Sunteți pe pagina 1din 147

www.mundoindustrial.net

www.mundoindustrial.net

www.mundoindustrial.net

www.mundoindustrial.net

www.mundoindustrial.net

Eduardo Bendersky ABC-ABM , GESTION DE COSTOS POR ACTIVIDADES F~ le EDIlORIAL . I DE
Eduardo Bendersky
ABC-ABM
,
GESTION DE COSTOS
POR ACTIVIDADES
F~
le
EDIlORIAL
.
I
DE LAS
.
I
CIENCIAS
I

www.mundoindustrial.net

VII índice Pág. Nota de los editores XI PRÓlOGO XIII CAPíTULO 1- lO ÚNICO PERSISTENTE
VII
índice
Pág.
Nota de los editores
XI
PRÓlOGO
XIII
CAPíTULO 1- lO ÚNICO PERSISTENTE ES El CAMBIO
1
LOS SUCESOS DE LAS DÉCADAS
LAS DOS IDEAS PRINCIPALES DE
Michael Porter
Reingeniería
CONCLUSIONES
DEL '70 Y '80
LOS '80
2
5
5
10
11
CAPíTULO" - lA NECESIDAD DE MEJOR INFORMACiÓN
PARA lA GESTiÓN
13
""""""""""""
OBJETOSDECOSTOSY ASIGNACiÓNA LOSMISMOS
.
14
El tratamiento
de los Gastos
Generales
15
Tratamiento
tradicional
de los costos indirectos
16
Cuándo
son válidos
los métodos tradicionales
20
21
Problemas
principales
del análisis
tradicional
CONCLUSIONES
29
CAPíTULO 111- El CAMBIO DEL SISTEMA DE COSTOS
31
31
PLANIFICACiÓN,
MEDICiÓN
Y CONTROL
CUÁNDO CAMBIAR DE SISTEMA
CONCLUSIONES """""""""""""""""""""""""""'"
32
36
CAPíTULO IV - COSTEO BASADO EN ACTIVIDAD
Algunas pregunias básicas
Definiciones en ABC
37
41
46
CONCLUSIONES
,
49
CAPíTULO V - ETAPAS PARA IMPlEMENTACIÓN DEL ABC
51
51
Etapa 1 - Conocimientopreliminarde la estructurade costos
Análisis de caso: La Empresa C.E.SA
Etapa 2 -Análisis de los procesos
Etapa 3 - Análisis de las actividades
Etapa 4 - Agrupamiento de las actividades
56
60
66
69
Etapa 5 -
Determinación de los Cost Drivers o
"
Inductores de Recursos
71
74
Etapa 6 -
Determinación de los Objetos de Costos
:.
75
Etapa 7 - Determinación de los Cost Drivers de Actividades
CONCLUSIONES
78
www.mundoindustrial.net -- www.mundoindustrial.net IX VIII CAPíTULO XI - ANÁLISIS Y RESOLUCiÓN DE UN CASO:
www.mundoindustrial.net
--
www.mundoindustrial.net
IX
VIII
CAPíTULO XI - ANÁLISIS Y RESOLUCiÓN DE UN CASO:
CAPíTULO VI-
LAS ACTIVIDADES
79
lES CADEAUX S.A.
127
CLASIFICACiÓN DE LAS ACTIVIDADES """""""""""""'"
Clasificación por categoría de las actividades
Clasificación según su participación en el costo de productos
Clasificación según su periodicidad de realización
Clasificación según las actividades y su valor
LAADMINISTRACIÓN DE ACTIVIDADES
CONCLUSIONES
79
PRESENTACiÓN DEL CASO
127
79
81
SOLUCiÓN DEL CASO
133
83
Etapa 1 - Conocimientopreliminarde la estructura de costos
133
84
Etapa 2 -Análisis
134
85
Etapa
3 -Análisis
de los procesos
de las actividades
134
86
Etapa 4 -Agrupamiento
de las actividades
135
Etapa 5 - Determinación de los Cosí Drivers o Inductores de
Recursos
135
CAPíTULO
VII - LA CAPACIDAD
Y LA OCIOSIDAD
87
¡;:tapa6 - Determinación de los Objetos de Costos
141
Recursos
flexibles
87
,
88
Etapa 7 - Determinación de los Cost Drivers de Actividades 141
Recursos
comprometidos
CONCLUSIONES
142
90
,
Recursos
disponibles
Recursos
utilizados
92
Anexo
1 -
SIMBOLOGIA BÁSICA PARA ILUSTRAR UN PROCESO
143
Recursos
ociosos
""""""""""""""""""'"
92
CONCLUSIONES
95
145
Anexo
2 - CÁLCULO DEL COSTO DE UNA HORA PRODUCTIVA
CAPíTULO VIII - LA GESTiÓN (MANAGEMENT) A TRAVÉS DE
LAS ACTIVIDADES
Prioridades en el análisis de actividades
Una nueva dimensión en la gestión
La estructura de información y los cambios
147
97
BIBLIOGRAFíA
"""""""""""""""""""""""""
102
103
104
ElABM Yel Cuadrode MandoIntegra!"""""""',"""""""""""
CONCLUSIONES
105
106
~
CAPíTULO IX - VIRTUDES Y CRíTICAS AL SISTEMA
VIRTUDES
CRiTICAS
CONCLUSIONES
109
.
109
113
117
,
CAPíTULO X - ¿EL MODELO DE ACTIVIDADES ES EFECTIVO
EN TODOS LOS
CASOS?
119
Resistencia al cambio
120
Pobre
involucración de la
Dirección
121
No se ha realizado o se ha seleccionado incorrectamente el
proyecto' piloto
:
,
"
121
El peligro del "small is beautiful"
122
Mala selección del grupo de proyecto
Exceso de nivel de detalle :
123
123
Mala elección del software
CONCLUSIONES
,
124
:
126

www.mundoindustrial.net

www.mundoindustrial.net

T

1\

XVI

!

1

11 complementaria. En una palabra, son respuestas

11

distintas a preguntas dis-

tintas. Y tanto los expertos de ABCcomo los de TOC sin duda avanzarán en estudios cruzados que investiguen las relaciones ente ambos enfoques, cuándo usar uno u otro, y cómo ya hoy cada metodología, al ser utilizada co-

nociendo la otra, ya se ve enriquecida.

. Por todo esto,

por relevancia, calidad y valenUa, felicito al colega

Bendersky y recomiendo la lectura de su libro a todos los que tienen algo que ver con costos, con la viabilidadde las empresas y con la competitividad

del pais.

Enrique G. Herrscher Decano Escuela Superior de Administraciónde IDEA

A mi esposa Violeta y nuestros tres hijos pilares fundamentales de todas mis realizaciones

A la memoria de mi padre.

Serán muy apreciadossus comentariosa:~ardObendersky@gmajl.Com

j

www.mundoindustrial.net

CAPíTULO I lO ÚNICO PERSISTENTE ES El CAMBIO Un mundo altamente cambiante, complejo y competitivo,
CAPíTULO I
lO ÚNICO PERSISTENTE ES El CAMBIO
Un mundo altamente cambiante, complejo y competitivo, como el ac-
tual, requiere sin duda de Sistemas de Información y de Toma de Decisiones
muy diferentes a los que necesitábamos hasta ayer.
Aquellas empresas que aún utilizan los sistemas tradicionales de
gestión, basados en índices extraídos de la contabilidad y que toman sus
decisiones en y para el muy corto plazo mensual o trimestral de los informes
(monthly or quarterly reports), seguramente se encontrarán en dificultades.
Muchas veces estos obstáculos se ponen de manifiesto cuando las
empresas se lanzan a la conquista de nuevos mercados y no pueden deter-
minar acertadamente cuál es el mínimo precio de venta que no les provoca-
rá pérdida. O peor aún, cuando la incorrección en el cálculo hace que invo-
luntariamente se cotice muy bajo un producto determinado, y el mercado que
cuenta con mucha información y por ello reacciona muy velozmente, de-
mande sólo unidades de ese producto.
Desde la revolución industrial hasta nuestros días, se pensó priori-
tariamente en la reducción de los costos fijos unitarios por la vía del gran vo-
lumen de producción de item standarizados (la llamada economía de esca-
la). Henry Ford, pionero en este campo, había señalado respecto de sus ve-
hículos que "podemos fabricarlos en el color que deseen, siempre que sea
negro". Esto no otorgaba al cliente ni el más mínimo poder de decisión.
En los comienzos de este nuevo milenio, los clientes individuales o
segmentos de clientes, solicitan característica$ especiales de los productos,
que las empresas deben estar en condiciones de satisfacer a muy bajo cos-
to (o sea con una muy baja utilización de recursos).
Este libro está dirIgido a aquellas personas que consideran que los
costos son una variable estratégica fundamental, o perciben que cometen
errores de magnitud en su cálculo, y que por ello están interesados en los
enfoques y tendencias más modernos.

www.mundoindustrial.net

2 ABC - ABM Gestión de Costos por Actividades r LOS SUCESOS DE LAS DÉCADAS
2
ABC - ABM Gestión de Costos por Actividades
r
LOS SUCESOS DE LAS DÉCADAS DEL '70 Y '80
No es por azar que en estas dos décadas pasadas se haya comen-
zado a pensar en aumentar o mantener la rentabilidad de las empresas a tra-
vés de la disminución de costos.
11
Éstos se convirtieron en una real preocupación, y aún en aquellos
países en donde la alta protección arancelaria constituía una verdadera ba-
rrera para la competencia con productos importados, las dificultades se pro-
ducían en el momento en que las empresas deseaban tomar un sesgo ex-
portador para incrementar sus mercados.
Durante años ~e tuvo in mente la ecuación:
COSTOS + UTILIDAD = PRECIO DE VENTA
donde la utilidad era una variable más, y por lo tanto el precio de venta co-
mo suma de dos variables también lo era.
En estos últimos años se debió realizar "un pasaje de términos" y
plantear:
. PRECIO DE VENTA - CO$TOS = ¿¿UTILIDAD??
Observemos que no sólo ha cambiado el formato de la expresión
matemática, sino que ahora el precio de venta ha dejado de ser variable. El
precio de venta comenzó a constituirse en un techo para aquellas empresas
que deseaban exportar
Además
eri aquellas naciones en que se habían re-
ducido las barrera~ arancelarias, también en tos mercados internos se pade-
cían problemas competitivos.
Recordemos algunos de los acontecimientos más importantes de los
últimos 30 años:
.
E11° de enero de 1973 se creó oficialmente el Mercado Común Eu-
ropeo y si bien se trataba sólo de una serie de acuerdos y recomendaciones,
luego vendrían medidas aduaneras que cambiarían las relaciones del co-
mercio internacional.
Entre 1973 y 1974 los países exportadores de petróleo, reunidos en
su Organización (OPEP) decidieron comenzar a subir el precio del barril.
Éste se elevó un 400 % en dos años, lo que provocó en los países industria-
lizados un aumento en el costo de la energía, déficit de la balanza de pagos
y por ello fueron ganados por el pánico.
En estos países las tasas de interés llegaron a las dos cifras (15 %
en EE.UU.), y sus empresas sufrieron terremotos importantes, como la quie-
bra de Texaco en 1987 o la subasta de las acciones de Nabisco en 1988.
Mientras tanto los países en vías de desarrollo se empobrecieron
aumentando enormemente su endeudamiento externo. Este acrecentamien-
to provocó que en 1982 México entrara en colapso, por no poder pagar su

www.mundoindustrial.net

3 CAPITULO I - Lo único persistente es el cambio deuda, y lo mismo sucedió
3
CAPITULO
I - Lo único persistente
es el cambio
deuda, y lo mismo sucedió con Brasil en 1987, cuando su presidente Sarney
declaró la moratoria unilateral de los pagos.
El bloque comunista se vio sacudido también por tres grandes cam-
bios:
Muere Mao Tse Tung en 1976 y luego de momentos de incertidumbre,
en 1977 se rehabilita a Deng Xiao Ping y el ala moderada toma más pre-
ponderancia en el gobierno.
Muere Leonid Brezhnev, siendo sucedido por Yuri Andropov, Konstantin
Chernenko y en 1985 por Mijail Gorbachov, quien comienza una era de
grandes reformas político económicas en la U.R.S.S.
En noviembre de 1989, dos millones de alemanes derriban el muro de
Berlín, y con ello se abre a Occidente, un enorme mercado potencial.
Paralelamente la tecnología tuvo también avances espectaculares.
Partiendo de 1974 en que las calculadoras comenzaron a utilizar chips inte-
grados se llegó a 1976, año en que Steve Jobs y Steven Wozniak, trabajan-
do en un garaje lanzan al mercado la computadora Apple 1.En 1981, IBM,
que había perdido entonces la delantera en el mercado doméstico, presen-
tó su computadora personal.
No es extraño que estos cambios, muy profundos por cierto, hayan
provocado que la ciencia de la Administración debiera también adaptarse a
la época.
Peter Drucker (1)habla del fenómeno turbulencia, es decir que el Ad-
ministrador en una Empresa se asemeja al piloto de un avión cuando se en-
cuentra en zona de tormenta. Los cambios son cada vez más acelerados e
imprevistos, lo que hace que la única constante sea la permanente modi-
ficación
de las condiciones
del entorno en el que se deben tomar las
decisiones.
Durante los 50 años anteriores las empresas se hablan desenvuelto
en mercados que, aunque con altibajos, tenían tendencia creciente, y de
pronto se encontraron con que deblan analizar sus presupuestos para mer-
cados estancados o declinantes.
Alvin Toffler (2) adjudica el fenómeno de "época turbulenta" al recam-
bio de olas. El pasaje de la ola industrial a la ola tecnológica (segunda a ter-
cera) produce una época de grandes amenazas y oportunidades.
Este recambio de olas, produce también grandes cambios cultura-
les, en empresas y en mercados, que deben poder aprovechar las oportuni-
dades soslayando las amenazas.
Estos dos pensadores coincidían en la época en que pronosticaron
que ocurrirían los fenómenos. Desde una óptica actual y tomando ambas
ideas en forma simultánea, podemos considerar al recambio de olas como
causa y a la turbulencia como efecto.
(1) Peter Drucker, Managing
in turbulent
times
(2) Alvin Toffler, La tercera ola

www.mundoindustrial.net

- 4 ABC - ABM Gestión de Costos por Actividades Es con estos antecedentes, que
-
4
ABC - ABM Gestión de Costos por Actividades
Es con estos antecedentes, que los mercados se convirtieron en mu-
cho más competitivos y agresivos, y que las empresas que buscaron crecer
o sólo sobrevivir en este contexto complicado debieron abocarse a analizar
pormenorizadamente sus costos.
Durante décadas el costo de los productos o servicios ofrecidos por
las empresas, había sido un punto poco importante. La alta rentabilidad de
las mismas disimulaba cualquier tipo de error.
Además, los sistemas tradicionales basaban su gestión en la mano
de obra y las materias primas, que eran por cierto los factores de producción
más importantes.
Estos criterios, en un contexto de tecnología poco variable, y de
Gastos Generales diseñados casi exclusivamente para el soporte de sólo
esos dos factores (materia prima y mano de obra), no brindaba resultados
demasiado erróneos.
Pero, si como vimos anteriormente, el precio de venta había dejado
de ser variable y tenía un techo (por ejemplo el producto similar importado
despachado a plaza) en lenta pero constante disminución, pasamos a
desconocer si con los costos actuales se obtendría o no utilidad.
Es entonces que el empresario se encontró con una sola variable
sobre la que podía actuar libremente para evitar que ese descenso del pre-
cio de venta terminara por ahogarlo: los costos.
Todavía a comienzos de los '80, en muchas compañías se calcula-
ba el precio de venta como un "mark up" sobre alguna variable bien conoci-
da (por ejemplo costp de materia prima). Esto producía grandes distor-
siones, ya que la inciden¿ia relativa que tenían sobre los costos totales los
tres componen.tes básicos del mismo, Materia Prima, Mano de Obra y
. Gastos Generales, no había permanecido inmutable.
En los 20 años anteriores se había producido una leve baja en los
costos de materia prima por la optimización en el uso de ésta o por su susti-
tución, mientras que el avance tecnológico había provocado una disminución
importante en el costo unitario de la mano de obra empleada, y los gastos
generales de las empresas habían crecido constantemente (recordemos que
la "robotización" significa ahorro en mano de obra directa, pero mayores cos-
tos de mantenimiento, seguros, depreciaciones, etc.)
Además la mayoría de los ítem que conforman los Gastos Generales
ya habían dejado de tener relación con los volúmenes de producción o de
ventas.
Ante esta variación en las proporciones relativas de los compo-
nentes del costo, cualquier forma de "mark up" definida anteriormente ya no
servía.
Es en este contexto que las empresas requieren una mayor pre-
cisión en sus datos:
En el Gráfico N° 1 se observan los resultados de una encuesta rea-
lizada a 120 empresas industriales líderes que denota las variaciones seña-
ladas anteriormente.

www.mundoindustrial.net

5 CAPITULO 1- Lo único persistente es el cambio 100% 80% rn GASTOS GENERALES 60%
5
CAPITULO
1- Lo único persistente
es el cambio
100%
80%
rn
GASTOS GENERALES
60%
11 MANO DE OBRA
40%
~
MATERIAPRIMA
20%
0%
LOS'60
LOS'80
PROPORCION RELATIVADE LOS COSTOS
Gráfico NI! 1
Esta suba importante de los Gastos Generales, hacía indispensable
la correcta distribución de los mismos entre los distintos productos o servi-
cios ofrecidos.
Pasaremos revista brevemente a las ideas más importantes de los
'ao, a la preocupación implícita o explícita de las mismas por el tema Costos
y así ubicaremos más correctamente al Activity 8ased Costing dentro de su
contexto histórico.
LAS DOS IDEAS PRINCIPALES DE LOS '80
Michael porter
Michael Porter ha extendido el análisis de los sectores empresaria-
les a cinco fuerzas competitivas que determinan lo atractivo que puede ser
el sector y las ventajas, dentro de éste, de una empresa sobre otra.
Poder de negociación
de los proveedores
Amenaza de nuevos
ingresos POTENCIALES
CLIENTES
.(
\
Amenaza de productos
sustitutos
Poder de negociación
de los compradores
FUERZAS
COMPETITIVAS
según Micha¡¡!/ Porter
Gráfico
NI! 2
.

www.mundoindustrial.net

~ 6 ABC - ABM Gestión de Costos por Actividades ~ ¡ I Estas cinco
~
6
ABC - ABM
Gestión de Costos por Actividades
~ ¡
I
Estas cinco fuerzas, que actúan siempre pero que al mismo tiempo
varían en magnitud y en importancia relativa entre distintos sectores y entre
distintas empresas de un mismo sector, serán condicionantes de la posible
I
rentabilidad de las organizaciones.
.
Compradores
El poder de los compradores, tendrá influencia sobre el precio de
venta de los productos elaborados. Por ejemplo pequeñas y medianas em-
presas que vendan a grandes cadenas de supermercados (que buscan ser
11
líderes en precio) lo deberán hacer mediante descuentos y bonificaciones.
Los grandes compradores (siempre comparando su tamaño y poder
11
de negociación con los de la empresa vendedora) in~uirán también
sobre los
costos y las inversiones fabriles necesarias de sus proveedores, ya que pue-
111
den solicitar productos especiales, o formatos de entrega o packaging distin-
tos de los habituales si es que buscan diferenciarse de sus competidores.
La situaci6n será totalmente a la inversa si el vendedor es una em-
1\
presa grande y/o casi monopólica y los compradores son pequeños y media-
nos. Serán estos últimos los que deberán adaptarse a los productos, plazos
y forma de entrega y de pago.
Proveedores
El poder de negociación de y con los proveedores determinará los
costos de las materias prima, servicios y bienes de capital que adquiere la
empresa para su correcto desenvolvimiento.
Al igual que en el caso de los compradores, este poder de negocia-
ción estará definido fundamentalmente por la comparación de'tamaño de las
dos partes que'intervienen en las
Competidores en el sector industrial
La rivalidad con los competidores del sector industrial será, segura-
mente, un gran condicionante de los precios con los que el producto saldrá
al mercado, de las innovaciones que requerirán los productos para continuar
siendo competitivos, de las mejoras de la planta Industrial necesarias para
abaratarlos y/o perfeccionarlos, de la publicidad y fuerza de ventas puestas
en juego para facilitar la captura de nuevos mercados o la conservación de
los ya existentes, y en general de todas aquellas tareas que impliquen un
avance en el posicionamiento de la empresa frente a los restantes concu-
rrentes al mismo mercado.
Es importante al realizar este análisis conocer en forma permanen-
te'las
actividades que realizan las empresas rivales y evaluar con absoluta
franqueza si nuestra posición es la de líderes o 'la de seguidores, ya que es-
to implicarála adopciónde
Esteanálisises absolutamentedinámico,y está ligadoa las innova-
.
ciones tecnológicas que producirán que algún competidor pequeño comien-
7 CAPITULO 1- Lo único persistente es el cambio ce a destacarse o que algún
7
CAPITULO 1- Lo único persistente
es el cambio
ce a destacarse o que algún gigante, o quizás nosotros mismos, comience a
desmoronarse.
Competidores potenciales
El ingreso de nuevos competidores al mercado, producirá, sin du-
da, un cambio en su estructura, en el cual nuestra empresa puede verse
afectada.
Se debe estar alerta sobre las adquisiciones, fusiones, alianzas es- .
tratégicas. y otras formas que permitan a empresas que se dedicaban a
otros rubros, distintos o similares, ocupar una posición en el mercado que
abastecemos.
En estos últimos años ha sido muy común la adquisición de Siste-
mas de Televisión por Cabl'e, por parte de grandes empresas multinaciona-
les de Telecomunicaciones, lo que indicaría la próxima utilización de esas re-
des para Telefonía e Internet.
Es importante evaluar las barreras de entrada que tienen determina-
das actividades. Si son altas, seguramente desalentarán a posibles ingre-
santes a esa actividad. Las barreras pueden ser de políticas gubernamenta-
les, de altas necesidades de activos, de imposibilidad para una nueva em-
presa de operar en economía de escala, de poca posibilidad de competir con
las marcas líderes, u otras que nos haga parecer nuestra posición bastante
segura. Obviamente es así, a pesar de lo cual, siempre existirá la posibilidad
de que haya empresas que deseen ocupar una porción del mercado, a nues-
tro perjuicio. Como ejemplo se puede observar en el mercado de bebidas co-
la, que a pesar de haber dos marcas internacionales, afianzadas y compitien-
do entre sí, las cadenas de supermercados ha lanzado marcas propias (que
se suelen denominar marcas blancas), que cuentan con ventajas de precio,
una población cautiva de clientes perióCIicosque estarán tentados a probar-
las y seguramente una ubicación en los lugares más visibles del comercio.
Sustitutos
Las innovaciones siempre son una propuesta y tentación al abando-
no del producto anterior. Cuando un producto nuevo aparece en el mercado,
se dan simultáneamente dos fuerzas opuestas: una atracción especial que
impulsa a probarlo y una resistencia de los consumidores leales al producto
anterior a optar por el reemplazo.
Esta puja entre ambas fuerzas puede implicar una pérdida de ven-
tas temporaria, durante esta etapa de indecisión, y el riesgo mayor de que
la pérdida se mantenga a lo largo del tiempo.
Debemos estar atentos observando todos los cambios que se pro-
duzcan en cualquier lugar del mundo. No basta con simplificaciones obvias
como las de suponer que un producto nuevo en Asia va a demorar en llegar
8 ABC - ABM Ghstión de Costos por Actividades al mercado de Sudamérica, o que
8
ABC
- ABM Ghstión de Costos por Actividades
al mercado de Sudamérica, o que su precio es demasiado elevado frente al
producto anterior. A finales del Siglo XX, ya las imaginarias "trabas" a la com-
petencia pueden ser dejadas de lado en un lapso sumamente breve.
Es interesante observar que dentro de este análisis se incorpora co-
mo fuerzas integrantes de una empresa a sus proveedores y clientes.
El concepto de
rivalidad fue
sustituido por el complementariedad, ge-
nerando una cantidad importantede alianzas estratégicas,ya que se modificó
el criterio de negociacióntipo ganar - perder, pasando al de ganar - ganar (o
sea que ambas partes deben verse favorecidas).
Cadena de valor
¿Qué es valor?
Es la visión que los clientes tienen de nuestros productos. Es decir
el significante subjetivo que para esos clientes tiene el producto o servicio
que le empresa les abastece.
M. Porter plantea también la idea de Cadena de Valor. En ella inclu-
ye sólo a las actividades de valor o de margen, o sea aquellas que contribu-
yen a elaborar un producto que sea valioso para los clientes.
De esta forma se trata de esquematizar "el conjunto de actividades
que se desempeñan para producir, llevar al mercado, entregar y apoyar a
sus productoS"(3).
CADENA DE VALOR Michael Porter
Gráfico N23
Obviamente, la empresa será rentable si el valor de los productos
excede el costo de hacerlos, y tanto más cuanto mayor sea esa diferencia.
(3)
Porter Michael, Ventaja Competitiva. Creación y Sostenimiento de un desem-
peño
Superior.
9 CAPITULO I - Lo único persistente es el cambio No debemos olvidar que no
9
CAPITULO
I
- Lo único persistente
es el
cambio
No debemos olvidar que no sólo se realizan actividades en las em-
presas para satisfacer con productos terminados a los clientes, sino que
existen también "clientes internos", que consumirán otro tipo de productos,
como por ejemplo la información de gestión.
Esto significa que ni los productos se deben limitar sólo a los que se
venden hacia el exterior de las compañías, ni los clientes a tomar en consi-
deración deben ser sólo aquellos que pagan por la obtención de los mismos.
Existe también una cadena de valor ampliada o extendida, donde
aparecerán los proveedores al comienzo de la misma y los clientes de la
compañía al final, ya que ellos son piezas indispensables en la generación
de rentabilidad.
Las mejoras en las utilidades de una empresa, serán más sencillas
de lograr si se comprende no sólo nuestra Cadena de Valores, sino al mis-
mo tiempo la de nuestros proveedores y clientes. Es decir, si se conoce la
importancia que nuestros productos tienen para nuestros clientes y la rele-
vancia de nuestra empresa para sus proveedores.
La designación de Cadena y la forma de su dibujo no son azarosos
ya que ambos dan la idea de eslabones o actividades interrelacionadas, pa-
ra obtener determinado fin común.
Michael Porter señala además que si una empresa desea obtener
Ventaja en Costo (uno de los dos tipos de ventaja competitiva posibles), de-
be conocer
de cada actividad
de valor:
. El costo actual, su comportamiento o evolución y estimar el costo futuro
de esa actividad.
. Las diferencias que tiene la empresa con respecto a sus competidores
en el desempeño de las mismas.
Estos dos puntos son básicos y se volverá sobre ellos más adelante.
Es importante señalar además que las ideas de Porter, enfocadas
predominantemente a lo estratégico, denotan la preocupación por los costos
de las actividades, retomados luego en el Activity Based Costing.
Autores prestigiosos como Shank y Govindarajan (4)señalan que "las
ideas como el ABC son sólo un subconjunto del marco de la cadena de va-
lores".
El mismo Porter, en una conferencia dictada en Brasil y reproducida
por la revista Gestión (5)dice que "La ventaja competitiva sólo puede ser en-
tendida observando las actividades. Las empresas deben ser capaces de
identificar dónde se encuentran las ventajas y las desventajas de la compa-
ñía. Por eso, es necesario estudiar qué actividades específicas proporcionan
una ventaja competitiva en cuanto a los costos o a la diferenciación".
(4)
Shank y Govindarajan. Gerencia Estratégica de Costos. La nueva herramienta
para desarrollar
una ventaja competitiva.
(5)
Michael Porter. Los caminos de la rentabilidad. Claves para una verdadera ven-
taja competitiva. Gesti6n. Volumen 1 N° 1.
-.;
10 ABC -ABM Gestión de Costos por Actividades 111 I Reingeniería También en la década
10
ABC -ABM Gestión de Costos por Actividades
111
I
Reingeniería
También en la década del '80 se comienza a hablar de Reingeniería.
La Reingeniería de negocios trata de pensar no sólo en la forma ac-
tual de organización de los procesos, sino en la forma óptima de realizarlos.
Ésto significa adecuar las empresas a las neces~ades (o exigen-
cias) de los mercados actuales y futuros, utilizando las mejores tecnologías
disponibles.
Pero ésto no hubiera sido una necesidad si en las compañías se hu-
bieran verificado los niveles de crecimiento de décadas anteriores.
Tal cual señaláramos en la pequeña reseña histórica del principio, el
mundo se hallaba mucho más conmocionado. Fue el comenzar a vislumbrar
una crisis lo que motorizó el cambio
Michael Hammer y James Champy (6) marcan tres fuerzas que lle-
van a las Empresas a un territorio desconocido y por lo tanto peligroso:
CLIENTES
COMPETENCIA
CAMBIO
Los clientes asumen el mando.
La competencia se intensifica.
El cambio se vuelve constante.
Estas fuerzas, indujeron a la necesidad de replantear a las empre-
sas con un fuerte enfoque en los procesos, que se Hevana cabo.
Ninguna Empresa estaba organizada a partir de procesos, sino con
compartimentos estancos. Las organizaciones tenían personal que realiza-
ba operaciones parciales de cada uno de los desarrollos, pero casi n.adiete-
nía una visión global de los mismos y mucho menos era responsable de su
ejecución de principio a fin.
Supongamos a modo de ejemplo el proceso de una venta de deter-
minado producto: el vendedor realiza la venta (dependerá de la Gerencia de
Ventas), una .persona verificará el crédito del cliente (Contaduría), el encar-
gado de Almacenes (Logística) se encargará de la entrega y por último Te-
sorería tendrá que ocuparse del cobro. La pregunta que nos formulamos, es
si con un mercado con las características de las 3 "C" señaladas anterior-
mente no sería importante que una persona fuera responsable del proceso
en su totalidad, representando además una figura visible para el cliente.
La Reingeniería es la revisión y rediseño de proéesos para obtener
mejorastales comocostos, calidado servicios:
.
Evidentemente el punto.de ataque de esta teoría son los procesos.
Pero ¿qué"-esun proceso? Un proceso es un conjunto de actividades que ge-
nera un resultado de valor para los clientes.
Nos hemos topado nuevamente con el término Actividad. Éste apa-
recía como elemento de la Cadena de Valor de Porter y ahora en el análisis
de Reingeniería.
(6)
Michael Hammer y James Champy. Reingeniería.
, 11 CAPITULO I - Lo único persistente es el cambio Vemos que esta última;
,
11
CAPITULO
I - Lo único persistente
es el cambio
Vemos que esta última; pareciera detenerse en un nivel superior, el
de Proceso. Pero observándo con un poco más de atención queda claro que
para rediseñar un proceso'deberemos analizar y replantear las actividades
que lo componen.
,
Quizás la diferencia sea sólo semántica, ya que muchas veces lo
que constituye un Proceso para una empresa grande, por lo que debe ser
analizado en sus actividades constituyentes, puede ser analizado como una
actividad, o sea como el elemento básico de análisis en una compañía de
menor envergadura.
CONCLUSIONES
La década del '80 fue de una gran aceleración en 105cambios mun-
diales.
Los mercados mucho más exigentes, han impactado en la reducción
del ciclo de vida de 105productos, y consecuentemente el diseño permanen-
te de nuevos.
La incorporación de 105robots en 105procesos productivos, derivó
en que la mano de obra (recurso clásicamente muy relevante) dejó ya de te-
ner la misma importancia.
Gran parte de la mano de obra directa ha desaparecido, aumentan-
do paralelamente en importancia y monto 105recursos indirectos consumi-
dos.
En fechas un poco más recientes, la globalización de 105mercados
mundiales produjo la desaparición de ihdustrias y servicios locales, para ser
atendidos por otros que se encuentran a mucha mayor distancia.
Obviamente, la logística fue incrementando su importancia a raíz de
estos cambios.
Los grandes analistas del Management, previeron esta ruda compe-
tencia y esbozaron teorías que directa o indirectamente apuntan a los cos-
tos como variable estratégica.
A modo de ejemplo analizamos cómo dos de las ideas más difundi-
das de la Administración de finales de este Siglo XX, la Estrategia Competi-
tiva y la Reingeniería, han formulado sus teorías aplicándolas a este mundo
mucho más complejo.
Ambas tratan de focalizar en las actividades su elemento de análisis,
a través de cadena de valor una de ellas, o a través de procesos la segunda.
Ésto sugiere que, como los cambios internacionales expuestos afec-
taron a todos los procesos de las organizaciones, se debe comenzar a pres-
tar atención a cómo se realizan las acciones (o actividades), qué valor agre-
gan, y cuál es la forma óptima de ejecutarías.
CAPíTULO 11 LA NECESIDAD DE MEJOR INFORMACiÓN PARA LA GESTiÓN Hace 500 años, Fray Luca
CAPíTULO
11
LA NECESIDAD
DE MEJOR INFORMACiÓN
PARA LA GESTiÓN
Hace 500 años, Fray Luca Pacioli, describió los elementos básicos
para la contabilidad de partida doble.
Ya en esa época, existía la demanda de información sobre transac-
ciones comerciales, aunque es evidente que la complejidad no era similar a
la actual.
"Antes del siglo XIX, casi todas las transacciones ocurrían entre un
dueño y persona ajenas a la organización: proveedores de materia prima,
mano de obra pagada a destajo y consumidores"(7)
En general es poca la ventaja que puede obtenerse respecto de los
competidorestratandode mejorar sólo las transaccionescon agentesexternos,
ya que tanto nosotros como nuestros competidoresconcurrimos a los mismos
mercados (de materia prima, de mano de obra y aún de consumidores).
A partir del Siglo XIX, y con el pensamiento en la economía de es-
cala, se invirtieron sumas importantes de dinero en el mejoramiento de los
procesos industriales, lo que provocó que la eficiencia en la utilización de re-
cursos pasara a tener gran relevancia.
A efectos de poder mensurar esa eficiencia y de obtener ventajas
concretas respecto de la competencia, se comienza a tratar de conocer con
mayor precisión los costos internos. Es decir, el costo interno de todas las
operaciones. Ésto llevaría que en un proceso industrial, simple o complejo,
podamos adicionar los costos de TODAS las operaciones que se realizan en
el mismo y las transacciones con agentes externos (por ejemplo: materia pri-
ma y mano de obra empleada) y obtener de esta manera los costos totales.
En este contexto encontramos que la información que nos brinda al
respecto la contabilidad es lamentablemente muy escasa.
7) H.Thomas Johnson y Robert S. Kaplan. Relevance Lost. The rise and fall of
Management Accounting. Harvard Business School Press.
14 ABC - ABM Gestión de Costos por Actividades 11 / / Mientras esta técnica
14
ABC - ABM Gestión de Costos por Actividades
11
/ /
Mientras esta técnica está enfocada a evaluar los beneficios de la
c9fTIpañía,los Gerentes o Jefes sectoriales, realizan mediciones que tienden
n general a determinar variaciones de eficiencia parciales.
Se observa, además, en el trabajo cotidiano en Empresas, la insa-
tisfacción que tienen estos Jefes o Gerentes, que los lleva a diseñar siste-
mas en paralelo a los de información central de manera de tener actualiza-
das las variables que son de su interés.
Lo paradójico es que, muchas veces, las Gerencias Generales o los
CEO's de las Compañías, que tienen acceso a la información central, deben
también recurrir a estos "papeles de trabajo" para poder contar con los da-
tos que les permitirán dirigir mejor la Empresa.
En muchos casos la información es insuficiente, tardía o incorrecta,
o
peor aún tiene todas esas características simultáneamente.
En general podemos decir que:
Los sistemas de información tuvieron una evolución muy
inferior a la tecnológica.
OBJETOS DE COSTOS Y ASIGNACiÓN A LOS MISMOS
Los Objetos de Costos son los entes de los cuales nos interesa co-
nocer sus Costos y por ello son objeto de medición y de asignación de los
mismos. Éstos serán productos, Departamentos de la Empresa, servicios in-
ternos o externos, o cualquier otro elemento del cual, por razones de control
u
orden deseamos conocer sus costos.
Hemos señalado en el párrafo anterior dos particularidades distintas:
medición y asignación. Entre los primeros estarán por ejemplo el costo de
materia prima o de mano de obra de una serie de productos elaborados, los
que en general no tendríamos ninguna dificultad en llegar a conocer su mon-
to, utilizando una correcta observación y medición. Es decir que habrá Cos-
tos de muy sencilla vinculación a los Objetos de Costos, que son los llama-
dos directos, por la íntima relación que guardan con los Objetos.
En cambio los Gastos Generales o Indirectos no son tan fácilmente
asignables a los productos (pensemos en los sueldos de un Gerente de plan-
ta o los Seguros de Incendio pagados por el edificio industrial, etc.), y utili-
zan una base o módulo de asignación o reparto.
Durante años, y aún hoy en muchas Compañías, estos Gastos
Generales continúan sin ser distribuidos o con una errónea base de dis-
tribución.
Si observamos el Cuadro de Resultados de una Empresa podemos
notar que el importe de Gastos Generales (no distribuidos entre los produc-
tos), puede ser de muy alta relevancia frente a los sí adjudicados.
~ 15 CAPITULO 11 - La necesidad de mejor información para la gestión El Cuadro
~
15
CAPITULO
11 - La necesidad de mejor información para la gestión
El Cuadro de Resultados del Gráfico N° 4 que corresponde a una
Empresa Tabacalera, demuestra que el 35,02 % del monto de ventas son
Gastos que no han sido asignados a los productos.
Esta falta de distribución, crea una incertidumbre muy alta sobre el
costo "real" de los productos comercializados.
En algunos casos existe una imposibilidad auténtica de distribuirlos,
pero en otros, y éstos son la mayoría, nunca nos hemos detenido a pensar
sobre el tema o nunca hemos analizado la mejor fórmula matemática aplicar.
Durante años se han aplicado las Bases de Distribución Unitarias
que analizaremos en el punto siguiente.
RESUlTADOS
OPERA 'TIVOS
10,84%
COSTO
MERCADERÍA
GASTOS
VENDIDA
35,02%
54,14%
CUADRO DE RESULTADOSDE EMPRESA INDUSTRIAL
Gráfico N24
EL TRATAMIENTO DE LOS GASTOS GENERALES
La metodología adoptad;:! fue la de determinar su utilización en los
distintos Departamentos y luego asignarlo a los productos~laborados en di-
chos Departamentos.
Las llamadas bases de distribución unitarias, se basan en el concep-
to de distribuir los Gastos Indirectos en los Objetos de Costos, utilizando una
variable directa como módulo.
Ésto presupone que los costos indirectos consumidos tienen una re-
lación de proporcionalidad muy alta con la variable directa que se utiliza co-
mo módulo.
Ésto fue cierto en muchos casos, pero también en otros se "forzó" la
asignación con el fin de simplificar la tarea administrativa.
Las formas más comunes de distribución han sido:
16 ABC - ABM Gestión de Costos por Actividades . Cantidad de unidades producidas .
16
ABC - ABM
Gestión de Costos por Actividades
.
Cantidad de unidades producidas
.
Costo de la materia prima
.
Horas hombre
.
Horas máquina
.
Costo de la Mano de Obra direCta
Si observamos las Bases expuestas llegamos a la conclusión de que
todas ellas son de una o de otra manera proporcionales a los volúmenes pro-
ducidos o vendidos por la Empresa.
Por lo tanto este pensamiento implicaría que siempre pretendemos
hallar una proporcionalidad entre los Costos Indirectos y los volúmenes.
Algunos Costos no sólo no son asignables en función de volúmenes
ni vendidos ni producidos sino que se cometería un grave error si así se
hiciere.
Pensemos por un momento el error que cometeríamos si pretendié-
ramos distribuir los Costos de Investigación y Desarrollo de una Empresa
Farmacéutica (que es uno de los más relevantes de este tipo de empresas)
en función de los distintos volúmenes de productos elaborados.
Estaríamos, entonces, forzando la distribución, para aplicar estas
Bases aún a Costos a los que no les correspondiera.
Ésto es sin duda una sobresimplificación del problema.
Dentro de este esquema de operar en base a la sencillez del cálcu-
lo, están también las Compañías que suman todos los Costos Indirectos y
los reparten conjuntamente.
DEPARTAMENTO
DEPARTAMENTO
CORTE
PINTURA
,
~ A"~"'E",~
""~"'E>""".D
1ST
~/;/B
U
C
I
Ó
\
/
"""""
:
('~'
6T
0":'(3/
c :":"t\
Tratamiento
tradicional de los Costos Indirectos
Gráfico
5
~ CAPITULO /1-La necesidad de mejor información para la gestión 17 Veamos mediante un ejemplo
~
CAPITULO /1-La necesidad
de mejor información para la gestión
17
Veamos mediante un ejemplo numérico las distintas maneras de
asignar los Gastos Indirectos a los productos que fueron o aún son utiliza-
das, para luego hacer un análisis crítico de las mismas.
Ejemplo:
En una empresa industrial se elaboraron en un mes determinado
1.000 unidades del producto A, 1.500 unidades del producto By 2.500 uni-
dades del producto
Los gastos generales han sido de $ 10.000 en el mismo período.
A continuación se detallan los costos de materia prima y de mano de
obra directa por unidad elaborada, y las horas hombre y horas máquina con-
sumidas por cada unidad de producto elaborado (expresadas en sistema de-
cimal).
ARTIcULO
PRODUCCiÓN
MATERIAPRIMA
JORNALES
Hs.HOMBRE
Hs.MAQUlNA
(UNIDADES)
UNITARIA ($)
UNITARIOS($)
UNITARIAS
UNITARIAS
A
1.000
2
0,50
0,2
0,1
B
1.500
3
0,80
0,3
0,3
C
2.500
1
0,40
0,15
0,2
MÉTODO DE LAS UNIDADES PRODUCIDAS
En el mes se elaboraron en total 5.000 unidades, por lo tanto cada
una debe cargar
$ 10.000/5.000
un. :: $ 2/ un. de gastosindirectos
Su costo será: M.P. + M.0.0. + G.I.
Producto A: $ 2 + $.0,50 + $ 2:: $ 4,50
Producto B:
$ 3 + $ 0,80 + $ 2::
$ 5,80
ProductoC: $ 1 + $ 0,40 + $ 2 :: $ 3,40
MÉTODO DEL COSTO de MATERIA PRIMA:
En el mes se consumieron
Para elaborar el prod. A: 1.000 unidades x $ 2/ unidad:: $ 2.000 de M.P.
Para elaborar el prod. B: 1.500 unidades x $ 3/ unidad :: $ 4.500 de M.P.
Para elaborarel prod. C: 2.500unidadesx
$ 1/ unidad:: $ 2.500 de M.P.
El consumo total fue de $ 9.000 de materia prima.
Si deseo distribuir $ 10.000 entre $ 9.000 será:
18 ABC - ABM Gestión de Costos por Actividades $ 10.000/ $ 9.000 = 1,11
18
ABC - ABM
Gestión
de
Costos
por Actividades
$ 10.000/
$ 9.000 = 1,11 asea
que por cada peso de MP de cada pro-
ducto deberé asignarle $ 1,11 de gastos indirectos.
Producto A:
$
2 +
$
0,50
+ $
2,22
=$ 4,72
Producto B:
$ 3 + $ 0,80
+ $ 3,33
=$ 7,13
Producto C:
$1
+ $ 0,40 + $1,11=
$2,51
,MÉTODO DE LAS HORAS HOMBRE
En el mes se consumieron
Para elaborar el pradoA: 1.000 unidades x 0,2 H.H. / unidad = 200 H.H.
Para elaborar el pradoB: 1.500 unidades x 0,3 H.H / unidad = 450 H.H.
Para elaborar el prod. C: 2.500 unidades x 0,15 H.H. / unidad = 375 H.H.
El consumo total fue de 1.025 horas hombre.
Si deseo distribuir $ 10.000 entre 1.025 H.H. será:
$ 10.000/1.025
H.H. = $ 9,76/ H.H.
Producto A: $ 2 + $ 0,50 + 0,2 H.H x $ 9,76/ H.H. =$ 4,45
Producto B:
$ 3 + $ 0,80
+ 0,3 H.H x $ 9,76/H.H
=$ 6,73
Producto C: $ 1 + $ 0,40 + 0,15 H.H. x $ 9,76 /H.H =$ 2,86
MÉTODO DE LAS HORAS MÁQUINA
En el mes se consumieron
Para elaborar el prod. A: 1.000 unidades x 0,1 H.H. / unidad = 100 H.M
Para elaborar el prod. B: ,1.500unidades x 0,3 H.H / unidad = 450 H.M
Para elaborar elprod. C: 2.500 unidades x 0,2 H.H'-/ unidad = 500 H.M
El consumo total fue de 1.050 horas máquina.
Si deseo distribuir $ 10.000 entre 1.050 H.M será:
$ 10.000/1.025
H.M = $ 9,52/ H.M
Producto A:
$ 2 + $ 0,50
+ 0,1 H.M x $ 9,52/
H.M. =$ 3,45
ProductoB : $-3 + $ 0,80 + 0,3 H.M x $ 9,52/ H.M =$ 6,65
ProductoC: $ 1 + $ 0,40 + 0,2 H.M.x $ 9,52/ H.M =$ 3,30
MÉTODODELCOSTO de MANODE OBRAD/RECTA
En el mes se consumieron
Para elaborar el prod. A: 1.000 un. x $ 0,50/ unidad = $ 500 de MO.D.
Para elaborar el p7od. B: 1.500 un. x $ 0,80/ unidad = $ 1.200 de M 0.0.
Para elaborar el prod. C: 2.500 un. x $ 0,40/ unidad = $ 1.000 de M O.D.
El consumo total fue de $ 2.700 de M.O.o.
Si deseo ,distribuir $ 10.000 entre $ 2:700 será:
~ 19 CAPITULO /1- La necesidad de mejor información para la gestión $ 10.000/ $
~
19
CAPITULO
/1- La necesidad
de mejor información
para la gestión
$ 10.000/
$ 2.700 =3,703 O sea que por cada peso de M. O.D. de cada
producto deberé asignarle $ 3,703 de gastos indirectos.
Producto A
$ 2 + $ 0,50 + $ 0,50 x 3,703 = $ 4,35
Producto B
Producto
e
$ 3 + $
$ 1 + $
0,80 + $ 0,80 x 3,703 = $ 6,76
0,40 + $ 0,40 x 3,703 = $ 2,88
Durante décadas se trabajó de esta manera, es decir sumando los
Gastos Indirectos (recordar que entre ellos tendremos rubros muy disímiles
como sueldos, seguros, amortizaciones, mantenimiento, etc.), para luego
distribuirlos según uno o más módulos.
El módulo utilizado más común fue el de Mano de Obra.
El primer error surge de formulamos la pregunta de si tiene algún
sentido sumar costos tan disímiles como los señalados.
Esta pregunta fue respondida negativamente muchos años antes de
la aparición del ASC.
Tomando uno cualquiera de los módulos, estaríamos asumiendo que
todos los Gastos Indirectos guardan una cierta proporcionalidad con el con-
sumo de esa variable directa utilizada como módulo. Es decir que las
amortizaciones, seguros de máquinas, consumo de energía, mantenimiento,
serían proporcionales al consumo de, por ejemplo la mano de obra.
Ésto podía ser vá~idoen los albores de la Revolución Industrial, con
procesos muy similares, intensivos en la utilización de Mano de Obra y con
una producción de monoproducto o más de uno pero muy similares.
Si pensáramos en dos sectores de una Planta, uno de los cuales es
totalmente manual y el otro totalmente automatizado, y utilizáramos este mé-
todo de distribución, la parte de la empresa totalmente manual sería la que
recibiera la mayor parte, o todos los Gastos Indirectos. Esto sería así a pe-
sar de que la parte automatizada tendría muchas más amortizaciones, segu-
ros, mantenimiento, etc.
La ventaja de utilizar un único módulo para repartir,los Gastos Indi-
rectos que responda a una variable directa, es su extrema.simplicidad y fa-
cilidad de cálculo.
Podemos recordar que las PC's han tenido una difusión masiva ha-
ce no mucho más de 15 años, y sin éstas los tiempos de tratamiento de la
información eran enormes.
Juan Carlos Vazquez (8),señala al respecto que "la ubicación de ca-
da concepto en un módulo ha de ser consecuencia de un análisis previo don-
de se razone cuál es el servicio principal que prestan los distintos tipos de
erogaciones".
Éste párrafo indica que habrá más de un módulo, o sea que no se
sumarán todos las Cargas Fabriles, sino sólo aquellas que compartan un
(8) Juan Carlos Vazquez. Costos.
~ ' \ 1" 20 ABC - ABM Gestión de Costos por Actividades 1 '1111
~
' \
1"
20
ABC - ABM Gestión de Costos por Actividades
1
'1111
,1111111
111 mismo módulo de reparto, y además es importante que demos su verdade-
ro valor a las palabras "servicio principal", ya que éste será el concepto que
recordaremos luego en el análisis de las actividades al hablar de grado de
utilización de las mismas por los distintos productos.
Algunas veces, estos métodos continúan siendo efectivos, por lo que
veremos cuándo lo son, o en otras palabras cuando el ABC no provocará
una ventaja sustancial para las empresas (en su relación costo de implemen-
tación-beneficio)
Cuándo son válidos los métodos tradicionales
Los Métodos tradicionales de asignación de Gastos indirectos utilizados
durante prácticamente todo el Siglo que acaba de finalizar, son útiles sólo
bajo condiciones muy especiales:
.
Pocos productos o servicios
En el límite cuando la Empresa es monoproductora, cualquier sis-
tema de reparto (entre los productos, en este caso uno) dará idénti-
cos resultados, pero las fallas se irán incrementando cuanto más
productos se elaboren y en procesos disímiles.
.
Bajos gastos generales
Si los Gastos Generales son bajos en relación con las variables di-
rectas, la magnitud del error que se comete en su adjudicación es
baja. Por ejemplo, si repartimos $ 10.000 de Gastos generales entre
$ 1.000.000 de costo de Materia Prima, el error será del orden del
centavo, pero si los Gastos Generales crecen, lo hará la dimensión
de la imprecisión.
.
Procesos de conversión homogéneos
Si el proceso productivo es similar para todos los productos, pode-
mos considerar que los gastos generales son aproximadamente pro-
porcionales a la cantidad de unidades, o a la materia prima, o a la
mano de obra. Ejemplo: pensemos en una embotelladora de gaseo-
sas en la que a pesar de poder envasarse latas de productos distin-
tos,
el proceso de .fabricación es similar para todos.
.
Clientes y canales homogéneos
Es análogo al ítem de pocos Productos y Servicios, pero aplicado al
Sector Comercial. Es decir si los clientes se encontraran aproxima-
damente equidistantes de la Empresa (por los fletes), si todos paga-
ran al mismo plazo (por la carga financiera), si todos compraran lo-
tes similares (por el despacho de mercaderías), etc. podríamos tra-
bajar con los métodos tradicionales.
. Bajos costos
de venta, distribución y administración
Es análogo al ítem de bajos costos de conversión, pero áplicado a
~ 21 CAPITULO 11 - La necesidad de mejor información para la gestión los Sectores
~
21
CAPITULO
11 - La necesidad de mejor información para la gestión
los Sectores Comercial, Logístico y Administrativo.
Ésto puede entenderse como la distribución de una cifra pequeña
con una base muy grande comparativamente con ésta.
.
Altos márgenes
Esta última característica, cada vez más difícil de conseguir, es la
que termina ocultando cualquier otra falla.
Son muy pocas las Empresas que en épocas de bienaventuranza
piensan en mejorar sus Sistemas de Costos o en cuánto han deja-
do de ganar por sus propios errores. Este pensamiento surge nor-
malmente cuando se está luchando por una pequeña diferencia eco-
nómica que provoca la enorme distancia entre ganar o perder.
Problemas principales del análisis tradicional
Podemos encontrar al menos cuatro problemas importantes en la re-
colección y/o interpretación de los datos, que afectan la correcta gestión em-
presarial. Pasaremos ahora a analizarlos mediante ejemplos concretos:
1- Disímiles posibilidades de asignación de costos en tareas multíetapa.
Supongamos que un proceso industrial se realiza en dos etapas y,
por simplicidad, que al finalizar el período de análisis no hay existencias en
proceso.
Los costos de estas etapas son los detallados en el Cuadro siguiente:
ETAPA 1
ETAPA 2
MATERIA PRIMA
10.000
20.000
MANO DE OBRA DIRECTA
15.000
10.000
CARGAS FABRILES
5.000
10.000
TOTAL
30.000
40.000
Evidentemente, si en este proceso se elaboraron 1.000 unidades, el
costo unitario de las mismas será de
30.000 + 40.000
1.000
Pero a veces nos puede interesar conocer cuál es la estructura de
costos de la Compañía y aquí tendremos dos respuestas posibles:
22 ABC - ABM Gestión de Costos por Actividades MATERIA PRIMA $ 30.000 MANO DE
22
ABC
- ABM
Gestión
de Costos por Actividades
MATERIA PRIMA
$ 30.000
MANO DE OBRA DIRECTA
$
25.000
CARGAS FABRILES
$ 15.000
TOTAL
$ 70.000
Pero es muy común en empresas que se combinen los costos de ca-
da etapa como un único costo y sea transferido a la etapa siguiente como
materia prima de la misma, y en este caso será
MATERIA PRIMA
$ 50.000
PROPIA
20.000
DE LA ETAPAANTERIOR
30.000
MANO DE OBRA DIRECTA
$ 10.00-
CARGAS FABRILES
$ 10.000
TOTAL
$ 70.000
Como la última etapa incluye en sus costos de materia prima los de
mano de obra y cargas fabriles de etapas anteriores, es imposible poder rea-
lizar una estimación correcta de cada uno de estos tres factores, y más aún
poder hacer un análisis de variabilidad de los mismos (ni siquiera mínima-
mente separarlos en fijos y variables).
Esta dualidad de interpretación no permite interpretar la estructura
de costos de la empresa bajo análisis. Como se verá más adelante (al des-
cribir las etapas de implementación deIABC), si operamos de esta manera
podremos hacer una correcta asignación de prioridades en función de la im-
portancia relativa de cada uno de estos costos.
Si entendiéramos el ejemplo de la primera forma posible asignaría-
mos una primera prioridad a las materias primas y ala mano de obra, en
cambio con la segunda metodología, sólo la materia prima sería relevante.
Para esta ejemplificación se tomó como modelo el Standard Cost
Reportfor Valve60073descriptopor Jhonsony Kaplan(9) .
(9) H.Thomas Johnson y Robert S. Kaplan. Relevance Lost. The dse and fall of
Management Accounting.
, CAPITULO 11- La necesidad de mejor infonnación para la gestión 23 100% CARGAS FABRILES
,
CAPITULO
11- La necesidad
de mejor infonnación para la gestión
23
100%
CARGAS
FABRILES
80%
MANO DE OBRA
DIRECTA
60%
40%
20%
0%
FORMA 1
FORMA 2
AMBIGÜEDAD EN LAS PROPORCIONES RELATIVAS DE COSTOS
Gráfico
N° 6
El producto elaborado será o no materia prima intensivo, según
como sea realizado el análisis.
2- Se prioriza el aumento en gastos generales al de la propia planta y
la disminución
de gastos
de la propia planta por sobre los generales.
Cuando los Gastos Generales son asignados a los distintos Secto-
res según fórmulas de prorrateo fijas (cualquiera de las vistas anteriormen-
te: costo M.P., M.O.D., etc.), y sin un análisis exhaustivo del tipo de gasto de
que se trata, al Responsable de cada Sector le convendrá trasladar determi-
nados Gastos Propios a Gastos Generales para verse de esa manera favo-
recido, ya que sólo se habrá comprometido en una parte de los mismos.
Ejemplo: La Empresa en la cual Ud. está trabajando posee dos Sectores pro-
ductivos bastante similares. Su función es la de Responsable de uno de
ellos. Su Sector debe realizar una importante tarea de mejoramiento, para la
cual cuenta con 2 Presupuestos: $ 10.000.- si lo realiza con el personal pro-
pio de su Sector ó $ 14.000.- si lo realiza con una contratación a terceros.
Ambos trabajos son de igual calidad.
Ud. sabe que los sistemas de costos que se aplican no son dema-
siado desarrollados, por lo que los Trabajos de Terceros se incluyen
dentro
de los Gastos Generales que se distribuyen en conjunto correspondiéndole
al Sector del cual es Responsable el 70 % del total.
¿Qué es mejor para la Compañía? ¿Ud. qué alternativa elige?
Obviamente para la Compañía será mejor gastar $ 10.000.- Y reali-
zar/o con su personal y no $ 14.000 con una contratación externa. Sin em-
bargo si Ud. lograra convencer a la Dirección que lo realice mediante terce-
ros cargará sólo con el 70 % de $ 14.000 = $ 9.800
fllll I 24 ABC - ABM Gestión de Costos por Actividades rllllllll I De acuerdo
fllll
I
24
ABC - ABM Gestión de Costos por Actividades
rllllllll I
De acuerdo al ejemplo anterior, una disminución de costos propios
repercutirá en su Sector en un 100%, en cambio los de Gastos Generales
sólo en un 70 %. De la misma manera influenciarán los aumentos.
Ésto provoca una contradicción de intereses entre Jefes Sectoriales
y Gerencia General que muchas veces existe, y aparece una suerte de "de-
legación hacia arriba", pretendiendo que todas las tareas sean realizadas en
los niveles superiores.
Una importante Compañía analizada distribuye de esta manera sus
"Costos Corporativos" entre las distintas plantas que componen el Grupo.
Por ese motivo en cada erogación que se realiza, está presente la
pregunta de si la misma será cargada a las Partidas Corporativas o a las de
cada una de las distintas Plantas.
En estos casos una "mejora" de un Sector puede estar acompañada
de "desmejoras" en otros o, peor aún, de un aumento de las pérdidas del To-
tal empresa.
Obviamente a este razonamiento se puede oponer el de que existi-
rá la figura de un controller que elegirá siempre la alternativa más convenien-
te. Si bien ésto dirime las controversias, no soluciona la contradicción de in-
tereses entre Plantas y Corporación.
11 SECTOR 1
SECTOR 2
30 %
70%
DISTRIBUCiÓN DE LOS GASTOS GENERALES
Gráfico N° 7
r CAPITULO 11- La necesidad de mejor información para la gestión 25 3.- Errores en
r
CAPITULO 11- La necesidad
de mejor información para
la gestión
25
3.- Errores en los sistemas
tradicionales
de evaluación de rendimien-
tos: por ejemplo
rentabilidad
sobre
activos.
(ROA)
No debemos olvidar que los índices son un reflejo de la realidad
de la empresa, pero no son la realidad misma.
Podemos asimilarlo a los síntomas de determinada enfermedad y la
enfermedad misma. Resulta obvio que la mera eliminación de los síntomas
no elimina el mal.
Si no fuera así, podríamos suponer que se modificaría la realidad de
la Compañía con la simple modificación de sus indicadores.
A modo de ejemplo tomaremos uno de estos indicadores, amplia-
mente difundido en la década del '50, mediante el cual la compañía Dupont
comparaba los distintos resultados de sus Empresas, es el llamado índice de
Dupont.
El índice de Dupont es la relación entre la Rentabilidad y los Activos
Totales
Rentabilidad
R.A.T. =
Activos totales
y puede descomponerse en 2 partes:
Rentabilidad
Ventas
RA.T. =
x
Ventas
ActivosTotales
El primer término es el llamado margen y el segundo rotación.
En el ejemplo se tratará de ilustrar, la distorsión que produce en el
análisis con fines de gestión este índice.
Obviamente se trató de llevar la muestra al extremo sólo con fines
didácticos ya que ninguna Empresa basa sus decisiones en un solo guarismo.
Ejemplo:
Dosempresashanobtenidoa lo largodel Ejerciciolos siguientesre-
sultadosque surgende sus balances:
EMPRESA A
EMPRESA B
UTILIDAD
$ 250.000
$ 240.000
ACTIVOS
FIJOS
$ 50.000
$ 50.000
DISPONIBILIDADES
$ 10.000
$ 10.000
BIENES DE CAMBIO
$ 40.000
$ 30.000
26 ABC - ABM Gestión de Costos por Actividades El índice de Dupont dará como
26
ABC
- ABM
Gestión de Costos por Actividades
El índice de Dupont dará como resultado 250.000/
100.000 = 2,5
para la Empresa A y 240.000/90.000
= 2,67 para la Empresa a.
Pero esto no significa que la situación de la Empresa a sea mejor,
ya que si la Empresa A sufre un siniestro (sin seguro) de $ 10.000 de su in-
ventario, estará en la situación a
4- Graves tal/as en el costeo de productos, en el caso de no ser em-
presas monoproductoras
Cuando los Gastos Generales deben ser repartidos entre más de un pro-
ducto, con los sistemas tradicionales se producirán errores, que originarán
productos sobrevaluados y otros subvaluados.
. Todos les métodos tradicionales utilizan como módulo de distribución o
prorrateo, una variable directa.
Muchas veces algún Gasto General no guarda relación con ninguna de
las variables directas tradicionales, y si bien, puede ser prorrateado o distri-
buido debe ser realizado pensando imaginativamente en nuevas bases que
resulten más representativas.
Veremos un ejemplo, que servirá como introducción general al ABC, ya
que marca firmemente las relaciones causa-efecto que esta técnica prioriza.
Ejemplo:
Dos empresas similares, producen y venden 1.000.000 de unidades
anuales de un artículo inyectado en plástico para uso hogareño. Su proce-
so productivo es similar pero la Empresa A lo realiza en 2 colores distintos
(azul y negro) y los comercializa a través de bazares. La Empresa a decidió
dirigirse a un mercado distinto,por lo que fabrica esos dos colores básicos y
además verde, amarillo, gris, blanco y púrpura.
Sus ventas expresadas en unidades son la siguientes:
EMPRESA A
EMPRESA B
AZUL
500.000
400.000
NEGRO
500.000
400.000
VERDE
40.000
AMARILLO
40.000
GRIS
40.000
BLANCO
40.000
PÚRPURA
40.000
r CAPITULO II - La necesidad de mejor información para la gestión 27 La Empresa
r
CAPITULO
II - La necesidad
de mejor información
para la gestión
27
La Empresa A, debido a las características de sus productos, reali-
za batch o lotes de producción de 100.000 unidades cada uno, mientras que
la Empresa B los realiza de 100.000 unidades para los productos azul y ne-
gro y 20.000 unidades cada uno para el resto de los colores.
La facturación tipo de la Empresa Aes de 10.000 unidades y la de la Empre-
sa B es de 10.000 unidades para los artículos azul y negro y de 2.000 uni-
dades por factura para el resto.
Los costos directos de cada unidad son similares para ambas empresas y
ascienden a $ 1 por unidad.
Los costos indirectos son:
.
EMPRESA A
EMPRESA
B
-
.
ADMINISTRACIÓN
$100.000
$ 100.000
-
FACTURACIÓN
$ 30.000
$ 54.000
MANTENIMIENTO
$ 20.000
$ 20.000
SET UP DE EQUIPOS
$ 50.000
$ 90.000
TOTAL
$200.000
$ 264.000
Utilizando alguno de los métodos tradicionales de distribución, por
ejemplo, el de unidades producidas tendremos
EMPRESA A
EMPRESA B
GASTOS INDIRECTOS $ 200.000/1.006.000
POR UNIDAD
$ 0,2/ UNIDAD
= $ 264.000/1.000.000
$ 0,264/ UNIDAD
=
O sea que el hecho de haber diversificado su producción, le ha pro-
ducido a la empresa B una importante pérdida competitiva, ya que todas las
unidades elaboradas son un.32 % más costosas que sus similares de la Em-
presa A. Veremos si esto es cierto analizando 2 rubros en particular:
Factu-
ración y Set Up de equipos.
Facturación
El método tradicional asigna:
".
EMPRESA A
EMPRESA B
GASTOS INDIRECTOS
POR UNIDAD
$ 30.000/1.000.000
$ 0,03 I UNIDAD
=
$ 54.000/1.000.000
$ 0054/UNIDAD
=
28 ABC - ABM Gestión de Costos por Actividades La Empresa A realiza 1.000.000 unidades
28
ABC - ABM Gestión de Costos por Actividades
La Empresa A realiza 1.000.000 unidades / 10.000 unidades en ca-
da factura = 100 facturas, lo que representa un costo de
$
30.000 / 100 facturas = $ 300 / factura
Si cada factura contiene 10.000 unidades será un costo por factura-
ción de :
$
300 por factura / 10.000 unidades por factura =$ 0,03 por unidad
Para la Empresa B será:
Para las unidades azules y negras:
800.000
unidades /10.000
unidades por factura = 80 facturas
Para los otros colores:
200.000
unidades /2.000
unidades por factura = 100 facturas
El costo de cada factura será:
$ 54.000/ 180 facturas = $ 300 por factwa
O sea que la Empresa B es igualmente eficiente que la A al facturar.
Si cada factura contiene 10.000 unidades azules o negras será un costo por
facturación de:
300 por factura /10.000 unidades por factura = $ 0,03 por unidad
y para los otros colores:
$
$
300 por factura /2.000 unidades por factura =$ 0,15 por unidad
En resumen hemos cargado los mayores costos de las facturas que
contienen menor número de unidades a aquellos productos que se
venden en cantidades pequeñas.
Set up de equipos
El método
tradici°n.al
asigna:
.
EMPRESA A
EMPRESA B
GASTOS INDIRECTOS
POR UNIDAD
$ 50.000/1.000.000
=
$ 90.000/1.000.000
=
$ 0,05/ UNIDAD
$ 0,09 / UNIDAD
La Empresa A realiza 1.000.000 unidades / 100.000 unidades en ca-
da batch = 10 batch de producción, lo que representa un costo de
$
50.000/ '10batch = $ 5.000/ batch
Ifin
Si cada batch de producción es de 100.000 unidades será un costo
por set up de equipos de:
$
5.000 por batch / 100.000 unidades por batch =$ 0,05 por unidad
Para la
Empresa' B será:
Para las unidades azules y negras:
800.000
unidades'/ 100.000 unidades por batch = 8 batch
~ . CAPITULO 11- La necesidad de mejor infonnación para la gestión 29 Para los
~
. CAPITULO
11- La necesidad
de mejor infonnación
para la gestión
29
Para los otros colores:
200.000 unidades /20.000
unidades por factura = 10 batch
El costo del set up de equipos para cada batch será:
$ 90.000/18 batch = $ 5.000 por batch
O sea que, nuevamente, la Empresa B es igualmente eficiente que
la A al preparar los equipos para la producción.
Si cada batch es de 100.000 unidades azules o negras será un cos-
to por set up de equipos de :
$ 5.000 por batch / 100.000 unidades por batch =$ 0,05 por unidad
y para los otros colores:
$ 5.000 por batch /20.000 unidades por batch =$ 0,25 por unidad
Nuevamente se ha "castigado" con mayores costos a los productos
que originaronlos mismos.
CONCLUSIONES
En este Capítulo se han descrito las formas clásicas de distribución
de Gastos Indirectos, analizando las inexactitudes que crea el considerar a
105mismos como relacionados con una variable directa.
Si estuvieran tan ligados a una variable directa como 105métodos de
distribución suelen sugerir, quizás alguno de ellos también debería ser con-
sideradocomoCostosDirecto.
.
Pero, la gran diversidad de rubros que componen este grupo de
Gastos Generales, hacen absolutamente incorrecta su suma para luego dis-
tribuirlos conjuntamente.
Posteriormente se detallaron 105errores más comunes que se co-
meten en las Empresas al "forzar la toma de decisiones" a través de indica-
dores que no son lo más adecuado para ello.
Pasar revista a estos errores no significa que necesariamente todas
las J:mpresas estén incurriendo en ellos.
Además se debe aclarar que estas imperfecciones no son causadas
por la Contabilidad Tradicional, ni por 105Sistemas de Costos Tradicionales,
sino en la mayoría de las ocasiones por una incorrecta utilización de las re-
sultados de éstos.
Es decir que no son las técnicas aplicadas las que fallan, sino la ten-
dencia muy común de extrapolar conclusiones de una técnica y pretender
aplicarlas universalmente.
.
Estos errores, aun considerándolosdebidos
a mal manejo de la in-
formación, condujeron a que en la década del :80 se revieran estas metodo-
logías tradicionales.
T""' CAPíTULO 111 . EL CAMBIO DEL SISTEMA DE COSTOS Los elevados Costos detectados, o
T""'
CAPíTULO
111
. EL CAMBIO
DEL SISTEMA
DE COSTOS
Los elevados Costos detectados, o lo que suele ser peor aún, el to-
tal desconocimiento de la realidad de los mismos suelen ser una señal de
problemas mayores que están ocurriendo en la empresa.
Variar de un Sistema de Costos a otro, implica cambios importantes,
ya que no sólo encontraremos diferencias relevantes en el costo de los pro-
ductos entre el "antes" y el "después", sino que además cambiará el grupo
de parámetros sobre los cuales se debe prestar mayor atención, medir pe-
riódicamente y gestionar de manera adecuada.
Esto es así ya que los Costos no son sólo un indicador más, sino que
intervienen en el Ciclo de Gestión empresario y constituyen, además, una
base fundamental para la toma de acciones correctivas.
PLANIFICACiÓN, MEDICiÓN Y CONTROL
En muchas ocasiones se observa que las diferencias entre lo plani-
ficado y la realidad tienden a crecer. Este punto, reiterado a lo largo de va-
rios períodos de medición, llevaría obviamente a la necesidad de revisar el
Sistema utilizado.
A veces suelen aparecer parámetros no tan evidentes y que provie-
nen de las áreas más diversas de la Compañía. Estas señales son verdade-
ros llamados de atención, y se debe estar muy atento a la aparición de las
El cambio en el Sistema de Costos, como cualquier modificación de
envergadura en las empresas, no suele ser carente de traumatismos. Como
en todo cambio habrá resistencias que se deberán superar. A veces estas
reacciones provienen de los mismos "impulsores" del cambio, que propician
modificaciones menores ante los supuestos riesgos de una modificación de
fondo. A pesar de ello, si se están percibiendo indicadores de una incorrec-
ta medición o gestión en este campo, que convierten el sistema actual de
costos en no fiable, deberá encararse una urgente revisión del mismo.
32 ABC - ABM Gestión de Costos por Actividades COSTOS HISTÓRICOS COSTOS FUTUROS PLAN PLANIFICACiÓN
32
ABC - ABM Gestión de Costos por Actividades
COSTOS HISTÓRICOS
COSTOS FUTUROS
PLAN
PLANIFICACiÓN DE ACCIONES
i:
e
ACCiÓN
~
r
COSTOS INCURRIDOS .-
MEDICiÓN
DIFERENCIAS
CONTROL
MODELO DE PLANEAMIENTO y CONTROL
Gráfico NQ8
CUÁNDO CAMBIAR DE SISTEMA
. Se están ganando negocios en algunos productos
y perdiendo
sistemáticamente
en otros.
Este hecho estaría indicando que la empresa está sobrevaluando un
producto y subvaluando el otro.
En muchas y variadas circunstancias, esta es una política delibera-
da sugerida por el Área de Marketing. El "subsidio" de un producto por otro
permitirá por ejemplo acceder a clientes que luego de adquirido un determi-
nado bien quedarán semicautivos y obligados a comprar productos de ma-
yor margen de contribución. Podemos pensar, a modo de ejemplo, en el ba-
jo
valor relativo de las impresoras frente a los cartuchos de tinta. Después de
adquirido determinado modelo, uno queda obligado a la adquisición de los
cartuchos para el mismo, dada la incompatibilidad de los distintos modelos.
Las sobre y subvaluaciones de productos pueden ser involuntarias o
de acuerdo a una política planificada. De cualquiera de ambas formas se de-
be conocer la realidad de los costos para corregir estas distorsiones o para
continuar con ellas pero conociendo la magnitud de la pérdida y la ganancia
y
si éstas realmente llegan a compensarse.
~ CAPITULO /11- El cambio del sistema de costos 33 . Se produjeron en los
~
CAPITULO
/11- El cambio
del sistema
de costos
33
. Se produjeron
en los últimos
tiempos
cambios
tecnológicos
importantes.
Los cambios tecnológicos suelen producir transformaciones en la
estructura completa de costos de una empresa.
Nuevas maquinarias pueden implicar mejora en el aprovechamiento
de la Mano de Obra Directa bajando su costo, y optimización en el uso de
materias primas reduciendo también su participación. Influirán también sobre
los Costos Indirectos aumentándolos (Mayores amcrtizaciones y seguros de
maquinarias, personal más altamente calificado en Mantenimiento, etc.).
Si estuviéramos utilizando como Base de Asignación la tradicional
de la Mano de Obra Directa, la desaparición total de ésta al ser sustituida por
maquinaria sofisticada (o su significativa baja), implicaría una reducción muy
importante en los costos de ese Sector.
Esta reducción no estaría acorde con la realidad y el cambio tecno-
lógico. Sería un motivo por demás importante para reanalizar este esquema
de distribución.
. Se produjo un aumento significativo
de la proporción
de Gas-
tos Generales frente a los Costos Totales.
En el Capítulo anterior se había analizado que los métodos tradicio-
nales de distribución de los Gastos Generales eran válidos sí éstos no repre-
sentaban una proporción importante de los Costos Totales.
Cuando el crecimiento de los mismos hace que comiencen a ser de
relevancia, estaremos, sin duda, ante el momento de replantear si han sido
.
La evolución normal de una empresa tiende 'a un aumento perma-
nente y casi vegetativo de los Gastos Generales.' Además, en los últimos
años el incremento de la competencia en el rubro servicios (postventa, aten-
ción telefónica, etc.), implicó una nueva intensificación de los mismos.
Un error de distribución de los Gastos Generales entre los produc-
tos, puede llegar a tener una magnitud equivalente a la proporción de éstos
en los Costos Totales (pensemos por un momento que hay empresas en las
que este tipo de Gastos representan un 80 % del total, y que esa podría ser
el orden de magnitud del error en la determinación de los costos).
correctamente distribuidos.
. Distintos
Sectores
de la Empresa
llevan
su propia
información
sobre Costos.
Es muy común que cuando comienza a haber dudas sobre la bon-
dad de los datos que se manejan al nivel superior de las empresas, cada
Sector comienza a elaborar su propia información.
Comúnmente, ésto se produce como mecanismo de defensa, para
poder refutar las críticas que provengan de! Directorio o de las Gerencias
Generales.
34 ABC - ABM Gestión de Costos por Actividades Ésto significaría, no Sólo que se
34
ABC - ABM Gestión de Costos por Actividades
Ésto significaría, no Sólo que se está omitiendo el traslado de infor-
mación a los niveles superiores, sino, lo que es mucho más grave aún, que
se pone en duda las bases sobre las cuales se toman decisiones estratégi-
cas, o sea las bases que sirven para marcar el rumbo de la compañía.
A estas consideraciones se les debe agregar el tiempo y esfuerzo
que demanda la reColecciónde datos y elaboración de estas planillas com-
plementarias.
Si se pudiera consensuar un único acopio de datos, y elaborarlos en
forma centralizada, no se perdería tiempo importante en la discusión de su
validez, sino que podríamos dedicamos a la interpretación de los mismos en-
focados a la búsqueda de reales mejoras competitivas.
. En algunos
procesos
hay operaciones
cortas
pero
con requisi-
tos de muy alta atención por parte de la persona responsable
y otras de larga duración pero de muy bajo nivel de atención.
Si se utilizaran en las empresas de estas características alguno de
los Métodos Tradicionales, encontraríamos que los productos "más compli-
cados", o sea aquellos que requieren un alto grado de atención absorberían
pocos Costos Indirectos ya que demandan poca utilización de la variable di-
recta que se utiliza como base de asignación (pocas Horas Hombre, con el
consecuente bajo costo de Mano de Obra Directa y pocas Horas Máquina).
Como ninguno de los métodos descriptos toma en consideración la
complejidad o grado de atención que se le dedica a cada producto, distribui-
ríamos costos indirectos como los del Gerente de Planta o Supervisores en
muy bajo grado entre los productos "complicados",mientras que los productos
rut~nariosy sencillos, o sea aquellos sobre los cuales la atención de los nive-
les superiores es nula o casi nula absorberían la mayor parte de los mismos.
Ésto marca'uno de los puntos básicos del ASC: la necesidad de
contar con bases de distribución nuevas e imaginativas y quizás sin rela-
ción con los volúmenes de producción o de ventas.
. Si la incorporaciónde productos nuevos a nuestra gama de
producción
y venta es frecuentejo
si se realizan cambios
en
los productos rutinariosa pedido de los clientes.
Estamos hablando de productos con muy corta vida útil, que coexis-
ten con otros que están etapa madura.
En estas condiciones, seguramente, repartir la carga de los Gastos
Generales por igual entre productos que ya se fabrican rutinariamente y
otros sobre los cuales se hacen modificaciones o son totalmente nuevos, se-
ría como solventar Investigación y Desarrollo, plantas de Prueba, Diseño de
Controles, Programación de la Producción no Rutinaria con los productos
habituales.
Asimismo, las comercialización de productos ya afianzados en el
mercado no requiere la misma complejidad que la de productos nuevos.
r CAPITULO J/J- El cambio del sistema de costos 35 Ésto podría convertir a los
r
CAPITULO
J/J- El cambio
del sistema
de costos
35
Ésto podría convertir a los productos que se elaboran con habituali-
dad en aparentemente muy poco rentables, mientras que los nuevos apare-
cería como estrellas.
Si bien la asignación de costos de una u otra manera no afectará la
rentabilidad final de la empresa, sí puede inducir a la toma de decisiones
equivocadas, las que finalmente influirán sobre las utilidades.
. Muy altos costos de distribución, ventas o marketing.
En forma similaral análisis realizado para los Gastos Generales de Fa-
bricación,estos gastos de Ventas, Distribucióno Marketing,deben ser distribui-
dos entre los distintos productos,sobre bases no productivaso financieras.
Las actividades que se suelen llevar a cabo en estos Departamen-
tos y el esfuerzo dedicado a cada uno de los productos no está relacionada
ni con volúmenes, ni con horas hombre, ni horas máquina, ni ninguno de los
formatos de distribución tradicionales.
Es por ello que estas actividades requieren un anáBsisy llegar a de-
terminar una fórmula de prorrateo particular para ellas.
. Gran cantidad de productos
o procesos muy integrados
verti-
calmente.
Analicemos este punto por el método del absurdo. Cuando las em-
presas son monoproductoras, no existe el problema de la distribución de los
Gastos Generales entre los distintos productos (porque no los hay).
Si los productos son pocos, la distorsión que puede producirse al ha-
ber elegido un parámetro de distribución equivocado no es demasiado im-
portante, pero esto se agrava considerablemente cuando coexisten muchos
artículos y de características totalmente distintas.
El caso de la integración vertical (práctica que cada vez cae más en
desuso), es muy similar al de gran cantidad de productos, ya los productos
intermedios deben ser evaluados y debe poder fijarse precios de transferen-
cia entre las distintas
etapas.
. /
Es decir que los Objetos de Costos, ya no serán solamente los pro-
ductos que salen a la venta, sino también aquellos de consumo interno.
Ésto aumentará; automáticamente la cantidad d~ productos "produ-
cidos" y'a'anaJizar, y además serán de características muy disímiles, ya que
tendrán Un muy distinto grado de acumulé!ciónde Materias primas, Mano de
Obra y Costos Indirectos.
. Operaciones
capital
intensivas.
Cuando las empresas u operaciones que se reali:tan en ellas son ca-
pital intensivas, aparecerán dentro de los Gastos Generales rubros tales co-
mo Amortizaciones' o Seguros o algunos otros de gran cuantía, para los cua-
les los Métodos de Distribución Tradicionales no son útiles.
36 ABC - ABM Gestión de Costos por Actividades I11 Recordemos que los Métodos Tradicionales
36
ABC - ABM Gestión de Costos por Actividades
I11
Recordemos que los Métodos Tradicionales utilizan variables direc-
111
"1
tas para distribuir los Costos Indirectos, y en los casos señalados anterior-
mente estas distribuciones brindarán información errónea.
Pensemos simplemente en Amortizaciones de Edificios según varia-
bles directas de producción o de ventas.
Este hecho será tanto más grave cuanto mayor sea el monto a dis-
tribuir y por lo tanto la magnitud del error frente a otros Costos.
CONCLUSIONES
El Sistema de Costos que se decida utilizar deberá poder brindar un
adecuado conjunto de parámetros para el Control de Gestión, además de
que los mismos sean fácilmente controlables y no generen una tarea admi-
nistrativa excesiva.
Existen circunstancias bien determinadas, dadas las cuales se de-
berá pensar en el cambio de Sistema de Costos. Si bien ésta puede no ser
una tarea sencilla debe ser evaluada, como cualquier otra inversión, median-
te un análisis de la relación costo-beneficio.
A veces, la implementación de un cambio de este tipo suele dilatar-
se, porque mientras los costos se conocen con bastante grado de detalle, los
beneficios que la modificación producirá no son tan claros.
Pero si el Sistema actualmente en vigencia, no brinda la seguridad
a todos los Sectores de que la información es correcta, y que se pueden to-
mar decisiones basándose en ella, se está trabajando en semipenumbras.
Muchas veces las organizaciones con estas característic.assuelen pecar de
un gran inmovilismo, ya que al no poseer basamentos suficientemente con-
fiables para tomar las resoluciones más adecuadas para cada caso, suelen
1
11
:1
11 dilatar estas decisiones.
La gran velocidad a la que se mueve el mundo actual no permite es-
te tipo de dilaciones.
La seguridad que brinda a todos los sectores el poseer una informa-
ción a tiempo y que mayoritariamente se coincide en su corrección, dará la
tranquilidad sobre la bondad de los resultados presup.uestadosy obtenidos.
1
~ CAPíTULO IV COSTEO BASADO EN ACTIVIDAD Los sistemas tradicionales, que hemos visto en los
~
CAPíTULO
IV
COSTEO
BASADO
EN ACTIVIDAD
Los sistemas tradicionales, que hemos visto en los capítulos anterio-
res, atribuyen los Costos Indirectos a los Objetos de Costos (productos o
servicios) usando como base de distribución un volumen determinado (nor-
malmente de producción o de ventas) u otras variables directas que también
guardan cierta proporcionalidad con el volumen, como por ejemplo, mano de
obra directa o costo de materia prima.
Esta distribución se hace por etapas: en la primera etapa los costos
indirectos son asignados a los Centros de Costos o Departamentos, y en la
segunda se reparten entre los productos.
GASTOS GENERALES COMUNES
En furición
de alguna vatiable
directa
del Gentro
GASTOS
GASTOS
GASTOS
GENERALES
GENERALES
GENERALES
DEL
DEL
DEL
CONTROL DE
CENTRO DE
CENTRO DE
COSTOS 1
COSTOS 2
COSTOS 3
PRODUCTO
PRODUCTO
PRODUCTO
PRODUCTO
PRODUCTO
A
B C
D
E
DISTRIBUCiÓN TRADICIONAL DE GASTOS GENERALES
Gráfico
NS!9
38 ABC - ABM Gestión de Costos por Actividades Este esquema de Centros tiene su
38
ABC - ABM Gestión de Costos por Actividades
Este esquema de Centros tiene su origen en tres motivos básicos:
.
Poder debitar a cada Centro los costos que le corresponden para
luego adjudicarlos a los productos.
.
Mejorar el control de la eficiencia productiva.
.
Asignar un responsable a ese Centro.
El Sistema ASC, en cambio, considera que los Centros de Costos o
de Responsabilidad son sólo el primer nivel en la asignación de los mismos,
o sea el de menor grado de detalle.
Luego que los Costos han sido ubicados en los Centros correspon-
dientes, debe procederse a determinar el costo de las actividades que en él
se realizan, en forma previa a su imputación a los productos:
O séa que el ASC no elimina la división en Centros sino que profun-
diza el análisis en los mismos, y en algunos casos planteará un reemplazo
en esta primera división, con algunos Centros nuevos y la eliminación de
otros anteriores.
Pero esta propuesta de cambio de Centros de Costos, se realizará
luego de un minucioso análisis de las actividades que en él se realizan y
de su importancia relativa.
GASTOS GENERALES COMUNES
GASTOS
GASTOS
GASTOS
NIVEL
GENERALES
GENERALES
GENERALES
DE
DEL CENTRO
DEL CENTRO
DEL CENTRO
CENTROS
1
2
3
NIVEL
ACTIVIDAD
I ACTlVIDAD
I ACTIVIDAD
ACTIVIDAD
DE
AC~IDADIIAC~IDAD
3
4
5
5
ACTIVIDADES
NIVEL
DE
PRODUCTOS
DISTRIBUCiÓN ASC DE GASTOS GENERALES
Gráfico
NI!10
r CAPITULO IV - Costeo basado en actividad 39 La diferencia de agregar un nivel
r
CAPITULO
IV - Costeo basado
en actividad
39
La diferencia de agregar un nivel más en nuestro análisis, que po-
dría entenderse como de bastante poca importancia, refleja en realidad un
problema de actitud frente a los Costos.
Mientras en el análisis tradicional
pareciera que resulta más
importante
determinar
quién se hace responsable
o cargo con los
costos,
en el costeo
basado en actividades
se trata de investigar
por qué se ha incurrido en ellos.
La conclusión anterior surge como consecuencia de la sobresimplifi-
cación que implica detenemos en el análisis a nivel de Centros.
Nos desentendemos totalmente de analizar si las actividades que en
él se realizan son necesarias o innecesarias, de si agregan o no valor a los
productos, para revisar sólo los recursos consumidos.
El
segundo análisis que es el de las actividades, mucho más profun-
do y vital para la rentabilidadde las empresas, consiste en observar qué se ha-
ce, queda en manos de otro grupo de analistas, o no se lleva a cabo nunca~
Revisaremos brevemente los tres motivos básicos que dieron histó-
ricamente lugar a la división por Centros de Costos:
.
Poder debitar a cada Centro los costos que le corresponden
pa-
ra luego adjudicarlos
a los productos
A veces esta presión de quién carga con los Costos, produce, como
ya hemos visto en el punto 2 de Problemas principales del análisis tradicio-
nal, que cada Jefe Sectorial o Gerente Regional esté más preocupado por
que los costos no le sean atribuidos (tratando por ejemplo de transferírselos
a otro Centro) que por su reducción o eliminación.
A
modo de ejemplo se puede señalar una empresa en la que se
"castigaba" a los distintos Sectores con un costo de oportunidad sobre los in-
ventarios que cada Sector tenía al momento de la medición (por ejemplo a
fin de cada mes). Ésto produjo que se incrementaran enormemente, en épo-
cas cercanas a esas fechas, los movimientos internos desde Depósito de
Materiales a Planta y desde ésta a Depósito de Producto Terminado, s610pa-
ra evitar que estuvieran físicamente en determinado sitio.
Ante este hecho se decidió no realizar una única medición, sino tra-
bajar con los promedios mensua.lesde los inventarios.
Pero aún así no se ha atacado el problema real de averiguar cuáles
eran las fuentes de ineficiencia que provocaban que los distintos Sectores
tuvieran Inventarios excesivos, sino que se ha inventado una forma distinta
de mensurarlo.
Así como este ejemplo, existen muchos otros en que cada Respon-
sable intentará mejorar su imagen, aún ocasionando .un perjuicio económi-
co al total de la Compañía.
40 ABC -ABM Gestión de Costos por Actividades Si bien no es incorrecto debitar a
40
ABC -ABM Gestión de Costos por Actividades
Si bien no es incorrecto debitar a cada Centro los Costos que le co-
rresponden, no es éste un fin en sí mismo, sino un medio para lograr la op-
timización en la utilización de recursos a través de mejoras en los procesos,
o eliminación en éstos de pasos carentes de sentido.
. Mejorar el control de la eficiencia productiva
Este segundo motivo que dio origen a los Centros: se fue desdibu-
jando en los últimos años, ante el avance de la Ciencia de la Administración
que ha llegado a la conclusión de que cada trabajador o grupo de trabajado-
res pueden ser los mejores controllers de su nivel de eficiencia.
La realidad actual nos indica que no es tan importante mejorar el
control sobre la eficiencia productiva, sino mejorar la eficiencia en sí
misma.
Esta mejora en la eficiencia productiva se obtendrá sólo realizando
correctamente las actividades que forman parte de los proceso productivos
de la empresa y no por controlar más o menos ajustadamente los Costos en
los Centros.
Nuevamente desembocaremos en la necesidad de tener un conoci-
miento cabal de los procesos con sus actividades constitutivas, más que el
"Centro" como lugar físico donde esas actividades se desarrollan.
Vale la pena señalar, a efectos de poder realizar un relevamiento
más correcto de las actividades de una Compañía, que los únicos que cono-
cen en profundidad las actividades que se llevan a cabo son sus ejecutores
más directos.
Ellos son los que en definitiva indicarán cuáles son las actividades
que se realizan y normalmente su conocimiento de las mismas les permitirá
proponer mejoras sustanciales.
Por ésto, es a ellos a quienes nos tenemos que dirigir en el momen-
to de querer conocer a fondo la empresa y las reales posibilidades de mejo-
rar su eficiencia.
. Asignar un responsable a ese Centro
El rol de la supervisión se ha modificado en los últimos decenios,
pasando de una función punitiva a una educativa, y desvaneciendo la nece-
sidad de "un responsable".
Si modernamente la supervisión acompaña y sugiere al personal,
más que dirigirlo, y cada una de las personas involucradas en las activida-
des será responsable por su participación en la misma, la figura del antiguo
responsable del Centro (tercer motivo que originó los Centros) pasará a ser
actualmente la del líder de ese grupo de personas.
La conciencia de costos, que se suponía que se obtenía de parte del
responsable de un Centro, en la actualidad debe ser una pieza primordial en
la participación de TODOS los componentes de una organización.
r CAPITULO IV - Costeo basado en actividad 41 Pensemos solamente que hace nada más
r
CAPITULO
IV - Costeo
basado
en actividad
41
Pensemos solamente que hace nada más que 20 años se solía ocul-
tar los costos a la vista de los empleados, y actualmente no pretendemos
que participe de su elaboración sólo el Responsable de un Centro, sino la
mayor cantidad de personal posible.
Hemos visto, entonces, que los tres motivos básicos que dieron ori-
gen al concepto exclusivo de Centro de Costos o Departamentos, han sido
rebatidos por pensamientos más acordes con las organizaciones de fin de
Siglo XX. El grado de detalle o de precisión que se necesita actualmente no
se logra deteniéndonos en los Centros, sino observando la realidad con un
microscopio de mayor aumento.
Algunas preguntas
básicas
El Costeo basado en Actividad (ASe) parte de algunas premisas fun-
damentales, que analizaremos respondiendo a una serie de cuestiones que
ampliarán el panorama sobre los Costos:
QUÉ son los costos?
El costo es una variable dependiente, que surge como resultado de
las tareas realizadas y los bienes producidos y comercializados.
Esta primera afirmación, que a priori parece bastante obvia, nos per-
mite analizar a los Costos como si fuera un síntoma y no una enfermedad en
sí misma.
Continuando con esta analogía, se puede afirmar que realizar las ta-
reas en forma poco eficiente, con una mala utilización de los recursos, será
la enfermedad, y podremos medir el grado de esa ineficiencia (al igual que
se mide la presión sanguínea o la temperatura en un enfermo) a través de
los sobrecostos que la misma produce.
Visto de esta manera, la reducción de costos, deja de ser un objeti-
vo en sí mismo, así como para la medicina el objetivo no es la mera elimina-
ción de los síntomas, sino la curación del paciente.
Pero, ¿cómo llegar a esa curación del paciente? En ésto consiste el
dilema empresario de nuestros días. Los mandos gerenciales de las compa-
ñías deben prestar atención en forma simultánea a calidad, tiempo y cos-
to, y estas tres variables están relacionadas con una óptima utilización de los
medios disponibles.
Actuando correctamente sobre las dos primeras variables, suele ob-
tenerse una mejora sensible en la tercera. Esto resulta así ya que el tiempo
es uno de los recursos más escasos y caros, y el trabajo con pautas de ca-
lidad permitirá sensibles ahorros en reprocesos, tareas de servicio postven-
ta y controles, facilitando asimismo la penetración en nuevos mercados.
Por lo tanto, el síntoma, los sobrecostos, no debe ser la obsesión
permanente sino que debemos tener clara conciencia de que su mejora se-
rá la consecuencia lógica de una corrección permanente en toda la gestión
empresaria.
42 ABC - ABM Gestión de Costos por Actividades Ésto significa que la correcta medición
42
ABC - ABM
Gestión de Costos por Actividades
Ésto significa que la correcta medición y control de costos excede a
105costos mismos y propende a una mejora de toda la organización.
CUÁL es el contexto donde deben ser analizados?
Sin duda dentro del ámbito constituido por la Empresa, sus Provee-
dores y su Mercado Consumidor. Si no evaluamos a esta Cadena de Valor
ampliada en forma simultánea, seguramente 105resultados carecerán de
importancia.
Se ha visto en el Capitulo 1 que la denominación "Cadena" da una
imagen de interrelación, pero además se puede observar que la fortaleza to-
tal de una cadena estará dada por la de su eslabón más débil (cualquiera de
105tres), y no será, con seguridad, el promedio de todos ellos.
Comprender ésto nos permitirá revertir la tendencia que existe a ana-
IizarCostos sólo hacia adentro, es decir la propia compañia, ya que a veces
la búsqueda del eslabón más débil debe orientarse hacia fuera de la misma.
Los Costos nunca son sólo propios, sino que dependen también de
105internos de nuestros proveedores y clientes. Los primeros condicionarán
el a~astecimiento, mientras que los segundos influirán sobre el poder de
compra del mercado a nuestros productos.
Es en el conocimiento de estas caracteristicas que las empresas han
comenzando con alianzas estratégicas de manera de facilitar 105suministros
y las ventas, lo que sumado a mejoras internas optimizará el flujo de 105ma-
teriales entre ambos extremos
Ya
son muchas las grandes compañias que
invierten sumas importantes en las mejoras de sus clientes y proveedores.
Aún en el caso de limitarnos a un análisis exclusivamente interno
también debemos mirar hacia el exterior.
Para conocer si las tareas se están realizando correctamente, nos
compararemos con los competidores o con empresas similares. Esta opción,
conocida como benchmarking ("el proceso continuo para comparar produc-
tos, servicios y prácticas propias respecto a las de las competidoras") nos
brindará parámetros, que tomados como modelo de comparación, servirán
de meta para nuestras actividades.
El benchmarking puede servimos como apoyo para determinar qué
actividades son realizadas correctamente y cuáles con despilfarro de recur-
sos. Esto permitirá la mejora, la tercerización o la eliminación de actividades
que se llevan a cabo ineficientemente.
Las conclusiones a las que se arribe~eran válidas si el parámetro to-
mado como fuente para la comparación lo es. Pero si la empresa con la cual
nos estamos comparando es distinta, y/o sus proveedores y mercado lo son,
no debería extrañamos ni atemorizamos que los resultados lo sean.
Ésto significa que, si bien el benchmarking es una poderosa herra-
mienta de management, se debe manejar con' sumo cuidado, ya que no
siempre los resultados ajenos se pueden extrapolar adecuadamente a nues-
tra realidad.
. Vemos que siempre debemos situar nuestra mirada critica hacia el
exterior, conio manera de tener un panorama de toda la Cadena de Valor
r 43 CAPITULO IV - Costeo basado en actividad (con ambos extremos incluídos) y a
r
43
CAPITULO
IV - Costeo
basado
en actividad
(con ambos extremos incluídos) y a partir de ese conocimiento general, pa-
sar a lo particular e interno de nuestra empresa.
QUIÉN consume los costos?
Las actividades
consumidores
que se realizan en las empresas, son los
y por ende los causantes de los costos
Así como en el punto anterior habíamos definido que los costos son
una consecuencia y no una causa, tratamos ahora de ubicar los causales de
los costos.
Si una empresa decidiera no producir ni comercializar ningún pro-
ducto o servicio durante cierto tiempo la mayor parte de sus costos desapa-
recerían. Si distinguimos en este caso entre costos directos o indirectos, ob-
servaremos que los primeros desaparecerían obviamente, pero gran parte
de los segundos, muchos de los cuales representan actividades de apoyo de
las compañías, también se convertirían en innecesarios.
Supongamos ahora que la compañía decidiera no cancelar sus ope-
raciones, sino reducir su nivel de trabajo. Muchos de los Costos que actual-
mente se definen como Indirectos, o como Gastos Generales de la misma
deberían también bajar sustancialmente.
Habría menos tareas en facturación, en análisis de créditos, en co-
branzas, en despachos, en atención telefónica a clientes, etc., es decir que
muchos de los actualmente llamados Gastos Generales descenderían al dis-
minuir el nivel de actividad, aunque no necesariamente en forma proporcio-
nal a la disminución del mismo:
Tendríamos que tratar de conocer la relación matemática (si existe)
entre las variaciones de volumen de productos o servicios y la consiguiente
variación de actividad, o bien, cuánto consumen de cada actividad los distin-
tos objetos de costos.
Llegar a entender cuáles son los verdaderos causantes de los cos-
tos nos permitirá sin duda un mejor cálculo, pero lo más importante es que
se accederá a un mejor nivel de gestión, arribando a una conclusión que es
básica para las empresas:
La correcta
gestión empresaria
debe partir del análisis de las
actividades,
que son las organizadoras
de los costos.
La optimización en la ejecución de las mismas producirá
un impacto positivo sobre los costos.
Estaconclusiónno se oponeal análisisanterior,en el cual se decía
que la correctagestiónpasapor los Centrosde Costos.
La complementaen granmedidaal asignarsu realdimensiónal qué
y cómo se realizanlas cosas,en lugardel dónde y quién las realiza.
44 ABC -ABM Gestión de Costos por Actividades CÓMO se imputanlos costos a los productos?
44
ABC -ABM Gestión de Costos por Actividades
CÓMO se imputanlos costos a los productos?
Los objetos
de costos
(productos
o servicios)
no consumen
costos,
sino que consumen
actividades.
El costo de un objeto de costos será la sumatoria de los Costos
Directos al mismo (Materia Prima y Mano de Obra, normalmente), más la
proporción de actividades consumidas.
Ésto significará que la diferencia entre los mayores costos de un pro-
ducto respecto de otro similar (de igual contenido de materia prima y de mano
de obra directa) estará dada por el mayor o menor consumo de actividades.
El costo debe ser analizado por el efecto de realizar actividades.
La disminución de los Costos Directos de un producto suele ser mu-
cho más compleja que la de los indirectos.
Una reducción en las cantidades de materias primas consumidas
suele tener como consecuencia casi inevitable una desmejora en la calidad
del producto. Una baja en la Mano de Obra se logrará generalmente con la
incorporación de cambios tecnológicos que suelen requerir importantes in-
versiones.
En muchas ocasiones la única alternativa para lograr una mejora
competitiva en el precios de los productos será una gestión correcta de las
actividades.
Si observamos el Plan de Cuentas de un Centro de Costos produc-
tivo en el Sistema Tradicional, encontraremos cuentas como:
SISTEMA TRADICIONAL
Materias Primas
Mano de Obra Directa
Supervisión
Mantenimiento
Energía Eléctrica
Combustibles
Amortizaciones de Equipos
Seguros, etc.
Este esquema simple, nos permite conc!uir que, respecto de los
Costos Indirectos a los productos (excluyendo M.P. y M.O.D.), lo que se
quiere responder es ¿en qué se gasta?
r 45 CAPITULO IV - Costeo basado en actividad Un Plan de Cuentas para el
r
45
CAPITULO
IV - Costeo
basado
en actividad
Un Plan de Cuentas para el Activity Based Costing podrá ser, por
ejemplo:
SISTEMA ABC
Materias Primas
Mano de Obra Directa
ACTIVIDAD 1
ACTIVIDAD 2
Mano de Obra Indirecta
Amortizaciones
Energía Eléctrica
Seguros
ACTIVIDAD 3.
En este caso pareciera que lo que queremos averiguar es: ¿se gas-
ta para
hacer
qué?
Es decir que se está asignando real valor a las actividades que se
llevan a cabo.
Esta identificación es el primer paso para una correcta gestión de las
mismas.
Además debemos prestar atención que mientras las organizaciones
son verticales, los Procesos y las Actividades que los conforman discurren
en ellas en forma horizontal. Por este motivo resultará fundamental analizar
las compañías en el mismo sentido en que se realizan los procesos.
Mientras el Sistema Tradicional pone ~omo objeto de análisis los
Centros de Costos, el ABC, se focaliza en las Actividades, y dentro de este
segundo método aparecerá no sólo el costo de las mismas, sino su impor-
tancia y su grado de imprescindibilidad.
Habrá actividades que al momento de ser descriptas, es decir por el
simple hecho de hacerlas evidente, nos permitirán llegar a la conclusión de que
pueden ser eliminadas sin ningún perjuicio para el resto de la organización.
En ese caso, ¿cuál es el motivo para continuar realizándolas?
El ABC no propugna
la eliminación de los Centros, sino que mientras
el Sistema Tradicional asigna los Costos
Indirectos de éstos
directamente
a los productos,
el ABC los adjudica primero a
las actividades,
para luego imputarlo a los productos.
Obviamente el agregado de un paso, y no demasiado sencillo, en la
"transferencia" de los Costos Indirectos a los productos, demandará una ta-
rea bastante más laboriosa que las anteriores.
Ésta se justificará si ya ocurren, o se presupone que ocurrirán en un
futuro cercano, alguno de los problemas de los Sistemas de Costos ya ana-
lizados.
46 ABC " ABM Gestión de Costos por Actividades ACTIVIDADES ABC COSTOS INDIRECTOS I OBJETOS
46
ABC " ABM Gestión
de Costos por Actividades
ACTIVIDADES
ABC
COSTOS INDIRECTOS
I OBJETOS DE COSTOS
I
ASIGNACiÓN DE COSTOS TRADICIONAL Y ABC
Gráfico N2 11
Definiciones
en ABC
Actividad
Es un conjunto de tareas o acciones que se realizan para satisfacer
una determinada necesidad o demanda en la empresa.
Estas actividades integran además los procesos que se llevan a ca-
bo en las compañías.
Algunos autores agregan a la definiciÓnde actividad, el concepto de
"conjunto de tareas destinado a agregar valor a los productos".
Esta segunda visión, implicaría que no existen en las empresas ac-
tividades que no agregan valor. Veremos más adelante, que una de las prio-
ridades en el análisis de éstas es reconocer rápidamente a aquellas que no
aportan al valor, ni desde la óptica del cliente externo ni del cliente interno.
En cuanto empecemos a bUcearun poco en el conjunto de activida-
des, muchas que además de no contribuir para nada al valor de los bienes
y servicios comercializados, tampoco lo hacen para la correcta gestión.
Muchas de ellas continúan cumpliéndose por rutina o por tradición,
sin un análisis sobre si han perdido vigencia con el transcurso del tiempo.
Son éstas las que deben rápidamente ser eliminadas.
Desde un esquema de análisis ABC, la Actividad será la unidad mí-
nima de análisis.
r 47 CAPITULO IV - Costeo basado en actividad Las actividades, en tanto acciones que
r
47
CAPITULO
IV - Costeo
basado
en actividad
Las actividades, en tanto acciones que se llevan a cabo en las com-
pañias, se denominan mediante un verbo en infinitivo, seguido por un sus-
tantivo que define al sujeto de dicha acción.
Proceso
Es una serie de actividades interrelacionadas, destinadas a un obje-
tivo común.
Recordemos que en las empresas no sólo se realizan Procesos In-
dustriales, sino que hay además Procesos Comerciales, Administrativos, etc.
Existe entonces, una suerte de niveles jerárquicos, donde los Proce-
sos estan compuestos de actividades, y éstas a su vez de tareas.
La definición de una actividad o proceso no es absolutamente rigida,
ya que dependerá de las posibilidades materiales (estructura de personal
básicamente) que tenga la empresa para medir, analizar y controlar.
Lo que definiremos como un Proceso en una empresa grande, muy
posiblemente deba ser analizado como Actividad en una pequeña. A nadie
se le ocurriría que "vender lubricantes" pueda ser la unidad mlnima de aná-
lisis para alguno de los gigantes petroleros, pero sí lo será para una peque-
ña ferretería industrial.
Quien se disponga a analizar actividades deberá fijarse una cantidad
tope a definir, en función de las posibilidades reales de la empresa. De no
hacerlo asi, estaríamos predestinando la implementación a un fracaso segu-
ro, por exceso o por defecto.
Veamos entonces un Proceso y las actividades que lo componen:
PROCESO:
INCORPORACiÓN DE PERSONAL NUEVO
ACTIVIDADES:
Definir el perfil necesario.
Publicar el aviso
Clasificar la correspondencia recibida
Seleccionar 10 postulantes
Citar a los 10 postulantes.
Entrevistar a los 1O postul~ntes
Seleccionar a los 3' mejores candidatos
Citar para 2da. Entrevista a los 3 candidatos
Seleccionar 1 postulante
Solicitar informes.
Hacer revisación médica preocupacional.
Dictar curso de inducción preingreso.
Llenar formularios de incorporación
48 ABC -ABM Gestión de Costos por Actividades Este primer listado de actividades, no significa
48
ABC -ABM Gestión de Costos por Actividades
Este primer listado de actividades, no significa que todas ellas sean
luego analizadas en detalle en forma individual, sino que se asemeja más a
un brain storming. Puede que algunas de las actividades enumeradas ten-
gan tan baja relevancia (económica u organizacional), que no justifique el es-
fuerzo del análisis individual y que convenga investigarlas agrupadas con
otras.
Por otra parte, habiendo definido las actividades como conjunto de
tareas, ¿estamos seguros que este listado no está incluyendo tareas en vez
de actividades?
De ser asr, el bajo nivel de importancia de las tareas, hará que en
una etapa posterior, tendamos automáticamente a agruparlas, y si observa-
mos que alguna de ellas sí tiene una cuantía relevante, la analizaremos co-
mo actividad.
Objeto de costos
Es el Producto, Servicio o Departamento para el cual deseamos me-
dir, acumular y asignar los costos.
Habrá entonces Objetos de Costos que tendrán relación con el en-
torno de la empresa (el mercado) y otros que serán utilizados internamente.
Sería muy útil que los Costos asignados a Objetos de Costos inter-
nos puedan en algún momento del análisis ser transferidos a los productos
finales.
.
En algunos casos ésto será practicable como por ejemplo:
Una empresa de inyección de plástico fabrica una matriz para la in-
yección de manijas para diversos productos. Esa matriz será un Objeto de
Costos, aunque luego se cargará su amortización entre los distintos produc-
tos comercializados.
En otros casos, como por ejemplo los costos de la información para
la gestión de las empresas será imposible. Nadie podría fácilmente, o de ma-
nera no forzada, encontrar un método perfecto para asignar los Costos de
confección del Balance General a los distintos productos.
Inductores de costos (Cost Drivers)
Si tomamos su traducción literal de "conductores de costos" serán
los que llevan los costos desde los Centros a las Actividades (Cost Drivers
de Recursos) y desde éstas a los Objetos de Costos (Cost Drivers de Activi-
dades).
Pero además de trasladar los costos, son los motivadores o causan-
tes de los mismos.
Esto significa que los cost drivers serán los que establezcan relacio-
nes causa-efecto entre los objetos de costos y las actividades y entre éstas
y los Centros de Responsabilidad.
.
r CAPITULO IV - Costeo basado en actividad 49 Si definiéramos en una embotelladora de
r
CAPITULO
IV - Costeo
basado
en actividad
49
Si definiéramos en una embotelladora de vino la actividad Pegar Eti-
quetas, ésta tendrla como cost driver de actividades el número de etiquetas
pegadas.
Además pensando a la inversa es decir considerando a los cost dri-
vers como causantes de costos, esta actividad se realiza, con sus costos im-
pllcitos porque se pegan una determinada cantidad de etiquetas. Si en algún
momento las botellas ya estuvieran con su etiqueta serigrafiada (pintada di-
rectamente sobre el vidrio), la actividad carecerfa de sentido, y habrían de-
saparecido ésta y su cost driver.
CONCLUSIONES
Hemos visto en qué nivel del análisis de costos se ubican las activi-
dades, considerando también la necesidad creciente de analizar con un ma-
yor grado de detalle que el que brindaban sólo los Centros de Costos.
Dado que las premisas básicas son:
Los productos
no consumen
costos indirectos
sino actividades
y las
actividades
son las que consumen
costos indirectos.
Nos veremos obligados a examinar las Actividades para saber cómo
distribuir correctamente los Costos Indirectos.
Este hecho nos permitirá contar con una ventaja adicional al del cos-
teo más preciso se los productos, como es la de tomar conocim:ento de los
costos de "todo lo que se hace".
Esta percepción con mayor grado de detalle, facilitará la toma de de-
cisiones estratégicas como las de mejorar, reducir, eliminar o tercerizar las
actividades.
Por oposición, el desconocimiento de las actividades y el tratamien-
to de los Costos Indirectos como un gran paquete dentro de los Centros de
Costos, no nos dará esa posibilidad de aplicar estrategias para disminuirlos,
o para mejorar utilización de los recursos escasos.
Dado que ésto se ha convertido en una urgencia en las empresas es
que aparecen técnicas como el ABC que permiten mejorar el punto de vista
para la toma de deci~iones.
r CAPíTULO V ETAPAS PARA IMPlEMENTACIÓN DEL ABC En este Capítulo se analizarán una a
r
CAPíTULO
V
ETAPAS PARA IMPlEMENTACIÓN
DEL ABC
En este Capítulo se analizarán una a una las siete etapas necesa-
rias para una correcta puesta en marcha del Activity Based Costing
Si bien las urgencias, la impaciencia, o la ansiedad, provocan en
muchos casos la tentación de obviar alguna de las fases, es recomendable
detenerse y realizar cada una de ellas, ya que de lo contrario en algún mo-
mento se deberá retroceder para cumplirla.
Etapa 1.- Conocimiento preliminar de la estructura de costos
Al tomar contacto por primera vez con una Empresa o con un Depar-
tamento o Sector de una compañía debemos averiguar cuál es su Estructu-
ra de Costos.
Puede parecer un despropósito, si estamos por determinar
algo (los
Costos), querer saber a priori cómo es su constitución.
Pero no debemos olvidar que uno de los puntos básicos de este es-
tudio, pasa por conocer la relevancia económica de los mismos, es decir si
el esfuerzo que impliquen la determinación, medición y control será compen-
sado por un ahorro que 10supere.
No realizar este primer paso puede provocar que se pierdan dema-
siados recursos (el tiempo es uno de los principales) en indagar sobre
ta-
reas absolutamente menores e intrascendentes.
Esta aproximación inicial, nos permitirá valorar el grado de exactitud
útil para la empresa en las determinaciones posteriores. Ésto es absoluta-
mente necesario ya que la mayor precisión en las estimaciones siguientes
se hará con una cada vez más alta utilización de recursos, y por lo tanto más
alto costo.
Obsérvese, que si ambas escalas del Gráfico N° 12 son lineales, los
costos marginales necesarios para mejorar la precisión en un grado mínimo
cuando ya se estaba trabajando en niveles medios y altos de la misma, son
cada vez mayores.
52 ABC - ABM Gestión de Costos por Actividades ~I o en o O Precisión
52
ABC - ABM
Gestión
de Costos por Actividades
~I
o
en
o
O
Precisión
RELACiÓN COSTOS PRECISiÓN EN EL ANÁLISIS DE COSTOS
Gráfico N2 12
Esta característica nos pone de manifiesto que a partir de cierta pre-
cisión, el costo marginal de mejorar la misma superará al beneficio marginal
a obtener. Es en ese punto en el cual, por honestidad intelectual, debemos
detener la búsqueda y evaluación de datos
Además no debemos pensar como costo solamente el esfuerzo,
tiempo y dinero consumido ex ante al recopilar y analizar la información, si-
no también en lo que se consumirá ex post al medir, ordenar la información,
y tomar decisiones a partir de la misma.
Invirtiendo más dinero en aumentar la precisión, lograremos tener
mejores datos y por ende tomaremos decisiones más lucrativas para la
.
Empresa?
No necesariamente, debemos llegar a obtener toda la información
indispensable para formular los planes y arribar a los mejores resultados, pe-
ro esto no implica tener una precisión extrema, ni recabar datos redundan-
tes o innecesarios.
Si regresamos al punto de relevancia económica de los costos, ve-
remos que muchas veces nos detenemos a analizar algunos que son abso-
lutamente intrascendentes.
Esta situación se agrava o se intensifica al trabajar con Activity Ba-
sed Costing, ya que se trata de un sistema en el que se analizan "con lente
de aumento" los parámetros indirectos de los Centros de Costos, y en el afán
de acumular todos los costos que conforman una actividad, podemos fácil-
mente caer en el error de querer detectar algunos que sin duda son muy po-
co importantes.
En una muy importante empresa de telecomunicaciones, al imple-
mentar el ABC, se encontraron absolutamente paralizados evaluando los ar-
r , CAPITULO V -Etapas para implementación del ABC 53 tículos de librería consumidos en
r
,
CAPITULO V -Etapas para implementación
del ABC
53
tículos de librería consumidos en una actividad administrativa. Si bien es
cierto que éstos elementos efectivamente se utilizan, no es menos cierto que
su medición resulta prácticamente imposible, que su incorporación a los cos-
tos, obligará a controles posteriores y permanentes y que esta apreciación
no aportará en demasía en cuanto a precisión.
Algunos autores señalan la Regla del 5 %, es decir que se desen-
tienden de un análisis pormenorizado de aquellos costos cuya participación
es menor a esta cifra en la Estructura Total.
Particularmente no coincido con esta práctica, ya que en algunas
ocasiones se han logrado mejoras de importancia actuando sobre los peque-
ños valores ante la imposibilidad, por el tipo de producto o mercado de que
se trata de actuar sobre los más relevantes.
A pesar de discrepar en este punto, obsérvese que para poder de-
terminar qué costos ~uperan ese umbral, debemos pasar inevitablemente
por esta etapa.
Imaginando a las Compañías como un Sistema que tiene como in-
puts a sus insumos o recursos y como outputs a sus objetos de costos, lo
que se tratará de conocer, en forma aproximada, es el comportamiento de
su Función de Transformación de los primeros en los segundos.
~
ESTRUCTURA
DE
~
COSTOS
FUNCiÓN DE TRANSFORMACiÓN
Gráfico N2 13
La obtención de los datos preliminares de la Estructura de Costos,
para saber a qué tarea abocamos, pasan fundamentalmente por dos ejes
importantes:
a) Las características propias de ese Sector industrial
b) Las características propias de la empresa, dentro de ese Sector
Nuestros conocimientos previos, serán básicos para poder intuir si
un Sector empresario es Materia Prima, Capital o Mano de Obra intensivo.
Obviamente esta suposición apriorística deberá ser corroborada luego, me-
diante entrevistas individuales a los principales directivos de las Empresas y
análisis históricos de los períodos anteriores.
54 ABC - ABM Gestión de Costos por Actividades A modo de ejemplo podemos señalar
54
ABC - ABM
Gestión
de Costos por Actividades
A modo de ejemplo podemos señalar que un plan de análisis ex-
haustivo de los Costos de Mano de Obra en una Destileria de Petróleo, se-
ria absolutamente inútil, ya que se trata de un sector industrial netamente
Capital Intensivo.
En forma idéntica debemos pensar en gran parte de las Empresas
metalúrgicas como Materia Prima intensivas y en las de fabricación de indu-
mentaria como Mano de Obra intensivas.
Obviamente, estos preconceptos deben ser ratificados o rectificados
durante las tareas de relevamiento preliminarque constituye esta primer etapa.
Esto implica, trabajar con la suficiente permeabilidad para que nues-
tros supuestos sobre el Sector Industrial sean reafirmados o desmentidos al
observar en funcionamiento a la empresa en particular.
La obtención de cualquiera de ambos resultados posibles (revalidar
o invalidar) será importante para las fases posteriores.
Como se dijo anteriormente, la información básica y primaria, puede
obtenerse a través de entrevistas personales a las máximas autoridades de
la Empresa, que seguramente tendrán un esquema bastante preciso de la
composición de los costos.
La información contable básicamente de los Cuadros de Resultados
y los Anexos a los que los Costos y Gastos hacen referencia serán también
de suma utilidad.
ESTADO DE RESULTADOS
ANEXOS
Ventas
Costo de Ventas
!
MARGEN BRUTO
Gastos de Administración
Gastos de Comercialización
Gastos Financieros
RESULTADOS
CUADRO DE RESULTADOS
Gráfico NQ14
A partir de estos datos habremos obtenido una muy importante infor-
mación:
Cuáles son los puntos críticos, o los que más "tormento" provocan al
empresario desde el punto de vista de los costos.
r CAPITULO V - Etapas para implementacíón del ABC 55 Se debe siempre tener presente
r
CAPITULO
V - Etapas
para implementacíón
del ABC
55
Se debe siempre tener presente que esta información disponible y
pública es incompleta.
Ninguna empresa dará a conocer la información en sus Balances
con un grado de detalle tan alto que permita a sus competidores reconstruir
la formulación de sus productos.
Esto significa que a pesar de que consideremos absolutamente ve-
races a los datos obtenidos, debemos saber que serán todo lo completos
que la ley, o que los Principios Contables exijan, pero quizás no tendrán el
nivel de minuciosidad que necesitaremos para nuestra tarea.
A modo de ejemplo observemos uno de los resultados obtenidos de
esta llamada Estructura de Costos en una Empresa Metalúrgica.
En una Compañía con estas características no se justificaría, al ini-
cio del trabajo, hacer una análisis minucioso de los Costos de Ventas.
Una economía importante en éstos, digamos del 20 % implicará una mejo-
ra del
1% en el margen, mientras que si se pudiera destinar el mismo es-
fuerzo a la compra de materias primas en forma más económica, (costo, fle-
te de abastecimiento o plazo de pago) las ventajas a obtener podrían ser mu-
cho mayores.
MARGEN
VENTAS
3%
5%
MARKETING
12%
MATERIA
PRIMA
55%
MANUFACTURA
15%
ESTRUCTURA DE COSTOS EN EMPRESA METALÚRGICA
Gráfico NI! 15
Conocida la Estructura de los Costos se podria ordenarlos a éstos
en forma decreciente de importancia para poder mediante este ranking es-
tablecer en qué rubros hay que centrar los esfuerzos de análisis.
En algunas ocasiones, nos encontramos con que el primer item de
este ordenamiento de costos (en este caso la Materia Prima) es absoluta-
mente inamovible (porque puede tratarse de un commodity en el que sus
precios están fijados por un mercado internacional, Bolsa de Metales de Lon-
-
56 ABC - ABM Gestión de Costos por Actividades I11II111 !~I il dres u otros),
56
ABC - ABM Gestión de Costos por Actividades
I11II111
!~I
il
dres u otros), por lo que deberemos tratar de mejorar el que ocupa el segun-
do lugar, y así sucesivamente.
Este mismo tipo de análisis fue realizado en una Empresa Distribui-
dora de Energía Eléctrica, llegando a la conclusión que sus costos más im-
portantes son los de Explotación.
Resultado
de
la Explotación
7,12%
Costo de
Explotación
80,25%
ESTRUCTURA DE COSTOS DE EMPRESA
DISTRIBUIDORA DE ENERGíA ELÉCTRICA
Gráfico W! 16
Amortización
Otros
Costos
y Gastos
de
de Explotación
Otros Gastos
Organización
1,03%
3,70%
de Explotación
6,59%
Remuneraciones
y Obras
Sociales
9,50%
Compra de
energía
62,58%
COSTOS DE EXPLOTACiÓN DE EMPRESA
DISTRIBUIDORA DE ENERGíA
Gráfico
N2 17
r CAPITULO V - Etapas para implementación del ABC 57 Como estos datos nos resultaban
r
CAPITULO
V - Etapas para implementación
del ABC
57
Como estos datos nos resultaban insuficientes, ya que los Costos de
Explotación, incluyen una cantidad importante de rubros absolutamente disí-
miles, indagamos sobre la composición de éstos, y el resultado obtenido nos
permitió observar que el mayor costo era (como resultaba absolutamente ló-
gico a priori) la compra de la Energía Eléctrica.
Esta observación bastante trivial provocó que se comprobara una di-
ferencia muy elevada entre la energía adquirida y la facturada, muy superior
además a los estándares internacionales.
Obsérvese además que del 80,25 % representado por el Costo de
Explotación, el 62,58 % lo constituía la Compra de Energía a las Usinas. Es-
to significa que el 50,22 % de las Ventas eran este item.
Sin lugar a dudas se justificaba detenerse en este punto.
El efecto fue un minucioso control de las pérdidas, a partir de lo cual
se llegó a la conclusión que había usuarios que en forma delictuosa utiliza-
ban la energía pero no la pagaban.
La disminución de este robo de energía, le produjo a la compañía un
aumento en el Resultado de Explotación mucho más importante que si hu-
bieran comenzado por un rubro de menor cuantía.
Esta primera etapa, es notoriamente muy sencilla y breve, pero le
asignaremos su real importancia si recordamos que la implementación de un
nuevo Sistema de Costos falla muy frecuentemente, por no tener claramen-
te identificado lo importante y lo secundario.
Recordemos además que para el éxito en el cumplimiento de esta
primera fase se debe hacer una total abstracción
de lo que es importan-
te para el analista
de costos,
para
abocarse
únicamente
en
lo que
es
importante para la empresa.
Ánálisis de caso:
La Empresa C.E.S.A.
Cortes Especiales S.A. opera en el ramo metalúrgico desde
hace
más de 50 años.
Desde sus inicios se ocupa de proveer de cortes de chapa de ace-
ro a empresas
fabricantes
de artículos
del hogar (cocinas,
lavarropas,
hela-
deras, etc.), y hojas de chapa de acero a los carroceros. Ambos realizan
sus pedidos de acuerdo a sus necesidades.
Esta tarea está organizada dentro de C.E.S.A. por órdenes.
La materia prima es única (chapa de acero) y es provista por un úni-
co proveedor, en forma de bobinas de aproximadamente 1.000 mm de an-
cho y 7 toneladas de peso.
El costo de la materia prima es de $ 0,55 el Kg.
Hojas: Desde el depósito de materia prima se trasladan las bobinas (de
a
una por vez mediantepuentes grúa) al sector de planchadoy corte preliminar.
En este sector las bobinas pasan por una máquina planchadora, en-
tre rodillos, para eliminar las posibles rugosidades de la chapa, yen su sali-
L
58 ABC - ABM Gestión de Costos por Actividades da corta la chapa en rectángulos
58
ABC - ABM Gestión de Costos por Actividades
da corta la chapa en rectángulos de 1.000 mm de ancho y de un largo que
será múltiplo del tamaño definitivo a cortar (si es una orden de cortes), o en
un largo del tamaño de las hojas solicitadas (si es una orden de hojas).
Los operarios que trabajan en el planchado y corte preliminar deben
detenerse después de elaborar aproximadamente 1 tonelada y preparar las
pilas de corte para que el operario que comanda el puente grúa las traslade
a las guillotinas (si es una orden de cortes) o al depósito. de producto termi-
nado para su posterior despacho (si es una orden de hojas).
Antes de procesar una bobina en el sector de planchado debe ha-
cerse una preparación de la máquina (set up), que se ajusta al ancho de la
bobina y se programa el corte preliminar.
El precio de venta de las hojas es de $ O,65 el Kg.
Corte: En las órdenes de cortes, se cortan las hojas que provienen
del sector de planchado y corte preliminar al tamaño solicitado por el clien-
te. Las guillotinas no tienen tiempo de set up por ser absolutamente manua-
les.
. A la salida de las guillotinas se colocan los cortes sobre pallets de
madera y se sunchan en paquetes de aproximadamente 1 Tonelada.
Estos paquetes son trasladados por un puente grúa al depósito de
producto terminado y de allí, mediante una flota de camiones propios se en-
vían a la empresa cliente.
El precio de venta de los cortes es de $ 0,68 el Kg.
Caños: En la década del '70 y aprovechando el auge de la cons-
trucción, la empresa incorporó a su fabricación los caños.
Éstos se utilizan para la colocación de conductores eléctricos, o pa-
ra gas.
Su calidad ha hecho que la empresa crezca en este rubro, lo que le
permite que el 33 % de sus ventas sea de estos productos.
El precio de venta de los caños es de $ 0,70 el Kg
El proceso de fabricación también es muy sencillo, y se puede des-
cribir de la siguiente manera:
Las bobinas pasan por el Sector Planchado donde se realiza el ali-
sado de las mismas pero se omite el corte preliminar.
Luego pasan a la máquina de flejado, que está contigua a la de plan-
chado donde se corta la bobina "en tiras" y se arman 7 bobinas de la misma
longitud que la primitiva pero de un ancho que es la séptima parte de la bo-
bina original.
Estas bobinas "más angostas" son trasladadas de a una mediante
puentes grúa a la entrada de la máquina cañera.
En esta máquina ingresan los fIejes que son cuNados en forma au-
tomática y soldados por la misma máquina, obteniéndose a la salida caños
de 6 metros de largo, que son sunchados (o atados) de a 500 Kg Y llevados
mediante puentes grúa al depósito de producto terminado.
T 59 CAPITULO V - Etapas para implementación del ABC C.ES.A. CUADRO DE RESULTADOS INGRESOS
T
59
CAPITULO
V - Etapas
para implementación
del ABC
C.ES.A.
CUADRO
DE RESULTADOS
INGRESOS
POR VENTAS
8.603.700,00
100,OOO¡{,
COSTO MERCADERIA VENDIDA
MATERIA PRIMA
MANO DE OBRA DIRECTA
GASTOS DE PRODUCCIÓN
UTILIDAD BRUTA
6.837.600,00
79,47%
144.887,56
1,68%
309.210,51
3,59%
1.312.001,93
15,25%
GASTOS
DE ADMINISTRACIÓN
42.817,00
0,50%
GASTOS DE COMERCIAUZAC/ÓN
GASTOS FINANCIEROS
UTILIDADES ANTES DE IMPUESTOS
AMORTIZACIONES
IMPUESTO A LAS GANANCIAS
UTILIDAD NETA
65.326,17
0,76%
28.326,34
0,33%
1.175.532,42
13,66%
108.526,13
1,26%
373.452,20
4,34%
693.554,09
8,07%
UtilidadNeta
8,07
Impuestos
Amortizaciones~ 1,26
Gastos
Financieros
1.0,33
Gastos de Comercializaciónn 0,76
Gastos
de Administración
i0,5
Otros Gastos
de Producción
3,59
Mano de Obra Directa
h1,68
79,47
Materia
prima
o
20
40
60
80
100
Porcentaje
---
60 ABC - ABM Gestión de Costos por Actividades Como resultado de este análisis y
60
ABC - ABM Gestión de Costos por Actividades
Como resultado de este análisis y observando la gran importancia
de la Materia Prima frente al resto de los items, se alquiló una parte del De-
pósito de Bobinas al proveedor de las mismas.
La Empresa logró trabajar "iust in time", retirando las bobinas en el
momento de su efectiva utilización y ahorrando los costos de mantenimien-
to de un enorme inventario de las mismas.
El proveedor a su vez, se benefició con un muy bajo alquiler, y cum-
pliendo a la perfección con la demanda de su cliente.
Esto
le
permitió
competir con éxito con la mercadería de importación que.a pesar de ser un
poco más barata, obliga atener un stock de la misma, para suplir las demo-
ras lógicas de entrega.
Etapa 2.- Análisis de los procesos.
En las Empresas se realizan distintos procesos, para plasmar los ob-
jetivos de las mismas.
Estos procesos no se limitan exclusivamente a los Sectores Produc-
tivos, sino que también hay procesos para abastecerse de materias primas,
para retirarlas de los depósitos, para cumplimentar las normas administrati-
vas, para comercializar los productos elaborados, etc.
Las actividades, encadenas en secuencias entre sí, son las que
constituyen los procesos completos.
Dado que cumplimentar correctamente esta segunda fase de la pues-
ta en marcha del Sistema de Costos, permitirá damos pautas e indicios deta-
llados de las actividades que luego se deberán analizar, el tiempo que se des-
tine a esta etapa será recuperado ampliamente en las etapas posteriores.
ESQUEMA DE PROCESO
Gráfico
N2 18
r , CAPITULO V -Etapas para implementación del ABC 61 En definitiva esta búsqueda y
r
,
CAPITULO
V -Etapas para implementación del ABC
61
En definitiva esta
búsqueda
y análisis
de
procesos
se
orienta
a
la
simplificación de los pasos
siguientes.
Ya hemos
definido en el capítulo
anterior
a los procesos
como
un
conjunto de actividades interrelacionadas para cumplir un objetivo común,
pero debemos también tener en consideración que en todo proceso obten-
dremos como salida el producto principal deseado, uno o más productos se-
cundarios y una cantidad (más o menos importante según cada caso) de
"ruido" o "basura" o "scrap" del sistema.
SCRAP
MATERIA
PRIMA
RECURSOS
PROCESO
HUMANOS
PRODUCTO
RECURSOS
PRINCIPAL
TÉCNICOS
PRODUCTOS PRINCIPALESY SECUNDARIOS
Gráfico NI! 19
Debemos pues, en esta fase del desarrol~o de la implementación,
poder "limpiar la hojarasca" y determinar rápidamente cuál es el producto
principal, cuáles los secundarios, cuáles los subproductos e identificar el
scrap.
A pesar de la aparente simplicidad de este punto, a veces en las
compañías se producen serias confusiones. Hay empresas donde un pro-
ducto es principal durante una época del año y secundario en otra y el se-
gundo se comporta a la inversa. ¿Cuál sería el output que debemos tender
a mejorar en el proceso productivo? ¿O habrá que analizar a ambos pro-
ductos como principales?
En otros
casos se Iréga a priorizar tanto la información (como sub-
producto) que se elabora simultáneamente con la producción que llega a pa-
recer que ésta es la principal y no el producto que se comercializa.
-
62 ABC -ABM Gestión de Costos por Actividades Esta confusión entre productos principales y secundarios
62
ABC -ABM Gestión de Costos por Actividades
Esta confusión entre productos principales y secundarios es aún
más notoria en el caso de servicios, donde muchas veces se confunde el
servicio principal y a quién debe ser brindado con el secundario.
El análisis de los productos que dan como resultado los procesos, se
completa preguntándonos si estos procesos le agregan o no valor, y si este
valor agregado, en el caso de los secundarios, supera al mayor costo que
es necesario par2 elaborarlo junto con el producto principal.
Esta simple relación costo-beneficio permitirá decidir si debe ser eli-
minado o continuar con él.
Respecto del scrap o desperdicio, trataremos de minimizarlo, ya que
es un costo agregado (a veces importante) a los productos principales y se-
cundarios.
¿De dónde
obtener
la información
de procesos?
a) Entrevistas personales: Estas entrevistas personales realizadas con
el personal de supervisión, jefaturas y gerencial nos dará la pauta de
los procesos que se realizan y cuáles son sus procedimientos de
ejecución normales.
b) Cuestionarios: Las entrevistas se pueden perfeccionar mediante la
utilización de cuestionarios en los que solicitaremos descripciones
de los procesos y de las actividades necesarias para su ejecución.
c) Recorrido de una planta industrial: La observación en plano del lay
out de una planta industrial y caminar por la misma acompañado de
. personalidóneopodráindicamosel flujode materiales,y facilitamos
grandemente la comprensión de un proceso productivo.
¿Por dónde comenzar el análisis en detalle?
El análisis de procesos debe empezar por aquellos en que se obser-
va, en forma apriorística una mayor posibilidad de obtener mejoras rápidas,
importantes y sustentables en el tiempo.
Muchas veces, la mejora, no es demasiado relevante por sí misma,
pero la interrelación de este proceso con otros, hace que esa mejora tenga
un efecto cascada sobre los demás.
Esta fase, que como resulta obvio, tiene una íntima relación con la
Reingeniería, surge a partir de las dos visones que tienen el ABC y el ABM
(Activity Based Management)
Una visión es horizontal, la que suele llamarse de ABM o de Gestión
de Procesos que implica una visión de éstos determinando luego sus activi-
dades constitutivas.
La otra es una visión vertical, la del ABC, que tiende a la asignación
de costos a los productos.
La propuesta es comenzar con el análisis horizontal muy general, o
de Procesos, es decir partir
acotando lo particular.
de lo universal, para luego ir acercándonos y
T CAPITULO V - Etapas'para implementación del ABC 63 Esta propuesta no es en absoluto
T
CAPITULO
V - Etapas'para implementación del ABC
63
Esta propuesta no es en absoluto caprichosa, ya que surge de la ex-
periencia profesional, que nos demostró la imposibilidad de comenzar con
un análisis de actividades con un desconocimiento total y absoluto de los
procesos, ya que éstos son el encuadre dentro del cual se realizan las acti-
viades en las Empresas,
Si bien la mayoría de los autores coinciden, en la imposibilidad de to-
mar decisiones de management (realizar análisis ABM) en forma previa a la
determinación de costos (ABC), nos resulta imprescindible un análisis preli-
minar de procesos para acercamos con mayor grado de justeza a las activi-
dades,
Obviamente, se trabaja con un técnica iterativa, en la que comenza-
mos con procesos, pasamos por actividades, retornamos a procesos y así
siguiendo,
Este análisis será absolutamente preliminar y adquirirá mayor pro-
fundidad en la medida que observemos procesos que lo justifiquen.
VISiÓN DE COSTOS DE
PRODUCTOS ABC
RECURSOS
VISiÓN
ABC Y ABM
Gráfico
N2 20
A pesar de la relativa simpleza con la que se recomienda encarar es-
ta etapa, es decir que debe servir sólo como base para identificar activida-
des, en algunas ocasiones podemos ya a esta altura reconocer procesos
completos innecesarios, o redundantes.
El modelo gráfico del Proceso, mediante los símbolos que se uti-
lizan, permite visualizar muy rápidamente las actividades constitutivas del
mismo y si agregan o no valor al producto.
64 ABC -ABM Gestión de Costos por Actividades Ejemplo: Observemos en la Empresa CES.A., como
64
ABC -ABM Gestión de Costos por Actividades
Ejemplo:
Observemos en la Empresa CES.A.,
como el lay-out de Planta, al
que se le ha agregado flechas que indican el flujo de materiales, nos será de
gran ayuda para evaluar el Proceso Industrial.
DEPÓSITODEMATERIAPRIMA
MANTENIMIENTO
(BOBINAS)
FLEJADO
~
Z
PLANCHADO
~
W
t-
Z
-
W
J J
~
O
CORTE
CAÑERA
DEPÓSITODEPRODUCTO
DEPÓSITO
TEMPORARIODE
HOJASY CORTES
TERMINADO(CAÑOS)
r CAPITULO V - Etapas para implementación del ABC 65 AL DEPÓSITO DE n MATERIA
r
CAPITULO
V - Etapas para implementación
del ABC
65
AL DEPÓSITO DE n
MATERIA PRIMA -d
>-
~
-
DEPÓSITO
DE
MATERIA
PRIMA
~.~~~~~~~.:ll
~SroCK
~
O
~
PLANCHADO
e
.~!!~~~~~!!ooO
~
oo.
OO"'
OOOO.OO.OO
"'OO.OO'OOOO
~DE~~SITO PRODUCTO
~ILLOTINAD°--O:
FLEJADO
~
~
TERMINADO
STOCK
STOCK
O
O GUILLOT.
FLEJADO
, ~DE~~SITO ~
ACAÑERA
PRODUCTO
TERMINADOVs
STOCK
O CAÑERA
~
DEPÓSITO
DE
PRODUCTO
I
TERMINADO
,~
.DEPÓSITO DE
PRODUCTO
TERMINADO
(Ver descripción
de la simbologia
en Anexo 1)
Este Gráfico de Procesos pone de manifiesto la gran cantidad de
movimientos internos y la existencia de múltiples stocks intermedios entre
las distintas etapas,
66 ABC -ABM Gestión de Costos por Actividades Etapa 3.- Análisis de las actividades VISiÓN
66
ABC -ABM Gestión de Costos por Actividades
Etapa 3.- Análisis de las actividades
VISiÓN DE COSTOS DE
PRODUCTOS ABC
RECURSOS
LA VISiÓN ABC
Gráfico N221
El análisis de las actividades es el corazón del Sistema ABC. Mien-
tras el Sistema Tradicional detiene su evaluación en los Centros de Costos,
mediante esta Metodología pretendemos avanzar un poco más tratando de
determinar qué es lo que se realiza en cada uno de ellos.
"Las actividades describen, de esta forma, lo que se hace en la em-
presa, en qué se invierte el tiempo y los distintos inputs" (10)
Vemos que esta nueva definición de otro autor, coincide con la que
diéramos en el Capítulo 4 " actividad es un conjunto de tareas o acciones
que se realizan par§!jiatisfacer una determinada necesidad o demanda en la
empresa",ya que, Iti!:; anteriormentedenominadastareas son en definitiva
una inversión de tiempo e inputs.
Obviamente el listado de las actividades que se realizan dentro de
una compañía, o tan sólo en un Sector de la misma, es prácticamente infini-
to. Podríamos llegar hasta a pensar en términos de "therbligs" (11) , es decir
descomponer cada actividad en tareas y éstas en sus mínimas unidades de
movimiento.
La pregunta es ¿dónde detenemos?
(10) Angel Sáez Torrecilla, Antonio Fernández Fernández, Gerardo Gutiérrez Díaz.
Contabilidad de Costos y Contabilidad de Gestión.
(11) Término con el que el matrimonio Gilbreth, a principios del Siglo XX, identificaba
a cada unidad de movimiento o de pensamiento.
. T CAPITULO V -Etapas para implementación del ABC 67 Nos encontramos nuevamente frente a
.
T CAPITULO
V -Etapas para implementación del ABC
67
Nos encontramos nuevamente frente a la disyuntiva Costos - Preci-
sión del principio de este Capítulo. Además esa curva no es única para todo
tamaño y tipo de empresa, es decir que en cada Compañía debemos tomar
la decisión de hasta dónde seguir.
Dado que una gran cantidad de actividades significa mayores pun-
tos de control, mayor necesidad de análisis de información, mayor cantidad
de imputaciones contables, etc. debemos formamos un cuadro de situación
de las posibilidades de cada
Veamos por ejemplo que sucedería en una Empresa pequeña o me-
diana. La carencia de una gran estructura en la cual delegar los controles en
este tipo de Empresas, que puede interpretarse también como una imposibi-
lidad de controlar gran número de variables darían la sensación que el ABC
es inaplicable para ellas. Pero en realidad lo que éstas requerirán es que de-
tengamos nuestro análisis en un nivel más alto, o lo que es lo mismo, reali-
zar un mayor esfuerzo de síntesis.
En realidad lo que sucede es que la utilidad marginal de una mayor
precisión en este tipo de organizaciones es inferior a la utilidad marginal pa-
.
Inicialmente haremos un brain storming, listando TODAS las activi-
dades que se nos ocurran sin condicionamientos previos, ya que la simplifi-
cación será hecha a posteriori.
Ya en la etapa anterior de Análisis de Procesos, se había comenta-
do, la posibilidad de realizar no sólo entrevistas sino elaborar cuestionarios
que deban ser respondidos por los responsables y a veces también por los
ejecutores en cada Sector.
Así como existía anteriormente la posibilidad de topamos con proce-
sos prescindibles, podemos dentro de ellos encontrar actividades que se re-
pitan, o generen el mismo output, o se continúen realizando como resabio de
tecnologías antiguas (se reemplazó una máquina, pero se continúa con los
sistemas de información de la anterior)
Debemos estar sumamente atentos para poder cuestionar, siempre
con criterio constructivo también las actividades y/o su forma de realización.
Una serie de preguntas a formular a los terceros involucrados o sim-
QI~m~ntea nosotros mismos, ~eré3n_<;fe~an ayuda"para determinar estas ac-
tividades prescindibles o mejorables en forma import§lnte.
Para qué: Una actividad en la que no podamos encontrar respuesta
a esta pregunta será porque seguramente no agrega.casi ningún valor,-en-
tonces, se justifica que continúe siendo realizada.
En qué momento y dónde: En algunas oportunidades. observa-
mos que una determinada actividad debe ser realizada pero si se cumpli-
menta en otra etapa del proceso, o en otro lugar físico los resultados pueden
ser mejores en calidad, tiempo o costo
ra un gran grupo empresario.
68 ABC -ABM Gestión de Costos por Actividades Quién y cómo: Cuál es la persona
68
ABC -ABM Gestión de Costos por Actividades
Quién y cómo: Cuál es la persona que la realiza, con qué conoci-
mientos cuenta, y cuál es la metodología empleada para realizarla.
Mientras la primera pregunta tiende a identificar las actividades pres-
cindibles, las dos siguientes ayudan a mejorar otras.
Cuando se toma la decisión de prescindir de alguna de las activida-
des, debemos realizar un modelo del proceso sin ella
para observar si la mo-
dificación sugerida provoca algún inconveniente no previsto anteriormente.
Ésto significa contestar a una nueva pregunta: qué pasa si
De esta manera, el primer listado de actividades, al que llegamos
mediante un brain storming, ha sido depurado eliminando actividades inne-
cesarias, y ordenados en su secuencia lógica de ejecución.
Tenemos aquí una nueva ventaja de haber cumplido previamente
con la Etapa Número 2 que nos ha permitido analizar las actividades según
su secuencia de realización.
Ejemplo:
El haber realizado un Diagrama en Bloque del Proceso de manufac-
tura de la Empresa CESA., nos hace acceder muy rápidamente a la iden-
tificación de las actividades imprescindibles y las que no lo son.
Las primeras deben ser listadas a efectos de su optimización, pero bajo nin-
gún concepto podrán ser eliminada~. Éstas actividades imprescindibles, lo
son porque constituyen una parte fuñdamental del proceso de manufactura
de los tres productos que la Empresa elaboran.
Planchar
bobina
Hacer corte preliminar
Cortar
Flejar
Hacer caños
Luego podemos hacer una lista similar de todas las actividades no
imprescindibles, donde se ubicar~n todos los MOVIMIENTOS INTERNOS Y
LOS ALMACENAMIENTOS. Éstas deben ser analizadas bajo una óptica de
costo-beneficio.
-
Pensemos cuántos de los Movimientos Internos pueden ser elimina-
dos colocando las máquinas más próximas, o con la inversión en una segun-
da máquina de Planchado en la Línea de Caños.
Los almacenamientos temporarios entre etapas disminuirían o llega-
rían a cero, con las máquinas trabajando al mismo ritmo de producción.
El almacenamiento final de Hojas y Cortes podría ser sustituido por
la carga directa del camión en la calle interna en las proximidades de esas
máquinas. En este caso se debería pensar en el lucro cesante del camión
detenido tantas horas.
La realización de la Lista de Actividades, habiendo seguido los pa-
sos previos indicados, estimula el pensamiento estratégico de mejoramien-
to o total eliminación de algunas de
r 69 CAPITULO V - Etapas para implementación del ABC Nuevamente observamos cómo el ABC
r
69
CAPITULO
V - Etapas para implementación
del ABC
Nuevamente observamos cómo el ABC y el ABM se encuentran ínti-
mamente ligados.
Etapa 4.- Agrupamiento de las actividades
El agrupamiento de actividades tiene el sentido de simplificar la can-
tidad o el grado de detalle, abierto en la etapa anterior.
Ésto se debe a que necesitamos obtener un nivel de análisis ade-
cuado, pero no excesivo. Ésto guarda, como ya ha sido dicho anteriormen-
te, una estrecha relación con las características propias de cada empresa.
Si bien una gran apertura facilitará el control y la toma de decisiones
posteriores, ya que el elemento analizado es muy pequeño y simple, estas
ventajas se verán ¡nvalidadas por un Sistema de Información Contable su-
mamente complejo.
Además, una apertura en un gran número de actividades, no permi-
tirá dístinguir los puntos de decisión claves para la empresa de los poco im-
portantes.
Existen dos criterios básicos para realizar esta tarea:
a) Muchas veces se realizan actívidades similares en distintos Centros
de Costos que no son económicamente relevantes en forma inde-
pendiente y que convendría que fueran analizadas en forma conjun-
ta. En nuestro ejemplo anterior sería el caso de los Movimientos In-
ternos de Materiales.
b) Algunas veces imaginamos que dos o más actividades, que además
normalmente están en secuencia, tendrán un único Cost, Driver pa-
ra ser distribuídas entre los objetos de costos. Si, además, su rele-
vancia actual y futura es baja, y su análisis en forma independiente
no agrega ninguna información notable para la toma de decisiones,
son candidatas a ser agrupadas.
Supongamos que hemos hecho una Lista de las Actividades que
constituyen el Proceso de Venta:
Tomar Pedido
Revísar Crédito del Cliente
Autorizar la venta
Preparar la Documentación
Preparar el Despacho
Entregar
Cobrar
En un caso hipotético como el descripto, supongamos que cada vez
que se tonia un pedido se Revisa el Crédito del Cliente, se Auto-
riza la Venta y se Emite la Documentación.
70 ABC - ABM Gestión de Costos por Actividades Todas ellas se distribuirán entre los
70
ABC - ABM
Gestión
de Costos por Actividades
Todas ellas se distribuirán entre los productos según la Cantidad de
Pedidos por Producto.(Cost Driver único)
Podemos pensar también que conocer el costo de cada una de ellas
en forma individual, no agregará ningún beneficio a la toma de deci-
siones, ya que demanda muy pocos recursos (apenas minutos de
una persona). (Baja relevancia)
Es conveniente entonces agruparlas en una actividad mayor que
denominaríamos emitir documentación de ventas.
Mientras en la etapa anterior hemos realizado un proceso de desa-
gregación de los Centros de Costos en las actividades que en ellos se eje-
cutan, en este punto se realiza una nueva agregación o agrupamiento de las
mismas.
.
.
Este paso de agrupar las actividades, suele ser uno de los más com-
plejos. No sólo se debe tener en consideración la realidad de la compañia, .
con sus diversidades actuales, sino también prever como evolucionará la
misma en tiempos futuros.
Esto significa saber qué le interesa y poder prever qué le interesará
en el futuro a la Empresa conocer en forma independiente.
Para ello hay que conocer los.planes de las compañías en el futuro
inmediato.
A pesar de que un muy alto grado de desagregación o detalle es in-
conveniente, o muy laborioso para los responsables de su~ mediciones, con-
troles e imputaciones, es más sencillo dejar el Sistema suficientemente
"abierto" para realizar el agrupamiento de datos que se observen como inne-
cesarios en forma individual en momentos posteriores, que definir un Siste-
ma sumamente cerrado, o con un muy alto grado de agregación y pretender
luego su apertura.
La Empresa CESA
tenía un Centro de Costos denominado Servi-
cios Internos, que se ocupaba del mantenimiento de equipos y de los movi-
mientos internos de materiales.
En un momento dado, se resolvió que era necesario conocer el cos-
to de los movimientos internos para poder tras1adarlosadecuadamente a los
3 productos elaborados.
La tarea de rastreo de las imputaciones contables antiguas, para ob-
servar si correspondian a mantenimiento o a movimientos, y así trazar un pa-
norama del costo de estos últimos, fue sumamente laborioso y costoso en
términos económicos.
Este es un ejemplo de cómo desagrupar resulta más complicado que
agrupar.
La determinación de Centros de Actividades (actividades sencillas
que se realizan en distintos lugares o etapas), fue pensada como simplifica-
ción y no con el propósito de competir con los anteriores Centros de Costos.
T CAPITULO V - Etapas para implementación del ABC 71 A pesar de ello, en
T CAPITULO
V - Etapas para implementación
del ABC
71
A pesar de ello, en muchos casos se observa que los primeros son
más importantes que los segundos. De ser así, la coexistencia de ambos no
tendría demasiado sentido, y podremos proceder a sustituírlos.
Etapa 5.- Determinación de los cost drivers o inductores de recursos
De acuerdo a las Etapas planteadas hasta ahora, hemos determina-
do las actividades o grupos de éstas que nos proponemos analizar y tratare-
mos en este momento de calcular sus costos.
Buscamos ahora la metodología para trasladar los Costos de los
Centros de Costos a las actividades definidas anteriormente.
La cascada de los costos: Debemos tomar en consideración que
los costos fluyen en cascada a través de la Organización. Habrá algunas ac-
tividades que son de apoyo para la realización de otras actividades y habrá
Centros de Costos que son en su totalidad de Apoyo para otros Centros de
Costos.
Dentro de esta categoría de Apoyo está tradiconalmente el Departa-
mento de Personal. Sus costos no son fácilmente asignables a los Objetos
de Costos, pero sí a otros Departamentos Productivos y de Apoyo.
Por este motivo debe ser distribuido en forma previa.
Ésto significa que cuando procedamos a asignar los Costos de Re-
cursos Humanos a las Actividades, éstos ya contendrán los del Departamen-
to de Personal necesarios para su administración dentro de la compañía.
Otro Servicio Interno, como puede ser el del Departamento de Man-
tenimiento tiene caracteríasticas similares y puede ser asignado en forma
previa a las actividades netamente productivas, que luego denominaremos
Actividades Primarias.
Los Recursos a que haremos referencia son en forma genérica de
dos tipos:
a) Los recursos humanos:
Estos recursos se trasladarán a las actividades generalmente me-
diante bases temporales, es decir se analizará cuánto tiempo le dedica el
personal del Centro de Costos a cada una de las actividades que se realizan
en el mismo.
Es conveniente señalar que a pesar de ser ésta la base más común,
una apreciación de este tipo implica errores, ya que sería mucho más impor-
tante poder determinar la intensidad de la dedicación a cada actividad en lu-
gar de simplemente el tiempo.
Como esta valoración (intensidad en vez de tiempo) es mucho más
compleja de evaluar por ser más subjetiva, suele optarse por la variable
tiempo, que es, además, la forma en que las Empresas están acostumbra-
das a calcular los costos de su personal.
Obsérvese que se distribuirá el costo del personal y no únicamente
su remuneración. Esto significa que se deben acumular en forma previa a
la distribución, las remuneraciones, las cargas sociales y los beneficios adi-
cionales que tenga el empleado.(Anexo 2)
72 ABC - ABM Gestión de Costos por Actividades Cuando se evalúanlos RecursosHumanos,apareceinevitablemen- te la
72
ABC - ABM
Gestión de Costos por Actividades
Cuando se evalúanlos RecursosHumanos,apareceinevitablemen-
te la pregunta: El recurso
humano es flexible, pero, ¿hasta
dónde?
Supongamos por un momento que al comenzar con la distribución
de los Recusros Humanos entre las actividades, con el fin de determinar el
costo de estas últimas, nos encontramos con que se ha llegado a repartir el
100 % del tiempo del personal.
¿Significa ésto que su capacidad de trabajo está totalmente comple-
ta? Sí, aunque con ciertas reservas.
Si bien no habrá capacidad ociosa, el recurso humano, a diferencia
de los recursos "materiales" tiene un importante grado de adpatabilidad a las
exigencias cambiantes.
Quien realiza a tiempo completo la actividad de facturación de una
compañía, seguramente se adaptará a las distintas cantidades de facturas
que deben elaborarse diariamente, sin por ello tener necesidad de trabajar
horas extraordinarias o tener un alto tiempo ocioso.
~sto agregará imprecisión a la determinación de estándares a las
actividades que contienen un alto grado de recurso humano.
Pero, las mayores dificultades de análisis aparecen no con las acti-
vidades habituales y rutinarias sino con las no rutinarias, y/o cuanto más al-
to dentro de los niveles de la organización se encuentra el recurso a distri-
buir.
Lo que'sucede y de allí la partícula .y"en la frase anterior, es que los
niveles más bajos de las organizaciones suelen ser los que realizan mayor
cantidad de actividades repetitivas y los niveles más elevados se dedican
más a tareas no repetitivas.
A modo de ejemplo, pensemos que si retornamos por un momento
a la Gerencia de Personal de una compañía nos resultaría bastante sencillo
que un empleado de dicho Sector pueda indicamos el tiemp9 que le dedica
mensualmente a la actividad de liquidar Sueldos y Jornales, pero casi impo-
sible que el Gerente responsable del Área pueda indicamos el porcentaje de
su tiempo que debe aplicarse a Reuniones de Dirección, Atención de Proble-
mas Gremiales, Elaboración de Información no rutinaria, etc.
Todos los métodos fallarán a la hora de analizar las actividades im-
previstas o no habituales que los Recursos Humanos llevan adelante.
A pesar de ello señalamos dos técnicas que pueden ser útiles para
relevar la información necesaria para asignar los Costos de Recursos Huma-
nos a las actividades:
.
Que los empleados llenen planillas dond~ deberá estar identificada
la
dedicación a cada una de las actividades
.
Compartir con los mismos algunas de sus jornadas laborales y ob-
servar sus distintas actividades.
b) Los recursos
no humanos:
Cuando nos referimos a Recursos no Humanos, la asignación suele
poder realizarse más sencillamente ya que existe una mayor posibilidad de
medición,
73 CAPITULO V -Etapas para implementación del ABC Si pensamos, por ejemplo, la energía eléctrica,
73
CAPITULO V -Etapas para implementación del ABC
Si pensamos, por ejemplo, la energía eléctrica, la utilización de sis-
temas informáticos, los seguros o amortizaciones de equipos, podemos
claramente enconjrar el cost driver que permita distribuir éstos entre las
actividades.
Es decir que el grado de utilización de recursos no humanos es más
fácilmente identificable, mensurable y asignable que el de los humanos.
No obstante también en este caso estará presente la base temporal
en sus formas simples o combinadas, como una de las más comunes y rep-
resentativas.
Base temporal simple: Horas Máquina. Su medición puede ser
realizada mediante un simple reloj
Base temporal combinada: KWh. La potencia de una máquina
multiplicada por el tiempo de funcionamiento.
Analizados todos los recursos y a efectos de aseguramos que no se
ha producido ninguna omisión, y que se han examinado sus participaciones
en todas las actividades (aunque en muchas de ellas sea cero), es conve-
niente realizar una Tabla de doble entrada, en la que se colocará el por-
centaje del recurso absorbido por la actividad o directamente su valor
económico.
Los Totales por columna nos darán los Costos Totales de cada una
de las Actividades.
Actividad
I Actividad
I Actividad
I Actividad
1
2
3
4
n
RECURSO
1
RECURSO
2
RECURSO
3
RECURSO
n
TABLA RECURSOS - ACTIVIDADES
Gráfico
N2 22
74 ABC - ABM Gestión de Costos por Actividades En muchas ocasiones, el Total por
74
ABC - ABM
Gestión de Costos por Actividades
En muchas ocasiones, el Total por filas determinado no coincide con
el 100 % del recurso. La diferencia será la ociosidad del mismo. La existen-
cia de estas diferencias hacen aconsejable agregar una columna de ociosi-
dad, llevando los totales siempre al 100% del recurso, lo que dejará mucho
mejor identificada esta subutilización del Recurso
Etapa 6.- Determinación de los objetos de costos
Volvemos a la definición de Objeto de Costos dada en el Capítulo 4:
Los Objetos de Costos son Productos,
Servicios
o Departamentos
para
el cual deseamos medir, acumular y asignar los costos.
En forma más general podemos decir que Objeto .de Costos son
aquellos ítem en los que se desea acumular Costos.
Esta parece la etapa más sencilla en la implementación de un Siste-
ma ABC. Toda Empresa conoce los productos que elabora y comercializa y
de los cuales desea conocer sus Costos.
¿Es siempre así? Muchas veces las Empresas desean acumular
Costos en Productos cautivos (que nunca salen a la venta) o desean cono-
cer los Costos de elaborar determinada información en forma rutinaria y exi-
gida por las reglamentaciones vigentes. (por ejemplo la elaboración de Ba-
lances periódicos)
En los casos planteados, éstos serán también Objetos de Costos.
Otras veces, los Objetos de Costos están solapados entre sí. Una
Compañía pude desear conocer sus Costos por Canal de Distribución, por
Zona Geográfica, por Vendedor y por Cliente. Muchos de los Costos de las
Actividades se asignarán a más de un Objeto de Costos.
Esto significa que la sumatoria lineal de los costos de todos los Ob-
jetos de.Costos, no dará necesariamente un dato relevante y puede motivar
confusiones.
Vaya como ejemplo adicional, el de las Empresas de Servicios Me-
dicina, las que acumulan Costos simultáneamente por tipo de prestación, y
por afiliado o socio de la misma. En forma análoga, los Institutos Educativos
(Universidades inclusive) tratan muchas veces de determinar los Costos por
alumno,por materia,y por carrera.
.
Como vemos, es bastante simple conocer de una empresa Industrial
la totalidad de sus productos elaborados, pero no es tan simple imaginar o
crear ítemen los cualesconveogaacumula[los costos.
-
-
'111!~~IIIII'II"I~111111
Se han usado los términos "imaginar" o "crear" con absoluta inten-
ción. Esta etapa, si bien sencilla, es la que permitirá una correcta selección
de los ítem a costear.
Si partimos de la base que estos objetos valorizados, son los que
darán la primer señal de alerta al empresario, reconoceremos la verdadera
11111111 importancia que tiene determinar los costos de aquellos Objetos de Costos
I J I
que resultan fundamentales.
Ésto nos permitirá reconocer cuáles son los objetos más costosos y
a veces también cuáles son los más inútiles.
1IIIil~llllll'
r 1 CAPITULO V - Etapas para implementación del ABC 75 , Esta etapa tiene
r
1
CAPITULO
V - Etapas
para implementación
del ABC
75
,
Esta etapa tiene la característica de poder ser realizada en cualquier
momento de la implementación de un Sistema ABC.
A pesar de ello, se recomienda realizarla cuando ya se posee un al-
to grado de conocimiento de la Empresa y de su problemática.
Etapa 7 : Determinación de los cost drivers de actividades
Conocidos los costos de las Actividades, y habiendo realizado un de-
talle de a qué Objetos de Costos aplicaremos las mismas, se procede a de-
terminar los Cost Drivers de Actividades.
Aquí aparece ante nuestra vista nuevamente el dilema de Costos-
Precisión. Si bien cada actividad puede tener su Cost Driver para ser asig-
nada a los Objetos de Costos, cada Cost Driver distinto que definamos dará
lugar a sistemas de medición y control también independientes.
Si estamos determinando, por ejemplo, que la mejor forma de distri-
buir los Costos del sector Facturación será por cantidad de Facturas elabo-
radas en cada período para cada Objeto de Costos, nos encontraremos in-
mediatamente ante la necesidad de medir éstas.
Análogamente sucederá con cualquier otro tipo de Cost Drivers que
especifiquemos.
Cada Cost Driver debe tener consistencia interna. Ésto significa
que podremos utilizar una determinada metodología para distribuir las activi-
dades entre los productos, si y sólo si ese indicador es igualmente válido pa-
ra todos los Objetos de Costos. O sea que si en el ejemplo anterior la dis-
tribución por Cantidad de Facturas realizadas no fuera válida para algún pro-
ducto en particular (si por ejemplo fuera un producto de muy escaso precio
que se vende mediante tickets de máquina registradora), debemqs descar-
tar a la Cantidad de Facturas como Cost Driver o utilizar un nuevo inductor
que sea Cantidad de Trckets.y Facturas.
Si pensamos por un momento que el Objeto de Costos que nos in-
teresa no es el producto sino el Cliente, y estamos analizando nuevamente
la actividad de Facturar, si cada cliente no compra la misma cantidad de ar-
tículos en cada Factura, el esfuerzo de facturar no será idéntico para cada
Factura.
Evidentemente, ese esfuerzo de facturar, o la .utilización de la activi-
dad de facturar debería medirse por cantidad de líneas o artículos de cada
comprobante y no por la cantidad de comprobantes.
Se está en este ejemplo trabajando con mayor grado de precisión, y
al mismo tiempo también estamos simplificando, ya que implícitamente es-
tamos considerando que todos los productos tienen idéntica complejidad pa-
ra ser facturados.
En el Sector de Compras de las empresas, para la actividad de
Comprar el Cost Driver clásico suele ser Cantidad de Órdenes de Compra.
Pero, si una Empresa compra Materias Primas en el mercado local y de Im-
portación, utilizar como Cost Driver las Órdenes de Compra, carece de con-
sistencia interna, ya que éstas son tot~lmente distintas.
76 ABC - ABM Gestión de Costos por Actividades Los Cost Drivers de Actividades, a
76
ABC - ABM Gestión de Costos por Actividades
Los Cost Drivers de Actividades, a diferencia de los de Recursos, no
utilizan casi exclusivamente una base temporal sino que suelen distribuirse
también en función de la cantidad de partes o piezas.
Cost drivers simples de actividades. Sus tipos:
Los Cost Drivers de Actividades pueden ser de 3 tipos:
a) Cost Drivers de Operaciones: La cantidad de operaciones o tran-
sacciones utilizados por cada Objeto de Costos, será el indicador de
los Costos asignados a los mismos.
Los ejemplos anteriores (Cantidad de Facturas o Cantidad de Órde-
nes de Compra), son Cost Drivers de Operaciones.
Los denominamos de esta manera porque reflejan la cantidad de
transacciones que se realizan entre la Empresa y su entorno, o en-
tre dos Sectores distintos de la Empresa.
Trabajar con este tipo de Cost Driver presupone que todas las Ope-
raciones o Transacciones son idénticas.
b) Cost Drivers de Tiempo: En este caso interesa la duración de la ac-
tividad para su aplicación a cada Objeto de Costos.
Si analizamos las actividades de mantenimiento preventivo en dos lí-
neas de producción distintas, y deseamos distribuir en particular la
lubricación de máquinas, veremos que la duración de la actividad en
cada máquina, y por ende en cada línea de producción será distinta.
Es por ello, que la forma más razonable de asignación de este tipo
de actividades, que poseen un gran componente de mano de obra
indirecta de mantenimiento, será por el tiempo demandado.
c) Cost Drivers de Intensidad: La realización de determinadas activida-
des requiere muchas veces de condiciones o habilidades especiales
por parte del operador de la misma.
Supongamos que se ha realizado un cambio de tecnología importan-
te en una Compañía. El set up de las máquinas que antes era reali-
zado por los propios operarios, será ahora realizado por un Ingenie-
ro especializado.
Esta actividad .querequiere condiciones muy especiales para su rea-
lización, no sería lógico ni sumaria como una más (Cost drivers de
Operaciones), ni tomar en consideración sólo su duración (Cost Dri-
vers de Tiempo)
Casi
drivers
complejos
de actividades:
Muchas veces una actividad no estará correctamente identificada
.
En esos casos podemos trabajar con la combinación de más de un
Cost Driver simple.
En el momento de evaluar la forma de distribuir el Costo de Cobrar
a los clientes de una Empresa Industrial se observó que el esfuerzo implíci-
to en la actividad no era similar para todos los clientes.
mediante un Cost Driver simple.
77 T CAPITULO V - Etapas para implementación del ABC Había un grupo (cada vez
77
T CAPITULO
V - Etapas para implementación
del ABC
Había un grupo (cada vez más reducido, por cierto), que el día del
vencimiento de la obligación, se comunicaba telefónicamente para informar
que el cheque se encontraba a disposición.
Un segundo grupo requería que se le recordara su compromiso.
Otro grupo necesitaba además que se le reclamara telefónlcarnente,
una o varias veces, y el último conjunto de clientes necesitaba el envío de
un reclamo formal por vía postal.
Estamos ante un caso en el que será conveniente trabajar con Cost
drivers combinados.
Se optó por imaginar un índice de dificultad de cobro según las 4 ti-
pologías de clientes descripta. Este índice varía entre 1 y 4.
Una factura de un cliente del 4to. tipo, equivale a 4 facturas de clien-
tes del primer tipo.
O sea que multiplicando las facturas por el Indicador de Dificultad
Cobro se obtiene el Cost Driver complejo más representativo de esta activi-
dad.
Planteo de caso:
Se trata de una Empresa productora y comercializadora de artículos
de Bazar (envases térmicos), entregaba sus productos (muy frágiles) con
una flota de Camiones propios.
Sus clientes eran Empresas Mayoristas de Artículos de Bazar y Su-
permercados.
Dada la alta incidencia del flete en la entrega de productos de muy
bajo valor unitario, y de muy pocas posibilidades de estibaje, por lo que se
terminaba trasladando un camión semivacío, decidieron analizar este costo.
En primera instancia se distribuyó el costo total en función de las uni-
dades adquiridas por cada Canal de Gomercialización.
Luego, se observó que algunos de los Supermercados más impor-
tantes no contaban con sistemas de compras centralizados, sino que lo ha-
cían por
Este sistema de entregas demandaba mayor costo de flete, ya que
se trataba de entregas mucho más pequeñas.
Ante esto se c;Jecidiócomenzar a trabajar con un Cost Driver comple-
jo, en el cual no sólo se incluía la distancia desde la Empresa hasta cada
cliente, sino que se utilizaba también como factor de ponderación el volumen
de compra promedio de cada uno.
.
.
En principio cada actividad requiere su Cost Driver más representa-
tivo. A pesar de ello, muchas veces actividades distintas (y lo son básica-
mente porque nos interesa analizarla:;;en forma independiente) compartirán
el mismo Cost Driver.
Esta simplificación permitirátrabajar con menor cantidad de elemen-
tos de medición y de control, que si trabajáramos con Cost Drivers absoluta-
mente distintos.
78 ABC - ABM Gestión de Costos por Actividades En esta última etapa de la
78
ABC - ABM
Gestión
de Costos por Actividades
En esta última etapa de la implementación del ABC, tenemos la posi-
bilidad de realizar una nueva reducción de variables a tener en considera-
ción.
, ~I
CONCLUSIONES
~1
El análisis ABC conlleva una gran cantidad de tareas de exploración
y de razonamiento
Las primeras etapas descriptas son de un alto grado son de trabajo
de relevamiento y de análisis del mismo. Requerirán la utilización de herra-
mientas idóneas para este tipo de trabajo como ser: Cuestionarios, Entrevis-
tas Personales, Visitas a los Centros Productivos, etc. Podemos definir a
éstas como etapas de exploración.
Las últimas, en cambio, son de creación e imaginación. Requieren
un conocimiento cabal de las necesidades de información de las compañías,
actuales y futuras, que están íntimamente ligadas a los objetivos estratégi-
cos de las mismas. Es por ello que deben ser realizadas por un grupo inter-
disciplinario, con una muy alta participación de los niveles gerenciales de la
Empresa y de los niveles ejecutores de las actividades, que son los que en
definitiva más conocen de las mismas.
Esta participación del personal operativo, muy similar a los Grupos
de Calidad del TQM, ayudan a brindar un conocimiento del método a todos
los niveles de la Organización, y tiene como ventaja secundaria, la de redu-
cir las resistencias al cambio.
[2J ANÁLISIS Y RELEVAMIENTO
111CREACiÓN
ETAPA 7
ETAPA 6
ETAPA 5
ETAPA 4
ETAPA 3
ETAPA 2
ETAPA 1
o
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
PREPONDERANCIA
DE FUNCIONES
EN CADA ETAPA
Gráfico
NI! 23
CAPíTULO VI LAS ACTIVIDADES Analizaremos en este capítulo la médala del Sistema ABC, es decir
CAPíTULO
VI
LAS ACTIVIDADES
Analizaremos en este capítulo la médala del Sistema ABC, es decir
las actividades.
Determinadas éstas en la Etapa N°3 de la implementación, debemos
hacer una serie de consideraciones que nos permitirán una mejor compren-
sión y asignación de los costos de las mismas.
CLASIFICACiÓN DE LAS ACTIVIDADES
1 - Clasificación
por categoría
de las actividades
Las actividades
pueden
agruparse
en cuatro categorías
básicas
1 - a) Actividades
a nivel unitario
1 - b) Actividades
a nivel
lote
1 - c) Actividades
a nivel producto
1 - d) Actividades
a nivel empresa
u organización
1 - a) Actividades a Nivel Unitario
Se realizan
en cada oportunidad
en que se elabora
un Producto
o se
brinda un Servicio.
Estas actividades pueden ser por ejemplo las que se llevan a cabo
cada vez que se hace el packaging de un producto, como el pegado de la
etiqueta identificatoria de Código de Barras.
Si pensamos en términos de Cost Drivers, las actividades a nivel uni-
tario, serán asignadas a los productos tomando la cantidad de unidades ela-
boradas de cada producto.
Estaríamos ante un Método de Asignación Tradicional, que fue ante-
riormente desvirtuado. Pero consideremos que llegamos a esta conclusión
después de un análisis de mayor detalle donde también hemos determinado
el costo de la actividad.
Valga aclarar que esta forma de distribución será válida únicamente
para aquellas actividades que se realicen a nivel unitario, y no para el resto.
L
80 ABC - ABM Gestión de Costos por Actividades 1 - b) Actividades a Nivel
80
ABC - ABM Gestión de Costos por Actividades
1 - b) Actividades a Nivel Lote
Son actividades que se realizan por cada vez que se elabora un lo-
te o batch de producción nuevo.
Entre éstas podemos citar la limpieza de la máquina para quitarle los
residuos del lote anterior, en general el set up o preparación de una máqui-
na para el lote siguiente, la preparación de las materias primas necesarias
para la elaboración de ese lote, etc.
Estas actividades guardan relación con la cantidad de lotes elabora-
dos, pero son absolutamente independientes de la cantidad de unidades que
se producen en cada lote de producción.
Su característica es que una vez realizadas estas actividades deja
de tener importancia la cantidad de unidades a elaborar.
1 - c) Actividades a Nivel Producto:
Estas actividades son evaluadas en función de la cantidad de pro-
ductos distintos manufacturados, comercializados, publicitados, desarrolla-
dos, etc.
Son absolutamente independientes de las cantidades y de los lotes.
Como estas actividades tienen una relación íntima con los produc-
tos, son muy fácilmente asignables a éstos.
Se denominan también a Nivel línea de Productos y un ejemplo de
ellas serían las actividades necesarias para la Ingeniería o el Diseño de un
Producto, o para el Mantenimiento de una marca.
1 -d) Actividades a Nivel Empresa u Organización
Estas actividades son las que sustentan a la organización y por lo
tanto sirven de apoyo a todas la$ anteriores.
Al ser actividades comunes para todos los objetos de costos, nor-
malmente no son fácilmente asignables a éstos.
Esto significaría en primera instancia que los Costos de este tipo de
Actividades o no podrían ser distribuidos, o terminarían siéndolo según algu-
nos de los Métodos Tradicionales.
Si las Actividades de este último nivel no pueden ser distribuidas,
¿podemos decir que esto invalida el Método ASC? Absolutamente no.
Aunque los Costos de las Actividades a Nivel empresa permanecen
como Generales (es decir no distribuidos entre los productos), se ha gana-
do mucho al disminuir la incertidumbre que provocaban los Gastos genera-
les a nivel unitario, lote o producto.
Si optamos por cargarlo a los productos según algún método tradi-
cional estaremos adicionando a Costos "bien distribuidos" un mínimo por-
centaje con los errores del caso.
Es importante, por lo tanto, que no nos alarme la imposibilidad de
asignar algunos Costos a los Productos o Servicios, siempre y cuando no se
trate de la gran mayoría de éstos, o de montos excesivamente importantes.
CAPITULO VI -Las actividades 81 2 -' Clasificación según su participación en el costo de
CAPITULO VI -Las actividades
81
2
-' Clasificación según su participación en el costo de productos
2
-a) Actividades
primarias'
2
-b) Actividades
secundarias
2
-a) Actividades
primarias
.
Son las que contribuyen directamente a un Objeto de Costos o a la
misión de un Departamento o Centro.
Esto significa que son actividades que aportan directamente a los
Productos, Servicios, o Departamentos.
Como ejemplo, podemos citar la actividad visitar clientes, como pri-
maria dentro del Sector Ventas, pero no en ca~bio, la elaboración de infor-
mes de visitas a clientes, que no lo es
2 -b) Actividades
secundarias
Apoyan a las actividades primarias de la organización, y son funda-
mentales para la correcta realización de las primarias.
Todas las actividades administrativas de los Centros de Costos Pro-
ductivos son actividades secundarias.
Las actividades secundarias son prorrateadas entre las actividades
primarias y luego se procede a asignar éstas a los Objetos de Costos.
De acuerdo a lo ya visto,.las Actividades a Niveles Unitarios, Lote y
Producto serán Actividades Primarias, mientras que aquellas consideradas a
Nivelempresa serán mayoritariamente Secundarias.
. LasActividadesSecundariaspuedenser tratadas,en su relaciónconlos
productos o servicios,de varias maneras distintas. Por otra parte habrá que ob-
servar cada una de ellas para decidirel procedimientoa aplicarencada caso:
1)
11)
Pueden ser analizadas como Costos del Perrada, es decir no
ser distribuidas entre los Objetos de Costos.
Pueden ser distribuidas entre los Objetos de Costos utilizando
la metodologra tradicional (volumen, horas, etc.).
111) Pueden ser distribuidas primero entre las Actividades primarias,
para luego, conjuntamente con éstas, ser incorporadas a los
Costos de los
Decimos que cada una,.delas actividades secundarias debe ser ana-
lizada en forma individual,ya que es posible que las actividades ligadas a la
función de mantenimiento puedan tener un tratamiento tipo (111)y las relacio-
nadas con lalñformación contable.tipo (l).
Muchasde las actividadessecundariasse distribuyencon muchafacilidad
entre Actividades,Centros de Costos y aún a veces entre Recursos, como por
ejemplolas de atención al personalcon el recurso de mano de obra empleado.
Es decir que nos encontramos con actividades que pueden interve-
I nir en otras actividades, antes de ser distribuidas éstas entre los Objetos de
Costos.
L Esto se produce porque el Sistema ABCtiene como caracterfstica la
permanente búsqueda de relaciones causales (causa-efecto).
--- 82 ABC - ABM Gestión de Costos por Actividades Ingreso de los Productos Actividades
---
82
ABC - ABM
Gestión
de Costos por Actividades
Ingreso de los
Productos
Actividades a Nivel
Unital'io
Costo de los
Productos
Actividades a Nivel
Lote
3
"", .'.",
Resultado
.'.", "
Operativo
Actividades a Nivel
Producto
2'
,.,.
.', "
"',
Costos del
~ J
J Actividades a Nivel
período
Empresa
NIVELES DE ACTIVIDADES
Gráfico N2 24
De esta manera, habrá recursos que son consumidos para la reali-
zación de actividades secundarias, las que luego son aplicadas a determina-
das actividades primarias.
Ésto dará origen a un Esquema .A.BCmultinivel, que está mucho más
cercano a la realidad.
Surgen entonces nuevos niveles de Cost Drivers además de los clá-
sicos de Recursos y de Actividades, que son los que permiten distribuir las
Actividadessecundariasen las Primarias.
.
.
Así como en los Sistemas Tradicionales se distribuyen los Centros
de Costos de Apoyo en los Centros de Costos Productivos, y luego éstos
entre los productos, en este caso, y en forma absolutamente similar nos re-
ferimos a las actividades.
La diferencia estará nuevamente y básicamente el grado de detalle
de análisis. Un Centro de Apoyo, suele tener una gran parte de Actividades
Secundarias (de allí que sea de Apoyo), pero pueden coexistir con éstas
también algunas Actividades primarias.
La propuesta será entonces, no distribuir todo el Centro sino investi-
gar qué hace ese Centro, y cada una de estas acciones distribuirla por se-
parado. Es sumamente importante, y volveremos sobre este tema en el Ca-
pítulo de Activity Based Management, analizar la relevancia económica de
estas actividades secundarias, dada por 1í3cantidad de recursos consumidos
por las mismas.
.
83 CAPITULO VI - Las actividades l COSTO DE RECURSOS COST DRIVERS bE RECUR os
83
CAPITULO
VI - Las actividades
l
COSTO DE RECURSOS
COST DRIVERS bE
RECUR os
I
ACTIVIDAD
ACTIVIDAD
SECUNDARIA
SECUNDARIA
COST DRIVERS IN
RMEDIOS
I
ACTIVIDAD
ACTIVIDAD
ACTIVIDAD
PRIMARIA
PRIMARIA
PRIMARIA
COST DRIVERS DE ACTIVIDADES
OBJETOS DE COSTOS
I
ESQUEMA ASC MULTINIVEL
Gráfico NQ25
Estas actividades secundarias deben ser objeto de examen y análi-
sis permanente para poder determinar su real importancia y necesidad. Mu-
chas veces, de no haber mediado una efectiva concientización en la necesi-
dad de realización de economía de costos de toda la organización, cuando
se decide la eliminació!1 de una actividad prescindible, pueden aparecer
otras que la sustituyan, tanto o más onerosas que la primera
Es interesante observar como evoluciona dentro de una misma em-
presa el ratio
Actividades
Primarias
Actividades Secundarias
que nos permitiráanalizarcuál es el grado de participaciónde las activida-
des que no tienen íntimarelacióncon los Objetosde Costos.
3 - Clasificación según su periodicidad de realización
3
- a) Actividades
3 -b) Actividades
repetitivas
no repetitivas
3 - a) Actividades
repetitivas
Son las más usuales dentro de una empresa.
Son las que se deben realizar como parte de un proceso que en las
compañías se lleva a cabo continuamente.
Ésto permite una muy rápida evaluación de su Costo, ya que su con-
sumo de recursos tambi,én suele ser repetitivo.
84 ABC - ABM Gestión de Costos por Actividades Es prácticamente imposible que la persona
84
ABC - ABM Gestión de Costos por Actividades
Es prácticamente imposible que la persona que realiza o es respon-
sable de una Actividad de este tipo, olvide deséribirla en una entrevista o al
responder un Cuestionario.
Normalmente las Actividades a Nivel Unitario, Lote y Producto sue-
len ser de este tipo.
De las actividades a Nivel empresa, algunas serán repetitivas y otras
no repetitivas.
.
3 - b) Actividades
no repetitivas
.
Son aquellas que se reaiizan una sola vez (Por ejemplo Estudio de
Ingeniería para un nuevo proyecto) o se efectúan en algunos casos sí y en
otros similares no. (En la Consultoría de Empresas, si una empresa analiza-
da posee un alto grado de detalle en su Información hará a veces innecesa-
rias determinadas actividades).
Estas actividades no repetitivas, son las que más frecuentemente
pasan desapercibidas en un análisis de poca profundidad, pero muchas
veces son económicamente más importantes que muchas de las repetitivas.
Por este motivo, es que debemos estar sumamente cuidadosos pa-
ra evitar dejar de lado algunas de las Actividades que no se realizan periódi-
camente.
.
4 - Clasificación según las actividades
y su valor
4 - a) Actividades
que agregan
valor
a los productos
4 - b) Actividades que no agregan valor a los productos
En esta clasificación, estamos nuevamente en un análisis similar al
realizado por Michael Porter, respecto de la Cadena de Valor.
Esta división, según el valor que las actividades agreguen al produc-
to, no debe limitarse sólo a la percepción del cliente externo. Habrá además
de las actividades que clásicamente agregan valor para el cliente, otras, que
son absolutamente necesarias sin las cuales éstas no podrían realizarse,
que podríamos considerar secundarias a las primeras.
Por ejemplo, las actividades relacionadas con un buen Sistema de
Control Interno Productivo, no mejorará sustancialmente el valor
percibido
por los clientes, pero quizás sin estas actividades,. la producción dentro de
ciertas pautas de calidad y tiempo (variables éstas sí muy apreciadas) sería
absolutamente imposible. Estas actividades serán indirectas al agregado de
valor, aunque imprescindibles.
Identificadas estas actividades quedan por contraposición ya reco-
nocidas aquellas que no contribuyen a la generación de valor.
Las primeras, o de valor, deben ser analizadas para optimizar su
consumo de recursos; mientras que las segundas deben ser observadas pa-
ra tratar de proceder a su eliminación, o lIevarlas a su mínima expresión.
Nuevamente se vincula aquí el ABC con el ABM.
85 CAPITULO VI -Las actividades LAADMINISTRACiÓN DE ACTIVIDADES La correcta Gestión de las Actividades,y por
85
CAPITULO
VI -Las actividades
LAADMINISTRACiÓN DE ACTIVIDADES
La correcta Gestión de las Actividades,y por lo tanto el ABC y ABM,
implica el Trabajo sobre los tres niveles de las mismas:
a) Sus inputs o recursos involucrados
Este primer punto, que se corresponde con la Etapa N°S de la imple-
mentación del Sistema, debe ser realizado con el suficiente grado de deta-
lle, como para no olvidar ninguno de los recursos comprendidos en las acti-
vidades.
De allí la importancia ya señalada de trabajar con una Tabla de do-
ble entrada, en la que en principio se relacionan todos los recursos con to-
das las actividades, para luego comenzar a desechar aquellos cruces de re-
curso-actividad que carecen de significación.
INPUTS
OUTPUTS
EJECUCiÓN
LAS ACTIVIDADES
Gráfico N226
b) Su cumplimiento o rendimiento
Este es un trabajo que requiere gran experiencia, posibilidad de
comparar con la forma en que se realiza la actividad en otros sitios (por
ejemplo utilizando benchmarking), y una gran humildad para aceptar pro-
puestas de cambios y de mejoras.
Como se trata de una real evaluación de rendimiento, aparece la du-
da de cuáles son los recursos que una actividad debe consumir en su reali-
zación normal, y ahondando un poco más, qué es una realización normal.
Estas cuestiones, relacionadas con capacidad (provista y utilizada) y
en forma complementaria con ociosidad serán tratadas en el Capítulo próxi-
mo.
--, 86 ABC - ABM Gestión de Costos por Actividades e) Sus outputs o resultados
--,
86
ABC - ABM
Gestión
de Costos por Actividades
e) Sus outputs o resultados
El tercer punto del análisis, o sea los outputs o salidas de las activi-
dades, guardan relación con la Etapa N°? de la Implementación del ABC.
Es decir que se busca conocer las salidas de una actividad y su re-
lación con otras actividades u objetos de costos, para llegar a determinar un
costo de éstos últimos.
CONCLUSIONES
Se ha visto en el presente Capitulo las distintas posibilidades de cla-
sificación de las actividades.
Obviamente estas categorizaciones se solapan entre si y una mis-
ma actividad puede formar parte simultáneamente de todas ellas.
La agrupación de actividades por nivel (unidad, lote, producto y em-
presa), nos permite rápidamente pensar en el tipo de Cost Driver que les co-
rresponderá llegado el momento de su distribución entre los Objetos de Cos-
tos.
La categoriz~ción en primarias y secundarias, nos remite al pensa-
miento tan común en los Sistemas Tradicionales de Centros de Costos Pro-
ductivos y de Apoyo. De hecho una de las formas propuestas de distribución
de estas actividades secundarias es inicialmente entre las primarias, en for-
ma similar a lo que se realizaba con los Centros de Apoyo en los Producti-
vos.
Las actividades repetitivas y no repetitivas nos ayudarán a tener una
imagen de su capacidad de mejora pensando en la curva de aprendizaje,
además de su Costo Total dado por el Costo de la Actividad multiplicado por
la cantidad de repeticiones que de ella se realizan.
Por último hemos clasificado en actividades que agregan valor y
aquellas que no lo hacen. Las que no agregan valor para ninguno de los dos
tipos de clientes (externo e interno), deben ser eliminadas. Aquellas que sí
agregan valor deben ser analizadas a la luz de la relación costo beneficio,
expresada como:
Valor agregado
vS.Recursos
utilizados
En la administración de las actividades hemos hablado también de
sus tres niveles (inputs, ejecución y outputs).
Si bien este último es un tema más de ABM que de ABC, no puede
ser soslayado ya que es imposible analizar una actividad aislada de su en-
torno, sin pensar en los recursos que la abastecen y en sus salidas que se
enfocan a los Objetos de Costos.
CAPíTULO VII LA CAPACIDAD Y LA OCIOSIDAD "You cannot measure what you do not define.
CAPíTULO VII
LA CAPACIDAD
Y LA OCIOSIDAD
"You cannot measure what you do not define. You cannot define
(12)
what you do not understand"
De acuerdo a lo señalado por Gary Cokins, en la frase con que se
inicia este capítulo, .debemos comprender los fenómenos para poder luego
definirlos (es decir transmitírselo a otros) y por último medirlos y controlarlos.
Es éso exactamente lo que intentaremos hacer con los Recursos.
De acuerdo con Kaplan y Cooper (13)existen dos tipos de Recursos:
a) Los Recursos Flexibles, variables proporcionales de acuerdo a
la terminología tradicional, y
b) Los Recursos Comprometidos.
Recursos flexibles
Este tipo de recursos tienen la virtud, de ajustar automáticamente su
disponibilidad a su necesidad de utilización.
Sería ideal que las empresas se manejaran exclusivamente con es-
te tipo de Requerimientos, ya que nunca habría diferencias entre lo suminis-
trado y lo utilizado, que da origen a la subutilización u ociosidad.
La realidad indica que cada vez son menores los recursos de este ti-
po de que se dispone.
En el límite, sólo la materia prima y los materiales productivos ten-
drán un comportamiento flexible, mientras todo el resto puede considerarse
como Comprometido.
(12) Gary Cokins. Activity Based Cost Management. Making it work.
(13) Robert S. Kaplan - Robin CooperoCost & Effect.
88 ABC - ABM Gestión de Costos por Actividades La mano de obra directa, que
88
ABC - ABM Gestión de Costos por Actividades
La mano de obra directa, que tradicionalmente se consideraba como
flexible, lo sería trabajando únicamente con un sistema de remuneración a
destajo (es
decir con una fQrma de pago por
unidades elaboradas, o comer-
cializadas). Éste es un régimen prácticamente abandonado en todo el mun-
do, y en cambio, se mantiene al personal empleado ante cambios pequeños
de los niveles de producción.
Ésto significa que la mano de obra, cada vez más especializada, ya
no cumple con esta característica.
Los servicios (energía eléctrica, combustibles, agua, etc.) tendrían
este comportamiento si las empresas prestadoras no obligaran a realizar
convenios de consumos mínimos.
Dado que este tipo de contrataciones existe, si el recurso utilizado
está por debajo del nivel mínimo de consumo convenido tendrá un compor-
tamiento independiente de los niveles de producción, relacionándose con és-
tos, sólo al superar esa medida.
La curva que describe este tipo de contrataciones será semivariable,
es decir fija para niveles bajos de unidades, y variable a partir de un cierto
número de las mismas.
Puede haber muy pocos recursos flexibles, o quizás sólo uno (la Ma-
teria Prima), pero más importante que éstos es la atención y el cuidado que
se debe tener con los Recursos Comprometidos.
Recursos comprometidos
Todos los Recursos vinculados con la Capacidad Operativa de la
Empresa son Comprometidos.
Habrá alquileres, amortizaciones de equipos, seguros, etc. que son
Recursos que estarán disponibles, se utilicen o no.
Estamos haciendo referencia a lo que tradicionalmente se llama
Costos Fijos de Capacidad.
Los Costos Fijos de Operación, como Nóminas Salariales, ilumina-
ción, Mantenimiento, si bien son menos fijos que los de Capacidad, también
son representativos de recursos Comprometidos, que estarán disponibles
para su utilización, pero que no necesariamente son plenamente utilizados.
La evaluación de la ociosidad alude exclusivamente a los Costos
Comprometidos (que son la inmensa mayoría) y no a los Flexibles.
Si se trabajara como fuente de información con datos históricos úni-
camente, para determinar con ellos los volúmenes normales necesarios de
outputs de actividades, y con estos últimos la utilización de recursos nece-
sarios, se incurriría inevitablemente en errores.
89 CAPITULO V/I- La capacidad y la ociosidad Deberíamos en cambio poder evaluar cuál es
89
CAPITULO V/I- La capacidad y la ociosidad
Deberíamos en cambio poder evaluar cuál es el volumen "Estándar"
que puede ser procesado, y poner en evidencia la ociosidad si la hubiera.
Ejemplo:
.
Supongamos que durante los últimos 3 meses 1 empleado atendió
un promedio de 1.000 reclamos por mes. Si esta persona no realizó ningu-
na otra cosa, podríamos llegar a creer que el costo unitario de la actividad
de atender cada reclamo es:
Costo del Recurso
1.000
Ésto significaría partir del supuesto que no existe ociosidad o sea
que los Recursos son plenamente utilizados, o interpretándolo de otra forma,
que la Capacidadde atenciónes de 1.000reclamos/mes.
.
Si el mes siguiente los reclamos se redujeron a 800, estaríamos an-
te la disyuntiva de pensar que la actividad se encareció a que sigue costan-
do lo mismo pero el recurso (el empleado) tiene un 20 % de ociosidad.
Esta fue una de las primeras críticas que' se le hicieron al Sistema
ASC; la de utilizar datos históricos como fuente de información exclusiva pa-
ra la determinación de Costos.
Esto presupone que se trabaja permanente con los volúmenes efec-
tivamente alcanzados en períodos anteriores, e invalida la posibilidad de
coexistenCia del Sistema ASC con un Sistema Tradicional, como es por
ejemplo el de Costos Estándar.
Por otra parte, si en los períodos anteriores tomados como referen-
cia, los recursos disponibles fueron subutilizados por cualquier motivo ajeno
a los mismos (por ejemplo baja demanda del mercado), ésto estaría influyen-
do negativamente en el costo de las actividades ya que las encarecería en
forma sustancial.
Estaríamos absorbiendo ociosidad en la determinación de la cuantía
de las actividades.
Recordemos que ante este tipo de situaciones, Juan Carlos Vazquez
. cita: "los costos no absorbidos no son atribuibles a los artículos producidos,
sino a los no producidos"(14),en nuestro análisis sería no atribuir los recursos
no utilizados a las actividades realizadas sino a las que dejamos de hacer.
Esta simple reflexión da lugar a pensar en la ociosidad, hacerla evi-
dente y luego poder accionar sobre ella. Si, en cambio, optamos por integrar-
la al costo de las actividades, desconoceremos su importancia.
(14) Juan Carlos Vazquez.
Costos.
90 ABC - ABM Gestión de Costos por Actividades Supongamos que en una empresa el
90
ABC - ABM
Gestión
de Costos por Actividades
Supongamos que en una empresa el nivel de operación se ha redu-
cido. Esto supondría, en caso de que se trabaje con volúmenes históricos
para determinar los costos de las actividades, que éstas se han encarecido.
Este encarecimiento de las actividades implicaría una suba en el
costo de los productos, lo que podría llevar a un aumento de precios que
conllevará a una nueva baja del nivel de operación, con el consiguiente nue-
vo aumento del costo de las actividades.
Significaría "castigar a lo producido por lo no producido".
Llegamos aquí a una conclusión interesante, la subutilización u
. ociosidad de recursos debe analizarse y calcularse por separado de los
productos.
La ecuación básica de los recursos se puede interpretar de la si-
guiente manera:
+
RECURSOS
RECURSOS
RECURSOS
NO
DISPONIBLES
UTILIZADOS
UTILIZADOS
ECUACiÓN DE RECURSOS
Gráfico NI!27
Parafraseando nuevamente a Gary Cokins, debemos comprender,
para luego definir, medir y poder operar positivamente sobre estos tres tipos
de recursos.
Recursos disponibles
La capacidad total de recursos provistos por las empresas son los
que resultan de medir 24 horas de trabajo los 365 días del año.
Esta será la Capacidad
Capacidad de Producción.
Máxima Teórica, también
denominada
CAPITULO VII - La capacidad y la ociosidad 91 Si estamos analizando una empresa que
CAPITULO
VII - La capacidad y la ociosidad
91
Si estamos analizando una empresa que está trabajando dos turnos,
por las condiciones del mercado consumidor o por decisión o políticas
propias esto implicará una Capacidad Máxima inferior a la Teórica.
Esta ociosidad es la que podemos denominar Paros Normales.
Incluirá el cierre por Vacaciones, los Feriados, los Turnos no trabajados, etc.
Si bien ambas, la Capacidad MáximaTeórica y la Capacidad Máxima,
pueden considerarse como Recursos Disponibles o Capacidad Disponible es
bueno tener claramente identificados los Paros Normales o Programados y
absolutamente previstos qué marca la diferencia entre ambas.
Dado que el ABC está interesado en identificar las distintas fuentes
de la ociosidad y la correcta realización de las actividades, la Capacidad
Máxima es mucho más indicada que la Máxima Teórica para ser interpreta-
da como Recursos Disponibles.
En algunas ocasiones es conveniente tener también identificados los
Paros Normales, ya que pueden surgir formas imaginativas de modificar esa
situación.
Ejemplo:
En una Empresa se desdobló el horario del almuerzo para permitir
que determinados Sectores (los más críticos) no tuvieran esta parada de me-
dia hora por jornada.
,
PAROS
NORMALES
CAPACIDAD
MAXIMA
CAPACIDAD
OCIOSA
TEÓRICA
CAPACIDAD
ANTICIPADA
MAXIMA
,
CAPACIDAD
OCIOSA
NIVEL DE
OPERATIVA
ACTIVIDAD
o
INACTIVIDAD
PREVISTO
VOLUMEN
REAL
DE
NIVEL DE
PRODUCCiÓN
ACTIVIDAD
REAL
#
ANÁLISIS DE CAPACIDAD
Gráfico
NI! 28
(15)
(15) asear
M. Osario.
La capacidad
de Producción y los Costos.
, 92 ABC - ABM Gestión de Costos por Actividades Recursos utilizados Para poder determinar
,
92
ABC - ABM
Gestión de Costos por Actividades
Recursos utilizados
Para poder determinar los Costos de los Recursos Utilizados al rea-
lizar las actividades, deberíamos haber calculado o medido previamente los
consumidos por las.mismas en una forma de trabajo normal
.'
Sería conveniente determinar este consumo de recursos, pero no
mediante el buceo en el pasado ni remoto ni inmediato.
Debemos aplicar a las actividades conceptos similares a los qUe se
aplicaba a los artículos mediante el Costeo Estándar. Es decir,"son costos
planeados de un producto y con frecuencia se establecen antes del inicio de
la producción" (16),es decir tratar de establecer la utilización de recursos por
unidadde outputde la actividad.
.
Obviamente esta determinación sólo será dentro de cierto nivel de
trabajo, ya que muchos de los Recursos tendrán un comportamiento semifi-
jo, variandosu valorde
un rangode labora otro.
.
Ningún recurso permanecerá invariable desde cero a infinito, por lo
que, cuando se produzca un crecimiento o decrecimiento del mismo deberá
evaluarsenuevamente.
.
Llegamos entonces a conocer, con mediana exactitud, los Recursos
Comprometidos Utilizados.
La diferencia entre los Suministrados y los Utilizados, nos permitirá
conocer los Recursos Ociosos.
Recursos ociosos.
.
"Lo cierto es que la capacidad ociosa existe en todas las fábricas,
por mejor dirigidas que estén. Al contador industrial le corresponde indagar
las razones que la producen, calcular el monto de costos perdidos, mante-
ner informada a la Dirección de tales pérdidas mensuales y sugerir ideas que
tiendana reducirlas."(17)
Ésto significa que deben quedar perfectamente expuestos como una
pérdida para la empresa, que sirva como señal de alarma para tender a su
reducción o mejoría.
Es decir que queda ratificada la conclusión anterior de que los Re-
cursos Ociosos deben ser analizados y puestos de manifiesto por separado
de los Productos.
. Ser analizados indepe.ndiememel'1te~~s
Objetos de Costos, indi--
ca que no deben ser cargados como costos a ellos, excepto en los casos en
que se los puedaidentificarperfectamentecon los mismos.
'</