lansare `nc\ nu fusese anun]at\.) Jordan `ncepuse s\ `n]eleag\ c\ fusese martorul unui spectacoil `n parte teatral, `n parte sincer emo]ional. Tonul lui s-a schimbat `n `ntregime `n momentul acela, relateaz\ Jordan, [i mi-am dat seama c\ fusese doar un test la stres, un extrem de eficient proces de selec]ie.

34

INSIDE APPLE

Un nou tip de leadership

35

Tratamentul dur era stilul definitoriu al lui Jobs. Un alt director care a participat la un interviu profesional `[i aminte[te cun Jobs i-a contrazis cu condescenden]\ afirma]ia c\ Apple ar trebui s\ vnd\ muzic\. Era pe vremea `n care iPod-ul `nregistra `nc\ un succes modest, iar utilizatorii nu aveau la dispozi]ie o modalitate facil\ de a cump\ra melodii. ~n cadrul interviului cu viitorul su subordonat, Jobs i-a respins ideea, dar peste numai cteva luni a anun]at c\ Apple lanseaz\ iTunes Music Store. Fie ca urmare a unui plan premeditat, fie pentru c\ a[a proceda el, `ntreb\rile din cadrul interviului i-au permis lui Jobs s\ afle dac\ un viitor recrut putea face fa]\ culturii dure de la Apple. {i nu avea s\ fie aceasta ultima dat\ cnd respectivul angajat urma s\-[i vad\ ideile supuse unui tir necru]\tor. Chiar [i `n perioada ascetic\ a vie]ii sale, de hippiot fum\tor de ierburi, `n mare nevoie de un du[, Steve Jobs afi[a la Apple acea atitudine cu aer charismatic care strnea compara]ii nu cu mitologicul Narcis, ci cu o figur\ mesianic\. Apropia]ii se refereau la el cu ini]ialele SJ, iar `nc\ din 1986, revista Esquire [i-a intitulat un articol despre Jobs `n pustietatea noii lui companii, NeXT, A doua venire a lui Steve Jobs. Ziaristul Alan Deutschman a folosit aceea[i sintagm\ ca titlu pentru cartea sa publicat\ `n 2000, care documenta `nceputurile a ceea ce a devenit cu adev\rat rena[terea Apple. Metafora a prins chiar mai puternic `n anii de mai trziu. ~n 2009 lansarea iPad-ului Apple era att de intens a[teptat\, `nct unii bloggeri se referau la el numindu-l tableta Isus. Dup\ ce produsul a ap\rut pe pia]\, revista The Economist a publicat pe copert\ o caricatur\ `nf\]i[ndu-l pe Steve Jobs `n chip de Isus Cristos, cu tot cu o aur\

aurie, sub titlul Evanghelia dup\ Jobs: Speran]\, senza]ie [i iPad Apple. Spiritul lui Jobs era atotprezent `n compania sa. Majoritatea marilor firme din domeniul IT se bazeaz\ pe masive programe de achizi]ii pentru a se dezvolta. Cisco, IBM, HP [i Oracle sunt cele mai bune exemple `n acest sens; toate sunt ma[in\rii de achizi]ii. Spre deosebire de ele, Apple a anun]at dou\sprezece achizi]ii `n ultimul deceniu, toate `n valoare mai mic\ de 300 de milioane de dolari. Un motiv este acela c\ personalul venit `n companie `n urma achizi]iilor nu a beneficiat de aceea[i metod\ de educa]ie ca angaja]ii ale[i individual. Date fiind provoc\rile implicate de integrarea aposta]ilor [i agnosticilor `ntr-o cultur\ a credincio[ilor convin[i, directorul Apple dovedea un interes uria[ `n fiecare tranzac]ie `ncheiat\, chiar [i `n acelea de o amploare financiar\ insesizabil\. Lars Albright, co-fondator [i vicepre[edinte pentru dezvoltarea afacerilor la Quatro Wireless, firm\ pe care Apple a cump\rat-o cu 275 de milioane de dolari `n decembrie 2009, `[i aminte[te rolul lui Jobs `n ceea ce pentru Apple a fost o tranzac]ie relativ mic\. ~n timp a devenit ct se poate de limpede c\ Steve era vocea companiei, relateaz\ Albright. Noi `ntotdeauna crezusem c\ asta era pentru ei o tactic\ de negociere faptul c\ mereu spuneau: ~l vom `ntreba pe Steve sau Trebuie s\-[i spun\ Steve p\rerea. Dar s-a dovedit c\, la fiecare pas important, era informat, `[i spunea p\rerea [i stabilea tonul discu]iilor. Preludiul paraf\rii unei afaceri cu Apple includea `n mod obi[nuit o `ntrevedere de durat\ a lui Jobs cu directorul executiv al companiei-]int\. Discu]iile se refereau `n mic\ m\sur\ la imperativele strategice ale achizi]iei, constituindu-se mai degrab\ `n tentative din partea lui Jobs de a detecta gradul de

36

INSIDE APPLE

Un nou tip de leadership

37

talent pe care `l achizi]iona. ~n companie exist\ o doz\ mare de venerare a lui Steve, afirma un fost angajat al Apple, care intrase `n companie `n urma unei achizi]ii. Oamenii spun P\i, Steve vrea asta, Steve vrea cealalt\. Numele lui Steve este des men]ionat acolo, zi de zi, iar unele referiri la el sunt mai relevante dect altele. Unele dintre cadrele de conducere au conferit un cadru riguros acestei frecvente evoc\ri a co-fondatorului companiei, apelnd la mesajele scrise. Cea mai u[oar\ modalitate de a rezolva ceva este s\ trimi]i un e-mail care are ca subiect STEVE SOLICIT|, declara un fost angajat. Dac\ primeai un mesaj cu titlul STEVE SOLICIT|, `n mod cert aten]ia `]i era imediat captat\. Rezultatul o companie care joac\ dup\ cum `i cnt\ liderul ei charismatic [i atotprezent. Un alt fost director care ajunsese la Apple `n urma unei achizi]ii spunea `n acest sens: Po]i s\ `ntrebi pe oricine din companie ce anume dore[te Steve [i vei primi un r\spuns, chiar dac\ 90 la sut\ dintre angaja]i nu l-au `ntlnit niciodat\. Salaria]ilor de la Apple le pl\cea s\ spun\ pove[ti cu Steve de pild\ cum au mers cu liftul `mpreun\ cu el sau cum s-au f\cut nev\zu]i din calea lui cnd a intrat `n sala de mese a companiei. Jobs `nsu[i exploata cu m\iestrie arta nara]iunii [i ani de-a rndul s-a folosit de o parabol\ amintind [i din acest punct de vedere de cel\lalt personaj care a schimbat lumea pentru a instila `n angaja]ii s\i ideea responsabilit\]ii la Apple. ~n conformitate cu mai multe relat\ri, Jobs `[i f\cuse un obicei din a le servi parabola cu pricina vicepre[edin]ilor recent numi]i la Apple, lansndu-se `ntr-un dialog imaginar `ntre el [i omul de serviciu care f\cea curat `n biroul lui.

Scena `ncepe cu Jobs descoperind o situa]ie stnjenitoare: co[ul de gunoi din biroul s\u r\mne `n mod repetat negolit. ~ntr-o zi r\mne s\ lucreze mai trziu [i `l abordeaz\ direct pe omul de serviciu. De ce nu gole[ti [i co[ul meu? `ntreab\ puternicul director. P\i, domnule Jobs, r\spunde angajatul cu o voce tremur\toare, `ncuietorile au fost schimbate, iar mie nu mi-a dat nimeni cheia cea nou\. Continundu-[i parabola, Jobs se arat\ u[urat aflnd c\ exist\ o explica]ie a misterului nepl\cut [i de asemenea o rezolvare simpl\ a problemei: s\-i dea omului o cheie. ~n acest punct al lec]iei, Jobs trece la morala destinat\ nou-desemnatului vicepre[edinte (sau, uneori, unui vicepre[edinte care avea nevoie s\ i se reaminteasc\ parabola). Cnd tu e[ti omul de serviciu, continu\ directorul adresndu-se acum direct celui din fa]a sa, motivele conteaz\. Undeva `ntre omul de serviciu [i director motivele `ncep s\-[i piard\ importan]a, iar acest Rubicon este trecut atunci cnd devii vicepre[edinte. Jobs obi[nuia de asemenea s\ spun\ c\, dac\ Apple ar `ncepe s\ aib\ `n mod repetat rezultate financiare slabe lucru care nu se `ntmplase de ani, fire[te el ar primi frecu[ul de la cei de pe Wall Street. Iar dac\ performan]ele lor ar avea de suferit, vicepre[edin]ii vor primi la rndul lor frecu[ul de la el, de la director. {i apoi, amintind de Yoda din R\zboiul stelelor, Jobs `ncheie spunndu-i vicepre[edintelui: Reu[e[ti sau nu reu[e[ti. ~ncercare nu exist\. Ct timp cultura corporatist\ de la Apple avea s\ mai fie influen]at\ de r\posatul co-fondator [i fost director atotprezent `n companie iat\ unul dintre subiectele fierbin]i dezb\tute `n pres\ dup\ decesul lui Steve Jobs. O parte din

38

INSIDE APPLE

Un nou tip de leadership

39

mine rezid\ `n ADN-ul companiei. Dar organismele unicelulare nu sunt foarte interesante, spunea Jobs cu cteva luni `nainte de deces. Apple este un organism pluricelular complex. Structura, atitudinea [i produsele companiei reflect\ estetica sa personal\: simpl\, auster\ chiar, sarcastic\ uneori [i extrem de eficient\. Dar poate oare supravie]ui o organiza]ie `n lipsa for]ei sale motoare narcisiste? Maccoby citeaz\ exemple de companii care au regresat `ntr-un astfel de caz (printre ele Disney dup\ moartea lui Walt), [i altele, de firme care au prosperat, de pild\ IBM dup\ ce familia Watson s-a retras de la conducerea ei. Dilema caracterului indispensabil al lui Steve Jobs sugereaz\ dou\ linii de abordare. Prima este aceea de a `n]elege ce s-a `ntmplat la Disney dup\ decesul fondatorului s\u (lucru pe care `l voi face `n capitolul 8); a doua (pe care o voi trata `n detaliu `n capitolul 9) presupune s\ vedem cum se descurc\ fo[tii angaja]i ai Apple care au p\r\sit compania pentru a-[i fonda propriile firme. Disney este un exemplu instructiv `n evaluarea influen]ei pe care va continua Steve Jobs s-o exercite la Apple. ~n perioada de dup\ moartea fostului lor patron, factorii de decizie de la Disney se `ntrebau deseori: Ce ar face Walt acum? Biroul s\u a r\mas neatins ani de-a rndul, iar `n 1984, cnd `n companie a venit Michael Eisner, ca director executiv, secretara lui Walt era `nc\ `n acela[i post. }innd seama de omniprezen]a lui Jobs la Apple `n perioada `n care a fost director executiv, ar fi imposibil s\ credem c\ `ntrebarea Oare ce ar face Steve acum? nu va fi des auzit\ `n companie `nc\ o vreme. Gradul `n care factorii de decizie de la Apple se vor l\sa dirija]i de propria lor interpretare a r\spunsului la `ntrebarea de mai sus, `n loc s\ fac\ ceea ce i-a `nv\]at el s\

fac\ va determina `n mare m\sur\ succesul companiei `n viitor. De fapt, absen]a lui Steve Jobs va pune la `ncercare o cultur\ corporatist\ pe care el `nsu[i s-a str\duit ani la rnd s-o institu]ionalizeze. Va dura mult, `ns\ `n cele din urm\ lumea va afla dac\ Steve Jobs a fost cu adev\rat Apple, sau dac\ el a reu[it s\ construiasc\ un organism complex, suficient de puternic pentru a supravie]ui dup\ moartea lui.

Secretul mai presus de orice

41

2
Secretul mai presus de orice

Angaja]ii Apple [tiu c\ se preg\te[te ceva important cnd tmplarii `[i fac apari]ia `n cl\direa lor. Noi pere]i sunt ridica]i rapid. U[i sunt ad\ugate [i noi protocoale de securitate sunt puse `n practic\. Ferestrele odinioar\ transparente devin mate. Alte `nc\peri nu au deloc ferestre: acestea sunt camerele `ncuiate. Nici o informa]ie nu intr\ [i nu iese f\r\ un motiv anume. Din punctul t\u de vedere, ca angajat, agita]ia este deconcertant\. Nu ai idee ce se `ntmpl\ [i nici nu ai de gnd s\ `ntrebi. Dac\ nu ]i s-a spus, `nseamn\ c\ nu te prive[te. Mai mult dect att, ecusonul t\u, care `nainte de noua construc]ie, `]i asigura accesul `n anumite zone, nu mai func]ioneaz\ acolo. Nu po]i dect s\ presupui c\ un proiect nou, ultra-secret, este `n preg\tire, iar tu nu te numeri printre cei favoriza]i. Final de poveste.

Confiden]ialitatea adopt\ dou\ forme la Apple: intern\ [i extern\. Exist\ un tip de la sine-`n]eles, cel pe care Apple `l folose[te pentru a-[i feri produsele [i practicile de privirile concuren]ei [i ale lumii de afar\. Acest dispozitiv de disimulare este cel mai simplu de `n]eles pentru angaja]ii de rnd, fiindc\ multe companii `ncearc\ s\-[i ]in\ inova]iile `n culise. Dar secretomania intern\, ca aceea demonstrat\ de noii pere]i [i de zonele cu acces limitat, este mai greu de acceptat. {i totu[i, rela]ia dintre discre]ie [i productivitate este o alt\ modalitate prin care Apple contest\ principiile perene ale managementului [i no]iunea de transparen]\ ca o virtute corporatist\. Toate companiile au secrete, desigur. Deosebirea este aceea c\ la Apple totul este secret. Firma `n]elege c\ duce lucrurile cam prea departe, fiindc\ dovede[te un vag sim] al umorului cu privire la mentalitatea sa de tip buzele neferecate duc la capete t\iate: pe un tricou pus `n vnzare la magazinul companiei din cl\direa 1 Infinite Loop, deschis publicului general, este imprimat: AM VIZITAT SEDIUL APPLE, DAR ATT ~MI E PERMIS S| SPUN. ~mprejurimile companiei par a contrazice pasiunea ei pentru secrete. Privind de sus, pare c\ un stadion de fotbal ar putea `nc\pea leger `n cl\direa Infinite Loop. {i totu[i, pentru un ochi neantrenat, sediul Apple nu este vizibil. Autostrada Interstate 280 m\rgine[te campusul pe latura sa nordic\, `ns\ trec\torii, rulnd cu 100 de kilometri pe or\, nu-l observ\. (Situa]ia nu a stat `ntotdeauna astfel. La sfr[itul anilor 1990, Aple a atras aten]ia asupra sa atrnnd fotografii uria[e ale unor personalit\]i ca Albert Einstein sau Amelia Earhart pe partea din spate a cl\dirii IL-3, `n cadrul campaniei sale Gnde[te altfel.) Vizitatorii campusului pot parcurge bucla care `ncercuie[te cele [ase cl\diri centrale. Cte o parcare se

42

INSIDE APPLE

Secretul mai presus de orice

43

afl\ `n fa]a fiec\rei cl\diri, acestea fiind interconectate prin ziduri [i garduri ce formeaz\ astfel un complex `nchis. Dincolo de u[ile cl\dirilor, `n centrul buclei, se `ntinde o curte `nsorit\, cu terenuri de volei, paji[ti acoperite cu iarb\ [i terase pentru cei care doresc s\ ia prnzul `n aer liber. Splendidul bufet central, Caffe Macs, cuprinde vitrine separate pentru sushi, salate [i deserturi, fiind `ntotdeauna plin de angaja]i ai companiei. Ace[tia `[i pl\tesc masa, spre deosebire de ce se `ntmpl\ la Google, dar mncarea este gustoas\ [i are pre]uri rezonabile. O gustare tipic\ ar putea fi halibut la gr\tar cu sote de spanac [i cartofi dulci, la pre]ul de [apte dolari. Bufete de nivelul unor restaurante exist\ [i `n alte cl\diri ale campusului din Cupertino. Atmosfera aminte[te de cea a unui colegiu, dar succes le ur\m celor care ar dori s\ asiste la un curs. Spre deosebire de sediul Google cu numele s\u ridicol, Googleplex, `n care vizitatorii pot s\ colinde nestingheri]i prin cur]ile interioare [i s\ intre pe orice u[\ deschis\ la trecerea unui angajat, cl\dirile Apple sunt ermetic `nchise. Salaria]ii pot fi z\ri]i, din cnd `n cnd, pe terenul de volei. De obicei, vizitatorii care ajung `n curte v\d un campus `n continu\ mi[care. Angaja]ii se gr\besc de la o cl\dire la alta, spre [edin]e [i `ntruniri care `ncep [i se `ncheie la timp. ~n interior, birourile sunt decorate `n nuan]e terne. Sala consiliului de administra]ie [i biroul directorului executiv se afl\ la etajul al patrulea, `n cl\direa IL-1. Celelalte cl\diri unele `nchiriate, altele aflate `n proprietatea Apple sunt risipite ici [i colo `n conglomeratul Infinite Loop, deoarece compania nu de]ine toate construc]iile din zon\. Acestea din urm\ poart\ numele str\zii pe care se afl\ de pild\ Mariani 1 sau DeAnza 12.

Pentru noii angaja]i, secretomania `ncepe chiar dinainte de a afla `n care dintre cl\diri vor lucra. De[i sunt supu[i la runde multiple de interviuri riguroase, mul]i sunt angaja]i pe posturi a[a-numite de paie, func]ia [i `ndatoririle reale fiindu-le explicate abia dup\ ce semneaz\ contractul de munc\. Nou-veni]ii au fost cum se cuvine `ntmpina]i, dar nu [i `ndoctrina]i `nc\, [i deci nu le poate fi `ncredin]at\ o informa]ie att de delicat\ precum propriul lor rol. N-au vrut s\-mi spun\ despre ce anume era vorba, `[i aminte[te un fost inginer, angajat la Apple imediat ce a ie[it de pe b\ncile facult\]ii. {tiam c\ e ceva `n leg\tur\ cu iPod-ul, dar nu [i ce post urma s\ ocup. Al]ii [tiu, dar nu vorbesc, iar nou-veni]ii `n]eleg acest lucru `nc\ din prima lor zi de lucru, la [edin]a de orientare a bobocilor. Te a[ezi [i `ncepe obi[nuitul tur de orizont, cu cine ce anume face, `[i aminte[te Bob Borchers, director de marketing `n zilele de `nceput ale iPhone-ului. Iar jum\tate dintre cei prezen]i nu-]i pot spune ce fac, fiindc\ au fost angaja]i pentru un proiect secret. Noii angaja]i constat\ `nc\ din prima zi c\ au intrat `ntr-un tip de companie care nu seam\n\ cu nici o alta `n care au mai lucrat. ~n afara ei, Apple este privit\ cu respect [i venera]ie. ~n interior domne[te o atmosfer\ de cult religios, iar neofi]ilor li se `ncredin]eaz\ doar un nivel de in forma]ii redus. To]i angaja]ii noi trec printr-un proces de orientare cu durata de o jum\tate de zi, `ntotdeauna lunea dac\ nu cumva este s\rb\toare. ~n mare parte, orientarea este tipic\ pentru o organiza]ie de amploare: un pachet de bun-venit cu stickere pe care scrie c\ te-ai al\tura companiei Apple, formulare de tip resurse umane etc., plus un tricou pe care este imprimat textul PROMO}IA, urmat de anul curect. Oficialii

44

INSIDE APPLE

Secretul mai presus de orice

45

`i `n[tiin]eaz\ rapid pe angaja]ii pu]inelor firme achizi]ionate sau preluate c\ acum fac parte din familia Apple. Lars Albright, care a devenit director pentru parteneriate [i alian]e la departamentul de publicitate iAd cnd Apple i-a cump\rat compania, Quattro Wireless, `[i aminte[te valul de `ncntare resim]it\ cnd, la foarte scurt timp dup\ finalizarea tranzac]iei, `n sediu [i-a f\cut apari]ia o serie de noi iMacs: Oamenii au sim]it imediat c\ sunt parte din ceva cu totul deosebit, declara el. Lunea Orient\rii vine `ns\ [i cu o alt\ trata]ie special\. Exist\ un singur prnz gratuit la Apple, [i anume `n prima zi de lucru, spunea un fost angajat. Tot `n `ntia zi de munc\ la Apple, orice angajat afl\ c\ nu poate spera la nici un ajutor pentru conectarea computerului de dat\ recent\ de care beneficiaz\. Se consider\ c\ cei suficient de inteligen]i [i de bine preg\ti]i pentrtu a fi angaja]i la Apple sunt `n stare s\ se conecteze la re]ea. E de a[teptat ca majoritatea salaria]ilor s\ se poat\ conecta la servere, declara un observator al Apple. Oamenii zic: A fost un chin, dar mi-am dat seama cu cine trebuie s\ vorbesc. Asta-i o chestie foarte istea]\. E un mod inteligent de a-i determina pe oameni s\ interac]ioneze. Noii recru]i primesc de la Apple [i un os de ros. Un sistem neformalizat, iBuddy, ofer\ numele unui coleg din afara echipei de lucru a respectivului, care `i poate servi drept jalon cineva c\ruia nou-venitul s\-i poat\ adresa unele `ntreb\ri. Mul]i au declarat c\ s-au `ntlnit cu desemnatul iBuddy o dat\ sau de dou\ ori la `nceputul activit\]ii lor la Apple, dup\ care au devenit prea ocupa]i pentru astfel de `ntrevederi. ~n cursul procesului de orientare, nou-veni]ii iau contact cu realitatea prin intermediul briefingului de securitate acel

moment pe care nici un angajat Apple nu-l uit\ niciodat\; mul]i `l numesc T\cutul Speriat. Bob Borchers, directorul departamentului marketing iPhone, care lucrase anterior la Nike [i la Nokia, `[i aminte[te scena: {efa securit\]ii a intrat [i a spus: Bun, toat\ lumea `n]elege c\ securitatea [i p\strarea secretelor sunt extrem de importante aici. Da]i-mi voie s\ v\ explic de ce. Iar motivul este acela c\, atunci cnd Apple lanseaz\ un produs, dac\ totul a r\mas secret pn\ `n ziua lans\rii, aten]ia [i pres\ [i agita]ia strnit\ constituie un valoare uria[\ pentru companie. O valoaree milioane de dolari, `mi amintesc c\ a precizat ea. Deci nu exist\ loc de `ndoial\, pedeapsa pentru dezv\luirea secretelor Apple, voit\ sau nu, este clar\: rezilierea rapid\ a contractului de munc\. Aversiunea fa]\ de publicitatea anterioar\ lans\rii este o constant\ la Apple. Phil Schiller, puternicul vicepre[edinte pentru marketingul produselor, compara uneori lansarea unui produs Apple cu prima difuzare a unei a[teptate produc]ii hollywoodiene. Se pune un accent uria[ pe primele zile ale produsului, la fel ca pentru weekendul de debut al filmului. Dezv\luirea din timp a detaliilor ar diminua spiritul anticipativ. {i, `ntrr-adev\r, fanii Apple `[i fac tab\ra `n fa]a magazinelor a[teptnd lansarea unui nou produs `ntr-un mod care aminte[te de cozile formate la lansarea unei noi produc]ii din ciclul St\pnul Inelelor sau R\zboiul Stelelor. {i exact acesta este efectul pe care `l dore[te Schiller `nc\ din Ziua ~nti. Mi-l amintesc [i ast\zi preg\tind momentul iar [i iar, declarea un fost director Apple care lucra `n departamentul lui Schiller. Analogia nu este exact\, fire[te. Pentru a stimula cererea, produc\torii de la Hollywood difuzeaz\ `n mod repetat clipuri promo]ionale. La Apple, echivalentul

46

INSIDE APPLE

Secretul mai presus de orice

47

acestora este moara zvonurilor, care anticipeaz\ noi produse, asigurnd astfel o publicitate pre-lansare gratuit\. Un alt motiv pentru care Apple dore[te s\ p\streze secretul asupra noilor produse pn\ la lansare este acela de a evita s\ distrag\ aten]ia publicului de la cele existente deja pe pia]\. Dac\ ar [ti cu exactitate ce urmeaz\ s\ mai apar\, consumatorii s-ar putea ab]ine s\ cumpere un produs, de teama c\ acesta va fi imediat `ntrecut d eunul dintr-o nou\ genera]ie. Iar diminuarea cererii face ca produsese aflate pe rafturile magazinelor sau `n depozite s\ devin\ lipsite de valoare. (Chiar [i informa]iile nu foarte corecte pot afecta vnz\rile `n mod negativ; oficialii Apple au declarat c\ a[tept\rile privind un nou iPhone `n vara anului 2011 au redus vnz\rile la deja existentul iPhone 4.) Mai important `nc\, anun]area unor produse `nainte de a fi gata de lansare ofer\ concuren]ei timp pentru a reac]iona, spore[te a[tept\rile consumatorilor [i vulnerabilizeaz\ compania `n fa]a criticilor care vizeaz\ mai degrab\ o idee dect produsul `n sine. Companiile care nu apreciaz\ la justa ei valoare importan]a p\str\rii secretului o fac pe propriul lor risc. Hewlett-Packard a comis acest p\cat de marketing la `nceputul lui 2011 anun]nd c\ va face o ofert\ nedefinit\ mai trziu `n cursul anului. ~n mod de ne`n]eles, HP a pre-anun]at ulterior vnzarea diviziei sale de computere personale, afectnd astfel catastrofal respectiva divizie, care aducea aproape o treime din v nz\rile companiei. (Consiliul de administra]ie l-a concediat pe directorul executiv, Leo Apotheker, la scurt timp dup\ anun]ul privind divizia de PC-uri.) Secretomania dovedit\ de Apple `n privin]a lans\rilor de produse este extraordinar\ `n primul rnd prin faptul c\ pu]ine companii `[i p\streaz\ secretele att de bine. Matt

Drance a lucrat la Apple timp de opt ani, la `nceput ca inginer [i apoi ca evanghelizator, ajutndu-i pe dezvoltatorii din afara firmei s\ proiecteze produse pentru platforma Apple. El privea cu mirare abordarea non-Apple. Uite ceva [ocant, scria el pe blogul s\u, Apple Outsider, dup\ ce fabricantul coreean de telefoane LG a f\cut public termenul prev\zut de lansare a unui nou smartphone. Produsul pe care `l trimi]i afar\ se va veni, probabil, mai trziu [i cu mai pu]ine caracteristici dect ai inten]ionat. Timpul trece. Complica]ii nea[teptate apar. Problemele cople[esc echipa. Partenerul `]i z\d\rnice[te planurile. Ceva trebuie s\ se `ntmple. Trebuie ori s\ elimini ceva, ori s\ mai a[tep]i. Dar dac\ luni `ntregi ai dat semnale, acum toat\ lumea va mai a[tepta. Problema cnd vorbe[ti f\r\ s\-]i pui frn\ este aceea c\ imediat intri `n criz\ de timp. Aproape c\-]i asiguri dezam\girea publicului cnd produsul nu este expediat a[a cum ([i cnd) ai promis. Dac\ te mul]ume[ti s\ taci [i la[i produsul s\ vorbeasc\ pentru sine o dat\ ce ai `ntr-adev\r un produs ai [anse mult mai mari s\ surprinzi publicul `n mod pl\cut. Unele companii `n]eleg asta. Altele, `n mod limpede, nu. Secretomania la Apple este impus\ `n mod strict din interior. Inginerilor din Silicon Valley le place s\-[i povesteasc\ unii altora despre munca lor, dar cei de la Apple au reputa]ia c\ nu las\ nimic s\ transpire. Am avut prieteni care au fost mustra]i fiindc\ au vorbit prea mult, afirma un fost inginer. ~n general e preferabil s\ nu vorbe[ti despre munc\. Aceast\ mentalitate face ca Apple s\ ias\ `n eviden]\ `n lumea tehnologic\. Frica este palpabil\ acolo, inclusiv printre parteneri,

48

INSIDE APPLE

Secretul mai presus de orice

49

spunea Gina Bianchini, director executiv la Mightybell.com [i versat `ntreprinz\tor `n Valley, care a studiat `ndelung compania Apple. (Pe pagina principal\ a Mightybell.com scrie sec Fabricat manual `n California un omagiu adus sloganului Proiectat de Apple `n California.) ~n nici o companie nu exist\ un asemenea nivel al fricii. ~n 2011, ea a explicat statutul aparte al firmei Apple printr-o revela]ie pe care a avut-o la TED, o reuniune anual\ a managerilor [i a investitorilor din domeniul IT care a avut loc la Long Beach, `n California. Anul \sta am observat un lucru la TED: popula]ia de angaja]i de la Apple nu circul\ `n ecosistemul reprezentat d Silicon Valley. Nimeni nu cunoa[te pe nimeni de la Apple. Cei din domeniul internetului se [tiu `ntre ei, dar Apple tr\ie[te `n propria sa lume. ~n interior tuturor le este att de team\ s\ vorbeasc\, `nct le e mai u[or s\ r\mn\ doar `n cercul lor. Un alt inginer din Valley joac\ `n mod regulat poker `mpreun\ cu un grup de angaja]i Apple. To]i au convenit c\, dac\ discu]ia `n timpul jocului ajunge la Apple, vor schimba imediat subiectul. Teama de a nu fi concediat pentru c\ ai fost gur\-spart\ este `ntemeiat\. Spre exemplu, salaria]ilor care lucreaz\ la lans\ri de produse li se `nmneaz\ cte un exemplar dintr-o bro[ur\ pe hrtie cu filigran intitulat\ Rules of the Road, Reguli pentru drum, `n care sunt specificate toate etapele de parcurs pn\ la ziua lans\rii. ~n bro[ur\ se reg\se[te [i o prevedere legal\ ct se poate de explicit\: dac\ respectivul exemplar ajunge `n mini nepotrivite, cel r\spunz\tor va fi concediat. Apple nu precupe]e[te nimic pentru a men]ine disciplina. Erau chestiuni p\strate `n foarte, foarte mare secret, sus]inea un fost director. Exista un proiect la care lucram, [i `n cadrul lui am instalat `ncuietori speciale la un etaj [i am

montat dou\ u[i suplimentare pentru a ascunde `n dosul lor echipa care se ocupa de proiectul cu pricina. Trebuia s\ semnezi angajamente extra-speciale prin care recuno[teai faptul c\ lucrai la un proiect super-secret [i c\ nu vei vorbi cu nimeni despre el nici m\car cu so]ia sau copiii. Stresul implicat de o asemenea secretomanie poate deveni greu de suportat pentru unii. Jobs obi[nuia s\ le vorbeasc\ personal salaria]ilor despre confiden]ialitatea cerut\. Un fost angajat `[i aminte[te: Ne spunea: Orice detaliu care r\sufl\ din discu]ia asta atrage dup\ sine nu doar concedierea, ci [i ac]ionarea `n judecat\ pn\ `n pnzele albe, cu toate for]ele avoca]ilor no[tri. Mie mi s-a p\rut foarte stresant. Trebuia s\ fii foarte atent `n tot ce f\ceai. Aveam co[maruri. Vizitatorii au voie s\ intre `n birourile Apple, dar sunt ]inu]i din scurt. Unii declar\ c\ au fost [oca]i de refuzul angaja]ilor de a-i l\sa singuri fie [i numai pentru cteva clipe, la bufet. Pe la mijlocul anului 2011, unui director din domeniul IT care vizita un prieten i s-a cerut s\ nu posteze nimic despre vizit\ pe Twitter [i s\ nici nu intre pe popularul site web Foursquare, care public\ date despre locul `n care se afl\ utilizatorul. ~n lumea celor de la Apple, simpla dezv\luire a faptului c\ cineva a vizitat sediul, f\r\ a specifica `n vreun fel motivul, ar putea divulga ceva despre agenda companiei. (Nu putem s\ nu ne `ntreb\m dac\ nu cumva Apple va descuraja utilizarea aplica]iei sale G\se[te-mi prietenii, inclus\ `n softul iPhone spre sfr[itul anului 2011, o aplica]ie pe care compania a descris-o ca un serviciu de identificare temporar\ a situ\rii.) ~n general, Apple se bazeaz\ pe convingerea c\ angaja]ii s\i se vor auto-cenzura, dar `n unele cazuri este foarte atent\ la ce spun ace[tia cnd p\r\sesc sediul companiei chiar [i

50

INSIDE APPLE

Secretul mai presus de orice

51

atunci cnd nu fac altceva dect s\ traverseze strada pentru a-[i lua o bere. Localul BJs Restaurant and Brewhouse este amplasat att de aproape de campusul Apple din Cupertino, `nct salaria]ii `l numesc `n glum\ IL-7, de la Infinite Loop 7 o cl\dire care nu exist\ `n realitate. Printre angaja]i umbl\ vorba c\ agen]i de securitate ai Apple `n civil `[i petrec vremea `n apropiere de barul localului [i c\ unii salaria]i au fost concedia]i dup\ ce [i-au dat drumul la gur\ acolo. Dac\ zvonul este adev\rat sau nu conteaz\ mai pu]in. Ideea e c\ c\ angaja]ii `l tot repet\, astfel c\ povestea `[i atinge scopul. Steve Jobs spunea la un moment dat c\ principiul p\str\rii secretului privind func]ionarea intern\ companiei este unul dintre cele pe care le-a `mprumutat de la Walt Disney. Creatorul originalului Regat Magic considera c\ magia care `nv\luia, din perspectiva publicului, lumea Disney ar avea de suferit printr-o concentrare exagerat\ asupra a ceea ce se `ntmpla `n culise. Mai mult dect att, Disney instituise reguli stricte de confiden]ialitate intern\. Atunci cnd preg\tea inaugurarea parcului Walt Disney World `n Florida, spre exemplu, `n anii 1960, Disney a alc\tuit un comitet care s\ lucreze la un a[a-numit Proiect X. Circularele interne referitoare la planurile pentrtu noul parc tematic au fost numerotate pentru a putea fi mai bine urm\rite, relateaz\ Neal Gabler `n biografia Walt Disney: The Triumph of the American Imagination. Dintr-un punct de vedere, este firesc s\ li se cear\ imperios angaja]ilor s\ nu lase informa]iile s\ ajung\ la urechi nepotrivite. ~n cazul Apple `ns\, `ntre aceste urechi se num\r\ [i cele ale propriilor colegi. Pentru a reda cuvintele unui fost angajat, avem de-a face aici cu chintesen]a culturii de tip nevoia-de-a-[ti. Echipele de lucru sunt men]inute `n mod

voit izolate una de alta, uneori fiindc\ f\r\ s\ [tie se concureaz\ reciproc, dar de cele mai multe ori pentru c\ practica uzual\ la Apple este ca fiecare s\-[i vad\ de treaba lui. Acest tip de abordare are [i un avantaj suplimentar, frapant prin simplitatea sa. Neavnd posibilitatea de a-[i vr` nasul `n treburile celorlal]i, angaja]ii vor avea mai mult timp pentru sarcinile care le revin. De la un anumit nivel `n jos, jocurile politice la Apple sunt dificile, fiindc\ angaja]ii de rnd nu dispun de suficiente informa]ii. Ca un cal cu ochelari, salariatul Apple merge `nainte f\r\ a ]ine seama de nimic altceva. Pentru a institui aceast\ confiden]ialitate intern\, compania a creat un sistem complex [i deconcertant, care are la baz\ conceptul de expunere. Pentru a discuta despre un subiect la o `ntrunire, trebuie ca to]i participan]ii s\ fi fost expu[i la subiectul respectiv altfel spus, s\ le fi fost dezv\luite anumite informa]ii secrete. Nu po]i s\ vorbe[ti despre nici un secr et dect dup\ ce te-ai asigurat c\ to]i au fost expu[i la el, afirma un fost angajat. ~n consecin]\, salaria]ii Apple [i proiectele lor sunt aidoma pieselor dintr-un puzzle. Imaginea final\ le este cunoscut\ doar celor de la vrful ierarhiei. Aceast\ abordare aminte[te de celulele pe care o organiza]ie de rezisten]\ le implanteaz\ `n spatele liniilor inamice: membrii lor nu de]in informa]ii care ar risca s\ incrimineze un camarad. Jon Rubinstein, fost director al departamentului hardware la Apple, a f\cut la un moment dat aceea[i compara]ie `n termeni mai pu]in flatan]i, dar la fel de explici]i. Avem [i noi celule, a declarat el `ntr-un interviu pentru revista BusinessWeek `n anul 2000. Totul func]ioneaz\ pe principiul nevoii-de-a-[ti. La fel ca `n cazul oric\rei societ\]i secrete, loialitatea [i onestitatea nu sunt de la sine `n]elese. Nou-veni]ii `n grup sunt

52

INSIDE APPLE

Secretul mai presus de orice

53

]inu]i pe margine o perioad\, cel pu]in pn\ cnd izbutesc s\ c[tige `ncrederea liderului. Angaja]ii povestesc c\ lucreaz\ la o tehnologie de baz\, nu la un produs `n sine, sau c\ nu li se permite s\ se apropie de restul grupului timp de cteva luni, ct sunt `n perioad\ de prob\. Organigramele att de obi[nuite la majoritatea companiilor mari nu exist\ la Apple; nu ar cuprinde dect informa]ii de care angaja]ii nu au nevoie [i pe care cei din afar\ nu trebuie s\ le afle. (Cnd revista Fortune a publicat, `n mai 2011, o organigram\ Apple crea]ie proprie, cei care au vizitat ulterior compania Apple au povestit c\ angaja]ii deveneau agita]i chiar [i dac\ pe biroul lor era v\zut un exemplar al acesteia.) Salaria]ii au `ns\ la dispozi]ie o surs\ de informare important\: Catalogul intern. ~n acest ghid electronic se reg\sesc to]i angaja]ii cu nume, grupul `n care lucreaz\, managerul direct, locul `n care `[i desf\[oar\ activitatea, adresa de e-mail [i num\rul de telefon plus, eventual, o fotografie. Fire[te, cei care lucreaz\ la Apple nu au nevoie de o organigram\ pentru a [ti cine de]ine o anume putere [i cine nu. Echipa executiv\, un mic grup de consultan]i al directorului executiv, este cea care conduce compania, asistat\ de mai pu]in de o sut\ de vicepre[edin]i. Dar treapta ierarhic\ superioar\ nu confer\ `ntotdeauna [i un statut `nalt la Apple. Toat\ lumea este con[tient\ acolo de existen]a unui sistem nescris de caste. Designerii de produs sunt de neatins: un foarte restrns grup de inginer care, pn\ la moartea lui, au lucrat cu Steve Jobs ani de-a rndul, unii dintre ei chiar din primele zile ale lui la Apple. Inginerii dintr-un alt mic grup sunt cunoscu]i ca DEST distinguished engineer/scientist/technologist (distins inginer/cercet\tor/tehnolog). Exist\ [i colaboratori individuali cu o anume influen]\ `n cadrul

organiza]iei, f\r\ a avea `ns\ responsabilit\]i manageriale. ~n rest, statutul angaja]ilor fluctueaz\ `n func]ie de importan]a produselor la care lucreaz\ fiecare. Pe m\sur\ ce succesul `nregistrat de iPhone [i iPad a crescut, cea mai tare fac]iune a companiei a devenit grupul de speciali[ti `n software care lucrau la sistemul de operare pentru mobil numit iOS. Inginerii de hardware [i, mai greu accepta]i, marketerii celor dou\ produse veneau imediat dup\ ei `n ierarhia importan]ei, urma]i fiind de salaria]ii iTunes, iCloud [i alte organiza]ii de service online. Angaja]ii asocia]i `n principal cu computerele Macintosh, odinioar\ crema cremelor, erau deja considera]i personal de mna a doua. Din punct de vedere al [taifului, posturi precum cele de la resurse umane, vnz\ri [i servicii nici nu mai contau. Bunc\rele fiind norma la Apple, surpriza aici o ofer\ bunc\rele `n interiorul altor bunc\re. Nu exist\ u[i deschise la Apple, comenta un fost angajat. Ecusoanele de securitate le permit salaria]ilor s\ p\trund\ doar `n anumite zone; nu rareori se `ntmpl\ ca un angajat s\ poat\ intra `ntr-un loc `n care [eful s\u nu are acces. Unele zone sunt `nv\luite `ntr-un secret mai dens dect altele, iar acest lucru nu are nici o leg\tur\ cu proiectele speciale. Un exemplu este celebrul laborator de design `n care lucreaz\ proiectan]ii de la Apple. Att de restrns este accesul `n acest laborator, `nct pu]ini sunt angaja]ii care au pus vreodat\ piciorul `n\untrul s\u. ~n cartea sa, Incognito, neurospecialistul David Eagleman scrie despre impactul nociv al unei culturi bazate pe secretomanie. Principalul lucru pe care trebuie s\-l [tim despre secrete, sus]ine el, este acela c\ p\strarea lor e nes\n\toas\ pentru creier. Oamenii vor s\ dest\inuiasc\ secretele, explic\

54

INSIDE APPLE

Secretul mai presus de orice

55

omul de [tiin]\ mai departe, [i au o puternic\ tendin]\ natural care `i `ndeamn\ s\ fac\ acest lucru. Apple rezolv\ problema ]inndu-i pe angaja]i `n necuno[tin]\ de cauz\ ct mai mult posibil. Dar nu putem s\ nu ne punem problema gradului de mul]umire a salaria]ilor companiei. ~n linii mari, Apple se constituie `ntr-un mediu de lucru caracterizat de colaborare [i cooperare, lipsit de manipul\ri f\]i[e. Dup\ p\rerea unor fo[ti angaja]i, motivul acestei cooper\ri este structura de comand\ [i control. Toat\ lumea [tie c\ integrarea perfect\ a diverselor componente este esen]ial\ pentru ca magia s\ apar\, spunea Rob Schoeben, fost vicepre[edinte care controla marketingul aplica]iilor software. La Apple, echipele colaboreaz\ `n mod constant. Steve i-ar h\cui pe cei care n-ar face-o, preciza el la un moment dat, `n timpul vie]ii lui Jobs. Sub conducerea lui Bill Gates, Microsoft avea reputa]ia unui co[mar al luptelor intestine, implica]ia fiind aceea c\ Gates agrea consecin]ele unei mentalit\]i de tip supravie]uirea celui mai bine adaptat. Cultura Apple este ea de tip cooperativ, dar de cele mai multe ori nu este [i pl\cut\, [i aproape niciodat\ nu e relaxat\. Cnd te afli `n campus, `n nici un moment nu ai senza]ia c\ oamenii sunt destin[i, remarca un observator cu acces la angaja]ii de rang superior ai Apple. Conflictele pot lua caracter personal, devenind urte. Exist\ mentalitatea c\ po]i face pe oricine harcea-parcea `n vederea cre\rii celor mai bune produse. ~n ac]iune intr\ [i standardele ridicate ale companiei. Presiunea de a fi perfect este atotprezent\, afirma un fost director. {i e greu s\ fii perfect. Un alt fost angajat amintea de mult prea desele cazuri `n care managerii se plngeau c\ o urgent\ solicitare din partea lui Steve le-a compromis timpul liber. To]i spuneau cam acela[i lucru: ~n timpul

vacan]ei, produsul meu a ajuns `n prim-plan, iar eu a trebuit s\ iau `n fug\ un avion [i s\ fac preg\tiri tot weekendul. Caracterul competitiv al culturii Apple `[i face [i el sim]it\ prezen]a. Apple este un meci cu miz\ `n fiecare zi de lucru, remarca Steve Doil, fost director al departamentului de aprovizionare. Dac\ e[ti distras chiar [i pentru cteva momente, ri[ti s\ `ncetine[ti toat\ echipa. Un alt fost cadru de conducere descria situa]ia `n termeni similari. Este o cultur\ a excelen]ei. Domne[te sentimentul c\ trebuie s\ dai tot ce-i mai bun `n tine. Doar nu vrei s\ fii tu veriga slab\! Exist\ o dorin]\ intens\ de a nu dezam\gi compania. Toat\ lumea munce[te din greu, cu tot devotamentul. Cultura Apple este la polul opus fa]\ de cea a Google, unde pretutindeni pot fi v\zute anun]uri privind activit\]i extraprofesionale de la excursii de schi pn\ la `ntlniri cu scriitori de renune. La Apple, echipa iTunes sponsorizeaz\ cte o manifestare muzical\ [i exist\ o sal\ de sport a companiei (accesul nefiind `ns\ gratuit), dar `n principal lumea vine la serviciu ca s\ munceasc\. La [edin]e nimeni nu vorbe[te despre casa de pe malul lacului, la care [i-a petrecut weekendul, `[i aminte[te un inginer. Toat\ lumea intr\ direct `n subiect. Contrastul fa]\ de lumea non-Apple este evident. Cnd interac]ionezi cu oamenii de la alte companii se manifest\ o relativ\ lips\ de intensitate, declara inginerul respectiv. La Apple `ns\, salaria]ii sunt att de implica]i, `nct pleac\ seara acas\ [i nu las\ `n urm\ treburile firmei. Ceea ce fac acolo este adev\rata lor religie. Atitudinea fa]\ de munc\ la Apple nu s-a schimbat de decenii. Iat\ cum descria Joe Nocerra `n 1986, `n revista Esquire, perspectiva lui Steve Jobs asupra mediului de lucru din compania sa:

56

INSIDE APPLE

Secretul mai presus de orice

57

Obi[nuia s\ spun\, de exemplu, c\ vrea s\ fac\ din Apple un loc de munc\ nebunesc de bun, dar nu se referea la bonusuri irezistibile sau la alte beneficii. Vorbea de fapt despre crearea unui mediu `n care s\ munce[ti mai mult [i mai intens dect oriunde `n alt\ parte, sub cea mai teribil\ presiune a termenelor-limit\, cu mai mult\ responsabilitate dect ai fi crezut c\ po]i suporta, f\r\ a pleca vreodat\ `n concediu, lundu-]i rareori cte un weekend liber [i f\r\ s\-]i pese de asta! Fiindc\ `]i va pl\cea! Vei ajunge la punctul `n care nu vei mai putea tr\i f\r\ munc\, f\r\ responsabilitate [i f\r\ teribila presiune a termenelor-limit\. To]i cei din `nc\perea aceasta au avut astfel de sentimente fa]\ de munc\ sentimente entuziasmante, personale [i chiar intime [i le-au avut atunci cnd lucrau pentru Steve Jobs. To]i `mp\rt\[esc o istorie personal\ a activit\]ii lor comune la Apple. Asta este leg\tura dintre ei, [i nimeni n-o poate `n]elege pe deplin dac\ nu a fost acolo. Aproape nimeni nu descrie lucrul la Apple ca fiind pl\cut. De fapt, la `ntrebarea dac\ Apple este un loc de munc\ pl\cut, r\spunsurile sunt aproape identice. Oamenii sunt incredibil de pasiona]i de produsele excelente la care lucreaz\, spunea un fost angajat. Cultura Apple nu este una `n care succesul s\ fie recunoscut [i celebrat. Important\ acolo este munca. Iar un altul declara: Dac\ e[ti un fan `nr\it al Apple, totul e grozav. Dar e totodat\ un loc de munc\ dur. Ai produse care ajung de la concep]ie la lansare, iar asta `nseamn\ un program de lucru draconic. Un al treilea fost angajat a ocolit `ntrebarea `n mod similar: Fiindc\ sunt att de pasiona]i de Apple, oamenii ader\ la misiunea companiei.

Dac\ nu vin s\ lucreze la Apple pentru atmosfera pl\cut\ de acolo, `n mod cert n-o fac nici pentru bani. Desigur, firma [i-a creat por]ia de ac]ionari milionari mai cu seam\ cei care au avut inspira]ia s\ i se al\ture `n primii cinci ani dup\ `ntoarcerea lui Jobs. Po]i c[tiga o gr\mad\ de bani `n multe companii de aici, din Valley, spunea Frederick Van Johnson, fost angajat al departamentului de marketind de la Apple. Nu banii sunt cheia. Din cte se [tie, Apple pl\te[te salarii comparabile cu cele de pe pia]a din domeniu, nicidecum mai mari. Un director senior ar putea `ncasa un salariu anual de 200 000 de dolari, bonusurile `n anii buni `nsumnd poate 50 la sut\ din salariul de baz\. La Apple nu se cuvine s\ vorbe[ti despre bani. Cred c\ munca la o compania ca asta [i, la o adic\, pasiunea de a face lucruri tari sunt, `n sine, tari, concidea Johnson. S\ stai `ntr-un bar [i s\ vezi c\ 90 la sut\ dintre oamenii de acolo folosesc aparate fabricate de compania la care lucrezi e ceva pl\cut `n asta [i nu po]i pune o valoare monetar\ pe sentimentul pe care ]i-l ofer\. Steve Jobs, renumit pentru dezinteresul fa]\ de discu]iile despre bani, avea o perspectiv\ nuan]at\ asupra mul]umirii angaja]ilor la Apple. Nu [tiu pe nimeni care s\ nege c\ tr\ie[te cea mai satisf\c\toare experien]\ din via]a sa, sus]inea el. Oamenii ador\ asta, ceea ce e altceva dect s\ spui c\ le place. Pl\cerea vine [i trece.

Focalizare obsesiv\

59

3
Focalizare obsesiv\

Ascuns\ `ntr-o zon\ `mprejmuit\ a studioului creativ din principala cl\dire a departamentului de marketing de la Apple, se afl\ o `nc\pere destinat\ ambal\rii. ~n compara]ie cu activit\]i complexe [i semnificative precum crearea softurilor sau fabricarea componentelor hardware, ambalarea este considerat\ `n multe companii o preocupare prozaic\, aproape superflu\. Nu [i la Apple, unde modul de ambalare a produselor este ]inta unui uria[ volum de energie creatoare. ~nc\perea destinat\ `mpachet\rii este att de bine securizat\, `nct cei care au acces aici trebuie s\-[i foloseasc\ ecusonul att la intrare, ct [i la ie[ire. Pentru a `n]elege mai bine ct\ aten]ie acord\ cadrele de conducere de la Apple detaliilor aparent m\runte, citi]i mai departe: vreme de mai multe luni, un designer specializat `n ambalare a fost `nchis `n `nc\perea respectiv\, unde a avut o misiune mai mult dect banal\ aceea de a deschide cutii.

Banal\, poate, dar [i extrem de important\. ~n laboratorul securizat se aflau sute de prototipuri pentru cutiile de iPod. ~ntr-adev\r, sute de cutii al c\ror unic rol era acela de a-i oferi designerului posibilitatea s\ tr\iasc\ momentul `n care clien]ii puteau ]ine `n mn\ noua juc\rioar\ pentru prima dat\. Designerul a creat [i a testat un [ir nesfr[it de culor, s\ge]i [i benzi pentru o mic\ etichet\ menit\ s\-i arate consumatorului de unde s\ dezlipeasc\ stickerul invizibil, fixat pe partea de sus a cutiei iPod-ului. Dezlipirea lui corect\ fusese obsesia respectivului designer. {i nu era vorba doar despre o singur\ cutie. Etichetele erau astfel amplasate `nct atunci cnd la fabric\ erau ambalate mai multe cutii pentru a fi expediate spre magazine, `ntre cutiile individuale s\ r\mn\ `n mod firesc un spa]iu care s\ protejeze etichetele. Modul `n care clientul deschide cutia ar trebui s\ fie unul dintre ultimele am\nunte care s\-l preocupe pe un designer de produs. Pentru Apple `ns\, cutia ieftin\ merit\ acela[i nivel de aten]ie ca dispozitivul electronic costisitor din interior. Fiind cel din urm\ lucru pe care consumatorul `l vede `nainte de produsul `n sine, ambalajul este, pentru Apple, cirea[a de pe tortul unui proces extrem de costisitor [i de bine structurat. Totul `ncepe cu conceperea prototipului, continu\ cu colaborarea dintre exper]ii departamentului de aprovizionare, care furnizeaz\ componentele, [i managerii de produs care coordoneaz\ asamblarea, [i se `ncheie cu un plan bine coordonat de marketing, calcula]ie de pre] [i distribui]ie, menit s\ duc\ produsul pn\ la consumatorul final. Anticiparea modului `n care se va sim]i consumatorul ]innd `n mn\ o cutie alb\, simpl\ este `ncununarea unei lungi serii de detalii pe care Apple le va fi analizat `n decursul timpului. Pentru mine, aten]ia acordat\ detaliilor arat\ c\ `]i

60

INSIDE APPLE

Focalizare obsesiv\

61

pas\ cu adev\rat de consumator, [i c\ ]i-a p\sat de la `nceput pn\ la sfr[it, declara Deep Nishar, un fost director Google `n zilele de `nceput companiei, care conduce echipa de design al interfe]ei cu utilizatorul la LinkedIn. Nishar rememora venera]ia pe care unii dintre designerii din subordinea lui o au pentru cutia `n care s-a aflat primul lor iPhone. ~]i aminte[ti de ambalajul telefonului? Unii dintre ei au p\strat-o `n vitrina cu c\r]i. Pentru prima dat\ `n istorie, era o cutie ac]ionat\ cu arc, care se deschidea `ncet. Ambalajul a continuat s\ evoce acel sentiment de anticipa]ie emo]ionat\ pe care `l ai atunci cnd [tii c\ e[ti pe punctul de a vedea ceva frumos, ceva extraordinar, un lucru despre care ai tot citit [i ai auzit, un lucru despre care a vorbit [i pe care ]i l-a ar\tat Steve. Aceast\ aten]ie acordat\ detaliului este sentimentul pe care ]i-l dore[ti evocat. Obsesia pentru detalii [i o concentrare ca de c\lug\r budist asupra unei game restrnse de oferte sunt cele dou\ elemente care disting compania Apple de celelalte de pe pia]\. Budismul pe care Jobs l-a studiat asiduu sus]ine c\, atunci cnd prepari un ceai, trebuie s\ acorzi aten]ie [i s\ te concentrezi exclusiv asupra prepar\rii lui; chiar [i de o activitate att de pu]in important\ ca aceasta trebuie s\ ocupi cu toat\ preocuparea [i des\vr[irea de care e[ti capabil. Ideea, aparent ridicol\, poate conferi avantaje considerabile `n lumea corporatist\. Produsele cu o concep]ie reu[it\ le asigur\ produc\torilor beneficii substan]iale, att `n interior, ct [i `n exteriorul companiei. Intern, talentul [i resursele se `ndreapt\ prioritar spre cele mai bune produse. Extern, designul de calitate le sugereaz\ consumatorilor c\ sunt importan]i pentru produc\tor. Iar acest lucru creeaz\ o punte de leg\tur\ `ntre marca `n sine [i clien]i, l\snd chestiunile de pre] pe un plan

secund. Problema nu se mai pune `n termeni de Ce e mai convenabil, un Kindle sau un Nook?, ci mai degrab\ de Abia a[tept s\ am noul iPad! Dar cum folose[te Apple focalizarea pentru a se deosebi de competitorii s\i `n privin]a designului, a fabrica]iei [i a planific\rii corporatiste? Evocarea unui sentiment, a unei emo]ii, constituie o reu[it\ extraordinar\ pentru un produc\tor, [i cu att mai mult pentru cel care proiecteaz\ ambalajul destinat produsului respectiv. (~ncerca]i s\ v\ imagina]i un laptop Dell evocnd un sentiment oarecare altul dect frustrarea!) {i totu[i, exact asta a f\cut Steve Jobs la Apple `nc\ din ziua `n care a fondat compania, refuznd s\ priveasc\ produsele ei `ntr-un mod conven]ional; acestea nu erau simple gadgeturi, ci veritabile opere de art\. Cred c\ arta const\ `n modul `n care percepi ceea ce vezi `n jurul t\u, spunea el `n cadrul unui interviu acordat `n 1995 pentru Computerworld Smithsonian Awards Program Oral History Project. Jobs se referea la oamenii pe care `i angajase `n perioada de `nceput a companiei. Scopul lor, explica el, era acela de
a proceda a[a cum nimeni n-a mai f\cut-o `nainte [i de a g\si o modalitate de a transmite acest lucru oamenilor care nu au aceea[i percep]ie, astfel `nct s\ poat\ ob]ine [i ei unele avantaje ale acestei percep]ii, gra]ie c\rora s\ se poat\ sim]i `ntr-un fel anume sau s\ poat\ realiza ceva concret. Dac\-i vei studia pu]in mai `ndeaproape, vei constat c\ `n aceast\ epoc\, `n anii 1970 [i 1980, cei mai buni speciali[ti `n lumea computerelor ar fi fost `n mod normal poe]ii, scriitorii [i muzicienii. {i aproape to]i erau muzicieni. Mul]i scriau poezii `n timpul liber. {i au `nceput s\ lucreze `n domeniul computerelor fiindc\ li s-a p\rut extrem de atr\g\tor. Era ceva nou [i novator. Era o nou\

62

INSIDE APPLE

Focalizare obsesiv\

63

modalitate de exprimare a talentelor creative. Emo]iile [i pasiunea pe care ei le investeau `n activitatea lor nu se deosebeau prin nimic de cele manifestate de un poet sau un pictor, spre exemplu.

Privind retrospectiv, compara]ia `ntre produc\torii de computere sau, fereasc\-ne cerul, proiectan]ii unor cutii de carton [i arti[ti pare aproape arogant\. Iar subiectul ar fi [i de aceast\ dat\ irelevant sau chiar absurd, dac\ ne-am referi la orice alt\ companie. Dar atunci cnd modul `n care abordezi produc]ia unor gadgeturi este parte a unui spirit cultural [i cnd con[tientizarea acestei abord\ri `i determin\ pe consumatori s\ se lanseze asupra produsului cu atta `nfometare `nct compania respectiv\ devine cea mai apreciat\ [i mai utat\ din lumea `ntreag\, atunci poezia electronicelor de uz personal se ridic\ la nivelul circuitelor care le alc\tuiesc. Apple este altfel, [i ceea ce o deosebe[te este modalitatea `n care abordeaz\ produsele. Nu [tim dac\ Jobs descria un angajat Apple tipic din perioada de debut a companiei, sau dac\ vorbea voalat despre sine `nsu[i. Apple [i-a afirmat de timpuriu caracterul rebel. La `nceputurile firmei, Jobbs a arborat un steag de pira]i, cu ]easta [i oasele `ncruci[ate, pe cl\direa `n care lucra echipa Macintosh, aflat\ sub conducerea sa. ~nc\ din primele sale zile, Apple s-a deta[at de restul companiilor din industria computerelor. Caracterul unic [i aten]ia acordat\ detaliilor au f\cut `ntotdeauna [i fac parte din etosul ei. Industria computerelor are la baz\ standardizarea. Clonele PC-urilor IBM au constituit una dintre marile inova]ii ale sale. Cu orientarea sa ferm\ spre computerele de nivel superior, Apple a fost pentru scurt\ vreme un jalon al domeniului,

dar `n primul rnd a fost un juc\tor de ni[\. Ani mai trziu, cnd Hewlett-Packard trecea printr-una dintre numeroasele sale crize, un cadru de conducere bine plasat `n Silicon Valley motiva astfel de ce i-ar fi dificil chiar [i unui talentat director de la Apple s\ schimbe situa]ia pentru HP: Cnd Steve s-a `ntors, moralul celor de la Apple era la limita de jos, `ns\ compania avea o cultur\ care `n]elegea ce `nseamn\ s\ faci produse excelente. HP n-a mai avut a[a ceva de ani buni. La ei nu mai e nimeni care s\ conduc\. La originea celor mai multe dintre produsele Apple se afl\ pur [i simplu dorin]a companiei de a le fabrica. Nu grupurile-focus. Nu sondajele `n rndul consumatorilor. Nici analiza competitiv\. Refuzul de a lua pulsul consumatorilor a fost unul dintre refrenele lui Steve Jobs `n decursul anilor. Cnd am fondat Apple, am construit primul computer fiindc\ ne-am dorit unul, i-a spus el la `nceputul anilor 1980 lui Michael Moritz, `n cadrul unui interviu pentru cartea acestuia, The Little Kingdom. Iar Jobs a repetat fraza iar [i iar, timp de decenii. Dou\zeci [i cinci de ani mai trziu, declara: Avem `ntr-adev\r ferma convingere c\ produsele le realiz\m pentru noi `n[ine. iPhone-ul este un exemplu ilustrativ `n acest sens. ~nainte de lansarea lui, directorii de la Apple nu-[i agreeau deloc smartphone-urile. De aceea ne-am hot\rt s\ prelu\m noi friele, spunea Jobs `ntr-un tip de explica]ie care func]ioneaz\ pe dou\ niveluri. Este adev\rat\, f\r\ `ndoial\, dar totodat\ trimite un mesaj conving\tor c\tre consumatori: Ne place mncarea de c\]ei att de mult, `nct o mnc\m noi `n[ine. Nu ve]i fi dezam\gi]i. Este uimitor ct de pu]in s-a modificat filozofia corporatist\ la Apple de la `nceputurile ei pn\ `n prezent. Referindu-se la

64

INSIDE APPLE

Focalizare obsesiv\

65

Jobs, Moritz scria: Nu accepta ca planificarea privind produsele s\ fie `mpov\rat\ de analize, grupuri-focus, arbori decizionali, curbe Gauss sau alte mostre de trud\ chinuitoare pe care el le asocia cu marile companii. Pentru el, prototipul clientului Apple era cel pe care `l vedea cnd se uita `n oglind\, iar compania a creat computere pe care, `ntr-un moment sau `n altul, Jobs a decis c\ ar vrea s\ le aib\ el `nsu[i. Designul constituie cea mai clar\ dovad\ a focaliz\rii celor de la Apple asupra detaliilor. Produsele companiei se nasc `ntr-un alt laborator securizat, accesibil unui num\r foarte mic de angaja]i: studioul de design industrial, sau ID, de la ini]ialele `n limba englez\. {eful cel mare este Jonathan Ive, cel mai cunoscut dintre directorii de la Apple, cu excep]ia lui Steve Jobs. Acestuia din urm\ `i pl\cea s\ petreac\ timp `n studioul de proiectare, unde testa aluatul fr\mntat de Ive [i de echipa lui. Principiul-cheie al proiect\rii la Apple este acela c\ orice produs `ncepe cu designul. Concuren]a se mir\ de statutul superior pe care `l au speciali[tii `n design industrial de la Apple. Majoritatea companiilor `[i fac toate planurile, toate procesele de marketing [i de pozi]ionare pe pia]\, [i apoi le `ncredin]eaz\ unui designer , spunea Yves Behar, director executiv al firmei de consultan]\ `n design, Fuseproject. La Apple, procesul este invers; acolo, toat\ lumea din firm\ trebuie s\ se conformeze viziunii prezentate de proiectant. Dac\ designerii spun c\ materialul trebuie s\ aib\ integritate, `ntreaga organiza]ie este de acord cu ei, ad\uga Behar. Cu alte cuvinte, `n mod obi[nuit, cei de la fabrica]ie le spun designerilor ce trebuie s\ fac\. La Apple se `ntmpl\ exact invers.

John Sculley, director executiv la Apple `n anii 1980, a continuat s\ urm\reasc\ atent evolu]ia companiei, de[i nu a mai p\strat leg\tura cu nimeni de acolo. Totul la Apple poate fi `n]eles cel mai bine prin perspectiva designului, i-a spus el lui Leander Kahney, editor al blogului Cult of Mac, `n 2010. Apoi a relatat o poveste recent\ despre un prieten care a participat `n aceea[i zi la `ntruniri la Apple [i la Microsoft. S-a dus la [edin]a de la Apple [i, imediat ce designerii au intrat `n sal\, toat\ lumea a t\cut, fiindc\ oameniid e la proiectare sunt cei mai respecta]i din companie. Numai la Apple ei r\spund direct `n fa]a directorului bexecutiv. Mai trziu `n aceea[i zi, prietenul respectiv a luat parte [i la o [edin]\ la Microsoft. Cnd a ajuns, to]i vorbeau, [edin]a a `nceput, iar `n `nc\pere nu [i-a f\cut apari]ia nici un designer. To]i cei din departamentele tehnice erau acolo, `ncercnd s\ contribuie cu cte o idee privind ceea ce considerau ei c\ ar trebui s\ implice designul. Asta-i o re]et\ pentru dezastru. O dat\ ce designul este hot\rt, restul companiei trece la treab\. Cele dou\ organiza]ii responsabile de realizarea produsului sunt echipa de aprovizionare [i cea de inginerie. Astfel `ncepe ANPP, Apple New Product Process procesul de realizare a unui nou produs Apple. ANPP este un fel de caiet de lucru care detaliaz\ etap\ cu etap\ ce trebuie f\cut pentru a ob]ine `n final produsul respectiv. Sistemul nu se `ntlne[te exclusiv la Apple; spre sfr[itul anilor 1970 [i `nceputul deceniului urm\tor, caiete de lucru similare erau `ntlnite deopotriv\ la Xerox, HP [i la alte companii. Un fost inginer descria procesul de la Apple, care a `nceput ca un auxiliar de fabrica]ie pentru Macintosh [i era o `mbinare de art\ [i [tiin]\. Scopul urm\rit de ANPP este automatizarea componentei [tiin]ifice, pentru a te putea concentra asupra celeui artistice,

66

INSIDE APPLE

Focalizare obsesiv\

67

declara el. Procesul descrie `n am\nunt etapele de crea]ie [i realizare, cine lucreaz\ la ce, cum sunt alocate responsabilit\]ile [i ce termen-limit\ are fiecare etap\. Cnd un produs este gata s\ p\r\seasc\ laboratorul, controlul este preluat de doi angaja]i-cheie: un manager al programului de fabrica]ie (EPM, de la ini]ialele `n limba englez\), [i un manager de aprovizionare (GSM). Primul decide cum anume trebuie s\ fie produsul [i coordneaz\ munca echipelor de ingineri. Att de puternici [i de temu]i sunt managerii de program, `nct unii `i numesc, colectiv mafia EPM. Managerul de aprovizionare, care lucreaz\ `n cadrul grupului de opera]iuni constituit de Tim Cook, este r\spunz\tor de procurarea materiualelor necesare. Cei doi se ocup\ de absolut tot, de la identificarea surselor [i achizi]ii pn\ la supravegherea produc]iei. Cele dou\ tabere colaboreaz\, `ntre ele iscndu-se uneori tensiuni. La Apple, orice discu]ie se `ncheie cu fraza A[a e bine pentru produs. Dac\ oferi [i date care s\ ateste acest lucru, ie[i c[tig\tor, relata un inginer care a lucrat la Apple pe la mijlocul anilor 2000. Managerii de program [i de aprovizionare `[i au birourile `n Cupertino, dar `[i petrec mare parte din timp `n China, unde Apple are contracte `ncheiate cu fabrican]i locali, pentru computere [i pentru telefoanele mobile deopotriv\. Alte companii `ncearc\ s\ pun\ la punct designul [i apoi s\ `ncredin]eze unor ter]i procesul de fabrica]ie. Aceasta este modalitatea de lucru cea mai eficient\ din punct de vedere al costurilor. Apple prefer\ `ns\ o abordare aflat\ exact la polul opus. {i aici produsul este proiectat `n vederea fabrica]iei, dup\ care este testat la fabrican]i ter]i. Dar o dat\ ce sfr[e[te cu proiectarea, conceperea [i testarea unui produs, Apple `ncepe iar s\ proiecteze, s\ conceap\ [i s\ testeze. Acest ritm

observabil, pentru a-l cita pe un fost inginer Apple, culmineaz\ la fiecare patru sau [ase s\pt\mni cu o `ntrunire a angaja]ilor de baz\ la o fabric\ din China. Un manager de program, al c\rui rol este acela de a reuni diver[ii speciali[ti hardware [i software care lucreaz\ la un produs, se `ntoarce la Cupertino cu ultima versiune beta a produsului, pentru a le-o ar\ta directorilor, dup\ care ia primul avion `napoi `n China, unde procesul se repet\. Integrarea este esen]ial\. Iat\ cum rezuma Steve Jobs abordarea Apple `n cadrul unui interviu publicat `n 2008 `n revista Fortune: Nu po]i s\ faci nic\ieri altundeva ceea ce faci la Apple. Partea de inginerie a disp\rut de mult `n majoritatea companiilor produc\toare de PC-uri. Cei din firmele de electronice nu `n]eleg partea de software a produselor. Deci `ntr-adev\r nu po]i face acum altundeva produsele pe care le faci la Apple. Noi suntem singura companie care are totul sub acela[i acoperi[. Nu exist\ nici o alt\ firm\ care poate fabrica un MacBook Air, iar motivul e simplu: noi control\m nu numai partea de hardware, ci [i sistemul de operare. Iar `ntre hardware [i sistemul de operare exist\ o interac]iune strns\, care nou\ ne permite s\ facem ceea ce facem. Jobs vorbea la un nivel conceptual. Un fost inginer la Apple a transpus ideile lui `n termeni mai explici]i: La Apple, integrarea este totul. Iar integrarea real\ ]i-o asiguri controlnd totul, de la sistemul de operare pn\ la tipul de fier\str\u pe care `l vei folosi la t\ierea sticlei. S\ ne gndim pu]in la acest lucru, fiindc\ nu este o exagerare. Sigur, Apple nu are fier\straie, nu de]ine compania care are `n proprietate fier\straie [i nici pe cea `n care vor fi ele folosite. Dar Apple [tie `n mod cert ce fier\str\u trebuie s\ foloseasc\ furnizorul ei. Este un tip nou de integrare vertical\.

68

INSIDE APPLE

Focalizare obsesiv\

69

Dac\ `n trecut un fabricant de]inea [i se ocupa personal de fiecare etap\ din proces, ast\zi Apple controleaz\ fiece etap\, f\r\ a de]ine ea `ns\[i nimic. Integrarea are [i o component\ intern\ la Apple. Rob Schoeben, fost manager de marketing, spunea la un moment dat: Apple nu depinde de alte companii pentru a-[i transforma ideile `n produse. Cei de la Microsoft s-au sim]it `ntotdeauna frustra]i de faptul c\ industria PC-urilor nu se descurc\ mai bine. Integrarea vertical\ este un avantaj uria[ pentru Apple [i e mai mult dect surprinz\tor c\ nimeni n-a copiat-o. Poate c\ abordarea Apple nu a fost preluat\ [i de al]ii fiindc\ att de pu]ine companii au o organizare ca a ei. Interesant este s\ `n]elegem nu numai de ce alege Apple s\ fac\ ceea ce face, ci [i ce anume decide s\ nu fac\. A spune nu este un principiu de baz\ al procesului de dezvoltare a produselor [i, la modul general, al modului `n care Apple func]ioneaz\. De fapt, capacitatea de a spune nu de a refuza caracteristici, produse, categorii, segmente de pia]\, tranzac]ii [i chiar anumi]i parteneri este cheia reu[itei Apple, dup\ p\rerea lui Steve Jobs. Focalizarea este valoroas\, remarca el. La o companie tn\r\, focalizarea este limpede. Dar ea nu `nseamn\ s\ spui da; `nseamn\ s\ spui nu `n fa]a unor idei cu adev\rat bune. Jobs sus]inea un mesaj similar [i `n interiorul companiei sale. Trebuie s\ ]inem seama `ns\ c\ nu el a avut primul aceast\ revela]ie. ~n general, observa]ia este auzit\ mai des din partea celor care activeaz\ `n domeniul artistic. Ludwig Mies van der Rohe, absolvent al [colii de arhitectur\ Bauhaus din Germania [i cel care avea s\ proiecteze o serie de zgrie-nori americani precum Seagram din New York, spunea,

cu referire la dispre]ul arhitecturii moderne pentru ornamente, c\ Mai pu]in `nseamn\ mai mult. Diana Vreeland, redactor al revistei Vogue `ntre 1963 [i 1971, obi[nuia s\ repete c\ Elegan]a presupune refuz. Steve Jobs activa `ns\ `ntr-un domeniu care spune da la orice. Microsoft Word are o sumedenie de tr\s\turi pe care nici un utilizator obi[nuit nu le va vedea vreodat\. Computerele Macintosh `ncep s\ lucreze imediat ce le-ai scos din cutie [i sunt o `ntruchipare a simplit\]ii. ~n mod previzibil, Jobs `[i limita predicile despre arta de a spune nu doar la publicul din interiorul Apple. O dat\ `ns\, a acceptat invita]ia de a-[i expune punctele de vedere [i `n afara companiei. ~n 2007, la scurt timp dup\ ce a preluat din nou postul de director executiv la Yahoo!, Jerry Yang a reunit la hotelul Sofitel din San Francisco Bay dou\ sute dintre principalele cadre executive, pentru a discuta despre planurile sale privind situa]ia dificil\ a companiei. Pentru a le mai ridica moralul, l-a rugat pe Steve Jobs s\ le vorbeasc\ directorilor demoraliza]i. De[i separa]i de o diferen]\ de vrst\ de aproape un deceniu, Yang [i Jobs aveau multe `n comun. Fiecare era apreciatul co-fondator al unei tumultuoase [i extrem de valoroase companii IT. Fiecare renun]ase la conducerea companiei `n favoarea unor direstori mai titra]i. Fiecare `[i v\zuse firma intrnd `n declin. Acum Yang revenise la Yahoo! ca director general, a[a cum f\cuse Jobs la Apple cu exact zece ani `n urm\. Dup\ ce le-a fost prezentat, Jobs le-a vorbit participan]ilor despre situa]ia dificil\ `n care se aflase Apple la `ntoarcerea sa, amintind c\ lichidit\]ile i-ar mai fi ajuns doar pentru nou\zeci de zile. A ad\ugat apoi c\ investi]ia Microsoft oferise companiei un soi de respiro financiar [i c\ el insistase cu reducerile la Apple pn\ cnd iMac fusese gata pentru a fi lansat.

70

INSIDE APPLE

Focalizare obsesiv\

71

Strategia `nseamn\ s\ [tii ce s\ nu faci, a explicat el. ~n momentul acela dificil, a reluat apoi, respinsese `n mod direct solicit\rile directorilor s\i de a crea un asistent personal digital precum PalmPilot, prefernd s\ se concentreze pe `ntinerirea liniei de computere Macintosh. Care era sfatul s\u pentru Yahoo!? Alege]i un singur lucru pe care pute]i s\-l face]i [i care este grozav. Pentru noi, acesta a fost computerul Mac. Apoi Jobs i-a tratat pe Zang [i pe directorii lui cu un dram de onestitate la Apple. Yahoo! pare interesant, le-a spus el. Yahoo! poate fi tot ce dori]i voi. Serios. Ave]i oameni talenta]i [i bani mai mul]i dect v\ trebuie. Ceea ce nu-mi dau seama este dac\ sunte]i o companie de con]inut sau una tehnologic\. Nu trebuie dect s\ alege]i. Eu, unul, [tiu ce a[ alege. Un fost director Yahoo! care se afla `n sal\ declara ulterior: A fost umilitor. {tiam c\ are dreptate. Dar [tiam la fel de bine c\ eram incapabili s\ alegem. (Yang nu a rezistat a doua oar\ `n postul de director executiv nici pe departe att de mult ct a rezistat Jobs. A demisionat `n 2009, iar declinul Yahoo! a continuat par]ial [i din cauza incapacit\]ii lui de a alege.) ~n ceea ce o prive[te, Apple a ales s\ spun\ nu `n mod repetat. Ani de-a rndul a refuzat s\ produc\ telefoane, deseori protestnd nu foarte sincer, totu[i c\ nu vrea s\ se implice `n acest domeniu. De fapt, a `nceput s\ dezvolte iPad-ul `nainte de iPhone, dar a schimbat apoi macazul considernd c\ nu este momentul potrivit pentru o tablet\. (iPhone a fost lansat `n 2007, iar iPad trei ani mai trziu.) Dup\ ce s-a str\duit s\ se men]in\ la un nivel semnificativ vnznd c\tre clien]i corporati[ti, Apple a deplasat complet acest accent. Ast\zi, are echipe de vnz\ri care deservesc companiile. ~ns\ chiar [i firmele mari cump\r\ de la distribuitori Apple, dat fiind c\ ace[tia pot asigura servicii pentru clien]i cu orientare corporatist\.

Marginalizarea clien]ilor persoane juridice este o alegere gre[it\ `n strategia unei mari companii din domeniul IT. Jobs a explicat-o spunnd c\ Apple prefer\ s\ vnd\ utilizatorilor, nu managerilor IT. Mai mult dect att, dat\ fiind popularitatea gadgeturilor sale, Apple a reu[it s\ se afirme `n mediul marilor corpora]ii printr-un marketing adresat mai degrab\ angaja]ilor dect profesioni[tilor din domeniul tehnologiei informa]ionale. ~n consecin]\, compania sus]ine c\ 92 la sut\ dintre cele mai mari corpora]ii prezente `n topul Fortune 500 testeaz\ sau folosesc iPad-uri, exact a[a cum s-ar fi `ntmplat dac\ Apple ar fi ales s\ le vnd\ lor `n mod direct. ~n realitate, angaja]ii [i-au convins patronii s\ cumpere produse tehnologice pe care ei le doreau un fenomen numit consumerizare IT [i o tendin]\ `n avangarda c\reia s-a aflat Apple. Tim Cook obi[nuia s\ spun\ c\ Apple `[i putea `ntinde gama `ntreag\ de produse pe masa dintr-o sal\ de [edin]e. Aceast\ restrngere este rezultatul unui proces de triere survenit dup\ 1997. Dac\ `nainte Apple avea la vnzare numeroase tipuri de computere, noua echip\ a ales s\ comercializeze doar patru: dou\ tip desktop [i dou\ notebook. Chiar [i ast\zi, Apple le ofer\ clien]ilor s\i patru versiuni iMac: dou\ dimensiuni ale monitoarelor, dou\ m\rimi ale procesoarelor. (Pentru a `n]elege mai bine caracterul modest al acestei game de produse, compara]i sortimentul actual de iMac-uri cu numeroasele PC-uri cu nume imposibile pe care Hewlett-Packard le ofer\ pe site-ul s\u web.) Simplitatea este `nscris\ `n genele companiei, dar [i `n structura sa organizatoric\, deloc `nc\rcat\. Apple nu este astfel alc\tuit\ `nct s\ fac\ dou\zeci de chestii uimitoare `n fiecare an, spunea un fost cadru de conducere. Cel mult trei proiecte pot re]ine un volum uria[ de aten]ie la nivel

72

INSIDE APPLE

Focalizare obsesiv\

73

executiv. Este o problem\ de selectare [i reducere. Echipa executiv\ este `ntotdeauna atent\ s\ aleag\ tehnologiile la momentul potrivit. ~n clipa `n care te ocupi de o sumedenie de lucruri, nu mai ai cum s\ func]ionezi `n stilul Apple. Majoritatea companiilor refuz\ s\ se concentreze pe un singur lucru, fiindc\ se tem s\ nu e[ueze. Ideea de a tria ideile astfel `nct s\ ajungi de la dou\zeci [i cinci la patru e teribil de `nsp\imnt\toare. Pentru nou-veni]ii la Apple, practica de a spune nu este un veritabil [oc. Un director a c\rui companie fusese preluat\ de Apple descria astfel procesul de familiarizare cu practica de a refuza acele tranzac]ii care nu conveneau anumitor termeni financiari stric]i, de a ignora comentariile din pres\ [i de a adera la planuri tarifare rigide: (Puterea limit\rii) `]i este instilat\ probabil `n minte la fel ca orice altceva: abordarea minimalist\ privind exagerarea s\ nu exagerezi `n tranzac]ii, s\ nu exagerezi cu rela]iile publice, s\ nu exagerezi `n conversa]ii, s\ nu exagerezi `n nimic, declara respectivul director. Arta refuzului se extinde [i asupra produselor. Criticii din interior au subliniat deseori c\ Jobs nu poate acorda aten]ie dect cel mult ctorva proiecte concomitent. Dar evitarea caracteristicilor de speriat este emblema unui bun design de produs [i e luat\ ct se poate de `n serios la Apple. Din perspectiv\ pozitiv\, acest principiu a dus la apari]ia player-ului cu un singur buton sau a computerului desktop lipsit de toate rahaturile un termen injurios frecvent folosit de Steve Jobs cu care ceilal]i produc\tori de computere `[i chinuiesc clien]ii. Din perspectiv\ negativ\, abordarea focalizat\ `ntrzie introducerea anumitor caracteristici despre care toat\ lumea [tie c\ sunt dorite de consumatori [i cu care Apple este de acord. Ct timp a durat pn\ ce `n iOS a fost introdus\ op]iunea

taie [i lipe[te? `ntreba un fost director frustrat evident, un utilizator de iPhone. Ca s\ r\spundem la `ntrebare, a durat doi ani; iPhone 3GS, lansat `n iunie 2009, a fost primul la care sistemul de operare al Apple includea [i cunoscuta op]iune de t\iere [i lipire a textului. Primul iPad nu avea camer\ foto sau video, oferind deci clien]ilor un motiv serios pentru a cump\ra, un an mai trziu, iPad 2. Poate c\ cel mai radical act de refuz la Apple este modul `n care directorii de la cele mai `nalte niveluri evit\ s\ caute c[tigul de dragul c[tigului. Fire[te, nimeni nu poate spune c\ Apple nu e interesat\ de bani, sau c\ nu s-a descurcat bine din punct de vedere financiar. Dar cultura corpora]iei nu are la baz\ modalit\]ile de a face ct mai mul]i bani. Steve a vorbit despre obiectivul Apple, iar Apple nu are ca obiectiv s\ c[tige sume ct mai mari, ci s\ realizeze produse cu adev\rat de calitate, produse excelente, declara Jonathan Ive, [eful departamentului de design `n 2006, `n cadrul conferin]ei Art Centre College of Designs Radical Craft. Acesta e scopul nostru [i, dac\ produsele sunt bune, oamenii le vor cump\ra, iar noi vom face bani. ~ntr-adev\r, exist\ numeroase exemple de situa]ii `n care Apple a evitat `n mod clar o surs\ de venit. Fabrican]ii de PC-uri instaleaz\ tot felul de rahaturi pe produsele lor software antivirus, oferte de subscip]ie etc. tocmai pentru a ob]ine un profit. Apple refuz\ `n mod repetat asemenea oportunit\]i, convins\ fiind c\, la nivel fundamental, calitatea `nalt\ a produselor va genera profituri mai mari. Aceasta este abordarea clasic\ a c[tigurilor pe termen lung. Chiar [i modul `n care Apple colecteaz\ banii cuveni]i de la clien]ii ei `i reflect\ stilul minimalist. Con[tient\ de faptul c\ a[teptarea la coad\ este dezavantajoas\ pentru clien]i,

74

INSIDE APPLE

`ncetinind totodat\ procesul de vnzare, compania a g\sit o modalitate prin care speciali[tii `n vnz\ri din magazinele de retail sunt `mputernici]i s\ fac\ `ncasarea pe loc. Tot ce poate simplifica [i accelera procesul este considerat o idee bun\. Am m\surat ct de rapid puteam rezolva problemele la Genius Bar,* fiindc\ asta le strnea zmbete clien]ilor no[tri, `[i aminte[te George Blankenship, fost director `n departamentul de retail al Apple. Ct de repede pot trece oamenii pe la casa de marcat? Ei bine, hai s\ sc\p\m de casa de marcat. Ce nevoie avem de ea? (Angaja]ii din magazinele Apple accept\ c\r]i de credit sau numere de client iTunes oriunde `n interiorul magazinului, nu neap\rat la o cas\ de marcat.) Pentru a cita cuvintele lui Rob Schoeben, fost director de marketing, Apple e obsedat\ de experien]a tr\it\ de utilizator, nu de optimizarea veniturilor.

4
P\streaz\ avntul `nceputurilor

* Genius Bar un birou de suport tehnic existent `n toate magazinele Apple, menit s\ le ofere clien]ilor ajutor [i informa]ii `n privin]a produselor comercializate. (n. tr.)

Cnd Steve Jobs a revenit la conducerea ei `n 1997, Apple p\rea s\ fie la fel ca oricare alt\ companie mare de pe pia]\. Dar s\ fie la fel ca alte companii este exact ceea ce nu dorea Jobs pentru Apple. Compania devenise una de tip birocratic sub conducerea managerilor profesioni[ti care `l `nlocuiser\ pe co-fondator. Apple avea fabrici `n Statele Unite [i `n lumea `ntreag\. Existau numeroase comitete care administrau diverse imperative corporatiste. ~n cadrul ierarhiei se creaser\ bisericu]e, fiecare cu for]\ bugetar\ proprie [i uneori cu agende de lucru concurente. Dar unul dintre lucrurile care `i lipseau la mijlocul anilor 1990 era o misiune coeziv\. Din momentul `n care Jobs s-a `ntors, cultura corporatist\ s-a schimbat. Bisericu]ele s-au desfiin]at, abordarea a devenit una unitar\, iar angaja]ii s-au concentrat pe ceea ce f\cea fiecare cel mai bine, [i pe nimic altceva. De atunci [i

76

INSIDE APPLE

P\streaz\ avntul `nceputurilor

77

pn\ ast\zi, echipa grafic\ se ocup\ de grafic\, logistica de logistic\, iar departamentul financiar se preocup\ de partea contabil\. Structura corporatist\ actual\ se deosebe[te evident de ceea ce a g\sit Jobs cnd a revenit de la NeXT. Modul `n care Apple aborda publicitatea atunci cnd s-a `ntors Steve Jobs este ilustrativ pentru nivelul `n care compania `[i pierduse focalizarea [i avntul antreprenorial al unei firme tinere. Jobs povestea deseori despre cele [aisprezece divizii de la Apple, fiecare cu un buget de publicitate propriu situa]ie c\reia i-a pus cap\t rapid, declarnd c\ din acel moment va exista un singur buget de publicitate, iar diversele divizii vor concura pentru banii respectivi. Mai trziu Jobs avea s\ se laude c\ `n scurt timp cheltuielile generale pentru publicitate au crescut. ~n ciuda dificult\]ilor financiare ale companiei, consolidarea bugetului a avut la baz\ un nou angajament de promovare a firmei [i a produselor ei, nicidecum un sentiment de obliga]ie fa]\ de o divizie sau de un director [i nici m\car fa]\ de ideea de a economisi bani. Cele mai c\utate produse atr\geau cei mai mul]i bani pentru publicitate. Focalizarea era rentabil\, evident, iar Apple a continuat practica promov\rii insistente a unui num\r mic de produse. Iar o dat\ ce lucrurile au `nceput s\ se mi[te, a ap\rut un efect de aur\ pozitiv\: promovarea intens\ a iPod-ului a adus mai mul]i oameni `n magazinele Apple, unde se aflau, fire[te, [i computere Mac. Astfel, publicitatea la iPod a sporit `n mod indirect vnz\rile la computere, chiar dac\ Apple n-a pompat volume uria[e de dolari `n promovarea acestora din urm\. Bilan]ul contabil deloc fericit sublinia nevoia unei structuri corporatiste s\n\toase. Apple pierdea bani la mijlocul anilor 1990, de[i p\rea a fi o companie rentabil\. Un exemplu era divizia de imprimante care, `n conformitate cu declara]iile

departamentului contabil la momentul respectiv, asigura companiei o marj\ de profit pozitiv\. Imprimantele Apple nu ofereau `ns\ clien]ilor nimic deosebit, iar o situa]ie contabil\ mai onest\ a reliefat faptul c\ divizia era o piatr\ de moar\. ~n consecin]\, imprimantele s-au num\rat printre produsele pe care Jobs le-a eliminat prompt. (Tableta Newton a fost [i ea printre acestea.) ~n decursul anilor, pe m\sur\ ce s-a transformat dintr-un idol c\zut `ntr-o companie de prim\ clas\, Apple a devenit o organiza]ie care `ncearc\ la fel de asiduu ca orice mare corpora]ie, s\ `mbr\]i[eze etosul unei firme tinere la `nceput de drum. Avantajele nu sunt `ntotdeauna vizibile pentru cei din exteriorul cl\dirii 1 Infinite Loop. Adoptnd cteva m\suri `ndr\zne]e, precum aceea de a p\stra cifrele de profit [i pierderi departe de urechile marii majorit\]i a angaja]ilor, sau de a adopta o form\ extrem\ de responsabilitate, Apple a creat un mediu de lucru `n care salaria]ii sunt `ncuraja]i s\ gndeasc\ la nivel `nalt, iar mediocritatea este rapid demascat\. Jobs repeta deseori c\ la Apple nu exist\ comitete. Fo[tii angaja]i l-au contrazis, ar\tnd cu degetul spre entit\]i care ar\tau [i func]ionau aidoma unor comitete, printre care un comitet interna]ional de stabilire a pre]urilor [i unul destinat m\rcii. Nimeni nu neag\ `ns\ c\ Jobs a pus bazele unei culturi care evita grupurile fixe, cu misiune precis\, ce distr\geau aten]ia de la obiectivul principal, acela al implement\rii planurilor corporatiste. Motivul pentru care ai comitete este acela c\ ]i-ai `mp\r]it responsabilit\]ile, spunea Jobs. Noi nu proced\m a[a. La Apple [tii exact cine este responsabil. pentru ce. No]iunea de responsabilitate este consfin]it\ la Apple inclusiv prin intermediul unui acronim: DRI Directly Responsible Individual (Persoana direct responsabil\) `l desemneaz\ pe

78

INSIDE APPLE

P\streaz\ avntul `nceputurilor

79

cel care va fi chemat la raport `n cazul `n care ceva nu func]ioneaz\ cum trebuie. Interesant este c\ acronimul era `n uz `nc\ dinainte de `ntoarcerea lui Steve Jobs. Pentru el, responsabilitatea era parte integrant\ din cultura Apple, nu un cuvnt sau ni[te ini]iale, iar aceast\ perspectiv\ este `mbr\]i[at\ deopotriv\ de angaja]ii afla]i cu multe trepte mai jos pe scara ierarhic\ dect directorul executiv. Cnd vorbe[ti cu oamenii de la Apple, ei `]i pot spune `n linii generale ce anume fac, declara un fost director de inginerie hardware. Cnd intervievezi persoane de la alte companii, e uimitor ct de pu]ini pot spune ce fac de fapt. Un alt fost angajat, de aceast\ dat\ de la marketing, preciza: Nu e nimic confuz cu privire la cine ce are de f\cut. Orientarea spre detaliu este foarte pregnant\. Am `ncercat s\ duc [i `n alte companii aceast\ abordare [i mi s-a r\spuns: Ce vrei s\ zici? Ei voiau ca dou\ sau trei persoane s\ de]in\ responsabilitatea. DRI se constituie `ntr-un important instrument managerial, considerat una dintre cele mai bune practici corporatiste ale Apple, transmis de la om la om noilor genera]ii de angaja]i. Orice `ntrunire eficient\ la Apple are o list\ de activit\]i, spunea un fost angajat. Pe locul imediat urm\tor vine DRI. Caracteristic este modul `n care grupul care se ocup\ de marketingul evenimentelor preg\te[te un document intitulat Dintr-o privire un plan detaliat pentru organizarea evenimentelor. La fiecare punct din plan sunt prev\zute data [i locul, dar [i un DRI. ~n mod similar, `n lunile dinaintea lans\rii unui produs, `n manualul numit Rules of the Road este specificat cte un DRI pentru fiecare etap\, chiar [i pentru cele mai ne`nsemnate. Cnd ne a[tepta o lansare, fiecare activitate avea desemnat un DRI, `[i amintea un fost angajat. Respectivul era r\spunz\tor pentru tot.

A[a cum a f\cut din comitet un cuvnt hulit la Apple, Jobs a suprimat acel auxiliar al puterii manageriale, contul de profit [i pierderi, P&P. ~n restul lumii corporatiste, a spune c\ `]i administrezi contul de profit [i pierderi `nseamn\ s\-]i proclami teritoriul. ~mi administrez propriul meu P&P, deci exist. Cadrul de conducere cu un P&P are autoritatea [i totodat\ `ndatorirea `mpov\r\toare de a face profituri pentru companie. Deciziile de angajare [i concediere, strategia [i alocarea resurselor cad `n sacina directorilor cu P&P, deseori fiind vorba aici despre cei cu sintagma general manager `n titlu, pe lng\ o variant\ oarecare de vicepre[edinte. ~n epoca lui Steve Jobs, un singur director de]inea un P&P, acesta fiind de [eful departamentului financiar. Prin crearea unui sistem `n care un singur director financiar administra bugetul, Jobs i-a obligat pe directorii departamentelor func]ionale s\ se concentreze asupra propriilor atuuri. Managerii de la toate nivelurile spuneau c\ rareori erau presa]i s\ fac\ analize financiare sau s\ sus]in\ decizii bazate pe rentabilitatea poten]ial\ a investi]iilor. Un fost director de marketing spunea: Nu-mi amintesc nici o discu]ie `n care s\ se fi vorbit despre dolari sau despre cheltuieli. Auzi deseori acest lucru de la fo[tii angaja]i ai Apple. Motivul pentru care nu discut\ despre bani este aproape `n mod cert faptul c\ nici [efii lor n-o fac. Jobs `nsu[i de]inea aceast\ autoritate [i o monitoriza exclusiv prin intermediul directorului financiar. Managerii Apple [i angaja]ii lor se comport\ cam ca ni[te copii talenta]i, de bani gata. Au acces la resurse financiare nelimitate, cu care s\ poat\ face lucruri interesante, f\r\ a fi nevoi]i s\ se gndeasc\ la ct ar putea costa ideile, experimentele [i componentele necesare. Singura imitare este aceea pe care le-o impun p\rin]ii lor.

80

INSIDE APPLE

P\streaz\ avntul `nceputurilor

81

Pe lng\ aceast\ eliminare a grijilor pentru contul de profit [i pierderi, un alt punct prin care Apple se deosebe[te de alte companii este organizarea ei pe criterii func]ionale, nu pe grupuri de produse sau pe alte elemente structurale. Pu]ine companii mari se pot organiza pe criterii func]ionale. De aceea, dincolo de o anumit\ dimensiune, corpora]iile se structureaz\ `n divizii. {i totu[i, natura func]ional\ a managementului Apple este cheia succesului s\u. Cnd Ron Johnson a plecat de la Target pentru a conduce departamentul de retail de la Apple, nu i s-a `ncredin]at controlul asupra stocului de produse, acesta r\mnnd mai departe `n atribu]iile lui Tim Cook, pe atunci vicepre[edinte pentru opera]iuni interna]ionale. Johnson nu alegea ce produse s\ trimit\ `n magazine, ci le trimitea pe toate. El de]inea controlul `n multe privin]e, fire[te decidea locul, designul, achizi]ia de propriet\]i imobiliare, preg\tirea personalului etc. ~n majoritatea companiilor, directorul care are `n subordine website-ul comercial are putere de decizie asupra imaginilor foto `nc\rcate pe site. La Apple situa]ia este alta: o singur\ echip\ de graficieni alege imaginile pentru toat\ compania. ~n aceast\ structur\ de management, directorii au puteri limitate, dar nici nu se a[teapt\ de la ei s\ aib\ talente [i abilit\]i demne de o `ntreag\ echip\ managerial\ de top. Sunt angaja]i [i aprecia]i pentru priceperea lor `n domeniul respectiv, nu pentru capacit\]ile de instructor saud e manager. Despre Jonathan Ive, admirat pentru ideile sale `n privin]a designului, se [tie c\ nu se pricepe mai deloc la chestiunile financiare fapt care poate fi considerat un defect: unul dintre cei mai puternici directori de la Apple, cel spre care Steve Jobs [i-a plecat urechea ani de-a rndul, nu are fler pentru afaceri. Avantajul acestei situa]ii a fost `ns\ extrem de benefic

pentru Apple. Despre Ive se [tie c\ are a[tept\ri aparent nerealiste de la echipele de fabrica]ie [i opera]iuni, privind aplicarea `n practic\ a ideilor sale de design. Plata pentru ele cade `n sarcina altcuiva, iar rezultatele au fost produsele Apple. Insisten]a `ndrjit\ a lui Ive pentru bordura din o]el inoxidabil la iPhone [i pentru sticla de tip industrial la iPad, spre exemplu, s-a dovedit profitabil\ `ntr-o m\sur\ care n-ar fi putut fi egalat\ de managerii preocupa]i de respectarea unui buget. Dac\ ar fi fost obligat s\ respecte prevederile unui act contabil, ar mai fi insistat el oare ca marmura italian\ dorit\ pentru primul magazin de retail Apple din Manhattan s\-i fie trimis\ lui, la Cupertino, pentru a o inspecta? ~nsu[i conceptul de management general ideea de a promova indivizi polivalen]i, care pot trece cu u[urin]\ de la chestiuni imobiliare la aprovizionare [i apoi la marketing, via finan]e constituie la Apple o a cincea roat\ la c\ru]\ din perspectiv\ organiza]ional\. Aceast\ abordare contravine principiilor predate de un secol `n [colile economice din lumea industrializat\, mai cu seam\ conceptelor de management general discutate dup\ al doilea r\zboi mondial la Harvard Buniness School. ~n concordan]\ cu aceast\ predilec]ie a sa pentru avntul `nceputului de drum, Jobs s-a ar\tat mult timp dispre]uitor fa]\ de managementul general. ~n perioada `n care construia Apple, `n anii 1980, critica [i ironiza companii mari precum Polaroid [i Xerox pentru c\ [i-ar fi r\t\cit calea. Pe m\sur\ ce se dezvolt\, devenind entit\]i de miliarde de dolari, companiile `[i pierd viziunea, spunea el `ntr-un interviu pentru Playboy, `n 1985, insernd multe niveluri manageriale `ntre cei care conduc compania [i oamenii care muncesc `n ea. ~[i pierd sim]ul interior sau pasiunea pentru produse. Angaja]ii creativi, cei care pun pasiune `n ceea

82

INSIDE APPLE

P\streaz\ avntul `nceputurilor

83

ce fac, sunt nevoi]i s\ duc\ munc\ de convingere cu cinci trepte manageriale ca s\ fac\ ceea ce ei [tiu c\ trebuie f\cut. Cnd s-a `ntors, Jobs a constata cu dezgust c\ Apple devenise [i ea una dintre acele companii pe care el le criticase cu un deceniu `n urm\. Problema la Apple nu era reprezentat\ de colaboratorii individuali. A trebuit s\ elimin\m circa patru mii de manageri intermediari. Salaria]ii pricepu]i din domeniul tehnic au ie[it `n fa]\ pentru a deveni manageri. Jobs era con[tient c\ Apple se deosebea de toate celelalte sompanii. Modul `n care progresezi aici nu este la fel cu cel de la General Electric, spunea el. Noi nu te trimitem cu o misiune `n Congo. Nu suntem de p\rere c\ un manager poate manageria orice. Abordarea Apple privind managementul [i dezvoltarea talentelor este una de tip descendent. ~ncepe cu un director executiv atot[tiutor, ajutat de o puternic\ echip\ executiv\ ET, a[a cum este cunoscut\ `n cadrul companiei. Obiectivul echipei executive este acela de a coordona lucrurile [i de a stabili tonul general al companiei, remarca Jobs la un moment dat. Aceast\ echip\ format\ din zece persoane, inclusiv directorul executiv, `i are `n componen]\ pe [efii de la marketing, inginerie hardware [i software, opera]iuni, magazine de retail, servicii internet [i design, fiecare dintre ei avnd un cuvnt de spus `n privin]a produselor Apple. Lor li se al\tur\ directorii departamentelor financiar [i juridic. Echipa executiv\ se reune[te `n fiecare zi de luni, principalul punct pe agend\ fiind analiza planurilor de produc]ie. Poate p\rea o activitate tipic\ pentru o corpora]ie, `ns\ neobi[nuit\ este aten]ia acordat\ aspectelor de detaliu ale dezvolt\rii produselor. Fiindc\ Apple are o gam\ de produse att de restrns\, echipa executiv\ le poate trece `n revist\ pe toate `n numai dou\ `ntruniri s\pt\mnale. Compania este ea

de tip descendent, dar formatul echipei executive atrage dup\ sine un sistem caracterizat de managementul ascendent. Toate echipele din cadrul companiei se afl\ `ntr-o permanent\ activitate de preg\tire a [efului lor sau a [efului [efului lor pentru a se prezenta la o `ntrunire a echipei executive. Grupurile de lucru individuale `[i organizeaz\ propriile reuniuni menite s\ le preg\teasc\ pentru ET [i pentru alte `ntruniri la nivel `nalt. (Atunci cnd conducea departamentul de opera]iuni, Tim Cook `[i stabilea telefonic [edin]a pre-ET smb\ta seara.) Toat\ lumea lucreaz\ pentru aceste prezent\ri de lunea, spunea Andrew Borovsky, fost designer la Apple. Fiecare proiect important este reanalizat la nivel executiv. Acest sistem de comunicare ascendent\/management descendent explic\ rapiditatea [i claritatea procesului decizional la Apple. Niciodat\ nu se dep\[ea un ciclu decizional de dou\ s\pt\mni, declara un fost director al departamentului hardware. (Jobs sus]inea c\, dac\ discu]ia despre un produs nu putea fi `ncheiat\ `ntr-o s\pt\mn\, ea avea s\ fie ad\ugat\ [i pe agenda s\pt\mnii urm\toare.) Tinerii ingineri [tiu c\ activitatea lor ajunge s\ fie prezentat\ la `ntruniri. Ei [tiu c\ munca lor conteaz\. La fel de bine [tiu [i c\ dezbaterile nu vor continua la nesfr[it. Cineva mi-a spus la un moment dat: Nu sunt totdeauna de aceea[i p\rere, dar [tiu c\ o decizie va fi adoptat\, remarca inginerul respectiv. Aceast\ analiz\ s\pt\mnal\ la nivel `nalt a produselor se constituia totodat\ `ntr-un fel de test de verificare pentru managerii de pe treptele inferioare. Pe m\sur\ ce primeau mai multe responsabilit\]i, Jobs `i invita s\ participe la unele segmente ale `ntrunirilor ET [i cu timpul la tot mai multe. Rapiditatea procesului decizional la Apple este facilitat\ [i de modul `n care informa]iile sunt transmise `n afara

84

INSIDE APPLE

P\streaz\ avntul `nceputurilor

85

echipei executive. ~n mod obi[nuit, mai multe sunt informa]iile care vin spre echip\, dect cele care pleac\ de la ea. Echipele de lucru primesc rapid reac]ii de r\spuns, `ns\ acesta este singurul feedback de care se consider\ c\ au nevoie. Mentalitatea de tip nevoia-de-a-[ti explic\ existen]a tuturor acelor `nc\peri secrete, izolate, `n care se intr\ numai pe baz\ de acces special. Men]inndu-i astfel departe pe unii angaja]i de colegii lor din celelalte departamente ale unei companii uria[e, Apple le creeaz\ iluzia c\ de fapt nu lucreaz\ `ntr-o companie uria[\, ci `ntr-o firm\ mic\, aflat\ la `nceput de drum. Abordarea asta este `n parte teatru, `n parte paranoia, spunea un fost inginer Apple. Dar totul are un scop bine definit. Astfel se izoleaz\ de tot ce e nepl\cut `n privin]a unei mari companii. Echipa care a lucrat ini]ial la iPhone, spre exemplu, nu a interac]ionat cu cei care dezvoltau iPod-ul, pe atunci produsul cu cea mai rapid\ cre[tere la Apple. Grupul iPhone a avut totu[i permisiunea s\ rechizi]ioneze talente din echipa iPod [i din alte zone ale companiei. Motivul? iPhone era o prioritate, administrat\ de la nivelurile ierarhice de vrf. O companie mare s-ar fi temut de canibalizarea iPod-ului, este de p\rere un observator care cunoa[te manageri din ambele grupuri. Asta ar fi creat tensiuni la nivel tehnic [i cultural deopotriv\. Efectele eventualelor tensiuni au fost reduse la Apple prin faptul c\ cele dou\ echipe nu au discutat `ntre ele. Grupul aflat la `nceput de drum se putea preface c\ nu dispune de bagajul unei mari corpora]ii. Dac\ privim toate aceste atribute `n ansamblul lor direc]ia clar\, responsabilitatea individual\, sentimentul imperativului, feedback-ul constant [i misiunea bine definit\

ne putem face o idee cu privire la valorile Apple. ~n lumea corporatist\, no]iunea de valori este perceput\ uneori ca avnd un caracter filozofic, fiind considerat\ un echivalent al culturii sau al convingerilor fundamentale. La Apple `ns\, dac\ vrei s\ [tii care va fi viitorul companiei f\r\ Steve Jobs, trebuie s\ po]i evalua ct de adnc impregnate sunt valorile `n structura ei. La urma urmei, Jobs `nsu[i s-a preocupat de deriva `nregistrat\ de valorile Apple `n cei peste zece ani ct el a fost departe de companie, la NeXT [i la Pixar. Nu dezvoltarea a fost cea care a distrus Apple, spunea el `ntr-un interviu din 1995 pentru Smithsonian Institution, v\znd starea dificil\ `n care ajunsese copilul lui de suflet. Valorile au distrus Apple. John Sculley a distrus Apple, [i a f\cut-o aducnd `n companie un set de valori gre[ite, care i-au corupt pe unii dintre cei afla]i la vrful ierarhiei, i-au alungat pe unii dintre cei incoruptibili, au atras a]i corup]i care [i-au pl\tit lor `n[ile zeci de milioane de dolari [i c\rora le-a p\sat mai mult de gloria [i de averea lor, dect de ceea ce a realizat Apple de la bun `nceput faptul c\ a conceput computere excelente, care s\ poat\ fi utilizate de clien]i. (~n 2011, Sculley a refuzat ini]ial s\ comenteze cuvintele rostite de Jobs cu un deceniu `n urm\, dar apoi a amintit de propriile sale realiz\ri la Apple, printre care [i contribu]ia pe care a adus-o la lansarea computerelor Macintosh. Trebuie s\ not\m aici c\ termenul corupt era unul dintre peiorativele preferate ale lui Jobs, pe care `l folosea `n general pentru a se referi la un mod eronat de a proceda, f\r\ a implica o fapt\ ilegal\.) Dac\ Jobs era de p\rere c\, `n absen]a sa, conducerea companiei era preocupat\ excesiv de bani, obsesia ulterioar\, pentru experien]a tr\it\ de utilizator, a creat un cadru simplificat al modului `n care comunic\ angaja]ii Apple. Se manifest\

86

INSIDE APPLE

P\streaz\ avntul `nceputurilor

87

un fel de pasiune, remarca un fost manager de la departamentul de inginerie. Interac]ionezi cu oameni de la alte companii, care nu sunt `n nici un fel conecta]i cu tine, aflndu-se undeva mai presus de strategie. ~ncerci s\ le explici ce s\ nu fac\ [i e ca [i cum le-ai vorbi `ntr-o limb\ pe care n-o `n]eleg. La Apple, treisprezece din cincisprezece subiecte sunt clarificate o dat\ ce ai rostit o singur\ fraz\. Att [i e suficient. Stilul Apple este direct [i orientat spre termene-limit\. Datele sunt stabilite cu mult timp `nainte, spunea Mike Jones, care conducea magazinul online al Apple la `nceputul anilor 2000. Lucrurile sunt rezolvate. Nu se pun `ntreb\ri. A[a-numita dilem\ a inovatorului nu exist\ la Apple, preciza el, referindu-se la cunoscuta carte a lui Clay Christensen, `n care este tratat modul `n care companiile mari nu izbutesc s\ anticipeze valul ce se apropie fiindc\ refuz\ s\-[i sacrifice vnz\rile actuale. La Apple nu exist\ nici o dilem\. Ct despre rapiditatea ac]iunilor, el ad\uga: Dac\ vrei s\ rezolvi ceva, convoci [edin]a `n dup\-amiaza asta. Sau mine. Nu a[tep]i o zi oarecare din calendar. `n ciuda dimensiunilor sale, Apple are o organizare concentric\, `n jurul sediului general. Desigur, exist\ birouri de vnz\ri [i magazine de retail `n lumea `ntreag\, iar procesul de fabrica]ie se desf\[oar\ `n China. Dar `ntreaga sa echip\ managerial\ se afl\ `n Cupertino, iar membrii ei discut\ unii cu al]ii frecvent [i personal. Num\rul mic de vicepre[edin]i, care r\spund de obicei direct `n fa]a echipei executive, face ca directorul executiv s\ poat\ percepe compania `ntreag\ `n ansamblul ei, cu un singur grad de separare. Angaja]ii de la Apple sunt gata s\ urce la bordul unui avion la orice or\ din zi [i din noapte, dar compania nu are o cultur\ a tele sau videoconferin]elor. ~ntrunirile au loc de obicei `n Cupertino.

Mai mult dect att, exist\ convingerea c\ numai oamenii din Cupertino sunt cu adev\rat de `ncredere. Bob Borchers, fost director de marketing pentru iPhone, `[i aminte[te c\ la un moment dat s-a decis ca mai mult de patruzeci de angaja]i s\ se deplaseze de la sediul central `n Europa, pentru lansarea produsului respectiv `n Marea Britanie [i `n Germania. Era personalul din Cupertino, oamenii care participaser\ la lansarea de la Macworld [i care deja [tiau ce presupune, comenta el referindu-se la lansarea iPhone-ului `n 2007, la Centrul Moscone din San Francisco. Deci `n loc s\ `ncerc\m s\ preg\tim pe cineva, chiar [i o persoan\ de la biroul regional, noi am zis: Mai bine s\-i lu\m pe cei care au mai f\cut chestia asta [i `nainte. Hai s\-i trimitem pe ei. {i timp de o s\pt\mn\, ne-am sistat orice activitate la departamentul de marketing pentru iPhone. ~ntr-o companie organizat\ pe criterii mai degrab\ func]ionale dect divizionale, activitatea de recrutare trebuie s\ se numere printre competen]ele de baz\ ale liderului s\u. Steve Jobs considera c\ problema identific\rii [i dezvolt\rii talentelor era unul dintre cele mai importante aspecte ale responsabilit\]ii unui antreprenor sau ale unui director executiv. Acest lucru `l preocupa `ndeosebi `n 1995, la un deceniu dup\ ce fusese `nl\turat de la Apple [i cu doi ani `nainte de `ntoarcerea sa. Iat\ cum discuta Jobs, `n cadrul interviului pentru Smithsonian Institution, despre valoarea numeric\ a personalului, `ntr-un mod ce aminte[te de abordarea pe care ar avea-o managerul unui fond de risc fa]\ de rentabilitatea investi]iei: ~ntotdeauna am fost de p\rere c\ mie, `n calitatea mea profesional\, `mi revine sarcina de a men]ine la parametri

88

INSIDE APPLE

P\streaz\ avntul `nceputurilor

89

foarte `nal]i nivelul calitativ al personalului din companie. |sta este unul dintre lucrurile la care cred c\ pot s\ contribui individual s\ `ncerc s\ imprim `n structura organiza]iei ideea c\ trebuie s\ avem doar juc\tori de nota 10. Fiindc\ `n acest domeniu, la fel ca `n multe altele, diferen]a dintre cel mai nepreiceput [i cel mai bun [ofer de taxi care s\ te duc\ dintr-un punct `n altul `n Manhattan este de doi la unu. Cel mai bun te duce la destina]ie `ntr-un sfert de or\, pe cnd cu cel\lalt drumul dureaz\ treizecid e minute. Sau `ntre cel mai bun [i cel mai jalnic buc\tar, diferen]a ar putea fi de trei la unu. Alege orice alt exemplu. ~n domeniul `n care lucrez eu, diferen]a dintre cel mai bun [i cel mai slab angajat este cam de o sut\ la unu sau chiar mai mult. Diferen]a dintre un specialist `n software bun [i unul excelent e de cincizeci la unu o plaj\ dinamic\ uria[\. Prin urmare, am constatat c\ nu numai `n privin]a softului, ci `n tot ce ]ine de activitatea mea, merit\ s\ cau]i cei mai buni oameni din lume. Mike Janes, fost director la Apple, `[i amintea un job-ism mai concis pe aceea[i tem\ a profesioni[tilor: Juc\torii din divizia `nti angajeaz\ juc\tori de divizia `nti; juc\torii din divizia a doua angajeaz\ juc\tori din divizia a treia. Noi aici vrem numai juc\tori din divizia `nti. O dat\ angaja]i, oamenii r\mn la Apple ani `ntregi, presupunnd c\ au `nv\]at s\ accepte termenii scri[i [i deopotriv\ pe cei implici]i ai contractului de munc\.Cnd Steve Jobs a demisionat din postul de director executiv, to]i membrii echipei executive, cu excep]ia [efului departamentului juridic [i a directorului financiar, se aflau `n post cel pu]in din anul 2000. Acela[i lucru putea fi spus despre treptele ierarhice intermediare, `ndeosebi despre ingineri, care visaser\ s\

lucreze pentru Apple `nc\ de cnd `[i cump\raser\ primul Mac. Celelalte companii sus]in c\ e dificil s\ recruteze personal de la Apple, mai cu seam\ ingineri. Dar fire[te c\ oamenii buni mai [i pleac\ de la Apple. La `ntrebarea de ce?, r\spunsul tipic vizeaz\ dorin]a respectivului de a-[i urma propriile visuri, nu pe cele ale companiei. La Apple lucrezi cu produse Apple, spunea Bob Borovsky, care a renun]at la postul s\u de designer pentru a fonda o firm\ de consultan]\ `n design. F\r\ `ndoial\, angaja]ii Apple sunt de prim\ clas\, dar excelen]a `n profesie nu este suficient\; trebuie s\ fii oarecum fanatic [i lipsit de interes pentru propria-]i persoan\ pentru a te descurca bine acolo. ~n primul rnd, angaja]ii Apple, att cei de la baza ierarhiei ct [i cei de pe treptele de sus, trebuie s\ poat\ s\-[i lase propria identitate la u[\, a[a cum spunea un fost director. La Apple e[ti angajat pentru o anume specializare, iar asta e bine pentru companie. Jobs sus]inea la un moment dat c\ are `n firm\ cei mai bun metalurgi din lume. Pe de alt\ parte, `n interiorul companiei migrarea personalului este redus\, iar `n ultima vreme se manifest\ o re]inere `n privin]a angaj\rii din exterior o tendin]\ pe care un agent de recrutare o definea ca o cultur\ a `nlocuirii, spre deosebire de una a dezvolt\rii. Un manager care a lucrat la Apple `n dou\ perioade spunea `n acest sens: Am mult mai multe exemple de oameni care au fost retrograda]i, dect promova]i. Li se interzicea accesul `n cadrul unui grup, fiind l\sa]i s\-[i g\seasc\ o pozi]ie mai pu]in important\ altundeva `n companie [i s\ a[tepte mai departe ca ac]iunile pe care le de]in `n firm\ s\ dea roade. Replica pe care o auzi frecvent din partea angaja]ilor Apple care accept\ o retrogradare aminte[te de modul `n care se prezint\ cei care abia au sc\pat de o concediere: ~nc\ mai lucrez la Apple.

90

INSIDE APPLE

P\streaz\ avntul `nceputurilor

91

Dar Apple nu este pentru toat\ lumea. Lucrurile merg att de rapid [i de fluent la Apple, `nct e nevoie ca oamenii s\ munceasc\ din greu, s\ accepte numeroase `ns\rcin\ri [i s\ se achite de ele `n timp ct mai scurt, remarca un agent de recrutare care cunoa[te c]iva angaja]i ai Apple. Compania este `nconjurat\ de o aur\ pe care oamenii o g\sesc incitant\, astfel c\ vor s\ se conving\ singuri. Vor s\ fac\ parte din ceva cu adev\rat interesant, dar pe urm\ ajung acolo [i `[i spun: Oh, asta nu e deloc compania grozav\ la care m\ a[teptam. De fapt, exist\ o expresie popular\ printre cei de acolo: To]i cei de la Apple vor s\ plece, to]i cei de afar\ vor s\ vin\. Exist\ [i dezavantaje ale moduluid e lucru Apple. Charles OReilly, profesor la Stanfords Graduate School of Business, care studiaz\ caracteristicile unui bun conduc\tor, cultura organiza]ional\ [i demografia, este de p\rere c\ exist\ o singur\ explica]ie pentru capacitatea companiei de a refuza o structur\ tradi]ional\, optnd pentru una func]ional\. Apple a putut evita s\ devin\ o organiza]ie mare, dependent\ de pia]\, fiindc\ Jobs este cel care adopta toate deciziile. Noi se `nchin\m la altarul succesului, spunea OReilly, considernd c\, `n lipsa lui Jobs, inexisten]a unui management general se va transforma dintr-o ciud\]enie `ntr-o deficien]\. De fapt, cam `n perioada `n care Jobs s-a retras, Apple era `n c\utarea unor directori de nivel `nalt, printre care un nou [ef la departamentul retail, un adjunct la marketingul deprodus [i un nou director de vnz\ri, fiindc\ acest departament se aflase `n subordinea lui Cook. La Apple structura organizatoric\ este att de dens\ aproximativ [aptezeci de vicepre[edin]i pentru o companie cu pu]in peste dou\zeci [i patru de mii de angaja]i, excluzndu-i pe cei de la retail `nct nivelurile sale ierarhice superioare sunt relativ sub]iri.

Profesioni[tii ambi]io[i [i dornici de succes pe care `i angajeaz\ Apple se `mpac\ mai greu cu necesitatea de a r\mne `ntr-un plan secund. Vreme de ani `ntregi, singurul cadru de cvonducere c\ruia Jobs i-a permis s\ fac\ parte dintr-un alt consiliu director a fost Tim Cook, membru `n consiliul Nike. Celorlal]i angaja]i li s-a atras aten]ia s\ nu adere la cauzele organiza]iilor non-profit, sau cel pu]in s\ n-o fac\ `ntr-un mod `n care ar putea fi identifica]i ca salaria]i la Apple. ~n mod cert, compania nu dorea ca angaja]ii individuali s\ vorbeasc\ `n numele ei. Jobs a l\sat s\ se `n]eleag\ c\ `l `ngrijora `n primul rnd riscul distragerii. Andy Miller, care a devenit vicepre[edinte dup\ ce Apple i-a cump\rat compania de publicitate pe dispozitive mobile `n 2009, l-a `ntrebat pe Jobs dac\ i-ar permite s\ fac\ parte din consiliul director al unei companii independente care activa `n cu totul alt domeniu dect Apple. Ce? Tu abia faci fa]\ aici, a exclamat Jobs, iar Miller [i-a dat seama c\ acestea erau, la el, cuvinte de relativ `nalt\ apreciere, [i vrei s\ te duci s\-]i pierzi timpul cu firma altuia? Nici m\car pe Forstall nu-l las s\ fac\ a[a ceva! Jobs se referise la Scott Forstall, [eful departamentului de software pentru telefoane mobile, un director de nivel mult mai `nalt [i considerabil mai influent dect Miller. Nu mai e nevoie s\ ad\ug\m c\ Andy Miller a refuzat propunerea companiei independente. Lipsa activit\]ilor suplimentare faciliteaz\ concentrarea, dar atrage dup\ sine [i izolarea. Mul]i dintre directorii din perioada Macintosh, mai cu seam\, [i-au petrecut `ntreaga perioad\d e activitate la Apple f\r\ a interac]iona `n moid semnificativ cu persoane din exteriorul companiei, excep]ie cnd c]iva furnizori apropia]i. La urma urmei, ei `[i cl\diser\ carierele `nainte ca iTunes [i iPhone s\ fi implicat Apple `n

92

INSIDE APPLE

P\streaz\ avntul `nceputurilor

93

numeroase dialoguri relevante pentru noul domeniu industrial. Eu cred cu adev\rat c\ oamenii care r\mn aici pre amult timp nu mai pot lucra nic\ieri altundeva, spunea un fost director care plecase s\ lucreze altundeva. Fiindc\ mediul de aici nu are echivalent `n lumea real\. Un alt fost cadru de conducere `l asem\na pe un coleg recent pensionat cu un condamnat abia eliberat din `nchisoare: E ca [i cnd ar fi fost `nchis dou\zeci de ani, iar acum a ie[it. Nu cunoa[te pe nimeni afar\. Angaja]ii obi[nui]i ai Apple `ns\ nici nu au nevoie s\ cunoasc\ prea mult\ lume, ci doar c]iva colegi din grupul lor. Antropologul Robin Dunbar afirma `n 1992 c\ omul este capabil s\ `ntre]in\ rela]ii semnificative cu maximum 150 de persoane simultan. Specialistul a ajuns la aceast\ concluzie dup\ ce a studiat primatele `n s\lbticie [i obiceiurile lor de auto-igienizare altfel spus, modul `n care se `ngrijeau [i se sus]inea reciproc `n cursul activit\]ilor de zi cu zi. Steve Jobs a studiat un alt grup de fiin]e vii inginerii care lucrau la primul computer Macintosh `n anii 1980 [i a ajuns la o concluzie similar\. ~n prima sa perioad\ la Apple, el a declarat c\ niciodat\ n-a inten]ionat ca divizia Macintosh s\ cuprind\ mai mult de o sut\ de angaja]i. Echipele mici [i num\rul 100 mai cu seam\ au fost de atunci caracteristice culturii Apple. Iar compania nu e singur\ din acest punct de vedere. Corpora]iile se str\duiesc de mult timp s\-[i dea seama cum anume s\ ini]ieze proiecte secrete separate sau s\ desemneze echipe de tip SWAT care s\ se ocupe de misiunile importante. Amazon.com are `n acest sens o regul\ de dou\ pizza. Echipele de lucru nu trebuie s\ cuprind\ dect at]ia oameni c]i s-ar putea s\tura cu

dou\ pizza `n caz c\ ar r\mne la munc\ peste program [i li s-ar face foame. La Apple, echipelor reduse numeric li se atribuie deseori proiecte de amploare. Spre exemplu, numai doi ingineri au scris codul de convertire a browser-ului Safari pentru iPad o misiune ce a necesitat un considerabil volum de munc\. La urma urmei, acesta este [i modul `n care o companie tn\r\ ar aborda un proiect important, de[i `n acest caz motivul ar fi num\rul redus al angaja]ilor, astfel c\ decizia n-ar fi una con[tient\ [i voluntar\ a managementului, ci mai degrab\ impus\ de necesitate. Dac\ doi-patru oameni pot face treaba, nu ai nevoie de dou\zeci sau treizeci, a[a cum se `ntmpl\ la multe companii, spunea Andrew Borovsky, fost designer la Apple. La noi, echipe foarte mici lucreaz\ la proiecte foarte importante. |sta-i unul dintre avantajele unei companii care se comport\ ca una aflat\ la `nceput de drum. Jobs a subliniat importan]a echipelor restrnse `n cadrul unei reuniuni ultra-secrete numite Top 100. Expresia se refer\ att la grup, ct [i la `ntrunire, aceasta fiind organizat\ relativ anual `n perioadele `n care Jobs se sim]ea bine [i mai rar `n rest. Steve Jobs avea dou\ moduri `n care descria grupul respectiv: cei pe care i-ar alege dac\ ar trebui s\ fondeze compania `nc\ o dat\, [i oamenii pe care i-ar lua cu el pe proverbiala plut\, `n caz c\ solida corabie Apple s-ar scufunda. Calitatea de membru `n Top 100 era intens dorit\ [i reprezenta un moment cu o deosebit\ `nc\rc\tur\ emo]ional\ `n cariera unui director, fiindc\ Jobs f\cea invita]iile pe baza p\rerii pe care o avea despre individul `n cauz\, [i nu `n func]ie de pozi]ia acestuia `n ierarhie. Angaja]i de nivel ierarhic relativ sc\zut f\ceau parte din grup pentru c\ Jobs `i dorea acolo, `n vreme ce anumi]i vicepre[edini erau exclu[i. Sentimentele r\nite ca

94

INSIDE APPLE

P\streaz\ avntul `nceputurilor

95

urmare a acestei excluderi sau neincluderi erau la ordinea zilei, lucru la care Jobs se a[tepta [i care `l `ncnta. Totul `n privin]a grupului era `nv\luit `n secrete. Vreme de ani, reuniunile au fost organizate la Chaminade Resort & Spa din Santa Cruz, California, ulterior fiind mutate la Carmel Valley Ranch, pe malul opus al golfului Monterey. Participan]ilor le era interzis s\ conduc\ ei `n[i[i ma[ina pn\ acolo. A[a se face c\ to]i acei directori boga]i [i importan]i erau nevoi]i s\ ia autobuzul din Cupertino. De asemenea, participan]ilor li se cerea s\ nu marcheze data `ntrunirii `n calendar [i s\ nu discute despre ea `ntre ei. Era o nebunie, desigur, fiindc\ directorii aveau nevoie de ajutorul subordona]ilor ca s\ se preg\teasc\ pentru reuniune. Noi preg\team materialele destinate celor care participau la Top 100, `[i aminte[te Michael Hailey, un manager care nu s-a aflat niciodat\ pe lista ale[ilor invita]i. Iar cnd ei plecau la `ntrunire, luam [i noi `mpreun\ un prnz Salahori 100. Att de secrete erau detaliile reuniunilor Top 100, `nct `naintea de eveniment s\lile de `ntruniri erau periate `n c\utarea eventualelor microfoane. Nu o dat\ Jobs le-a interzis chelnerilor s\ intre `n sal\ `n timp ce erau expuse produsele. La un moment dat i-a `ncurajat pe participan]i s\ se prezinte celui care st\tea al\turi, pentru a se asigura c\ nimeni nu se furi[ase `n `nc\pere. Dup\ ce se a[ezau, membrii Top 100 erau trata]i cu o prezentare exhaustiv\ a planurilor de produc]ie pe urm\toarele optsprezece luni. Jobs venea `n partea din fa]\ a s\lii [i `ncepea printr-o expunere `n care `[i descria viziunea pentru companie; apoi prezida [edin]a `n timp ce restul directorilor `[i sus]ineau la rndul lor prezent\rile. Cei care participau erau de calibrul lui Steve Jobs, ceea ce `nsemna c\ pentru

cizelarea lor se depuseser\ eforturi considerabile. Erau cam [ase prezent\ri pe zi, fiecare durnd nu mai mult de o or\, `[i aminte[te un director care a participat la numeroase reuniuni Top 100. Puteau vorbi chiar despre orice la `ntrunirile acelea. Nu trebuie s\-]i faci griji pentru confiden]ialitate. Puteai aduce pe tapet cele mai diverse chestiuni, argumente pro [i contra, [i a[a mai departe. Scopul `ntrunirilor era acela de a le permite angaja]ilor afla]i imediat mai jos de nivelul executiv oameni care, `ntr-o companie att de segregat\ [i de compartimentat\ s\ interrela]ioneze. Totodat\, ele erau ocazii de a trage cu ochiul la produsele viitoare. Conceptul magazinelor a fost dezv\luit la o astfel de reuniune Top 100, la fel ca iPod-ul. La ultima `ntrunire Top 100 la care a participat Steve Jobs, `n noiembrie 2010, el a prezentat iPad 2 [i coloratul s\u etui magnetic cu patru luni `nainte ca publicul s\ le poat\ vedea pentru prima dat\. Un moment cu deosebire important pentru participan]i a fost sesiunea de `ntreb\ri [i r\spunsuri care s-a derulat `ntre Jobs [i directorii s\i. Unul dintre ei a `ntrebat de ce Jobs nu face mai multe acte filantropice. El a r\spuns c\, dup\ p\rerea lui, e o pierdere de vreme s\ faci dona]ii financiare. Echipa de baseball San Francisco Giants a c[tigat Campionatul Mondial `n timpul unei reuniuni de sear\ a acelui ultim Top 100 un motiv de neaten]ie pentru numero[ii suporteri ai echipei din sal\ [i un motiv de iritare pentru Jobs, care era complet neinteresat de orice sport. Top 100 era `n mare parte o chestiune intern\, dar uneori la reuniuni `[i f\cea apari]ia [i cte un oaspete din afara firmei. Directorul executiv de la Intel, Paul Otellini, a participat `n anul `n care Apple [i Intel au ini]iat parteneriatul prin care computerele Macintosh erau echipate cu chipset-uri

96

INSIDE APPLE

P\streaz\ avntul `nceputurilor

97

Intel. ~n vreme ce Apple se preg\tea s\ intre pe pia]a telefoanelor mobile, contactele sale de la compania american\ AT&T, Glenn Lurie [i Paul Roth, au schi]at un scurt istoric al domeniului wireless `n beneficiul speciali[tilor din lumea computerelor. Lurie `[i amintea de `ntrunirea respectiv\ fiindc\ `i oferise ocazia s\ discute [i cu al]i directori de la Apple, pe lng\ grupul restrns cu care colaborase pentru iPhone. Am ie[it de acolo incredibil de impresionat de oamenii aceia, spunea el. (Rolul s\u `n privin]a Apple este att de important pentru el, `nct `n CV-ul s\u de la AT&T precizeaz\ c\ de]ine responsabilit\]i privind opera]iunile [i rela]iile permanente cu Apple Inc., dat fiind c\ a condus negocierile menite s\ aduc\ iPhone la AT&T. ~n document aminte[te [i de scurta sa carier\ ca juc\tor profesionist de fotbal, dar nu men]ioneaz\ numele nici unui alt partener AT&T.) Cei care nu sunt inclu[i `n Top 100 descriu [u[otelile excesive [i spion\rile prin birourile pustii, dar [i absen]a VIP-urilor `n perioada `ntrunirilor care, oficial, nu exist\ `n agenda nim\nui. Noi nu trebuia s\ [tim unde sunt ei, povestea un angajat care nu avusese loc pe pluta lui Steve Jobs. La rndul lor, ei n-ar fi trebuit s\ lucreze ct timp erau acolo, dar trimiteau e-mailuri [i d\deau telefoane pentru a nu r\mne prea mult `n urm\ cu situa]ia. Versiuni ale acestor Top 100 exist\ [i `n alte companii, dar acolo au `n general un caracter mai egalitarist `n privin]a invita]ilor [i au deopotriv\ o component\ de preg\tire care le sugereaz\ participan]ilor c\ sunt lua]i `n considerare pentru o eventual\ avansare pe scara ierarhic\. Salaria]ii din lumea corporatist\ se preocup\ `n general de traiectoria lor profesional\: Care este drumul meu `n firm\? Cum pot ajunge la nivelul urm\tor? La rndul lor, companiile consum\ din

abunden]\ timp [i bani pentru a-[i preg\ti angaja]ii `n vederea unor noi responsabilit\]i, str\duindu-se s\ g\seasc\ locul potrivit pentru fiecare. Dar dac\ se dovede[te c\ toat\ concep]ia a fost gre[it\? Dac\ firmele i-ar `ncuraja pe angaja]i s\ se simt\ mul]umi]i cu pozi]ia pe care o de]in, fiindc\ sunt pricepu]i la ceea ce fac dar [i fiindc\ a[a ar putea fi cel mai bine pentru ac]ionari? ~n loc ca angaja]ii s\ se fr\mnte fiindc\ au ajuns `ntr-un post dincolo de care nu mai pot trece, cum ar fi s\ se arate `ncnta]i fiindc\ [i-au g\sit locul de munc\ perfect? ~ntr-o cultur\ corporatist\ `n care progresul `n carier\ nu este considerat echivalent cu `mplinirea profesional\, politica de firm\ ar putea fi mai relaxat\. La urma urmelor, ac]ionarilor nu le pas\ de egotisme [i de domenii de activitate. Exist\ numero[i profesioni[ti care [i-ar dori s\ poat\ lucra la ceea ce sunt cu adev\rat buni, s\ primeasc\ compensa]ii financiare substan]iale [i s\ nu fie nevoi]i s\ se preocupe de supravegherea altora sau de urcarea pe scara ierarhic\. Dac\ tot mai multe companii ar proceda a[a, lucrurile ar putea func]iona sau nu. S-ar putea ca nici la Apple s\ nu func]ioneze chiar att de bine dup\ c]iva ani `n care director executiv n-a mai fost Steve Jobs. Dar dac\ ar exista mai multe companii care s\ se gndeasc\ la aceste idei, f\r\ `ndoial\ mai multe ar ajunge la fel ca Apple.

Angajeaz\ discipoli

99

departe. ~n plus, valorile companiei noastre sunt extrem de bine stabilite. Cook s-ar fi putut opri foarte bine aici, `ns\ nivelul s\u emo]ional era foarte ridicat `n ziua aceea, par]ial fiindc\ `[i f\cea cu adev\rat griji pentru s\n\tatea lui Jobs. Comunitatea Apple clien]i, dezvoltatori, angaja]i era la fel de preocupat\, iar Tim Cook [tia asta, a[a c\ a continuat de parc\ ar fi recitat un crez pe care `l `nv\]ase `n copil\rie, la [coala de duminic\:
Noi credem c\ rostul nostru `n lume este s\ cre\m produse excep]ionale, iar asta nu se va schimba. Suntem continuu focaliza]i pe inova]ii. Credem `n simplitate, nu `n complexitate. Credem c\ trebuie s\ de]inem tehnologiile principale aflate la baza produselor pe care le cre\m [i s\ activ\m doar

5
Angajeaz\ discipoli

Pe 21 ianuarie 2009, la exact o s\pt\mn\ dup\ ce Steve Jobs a anun]at c\-[i ia [ase luni de concediu medical, Tim Cook prezida o teleconferin]\ cu anali[tii [i investitorii de pe Wall Street, dup\ ce fuseser\ date publicit\]ii cifrele trimestriale privind `ncas\rile Apple. ~n mod previzibil, primul vorbitor a dorit s\ [tie prin ce se va deosebi stilul managerial al lui Cook de cel al lui Jobs. Acela[i analist a pus [i o alt\ `ntrebare dificil\, aflat\ pe buzele tuturor: va prelua Cook postul de director executiv dac\ Jobs nu avea s\ mai revin\? Tim Cook nu a ocolit r\spunsul apelnd la platitudinile obi[nuite att de `ndr\gite de juc\torii [i managerii din baseball. Echipa executiv\ are o amploare [i o profunzime extraordinare, a `nceput Cook, [i `n subordinea ei se afl\ 35 000 de angaja]i pe care eu i-a[ numi periculos de inteligen]i. Iar asta e valabil pentru toate departamentele companiei, de la inginerie la marketing, de la opera]iuni [i vnz\ri [i a[a mai

pe pie]ele pe care ne putem aduce o contribu]ie semnificativ\. Credem `n dreptul nostru de a refuza miid e proiecte, pentru a ne concentra cu adev\rat pe cele cteva cu adev\rat importante pentru noi. Credem `n strnsa colaborare [i sus]inere reciproc\ a grupurilor noastre, care ne permit s\ inov\m a[a cum al]ii n-o pot face. {i, sincer, nu accept\m nimic mai pu]in dect excelen]a `n cadrul fiec\rui grup din companie. Totodat\, avem onestitatea de a recunoa[te cnd gre[im, dar [i curajul de a ne schimba. {i mai cred c\ indiferent cine ocup\ un post sau altul, aceste valori sunt att de adnc impregnate `n compania asta, `nct Apple va prospera. {i cred cu t\rie c\ Apple se afl\ acum la cel mai `nalt nivel din istoria sa.

Aceast\ declara]ie aparent spontan\ are un caracter extraordinar din mai multe puncte de vedere. ~n primul rnd,

100

INSIDE APPLE

Angajeaz\ discipoli

101

Cook subliniase emfatic toate notele unei simfonii des interpretate de Steve Jobs. Evocase valorile Apple. Amintise de misiunea mesianic\ a companiei. Bifase rubricile simplitate, focalizare [i inflexibilitate, toate jaloane marca Jobs. Mai mult dect att, Cook se prezenta pe sine `nsu[i `n fa]a unui segment de public care abia dac\ `l cuno[tea. ~ntr-adev\r, lucra la Apple de mai bine de un deceniu [i condusese compania cnd Jobs fusese tratat prima dat\ pentru cancerul pancreatic, `n 2004. {i totu[i r\m\sese o enigm\ pentru aproape toat\ lumea, cu excep]ia ctorva director Apple din e[alonul superior [i a unor parteneri [i furnizori importan]i ai companiei. ~n general, despre Cook se spunea c\ e doar un fel de robot care are grij\ de toate aspectele terne ale afacerii, cele pe care Jobs nu le putea suferi: logistica aprovizion\rii, expedierea produselor, serviciile pentru consumatori, managementul stocurilor, vnz\rile `n re]eaua de distribu]ie, fabricarea componentelor hardware. {i cu toate c\ administrase compania `n absen]a lui Jobs, mul]i credeau c\ nu va ajunge niciodat\ director executiv. Chiar `nainte ca Jobs s\ se fi retras `n concediul medical din 2009, un important investitor din Silicon Valley care nu a dorit s\-i fie men]ionat numele declara c\ ideea Tim Cook avea s\ devin\ vreodat\ director executiv era ridicol\, ad\ugnd c\ Ei nu au nevoie de un tip care nu face dect s\ rezolve lucrurile. Lor le trebuie un specialist str\lucit `n produse, iar Cook nu e un asemenea om. El e un tip al opera]iunilor la o companie `n care activitatea de opera]iuni e subcontractat\. Ceea ce au aflat investitorii, cel pu]in, `n cursul acelei teleconferin]e a fost faptul c\ Tim Cook are totu[i o scnteie [i ambi]ie `n doz\ considerabil\. De asemenea, a demonstrat c\ are [i un filon poetic sau, `n cel mai r\u caz, c\ poate repeta

ca papagalul poezia `nv\]at\ `n timpul petrecut `n cadrul unei organiza]ii prestigioase. Acele Noi credem s-au dovedit a fi cel pu]in un ecou subcon[tient al Crezului Auburn, o fervent\ declara]ie de tip Eu cred rostit\ la Universitatea Auburn, ale c\rei cursuri le absolvise Cook `n Alabama:
Cred c\ aceasta este o lume practic\ [i c\ nu m\ pot baza dect pe ceea ce c[tig eu `nsumi. Prin urmare, cred `n munc\, `n munca `ndrjit\. Cred `n educa]ie, cea care `mi confer\ cunoa[terea necesar\ pentru a lucra cu `n]elepciune [i care `mi preg\te[te mintea [i minile ca s\ muncesc cu `ndemnare. Cred `n onestitate [i `n sinceritate, f\r\ de care nu pot c[tiga `ncrederea [i respectul semenilor mei. Cred `ntr-o minte ra]ional\, `ntr-un corp s\n\tos [i un spirit solid, ne`nfricate, [i `n sporturile curate, care dezvolt\ aceste calit\]i. Cred `n respectul fa]\ de lege, fiindc\ ea protejeaz\ drepturile tututor. Cred `n puterea atingerii umane, care cultiv\ compasiunea pentru semeni [i ajutorul reciproc, asigurnd fericirea tuturor. Cred `n ]ara mea, fiindc\ este un p\mnt al libert\]ii [i este c\minul meu, [i cred c\ `mi pot servi patria cel mai bine fiind corect, iubind cu compasiune [i p\[ind umil, cu Dumnezeu `n suflet. Iar fiindc\ to]i cei de la Auburn cred `n aceste lucruri, cred [i eu `n Auburn [i o iubesc.

F\r\ ca ascult\torii lui s\-[i dea seama, Cook le oferise propria sa versiune a Crezului Apple o variant\ mai lung\ a f\g\duin]ei f\cute cu mult timp `n urm\ de Steve Jobs,

102

INSIDE APPLE

Angajeaz\ discipoli

103

c\ Apple va crea produse nebune[ti de bune. Totodat\, le r\spunsese `ndr\zne] criticilor care credeau c\ Apple se va pr\bu[i o dat\ ce Jobs se va retrage. (~n biografia autorizat\ a lui Steve Jobs, publicat\ imediat dup\ decesul acestuia, Walter Isaacson men]ioneaz\ c\ Jobs era iritat [i profund deprimat de afirma]ia lui Cook, anume c\ indiferent cine ocup\ un post sau altul, Apple va continua s\ prospere.) Este deci posibil ca domnul Locul al doilea s\ aib\ mai mult spirit vizionar dect se crede. Cook [i fiecare dintre ceilal]i locotenen]i ai lui Jobs `ntruchipeaz\ un alt element din gama de calit\]i necesare pentru a supravie]ui [i a prospera `n ecosistemul Apple. Jobs a avut inteligen]a de a-[i atrage `n jur oameni care s\ poat\ func]iona ca extensii ale propriei sale persoane, avnd `nc\ concomitent superputeri specifice. El nu a angajat niciodat\ directori executivi `n preg\tire [i l\sa ca talentul s\ defineasc\ postul fiec\rui angajat, [i nu invers, ca slujba s\ defineasc\ omul. Cook era un specialist dur al sistemelor, unul care ajunsese s\ `n]eleag\ c\ logistica trebuie s\ serveasc\ unui scop `nalt. Jonathan Ive era un designer talentat care, mult `nainte s\ vin\ la Apple, avea o obsesie aceea de a face ca tehnologia s\ fie frumoas\. Cum nu n\zuia s\ conduc\ compania, se bucura de un grad de libertate mai mare dect al oric\rui angajat Apple. Scott Forstall, inginer capabil s\ citeasc\ gndurile lui Jobs, a [tiut s\-[i ]in\ ambi]ia `n fru suficient de mult pentru a ob]ine controlul asupra a dou\ dintre cele mai interesante grupuri de produse iPhone-urile [i iPad-urile. Dac\ Forstall va fi de acord sau nu s\ r\mn\ un juc\tor din e[alonul al doilea iat\ una dintre marile drame interne ale mandatului Cook.

Pentrua reu[i `ntr-o companie `n care se pune un accent obsesiv pe detaliu [i pe p\strarea paranoid\ a secretelor, [i `n care angaja]ilor li se cere s\ munceasc\ `ntr-o stare de permanent avnt tineresc, trebuie s\ fii dispus s\-]i `mbini ambi]iile personale cu cele ale firmei. Trebuie s\-]i `n\bu[i dorin]a de a fi recunoscut de mediul de afar\, mul]umindu-te s\ fii o celul\ `ntr-un organism care schimb\ lumea. Nu e ceva potrivit pentru oricine. Ca recru]ii care nu suport\ abuzurile sergentului, unii nu rezist\. Nici chiar consiliul director de la Apple alc\tuit din nume grele ca fostul vicepre[edinte american Al Gore, fostul director executiv de la Genentech, Art Levinson, [i directorul executiv de la J. Crew Milland Mickey Drexler nu iese din linie cnd vine vorba despre Apple. To]i au de]inut rolul secundare pe lng\ Jobs. Sintagma narcisist productiv pe care i-a aplicat-o consultantul `n afaceri Michael Maccoby red\ perfect personalitatea unui Steve Jobs `n ascensiune [i impactul s\u profund asupra companiei. Totodat\ `ns\, analiza lui Maccoby arunc\ o considerabil\ raz\ de lumin\ asupra progresului f\cut de Tim Cook:
Mul]i narcisi[ti dezvolt\ o rela]ie strns\ cu o persoan\, un auxiliar care ac]ioneaz\ aidoma unei ancore, men]inndu-i cu picioarele pe p\mnt. Dat fiind `ns\ c\ liderii narcisi[ti nu au `ncredere dect `n propriile lor idei [i perspective, auxiliarul trebuie s\-l `n]eleag\ att pe lider, ct [i ceea ce `ncearc\ el s\ realizeze. Narcisistul trebuie s\ `n]eleag\ la rndul lui c\ persoana respectiv\ (sau persoanele, `n unele cazuri), este practic o extensie a sa. Este necesar de asemenea ca auxiliarul s\ fie suficient de empatic `nct s\ poat\ gira rela]ia dintre ei.

104

INSIDE APPLE

Angajeaz\ discipoli

105

Istoria afacerilor este plin\ de astfel de auxiliari. La Disney, Frank Wells a jucat rolul secundar pe lng\ Michael Eisner `n a[a m\sur\, `nct unii atribuie declinul profesional al acestuia din urm\ decesului prematur al lui Wells, `n urma pr\bu[irii unui elicopter, `n 1994. Donald Keough a de]inut acela[i rol pe lng\ legendarul Roberto Goizueta la Coca-Cola. Sheryl Sandberg, fost executiv la Google [i [ef de personal la Trezoreria American\ `n timpul lui Larry Summers, i-a devenit indispensabil\ directorului executiv al Facebook Mark Zuckerberg, administrnd toate activit\]ile companiei care nu prezentau interes pentru tn\rul ei fondator, f\r\ a interveni `n celelalte. ~n ceea ce-l prive[te, Timothy Donald Cook, `n vrst\ de cincizeci [i unu de ani, de]ine rolul asistentului de `ncredere al lui Jobs de aproape cincisprezece ani. A fost omul perfect pentru rolul s\u. Dac\ Jobs era capricios, Cook era calm. Cnd Jobs lua `n derdere, Cook implora. Jobs t\ia `n carne vie cu volubilitate; Cook o f\cea att de lipsit de orice emo]ie, `nct un observator a asem\nat experien]a cu aceea a mu[truluielii unui p\rinte care pedepse[te doar cu o privire: Ai fi preferat s\ urle la tine [i s\ termine odat\. Jobs era uria[ [i atotprezent; Cook se pierdea `n peisaj. Jobs era `ntruchiparea viziunilor creative; Cook era `ncarnarea eficien]ei brute. Jobs avea tonurile exotice mid-orientale ale tat\lui s\u biologic [i acea aur\ dinamic\ entuziasmant\ pentru cei din jur; Cook este prototipul americanului din Sud: cu maxilare p\trate, umeri la]i, ten palid, p\r c\runt [i un aer agreabil. Jobs purta ochelari rotunzi, ie[i]i din comun; Cook poart\ ochelari f\r\ rame, abia vizibili. Esen]ial este faptul c\ Tim Cook nu constituia o amenin]are pentru Jobs, fiindc\ toat\ lumea [tia bine cine era vedeta rock [i cine tipul de la chitara bas. Egoul lui Jobs nu ar fi

putut tolera ascensiunea lui Cook, fiindc\ egoul acestuia din urm\ era imposibil de identificat. {i totu[i, `n vreme ce vizionarul de la Apple era ocupat s\ schimbe lumea, omul s\u la toate acumula treptat o putere uria[\ la Apple. Cook `[i asuma o responsabilitate dup\ alta att de gradual, `nct aproape nimeni nu a p\rut s\ remarce acest lucru dect abia cnd el a devenit director executiv. Un outsider Apple ba mai r\u, un vechi om al PC-urilor, `n venele c\ruia curgea snge IBM Cook a fost ultimul care s-a al\tura echipei executive de dup\ 1997 a lui Jobs. Crescuse `n Robertsdale, Alabama, un mic ora[ `n drumul spre plaj\ din sudul statului, [i a urmat cursurile Universit\]ii Auburn, unde a studiat ingineria industrial\. Dup\ ce a absolvit, [i-a luat o slujb\ la IBM [i a r\mas acolo timp de [aisprezece ani, lucrnd la divizia din Research Triangle Park, `n Carolina de Nord, unde erau fabricate PC-uri. Concomitent, a urmat un MBA la Universitatea Duke. ~n 1997, dup\ o perioad\ `n care a lucrat ca [ef de opera]iuni la un distribuitor de computere, s-a angajat la departamentul de logistic\ de la Compaq, pe atunci un tn\r fabricant de PC-uri cu experien]\ `n metodele de fabrica]ie JIT.* Nu a r\mas `ns\ mult la Compaq, fiindc\ la scurt timp dup\ ce a preluat postul respectiv, a venit chemarea din partea lui Steve Jobs, care era con[tient\ c\ procesul de fabrica]ie la Apple l\sa mult de dorit. Compania de]inea fabrici [i ateliere `n lumea `ntreag\, din Sacramento, California, pn\ `n Cork, Irlanda. ~n 1998, cnd Cook i s-a al\turat,

* Just-in-time, metod\ de fabrica]ie `n care risipa de materiale este redus\ prin confec]ionarea componentelor pe m\sur\ ce sunt necesare, eliminndu-se deci stocurile (n. tr.).

106

INSIDE APPLE

Angajeaz\ discipoli

107

Apple era `n proces de restructurare `n toate domeniile, de la inventarul de produse la treptrele ierarhice superioare. Jobs se pricepea destul de bine la opera]iuni pentru a [ti c\, `n primul rnd, cele de la Apple erau grav suferinde [i, `n al doilea rnd, c\ aplicarea tratamentului necesar nu era o activitate care s\-l intereseze. ~n Cook, Jobs a g\sit o persoan\ cu care nu avea mai nimic `n comun, cu excep]ia preferin]elor muzicale: ambii `ndr\geau numele mari ale rock-and-roll-ului anilor 1960. Dar Jobs [tia c\ Tim Cook `l va putea ajuta s\ sub]ieze rndurile companiei. Noul s\u recrut a `nchis rapid toate fabricile Apple [i a ales s\-i imite pe cei de la Dell, subcontractnd. Urm\rea s\ conslideze astfel bilan]ul companiei, renun]nd la practica p\str\rii `n registre a mai multor piese componente dect era nevoie. Stocurile, avea s\ explice Cook mai trziu, sunt `n esen]\ d\un\toare. Trebuie s\ le tratezi ca [i cum ai activa `n industria lactatelor. Dac\ ies din termenul de valabilitate, ai o problem\. Cook a dobndit `n scurt timp o reputa]ie de temut la Apple, fiind v\zut ca un domn Repar\-tot care nu ue[ea `n eviden]\ prin nimic, dar nici nu accepta s\ i se spun\ nu. Un coleg din perioada respectiv\ `[i aminte[te: Tim Cook este tipul de om pe care nu-l po]i deconcerta. {edin]ele organizate de el erau legendare pentru lungimea lor [i pentru detaliile pe care le cerea subordona]ilor s\i, mul]i recruta]i de la IBM. Arma lui Cook era o fil\ contabil\, pe care o studia rnd cu rnd `mpreun\ cu vicepre[edin]ii s\i, `nainte de [edin]\. To]i au emo]ii cnd se duc la [edin]\, spunea un angajat care `i cuno[tea pe cei din grupul lui Cook. El `ntreba: Ce-i cu varia]ia asta de pe coloana D, linia 514? Care e motivul ei ultim? Iar dac\ cineva nu [tie toate detaliile, o

`ncaseaz\ chiar acolo, `n [edin]\. Spre deosebire de Jobs totu[i, Cook este mai echilibrat. Nu-mi aduc aminte ca m\car o dat\ s\ fi ridicat glasul, spune Mike Janes, care lucra pentru Cook. Abilitatea lui de a trece de la o privire de ansamblu la cele mai m\runte detalii este uluitoare. La fel ca Jobs, Cook nu accepta scuze. Cndva la `nceputul activit\]ii lui la Apple, `n cadrul unei [edin]e cu echipa lui, a remarcat c\ o anume situa]ie din Asia constituie o problem\ [i c\ unul dintre directori ar trebui s\ se duc\ `n China, pentru a o rezolva. ~ntrunirea a mai contnuat circa o jum\tate de or\, cnd la un moment dat Cook s-a `ntrerupt brusc, a privit spre un director [i l-a `ntrebat ct se poate de serios: Tu de ce mai e[ti aici? Omul s-a ridicat, a plecat la aeroport f\r\ ca m\car s\-[i ia un schimb de haine cu el, [i a urcat `n avion spre China. Cook era cunoscut pentru memoria sa prodigioas\. Tipul poate procesa un volum de date incredibil, [i le st\pne[te chiar pn\ la nivel tehnic, remarca Steve Doil, care [i el a lucrat pentru Cook. Al]i directori executivi [i directori de opera]iuni ]i-ar zice: Am oameni care `]i pot spune asta. Nu [i Tim. El [tie tot. El poate s\ str\bat\ campusul, cunoscnd `n detaliu suficiente lucruri `nct s\ `ntrebe ceva de genul: Cum merg repara]iile la iPod `n China? Cu timpul, Cook a preluat una cte una multe dintre responsabilit\]ile membrilor ini]iali ai echipei manageriale, consolidndu-[i autoritatea `n privin]a tuturor aspectelor opera]ionale ale companiei, cu excep]ia celor considerate creative. Mai `nti [i-a `ndreptat aten]ia spre vnz\ri, care `nainte ca Apple s\-[i deschid\ magazinele proprii, se f\ceau `n principal prin intermediul retailerilor [i al redistribuitorilor. Apoi

108

INSIDE APPLE

Angajeaz\ discipoli

109

s-a orientat spre serviciile pentru clien]i [i, ulterior, spre partea de hardware pentru computerele Macintosh deja o afacere `n sine cnd a explodat popularitatea iPod-ului. Iar cnd a fost lansat iPhone-ul, Cook a condus negocierile cu dispozitive wireless `n lumea `ntreag\. A `ncercat pentru prima dat\ gustul managementului general la Apple `n 2004, cnd i-a ]inut locul vreme de dou\ luni lui Jobs, dup\ opera]ia prin care acestuia i-a fost extirpat\ o tumor\ canceroas\ de la pancreas. A repetat experien]a `n cele [ase luni din 2009 cnd Jobs a fost supus transplantului de ficat, [i `nc\ o dat\ la `nceputul lui 2011, `n timpul ultimului concediu medical al [efului s\u. ~n Silicon Valley, `n 2011, ajunsese un joc de societate s\ te `ntrebi dac\ Tim Cook `i va lua locul lui Jobs, dar cei aviza]i [tiau c\ el deja conduce compania, chiar dac\ Jobs continua s\-[i spun\ p\rerea `n privin]a deciziilor importante [i s\ aib\ ini]iative majore. Cu [ase s\pt\mni `nainte de decesul lui Steve Jobs, consiliul director l-a numit pe Cook director executiv [i membru `n consiliul de administra]ie. Nu este o coinciden]\ faptul c\, pe m\sur\ ce Cook `[i asuma tot mai multe responsabilit\]i `n diverse departamente ale companiei, Jobs avea mai mult timp liber pentru activit\]ile sale de ordin creativ. Cum nu mai era nevoit s\-[i fac\ griji pentru func]ionarea corespunz\toare a serviciilor pentru clien]i sau s\ vegheze ca magazinele s\ primeasc\ sortimentul de produse dorit de clien]i, Steve Jobs [i-a petrecut ultimii zece ani din via]\ concepnd iPod-ul, iPhone-ul [i iPad-ul, [i apoi ocupndu-se de marketingul lor. El a putut s\-[i comunice cerin]ele aparent imposibile o via]\ mai lung\ a bateriei, memorie flash `n locul unui disk drive [i s\

treac\ mai departe, la urm\toarea misiune, `n vreme ce ordinele sale erau `ndeplinite. De[i nu era specializat `n design de produs sau `n marketing, Cook a constatat c\ se integreaz\ bine `n cultura companiei. ~ntr-o organiza]ie `n care discu]iile despre bani nu erau agreate, Cook s-a dovedit extraordinar de cump\tat. Destuld e trziu dup\ ce vnduse produse Apple `n valoare de peste 100 de milioane de dolari, [i-a `nchiriat o cas\ modest\ `n Palo Alto, la circa doi kilometri distan]\ de re[edin]a lui Jobs. (~n 2010 [i-a cump\rat `n sfr[it o locuin]\ proprie, nu departe de cea `nchiriat\ [i ctu[i de pu]in extravagant\. Din arhivele publice reiese c\ a pl\tit 19 milioane de dolari pe casa respectiv\, sum\ care `n Palo Alto sugereaz\ o locuin]\ modest\.) ~ntrebat de ce tr\ie[te att de modest, Cook a r\spuns la un moment dat: ~mi place s\-mi amintesc de unde am plecat, iar locuin]a modest\ exact asta m\ ajut\ s\ fac. Banii nu sunt un factor de motiva]ie pentru mine. (Factor de motiva]ie sau nu, cnd l-a numit director executiv, consiliul de administra]ie de la Apple i-a atribuit un milionde ac]iuni dintr-un fond cu acces limitat, jum\tate dintre ele scadente `n cinci ani, iar restul, peste zece ani. Presupunnd c\ Tim Cook r\mne la Apple `ntregul deceniu, darul valora 400 de milioane de dolari la momentul emiterii ac]iunilor.) ~ntr-o companie plin\ de dependen]i de munc\, Tim Cook ie[ea `n eviden]\ prin preocuparea sa exclusiv\ pentru activitatea profesional\. Singur [i, dup\ [tiin]a colegilor s\i, f\r\ nici o rela]ie de tip afectiv, pentru el o vacan]\ pl\cut\ era sinonim\ cu o drume]ie prin Parcul Na]ional Yosemite. Cook mergea cu bicicleta pentru a se relaxa [i deseori `[i f\cea apari]ia la un club de fitness de lux din Palo Alto, la ora 5.30 diminea]a. La `ntrunirea anual\ a ac]ionarilor Apple din

110

INSIDE APPLE

Angajeaz\ discipoli

111

2011, `ntrebat fiind dac\ v\zuse o pies\ cu un singur interpret `n Berkeley, California, care prezenta `ntr-o lumin\ nefavorabil\ practicile Apple de subcontractare, Cook a replicat: Din p\cate, dac\ nu e difuzat\ pe ESPN sau CNBC, n-am cum s-o v\d. Cook s-a adaptat firesc la cerin]a ca to]i cei care lucreaz\ pentru Steve Jobs s\ aib\ o atitudine rezervat\, f\r\ s\ ias\ `n eviden]\ prin nimic. Dona bani Universit\]ii Auburn, unde reprezentan]ii asocia]iei de absolven]i au remarcat la el lipsa oric\rei nevoie de recunoa[tere. Lui i s-au permis `ns\ anumite abateri care sugerau c\ e preg\tit pentru un rol mai important. ~n general, directorii Apple nu au voie s\ activeze `n afara companiei, dar Cook a f\cut parte din consiliul director de la Nike pas perceput ca o experien]\ nou\ pentru el [i ca o oportunitate de a studia persoana unui alt fondator emblematic, Phil Knight. Chiar [i la Nike `ns\, Cook a r\mas `ntr-un plan secund. Niciodat\ nu discut\ despre persoanele de la Apple [i nici despre realiz\rile sale acolo, preciza John Connors, [i el membru `n consiliu [i la un moment dat [eful departamentului financiar de la Microsoft. Este un fel de general Petraeus* al lumii corporatiste, tipul de om care las\ resultatele s\ vorbeasc\ `n locul lui. ~ntr-adev\r, logistica este un element esen]ial al planific\rii `n domeniul militar, iar Cook este responsabil pentru excelen]a opera]ional\ a companiei Apple. Spre exemplu, cnd e[aloanele superioare de la Apple au [tiut c\ se va renun]a la disk driver-e `n iPod [i MacBook Air, firma a investit `n

* David Howell Petraeus, actual director al CIA [i anterior general `n armata SUA, inclus `n 2007, de revista Time, `n topul celor o sut\ cei mai influen]i lideri [i revolu]ionari ai anului (n. tr.).

achizi]ionarea anticipat\ de memorii flash `n valoare de miliarde de dolari. Departamentul de aprovizionare din subordinea lui Cook i-a pus `n aplicare veritabila lovitur\ de maestru, soldat\ cu un efect triplu: a asigurat stocul necesar al companiei, a ob]inut cel mai sc\zut pre] [i a blocat accesul concuren]ei la componentele respective. O asemenea reu[it\ de culise `ntr-o companie renumit\ pentru flerul ei creativ este un rar exemplu care ilustreaz\ ceea ce Charles OReilly, cercet\tor la Stanford, [i Michael Tushman, profesor de comportament organiza]ional la Harvard Business School, numesc ambidexteritate ca abilitate dinamic\. Altfel spus, reflect\ capacitatea unei companii de top de a fi concomitent eficient\ [i inovativ\. A[a cum am v\zut, eficacitatea demonstrat\ de Cook i-a permis lui Steve Jobs s\ fie att de inovativ. La urma urmei, cele dou\ modalit\]i prin care o companie face bani sunt cre[terea veniturilor [i reducerea costurilor. Apple le folose[te pe ambele, iar ma[in\ria opera]ional\ pe care a construit-o Cook este for]a motrice care duce la sc\derea costurilor [i faciliteaz\ dezvoltarea produselor de vrf. Referitor la Cook se ridic\ `ns\ o `ntrebare evident\: are el tipul de personalitate necesar pentru a conduce o organiza]ie creat\ dup\ chipul [i asem\narea lui Jobs? ~n public, Cook afi[eaz\ un zmbet de `nving\tor [i un umor sec. ~nainte, cnd era nevoit\ s\ depun\ eforturi considerabile pentru a-i convinge pe utilizatorii de PC-uri s\ cumpere computere Mac, Apple a ales s\ le doteze [i cu capacitatea de a rula Windows. Pentru a demonstra noua func]ie `n cadrul unui eveniment Mac, Tim Cook a afi[at dispre]uitul software Microsoft [i a declarat: ~mi d\ fiori, dar realitatea e c\ func]ioneaz\. La un moment dat a spus `n fa]a unui grup de investitori c\ iPhone-ul se afl\ imediat sub hran\ [i ap\ `n piramida

112

INSIDE APPLE

Angajeaz\ discipoli

113

Maslow a necesit\]ilor umane; replica este citat\ de analistul Toni Sacconaghi, de la Sanford Bernstein. Totu[i, conform structurii `n care Maccoby clasific\ personalul executiv, Cook este un obsesiv clasic, mai degrab\ o persoan\ care se asigur\ c\ lucrurile merg cum trebuie, dect una care ofer\ o perspectiv\ asupra modului `n care ele trebuie s\ decurg\. Att de meticulos a evitat el orice lumin\ a reflectoarelor `n timpul vie]ii lui Jobs, `nct este aproape de la sine `n]eles c\ ulterior avea s-o `mpart\ cu al]ii, a[a cum s-a [i `ntmplat la primul s\ eveniment public dup\ ce a devenit director executiv, lansarea modelului iPhone 4S. Acest lucru are `n mod cert darul de a-i atrage simpatia celorlal]i directori. Suporterii lui sus]in de fapt c\ Tim Cook este capabil deopotriv\ s\ inspire [i s\ conduc\. Dac\ pui semnul egal `ntre charism\ [i autenticitate, ei bine, el o are, afirma John Thompson, vicepre[edinte al firmei de recrutare Heidrick & Struggles, care l-a recrutat pe Cook pentru Apple. El nu supraestimeaz\. Dar nici nu subestimeaz\. Atunci cnd `l ascul]i, `]i zici: E foarte posibil ca tipul \sta s\ spun\ adev\rul. Cnd era s\n\tos, Steve Jobs putea fi deseori v\zut la ora prnzului la bufetul companiei, mncnd al\turi de Jonathan Ive. Apelat Jony de prieteni, colegi [i de tipiid e la design, Ive, care are patruzeci [i patru de ani, este singura persoan\ de la Apple c\reia Jobs i-a permis s\ aib\ un profil public. (Probabil c\ Jobs a acceptat acest lucru att dintr-o afec]iune real\ pe care o resim]ea pentru el, ct [i din dorin]a de a-i face pe plac.) Ive a fost la un moment dat vedeta unui clip video al Apple, despre fabricarea carcasei din aluminiu a computerului

MacBook Air. De asemenea, vorbe[te la diversele conferin]e pe teme de design. ~[i `mpreumut\ numele unor celebre produse Apple expuse la Muzeul de Art\ Modern\ din New York [i la c entrul Pompidou din paris. ~n 2006, regina Elisabeta a II-a a Marii Britanii l-a numit Comandor al Imperiului Britanic, doar o treapt\ mai jos dect `nnobilarea. De[i mul]i consider\ c\, `ntr-un fel sau altul c\ Ive este crea]ia lui Jobs, adev\rul e c\ el a venit la Apple `nainte de `ntoarcerea lui Steve. Absolvent al Politehnicii din Newcastle (ast\zi Universitatea Northumbria) din Marea Britanie, Ive a fondat `mpreun\ cu un partener de afaceri firma de design Tangerine, care proiecta pentru clien]ii s\i, printre altele, darace, dispozitive electrice [i, chiar `nainte de a pleca, o toalet\. Tangerine a lucrat o vreme la viitoarele laptopuri Apple, fapt care i-a asigurat lui Ive o slujb\ `n California, `n 1992, [i o promovare `n fruntea departamentului de design industrial patru ani mai trziu, `n vreme ce Jobs era `nc\ `n exil. La `ntoarcerea sa `n companie, `n 1997, Jobs l-a pl\cut imediat, dup\ ce a v\zut prototipurile pe care Ive le construise `n atelierul s\u. La scurt timp dup\ aceea, Ive a preluat conducerea activit\]ii de design pentru iMac, computerul viu colorat cu monitor translucid, care a salvat compania. ~ntre timp, Ive a `nceput s\ alc\tuiasc\ o echip\ strns unit\, de circa dou\zeci de designeri loiali, ale c\rei dimensiuni [i longevitate s-au num\rat printre atributele-cheie ale grupului. Fac parte dintr-o echip\ foarte mic\, ai c\rei membri sunt `mpreun\ de foarte mult timp, spunea el `n cadrul unui interviu oferit `n 2006, la conferin]a pe teme de design Radical Craft. Unul dintre atuurile ei este acela c\ se manifest\ o energie cu totul deosebit\ [i un tip aparte de avnt atunci cnd `nve]i diverse lucruri `n cadrul unui grup restrns. Mul]i

114

INSIDE APPLE

Angajeaz\ discipoli arbitrar\, pe care o detaliezi. Arhitectura produsului `ncepe s\ fie marcat\ de faptul c\ `n]elegi cu adev\rat materialul respectiv. |sta-i unul dintre motivele pentru care noi nu facem o sumedenie de produse, fiindc\ ar fi prea solicitant [i consumator de timp.

115

dintre colegii s\i provin din Marea Britanie [i din alte ]\ri din afara SUA. De fapt, echipa de design industrial, la fel cu celelalte departamente de design creativ, are propriul s\u agent de recrutare itinerant, Cheline Jaidar, ale c\rei apari]ii la [coli de design din cele mai `ndep\rtate col]uri ale lumii sunt privite ca ni[te veritabile vizite regale. Ive `nsu[i are o preferin]\ pentru Japonia, unde s-a dus pentru a vedea cum sunt lucrate s\biile de samurai. Pentru o vreme a vrut s\ angajeze un specialist `n vopsitorie de la un fabricant nipon de autoturisme, pentru a `mbun\t\]i materialul de acoperire al produselor Apple. Prietenii lui Ive folosesc, pentru a-l descrie, termeni precum dulce, dr\gu] [i modest to]i rareori men]iona]i cu referire la mentorul lui, Steve Jobs. Firea lui dr\gu]\ nu-l face deloc `ns\ mai pu]in circumspect cnd trebuie s\ vorbeasc\ despre Apple. (~ntr-o postare pe site-ul de profiluri profesionale LinkedIn, asistentul lui men]iona dou\ aspecte ale postului s\u: Gestionez calendarul domnului Ive, coresponden]a sa, portofoliul de titluri financiare [i de bonusuri, evenimentele la care particip\, deplas\rile, activitatea de birou [i aprob\rile; [i Dovedesc o discre]ie deplin\.) Dar celebritatea de care se bucur\ `n lumea designului `i permite s\ adopte un ton poetic cu referire la designul produselor Apple, dac\ nu [i la activitatea intern\ a companiei. Ne place s\ dezmembr\m lucrurile [i s\ `n]elegem cum sunt f\cute, spunea el `n interviul din 2006.
Ne gndim la ceva ce pare relativ interesant [i petrecem un timp `n nordul Japoniei, discutnd cu specialistul despre modul `n care po]i moldela metalul `ntr-un fel anume. Atunci cnd `n]elegi asta cu adev\rat, ideea `]i marcheaz\ `n mod evident designul, `n loc s\ alegi o form\ oarecare,

Ive descrie aici ceea ce orice bun student `n domeniul designului ar recunoa[te ca fiind baza [i esen]a meseriei. Dar cuvintele lui sunt importante pentru cele dou\ caracteristici Apple pe care le includ. Studiul aprofundat [i detalierea sunt valori Apple clasice. Implica]ia este aceea c\ produsul va fi gata cnd va fi gata. Cine `i va spune me[terului care f\ure[te s\bii de samurai c\ exist\ un termen-limit\ de livrare? {i s\ nu uit\m explica]ia sa privind motivele pentru care noi nu facem o sumedenie de produse. Recunoa[tem aici focalizarea [i perseveren]a Apple `n a spune nu, totul `ncepnd cu artistul care se ocup\ de designul industrial. Ive este totodat\ un tip independent. Vnjos, chel [i adept al tricourilor `nchise la culoare, este singurul membru ale chipei executive care face naveta de la San Francisco, unde locuie[te `mpreun\ cu so]ia sa, Heather, [i cu gemenii lor. (Designerii Apple, la fel ca mul]i dintre angaja]ii care lucreaz\ pentru echipa iTunes, sunt `n general or\[eni.) Relat\rile din pres\ `i men]ioneaz\ pe cunoscu]ii lui prieteni, ei `n[i[i celebrit\]i `n domenii conexe ale designului, mul]i fiind britanici, precum DJ-ul John Digweed [i creatorul de mod\ Paul Smith. Cnd, `n 2011, scenaristul britanic Alexander Chow-Stuart i-a scris prin e-mail unui prieten al unui prieten al lui Ive pentru a-l `ntreba dac\ ar fi `n regul\ s\ treac\ pe la el, `n vizita sa la Cupertino `mpreun\ cu fiul lui de vrst\ [colar\, Ive nu numai c\ a fost de acord, dar i-a oferit b\iatului

116

INSIDE APPLE

Angajeaz\ discipoli

117

un iPod [i le-a facilitat un tur `n campusul Apple. (Chow-Stuart [i-a povestit vizita `n termeni afectuo[i pe blogul s\u personal.) Pentru o vreme, printre neini]ia]ii con[tien]i de faima lui Ive era de bonton s\ presupun\ c\ el `l va `nlocui pe Jobs ca director executiv. Cei care cuno[teau `ns\ bine situa]ia nu au luat niciodat\ `n serios asemenea specula]ii, dat\ fiind ignoran]a lui Ive `n domeniul afacerilor. La urma urmei, avusese o singur\ `ncercare de gen, cnd `[i administrase firma din Londra, [i nu i se potrivise. M-am descurcat teribil `n conducerea unei firme de design, sus]inea el, [i de fapt `mi doream s\ m\ ocup doar de partea de design. Iar dorin]a i s-a `mplinit. Dac\ Ive nu a fost considerat niciodat\, `n interiorul companiei, un poten]ial director executiv, `n ultimii ani ai prezen]ei lui Jobs la Apple s-a remarcat o alt\ persoan\ ca avnd dot\rile necesare pentru a prelua friele. Scott James Forstall, de patruzeci [i trei de ani, este un inginer specializat `n designul interfe]ei cu utilizatorul, care [i-a petrecut `ntreaga carier\ profesional\ lucrnd pentru cele dou\ companii fondate de Steve Jobs. Sintagma interfa]a cu utilizatorul desemneaz\ modul `n care utilizatorul computerului poate manipula ceea ce se afl\ pe monitor. Din multe puncte de vedere, IU este partea util\ [i pl\cut\ a computerelor. Mul]i consumatori nici nu remarc\ IU, dar u[urin]a, elegan]a [i abilitatea cu care utilizatorii Apple interac]ioneaz\ cu produsele lor se constituie fac ca aceast\ rela]ie s\ fie una esen]ial\ de aici [i importan]a specializ\rii lui Forstall. Zvelt [i cu tenul m\sliniu, Forstall poart\ pulovere `nchise cu fermoar, iar p\rul negru [i des [i-l aranjeaz\ astfel `nct s\ stea ]eap\n `n sus. S-a n\scut [i a crescut `n statul Washington [i [i-a f\cut studiile la Stanford, unde a studiat sistemele

simbolice, cu un master `n informatic\. A ajuns la NeXT direct de pe b\ncile facult\]ii [i s-a mutat la Apple `n 1997, unde `n decursul anilor a lucrat cu diver[i directori de software, crendu-[i reputa]ia de inginer iste] [i ambi]ios, ner\bd\tor s\ urce pe scara ierarhic\. Dar abia o dat\ cu dezvoltarea iPhone-ului i s-a ivit [ansa de a str\luci cu adev\rat. Echipa pe care o conducea a modificat softul folosit la Macintosh, OS X, pentru a func]iona pe iPhone. ~n cele din urm\, Forstall a devenit [eful diviziei de software pentru mobil un post tot mai important, dat fiind succesul `nregistrat de iPhone [i iPad. (Al\turi de iPod, aceste dispozitive au furnizat aproape 70% din veniturile Apple pe anul 2011, `n compara]ie cu numai 20% aduse de Mac-uri.) ~n sistemul de caste de la Apple, dispozitivele cu iOS sunt crema cremelor. Spre exemplu, mai mult efort este investit `n modificarea unor aplica]ii Macintosh, ca iLife, pentru iPad dect pentru Mac, ceea ce nu face dect s\ consolideze capitalul institu]ional al lui Forstall. Omul este recunoscut ca inteligent, dur, meticulos [i imperturbabil. P\streaz\ `n birou o lup\ de bijutier pentru a se putea la fiecare pixel de pe fiecare iconi]\ de pe monitor, ca s\ se asigure c\ totul este `n regul\. Simplitatea designului `n interfa]a cu utilizatorul este unul dintre atuurile lui Forstall. A[a grok el viziunea lui Steve, remarca un fost director Apple. (Grok este un termen argotic, inventat de Robert Heinlein `n romanul s\u SF Stranger in a Strange Land, [i `nseamn\ a `n]elege profund la nivel intuitiv sau empatic.) Aparte la Forstall este doar faptul c\, spre deosebire de cadrele executive obi[nuite de la Apple, el `[i afi[eaz\ ambi]ia la vedere. ~n ultimii ani a dobndit o influen]\ tot mai mare, inclusiv, se [opte[te, `n perioada `n care Jobs era `n

118

INSIDE APPLE

Angajeaz\ discipoli

119

concediu medical. De asemenea, a acumulat [i `nsemnele exterioare ale vrfurilor `n domeniu. Mul]i ani a condus o Toyota Corolla h\rt\nit\, dar o dat\ cu averea c[tigat\ de to]i managerii de top ai Apple `n anii 2000, [i-a cump\rat `n cele din urm\ un Mercedes coup argintiu identic cu cel al lui Steve Jobs. (Asem\n\rile dintre Forstall [i Jobs se extind [i `ntr-un plan mult mai serios. Pe la mijlocul anilor 2000, Forstal a avut o grav\ problem\ de ordin medical, cnd a contractat o boal\ de stomac [i a fost spitalizat, revenindu-[i `ns\ pe deplin.) La fel ca Ive, Forstall are o via]\ [i `n dincolo de campusul Apple. El [i so]ia lui, Molly, avocat corporatist, sunt fani `nr\i]i ai emisiunii American Idol [i s-au dus la Los Angeles pentru finala concursului. Forstall este de asemenea un frenetic suporter al echipei de baseball San Francisco Giants [i nu rateaz\ nici una dintre partidele echipei feminine de baschet de la Stanford. ~nainte de demisia lui Jobs din postul de director executiv, `ncepuse s\ vorbeasc\ tot mai des la evenimentele Apple, iar fo[tii lui colegi `l consider\ un excelent orator. ~ntr-o companie `n care att de pu]ini directori au ocazia de a se face cunoscu]i publicului, apari]iile lui Forstal au fost interpretate de vechii observatori ai Apple ca avnd o semnifica]ie politic\ similar\ cu aceea pe care kremlinologii din perioada R\zboiului rece o atribuiau tuturor celor care st\teau lng\ Leonid Brejnev sau lng\ mausoleul lui Lenin. Forstal avea `nc\ un as `n mnec\, `n compara]ie cu colegii s\i cu mai pu]in experien]\ privind vorbitul `n public: fusese actor `n tinere]e [i jucase `ntr-o trup\ de teatru a liceului Olympic, numit\ Lalapalooza Bird, care sus]inea spectacole `n [colile elementare din ora[ul Bremerton, Washington. Forstal interpretase rolul titular `n muzicalul lui Stephen

Sondheim, Sweeney Todd. De asemenea, este considerat tocilar, `ntr-un ora[ `n care inginerii de la Stanford sunt privi]i ca b\ie]i de ga[c\. ~n timpul colegiului f\cuse parte din aceea[i fraternitate, Phi Kappa Psi, ca viitorul cofondator al Yahoo!, Jerry Yang. Cu opt ani mai tn\r dect Tim Cook, Forstall poate fi cu u[urin]\ un director executiv `n devenire, mai cu seam\ dac\ membrii consiliului de administra]ie decid c\ Apple are nevoie de un lider croit dup\ chipul; [i asem\narea lui Jobs. El a avut deja cteva prilejuri de a activa `n cercuri influente din Silicon Valley, `ntr-un mod `n care anterior numai Steve Jobs a f\cut-o. Fiindc\ ecosistemele din jurul iPhone [i iPad au devenit att de rentabile pentru Apple [i pentru companiile care dezvolt\ aplica]ii destinate lor, Apple a devenit tot mai dispus\ s\ interac]ioneze cu mediul antreprenorial al acestora din urm\. Forstall, spre exemplu, a vorbit `n 2011 `n fa]a unui grup de companii de aplica]ii pentru mobil foindate de Kleiner Perkins, o influent\ firm\ de capital de risc. Matt Murphy, partenerul Kleiner care administreaz\ iFund destinat aplica]iilor pentru mobile, admir\ entuziasmul tineresc al lui Forstall, dar [i disponib ilitatea lui de a primi sugestii de la antreprenorii pe care `i finan]eaz\ Murphy. La rndul lor, [i antreprenorii `l apreciaz\ pe Forstall. Este un inginer talentat, inteligent, cu picioarele pe p\mnt, [i un prezentator mai mult dect acceptabil, spunea un antreprenor sus]inut de Kleiner, care colaborase cu Forstall. Cu el, ai pachetul complet, a ad\ugat el. Al]i c]iva directori au completat pachetul `n timpul lui Jobs. Jeff Williams, principalul locotenent al lui Tim Cook, a preluat func]ia de [ef al departamentului de opera]iuni

120

INSIDE APPLE

Angajeaz\ discipoli

121

cnd Cook a fost promovat. Din multe puncte de vedere, Williams este un fel de dublu al lui Cook. Ambii sunt din sudul SUA. Ambii au avut cariere la IBM. Ambii au ob]inut masteratul `n urma studiilor serale la Universitatea Duke. Despre Williams, `nalt, sub]ire [i brunet aidoma lui Cook, colegii spun c\ seam\n\ att de mult cu [eful lui, `nct privindu-i din spate, pot fi confunda]i. Bob Mansfield, care conduce departamentul de inginerie hardware, este un tip `ndesat, care a venit la Apple `n 1999, cnd fabricantul de cipuri grafice la care lucra, Raycer Graphics, a fost preluat\. Mansfield este mai t\cut dect colegii s\i (asemenea lui Cook, [eful lui) [i, cu toate c\, oficial, este vicepre[edinte responsabil cu ingineria hardware pentru Mac, `n realitate se ocup\ de m\runtaiele tuturor dispozitivelor, inclusiv Ipod, iPhone [i iMac. Ultimul membru cu orientare pe produs al echipei executive este Eddy Cue, vechi director responsabil cu tranzac]iile, dar [i [eful serviciilor internet [i, timp de mul]i ani, me[terul lui Jobs `n diverse repara]ii [i remedieri. Cue a condus negocierile ini]iale cu compania AT&T pentru iPhone, de exemplu. Cnd Jobs a sim]it nevoia unei schimb\ri `n serviciul de e-mail al Apple, MobileMe, a apelat la Cue. {i totu[i, nu l-a promovat niciodat\ `n e[alonul superior al companiei. Avansarea lui Cue a fost prima mi[care anun]at\ public a lui Cook, sugernd astfel c\, sub conducerea lui, un tip cu contractele poate ajunge `n nucleul interior al grupului executiv orientat pe produs. To]i ace[ti oameni au `n comun durata mare a activit\]ii lor la Apple. Cultura companiei este att de dur\, `nct nou-veni]ii nu au multe [anse de reu[it\. Bob Mansfield are cea mai mic\ vechime `n companie, doisprezece ani. Scott

Forstall a lucrat cu Jobs `nc\ de cnd a ie[it de pe b\ncile [colii. Dac\ nou-veni]ii pot ajunge pe culmile ierarhice de la Apple, dovezi recente `n acest sens nu exist\; un caz anume sugereaz\ `ns\ contrariul: scurta [i nefericita carier\ la Apple a lui Mark Papermaster. ~n octombrie 2008, Apple a anun]at c\ `l angajeaz\ pe Papermaster, un veteran de la IBM, pentru a conduce grupul care se ocupa de iPod [i iPhone, `nlocuindu-l astfel pe Tony Fadell, [eful echipei iPod. Fadell plecase recent de la Apple, dup\ repetate ciocniri cu Jobs, printre al]ii. P\ruse ciudat ca Apple s\ apeleze la IBM `n c\utare de talente, iar aceasta din urm\ nu fusese deloc `ncntat\ de idee, a[a c\ intentase un proces pentru a `mpiedica angajarea lui Papermaster. Abia `n ianuarie anul urm\tor litigiul a fost solu]ionat, iar Papermaster a putut `ncepe s\ lucreze la Apple la sfr[itul lui aprilie, adic\ la [ase luni dup\ ce fusese angajat. Nu a r\mas mult `n post `ns\, iar durata scurt\ a angaj\rii lui constituie un avertisment `n privin]a perspectivelor Apple de a atrage `n viitor manageri pe posturi `nalte. Steve Jobs era `n concediu medical cnd Papermaster, care declinase solicit\ri repetate de a fi intervievat, [i-a `nceput activitatea la Apple. Pn\ la revenirea lui, deja erau zvonuri c\ omul nu era potrivit. Se considera c\ nu lupt\ suficient pentru divizia pe care o conducea o necesitate `n companie. Papermaster este de fapt un tip de treab\, tipul cu care ai vrea s\ ie[i la o bere, `[i amintea cineva care interac]ionase cu el `n timpul activit\]ii lui la Apple. Este amabil, r\bd\tor [i dispus s\ asculte nu tocmai calit\]ile potrivite pentru Apple. Faptul era dureros de evident pentru toat\ lumea. Se spune c\ Jobs i-a acordat foarte pu]in\ aten]ie cnd s-a `ntors `n companie, ceea ce `nseamn\ c\ `l catalogase deja ca un caraghios.

122

INSIDE APPLE

Angajeaz\ discipoli

123

Dup\ lansarea variantei actualizate a iPhone 4, `n iunie 2000, Apple a fost ]inta unui val de reclama]ii cu privire la apelurile `ntrerupte din motive tehnice, o situa]ie botezat\ Antennagate, dup\ ce Steve Jobs a anun]at personal c\ problema fusese cauzat\ de antena defectuoas\ a telefonului. (Sunt bine cunoscute att declara]ia lui Jobs, c\ utilizatorii nu ]ineau telefonul corect, ct [i faptul c\ le-a oferit un etui din cauciuc, ca s\ corecteze situa]ia.) Pe 7 august 2000 s-a auzit c\ Papermaster, care supraveghease tehnologia de fabrica]ie a telefonului, a plecat de la Apple f\r\ zarv\. Mai trziu a reap\rut ca vicepre[edinte la Cisco [i, la sfr[itul anului 2011, ca responsabil cu partea tehnologic\ la fabricantul de semiconductori AMD. Bob Mansfield [i-a ad\ugat astfel `n portofoliu [i responsabilitatea pentru ingineria produselor. Ca director executiv, Steve Jobs [i-a creat un corp de abili [i loiali locotenen]i, grup pe care a continuat s\-l conduc\ pn\ `n ultimele zile ale vie]ii, cu toate c\ renun]ase la func]ia de director. Jobs domina similar consiliul de administra]ie al companiei, cu toate c\ pre[edintele acestuia a fost doar dup\ ce a demisionat din postul executiv. Povestea scurtei tentative a lui Arthur Levitt de a se al\tura consiliului `n 2001 ilustreaz\ modul `n care `[i exercita Jobs domina]ia. Levitt se apropia de finele mandatului s\u de pre[edinte al Comisiei pentru Titluri Mobiliare `n timpul administra]iei Clinton, cnd Steve Jobs a sunat pentru a-l invita s\ devin\ membru al consiliului. Un admirator fervent al produselor Apple, Levitt a fost `ncntat. I-am spus c\ nu exist\ `n America alt consiliu director c\ruia m-a[ al\tura mai bucuros, `[i amintea el zece ani mai trziu. A urcat apoi `n avion, a luat micul dejun cu Jobs, s-a `ntlnit cu al]i membri ai

consiliului [i a asistat la prelegerea lui Jobs de la conferin]a Macworld, g\zduit\ de centrul de conven]ii Moscone. A primit un pachet cu documenta]ia necesar\ [i un calendar cu viitoarele `ntruniri ale consiliului, fiind entuziast cu privire la prima sa slujb\ post-guvernamental\. ~nainte de a pleca `napoi spre est, a l\sat la Fred Anderson, pe atunci [eful departamentului financiar de la Apple, o copie a unui discurs rostit recent, pe tema managementului corporatist. Cnd a aterizat, `l a[tepta deja un mesaj de la Jobs. L-am sunat [i mi-a spus c\ nu crede c\ m-a[ sim]i bine `n cadrul consiliului, poveste[te Levitt. Mi-a l\sat clar de `n]eles c\ nu mai sunt dorit. Se pare c\ lui Jobs nu i-a pl\cut p\rerea lui Levitt despre ceea ce `nsemna un bun management, incluznd aici [i opinia lui, c\ membrii consiliului trebuie s\ participe la toate `ntrunirile acestuia. Larry Ellison, membru `n consiliul director al Apple la vremea aceea [i prieten apropiat al lui Jobs, avea o prezen]\ redus\. A mai spus c\ nu m-a[ sim]i bine fiindc\ cel mai bun director al lui nu participa la toate `ntrunirile, a precizat Levitt. Am fost cumplit de dezam\git. Atitudinea lui Jobs fa]\ de Elliot, care a p\r\sit consiliul director `n 2002 motivnd imposibilitatea sa de a participa la toate `ntrunirile acestuia, spune multe despre ideea sa de management. Jobs a continuat s\-l numeasc\ cel mai bun director al lui. ~i pl\cea s\ spun\ cum m\rise imaginea de pe coperta unei reviste pe care era `nf\]i[at chipul lui Elliot [i cum a[eza poza aceea `n m\rime natural\ pe un scaun gol la `ntrunirile consiliului director. M\ `ntorceam spre el [i-l `ntrebam: Larry, ce p\rere ai despre asta?, relata el mai trziu. Timp de mul]i ani, Apple nu a av ut un pre[edinte, ci doar doi directori co-lideri Art Levinson, fost director executiv la Genentech, [i Bill Campbell, fost director executiv la Intuit.

124

INSIDE APPLE

Angajeaz\ discipoli

125

Consiliul avea doar [ase membri, pe lng\ directorul executiv, mul]i dintre ei avnd o anumit\ conexiune cu Jobs. Campbell era unul dintre cei mai apropia]i prieteni ai s\i, fiindu-i totodat\ consilier personal, [i a renun]at `n cele din urm\ la rolul de co-lider din cauza obligativit\]ii de a dezv\lui, despre starea de s\n\tate a lui Jobs, informa]ii pe care ar fi preferat s\ nu le discute. Mickey Drexler fusese director executiv la Gap, din al c\rui consiliu f\cuse parte [i Jobs. {i totu[i, `n ciuda rela]iilor de natur\ personal\ cu Jobs, consiliul director al Apple era considerat de prim\ clas\ ]innd seama de calitatea profesional\ a membrilor s\i. Andrea Jung, director executiv la Avon Products, a ocupat apoi locul de co-lider al lui Campbell. Al Gore, fostul vicepre[edinte al SUA, `[i oferea experien]a de consultant `n domeniul reglement\rilor economico-financiare ani de-a rndul Jobs se temuse c\ Microsoft nu va mai sus]ine Mac-urile iar ca un avid utilizator de produse Apple, a devenit un elocvent suporter al bunelor rela]ii cu clien]ii. ~n cartea sa publicat\ `n 2002, Take on the Street, Levitt spunea despre consiliul director al Apple c\ este format din membri proeminen]i, `nalt califica]i ai lumii corporatiste din America, ad\ugnd `ns\ c\, totu[i, nu era al\c\tuit astfel `nct c\ func]ioneze independent de directorul executiv. Levitt recuno[tea c\ Apple se descurcase excelent, `ns\ acest lucru nu era deloc relevant. Consiliilor directoare mici, insulare, le lipse[te perspectiva extern\ necesar\ `n `n cazul `n care compania ar ajunge s\ aib\ probleme, conchidea Levitt. Mai cu seam\ atunci cnd directorul executiv este un om att de charismatic cum e Jobs, este esen]ial s\ ai gnditori independen]i, care s\ nu ac]ioneze ca o prelungire a echipei manageriale.

Nimeni nu a putea sugera c\ Apple este o companie cu probleme. Mai mult dect att, indiferent dac\ era dirijat doar de Jobs sau nu, consiliul [i-a `ndeplinit cu brio una dintre misiunile sale esen]iale, asigurnd o succesiuni fireasc\ la vrf. A[a cum Apple nu va fi cu adev\rat pus\ la `ncercare `n mod public dect atunci cnd vor ap\rea pe pia]\ produsele aflate `n preg\tire la moartea lui Jobs, `n mod similar nu vom putea afla valoarea real\ a consiliului s\u director pn\ ce compania nu va trece prin prima sa criz\, f\r\ fostul ei lider.

Asum\-]i propriul mesaj

127

6
Asum\-]i propriul mesaj

L-am `ntlnit prima dat\ pe Tim Cook pe 20 octombrie 2010, la o lansare de produs `n campusul Apple. Cu doi ani `nainte lucrasem cteva luni la realizarea unui profil neautorizat al lui Cook, publicat pe coperta revistei Fortune, cu titlul Geniul din spatele lui Steve: Ar fi posibil ca maestrul opera]iunilor, Tim Cook, s\ fie cel care va conduce `ntr-o zi compania? Nici un ziarist nu `i studiase trecutul, momentele importante din carier\ sau personalitatea mai mult dect o f\cusem eu, [i totu[i nu izbutisem s\-i iau niciodat\ un interviu. M-am prezentat, iar el a zmbit. Cnd ne-am strns minile, m-am a[teptat s\ v\d fie [i un vag semn de recunoa[tere a faptului c\ aceasta era prima noastr\ `ntlnire, o `nclinare din cap sau ceva similar, cu sensul Oh, nici nu-mi vine s\ cred c\ i-ai sunat pe colegii mei de la Auburn, din anii 1980, [i pe fostul meu [ef de la IBM!

Dar m\ `n[elam. Conversa]ia de complezen]\ nu se afla pe agend\ `n ziua respectiv\. Iar eu nu eram inclus `n scenariul Apple. Cnd ne-am `ntlnit, eu st\team `n sala de demonstra]ii, dup\ un eveniment de pres\ intitulat ~napoi la Mac, `n cursul c\ruia Apple prezentase o serie de noi computere. Aceste evenimente le par doar o rutin\ ziari[tilor care asist\ la ele, `ns\ pentru angaja]ii care le organizeaz\ sunt de fapt cu totul altceva. ~n fiecare an are loc un eveniment dedicat iPhone-ului, de multe ori `n acela[i timp cu Conferin]a Interna]ional\ a Dezvoltatorilor. O alt\ prezentare este axat\ pe partea muzical\, deseori pentru a reliefa amun\t\]irile aduse dispozitivelor precum iTunes sau iPod. Evenimentele care au `n centru iPad-ul sunt de dat\ mai recent\, dar cele pentru Mac sunt o regul\. Exist\ trei locuri posibile care pot g\zdui aceste produc]ii meticulos organizate: Centrul Moscone din San Francisco, o sal\ mai mic\ la Centrul pentru Arte Yerba Buena, din apropiere, sau aula Town Hall din cl\direa Infinite Loop 4, `n sediul Apple din Cupertino. Formatul evenimentului este acela[i indiferent de locul `n care se desf\[oar\: o prelegere pigmentat\ cu demonstra]ii ale produselor sau serviciilor noi, de obicei urmat\ de o perioad\ `n care participan]ii au posibilitatea de a vedea de aproape [i a `ncerca respectivele dispozitive. ~n public se reg\sesc `n general ziari[ti, investitori [i parteneri, printre ace[tia din urm\ num\rndu-se companii de telefonie mobil\ `n cazul unui eveniment dedicat iPhone-ului, dezvoltatori de jocuri pentru unul care are `n centru iPad-ul, [i a[a mai departe. Dar punctul central este presa, al c\rei rol este acela de a agita blogosfera sau de a incita publicul, explicnd lumii `ntregi care sunt ultimele trucuri din p\l\ria Apple.

128

INSIDE APPLE

Asum\-]i propriul mesaj

129

~n ziua `n care l-am `ntlnit pe Cook, Apple lansase noua variant\ revolu]ionar\ a MacBook Air, un laptop compact, ultra-u[or. Conform comunicatului de pres\ al companiei, noul computer era incredibil de sub]ire, m\surnd doar 27 de milimetri `n cel mai sub]ire punct al s\u, [i cnt\rea doar 1,15 kilograme. Dintr-o `ntmplare, st\team chiar lng\ un suport pe care era expus un MacBook Air, cnd Cook s-a apropiat. Imediat m-a `ntrebat ce p\rere am despre computer. Ne[tiind sigur cum anume s\ r\spuns, am biguit ceva, cum c\ era impresionant. Att i-a fost suficient pentru a se lansa `ntr-o scurt\ prelegere menit\ s\-mi arate ct de impresionant era cu adev\rat MacBook Air. Dispozitivul de stocare flash, care `nlocuise vechiul disk drive exact ca la iPad! era fantastic. Noul computer era super-sub]ire, u[or [i foarte rapid. Nu sem\na cu nici un alt produs al industriei IT de pn\ atunci. Am mai schimbat cteva replici `n vreme ce nu departe de noi se aflau un tip de la departamentul de rela]ii publice [i Phil Schiller, vicepre[edinte Apple pentru marketingul interna]ional. ~n cel\lalt col] al s\lii, Steve Jobs, cu un aer fragilizat, vorbea cu al]i ziari[ti, reiternd observa]iile pe care le f\cuse despre MacBook Air `n cadrul prezent\rii; lng\ el se afla Katie Cotton, [efa departamentului de rela]ii publice. Al]i c]iva directori de vrf se `ntre]ineau cu reprezentan]ii presei, repetnd remarcile pe care Jobs [i Cook le f\ceau despre noile caracteristici extraordinare ale laptopului. Aceast\ coordonare a mesajelor era o tr\s\tur\ clasic\ a Apple, doar unul dintre nenum\ratele exemple ale stilului `n care compania `[i gestioneaz\ imaginea `ntr-un mod con[tient, viguros [i totu[i aparent degajat, care nu las\ `ns\ nimic la voia `ntmpl\rii. Comunicarea este un alt domeniu

`n care Apple `[i urmeaz\ propria cale. Compania iese din tipare prin modul `n care transmite mesaje clien]ilor [i `n care trateaz\ informa]ia la fel cum trateaz\ siliciul, titaniul sau orice alt material esen]ial [i pre]ios. Un sistem Apple de tip administreaz\ [i controleaz\. Acela[i nivel de aten]ie care frizeaz\ fanatismul este aplicat de Apple [i `n privin]a modului de comunicare cu lumea exterioar\, cu abord\ri diferite `ns\, `n func]ie de publicul-]int\. Fa]\ de consumatori, mesajul este atotprezent, `ns\ limitat ca anvergur\. Cu jurnali[tii, informa]ia devine o marf\ pe care Apple o difuzeaz\ abia dup\ ce cnt\re[te riscurile comparativ cu poten]ialele c[tiguri. Ca parte a planului s\u de lansare, marketing [i vnzare a fiec\rui produs, Apple decide cine va vorbi despre el [i cui se va adresa, care vor fi subiectele atinse `n prezentare [i care membri ai presei vor fi blagoslovi]i cu mult-doritele interviuri. Cuvintele exacte pe care compania le folose[te pentru a-[i transmite mesajul sunt repetate de attea ori, `nct toat\ lumea, din interior [i din exterior deopotriv\, le poate recita ca pe o poezie. Elementele distinctive ale mesajelor Apple sunt, la fel ca `n multe alte domenii, simplitatea [i claritatea. ~n `ntreaga sa istorie, compania a oferit produse [i elemente care nu existau anterior sau care au reprezentat considerabile salturi `nainte. Designul simplu al primului iPod [i revolu]ionara caracteristic\ multitouch expand & contract a iPhone-ului sunt dou\ exemple remarcabile `n acest sens. Pentru a vinde produse progresiste, cheia este s\ le explici limpede. Bob Borchers, pe atunci director pentru marketingul de produs la iPhone, descria astfel modul `n care Apple aborda educarea publicului cu privire la noile produse `n 2007, cnd pia]a telefoanelor inteligente era dominat\ de

130

INSIDE APPLE

Asum\-]i propriul mesaj

131

BlackBerry [i Palm PDA: Cnd noi am lansat iPhone-ul, am fi putut spune c\ lans\m o sumedenie de lucruri. Produsul avea un num\r uria[ de func]ii [i caracteristici multiple. Dar `n loc s\ enumere diverse tr\s\turi, a ad\ugat el, responsabilii Apple le-au redus la trei elemente era un telefon revolu]ionar, era internetul la purt\tor [i era cel mai bun iPod creat vreodat\. Cheia, a subliniat apoi Borchers, e s\ subliniezi exact prin ce anume se eviden]iaz\ iPhone-ul, oferind consumatorilor doar attea informa]ii cte sunt necesare pentru a-i entuziasma [i incita. Dac\ `l compari cu oricare alt telefon mobil de pe pia]\, consta\i c\ nu seam\n\ prin nimic cu nici unul dintre ele. {i acesta a fost mesajul pe care l-am transmis prin fiecare material din fiecare prezentare. Un mesaj care era pretutindeni. Ar fi foarte simplu s\ consider\m toate aceste reiter\ri nesfr[ite drept bizarerii sectare, `ns\ acesta este doar una dintre modalit\]ile prin care Apple `[i creeaz\ o identitate a m\rcii invidiat\ de to]i speciali[tii din marketing. Consecven]a mesajului consolideaz\ loialitatea clien]ilor. De asemenea, comunicarea neechivoc\ poate avea un impact asupra profitului. Dac\ exist\ un lucru pe care `l iau cu mine [i `l folosesc iar [i iar, acesta e con[tientizarea faptului c\ cea mai bun\ form\ de comunicare este limpede, concis\ [i repetat\, remarca Borchers, care dup\ plecarea de la Apple a devenit investitor de risc `n cadrul firmei Opus Capital din Silicon Valley. Vei ajunge s\ te plictise[tid e mesajul respectiv. Vei face dou\zeci de prezent\ri [i toate ]i se vor p\rea identice. Dar exact asta `]i trebuie de fapt, fiindc\ persoana care o aude o aude pentru prima dat\. Iar problemele `ncep atunci cnd `ncepi s\ schimbi cte ceva fiindc\ te-ai plictisit. Iat\ deci un element esen]ial: folose[te acelea[i cuvinte de fiecare dat\, iar [i iar.

Ele vor fi cuvintele pe care consumatorii le aud [i, astfel, tot ele vor fi cele pe care ei le vor folosi pentru a descrie produsul `n fa]a prietenilor. Rezultatul pozitiv pentru Apple consumatorii nu se simt `n[ela]i sau manipula]i. Fanaticii Apple [i profesioni[tii din domeniu poate c\ zmbesc cnd aud de celebrul cmp de distorsionare a realit\]ii al lui Steve Jobs abilitatea lui hipnotic\ de a-i convinge pe ascult\torii s\i de avantajele produsului pe care-l prezint\, oricare ar fi acela. Dar pentru consumatori, Apple este cea care le-a fabricat realitatea. Mesajul vine spre ei din toate direc]iile [i e u[or de `n]eles, avnd un caracter firesc, nefor]at. Dar nu v\ l\sa]i `n[ela]i: Apple a pl\nuit diseminarea sa de la `nceput [i pn\ la sfr[it. Dat fiind c\ Apple este o organiza]ie de tip desecendent prin excelen]\, arta comunic\rii corporatiste `ncepe de la vrf. Steve era un povestitor, remarca un fost director. {tia s\ ]eas\ o poveste de care compania s\ se prevaleze un lucru aproape nemaiauzit `ntr-o companie de dimensiuni att de mari. Directorii memorau pove[tile corporatiste cu mult timp `nainte s\ `nceap\ s\ le spun\ la rndul lor clien]ilor fiindc\ deja analizaser\, evaluaser\, modificaser\ [i testaser\ ideea `n repetate rnduri, de cnd o auziser\ prima dat\ de la Steve Jobs [i pn\ cnd aveau s\ vorbeasc\ despre ea `n public. Dep\narea pove[tilor pare ceva efemer [i dificil de cuantificat `n mediul de afaceri, dar George Blankenship, manager de top `n departamentul de retail al companiei la `nfiin]area acestuia, explica astfel rela]ia dintre pove[ti [i gestionarea cererii: Dac\ ne-am `ntoarce `n timp `n anul 2000 [i ne-am uita la Apple, am vedea c\ majoritatea oamenilor [tiu un lucru

132

INSIDE APPLE

Asum\-]i propriul mesaj

133

despre produsele companiei, anume c\ nu vor s\ aib\ unul. A[a se face c\ a luat na[tere un proces educativ. Trebuia s\ ajungem `n fa]a unui num\r de oameni ct mai mare posibil. Ei continuau s\ treac\ mai departe, dar `ntr-o zi au `nceput s\ [i intre `n magazine. {i a[a am avut ocazia dea ne spune povestea,d e a o face `ntr-un mod respectuos, util, prietenos [i deloc agresiv. Fiindc\ esen]a nu este pre]ul. Esen]a e produsul. La fel ca misionarii trimi[i `n diverse col]uri ale lumii ca s\ fac\ prozeli]i, directorii Apple au `nv\]at mesajul pe de rost. Obiectivul magazinelor Apple era acela de a atrage clien]i non-Macintosh, spunea Allen Olivo, director de marketing la Apple `n vremea `n care au fost deschise magazinele; cuvintele lui sugereaz\ c\ ar fi discutat `nainte cu Blankenship, ceea ce `ns\ nu f\cuse. Trebuia s\ convingem persoane sceptice, care nu ne foloseau produsele [i care nu [tiau ce anume pot face cu ele. Atunci cnd oamenii ace[tia intrau `n magazin, trebuia s\ le oferim o experien]\ care s\ le permit\ s\ vad\, s\ ating\, s\ utilizeze [i s\ fac\ diverse lucruri cu Mac-ul. Aceast\ dep\nare de pove[ti la Apple este un concept elevat, spunndu-le clien]ilor nu ce anume `[i doresc ei s\ cumpere, ci mai degrab\ ce fel de oameni vor s\ fie. Este o publicitate de tip stil de via]\ clasic\, care vinde o imagine asociat\ nu cu un produs, ci cu o marc\. ~ncepnd de la campania Think Different (Gnde[te altfel) din 1997, cu imagini ale lui Bob Dylan, Ghandi [i Einstein (f\r\ produse Apple), pn\ la siluetele de mai trziu, leg\nndu-se `n ritmul muzicii ascultate la iPod (cu atotprezentele fire albe ale c\[tilor br\zdndu-le trupurile), Apple a excelat `n arta de a vinde un stil de via]\. O dat\ ce a captivat aten]ia clien]ilor, firma nu precupe]e[te nici un efort `n `ncercarea de a le explica `n cele mai savuroase

detalii ce anume pot face produsele sale. S\ lu\m, de pild\, lansarea unei noi versiuni a softului iMovie, `n 2005. iMovie este unul dintre elementele din pachetul de software iLife, dotare standard pe computerele Mac. (Indiferent dac\ [ti]i sau nu de existen]a lui, el st\ acolo, la baza ecranului. Iconi]a sa este o stea ce aminte[te de cele de pe Bulevardul Celebrit\]ilor din Hollywood.) Ini]ial, Apple a creat iLife deoarece prea pu]ini dezvoltatori independen]i scriau programe pentru Mac. Furnizarea unor programe utile a sporit valoarea computerelor Mac, iar obi[nuin]a de a le explica tuturor clien]ilor cum anume s\ foloseasc\ softurile sale a devenit pentru Apple o a doua natur\. ~n 2005 a fost lansat\ versiunea iMovie de `nalt\ defini]ie. Utilizatorii puteau edita pe Mac-urile lor filmele realizate de ei `n[i[i, transfernd clipul de pe camera video pe computer. Camerele video de `nalt\ defini]ie `ncpeuser\ s\ fie larg disponibile pe pia]\, a[a c\ Apple s-a v\zut pus\ `n fa]a unei dileme de tip oul sau g\ina: trebuia s\ demonstreze valoarea filmelor HD pentru a impulsiona adoptarea lor, aceasta la rndul ei justificnd valoarea softului propriu. Una dintre cele mai des folosite aplica]ii ale programului iMovie a fost realizarea filmule]elor de amator la nun]i. Poate c\ Apple nu face cercetare de pia]\ pentru a decide ce produse s\ creeze, dar acord\ `n mod cert aten]ie modului `n care consumatorii `i folosesc dispozitivele. Prin urmare, echipa de marketing care lucra la lansarea iMovie HD, programat\ pentru conven]ia Macworld din 11 ianuarie 2005, a hot\rt s\ filmeze o nunt\. Ceremonia aleas\ a fost una splendid\: o recep]ie sofisticat\, desf\[urat\ la lumina lumn\rilor, la Clubul Ofi]erilor din parcul Presidio, `n San Francisco. Mireasa era o angajat\ Apple, iar nunta era una

134

INSIDE APPLE

Asum\-]i propriul mesaj

135

real\. A existat `ns\ o problem\ `n privin]a film\rii: lui Steve Jobs nu i-a pl\cut. Alessandra Ghini, directorul de marketing care s-a ocupat de lansarea iLife, `[i aminte[te c\ Jobs a urm\rit filmul `n s\pt\mna dinaintea Cr\ciunului [i a declarat c\ nunta nu a avut atmosfera potrivit\ pentru a le demonstra doritorilor ce anume pot face cu iMovie. Ne-a spus c\ vrea o nunt\ pe plaj\, `n Hawaii sau `ntr-o alt\ destina]ie tropical\. Am avut la dispozi]ie cteva s\pt\mni pentru a g\si o nunt\ adecvat\ [i a o filma, a edita filmul [i a ob]ine aprobarea lui Steve. Timpul scurt nu ne permitea nici cea mai mic\ gre[eal\. Avnd un termen-limit\ strict [i bani dup\ dorin]\, echipa a trecut la ac]iune. A contactat agen]iile de talente din Los Angeles [i hotelurile din Hawaii, pentru a afla dac\ [tiau despre vreeo nunt\ planificat\ `n vacan]a de Anul Nou, preferabil cu doi miri tineri [i frumo[i. Au dat lovitura `n Hollywood: un foarte ar\tos client al agen]iei [i atr\g\toarea lui logodnic\ aveau nun]a programat\ pe insula Maui din Hawaii, `n preajma Anului Nou. Apple s-a oferit s\ pl\teasc\ pentru florile miresei, s\ filmeze nunta [i s\ ofere cuplului `nregistrarea video. ~n schimb, solicita drepturile asupra unui clip cu durata de cel mult un minut, la alegerea sa, din `ntregul film. ~nregistrarea evenimentului pe pelicul\ a pus anumite probleme. Un director de crea]ie a plecat `n Hawaii `nso]it de echipa lui [i, `mpreun\, au colaborat cu florarii locali pentru a ob]ine aspectul dorit. De asemenea, au discutat `n mod repetat cu tinerii miri care, fire[te, erau pu]in deconcerta]i de toat\ acea agita]ie. Operatorii video au studiat plaja cu o zi `nainte de nunt\, pentru a fi siguri unde anume va apune soarele. La scurt timp dup\ nunt\, regizorul a `nceput prelucrarea imaginilor [i i-a anun]at de reu[it\ pe cei din California. Sunt super-`ncntat, spunea el. Steve Jobs a fost [i el

mul]umit [i a aprobat clipul cu cteva zile `nainte de Macworld. ~n cele din urm\, `n cadrul conven]iei a fost folosit un fragment de film cu durata de circa [aizeci de secunde, `n care ap\reau secven]e cu mirele [i mireasa s\rutndu-se, mireas adansnd cu tat\l ei [i tinerii c\s\tori]i plimbndu-se `n amurg. Versiuni pu]in mai lungi au fost difuzate `n cursul unei prezent\ri, la acela[i eveniment, [i `n magazinele Apple. Bugetul a fost unul semnificativ, `[i aminte[te Ghini, care `ns\ nu a fost deloc descump\nit\ de suma considerabil\. Era firesc s\ fie a[a, din cauza schimb\rilor de ultim moment. Din perspectiva companiei, cheltuiala substan]ial\ a meritat, fiindc\ nimic nu e mai pre]ios dect marca Apple. Abordarea este una nuan]at\ [i subtil\. De nou\ ori din zece, diferen]ele nu sunt `nregistrate `n mod con[tient de consumatorul obi[nuit. Acest lucru este `ns\ irelevant. Rezultatul obsesiilor Apple, inclusiv cea referitoare la modul `n care `[i proiecteaz\ imaginea, este `ns\ ct se poate de relevant pentru consumatori, care apreciaz\ intuitiv faptul c\ Apple e pe o treapt\ mai sus. Astfel se explic\ de ce nimeni `n companie nu consider\ ctu[i de pu]in ie[it\ din comun ideea de a angaja Orchestra Simfonic\ din Londra pentru a `nregistra clipuri muzicale publicitare iMovie. {i nimeni nu se `ncrunt\ v\znd marile desf\[ur\ri de for]e care se dovedesc `n final inutile. Cnd Apple se preg\tea s\ lanseze versiunea Snow Leopard a sistemului de operare pentru Macintosh, echipa de marketing inten]ionase ini]ial s\ foloseasc\ o fotografie deja existent\ `n arhive a unui leopard al z\pezilor, `ns\ `n cele din urm\ a decis altfel: a trimis o echip\ pentru a fotografia o felin\ `n captivitate cu cheltuieli substan]iale. Steve Jobs nu a fost mul]umit de rezultat. Leopardul \sta arat\ gras [i lene[, nu iute [i fl\mnd.

136

INSIDE APPLE

Asum\-]i propriul mesaj

137

Luminile se sting. Publicul tace, frem\tnd de anticipa]ie. Muzica pn\ atunci la sonorit\]i acute, `n general o melodie `ndr\git\, o pies\ veche a trupei U2 poate, `[i reduce volumul. Steve Jobs `[i face apari]ia pe scen\ [i spectatorii se dezl\n]uie. Directorii de top ai Apple sunt a[eza]i `n primele dou\ rnduri de scaune, al\turi de VIP-uri precum investitorul de risc John Doerr sau Al Gore, membru `n consiliul de administra]ie al Apple. ~n Cupertino, angaja]ii companiei se strng la bufete pentru a urm\ri evenimentul la televiziunea cu circuit `nchis. Dat\ fiind secretomania de la Apple, ceea ce publicul va urm\ri `n sal\ [i spectatorii online la iPad-urile lor va fi complet nou pentru ei ca [i pentru angaja]ii companiei, de altfel. Nici chiar cei care au lucrat la o parte a produsului tocmai lansat nu [tiu ce altceva va fi prezentat simultan; ei `[i cunosc doar partea lor. Asist\m la o prelegerea-cheie a unei prezent\ri Apple. Steve Jobs descria marketingul comparndu-l cu coperta c\r]ii, produsele fiind ceea ce se afl\ `n paginile ei. A[a cum produsele sunt rezultatul unor eforturi de design aproape nesfr[ite [i al etapelor de fabrica]ie, prelegerea-cheie este evenimentul mult-a[teptat `n cadrul c\ruia Apple rezint\ lumii roadele muncii sale. Jobs a transformat aceste prezent\ri `ntr-o form\ de art\, un spectacol stilizat care necesit\ contribu]ii din partea `ntregii companii. A[a cum coimponentele unui avion de linie sunt fabricate `n diverse locuri din lume [i apoi asamblate `ntr-o uzin\ uria[\, `n cadrul unui proces complex, `n mod similar prezent\rile Apple sunt fabricate pe segmente [i apoi `mbinate `n ziua inaugural\, `n fa]a publicului numeros. Pe scen\, prelegerea se coinstituie `ntr-o lung\ serie de remarci aparent spontane [i de demonstra]ii directe. ~n culise,

angaja]ii Apple sunt la cap\tul puterilor. Au f\cut repeti]ii vreme de luni `ntregi, punnd totul la punct, integrnd fotografii [i diapozitive [i discutnd aspectele abordate `n cursul prezent\rii. (Diapozitivele vor ap\rea [i `n softul de prezentare Apple, desigur, fiind introduse `n 2003, ca r\spuns la aplica]ia PowerPoint de la Microsoft. Softul a fost conceput `n cadrul unui program folosit de Jobs `n acest scop.) La un eveniment Mac, Jobs a folosit un computer Mac a[ezat pe un suport, pe scen\. ~n culise, pe un suport identic se afla un Mac identic, cu o prezentare identic\ `n eventualitatea c\ primul se bloca. Jobs `nsu[i repetase prezentarea de zeci de ori, pentru care fiecare fraz\ s\-i reu[easc\ perfect. {i partenerii trec prin repeti]ii multiple, toate `n acord cu programul Apple [i respectnd scenariul companiei. Directorul unei companii partenere Apple invit\ la prezent\ri companiile ale c\ror softuri func]ioneaz\ pe produsele sale, pentru a face demonstra]ii cu ele [i a sus]ine astfel oferta Apple `[i amintea c\ a petrecut o s\pt\mn\ [i jum\tate `n Cupertino, `nainte de lansarea unui produs Apple. El [i-a sus]inut prezentarea `n fa]a unor cadre executive aflate din ce `n ce mai sus pe scara ierarhic\ a companiei, culminnd cu Steve Jobs. Asistentul unui alt director care prezenta un soft folosit la iPhone preciza de asemenea: I-au spus nu l-au `ntrebat, i-au spus! la ce or\ `ncepe repeti]ia, cu ce s\ se `mbrace [i ce s\ vorbeasc\. F\r\ discu]ie! ~N cadrul unei prezent\ri vor fi abordate cteva produse. Ani de-a rndul, Jobs sus]inea el `nsu[i toat\ prezentarea, ajutat de angaja]i mai m\run]i care erau adu[i pe scen\ pentru a demonstra unele caracteristici. Cu timpul, al]i directori [i-au asumat roluri tot mai active. Finalul obi[nuit al unei prezent\ri este diapozitivul cu textul ~NC| UN LUCRU,

138

INSIDE APPLE

Asum\-]i propriul mesaj

139

anun]nd ceva important, nou [i incitant. (Iat\ cteva exemple: iPod Shuffle `n 2005, MacBook Pro `n 2006 [i un nou concept de MacBook Air `n 2000.) Lans\rile unor produse din domeniul muzical se `ncheie cu o pies\ interpretat\ de un artist renumit, precum John Mayer sau Chris Martin de la Coldplay. ~n 2009, Norah Jones a interpretat dou\ cntece `n finalul unei prezent\ri iTunes, vizibil deranjat\ de agitatele preg\tiri anterioare ale Apple. Exist\ o sumedenie de tuneluri secrete [i u[i ascunse acolo, `n spate, spunea ea, cu chitara electric\ br\zdndu-i pieptul. Am senza]ia c\ am sc\pat de o povar\ [i acum putem cnta. Apoi a ad\ugat: Glumeam doar, de[i era limpede c\ nu glumise. Dup\ ce ultimele acorduri ale muzicii s-au `ncheiat, Jobs a venit pe scen\ [i a s\rutat-o pe obraz. Dup\ ce sala s-a golit [i discu]iile s-au `ncheiat, angaja]ii Apple se duc s\-[i refac\ puterile la unul dintre barurile din apropiere, precum XYZ Bar de la Hotelul W, vizavi de Centrul Moscone. Mul]i `[i iau imediat cte o vacan]\, [tiind c\ munca la urm\toarea prezentare va `ncepe imediat ce vor reveni la lucru. Echipa de marketing [i comunica]ii a Apple `[i desf\[oar\ activitatea `ntr-o cl\dire aflat\ fa]\ `n fa]\ cu 1 Infinite Loop; cl\direa se nume[te M-3, litera M provenind de la Mariani Avenue, nu de la marketing. Cnd trec de u[a principal\ [i apoi de alte dou\ u[i securizate, angaja]ii departamentului ocolesc un perete albastru-deschis pentru a ajunge la birourile lor. Pe perete este scris, cu litere mari [i argintii, un mesaj: SIMPLIFIC|, SIMPLIFIC|, SIMPLIFIC|. Primele dou\ cuvinte sunt barate cu o linie lat\. Nu doar produsele companiei este extrem de simple, ci [i modul `n care ea `[i sus]ine marca. Gndi]i-v\ la textul care

apare `n partea de jos a fiec\rui comunicat de pres\ difuzat de Apple. O versiune de la sfr[itul anului 2011 era astfel formulat\: Apple concepe Mac-uri, cele mai bune computere personale din lume, dar [i OS X, iLife, iWork [i sofware profesional. Apple se afl\ `n fruntea revolu]iei `n muzica digital\, cu ale sale iPod-uri [i cu magazinele online iTunes. Apple a reinventat telefonul mobil prin revolu]ionarele iPhone [i App Store, [i a lansat recent iPad 2, care define[te viitorul comunica]iilor mobile [i al computerelor. Scurt pe doi. Trei fraze pentru a descrie venituri de 108 miliarde de dolari. Fiecare cuvnt este atent ales. Concepe este primul verb folosit, iar Mac e `ntiul produs men]ionat fiindc\, la urma urmei, cu Mac-urile a `nceput totul. Apple se afl\ `n frunte [i reinventeaz\. Este revolu]ionar\ (de dou\ ori) [i e cheia c\tre viitor. Frazarea este deliberat\. Revolu]ioneaz\, spunea un fost angajat al companiei, s-ar putea s\ fie cel mai des folosit cuvnt `n marketingul Apple. Compania acord\ aceea[i aten]ie modului `n care este folosit\ marca Apple. ~n primul rnd, nimeni nu are permisiunea absolut\ de a o utiliza, nici m\car cei din interior. Un consultant care a afi[at logoul pe site-ul s\u pentru a ar\ta c\ Apple `i este client a fost obligat s\-l `ndep\rteze. Pe de alt\ parte, persoanele care cump\r\ produse Apple sunt `ncurajate s\ expun\ logoul. ~n ambalajele produselor sale, Apple include autocolante cu m\rul emblematic, care ajunge s\ fie afi[at peste tot, de la caiete [i frigidere pn\ la pl\cu]ele de `nmatriculare ale ma[inilor. Mesajul le este repetat asiduu angaja]ilor care au rela]ii profesionale cu lumea din exteriorul companiei. ~ncerci s\ evi]i tot ce ar putea d\una m\rcii, spunea Lars Albright, director `n divizia de publicitate pe dispozitive mobile iAd,

140

INSIDE APPLE

Asum\-]i propriul mesaj

141

care a plecat din companie `n aprilie 2011 [i a fondat SessionM, o firm\ care `i ajut\ pe dezvoltatorii de aplica]ii s\-[i p\streze utilizatorii. {i asta faci `n privin]a tuturor aspectelor ei. Gnde[ti `n termeni de Oare asta nu afecteaz\ negativ marca? Chiar trebuie s-o facem? E un risc prea mare? Regele m\rcii Apple, Hiroki Asai, este un director retras, aproape necunoscut publicului general. A studiat designul la Universitatea Politehnic\ a Statului California, unde Mary LaPorte, profesoar\ de design grafic, [i-l aminte[te ca pe un fanatic al detaliilor [i al integrit\]ii estetice. Dac\ voia o pat\ de cafea pe un poster, se asigura c\ e chiar cafea, nu cerneal\ cafenie, spune ea. Dup\ colegiu, Asai a lucrat la o firm\ de consultan]\ `n San Francisco, unde clien]i i-au fost Pixar [i apoi Apple. S-a angajat la Apple `n 2001, `n subordinea direct\ a lui Steve Jobs, [i este considerat autoritatea suprem\ `n toate chestiunile de marketing, excep]ie f\cnd publicitatea. Domeniul s\u de experien]\, a[a cum este specificat `n CV-ul pentru California Polytechnic, se constituie `ntr-un alt indiciu al preferin]ei Apple pentru integrare. Cu peste 200 de speciali[ti `n domeniul crea]iei `n subordine, echipa lui a fost r\spunz\toare pentru toat\ partea de ambalare, grafic\ de magazin, website, magazine on-line, marketing direct, clipuri video [i grafic\ pentru evenimente, la nivelul `ntregii companii, `n ultimul deceniu, scrie el `n CV. Echipa sa este o combina]ie de scenari[ti, regizori artistici, graficvieni, dezvoltatori [i designeri fiind remarcabil\ prin faptul c\ e singuira de asemenea dimensiuni care poate proiecta, produce [i administra `ntreaga activitate de comunica]ii `ntre toate departamentele de crea]ie, totul cu resurse proprii. La Apple, Asai este privit ca o for]\ t\cut\ care a `n]eles ideile lui Jobs cu

privire la marca Apple [i care a [tiut cum s\-l citeasc\ pe Steve pentru a reda cuvintele unuia dintre colegii s\i. Asai este de asemenea cunoscut pentru `nf\]i[area sa tinereasc\. Un director care lucra cu el preciza: Arat\ de parc\ tocmai ar fi ie[it de la cursul de design, `n timestrul al treilea. ~n privin]a publicit\]ii, Apple a avut o abordare aparte `n epoca lui Steve Jobs. El considera c\ publicitatea este o component\ esen]ial\ a marketingului, astfel c\ se ocupa el `nsu[i de ea. Avea `ntlniri s\pt\mnale cu Lee Clow, director de crea]ie la TBWA/Chiat/Day, agen]ia cu care colaboreaz\ Apple de mult timp. Jobs urm\rea de asemenea personal mediile `n care ap\reau clipurile publicitare. Se orienta `ndeosebi spre programele TV care satisf\ceau sensibilit\]ile clien]ilor Apple: Modern Family, The Daily Show [i Family Guy erau preferatele sale. Emisiunile de tip reality show care pun accentul pe diverse abilit\]i, precum The Amazing Race, `l atr\geau mai mult din punct de vedere publicitar dect cele mai dure, ca Survivor. La un moment dat, Jobs a izbucnit `ntr-un acces de nervi cnd un clip Apple a ajuns din gre[eal\ `n emisiunea lui Glenn Beck de la Fox News Channel. Jobs detesta postul Fox News [i, mai mult dect att, nu voia ca Apple s\-[i fac\ publicitate `n cursul nici unui talk-show politic. Steve Jobs r\m\sese un adept al materialului scris, cu toate c\ produsele sale, [i mai cu seam\ iPad-ul, nu f\ceau dect s\ accelereze dispari]ia cuvntului tip\rit. ~i pl\ceau mai cu seam\ reclamele Apple pe o pagin\ `ntreag\, ap\rute pe coperta a patra a principalelor reviste. Lua]i [i ast\zi orice revist\ popular\ [i, foarte probabil, ve]i g\si pe ultima ei copert\ o reclam\ Apple. Monica Karo, director la agen]ia de publicitate OMD `ns\rcinat cu publicitatea `n numele Apple, `ncerca periodic s\-l conving\ pe Jobs s\ foloseasc\ [i alte

142

INSIDE APPLE

Asum\-]i propriul mesaj

143

periodice pentru reclam\. Dar el avea mereu acela[i r\spuns: Tu ai grij\ de ultima copert\. De prima m\ ocup eu. Deci este limpede: coperta `nti nu poate fi cump\rat\ cel pu]in nu la publica]iile care se respect\. Pentru profesioni[tii `n marketing, ele sunt `ns\ extrem de valoroase. Steve Jobs [tia mai bine dect oricine altcineva `n domeniul afacerilor cum anume s\ procedeze pentru a ajunge pe prima copert\ a publica]iilor [i a promova un produs. Apple beneficiaz\ de asemenea de publicitate gratuit\ cnd produsele sale apar `n emisiuni [i filme de televiziune. Compania a declarat c\ niciodat\ nu pl\te[te pentru o astfel de apari]ie a unui produs, dar `n conformitate cu firma de audit TV [i cercetare de pia]\ Nielsen, `n anul 2000, dispozitivele Apple au ap\rut de 386 de ori `n emisiuni originale difuzate la televiziune. O astfel de publicitate este nepre]uit\, fire[te. Cu pu]in timp `nainte de lansarea iPad-ului, compania a acceptat s\ ofere dou\ aparate func]ionale re]elei ABC, pentru a le utiliza `n cadrul `ndr\gitului sitcom Modern Family; echipa a conceput un episod axat `n `ntregime pe dorin]a arz\toare a tat\lui pasionat de gadgeturi Phil Dunphy de a avea un iPad, care din `ntmplare avea s\ fie lansat exact de ziua lui. E ca [i cnd Dumnezeu [i Steve Jobs mi-ar spune `ntr-un glas Te iubim, Phil, declara personajul la un moment dat. Avantajul inerent al Apple este acela c\ echipa de crea]ie folose[te produsele sale. Eu sunt un fan Apple [i un pasionat de gadgeturi, a[a c\ [tiu bine toate chestiile astea, spunea Steve Levitan, co-creator al serialului Modern Family. Unicul produs pentru care am stat la coad\ a fost un iPhone. Tot el a explicat c\ ideea episodului cu iPad-ul a fost una creativ\. Suntem foarte selectivi. ~n general folosim aceste produse atunci cnd vrem s-o facem. Levitan a ad\ugat c\

echipa de crea]ie a fost entuziasmat\ aflnd c\ Steve Jobs urm\rea serialul cu pl\cere. La un moment dat, el a f\cut aranjamentele necesare pentru a se deplasa `n nordul Californiei, ca s\ se `ntlneasc\ cu Jobs, `ns\ `n cele din urm\ `ntrevederea a fost contramandat\. Ulterior, Levitan a colaborat `n mod regulat cu cei doi directori Apple mai bine cunoscu]i `n Hollywood Eddy Cue, [eful echipei iTunes, [i Suzanne Lindbergh, [eful departamentului de plasare de produse, cu sediul la New York. Unul dintre cele mai eficiente instrumente publicitare ale Apple este modul vnjos `n care se folose[te de activitatea de rela]ii publice. Avem [i `n acest caz un exemplu al modului `n care compania ignor\ toate normele fire[ti ale activit\]ii corporatiste. Pentru Apple, activitatea de PR este la fel de atent administrat\ [i de secretizat\ ca abordarea sa fa]\ de designul de produs [i de confiden]ialitatea intern\. Apple are propriul s\u mod de a privi pn\ [i un detaliu att de banal ca alegerea persoanei care va vorbi `n numele companiei. Cnd a lansat iPhone-ul, `n 2007, cinci persoane au fost autorizate s\ comunice cu presa despre el: Steve Jobs, Tim Cook, Phil Schiller, Greg Joswiak [i Bob Borchers. Joswiak era vicepre[edinte pentru marketingul iPhone, iar Borchers lucra pentru el. Cei doi directori executivi care lucraser\ la produs [eful de hardware Tony Fadell [i cel de software Scott Forstall nu s-au aflat pe lista respectiv\ [i nu au fost deloc ferici]i s\ fie exclu[i de la du[ul victorios din media. Fiind persoana cu cea mai joas\ pozi]ie ierarhic\ din grupul aprobat, Borchers a explicat astfel faptul c\ pn\ [i directorilor din e[aloanele superioare le-a fost interzis s\ vorbeasc\ `n numele Apple: Problema cu tipii \[tia e c\ sunt super-inteligen]i

144

INSIDE APPLE

Asum\-]i propriul mesaj

145

[i cunosc o sumedenie de detalii, dar n-au petrecut prea mult timp `n fa]a presei. {i e foarte posibil s\ le fie adresate `ntreb\ri la care s\ [tie r\spunsul, `ns\ nu [i cum s\ evite elegant s\-l ofere. Departamentul de rela]ii publice al Apple opereaz\ nu att pe baza nevoii de a [ti, ct mai degrab\ pe un principiu de tipul tu n-o s\ [tii, el fiind acea parte a companiei care a `nv\]at cel mai bine s\ spun\ nu. Membrii echipei PR au `ns\rcin\ri specifice, organizate `n general pe zone de produs. Fiindc\ produsul este subiectul despre care ei vorbesc, `ndeosebi pentru a repeta informa]ii concerete despre produsele de pe pia]\. ~ntre `ntreb\rile nepermise se num\r\ cele referitoare la produsele `nc\ nelansate, informa]ii personale despre directorii Apple, detaliile despre viitoarele evenimente organizate de companie [i cam totul despre func]ionarea intern\ a firmei. ~ntr-o discu]ie telefonic\ sau la o `ntrevedere cu cineva de departamentul PR al Apple, ziari[tii sunt mai degrab\ ]inta `ntreb\rilor despre viitoarea acoperire media, dect destinatari ai unor informa]ii de valoare. Strategia de rela]ii publice a companiei fa]\ de ziari[tii, fanii [i profesioni[tii din toate col]urile lumii presupune o precau]ie extrem\ `n privin]a informa]iilor dezv\luite o abordare pe care aproape nici o alt\ companie n-o poate adopta. ~n lumea corporatist\, regula pentru angaja]ii din domeniul PR este aceea de a men]ine bunele rela]ii cu jurnali[tii, pe care `i `ntre]in, `i flateaz\, `i alimenteaz\ cu frnturi de informa]ii (ca s\ nu mai spunem de mncare [i b\utur\), `i ]in la curent cu via]a lor personal\ [i-i invit\ la companie pentru `ntlniri periodice cu factorii de conducere. Apple joac\ acest joc doar la cele mai `nalte niveluri. Katie Cotton, vicepre[edinte pentru comunica]ii interna]ionale,

este cea care conduce aparatul de PR al companiei. O femeie de patruzeci [i [ase de ani, zvelt\ [i care [tie s\ dea din coate, Cotton a lucrat `n anii 1990 la o agen]ie de rela]ii publice din Los Angeles, KillerApp Communications, unde reprezenta tinere companii din domeniul divertismentului digital precum RealNetworks [i Virgin Interactive Entertainment. ~n portofoliul de clien]i al agen]iei (dar nu [i al lui Cotton) se afla [i NeXT, iar prin intermediul rela]iilor din sfera acesteia a ajuns ea la Apple, `n 1996. Urcnd pn\ pe treapta de sus a departamentului, Cotton i-a devenit direct subordonat\ lui Jobs calitate `n care `i ap\ra cu ferocitate intimitatea, ]innd u[a `nchis\ pentru to]i reporterii, cu excep]ia unui grup foarte restrns. P\zind cu str\[nicie grani]a dintre companie [i lumea de afar\, Cotton `[i joac\ rolul de Cerber [i `n interior, repezindu-se la orice angajat, indiferent de nivelul lui ierarhic, care ar face gre[eala de a-[i `nchipui c\ are dreptul s\ vorbeasc\ `n numele Apple. ~ntr-o lume a b\rba]ilor pentru care ]inuta de afaceri presupune doar o pereche de blugi cura]i Cotton se remarc\ pentru stilul ei vestimentar; rochiile [i pantofii Alexander Wang pe care `i poart\ amintesc mai degrab\ de Manhattan, dect de San Jose. Sub conducerea lui Cotton, Apple nu este compania `n care cineva poate `nv\]a despre activitatea de PR, fiindc\ aceasta este, `n mare parte ca o strad\ cu sens unic. Obi[nui]i cu doze mari de ipocrizie [i servilism fa]\ de ziari[ti [i de clien]ii lor, profesioni[tii din domeniul rela]iilor publice de la alte companii sunt fascina]i de abordarea deloc diplomatic\ a celor de la Apple. Sunt foarte agresivi [i comunicativi cnd vor ceva de la tine, afirma un angajat de la o mare companie tehnologic\, partener\ a Apple. Dar `n clipa `n care nu mai au nevoie de tine, se poart\ de parc\ nici n-ai mai exista.

146

INSIDE APPLE

Asum\-]i propriul mesaj

147

Nu-]i mai `ntorc apelurile telefonice. Nimeni altcineva nu se poate comporta a[a. Departamentul PR de la Apple face favoritisme. Reporterii [i redactorii ctorva publica]ii preferate, cu `ndelungi rela]ii de colaborare cu compania revista Fortune num\rndu-se printre ele se bucur\ de un tratament preferen]ial. Acest lucru se `ntmpl\ mai cu seam\ `n perioadele premerg\toare lans\rilor de produs, cnd Apple negociaz\ accesul exclusiv `n schimbul unei publicit\]i la loc de cinste pe coperta `nti, de care Jobs spunea c\ se ocup\ singur. iTunes, spre exemplu, a ap\rut pentru prima dat\ pe coperta revistei Fortune `n 2003, `ntr-o fotografie a lui Jobs al\turi de solista Sheryl Crow. Cu un an `nainte, Time primise dreptul exclusiv de a prezenta primul iMac cu ecran plat, cu imaginea lui Jobs surznd larg [i cu titlul Flat-out Cool! Investitorii au parte de un tratament similar din partea Apple. Echipa de rela]ii cu investitorii, format\ din numai doi membri, ofer\ foarte pu]ine informa]ii ac]ionarilor [i anali[tilor de pe Wall Street, [i o face `ntr-un mod care nu se reg\se[te la nici o alt\ companie. La Apple nu exist\ ziua anali[tilor, un eveniment devenit rutin\ la majoritatea firmelor, `n cadrul c\ruia managerii prezint\ planurile companiei lor `n fa]a ctorva sute de investitori. Steve Jobs trata investitorii cu ceva aflat la grani]a dintre indiferen]\ [i dispre]. Era singurul director executiv pe care `l cunosc, care nu se `ntlnea cu investitorii, spunea Toni Sacconaghi, de la Sanford Bernstein. Po]i foarte bine s\ fii un ac]ionar cu un portofoliu de ac]iuni `n valoare de dou\ miliarde de dolari, pe care `l de]ii de cinci ani, [i s\ nu-l fi `ntlnit niciodat\ pe Steve Jobs. Sacconaghi considera c\ echipa managerial\ de la Apple era aproape inutil\ pentru cei care `ncercau s\ afle

diverse informa]ii cu o singur\ excep]ie. Tim Cook este unicul care ofer\ [i cteva detalii neincluse `n scenariul ini]ial., ad\uga el. Exist\ totu[i o excep]ie de la regul\ `n privin]a comunic\rii cu publicul: Apple furnizeaz\ `n mod activ informa]ii (f\r\ a le dicta ce s\ spun\) unor influen]i recenzen]i de produse. Doi dintre ace[tia sunt mai cu seam\ importan]i: David Pogue de la New York Times [i Walt Mossberg de la Wall Street Journal. Un fost inginer care lucrase la iTunes `[i aminte[te c\ a fost sunat acas\ `ntr-o zi, la scurt timp dup\ na[terea primului s\u copil. Receptorul digital Apple TV al lui David Pogue `l l\sa balt\, poveste[te el, referindu-se la acidul [i popularul critic de gadgeturi. Voiau s\ verific eu log-urile de dezvoltare ale aparatului lui Pogue. La care eu am zis :Glumi]i, nu? Fiindc\ atunci cnd izbucne[te un foc, dac\ vrei s\-l stingi ct mai repede posibil, apelezi la to]i exper]ii. Apple TV era gata de lansare, iar Apple e, `ntotdeauna, foarte preocupat\ d epercep]ia publicului. Pogue, care scrie manuale apreciate [i extrem de terne, destinate utilizatorilor de computere, este un critic foarte influent. Dar nici un ziarist nu este mai important pentru Apple [i percep]ia sa public\ dect e Walt Mossberg. (~n domeniul tehnologiei de uz personal, numele Walt este la fel de bine cunoscut ca Steve.) Un fost corespondent pe teme de ap\rare, Mossberg a devenit cel mai influent critic `n domeniul tehnologiei de uz personal la nivelul SUA, sus]innd cauza consumatorului obi[nuit categorie din care considera c\ face [i el parte. `n perioada celei de-a doua domnii a lui Steve Jobs, Mossberg a fost un neobosit sus]in\tor al produselor Apple, subliniind f\r\ opreli[ti u[urin]a `n utilizare [i superioritatea lor tehnic\, `n compara]ie cu insipidele [i complicatele PC-urilor dominate de Microsoft. Iar Jobs l-a

148

INSIDE APPLE

Asum\-]i propriul mesaj

149

recompensat cu rare apari]ii la conferin]a pe teme tehnologice organizat\ de Mossberg `mpreun\ cu ziarista Kara Swisher, All Things Digital. Dac\ Mossberg se ar\ta dezaprobator fa]\ de un produs Apple, nu exista nici un dubiu privind tab\ra de partea c\reia se situa Jobs. ~n 2008, cnd la fel ca mul]i al]i critici, Mossberg comenta `n termeni deloc elogio[i serviciul de sincronizare e-mail MobileMe, care ar fi trebuit s\ reproduc\ func]ia oferit\ de popularul smartphone BlackBerry, Jobs a izbucnit. A solicitat o `ntrunire a celor care lucraser\ la MobileMe [i le-a tras un perdaf fiindc\ l-au dezam\git pe el, dar [i pe ei `n[i[i. {i mai r\u dect orice, puseser\ Apple `ntr-o lumin\ proast\. A]i p\tat reputa]ia companiei, le-a spus el. Ar trebui s\ v\ detesta]i `ntre voi fiindc\ a]i ratat unii fa]\ de ceilal]i. Walt Mosberg, prietenul nostru, nu mai scrie lucruri bune despre noi. Celebrit\]i din toate domeniile primesc un tratament de VIP din partea Apple, compania [tiind bine c\ anturarea [i curtarea figurilor publice sunt proceduri elementare de sus]inere a imaginii publice. Steve Doil, director `n cadrul grupului de opera]iuni al Apple pe la mijlocul anilor 2000, poveste[te ce i s-a cerut atunci cnd cnt\re]ul Harry Connick Jr. a avut nevoie de un nou monitor pentru Mac-ul s\u. A fost prima mea avansare, `[i aminte[te el, referindu-se la procesul prin care, la Apple, o solicitare obi[nuit\ privind serviciile pentru clien]i este ridicat\ la statutul de solicitare VIP. Connick `i trimisese un e-mail lui Steve Jobs, care `l `naintase lui Cook, acesta la rndul lui expediindu-i-l lui Deirdre OBrien, director de top la aprovizionare. Ea mi-a spus: E prima ta solicitare din partea lui Steve. Nu-l dezam\gi. Doil a trimis monitorul cerut `n treizeci [i cinci de minute.

Apple are o abordare unic\ privind rela]iile publice, `ns\ nu [i f\r\ precedent. De fapt, atitudinea mai mult dect prietenoas\ a lui Jobs fa]\ de public [i flatant\ la adresa criticilor influen]i aminte[te de comportamentul unuia dintre eroii s\i, Edwin Land, inventatorul camerei foto Polaroid. Cu zeci de ani `nainte ca Steve Jobs s\ conceap\ ceea ce avea s\ devin\ Apple [i produsele ei, Land dusese la perfec]iune arta promov\rii corporatiste, la Polaroid, punnd `n scen\ spectacole fastuoase de lansare a produselor. De fiecare dat\ avea grij\ ca, pe lng\ ziari[tii de specialitate, care `n mod cert aveau s\ participe, la evenimentele sale s\ vin\ [i reporteri de la publica]iile generaliste. ~n 1947, spre exempolu, cnd [i-a lansat sistemul de fotografiere instant, Land i-a invitat la conferin]a sus]inut\ la Societatea American\ de Optic\ pe ziari[tii de la New York Herald Tribune, pe lng\ cei de la National Photo Dealer. La fel ca Jobs, Land avea o preferin]\ f\]i[\ pentru revista Fortune, a[a cum sus]ine biograful s\u, Victor McElheny, autorul unui volum al c\rui titlu ar putea constitui un potrivit epitaf pentru Jobs: Insisting on the Impossible (Insistnd asupra imposibilului). McElheny nota c\ Land era att de priceput `n arta promov\rii, `nct inven]iile lui ap\reau `n expozi]ii muzeale chiar `n vreme ce se vindeau `n magazine. El `n]elegea bine publicitatea, preciza biograful. Jobs nu a dat niciodat\ de `n]eles dac\ a deprins sau nu arta promov\rii studiindu-l pe Land, dar n-a f\cut un secret din admira]ia pe care i-o purta. L-a vizitat pe str\lucitul inventator `n 1983, dup\ ce acesta fusese concediat de la Polaroid. Dup\ spusele fostului director executiv al Apple John Sculley, care `l `nso]ise pe Jobs `n aceast\ vizit\, `ntre cei doi s-a creat o leg\tur\ gra]ie abilit\]ii lor comune de a-[i imagina produse revolu]ionare `nainte ca acestea s\ fie realizate

150

INSIDE APPLE

Asum\-]i propriul mesaj

151

fizic. C]iva ani mai trziu, `ntr-un interviu pentru Playboy, Jobs spunea despre Land: Era un tip problematic. A abandonat cursurile la Harvard [i a fondat Polaroid. Nu numai c\ a fost unul dintre marii inventatori ai epocii, dar, mai important, a perceput punctul de intersec]ie a artei cu [tiin]a [i afacerile [i a construit o organiza]ie care s\-l reflecte. Referitor la decizia consiliului de administra]ie al Polaroid de a-l alunga pe Land din propria sa companie, a spus la un moment dat c\ a fost unul dintre cele mai idioate lucruri de care am auzit vreodat\. Jobs a continuat mul]i ani s\ se gndeasc\ la Edwin Land [i din cnd `n cnd `i mai aducea numele `n discu]ie, `nc\ iritat de lipsa de apreciere pentru unul dintre cei mai de seam\ `ntreprinz\tori din lumea `ntreag\. Apple nu acord\ acces restric]ionat doar presei; de aceea[i parcimonie d\ dovad\ [i cnd se pune problema de a-[i `mprumuta numele sau de a acorda timp eforturilor de marketing ale altor companii. Rareori po]i vedea un cadru de conducere de la Apple la un eveniment axat pe un produs non-Apple [i chiar mai rar e de g\sit un specialist independent care a studiat compania cu cooperarea acesteia. Corpora]ia despre care se vorbe[te cel mai mult este, probabil, cea mai pu]in observat\, din interior `n cel mai bun caz. Unul dintre profesioni[tii care au analizat Apple, David Yoffie de la Harvard Business School, vorbe[te despre subiect aproape cu nostalgie. Yoffie pred\ cursuri de strategie, tehnologie [i concuren]\ interna]ional\ subiecte tot mai greu de asimilat f\r\ o bun\ cunoa[tere a companiei Apple. Profesor la Harvard `nc\ din 1981, Yoffie a fost la un moment dat autoritatea academic\ suprem\ `n domeniul Apple, dup\ ce `n anii 1990 avusese acces liber `n companie. Pentru primul

meu studiu de caz pe Apple, (directorul executiv de atunci, John) Sculley mi-a dat acces total pentru [ase pn\ la opt luni, plus sute de interviuri interne, spunea el. Cu timpul, rela]ia sa cu Apple a devenit mai complicat\, iar Steve Jobs a `nceput s\ aib\ sentimente amestecate cu privire la el. Yoffie s-a al\turat consiliului director al Intel `n 1989, dar a continuat s\ analizeze `n mod public diverse companii, `n calitatea sa de universitar. Am fost foarte critic la adresa Apple `n intervalul 1997-2000, `[i aminte[te el, [i `n cele din urm\ a c\zut victim\ memoriei de elefant a lui Steve Jobs. Cnd situa]ia la Apple s-a `mbun\t\]it [i dup\ ce compania a apelat la procesoarele Intel pentru computerele Macintosh, Yoffie a r\mas la fel de incisiv, cu toate c\ mi-am schimbat abordarea, `ncepnd s\ comenteze pozitiv la adresa Apple. Jobs mi-a zis, relateaz\ el, c\ ar putea fi dispus s\ revin o dat\ ce `ntre Apple [i Intel va exista o rela]ie oficializat\. Apoi a continuat: Ba nu. Ai fost prea critic. ~n septembrie 2000, Yoffie a dat publicit\]ii o variant\ actualizat\ a studiului s\u de caz pe Apple, a opta revizuire dup\ prima, cnd director executiv fusese John Sculley. Trecnd `n revist\ `ntreaga istorie a companiei, studiul `ncepe cu un rezumat recent, declarnd c\ din toate punctele de vedere, revenirea Apple a fost o realizare spectaculoas\. ~n decursul anilor, Yoffie a devenit un bun cunosc\tor al industriei tehnologice, activnd `n consiliile unor firme ca Intel, TiVo, Financial Engines [i HTC, competitorul Apple. Cu toat\ cunoa[terea sa `n domeniul studiul de caz realizat de Yoffie nu con]ine nici urm\ de informa]ii originale. (El a recunoscut lipsa noilor materiale, dar a remarcat totodat\ c\ lucrarea sa a c[tigat premiul European Case Clearing House pentru cel mai bun studiu de caz, `n 2011.)

152

INSIDE APPLE

F\r\ `ndoial\, Yoffie nu este singurul universitar respins de Apple. Specialistul `n fizic\ teoretic\ Geoffrey West, fost pre[edinte al Institutului Santa Fe, este un `ndr\git al intelectualit\]ii din Silicon Valley. Cele mai recente cercet\ri ale sale au avut ca subiect via]a [i moartea corpora]iilor. Spre mhnirea sa, Apple nu se afl\ `n domeniul s\u de observa]ie. Nu [tiu nimic despre Apple `n calitatea sa de companie, preciza el. Tot ce [tiu e c\ `mi plac produsele ei. ~n activitatea mea, Google este o prezen]\ aproape continu\. Dar nu aud aproape pe nimeni vorbind despre Apple `n termeni academici. Spre deosebire de Google [i Amazon, nici m\car nu [tiu pe cineva care s\ lucreze la Apple.

7
Cople[e[te-]i prietenii, domin\-]i du[manii

Cu mult `nainte de lansarea primului smartphone Apple, pe 9 ianuarie 2007, directorii companiei [tiau deja cum vor s\ numeasc\ noul gadget. Player-ul de muzic\ iPod, care ap\ruse pe pia]\ pe 23 octombrie 2001, adusese `n r\stimp de patru ani c[tiguri de aproape opt miliarde de dolari. iTunes Store, magazinul online de la care consumatorii puteau achizi]iona muzic\, filme [i emisiuni TV, fusese inaugurat pe 28 aprilie 2003 [i genera venituri anuale de aproape dou\ miliarde de dolari `n vreme ce Apple `[i punea la punct primul smartphone. Evident, noul dispozitiv nu putea primi alt nume dect iPhone. Exista totu[i o problem\: numele avea deja un proprietar de drept, gigantul din Silicon Valley Cisco Systems.

154

INSIDE APPLE

Cople[e[te-]i prietenii, domin\-]i du[manii

155

Domeniile de activitate ale celor dou\ companii, Apple [i Cisco, se suprapuneau vag. Circo producea echipamente care permiteau firmelor mari [i operatorilor de telefonie s\ se conecteze la internet. Echipamentele respective routere, comutatoare [i alte dispozitive necunoscute consumatorilor obi[nui]i sunt deseori supranumite ]ev\raia internetului. Cisco de]inea o mic\ firm\ de re]elistic\, Linksys [i mai trziu avea s\ fac\ o gre[eal\ pl\tind 533 de milioane de dolari pentru produc\torul camerelor video Flip, un produs la a c\rui dispari]ie de pe pia]\ avea s\ contribuie [i Apple, cu func]iile iPhone-ului. Dar `n ajunul lans\rii iPhone-ului, `ntre Cisco [i Apple concuren]a era neglijabil\. Cele dou\ companii erau doar doi vecini `n Silicon Valley. Prima avea ca public-]int\ firmele, a doua, consumatorii individuali. ~n anul 2000, Cisco preluase InfoGear, o companie israelian\ care avea un produs numit iPhone nume `nregistrat `n 1996. Aceasta se `ntmplase `nainte ca Apple s\ `nceap\ s\ adauge un i ca prefix la numele produselor sale, o dat\ cu iMac, `n 1998. Jobs nu a explicat niciodat\ limpede ce anume semnifica acel i, de[i la prezentarea iMac-ului a afi[at un diapozitiv cu mesajul internet, individual, instruire, informare, inspira]ie. Numeroasele produse ulterioare cu i `n frunte nu au elucidat niciodat\ pe deplin misterul; formula a ajuns `ns\ reprezentativ\ pentru Apple. Pentru Cisco, i-ul `nsemna ceva: vindea o linie de telefoane companiilor care lucrau offline, spre deosebire de sistemul Ma Bell. Cisco `ntrerupsese produc]ia originalului InfoGear, dar divizia sa Linksys `ncepuse s\ foloseasc\ numele, a[a cum declara Charles Giancarlo, pe atunci director de top la Cisco. Apropiindu-se de ziua lans\rii iPhone-ului,

Apple a telefonat la Cisco pentru a anun]a c\ `[i va numi noul produs, `n care investise speran]e mari, iPhone. Giancarlo a primit un apel direct de la Steve Jobs. Steve m-a sunat [i mi-a spus c\ `l vrea, `[i aminte[te el. Nu ne-a oferit nimic `n schimb. Doar ceva, ca o promisiune c\ ne va fi cel mai bun prieten. Iar noi am r\spuns: nu, avem de gnd s\-l folosim noi. La scurt\ vreme dup\ aceea, cei de la departamentul juridic al Apple au telefonat spunnd c\ ei crezuser\ c\ Cisco renun]ase la numele de marc\ altfel spus, dup\ p\rerea lor, Cisco nu-[i ap\rase corespunz\tor drepturile de proprietate intelectual\, promovnd numele. {i conform acestui mod de a gndi, `nsemna c\ numele iPhone era disponibil. Giancarlo, care ulterior s-a al\turat gigantului financiar Silver Lake Partners din Silicon Valley, spune c\ Cisco a amenin]at cu o ac]iune juridic\ `nainte de lansare. Iar la o zi dup\ ce Apple [i-a prezentat public iPhone-ul, a intentat proces. Negocierea a fost marcat\ de cteva tactici clasice marca Steve Jobs. Giancarlo sus]ine c\ a fost sunat acas\ la ora cinei, `n ziua de Sf. Valentin. Jobs a vorbit o vreme, relateaz\ el. Apoi m-a `ntrebat: Po]i primi e-mailuri acas\? Giancarlo a r\mas mut d euimire. La urma urmelor, toate astea se `ntmplau `n 2007, cnd internetul `n band\ larg\ era prezent `n casele tuturor americanilor [i cu att mai mult `n locuin]a unui director din Silicon Valley care lucra de ani `ntregi la tehnologii internet avansate. Iar el m\ `ntreab\ dac\ pot primi e-mailuri acas\! Mi-am dat seama c\ `ncerca doar s\ m\ ating\ `n punctele sensibile, `n cel mai dr\gu] mod cu putin]\. La scurt timp dup\ aceea, Cisco a renun]at la lupt\. Cele dou\ tabere au ajuns la un acord vag de a coopera `n domeniile de interes reciproc.

156

INSIDE APPLE

Cople[e[te-]i prietenii, domin\-]i du[manii

157

Giancarlo fusese considerat potrivit pentru a-l `nlocui pe John Chambers ca director executiv, iar cnd a demisionat de la Cisco, cteva luni mai trziu, a cunoscut [i cealalt\ fa]et\ a lui Steve Jobs. Coresponden]a lor asidu\ a `nghe]at rapid dup\ ce Apple [i Cisco au convenit asupra termenilor acordului, dar Jobs a telefonat imediat cnd a auzit de plecarea lui Giancarlo. Maestru `n arta [armului, i-a urat numai bine pe un ton din care r\zb\tea o sinceritate absolut\. A fost ct pe ce s\ cad din picioare, m\rturise[te Giancarlo. Apple a lucrat iar f\r\ m\nu[i cu Cisco trei ani mai trziu, cnd a decis c\ vrea un nume nou pentru sistemul de operare destinat dispozitivelor mobile, pn\ atunci cunoscut ca iPhone OS. Timp de aproape dou\zeci de ani, Cisco se referise la sistemul de operare folosit la dispozitivele sale cu numele IOS, de la Internet Operating System, de[i produsul fusese fragmentat de alte oferte. De data aceasta, cei de la Apple au fost mai cordiali, dar la fel de direc]i, `nainte de a-[i `nsu[i numele, iar cele dou\ companii au ajuns la o `n]elegere pn\ cnd Apple [i-a lansat produsul cu noul nume. Acest lucru s-a `ntmplat pe 4 iunie 2010, cnd Jobs a prezentat `n mod public iPhone 4, cu sistemul de operare iOS. Un director implicat `n negocierile cu Cisco `[i aminte[te: De fapt, Jobs a f\cut ceea ce a vrut. De la `nceputul anilor 1990, cnd Apple a intrat `n deriv\, pn\ cnd [i-a diversificat oferta dincolo de computere, circa un deceniu mai trziu, compania a operat `ntr-o lume bizar\, a izol\rii. Componentele sale hardware erau diferite, softurile ei func]ionau altfel dect celelalte, iar cota ei de pia]\ era mic\. Apple se deta[ase de restul firmelor din Silicon Valley, p\strnd o mentalitate de perdant mult timp dup\ ce `ncetase

s\ mai fie un perdant. Compania avea, de asemenea, o memorie lung\: avea `nc\ resentimente din perioada `n care dezvoltatorii de software refuzaser\ s\ acorde aten]ie computerelor Macintosh. ~n cele mai negre zile ale sale, cnd ajunsese periculos de aproape de a deveni irelevant\, mentalul s\u institu]ional `nc\ se mai hr\nea cu mndria c\ Apple fusese un pionier `n domeniul computerelor personale. Chiar [i la p\mnt fiind, Apple se considera mai stilat\ dect lumea maronie a PC-urilor Wintel combina]ia puternic\ dintre programul Windows [i procesoarele Intel. Dar [i dup\ ce [i-a revenit, Apple [i-a p\strat atitudinea superioar\, deseori arogant\, a unui paria. Poate fiindc\ `[i urma propria cale, construind un model economic unic din att de multe puncte de vedere, Apple a institu]ionalizat o cultur\ a jocului dup\ propriile-i reguli. Partenerii, de la furnizori la consultan]i [i colaboratori, constat\ rapid c\ modul ei de lucru este singurul care conteaz\. Nu exist\ nici o problem\ atunci cnd o companie ader\ la o cultur\ anume `n interiorul s\u la urma urmei, un monarh absolut controleaz\ tot ce se `ntmpl\ `n regatul s\u dar ce se `ntmpl\ atunci cnd acel sistem de valori, acel mod de operare al s\u intr\ `n contact cu lumea de afar\? Deseori, aceste interac]iuni sunt cele care scot la iveal\ punctele tari, dar [i pe cele slabe, ale sistemului de operare al companiei `n cauz\. De nenum\rate ori, Apple a reu[it s\ primeasc\ un loc privilegiat la masa modelului s\u economic, indiferent dac\ avea de-a face cu dinozaurii industriei muzicale, cinematografice [i editoriale, cu partenerii din domeniul telecomunica]iilor sau cu furnizorii care `i asigur\ materialele necesare. Apple a redefinit regulile ori de cte ori a dorit. Prin iTunes Store, le-a dictat profesioni[tilor din domeniul muzical ct

158

INSIDE APPLE

Cople[e[te-]i prietenii, domin\-]i du[manii

159

pot [i ct nu pot s\ cear\, din punct de vedere financiar, pentru cntece. La schimb cu doi ani de exclusivitate pe iPhone, Apple a decis c\ ea, nu compania de telefonie AT&T va controla ceea ce prime[te utilizatorul [i chiar marca afi[at\ pe telefon o inversare a rolurilor `n domeniul telefoniei mobile. Nemul]umit\ de modul `n care vnz\torii din re]eaua de magazine Best Buy se ocupau de produsele Apple, compania i-a `nlocuit cu propriii s\i angaja]i. Re]eaua a `nghi]it nodul cu greu [i chiar le-a mul]umit celor de la Apple pentru ceea ce fac. Dezvoltatorii de aplica]ii se plng de procesele de aprobare lipsite de transparen]\ cnd vine vorba de acceptarea unui produs al lor `n Apple App Store. {i totu[i continu\ s\ `ncerce: pn\ la sfr[itul anului 2011. `n App Store existau cinci sute de mii de aplica]ii, Apple pl\tind dezvoltatorilor suma de 3 miliarde de dolari `n r\stimp de trei ani `n ciuda noului set rigid de termeni pe care l-a impus, care prevedea c\ Apple va primi `ntotdeauna o parte de 30 la sut\ [i va p\stra controlul absolut asupra produselor care intr\ `n magazinul s\u. Ct despre rela]iile cu furnizorii, comportamentul Apple aminte[te de modul `n care SUA s-au consultat cu NATO `n cursul R\zboiului Rece. Da, a existat o alian]\, `ns\ o singur\ superputere. Apple nu ezit\ s\ trimit\ un inginer de dou\zeci [i ceva de ani `n Asia, ca s\ le explice fabrican]ilor experimenta]i de acolo cum anume dore[te compania ca lucrurile s\ fie f\cute, cu exactitate. A[a `[i trateaz\ ea partenerii, indiferent de tipul acestora. Cu Apple nu exist\ ceea ce se nume[te de obicei un parteneriat, spunea un fost director. Numai Apple conteaz\. Indiferent dac\ explica]ia este comportamentul rebel prin excelen]\, arogan]a determinat\ de succes sau anii `ndelunga]i `n care a fost condus\ de Steve Jobs, Apple decide `ntotdeauna

cnd [i cum va juca fa]\ de ceilal]i. La urma urmei, la companie, Jobs `[i l\sa ma[ina `n mod regulat (chiar [i cnd era s\n\tos), pe locul de parcare destinat persoanelor cu handicap. ~ndep\rta pl\cu]a de `nmatriculare de pe ma[ina sa, de team\ s\ nu fie recunoscut [i urm\rit. Bob Borchers, fostul director de marketing de la Apple, d\dea ca exemplu modul `n care Steve Jobs folosea, `ntr-o prezentare tipic\, logourile altor companii. ~ntotdeauna `ncheia cu un logo alb pe fond negru adic\ a[a cum `[i prezint\ Apple propriul s\u logo. ~n multe cazuri, acest lucru nu se `ncadreaz\ `n reglement\rile referitoare la marc\ ale partenerului [i de multe ori reglement\rile respective impun s\ folose[ti cercul `n care e `nscris\ litera R, logoul m\rcilor `nregistrate. Dar simbolul este `ntotdeauna eliminat, fiindc\ nu arat\ bine. Este un comportament pe care Jobs nu l-ar fi tolerat din partea altei companii o `nc\lcare a regulilor Apple privind numele de marc\ este de neiertat; [i totu[i, el nici m\car nu-[i punea problema de a cere permisiunea, pentru prezent\rile sale. Dac\ Apple se poart\ f\r\ m\nu[i cu prietenii, e de `n]eles c\ se dovede[te feroce cu du[manii. Campania sa publicitar\ Get a Mac, difuzat\ `ntre 2006 [i 2009, este remarcabil\ pentru brutalitatea [i insoloen]a sa un atac direct la adresa unui concurent, `ntr-un domeniu `n care, de obicei scoate `n eviden]\ atuurile prin intermediul compara]iilor. Dac\ McDonalds i-ar fi atacat pe cei de la Burger King la fel, sau dac\ Ford ar fi procedat `n mod similar cu Chrysler, publicul s-ar fi cutremurat, probabil, de oroare; Apple a sc\pat `ns\ cu fa]a curat\. ~nainte de Get a Mac, publicitatea Apple a respectat `n general trei modele: tensionat (clipuri inspirate din romanul

160

INSIDE APPLE

Cople[e[te-]i prietenii, domin\-]i du[manii

161

1984), cald [i pl\cut (oameni ferici]i care fac lucruri dr\gu]e cu produsele Apple) [i XXX (O camer\ care se rote[te lent `n jurul unui dispozitiv formidabil). Aceast\ campanie, supranumit\ Mac versus PC, a stabilit un ton nou pentru Apple: r\utate `nvelit\ `n cald [i pl\cut. Creat\ de vechiul colaborator al Apple, agen]ia TBWA/Media Arts Lab, campania a transmis ne`ncetat mesajul c\ Mac-urile sunt super, `n tendin]e, simplud e utilizat, elegante [i splendide, `n vreme ce PC-urile sunt proste[ti, vechi, pline de viru[i, complicate, greoaie [i `n general o pacoste `n utilizare. Cu celebra sa replic\ Bun\, eu sunt un Mac, simpaticul [i zveltul actor Justin Long, iubitul fostului copil-minune al cinematografiei devenit actri]\ `n sine, Drew Barrymore, simboliza tot ce avea bun computerul Macintosh. Pentru a personifica PC-ul, portretizare a companiei Microsoft, furnizoarea softului, a fost ales John Hodgman, actorul gr\sun, t\nt\l\u, `ng\lat [i jalnic `mbr\cat cunoscut cel mai bine pentru rolul din programul TV The Daily Show. ~ntr-un spot publicitar dup\ altul, stilatul Mac `l dep\[ea pe am\rtul PC de departe. PC-ul se `ncurca `n propriile-i cabluri de alimentare lucru care nu i se putea `ntmpla Mac-ului, fiindc\ el se conecta printr-un elegant sistem magnetic. PC-ul avea nevoie de un costum de protec]ie anti-nuclear pentru a se feri de atacurile viru[ilor de computer; nimic nu ataca `ns\ Mac-ul. ~ntr-un alt spot, un fals angajat PR de la Microsoft ap\ra Vista, un rateu din gama Windows pe care Microsoft l-a lansat `n 2007. Angajata replica doar cu no comment la spusele Mac-ului, c\ Vista `i determina pe utilizatorii de PC s\ treac\ la Mac. ~n]ep\turile deveniser\ att de urte, `nct Microsoft nu a mai avut `ncotro [i a r\spuns. A angajat agen]ia de publicitate

Crispin Porter + Bogusky, pentru a crea o campanie intitulat\ Sunt un PC. Obiectivul era acela de a le aminti utilizatorilor de PC-uri care sunt `n num\r de circa un miliard c\ atacurile Apple luaser\ o conota]ie personal\ [i c\ nu doar Microsoft era cea care trebuia s\ se simt\ jignit\. Cu timpul a devenit clar c\ `ncepuser\ s\-i insulte [i pe unii dintre clien]ii no[tri, spunea David Webster, manager general de brand [i strategie de marketing la Microsoft. E acceptabil s\ ne insulte produsele, dar clien]ii no[tri au replicat: Noi nu suntem ni[te rata]i. Dup\c e ini]ial, [i cam stngaci, au schi]at o paralel\ `ntre Bill Gates [i Jerry Seinfeld, clipurile publicitare ale Microsoft s-au `ndreptat spre utilizatori reali de PC-uri, care nu sem\nau nici pe departe cu John Hodgman. Ulterior, Microsoft avea s\ sus]in\ c\ acest contraatac i-a for]at pe cei de la Apple s\ renun]e la asediul `nceput. La feld e bine s epoate ca Apple s\ fi considerat c\ s-a f\cut bine `n]eleas\ ca b\t\u[ul din curtea [colii, care `nceteaz\ s\ mai trag\ pumni cnd `i obosesc bra]ele. Apple nu [i-a diminau incisivitatea nici cnd a trecut de la statutul de perdant la cel de `nving\tor. Tim Cook a amenin]at public cu o ac]iune `n justi]ie `mpotriva micu]ei firme Palm Inc., condus\ pe atunci de fostul [ef hardware de la Apple, Jon Rubinstein, atunci cnd Palm a lansat un nou smartphone care avea multe dintre cele mai apreciate caracteristici ale iPhone-ului. Episodul a fost unul nesemnificativ `ns\, dat c\ noul dispozitiv nu a fost apreciatd e consumatori, iar Palm a fost rapid preluat\ de HP. Dar mica zburleal\ constituie un indiciu al marii iritabilit\]i a Apple. A[a cum rareori se `ntmpl\ printre fostele cadre executive ale companiei, Rubinstein a avut `ndr\zneala s\ se `ncontreze direct cu Apple. Noul smartphone a avut propriul s\u moment de

162

INSIDE APPLE

Cople[e[te-]i prietenii, domin\-]i du[manii

163

glorie cnd recenzen]ii de produs i-au l\udat unele dintre cele mai atr\g\toare caracteristici, pe care nici m\car iPhone nu le putea dep\[i. Oricum am privi problema, Palm nu a constituit niciodat\ o amenin]are pentru Apple. Dar aceasta din urm\ nu are mentalitalitatea cuceritorului care ia prizonieri. Nu tolereaz\ mediocritatea `n interior [i lupt\ cu ferocitate `mpotriva gre[elilor (reale sau doar percepute) ale celor din exterior. ~n stilul s\u calm [i rezervat, Cook a demonstrat c\ are din]ii la fel de ascu]i]i ca Steve Jobs. Copierea produselor Apple avea, cu certitudine, darul de a-l scoate din s\rite pe Jobs; faptul le-ar putea p\rea ironic celor care studiaz\ istoricul companiilor din Silicon Valley, dat fiind c\ Apple [i-a `nsu[it inven]ii ale unor institu]ii ca Xerox PARC [i altele. Jobs s-a `nfuriat cnd Google a `nceput s\ furnizeze sistemul de operare Android, crea]ia sa, produc\torilor de telefoane mobile. Spre sfr[itul vie]ii a avut cuvinte de laud\ pentru careacterul original al ultimului soft Microsoft destinat mobilelor. Cel pu]in ei nu ne-au copiat, a[a cum a f\cut Google, a precizat Jobs. Cunoscut este [i atacul lui la adresa fostului partener de curs\ lung\ al Apple, Adobe, fiindc\ acesta nu a acceptat ca media player-ul s\u Flash s\ ruleze pe iPad-uri; ulterior, Jobs a declara public c\ Flash e un produs inferior. Nu vom [ti niciodat\ dac\ cei de la Apple au fost cu adev\rat de p\rere c\ Flash este nesatisf\c\tor, sau dac\ Steve Jobs a considerat mi[carea ca fiind o plat\ pentru decizia pe care Adobe o luase cu un deceniu `n urm\, s\ nu produc\ [i versiuni pentru Macintosh ale principalelor sale produse. ~n 2011, Tim Cook a declan[at o b\t\lie multina]ional\ a patentelor `mpotriva Samsung, pentru tehnologia folosit\ de dispozitivele mobile ale companiei sud-coreene. Faptul c\ Samsung furnizeaz\ unii dintre

semiconductorii folosi]i de Apple la fabricarea iPhon-ului [i iPad-ului nu a p\rut s\ aib\ vreo relevan]\. Ar fi util s\ `n]elegem dac\ Apple `[i permite un asemenea comportament datorit\ pozi]iei `nalte pe care o de]ine acum, sau dac\ avem de-a face aici o o lec]ie universal\ de pe urma c\reia ar putea beneficia [i alte companii. ~n mod cert, Apple a demonstrat c\, `n ciuda retoricii sale, cooperarea pe frontul activit\]ii nu trebuie confundat\ cu conflictul de oriunde altundeva. Compania nu ezit\ s\-[i atace cu agresivitate chiar [i cei mai apropia]i parteneri, pentru a colabora apoi cu ei la alte proiecte. La urma urmei, Apple func]ioneaz\ dup\ acelea[i reguli ca tr\d\torul capo regime Salvatore Tessio din romanul [i filmul Na[ul: Spune-i lui Mike c\ n-a fost nimic personal, dar astea-s afacerile. Frenemies termen care s-ar putea traduce prin prietu[manii este unul dintre acele scitoare cuvinte des folosite `n Silicon Valley, care au calitatea c\ descriu cu acurate]e via]a `n domeniul IT. La un moment dat, Oracle a dus o campanie public\ brutal\ [i r\zbun\toare `mpotriva HP, din cauza unor probleme de personal din e[aloanele superioare, chiar `n vreme ce, `ntre cele dou\ companii, integrarea produselor continua. Dar Apple opereaz\ `ntr-un plan propriu: partenerii-competitori evit\ s-o calce pe b\t\turi, chiar `n timp ce ea `i calc\ `n picioare. Este limpede c\ Apple `ncalc\ sau alege s\ ignore acea regul\ de aur a existen]ei care spune s\-i tratezi pe ceilal]i a[a cum ai vrea s\ te trateze [i ei pe tine. Este firesc ca Apple s\-[i pre]uiasc\ propriul timp mai mult dect `l pre]uie[te pe cel al partenerilor? Este cinstit ca Apple s\ cear\ respectarea reglement\rilor sale privind numele de marc\ [i s\ le ignore pe cele ale companiilor cu care face afaceri? Dac\ la un moment

164

INSIDE APPLE

Cople[e[te-]i prietenii, domin\-]i du[manii

165

dat Apple se va `mpiedica [i va avea deodat\ nevoie de amabilitatea celorlal]i, i se va servi oare o doz\ substan]ial\ de satisfac]ie r\ut\cioas\? R\spunsurile par de la sine `n]elese. Modul dur [i lipsit de scrupule `n care Apple `[i trateaz\ partenerii [i firmele concurente contrasteaz\ cu subtilitatea cu care `[i `ncnt\ [i apoi `[i subjug\ clien]ii chiar dac\ [i ei trebuie s\ respecte anumite reguli stricte pentru a avea dreptul s\ interac]ioneze cu compania. Reduceri la vnzarea individual\ pentru produsele Apple nu exist\. (Clien]ii coroporati[ti primesc anumite disconturi pentru volumul achizi]ionat, de[i dup\ spusele lor, Apple nu las\ mult din pre].) Utilizatorii nu au cum s\ schimbe bateriile iPhone-ului. Noile versiuni ale softului pentru mobil nu func]ioneaz\ pe vechile modele de iPod Touch, obligndu-i astfel pe clien]i s\ cumpere dispozitive mai recente. {i lista poate continua. Nimic din toate acestea nu diminueaz\ `ns\ entuziasmul celor care se `nchin\ la altarul Apple. Acesta nu-i un magazin, declara expertul `n retail Paco Underhill, autor al c\r]ilor Why We Buy What We Buy: The Science of Shopping [i What Women Want: The Science of Female Shopping. E un exerci]iu `n evanghelizare. Templul este o `ntruchipare a frumuse]ii, fie c\ se afl\ `ntr-un centru comercial din suburbii (ca primul magazin Apple, `n Tysons Corner, Virginia), sau este `n sine una dintre impun\toarele catedrale Apple de pe principalele bulevarde ale marilor ora[e Fifth Avenue `n New York, Regent Street `n Londra sau rue de Rivoli `n Paris, lng\ Luvru. Vizita `ntr-un magazin Apple este o experien]\ de gen singular\. Suporturi simple, a[ezate ici-colo, prezint\ produsele Apple, care pot fi atinse [i testate. Sus pe scara elegant\, deseori spiralat\ [i construit\ din sticl\, se afl\ Genius

Bar, biroul de asisten]\ tehnic\ la care angaja]i cu c\m\[i albastre sar `n ajutorul clien]ilor. ~n restul magazinului, speciali[ti `n vnz\ri sunt gata s\ r\spund\ la `ntreb\ri, s\ demonstreze func]ii [i caracteristici, [i niciodat\, niciodat\ nu insist\ s\ fac\ o vnzare. De ce s\ insiste, cnd clien]ii sunt att de dornici s\ cumpere? ~n realitate, Apple a planificat cu meticulozitate aceast\ aparent facil\ experien]\ comercial\, mergnd pn\ acolo `nct `[i `nva]\ angaja]ii din magazine cum s\-i trateze pe clien]i, ce cuvinte s\ foloseasc\ [i pe care s\ le evite `n rela]iile cu ei. Datoria voastr\ este s\ `n]elege]i toate nevoile clien]ilor chiar [i pe cele de care nici m\car ei nu sunt con[tien]i, scrie `ntr-un manual de preg\tire, conform unui exemplar ob]inut de ziari[tii Yukari IwataniKane [i Ian Sherr de la Wall Street Journal. Tehnica duce la acelea[i rezultate pe care le ofer\ mesajul de marketing corporatist la fel de bine planificat: clien]ii sunt mul]umi]i, dar li s-a spus exact ce-a vrut Apple ca ei s\ aud\. Magazinele Apple au devenit un loc de `ntlnire comunitar mult mai visceral dect re]elele de socializare de pe internet. De la `nceput, compania a oferit seminarii gratuite privind modul de utilizare a tehnologiei Apple. Allen Olivo, care a condus activitatea de marketing a magazinelor Apple atunci cnd acestea au fost inaugurate, a creat un program intitulat Made on a Mac, pe care exper]ii s\-l foloseasc\ `n discu]iile cu clien]ii. Aduceam fotografi de mod\, iar ei st\teau [i discutau cu trei sute de persoane `n Los Angeles, relateaz\ el. {i spuneau: Uite cum am folosit filmul foto sau, dac\ fac fotografii digitale, uite cu folosesc Photoshop-ul. Uite cum `mi folosesc laptopul. Uite cum func]ioneaz\. Aveam DJ din New York City care renun]au la platane [i foloseau

166

INSIDE APPLE

Cople[e[te-]i prietenii, domin\-]i du[manii

167

iPod-uri `n locul lor [i deodat\ ne pomeneam cu sute de oameni intrnd `n magazinul din SoHo ca s\-i vad\ pe DJ-ii lor favori]i vorbind despre felul `n care lucreaz\. Apple continu\ s\ organizeze astfeld e evenimente populare, de tipul evangheliz\rilor `n mas\. Spre sfr[itul anului 2011, autorul de c\r]i pentru copii Mo Willems a sus]inut la magazinul Apple din Upper West Side, New York, o prelegere despre noua sa aplica]ie pentru iPad: Dont Let the Pigeon Run This App! Abordarea de tip non-vnz\ri a activit\]ii de vnz\ri la Apple pare s\ dea roade. ~n 2011, fiecare magazin a generat, `n medie, venituri de 43 de milioane de dolari, adic\ aproximativ 51 400 dolari pe metrul p\trat de magazin. Prin compara]ie, magazinele Best Buy din SUA ating `n medie 8500 dolari pe metrul p\trat, iar Tiffany 30 040 de dolari pe metrul p\trat, `n conformitate cu cifrele publicate de firma de brokeraj Sanford Bernstein. Privind retrospectiv, este de mirare c\ ideea ca Apple s\-[i deschid\ magazine de retail li s-a p\rut unora bizar\. Dar, a[a cum nu ea a inventat playerul de muzic\ sau telefonul inteligent, Apple nu este p\rintele magazinelor specializate. Cnd compania [i-a inaugurat aceast\ nou\ line de activitate, Nike, spre exemplu, avea deja magazine proprii cu amplasamente de nivel `nalt precum North Michigan Avenue `n Chicago, magazine menite deopotriv\ s\ vnd\ pantofi de sport [i accesorii [i s\ promoveze marca Nike. Apple nu a fost nici m\car `n domeniul computerelor prima companie care s-a `ndreptat spre retail. Gateway, fabricantul de PC-uri cu imaginea v\cu]ei pe cutii, opera magazine `n centrele coemrciale din suburbii, chiar dac\ orientarea sa principal\ era spre vnz\rile online [i cele telefonice. De asemenea, Sony

de]ine selectele sale magazine Sony Style, care au rolul de a ilustra elegan]a produselor proprii, f\cnd o concuren]\ ct mai redus\ partenerilor de retail ai companiei. Cnd a decis s\-[i deschid\ magazine proprii, Apple a avut obiective mai ample. Le-a amplasat `n zone cu trafic intens, pentru a fi sub privirile utilizatorilor de Windows iar la vremea aceea, `n 2001, cam toat\ lumea folosea Windows. Dar Apple avea `n mod cert s\-[i extind\ gama de produse. {i cu ct aceasta era mai larg\, cu att mai valoroase deveneau magazinele ei, att ca cifr\ de vnz\ri, ct [i ca oportunit\]i educative pentru clien]ii s\i. ~n 2007, Jobs le-a spus celor de la revista Fortune c\ magazinele Apple au fost construite pentru a vinde iPhone. Probabil c\ se exprimase metaforic sau poate c\ ar\ta astfel f\r\ echivoc cu ct timp `nainte `[i planific\ Apple produsele. Printre cunosc\tori se sune c\ Jobs l-ar fi cooptat `n consiliul Apple pe actualul director executiv al J.Crew, Mickey Drexler, pe atunci director executiv la Gap Inc., pentru a-l ajuta s\ pun\ la punct o strategie de retail. ~n realitate, Drexler a venit la Apple `n 1999, `nainte ca Jobs s\ `nceap\ s\ caute speciali[ti `n retail, care s\ se ocupe de magazine. Felul `n care Apple a abordat aceast\ nou\ direc]ie de activitate este un alt exemplu al modalit\]ii `n care compania `nmcearc\ s\ revolu]ioneze un concept banal. ~n cazul retailului, directorii de la Apple nu [i-au c\utat pur [i simplu inspira]ia `n magazinele existente, ci s-au `ntrebat Care este cea mai bun\ experien]\ pe care o poate avea un client? Hotelurile `n general [i `ndeosebi portarii apar men]iona]i `n r\spunsuri iar [i iar, [i tocmai ace[ti din urm\ angaja]i au devenit inspira]ia pentru Genius Bar. Directorii au dioscutat totodat\ despre ceea ce `i nemul]ume[te pe

168

INSIDE APPLE

Cople[e[te-]i prietenii, domin\-]i du[manii

169

clien]i `n magazine aglomera]ia, structura deficitar\, personalul neprietenos sau prea insistent. Aspectul magazinelor ilustreaz\ obsesia Apple pentru detalii. De[i nici un magazin nu seam\n\ cu altul, arhitec]ii Apple folosesc un set limitat de elemente de design; spre exemplu, doar trei materiale lemn, sticl\ [i o]el sunt utilizate pentru interioaarele magazinelor. A[a pute]i [ti c\ v\ afla]i `ntr-un magazin Apple, indiferent d elocul `n care este acesta. Grupul de retail al companiei a contribuit [i `n alt mod la integrarea ofertei sale de produse. Apple controla partea de hardware [i software, dar [i vnz\rile. Mai mult dect att, magazinele au conferit companiei cu sediul `n California capete de pod `n lumea `ntreag\. Magazinele au devenit veritabile pie]e publice pentru bunii cet\]eni ai lumii Apple. ~n 2009, cnd compania a anun]at c\ nu va mai participa la Macworld o conferin]\ organizat\ de o firm\ de management al evenimentelor, nu de Apple a specificat c\ prezen]a sa nu mai era necesar\. La urma urmelor, Apple putea comunica `n mod direct cu clien]ii `n magazinele sale, ori de cte ori ace[tia le treceau pragul. Iar `n cazul celuid e pe Fifth Avenue din New York, comunicarea nu `nceta niciodat\, magazinul fiind deschis dou\zeci [i patru de ore pe zi, [apte zile pe s\pt\mn\. Unii clien]i ai Apple `ndr\gesc compania att de mult, `nct `[i duc afec]iunea pn\ la un nivel cu totul nou. ~n 2010, c]iva auto-intitula]i fani ai companiei unul dintre ei fiind un fost angajat al Microsoft au fondat Cupidtino, un site de `ntlniri romantice pentru iubitorii produselor Apple. Cupidtino.com este un amuzant omagiu adus companiei, ideea fiind aceea c\ persoanele c\rora le plac produsele Apple ar trebui s\ se plac\ [i `ntre ele. (Numele este o combina]ie `ntre Cupidon [i

Cupertino.) A[a cum era de a[teptat, site-ul are un aspect curat [i aerisit; folose[te corpul de liter\ Helvetica, la fel ca Apple, iar iconi]ele sar [i danseaz\ cnd dai clic pe ele, a[a cum fac [i pe Apple.com. Aproximativ treizeci [i una de mii de utilizatori s-au `nregistrat pe Cupidtino. Fondatorii s\i sus]in c\, atunci cnd au construit site-ul, s-au `ntrebat `n mod con[tient Cum ar proceda Steve? ~n compara]ie cu alte site-uri de `ntlniri romantice precum Match.com sau eHarmony.com, Cupidtino este simplu. ~n locul unor formulare stufoase, utilizatorii trebuie s\ completeze patru descrieri standard. Ce fac eu, Am decenit Mac atunci cnd, Am\nunte interesante despre mine [i E[ti genul meu dac\... Pe site apare cte o fotografie uria[\ a fiec\rui utilizator ceea ce este ct se poated e logic, dat fiind c\ utilizatorul este un produs bine proiectat, de calitate, pe care ceilal]i ar trebui s\-l doreasc\. Accentul este pus pe ceea ce prime[ti, spunea Kintan Brahmbhatt, consultant pentru Cupidtino, angajat la Amazon.com, la divizia IMDb.com din Seatle. Pe Cupidtino sunt afi[ate fotografii ale posibililor parteneri, relata el, a[a cum Apple `[i afi[eaz\ iPhone-ul pe site-ul s\u: mare [i ct se poate de vizibil. (Fondatorii [tiu cel pu]in o pereche care s-a c\s\torit dup\ ce s-a cunoscut pe site: un soldat american din Japonia pe nume Curtis [i-a g\sit marea iubire comunicnd prin e-mail cu Jesse, o fan\ din San Jose, care visa s\ lucreze la Apple. Cei doi s-au `ntlnit cnd Curtis a vizitat California, `ntr-o permisie, [i la scurt\ vreme dup\ aceea s-au c\s\torit.) Cupidtino este, pentru fondatorii s\i, rodul iubirii, `ns\ ei `ncearc\ s\ scoat\ [i bani de pe urma lui. Utilizatorii pot trimit cte mesaje doresc, dar pentru a primi, trebuie s\ pl\teasc\ 4,79 dolari pe lun\ echivalentul unei cafele Venti

170

INSIDE APPLE

Mocha mari la Starbucks, `n Cupertino. Pn\ `n prezent, doar `ntre 2 [i 5 la sut\ dintre utilizatori pl\tesc, precizeaz\ Brahmbhatt, ad\ugnd c\ site-ul a refuzat solicit\ri ale produc\torilor de prezervative [i ale fabrican]ilor de accesorii Apple de a-[i face publicitate pe pagina sa. Deocamdat\ nu vrem s\ polu\m site-ul, a explicat Brahmbhatt. Dorim s\ p\str\m o abordare minimalist\. Asta ar fi f\cut [i Steve.

8
Planific\ pentru ce va fi dup\ succesorul t\u

~n s\pt\mnile de dup\ demisia lui Steve Jobs din func]ia de director executiv, pe 24 august 2011, mul]i s-au `ngrijorat pentru viitorul companiei. Ini]ial, pre]ul ac]iunilor a sc\zut cu cteva puncte procentuale. Anali[tii, reporterii [i fanii au `ncercat s\ analizeze pu]inele informa]ii dezv\luite de Jobs, referitoare la imposibilitatea sa de a mai face fa]\ `ndatoririlor [i a[tept\rilor celorlal]i, ca director executiv al Apple. {ase s\pt\mni mai trziu s-a stins din via]\. ~n aceast\ ultim\ perioad\ a continuat s\ se implice `n activitatea companiei att ct i-au permis puterile. Directorii [i membrii consiliului de administra]ie l-au vizitat `n repetate rnduri la casa lui din Palo Alto. Ie[ea la micul dejun [i urm\rea cte un film acas\ `mpreun\ cu prietenul lui, Bill

172

INSIDE APPLE

Planific\ pentru ce va fi dup\ succesorul t\u

173

Campbell. Pu]ine informa]iid espre decesul lui au transpirat, de[i site-ul web TMZ.com a postat o fotografie `n care Jobs ar\ta grotesc de sl\bit [i sus]inut de o asistent\ medical\, imaginile strnind `ngrijorare printre adep]ii lui. }innd seama de toat\ aceast\ preocupare [i de p\rerea aproape unanim\ c\ Steve Jobs era `ns\[i esen]a companiei, un lucru ciudat s-a petrecut dup\ demisia lui. ~n mai pu]in de o lun\, pre]ul ac]iunilor a atins un nou maxim nemai`ntlnit. Cu o zi `naintea decesului s\u, Apple a lansat noul iPhone 4S, care include o camer\ de opt megapixeli, un procesor mai rapid dect cel al iPhone 4, [i Siri, asistentul personal activat vocal, pe care Steve Jobs `l analizase la ultima sa `ntrunire de consiliu ca director executiv. Cnd a ajuns pe pia]\, la o s\pt\mn\ dup\ moartea lui Jobs, Siri a fost extrem de bine primit de critici, inclusiv de David Pogue de la New York Times [i Walt Mossberg de la Wall Street Journal. Precomenzile pentru noul model au ajuns la un milion `ntr-o singur\ zi, dep\[ind precedentul record de [ase sute de mii de comenzi, de]inut de predecesorul s\u. Angaja]ii, partenerii [i investitorii avuseser\ timp s\ se preg\teasc\ pentru momentul decesului. Starea de s\n\tate a lui Jobs se deteriorase `n cursul anului 2011, el participnd la tot mai pu]ine `ntruniri `n campusul Apple. Cuvintele pe care le scrisese `n ianuarie, cnd `[i `ncepuse ultimul concediu medical, le p\reau profetice [i semnificative celor care se `ntrebau cum va ar\ta Apple f\r\ Steve. Jobs declarase c\ are `ncredere `n Tim Cook [i c\ restul echipei executive se va descurca perfect punnd `n aplicare excelentele planuri pe care le-am gndit pentru 2011. Cuvintele-cheie aici erau punnd `n aplicare, implica]ia fiind aceea c\ loialii s\i locotenen]i erau capabili s\ respecte un plan de joc pe care Jobs `l alc\tuise [i `l aprobase deja.

Steve Jobs a luat mai multe m\suri pentru a se asigura c\ amprenta sa va r\mne `n structura companiei mai multe dect cele pe care le-a f\cut publice. Vreeme de ani, [i el [i al]i membri ai consiliului au insistat c\ Apple are pus la punct un plan de succesiune, f\r\ a preciza [i care este acesta. Planul includea evidentele probleme de personal cine `i va lua locul lui Jobs ca director executiv plus unele m\suri menite s\ asigure faptul c\ valorile centrale ale companiei vor fi transmise genera]iilor ulterioare de lideri. ~n aceea[i zi `n care Jobs s-a retras din func]ia de director executiv, consiliul de administra]ie l-a numit pe Tim Cook `n locul lui. ~n ciuda zvonurilor care sus]ineau c\ membrii consiliului autorizaser\ firmele de recrutare s\ caute un alt `nlocuitor, ideea nu fusese niciodat\ abordat\ cu seriozitate. Era consiliul lui Jobs, desigur, iar el `l alesese pe Cook, capabilul s\u prieten [i ajutor. Dar Steve Jobs nu se gndise doar la cine `i va succeda ca director executiv. Cu aceea[i meticulozitate cu care trata produsele Apple, petrecuse ani `ntregi `n preg\tiri menite s\ asigure supravie]uirea viziunii sale. ~ncepnd din 2008, cnd boala i se agravase, iar el se preg\tea pentru transplantul de ficat, Jobs a creat un program de preg\tire managerial\, unul la fel de diferit de cele asigurate de Hewlett-Packard [i General Electric pe ct se deosebea iPad-ul de celelalte tablete. Jobs avea deja o oarecare experien]\ `n domeniul preg\tirii manageriale interne. Universitatea Pixar ofer\ cursuri de desen, pictur\, sculptur\ [i regie de film, dar [i de abilit\]i manageriale. Jobs gndea `ns\ dincolo de acestea din urm\. El voia s\ consemneze, s\ codifice [i s\ predea istoria economic\ a Apple, a[a `nct viitorii ei conduc\tori s\ aib\ un

174

INSIDE APPLE

Planific\ pentru ce va fi dup\ succesorul t\u

175

cadru de referin]\ care s\ le permit\ s\ gndeasc\ altfel. {i f\r\ mult\ tevatur\, a `nfiin]at Universitatea Apple. Crearea unui program de preg\tire managerial\ p\rea s\ disoneze cu atitudinea de tip mereu dornic de mai mult, mereu `nsetat de cunoa[tere o atitudine de tip contracultural* pe care o cultivase de cnd citise The Whole Earth Catalog.** Mult\ vreme minimalizase valoarea unui MBA. Detesta conceptele care `i `ncntau pe profesorii [colilor economice, la loc de frunte `ntre ele aflndu-se cercetarea de pia]\.Masteratele `[i aveau rolul lor, dar o9amenii care contau `ntr-o organiza]ie precum Apple nutreau pasiuni pentru art\, [tiin]\ sau muzic\, nu pentru afaceri. (Iertat fie Tim Cook, seralistul care [i-a des\vr[it studiile `n vreme ce lucra la IBM. ~n felul lui, Cook este la fel de ie[it din comun precum Jobs `nsu[i, care a abandonat cursurile Colegiului Reed.) Faptul c\ strmbi din nas la ideea masteratului `n afaceri devine `ns\ o problem\ atunci cnd compania este una dintre cele mai mari din lume. ~n acest caz, are nevoie de o structur\. De conduc\tori cu capacit\]i manageriale. {i de oameni care se preocup\d e lumea afacerilor. ~n 2008, Jobs l-a angajat pe Joel Podolny, pe atunci decan al {colii de Management de la Yale, cu sediul `n New Haven, Connecticut, pentru a `nfiin]a Universitatea Apple. Sociolog `n domeniul economic, cu specializare `n organiza]ii [i
* Contracultura este un termen sociologic folosit pentru a descrie valori [i norme de comportament ale unui grup cultural sau ale unei subculturi, care difer\ de valorile [i normele de comportament ale culturii perioadei respective (n. tr.). ** Un catalog publicat `n SUA de Stewart Brand `ntre 1968 [i 1972 ([i ocazional ulterior), `n care erau prezentate cele mai variate produse, al\turi de produc\torii acestora [i de pre]ul de vnzare (n. tr.).

capacit\]i manageriale, Podolny nu era universitarul tipic, cu sacou de tweed. Predase la Stanford [i Harvard, dar a `nceput s\ afi[eze un comportament la Jobs cnd a devenit decanul [colii de afaceri de la Yale, `n 2005, la vrsta de treizeci [i nou\ de ani. Pe durata mandatului s\u din New Haven, Podolny a fost un personaj controversat. A restructurat programa universitar\, trecnd de la materii cu subiect unic precum marketingul la cursuri cu deschidere mai ampl\, ca angajatul sau creativitate [i inova]ie. ~n ton cu preferin]a Apple pentru secretomanie [i transparen]\ redus\, Podolny a intrat `ntr-un feld e programd e protec]ie a martorilor cnd a venit la Cupertino mai cu seam\ fa]\ de vechii lui prieteni de la Stanford. A devenit cum s\ spun eu super-secretos cu privire la Apple, comenta Hayagreeva Huggy Rao, profesor la Stanford care, la fel ca mul]i dintre colegii lui, sus]inea c\ nu l-a mai v\zut prea mult pe Podolny. Angajat ini]ial pentru a pune bazele Un iversit\]ii Apple, ulterior Podolny a fost promovat `n postul de vicepre[edinte pentru resurse umane, cu toate c\ nu mai condusese niciodat\ un departament de profil. Jobs `nsu[i ignorase mult timp acest domeniu la Apple, prefernd s\ se concentreze `n principal pe recrutare, activitate pe care o considera crucial\. Era con[tient `ns\d e faptul c\ Apple avea de pierdut din parctica de a evita managementul general [i liderii cu preg\tire economic\ tradi]ional\. Noi nu angaj\m mul]i absolven]i ai programelor MBA, `ns\ credem `n importan]a `nv\]\rii [i a educa]iei, spunea el la un moment dat. Vrem s\ ne cre\m [i noi propriul MBA, dar dup\ chipul [i asem\narea noastr\. Avem cazuri mai interesante dect oricine altcineva. Podolny a angajat c]iva profesori, precum Richard Tedlow de la Harvard, iar ace[tia au `nceput s\ redacteze studii de

176

INSIDE APPLE

Planific\ pentru ce va fi dup\ succesorul t\u zece ani, ci e mult mai veche de fapt. ~n cel mai r\u caz, studiul istoriei afacerilor poate determina un cadru de conducere s\ se `ntrebe, cu privire la fiecare nou\ solu]ie a unor probleme care nu pot fi niciodat\ rezolvate, ci numai gestionate, ct de durabil\ este `n realitate aceast\ abordare, aceast\ idee, aceast\ companie.

177

caz despre Apple. ~n vrst\ de [aizeci [i patru de ani, Tedlow este cel mai de seam\ istoric al afacerilor din SUA, fiind cunoscut `n primul rnd pentru c\ a studiat via]a [i cariera celor mai de succes antreprenori americani, ca George Eastman, Henry Ford [i Thomas Watson. Tedlow [i-a luat concediu de la Harvard, unde era profesor de administra]ie a afacerilor, pentru a deveni consultant la Apple. Apoi, `n 2011 f\r\ a da m\car un comunicat de pres\ s-a retras de la Harvard dup\ dou\zeci [i trei de ani de activitate, angajndu-se la Apple cu norm\ `ntreag\. Mi-a spus c\ face tot ce f\cea [i aici, numai c\ lucreaz\ pentru directorii de la Apple, comenta Richard Vietor, [i el profesor la Harvard. Printre studiile de caz predate la Universitatea Apple se num\r\ [i cel al modului `n care compania [i-a creat strategia de retail pornind de la zero, dar [i abordarea ei privind colaborarea cu fabricile din China. Ori de cte ori e posibil, studiile pun accentul pe problemele ap\rute, `n ideea c\ o companie are cel mai mult de `nv\]at din propriile-i gre[eli. Directorii Apple sunt cei care predau, `ndruma]i de profesori. ~n cartea sa, Giants of Enterprise, Tedlow exprim\ opinii tran[ante cu privire la provoc\rile cu care se confrunt\ marile companii:
Nu exist\ un alt domeniu de activitate uman\ incluznd aici divertismentul, sporturile, moda [i politica att de puterenic guvernat de capricii momentane precum afacerile. ~n fiecare zi citim un titlu de ziar, `n fiecare s\pt\mn\ e publicat un articol de revist\ [i poate c\, datorit\ internetului, vom putea spune `n curnd c\ la fiecare or\ mai apare `nc\ un guru care pream\re[te un nou erou economic sau o nou\ metod\ de rezolvare a problemelor care dateaz\ nu doar de

Comparnd `ntre ei diver[ii vizionari studia]i, Tedlow a remarcat c\ indivizii care au fondat respectivele mari companii sufereau de un deranjament de putere. El nota c\: E un fapt des `ntlnit `n rndul celor foarte puternici [i foarte distructivi. Norvegienii au un termen pentru acest sindrom stormannsgalskap, care poate fi tradus prin sintagma nebunia celor mari. Dac\ exist\ o companie despre care se poate spune cu toat\ onestitatea c\ este influen]at\ de un lider cu stormannsgalskap, aceasta este Apple. Dac\ Tedlow a discutat cu studen]ii s\i despre aceast\ nebunie a celor mari, `n afar\ nu s-a aflat nimic `n acest sens. El le ofer\ `ns\ lec]ii economice despre alte companii, lec]ii pe care directorii de la Apple le pot aplica la propriile lor situa]ii. Spre exemplu, Tedlow le-a vorbit angaja]ilor de la departamentul de rela]ii publice despre criza Tylenol din 1982* [i despre modul `n care a reac]ionat firma Johnson & Johnson. De asemenea, a sus]inut un curs despre falimentul lan]ului de b\c\nii A&P, ca un exemplu al destinului unei companii care la un moment dat `[i domina domeniul de activitate. Un

* ~n octombrie 1982, [apte persoane din Chicago au decedat dup\ ce au luat capsule de Tylenol. Ulterior s-a constatat c\ un suspect neidentificat a introdus `n capsule 65 de miligrame de cianur\, o cantitate de 10 000 de ori mai mare dect doza letal\ (n. tr.).

178

INSIDE APPLE

Planific\ pentru ce va fi dup\ succesorul t\u

179

participant la prelegere `[i aminte[te: ~ncercam to]i s\ ne d\m seama ce leg\tur\ avea A&P cu Apple. Compania lui Steve Jobs a ]inut mul]i ani teoreticienii la distan]\, astfel c\ va fi interesant s\ afl\m efectul `n timp al accept\rii lor. Ultima carte scris\d e Tedlow `nainte de a veni la Apple a fost Denial: Why Business Leaders Fail to Look Facts in the Face and What to Do About It (Negare: De ce managerii refuz\ s\ priveasc\ realitatea `n fa]\ [i ce poate fi f\cut `n acest sens). Materialul de referin]\ pentru carte sugereaz\ c\ un indiciu comun al neg\rii este focalizarea pe un sediu luxos, `n locul concuren]ei. Apple nu `[i ignor\ `ns\ concuren]a. {i totu[i, ultima dat\ cnd a vorbit `n public, pe 7 iunie 2011, Jobs a prezentat planurile de construire a unui nou sediu Apple magnific, pe care l-a comparat cu o uria[\ nav\ spa]ial\. Efectul Universit\]ii Apple asupra culturii corporatiste ar putea deveni vizibil pentru cei din exterior abia dup\ c]iva ani buni. Unele dintre primele diferen]e perceptibile `ntre era Jobs [i cea post-Jobs vor fi percepute mai curnd `n zone care nu f\ceau obiectul de interes al lui Steve sau `n cele ale c\ror deficien]e `i pot fi atribuite lui `n mod direct. Sub conducerea lui, compania nu a fost ctu[i de pu]in un loc perfect, astfel c\ de[i constituie o pierdere uria[\, decesul lui ofer\ [i o oportunitate. Spre exemplu, un mic secret murdar al celor de la Apple este faptul c\ Jobs era un soi de blocaj uman. La urma urmei, era doar un om [i ziua avea [i pentru el tot dou\zeci [i patru de ore. Angaja]ii obi[nuiau s\ spun\ c\ existau la Apple dou\ feluri de proiecte: cele pentru care Steve Jobs avea o obsesie [i toate celelalte. De fapt, Apple tinde s\ fie o companie de tip un singur proiect amplu la un moment

dat, atitudine care reflect\ disponibilitatea fondatorului ei de a se concentra asupra cte unui singur lucru important o dat\. Cnd Jobs era director executiv, un fost inginer Apple descria fenomenul folosind jargonul tehnic al predictibilit\]ii: El opereaz\ pe o filier\ singular\. Alte lucruri sunt trecute pe linia de a[teptare. Cnd se lucra `nc\ la primul iPhone, spre exemplu, actualizarea programat\ a sistemului de operare pentru Macintosh a fost amnat\ cu cteva luni deoarece resursele au fost `ndreptate spre primul sistem de operare pentru mobil. Refuzul lui Jobs de a se `mp\r]i `n prea multe la Apple o problem\ corectat\ `ntr-o mic\ m\sur\ cnd a vndut Pixar c\tre Disney, `n 2006, [i a `ncetat s\ mai petreac\ o zi pe s\pt\mn\ la compania de anima]ie amplasat\ pe cel\lalt mal al Golfului San Francisco se `nscrie `n acelea[i coordonate cu modul `n care dorea el s\ func]ioneze Apple. ~n general, compania nu apeleaz\ la multitasking practica de a aborda mai multe ac]iuni concomitent. Cu ct un angajat se afl\ pe un nivel ierarhic mai jos, cu att mai mult se va concentra pe un singur proiect. Virtu]ile acestei abord\ri sunt evidente `n limitata [i excep]ionala gam\ de produse Apple. Dar existen]a unui singur punct focal are [i dezavantaje. Acum, Apple este o companie vast\, cu o multitudine de produse. Este de crezut c\ unii manageri mai pu]in vizionari se vor ar\ta dispu[i s\ ]in\ deodat\ mai multe mingi `n aer `ntr-o perioad\ `n care Apple jongleaz\ deja cu o serie de mingi. Un alt subiect prea pu]in discutat `n companie, ]innd seama de succesul `nregistrat, este ceea ce ar putea fi numit gama de produse orfane caracteristicile de care Apple nu se preocup\ dect `n mic\ m\sur\. ~n timpul mandatului lui Jobs, angaja]ii [tiau c\, dac\ unul dintre proiecte p\rea s\ se

180

INSIDE APPLE

Planific\ pentru ce va fi dup\ succesorul t\u

181

coac\ la foc prea mic, [eful cel mare nu era interesat de el. Un exemplu `n acest sens este statutul inferior a programului tabelar, Numbers, `n compara]ie cu softul de prezentare Keynote. Keynote este o aplica]ie excelent\, fiindc\ Steve sus]inea prezent\rile, sublinia un fost inginer. Numbers nu aminte[te deloc de Steve, ceea ce este de `n]eles, fiindc\ Steve nu se ocupa de programele tabelare. ~ntr-adev\r, `n contextul avantajelor oferite de existen]a unei singure persoane, [eful departamentului financiar, care s\ se ocupe de calculul tabelar pentru finan]ele companiei, Jobs afirmase la un moment dat: Nimeni nu mai folose[te foi de calcul tabelar o afirma]ie ridicol\, fire[te. Tim Cook este un maestru `n domeniu [i ar fi imposibil ca numero[ii manageri Apple lucrnd la proiecte diverse, de la imobiliare la logistic\ [i fabrica]ie, s\ se poat\ descurca f\r\ calculul tabelar. Dar fraza reflect\ atitudinea lui Jobs, iar Numbers nu rivalizeaz\ nicidecum cu programul Excel de la Microsoft. Dac\ Apple ar fi dorit s\ depun\ eforturi serioas epentru a-i atrage pe utilizatorii corporati[ti spre computerele sale, crearea unui program de calcul tabelar mai bun ar fi constituit un pas `n direc]ia potrivit\. ~ntregi sectoare ale companiei au fost ignorate cnd interesul lui Jobs a fost captat de alte proiecte, ele devenind unit\]i cu dezvoltare mai lent\. Computerele Macintosh, spre exemplu, s-au aflat `n aceast\ situa]ie. Angaja]ii cunosc foarte bine situa]ia, mul]i dintre cei care p\r\sesc compania afirmnd c\ s-au pomenit la un moment dat `ntr-un col] `nghe]at al companiei, f\r\ nici o posibilitate de a ie[i de acolo. Un nou regim la Apple ar putea institui schimb\ri mai s\n\toase [i mai subtile. Pasiona]iid e terhnologie obi[nuiesc s\ spun\ c\ produsele Apple arat\ mai bine dect sunt `n realitate. Altfel spus, compania este acuzat\ c\ sacrific\ designul

mecanic `n favoarea celui industrial. Este un punct de vedere incert, dat fiind c\ aceia[i critici sus]in de obicei c\ produsele nu tocmai perfecte ale Apple sunt totu[i mai bune dect ale tuturor celorlalte companii din domeniu. Corect sau nu, accentul pus de Apple pe estetic\ `n detrimentul func]ionalului poate fi atribuit `n mod direct stilului managerial al lui Steve Jobs. Dac\ aici mai este loc de `mbun\t\]iri, absen]a sa ar putea constitui o oportunitate `n acest sens. F\r\ Jobs, compania ar putea intra de asemenea `n epoca modern\ a managementului financiar. Vreme de ani, Steve Jobs a insistat ca Apple s\ aib\ o situa]ie financiar\ s\n\toas\, de team\ s\ nu se repete situa]ia de la sfr[itul anilor 1990, cnd Apple aproape c\ a intrat `n faliment. Nu suporta ideea r\scump\r\rii ac]iunilor, sus]innd pe bun\ dreptate c\ nu e nicidecum o judicioas\ utilizare a capitalului, ci doar o mit\ pentru investitori. Dar o sum\ de peste 75 de milioane de dolari `mpr\[tiat\ ici-colo nu poate fi considerat\ de nimeni ca fiind un bun management financiar. Iar speciali[tii de pe Wall Street au tot felul de sugestii de `mbun\t\]ire a abord\rii Apple din acest punct de vedere de pild\ plata dividendelor sau investirea mai agresiv\ a lichidit\]ilor. ~n vremea lui Jobs, aceste subiecte erau de nediscutat. El trata lichidit\]ile de parc\ ar fi tr\it `n perioada marii crize economice. Ceea ce investitorii ar fi perceput ca un management modern al fluxului de numerar ar fi fost privit cu reticen]\ de un director executiv cu un MBA la activ. Tim Cook are un MBA, iar el le vorbe[te `n mod regulat invenstitorilor, ceea ce este totu[i un `nceput. Exist\ [i unele semne vagi care sugereaz\ c\, `n epoca post-Jobs, Apple ar putea deveni o organiza]ie mai pl\cut\. Una dintre primele m\suri oficiale adoptate de Cook a fost

182

INSIDE APPLE

Planific\ pentru ce va fi dup\ succesorul t\u

183

aceea de a le oferi angaja]ilor un program corporatist de dublare filantropic\. Jobs era renumit pentru re]inerea sa cnd venea vorba s\ dea bani; `n cadru privat sus]inea c\ cea mai caritabil\ ac]iune la care se putea angaja Apple era aceea de a spori valoarea companiei, astfel `nct ac]ionarii s\-[i poat\ dona averile pentru cauzele preferate de ei `n[i[i, nu de Apple. Ca urmare a orient\rii sale politice liberale, el era de p\rere c\ investitorii preferau aceast\ abordare. (Laurene Powell Jobs se situa chiar mai la stnga e[ichierului politic, comparativ cu so]ul ei. Jobs `i spusese `n glum\ biografului s\u, Walter Isaacson, c\ trebuia s\ ascund\ cu]itele `nainte de a-l invita la cin\ pe pre[edintele News Corp Rupert Murdoch, cu orientare de dreapta.) La dou\ s\pt\mni dup\ ce a devenit director executiv, Cook le-a spus angaja]ilor americani ai Apple c\ firma va dubla dona]iile lor `n scop caritabil `n limita sumei de 10 000 de dolari anual. V\ mul]umesc tuturor pentru eforturile pe care le depune]i, att aici, la Apple, ct [i `n via]a celorlal]i, scria el `ntr-un e-mail adresat angaja]ilor. Sunt incredibil de mndru s\ fac parte din aceast\ echip\. Filantropia [i un program de calcul tabelar capabil s\ concureze cu cel de la Microsoft sunt doar dou\ dintre elementele pe care optimi[tii `n privin]a viitorului Apple le aduc `n discu]ie cnd vorbesc despre activitatea companiei dup\ dispari]ia lui Jobs. F\r\ el, anumite bizarerii vor fi estompate, sus]in ei. Exist\ `ns\ [i o viziune pesimist\, care prevede c\ Apple va pierde din dinamism [i c\ produsele sale vor deveni mai pu]in rvnite `n lipsa lui Jobs. Optimi[tii imagineaz\ un scenariu `n care izvoruyl dispozitivelor pe care nici nu [tim c\ ni

le dorim va seca `n c]iva ani. Apple `[i proiecta produsele pentru Steve, spunea un fost inginer Apple. Nu este nici o exagerare aici. Steve era utilizatorul `n jurul c\ruia se rotea totul [i pentru care erau create toate. ~ntreprinz\torul Mike McCue, care nu a lucrat niciodat\ la Apple, dar este unul dintre cei care l-au idolatrizat pe Steve Jobs, relateaz\ o `ntmplare care ilustreaz\ ideea lui Jobs ca ax pivotant al companiei. Vorbeam la un moment dat cu Jony Ive despre ct de bine interconectat\ era `ntreaga linie de produse a Apple. {i Mc Cue continu\:
Era `ntr-un magazin Apple, `n perioada `n care au scos pe pia]\ primul set de Mac-uri noi [i OS X (softul pentru unit\]ile desktop Apple). ~mi amintesc c\ m\ uitam la monitor, iar pe website-ul lor se vedeau liniile acelea cenu[ii translucide caracteristice. Iar dac\ ridicai privirea spre bara de meniu a sistemului de operare, vedeai acelea[i linii cenu[ii translucide. {i dac\ ridicai privirea mai mult, spre ecranul de cinema, observai acelea[i linii cenu[ii translucide. Pe urm\ m-am uitat spre stnga [i am v\zut o barier\, o barier\ din sticl\ care separa (diversele zone ale magazinului), iar ele aveau de asemenea acelea[i linii cenu[ii translucide. {i l-am `ntrebat pe Jony: Cum se poate? Cine face toate astea la Apple? Iar el mi-a r\spuns: Steve le face.

Steve Jobs domina Apple [i `ntr-un mod mai pu]in concret; el era arbitrul suprem `n materie de gust. Un fost inginer care a plecat la o nou\ firm\ din Silicon Valley descria deosebirile dintre orientarea spre matematic\ a Google [i cea spre design de la Apple. Cnd director executiv era Jobs, el lua deciziile inclusiv `n probleme banale precum paleta coloristic\ a

184

INSIDE APPLE

Planific\ pentru ce va fi dup\ succesorul t\u Directorul executiv de tip narcisist vrea ca to]i subordona]ii s\i s\ gndeasc\, din punct de vedere profesional, a[a cum gnde[te el. Narcisi[tii productivi cei care au o personalitate u[or obsesiv\ se pricep s\-i converteasc\ pe ceilal]i la propriul lor punct de vedere Strategia lui (Jack) Welch s-a dovedit extrem de eficient\. Managerii de la General Electric trebuie ori s\-i internalizeze viziunea, ori s\ plece. F\r\ `ndoial\, aceasta e `nv\]are stimulat\ prin excelen]\. A[ merge chiar pn\ acolo `nct a[ spune c\ modul `n care Welch `i `nva]\ pe cei din jur este de fapt o sp\lare a creierului. Dar el are rara abilitate [i cuno[tin]ele necesare pentru a ob]ine ceea ce to]i liderii narcisi[ti se str\duiesc s\ realizeze mai exact, determin\ organiza]ia s\ se identifice cu ei, s\ gndeasc\ la fel ca ei [i s\ devin\ o `ntruchipare vie a companiei `n care lucreaz\. (Sublinierea `mi apar]ine.)

185

unui website. S\ spunem c\ Google `ncearc\ s\ determine culoarea potrivit\ pentru o pagin\ nou\, explica inginerul. Va comanda efectuarea unui test analitic, prezentnd diverse nuan]e de albastru unui grup de un milion de utilizatori ai Google.com [i apoi va analiza r\spunsurile. Altfel spus, Google adopt\ o abordare democratic\. Utilizatorii nu pot gre[i, iar ei voteaz\ cu clicurile de mouse. Mai mult dect att, dac\ un inginer ar avea o opinie cu privire la nuan]a potrivit de albastru, aceasta ar trece pe planul secund `n fa]a alegerii utilizatorilor. La Google, masele domnesc. Democra]ia utilizatorilor este antiteza modului de operare al Apple. Jobs era cel care le spunea consumatorilor ce-[i doresc ei de fapt, f\r\ s\ le cear\ p\rerea. Procedura Apple e simpl\: Steve alege culoarea care `i place lui [i cu asta, basta, a conchis fostul inginer. Era dispus s\ asculte o contraargumenta]ie, dar dac\ `ncercai s\-l contrazici `n privin]a gustului sau al opiniilor, duceai o b\t\lie deja pierdut\. Aceast\ imagine a companiei ca un fel de cas\ de mod\ a electronicelor nu ofer\ multe speran]e privind [ansele ca un nou geniu creativ [i antreprenorial s\ se ridice din rndurile angaja]ilor s\i. La urma urmei, Jobs fiind cel care de]inea pinea [i cu]itul `n materie de stil pretutindeni `n companie, subordona]ii lui nu au avut posibilitatea s\-[i `ncerce mna la jocul respectiv. Exist\ [i o a treia perspectiv\ marea speran]\ a sus]in\torilor Apple [i punctul de vedere optimist, anume c\ Steve Jobs [i-a impregnat att de profund ADN-ul `n structura companiei, `nct puii sunt gata s\-[i ia zborul pe cont propriu. Michael Maccoby, terapeut [i expert `n domeniul liderilor vizionari [i narcisi[ti, a identificat `ndoctrinarea ca fiind unul dintre principalele obiective urm\rite de narcisi[ti.

A[a cum am men]ionat deja, se spune c\ `n anii de dup\ decesul lui Walt Disney, `n 1966, directorii din e[aloanele de vrf ale companiei se `ntrebau Ce ar face Walt acum? Dar povestea companiei Disney este una problematic\ pentru cei care studiaz\ Apple, dat fiind declinul abrupt al firmei dup\ dispari]ia lui Walt. ~n anii care au urmat, locotenen]ii s\i au scos pe band\ rulant\ o ultim\ serie de filme muzicale de anima]ie de tip clasic, de veche [coal\ Disney rezerva de produse a lui Walt. The Jungle Book, din 1967, a fost unul dintre ele. Dar pe urm\ produc]ia a devenit sporadic\ [i bizar\ (The Black Cauldron [i The Great Mouse Detective). Compania a revenit pe traseul corect abia `n 1988, o dat\ cu filmul Who Framed Roger Rabbit? [i, un an mai trziu, cu The Little Mermaid. Aceste produc]ii au marcat rena[terea companiei Disney, `ns\ `n ambele existau suficiente elemente pe care Walt nu

186

INSIDE APPLE

Planific\ pentru ce va fi dup\ succesorul t\u

187

le-ar fi acceptat. Ne vin `n minte `n acest sens voluptuoasa Jessica Rabbit [i vr\jitoarea cea rea a m\rii, Ursula, al c\rei trup a fost modelat dup\ cel al travestitului Divine, nelipsit din filmele semnate de John Waters. Chiar [i cu aceste succese, sub conducerea unui director adus de la Paramount, Michael Eisner, Disney a r\mas att de mult `n urm\ `n planul inova]iilor, `nct a fost nevoit\ s\ cumpere Pixar. Aceasta din urm\, fondat\ de Steve Jobs, a recunoscut c\ viitorul apar]ine anima]iei pe computer [i astfel i-a silit pe cei de la Disney s\ depun\ eforturi mari pentru a se men]ine la curent cu ultimele tehnologii, `ntr-un domeniu pe care compania Disney `ns\[i l-a inventat. Apple se confrunt\ cu o `ntrebare similar\: dac\ viziunea lui Steve Jobs s-a imprimat sau nu suficient de adnc `n con[tiin]ele celor din conducerea actual\ a companiei, astfel `nct ei s\ poat\ merge mai departe f\r\ el, pe baza propriei lor autorit\]i `ns\, nu a lui. Primele dou\ niveluri manageriale de la Apple au fost expuse la influen]a lui un timp `ndelungat, spunea un fost director Apple, care continu\ s\ monitorizeze compania `ndeaproape. Printr-un proces de osmoz\ for]at\, au `nv\]at s\-i preia ideile. Aceast\ opinie presupune c\ directorii de top de la Apple [i cei din e[alonul imediat inferior au devenit att de buni `n func]iile lor individuale, `nct `n viitor vor [ti exact ce anume trebuie s\ fac\. ~nainte de decesul lui Jobs, inginerii companiei puneau cap\t unei dispute cu fraze de tipul: Vrei s\ fii tu cel care-i spune lui Steve c\ nu se poate? Men]inerea unei astfeld e auto-cenzuri va fi posibil\ o perioad\. Probabil c\ Jony Ive l-a `nv\]at pe Jobs la fel de multe despre design pe ct l-a `nv\]at [i Jobs pe el, [i deci este de crezut c\ el va fi `n viitor arbitrul gustului la Apple. Managerii [i subordona]ii

lor au fost instrui]i s\-[i exercite atribu]iile [i lucreaz\ permanent sub o uria[\ presiune, de a nu-[i dezam\gi colegii. E foarte redus\ ambiguitatea la Apple, spunea un fost director de marketing al companiei. Vntul va continua s\-i sufle `n pnze mult timp. Cu toate temerile privind declinul Apple `n lipsa lui Steve Jobs, exist\ [i speran]a c\ firma se va men]ine la un nivel ridicat `nc\ o vreme, `n parte datorit\ propriei sale excelen]e, dar [i ca urmare a limit\rilor celorlalte firme. Avie Tevanian, mul timp director pentru software la Apple, care a p\r\sit compania `n 2006, spunea cu cteva s\pt\mni `nainte de moartea lui Jobs: Cnd Steve va disp\rea, concuren]a tot nu va avea un Steve Jobs. Steve Jobs era un `ntreprinz\tor, iar misiunea unui `ntreprinz\tor este aceea de a pune pe picioare companii capabile s\-i detroneze pe liderii existen]i `n respectivul domeniu. Dintr-un punct de vedere, Jobs a `nceput s\ se gndeasc\ la cauzele mor]ii corporatiste la o vrst\ neobi[nuit de tn\r\. El a `n]eles c\ una dintre cele mai mari provoc\ri la adresa companiilor existente [i a persoanelor individuale, de fapt era stagnarea. Mintea uman\ adopt\ c\i rigide de a privi lumea, iar acest lucru a fost `ntotdeauna adev\rat, spunea Jobs `ntr-un interviu acordat `n 1995 `n cadrul proiectului de istorie oral\ al Institutului Smithsonian. Am fost `ntotdeauna de p\rere c\ moartea este cea mai important\ inven]ie a vie]ii. Sunt sigur c\ via]a a evoluat `n lipsa mor]ii ini]ial [i a constatat c\ f\r\ ea nu func]ioneaz\ foarte bine, fiindc\ nu exista nimic care s\ fac\ loc pentru pui [i tineret. ~n perioada interviului, Jobs `ncerca s\ construiasc\ NeXT, o companie de software care `[i propunea s\-i scoat\ din scen\ pe juc\torii

188

INSIDE APPLE

Planific\ pentru ce va fi dup\ succesorul t\u

189

existen]i. De asemenea, se afla `n pragul succesului cu Pixar, o firm\ de foarte mici dimensiuni, care devansase uria[a companie Disney `n domeniul inova]iilor. Dar reflectnd asupra problemei marilor companii, `n mod cert `l preocupa [i e[ecul Apple.
Una dintre problemele organiza]iilor [i a indivizilor deopotriv\ este aceea c\ se cantoneaz\ `n anumite modalit\]i de a percepe lumea, mul]umindu-se cu starea curent\ a lucrurilor. Iar lumea se schimb\, evolueaz\, noi posibilit\]i apar, dar oamenii ace[tia nu le v\d. Asta le confer\ companiilor aflate la `nceput de drum cel mai mare avantaj al lor. Majoritatea marilor companii au acest punct de vedere sedentar. ~n plus, de obicei ele nu dispun de c\i de comunica]ie eficiente,d e la oamenii afla]i cel mai aproape de locul `n care survin aceste schimb\r, la baza ierarhiei, pn\ la e[aloanele de vrf, unde sunt luate deciziile importante Chiar [i atunci cnd o parte a companiei procedeaz\ corect la nivelurile inferioare, deseori cele superioare stric\ totul `ntr-un fel sau altul. IBM [i industria computerelor personale se constituie `ntr-un exemplu ilustrativ `n acest sens. Cred c\ att timp ct nu va fi corectat\ aceast\ caracteristic\ uman\ a canton\rii `ntr-o anumit\ perspectiv\, companiile tinere [i persoanele tinere vor avea mereu oportunitatea de a inova a[a cum trebuie s\ se `ntmple, de fapt.

Cuvintele au fost profetice, ]innd seama de modul `n care a evoluat Apple dup\ ce le-a rostit Steve Jobs. Totodat\, sunt instructive, att ca mod de a `n]elege atitudinea [i cultura conturate de Jobs la Apple, ct [i ca inspira]ie pentru multe dintre marile companii care sufer\ de bolile amintite de Jobs.

Cu cteva zile `nainte de a fi numit\ director executiv la Hewlett-Packard, `n septembrie 2011, Meg Whitman vorbea, `ntr-un interviu pentru Wall Street Journal, despre dificultatea marilor companii de a ]ine pasul cu schimb\rile rapide. Cu ct devii mai mare, cu att e mai greu s\ te men]ii agil. Cum po]i s\ cre[ti [i s\ r\mi mic `n acela[i timp? Iat\ o `ntrebare fundamental\. Poate c\ era fundamentalo\ pentru Meg Whitman [i pentru HP. Dar dezvoltarea concomitent cu p\strarea unei atitudini de lup tn\r a fost preocuparea principal\ la Apple vreme de cincisprezece ani. Din punct de vedere cultural, compania a manifestat disponibilitatea de a `ncerca lucruri noi, caracteristic\ unei firme la `nceput de drum, extinzndu-se `n domeniul muzical [i `n cel video. A corectat o gre[eal\ anterioar\, aceea de a refuza dezvoltatorii independen]i, crend App Store. Este important s\ men]ion\m c\ App Store nu a fost agelerea de `nceput a Apple, platforma de distribu]ie fiind deschis\ la opt luni dup\ lansarea iPhone-ului. Dar Apple a remarcat c\ Google inten]iona s\ creeze o platform\ de acest tip cu al s\u Android [i c\ dezvoltatorii creau `ntr-o frenezie softuri ilegale pentru iPhone, pentru a-[i putea rula propriile programe, deseori jocuri video.. Apple a reac]ionat rapid [i `n for]\, recunoscndu-[i gre[eala f\r\ a declara `ns\ acest lucru. Cunosc\torii sus]in c\ e ridicol s\ ne gndim la Apple ca la o companie tn\r\ la modul literal, fiindc\ are prea multe reguli, prea mul]i oameni [i o prea limitat\ libertate. Jobs [i-a dat seama `ns\ cum anume s\ creeze efectul unei firme la `nceput de drum `n interiorul unei organiza]ii uria[e acolo cnd [i unde era posibil. Astfel, echipa de design industrial a lui Jonathan Ive opereaz\ aidoma unei mici firme de consultan]\, `ns\ una care dispune de resurse masive [i de o leg\tur\

190

INSIDE APPLE

Planific\ pentru ce va fi dup\ succesorul t\u

191

direct\ cu clientul. Dezvoltatorii care lucreaz\ la proiecte speciale sunt reuni]i `n zone ferite, care dau iluzia unei firme la `nceput de drum. Concomitent, regiunile mai mature ale Apple func]ioneaz\ la fel ca orice companie d emari dimensiuni: cre[tere lent\, serializare a produselor `n loc de reproiect\ri `n mas\, dificult\]i `n a atrage aten]ia managementului de top [i a[a mai departe. ~n cursul urm\torilor circa cincisprezece ani, lumea afacerilor va vedea dac\ Apple a g\sit o cale de a evita la]ul, sau dac\ perioada dintre 1997 [i 2012 a fost o epoc\ de aur nemai`ntlnit\, guvernat\ de o persoan\ extraordinar\, a[a cum nu se va mai na[te alta. Dac\ prima variant\ este cea adev\rat\, Apple va ie[i din tiparele `ntregii istorii economice. Geoffrey West, fizician la Institutul Santa Fe, studiaz\ durata de via]\ a organiza]iilor. Cercet\rile sale au demonstrat c\ ora[ele, cu cteva excep]ii, nu mor. Mai recent, `mpreun\ cu doi colegi, Luis Bettencourt [i Marcus Hamilton, [i-a `ndreptat aten]ia spre companii, studiind un set de date priivind peste dou\zeci de mii de firme listate la Burs\. Concluzia sa: `n cazul companiilor, realitatea este cu totul alta nu numai c\ pot muri, dar companiile se comport\ aidoma unor organisme vii. Am analizat legile propor]iilor [i ne-am `ntrebat cum se schimb\ organismele atunci cnd schimbi dimensiunea organismului, declara West, a c\rui barb\ alb\ vlvoi [i atitudinea nep\s\toare `i confer\ aerul unei `ncruci[\ri `ntre Mo[ Cr\ciun [i savantul nebun din filme. Oamenii, organisme [i ei, sunt stabili vreme `ndelungat\. Cresc timp de cincisprezece sau [aisprezece ani, dup\ care `[i continu\ via]a `n mod stabil vreme de al]i cincizeci de ani. Concluzia sa a fost aceea c\ `ntre companii [i oameni exist\ o clar\ asem\nare.

~n general, companiile au o curb\ de cre[tere sigmoid\, similar\ cu a unui organism viu. (Curba sigmoid\ are o cre[tere rapid\, continund cu un platou, dup\ care coboar\.) Aproape toate organismele biologce sunt de acest tip. Date identice au dus la descoperirea pe care am f\cut-o, anume c\ [i companiile mor. Asem\n\rile dintre ideile exprimate cu cincisprezece ani `n urm\ de Jobs [i concluziile studiului [tiin]ific al lui West sunt izbitoare. Cercet\torul continu\:
O companie `[i `ncepe existen]a cu avntul noilor `nceputuri. Creeaz\ efervescen]\ [i trece printr-o perioad\ `n care totul e posibil. Nu exist\ griji legate de plata facturilor, dat fiind c\ tn\ra companie cocheteaz\ cu reguli noi. La cele cu mai pu]in de cincizeci de angaja]i pare a exista un considerabil comportament aleatoriu. Cnd se ajunge la cifre cuprinse `ntre cincizeci [i o sut\ de angaja]i, dac\ firma a supravie]uit, `ncepe comportamentul de tip sigmoid. ~n acest stadiu, compania are nevoie de administra]ie, resurse umane, complian]\ cu reglement\rile `n domeniu etc. Compania se identific\ din ce `n ce mai mult cu partea ei birocratic\, respectiv cu administra]ia. Faza inovativ\ intr\ `n declin spre deosebire de ceea ce se `ntmpl\ la nivelul unui ora[. Un ora[ tolereaz\ existen]a tuturor tipologiilor umane, bizare sau nu. Nici o corpora]ie nu va accepta `ns\ a[a ceva. Companiile devin accentuat intolerante fa]\ de ideile noi, `n ciuda celor afirmate emfatic. Iar cnd `ncep s\ reduc\ expansiunea, `[i pierd din farmec. Ultima dat\ cnd am fost la Gogle, am sim]it deja tentaculele birocra]iei strngndu-se, dar [i faptul c\ Google con[tientiza situa]ia. Exist\ indicii ale morbidit\]ii, care apar. Se poate ca Apple s\

192

INSIDE APPLE

Planific\ pentru ce va fi dup\ succesorul t\u

193

recunoasc\ problema [i s-o combat\ frenetic, ar\tndu-se deschis\ la idei noi. ~ntrebarea este dac\ e posibil.

Apple a trecut deja prin cteva transform\ri [i a supravie]uit. A rezistat tranzi]iei de la un m\runt lup tn\r la o multina]ional\ umflat\. Apoi a sl\bit devenind o companie cu un singur produs, dup\ care a re`nceput s\-[i l\rgeasc\ gama de produse. Cu toat\ aceast\ aten]ie focalizat\ pe decesul lui Steve Jobs, s-a remarcat mai greu c\ o alt\ transformare este `n curs, un a mai semnificativ\ [i la nivel intern cel pu]in tulbur\toare. ~n 2001, la scurt timp dup\ ce a lansat iPod-ul [i [i-a deschis magazinele de retail, gama d eproduse a Apple era format\ `n principal din computere desktop [i notebook. ~n 2011, iPhone-ul aducea 44 la sut\ din veniturile companiei, iPad-ul 19 la sut\, iar iPod-ul 7 la sut\. Toate computerele constituiau doar 20 la sut\ din `ntreg. La nivel de cultur\ corporatist\, schjimbarea este una dramatic\. Eram acolo cnd (tranzi]ia) se afla `n plin\ desf\[urare, `[i amintea Frederick Van Johnson, manager de marketing `ntre 2002 [i 2005. Ini]ial, punctul focal era iMac-ul. iLife a fost creat pentru a vinde computere Mac. Aici era esen]a. Tot e[afodajul avea rolul de a vinde mai multe Mac-uri. Schimbarea a `nceput cu iTunes. Lumea zicea: La naiba, facem, vnznd m\run]i[uri, mai mul]i bani dect putem num\ra. Acum, o schimbare similar\ se produce cu trecerea la dispozitive non-PC [i la servicii de tip cloud precum iCloud o transformare radical\ pentru domeniul IT [i pentru Apple deopotriv\. Devine o companie complet nou\, spunea Johnson. {i a l\sat oamenii `ntr-un soi de degringolad\. Sunt speria]i. E ca [i cnd ai fi lucrat pe o nav\

de croazier\ [i treaba ta era s\ vinzi b\uturi, iar acum nava se transform\ `n altceva. Acum e un cargobot. Care mai e treaba ta acum? ~]i vor g\si [i ]ie un loc pe noua nav\? Apple este o companie a paradoxurilor. Oamenii [i atitudinea ei institu]ional\ sunt imposibil de arogante, dar `n acela[i timp sunt marcate de teama pentru ce s-ar putea `ntmpla dac\ marile lor pariuri dau gre[. Latura creativ\ a companiei, care fusese dominat\ de Jobs, este reprezentat\ azi de vechii dinozauri care apreciaz\ doar modul Apple de a face lucrurile nicidecum o atitudine creativ\. Partea de opera]iuni a companiei func]ioneaz\ la fel ca orice firm\ din America, dar mai bine, [i este condus\ de un grup de fo[ti angaja]i ai IBM antiteza cultural\ a Apple. Compania are un anume fler antreprenorial, `ns\ `]i men]ine 4 pe oameni `n limite stricte [i bine controlate, respectnd proceduri care au trecut testul timpului. Imaginea sa public\ v\zut\ prin intermediul publicit\]ii este amuzant\ [i imprevizibil\, dar atitudinea intern\ e una posac\ [i cu accent doar pe munca `ndrjit\. F\r\ `ndoial\, Tim Cook `[i cunoa[te propriile sl\biciuni [i e con[tient de golul pe care l-a l\sat Steve Jobs. ~n nici un caz nu va `ncerca s\ recl\deasc\ Apple dup\ imaginea sa. Esen]ial va fi s\ g\seasc\ liderii potrivi]i, care s\ `ndrume Apple `ntr-un mod pe care Jobs l-ar fi apreciat, `n]elegnd c\ este imposibil [i chiar nes\buit s\ `ncerce s-o conduc\ a[a cum ar fi f\cut-o el. Din acest punct de vedere, Tim Cook ar putea fi un director executiv-administrator, chiar dac\ mandatul s\u ar dura zece ani.

Atrage admiratori

195

[i a `nceput: ~ntotdeauna am fost sf\tuit s\ nu permit nim\nui din companie s\ se c\s\toreasc\ cu un factor de decizie de la resurse umane. Fadell a spus c\ Jobs a acceptat s\ fac\ o excep]ie pentru ei. Am `ncredere c\ nu ve]i amesteca via]a profesional\ cu cea personal\ [i c\ nu ve]i discuta nimic despre activitatea voastr\, a mai precizat directorul. Fadell [i Lambert s-au c\s\torit [i au continuat s\ lucreze la Apple aproape `nc\ zece ani. Fadell a devenit unul dintre cei mai aprecia]i directori din companie, supranumit de

9
Atrage imitatori

pres\ p\rintele iPod-ului [i considerat de unii viitorul director executiv al Apple. A plecat `ns\ din companie `n 2008, dup\ ciocniri repetate cu Jobs [i cu omologul s\u pe partea de software, Scott Forstall. Jobs avea o p\rere att de bun\ despre el, `nct cu toate c\ l-a scos din echipa executiv\, l-a p\strat timp de mai mult de un an pe post de consultant personal. (Consultan]ii sunt de multe ori pl\ti]i pentru a nu mai oferi consultan]\ [i altora; Fadell primea un salariu anual de 300 000 de dolari [i ac]iuni `n valoare de peste 8 milioane, ca s\ nu lucreze pentru concuren]\.) Cnd [i-a `ncheiat rela]ia cu Apple, Fadell a ini]iat un experiment cu miz\ mare acela de a testa ipoteza conform c\reia directorii de la Apple `[i pot transfera abilit\]ile [i `n afara companiei. Au existat cadre de vrf de la Apple care au plecat pentru a se al\tura altor companii, dar majoritatea nu procedeaz\ astfel. Fadell este primul membru al echipei executive care a fondat de la zero o companie de produse electronice. }innd seama de reu[itele sale de la Apple, succesul sau e[-ecul `n aceast\ `ntreprindere va fi ilustrativ pentru modul `n care poate fi preluat\ [i aplicat\ `n alt\ parte experien]a c[tigat\ la Apple.

Un oaspete nea[teptat i-a distrus lui Tony Fadell prima `ntlnire cu cea care avea s\-i devin\ so]ie. Fadell a venit la Apple `n 2001, `n cadrul unui grup special, [i avea s\ devin\ vicepre[edinte al diviziei iPod. Danielle Lambert era specialist\ `n recrutare de personal, ulterior fiind numit\ la Apple videpre[edinte pentru resurse umane. Fadell se afla `n companie de circa un an cnd un coleg i-a f\cut cuno[tin]\ cu Lambert. Cei doi s-au `ntlnit prima dat\ `n holul central al cl\dirii 1 Infinite Loop [i, `n loc s\ plece `mpreun\ la cin\ sau la un pahar, au r\mas acolo, vorbind ore de-a rndul. ~n toiulmomentului lor de dragoste la prima vedere, [i-a f\cut apari]ia Steve Jobs. S-a apropiat de tn\rul cuplu [i a `nceput s\ discute cu Lambert, ignorndu-l pe Fadell, care [i-a spus c\ acesta e modul `n care [eful cel mare `[i arat\ dezaprobarea. Dup\ trei luni de curtare furi[\, cei doi s-au logodit [i imediat i-au spus lui Jobs. El i-a chemat `n biroul s\u

196

INSIDE APPLE

Atrage admiratori

197

Noua companie a lui Fadell, Nest, nu concureaz\ cu Apple. Sau nu `nc\. Ea ofer\ un termostat educabil, un dispozitiv de 249 de dolari pe care amatorii de bricolaj `l pot instala singuri pentru a `nlocul termostatul needucat din locuin]\. Aparatul produs de Nest este inteligent. (Fadell `l nume[te un smartphone cu ni[te reglaje de temperatur\.) Termostatul educabil `nva]\ comportamentul dorit de utilizator [i ajusteaz\ condi]iile de mediu `n func]ie de prezen]a sau absen]a cuiva `n cas\, printre alte func]ii de economisire a energiei. Dispozitivul nu pare nelalocul lui `ntr-un magazin Apple, cu designul s\u circular cromat [i cu ecranul LED. De[i nu a lucrat `n marketingul de produs la Apple, Fadell a deprins tehnica simplit\]ii pentru descrierea unui produs nou. Cele trei caracteristici esen]iale ale termostatului Nest sunt u[or de exprimat `n cuvinte: Economise[te energie, se auro-programeaz\ [i e minunat. Fadell a lucrat la alte companii `nainte de Apple, printre acestea fiind Philips Electronics [i as\zi defuncta General Magic, o popular\ destina]ie pentru absolven]ii Apple dintr-o genera]ie anterioar\. Acest lucru `i permite s\ decid\ ce anume va prelua din experien]a sa la Apple [i ce nu sau, `n unele cazuri, ce nu va putea prelua. Chiar dac\ dispui de resurse limitate, nu face economii unde nu trebuie, spunea Fadell, repetnd regula num\rul unu la Apple. Oamenii `[i vor da seama. El a remarcat c\ Nest cheltuie[te mult mai mult dect o companie obi[nuit\ la `nceput de activitate. Spre exemlu, fiecare termostat este comercializat `nso]it de o [urubelni]\ pe m\sur\ un mic ajutor acordat clientului, menit s\ u[ureze montarea dispozitivului. Tipii no[tri de la opera]iuni zic s\ renun]\m la ea, spune Fadell, citnd argumentul lor, anume c\ majoritatea clien]ilor au deja [urubelni]e

acas\ [i c\ aceast\ cheltuial\ inutil\ nu face dect s\ reduc\ marja de profit. Fadell sus]ine [urubelni]a pentru contribu]ia pe care o aduce la buna experien]\ a utilizatorului. Pe de alt\ parte, Nest este o companie mult mai modest\ dect Apple. El a asem\nat-o cu ceea ce era Apple `n 2001 [i 2002, cnd `ncercam s\ dovedim c\ avem ceva de valoare, prin intermediul iPod-ului. Spre deosebire de Apple, Nest trebuie s\ subcontracteze activitatea de servicii pentru clien]i. De asemenea, nu dispunem de prghiile pe care le are Apple la Best Buy,* explica Fadell. Este mai degrab\ o rela]ie bilateral\. Dac\ Tony Fadell ar fi lucrat nu la Apple, ci la General Electric, spre exemplu, este foarte probabil c\ ast\zi ar fi condus una dintre marile corpora]ii. A exista un moment, spre sfr[itul erei Jack Welch, cnd GE era perceput\ ca un fel de incubator pentru directori executivi. Boeing, Home Depot, Honeywell, Albertsons [i Nielsen erau doar cteva dintre companiile care [i-au luat directori de la GE. {armul managerial singular al acesteia convinsese multe consilii de administra]ie c\, dac\ un director putea func]iona cu brio pe t\rmul Six Sigma,** `nsemna c\ poate s\ fac\ orice. Att de r\spndit\ era aceast\ percep]ie, `nct Tina Fey a izbutit s\ atrag\ hohotele de rs ale telespectatorilor `n cele cteva sezoane ale serialului TV 30 Rock, pe baza ambi]iei nem\surate a lui Jack Donaghy, fictivul vicepre[edinte GE al Televiziunii de pe Coasta de Est.

* Lan] de magazine de electronice care opereaz\ `n SUA, Mexic, Canada, Puerto Rico [i China. (n. tr.) ** Six Sigma este o strategie de management al afacerilor dezvoltat\ ini]ial de Motorola `n 1986, pe care Jack Welch a preluat-o [i a implementat-o la General Electric `n 1995. (n. tr.)

198

INSIDE APPLE

Atrage admiratori

199

R\spunsul la `ntrebarea dac\ modul de lucru al Apple poate fi preluat [i de alte companii este dificil de dat, din mai multe motive. Directorii de vrf de la Apple r\mn `n post `n general mult timp, iar cnd `[i sfr[esc mandatul, deseori sunt istovi]i [i foarte boga]i. Abia de scurt timp a `nceput la Apple un program oficial de preg\tire a managerilor. ~nv\]area se f\cea `n mare parte prin osmoz\, `ns\ chiar [i `n aceste condi]ii, foarte pu]ini sunt managerii din e[aloanele relativ superioare care trec prin etape de preg\tire fundamentale, cum ar fi analiza financiar\. Timp de mul]i ani, rareori puteai vedea un fost director Apple reap\rnd `ntr-un post de conducere `ntr-o alt\ companie de profil comparativ, de pild\, cu num\rul fo[tilor directori de la Oracle, care au ajuns s\ conduc\ firme `n valoare de miliarde de dolari, printre care Salesforce.com, PeopleSoft, Siebel Systems, Veritas [i Informatica. Grupul celor care au plecat de la Apple [entru a-[i `ncerca mna `n alt\ parte este deci mic. Dar c]iva au preluat posturi importante, de obicei dup\ o perioad\ de odihn\ post-Apple. Mitch Mandich, care a condus departamentul de vnz\ri de la Apple dup\ preluarea NeXT, a fondat ulterior o companie de produc]ie a etanolului numit\ Range Fuels, care s-a str\duit o perioad\ s\-[i ia avnt. Jon Rubinstein a condus departamentul de inginerie hardware de la Apple, inclusiv divizia care a produs primul iPod. Dup\ ce a plecat din companie, a devenit director executiv la Palm [i a restructurat complet gama de telefoane inteligente Palm mi[care foarte bine primit\ de public. Dar Palm nu a reu[it s\ se afirme pe pia]\ ca o companie independent\ din cauza fondurilor limitate [i a concuren]ei cu Apple [i Google `n domeniul exploziv al dispozitivelor smartphone. (Un se-

cret al succesului `nregistrat de noile produse Apple [i de sistemul de operare pentru mobil de la Google, Android, este faptul c\ eforturile lor sunt din bel[ug sus]inute financiar de produsele existente aduc\toare de lichidit\]i, Mac `n primul caz [i publicitatea pe motorul de c\utare `n cel de-al doilea caz. Palm nu avea asemenea avantaje.) Fred Anderson, directorul financiar cu vechi state de serviciu al Apple, a contribuit la `nfiin]area firmei de investi]ii Elevation Partners, care a dat gre[ ca urmare a unor fonduri investite la momente nepotrivite, inclusiv `n Palm. Elevation avea printre partenerii s\i un alt prieten al Apple [i al lui Steve Jobs: Bono, solistul trupei U2. Din p\cate pentru Elevation [i Palm, dar [i pentru Apple, cei de la U2 au devenit ambasadori ai smartphone-ului BlackBerry de la Research in Motion. Lumea afacerilor mai are `ns\ de a[teptat pn\ ce un director din e[alonul de vrf al Apple va `ncerca s\-[i extind\ `n cadrul altei companii succesul deosbeit `nregistrat aici. La sfr[itul anului 2011, Ron Johnson, [eful departamentului de retail, a devenit director executiv al companiei JCPenney, f\g\duind s\ schimbe soarta acesteia prin reiunventarea conceptului de magazin universal. Reputa]ia lui atinsese cote eroice la Apple. Fost vicepre[edinte de merchandising la Target, cel care a condus echipa responsabil\ de lansarea colec]iei exclusiviste a lui Michael Graves, Johnson a pus bazele magazinelor de retail ale Apple. Globaliznd acest concept pn\ la finalul anului fiscal 2011, Apple avea 357 de magazine `n 11 ]\ri Johnson era gata pentru o schimbare. Vreme de ani `ntregi, `n Silicon Valley exista un principiu de lucru, anume c\ Apple nu trebuie s\ fie imitat\. Abordarea sa `nchis\ cu privire la activitatea economic\, dar [i la

200

INSIDE APPLE

Atrage admiratori

201

dezvoltarea componentelor hardware [i software, era considerat\ de mul]i o grav\ eroare de strategie, care permisese companiei Microsoft, inferioar\ din punct de vedere tehnologic, s\ domine pia]a `n domeniu. Chiar [i dup\ succesul din ultimii zece ani, foarte pu]ine companii mari copiaz\ pe fa]\ stilul Apple. HP spre exemplu, experimenteaz\ cu magazine de retail `n America Latin\ [i `n Canada, `ns\ nu [i `n Statele Unite. Abordarea Apple pare a se bucura de mai mult\ aten]ie `n rndul genera]iilor tinere de antreprenori, `ndeosebi `n Silicon Valley. Ace[ptia admir\ obsesia Apple pentru detalii [i capacitatea ei de a construi o lume `nchis\, care seduce [i atrage consumatorii. Elon Musk, spre exemplu, fondator al PayPal [i al tinerei corpora]ii de explor\ri spa]iale SpaceX, a omagiat Apple angajndu-l pe unul dintre principalii ei directori de retail, George Blankenship, pentru a conduce vnz\rile la Tesla Motors, fabricantul s\u de ma[ini electrice. Blankenship, care a lucrat la Gap `n primii dou\zeci de ani de carier\, este vicepre[edinte al Tesla pentru vnz\ri interna]ionale [i experien]a de]in\torului. Pentru o companie tn\r\ precum Tesla, sintagma se traduce `n amplasarea [i designul magazinelor la fel de diferite de cele ale unui dealer auto tradi]ional pe ct de deosebite sunt buticurile Apple de magazinele de electronice din marile centre comerciale. Blankenship, un tip tip zvelt, cu cioc, `n vrst\ de cincizeci [i opt de ani, este cum nu se poate mai potrivit pentru postul de la Tesla. Dup\ ce a condus departamentul de opera]iuni imobiliare la Gap, a plecat `n 2000 la Apple, unde a devenit specialistul `n amplasamente pentru recent ap\rutele magazine ale companiei. Stau ast\zi aici [i m\ uit la Tesla, sunea el, [i v\d cum era Apple acum zece sau unsprezece ani, cnd

am venit eu `n firm\. St\team amndoi `n foaierul showroom-ului Tesla din San Jose [i discutam. Showroom-urile Tesla nu sunt puncte de vnzare `n unele state americane, `ntre cele dou\ exist\ o deosebire cu carater legal. Dar nici nu se dore[te s\ evoce atmosfera unor magazine `n sine. ~n ele nu ve]i vedea niciodat\ agen]i de vnz\ri `n c\m\[i cu mneci scurte [i cravate hidoase. Alegerea amplasamentului este [i ea neobi[nuit\. Showroom-ul din San Jose se afl\ `n mijlocul centrului comercial de lux Santana Row, `ntre magazinele de confec]ii BCBG Max Azria [i Franco Uomo nicidecum aproape de o ie[ire de pe autostrad\. Pere]ii sunt zugr\vi]i `ntr-o nuan]\ tare de ro[u-`ntunecat, cu uria[e monitoare Apple pe care ruleaz\ clipuri promo]ionale Tesla. Un ecran tactil interactiv pe unul dintre pere]i le permite poten]ialilor cump\r\tori s\ proiecteze interiorul ma[inii lor electrice de vis. Misiunea sa la Tesla, spune Blankenship, este aceea[i cu ]elul vizat de Apple cnd [i-a inaugurat magazinele s\-i familiarizeze pe clien]ii neinforma]i cu un produs nou, pe care altfel nu l-at fi luat `n considerare. ~ntr-un fel, iPodul mi se pare un pas mare `nainte pentru Apple, fiindc\ pn\ atunci compania a `ncercat s\ le insufle consumatorilor `ncredere [i s\-i conving\ s\ treac\ pragul magazinului. Iar apoi a venit iPod-ul. Care cost\ 400 de dolari. Majoritatea playerelor de muzic\ la vremea aceea costau 149 de dolari. {i atunci, care era deosebirea? Ei bine, deosebirea era asta: o mie de melodii `n buzunarul t\u. ~ntrebarea dac\ restul playerelor puteau `nmagazina o mie de melodii sau nu este irelevant\. Apple a ie[it pe pia]\ cu un slogan de marketing u[or repetabil, care ilustra perfect capacit\]ile iPod-ului. Blankenship a descris versiunea Tesla a sloganului un omagiu evident adus marketingului de la Apple cu privire la vnzarea modelului

202

INSIDE APPLE

Atrage admiratori

203

auto Roadster, de peste 150 000 de dolari: De la zero la o sut\ `n 3,7 secunde, a spus el. Ei bine, asta-i imposibil. Ba nu. Urc\ `n ma[in\, f\ un tur [i vei vedea c\ trece de la zero la o sut\ `n 3,7 secunde. Patru sute de kilometri la o `nc\rcare. E imposibil. Ba nu, nu cu ma[inile noastre. {i a[a `ncepi s\ modelezi clien]i care `]i vor ma[ina. Important nu e pre]ul; important\ e dorin]a de a avea ma[ina. Compara]iile `ntre Apple [i Tesla nu se opresc la magazine sau la mesajuld e marketing pentru primul produs costisitor. A[a cum la Apple dup\ iPod-ul original a urmat mult mai ieftinul iPod Mini, Tesla inten]ioneaz\ s\ lanseze un sedan de 57 000 de dolari, Model S. Avem oameni care `[i a[teapt\ rndul pentru a putea cump\ra un Model S, fiindc\ vor s\ aib\ ma[ina, spunea Blankenship, f\r\ a mai fi nevoie s\ adauge c\ mul]i dintre ace[ti oameni admir\ Roadsterul, dar nu de]in mijloacele financiare pentru a-l achizi]iona. (Celebrit\]ile care de]in un astfel de automobil George Clooney, Dustin Hoffman [i super-impresarul Ari Emanuel [i-au permis, fire[te, s\-l cumpere.) Blankenship este presat s\ identifice deosebirile `ntre modul `n care a abordat Apple activitatea de retail [i felul `n care sper\ Tesla s\ vnd\ ma[ini. Ei `ncercau s\ afecteze decizia de cump\rare, noi asta facem. Ei `ncercau s\ dep\[easc\ o idee preconceput\. Noi `ncerc\m s\ dep\[im o nou\ tehnologie pe care vrem s\ o lans\m. Ei nu voiau s\ se concentreze asupra pre]ului. Noi nu ne concentr\m asupra pre]ului. Ei voiau s\ ofere o experien]\ deosebiut\. Noi vrem s\ oferim o experien]\ deosebit\. Exist\ `ns\ un lucru la Apple pe care Tesla nu inten]ioneaz\ s\-l emuleze deocamdat\. Elon chiar m-a `ntrebat: Crezi c\ ar trebui s\ facem [i noi un Top 100? ~nc\ nu, am

r\spuns eu. Nu cred c\ este necesar, pentru moment. Apple, a continuat Blankenship s\ explice, [i-a l\rgit portofoliul de la computere la muzic\ [i telefoane fapt care a necesitat o coordonare la nivel ierarhic `nalt. Tesla `ns\ vinde deocamdat\ doar un model. Directorii de la Tesla admir\ mesajele Apple [i modul `n care compania abordeaz\ activitatea de retail, `n vreme ce al]i `ntreprinz\tori de la companiile Web 2.0, printre care Facebook, Twitter [i Inkling, au studiat Apple `n speran]a c\-[i vor putea `nsu[i alte elemente ale succesului s\u. ~n vreme ce cu un deceniu `n urm\ Apple nu era subiect de discu]ie, mai cu seam\ printre firmele de internet, ast\zi este subiectul nr. 1. Consider\m Apple un model extraordinar, spune Sheryl Sandberg, [efa departamentuluid e opera]iuni de la Facebook [i o veteran\ a Google. Studiem modul `n care abordeaz\ totul, de la consecven]a mesajelor transmise la structurarea propriei activit\]i. Facebook a creat o platform\ `nchis\ (adic\ nu pe web), `ncurajndu-i pe al]ii s\ creeze aplica]ii `n interiorul Facebook [i respectnd termenii pe care ea `ns\[i `i dicteaz\. (Vi se pare familiar?) Tn\rul fondator [i director executiv al Facebook, Mark Zuckerberg, l-a viztta deseori pe Steve Jobs `n Palo Alto, solicitndu-i sfaturile. Sandberg, care a f\cut parte din consiliul de administra]ie de la Disney, al\turi de Jobs, declara c\ exemplul Apple i-a fost de asemenea util `n rela]iile sale cu Zuckerberg. Lucrez pentru o companie condus\ de fondatorul ei. V\znd cum [i-a dirijat Jobs pasiunea [i dinamismul am `n]eles mai u[or cum `l pot ajuta pe Mark s\-[i pun\ `n practic\ viziunea pentru Facebook.

204

INSIDE APPLE

Atrage admiratori

205

Despre un renumit `ntreprinz\tor din Silicon Valley se spune c\ ar avea o admira]ie att de mare pentru Jobs, `nct `[i modeleaz\ propria personalitate dup\ exemplul lui. Jack Dorsey, creatorul site-ului de socializare Twitter, l-a imitat pe Jobs asumndu-[i un rol operativ la Twitter [i continund s\ fie diorector executiv la Square, o companie de procesare a pl\]ilor pe mobil pe care a fondat-o. (Jobs `[i petrecea mai pu]in timp la Pixar, dar s-a implicat intens, spre exemplu, `n vnzarea acesteia c\tre Disney `n vreme ce era director executiv la Apple.) Elegantul cititor alb de carduri de credit la de Square ar putea foarte bine s\ fi ie[it din laboratoruld e design industrial de la Apple. ~ntre timp, c]iva fo[ti angaja]i ai Apple `[i fondeaz\ propriile companii, `n care aplic\ lec]iile `nv\]ate acolo. Cultura este suma lucrurilor pe care le `ncuraj\m [i descuraj\m, sus]inea Matt MacInnis, fost responsabil cu educa]ia `n marketing la Apple, care a fondat Inkling, o cas\ de editur\ digital\ care ini]ial a produs manuale exclusiv pentru iPad. MacInnis enumera cteva din valorile de baz\ ale Inkling, toate `mprumutate duin experieb]a sa la Apple: Nu vorbi despre un produs `nainte ca acesta s\ fie gata. Nutre[te a[tept\ri `nalte. Nu discuta despre pa[ii de urmat cu to]i cei din companie. Chiar [i `ntreprinz\torii care au avut succes `nainte de rena[terea Apple `i studiaz\ ast\zi abord\rile. Mike McCue era un tn\r director la Netscape [i mai trziu a fondat Tellme Networks, companie pe care a vndut-o c\tre Microsoft pentru suma de aproape un miliard de dolari. Ultima sa firm\ `nfiin]at\ este Flipboard, o platform\ de editare care vizeaz\ s\ marcheze industria periodicelor prin agregarea con]inutului pe iPad. McCue afirma c\ studiaz\ Apple `nc\ de la `nceputurile ei. Ca `ntreprinz\tor, el `[i asum\ concep]ia

Apple, aceea de a face tehnologie nu de dragul tehnologiei, ci poentru a schimba lumea, pentru a l\sa o urm\ `n univers, a[a cum se spune. McCue admir\ simplitatea designului [i aten]ia fa]\ de detalii, caracteristice pentru Apple. Noi ne propunem `n primul rnd s\ oferim utilizatorului o experien]\ neobi[nuit de pur\, gndit\ profund, afirma el. Petrecem ore, ore `ntregi vorbind despre un buton de `nchidere `n col]ul ecranului [i trecnd prin sute de variante de design pentru el, `nainte de a ne decide asupra uneia care ne place. Acest tip de aten]ie acordat\ detaliilor are ca efect faptul c\ nu ai cum s\ te ocupi de multe lucruri. Trebuie s\ faci doar cteva, dar s\ le faci foarte, foarte bine. Nu orice companie [i nu orice factor de conducere poate copia Apple. Unele companii au o structur\ prea complex\ pentru o singur\ declara]ie de profit [i pierderi. (Este foarte posibil ca [i Apple s\ ajung\ la un moment dat prea complex\ pentru a[a ceva.) Unele domeniid e activitate impun exisxten]a cercet\rii de pia]\. Un gigant petrolier, spre exemplu, nu va fora f\r\ a-[i forma anterior o opinie `n privin]a cererii de petrol. Dar este greu s\ ne imagin\m c\ principiile de baz\ ale Apple nu pot fi copiate. Cine ar putea nega necesitatea focaliz\rii sau a responsabiliz\rii angaja]ilor? Exist\ oare un creator de produse sau un furnizor de servicii care s\ nu aib\ de c[tigat de pe urma unei `ntreb\ri ca: Ne baz\m o decizie anume pe ceea ce este cel mai bine pentru produs, [i deci pentru client? Exist\ vreo companie c\reia s\ nu-i fie util\ o examinare critic\ a mesajelor pe care le transmite, `ntrebndu-se: Simplific\m oare suficient mesajul? Ideea pe care vrem s\ o transmitem e clar\? Cte firme permit departamentului lor de rela]ii publice s\ slujeasc\ mai mul]i st\pni [i s\

206

INSIDE APPLE

vizeze mai multe obiective, incluznd flatarea directorului executiv, `n loc de simpla sus]inere a produsului? Merit\ s\-i descuraj\m pe angaja]i s\ se lase distra[i de activit\]i care i-ar putea ajuta pe ei `n[i[i, dar nu [i compania? Este dezvoltarea carierei `ntotdeauna optim\ pentru ac]ionari? Admirator declarat al companiilor tinere, Jobs s-a str\duit din r\sputeri ca Apple s\ p\streze unele dintre caracteristicile acestora. De fapt, de[i companiile de dimensiuni mari [i medii sunt tentate s\ studieze modul de ac]iune al Apple, firmele mici sunt cele care ar putea beneficia cel mai bine de pe urma exemplului s\u. Fiindc\ era `ntr-o stare att de precar\ la revenirea lui, Jobs a tratat Apple ca pe un computer care trebuie restartat. {i totu[i, la sfr[itul anilor 1990, compania era din multe puncte de vedere aidoma uneia la `nceput de drum. Avea prea pu]ine de pierdut [i numai de c[tigat dac\ renun]a la modalit\]ile tradi]ionale de activitate. Managementul [i caracteristicile opera]ionale ale ren\scutei Apple se constituie `ntr-o excelent\ surs\ de inspira]ie pentru to]i juc\torii din domeniul economic [i `ntr-un veritabil manual de lucru pentru `ntreprinz\tori. Cea mai periculoas\ capcan\ `n `ncercarea de a fi ca Apple este `ns\ ignorarea faptului c\, la Apple, cultura corporatist\ a fost cizelat\ `n treizeci [i cinci de ani [i poart\ amprenta unui `ntreprinz\tor extraordinar, care a devenit abilul director al unei corpora]ii cu [aizeci de mii de angaja]i. Pentru nici o companie `ncercarea de a crea o versiune proprie a culturii Apple nu va fi o bagatel\. Pe de alt\ parte, Apple `ns\[i va afla `n timp ct de solid\ este cu adev\rat cultura sa [i ct anume din succesul `nregistrat i se datoreaz\ `n mod explicit lui Steve Jobs.

10
~nc\ un lucru

Prezentarea Lets Talk iPhone a `nceput, a[a cum `ncep `n general evenimentele Apple, la ora 10 fix `n ziua de mar]i, 4 octombrie 2011. O energie frem\t\toare anima mul]imea de aproximativ 250 de persoane strnse `n aula Town Hall din campusul Apple de la Cupertino. Existau dou\ motive pentru aceast\ emo]ie. Evenimentul era prima inaugurare de produs de dup\ momentul `n care Tim Cook fusese numit director executiv. Mult mai important `ns\ era faptul c\ `ndr\gosti]ii de Apple a[teptau un nou smartphone complet nou, iPhone 5. Conform zvonisticii, produsul fusese programat ini]ial pentru lansare `n iunie, dar cum atunci nu ap\ruse nici un iPhone 5, toat\ lumea conchisese c\ acum era momentul. Una dintre cauzele fiorului anticipativ era convingerea c\ iPhone 5 avea un nou factor form\ motiv de celebr\ri. (Sintagma factor form\ desemneaz\, `n jargonul de specialitate, aspectul fizic al unui dispozitiv, f\r\ a lua `n considerare

208

INSIDE APPLE

~nca un lucru

209

structurile interne.) Un telefon cu un design nou ar fi fost un obiect concret, palpabil [i pasionant, pe care cunosc\torii s\-l poat\ savura. Aceste lans\ri de produs sunt pentru amatorii de gadgeturi ce sunt prezent\rile de mod\ de la Paris pentru revistele de profil [i pentru achizitorii magazinelor de confec]ii de[i clien]ii Apple nu trebuie s\ a[tepte prea mult `ntre lansarea festiv\ [i disponibilitatea obiectului `n magazine. Mai mult dect att, adep]ii Apple au un sentiment al istoriei: [tiu c\ sunt martori la lansarea ultimului produs pe care suferindul Steve Jobs l-a p\storit de la concep]ie pn\ la finalizare. Directorii din e[aloanele de vrf ale Apple p\straser\ [i unele secrete, a[a cum se obi[nuie[te de fapt, unul dintre ele r\mnnd nedezv\luit `ns\ `n cadrul evebimentului. La numai c]iva kilometri distan]\, Steve Jobs era pe patul de moarte `n locuin]a sa din Palo Alto. Cu cteva zile `nainte, compania informase poli]ia din ora[ c\ decesul cofondatorului Apple era iminent, `n ideea ca autorit\]ile locale s\ aib\ timp s\ se preg\teasc\ pentru inevitabila desc\tu[are a emo]iilor din partea admiratorilor Apple, care aveau s\ transforme zona din jurul re[edin]ei `ntr-un veritabil altar. Jobs s-a stins `n dup\-amiaza urm\toare, aproximativ la ora 15, r\pus dre o boal\ care debutase cu opt ani `nainte. Dar `n ziua evenimentului, sub cerul ca de obicei `nsorit din Cupertino [i `n atmosfera efervescent\ din aul\, spectacolul continua. Scenariu era scris, oaspe]ii se aflau la locurile lor, iar demonstra]iile a[teptau s\ `nceap\. ~n afara cl\dirii, carele de reportaj ale canalelor de [tiri locale [i na]ionale se aliniaser\ gata s\ transmit\ ve[tile c\tre lumea `ntreag\. ~n interior, ziari[tii [i ceilal]i invita]i se delectau cu pateuri, suc [i cafea. Jurnali[tii [tiau c\ [i ei sunt parte a unui ritual; majoritatea participaser\ `nainte la zeci de lans\ri organizate de Apple.

Cnd u[ile s-au deschis, la ora 9.45 fix, operatorii foto [i video au primit permisiunea de a intra primii. Apoi restul invita]ilor [i-au c\utat locurile `n sal\. Reprezentan]ii presei scrise [i audio-vizuale deopotriv\ s-au amestecat printre invita]ii [i partenerii Apple, `ntre ace[tia num\rndu-se Dick Costolo, director executiv la Twitter, [i Ralph de la Vega, directorul departamentului wireless de la AT&T. Walt Mossberg de la Wall Street Journal a ales un loc `n partea de mijloc a aulei, la cteva rnduri de scen\, `n ziua aceea fiind [i el doar un scrib oarecare, invitat s\ cnte `n slava Apple. Pn\ la oprirea muzicii, nu a existat nimic care s\ deosebeasc\ prezentarea aceea de toate celelalte, multe la num\r, organizate de Apple `n decursul anilor. Patru melodii din anii 1960 [i 1970 se rev\rsau de la difuzoare `n timp ce participan]ii `[i ocupau locurile, `[i scoteau laptopurile sau notebookurile [i se salutau `ntre ei. Melodiile s-ar fi reg\sit cu brio `n lista de preferin]e muzicale a lui Steve Jobs: Unde My Thumb a grupului Rolling Stones, Whole Lotta Love a forma]iei Led Zeppelin, Cant Explain interpretat\ de The Who (care, da st\m s\ ne gndim, ar putea fi imnul departamentului PR de la Apple) [i Jumpin Jack Flash, tot a celor de la Rolling Stones. Katie Cotton, [efa departamentului PR [i principala organizatoare a evenimentelor Apple, s-a a[ezat pe locul ei din al doilea rnd de scaune, `n lateral, la ora 9.55. Nou\ dintre cele zece locuri din partea central\ a s\lii, `n primul rnd, erau ocupate de directori de vrf ai companiei. Printre ei se aflau [eful de la software, Scott Forstall, cel de la servicii online Eddy Cue, [i liderul de la marketing de produs Phil Schiller. Singurul absent din echipa de top a lui Steve Jobs era Jonathan Ive. Primul indiciu c\ aceasta avea s\ fie o lansare mai pu]in obi[nuit\ a venit o dat\ de Tim Cook [i-a f\cut apari]ia ie[ind

210

INSIDE APPLE

~nca un lucru

211

de dup\ o cortin\ `n extremitatea stng\ a scenei. (Al lui era locul liber din primul rnd de scaune.) Cook mai prezidase evenimente de la care Jobs lipsise la urma urmei, ritmul lans\rilor de produse r\m\sese constant [i `n perioada concediilor medicale ale co-fondatorului companiei dar de data aceasta ceva era diferit. {i orict de dureros trebuie s\ fi fost pentru el, Cook a men]ionat schimbarea. Aceasta este prima mea lansare de produs de cnd am fost numit director executiv. Sunt sigur c\ nu [tia]i asta, a ad\ugat el, `n rsetele molcome ale s\lii. Consider c\ este un privilegiu unic `n via]\. Cook le-a reamintit celor prezen]i c\ aula g\zduise numeroase evenimente majore din trecutul companiei lansarea iPod-ului `n 2001 [i un nou MacBook Air `n 2010, de pild\. Sala, a spus el strnind alte rsete u[oare, e ca o a doua cas\ pentru mul]i dintre noi. Ast\zi v\ voi reaminti de caracterul unic al acestei companii. Sunt vremuri extraordinare pentru a fi la Apple. Nimeni din sal\ nu l-a confundat pe Tim Cook cu Steve Jobs, iar prezentarea lui Cook cnd auto-critic\, cnd mesianic\ a fost deosebit\. Sus]innd c\ e un avnt incredibil aici [i c\ numai Apple putea face acest lucru, a trecut `n revist\ recentele realiz\ri ale companiei. Apple deschisese un nou magazin `n Shanghai, care `n weekendul inaugural batr\sese sute de mii de vizitatori. Cook a prezentat un clip video filmat la marea inaugurare, cu o sumedenie de chipuri vesele de admiratori ai Apple admiratori chinezi ai Apple. Cred c\ l-am urm\rit de sute de ori [i nuiesc c\ l-a[ mai putea vedea cu u[urin]\ de `mc\ attea ori, a explicat Cook, afi[nd un orgoliu jobsian prin modul subtil `n care sugera publicului c\ urm\rise ceva cu adev\rat uluitor [i concomitent tr\gnd cortina asupra metodelor utilizate de companie. E foarte posibil ca Tim Cook, un tip care nu exagereaz\, chiar

s\ fi urm\rit respectivul clip de o sut\ de ori `n cursul nesfr[itelor repeti]ii pentru eveniment. A oferit apoi o prezentare rapid\ a performan]elor companiei, urmnd scenariul stabilit [i bifnd punctele-cheie. Produsele noastre sunt `n centrul tuturor activit\]ilor [i ac]iunilor pe care le `ntreprindem, a `nceput el. MacBook Air este sub]ire, u[or, splendid [i teribil de rapid. {i Cook a continuat astfel, folosind o exprimare aproape identic\ cu remarcile spontane pe care le rostise la lansarea laptopului, cu un an `nainte. Al]i directori de top, printre care Eddy Cue, Scott Forstall [i Phil Schiller, au vorbit apoi despre diferite aspecte, inclusiv despre cteva actualiz\ri la produsele existente. Apoi Schiller a abordat noutatea zilei. Cnd a pronun]at cuvintele iPhone 4S, `n sal\ s-a a[ternut o t\cere stnjenit\, energia disipndu-se pe dat\. Telefonul avea un procesor mai rapid, o camer\ mai bun\ (opt megapixeli mai bine dect multe aparate foto digitale de 200 de dolari), [i alte caracteristici noi. Dar din punct de vedere fizic, nu era un alt telefon [i nu era un iPhone 5. Ce conta c\ Apple reproiecteaz\ `n mod obi[nuit iPhone-ul la fiecare doi ani [i c\ iPhone 4 fusese scos pe pia]\ abia de un an? Publicul s-a sim]it dezam\git, ca [i cnd Apple n-ar fi reu[it s\ `mplineasc\ `naltele a[tept\ri pe care le avusese toat\ lumea. (La aflarea ve[tii, pre]ul ac]iunilor Apple a sc\zut vertiginos, pentru a atinge noi culmi nou\ zile mai trziu.) Mai exista o singur\ caracteristic\ de demonstrat una la care nici Schiller [i nici altcineva nu s-a referit folosind formularea `nc\ un lucru, iar aceasta era Siri, asistentul personal al noului iPhone. Forstall a fost cel care a f\cut demonstra]ia, a[a cum f\cuse [i pentru Steve Jobs cu cteva s\pt\mni `nainte. El a spus ap\sat c\ Siri este un produs beta, unul

212

INSIDE APPLE

~nca un lucru

213

`nc\ nefinalizat, dar gata pentru a fi folosit de utilizatori. Acest moment a marcat dou\ puncte de cotitur\ pentru Apple: lansarea public\ a unui produs beta o tehnic\ preferat\ de Google, cea mai bun\ pentru a testa comportamentul utilizatorilor [i a se adapta la el [i adoptarea unui nume de marc\ al unei companii pe care Apple o preluase. ~n trecut, cnd preluase o companie [i `i folosise tehnologia `n practic\, Apple [i-o subordonase [i schimbase numele de marc\. Firma de publicitate pe dispozitive mobile Quattro devenise iAd. Furnizorul de muzic\ streaming Lala Music era acum parte din oferta iCloud. SoundJam, care crease softul pentru tonomatul digital, devenise cu mult timp `n urm\ iTunes. Dar Siri, numele tinerei companii pe care Apple o achizi]ionase `n 2009, supravie]uise. Faptul c\ un produs beta a fost l\sat s\ ias\ din coconul protector al Apple `nainte de a fi perfect este doar unul dintre motivele pentru care ziua de 4 octombrie va r\mne `n memoria publicului ca un moment definitoriu `n tranzi]ia de la Epoca de Aur a companiei la ceea ce va urma. (Apple mai lansase produse beta [i `nainte, `ns\ rareori.) Mai existau [i alte detalii sugestive. ~n locul unui om de spectacol, pe scen\ ap\ruse un om al IBM-ului. ~n loc ca toate produsele companiei s\ fie etichetate cu prefixul i (care ar putea proveni foarte bine de la termenul inclucat `n sistemul Apple), o alt\ crea]ie a companiei a avut permisiunea de a deveni vedeta zilei. Era oare numele iAssistant indisponibil? {i ar fi contat dac\ a[a ar fi stat situa]ia? (Siri `nseamn\, `n norvegian\, femeie frumoas\ care te conduce spre victorie.) Orict d etentant ar fi, nu e recomandabil s\ ducem aceast\ analiz\ prea departe. Steve Jobs s-a implicat profund `n dezvoltarea asistentului personal Siri [i `n crearea echipei care l-a

creat. Mai mult dect att, Jobs a prezidat `n trecut evenimente similare care s-au dovedit a avea mai degrab\ un caracter evolutiv dect revolu]ionar. {i, cu toat\ importan]a sa pentru noul iPhone, Siri a reprezentat o continuare a unei recente strategii a Apple, de achizi]ionare pe t\cute de oameni [i de tehnologii (nu de produse pe deplin formate sau aduc\toare de venit) [i de integrare a lor `n oferta proprie. {i lucrurile merg mai departe. ~n 2011, Apple a f\cut cteva achizi]ii pe care nu le-a anun]at, iar unele din trecut nu au fost scoase nici ast\zi la lumin\. Spre exemplu, `n 2000 a pl\tit suma de 253 de milioane de dolari unei companii canadiene de cartografiere, Poly9, probabil pentru a avea un control mai bun asupra tehnologiei de cartare la produsele [i serviciile sale mobile. Dar golul l\sat `n urm\ de Jobs nu a putut fi umplut. Debutul lui Tim Cook ca director executiv a fost ca la carte, dar f\r\ extravagan]\. Este un ins sincer [i zelos, dar cuvintele pe care le roste[te par mai degrab\ pl\nuite dinainte fiindc\ a[a [i sunt dect fermec\toare, cum erau cnd le rostea predecesorul lui. Spre deosebire de Cook, Forstall are o str\lucire `n priviri atunci cnd vorbe[te. Iar fanaticii Apple trebuie s\ fi remarcat momentul `n care acesta din urm\ a pomenit despre propria sa experien]\ `n doimeniul inteligen]ei artificiale, `n vreme ce vorbea elogiativ despre Siri. {i totu[i, cnd a demonstrat modul de func]ionare a umilului asisten personal, Forstall i-a adresat doar `ntreb\ri simple, la care [tia c\ poate r\spunde. Oare Steve Jobs l-ar fi provocat pe Siri cu o `ntrebare care s\ atrag\ din partea lui un r\spuns uimitor, `ns\ inutil, doar pentru a-i ilustra caracteristicile excelente? Nu vom [ti niciodat\. Toat\ lumea se a[tepta la o atmosfer\ de adula]ie, `ns\ nimeni nu ar fi putut b\nui natura personal\ a durerii resim]ite

214

INSIDE APPLE

~nca un lucru

215

de oamenii din lumea `ntreag\ la moartea lui Steve Jobs. Pu]ini din milioanele care au plns pentru el l-au cunoscut `n mod personal. Jobs nu a fost o vedet\ de film, un politician sau un atlet vestit. {i totu[i, un milion de persoane au semnat un tribut online pe site-ul Apple. Mamele [i-au adus copiii `n fa]a casei lui pentru a-l omagia, a[a `nct copiii respectivi s\ le poat\ povesti cndva nepo]ilor despre `ntlnirea lor cu m\re]ia. Dragostea oamenilor pentru Jobs era puternic\, iar dragostea lui pentru compania pe care a fondat-o fusese [i mai puternic\, chiar [i `n rndul celor care nu `ndr\gesc companiile. Pe m\sur\ ce Jobs se apropia de ultimele sale clipe de via]\, o mi[care de protest cu nuan]e anarhiste `numgurea, lund forma unor demonstra]ii de mas\ `mpotriva capitalismului `n general [i a celui de pe Wall Street `n mod special. Criticii de dreapta subliniau cu `ncntare c\ protestatarii `[i foloseai iPhone-urile pentru a face fotografii [i MacBook-urile pentru propagand\. Deci capitalismul `n varianta Apple era acceptabil, pe cnd cel al Goldman Sachs, nu! Faptul c\ o companie `n valoare de 360 de miliarde de dolari este `mbr\]i[at\ [i considerat\ revolu]ionar\, `n loc s\ fie luat\ `n derdere, privit\ ca statul sau ceilal]i, i se datoreaz\ `n mod direct lui Jobs [i leg\turii strnse pe care consumatorii sim]eau c\ o au cu el. P\strarea acestei rela]ii paradoxale `ntre valoarea de pia]\ a companiei [i percep]ia public\ asupra produselor ei va fi o misiune dificil\ pentru Tim Cook. Ast\zi, Apple este una dintre foarte pu]inele companii care se bucur\ de o conexiune afectiv\ cu o gam\ variat\ de consumatori. ~n vreme ce ea face primii pa[i dep\rtndu-se de epoca Jobs, este util s\ ne amintim c\ aceast\ leg\tur\ nu a avut `ntotdeauna acela[i caracter. Eu `nsumi am fost mult timp sceptic, iar modul `n care mi-am schimbat

percep]ia este ilustrativ cu privire la abilit\]ile de seduc]ie ale lui Steve Jobs. Povestea rena[terii companiei Apple are o semnifica]ie aparte pentru mine deoarece coincide cu perioada activit\]ii mele profesionale `n Silicon Valley. M-am mutat `n California `n vara anului 1997, pentru a `ncepe `n ziarul local, San Jose Mercury News, un nou editorial referitor la valorile mobiliare din domeniul tehnologic. Erau momente interesante pentru industria IT, pentru investitori [i, `n mod cert, pentru mine, care venisem `n California din Chicago, unde domeniul se limita la gigantul Motorola [i cam att. O bub\ mare se cocea deja [i `ntreaga na]iune se preg\tea s\ dea o mn\ de ajutor la spargerea ei. Firme de brokeraj online cu discont ca E*Trade, DLJ Direct [i Charles Schwab au u[urat mult activitatea de inventi]ii `n ac]iuni. Investitorii amatori [i cei profesioni[ti deopotriv\ `nh\]au rapid titlurile de valori nou emise, ale unor companii tinere precum Netscape, Amazon.com, Yahoo! [i Excite. Cele mai puternice din domeniul informatic Microsoft, Intel, Oracle [i Cisco erau percepute ca motoare ale noii economii. Sun Microsystems, Dell [i Compaq s-au constituit `n aceea[i perioad\. Chiar [i Hewlett-Packard, brava companie care a pus bazele miticei Silicon Valley cnd fondatorii ei au `nfiin]at-o `ntr-un garaj `n apropiere de campusul Universit\]ii Stanford, ]inea pasul. Corabia internetului `[i ridica toate pnzele. Dar nu [i Apple. Jobs revenise de pu]in timp `n companie, iar `n vara aceea nou meu angajator f\cuse o veritabil\ obsesie pentru fiece pas al lui. Concedierea lui Gil Amelio era [tire de pagina `nti, la fel ca investi]iile Microsoft. Numirea lui Steve Jobs ca director executiv interimar a fost primit\ `n acela[i mod. Eu nu pricepeam. ~n]elegeam, fire[te, c\ Apple

216

INSIDE APPLE

~nca un lucru

217

era o celebritate local\, ascensiunea sa fiind deja de domeniul legendei. Printre angaja]ii ei se num\rau mii de cititori ai ziarelor locale, mul]i abona]i fiind admiratori fideli ai elegantelor ei produse. Apple avea de asemenea statutul bravei echipe sportive a ora[ului; Microsoft devenise deja inamicul jurat al cfelor din Silicon Valley, chiar `nainte ca r\zboiul cu Netscape pe tema browserelor s\ `nceap\, un an mai trziu. Rafale de urale [i `ncuraj\ri colective pentru outsider-ul Apple puteau fi auzite `n redac]ia ziarului [i `n Silicon Valley `n general cuplate cu un huiduit implicit la adresa tic\losului vulgar din Seattle. Eu am adus o perspectiv\ extern\ `n toat\ aceast\ zarv\ din jurul Apple, `ntrebndu-m\ `n sinea mea dac\ toat\ aceast\ agita]ie era justificat\. Nu mai folosisem un Mac `nc\ din colegiu, cu opt ani `nainte. Computerul pe care mi-l cump\rasem singur era o clon\ IBM (de la Gateway), cu software de la Microsoft. Cnd, peste patru ani, am ajuns s\ lucrez pentru revista Fortune, eram att de obi[nuit cu Windows `nct, de[i tot colectivul redac]ional folosea Mac-uri, eu am cerut un PC. Dar nu eram eu singurul care se ferea de Apple; [i restul lumii tot PC-uri folosea. Apple era pentru loiali[ti, pentru arti[ti [i alte profesii din domeniul crea]iei, dar [i pentru profesori, cu care compania stabilise leg\turi strnse. Lumea afacerilor [i consumatorii obi[nui]i, care doreau s\ navigheze pe net sau s\ fac\ pl\]i online, utilizau PC-uri. Cu timpul `ns\, am `nceput [i eu s\ folosesc unele produse Apple la fel ca to]i ceilalk]i. Mi-am desc\rcat iTunes pe PC-ul meu [i l-am folosit ca s\-l sincronizez cu iPod-ul, primul player portabil care mi-a pl\cut, dup\ Walkman. Pe urm\ mi-am luat un iPod Touch [i alte iPod-uri (un Nano, un Mini

[i chiar unul dintre acele mititele Shuffle pe care-l prinzi la gulerul c\m\[ii). ~n cele din urm\ am devenit [i eu una dintre acele persoane care intr\ `ntr-un magazin Apple f\r\ un motiv aparent, admirnd aparatele elegante [i schimbnd cte o vorb\ cu personalul de vnz\ri. ~n final mi-am cump\rat un iMac pentru acas\, recunoscnd astfel involuntar c\ fusesem [i eu ]inta demografic\ a campaniei publicitare Mac vs. PC care lua `n rs greoaia complexitate a PC-urilor `n compara]ie cu simplitatea stilat\ a Mac-urilor. ~n ciuda agita]iei care domnea `n Silicon Valley `n jurul activit\]ii Apple `n acea var\ a anului 1997, mi se pare [ocant, privind acum `napoi `n timp, ct de pu]in important\ era compania pe atunci. Lui Steve Jobs `i pl\cea s\ spun\ c\, la revenirea sa, compania se afla la nou\zeci de zile distan]\ de insolven]\. Pe 9 august 2011, Apple a dep\[it pentru prima dat\ ExxonMobil `n clasamentul celor mai valoroase firme din lume, fiind evaluat\ la 342 de miliarde de dolari. Ct despre Microsoft, Apple `[i `ntrecuse fosta rival\ cu un an `nainte, distan]a dintre ele crescnd rapid la peste 100 de miliarde de dolari. ~n 2011, suferinda, `ns\ `nc\ extrem de profitabila Microsoft devenise uria[ul ce p\rea tot mai pu]in relevant. Majoritatea companiilor au doar un punct de intrare, un singur produs cu care s\ atrag\ clien]ii. Abia privind retrospectiv pot recunoa[te subtilitatea cu care am fost convertit de la statutul de rebel utilizator de PC [i modul `n care convertirea mea este reprezentativ\ pentru una dintre cele mai mari reu[ite antreprenoriale din economia american\ a epocii moderne. Compania Research In Motion produce telefoane inteligente. Dell produce computere. Firma aceea canadian\ micu]\, Kobo, fabric\ e-book-uri. Apple ofer\ produse de vrf `n fiecare dintre aceste categorii, plus altele. Dac\ stau s\

218

INSIDE APPLE

~nca un lucru

219

m\ gndesc, Apple ne-a c[tigat gra]ie iPod-ului. Am fost coopta]i cu to]ii `n universul Apple, ceea ce `nseamn\ c\ firma nu se mai afl\ `n proces de atragere a unor clien]i noi, principala sa provocare fiind acum aceea de a crea noi produse extraordinare pe care s\ ni le vnd\. Indiciile care ne vor ajuta s\ `n]elegem dac\ Apple `[i va putea men]ine traiectoria pe culmi `n lipsa lui Steve Jobs vor fi vizibile mai `nti `n structura sa organizatoric\ [i apoi `n pozi]ia ei fa]\ de parteneri [i competitori. Pe termen scurt, Apple trebuie s\ se adapteze rapid la pierderea celei mai importante piese de pe e[ichierul ei. Ulterior va trebui s\-[i dea seama cum s\ fac\ fa]\ acestei lipse modificndu-[i neobi[nuita structur\ managerial\ astfel `nct s\ poate primi `n rndurile sale `ntreprinz\tori din exterior. Ori s\-[i transforme `ntr-un fel sau altul managerii actuali `n directori cu spirit antreprenorial. Altfel spus, poate evolua astfel `nct, dintr-o autocra]ie s\ devin\ un incubator? Logica sugereaz\ c\ Apple nu va putea face fa]\, pe termen lung, pierderii lui Steve Jobs. El `nsu[i se considera un `ntreprinz\tor (pe certificatul s\u de deces, la rubrica ocupa]ie, scrie `ntreprinz\tor) [i nutrea sentimente deosebite pentru antreprenori, pe care `i considera persoane speciale. ~i c\uta, se `ntlnea cu ei [i le oferea sfaturi, chiar [i celor despre care credea c\ vor fi strivi]i de Apple. Ei erau, pentru el, eroii `ntr-o lume plin\ de caraghio[i. Din aceast\ perspectiv\, este [ocant faptul c\ nici un membru al actualei echipe executive de la Apple nu este un antreprenor. Tim Cook este un fost om al IBM-ului, nici mai mult, nici mai pu]in! Scott Forstall a lucrat pentru Steve Jobs aproape `ntreaga lui via]\. Jony Ive [i-a

deservit excelent clientul [i chiar l-a `nv\]at cte ceva. Ambalajul a fost el, poate, al lui Ive, dar con]inutul era marca Jobs. Prin urmare, `n epoca post-Jobs, Apple este o uria[\ organiza]ie antreprenorial\, dar oamenii care o conduc nu sunt, `n general, antreprenori, [i nici nu sunt `ncuraja]i s\ fie. Iar cei pe care compania `i atrage `n mod obi[nuit nu stau mai mult de doi ani. Andy Miller de la Quattro, Bill Nguyen de la Lala [i Dag Kittlaus de la Siri au plecat, cu toate c\ au avut experien]e productive la Apple, unde `ns\ nu era loc dect pentru un singur `ntreprinz\tor. Ast\zi, `n locul unuia n\scut [i crescut `n Silicon Valley, compania are un istoric emerit al afacerilor de la Harvard, care ]ine prelegeri despre `ntreprinz\tori de mult r\posa]i. Iat\, f\r\ `ndoial\, un motiv de `ngrijorare. O alt\ caracteristic\ mai pu]in vizibil\ a lui Steve Jobs, de care Apple va duce lips\, este capacitatea sa extraordinar\ de inter-rela]iona [i de a strnge informa]ii. Dac\ situa]ia ar fi devenit cu adev\rat neagr\, Jobs ar fi putut fi un excelent ziarist. Exploata din plin telefonul, sunnd oameni despre care auzise c\ merit\ contacta]i [i cerndu-le o `ntrevedere. Desigur, nimeni nu refuza o [ans\ de a se `ntlni cu Steve, iar el folosea fiecare ocazie pentru a mai acumula informa]ii. Intui]ia sa privind tendin]ele `n economie [i tehnologie nu era nici ea un fleac. Jobs muncea din greu pentru a de]ine ct mai multe date despre pia]\. De fapt, el a jucat roluld e reporter pn\ aproape de sfr[itul vie]ii. Pe 28 iunie 2011, a trimis vorb\ prin fostul director executiv de la Adobe, Bruce Chizen, c\ dore[te s\ discute cu tn\rul manager al unei noi companii numite Lytro, pentru care Chizen era consultant. Lytro oferea un nou tip de camer\ foto plenoptic\ ai c\rei senzori refocalizau automat `n cazul unei fotografii mi[cate. Era o tehnologie poten]ial

220

INSIDE APPLE

~nca un lucru

221

revolu]ionar\ [i, evident, interesant\ pentru Apple, dat fiind c\ att iPhone-ul ct [i iPad-ul au camere foto. Directorul executiv al firmei, Ren Ng, un str\lucit specialist `n computere cu un doctorat la Stanford, l-a sunat imediat acas\ pe Jobs, care a ridicat receptorul [i a spus repede: Dac\ e[ti liber `n dup\-amiaza asta, am putea s\ ne `ntlnim. Ng, `n vrst\ de treizeci [i doi de ani, a plecat `n grab\ spre Palo Alto, i-a demonstrat lui Jobs `n ce const\ tehnologia Lytro, a discutat cu el despre camere foto [i designul de produs [i, la solicitarea lui, a acceptat s\-i trimit\ un e-mail, preciznd trei lucruri pe care ar dori lca Lytro s\ le fac\ `n colaborare cu Apple. Cel mai puternic m-a frapat claritatea cu care [tia s\ comunice, `[i aminte[te Ng. Ochii lui aveau o str\lucire extraordinar\, iar ochelarii p\reau s\-i pluteasc\ pe nas. I-am spus c\, pentru noi, niPad-ul a fost o cubstan]ial\ surs\ de inspira]ie. Iar el a zmbit. Mi-a fost clar c\ suntem pe aceea[i lungime de und\. Ceilal]i de la Apple ori sunt prea ocupa]i ca s\ stea la taclale, ori au fost `ntotdeauna descuraja]i de Jobs `n acest sens, ca s\ nu se `ntind\ mai mult dect `i ]ine plapuma sau s\ nu fie prea distra[i de la activitatea lor `n cadrul companiei. Ne amintim `n acest sens cuvintele lui, nu pe deplin corecte, c\ Scott Forstall nu are voie s\ ias\ din birou. Scott Forstall ie[ea de fapt, `ns\ Jobs era serios `n privin]a no]iunii `n sine. El ie[ea [i circula; directorii lui `i vedeau de treab\. Un sistem `nchis nu absoarbe cu u[urin]\ idei din afara cercului s\u. Steve Jobs era furnizorul de idei la Apple, `ns\ el a fost unic. Iar provoc\rile cu care se confrunt\ azi compania sunt numeroase mai cu seam\ aceea c\, orict s-ar fi opus Jobs acestei caracteriz\ri, Apple este `n prezent o organiza]ie mare [i complex\. Marketingul s\u r\mne extrem de clar, inteligent

[i eficient. Dar Apple este, din toate punctele de vedere, expresia unei companii multina]ionale, care vinde o multitudine de produse. Zilele `n care toate articolele din oferta ei puteau fi a[ezate pe masa dintr-o sal\ de conferin]e au apus de mult. Chiar [i etichetele de pe pagina de cas\ pe Apple. com sunt instructive: Store, Mac, iPod, iPhone, iTunes, Suport. Clare [i explicite, `ntr-adev\r, dar toate aceste categorii reprezint\ mult mai multe mingi `n aer, dect cele cu care jongla compania cu un deceniu `n urm\. O firm\ cu portofiliu de produse diversificat necesit\ o profunzime a activit\]ii manageriale, iar `n momentul `n care Steve Jobs s-a retras, deficien]ele structurii organizatorice a companiei care a func]ionat perfect `n prezen]a lui au devenit vizibile. Tim Cook, spre exemplu, a condus activitatea de vnz\ri ani buni, iar Apple c\uta deja un manager de profil. (Un director de vrf de la Google, Dennis Woodside, a refuzat propunerea de a prelua postul `n toamna anului 2011.) Jobs `nsu[i superviza publicitatea companiei. Phil Schiller a preluat aceast\ responsabilitate, care `l va `mpov\ra `ns\ prea mult, iar publicitatea spre deosebire de marketingul de produs nu este specialitatea lui. Apple a `nceput s\ fac\ schimb\ri semnificative. La cteva s\pt\mni dup\ ce Cook a fost numit director executiv, din func]ia lui Bob Mansfield a fost eliminat termenul Mac, recunoscndu-se astfel c\ `ntre responsabilit\]ile sale se num\r\ [i ingineria de produs. Craig Federighi, [eful departamentului software pentru Mac, r\spundea direct `n fa]a lui Jobs, iar acum o face `n fa]a lui Cook. Dar Scott Forstall este regele `ncoronat al softului la Apple. Rolul s\u necesit\ o anume clarificare inlcuderea oficial\ a `ntregului domeniu de software `n subordinea lui.

222

INSIDE APPLE

~nca un lucru

223

Decesul lui Jobs a l\sat din nou compania f\r\ un pre[edinte al consiliului de administra]ie. O lun\ mai trziu, Art Levinson, fost director executiv [i el, a preluat fotoliul de pre[edinte. ~n acela[i timp, directorul executiv al Disney, Robert Iger, a devenit [i el membru al consiliului, consolidnd astfel rela]iile `ntre Apple [i Disney. Practicile esen]iale ale Apple vor fi supuse, treptat, unor presiuni tot mai mari. Cnd a ratat cu pu]in previziunile Wall Street privind c[tigurile, `n octombrie 2011, compania a atribuit sc\derea `nregistrat\ `n vnz\rile la iPhone 4 zvonurilor referitoare la un a[teptat nou telefon. Apple `ns\ nu obi[nuie[te s\ permit\ ca zvonistica s\-i afecteze vnz\rile ar fi ceva `nc\ neauzit. Mai mult dect att, teama mustr\rilor primite de la Jobs era unul dintre motivele pentru care angaja]ii ([i fo[tii angaja]i) `[i ]ineau gura `nchis\. Limbile se vor mai dezlega `ns\ cu timpul. Va fi interesant de v\zut cum `[i va ajusta Apple strategia de rela]ii publice `n lumea post-Jobs. Compania are mai mul]i dect suficien]i bani pentru a continua s\ cumpere [i s\ plaseze publicitate pe coperta a patra a oric\rei reviste la care viseaz\ literal [i figurativ vorbind. Totodat\ `ns\, [i-a pierdut principala resurs\ necesar\ pentru a putea ap\rea pe coperta `nti. ~n viitorul apropiat, presa de [tiri va coopera cu Apple la orice proiect dorit de aceasta. Povestea este excelent\, cu sau f\r\ Jobs, Dar acum, cmpul s\u de distorzionare a realit\]ii a fost dezactivat, iar `n cele din urm\ ziari[tii vor riposta la modul spinos `n care Apple abordeaz\ activitatea de rela]ii publice. Partenerii vor riposta [i ei, fire[te, pe m\sur\ ce vor deveni mai versa]i `n tacticile pe care Apple le folose[te `mpotriva unor companii precum Cisco, a firmelor de telefonie [i a altora.

Peste cinci ani se va mai `ntmpla oare ca un director executiv s\ repete zile la rnd pentru o prezentare cu durata de trei minute, cnd premiul cel mare nu esteo audien]\ la Steve Jobs? Pare greud e crezut. ~n mod ironic, Apple se va confrunta cu o paradoxal\ problem\ de imagine. ~n contrast cu rev\rsarea de dragoste pentru Steve Jobs dup\ decesul lui, familia Apple [i-a exprimat mnia cauzat\ de portretizarea necru]\toare a laturii sale `ntunecate `n biografia autorizat\ scris\ de Walter Isaacson, dat\ publicit\]ii la nou\sprezece zile dup\ moartea lui. O soart\ similar\ ar putea a[tepta compania `n sine. Clien]ii iubesc Apple pentru `ncntarea pe care le-o ofer\ produsele ei, dar ca urmare a faptului c\ este din ce `n ce mai prezent\ pretutindeni, numeroasele exemple ale durit\]ii ei fa]\ de parteneri [i angaja]i deopotriv\ vor dep\[i la un moment dat t\rmul afacerilor, p\trunznd `n mentalul publicului. ~n fa]a acestor chestiuni complexe, Apple va continua, f\r\ `ndoial\, s\ sfideze multe dintre preceptele manageriale predate `n [colile de profil. Dar r\spunsul la `ntrebarea privind viitorul Apple are prea pu]ine [anse s\ vin\ din partea lumii afacerilor. Cel mai bun r\spuns ar putea fi oferit de teologie, fiindc\ deosebirea dintre un adev\rat sistem de credin]e [i idolatrie este aceea c\ primul supravie]uie[te fondatorului s\u. Steve Jobs a vrut ca valorile Apple s\ reziste [i dup\ dispari]ia lui, cu toate c\ pn\ [i prietenii [i admiratorii lui b\nuiesc c\ resim]ea o pl\cere diavoleasc\ imaginndu-[i `ntreaga [andrama pr\bu[indu-se `nc\ o dat\, f\r\ el care s\ trag\ toate sforile. Exist\ solu]ii poentru ca Apple s\ continue la fel ca pn\ acum, dar aceasta ar `nsemna ca organiza]ia care a revolu]ionat computerul, telefonul inteligent [i MP3-playerul s\ fie dispus\ s\ se revolu]ioneze pe ea `ns\[i. Schimbarea nu va fi

224

INSIDE APPLE

~nca un lucru

225

u[oar\ pentru una dintre cele mai valoroase companii din lume. Dac\ incredibilul [ir continuu de produse este cel care asigur\ companiei vnt din pupa, principiul dac\ nu-i defect, nu-l repara va fi un vnt din fa]\ care s-ar putea dovedi problematic `n anii care vin. Directorii s\i trebuie s\ `nve]e s\ nu se mai `ntrebe Ce ar face Steve? [i s\ fac\ ceea ce cred ei c\ este necesar. De fapt, Tim Cook a spus, `n cadrul unei celebr\ri `ntre angaja]i a vie]ii [i carierei lui Jobs, c\ ultimul sfat pe care l-a primit de la acesta din urm\ a fost s\ nu se `ntrebe niciodat\ ce ar fi f\cut el, ci s\ fac\ ceea ce trebuie f\cut. Dac\ Tim Cook nu inten]ioneaz\ s\ fie el cel care are ultimul cuvnt `n materie de arhitectur\ software sau design, va trebui s\ desemneze pe cineva `n acest sens. Altfel, Apple se va transforma `ntr-o companie instabil\, a[a cum Steve Jobs nu a permis niciodat\ s\ devin\. Pentru a putea continua continua cu adev\rat s\ se comporte ca o firm\ la `nceput de drum, Apple trebuie s\ fie mai pu]in arogant\ [i agresiv\, mai precaut\ [i mai respectuoas\ fa]\ de ceilal]i juc\tori economici. Altfel, va `ncepe s\ semene tot mai mult cu Microsoft, care mult prea des aminte[te de leopardul z\pezilor pe care Jobs l-a respins cnd s-a pus problema ambalajului pentru softurile Apple: gras [i lene[. Apple a organizat multe `ntlniri omagiale `n amintirea lui Steve Jobs, `n s\pt\mnile de dup\ moartea lui. Pe Apple.com a ap\rut fotografia pe care i-a f\cut-o Albert Watson pentru un num\r din 2006 al revistei Fortune, fiind unica imagine de pe pagina de cas\ a site-ului. Cu privirea p\trunz\toare spre obiectivul camerei, Steve Jobs `[i mngia barba `nc\run]it\. Numai patru angaja]i ai companiei au fost prezen]i la ceremonia funerar\ de la Alta Mesa Memorial Park, `n Palo Alto,

pe 7 octombrie 2011: Tim Cook, Jony Ive, Eddy Cue [i Katie Cotton. Al\turi de ei s-au aflat Ed Catmull de la Pixar, Bob Iger de la Disney, fostul director execfutiv de la Intel Andy Grove [i vechii prieteni ai lui Steve, Larry Brilliant [i Bill Campbell. Familia a organizat o reuniune restrns\ la Universitatea Stanford pe 16 octombrie, la care au participat diverse personalit\]i, de la Bono la Al Gore [i Bill Clinton, dar [i directori [i foste cadre de vrf de la Apple. Pe 19 octombrie, Apple a g\zduit o ceremonie `n rndul angaja]ilor, `n cl\direa 1 Infinite Loop, la care au cntat, gratis, Coldplay [i Noraj Jones. Compania a difuzat de asemenea un program televizat c\tre angaja]ii din toate magazinele sale de retail din Statele Unite. Cnd a deschis `ntrunirea trimestrial\ a companiei cu investitorii, pe 18 octombrie, la mai pu]in de dou\ s\pt\mni dup\ decesul lui Jobs, Tim Cook a `nceput cu urm\toarele cuvinte: Lumea a pierdut un vizionar, un geniu creativ [i un om extraordinar. Steve a fost un excelent mentor [i conduc\tor, inspirndu-i pe to]i cei de la Apple `n lucrurile fantastice pe care le-au realizat. Spiritul s\u va fi pentru totdeauna veritabila funda]ie a companiei, iar noi suntem hot\r]i s\ continu\m activitatea deosebit\ pe care el a iubit-o att de mult. Apoi le-a mul]umit tuturor celor care au oferit condolean]e [i a trecut la chestiunile concrete ale rezultatelor financiare `nregistrate de Apple. R\spunsul dat la cea mai prozaic\ dintre `ntreb\ri a fost cel care a sugerat simbolic ce fel de lider va fi el pentru compania pe care Steve a creat-o [i ulterior a salvat-o. La fiecare `ntlnire cu Apple din ultimii ani, investitorii au `ntrebat dac\ firma ia `n considerare posibilitatea de a returna o parte din lichidit\]i ac]ionarilor, poten]ial sub forma dividendelor. Era ca o glum\ deja r\suflat\: investitorii voiau dividende,

226

INSIDE APPLE

~nca un lucru

227

dar nu aveau cum s\-[i vnd\ ac]iunile dac\ nu le primeau. La aceast\ `ntlnire, `ntrebarea a revenit, iar Cook a oferit un r\spuns diferit: Nu ]in cu religiozitate s\ p\strez lichidit\]i sau s\ nu le p\strez. Dar ]in cu religiozitate la multe lucruri, dar nu [i la acesta. De aceea vom continua mereu s\ ne `ntreb\m ce anume este cel mai bine pentru Apple [i vom face `ntotdeauna ceea ce credem c\ este cel mai bine pentru ea. Despre chestinile la care ]ine cu religiozitate nu a mai dat am\nunte. Dar Apple nu este o religie; este doar o companie de cel mai `nalt nivel, cu rezultate extraordinare, cu un puternic set de valori [i cu o cultur\ a excelen]ei. A[a cum am precizat mai `nainte `n acest capitol, logica ne `ndeamn\ s\ credem c\, pe termen lung, Apple nu va face fa]\ pierderii lui Steve Jobs. ~ntr-adev\r. E foarte posibil ca Apple s\ `nceteze la un moment dat s\ mai fie o companie nebunesc de bun\. Acest lucru se va `ntmpla treptat, poate chiar imperceptibil. Un produs nu va mai fi la feld e `ncnt\tor. Un membru al echipei manageriale de top va pleca, urmat de altul. Vor ap\rea nenum\rate probleme, una dintre ele [i nu cea mai m\runt\ fiind aten]ia continu\ a lumii, care `i va urm\ri obsesiv eforturile de a p\stra ne`ntrerupt [irul de succese. Apple a [tiut odat\ s\ distrag\ aceast\ aten]ie a publicului cu o publicitate captivant\ [i cu lans\ri de produs abil programate, `n vreme ce `n culise compania continua s\-[i ]eas\ magia. Acum, cortina a fost tras\ pu]in `ntr-o parte, iar noi `i putem vedea pe oamenii reali care muncesc furibund pentru a ]ine angrenajul `n mi[care. Clien]ii anticipeaz\ cu atta precizie noile oferte, `nct `n ciuda abilit\]ii companiei de a p\stra secrete detaliile lans\rilor, aceast\ anticipare [tirbe[te oarecum nivelul vnz\rilor.

Dar o `ncercare de a previziona pr\bu[irea Apple de la statutul ei superior ar fi f\r\ sens. Compania a `nregistrat multe rateuri `n trecut, inclusiv `n timpul celei de-a doua domnii a lui Steve Jobs. Dac\ Apple TV a fost dosr un hobby, a[a cum l-a numit Jobs, de ce a mai lucrat la el o companie renumit\ pentru capacitatea sa de focalizare a energiilor corporatiste? Putem considera oare c\ MobileMe sau antena defectuoas\ a iPhone 4 sugereaz\ o companie `n declin? Nu chiar. Faptul c\ Apple a pierdut oameni precum Tony Fadell, Avie Trevanian [i Ron Johnson poate fi privit ca un e[ec? Desigur, dar activitatea a continuat. La fel ca `n cazul oamenilor, nici o companie nu este perfect\. ~N ultimii pasiprezece ani ai vie]ii fondatorului ei, Apple a fost mult mai bun\ dect majoritatea celorlalte, dar nu a fost perfect\. Doar c\ Jobs a [tiut foarte bine s\ ne `ndrepte aten]ia spre aspectele pozitive, ignorndu-le pe cele negative. O companie Apple despre care se poate spune doar c\ este bun\, nu nebunesc de bun\ va fi o dezam\gire dar numai pentru loiali[tii care tot timpul au avut preten]ii mari de la ea. Noi, ceilal]i, care am avut mereu a[tept\ri mai mici, vom continua s\ cump\r\m mult timp de acum `nainte produsele ei bune. S-a spus c\ Apple este att de deosebit\ `n modul `n care `[i desf\[oar\ activitatea, `nct seam\n\ cu un bondar: dup\ toate legile fizicii, n-ar trebui s\ zboare, dar zboar\. Iar Apple va continua s\ zboare. Numai c\ explica]ia aceste anomalii a `nceput deja s\ devin\ mai pu]in misterioas\.

Mul]umiri

229

Mul]umiri

Am privilegiul de a lucra pentru revista Fortune, al\turi de unii dintre cei mai buni, mai inteligen]i, mai implica]i [i mai amabili jurnali[ti din lume. Redactorul [ef al Time Inc., John Huey, un admirator `nfocat al produselor Apple [i un ziarist c\ruia `i place s\ spun\ [i s\ asculte o poveste bun\, m-a `ncurajat s\ scriu aceast\ carte. Andy Serwer, redactorul Fortune ([i deci [eful meu), mi-a solicitat s\ scriu articolul ini]ial din care a derivat volumul de fa]\. Tot el mi-a acordat cu amabilitate concediul necesar pentru a scrie. Printre numeroasele calit\]i ale lui se num\r\ [i faptul c\ este un lider `n]eleg\tor [i vizionar. Sunt mndru s\ scriu pentru revizta pe care el o conduce. Stephanie Mehta mi-a revizuit articolul ini]ial cu un ochi critic [i o mn\ atent\. La fel ca directorii Apple descri[i `n aceste pagini, Stephanie este o persoan\ imperturbabil\, iar eu `i sunt recunosc\tor pentru prietenia ei [i pentru `ndrum\rile pe care mi le-a oferit. Nu m-a[ afla unde sunt ast\zi `n cariera jurnalistic\, dac\ nu m-a[ fi bucurat de sus]inerea [i ajutorul multor altor actuali [i fo[ti colegi de la Fortune, printre care Rik Kirkland, Rick Tetzeli, Eric Pooley, Hank Gilman, Jim Alley, Nick Varchaver, Brian OKeefe, Daniel Roth, Jeffrey OBrien, Miguel Helft, Jessi Hempel, Leigh

Gallagher, Jennifer Reingold, Mia Diehl [i Armin Harris, pentru a nu enumera dect c]iva. Doris Burke este unul dintre cei mai pricepu]i documentari[ti din lume. N-a[ fi putut s\ scriu aceast\ carte [i de fapt nimic din ce am publicat `n ultimii cinci ani f\r\ ajutorul ei meticulos [i binevoitor. Richard Nieva s-a implicat `n acest proiect `ntr-un stadiu trziu, oferindu-mi cu promptitudine [i entuziasm informa]ii esen]iale. La Apple, Katie Cotton [i Steve Dowling m-au tratat cu cordialitate, iar `n cursul anului 2011 mi-au r\spuns pe ct posibil la numeroasele mele `ntreb\ri. Le apreciez [i le respect profesionalismul. Cteva c\r]i mi-au fost de mare ajutor `n `ncercarea mea de a `n]elege istoricul Apple [i modul `n care func]ioneaz\ sistemul s\u ierarhic [i de conducere. Dintre acestea amintesc: Narcissistic Leaders: Who Succeeds and Who Fails de Michael Maccoby, Return to the Little Kingdom: How Apple and Steve Jobs Changed the World de Michael Moritz, The Pixar Touch: The Making of a Company de David Price [i The Second Coming of Steve Jobs de Alan Deutschman. Fiecare scriitor ar trebui s\ fiebinecuvntat cu un agent precum Esmond Harmsworth [i un redactor ca John Brodie. Esmond m-a contactat dup\ ce am publicat, `n 2006, un articol despre Google, `ntrebndu-m\ dac\ a[ fi dispus s\ scriu o carte pe tema respectiv\. Nu am reu[it s\ fac acest lucru, dar entuziasmul lui molipsitor a fost o surs\ de inspira]ie pentru mine, astfel c\ de multe ori mi-am spus c\ voi ajunge `ntr-o zi s\ scriu cartea cu pricina, fie [i numai pentru a-i face lui pe plac. Sfaturile pe care mi le-a oferit `n leg\tur\ cu volumul de fa]\ s-au dovedit nepre]uite. John Brodie mi-a fost coleg la Fortune prea pu]in timp, din p\cate. Are capacitatea de a crea `n jurul lui un cmp de for]\ exuberant, cultivat [i inteligent, astfel c\ munca al\turi de el devine o bucurie. John este `ntruchiparea redactorului ideal: `mparte cu aceea[i d\rnicie critici [i laude. Mi-a oferit sugestii, `ns\ deciziile le-a l\sat `n seama mea. M-a `ncurajat [i m-a sus]inut continuu. Sunt perfect con[tient de contribu]iile sale la aceast\ carte [i `i sunt recunosc\tor, dar `mi asum deplina responsabilitate pentru fiecare cuvnt din volumul de fa]\.

230

INSIDE APPLE

Rudele [i prietenii unui scriitor nu [tiu niciodat\ ce anume este mai r\u: lipsa de aten]ie din partea celui cufindat `ntr-un proiect literar sau privirile `ncruntate cu care le sunt `ntmpinate `ntreb\rile bine inten]ionate cu privire la stadiul c\r]ii. Le mul]umesc tuturor prietenilor care m-au `ncurajat [i mi-au ridicat moralul `nainte de a `ncepe lucrul la caeast\ carte [i `n timpul scrierii ei; Chuck Coustan, Jamie Dubey, Michael Newman, David Richter, Dave Kansas, Daniel Gross, Scott Thurm, Bill Campbell, Quincy Smith, Jennifer Newton, John Needham, Drew [i Stephanie Hess, Pam Baker [i Doug Friedman, Oliver Fringer [i Krista Donaldson sunt c]iva dintre ei. Surorile mele, Paula [i Amy Lashinsky, mi-au oferit doza echilibrat\ de curiozitate, mndrie pentru fratele lor mai mic [i respect pentru timpul lui limitat. Tat\l meu, Bernard Lashinsky, mi-a fost `ntotdeauna cel mai avizat cititor [i cel mai fierbinte sus]in\tor, fiindu-mi un model `n via]\. El m-a `nv\]at `nc\ din copil\rie c\ nu po]i face cuiva un compliment mai mare dect s\ soui despre el c\ este un OM. Tat\, tu e[ti un OM adev\rat [i te iubesc. Dedic aceast\ carte celor trei genera]ii de femei din via]a mea. Mama, Marcia Morris Lashinsky, mi-a impregnat `n spirit dragostea pentru cuvinte, venera]ia pentru c\r]i [i iubirea necondi]ionat\. {i-ar fi dorit mult un iPad, iar eu i-a[ fi apreciat opiniile despre aceast\ carte. Acum, `i apreciez [i `i cinstesc memoria. So]ia mea, Ruth Kirschner, este partenera [i jalonul meu `n via]\. Amndoi jongl\m cu dou\ cariere profesionale iar de aceea `i sunt chiar mai recunosc\tor pentru c\ m-a `n]eles ori de cte ori am avut nevoie s\ m\ izolez pentru a termina volumul de fa]\ dar g\sim timp suficient [i pentru a ne distra `mpreun\. ~n ultimul rnd, fiindc\ a sosit cel mai recent `n familia noastr\, o apreciez pe fiica mea de cinci ani, Leah Lashinsky, c\reia i-a citit `nc\ de cnd s-a n\scut. Ea `mi aminte[te `n fiecare zi de ceea ce este cel mai important `n via]a mea.

Nota autorului

Fiindc\ Apple opereaz\ `n mod diferit de toate celelalte companii, descifrarea secretelor sale nu este foarte simpl\. Secretomania este la ordinea zilei acolo. Apple a refuzat tuturor directorilor [i celorlla]i angaja]i ai s\i permisiunea de a da interviuri. Mul]i dintre fo[tii angaja]i ai companiei, de la toate nivelurile de activitate, dar [i diver[i colaboratori ai ei au acceptat s\ discute cu mine `n vederea acestei c\r]i. Dup\ [tiin]a mea `ns\, nici unul dintre ei nu a avut aprobarea companiei pentru a o face. Unii, numero[i la num\r, mi-au vorbit `n mod oficial, iar numele lor apar `n text. Al]ii au fost de acord s\ m\ ajute, dar au dorit s\-[i p\streze anonimatul. Foarte mul]i dintre cei pe care i-am intervievat [i-au exprimat afec]iunea pentru companie [i dorin]a de a o vedea portretizat\ `n termeni buni, [tiind `ns\ foarte bine c\ Apple ar prefera s\ nu fie deloc portretizat\. ~ntr-un domeniu `n care fiecare nutre[te speran]a c\ `ntr-o zi va ajunge s\ lucreze cu sau pentru Apple, teama de represalii este justificat\. ~n mod ciudat cel pu]in pentru cineva care nu este att de prins de Apple-manie, cum sunt eu unii fo[ti angaja]i, dar [i actuali [i fo[ti parteneri, s-au ar\tat reticen]i `n a fi cita]i att vorbind pozitiv, ct [i negativ despre Apple.

232

INSIDE APPLE

coco chanel. UN MIT

233

Ori de cte ori mi-a fost posibil, am `ncercat s\ specific cui apar]in anumite cuvinte sau s\ descriu `ntr-un fel sau altul caracteristicile ori buna credin]\ a tuturor celor pe care i-am citat `n carte. Atunci cnd am redat `n mod direct spusele lui Steve Jobs [i Tim Cook, f\r\ alte explica]ii, am avut cuno[tin]\ personal sau din surs\ foarte sigur\ despre comentariile respective. De[i am comunicat att cu Steve Jobs, ct [i cu Tim Cook `n cursul document\rii pentru aceast\ carte, ni ci unul dintre ei nu mi-a acordat un interviu oficial, nici pentru carte, nici pentru articolul ap\rut `n revista Fortune.

Indice

A&P, 161 achizi]ii, 2526, 19495 liste de ac]iune, 68 Adobe Flash, 14748 publicitate, 12729 Get a Mac, campania, 14546, 198 rolul lui Jobs `n, 66, 12729, 203 vnzarea unui stil de via]\, 11920 Think Different, campania, 32, 119 See also mesaje estetic\. Vezi design Albright, Lars, 2526, 3435, 126 All Things Digital, 133 Alta Mesa Memorial Park, 205 structura managerial\ alternativ\ la Apple, 6974 Amazing Race, The (emisiune TV), 127 AMD, 109 Amelio, Gil, 1415, 197 Anderson, Fred, 110, 181

sistemul de operare Android, 147, 171, 181 Antennagate, 109 Apotheker, Leo, 37 Apple.com, 202, 205 Crezul Apple, 9091 catalogul intern Apple, 42 Apple I, 1112 Apple II, 12 Apple New Product Process (ANPP), 5657 Apple Outsider, 3738 magazine Apple, 14953 primul,`in 2001, 16 Genius Bar, 64, 14950, 152 Johnson [i, 6970, 18182 mesaje `n, 119, 127 proicesul de vnzare `n, 6364, 149 50 `n centre comerciale, 9 Universitatea Apple, 15765 dezvoltatori de aplica]ii, 126, 14344 App Store, 144, 171