Sunteți pe pagina 1din 104

PERFORMAN A

I MOTIVAREA RESURSELOR UMANE

I.

ROLUL I IMPLICAREA MANAGERULUI DEZVOLTAREA RESURSEI UMANE

MODERN

Succesul sau eecul unei organizaii sunt puternic legate de modul n care acioneaz angajaii acesteia i modul de conducere al managerului. De aceea, cuvntul care desemneaz soluia aplicabil n acest nou context este implicarea. Managerii trebuie s-i motiveze angajaii, insuflndu-le angajament i dorin de aciune dar i ncurajndu-le creativitatea; trebuie s exploateze experiena, energia i aptitudinile. Exist multe studii de specialitate care se bazeaz pe analizarea unor diverse situaii ap rute n cadrul societilor comerciale, n care problemele aprute au putut fi rezolvate prin aplicarea unor metode potrivite prin gsirea soluiilor ce readuc echilibrul perfect. Ceea ce vei gsi n paginile ce urmeaz poate fi de folos n activitatea celor care conduc ntreprinderi, organizaii, mici afaceri, unde lucrul n echip este elementul cel mai important i unde capacitatea de a conduce acel grup duce la atingerea scopurilor propuse. Fie c suntei deja manager sau aspirai ctre o funcie de conducere, lectura acestui volum v poate mbunti cunotinele deja acumulate, poate dezvolta comportamentul organizaional, v poate ajuta n gsirea celor mai bune metode de dialog i cooperare n activitile dumneavoastr. Toi cei aflai n funcii de conducere este bine s i ndrepte mai mult atenia nspre cultivarea i valorificarea resursei umane avnd n vedere permanentele probleme ridicate de diversele modele i sisteme de management ale lumii moderne. Aceasta ar duce la existenta unui feedback ce ar susine pozitiv deciziile manageriale, stabilirea prioritilor, schimb rile de politici pe termen mediu i lung i implicit la creterea performanei. Realitatea dovede te c exist o delimitare clar ntre management i leadership, leadership-ul fiind considerat parte component a managementului viznd dimensiunea sa uman, n special latura de implicare sau antrenare a unui grup de persoane de c tre un lider. 1 Cel mai greu este atunci cnd trebuie s schimbm ceva din comportamentul nostru, cnd trebuie s nlocuim ceea ce am nvat o via, iar societatea i timpurile cer altceva. Trebuie s ne ferim de conservarea excesiv a unor norme pe care le consideram universale i/sau s aplicam ceva de moment sau provizoriu . Performana i dezvoltarea acesteia prin motivaia oamenilor au fost considerate ntotdeauna elemente complexe i importante ce au stat la baza succesului organizaiilor . Cu mult timp n urm, problemele legate de acestea au preocupat lumea specialitilor din diverse domenii de activitate. n cadrul unei societi, dup cum bine tim, obiectivul esenial l constituie obinerea profitului i determinarea cilor care conduc la performana ei. Dou dintre cile ce pot conduce la ndeplinirea obiectivului stabilit vizeaz atingerea performanei i valorificarea motivaiei. Deinnd un rol esenial n strategia unei societi, ambele se afl ntr-o evoluie progresiv: se diversific, capt noi dimensiuni, devin mai precise i continu s evolueze odat cu mediul. Deoarece pentru orice societate, informaiile despre motivaie i
1

Manolescu, A. , Managementul resurselor umane. Bucureti, Ed. RAI, 1998

Strategii i politici n domeniul resurselor umane,

performan sunt eseniale, am abordat n lucrarea de fa tema privind desfurarea relaiilor ntre aceste dou componente ce sunt strns legate una de cealalt, iar cunoaterea i aplicarea acestora presupune o sarcin extrem de complex i important pentru manageri. A gsi soluii concrete pentru mbuntirea performanei presupune mai nti a defini ce nseamn performana (care sunt ateptrile concrete fa de angajat, ce trebuie s fac i ce trebuie s nu fac angajatul pentru a ajunge la un rezultat) i a le comunica explicit angajatului. Atunci cnd angajatul tie ce trebuie s fac (nu cum s fie sau doar la ce rezultate trebuie s ajung) exist mai multe anse s performeze eficient. n urma multor studii i cercetri tiinifice s-a ajuns la concluzia comun c inteligen a deosebit , ncrederea n sine, inuta impozant i elegana, buna comunicare, abilitatea de ai motiva pe alii, creativitatea i nclinaia spre progres au fost i sunt trsturile comune ale celor care au fost i doresc s fie persoane de succes i buni conductori. Dac au existat indivizi aparinnd clasei mijlocii, care au avut succes i au ajuns n poziii importante n afaceri, politic, etc. acetia au avut trsturile enumerate mai sus. Oricine dorete un loc mai sus pe scara social se lovete de cerina de a arata bune caliti, ceea ce dovedete c teoria trsturilor personale are nc relevan dei este destul de contestat. Este bine de ar tat c dac managementul de vrf, care a fost un singur om, era reprezentat de un lider efectiv, real, (administratori ca Iuliu Cezar sau Adrian), lucrurile i treburile imperiului se desfurau normal, n linite f r convulsii. n schimb, dac managementul la vrf era un lider ineficace i ineficient (asemenea lui Nero) via a devenea mai mult dect insuportabil, iar funcionarea giganticei organizaii cuno tea numeroase i grave tulburai, disfuncionaliti, deoarece deciziile i aciunile liderului nu se mai armonizau cu obiectivele organiza ionale. Ca urmare a disfuncionalitilor i a evolu iei, organizaiile s-au transformat, introduc ,d forme din ce n ce mai sofisticate, practic de nerecunoscut azi. Dar la fel trebuie s artm i excep ii, respectiv organizaii care au r mas la fel i ast zi, dup sute de ani. 2 Cel care ajunge ntr-o funcie de conducere este pus zilnic n faa lu rii unor decizii de care depinde viitorul organizaiei, a companiei sau a grupului, imaginea personal, renumele i poziionarea n societate sau pe o pe pia. Relaiile ef-subordonai , la toate nivelurile organizatorice, mbrac forme diferite ca rezultat al caracteristicilor psihologice ale oamenilor, i mai ales ale modului n care subordonaii sunt motivai n activitatea pe care o desfoar. *O asemenea metamorfozare se produce ca urmare a descentraliz rii activitilor i a existen ei autonomiei funcionale reale a instituiilor. abordarea eficace a raporturilor efi - subordonai implic luarea n considerare a componentei formale ct i a celei informale , n strnsa lor interdependent, pornind de la primatul indiscutabil a celei dinti. n perfecionarea acestor raporturi se pornete de la un set de principii i criterii concepute n viziunea facilit rii ob inerii ct mai ridicate n procesul de conducere a ntregii activiti. Unul din principiile de baz subliniaz faptul c cel ce deine o funcie de conducere obine dreptul i datoria de a dirija pe cei care i sunt n subordine, s -i determine s desfoare munca n mod corespunztor postului pe care l ocup.*3 pentru a putea aplica acest principiu este nevoie de o for intern obiectiv i de o bun cunoatere a activitilor i a oamenilor. Minute, ore sau chiar zile sunt necesare sau mcar ar trebui s fie - pentru luarea unei decizii care s mulumeasc pe toat lumea. Nu este un semn de slbiciune atunci cnd, aflat n situaia alegerii unei alternative, te ntrebi :
2

Am potenial financiar?

Ionescu, Gheorghe, Cazan, Emil, Negrua, Adina-Letiia, Managementul Organizaional, Ed. Tribuna Economic, 2001, pg.73 3 Petrescu I., Management social, Editura Expert, 2004, pg.587

Semnez tratatul sau mai trag de timp? Am potenial uman? Am mai fcut noi asta pn acum? Ce vor zice aliaii/vecinii/partenerii? Care mi sunt concurenii? Am suficient timp? Ce mi trebuie mie b taie de cap n plus? Ce vor zice oamenii la propunerea mea?

Lista ntrebrilor poate continua, iar aspectele contradictorii pot fi formulate n moduri diferite, dar care nu denot dect o anume stare: team, lipsa de ncredere, modul defectuos de comunicare cu echipa, necunoaterea unei stri de fapt din propria organizaie. Ceea ce se ntmpl n cadrul organizaiilor contemporane reprezint schimbri ireversibile de prioriti, adesea conflictuale, de presiuni pentru obinerea rezultatelor. Nici un domeniu de activitate nu rmne imun. Managerul modern trebuie s micoreze costurile, s fie permanent informat asupra progreselor tehnologice i s neleag dinamica rapidelor schimb ri ale pieei i ale cererii clien ilor. Activitatea de conducere nu a fost niciodat mai solicitant. Ce l mpiedic pe subiectul nostru manager - s i adune oamenii i s ncerce s ia o decizie? De ce nu ia decizia singur, ulterior aducnd modificri din mers, bazate pe opiniile staff-ului sau decizii motivate de situaie? Subiectul pus n discu ie este un manager bun, cu aptitudini sau fr? Dac dorim s rspundem acestei ntrebri prin prisma teoriei trsturilor personale trebuie analizat contextul n care se afla subiectul pus n discu ie. Pentru a porni pe drumul unui manager de succes, ncrederea n potenialul personal este determinant pentru pliabilitatea n faa diferitelor tipuri de comportament ale angaja ilor, care pot aduce schimbri n abordarea actului managerial. Dup Gheorghe Condurache i Aurelian Simionescu un manager trebuie s dein unele caliti care duc la obinerea succesului n funcie de conducere, i anume:4 1. Simul conducerii: Conductorii de succes depun eforturi mari, sunt contiincioi i ncnta i de primirea sarcinilor primite. Muncesc peste program, sunt perseveren i, au iniiativ. Cer angaja ilor s fac acelea i eforturi ca i ei. 2. Dorin a de a conduce: este o trs tur care caracterizeaz intr-o mai mare sau mai mic msur pe to i oamenii, totui, conductorii adevra i doresc n mod expres responsabiliti de conductor, care le confer i acela i timp, putere. 3. Cinstea i integritatea: reprezint un factor esen ial n stabilirea unei rela ii corecte intre efi subordona i. ncrederea subordona ilor n efi necesit din partea acestora din urm sinceritate, respectarea cuvntului dat. 4. Abilitile cognitive: l ajut pe conduc tor s ia decizii nelepte i le d ncredere angajailor, care i doresc conductori inteligen i. 5. ncrederea n sine: i asigur conductorului capacitatea de a lua decizii importante* Cei care s-au ocupat de aceasta tem de-a lungul timpului au scos la iveal zeci de trsturi caracteristice pentru un conductor. Am enumerat mai sus o parte dintre acestea pentru a evidenia ncrederea n propriile puteri. Mai sunt i alte elemente ce in de tehnica
4

Simionescu, A., Condurache Ghe., Manual de inginerie economic, Editura Dacia, 2001, pg.228

managerial, care pot fi i trebuie nvate de ctre un conductor, cum ar fi: comunicarea, cultura organizaional, strategii de dezvoltare. Acestea ns nu se mo tenesc. in de voina fiecruia, de motivaie, de context i de ncrederea n sine. Atenie ns la cei care nv i modeleaz unele dintre caracteristicile identificate ca fiind eseniale pentru un conductor. Puterea de nvare, asimilare i interpretare a cunotinelor acumulate, difer de la individ la individ, care la rndul lor, difer prin mo tenirea genetic i prin educa ie. Fr ncrederea n sine aceste abiliti nu ar avea nici un rezultat. Fr a avea ncredere n forele proprii, s-ar angaja n competiie un gimnast, un atlet sau un comandant militar? De fapt ncrederea n sine este cea care d fora lu rii celor mai importante decizii. Nu doresc s nelegei c aceste exemple se refer doar la situaii de excepie sau momente critice. Ele se manifest n viaa de zi cu zi, n tot ceea ce ntreprindem i chiar n ntmplri de via din cele mai obinuite. De fapt ncrederea n sine, ca atribut principal al funcionrii armonioase a personalit ii, este cea care condiioneaz pozitiv realizarea sarcinilor, dialogul inter - uman i colaborarea instituional. Tot ncrederea n sine d fora controlului benefic al comportamentului managerial, al controlului kinetic i al strilor afective care influeneaz nivelul motivaional. Fiecare individ are o serie de caliti, deprinderi, aptitudini i nsu iri ale personalitii care, prin interac iunea lor, fac s apar adevratele performane superioare.5 Acestea puse n slujba atingerii unui scop sau a unui ideal sunt cele care fac ncrctura de valoare pozitiv a unei aciuni sau a unui stil de conducere. Emerson spunea un scop mare ii d ncredere i genereaz energii mari. Adevrat este c genereaz energii, care te ajut s dep eti momentele critice, obstacolele, trd rile, strile emoionale negative i frustrrile. Sunt momente n care surprizele i faptele neprevzute fac s avem dubii i s dorim s renunm la ceea ce ne-am propus. Exist o mulime de discu ii legate de atributele unei conduceri eficiente. Din punctul nostru de vedere, respectnd vocea majoritii, atributele conducerii sunt urmtoarele: puterea, autoritatea, rspunderea responsabilitatea . Thomas Jefferson spunea :Dac nu-i place un lucru, schimb -l. Dac nu-l poi schimba, schimb-i modul de a gndi despre el! Aceste cuvinte ascund n spatele lor toate calitile obligatorii care ar trebui s caracterizeze un manager modern. Cei care dein deja funcii de conducere pot defini fiecare n mod personal cele patru concepte. Dac este s fie ntrebai conductori de institu ii, efi de partide politice, companii de renume, care ar fi ordinea n care se manifest acestea n exercitarea funciilor de conducere, ordinea lor ar diferi de la caz la caz, de la o firm la alta, de la un domeniu de activitate la altul. PUTEREA i AUTORITATEA se vor regsi ns de cele mai multe ori n fruntea listei, n proporie de mai mult de 70%. Pe locurile urmtoare se afl responsabilitatea i rspunderea. Fac o prezentare general a acestora i a diferitelor stiluri de conducere, deoarece ele ne pot da o privire de ansamblu asupra celei mai bune maniere de a conduce i a modului n care putem face ca echipa din care facem parte s fie alturi de noi n atingerea scopurilor
5

Daniel A. Wiren, The Evolution of Management Thought, Wiley, New York, 1979

propuse. Putem vorbi chiar i de abilitatea de a-i influen a pe alii n vederea realiz rii sarcinilor 6sub coordonarea, puterea sau carisma unui conductor. Am enumerat mai sus patru din atributele, considerate de specialiti ca fiind cele mai importante n activitatea unui manager. Le vom analiza ct se poate scurt pe fiecare pe a avea o privire generala asupra importanei i rolului acestora n viaa unei organizaii.
PUTEREA

T cerea este arma decisiv a puterii. Charles de Gaule PUTEREA, n definiie general, este posibilitatea concret a unei persoane aflat n funcie de conducere de a influen i de a controla comportamentul i activitatea subordonailor. Chiar din definiie nelegem c puterea se manifesta la nivelul celor care dein funcii i responsabiliti n cadrul diferitelor grupuri, organizaii, instituii. Managerii i liderii de opinie i exercit puterea i influena pentru a determina pe cei aflai n subordinea lui s acioneze n folosul i n interesul atingerii unor scopuri. De fapt cel care conduce d ceva ca s primeasc napoi Modul n care acetia i instrumenteaz motivaiile, ordinele, indicaiile i maniera de conducere ( modul de a cere i modul n care ofer ) se manifest diferit de la caz la caz, avnd n vedere faptul c temperamentul, educaia, experien a i comunicarea, au valene diferite de la o persoan la alta, i fiecare, mai mult sau mai pu in, influeneaz actul conducerii. Puterea managerial este de mai multe feluri, n funcie de modul cum a fost dobndit sau cum este determinat: 1. Puterea legitim : conductorul a fost numit, are puterea ct este n funcie. Teama fa de ef este peste tot n lume aceeai. Numirea n funcie este perceput n cele mai multe cazuri ca pe o rezultat a unor relaii i conexiuni pe o treapt ierarhic superioar. O alt persoan numit ulterior preia atributele puterii conferite de fia postului 2. puterea prin recompense: conduci recompensnd pe cei care ii servesc interesele (nu trebuie privit ca o form de autoritate). Este o form a puterii de cas ca n cazul partidelor politice. 3. puterea expertiz dat de recunoaterea cunotinelor, experienei i a valorii recunoscute ntr-un anume domeniu de activitate; oamenii i urmeaz i se conformeaz , considerndu-i pe specialiti manageri de valoare, adevrate capete ncoronate ale colectivului. 4. puterea carismatic - oamenii au tendina s se identifice cu persoane considerate modele. Cnd cineva este considerat model de ctre mai muli oameni, acesta poate fi un conductor de succes (cele mai bune exemple se regsesc n politica, unde modelele au fost i de succes i duntoare pentru unele partide). Sunt situaii n care carismaticul neal mai devreme sau mai trziu ncrederea care i-a fost acordat. n aceste cazuri, cderea este cel mai greu de surmontat, iar revenirea pe locul avut anterior este practic imposibil.
6

Charnow, Montana Management, Barrons, New York, , 2000, p.8

5. puterea informaiei : atta timp ct o persoana deine o informaie de interes vital pentru un domeniu, este puternic, acceptat i ascultat de ntreaga echip. Ce se ntmpl dup aceea? De regul persoana n cauz ncepe s fie izolat, considerat chiar indezirabil n anumite activiti. Mai sunt i persoanele care sunt percepute ca fiind tari datorit deinerii de informaii cum ar fi secretarele sau oferii directorilor, dar care dein o fals putere prin informaie 6. puterea coercitiv : eti puternic pentru c ai pinea i cu itul, po i angaja i da afar, poi premia sau tia din salariu. Acest tip de putere o adopt persoanele cu o educaie i o experien redus, ajunse prin diferite conjuncturi n funcii de conducere. Aici lucrurile au o arie mai mare, pentru c acest tip de putere se ntlnete pe toate paliere vieii sociale, economice i politice: copilul care este pedepsit pentru c nu a fcut curat la el n camer sau pentru c a spart un geam, pierderea postului pentru c aa vrea seful, pierderea unei funcii politice ntr-un partid, pentru anumite declara ii sau preri mpotriv sau care au fost considerate duntoare imaginii respectivei grup ri, chiar dac respectivele puncte de vedere sunt documentate i pertinente. Din cele prezentate mai sus se poate trage o concluzie u or de intuit, i anume: pentru a fi un manager de succes trebuie s mbini n activitatea curent att puterea poziiei (puterea legitima) ct i puterea cunotinelor personale (puterea prin expertiz), evitnd izolarea i secretomania n favoarea dezvolt rii unei reele rela ionale i informaionale puternice . Modul de manifestare a puterii n plan personal poate mbrca aspectele manipulrii la nivelul organizaiei n scopul realizrii unei imagini de conductor nclinat nspre transparen i receptivitate, participativ i deschis dialogului. n literatura de specialitate se spune c: de cele mai multe ori puterea legitim este insuficient pentru a manifesta o influen asupra colectivului, n special raportat la comportamentul participativ al colegilor din organiza ie . n aceast situa ie, puterea personal trebuie dezvoltat prin calificri, perfecion ri i prin eforturi de mbuntire permanent a rela iilor interpersonale.7 n acelai volum se mai atrage atenia asupra unor aspecte sensibile pe care un manager sau o persoan care dorete s ocupe o funcie de conducere, trebuie s le rein, i anume: 1. 2. 3. 4. nu este nlocuitor pentru expertiz nu trebuie neglijate aspectele legate de prezen i inut efortul i exemplul personal atrag respectul comportamentul personal trebuie s se sprijine pe valori exprimate

AUTORITATEA

AUTORITATEA cea mai simpl i cunoscut definiie stabilete c este dreptul conductorului de a lua unele decizii i de a cere/ordona celor pe care i are n subordine, de a le duce la ndeplinire. Autoritatea se dobndete o dat cu ocuparea unei poziii formale n cadrul ierarhiei organizaiei i reprezint dreptul limitat de folosire a resurselor organizaiei i canalizarea acestora spre executarea sarcinilor. Pentru ca autoritatea s fie efectiv, ea trebuie acceptat n sensul c membrii organizaiei recunosc dreptul managerului de a aplica deciziile luate. De regul se merge pe zicala ordinul se execut, nu se discut, deoarece putem recunoate u or n atributele sale exercitarea autoritii, conexiuni intre puterea legitim i puterea coercitiv.
7

Ionescu, Ghe., Managementul organizaional, Editura Tribuna economic, Bucureti, 2001, p.299

Cele trei tipuri principale de autoritate recunoscute sunt: autoritatea funcional ndreptat spre sarcini specializate, obiective i se manifest n afar ierarhiilor i structurilor organizaionale. Este cel mai des ntlnit n practic. 2. autoritatea auxiliar- ndreptat spre partea financiar i logistic, managementul personalului, relaiile comunitare, toate care servesc misiunea activitii. De fapt este modelul pe care, generic, l numim, autoritate specializat de la nivelul directorilor executivi sau a vice-preedinilor n partide sau, cum gsim n domeniul sntii, directorul medical i directorul economic n spital. 3. autoritatea direct este autoritatea decizional asupra activitilor eseniale , politicilor de funcionare, oferte, strategii , care se regsete exercitat pe paliere specializate n cadrul tuturor instituiilor (departamentul marketing, departament de dezvoltare strategic, departament de resurse umane ) 1. Conform teoriei acceptrii autoritii a lui Chester Barnard8 (1866-1961) sunt identificate cteva condiii care determin dac indicaiile i/sau comenzile unui conductor vor fi urmate i duse la ndeplinire i dac acesta poate influena/manipula membrii organizaiei: Cealalt persoan trebuie s neleag directiva/comanda Cealalt persoan trebuie s se simt capabil s duc la ndeplinire directiva/comanda Cealalt persoan trebuie s cread c directiva/comanda este n interesul organizaiei Cealalt persoan trebuie s cread c directiva/comanda este compatibil cu valorile personale Cealalt persoan trebuie s cread ca directiva/comanda este conform cu etica i limitele autoritii n accep iunea studiilor lui Barnard autoritatea este direct proporional cu disponibilitatea de supunere a celor care primesc ordine, astfel c angajaii sunt aceia care hotrsc s rspund ordinelor sau comenzilor venite de pe un nivel ierarhic superior.
RESPONSABILITATEA

RESPONSABILITATEA este produsul sentimentul propriu al datoriei fa de organizaie. Acest sentiment face ca fiecare s-i autoimpun ndeplinirea obligaiilor i sarcinilor ce i revin. Responsabilitatea atribuit unui angajat sau unui middle manager trebuie s mbrace aspectul unui rspunztor fa de managerul care l-a delegat, fa de interesul colectiv i de scopul propus. Cel care se simte responsabil numai fa de un grup restrns de persoane sau numai fa de propria persoan, acela este supus unei izolri rapide i urmeaz o posibil schimbare din func ie ntr-un termen mult mai scurt.. Un exemplu ar putea gsit n mediul politic: grupurile parlamentare care au acionat ca maini de vot, n care nu a fost nevoie de luri de poziie personale, ci s-au respectat
8

Barnard,Chester, Functions of the Executive , Harvard University Press, 1938, p.127

deciziile de la centru, avnd voie s ia cuvntul numai anumite persoane. Neresponsabiliza i, parlamentarii s-au pierdut n derizoriu, au pierdut ncrederea celor care i-au votat, i-au pierdut unele relaii i cuno tine i chiar imaginea personal a avut de suferit. Cnd s-a pus problema unei noi candidaturi, nici mcar membrii gruprilor lor politice nu le-au mai pomenit numele. S-au pierdut n felul acesta muli oameni de valoare!!! n mediul economic s ne gndim la situaia n care un muncitor calificat, cu experien, este responsabilizat cu rectificarea unor defecte ap rute la o serie de piese ce intr n componena unor aparate casnice. Acesta este contient c de el depinde respectarea numrului final de aparate casnice ce trebuie s fie livrate conform comenzii din acea zi, fapt care are repercusiuni pozitive asupra imaginii ntregii companii. Scopul evident al funciei conducerii contemporane este de a responsabiliza ntreaga echip , ntreaga organizaie. Aspectul n cauz se poate realiza cu succes numai respectnd modul n care oamenii sunt motivai, sunt receptivi i deschii lucrului n echip , dar i ncreztori n potenialul personal.9 Din p cate, la nivelul marilor organizaii, managerii de pe nivelurile superioare sau top managerii, manifest un slab interes fa de relaia direct cu subordonaii de pe nivelurile inferioare, dei acetia sunt responsabili cu execuia sarcinilor organizaiei. Relaia de comunicare care trebuie s fie dezvoltat are rolul de a identifica din rndurile subalternilor persoane cu abiliti care, la un moment dat, pot prelua responsabiliti neprevzute.

RSPUNDEREA

RSPUNDEREA cine crede c exist autoritate fr rspundere, se neal. To i avem n general un superior ierarhic cruia trebuie s-i raportm sau s-i cerem acordul, dar datorm realizrile i eecurile unui grup, n faa cruia ne-am asumat i rspunderi. Rspunderea ine n primul rnd de contiina oamenilor. Aa cum fiecare are percepia propriei sale contiine, aa o regsim n asumarea rspunderii fa de o activitate sau de o decizie. Modul n care fiecare se implic ntr-o aciune sau alta, felul n care ia deciziile ine de rspunderea pe care o are. De obicei se vorbete de rspunderea pe care i-o asum cei mai n vrst , mai vechi n domeniul sau n organizaia respectiv. Se vorbete de rspunderea efului de departament sau de echip. Rspunderea personal apare ns n rezultatul final, se regsete ca o valoare ad ugat a procesului managerial. Manager puternic, autoritar i fr simul rspunderii, nu poate exista. Responsabilitatea poate fi delegat pe un termen limitat i n anumite situaii, dar responsabilitatea personal, nu. Poate influena un colectiv sau o persoan, un manager lipsit de responsabilitate? ncerca i s identificai o asemenea situaie din cercul apropiat de cuno tine !!!! Iat n mare cere sunt calitile i rolul pe care un conductor modern trebuie s l joace pentru a activitatea pe are o desfoar, s fie ncununat de succes. Doresc s nchei aceast parte tot cu sfaturile lui Cleg i Brich, care au gsit o formul aparte de a prezenta ceea ce este mai important pentru a vorbi cu adevrat de arta conducerii:10 Este fundamental: Haina conduc torului nu este una pe care s o mbr ca i i s o dai jos la fel ca pe orice hain la mod sau ca pe un ecuson de serviciu. n timp devine un
9 10

Dimitrescu, M., Manager resurse umane, Editura Victor, Bucureti, 2010 Clegg, Brian, Brich, Paul, Arta de a-i conduce pe ali, Editura Polirom, 2003, p.12

mod de via . ntr-un fel, trebuie s devin via a dumneavoastr. V vei ntlni cu lucruri pe care le facei la birou , care se refer numai la modul n care lucra i, dar care se vor extinde la ntregul mod existenial, dar care sunt rezultate al modul dumneavoastr de viaa ascuns i chiar la modul n care va trii via a personal. Activitatea de lider va consuma toate resursele. Devine un mod de a gndi i mai ales un mod de aciune. Conducerea nseamn sa da i un sens vieii profesionale a altora. ns nici nu sperai la asta pn cnd nu a i stabilit un scop al propriei viei profesionale. Ceea ce nseamn c trebuie s tr ii astfel nct nsi via a dumneavoastr s reflecte faptul c v-ai dedicat acestui scop. Valorile dumneavoastr , aciunile i chiar i gndurile ca lider se vor reflecta n organiza ia pe care o conducei. Aa cum remarca Ghandi, trebuie s fii nsi schimbarea pe care dorii s o nfptuii.

ntrebri i teme recapitulative: 1. Care sunt atributele conducerii organizaionale? 2. Prezenta i elementele caracteristice liderului i managerului. 3. Definii liderul plecnd de la un exemplu din literatur sau din spectrul politiceconomic. 4. Este puterea cel mai important atribut al conductorului?

II. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE N TEORIILE CLASICE Studiate i prezentate ntr-o manier tiinific, ordonate coerent i descifrabil n termeni contemporani, se poate spune c avem n fa modele de teorie managerial, nc din cele mai vechi timpuri i pan n zilele noastre. Toate aceste modele fac referire direct sau ascund printre rnduri exemple de conducere a oamenilor, sau de ceea ce astzi numim managementul resurselor umane. n 1500 Sir Thomas More face analiza neajunsurilor managementului, iar n 1525 Niccolo Machavelli a precizat calitile unui conductor, nelegnd principiul acordului maselor i al finalitii. n 1820 James Mill face analiza i studiaz fenomenul comunicrii n activitatea uman, iar n 1871 V. S. Jevaux prezint primele studii privind motivaia. 11 Primele scrieri n domeniul managementului tiinific dateaz din vremea Revolu iei Industriale nceput n Anglia secolului XVIII, extins ulterior spre Europa de vest i spre America n secolul XIX. . Cei care au fcut primii pai n acest domeniu la nceputul i mijlocul secolului al XIX-lea, au fost: Robert Owen, Charles Babbage i Henry P. Towne. Robert Owen a trit ntre 1771-1858 de orientare socialist-utopic, este considerat un vizionar n privina managementului resurselor umane. Proprietarul unei mari filaturi din New Lanark n Sco ia, a acordat o mare atenie condiiilor de munc i de via a angajailor si. Owen considera c prin organizarea raional a muncii se pot exclude conflictele dintre muncitori i patroni, dar n acelai timp, diviziunea excesiv a muncii creat limitarea lamentabil a intelectului uman la interese nensemnate i p guboase. Owen a tiut s creasc eficiena economic a ntreprinderii sale cernd fabricanilor s acorde mainilor vii mai multa aten ie i prin aceasta a anticipat cu mai bine de un secol cercetrile de la nceputul
11

Simionescu, Aurelian, Manual de Inginerie Economic, Management General, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2002, pg. 289

secolului XX. Dar toate acestea au fost numai gnduri i idei pariale. 12Mainile vii care au fcut obiectul cercetrii lui Robert Owen erau cei aproximativ 500 de angajai, n marea lor majoritate copii, care aveau un program de lucru mai mare de 12 ore pe zi, avnd alocat pentru masa de prnz o jumtate de or. n calitatea s de antreprenor, Owen a avut numeroase ntlniri cu membrii grupului su de afaceri care nu erau de acord cu ideile sale privitoare la condiiile de munc i mbuntirea acestora. Ceea ce sugera el era legat de activit i de protecie social i accesul angajailor la cele mai elementare drepturi i faciliti: educaie, locuine, cantine, servicii medicale. Studiile lui Owen alturi de ali autori de avangard n domeniul managementului sistematic, se regsesc cu uurin n teoria managementului modern centrat pe om, ideile sale fiind astzi n mare msur acceptate i aplicate. Managementul se dovedete a fi o tiin n permanent micare avnd n vedere c resursa principal este omul. Fie c acesta a fcut parte dintr-un colectiv de lucru din secolul XX sau c muncete ntr-o mare companie din secolul XXI, problemele lui i, implicit cele ale organizaiei, au fost n mare msur aceleai . n tabelul13 de mai jos facem o comparaie ntre organizaiile vechi i organiza iile noi: Organiza iile noi Organizaiile vechi organizaii mari sau

Organiza iile sunt mari, puternice i Nu existau profitabile, dar i neprofitabile corporatiste

Multe funcii manageriale i de top Nivelul managerial redus din punct de management vedere numeric Managerii au munca separat activitile non-manageriale de Activitatea managerial nu este definita n mod clar

Accesul la funciile de top management Accesul la funciile de conducere se face se face pe criterii de competen i pe o pe baza principiului descendenei durat de timp relativ scurt Exist indivizi n cadrul organizaiei cu o Lipsa pregtirii care duce la existena mare capacitate i abilitate decizional. unui numr redus de persoane cu aptitudini decizionale n activitatea managerial primeaz n activitatea managerial raionalitatea i spiritul de echip intuiia i comanda Sursa: Daniel A. Wiren, The Evolution of Management, 1979 Charles Babbage (1792-1871), profesor de matematic i inginer, considerat a fi p rintele computerului contemporan, a prevzut modificrile economico-sociale datorate noilor tehnologii i a anunat necesitatea realizrii unor studii sistematice ale modului de conducere cerut de schimb rile tehnologice. De asemenea a realizat studii de standardizare ale anumitor operaii din domeniul produciei de textile (i ntreaga industrie uoar britanic) n scopul de a influena pozitiv producia i respectnd cerinele noilor tehnici de lucru. primeaz

12 13

Idem pg. 289 i urmtoarele Daniel A. Wiren, The Evolution of Management Thought, Wiley, New York, 1979, pg. 78

10

n analizele sale Babbage a ajuns la concluzia c specializarea produciei n grupe de lucru specializate, respectnd diviziunea muncii, este mai productiv. Astfel, el a prezentat teoria diviziunii muncii fizice ct i cea a muncii intelectuale. Toate acestea au fost incluse n lucrarea Starea economic a mainilor i a produciei ap rut n 1823, lucrarea care a constituit primul manual n domeniul managementului firmelor de producie. Ceea ce a analizat Babbage n legtur cu relaia dintre diviziunea i organizarea muncii, apare n tratatele moderne legate de teoria managementului. De la teorie la practic au trecut ns zeci de ani, iar aceast afirmaie a reprezentat fundamentul teoretic de realizare a liniilor tehnologice de asamblare moderne. Practic, astfel spus, s-au pus bazele diviziunii specializate a muncii. Babbage a conceput un plan de mprire a profiturilor care aveau dou pri: una reprezentata de prime(Bonificaii) care era destinat remunerrilor sugestiilor i ideilor folositoare i cealalt a salariilor care era dependent de profiturile fabricii. Ideile lui ntrezreau unele planuri de stimulare i motivare a forei de munc specifice lumii moderne, precum cunoscutul Plan Scanlon n care muncitorii care ofereau sugestii i idei menite s mbunteasc productivitatea participau apoi la mprirea profiturilor rezultate. 14 Henry R. Towne (1844-1924) este cel care n 1886 distribuie n cadrul Asociaiei americane a inginerilor mecanici (American Association of Mechanical Engineers) din Chicago, lucrarea s Inginerul ca economist (The Engineer as an Economist). n aceast lucrare se gsete pentru prima data ideea ca managementul trebuie s fie un domeniu separat de inginerie. Se arat c, dei este nevoie ca un inginer s dein i cunotine economice i n domeniul afacerilor, destul de rar se poate gsi o persoan care s ndeplineasc i aceast cerin. Apare astfel necesitatea ca managementul s apar ca o tiin distinct, bazat pe propriile principii care se puteau raporta la o multitudine de situaii. Chiar dac Asociaia Inginerilor nu a fost foarte receptiv la prezentarea fcut de Towne este necesar de menionat c n sal se afla Friederick W. Taylor, cel care avea s devin printele managementului modern. Despre cei trei se spune c au reprezentat etapa de pionierat n studiul managementului se constat cu u urin c ideile lor se regsesc dezvoltate n lucrrile i opera marilor filosofi ai managementului modern:15 . Spre sfritul secolului XIX, cel considerat p rintele tiinei manageriale, Frederick Taylor (1856-1915), dezvolta ideea realizrii unei gndiri tiinifice ale conducerii lansate de Babbage n 1835, n lucrarea Despre economia mainilor i a manufacturilor. Fcnd parte dintr-o familie considerat de mijloc, Taylor a avut posibilitatea s studieze, lucrnd ca ucenic n cadrul unui atelier de modelare pentru turnatorie. nainte de a
14

Robert Owen: mbuntirea condiiilor de munc i de via a angajailor i dezvoltarea practic a acestui concept ce st la baza creterii productivitii Charles Babbage: mp rirea profitului i necesitatea specializrii manageriale Henry R. Towne: apariia managementului tiinific bazat pe propriile concepte i teorii specifice

Ionescu, Gheorghe, Cazan, Emil, Negrua, Adina-Letiia, Managementul Organizaional, Ed. Tribuna Economic, 2001, pg. 73 15 Ionescu, Gheorghe, Cazan, Emil, Negrua, Adina-Letiia, Managementul Organizaional, Ed. Tribuna Economic, 2001, pg. 76

11

se muta la Midvalle Steel lucreaz i la un atelier mecanic unde se familiarizeaz n primul rnd cu problemele de organizare la locul de munc a angajailor. La Midvalle Steel este angajat ca strungar, iar dup 6 ani ajunge inginer. Aici ncearc s analizeze modul n care poate crete eficiena activitii, normarea corect a timpului petrecut n fabric de fiecare muncitor, precum i normarea fiecrei ture. (Este vizibil apariia primelor tendine de motivare a angajailor). Dup o lung perioad de cercetri, testri, msurtori, Tylor reuete s elaboreze patru principii care s stea la baza dezvoltrii tiinei manageriale : 1. Pentru fiecare dintre sarcinile care compun munca omului, trebuie elaborat o diviziune n cele mai simple operaii, pentru a stabili ritm de lucru din care s fie eliminate aciunile inutile i-sau greite 2. Instruirea i perfecionarea permanent a angajailor 3. permanenta colaborare cu angajaii pentru a menine deschis dialogul n legtur cu procesul de producie i cu metodele stabilite 4. intre angajai i conducere exista o diviziune att a muncii ct i a responsabilitii; managerii preiau atribu iile de concepie i de organizare a activitii. De fapt Tylor a elaborat aceste principii bazat pe ideea specializrii i a muncitorilor i a celor care aveau ca sarcin activitatea de control a activitii, ca o condiie a creterii productivitii n munc. efii de serviciu care aveau sarcini specifice, au fost nlocuii de persoane specializate care preluau activitile de verificare, ap rnd astfel conceptul de conducere funcional prin raionalizarea actelor muncii. (ideea superspecializrii activitilor a fost foarte criticat datorit lipsei de perspectiv a muncitorului, scderea calitii muncii i apariia diferenelor de retribuire datorat gradului de dificultate a activitilor care duce nemulumiri i la mari fluctuaii de personal). Expansiunea rapid a noilor tehnologii implic aducerea n fruntea companiilor a unor conductori pregtii i nevoia elaborrii unei teorii a managementului este necesar. Peste ocean numrul lucrtorilor din industria petrolier crete, iar numrul imigranilor spre Trmul Fgduinei face ca la nivelul afaceritilor americani s se pun problema unui management tiinific. Atunci, ca i acum, America era unul dintre putinele locuri de pe glob unde competenele profesionale rupeau bariera impus de habitatul educaional i cultural al celor venii din alte coluri ale lumii.16 n 26 mai 1886, la una dintre ntlnirile Societii Americane a Inginerilor Mecanici, Henry Towne (1844-1924) un puternic i influent industria, citete lucrarea Inginerul economist . El cerea elaborarea unor studii tiinifice n domeniul managementului uzinelor care s fie conduse de ingineri pregtii. Acesta este considerat primul pas fcut n ceea ce astzi poart numele de teoria managerial elaborat de Taylor n America i de ali cercettori din Europa. n anul 1911 Taylor public The Priciples of Scientific Management, lucrare ce pune bazele studierii managementului ca tiin i disciplin separat de economie, inginerie, sau alte tiine la care fusese raportat. n esen managementul abordeaz tem de cercetare identificarea celor mai bune metode i soluii de a folosi n mod ct mai eficient resursele aflate la un moment dat la nivel organizaional, n scopul ob inerii rezultatelor estimate. n 1912-1914 Taylor a fost invitat s-i susin teoria n faa Congresului American, reuind s influeneze pozitiv modul n care s-a elaborat o nou viziune cu privire la dezvoltarea industriei Americane. Ulterior ali cercettori contemporani sau urmai ai
16

Dimitrescu, M., Manager resurse umane, Editura Victor, Bucureti, 2010

12

gndirii lui Taylor, au continuat cercetrile pe teme distincte din cadrul teoriei manageriale. S nu uitm c Taylor a fost primul care a vorbit de puterea manipulativ a managerului asupra angajatului, avnd ca instrumente recompensele financiare, condiiile de munc i msurile coercitive. Dei conceptul de conducere funcional a fost acceptat n epoc i dezvoltat n anii care au urmat, ideile lui Tylor cu privire la retribuirea nelimitat a lucrtorilor care aveau o mare productivitate nu a fost agreat. Subiecte care priveau dezvoltarea i eficientizarea potenialului uman, medierea conflictelor, relaia dintre muncitori i conducere au fost abordate de contemporani sau exegei ai lui Taylor, aducnd modificri eseniale asupra abord rii relaiilor dintre manager i angajai. Frank (1868-1924) i Lillian (1878-1972) Gilbreth care au fost iniiatorii studiilor de micare a personalului. Ideile lui Taylor care au fost dezvoltate de ctre so ii Frank i Lilian Gilbret prin studiul aprofundat al micrilor i timpilor proprii diferitelor activitatea. Dei Frank fusese admis la Massachusetts Institute of Tehnology, el a preferat s rmn n domeniul construciilor care aveau mare cutare la aceea vreme. Lucrnd ca zidar i urmrind activitatea de instruire a noilor angajai, l-a impresionat negativ modul n care mprteau din cunotinele lor lucrtorii cei mai experimentai. Astfel, ei au studiat activitatea de punere a crmizilor, reuind s propun msuri care au dus la dublarea productivitii muncii. Ei au stabilit o grupare a micrilor caracteristice activitii zidarilor, n 17 grupe denumite therbling-uri. Pentru aceasta ei au aplicat n premier tehnica folosirii fotografiilor pentru descompunerea micrilor umane, n scopul de a fi studiate. Chiar dac au acceptat mai greu teoria lui Taylor, ei sunt considerai pionierii studierii eficientei angajailor . Frank Gilbreth a realizat o schem a micrii personalului n cadrul ntreprinderii, schema ce cuprindea aptesprezece aciuni distincte pe care le-a clasificat. n timpul cercetrilor a observat c muncitorii, analiznd aceti aptesprezece pai, ncercau la locurile lor de munc, s identifice modaliti de a reduce numrul lor meninndu-i n acelai timp eficiena la locul de munc. Astfel a aprut noiunea de job simplification simplificarea muncii. Lillian Gilbreth a studiat productivitatea muncii i a fost coautoarea multor cri alturi de soul ei, iar teza ei de doctorat reprezentnd o premier n domeniul managementul muncii. Problema egalitii nu prea era neleas de ctre societatea englez. Editorii timpului au refuzat s treac i numele ei pe coperta lucrrilor publicate. !!! O alt surpriz sa produs i la apariia tezei ei de doctorat Psihologia Managementului. Fiind singura persoan care semna lucrarea, numele trebuia, firesc trecut la locul cuvenit. Responsabilii editoriali au fost obligai s-i tip reasc numele ns sub forma L. M. Gilbreth fr s se menioneze c autoarea este o femeie. Problemele ei nu se rezum doar la misoginismul din epoc. Activitatea ei este recunoscut i n calitate de profesor la ctedra de management la Prudue University unde a fost remarcat ca unul dintre cei mai renumii profesioniti ai momentului. Ceea ce rmne esenial pentru activitatea ei este c definete managementul tiinific ca fiind sus inut de dou activiti de baz : analiza( care ajut la identificarea celor mai importante componente ale unei sarcini) i sinteza (care remodeleaz sarcina muncii numai din acele elemente care pot eficientiza la nivel maxim activitatea). De asemenea ea rmne prima femeie inclus n galeria teoreticienilor clasici cu privire la tiina managementului. 17 Cunoscut i sub denumirea de coal neoclasic, coala relaiilor umane apare ca un produs datorat lipsurilor de abordare a acestor tip de relaii a cercetrilor anterioare. Cele
17

Idem

13

mai reprezentative figuri, considerate a fi i fondatori ale acestei coli sunt Mary Parker Follet i Elton Mayo. Mary Parker Follet (1868-1933). Este o personalitate feminin care a fost recunoscut pentru studiile n domeniul artei conducerii fiind considerat prima cercettoare n domeniul relaiilor de munc dintre patroni i angajai i a medierii conflictelor. Nscut n Boston, urmez cursuri de tiine politice la coala care astzi este Radcliffe College. Interesat de aspectele i problematica angajrii i a locului de munc la nivelul resurselor umane, a studiat n mod special reacia grupurilor de oameni care sunt controlate i care nu sunt controlate. Din studiile efectuate a ajuns la concluzia c la nivelul organizaiilor din care fac parte, grupurile ii pot controla singure activitatea fr s fie supuse supravegherii sau controlului unui ef. Astfel oamenii au posibilitatea s se integreze mai u or, s i manifeste propriile preri sau s pun n aplica ie rodul propriei imaginaii. Ea spunea: integrarea implic inovaie, iar lucrul cel mai inteligent este s se recunoasc acest fapt i s nu lsm gndirea unuia s stea n graniele a doua alternative care sunt mutual exclusive. Astfel Mary Follet este una dintre pu inele femei creia i apare numele n cadrul scolii neoclasice de teorie managerial, fiindu-i atribuit definiia managementului ca fiind ndeplinirea, exercitarea muncii, prin alii. Studiile ei s-au ndreptat n mod special asupra conflictelor, care la vremea respectiva ncepuser s marcheze viaa economico-social. A atras atenia asupra pericolului de suprasolicitare a angajailor referindu-se la acest fenomen prin prisma a ceea ce ea numea boala efiei . A ajuns la concluzia c muncitorul nelege logica lucrurilor i a activitilor la locul de munc dac i se explic ntr-un mod clar, simplu i fr s i se dea ordin Mary Parker Follet a elaborat la rndul su, cteva cerine ale stabilirii unui climat potrivit n relaiile dintre manager i lucrtori: comunicarea efectiv i direct dintre manager i subordonat conduce la creterea performanelor; crearea posibilitilor pentru subordonai de a participa la conducere, la luarea deciziilor; necesitatea ca autoritatea s decurg din recunoaterea competenelor i experienei i nu din poziia ocupat n ierarhie de ctre un manager. Practic a susinut evitarea conflictelor de munc printr-o comunicare eficient n muncitori i conductorii. Toat activitatea i cercetrile ei, au pus bazele a ceea ce n termeni moderni se numete modern problem - solving - abordarea modern a rezolvrii problemelor. Elton Mayo (1880-1949) este cel care a studiat Modificarea Relaiilor Umane . A fost primul care a vorbit de productivitatea muncii legat de sentimentul apartenenei la un grup . n 1927, alturi de colegii de la Hawthorne Studies a lansat cel mai celebru proiect de cercetare care viza relaiile umane. Proiectul s-a desfurat n cadrul Uzinelor Western Electric dintr-o suburbie a oraului Chicago, unde majoritatea angajatelor erau femei. Rezultatele cercetrii au artat importana factorului psihologic i social . Managerul trebuie s arate grija nu numai pentru buna funcionare a mainilor, dar i pentru buna funcionare a oamenilor. Am prezentat cercetrile sale n capitolul al doilea al lucrrii de fa pentru a exemplifica momentul trecerii la managementul centrat pe om, la nceputul secolului XX. Mayo a demonstrat necesitatea ca atenia conductorului trebuie s fie n mare msur ndreptat spre sentimentele muncitorului, vzute ca o surs principal de cretere a productivitii i a succesului managerial. Trebuie acordat o aten ie sporit nelegerii funciei manageriale nu numai din punctul de vedere al conducerii aspectelor tehnice i inovaiilor tiinifice, dar i a aspectelor care privesc latura relaiilor umane. De fapt, aa cum am artat n capitolul al doilea, studiile lui Mayo au atras atenia asupra modului n care conductorul poate influena activitatea i comportamentul angajailor.

14

Douglas M. McGregor(1905-1964) Theory X and Theory Y . McGregor a observat n timpul cercetrilor sale diferenele de puncte de vedere intre angajai i conductori i mai ales a neles c multe dintre diferende apar ca urmare a modului n care sunt privii muncitorii. Taylor i colegii si aprofundaser problemele legate de munc, abordnd ntrun mod pesimist i oarecum tradiional imaginea muncitorului, artnd c managerul trebuie doar s manipuleze prin condiiile de munc, unele recompense i chiar pedepse, acolo unde este cazul, pentru a crete productivitatea individual. McGregor a adoptat o viziune pozitiv a problemelor i a analizat ntr-o viziune mult mai optimist aspectele de natur individual. Aceste analize psihologice cu privire la oameni le-a intitulat dup Teoria lui Taylor (Teoria X) i Teoria lui McGregor (Teoria Y), Teoria XY. Toate observaiile fcute le-a prezentat n 1960 n lucrarea cu titlul Faa uman a unei ntreprinderi ( The Human Side of Enterprise), lucrare n care a insistat pe reorientarea psihologica a managementului n general spre o nou abordare a muncitorului ca individ n cadrul organizaiei/companiei. Teoria Y vine cu o abordare umanist a relaiilor dintre patron i angajat, avnd ca rezultat o mai mare implicare a muncitorului n competiie, dezvoltarea i promovarea individual, creterea performanelor i creterea productivitii. Robert Miles consider c principala sarcin managerial const n armonizarea variabilelor organizaionale (scopuri, obiective, structur, tehnologie) cu variabilele umane (nevoi, potenial, atitudini, comportamente etc. ) n cadrul unui sistem socio-tehnic (organizaia n general). El contureaz trei modele manageriale pe baza evolu iei filozofiei, principalelor orientri i instrumente de aciune, prezentate n tabelul urmtor:

MODELE EVOLUTIVE DE MANAGEMENT DUP R. MILES18 MODELUL MANAGEMENTULUI TRADIIONAL A. PRESUPUNERI 1. Munca este neplcut pentru majoritatea oamenilor. MODELUL MANAGEMENTULUI RELAIILOR UMANE MODELUL MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

1.

Oamenii doresc s se simt utili i importani

1.

Munca nu este inerent neplcut. Oamenii doresc s contribuie la realizarea obiectivelor la stabilirea crora au participat.

18 R. MILES, Theory of Management Implicationes for Organizational Behaviour and Development, Mc Craw Hill Book Company New York, 1975

15

2. Pentru salariai activitatea este mai puin important dect ce ctig pentru ce fac.

2.

Oamenii doresc apartenena la un grup i recunoaterea individualitilor lor.

2. Majoritatea oamenilor pot s desfoare munci creative care reclam mai mult autodecizie i autocontrol dect cele pe care le desfoar n prezent.

3. Puini salariai doresc sau pot s execute munci creative care reclam autodirijare i control. B. POLITICI 1. Sarcina principal a managerului este de a supraveghea i controla subordonaii. Managerul trebuie s descompun sarcinile subordonailor n operaii simple, repetitive, uor de nvat. Managerul trebuie s stabileasc proceduri detaliate de lucru pentru subordonai pe care s le aplice ferm i corect.

3.

Pentru oameni aceste nevoi sunt mai motivante dect ctigul material.

1.

Sarcina principala a managerului este de a face subordonaii s se simt folositori i importani. El trebuie s asigure informarea complet a subordonailor i s in seama de opiunile lor la planurile sale . Managerul trebuie s permit subordonailor si s exercite autodirijare i autocontrol, n anumite limite, pentru probleme de rutin.

1. Sarcina managerului este de a utiliza integral resursele umane disponibile. 2. Managerul trebuie s creeze un mediu organizaional n care lucrtorii s fie incita i s dea msura integral a potenialului lor. Managerul trebuie s ncurajeze participarea plenar a subordonailor la tratarea problemelor importante, s extind continuu autodirijarea i autocontrolul acestora.

2.

2.

3.

3.

3.

C. ATEPTRILE MANAGERULUI 1. Oamenii accept munca dac plata este decent i superiorul corect. 1. Oamenii sunt satisfcu i n nevoia lor de apartenen i de a se simi importani dac sunt bine informai i implicai n luarea deciziilor de rutin. 2. Oamenii coopereaz de bun voie i au rezistent redus la autoritatea formal dac nevoile de 16 1. Oamenii i mbuntesc semnificativ performanele dac participarea lor la luarea deciziilor, autodirijarea i autocontrolul sunt extinse. 2. Oamenii i mbuntesc satisfacia n munc dac li se ofer oportuniti si utilizeze integral

2.

Oamenii produc potrivit standardelor dac sarcinile sunt simple i controlul este riguros.

mai sus satisfcute.

le

sunt

resursele de care dispun .

Am enumerat doar o parte din clasicii tiinei manageriale, n mod special pe cei care ntr-un fel sau altul se apropie de tema abordat n prezentul suport de curs.

ntrebri i teme de discu ie: 1. Prezenta i diferenele i/sau asemnrile dintre organizaiile vechi i noi n viziunea lui Robert Owen. 2. Care sunt autorii primelor abord ri n domeniu micrii personalului? 3. Artai care sunt principalele abordri n domeniul MRU la Robert Owen, Charles Babbage, Henry R. Towne 4. Care sunt modelele evolutive dup R. Miles? Facei o comparaie cu sistemul actual!

III. MOTIVA IA N MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Cu mult vreme nainte ca n teoriile i practicile de conducere a resurselor umane s fie folosit noiunea de motivare, cei aflai n funcii de conducere au neles c au la ndemn posibilitatea de a manevra masele n mod contient, din dorina de a ndeplini ordine, sarcini, atribuii, etc. Chiar n cele mai vechi scrieri, n crile sfinte, n hrisoave i documente care aparin trecutului ndeprtat regsim informaii despre modul n care se realizau anumite scopuri: fie prin ameninare, fie prin recompense. Aceast situa ie a fost foarte real i adecvat chiar i pentru na iunile occidentale la sfritul veacului XIX. n mod special n timpul revoluiei industriale, condiiile economice i sociale din mediul rural al Angliei, nct ranii au invadat ora ele i cereau privilegiul de a munci 14-15 ore pe zi n fabrici, n condiii foarte periculoase, pentru un salariu de supravieuire. n perioada n care Smith scria Bogia naiunilor, traiul, viaa unei persoane era deosebit de grea. Postulatul lui Smith, Homo Oeconomicus, a fost indiscutabil puternic influen at de observarea realitilor deosebit de aspre i chiar periculoase. ntr-o atare situaie n care cei mai muli oameni erau ntr-o adev rat lupt de supravieuire, a fost pe deplin receptat i neles de c tre Smith c un individ va ncerca ntotdeauna s-i mbunteasc condiia s economic ori de cte ori va avea o ans, consumnd mai puine resurse, motivndu-i pe cei din jur. 19 n ultimi ani piaa romneasc abund n lucrri ce aparin unor autori europeni sau de peste ocean, specializai n domeniul studierii aspectelor specifice ale artei manageriale i dezvoltrii organizaionale. Termenul de motivaie apare raportat la relaia cu clienii, cu angajaii, n relaii didactice dintre elevi i profesori, ntre tot ceea ce se cheam un parteneriat n lumea afacerilor, n cea social i politic. Privit n acest ansamblu trebuie s vedem motivaia mai nti sub aspectul sau teoretic al identificrii unui motiv pentru care cineva s
19

Ionescu, G. , Cazan, E. , Negrua, A. L. , Managementul Organizaional, Ed. Tribuna Economic, Bucureti, 2001, p. 258

17

fac un anumit lucru dorit, adic motivul s declaneze aciunea. Aceast rela ie ofer definiia general a motivaiei. Cele mai multe exemplificri le avem de la specialitii americani care au dezvoltat n ultimii ani o adevrat cultur a motivaiei organizaionale att n plan teoretic ct i practic. Cuvantul motiva ie (latinescu movere-stare interioar care pune n miscare un individ) este cel mai adesea folosit pentru explicarea comportamentului oamenilor. Succesele unui sportiv se spune c sunt datorate motivrii sale ridicate, n timp ce un student care evit munca (sub forma efortului intelectual i al atitudinii participative la actul de transfer i aprofundare de cuno tine i informaii), se spune c nu este motivat (sau c este motivat s nu munceasc) deoarece, n lipsa unei motiva ii pozitive, se dezvolt fr prea mare efort, o motivaie negativ). n momentul actual companiile mari recurg la din ce n mai multe oferte pentru ca angajaii s fie motivai s se dedice mai mult activitii lor, s beneficieze de drepturi i faciliti legale, dar i la ndemna companiei. Dintr-un punct de vedere strict teoretic, nu pare ceva prea complicat: de fapt, este vorba doar de a furniza cuiva un motiv suficient de puternic pentru ca individul respectiv s acioneze n felul dorit. (aceasta este motivaia: un motiv de aciune). Practic, tim foarte bine ct de greu este s mpingi pe cineva la aciune, mai ales dac trebuie s foloseti numai puterea convingerii i nu ai instrumentele pentru a-l fora. Fiecare om acioneaz pentru motivele lui, nu pentru ale noastre. Ce este motivaia? Unui om este mult mai uor s-i dezvoli calitile dect s -i nl turi defectele, "Cultiv-i omului calitile, ca s -i inunde defectele. 20 Cuvntul motivaie este cel mai adesea folosit pentru explicarea comportamentului oamenilor. Succesele unui sportiv se spune c sunt datorate motivrii sale ridicate, n timp ce un student care evit munca (sub forma efortului intelectual i al atitudinii participative la actul de transfer i aprofundare de cuno tine i informaii), se spune c nu este motivat sau c este motivat s nu munceasc). Putem defini motivaia ca un proces intern, individual, introspectiv, care energizeaz, direcioneaz i susine un anume comportament. Motivaia este o for personal care determin un anume comportament i, atunci cnd ne referim, spre exemplu, la metoda de rotaie a locurilor de munc pentru motivarea angajailor, nelegem activarea acestei fore interioare. Majoritatea lucrtorilor din fabricile de automobile japoneze din SUA sunt satisfcu i de locurile lor de munc i de companiile unde lucreaz. Dedicarea lor muncii pe care o fac, reprezint un indicator moral ridicat. Un moral sczut conduce de cele mai multe ori la absenteism, dezinteres fa de munc, rat sczut a productivitii i, ca rezultat, angaja ii caut locuri de munc la alte firme, n sperana c vor afla acolo mai mult satisfacie prin motivaie. 21 Motivaia, moralul i satisfacerea (mplinirea) nevoilor angajailor se ntreptrund i, mpreun cu productivitatea, sunt subiectele cel mai mult studiate. De cele mai multe ori, cercettorii ncep un studiu gndindu-se la cteva obiective nguste ca arie de cuprindere dar, dup ce cercetarea subiectului se dezvolt i se contureaz, cercettorii realizeaz c, att obiectivul, ct i cercetarea ar putea fi generale. Acelai lucru s-a ntmplat i cu multe din cercetrile ntreprinse n domeniul muncii i al relaiilor de munc22. Practica motivaional se folosete nc din cele mai vechi timpuri. S-a observat c oamenii puternic motivai pot aduce creteri substaniale n creterea produciei, a angajamentelor individuale la nivelul
Boboc, I. , Comportament organizaional i managerial. Economic, Bucureti, 2003, p. 127
21 22 20

Fundamente psihologice i politologice, Ed.

Drucker, P. , Despre profesia de manager, Ed. Meteor Press, Bucureti, 1999, p. 56 Pnioar, G. , Pnioar O. , Motivarea eficient, Ed. Polirom, Iai, 2005. p. 198

18

dezvoltrii organizaionale i, implicit, reducerea absenteismului, neimplicrii etc. n procesul motivaional nevoile nemplinite creeaz tensiuni ce duc la o serie de aspecte negative att n spectrul comportamental individual ct i n cel de echip . nc de la apariia i dezvoltrii teoriilor motivaionale de la nceputul secolului al XX - lea s-a ncercat o definire ct mai real a motivaiei. Dac avem n vedere aspectul etimologic al cuvntului, acesta pleac de la movere din limba latin i care nseamn a mica, a deplasa, a pune n micare. Au ap rut astfel mai multe defini ii care n esena lor nu sunt foarte diferite: Motivarea reprezint procesul micrii unora din membrii organiza iei prin alii, de a aciona n direcia ob inerii att a obiectivelor individuale ct i a celor organiza ionale Managementul Organizaional ( Ionescu, Cazan i Negrua, 2001) Motivaia este suma forelor energiilor interne i externe care iniiaz, direcioneaz i susine comportamentul uman n atingerea unui scop (Luckacs, Introducere n Managementul resurselor umane, 2000) Motivaia este ansamblul strilor de necesitate ce se cer satisfcute i care l mping, instig i l determin pe individ s i le satisfac . (R. Emilian, coordonator, Conducerea resurselor umane, 1999) Motivaia presupune msura n care un efort persistent este dirijat pentru realizarea unui scop. Johns, 1998 Motivaia este procesul de stimulare a unui individ n scopul de a aciona pentru realizarea scopurilor propuse (Patrick J. Montana, Management, 1993) Ce putem observa la aceste definiii? Ideea de a satisface, a dirija, a stimula se repet oferind un fundament comun, acela de a motiva. Cum? Prin metode, prin stimuli, prin model personal. Toate acestea se raporteaz ns la om i, ca n toate tiinele care doresc s dea explicaii activitii umane, nu avem doar o teorie, ci un ntreg pachet de teorii ce poate explica una sau mai multe situaii concrete ce pot veni n sprijinul managerilor i/sau a specialitilor n resurse umane care i desfoar activitatea n domenii diferite. Identificarea celor mai bune tehnici motivaionale trebuie s fie permanent n viziunea managerilor de resurse umane. Sarcina nu este de loc uoar tiut fiind n total costuri operaionale ntr-o companie medie, departamentul de resurse umane are o pondere doar de 0,4%. 23 Motivarea oamenilor exprim faptul c la baza condiiei umane se afl ntotdeauna un ansamblu de mobiluri, nevoi, interese, intenii, afecte, idealuri, care justific realizarea anumitor aciuni, fapte, atitudini. Nu sunt necesare demonstraii pentru a dovedi ca nimic nu intr n contiin dac aceasta nu este animat de un oarecare interes, dac lipsete motiva ia. Actele de conduit nu se produc niciodat mecanic, gratuit.24 Variabila motiva ional explic de ce se produc anumite manifestri psihice i constituie fundamental comportamentelor i activitilor pe care le presteaz indivizii. Motivarea pune problema manevrrii comportamentului, determinrii conduitei umane (prin utilizarea factorilor motivaionali) n direcia necesar nfptuirii unei aciuni. Motivarea muncii unui individ se bazeaz pe certitudinea c el va ob ine (executnd o munc
23

Burloiu P. , Managementul resurselor umane. Tratare global interdisciplinar, Ed. Lumina Lex S. R. L, Bucureti, 1997, p. 134
24

Dimitrescu, M., Manager resurse umane, Editura Victor, Bucureti, 2010

19

n condiiile date) satisfacerea propriilor nevoi la un moment dat. Aadar, comportamentul uman este determinat de mai multe nevoi (motive), contientizate de individ ca scopuri. Aplicarea elementelor motivaionale ine i de numrul de adevrai specialiti n resurse umane, raportai la numrul total de angajai dintr-o organizaie, Romnia se situeaz undeva pe la mijlocul plutonului care cuprinde date pentru Europe de Vest, Europa Central, de Est i Rusia. Astfel, n companiile prezente pe piaa romneasc, un specialist n resurse umane muncete pentru 78 de oameni, n timp ce n rile din vestul continentului acest raport este de 1 la 66. Cel mai greu o duc cei din departamentele de resurse umane din Rusia, unde unul trebuie s munceasc pentru 91 de angajai, urmai de cei din statele Europei Centrale i de Este, unde un specialist se ocup de 87 de angajai25. Aceti specialiti, pe lng activitatea de ordin tehnic ce se raporteaz la cri de munc, evidene, concedii, pensionri, trebuie s dezvolte adevrate baze de date cu date care privesc angajaii: colarizri, perfecionri, abiliti pentru diferite posturi, elemente de comunicare i colaborare, etc. i tot ceea ce ine de dezvoltarea unei strategii de resurse umane pliat pe strategiile de dezvoltare economic a organiza iei. ct de interesa i de acest lucru sunt conductorii se vede n rezultatele generale ale firmelor lor. To i conductorii sunt foarte aten i la comportamentul salariailor nu numai pentru a descoperi valorile umane ale acestora, dar i pentru a identifica trebuinele n vederea atingerii nivelului maxim de eficien la nivelul obiectivelor propuse folosind instrumente motivaionale adecvate. Eficiena este privit ca cel mai important obiectiv managerial. Folosirea resurselor calde i a resurselor reci ntr-un mod coerent i avnd la baz o strategie de lucru realizat n termeni reali, cu o viziune pozitiv este reprezint grupul de elemente care face succesul unor mari companii. 26 Rela ia se poate descrie dup modelul urmtor :

motivaie

Comportament

trebuine

Tensiuni Ex: Dorina de realizare

Activitate nvare, studiu

Reducerea tensiunii mplinire

Sursa: Keneth i Linda Schatz, Managing by Influence, Prentice Hall, Library of Congress Oamenii sunt singurele fiine care beneficiaz de produsul activit ii lor denumit generic munc. Munca are ns niveluri, valori i intensiti diferite, diferen care este raportat la dou tipuri de motivaii: 1. interese (orientri individual selective spre anumite direcii), idealuri (idei trite afectiv aparinnd personalitii individuale), motive (necesiti personale sau de grup ce sunt adaptate n mod subiectiv, particular)
25 26

Pahoncia, A. , Prea mult timp pentru salarii, prea puin timp pentru strategie, Ed. Profesii, 2007, p. Burloiu P. , Op. cit. , p. 79

20

2. nevoi/trebuine: reprezentri primare (cele nnscute) sau secundare (cele dobndite n decursul vie ii) ale personalitii care se afl ntr-un echilibru relativ fa de mediu (biologic economic, social etc. ) Cunoscutul psiholog Daniel Goleman a publicat n anul 2002 volumul The Emotional Intelligence care promoveaz ideea patronilor pozitivi. mpreun cu doi colegi de la Harvard University, Annie McKee i Richard Boyatzis dezvolt conceptul de succes pentru toi cei care doresc s adopte noi metode de conducere, prin care nivelul de influen asupra angajailor s creasc. Liderii eficieni (Primal Leadership) sunt cei care ascult sentimentele celor din anturaj, intr n rezonan cu ele i le imprim un sens pozitiv, spre deosebire de cei disonanicare fac s se manifeste rul din indivizi. 27 Modelul dezvoltat de ctre cei trei autori ne ajut s nelegem de ce n toate disputele, conflictele n care am fost implicai tonul face muzica. Maniera de abordare a relaiilor interumane fac tipul de lider vizionar (cel ce crede n viziunea s i care i inspir pe ceilali) i liderul consensual (care tie s asculte i s colaboreze) conductorii care dein esena succesului unor companii de top. 28 De altfel aceste dou tipuri dein i abilitile necesare pentru a deveni lideri influeni, care pot antrena o ntreag echip i pot identifica cele mai eficiente strategii motivaionale n acest sens. Chiar dac o serie de tiine cum ar fi ingineria, statistica, matematica, sociologia au influenat dezvoltarea unei filosofii a managementului nc din vremea lui Fr. W. Tylor, pe cnd erau experimentate la Uzinele Bethelem principiile managementului tiinific, numai dup cel de al II-lea Rzboi Mondial se poate vorbi de o mai mare dezvoltare a acestor discipline care veneau n sprijinul cercetrilor din domeniul economiei i mai ales din aria resurselor umane. Ideile lui Taylor au fost revolu ionare i au produs un puternic impact asupra managementului motivaional aplicat. Totui, viziunea lui privind motivaia muncii a fost simplist i ngust (dar conform cu realitile vremurilor sale), pentru un observator contemporan. Este adevrat c cei mai muli oameni ateapt s fie pltii pentru munca lor, dar este, de asemenea adevrat c oamenii muncesc pentru o varietate de motive, altele dect acela de a ctiga bani. Simpla cretere a salariului nu poate duce, automat i cu certitudine la creterea motivaiei salariatului. Managementul devine con tient de necesitatea introducerii motivrii, precum i de importana psihologiei la nivelul angajailor odat cu apariia studiilor lui Tylor i a soilor Gilbreth, precum i a noutilor postulate de Sigmund Freud privind gndirea noastr subcon tient . , care s-au rspndit foarte repede n Europa de Vest i s-au ntins n America. S-au f cut unele eforturi timpurii de folosire a psihologiei n management pentru a motiva pozitiv angajaii care se vd lucrrile lui Elton Mayo, artnd avantajele unei motivri reale. 29 Cnd Max Weber i-a propus identificarea surselor de legitimitate ale autoritii nu sa gndit nici un moment c cercetrile lui se vor regsi n secolul XX i XXI stnd la baza studiilor care au ca orientare identificare modelelor de manager sau de lider cel mai agreat de organizaii. Apar dup anii 1950 metode i tehnici noi de studiu fapt au fcut ca din studiul comportamentului uman la locul de munc s se nasc o adevrat coal. Bazndu-se pe cercetrile lui Mayo de la Hawthorne, reprezentan ii colii contemporane, Rensis Likert, Blake i Mouton i Abraham Maslow au definit perceptele generale n modul de a conduce, n timp ce Woodward, Burns i Stalker (n Marea Britanie) i Lawrence i Lorsch (la Harvard, n Statele Unite) ncercau s demonstreze c ntr-o organizaie maniera de conducere
27 28

Niculescu, D. , Nite efi cu suflet, Business Magazin, 6-12 iunie, 2007, p. 76 Drucker, P. , Op. cit. , p. 178 29 Ionescu, Gh. . a. , Op. cit. , p. 259

21

poate fi influenat tehnologia folosit. Ei adaug experimentelor anterioare propriile lor studii fapt care duce la apariia unei arii noi de cercetare i anume comportamentul organiza ional. 30 Acest concept este dezvoltat pe studiul stilurilor manageriale i modul cum influeneaz dinamica grupurilor, pe munca n echip i pe managementul participativ. n ceea ce privete comportamentul individual un accent deosebit este pus pe motivarea individual, pe comunicarea organizaionala i cea interuman. La nivelul colii comportamentale elementul determinant este stilul managerial, iar cercettorii ncearc s demonstreze c managerii trebuie s abordeze organizaia ca pe un sistem deschis aflat n permanent interaciune cu mediul nconjurtor. La rndul su, acest sistem cuprinde o serie de subsisteme strns legate ntre ele cum ar fi: subsistemul administrativ, subsistemul tehnic i subsistemul social. 31 O atenie sporit trebuie acordat unor posibile schimb ri care pot aduce modificri ntregului sistem. n acest caz rolul cel mai important l joac managementul care are obligaia monitorizrii influenelor externe venite sub forma legislaiei, a reglementrilor de ordin administrativ, a politicilor economice, a presiunilor sindicale, etc. , pentru a putea identifica cele mai bune metode pentru dezvoltarea i meninerea unui climat organizaional intern optim pentru atingerea performanelor propuse. n viziune clasic i contemporan oamenii afla i n funcii de rspundere, n virtutea poziiei pe care o ocup , au impresia c necesitile dezvoltrii lor manageriale sunt foarte sofisticate, cnd adesea realitatea este c,, dintr-un motiv sau altul, ei nu i nsuesc corect bazale. Problema nu este de a cpta noi orizonturi, ci de a converti concepte cheie n aciune efectiv. 32 Intrebri recapitulative: 1. Analiza i defini iile motivaiei i explicai-le n contextul activit ii dumneavoastr. 2. Descriei rela ia dintre trensiuni, activitate 3. Care este rela ia dintre i mplinire

30

Manolescu, A. , Managementul resurselor umane. Bucureti, Ed. RAI, 1998


31 32

Strategii i politici n domeniul resurselor umane,

Drucker, P. , Op. cit. , p. 179 Rees, D. W. - Porter,C. , Arta managementului, Ed. Tehnic, Bucureti, 2005, p. 78

22

IV. COLI MOTIVA IONALE CLASICE

Fr a dori s relu m prezentarea unor clasici ai teoriilor conducerii resurselor umane, vom prezenta n cele ce urmeaz modul n care acetia au folosit motivaia la nivelul organizaional, precum i felul n care cei care le-au urmat au continuat s dezvolte motivarea pozitiv ca pe un instrument permanent de lucru n activitile umane, pentru crearea unui management tiinific performant. Teoriile motivaionale clasice au avut ca promotor pe Frederick Winslow Taylor (1856-1915), care devenit interesat de mbuntirea eficienei lucrtorului individual. Este tiut c acest interes a rezultat din experiena proprie i a condus la apariia managementul tiinific, denumit astfel datorit aplicrii principiilor tiinifice n managementul muncii. Unul din primele locuri de munc ale lui Taylor a fost la Midvale Steel Company, n Philadelphia, SUA, unde a cp tat o puternic antipatie fa de ineficien i diverse pierderi tehnologice i de resurse, inclusiv de resurse umane. El a observat o anume mentalitate n rndul lucrtorilor, care credeau c dac vor munci mai repede se termin munca i i vor pierde slujbele! De asemenea, a observat c managerii erau impasibili fa de aceast atitudine, deoarece nu cunoteau care ar putea fi nivelul productivitii muncii. Mai trziu, Taylor a p rsit aceast firm i a lucrat mai muli ani la Bethlehem Steel, unde i-a adus cea mai important contribuie. El a propus ca fiecare loc de munc s fie mp rit n sarcini separate i, astfel, managementul firmei a putut determina: cea mai bun cale de realizarea acestor sarcini ndeplinirea total a sarcinilor, ntr-o succesiune logic Pe de alt parte, managementul firmei a putut s aleag cu grij cea mai bun persoan pentru fiecare loc de munc i s educe, s perfecioneze aceast persoan pentru a lucra cum trebuie. Astfel, n final, managementul companiei a putut coopera cu lucrtorii, pentru a se asigura c lucrurile au fost realizate aa cum au fost planificate. n contextul motivaional Taylor dezvolt, ideea c cei mai muli oameni lucreaz, doar, pentru a c tiga bani i, pe aceast concluzie, motiveaz faptul c plata muncii ar putea fi legat direct de producie. Astfel, o persoan, cu ct va produce mai mult, cu att va fi mai bine pl tit ; n acest mod, sa nscut sistemul de plat bazat pe volumul de producie realizat33. Sistemul creat de Taylor a fost aplicat la Bethlehem Steel Company i rezultatul a fost dramatic. Media ctigului pe zi pentru muncitorii oelari s-a ridicat de la 1,15, la 1,88 dolari (cretere enorm pentru acea vreme i pentru acest segment social; salariul oral minim, n prezent, este de 5$), iar cantitatea medie realizat de un lucrtor oelar pe zi a crescut de la 16, la 57 de tone. n comparaie cu Frederick W. Taylor i cei au mbriat teoriile manageriale ale colii tiinifice, care susin c apatia i lipsa de interes a angaja ilor pot fi nlturate numai prin intermediul msurilor de coerciie, McGragor n Teoria Y ( Theory Y) a artat c la nivelul muncitorilor este agreat ideea de schimbare, dau dovad de creativitate i i asuma responsabiliti. De fapt to i reprezentanii scolii comportamentale pun accentul pe micrile relaiilor umane. Una dintre cele mai recente tendin e n gndirea managerial este aceea de a privi organiza ia ca o cultur sau subcultur. Acest cadru de referin opereaz o distincie ntre aspectul material i aspectul imaterial al culturii: aspectul material include
33

Drucker, P. , Op. cit. , p. 179

23

factorii fizici (cldiri, aspect, echipament i tehnologie), n timp ce aspectul imaterial include valorile, normele, simbolurile i scopurile care definesc modul n care oamenii ar trebui s tr iasc i s se comporte (corect i greit, important i neimportant) i identific scopurile pe care oamenii le consider motivante pentru a muncii. 34 n esen scopul cercetrilor reprezentan ilor colii comportamentale a fost identificarea cilor prin care se poate crete eficiena resurselor umane. ncepnd cu 1960 accentul cdea pe ncercarea de a descoperi un stil de management unic, universal eficace. Douglas M. McGregor (1905-1964) Theory X and Theory Y . El considera c managerii pot fi clasificai n funcie de percepia pe care o au asupra oamenilor i de comportamentul pe care aceast percepie l genereaz. Exist deci dou tipuri de manageri: cei cu o perspectiv negativ asupra oamenilor (Teoria X) i cei cu o perspectiv optimist (Teoria Y), aceast din urm teorie fiind considerat a fi cel mai potrivit mod de a conduce. mpreun cu toi ceilali cercettori ai vremii McGregor ncerca s demonstreze c stilul de management necesar ntr-o organizaie este influenat n cea mai mare parte de sarcinile i tehnologia utilizate. McGregor a observat n timpul cercetrilor sale diferenele de puncte de vedere ntre angaja i i conductori i mai ales a neles c multe dintre diferende apar ca urmare a modului n care sunt privii muncitorii. 35 Relaia dar i diferenele dintre concep ia lui Tylor i cea a lui McGregor se poate observa din tabelul de mai jos:

Teoria X Taylor 1. Foarte pu ini oameni sunt creativi

Teoria Y McGregor Cei mai muli oameni sunt creativi, capabili de solu ii, trebuie ascultai

2. Capacitatea intelectual limitat a Capacitatea individual a muncitorului obinuit, poate fi schimbat de muncitorului mediu nu este pe tehnologiile noi de lucru deplin folosit la nivelul industriei moderne 3. Oamenii de factur medie au nevoie de securitate, au ambiii limitate i evit asumarea responsabilitii; prefer s fie Oamenii de condiie medie pot nva s i asume responsabiliti. condu i i s li se spun ce au de fcut.

4. Oamenilor nu le place munca i caut pe Oamenii nu se feresc de munc i ct posibil s o evite. vor rspunde pozitiv, cu rezultate bune, unor condiii bune de munc. 5. Datorit faptului c oamenilor nu le place munca, ei trebuie s fie forai, ameninai, manipulai, direcionai i controlai. Oamenii i vor manifesta propria motivaie i aciune pentru a realiza scopurile grupului, organizaiei din care fac parte i n care sunt implicai.

34 35

Marinescu, P. , Cornescu, V. , Management de la teorie la practic, Bucureti, 1999, Pnioar, G. , Pnioar O. , Op. cit. , p. 156-170

24

Sursa: Stanciu, . , Managementul resurselor umane, Bucureti 2001 Dup cum s-a putut observa din analizele anterioare, Taylor i colegii s i aprofundaser problemele legate de munc, abordnd ntr-un mod pesimist i oarecum tradiional imaginea muncitorului, artnd c managerul trebuie doar s manipuleze prin condiiile de munc, unele recompense i chiar pedepse, acolo unde este cazul, pentru a crete productivitatea individual. McGregor a adoptat o viziune pozitiv a problemelor i a analizat ntr-o viziune mult mai optimist aspectele de natur individual. Aceste analize psihologice cu privire la oameni le-a intitulat dup Teoria lui Taylor (Teoria X) i Teoria lui McGregor (Teoria Y), Teoria XY. Toate observaiile fcute le-a prezentat n 1960 n lucrarea cu titlul Faa uman a unei ntreprinderi (The Human Side of Enterprise), lucrare n care a insistat pe reorientarea psihologic a managementului n general spre o nou abordare a muncitorului ca individ n cadrul organizaiei/companiei. 36 Teoria Y vine cu o abordare umanist a relaiilor dintre patron i angajat, avnd ca rezultat o mai mare implicare a muncitorului n competiie, dezvoltarea i promovarea individual, creterea performanelor i creterea productivitii. n funcie de modul de abordare a factorului uman Douglas McGregor mparte concepiile existente n teoria i practica conducerii n dou categorii, pe care le ncadreaz n teoria X(clasic) i teoria Y(modern). Prezumiile teoriei Xsunt: fiina uman medie e predispus la delsare pentru depunerea unui anumit efort aceast fiin medie trebuie constrns, ameninat, pedepsit. omul mediu evit rspunderea, are ambiie sczut, prefer s fie condus. Teoria Y e considerat modern i se bazeaz pe luarea n considerare a resurselor umane n procesul managementului, fiind aplicabile n condiiile n care indivizii manifest ataament fa de munc i o atitudine pozitiv motivat. Prezumiile teoriei Ysunt urmtoarele: efortul fizic i intelectual cerut de munc este asimilat celui depus pentru odihn i distracie, prin urmare munca poate fi surs de satisfacie i poate fi efectuat voluntar, fr constrngeri; individul mediu este capabil s se autoconduc i s se autocontroleze; prin recompense proporionale cu munca depus, se poate obine implicarea efectiv a angajailor n desfurarea activitii; n condiii normale, omul mediu i asum responsabiliti; potenialul imaginativ, intelectual prezent n organizaie este folosit doar parial n condiiile actuale. Cu toate acestea viziunea lui McGregor privind motivaia muncii a fost simplist i ngust (dar conform cu realitile vremurilor sale), pentru un observator contemporan. Este adevrat c cei mai muli oameni ateapt s fie pltii pentru munca lor, dar este, de asemenea adevrat c oamenii muncesc pentru o varietate de motive, altele dect acela de a ctiga bani. Simpla cretere a salariului nu poate duce, automat i cu certitudine la creterea motivaiei salariatului. 37

36 37

Muchelli, A. , Arta de a influena, Ed. Polirom, Iai, 2002, p. 107-114 Moldovan - Scholz, M. , Managementul resurselor umane, Ed. Economic, Bucureti, 2000, p. 192

25

Studiile lui Elton Mayo (1880-1949), un om de tiin al timpurilor sale, care a neles rolul i misiunea dezvoltrii tiinei managementului i a avut cunotine excelente n domeniul psihologiei. Activitatea s din domeniul academic l-a ajutat s neleag mai bine relaiile interumane. Pleac din Australia, unde a predat cursuri de filozofie, logic i etic la Universitatea din Qeensland, i ajunge s studieze medicina n Scoia, la Universitatea din Edinburgh. l atrag foarte mult informaiile din domeniul psihologiei i ob ine o burs a Fundaiei Rockfeller care l ajut s ajung n America, angajat al Colegiului Worthon, coala de Finane i Comer care funciona n cadrul Universitii Pensylavania. Din 1926 este prezent la Universitatea Harvard n calitate de profesor asociat la ctedra de cercetri industriale. ntre anii 1923-1924 i 1927 i 1932, s-au desfurat dou experimente la o estorie din Philadelphia i la fabrica din Hawthorne a companiei Westem Electric din Chicago. 38 n momentul venirii lui Elton Mayo la estoria care a reprezentat grupul int al cercetrii, creterea productivit ii era de 5-6%, iar n urma aplicrii indicaiilor lui Mayo s-a ajuns la o cretere 250%. Mayo a aplicat cu totul alte metode n motivarea personalului, diferite de cele de ordin financiar folosite pn la momentul venirii sale. Cuno tinele sale din domeniul psihologiei au fost de cel mai mare ajutor. Obiectivul iniial al acestor studii a fost determinarea efectului pe care l are mediul de lucru, asupra productivitii. n primul set de experimente s-a modificat intensitatea iluminatului locurilor de munc, pentru unul din cele dou grupuri de lucrtori supuse studiului, dup care s-a msurat productivitatea fiecrui grup. Nu mic a fost surpriza cercettorilor observndu-se c productivitatea a crescut la ambele grupuri, ba mai mult, pentru grupul la care intensitatea iluminatului a fost modificat, productivitatea s-a ncp nat s rmn ridicat chiar i dup reducerea gradului de iluminare a locurilor de munc, pn la nivelul luminii oferite de razele de lun. A urmat o alt etap a experimentelor care a fost axat pe determinarea eficacit ii sistemului de plat bazat pe raportul dintre salariul oferit i volumul de producie realizat. Cercettorii se ateptau ca producia s creasc, miznd pe faptul c cei care lucrau rapid puteau face presiuni asupra lucrtorilor cu vitez de lucru mai mic, pentru creterea ritmului de lucru a acestora. Din nou, rezultatele nu au fost cele ateptate, cci producia s-a p strat constant. Experimentul cu torctoarele a confirmat convingerea lui Mayo c este esenial ca managerii s ia n considerare n activitatea lor psihologia muncitorului i, n mod special conceptul iraionalit ii comportamentului uman. 39 A fost prima investigare major asupra comportamentului uman la locul de munc. S-a concluzionat c factorul uman era responsabil pentru atipicul rezultatelor celor dou experimente. Studiile Hawthrome au avut rolul de a demonstra c fiecare factor uman este la fel de important pentru motivarea lucrtorilor ca i banii cu care sunt pltii. Cercettorii au ajuns la concluzia c factorii umani erau responsabili de rezultatele celor dou experimente. n experimentul iluminatului, cercettorii au oferit ambelor grupuri de muncitori sensul implicrii n munca lor, tocmai prin solicitarea de a participa la cercetare. Acetia, probabil pentru prima dat, au simit c sunt o parte important a organizaiei. 40 n raport de prezumiile teoriei Y se dezvolt i n zilele noastre teoriile motivaionale. Cel mai important reprezentant al colii comportamentale este Abraham Maslow(1908-1970). Studiile primare le-a nceput n cartierul unde s-a i nscut, adic n Brooklin, New York. A fost de formaie psiholog i a devenit un reprezentant de seam al perspectivei umaniste n psihologie. n 1934 obine titlul tiinific de Doctor la Universitatea
38 Rees, D. W. - Porter,C. , Op. cit. , p. 205 Ionescu, Gh. , . a. , Managementul Organizaional, Ed. Tribuna Economic, 2001, p. 261 40 Radu E. , Conducerea resurselor umane, Ed. Expert, Bucureti,1999, p. 44 39

26

din Viscounsin. Se dedic ulterior activitii didactice la nivel academic la Universitatea Columbia i la Colegiul Brooklin. n anul 1951 devine eful ctedrei de Psihologie la Universitatea Brndeis. Lucrarea s care a anunat prima dat teoria i modelul motivaional a aprut n anul 1954 sub numele de Motiva ion and personality(Motivaie i personalitate). 41 n aceast lucrare Maslow nu s-a limitat la alctuirea unei liste de trebuine, ci a elaborat un model teoretic cu aplicaii practice, potrivit cruia trebuinele sunt organizate i ierarhizate pe 5 niveluri. Acest model cunoscut n psihologie sub denumirea de "piramida trebuinelor", a stat la baza dezvoltrii teoriei muncii. Din prima categorie, cea mai cunoscut este Piramida trebuin elor42 a lui Abraham Maslow, al crui model l vom prezenta n figura de mai jos:

autodepire necesiti de recunoatere

necesiti sociale

necesiti de siguran i asigurare

necesiti fiziologice

Sursa: Stanciu, . , Managementul resurselor umane, Bucureti 2001, Piramida lui Maslow, Ierarhizarea trebuin elor umane. De la baza piramidei spre vrf ntlnim urmtoarele niveluri: trebuinele biologice (trebuina de oxigen, hran, micare, repaus, odihn, somn, trebuine sexuale), trebuine de securitate (nevoia de protecie fizic, de securitate emoional, sigurana locului de munc), trebuine de afiliere (nevoia de apartenen la un anumit grup, echip, formaie, nevoia de a avea prieteni), trebuine de stim i statut (nevoia de prestigiu, nevoia de o bun reputaie, nevoia de consideraie), trebuine de auto-realizare (nevoia concordanei dintre gndire i aciune, nevoia de autodepire). 43 Acest concept ierarhie a nevoilor presupune c exist o varietate de necesiti pe care oamenii le doresc ndeplinite i presupune c aceste nevoi pot fi aranjate conform cu importana lor n secvene cunoscute ca ierarhia nevoilor a lui Maslow. La baza piramidei sunt nevoile fiziologice, lucrurile care ne sunt necesare pentru a supravieui. Aceste nevoi includ hrana i apa, mbrcmintea, adpostul i dormitul. Prin prisma angajatului aceste nevoi sunt satisfcute de un salariu adecvat. La urmtorul nivel se afl nevoia de siguran i securitate, adic de acele lucruri necesare pentru sigurana fizic i emoional. Nevoile de securitate pot fi satisfcute prin: locuri de munc, asigurri de sntate, pensii i condiii de protecie a muncii. Urmeaz nivelul nevoilor sociale, care se refer la cerinele umane de dragoste i afeciune, necesitatea de a primi i a oferi respect i afec iune i sentimentul de apartenen la o organizaie i la un anumit segment al societ ii.

41 42 43

Ionescu, Gh. . a. , Op. cit. , p. 272 Manolescu, A. , Op. Cit. , p. 167 Drucker, P. , Op. cit. , p. 188

27

ntr-un sens mai larg, aceste nevoi pot fi satisfcute prin mediul de lucru i prin organizaii neoficiale. Relaiile sociale, dup cele de munc - cu familia i prietenii, de exemplu - sunt, de asemenea, necesare i importante. Urmeaz nivelul nevoilor de stim, sau prestigiu i se refer la respectul i recunotina celor din jur (stima altora), precum i la propria noastr realizare i valoare (auto-stim) - dar nu narcisism - pe principiul respect-te singur, pentru a fi respectat!). 44 Aceste nevoi pot fi satisfcute prin propria ndemnare fizic i intelectual - prin promovare n locuri de munc superioare, cu responsabilitate mrit, sau prin diferite onoruri i premii, ori alte forme de recunotin. La cel mai nalt nivel este nevoia de auto-realizare (realizarea profesional), nevoia de cretere i dezvoltate ca om i de devenire profesional i social. Acestea sunt cele mai dificil de mplinit nevoi i nelegerea satisfacerii lor tinde s ia diverse forme i esene, de la individ, la individ. Pentru unii oameni, nvarea unei profesiuni noi, pornirea ntr-o carier nou, sau a deveni cel mai bun n unele strdanii i ncercri, pot fi ci de satisfacere a nevoii de auto-realizare. Maslow sugereaz c oamenii lucreaz pentru satisfacerea nevoilor fiziologice, la nceput, apoi a nevoilor de siguran i aa mai departe pn la nevoile din vrf ale piramidei. 45 n general, ei sunt motivai de la cel mai de jos nivel, care rmn, parial, nesatisfcute. Totui, nevoile de la un nivel nu vor putea fi complet satisfcute, nainte ca nevoile de la nivelul imediat superior, s intre n joc. Ierarhia nevoilor a lui Maslow ofer un mijloc uzual asupra viziunii motivrii angajailor, precum i un ghid pentru managementul organizaiei. n general, afacerile, chiar i n SUA, au fost capabile s satisfac nevoile de baz ale lucrtorilor, dar cele prezente de ordin superior sunt mai mult dect o problem. Ele nu pot fi satisfcute ntr-o manier simplist, ci nelegnd c nevoile difer la un angajat la altul (se exclude globalizarea nevoilor)46. Maslow a artat c motivarea diferitelor aciuni se realizeaz conform unor reguli: Cu ct o trebuin este mai des satisfcut, cu att probabilitatea apariiei i activrii ei tind s scad; n cursul dezvoltrii psihice, omul este motivat mai nti de trebuinele biologice situate la baza piramidei i abia apoi de cele situate spre vrf, ponderea diferitelor niveluri modificndu-se n funcie de stadiul dezvoltrii psihice a individului; trebuin situat pe o treapt superioar reuete s motiveze comportamentul numai dac trebuinele situate pe treptele inferioare au fost satisfcute; Cu ct o trebuin este situat la un nivel mai nalt, cu att ea este mai specific uman. Ceea ce am ncercat s aducem n discuie n acest capitol a fost c colile clasice de management, prin modelele dezvoltate n epoc, au o larg aplicabilitate i astzi fiind dezvoltate de colile contemporane. Toate studiile i teoriile celor mai importani autori n materie ne vorbesc de modul n care un manager, un lider, trebuie s i fac pe cei din subordine s ob in rezultate mai bune avnd permanent n vedere c fora i autoritatea au efecte pe termen scurt i un impact negativ asupra oamenilor. n zilele noastre managementul resurselor umane tinde s dobndeasc o pronunat dimensiune cultual, n sensul siturii n prim planul preocup rilor sale i ale managementului general al firmei, a valorilor i comportamentelor n cadrul organiza iei, n condiiile focalizrii poten ialului i aciunilor personalului asupra inov rilor i schimbrilor generatoare de eficacitate. ,
44 45 46

Radu E. , Op. Cit. , p. 167 Moldovan - Scholz, M. , Op. cit. , p. 199 Manolescu, A. , Op. Cit. , p. 168

28

eficien i performan. Nenum rate studii de caz i cercetri empirice au relevat c toate firmele competitive pe plan internaional au dezvoltat culturi manageriale i organizaionale puternice centrate pe prioriti, motivare, eforturi, creativitate, pragmatism i competitivitate. Managementul resurselor umane este necesar s asigure identificarea celor mai buni conductori i specialiti i valorificarea poten ialului acestora n interesul organizaiei. 47 Majoritatea teoriilor motiva ionale cunoscute dezvolt ideea c cel mai important factor motivaional l reprezint banii. Dac recompensa financiar este destul de mare individul va produce mai mult, acesta se va implica la un nivel superior n activitate. S-a ajuns la concluzia c pentru a avea rezultate pozitive, oamenii trebuie motivai, iar baza acestui enun se regsete la nivelul Teoriei Motiva ionale a lui Abraham Maslow care, n 1943, a stabilit cele 5 mari categorii de trebuine umane, pe care le sintetizm mai jos48. 1. trebuine primare, de baz: ap , aer, ad post, hran 2. trebuine care vizeaz securitatea fizic i social 3. trebuine de apartenen social 4. trebuine de recunoatere i afirmare, nevoia de stim 5. nevoia de afirmare, de independen a propriei personaliti De fapt Teoria ierarhizrii trebuinelor, cum a fost intitulat de ctre autorul ei, sugereaz c nici unul din nivelurile menionate nu vor primi satisfacie total. Maslow crede c un grad minim de satisfacie este necesar nainte ca nevoi de un grad superior s apar la nivel individual. n cursul de Management a lui Patrick J. Montana se remarc ideea c fenomenul de motivaie se accentueaz ncepnd cu nivelul al treilea, unde se manifest nc nevoia de recunoatere dar apare nevoia de securitate social, adic o dat cu maturitatea individual49. Teoria ateptrii, dezvoltat de Victor Vroom, este un model motivaional foarte complex, care se bazeaz pe o nevinovat n eltorie. Conform teoriei a teptrii, motivaia depinde de intensitatea dorinei i de probabilitatea ndeplinirii ei. Considerm, de exemplu,cazul a trei vnztori poteniali promovabili pe un post de manager responsabil cu vnzrile la o companie. Primul a avut foarte bune rezultate n vnz rile din anul precedent i, ntotdeauna, munca s a fost evaluat ca fiind performant. Totu i, el nu este sigur c dorete postul de manager, deoarece acesta implic foarte multe c ltorii, lungi ore de munc i mult ncordare i presiune psihic. Al doilea dorete foarte mult acest post, dar nu se sper s ob in acest post, deoarece a avut cu un an n urm rezultate modeste n vnz ri i, pentru activitatea desfurat,a ob inut de la eful su, o apreciere medie. Cel de-al treilea, dorete postul la fel de mult ca i predecesorul i se gndete c i-ar sta bine pe acest post. Vnz rile s-au mbuntit semnificativ n ultimul an i aprecierea obinut este cea mai bun din companie. 50 Teoria ateptrii va preciza c primii doi cnd idai nu sunt foarte motivai s caute promovarea. Primul nu dorete cu adev rat acest lucru, iar al doilea, dei dorete, nu a obinut performane pentru a fi promovat. Cel de-al treilea cnd idat este cel mai motivat, deoarece dorete i se gndete c poate s obin acest post. Teoria a tept rii este complex pentru c fiecare aciune este luat corespunztor cu fiecare din diferitele
47

Nicolescu, O. , coord. Managerul i managementul resurselor umane, Ed. Economic, Bucureti, 2004, p. 74 48 Ionescu, Gh. . a. , Op. cit. , p. 281 49 Montana, J. Patrick, Management, Barrons Educaional Series, 1987, p. 176 50 Nicolescu, O. , Op. cit. , p. 201

29

efecte, unele dorite, iar altele nea teptate. De exemplu, dac oamenii lucreaz corect i, pe deasupra, efectueaz ore suplimentare, fac acest lucru din motive diferite:51 pentru o recompens mai mare, pentru a fi remarcai i promovai, pentru c i pot permite s ofere mai pu in timp familiei (nu sunt cstorii, nu au copii, etc. ) pot ctiga n valoare (prin perfecionare profesional i creterea experienei) i obinerea unui loc de munc, pentru care se cere experien i calificare superioare. Pentru o persoan, promovarea poate fi o problem neimportant i lipsit de interes, un salariu mai mare i o nou calificare, n schimb, pot fi atrgtoare i factori motivaionali decisivi, chiar dac, astfel, se reduce substanial timpul afectat familiei, sau vieii sociale. Din contr, pentru alt persoan, viaa de familie i participarea la viaa social sunt eseniale, comparativ cu creterea ctigului, obinerea unei noi calificri, sau promovarea, care sunt considerate periferice ca importan, deoarece, de obicei, acestea impun efectuarea de ore suplimentare. Prima persoan va fi motivat s lucrezedin greu, efectund i ore suplimentare, n timp ce a dou persoan nu va avea aceeai motivare. Dup modelul lui Vroom avem rela ia dintre expectane ca o formul general:52 M= (E-P)x(P-R) x V Aceast formul a fost interpretat de Vroom i dup cum este prezentat n urmtoare: figura

Espectana c performan a este ( E-P) X

Espectana c o recompens va apare ( P-R ) X Valen

Valoarea recompensei

MOTIVARE

MOTIVARE

Dup: Ionescu, Gh. , . a. , Modelul motivaional a lui Vroom Teoria ateptrii este dificil de aplicat, dar ea ofer cteva elemente de ghidare pentru manageri. Ea sugereaz c managerii trebuie s recunoasc i s urmreasc trei aspecte importante din activitatea oamenilor din subordine: angajaii lucreaz pentru o varietate i extrem de diferite motive, aceste motive, realizri (efecte) ateptate se pot schimba n timp este necesar s arate repede angajailor cum pot ei s obin efectele, sau realizrile pe care le doresc. Frederick Herzberg. Teoria lui HERZBERG - Teoria celor doi factori, sau Teoria Bifactorial. La sfritul deceniului al cincilea, Frederick Herzberg a intervievat aproximativ dou sute de ingineri i economiti din Pittsburgh. 53 El a plecat de la dou ntreb ri adresate att cadrelor de conducere ct i muncitorilor:
51 52 53

Radu E. , Op. cit. , p. 211 Ionescu, G. , . a. , Op. cit. , p. 201 Pnioar, G. , Pnioar O. , Motivarea eficient, Ed. Polirom, Iai, 2005, p. 195

30

putei descrie n detaliu cnd v simii extraordinar de bine la locul de munc? putei descrie n detaliu cnd v simii extraordinar de ru la locul de munc? n timpul interviurilor, la care au participat 4000 de ingineri, persoanele supuse experimentului au fost pu i s rspund i la alte cteva ntrebri: s se gndeasc la momentul n care au aflat un aspect deosebit favorabil (bun) despre serviciul i munca lor, s descrie factorul, sau factorii care i-au determinat s-i aleag profesiunea, s se gndeasc la momentul n care au aflat ceva special de favorabil (ru) despre munca lor. Herzberg a fost surprins s descopere c emo ia pozitiv (bun) i emoia negativ (rea) au rezultat din seturi de factori complet diferii, astfel c, un salariu mai mic poate face pe o persoan s se simt ru, dar un salariu mai mare nu face n mod automat, s se simt mai bine, dac, n afar de factorul-salarial, mai sunt i ali factori care provoac persoanei n cauz un cmpde insatisfacii. Satisfacia i insatisfacia erau apreciai uneori ca nite factori subiectivi, prin care se puteau face presiuni de ordin sindical asupra conducerilor. nainte de interviurile lui Herzberg, presupunerea general era c satisfaciile i insatisfaciile angajailor se afl la poli opui, dar pe aceeai scal de intensitate. 54 Dup interviurile lui Herzberg, s-a observat c satisfaciile i insatisfaciile coexist i difer prin intensitatea lor, fapt cea condus la concluzia c fiecare persoan i are scala proprie, att pentru satisfac ii, ct i pentru insatisfacii, prima gradatde la maximum la minimum, de unde ncepe cea de-a dou gradatde la minimum la maximum. Cele dou scri de intensitate, care coexist, pot fi considerate cantitative i, n acest mod, satisfac iile, respectiv insatisfaciile, s varieze de la zero, la o valoare maxim, care poate, desigur, s fie diferit pentru cel dou stri emoionale(i, fornd pu in certitudinea, cred c putem afirma, fr a grei prea mult, c, ntr-o via de om, suma satisfaciilor este egal cu suma insatisfaciilor - deducie rezultat dintr-o lege a echilibrului general dar difer , probabil, doar intensitatea tr irii lor, de c tre fiecare dintre noi?!). 55 Aceast idee, care susine c satisfac iile i insatisfaciile sunt dimensiuni distincte ale unor stri emoionale i conduc la creterea,respectiv descreterea motivaiei, reprezint aa-numita Teorie a celor doi factori a lui Herzberg; factorii care reduc motivaia au fost numii hygiene factors", iar cei care favorizeaz motivaia satisfiers. Factorii de munc, pe care Herzberg i asociaz frecvent cu satisfac ia ("satisfiers"), sunt: realizarea, recunoaterea, responsabilitatea,avansarea, cariera profesional - n general - i munca nsi. Aceti factori sunt considerai, de obicei, factori motivaionali, deoarece, prin prezena lor, conduc la creterea motivaiei. 56 Absena acestor factori nu duc, n mod obligatoriu, la insatisfacie, dar prezena lor creeaz mulumire (satisfacie). Factorii de munc fcui rspunztori de apariia insatisfaciilor (hygiene factors) se refer la supravegherea agasant, condiii de munc neprielnice, relaii interpersonale - informale i formale - tensionate plata muncii lipsit de etic, sigurana locului de munc ndoielnic, politicile de personal i manageriale ale organizaiei neexplicite, nesigure i distante n raport cu dorinele i nzuinele salariailor. Factorii menionai reduc insatisfacia, sau, din contr, fac ca ea s creasc, dup cum prezena lor se face mai mult, sau mai puin simit, dar nu este obligatoriu s influeneze, ntr-un fel, motivaia57. Utilizarea Teoriei lui Herzberg ofer un ghid explicit pentru utilizarea teoriei celor doi factori n motivaia angajailor. El sugereaz c aceti doi factori,rspunztori de apariia satisfac iilor ("satisfiers") i a insatisfac iilor ("hygiene factors"), nu pot avea valoarea "zero",
54 55 56 57

Ionescu, G. , . a. , Op. cit. , p. 133 Moldovan - Scholz, M. , Op. cit. , p. 199 Moldovan - Scholz, M. , Op. cit. , p. 199 Ionescu, G. , . a. , Op. cit. , 133-138

31

pentru c niciodat nu vor putea fi eliminate total insatisfaciile (e n firea omului s fie venic,mai mult, sau mai puin, nemulumit), ori satisfaciile s ating "cota zero. Managerii trebuie s lucreze astfel nct s ofere factori motivaionali de la care sper s obin, pe termen lung, un grad ridicat de motivaie. 58 O aplicaie practic a teoriei lui Herzberg este mbogirea locurilor de munc, fapt ce reprezint o puternic surs de motivaie prin realizare, recunoatere i responsabilitate, factori de munc ce aduc satisfacie, dup cum am artat anterior. Este necesar s subliniem faptul c modul de plat al salariailor are un efect motivaional mai mare dect i confer Herzberg, prin teoria sa, susinnd c plata ofer numai schimbri pe termen scurt i nu motivaie. Totui, n multe organizaii plata ofer recunoatere i este o recompens pentru realizri, iar recunoaterea i realizarea sunt factori motivaionali. Efectul modului de plat asupra motiva iei poate depinde de modul cum este distribuit plata. Dac salariul crete fr s fie efectul unor performane, cum ar fi n cazul creterii costului vie ii (indexri de salarii efectuate pentru acoperirea efectului inflaiei), aceast cretere nu poate conduce la o motivaie suplimentar a angajailor. n schimb, dac recompensa crete ca urmare a recunoaterii unor calit ii (sub forma unor prime, de exemplu), aceasta poate juca un rol puternic n motivarea lucrtorilor pentru obinerea de performane ridicate. Toi aceia care conduceau cercetarea au solicitat subiecilor s descrie evenimente din cadrul companiei, care au avut un impact pozitiv i/sau negativ asupra lor i s le descrie n detaliu ( metoda incidentelor critice). 59 Dup analizarea chestionarelor, rspunsurile au fost grupate n dou seturi de factori numii factori de motivaie sau de cretere i factori de igien (factori de insatisfacie). n tabelul de mai jos se vor regsi elementele celor doi factori identificai de Hertzberg i prezentai de P. J. Montana n cursul su de Management: Factori de cretere (satisfacie) Realizarea obiectivelor Recunoaterea Munca individual Responsabilitatea Posibilitatea de avansare Dezvoltarea personal Factori de igiena (insatisfacie)

Politica organizaional i administrativ Supervizarea Condiiile de munc Relaiile interpersonale Salariul Statutul Securitatea muncii Via personal Meniuni: cnd aceti factori predomina, Meniuni: cnd aceti factori sunt managementul este slab, exist un grad predominani managementul este bun iar de insatisfacie la nivelul activitii oamenii sunt satisfcui n activitatea pe care o desfoar Dup : Ionescu, G. , . a. , Managementul Organiza ional Factorii de igien au fost prezentai nu n sensul medical ci n sensul condiiilor n contextul muncii, al organizrii ei. S-a fcut referire n mod explicit la aspectele tehnice i organizaionale ale activitii, la elementele de conducere, la venituri, etc. Factorii de cretere se refer la tipul de activitate, posibilitile de promovare, perfecionarea i dezvoltarea
58 59

Drucker, P. , Op. cit. , p. 188 Radu E. , Op. Cit. , p. 167

32

individual. Existena factorilor de cretere duc la satisfac ia individual i implicit la dezvoltarea organizaional. 60 La o analiz atent a celor de mai sus constatm c, indiferent dac ne referim la propria persoan sau la cei din jur, ne d m seama c prghiile motivaionale apar foarte timpuriu n viaa fiecruia, fr s fim contieni de acest lucru, de regul n mod complet incontient. Este unanim acceptat c sunt cunoscute dou tipuri de motivaii: motiva ii interne i motivaii externe. La nivelul motivaiilor interne, noi suntem cei care controleaz i domin ntreg procesul, ne putem referi la situaia n care urmrim un scop dorit, dar pe care nimeni nu ne oblig s-l atingem, fiind propria dorin raportat la valoarea pe care noi nine am atribuit-o unui anumit rezultat). Motivaiile externe se raporteaz la o int stabilit de altcineva, care se finalizeaz cu o premiere sau cu o msur coercitiv, funcie de situaie. Dintre problemele motivrii ce pot fi puse n acest cadru, poate c nici una nu s-a bucurat de o mai mare atenie ca aceea privind compensarea. Sunt multe avantaje i pentru individ i pentru organiza ie ntr-o schema de compensare cu adevrat motivaional . n general, succesul oric rui sistem zace n capacitatea de a aplica teoriile motivaionale alternative n modalitile pozitive i credibile. 61 Valorizarea aciunilor se face n mod natural, dup criterii care sunt definite la nivelul fiecrei persoane care depind de nivelul de educaie, cultur i de mediul n care ne desfurm activitatea. Pe cale de consecin fiecare acord prioritate acestor valori n funcie de propriile interese. Este firesc s deinem un set de valori stabilite la nivel individual, denumite valori naturale, pe care le vom avea n portofoliu ntreaga noastr via, de la care plecm n aciunile de motivare a celor din jur. O grupare general a acestor valori e refer la bogie, putere, cunoatere, relaionare sau empatie, implicarea, percepia estetic, senzualitatea. De la aceste valori pornesc aciunile de identificare a celor mai bune gesturi motivaionale, aciunile de influenare i n general tot ceea ce ntreprindem pentru a schimba opiniile activitile celor din jur62. Teoriile contemporane privind motivaia cu, probabil, cu cel mai mare potenial pentru a fi aplicat n afaceri este folosirea ncurajrilor. Utilizarea ncurajrilor se bazeaz pe premiza c un comportament care este rspltit, este posibil s fie repetat, att timp ct nu apare un comportament punitiv, pedepsibil. Caracteristicile folosirii ncurajrilor. O apreciere", sau o ncurajare este o aciune care deriv direct dintr-un comportament particular i poate fi o cretere a salariului, ca urmare a extinderii vnzrilor la noi clieni, sau o mustrare, pentru ntrziere la serviciu. Aprecierilepot lua o varietate de forme i pot fi folosite ntr-un numr de moduri. O ncurajare pozitiv este una care dezvolt dorina comportamental de a obine o recompens. De exemplu, muli angajai reacioneaz pozitiv la laudele, venite din mediile manageriale superioare. Recunoaterea venit de la superiori, ca o ncurajare pentru obinerea de rezultate deosebite n activitatea lor, crete dorina angaja ilor de a obine performane bune n viitor (pe principiul vorba dulce - din partea efului - mult aduce). O ncurajare negativ dezvolt dorina comportamental de a ndeprta o greutate, sau o situaie neplcut. Ierarhia nevoilor a lui Maslow i Teoria celor doi factori a lui Herzberg sunt teorii ale motivaiei larg cunoscute. Fiecare reprezint un pas nainte semnificativ, fa de viziunea ngust a managementului tiinific i fa de Teoria X i Teoria Y, dar au o slbiciune. Fiecare caut s stabileasc ce i motiveaz pe oameni, fr a explica
60 61 62

Pnioar, G. , Pnioar O. , Op. cit. , p. 199 Ionescu, G. ,. a. , Op. cit. , p. 291 Muchelli, A. , Op. cit. , p. 107-114

33

de ce i cum este generat motivaia, sau cum este susinut motivaia n timp. n ultimi ani, managerii au nceput s exploreze trei alte metode care dinamizeaz viziunea asupra motivaiei: teoria echitii, teoria ateptrii i teoria ntririi. Rmne de vzut n ce msur diferitele tipuri de motivare duc la o modificare comportamental a angajailor. De fapt cele prezentate mai sus pot fi ncadrate ntr-o tehnic bazat pe teoria ntririi sau ncurajrii. Watson (1994) spunea ca activitile de zi cu zi ale managerilor se leag de :a-i g si drumul propriu n mprejurri confuze, a te strdui s dai sens unor mesaje ambigue, a citi semnele, a privi din jur i a asculta tot timpul, a face fa conflictelor i a depune eforturi s -i realizezi sarcinile prin stabilirea i men inerea unei reele de raporturi i rela ii. 63 Modul n care conductorii identific cele mai bune i motivante instrumente de lucru ine de abilitile acestuia i de modul n care rezultatele managementului participativ sunt pozitive. Teme de verificare: 1. Prezenta i 2 exemple din definiiile motiva iei. ncercai o definiie personal. 2. Care este fundamentarea teoriei McGregor? 3. Prezenta i teoria lui Maslow plecnd de la un exemplu din experiena dumneavoastr. Aplica ie: Cum afl un manager care ar fi punctele sensibile ale subalternilor pe care trebuie s le foloseasc pentru a motiva o mai bun implicare din partea acestora? Este bine ca atunci cnd apar anumite stri tensionale n interiorul unei organiza ii sau cnd este necesar o schimbare de strategie managerial, s se ntocmeasc o list de ntrebri la care angajaii trebuie s rspund, dup modelul urmtor: Factori care m motiveaz: V rugm s bifai cinci din enunurile de mai jos, care considerai ca v motiveaz pentru a ob ine rezultate mai bune la locul de munc64. 1. Angajare permanent 2. Respect pentru mine ca persoan 3. Respectarea pauzelor de mas/de cafea 4. Salariu mai bun 5. Condiii de munc mai bune 6. Posibilitatea de a mi spune prerea n funcie de calitatea activitii 7. Buna nelegere cu colegii la serviciu 8. ansa de a promova 9. Oportunitatea unei munci mai interesante 10. S tiu ce se ntmpl n organizaie 11. Existena uni consiliu al angajailor 12. O prezentare n scris a activitilor pe care trebuie s le ndeplinesc 13. S fie evideniat de ctre eful cel mare atunci cnd fac un lucru bun 14. Un spor de performan 15. S mi se cear acordul/p rerea cu privire la obiectivele organizaiei 16. Participarea la cursuri de perfecionare i formare 17. Prime de vacan i srb tori / faciliti de concediu 18. Mai mare libertate n luarea deciziilor la nivelul muncii pe care o desfor 19. Mai mare receptivitate la problemele de serviciu prezentate efilor
63 64

Waston T., Cercetare asupra managementului, Ed. International Thomson Business Press, 1994, NY, p. 176 Idem

34

Timpul de rspuns nu este mai mare de 10 minute, iar personalul nu trebuie s semneze foaia cu rspunsurile la aceste ntrebri. Ajunse n mna conductorului acesta va ti ce fel de msuri s ia n aa fel nct influeneze pozitiv activitatea oamenilor din subordine.

V. DEZVOLTAREA CARIEREI

I MOTIVAREA OAMENILOR

A conduce oamenii reprezint cea mai dificil activitate n organizaie, fiind infinit mai simpl solu ionarea oricrei sarcini de serviciu care nu implic studierea aspectelor morale i legale ale comportamentului uman. Interesul pentru aspectele productive ale firmei nu trebuie s diminueze preocuparea pentru resursele umane. Oamenii devin tot mai importani n organizaie, n ndeplinirea scopurilor sale, de acea managementul resurselor umane dobndete o complexitate sporit i o dificultate crescnd . Fiecare angajat agreeaz ideea c pentru valoarea muncii depuse i a loialit ii fa de problemele organizaiei, aceasta trebuie s-l stimuleze cu mai mult dect recompense economice65. Ceea ce se petrece n activitile economice din organizaiile contemporane se poate observa c sunt rela ionate i pot fi analizate prin prisma teoriilor motiva ionale analizate anterior. Omul desfoar multe activiti: mnnc, se joac, nva, colec ioneaz lucrri de art, i agreseaz semenii, i ajut, muncete, etc. O trstur comun acestor activiti este motivaia, fiind primul lor element cronologic. Motivarea interlocutorului se bazeaz n special pe recunoa terea pozitiv a capacitii sale de a atinge un obiectiv, un rezultat i nu pe observarea slbiciunilor i a lipsurilor sale. Dezvoltarea dorinei celuilalt de a face ceva se bazeaz pe punerea n valoare a ceea ce este i ceea ce face el. A ncuraja nseamn, mai nti de toate, a-l accepta pe cel lalt la nivelul su actual i mai apoi, a-i propune s progreseze n direcia n care vrea el nsui s se ndrepte. De multe ori s-au fcut aprecieri de genul: Nivel insuficient, Rezultat mediocru, Poate mai mult, Mai are de lucrat. Toate aceste formulri las s se subneleag: nu este acceptabil nivelul de acum!. A ncuraja nseamn a fi n stare s comunic m ce anume nu merge bine fr a devaloriza, acceptnd nivelul pe care o persoan l are i putnd s-i propunem o nou etap. Mai ales, a ncuraja nu nseamn a face treaba n locul celuilalt (ceea ce i-ar ntri convingerea n mod clar eu nu pot; trebuie s fac altcineva asta n locul meu). A cunoate motivaia unei persoane echivaleaz cu gsirea rspunsului la ntrebarea ,,de ce ntreprinde o activitate. Rspunsul este dificil, deoarece cauzele declanatoare sunt multiple i nu se pot reduce la stimulii externi. Activitatea, reac iile sunt declanate i de cauze interne; ansamblul lor a fost numit motivaie de la latinescul motivus (care pune n micare). Pentru unii psihologi, motivul este numele generic al oricrei componente a motiva iei fiind definit ca fenomen psihic ce declaneaz, direcioneaz i sus ine energetic activitatea. Componentele sistemului motivaional sunt numeroase, variaz ca origine, mod de satisfacere i func ii, clasificarea i explicarea lor fiind controversate. Cei mai mul i psihologi accepta azi c motiva ia uman include trebuine, tendine, intenii, dorine, motive, interese, aspiraii, convingeri. Individul i propune ca obiectiv o carier, organizaia i propune s p streze oamenii valoro i. Pentru ca lucrurile s se ntmple aa trebuie avute n vedere diferenele individuale n aprecierea angaja ilor i distribuirea rolurilor; trebuie s nu uitm c oamenii i carierele lor sunt dinamice. Pe de o parte succesul carierei cere oamenilor s fie elastici; organiza iile pot facilita succesul carierelor i motiva dezvoltarea angajailor p strndu-i astfel acolo unde este nevoie de ei, astfel putnd s pun n valoare cele cinci roluri importante din viaa omului:
65

Dimitrescu, M., Managementul resurselor umane, Editura Victor, Bucureti, 2010

35

o o o

venitul pentru obinerea unui nivel i standard de via ridicat ; petrecerea timpului i cheltuirea energiei ; obinerea identitii i a unui statut sursa respectului de ine i un mod de a obine recunoaterea altora ; nevoia de asociere, un mod de a-i face prieteni, a face parte dintr-un grup ; sursa unui scop n via un mod de a da un scop i un neles vieii prin servicii fcute altora, acte de creaie, exprimarea eului, experimentarea unor noi lucruri.

o o

Prin definiie, motivarea const n corelarea necesit ilor, aspira iilor i intereselor personalului din cadrul firmei cu realizarea obiectivelor i exercitarea sarcinilor, competen elor i responsabilit ilor atribuite. Mai putem afirma c motiva iile desemneaz acele elemente formale sau informale, de natur economic sau moralspiritual pe care managerii le administreaz salaria ilor firmei satisfcndu-le anumite necesiti individuale i de grup, pentru a-i determina ca, prin atitudinile, eforturile, deciziile, aciunile i comportamentele lor s contribuie la desfurarea activitilor i ndeplinirea obiectivelor firmei. Diversitatea aciunilor umane face necesar analiza motivelor care-l ndeamn pe un individ s aleag un tip de munc i nu altul. Studiul motivaiei este o component de interes comun att pentru organizaie ct i pentru cercettori, antrenori. Organiza iile contemporane acord o atenie deosebit motiva iei deoarece astzi mai mult ca oricnd trebuie s fie productiv, competitiv la nivel global. Teoriile muncii enunate de cercettori pe baza unor studii sunt teorii bazate pe nevoi i teorii procesuale. Maslow consider c fiinele umane au cinci seturi de nevoi care sunt aranjate ntr-o ierarhie : A) Nevoi fiziologice ; B) C) D) E) Nevoi de siguran ; Nevoi de aparen ; Nevoi de stim ; Nevoi de mplinire.

Iat c tendinele motivaionale sunt componente care semnalizeaz o stare de echilibru sau dezechilibru fiziologic sau psihologic. Ele sunt trite ca stri de agitaie, alert interioar, tensiune. Din numeroasele clasificri ale trebuinelor mai util n explicarea diferenelor de comportament dintre indivizi, pare cea realizata de A. Maslow, psiholog american, numit i piramida trebuinelor (1954) Ulterior n 1970 el a mai ad ugat trei trepte: - trebuite cognitive: a ti, a nelege, a nva, a descoperi; - trebuine estetice: de ordine, de simetrie, puritate, frumos, respingere - trebuine de concordan: acord ntre cunoatere, afectivitate, aciune Psihologul american a mai clasificat trebuinele i astfel: a. Trebuine inferioare prezente la om i la animale, dar satisfcute de primul diferit i trebuine superioare specifice omului i plasate spre vrful piramidei. 36

b. Trebuine homeostazice i trebuine de cretere. Homeostazia este o no iune mprumutat din fiziologie i care denumete tendina organismului de a menine constani parametrii mediului intern, aa cum un termostat menine temperatura ntr-un congelator. Prin extensiune, s-a utilizat termometrul i pentru relaia dintre individ i mediu. Trebuinele homeostazice explic doar activitatea de adaptare. Trebuinele de cretere nu urmresc meninerea strii date, ci atingerea unor parametrii superiori, ce presupun perfecionarea.66 Cunoaterea ierarhiei trebuinelor este util n explicarea comportamentelor deoarece: - diferite trepte apar pe rnd n funcie de dezvoltare psihic, prima cuprinznd trebuine dezvoltndu-se n copilrie, adolescent sau mai trziu - intensitatea trebuinelor scade de la baz spre vrf; - o trebuin superioar nu se satisface dect dac n-au fost satisfcute ntr-o oarecare msur, cele inferioare ei, (este dificil pentru un profesor s activeze trebuina de a ti a unui elev dac cele de hran i adpost nu sunt satisfcute); - cu ct o trebuin este mai nalt, cu att este mai caracteristic pentru om. Dup criteriul genezei, psihologii diferen iaz trebuinele primare, nnscute, care tind s se manifeste la to i indivizii, n toate timpurile i trebuine secundare dobndite numai de unii indivizi. S-a presupus ca trebuin ele secundare se dezvolt din cele primare, dar dup formare funcioneaz independent de ele. Satisfacerea trebuinelor fiziologice ale unui sugar este asociat cu aprobarea mamei. Treptat, aprobarea adulilor este folosit pentru a susine nvarea mersului sau a vorbirii. Copilul devenit elev nva la nceput pentru a face plcere prinilor, apoi este absorbit de studiu. La preadolescen i fumatul sau consumul de alcool sunt ini ial activit i realizate pentru satisfacerea nevoii de afilierea la grupul de egali i apoi devin obinuin. n funcie de oferta comercial sau cultural apar trebuine noi care sunt doar mijloace pentru satisfacerea unor trebuine care devin ulterior motive ale altor activit i. De exemplu automobilul a fost la nceput un mijloc pentru satisfacerea trebuinei de confort, dar a devenit treptat un motiv pentru ore de lucru suplimentate din care s se ctige mai mult. Astfel, aria trebuinelor umane este n continu difereniere i extindere, determinnd apariia unor comportamente anterioare ct i fa de etapele istorice trecute. Nesatisfacerea trebuinelor duce la stingerea lor. Cnd nevoile de la un anumit nivel din ierarhie sunt satisfcute, individul i ndreapt atenia spre nivelul superior urmtor. Se observ astfel c implicit aceasta nseamn c o nevoie satisfcut nu mai este un motivator eficace. ndat ce cineva are resurse fiziologice suficiente i se simte n siguran, acela nu va mai cuta factorii care satisfac aceste nevoi, ci se va orienta spre alte surse de mulumire. Dup Maslow, singura excepie de la aceast regul sunt nevoile de automplinire. El credea ca acestea sunt nevoile de dezvoltare i devin din ce n ce mai puternice pe msur ce sunt satisfcute.67 Dup Mayo, Tylor i McGregor, Alderfer a dezvoltat o alt teorie bazat pe nevoi, numit teoria ERG. Ea provine din clasificarea nevoilor fcut de Maslow i face cteva ipoteze diferite despre relaia dintre nevoi i motivaie. Numele ERG provine de la comprimarea sistemului format din cinci categorii al lui Maslow ntr-unul cu trei categorii nevoi legate de existen, relaii i dezvoltare. Ierarhia nevoilor a lui Maslow ofer un mijloc uzual asupra viziunii motivrii angajailor, precum i un ghid pentru managementul organizaiei. n general, afacerile, chiar i n SUA, au fost capabile s satisfac nevoile de
66 67

Dimitrescu, M., Managementul resurselor umane, Editura Victor, Bucureti, 2010 Dimitrescu, M., Managementul resurselor umane, Editura Victor, Bucureti, 2010

37

baz ale lucrtorilor, dar cele prezente de ordin superior sunt mai mult dect o problem. Ele nu pot fi satisfcute ntr-o manier simplist, ci nelegnd c nevoile difer la un angajat la altul (se exclude globalizarea nevoilor). Pentru descrierea motiva iei s-au utilizat n psihologie metafore construite pe baza unor noiuni mprumutate din fizic. Motivaia acioneaz ca un cmp de for e (Kurt Lewin) n care se afl att subiectul ct i obiectele, persoanele, activitile. Pentru a caracteriza o component a motivaiei s-a folosit conceptul de vector care posed n fizic o serie de determinante: mrime, direcie i sens. Analog vectorilor fizici, vectorii-motiva iei sunt caracteriza i prin intensitate, direc ie i sens, proprieti care pot fi msurate prin anumite metode psihologice. Direcia i sensul unui vector exprim atracia, aproprierea, evitarea sau respingerea. Intensitatea lui, se regsete n fora de apropiere sau respingere. ntre motivaiile active la un moment dat, ca i ntre forele fizice, pot exista rela ii diverse, dar mult mai complexe. Contribu ia lui Alderfer la nelegerea motivaiei este reprezentat de diferenele ntre teoria ERG i ierarhia nevoilor. Mai nti teoria ERG nu presupune c o necesitate de rang inferior trebuie satisfcut nainte ca o necesitate mai puin concret s devin operaional. Astfel, teoria ERG nu propune o ierarhie rigid a necesitilor i anumi i indivizi, ca urmare a pregtirii i experienei lor, pot cuta relaii sau dezvoltare chiar dac nevoile lor existeniale nu sunt satisfcute. Din acest motiv, teoria ERD se pare c rspunde la o mai mare varietate de diferenieri individuale n ceea ce privete structura motivaional. n al doilea rnd, aceast teorie afirm c, dac nevoile de nivel superior nu sunt satisfcute, va crete dorina indivizilor de a-i satisface nevoile de nivel inferior. Se observ c aceasta este o difereniere major fa de Maslow. Nevoile de realizare, afiliere, putere sunt studiate de McClelland cu o relevan special pentru comportamentul organizaional. Aceste teorii denumite i procesuale ale motivaiei muncii, se concentreaz asupra modului cum apare motivaia. Sunt elaborate astfel dou teorii importante ale motivaiei bazate pe proces : teoria ateptrilor i teoria echitii. Ideea de baz care strbate teoria ateptrilor este convingerea c motivaia este determinat de rezultatele pe care oamenii le ateapt ca urmare a aciunilor lor la locul de munc. Componentele de baz sunt: rezultatele, instrumentalitatea, valen a, a teptarea, fora. Teoria echitii este o teorie procesual care afirm c motivaia i are sursa n compararea eforturilor pe care cineva le face ntr-un anumit post i a recompenselor pe care le obine, cu eforturile i recompensele altei persoane sau grup. Dincolo de aceste nevoi ce trebuie satisfcute i care se ierarhizeaz n mod diferit de la o persoan la alta un rol important n cariera unei persoane l are i mediul profesional, schimbrile care survin n cmpul muncii datorate mai multor elemente: reducerea resurselor, cunoaterea, schimbri n credinele sociale, politice i economice, obiceiuri, educaia. Cariera influeneaz mai multe aspecte ale vieii unei persoane :

ci bani va ctiga ; ce haine va purta ; ce beneficii va avea n urma slujbei ; pentru ce organizaie / companie va lucra; oamenii cu care va intra n legtur ; ce munc va presta; unde va lucra ; ct timp va lucra ; 38

ce responsabiliti va avea ; ce lucruri va nva ; ce abilit i i trebuie ; ce interese personale i vor gsi expresia n munc.

Motivarea n dezvoltarea carierei, cu toate implicaiile, a reprezentat punctul de interes al cercettorilor care au elaborat teorii legate de identitatea ocupaional a individului. Teoria ancorelor carierei stipuleaz c pe msur ce persoana se cunoate mai bine i capt o identitate ocupaional mai clar se formeaz percepia unui tipar distinct al talentelor, scopurilor, nevoilor i valorilor proprii. Individul este centrat pe munci de tipuri de activitate cum ar fi : competena tehnic / funcional, competena managerial, sigurana, autonomia i creativitatea. Teoria motivaional are n vedere nevoile i scopurile individului din punct de vedere cognitiv. Adaptarea vocaional este expresie a procesului de motivare i adaptare a persoanei care caut roluri s fie compatibile cu ele i s se reorienteze dup unele schimbri sau pierderea unei poziii anume. Aceste roluri vocaionale pot fi executate n diferite arii ale societii (munc, familie, comunitate, vacan). Rolurile prin munc sunt importante deoarece celelalte pot fi realizate dac o persoana i ctig existena prin munc, iar rolul omului n societate este s munceasc s-i aduc contribuia la evolu ia societii. Pentru a p trunde ntr-un anumit grup sau organizaie, pentru a avea un anumit rol, statut, educaia este esenial n acest sens. Metodele de alegere a carierei sunt astfel dependente de ceea ce a nvat individul s fac i cum s fac i de ct de mult o carier de succes este importana pentru el. Exist dou metode de alegere, una tradiional i una modern n care componentele care sunt luate n considerare sunt aceleai dar ntr-o ordine puin inversat. SLUJBA VIAA CARIERA CARIERA VIAA SLUJBA

Din perspectiva sistemului de valori oamenii se orienteaz diferit n carier. Tipurile de personalitate luate n considerare sunt: convenional, artistic, realist, social, ntreprinz tor, investigativ. Nici o persoan nu reprezint doar un tip de personalitate ci o combinaie de dou poate trei tipuri de personalitate. Satisfacia n munc este produsul motiva iei, care este dependent de o mulime de caracteristici personale cu implicaii deosebite. Factorii care contribuie la satisfacie sunt diveri, dar n acelai timp i cu consecine enorme n caz de insatisfacie profesional. Satisfacia este un aspect important al vieii deoarece contribuie la perceperea reu itei sau nereu itei n cariera/viaa. O carier de succes este condiionat i de implicarea conducerii organizaiei prin departamentul de resurse umane n planificarea carierei, consilierea individului. Este de dorit ca iniierea proaspeilor angajai s fie fcut de un mentor din cadrul organizaiei, o persoan care este responsabil i care cunoate mersul lucrurilor n corporaie i va ajuta s se integreze i s fac fa eventualelor probleme. n orice organizaie managerii se confrunt cu o serie de probleme privind motivarea n dezvoltarea carierelor angajailor:

managementul angajailor la mijlocul carierei ; managementul muncitorilor mai n vrst ; managementul problemelor munc / familie. 39

n perioada economic pe care o parcurgem, managerii trebuie s dea dovad de mult imaginaie pentru a motiva angajaii. Aici este un domeniu care are n vedere mai multe tipuri de motivare, mai ales acelea care desemneaz ansamblul de motiva ii, delimitate n func ie de anumite criterii, folosite n mod repetat de manageri ntr-o optic specific. Acestea se bazeaz, contient sau incontient pe anumite ipoteze privind condiionarea motiva ional a performanelor salaria ilor firmei, cunoscndu-se mai multe tipuri de motiva ie 1. motivarea pozitiv - mriri de salariu, prime, cote pri din profit, mulumiri, laude, ceremonii, acordarea de titluri, promovri; 2. motivarea negativ: reduceri de salariu, amenzi, retrogadri, ameninri verbale, mustrri; 3. motivarea cognitiv: are n vedere latura, dimensiunea intelectual a salariatului, axndu-se pe satisfacerea nevoilor individuale de a fi informat, a cunoate, de a opera i controla mediul n care i desfoar activitatea; 4. motivarea afectiv are n vedere ca salariatul s se simt bine la locul de munc, n cadrul firmei, s fie apreciat i simpatizat de colegi, efi, subordonai, s primeasc simpatie i consideraie; 5. motiva ia intrinsec determinarea salariatului s se implice, s depun efort i s obin rezultate n cadrul firmei ntruct din aceste procese el obine satisfac ii ce in de personalitatea lui; 6. motiva ia extrinsec determinarea salariatului s se implice, s depun efort i s ob in rezultate n organizaie pentru ca acestea vor genera din partea organizaiei anumite reac ii formale i informale, economice i moralspirituale care i vor produce satisfacii; 7. motivarea economic salarii, prime, gratifica ii, penalizri la salarii, imputri financiare n caz de erori 8. moral spiritual acordarea de ctre manageri a ncrederii n salaria i, exprimarea de mulumiri i laude, lansarea de avertismente, mustrri i invective, acordarea de titluri onorifice. Aa cum am mai artat motivaia este un cuvnt foarte utilizat, mai ales de cnd a nceput invazia crilor americane despre afaceri i management. Pentru dezvoltarea carierei angajailor, managerul trebuie s-i motiveze pe angajai, vnztorul pe clieni, antrenorul pe sportivi, profesorul pe studeni, etc. Dintr-un punct de vedere strict teoretic, nu pare ceva prea complicat: de fapt, este vorba doar de a furniza cuiva un motiv suficient de puternic pentru ca individul respectiv s ac ioneze n felul dorit, acesta fiind sensul real al motiva iei. Practic, tim foarte bine ct de greu este s mpingi pe cineva la aciune, mai ales dac trebuie s foloseti numai puterea convingerii i nu ai instrumentele pentru a-l fora. Fiecare om acioneaz pentru motivele lui, nu pentru ale noastre. Mult mai interesant mi se pare a descoperi felul n care fiecare dintre noi reuete s se motiveze pe sine nsui. Un ntreprinztor nu are un ef n spate care s-l premieze sau s-l pedepseasc, ci trebuie s gseasc energia n propria lui persoan, timpul i motivul pentru a trece la ac iune. Afirmm c aceast capacitate de a exploata propriile resurse este vital pentru a supravieui n lumea afacerilor: dac lipsete, orice tentativ este destinat de la bun nceput falimentului. Forele care ne motiveaz se dezvolt foarte devreme n via, deseori n mod complet incontient. n general, exist dou feluri principale de motiva ii, externe i interne. Motivaiile externe apar cnd exist un premiu sau o pedeaps stabilite de altcineva; Motivaiile interne, noi suntem cei care stpnesc ntregul proces, cnd urmrim un rezultat pe 40

care noi l dorim i pe care nimeni nu ne oblig s-l atingem.68 (De fapt, orice motiva ie nu poate fi dect intern, fiindc depinde de valoarea pe care o d m noi nine unui anumit rezultat). n principal procesul de motivaie pentru dezvoltarea carierei are ca suport elemente subiective care in de personalitatea fiecrui salariat, iar contextul creterii motivaiei din cadrul unei instituii bugetare este unul al stimulentelor nemateriale: faciliti, servicii, accesibiliti diverse. Stabilitatea serviciului face ca un angajat din cadrul unei instituii bugetare s fie mai puin stresat de schimbarea locului de munc, ns, pe de alt parte, schimbarea raporturilor ori grup rilor politice de la guvernare poate avea influen n parcursul profesional al acestuia, din acest motiv reglementarea profesiei de un anumit tip se dorete a se clarifica prin statute profesionale specifice stabilite prin legi speciale tocmai pentru a nu lsa politicul s aib o imixtiune mai mare dect se impune ntr-un anumit sector profesional. Cadrele didactice, personalul medical, magistraii, funcionarii publici i alte profesii din domeniul bugetar reprezint un corp de salariai care nu pot s-i negocieze salariul, doar pot obine anumite adaosuri, iar din acest motiv nu se poate accentua motivarea material, ci devine prioritar motivarea alternativ. Combaterea inechitii adic acea realitate din cadrul organizaiei prin care unii muncesc mai mult, alii mai puin i ctig la fel se poate combate prin acordarea n funcie de performan profesional a salariului de merit i a premiilor lunare sau anuale; acestea fiind cam singurele mijloace pozitive materiale care pot sta la ndemna managerilor n organizaiile de stat. S nu uitm c rspltirea eforturilor resurselor umane se face n primul rnd prin intermediul recompenselor. Plata este doar actul de trecere a banilor din posesia firmei n cea a lucrtorului: plata reprezint primul instrument ce poate fi folosit pentru recompensarea individual i ntrirea performanei. Aadar, plata i recompensarea nu constituie unul si acelai fenomen. A recompensa un angajat nseamn a-i acorda o gam variat de recompense extrinseci69 a gsi modalitatea optim de selectare i combinare a diverselor feluri de recompense. Este important nu numai cum primesc salariaii recompensele, ca impact asupra satisfac iei lor n munc, ci i maniera propriu-zis n care se realizeaz procesul de administrare a lor. Sunt rare cazurile cnd managerii contientizeaz c oamenii pot fi apropiai de coninutul i scopul muncii lor sau de obiectivele organizaiei i prin simplul gest cu care primesc banii n ziua de plat a salariului. Orice politic salarial se nfptuiete prin forme concrete de recompense: - directe: salariu, sporuri la salariu pentru condi ii de lucru, supraefort, ore suplimentare, vechime n munc sau n organizaie, stimulente, premii, comisioane, participare la profit; - indirecte: plata concediului de odihna si a altor zile nelucrtoare, plata ajutorului de omaj, plata pensiilor, plata dividendelor pentru acionari. Din p cate, n ara noastr, nc se consider total lipsit de modestie ca n timpul unui interviu de angajare, solicitantul postului s se informeze despre dimensiunea salariului. n realitate, interesul pentru aspectul material al recompensei nu reprezint o ruine - aa cum greit se mai justific. Este foarte corect s i se precizeze nainte de a se stabili orice alt relaie profesional, c performana, n termenii si progresivi, i se recunoate i rspltete n cuantum fix sau gradual (raportat la specificul sau) i difereniat, n funcie de dou variabile: lucrtorul performant i nivelul contribu iei sale. Salarizarea trebuie stabilit astfel nct prin intermediul cuantumului su, fiecare individ s-i poat aprecia (n mod aproximativ, nu absolut, deoarece intervine confidenialitatea care

68 69

Daniel A. Wiren, The Evolution of Management Thought, Wiley, New York, 1979 L.L.Bayars, W.L.Rue, Human Resource Management, IRWIN, Homewood, Illinois 60430, 1987, p.70.

41

mpiedic o evaluare perfect) rolul i locul n organizaie. Acest lucru este posibil, ntruct se folosesc, n general, grile salariale cunoscute nu numai de ctre manageri. Iar cnd se p streaz secrete doar sporurile, indivizii pot fi antrena i n competiie, deoarece tiu cu cine concureaz, att sub raportul performanelor, ct i sub cel al recompenselor corespunztoare70. Motivarea lucrtorilor nu este deplin numai sub aspect material. Mulumirea unui salariat la locul de munc nu se rezuma la nivelul recompensei salariale. Dar nici nu conteaz ntotdeauna, n special, aprecierile colegilor. Se nregistreaz situaii frecvente cnd cteva cuvinte ncurajatoare au un caracter mult mai stimulator - pentru cel cruia i sunt destinate - dect i-ar putea imagina adresantul. De aceea, un bun manager trebuie s tie cum s-i motiveze moral subalternii, astfel nct printr-o folosire complex i difereniat a acesteia s poat obine implicarea integral a capacitii umane n activitate. Un salariat motivat moral este unul care-i cunoate foarte bine sarcinile i vine corect n ntmpinarea aprecierilor colegilor i superiorilor. Exist oameni motivabili numai prin gesturi, pentru care un zmbet i o strngere de mn ating cu u urin i vitez mare coardele emo ionale, comparativ cu frazele elaborate, ndelung gndite i adesea goale de coninut. Sunt cazuri cnd aceste gesturi se lovesc de indiferena indivizilor i motivaia moral nu-i realizeaz funcia. De aceea, trebuie gsite formulele motiva ionale valabile pentru o categorie crescnd de indivizi. n opinia noastr, principiile politicii motivrii morale graviteaz n jurul coninutului muncii. Dac se asigur o mbogire continu a acestuia, executantul va fi n mod constant atras de noutatea adus i prin evitarea repetrii operaiunilor se ob ine un viu interes pentru ndeplinirea sarcinilor proprii. Se nltur monotonia i posibila senzaie de inutilitate, stimulndu-se preocuparea de autoperfecionare permanent. Motivarea trebuie aplicat gradual, n func ie de rezultatele obinute de individul cruia i se aplic, pornindu-se de la priviri ncurajatoare, zmbete scurte, gesturi de la distan, ajungndu-se la exprimrile verbale n cadru restrns sau lrgit. Motivarea are valoare doar dac se caracterizeaz prin oportunitate i promptitudine, astfel nct persoana care se urmrete a fi recompensat moral s nu piard interesul pentru realizri profesionale superioare, ci s recep ioneze mesajul efului su imediat ce a atins performana. Prima component a sistemului stimulentelor morale i cea mai nsemnat, o constituie munca nsi. Natura muncii pe care trebuie s o fac un lucrtor este specificat de coninutul postului71. Deoarece, obiectiv, societatea romneasca este incapabil s rspund, n bun msur, nevoilor oamenilor, managerii se confrunt frecvent cu imposibilitatea motivrii corecte a subalternilor lor. Lipsa disponibilitilor b neti nu le permite acordarea angajailor lor de sporuri i premii adecvate rezultatelor ob inute n activitate. i cum stadiul actual al dezvoltrii economice impune o orientare a indivizilor, n primul rnd spre aspectele materiale ale recompenselor, managerii nu prea au la dispoziie o mare varietate de instrumente cu caracter motivator asupra salariailor, de aceea , trebuie s se caute componentele motivrii morale care ridic gradul de satisfacie intrinsec a fiecrui lucrtor72. Retribuirea reprezint pentru manager o prghie de aciune complex asupra subordonailor. Principala sa menire o constituie recunoaterea, n termeni bneti, a
70

S.Per.,Piaa muncii n Romnia - ocupare, flexibilitate, dezvoltare uman, CIDE, Bucureti, 1994 J. L. Gibson, J. M. Ivabcevich, J. H. Jr. Donnely, .Organizations., Homewood, Illinois, Irwin, 1991. 72 V.Cornescu,Ctalina B.,Managementul resurselor umane,Ed.TREI 1999,p.93
71

42

eforturilor angajailor i plata trebuie difereniat n funcie de contribu iile individuale, de aceea tocmai aceast variaie n acordare, daca nu este stpnita cu grija de ef, poate provoca perturb ri n normalitatea climatului funcional, cu efecte imediate asupra rezultatelor n munc. n aceste condiii rezultatele n munc sunt direct influenate de condiiile de munc: la lumin sau n ntuneric, ntr-un loc linitit, plcut climatizat sau zgomotos i foarte circulat, n deplin armonie cu mobilierul i coloritul din jur. Diferenierea salarizrii numai n funcie de performanele n munc, fr a lua n calcule i condiiile concrete sau conjunctura n care muncete fiecare, va genera o respingere, din partea personalului, a sistemului de recompensare. Lucrtorii, pe bun dreptate, vor considera promovarea o form mascat a inechitii salariale. Problematic de recompensat este munca intelectual, de concep ie sau de conducere. Fiecare astfel de individ are la rndul sau un superior care, n general, la sfritul anului i atribuie un calificativ global al activitii depuse. n baza acestei aprecieri eful i va determina sporul la salariul de baz pentru anul urmtor. Este inevitabil apariia subiectivitii, deoarece indiferent de claritatea grilelor de testare a nivelului realizrilor ori performanelor, simpatiile/antipatiile dintre examinatori i examinai pot fi foarte greu ndep rtate din momentul demarrii analizei73. Promovarea nu se poate confunda cu avansarea, care reprezint majorarea salariului de baz n cadrul aceleiai func ii sau aceluiai nivel de ncadrare. Criteriile care stau la baza promovrii sunt: modul n care subiectul este interesat de perfecionarea pregtirii sale, rezultatele n munc, calitile de lider, capacitatea de a decide, anticipa i inova, profilul moral, atitudinile fat de colegii apropiai i comportamentul n organizaie, experiena practic profesional i de conducere, dar primordial rmne criteriul competenei profesionale74. Un angajat satisfcut este un factor important al dezvolt rii afacerii, energia lui nu se mai pierde n zbuciumul nemplinirii eului, ci e canalizat spre iniiative i aciuni menite s aduc valoare. ntrebri i teme recapitulative: 1. 2. 3. 4. Care sunt tipurile de motiva ie menionate n literatura de specialitate? Prezenta i elementele de susinere ale teoriei echit ii. Realizai o ierarhie a motiva iilor n perioada de criz economic. Identificai care ar putea fi elementele motiva ionale de la locul dumneavoastr de munc i face i o prezentare una din teoriile motivaionale cunoscute .

VI. NVESTI IA N CAPITALUL UMAN

I CRE TEREA PERFORMAN EI

ntr-o anumit msur, sintagma capital umaneste similar conceptului de for de munc lansat de Karl Marx. Acesta afirma c, n perioada de dominaie capitalist, muncitorii trebuie s i vnd fora de munc pentru a obine un anumit venit sub form de salariu. Marx a susinut legtura strns dintre venituri i capitalul pe care omul l poate oferi, adic, munca. Pe msur ce tiina a avansat, transferul de tehnologie a necesitat susinerea unor specialiti din ce n ce mai bine pregtii, manageri i ingineri care s poat folosi noile maini sau tehnici de producie. De aceea, abilitatea unei
73 74

Idem, p.98 Enciclopedia conducerii ntreprinderii., Editura tiinific i Enciclopedic, Bucureti, 1981, p. 362.

43

societi de a se pregti permanent i abilitatea conductorului de a prevedea aspectele financiare legate de nevoia de perfecionare continu , fac parte din categoria funciilor care definesc elementele care in de capitalul uman.75 Capitalul uman poate fi pregtit att pe cale formal (cursurile i pregtirea colar), ct i prin intermediul pregtirii informale de la locul de munc, sub aspectul pregtirii i al formrii continue. n sensul pregtirii permanente a forei de munc (teorie dezvoltat de P. Druker n anii 1950) Karl Marx afirma76: 1. Muncitorii trebuie s munceasc folosindu-i corpul i mintea, pentru a-i ctiga un venit. (Marx fcnd diferena ntre capacitatea de munc, fora de munc i activitatea uman de a munci) 2. Un muncitor liber nu i poate vinde propriul capital uman pentru a primi venituri b neti. El nu i vinde abilitile, ci contractul care cuprinde aceste abiliti. Chiar i un sclav, al crui capital uman poate fi vndut, nu ctig nimic; proprietarul sclavului ctig. n capitalism, pentru a beneficia de un venit, un angajat trebuie s accepte condiiile de munc (inclusiv unele umiline i respectarea unor norme sub respectul uman) din partea unui angajator care dorete s l angajeze pentru o anumit perioad de timp. n perioada urmtoare, la nceputul secolului XX, la nivelul tiinelor economice, se vorbea despre muncitorul care obine din munca s o anumit rat a profitului, deci acest fapt arta c muncitorul producea un surplus de valoare. Prin crearea capitalului uman, muncitorii dobndesc anumite beneficii, sporuri, care, dei sunt dependente de dorina i capacitatea angajatorului de a le acorda, asigur o anumit stare de bine pentru ambele p ri. De fapt capitalul uman const n acele abiliti ale indivizilor care sunt caracteristice acestora i rmn aceleai n orice mediu social, putnd fi valorificate pe piaa muncii, n schimbul unor resurse economice de orice tip. Practic, capitalul uman este format din capital educaional (abiliti dobndite de indivizi n procesul de instruire colar, dar i n afara acestuia) i capital biologic (abilit i fizice ale indivizilor, sintetizate, cel mai adesea, prin starea de sntate). Capitalul uman s-a dezvoltat ca i concept n economie, unde este privit, n special, ca estimare a abilitii unei persoane de a produce venituri prin munc (Di Bartolo, 1999). La nivelul tuturor teoriilor economice se evideniaz ideea principal, aceea c toate bunurile au o anumit valoare n cazul n care este n msur s produc o ntrebuinare sau are o utilitate, un serviciu viitor sau un beneficiu. n cazul capitalului uman avem aceea i relevan deoarece oamenii sunt n stare s furnizeze servicii viitoare. Definiia capitalului uman a cunoscut mbuntiri succesive, bucurndu-se de noi dimensiuni fa de aria definiiei iniiale. Una dintre cele mai reale definiii ale capitalului uman aparine lui Daniel Goleman77 care, n lucrrile sale legate de inteligena emoional
Dimitrescu, M., Managementul resurselor umane, Editura Victor, Bucureti, 2010 Pigou, Arthur Cecil, Un studiu asupra societii franceze, Ed. Macmillan, London, 1928, p. 29 76 Aceste aprecieri au aprut n articolul ntrebri despre emancipare, scris de Marx i publicat n New York Daily Tribune n 17 Ianuarie 1859. Esena articolului consta n faptul c noii termeni folosii de Marx trebuiau s descrie individul care exist cu un potenial ce formeaz un capital folosit de ctre cei care deineau fora de producie, i nu n sensul modern de capital de cunotine i informaie (Knowledge capital) dobndit sau perfecionat la nivel individual.
76 77 75

Daniel Goleman, jurnalist i psiholog american, care a scris lucrri legate de inteligena emoional i rolul acesteia n lidership i n managementul organizaional. Este Doctor n tiine al Universitii Harvard i

44

(IE) prezint conceptul de capital umanca pe o trstur specific fiec ruia dintre noi ce corespunde cu abilitile i cuno tinele unui individ, care susin direcionarea aciunilor ctre creterea economic. 78 Goleman afirm, la fel ca i predecesorii si reprezentani ai colii manageriale corporatiste aprute nc din anii 1950, c este n puterea managerilor moderni s i formeze oamenii, s investeasc n formarea capitalului uman, necesar vieii socio-economice pe termen lung. Karl Popper, unul dintre cei mai reprezentativi filosofi ai gndirii moderne, subliniaz faptul c n vederea realizrii continue a creterii i a progresului, exist o permanent i n cretere nevoie de cunoatere. n timp ce noi suntem nc departe de formarea unei clase creative, am putea lua n considerare etapa intermediara a stabilizrii unui capital uman bazat pe cunoatere (n sensul termenului de muncitor intelectualcreat de Peter Drucker n 1959). Instruirea formal i educaia au rolul de a menine la cote nalte capacitile intelectuale ale unei persoane, de a-i actualiza informaiile i cunotinele de specialitate, de a dezvolta specialiti ce pot face fa competiiei de pe piaa muncii. Necesitatea permanentizrii educaiei adulilor a derivat din marile dezechilibre ce s-au produs n a doua jumtate a secolului al XX-lea, mai ales intre om i lume. Introducnd schimbarea ca mijloc de adaptare, omul se vede nevoit s se schimbe i el. Astfel ntre ceea ce gndete, apreciaz i face practic i rezultatele acestor activiti se instituie grave dereglri i conflicte uneori insurmontabile. Dep irea momentelor dificile nu se poate face dect modificndu-se propria cunoatere, sistemul judecailor individuale de apreciere i evaluare i capacitrile de aciune. n mod tradiional, termenul de capital uman poate primi o definiie care l apropie de ideea unui produs care este omogen i im. Aceasta nelegere a termenului a fost intens exploatat de filosofiiepocii industriale, dar treptat a nceput s piard teren comparat cu modul n care cunoaterea este valorificat i promovat n epoca economic actual. Richard Florida79, considerat un pioner al gndirii n acest domeniu, afirm n teoriile sale referitoare la ridicarea clasei creative, c trebuie mers mai departe n investiia n capitalul uman dect noiunile anterioare de economie a cunoaterii i de muncitori/ angaja i intelectuali) introduse n coala managerial modern de Peter Drucker. 80 Spuneam c definiia capitalului uman a cunoscut mai multe forme dar vom prezenta definiia termenului de capital uman formulat n Dicionarul de Economie, ca fiind stocul de cunotine profesionale, deprinderi, abiliti i de sntate, care pot conduce o persoan la sporirea capacitilor sale creative i, implicit a veniturilor scontate a se ob ine n viitor sau capacitatea oamenilor de a produce n mod eficient bunuri materiale i servicii. n literatura economic foarte recent se vorbete tot mai des despre teoria neoclasic a capitalului uman, de economia capitalului uman, de managementul i strategia capitalului uman. Aceasta din urm este o form de management activ, o strategie de asigurare, un plan de conducere i motivare a forei de munc n vederea optimizrii performanei n activitate.
profesor asociat al Universitii Rutgers. Lucrri de succes: Lucrul cu Inteligena emoionaln 1995, Inteligena emoional n lidershipn 2002. Este considerat unul dintre cei mai buni formatori n domeniul managementului modern. 78 Goleman, D. Inteligena emoional, Ed. Curtea Veche, Bucureti 2005, p. 102 79 Richard Florida n. 1957 n Newark, New Jersey. Este sociolog i economist, profesor asociat al Universitii din Toronto, i conduce un institut privat unde se fac cercetri din domeniul managementului. Este Doctor n tiine al Universitii Columbia din 1986, i pred la Universitatea George Mason. A scris Dezvoltarea nivelului creativ, 2002, Oraele i grupurile creative, 2004, i Ce este oraul tu? n 2008 80 Peter Ferdinand Druker, 19 noiembrie 1909- 11 noiembrie 2005, nscut la Viena, fiul al unui funcionar public al regimului austro-ungar. considerat printele managementului modern. Scriitor i consultant n domeniul managementului, a scris 39 de cri, multe dintre ele anticipnd modificri ale vieii socioeconomice ale sfritului secolului XX (privatizarea, descentralizarea, creterea economic a Japoniei, importana capital a marketingului, necesitatea formrii continue a oamenilor). A primit titlul onorific de Doctor al mai multor universiti din SUA, Belgia, Cehia, Japonia, Spania, Elveia i Marea Britanie

45

Capitalul uman, ca factor central de producie n orice teorie economic reprezint: stocul de cuno tine i calificare, utile i valoroase, ntruchipat n fora de munc, rezultnd dintr-un proces de educaie i pregtire profesional. ine de capacitatea omului de a mobiliza ali factori de producie, de a-i combina n mod specific i predetermina pentru a obine un rezultat dorit. De acest capital uman depind avuia noastr i avu ia generaiilor viitoare. 81 nc din 1960, John Kenneth Galbraith 82scotea n evidenta importana capitalului uman n raport cu cel tehnic: Dac mainile constituie lucrul decisiv, atunci aranjamentele sociale prin care noi dezvoltm infrastructura i echipamentele vor fi de prima importan . Dar, dac oamenii sunt cei care conteaz, atunci prima noastr grija trebuie s fie realizarea acelor aranjamente prin care se conserv i se dezvolt talentele personale(Galbraith, 1960, p. 34). Simpl posesie a capitalului nu ofer nici o garanie c talentul necesar ntr-o companie poate fi obinut i organizat n mod adecvat. Experiena a demonstrat acest lucru i de aceea se poate anticipa o trecere a puterii n ntreprinderile industriale de la capital la inteligena organizat (Galbraith, 1971, p. 71). Noua economie constituie o validare a viziunii exprimate cu aproape o jumtate de secol n urm de John Kenneth Galbraith, cnd a sugerat pentru prima dat folosirea sintagmei de capital intelectual. n societatea cunoaterii - societate care se configureaz tot mai mult n rile puternic dezvoltate economic - lumea ideilor devine prioritar n raport cu lumea obiectelor tangibile, iar capitalul intelectual devine pivotal n raport cu celelalte forme fizice de capital. Aa cum sublinia i Marin Dinu, n societatea cunoa terii, ideea, c informa ia, este nu doar primordial, ci i prioritar, n timp ce se manifesta deopotriv ca inefabil i substanial , esen ial i concret, funcional i randamental83. innd cont de cele afirmate de Druker, putem spune c formarea capitalului uman trebuie s beneficieze de prioritatea cea mai nalt, cu ct fr a fi susinui de o cunoatere i o experiena uman adecvat ceilali factori de producie nu vor fi n msura s produc dect foarte puin sau deloc. De fapt ine de ntregul ciclu de educaie prin care trece fiecare individ pe tot parcursul vie ii. Anatole France spunea c: Educaia nu reprezin ce ai putut s memorezi, i nici mcar ct de multe ti. Educaia i permite s difereniezi cunoaterea de necunoatere i de aici nelegem ct de important este inves ia n educaie n vederea dezvoltrii capitalului uman. Ctigul de pe urma investiiei n capitalul uman nu se rezum doar la suma net a veniturilor realizate pe parcursul vieii din vnzarea forei de munc calificate spre deosebire de cea necalificata, ci vizeaz sentimentul subiectiv de bun stare intelectual , de ncredere, de recunoatere social. Potrivit estimrilor, ntre 50% i 90% din stocul total de capital al SUA mbrac forma capitalului uman. 84 Astfel c, dezvoltarea uman necesit educaie, sntate precum i un standard decent de via. n cadrul strategiei dezvoltrii, formarea profesional, formarea continu i dezvoltarea capitalului uman sunt posibile investiii adecvate n educaie i fonduri dimensionate corect pentru sntate. n economia i societatea cunoa terii, investiia n capitalul uman se manifest ca o prioritate absolut. Ea egaleaz i, n anumite situaii, depete investiia material. Fa de marile eforturi
81 82

Druker, P, Despre profesia de manager Ed. Meteor Press, Bucureti, 2007, p. 154 John Kenneth Galbraith, economist i scriitor care a s-a lansat prin cele doua volume celebre: Marele crahpublicat n 1929 i Societatea afluent publicat n 1958 a fost profesor la Universitatea Harvard. Teoriile sale din domeniul economic au fost legate de durata sptmnii de lucru, emanciparea femeii, accidentele la locul de munc, etc. A rmas celebru i pentru cele dou afirmaii: Exist multe avantaje atunci cnd ai dreptate, unul fiind acela c nu trebuie s te rzgndetii Circul ati bani pe pia, pcat c este prea puin inteligen care s-i gestioneze; asta poate s dureze!A murit n 2006 n vrst de 97 de ani. 83 Marin, D. Economia Romniei, o viziune asupra tranziiei postcomuniste, Bucureti, 2006, p. 11 84 Idem, p. 155

46

financiare ce se investesc se a teapt i o eficien a sistemului de educaie i formare profesional pe msur. Concur la aceasta numeroi factori: realizarea unui echilibru ntre diversele surse de finanare interne i externe, prin evitarea unor paralelisme sau orient ri divergente n folosirea fondurilor; manifestarea unor conduite exigente n procesul de formare continu a nvrii, cu accent pe nsuirea de competene noi dictate de societatea informa ional; asigurarea unei viteze accelerate de perfecionare a stocului de capital uman pentru a deveni competent i competitiv pe piaa muncii; deschiderea liberei circula ii a forei de munc pe pia a muncii comunitare, cu luarea n considerare a formelor de ocupare, vrstei de pensionare, sistemelor de prestaii i transferri sociale. 85

Creterea oportunitilor educaionale a fost mult timp vzut ca un factor major n dobndirea unei egaliti sociale mai mari. Lrgirea particip rii a fost considerata la nivelul general drept factor cheie al progresului n acest sens; totui, s-a dat o prea mica atenie efectelor concrete sau rezultatelor acestei particip ri. Aceste paradoxuri alctuiesc o discuie referitoare la contribuia poteniala a capitalului uman la construcia de politici i la aplicarea lor la timp. Cu ct investiia este mai bine direcionat, nivelul cunoaterii la nivelul angajatului va crete, uneori exponenial, i se va ajunge la alocare raional a relaiilor care duc la formarea potenialului capitalului uman pentru individ i colectivitate. 86 Pentru a rspunde scopului acestui studiu, propun spre atenie urmtoarele ntreb ri: n ce direcii este de ajutor capitalul uman cnd vine vorba de analiza sau gndirea nvrii de-a lungul ntregii viei? Cum ar putea fi aplicat practic? Capitalul uman atrage atenia asupra puterii i potenialului conexiunilor sociale (negative precum i pozitve). Ce rol joaca relaiile sociale n politica i practica nvrii continue (lifelong learning)? Pentru a putea rspunde la aceste ntreb ri trebuie s ne reamintim c n teoria economic actual, investiia n capitalul uman este asimilat investiiei n capitalul fizic, prin realizarea unui efort n termenii timpului i banilor cheltuii n vederea dobndirii cunotinelor necesare fructific rii acestui factor de producie. Din acest punct de vedere, putem afirma c investiia n capitalul uman este o cheltuial prezent n vederea dobndirii poteniale a unui venit suplimentar, ca remuneraie ateptat n urma unei investiii derulate. Referindu-ne la teoriile contemporane, economitii colii capitalului uman, precum Denison (1964) sau Becker (1997) au ncercat s demonstreze c pentru a produce att beneficii individuale ct i sociale, trebuie avut n vedere investiia n coal. Dup Bonavot (apud Young, p. 747) principala contribuie a educaiei la creterea economic a fost aceea de a crete calitatea competenelor cognitive ale forei de munc i mbuntirea consecutiv a productivitii ei marginale87. Dac ar fi s analizm perioada 1929-1957, putem constata c aproximativ 25% din sporul venitului naional pe locuitor al SUA poate fi atribuit creterii
85

Petrescu, I. , Managementul Capitalului Uman, Ed. Expert,Bucureti, 2006, p. 227 Curaj, A. , Formarea capitalului uman-prioritate n strategia dezvoltrii, Academia de Studii Economice din Bucureti, 2006 87 Young Y. -J. , Educaion and Development, Macmillan Reference, New York, 2000, vol. 2, p. 741-755.
86

47

numrului de ani de instrucie ai forei de munc americane. Multe studii ulterioare au confirmat statistic importana augmentrii nivelului de educaie pentru dezvoltarea economiilor naionale. Potrivit unui studiu al Bncii Mondiale din 1995, doar 16 i respectiv 20 procente din bogia global sunt atribuibile valorilor produse i resurselor naturale, n timp ce restul de 64% este alctuit din resursele umane ale planetei88. Avnd n vedere c Romnia este membr UE, nu poate fi ignorat o realitate care a ctigat teren n mod constant n Europa i care, dei criticat i dezbtut n acest moment, ar putea s se dovedeasc valabil prin capacitatea s de a prognoz creterea economic89. Desigur, s-ar putea obiecta faptul c a vorbi despre capitalul uman creativ referitor la piaa de munc romneasc poate suna forat, avnd n vedere momentul n care ne aflam n plan regional. Cu toate acestea, deoarece pe termen lung trebuie s lum n considerare dezvoltareactre atingerea acestor norme, nu este niciodat prea devreme pentru a ncepe s nelegem fenomenul aa cum a fost deja definit. La nivelul economiilor contemporane, lista diferitelor tipuri de capital crete rapid: capitalurilor fizic, natural i financiar le sunt ad ugate cele organizaionale, intelectuale, de mediu nconjurtor i multe altele. Multe dintre aceste capitaluri se intersecteaz sau se duplicheaz n parte. Unele sunt folosite n mod pragmatic, altele doar metaforic. Este loc pentru o ilustrare generala al ntregului spectru de capitaluri. Cu toate acestea ne vom concentra aici doar asupra capitalului uman, amintind cteva cuvinte i despre capitalul social i cel cultural. Capitalul uman este definit de OECD (1998, p. 9, OECD fiind Organiza ion for Economical Cooperation and Development, - Organizaia pentru Cooperare Economic i Dezvoltare) ca fiind cuno tin ele, abilitile i competentele i alte nsu iri reprezentate/ntruchipate (embodied, ntrupate, ncarnate) de diveri indivizi i care sunt relevante pentru activitatea economic. Aceasta este o definiie destul de restrictiv Chiar i aa, capitalul uman nu este uor de msurat. Durata colarizrii i nivelele de calificare sunt msurile standard folosite, ns OECD reclam faptul c acestea sunt departe de a cuprinde totalitatea trsturilor legate de capitalul uman. De exemplu dei nu este un exemplu folosit de OECD educaia copilului dezvolt multe abilitai/caliti care sunt arareori recunoscute n calculele convenionale ale capitalului uman al unei naiuni. n acela i studiu al OECD se arat c investiiile n capital uman contribuie la sporirea productivitii i se manifest ca o opiune atractiv n raport cu alte alternative, att n plan microeconomic ct i la nivel macroeconomic. Ptrunznd ntr-un domeniu de concretitudine mai pronunat, Angel de la Fuente i Ciccone fac dovada c adugarea unui an suplimentar la nivelul studiilor medii duce la sporirea ratei de cretere a productivitii cu aproximativ 5% pe termen scurt i cu 2,5% pe termen lung. n continuare, se arat c mbuntirea capitalului uman a antrenat n anii 90 ai secolului trecut n raport cu deceniul anterior, n cele 15 state ale Uniunii Europene, o cretere economic de 0,5 puncte procentuale90. Capitalul cultural este mai mult o noiune academic, ndeaproape identificat de Pierre Bourdieu91. Ea se refer la legitimrile (credentials) i bunurile culturale
88 89

Denison, E. , Measuring the Contribution of Educaion to Economic Growth, Paris, 1964, OECD. Pell, A. Managementul resurselor umane, Ed. Curtea Veche, Bucureti, 2007, p. 190 90 Petrescu I. , Managementul Capitalului Uman, Ed. Expert, Bucureti, 2006, p. 234 91 Pierre Bourdieu (1930-2002), sociolog francez de renume mondial, cunoscut pentru opiniile sale fa de clasa politic. A fost unul dintre actorii principali ai intelectualitii franceze, opunndu-se vehement neoliberalismului i globalizrii. A studiat filosofia la Paris, iar n timpul Rzboiului Berberilor a predat n Algeria, unde a i scris prima s carte Sociologia Algeriei. Cercetrile sale au vizat stratificarea social accentund ideea c diferenele dintre diferitele forme de capital cultural, provoac diferenele dintre clasele sociale. A mbriat teoriile lui Weber i a susinut c societatea nu poate fi analizat n mod simplist numai n termenii

48

ntruchipate de indivizi i familiile lor. Capitalul cultural a fost ntrebuinat n dou sensuri contrastante. A fost folosit pentru a descrie reproducerea ierarhiei sociale aa cum este cazul familiilor de elit care i nzestreaz copiii nc din primii ani de via, cu acel capital cultural care le permite ulterior s reueasc n meninerea poziiei elitiste mo tenite. Dar a mai fost de asemenea folosit pentru a se putea explica cum unii au reuit s foloseasc educaia pentru a se mica dintr-o arie social non-elitist ntr-una a claselor intelectuale, a elitelor. Referitor la capitalului social, Putnam, unul dintre cei mai influeni susintori al acestui concept, sugereaz faptul c exist trei dimensiuni cheie prin intermediul crora se poate msura capitalul social: vertical vs. orizontal : extinderea conform creia reelele implic relaii ntre indivizi, mai mult sau mai puin alocate n mod egal printre membrii ierarhiei relevante, ca fapt opus relaiilor fa de indivizii aflai n nivele diferite; legturi puternice vs. legturi slabe: legturile puternice creeaz de la ine o mai mare solidaritate printre membrii unei reele, ns acestea nu sunt ntotdeauna funcionale; legturi de egalitate vs. nrobire (bridging vs. bonding): legturile construite prin intermediul podurilorspre ceilal i aduc mpreun oameni diveri, formnd o entitate eterogen, n vreme ce legturile nrobire leag mai mult sau mai puin membri care formeaz o entitate neomogen. 92 Pentru economiti, capitalul social reprezint un factor de producie derivat, n raport cu munca i natura acestora, care sunt considerai factori de producie primari sau originari (Ciucur, Gavril i Popescu, 1999). Ca factor de producie primar, natura reprezint ansamblul tuturor elementelor preexistente omului, pe care acesta le folosete n realizarea bunurilor materiale necesare vieii. Pmntul i apele, bogiile solului i ale subsolului, poziionarea geografic i contextul climatic constituie elemente naturale care se integreaz n via a i munca noastr. n aceeai perspectiv, munca reprezint un proces ntre om i natur, prin care el i satisface o serie de nevoi. Capacitatea omului de a-i folosi resursele fizice i intelectuale, aptitudinile, experiena, talentul i imaginaia pentru rezolvarea problemelor de munc, reprezint fora lui de munc. n aceasta logica, capitalul - ca factor de producie derivat - este format din bunurile destinate activitii economice, pentru a produce noi bunuri. Prin natura lor, bunurile care formeaz capitalul nu pot intra n consuma ia directa a omului. Ele participa la obinerea altor bunuri materiale i servicii, n calitate de resurse materiale i informaional - cognitive acumulate i investite. 93 Deci, n contextul economiei clasice, conceptul de capital reflect n general obiecte fizice, cum sunt cldirile, echipamentele, mainile i alte bunuri materiale care sunt folosite n procesele de producie. Revenind la capitalul uman trebuie s menionm c acesta se concentreaz pe comportamentul economic al indivizilor, n special n sensul acumulrilor de cunotine i abilitai care s le permit oamenilor s-i creasc productivitatea i, implicit, ctigurile i fcnd astfel s creasc productivitatea i bogia societii n care triesc. Implicaiile subidiare ale perspectivei capitalului uman sunt acelea c investi ia n cunoatere i
diferenelor economice i ideologice. Dintre lucrrile sale cele mai cunoscute menionm: Limbajul i puterea simbolic, 1991(Harvard Univerisity Press), Nobilii rii: colile elitiste din zona puterii (1998), Structura social a economiei (republicat n 2005 la Ed. Polity) 92 Putnam, R. , Cum funcioneaz democraia? Tradiii civile ale Italiei moderne, Ed. Polirom, Iai, 2002, p. 65-78 93 Ciucur, Gavril i Popescu, Management, 1999, p. 46.

49

dezvoltarea unor aptitudini aduce n schimb recompense economice, individuale i prin urmare, colective. Managementul capitalului uman orientat spre crearea unui climat de nalt performan utilizeaz cercetarea operaional, teoria deciziei, contribuia ciberneticii, tiinele privitoare la comportament, etc. La nivelul firmelor se apeleaz la sistemele integrate de gestiune, conducerea previzional i pregtirea deciziilor n condiii de incertitudine i de risc. n acest fel managerii au posibilitatea s se concentreze pe probleme majore, pe componente al strategiei progresului, inovaiei i creativitii. n planul psihosocial orientarea managementului capitalului uman spre performan necesit depirea barierelor psihologice i a tradiiilor care s-au instalat n conducere sub influena subiectivismului i voluntarismului. 94 Afirma iile profesorului Petrescu se pot susine prin faptul c, la nivelul conducerii resurselor umane actuale, se pune din ce n ce mai mult accent pe conceptul de management al performanei i rolul jucat n formarea capitalului uman. ntr-o prezentare general putem afirma c managementul performanei este un concept relativ nou n domeniul tiinei conducerii care ne reamintete c to i aceia care sunt ocupai cu o anumit activitate la un moment dat nu nseamn c acetia produc ceva. De fapt cuvntul performan poate fi cu u urin alturat celui de elit. 95 Pregtirea, implicarea i d ruirea individual de asemenea nu reprezint produse, rezultate, chiar dac la nivelul organizaiilor (administraiei) se vorbete despre funcionarii publici ca un corp de elit al societ ii. Cel mai mare beneficiu al managementului performanei l reprezint faptul c este centrat pe atingerea obiectivelor i ndeplinirea rezultatelor propuse prin intermediul celor mai performani oameni, (folosirea capitalului uman), adic produse i servicii necesare i folositoare tuturor celor implica i: angajai, parteneri i clien i. De fapt conceptul de management al performanei redirec ioneaz eforturile de orice fel dinspre ideea de a participala aceea de a fi eficient. Participarea n general i participarea capitalului uman la sporirea performanei se bazeaz pe unitatea de aciuni. Aceast preocupare de cretere a performanei i sudeaz pe salariai, formeaz i clete voina i spiritul activ de obinere a unor rezultate superioare. Este prezent spiritul de colectivitate, ca trstur i condiie psihosocial n activitatea de extindere a performanei n participarea la managementul capitalului uman. 96 De fapt, participarea uman la activitatea general de sporire a performanei reprezint un proces amplu de integrarea fiecrui salariat de nsuire a normelor de convieuire, de asimilarea cerinelor i modalit ilor concrete de aciune. n acest scop, participarea la procesul de cretere a performanei n managementul capitalului uman parcurge un drum complex, ncepe prin antrenarea individual a capitalului uman. Se asigur apoi o angajare economic social i psihologic, respectiv un proces contient care implic toate momentele particip rii. n final, se vizeaz s se obin angajare i responsabilitate, contribuie personal i colectiv. Acum, la nceputul mileniului III, institu iile trebuie s fac fa multor provocri. Cel mai important pericol este concurena care se manifest att la nivel naional ct i la nivel regional i global. Astfel c abord rile managementului performanei trebuie s fie susinut de strategii i activiti care s permit realizarea obiectivelor n mod eficient i
94 94 95

Petrescu, I. , Op. cit. , p. 527 Petrescu. I. n practica managerial din domeniul performanei, indiferent de direcia participrii, managerul urmrete efectul pozitiv al participrii asupra calitii aciunilor vizate i a motivrii capitalului uman. Efectele la care ne referim sunt direct proporionale cu gradul de participare. Traducerea n fapt a acestei premise de baz cere managerului s asigure un raport nsoit de performan ntre nivelul de aplicare a principiului participrii i costul participrii, cu alte cuvinte s se stabileasc limita optim a extinderii participrii. n managementul capitalului uman participarea are cele mai favorabile condiii de aplicare, dar nivelul trebuie stabilit cu raionalitate, solicitat i impus de motivaie. 96 Petrescu, I. , Op. cit. , p. 552

50

eficace. 97 Cercetrile de specialitate au fcut s apar definiii diferite pentru cele dou sintagme, astfel: Eficacitate organizaional (to do the right things a face lucrurile corecte) este considerat ca toate rezultatele din organiza ie sunt corelate cu obiectivele generale (SMART) ale organizaiei, de care aceasta are nevoie pentru a supravieui i dezvolta. Cnd componentele ei sunt performante se poate vorbi de eficacitate. Eficiena organizaional (to do the things right a face lucrurile n mod corect) reprezint necesitatea ca toate sistemele i procesele institu ionale s funcioneze i s fie aplicate n mod corect. Investi ia n formarea profesional trebuie s aib n vedere competiia permanent n care se afl omul, scopurile formrii i capacitatea individual. Conceptul de management al capitalului uman este asociat cu existen a unor factori sau servicii distinctive i speciale care confer un anumit statut capitalului uman. Sunt impuse standarde care pot fi atinse numai cu o cheltuial uneori destul de mare i care astfel nu pot fi accesibile majoritii firmelor. 98 Transformrile permanente la care asistm, fac s ne canalizm pe identificarea acelor indivizi care au capacitate mare de adaptare i o nelegere rapid a fenomenelor, n vederea lurii celor mai rapide, i eficiente decizii. De regul, elitele din marile companii i administraiilor contemporane, provin n majoritate din mediul politic, sau se afl n relaie de subordonare fa de gruprile politice ale puterii sau ale opoziiei. Chiar i funcionarii publici de conducere sau de execuie ajung s cochetezecu mediul politic din dorina de a i menine postul, i apoi se pune problema experienei, studiilor, cunoaterii domeniului, etc. dar pentru c Romnia nu este un caz singular n acest domeniu vom aborda formarea capitalului uman i a elitelor din administraie, provenind chiar din interior, pe principiul recrutrii interne, sau din alte domenii, dup principiul recrutrii externe, respectnd conceptul formrii continue a adulilor. Vorbind despre formarea angajailor din zona celor cu gulere albe, sunt abordate permanent dou aspecte: cel al formrii individuale ca specializare i cel al formrii individuale i colective n sensul creterii eficien ei pentru poziionarea organizaiei pe nivel superior ntr-o competiie. Cei care au avut funcii decizionale au urmrit perfecionarea permanent ale angajailor, formarea unui capital uman specializat i au dezvoltat strategii n acest sens care au avut proiecii pe muli ani, pentru atingerea unor criterii de performan superioar. Acest proces a necesitat o planificare, bugetare i evaluare n timp a rezultatelor99. Ne aflm astzi n faa unei nevoi de perfecionare i de formare continu a personalului, cerin impus de ritmul alert de dezvoltare economic i social dar i de cererea i oferta de for de munc specific fiecrei zone geopolitice: zilnic trebuie luate decizii importante legate de politicile specifice, politici venite dinspre populaie, structuri administrative locale sau centrale, instituii specializate, ceteni, mass-media. Apar situaii de criz care au la baz msuri i decizii luate anterior la nivel institu ional, astfel c este necesar un nivel superior de flexibilitate pentru a asigura continuitatea n cadrul organizaiei, acea transformare din merscare este asigurat numai de un management al capitalului uman, bazat performan. Managementul capitalului uman trateaz n mod analitic legturile ntre
97

n Dicionarul explicativ al limbii romne DEX gsim urmtoarea definiie: EFICACITATE s. f. calitatea de a produce efectul (pozitiv) ateptat; eficien. Din franceza. Efficacite. 98 Petrescu I, Op. cit. , p. 443 99 Manolescu, A. , Managementul resurselor umane. Strategii i politici n domeniul resurselor umane, Bucureti, Ed. RAI, 1998, p. 45-52

51

costuri, randamente i riscurile cilor alternative de aciune propuse pentru ndeplinirea scopurilor n materie. Analiza n managementul capitalului uman este completat de instituirea mai multor variante de departajare a solu iilor declarate admisibile. 100 Cnd vorbim despre performan trebuie s ne gndim nu numai la organiza ie dar i la performana fiecruia dintre angajai care lucreaz n diferite departamente, implicai n diferite procese i activiti productive sau administrative, care beneficiaz de facilitile unor programe informatice, componente de birotic sau alte utiliti, care au acces la toate resursele instituiei pentru atingerea obiectivelor n parametri de performan stabilite. Cei care au avut funcii decizionale au urmrit perfecionarea permanent ale angajailor i au dezvoltat strategii n acest sens care au avut proiecii pe muli ani. Acest proces a necesitat o planificare, bugetare i evaluare n timp a rezultatelor. Ne aflm astzi n faa unei nevoi de perfecionare i de formare continu a personalului cerin impus de ritmul alert de dezvoltare economic i social dar i de cererea i oferta de for de munc specific fiecrei zone geopolitice. Pentru a influen a favorabil participarea capitalului uman la procesul de cretere a performanei se cere un efort special de cunoatere a oamenilor din firm pe tot parcursul activitii lor, de la angajare pn la desfacerea contractului de munc sau la pensionare, cunoa terea complet, individualizat, difereniat pentru fiecare om i fiecare colectiv de munc n parte. 101 n administraia public, unde legislaia a cunoscut o evoluie rapid precum i o aliniere pe msur la legislaia specific a Uniunii Europene, a nceput s se vorbeasc despre elite administrative i managementul performanei odat cu apariia necesitii aplic rii normelor de management al calitii, de performan social prin calitate. La nivelul tuturor institu iilor publice, indiferent de profil, exist o direcie comun, aceea de oferire de servicii ctre o anumit categorie de beneficiari. Fa de acest aspect, definiia calitii este relevat de Standardul SR EN ISO 9001: 2001 care reprezint msura n care serviciile furnizate satisfac nevoile celor crora le sunt destinate. 102 Existena unei administraii publice eficiente reprezint unul dintre cele mai importante criterii care definesc gradul de modernitate al unei ri. Aceasta a fost ideea de baza privind crearea unui sistem de evaluare pentru institu iile/organizaiile din sectorul public. Pornind de la aceste aspecte, pentru Romnia, o prioritate o reprezint realizarea unei reforme reale prin care administraia public s se situeze la nivelul standardelor administraiilor europene i s se caracterizeze prin transparen, predictibilitate, responsabilitate, adaptabilitate, eficien i eficacitate. Cnd vorbim despre managementul performanei n formarea elitelor trebuie s dezvoltm programe de formare specifice activitilor care s in seama de ceea ce reprezint EFIENA. Dac ncercm s facem o adaptare dup Herman i Renz (1999)103 de la Universitatea din Kansas City Missouri, eficiena n plan individual, care d aspectul elitist al individului, este prezentat astfel: 1. eficiena individual este o chestiune de comparaie. Atunci cnd se stabilete eficiena unui individ, cu ce se compar acesta ca s se vad dac este sau nu eficient? Astfel, de exemplu, se poate compara un set de bune practici sau cu un alt individ cu rezultate excepionale, recunoscute i cu un standard superior.
Petrescu, I. Op. cit. , p. 527 Idem 102 Programul Consolidarea Societii civile, proiect PHARE 2003-0055-551. 01. 05, 2006, p. 6 103 Robert D. Herman and David O. Renz, Teorii ale eficienei n domeniul organizaiilor nonprofit, Ed. Sagem Publiction, Missouri, 1999, p. 104-198
101 100

52

2. eficiena individual poate avea mai multe dimensiuni deoarece nu poate fi msurat innd seama doar de un singur indicator. De exemplu faptul c un individ (funcionar public) a primit calificativul maxim (adic nota 5) la cunoaterea legislaiei) aceasta nu este relevant pentru a fi considerat un individ cu performane superioare, de elit. 3. indivizii mai eficieni au mai multe anse s foloseasc practici coerente, corecte de management; relaia nu poate fi aplicat i n sens invers, adic folosirea practicilor corecte de management nu confer statutul de angajat eficient. De aceea aplicarea strategiilor de bunelor practicipoate garanta o evaluare critic i obiectiv. Ceea ce autorii contest este faptul ca o anumit bun practicnu produce aceleai rezultate superioare la un numr dat de persoane, iar conceptul de eficien individual este o chestiune de abordare. Fiecare persoan o poate interpreta n mod diferit fa de alt persoan. Performana n administraia public implic o evaluare continu, care s in cont de situaia existent pentru formularea unor soluii reale de mbuntire a calitii serviciilor pe care le ofer. Fr a dori s intrm n detaliile strict tehnice ale implementrii acestui standard care d o relevant special unui management performant, este bine s analizm principalele etape n luarea deciziilor i a celor mai importani pai ctre managementul unei reale performane. Unii autori propun o serie de etape diferite pentru a atinge acest deziderat, dar trebuie s inem cont de faptul c managementul performanei este un proces care include anumite etape i proceduri care trebuie aplicate fie la nivelul organizaiei, a direciilor specializate sau la nivelul proceselor care se desfoar la nivelul acestora. O alt observa ie ine faptul c etapele i procedurile de care aminteam mai sus pot varia funcie de inteleele de performan, de responsabilii cu implementare, de abilitile lor i de atribuiile specifice pe care acetia le au n cadrul postului pe care l ocup. (Un psiholog al unei instituii poate observa i analiza productivitatea muncii i elementele individuale care determin aceasta, iar un economist analizeaz rezultatele financiare, profitul i funcie de starea angajailor. ). n cele ce urmeaz vom prezenta etapele i cerin ele generale ale conceptului de management al performanei, care pot fi adaptate n funcie de Planul (strategia) de Dezvoltare al fiecrei institu ii, cu meniune c exist puine situaii n care se respect ordinea prezentat de noi, iar rezultatele care sunt obinute de la o etap la alta pot fi folosite pentru mbuntirea sau modificarea unei etape anterioare. Folosind exemplul anterior, Strategia de Dezvoltare poate fi modificat la sfritul unei etape sau dup analizarea feedback-ului unor mai multe etape. Mai trebuie ad ugat c n cele ce urmeaz vom prezenta o serie de etape cu aspect general, ce se pot adapta mai multor activiti care intesc performana superioar i, implicit, dezvoltarea capitalului uman n cadrul unei organizaii, cum ar fi managementul activitii de organizare i/sau planificare, coordonarea activitilor sau managementul dezvoltrii organizaionale104. 1. se analizeaz obiectivele generale i se raporteaz la rezultatele obinute la un moment dat, n raport de cantitate, calitate, costuri sau termene de execu ie propunndu-se msuri de corectare n cazul unor identificri nefavorabile. (acesta este un tip evaluare a performanei la un moment dat evaluare intermediar) 2. n aceiai termeni se analizeaz rezultatele unui anumit domeniu, ca un element de ghidare fa de rezultatele dorite n relaia cu alte servicii sau direcii din organizaie (la produse i servicii solicitate din interior sau de ctre beneficiari sau parteneri externi)

104

Daniel A. Wiren, The Evolution of Management Thought, Wiley, New York, 1979

53

3. Trebuie avut certitudinea c ceea ce se analizeaz sunt rezultate care contribuie la performana i la rezultatele generale ale organizaiei. 4. Acolo unde este cazul se detaileaz analiza i se prioritizeaz, dup caz, acele rezultate care trebuie mbuntite. 5. Identificai unitile de msur sau de evaluare primar pentru a vedea dac i ct de bine rezultatele evaluate sunt cele dorite sau prognozate. 6. Identificai mai multe elemente specifice care pot ajuta ntr-o evaluare primar ct mai real. 7. Trecei la identificarea standardelor care stabilesc ct de bine rezultatele urmrite sunt realizate (de exemplu: ceea ce este conform ateptrilor sau ceea ce este sub sau peste ateptri. ) 8. Realiza i un plan de performansau de calitate care include rezultatele analizate, cele dorite, unitile sau elementele de msur i evaluare i standardele de lucru. Referitor la instrumentele pe care le putem folosi n vederea creterii i dezvoltrii capitalului uman la nivel organizaional, enumerm i ncercm s definim pe scurt n cele ce urmeaz cteva dintre alternativele de lucru: Tipare de lucru: se refer la polarizarea forei de munc fenomen ce reprezint unul din marile ameninri ale coeziunii sociale. Contrastul dintre familiile cu angajaibogai i cele cu angajai-sraci s-a dezvoltat alarmant de-a lungul ultimelor dou decenii. Una dintre primele descoperiri ale operei lui Goleman a fost felul n care familiile cu un capital uman ridicat i cu ctiguri nete mari pot sta, cu toate acestea, prost la capitolul social din cauza timpului limitat rmas pentru interaciunile sociale din cadrul familiei i dintre familie i alte institu ii sociale; aceasta este, de asemenea, una dintre concluziile majore i ale studiilor recente din domeniu 105. Conectarea tehnologiei la educaia social: Noile tehnologii informaionale i de comunicare au creat oportuniti uriae pentru accesul la cunoatere i pentru noi ci de lucru i ctig. O cantitate uria de reele a devenit posibil. n acelai timp ridic ameninri asupra cilor prin care informaiile sunt acumulate i distribuite. Ca i n cazul orelor de lucru, exist puternice tendine ctre polarizare; la fiecare nivel se afla grupuri expuse riscului excluziunii sociale. Exista o serie ntreag de ntrebri ce se cer ridicate despre efectul ICT (Information and Communitcation Technologies tehnologiilor informaiei i comunicrii) asupra educaiei societii. Educa ia informal: Capitalul uman nu se formeaz doar n cadrul institu iilor educaionale sau al mediului de lucru. Tot mai evident, dezvoltarea capitalului uman depinde de oamenii capabili s participe n mod activ la sferele relevante ale vieii sociale. Aptitudinile ocupaionale sunt nvate la serviciu, att n mod implicit ct i voluntar. Competenele sociale sunt dobndite mai degrab prin aciune dect din lecturi sau prin formele instituionalizate ale educaiei. Alturarea i implementarea eficient a politicilor de formare a capitalului uman: O coordonare mbuntit este o recomandare generoas fa de elaborarea, coordonarea i implementarea politicilor specifice. Uneori acest fapt ridic ntrebarea cui i revine
105

Goleman, D. , Op. cit. , p. 187

54

rolul de coordonator, cu genul de implicare de la vrful piramidei n jos. Probabil c aceast ntrebare aduce n discu ie o apropiere nerealist de implementarea politicilor. Putem afirma c managementul capitalului uman se refer i la evalu rile specifice, nu doar la msurtori. Caracteristica definitorie a acestuia const n folosirea unitilor de msur pentru a stabili o metod de conducere a oamenilor. De asemenea, managementul capitalului uman subliniaz c avantajul competiional este obinut prin investiii strategice n acele bunuri care, odat deinute, cresc eficiena organizaiei. Managementul capitalului uman se constituie ca un liant ntre capitalul uman i strategiile de afaceri. 106 Pentru mobilizarea i dezvoltarea potenialului uman necesar Romniei ca membru al Uniunii Europene, se au n vedere urmtoarele demersuri107: includerea problematicii resurselor umane n toate programele de reform, indiferent de domeniu; aceasta nseamn c orice program trebuie s aib n vedere activit i de formare, management, inovaie, dezvoltare comunitar, participare civic, contientizare, socializare politic, educaie permanent, ameliorarea calit ii muncii i a vieii; folosirea centrelor de excelen i a sectoarelor eficiente ca suport pentru transformarea ntregii societi; dezvoltarea capacitilor institu ionale, ndeosebi a celor cu potenial de inovare, influen direct i multiplicarea schimbrilor sociale; formarea competenelor de adaptare ntr-un context nesigur i problematic, n perspectiva creterii capacitilor de competitivitate, ocupare i dezvoltare durabil; concilierea calitii i a echitii, prin realizarea unor noi standarde ale vieii sociale i distribuirea mai echitabil a serviciilor publice i consumului; asigurarea unei formri continue, n perspectiva educaiei permanente, care s cuprind att dimensiunea profesional ct i socializarea politic i educaia civic; susinerea potenialului biologic al resurselor umane, prin msuri care s amelioreze starea de sntate, igien public, asisten social i echilibrul demografic; asigurarea unor standarde minimale de formare a resurselor umane: educaie de baz pentru to i, formare ini ial minim, integrare social i profesional, participare civic, coeziune social, capacitate de inovaie, sntate fizic i mental, contiin ecologic, moralitate public etc. ; considerarea competenelor i a formrii drept criterii obligatorii pentru selecia profesional, promovarea managerial i recunoaterea social; formarea unor noi elite manageriale i politice; relansarea activitii de cercetare tiinific i tehnologic, grav afectat de declinul economic; descentralizarea, dezvoltarea regional i centrarea pe nevoi specifice; mobilizarea comunitilor locale n identificarea i utilizarea propriilor resurse umane;

106 107

Petrescu, I. , Op. cit. , p. 456 Strategia naional de dezvoltare a resurselor umane propune obiectivele strategice pn n anul 2010

55

formarea pentru mobilitate geografic, social i ocupaional, pentru a face fa tendinelor de globalizare; combaterea marginalizrii i excluderii sociale, prin protecie social eficient, susinerea prioritar a zonelor defavorizate i includerea populaiei vulnerabile; ncurajarea participrii sociale a tuturor persoanelor, grupurilor sau organizaiilor, stimularea responsabilitii comune i a dialogului social; asigurarea unei culturi civice minimale pentru toat populaia i folosirea drepturilor omului ca principiu de baz al relaiilor sociale; formarea capacitilor de anticipare, de rezolvare a unor situaii neprevzute, de comunicare, spirit critic, dezvoltare personal, nvare permanent, negociere colectiv, coexisten ntr-un mediu multicultural, toleran i solidaritate; formarea culturii organizaionale, stimularea spiritului antreprenorial, a competenelor de munc n echip i de asumare a riscului, precum i preocuparea pentru calitate, care s favorizeze creterea productivitii i competitivitii; cunoaterea politicilor i instituiilor europene, n perspectiva realizrii acquis- ului comunitar; completarea legislaiei naionale n dubla perspectiv a accederii la structurile europene i creterii eficienei valorificrii resurselor umane. n ncheierea acestei p ri, trebuie s menionam ceea ce Profesorul Ion Petrescu a afirmat legat de relaia dintre managementul capitalului uman i performana organizaional: Managementul capitalului uman nu poate fi performant dac nu ofer soluii reclamate de via , dac nu acioneaz asupra tuturor elementelor umane, care condiioneaz dezvoltarea firmei. Cercet rile de psihologie economic demonstreaz c o activitate managerial orientat spre producie cum nesocotirea oamenilor care o desfoar, este inferioar nu numai psihologic, dar i economic alteia orientate spre oamenii care produc numai prin intermediul acestora, spre producia propriu-zis. Managerul ce se orienteaz exclusiv spre producie pierde din vedere oamenii i ajunge deci la o viziune unilateral i mai puin performant, pe cnd cel orientat i spre oameni mbrieaz toat activitatea firmei, toate aspectele ei fundamentale, pentru c nimic nu se ntmpl n cuprinsul acesteia f r contribuia activ, creatoare, con tient i voit a oamenilor. 108

ntrebri i teme recapitulative: 1. Care sunt traiectoriile care trebuie s asigure dezvoltarea capitalului uman? 2. Cum comentai etapele dezvoltrii capitalului uman din perspectiva unei recrutri eficiente? 3. Care este rela ia dintre performana organizaional i capitalul uman? 4. Care sunt instrumentele statului pentru dezvoltarea capitalului uman?

108

Petrescu, I. , Op. cit. , p. 559

56

VII FACTORII DE PERFORMAN

I GESTIONAREA PERFORMAN EI

nc de la nceputurile lumii, individul a cunoscut necesitatea muncii profesionale n evolu ia lui i a societii sale. Aceast necesitate a dat natere la o performan profesional care a adus dup sine satisfacie i mulumire n munc. Satisfacia n munc are rezultate i asupra vieii personale, asupra activitilor familiale i casnice de zi cu zi. Astfel progresul profesional al fiecruia se rsfrnge asupra societii i asupra dezvoltrii permanente a acesteia. Pregtirea profesional ct i dezvoltarea continu a acesteia devin sau ar trebui s devin o prioritate att pentru societate, ct i pentru salariat din dorina de a atinge performana. Datorit faptului c o mare parte din via ne-o dedicm locului de munc, satisfac ia n munc este foarte important. Companiile i societatea stimuleaz i rspltesc randamentul n munc, ceea ce face ca angajatul s tind ct mai mult s ating o performan profesional. Definind succesul profesional ca pe o adaptare performant la cerinele muncii, caracterul relativ al fenomenului pune n discuie problema criteriului de evaluare a performanei, a standardului la care se raporteaz performana. Criteriile de evaluare pot fi subiective (intra sau interpersonale), dar i obiective (cantitative), pe termen scurt sau lung. Fiecare dintre aceste criterii are o valabilitate relativ la natura profesiei, la tipul de organizaie, la societate n ansamblul su. Competiia, n orice domeniu, pune problema eficienei personale, responsabilitii pentru gestiunea resurselor proprii: individul este propriul su manager, el trebuie s-i "conduc" propria persoan ca pe o ntreprindere rentabil, adic s-i evalueze resursele cu realism, s-i stabileasc obiective i s elaboreze proiecte existeniale pe termen lung, mediu i scurt, s se foloseasc de oportuniti, s fie flexibil i s-i urmreasc atingerea unor obiective de etap , adevrate zone succesive ale dezvoltrii sale personale. n aceste condiii, succesul profesional este nu numai un succes-reu it, ci i un succes-izbnd , un succesrecunoatere, ba chiar un "succes-impunere". Supraevaluarea resurselor proprii, direcionat spre meninerea momentan a unei imagini i a stimei de sine, ca i subevaluarea, avnd ca scop autoprotejarea n caz de eec, sunt puncte de plecare neproductive pentru o strategie de reu it. Numeroasele cazuri de persoane cu dotare intelectual peste medie, contiente de potenialul lor, dar cu realizri profesionale modeste, dovedesc c evaluarea realist a resurselor proprii, fr un nivel de aspiraii pe msur i fr eforturi, nu constituie o condiie absolut a reu itei profesionale. Valorificarea dotrii intelectuale depinde de o categorie aparte de resurse interne - trsturile de personalitate - care s favorizeze afirmarea de sine (aspecte ale Eului, interese, motivaii, atitudini) i relaionarea cu mediul socio - organizaional al succesului (competena social). Chiar dac persoana se autoevalueaz realist i este capabil de o gestiune eficient a resurselor proprii, evolu ia sa profesional va fi condiionat de tipul de organizaie n care muncete, de condiiile economice, de al i factori conjuncturali. Organizaia este, prin definiie, un mediu succesual: rostul ei este de a folosi resursele de care dispune - umane, materiale, financiare, informaionale - pentru atingerea unor scopuri ntr-un mod eficient. Ca atare, orice organizaie va trebui s caute s stimuleze eficiena individual i s promoveze un sistem de valori succesuale i de sanciuni premiale care s constituie pentru individ valori de asimilat, scopuri de atins, recompense de dorit, modele comportamentale de urmat. n viaa

57

profesional, succes nu nseamn numai performana n sine, ci i performana care este concordana cu scopurile comune ale celor care alctuiesc organizaia.109 Comunicarea sau lipsa de comunicare, este una dintre sursele majore a productivitii sczute. Mesajele care circul ntre deintor, angajai, manageri i chiar clieni nu sunt nelese n acelai mod. Un exemplu clasic este acela c oamenii de afaceri tind s se asigure c angajaii i managerii vd lucrurile la fel ca ei. Majoritatea oamenilor nu le place s discute cu angajaii lor despre performanele sczute, i activ evit aceasta prin reducerea ateptrilor ce sunt cerute. Oamenii de afaceri ntlnesc foarte des dificulti separnd ceea ce vor s fac de cum vor s ias. Spunndu-le angajailor exact cum s ob in un anumit obiectiv nu i las nici portia angajatului s se gndeasc sau, s-i foloseasc propria iniiativ. Frecvent ei nu mai contribuie cu interes i implicare i devin nenelegtori fcnd doar ceea ce li se spune. Unii oameni de afaceri nu neleg conceptul de potrivire a unei persoane/job i aa i aleg incorect oamenii pe poziii greite. Aceast situaie poate fi extrem de demotivant pentru angajai. Angajatorul i angajatul trebuie s colaboreze mpreun. Ei trebuie s lucreze mpreun, rolul angajatului fiind acela de a-i ndeplini sarcinile i poate fi mbuntit ntr-un mod n care toi ctig angajatorul, angajatul i afacerea. Ideal ar fi s fie implicai i angajaii n procesul de stabilire al obiectivelor n aa fel nct experiena s reprezinte i controlul asupra muncii lor, raportate la standarde.110 Numeroase studii arat i c angajaii care n faa unei situaii stresante au puterea s rd nu sunt numai mult mai snto i dect ceilali, ci i cu mult mai productivi pe termen lung pentru c umorul la locul de munc sporete performanele profesionale ale angajailor. Orice manager ar trebui s fie contient c satisfacia angajailor este un factor esenial pentru randamentul acestora la locul de munc. Este curios ns faptul c foarte puini acord importana cuvenit umorului ca modalitate de mbuntire a atmosferei din ntreprindere. Rsul este foarte sntos att pentru indivizi, ct i pentru afaceri. De aceea tot mai multe firme occidentale au adoptat umorul ca tehnic de a mri performanele angajailor. Umorul la locul de munc este tonic i favorizeaz rela iile de camaraderie n colectiv. Cum o afacere de succes se bazeaz n primul rnd pe oameni, orice manager i dorete angajai snto i i satisfcu i, eliberai de stres i care dau randament maxim la locul de munc. De aceea umorul a devenit n rile occidentale o politic de personal foarte apreciat i care aduce numeroase beneficii. Companii precum General Electric, AT&T, Kodak, IBM au apelat la ajutorul specialitilor pentru a destinde atmosfera la locul de munc, ceea ce a sporit gradul de fidelitate al angajailor i le-a mrit simitor performanele. Pentru muli oameni serviciul este o corvoad , un loc unde se duc de nevoie, obosii i tracasai ca s nfrunte o rutin fr nici un fel de satisfacie psihic. Chiar dac le place ceea ce fac, n scurt

109 16 110

Aubrey C. Daniels Managementul performanei, 2007

Trebuie ca standardele s fie stabilite pentru fiecare activitate la fel i cum ar trebui acestea ndeplinite. nelegnd nivelul performanei cerute i d angajatului un sentiment de realizare care este unul dintre ingredientele cheie n realizarea standardelor de performan. Angajaii sunt energizai i ndreptii s i ocupe poziiile. Managerii capt inspiraie, sistnd atept rile slabe pentru evitarea confruntrii. Astfel productivitatea companiei merge mai departe. Toi tiu ce se ateapt de la ei, ceea ce le ofer certitudinea c pot merge mai departe. Acest proces deschide noi drumuri de comunicare ntre angajatori i angajai.

58

timp se plafoneaz i ac ioneaz din inerie cu minimum de implicare n problemele care apar zilnic111. Un grup de cercettori americani a realizat un studiu ntr-o mare companie unde au introdus umorul la locul de munc sub diferite forme: de la un buletin umoristic editat o dat pe sptmn i distribuit tuturor angaja ilor, pn la zile tematice (de exemplu "ziua p lriilor trsnite" n care fiecare angajat trebuia s poarte o plrie ct mai hazlie). Rezultatul a fost ca dup un an de la nceperea programului fluctuaia personalului a sczut cu 21% i absenteismul de vineri s-a diminuat cu 38%. S-a observat i o scdere drastic a cazurilor de mbolnvire112. Atmosfera pl cut la un loc de munc este ca un liant ntre angajai. Astfel sunt evitate problemele legate de lipsa de comunicare dintre angajai, iar competiia dintre ei devine mai degrab amuzant dect o lupt pe via i pe moarte. Membrii unei echipe au n comun o istorie i glumele care le aparin, momentele vesele i unesc foarte bine i le sporesc randamentul. Apoi moralul ridicat al personalului este esenial pentru atingerea obiectivelor companiei. Creativitatea depinde n cea mai mare msur de starea de spirit a angajailor, iar umorul este cea mai bun muz cu putin. i, nu n ultimul rnd, umorul le permite managerilor s obin de la angajai un feed-back onest, deschis, n baza unei relaii de prietenie i a unei comunicri foarte bune angajat-lider. Exist mai multe strategii de a obine putere i performan n domeniul activitilor economice - investiiile n tehnologie modern, politici de motivare de personal sau de fidelizare a clienilor bine puse la punct, specularea avantajului de informaie etc. Totui, cel mai nsemnat factor concurenial, recunoscut de ctre tot mai muli manageri, este calitatea. A avea un nivel calitativ nalt al produselor sau serviciilor nseamn pentru orice agent economic a beneficia de un avantaj considerabil n faa concurenei. Calitatea nu poate fi ntrecut nici de o tehnologie modern, nici de politici inspirate de motivare de personal sau de fidelizare a clien ilor, nici de specularea informaiilor care circul n mod restrictiv. Calitatea subsumeaz de fapt toate celelalte surse ale puterii economice, deoarece ea nu poate fi atins fr un sistem tehnologic modern, nu poate fi meninut fr informaie i fr politici solide de motivare a angajailor i este ea nsi cel mai sigur mijloc de fidelizare a clientelei. Premisa indispensabil calitii nalte este performana, neleas ca demers acional eficient, deopotriv al angajailor i al managerilor, la locul de munc. Fr performan nu putem avea calitate, iar pentru a avea performan, avem nevoie de un set de msuri contiente i coerente care s ridice nivelul calitii muncii, cum ar fi113: stimularea unei atitudini pozitive, ncurajarea studiului individual i al autoperfecionrii, comunicare eficient,
111

Alexandrina Deaconu, Simona Podgoreanu, Lavinia Rac Factorul uman i performanele organizaiei, 2004
112 113

Preda Gabriel Drumul ctre performan, Editura Biz, 2007 Verboncu Ion, Tribuna Economic Conceptul de performan,

59

politici de motivare adecvate etc Nici o msur de stimulare a performanelor nu poate fi ns eficient, dac nu exist n prealabil un sistem de evaluare a performanelor angajailor, care s constituie o baz de plecare pentru deciziile de salarizare, promovare, recompensare, ncheiere a contractului de munc, cunoaterea i mbuntirea performanelor angajailor etc. Un studiu realizat n 1996, pe baza unui sondaj n mai multe organizaii din Marea Britanie, a evideniat comportamentele cerute de ntreprindere pentru aceast poziie. Exemplificm primele 6 dintre acestea: Comunicare capacitatea de a comunica n mod clar i convingtor, fie oral sau n scris; Orientarea spre realizare sau rezultate dorina de a face lucrurile bine i capacitatea de a fixa i ndeplini obiective dificile,de a crea criterii proprii de excelen i de a cuta permanent ci d embuntire a performanei. Concentrarea pe client Grija manifestat permanent pentru n protejarea intereselor clienilor interni i externi, pentru a avea sigurana c necesitile, dorinele i ateptrile lor sunt ndeplinite sau dep ite. Efortul n echip Capacitatea de a coopera flexibil cu ceilali membri ai echipei, demonstrnd o nelegere deplin a rolului care s ecuvine ndeplinit ca memebru ntr-o echip. Planificarea i organizarea capacitatea de a decide asupra cilor de aciune, asigurnd resursele necesare pentru ndeplinirea acestora i planificnd graficul lucrrilor necesare pentru ob inerea unui rezultat final definit. Discenmnt comercial/economic informat capacitatea de a identifica permanent i de a explora ocazii favorabile de afaceri, de a nelege posibilitile i prioritile economice ale organizaiei i de a cuta constant metode de sporire a eficienei profesionale n toate activitile organizaiei. La multe organizaii, sistemele convenionale de evaluare a performanei angajailor sunt concepute n jurul interviul de evaluare periodic (anual sau semestrial). Evenimentul este ns tratat formal, de regul la cererea departamentului resurselor umane, dup care este dat uitrii iar managerii continu s-i organizeze activitatea fr a mai da atenie rezultatelor analizei. n sistemele reale de management al performanei, interviul de evaluare continu s constituie o component important, dar nu singura. O importan egal este acordat procesului continuu de gestionare a performanei.114 Gestionarea performanei, ca parte integrant a procesului nentrerupt de administrare a activitilor organizaiei, urmrete realizarea unei mbuntiri susinute a performanei, dezvoltarea continu a competenelor, dezvoltarea proceselor de nvare n cadrul organizaiei. Problemele ce pot s apar pe parcursul gestionrii performanei pe parcursul anului sunt: Actualizarea obiectivelor i planurilor de munc. Obiectivele i standardele de performan, acordurile de performan, planurile de munc i dezvoltare personal sunt documente elaborate la un moment dat i care trebuie actualizate i amendate pe msur ce apar cerine i situaii noi. Pentru aceasta, pe parcurs, managerii i subordonaii vor discuta ceea ce au realizat deintorii posturilor, vor fi identificate neajunsurile n realizarea obiectivelor, cauzele acestora (inclusiv schimbarea circumstanelor) i vor fi convenite modificri de obiective i/sau alte msuri corective (ex.: planuri de aciune).
Popescu, A 2006, Diferente de gen in managementul performantei, CPE Centrul Parteneriat pentru Egalitate, Bucuresti.
114

60

Gestionarea nvrii continue. n cadrul ntreprinderii, n afar de nvarea individual a fiecrui dintre membrii si se poate vorbi i despre nvarea organizaional, bazat pe nvarea deliberat, derivat din experien (Mumford, 1994). Aceasta nseamn un efort colectiv de a se trage nvminte din problemele, dificultile i succesele cu care se confrunt oamenii n activitatea lor de zi cu zi. Rezolvarea problemelor de performan. Acest demers urmeaz cele trei etape tipice ale rezolvrii problemelor: 1. trebuie ientificat i definit problema de performan de comun acord ntre p rile implicate 2. se stabilesc cauzele neajunsului (ex.: angajatul nu a beneficieat de susinere sau ndumare adecvat, nu a neles pe deplin ce i se cerea s fac, nu a avut capacitatea de a face, nu a tiut cum s procedeze sau, de ce nu, nu a vrut s fac) 3. se genereaz i se alege soluia de aciune necesar. Aceasta poate fi aplicat de angajat, de manager sau de ambele p ri. Ea poate consta n o schimbare de comportament a angajatului, o schimbare de atitudine (ambele variante sunt, n practic, foarte dificil de realizat, dar nu imposibil), clarificarea cerinelor postului, dezvoltarea n comun a capacitilor i aptitudinilor (managerii se implic deoarece trebuie s vin n ajutorul angajailor). 4. sunt alocate resursele necesare pentru aplicarea soluiei 5. se monitorizeaz performana i se ofer feedback.

O mare problem de gestionare a performanei, este legat de problemele de gen. Au existat cercetri care au vizat modul n care se desfoar managementul performanei la nivelul celor dou categorii, femei i brbai (Popescu 2006): 1. Brbaii au mai multe anse s fie promovai. Femeile primesc o mrire de salariu ca i recompensa, cel mai frecvent; 2. Managerii gaesc explica ii diferite pentru performana ridicat a femeilor i a b rbailor; 3. Managerii iau decizii n funcie de cauza pe care o atribuie performanei.

La nivelul organizaiilor contemporane apare ideea necesit ii acordrii unei aten ii sporite diferentelor de gen i eviden ieaz beneficiile pe care integrarea acestor diferene n procesul de luare a deciziilor le are, att asupra indivizilor viza i, ct i asupra intregii organiza ii (Popescu 2006): Se promoveaz cunoaterea potenialului fiecrui angajat, brbat sau femeie i a modului cum poate fi valorificat cel mai bine n companie; Angaja ii sunt motiva i prin oferirea de beneficii sociale i materiale importante pentru fiecare dintre ei;

61

Angaja ii au obiective de performan specifice realiste, stabilite n func ie de diferenele individuale; Angaja ilor li se ofer sprijin difereniat, n funcie de abiliti i competene, n termeni de training, oportuniti de carier, plan de carier, feedback etc.; Deciziile manageriale privind performana (decizii privind promovarea, compensa ii i beneficii, responsabiliti etc.) sunt luate n cunotin de cauz, dep ind posibilele erori de gen privind cauzele performanei la femei i brbai.

Sursa: Popescu (2006) In acest context, se sublinieaz faptul c performana individual trebuie tratat i gestionat n mod difereniat, n func ie de gen. Ca urmare, se fac o serie de recomandri pentru dep irea problemelor, a discriminrilor i a stereotipurilor ce pot corecta a procesul de evaluare a performanei, astfel nct acesta s sus in nu doar evaluarea, ci i mbuntirea performanei angajailor, indifferent de gen i s fie orientat pe proiecte sau cicluri de activitate, nu un proces liniar, la intervale fixe de timp.

ntrebri recapitulative: 1. Care este natura apariiei problemelor n gestionarea performanelor? 2. Care sunt etapele eliminirii problemelor? 62

3. Care sunt cele mai importante trsturi de comportoment vizate n evaluarea performanelor? Descriei trei dintre acestea. VIII. EVALUAREA PERFORMAN ELOR aspecte teoretice ; n managementul modern evaluarea performanelor profesionale reprezint o activitate abordat cu mult atenie la nivelul managementul organizaiei. Pentru a dezvolta programe interne de promovare, formare, salarizare, sau sisteme interne de recompensare, toate acestea pot oferi date specifice numai n urma evalurii. Managementul de top trebuie s cunoasc scopul i direciile evalurii, deoarece rezultatele vor contribui la luarea deciziilor viitoare care vor afecta subordonaii. Pentru ca decizii s fie date n scopul eficientizrii activit ilor i a atingerii obiectivelor propuse, evaluarea trebuie fcut dup criterii obiective i ncadrate n criteriile profesionale specifice fiei de post. De ce este necesar activitatea de evaluare? La nivelul schimbrilor permanente din economiile mondiale, n faa deciziilor care trebuiesc luate la nivelul conducerii, a restructurrii i a rezultatele economice fluctuante datorate crizei apare necesitatea activitii de evaluare ca un proces intern care trebuie s in seama de urmtoarele elemente115: stabilirea i dimensionarea obiectivelor stabilirea deviaiilor fa de obiectivele stabilite i efectuarea rectificrilor necesare identificare necesarului, a direciilor i a modalit ilor de formare, consiliere i perfecionare a personalului diminuarea riscurilor cauzate de meninerea i promovarea unor persoane inadaptabile, nereceptive sau incompetente Repartizarea eficient a salariailor pe posturile de munc i salarizare echitabil a angajailor mbuntirea capacitii concureniale a organizaiei

Dup majoritatea celor care studiaz domeniul Succesul, performana i competitivitatea organiza iilor depind n mare msur de coninutul i calitatea managementului resurselor umane, care n rile dezvoltate i-a ctigat deja statutul de domeniul primordial de preocup ri i de efervescena tiinific. Aceasta cu att mai mult cu ct, dup cum subliniaz numeroi specialiti n domeniu, avantajul competitiv al unei organiza ii rezid n oamenii si.116 Toate acestea sunt funcii explicite ale evalurii performanelor, dar exist de asemenea, i motive implicite. Evaluarea este o activitate prin care are loc motivarea angajailor, menine contactele personale, recunoate munca de calitate i promoveaz o anumit imagine asupra evaluatului. Cunoaterea performanelor realizate nseamn o nelegere real a modului n care sunt ndeplinite sarcinile, a randamentului dat la locul de munc. Cunoaterea performanelor ofer celui evaluat ncredere n propriile fore, constituind
115
116

Dimitrescu, M., Manager resurse umane, Editura Victor, Bucureti, 2010 Manolescu A., Lefter V., Deaconu A., Managementul resurselor umane,Editura Economic, Bucure ti, 2007

63

i un factor mobilizator, generator al unei atitudini pozitive fa de munc. Din punct de vedere al obiectivelor aceastea sunt:

nelegerea necesitii activitii de evaluare a performanelor; Descrierea obiectivelor evalurii; Identificarea problemelor de evaluare a performanelor; nsuirea tehnicilor de evaluare; Operaionalizarea managementului prin obiective.

Cnd vorbim despre performane, de obicei ne gndim la efectul unei aciuni ce depete nivelul comun i tinde spre limite nalte care se pot constitui chiar n recorduri. Ob inerea de performane constituie mobilul existenei organizaiilor i motivul ntregii activiti a resurselor umane deoarece indic nivelul la care se ridic realizrile individuale sau colective ntr-un domeniu specific. Performana este, n acelai timp, un rezultat al funcionrii organizaiei. Evaluarea acesteia constituie o parte important a funciei manageriale de control, oferind posibilitatea comparrii rezultatelor ob inute cu standardele impuse. Esenial este ca evaluarea s surprind att aspectele cantitative (msura n care s-au realizat sarcinile), ct i cele calitative (ce pun n eviden dificultatea sarcinilor rezolvate, modalitatea de rezolvare, etc.) pentru aceasta unele institu ii i/sau companii i-au dezvoltat sisteme de evaluare a performanelor proprii, respectnd criteriile generale clasice. Acestea exist n majoritatea organizaiilor. Din nefericire ns, sistemele de evaluare a performanelor existente n organizaii se confrunt cu numeroase probleme: canale ineficiente de comunicare a performanelor, lipsa unor obiective msurabile, erori date de simpatie, sisteme vechi de evaluare, lipsa de criterii relevante n munc, aspecte care le fac nepotrivite pentru a colecta cu ajutorul lor informaiile necesare lu rii deciziilor care privesc resursele umane. Fiecare organiza ie ar trebui s-i stabileasc propriul sistem de evaluare de personal, care s se ridice la standardele de calitate i eficiena solicitate de marile companii de la nivel mondial. Trebuie conceput un sistem care permite aprecierea angajailor n scopul evidenierii nivelului de performan practicat n activitatea muncii. Astfel este nevoie s se in cont de tendinele comportamentale specifice pentru fiecare post n parte, indicnd performana din perspectiva a cinci dimensiuni importante:117 productivitatea la locul de munc calitatea muncii ca expresie principal a performanei; ini iativa la locul de munc, ca manifestare a atitudinii orientate spre performan; munca n echip i capacitatea de rezolvare a problemelor, ca expresii secundare ale performanei. S poat oferi idei i sugestii n vederea mbuntirii performanei.

117

Constantinescu D.A., Dobrin M., Ni S., Ni A, - Managementul resurselor umane, 1999

64

Trebuie luai n considerare anumii factori care pot influena n mod direct nivelul de performan al angajailor i anume: reacia la stres, la frustrare, la conflictele care apar la locul de munc, energia motivaional sau implicarea intern versus nevoia de motivare extern, compatibilitatea diverselor modaliti de motivare cu structura de personalitate a fiecrui angajat. Aplicarea acestei evalu ri ar trebui s se concretizeze n dou tipuri de rapoarte: 4. un raport individual, destinat angajatului n vederea autoperfecionrii 5. un raport de management, destinat supervizorului direct sau managerului n vederea deciziilor de personal (promovare, concediere, transfer, repartizarea resurselor, politici de motivare etc.).

Aadar, iat ce beneficii poate aduce organiza iilor conceperea unui sistem propriu de instrumente de evaluare de personal: - ncurajarea studiului individual, a autoperfecionrii i a comunicrii; - crearea de atitudini pozitive; - eliminarea greelilor costisitoare; - ncurajarea muncii de calitate; - promovarea iniiativelor; - consolidarea cooperrii; - stimularea rezolvrii de probleme; - conceperea strategiilor de reducere a stresului, frustrrii i conflictelor; - ajutarea managerilor s identifice surse de motivaie individuale, interne sau externe, n acest mod putnd s afle cum s i ncurajeze oamenii pentru a atinge o productivitate mai ridicat. n spaiul organizaional, resursele umane sunt confruntate cu cei doi poli ai performanei: succesul i eecul profesional. Eecul profesional apare atunci cnd rezultatele muncii obinute de o persoan sunt insuficiente n raport cu normele organiza iei.118 Apariia acestuia poate fi pus pe seama unor combinaii diverse care pot ap rea ntre variabilele individuale, ce caracterizeaz persoana i variabilele situaionale referitoare la mediul de munc (H. D. Pitariu, 1994). Sintetic, aceste variabile sunt prezentate n tabelul de mai jos:

VARIABILE INDIVIDUALE Aptitudini Sisteme de valori Caliti fizice Interese i motivaii Vrsta i sexul Pregtirea profesional

VARIABILE SITUAIONALE Metodele de munc Echipamentul de munc Amenajarea locului de munc Mediul fizic al muncii Politica ntreprinderii Sistemul profesional de pregtire

118

Dimitrescu, M., Manager resurse umane, Editura Victor, Bucureti, 2010

65

Experiena Orizontul cultural

Sistemul de salarizare Mediul social al muncii

Evaluarea performanelor poate fi neleas ca o activitate complex ce cuprinde un ansamblu de procese prin intermediul crora se emit judeci de valoare asupra componentelor unui sistem supus evalurii. Astfel, pot fi evaluate performanele generale ale organizaiei, performanele unei subdiviziuni organizatorice sau performanele resurselor umane. Evaluarea performanelor personalului este una din activitile de management prin care este administrat performana ntregii instituii. De fapt, nivelul i calitatea performanei unei institu ii sunt determinate de nivelul de performan i standardele atinse de angajaii si. Performana este un proces formal, structural, utilizat s msoare, s evalueze i s influeneze rezultatele i comportamentele angaja ilor la locul de munc. Evaluarea se axeaz pe descoperirea performanei angajailor i ncearc s determine dac acetia vor putea depune o activitate eficient pentru organizaie.119 Cele dou componente ale sistemului sunt : evaluarea propriu zis performanelor i rezultatele evalu rii performanelor, aici incluzndu-se i sistemul de recompensare. Exist mai multe abordri n ce privete evaluarea performanelor angajailor ce au la baza opiniile efilor ierarhici, ale colegilor, ale subordonailor i chiar a angajailor nii. Alte abord ri n evaluare utilizeaz sisteme obiective cum ar fi rata de eroare, rapiditatea rspunsurilor mai ales n domenii ce necesit contactul permanent cu publicul. Aici se utilizeaz chiar evaluarea performanelor pe baza sondajelor realizate privind calitatea serviciilor. Cea mai frecvent abordare este evaluarea anual a performanelor personalului de ctre superiorul ierarhic. Astfel se completeaz un raport de evaluare urmat de un interviu n cadrul cruia superiorul i angajatul convin asupra modului n care func ionarul public a atins standardele de performana impuse de funcia sa i msura n care acesta a realizat obiectivele stabilite la evaluarea anterioar sau n intervalul de timp care a trecut de atunci. n cadrul interviului sunt discutate i eventualele probleme care ar fi aprut n acest interval, cauzele acestora i soluiile ce se impun. S-ar putea ca ndrumarea sau consilierea s fie rspunsurile la problemele angajatului, dar uneori este necesar i o instruire suplimentar. Indiferent de soluia luat n discu ie, trebuie s se ajung la o nelegere privind obiectivele viitoare ale angajatului i standardele performanei pe viitor. Pe baza observrii continue a performanei, ar trebui ca superiorul ierarhic s aib o idee clar asupra modului n care i desfoar activitatea fiecare din subordonaii si. Evaluarea formal are loc de regul o dat pe an, ns un bun manager va observa tot timpul modul n care angajatul i-a desfurat activitatea de-a lungul anului. Conducatorul institutiei va urmri activitatea realizat i calitatea acesteia. Evaluarea se refer numai la modul n care angajatul i-a desfurat activitatea la locul de munc. Evaluarea performanelor nu are n vedere modul n care angajatul s-a comportat n afara serviciului. Ar trebui ca la acordarea calificativelor managerii s se bazeze pe o evaluare obiectiv a modului n care au fost ndeplinite diverse obiective i standarde n perioada evaluat.

119

Dimitrescu, M., Manager resurse umane, Editura Victor, Bucureti, 2010

66

Referitor la coninutul i la domeniile de utilizare, evaluarea performanelor profesionale reprezint procesul de stabilire a modului n care angajatul i ndeplinete ndatoririle i responsabilitile care revin postului ocupat, comparativ cu standardele stabilite i comunicare ctre angajai a rezultatelor. Evaluarea performanelor (EP) este folosit pentru administrarea salariilor, cunoaterea performanelor i identificarea indivizilor cu rezultate bune sau slabe. Asemenea evalu ri se folosesc pentru specialiti, tehnicieni, conductori imediat superiori, manageri de la nivel mediu .a. Evaluarea performanelor se utilizeaz n trei domenii principale: 1. Administrarea salariilor / compensaiilor; 2. Dezvoltarea personalului; 3.Unele decizii administrative. 1. Administrarea salariilor. Sistemul de EP este n legtur direct cu recompensarea angajatului pentru munca prestat i rezultatele ob inute n comparaie cu standardele stabilite. Legtura poate fi exprimat astfel: Productivitatea muncii EP Salariul O asemenea abordare se bazeaz pe ideea c salariul va fi acordat pentru rezultatele muncii i nu pentru alte considerente (de exemplu pentru vechime). Angajaii pot obine recompense i creteri ale acestora, pe baza performanelor. Rolul managerilor este de a evalua corect performanele subordonailor i a face comparaii i diferenieri ntre diferii angajai pe aceast baz. 2. Dezvoltarea personalului. Evaluarea performanelor, chiar dac nu este legat de sistemul de salarizare, este o surs primar de informare pentru angajat i conductor cu privire la domeniul atribuiilor pe care ei le ndeplinesc bine sau ru. Pe aceast baz se pot identifica laturile care necesit o pregtire sau o perfecionare profesional a angajailor. De asemenea, EP constituie un mod de informare a angajailor cu privire la progresul lor profesional i le indic ce ndemnri i abiliti trebuie s-i dezvolte pentru o eventual promovare, transferare etc. 3. Unele decizii administrative, bazate pe evaluarea performanelor se refer la probleme privind: meninerea pe funcie, promovarea, transferul pe alte funcii, concedierea i alte situaii similare. n asemenea cazuri cunoaterea performanei este necesar att pentru comparaia ntre diferii indivizi ct i pentru comparaia cu standardele stabilite. Prin analiza i descrierea funciei snt identificate criteriile care trebuie s stea la baza evalu rii performanelor. Datele ob inute prin EP pot fi transformate n indicatori economici pentru a sta la baza plii salariilor i altor recompense. Standardele se refer la aspecte cum snt: volumul realizrilor sau productivitatea muncii , calitatea produselor sau lucrrilor, durata sau timpul consumat pentru obinerea rezultatelor, eficiena folosirii resurselor etc.

Criteriile de performan vizeaz, fie rezultatele i evenimentele trecute, care au fost obinute sau au avut loc ntr-o perioad determinat, fie potenialul de viitor. Alegerea criteriilor de performan presupune identificarea prealabil a celor mai importante caracteristici de personalitate, responsabiliti i tipuri de activiti specifice fiecrui post. Printre criteriile de performan putem meniona: 67

caracteristicile personale (aptitudini, comportament i personalitate); competena (cuno tine pentru exercitarea atribuiilor postului); caracteristicile profesionale (vigilen disponibilitate, autocontrol); interesul pentru resursele alocate postului; orientarea spre excelen; preocuparea pentru interesul general al firmei; adaptabilitatea la post; capacitatea de decizie; capacitatea de inovare; spiritul de echip; delegarea responsabilitilor i antrenarea personalului; comunicarea (receptarea i transmiterea informaiilor).

Vorbind despre procesul de evaluare a performanelor, acesta poate s se manifeste n dou moduri: neformal i sistematic / formal. Aprecierea neformal. Relaiile de munc zilnice ale unui conductor /manager cu subordonaii, ofer ocazia de a face judeci i aprecieri asupra performanelor. Asemenea aprecieri sunt transmise prin comunicaii neformale sau cu ocazia examinrii unor aspecte ale muncii. Aprecierea sistematic / formal se produce atunci cnd contactul ntre manager i subordonat este formalizat i este stabilit un sistem de a raporta observaiile i aprecierile conductorilor / managerilor asupra performanelor subordonailor lor direci. Procesul de evaluare a performanelor poate fi folositor att pentru organizaie ct i pentru angajai. Organizaia poate avea astfel la dispoziie o evaluare asupra calitii angajailor i capacitilor de a obine performanele stabilite. Angajatul poate cunoate msura n care evaluarea fcut de superiorul direct concord cu autoevaluarea fcut de el i dac ntre rezultatele muncii sale sau performane, salarizare i alte recompense exist o strns corelare. Este important ca evaluarea s se fac cu regularitate, ntr-o anumit perioad, de regul trimestrial sau anual. Aprecierea / evaluarea performanelor se poate efectua la diferite nivele, astfel: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 1. Superiorii care i apreciaz pe subordonai; Subordonaii care apreciaz pe superiorii lor; Persoane situate la acelai nivel sau la nivele superioare unul pe altul (intre ei); combinaie de evaluatori; Autoevaluarea; Surse externe de evaluare (clienii, furnizorii, specialitii externi etc.)

Superiorii care apreciaz subordonaii. Judecile superiorilor trebuie s fie obiective i bazate pe performane actuale. n acest scop managerul trebuie s in o eviden n ceea ce au fcut sau nu au fcut angajaii n ce privete performanele individuale, pentru a nu uita unele performane, datorit trecerii timpului. De regul aprecierea subordonailor este revzut de managerii superiori celor ce au fcut evaluarea. Aceasta pentru a se asigura c managerii au fcut o evaluare a funciei propriu-zise i c recomandarea pentru promovare sau creterea salariilor este justificat. Aprecierea rmne ca o parte a dosarului personal al angajatului . Evaluarea superiorilor de ctre subordonai. Avantajele: 68

2.

n cazul n care relaiile superior-subordonat sunt critice, evaluarea subordonatului poate fi util pentru a identifica superiorii competeni; un asemenea sistem determin superiorii sa fie responsabili fa de subordonai. Dezavantaje: n msura n care superiorul - cunoscnd c este apreciat de subordonai - caut s fie plcut n conducerea subordonailor; teama subordonailor din partea superiorilor poate duce la evaluri nerealiste. ntreb ri recapitulative: 1. Care sunt criteriile de evaluare 2. Ce este aprecierea formal i cea neformal? 3. Descriei grupa variabilelor situaionale i individuale.

IX. PERFORMAN A

I OBIECTIVELE ACESTEIA

Evaluarea performanelor este o activitate de baz a managementului resurselor umane, i ea se desfoar n vederea determinrii gradului n care angajaii unei organizaii ndeplinesc sarcinile sau responsabilitile ce le revin, ceea ce influeneaz n mod direct performanele firmei. Evaluarea personalului poate avea un scop imediat i limitat (evaluarea realizat n vederea disponibilizrii sau promovrii/trimiterii la specializare), poate avea un scop cu consecine pe termen mediu (evaluarea personalului n vederea ierarhizrii acestuia i stabilirii treptelor de salarizare), sau un scop general cu consecine pe termen lung (evaluarea angajailor ca parte a procesului continuu i integrat de gestiune a personalului gestiunea carierei i dezvoltarea personalului).120 O component important a procesului de apreciere este i evaluarea potenialului i a capacitii de evolu ie i dezvoltare a persoanelor din cadrul organizaiei. Aceste evaluri ofer firmelor informaiile necesare pentru planificarea i dezvoltarea resurselor umane, formarea i perfecionarea personalului, managementul carierei angajailor. Lucrarea de fa ncearc, pornind de la o evaluare de potenial a personalului unei societi, s realizeze validarea parial a unui instrument ce poate fi folosit n astfel de aprecieri. n multe organiza ii managementul performanei este privit ca un proces de evaluare a performanei, care const de cele mai multe n organizarea unor ntlniri formale de evaluare i de feedback din partea managerului. Cnd procesul de apreciere a performanei nu se bazeaz pe un set clar de criterii specifice privind performana, este probabil ca el s fie influenat de opiniile personale ale celui care face evaluarea. Performana angajailor este recompensat/sancionat n funcie de convingerile managerilor privind cauzele respectivei performane, deci de atribuirile pe care acetia le fac. Atenia acordat acestui domeniu se datoreaz faptului c procesul atribuirii afecteaz n mare msur modul cum se iau cele mai importante decizii manageriale: privind acordarea recompenselor; privind sancionarea performanei slabe etc.
120 Arcadie Hinescu; Malina Cordo; Arcadie Daniela, Motivaia n managementul calitii, 005 Tribuna economic -

69

A gsi solu ii concrete pentru mbuntirea performanei presupune mai nti a defini ce nseamn performana (care sunt ateptrile concrete fa de angajat, ce trebuie s fac i ce trebuie s nu fac angajatul pentru a ajunge la un rezultat) i a le comunica explicit angajatului. Atunci cnd angajatul tie ce trebuie s fac (nu cum s fie sau doar la ce rezultate trebuie s ajung) exist mai multe anse s performeze eficient. Managerii iau decizii n funcie de cauza pe care o atribuie performanei. Managementul performanei se bazeaz pe simpla teorem conform creia atunci cnd oamenii cunosc i neleg ce se ateapt de la ei i sunt n msur s participe la formularea acelor ateptri ei pot i vor aciona s le ating. Managementul performanei urmrete s dezvolte rela ii deschise i constructive ntre manageri i subordona ii lor n cadrul procesului continuu de dialog ce se leag de munca efectiv realizat de-a lungul anului. Mutnd accentul de la evaluarea performanei individuale ntr-o manier comparativ ntre oameni spre o abordare a evalurii performanei de grup, managementul performanei susine iniiativele managementului calit ii totale. Adoptarea managementului performanei nu este o decizie uor de luat. Dac aceasta nu se potrivete cu cultura organizaiei n care urmeaz s se introduc, rmne doar o teorie promitoare fr s duc la rezultatele ateptate. Pentru ca n realitate managementul performanei s fie un proces flexibil i s-i ating scopul primordial al dezvoltrii performanei sunt necesare urmtoarele. Mutarea centrului aten iei de la evaluarea performanei trecute spre mbuntirea i planificarea performanei viitoare. Identificarea i recunoaterea acelor abiliti i competene care sunt necesare pentru atingerea performanelor nalte. Identificarea i recunoaterea acelor ieiri care pot fi definite i n termeni calitativi, nu numai cantitativi. Un proces condus de jos n sus. Un stil de evaluare mai mult de ncurajare i consiliere i mai puin critic. Mai mult atenie pentru contribuia individului la succesul grupului, ca ntreg. Preocuparea att pentru evaluare performanei, ct i pentru mbuntirea ei. S nu se foloseasc distribuirea forat a categoriilor de performan. Evaluarea performanei constituie, n foarte multe ocazii, condiia obligatorie pentru luarea unor decizii privind cunoaterea calitii personalului, necesitile de pregtire ale acestuia, posibilitile de dezvoltare i promovare, meritele pentru recompense. Evaluarea performanei este un mecanism de consolidare a valorilor i culturii organizaionale. Organizaiile care se pronun pentru valoarea dezvoltrii propriilor angajai au nevoie s tie n ce msur mp rtesc managerii de la toate nivelurile aceast valoare. Dac managerii se fac responsabili de dezvoltarea subordonailor i evaluarea lor se face n funcie de acest criteriu, este probabil ca problema dezvoltrii s devin valoroas i-n percepia lor. Abordnd evaluarea performanelor se nate ntrebarea: ce nelegem de fapt prin performan? Putem vorbi pe performana unui manager, care nu reuete s ating scopul stabilit, putem vorbii de performana unui profesor n cazul nostru, care n decursul anului colar a contribuit n realizarea proiectelor care au adus o imagine buna scolii sau resurse extrabugetare. Aceste situaii sunt utile n definirea performanei, mai nti la nivel organizaional. 70

Astfel, performana organizaiei este dat de calitatea adaptrii acesteia la condiiile de mediu. Performana i succesul organizaiei sunt reprezentate de totalitatea rezultatelor i comportamentelor, pe baza crora se evalueaz contribuia indivizilor i a grupurilor. Evaluarea performanelor, cunoscut sub denumirile de clasificarea angajailor sau evaluarea rezultatelor,const n aprecierea gradului n care angajaii i ndeplinesc responsabilitile de serviciu, comparativ cu standardele stabilite i comunicarea ctre angajai a rezultatelor. Prin evaluarea performanelor se pot determina punctele forte i punctele slabe ale personalului, n baza celor din urma putndu-se determina nevoile de pregtire profesional ale acestuia. Pentru a realiza evaluarea performanelor angajailor este necesar determinarea prealabil a criteriilor i standardelor de performant. Prin criteriile de performan se identific cele mai importante caracteristici de personalitate, responsabilitile i tipurile de activiti specifice fiecrui post. care se compar cu standardele care reprezint nivelul dorit al performanelor. Evaluarea performanelor poate fi efectuat de managerii direc i, de subordonai, de angajai situai pe posturi similare, de cei n cauz (autoevaluarea) sau de experi externi. Evaluarea resurselor umane presupune trei activiti distincte: 1) evaluarea comportamentului; 2) evaluarea potenialului i a capacitii de evolu ie; 3) evaluarea performanelor obinute. Corectitudinea determinrilor din procesul de evaluare depinde n mare msur de calitatea metodelor folosite, ceea ce presupune: a) validitatea rezultatelor (capacitatea de a reflecta adevrul); b) fidelitatea determinrilor (capacitatea de a furniza rezultate identice la o aplicare repetat); c) echivalena rezultatelor (evaluatori independeni ajung la acelai rezultat); d) omogenitatea intern (mai multe componente ale aceluiai instrument msurnd acelai element indic acelai rezultat); e) sensibilitatea instrumentelor folosite (capacitatea de a msura diferena real dintre subieci). Obiectivele evalu rii performanelor resurselor umane dup Robert L. Mathis pot fi grupate n patru categorii: 1) obiective organizaionale; 2) obiective psihologice; 3) obiective de dezvoltare; 4) obiective procedurale. Obiectivele organizaionale au n vedere:

71

a) concordana performanelor i contribuiilor individuale cu misiunea i obiectivele organizaionale; b) sesizarea neconcordanelor ntre obiectivele organizaionale i strategiile privind resursele umane; c) descrierea posturilor i ajustarea coninutului lor; d) ameliorarea eficacitii organizaionale; e) garania c responsabilitile sunt bine definite, iar planurile sunt echilibrate; t) realizarea unei concordane ntre oamenii i funciile existente n organizatoric. Obiectivele psihologice faciliteaz: a) posibilitatea individului de a situa contribuia sa n raport cu normele i de a atrage atenia superiorilor; b) ansa dialogului; c) cunoaterea de ctre fiecare individ a contribu iei sale la realizarea organizaiei; d) perceperea poziiei i a relaiilor n ierarhia organiza iei. 3) Obiectivele de dezvoltare dau posibilitatea fiecrui angajat de a cunoate ansele de evolu ie n funcie de performanele proprii i de obiectivele organizaiei. 4) Obiectivele procedurale permit: a) realizarea unui diagnostic permanent al resurselor umane; b) gestiunea carierei (promovare, schimbare din funcie, retrogradare, concediere); c) identificarea nevoilor de formare i perfecionare; d) ameliorarea relaiilor interpersonale; e) dimensionarea salariilor; t) sesizarea deficienelor structurale i actualizarea grilelor de calificare. Obiectivele de mai sus le putem diferenia n funcie de participanii din cadrul procesului de evaluare a performanei, pentru c nu putem vorbii de obiectivele evalurii performanei fr a ne referi la participani. Pe de o parte avem evaluatorii iar pe de alt parte evaluaii. Fiecare participant are obiective clar stabilite. Obiectivele evaluatorilor sunt determinate de propriile valori i norme, dar i de cultura organizaional nsuit prin procesul de socializare, dac evaluatorul face parte din organizaie sau de cunoaterea organizaiei de ctre evaluatorul extern. Obiectivele evaluatorilor, dup Edit Lukcs, pot fi mprite n patru categorii: Obiective de performan, legate de sarcinile evaluatului; Obiective privind relaiile interpersonale; Obiective privind subunitatea organizatoric condus; 72

Obiective personale interne. Obiectivele de performan, legate de sarcinile evaluatului depind de performanele obinute de evaluat n trecut. Dac angajatul a avut performane bune se merge pe meninerea performanei, dac angajatul a avut performane slabe se va urmri mbuntirea performanelor. Evaluatorul i va pune problema: cum va influena evaluarea performana viitoare angajatul? Formularea obiectivelor pentru mbuntirea performanelor se face n funcie de ceea ce crede managerul c a fost cauza rezultatelor slabe. Dac managerul atribuie acestea unor cauze externe, independente de subordonat, atunci obiectivul principal va fi schimbarea condiiilor de munc i identificarea domeniilor n care subordonatul are nevoie de pregtire suplimentar. Dac slaba performan este atribuit individului, n ceea ce privete lipsa de anumite competene, atunci managerul i va formula obiective cu privire la dezvoltarea acelor competene sau sancionarea angajatului. Din acest punct de vederea au fost identificate trei tipuri de obiective: Obiectivele privind relaiile interpersonale au n vedere influena aprecierilor managerului asupra relaiilor cu subordonaii. Aici trebuie s se aib n vedere influena aprecierilor negative ce pot duce la apariia unor conflicte n interiorul grupurilor. Obiectivele privind subunitatea organizatoric condus au n vedere consolidarea poziiei managerului fa de subunitile conduse din cadrul organizaiei. Poate ap rea aici eroarea indulgenei datorat deciziilor de promovare a unor subordonai n poziii superioare(sef de catedra, membru n comisia de evaluare a calitatii din organizatie,etc.).

Obiectivele personale ale evaluatorului privesc propriile valori i imaginea de sine ca manager. Dac managerul este participativ atunci el va depune efort pentru o evaluare calitativ i feedback sistematic. Toate aceste obiective pot fi transmise evaluatorului extern, de manager, pentru ca acesta s se focalizeze pe interesele organizaiei. Evaluatorul extern, n identificarea, msurarea i managementul performanei, va urmri ndeaproape aceste obiective ale managerului.

Din punctul de vedere al angaja ilor, obiectivele evaluailor pot fi mp rite n trei categorii: Ob inerea de informaii de la manager, despre performan; Transmiterea de informaii ctre manager despre factorii ce influeneaz performana; Posibilitatea comunicrii managerului a disponibilitii subordonatului de a participa la programe de dezvoltare. Feedback-ul sau informaiile ateptate de persoanele evaluate se refer la: Poziia lor n ierarhia grupului de lucru dup performan; Modul n care cunoate managerul performana lor; Ateptrile actuale ale organizaiei fa de performan; 73

ansele de promovare existente; Posibilitile de formare i dezvoltare; Domeniile care au nevoie de dezvoltare; Competenele necesare pentru dezvoltarea n anumite domenii; Oportunitile de carier, etc.

Astfel, crearea unui sistem de evaluare a performanelor este una dintre cele mai importante, dar dificile sarcini, pe care i-o poate asuma o organizaie. Nici alt sistem organizatoric nu afecteaz att de muli oameni precum aprecierea performanelor. Evaluarea performanelor creeaz oportunitate evaluatului ca s transmit evaluatorului informaii privind factorii contextuali ce limiteaz performana. (Johns, G., 1998) Datorit erorii de atribuire fundamental, managerul va tinde s explice rezultatele slabe prin cauze interne subordonatului. Aceast tendin se poate repeta dac performanele slabe continue. n acelai timp se poate ntmpla ca evaluatul s nu piard ocazia s aduc la cuno tina managerului care sunt cauzele externe pe care le consider el c genereaz rezultate slabe. Obiectivele evalurii trebuie s fie cele care dezvolt sistemul de evaluare a performanelor, combinat cu modalitile n care se administreaz rezultatele acestuia influeneaz mrimea recompenselor oamenilor, relaiile lor cu supervizorii, oportunitile de promovare i dezvoltare i, n ultim instan ca1itatea1or de membru organizaional. Un sistem de evaluare a performanelor va fi eficace numai dac o dat proiectat, implementat, explicat, utilizat i discutat cu toi cei afecta i de el, va produce urmtoarele rezultate: A. Managerii consider ca sistemul u ureaz discuiile cu subordonaii cu privire la performanele acestora i faciliteaz explicarea deciziilor pe care le iau i care afecteaz direct subordonaii: promovri, transferri, prime din surse extrabugetare sau nominalizri pentru instruire. B. Evaluaii descoper c, ntr-o msur mai mare dect nainte, ei tiu unde se situeaz, ce trebuie s fac pentru a-i mbunti performanele i tiu unde s-i concentreze eforturile de autodezvoltare i ce posibiliti de avansare n carier le sunt disponibile n cadrul organizaiei. Obiectivele prioritare n percepia managementului pot fi ns diferite de scopurile pe care angajaii le atribuie evalurii. Scopul principal este controlul performanelor i prin aceasta creterea productivitii. n ce privete angajaii, acetia doresc feedback, sunt interesai n mbuntirea performanelor i doresc s aib anse de dialog cu efii lor. Dar acest lucru depinde de cum privesc angajaii modul de realizare a evalu rii, de msura n care angajaii percep evaluarea ca fiind corect i nep rtinitoare, de calitatea relaiei lor cu efii i de impactul evalurii asupra recompenselor i bunstrii lor. Decizia privind obiectivele evalurii are la baz o diagnoz a situaiei actuale i a situaiei dorite. Diagnoza se realizeaz prin intermediul interviurilor personale, al focus grupurilor constituite din angajai din ntreaga organizaie. Decizia cea mai critic privitor la obiectivele evalu rii este dac de la viitorul sistem se va atepta dezvoltarea culturii organizaionale, schimbarea acesteia sau sprijinirea schimbrii deja ncepute.

74

Succesul noului sistem de evaluare a performanelor depinde n aceeai msur de implementarea lui corespunztoare, ca i de proiectarea adecvat a acestuia. Implementarea trebuie abordat n maniera n care s-ar introduce un nou automobil pe pia, care s-a fabricat datorita recunoaterii cererii, dar pentru a crui vnzare este necesar informarea utilizatorilor i crearea unui sistem de ntreinere a acestuia (Lukcs, E.,2002, p. 162). Cu alte cuvinte, dup ce sistemul de evaluare a fost creat, trebuie introdus i "vndut" utilizatorilor, apelnd la o serie de activiti de marketing: testare prealabil, comunicarea i lansarea, monitorizarea utilizrii i instruirea evaluatorilor. ntrebri recapitulative: 1. Descriei grupa obiectivelor organizaionale i a procedurale 2. Enumerai obiectivele de dezvoltare i a celor psihologice i facei o scurt prezentare a cestora. 3. La ce se refer obiectivele de performan? 4. care sunt direciile rezultatelor evalurii?

X. METODE DE EVALUARE A PERFORMAN ELOR Dup cum am artat performana n munc depinde att de variabilele interne ale persoanei (vrst, sex, aptitudini, interese i motivaii, sistem de valori, trsturi de personalitate, experien), ct i de variabile externe, de natura fizic - ambiental (spaiu de lucru, echipamente, metode de lucru) i organizaional - social (caracterul i politica organizatiei, ambiana social). Considernd aceste elemente, se ajunge la produsul lor cumulativ, la momentul n care un personaj trebuie s fie evaluat. Cnd se vorbete de evaluarea individual, exist diferite metode care pot fi aplicate pentru evaluarea performanelor, care pot fi clasificate ca fiind metode simple, comparative, speciale i scrise, incluse n tabelul de mai jos. Metode simple de evaluare: Scala de evaluare grafic; Lista de control; Alegerea forat. Metode de evaluare a performanei 4.Metode speciale: Scala de evaluare a comportamentului; Conducerea prin obiective. Metode simple. 75 3. Metode scrise: Incidente critice; Metoda eseului; Verificarea domeniului. 2. Metode comparative: Gradarea / ordonarea; Comparaii pereche; Distribu ia forat.

Cele mai simple metode de EP sunt cele care cer unui manager s stabileasc rezultatele ntr-un formular , prin marcarea unui nivel al performanelor fiecrui angajat. Scala grafic de evaluare este metoda cea mai frecvent folosit. Sarcina celui care face aprecierea este s estimeze gradul n care un individ posed sau nu o anumit calitate. Principiul de baz const n evaluarea subiecilor separat la fiecare aspecte dintr-un grupaj care cuprinde setul de nsuiri ale angajailor, specifice unei anumite profesii. De exemplu, un astfel de grupaj de aspecte / caracteristici profesionale poate conine: cantitatea muncii, calitatea muncii, organizarea muncii, disciplina, comportamentul n echip .a. Indiferent de forma pe care o iau, scalele de evaluare se bazeaz pe atribuirea de calificative conform unor standarde externe. Fiecare individ va constitui un caz particular i va fi apreciat n mod independent i nu raportat la grup. La aceast metod, pe un segment de dreapt snt fixate o serie de repere care desemneaz niveluri de competent, acestea fiind dispuse de la polul nedorit la cel dorit. Evaluatorul trebuie sa marcheze pe segmentul respectiv, poziia unde consider c se ncadreaz mai bine persoana notat. Lista de control. Managerul primete o list de ntrebri la care trebuie s nscrie care snt caracteristicile i performanele angajatului. Exemple de ntreb ri: ndeplinete munca la termen? Accept s lucreze ore suplimentare? Este cooperant? Accept critica ? Face efortul de autodezvoltare? Pentru fiecare afirmaie se identific diferite grade, corespunztor situaiei n care se gsete cel evaluat. Exist i unele dificulti i anume: cuvintele sau ntreb rile pot avea nelesuri, semnificaii diferite pentru diferii evaluatori; nu este apreciat n mod corect situaia, ndeosebi atunci cnd se cuantific rezultatele; cei ce evalueaz nu acord valori fiecrui factor. Dificultile de mai sus limiteaz posibilitile de utilizare a informaiilor astfel obinute. Alegerea forat este o versiune mai complex a listei de control. Evaluatorul este solicitat s rspund la doua din patru ntrebri: una n care angajatul este cel mai bun i una n care angajatul este cel mai pu in bun. 2. Metode comparative de evaluare a personalului. Aceste metode cer managerilor s compare direct performanele angajailor subordonai lor ntre ei / unii cu alii. A) Metoda ordonrii. Evaluatorul ordoneaz de la cel mai bun la cel mai slab, de la cel cu cele mai bune performane la cel cu performane slabe. O dificultate a metodei este faptul c mrimea / dimensiunea diferenei ntre diferii indivizi nu este bine definit. De exemplu, poate fi o diferen mica ntre persoanele plasate pe locurile 3 i 4, dar mare ntre cei de pe poziiile 4 i 5. Ordonarea presupune c cineva trebuie s fie ultimul. Este posibil ca persoana clasat pe ultimul loc n cadrul unui grup sa aib performante dup care ar putea fi clasat pe primul / primele locuri n alt grup similar. De asemenea, ordonarea poate fi afectat de eventualele prejudeci, simpatii sau antipatii ale evaluatorului. Metoda compara iilor perechi. Evaluatorul compar pe fiecare angajat cu un altul, iar apoi pe cei mai apreciai ntre ei, pn se ajunge la o anumit ierarhizare. Avantaj - Permite obinerea mai multor informaii despre fiecare angajat, n comparaie cu alte metode. Dezavantaj - numrul mare al comparaiilor care trebuiesc efectuate. Metoda distribuiei forate. Superiorul ordoneaz subordonaii de-a lungul unei scale, plasnd un anumit numr sau procent din angajai la diferite nivele ale performanei. De 76

exemplu, excelent, bun, mediu, sub mediu, nesatisfctor. Un neajuns al metodei este c un manager poate grei plasnd un individ n grupul cel mai slab sau n cel mai superior, pe baze subiective. O dificultate apare cnd evaluatorul trebuie s explice angajatului de ce este plasat ntr-un grup inferior fa de alt persoan ncadrat ntr-un grup superior. De asemenea, n cazul grupurilor mici poate s nu apar o asemenea distribu ie a performanelor, iar n unele cazuri managerul poate fi forat s fac distincii care n realitate s nu existe ntre angajai. 3. Metode scrise. Unele metode cer unui manager sau specialist n domeniul personalului s realizeze informaii de evaluare scrise. A)Metoda incidentelor critice, presupune c managerul nregistreaz ac iunile cele mai favorabile / pozitive i cele mai nefavorabile / negative ce apar n ce privete performanele fiecrui angajat. Cnd se ntmpl ceva (un incident critic implicnd un angajat), managerul i noteaz acest lucru. O list a incidentelor critice este inut de-a lungul perioadei de evaluare pentru fiecare angajat i se are n vedere la evaluarea periodic. Aceast metod poate fi folosit mpreun cu alte metode, ca o documentaie pentru a justifica motivele pentru care un angajat a fost evaluat intr-un anumit fel. Exist unele dificulti: - ceea ce constituie un incident critic nu este definit n acelai mod de ctre to i managerii; - notarea zilnic sau sptmnal a incidentelor critice ale consum important de timp; fiecrui angajat necesit un

- angajaii pot fi preocupai despre ce scrie superiorul despre ei i s le fie team de cartea neagra (black book) a managerului. B) Metoda eseului cere managerului s scrie un scurt eseu care s descrie performanele fiecrui angajat de-a lungul perioadei de evaluare. Exist unele dificulti: - unii manageri comunic n scris mai bine dect o fac al ii. Prin urmare calitatea evalurii depinznd de abilitatea de a scrie a evaluatorului; - metoda poate fi consumatoare de timp i este dificil de a exprima numeric performanele pentru scopuri administrative. C) Verificarea / revizuirea domeniului. Specialistul din compartimentul de personal devine un partener activ n procesul de evaluare. Un specialist al compartimentului de personal intervieveaz managerul despre performanele fiecrui angajat. Apoi evaluarea este revzuta de ctre superiorul imediat pentru eventuale precizri sau corectri necesare. Metoda permite ca, prin participarea specialitilor din compartimentul de personal, superiorii s fac aprecieri bine orientate, exacte i amnunite. Un aspect dificil al metodei este faptul c specialitii au un anumit control asupra evalurii performantelor, iar conductorii pot vedea acest lucru ca o provocare la autoritatea managerial. n plus, metoda este consumatoare de timp. Exist multe surse posibile de eroare n procesul de evaluare o performanelor. Problema rezultatelor recente. Problema apare atunci cnd celor mai recente rezultate li se acord o pondere mai mare dect performanelor mai vechi. Problema lu rii n consideraie la apreciere mai ales a rezultatelor recente este o eroare a evaluatorului din cauza dificultii de a-i reaminti unele performane care au o vechime mai mare. De asemenea angajaii devin mai preocupai cu privire la performanele i comportamentul lor la apropierea momentului de evaluare. 77

nclinaia evaluatorului. Alte erori apar cnd valorile, credinele sau prejudecile evaluatorului denatureaz evaluarea. Vrsta, religia, vechimea n munc, sexul, aparenele sau clasificri arbitrare pot fi reflectate n aprecieri, daca procesul de apreciere nu e proiectat potrivit. Evaluator exemplu/model. Exist diferenieri ntre modul de evaluare al performanelor de la un evaluator la altul, n sensul c unii manageri acord numai aprecieri bune i foarte bune, n timp ce alii apreciaz subordonaii ca fiind cu performane medii sau slabi i foarte slabi. Erori de indulgen, care sunt adesea rezultatul repulsiei unui superior de a acorda aprecieri slabe. Cei care apreciaz gsesc c evaluarea altora este dificil, n special dac trebuie s se acorde evalu ri negative. Erorile din indulgen pot face sistemul de apreciere inutilizabil. Dac cineva este apreciat ca excelent sau excep ional, sistemul permite puine diferenieri intre angajai. Severitatea evaluatorului Unii manageri pot crea imaginea c to i salariaii sunt foarte apropiai ca valoare, aceasta numindu-se eroarea de mediocrizare. De exemplu, un manager are tendina de a-i clasifica toi salariaii ca fiind cau performane de nivel mediu. Chiar i cei slabi sunt inclu i n aceast categorie. Un altul crede c dac salariaii sunt slabi trebuie cotai ca submedii. Deci un salariat cotat ca fiind mediu de primul manager va fi mult mai bun dect cel cotat ca avnd o valoare medie, de ctre cel de al doilea manager. Rezult c erorile de severitate se pot concretiza n supraevaluarea sau n subevaluarea performanelor salariailor. Cauzele cele mai frecvente care genereaz erorile de severitate sunt prezentate n tabelul de mai jos: Cauze care duc la supraevaluarea Cauze care duc performanelor performan elor

la

subevaluarea

Dorina managerilor de a ctiga bunvoin a subordonailor Incapacitatea de a sesiza deosebirile dintre salariai din punct de vedere a performanelor, ca urmare a cuno tinelor limitate ale managerului Teama c cei care vor primi calificative inferioare vor reliefa incompeten a managerului Frica de represalii Lipsa de interes fa de performanele subordonailor

Dorina managerilor de a prea mai autoritari n faa subordona ilor Inten ia managerilor de a fi "bine vzui" de efii ierahici Teama c salaria ii care ob in calificative excelente le-ar putea afecta autoritatea proprie Spiritul critic excesiv Tendina managerilor foarte exigeni cu ei nii de a aplica acelai sistem de valori i la aprecierea performanelor celorlali

Efectul de halou, apare cnd un manager apreciaz un angajat la nivelul cel mai nalt sau cel mai sczut datorit unei caracteristici personale, care de multe ori nu este n legtur cu funcia sau munca angajatului. De exemplu, daca un angajat are pu ine absene, superiorul su poate acorda angajatului respectiv o evaluare n toate domeniile, inclusiv, cantitatea i calitatea rezultatelor, datorit dependenei angajatului, fr a se gndi la alte caracteristici separate. 78

Alte modaliti de evaluare a performanelor Procedeele de evaluare utilizate n practica managerial sunt extrem de diversificate, de multe ori nefiind luat n considerare relaia ierarhic stabilit n organizaie. Totui, evaluarea performanelor poate fi realizat att de subordonai, ct i de persoanele aflate pe posturi echivalente sau la acelai nivel ierarhic. nainte de toate, autoevaluarea angajailor poate constitui un instrument de autodep ire, de identificare prin efort propriu a soluiilor de mbuntire a performanelor. Autoevaluarea realizeaz o evaluare a performanelor pe ideea c individul este cel mai bun judector al propriilor sale performane. Metoda constituie o important surs suplimentar de informaii. Ea permite autoeducarea personalului, stimularea eforturilor de autodep ire i cutarea acelor ci care pot mbunti potenialul de ocupare a unui post ierarhic superior n structura organizaiei. Angajaii pot aprecia ntr-o manier fidel implicarea lor n organizaie i, uneori, sunt mai dispu i s se critice singuri dect s fie criticai de alii. Totui, msura n care ei sunt capabili s-i asimileze criticile trebuie apreciat cu mare discernmnt mai ales cnd se constat c angajaii sunt criticii lor cei mai severi (W. D. Rees, 1991). Practic, personalul i descoper punctele forte i cele slabe. Punctele forte sunt capabiliti pe care le dein la un nivel superior n comparaie cu alte persoane, avnd un avantaj n faa acestora. Punctele slabe sunt considerate elemente pe care angajaii le dein la un nivel de performane inferior persoanelor similare. Evaluarea de ctre cei egali propune evaluarea performanelor de ctre proprii colegi aflai pe posturi egale din punct de vedere ierarhic. Deoarece relaiile viitoare de munc se pot deteriora substanial, aceast metod este aplicat doar pentru completarea informaiilor culese prin intermediul celorlalte modaliti prezentate. Avantajele metodei const n posibilitatea gsirii unor explicaii pentru aprecierile diferite care pot ap rea pe parcursul evalu rii. Aa cum arat Petre Burloiu (1997), evalurile fcute de ctre cei egali sunt mai stabile n timp, pot s ating mai multe dimensiuni ale performanei, sunt mai propice pentru a distinge efortul de performan i se axeaz mai mult pe abiliti legate de sarcin. Astfel de evalu ri pot fi deosebit de utile atunci cnd diverse obstacole mpiedic evaluatorul s identifice o performan sau non-performan a angajailor, ceea ce pentru un egal nu prezint nici o problem. La fel ca i autoevaluarea, aprecierea fcut de egali poate fi o surs pentru dezvoltarea competenelor personalului. Evaluarea efectuat de c tre subordona i ofer informaii valoroase privind personalitatea, creativitatea, raionalitatea, ncrederea n sine a managerilor sau modul n care acetia i ndeplinesc principalele atribuii privind planificarea, organizarea, conducerea, coordonarea i controlul activitilor organiza iei. Practicarea acestei metode ncurajeaz o mai mare atenie a managerilor vis-a-vis de relaiile cu subalternii. Acetia ns pot utiliza unele erori intenionate de apreciere, n sensul supraevalurii sau subevalurii managerilor. Motivele de supraapreciere a efului ierarhic pot fi ob inerea unei creteri a salariului, prevenirea unor repercusiuni nedorite, evitarea unor discu ii neplcute, n timp ce notarea micorat n evaluare poate fi cauzat de dorina de a oca managerul, de a-i da o lecie acestuia, de a-l ndeprta de la conducere. Aceast modalitate de evaluare va fi utilizat doar n condiiile existenei unei comunicri deschise i oneste ntre manageri i subordonai, atunci cnd ncrederea este o trstur caracteristic relaiilor dintre cele dou p ri. Cea mai important problem care se pune n alegerea diverselor metode de evaluare este legat de sursele de informaii care vor fi folosite. Deocamdat nu se poate spune c autoevaluarea este mai eficient dect evaluarea fcut de eful ierarhic, egali sau subalterni. Fiecare dintre modaliti ofer avantaje i dezavantaje, ceea ce ne determin s afirmm c cea mai bun abordare este utilizarea diversificat a metodelor de evaluare. O asemenea 79

procedur, mai costisitoare, ofer surse multiple de apreciere a performanelor, fiind nlturate ntr-o bun msur elementele care pot contribui la apariia erorilor n evaluare. Evaluarea performanelor utiliznd managementul prin obiective. Anterior am subliniat necesitatea formulrii unor obiective clare i compatibile pentru sistemele de evaluare. Realitatea confirm c obiectivele personale i cele organizaionale nu sunt identice ntotdeauna. Pentru a prentmpina asemenea cazuri, a devenit necesar formularea unei metodologii manageriale care s compatibilizeze obiectivele generale ale organizaiei (de cretere a profitului, a valorii pe pia) cu obiectivele personale ale lucrtorilor. Aplicarea managementului prin obiective se bazeaz pe participarea personalului i a managerilor la elaborarea obiectivelor pentru perioada viitoare, la sfritul acesteia rezultatele ob inute urmnd a fi comparate cu obiectivele fixate. Se pot identifica astfel, performanele ob inute n perioada respectiv i gradul de ndeplinire a obiectivelor. Nu trebuie neglijat faptul c to i membrii ierarhiei manageriale trebuie s fac tot ceea ce le st n putin pentru realizarea obiectivelor organiza iei. Deci pentru a fi acceptate de ctre subalterni, obiectivele trebuie discutate n comun de ctre acetia mpreun cu efii. Obiectivele trebuie s fie clare, realiste, corelate, cuantificate i ct mai accesibile la diferite nivele manageriale, pentru a asigura motivaia pentru implicarea tuturor angajailor la realizarea lor. Pe baza obiectivelor stabilite i a gradului de realizare a lor se face aprecierea fiecrui angajat, inclusiv a managerilor din cadrul organizaiei. Practica managerial confirm c una dintre problemele cheie ale succesului n afaceri o reprezint cunoaterea de ctre fiecare manager sau executant a performanelor care se ateapt de la el. Dup cum remarc Ioan Mihu , recurgndu-se la managementul prin obiective, se asigur posibilitatea cunoaterii de ctre fiecare salariat a obiectivelor organizaiei i a contribuiei pe care el trebuie s o aib la ndeplinirea lor. De asemenea, managementul prin obiective asigur evaluarea corect a performanelor individuale, activitile desfurndu-se dup programe bine chibzuite, care permit fiecrui salariat s-i delimiteze meritele personale fa de meritele altora n obinerea performanelor la nivel organizaional. Managementul prin obiective are caracter ciclic, procesul de fixare a obiectivelor avnd un caracter continuu. Atunci cnd se analizeaz performanele obinute, se evalueaz nu numai modul de realizare a sarcinilor fixate anterior, ci concomitent se stabilesc i obiectivele pentru perioada urmtoare. Ciclul complet al aplicrii metodei este definit de urmtoarele etape: fixarea obiectivelor generale; stabilirea obiectivelor derivate; ob inerea rezultatelor; analiza rezultatelor. n primele dou etape se utilizeaz procedeul dezbaterii n edine, tehnica acordului n comun i tehnica ierarhizrii. Managerul i subordonaii dezbat mpreun obiectivele generale i cele care deriv din ele. Acestea devin apoi, deziderate principale care vor fi urmrite n etapa ob inerii rezultatelor. n a treia etap, managerii vor face bilanuri asupra performanelor nregistrate de subordonai, intervenind n orientarea obiectivelor. Subordonaii sunt rspunztori pentru utilizarea echipamentelor, a materiilor prime i resurselor financiare alocate n vederea ob inerii rezultatelor. Important este ca n relaia manager-subaltern cooperarea s fie permanent fie c rezultatele sunt mediocre, satisfctoare sau excelente, ambele pri ncearc mbuntirea performanelor. 80

Ultima etap se centreaz pe aprecierea final a activitii resurselor umane. Discu iile se poart n detaliu, dezvluind cauzele succeselor sau insucceselor mpreun cu msurile adecvate ce vor fi cuprinse n planurile de aciune pentru viitor. Am prezentat cteva dintre metodele de evaluare a performanelor individuale, dei n practic, n sistemul de educaie, n administraia public, sunt practicate diferite modele, stabilite prin diferite acte normative. Ct de reale sunt rezultatele evalurilor se constat analiznd activitatea i performanele respectivei institu ii. ntrebri i teme recapitulative: 1. Care este scopul aplicrii evalu rii profesionale? 2. Care sunt cele mai folosite metode de evaluare? Descriei una dintre aceste metode. 3. Care sunt avantajele i/sau dezavantajele evalu rii performanelor aplicnd managementului prin obiective? 4. Realiza i un chestionar aplicabil unei funcii de conducere.

XI. PREGTIREA EVALURII. ANALIZA POSTULUI

I FI ELE DE POST

Pentru a realiza o evaluare eficient conductorul instituiei i/sau eful departamentului de resurse umane trebuie s parcurg si s pregteasc o seri de elemente dup ale cror criterii se va face evaluarea angajailor. Astfel ne vom referi la analiza postului i la fi ele de post. Analiza i proiectarea posturilor se integreaz n definirea funciilor, care reprezint o component important a procesului de analiz i proiectare a structurii organizatorice i const n precizarea elementelor ce condiioneaz exercitarea acestor funcii i anume rolul, poziia, atribu iile i legturile lor. Definirea funciilor i a posturilor se realizeaz n contextul tratrii sistemice a managementului organiza iei. Tratarea sistemic are drept punct de plecare obiectivele organizaiei i semnific un proces de analiz - sintez, n care, pornind de la obiectivele generale, se determin componentele sistemului dispuse ntr-o anumit configuraie i se constituie apoi ansamblul. n acest proces deductiv - inductiv, fiecare funcie component a structurii organiza iei este determinat de obiectivele acesteia prin lanul de conexiuni obiectivele organizaiei - activitile acesteia - atribuii - sarcini, elemente organizatorice care se condiioneaz succesiv i al cror coninut este esenial pentru definirea func iilor i posturilor. Definirea postului se refer la urmtoarele elemente: obiective; sarcini; responsabiliti; 81

autoritate; legturi.

Sarcina concretizeaz latura acional a atribuiei, adic ceea ce se face efectiv n cadrul acesteia. Responsabilitatea concretizeaz latura atitudinal a atribuiei i reprezint obligaia de a ndeplini anumite sarcini presupuse de atribuia respectiv. Competena concretizeaz latura formal a atribuiei i reprezint capacitatea unei persoane de a ndeplini corespunztor o atribuie sau o sarcin, avnd dou laturi: competena acordat (autoritatea), reglementat prin acte legislativ-normative sau prin decizii ale conducerii organizaiei. - competena intrinsec a persoanei (cuno tine i experien), prevzut prin nomenclatoarele de pregtire i stagiu. Autoritatea este dreptul de a da dispoziii, de a face s se acioneze potrivit unor decizii luate de persoana investit n acest sens. Influena reprezint schimbarea de comportament sau de atitudine a unei persoane sau a unui grup de persoane n urma aciunii directe sau indirecte a altei persoane sau altui grup. Puterea reprezint capacitatea de a exercita o influen, adic posibilitatea de a produce schimbarea dorit n comportamentul sau atitudinea altei persoane sau altui grup. Autoritatea este, deci, o putere legitim , bazat pe recunoaterea legitimitii de a exercita o influena n virtutea poziiei formale pe care cel investit cu autoritatea respectiv o deine n cadrul organizaiei. Analiza posturilor const n studierea complex a acestora din punctul de vedere al factorilor determinabili de influen, al atribu iilor ce le revin, al naturii acestora, al condiiilor necesare ndeplinirii corespunztoare a obligaiilor i asumrii responsabilitilor, al nivelului de pregtire corect al ocupanilor lor, al condiiilor ocuprii lor (cerine intelectuale i fizice, program de lucru, retribuie, etc. ). Astfel definit, analiza posturilor trebuie s satisfac cerine precise: s fie sistematic, adic s porneasc de la obiective clar definite i s utilizeze metode i tehnici tiinifice; s prezinte situaia real a posturilor la momentul efectu rii ei; s fie obiectiv i riguroas; s se refere la elementele definitorii ale posturilor i nu la calitile ocupanilor acestora; s se bazeze pe instruirea prealabil a persoanelor nsrcinate s fac cercetarea respectiv; s fie subordonat permanent unei viziuni cuprinztoare asupra lanului menionat obiective activiti atribuii - sarcini i asupra ansamblului proceselor de munc din cadrul organizaiei. -

Analiza posturilor se finalizeaz cu descrierea posturilor i specificarea posturilor. Descrierea postului const n prezentarea informaiilor eseniale privitoare la toate elementele ce caracterizeaz postul respectiv, pentru a furniza baza necesar evalu rii sale n 82

continuare i, mai ales, pentru a oferi ocupantului su i efului acestuia cuno tin ele indispensabile ndeplinirii corespunztoare atribuiilor prevzute. Descrierea postului trebuie s fie complet, clar, concis i s conin: elementele de identificare a postului (denumirea, compartimentul, eventual codul su); rolul i poziia acestuia (descrierea global a postului, natura s ierarhic, funcional, de stat major, subordonarea s ierarhic); atribuiile ce-i revin, sarcinile de ndeplinit i responsabilit ile pe care le incumb; legturile pe care trebuie s le aib n cadrul i n afara organizaiei.

Descrierea postului se caracterizeaz n fia postului sau fia de descriere a postului care: - Definete rolul i contribuia postului la realizarea obiectivelor organizaiei; - Constituie baza contractului de munca al ocupantului. Specificarea postului se determin din descrierea acestuia i conine cerinele privind pregtirea, experiena, trsturile de personalitate, aptitudinile fizice i speciale, indispensabile ocup rii postului respectiv. Specificarea postului deriv din analiza postului orientat spre persoana care urmeaz s-l ocupe. Aciunea de specificare a postului poate prezenta unele deficiene: Riscul bazrii pe calitile persoanei care a ocupat anterior postul; Riscul deformrii cerinelor postului n funcie de calitile persoanei care urmeaz s-l ocupe; - Exces n descrierea calitilor necesare ocup rii postului, ceea ce ngreuneaz sensibil demersul gsirii unei persoane cu asemenea caliti; - Lipsa de rigoare, folosirea unor formulri vagi (de exemplu, trebuie s se preocupe, s dovedeasc bune cunotine, etc. ); - Introducerea n descrierea cerinelor a unor criterii excesiv restrictive (de exemplu, limita de vrst). Analiza posturilor, cu cele dou componente menionate, trebuie s fie focalizate prin urmtoarele obiective: Simplificarea muncii, realizat primordial pe baza studiului metodelor de lucru; Stabilirea standardelor de munc, realizat prin studiul timpului de munc (n primul rnd Methods Time Measurement); - Susinerea celorlalte activiti componente ale Managementul resurselor umane n sensul: furnizrii datelor necesare planificrii resurselor umane; susinerii recrutrii personalului pentru a fi mai eficace; asigurrii succesului seleciei i orientrii psihoprofesionale n funcie de criterii clare de referin; furnizrii bazei pentru evaluarea obiectiv a performanelor individuale, pentru stabilirea obiectivelor dezvoltrii resurselor umane, pentru aprecierea de ctre salaria i a judiciozitii op iunilor privind cariera profesional. Exist mai multe tipuri de analiz ale posturilor: Orientat asupra postului, finalizat cu descrierea postului; Orientat asupra persoanei care urmeaz s ocupe postul, finalizat cu specificarea postului; Combinat; 83 -

- Strategic, concentrat asupra dinamicii postului, adic asupra, modificrii acestora produse sub impactul procesului tehnologic, al schimbrilor n societate, etc. . Metode de analiz a posturilor folosite frecvent sau recomandate n literatura de specialitate sunt : Analiza documentelor existente; Observarea; Interviul; Chestionarul pentru analiza postului; Chestionarul PAQ (Position Analysis Questionnaire) pentru analiza postului elaborat la Universitatea Purdue - SUA, conine 194 ntrebri i este completat de ctre analistul postului, care decide dac o anumit cerin la care se refer o ntrebare este important sau nu n ndeplinirea sarcinilor de munc ce revin postului; - Metoda incidentelor critice, dezvoltat de J. Flanagan, permite obinerea informaiilor despre post n termeni comportamentali (incidentul critic este o situaie particular, pozitiv sau negativ, n comportamentul persoanei care ocup postul sau n performanele acesteia; comportamentele critice sunt observabile i msurabile, putnd furniza indicii preioase pentru evaluarea performanelor); - Tehnici de reprezentare grafic a fluxurilor informaionale (scheme bloc, diagrame de rutin, schema ASME a fluxului informaional) care ofer indicii privind implicarea unui post n fluxurile informaionale specifice diferitelor lucrri ce-i revin. Analiza funcional a posturilor, care extinde aria de referin, ocupndu-se nu numai de caracteristicile menionate mai sus ale postului (rol, poziie, atribu ii, etc. ), ci i de instruciuni de lucru pentru realizarea sarcinilor, abiliti necesare, standarde de performan, cerine de pregtire a angajailor etc. Fi a postului este un document deosebit de important att pentru activitatea de resurse umane, ct i pentru derularea n bune condiii a ntregii activiti. din experien practic se pot prezenta multe definiii ale fiei postului, noi citndu-le pe cele mai reprezentative: Fi a postului este un document care precizeaz sarcinile i responsabilit ile ce-i revin titularului postului, condi iile de lucru, standardele de performan , modalitatea de recompensare, precum i caracteristicile personale necesare angajatului pentru ndeplinirea cerin elor postului. Fi a postului este un document opera ional important, care prezint n detaliu cerin ele pe care trebuie s le ndeplineasc un angajat, precum i condi iile de munca necesare pentru ca acesta sa- i desf oare n mod normal activitatea. Fi a postului este documentul n care se descrie un post din cadrul unei organiza ii, precizndu-se rolul acestuia, precum i rela iile profesionale pe care trebuie sa le aib ocupantul postului cu ceilal i angaja i n vederea realizrii obiectivelor specifice postului respectiv. Fi a postului este unul dintre documentele pe baza c rora se oficializeaz angajarea salarizarea personalului unei firme, fiind un document asumat i semnat de salariat la angajare. 84 i -

Din perspectiva firmei, postul este componenta principal care permite organizarea activitii unei societi i stabilirea sarcinilor i responsabilit ilor angaja ilor. Pentru angajat, postul reprezint o suma de activiti pe care trebuie s le ndeplineasc, n condiii determinate, n cadrul organizaiei n care lucreaz. Scopul fiei postului, din punctul de vedere al unui instrument managerial, poate mbrca mai multe forme: - stabilirea ndatoririlor i responsabilit ilor postului, n aa fel nct oricui s-i fie clar care sunt ateptrile pentru postul respectiv; - precizarea cuno tinelor, aptitudinilor, abilit ilor i a altor calificri necesare ocuprii postului respectiv; - existena unei baze concrete i clare pentru compararea posturilor i determinarea nivelului de salarizare; - susinerea deciziilor de angajare, evaluare i promovare a angajailor; - asigurarea conformitii cu legislaia n vigoare. Cnd trebuie s elaborai o Fia a postului? n organiza ia dvs. poate aprea necesitatea elaborrii unei fie de post atunci cnd: se creeaz un nou post sarcinile unui post existent depesc cadrul mbogirii postului; n diverse motive instituia se afla n reorganizare (activitatea necesit schimb ri tehnologice ce solicit noi calificri, competente i abilit i din partea unor angaja i); apar schimbri majore ale centrului de interes ala organizaiei (se schimb total sau parial obiectul de activitate sau sunt adoptate politici i strategii noi). Cine r spunde de realizarea fi ei postului? specialitii din departamentul de resurse umane-sunt implicai ntotdeauna n elaborarea unei fie de post, sesizeaz ori de cte ori este nevoie s se reproiecteze Fia postului sau s se elaboreze una nou; rspund de pstrarea acestui document; eful ierarhic-este implicat n elaborarea fiei postului mai ales dac este vorba despre un post nou sau despre mbogirea unui post; un reprezentant al top managementului - de obicei directorul general, care aprob Fia postului i are decizia final chiar cei angajai pe postul respectiv-atunci cnd este cazul revizuirii fiei postului sau mbogirii postului, dar i atunci cnd se redacteaz pentru prima data Fia unui post (ocupanii postului sunt primii care pot furniza date reale, concrete despre sarcinile i activitile pe care le ndeplinesc pe postul respectiv). Obligativitatea fiei postului este real i este recomandabil s nu considerai Fia postului un instrument facultativ. Chiar dac, la fel ca i regulamentul intern, Fia postului este unul dintre documentele cele mai flexibile n stabilirea, derularea i ncetarea raporturilor de munc, acest lucru nu-i afecteaz statutul de document obligatoriu. Fia postului i regulamentul intern sunt purttoarele autoritii angajatorului, ca organizator al activitii salaria ilor, i pot fi instrumente extrem de eficiente care conduc la atingerea

85

obiectivelor firmei.121 Atribuiile din fia postul creeaz baza evalurii angajailor, este suportul principal al realizrii chestionarelor de evaluare profesional, pot fi folosite n evaluarea performanelor individuale, etc. Iat, n continuare, cteva argumente legislative care susin obligativitatea fiei postului: n Codul muncii, modificat i completat, se specific urmtoarele: - Salariatul are obligaia de a realiza norma de munc sau, dup caz, de a ndeplini atribuiile ce i revin conform fiei postului (art. 39 alin. (2) lit. a) din Codul muncii). - Angajatorul are dreptul s stabileasc atribu iile corespunztoare pentru fiecare salariat, n condiiile legii i/sau n condiiile contractului colectiv de munc aplicabil, ncheiat la nivel naional, la nivel de ramur de activitate sau de grup de unit i (art. 40 alin. (1) lit. b) din Codul muncii). - Anterior ncheierii sau modificrii contractului individual de munc, angajatorul are obliga ia de a informa persoana selectat n vederea angajrii ori, Dup caz, salariatul cu privire la (. . . ) funcia/ ocupaia conform specifica iei Clasificrii ocupaiilor din Romnia sau altor acte normative i atribuiile postului (art. 17 alin. (2) lit. d) din Codul muncii). La pct. F din modelul-cadru al contractului individual de munc aprobat prin Ordinul M. M. S. S. nr. 64/2003, modificat i completat, se precizeaz: Atribuiile postului sunt prevzute n Fia postului, anexa la contractul individual de munca.

Aadar, Fia postului este un document obligatoriu, anex la contractul individual de munc, i trebuie adus la cunotina salariatului chiar de la ncheierea contractului. Fia postului nu intr n categoria documentelor ce trebuie depuse n evidena inspectoratelor teritoriale de munc, potrivit Legii nr. 130/1999, modificat i completat, privind unele msuri de protecie a persoanelor ncadrate n munc, dar trebuie prezentat de angajator la solicitarea inspectorului de munc. Este clar c nu trebuie s considerai Fia de post o simpl formalitate. n momentul n care i vei acorda importana cuvenit, ve i fi surprins de u urina cu care vi se vor lmuri multe dintre confuziile i neclarit ile legate de angaja i, dar poate fi i un instrument eficient n eventuale litigii de munc. Se fac nenumrate erori de percepie fa de utilitatea fiei postului, dar i unele exagerri n elaborarea acesteia. Dorim s v semnalm dou din cele mai frecvente exagerri care se ntlnesc n elaborarea acestui document: Fia postului trebuie s fie personalizat i adaptat fiecrui angajat n parte. " Dimpotriv, Fia postului trebuie s aib un grad suficient de generalizare i flexibilitate, deoarece este un document conceput pentru orice posibil candidat pe postul respectiv. Este de la sine neles c fiecare angajat pe un post are propria contribuie, are stilul su personal de a ob ine rezultatele ateptate i i pune amprenta propriei personalit i asupra activit ii derulate, dar acest lucru nu face obiectul fiei postului. Odat elaborat, Fia postului rmne neschimbat. Fia postului nu este un document elaborat o dat pentru totdeauna".
121

Dimitrescu, M., Manager resurse umane, Editura Victor, Bucureti, 2010

86

n timp, condiiile, mediul, cerinele unui post se schimba, atrgnd Dup sine modificarea fiei postului. Este foarte util s stabili i periodicitatea revizuirii fiei postuluide obicei acest aspect se stabilete n contractul colectiv de munc (acolo unde acesta exist). In practic, n general, revizuirea fiei postului se face o dat pe an sau, uneori, n cazul companiilor foarte dinamice, de dou ori pe an. ntreb ri 1. 2. 3. 4. i teme de verificare:

Care sunt principalele direcii de analiz a postului? Care sunt cele mai folosite metode de analiz a postului? La ce se refer descrierea postului? Elaborai fia postului pentru o activitate organizaional, la alegere

XII: RECOMPENSAREA PERFORMAN EI Interesul pentru aspectele productive ale firmei nu trebuie s diminueze preocuparea pentru resursele umane. Oamenii devin tot mai importani n organiza ie, n ndeplinirea scopurilor sale, de acea managementul resurselor umane dobndete o complexitate sporit i o dificultate crescnd. Fiecare angajat agreeaz ideea c pentru valoarea muncii depuse i a loialitii fa de problemele organiza iei, aceasta trebuie s-l stimuleze cu mai mult dect recompense economice122. Ridicarea performanelor unei organizaii este condiionat de nivelul motivaiei indivizilor si. Teoriile motivaionale, n special cele care pun n centrul analizei nevoile, apreciaz c principal motivator este banul. Banii sunt, de fapt, instrumentele ce asigur necesarul, strict sau extins, al fiecarei persoane. Dar, cantitatea de bani acordat unui individ i permite nu doar satisfacerea nevoilor de nivel inferior, ci i pe cele superioare. De ce? ntruct primirea banilor se face sub forma salariului i a diverselor forme adiionale (cu valoare baneasc), n funcie de anumite criterii strns corelate cu pregtirea profesional i rezultatele n munc. Alturi de recompensele materiale se folosesc stimulente morale i mpreun, aceste dou categorii motivaionale constituie prghiile cele mai uzitate care rspund exigenelor angajailor, iar managerilor le nlesnesc conducerea proceselor de execuie, respectiv a lucrtorilor nii. Flexibilitatea se definete n termeni de adaptare a masei salariale la specificul i calitatea activitii, pe de o parte, i mediul economic, pe de alta parte, iar individualizarea se refer la practicarea unei salarizri n funcie de merit, favoriznd motivaia i revaloriznd rolul ierarhiei123. Flexibilitatea are n vedere componenta variabil a remuneraiei, care la rndul su poate fi colectiv sau personal. n primul caz, rezultatele ntreprinderii se datoreaz efortului tuturor angajailor, implicit, recompensarea trebuie s fie i ea adecvat performanelor colective. Se ntarete astfel, sentimentul apartenenei la grup, se consolideaz relaiile interumane, iar dac, de la un an la altul, se observ i o cretere a componentei variabile a salariului, lucrtorii sunt antrenai, aproximativ n egala masur, n depirea standardelor sau normelor. n al doilea caz,
122 123

Dimitrescu, M., Manager resurse umane, Editura Victor, Bucureti, 2010 J. M. Peretti, .Ressources humaines., Vuibert Gestion, Paris, 1990,p360

87

obiectivul fundamental l reprezint motivarea fiecrui angajat ntruct recompensarea este dependent i de rezultatele individuale. Se accentueaz colaborarea n scopul promovarii aspectelor pozitive, dar se i ntrete sentimentul de competiie ntre lucrtori124. Un sistem de salarizare participativ nseamn ca plata muncii (cuantum, timp i modalitti de efectuare) s fie stabilite de ctre executani nii prin negocieri cu managerii fie la interviul de angajare, fie cu ocazia prelungirii contractului iniial. Aadar, nc un principiu al politicii salariale l reprezint echitatea. Aceasta arat ce plat trebuie acordat unui individ n funcie de munca sa, n comparaie cu plata altor angajai ai organizaiei echitate intern - sau cu plata corespunzatoare lucrtorilor unor firme din ramur - echitate extern125. Cel mai relevant exemplu l constituie modul n care s-a realizat politica salarial n diverse ntreprinderi romneti n ultimii ani. Dei, materialele de specialitate n domeniu, arat anumite rigori n stabilirea formelor de plat a angajailor, conjunctura economic a obligat conductorii de ntreprinderi s le adapteze sau, pur i simplu, s le ignore, substituindu-le cu altele. Este cazul cel mai frecvent ntlnit, cnd flexibilitatea i individualizarea, p strarea secretului, participarea la stabilirea salarizrii sau echitatea au fost trecute pe o poziie inferioar, prioritare fiind actele normative n vigoare, rezultatele n munc - obinuite ori deosebite - posibilitile lucrtorilor, competena profesional126. Procesul recompensator dobndete dou valene: una interioar angajatului (sau utilitatea) - ca urmare a implicrii sale n anumite sarcini ori activit i - realizat prin recompensele intrinseci i una exterioar lucratorului (sau costul salarial) - fiind, n fapt, cele tangibile, controlate i distribuite de organizaie - nfaptuit cu ajutorul recompenselor extrinseci127. Acestea din urma se subclasific n recompense directe i recompense indirecte. Cele directe se stabilesc, n principal, sub forma de salariu, n functie de care se pot determina sporuri sau diverse stimulente. Cele indirecte se prezinta ca recompense legale (obligatorii), diferite asigurari, plat a timpului nelucrat etc. Sistemul de recompense, n general, graviteaz n jurul celor mai frecvente tipuri de salarizare128: - Time rates este forma prin care recompensele se stabilesc n funcie de numarul orelor de munc (zilnice, saptamnale, lunare) luate n calcul n momentul ntocmirii acordurilor colective (pe categorii de salariati); - De conducere sau de executie. Adoptarea unei asemenea modaliti de recompensare, relativ uor de administrat, faciliteaz: anticiparea cheltuielilor cu factorul munc; meninerea echitii recompenselor cu profunde implicaii asupra gradului de stabilitate a angaja ilor n cadrul organizaiei; - mbun tirea, n timp, a calificrii i eficienei cu costuri scazute datorit accentu rii aspectelor calitative i nu cantitative ale muncii; - Recompensarea n dependen de cantitatea produsa de lucrator este o metod prin care plata angajailor se face difereniat, pentru posturi identice, dac antrenarea oamenilor presupune eforturi suplimentare n scopul ob inerii unor venituri n plus. Costurile salariale sunt dependente de volumul produciei, ceea ce constituie un avantaj pentru ntreprinzator. Dezavantajele apar n cazul anumitor profesii sau meserii, unde se nregistreaz produse necorespunztoare standardelor (din cauza dorinei lucrtorilor de a avea o mare vitez n munc se pot uita normele calitative) ori chiar, dificulti de apreciere a
124 125

V.Cornescu,Ctalina B.,Managementul resurselor umane,Ed.TREI 1999,p 73 Ibidem,p.74 126 Ibidem,p75 127 L. L. Bayars, W. L. Rue, .Human Resource Management., IRWIN,Homewood, Illinois 60430, 1987, p. 70. 128 E. McKenna, N. Beech, The Essence of Human Resource Management, Prentice Hall, London, 1995, p. 134.

88

rezultatelor. Asemenea situaii dau natere speculaiilor ntre lucrtori i management, pe fundalul crora sindicatele ntrein cu uurint stri conflictuale. De aceea, recompensarea dup rezultate i realizeaz obiectivul numai n acele organizaii caracterizate printr-o bun comunicare ntre nivelurile decizionale i cele de executie. - Recompensarea dup performanele individuale i/sau de grup nu vizeaz doar rezultatele, ci i modul de atingere, comportamentul n munc. Bazat pe ncrederea reciproc ntre efi i subalterni, o salarizare n funcie de depairea performanelor considerate standard devine eficient dac sunt apreciate ca performane numai acelea care se nscriu n obiectivele organizaiei, iar sistemul recompensator i probeaz viabilitatea, ntarind ncrederea angajailor c munca lor este corect evaluat i rasplatit. Pentru multe din organizaii apare imposibil acordarea de recompense n baza performanelor, cel puin din dou motive129: nu este ntotdeauna comod de asociat recompensa cu performana i numeroase contracte sindicale stipuleaz ca anumite recompense (n totalitate, nu parial) s fie bazate pe variabile obiective, uneori greu de identificat. Salarizarea n funcie de performane motiveaz lucrtorii i-i ncurajeaz s-i orienteze eforturile spre acele activiti recunoscute de organizaie ca fiind valoroase. Aspectele negative sunt generate de ntrirea individualizrii n detrimentul socializrii. Oamenii vor observa c munca n echip le poate aduce recompense inferioare celor pe care le-ar ob ine dac ar lucra separat. Aceasta conduce la izolare, la accentuarea suspiciunilor n legatur cu criteriile de echitate, la sporirea controlului i lipsei ncrederii, la ascuirea conflictelor inerente ntre cei raspltii i cei pedepsii130. De aceea, este recomandabil un asemenea sistem doar sub forma unor stimulente adaugate la salariul de baz. ns, condiia esen ial de aplicare a plaii dup performane o reprezint situaia economic a firmei, disponibilitile sale de a asigura angajailor salarii ridicate i suplimente la acestea. Numai ntr-o ntreprindere prosper se ntrete munca n echip , se ncurajeaz cooperarea, iar rezultatele inferioare nivelului normelor sunt eliminate sub presiunea grupului, far apariia conflictelor disfuncionale. Dezvoltarea contiinei individuale n cadrul contiinei colective apropie oamenii unii de alii, dar nu dispare pericolul ca angajaii s vad recompensele la mare distant n timp n raport cu efortul depus. Din nefericire, organizaiile acord i recompense, n special indirecte, care nu depind de nivelul performanelor. Asemenea cazuri duc la apariia unor efecte contrare celor ateptate de organizaie de la indivizi, ntruct acetia nu mai au motive de straduin n scopul obinerii maximului din ceea ce pot lucra. - Recompensarea dupa cuno tiele si competena profesional favorizeaz indivizii cu multiple calificri, care ating cu succes niveluri peste standardele i normele de lucru i sunt deschii la schimbrile comportamentale impuse de lucrul n echip orientat spre obiectivul de realizat. - Sistemul flexibil de acordare a beneficiilor, frecvent folosit n ultimii ani, prezint avantajul nlocuirii recompensrii tradiionale (pe baza de salariu) cu plata n dependen de contribuiile individuale i realizrile colective. n general, aceste tipuri clasice de acordare a compensaiilor pentru munca depus pot fi utilizate i n formule combinate, obinndu-se rezultate peste ateptari. Stabilirea politicilor salariale trebuie s in seama de legislaia i prevederile nelegerilor ncheiate cu sindicatele, ns, de cele mai multe ori, eficiena este obinut dac enunarea tipului de recompensare se face nc nainte de nceperea lucrului. Astfel, salariaii vor ti de la demararea activitii ce atitudine s adopte fa de colegi i mai ales, cum s munceasc. Abia dup instaurarea i probarea unui sistem de recompensare se poate vorbi despre elaborarea unei politici salariale,
129 130

L. L. Beyars, L. W. Rue, .Human Resource Management., IRWIN, Homewood, Ilinois 60430, 1987, p. 70. V.Cornescu,Ctalina B.,Managementul resurselor umane,Ed.TREI 1999,p.81,82

89

deoarece se cunosc deja exigenele managerilor cu privire la oameni i sarcini, dar i pe cele ale angajailor, n legatur cu stimularea lor material. Raspltirea eforturilor resurselor umane se face prin intermediul recompenselor. Plata este doar actul de trecere a banilor din posesia firmei n cea a lucrtorului: plata reprezint primul instrument ce poate fi folosit pentru recompensarea individual i ntrirea performanei. Aadar, plata i recompensarea nu constituie unul si acelai fenomen. A recompensa un angajat nseamn a-i acorda o gam variat de recompense extrinseci131 a gsi modalitatea optim de selectare i combinare a diverselor feluri de recompense. Este important nu numai cum primesc salariaii recompensele, ca impact asupra satisfaciei lor n munc, ci i maniera propriu-zis n care se realizeaz procesul de administrare a lor. Sunt rare cazurile cnd managerii contientizeaz c oamenii pot fi apropiai de coninutul i scopul muncii lor sau de obiectivele organizaiei i prin simplul gest cu care primesc banii n ziua de plat a salariului. Orice politic salarial se nfaptuiete prin forme concrete de recompense: - directe: salariu, sporuri la salariu pentru conditii de lucru, supraefort, ore suplimentare, vechime n munc sau n organizaie, stimulente, premii, comisioane, participare la profit; - indirecte: plata concediului de odihna si a altor zile nelucratoare, plata ajutorului de somaj, plata pensiilor, plata dividendelor pentru acionari. La nivelul firmelor private, dar i n unele administraii, sistemul de recompensare adoptat de managerul firmei mbin recompensele directe cu cele indirecte, pentru satisfacerea nevoilor angajailor. Astfel, ca i recompense directe, firma ofer personalului att salarii de baz, ct i premii, comisioane din vnzri. n ceea ce privete recompensele indirecte, putem vorbi aici de beneficii precum: zilele libere ocazionate de evenimente personale, zile libere ocazionate de srb tori legale, pauz de mas i acordarea unei mese gratuite tuturor angaja ilor, medical gratuit, plata concediului medical, gratuitatea serviciilor medicale pentru consultaii sau spitalizare. La aceste beneficii se adaug i oferirea de telefon, laptop i main de serviciu. Din p cate, n ara noastr, nc se consider total lipsit de modestie ca n timpul unui interviu de angajare, solicitantul postului s se informeze despre dimensiunea salariului. n realitate, interesul pentru aspectul material al recompensei nu reprezint o ruine - aa cum greit se mai justific. Este foate corect s i se precizeze nainte de a se stabili orice alt relaie profesional, c performana, n termenii si progresivi, i se recunoate i rsplatete n cuantum fix sau gradual (raportat la specificul sau) i difereniat, n funcie de dou variabile: lucratorul performant i nivelul contribu iei sale. Salarizarea trebuie stabilit astfel nct prin intermediul cuantumului su, fiecare individ s-i poat aprecia (n mod aproximativ, nu absolut, deoarece intervine confidenialitatea care mpiedic o evaluare perfect) rolul i locul n organizaie. Acest lucru este posibil, ntruct se folosesc, n general, grile salariale cunoscute nu numai de ctre manageri. Iar cnd se pstreaz secrete doar sporurile, indivizii pot fi antrenati n competiie, deoarece tiu cu cine concureaz, att sub raportul performanelor, ct i sub cel al recompenselor corespunzatoare132. Motivarea lucrtorilor nu este deplin numai sub aspect material. Mulumirea unui salariat la locul de munc nu se rezuma la nivelul recompensei salariale. Dar nici nu conteaz ntotdeauna, n special, aprecierile colegilor. Se nregistreaza situaii frecvente cnd cteva cuvinte ncurajatoare au un caracter mult mai stimulator - pentru cel
131 132

L.L.Bayars, W.L.Rue, Human Resource Management, IRWIN, Homewood, Illinois 60430, 1987, p.70. S.Per.,Piaa muncii n Romnia - ocupare, flexibilitate, dezvoltare uman, CIDE, Bucureti, 1994

90

caruia i sunt destinate - dect i-ar putea imagina adresantul. De aceea, un bun manager trebuie s tie cum s-i motiveze moral subalternii, astfel nct printr-o folosire complex i difereniat a acesteia s poat obine implicarea integral a capacitii umane n activitate.133 Un salariat motivat moral este unul care-i cunoate foarte bine sarcinile i vine corect n ntmpinarea aprecierilor colegilor i superiorilor. Exist oameni motivabili numai prin gesturi, pentru care un zmbet i o strngere de mn ating cu u urint i vitez mare coardele emoionale, comparativ cu frazele elaborate, ndelung gndite i adesea goale de coninut. Sunt cazuri cnd aceste gesturi se lovesc de indiferena indivizilor i motivaia moral nu-i realizeaz funcia. De aceea, trebuie gsite formulele motivaionale valabile pentru o categorie crescnd de indivizi. n opinia mea, principiile politicii motivrii morale graviteaz n jurul coninutului muncii. Dac se asigur o mbogaire continu a acestuia, executantul va fi n mod constant atras de noutatea adus i prin evitarea repetrii operaiunilor se ob ine un viu interes pentru ndeplinirea sarcinilor proprii. Se nlatur monotonia i posibila senzaie de inutilitate, stimulndu-se preocuparea de autoperfecionare permanent. Motivarea trebuie aplicat gradual, n func ie de rezultatele obinute de individul cruia i se aplic, pornindu-se de la priviri ncurajatoare, zmbete scurte, gesturi de la distan, ajungndu-se la exprimarile verbale n cadru restrns sau lrgit, deoarece aceasta are valoare doar dac se caracterizeaz prin oportunitate i promptitudine, astfel nct persoana care se urmarete a fi recompensat moral s nu piard interesul pentru realizari profesionale superioare, ci s recep ioneze mesajul efului su imediat ce a atins performana. Prima component a sistemului stimulentelor morale i cea mai nsemnat, o constituie munca nsi. Natura muncii pe care trebuie s o fac un lucrator este specificat de coninutul postului134. Deoarece, obiectiv, societatea romneasca este incapabil s raspund, n bun masur, nevoilor oamenilor, managerii se confrunt frecvent cu imposibilitatea motivrii corecte a subalternilor lor. Lipsa disponibilitilor b neti nu le permite acordarea angajailor lor de sporuri i premii adecvate rezultatelor ob inute n activitate. i cum stadiul actual al dezvoltrii economice impune o orientare a indivizilor, n primul rnd spre aspectele materiale ale recompenselor, managerii nu prea au la dispoziie o mare varietate de instrumente cu caracter motivator asupra salariailor, de aceea , trebuie s se caute componentele motivrii morale care ridic gradul de satisfacie intrinsec a fiecrui lucrator135. n vederea valorificrii potenialului individual i creterii performanelor n munc sunt binecunoscutele traininguri - utilizate i ca form de recompensare atunci cnd se desfoar n alte localit i pentru c singurul avantaj care poate fi meninut fa de concuren este capacitatea proprie de a nva mai repede i mai mult dect cei din tab ra advers17. Multe firme, ndeosebi cele mici, n managementul resurselor umane, nu au introdus un sistem de evaluare a performanelor angajailor (care s nceap cu ntocmirea fielor posturilor i s se ncheie cu completarea fielor de evaluare), iar altele au dificulti n a utiliza corespunztor respectivele fie. n domeniul resurselor umane, remedierea acestor deficiene ar avea ca efect mbuntirea rezultatelor n munc i obinerea de performane superioare. Evaluarea performanelor este un proces complex, care trebuie neles cel puin din dou perspective

Dimitrescu, M., Manager resurse umane, Editura Victor, Bucureti, 2010 J. L. Gibson, J. M. Ivabcevich, J. H. Jr. Donnely, .Organizations., Homewood, Illinois, Irwin, 1991. 135 V.Cornescu,Ctalina B.,Managementul resurselor umane,Ed.TREI 1999,p.93
134

133

91

majore: 1. ca un proces de motivare i dezvoltare a membrilor organizaiei; 2.ca o reflectare a culturii organizaionale.136 De exemplu, n organizaiile n care stilul de lucru este orientat mai mult spre munca n echip , evaluarea tradiional a performanelor - care are n vedere compararea angajailor ntre ei - poate fi neproductiv, deoarece un astfel de sistem de evaluare ncurajeaz sau stimuleaz n primul rnd competiia ntre angaja i i mai pu in activitatea n echip. Retribuirea reprezint pentru manager o prghie de aciune complex asupra subordonailor. Principala sa menire o constituie recunoaterea, n termeni bneti, a eforturilor lucrtorilor i plata trebuie difereniat n funcie de contribuiile individuale, de aceea tocmai aceast variaie n acordare, daca nu este stpnita cu grija de ef, poate provoca perturbari n normalitatea climatului funcional, cu efecte imediate asupra rezultatelor n munc. Rezultatele n munc sunt direct influenate de condiiile de munc: la lumin sau n ntuneric, ntr-un loc linitit, plcut climatizat sau zgomotos i foarte circulat, n deplin armonie cu mobilierul i coloritul din jur. 137 Diferenierea salarizrii numai n funcie de performanele n munc, far a lua n calcule i condiiile concrete sau conjunctura n care muncete fiecare, va genera o respingere, din partea personalului, a sistemului de recompensare. Lucrtorii, pe bun dreptate, vor considera promovarea o form mascat a inechitii salariale. Problematic de recompensat este munca intelectual, de concep ie sau de conducere. Fiecare astfel de individ are la rndul sau un superior care, n general, la sfritul anului i atribuie un calificativ global al activitii depuse. n baza acestei aprecieri eful i va determina sporul la salariul de baz pentru anul urmator. Este inevitabil apariia subiectivitatii, deoarece indiferent de claritatea grilelor de testare a nivelului realizrilor ori performanelor, simpatiile/antipatiile dintre examinatori i examinai pot fi foarte greu ndepartate din momentul demararii analizei138. Promovarea nu se poate confunda cu avansarea, care reprezint majorarea salariului de baz n cadrul aceleiai funcii sau aceluiai nivel de ncadrare. Criteriile care stau la baza promovarii sunt: modul n care subiectul este interesat de perfecionarea pregatirii sale, rezultatele n munc, calitile de lider, capacitatea de a decide, anticipa i inova, profilul moral, atitudinile fat de colegii apropiai i comportamentul n organizatie, experiena practic profesional i de conducere, dar primordial ramne criteriul competenei profesionale139. Un angajat satisfcut este un factor important al dezvoltrii afacerii, energia lui nu se mai pierde n zbuciumul nemplinirii eului, ci e canalizat spre iniiative i aciuni menite s aduc valoare. ntrebri recapitulative: 1. Care sunt tipurile de salarizare utilizate n recompensele performanei? 2. Care sunt recompensele directe i recompensele indirecte? 3. Care sunt cele mai uilizate forme de recompensare utilizate n organiza ii?

136

Dup Dimitrescu, M., Managementul modern ntre autoritate i influen, Editura CH Beck, Bucureti, 2008 137 Dimitrescu, M., op.cit. 138 V.Cornescu,Ctalina B.,op.cit , p.98 139 Enciclopedia conducerii ntreprinderii., Editura tiinific i Enciclopedic,Bucureti, 1981, p. 362.

92

XIII. FORMAREAPROFESIONAL PERFORMAN EI

I ROLUL ACESTEIA N OB INEREA

Formarea (instruirea), definit ca proces de nvare continu a persoanelor adulte, urmrete creterea performanelor, att la nivel individual ct i la nivelul organizaiilor. Aceast mbuntire a performanelor se realizeaz prin furnizarea de noi cunotine, schimburi de experien, dezvoltarea de noi aptitudini, modelarea atitudinilor i a comportamentelor, n concordan cu cerinele concrete de desfurare a activitilor. Cu alte cuvinte, dac activitatea este procesul prin care se dobndesc cunotine, aptitudini, atitudini, formarea (instruirea) este un proces de structurat avnd scopul ca nvarea s fie ct mai eficient (cu efort minim, participantul la un program de formare trebuie s fie capabil s neleag, s rein i s aplice ct mai multe cuno tine, aptitudini, atitudini, etc. ).140 Instruireala nivelul diferitelor domenii de activitate, ca sistem bine organizat, a nceput s devin o realitate viabil pe plan mondial abia la jumtatea secolului XX, atunci cnd guvernele au demarat reformele administrative i au contientizat necesitatea instruirii funcionarilor n noile proceduri de organizare i metode de planificare, n modalitile de management, n metodologiile sistemelor bugetare etc. Cei care urmeaz procesul de formare pot fi grupai n trei categorii, n raport cu intensitatea relaiilor lor cu producia141 ; - personal de execuie, lucrtori direct productivi; - middle management, maitri; - top management, manageri i func ionari. Operaiile de formare pot viza : - tehnici productive; - tehnici de gestiune; - metode de management i relaii umane. Tipurile de formare Indivizi implicai A. Lucrtori direct productivi B. Maitri E. Tehnici i metode de gestiune C. Manageri i funcionari F. Metode de management Relaii umane
Sursa : Manolescu A., Lefter V., Deaconu A., 2007.

Domeniu de formare D. Tehnici productive

Dimensiunea grupului G. Numeroi provenien omogen H. Numeroi compartimente diverse I. Puin numeroi provenien omogen

140 141

Dimitrescu, M., op.cit. Manolescu A., Lefter V., Deaconu A., Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 2007.

93

n Romnia, reformele majore din ultimii ani din domeniile economic, social, legislativ, financiar, administrativ etc., fac ca nevoia general de instruire s fie evident. De exemplu, prin noul cadrul legislativ, creat n ara noastr, administra iei publice locale i s-a acordat o multitudine de prghii n exercitarea deplin a autonomiei ei patrimoniale, care constituie, alturi de ali factori, un pilon important al realizrii unei autonomii financiare reale. Prin aceasta, s-a fcut posibil ntrirea gradului de autonomie local i, n consecin, autoritile locale trebuie s cunoasc toate oportunitile pe care cadrul legal existent le ofer, s neleag mecanismele i s le pun n practic, la nivelul fiecrei unit i teritorial administrative. Majoritatea serviciilor sectorului public trebuie, i pot fi, furnizate eficient doar de administraia public local, care trebuie s aib iniiativ, s gseasc resursele optime, s-i asume conducerea programelor i s le realizeze performant. Astfel, accentul crescnd pus pe administraia public local, ca punct focal al dezvoltrii comunitilor, i rolul n continu schimbare al administraiei publice locale n ndeplinirea acestui mandat, mereu mai complex, nseamn o grea rspundere n sarcina aleilor locali i a funcionarilor publici. n aceste condi ii, pentru administraia public, instruirea profesionist i adecvat la nevoile concrete este un suport necesar. 142 Dinamica sistemului administraiei publice din Romnia impune specializarea persoanelor implicate, introducerea conceptelor manageriale moderne i dezvoltarea unor noi valori comportamentale. Oficialii alei i funcionarii publici trebuie s fie informai cu privire la un set mereu mai complex de chestiuni interdependente i trebuie s-i dezvolte noi abiliti i atitudini ca urmare a evoluiei responsabilit ilor i atribuiilor care le revin. n consecin, necesitile i oportunitile de a asigura programe de formare pentru oficialii alei sau numii din administraia public sunt mai mari ca oricnd. De asemenea, oficialii alei, n mare lor majoritate noi n func ii din patru n patru ani, sunt de profesii diverse i de multe ori provin din alte domenii de activitate dect cel al administraiei publice. Funcionarii cu vechime n activitate prezint, adesea, o explicabil inerie n raport cu modernizarea cadrului legislativ i instituional, iar sistemul de motivare a personalului potenial nu este, nc, destul de atrgtor i convingtor. Creterea calitii serviciilor oferite comunitii de administraia public impune att programe de formare pentru oficialii alei, axate pe dezvoltarea cunotinelor i abilitilor manageriale n domeniul administraiei publice, ct i pentru funcionari un program de formare axat, n principal, pe dezvoltarea cuno tinelor i abilitilor, pe mbuntirea atitudinii, privind noile concepte, reglementri, cerine, tehnologii, etc. 143 Formarea profesional reprezint activitatea desfurat de o persoan nainte de ncadrarea sa n munc, n scopul de a dobndi cunotine de cultur general i de specialitate, necesare pentru exercitarea unei profesii sau meserii. ntr-un neles mai larg, prin formare profesional se nelege i perfec ionarea acestei pregtiri, adic dobndirea de noi cuno tine. Formarea profesional este privit ca un proces continuu, determinat obiectiv de progresul societii, de dezvoltarea nentrerupt a tiinei i tehnicii moderne. Art. 81 alin. (1) din Contractul colectiv de munc unic la nivel naional pe anii 2007 2010 prevede ca prin termenul de formare profesional se nelege orice procedur prin care un salariat dobndete o calificare atestat printr-un certificat sau diplom, eliberate conform legii, iar

Dup Dimitrescu, M., Managementul modern ntre autoritate 2008


143

142

i influen , Editura CH Beck, Bucureti,

V.Cornescu,Ctalina B.,op.cit , p.98

143

94

prin termenul de formare profesional continu se nelege activitatea ce asigur dezvoltarea competenelor profesionale iniiale, ori dobndirea de noi competene. 144 Termenul de formare tinde, n vorbirea curent, s nlocuiasc, treptat pe cel de nvmnt sau educaie. Folosirea lui este consecina evoluiei politicilor i practicilor n materie de inserie profesional (prelungirea perioadei de nvare dincolo de adolescen). No iunea de formare face referire la ansamblul cuno tinelor generale, tehnice i practice, legate de exercitarea unei meserii, dar i la comportamente i atitudini care permit integrarea ntr-o profesie i, n general, n ansamblul activitilor sociale. 145 Formarea profesional constituie un proces format din dou faze: 1. prima faz se deruleaz n timpul colarizrii, n cadrul sistemului naional de nvmnt, conform Legii nr. 84/1995 legea nvmntului, modificat prin Legea nr. 291/2006 i prin Legea nr. 480/2006, 2. a doua faz are loc n timpul activitii profesionale, reglementat de legisla ia muncii. n Uniunea European se acord o atenie deosebit formrii profesionale a populaiei active; Tratatul de instituire a Comunitii Europene (TCE), conine, n titlul X, capitolul 3 intitulat Educaia, formarea profesional i tineretul, iar art. 150 paragraful 2 al TCE stabilete c aciunea Comunitii n materia formrii profesionale vizeaz facilitatea adaptrii la mutaiile industriale, ndeosebi prin formarea i reconver ia profesional; ameliorarea formrii profesionale iniiale i a formrii continue cu scopul de a facilita inseria i reinseria profesional pe piaa muncii; facilitarea accesului de formare profesional i favorizarea modalitii formatorilor i a persoanelor aflate n formare, ndeosebi a tinerilor; stimularea cooperrii n materia formrii ntre institu iile de nvmnt sau de formare profesional i ntreprinderi; dezvoltarea schimbului de informaii i de experien asupra problemelor comune sistemelor de formare a statelor membre. Recomandarea 93/404/CEE privind formarea profesional continu , precizeaz c orice lucrtor trebuie s aib acces la formare profesional continu , fr discriminare, n timpul vieii sale active. Prin Declaraia minitrilor europeni ai educaiei i formrii profesionale i a Comisiei Europene de la Copenhaga din 2002 s-au stabilit prioritile cu privire la consolidarea cooperri europene n formarea profesional. Aceste prioriti au n vedere atingerea obiectivului strategic stabilit la Consiliul European de la Lisabona, din martie 2000, ca Uniunea European s devin pn n 2010 cea mai competitiv i mai dinamic economie bazat pe cunoatere din lume, capabil de cretere economic durabil, cu locuri de munc mai multe i mai bune i o mai mare coeziune social. 146 Termenul de educaia adulilor este de data relativ recent, dei din punct de vedere istoric, nc din 1919, n Marea Britanie se nfiineaz Comitetul pentru Educaia Adulilor. ntr-un fel, ASTRA, ca asociaie pentru cultura poporului romn, nfiinat cu mult nainte, poate fi considerat o instituie de educaia adulilor. n limbajul curent al tiinelor educaiei acest termen a intrat mai ales dup 1960, cnd crete foarte mult numrul institu iilor de profil, precum i cercetrile despre o astfel de problematic. Se vorbete tot mai des despre nvmntul pentru aduli, despre perfecionare, reciclare i chiar despre univeriti pentru vrsta a treia. Treptat, conceptul de educaia adulilor cunoate modificai majore pe care le parcurge i n prezent.147

144 145 146

Ghimpu, S. , iclea, A. , Dreptul muncii, Ediia II - a, Ed. All Beck, Bucureti, 2006, p. 107. iclea, A. , Tratat de dreptul muncii, Ed. Universul Juridic, Bucureti, 2007, p. 253. iclea, A. , Tratat de dreptul muncii, Op. cit. , p. 255 Dimitrescu, M., Managementul modern ntre autoritate i influen , Editura CH Beck, Bucureti, 2008

147

95

Secole de-a rndul a struit credina c educaia omului este cea care se realizeaz n prima perioada a vieii omului, adic n copilrie. De altfel se considera c ar exista trei mari secvene ale vieii omului: copil ria, caracterizata prin activitatea de educaie; maturitatea, cnd predomina munca; b trneea, ce se credea a fi o pregtire pentru p rirea acestei lumi. n timp, munca industrial a schimbat puternic ntregul coninut al vieii omului, educaia fiind nevoit s se prelungeasc peste vrsta copilriei. Chiar dezvoltarea puternica a nvmntului univeritar la sfritul secolului trecut i nceputului secolului al XX-lea, arta c era necesar continuarea instruirii i educaiei n perioada adult, aa cum susine i marele Peter Druker, considerat prnele managementului modern. Definirea educaiei azi se face n mai multe: transformare a contiinei pihologice a individului (J. Piaget); a finaliza i promova schimbri n organizarea comportamentala a omului (P. A. Osterrieth); a schimba sensul experienei umane (A. Quellet); modificarea valorii poziive n comportarea raional uman (I. Cerghit); proces de aimilare i practicare a informaiilor, valorilor i aciunilor specifice omului (N. Vinanu) etc. n fapt, educaia este construcia i reconstrucia continu a unui model interior de cunoatere, apreciere i aciune n raport cu lumea n care trim. Ea este totodat un proces de umanizare prin care indivizii dobndesc noi caliti umane cu ajutorul crora pot stabili un echilibru relativ stabil cu mediul social, cultural, profesional, natural etc. La nivelul personalului bugetar i nu numai, activitatea de formare a cadrelor asigur dou obiective majore: 1. legat nemijlocit de aspectele calificrii i perfecionrii 2. factorul care acioneaz asupra aspectului etico-cultural. n acest sens pregtirea profesional a personalului trebuie s fie planificat, organizat, bine fundamentat, deoarece modelarea factorului uman este o problem pretenioas, pentru care este nevoie s conlucreze un personal cu specializri variate. Ponderea mare a formrii profesionale este o rezultant a doi factori majori: progresul tehnic i concepia p ihologic referitoare la modelarea factorului uman prin instruire. Un accent tot mai mare trebuie s se pun pe investiia intelectual aangajatului, o pondere mai mare n activitatea acestuia primind-o creativitatea, originalitatea, capacitatea de luare de decizii, precum i capacitatea de organizare. Actualele condiii nu solicit un comportament de munc stereotip, rigid ci unul flexibil, modificabil i adaptabil noilor sarcini i cerine. Cel care a fost selectat i lucreaz n astfel de locuri de munc are nevoie de cuno tine multiple, de flexibilitate i implic putere de adaptare la noile situaii, presupunnd priceperi i deprinderi noi.148 . Principalii furnizori de formare continu n Romnia: o Institutul Na ional de Administra ie (INA), creat pentru acoperirea unor necesiti de formare pentru diferite categorii ale personalului din administraia public, n special pentru nalii funcionari publici i de coordonare a implementrii prezentei Strategii de formare continu ; o Faculti i centre de formare continu din nvmntul superior n cadrul crora se realizeaz n special procese de formare continu pe domenii specifice ale administraiei publice. Prin coninutul lor, aceste programe specializate vor crea o

148

Dimitrescu, M., Managementul modern ntre autoritate i influen , Editura CH Beck, Bucureti, 2008

96

o o

o o

inergie cu activitile de formare care se realizeaz n instituiile direct responsabile n domeniul administraiei publice (INA i centrele regionale); Centre regionale de formare continu pentru administraia public local, coordonate metodologic de Institutul Naional de Administraie, arondate teritorial, care dezvolt i organizeaz cursuri de perfecionare de scurt durat (pn la 3 luni); colile i centrele de formare aparinnd ministerelor i altor organe centrale, care realizeaz cursuri pentru domenii specifice administraiei publice; Institutul European din Romnia, instituie public sub tutel guvernamental, creat n scopul de a susine procesul de aderare a Romniei la Uniunea European, care prin Departamentul de Formare n Afaceri Europene, contribuie la formarea personalului din administraia public central i local; Casele Corpului Didactic Al i furnizori de formare acredita i de Ministerul Muncii i Ministerul Euca iei

Formele de realizare a form rii profesionale continue sunt: a. cursuri organizate de furnizorii de formare profesional; b. cursuri organizate de angajatori n cadrul autoritilor i instituiilor publice; c. stagii de practic i specializare n ar sau strintate; d. alte forme de pregtire profesional prevzute de lege.

Formarea profesional specializat a funcionarilor publici se organizeaz pentru: a. ocupare unei funcii publice; b. ocuparea unei funcii publice de conducere; c. ocupare unei funcii publice corespunztoare categoriei nal ilor funcionari publici.

Formarea profesional specializat a funcionarilor publici se realizeaz prin: a. cursuri postuniver itare, organizate n ar i strintate, n condiiile legii; b. programe de formare specializat cu durata de 2 ani; c. programele de formare specializat specifice pentru tineri funcionari publici, cu durata de un an organizate n condiiile O. U. G. nr. 56/2004 privind crearea statutului special al funcionarului public denumit manager public.

- Ordonana nr. 81/2001. privind nfiinarea i organizarea INA din 30 august 2001 punea bazele unei instituii centrale de formare n administraia public central i local dup modelul francez ENA. Institutul Naional de Administraie are urmtoarele atribu ii: elaboreaz strategia i asigur formarea i perfecionarea pregtirii profesionale specializate n administraie, pentru funcionarii publici i personalul angajat cu contract individual de 97

munc n cadrul autoritilor i instituiilor publice, pentru persoanele numite sau alese n funcii de demnitate public sau aimilate acestora, din administraia public central i local, precum i pentru alte persoane interesate. realizeaz studii, proiecte i publicaii n domeniul administraiei publice, dezvolt relaii de colaborare cu alte institu ii din domeniul administraiei, din ar sau din strintate. este abilitat s certifice i s acorde atestate de conformitate cu standardele internaionale de calitate din domeniu, pentru administraiile publice locale. se poate asocia, pentru organizarea de cursuri postuniver itare de specializare i de perfecionare, cu instituii de nvmnt superior din ar, acreditate n acest scop, precum i cu institu ii imilare din strintate. 149 - Centrele Regionale de Formare - nfiinate prin HG ,nr. 542/1995. Centrele teritoriale de formare continu pentru administraia public local, existente la data intrrii n vigoare ordonanei nr. 81/2001, se reorganizeaz sub forma de centre regionale de formare continu pentru administraia public local, instituii publice cu personalitate juridic aflate n coordonarea metodologic a Institutului Naional de Administraie. 150 Apare deci un coordonator n ceea ce privete o linie general cu privire la formarea profesional a funcionarilor publici precum i a contractualilor, precum i o delimitare teritorial a INA fa de Centrele Regionale. n Romnia au fost acreditate Centre regionale de Formare pentru Administraia public din : Bucureti, Craiova, Clrai, Timioara, Cluj, Iai, Braov i Constana Astzi, n aproape majoritatea ministerelor, companiilor i marilor institu ii exist o strategie de formare profesional. Aceasta se bazeaz, n cea mai mare parte, pe analiza necesitilor proprii de formare (76%) dar i pe oferta lansat de centrele specializate n formarea continu (47%), iar cheltuielile destinate form rii personalului au, n medie, o pondere de 0. 41% din bugetul instituiei. Este bine de amintit c la modificarea Statutului funcionarilor publici nr. 188/1999 prin Legea nr. 161/2003, Legea nvmntului, etc, privind unele msuri pentru asigurarea perfecionrii continue, apare obligativitatea caangaja ii, pe lng dreptul de pregtire profesional, au i obliga ia acesteia, i anume s urmeze forme de perfecionare profesional, organizate de Institutul Naional de Administraie sau alte institu ii abilitate potrivit legii, a c ror durat cumulat este de minimum 7 zile pe an. 151 Anual institu iile centrale au obliga ia de a stabili tematici specifice programelor de formare specializat i de perfecionare aangajailor. Implementarea sistemului modern de management al resurselor umane, creterea rolului procesului de formare a unui corp de angajai competeni, reprezint componente eseniale n modernizareaa socitii. Un sistem modern de MRU este funcional n condiiile n care salarizarea funcionarilor este la nivelul pregtirii i importanei muncii pe care o desfoar. Sistemele moderne MRU recomand i introducerea instrumentelor de msurare a performanelor angajailor i a gradului de funcionare a fiecrui subsistem. Actualul sistem de stimulare are la baz, n cea mai mare
149 150 151

Ordonana privind nfiinarea i organizarea INA nr. 81/2001, art. 2 ,alin. 1, 2,3,4

Ordonana privind nfiinarea i organizarea INA nr. 81/2001,Art. 11. - (1) Legea nr. 161/2003 privind unele msuri pentru asigurarea transparenei n exercitarea demnitilor publice, TITLUL III Reglementri privind funcia public i funcionarii publici, art. 48

98

msur, avansarea n carier odat cu ndeplinirea condiiilor de vechime i, ntr-o oarecare msur, sistemul de premiere. Din contr, agenii privai, care sunt de cele mai multe ori mult mai dinamici, au ca mijloc de sensibilizare acordarea de stimulente n raport cu efortul depus de angajat, msurat prin rezultatele obinute, i cu nivelul de pregtire ini ial sau cel atins ca urmare a parcurgerii unor stagii de perfecionare profesional. Acest sistem de stimulare a angajailor ncurajeaz intrarea n sistem a persoanelor dinamice i cu iniiativ. ntrebri recapitulative: 1. Definii formarea profesional. 2. Care sunt institu iile care pot oferi formare profesional? 3. Cum poate fi identificact necesarul de formare profesional?

XIV. IDENTIFICAREA NEVOILOR DE FORMARE PRIN ANALIZA SWOT Schimbrile economice contemporane i evolu ia tehnologiilor, i-a nvaat pe manageri s-i deplaseze atenia de la resursele materiale spre activele intelectuale, s examineze atent cuno tinele pe care se spijin activitatea organizaiei pe care o conduc i modul n care ele sunt exploatate. Orice organiza ie dispune de un patrimoniu de cuno tine, experiene i talente pe care trebuie s le gestioneze i exploateze la maxim. Ea trebuie s mreasc acest patrimoniu i s-i asigure perenitate prin intermediul formrii i prin punerea n aplicare a unui sistem de transmitere sistematic a cunotinelor i a experienei dobndite. De aceea, n contextul unei economii n curs de dezvoltare, cum este societatea romneasc n acest moment, majoritatea managerilor nu-i permit s greeasc ntr-o afacere, de accea pun foarte mult pre pe resursa uman din care este alctuit colectivul organizaiei, ajungnd la concluzia c n noua societate informaional, capitalul uman a nlocuit capitalul financiar, ca resurs strategic.152 Parcurgnd procesul ntreg al unui stagiu de formare managerul poate urmri efectele produse la nivelul fiecrui individ, astfel:153 INPUT Aciune de formare Nivelul 1 Eficacitate pedagogic Nivelul 2 Modificare de comportament Nivelul 3 Variatia de randament OUTPUT Performan. Ameliorarea calitativ sau cantitativ a produciei. Sursa : Manolescu A., 2007

152 153

Puiu Alexandru, Management, Editura Independena Economica, Bucureti, 2003, p.129 Manolescu A., Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 2007.

99

Se constat c, foarte des n practic, doar primul nivel este examinat, ceea ce este insuficient n numeroase cazuri i contestabil n altele. De fapt, nu exist nicio corelatie sigur ntre reuita pedagogic a unei aciuni i modificarea comportamentelor, de asemenea, schimbarea comportamentelor nu conduce, n mod sigur, la evolu ia pozitiv a randamentului. Examinarea rezultatelor pedagogice ale formrii va fi lsat n sarcina formatorilor, pentru c ei sunt interesai i competeni; n schimb, revine responsabililor de resurse umane s msoare incidena formrii la nivelurile doi i trei. n acest context este necesar o analiz strucutral a capacitii angajailor i, atunci cnd este necesar, performana angajatului poate fi mbuntit prin intermediul trainingului sau a cursurilor de formare continu . De aceea analiza situaiei dintr-o organiza ie este stabilirea calitilor, defectelor, a oportunit ilor de pia i a ameninrior. Un instrument eficient pentru determinarea acestor factori este analiza SWOT. Acesta este un proces foarte simplu care poate oferi nelegere profund a problemelor poteniale i critice care pot afecta o afacere. Analiza SWOT ncepe prin efectuarea unui inventar a calitilor i slbiciunilor interne n organizaia dvs. Apoi ve i nota oportunitile i ameninrile externe care pot afecta organiza ia dumneavoastr, bazndu-v pe aria dumneavoastr de activitate dar i pe mediul nconjurtor. Nu v preocupai s elaborai elementele componente n acest stadiu, cel mai bine ar fi s ncepei schematic. 154 Notai factorii care vi se par relevani n fiecare din cele patru zone. Ve i dori s revedei ce a i scris pe msur ce v elaborai planul de marketing. Principalul scop al analizei SWOT este de a identifica i de a atribui fiecare factor, poziiv sau negativ, uneia din cele patru categorii, permindu-v s v privi i organizaia dintr-un punct de vedere obiectiv. Analiza SWOT va fi un instrument foarte util n dezvoltarea i confirmarea elurilor dvs i a strategiei dvs de marketing. Anumiti experti sugereaz s subliniai mai nti oportunitile i ameninrile externe naintea calitilor i defectelor. n orice caz, va trebui s revizui i n detaliu toate cele patru zone. Elementele analizei SWOT sunt reprezentate de: Strenghts (puncte forte) aspecte fore care confer firmei avantaje n raport cu mediul concurenial; Weaknesses (puncte slabe) aspecte slabe care pot crea dezavantaje n raport cu mediul concurenial; Opportunities (oportunit i) oportunit ile mediului extern / concurential care, identificate corect, pot fi valorificate n scopul obinerii unui avantaj competitiv; Threats (amenin ri) ameninrile reale sau poteniale n mediul extern / concurenial.

Puncte forte Punctele forte descriu atributele poziive, tangibile i intangibile, interne, ale organiza iei dvs. Acestea sunt sub controlul dvs. Ce facei bine? Ce resurese avei? Ce avantaje ave i fa de concuren?
154

Dimitrescu, M., Managementul modern ntre autoritate i influen , Editura CH Beck, Bucureti, 2008

100

Poate dorii s v evaluai punctele forte n funcie de zone ca merketing, finane, evolu ia i structura organizaional. Punctele forte includ atributele poziive ale oamenilor implica i n afacere, incluznd cunotinele lor, trecutul lor, elemente legate de educaie, referine, contacte, reputaie sau capacitate, pe care acetia le aduc n afacere. Punctele forte includ bunurile tangibile ca de exemplu capital disponibil, echipament, credit, clieni stabili, canale de distribu ie existente, materiale cu drepturi de autor, patente, sisteme de informare i procesare, i alte bunuri de valoare din afacerea dvs. Punctele forte conin aspectele interne poziive ale afacerii dvs i adaug valoare sau va ofer un avantaj n fa concurenei. Aceasta este o oportunitatea pt dvs de a v reaminti valoarea afacerii dvs. Puncte slabe Ne este foarte greu s analizm ceea ce nu merge, sasu faptul c lucrurile nu merg mereu n direcia cea mai bun. De aceea inei cont de punctele slabe ale organizaiei. Punctele slabe sunt factori care sunt sub controlul dvs i care v impiedic s ob ineti sau s mentinei o calitate competitiv n aria respectiv de activitate. De fapt trebuie s rspundei la o intrebare simpl dar complex: Ce trebuie mbuntit? Punctele slabe ar putea include lipsa de experien, resursele limitate, lipsa de acces la tehnologie sau capaciatatea redus de a le folosi, oferta de servicii inferioare sau o localizare slab a afacerii sau a organiza iei. Acetia suntdoar o parte dintre factorii care sunt sub controlul specialitilor dumneavoastr, dar dintr-o varietate de motive, au nevoie de mbuntire pentru a va putea atinge efectiv obiectivele de marketing sasu de competitivitate n domeniu. De asemenea, punctele slabe capteaz aspectele negative interne ale afacerii dvs care scad din valoarea pe care o oferii sau v plaseaz ntr-un dezavantaj concuren ial. Aceste sunt zone pe care trebuie s le mbuntiti pentru a putea concura cu cel mai puternic competitor. Cu ct v identifica i punctele slabe cu mai mult acuratee, cu att mai valoroas va fi aceast analiz.155 Oportunit i Oportunitile evalueaz factorii atractivi externi care reprezint motivul existenei i prosperitii organiza iei. Ce oportuniti exist n aria dumneavoastr de activitate sau n jurul dumneavoastr ca specialist sau manager, din care putei spera s beneficiai? Aceste oportuniti reflect potenialul pe care-l putei realiza prin implementarea strategiilor de marketing. Oportunitile pot fi rezultatul creterii pieei, schimbului n stilul de via, rezolvarea problemelor asociate cu situaii curente, o percep ie poziiv asupra activit ii proprii sau capacitatea de a oferi o valoare mai mare ceea ce va crea o cerere crescut pentru serviciile sau calitatea muncii oferite. Dac este relevant, plasa i perioade de timp n jurul oportunitilor. Reprezint o oportunitate constant sau este ceva de moment? Ct de important este sincronizarea dvs. ? Oportunit ile sunt factori de influen externi, iar dac a i identificat "oportunit i" care sunt interne organiza iei i sunt sub controlul dvs, va trebui s le clasifica i ca i puncte forte. Amenin ri Ce factori reprezint poteniale ameninri pentruorganiza ie? Ameninrile includ factori n afara controlului dvs. care ar putea s v pun strategia de marketing i chiar i afacerea ntr-o poziie de risc. Acetia sunt factori externi - nu ave i nici un control asupra lor, dar pe care-i putei anticipa dac avei un plan de urgen care s se
155

Dimitrescu, M., Managementul modern ntre autoritate i influen , Editura CH Beck, Bucureti, 2008

101

ocupe de prevenirea i rezolvarea acestor probleme. O ameninare este o provocare creat de un trend nefavorabil care ar putea conduce la scderea castigurilor sau profitului. Concurena existent sau potenial este mereu o ameninare. Alte ameninri ar putea include creterea intolerabil a preurilor de ctre furnizori, modificri legislative, cderi economice, efect negativ al media, o schimbare n comportamentul consumatorilor care s v reduc din potenialul de imagine sau din cel economic sau introducerea unei tehnologii mult mai avansate care s fac produsele, serviciile sau echipamenele de care dispunei, instrumente demodate. Ce situaii ar putea s amenine eforturile dvs de marketing? Punei pe hrtie cele mai mari temeri. O parte din aceast list ar putea fi de natur speculativ, dar va adauga valoare analizei SWOT pe care o realizai i s-ar putea s v ajute s v clasificai ameninrile n funcie de seriozitatea lor i de probabilitatea de a se ntmpla. Cu ct identificai mai bine ameninrile poteniale, cu att mai mult putei s v poziiona i i s planifica i proactiv pentru a le rspunde. Analiza SWOT poate fi abordat din mai multe perspective: O perspectiv strategic, deoarece permite identificarea strategiilor i cuprinde, la rndul su: viziunea (orientrile viitoare, strategiile, etc.), motiva ia (acceptarea, atitudinea politic, valorile sociale i cultural), obiectivele (sigurana locurilor de munc, mbuntirea condiiilor locale). O perspectiv calitativ, deoarece descrie punctele forte, slbiciunile, oportunit ile i ameninrile i este utilizat pentru identificarea strategiilor de dezvoltare regionale din Europa. O perspectiv cantitativ, ca prim efort de standardizare a acestei metode, deoarece nglobeaz informaii cantitative ce se refer la infrastructura tehnic (forma de proprietate, preurile, gradul de penetrare al pieei, calitatea, etc. ), premise sociale, organizaionale, legale i regionale (protecia datelor, date regionale elementare, cooperarea, etc.). n aceast analiz comparativ 4 concepte sunt importante dac se dorete luarea unor decizii strategice bune: acordul, constrangerile, vulnerabilit ile i problemele. Acordul apare atunci cnd forele interne sunt potrivite cu ocaziile identificate n analizarea mediului extern. Exigena acestei potriviri sprijin o strategie care s profite de aceste ocazii. Constrngerile exist atunci cnd ocaziile existente n mediu nu se potrivesc cu punctele forte ale firmei, iar pentru a profita de aceste ocazii societatea are nevoie de resurse suplimentare. Vulnerabilit ile apar n momentul n care condiiile de mediu reprezint o ameninare la adresa punctelor forte ale societii. De i societatea are un comportament poziiv, punctele sale forte pot fi ameninate de evenimente din afar. Problemele exist atunci cnd punctele slabe ale firmei coincid cu o ameninare din mediul extern. Aceast problem poate fi suficient de mare pentru a pune n pericol existena societ ii, sau poate afecta strategiile existente pn n momentul n care este rezolvat. SWOT permite identificarea factorilor interni i externi care afecteaz organizaia, pecum i cuantificarea impactului lor asupra acesteia. 102

Factorii interni relationa i cu punctele tari i punctele slabe sunt: structura i cultura organiza iei, resursele acesteia i acionarii. Factorii externi relationa i cu oportunitile i ameninrile sunt reprezenta i de clienii i competitorii respectivei organizaii. De asemenea, putem enumera aici i: politici, tehnologii, probleme economice i sociale. Analiza SWOT are doua dimensiuni:

analiza factorilor interni, adic a punctelor forte i a punctelor slabe; analiza factorilor externi, reprezenta i de oportunit ile i ameninrile existente.

Un prim pas folositor n orice exerciiu de planificare n efectuarea unei analize SWOT (puncte tari, puncte slabe, oportuniti, condiii nefavorabile) n scopul stabilirii contextului n care este planificat dezvoltarea (mbuntirea) este acela legat de stabilirea posibilelor influene. Influenele principale vor cuprinde, de exemplu: schimbrile demografice: rate de cretere sau scdere a populaiei profilul socio-economic al locuitorilor situaia economic i tendinele acesteia atitudinea fa de, i credibilitatea administra iei i a altor factori de influen accesul la resurse, n special funciare i financiare. n situaia n care utilizm analiza SWOT ca un instrument de evaluare indirect, func ia scenariului de dezvoltare este aceea de a asigura c aciunile dezvoltate ntr-un plan de aciune pe termen scurt nu sunt realizate izolat, ci legate cu viitoare aciuni planificate ntr-un plan strategic pe termen mediu. Aceste funcii generale vor fi atinse prin: a) schiarea ariei de activitate i de dezvoltare prin concentrarea asupra impactului tendinelor prezente i probabil viitoare. b) Revederea zonelor cu probleme majore care vor fi identificate. c) Analizarea legturilor dintre zonele de decizie. Aceasta va ajuta la concentrarea asupra zonelor n care se poate lucra fr a fi necesar realizarea de studii majore sau decizii asupra altor zone. Prezentm mai jos un model de lucru, pentru ca n ultimul cmp, la concluziim s putem identifica cele mai eficiente metode de lucru pentru viitor.
ASPECT EVALUARE-PRELIMINAR

Puncte tari puncte tari interne ale organiza iei Puncte slabe organiza iei puncte slabe interne ale

Oportuniti oportunit i prezentate de mediul exterior n particular schimbrile Ameninri probleme care apar datorita mediului exterior i n mod deosebit schimbrilor din el

103

CONCLUZII

Concluzionnd accentum ideea c institu iile publice ar trebui s ncerce s elaboreze o filozofie de dezvoltare a managementului care s asigure faptul c se vor efectua interven ii con istente i deliberate n vederea mbuntirii procesului de nvare continu, a formrii profesionale i a managementului. Chiar i cei care doresc cu convingere s ia lecii de management n cadrul unui curs, doresc n general s substituie formulele clare ale activitii de nvare. Abordrile oficiale ale procesului de dezvoltare a managementului carierei includ urmtoarele: Formarea la locul de munc pe baz de ndrumare, monitorizare i reac ie de rspuns ntr-o manier constant i asociat cu utilizarea proceselor de performan managerial, n vederea identificrii i satisfacerii necesitilor de dezvoltare, precum i pe baz de ndrumare. Auto-formare structurat prin urmarea de programe de nvare auto-controlate i acceptate sub forma unui plan personal de formare. Formare pe baz de experien de munc, ceea ce include mobilitatea pe orizontal, extinderea atribu iilor posturilor, participarea n cadrul echipelor de proiect sau grupurilor de aciune, nvarea prin activiti i detari temporare. Instruire oficial pe baz de cursuri interne sau externe specializate ntrebri recapitulative: 1. Care sunt cele patru coordonate care intr n analiza SWOT? 2. Care sunt cele patru concepte care susin analiza SWOT? 3. Cum poate fi identificact necesarul de formare profesional? 4. Realizai o analiz SWOT a instituiei unde v desfurai activitaea.

104