ADMINISTRAO PBLICA Aula 01

EVOLUO DOS MODELOS DE ADMININSTRAO PBLICA

partindo-se de uma perspectiva histrica, verifica-se que a administrao pblica evoluiu atravs de trs modelos bsicos: a administrao pblica patrimonialista, a burocrtica e a gerencial.

EVOLUO DAS FUNES DO ESTADO

interveno na assistncia economia (ddiva patriarcal) 1 guerra sec xix sec xviii clssicas

oferta de bens servios sociais funo social ps 2a guerra a partir De 40

proteo economia interna segurana Interna e defesa

EVOLUO DAS FUNES DO ESTADO

interveno na assistncia economia (ddiva patriarcal) 1 guerra sec xix sec xviii clssicas

oferta de bens servios sociais funo social ps 2a guerra a partir De 40

proteo economia interna segurana Interna e defesa

Aumento de gastos Pblicos: Polticas Pblicas

Mquina Administrativa

FUNES CONTEMPORANEAS DO ESTADO

Defesa e segurana: interna/externa soberania nacional Relaes externas: Pases/blocos econmicos Organismos multilaterais

Distributiva/alocativa assegurar distribuio compensar imperfeies

Corrigir falhas do mercado

Estimular/desincentivar externalidades Prom. igualdade de oportunidade

Estabilizao interna: econmica poltica

Regulao: defesa dos direitos Infr. ordem econmica

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FUNES CONTEMPORANEAS DO ESTADO

REQUISITOS DA BOA GESTO PUBLICA

Fazer o que deve ser feito
Com capacidade de formulao e implementao
Deficit Institucional

Governana

Otimizando os recursos
Com transparncia, participao e responsabilizao

Eficincia

Democracia
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EVOLUO DOS MODELOS DE ADMININSTRAO PBLICA

GERENCIAL 1970

BUROCRTICA Inicio do sc.XIX

PATRIMONIALISTA Ate inicio do sc. XIX

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Modelo de AP tpico dos estgios primitivos da sociedade.

PATRIMONIALISTA Ate inicio do sc. XIX

Incapacidade de distino entre o pblico e o privado.

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partindo-se de uma perspectiva histrica, verifica-se que a administrao pblica evoluiu atravs de trs modelos bsicos: a administrao pblica patrimonialista, a burocrtica e a gerencial.
Nenhuma delas abandonada. foi inteiramente

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CARACTERISTICAS DA ADMINISTRAO PATRIMONIALISTA

baseado em relaes de lealdade pessoal ausncia de limites entre os bens e recursos pblicos e privados clientelismo, corrupo, nepotismo Feudalismo, sultanismo, Patriarcalismo, Gerontocracia. o centro do modelo era o chefe poltico ausncia de carreiras e critrios de promoo funo do Estado e do servo pblico era dar emprego, favorecer aliados
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Cont...

As nomeaes baseavam-se em critrios pessoais, trocas de favores. So utilizados os termos sinecura e prebenda para descrever os empregos pblicos, j que significam ocupao rendosa de pouco trabalho. Ao grupo que dominava o poder no Estado patrimonialista, Raymundo Faoro denominou de Estamento Burocrtico. O estamento se diferencia da classe social porque, nessa, o critrio de pertencimento o econmico, enquanto no estamento social, de status, prestgios.
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1 CESPE - 2008 - TCU - Analista de Controle Externo Planejamento e Gesto - Prova 2 - Com referncia aos conceitos e situaes aplicveis administrao pblica, bem como experincia e legislao brasileira nesse setor, julgue os itens. O clientelismo e o corporativismo so padres institucionalizados de relaes que estruturam os laos entre sociedade e Estado no Brasil. O clientelismo, que faz parte da tradio poltica secular brasileira, est associado ao patrimonialismo e ao fisiologismo. O corporativismo emergiu nos anos 30, sob o governo de Getlio Vargas. Essas caractersticas passaram, ento, a inter-relacionar-se, e constituem instrumentos de legitimao poltica.

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2 CESPE - 2010 - MPS Administrador - Com referncia aos modelos de administrao pblica, julgue os seguintes itens. Raymundo Faoro, em sua clssica obra Os Donos do Poder, ao confrontar o Estado patrimonial com o feudal, j se referia ao sistema patrimonial como aquele que, ao contrrio dos direitos, dos privilgios e das obrigaes fixamente determinados do feudalismo, prende os servidores em uma rede patriarcal, na qual eles representam a extenso da casa do soberano.
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Atributos do Modelo racional- legal

IMPESSOALIDADE ESPECIALIZAO HIERARQUIA NORMATIZAO MERITOCRACIA

BUROCRTICA Inicio do sc.XIX

Surge no final do Sec. XIX com o objetivo de frear a expanso patrimonialista, a partir dos estudos de Weber sobre as formas de dominao. Se prope implantar um sistema racional-legal
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Para Reflexo

BUROCRTICA Inicio do sc.XIX

muito caro para a sociedade investir recursos humanos e financeiros na gerao de informaes que cumprem a legislao, mas que ningum utiliza para tomada de deciso
Paulo Henrique Feij

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CARACTERISTICAS

Diviso de trabalho definida em cargos hierarquizados

Elimina variabilidade de resultados Elimina julgamentos subjetivos Autoridade reside na posio e no na pessoa

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CARACTERISTICAS Carreiras, competncias fixas, cargos padronizados Reduz a desintegrao dos rgos.
Funcionrios devem obedincia s definies do cargo. Organizados em carreiras e promovidos por tempo de servio ou mrito. Contratados com base na qualificao profissional

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CARACTERISTICAS
Controle

por

procedimentos

regras
desempenho eficiente da rotina

Impede tratamento diferenciado. Garante neutralidade Foco na tarefa

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CARACTERISTICAS
Confiabilidade e confidencialidade Separa trabalho intelectual do operacional Separao entre administrao/tcnica e poltica Normalizao
segue a risca regras e rotinas reduz o risco de decises discricionrias padroniza comportamentos

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4 CESPE - 2012 - Polcia Federal - Agente da Polcia Federal - Se adotar a abordagem burocrtica, o gestor, com o objetivo de definir as futuras promoes na organizao, avaliar seus subordinados considerando aspectos relacionados ao mrito.
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(CESPE/STM/2004) Burocracia um sistema social racional, ou um sistema social em que a diviso do trabalho racionalmente realizada tendo em vista os fins visados.
Se adotarmos uma definio curta e perfeitamente enquadrada dentro dos moldes da filosofia aristotlica, diremos que uma organizao ou burocracia um sistema social racional, ou um sistema social em que a diviso do trabalho racionalmente realizada tendo em vista os fins visados. (Bresser Pereira com o Fernando Prestes Motta. )
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PRINCIPAIS DISFUNES
Centralizao, verticalizao das estruturas nfase na posio e no na pessoa Formalismo e ritualismo - nfase na disciplina e controles, Privilegio da norma em detrimento da busca a de resultados Flexibilidade limitada: morosidade e lentido do processo decisrio. Ignora a importncia das pessoas e das relaes interpessoais - organizao informal

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PRINCIPAIS DISFUNES
Administrao autoritria - acmulo de poder. Regras tornam-se fins em si mesma. Administrao auto referenciada voltada para si mesma tica da obedincia dificuldade de responsabilizao Sndrome do eu sou meu cargo Lgica da dupla desconfiana Do servidor Do cidado

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5 CESPE - 2011 - EBC - Tcnico Administrao Tendo o fragmento de texto acima como referncia inicial, julgue os prximos itens, referentes a noes de administrao pblica. Getlio Vargas, na dcada de 30 do sculo passado, teve um papel importante na evoluo da administrao pblica no Brasil, ao promover a racionalizao burocrtica do servio pblico, por meio da padronizao, normatizao e implantao de mecanismos de controle.
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7 CESPE - 2004 - STM - Analista Judicirio - rea Judiciria - A dcada de 30 do sculo passado caracterizou-se por uma significativa centralizao no nvel poltico e econmico. Nesse perodo, assistiu-se ao fortalecimento do Estado intervencionista, cuja expanso se deu mediante trs linhas de ao: criao de rgos e departamentos formuladores de polticas pblicas; expanso dos rgos da administrao direta; e expanso empresarial do Estado.
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18 CESPE - 2011 - CNPQ - Analista em Cincia e Tecnologia Jnior Acerca de gesto pblica, julgue os itens a seguir. O modelo gerencial de gesto foi inserido no Brasil a partir das reformas ocorridas na dcada de 90 do sculo passado, tendo como inspirao os modelos institudos, nos Estados Unidos da Amrica, por Ronald Reagan e, na Inglaterra, por Margareth Tatcher.

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 Globalizao:
- Enfraquecimento do Estado nacional; - Dificuldade de promover a equidade e justia social - Perda da capacidade de controlar o fluxo de informaes entre os cidados; - Perda de atividade e funes;

Crise fiscal:
CRISE DO ESTADO Fatores Determinantes

Endividamento/perda de controle das contas pblicas incapacidade de gerao de poupana pblica para realizar investimentos sociais
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 Crise poltica:
Crise de governabilidade Perda de legitimidade Descrdito nas instituies

Crise econmica:
Crise no modelo de interveno do Estado; Perda da capacidade de coordenar o sistema econmico Inflao, desemprego, recesso

Crise do modo de administrar:

CRISE DO ESTADO Fatores Determinantes

Dficit de desempenho

esgotamento do modelo burocrtico

- baixa qualidade na prestao dos servios pblicos.

1. (ESAF/MPOG/2005) Segundo Abrcio (1998), entre os fatores que ajudaram a desencadear a crise do Estado, indique a opo incorreta. a) As duas crises do petrleo, em 1973 e 1979, contriburam para a diminuio do ritmo do crescimento econmico, colocando em xeque o modelo de interveno estatal at ento vigente. b) A crise fiscal dos taxpayers, que no enxergavam uma relao direta entre o acrscimo de recursos governamentais e a melhoria dos servios pblicos, fez diminuir ainda mais a arrecadao. c) Denncias de corrupo envolvendo funcionrios pblicos de pases centrais geraram um movimento, por parte dos movimentos sociais organizados, contrrio continuidade do modelo de Bem-estar. d) A globalizao enfraqueceu os Estados nacionais no que tange ao controle dos fluxos financeiros e comerciais, mitigando em grande parte sua capacidade de ditar suas polticas macroeconmicas. e) A incapacidade do governo de responder s demandas sociais crescentes durante esse perodo gerou, segundo alguns cientistas polticos, uma ingovernabilidade de sobrecarga.

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Enquanto o mundo vivia o que Eric Hobsbawn chamou de era dourada uma era de prosperidade que teve incio aps a II Guerra Mundial as disfunes da burocracia no recebiam tanta ateno assim. Tanto os pases desenvolvidos quanto os comunistas e os em desenvolvimento apresentavam altas taxas de crescimento. Foi com a crise do petrleo em 1973 que entrou em xeque o antigo modelo de interveno estatal, quando se abateu sobre o mundo uma grave crise econmica, resultando na crise fiscal dos Estados. A maioria dos governos no tinha mais como financiar seus dficits, e os problemas fiscais tendiam a se agravar, na medida em que as sociedades se voltavam contra as altas cargas tributrias, principalmente porque no enxergavam uma relao direta entre o acrscimo de recursos governamentais e uma melhora nos servios pblicos.
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"O impacto do modelo gerencial na Administrao Pblica: Um breve estudo sobre a experincia internacional recente Fernando Luiz Abrcio

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REFORMA DO ESTADO X REFORMA DA ADMINISTRAO PUBLICA

REFORMAS DE PRIMEIRA GERAO (1970-1980)

Estado mnimo
Desconcentrao do aparelho do Estado Reduo do Estado-Providencia Vendas de ativos, privatizao, terceirizao

Economia/eficiencia
Ajuste fiscal pr condio para o desenvolvimento e aumento da credibilidade Utilizao de tcnicas gerenciais do setor privado

Reduo do aparelho do Estado

Adequao da maquina estatal aos tempos de escassez. Cortes de subsdios, incentivos, pessoal,etc
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REFORMA DO ESTADO X REFORMA DA ADMINISTRAO PUBLICA

REFORMAS DA SEGUNDA GERAO (a partir de 1995)

Fortalecimento das instituies Busca da governana social Mudana do modelo de gesto Integrao bem estar social X responsabilidade fiscal nfase na efetividade e na reduo do dficit institucional. Papel central do Estado Estado rede Aumento da accountability e da participao social
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AS TRANSFORMAES

O CONTEXTO
Sociedade Industrial Conhecimento Sociedade do

O ESTADO
Provedor Direto de Servios Regulador
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Promotor e

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AS TRANSFORMAES

A ADMINISTRAO PBLICA

Burocrtica

Gerencial

A GESTO DE PESSOAS Controle Comprometimento

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Organizaes Patrimonialistas Seleo Linhagem

Organizaes Burocrticas

Organizaes Psburocrticas

Treinamento Especfico Potencialidade e Educao Generalizada Conhecimento e Desempenho Passado Profissional: Baseada na Estrutura do conhecimento Difusa: Respeito Baseado no Conhecimento e na Competncia Pragmticas, Temporrias

Promoo

Favoritismo, Corrupo Mrito, Antiguidade

Bases de Especializao Hierarquia

Arbitrariedade ou Hereditariedade Correspondem as classes sociais

Treinamento na Organizao Autoridade Legal, Sistema de Status

Regras

Tradio ou Capricho

Legalsticas, Rgidas

Mandato

Tratamento dos Clientes

Depende de favores Pessoal, particularista

Permanente

Impessoal, Universalista

Baseado na Vida do Projeto Universalista, Democrtico 37

ADMINISTRAO PBLICA NO TEMPO

Aperfeioamento da burocracia

Era da Burocracia

Era da NPM

1887

40

80

2000

90 70

Combate ao patrimonialismo

Era das Reformas

Combate burocracia

A nova agenda

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A EMERGENCIA DA NOVA GESTO PBLICA

CONTEXTO DE CRISE E ONDA GLOBAL DE REFORMAS

Fim do perodo desenvolvimentista

crises do petrleo crise de liquidez instabilidade do mercado financeiro internacional Novos requisitos de integrao competitiva da globalizao
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A EMERGENCIA DA NOVA GESTO PBLICA

Crise do Estado
disfunes da interveno estatal na garantia do bem estar e da estabilidade econmica disfunes burocrticas

Ingovernabilidade

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A EMERGENCIA DA NOVA GESTO PBLICA

Motivaes tericas Escolha pblica Agente/principal Gerencialismo

Influncias programas de privatizao cooperao internacional consultorias

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A EMERGENCIA DA NOVA GESTO PBLICA

OS MODELOS DA NPM
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GERENCIALISMO PURO - (managerialism) OBJETIVOS: FAZER MAIS COM MENOS

Organizar governos que custassem menos Preocupao com o contribuinte - reduzir gastos e desperdcios em uma era de escassez Utilizao macia de tcnicas e mecanismos do sp. para melhorar a eficincia Economia e eficincia governamentalengrenagens do modelo Weberiano Produtividade como eixo central Separao entre administrao e poltica Preocupao com valor do dinheiro (value money).
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GERENCIALISMO PURO - (managerialism)

MEDIDAS PRINCIPAIS
Privatizao em massa. Corte de pessoal. Devoluo de atividades iniciativa privada. Descentralizao. Desconcentrao. Delegao de poder. Utilizao de tcnicas de racionalizao e controle oramentrio. Adoo da administrao por objetivos (Governo Ingls) Descentralizao administrativa
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PRINCIPAIS CRITICAS
Despolitizao das aes estatais. Desateno efetividade - pouca preocupao com flexibilidade. Retorno rigidez do modelo Weberiano. No estimula a construo de instituies voltadas participao popular. Centraliza o processo decisrio no ncleo central. Desconsidera peculiaridade do Setor Pblico. Enfatiza as dimenses estruturais e no sociais da gesto.
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ESAF - 2010 MPOG (adaptado) - Acerca dos modelos de gesto patrimonialista, burocrtica e gerencial, no contexto brasileiro, Julgue: a) cada um deles constituiu-se, a seu tempo, em movimento administrativo autnomo, imune a injunes polticas, econmicas e culturais. b) com a burocracia, o patrimonialismo inicia sua derrocada, sendo finalmente extinto com a implantao do gerencialismo. c) o carter neoliberal da burocracia uma das principais causas de sua falncia. d) fruto de nossa opo tardia pela forma republicana de governo, o patrimonialismo um fenmeno administrativo sem paralelo em outros pases. e) com o gerencialismo, a ordem administrativa se reestrutura, porm sem abolir o patrimonialismo e a burocracia que, a seu 46 modo e com nova roupagem, continuam existindo.

CONSUMERISMO - New public management

OBJETIVOS: FAZER MELHOR

Introduo do conceito de qualidade dos servios Flexibilidade de gesto Foco no cliente/consumidor (usurio/consumidor) Descentralizao, como forma de conferir direito de escolha aos consumidores Aumento da competio entre agencias Adoo de novas formas de contratao
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PRINCIPAIS CRITICAS
O conceito de consumidor
Diferena da relao nos setores No atende a equidade Significa apenas direito de escolha

Desateno com problemas de coordenao central.

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ESAF - 2009 ANA (adaptado) - Sobre o tema 'administrao pblica gerencial', julgue: a) o consumerism e o public service oriented so vises completamente antagnicas da administrao pblica gerencial. b) no Brasil, a adoo do gerencialismo na administrao pblica visa efetiva implantao de um modelo burocrtico weberiano, objetivo que nenhuma reforma administrativa logrou alcanar. c) a primeira experincia de administrao pblica gerencial, em nosso pas, remonta ao sculo passado, sendo seu marco a criao do DASP, por Getlio Vargas, em 1936. d) Tal como originalmente promulgada, em outubro de 1988, a Constituio Federal contemplava todos os preceitos do gerencialismo, no necessitando, para tanto, sofrer qualquer alterao posterior. e) uma das principais crticas que se faz ao consumerism decorre do fato de o modelo no identificar, adequadamente, quem so os seus clientes, j que o conceito de 'consumidor' no equivale ao de 'cidado'.

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ORIENTAO PARA O SERVIO PBLICO - Public service orientation)

OBJETIVOS: FAZER O QUE DEVE SER FEITO" Fuso de idias de gesto dos setores pblicos e privados Reduo do dficit institucional (O QUE e no
COMO)

Foco no cidados (conotao coletiva) Descentralizao como forma de participao dos cidados. nfase no desenvolvimento da aprendizagem social (Curso Controle Social e
Cidadania)
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ORIENTAO PARA O SERVIO PBLICO - Public service orientation) Accountability com o binmio justia e equidade Garantia da participao e responsabilizao social Colaborao entre agencias Transparncia e controle social criao de uma nova cultura que congregue cidados, funcionrios e polticos
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Foco na economia & eficincia fazer mais com menos

GERENCIALISMO PURO

CONSUMERISMO

Foco na eficcia & qualidade fazer melhor

Foco na equidade & accountability fazer o que deve ser feito

PUBLIC SERVICE ORIENTED

Contribuintes

Clientes

Cidados

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adaptado de Abruccio

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17 CESPE - 2011 - Correios - Analista de Correios Administrador - Acerca de administrao pblica, julgue os itens a seguir. O modelo racional-legal de administrao pblica confere eficincia, qualidade e baixo custo aos servios prestados pelo Estado aos cidados.

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ESAF - 2010 - SUSEP - Uma adequada compreenso do processo evolutivo da administrao pblica brasileira nos revela que: a) o patrimonialismo se extingue com o fim da dominao portuguesa, sendo o reinado de D. Pedro II o ponto de partida para a implantao do modelo burocrtico. b) em um ambiente onde impera o gerencialismo, no h espao para o modelo burocrtico. c) a implantao do modelo gerencial, em fi ns do sculo passado, consolida o carter burocrtico-weberiano do aparelho do Estado, notadamente na administrao direta. d) de certa forma, patrimonialismo, burocracia e gerencialismo convivem em nossa administrao contempornea. e) a importncia do modelo gerencial se expande a partir do momento em que a administrao direta se robustece, nos 54 anos 1950, em paralelo crescente industrializao do pas.

ESAF - 2009 - Receita Federal - Uma correta anlise da adoo da chamada Nova Gesto Pblica, pelo Brasil, revela que:
a) em sua forma original, a Constituio Federal de 1988 j disponibilizava a base legal suficiente para a implementao daquele novo modelo de gesto, sem a necessidade de reformas. b) toda a mquina pblica passou a adotar o controle por resultados, razo pela qual foram descontinuados alguns mecanismos de controle financeiro e oramentrio at ento existentes. c) com o aumento da descentralizao, visava-se reduzir o nvel de accountability a que se submeteriam os rgos reguladores. d) no plano federal, a implementao das Organizaes Sociais sagrou-se vitoriosa, havendo, hoje, milhares delas espalhadas pelo pas, prestando servios pblicos essenciais. e) o Estado tinha por objetivo atuar mais como regulador e promotor dos servios pblicos, buscando, preferencialmente, a descentralizao, a desburocratizao e o aumento 55 da autonomia de gesto.

Bresser Pereira:

(...)a combinao de princpios gerenciais e burocrticos dever variar de acordo com o setor. A grande qualidade da administrao pblica burocrtica a sua segurana e efetividade. Por isso, no ncleo estratgico, onde essas caractersticas so muito importantes, ela dever estar ainda presente, em conjunto com a administrao pblica gerencial. J nos demais setores, onde o requisito de eficincia fundamental dado o grande nmero de servidores e de cidadosclientes ou usurios envolvidos, o peso da administrao pblica burocrtica dever ir diminuindo at praticamente desaparecer no setor das empresas estatais.
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Plano Diretor da Reforma - MARE

FORMA DE PROPRIEDADE
Estatal Pblica No Estatal Privada

FORMA DE ADMINISTRAO
Burocrtica Gerencial

NCLEO ESTRATGICO Legislativo, Judicirio, Presidncia, X Cpula dos Ministrios, Ministrio Pblico ATIVIDADES EXCLUSIVAS Regulamentao Fiscalizao, Fomento, Segurana Pblica, X Seguridade Social Bsica SERVIOS NO-EXCLUSIVOS Publicizao Universidades, Hospitais, Centros de Pesquisa, Museus PRODUO PARA O MERCADO Privatizao Empresas Estatais

X
X

X X

X X

Organizaes Patrimonialistas

Organizaes Burocrticas

Organizaes Psburocrticas

Seleo Promoo Bases de Especializao Hierarquia

Linhagem Favoritismo, Corrupo Arbitrariedade ou Hereditariedade Correspondem as classes sociais

Treinamento Especfico

Potencialidade e Educao Generalizada

Desempenho Passado

Mrito, Antiguidade Conhecimento e Treinamento na Organizao Autoridade Legal, Sistema de Status

Profissional: Baseada na Estrutura do conhecimento Difusa: Respeito Baseado no Conhecimento e na Competncia

Regras Mandato

Tradio ou Capricho Legalsticas, Rgidas Depende de favores Permanente

Impessoal, Universalista

Pragmticas, Temporrias
Baseado na Vida do Projeto Universalista, Democrtico

Tratamento dos Pessoal, Clientes particularista

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ADMINISTRAO PBLICA
Qualidade no Setor pblico Gespblica

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Contexto Histrico Desde o final da dcada de 80 o Brasil buscou, com a abertura de mercado, mecanismos e mtodos que preparassem e atualizassem as empresas e o servio pblico com relao qualidade e produtividade.

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Contexto Histrico
ERA COLLOR :Foi criado em 1990 o Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade PBQP, que gerou o Subcomit da Administrao Pblica. Collor tambm via de forma negativa os rgos e empresas estatais. Os servidores eram marajs, que deveriam ser demitidos. Assim, a administrao pblica tambm foi inserida no PBQP, no subprograma setorial Programa da Qualidade no Servio Pblico (PQSP).
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Contexto Histrico
ERA FHC: Em 1995, com a Reforma do Estado, foi criado o Programa Qualidade e Participao na Administrao Pblica QPAP, ainda com foco nas ferramentas e o incio de um discurso voltado para a qualidade como instrumento de modernizao do aparelho do Estado.

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Contexto Histrico
ERA FHC: Programa QPAP - O princpios:
Satisfao do Cliente Envolvimento de Todos os Servidores Gesto Participativa Gerncia de Processos Valorizao do Servidor Pblico Constncia de Propsitos Melhoria Contnua No aceitao de erros

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Contexto Histrico
Em 1999, no MPOG, foi criado o Programa da Qualidade no Servio Pblico - PQSP, agregando toda a experincia dos programas anteriores e o foco no atendimento ao cidado. Por ex: pesquisa de satisfao Padres de Atendimento SACs Servios de Atendimento ao Cidado.

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Contexto Histrico
ERA LULA: Em 2005 o Governo Federal lanou, por Decreto (No. 5378, de 23/02/2005), o Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao GESPBLICA, unificando o Programa da Qualidade com o Programa Nacional de Desburocratizao
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Modelo de Excelncia em Gesto Pblica

O Decreto 5.378 de 2005 determina que: (...)

IV - desenvolver modelo de excelncia em gesto pblica, fixando parmetros e critrios para a avaliao e melhoria da qualidade da gesto pblica, da capacidade de atendimento ao cidado e da eficincia e eficcia dos atos da administrao pblica federal.
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a) Ser essencialmente pblica; b) Estar focada em resultados para o cidado (sair do servio burocracia e colocar a gesto pblica a servio do resultado dirigido ao cidado); c) Ser federativa (no esto limitados poder, ente ou objeto de gerenciamento);
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a) Pensamento sistmico: entendimento das relaes

de interdependncia entre os diversos componentes de uma organizao, bem como entre a organizao e o ambiente externo, com foco na sociedade. b) Aprendizado organizacional: busca contnua e alcance de novos patamares de conhecimento, individuais e coletivos, por meio da percepo, reflexo, avaliao e compartilhamento de informaes e experincias.
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c) Cultura da Inovao: promoo de um ambiente

favorvel criatividade, experimentao e implementao de novas idias que possam gerar um diferencial para a atuao da organizao.

d)

Liderana e constncia de propsitos: exercida pela alta administrao, entendida como o mais alto nvel gerencial e assessoria da organizao.

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e)

Orientao por processos e informaes: compreenso e segmentao do conjunto das atividades e processos da organizao que agreguem valor para as partes interessadas, sendo que a tomada de decises e a execuo de aes devem ter como base a medio e anlise do desempenho, levando-se em considerao as informaes disponveis.

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f) Viso de Futuro: indica o rumo de uma organizao

e a constncia de propsitos que a mantm nesse rumo. Est diretamente relacionada capacidade de estabelecer um estado futuro desejado que d coerncia ao processo decisrio e que permita organizao antecipar-se s necessidades e expectativas dos cidados e da sociedade. Inclui, tambm, a compreenso dos fatores externos que afetam a organizao com o objetivo de gerenciar seu impacto na sociedade.
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g) Gerao de Valor: alcance de resultados

consistentes, assegurando o aumento de valor tangvel e intangvel de forma sustentada para todas as partes interessadas.

h)

Comprometimento com as pessoas: estabelecimento de relaes com as pessoas, criando condies de melhoria da qualidade nas relaes de trabalho, para que elas se realizem profissional e humanamente, maximizando seu desempenho por meio do comprometimento, de oportunidade para desenvolver competncias e de empreender, com incentivo e reconhecimento.
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i) Foco no cidado e na sociedade j) Desenvolvimento de parcerias: desenvolvimento de

atividades conjuntamente com outras organizaes com objetivos especficos comuns, buscando o pleno uso das suas competncias complementares para desenvolver sinergias.

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l) Responsabilidade social: atuao voltada para

assegurar s pessoas a condio de cidadania com garantia de acesso aos bens e servios essenciais, e ao mesmo tempo tendo tambm como um dos princpios gerenciais a preservao da biodiversidade e dos ecossistemas naturais, potencializando a capacidade das geraes futuras de atender suas prprias necessidades.

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m) Controle Social: atuao que se define pela

participao das partes interessadas no planejamento, acompanhamento e avaliao das atividades da Administrao Pblica e na execuo das polticas e dos programas pblicos. n) Gesto participativa: estilo que busque o mximo de cooperao das pessoas, reconhecendo a capacidade e o potencial diferenciado de cada um e harmonizando os interesses individuais e coletivos, a fim de atingir a sinergia.
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Instrumento para Avaliao da Gesto Pblica O Modelo de Excelncia em Gesto Pblica

composto por 8 critrios que juntos compem um sistema de gesto para as organizaes do setor pblico brasileiro. Os critrios que compem o modelo so os seguintes: Liderana; Estratgias e Planos; Cidados; Sociedade; Informao e Conhecimento; Pessoas; Processos; e Resultados.
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Instrumento para Avaliao da Gesto Pblica

Os Critrios de Excelncia fazem parte de um modelo que prope como sistemtica avaliar a gesto, tomando como referncia o estado da arte em gesto, em geral desenvolvido a partir dos prmios nacionais da gesto. (Brasil, 2009)
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Transcrevendo os Arts. 2 e 3 do Decreto n 5.378, de 23 de fevereiro de 2005:

Art. 2o O GESPBLICA dever contemplar a formulao e implementao de medidas integradas em agenda de transformaes da gesto, necessrias promoo dos resultados preconizados no plano plurianual, consolidao da administrao pblica profissional voltada ao interesse do cidado e aplicao de instrumentos e abordagens gerenciais, que objetivem:
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Art. 2o I - eliminar o dficit institucional, visando ao integral atendimento das competncias constitucionais do Poder Executivo Federal;

II - promover a governana, aumentando a capacidade de formulao, implementao e avaliao das polticas pblicas;

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Art. 2o III - promover a eficincia, por meio de melhor aproveitamento dos recursos, relativamente aos resultados da ao pblica; (...) V - promover a gesto democrtica, participativa, transparente e tica.

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Art. 3o Para consecuo do disposto nos arts. 1o e 2o, o GESPBLICA, por meio do Comit Gestor de que trata o art. 7o, dever: I - mobilizar os rgos e entidades da administrao pblica para a melhoria da gesto e para a desburocratizao; II - apoiar tecnicamente os rgos e entidades da administrao pblica na melhoria do atendimento ao cidado e na simplificao de Professor Silvestre procedimentos e normas;
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Art. 3o III - orientar e capacitar os rgos e entidades da administrao publica para a implantao de ciclos contnuos de avaliao e de melhoria da gesto; e IV - desenvolver modelo de excelncia em gesto pblica, fixando parmetros e critrios para a avaliao e melhoria da qualidade da gesto pblica, da capacidade de atendimento ao cidado e da eficincia e eficcia dos atos da administrao pblica federal.
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Modelo de Excelncia em Gesto Pblica A compreenso de que um dos maiores desafios do setor pblico brasileiro de natureza gerencial fez com que, na dcada de 90, fosse buscado um novo modelo de gesto pblica focado em resultados e orientado para o cidado. Esse modelo de gesto pblica deveria orientar as organizaes nessa transformao gerencial e, ao mesmo tempo, permitir avaliaes comparativas de desempenho entre organizaes pblicas brasileiras e estrangeiras e mesmo com empresas e demais organizaes do setor privado.

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Modelo de Excelncia em Gesto Pblica Em 1997, optou-se pelos Critrios de Excelncia utilizados no Brasil e em diversos pases e que representam o estado da arte em gesto. A adoo sem adaptao dos modelos de gesto utilizados mostrou-se inadequada para os rgos e entidades, principalmente a administrao direta, fundaes e autarquias, em funo da natureza essencialmente pblica dessas organizaes.

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Modelo de Excelncia em Gesto Pblica A estratgia utilizada pelo Programa foi adaptar um modelo de excelncia em gesto, de padro internacional, que representa o estado da arte em gesto. A inteno foi incorporar os fundamentos e linguagem que definem a natureza pblica das organizaes que compem o aparelho do estado. Partiu-se da premissa de que possvel ser excelente sem deixar de ser pblico. No se tratou, em momento algum, de fazer concesses gesto pblica, mas de criar o entendimento necessrio para dar viabilidade ao seu processo de transformao. A excelncia gerencial com base em padres e prticas mundialmente aceitas foi o alvo principal.
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CESPE - 2009 - ANTAQ - Analista Administrativo Acerca de gesto de processos de negcio e gesto estratgica, julgue os itens subsequentes. Os produtos principais do Programa Nacional de Gesto Pblica - Gespblica - so a avaliao continuada dos servios pblicos e a promoo dos resultados do plano plurianual, desde que as mudanas decorrentes desse programa no alterem os processos de burocratizao existentes

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FCC - 2010 - AL-SP - O modelo de administrao pblica gerencial a) prioriza o atendimento das demandas do cidado. b) identifica o interesse pblico com a afirmao do poder do Estado. c) identifica o interesse da coletividade com o do Mercado. d) baseia-se na competncia tcnica dos servidores e na centralizao da deciso. e) enfatiza o controle dos processos formais, visando punio exemplar dos incompetentes.

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CESPE - 2008 - TRT - 1 REGIO (RJ) - Analista Judicirio - Acerca da evoluo da gesto pblica na busca da excelncia dos servios pblicos, assinale a opo correta. a) A excelncia na gesto pblica est centrada no modelo de administrao pblica patrimonialista, no qual a preservao do patrimnio pblico deve ser a finalidade precpua. b) O modelo de administrao pblica burocrtica apresenta, originalmente, como vantagem em relao a outros modelos, a busca do controle de abusos e do fim do nepotismo. c) O modelo de administrao pblica gerencial, por se inspirar no modelo adotado na administrao privada, confundido com ele. d) Uma das polticas formuladas na busca da excelncia nos servios pblicos o GesPblica, elaborado com base na premissa de que a gesto de rgos e entidades pblicos pode e deve ser excelente, mas no pode ser comparada com padres internacionais de qualidade em gesto, devido s especificidades de cada pas. e) A qualidade da gesto pblica deve ser orientada para o Estado e desenvolver-se no mbito de valores demarcados por princpios similares queles preconizados em empresas de classe mundial.

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Sistema

de

Excelncia do Exrcito organizaes

inspira

outras

possvel um contingente de 200 mil militares e 30 mil civis espalhados at pelos locais mais remotos do Pas seguir um nico modelo de Excelncia em Gesto? O Exrcito Brasileiro (EB) mostra que sim, desde que se tenha pacincia e flexibilidade para assimilar novos conceitos, alm de muita disposio. Com o objetivo de adotar prticas que tornassem mais efetivo o desempenho gerencial da instituio, at ento pautada por tradicionais modelos militares, a organizao resolveu apostar em sistemas originrios do setor privado. Por meio de uma parceria com a FNQ, o exrcito vem implementando gradativamente elementos do MEG e j destaque no Gespblica. Professor Silvestre 94

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ADMINISTRA O PBLICA
Administrao Cientfica

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Contexto Socioeconmico
Substituio progressiva da economia...
Feudal Autoridade de nobres e crescimento do senhores comrcio e das feudais cidades Bases religiosas e patriarcais Industrial Acumulao de capital Emergncia da Burguesia mercantil Modernizao sistema produtivo Autoridade racional-legal

Revoluo Industrial

processo de transio da sociedade

passando de uma base agrcola-artesanal para outra urbano-industrial prottipo o desenvolvimento ocorrido na GrBretanha entre 1750 e 1830.

Caracterizao da produo
Pr 1800 Natureza da sociedade: agrria Local de trabalho: Fazenda/ lar Natureza do trabalho: Fsica: agricultura/artesanato Recurso principal: Terra 1880 - 1930 Natureza da sociedade: Industrial Local de trabalho: Fbrica Natureza do trabalho: Fsica: manufatura Recurso principal: Maquinrio

Bases Pr-Revoluo Industrial

Trabalho como algo a ser realizado por escravos e cidados pouco respeitveis. Organizaes eram estticas Indivduos predestinados s suas situaes de vida, Regras no poderiam ser questionadas. Viso desfavorvel da atividade com fins lucrativos.

Substituio do tradicional pelo racional

Renn Descartes negou todo conhecimento recebido com base apenas em costumes e tradies. Salientou o poder da razo para resolver qualquer espcie de problema

Advento das mquinas tornou o trabalho mais eficientes, porm ainda no havia provocado a racionalizao da organizao e execuo do trabalho

Movimento da Administrao Cientfica

Foco interno e estrutural
Aperfeioamento das regras e estruturas internas da organizao
todo o resto se resolve questes humanas e concorrenciais

Homem
Ser que analisa racionalmente as diversas possibilidades de deciso Cria e implementa as melhores aes Racionalidade Absoluta e ilimitada

Frederick Taylor (1903)

Preferncia pela experincia e a induo Racionalizao do trabalho na linha de produo

Administrao vista do cho de fabrica

Frederick Taylor (1903)

1. Estudo da fadiga: a fadiga predispe o trabalhador diminuio da produtividade e perda de qualidade, acidentes, doenas e aumento da rotatividade de pessoal. 2. Diviso do trabalho e especializao do operrio: cada um se especializaria e desenvolveria as atividades de maior aptido. 3. Desenho de cargos e tarefas: especificar o contedo de tarefas de uma funo, como executar e as relaes com os demais cargos existentes. 4. Homem econmico: o homem motivado por recompensas salariais, econmicas e materiais.

Frederick Taylor (1903)

4. Condies de trabalho: conforto do operrio e o ambiente fsico ganham valor, no porque as pessoas merecessem, mas porque so essenciais para o ganho de produtividade 5. Padronizao: aplicao de mtodos cientficos para obter a uniformidade e reduzir os custos 6. Superviso funcional: os operrios so supervisionados por especialistas, e no por uma autoridade centralizada.

Henri Fayol (1916)

identificou as 5 funes bsicas da administrao:
planejamento, organizao, direo, coordenao controle.

Descreveu os princpios da administrao Viso de cima para baixo

Administrao e a perspectiva do gerente

Princpios de Fayol
Diviso do trabalho: especializao das tarefas e ao controle da quantidade de objetos sob cada trabalhador para melhorar a eficincia e eficcia. Autoridade e responsabilidade: confere autoridade o direito de dar ordens, e o poder para obter obedincia. A responsabilidade emerge diretamente da autoridade. Unicidade de comando: ningum deve ter mais de um chefe.

Princpios de Fayol
Remunerao: o pagamento deve ser justo e satisfatrio para o empregador e para o empregado. Esprito de equipe: o moral e um sentimento positivo em relao organizao so intensificados pela comunicao face a face e pela coeso do time.

4 Funes da Administrao

Planejar:
definir objetivos e desenvolver estratgias e aes para alcan-los

Controlar:
monitorar o desempenho para garantir que os objetivos sejam alcanados

Organizar:
determinar o que deve ser feito, como deve ser feito e quem deve fazer

Dirigir:
liderar e motivar os membros da organizao

Outros Autores

Outros Autores

IDIAS CENTRAIS DO MOVIMENTO

Homem um ser racional

Homo Economicus

conhece todas alternativas de ao e consequncias pode escolher a melhor e maximizar resultados

objetivos prefixados facilita ao e reao

ser simples e previsvel comportamento no varia

produtividade vigilncia e treinamento ao inadequada defeitos na estrutura soluo de problemas aperfeioar regras e estruturas

Bases Filosficas do Conceito

Hobbes o ser humano egoista e busca a satisfao de seus prprios desejos.

Smith o interesse em maximizar ganhos individuais move os agentes econmicos em busca de maiores ganhos em mercados competitivos.
Bentham utilitarismo ser humano hedonista, busca aumentar seus prazer e rejeitar a dor, gera inrcia e indolncia Locke homem deve possuir os frutos do seu trabalho direito propriedade individual Weber tica protestante trabalho frugal, asctico e disciplinados uma glorificao religiosa que favorece acumulao de capital e propriedade privada.

 papel do administrador...
identificar o Homem de Primeira Classe
existem pessoas ideais para cada tipo de trabalho que servem de base para o estudo dos movimentos

determinar a maneira certa de executar o trabalho

analisar o trabalho em suas diferentes fases

estudar os movimentos para simplificar e reduzir

planejar a execuo de cada operao e movimento

administrador cabea do processo
operrio o brao do processo

Eficincia surge de...

mxima diviso do trabalho maior agrupamento de tarefas por semelhana maior superviso e menor proporo subordinados/chefe maior centralizao e impessoalidade nas decises

organizar em funo das tarefas e no dos homens

criar uma estrutura ideal e sistemas perfeitos

Incentivos Monetrios
padres de produo seleo, treinamento e controle por superviso

sistema de incentivos garante resultados

pagamento por pea ou bnus

Integrando Taylor e Fayol

determina ra maneira certa
Estudo de tempos e movimen tos seleo do homem de 1a. classe lei da fadiga incentiv o monetr io

diviso do trabalho
especializ ao

padro de produ o

Org. Formal

Foco nas tarefas

unidade de comando amplitude de controle

supervis o cerrada

Fordismo
Ford desenvolveu e aperfeioou o sistema de linhas de montagem Plataformas volantes (vages) transportavam as peas na linha de montagem Produo em massificada do Ford Bigode Preto. operrios permaneciam nos postos de trabalho, menor movimentao e tempo
menor fora de vontade

descartou cartes de instruo

mnimo de esforo mental

push product line

rpida produo e venda linha parada capital sem dividendo nico modelo = economia de escala

Ponto Fraco
sistema sem inovao e adaptao ao

Contexto e Desdobramentos
Diviso do Trabalho j existia
Inovao est associada substituio das corporaes de ofcio e trabalho artesanal

Diante da Revoluo Industrial

representou uma forma de proteo para o operariado
trabalhadores tinham dificuldade de adaptao s disciplinas das fbricas e o trabalho no era regulamentado

Contexto e Desdobramentos
BraoEficiente era uma proteo
culpa pela baixa produtividade era do engenheiro responsvel por aprimorar o sistema de trabalho.

Proteo paternalista j que operrio no pensa

gera alienao e bloqueia desenvolvimento, aprendizado e autonomia.

Crticas:
Sindicatos acusam a explorao do trabalhador Objetivo era apenas maximizar lucros e no garantir direitos e bem-estar Retirava da classe operria o direito de opinar sobre o processo produtivo
Estudo Hoxie (1911)

Crticas:
Herbert Simon (1947 e 1955)

estudo do comportamento administrativo princpios cientficos so contraditrios

especializao vs. unidade comando hierarquia rgida vs. amplitude de controle

Racionalidade Limitada
no possvel a 1 homem conhecer todas as alternativas de ao e suas consequncias

Crticas:
Estruturalistas
negam harmonia de interesses e a racionalidade normativa diferenas de organizao formal e informal
regras no so seguidas como elaboradas

Dissociao (ou decoupling)

separao entre normas e prticas espaos de ajustes s regras procedimentos so ritos ou cerimnias

Fechar os Olhos(ou overlooking)

gerentes desconsideram o descumprimento de regras visando resultados

Organizaes loosely coupled

estruturas interligadas de forma sutil e relaxada

Crticas:
reconhecem outros fatores de incentivo
prestgio poder aprovao do grupo auto-realizao Relaes Humanas

controle por resultados defendem a participao de trabalhadores nas decises que afetam seu trabalho

Fundamentos e Teorias da Administrao

Unidade II - Perspectivas Clssicas em Administrao Semana 2 Escola de Relaes Humanas

Profa. Dra. Fernanda Sauerbronn UFRJ/FACC

Origens e Fundamentos da Escola das Relaes Humanas

O ser humano no totalmente controlvel e previsvel H sempre um certo grau de incerteza associado gesto de pessoas H limites para a regulao social via regras e controle burocrtico Questes como motivao e afetividade humana entram no debate

Estudo de Hawthorne (1923-1927-1931)

Primeira Fase: Anlise dos efeitos da iluminao no local de trabalho sobre a produtividade a. grupo de teste e grupo de controle => ambos tiveram a produtividade aumentada independente da variao, ou no, na iluminao. b. comportamento no trabalho era influenciado positivamente pela observao dos pesquisadores c. sentimento de valorizao pela observao e ateno

Estudo de Hawthorne (1923-1927-1931)

Segunda Fase: Novas anlises consideravam... uma sala menor iluminao mais intensa permisso para interao durante o trabalho novamente...
a. b. c. aumento de produtividade independente da iluminao ou sala. comportamento influenciado pela observao de pesquisadores comunicao e interao no trabalho influenciaram resultados

Estudo de Hawthorne (1923-1927-1931) Terceira Fase:

foco na dinmica de pequenos grupos permisso para interao durante o trabalho pesquisadores interagiram menos

resultados... a. produtividade se manteve b. comprovou-se que o grupo limitava/dirigia o ritmo de trabalho e a produtividade

Resultados de Hawthorne

Produtividade determinada por padres e comportamentos informais estabelecidos pelo grupo de trabalho Esses padres e normas informais nos grupos so influenciados por cultura e hbitos do processo de socializao
A queda de produtividade ocorre em funo do conflito entre as regras de trabalho e os padres informais.

Mary Parker Follet (18681933)

Reconheceu a existncia de 3 mtodos para soluo do conflito industrial

mtodo da fora: coero, ameaas e violncia com riscos, desgastes e cursos

mtodo da barganha: negociao poltica entre as partes

mtodo da integrao: ferramentas participativas e democrticas que levem os indivduos a se dedicarem mais no trabalho.

unidade de anlise no o indivduo, mas sim o grupo social.

Elton Mayo (1880-1949)

psiclogo industrial: primeiros trabalhos antes de integrar Hawthorne indicaram que a soluo dos problemas dos trabalhadores estava na mente e no corpo

No livro de 1945, concluiu que

grupos formais incentivos monetrios objetivos organiz.

grupos informais Incentivos psicosociais

pesquisas no trabalho introduzem carter afetivo operrios e seus problemas no so ignorados foco para produtividade outro

valores dos grupos

Roethlisberg e Dickson (1939)

lderes naturais surgem nos grupos com consentimento ativo de integrantes

Dinmica gerada no interior dos grupos informais podem ajudar ou atrapalhar a produtividade nas organizaes.

valores e costumes do grupo so muito importantes para os indivduos

imposio de regras regulam a produtividade atitude generalizada de descaso com recompensas monetrias

Crena de que valores e sentimentos podem ser transformados a partir da interao na organizao e na sociedade

Chester Barnard (1938)

As organizaes informais so necessrias ao funcionamento da organizao formal como um meio de comunicao, coeso e proteo da integridade individual.

organizaes so construdas para fins especficos e determinados indivduos possuem poder de escolha, objetivos diversos e interesses prprios
As organizaes so meios para a satisfao de objetivos individuais.

seleo e treinamento no so suficientes para garantir colaborao e obedincia desenvolvimento de valores comuns uma forma de controle que gera integrao e comprometimento incentivos normativos e morais so mais baratos

Homo Socialis

sistema social e biologia

comport. complexo

SER HUMANO

Ne afiliao
grupos informais

afetividade e sociabilidade

comportamento no pode ser reduzido a esquemas simples e mecanicistas. condicionado pelo sistema social e pela biologia. possui necessidades de segurana, afeto, aprovao social, prestgio e autorealizao.

Grupos Informais
Conjunto de indivduos suficientemente pequeno, de forma que possam comunicar-se entre si direta e frequentemente.

Para conhecer um grupo observao tcnica sociomtrica dinmicas de grupo

O que define um grupo frequncia de interao fatores que provocam tecnologia adotada interesses em comum

grupos atendem s necessidades de segurana, aprovao social, afeto... sada para monotonia e fadiga.

Participao nas Decises

Motivao para levar o indivduo a trabalhar para o alcance dos objetivos da organizao formal.
Homem no pode ser obrigado a realizar tarefas as quais desconhece o fim. Homem deve participar da deciso que d origem tarefa a ser executada.

Amplitude da motivao deveria variam com a situao e padro de liderana adotado.

Liderana democrtica e controle por resultado.

Estratgia Administrativa de Relaes Humanas

Sistema de Comunicaes Objetivo da Organizao Formal

Administrao

Participao nas Decises

Indivduo

Grupo Informal

Objetivo da Organizao Inormal

Concluses Centrais
Trabalho atividade grupal Mundo social do trabalho padronizado em relao ao trabalho Necessidade de reconhecimento e segurana so mais importantes do que condies de trabalho Atitudes e eficincia do trabalhador so condicionadas por demandas sociais, dentro e fora da fbrica. Grupos informais exercem grande controle sobre os hbitos e atitudes Colaborao em grupo deve ser planejada e desenvolvida

Crticas Elton Mayo

Industriai s

Psiclogo s

Socilogo s

bem-estar do trabalhador questo secundria na indstria, e no a sua funo principal. Tenho que produzir bens e obter lucro. Valorizao do trabalhador se d em detrimento do consumidor. Concluses so verdadeiras, porm bvias. Grupos primrios e relaes com indivduos mais antiga e consistente. Resolve o conflito industrial pela sua negao Tendncia favorecer administrao: fatos so indiscutveis, mas a interpretao no . Trabalhador um meio a ser manipulado e ajustado para fins impessoais. Ignora teorizao e exalta o empirismo e a observao, abrindo mo de valores e tica na pesquisa.

Comparao entre Escolas

Concepo de Organizao
AdmCient RelacHum

Organizao Formal
Organizao Informal

Relaes com Empregados

Sistemas e Incentivos Natureza Humana

AdmCient
RelacHum AdmCient RelacHum

Identidades de Interesses
Identidades de Interesses Incentivos Monetrios Incetivos Psicosociais

AdmCient
RelacHum AdmCient

Homo Economicus Homo Socialis

Mximos Mximos

Resultados

RelacHum