INCAE

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TOYOTA MOTOR MANUFACTURING, U.S.A., INC.
El viernes antes de correrse el Derby de Kentucky nmero 118,
Doug Friesen, gerente de ensamblaje de la planta de Toyota en Georgetown,
Kentucky, se acercaba a las lneas de ensamblaje final, donde tomaban forma
los relucientes Toyota Camry, cuando escuch un grito de alegra. Los
miembros de los equipos de las lneas agitaban sus herramientas manuales
sealando hacia un rtulo que deca: "No se trabajar tiempo extra en este
tumo". Con una amplia sonrisa Friesen consisti: todos en la planta sin duda
merecan un fin de semana tranquilo para ver el Oerby.
ltimamente la planta haba tenido mucha actividad, ya que estaba
abasteciendo carros para las rpidas ventas de los nuevos sedn Camry e
incrementando gradualmente la produccin de las versiones de camionetas para
el mercado europeo y el norteamericano. Tambin se haba requerido tiempo
extra a principios de semana para compensar una prdida de produccin, debido
a que la tasa de utilizacin de las lneas estaba por debajo del objetivo
proyectado. Adems de estos problemas inmediatos, un nmero cada vez
mayor de automviles se estaban colocando fuera de la lnea con asientos
defectuosos o del todo sin asientos.
8 caso original titulado TOYOTA MOTOR MANUFACTURING, U.S.A., INC., 19-693-019, copyright
@ 1992 -President and Fellows of Harvard College- revisado el 05109195, fue preparado por el Profesor
Kazuhiro Mishina con la asistencia del MAE Kazunori Takeda, para servir como base de discusin en
clase, no oomo ilustraci6n del manejo eficaz o ineficaz de una sitUacin administrativa.
Traducido integralmente oon el permiso de Harvard Business School para el INCAE por Rocfo Varela
Rosaba! y revisado por Luis Diego Martn Mora de TRAYSER S.A. Alajuela, Costa Rica. Los traductores
son los nicos responsables de la exactitud de la traduccin. Octubre del 2001.
Copyright @ de esta traduccin: 1998 por el President and Fellows c:l Harvard College.
The original case entitled TOYOTA MOTOR MANUFACTUR1NG, U.S.A., INC., #9-693-019, oopyright
1992 by the President and Fellows of Harvard College, revised on September 5, 1995, was prepared by
Professor Kazuhiro Mishina with the assistance of Kazunori T akeda, MBA'93, as the bass for class
discussion, rather than to illustrate either effective or ineffective handling of an administrative situation.
Translated in full for INCAE, with permission cf the t-tarva.-d Business School by Roc!o Varela and revised
by Luis Diego Marn of TRAYSER S.A., Alajuela, Costa Rica Sole responsibility for the accuracy of the
translation rests wlth the translators. October 2001.
This translation, oopyright @ 1998 by the President and FelloNs of Harvard College.
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El problema de los asientos haba sido el tema de una urgente reunin
convocada por Mike DaPrile, gerente general de la planta de ensamblaje, que se
realiz esa maana del 1 de mayo de 1992. En la reunin, Friesen se enter
directamente de la situacin por medio de personas dave de la planta y del
proveedor de asientos. Luego pas la tarde en la planta para enterarse ms del
problema mientras los asuntos discutidos todava estaban frescos en su mente.
Para el final del da, a Friesen le haba quedado claro que el problema de los
asientos deba resolverse de una vez por todas. La dificultad era que tratar de
hacerlo podra perjudicar la utilizacin de las lneas. Este no era el primer
problema difcil que haba enfrentado el famoso sistema de produccin de
Toyota, ni tampoco serra el ltimo. Sin embargo, este problema de los asientos
era especialmente delicado e indudablemente requerira la atencin de Friesen
en la prxima semana.
Antecedentes
A principios de la dcada de los 80, los fabricantes japoneses de
automviles contemplaron la posibilidad de fabricar automviles en
Norteamrica. El enorme desequilibrio comercial de Japn haba incrementado
las presiones polticas, mientras que la factibilidad econmica de esa inversin
haba aumentado debido a que el yen estaba aprecindose rpidamente. Sin
embargo, en ese momento, no estaba claro si los automviles producidos fuera
de Japn podran ajustarse a su reputacin de alta calidad y bajo costo que tanto
haba costado alcanzar. Este problema estaba lejos de resolverse en 1985,
cuando Toyota Motor Corporation (TMC) revel su proyecto de abrir una nueva
planta de $800 millones en Kentuck.y (vase el anexo 1 ). De este modo, el
esfuerzo de la compaa por trasplantar su particular sistema de produccin a
Kentucky se convirti en un experimento vivo para ser observado por el mundo.
En julio de 1988, Toyota Motor Manufacturing (TMM) de Estados Unidos
empez la produccin en volumen en una planta de 1.300 acres en Georgetown,
cerca de Lexington. La planta tena una capacidad anual de produccin de
200.000 sedanes Toyota Camry, que reemplazaran la mayor parte de las
importaciones del mismo modelo tradas de Japn. En 1992, se esperaba que
Toyota Motor Manufacturing proporcionara 240.000 de los nuevos Camry, cuyas
ventas haban aumentado en ms de un 200.4 desde el cambio de modelo en el
otoo de 1991. El nuevo Camry se uni a las filas de los sedanes familiares
medianos, que constituan una tercera parte del mercado estadounidense de
automviles y que generaban un margen promedio de utilidad de 17% antes de
impuestos
1
' a un precio promedio de $18.500. Por primera vez, en marzo de
1992, Toyota Motor Manufacturing empez a producir versiones de camioneta
del nuevo Camry, exclusivamente dentro de la red mundial de plantas de Toyota.
1/
Business Week (18 de mayo de 1992), p. 50.
3
Sistema de produccin de Toyota
21
Desde sus inicios, Toyota siempre se haba esforzado por fabricar
mejores carros para ms personas". Esto significaba fabricar carros que se
ajustaran a las diversas preferencias de los clientes y con una calidad
impecable. Adems significaba entregar carros a un precio razonable y en el
momento adecuado. Esta ambiciosa meta haba parecido casi escurridiza
despus de la Segunda Guerra Mundial, puesto que la mayora de las personas
de Japn no podan darse el lujo de adquirir un carro, ni siquiera al costo.
Adems, la productividad de la mano de obra del pas era solo una octava parte
de la de Estados Unidos. En esencia, Toyota se enfrentaba al desafo de reducir
drsticamente los costos, pero sin las economas de escala de que disfrutaban
las empresas estadounidenses. Necesitaba una fuente totalmente nueva de
economas para satisfacer a los clientes con variedad, calidad y entrega en el
momento oportuno, todo a un precio razonable. El sistema de produccin de
Toyota (SPT) surgi como la respuesta de Toyota a este desafo y sirvi como
marco comn de referencia entre todos sus empleados.
El sistema de produccin de Toyota buscaba reducir costos eliminando
totalmente el desperdicio que, en los entornos de produccin, tenda a
acumularse imperceptiblemente. El desperdicio por exceso de produccin, por
ejemplo, no solo inmovilizaba el capital de trabajo en fonna de inventario, sino
que requera espacio de almacenamiento en bodega, montacargas para
trasladar los productos, encargados de manejo de materiales para manejar los
montacargas, computadoras para llevar un registro de los lugares donde estaba
el inventario, personal para mantener el sistema computarizado, etc. Adems, el
exceso de produccin a menudo ocultaba la ubicacin del verdadero cuello de
botella y por tanto promova la inversin en el equipo incorrecto, lo cual tena
como resultado un exceso de capacidad.
Sin embargo, no resultaba fcil identificar lo que era realmente
desperdicio. Por lo tanto, el sistema de produccin de Toyota proporcionaba dos
principios orientadores para facilitar este decisivo proceso. El primero era el
principio de produccin justo a tiempo (JIT}: producir solamente lo necesario, en
la cantidad requerida y solo cuando hiciera falta. Cualquier desviacin de las
verdaderas necesidades de produccin se consideraba desperdicio. El segundo
era el principio de jidoka: hacer que cualquier problema de produccin fuera
inmediatamente evidente y dejar de producir cuando se detectara algn
problema. En otras palabras, este principio insista en incorporar la calidad al
proceso de produccin y consideraba cualquier desviacin de la adicin de valor
como desperdicio. El sistema de produccin de Toyota defina las "necesidades"
21
El glosario que aparece al final del caso complementa la explicacin de tos conceptos de
produccin japoneses y de Toyota.
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y el valor" desde el punto de vista de la siguiente estacin de la lnea, es decir,
el cliente inmediato.
Estos principios del sistema de produccin de Toyota reflejaban dos
suposiciones respecto a los entornos de produccin_ Primero, las verdaderas
necesidades se desviaran en forma impredecible de un plan de produccin, sin
importar cun meticulosamente se hubiera preparado ese plan. De ah la
superioridad de la produccin JIT. Segundo, surgiran constantemente
problemas en la planta, haciendo inevitable desviarse de las condiciones de
operacin planeadas, de ah la superioridad del jidoka. El sistema de
produccin de Toyota desde luego, estimulaba la mejora continua del proceso de
planeamiento, pero tambin enfatizaba fuertemente el hecho de alertar al
personal de la planta respecto a las desviaciones de cualquier plan sobre cmo
deba avanzar la produccin.
Para implementar los principios de su sistema de produccin, Toyota
utilizaba una variedad de instrumentos, muchos de los cuales se describen
posteriormente en este caso. En el caso de la produccin justo a tiempo, estos
instrumentos se usaban para mantener el flujo de informacin tan cerca como
fuera posible del flujo fsico de las piezas. De este modo, las piezas se sacaban
de las etapas posteriores del proceso de produccin con base en el uso real, en
vez de impulsarlas desde las etapas anteriores con base en un programa
planeado y alejado de la planta. Este arreglo requera que las estaciones de las
etapas anteriores del proceso pudieran cambiar de piezas con un tiempo mnimo
de preparacin de las mquinas_ Por lo tanto, crear un proceso fluido de
produccin era un requisito previo para el sistema de produccin Toyota.
El propsito de las herramientas de Jdoka era ayudar a detectar
inmediatamente los problemas y facilitar el control visual. Para que estas
herramientas funcionaran en forma adecuada, se tena que describir y entender
bien el estado normal de las operaciones. Por tanto, otro requisito previo del
sistema de produccin de Toyota era estandarizar el proceso y documentar
claramente el estndar.
Por ltimo, el sistema de produccin de Toyota dependa de la
infraestructura humana, simbolizada por el lema corporativo de T oyota: suenas
ideas, buenos productos". Las plantas que practicaban los principios de JIT y de
jidoka estaban muy propensas a suspensiones de trabajo y se paralizaban
cuando no haba personas capaces de resolver los problemas descubiertos en
forma rpida, completa y sistemtica. De este modo, Toyota infunda las
"buenas ideas" en todos sus empleados, mediante programas de capacitacin
interna y entrenamiento dado por la alta gerencia. Estos esfuerzos fomentaban
dos fuertes actitudes presentes en toda la organizacin: apegarse a los hechos
y buscar la causa fundamental del problema. Una discusin tpica de un
problema comenzaba con: vamos a ver esto" y terminaba con el ejercicio de los
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"Cinco Por Qu". Este consista en hacer una serie de preguntas que
comenzaban con "por qu" hasta que se identificaba la causa fundamental del
problema y se determinaban las medidas correctivas (vase el anexo 2).
El pensamiento metdico iba ms all de resolver los problemas una vez
que estos ocurran_ Le permita a las personas buscar el kazen: cambiar para
mejorar. En Toyota, en cuanto alguien estableca una forma estndar de realizar
una tarea, esa misma persona empezaba a destruirla activamente para
establecer un mtodo an mejor. El kaizen era indispensable para tratar de
alcanzar las metas del sistema de produccin de T oyota en forma continua e
indefinida.
Incremento gradual de la produccin en Georgetown
El desarrollo de la infraestructura humana era la principal prioridad de
T oyota Motor Corporation al trasplantar el sistema de produccin de Toyota a
Georgeto'M'l, tal como lo evidenciaron varias decisiones tomadas al principio.
Primero, Toyota Motor le asign a Toyota Motor Manufacturirlg el Camry 1987
que ya se estaba produciendo masivamente en su planta de Tsutsumi de Japn.
Segundo, reprodujo tan estrictamente como fue posible la lnea de Tsutsumi en
Toyota Motor Manufacturing. Tercero, estableci un programa deliberadamente
lento de incremento gradual de la produccin. Como resultado, T oyota Motor
Corporation pudo encontrar personas en Tsutsum que, con base en su
experiencia, podan mostrarle a Toyota Motor Manufacturing cmo resolver los
problemas enfrentados en esa planta.
Mientras se estaba construyendo la planta de Georgetown a principios de
1986, Toyota Motor Manufacturing inici un programa de contratacin y
capacitacn (que se diriga desde una oficina ubicada en un remolque). Este
programa comenz con los altos gerentes y continu hasta alcanzar al personal
bsico de operaciones. Estas personas provenan principalmente de la industria
y constituan el ndeo de las operaciones de Toyota Motor Manufacturing. Su
primer contacto con el sistema de produccin de Toyota ocurri durante un viaje
de un mes a Tsutsumi, y la reaccin de Doug Friesen a dicho contacto fue
bastante tpica:
Yo fabriqu automviles en Tsutsumi y no poda creer un 60% de
lo que vi all. La lnea era increblemente rpida, la planta estaba un
poco maltrecha y la compaa estadounidense de la que yo sal tena
ms automatizacin. Lo bueno que pude observar fue sentido comn y
no muy gran cosa_ En ese tiempo mis ojos no estaban abiertos.
Luego, Toyota Motor Corporation envi a cientos de empleados de
Tsutsumi a Georgetown_ Estos instructores en calidad de prstamo entrenaron a
los supervisores de T oyota Motor Manufacturing en forma unipersonal y
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reforzaron los fundamentos del sistema de produccin de Toyota. Adems, a
cada gerente de Toyota Motor Manufacturing se le asign un coordinador de
Toyota Motor Corporation, quien pennaneci en Kentucky por algunos aos.
Estos coordinadores tenan la responsabilidad de desarrollar a sus contrapartes
solo mediante persuasin y no haciendo las cosas por si mismos. Este mtodo
intensamente personalizado produjo un momento de "revelacin" para la mayora
de los empleados de T oyota Motor Manufacturing. A medida que se desplegaba
ante ellos el plan de Toyota Motor Corporation podan observar lo que estaba
ocurriendo en su contexto, apreciar resultados inesperadamente positivos y
hacer que sus instructores les explicaran lo que haba detrs de estos
resultados. Aunque todos tuvieron un episodio especffico que marc un
momento crucial, todos coincidan en un punto: "El sistema de produccin de
Toyota asla los problemas de las personas y de ese modo permite a las
personas concentrarse en solucionarlos".
Fujio Cho, presidente de Toyota Motor Manufacturing y promotor del
sistema de produccin de T oyota, describi su visin:
Afortunadamente hasta ahora no hemos visto sorpresas. Creo en
la universalidad del sistema de produccin de Toyota y en su capacidad
para producir alta calidad. Para desarrollar a Toyota Motor
Manufacturing, le damos importancia mxima a la seguridad y
comenzamos con la calidad. Luego agregamos la productividad a
nuestro objetivo. En este momento nuestros carros tienen una calidad
tan buena como los de T sutsumi y estamos ligeramente rezagados en
cuanto a productividad. Actualmente estamos avanzando hacia la
siguiente etapa: ocupamos del costo y llevar el sistema de produccin
de Toyota a los proveedores locales. Espero que podamos hacer de
Toyota Motor Manufacturing una compaa verdaderamente
estadounidense que contribuya con la comunidad.
A principios de 1992, el gigantesco complejo de Georgetown empleaba a
ms de 4.000 personas, lo que representaba $150 millones en planilla anual. En
la parte trasera de la planta se estaba construyendo otro edificio para duplicar la
capacidad de Toyota Motor Manufacturing.
Operaciones
En Georgetown, la planta de tren de potencia suministraba motores y ejes
a la planta de ensamblaje, donde se realizaban las operaciones de troquelado
de lminas metlicas, moldeado de plstico, soldadura, pintura y ensamblaje de
carroceras. En estas operaciones directas, asi como en sus funciones de apoyo
(vase el anexo 3), el sistema de produccin de Toyota se desplegaba como un
conjunto de instrumentos gerenciales que deban ponerse en prctica
diariamente. Mike DaPrile coment:
B sistema de produccin de T oyota destaca los problemas para
que la gente pueda verlos con facilidad. La parte difcil es ensearlo
para que la gente lo practique porque quiere hacerlo ms bien que
porque tiene que hacerlo. Para ensearlo bien, uno tiene que llegar a
conocer por mucho tiempo y en forma muy profunda a las personas. De
paso, todos nos convertimos en estudiantes aqu. De hecho, he
aprendido ms en los ltimos 5 aos que en los 25 que trabaj con otra
compaa de automviles.
Ensamblaje
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Las operaciones de ensamblaje se realizaban a lo largo de 353
estaciones de una lnea que utilizaba una faja transportadora de ms de cinco
millas de longitud y que consista en varios segmentos de linea conectados entre
s: las lineas de acabado, las lneas de chass y las lneas de ensamblaje final.
Los segmentos de lneas adyacentes estaban desacoplados por unos cuantos
carros, y toda la lnea de ensamblaje estaba separada de la planta de tren de
potencia y de la lnea de pintura por el equivalente de ms o menos media hora
de produccin. La lnea operaba actualmente en un tiempo de ciclo de 57
segundos, aunque inicialmente era de 60 segundos.
El ensamblaje y el manejo de piezas requeran 769 miembros de equipo, a
quienes se les pagaba un promedio de $17 la hora (sin incluir beneficios), ms
50% por el tiempo extra. Un equipo usualmente consista en cuatro miembros y
un lder, quien reciba una bonificacin de un 5% a un 8%. A fin de supervisar a
estos lderes y miembros de equipo en dos turnos, Doug Friesen colaboraba
estrechamente con diez asistentes de gerente y 46 lderes de grupo (vase el
anexo 3). Un tumo regular duraba 525 minutos, incluyendo 45 minutos de
tiempo no pagado para almuerzo y dos descansos pagados de 15 minutos.
Cuando un miembro de un equipo tena que dejar la lnea, el lder ocupaba ese
puesto como miembro mvil.
Todas las estaciones de la lnea de ensamblaje incluan herramientas el
jidoka y de kaizen. Se colocaba un diagrama de trabajo estandarizado junto a
cada estacin de trabajo de la lnea que mostraba el tiempo de ciclo de esa
estacin, la secuencia de las tareas de trabajo y el momento de realizarlas
dentro de un ciclo. Una cinta de color marcaba distintas reas de la planta para
especificar dnde deba estar casi todo lo que se poda ver y promova el
concepto de "separar, clasificar, barrer, y dejar en forma reluciente". En el
amente de trabajo resultante sobresala cualquier desviacin de las condiciones
normales.
Una linea verde y otra roja trazadas en ngulo recto respecto a la linea
de ensamblaje marcaban el inicio y el fin de cada estacin de trabajo. Un
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miembro de equipa iniciaba el trabaja para un cicla cuando un carro llegaba a la
lnea verde y terminaba todas las tareas para cuando llegaba a la lnea raja.
Una lnea amarilla intermedia marcaba el punta en el cual deba estar terminada
el 70% del trabajo. Si el miembro de equipo estaba retrasado al llegar a esta
lnea amarilla o encontraba cualquier otro problema, tiraba de la cuerda del
andon: una cuerda que se extenda a lo largo de la lnea de ensamblaje por
encima del rea de trabajo. Al tirar del andan se encenda una luz intermitente,
empezaba a sonar msica con volumen alto y se iluminaba el "nmero de
direccin" de la estacin de trabajo en el tablero del andan (vase el anexo 4).
El lder del equipo se diriga entonces rpidamente a esa estacin de trabaio
para preguntar cul era el problema y, si se poda corregir, apagaba las luces y
la msica tirando nuevamente de la cuerda del andon. Na obstante, si el lder
del equipo no poda resolver el problema de inmediato, dejaba encendido el
andon y permita que el segmento de la lnea se detuviera en la lnea roja, es
decir, cuando las otras estaciones de trabajo concluyeran sus ciclos. Esta
interrupcin atraa de inmediato la atencin del lder del grupo. En promedio, un
miembro de equipo tiraba de la cuerda andon casi una docena de veces por
tumo, y generalmente uno de estos incidentes produca una interrupcin real de
la lnea. Doug Friesen explic:
En nuestro sistema, todos los miembros de equipo se concentran
en incorporar calidad tirando de la cuerda del andon. Luego apelamos a
los lderes de equipo para que respondan con rapidez y a los lderes de
grupo para que tomen medidas correctivas, a fin de impedir que se repita
el problema. Nuestra tarea como gerentes es mantener la lnea en
movimiento y eso significa desarrollar a las personas. Resulta fcil decir:
"Haga esto o aquello", pero nada sucede a menos que demos un
seguimiento porque la gente vuelve a caer en los viejos hbitos. El
liderazgo significa pasar horas jooto a los empleados para ayudarlos a
adquirir nuevos mtodos. Eso requiere paciencia.
Control de produccin
La misin del departamento de Control de Produccin {CP) era aportar las
piezas necesarias a las operaciones de Toyota Motor Manufacturing para que se
pudiera entregar, justo a tiempo, el nmero y la mezcla correcta de automviles
a la compaa de ventas. La tarea de Control de Produccin implicaba, por
tanto, coordinar con Toyota Motor Corporation, la compaa de ventas y los
proveedores locales. Aunque Toyota Motor Manufacturing fabricaba solo
Toyotas Camry destinados exclusivamente a Europa y Nortearnrica, en mayo
de 1992 haba 23 modelos de sedn y camionetas, 11 colores exteriores, 29
variaciones interiores y 30 opciones ms tales como techos con secciones
transparentes. De este modo, el nmero de combinaciones producidas llegaba a
varios miles.
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Para enfrentar el desafo de esa variedad, Control de Produccin recurra
al amplio pronstico y planeamiento que Toyota Motor Corporation realizaba
para los mercados mundiales. A fin de prepararse para la produccin de mayo,
por ejemplo, Control de Produccin reciba primero, en enero, una orden de
planeamiento de produccin (OPP) para especificaciones clave de la compaa
de ventas Esta orden se modificaba en febrero y, despus de una actualizacin
ms, se fijaba como orden de vehculo total (OVT) a finales de marzo. Aunque el
volumen total se fijaba a finales de ese mes, por lo general la orden de
planeamiento de produccin era exacta solo dentro de un "20%" de la orden de
vehculo total para la mayora de categoras de especificacin en ese momento.
Luego, la orden de vehfculo total se desglosaba en forma semanal: para el final
de la segunda semana de abril se haca el desglose para la primera semana de
mayo. Durante la tercera semana de abril, la informacin de la primera semana
de mayo se converta en pedidos de piezas finales para los proveedores locales
as como una secuencia de produccin diaria para las operaciones de T oyota
Motor Manufacturing. Este procedimiento dejaba toda una semana de
preparacin para la produccin.
El proceso de planeamiento reflejaba los principios de JIT en dos formas
importantes. Primero, la prctica de heijunka requera equilibrar el pedido total
en la secuencia de produccin diaria. Por ejemplo, suponga que un pedido
mensual para 20 das laborales consista en 20.000 sedanes, divididos
igualmente entre un modelo bsico y otro de lujo. En las operaciones
convencionales de manufactura de automviles, el pedido se dividira en varias
corridas de produccin, cada una dedicada a un solo modelo. El volumen diario
variara con los cambios en la lnea entre corridas, y ocurrira un efecto de
aprendizaje en una corrida de lote. Sin embargo, la prctica de heijunka
requerirla 500 modelos bsicos y 500 modelos de lujo todos los das y tambin
requerirla que se fabricara alternativamente un modelo bsico y otro de lujo. De
igual modo, si el 25% del pedido especificaba una opcin de seccin de techo
transparente, uno de cada cuatro automviles consecutivos de la lnea de
ensamblaje deba tener esa opcin. De este modo, la lnea de ensamblaje de
Toyota Motor Manufacturing mostraba una variedad de formas y colores, y cada
automvil llevaba un manifiesto impreso que informaba a los miembros del
equipo sobre todas las especificaciones del vehculo.
La prctica de heijunka cumplfa dos propsitos. El hecho de distribuir la
demanda de piezas de la manera ms equilibrada que fuera posible exoneraba a
los proveedores de un atmento sbito de la carga de trabajo y facilitaba su
produccin aplicando JIT. Sin heijunka, un proveedor de techos con secciones
transparentes, por ejemplo, pasara muy ocupado solo una semana por mes o se
dedicara a una produccin equilibrada y correra el riesgo de enfrentar la
cancelacin de pedidos y la obsolescencia del inventario. Con heijunka, el
mismo proveedor poda apegarse a un tiempo de ciclo uniforme durante todo el
mes (digamos un techo con seccin transparente cada 4 X 57 = 228 segundos)
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sin producir un desperdicio de inventario. De igual modo, compensar los
automviles que requeran una operacin particular con los que no la requeran
evitaba que cualquier estacin especfica de trabajo se convirtiera en un severo
cuello de botella o que permaneciera irrazonablemente ociosa. Heijunka
tambin sincronizaba la lnea de ensamblaje con la venta final de los
automviles.
El segundo principio de JIT se observaba en el uso de las tarjetas kanban.
Aunque todos los planes de produccin se comunicaban a los proveedores para
facilitar su planeamiento, solo las kanban hacan que se iniciara la produccin de
piezas. Una tarjeta kanban inclua un nmero de cdigo de pieza, su tamao de
Jote, su udireccin de entrega y otra informacin relacionada. Cada recipiente
de piezas colocado sobre la rejilla de flujo a lo largo de la lnea de ensamblaje
tena un lote y su propia tarjeta. La tarjeta se trasladaba entre este punto de uso
de la pieza y el proveedor, ya fuera en forma interna o externa, para indicar las
piezas necesarias. Cuando el proveedor reciba un kanban (y solo entonces),
empezaba a fabricar la pieza en la cantidad especificada, y enviaba un
recipiente lleno de esas piezas a la "direccin" apropiada de la lnea de
ensamblaje. Los lderes del grupo de ensamblaje ajustaban el nmero de
kanbans en circulacin para cada pieza dentro de un rango establecido, que era
determinado por el departamento de Control de Produccin, para evitar que los
equipos se quedaran sin piezas o que los recipientes inundaran la planta. El
departamento de Control de Produccin monitoreaba la circulacin de los
kanban muy de cerca para determinar su rango apropiado y para dar
retroalimentacin a los pedidos de piezas para un control de inventario an
mejor.
Control de calidad
El departamento de Control de Calidad (CC) de Toyota Motor
Manufacturing segua una rutina obligatoria de establecer estrictos estndares
de calidad, inspeccionar todos los vehculos con respecto a esos estndares y
dar seguimiento a la experiencia del cliente con los vehculos enviados.
Adems, los lderes del grupo de ensamblaje demandaban que los ingenieros de
Control de Calidad les ayudaran a resolver problemas de calidad de ensamblaje
y tambin a solucionar problemas de calidad de las piezas con los proveedores.
Veinte inspectores de ronda en cada tumo observaban los productos con
problemas de los que se les haba notificado entre los millares de piezas
distintas que llegaban al rea de recepcin.
Control de Calidad cumpla tambin otras dos funciones. La primera era
brindar retroalimentacin instantnea a las operaciones directas incluyendo
ensamblaje finaL En el ltimo segmento de la lnea de ensamblaje final, Control
de Calidad verificaba la calidad del ensamblaje antes de que los automviles
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pasaran a la detallada inspeccin de envo, y devolva inmediatamente los
automviles con problemas a un grupo de ensamblaje. Este grupo
diagnosticaba entonces las causas de los problemas con el departamento de
Control de Calidad y, mientras reparaba los automviles en el rea clnica,
enviaba la informacin a los equipos apropiados. Cuando ocho automviles
llenaban este limitado espacio del rea clnica, la lnea de ensamblaje se
interrumpa bajo una condicin de "Cdigo 1D y Friesen y sus asistentes de
gerencia se reunan para discutir las medidas correctivas. Este procedimiento
serva como el equivalente de los tirones de la cuerda de andon para los
gerentes. Mike OaPrile, acostumbrado a un espacio de reparaciones mucho ms
grande en su trabajo anterior, haba protestado antes del incremento gradual de
la produccin de que esta rea de clnica era "demasiado pequer'la", solo para
descubrir que lo que Toyota Motor Corporation quera era que l detuviera la
produccin en cuanto cuatro automviles ocuparan el rea.
La segunda funcin particular de Control de Calidad era preventiva: se
trataba de evitar ante todo que ocurrieran problemas. Tal como lo explic
Rodger Lewis, asistente del gerente general de Control de Calidad:
Debemos ir a la fuente de los problemas porque nuestro objetivo
cambia cada ao. En la J.D. Power lnitial Quality Survey, nuestro Camry
ocup el tercer lugar con 0,72 defectos por vehculo en 1990, y el octavo
lugar con 0,79 en 1991. El que estaba mejor baj de 0,63 a 0,47, pero
est bien. Estamos tratando de incorporar la calidad antes de que tos
automviles lleguen a la fbrica. Es un placer trabajar con el personal
de diseo! Ellos quieren conocer cualquier problema que tengamos con
su diseo y consideran que nuestros aportes son una bendicin. Es
realmente agradable que no tengamos que pelear. Tambin estamos
tratando de que los proveedores vayan ms all de nuestros diseos de
ingeniera para prevenir problemas. Sin embargo, establecemos una
meta a la vez para los proveedores porque esa es la manera de aear
confianza.
Compras
Debido a que los departamentos de Control de Calidad y Control de
Produccin de Toyota Motor Manufacturing se ocupaban de resolver problemas
repentinos de entrega y calidad directamente con los proveedores de piezas, a
solicitud del departamento de Ensamblaje, el departamento de Compras poda
concentrarse en administrar los costos a largo plazo. Kevin Smith, gerente de
compras, explic:
Durante cuatro aos antes de unirme a T oyota Motor
Manufaduring fui comprador de otra compaa de automviles. Mi
trabajo all consista bsicamente en obtener el precio ms bajo
enfrentando a los proveedores entre s. Mi nuevo jefe de Toyota Motor
Corporation me introdujo a un mundo totalmente diferente. A l no le
importaban los precios bajos porque saba que los proveedores siempre
volvan a aumentar su cotizacin inicial. l solo quea proveedores de
bajo costo. Sin un costo bajo, es lgicamente imposible que un
proveedor ofrezca precios bajos en forma consistente. Ahora bien,
cmo se estima el costo de manufactura de un proveedor sin sus datos
de costos? Yo no saba cmo hacer esto cuando llegu a Toyota Motor
Manufacturing, pero he aprendido a estimar costos y nuestra compaa
ha tenido mucho xito en alentar a los proveedores a que nos permitan
saber sus datos de costos_ Con los costos sobre la mesa yo puedo
discutir con los proveedores el modo en que ellos pueden mejorar su
proceso de manufactura y cmo podemos ayudar1os con nuestros
expertos en kaizen. Hacer esto constituye ahora una gran parte de mi
trabajo.
El asiento
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Un asiento de Camry consista en varias piezas: la parte izquierda y
derecha, del asiento delantero la plataforma y los espaldares del asiento trasero
y los soportes laterales traseros
31
Debido a sus caractersticas, el asiento
planteaba varios desafos. Para Ensamblaje Final, era una parte blanda
propensa a daos y, con mucho, la ms voluminosa de todas las piezas
instaladas. Por un lado, para Control de Calidad era un artculo de seguridad
porque tena que cumplir con rigurosos estndares para el desempeo del auto
en una colisin. Por otro lado, el asiento era un artculo tctil porque la
sensacin producida por su acabado tena que satisfacer a Jos clientes, aunque
no existan estndares precisos en esta rea. Para el departamento de
Compras, el asiento era la pieza ms cara entre los que se compraban, con un
costo de $7 40, del cual la tela representaba casi la mitad.
Manufactura e instalacin
El nico proveedor de asientos de Toyota Motor Manufacturing era
Kentucky Framed Seat (KFS)
41
, con el que Toyota Motor Manufacturing trabajaba
mediante un sistema de extraccin consecutiva. Con este sistema suceda algo
verdaderamente mgico. Cada 57 segundos, cuando un Camry pasaba por una
de las estaciones de trabajo de ensamblaje final, un juego de asientos que se
ajustaba exactamente a su tipo de modelo y su color interior sala por un lado de
la lnea de ensamblaje. Cuando llegaba un sedn DX azul, sala un juego de
asientos con un forro de tela azuL Para el siguiente sedn XLE negro, sala un
31
41
Estos soportes br1ndaban apoyo lateral para tos pasajeros de los asientos traseros y
ocuHaban la brecha entre los espaldares y la carrocera del automvil.
El nombre del proveedor es ficticio.
13
juego de asientos mecnicos con un forro de cuero gris, todo en el momento
preciso.
La magia se lograba como sigue: cuando las armazones de las
carroceras salan de la lnea de pintura, una tras otra, un pequeo transmisor
adjunto a cada carrocera enviaba informacin de manifiesto a las impresoras de
Toyota Motor Manufacturing y Kentucky Framed Seat. De este modo, estas
impresiones aparecan continuamente en tiempo real, en la secuencia exacta en
que los autos entraban a la lnea de acabado (el primero de los segmentos de la
lnea de ensamblaje) y finalizaban toda la secuencia de ensamblaje para las
operaciones de Kentucky Framed Seat y de Toyota Motor Manufacturing. El
plan de produccin se ignoraba porque aunque las armazones de carrocera
entraban a la lnea de pintura de acuerdo con el plan, la secuencia se alteraba
debido a que algunos automviles deban repetir ciertos ciclos del proceso de
pintura.
El manifiesto de Kentucky Framed Seat especifiCaba el estilo y color del
asiento, y haca que se iniciara la produccin de asientos en forma muy
semejante a un kanban de lote de una unidad. Conforme los carros pasaban por
la lnea de ensamblaje de 5 millas de Toyota Motor Manufacturing, tambin todas
las piezas del conjunto de asientos pasaban por las lneas de Kentucky Framed
Seat. Todas las piezas que hacan juego se juntaban al final de las lneas de
Kentucky Framed Seat para unirlas con correas, se inspeccionaban totalmente y
se cargaban en un remolque en el mismo pedido. Una camionada consista en
58 juegos de asientos y llegaba a Toyota Motor Manufacturing aproximadamente
media hora despus de salir de la fbrica de Kentucky Framed Seat. Una vez en
el rea de recepcin de Toyota Motor Manufacturing, los asientos eran
descargados directamente del remolque a la lnea de plataforma, que apenas
tena capacidad sufiCiente para recibir una camionada de juegos de asientos.
Los juegos de asientos esperaban all en la secuencia exacta de los manifiestos
hasta que eran izados uno por uno y colocados sobre la faja transportadora
elevada.
Sincronizada con la lnea de ensamblaje, la faja transportadora elevada
de asientos iba por encima de las secciones de malla de acero que protegan a
los automviles y las personas que estaban debajo. Despus de recorrer ms o
menos 250 metros, los juegos de asientos llegaban a la estacin de trabajo de
carga de asientos traseros en el segmento final de la lnea de ensamblaje
llamado Final 1. El juego apropiado de asientos se bajaba entonces y se
colocaba al lado de la lnea Final 1 cada 57 segundos. All se encontraba por
primera vez el asiento con el automvil que le haca juego. En la estacin de
trabajo de carga de asientos traseros, un miembro de equipo soltaba el juego de
asientos y colocaba todas las piezas del asiento trasero en el automvil Entre
tanto, los conjuntos del asiento delantero se deslizaban automticamente hacia
un lado para dar lugar al siguiente juego de asientos. Los asientos delanteros
14
eran devueltos a la faja transportadora y se trasladaban al lado apropiado de la
lnea de ensamblaje, unas cuantas estaciones de trabajo ms adelante. En las
estaciones de trabajo de instalacin de asientos delanteros los miembros de
equipo guiaban los conjuntos del asiento delantero (izquierdo y derecho) hacia
dentro del automvil y fijaban en su sitio los cuatro tomillos con una llave
neumtica. Las piezas del asiento trasero se atornillaban en el siguiente
segmento de la lnea llamado Final2 (vanse los anexos 5 y 6).
El proveedor
Los gerentes de Toyota Motor Manufacturing estaban maravillados con la
capacidad de Kentucky Framed Seat para mantenerse al ritmo del sistema de
extraccin consecutiva De hecho, Kentucky Framed Seat haba sido una rara
excepcin a la poltica de proveedores mltiples de T oyota desde que el equipo
de reconocimiento de Toyota Motor Corporation lo escogi como el proveedor de
asientos en 1986. Adems, la decisin de trabajar con Kentucky Framed Seat
marc una separacin de la prctica tradicional de la industria, segn la cual los
mismos fabricantes de automviles ensamblaban los asientos con componentes
comprados (espuma, marcos de metal, forros cocidos de tela, etc). Kentucky
F ramed Seat no era un proveedor estadounidense comn porque a lo largo de
los aos haba acumulado la considerable capacidad necesaria para brindar el
juego completo de asientos. Era una coincidencia que T oyota Motor
Manufacturing y Kentucky Framed Seat estuvieran situados uno cerca del otro,
aunque la proximidad beneficiaba a ambas partes a la hora de operar el sistema
de extraccin consecutiva.
Durante 1987, Kentucky Framed Seat se dedic a aprender todo lo
posible de los proveedores japoneses de asientos de Toyota Motor Corporation.
Mientras tanto, Kevin Smith y otros miembros del departamento de Compras
estaban decididos a difilldir el sistema de produccin de Toyota y se esforzaron
por lograr buenas relaciones con los gerentes de Kentucky F ramed Seat. El
experto de kaizen de Toyota Motor Manufacturing tambin ayud a Kentucky
Framed Seat a instalar controles visuales, reducir el inventario de trabajo en
proceso, disminuir el contenido de mano de obra de ensamblaje y dominar los
cambios rpidos. Pese a esta minuciosa preparacin, la fase de inicio no
careci de problemas; sin embargo, el lento programa de incremento gradual de
la produccin permiti a Kentucky Framed Seat y a Toyota Motor Manufacturing
enviarse mutuamente personal de resolucin de problemas proveniente del
departamento de Control de Calidad y se logr un progreso considerable. Mike
DaPrile setial: "La lnea de Kentuck.y Framed Seat funciona como nuestra
extensin Ellos tambin se han convertido en estudiantes.
El siguiente desafo fue el cambio de modelo en el otoo de 1991.
Aunque Toyota Motor Corporation cuid de no hacer el proceso demasiado difcil
15
para Toyota Motor Manufacturing y sus proveedores, introdujo ms desafos que
los que existan al principio del incremento gradual de la produccin. Esta vez
Kentucky Framed Seat tuvo que mantener el sistema de extraccin consecutiva
hasta el ltimo da ele la produccin del viejo modelo. Luego, solo tuvo 1 O das
para cambiar su proceso y 1 O semanas para alcanzar toda su capacidad para el
nuevo modelo. No obstante, de acuerdo con los gerentes de T oyota Motor
Manufacturing, el proceso de cambio de modelo haba ocurrido sin novedad y
esa descripcin inclua tambin el desempeo de Kentucky Framed Seat.
Indicios de problemas
Pese al xito de Kentucky Framed Seat con el sistema de extraccin
consecutiva, a principios de 1992 exista una razn para preocuparse: la
proliferacin de productos. El asiento del Camry del modelo anterior tena tres
estilos y cuatro colores; el Camry de 1992 ofreca solo tres colores de asiento
pero tena cinco estilos. El problema se intensific en marzo cuando T oyota
Motor Manufacturing lanz las camionetas Camry y se convirti, por primera vez,
en la nica fuente de estos autos para T oyota en todo el mundo. Los modelos
de camioneta destinados a Norteamrica agregaron inmediatamente ocho
variaciones de asiento, pero la produccin para el mercado mundial aument
considerablemente esa cifra. De hecho, en abril, las camionetas destinadas a
Europa agregaron otras 1 O variaciones y se estaba considerando exportar a
Japn y al Medio Oriente, lo que llevara a agregar otras 18 variaciones en el
asiento.
El impacto de las camionetas destinadas a Europa fue obvio para Doug
Friesen. Cuando regres de un viaje a Japn el 27 de abril, la razn de
operacin haba bajado a apenas un 85%. Esta cifra, que Friesen vigilaba
cuidadosamente, meda el nmero de automviles ensamblados en proporcin al
nmero de automviles que podran haberse ensamblado sin interrupciones de
la lnea. Este haba sido de ms o menos un 95% la ltima vez que l lo vio, a
principios de mes. Esta cada de 1 O puntos significaba un dficit de 45
automviles por tumo, que deba compensarse con tiempo extra. Adems, el 30
de abril Mike DaPrile se sinti preocupado por un nivel alannantemente alto de
inventario de vehculos fuera de la lnea. Supuestamente, demasiados
automviles necesitaban operaciones fuera de la lnea de un tipo u otro antes de
poder continuar hacia la seccin de envos. Para DaPrile, esta situacin
significaba que la compaa de ventas no estaba recibiendo los automviles a
tiempo segn lo prometido y uno de los principales culpables era los asientos.
Despus de meditar el problema, l le pidi a Rodger Lewis programar una
reunin urgente para la maana siguiente_
Los automviles con problemas de asiento que se estaban acumulando
fuera de la lnea reflejaban la decisin de T oyota Motor Manufacturing de
16
manejar fallas ocasionales. Qu ocurrira si un juego de asientos no haca
juego con un automvil en el momento oportuno? Qu pasaba si un juego de
asientos que s coincidan con el carro tena defectos? Toyota Motor
Manufacturing estandariz su respuesta como sigue: primero, un miembro de
equipo tiraba de la cuerda del andon para reportar el problema al lder del
equipo antes de instalar el asiento defectuoso. El lder del equipo tiraba
entonces de la cuerda del andon para indicar que ya estaba enterado y le
colocaba una etiqueta al automvil para alertar a los inspectores de Control de
Calidad respecto al problema del asiento. El carro pasaba entonces por el resto
de la lnea de ensamblaje de la manera usual, llevando el asiento defectuoso. Al
salir de la lnea, el carro era llevado al rea de clnica de Cdigo 1 para ver si el
problema se poda corregir all. Si el problema requera un asiento de
reemplazo, el carro se trasladaba al rea de estacionamiento de exceso donde
se peda el asiento de reemplazo y el carro esperaba la entrega especial de
Kentucky Framed Seat. Los asientos defectuosos se devolvan a Kentucky
Framed Seat. Esta rutina se haca como una excepcin a la prctica estndar
de investigar problemas en la lnea, incluso a expensas de interrumpirla, por tres
razones: primero, el personal de ensamblaje final ya conoca el problema;
segundo, se poda terminar de fabricar el automvil sin los conjuntos de
asientos y tercero, se consideraba que interrumpir la lnea era demasiado
costoso, dado el tiempo que tomaba obtener el asiento de reemplazo.
1 de mayo de 1992
La reunin que Lewis program tuvo lugar de 10:00 a 11:30 de la maana
en el estacionamiento de exceso. Adems de DaPrile y Lewis, asistieron Doug
Friesen, lder del grupo del rea de clnica y de estacionamiento de exceso, Jim
Cremeens y los gerentes de control de calidad y control de produccin de Toyota
Motor Manufacturing y de Kentucky Framed Seat. DaPrile comenz por explicar
la situacin. Luego Lewis resumi las tendencias de calidad de los asientos,
recordando las reuniones mensuales de control de calidad entre Toyota Motor
Manufacturing y Kentucky Framed Seat (anexo 7). Cremeens tambin present
sus datos sobre problemas recientes con los asientos (anexo 8). Despus de un
rato de discusin, DaPrile propuso recorrer el rea de estacionamiento de
exceso para ver por s mismos los problemas que acababan de discutir.
Al examinar las hojas de papel que estaban debajo del limpiaparabrisas
de cada carro, el grupo encontr 18 vehculos con diversos problemas de
asientos. Tambin descubrieron que algunos carros estaban all desde el 27 de
abril, lo que constituy una gran sorpresa porque se supona que los carros
deban salir de esta rea con los asientos arreglados en el mismo turno o en el
turno siguiente. De acuerdo con Cremeens, los miembros de su equipo
enviaban por fax un formulario de nuevo pedido de asientos (anexo 9} en cuanto
llegaba un carro y Kentucky Framed Seat responda con una entrega especial de
17
reemplazos dos veces por da. El sugiri que Kentucky Framed Seat a veces
enviaba los asientos incorrectos, que no hacan juego con ninguno de los carros
que requeran reelaboracin. El grupo discuti esta informacin tratando de
averiguar lo que haba salido mal. Sin embargo, al conduir la reunin todas las
ideas quedaron en consideracin.
Despus de que el grupo se dispers, Friesen camin por el pasillo entre
Final 1 y Final 2, decidido a averiguar ms respecto al problema. Mientras
estudiaba algunos datos colocados en las estaciones de trabajo a lo largo de las
lneas (anexo 10), encontr a algunas personas cerca del rea de instalacin de
asientos delanteros y les pregunt por los asientos. El nico problema que
pudieron recordar fueron incidentes ocasionales de insercin incorrecta, es
decir, cuando un miembro de equipo disparaba un perno en ngulo. No
obstante, los lderes podan solucionar este conocido problema en 30 segundos
con una herramienta para roscar de nuevo. Los miembros del equipo tambin le
recordaron a Friesen los escasos incidentes en los que alguien daaba
accidentalmente el forro de un asiento con las herramientas manuales, pero no
pudieron recordar ningn evento reciente. Estando acostumbrados a los
defectos en los asientos, parecieron cada vez ms confundidos cuando Friesen
sigui preguntndoles sobre los problemas con los asientos.
Friesen se encontr luego con la lder de grupo de Final 2, Shirtey
Sargent. Ella mencion que ella y sus lderes de equipo haban estado muy
ocupados con los nuevos miembros de equipo asignados mediante un programa
de rotacin a principios de abril. Respecto al asiento, ella llam la atencin de
Friesen hacia un problema que haba estado ocurriendo desde el otoo pasado:
durante la instalacin del soporte lateral trasero, un gancho que sobresala de la
parte posterior de esa pieza deba montarse en el "ojo de la carrocera (vase el
anexo 11 ), pero el gancho a veces se quebraba. Ella sospechaba que su orilla
afilada lo haca frgil y sinti curiosidad por saber cmo iba una solicitud de
cambio de ingeniera que ella haba presentado varios meses atrs. Friesen
record que Cremeens haba responsabilizado al diseo del Camry de 1992 por
el problema del gancho, sealando que el gancho se haba cambiado de metal a
plstico. Sin embargo, posteriormente en esa tarde, Friesen se enter de tres
hechos respecto a control de calidad: modiftcar el herramental pertinente para el
gancho le costara a Kentucky Framed Seat unos $50.000. Tsutsumi, que
utilizaba idnticos diseos de ingeniera para la pieza, no haba informado sobre
el problema y la frecuencia de ruptura de los ganchos haba disminuido de unos
siete incidentes por tumo en el momento de la introduccin del nuevo modelo, a
uno por tumo para abr l.
Al salir de Final 2, Friesen trat de organizar toda la informacin que
haba reunido durante el da. Luego medit sobre lo que deba hacer el prximo
lunes para dar seguimiento a la reunin y resolver el problema de los asientos:
Asumo responsabilidad por permitir que el problema de los
asientos haya estado ocunendo por tanto tiempo. Es obvio que
carecamos de un "sistema para recuperamos del problema. Pero qu
significa implementar los principios de JIT y jidoka en esta situacin?
Ms ampliamente estamos manejando los defectos de los asientos en
forma correcta en la lnea? Es nuestra actual rutina para manejar los
carros con defectos en los asientos realmente una excepcin legtima al
sistema de produccin de Toyota, o podra ser una peligrosa desviacin
de dicho sistema? Despus de todo, juramos incorporar la calidad en la
lnea. Sin embargo, sabemos muy bien lo doloroso que es perder
produccin. Quizs exista una manera de mejorar (kaizen) nuestra rutina
fuera de lnea. Todas estas son preguntas difciles, pero debemos
empezar en alguna parte.
18
85
86
87
88
89
19
Anexo 1
Planta de Toyota Motor Manufacturing en Georgetown
Pista de puebas
Troquelado y soldado
de carroceras
Moldeado
de plstico
Pintura
Planta de tren
de potencia
Estacionamiento
para empleados
Cronologa
IV Anuncio de una planta de $800 millones en
Kentucky
1 Inicio de la construccin
11
111 Viaje de gerentes a Japn
IV
1
11
111 Viaje de los lideres de equipo y de grupo a Japn
IV Anuncio de una planta de tren de potencia de
$300 millones
1
11 Produccin piloto en ensamblaje
111 Produccin en volumen en ensamblaje
IV Inicio de la prodUCCin de ejes
1
11
Ensamblaje
90
11
111
IV
91 1
11
111
IV
92 1
11
111 Viaje a Japn de los lderes de equipo y grupo del
segundo turno
IV Inicio de la produccin de motores de cuatro
Cilindros
Edificio
administrativo
Centro de
capacitacin
Inicio del segundo tumo en ensamblaje
Viaje a Japn para la presentacin previa del
Camry 1992
Anuncio de la segunda planta de ensamblaje de
$800 Millones
Introduccin del Camry 1992
Produccin en volumen del Camry 1992
Anuncio de la expansin de la planta de tren de
potencia de $90 millones
Incremento de la produccin de las camionetas
Camry
Camry Sedn 1987 Camry Sedn 1992 Camioneta Camry 1992 -
Situacin
Propuesta inicial
Problema
Causa fundamental
Medidas
correctivas
Efecto
Anexo 2
Ejemplos de los Cinco Por qu
Caso de avera del equipo
El robot soldador dej de trabajar
repentinamente
Reemplazar el fusible fundido
Avera del robot soldador
..
L PORQU?
+
20
Caso de la Planilla
Los empleados se quejaron de errores
en los cheques de pago y el personal de
planillas se quej por trabajar largas
horas
Reemplazar los miembros temporales
con miembros permanentes de personal
de planillas para reducir la rotacin
Errores del personal de planillas
+
EXACTAMENTE DNDE?

Errores en la introduccin de datos de El fusible se fundi debido a
sobrecarga
+
PORQU?
pag: s p ~ a l
+
La lubricacin de los cojinetes era
insufteiente
+
PORQU?
+
La bomba de aceite no extrajo
sufiCiente aceite
+
PORQU?
t
La bomba virutas de metal en la
bomba
..
POR QU?

No haba filtro en la entrada de la
bomba
Instalar filtro de aceite
Se redujo drsticamente la
frecuencia de averas
POR QUE?
+
Se omitieron algunos datos
+
POR QU?

Los empleados temporales no saban
que se necesitaban
..
POR QU?

El personal permanente no mencion los
requisitos
+
PORQU?
t
No exista una pauta explcita
1. Establecer un flujograma de proceso
2. Estandarizar los procedimientos de
trabajo
3. Mejorar el estndar explcito
1. Los errores disminuyeron en un 80%
en 8 meses
2. El personal de planilla se redujo en
un65%
3. El tiempo extra total del personal de
planillas disminuy en un 80%
Anexo 3
Organigrama esquemtico de Toyota Motor Manufacturing
VICepresidente
de alto rango
Mike DaPTile
Planta de
....___ tren de
potencia
.----- Ensamblaje __ 10 Asistentes
Doug Friesen de qerente
1
1---- Pintura 46 lderes de
Plstcos
1----
Soldadura
1---
___ Troquelado
lngenieria de
inspeccin
lpo Jim Crr:meens
204
lderes Shirley Sargen1
de equipo
!
269 Miembros
de equipo
Presidente Apoyo
Fujo Cho T cnco
Vtcepresdente
de Al1o Nivel
Materiales y
1------t---- planta
Piezas y
componemes
Kevin Smfth
2l
22
Anexo4
lnea de Ensamblaje
(1) lnea de ensamblaje y cuerda de andan
(2) Tablero. de afldQn. .
' /. ,, ' ,, ... " ' /' ..
23
Anexo 5
Instalacin de asientos
Carga del asiento trasero Instalacin del Asiento Delantero
Instalacin del Asiento Trasero
Anexo&
24
reas de ensamblaje final (alberga a los empleados de los grupos 1-3 ms
Inspeccin de ensamblaje)
Gruoo 3
1 lder de grupo
6lideres de equipo
24 miembros de
equipo por tumo
Jns,peccin funcional
y
deenvlos
4 ...._
Estaciones de
1nstalaci6n de
asientos flaseros
lnspeocjn de
ensamblaje
1 llder de grupo
3 lderes de equipo
16 miembros de equipo
ContrOl de
Calidad
Faja
transportaciOra
elevada
.
"' .. , ... ,.
Rejilla de flujo,
eqUJpo, rea de
descanso para
equipos
Automlftles con
problemas de
asientos y de
otros tipos
Asientos que
Yterutn del fea
de recepc1n
Grupo 2
1 fider de grupo
4 lderes de equipo
15 miembros de
equipo por tumo
Estaciones de
instalacin de
asientos delanteros
Estacin de carga
de asientos traseros
(5.7 metros por estacin)
Grupo1
1 llder de grupo
4 lderes de equipo
15 mJembros de equipo.
por tumo
Automviles
de las lineas
de chasis
0.1
Defectos po

0.01
0.001
Problema No. 1
Problema No 2
No. 3
Problema No. 4
Problema No. 5
Anexo 7
Fragmento de Jos Informes de revisin de la calidad de los asientos de Kentucky Framed Seat/Toyota
M M f JC o r anu actunng para e amry

''
6bre:iitura
:
-

Flt.: Faltante
'-
rt-.. -
Obr.: Quebrado
.....
o Meta
lnc.: Incorrecto f-
'
SO.: Sin operacin
'
1
1
' 1
'
..
'
==...-.
-
.....
w--v JI
........
:JII
....
,,
.. ___
,
1
, ............
.. ..
'
1 ......
'

n-------------o---------........
' ......
Oct. 1991 Nov.1991 Dtc. 1991 Ene. 1992 Feb. 1992 Mar. 1992 Abr. 1992
Piezas Flt/Qbrllnc Piezas Flt/lnc Arrugas Espaldar del asiento Arrugas Piezas lnc Soporte Flt
trasero nejo
Espaldar del as1ento Asiento destellido Espaldar del asiento Piezas Flt/lnc Cierres del espaldar del Cierre de asiento Boquete an el
trasero flojo trasero flojo asiento trasero flojos trasero/8.0. asiento trasero
Espaldar del asiento Ferro del cojfn Presillas del cojln Arrugas Cierre del asiento Espaldar de Arrugas en asiento
delantero fiojo sueltas trasero/NOP asiento frontal flojo trasero
Cierre del asiento Defectos de materiales Piezas Fltllnc Rasgadura Piezas daf\adas Piezas Flt Costura abierta del
trasero/5.0 soporte
Forro del Espaldar del asiento Cierre del asiento Material dat'lado Piezas Fit P1ezas daf\adas Functn del
apoyabrazos central trasero flojo trasero/S. O apoyacabezas
Flt/Qbr
N
1./1
26
Anexo 8
Datos de defectos de asientos del lder del grupo (14-30 de abril de 1992)
.l .J.. -



27
Anexo 9
Formulario de nuevo pedido de asientos
i5/ll/92 lS.S7 ft582 2e&4
Tl91
T M M S A T O R D R O R M
DATE:
SEQ. t
ORDD.lm BY:
DAT! IU!:CEIVED: REP .U RED BY:
DEfECT
ASSEMBLY D
KFS
OTHER
D
OESCRIPTIOtf:
{A.J
--- ---------------------
e
o
"O
e
m
O)
"O
m 140
"'O
'-
(l)
::J
o
m
120
(!) 100
"O
'E 80
-
Anexo 10
Uso del andon en la instalacin de asientos de la izquierda
Estapones de instalacin de asientos delladq izquierdo
-- Asiento. delantero (1r. tumo) --o.-Asfeoto delantero (2do. tumo)
-- Asiento (1er. tumo) o
Asiento trasero (2do.
28
Nota: la fecha mostraba una tendencia similar para las estaciones del
lado derecho.
29
Anexo 11
Soporte lateral del asiento trasero
(1) Instalacin
(2) Gancho
30
Glosario
Andon. Esta, palabra japonesa, que quiere decir linterna, describe la apariencia del
tablero que se muestra en la parte inferior del anexo 4. Este tablero cuelga sobre el
pasillo entre las lneas de produccin y sirve para alertar a los supervisores respecto a
cualquier problema. En la seccin de ensamblaje, el tablero normalmente indica el
nombre de la linea en color verde en la parte superior. Cuando un miembro de equipo
tira de la cuerda en la lnea, el tablero ilumina con amarillo un nmero que
corresponde a la estacin que tiene problemas. Este color cambia a rojo cuando la
lnea se detiene. El tablero tambin muestra si la interrupcin es o no temporal y si la
lnea carece de trabajo (faltante de carroceras), est bloqueada (llena de carroceras)
o se ha detenido por problemas internos. Este dispositivo informa rpidamente a un
supervisor solo lo que necesita saber para tomar medidas inmediatas y por tanto,
permite que un pequeo nmero de supervisores controlen una gran rea. Adems
estimula a los supervisores a desarrollar medidas correctivas para problemas
recurrentes a ms largo plazo.
Heijunka. Este es el trmino de T oyota que describe la idea de distribuir el volumen y
las diferentes especificaciones de manera uniforme a lo largo del perodo de
produccin, por ejemplo, un da, una semana y un mes. Con esta prctica, la
produccin de la planta debe corresponder a la diversa mezcla de variaciones de
modelos que los distribuidores venden cada hora.
Jidoka. Los tres caracteres kanji que forman la palabra japonesa jidoka son "ji o yo;
"do" o movimiento y "ka", que corresponde al sufijo -izar; por lo tanto, un significado
general de jidoka es automatizacin. Sin embargo, en Toyota, el segundo carcter se
ha modificado agregando el elemento de persona (lo que no afecta su pronunciacin).
"Do adquiere ahora el significado de trabajo (movimiento ms persona). De este
modo, en Toyota jdoka significa dotar a las mquinas de inteligencia semejante a la
humana. En el sistema de producdn de Toyota, jidoka tiene aplicaciones mecnicas
y humanas. El equipo tiene caractersticas a prueba de fallas tales como luces o
timbres que indican defectos y los empleados interrumpen la produccin cuando
detectan alguna anormalidad. En general, al agregar el "elemento humanan al
significado genrico de jidoka, Toyota enfatiza la diferencia entre trabajo y movimiento.
Esta distincin es crucial, porque las operaciones meramente automatizadas pueden
generar "eficientemente tanto productos buenos como defectuosos. En la prctica,
en Toyota jdoka evita que los artculos defectuosos pasen a la siguiente estacin,
reduce el desperdicio y, ms importante an, permite incorporar la calidad en el
proceso mismo de produccin a travs de las operaciones.
Kaizen. Kaizen significa literalmente "cambiar algo para mejorarlo. El objeto del
cambio usualmente incluye trabajo estandarizado, equipo y otros procedimientos para
realizar la produccin diaria. El propsito es eliminar el desperdicio en siete
31
categoras: (1) exceso de produccin, (2) espera causada por una secuencia
ineficiente de trabajo, (3) manejo de lo que no es esencial para lograr un flujo continuo
de trabajo, (4) procesamiento que no agrega valor, (5) inventario que excede las
necesidades inmediatas, {6) movimiento que no contribuye al trabajo y (7) correccin
requerida por los defectos. El kaizen requiere que un proceso se estandarice y se
documente primero para que las ideas orientadas a la mejora se puedan evaluar en
forma objetiva.
Kanban. Kanban significa "rtulo" en
japons. El que se usa para una pieza
suministrada por un proveedor externo
indica el nombre del proveedor, el rea de
recepcin en Toyota, el punto de uso dentro
de la planta de Toyota, el nmero de la
pieza, el nombre de la pieza y la cantidad
para un recipiente. Se utiliza un cdigo de
barras para emitir una factura basada en el
uso real de la pieza.