Connaissance de l'Entreprise

PARTIE 1 : Thorie de l'entreprise

Entreprise = lieu de cration de richesse et confrontation.
Nous avons deux types de thories concernant ltude de lentreprise :
Les thories conomiques
Les thories de lorganisation
Les thories conomiques = tude des lois du march lextrieur de lE.!" on distingue :
cole classique
cole no#classique
$l faut savoir que les conomistes classiques ont mis en place des mod%les fonds sur des
hypoth%ses tr%s & simplistes '
(ar la suite nous allons assister ) une volution de la pense conomique" les conomistes vont
commencer alors ) lintrieur de lentreprise
Les thories de lorganisation = tude du fonctionnement de lE. lintrieur de lE.!" on distingue
cole classique des organisations :
# vision tr%s mcanique" soumission de louvrier" avec larrive du *ordisme : travail ) la chaine.
# vision rationnelle et organise dans ladministration avec +enri *ayol
# croyance en un leader" respect de la tradition" les individus o,issent ) des lois" domination" avec
-ax .e,er
/pproche psychologique :
# tude des relations humaines
# intr0t particulier cadres" formations!
cole no#classique des organisations :
#& one ,est 1ay '
#voir ce qui se passe ) lintrieur de lentreprise
La pense conomique ne cesse de se dvelopper avec lmergence de la thorie managriale et de
la thorie de lagence.
La thorie managriale :
Les actionnaires = maximiser leur profit
Les managers = maximiser leur propre fonction dutilit
(our cela les managers disposent de deux mod%les :
#maximisation des ventes 2 contrainte dun profit minimal augmentation du 3/ donc augmentation
des salaires et profit pour les actionnaires!= entreprise prenne
#maximisation du taux de croissance : rinvestissements de ,nfices donc diminution des
dividendes donc les actionnaires vont de mettre ) vendre leur actions" les managers doivent ainsi
surveiller la valeur ,oursi%re de lentreprise=o,stacle ) la croissance.
Les thories conomiques restent au c4ur des d,ats et de lactualit" cest le cas notamment de la
thorie des co5ts de transaction et de la thorie de lagence.
1/10
Pougne Impulse 2013
Les cots de transaction :
# lments classiques= le march ) lui seul suffit ) coordonner les actions positionnement des
offres et des demandes en fonction des prix!
# (ourquoi les entreprises existent#elles 6
Explication de 7. 3oase :
# Existence des co5ts de transaction comme la collecte dinformations" la ngociation des contrats"
rdactions des contrats" contr8le de leur excution!
/insi il parait ,eaucoup plus avantageux de remplacer les relations marchandes par la coopration
lorsque les co5ts de transaction deviennent prohi,itifs en temps ou en nergie!.
En 9:;<"=.E .illiamson va plus loin en arguant que les co5ts de transaction sont avant tout li :
# ) certain facteurs humains comme les comportements opportunistes et la prise de dcision
# au niveau de complexit
# ) lincertitude de lenvir
La thorie de lagence :
=n parle de relation dagence d%s quun particulier confie la gestion de ses intr0ts ) une personne
extrieure.
=n a donc :
-andant = producteur de ,ien" de service" dactivit" principal!.
-andataire = celui qui profite du service fourni par le principal" on parle alors dagent.
$l sagit ) travers cette thorie de dfinir les syst%mes qui permettent de ,aisser les co5ts de
lagence.
>uels sont les (, rencontrs par le principal :
#incertitude sur le comportement de lagent
#asymtrie concernant les informations
Les co5ts dagence sont :
#frais de surveillance
#manque ) gagner p, de dlgation :qui a un certain co5t!
-ais quel est donc lintr0t de cette thorie 6
-ettre en place des modalits de contr8le de lagent
-ettre en place une structure incitative pour lagent
La Corporatiste !o"ernance :
Elle appara?t dans les annes :@.
3est un ensem,le de mcanisme qui permet aux marchs financiers de contr8ler les dirigeants des
grandes entreprises" il sagit de les rendre plus responsa,le de leur action.
=n distingue alors A modes de relation entre dirigeants et actionnaires :
# (oids des actionnaires qui proportionnel ) leur part du capital "ce qui leur permet dexercer
une pression sur les dirigeants pour avoir des ,ons rsultats financiers" cest particuli%rement
le cas des grandes firmes amricaines.
# (etit nom,re dactionnaires dtiennent le contr8le" ce qui leur permet de se protger
mutuellement droit de vote limit" montages Buridiques!" cest le cas des grandes entreprises
franCaises.
# (artage des pouvoirs actionnaires 2 dirigeants 2 salaris 2 acteurs pu,lics!"cest le cas des
entreprises allemandes
2/10
Pougne Impulse 2013
PARTIE # : L'Entreprise et son En"ironnement
La di"ersit des E$ s'o%ser"e & di''rents ni"eau(:
)ecteurs :
E. /gricole secteur primaire!
E. $ndustrielle secteur secondaire! : ,iens intermdiaires" ,iens dDquipements pro" ,ien de
consommation dura,le ou non!
E. 3ommerciale : commerce indpendant concessionnaires!" commerce associ groupement
dDachat!" commerce intgr grands magasins : 3arrefour...!
E. de Eervices secteur tertiaire! : service marchand" ,anque et assurance
Le code /(E rpartit les E. en 9F sections.
Tailles
Gfinir le primtre :
Entit Buridique ou conomiqueHcapitalistique socit m%re 2 filiale 2 participation!
Les crit%res de classement de la tailles sont divers :
# N, dDemploys ) relativiser en fonction du secteur!
# 3/ sauf pour les ,anques et assurances!
# La capitalisation ,oursi%re ou le montant des I. propres.
LD$NEEE distingue A niveaux de taille dDE.
Jype N, dDemploys 3/ en K Jotal Lilan en K
Mrande E.
E. de taille intermdiaire
(-E
N < @@@
O P<@
N 9"< milliards
O <@ millions
N P milliards
O QA millions
# P*E : & Les PME sont celles qui sont exploites par des patrons qui risquent dans leurs affaires
leurs propres capitaux, qui exercent sur ces affaires une direction administrative et technique
affective, et qui ont des contacts directs et permanents avec leur personnel
3M(-E : Confdration !nrale du patronat des Petites et *oyennes Entreprises! dirig par R.S.
7ou,ot. 3Dest lDquivalent du -EGE* pour les (-E.
/vantages :
*lexi,le
/,s de formalisme
Incon"nients :
*ai,lesses du syst%me dDinformation
Gsavantage en mati%re de financement
+ Les !randes E$ :
A"antages :
3o5ts unitaires rduits : conomies dDchelles" rduction des co5ts de transactions
(ouvoir de march accru
(uissance financi%re : acc%s facilit pour les marchs avec ,arri%res ) lDentre leves
Incon"nients :
(ossi,les dsconomies dDchelle
Lourdeur de lDorganisation" qui conduit ) une certaine inertie stratgique
3/10
Pougne Impulse 2013
+ Les !roupes : ensem,le de socits lies par des participations financi%res
, T-pes de statuts :
La socit m%re : contr8le par aucune socit devient une holding" si toutes les activits
autres que financi%res sont dlgus aux filiales!
Les filiales : contr8les par la socit m%re
Les participations entre 9@ et <@T du I.
HUV dans certains pays pas le droit dD0tre maBoritaire
Principe de su%sidiarit : partie de la (= qui peut 0tre dcide localement
*lottant : part que les particuliers peuvent acheter
# 7seaux dDE. : lorsque les liens ne reposent plus uniquement sur des participations de I. mais
aussi sur des contrats ou des accords.
Jypes de liens : Eous traitance # Externalisation # *ranchises # /ccords de coopration # 3entrale
dDachat.
Ex : Lenetton
Les 'ormes .uridiques :
=n distingue E$ pu%lique et E$ pri"e
Les 'ormes .uridiques dpendent du:
N, dDentrepreneurs
Ges capitaux ) fournir
Ges r%gles ) appliquer en cas de faillite
La nature de lDactivit
Gu contr8le des apporteurs de capitaux sur les dirigeants
+ Les entreprises Indi"iduelle : lDE. est proprit dDune personne qui est indfiniment responsa,le
et on peut saisir les ,iens de sa femme suivant le type de rgime matrimoniale!
+ Les socits ci"iles : /ctivits agricoles" li,rales" immo,ili%res" artisanales... responsa,ilit
dfinie" mais non solidaire.
+ Les socits commerciales :
)/C )ocit en /om Collectif!: indfiniment et solidairement responsa,le
)C) )ocit en Commandite )imple! : P catgories dDassocis
les commandits : ils exercent la grance et sont indfiniment et solidairement responsa,les
les commanditaires : ils sont responsa,les ) hauteur de leur apport.
)CA Eocit en 3ommandite par /ction! : idem que pour E3E
)ARL et E0RL : responsa,ilit limit ) leur apport. IN;<@@K et -ax <@ associs.
)A )ocit Anonyme! : -in ; associs" rigiditconseil admi2GM2conseil de surveillance!
)A) )ocit par Action )implifie! : INA; @@@K" concurrence E/7L et EW7L car ,cp plus
souple.
4/10
Pougne Impulse 2013
PARTIE , : L1rganisation de lEntreprise
La structure :
Elle reprsente la partie sta,le de lentreprise
Elle dtermine :
#La faCon dont les activits sont rparties entre les diffrentes units
#Les modes de colla,oration et de coordination entre les diffrentes units
Les cinq parties de lorganisation +. -intX,erg! :
Le sommet stratgique a la mission de diriger lentreprise :
#Gveloppe la stratgie" conCoit la structure" dtermine lallocation des ressources
#Girige le centre oprationnel ) travers la ligne hirarchique
#M%re les relations avec lenvironnement
#Jraite les pertur,ations
La ligne hirarchique Boue le r8le dintermdiaire entre le sommet stratgique et le centre
oprationnel :
#78le du dirigeant dans le cadre de sa propre unit
#Gu ,as vers le haut: Jransmet les directives. -et en 4uvre la stratgie.
#Gu haut vers le ,as: 7end compte de lactivit. Jransmet les suggestions.
Le centre oprationnel concourt directement ) la production et ) la vente de ,iens et services :
Ex: /chats" stocYage" fa,rication" vente" expdition
La technostructure a pour r8le de standardiser" planifier" contr8ler le travail des autres :
#(lanification stratgique
#3ompta,ilit H contr8le
#-thodes de production" procdures dapprovisionnement" vente" livraison" etc.
#(rocdures de recrutement" syst%mes de salaires" mthodes dvaluation
Les fonctions logistiques apportent leur support aux oprationnels :
+Ex: Eervices Buridiques2 7ZG2 7elations pu,liques2 (aye" courrier" cantine" etc.
#*onctions pouvant souvent 0tre externalises
#Eitus ) diffrents niveaux de la hirarchie
La structure dune entreprise prsente trois caractristiques principales :
La spcialisation : La spcialisation est un facteur puissant daugmentation de la productivit mais
au risque de rduire limplication du personnel. $l faut dfinir sur quel mode spcialiser les activits
par type de produit" par marque" par Xone gographique" etc. En fait" la question de la spcialisation
5/10
Pougne Impulse 2013
se pose ) chaque niveau de lentreprise
La 'ormalisation : Lorganisation peut 0tre plus ou moins formalise ) travers des documents
crits : organigrammes" manuels de procdure" descriptifs de postes" notes de services" etc. La
formalisation peut porter sur le dcoupage des responsa,ilits entre les units" les modes de
coordination" les pro,l%mes de prise de dcision. La formalisation fige un temps lorganisation"
mais ignore linfluence de facteurs externes et les luttes dinfluences internes .La formalisation nest
pas ncessairement mcaniste .Gescriptif des t[ches ) accomplir \s. descriptif des missions et
o,Bectifs ) atteindre
La coordination : -intX,erg distingue < mcanismes fondamentaux de coordination qui sont :
laBustement mutuel" la standardisation des procds" la supervision directe" la standardisation des
qualifications" la standardisation des rsultats.
Les principau( 3 t-pes 4 dorganisation :
Jype dorganisation (rincipal mcanisme de coordination (artie cl de lorganisation
Entrepreneuriale
$ndustrielle
(rofessionnelle
Giversifie
$nnovative
Eupervision directe
Etandardisation des procds
Etandardisation des comptences
Etandardisation des rsultats
/Bustement mutuel
Eommet stratgique
Jechnostructure
3entre oprationnel
Ligne hirarchique
Eupport
Principales con'igurations structurelles dune entreprise :
La structure fonctionnelle :
GM
/pprovisionnement (roduction 3ommercialisation /dministration" *inance
/vantages : conomies dchelles maximales
$nconvnients : Jendance ) senfermer dans sa fonction" peu flexi,le" peu adapt lorsque la taille
augmente
La structure divisionnelle :
GM
Givision / Givision L Givision 3
/ppro
(roduction
3ommercialisation
/dministration
/vantages : /daptation aux particularits de lactivit H du march" approche en centres de profits"
dmultiplication de la fonction de GM
$nconvnients : Eous#exploitation des conomies dchelles" difficile ) grer si les interdpendances
sont fortes
Les lments & intangi,les ' de lorganisation :
Le pou"oir :
Lentreprise est un lieu o] sexerce le pouvoir (artage des richesses cres" li,ert daction!
Le pouvoir est la capacit dagir sur dautres individus" do,tenir deux un comportement quils
nauraient pas eu sans cette intervention
Le pouvoir sexerce de faCon :
*ormelle ligne hirarchique
$nformelle tout ne peut pas 0tre institutionnalis^ ,esoin des individus de conserver des & Xones
dincertitude ' -. 3roXier!
La culture dentreprise : Les comportements des employs peuvent aussi 0tre influencs par la
6/10
Pougne Impulse 2013
culture dentreprise. Wne culture & forte ' peut augmenter la cohsion et lefficacit.
Ensem,le de valeurs partages sexprimant ) travers : Ges sym,oles ver,aux "des sym,oles
matriels" des rites" des mythes" une vision commune du monde.
0n e(emple de culture dentreprise:
!oogle est une entreprise & thique '" devise & don t ,e evil ' _ face au mchant loup -icrosoft2
pas de signe ostentatoire de richesse ex: voiture de luxe!"& =n est des gens cools " Ex: rite daccueil
des nouveaux em,auchs2 ) Moogleplex" limination de la distinction entre le travail et le Beu2
culture du secret2 Ex :dun employ licenci pour avoir rdig son ,log.
=rganisation et performance :
>uelle organisation pour une performance maximale de lentreprise 6
Les thories normati"es se sont d"eloppes2 qui pr5nent gnralement :
Lutilisation du profit comme instrument de mesure de la performance et comme facteur de
motivation
Ges structures plates" lg%res et dcentralises
La recherche dinstruments pouvant dvelopper une culture forte
E(emples : La & thorie ` ' .. =uchi" 9:FP!" les cercles de qualit" le re#engineering -.
+ammer" 9::A!" les proBets dentreprise.
La thorie de la contingence 9:<F! affirme ) linverse quil nexiste pas de solution universelle
(rincipaux dterminants structurels :la taille" la technologie "lenvironnement" les dirigeants
Le changement organisationnel: un facteur cl de performance des entreprises :
#La capacit ) sadapter aux volutions de lenvironnement a remplac la division du travail comme
principal facteur de performance
#La gestion & classique ' du changement :=,Bectif de mettre en place une nouvelle organisation"
processus allant du ,as vers le haut" ayant un d,ut et une fin" principal enBeu: vaincre la rsistance
au changement "principaux leviers: la conviction et la coercition
Wn mod%le & classique ': le mod%le de R. Iotter :
#ta,lir un sentiment durgence
#3rer la coalition qui guide le changement
#Gvelopper vision et stratgie
#3ommuniquer
#& Empo1erment '
#Mnrer et exploiter des petites victoires
#3onsolider les gains et persvrer
#/ncrer le changement dans la culture
\ers un & changement permanent ' :
#Ge nom,reuses entreprises sefforcent dinsuffler une dynamique de changement permanent
#(rincipaux leviers de changement :Wne architecture flexi,le en rseau" une grande li,ert
dinitiative laisse aux diffrents chelons" une culture valorisant les rsultats" le transfert
dexprience" la prise de risque et linnovation" une forte prgnance du leadership.
7/10
Pougne Impulse 2013
Partie 6 : Les principales 'onctions de lentreprise
Les uni"ers de la 'onction commerciale :
#Les outils et les mtiers peuvent varier fortement suivant le type de client%le (B-to-C s! B-to B"
#Limportance de la fonction peut varier :
(lace primordiale du marYeting et des ventes dans les secteurs o] le produit est asseX standardis"
en particulier si la ci,le est le grand pu,lic
(lace importante" mais devance par dautres fonctions 7ZG" production!" maBorit des secteurs
industriels" mais importance croissante dans le monde des services et certaines industries
*onction qui merge dans la sph%re pu,lique
La dmarche mar7eting :
9! 3onnaitre le march :
# 3omprendre le comportement et ,esoins dindividus
# Eegmenter le march
# 3i,ler en priorit certains segments de client%le
P! Eta,lir le marYeting mix pour changer de segment :
#(roduit :(WL3ommunication!
#(rix :(lace Gistri,ution!
Les mtiers de la 'onction mar7eting :
-arYeting stratgique :
# Etudes
# /nalyse des ,ases de donnes
-arYeting produit : mtier transverse
-arYeting oprationnel :
# -arYeting mdia
# -arYeting client mYt direct" tlphonique" internet!
Les mtiers de la 'onction commerciale :
*anagement : gnralement structur par directions rgionales
A"ant+"ente
8ente :
# Les & chasseurs ' gains de contrats!
# Les & leveurs ' fidlisent le client
# Lexport
# (artenariats
Apr9s
"ente :)ui"i
Les principales tendances des 'onctions mar7eting et commerciales :
# Mestion dun produit 2service
# -arYeting : dplacement du centre de gravit du produit vers le client ex : le 37-!
# 7approchement progressif du mYt et des ventes ex : mtier de & category manager '!
La gestion de production :
Les aspects stratgiques de la gestion de production
=No,Bectif principal peut varier :
# (rix" o,Bectifs de volume Z de contr8le d co5ts
# 3apacit dinnovation et flexi,ilit
=Non distingue Q grands types de syst%mes de production ayant chacun leurs enBeux propres
=Nlent peut faire appel ) d prestataires ext
8/10
Pougne Impulse 2013
T-pologie des s-st9mes de production :
(ar proBet : ex=paque,ot
En continu : ex=le verre
(etites sries : ex=voitures de sport
Ge masse : ex=matriel informatique

;aire ou 'aire 'aire < =c' re"ue de presse>
Les facteurs de dcision :
# Les co5ts de transaction
# Etructure de co5ts" savoir#faire" volumes dactivits
-odalits possi,les
# Eous#traitance
# Externalisation ex fournisseur dquipements automo,iles!
Les dcisions oprationnelles :
/r,itrage ncessaire entre des o,Bectifs contradictoires
# Les co5ts : =ptimisation d facteurs de production Z /nalyse d carts
La qualit
# Existe diffrente faCon de la mesurer
# Ne porte pas seulement sur les caractristiques techniques du produit
Les tendances rcentes de la gestion de production :
3ontexte dinsta,ilit croissante
Le Buste ) temps =N principe de & flux tirs '
# La gestion de la flexi,ilit : =utils de production flexi,les *-E!
# 3onception modulaire
Les grands en.eu( de la production industrielle :
?@Restructurations industrielles importantes ces derni9res annes
Principau( en.eu(
=ptimisation de lorganisation
(roduction locale ou off shore 6
# $nnovation produit_et process : $nformatisation Z $ntgration du E$
7ponse o exigences rglementaires :
# Env.
# Ecurit Z sant personnel
# JraCa,ilit
Les enBeux directs =N Etratgies doff shoring
Appro"isionnement A logistique :
La fonction achat rev0t une importance grandissante
# En Europe" /chats=a@T du 3/ des Ent
# La direction des achats a une proximit de 2 en 2 grande ac la GM
# le portefeuille dachats tend ) slargir
9/10
Pougne Impulse 2013
Les missions de la 'onction Achats :
/nalyse des ,esoins Election des fournisseurs Ngociation et suivi d fournisseurs
La fonction /chats 78le historique de la fonction /chat
La fonction logistique a pr mission de coordonner et dorganiser mes flux de marchandises
# depuis la rception par lent Busqu) la livraison o client la & chaine logistique ' ou & supply chain
'!
# et m0me au#del) des fronti%res de lent lent tendue!
La gestion des stoc7s :
# la gestion matrielle des stocYs : tenue dune compta,ilit matrielle" organisation du stocYage Z
r%gle des P@HF@
# gestion co d stocYs : co5t total approvisionnement=co5t de stocYage2co5t dune commande
Les "olutions rcentes de la 'onction logistique :
# automatisation
# intgration ac les autres fonctions de lent
# internationalisation : in#,ound Z #,ound
10/10
Pougne Impulse 2013