UNIVERSIDAD NACIONAL

SAN AGUSTIN - AREQUIPA

ASIGNATURA GERENCIA ESTRATEGICA

Sesin 2

EL DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO
EXPOSITOR

Augusto JAVES SANCHEZ Lic. Administracin

Maestra en Gestin Estratgica de Organizaciones

http://cursosparaemprendedores.blogspot.com Doctorado en Administracin
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CONTENIDO
1. Gerencia Estratgica

a. GENERALIDADES b. Direccionamiento Estratgico

c. Anlisis Estratgico d. Identificacin y Formulacin de Estrategias e. Implementacin de la Estrategia: Balanced ScoreCard

GENERALIDADES

QU ES ESTRATEGIA (I/II)?
Ciencia y arte de comandancia militar aplicados a la planeacin y conduccin general de operaciones de combate en gran escala (Diccionario American Heritage). Planeacin y direccin. Determinacin de las metas y objetivos bsicos a largo plazo en una empresa, junto con la adopcin de cursos de accin y la distribucin de recursos necesarios para lograr estos propsitos (Alfred Chandler/Harvard, 1962). Planeacin racional, Asignacin de recursos.

Modelo o plan que integra las principales metas, polticas y cadenas de acciones de una organizacin dentro de una totalidad coherente (James Quinn/Darmouth College, 1980). Ordenamiento de lo que se quiere hacer ajustado a la organizacin.
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QU ES ESTRATEGIA (II/II)?
Direccin y mbito de una organizacin en el largo plazo, la cual le permite ventajas a la organizacin a travs de una configuracin de recursos dentro de un ambiente cambiante, para satisfacer las necesidades del mercado y llenar las expectativas de los accionistas" (Johnson & Scholes, 1999). Direccin en el largo plazo. Lo que hacemos para alcanzar nuestro objetivo. Implica: Cambiar de un estado actual a uno futuro (objetivo), Acciones con Visin a mediano y largo plazo, Planificacin y Asignacin de Recursos, Lidiar con la gente y con la incertidumbre, Conocer nuestras capacidades y como nos afecta el entorno.
LA META CENTRAL DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL, ES CREAR VENTAJA COMPETITIVA 5

CICLO ESTRATGICO
OBJETIVO CICLO ESTRATGICO INTUITIVO

EVALUACIN

ESTRATEGIA

EJECUCIN
EVALUACIN

OBJETIVO

ESTRATEGIA

SEGUIMIENTO Y CONTOL

PLAN

CICLO ESTRATGICO FORMAL EJECUCIN

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GESTIN ESTRATGICA, PERSPECTIVA HISTRICA BUDGETING: Establecido a principios de siglo XX, nfasis en controlar desviaciones y manejar la complejidad, Realizado en forma Peridica (generalmente un ao), Premisa: el pasado se repite.

PLANIFICACIN DE LARGO PLAZO: Establecido a principio de los aos 50s, Anticipar el crecimiento y manejar complejidad, Realizado en forma Peridica (generalmente mltiplos de un ao), Premisa: las tendencias del pasado continuarn en el futuro .

GESTIN ESTRATGICA, PERSPECTIVA HISTRICA

PLANIFICACIN ESTRATGICA: Establecido a principio de los 70s, Foco en el ambiente de mercado que rodea a la empresa y como esta puede adaptarse al mismo, Realizado en forma Peridica (generalmente mltiplos de un ao), Premisa: Extrapolaciones del pasado son inadecuadas. Las discontinuidades de las proyecciones del pasado y las nuevas tendencias requieren ajustes estratgicos.
GERENCIA ESTRATGICA DE MERCADO Establecido en los 90s, Adaptarse a las cambiantes oportunidades y amenazas del entorno, en tiempo real, Premisa: Los ciclos de planificacin son inadecuados para afrontar los rpidos cambios del entorno. El mercado es fuerza impulsora de cambio . 8

GESTIN ESTRATGICA Toda empresa cuenta con una estrategia, an cuando

los responsables de su conduccin lo ignoran, o no tienen claro lo que es una estrategia

Estrategia explcita: se utiliza a conciencia en la toma de decisiones Informal: Oral, compartida entre los pocos integrantes del grupo
Formal: Por escrito, para evitar equvocos o malas interpretaciones Planificacin: Canal de comunicacin para las decisiones gerenciales, promoviendo una actitud proactiva
GESTIN ESTRATGICA GESTIN OPERACIONAL

Ambigua y Compleja
Implicaciones de largo plazo Atae a toda la organizacin Hacer que las cosas CAMBIEN

Rutinario
Implicaciones de corto plazo Operacionalmente especfico 9 Hacer que las cosas FUNCIONEN

TIPOS DE PLANES DE GESTIN ESTRATGICA

En este Curso nos concentraremos en los PLANES ESTRATGICOS (no veremos planes operativos) PLAN ESTRATGICO: Usado como sistema de Gestin y Comunicacin para el logro de los Objetivos de la corporacin Otras variantes de los PLANES ESTRATGICOS PLAN DE NEGOCIO: Usado para persuadir a un grupo de personas de aprobar y asignar recursos financieros para ejecutar un Proyecto PLAN DE MERCADEO:
Usado como sistema de Planificacin y Control de las actividades especficas de Marketing PLAN DE CUENTAS ESTRATGICAS O CLAVES: Usado para el manejo estratgico de los clientes ms importantes de la empresa PLAN DE DESARROLLO DE PRODUCTO: Usado para el desarrollo y lanzamiento de un nuevo producto
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LA VENTAJA COMPETITIVA
Es una ventaja sobre los rivales en asegurar a sus clientes y defenderse contra las fuerzas competitivas, Arthur Thompson. Atributos relacionados a la tecnologa Calidad, significancia, adaptabilidad a requerimientos Atributos relacionados al negocio Operacionales: mercadeo, manufactura, distribucin Mercado: dinmica del mercado, estados de la demanda Aunque tenga gran potencia tcnica, una invencin no es til si sus consecuencias operacionales no alcanzan los requerimientos de rentabilidad Competitividad a travs del tiempo Corto plazo: precio y desempeo de productos actuales Largo Plazo: Competencias medulares (costo & rapidez de introduccin de producto), productos inesperados (sorpresa en el mercado) 11

VENTAJA COMPETITIVA CON SENTIDO ESTRATGICO

Provenir de una
en la Competencia

BRECHA
VENTAJA

COMPETITIVA

PERCIBIDO
por el Cliente

Ser

DURADERA
en el Tiempo

Ser

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FUENTES DE VENTAJA COMPETITIVA

Elaboracin del producto con la ms alta calidad, Proporcionar un servicio superior a los clientes,
Lograr menores costos en los rivales, Tener una mejor ubicacin geogrfica,

Disear

un

producto

que

tenga

un

mejor

rendimiento que las marcas de la competencia.

LA MS IMPORTANTE VENTAJA COMPETITIVA AL DA DE HOY, ES LA CAPACIDAD DE LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIN PARA ADAPTARSE A LOS CAMBIOS.

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QU COMPRENDE LA VENTAJA COMPETITIVA? (I/VII) ATRIBUTOS RELACIONADOS A LA TECNOLOGA: Calidad, significancia, adaptabilidad a requerimientos. ATRIBUTOS RELACIONADOS AL NEGOCIO: Operacionales: mercadeo, manufactura, distribucin, Mercado: dinmica del mercado, estados de la demanda, Aunque tenga gran potencia tcnica, una invencin no es til si sus consecuencias operacionales no alcanzan los requerimientos de rentabilidad. COMPETITIVIDAD A TRAVS DEL TIEMPO: Corto plazo: precio y desempeo de productos actuales, Largo Plazo: Competencias medulares (costo & rapidez de introduccin de producto), productos inesperados (sorpresa en el mercado).
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EN BSQUEDA DE LA VENTAJA COMPETITIVA (II/VII)

DIFERENCIACIN

MOVIMIENTO PIONERO

BAJO COSTO

VENTAJA COMPETITIVA SINERGIA

FOCO
15

EN BSQUEDA DE LA VENTAJA COMPETITIVA (III/VII)

DIFERENCIACIN

Movimiento Pionero
SER DISTINTOS RESPECTO A LA COMPETENCIA, PROVEYENDO VALOR AGREGADO PARA EL CLIENTE

Bajo Costo

Estrategias Genricas

Sinergia

Foco
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EN BSQUEDA DE LA VENTAJA COMPETITIVA (IV/VII)

Diferenciacin
Movimiento Pionero
LOGRAR REDUCCIONES SIGNIFICATIVAS EN LOS COSTOS DE OPERACION, DE MANERA DE PODER DISMINUIR PRECIOS O AUMENTAR MRGENES

BAJO COSTO

Estrategias Genricas

Sinergia

Foco
17

EN BSQUEDA DE LA VENTAJA COMPETITIVA (V/VII)

Diferenciacin Movimiento Pionero Bajo Costo

Estrategias Genricas Sinergia

ENFOCAR EL NEGOCIO EN UN NICHO YA SEA DE PRODUCTO O SEGMENTO DE CLIENTE

FOCO
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EN BSQUEDA DE LA VENTAJA COMPETITIVA (VI/VII)

Diferenciacin Movimiento Pionero

APALANCAMIENTO DE RECURSOS ENTRE DISTINTAS UNIDADES DE UN MISMO NEGOCIO (EJ. COMPARTIR FUERZAS DE VENTAS, OFICINAS, ALMACENES. ETC)...

Bajo Costo

Estrategias Genricas

SINERGIA

Foco
19

En bsqueda de la Ventaja Competitiva (VII/VII)

Diferenciacin
MOVIMIENTO PIONERO
SER EL PRIMERO EN UN REA DE NEGOCIO Y DIFICULTAR LA ENTRADA DE SEGUIDORES AL MODELAR EL SEGMENTO

Bajo Costo

Estrategias Genricas Foco

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Sinergia

Proceso de Gestin Estratgica

MISIN, VISIN Y OBJETIVOS ESTRATGICOS ANLISIS INTERNO Marketing, Finanzas, Operaciones, General
INCERTIDUMBRES ESCENARIOS

1.- Lineamientos Estratgicos

ANLISIS EXTERNO Clientes,Competencia, Mercado

MATRICES DE DIAGNSTICO
DOFA, BSCG, ETC.
CAPACIDADES MEDULARES
ESTRATEGIAS DIAGNOSTICADAS
FACTORES CLAVES DEL EXITO

2.- Anlisis Estratgico

Identificacin y Formulacin de Estrategias

Niveles: Corporativo, Negocio y Funcional Tipos: Diversificacin, Competitivas y Funcionales

3.- Identificacin y Formulacin de Estrategias 4.-Elaboracin e Implementacin del Plan 21

Balanced ScoreCard (BSC)

Perspectivas (Financiera, Cliente, Interna, Capacidades), Tablero de Control y Mapas Estratgicos

CONTENIDO
1. Gerencia Estratgica

a. Generalidades b. DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO

c. Anlisis Estratgico d. Identificacin y Formulacin de Estrategias e. Implementacin de la Estrategia: Balanced ScoreCard

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DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO

PROCESO DE GESTIN ESTRATGICA

Misin, Visin y Objetivos Estratgicos
Anlisis Interno
Marketing, Finanzas, Operaciones, General
1.- Lineamientos Estratgicos

Anlisis Externo
Clientes,Competencia, Mercado

Incertidumbres Escenarios

Matrices de Diagnstico
DOFA, BSC, ETC.

2.- Anlisis Estratgico

Capacidades Medulares

Estrategias Diagnosticadas

Factores Claves del xito

Identificacin y Formulacin de Estrategias

Niveles: Corporativo, Negocio y Funcional Tipos: Diversificacin, Competitivas y Funcionales

3.- Identificacin y Formulacin de Estrategias

Balanced ScoreCard (BSC)

Perspectivas (Financiera, Cliente, Interna, Capacidades), Tablero de Control y Mapas Estratgicos

4.-Elaboracin e Implementacin del Plan 24

DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO (I/V)

Son POSTULADOS FUNDAMENTALES que plasman los principales aspectos de la estrategia de una empresa u organizacin. Generalmente son definidos durante el proceso de planificacin de la gestin estratgica. Pueden ser revisados peridicamente para adaptarse a los cambios del entorno.

PERMANENTES:
Pueden cambiar al cabo de 10 a 20 aos, Fines, Misin y Valores.

SEMIPERMANENTES: Cambian entre 5 a 10 aos,

Visin y Polticas.
TEMPORALES:

De corto, mediano y largo plazo, son revisados anualmente,

Objetivos, Metas y Estrategias.
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DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO (II/V)

FINES: Objetivos permanentes de la empresa que representan su razn de ser Fines usuales: Supervivencia o permanencia, Beneficio econmico, Crecimiento, Prestigio, Bienestar de los Miembros MISIN: Define el rea de actividad del negocio o institucin Qu es lo que haces?, Porqu lo haces? y Para quin lo haces? Generalmente dentro de la Misin, se indica el Fin de la organizacin:

Misin de PDVSA:

Satisfacemos las necesidades de energa de la sociedad, apoyndonos en la excelencia de nuestra gente y tecnologas de vanguardia, creando el mximo valor para la nacin Venezolana Servimos al consumidor con marcas lderes de consumo masivo en el continente americano, creando siempre ms valor para la empresa y su gente, la comunidad y el medio ambiente
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Misin de Mavesa:

DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO (III/V)

VALORES: Marco tico-social dentro del cual la empresa ejecuta sus acciones, Forman parte de la cultura organizacional, Valores frecuentes: Justicia, Igualdad, Integridad, Honestidad, Respeto, Lealtad, Conservacin, Confianza, Seguridad, Disciplina, Eficiencia, Eficacia..., Cdigo de Conducta: Conjunto de Valores que rige la conducta con todos los relacionados. POLTICAS: Reglas que delimitan el rea de accin, Definen cuales son las acciones preferibles o aceptables, entre las opciones posibles, para el logro de los objetivos, Pueden derivarse de los Valores, de los Fines o de los Objetivos Polticas.
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DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO (IV/V)

VISIN: Objetivo macro hacia el cual las organizaciones orientan sus esfuerzos, Imagen-Objetivo de la institucin a ser alcanzada en un tiempo dado, Para definirlo deben preguntarse como desean ser dentro de 5 o 10 aos. La Visin es de carcter permanente, mientras se le considere vlida, Puede ser definida en forma distinta, para cada una de las unidades que conforman una organizacin, La Visin generalmente contiene elementos retadores y motivadores: Mantendremos el liderazgo nacional y posicionarse en los prximos 5 aos un lugar de preeminencia mundial en al industria cervecera, mediante la consolidacin como una organizacin orientada al servicio y a la competencia. Seremos en el 2017 una compaa fuerte, productiva y pujante, cuya esencia radica en sus valores: el trabajo en equipo, la colaboracin de su gente capaz, inspirada en la vocacin de servir y satisfacer a los clientes, para quienes ofrecemos excelencia y la mejor relacin costo beneficio.
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DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO (V/V)

OBJETIVOS: Situaciones a ser alcanzadas en un perodo de tiempo definido, Son el compromiso de la organizacin para el logro de la Misin, Retornar a nuestra posicin de lderes en el segmento de vehculos familiares antes de fines del ao 2004. METAS: Resultados medibles a ser alcanzados en un tiempo determinado, Son los valores esperados para los indicadores asociados a los objetivos, Las metas deben especificar: Cantidad, Unidad de Medida, Fecha (tiempo de ejecucin), Elevar la capacidad de produccin hasta 5,8 millones de barriles diarios en el 2010, Lograr un crecimiento en las ventas para el ao 2003, de 25% respecto al 2002. ESTRATEGIAS: " Lo que hacemos para alcanzar nuestro objetivo . TCTICAS: La ejecucin de la estrategia. 29

ESTRATEGIA Y TCTICA
TCTICA EN LA GESTIN ESTRATGICA: La estrategia del corto plazo, La puesta en prctica o implementacin de la Estrategia, Anualizacin de la Estrategia. PLANES TCTICOS: Ligados a los planes Operacionales, Planes Operacionales deben ser modificados a consecuencia de las Tcticas ejecutadas.
PARA QUE LAS ESTRATEGIAS SEAN REALIZABLES DEBEN PODER SER EJECUTADAS DESDE EL PUNTO DE VISTA TCTICO.
TCTICA

ESTRATEGIA NO REALIZADA

ESTRATEGIA REALIZADA

ESTRATEGIAS INTENTADAS Y ESTRATEGIAS EMERGENTES: INTENTADAS: Las Tcticas se derivan de la Estrategia, EMERGENTES: Las Estrategias se derivan de la Tctica.

TCTICA

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OBJETIVOS Si no vale la pena medirlo, no vale la pena hacerlo. Tom Peters, In Search of Excellence.
TODOS LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES DEBEN SER:

Specific, Measurable, Achievable, Realistic, Timebound.

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PLAZO Y FLEXIBILIDAD PARA MODIFICACIN

MISIN VISIN

PLAZO

OBJETIVO META ESTRATEGIA TCTICA MAYOR MENOR FLEXIBILIDAD PARA MODIFICACIN

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VISIN ESTRATGICA
La ESTRATEGIA comienza con una VISIN ESTRATGICA que define a donde quiere ir la empresa, como har para llegar all y porqu ser exitosa

La estrategia es como un mapa de carreteras: es til solamente si

uno conoce donde se encuentra y hacia donde uno quiere ir.

Algunos de los mayores xitos en la historia de la industria, fueron la obra de hombres con excepcional visin.

La Visin sirve para alinear a todos los integrantes de la organizacin en una direccin especfica.

El logro una Visin Estratgica efectiva requiere de capacidad de concebir oportunidades futuras y dirigir la estrategia hacia ese futuro.
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TIPOS DE VISIN
VISIONES VICIADAS:

(I / II)

VISIN DE TNEL: exceso de focalizacin que impide darse cuenta de oportunidades o amenazas del entorno, debido a falta de visin perimetral.
CEGUERA: no saber donde realmente quieren ir, porque ven las cosas en formas muy distintas dentro de la organizacin, o porque van hacia el futuro dejndose llevar por la inercia de lo actual. CORTA DE VISTA: ven el futuro solo a muy corto plazo, lo cual les hace llevar a cabo ms que una gestin estratgica, una gestin tctica. ALUCINACIN: se ve el futuro en funcin de oportunidades que son excitantes que pueden ser simples ilusiones. Ocurre mucho en alta tecnologa.
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TIPOS DE VISIN
VISIONES EFECTIVAS:

(II / II)

VISIN 20/20: indica capacidad para anticiparse a lo que pueda venir. Ver suficientemente hacia adelante, incorporando un entendimiento de las oportunidades y tendencias del mercado y la tecnologa.

VISIN PERIFRICA: ver oportunidades para apalancar las tecnologas y capacidades existentes, dentro de nuevos mercados, as como los riesgos de tecnologas entrantes para sus productos.
VISIN PREVISIVA: ver oportunidades que otras empresas no logran ver, permitindole dar saltos sobre los competidores con productos que satisfarn necesidades futuras.

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QU DEBE TENER UNA VISIN ESTRATGICA?

DEBE TENER LOS SIGUIENTES ATRIBUTOS: FOCO: Si es demasiado amplia, podr parecer ms bien una Misin, y en consecuencia no proveer de una direccin clara a la estrategia. CLARIDAD: Si es ambigua, corre el riesgo de que sea interpretada de forma distinta por cada uno de los miembros de la organizacin. COMPLETA: A donde queremos ir?, Cmo haremos para llegar all?, Porqu seremos exitosos?. VIABILIDAD: Debe ser realizable. Tiene que ser posible implementarla. DEBE SER REVISADA Y MODIFICADA CADA VEZ QUE SEA NECESARIO: NECESIDAD DE SER ACLARADA: Describirla en forma que sea ms claramente entendida por la corporacin. NECESIDAD DE EVOLUCIONAR: Para adaptarse a los cambios del entorno o de la empresa. No significa cambio abrupto. CAMBIO POR OBSOLESCENCIA: La visin debe ser cambiada cuando la misma se vuelve obsoleta.

MUCHAS EMPRESAS QUE UN DA FUERON EXITOSAS, LUEGO SE HAN CONVERTIDO EN FRACASOS POR NO HABER TENIDO LA CAPACIDAD DE 36 CAMBIAR SU VISIN CUANDO ESTO HA SIDO NECESARIO

COMO LA VISIN GUA A LA ESTRATEGIA?

ESTABLECE UN MARCO DE TRABAJO PARA DEFINIR LA ESTRATEGIA: Genera iniciativas a alto nivel para la definicin de nuevos productos o la eliminacin de los existentes. PERMITE FOCALIZAR LOS ESFUERZOS DE LOS QUE SON RESPONSABLES DE LA IDENTIFICACIN DE NUEVAS OPORTUNIDADES DE NEGOCIO: Seala la direccin en la cual deben ir los distintos grupos, en busca de oportunidades de negocio. Evita la dispersin de recursos. PERMITE ALINEAR LAS DISTINTAS ESTRATEGIAS E INICIATIVAS: La Visin es el punto de partida para la alineacin estratgica. Esta alineacin es necesaria tanto para ejecutarla como para cambiarla. SIRVE DE GUA A LA ESTRATEGIA TECNOLGICA: La visin sugiere cuales son las competencias medulares que permitirn alcanzar el xito. FIJA EXPECTATIVAS EN CUANTO A CLIENTES, EMPLEADOS E INVERSIONISTAS: La visin es la mejor manera de comunicarle a estos grupos, hacia donde va la empresa. Si estos grupos creen en la visin, la apoyarn, ya que la visin 37 puede motivar a las personas.

CONTENIDO
1. Gerencia Estratgica

a. Generalidades b. Direccionamiento estratgico

c. ANLISIS ESTRATGICO d. Identificacin y Formulacin de Estrategias e. Implementacin de la Estrategia: Balanced ScoreCard

38

ANLISIS ESTRATEGICO

Proceso de Gestin Estratgica

Misin, Visin y Objetivos Estratgicos Anlisis Interno
Marketing, Finanzas, Operaciones, General
1.- Lineamientos Estratgicos

Anlisis Externo
Clientes,Competencia, Mercado

Incertidumbres Escenarios

2.- Anlisis Estratgico

Matrices de Diagnstico
DOFA, BSC,. ETC.
Capacidades Medulares Factores Claves del Exito

Estrategias Diagnosticadas

Identificacin y Formulacin de Estrategias

Niveles: Corporativo, Negocio y Funcional Tipos: Diversificacin, Competitivas y Funcionales

3.- Identificacin y Formulacin de Estrategias 4.-Elaboracin e Implementacin del Plan

40

Balanced ScoreCard (BSC)

Perspectivas (Financiera, Cliente, Interna, Capacidades), Tablero de Control y Mapas Estratgicos

ANLISIS ESTRATGICO: MARCO DE TRABAJO

POLTICO TECNOLGICO

CapaciCAPACIDADES dades
ESTRATEGIAS

MERCADO
SOCIAL
ECONMICO
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ANLISIS INTERNO Y EXTERNO

Los Anlisis INTERNO Y EXTERNO, persiguen lograr la comprensin de los aspectos internos y externos de la organizacin, los cuales tienen importancia estratgica

Anlisis Externo: Entorno, Clientes, Competencia y Mercado El ANLISIS EXTERNO arroja como resultado, Factores que puedan contituir: Oportunidades, Amenazas y Factores Clave del xito.

Anlisis Interno: Marketing, Finanzas, Operaciones, General

El ANLISIS INTERNO arroja como resultado, Factores que puedan constituir: Fortalezas, Debilidades y Capacidades Medulares.
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Proceso de Gestin Estratgica

Misin, Visin y Objetivos Estratgicos Anlisis Interno
Marketing, Finanzas, Operaciones, General
1.- Lineamientos Estratgicos

Anlisis Externo
Clientes,Competencia, Mercado

Incertidumbres Escenarios

2.- Anlisis Estratgico

Matrices de Diagnstico
DOFA, BSC,. ETC.
Capacidades Medulares Factores Claves del Exito

Estrategias Diagnosticadas

Identificacin y Formulacin de Estrategias

Niveles: Corporativo, Negocio y Funcional Tipos: Diversificacin, Competitivas y Funcionales

3.- Identificacin y Formulacin de Estrategias 4.-Elaboracin e Implementacin del Plan

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Balanced ScoreCard (BSC)

Perspectivas (Financiera, Cliente, Interna, Capacidades), Tablero de Control y Mapas Estratgicos

ANLISIS DE ENTORNO POLTICO

Estabilidad del gobierno, Participacin del gobierno como ente regulador, Definicin de polticas para el mercado, Incentivos fiscales, Confianza poltica, Riesgos polticos de operar con el gobierno.

TECNOLGICO
Tecnologas que impactan el mercado y el negocio, Capacidad de innovacin tecnolgica, Grado de pre-disposicin al uso de la tecnologa, Generacin y uso local de tecnologa.

Tendencias sociales, ndice de pobreza, Niveles de educacin, Grupos de edades, Empleo y subempleo, Patrones de migracin, Tendencias demogrficas.

Perspectivas econmicas, PIB & PIB per-cpita, Inflacin, devaluacin, Polticas crediticias, tasas de inters, Poltica monetaria y fiscal, Distribucin del ingreso Como afecta este entorno a la empresa?

SOCIAL

ECONMICO

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ANLISIS SITUACIONAL: CLIENTE Segmentacin, Motivaciones del Cliente, Necesidades no satisfechas, Potencial para el posicionamiento y la diferenciacin, Procesos de toma de decisin, Tamao y crecimiento de la demanda, Tendencias tecnolgicas.

CAPACIDADES

MERCADO

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ANLISIS SITUACIONAL: COMPETENCIA

Fortalezas, Posicionamiento, Fortalezas financieras, Estrategias comerciales, Tecnologas utilizadas, Grupos estratgicos, Desempeo en ventas, Control de Clientes.

CAPACIDADES

MERCADO

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ANLISIS SITUACIONAL: MERCADO

Tamao y crecimiento, Submercados importantes y

potencialmente importantes, Fuerzas impulsoras del mercado,

Atractivo/Rentabilidad del mercado en el futuro,
CAPACI-

Sistemas de Distribucin,
Estructura del Mercado, Factores Clave del xito,

DADES

Barreras de Entrada y Salida,

Ciclo de vida de los productos.

MERCADO
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BARRERAS DE ENTRADA Y SALIDA (I/III)

ENTRADA
ECONOMAS DE ESCALA: Obligan a producir en gran escala, o producir en una pequea escala y aceptar una desventaja en precio, DIFERENCIACIN DE PRODUCTO: Fuerza a invertir fuertemente para superar la lealtad de marca que los clientes tengan con las firmas establecidas, REQUERIMIENTOS DE CAPITAL: Necesidad de invertir grandes cantidades de capital para competir; esta es mayor an cuando se refiere no tangibles, COSTO POR CAMBIAR DE PROVEEDOR: Es el costo en el cual tiene que incurrir un cliente por cambiar de proveedor, ACCESO A CANALES DE DISTRIBUCIN: Necesidad de acceder a canales de distribucin para su producto, DESVENTAJA DE COSTOS INDEPENDIENTES DE LA ESCALA: propiedad de tecnologa, acceso a materias primas, localizacin, subsidios del gobierno, etc. POLTICAS DEL GOBIERNO: El cual puede limitar o incluso impedir la entrada a determinados mercados, a travs de licencias, permisos, concesiones, etc. 48

BARRERAS DE ENTRADA Y SALIDA (II/III)

SALIDA ACTIVOS ESPECIALIZADOS, los cuales son difciles de vender, COSTO FIJO PARA SALIR: Algunos gobiernos obligan a las empresas a re entrenar a los empleados o ayudarles a encontrar un nuevo trabajo, BARRERAS ESTRATGICAS: Problemas en otras lneas de negocio:
Interrelacin: Afectar a la estrategia corporativa, Acceso a Mercados Financieros: Reducir la confianza de los mercados de capitales, Si el negocio del cual se desea salir forma parte de una cadena vertical, esto puede afectar a toda la empresa.

BARRERAS DE INFORMACIN: La informacin del status real del negocio del cual se quiere salir, puede tener impacto comunicacional negativo, BARRERAS GERENCIALES EMOCIONALES: La salida puede significar la perdida del empleo para el gerente, as como el estigma de abandonar , BARRERAS SOCIALES Y GUBERNAMENTALES: En muchos pases, Salir es prcticamente imposible por las limitaciones impuestas por el gobierno o la comunidad, por su impacto en los trabajos y la sociedad.
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BARRERAS DE ENTRADA Y SALIDA (III/III)

Aunque las barreras de entrada y salida son conceptualmente diferentes, el nivel en el cual estn relacionadas es un factor importante dentro del anlisis de una industria Con frecuencia las barreras de entrada y salida estn relacionadas. La relacin entre estas y la rentabilidad puede representarse segn la siguiente tabla:

BARRERAS DE SALIDA
BAJAS ALTAS

BAJAS

BARRERAS DE ENTRADA
ALTAS

RETORNO BAJO PERO ESTABLE RETORNOS ESTABLES Y ALTOS

RETORNOS RIESGOSOS Y BAJOS

RETORNOS ALTOS PERO RIESGOSOS
50

MERCADO: LAS 5 FUERZAS DE PORTER

AMENAZA DE ENTRANTES POTENCIALES

GOBIERNO

PODER DE NEGOCIACIN DE LOS SUPLIDORES

COMPETENCIA

ENTRE FIRMAS
EXISTENTES

PODER DE NEGOCIACIN DE LOS COMPRADORES

AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS

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ESCENARIOS: INCERTIDUMBRE ESTRATGICA

INCERTIDUMBRES ESTRATGICAS
Cuan sensitivo al precio ser el mercado?,

DECISIONES ESTRATGICAS
Estrategia para mantener paridad de precio, Invertir en fabricas en el extranjero, Invertir en nueva tecnologa,

Se fortalecer la moneda local respecto a la moneda extrangera?,

Ser remplazada la tecnologa actual?,

Podra implementarse una operacin basada en IT, con la plataforma actual?, Entrar un competidor grande?, Cul ser la demanda futura?.

Invertir en nuevo sistema IT, Invertir en un mercado

Invertir en ampliar plantas o fuerza comercial.

LAS INCERTIDUMBRES ESTRATGICAS INFLUYEN SOBRE LAS DECISIONES ESTRATGICAS UNA DECISIN ESTRATGICA PUEDE ESTAR AFECTADA POR MS DE UNA INCERTIDUMBRE UNA INCERTIDUMBRE PUEDE DERIVARSE EN VARIAS INCERTIDUMBRES SECUNDARIAS

ESCENARIOS
Descripciones sintticas de los posibles entornos en los cuales podra ubicarse la empresa en el futuro, los cuales pudieran afectar el logro de sus objetivos IDENTIFICAR ESCENARIO
DESARROLLO DE ESTRATEGIAS DE ESCENARIO
ESTIMAR PROBABILIDAD DE LOS ESCENARIOS

REALIZAR ANLISIS DE LAMENTO

Escenarios Relacionar considerarn los escenarios con aspectos del anlisis estrategias, tanto de entorno nuevas como existentes Una Incertidumbre estratgica puede estrategias definir ms de un Las dependen del escenario impacto de los factores del entorno Lo ideal es trabajar con dos o tres sobre los escenarios escenarios

La probabilidad del Evaluar el impacto de escenario aplicar estrategias depender de la para un escenario y combinacin de en la prctica resulta probabilidad de otro cada uno de los permite distintos factores Esto determinar el riesgo del entorno de llevar a cabo una estrategica

FACTORES CLAVES DEL XITO

Competencias claves requeridas para competir con xito en un mercado Como pueden estos factores cambiar en el futuro? Cmo podemos neutralizar las cualidades de los competidores, a travs de estrategias?
FACTOR MERCADOS DONDE ESTE ES UN FACTOR CLAVE DE XITO

Adquisicin de materia prima,

Procesamiento de materia prima, Fabricacin del producto,

Minera, produccin de vino,

Acero, papel, Circuitos integrados, cauchos,

Ensamblaje, Distribucin fsica,

Mercadeo, Soporte de Servicio, Desarrollo de Tecnologa.

Instrumentacin, muebles, Bebidas embotelladas,

Cosmticos de marca, licores, servicios masivos, Software, automviles, Equipos de sonido, video juegos, computadores.
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Proceso de Gestin Estratgica

Misin, Visin y Objetivos Estratgicos Anlisis Interno
Marketing, Finanzas, Operaciones, General
1.- Lineamientos Estratgicos

Anlisis Externo
Clientes,Competencia, Mercado

Incertidumbres Escenarios

2.- Anlisis Estratgico

Matrices de Diagnstico
DOFA, BSC,. ETC.
Capacidades Medulares Factores Claves del Exito

Estrategias Diagnosticadas

Identificacin y Formulacin de Estrategias

Niveles: Corporativo, Negocio y Funcional Tipos: Diversificacin, Competitivas y Funcionales

3.- Identificacin y Formulacin de Estrategias 4.-Elaboracin e Implementacin del Plan

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Balanced ScoreCard (BSC)

Perspectivas (Financiera, Cliente, Interna, Capacidades), Tablero de Control y Mapas Estratgicos

ANLISIS SITUACIONAL: CAPACIDADES

Marketing & Ventas: Imagen de la marca, amplitud del portafolio de productos,
canales de distribucin, relaciones con el canal, calidad de servicio del canal, investigacin de mercado,
OPERACIONES:

Costos de produccin, t ecnologa, flexibilidad, Know How propietario, patentes, control de calidad, clima laboral, control sobre las materias primas,

habilidades en venta,
capacidad de innovacin y desarrollo de nuevos productos GENERALES: ORGANIZACIN: Valores, adaptacin al cambio, alineacin de la estructura

Capacicidades

integracin vertical,

recursos humanos, acceso a recursos externos

FINANZAS

Fortaleza financiera,
Flujo de caja, capacidad de endeudamiento, costos generales,

GERENCIA: liderazgo, habilidad para coordinar unidades funcionales, edad y destrezas, talentos, flexibilidad, Sinergias.

costos compartidos, habilidad gerencial financiera,

rotacin de persona 56 l

CADENAS DE VALOR

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CADENA DE VALOR
Modelo que permite representar las actividades de un negocio Esta conformada por una serie de etapas de agregacin de valor, de aplicacin general en los procesos productivos Se basa en los conceptos de: COSTO, VALOR Y MARGEN
VALOR: Precio que el comprador esta dispuesto a pagar por el producto (en el sentido amplio), con base a la utilidad que este le proporcione COSTO: Es la suma del precio de todos los (insumos) utilizados para poder producir el producto que la empresa oferta. MARGEN: Es la diferencia entre el costo y el valor.

valor agregado:
Se crea cuando las actividades realizadas incrementan el precio que el comprador est dispuesto a pagar por el producto El valor agregado puede ser negativo, en caso que algunos eslabones de la cadena, resten valor en lugar de agregarlo El anlisis de la cadena de valor tiene como objeto identificar aquellas actividades en las cuales se puede aadir valor al producto. 58

CADENA DE VALOR
Las actividades de la cadena de valor se dividen en: PRIMARIAS Tienen que ver con el flujo primario de materiales y servicios. Logstica, o4peraciones, mercadeo, ventas y servicio posventa APOYO O SOPORTE Prestan apoyo a las actividades primarias Direccin, Finanzas, RRHH, Informtica, Aprovisionamiento Tipos de actividades: DIRECTAS: Agregan Valor INDIRECTAS: Gerencian las actividades directas CALIDAD: Aseguran el cumplimiento de las exigencias de los clientes
DIRECCIN recursos humanos
TECNOLOGA/INFORMTICA

ACTIVIDADES DE SOPORTE

APROVISIONAMIENTO
ACTIVIDADES PRIMARIAS LOGSTI OPERACA DE CIONES ENTRADA
LOGSTICA DE SALIDA
MERCADEO & VENTAS

CLIENTE
SERVICIOS

59

CULTURA ORGANIZACIONAL

60

CULTURA ORGANIZACIONAL
LOS FUNDADORES

ESTILOS DE
DIRECCIN TALENTO

ESTRUCTURAS

DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO

CULTURA ORGANIZACIONAL
(VALORES, CREEENCIAS, ACTITUDES, REGLAS
Y PROCEDIMIENTOS COMPARTIDOS QUE REFLEJAN LA vida de UNA ORGANIZACIN)

AUTONOMA

INDIVIDUAL

SISTEMAS DE APOYO
SISTEMA DE VALORES Y

ESTMULO

AL RIESGO

RECONOCIMIENTO
Y RECOMPENSA

CREENCIAS
COMPARTIDAS

PARA QUE LA ESTRATEGIA SEA EXITOSA, DEBE ESTAR EN ARMONA CON LA CULTURA 61 ORGANIZACIONAL

CAPACIDADES MEDULARES
reas en las cuales la empresa posee conocimientos y destrezas especiales que constituyen una ventaja competitiva, Generalmente son plasmadas en los productos medulares, los cuales generalmente son de caracterstica tecnolgica, En organizaciones diversificadas, las capacidades medulares pueden ser distintas para cada unidad de negocio, Las capacidades medulares representan una Fortaleza, pero la falta de determinada capacidad medular no constituye en si una Debilidad, Las capacidades medulares pueden ser controladas por la empresa y se debe actuar sobre ellos para poder obtener ventajas competitivas.
FACTORES CLAVES DEL XITO: pueden definirse como las CAPACIDADES MEDULARES que son imprescindibles para tener xito en una industria
62

Proceso de Gestin Estratgica

Misin, Visin y Objetivos Estratgicos Anlisis Interno
Marketing, Finanzas, Operaciones, General
1.- Lineamientos Estratgicos

Anlisis Externo
Clientes,Competencia, Mercado

Incertidumbres Escenarios

2.- Anlisis Estratgico

Matrices de Diagnstico
DOFA, BSC,. ETC.
Capacidades Medulares Factores Claves del Exito

Estrategias Diagnosticadas

Identificacin y Formulacin de Estrategias

Niveles: Corporativo, Negocio y Funcional Tipos: Diversificacin, Competitivas y Funcionales

3.- Identificacin y Formulacin de Estrategias 4.-Elaboracin e Implementacin del Plan

63

Balanced ScoreCard (BSC)

Perspectivas (Financiera, Cliente, Interna, Capacidades), Tablero de Control y Mapas Estratgicos

VENTAS RECUPERACIN DE INVERSIN RENDIMIENTOS

SATURACIN MADUREZ

Declive

CRECIMIENTO

LANZAMIENTO

PUNTO DE EQUILIBRIO TIEMPO

2.

CICLO DE VIDA DE LA INDUSTRIA (CVI)

VOLUMEN DE VENTAS EN EL MERCADO SATURACIN
MADUREZ

VOLUMEN DEL MERCADO

DECLIVE

CRECIMIENTO

LANZAMIENTO

TIEMPO

 Amplio Rango para Precaucin: desarrollo selectivo Peligro: salir del

DOMINANTE
la estratgica accin

3. MATRIZ CVP/I
MADUREZ DE LA INDUSTRIA
LANZAMIENTO CRECIMIENTO MADUREZ

(1 Y 2)

nicho de mercado, no invertir o liquidar

SATURACION

DECLIVE

POSICIN COMPETITIVA

FUERTE

FAVORABLE SOSTENIBLE DBIL

Desarrollo de Capacidades Medulares Definicin de Parejas Producto /Mercado Generar participacin en el mercado Bsqueda de capitales externos

Crecer con el mercado en expansin Inversiones costosas en fabricacin y marketing Entrar en nuevos nichos Desarrollo de nuevas Capacidades Medulares

Invertir para aumentar la participacin de mercado Inversin en Marketing y Post venta Ampliacin de portafolio de productos Disminucin de inversin

Inversin selectiva para seguir siendo lderes Cosechar Diferenciacin y Bajo Costo simultneo

Focalizacin Cosechar

Cosechar /Liquidar Reduccin de activos Salir

Focalizacin en nichos actuales Salir si no se consiguen capitales Focalizacin en nichos actuales o salir

Cosechar /Liquidar Salir

Focalizacin Cosechar /Liquidar Salir

66

MATRIZ BCG (BOSTON CONSULTING GROUP)

TASA DE CRECIMIENTO DEL MERCADO

ALTA

ESTRELLAS

INCGNITAS

BAJA

VACAS LECHERAS
10 1

HUESO
0,1

POSICIN COMPETITIVA (SHARE/SHARE DEL MAYOR COMPETIDOR)

Estrellas Ubicados en el Lanzamiento o Crecimiento del CVP Clave para el futuro de la empresa Se requiere de inversin significativa de capital La competencia puede atacar Vacas Lecheras Crecimiento lento pero con buen market share Se reinvierten el efectivo en las unidades de negocio de alto crecimiento Ubicados en la etapa de Madurez, Saturacin o Declive, dentro del CVP No se requiere de muchos fondos para inversin o publicidad Incgnitas Poco market share en mercado de rpido crecimiento Se debe tratar de moverlos al rea de estrellas Ubicados en las etapas de Lanzamiento o Crecimiento del CVP Puede que requiera de inversin en marketing para lograr crecimiento Huesos Productos de bajo market share, en mercados de bajo crecimiento Pueden estar en la etapa de declinacin dentro del CVP Puede que lo mejor sea vender el negocio o "podar" para reducir costos

MATRIZ BCG (CONT.)

TASA DE CRECIMIENTO DEL MERCAO

Ejemplo
ALTA
PRODUCTO 1

PRODUCTO 4

ESTRELLAS

INCGNITAS
PRODUCTo

EL TAMAO DEL CRCULO ES PROPORCIONAL AL NIVEL DE VENTAS

BAJA

Producto 2

Vacas Lecheras
10 1

Hueso
0,1

POSICIN COMPETITIVA (SHARE/SHARE DEL MAYOR COMPETIDOR)

69

MATRIZ ATRACTIVO DEL MERCADO/ CAPACIDAD PARA COMPETIR (MCKINSEY/GE)

1. Invertir/Crecer 2. Inversin selectiva 3. Cosechar/Retirarse

ATRACTIVO DEL MERCADO

ALTO
ALTA

70

MEDIO

BAJO

HABILIDAD PARA COMPETIR

MEDIA

BAJA

3
70

MATRIZ DE MCKINSEY/GE (CONT.)

HABILIDAD PARA COMPETIR
Organizacin, Crecimiento, Participacin de Mercado por Segmento, Lealtad del Cliente, Mrgenes, Distribucin, Destrezas Tecnolgicas, Patentes, Mercadeo, Flexibilidad .

ATRACTIVO DEL MERCADO

Tamao, Crecimiento, Niveles de Satisfaccin de Cliente, Competencia: Cantidad, Tipos, Efectividad, Compromiso con el mercado, Nivel de Precios, Rentabilidad, Tecnologa, Entorno Regulatorio, Sensibilidad a las tendencias Socioeconmicas.

MATRIZ DE MCKINSEY/GE (CONT.)

Ejemplo
Factores Tamao Crecimiento Niveles de Satisfaccin de Cliente Competencia Nivel de Precios Rentabilidad Tecnologa Entorno Regulatorio Sensibilidad al Entorno Socioeconmico

ATRACTIVOS EL MERCADO
Rango
Peso 30% 5% 10% 20% 5% 15% 5% 5% 5% Alto (1) 1 0,5 0,5 1 0,5 1 0 1 Medio (0,5) Bajo (0) 0 Totales 0% 5% 5% 10% 5% 8% 5% 0% 5%

TOTAL

100%

43%

CAPACIDAD PARA COMPETIR

Rango
Factores Organizacin Crecimiento Participacin de Mercado por Segmento Lealtad del Cliente Margenes Distribucin Destrezas Tecnolgicas Patentes Mercadeo Flexibilidad Peso 10% 5% 20% 15% 5% 15% 5% 0% 15% 10% Alto (1) 1 Medio (0,5) 0,5 0,5 1 0 0,5 1 0 1 0,5 Bajo (0) Totales 10% 3% 10% 15% 0% 8% 5% 0% 15% 72 5%

TOTAL

100%

70%

MATRIZ DE MCKINSEY/GE (CONT.)

Ejemplo:
100%
Alto Medio

50%
ATRACTIVO DEL MERCADO
Bajo

0%

EJEMPLO:
ALTA

100%

HABILIDAD PARA COMPETIR

Atractivo del Mercado: 43%

Habilidad para Competir: 70%

MEDIA

50%

CONCLUSIN:
Invertir/Crecer

0%

BAJA

1. Invertir/Crecer 2. Inversin selectiva 3. Cosechar/Retirarse

73

LA MATRIZ FODA
Matriz FODA presenta las FORTALEZAS y DEBILIDADES, junto con las OPORTUNIDADES y AMENAZAS, las cuales al ser contrastadas, pueden ayudar a generar estrategias

FORTALEZAS Y DEBILIDADES Son caractersticas internas o inherentes de la empresa FORTALEZAS:

Aspectos que pueden ser la base para la creacin de una ventaja competitiva Se usan para aprovechar las Oportunidades y/o neutralizar las Amenazas

DEBILIDADES:
Dificultan el aprovechar las Oportunidades o contrarrestar las Amenazas Carencia de un factor el cual es clave para tener xito en un negocio o rea especfica LAS FORTALEZAS Y DEBILIDADES se IDENTIFICAN TENIENDO EN MENTE

las Oportunidades y Amenazas

FORTALEZAS Y DEBILIDADES SON RELATIVAS:

deben ser evaluadas en

comparacin con la Competencia

LA MATRIZ FODA

(cont.)

Matriz FODA presenta las FORTALEZAS y DEBILIDADES, junto con las OPORTUNIDADES y AMENAZAS, las cuales al ser contrastadas, pueden ayudar a generar estrategias

OPORTUNIDADES Y AMENAZAS

Factores externos que afectan a la empresa para el logro de sus objetivos

FAVORABLEMENTE (OPORTUNIDADES)
DESFAVORABLEMENTE (AMENAZAS)

Las Oportunidades y Amenazas se identifican teniendo en mente los objetivos de la empresa Algunas pueden ser comunes a ms de un factor externo y aparecer de manera repetida durante el anlisis

Pueden surgir OPORTUNIDADES y AMENAZAS tanto de la situacin actual, como de los escenarios planteados

ELABORANDO EL FODA

FORTALEZAS Y DEBILIDADES: Para cada factor se pondera la importancia para el xito y el desempeo de la empresa, generndose la Tabla de Evaluacin Los factores cuyos valores ponderados sean menores que cero (< 0), constituirn DEBILIDADES Los factores cuyos valores ponderados sean mayores que cero (>0), constituirn Fortalezas AMENAZAS Y OPORTUNIDADES: Para cada factor se pondera la probabilidad de ocurrencia y el impacto sobre el negocio, generndose la Tabla de Evaluacin Los factores cuyos valores ponderados sean menores que cero (< 0), constituirn AMENAZAS Los factores cuyos valores ponderados sean mayores que cero (>0), constituirn OPORTUNIDADES

TABLAS DE EVALUACIN: Ayudan a decidir cuales son las principales Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas Se escogern aquellos factores con mayor magnitud: Positivos (Fortalezas y Oportunidades) y 76 Negativos (Debilidades y Amenazas)

EVALUANDO OPORTUNIDADES Y AMENAZAS

77

EVALUANDO FORTALEZAS Y DEBILIDADES

78

DIAGNSTICO DOFA
OPORTUNIDADES (Principales Oportunidades)
ESTRATEGIAS FO

MATRIZ DOFA
FORTALEZAS (Principales Fortalezas)

AMENAZAS (Principales Amenazas)

ESTRATEGIAS FA

DEBILIDADES (Principales Debilidades)

ESTRATEGIAS DO

ESTRATEGIAS DA

Utilizar las Fortalezas de la Organizacin para aprovechar las Oportunidades del entorno (FO) Utilizar las Fortalezas de la organizacin para anticiparse al efecto de las Amenazas (FA) Corregir las Debilidades de la organizacin para aprovechar las Oportunidades (DO) 79 Corregir las Debilidades, de manera de poder anticiparse al efecto de las Amenazas (DA)

FACT. CLAVE DEL XITO Y CAP. MEDULARES

Factores Clave para el xito (FCE)

Capacidades Medulares (CM)

80

FACT. CLAVE DEL XITO VS CAP. MEDULARES

81