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Chapitre 1

Aux sources du management contemporain

Objectifs 1. Dcrire les sources historiques des mthodes modernes de management. 2. Prsenter les apports et lactualit de lcole classique du management. 3. Montrer limportance du mouvement des relations humaines dans les conceptions modernes du management. 4. Analyser les liens entre lmergence des grandes thories du management et leur contexte sociohistorique dapparition. 5. Identifier les modles de rfrence dans lathorie managriale contemporaine.

a connaissance de lhistoire du management peut faciliter la comprhension de nombre de mthodes et thories de management contemporaines. Dans ce chapitre, nous tudierons les origines de nombreux concepts actuels et tenterons de dmontrer que leur volution reflte non seulement celle des besoins des entreprises, mais aussi celle de la socit dans son ensemble.

1. Lre prmoderne
Les hommes exercent des activits organises et pratiquent le management depuis des milliers dannes, peut-tre mme davantage. Certains palontologues nont-ils pas trouv des traces de taillage de silex la chane du temps de lhomme de Cro-Magnon1? Plus prs de nous, les pyramides dgypte et la Grande Muraille de Chine tmoignent que des projets dune envergure phnomnale, impliquant des dizaines de milliers de personnes, taient dj mis en uvre bien avant lpoque moderne. Les pyramides en offrent un exemple particulirement intressant. La construction dun seul de ces monuments occupait des milliers dindividus pendant plusieurs dcennies. Qui se chargeait dindiquer chaque ouvrier ce quil tait cens faire? Qui sassurait de lexistence dun stock suffisant de pierres, afin de prvenir toute interruption du chantier? Ce genre de responsabilits incombait aux managers. Peu importe le nom quon leur donnait alors; il fallait que quelquun planifie le travail, organise la main-duvre, gre lapprovisionnement en matriaux et dirige les ouvriers. Lorsque lon entend le nom de Michel-Ange, quoi pense-t-on? un artiste de la Renaissance? un gnie? Mais pourquoi pas un manager? De rcentes tudes ont en effet rvl que limage qui lui est traditionnellement

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associe celle dun cratif solitaire sans cesse ballott entre angoisse et extase, allong sur un chafaudage, dcorant lui seul toute la vote de la chapelle Sixtine nest quun mythe2. Il y a quatre cent quatre-vingts ans de cela, Michel-Ange grait en ralit une vritable PME. Trente artisans travaillent avec lui sur la fresque de la chapelle Sixtine. Florence, une vingtaine douvriers laident tailler les tombes de marbre de la chapelle funraire des Mdicis et deux cents autres au moins contribuent, sous sa direction, la construction de la bibliothque Laurentienne. Michel-Ange recrute et forme lui-mme ses ouvriers; il les rpartit en quipes et opre un suivi dtaill du personnel. Chaque semaine, il rpertorie ainsi le nom, le nombre de journes de travail et le salaire de tous ses employs. Paralllement, Michel-Ange joue un rle de superviseur. Chaque jour, il passe en revue les divers chantiers placs sous sa responsabilit, contrle lavancement des travaux et rgle les ventuels problmes. Ce simple exemple historique illustre bien que lorganisation des activits ainsi que la fonction managriale sont apparues bien avant la Rvolution industrielle. Pour autant, ce nest quau cours des tout derniers sicles, et plus particulirement du xxe sicle, que le management a rellement commenc faire lobjet dune tude systmatique, constituer un champ de connaissances propre et simposer enfin comme une discipline part entire.

1.1. Adam Smith, pionnier du management?


On a coutume, dans les cours dconomie, de nvoquer le nom dAdam Smith (1723-1790) qu travers ses contributions la doctrine conomique classique. Mais La Richesse des nations (1776) renferme galement un brillant expos sur les bnfices conomiques que la division du travail peut apporter aux entreprises et la socit3. Sappuyant sur lexemple dune manufacture dpingles, Smith note que dix ouvriers, spcialiss chacun dans une tche prcise, sont capables de produire quelque 48000pingles par jour. En revanche, sils travaillent sparment, indpendamment les uns des autres, ces mmes dix ouvriers pourront dj sestimer heureux den fabriquer200 ou mme100.
Division du travail Dcomposition rationnelle du travail en tches parcellaires et rptitives.

Smith en dduit que la division du travail augmente la productivit, car elle permet de dvelopper le savoir-faire et la dextrit de chaque ouvrier, vite les pertes de temps ordinairement lies aux changements de postes et stimule lapparition dinventions et de machines susceptibles de rduire la main-duvre. Aujourdhui, la grande popularit des emplois spcialiss dans certaines activits tertiaires telles que lenseignement ou la mdecine, tout comme sur les chanes de montage des usines automobiles dcoule sans aucun doute des avantages conomiques souligns, voil plus de deux sicles, par Adam Smith.

1.2. La Rvolution industrielle a-t-elle influenc les mthodes demanagement?


Historiquement, lvolution la plus importante en matire de management est probablement venue de la Rvolution industrielle. Apparue en Grande-Bretagne la fin du xviiiesicle, celle-ci achve de traverser lAtlantique aux derniers jours de la guerre de Scession. Lnergie mcanique ne tarde pas se substituer lnergie humaine et lutilisation des machines rend la production industrielle conomiquement viable.
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Chapitre 1 Aux sources du management contemporain

Rvolution industrielle Mouvement sociohistorique et socio-conomique n en Grande-Bretagne la fin du XVIIIesicle avant de se diffuser dans toute lEurope et lAmrique du Nord et caractris par lavnement simultan de lnergie mcanique, de la production de masse et de modes de transport plus efficaces.

Lnergie mcanique, la production de masse, la rduction des cots de transport consquence du dveloppement rapide du chemin de fer et labsence de rglementation favorisent en outre la croissance des grosses compagnies. La Standard Oil de John Rockefeller se transforme peu peu en monopole, Andrew Carnegie sapproprie les deux tiers de lindustrie sidrurgique et nombre de leurs confrres fondent dautres grandes entreprises qui exigent la mise en uvre dun management rigoureux. Le besoin dune thorie formelle permettant de guider les managers dans la gestion de leurs affaires se fait alors cruellement sentir. Mais il faut pourtant attendre le dbut du xxesicle pour assister aux premires grandes tapes de son laboration.

2. Lcole classique du management


Les fondements du management moderne sont issus du travail dun groupe dauteurs et de professionnels qui sattachent formuler certains principes rationnels susceptibles damliorer lefficacit des entreprises. Leurs contributions ayant jet les bases thoriques dune nouvelle discipline baptise management, nous parlerons leur gard dune cole classique du management, laquelle se subdivise en deux sous-catgories: le management scientifique dune part et la thorie administrative gnrale dautre part. Les thoriciens du management scientifique (Taylor, Gilbreth, Gantt) envisagent la question du management sous langle de laugmentation de la productivit ouvrire, tandis que les tenants de la thorie administrative (Fayol, Weber) sintressent lorganisation globale de lentreprise et aux moyens de la rendre plus efficace.
cole classique du management Terme servant dsigner les hypothses des thoriciens du
management scientifique et de la thorie administrative gnrale.

2.1. Que doit-on Frederick Taylor?


Sil fallait dterminer la date de naissance exacte de la thorie du management moderne, lanne 1911, qui voit la publication des Principes dorganisation scientifique des usines de Frederick Taylor (1856-1915), aurait de bonnes chances de lemporter4. Cet ouvrage, dont le propos devait tre aussitt adopt par les managers du monde entier, dcrit la thorie du management scientifique lutilisation dune mthodologie scientifique pour tablir la manire optimale de raliser une tche (le one best way ). Les tudes quil mnera avant et aprs la publication de son livre vont consacrer Taylor comme le pre de la thorie du management scientifique (voir lencadr). Il effectue la plus grande partie de ses recherches en Pennsylvanie, au sein des entreprises sidrurgiques Midvale et Bethlehem. Ingnieur mcanicien issu dune famille de quakers puritains, Taylor sindigne en permanence de linefficacit des ouvriers : ils emploient plusieurs techniques radicalement diffrentes pour raliser le mme travail et ont tendance flner. Selon lui, la production natteint de ce fait quun tiers environ de son maximum potentiel. Aussi dcide-t-il de remdier cette situation par le biais de ltude scientifique des emplois ouvriers. Il va consacrer plus de vingt annes de recherches intensives dterminer la manire optimale de raliser chaque tche.
Management scientifique Utilisation dune mthodologie scientifique pour dfinir la manire optimale de raliser une tche.

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Taylor a pour ambition de rvolutionner les mentalits celles des ouvriers comme celles des patrons en tablissant des rgles claires permettant damliorer la productivit. Il dgage les quatre principes de base du management (voir document1.1) et affirme que le respect de ces principes assurera la prosprit de tous: les employs seront mieux pays et les dirigeants verront leurs bnfices augmenter. Par lapplication des techniques du management scientifique, Taylor est capable de dterminer la manire optimale daccomplir une tche donne. Il peut ds lors choisir la personne la plus adapte pour ce travail et lui apprendre le raliser trs prcisment de cette faon-l. Pour motiver les ouvriers, il prconise la mise en place dune rmunration au rendement. Taylor parvient ainsi obtenir rgulirement des gains de productivit de 200% et plus, tout en raffirmant les fonctions de planification et de direction des managers et la ncessit pour les ouvriers dobir scrupuleusement aux instructions.
Document 1.1 Les quatre principes du management de Taylor. 1. Substituer lempirisme traditionnel la connaissance scientifique des divers aspects du travail de chaque individu. 2. Slectionner, former, duquer et perfectionner scientifiquement les ouvriers. (Auparavant, on les laissait choisir leur mtier et ils se formaient seuls, du mieux quils pouvaient.) 3. tablir une coopration franche avec les ouvriers, de manire sassurer que lensemble du travail soit effectu conformment aux principes scientifiques tablis. 4. Rpartir le travail et les responsabilits de manire peu prs gale entre la direction et les ouvriers. La direction se chargera de toutes les tches pour lesquelles elle se montrera plus comptente que les ouvriers. (Auparavant, la quasi-totalit du travail et la majorit des responsabilits incombaient ces derniers.)

On ne soulignera jamais assez limpact des travaux de Taylor5. Au cours de la premire dcennie du xxe sicle, il donne de nombreuses confrences publiques afin denseigner le management scientifique aux industriels curieux. Entre 1901 et 1911, dix-huit entreprises au moins adoptent lune des variantes de sa thorie. En 1908, la Harvard Business School dclare que lapproche taylorienne constitue dsormais la norme du management moderne et limpose au cur de tous ses cursus denseignement. En 1909, Taylor lui-mme commence enseigner Harvard. Entre 1910 et 1912, deux vnements propulsent le management scientifique sur le devant de la scne. En 1910, la compagnie Eastern Railroad exige de lICC (Interstate Commerce Commission) une augmentation des tarifs des billets de train. Convoqu devant la commission, un expert en organisation affirme que les chemins de fer pourraient conomiser un million de dollars (lquivalent de 17millions aujourdhui) en appliquant les principes du management scientifique. Cette assertion influence lensemble des auditions de la commission et veille lintrt du pays tout entier pour les ides de Taylor. En 1911, Principes dorganisation scientifique des usines devient demble un bestseller. Ds 1914, les conceptions tayloriennes ont acquis une telle popularit qu NewYork, une exposition sur lefficacit conomique inaugure par Taylor attire un public estim 69000personnes. Bien que ses ides aient t diffuses non seulement aux tats-Unis, mais aussi en France, en Allemagne, en Russie et au Japon, cest sur lindustrie amricaine que Taylor aura le plus dinfluence. En 1908, le montage de la FordT demande douze heures vingt; dans les annes20, une heure vingt suffit! La mthode taylorienne va dsormais confrer aux entreprises industrielles amricaines un avantage certain sur les firmes des
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autres pays, ainsi quune efficacit que leur enviera le monde entier au moins pour une cinquantaine dannes.

Lexprience mene par Taylor dans le domaine de la fonte brute reprsente sans doute lexemple de management scientifique le plus couramment cit. Les ouvriers chargeaient des gueuses de fonte de 92livres sur des chariots. Leur production moyenne slevait 12,5tonnes par jour. Taylor tait convaincu que lanalyse scientifique de leur travail permettrait de dterminer la manire optimale de charger les gueuses et de porter ainsi la production quotidienne 47 ou 48tonnes. Il commena par chercher un sujet solidement bti et financirement intress. Lindividu slectionn, un immigr nerlandais de forte carrure, fut surnomm Schmidt. Comme tous ses collgues, Schmidt gagnait 1,15 dollar par jour une somme qui, mme lpoque, suffisait peine pour vivre. Taylor sengagea lui verser 1,85dollar sil acceptait de faire ce quil lui demanderait. Il lui fit donc charger ses gueuses de fonte en modifiant alternativement divers facteurs, afin den mesurer limpact sur sa production journalire. Certains jours, Schmidt devait par exemple soulever les gueuses en dpliant les genoux ; dautres fois, on lui ordonnait de garder les jambes droites et de ne se servir que de son dos. Taylor fit varier les priodes de repos, la cadence du pas, les postures de chargement et quantit dautres variables. Aprs avoir longuement et mthodiquement expriment diverses combinaisons de procdures, de techniques et doutils, Taylor parvint obtenir le niveau de productivit espr. En confiant ce travail la bonne personne, munie dun outillage et dun quipement adquat, en lincitant respecter la lettre ses instructions et en la motivant par une augmentation substantielle de son salaire, Taylor avait atteint son objectif de 48tonnes par jour. Il est important de bien comprendre ce que Taylor avait dcouvert en arrivant chez Midvale Steel, et qui lavait ce point pouss vouloir amliorer le fonctionnement de lusine. cette poque, la responsabilit des employeurs et des managers correspondait encore un concept assez flou. Il nexistait pour ainsi dire aucune norme permettant de mesurer lefficacit du travail. Les ouvriers faisaient exprs de travailler lentement. Les dirigeants prenaient leurs dcisions du fond de leur sige, en se fiant uniquement leur intuition. On ne se souciait jamais de savoir si les capacits et les aptitudes des ouvriers correspondaient aux postes auxquels on les affectait. Pire encore, la direction et le personnel sestimaient engags dans un conflit permanent. Plutt que de cooprer pour le bien commun, ils percevaient leur relation comme un antagonisme de forces si lun gagnait quelque chose, ctait forcment au dtriment de lautre.

2.2. Taylor, et aprs?


Les ides de Taylor incitrent dautres personnes mettre au point et dvelopper leurs propres mthodes de management scientifique. Ses principaux disciples sont Frank et Lillian Gilbreth6, ainsi que Henry Gantt.
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Thorie classique

Frederick Taylor

Management

Entrepreneur en btiment, Frank Gilbreth abandonne sa carrire en 1912 pour tudier le management scientifique, aprs avoir entendu lintervention de Taylor lors dune confrence professionnelle. Avec sa femme Lillian, psychologue, il travaille sur une organisation du travail permettant dliminer les gestes inutiles. Les poux Gilbreth exprimentent galement la conception et lutilisation doutils adapts, visant maximiser les performances des ouvriers7. Mais Frank Gilbreth est surtout connu pour ses expriences sur la rduction du nombre de gestes ncessaires au briquetage. Les Gilbreth sont parmi les premiers utiliser des films anims pour tudier les mouvements du corps et des membres. Ils inventent un microchronomtre capable de mesurer le temps deux millimes de seconde prs; ils placent lappareil dans le champ du sujet photographi et peuvent ainsi dterminer le temps exact quun ouvrier consacre chacun de ses mouvements. Les gestes inutiles, invisibles lil nu, peuvent ds lors tre aisment identifis et limins. Les Gilbreth laborent en outre un systme de classement rpertoriant dix-sept mouvements lmentaires de la main tels que chercher, choisir, saisir ou tenir baptiss therbligs (anagramme de Gilbreth). Ce systme leur permet danalyser plus prcisment encore les phases successives des gestes des ouvriers.
Therbligs Systme de classification des mouvements invent par les poux Gilbreth, rpertoriant dixsept gestes lmentaires de la main.

Chez Midvale et Bethlehem, Taylor sest associ avec le jeune ingnieur Henry Gantt. linstar de Taylor et des poux Gilbreth, Gantt cherche lui aussi, par linvestigation scientifique, rendre les ouvriers plus efficaces. Il dveloppe certaines ides de Taylor en leur adjoignant quelques-unes des siennes. Gantt imagine ainsi une mthode de motivation qui offre aux ouvriers la possibilit dobtenir une prime sils achvent leur travail avant la fin du temps imparti. Il introduit galement le versement dune prime au contrematre pour chaque ouvrier ayant respect les dlais, assortie dune bonification supplmentaire si toute son quipe y est parvenue. Gantt largit de la sorte le champ dapplication du management scientifique, afin de prendre en compte la fois le travail du manager et celui de louvrier. Mais il est surtout connu pour avoir invent un graphique barres susceptible de servir doutil de planification et de contrle du travail. Ce graphique, dit diagramme de Gantt, sera tudi plus en dtail au chapitre15.

2.3. Pourquoi tant dintrt pour le management scientifique?


Aujourdhui, nombre des principes dicts par Taylor et ses successeurs en vue damliorer la productivit paraissent frapps au coin du bon sens. On peut ainsi considrer que lvidence mme aurait d commander aux managers, ds cette poque, de slectionner et de former soigneusement leurs ouvriers avant de leur confier un travail. Pour bien apprhender limportance du management scientifique, il faut dabord comprendre lpoque dans laquelle Taylor, Gantt et les poux Gilbreth vivent. Le niveau de vie est trs bas. La production ncessite une main-duvre extrmement abondante. Au dbut du sicle, Midvale Steel emploie une vingtaine ou une trentaine douvriers dont lunique tche consiste charger des gueuses de fonte sur des chariots. De nos jours, un seul ouvrier quip dun lvateur hydraulique pourrait sans doute raliser en quelques heures la totalit de leur production quotidienne. Mais ce genre dappareils nexiste pas encore. De mme, pour que les avances de Gilbreth en matire de briquetage prennent tout leur sens, il faut dabord savoir que la
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plupart des btiments de qualit sont alors construits en briques, que les terrains sont bon march et que la plus grande part du cot de fabrication dune usine ou dune maison est imputable aux matriaux utiliss (les briques) ainsi qu la main-duvre.

2.4. De Henri Fayol Max Weber: vers une premire approche europenne dumanagement?
Henri Fayol et Max Weber ont jou un rle trs important dans le dveloppement de la thorie administrative gnrale. Dj mentionn en dbut de chapitre, Fayol propose de dfinir le management comme un ensemble universel de fonctions : prvoir, organiser, commander, coordonner et contrler. tant donn limpact de son travail, il convient dy revenir ici plus en dtail8.
Document 1.2 Les quatorze principes du management de Fayol. 1. Division du travail. Identique au principe dict par Adam Smith. La spcialisation rend les ouvriers plus efficaces et permet damliorer leur rendement. 2. Autorit. Les managers doivent pouvoir donner des ordres. Lautorit quils incarnent leur confre ce droit. Mais ils sont tenus dassumer en mme temps les responsabilits qui en dcoulent. 3. Discipline. Les employs doivent observer et respecter les rgles qui rgissent le fonctionnement de lentreprise. Une bonne discipline sobtient par la combinaison dune direction efficace, dune absence dambigut entre dirigeants et ouvriers quant aux rgles de lentreprise et dun usage judicieux des pnalits lies leur transgression. 4. Unit de commandement. Chaque employ ne doit recevoir ses ordres que dun seul chef. 5. Unit de direction. Il ne doit y avoir quun seul chef et quun seul programme pour un ensemble doprations visant un mme but. 6. Subordination des intrts individuels lintrt gnral. Les intrts dun employ ou dun groupe demploys donn ne doivent jamais prendre le pas sur lintrt gnral de lentreprise. 7. Rmunration. Les employs doivent recevoir un juste salaire en contrepartie de leurs services. 8. Centralisation. La notion de centralisation se rapporte au degr dimplication des subordonns dans le processus dcisionnel. Entre centralisation (sur la direction) et dcentralisation (vers les employs), tout est question de proportions. Lobjectif consiste trouver, pour chaque situation, le niveau de centralisation optimal. 9. Hirarchie. La chane de commandement qui stend de lautorit suprieure aux agents infrieurs porte le nom de hirarchie et reprsente une voie de communication privilgie. Dans les cas o elle entranerait un retard trop important, on pourra toutefois envisager de la court-circuiter, sous rserve dobtenir laccord de lensemble des parties et dinformer rgulirement les suprieurs. 10. Ordre. Chaque chose et chaque personne doivent toujours se trouver la bonne place au bon moment. 11. quit. Les managers doivent se montrer bons et justes envers leurs subordonns. 12. Stabilit du personnel. Une rotation leve du personnel est cause dinefficacit. Les dirigeants doivent assurer une gestion mthodique de la main-duvre et disposer dun nombre suffisant de remplaants pour pallier dventuels dparts. 13. Initiative. Les employs incits suggrer et mettre en uvre de nouvelles ides ont tendance sinvestir davantage. 14. Union du personnel. La promotion du travail dquipe favorise lunit du personnel et lharmonie relationnelle au sein de lentreprise

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Les crits de Fayol (1841-1925) sont contemporains de ceux de Taylor. Mais tandis que ce dernier sintresse au management des ateliers (ce qui correspondrait aujourdhui la fonction de superviseur) en lui appliquant une mthodologie scientifique, Fayol traite pour sa part de lactivit de lensemble des managers, en sappuyant sur son exprience personnelle. Taylor tait un scientifique; Fayol, en tant que directeur gnral dune grande entreprise charbonnire les mines de Commentry (Allier) , tait quant lui un homme de terrain. Fayol distingue le management des autres fonctions courantes de la conduite des affaires, telles que la comptabilit, la gestion financire, la production ou la distribution. Il sagit selon lui dune activit commune lensemble des entreprises humaines, depuis ladministration dun tat jusqu la tenue de la maison. Il numre par la suite quatorze principes de management sortes de vrits fondamentales ou universelles pouvant tre enseignes dans les coles et les universits. Le document1.2 en dresse la liste. Max Weber (1864-1920), autre grande figure europenne de la rflexion sur les organisations, est un sociologue allemand. Au dbut du xxe sicle, il dveloppe une thorie des structures dirigeantes et trace une description de lactivit organisationnelle fonde sur les relations dautorit9. Il imagine un type idal en fait un modle thorique dorganisation , baptis bureaucratie, concept caractris par la division du travail et la mise en place dune hirarchie clairement dfinie, de rgles et de normes prcises, ainsi que dun mode de relation impersonnel. Weber admet volontiers que cette bureaucratie idale nexiste pas dans la ralit et quelle constitue plutt une reconstruction slective du monde rel. Ce concept lui sert nanmoins de base pour llaboration dune thorie du travail et de son excution au sein de groupes larges effectifs, adopte par beaucoup de grandes entreprises actuelles. Le document1.3 prsente les caractristiques du modle bureaucratique de Weber.
Bureaucratie Modle thorique dorganisation dfini par Weber et caractris par la division du travail
et la mise en place dune hirarchie clairement dfinie, de rgles et de normes prcises, ainsi quun mode de relation impersonnel.

Document 1.3 Le modle bureaucratique de Weber. Division du travail. Le travail est dcompos en une srie de tches lmentaires, rptitives et prcisment dfinies. Hirarchisation du pouvoir. Les fonctions et les postes sont organiss hirarchiquement et chaque subordonn se trouve soumis lautorit dun suprieur. Slection formelle. Tous les membres de la structure organisationnelle sont slectionns en fonction des comptences techniques rvles par leur formation, leur cursus scolaire ou les rsultats dune valuation formelle. Rgles et normes formelles. Afin de rglementer uniformment lactivit des employs, les managers doivent sappuyer autant que possible sur un ensemble de rgles formelles. Impersonnalit. Rglements et contrles sont appliqus uniformment, de manire viter toute implication personnelle et toute tentation de satisfaire les prfrences personnelles des employs. volution professionnelle. Les managers sont des agents professionnels, plutt que les propritaires des units quils dirigent. Ils reoivent un salaire fixe et voluent au sein de lorganisation.

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2.5. Que reste-t-il de lcole classique du management?


Toute tude historique prsente comme intrt de nous permettre de tirer les leons du pass. Un certain nombre de mthodes et concepts actuels de management dcoulent ainsi directement des contributions des auteurs classiques. Lide de rechercher une adquation entre lindividu et son travail et de le former afin de le rendre plus efficace correspond par exemple lune des applications possibles de loptimisation chre Taylor. Lingnierie industrielle, qui dissque dans leurs moindres dtails les processus de production, plonge elle aussi ses racines dans le management scientifique, comme du reste le souci dadapter le lieu de travail au travailleur, de crer un environnement professionnel favorisant la productivit ou encore limportance que lon accorde aujourdhui la gestion de projet et la planification. Quant lutilisation de la vido comme moyen damliorer le rendement au travail comme sur les pistes dathltisme , il faut bien entendu y voir linfluence des poux Gilbreth. La vision fonctionnelle de lactivit de manager trouve son origine chez Fayol. Bien que certains de ses principes puissent se rvler difficilement applicables limmense diversit des entreprises daujourdhui, ils nen constituent pas moins un systme de rfrence sur lequel sappuient nombre de concepts actuels. La bureaucratie de Weber reprsente une tentative, toujours actuelle, dlaborer un modle idal dorganisation, ainsi quune rponse aux abus constats par son auteur. Weber estimait que son systme pouvait permettre dliminer lambigut, linefficacit et le npotisme dont souffraient alors la plupart des entreprises. Si celui-ci nest plus prsent aussi populaire quil ltait voil dix ou vingt ans, le fonctionnement des structures les plus importantes participe encore de beaucoup de ses lments. Quand une entreprise se restructure, licencie un grand nombre demploys ou rvalue ses objectifs long terme, elle applique en ralit les principes de la thorie administrative gnrale. Et la notion desprit dquipe, quon ne cesse aujourdhui de promouvoir, sapparente par ailleurs trs nettement au concept dunion du personnel dvelopp en son temps par Fayol10.

3. Lcole des relations humaines


Les managers obtiennent ce quils dsirent en collaborant avec dautres personnes. Forts de ce constat, certains auteurs et chercheurs ont choisi dtudier le management sous langle de la relation humaine. Lessentiel de ce qui relve aujourdhui de la gestion du personnel, ainsi que la plupart des ides contemporaines sur la motivation ou le leadership, rsultent des travaux mens par ces thoriciens.

3.1. Do vient lapprochedes relations humaines?


Tout au long du xixesicle et jusquau dbut du xxesicle, de nombreux auteurs ont reconnu limportance indiscutable du facteur humain dans le succs dune entreprise. Cinq dentre eux se sont nanmoins distingus en dfendant ds lorigine une approche du management fonde sur la gestion des relations humaines. Il sagit de Robert Owen, Hugo Munsterberg, Mary Parker Follett, Chester Barnard et Elton Mayo.

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Qui tait Robert Owen?


Grand homme daffaires cossais, Robert Owen (1771-1858) achte sa premire usine en 1789, lge de 18ans. cur par la cruaut des mthodes de production en vigueur dans son pays lemploi des enfants (dont beaucoup gs de moins de 10ans), les journes de treize heures, les conditions de travail dsastreuses , il se range dans le camp des rformistes. Il reproche aux industriels de mieux traiter leurs quipements que leurs ouvriers, pointant du doigt le fait quils achtent certes les meilleures machines, mais quils dpensent ensuite le moins possible pour la main-duvre. Owen affirme ds cette poque que largent consacr lamlioration des conditions de travail reprsente lun des meilleurs investissements quun chef dentreprise puisse raliser. Il dclare en outre que le bien-tre des employs peut se rvler extrmement profitable en termes de management tout en permettant de soulager la misre humaine. Certes, Owen propose une vision utopique de lenvironnement de travail. Lhistoire du management retiendra dailleurs moins sa russite que son courage et son attachement rduire les souffrances de la classe ouvrire. Avec plus dun sicle davance sur son poque, il se prononce ds 1825 en faveur dun horaire rglement pour tous (dans sa propre filature, ilfera passer le temps de travail de quatorze douze heures, avec pause paye pour le repas), dune lgislation sur le travail des enfants, de la promotion de linstruction publique, de la fourniture des outils par les entreprises et de limplication de ces dernires dans les projets dutilit collective11.

Pourquoi se souvient-on de Hugo Munsterberg?


Hugo Munsterberg est le pre de la psychologie industrielle ltude scientifique des individus au travail, en vue doptimiser leur productivit et leur adaptation professionnelle. Dans un texte intitul Psychology and Industrial Efficiency12 (1913), il affirme que ltude scientifique du comportement humain permet didentifier certains schmas de base et dexpliquer les diffrences individuelles. Munsterberg recommande ladoption de tests psychologiques pour amliorer la slection des employs, dfend lintrt des thories dapprentissage dans le dveloppement des mthodes de formation et prconise ltude du comportement humain afin de dterminer les techniques de motivation les plus efficaces. Il est intressant de noter que Munsterberg tablit pour la premire fois un lien entre le management scientifique et la psychologie industrielle: ces deux disciplines viseraient amliorer lefficacit des entreprises par le biais de lanalyse scientifique, grce un meilleur ajustement des comptences individuelles aux exigences des divers emplois. Lessentiel de nos connaissances actuelles en matire de slection, de formation professionnelle, de dfinition de postes et de motivation sappuie sur les travaux de Munsterberg.

Pourquoi Mary Parker Follett est-elle considre comme une pionnire en matire de management?
Spcialiste de philosophie sociale, Mary Parker Follett (1868-1933) est lun des premiers auteurs soutenir que lorganisation des entreprises peut tre tudie du point de vue des comportements individuels et collectifs13. une poque o le management scientifique tient le haut du pav, Follett dfend une vision transversale et beaucoup plus humaniste. lencontre de Fayol, elle soutient lide que lintrt de lindividu na pas seffacer devant celui du groupe; elle prne aussi une logique de la responsabilit, prfrable selon elle la
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Chapitre 1 Aux sources du management contemporain

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seule logique de lobissance Ses ides possdent dvidentes implications en termes de management. Elle estime par exemple que la gestion des entreprises doit se fonder sur une thique collective plutt que sur lindividualisme. Le potentiel de chacun ne peut sexprimer selon elle qu travers le groupe. Le travail du manager consiste donc harmoniser et coordonner leffort collectif exercer le pouvoir avec les employs, au lieu de les en exclure. Managers et ouvriers doivent se considrer comme des partenaires au sein dun seul et mme groupe. En ce sens, les managers sont tenus de diriger les employs en sappuyant davantage sur leur expertise et leurs connaissances que sur lautorit formelle lie leur position. Aujourdhui, les ides humanistes de Follett influencent encore profondment notre manire de concevoir la motivation, le leadership, le pouvoir et lautorit.

Et Chester Barnard?
Figure transversale au mme titre que Follett, Chester Barnard jette un pont entre les visions classique et humaniste du management. linstar de Fayol, Barnard est un homme de terrain il prside la Bell Telephone Company du New Jersey. Il a lu Weber et sest beaucoup inspir de ses travaux; mais la diffrence de ce dernier, qui dfend une vision impersonnelle de lentreprise, Barnard y voit au contraire un systme social requrant une coopration intersubjective. Il exposera ses ides dans un ouvrage intitul The Functions of the Executive14 (1938). Barnard considre que le fonctionnement des entreprises, composes dtres humains, repose sur un ensemble dinteractions sociales. La principale fonction du manager consiste communiquer avec ses subordonns et les stimuler, afin dobtenir de leur part un effort plus important. La russite dune entreprise dpend en grande partie, selon Barnard, de la coopration de ses employs et de leur soumission lautorit. Mais aussi, ajoute-t-il, de sa capacit entretenir de bonnes relations avec les individus et les institutions quelle est amene ctoyer rgulirement. En soulignant la dpendance de lentreprise vis--vis des investisseurs, des fournisseurs, des clients et de ses autres partenaires, Barnard introduit lide selon laquelle les managers doivent en premier lieu examiner lenvironnement externe, pour ensuite adapter leurs mthodes de gestion de manire maintenir lquilibre global. Aussi efficace une entreprise soit-elle, si la direction se montre incapable dassurer un approvisionnement continu en matires premires ou de trouver des dbouchs pour ses produits, sa survie se trouve directement menace. Lintrt actuel des entreprises pour la constitution de groupes de travail interactifs, la responsabilisation sociale des tablissements commerciaux ou encore ladquation des stratgies organisationnelles aux opportunits des marchs dcoulent en droite ligne des ides dveloppes en leur temps par Follett et Barnard.

En quoi consistaient les expriences de Hawthorne?


Entames en 1924, mais poursuivies jusquau dbut des annes 30, les expriences de Hawthorne reprsentent incontestablement lune des plus importantes contributions lapproche du management sous langle des relations humaines. Initialement destines observer lvolution de la productivit des ouvriers en fonction de lclairage, ces expriences sont entreprises Cicero, dans lIllinois, au sein des usines Hawthorne, proprit de la Western Electric Company15 (anctre de la socit Lucent Technologies). Ayant rparti les sujets en deux groupes, les ingnieurs de la Western Electric soumettent le premier le groupe test diffrents niveaux dintensit lumineuse, tandis que le second le groupe
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tmoin continue de travailler sous un clairage constant. Alors quils sattendaient ce que le rendement individuel se rvle directement proportionnel lintensit lumineuse, ils constatent que lintensification de lclairage du groupe test amliore en ralit le rendement de chacun des deux groupes. leur grande surprise, ils dcouvrent galement que ce rendement continue daugmenter mme si lon diminue de nouveau la lumire. Le rendement du groupe test ne commence en fait diminuer qu partir du moment o lclairage se trouve rduit celui dune nuit de pleine lune. Les ingnieurs en dduisent que lintensit lumineuse na pas de rpercussion directe sur la productivit du groupe, mais demeurent incapables dexpliquer les raisons du comportement quils ont observ. En 1927, ils proposent Elton Mayo (1880-1949), professeur Harvard, et ses collaborateurs de participer leurs travaux en tant que consultants. Cette collaboration se poursuivra jusquen 1932 et donnera lieu de nombreuses expriences touchant la redfinition des postes, lamnagement du temps de travail quotidien et hebdomadaire, lintroduction de priodes de repos, ainsi quaux avantages compars des grilles de salaires individuelles et collectives16. Lune de ces expriences vise par exemple valuer linfluence dun systme de rmunration la pice sur le rendement dun groupe. Les rsultats dmontrent quun tel systme est loin davoir autant dimpact que la pression et le consentement du groupe, ainsi que leffet scurisant que ce dernier induit. Les normes et rfrences sociales du groupe semblent donc constituer les dterminants essentiels du comportement des individus dans la sphre professionnelle. La plupart des spcialistes saccordent penser que les expriences de Hawthorne, sous la direction de Mayo, influencrent profondment lorientation ultrieure des tudes en management. Les conclusions de Mayo soulignent lexistence dun lien troit entre sentiments et comportements, de mme que limportance du poids du groupe sur les comportements individuels ou limpact des normes collectives sur le rendement des ouvriers. Elles mettent aussi en avant le fait quen matire de productivit, largent pse bien moins que les normes, les sentiments et la scurit du groupe un ensemble de constatations rsumes sous lappellation deffet Hawthorne. Ces conclusions suscitrent un nouvel intrt pour le facteur humain, eu gard au fonctionnement des entreprises et la ralisation de leurs objectifs. Mais elles entranrent galement un regain de paternalisme dans la pratique du management. Les expriences de Hawthorne nont cependant pas chapp aux critiques. Certains ont contest les protocoles mis en uvre, lanalyse des rsultats, ainsi que les conclusions qui en ont t tires17. Dun point de vue historique, il importe assez peu que ces travaux ne soient pas dune parfaite rigueur intellectuelle ou que leurs conclusions ne soient pas pleinement fondes. Limportant, cest quils ont renouvel lintrt des chercheurs pour les facteurs humains. Les expriences de Hawthorne ont largement contribu discrditer lopinion, rpandue lpoque, selon laquelle les gens ntaient rien dautre que des machines ; en dautres termes, quil suffisait de les installer dans latelier et de les gaver de matriaux pour leur faire produire une quantit dtermine de pices. Lhritage de ces recherches demeure aujourdhui encore trs vivace.

Lcole des relations humaines a-t-elle t importante dans lhistoire dumanagement?


Parmi les dfenseurs dune approche axe sur les relations humaines, un autre groupe dindividus mrite dtre distingu pour son indfectible engagement en faveur dune humanisation des mthodes de management. Les acteurs du mouvement des relations
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humaines soulignrent unanimement limportance que revtait leurs yeux la satisfaction de lemploy affirmant quun ouvrier satisfait ne pouvait que devenir un ouvrier productif. Pour lessentiel, les hommes associs ce mouvement Dale Carnegie, Abraham Maslow et Douglas McGregor fondrent davantage leur rflexion sur une conviction philosophique personnelle que sur une solide dmonstration scientifique. Les spcialistes du management omettent souvent de mentionner le nom de Dale Carnegie. Ses ides ont pourtant influenc de manire considrable lexercice de cette discipline. Son ouvrage, How to Win Friends and Influence People18, emporte ladhsion de millions de lecteurs entre 1930 et 1950 tandis que des milliers de managers et dapprentis managers se pressent lpoque pour assister ses sminaires. Carnegie explique en substance que pour russir, il faut (1) faire en sorte que les autres se sentent importants, en leur tmoignant une sincre reconnaissance de leurs efforts; (2) faire bonne impression lors de la premire entrevue; (3) convertir les gens ses propres vues en leur laissant la parole, en se montrant comprhensif, et en ne les accusant jamais davoir tort; enfin (4), changer lattitude des gens en mettant en valeur leurs bons cts et en permettant aux fautifs de sauver la face. Psychologue humaniste, Abraham Maslow propose de classer hirarchiquement cinq besoins essentiels: besoins physiologiques, de scurit, dappartenance, destime et dautoaccomplissement19. En termes de motivation, Maslow explique que chacun de ces besoins doit tre satisfait avant que le suivant nentre en ligne de compte et qu partir du moment o lun deux se trouve combl, son influence comportementale disparat. Bien quelle rsiste assez mal lanalyse, cette hirarchie des besoins demeure probablement lune des thories les plus connues en matire de motivation. Aucun ouvrage dinitiation au management, aux rapports sociaux, aux relations humaines, la psychologie ou au marketing ne peut se permettre de lignorer. Douglas McGregor est surtout connu pour avoir formul deux sries dhypothses contradictoires sur la nature humaine la thorieX et la thorieY20. La premire propose une vision essentiellement ngative de ltre humain. Elle affirme quil manque dambition, quil naime pas travailler, quil cherche fuir ses responsabilits et quil a besoin dtre troitement surveill pour fournir un travail efficace. loppos, la thorieY soutient que lhomme est capable de sautodiscipliner, quil accepte volontiers dassumer ses responsabilits et quil lui parat aussi naturel de travailler que de se reposer ou de samuser. McGregor considre que seule cette dernire thorie dpeint au mieux la vritable nature de louvrier et doit par consquent guider lexercice du management. Il existe propos de cet auteur une anecdote qui rvle trs clairement lessence mme de sa pense. McGregor enseignait depuis une douzaine dannes au Massachusetts Institute of Technology (MIT) lorsquil fut nomm recteur de lAntioch College. Six ans aprs, il sembla admettre que sa philosophie avait rencontr quelques difficults sadapter aux ralits de lentreprise. Je croyais par exemple que le responsable dune organisation pouvait diriger efficacement en se cantonnant au simple rle de conseiller. Je pensais pouvoir viter dendosser le costume du patron. Inconsciemment, jesprais sans doute chapper la dplaisante obligation de prendre des dcisions dlicates, de choisir telle ou telle ligne de conduite parmi tout un tas de possibilits aussi alatoires les unes que les autres, de
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commettre des erreurs et de devoir en assumer les consquences. Jesprais parvenir me faire aimer de tous liminer disputes et dissensions en entretenant de bonnes relations avec chacun. Jamais je ne mtais autant tromp. Il ma fallu quelques annes pour ladmettre, mais jai fini par comprendre quun dirigeant ne pouvait viter dexercer son autorit, pas plus quil ne peut fuir la responsabilit des vnements qui touchent son organisation21. Lironie veut que McGregor ait ensuite rintgr le MIT pour y prcher de nouveau, jusqu son dernier souffle, la mme doctrine humaniste! linstar de celle de Maslow, la vision de la nature humaine dfendue par McGregor a longtemps fait de nombreux adeptes parmi les thoriciens et les professionnels du management. Tous les partisans du mouvement des relations humaines, Carnegie, Maslow et McGregor en tte, partagent un optimisme inbranlable quant aux capacits de ltre humain. Mme face des exprimentations ou des rsultats denqutes de terrain aboutissant des conclusions plus nuances, ils restent convaincus de la justesse fondamentale de la cause quils dfendent et de la pertinence de leurs conceptions. Aucune exprience contradictoire ne russit jamais branler leurs convictions. Nanmoins, et en dpit de ce manque dobjectivit, tous exercrent et continuent dexercer une influence incontestable sur la thorie et la pratique du management. Parmi les adeptes dune approche fonde sur les relations humaines, on notera enfin un dernier groupe de psychologues et de sociologues qui tentent de sappuyer sur une tude scientifique du comportement des individus au sein des entreprises. linverse des thoriciens du mouvement des relations humaines, les comportementalistes (ou behavioristes), tels que F. Skinner, N. Miller et J.C. Dollard ou A. Bandura entreprennent des recherches objectives et tentent dcarter autant que possible leurs prjugs personnels. Pour lensemble de ces approches, les comportements humains sont essentiellement le produit des interactions des sujets avec leur environnement. Les reprsentants de ce courant sattachent mettre au point des protocoles exprimentaux susceptibles dtre reproduits par dautres chercheurs, esprant btir de la sorte une authentique science du comportement organisationnel, que celle-ci soit fonde sur la matrise des processus cognitifs de renforcement ou dapprentissage.

3.2. Lapproche du management sous laspect des relations humaines est-elle encore dactualit?
Les chercheurs ayant tudi le management sous langle des relations humaines se comptent par centaines. Ainsi, depuis la fin de la Seconde Guerre mondiale jusqu nos jours, leurs travaux nous ont permis dacqurir une telle masse de connaissances sur le comportement des individus dans lentreprise quil est dsormais possible de prvoir celui-ci dune manire raisonnablement fiable. Notre faon daborder aujourdhui les questions lies au leadership, la motivation, la dtection des profils psychologiques, la dfinition des postes et des organigrammes, la culture dentreprise, loptimisation du travail en quipe, lvaluation des performances, la gestion des conflits, aux enqutes dattitudes, lorientation professionnelle, la formation des cadres, aux processus dcisionnels participatifs, aux systmes de rmunration par quipes et aux techniques de ngociation doit beaucoup aux contributions de ces chercheurs.
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4. Lcole quantitative
Lapproche quantitative du management, souvent dsigne sous le nom de recherche oprationnelle (RO) ou de science du management, sest dveloppe partir des mthodes mathmatiques et statistiques mises au point lors de la Seconde Guerre mondiale. Contrainte dexploiter au mieux ses faibles moyens ariens face une Allemagne surquipe, larme britannique avait ainsi demand ses mathmaticiens de concevoir un modle de rpartition optimale des ressources. Dans le mme ordre dide, les sections anti-sous-marines amricaines staient fondes sur les techniques de la recherche oprationnelle pour augmenter les chances de survie des convois allis pendant la traverse de lAtlantique nord et dterminer la puissance idale des grenades sous-marines que les avions et les navires devaient larguer sur les submersibles allemands. Aprs la guerre, la plupart des mthodes quantitatives exploites par les militaires trouvrent une nouvelle application dans le monde des affaires22. Un groupe dofficiers rejoignit au milieu des annes40 la Ford Motor Company. Surnomms les Whiz Kids (les Petits Gnies), ils y introduisirent aussitt lusage des mthodes statistiques en vue damliorer la prise de dcisions. Deux membres du groupe, Robert McNamara et Charles Thornton, dit Tex, devaient par la suite devenir clbres. McNamara fut nomm prsident de Ford, puis ministre de la Dfense au sein du gouvernement amricain. Au Pentagone, il semploya quantifier les schmas de rpartition des ressources sur la base dune analyse cot/profit. Il acheva sa carrire la tte de la Banque mondiale. Thornton sen alla fonder de son ct un norme conglomrat, Litton Industries, en sappuyant lui aussi sur des techniques quantitatives pour motiver ses dcisions dacquisition et daffectation. Des dizaines dautres spcialistes en recherche oprationnelle se reconvertirent comme consultants. Le cabinet conseil dArthur Little commena ainsi ds le dbut des annes50 traiter les problmes de management selon des mthodes de RO. Quelques annes plus tard, de trs nombreuses firmes possdaient leurs propres quipes de RO et lindustrie employait des centaines danalystes issus de cette discipline. Mais que recouvrent rellement ces techniques quantitatives et dans quelle mesure ont-elles influenc les mthodes de management actuelles ? Lapproche quantitative du management suppose le recours aux statistiques, aux modles mathmatiques doptimisation et de gestion de linformation et aux simulations informatiques. La programmation linaire peut ainsi permettre aux managers damliorer la rpartition de leurs ressources. Lchelonnement des travaux tire par ailleurs grand profit dune analyse sous langle du chemin critique, tandis que la dtermination du niveau optimal des stocks se trouve facilite par ladoption des modles conomiques de rapprovisionnement. En rgle gnrale, lapproche quantitative contribue directement la prise de dcisions, en particulier dans le domaine de la planification et du contrle.

5. Comment les vnements sociaux influencent-ils lesconceptions du management?


En conclusion de cet expos historique, il est intressant dobserver quel point les vnements sociaux influencent les rflexions des thoriciens et les proccupations des managers. Bien que certains historiens du management puissent contester lanalyse en termes de causes
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et deffets, la plupart dentre eux reconnaissent que lmergence de nouvelles approches dcoule essentiellement des conditions socitales.

5.1. Pourquoi lapproche classique?


Les thories de Taylor, des poux Gilbreth, de Fayol ou de Weber visaient toutes un mme objectif: accrotre lefficacit des entreprises. la fin du xixesicle et au dbut du xxesicle, le monde du travail se rvlait en effet hautement inefficace: la plupart des activits de gestion ntaient ni planifies ni organises, les responsabilits professionnelles demeuraient vagues et ambigus et les managers, quand ils existaient, navaient aucune ide prcise de ce quils taient censs faire. Il devenait urgent de mettre un peu dordre dans ce chaos et damliorer enfin la productivit. Les techniques standardises introduites par les classiques et en particulier par les adeptes du management scientifique devaient fournir prcisment le moyen dy parvenir. Au dbut du xxe sicle, le niveau de vie tait faible, les salaires modestes et les ouvriers ne possdaient que trs rarement leur propre maison. Lindustrie rclamait une main-duvre abondante et il ntait pas rare de voir plusieurs centaines douvriers effectuer les mmes tches reintantes et rptitives tout au long de la journe. Taylor nen considrait donc que plus lgitime de passer six mois ou plus mettre au point la manire optimale de raliser ces dernires. Rpercuts sur le tarif de lacier, les gains de productivit ainsi obtenus permettraient dlargir le march, de crer de nouveaux emplois et de mettre la porte des ouvriers et de leurs familles certains produits tels que les fours ou les rfrigrateurs. Dans le mme ordre dide, la standardisation et lamlioration de lefficacit des techniques de briquetage, consquences des dcouvertes de Gilbreth, entranrent une forte baisse des cots de construction et, par suite, une multiplication des chantiers: la chute des prix permettait aux industriels douvrir un plus grand nombre dusines et aux particuliers daccder plus facilement la proprit. En conclusion, lapplication des principes du management scientifique contribua donc directement, dans beaucoup de pays, llvation du niveau de vie.

5.2. Pourquoi lapproche sous langle des relations humaines?


Deux phnomnes concomitants expliquent lintrt suscit, au dbut des annes1930, par la gestion des relations humaines. Le premier tient la remise en cause des classiques et de leur vision exagrment mcaniste de louvrier. Le second est li au contexte n de la Grande Crise de1929. Les classiques se reprsentaient lentreprise et ses employs comme des machines. Les managers sapparentaient des ingnieurs ; ils assuraient lapprovisionnement rgulier de ces machines et veillaient ce quelles soient correctement entretenues. Si lemploy se montrait incapable de produire les quantits demandes, il sagissait dun simple problme dingnierie: il fallait redfinir le poste, ou graisser la machine en lui proposant une rmunration plus motivante. Cette conception posait cependant problme, car elle entranait lalination du personnel. Les hommes ntant pas des machines, ils ne tolraient pas forcment trs bien la froide rigueur de lentreprise parfaite imagine par les classiques. La gestion des relations humaines offrit aux managers le moyen de rduire ce sentiment dalination et damliorer le rendement des ouvriers. Au cours des annes1930, les effets dvastateurs de la Grande Crise se rpercutrent sur lensemble du globe et renforcrent considrablement le rle de ltat dans la vie des gens
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et des entreprises. Aux tats-Unis, Franklin Roosevelt chercha, par le biais du New Deal, redonner confiance une nation sinistre. En lespace de quelques annes, entre 1935 et 1938, les interventions politiques se multiplirent: promulgation du Social Security Act en faveur des retraits; adoption du National Labor Relations Act, lgitimant les droits des organisations syndicales ; introduction dun salaire horaire minimal garanti par le Fair Labor Standards Act et, enfin, instauration du premier systme national dindemnisation chmage, en application du Railroad Unemployment Insurance Act. Le New Deal mettait laccent sur limportance de louvrier. Lhumanisation de lenvironnement de travail rpondait dsormais aux proccupations de la socit.

5.3. Pourquoi les approches quantitatives?


La Seconde Guerre mondiale donna limpulsion premire aux approches quantitatives du management. Plusieurs programmes de recherche publics avaient t mis en place afin de dvelopper des outils mathmatiques et statistiques susceptibles de faciliter la rsolution des problmes militaires. Les techniques de recherche oprationnelle qui en furent issues se rvlrent extraordinairement efficaces. Aprs la guerre, certaines entreprises dcidrent de les intgrer leur processus dcisionnel. Constatant que les profits sen trouvaient augments, les managers des socits concurrentes se virent leur tour contraints de les adopter. De nouveaux organismes furent crs, avec pour mission dinformer les managers sur ces nouvelles techniques de gestion. Fonde en 1952, lOperations Research Society of America cra aussitt une publication intitule Operations Research. En 1953, lInstitute of Management Science se fixa comme objectif didentifier, enrichir et unifier les connaissances scientifiques qui contribuent une meilleure comprhension de lexercice du management et lana la revue Management Science23. la fin des annes60, dans la plupart des coles de commerce, les cours de mathmatiques, de statistiques et de management oprationnel taient devenus obligatoires. La notion de qualit, mise en avant par Joseph Juran ou Edwards Deming, commenait changer le regard des gens sur le monde des affaires24. Pour toute une nouvelle gnration de managers, la thorie des probabilits, la programmation linaire, la thorie des files dattente, la thorie des jeux et le concept de la qualit totale navaient dsormais plus aucun secret25.

6. tudier le management aujourdhui


Nous ne nous sommes jusqu prsent intress qu certaines conceptions bien spcifiques du management. Si chacune a t labore en fonction du climat social de son poque, elles sont toutes demeures isoles les unes des autres. Trois thories unificatrices sont cependant apparues depuis, lesquelles permettent de mieux apprhender ce que recouvre rellement ltude du management. Il sagit de lapproche par les processus, de lanalyse systmique et de la thorie de la contingence.

6.1. Quest-ce que lapproche par les processus?


En dcembre 1961, Harold Koontz publie un article dtaillant lincroyable diversit des doctrines managriales la perspective fonctionnelle, les mthodes quantitatives, le mouvement des relations humaines,etc. , dont il ressort que le champ dtude du management
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sapparente en dfinitive une vritable jungle26. Tout en admettant que chacune de ces approches a pu enrichir dune manire ou dune autre la thorie gnrale du management, Koontz semploie dmontrer que beaucoup dentre elles reprsentent en fait de simples outils de gestion. Il estime quune approche par processus permettrait de dgager une thorie globale et synthtique. Lapproche par les processus, introduite en ralit par Fayol, se fonde sur les fonctions managriales exposes au chapitre 2. Lexcution de ces fonctions planifier, organiser, commander et contrler est reprsente sous la forme dun unique diagramme circulaire (voir document1.4). Bien que larticle de Koontz ait permis de poser les bases dun dbat essentiel, la plupart des enseignants et des professionnels du management restrent fermement attachs leurs points de vue respectifs27. Koontz nen avait pas moins marqu les esprits. La place aujourdhui rserve lapproche par les processus dans les manuels de management confirme dailleurs la viabilit de ce concept unificateur.
Document 1.4 Lentreprise et son environnement.

Global

cono miq ue

Groupes de pression

Fournisseurs

tique Poli
Clients

tat

Lentreprise

Concurrents

Syndicats

6.2. Comment lanalyse systmique sintgre-t-elle au monde dumanagement?


Au milieu des annes60, lide consistant analyser lentreprise selon une perspective systmique sattire, pour une dcennie, une trs large audience. Lapproche systmique dfinit le systme comme un ensemble dlments interdpendants agencs de manire former un tout cohrent. Les socits sont donc des systmes, tout comme les ordinateurs, les automobiles, les entreprises ou lorganisme de chaque animal et de chaque tre humain.
Approche systmique Dfinit le systme comme un ensemble dlments interdpendants agencs de manire former un tout cohrent.
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Il existe deux grands types de systmes: les systmes ouverts et les systmes ferms. Les systmes ferms ninteragissent jamais avec leur environnement et nen subissent aucune influence. linverse, une approche sous langle de systmes ouverts reconnat lexistence dinteractions dynamiques entre le systme et son environnement (voir document 1.4). Quand il est question des entreprises en tant que systmes, cela renvoie bien sr aujourdhui la notion de systmes ouverts. Cela signifie que lon prend en compte les interactions permanentes entre lentreprise et son environnement.
aucune influence.

Systmes ferms Systmes qui ninteragissent pas avec leur environnement et qui nen subissent

Systmes ouverts Systmes qui interagissent dynamiquement avec leur environnement et qui transforment les ressources quils traitent.

Lentreprise (et lquipe qui la dirige) ne se contente pas dinteragir avec son environnement: elle en est aussi totalement dpendante. En termes de management, on dit que lentreprise dialogue avec ses partenaires. Ce terme de partenaires (ou parties prenantes) dsigne tout groupe potentiellement affect par les dcisions et les orientations de lentreprise. Il peut notamment sagir des pouvoirs publics, des syndicats, des entreprises concurrentes, des employs, des fournisseurs, des clients, des leaders dopinion locaux ou de certaines associations. Le travail dun manager consiste coordonner toutes ces composantes afin datteindre les objectifs fixs. La plupart des dirigeants comprennent bien que la survie de lentreprise dpend entirement du comportement des consommateurs. Ils ont conscience que le lancement prmatur dun nouveau produit, sans stre dabord assur que celui-ci rpond aux besoins ou aux envies de clients potentiels, peut avoir des consquences dsastreuses. Lorsquune telle erreur entrane une rduction des bnfices, il arrive que lentreprise vienne manquer de ressources pour payer les salaires ou les impts, pour acheter de nouveaux quipements ou rembourser les emprunts. Lapproche systmique reconnat lexistence de ce genre de relations et souligne le fait que les managers doivent prendre conscience de leur importance et des contraintes potentielles qui sy rattachent. Lthique managriale rpond du reste aux mmes impratifs. Les comportements douteux des cadres dEnron, dArthur Andersen, de WorldCom ou autres sont ainsi susceptibles dentraner la promulgation de lois et de normes nouvelles en matire de comptabilit et de gestion. Ils amnent de surcrot le grand public sinterroger encore davantage sur la dontologie des entreprises.
Partenaires (ou parties prenantes) Tout groupe potentiellement affect par les dcisions et les
orientations de lentreprise.

Lapproche systmique reconnat par ailleurs que les entreprises ne fonctionnent jamais en vase clos. Leur survie requiert une interaction efficace avec leur environnement, lequel englobe notamment les conditions conomiques, ltat du march, lactivit politique, les progrs technologiques et lvolution des murs. Le mpris prolong de lun ou lautre de ces facteurs peut trs vite se rvler prjudiciable. Dun point de vue managrial, lapproche systmique est en fin de compte extrmement pertinente. Les fonctions du manager imposent en effet celui-ci de coordonner et de combiner tout un ensemble dactivits professionnelles afin quun systme compos dlments interdpendants (lentreprise) puisse atteindre ses objectifs. Et bien quelle nen fournisse aucune description spcifique, lapproche systmique propose en dfinitive, compare lapproche par les processus, une reprsentation beaucoup plus claire de cette mission. Au surplus, le
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fait denvisager le manager comme un lien entre lentreprise et son environnement conduit celle-ci se montrer plus attentif envers ses partenaires cls clients, fournisseurs, agences gouvernementales, population locale.

6.3. Quapporte au management la thorie de la contingence?


Comme la vie elle-mme, le management fonctionne selon des principes qui nont rien dvident28. Les compagnies dassurance savent bien que tous les tres humains ne prsentent pas les mmes risques de tomber gravement malade. Des facteurs tels que lge, la condition physique et la consommation dalcool ou de tabac influencent la sant de chacun. De mme, il est impossible daffirmer que les lves apprennent moins en suivant un cours par correspondance quen face dun vritable enseignant. De nombreuses tudes dmontrent en effet que certains facteurs contingents, comme le contenu des cours ou les schmas dapprentissage des individus, dterminent lefficacit de lenseignement. La thorie de la contingence (parfois qualifie dans le monde anglo-saxon dapproche situationnelle) est venue remplacer certains principes de management trop simplistes. Elle intgre en outre lessentiel des thories labores en ce domaine et sinscrit dans une dmarche logique. tant donn limmense diversit des entreprises en termes de taille, dobjectifs, de tches, etc. il serait en effet trs tonnant que lon puisse dgager des principes universellement applicables, susceptibles de sadapter toutes les situations. En dautres termes, les programmeurs dOracle ne sauraient tre manags comme les ingnieurs commerciaux de cette mme entreprise, et encore moins comme les vendeurs des Galeries Lafayette. Pour autant, il ne suffit pas bien entendu daffirmer que tout dpend des cas . Il faut aussi expliquer en quoi chaque cas diffre du cas prcdent. Les dfenseurs de la thorie de la contingence parmi lesquels figurent la plupart des thoriciens et des professionnels du management se sont employs identifier les diffrentes variables qui entrent en ligne de compte. Le document1.5 en dtaille quatre.
Document 1.5 Quatre variables contingentes fondamentales. Taille de lentreprise. Leffectif dune entreprise influence de manire considrable le travail des managers. Plus il est important, plus les problmes de coordination sintensifient. De ce fait, la structure organisationnelle dune entreprise de cinquante mille employs a toutes les chances de se rvler inefficace au sein dune PME de cinquante personnes. Qualification des technologies. Pour exercer son activit, lentreprise exploite une technologie un processus qui consiste transformer des ressources en produits. Les technologies usuelles et les technologies propritaires, ou non standard, exigent des structures organisationnelles, des modes de gestion et des systmes de contrle diffrents. Incertitude environnementale. Le degr dincertitude li aux volutions politiques, techno logiques, socioculturelles et conomiques influence le processus managrial. Une mthode qui fonctionne la perfection dans un environnement stable et prvisible peut se rvler totalement inapproprie au sein dun environnement changeant et imprvisible. Particularits individuelles. Les individus diffrent entre autres par leurs ambitions, leur autonomie, leur capacit tolrer lambigut et leurs attentes. Ces diffrences individuelles revtent une importance particulire quant aux choix du manager en termes de techniques de motivation, de style de leadership et de dfinition de postes.

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Cette liste na certes rien dexhaustif (plus dune centaine ont dores et dj t identifies), mais elle rpertorie les variables le plus couramment utilises et donne une bonne ide de ce que lon entend par variable contingente29. Comme on peut le voir ici, les variables contingentes influencent notablement le travail des managers cest--dire leur manire de coordonner et de combiner lensemble des activits professionnelles.
Thorie de la contingence (ou approche situationnelle) Approche intgre du management, qui affirme quil nexiste pas une mthode idale quil suffirait dappliquer, mais que les types dapproches ou de solutions envisages dpendent toujours du contexte et de la situation rencontrs.

Pour en savoir plus


Bouchet M.-H., La Globalisation. Introduction lconomie du nouveau monde, Paris, Pearson Education, 2005. Boyer L., 50 ans de management des organisations, Les ditions dOrganisation, 2005. Boyer L., Management des hommes : historique, grands acteurs et auteurs, Les Editions dOrganisation, 2006. Drancourt M., Leons dhistoire sur lentreprise de lAntiquit nos jours, Paris, PUF, 1998. ESCP-EAP, Bain & cie, LArt de la croissance, Paris, Village Mondial, 2007. Girard B., Histoire des thories du management en France du dbut de la rvolution industrielle au lendemain de la premire guerre mondiale, s.d. www.bernardgirard.com/ management.pdf Iae de Paris, Caby J et Schmidt G. (coord.), 50 ans de management, Rflexions et tmoignages sur les volutions du management durant les 50 dernires annes, Paris, Pearson Education, 2006. Jarrosson B., 100 ans de management, Paris, Dunod, 2004. Kennedy C., Toutes les thories du management: les ides essentielles des auteurs les plus souvent cits, Paris, Maxima, 2008 (5e d.). scheid J.C., Les grands auteurs en organisation, Paris, Dunod, 2005. Thuderoz Ch., Histoire et sociologie du management: doctrine, textes, tudes de cas, Lyon, PPUR, 2006.

2011 Pearson Education France Management, 7e dition Stephen Robbins, David DeCenzo, Mary Coulter, Charles-Clemens Rling

Activits

Questions de comprhension
1. Dans quelle mesure le management des organisations peut-il tre considr comme un invariant des socits humaines? 2. La pense conomique classique influence-t-elle encore le management des organisations modernes? Quelle est son actualit? 3. Quelle est lactualit de lcole classique du managementet en particulier du modle taylorien ? Dans quelles structures organisationnelles modernes en retrouve-t-on aujourdhui des traces? 4. En quoi les conceptions de Fayol sont-elles aujourdhui toujours adaptes ou au contraire inadaptes aux modes de fonctionnement des organisations? 5. Le concept wberien de bureaucratie a-t-il encore un sens dans lorganisation virtuelle et sans frontires du xxie sicle? 6. Lapproche sous langle des relations humaines a-t-elle encore sa place dans des organisations marques par la recherche prioritaire de la rentabilit financire? 7. Bien que considre comme scientifiquement dpasse, lapproche des relations humaines rencontre encore un grand succs. Comment lexpliquer? 8. En quoi lexplosion des nouvelles technologies dinformation et de communication dans la socit pose-t-elle le problme du management des organisations de faon radicalement nouvelle? 9. En quoi lapproche par les processus, lanalyse systmique et la thorie de la contingence sont-elles des modlisations thoriques particulirement bien adaptes la socit contemporaine?

2011 Pearson Education France Management, 7e dition Stephen Robbins, David DeCenzo, Mary Coulter, Charles-Clemens Rling