Sunteți pe pagina 1din 109

Asociaia pentru Excelen n Educaie Europa - Sibiu

Manager de Proiect

Suport de curs
Sibiu 2008

Curs Manager de Proiect

Cuprins:
Modulul 1 Fundamente n management de proiect. Ciclul de via al proiectelor........................................ 5 Introducere n management de proiect ........................................................................................................ 5 Jucatori importani pe piaa de Project Management: IMPA si PMI............................................................. 6 Certificri n Management de Proiect ........................................................................................................... 6 Ce este un proiect.......................................................................................................................................... 7 Cele trei constrngeri ale managementului de proiect ................................................................................. 8 Identificarea problemelor si nevoilor. Dialogul cu problema. Proceselor de solutionare al problemelor. Probleme vs. oportunitati Arborele Problem i Arborele Soluie. Metode de selecie a proiectelor. Stabilirea obiectivelor SMART ....................................................................................................................... 8 Probleme vs. oportunitati............................................................................................................................ 11 Ciclul de via a proiectelor. Iniiere, Planificare, Execuie, Monitorizare/Control si Inchidere ................. 15 Modulul 2 Managementul scopului i managementul timpului n proiect Managementul echipei de proiect ............................................................................................................................................................. 25 Definirea scopului ........................................................................................................................................ 25 Instrumente i tehnici. Analiza SWOT. Analiza PEST. Crearea structurii de descompunere pe activitati Work Breakdown Structure. Matricea Cadru Logic MCL. Diagrama Gantt .............................................. 25 Analiza SWOT............................................................................................................................................... 27 Structura de descompunere pe activitati Work Breakdown Structure WBS ........................................... 31 Planificarea ariei de cuprindere............................................................................................................... 31 Definirea ariei de cuprindere (a continutului) proiectului ...................................................................... 31 Crearea structurii de descompunere pe activitati - WBS ........................................................................ 31 Definirea activitatilor ............................................................................................................................... 33 Estimarea resurselor pentru activitati ..................................................................................................... 33 Estimarea duratei activitatilor ................................................................................................................. 33 Matricea Cadru Logic - MCL......................................................................................................................... 34
Asociaia pentru Excelen n Educaie Europa www.iproject.ro

Curs Manager de Proiect

Prima coloan a Matricii Logice =Logica interveniei........................................................................... 36 Coloana a doua: Indicatori de verificare a obiectivelor (IVO) ................................................................. 37 Coloana a treia: Surse de verificare ......................................................................................................... 38 Coloana a patra: Supoziii i pre-condiii ................................................................................................. 39 Controlul final al calitii Matricei logice ................................................................................................. 41 Diagrama Gantt ........................................................................................................................................... 41 Managementul echipei:............................................................................................................................... 43 Aptitudini necesare unui manager de proiect ......................................................................................... 43 TEORIA LUI KOLB PRIVIND NVAREA ................................................................................................... 44 NELEGEREA STILULUI DE NVARE ..................................................................................................... 45 STILURI DE NVARE DESCRIERE GENERAL ...................................................................................... 46 MAXIMIZAREA AVANTAJELOR NVRII N CADRUL UNUI GRUP ......................................................... 47 MANAGEMENTUL ABILITILOR DIN CADRUL ECHIPEI........................................................................... 48 COMPONENA ECHIPEI DE MANAGEMENT ............................................................................................ 49 COMENTARII ................................................................................................................................................ 49 EXPLICAREA ROLURILOR DIN CADRUL ECHIPEI ....................................................................................... 49 Managementul timpului ntr-un proiect ..................................................................................................... 53 Modulul 3 Managementul riscului i al calitii n proiect. Managementul costului n proiect i managementul achiziiilor n proiect........................................................................................................... 56 Identificarea, analizarea, prioritizarea i evaluarea impactului tipurilor de risc n proiecte .................. 56 Analiza calitativa ...................................................................................................................................... 61 Calitatea n proiecte .................................................................................................................................... 64 Instrumentele calitii pe care le utilizeaz MP sunt: ............................................................................. 67 Managementul costului n proiect i managementul achiziiilor n proiect................................................ 69 Studiul de fezabilitate .............................................................................................................................. 69 Continutul analizei cost-beneficiu: .......................................................................................................... 69 Evaluarea financiar a propunerilor de proiect........................................................................................... 71 . Metoda perioadei de recuperare ......................................................................................................... 71
Asociaia pentru Excelen n Educaie Europa www.iproject.ro

Curs Manager de Proiect

. Metoda valorii actuale nete VAN ......................................................................................................... 72 Valoarea Actualizat Net ....................................................................................................................... 72 Metoda ratei interne de rentabilitate ..................................................................................................... 74 Rata intern de rentabilitate ................................................................................................................... 75 Instrumentele structurale ale Uniunii Europene ......................................................................................... 78 Politici ale Uniunii Europene ................................................................................................................... 78 Dezvoltarea rurala, obiectiv de sine-statator .......................................................................................... 79 Cuplarea la Strategia Lisabona ................................................................................................................ 80 Legislaie european i naional ................................................................................................................ 81 Legislaia european................................................................................................................................ 81 Legislaia naional .................................................................................................................................. 81 Programele de dezvoltare ale Romniei n cadrul politicilor Uniunii Europene ......................................... 85 Planul National de Dezvoltare 2007-2013 ............................................................................................... 85 Cadrul Strategic National de Referinta 2007-2013.................................................................................. 86 Programul National pentru Dezvoltare Rurala - PNDR ............................................................................ 87 Programul Operational Regional - POR ................................................................................................... 87 Programe operaionale sectoriale ........................................................................................................... 87 Aspecte practice n obinerea de finanri din instrumente structurale ale Uniunii Europene.................. 97

Asociaia pentru Excelen n Educaie Europa www.iproject.ro

Curs Manager de Proiect

Modulul 1 Fundamentele ciclului de proiect. Ciclul de viat al proiectelor

Asociaia pentru Excelen n Educaie Europa www.iproject.ro

Curs Manager de Proiect

Introducere n management de proiect


Datele statistice spun ca, n lume, rata de succes pentru proiecte (indiferent de domeniu) este destul de sczut: pentru fiecare 4 proiecte reusite unul eueaz. Ceea ce nseamn o rat de 20% eec... O cifr care poate pune pe gnduri orice manager care se gndete s nceapa un proiect. Aflm din diverse surse media despre proiecte care eueaz n a -i atinge una dintre cele trei criterii: cost, timp, performane. Care ar fi beneficiile unei companii ale crei proiecte ar satisface n totalitate cerinele legate de cele trei criterii? Ct de mare ar fi avantajul competitiv dat de reputaia de a finaliza ntotdeauna proiectele n timpul i n cadrul bugetului alocat? Dac ar fi s facem o list cu cele mai frecvente cauze ale eecului proiectelor, pe primele 10 locuri am avea: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Planificare deficitar Resurse inadecvate Lipsa susinerii managementului superior Comunicare deficitar Conflicte ntre departamente sau indivizi Definire deficitar a rolurilor i responsabilitilor Obiective neclare Schimbri n sfera de cuprindere a proiectelor Ignorarea semnalelor de atenionare Ateptri nerealiste

Interesant este c majoritatea acestor motive de eec implic mai degrab aptitudini interpersonale dect cunotine tehnice. De fapt, proiectele rareori eueaza din motive tehnice: ntotdeauna poate fi gsit expertul care s rezolve problema tehnic ivit; ceea ce lipsete, ns, n majoritatea cazurilor este lipsa de coordonare, comunicare, abilitatea de a monitoriza i de a ine sub control acele aspecte (de cele mai multe ori legate de managementul resurselor umane) care pot genera dac nu sunt tratate din timp eecul unui proiect. Procesele i tehnicile managementului de proiect sunt utilizate n coordonarea resurselor n vederea obinerii rezultatelor ateptate. Trebuie totui nteles de la bun nceput c managementul de proiect nu este n totalitate o tiin i c nu exist nici o garanie n ceea ce privete succesul unui proiect. Implicnd oameni, proiectele vor fi
Asociaia pentru Excelen n Educaie Europa www.iproject.ro

Manager de proiect

Modulul 1

Modulul 1 Fundamente n management de proiect. Ciclul de via al proiectelor

Curs Manager de Proiect

Jucatori importani pe piaa de Project Management: IMPA si PMI


Exist n momentul de fa n lume mai multe asociaii internaionale care promoveaz Managementul de Proiect. Cele mai importante dintre ele sunt: International Project Management Association www.ipma.ch organizaie mondial non-profit, nfiinat n 1965 n Elveia. Iniial un grup de discuii format din manageri de proiecte internaionale, se transform n asociaie i are primul congres internaional, cu participarea a peste 30 de ri, n 1966 n Viena. Pn n 1994, numele asociaiei a fost INTERNET. Caracteristica cea mai importanta a asociaiei este ncurajarea dezvoltrii asociaiilor naionale asociate, n spiritul cerinelor specifice fiecrei ri, n limba rilor respective. ntr-un cuvant, IPMA a devenit o reea internaional de asociaii naionale de management de proiect. n momentul de fa, IPMA are afiliate asociaii natonale din 42 de ri, cu peste 25.000 de membrii din Europa, Asia, America de Sud, America de Nord i Africa. n Romania, IPMA este prezenta prin Asociaia Project Management Romnia www.pm.org.ro ai crei 150 de membri (n septembrie 2007) sunt recunoscui ca membrii ai IPMA.

Project Management Institute www.pmi.org este organizaie mondial nonprofit, fondat n Philadelphia n 1969. n cazul acestei asociaii, politica de afiliere este diferit, PMI acceptnd ca membrii persoane fizice. PMI a reusit s strng n jurul ei n momentul de fa 200.000 membri din aproape 150 ri. n Romnia, PMI este prezent prin PMI Chapter Romania www.pmi.ro. Chapterul din Romania are in prezent aproape 200 de membri (septembrie 2007).

Certificri n Management de Proiect


Ambele organizaii prezentate au propriul sistem de certificare, certificare recunoscut internaional. Modul de abordare al procesului de certificare, testarea cunotinelor precum i durata procesului difer n cazul celor dou organizaii foarte mult. Elementul comun l reprezint cerinele minime de intrare n procesul de certificare: experiena n proiecte i n conducerea acestora, cursuri de specialitate.

Asociaia pentru Excelen n Educaie Europa www.iproject.ro

Manager de proiect

n concluzie, managementul de proiect este o tiin pentru c se bazeaza pe procese repetabile si tehnici testate pentru a obine succesul unui proiect. Este o art pentru c se bazeaz pe conducerea i relaionarea cu oamenii. Managerul de proiect trebuie s se poata baza pe capabilitile sale de a conduc e oameni, pe bunul simt, pe aptitudinile interpersonale i, uneori, chiar i pe intuiie.

Modulul 1

ntotdeauna caracterizate de complexitate i incertitudini care nu pot fi controlate n totalitate. Ca urmare, managementul de proiect este cel putin parial o art care cere flexibilitate i creativitate n obinerea succesului.

Curs Manager de Proiect

Ce este un proiect
Exist n literatura de specialitate mai multe definiii pentru un proiect, majoritatea au ca element comun faptul ca un proiect se caracterizeaza prin unicitate, prin obiective specifice care trebuie atinse conform unui plan n limita resurselor i a unui buget disponibil. Pe baza acestor elemente, putem defini proiectul astfel: proiectul reprezint o serie de activiti organizate, desfurate n vederea atingerii unor obiective predefinite, care necesit resurse i efort i care reprezint o ntreprindere unic i, prin urmare, riscant, pe baza unui buget i a unui program.
Modulul 1 Manager de proiect

Programul include o serie de proiecte cu aceleai scopuri sau cu grupuri int similare, sau care se desfoar ntr-un anumit domeniu. De cele mai multe ori, caracteristicile specifice ale unui proiect ies in eviden prin compararea acestuia cu caracteristicile activitilor curente. Exist 6 aspecte importante care fac diferena ntre activiti i proiecte: 1. proiectul are un nceput i un sfrit clar definite: parcurgerea unui proiect de la nceput pn la sfrit implic o secven bine definit de pai sau activiti 2. proiectele folosesc resurse (umane, timp i bani) care au fost alocate in mod special n vederea realizrii activitilor pe proiect. 3. fiecare proiect produce un rezultat unic. Aceste rezultate au obiective specifice de calitate i performan. Atunci cnd proiectul s-a finalizat, ceva nou a fost creat, ceva ce n-a existat nainte. 4. proiectele urmresc un plan, au o abordare organizat pentru a satisface obiectivele stabilite. 5. un proiect implic n mod normal o echip care s-l duc la final. 6. proiectele au intotdeauna un set unic de stakeholderi care include: echipa de proiect, clienii, managerul de proiect, managerii executivi, reprezentai ai guvernului, alte persoane interesate de proiect. Stakeholderii au intotdeauna ateptri diferite asup ra rezultatelor proiectului. Aceste asteptri trebuie urmrite, canalizate i modelate astfel nct, n final, proiectul s fie considerat un succes. Astfel, Managementul de proiect reprezint procesul de planificare i coordonare, cu claritate i transparen, a activitilor interdependente ale proiectului n vederea atingerii scopului i a obiectivelor propuse n conformitate cu indicatorii de succes propui, n concordan cu timpul alocat, n limitele bugetului prevzut, utiliznd resursele disponibile (personal, echipamente etc.).
Asociaia pentru Excelen n Educaie Europa www.iproject.ro

Curs Manager de Proiect

Cele trei constrngeri ale managementului de proiect


Succesul unui proiect poate fi msurat prin ct s-a apropiat acesta de atingerea obiectivelor, cu respectarea parametrilor referitori la buget i termene. Aceste trei elemente: performane, cost i durat sunt cunoscute sub denumirea de tripla constrngere, iar triunghiul desenat mai jos ilustreaz echilibrul pe care trebuie s -l urmreasca orice proiect pentru a fi considerat de succes. ntre cele trei elemente exist a strns interdependen, orice modificare asupra uneia dintre ele afecteaz celelalte dou: n cazul unui proiect rmas n urma n ceea ce privete termenele, Managerul de Proiect va ncerca s recupereze ntrzierile acumulate printr-o infuzie de resurse suplimentare pe proiect. Aceste resurse se vor reflecta ntr -o cretere a bugetului proiectului. O astfel de cretere a bugetului este nedorit n orice proiect, iar modalitatea cea mai uzual de stopare a acestor creteri este renunarea la anumite cerine, reducerea ariei de cuprindere a proiectului, cu alte cuvinte afectarea performanelor cerute iniial. La cele trei constrngeri se poste aduga o una nou: acceptanta clientului. ntr -un final, ca proiectul s fie considerat un succes, este obligatoriu ca el s satisfac cerinele clientului i acesta s fie mulumit de rezultatul obinut, astfel nct s revin i pentru alte proiecte.
Modulul 1 Manager de proiect

Identificarea problemelor si nevoilor. Dialogul cu problema. Proceselor de solutionare al problemelor. Probleme vs. oportunitati Arborele Problem i Arborele Soluie. Metode de selecie a proiectelor. Stabilirea obiectivelor SMART

PROBLEMELE sunt acele lucruri care impiedica organizatia sa ajunga din locul in care se afla in locul in care doreste sa ajunga. Acest lucru sugereaza ca locul unde doresc sa se afle este cunoscut, ceea ce nu intotdeauna se intampla. Din aceste motive, ca si din
Asociaia pentru Excelen n Educaie Europa www.iproject.ro

Curs Manager de Proiect

SIMPTOMELE sunt aspectele vizibile ale unei probleme, care adesea ne atrag atenia asupra problemei respective. SIMPTOMELE, rareori, explic o problem; ele sunt numai manifestri ale problemei. DE EXEMPLU, o durere de cap este un simptom al unei alte afeciuni. Problema ar putea fi oboseala ochilor care, la rndul ei, poate fi un simptom al unei afeciuni o problem a problemei. Putem trata durerea de cap, dar data viitoare cnd vom ncepe s citim ziarul, problema va reveni. Cei care soluioneaz eficace problemele trebuie s caute dincolo de zona de manifestare a simptomelor, dac vor s aib rezultate satisfctoare. SO LUIILE pot de asemenea s fie confundate cu problemele. Adesea, doar punnd ntrebarea Este aceasta o problem, un simptom sau o soluie? vom repune rapid discuia pe fgaul corect. O metod care ajut echipa de lucru s neleag care sunt problemele cu care se confrunt este punerea unei serii de simple ntrebri. Setul de interogri este poate cea mai uoar cale de a nelege dac ai de -a face cu O PROBLEM, UN SIMPTOM sau O SOLUIE, i dac vrei sau nu s ntreprinzi ceva pentru soluionarea problemei.

PROBLEMA

SITUAIA EXISTENT

SITUAIA DORIT

Diferena/discrepana dintre situaia prezent, care este NESATISFCTOARE, IMPROPRIE, DERAJANT, i viitorul dorit, care este CORECT, CONFORTABIL, EXCELENT. Ceva ce ne mpiedic s trecem de la SITUAIA EXISTENT critic spre SITUAIA DORIT ideal.

Asociaia pentru Excelen n Educaie Europa www.iproject.ro

Manager de proiect

Modulul 1

altele, definirea rezultatelor finale cum ar arata problema daca ar fi rezolvata? devine o sarcina importanta la inceputul procesului de solutionare a problemei. Fara sa stim unde vrem sa ajungem, este dificil sa determinam cum vom ajunge acolo si daca am ajuns, sau nu la destinatie. O alt dificultate n identificarea problemelor este tendina problemelor de a se ascunde sub masca unor SIMPTOME sau chiar SOLUII.

Curs Manager de Proiect

DE CE trebuie soluionat problema? UNDE i CND se manifest problema? A CUI problem este, CINE mai este afectat de problem? DE CT TIMP este o problem? CE SE VA NTMPLA dac nu o soluionm?

Ct de IMPORTANT este s gsii o soluie la problem?

Ct este de posibil (FEZABIL) s soluionai problema?

Avei sub CONTROL soluionarea problemei?

Dorii s v ANGAJAI personal n soluionarea problemei?

PROCESUL DE SOLUIONARE A PROBLEMELOR

Arta de a umple diferena / discrepana dintre SITUAIA EXISTENT i SITUAIA DORIT, printr-o serie de activiti.

Multe dintre problemele identificate mpreun de ctre membrii echipei pot fi considerate ca meritnd o atenie prioritar din partea echipei. Dar, la scrierea unui proiect trebuie s lucrm doar asupra unei singure probleme. Aa c, alegerea problemei prioritare se va face lucrnd n echip. Urmtorul criteriu de alegere, ca i urmtoarea scal de valori, vor simplifica aceasta sarcin de a elimina celelalte posibiliti.

Asociaia pentru Excelen n Educaie Europa www.iproject.ro

10

Manager de proiect

DE CE este aceasta o problem? (cauze)

Modulul 1

CARE este problema pe care ncercm s o soluionm?

Ct este de URGENT s gsii o soluie problemei?

Curs Manager de Proiect

Probleme vs. oportunitati


Modulul 1

PROBLEME

O P O R T U N I T I

Presupun o ATITUDINE REACTIV Presupun o ATITUDINE PROfa de evenimente ACTIV fa de evenimente Sunt legate de GSIREA DE Sunt legate de GSIREA UNOR SOLUII i sunt orientate spre BENEFICII i sunt orientate spre EXPLOATARE i NTREINERE DEZVOLTARE Au de PREVIZIBILE obicei REZULTATE I RISCURILE NU SUNT ntodeauna PREVIZIBILE EXIST DOZE INCERTITUDINE DE RISC I

DEVIN FACTORI DE RISC INCERTITUDINE dac nu sunt rezolvate

in de TRECUT, provenind din Sunt legate de aciuni pentru aciuni trecute sau din lipsa unor aciuni VIITOR Necesit CAPACITATE Necesit CAPACITATE DE CREATIV pentru a determina o viziune ANALIZ retrospectiv (ce nu funcioneaz?) (cum va funciona?) De obicei, NU POT FI NEGLIJATE n general, POT FI IGNORATE

Analiza problemelor identifica aspectele negative ale unei situatii problematice actuale si stabileste relatia cauza-efect dintre problemele existente. Analiza implica trei pasi: 1. Definirea si delimitarea clara a cadrului analizei (situatia problematica actuala) 2. Identificarea problemelor majore definite ca stari, dificultati, aspecte negative cu care se confrunta grupurile tinta, beneficiarii si factorii interesati (Este raspunsul la ntrebarea: care este/sunt problema/problemele?) 3. Vizualizarea problemelor n forma grafica, numita arborele problemelor sau ierarhia problemelor, pentru a stabili relatiile cauza efect.

Analiza se prezinta sub forma unei scheme grafice, avnd n partea superioara efectele problemei si cauzele ei dedesubt. Analiza are ca inta identificarea blocajelor reale, carora factorii interesai le acorda prioritate si pe care cauta sa le nlature. Urmare a analizei situaiilor problematice expuse anterior, prezentam mai jos Arborele problemelor pentru fiecare dintre cele dou cazuri alese.
Asociaia pentru Excelen n Educaie Europa www.iproject.ro

11

Manager de proiect

Curs Manager de Proiect

Exemplu de arbore problema:


Modulul 1

Odata completat, Arborele problemelor prezinta imaginea completa a unei situaii negative existente, pe care dorim sa o mbunataim ca urmare a implementrii proiectului. Aceasta abordare poate fi combinata cu altele, de tipul studiilor tehnice, economice sau sociale, ale caror rezultate ar putea completa analiza factorilor interesai. Analiza obiectivelor este o metoda conceputa sa: Descrie situaia mbunataita (stadiul viitor dorit), ca urmare a implementrii proiectului; Verifice ierarhizarea obiectivelor; Ilustreze grafic relaiile cauza-efect . Situaia negativa ilustrata de Arborele problemelor este transpusa ntr -o situaie mbunataita, prin reformularea pozitiva a problemelor identificate. De exemplu producia agricol scazuta, situaie negativa, este reformulata n producia agricola ridicata, ca situaie pozitiva. Aceste formulari pozitive devin astfel obiective. Ele se prezinta ntr-o alta schema logica numita Arborele obiectivelor. Arborele obiectivelor ofera perspectiva clara a situaiei viitoare mbunataite. Exemplu de arbore ale obiectivelor:

Asociaia pentru Excelen n Educaie Europa www.iproject.ro

12

Manager de proiect

Curs Manager de Proiect

Stabilirea unor criterii clare pentru alegerea strategiei Identificarea diferitelor strategii posibile pentru ndeplinirea totala sau pariala a obiectivelor selectate pentru proiect Proiectul va fi definit in Arborele Obiectivelor prin trasarea unei separatoare ca in figura de mai sus. In aceast etap se face de asemenea corelarea cu coloana 1 din MCL, referitoare la descrierea proiectului. Astfel: - primul nivel din AO devine OBIECTIV GENERAL (OG); - al doilea nivel devine SCOPUL PROIECTULUI (SP); - al treilea nivel reprezint REZULTATE ALE PROIECTULUI; - al patrulea nivel (nereprezentat in figura de mai sus) reprezint ACTIVITI ale proiectului. Mediul i contextul de desfurare. Influenele organizaionale n managementul de proiect Identificarea definiiei factorilor interesai (stakeholderi). Clasificare. Asteptri. Analiza stakeholder-ilor. Relaia dintre factorii interesai de proiect (stakeholderi) i proiect Acest curs numeste stakeholderi orice persoane fizice sau juridice, grupuri, organizaii sau instituii, care au un interes, sunt influenate/afectate sau pot influena/afecta funcionarea eficient i durabilitatea proiectului.

CLASIFICARE (a) (b) (c) (d) (e) F A C T OR I F A C T OR I F A C T OR I F A C T OR I F A C T OR I


D E I N TE R E S DE DE DE DE

C O M P E T E N SPRIJIN D E C I ZI E TRANSFER
D E I NF O R MA I I I

C O M U NI CA RE

Stakeholderi sunt managerii din ealonul superior care aprob sau nu schimbrile din proiect, stakeholderi sunt membrii echipei de proiect de ale cror performane depinde realizarea proiectului, utilizatorii finali care pot sau nu s accepte rezultatele p roiectului, managerii de linie cu care managerul de proiect negociaz resursele necesare pentru
Asociaia pentru Excelen n Educaie Europa www.iproject.ro

13

Manager de proiect

Pasul final al fazei de Analiza consta n alegerea strategiei care va fi aplicata pentru a ndeplini obiectivele propuse prin proiect. Alegerea strategiei consta n selectarea, din arborele obiectivelor, a unor obiective care vor fi incluse n proiect (obiective care vor fi ndeplinite sau parial ndeplinite ca urmare a implementrii proiectului), a altor obiective care vor ramne n afara proiectului (obiective care nu vor fi ndeplinite prin proiectu l propus) precum si n alegerea obiectivului central scopul proiectului. Acest pas presupune:

Modulul 1

Curs Manager de Proiect

Managerul de proiect mpreuna cu echipa se vor concentra pe urmtoarele activiti: - Identificarea grupurilor care dein o miz n realizarea proiectului, a grupurilor de presiune i a prilor interesate - Evaluarea intereselor acestora i a modului n care interesele lor vor afecta modul n care gndesc i acioneaz acetia n legtura cu proiectul - Managementul relaiilor cu acetia obinerea sprijinului lor, micorarea opoziiei lor i crearea unui climat favorabil realizrii proiectului.

Tehnica trasrii unei "hri" a grupurilor de persoane ce au diverse interese n desfurarea unui proiect este un instrument de identificare foarte important, care ii permite managerului de proiect s i dea seama ce fel de preocupri genereaz proiectul i ce fel de impact ar putea avea asupra lui. Evaluarea intereselor se poate face ntr-un tabel ca cel prezentat mai jos:

Persoanele sau grupurile de interese

Ce urmresc?

Reaciile lor n trecut

Comportament probabil

Schimbarea este pozitiv sau negativ pentru ei

Reacii previzibile

Idei privind calea de urmat

Pentru a maximiza beneficiile sociale i instituionale ale proiectului sau programului i minimiza impactul negativ, n cadrul analizei factorilor interesai se identific toi acei factori care ar putea influena implementarea acestuia, fie pozitiv, fie negativ. Se impune ca analiza factorilor interesai s aib loc ntr-un stadiu incipient, respectiv n fazele de identificare i formulare ale proiectului sau programului. n cadrul diferitelor comuniti pot exista deosebiri ntre sexe n ce priveste rolurile i responsabilitile, privind accesarea i controlul resurselor, precum i cu privire la gradul de participare la luarea deciziilor. n general, n lume, femeile i brbaii nu au acces egal la serviciile publice (ex. sntate, educaie) i nu au anse egale n viaa economic, social i politic. Inegalitatatea de anse dintre brbai i femei mpiedic evoluia social i duneaz dezvoltrii. O tratare necorespunztoare a diferenelor ntre sexe poate afecta eficacitatea i durabilitatea
Asociaia pentru Excelen n Educaie Europa www.iproject.ro

14

Manager de proiect

O identificare a grupurilor de interes nc din faza de iniiere a proiectului i o anticipare a reaciilor acestora fa de proiect contribuie esenial la evitarea unor posibile conflicte ulterioare n proiect. Timpul cheltuit n acest fel face proiectul mai puin vulnerabil n faa obstacolelor neateptate iar echipa de proiect poate s depisteze mai uor care sunt aliaii ei poteniali i coaliiile n care poate s intre i poate nelege mai bine poziiile diferitelor pri implicate n proiect.

Modulul 1

buna desfurare a proiectului. n afara acestor persoane sau grupuri direct implicate n proiect mai sunt grupuri i persoane externe: reprezentani ai administraiei locale, guvern etc. Grupurile de interes nominalizate mai sus pot fi promotori i suporteri activi ai proiectului, pot fi mpotriva acestuia chiar dac nu ntr -un mod vizibil, iar atitudinea lor variaz pe msur ce proiectul evolueaz.

Curs Manager de Proiect

Ideal, proiectul sau programul ar trebui s fie elaborat n cadrul unui seminar interactiv, cu participarea reprezentanilor principalilor factori interesai (ex. administraia public local sau central, sectorul ONG, mediul de afaceri/sectorul IMM, organizaii sindicale, patronale, cetenii, etc.) i o reprezentare echilibrat a intereselor femeilor i brbailor. Ori de cte ori Cadrul Logic este revizuit, pe durata vieii unui proiect, analiza iniial a factorilor interesai trebuie i ea revizut. Analiza factorilor interesai i analiza problemelor sunt strns legate ntre ele; fra a avea opinia oamenilor asupra unei probleme, nu vor fi clare nici cauza problemei, nici nevoile oamenilor i nici soluiile de rezolvare. ANALIZA CMPULUI DE FORE este folosit ca un instrument de evaluare a unei schimbri poteniale, i a forelor care pot avea o influen asupra acelei schimbri necesare pentru soluionarea problemelor sau fructificarea oportunitilor. Se poate analiza situaia actual pe care dorii s o schimbai, i s identificai cmpul de fore politice, sociale, economice, organizaionale etc. - care pstreaz situaia actual aa cum este acum. O dezechilibrare a forelor va modifica situaia, de dorit n direcia realizrii obiectivului. Forele sunt de dou feluri: fore MOTRICE, care v ajut n realizarea obiectivelor, i fore POTRIVNICE scopului/obiectivului dumneavoastr, care se vor constitui n obstacole, care v vor frna aciunile. Analiza cmpului de fore este o etap necesar, premergtoare elaborrii Planului de aciune, deoarece ne sugereaz opiuni variate de ci (strategii) pentru atingerea obiectivelor. Nu toate forele pot fi influenate sau schimbate n direcia dorit, multe dintre ele sunt rigide i imposibil de modificat. Asupra lor nu trebuie s ne concentrm atenia. Nu este recomandabil s mai apelai la nc o for, care s v ajute s ajungei la situaia dorit, deoarece este posibil s rezulte mai multe fore care se vor opune. Dac totui o vei face, asigurai-v c vei reduce i numrul forelor negative, sau le vei restrnge influena, care este activitatea de dorit.

Ciclul de via a proiectelor. Iniiere, Planificare, Execuie, Monitorizare/Control si Inchidere


Managementul de proiect va fi va fi descris prin abordarea proceselor ce l compun i a interaciunilor dintre aceste procese. Proiectele sunt compuse din procese. Acestea pot fi definite ca o serie de aciuni care conduc la un rezultat i sunt de dou tipuri: - Procese de management de proiect descriu, organizeaza si realizeaza activitatile proiectului. Aceste procese sunt aplicabile unei majoritati largi a proiectelor, in majoritatea cazurilor. - Procese orientate pe produs descriu si creaza produsul proiectului. Aceste procese sunt definite in ciclul de viata al proiectelor, cicluri de viata de diferite tipuri in functie de domeniul specific in care se realizeaza proiectul. Procesele managementului de proiect pot fi organizate in cinci grupe, fiecare continand una sau mai multe procese:
Asociaia pentru Excelen n Educaie Europa www.iproject.ro

15

Manager de proiect

Modulul 1

proiectelor i programelor i poate adnci inechitile existente. De aceea, este vital identificarea diferenelor i a inegalitii de anse dintre brbai i femei acolo unde ele exist, a intereselor, dificultilor i potenialului specifice fiecruia dintre sexe, pentru a le lua n considerare n Analiza factorilor interesai ca pe dou grupuri distincte.

Curs - Manager de Proiect

Initierea este procesul prin care se autorizeaza in mod formal un proiect sau faza urmatoarele dintr-un proiect aflat deja in desfasurare.

Aceasta initiere formala leaga proiectul de activitatea desfasurata in mod curent de organizatie. In unele cazuri, proiectele nu sunt initiate pana cand nu se realizeaza o analiza a necesitatilor de afaceri ale organizatiei, a unui studiu de fezabilitate ori a oricarei alte forme de analiza care a fost la randul ei initiata formal. De aceea in procesul de initiere sunt considerate ca intrari atat descrierea produsului ce se doreste obtinut in urma realizarii proiectului cat si aspecte legate de strategia organizatiei si criterii de selectie ale proiectelor. Dezvoltarea Planului de Proiect

2. Grupul proceselor de planificare - Definirea si detalierea obiectivelor si selectarea strategiei optime de atingere a acestora. Procesele continute in acest grup sunt:

- Planificarea ariei de cuprindere (realizarea unei descrieri formale a ariei de cuprindere a proiectului ca baza pentru deciziile ulterioare din proiect) - Definirea activitatilor (identificarea activitatilor specifice ce trebuie sa fie realizate in vederea producerii rezultatelor proiectului) - Estimarea duratei activitatilor (estimarea perioadelor de munca necesare pentru realizarea activitatilor individuale) - Dezvoltarea planificarii in timp (analiza duratelor si a necesarului de resurse in vederea dezvoltarii unei planificari in timp a proiectului) - Planificare resurse (identificarea resurselor - umane, echipamente, materiale care trebuie utilizate in proiect precum si cantitatile necesare din fiecare) - Estimare costuri (dezvoltarea unei estimari privind costul resurselor necesare realizarii activitatilor din proiect) - Alocarea costurilor pe activitati (alocarea costului proiectului pe activitatile individuale definite) - Planificarea calitatii (identificarea standardelor de calitate relevante pentru proiect si determinarea modului in care acestea vor fi respectate) - Planificarea organizationala (identificarea, documentarea si alocarea rolurilor,
Asociaia pentru Excelen n Educaie Europa www.iproject.ro

16

Manager de proiect

Modulul 1

1. Grupul proceselor de initiere - Autorizarea unui proiect sau a unei faze dintr-un proiect. Contine un singur proces: Initierea.

Curs - Manager de Proiect

responsabilitatilor si a ierarhiilor de raportare in proiect)


Modulul 1 Manager de proiect

- Alocarea resurselor umane (obtinerea resurselor umane necesare in proiect si alocarea lor pe activitati) - Planificarea comunicarii (determinarea cerintelor de informare si comunicare a stakeholderilor, cine ce informatie trebuie sa primeasca, cand si sub ce forma) - Planificarea Managementului Riscurilor (determinarea modului de abordare si planificarea activitatilor pentru managementul riscurilor in proiect) - Identificarea riscurilor (identificarea riscurilor care ar putea afecta proiectul si documentarea caracteristicilor lor) - Analiza calitativa a riscurilor (realizarea unei analize calitative a riscurilor si conditiilor acestora de manifestare in vederea prioritizarii acestora in functie de implicatiile lor asupra obiectivelor proiectului) - Planificarea raspunsului la risc (dezvoltarea de proceduri si tehnici de exploatare a oportunitatilor si de reducerea a amenintarilor asupra obiectivelor proiectului) - Planificarea achizitionarii) achizitiei (determinarea obiectului achizitiilor si momentul

- Planificarea solicitarii (documentarea cerintelor produsului si identificarea potentialelor surse de achizitie)

3. Grupul proceselor de executie - Coordonarea resurselor umane si a celorlalte resurse din proiect conform planificarii Procesele continute in acest grup sunt:

- Executia Planului de Proiect (urmarirea planului de proiect prin realizarea activitatilor incluse in acesta) - Asigurarea calitatii (evaluarea performantelor la nivelul proiectului in vederea asigurarii respectarii standardelor de calitate relevante) - Formarea echipei (dezvoltarea competentelor individuale si de grup pentru a creste performantele proiectului) - Diseminarea informatiei (punerea stakeholderilor la momentele de timp stabilite) informatiilor necesare la dispozitia

- Solicitarea si Selectia surselor (obtinerea cotatiilor, ofertelor, propunerilor si alegerea sursei dintre potentialii ofertanti) - Administrarea contractelor (urmarirea relatiilor cu vanzatorul)

4. Grupul proceselor de monitorizare si control - Asigurarea atingerii obiectivelor proiectului prin monitorizarea si masurarea continua a progresului in vederea identificarii abaterilor de la plan si prin actiuni corective necesare atunci cand apar aceste abateri
Asociaia pentru Excelen n Educaie Europa www.iproject.ro

17

Curs - Manager de Proiect

Procesele continute in acest grup sunt:


Modulul 1 Manager de proiect

- Controlul integrat al schimbarilor (coordonarea schimbarilor pe parcursul intregului proiect) - Controlul Planificarii in timp (controlul schimbarilor asupra planificarii in timp a proiectului) - Controlul costurilor (controlul schimbarilor asupra bugetului proiectului) - Controlul de calitate (monitorizarea rezultatelor specifice ale proiectului pentru a se determina conformitatea lor cu standardele de calitate relevante pentru proiect si identificarea cailor de eliminare a cauzelor care pot afecta performantele cerute) - Raportarea performantelor (colectarea si diseminarea informatiilor referitoare la performantele proiectului) - Monitorizarea si controlul riscului (monitorizarea riscurilor reziduale, identificarea de noi riscuri, executarea planurilor de reducere a riscurilor, precum si evaluarea rezultatelor acestora asupra intregului ciclu de viata al proiectului)

Rapoartele interne, ntocmite de membrii echipei de proiect, constituie o metod important de identificare a progreselor nregistrate, dar i a problemelor. Managerul de proiect trebuie s-i ncurajeze pe membrii echipe, s trateze ntocmirea rapoartelor cu seriozitate maxim i totodat s-i nvee s le ntocmeasc i s le interpreteze.

Periodic, la termene stabilite de la bun nceput de ctre managerul de proiect i comunicate membrilor echipei, fiecare dintre acetia trebuie s ntocmeasc rapoarte care s evidenieze progresele nregistrate i problemele aprute n munca sa. Managerul de proiect, la rndul su, trebuie s centralizeze toate rapoartele ntr -un singur material, s adauge comentarii, s trag concluziile i s emit recomandrile privind activit ile viitoare i schimbrile ce trebuie operate, nainte ca acest material s fie trimis fiecrui membru al echipei.

Prin intermediul rapoartelor interne periodice, managerul de proiect poate s descopere discrepanele ntre ceea ce a fost prevzut n planul de proiect i ceea ce se ntmpl de fapt. Astfel de discrepane apar mereu, datorit faptului c nici un plan, orict de bine ar fi ntocmit, nu poate s prevad, n detaliu, fiecare secven care trebuie parcurs pn la finalul proiectului. Important este ns, ca aceste discrepane s fie cunoscute din timp, astfel nct s poate fi luate msurile ce se impun.

ntocmirea i interpretarea rapoartelor interne periodice nu vor fi niciodat de ajuns pentru a duce proiectul la bun sfrit. ntalnirile periodice cu membrii echipei de proiect reprezint o component indispensabil pentru administrarea proiectului.
Asociaia pentru Excelen n Educaie Europa www.iproject.ro

18

Curs - Manager de Proiect

Managerul de proiect nu trebuie s se bazeze niciodat exclusiv pe rapoartele scrise i pe ceea ce declar membrii echipei n cadrul edinelor, atunci cnd dorete s -i dea seama de progresele nregistrate. Adesea, oamenii nu menioneaz anumite probleme n rapoartele scrise ori n edine, din teama de a nu fi sancionai sau din jen fa de ceilali. Pentru astfel de motive, managerul de proiect trebuie s foloseasc i propriile-i observaii, precum i comunicarea direct cu fiecare membru al echipei, n evaluarea progreselor nregistrate n cadrul proiectului.

Pe lang informaiile provenite din interiorul organizaiei, informaiile sosite din afara ei pot fi de mare utilitate. Prerea benficiarilor finali poate fi deosebit de preioas n a constata modul n care evolueaz proiectul. Articolele aprute n presa scris sau relatrile in cadrul unor emisiuni de radio sau televiziune sunt, de asemenea, elemente de luat n seam n monitorizarea proiectului.

Un mod uor de a monitoriza derularea proiectului consta n iniierea unei evidene folosind dou coloane, ntr-una urmnd a fi trecute activitile aa cum sunt ele derulate, iar n cealalt aa cum au fost prevzute n plan. Acelai lucru se poate face i pentru compararea cheltuielilor. Aceast comparaie v permite s v dai imediat seama de problemele pe care le ridic planul proiectului i s stabilii o prioritate n privina nevoilor de adaptare a planului sau n cea a msurilor care trebuie luate n ceea ce privete modul de derulare a activitilor.

Pentru a ine cheltuielile sub control, este recomandat s fie stabilite procedurile ce trebuie urmate de ctre persoanele implicate n implementarea proiectului. n cazul n care, n monitorizarea execuiei financiare, managerul de proiect se bazez pe rapoartele periodice ntocmite de managerul financiar, trebuie avut n vedere faptul c, din aceste rapoarte s-ar putea s avei mai muli bani necheltuii dec t sunt de fapt. Acest lucru se datoreaz faptului c, de regul, cheltuielile se fac pe baz de contracte ncheiate ntre organizaie i firme care furnizeaz bunuri, servicii, lucrri. Astfel de cheltuieli se fac cu un anumit timp nainte ca ele s poate fi nregistrate prin chitane i facturi. Rapoartele financiare se ntocmesc, de regul, pe baza chitanelor i a facturilor i nu iau n calcul chitane i facturi care au fost recepionate, dar care privesc cheltuieli ce au fost deja fcute.

O dat informaiile adunate, managerul de proiect poate s analizeze stadiul n care se afl acesta i s decid asupra msurilor ce trebuie luate pentru meninerea proiectului
Asociaia pentru Excelen n Educaie Europa www.iproject.ro

19

Manager de proiect

edintele echipei de proiect reprezint ocazii pentru membrii acesteia de a rezolva, mpreun, problemele care apar. Totodat, n cadrul lor, se poate discuta despre stadiul n care se afl proiectul la momentul respectiv i despre ceea ce s -a facut pn n acel moment n direcia atingerii obiectivelor. edintele trebuie s fie scurte, iar discuiile la obiect. La sfrsitul a 3 ore de discuii nimnui nu-i mai pas de ceea ce are de fcut.

Modulul 1

Curs - Manager de Proiect

Controlul conflictelor Conflictele in cursul derulrii unui proiect sunt inevitabile. Nu toate conflictele ins, au un impact negativ asupra proiectului, parte din ele reprezentand o surs de energie i de idei pentru proiect. Capacitatea de a face diferena intre conflictele negative i cele aductoare de avantaje este vital pentru managerul de proiect.

Exista 4 feluri de conflicte in randul membrilor echipei, in funcie demodul in care ele semanifest: (1) intrapersonal un membru al echipei simte c nu se ridic la nivelul ateptrilor, are o anume frustrare; (2) interpersonal doi membri ai echipei nu pot lucra unul cu celalalt sau unul din membri nu poate lucra cu restul echipei; (3) intragrup vrajba intre persoanele care lucreaz in acelai grup ce se ocup de o anumit latur a proiectului ; (4) intergrup ostilitate sau rivalitate intre dou grupuri aparinand aceleiai echipe de proiect. Conflictele pozitive pot stimula creterea intensitii muncii, apariia unor idei noi, competiie in sensul bun al termenului. Conflictele negative duc la scderea moralului, a productivitii i chiar la stoparea anumitor activiti.

Monitorizarea declaratiilor de cheltuieli - inregistrri ale incasrilor proiectului (intrri); - inregistrri ale plilor proiectului (ieiri); - declaraii de cheltuieli i aprobarea rezultatelor. Declaraiile de cheltuieli formeaz baza pentru plile intermediare de ctre Agenia de management (Autoritatea de plat) ctre beneficiarul de proiect. Ele sunt transmise o data la 6 sau 12 luni, in funcie de termenii contractului. Dac nu este transmis nici o declaraie de cheltuieli, atunci nu se efectueaz nici o plat. Este in interesul beneficiarului s pregteasc declaraiile de cheltuieli cat mai curand posibil dup incheierea fiecrei perioade financiare. Una dintre datoriile curente ale managerului de proiect este s le vaneze. Pot exista intarzieri de 3-4 luni intre depunerea declaraiilor i efectuarea plilor, deci ar trebui stabilite nite termene limit foarte stricte. Este posibil s se trimit un set incomplet de declaraii, caz in care partenerii ale cror declaraii de cheltuieli lip esc, nu vor primi plata pan la perioada urmtoare. In timp ce beneficiarul coordonator ar trebui s verifice consistena rapoartelor de implementare i declaraiile de cheltuieli, acesta nu are autoritate de control sau de audit asupra declaraiilor de cheltuieli. Orice document lips va
Asociaia pentru Excelen n Educaie Europa www.iproject.ro

20

Manager de proiect

Modulul 1

pe drumul ctre succes. Acest lucru presupune doi pai. Primul const in actualizarea planului de proiect astfel incat s reflecte stadiul actual al proiectului, iar al doilea const in revizuirea schimbrilor operate la nivelul planului impreun cu membrii echipei de proiect, pentru a se realiza consensul cu privire la revizuirea planului.

Curs - Manager de Proiect

trebui mai intai adus in discuie cu managerii potrivii din cadrul consoriului.
Modulul 1 Manager de proiect

Plata se face prin primirea declaraiilor de cheltuieli i prin aprobarea rezultatelor. O dat ce declaraiile sunt primite, ele vor fi verificate i la o lun sau dou de la aceast dat, va fi trimis un raport ctre partenerul coordonator evideniind ce a fost aprobat precum i baza calculului plii, inclusiv schimbul valutar folosit. Pe scurt, plata se va face in euro in contul bancar stabilit de partenerul coordonator.

Raportri intermediare/de progres Raportul de progres conine: sumar executiv, progres realizat, rezultate, devieri de la plan, resurse implicate, schimbri organizaionale; La inceputul proiectului, unui ofier de proiect ii va fi atribuit de ctre Autoritatea de management sarcina de a controla proiectul. Aceast persoan va verifica implementarea contractului. Ca manager de proiect, acioneaz ca o interfa intre beneficiarul de proiect i este singurul punct de legtur cu Autoritatea de management are reputaia de a fi o gaur neagr birocratic, dar managerul de proiect aj beneficiarului de proiect va inva rapid c ofiterii de proiect sunt persoane cu un bagaj de cunotine tehnice corespunzator, similar cu al lor i au interesul s asigure implementarea cu succes a proiectului. Cel mai bun sfat este de a construi o relaie cat mai bun cu ofierul dumneavoastr de proiect, astfel incat acesta s aib incredere c suntei responsabil i activ in ghidarea proiectului ctre succes. Cu el de partea dumneavoastr, vei fi capabili s gsii mijloace de programare pentru gestionarea birocraiei. Ceea ce trebuie precizat este faptul c birocraia exist pentru a controla felul in care organizaiile utilizeaz fondurile publice. Funcia Ageniei de management e ste de a controla activitile proiectului. Frecvente revizuiri ale activitilor consoriului beneficiarilor se vor realiza cu scopul de a monitoriza progresul proiectului i de a asigura faptul c contractul urmeaz a fi executat aa cum s -a intenionat. De aceea, liderului de proiect ii va fi util impunerea unei adevrate discipline partenerilor care nu s -au implicat in activitile proiectului. Cele mai comune contracte cu ageniile de implementare au ca scop: - depunerea de rapoarte de implementare i de documente jusitificative pentru rezultatele obinute; - gestionarea declaraiilor de cheltuieli i a plilor; - legturi cu privire la revizuirea i distribuirea rapoartelor. Rapoartele de progres se elaboreaz o dat la 6 luni sau la 12 luni. Ele ar trebui s acopere progresul realizat, resursele cheltuite i deviaiile de la plan. Resursele cheltuite ar trebui prezentate in aa fel incat s fie verificate cu costurile declarate. In plus fa de datele proiectului, sunt ateptate i conexiunile cu alte proiecte i exploatarea rezultatelor pan in prezent. Rapoartele de progres nu trebuie s fie lungi. Managerul de proiect poate s fac viaa mai uoar altor manageri prin elaborarea unei structuri clare i a unei liste de intrebri la care fiecare partener trebuie s rspund.

5. Grupul proceselor de inchidere - Inchiderea formala a proiectului sau a unei faze din proiect
Asociaia pentru Excelen n Educaie Europa www.iproject.ro

21

Curs - Manager de Proiect

Procesele continute in acest grup sunt:


Modulul 1 Manager de proiect

- Incheiere administrativa (generare, obtinerea si diseminarea informatiilor necesare pentru finalizarea formala a proiectului sau a unei faze din proiect) - Incheiere contract (achitarea facturilor si finalizarea contractelor, inclusiv inchiderea oricaror probleme deschise) - Acceptarea proiectului de catre client

Aceste grupe de procese sunt legate prin rezultatele pe care le produc rezultatul sau iesirile unui proces devin de cele mai multe ori intrari ale altui proces. Interactiunile si legaturile dintre aceste procese sunt reprezentate in figura de mai jos, in care sagetile reprezinta fluxurile de informatii:

Procesele managementului de proiect nu sunt procese discrete care se realizeaza doar o singura data, ele se repeta si se suprapun in cadrul fiecarei faze din ciclul de viata al proiectului respectiv. Toate procesele listate mai sus si interactiunile dintre ele sunt acceptate ca fiind posibil de aplicat unei majoritati covarsitoare a proiectelor. Totusi, exista si cazuri in care, fie din cauza simplitatii sau a anvergurii reduse, fie din cauza specificitatii proiectului respectiv, anumite procese sa nu fie necesare iar anumite interdependentele sa nu se materializeze.

In cadrul fiecarui grup de procese, procesele individuale sunt interconectate prin intrarile si iesirile lor. Tinand cont de aceste conexiuni, vom putea descrie fiecare proces prin:
Asociaia pentru Excelen n Educaie Europa www.iproject.ro

22

Curs - Manager de Proiect

- Intrari documente sau elemente ce pot fi documentate si care vor fi prelucrate in cadrul procesului - Instrumente si tehnici mecanismele cu ajutorul carora intrarile sunt prelucrate in cadrul procesului in vederea obtinerii iesirilor - Iesiri documente sau elemente ce pot fi documentate rezultate in urma procesului Pentru a identifica factorii de succes ai unui proiect este suficient sa ne punem niste intrebari. Ele rezulta din analiza criteriilor discutate mai sus: 1. Si-a indeplinit proiectul obiectivele referitoare la termene, costuri si performante? 2. A satisfacut proiectul cerintele exprimate de client? 3. Ar putea rezultatele proiectului sa-l determine pe client sa revina si sa solicite o noua lucrare? 4. Dupa incheierea proiectului, este capabila organizatia sa-si continue activitatea ca si pana acum? Cum putem sti daca un proiect are sau nu sanse de reusita? Mai multi cercetatori au stabilit un set de factori care, luati impreuna, pot indica daca un proiect are sau nu o probabilitate mare de succes. - Scopul proiectului - este clar definit - Obiectivele proiectului - sunt clar definite in planurile proiectului (si se respecta intocmai prin activitatile desfasurate) - Resursele umane implicate in proiect - sunt competente - Sustinerea de sus - Proiectul este sustinut de conducere. Sprijinul conducerii poate fi obtinut daca aceasta este incredintata caproiectul reprezinta un mijloc important de indeplinire a misiunii si obiectivelor majore ale organizatiei. - Resursele - financiare, de timp, materiale si de personal trebuie sa fie suficiente pentru realizarea activitatii. - Comunicarea si controlul - Canalele de comunicare intre managerul de proiect si conducere, intre managerul de proiect si liderii echipelor si membrii acestora, intre grupul de proiect si client trebuie sa functioneze si sa fie adecvate. Trebuie sa existe canale pentru furnizarea de feedback privind continutul rapoartelor, privind produsele/serviciile livrate si privind calitatea. Mecanismele de control trebuie sa existe si sa functioneze. Punctele de de limitare trebuie comparate cu graficul de executie. Rezultatele proiectului trebuie sa fie palpabile (chiar si daca sunt oferite sub forma de rapoarte) si sa fie verificate in scopul asigurarii calitatii.
Modulul 1 Manager de proiect

Asociaia pentru Excelen n Educaie Europa www.iproject.ro

23

Curs - Manager de Proiect

Modulul 2 Managementul scopului i managementul timpului n proiect Managementul echipei de proiect

Asociaia pentru Excelen n Educaie Europa www.iproject.ro

24

Curs - Manager de Proiect

Modulul 2 Managementul scopului i managementul timpului n proiect Managementul echipei de proiect Definirea scopului
Din analiza nevoilor stim de ce este important acest proiect. Acum este timpul sa identificam care este rostul proiectului, ce dorim sa realizam prin acest proiect, de ce sa l derulam. Pe scurt, care este scopul proiectului? Scopul este o propozitie - fraza care descrie imaginea unui viitor posibil pentru care trebuie sa lucram. Scopul nu trebuie mentioneze date specifice sau activitati. El nu trebuie schimbat pe parcursul derularii proiectului, ntruct acest fapt ar determina schimbari drastice ale proiectului n ansamblu.
Modulul 2 Manager de proiect

Instrumente i tehnici. Analiza SWOT. Analiza PEST. Crearea structurii de descompunere pe activitati - Work Breakdown Structure. Matricea Cadru Logic MCL. Diagrama Gantt
Pentru a putea fi mai usor controlate, proiectele sunt imparite n faze mai uor de urmrit i care pot fi legate de activitile uzuale desfurate de organizaie. Totalitatea acestor faze este cunoscut sub numele de ciclu de via al unui proiect. Realizarea fiecrei faze a unui proiect este marcat prin finalizarea unuia sau a mai multor livrabile. Un livrabil este un produs tangibil al proiectului: livrabil poate fi un studiu de fezabilitate, un proiect de ansamblu, sau chiar un prototip. La finalul fiecrei faze se analizeaz performanele obinute, se ia decizia de continuare sau stopare a proiectului, se identific eventualele erori i se iau aciunile corective ce se impun. Sunt multe discuii referitoare la existena unui singur model "adevrat" al ciclului de via al unui proiect. Numai c, de cele mai multe ori realitatea este mult mai complex i mai haotic dect modelele prin care ncercam s o definim, i acest lucru este valabil i n cazul proiectelor. De fapt, nici nu este necesar sa ne propunem gsirea unui model universal valabil, ci doar a unuia care s descrie cu acuratee rezonabil diferitele ci prin care un proiect trece de la stadiul de nceput ctre cel de sfrit, precum i fazele mari n care activitile desfurate se schimb de la un tip la altul. "Ciclul Proiectului" - CP este o sintagm, care a dobndit notorietate n ultimele 2 decenii i care definete ntr-un anumit mod procesul de pregtire, finanare i implementare a proiectelor. ncepnd cu anii '70-'80, "teoria" privitoare la "viaa" unui proiect a devenit obiect de studiu i a determinat dezvoltarea unei literaturi extrem de bogate pe aceast tem, att n Europa Occidental ct i n SUA. Principalii promotori i beneficiari ai acestei "teorii" au fost de la bun nceput marile organisme finanatoare internaionale precum Banca Mondial, PNUD (Programul Naiunilor Unite pentru Dezvoltare), sau Comisia European, care sunt implicate n susinerea financiar a unor ample programe de dezvoltare n diverse regiuni ale lumii.
Asociaia pentru Excelen n Educaie Europa www.iproject.ro

25

Curs - Manager de Proiect

Promovarea unui concept unitar, armonizat, de abordare a proiectului s-a dovedit benefic, n sensul creterii eficienei modului de utilizare a resurselor pe care aceste organisme, sau altele asemenea le ofer guvernelor naionale sau regionale, sau altor organisme publice sau private. O eficien sporit a utilizrii resurselor financiare este cu att mai necesar atunci cnd acestea sunt acordate sub forma unor GRANTURI (ajutoare financiare nerambursabile). Din acest punct de vedere Uniunea European este, probabil, cel mai important finanator pe plan mondial, acordnd peste 40 BEURO pe an prin intermediul a diferite instrumente financiare i programe, att statelor membre , ct i celor din arii geografice adiacente UE. n anul 2000 Parlamentul European i Consiliul de Minitri au adoptat documentul "Politica comunitii europene pentru cooperare n domeniul dezvoltrii", care definete noi strategii pentru programarea i managementul asistenei pe care CE o acord pentru dezvoltare. O atenie sporit este acordat obinerii de REZULTATE ce apreciaz c eficacitatea interveniei este asigurat prin stimularea crerii propriilor strategii de dezvoltare la nivel local /regional i prin optima orientare a programelor i proiectelor. Trei principii sunt afirmate ca fundament al unei eficiene i eficaciti crescute: COEREN, COMPLEMENTARITATE i COORDONARE. Teoria CICLULUI DE PROIECT (CP) i metodele de lucru i monitorizare pe care aceasta le promoveaz, reprezint instrumente pentru atingerea obiectivelor mai sus amintite. Comisia European a adoptat nc din 1992, Managementul Ciclului de Proiect MCP, care reprezint un set de instrumente pentru elaborarea i managementul proiectului, bazat pe metoda de Analiz a Cadrului Logic (ACL), metod care era deja larg folosit de multe instituii/organizaii finanatoare din lume i ncurajat de Organizaia pentru Cooperare i Dezvoltare Economic (OCDE). n ultimii ani CE a publicat i reeditat manuale i ghiduri privitoare la MCP, cele mai recente fiind cele din 2001, respectiv 2004. Managementul proiectului se refer n sens larg la procesul de supraveghere i implementare a activitilor i resurselor necesare n vederea realizrii unui proiect. Acestea trebuie s fie n conformitate cu specificaiile tehnice, de calitate i variabilele economice dezvoltate n documentaia proiectului. Managementul ciclului de proiect are ca scop realizarea obiectivelor proiectului conform termenului limit i bugetului prestabilit. Teoria CP i managementul proiectului se pot extinde uneori ca aplicaie i programelor. Din perspectiva viitorilor beneficiari finali de fonduri structurale, metoda CP este semnificativ pentru c permite acestuia s parcurg fazele de pregtire, dezvoltare i implementare a proiectului n conformitate cu cerinele finanatorului, respectiv ale CE. CP asigur o distincie clar ntre obiective i mijloacele de realizare a acestora, o definire clar i realist a Scopului Proiectului, care trebuie s implice, ntotdeauna, beneficii durabile pentru grupul(urile) int i BF i identific ipotezele i pre -condiiile, care sunt factorii externi, majori, care ar putea afecta semnificativ succesul acestuia.

Asociaia pentru Excelen n Educaie Europa www.iproject.ro

26

Manager de proiect

Modulul 2

Curs - Manager de Proiect

Analiza SWOT
Analiza SWOT scoate n eviden elemente de potenial intern i extern, cum ar fi resursele, competenele, tendinele unor procese conexe; Este cea mai utilizat analiz, metod de diagnoz. Punctele tari i slabe se refer la mediul intern asupra cruia putem interveni. Oportunitile i ameninrile se refer la mediul extern care favorizeaz sau deranjeaz realizarea obiectivelor propuse. Aceast analiz orienteaz elaborarea strategiei, proiectelor i a planurilor de dezvoltare pe baza problemelor identificate : punctele tari, trebuie folosite; punctele slabe, trebuie nlturate sau tratate; oportunitile, trebuie folosite; ameninrile, trebuie evitate sau, daca este posibil, transformate in oportunitati. Analiza SWOT implic a. identificarea elementelor interne i externe organizaiei sau ale temei strategice, b. sortarea lor pe cele 4 puncte i c. ordonarea i reinerea celor care pot avea impact decisiv asupra realizrii activitatilor din proiect Punctele tari i slabe sunt elemente interne, de orice natur, n primul rand de resurse, care pot contribui decisiv la realizarea unor activitati din proiect deci i a efectelor lor. O activitate se poate realiza numai sprijinindu-se pe anumite elemente care sunt punctele tari i se poate compromite din cauza unor puncte slabe. Din multitudinea de elemente externe existente la un moment dat, care au fost identificate, cele care pot influena hotrtor efectele unor activitati se rein i formeaz aa numitele oportuniti, anse, ocazii i respectiv ameninri, riscuri, pericole. Realizarea unei aciuni este posibil n mod convenabil, numai bazndu-ne pe un concurs adecvat. Forma de redactare a analizei este una tabelar:

Asociaia pentru Excelen n Educaie Europa www.iproject.ro

27

Manager de proiect

Modulul 2

Curs - Manager de Proiect

n evaluarea i selecia opiunilor strategice se va avea n vedere Gradul n care acestea se bazeaz pe punctele tari ale organizaiei Modul n care ele pot s asigure depirea punctelor slabe, s evite vulnerabilitile organizaiei Utilizarea la maxim a oportunitilor care pot aprea
Modulul 2 Manager de proiect 28

Minimalizarea ameninrilor care pot pune n pericol gradul de realizare obiectivelor strategice

Diagrama strategica SWOT

n funcie de punctele SWOT, de resursele disponibile se va face alegerea strategic, eliminndu-se obiectivele ne-prioritare, de prea mare anvergur sau formulate prea vag ori care nu produc un impact semnificativ la o analiz cost-beneficiu avut n vedere la descrierea situaiei actuale.

Analiza PEST Analiza PEST este o analiz extern i urmrete s evidenieze o alt perspectiv a mediului n care organizaia i desfoar activitatea. Analiza PEST- servete la analiza impactului i a tendinelor generale ale celor 4 stimulatori majori ai schimbrii: politici, economici, sociali i tehnologici

Factorii politici au n vedere politica guvernului, legislaia central, local, stabilitatea politic, modificri la nivel administrative, se refer la politicile existente la nivel
Asociaia pentru Excelen n Educaie Europa www.iproject.ro

Curs - Manager de Proiect

naional, regional i local, la modul n care politicile i programele de dezvoltare pot influena existena i dezvoltarea proiectului. Se analizeaz modul n care politicile de dezvoltare la nivel naional, regional sau local favorizeaz atingerea obiectivelor strategice, sau care sunt persoanele i instituiile cu influen la nivelul comunitii i cum pot fi atrase n realizarea proiectului.

Factorii economici au n vedere variabilele economice cheie (taxe, tarife, curs valutar) si se refer la resursele existente la nivelul analizat: naional, regiona l sau local: dac exist expansiune sau recesiune economic, ce ramuri economice sunt prioritare i ce pot acestea oferi proiectului Factori sociali analizeaz atitudinile i caracteristicile clienilor instituiei, se refer la existena i modul n care sunt abordate, la nivel naional, regional sau local problemele sociale: nivelul omajului, al srciei, al delicvenei. Factorii tehnologici: aplicarea sistematic a cunotinelor tiinifice la scopurile practice ale proiectului, se refer la nivelul tehnologic accesibil: existena sau nu a reelei telefonice, televiziune prin cablu, acces la telefonia mobil, acces la internet etc. Cei patru stimulatori ai schimbrii nu acioneaz independent sau paralel ci se afl n interaciune i pot genera schimbri imprevizibile. Forma de redactare a analizei este una tabelar: Politic Economic

legislatie nationala/europeana politici guvernamentale/regionale/locale partide Asociaia pentru Excelen n Educaie Europa www.iproject.ro

situatia locala/regionala/nationala; cresterea locala/regionala/nationala economice trenduri si

economica

economica

grupuri de presiune, lobby,

prognoze

alegeri nationale/locale razboaie, conflicte entice probleme de mediu libertatea presei nivelul coruptiei

politica monetara; inflatie -

fiscala

si

cerintele pietei industrii disponibile

comertul local/regional/national cursul valutar


29

Manager de proiect

Modulul 2

Curs - Manager de Proiect

burselor Social

pretul utilitatilor existenta si evolutia

retele de distributie

Tehnologic
Modulul 2 30 Manager de proiect

prognoza demografica

tehnologii concurente de cercetare;

rata somajului; mobilitatea fonduri fortei de munca institute de cercetare educatie nivelul si infrastructura de -

tehnologii noi

stilul de viata local/regional profilul consumatorilor nivelul infractionalitatii asistenta sociala sindicate grupuri/secte religioase brand-uri etica, taboo-uri

accesul la tehnologii de comunicare patente, licente potentialul de inovare

Aceast analiz orienteaz elaborarea strategiei, proiectelor i a planurilor de dezvoltare pe baza problemelor identificate: probleme politice: compatibilitate ntre proiectul de dezvoltare i politica naional de dezvoltare, probleme economice: srcia comunitii, populaie angajat predominant ntr-o singur ramur, probleme sociale: nivel ridicat al omajului, probleme tehnologice: acces redus al populaiei la Internet.

Asociaia pentru Excelen n Educaie Europa www.iproject.ro

Curs - Manager de Proiect

Structura de descompunere pe activitati Work Breakdown Structure WBS


Planificarea ariei de cuprindere Planificarea ariei de cuprindere este un proces ce isi propune definirea modului in care vor fi administrate continutul proiectului si schimbarile asupra acestuia. Nu toate proiectele pot sa isi respecte in totalitate si fara abatere continutul definit la inceputul proiectului. Pentru anumite proiecte, este evident de la bun inceput ca vor exista fluctuatii si schimbari in ceea ce priveste aria de cuprindere (de exemplu, in cazul proiectelor de cercetare). Rezultatul major al acestui proces este crearea Planului de Management al Ariei de Cuprindere (al continutului proiectului), plan ce nu descrie continutul acestuia, ci modul in care vom defini, verifica si controla continutul proiectului. Va trebui, de asemenea, sa includa asteptarile privind stabilitatea acestui continut.

Definirea ariei de cuprindere (a continutului) proiectului Definirea Ariei de Cuprindere consta in descrierea livrabilelor (rezultatelor) proiectului precum si munca necesara pentru realizarea acestora. Prin acest proces, toate persoanele sau grupurile de persoane implicate in proiect, vor obtine o aceeasi imagine asupra proiectului si a obiectivelor acestuia, a livrabilelor si granitelor lui, iar echipa de proiect va fi in masura be baza acestor informatii se realizeze o planificare detaliata. Rezultatul procesului se concretizeaza in Documentul de descriere a ariei de cuprindere, document ce devine referinta pentru continutul proiectului, respectiv va permite evaluarea schimbarilor cerute pentru continutul proiectului: sunt ele in cadrul sau in afara granitelor proiectului. Acuratetea cu care sunt definite granitele proiectului, munca inclusa, respectiv exclusa din proiect, analiza ipotezelor si a constrangerilor luate in considerare in definirea preliminarea a ariei de cuprindere a proiectului, dau o imagine clara asupra abilitatii echipei de management a proiectului de a planifica, conduce si controla executia proiectului.

Crearea structurii de descompunere pe activitati - WBS Crearea structurii de descompunere pe activitati consta in divizarea livrabilelor majore ale proiectului in componente mai mici, mai usor de urmarit. Cea mai importanta iesire a acestui proces este Structura de descompunere a activitatilor (engleza: Work Breakdown Structure). Aceasta structura se concretizeaza intro ierarhie a activitatilor necesare realizarii proiectului si serveste intelegerii corecte a ce este cuprins si ce nu in cadrul acestuia. Un exemplu de realizare a unei structuri de descompunere a activitatilor este prezentat mai jos:
Asociaia pentru Excelen n Educaie Europa www.iproject.ro

31

Manager de proiect

Modulul 2

Curs - Manager de Proiect

Proiect informatizare

1. Analiza cerinte 1.1 Intaniri cu managementul 1.2 Document de analiza

2. Proiectare sistem 2.1 Analiza surse date 2.2 Analiza infrastructura IT 2.3. Realizare document design

3. Constructie sistem

3. Testare

4. Management de proiect

WBS ul se realizeaza cu ajutorul echipei. Ei fiind cei ce vor efectua activitatile din WBS, sunt cei mai in masura sa furnizeze informatii in vederea realizarii acestuia. Modalitatile de realizare a WBS sunt: Folosind standarde specifice companiei sau industriei Folosind WBS-uri create deja pentru proiecte similare Abordarea de sus in jos (traditionala) Abordarea de jos in sus

Cand se intocmeste o structura de descompunere a activitatilor exista anumite linii de urmat: WBS-ul se reprezinta ca o structura arborescenta, ierarhica (nu se reprezinta nici sub forma unei liste, nici a unei diagrame Gantt). Descompunerea activitatii in "pachete" principale trebuie sa fie logica si compatibila cu descompunerea utilizata pentru controlul costurilor si raportare. Trebuie sa fie posibil sa se testeze daca un "pachet" de lucru este complet. La cel mai scazut nivel, elementele activitatilor trebuie sa fie foarte bine definite ca sarcini pe care trebuie sa le indeplineasca o persoana intr-o perioada rezonabila de timp. Nu exista o regula clara despre cat de mari sau mici trebuie sa fie pachetele de activitati sau sarcinile de lucru. S-ar putea ca in practica sa fie imposibil sa se respecte intocmai aceste recomandari. Prin urmare, managerul de proiect trebuie sa cantareasca posibilitatile pe care le are si sa decida care mod de descompunere urmeaza mai bine recomandarile de mai sus. In etapele timpurii ale planificarii proiectului, orice schimbare la nivelurile inalte ale WBS trebuie mai intai aprobata si apoi protejata de alte modificari. Acest lucru permite lucratorilor individuali, echipelor sau departamentelor (sau contractorilor si subcontractorilor) sa le utilizeze in pregatirea inputurilor pentru estimarile si graficele de
Asociaia pentru Excelen n Educaie Europa www.iproject.ro

32

Manager de proiect

Modulul 2

Curs - Manager de Proiect

timp ale proiectului. S-ar putea ca nivelurile cele mai de jos sa nu fie completate decat mai tarziu, cand in proiect apar si alte informatii mai detaliate. Fiecare nivel al WBS este o detaliere a nivelului superior iar fiecare element din WBS trebuie sa aiba un identificator unic. Structura pe niveluri de descompunere a activitatilor poate fi mentinuta intr-un sistem de numerotare care poate oferi o modalitate convenabila de clasificare si organizare a documentelor ce rezulta din WBS. In exemplul nostru, am folosit un sistem comun de numerotare, care aplica fiecarei activitati de nivel inalt numerele 1, 2, 3 etc. Activitatile de la nivelul urmator vor fi numerotate 1.1, 1.2, 1.3 etc. La al treilea nivel, activitatile sunt numerotate 1.3.1, 1.3.2, 1.3.3 etc. Activitatile de management ale proiectului trebuie sa apara in mod explicit in WBS. Acestea sunt consumatoare de timp, implica costuri si riscuri, ceea ce inseamna ca vor trebui sa fie estimate si tratate si din punct de vedere al riscurilor. Toatre aceste activitati vor fi grupate sub o activitate de nivel superior numita Management de proiect si care va include timpul necesar pentru realizarea rapoartelor, a intalnirilor si sedintelor, precum si timpul necesar obtinerii aprobatilor necesare din partea stakeholderilor. WBS-ul trebuie sa fie in concordanta cu descrierea ariei de cuprindere a proiectului; el este de fapt instrumentul care duce la intelegerea ariei de cuprindere, la obtinerea unui consens intre stakeholderi privind continutul proiectului. Tot ce e in WBS e parte din proiect, iar ceea ce nu se regaseste in WBS este in afara ariei de cuprindere a proiectului. Definirea activitatilor Definirea activitatilor consta in identificarea activitatilor specifice ce trebuie sa fie realizate in vederea producerii livrabilelor definite ale proiectului. Pachetele de activitati sunt detaliate la nivel de sarcini de lucru posibil de estimat cu suficienta acuratete ca durata, cost si resurse. Definirea activitatilor se concretizeaza, de obicei, intr-un WBS mult mai detaliat. Iesirea cea mai importanta a acestui proces este lista de activitati si structura de descompunere a activitatilor actualizata. Estimarea resurselor pentru activitati Estimarea resurselor pentru activitati consta in estimarea tipurilor si cantitatilor de resurse - umane si materiale - necesare pentru realizarea activitatilor individuale. Aceasta estimare este necesara deoarece numai cunoscand resursele implicate putem, ulterior, estima durata activitatilor respective. Estimarea duratei activitatilor Acest proces consta in estimarea perioadelor de munca necesare pentru realizarea activitatilor individuale si se concretizeaza in estimari de durate pentru fiecare activitate din lista de activitati. Estimarea se face pe baza informatiilor privind continutul proiectului si resursele ce vor fi utilizate. In proces trebuie implicate persoanele sau grupurile din echipa de proiect care sunt familiarizate cu natura si specificul activitatii pentru care se face estimarea.
Asociaia pentru Excelen n Educaie Europa www.iproject.ro

33

Manager de proiect

Modulul 2

Curs - Manager de Proiect

Estimarea se poate face fie utilizand experienta estimatorului, fie bazata pe proiecte similare. Pentru anumite activitati (in special pentru cele din domeniul constructiilor) exista standarde speciale ce permit estimarea duratelor pentru activitati specifice.

Matricea Cadru Logic - MCL


Cadrul Logic, ca instrument de abordare a unui proiect sau program, a fost cr eat n anii 70, ajungnd s fie folosit pe scar larg de un numr mare de instituii i organizaii la nivel european i mondial. Metoda prezint rezultatele analizei unor probleme, numit n cele de mai jos situaie problematic. Astfel nct din aceasta s reias, ntr-o manier sistematic i logic, obiectivele proiectului sau programului. Aceast abordare reflect relaia cauz-efect pentru diferitele nivele ale obiectivelor, identificnd totodat modul n care se verific realizarea acestora i situaiile care pot s influeneze succesul proiectului sau programului.

ntre Cadrul Logic (Matricea Logic) i formatul propunerii de proiect (cererea de finanare) exist o legtur strns, n special n ceea ce privete titlurile seciunilor, obiectivele generale, scopul proiectului sau programului, rezultate, activiti, mijloace, costuri, indicatori de verificare, supoziii. Pe lang fazele de analiz (programare, identificare) i formulare, Cadrul Logic este util, de asemenea, n faza de implementar e, ca i la evaluarea proiectului/programului, cu alte cuvinte, joac un rol n fiecare faz a PCM. Cadrul Logic trebuie folosit nc din fazele de programare i identificare, dei nu poate fi completat integral n aceste stadii. El va fi completat gradual n fazele urmtoare. Aadar, Cadrul Logic devine instrument de management pentru fiecare faz a Ciclului de Proiect i un director pentru crearea altor instrumente ulterioare, cum ar fi planul de implementare al activitilor proiectului.
Asociaia pentru Excelen n Educaie Europa www.iproject.ro

34

Manager de proiect

Modulul 2

Curs - Manager de Proiect

Cadrul Logic i-a dovedit utilitatea pentru cei care elaboreaz i implementeaz proiecte sau programe, fiind de mare ajutor pentru structurarea i formularea ideilor, ntr un mod clar, coerent i standardizat. Dac abordarea proiect ului sau programului este greit (obiective generale, scop, rezultate, activiti formulate greit) sau logica acestuia este defectuoas, Cadrul Logic evideniaz contradiciile, dar el singur nu poate s creeze automat o abordare mai buna. Cadrul logic ofer, prin urmare, un instrument i o metod pentru mbuntirea elaborrii i implementrii proiectului sau programului. Totui, un instrument, orict de performant ar fi el, nu poate garanta singur succesul. Succesul unui proiect sau program este influenat i de ali factori, n special de capacitatea managerial a echipei sau organizaiei responsabile pentru implementarea acestuia.

De aceea, construirea unui Cadru Logic nu trebuie s fie un exerciiu de form, doar pentru a satisface o cerin a finanatorului. E bine ca acesta s fie rezultatul unei analize substaniale, minuioase, a crei calitate depinde de anumii factori: - Informaia disponibil - Capacitatea de prelucrare a informaiei - Consultarea real a factorilor interesai, asigurnd reprezentarea echilibrat revizuire, ajustare, urmrind continuu evoluia proiectului si a schimbarilor privind condiiile externe acestuia, care pot aparea pe durata implementarii. - Evaluarea metodic a leciilor nvate din experiene anterioare, fie proprii, fie ale altor organizaii care au realizat proiecte similare. Cadrul Logic trebuie vzut, mai ales, ca un instrument dinamic, care necesit reevaluare, revizuire, ajustare, urmrind continuu evoluia proiectului i a schimbrilor privind condiiile externe acestuia, care pot aprea pe durata implementrii.
Asociaia pentru Excelen n Educaie Europa www.iproject.ro

35

Manager de proiect

Modulul 2

Curs - Manager de Proiect

Matricea Logic prezint substana unui proiect sau program ce se gsete ntr -un format coerent i uor de neles. Matricea Logic este un instrument de lucru alctuit din patru coloane i patru linii, cu ajutorul crora definim dou concepte: - Logica vertical evideniaz ceea ce urmeaz s se realizeze prin proiect, clarific relaiile cauz-efect i subliniaz supoziiile aspecte exterioare proiectului care nu pot fi controlate de echipa de implementare;
Modulul 2 Manager de proiect

- Logica orizontal urmrete msurarea efectelor proiectului i a resurselor utilizate n perioada de implementare, prin precizarea unor informaii relevante, suficiente i actualizate.

Prima coloan a Matricii Logice =Logica interveniei (un proiect este considerat o intervenie) i stabilete strategia de baz ce fundamenteaz proiectul, astfel: - Activitile (al 4-lea rnd, prima coloan) se implementeaz cu ajutorul mijloacelor materiale i umane (intrrile materiale i umane) mobilizate pe perioada de implementare; Urmare desfurrii integrale a Activitilor, se obin - Rezultatele (al 3-lea rnd, prima coloan) Rezultatele ndeplinite conduc la ndeplinirea - Scopului (al 2-lea rnd, prima coloan) Scopul ndeplinit al proiectului contribuie la ndeplinirea (parial a) - Obiectivelor Generale (primul rnd, prima coloan). n practica curent, Rezultatele, Scopul i Obiectivele Generale sunt denumite generic obiective. Cele patru niveluri ale obiectivelor din Logica interveniei (rndurile 1,2,3,4, prima coloan din Matricea Logic) sunt definite astfel: 1. Obiectivele Generale ale proiectului/programului sunt obiective de amploare i vizeaz beneficii importante i pe termen lung pentru comunitate. Acestea fac legtura ntre proiect/program i politicile naionale i regionale sau sectoriale de dezvoltare ale guvernului i ale donatorului, evideniind contribuia acestora la ndeplinirea obiectivelor
Asociaia pentru Excelen n Educaie Europa www.iproject.ro

36

Curs - Manager de Proiect

politicii UE. Obiectivele generale propuse vor fi doar parial ndeplinite prin proiectul propus, care va furniza o contribuie la atingerea lor. Obiectivele Generale pot fi ndeplinite ca urmare a implementrii mai multor proiecte sau programe. 2. Scopul proiectului este obiectivul central, care trebuie ndeplinit prin implementarea proiectului. Este de ateptat ca scopul proiectului s produc efecte dup ncheierea proiectului. Scopul trebuie s se adreseze problemei centrale i s fie definit n termeni de beneficii durabile pentru grupul (grupurile) de beneficiari. Scopul trebuie totodat s aduc beneficii echitabile pentru femei i brbai din cadrul grupului (grupurilor) int i ale beneficiarilor finali. Un proiect poate avea numai un singur Scop. Un proiect cu mai multe Scopuri ar fi un proiect excesiv de complex, care ar ntmpina dificulti de management. Multiple Scopuri ale proiectului ar putea, de asemenea, s indice obiective neclare sau aflate n conflict. Formularea clar, concis a Scopului unui proiect sau program poate contribui decisiv la succesul acestuia. 3. Rezultatele sunt produsele activitilor desfurate n perioada de implementare a proiectului, iar realizarea lor conduce la ndeplinirea Scopului proiectului, ceea ce nseamn c ncep s apar beneficiile durabile pentru grupurile int i beneficiari; 4. Activitile sunt aciuni care trebuiesc ntreprinse, folosind resursele materiale i umane (mijloacele), pentru a produce rezultatele propuse n cadrul proiectului sau programului. Activitile (cauza) se afl n relaia cauz-efect cu Rezultatele (efect).

Coloana a doua: Indicatori de verificare a obiectivelor (IVO) IVO descriu, n termeni cantitativi i calitativi, n ce msuri au fost ndeplinite: - Obiectivele Generale ale proiectului
Asociaia pentru Excelen n Educaie Europa www.iproject.ro

37

Manager de proiect

Modulul 2

Curs - Manager de Proiect

- Scopul Proiectului - Rezultatele proiectului Indicatorii sunt necesari pentru verificarea obiectivelor i reprezint uniti de msur ce fac posibil cuantificarea a nivelului atins de obiectivele propuse n cadrul proiectului, ca urmare a implementrii acesteia. O bun definire i utilizare a lor permit controlul viabilitii obiectivelor i stau la baza sistemului de monitorizare a strategiei. Acetia trebuie s fie msurabili i posibil de obinut la un cost acceptabil.

Pentru o bun alegere indicatorii se compar cu termenii SMART:

Mijloacele materiale i umane (numite intrri sau inputs n limba englez), sunt resursele necesare desfurrii activitilor planificate n proiect i se gsesc plasate n rndul patru, coloana a doua. In aceast caset trebuie prezentat estimarea resurselor necesare. De notat c n Matricea Logic nu exist indicatori pentru activiti. Coloana a treia: Surse de verificare Sursele de verificare indic unde i sub ce form pot fi gsite informaiile despre ndeplinirea Obiectivelor generale, Scopului i Rezultatelor (msura ndeplinirii acestora este dat de Indicatorii de Verificare a Obiectivelor). Costurile i sursele de finanare (UE, Guvern, Banca Mondial, USAID, BERD etc), conform bugetului proiectului, sunt plasate n rndul de la baza coloanei a treia a Matricii Logice. Sursele de verificare din care indicatorii provin (rapoarte, sondaje, procese verbale, dri de seam) trebuie s fie
Asociaia pentru Excelen n Educaie Europa www.iproject.ro

38

Manager de proiect

Modulul 2

Curs - Manager de Proiect

accesibile, credibile i relevante pentru obiective si rezultate.

Supoziiile reprezint rspunsul la ntrebarea: Ce factori externi nu sunt influenai de implementarea proiectului, dar ar putea influena implementarea i durabilitatea acestuia? n Matricea Logic, la nivelul Obiectivelor Generale nu exist supoziii. Absena lor este justificat de faptul c Obiectivele Generale, aa cum s -a artat mai sus, sunt identificate n fazele de Programare i Identificare, cnd este avut n vedere o viziune mult mai cuprinztoare asupra comunitii, a crei construcie depinde de realizarea unui numr mai mare de programe sau proiecte, dect cel n discuie. Prin urmare, adugnd toate celorlalte intervenii necesare pentru ndeplinirea integral a Obiectivelor Generale, s-ar introduce un numr mult prea mare de condiii i factori externi, (dintre care muli nu au legtur direct cu intervenia propus), care ar face improbabil implementarea proiectului propus.

Pre-condiiile, poziionate n ultima caset la baza coloanei a patra din Matricea Logic i n afara ei, reprezint acele condiii iniiale, independente de proiect, care trebuie s fie deja ndeplinite nainte de nceperea activitilor i fr de care implementarea efectiv a proiectului nu este posibil. Pre-condiiile rspund la ntrebarea: Ce trebuie s existe, astfel ca proiectul s poat ncepe Logica vertical din Matricea Logic se poate descrie n felul urmtor: - dac pre-condiiile sunt ndeplinite, activitile pot ncepe; - dac activitile au fost desfurate integral i dac supoziiile de la acest nivel (al activitilor) sunt ndeplinite, rezultatele propuse sunt obinute; - dac rezultatele propuse prin proiect au fost obinute integral i dac supoziiile de la acest nivel (al rezultatelor) sunt ndeplinite, scopul proiectului este ndeplinit; - dac scopul proiectului a fost ndeplinit i supoziiile de la acest nivel (al
Asociaia pentru Excelen n Educaie Europa www.iproject.ro

39

Manager de proiect

Coloana a patra: Supoziii i pre-condiii In Faza de analiz constatm c implementarea unui singur proiect nu poate conduce la ndeplinirea tuturor obiectivelor identificate n Arborele obiectivelor. De aceea, conform strategiei de proiect alese, unele obiective, prezente n arborele obiectivelor, rmn n afara proiectului, nefiind incluse n Logica interveniei pentru proiectul propus. Acestea ar putea ns influena implementarea proiectului i durabilitatea rezultatelor ce vor fi produse, dar se situeaz n afara controlului echipei de management. Ca urmare, aceste obiective i altele asemntoare lor, pot fi considerate drept condiii externe sau factori externi proiectului i trebuiesc avute n vedere ca Supoziii, pentru ca propunerea de proiect s aib succes. Locul lor este n a patra coloan a Matricii Logice.

Modulul 2

Curs - Manager de Proiect

scopului) sunt ndeplinite, proiectul a contribuit la ndeplinirea parial a obiectivelor generale propuse n proiect.

Dup ce Factorii interesai au ajuns la un acord privind ideea de proiect i au convenit asupra formulrii Scopului proiectului, Obiectivelor Generale, Rezultatelor i Activitilor, aceste formulri se transpun n Matricea Logic, pe prima coloan a acesteia. Logica Interveniei; este important s se verifice c aceste formulri sunt plasate n casetele de pe cele patru niveluri din coloana Logica Interveniei urmnd logica cauz efect. Cum se identific supoziiile? Este necesar o analiz a probabilitii de ndeplinire a condii ilor externe proiectului, numite supoziii, acestea avnd o legtur direct cu succesul proiectului. Unele condiii externe pot influena semnificativ succesul proiectului, n timp ce altele vor avea o importan marginal la implementarea acestuia. O modalitate util de analiz a gradului de importan a supoziiilor pentru succesul proiectului este redat n schema de mai jos. Supoziiile se identific, aa cum s-a artat mai sus, dintre acele obiective care au rmas n afara Strategiei alese, se formuleaz n termeni pozitivi, apoi se transpun n coloana a patra a Matricii Logice la nivelurile corespunztoare ale interveniei.

Asociaia pentru Excelen n Educaie Europa www.iproject.ro

40

Manager de proiect

Modulul 2

Curs - Manager de Proiect

Controlul final al calitii Matricei logice Odat ce au fost stabilite mijloacele i costurile, Matricea Logic este complet. Aceasta trebuie revzut pentru a verifica dac: - logica vertical este complet i corect; - indicatorii i sursele de verificare sunt accesibile i de ncredere; - precondiiile sunt realiste; - supoziiile sunt realiste i complete; - riscurile sunt acceptabile; - probabilitatea de succes este rezonabil de mare; - aspectele calitative au fost luate n considerare i, unde este cazul, transpuse n activiti, rezultate sau supoziii; - beneficiile justific costurile; - este nevoie de studii adiionale.

Diagrama Gantt
Diagrama Gantt prezinta activitatile proiectului sub forma de bare in functie de timp. Consideram un proiect de instalare a echipamentelor de birotica intr-un departament.
Asociaia pentru Excelen n Educaie Europa www.iproject.ro

41

Manager de proiect

Modulul 2

Curs - Manager de Proiect

Activitatile necesare, precedentele si duratele acestora au fost sintetizate in tabelul de mai jos. Identificat or activitate Descriere Durata activita tii (zile)
Modulul 2

Preceden ta activitate

A B C D E F

pregatire birouri

11

A, B C, D C

procurare echipamente 8 proiectare teste instalare echipamente testare sistem instruire utilizatori 5 6 6 5

Diagrama Gantt corespunzatoare proiectului descris va fi: activitate I d 1 2 3 4 16 17 18 pregatire A birouri procurare B echipamente proiectare C teste instalare D echipamente testare E sistem instruire F utilizatori Diagramele Gantt au fost implementate in diverse programe de calculator create pentru gestionarea proiectelor. In cazul acestora, diagramele au fost mult imbunatatite, ele pot arata precedente, durate, resurse alocate. Pot urmari chiar si costurile proiectului pe diverse activitati si etape. 5 6 7 8 9 10 11 19 20 21 22 23 Ziua 12 13 14 15

Asociaia pentru Excelen n Educaie Europa www.iproject.ro

42

Manager de proiect

Curs - Manager de Proiect

Managementul echipei:
Managerul, in general este un specialist, orientat spre cunoaterea tuturor detaliilor pentru fiecare responsabilitate; Managerul de proiect (MP) trebuie s fie generalist oferindu-i o viziune de ansamblu asupra proiectului si are abilitatea de a structura coerent sarcinile. Aptitudini necesare unui manager de proiect Conditia necesara dar nu si suficienta pentru a deveni un bun manager de proiect constituie existenta aptitudinilor de management general. Ne referim aici la aptitudinile de conducere si de leadership, la abilitatile de comunicare, negociere, de rezolvare a problemelor si de influentarea organizatiei. Conducere si leadership. Conducerea implica orientarea spre producerea rezultatelor asteptate de stakeholderi. Leadership-ul implica dezvoltarea unei viziuni si a strategiilor de atingere a acestora, comunicarea viziunii catre cei a caror cooperare este necesara si motivarea celor care vor contribui la atingerea ei. Comunicare. Este sarcina managerului de proiect sa ofere informatii clare si complete, la momentele oportune si in formatul optim, persoanelor care necesita respectivele informatii. Negocierea apare in toate fazele unui proiect. Se negociaza continutul proiectului, costuri si durate, schimbari, termeni si conditii contractuale, resurse. Rezolvarea problemelor implica aptitudini de identificare si definire a problemelor si capacitatea de a lua decizii. Definirea problemelor se refera la capacitatea de a face distinctie intre cauze si simptome, pe cand capacitatea de a lua decizii include analizarea solutiilor posibile pentru rezolvarea problemei identificate si alegerea uneia dintre ele. Odata luate, deciziile trebuie implementate. Influentarea organizatiei implica abilitatea de a face ca lucrurile sa se miste in sensul dorit. Influentarea la nivel de organizatie implica intelegerea mecanismelor puterii si politica (in sensul lor pozitiv). Activitile desfurate de un manager de proiect definesc trei tipuri de roluri: roluri interpersonale, roluri informaionale i roluri decizionale, fiecare dintre aceste grupuri fiind divizate n subroluri.
Roluri interpersonale Reprezentare Lider Liant ROLURILE MANAGERULUI Roluri decizionale Modulul 2 Manager de proiect

Roluri informationale

Intreprinztor Rezolvare crize Alocare resurse Negociator


43

Monitorizare Asociaia pentru Excelen n Educaie Europa www.iproject.ro Diseminare Purtator de cuvant

Curs - Manager de Proiect

TEORIA LUI KOLB PRIVIND NVAREA David A. Kolb a naintat o teorie conform creia nvarea const n gndire i aciune. Altfel spus, Kolb consider c nu putem nva eficace numai citind despre ceva sau primind mari cantiti de teorie. Este important s se combine teoria cu o oarecare experien practic pentru a o susine sau testa.
Modulul 2 Manager de proiect

n mod similar, nu putem nva eficace doar fcnd ceva. Avem nevoie i s alocm timp pentru a ne gndi ce am fcut, s trecem n revist activitatea i s tragem concluzii sau s nvm lucruri din aceasta, pentru a nelege cu adevrat ce am fcut. Kolb a dezvoltat aceast teorie de baz ntr -un model mai detaliat, cu patru etape, care n esen este dup cum urmeaz: Pentru a ilustra modul n care acest model se aplic pentru nvare iat urmtorul exemplu cum nva un copil s evite s se ard:

EXPERIEN CONCRET

Copilul pune mna prea aproape de foc i simte durerea

REFLECIE

Copilul se gndete la ce s-a ntmplat i realizeaz c exist o legtur ntre foc i durere

GENERALIZARE

Din aceast reflecie, copilul trage concluzia i formuleaz un concept c focul arde i doare i nu trebuie atins.

APLICARE

Pentru a testa valabilitatea sau exactitatea regulii, copilul va testa aceast teorie, eventual apropiindu -se din nou de foc, cu grij, verificnd dac ncepe s ard, ceea ce este cazul, deci regula general este confirmat.

Dei acest exemplu se refer la nvare la un copil, teoria lui Kolb este la fel de relevant pentru nvarea la aduli. nvarea nu se ncheie cnd devenim aduli sau cnd ieim din sistemul formal de nvmnt. n jurul nostru au loc n permanen schimbri, n special n organizaii. Capacita tea de a nva din experienele cotidiene de munc i necesitatea ca nvarea s fie relevant pentru cerinele profesionale i s pun accentul pe acestea devin din ce n ce
Asociaia pentru Excelen n Educaie Europa www.iproject.ro

44

Curs - Manager de Proiect

mai importante pentru succesul organizaiilor. Din aceste motive ciclul Kolb po ate fi deosebit de valoros atunci cnd este aplicat mediului de formare profesional. Kolb a recunoscut c, dei modalitatea obinuit n care lum contact cu acest ciclu este cea de mai sus (ncepnd cu o experien i progresnd de la aceasta) nu este ntotdeauna necesar ca nvarea s nceap de la o experien concret. Acest lucru face aplicarea ciclului de instruire mult mai flexibil, dup cum se va vedea mai jos.
Modulul 2 Manager de proiect

Astfel, dei poate fi posibil s se nvee ncepnd procesul n alt parte a ciclului, ceea ce este important dup prerea lui Kolb este s se nchid ciclul, altfel se pot rata etape vitale n acest proces de nvare. Cea mai eficace i util nvare pe care o realizm ne implic n toate cele patru etape descrise mai sus. Cum nva un copil s nu se ard? Poate astfel: Etapa I Etapa II Copilul pune mna n apropierea unui foc i simte durerea. Copilul reflecteaz c trebuie s existe o legtur ntre foc i durere.

Etapa Ill Copilul formeaz o regul general c focul arde, astfel c nu trebuie s se apropie de el. Etapa IV Copilul se poate apropia de un foc pentru a verifica regula general.

Bineneles, nu este neaprat s se nceap ntotdeauna n Etapa I, dar probabil c se vor parcurge toate etapele pentru fiecare lucru nvat. Kolb a observat de asemenea c persoanele intr n model la puncte diferite, avnd preferine pentru intrarea n ciclul de nvare n etape diferite. De exemplu, unii prefer s nceap cu o experien practic, n timp ce alii prefer s nvee nti teoria, etc. NELEGEREA STILULUI DE NVARE Aceast idee a fost dezvoltat de Peter Honey i Alan Mumford, care au definit urmtoarele patru stiluri de nvare preferate: ACTIV PRAGMATIC TEORETICIAN Prefer s nvee prin experiene concrete Prefer s nvee prin testarea de teorii n practic Prefer s nvee prin analizarea i sintetizarea de fapte i integrarea acestora n modele i teorii Prefer s evalueze experienele, observndu -le din diverse puncte de vedere.

REFLEXIV

Ei sugereaz c n majoritatea lor oamenii au un amestec de stiluri, cu preferin pentru unul sau dou i c un factor important pentru o nvare eficace este nelegerea
Asociaia pentru Excelen n Educaie Europa www.iproject.ro

45

Curs - Manager de Proiect

preferinelor proprii i ntreprinderea de aciuni pentru mbuntirea stilurilor mai puin dominante, pentru a putea nva liber i eficient din toate resursele disponibile. Dac ns nu ne este comod sau nu putem nva n anumite stiluri, acest lucru ne va inhiba capacitatea de a nva n anumite situaii.

STILURI DE NVARE DESCRIERE GENERAL ACTIVI Persoanele cu stil de nvare activ se implic pe deplin i fr prejudeci n noi experiene. Se bucur de momentul de fa i sunt dominate de experienele imediate. Sunt persoane deschise, mai puin sceptice, ceea ce tinde s le fac s fie entuziaste fa de orice este nou. Filozofia lor este A ncerca orice o dat. Tind s se avnte cu capul nainte i s lase precauia de-o parte. Zilele lor sunt pline de activitate. Se bucur de crizele pe termen scurt. Abordeaz problemele prin brainstorming. Imediat de incitarea de la o activitate a sczut sunt ocupai cutnd-o pe urmtoarea. Tind s se bucure de provocarea noilor experiene dar se plictisesc de implementare i de consolidarea pe termen lung. Sunt persoane sociabile, implicndu -se constant n relaii cu alii i fiind n centrul ateniei.
Modulul 2 Manager de proiect

REFLEXIVI Persoanele reflxive tind s se retrag i s analizeze experienele, precum i s le observe din multe perspective diferite. Colecteaz date, fie direct fie de la alii i prefer s le analizeze n detaliu nainte de a trage vreo concluzie. Colectarea i analizarea amnunit a datelor privind experienele i evenimentele este cea mai important parte, astfel nct prefer s amne ct mai mult o concluzie definitiv. Filozofia lor este precauia. Msoar de dou ori i taie o dat. Sunt oameni gnditori, care prefer s ia n considerare toate variantele i implicaiile nainte de a aciona. Prefer s pstreze o poziie pasiv n ntlniri i discuii. Se bucur s vad ali oameni n aciune. Ascult pe ceilali i iau pulsul discuiei nainte de a-i exprima prerea. Tind s adopte o poziie retras i s aib un aer uor distant, tolerant. Cnd acioneaz, fac acest lucru ntr -un cadru mai larg, care include observaiile trecute i prezente ale lor i ale altora.

TEORETICIENI Teoreticienii adapteaz i integreaz observaiile n teorii complete dar coerente logic, gndind problemele ntr-o manier vertical, logic, pas cu pas. Asimileaz fapte disparate n teorii coerente. Tind s fie perfecioniti, care nu se opresc pn cnd lucrurile nu sunt ordonate i incluse n schema raional. Le place s analizeze i s sintetizeze. Sunt pasionai de premise, principii, teorii i modele i de gndirea sistemelor. Filozofia lor preuiete raionalitatea i logica. Dac e logic e bun. ntrebrile pe care le pun frecvent sunt Are sens? Cum se potrivete? Care sunt premisele? Tind s fie detaai, analitici
Asociaia pentru Excelen n Educaie Europa www.iproject.ro

46

Curs - Manager de Proiect

i dedicai obiectivitii raionale i nu faptelor subiective i ambigue. Abordarea problemelor este consistent logic. Acesta este setul mental i resping cu rigiditate orice nu se potrivete cu acesta. Prefer s maximizeze sigurana i se simt neconfortabil cu judecile subiective, gndirea lateral i orice este superficial.

Honey i Mumford sugereaz c dac avei o preferin pronunat pentru un stil trebuie s utilizai ct mai bine avantajele acestui stil, dar dac dorii s nvai ct mai bine n toate situaiile posibile, va fi nevoie s dezvoltai i stilurile mai puin dominante. Identificarea stilului propriu de nvare ofer ocazia de a realiza acest lucru. Este important s acordm atenie diferitelor stiluri care sunt deja prezente n grupurile de nvare pe care le instruim, pentru a oferi un echilibru de metode adaptate unei game largi de stiluri de nvare i pentru a accepta faptul c indivizii au necesiti diferite i nva n modaliti diferite i la viteze diferite. MAXIMIZAREA AVANTAJELOR NVRII N CADRUL UNUI GRUP Dac este bine coordonat, nvarea n grup poate fi o experien intens pentru participani. Coordonatorii vorbesc adesea despre capacitatea sau incapacitatea unui grup de a se nchega i despre tipurile de relaii are se stabilesc ntre membrii grupului i Coordonator. Este important recunoaterea rolului cheie pe care l are Coordonatorul n determinarea grupurilor s coopereze bine. ntr-adevr, n multe privine, dumneavoastr, n calitate de Coordonator, facei parte din grup. Putei fi considerat liderul grupului, bineneles n fazele iniiale ale formrii lui. Dac rmnei sau nu liderul, i ct timp, va fi rezultatul mai multor factori cum ar fi maturitatea celui care nva, i natura evenimentului. O abilitate important a Coordonatorului participant este aceea de a aprecia ct de mult trebuie coordonat un grup i ct liberate trebuie s ofere. De obicei, este recomandat s ncurajai persoanele care particip la procesul de nvare s aib ct m ai mult independen i control.
Asociaia pentru Excelen n Educaie Europa www.iproject.ro

47

Manager de proiect

PRAGMATICI Pragmaticii sunt ntotdeauna dornici s ncerce idei, teorii i tehnici pentru a vedea dac funcioneaz n practic. Ei caut n mod pozitiv ideile noi i experimenteaz aplicarea acestora cu prima ocazie. Sunt genul de oameni care se ntorc de la cursurile de management plini de noi idei pe care vor s le ncerce n practic. Le place s rezolve rapid lucrurile i s acioneze rapid i cu ncredere pentru ideile care i atrag. Tind s nu se nvrt n jurul problemei i sunt nerbdtori cu analiza i discuiile fr finalitate. Sunt esenialmente persoane practice, cu picioarele pe pmnt, crora le place s ia decizii practice i s rezolve probleme. Reacioneaz la probleme i ocazii ca o provocare. Filozofia lor este Exist ntotdeauna o cale mai bun i Dac funcioneaz, e bun.

Modulul 2

Curs - Manager de Proiect

Cu ct le oferii o mai mare libertate i posibilitate de a -i asuma responsabiliti, cu att mai mare va fi nivelul de independen pe care l vor atinge. Independena creeaz experiena de a nva spre deosebire de a fi nvat, ceea ce la rndul su promoveaz controlul n procesul de nvare. Dac putei ajuta n a stabili un mediu adecvat, putei obine un numr de avantaje ce rezult din procesul de nvare n cadrul unui grup:Modulul 2 Manager de proiect

1. Ideea de Sinergie (nsemnnd c un grup este mai mult dect suma prilor luate separat) poate fi exploatat n scopul reuitei; 2. Exist multe experiene, abiliti i opinii care se pot utiliza n cadrul unui grup; 3. Grupul ofer participanilor ocazia de a nva cu privire la modul n care lucreaz cu alte persoane; 4. Fcnd parte dintr-un grup poate fi distractiv, i n sine poate potena motivaia de a nva. MANAGEMENTUL ABILITILOR DIN CADRUL ECHIPEI Belbin a legat comportamentul n cadrul echipelor de preferinele de rol ale individului i de testele psihometrice de inteligen, dominan, extraversie / introversie, stabilitate emoional / anxietate. n timp ce 70% din oameni se regsesc n aceste categorii, unii nu se regsesc deloc n nici una din aceste categorii i sunt numii umpluturi. Cele opt roluri dintr-o echip pot fi mprite n: 4 NDREPTATE N AFAR Preedinte (PR) Inovator (IN) Cuttor de resurse (CR) Modelator (MO) 4 NDREPTATE N INTERIOR Lucrtorul (LU) Evaluator (EV) Coechipier (CO) Finalizator (FI)

Asociaia pentru Excelen n Educaie Europa www.iproject.ro

48

Curs - Manager de Proiect

COMPONENA ECHIPEI DE MANAGEMENT 1. Instrumentul unui succes susinut i durabil n management este echipa i nu individul. 2. Rolul n echip adoptat nu este n mod necesar legat de rolul funcional al individului. 3. Individul i va transfera, n mod obinuit, rolul preferat n cadrul echipei, altor grupuri cu obiective diferite i colegi diferii. 5. n timp ce avei un rol preferat n cadrul echipei, avei i un rol secundar pe care l jucai dac nimeni altcineva nu este potrivit pentru el sau dac altcineva joac rolul dvs. preferat. 6. n echipele mici, de exemplu de 3 sau 4 membrii, apare destul de des situaia n care v vei folosi att rolul dvs. principal n cadrul echipei, ct i rolul secundar, pentru a menine echipa eficient. 7. O echip complet i echilibrat este cea mai eficient, n timp ce una compus n ntregime din oameni foarte detepi este cea mai predispus dezastrului.
Modulul 2 Manager de proiect

4.

n cadrul unei echipe, pot fi stabilite numai opt roluri diferite.

COMENTARII 1. Trebuie accentuat faptul c aceast construcie a echipelor, prin echilibrarea rolurilor n cadrul echipei, nu are aceeai importan la nivelul tuturor tipurilor de funcii. Este mult mai puin semnificativ, de exemplu, pentru un grup al crui rol princi pal este de a supraveghea un proces mai mult sau mai puin stabil i continuu fr o prea mare schimbare de-a lungul anilor i fr o prea mare nevoie de modificare sau inovare. 2. Cnd echipa funcioneaz n zone cu schimbri rapide ale forei de munc, ale tehnicilor de producie, produselor, pieelor sau costurilor, unde exist competiie, tensiune i nevoia de decizii i aciuni rapide, atunci a avea la dispoziie toate abilitile diferite de la nivelul echipei capt o importan deosebit.

EXPLICAREA ROLURILOR DIN CADRUL ECHIPEI PREEDINTELE TRSTURI: Stabil, dominant, extrovertit Preedintele este una dintre acele denumiri uor neltoare, de vreme ce el poate foarte bine s nu fie liderul echipei sale; cu toate acestea, conducerea echipei este activitatea pentru care el este cel mai potrivit. Se preocup de obiective. Cu inteligen n limite normale: nu este strlucitor, nu este un gnditor creativ remarcabil, rar genereaz idei bune. Auto -disciplinat. Charismatic. Dominant, ntr-un fel relaxat, non-asertiv. Are ncredere n oameni. Nu este afectat de
Asociaia pentru Excelen n Educaie Europa www.iproject.ro

49

Curs - Manager de Proiect

gelozie. Orienteaz oamenii spre ceea ce tiu s fac ei cel mai bine. Observ deficienele i acioneaz pentru a le completa. Vorbete cu uurin. Uor abordabil. Un bun partener de comunicare n ambele sensuri. tie s asculte. Nu ncearc s domine discuia. INOVATORUL TRSTURI: Dominant, CI foarte ridicat, introvertit
Modulul 2 Manager de proiect

Iniial, inovatorul i-a primit numele cnd s-a ajuns la concluzia c unul dintre cele mai bune moduri de a mbuntii performana unei echipe ineficiente i neinspirate este de a crea/a sdi n echip o persoan aparinnd acestei tipologii. Dar el are i rolul de a mprtia seminele pe care ceilali le ngrijesc pn cnd acestea rodesc. Genereaz idei, sugestii i propuneri. Omul ideilor. Abordare radical. Imaginativ. Cel mai inteligent membru al echipei. Caut noi abordri ale unei probleme. Supus riscului de a pierde din vedere detaliile; poate face greeli din neatenie. Este nvalnic i neinhibat, dar n egal msur, poate fi iritabil i poate leza criticnd ideile. Poate s acorde prea mult timp ideilor favorite. Nu accept ntotdeauna critica fa de ideile proprii. Se poate simi lezat, dac ideile sale sunt analizate sau respinse i i poate pierde interesul, refuznd s mai contribuie n vreun mod. El furnizeaz ntr -adevr scnteia vital.

CUTTORUL DE RESURSE TRSTURI: Stabil, dominant, extravertit Cel care caut resursele este probabil cel mai plcut membru al echipei nc din primul moment. Este relaxat i sociabil, gregar / afabil cu un interes uor de stimulat. Rspunsurile tind s fie pozitive i pline de entuziasm, cu toate c este predispus s abandoneze lucrurile la fel de uor cum le-a iniiat. Adun informaii, idei i direcii de evoluie pentru echip. i face prieteni uor; are o mulime de contacte. Om de vnzri. Diplomat. Persoan de legtur. Exploreaz posibiliti n lumea larg. Poate fi luat drept omul ideilor, dar nu are o gndire original, cu toate c detecteaz rapid relevana ideilor noi. i stimuleaz pe ceilali. Se poate plictisi uor, se poate demoraliza i deveni ineficient. Cel care improvizeaz. Devine activ n situaii de tensiune. Nu reuete s ndeplineasc sarcinile. Principalul rol n cadrul echipei este s protejeze echipa mpotriva stagnrii, nvechirii i pierderii contactului cu realitatea. FORMATORUL TRSTURI: Anxios, dominant, extravertit Cel care formeaz este liderul de sarcin, responsabil de un proiect concret i definit. n timp ce Preedintele este Liderul social al echipei, Formatorul este, cel mai probabil, adevratul lider i va prelua acest rol cnd nu exist un Preedinte. Plin de energie nervoas, sociabil; emotiv; impulsiv; nerbdtor. Uneori iritabil i frustabil cu uurin. Rapid n a adresa provocri. Rapid n a rspunde la provocri. Nu are resentimente. Rapid n a simi o conspiraie. Unific idei, obiective i consideraii practice
Asociaia pentru Excelen n Educaie Europa www.iproject.ro

50

Curs - Manager de Proiect

ntr-un singur proiect realizabil. Face presiuni n vederea lurii deciziilor i a aciunii. Cu ncredere de sine care, de multe ori, ascunde o ndoial de sine. Impuls compulsiv, orientat spre realizarea obiectivelor sale. Competitiv, intolerant fa de lips a de claritate, precizie i fa de o gndire ncurcat. Poate fi descris de ceilali ca fiind arogant i dur. El face ca lucrurile s se ntmple. LUCRTORUL (COMPANY WORKER) Lucrtorul este organizatorul practic. El transform deciziile i strategiile n sarcini definite, care pot fi rezolvate. El stabilete obiectivele i le urmrete n mod logic. Are trie de caracter. Abordare disciplinat. Remarcat pentru sinceritatea i integritatea lui. Are ncredere n colegii si. Nu se descurajeaz cu uurin. Supus riscului de a nainta cu greutate n situaiile instabile, care se schimb rapid. Lucreaz eficient, sistematic i metodic. Poate fi inflexibil. Nu reacioneaz / rspunde la idei s peculative. Se va adapta pentru a corespunde planurilor i sistemelor stabilite. Dac cineva are dubii cu privire la ce s-a decis sau ce este de fcut, atunci Lucrtorul va furniza rspunsul. EVALUATORUL (MONITOR EVALUATOR) TRSTURI: CI ridicat, stabil, introvertit Evaluatorul este cel mai probabil o persoan rece. Probabil, este serios i nu foarte interesant. Contribuia sa const mai degrab n analize atente i impariale, dect n idei creative i, n timp ce este puin probabil s genereze o propunere original, el va fi, cel mai probabil, membrul echipei care va opri implicarea ntr-un proiect prost conceput. Mai degrab critic dect creator. Cel mai slab dintre cei foarte motivai din echip. i lipsete entuziasmul i euforia. Se decide greu: i place s cntreasc mult lucrurile. Dispune de cea mai obiectiv minte din echip. Cea mai valoroas abilitate este de a asimila i a interpreta un material scris complex i de a analiza problemele. Poate fi lipsit de tact i dispreuitor. Este puin ambiios, cu energie sczut, dar poate fi competitiv. Este imparial i deschis la schimbare. Dei este solid i de ncredere, i lipsete veselia, cldura, imaginaia i spontaneitatea. El este indispensabil echipei deoarece gndirea / judecata lui se nal rar. COECHIPIERUL (TEAM WORKER) TRSTURI: Stabil, extravertit, dominan redus. Lucrtorul n echip este cel mai sensibil din echip - este cel mai contient de nevoile i grijile indivizilor. Este cel mai activ comunicator intern: plcut, popular i neasertiv. Loial. Construiete pe baza altor idei. tie i este dispus s asculte. Comunic liber. Nu i place confruntarea direct i, personal, tinde s o evite; o domolete la ceilali. Manifest compasiune i nelegere. Nu este competitiv, iar faptul c respinge conflictele
Asociaia pentru Excelen n Educaie Europa www.iproject.ro

51

Manager de proiect

Modulul 2

TRSTURI: Stabil, controlat

Curs - Manager de Proiect

de idei l poate face s par moale i indecis. I se simte lipsa deosebit de mult /vizibil atunci cnd este absent, mai ales n momente de stres i tensiune.

FINALIZATORUL (COMPLETER FINISHER) TRSTURI: Anxios, introvertit Cel care finalizeaz are grij de ceea ce poate merge prost. Nu se relaxeaz niciodat pn cnd nu verific personal fiecare detaliu i nu se asigur c toate au fost fcute i c nu s-a omis nimic. Nu este un membru asertiv al echipei. Menine un sim permanent al urgenei care i stimuleaz pe ceilali spre aciune. Dispune de auto -control i trie de caracter. Nerbdtor i intolerant fa de abordrile obinuite. Preocupat de ordine: simte nevoia s respecte termenele limit i s ndeplineasc ceea ce era scris n program. Nelinitea lui poate scdea moralul i poate avea un efect depresiv asupra altor membrii ai echipei. Poate pierde cu uurin din vedere obiectivele globale, din cauz c se afund n detalii mrunte. Urmrirea pn la capt cu perseveren pe care o manifest este o calitate important. Lucrtorul = Conservator, contiincios, predictibil. * abilitate de organizare, practic, raional, muncitor, autodisciplinat. - lips de flexibilitate, lips de reacie la idei dovedite. Preedintele = Calm, sigur pe sine, controlat. * Capacitate de a-i trata i a veni n ntmpinarea tuturor celor care pot contribui, n funcie de merite i fr prejudecat, un sim puternic al obiectivelor. - n termeni de intelect i abilitate creativ, nu depete limitele obinuite. Formatorul = Deosebit de tensionat, sociabil, dinamic. * Impuls i disponibilitate de a se confrunta cu ineria, ineficiena, complacerea sau decepia. - Predispus la provocare, iritare i nerbdare. Inovatorul = Individualist, serios, neortodox. * Geniu, imaginaie, intelect, cunotine. - Cu capul n nori, nclinat s piard din vedere detaliile practice sau protocolul.
Asociaia pentru Excelen n Educaie Europa www.iproject.ro

52

Manager de proiect

Modulul 2

Curs - Manager de Proiect

Evaluatorul = Sobru, non-emoional, prudent. * Judecat / raionament, discreie, intransigen. - i lipsete inspiraia sau abilitatea de a-i motiva pe ceilali. Cuttorul de resurse = Extravertit, entuziast, curios, comunicativ. * O capacitate pentru realizarea contactului cu oamenii i explorarea a orice este nou, abilitate de a rspunde provocrilor. - Supus riscului de a-i pierde interesul o dat ce fascinaia iniial a trecut. Coechipierul = Orientat spre social, destul de slab / moale, sensibil. * Abilitatea de a rspunde oamenilor i situaiilor, de a produce i promova spiritul de echip. - Indecizie n momente de criz. Finalizatorul = Harnic, ordonat, contiincios, anxios. * Capacitate de a urmri pn la capt, perfecionism. - Tendin de a se ngrijora datorit lucrurilor mrunte. Rezisten la renunare.
Modulul 2 Manager de proiect

Managementul timpului ntr-un proiect


Timpul este o component de baz a unui proiect, care trebuie bine administrat. Managementul timpului nu depinde doar de regulile de organizare intern a activitilor, ci i de metodele de lucru proprii fiecrui membru din echip. Pot aprea adesea activiti neprevzute (edine, necesitatea rezolvrii unor conflicte, rezolvarea unor situaii de urgen), care pot prelungi termenele de finaliza re pentru diferite faze ale unui proiect, n cazul n care nu lum n considerare aceste probleme. Din fericire exista strategii si metode de a scapa de aceste probleme si de stresul datorat lor, imbunatatind acele abilitati care te ajuta sa utilizezi mai eficient timpul: Orientarea spre activitatile importante. Toate task-urile, pot fi impartite in urgentneurgent, important-neimportant. Desigur, esti tentat sa dai atentie celor urgente si importante. Ocupandu-te de urgente vei lasa sa apara alte urgente. In acest fel munca ta va fi o continua rezolvare a urgentelor. Prevenirea salveaza timp. Adica trebuie sa dedici cea mai mare parte a timpului pentru activitatile importante de prevenire chiar daca nu sunt urgente.
Asociaia pentru Excelen n Educaie Europa www.iproject.ro

53

Curs - Manager de Proiect

Sa deleg, sa nu deleg? E greu sa gasesti pe cineva in care sa ai incredere ca va indeplini task-urile la fel de bine ca tine? Atunci, fie va trebui sa mai cobori standardele, fie va trebui sa inveti sa explici cuiva ce are de facut in asa fel incat sa inteleaga si sa stabilesti un sistem de verificare. Altfel lucrurile cu adevarat importante(proiecte noi si chiar un concediu) vor fi lasate in asteptare sau, mai rau, nu vei mai apuca niciodata sa le faci. Daca un task poate fi efectuat de altcineva cu macar 80% din eficienta ta, atunci el poate fi ''pasat''. Fa ordine... pe birou! Chiar daca un birou plin de hartii si de dosare da impresia unui angajat care munceste din greu, e cazul sa scapi de tot ce nu-ti foloseste. In felul acesta nu te vei mai trezi ca ai uitat cateva facturi urgente pentru ca erau ratacite in dezordinea de pe birou. Cei mai eficienti oameni au pe birou doar strictul necesar si in ordine deplina. Hotaraste-te mai repede! Cel mai mare hot de timp este amanarea deciziilor. Abilitatea de a lua o decizie repede si fara a te gandi si razgandi de o suta de ori poate salva mult timp. A intoarce o problema pe toate partile inainte de a lua o hotarare, nu garanteaza ca vei lua decizia potrivita. Uneori trebuie sa spui ''Nu!''. Unii se tem sa refuze sa-i ajute pe cei din jur pentru a nu-i supara. Astfel ei vor primi din ce in ce mai multe cereri de ajutor, pentru ca se stie ca nu vor refuza. Insa, ce nu stiu ei este ca, spund ''Nu'' macar din cand in cand, ii vor face pe ceilalti sa le respecte timpul. Sedintele. O sedinta bine organizata poate salva mult timp pierdut cu explicatii si discutii inutile. De aceea pregatirea unei sedinte este extrem de importanta. De asemenea, pe parcursul ei, trebuie avute in vedere obictivele pentru care respectiva sedinta are loc.

Asociaia pentru Excelen n Educaie Europa www.iproject.ro

54

Manager de proiect

Stabilirea prioritatilor. La prima vedere, obiectivele nu par sa influenteze multitudinea de lucruri de facut in fiecare zi. Insa atat profesional cat si personal lipsa prioritatilor va duce la pierderea timpului cu lucruri interesante, placute, dar fara importanta. Atunci cand iti cunosti obiectivele, esti capabil sa spui nu lucrurilor fara importanta. Graba strica treaba. Atunci cand ai senzatia ca trebuia sa termini respectivele task-uri ieri, nu stii de care sa te apuci mai intai. Facand mai multe lucruri in acelasi timp si cat mai repede posibil, calitatea scade. Astfel rezultatele sunt mediocre si multe activitati trebuie luate de la capat. ''Nu deranjati!''. Colegi care au nevoie de 5 minute din timpul tau, seful care vrea sa faca niste schimbari, clienti si prieteni care incearca sa te contacteze la telefon sau pe e-mail. Si toate acestea chiar in momentul in care lucrai la cote maxime. Revenind din respectiva intrerupere cheful tau de munca s-a dus. La fel ca si o buna parte din programul tau de lucru. Atunci cand lucrezi creeaza-ti un mediu in care sa nu poti fi deranjat. De exemplu roaga secretara sa-ti preia toate mesajele.

Modulul 2

Curs - Manager de Proiect

Modulul 3 Managementul riscului i al calitii n proiect. Managementul costului n proiect i managementul achiziiilor n proiect

Asociaia pentru Excelen n Educaie Europa www.iproject.ro

55

Curs - Manager de Proiect

Modulul 3 Managementul riscului i al calitii n proiect. Managementul costului n proiect i managementul achiziiilor n proiect

Identificarea, analizarea, prioritizarea i evaluarea impactului tipurilor de risc n proiecte Oamenilor nu le place s vorbeasc de riscuri. De cele mai multe ori situatia este abordata intr-una din urmatoarele modalitati: mie nu mi se ntmpl sau nu avem timp de riscuri sau o o scoatem noi la capt. Insa, realitatea arata ca acest tip de a bordare este falimentar si axtrem de daunator, mai ales in managementul de proiect. Problematica analizei riscului permite, experiena demonstreaz acest lucru, o mai bun nelegere a contextului socio-economic, dar mai ales relev ameninri crora ntreprinderea trebuie s le fac fa dac dorete s rmn pe pia. Risc zero nu exist. Riscul este condiia tuturor succeselor. Analiza i managementul riscului nu elimin riscul, ci permit evaluarea efectelor expunerii la risc i alocarea judicioas a resurselor ntre diferite proiecte investiionale, precum i elaborarea planurilor i prognozelor privind perspectivele afacerii. Analiza riscului este un instrument complementar necesar ns nu i suficient n managementul de proiect. Este instrumentul care face diferena ntre noroc sau ans i un management bun, sau ntre neans i un management inadecvat.

Analiza i managementul riscului, ca proces instituionalizat la nivel de corporaie sau organizaie nu este nc un demers sistematic iar atunci cnd exist poate avea diferite motivaii, dup cum se poate vedea din tabelul de mai jos1

Business Finance Magazine, Aprilie 2002, p.12; studiu realizat de ctre The Economist Intelligence Unit Ltd. Cifrele indic ci respondeni (procentual) consider obiectivele enunate ca fiind foarte importante.
Asociaia pentru Excelen n Educaie Europa www.iproject.ro

56

Manager de proiect

Modulul 3

Curs - Manager de Proiect

Concluzia care se poate deduce este c o analiz sistematic a expunerii la risc conduce la o mai bun alocare a resurselor, chiar i atunci cnd nu genereaz neaprat rezultate cantitative impresionante, scopul analizei riscului fiind acela de a sprijini managerul de proiect n orientarea aciunilor sale. Cu alte cuvinte, o structurare a riscurilor i o analiz sistematic a acestora asigur o dezvoltare mult mai realist, rezultate mai bune i venituri mai mari. Motivaiile instituionalizrii analizei riscului rezid n ritmul schimbrilor induse de fenomenul globalizrii, de reglementrile din diferite domenii, de ateptrile, n continu cretere, ale acionarilor, de noile tehnologii etc. Date fiind presiunile generate de aceste schimbri asupra decidenilor, acetia din urm au nevoie de certitudini privind natura deciziilor lor. n acest context, analiza riscului funcioneaz ca un sistem progresiv de garanie i control ce contribuie la succesul proiectului. Abordarea tradiional a riscului era de natur defensiv, prin excelen, plednd pentru un evitarea riscului i nu pentru asumarea lui. ntr-un mediu competitiv, aceast abordare este insuficient, fiind necesar o atitudine de asumare a riscului fundamentat ns pe o analiz detaliat i structurat a interaciunii dintre factorii cheie ai crerii de valoare: riscuri, dezvoltare i rentabilitate. Credina c, prin analiza riscului, nesigurana se va transforma n siguran sau c o perspectiv de proiect incert se va transforma ntr-una cert este o utopie.
Asociaia pentru Excelen n Educaie Europa www.iproject.ro

57

Manager de proiect

Modulul 3

Curs - Manager de Proiect

Realizarea obiectivelor proiectului presupune cunoaterea i asumarea unor riscuri multiple. Procesul de management al riscului cuprinde trei faze: identificarea riscului, analiza riscului i reacia la risc. Identificarea riscului se realizeaz prin ntocmirea unor liste de control, organizarea unor edine de identificare a riscurilor i analiza documentelor arhivate. Analiza riscului utilizeaz metode calitative si cantitative. Reacia la risc cuprinde msuri i aciuni pentru diminuarea, eliminarea sau repartizarea riscului. Realizarea obiectivelor i proiectelor unei organizaii presupune identificarea i asumarea unor riscuri multiple, cum ar fi: schimbrile de mediu sau interne, conceperea unor strategii nerealiste, erori i omisiuni n proiectare i execuie, etc. Riscul poate fi definit ca nesigurana asociat oricrui rezultat. Nesigurana se poate referi la probabilitatea de apariie a unui eveniment sau la influena, la efectul unui eveniment n cazul n care acesta se produce. Riscul apare atunci cnd: - un eveniment se produce sigur, dar rezultatul acestuia e nesigur; - efectul unui eveniment este cunoscut, dar apariia evenimentului este nesigur; - att evenimentul ct i efectul acestuia sunt incerte
Modulul 3 58 Manager de proiect

Element de risc este orice element care are o probabilitate msurabil de a devia de la plan.

Managementul riscului poate fi definit ca totalitatea metodelor de identificare, control, eliminare sau minimizare a evenimentelor care pot afecta resursele sistemului. Analiza de risc este metoda de evaluare a probabilitatii de aparitie a unor factori care sa impiedice obtinerea rezultatelor urmarite prin implementarea unui proiect. Riscul n proiect se refer la probabilitatea de a nu se respecta obiectivele stabilite n termeni de performanta (nerealizarea standardelor de calitate), program (nerespectarea termenului de execuie) si cost (depirea bugetului). Analiza de risc trebuie efectuat din mai multe motive, i anume: 1. pentru a identifica resursele proiectului i elementele de control asupra siguranei acestora; 2. pentru a ateniona managerul n legtur cu riscurile n apropierea termenului limit. 3. precizeaz necesitatea pentru msuri de corecie;
Asociaia pentru Excelen n Educaie Europa www.iproject.ro

Curs - Manager de Proiect

4. te ghideaz n legtur cu alocarea de resurse; 5. aliniaz programul de control cu scopul proiectului; 6. ofer criterii pentru proiectarea i evaluarea planurilor de avarie; Managementul riscului nseamn luarea de decizii. Cine particip la identificarea riscurilor? Obligatoriu trebuie sa participe: - managerul de proiect - echipa de proiect - stakeholderi
Modulul 3 59 Manager de proiect

- experi n analize de risc - oricine altcineva care poate aduce o contribuie

Fiecare proiect presupune dou aspecte importante: rentabilitatea i riscul. Rentabilitatea unui proiect reprezint catigul ateptat, respectiv profitul potenial care poate rezulta de pe urma proiectului n timp ce riscul reprezint posibilitatea ca acest profit potenial s se manifeste. O organizatie raional prefer n mod firesc proiectele cu rentabilitate mare i risc mic. Problemele de management pot fi generate de obiectivele vagi, nereuita de furnizare sau calitatea inferioar a rezultatelor, inputurile sczute ale proiectului, folosirea inadecvat a fondurilor; prin urmare, in managementul proiectului este extrem de important s se inteleag elementele elaborate in etapa de formulare a proiectului: cadrul general al proiectului, obiectivul proiectului, planul de lucru, bugetul, instrumentele de monitorizare. Transpunerea proiectului intr-un contract legal reprezint cel mai important factor care determin obinerea unor rezultate de succes ale proiectului. Chiar i cele mai clar definite proiecte pot fi conduse spre o oprire complet printr -o administrare neadecvat. Folosirea unor sisteme de procesare neadecvate, d e exemplu, pot duce la intarzieri semnificative in pregtirea rapoartelor de progres, care conduc la intarzieri in aprobarea rapoartelor cu consecine la nivelul aprobrii plilor i care produc uneori abaterea ateniei unor persoane spre alte activiti. Diverse documente pot conduce partenerii la folosirea de informaii greite in elabora ea unui proiect, ceea ce inseamn munc in zadar. Lipsa unor proceduri aprobate poate avea ca rezultat publicarea unor informaii comerciale susceptibile. Standardele administrative sunt valoroase nu numai in a ajuta partenerii din cadrul proiectului s lucreze impreun, ci i s poat pregti rapoartele cerute de Agenia de implementare.

Asociaia pentru Excelen n Educaie Europa www.iproject.ro

Curs - Manager de Proiect

Rapoartele de progres, depunerea declaraiilor de cheltuieli i revizuirea proiect ului se produc intr-un mod ciclic. Dac infrastructura proiectului este bun i stabilit inc de la inceput, atunci eforturile necesare alctuiri unui raport din mai multe inputuri vor fi reduse semnificativ. Fiecare proiect trebuie s determine regulile de administrare corespunzatoare aspiraiilor i stilurilor de operare ale participanilor i mrimii proiectelor, neexistand o solutie standard. Un proiect bun va fi cel care se bazeaz pe avantajele organizatiei i care utilizeaz oportunitile aprute n mediul extern minimiznd totodat impactul negativ al ameninrilor la adresa organizatiei beneficiare de proiect. n faza de identificare a riscului se evalueaz pericolele poteniale, efectele i probabilitile de apariie ale acestora pentru a decide care dintre riscuri trebuie prevenite. Totodat, se elimin riscurile neconcordante, adic acele elemente de risc cu probabiliti reduse de apariie sau cu un efect nesemnificativ. Instrumente deja cunoscute pentru identificarea riscurilor sunt SWOT, PEST, WBS, MCL, Analiza stakeholder-ilor.Ca manger de proiect trebuie sa va intrebati ce alte surse de informaie avem pentru identificarea de riscuri? In ce faz a proiectului trebuie identificare riscurile? Raspunsul: ori ce alta sursa si in orice faza a proiectului. Identificarea riscurilor trebuie realizat n mod regulat. Aceasta trebuie s ia n considerare att riscurile interne ct i pe cele externe. Riscurile interne sunt riscuri pe care echipa managerial le poate controla sau influena, n timp ce riscurile externe nu se afl sub controlul acesteia. Riscul poate fi identificat folosind diferite metode: - ntocmirea unor liste de control care cuprind surse poteniale de risc, cum ar fi: condiii de mediu, rezultatele ateptate, personalul, modificri ale obiectivelor, erorile i omisiunile de proiectare i execuie, estimrile costurilor i a termenelor de execuie etc.; - analiza documentelor disponibile n arhiva beneficiarului de proiect, pentru identificarea problemelor care au aprut n situaii similare celor curente; - utilizarea experienei personalului direct productiv (manageri, efi de secii i de echipe) prin invitarea acestora la o edin formala de identificare a riscurilor. De multe ori oamenii de pe teren sunt contieni de riscuri i probleme pe care cei din birouri nu le sesizeaz. O comunicare eficient teren - birouri este una dintre cele mai bune surse de identificare i diminuare a riscurilor; - identificarea riscurilor impuse din exterior (prin legislaie, schimbri n economie, tehnologie, relaii cu sindicatele) prin desemnarea unei persoane care s participe la ntrunirile asociaiilor profesionale, la conferine i care s parcurg publicaiile de specialitate.

Riscurile trebuie mprite n categorii, realizandu-se registrul de riscuri:


Asociaia pentru Excelen n Educaie Europa www.iproject.ro

60

Manager de proiect

Modulul 3

Curs - Manager de Proiect

- tehnice/de calitate/de performan - legate de managementul de proiect - legate de organizaie/beneficiar - externe proiectului - economice/financiare/contractuale - politice/de mediu/sociale Analiza calitativa Metoda nu folosete date statistice. n schimb, se folosete ca dat de intrare potenialul de pierdere. Metoda opereaz cu termeni ca: - des/nalt/ridicat, mediu, rar/redus referitor la probabilitatea de apariie a riscurilor i impactul acestora. - vital, critic, important, general i informaional referitor la tipul i clasificarea informaiilor. - numere, 1, 2, 3. Aceasta are ca efect imediat reducerea volumului de munc i a timpului consumat. Metoda are i dezavantaje. Printre acestea: - greu de cuantificat anumii termeni (important este un termen greu de definit n management). - Numerele sunt de aceast dat i mai subiective. Exemplu: posibile amenintari la adresa proiectului
Modulul 3 Manager de proiect

Impactul acestor ameninri asupra bunurilor depinde n mare msur de:


Asociaia pentru Excelen n Educaie Europa www.iproject.ro

61

Curs - Manager de Proiect

- amplasarea geografic; - facilitile cadrului organizatoric; - densitatea de informaie; - condiiile economice locale; - sistemele de avertizare i protecie implementate; - vizibilitate; - accesul facil la bunuri; - redundane;
Modulul 3 62 Manager de proiect

- procedurile i metodele de salvare; - contientizarea msurilor de securitate i protecie etc. Reacia la risc este faza de aciune din cadrul ciclului managementului riscului, n care se ncearc: s se evite riscurile, s se elimine riscurile; s se reduc riscurile i/sau s se repartizeze riscurile. Evitarea riscurilor are loc n faza iniial de planificare prin schimbarea scopului proiectului, clarificarea/schimbarea obiectivelor proiectului, angajarea de resurse umane suplimentare. Eliminarea riscurilor are scopul de a ndeprta riscurile. Managerul de proiect poate: s nu iniieze o anumit activitate. O organizaie cu aversiune prea mare fa de risc nu va supravieui mult timp i ar trebui s-i investeasc capitalul n alt parte. Diminuarea riscurilor se poate realiza printr-o serie de instrumente cum sunt: programarea. Dac riscurile sunt legate de termenul de execuie programarea tiinific a activitilor cu ajutorul graficelor reea poate diminua riscurile n limite rezonabile. instruirea. Multe riscuri sunt legate de securitatea muncii. Aceasta influeneaz productivitatea i calitatea lucrrilor. Prin programe de instruire i contientizare n domeniul securitii muncii se poate reduce probabilitatea producerii accidentelor i efectul acestora. reproiectarea. Riscurile pot fi de multe ori diminuate printr-o reproiectare judicioas a echipelor de munc, fluxurilor de materiale, folosirii echipamentelor i a forei de munc.

Repartizarea riscurilor este de asemenea un instrument performant de management al riscului. Aceasta se refer la prile care vor accepta o parte sau ntreaga
Asociaia pentru Excelen n Educaie Europa www.iproject.ro

Curs - Manager de Proiect

responsabilitate pentru consecinele riscului. Repartizarea riscului trebuie s se fac inndu-se seama de comportamentul fa de risc al diferitelor organizaii implicate. n acest sens regula general de alocare a riscului este s se aloce riscul prii care poate s l suporte i s l controleze cel mai bine. Strategia de contractare constituie un mecanism esenial n repartizarea riscului. Riscurile pe care i le asum firma sunt n mod obinuit formalizate prin contracte cu beneficiarii. Riscurile legate de resursele umane sunt acoperite, cel puin parial, prin ncheierea contractelor colective i individuale de munc. n majoritatea cazurilor, riscurile legate de materiale i echipamente pot fi transferate furnizorilor acestora, prin garaniile pe care acetia le ofer. Unele riscuri pot fi ndeprtate prin ncheierea unor contracte de asigurare. Compania de asigurri i asum o parte din riscuri n schimbul unui pre (prima de asigurare). Dac riscul se produce n condiiile specificate prin contractul de asigurare, asiguratorul va rambursa partea asigurat sau toate pierderile suferite datorit riscului. Dac riscul nu apare, asiguratorul pstreaz prima de asigurare.

Acceptarea riscului - pur i simplu se accept riscul deoarece nici o alt soluie nu
Asociaia pentru Excelen n Educaie Europa www.iproject.ro

63

Manager de proiect

Modulul 3

Curs - Manager de Proiect

e fezabil sau probabilitatea riscului de a avea loc e mic sau impactul este nesemnificativ nu cere nici o aciune special. se rezolv pe loc costul riscului este la fel cu cel al rspunsului la risc. Un proces formalizat de management al riscului va da rezultate pozitive numai dac ia n considerare toate aspectele acestuia. Performana n procesul de management al riscului este dat de calitatea managerilor i a personalului implicat, i anume de cea mai slab verig din cadrul su. Managerii firmei trebuie s se asigure c echipa care realizeaz managementul riscului este competent i a gsit o cale de mijloc ntre tehnicizarea excesiv a procesului i aciunea pe baz de intuiie.

Calitatea n proiecte
Ceea ce merit s fie fcut, merit s fie fcut bine. (Anonim) A pune pe hrtie cteva rnduri despre calitatea n proiecte, n contextul actual n care tone de hrtie sunt utilizate anual numai pentru a descrie principii i linii directoare ale managementului calitii, pare un demers hazardat. Esena esenelor n ceea ce privete calitatea ar putea fi inclus ntr-o carte de dimensiuni duble fa de cea pe care o avei n fa. Totui, orice MP ca i orice membru al echipei proiectului trebuie s cunoasc i s utilizeze un set de metode i tehnici care s -i ajute n a face bine, de prima dat, cee a ce fac. n contextul MP o definiie a calitii n sens restrns ar putea fi cea dat de standardul ISO 8402: ansamblul de caracteristici ale unei entiti care i confer acesteia aptitudinea de a satisface necesiti exprimate i implicite. ntr-un sens mai larg calitatea s-ar putea defini ca atingerea obiectivelor proiectului, n intervalul de timp stabilit de LP, n cadrul bugetului, cu satisfacerea tuturor cerinelor clientului i cu mplinirea ateptrilor participanilor la proiect. Calitatea nu este o msur a superlativului, ea nu este o raritate ci satisfacerea unor cerine ateptate, rezonabile la nivelul preului cerut de furnizor pentru bine sau serviciu prestat. Ateptrile clienilor sunt ns dificil de sistematizat deoarece, de multe ori un client dorete ceva dar presupune c furnizorul nelege ceea ce el dorete:

Asociaia pentru Excelen n Educaie Europa www.iproject.ro

64

Manager de proiect

Modulul 3

Curs - Manager de Proiect

n exemplu de mai sus: A - reprezint cerine nerealizate. Clientul tie (i este limpede pentru el) ceea ce dorete dar furnizorul nu a putut realiza acel ceva. Clientul este n mod clar nesatisfcut (De exemplu clientul a presupus c bine nseamn fiabil iar furnizorul c bine nseamn elegant) B - Clientul a verbalizat sau specificat n scris ceea ce dorete i furnizorul nu a fost capabil s i-l ofere. Problema este una de neconformitate (nerealizarea specificaiilor) C - Furnizorul realizeaz performane care nu sunt cerute sau ateptate implicit de client. Situaia este una de risipire a resurselor. (Exemplu: geam termopan la o cldire la care clientul de fapt ar dori s pun ulterior geam simplu). De fapt, buna comunicare cu clientul ar trebui s rezolve multe din problemele de non-calitate de mai sus. Uneori chiar i specificaii aparent nelese perfect de ambele pri au ca efect probleme i conflicte ulterioare ntre client i entitatea care asigur produsul. La nceputul anilor 80 NASA a specificat unei firme subcontractoare care participa la construcia primei navete spaiale faptul c o serie de teste se vor desfura n curent normal de aer, nelegnd prin aceasta n condiii reale de zbor. Firma a interpretat fraza ca fiind n tunel aerodinamic, simulnd condiiile reale de zbor. Aceast interpretare diferit a aceleiai specificaii a costat firma circa 10% n plus din bugetul alocat proiectului.

Asociaia pentru Excelen n Educaie Europa www.iproject.ro

65

Manager de proiect

Modulul 3

Curs - Manager de Proiect

Anecdotica MP reine situaiile de mai jos, ca un exemplu de ceea ce nu ar trebui s se ntmple:

Principiile calitii n proiecte au fost schiate ntr-o form incipient de Crosby sub forma a patru idei: a) sistemul calitii trebuie s se axeze pe prevenire iar nu pe constatarea neconformitilor; b) calitatea reprezint conformitate cu cerinele clientului; c) standardul de performan trebuie s fie zero defecte; d) msura calitii este dat de preul neconformitilor. Neconformitatea, n accepiunea ISO reprezint nesatisfacerea unei condiii specificate. Costurile calitii reprezint un instrument de stabilire a performanelor n acest domeniu.

Asociaia pentru Excelen n Educaie Europa www.iproject.ro

66

Manager de proiect

Modulul 3

Curs - Manager de Proiect

Ele se mpart n: 1. costurile conformitii (30-35% din total): 1.1. costuri de prevenire - costul tuturor aciunilor ce previn apariia neconformitii: analiza de proiect, verificarea proiectului, evaluarea furnizrilor, analiza comenzilor, elaborarea procedurilor, elaborarea planului i programului detaliat, training, etc.; (5-10%) 1.2. costuri de evaluare - costul de evaluare a calitii realizate: calificarea proiectului, inspecii la surs, ncercri pe parcursul proiectului, mo nitorizarea proceselor, ntreinerea echipamentelor de msur, audituri ale calitii, etc.; (10 25%)
Modulul 3 Manager de proiect

2. costurile neconformitii (65-70% din total): 2.1. costul defectelor interne (ale organizaiei): reprelucrri, rebutri, respingerea produselor, costul nlocuirilor i retururilor, costul aciunilor corective, inspecii suplimentare, etc.; 2.2. costul defectelor externe (din afara organizaiei): investigarea reclamaiilor, nlocuirea produselor, despgubiri, pierderi de imagine, pierdere clieni poteniali, cheltuieli n justiie, etc. Crosby atrage atenia asupra faptului c orientarea spre calitate trebuie s se manifeste prin focalizarea ctre minimizarea costurilor neconformitilor. Altfel spus, a face eforturi rezonabile pentru a preveni (cost relativ ridicat al conformitii) este mult mai avantajos dect a face cheltuieli la acelai nivel pentru a repara erorile fcute anterior; practic, orice ar face ntreprinderea, un anumit nivel al costurilor calitii este inevitabil: Instrumentele calitii pe care le utilizeaz MP sunt:

Diagrama Pareto Reprezint aplicarea n MP a regulii 80-20. Aceast regul spune c o mic parte din elementele unui sistem genereaz o mare parte din efectele semnificative ale acestuia. Regula se aplic n numeroase domenii; de exemplu exist circa 20% clieni care genereaz 80% din profituri, 20% din inventar (stocul de materii prime, materiale, etc.) cost 80% din valoarea total, etc. (Semnificaia numerelor 80 -20 este relativ, i orientativ). Corolarul legii conduce la ideea c exist restul de 80% din elemente, de o importan redus, care genereaz doar 20% din efecte. Aplicarea regulii Pareto n mbuntirea calitii proiectelor presupune construirea unui grafic cu bare n care prima coloan este reprezentat de variabila cu cea mai mare inciden negativ n calitatea produsului finit. El este primul punct unde trebuie nceput procesul de mbuntire. Dac se rezolv cauza principal atunci o mare parte din probleme sunt rezolvate.

Asociaia pentru Excelen n Educaie Europa www.iproject.ro

67

Curs - Manager de Proiect

Exemplu: se face o analiz statistic referitoare la incidena i importana cauzelor care duc la respingerea calitativ a unui reper. Se identific 10 cauze principale care au frecvenele de apariie sistematizate n tabelul de mai jos; pentru acestea s -a construit diagrama Pareto alturat:

Incidena lor asupra calitii produsului finit (nainte i dup eliminarea cauzei principale) poate fi comparat cu cele dou ptrate.

O pondere de aproape 70% (100 / 144) o deine cauza principal; s presupunem c aceasta s-a eliminate rezultnd un nou ansamblu de probleme ce scade la 30% (44 / 144) din cel iniial. Rezult o nou repartiie n care noua cauz principal (vechea cauz numrul 2) are o pondere de 57% (25 / 44)

Asociaia pentru Excelen n Educaie Europa www.iproject.ro

68

Manager de proiect

Modulul 3

Curs - Manager de Proiect

Managementul costului n proiect i managementul achiziiilor n proiect


Studiul de fezabilitate Din punct de vedere al teoriei sistemelor, ca variabile se intrare n cadrul studiului de fezabilitate se regsesc: - descrierea produsului; - lista constrngerilor i a prezumiilor; - obiectivul stabilit anterior. Coninutul cadru al studiului de fezabilitate este in conformitate cu HG 28 -2008
Modulul 3 Manager de proiect

Metodele i tehnicile utilizate sunt: - analiza produsului; printr-o mai bun nelegere a cerinelor pe care le au clienii fa de rezultatul proiectului se pot elabora variante de aciune care au ca finalitate satisfacerea nevoilor acestora; - identificarea alternativelor; un proces individual sau de grup prin care se rspunde la ntrebarea Cum altfel se poate atinge obiectivul?; - analiza cost / beneficiu; aceasta ia n calcul pentru fiecare alternativ att elementele importante (cost, beneficiu, risc, timp, resurse) ct i o parte din elementele adiionale (gradul de satisfacere a nevoilor clientului, timpul de implementare, necesitile de training, alte avantaje i dezavantaje), punnd n balan indicii de efort cu cei de efect; - diverse metode matematice. Rezultatele acestui proces sunt: 1. justificativul proiectului; 2. raportul de impact al proiectului; 3. calendarul estimativ i definirea jaloanelor; 4. indicatorii de rentabilitate i eficien; 5. structura de separare a muncii (WBS) pentru alternativa optim. Continutul analizei cost-beneficiu: Prin studiul de fezabilitate, proiectul trebuie sa demonstreze oportunitatea si necesitatea socio-economica a investitiei. n cadrul analizei se vor descrie metodele ce conduc la obtinerea rezultatelor si se vor prezenta modalitatile de estimare a impacturilor posibile ale implementarii proiectului, precum si mentionarea surselor de informare folosite.
Asociaia pentru Excelen n Educaie Europa www.iproject.ro

69

Curs - Manager de Proiect

Cnd analiza impacturilor posibile ale unui proiect (economice, sociale si de mediu) va identifica si efecte negative, se vor prezenta masurile care duc la minimizarea lor. 1. Identificarea investitiei, definirea obiectivelor si specificarea perioadei de referin Definirea obiectivelor: Beneficiarul trebuie sa indice care dintre obiectivele specifice liniei de finanare alese se realizeaza prin proiect si modul n care implementarea acestuia duce la atingerea acestor obiective, si sa demonstreze oportunitea proiectului. Obiectivele luate n considerare trebuie sa includa componente sociale si economice conectate cu proiectul, nu doar indicatori fizici, si trebuie sa existe indicatii asupra modului n care se va masura nivelul lor de realizare ct si mentionarea surselor statistice folosite. n situatia investitiilor care implica angajamente ale potentialilor utilizatori, acestia trebuie sa cunoasca tarifele previzionate pentru utilizare si folosite n analiza costbeneficiu. Tarifele previzionate nu se pot modifica dect justificat, conform legislatiei n vigoare si trebuie sa fie similare celor practicate de institutiile publice cu acelasi obiect de activitate, cu mentionarea nominala a institutiilor la care se raporteaza tarifele. 2. Analiza optiunilor Beneficiarul trebuie sa demonstreze ca alegerea scenariului recomandat este optima din punct de vedere socio-economic. Se vor analiza cel putin doua variante: variant zero (varianta fara investitie) si varianta cu investitie. 3. Analiza financiara Analiza financiara se realizeaza din punctul de vedere al beneficiarului. Daca beneficiarul si operatorul nu sunt aceeasi entitate, trebuie luata n considerare o analiza financiara consolidata (ca si cum ar fi aceeasi entitate); rata de actualizare de regul este recomandat de finanator (ex PNDR masura3.2.2.- 8% pentru RON). Analiza financiara va evalua: a) Profitabilitatea financiara a investitiei n proiect determinata cu indicatorii VAN (valoarea actualizata neta) si RIR (rata interna de rentabilitate). Total valoare investitie include totalul costurilor eligibile si ne-eligibile din Devizul de cheltuieli. Indicatorii calculati in cadrul analizei financiare trebuie sa se incadreze in limitele impuse de finanator. b) Determinarea proportiei cofinantarii pentru solicitantii se determina prin VAVN/VI, unde VAVN este suma veniturilor nete actualizate si VI este valoarea investitiei.

Asociaia pentru Excelen n Educaie Europa www.iproject.ro

70

Manager de proiect

Modulul 3

Curs - Manager de Proiect

4. Analiza economica 2, inclusiv calcularea indicatorilor de performanta economica: valoarea actuala neta, rata interna de rentabilitate si raportul cost-beneficiu; 2) Este obligatorie doar n cazul investitiilor publice majore - investitie publica majora: investitia publica al carei cost total depaseste echivalentul a 25 milioane euro, n cazul investitiilor promovate n domeniul protectiei mediului, sau echivalentul a 50 milioane euro, n cazul investitiilor promovate n alte domenii; 5. Analiza de senzitivitate n cadrul careia vor fi identificate variabilele critice care pot influenta performanta financiara a proiectului; se va analiza modul in care variatia acestora, in plus sau in minus, influenteaza indicatorii calculati in cadrul analizei finaciare. 6. Analiza de risc Se va efectua o analiza de risc calitativa (prezentata descriptiv), pentru variabilele critice identificate n analiza de senzitivitate, precum si pentru celelalte riscuri care pot aparea pe parcursul implementarii investitiei (tehnice, de mediu, financiare, institutionale si legale) si masuri de diminuare a acestora.
Modulul 3 Manager de proiect

Evaluarea financiar a propunerilor de proiect


. Metoda perioadei de recuperare Prin aceast metod se obine durata de timp care se scurge pn l a recuperarea investiiei iniiale pe baza fluxurilor de numerar Investiia iniial 200.000 euro Anul 1 Anul 2 Anul 3 Anul 4 Anul 5 Anul 6 de Intrrile nete de numerar prevzute 60.000 50.000 45.000 30.000 15.000 20.000

Asociaia pentru Excelen n Educaie Europa www.iproject.ro

71

Curs - Manager de Proiect

. Metoda valorii actuale nete VAN Pentru a calcula Valoarea actual net vom nmulii fluxul de numerar cu un factor de actualizare calculat pentru anul respectiv. Anul Fluxurile nete numerar prevzute 100.000 45.000 35.000 20.000 25.000 15.000 de Factorii actualizare 1,0000 0,9091 0,8264 0,7513 0,6830 0,6209 de VAN

Anul 0 Anul 1 Anul 2 Anul 3 Anul 4 Anul 5

100.000 40.909 28.926 15.026 13.660 9.313 92.649


Modulul 3 72 Manager de proiect

Valoarea Actualizat Net (VAN) reprezint, din ce n ce mai mult, un criteriu esenial n departajarea proiectelor (investiiilor). Astfel, dac prin procedee de actualizare se aduc n prezent toate cheltuielile, veniturile, profitul viitor i se compar ntre ele, aceasta nseamn practic aplicarea regulii VAN. Formula de calcul general a valorii actualizate nete este:

Schema general a unui proiect (din punct de vedere al investitorului) este:

Asociaia pentru Excelen n Educaie Europa www.iproject.ro

Curs - Manager de Proiect

ra - rata de actualizare la care se face calculul; Chi - cheltuiala investiional din anul i; Cfj - cash-flow-ul ce se obine n anul j; VRn - valoarea rezidual a investiiei n anul n. Explicaia este urmtoarea: - n primii k-1 ani are loc execuia proiectului; n acest timp se consum permanent, anual, resursele Chi (anul 1 cheltuieli 1, anul 2 cheltuieli 2, etc.). - ncepnd cu anul k (momentul n care are loc darea n exploatare a investiiei) dispare alocarea investiional; apar la sfritul anului i la finele anilor urmtori fluxuri de ieire (cash-flow-uri) pn n anul n. - la sfritul activitii, n anul n, odat cu generarea ultimului cash-flow (CFn) are loc i valorificarea (revnzarea) echipamentului la valoarea rezidual. Dac procesul de execuie a investiiilor este redus ca dimensiune temporal (de exemplu achiziia unui utilaj nou) atunci formula devine:

Valoarea actualizat se calculeaz n momentul iniial al investiiei; se actualizeaz toate sumele obtenabile n viitor pentru a da o msur real i pentru a permite comparabilitatea acestor sume. Firete c, din punct de vedere teoretic, se poate face actualizarea n orice moment de pe dreapta timpului; utilizarea momentului 0 este convenional. Valoarea viitoare net (VNN) reprezint suma, la o dat viitoare, a cash -flow-urilor viitoare i a cheltuielilor investiionale. Practic, este vorba de VAN capitalizat la un anumit moment din viitor. Apar aici o serie de probleme. Astfel, fundamentarea ratei de actualizare este foarte important. n mod normal aceasta ar trebui s fie dat de o rat de referin egal, n condiii de pia perfect, cu costul capitalurilor permanente sau cu un cost de oportunitate (o estimare a unei rate de rentabilitate viitoare). MP are de ales ntre investirea fondurilor disponibile n proiecte sau restituirea lor ctre acionari i /sau creditori dac nu le pot asigura acestora o rat cel puin egal cu transpunerea n termeni de rentabilitate a costurilor de oportunitate Dac VAN este mai mare dect 0 aceasta nseamn c totalitatea fluxului de numerar (cash-flow-urilor) viitoare vor putea acoperi cheltuiala iniial; restul (valoarea VAN) constituie profitul proiectului. La VAN=0 rezult o remunerare a creditorilor i
Asociaia pentru Excelen n Educaie Europa www.iproject.ro

73

Manager de proiect

Modulul 3

Curs - Manager de Proiect

acionarilor n integralitate (sponsorii proiectului i recupereaz toi banii investii); ntreprinderea ns nu mai beneficiaz de nici un reziduu de rentabilitate; ea a acionat gratuit, fr nici o remunerare proprie (sub forma unui disponibil pentru autofinanri ulterioare). Dac VAN este mai mic dect 0 proiectul se respinge in cazul finanrilor care au ca i condiie profitul investiiei. Criteriul VAN conduce la ideea c, dintre o serie de proiecte (investiii), se alege acela care are la un VAN maxim. Totui, exist situaii cnd se accept un proiect cu VAN negativ, el constituind o premis necesar pentru un alt proiect cu un VAN semnificativ. De exemplu, se construiete o hal; proiectul are un VAN de - 2.000 u.m. Dac, ns, imediat dup construcie aceast hal va adposti o instalaie computerizat ce produce oel inox, investiie cu un VAN = +500.000 u.m. este evident c primul proiect nu va fi abandonat deoarece el constituie o condiie sinequa-non a celui de-al doilea (ori chiar un subproiect al primului). Criteriul VAN are o importan deosebit n orice evaluare unui proiect de investiii. Avantajul major al metodei este acela c odat estimate cash -flow-urile viitoare i cunoscnd, evident, cheltuiala investiional iniial, calculele sunt foarte uor de fcut. Este o metod rapid i eficient. Un deza vantaj major al metodei este dat de fundamentarea ratei de actualizare; funcie de variaia mic a acesteia se obin rezultate net diferite, ceea ce conduce la favorizarea nejudicioas a unor proiecte aflate ntr -o poziie suboptimal la o alt rat (corect aleas). Metoda ratei interne de rentabilitate Metoda este inversul metodei VAN. Metoda calculeaz rata rentabilitii unei propuneri plecand de la ipoteza ca VAN va acoperii investitia initiala.
Anul Fluxurile nete de numerar Factorii de actualizare prevzute 100.000 45.000 35.000 20.000 25.000 15.000 1,0000 ? ? ? ? ? VAN

Anul 0 Anul 1 Anul 2 Anul 3 Anul 4 Anul 5

100.000 ? ? ? ? ? 0

Asociaia pentru Excelen n Educaie Europa www.iproject.ro

74

Manager de proiect

Modulul 3

Curs - Manager de Proiect

Rata intern de rentabilitate (RIR) este acea valoare care, utilizat ca rat de actualizare n calculul VAN, conduce la VAN = 0, respectiv la o valoare egal a cheltuielilor investiionale i a sumei fluxurilor financiare actualizate generate de proiect. Astfel, RIR rezult din ecuaia

sau, dac proiectul nu prezint o valoare rezidual, iar cheltuielile investiionale se fac o singur dat, la nceputul primului an

Modalitatea de calcul este aceeai cu cea de la VAN; acolo se cunotea ra i se determina VAN iar aici se presupune VAN = 0 i se ncearc determinarea ra. Interpretarea RIR este extrem de simpl. Dac ea este superioar costului capitalurilor permanente, atunci proiectul este acceptat; dac RIR este mai mic dect rata de rentabilitate cerut de capitalurile permanente atunci proiectul este respins. ntre mai multe proiecte se selecteaz, n condiiile n care decizia se face doar dup criteriul RIR, acel proiect ce asigur maxim RIR. Practic, att calculul RIR ct i cel al VAN se fondeaz pe aceleai date i pe aceleai ipoteze. Dac se schematizeaz legtura existent ntre cei doi indicatori se ajunge la graficul de mai jos

Asociaia pentru Excelen n Educaie Europa www.iproject.ro

75

Manager de proiect

Deci, RIR egalizeaz valoarea prezent a intrrilor de fonduri cu valoarea actual a ieirilor de fonduri.

Modulul 3

Curs - Manager de Proiect

Rata intern de rentabilitate corespunde punctului de intersecie ntre drea pta (curba) VAN i abscis. Intersecia cu ordonata este cea n care calculul VAN se face pentru o rat egal cu 0 ceea ce corespunde unei sume algebrice a beneficiilor anuale i a cheltuielilor iniiale. RIR se reine ca un criteriu pertinent, datorit exprimrii sale sub form de rat procentual, ce poate fi comparat mai ales cu rata de remunerare a capitalurilor permanente; ea se poate calcula chiar dac nu se cunoate aceast din urm rat. Totodat, criteriul RIR ignor incidena diferenei de mrime ntre proiecte concurente; n acest caz caracterul limitativ al sumei disponibile iniial se impune n faa RIR.

Asociaia pentru Excelen n Educaie Europa www.iproject.ro

76

Manager de proiect

Modulul 3

Curs - Manager de Proiect

Modulul 4 Instrumentele structurale ale Uniunii Europene

Asociaia pentru Excelen n Educaie Europa www.iproject.ro

77

Curs - Manager de Proiect

Instrumentele structurale ale Uniunii Europene


Politici ale Uniunii Europene Diferentele de dezvoltare dintre statele care erau membre ale comunitatilor europene la inceputal anilor 1980 erau caracterizate printr-o dimensiune regionala. La originea disparitatilor se afla cauze diverse. O prima categorie de cauze este legata de asezarea geografica speciala a unor teritorii, ca in cazul zonelor cu relief muntos mai greu accesibile, al zonelor izolate, insulare sau aflate la periferia Uniunii. O alta categorie se leaga de economia deficitara sau mai slab dezvoltata, cauzata de declinul unor regiuni industriale, a unor zone urbane sau rurale, care necesita un proces de restructurare economica. Primul fond european special constituit pentru a contribui la reducerea disparitatilor regionale a fost Fondul European de Dezvoltare Regionala (FEDR), mfiintat in 1975. Acest fond se adauga celui mai vechi fond destinat corectarii unor diferente de natura structurala de pe piata muncii, numit Fondul Social European (FSE), mfiintat in anul 1958 dupa mcheierea Tratatului de la Roma. FSE a fost destinat interventiilor pentru corectarea politicilor de ocupare a fortei de munca, avand de la inceput o dimensiune nationala. Caracterul localizat al disparitatilor economice si sociale a dominat politica de dezvoltare regionala pana in a doua jumatate a anilor 1980, cand comunitatile europene sau extins cu noi membri, mai saraci decat statele membre existente la acea data. Primele situatii de acest fel au aparut cand Grecia, Irlanda, Spania si Portugalia au aderat la spatiul comunitar, aducand cu ele nivele generale de dezvoltare mult mai scazute. Fenomenul a capatat o mtindere si mai mare, odata cu ultimile doua valuri de extindere care au adus in UE un numar mare de tari cu decalaje importante de dezvoltare fata de UE15. Pentru tarile coeziunii - cum a fost numit mai tirziu grupul format din Grecia, Spania, Portugalia si Irlanda - acoperirea nevoilor de dezvoltare nu mai putea fi tratata doar la nivel regional. structurale s-a produs la sfarsitul deceniului 8, pe fondul cresterii complexitatii politicilor de integrare economica, fapt care a condus la asumarea, in 1987, a obiectivului de completare a pietei unice a UE pana in 1992. Noua politica de coeziune economica si sociala a fost prima data mentionata in Actul Unic European (1987) si a fost urmata un an mai tarziu de cea mai ampla reforma a fondurilor structurale. Cele doua fonduri structurale existente, FEDR si FSE, au continuat sa serveasca drept instrumente financiare ale politicii, dar li s-au atribuit principii de implementare noi, care au ramas valabile pana in prezent. Pentru a sprijini mdeplinirea criteriilor de convergenta economica, Tratatul de la Maastricht (1982) a deschis calea pentru crearea unui fond suplimentar, numit Fondul de Coeziune, deschis statele membre aspirante la zona Euro. Acest fond, care nu este de tip structural, sustine bazele dezvoltarii la scara nationala la fel ca si FSE. Obiectivele sale privesc mtarirea infrastructurii de transport si de mediu cu implicatii la nivel trans-european. Momentul de varf in expansiunea politicii de coeziune economica si sociala este marcat de includerea politicii de dezvoltare rurala, precum si a celor doua instrumente
Asociaia pentru Excelen n Educaie Europa www.iproject.ro

78

Manager de proiect

Modulul 4

Curs - Manager de Proiect

structurale specifice: FEOGA-Sectiunea Orientare si Instrumental pentru Orientarea Pescuitului. Prin aceasta, politica de coeziune economica si sociala a devenit un integrator pe majoritatea aspectelor dezvoltarii, cu exceptia agriculturii, acoperind dimensiunea regionala, nationala, spatiul rural si eel urban, problemele de natura economica, sociala si de mediu. Directiile specifice de actiune au evoluat urmarind anumite etape in evolutia politicii, in care momentele de cotitura au fost reprezentate de lansarea ciclurilor de programare multi-anuala (1988-1993, 1994-1999, 2000-2006, 2007-2013). Politicile europene comune sunt sensibile la problemele si tendintele spatiului comunitar si international, ceea ce conduce la frecvente adaptari sau transformari de substanta. Dinamica politicii de coeziune economica si sociala respecta si ea aceasta tendinta. Sunt doua dileme mari intre care oscileaza alegerile viitoare ale politicii de coeziune: (1) competitivitate sau coeziune si (2) predominant dimensiunii regionale versus dimensiunea nationala a interventiilor. Presiunile venite dinspre noile state membre tind sa deplaseze central de greutate al suportului financiar al politicii catre atributul de coeziune, caracterizat prin dimensiunea nationala mai pronuntata a proceselor de convergenta asistate. Pe de alta parte, competitia internationala si noile tendinte ale erei post-industriale, care au loc pe fondul unei stagnari economice careia tarile europene din UE15 li sunt victime de o vreme, inclina balanta spre promovarea cu prioritate a competitivitatii economice, in abordarea ei predominant regionala. Principial, decidentii la nivel european cauta un echilibral intre aceste tendinte, astfel incat sa nu sacrifice obiectivul privind competitivitatea interna si internationala a pietei europene pentru solidaritatea economica a membrilorUniunii. Dezvoltarea rurala, obiectiv de sine-statator Sub politica agricola comuna (PAC), dezvoltarea rurala a evoluat tot mai mult ca obiectiv de sine-statator. Fenomenul a inceput odata cu prima reforma Macsharry (1992), cand au fost introduse masurile referitoare la dezvoltarea rarala si la protectia mediului si a continuat cu definirea acestui domeniu ca Pilonul II al PAC prin Agenda 2000 1. Redefinirea instramentelor financiare ale PAC in 2006, in special a Fondului European pentra Agricultura si Dezvoltare Rurala (FEADR), a condus la separarea totala a asistentei pentra dezvoltarea rurala de asistenta stracturala, atat in ceea ce priveste obiectivele de dezvoltare, cat si tipurile de asistenta financiara. Fondul FEOGA fusese progresiv impartit intre interventii structurale pe spatiul raral si agricultura, intr-o maniera greu de administrat si uneori confuza. Reorganizarea in FEADR, odata cu noul ciclu de programare 2007-2013, clarifica obiectivele dezvoltarii rurale si simplified asistenta financiara pe doua arii de interventie: pe de o parte agricultura si silvicultura, pe de cealalta parte dezvoltarea rurala. In acest fel, dezvoltarea rurala iese de sub incidenta politicii de coeziune economica si sociala si ramane sub umbrela politicii agricole comune.
Asociaia pentru Excelen n Educaie Europa www.iproject.ro

79

Manager de proiect

Modulul 4

Curs - Manager de Proiect

Dincolo de simplificarile de natura operationala pe care le aduce, clarificarea are si un aport benefic asupra ariei de acoperire. Datorita acestei delimitari, spatiului rural i se recunosc nevoile specifice de dezvoltare si i se poate acorda o atentie mai bine concentrata. Nevoile acestor zone sunt asociate cu preocuparile preponderent agricole ale locuitorilor, dar trebuie sa raspunda in aceeasi masura cerintelor dezvoltarii durabile si standardelor de calitate a vietii, care trebuie sa ajunga comparabile cu cele din spatiul urban. Separarea se aplica odata cu programarea financiara 2007-2013. Ca urmare, incepand cu acest ciclu de finantare, politica de coeziune gestioneaza numai obiectivele pentru recuperarea decalajelor de dezvoltare la nivel national si regional si este responsabila cu dezvoltarea urbana si teritoriala (fara spatiul rural), cu planificarea spatiala a teritoriului si cu cooperarea teritoriala trans-frontaliera, inter-regionala si transregionala. In cursul lucrarii de fata, programele de dezvoltare rurala vor fi abordate doar tangential si numai acolo unde acest fapt este necesar, pentru a se pune de acord cu ultima delimitare a politicii de coeziune. Cuplarea la Strategia Lisabona Relansarea Agendei Lisabona in 2005 a facut ca politica de coeziune sa devina instrumental cheie la nivel european pentru realizarea celor doua obiective globale ale strategiei, cresterea economica si crearea de locuri de munca, mai multe si mai bine platite. Dupa adoptarea initiativei la Consiliul European de la Lisabona din anul 2000, directiei politice nou create nu i s-au atribuit si mijloacele specifice de realizare, fapt care a condus la semi-esecul acesteia. Dupa evaluarea din 2005, strategia a fost reformulata si cuplata cu instrumentele financiare necesare pentru punerea ei in aplicare, intre care fondurile structurale sunt cele mai substantial. Alegerea facuta a tinut seama de doua considerente practice. Dinpunct de vedere financiar, politica de coeziune este o resursa considerabila, pentru ca absoarbe o treime din bugetul Uniunii. Din punct de vedere operational, modul de programare a fondurilor structurale permite canalizarea strategiilor de dezvoltare la nivel local si regional inspre atingerea obiectivelor Strategiei Lisabona. Pentru a monitoriza atingerea obiectivelor Strategiei Lisabona si Goteborg, Comisia Europeana a creat o procedure inovatoare de marcare, numita earmarking, prin care se urmareste destinatia asistentei financiare comunitare alocate sub politica de coeziune in perioada de programare 2007-2013. prin care Comisia Europeana propune introducerea procedeului de marcare mentioneaza faptul ca ,,nu exista antiteza intre prioritatile identificate de Agenda Lisabona revizuita, specificate in Orientarile integrate pentru crestere si ocupare si operatiunile de sub politica de coeziune". Obiectivul marcarii este ca 60 % din sumele cheltuite pentru interventii sub obiectivul Convergenta si 75 % din cele mregistrate sub obiectivul Competitivitate regionala si ocupare, sa corespunda catego-riilor3 care servescAgendei Lisabona.
Asociaia pentru Excelen n Educaie Europa www.iproject.ro

80

Manager de proiect

Modulul 4

Curs - Manager de Proiect

Statele membre trebuie sa faca un efort de coordonare suplimentar pentru a realiza coerenta intre obiectivele politicii de coeziune si cele asumate prin Strategia Lisabona revizuita. Aceasta presupune, pe de o parte, coordonarea institutiilor responsabile cu elaborarea Programelor nationale de reforma cu cele insarcinate cu pregatirea programelor pentru politica de coeziune (Planul National de Dezvoltare, Cadrul National Strategic de Referinta si Programele Operationale), iar mai departe presupune coordonarea activitatilor in faza de implementare a programelor, mai ales in alegerea proiectelor ce urmeaza sa primeasca finantare si apoi in monitorizarea si evaluarea programelor

Legislaie european i naional


Legislaia european Regulamentul nr. 1080/2006 privind Fondul European pentru Dezvoltare Regional Regulamentul nr. 1082/2006 privind cooperarea teritoriala europeana Regulamentul nr. 1083/2006 stabilind prevederile generale privind Fondul European pentru Dezvoltare Regional, Fondul Social European i Fondul de Coeziune Regulamentul nr. 1084/2006 privind Fondul de Coeziune Regulamentul nr. 1828/2006 care stabileste regulile de implementare a RC 1083/2006 si RC 1080/2006 Legislaia naional Legislaie general privind gestionarea asistenei comunitare nerambursabile H.G. nr. 497 din 01/04/2004 privind stabilirea cadrului instituional pentru coordonarea, implementarea i gestionarea instrumentelor structurale H.G. nr. 1179 din 29/07/2004 pentru modificarea i completarea Hotrrii Guvernului nr. 497/2004 privind stabilirea cadrului instituional pentru coordonarea, implementarea i gestionarea instrumentelor structurale H.G. nr. 2001 din 16/11/2004 pentru modificarea art. 18 din Hotrrea Guvernului nr. 497/2004 privind stabilirea cadrului instituional pentru coordonarea, implementarea i gestionarea instrumentelor structurale H.G. nr. 128 din 29/01/2006 pentru modificarea Hotrrii Guvernului nr. 497/2004 privind stabilirea cadrului instituional pentru coordonarea, implementarea i gestionarea instrumentelor structurale H.G. nr. 577 din 13/06/2007 pentru modificarea Hotrrii Guvernului nr. 497/2004 privind stabilirea cadrului instituional pentru coordonarea, implementarea i gestio narea instrumentelor structurale
Asociaia pentru Excelen n Educaie Europa www.iproject.ro

81

Manager de proiect

Modulul 4

Curs - Manager de Proiect

Legea nr. 315 din 28/06/2004 privind dezvoltarea regional n Romnia H.G. nr. 1115 din 15/07/2004 privind elaborarea n parteneriat a Planului National de Dezvoltare H.G. nr. 1200 din 29/07/2004 pentru constituirea, organi zarea si funcionarea Comitetului naional de coordonare a procesului de pregtire pentru gestionarea instrumentelor structurale H.G. nr. 386 din 25/04/2007 privind organizarea i funcionarea Ministerului Economiei i Finanelor H.G. nr. 759 din 11/07/2007 privind regulile de eligibilitate a cheltuielilor efectuate n cadrul operaiunilor finanate prin programele operaionale Legislaie n domeniul achiziiilor publice O.U.G. nr. 34 din 19/04/2006 privind atribuirea contractelor de achiziie public, a contractelor de concesiune de lucrri publice i a contractelor de concesiune de servicii Legea nr. 337 din 17/07/2006 pentru aprobarea Ordonanei de urgen a Guvernului nr. 34/2006 privind atribuirea contractelor de achiziie public, a contractelor de concesiune de lucrri publice i a contractelor de concesiune de servicii Legea nr. 128 din 05/05/2007 pentru modificarea i completarea Ordonanei de urgen a Guvernului nr. 34/2006 privind atribuirea contractelor de achiziie public, a contractelor de concesiune de lucrri publice i a contractelor de concesiune de servicii H.G. nr. 925 din 19/07/2006 pentru aprobarea normelor de aplicare a prevederilor referitoare la tribuirea contractelor de achiziie public din Ordonana de urgen a Guvernului nr. 34/2006 privind atribuirea contractelor de achiziie public, a contractelor de concesiune de lucrri publice i a contractelor de concesiune de servicii H.G. nr. 1337 din 27/09/2006 privind completarea Hotrrii Guvern ului nr. 925/2006 pentru aprobarea normelor de aplicare a prevederilor referitoare la atribuirea contractelor de achiziie public din Ordonana de urgen a Guvernului nr. 34/2006 privind atribuirea contractelor de achiziie public, a contractelor de concesiune de lucrri publice i a contractelor de concesiune de servicii H.G. nr. 71 din 24/01/2007 pentru aprobarea Normelor de aplicare a prevederilor referitoare la atribuirea contractelor de concesiune de lucrri publice i a contractelor de concesiune de servicii prevzute n Ordonana de urgen a Guvernului nr. 34/2006 privind atribuirea contractelor de achiziie public, a contractelor de concesiune de lucrri publice i a contractelor de concesiune de servicii Ordinul ANRMAP nr. 155 din 02/10/2006 privind aprobarea Ghidului pentru atribuirea contractelor de achiziie public
Asociaia pentru Excelen n Educaie Europa www.iproject.ro

82

Manager de proiect

Modulul 4

Curs - Manager de Proiect

Ordinul ANRMAP nr. 183 din 03/11/2006 privind aplicarea dispoziiilor referitoare la contractul de publicitate media H.G. nr. 1660 din 22/11/2006 pentru aprobarea Normelor de aplicare a prevederilor referitoare la atribuirea contractelor de achiziie public prin mijloace electronice din Ordonana de urgen a Guvernului nr. 34/2006 privind atribuirea contractelor de achiziie public, a contractelor de concesiune de lucrri publice i a contractelor de concesiune de servicii H.G. nr. 525 din 30/05/2007 privind organizarea i funcionarea Autoritii Naionale pentru Reglementarea i Monitorizarea Achiziiilor Publice H.G. nr. 782 din 14 iunie 2006 pentru aprobarea Regulamentulu i de organizare i funcionare al Consiliului Naional de Soluionare a Contestaiilor O.U.G. nr. 74 din 29/06/2005 privind nfiinarea Autoritii Naionale pentru Reglementarea i Monitorizarea Achiziiilor Publice Legea nr. 111 din 27/04/2006 pentru aprobarea Ordonanei de urgen a Guvernului nr. 74/2005 privind nfiinarea Autoritii Naionale pentru Reglementarea i Monitorizarea Achiziiilor Publice O.U.G. nr. 30 din 12/04/2006 privind funcia de verificare a asp ectelor procedurale aferente procesului de atribuire a contractelor de achiziie public Legea nr. 228 din 04/07/2007 pentru aprobarea Ordonanei de urgen a Guvernului nr. 30/2006 privind funcia de verificare a aspectelor procedurale aferente procesului de atribuire a contractelor de achiziie public H.G. nr. 942 din 19/07/2006 pentru aprobarea Normelor de aplicare a Ordonanei de urgen a Guvernului nr. 30/2006 privind funcia de verificare a aspectelor procedurale aferente procesului de atribuire a contractelor de achiziie public Ordinul M.F.P nr. 175 din 05/02/2007 pentru aprobarea Manualului operaional pentru activitatea de observare si verificare a atribuirii contractelor de achiziie publica, a contractelor de concesiune de lucrri publice si a contractelor de concesiune de servicii modelul si coninutul formularelor si documentelor utilizate Legislaie n domeniul ajutorului de stat O.U.G. nr. 117 din 21/12/2006 privind procedurile naionale n domeniul ajutorului de stat Legea nr. 137 din 17/05/2007 pentru aprobarea Ordonanei de urgen a Guvernului nr. 117/2006 privind procedurile naionale n domeniul ajutorului de stat H.G. nr. 1164 din 26/09/2007 privind acordarea de ajutoare de minimis pentru dezvoltarea sau modernizarea ntreprinderilor
Asociaia pentru Excelen n Educaie Europa www.iproject.ro

83

Manager de proiect

Modulul 4

Curs - Manager de Proiect

Legislaie n domeniul finanelor publice Legea nr. 500 din 11/07/2002 privind finanele publice Legea nr. 314 din 08/07/2003 pentru modificarea art. 15 din Legea nr. 500/2002 privind finanele publice H.G. nr. 1865 din 21/12/2006 pentru modificarea limitelor valorice privind competenele de aprobare a documentaiilor tehnico-economice ale obiectivelor de investiii noi Legea nr. 96 din 21/04/2006 privind Statutul deputailor i al senatorilor modific art. 61 din Legea 500/2002 Legea nr. 273 din 29/06/2006 privind finanele publice locale H.G. nr. 1213 din 06/09/2006 privind stabilirea procedurii-cadru de evaluare a impactului asupra mediului pentru anumite proiecte publice i private Legislaie privind cadrul financiar general pentru gestionarea asistenei comunitare nerambursabile alocate Romniei O.G. nr. 29 din 31/01/2007 privind modul de alocare a instrumentelor structurale, a prefinanrii i a cofinanrii alocate de la bugetul de stat, inclusiv din Fondul naional de dezvoltare, n bugetul instituiilor implicate n gestionarea instrumentelor structurale i utilizarea acestora pentru obiectivul convergen Legea nr. 249 din 12/07/2007 pentru aprobarea Ordonanei Guvernului nr. 29/2007 privind modul de alocare a instrumentelor structurale, a prefinanrii i a cofinanrii alocate de la bugetul de stat, inclusiv din Fondul naional de dezvoltare, n bugetul instituiilor implicate n gestionarea instrumentelor structurale i utilizarea acestora pentru obiec tivul convergen Ordin MEF nr. 911 din 10/08/2007 pentru aprobarea Normelor metodologice de aplicare a prevederilor Ordonanei Guvernului nr. 29/2007 privind modul de alocare a instrumentelor structurale, a prefinanrii i a cofinanrii alocate de la bu getul de stat, inclusiv din Fondul naional de dezvoltare, n bugetul instituiilor implicate n gestionarea instrumentelor structurale i utilizarea acestora pentru obiectivul convergen, aprobat cu modificri i completri prin Legea nr. 249/2007 Legislaie privind controlul i recuperarea fondurilor comunitare O.G. nr. 79 din 28/08/2003 privind controlul i recuperarea fondurilor comunitare, precum i a fondurilor de cofinanare aferente utilizate necorespunztor

Legea nr. 529 din 11/12/2003 pentru ap robarea Ordonanei Guvernului nr. 79/2003 privind controlul i recuperarea fondurilor comunitare, precum i a fondurilor de cofinanare aferente utilizate necorespunztor
Asociaia pentru Excelen n Educaie Europa www.iproject.ro

84

Manager de proiect

Modulul 4

Curs - Manager de Proiect

O.G. nr. 94 din 26/08/2004 privind reglementarea unor msuri financiare O.G. nr. 53 din 25/08/2005 privind reglementarea unor msuri financiare n domeniul bugetar i al contabilitii publice O.G. nr. 12 din 31/01/2007 pentru modificarea i completarea Ordonanei Guvernului nr. 79/2003 privind controlul i recuperarea fondurilor comunitare, precum i a fondurilor de cofinanare aferente utilizate necorespunztor Legea nr. 205 din 02/07/2007 privind aprobarea Ordonanei Guvernului nr. 12/2007 pentru modificarea i completarea Ordonanei Guvernului nr. 79/2003 privind controlul i recuperarea fondurilor comunitare, precum i a fondurilor de cofinanare aferente utilizate necorespunztor H.G. nr. 1510 din 18/12/2003 pentru aprobarea Normelor metodologice de aplicare a Ordonanei Guvernului nr. 79/2003 privind controlul i recuperarea fondurilo r comunitare, precum i a fondurilor de cofinanare aferente utilizate necorespunztor H.G. nr. 2396 din 21/12/2004 pentru modificarea i completarea Normelor metodologice de aplicare a Ordonanei Guvernului nr. 79/2003 privind controlul i recuperarea fondurilor comunitare, precum i a fondurilor de cofinanare aferente utilizate necorespunztor, aprobate prin Hotrrea Guvernului nr. 1.510/2003 H.G. nr. 1358 din 27/09/2006 pentru modificarea i completarea Normelor met odologice de aplicare a Ordonanei Guvernului nr. 79/2003 privind controlul i recuperarea fondurilor comunitare, precum i a fondurilor de cofinanare aferente utilizate necorespunztor, aprobate prin Hotrrea Guvernului nr. 1.510/2003

Programele de dezvoltare ale Romniei n cadrul politicilor Uniunii Europene


Planul National de Dezvoltare 2007-2013 Planul National de Dezvoltare a Romniei pentru perioada financiara 2007 -2013 reprezinta documentul de planificare strategica si programare financiara multianuala, aprobat de Guvern si elaborat ntr-un larg parteneriat, care va orienta dezvoltarea socioeconomica a Romniei n conformitate cu Politica de Coeziune a Uniunii Europene. PND reprezinta documentul pe baza caruia au fost elaborate Cadrul Strategic National de Referinta 2007-2013 (CSNR), reprezentnd strategia convenita cu Comisia Europeana pentru utilizarea instrumentelor structurale, precum si Programele Operationale prin care se vor implementa aceste fonduri. Strategia de dezvoltare a PND 2007-2013 este o reflectare a nevoilor de dezvoltare a Romniei, n vederea reducerii ct mai rapide a decalajelor existente fata de UE. Strategia PND 2007-2013 se axeaza att pe orientarile strategice comunitare privind coeziunea, ct si pe prioritatile Agendei Lisabona si obiectivele de la Gteborg.
Asociaia pentru Excelen n Educaie Europa www.iproject.ro

85

Manager de proiect

Modulul 4

Curs - Manager de Proiect

PND-ul Romniei pentru perioada 2007-2013 prevede sase prioritati nationale de dezvoltare pentru perioada 2007-2013: 1. Cresterea competitivitatii economice si dezvoltarea economiei bazate pe cunoastere 2. Dezvoltarea si modernizarea infrastructurii de transport 3. Protejarea si mbunatatirea calitatii mediului 4. Dezvoltarea resurselor umane, promovarea ocuparii si incluziunii sociale si ntarirea capacitatii administrative 5. Dezvoltarea economiei rurale si cresterea productivitatii n sectorul agricol 6. Diminuarea disparitatilor de dezvoltare ntre regiunile tarii

Planul National de Dezvoltare a Romniei 2007-2013 reprezint:

Instrument pentru eficientizarea prioritizarii investitiilor publice pentru


Modulul 4 Manager de proiect

dezvoltare Creeaza conditiile pentru imbunatatirea managementului bugetare pe termen mediu, cadru de investitii stabil, vizibil si predictibil

cheltuielilor

Fundamenteaza necesitatile strategice de finantare a caror acoperire se va realiza cu sprijinul UE

Instrument util pentru coordonarea donatorilor (UE, IFI)

Cadrul Strategic National de Referinta 2007-2013 Cadrului Strategic National de Referint(CSNR) este documentul strat egic de referint pentru programarea Fondurilor Structurale si de Coeziune n Romnia. Acest tip de document este elaborat de fiecare stat membru al UE, conform noului acquis privind Politica de Coeziune. Prin acest document se explic modul n care vor f i implementate Instrumentele Structurale in Romania in perioada 2007-2013. Scopul principal al CSNR este de a consolida obiectivul strategic al politicilor economice, de coeziune social si regionale ale Romniei, precum si de a stabili legturile potrivite si corecte cu politicile Comisiei Europene, mai ales cu Strategia de la Lisabona, care st la baza elaborrii politicilor de dezvoltare economic si de crearea a noi locuri de munc. CSNR a fost elaborat pe baza Planului National de Dezvoltare (PND) 2007-2013. CSNR se implementeaz prin Programele Operationale.
Asociaia pentru Excelen n Educaie Europa www.iproject.ro

86

Curs - Manager de Proiect

Programul National pentru Dezvoltare Rurala - PNDR Fondul European pentru Agricultura si Dezvoltare Rurala (FEADR) este un instrument de finanare creat de uniunea European pentru a sprijini rile member n implementarea Politicii Agricole Comune . Politica Agricola Comuna este un set de reguli si mecanisme care reglementeaz producerea, procesarea i comercializarea produselor agricole n Uniunea European i care acord o mare atenie dezvoltrii rurale. FEADR reprezint o oportunitate de finanare pentru spaiul rural romnesc, n valoare de aproximativ 7,5 miliarde de euro, ncepnd cu 2007 i pn n 2013. FEADR se bazeaz pe principiul cofinanrii proiectelor de investiii private. Fonduri le europene pentru agricultur vor putea fi accesate n baza documentului -cheie Programul Naional pentru Dezvoltare Rural(PNDR).

mbuntirea accesibilitii Regiunilor i n particular a accesibilitii centrelor urbane i a legturilor cu zonele nconjurtoare

Creterea calitii infrastructurii sociale a Regiunilor Creterea competitivitii Regiunilor ca locaii pentru afaceri Creterea contribuiei turismului la dezvoltarea Regiunilor

Programe operaionale sectoriale Programul Operaional Sectorial - Transport (POST) este unul dintre cele apte programe operaionale din cadrul Obiectivului Convergen. Prin creterea i mbuntirea calitativ a investiiilor n capital fizic se urmrete accelerarea convergenei Romniei, prin mbuntirea condiiilor favorabile creterii i ocuprii forei de munc. POST este instrumentul care dezvolt obiectivele Cadrului Naional Strategic de Referin (CNSR), stabilind prioriti, deziderate i alocarea de fonduri pentru dezvoltarea
Asociaia pentru Excelen n Educaie Europa www.iproject.ro

87

Manager de proiect

Obiective specifice: Creterea rolului economic i social al centrelor urbane, prin adoptarea unei abordri policentrice, n vederea stimulrii unei dezvoltri mai echilibrate a Regiunilor

Modulul 4

Programul Operational Regional - POR Obiectivul GNERAL al PO Regional const n sprijinirea unei dezvoltri economice, sociale, echilibrate teritorial i durabile a Regiunilor Romniei, corespunztor nevoilor lor i resurselor specifice, prin concentrarea asupra polilor urbani de cretere, prin mbuntirea condiiilor infrastructurale i ale mediului de afaceri pentru a face din regiunile Romniei, n special cele rmase n urm, locuri mai atractive pentru a locui, a le vizita, a investi i a munci.

Curs - Manager de Proiect

sectorului transporturilor n Romnia. Bugetul total al POST pentru perioada de programare 2007-2013 este estimat la aproximativ 4.9 miliarde Euro, ceea ce reprezint 18, 5% din bugetul global al operaiilor structurale pentru Romnia pentru perioada menionat. Din aceasta sum, 4 mld. Euro reprezint suportul financiar al Comunitii, n timp ce co -finanarea naional va atinge n jur de 0,9 mld. Euro. Finanarea din partea Comunitii va fi furnizat de ctre Fondul de Coeziune i Fondul European pentru Dezvoltare Regional. POST are la baz dezvoltarea legislaiei stabilite de Consiliul Uniunii Europene (propunerea de Regulament 15931/05, Martie 2006) stabilind dispoziii generale aplicabile pentru FEDR, FSE i Fondul de Coeziune. n paralel cu POS Transport a fost dezvoltat PO Dezvoltare Regional. Ambele programe se integreaz ntr-o strategie comun de dezvoltare pentru realizarea unui sistem de transport coerent, care s asigure coeziunea spaial i interoperabilitatea cu sistemele de transport ale Uniunii Europene. Obiectivele i elaborarea Programului Operaional Sectorial - Transport n concordan cu obiectivul general, un aspect cheie al economiei romneti n perioada 2007-2013 va fi dezvoltarea infrastructurii de transport, fapt care va avea un impact semnificativ n creterea competitivitii economice, facilitarea integrrii economice n UE, va contribui la dezvoltarea real a pieei interne i va permite dezvoltarea economiei romneti. Prin acest program se urmrete crearea condiiilor pentru creterea investiiilor, promovarea unui transport durabil i a coeziunii spaiale. Ca efect al modernizrii, infrastructura de transport mbuntit va conduce n mod direct la creterea competitivitii produselor fabricate i a serviciilor furnizate, att n sectoarele cheie ale economiei, ct i n cadrul tuturor regiunilor Romniei. Efectul global va fi mbuntirea general a economiei Romniei. n particular, modernizarea infrastructurii va: 1. ncuraja investiiile de capital necesare n locaii care sunt greu de accesat n prezent sau care sufer blocaje excesive de trafic; 2. Duce la optimizarea serviciilor de transport oferite clienilor; 3. Permite dezvoltarea de sisteme de logistic mbuntite, rezultnd n costuri mai mici ale bunurilor achiziionate i livrate; 4. Facilita cooperarea dintre productori i fabricani; 5. Crete potenialul de acces i penetrare a noilor piee.
Modulul 4 Manager de proiect

Asociaia pentru Excelen n Educaie Europa www.iproject.ro

88

Curs - Manager de Proiect

POST se bazeaz pe rezultatele planurilor anterioare de dezvoltare naional, inclusiv pe analizele anterioare i pe leciile nvate n timpul implementrilor. Nu este o analiz bazat doar pe rezultatele proiectelor i studiilor anterioare. POST se bazeaz pe o analiz mult mai detaliat i de aceea ofer o imagine mai clar a anumitor aspecte.

Programul Operaional Sectorial de Mediu (POS Mediu) este strns corelat cu obiectivele naionale strategice prevzute n Planul Naional de Dezvoltare (PND) elaborat pentru perioada 2007-2013 i Cadrul Naional Strategic de Referin (CNSR), care se bazeaz pe principiile, practicile i obiectivele urmrite la nivelul Uniunii Europene. POS Mediu este astfel conceput nct s reprezinte baza i totodat un catalizator pentru o economie mai competitiv, un mediu mai bun i o dezvoltare regional mai echilibrat. POS Mediu se bazeaz pe obiectivele i prioritile politicilor de mediu i de dezvoltare a infrastructurii ale Uniunii Europene, reflectnd att obligaiile internaionale ale Romniei, ct i interesele specifice naionale. Programul Operational Sectorial de Mediu continu programele de dezvoltare a infrastructurii de mediu la nivel naional care au fost iniiate n cadrul asistenei de pre aderare, n particular Phare i ISPA. n plus fa de dezvo ltarea infrastructurii, prin intermediul POS Mediu se urmrete stabilirea structurilor eficiente de management al serviciilor relevante din punct de vedere al proteciei mediului. De asemenea, prioritile POS Mediu includ intervenii n domenii mai puin abordate pn n prezent, precum eficientizarea sistemelor de nclzire urbane, prevenirea riscurilor, reconstrucia ecologic sau implementarea planurilor de management Natura 2000. Obiectivul global al POS Mediu l constituie protecia i mbuntirea calitii mediului i a standardelor de via n Romnia, urmrindu -se conformarea cu prevederile acquis-ului de mediu. Obiectivul const n reducerea decalajului existent ntre Uniunea European i Romnia cu privire la infrastructura de mediu att din punct de vedere cantitativ ct i calitativ. Aceasta ar trebui s se concretizeze n servicii publice eficiente, cu luarea n considerare a principiului dezvoltrii durabile i a principiului poluatorul pltete.

Obiectivele specifice POS Mediu sunt: 1. mbuntirea calitii i a accesului la infrastructura de ap i ap uzat, prin asigurarea serviciilor de alimentare cu ap i canalizare n majoritatea zonelor urbane pn n 2015. 2. Dezvoltarea sistemelor durabile de management al deeurilor prin mbuntirea managementului deeurilor i reducerea numrului de zone poluate istoric n minimum 30 de judee pn n 2015.
Asociaia pentru Excelen n Educaie Europa www.iproject.ro

89

Manager de proiect

Modulul 4

Curs - Manager de Proiect

3. Reducerea impactului negativ asupra mediului cauzat de sistemele de nclzire urban n cele mai poluate localiti pn n 2015. 4. Protecia i mbuntirea biodiversitii i a patrimoniului natural prin sprijinirea managementului ariilor protejate, inclusiv prin implementarea reelei Natura 2000. 5. Reducerea riscului de producere a dezastrelor naturale cu efect asupra populaiei, prin implementarea msurilor preventive n cele mai vulnerabile zone pn n 2015.

.Programul Operational Sectorial Dezvoltarea Capacitatii Administrative (POSDCA) aduce o contribuie direct la atingerea obiectivelor Strategiei Lisabona revizuit, care afirm necesitatea unei mai bune legislaii, precum i a unei mai bune elaborri i furnizri de politici publice n scopul asigurrii condiiilor pentru creterea economic i crearea de locuri de munc. n perioada de pre-aderare, administraia romneasc, sprijinit prin Phare, a ntreprins mai multe aciuni ntre 2001-2006 prin planul de Reform a Administraiei Publice (RAP). Aceste aciuni s-au concentrat pe crearea legislaiei necesare i a cadrului instituional de mbuntire i ntrire a administraiei publice n contextul descentralizrii i deconcentrrii. Analizele tehnice ntreprinse de ctre experii romni i de ctre consultanii strini au confirmat necesitatea de a continua aceste eforturi n vederea atingerii obiectivelor pe termen lung, cum ar fi mbuntirea furnizrii de servicii publice, sprijinirea creterii economice, mbuntirea n mod real a condiiilor sociale i a bunei guvernri. Urmtoarea etap a procesului de reform cuprinde respectarea noului cadru legal i instituional, implementarea metodologiilor i procedurilor care au fost pregtite prin actualul proces al RAP i investiii semnificative n instruirea personalului cu atribuii n noile metode administrative. n acest context, axele prioritare ale PO DCA vizeaz: - S soluioneze probleme orizontale de management la toate nivelurile administraiei publice (central i local), punndu-se accentul pe elementele cheie care ntresc credibilitatea administraiei, n special, procesul de luare a deciziilor, o mai bun reglementare legislativ, responsabilizarea administraiei publice i eficacitatea organizaional; - S se orienteze n mod special ctre mbuntirea proc esului de descentralizare a furnizrii de servicii n anumite sectoare prioritare (Santate, Educaie, Asisten Social), mbuntirea calitii i eficienei furnizrii de servicii.

Asociaia pentru Excelen n Educaie Europa www.iproject.ro

90

Manager de proiect

Modulul 4

Curs - Manager de Proiect

mbuntirea receptivitii i credibilitii, atribute care conduc la sporirea condiiilor socioeconomice, trebuie s se reflecte ntr-un nivel crescut de ncredere n administraia public. Aceti factori, fiind n linie cu obiectivele generale ale FSE i cu Orientrile Strategice Comunitare privind Coeziunea 2007-2013, reprezint nivelul cel mai avansat al strategiei prezentate n PO DCA.

Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane (POS DRU) stabilete axele prioritare i domeniile majore de intervenie ale Romniei n domeniul resurselor umane n vederea implementrii asistenei financiare a Uniunii Europene prin intermediul Fondului Social European, n cadrul Obiectivului Convergen, pentru perioada de programare 2007 2013. Elaborat n contextul Planului Naional de Dezvoltare 20072013 i n acord cu Prioritile Cadrului Strategic Naional de Referin, POS DRU este un instrument important n sprijinirea dezvoltrii economice i a schimbrilor structurale. Mai mult, investiiile n capitalul uman vor completa i vor conferi sustenabilitate creterii productivitii pe termen lung. O for de munc nalt calificat, cu un nivel de educaie ridicat, avnd capacitatea de a se adapta noilor tehnologii i nevoilor n schimbare ale pieelor, este esenial pentru o economie competitiv i dinamic. Romnia va promova politici active pe piaa muncii pentru creterea adaptabilitii i flexicuritii forei de munc. Se preconizeaz obinerea unui nivel mai nalt de participare pe piaa muncii, ca fundament al unei economii competitive bazate pe cunoatere. Obiectivul general al POS DRU este dezvoltarea capitalului uman i creterea competitivitii, prin corelarea educaiei i nvrii pe tot parcursul vieii cu piaa muncii i asigurarea de oportuniti sporite pentru participarea viitoare pe o pia a muncii modern, flexibil i inclusiv a 1.650.000 de persoane. Obiectivele specifice identificate pot fi rezumate astfel: Promovarea calitii sistemului de educaie i formare profesional iniial i continu, inclusiv a nvmntului superior i a cercetrii; Promovarea culturii antreprenoriale i mbuntirea calitii i productivitii muncii; Facilitarea inseriei tinerilor i a omerilor de lung durat pe piaa muncii; Dezvoltarea unei piee a muncii moderne, flexibile i incluzive; Promovarea (re)inseriei pe piaa muncii a persoanelor inactive, inclusiv n zonele rurale; mbuntirea serviciilor publice de ocupare;
Asociaia pentru Excelen n Educaie Europa www.iproject.ro

91

Manager de proiect

Modulul 4

Curs - Manager de Proiect

Facilitarea accesului la educaie i pe piaa muncii a grupurilor vulnerabile. Intervenia FSE n Romnia va sprijini atingerea obiectivului general i a obiectivelor specifice din domeniul dezvoltrii resurselor umane, contribuind n mod real la implementarea Strategiei Europene de Ocupare i la atingerea obiectivului general privin d creterea economic i crearea de locuri de munc mai multe i mai bune.

Programul operaional sectorial Creterea competitivitii economice (POS CCE) este unul dintre cele apte programe operaionale sectoriale (POS -uri) - instrumente pentru realizarea prioritilor trasate prin Cadrul Naional Strategic de Referina (CNSR) si prin Planul Naional de Dezvoltare (PND) 2007 2013. Aceste documente strategice urmresc consolidarea si aplicarea in Romnia a politicii de coeziune sociala si economica, a politicii regionale a Uniunii Europene si a Strategiei Lisabona, orientata ctre o cretere economica durabila si crearea de noi locuri de munca. POS CCE rspunde pe de o parte primei prioritati a PND 2007 2013: Creterea competitivitii economice si dezvoltarea economiei bazate pe cunoatere si pe de alta parte prioritatii a doua a CNSR, respectiv Creterea competitivitii economice pe termen lung, contribuind in acelai timp la implementarea tuturor celorlalte prioritati tematice ale CNSR. Documentul cadru de implementare a POS CCE (DCI) este elaborat pe baza programului operaional i conine informaii suplimentare acestuia o descriere detaliat a operaiunilor eligibile n cadrul fiecrei axe prioritare (AP ) si al domeniilor majore de intervenie (DMI). DCI definete principiile pentru implementarea fiecarei AP, contribuie la detalierea implementrii Fondurilor Structurale ale UE i stabilete prioritile si criteriile de selecie ale proiectelor. Obiectivul POS CCE este mbuntire a poziiei competitive a ntreprinderilor din Romnia pentru a putea face fa provocrilor pieei unice i pentru a putea beneficia de pe urma posibilitilor oferite de aceasta

CONSIDERATII PRIVIND ROMANIA


Potrivit unei lucrari privind impactul extinderii din 2007, realizata de Europainstitut din Viena, beneficiile integrarii vor inclina puternic in favoarea Romaniei si Bulgariei. Rezultatul unor simulari care acopera perioada pana in anul 2020, sugereaza ca si celelalte state din UE25 vor avea de castigat, dar efectele benefice asupra cresterii economice pe termen lung ale celor doua tari vor fi de aproape 20 de ori mai mari. Pentru Romania, studiul prognozeaza o crestere cumulativa a PIB-ului de 0,5% anual8, datorata efectelorintegrarii.
Asociaia pentru Excelen n Educaie Europa www.iproject.ro

92

Manager de proiect

Modulul 4

Curs - Manager de Proiect

Romania si-a propus sa foloseasca asistenta structurala pentru a creste PIB-ul cu un procent suplimentar cuprins intre 15-20 %, pana in 2015. Documentul prin care se declara acest obiectiv, CSNR, a fost agreat cu Comisia Europeana printr-un proces de negociere mcheiat la data de 25 aprilie 2007. Potrivit documentului, dezvoltarea economica si sociala va urmari cinci obiective strategice, respectiv: dezvoltarea infrastructurii de baza, cresterea competitivitatii economiei pe termen lung, dezvoltarea capitalului uman, consolidarea capacitatii administrative si promovarea dezvoltariiteritoriale echilibrate. Asistenta structurala totala alocata de UE este de 19,67 miliarde euro. Din punct de vedere al distribuirii fondurilor, infrastructurii li vor fi alocate peste jumatate din fonduri, restul fiind impartit intre competitivitate, dezvoltarea resurselor umane si cresterea capacitatii administrative, astfel: europene economiei uman circa 60 % din fonduri pentru dezvoltarea infrastructurii de baza la standarde circa 15 % din fonduri pentru lmbunatatirea competitivitatii pe termen lung a circa 20 % din fonduri pentru dezvoltarea si utilizarea mai eficienta a capitalului circa 5 % din fonduri pentru cresterea capacitatii administrative.
Modulul 4 Manager de proiect

Pentru atingerea obiectivelor propuse, au fost elaborate sapte programe operationale sub obiectivul ,,Convergenta". Sub obiectivul ,,Cooperare teritoriala europeana" s-au realizat, impreuna cu parteneri regionali si comunitari, alte 11 programe de cooperare europeana. Un anumit procent din categoriile de cheltuieli ce se vor realiza prin proiecte si programe sunt marcate pentru a determina interventiile destinate atingerii obiectivelor Agendei Lisabona. Noile state membre nu sunt obligate sa satisfaca aceasta cerinta, dar o pot face daca si-o asuma in mod voluntar. Romania si-a propus ca nivelul cheltuielilor destinate obiectivelor Lisabona sareprezinte jumatate din cheltuielile totale realizate din asistenta structurala comunitara. Alocarea financiara in cadrul Obiectivului ,,Convergenta" presupune o co-finantare nationala estimata la 5,53 mid Euro, care se constituie din surse publice (73% din totalul cofinantarii) si din surse private (27%). In august 2007, toate programele operationale aferente obiectivului comunitar ,,Convergenta" se aflau in diferite faze de negociere cu Comisia Europeana. Din punct de vedere procedural, programele operationale pot incepe implementarea dupa ce versiunea negociata si acceptata de Comisia Europeana, a primit in final aprobarea guvernului. Calendarul programarii fondurilor structurale in Romania s-a sincronizat perfect cutermenele interne planificate si cu calendarul european, plasandu-ne dupa Ungaria, in fruntea negocierii programelor intr-un clasament al tarilor din UE27 . Unii analisti vad in cadenta buna pe care a avut-o pregatirea programelor, semnul unei bune coordonari si o promisiune pentru viitor. Efortul institutiilor implicate ramane un
Asociaia pentru Excelen n Educaie Europa www.iproject.ro

93

Curs - Manager de Proiect

fapt incontestabil, dar nu trebuie sa uitam ca mare parte din aceste pregatiri au fost Scute cu suportul programelor si proiectelor finantate din asistenta Phare de pre-aderare, care a ajutat mult la mentinerea ritmului planificat si a asigurat totodata o parte msemnata din expertiza tehnica necesara planificarii strategice multi-anuale si pregatirii personalului. Mobilizarea de forte pentru constructia institutionala necesara implementarii asistentei structurale a fost de o amploare nemaimtalnita in administratia romaneasca. Circa 6000 de persoane au fost angajate in structurile mini-administratiei create pentru fondurile structurale, pe langa cele 5000 de persoane angajate in structurile care vor gestiona Programul pentru agriculture si dezvoltare rurala. Din punct de vedere al directiilor strategice de dezvoltare pe care Romania le-a ales, se remarca faptul ca programele operationale nu exprima niste optiuni curajoase de viitor si cu o singura exceptie, nu prefigureaza spre ce tip de dezvoltare ne mdreptam. Programele sunt directionate pe interventii structurale de tip clasic - infrastructura, protectia mediului, competitivitate economica nespecifica, fara obiective mai mdraznete ca in unele cazuri din Slovacia, Polonia si Slovenia. Programele operationale par sa umple goluri si sa revitalizeze o economie obosita, in loc sa stimuleze o reforma structurala de profunzime. Golurile sunt fie nevoi de natura celor impuse prin Tratatul de aderare, notabil in acest sens fiind programul de mediu, fie pur si simplu nevoi urgente, precum cele pentru infrastructura de transport de baza, infrastructura sociala si din domeniul sanatatii, infrastructura de afaceri sau de telecomunicatii. Alte nevoi de dezvoltare, care ar putea semnala existenta unor orientari strategice si a unor prioritati nationale care sa ne individualizeze pe viitor ca tara, sunt nespecifice si definite generic prin cresterea competitivitatii, cresterea inovarii, dezvoltarea resurselor umane. Conf orm clasamentului European Innovation Scoreboard 2006, Romania se afla pe ultimul loc intre tarile europene in ceea ce priveste capacitatea de inovare, fapt care ar trebui sa ne mgrijoreze. Fondurile structurale pot fi o trambulina pentru a depasi acest handicap. Datorita modului de operare al programelor operationale, unele tari care si-au propus un obiectiv explicit privind inovarea, vor avea sansa sa creeze coerenta si concentrare pentru investitiile in domeniu. Abordarea nespecifica a inovarii, ca in cazul programului de competitivitate economica, nu pare sa aiba forta care sa produca transformari semnificative, dar in schimb poate dilua efortul investitional. Turismul este domeniul caruia i se acorda totusi o prioritate explicita, atat la nivelul fondurilor structurale, cat si al fondurilor europene alocate prin politica de dezvoltare rurala11, mcercand parca o revansa pentru nenumaratele proiecte esuate si al bataliilor pierdute in domeniu. Spania este o tara care a pariat si ea pe turism si a reusit, cu ajutorul asistentei financiare comunitare. Ca si in alte state membre noi in programarea 2004-2006, lipseste abordarea regionala reala. Romania a ales modelul de alocare a fondurilor pe regiuni de tip JROP, respectiv al unui program national centralizat, cu alocari financiare diferentiate pe regiuni
Asociaia pentru Excelen n Educaie Europa www.iproject.ro

94

Manager de proiect

Modulul 4

Curs - Manager de Proiect

in functie de nivelul de dezvoltare. Programul regional nu face o diferentiere a obiectivelor de dezvoltare pe fiecare regiune, dar a pre-definit un numar de prioritati nationale care urmeaza sa fie implementate la nivel regional. In schimb, datorita deciziei luate de Comitetul de Monitorizare al programului operational regional, se vor permite realocarile de fonduri intre regiuni in functie de capacitatea efectiva de absorbtie a fondurilor in fiecare regiune, fapt care pune in discutie insusi obiectivul final privind reducerea decalaj elor intre regiuni. Din punct de vedere al calitatii procesului de programare, citeva aspecte atrag atentia. Acestea sunt: parteneriatele formale, cu inputuri slabe in urma procesului si lipsa de transparenta in constituirea Comitetelor de Monitorizare. Autoritatile de Management au aplicat destul de formal principiul parteneriatului in fazele de programare pentru toate programele operationale. Au fost organizate consultari publice si participarea la programare, dar lipsa de informare activa prealabila asupra consultarilor, numaral redus de parteneri invitati, timpul prea scurt alocat uneori pentru exprimarea opiniilor, numarul si calitatea inputurilor oferite de parteneri si de cele mai multe ori, lipsa de feedback dupa consultari, conduc la impresia de formalism in aplicare principiului. In ceea ce priveste constituirea Comitetelor de Monitorizare, se constata o lipsa totala de transparenta in ceea ce priveste selectia membrilor si procedurile de lucru. De altfel, nici una dintre Autoritatile de Management nu a dovedit interes prea mare in organizarea activitatii de comunicare publica, in general informatiile pe care le pun la dispozitie fiind limitate, rar actualizate si nespecifice pe tipuri de grupuri tinta. Pregatirea institutionala pentru fondurile structurale a beneficiat de contributia importanta a asistentei de pre-aderare, in special prin componenta Phare. Cele peste 30 de manuale si proceduri necesare pentru managementul si implementarea fondurilor structurale au fost realizate in mare parte, cu ajutorul expertilor straini. Datorita acestei expertize mai avansate, procedurile in sine respecta normele de calitate, dar aplicarea lor va presupune un management al riscului pe care administratia din Romania nu este inca pregatita sa il inteleaga si nici sa il accepte. Exista tendinta ca personalul nou angajat, lipsit de experienta si in general cu o medie de varsta tanara, sa aiba o abordare dogmatica a acestor regulamente si manuale. Pentru a reduce cat mai mult riscurile, asumarea raspunderilor va conduce in aceste situatii la complicarea exagerata a procedurilor, ceea ce ar putea crea dificultati in gestionarea fluenta a asistentei structurale, asa cum s-a intamplat si in unele din noile state membre. Pregatirea de proiecte a beneficiat de asemenea de suportul asistentei de preaderare. In programele operationale care necesita realizarea de proiecte de mare amploare, cum sunt programul operational de mediu, de transport si regional, pregatirea proiectelor mature care sa poata intra in executie curand dupa lansarea programelor s-a desfasurat intr-o cadenta mai buna, facilitate de ritmul executiei proiectelor Phare si ISPA prin care s-a asigurat parte din suportul financiar si expertiza necesara elaborarii studiilor de fezabilitate. In plus au fost lansate si in Romania initiativele comunitare JEREMY, JASPERS si JESSICA, care vor acorda asistenta si finantari pentru pregatirea de proiecte.
Asociaia pentru Excelen n Educaie Europa www.iproject.ro

95

Manager de proiect

Modulul 4

Curs - Manager de Proiect

In programele de resurse umane si competitivitate economica, care vor avea un numar mult mai mare de beneficiari si in care numarul proiectelor va fi ridicat, situatia pregatirii proiectelor difera de la program la program si chiar de la o axa prioritara la alta in cadrul aceluiasi program. Putine initiative menite sa sprijine efortul de pregatire a unor programe de calitate de catre beneficiarii din administratia publica sau din sectoral de afaceri sunt in curs, exemplu programul IMPACT. Administratia publica locala, ca viitoare beneficiara majora de fonduri structurale, ar putea avea probleme de implementare a proiectelor, care tin de cadrul legislativ demotivant pentra personalul care lucreaza in aceste structuri publice. Lipsa unui sistem coerent de stimulente pentru angajatii care vor lucra nemijlocit in gestionarea proiectelor reprezinta deja o cauza de mgrijorare si nemultumire in randul administratiei publice locale. Daca acest neajuns nu va fi corectat15 la timp, se va ajunge la situatia in care cele mai multe proiecte vor trebui sa isi angajeze echipe de management privat, fapt care va create mult costurile de administrare a asistentei structurale si va reduce corespunzator costurile utile. In plus, se va pierde si o sansa de profesionalizare a administratiei publice, prin excluderea functionarilor publici de la participarea directa in administrarea proiectelor publice respective. La nivelul beneficiarilor de fonduri nu exista inca o viziune suficient de corecta privind scopurile fondurilor structurale, acestea fiind mai degraba privite ca o continuare a asistentei de pre-aderare, dar la o scara mai mare. Aceasta perceptie risca sa conduca la ratarea unor proiecte de anvergura la nivel local si regional, precum si a unor proiecte care sa tinteasca transformarea structurilor de dezvoltare. Lipsa exercitiului privind planificarea strategica pe termen mediu si lung isi gasesc expresia in capacitatea redusa de a concretiza viziuni specifice si strategii de dezvoltare la nivel local si regional. In lipsa strategiilor de dezvoltare, sarcina de a selecta proiectele cele mai bune, pe care o mdeplinesc Autoritatile de Management si dupa caz, Organismele Intermediare, capata o importanta covarsitoare in raport cu efectul asteptat al interventiilor cu fonduri structurale. Considerable facute se bazeaza pe propriile observatii, pe discutiile cu persoane implicate de partea furnizorilor si a beneficiarilor de fonduri si pe baza analizelor si rapoartelor oficiale privind re forma administratiei publice. Programul operational pentru cresterea capacitatii administrative, reprezentand o noutate absoluta introdusa mcepand cu acest ciclu de finantare, are un buget redus, de numai 217 milioane euro si ambitii mari. Programul isi propune sa introduca politicile publice in practica administratiei centrale si locale si sa dezvolte in acest scop practicile pentru planificarea strategica, monitorizarea si evaluarea implementarii politicilor. Isi mai p r o p u n e s a p o r n e a s ca o r e f o rm a organizationala in administrate, prin introducerea unui sistem de raportare a performantei (sistemul de management al performantei functioneaza doar ca pilot in unele structuri ale administratiei), sa imbunatateasca eficienta prin Inlocuirea planificarii bugetare bazate pe costuri cu cea bazata pe impactul reglementarilor, sa imbunatateasca functia de formare profesionala intrun inceput de reforma a managementului functiei publice. Pe plan local, programul va
Asociaia pentru Excelen n Educaie Europa www.iproject.ro

96

Manager de proiect

Modulul 4

Curs - Manager de Proiect

finanta interventii care vizeaza imbunatatirea calitatii serviciilor publice din sanatate, educatie pre-universitara si asistenta sociala. Vor fi realizate manuale, proceduri noi de lucru si vor fi organizate multe sesiuni de formare pentru functionarii publici care vor invata sa se adapteze la un nou stil de lucru. Succesul acestor masuri de reforma, desi incomplete, poate deveni realitate daca interventiile vor avea o capacitate mare de diseminare ulterioara si de replicare, avand in vedere valoarea acestui program cheie, destul de modesta in raport cu nevoile. Studiul care face estimarea impactului politicii de coeziune asupra statelor membre ale UE apreciaza ca Romania are cel mai ridicat indice potential privind efectele asteptate ca urmare a utilizarii fondurilor structurale, dupa Irlanda. Autorii atentioneaza insa ca valoarea indicilor este relativa, fiind bazata pe date statistice uneori nesigure, iar mdeplinirea estimarilor este conditionata de crearea unor conditii foarte favorabile pe parcursul implementarii, comparabile cu cele care au existat in Irlanda. Conditiile privesc calitatea administratiei, a politicilor publice, a planificarii investitiilor publice, calitatea proiectelor si deschiderea economiei. De aceea, estimarile ar trebui sa ne dea sperante moderate si multe teme de meditatie si de actiune.
Modulul 4 Manager de proiect

In aceasta perioada premergatoare lansarii programelor, absorbtia fondurilor europene este mult dezbatuta politic si pare sa fi devenit un scop in sine. Pentru ca estimarile specialistilor sa devina realitate, este crucial sa transformam imperativul absorbtiei din scop al actiunilor noastre, intr-un mijloc. Ar fi bine sa ne preocupe mai mult masurile care pot sa descurajeze practicile de rent-seeking in accesul la aceste fonduri, practici care ar anula orice previziuni si ar decima toate eforturile de utilizare cu succes a asistentei structurale

Aspecte practice n obinerea de finanri din instrumente structurale ale Uniunii Europene
Surse de finantare n calitate de membru al Uniunii Europene, Romnia particip la realizarea obiectivelor comune, care vizeaz, n principal, susinerea creterii economice, a competitivitii i ocuparea forei de munc. Datorit nevoilor i caracteristicilor sale, Romnia va beneficia de intervenia instrumentelor structurale n cadrul Obiectivului 1 , pe baza unei strategii pe apte ani, care urmrete reducerea Convergen" disparitilor de dezvoltare economic i social ntre Romnia i media de dezvoltare a statelor membre UE.
Asociaia pentru Excelen n Educaie Europa www.iproject.ro

97

Curs - Manager de Proiect

Planul Naional de Dezvoltare 2007-2013 i Cadrul Strategic Naional de Referin sunt documentele care indic direcia de dezvoltare a Strategiei Romniei pentru implementarea operaiunilor finanate prin intermediul instrumentelor structurale: Fondurile Structurale, reprezentate prin Fondul European de Dezvoltare Regional (FEDR), Fondul Social European (FSE) i Fondul de Coeziune (FC). apte Programe Operaionale au fost elaborate i vor contribui la atingerea obiectivelor stabilite de acest cadru strategic:
PROGRAMUL OPERAIONAL Programul Operaional Sectorial pentru Transport Programul Operaional Sectorial Mediu" Programul Operaional Sectorial Competitivitate" Programul Operaional Regional AUTORITATE DE AAANAGEMENT INSTRUMENTE STRUCTURALE Transporturilor FEDR, FC FEDR, FC FEDR FEDR

Ministerul (www.mt.ro) Ministerul Mediului i Dezvoltrii Durabile (www.mmediu.ro) Ministerul Economiei i Finanelor (www. mfinante. ro) Ministerul Dezvoltrii, Lucrrilor Publice i Locuinelor (www.mdlpl.ro)

Programul Operaional Ministerul Muncii, Familiei i Ega-litii Sectorial Dezvoltarea de anse (www.mmssf.ro) Resurselor Umane" Programul Operaional Ministerul Internelori Reformei Crete rea Capacitii Administrative (www.mai.gov.ro) Programul Operaional Ministerul Economiei i Finanelor Administrative" Asisten-ta Tehnic (www. mfinante. ro)

FSE

FSE FEDR

n afara celor apte programe operaionale, n perioada 2007 -2013 se va derula Programul Naional de Dezvoltare Rural (PNDR), pentru care Autoritate de Management este Direcia General Dezvoltare Rural din cadrul Ministerului Agriculturii i Dezvoltrii Rurale (www.maap.ro). PNDR se va concentra pe msuri care vizeaz: creterea competitivitii produselor agricole i silvice, mbuntirea calitii vieii n mediul rural, gospodrirea terenurilor agricole i forestiere.

Autoritatea de Management o Stabilete programul de lansare a licitaiilor de proiecte o Elaboreaz criteriile de selecie pentru proiecte i le nainteaz pentru aprobare Comitetului de Monitorizare POR o Pregtete i semneaz cu Organismele Intermediare acorduri cadru privind implementarea POR 2007-2013 n Romnia o Elaboreaz i implementeaz Planul de Comunicare al POR 2007 2013 o Ia decizia final legat de aprobarea cererilor de finanare
Asociaia pentru Excelen n Educaie Europa www.iproject.ro

98

Manager de proiect

Modulul 4

Curs - Manager de Proiect

o Realizeaz evaluarea programului o Realizeaz controlul finanrilor UE/naionale alocate o Autorizeaz cheltuielile eligibile, pe baza verificrilor realizate rapoartelor de progres i a altor documente relevante primite de la OI Organismele Intermediare (OI) o o o o o primate Asigur dezvoltarea portofoliilor de proiecte Ofer ndrumare aplicanilor poteniali pentru pregtirea proiectelor Lanseaz licitaiile de proiecte Primesc i nregistreaz cererile de finanare pentru POR Verific conformitatea administrativ i eligibilitatea cererilor de finanare asupra

o Organizeaz sesiunile de evaluare tehnic i financiar efectuate de ctre evaluatori independeni o Organizeaz sesiunile de evaluare strategic i ofer secretariatul comitetelor regionale relevante o ncheie contractele de finanare cu beneficiarii, dup ce AM ia decizia de aprobare a proiectelor propuse o o o Realizeaz verificri ale proiectelor la faa locului Raporteaz AM n mod regulat cu privire la rezultatele procesului de evaluare Monitorizeaz implementarea proiectelor aprobate
Modulul 4 Manager de proiect

Comitetul Regional de Evaluare Strategic i Corelare (CRESC) o Evalueaz, din punct de vedere strategic, cererile de finanare propuse

o Examineaz corelarea cererilor de finanare pentru POR cu cele finanate din alte Programe Operaionale Sectoriale, Programul Naional de Dezvoltare Rural i obiectivele cooperrii te ritoriale europene Autoritatea de Certificare - Ministerul Economiei i Finanelor o Certific declaraiile de cheltuieli i cererile de plat, nainte ca acestea s fie naintate Comisiei Europene o Este organismul responsabil de primirea tuturor plilor FEDR, FSE i FC din partea Comisiei Europene Autoritatea de Plat
Asociaia pentru Excelen n Educaie Europa www.iproject.ro

99

Curs - Manager de Proiect

o Primete transferurile aferente contribuiei UE pentru POR de la Autoritatea de Certificare i Plat o Realizeaz plile ctre beneficiary

Autoritatea de Audit - Curtea de Conturi o o coeziune o o Realizeaz auditul de sistem, verificri prin sondaj i auditul final Realizeaz verificri i auditul extern pentru fondurile structurale i de Verific corectitudinea utilizrii cofinanrii naionale Verific situaia cheltuielilor, pe baz de eantion

o Realizeaz verificri n vederea emiterii declaraiei de conformitate i nchiderea programelor Comisia European: o Va realiza auditarea unui procent din proiectele implementate n Romnia, n general dup ce programele au fost ncheiate Curtea European de Conturi: o Curtea de Conturi verific dac ncasrile i cheltuielile UE s-au efectuat legal i correct o n principal, se va implica n auditarea programelor la nivel naional
Modulul 4 Manager de proiect

o n cazul n care auditorii descoper nereguli, inclusiv fraude, organismele comunitare competente sunt informate nentrziat pentru a lua msurile necesare Oficiul European de Lupt Contra Fraudei (OLAF): o ndeplinete sarcinile de investigare conferite Comisiei prin legislaia comunitar i prin acordurile n vigoare ncheiate cu rile tere, n vederea promovrii luptei contra fraudei, a corupiei i a oricror alte activiti ilegale, care aduc atingere intereselor financiare ale Comunitii Europene o Poate deschide anchete, nu numai la sesizarea instituiilor, organelor sau Statelor Membre implicate, ci i din proprie iniiativ o Are competene asupra faptelor grave, care pot afecta obligaiile profesionale ale funcionarilor i ale altor categorii de personal i care pot avea consecine disciplinare sau penale

Asociaia pentru Excelen n Educaie Europa www.iproject.ro

100

Curs - Manager de Proiect

Dezvoltarea ideii de proiect Acordai suficient timp maturizrii ideii de proiect! o o Identificarea i evaluarea oportunitilor oferite de pia Generarea opiunilor de intervenie

o Evaluarea viabilitii diverselor opiuni i a plusvalorii pe care acestea o genereaz o Evaluarea potenialului proiectului de a durabile o o ale UE o determina schimbri benefice i

ncadrarea proiectului n politicile locale, regionale, naionale i ale UE Verificarea conformitii proiectului cu regulile i regulamentele naionale i cele Evaluarea potenialului de creare a parteneriatului asigurarea cofinanrii
Modulul 4 Manager de proiect

o Negocierea nelegerilor parteneriale i pentru proiectului

o Estimarea ct mai corect a perioadei de timp necesare dezvoltrii proiectului (cercetarea, formarea parteneriatului, conceperea, consultarea, chestiunile de conformitate, procesul de aplicare). Strategiile autoritilor publice vor juca un rol proeminent n accesarea finanrilor disponibile, calitatea acestora avnd implicaii directe asupra proiectelor prioritare: o Demonstrarea faptului c proiectul este ncadrat/ identificat n strategia local

o Rspunsul cu privire la temele orizontale (dezvoltarea durabil, egalitatea de anse i societatea informaional), chestiuni centrale pentru procesul de selecie i evaluare a proiectelor o Procesul de consultare necesar justificrii proiectului va fi dificil i de durat, n cazul n care consultarea public nu a fost realizat n mod corespunztor pentru elaborarea strategiei o Este important s v familiarizai cu documentele de programare i s verificai dac ideea de proiect rspunde obiectivelor acestora. Avem adesea idei de proiecte care merit a fi finanate, dar care nu corespund prin obiective i coninut nici unui document de programare. Programele care beneficiaz de finanare european se adreseaz unor domenii bine determinate - proiectele propuse pot fi aprobate doar dac se ncadreaz n aceste domenii.
Asociaia pentru Excelen n Educaie Europa www.iproject.ro

101

Curs - Manager de Proiect

Elaborarea cererii de finanare o Proiectul dumneavoastr va fi evaluat pe baza aplicaiei depuse, care const n Cererea de finanare i documentele suport. o Citii i analizai cu atenie coninutul Cererii i Anexele pe care trebuie s le pregtii, prezentate i explicate n Ghidul Solicitantului". de finanare care sunt Intermediar/

o Dac avei neclariti, v putei adresa Organismului Ageniei pentru Dezvoltare Regional din regiunea dumneavoastr.

Cererea de finanare trebuie s fie completat pe baza informaiilor prezentate n Ghidul Solicitantului" specific axei prioritare tematice n care este eligibil proiectul. Chestiunile cheie pe care trebuie s le urmrii sunt: o Alegerea corect a axei prioritare i a domeniului de intervenie

o Respectarea criteriilor de conformitate, eligibilitate a solicitantului, activitilor i a cheltuielilor, aa cum sunt prezentate n Ghidul solicitantu lui
Modulul 4 Manager de proiect

o Identificarea surselor proprii de finanare pentru asigurarea sumelor necesare pentru cofinanare i pentru acoperirea cheltuielilor neeligibile aferente implementrii proiectului o Estimarea ct mai corect a graficului de achiziii de servicii, bunuri, lucrri necesare implementrii proiectului, avnd n vedere prevederile legislaiei naionale n domeniul achiziiilor publice o Identificarea echipei de proiect care va implementa activitile proiectului, stabilirea precis a rolului fiecrei persoane din echipa de proiect i responsabilitile ce i revin n implementarea proiectului (raportri, achiziii etc.), stabilirea unui manager de proiect, care va rspunde de coordonarea tuturor aspectelor de ordin administrativ, financiar i tehnic asociate implementrii proiectului o Indicatorii de performan identificai i valoarea intelor propuse trebuie s fie relevante i riguroase, deoarece sunt elemente eseniale ale aprobrii, monitorizrii i evalurii proiectului; calcularea intelor de performan va trebui s fie justificat, iar nendeplinirea lor poate duce la pierderea parial/ total a finanrii. o Temele orizontale sunt cerine obligatorii ale Comisiei Europene pentru toate proiectele i trebuie s fie prezente att n Cererea de finanare, ct i ulterior, dac proiectul este selectat pentru finanare, n stadiul implementrii i monitorizrii proiectului: 1. Dezvoltarea durabil - maximizarea beneficiilor i reduc erea efectelor negative asupra tuturor celor trei zone: economic, social i mediu nconjurtor
Asociaia pentru Excelen n Educaie Europa www.iproject.ro

102

Curs - Manager de Proiect

2. Egalitatea de anse - nediscriminarea pe criterii de ras, sex, religie, dizabiliti, vrst, n elaborarea i implementarea proiectului/ activitilor proiec tului/ managementului proiectului 3. Societatea informaional - creterea utilizrii tehnologiilor de informare i comunicare 4. standarde Inovaia - folosirea tehnologiilor de ultim generaie, la cele mai nalte

o Definii-v obiective clare i asigurai -v c pot fi uor msurabile. Atingerea obiectivelor este msura succesului proiectului dumneavoastr. o Un proiect este menit s rezolve o anumit problem. Este recomandat s nu stabilii printr-un proiect diversitate de rezultate i activiti. o Va trebui s avei n vedere timpul necesar pentru implementare i finalizarea tuturor activitilor prevzute. o Explicai ct mai clar ceea ce vei realiza n cadrul proiectului i pentru ce sunt utilizai banii. o Estimarea ct mai corect a perioadei de timp necesare pentru diversele etape de implementare, inclusiv momentele estimate pentru rambursarea cheltuielilor eligibile, n funcie de specificul beneficiarului o Analizarea tipului de documente suport care sunt solicitate prin Ghidul solicitantului i planificarea perioadei de realizare a documentelor/obinere a diverselor acte/avize/autorizaii o Este foarte important s fixai un calendar realist al aciunilor. Alocai suficient timp la finalul proiectului pentru plata tuturor facturilor i elaborarea raportului final, efectuarea evalurilor i solicitarea plii finale. o Asigurai-v c durata de implementare a proiectului nu va depi perioada eligibil de implementare, prevzut n Ghidul solicitantului.
Modulul 4 Manager de proiect

Documentele suport solicitate depind de tipul de proiect! n Ghidul solicitantului se prezint lista documentelor solicitate, modele -cadru, legislaia naional relevant. Exemple de documente suport ce pot fi solicitate: Rezumatul proiectului Documentele statutare pentru solicitant i fiecare partener (unde este cazul)
Asociaia pentru Excelen n Educaie Europa www.iproject.ro

103

Curs - Manager de Proiect

Acordul de parteneriat ncheiat ntre solicitant i partener(i) n scopul proiectului, n original, conform formatului standard (unde este cazul) Situaiile financiare pentru solicitant i fiecare partener (unde este cazul), n funcie de forma de constituire Declaraiile pe proprie rspundere, de eligibilitate a solicitantului i, unde este cazul, a partenerilor (n original), prin care declar urmtoarele: nu se ncadreaz n nici una din urmtoarele categorii: este n stare de faliment sau pe cale de lichidare, are afacerile administrate de ctre tribunal, a nceput proceduri de aranjamente cu creditorii nu i-a ndeplinit obligaiile de plat a contribuiilor la asigurrile sociale sau alte taxe, n concordan cu reglementrile legale este declarat ntr-o situaie grav de nclcare contractual pentru nendeplinirea obligaiilor provenind dintr -o procedur de achiziii sau dintr-o alt finanare din fondurile Comisiei Europene
Modulul 4 Manager de proiect

are credite restante la depunerea prezentei cereri de finanare

infrastructura i terenul pe care se face investiia ndeplinesc cumulativ urmtoarele condiii: Sunt libere de orice sarcini

Nu fac obiectul unor litigii n curs de soluionare la instanele judectoreti cu privire la situaia juridic comun Nu fac obiectul revendicrilor potrivit unor legi speciale n materie sau dreptului

nu a beneficiat de finanare public sub form de ajutor de minimis n valoare mai mare de 200.000 euro, echivalent n lei, n ultimii 3 ani (unde este cazul) nu a beneficiat de finanare public pentru aceleai activiti ca i cele propuse prin proiect, n ultimii 5 an inainte de data depunerii cererii de finanare a luat la cunotin faptul c dubla finanare nu este permis

Reprezentantul legal al solicitantului i, unde este cazul, al partenerului, nu se afl ntr -una din situaiile de mai jos: a suferit condamnri definitive din cauza unei conduite profesionale ndreptat mpotriva legii, decizie formulat de o autoritate de judecat ce are for de res judicata
Asociaia pentru Excelen n Educaie Europa www.iproject.ro

104

Curs - Manager de Proiect

a fost subiectul unei judeci de tip res judicata pentru fraud, corupie, implicarea n organizaii criminale sau n alte activiti ilegale, n detrimentul intereselor financiare ale Comunitii Europene CV-urile membrilor echipei de proiect, indicnd poziia/rolul n proiect- n original Documentele care atest dreptul de proprietate/folosin/administrare (ex. documente cadastrale i nregistrarea terenurilor n registre - extras de carte funciar; contract de concesiune) Studiul de fezabilitate, precum i aprobarea emis de ctre autoritile abilitate (unde este cazul) Studiul de trafic (unde este cazul) Studiul geotehnic (unde este cazul) Studiul topografic (unde este cazul) Studiul hidraulic (unde este cazul) Expertiza tehnic (unde este cazul) Planul de afaceri (unde este cazul) Certificatul de urbanism (unde este cazul) Avizele i acordurile prevzute prin certificatul de urbanism (unde este cazul) Avizul autoritii competente privind achiziionarea unor echipamente specifice (unde este cazul) Declaraie de angajament, n original, prin care solicitantul se angajeaz: o S furnizeze contribuia proprie ce i revine din costurile eligibile aferente proiectului o S finaneze toate costurile neeligibile aferente proiectului o S menin proprietatea facilitilor i/sau infrastructurii construite/modernizate/reabilitate i natura activitii pentru care s-a acordat finanare, pe o perioad de cel puin 5 ani dup finalizare/dare n exploatare i s asigure exploatarea i ntreinerea n aceast perioad. Hotrrile - deciziile organelor de conducere a solicitanilor referitoare la asigurarea contribuiei proprii. Documentele care atest un acord juridic pe o perioad de cel puin 7 ani privind dreptul de utilizare a locaiei pentru Centrele de Informare i Promovare Turistic (unde este cazul) Precizarea clar a msurilor de informare i publicitate asupra proiectului Depunerea cererii de finanare
Modulul 4 105 Manager de proiect

Asociaia pentru Excelen n Educaie Europa www.iproject.ro

Curs - Manager de Proiect

Cererea de finanare se depune la sediul Ageniei pentru Dezvoltare Regional din regiunea unde are loc implementarea proiectului. ATENIE: Dup completarea cererii de finanare, asigurai -v c aplicaia este semnat de persoana autorizat, este datat i include toate informaiile solicitate! Asigurai-v c toate documentele suport solicitate exist, sunt n termenele de valabilitate prevzute de legislaia naional specific, avizate i tampilate corespunztor! Asigurai-v c pachetul complet al aplicaiei este ndosariat n ordinea solicitat prin Ghidul solicitantului, folosind lista de verificare! Nu uitai s multiplicai pachetul complet al aplicaiei n numrul de copii solicitat prin Ghidul solicitantului! Paii principali n procesul de selecie i aprobare 1. OI verific conformitatea i eligibilitatea proiectelor 2. OI organizeaz sesiunea de evaluare tehnico- financiar efectuat de experi independeni, inclusiv o vizit de verificare la faa locului 3. OI organizeaz edinele de evaluare strategic i de corelare regional a proiectelor, pentru proiectele care au ntrunit punctajul minim cerut n etapa de evaluare tehnico-financiar 4. n funcie de tipul de activiti prevzute n proiect, dup rezultatul evalurii strategice, n cazul proiectelor care prevd activiti de lucrri publice, OI solicit depunerea proiectului tehnic, organizeaz sesiunea de analiz a documentului 5. OI transmite lista de proiecte selectate care au ntrunit toate criteriile de evaluare i selecie ctre AM, care emite decizia de finanare 6. n toate aceste etape, solicitantul poate primi solicitri de clarificare din partea OI pentru rezolvarea oricror neclariti sau lipsuri legate de documentele transmise.
Modulul 4 Manager de proiect

Obligaiile beneficiarului Indicatorii proiectului sunt intele prezentate n cererea de finanare i trebuie s nregistrai la intervale regulate progresul pentru fiecare dintre indicatori, prin intermediul cererilor de plat. Este extrem de important ca beneficiarul s se asigure c proiectul va fi implementat n conformitate cu prevederile contractului de finanare, inclusiv prevederile anexelor la contract i va fi executat n perioada de eligibilitate prevzut.
Asociaia pentru Excelen n Educaie Europa www.iproject.ro

106

Curs - Manager de Proiect

Controlul financiar trebuie s rspund urmtoarelor cerine: Documentaia contabil trebuie s permit identificarea uoar a tuturor veniturilor i cheltuielilor proiectului Trebuie pstrat o contabilitate separat pentru proiect Trebuie nregistrat primirea banilor de proiect i cheltuielile realizate nregistrarea separat a cheltuielilor eligibile i neeligibile Cheltuielile eligibile i cele neeligibile trebuie s fie prezentate separat n toate facturile Pstrarea tuturor documentelor financiare i datarea lor corect nregistrarea valorii tuturor veniturilor generate ATENIE: Finanarea furnizat prin fondurile publice alocate proiectului trebuie separat n mod clar n cadrul sistemului financiar - contabil de alte activiti desfurate de ctre beneficiar!

Cererile de rambursare sunt cele care reflect ceea ce proiectul a obinut n realitate, pn la momentul naintrii cererii. Solicitantul va trebui s ofere anexate toate evidenele care susin cererea (facturi,chitane,contracte)! Asigurarea conformitii presupune punerea n practic a activitilor prevzute prin proiect la momentele stabilite, iar nerespectarea acestor termene poate atrage pierderea parial/ total a finanrii acordate. Beneficiarul are obligaia contractual:

S permit structurilor de audit/control prevzute n contractul de finanare s efectueze controale i s pun la dispoziia acestora toate documentele relevante S restituie fondurile obinute n mod incorrect
107

Asociaia pentru Excelen n Educaie Europa www.iproject.ro

Manager de proiect

Cererea de rambursare reprezint nregistrarea de baz a progresului proiectului i este un document principal de monitorizare. Dac cererile de rambursare sunt incorecte sau inconsistente, acest lucru va alerta Organismul Intermediar i Autoritatea de Management cu privire la problemele poteniale legate de implementarea p roiectului!

Modulul 4

Curs - Manager de Proiect

S acopere cheltuielile proiectului care su nt neeligibile sau care depesc valoarea finanrii stabilite prin contractul de finanare S asigure msurile de publicitate i informare prevzute n cererea de finanare (anex la contractul de finanare) publice S asigure respectarea prevederilor legislaiei naionale privind achiziiile

S asigure transmiterea cererilor de rambursare n termenele prevzute prin contractul de finanare S efectueze cheltuieli din fondurile alocate prin contractul de finanare numai pentru scopul proiectului, respectnd prevederile bugetului detaliat n cererea de finanare (anex la contractul de finanare) S asigure prezentarea tuturor rapoartelor periodice, tehnice i financiare, n termenele prevzute prin contractul de finanare S informeze OI n privina problemelor, deficienelor i neregulilor aprute pe parcursul executrii proiectului. Pstrarea documentelor Nu conteaz cnd se ncheie proiectul! Documentele tuturor proiectelor aprobate n perioada 2007-2013 trebuie pstrate pn la: ncheierea Programului, respectiv la 31 decembrie 2013 + 2 ani perioad de cheltuire (2015) + minim 1 an pentru ncheierea financiar (2016) + 3 ani perioada de auditare (2019)
Modulul 4 Manager de proiect

Trebuie pstrat toat documentaia proiectului, din toate stadiile desfurrii acestuia: ncheiate Cererea de finanare Contractul de finantare Cererile de rambursare i documentele justificative ale cheltuielilor Dosarele de licitaie ale achiziiilor publice efectuate i contractele aferente Dovezile efecturii activitilor de informare i publicitate

Asociaia pentru Excelen n Educaie Europa www.iproject.ro

108