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Empreendedorismo Aplicado Segurana Pblica

UNIDADE 1

Aprendizagem para a Vida e Teoria do Observador


Ementa e Objetivos
Ementa
O empreendedorismo de como atitudes, resposta ao novo e conceito habilidades de empregabilidade. A Desenvolvimento capacidades empreendedoras.

importncia da inovao tecnolgica como diferencial competitivo para as organizaes. Abertura e gerenciamento de novos negcios.

Objetivos
Ao final do estudo desta unidade voc estar apto a: 1. Ampliar o conhecimento crtico a respeito dos temas:

Empreendedorismo Caractersticas do empreendedor Teoria do Observador Aprendizagem O empreendedor como um observador Competncias empreendedoras As caractersticas pessoais. O empreendedor que voc . O observador que voc . As competncias empreendedoras que voc possui. Ao empreendedorismo. Ao empreendedor . aprendizagem. observao. s metas pessoais. s competncias. avaliao

2. Refletir criativamente sobre:

3. Identificar as mudanas ou a consolidao da prxis em relao:

Contextualizao

O propsito bsico deste curso desenvolver competncias empreendedoras. Assentase na ideia de que empreendedorismo essencialmente uma questo de atitudes e de valores e, com base nisso, se prope, tipicamente, a fazer desabrochar no(a) aluno(a) seu esprito empreendedor, proporcionando-lhedistines (isto , conceitos, ideias, conhecimentos, etc.) e habilidades (uso de ferramentas, mtodos, tcnicas, etc.) por meio das quais possa pr em prtica, em benefcio da sociedade, seus talentos, motivaes valores e e que, sonhos de a cidadania. ideia da Dito em outros termos, assume-se que competncia fruto de uma combinao de conhecimentos, habilidades, atitudes e portanto, disciplina desenvolver competncias empreendedoras, que no so exclusivamente uma questo de talento, mas algo que tambm pode ser aprendido e desenvolvido.

Aula 01 - Introduo ao Empreendedorismo


Nesta primeira aula, vamos apresentar as caractersticas do empreendedor e as suas capacidades bsicas.

1.1 Introduo

Um dito popular afirma que os empresrios nascem, no se fazem. Este dito nos toca de diversas maneiras ao abordar o tema do empreendedorismo. De forma geral, a noo de empreendedorismo associada com as noes de ter ou desenvolver um empreendimento e de ser um empresrio. Comumente associamos aspectos positivos ou negativos imagem do empreendedor, como por exemplo, o lado positivo ser audacioso, persistente e ter uma clara viso de futuro; e o lado negativo ser uma pessoa esquisita, que gosta de correr riscos e que se ocupa s consigo mesmo e com o dinheiro. Compartilhamos parcialmente com estas ideias porque pensamos que o empreendedor isso e muito mais. Entendemos o empreendedorismo como uma atitude, uma postura perante a vida, um estado de esprito que nos motiva e impulsiona para sonhar e agir, para sermos agentes de mudana e transformao. Um grande pensador e empreendedor contemporneo, Fernando Flores (1995), diz que o ser humano alcana sua plenitude no na sua reflexo abstrata, mas quando atua se envolvendo com a mudana, inovando-a no cotidiano e principalmente quando se torna conscientemente o protagonista da sua histria. Este ser humano na plenitude do seu ser, consciente do seu papel na comunidade qual pertence e se sente responsvel pelo passado e pelo futuro que tm em comum. Assim, retornando ao dito popular mencionado no comeo, poderamos contrapor outro assim: empreendedores nascemos e nos fazemos. O desafio de nos tornarmos empreendedores o desafio de sermos responsveis pelo nosso futuro e pelo futuro da comunidade em que vivemos. Por isso, existem empreendedores criando empresas e gerando empregos, participando dos processos de governo com responsabilidade, realizando atividades sociais, enxergando oportunidades nos momentos de crise, desempenhando seu trabalho com altos nveis de inovao, agenciando programas

educativos e de conscientizao ambiental, aprendendo na organizao, promovendo uma melhor qualidade de vida nas organizaes, entre outros. Entendemos o empreendedor como um agente de mudanas, onde quer que ele esteja. Empreendedor no diz respeito somente quelas pessoas que criam novas empresas, um termo mais abrangente que se refere a uma atitude, a uma postura diferenciada diante das situaes da vida.

Atividades
1. Pense numa pessoa que voc conhece pessoalmente e considera empreendedora. Liste, por escrito, no mnimo cinco caractersticas empreendedoras que voc perceba nela, sem ler a lista das caractersticas que veremos a seguir. 2. Com a lista que voc elaborou em mos, acompanhe-nos para ler o que especialistas e estudiosos do tema dizem a respeito das caractersticas do empreendedor. Faa uma leitura desses textos comparando com aquilo que voc escreveu. 3. Identifique os aspectos com os quais voc concorda ou dos quais discorda. Identifique tambm os aspectos que esto sobrando ou que esto faltando.

1.2 Caractersticas Empreendedoras

Vejam as principais caractersticas do empreendedor: 1. Aceitao do risco - O empreendedor aceita riscos, ainda que seja, muitas vezes, cauteloso e precavido. A verdade que ele os aceita em alguma medida. 2. Autoconfiana - O empreendedor tem autoconfiana, isto , acredita em si mesmo. Se no acreditasse, seria difcil para ele tomar iniciativas. Acreditar em si mesmo faz o indivduo arriscar mais, ousar, oferecer-se para realizar tarefas desafiadoras, enfim, torna-o mais empreendedor. 3. Automotivao e entusiasmo - Pessoas empreendedoras so capazes de se automotivarem com desafios e tarefas em que verdadeiramente acreditam. No necessitam de prmios externos, como recompensao financeira por exemplo. So capazes de se entusiasmarem com suas prprias ideias e projetos. 4. Controle e influncia - O empreendedor acredita que sua realizao depende de si mesmo e no de foras externas sobre as quais no tem controle. Ele se v como capaz de controlar a si mesmo e de influenciar o meio de tal modo que possa atingir seus objetivos. 5. Deciso e responsabilidade - O empreendedor no fica esperando que os outros decidam por ele. Ele toma as decises e se responsabiliza pela deciso tomada e pelas consequncias. 6. Energia - H situaes que requerem uma dose de energia para se lanar em novas realizaes, que usualmente exigem intensos esforos iniciais. O empreendedor dispe dessa reserva de energia, vinda provavelmente de seu entusiasmo e motivao.

7.

Iniciativa - A iniciativa, enfim, a capacidade daquele que, tendo um objetivo qualquer, age: arregaa as mangas e parte para a soluo, sem esperar que os outros (o governo, o empregador, o parente, o padrinho, etc.) venham resolver os seus problemas. Os empreendedores so pessoas que comeam coisas novas.

8. Otimismo - O empreendedor otimista, o que no quer dizer sonhador ou iludido. Acredita nas possibilidades que o mundo oferece, acredita na possibilidade de soluo dos problemas, acredita no potencial de desenvolvimento da vida. 9. Persistncia - O empreendedor, por estar motivado, convicto, entusiasmado e crente nas possibilidades, capaz de persistir at que as coisas comecem a funcionar adequadamente. 10. Sem temor do fracasso e da rejeio - O empreendedor far tudo o que for necessrio para no fracassar, mas no atormentado pelo medo paralisante do fracasso. Pessoas com pouco amor prprio e medo do fracasso preferem no tentar correr o risco de errar - ficam, ento, paralisadas. 11. Voltado para equipe - O empreendedor em geral no um fazedor, no sentido obreiro da palavra. Ele cria equipe, delega, acredita nos outros. Obtm resultados por meio dos outros.

1.3 Empreendedorismo, uma Questo de Atitude


Filion (1993), um dos principais pesquisadores sobre empreendedorismo no Canad, define o empreendedor como uma pessoa que imagina, desenvolve e realiza vises. Ns concordamos com esta noo porque, segundo ela, um empreendedor pode ser uma pessoa que inicia projetos sociais e comunitrios; um colaborador que desafia seu prprio tempo e recursos, introduzindo inovaes e provocando a expanso da empresa; um gestor pblico que mobiliza sua equipe ou gera novas polticas governamentais; e mesmo aquele que gera um autoemprego como profissional autnomo.

No Brasil, para alm das distines empresariais vinculadas ao empreendedorismo de um modo geral, h um movimento orquestrado pelo Governo no setor de tecnologias da informao no qual se destaca o trabalho de Fernando Dolabela (1999), professor da UFMG. A alavancagem da indstria de software no Brasil passa pela influncia do trabalho deste autor que, h cerca de uma dcada, quando

teve incio o ainda hoje prioritrio programa de governo Softex, vem se dedicando ao desenvolvimento do empreendedorismo no Brasil. Flores (1995) afirma que o ser humano vive em plenitude quando empreendedor. Esta ideia nos atrai mais porque v o ser humano no como um consumidor da vida, mas como um criador de mundo. Esse empreendedor consciente de sua vida na comunidade e isso requer compartilhar o passado e o futuro e exercer solidariedade. A totalidade dos textos pesquisados, seja na Internet, em livros, ou em cursos promovidos por instituies brasileiras, invariavelmente apresenta o empreendedor como aquele que se torna empresrio. Ns, por outro lado, acreditamos que ser empreendedor desenvolver um potencial que todo ser humano tem, independentemente de se a pessoa empresria ou no. Ser empreendedor uma questo de atitude e, por isso, o empreendedorismo fundamental para qualquer maneira de ganhar a vida, seja como funcionrio ou como dono de empresa. Ser empreendedor no uma questo de talento s para alguns escolhidos. Estamos convencidos que uma qualidade em potencial que, ao contrrio do que se pensa, muito comum entre a populao em geral. Para se definir um perfil empreendedor, a profisso um critrio irrelevante. Qualquer pessoa, desde que se oriente pela ao e por resultados, que perceba o mundo como um imenso e inesgotvel espao de possibilidades, que tenha vises, imaginao e que, ao longo de sua existncia, construa um histrico de realizaes pode ser considerada um empreendedor. Empreendedorismo tem a ver com o fenmeno humano e se traduz na maneira de estar e agir no mundo. Essa atitude compreende trs capacidades bsicas:

A capacidade de observao diferenciada do mundo - Isto , a capacidade de tomar a iniciativa, buscar solues inovadoras e agir no sentido de realizar objetivos pessoais ou comunitrios. Essa capacidade est marcada por um sentimento de querer fazer antes mesmo do fazer propriamente dito. O empreendedorismo, nesse sentido, uma questo de atitude.

A capacidade de realizar aes significativas - Uma vez instalado o querer fazer, atitude imprescindvel e necessria para a ao exitosa, empreender tambm compreende o sentido de realizao, ou seja, o sentido de realizar a ao, sem a qual o sentimento anterior do querer, da atitude, se tornaria incuo.

A capacidade de gerar resultados teis para a sociedade. Observao privilegiada e aes significativas no bastam por si s. Empreendedorismo tambm requer a gerao de resultados teis para a sociedade. O empreendedorismo, nesse sentido, uma questo de conscincia social e, mesmo que no estejamos enfatizando a

atividade, estaremos, nesta unidade, discutindo o papel do empreendedor como

Como Observamos o Empreendedor?


Este ser um mapa de rota que iremos ampliar e completar no transcurso da unidade para falar do empreendedor. Pretendemos com ele fazer um ponto de checagem e resumo dos contedos no transcorrer das unidades.

co-responsvel social.

Concluso
As noes de observao privilegiada, aes significativas e resultados consequentes, alm de situarem o empreendedorismo sugerindo uma viso diferenciada, tambm trazem consigo a noo de aprendizagem. Isso porque no se nasce com as capacidades de observar, agir e obter resultados; essas capacidades so aprendidas ao longo da vida da pessoa.

Atividades
1. A partir dos conceitos e reflexes apresentadas ao longo desta aula, reflita sobre o tipo de empreendedor que voc . Construa esse perfil com base nas caractersticas empreendedoras relacionadas na aula. Para cada uma delas faa a

Aula 02 - Distines de Aprendizagem


Nesta segunda aula, voc ver a aprendizagem como um fenmeno humano, os nveis de aprendizagem e os desafios da aprendizagem. Tenha uma boa aula!

sua avaliao pessoal.

2.1 Distines da Aprendizagem

A aprendizagem tanto uma arte quanto uma disciplina: enquanto arte, requer sensibilidade para dar matizes, para ser audaz, para lidar com incertezas; requer humildade e firmeza de propsito para superar o fracasso, e tambm a capacidade para respeitar-se sempre, em qualquer condio; enquanto disciplina, um processo que tem caractersticas estruturais, que se assenta no passado (histria), se realiza no

presente (com a ao, com a prtica) e nos permite desenhar o futuro (fazer histria, criar). Tudo isso aprendizagem. E aprendizagem continuada desenvolvimento. A aprendizagem tem um papel fundamental nos resultados que obtemos, tanto no domnio pessoal quanto organizacional. Referimo-nos aprendizagem como um processo que permeia todos os domnios da vida e no s aquele associado ao aprendizado de sala de aula. A vida nos apresenta situaes nas quais no sabemos o que fazer, nem com os quais sabemos lidar. Coloca-nos diante do desconhecido e exige que atuemos com alto grau de efetividade. Voc se lembra de como se sente quando pego sem saber como fazer algo? nesses momentos que ter a noo de ser aprendiz converte tais situaes em oportunidades para expandirmos nossa conscincia e nossas competncias. As reflexes de Fernando Flores (1995) sobre o fenmeno da aprendizagem nos dizem que nela podemos identificar dois tempos: um tempo inicial, no qual no sabemos fazer algo e um tempo final, no qual podemos declarar que sabemos fazer esse algo. Existem trs condies para que possamos dizer que sabemos: primeiro, que isso que aprendi posso faz-lo com autonomia, ou seja, sem precisar da ajuda de outros; segundo, que posso faz-lo com efetividade, ou seja, com eficcia e eficincia; e terceiro, que consigo resultados positivos recorrentemente.

Atividades
1. Reflita sobre as seguintes questes: a. Quo competente voc para aprender? b. Quo competente a sua equipe de trabalho para aprender? c. E da sua organizao como um todo? em aprender) tem afetado sua vida? e. Que obstculos voc observa que dificultam sua aprendizagem? f. De outro lado, que fatores a facilitam? d. Como sua capacidade atual de aprender (ou, correspondentemente, sua dificuldade

2.2 Os Nveis de Aprendizagem


Existem nveis escalonados no processo da aprendizagem. Desde o momento em que nascemos, estamos aprendendo. Por isso, ainda hoje, como em qualquer outro momento de nossas vidas, identificamos situaes nas quais somos experts e outras em que somos simplesmente principiantes. Em resumo, somos aprendizes durante toda a vida. Fernando Flores (1995) compreende o desenvolvimento da aprendizagem das pessoas num processo progressivo por meio de seis nveis de competncias. Esta progresso vai desde o nvel do principiante at o nvel do mestre. Vejamos, a seguir:

Principiante - Neste nvel, o aprendiz comea a desenvolver habilidades seguindo as regras e distines dadas por um manual. O principiante no tem condies para antecipar a maneira como vai agir em situaes em que no existam as

regras que ele aprendeu. Seu trabalho ser rotineiro e ter dificuldades em responder a situaes novas. Palavras-chave: segue regras.

Principiante

avanado

- Neste

nvel,

aprendiz

comea

demonstrar

capacidade de atuar em domnios novos, ainda que sob superviso. Embora no confie em si mesmo para atuar independentemente, j demonstra ter experincia em usar regras e comea a distinguir sintomas nas situaes. Seu mundo expande-se, na medida em que valoriza cada vez mais a experincia e a sabedoria adquirida para reconhecer e antecipar problemas que esto alm de sua competncia atual. Palavras-chave: reconhece situaes.

Competente - Neste nvel, o aprendiz trabalha com independncia, podendo antecipar e lidar com problemas sem muita deliberao sobre o que tem que fazer e, em consequncia, no precisa mais seguir regras ou instrues. Seu desempenho considerado bom, embora no consiga ainda lidar com situaes inesperadas que estejam fora de suas prticas padres. Palavras-chave: sabedoria prtica.

Especialista - Neste nvel, o aprendiz reconhecido por outras pessoas pela sua destreza com o assunto. Os resultados que obtm so acima da mdia. Ele consegue rapidamente identificar novas situaes e tem experincia para se adaptar s novas circunstncias. O especialista est em condies de ensinar a outros, mesmo que ainda no seja lder ou inovador nesse campo. Palavra-chave: excelncia.

Virtuoso - Neste nvel, o aprendiz sabe executar sua tarefa com excelncia e ainda aumenta a efetividade das pessoas que esto sua volta. Observa seus prprios limites e os limites da sua disciplina e se esfora para super-los. Palavras-chave: supera limites.

Mestre - Neste nvel, j no mais aprendiz porque possui excelncia histrica. Ou seja, ele no s consegue se desempenhar no seu domnio, mas tambm capaz de criar uma revoluo na histria desse domnio. Sabe se deparar com as anomalias da disciplina, observando-as e criando possibilidade de reconstituio substancial. Palavras-chave: reinventando a disciplina.

2.3 Modelo de Aprendizagem

Jacques Delors, no Relatrio feito para a Unesco sobre Educao para o sculo XXI, apresenta os Quatro Pilares da Educao: conhecer, fazer, ser e conviver. Posteriormente, a prpria Unesco, por meio de seus dirigentes, passar a se referir a um quinto pilar da Educao: o saber-aprender. Essa comisso pensa que cada pilar dever ser objeto do ensino estruturado para que a educao seja uma experincia global, que se realiza ao longo da vida, tanto nos planos cognitivo e prtico quanto no plano do indivduo como pessoa e membro de uma sociedade.

Uma nova concepo de Educao visa realizao da pessoa na sua totalidade, em que todos possam descobrir, estimular e fortalecer o potencial criativo. Em outras palavras, revelar o tesouro escondido em cada um de ns. Assim se ultrapassa a viso da aprendizagem puramente instrumental e chega-se a uma viso de aprendizagem integral e presente durante a vida toda.

Aprender a conhecer - O aprender a conhecer visa, mais que adquirir um repertrio determinado de conhecimentos, desenvolver o domnio dos instrumentos do conhecimento. Por instrumentos do conhecimento entendemos aprender a refletir, procurar, inquirir, propor e interpretar, exercitando a ateno, a memria e o pensamento de anlise e sntese. Aprender a conhecer aproxima-se de dois objetivos: um meio e outro fim: o objetivo meio vai permitir pessoa compreender o mundo, desenvolver suas capacidades profissionais e interagir na sociedade e o objetivo fim vai permitir pessoa experimentar o prazer do conhecer, o deleite de descobrir novos mundos. O processo de aprendizagem do conhecimento nunca estar acabado e pode se enriquecer com experincia. qualquer

Aprender a fazer - Ligado com a ideia de aprender a conhecer, o aprender a fazer vai alm de adquirir o simples conhecimento do qu e do porqu das coisas; aprender a fazer tem a ver com realizar a tarefa, executar a ao propriamente dita, tendo em vista o contexto de oportunidade e efetividade em que a ao se insere. no fazer que a ao significativa se realiza, e com esta realizao que se atinge o resultado desejado. O aprender a fazer tambm est relacionado com a noo de educao profissional e a educao para a realizao de atividades informais. Por um lado, est relacionado formao profissional e ao desempenho de atividades formais, como Medicina, Direito, Engenharia, etc., nas quais existem conhecimentos e maneiras especficas de fazer. Por outro lado, est relacionado ao exerccio de atividades informais, como nas reas de comrcio, artesanato e, em geral, o setor de servios que no esto associados a uma profisso formal e que, em pases em desenvolvimento como os da Amrica Latina, so muito frequentes.

Aprender a conviver - Aprender a conviver visa descobrir progressivamente o outro e atuar em projetos com interesses comuns com esse outro. Sem dvida, esta aprendizagem um dos desafios mais importantes no s para o sistema educativo, mas para ns mesmos, agora. De maneira natural, nos acostumamos a valorizar mais as nossas qualidades e as qualidades do grupo a que pertencemos, seja este poltico, religioso, cultural. Temos dificuldades em valorizar o outro e suas qualidades diferentes. Isso estimulado at mesmo pelo sistema educativo, com o clima de competio que prioriza o sucesso individual. Aprender a conviver significa ver o outro como um legtimo outro, com igualdade de oportunidades, direitos e possibilidades. Isso possvel quando conseguimos perceber-nos como diferentes e legtimos. Ento possvel estabelecer comunicao entre os membros

de grupos diferentes, abrindo um espao de respeito e legitimidade mtua. Aprender a conviver significa sentirmo-nos co-responsveis e co-autores das realidades sociais e encontrar os objetivos comuns, criar projetos comuns em beneficio dos outros, que abram espaos para a cooperao e at para a amizade.

Aprender a ser - Aprender a ser visa ao desenvolvimento total da pessoa. Todo ser humano deve ser educado e preparado para elaborar pensamentos autnomos e crticos, formular os seus prprios juzos de valor, de modo a poder decidir, por si mesmo, como atuar nas diferentes circunstncias da vida. Aprender a ser um complemento do aprender a conviver. Aprender a ser um processo que comea pelo conhecimento de ns mesmos, de nosso potencial e complexidade, numa viagem de maturao contnua como indivduo, membro de uma comunidade, inventor de realidades e criador de sonhos. Aprender a ser significa o desenvolvimento do esprito e do corpo, da inteligncia, da responsabilidade pessoal e social, da sensibilidade, do sentido esttico e da espiritualidade. Aprender a aprender uma meta-aprendizagem. o saber que permeia os outros quatro pilares e que significa aprender a se beneficiar das oportunidades oferecidas ao longo da vida, em todos os domnios do ser, anteriormente mencionadas. Aprender a aprender supe uma atitude aberta aos acontecimentos e experincias na vida.

Como Observamos o Empreendedor?

Concluso

O empreendedor adquire as capacidades que o diferenciam a partir do desenvolvimento dos pilares da educao. Ele aprende a conhecer e a fazer certas coisas; aprende a ser o dono da sua realidade e aprende a conviver com responsabilidade e participao.

Atividades
1. Reflita sobre cada um dos quatro pilares da aprendizagem e identifique o nvel de aprendizagem (principiante, principiante avanado, competente, especialista, virtuoso e mestre) em que voc se encontra.

Aula 03 - A Teoria do Observador


Nesta aula voc vai estudar a teoria do observador, suas distines bsicas e importncia.

3.1 A Teoria do Observador


Pretendemos, de agora em diante, fazer um mergulho em novos conceitos sobre o tipo de observador que somos. Vamos apresentar-lhe as distines do observador.

3.1.1 Distines do Observador


Observar o resultado dos atos de perceber e distinguir. Neste tpico, vamos introduzir as distines do observador. Portanto, pedimos a sua abertura e entusiasmo para esta viagem que o levar a lugares desconhecidos. Vejamos as distines.

3.1.2 Somos Observadores Diferentes

primeira

mais

importante

distino

que

somos

observadores diferentes. Leia o texto que voc redigiu na atividade 1 (EU SOU). Cada um de ns tem experincias diferentes, ningum poder escrever esse mesmo relato, ainda que tenha passado por situaes iguais. Damos maior nfase e ateno a certas coisas e a outras no. Tem quem fale de si mesmo a partir de sua vida profissional, outros a partir de sua vida familiar, ou a partir da trajetria acadmica, ou de seus sonhos e crenas. Outros falam a partir dos costumes do lugar onde nasceram e outros pelas perdas que teve de seres amados. Qualquer que seja, todos estamos falando a partir do observador que somos e das coisas que so importantes para ns. Isto nos faz definitivamente diferentes. Mas por que somos diferentes? Vamos observar com lupa o relato do EU SOU para descobrir outras coisas.

Somos

diferentes

porque

temos distines

diferentes. Uma

mesma

situao

observada de forma diferente, segundo as distines de cada pessoa nessa mesma situao. Se vamos juntos a um mesmo restaurante e eu sou um fregus, mas voc um chefe de cozinha, as observaes que voc poder fazer a respeito do preparo e apresentao da comida sero muito mais sofisticadas que as de um simples fregus. Por sua vez, eu poderei fazer observaes acerca do meu gosto particular de tempero, do atendimento, do ambiente aconchegante e da decorao em geral, que sero as questes que vo definir se frequentarei novamente o local. Segundo o tipo de distines, possumos um conjunto de aes possveis, o que para outros que no as possuem, so impossveis. Veja o exemplo do neurocirurgio. Ele, com as distines que tem, pode fazer intervenes no crebro de outro ser humano com expectativa de sucesso. Essas aes esto fora das possibilidades de uma pessoa que no tenha conhecimento em neurocirurgia, que no compartilha dessas distines, e isso a faz diferente. Observe que existem aes que voc consegue realizar na sua vida porque tem distines especficas que diferenciam dos outros, como por exemplo, as decises que voc toma no seu trabalho, na sua famlia, as conversaes que voc tem com colegas ou amigos, etc. Esta outra distino essencial do observador, a capacidade de fazer juzos, o que corresponde ao posicionamento que o observador assume ao usar as distines. O anterior nos remete tambm a que, como observadores, somos afetados pelo que nos acontece, e isto nos leva a tomar partido e fazer juzos diferentes. Minha opinio sobre o que me acontece faz com que aprecie mundos de possibilidades diferentes. Se tiver o juzo de que, com o novo Governo, o Brasil vai mudar, ento minha maneira de apreciar as mudanas ser aberta e vai facilitar que novas coisas aconteam. Se meu juzo de que no servio pblico nada muda e tudo o que acontece devagar, ento qualquer iniciativa ser considerada como apenas mais uma. No nos interessa discutir qual juzo melhor ou pior e, sim, mostrar que qualquer que seja o juzo que se tenha, esto se abrindo ou fechando possibilidades. Os juzos com os quais observamos o que acontece nossa volta orientam nossas aes a rumos diferentes. Observe os juzos presentes no seu relato da atividade 1 e reflita sobre as aes que lhe so ou no possveis. Outra coisa que podemos observar na histria do EU SOU so as narrativas. Observe a maneira como voc entrelaou as diferentes distines e juzos, ou seja, os acontecimentos vivenciados por voc, gerando um sentido de coerncia e significados entre as distines que fez. O papel da linguagem, na maneira como construmos explicaes e narrativas sobre o que nos acontece, tambm nos faz ser observadores diferentes. Lembre-se do ltimo filme que assistiu com algum amigo ou amiga. Aps a sesso, num Caf, conversando sobre o que chamou sua ateno no filme, descobre que o outro observou coisas muito diferentes de voc, e a maneira como explica a trama ou como fala sobre o que o diretor queria mostrar naquela cena d a impresso de que esto falando de filmes diferentes. Lembre-se da ltima notcia sobre o Governo ou sobre futebol comentada no escritrio. No falta quem faa uma narrativa completamente diferente e, mesmo que voc discorde, para o outro narrador ela faz sentido. Com nossas narrativas, ns damos significados diferentes s coisas que observamos e, com isso, constitumos mundos diferentes. como se, para cada observador, existisse um mundo diferente.

3.1.3 O Observador Inventa e Constri sua Prpria Realidade

A terceira distino que o observador inventa e constri sua prpria realidade. Essa distino complexa, mas vamos tentar avanar de uma maneira simples e cuidadosa. Estamos seguros de que voc j participou ou presenciou discusses interminveis em temas de controvrsia como poltica, esporte, religio etc. E voc se d conta de que, depois de todo o sufoco e esquentamento, no melhor dos casos, a conversa termina num acordo de respeito pela diferena de opinies, mesmo quando algum dos participantes mude de ideia. E, no pior dos casos, temos testemunhado discusses que terminam em mgoas entre amigos, separaes de casais, demisses, vinganas, mortes e at guerras. Se refletirmos sobre esses tipos de situaes, poderemos ver que o que est por trs delas um apelo verdade, numa tentativa de conseguir convencer aos outros de que a nossa verdade fiel realidade. Achar que possumos a verdade, ou, correspondentemente, que no a possumos, uma postura costumeira nos nossos relacionamentos; de alguma maneira achamos que as nossas opinies coincidem com o fato de como as coisas realmente so e, como vimos no exemplo acima, consequncias funestas tm acontecido devido a essa postura. Mas no devemos pensar que esta seja uma postura propositada das pessoas; pelo contrrio, algo to transparente que no conseguimos v-lo, a no ser que algum nos mostre. Ou seja, nos relacionamentos que construmos, damos por estabelecido que algum possui a razo, mas nunca passa pela nossa cabea que talvez todos ou nenhum a tenham. Existem dois fatores que contribuem para que isso ocorra: o consenso e a efetividade.

Consenso

quando todos coincidem numa mesma observao e ningum discorda dela. Por exemplo, poderamos afirmar que o ano tem doze meses, a comear no dia primeiro de janeiro e a terminar no dia 31 de dezembro. muito fcil achar que assim mesmo, sem duvidar, mas esse calendrio, numa comunidade muulmana ou judaica, no faz nenhum sentido, pois, nessas culturas, a noo de calendrio construda diferente da nossa. Ou seja, as "realidades" podem mudar ou serem reconstrudas, dependendo da comunidade ou do tempo histrico em que vivemos.

Efetividade

quando a maneira de observar e atuar gera os resultados esperados e, obviamente, nesses momentos achamos que estamos certos. Por exemplo, existe um chuveiro eltrico em todas as casas. Ele um aparelho efetivo no que diz respeito a nos oferecer gua quente rapidamente, a um custo que adequado para o servio que oferece. Por consenso e efetividade, continuaremos a instalar chuveiros eltricos at o dia em que uma mudana de contexto faa com que esse aparelho no seja mais eficiente. Uma mudana dessas pode ser um racionamento de energia como aquele que vivemos no Brasil, no ano 2001, ou uma crise econmica que nos obrigue a economizar. Nesse momento, o chuveiro no mais eficiente, e nos vemos na necessidade de procurar alternativas que sejam econmicas. Ou seja, as "realidades" podem mudar ou serem reconstrudas, dependendo das mudanas do contexto. No exemplo, essa mudana foi externa, mas tambm poder ser interna ao observador.

Como observadores, s podemos falar do que observamos. Mesmo que nas nossas observaes nos faam pensar que a realidade como a vemos, seja pelo consenso ou seja pela efetividade, como seres humanos no podemos fazer tal afirmao. Durante sculos, discusses filosficas muito complexas tm tido o objetivo de discernir se a realidade existe ou no. No queremos adentrar nessa discusso; o que queremos afirmar que, como seres humanos, temos vrios filtros que, de alguma forma moldam nossa percepo e nossas distines do mundo. Um desses filtros , por exemplo, nossa biologia. Este um exemplo bem prtico do que estamos falando. Por sermos biologicamente como somos, existem diferenas na maneira como percebemos o mundo comparado com outras espcies de seres vivos. Sabemos da maior capacidade auditiva que tem o cachorro, a capacidade visual que tem a guia durante o dia, ou a coruja durante a noite. Cada ser vivo tem seus prprios limites biolgicos. Imaginem neste momento qual ser o som da realidade. Quantos sons, alm dos que conseguimos escutar, esto presentes agora ao nosso redor. Pensemos ainda em algo mais prximo, nas diferenas entre ns, homens e mulheres da mesma espcie. H aqueles que tm miopia, aqueles que so surdos, daltnicos, baixos, altos, saudveis, doentes, obesos, adictos etc. Nossa biologia define e filtra a maneira como percebemos o universo. No s observamos com os olhos, mas tambm com as emoes, com nossas distines bsicas, com nossos juzos. Essas emoes, distines, juzos etc, tambm funcionam como filtros, assim como acontece com nossa biologia. Segundo as distines de uma pessoa com relao ao futebol e sua opinio acerca do futebol brasileiro, ela vai interpretar, ou seja, observar, de maneira particular, os comentrios e reportagens feitos nos jornais esportivos. Mas, como j foi dito, s se pode falar do que observado, ou seja, essa pessoa no tem como falar de como o futebol brasileiro realmente . J foi feita a reflexo de que somos diferentes, mas agora estamos acrescentando que ser diferente nos faz observar mundos diferentes. E agora temos nas mos uma "batata quente". Como vamos nos relacionar com os outros, se no existe realidade? Como vai ser definido o que certo e errado? Sem um critrio de verdade, tudo parece possvel! Como vamos lidar com isso? Pensemos por um momento. Hoje, no tipo de sociedade em que vivemos, tudo est sendo possvel. possvel, como falamos anteriormente, mentir, enganar, ignorar e at eliminar; como tambm possvel negociar, respeitar, confiar, cooperar etc. Existe algo que produz uma diferena entre um e outro. Parece que o paradigma atual de verdade e realidade que persistimos em manter no aquilo que garante que possamos viver num mundo melhor e mais seguro. Se reconhecemos que somos observadores diferentes e que vivemos em mundos diferentes, a alternativa que nos resta para uma convivncia tica e harmoniosa o respeito pelo outro e pela legitimidade de sua diferena. A razo de ser dessa postura tica e dessa legitimao do outro, na verdade, decorre de um processo de autorespeito e de autolegitimao, por dois motivos complementares: por um lado porque somos semelhantes no compartilhamento da forma de ser, que ser humano; por outro lado, sendo humanos, somos diferentes enquanto indivduos. Esse paradoxo aparente, de sermos iguais e diferentes ao mesmo tempo, o que torna possvel ao ser humano uma convivncia de respeito.

Desta maneira, propomos um tipo de relacionamento entre seres humanos baseados no respeito pelo outro e reconhecimento da legitimidade das diferenas mtuas. Isso no significa que qualquer comportamento legtimo s porque o comportamento de um observador. No, o que estamos dizendo que o comportamento, para ser legtimo, aquele no qual se reconhece a legitimidade prpria e se reconhece a legitimidade do outro.

Atividades
1. Leia as questes abaixo com ateno e depois as responda: a. Qual a importncia do tema do observador? b. Pense numa relao em que voc possa ser legitimado e respeitado, imagine como se sentiria e que aes da pessoa que imagina ou de outros atores presentes cena seriam possveis? c. Que implicaes esta possibilidade traz para sua vida?

3.1.4 O Observador Pode Observar a Si Mesmo


Aceitar as duas distines anteriores - a de que somos observadores diferentes e a de que a maneira como observamos o mundo s a forma como o observamos - nos leva a introduzir a terceira distino, a de que o observador pode observar a si mesmo. Com esta distino, nos capacitamos a nos perguntar pelo tipo de observador que somos. Faz parte da condio humana a ao reflexiva de observar o observador que se . Ao introduzir as distines acerca do observador, estamos possibilitando que voc se torne um observador particular, digamos com mais poder, no sentido de possuir uma nova e maior capacidade de ao, o poder daquele que consegue observar a si prprio. At agora, voc est em condies de ver suas distines, alguns juzos e narrativas, mas, principalmente, est em condies de comear a se perceber diferente do outro e perceber o outro com admirao pela diferena que existe entre vocs. Como seres humanos, estamos em constante mudana e transformao. Estamos em permanente interao com o mundo e com outros seres humanos. Estas interaes acontecem de maneira aleatria e, em consequncia, o observador que somos vai se transformando. De maneira nenhuma somos estveis. Voc no o mesmo que era h dez anos, nem aquele antes de comear a fazer este curso.

Possuir as distines do observador, isto , poder observar o observador que se , d ao indivduo a possibilidade de intervir positivamente no seu prprio processo de transformao, percebendo-se nos movimentos e nos aprendizados. Nos tpicos adiante, estaremos introduzindo mais distines a respeito do observador, aperfeioando a teoria e abrindo possibilidades para uma prtica consciente de mudana de si prprio e do mundo que observa.

Como Observamos o Empreendedor?

Concluso
As capacidades do empreendedor: observar privilegiadamente e atuar significativamente esto intimamente ligadas ao tipo particular de observador que ele . O empreendedor constri realidades, atribui significados s suas aes e intervm no seu prprio processo de transformao.

3.2 Tipologias do Observador


3.2.1 Os Enfoques nico e Mltiplo
Caracterstica 1 - Observador de enfoque nico Acredita que a maneira como ele v as coisas num dado momento a maneira correta e nica vlida. Quando as outras pessoas no compartilham sua opinio porque elas no esto conseguindo ver da sua maneira. Quando necessrio atuar em conjunto, esta pessoa tenta convencer, subordinar, ameaar e, em ltimo caso, at eliminar as pessoas que observam de maneira diferente. O ideal tico a tolerncia, que est relacionada com a censura ao outro e a pacincia temporal dela prpria. Caracterstica 2 - Observador de enfoque mltiplo Acredita que a maneira como ele v as coisas num dado momento s uma dentre infinitas formas de v-las. Quando as outras pessoas no compartilham sua opinio, porque elas esto vendo de maneira diferente, o que perfeitamente legtimo. Quando necessrio atuar em conjunto, essa pessoa tenta convencer, seduzir e mostrar as possibilidades s pessoas que observam de maneira diferente. O ideal tico o respeito, que est relacionado com o reconhecimento diferena e legitimidade do outro.
Caracterstica empreendedora

O observador com enfoque nico e enfoque mltiplo consegue combinar as duas caractersticas de uma maneira equilibrada. Tem um enfoque nico: sabe quando sua observao poderosa e, mesmo que outros no a compartilhem, toma decises assertivas e persiste em seus objetivos. Ao mesmo tempo, tem um enfoque mltiplo: compreende que outras pessoas podem fazer observaes importantes e, ao mesmo tempo, diferentes das dele. Gosta de se surpreender com o outro. O seu ideal tico o respeito pela diferena.

3.2.2 Os Paradigmas Metafsico e Ontolgico


Caracterstica 1 - Paradigma Metafsico Pessoa que acredita que, como ser humano, existe dentro dela algo que imutvel. Igualmente acha que existe uma verdade fora de si mesma e que deve ser descoberta. Existe uma nica realidade qual pode fazer referncia porque, de alguma maneira, tem acesso a ela. Exclui ou tenta convencer aquele que no compartilha da sua realidade. Caracterstica 2 - Paradigma Ontolgico Acredita que, como ser humano, mutvel e pode inventar a si prprio. Acha que no existe uma verdade, mas mltiplas interpretaes. Sabe que no tem acesso realidade como ela e s pode fazer referncia s suas particulares observaes. Inclui todos aqueles que observam de maneira diferente porque ele mesmo um observador diferente. Caracterstica empreendedora - O empreendedor ontolgico Neste curso, propomos o desenvolvimento do empreendedor ontolgico. Acreditamos que este paradigma seja mais coerente com o tipo de aes e relacionamentos que desejamos construir. Mesmo assim, e por ser ontolgico, no nos vemos no direito de desqualificar o empreendedor metafsico que outros cursos possam oferecer.

Aula 04 Observador

Domnios

Constitutivos

do

Nesta aula veremos os trs domnios bsicos do observador: a linguagem, a emocionalidade e a corporalidade.

4.1 Introduo
O observador est constitudo por trs domnios bsicos: a linguagem, a emocionalidade e a corporalidade. Esta seo apresenta as caractersticas de cada um desses domnios, com o objetivo de continuar ampliando as noes a respeito do observador. Primeiramente, apresentamos uma contextualizao acerca de como os domnios esto relacionados; na sequncia, apresentamos cada um dos trs em separado e, em todos, faremos referncia permanente observao do observador que voc .

4.2 Os Trs Domnios Constitutivos


Dizemos que o observador est constitudo por trs domnios bsicos: a linguagem, a emocionalidade e a corporalidade. Todos ns conseguimos perceber esses trs domnios. Pense em voc agora. Como esto se manifestando seus trs domnios neste exato momento? Voc est numa emocionalidade apropriada para estudar e aprender; do contrrio, nem teria conseguido se sentar para entrar no site do curso. Sua corporalidade tambm est presente. Pode ser que esteja relaxado ou com fome, mais seu atuar agora ler e acompanhar esta fala. E sua linguagem quem o faz distinguir a

condio na qual se encontra e principalmente observar em voc mesmo os trs domnios. Estes trs domnios so considerados com igual importncia; isto significa que to importante o pensar, quanto o sentir e o atuar. Por muito, tempo tentaram explicar o ser humano a partir da sua natureza racional. Somente os aspectos da linguagem, do pensar e da razo eram considerados importantes e a ele eram subordinados os outros dois domnios. Mas, nas ltimas dcadas do sculo passado, grandes avanos aconteceram, com os quais foi reconhecida principalmente a importncia da emocionalidade. A corporalidade vem sendo reconhecida aos poucos, por movimentos alternativos da medicina e de terapias corporais, mas ainda precrio o status desse domnio no meio organizacional. Alm de serem igualmente importantes, esses domnios so coerentes entre si. Por exemplo, nossa emocionalidade se manifesta no nosso corpo e na nossa linguagem. Imagine algum com muita raiva (sentir), com o corpo deitado (atuar) e lendo um livro (pensar); voc conseguiu? improvvel que algum possa imaginar que essa pessoa esteja com sentimento de raiva, prestes a explodir, deitada e lendo. Nesse caso, no se v uma coerncia entre os trs domnios. Na coerncia, quando estamos experimentando raiva (sentir), nosso corpo est tenso e gil, grunhindo ou bufando, com movimentos rpidos (atuar) e, definitivamente, falando rpido, remoendo e tentando explicar o que aconteceu (pensar). Esses domnios tambm esto interconectados; isto significa que, ao mudar um deles, necessariamente os outros dois vo estar afetados. Por exemplo, se estou preguioso sem conseguir me mexer (atuar) e recebo uma ligao de algum de quem gosto muito (sentir) e conversamos sobre assuntos que me motivam (pensar), provvel que no meio do papo eu j esteja em p, querendo fazer alguma coisa. Isto abre possibilidades para observar o observador que somos e pensar em alternativas para mudanas em algum domnio. Finalmente, esses trs domnios tambm interagem com o sistema (ou entorno) . A famlia, amigos, colegas, entre outros, constituem o sistema social no qual nos movimentamos. Nosso pensar, sentir e atuar no pode ser compreendido apenas por meio da observao do indivduo como ser nico. Por um lado, o sistema, ou seja, o meio em que vivemos, est permanentemente nos estimulando para desenvolver novas emoes, atitudes, posturas, ideias etc., que produzem mudanas em ns. E ainda, com nossas opinies, sentimentos e formas de agir, tambm estamos produzindo estmulos e mudanas no sistema. Indivduo e sistema interagem e se afetam mutuamente, num continuum.

Atividades
1. Vamos observar o domnio da linguagem. Para isso, visualize um objeto com o qual voc tem contato cotidianamente, por exemplo, caneta, copo, computador, carro, etc., e registre o nome dele num papel. 2. Agora, mantenha sua visualizao e observe suas opinies a respeito do seu objeto, que caractersticas tem ou para que serve. Se for o caso, aproxime-se do objeto e perceba-o cuidadosamente; escolha uma opinio entre todas as suas opinies e registre-as. 3. Finalmente, explique e escreva no papel sobre porque voc tem essa opinio.

4.2.1 Linguagem

Quando pensamos, o que pensamos? Como pensamos? Estas so algumas das perguntas interessantes que podemos fazer relacionadas a esse domnio. O tempo todo, nossa mente est com ideias, imagens mentais, opinies, conceitos, associaes etc., e acontece com tanta facilidade que s vezes se torna transparente, ou seja, no percebemos que estamos pensando, acontece sem que eu pense que vou pensar. Vamos tirar o pensar dessa transparncia e trazer o fenmeno sala (lembrem que definimos esta expresso com a ideia de observar o fenmeno, neste caso, o pensar, e juntos observ-lo e destrinch-lo) para que possamos fazer novas distines a respeito do pensar. Este o nosso fenmeno: Pensamos numa garrafa de refrigerante plstica. Achamos que so melhores do que aquelas garrafas de vidro antigas, porque esses tipos de garrafas oferecem maior segurana no caso de acidentes em casa e porque aparentemente so mais higinicas. Vamos fazer uma anlise do nosso fenmeno, e voc, igualmente, no seu caso particular. Vamos ver em que d isto.

No nosso fenmeno, estamos fazendo distines de um objeto: uma garrafa de refrigerante plstica. Mas estamos utilizando outras distines para falar dela, como, por exemplo: garrafa de refrigerante de vidro, vazio, antigo, segurana, acidentes, casa, higiene - as distines nos permitem nomear as coisas que vemos no mundo. As distines tambm so compartilhadas na comunidade. Se eu chego perguntando por uma botella, s as pessoas que tem distines compartilhadas do idioma espanhol sabero que estamos falando exatamente do mesmo objeto. No mesmo exemplo, vamos ver os juzos: muito melhor do que aquelas garrafas de vidro antigas; oferece maior segurana no caso de acidentes em casa; mais higinica. Com os juzos, nos posicionamos a respeito do que estamos distinguindo, ou seja, da garrafa, neste caso. Os juzos tambm falam de ns. Poderamos nos perguntar por que to importante para esta pessoa a segurana. Ser que tem crianas em casa, ou ter sofrido algum acidente no passado etc.? Os juzos falam do que opinamos do mundo, mas tambm falam do que nos importa. A narrativa, por sua vez, a maneira como costuramos as distines e os juzos que fazemos do mundo. Neste exemplo, a narrativa fala de algum que valoriza o avano tecnolgico porque garante um maior bem-estar para sua vida. Um ambientalista, por exemplo, poderia estar falando exatamente o contrrio, com o objetivo de gerar uma maior conscincia ambiental, dizendo que nenhuma garrafa melhor que outra, pelos processos de reciclagem dos componentes e o nvel de contaminao que deixam no planeta. J um empresrio poderia estar tentando seduzir um potencial investidor para sua empresa de distribuio de refrigerantes. A narrativa tem em si uma noo de poder. Este poder, entendido como poder de ao, identifica-se pela capacidade que voc tem de fazer as coisas acontecerem nas suas interaes com equipes, famlias etc. A narrativa poderosa quando faz sentido para as pessoas e faz com que coisas aconteam.

Atividades
1. Vamos observar agora, o domnio da emocionalidade. Lembre-se de eventos que aconteceram e que fizeram desencadear emocionalidades em voc. 2. Destaque trs emocionalidades que voc identifica que teve nas ltimas 5 horas. 3. Para cada emocionalidade, procure identificar a causa do surgimento da emoo.

4.2.2 Emocionalidade

Quando sentimos, o que sentimos? Como sentimos? Estas so algumas perguntas muito interessantes que podemos fazer relacionadas a esse domnio. Lembre-se das ltimas 5 horas. Procure distinguir os sentimentos que surgiram ao longo deste perodo. Teve recordaes, lembrou de cenas agradveis, sentiu raiva,

esteve preocupado, ansioso, esteve relaxado, teve alguma perda e ficou triste, falou com algum e se sentiu feliz? Se qualquer dessas coisas aconteceu, ento voc tomou contato com o domnio da emocionalidade. Observemos, em primeiro lugar, que a emocionalidade flui de um estado a outro. Num curto perodo de tempo, podemos identificar um grande fluxo de emoes que sero mais conturbadas ou tranquilas, dependendo do nvel de agitao e estresse do dia. Numa hora, estamos tranquilos, logo depois, ansiosos, espera de algo e, depois, felizes porque aquilo que espervamos aconteceu. um fluir interminvel. Dizemos tambm que a emocionalidade contagiosa: naturalmente ficamos felizes, tristes ou sentimos ternura se algum prximo de ns tem esses sentimentos. Principalmente, estamos mais expostos a este contgio quando alguma das pessoas que amamos vivencia alguma emocionalidade em particular. Isto muito interessante porque lderes e empreendedores sabem disto, eles com sua prpria emocionalidade conseguem contagiar grupos, povos e naes com uma emocionalidade especfica. A emocionalidade contagiosa e predispe para a ao. Vejamos o exemplo de emocionalidades contagiosas em alguns empreendedores mundiais: por um lado, Gandhi, por meio da emocionalidade da paz e do amor, contagiou, conseguiu predispor o povo indiano para que mudanas acontecessem. Por outro lado, Hitler predisps o povo alemo para a guerra e a luta pela supremacia germnica. No nosso caso, quando precisamos desempenhar uma ao com efetividade, devemos nos perguntar se estamos com a emocionalidade adequada para obter sucesso na tarefa. No ser possvel me concentrar para estudar um texto se estou em clima de paquera num barzinho. Tambm no poderei escutar atentamente meu filho se estou esperando que passe na TV o informe do valor do dlar. Todas as nossas observaes acontecem num espao emocional. Uma mesma situao observada por dois observadores levar a resultados diferentes, dependendo do estado emocional em que se encontre cada um. Se virmos uma mulher batendo num menino, um observador que esteja se sentindo triste provavelmente vai ficar mais desanimado ainda, sentindo que nada pode fazer para mudar o mundo. Por outro lado, diante da mesma situao, se outro observador estiver com compaixo, provavelmente vai se aproximar respeitosamente e oferecer ajuda a ambos.

Assim como dissemos que os pensamentos aparecem de trs formas (distines, juzos ou narrativas), no sentir podemos distinguir duas formas: emoes e estados de nimo. No nosso quadro acima, podemos identificar claramente as emoes, porque elas so superficiais e passageiras e sempre esto relacionadas a algum acontecimento concreto, e, como vimos, mudam contnua e rapidamente. Se voc, ao fazer o exerccio, no conseguiu identificar o evento que desencadeou uma emocionalidade, ento provavelmente estamos diante de um estado de nimo. Os estados de nimo so mais profundos e recorrentes e chegam a caracterizar as pessoas. Voc conhece pessoas que so tristes ou pessoas que so preocupadas? Ou pessoas

que esto sempre sorrindo, de bom humor? Todos ns temos estados de nimo que nos caracterizam; em geral, estamos nele, mesmo que tenhamos momentos com emoes diferentes, logo que passam, voltamos ao nosso recorrente estado de nimo.

Atividades

Vamos observar o domnio da corporalidade. Para isso, pense por um momento no seu corpo e veja-se a si mesmo, como num filme, realizando alguma atividade em sua casa, de tarde em um dia de folga. Observe sua rotina, ritmo e nvel de energia. Agora imagine voc quando entra no prdio do seu local de trabalho e caminha at sua mesa; e finalmente, imagine voc entrando para uma reunio no gabinete do MDIC, na qual h vrias pessoas muito formais que voc no conhece. Registre suas observaes: a. Rotina: aes costumeiras, trilhas, percursos, hbitos, etc. b. Ritmo dos movimentos: muito rpido, rpido, lento, muito lento ou repouso. c. Nvel de energia: muito alto, alto, baixo ou muito baixo.

4.2.3 Corporalidade

Quando atuamos, o que fazemos? Como atuamos? Voc observa seu corpo? Seu corpo lhe envia sinais como dores, enfermidades, alergias, momentos de contrao ou descontrao, suores, odores, secrees etc. Ele est permanentemente interagindo e acompanhando as nossas aes, emoes e pensamentos. O domnio da corporalidade o domnio com o qual temos menor nvel de contato e conscincia. Em geral, facilmente identificamos os nossos pensamentos e as nossas emoes, mas grande parte da nossa corporalidade passa inadvertida para ns mesmos. Por um lado, interessante quando nos vemos em algum filme familiar gravado em VHS ou similar, e no reconhecemos nossos movimentos ou nossa postura. como se nos achramos diferentes. Por outro lado, interessante que, quase sem nenhum esforo consciente e mesmo de longe, reconhecemos as pessoas pela sua maneira de caminhar ou seu jeito de se movimentar. A corporalidade nos remete tanto ao corpo quanto postura corporal. Podemos

caracterizar o nosso corpo pela sua biologia, estrutura, estado de sade ou histrico de doenas; podemos tambm nos referir ao relacionamento que temos com ele, o quanto o aceitamos e cuidamos, como o alimentamos, exercitamos e limpamos etc. Tambm podemos caracterizar a postura de nosso corpo pelo nvel de energia, ritmo e rotinas que so recorrentes. Reflita sobre as anotaes da atividade anterior e faa uma caracterizao da sua postura. Poder ver que em situaes similares, a postura a mesma. Em particular, nos interessa aprofundar a reflexo quanto postura. Se, por um lado, temos uma estrutura que nos condiciona e limita, como o caso do corpo, por outro lado, temos uma postura que nos caracteriza e nos afeta na vida. Pela nossa biologia, podemos realizar certas aes e outras no, isto , alguns de ns poderiam ser profissionais de futebol, de boxe ou ginastica, mas cada um desses esportes requer certas caractersticas estruturais da nossa biologia. Pela nossa postura, seja presunosa

ou altiva, tmida ou segura, relaxada ou frouxa, algumas aes, oportunidades ou dificuldades so possveis de acontecer, e outras no. Observadores diferentes adotam uma postura diferente, segundo o espao onde se encontram. Como voc pode ver no exerccio, dependendo do local onde voc se encontre e do nvel de segurana que voc perceba, seu corpo tem uma postura particular. Pessoas diferentes reagem com sua postura de maneira diferente, segundo seus hbitos, padres e costumes sociais. A postura fsica so hbitos corporais construdos ao longo de toda a nossa vida. Alm de caracterizar a maneira como caminhamos, como olhamos para as pessoas, como sorrimos, como comemos etc., essa postura foi aprendida da nossa famlia, amigos e pessoas que admiramos. Quantas vezes nos falam que somos iguais a algum da famlia, mas, se formos observar, a semelhana se apresenta mais no corpo que na postura. Sendo assim, e acreditando que a postura nos afeta na vida, ento, podemos incorporar novas posturas e criar novas aes e possibilidades para ns.

Como Observamos o Empreendedor?

Concluso
O empreendedor reconhece em si mesmo e nos outros sua maneira de pensar, sentir e atuar na vida. Esses trs domnios so coerentes com sua viso empreendedora.

Aula 05 - O Observador e a Ao
Nesta aula apresentaremos as distines bsicas da ao. Voc ir reconhecer a relao entre o observador e a ao humana e adquirir as distines de transparncia e quiebre.

5.1 Introduo

A ao to importante quanto o observador e, nesta unidade de empreendedorismo, consideramos esta distino fundamental para o futuro desenvolvimento de competncias empreendedoras. Temos apresentado aspectos que consideramos mais importantes no observador e, neste tpico, vamos iniciar a apresentao da noo de "ao" que consideramos igualmente importante do observador. A importncia da ao pode ser resumida em dois aspectos: primeiro, a ao determina os resultados que obtemos na vida e, segundo, que a ao depende do tipo de observador que somos. Chris Argyris (1992) nos oferece uma maneira de entender a relao entre o observador, a ao e os resultados. Vejam figura a seguir:

Todo e qualquer resultado que obtenhamos na nossa vida, seja no trabalho ou no mbito pessoal, consequncia das aes que realizamos. Por sua vez, toda ao realizada feita por um observador. A ao tem como efeito alterar o que possvel. A ao se realiza porque temos a expectativa de que algo novo acontea. Fazer uma ligao, enviar uma mensagem, fazer um projeto, preparar uma comida, qualquer coisa que fazemos altera a realidade e faz com que outras coisas se tornem possveis. Inclusive, no atuar pode ser uma ao que estamos realizando, mas com o mesmo interesse de provocar uma mudana. Nas ocasies em que as mudanas esperadas no acontecem apesar de nossas aes, costumamos dizer que no fizemos nada. Dizemos que o atuar o princpio ativo de nosso vir-a-ser. Por um lado, ns atuamos conforme somos, ou seja, o ser precede ao. Isto significa que se eu observo as aes de uma pessoa, poderei conhec-la. Se eu participo de programas de beneficncia, voc poder concluir que sou solidrio; se voc observa que mantenho uma rotina de trabalho bem estabelecida, voc pode achar que sou disciplinado e, concluindo de outra forma, se voc vir que sempre estou envolvido em atividades esportivas, voc dificilmente vai considerar que sou sedentrio. Mas, por outro lado, tambm somos conforme atuamos, ou seja, mais precisamente, a ao gera o ser. Se mudarmos nossas aes, estaremos influindo no processo de gerao de nosso ser, transformando-o; se mudo meus hbitos alimentcios e me alimento melhor e sou cuidadoso na preparao dos alimentos, necessariamente vou adquirir novas distines, e isso me far diferente; se realizar esta disciplina desenvolvendo um rigoroso processo de aprendizagem, ento vou me tornar especialista. A ao um caminho para mudar o observador que somos. Vamos abordar o observador e a ao a partir de uma perspectiva sistmica. Como apresentamos em aula anterior, a teoria do observador est enquadrada numa corrente de pensamento chamada construtivista. Essa viso construtivista, por sua vez, surge

numa linha de pensamento ainda maior, chamada sistmica. Ou seja, o construtivismo uma ramificao do pensamento sistmico. Nosso propsito ao apresentar este contedo que a teoria do observador seja compreendida num amplo contexto. Veremos, brevemente, alguns dos fundamentos da nova sistmica, que consideramos relevantes para o estudo do empreendedorismo e, na sequncia, as reflexes que a nova sistmica faz sobre o fenmeno da aprendizagem. Nessa reflexo, apresentam-se as distines de aprendizagem de 1, 2 e 3 ordem, com as quais encerraremos o estudo da Teoria do Observador.

Atividades
1. Leia com ateno o texto a seguir: Ana uma pesquisadora na rea da sade que est entrevistando pessoas que costumam caminhar em um parque. Ela est interessada em descobrir a fora que motiva uma pessoa entre os 45 e 55 anos de vida a se exercitar. Rubem um executivo de alto nvel que est caminhando no parque. abordado por Ana, que faz uma apresentao da sua pesquisa e solicita ao Rubem responder suas perguntas. Esta parte da conversao que acontece entre os dois. Ana: Rubem, qual sua idade e quanto tempo costuma caminhar por semana? Rubem: Tenho 50 anos de idade e costumo caminhar 30 minutos todo dia. Ana: Em que horrio prefere fazer as caminhadas? Rubem: Gosto de caminhar de manh. Ana: Por que voc sai para caminhar, durante 30 minutos, todo dia de manh? Rubem: A resposta bvia: porque sou uma pessoa de 50 anos e estou preocupado com a minha sade. Ana: H quanto tempo voc faz isso? Rubem: Comecei faz um ms e estou sendo muito disciplinado e persistente. Ana: O que fez voc tomar essa deciso de que era importante caminhar? Rubem: Meu mdico me mandou fazer exames e recomendou atividades fsicas com urgncia. Sou muito sedentrio e preciso me cuidar. Ana: Foi a primeira vez que o mdico fez essa recomendao?

Rubem: No. Em vrias oportunidades me tinham recomendado, mas eu no tinha Seguido as instrues. Ana: E o que fez com que desta vez voc agisse? Rubem: Eu no sei. Acho que pode ser porque agora tenho o apoio da minha famlia e porque acredito que eu posso adquirir esse novo hbito e mudar. , na realidade no sei porque s agora estou conseguindo. 2. Agora responda: por que fazemos o que fazemos? 3. Coloque-se no lugar de Rubem. O que faz Rubem caminhar? (Registre sua resposta)

5.2 Noo de Pessoa


A noo de pessoa considera com igual importncia tanto o tipo de observador que somos quanto as nossas aes. Somos pessoas tanto pelos pensamentos e emoes quanto pelas aes que realizamos. Poderamos pensar em algum que s o que pensa? Ou, de outra forma, poderia conhecer voc sem conhecer sua maneira de pensar, de sentir e de atuar? Somos o observador que somos, somado s aes que realizamos.

Isto parece evidente, mas nos comportamos no mundo observando as aes dos outros, e fazendo juzos sem nos deter a perguntar pelo observador que fez aquilo, como no caso de algum que atua de uma maneira inesperada, reagindo com violncia e batendo nas paredes. Julgamos precipitadamente as aes, as quais achamos erradas e, dificilmente, nos questionamos sobre a coerncia que est por trs dessa pessoa, do observador que fez o que fez. No estamos querendo legitimar as aes violentas, queremos observar o observador que somos, que s observa as aes dos outros, sem nos perguntarmos pelo que levou essa pessoa a atuar de determinada maneira. Independente da resposta que voc deu no exerccio anterior, observe que a sua resposta est sendo gerada por voc, est em voc e no no Rubem. Nada pode nos dizer o que faz Rubem caminhar. O que realmente faz Rubem caminhar algo que ele movimenta do fundo de sua alma, algo que nem ele mesmo capaz de expressar com clareza. Esse algo que nos move, que nos faz agir e partir para a ao propriamente dita o que chamamos de inquietude. Outra maneira de fazer a pergunta do exerccio acima : qual a inquietude do Rubem, que o faz caminhar todo dia de manh?

A inquietude um tipo particular de distino, porque ela a nica que relaciona diretamente o observador e a ao. Costumamos dizer que a inquietude o cordo umbilical que nutre e mantm unidos a ao e o observador; ou tambm como vnculo entre o criador e a criatura: o observador o criador que traz a inquietude, e a criatura a ao que nasce dela. As outras distines da linguagem (distines, juzos e narrativas) no so suficientes para motivar a pessoa a atuar; necessrio que exista a inquietude para que os atos aconteam. Enquanto um observador no age, dizemos que a inquietude ainda no se manifestou. A noo de inquietude, mesmo que resida no observador, s se revela quando acontece uma ao. No caso do dilogo acima, Ruben tinha explicaes e opinies mdicas sobre a importncia de caminhar, mas algo acontecia at ento, a inquietude no surgia para faz-lo agir. Nem sempre possvel desvendar a inquietude. Nem sempre temos uma resposta clara para dizer que a inquietude do Ruben era a preocupao com a sade. No dilogo, ele mesmo no sabia. Neste sentido, como observadores, temos nossos limites. Como j sabemos, o mximo que podemos fazer observar, gerar interpretaes sobre as aes e nos perguntar pelo observador que atua. Mas sabemos algumas coisas sobre as inquietudes. Sabemos que cada vez que uma inquietude surge, h por trs o juzo de que algo falta no mundo, de que h algo que desejamos e de que precisamos intervir, ou seja, de que preciso atuar para que essa carncia seja suprida, porque, no caso de no atuar, o mundo vai continuar do jeito que est. Para Ruben, est faltando sade, juventude, beleza etc., no sabemos com certeza, mas algo falta no seu mundo e, se ele continuar agindo de forma sedentria, o que falta no vai acontecer.

Atividades
1. Pense nas coisas que voc sempre pretende fazer e, mesmo que tenha comeado vrias vezes, nunca conseguiu concluir. Exemplos de situaes desse tipo incluem iniciar curso de ingls, aulas de violo, comear um regime, deixar de fumar etc. 2. Reflita sobre os desejos que esto por trs dessas aes e porque no tm surgido as inquietudes que o faro atuar. possvel que voc, com estas novas distines, imagine as inquietudes que realmente o mobilizariam para atuar?

5.2.1 Tipologias do Observador Segundo as Inquietudes que Promovem a Ao


Caracterstica 1 - Observador que atua em funo das suas prprias inquietudes Essa pessoa est interessada nos seus propsitos, sonhos ou desejos. Tem energia para batalhar pelos seus objetivos. Dificilmente percebe as inquietudes dos outros. Geralmente, no compreende porque o outro se interessa por coisas diferentes das dele.
Caracterstica 2 - Observador que atua em funo das inquietudes do outro

Essa pessoa sempre pensa no que o outro deseja. solidrio, generoso e dificilmente se recusa a pedidos, mesmo quando no quer ou no pode realiz-los. Dificilmente percebe seus profundos desejos ou sonhos. No compreende como h pessoas que s pensam em si mesmas.

Caracterstica compartilhadas

empreendedora

empreendedor

constri

inquietudes

Essa pessoa consegue combinar as duas caractersticas de uma maneira equilibrada. No se esquece dos seus sonhos e propsitos, mas constri empreendimentos que vo ao encontro tambm das inquietudes dos outros. uma caracterstica fundamental para o trabalho em equipe.

5.2.2 Como Observamos o Empreendedor?

Concluso: O empreendedor consciente do seu papel na comunidade qual pertence e protagonista da sua historia; por isso, as principais inquietudes do empreendedor o levam a realizar aes significativas e com responsabilidade social.

5.3 Noo de Maestria


Trazemos a noo de maestria porque ela est intimamente relacionada com a ao. Chamamos mestre quele que domina uma tcnica ou competente para fazer certas coisas. O regente de orquestra aquele que consegue sintonizar e harmonizar um grupo de intrpretes junto com vrios tipos de instrumentos conforme uma msica escolhida. No uma tarefa fcil, mas ele tem conhecimentos, habilidades e atitudes para desempenhar essa coordenao de aes. O interesse em estudar esta noo consiste em reconhecer que existem alguns domnios nos quais somos mestres e em outros no.

Na teoria da maestria de Heidegger (1971), ele postula que uma pessoa mestre no momento em que seu ser igual ao seu fazer. Para entender este postulado vamos destacar dois pontos. Primeiro, que ser mestre no algo permanente. Eu no posso dizer que sou mestre em tudo, mas, sim, posso dizer que

sou mestre em vendas. Ser mestre acontece em alguns momentos e em algumas aes em particular. Eu posso ser mestre danando forr, mas no tango no. Segundo, o ser mestre acontece quando atuamos e somos, ao mesmo tempo, sem esforo. Ser mestre quando entramos livremente em interao com uma situao; esse momento em que o ser igual ao atuar. Por exemplo, quando somos aprendizes de dirigir carro, no entramos livremente em interao com o trnsito. Estamos tensos, querendo antecipar movimentos e com medo de no ter a habilidade para atuar corretamente a qualquer momento. Mas, depois de uma prtica contnua, a insegurana comea a desaparecer e, um dia, inesperadamente, percebemos que aquela tenso passou. A partir desse momento, dirigir no mais algo que nos estressa, dirigir acontece simplesmente. Ento, estamos interagindo livremente, nossa ateno no est no ato de dirigir, dirigir transparente porque nossa ateno est no ato de intera gir com o trnsito.

5.3.1 Noes de Transparncia


Preste ateno distino de transparncia, porque h duas noes associadas: uma associada noo de maestria e outra noo de ignorncia pura.

Transparncia associada noo de maestria Dizemos que atuamos na transparncia quando atuamos sem enfocar nossa ateno no processo de atuar. So estes os momentos em que somos mestres, porque so aqueles momentos em que no fazemos esforo algum para atuar. No exemplo do carro, quando entro nele e arranco, eu no penso na chave, na embreagem, na marcha etc. Quando escrevo no computador, minha ateno no est no teclado, ou no mouse. Minha ateno est posta na interao com aquilo que escrevo ou com o site que estou visitando.
Transparncia associada noo de ignorncia

Dizemos que atuamos na transparncia quando atuamos sem observar, ou seja, sem perceber nem distinguir a ao que estamos realizando. So estes momentos em que somos ignorantes, porque so aqueles momentos em que no temos conscincia alguma ao atuar. Um exemplo disso quando vamos a um concerto de msica medieval do qual gostamos, mas fica transparente para ns a harmonia, a estrutura e at o contexto em que essa msica foi composta, porque somos ignorantes nessa rea. A transparncia, seja qual for, muitas vezes percebida s quando quebrada. Quando algo falta ou algo sobra, essa transparncia interrompida. A maneira como chamamos essa ruptura da transparncia tem conservado seu nome em espanhol, em que costumamos cham-la de quiebre. Esta outra distino importante. Quando no achamos a chave do carro, quando o pneu est furado, quando o mouse no responde,

quando a gua da torneira sai com muita fora, quando algum nos fala de msica medieval e nos ensina a escut-la, ento percebemos que essas coisas existem. Dizemos que a transparncia foi quebrada e que esses objetos saem da transparncia. Dependendo de como seja interpretado o quiebre, este poder ser um problema ou uma oportunidade. Temos falado vrias vezes que o observador d sentido s coisas que acontecem no mundo. Muitas vezes, o que observamos no mundo so precisamente quiebres. Dependendo do estado de nimo em que nos encontremos e dos juzos que tenhamos do quiebre, este poder se constituir em problema ou oportunidade. Por exemplo, se tiver planejado um vo, para mim so transparentes os procedimentos de segurana e manuteno do avio; mas, com certeza ser um quiebre se o vo atrasar. Ficar no aeroporto por duas horas pode ser um problema enorme e algo muito desgastante se eu estiver ansioso e tiver o juzo de que o aeroporto muito chato e no oferece nada para fazer. Por outro lado, pode ser uma oportunidade, se eu estiver tranquilo e tiver o juzo de que nesse tempo posso fazer muitas coisas, ver lojas de livros, procurar um presente que tinha esquecido, ou ler aquele artigo de revista que sempre estou adiando. Diante dessas novas distines, podemos nos perguntar: que postura tpica tem um empreendedor frente aos quiebres? Frente aos quiebres, posso ter uma postura empreendedora, me perguntando pelo que falta ou sobra para que eles voltem transparncia. Com esta postura, estarei sendo responsvel e estarei abrindo possibilidades para a mudana. Observo muitos quiebres no mundo, no Brasil, na universidade, no trabalho, em casa, em mim mesmo. O que fazer com esses quiebres? Se no ambiente de trabalho um quiebre que temos observado a falta de maiores oportunidades de negcios, uma postura empreendedora ou pr-ativa frente a esse quiebre responder pergunta: o que falta ou o que sobra nesta empresa para ter maiores oportunidades de negcio? Ou, o que poderamos fazer para que as oportunidades de negcios fossem transparentes e elas sempre estivessem ali?

Atividades
Procure destacar trs de seus quiebres (aqueles que lhe sejam mais relevantes) associados aos domnios correspondentes. Para facilitar a identificao dos quiebres, lembre da pergunta orientadora: o que falta ou sobra neste mbito para que ele esteja na transparncia? A ttulo de ilustrao, indicamos dois dos nossos quiebres em relao ao mbito mundo: um deles que falta paz no mundo; e outro, que sobra contaminao. E ento, quais seriam os seus quiebres em relao ao mundo, ao Brasil, ao seu trabalho e a voc mesmo? Escolha um desses quiebres no mbito Brasil e responda a algumas perguntas do tipo: 1. O que posso fazer para mudar esse quiebre?

5.3.2 Como Observamos o Empreendedor?

2. Esse quiebre s meu, ou tem algum mais que estaria interessado em mud-lo?

Concluso
O empreendedor tem competncias tanto para declarar quiebres que j existem, quanto para se antecipar a eles. Por isso, suas aes significativas vo ao encontro do que falta o do que sobra no mundo para muda-lo. Ele um agente de mudanas e transformaes que procura resultados consequentes.

5.4 Tipologia de Aes

Voc j pensou no que voc faz quando age? Geralmente, quando penso no que fao, penso nas aes mesmas que executo, por exemplo, escrever neste momento, marcar uma reunio com um colega, ligar para o banco para resolver um problema ou avaliar os resultados de uma prova.

Atividades
1. Faa uma lista com as aes que voc realizou nas ltimas cinco horas. Tente se lembrar de aes rotineiras, contingentes ou inovadoras. Depois de fazer a lista, que em geral fica sem nenhuma ordem, por ser feita espontaneamente, pedimos que tente dar uma ordem a ela, segundo a seguinte classificao: a) tarefa individual; b) coordenao de aes; e c) trabalho reflexivo. Para isto, marque com um smbolo cada ao. Por exemplo, uma bolinha preta para a tarefa individual, uma bolinha azul para a coordenao de aes e uma bolinha vermelha para o trabalho reflexivo. 2. Perceba qual tipologia de ao est mais presente em sua rotina de vida e reflita sobre a presena delas.

5.4.1 Tarefa Individual

Caracteriza-se pela presena de procedimentos que orientam as aes da pessoa. A flexibilidade determina se a tarefa individual rotineira, contingente ou inovadora. Pode ser tanto uma atividade manual como uma atividade no manual. A tarefa individual se fundamenta no que chamamos de competncias genricas. Essas competncias so aquelas requeridas para a realizao e cumprimento dos compromissos assumidos com outras pessoas. Por exemplo, elaborar um projeto ou fazer um plano de negcios. Essas tarefas requerem conhecimentos especficos necessrios para cumprir com esse pedido. Sobre a tarefa individual, vrios pensadores tm refletido, como no caso de Marx, Taylor, Ford e outros mais contemporneos, como Drucker. Disciplinas organizacionais, como organizao e mtodos, reengenharia ou redesenho de processos, costumam refletir e implementar mudanas neste particular tipo de ao.

5.4.2 Coordenao de Aes


A linguagem a principal ferramenta desta ao. O espao compartilhado de inquietudes e o nvel de confiana construdo entre as pessoas ou instituies que determina se a coordenao de aes um processo simples ou complexo - ou seja, se as pessoas que esto se coordenando tm compartilhado com clareza a ao a ser realizada, o motivo e o resultado esperado, gerando o interesse de todos por alcanlos, e, se tm a confiana uns nos outros, a respeito de competncias, responsabilidade e sinceridade para executar o trabalho, o que tornar a coordenao de aes muito simples. Mas se alguma dessas caractersticas no estiver presente, ento o processo ser complexo e vulnervel s dificuldades e problemas. Ela se fundamenta no que chamamos de competncias conversacionais. Essas competncias conversacionais so aquelas requeridas para fazer pedidos, ofertas e promessas. Esta ao no est interessada, sem deixar de reconhecer sua importncia, na realizao das tarefas individuais, e, sim, nos pontos de contato entre as tarefas individuais. Noutras palavras, este tipo de ao se interessa em observar os relacionamentos, as interfases entre as pessoas, como elas se articulam, negociam, chegam a acordos, em suma, como realizam e cumprem suas promessas. A principal contribuio no estudo desta ao de Flores, que no s se interessou pelo desenvolvimento das competncias conversacionais, mas que est desenvolvendo tecnologias chamadas workflow, as quais se utilizam de programas computacionais para executar atividades de coordenao de aes.

5.4.3 Trabalho Reflexivo


A principal ferramenta desta ao questionar a maneira como atuamos, como fazemos as coisas que fazemos. caracterstica da linguagem humana voltar-se sobre si mesma e se perguntar, por exemplo, sobre a maneira como formulamos nossas perguntas. Esses tipos de questionamentos pertencem ao domnio da linguagem e podem ser feitos por meio de reflexes individuais ou por meio de conversaes de equipes de trabalho. A realizao dessa ao tem um carter preventivo e busca garantir que a nossa capacidade de atuao continue a ser efetiva no futuro. Num presente de mudanas permanentes, se faz necessrio aprender com a maior rapidez. De forma resumida, podemos dizer que uma reflexo na ao, no sendo necessrio parar de agir para

pensar e refletir sobre os resultados que se tm obtido ou que se gostaria de obter. A reflexo tem um movimento em espiral, voltando sobre si mesmo, ou seja, atua e reflete sobre a ao. Aportes como os de Peter Senge (1999) e sua equipe de pesquisa, no mbito da Aprendizagem Organizacional, vo ao encontro deste tipo de aes nas empresas. No passado, quando se falava em aprender, referia-se a algo que identificvamos para ser aprendido. Hoje, o aprender inerente ao. Aprender no mais questo de o qu aprender, mas de como somos competentes para aprender.

5.4.4 Tipologias do Observador segundo a Ao que o Orienta

Caracterstica 1 - Observador orientado para a tarefa Essa pessoa procura resultados concretos. Sua estratgia para obter esses resultados realizar e executar as tarefas conforme planejado, produzindo de maneira sistemtica. No atuar pr em risco o resultado esperado.

Caracterstica 2 - Observador orientado para a coordenao de aes

Essa pessoa procura garantir os resultados coordenando aes com os outros. Sua estratgia para obter resultados estabelecer redes de apoio e evitar conflitos. No se relacionar pr em risco o resultado esperado.

Caracterstica

Empreendedora

empreendedor

orientado

para

ao

coordenada de equipes O empreendedor orientado para os resultados e sabe obt-los com trabalho conjunto. Essa pessoa consegue combinar as duas caractersticas de uma maneira equilibrada. fortemente orientado para a ao, mas igualmente tem competncias para criar redes de apoio.

5.5 O Observador Dentro da Viso da Nova Sistmica


A nova sistmica surge com o reconhecimento da dinmica relacional entre os seres humanos e o reconhecimento da coexistncia de mltiplos observadores e modelos de mundo. Sobre este ltimo, j vimos discorrendo ao longo de toda a disciplina, e estaremos conversando neste item sobre a dinmica relacional mencionada acima. Bertalanffy, (1968) autor da Teoria Geral de Sistemas, define sistemas como entidades mantidas pela interao mtua de suas partes, do tomo ao cosmos. Exemplos comuns de sistemas incluem o telefone, os correios e os sistemas de trnsito. Um sistema pode ser fsico como um aparelho de TV, biolgico como um co cocker spaniel, psicolgico como uma personalidade, sociolgico como um sindicato de trabalhadores, ou simblico como um conjunto de leis. Um sistema pode ser composto de sistemas menores e pode tambm ser parte de um sistema mais amplo, como um Estado, que composto de cidades e faz parte de uma nao. Consequentemente, a mesma entidade pode ser encarada como um sistema ou como um subsistema, dependendo do foco de interesse do observador. Segundo Bertalanffy, os grupos sociais so sistemas abertos, ou seja, sistemas vivos que esto interagindo continuamente com o seu ambiente. Esta interao o que, no pargrafo anterior, chamamos de dinmica relacional. A respeito da dinmica relacional entre os seres humanos, a perspectiva predominante, e que todo mundo provavelmente j sabe, que somos parte de um sistema que nos condiciona. Podemos falar de diversos tipos de sistemas como, por exemplo,

sistema de Governo, sistema familiar, sistema comercial, sistema tecnolgico, sistema educacional etc. Sempre estamos em interao com esses sistemas e, segundo a maneira como eles esto estruturados, nossos comportamentos so condicionados. Por exemplo, a estrutura do calendrio de atividades do sistema educativo bsico e mdio o perodo de estudo de fevereiro a dezembro, e o perodo de frias em julho, dezembro e janeiro. Nossa vida, particularmente das famlias que tem crianas e adolescentes, est condicionada a esse sistema.

Outra perspectiva, no to predominante, mas a qual queremos enfatizar, que, por ser parte do sistema, tambm somos agentes condicionantes dele. Esta uma perspectiva muito importante em geral, mas principalmente para a viso empreendedora. O sistema comercial condicionado no s pelas estruturas do sistema econmico, como as taxas de juros, por exemplo, mas pelas necessidades e convenincias dos clientes. Ns, clientes, determinamos o qu, como, quando, e onde queremos. Determinamos nossas convenincias, condicionamos as estratgias de vendas e principalmente o desenvolvimento de novos produtos. Segundo a nova sistmica, quando a estrutura de um sistema muda, coisas que antes no eram possveis, eventualmente, passam a s-lo. Por exemplo, no mbito dos sistemas sociais quando a mulher s trabalhava em casa e no era possvel trabalhar fora, o sistema familiar tinha uma certa estrutura que dava conta da alimentao e educao dos filhos. Quando esta situao mudou e a mulher saiu de casa para trabalhar, a estrutura mudou. Hoje, por um lado, outros subsistemas, como creches e escolinhas, passaram a ter maior participao na educao dos filhos e, com isso, coisas que antes no eram possveis para a mulher, como tomar outras decises, ter seu prprio dinheiro, investir na sua prpria educao etc., passaram a s-lo. De acordo com o anterior, fica claro que, na medida em que mudamos o tipo de observadores que somos, estamos mudando por sua vez o sistema ao qual pertencemos, o que, por sua vez, estar nos condicionando para novas mudanas e aprendizagens, numa dinmica relacional.

5.5.1 O Observador e a Aprendizagem


A nova sistmica prope uma reflexo, entre outros temas, sobre o fenmeno da aprendizagem. A aprendizagem uma competncia que se desenvolve em todos os sistemas vivos, mas, particularmente no domnio do observador, ela tem caractersticas que estaremos discutindo agora. O que a aprendizagem? Flores (1995) diz que uma pessoa aprendeu algo quando ela pode, confiante, empreender novas aes, de maneira que essas aes satisfaam seus interesses futuros e os dos outros. A aprendizagem um conceito relacionado diretamente com a ao, ou seja, por mais informaes, teorias e conhecimento que eu possua, s poderei dizer que aprendi quando puder agir efetivamente, e dessas aes obtiver resultados satisfatrios pelas minhas aes. Chris Argyris desenvolveu um modelo baseado em ciclos de aprendizagem ( Single loop learning e double loop learning) em que apresenta com muita clareza a relao entre

as dimenses do Observador, a Ao e os Resultados com a aprendizagem. Segundo o modelo, o observador avalia permanentemente seus resultados e, de acordo com essa avaliao, ele toma ou no a deciso de que deve aprender algo. Suponha, por exemplo, que Paulo est avaliando sua sade e conclui que ela no est boa; sua digesto est ruim, sente acidez estomacal o tempo todo. O que fazer diante isso? So vrias as possibilidades para Paulo. Uma delas, apesar da insatisfao com os resultados, persistir em continuar agindo como sempre. H pessoas que como Paulo, sentem acidez estomacal durante anos, s vezes at vo ao mdico, mas nunca decidem mudar sua situao. Outra seria decidir mudar a maneira de atuar em relao situao em foco.

Nesse modelo, o observador toma a deciso de aprender. Essa deciso pode ser gerada porque aps a avaliao ele ficou insatisfeito com os resultados ou, mesmo satisfeito, acha que ainda pode ser melhor. As perguntas que surgem imediatamente para explicar a insatisfao so: o que fiz para obter esses resultados at hoje? Ou, o que deixei de fazer para obter esses resultados? Estas duas perguntas nos remetem ordem das aprendizagens a que vamos nos referir:

5.5.2 Ordem das Aprendizagens

Aprendizagem de 1 ordem refere-se s aprendizagens que fazemos no nvel da ao. A aprendizagem de 1 ordem ser a opo escolhida at que seus recursos estejam esgotados. Paulo segue a opo recomendada por um mdico e comea a tomar um remdio, um anti-cido para aps as refeies. Se esta ao soluciona o desconforto, provavelmente Paulo vai continuar com esse comportamento. Mas se, mesmo tomando a medicao, a acidez persiste, ento Paulo vai tentar novas coisas, mudar a medicao, tomar ch, tirar alguns alimentos etc. S no momento em que a molstia insuportvel e as aes possveis foram esgotadas que novas possibilidades se abrem, porque nesse momento, novas perguntas surgem, como: por que isto acontece comigo? Em que consiste este sintoma? Como outras pessoas tm dado soluo a esse problema? Essa tipologia de perguntas nos remete a outra ordem de aprendizagem:

Aprendizagem de 2 ordem refere-se s aprendizagens que fazemos no nvel do observador

A aprendizagem de 2 ordem abre novas possibilidades porque nos transforma em outro tipo de observador. Para se chegar a essa ordem de aprendizagem, no necessariamente temos que passar pela aprendizagem de 1 ordem, ou seja, esgotar todas as possibilidades de comportamentos, de ao, a ponto de tornarmos nosso processo de aprendizagem cansativo e sem prazer. Podemos chegar a ele cada vez que nos perguntemos pelo tipo de observador que somos, e que est gerando determinados resultados. Paulo, do exemplo anterior, tem achado algumas respostas a essas perguntas. Por exemplo, sabe que a acidez produzida no s por certos alimentos, mas tambm pelo estresse. Paulo adquire novos conceitos, decide aprender outras maneiras mais saudveis de se alimentar e, agora, ele tem novas possibilidades de ao.

Aprendizagem de 3 ordem refere-se s aprendizagens que fazemos no nvel da modelagem dos sistemas

A nova sistmica nos convida para aprendizagens de 3 ordem, embora sua proposta seja a aprendizagem de 2 ordem. S a ttulo de ilustrao, a aprendizagem de 3 ordem nos questiona sobre os modelos dos sistemas em que vivemos. Conhecer construir modelos ou interpretaes do mundo, mas, por mais teis e efetivos que sejam hoje, eles so essencialmente transitrios e imperfeitos. Quando esses modelos deixam de ser vistos como transitrios e os convertemos em dogmas ou verdades, eles, com o tempo, emperram e tanto o indivduo quanto o sistema ficam bloqueados. No caso de Paulo, uma aprendizagem de 3 ordem poderia acontecer se, por exemplo, nessas buscas por maneiras mais saudveis de viver, ele se deparar com modelos, at ento desconhecidos por ele, que proponham novas maneiras de vida mais espiritual. Paulo, com esta possibilidade, poder rever o modelo do sistema de crenas que construiu at o momento e construir um novo modelo que lhe seja mais proveitoso e satisfatrio. Em resumo, o essencial a capacidade que temos de modelar modelos de mundos, e no de possuir o modelo.

Atividades
1. Volte atividade de declarar quiebres e escolha um quiebre no domnio pessoal que voc queira mudar. Reflita sobre os seus resultados e identifique as aes que voc realizou at agora, bem como os resultados obtidos. Se ainda persiste o quiebre, porque essas aes no deram soluo a ele. Realize uma reflexo de 2 ordem, formulando perguntas diferentes, como por exemplo, por que esse um quiebre para mim? Ou, quais informaes possuo a respeito desse quiebre? Com qual emocionalidade tenho tentado dar conta dele?

Glossrio
A
Ao

Ato ou efeito de atuar. Manifestao de um agente. No contexto desta disciplina, atuar resulta da combinao do pensar, do sentir e do agir. A ao exatamente o ato ou a manifestao desse agir. Acordo Multifibras Acordo sobre txteis e confeces celebrado anteriormente criao da OMC e incorporado por ela. Aladi A Associao Latino-Americana de Integrao, criada em 1980, pelo Tratado de Montevideo II, substituiu a ALALC, Associao Latino Americana de Livre Comrcio. Analogia a aplicao, por parte do julgador, da legislao editada para regular um caso a outro caso, em face da semelhana existente entre os dois. Aprendizagem Ato ou efeito de aprender. Aprender Tomar o conhecimento de (aprender a conhecer); tornar-se apto ou capaz de fazer algo (aprender a fazer); tornar-se (aprender a ser); evoluir em seus padres ticos de relacionamentos (aprender a conviver). Exemplos de padres ticos de relacionamentos: submisso pela fora, intolerncia, tolerncia, respeito, amor. APEX Agncia de Promoo de Exportaes. Atitude Modo de proceder ou agir; comportamento, procedimento; atitude; tem a ver com conduta, maneira de comportar-se. Atitude empreendedora Conduta ou comportamento orientado para uma ao fortemente impregnada por um querer fazer, ou seja, por um forte desejo de realizao.

B
BACEN

Banco Central do Brasil. Balano bsico Balano do grupo de contas que formam as transaes correntes, ou seja, balana comercial, balana de servios e transferncias unilaterais. Banco Mundial Instituio fundada em 1944 e composta por cinco instituies afiliadas: o Banco Internacional de Reconstruo e Desenvolvimento (BIRD), a Associao Internacional de Desenvolvimento (AID), a Corporao Financeira Internacional (CFI), o Organismo Multilateral de Garantia de Investimentos (OMGI) e o Centro Internacional de Ajuste de Diferenas Relativas a Investimentos (CIADI). BCB Banco Central do Brasil.

C
Clusula compromissria a clusula inserida em contrato pela qual fica estabelecido que qualquer divergncia dever ser solucionada por meio de arbitragem. Certificado de origem Exigido nos casos em que o importador pretende usufruir de benefcios concedidos em funo da origem da mercadoria. COANA Coordenadoria Geral de Administrao Aduaneira da Secretaria da Receita Federal. Comrcio exterior O comrcio de residentes de um determinado pas com residentes de outros pases. As relaes comerciais realizadas entre um determinado pas e um ou os outros pases do mundo. Comrcio internacional Comrcio exterior de todos os pases considerados globalmente. As relaes comerciais de mercadorias e servios realizadas entre os vrios pases que compem a comunidade mundial.

Competncias Combinao orientada para a ao de conhecimento, habilidades, atitudes e valores. Compromisso arbitral O mesmo que clusula compromissria. Concorrncia perfeita Mercado em que, por haver muitos vendedores e muitos compradores, cada um deles incapaz de, sozinho, influenciar o preo da mercadoria. Confiana Segurana ntima a respeito de como proceder, crena em si mesmo ou em outro, f em sua capacidade pessoal ou na de outrem. Conhecimento Ato ou efeito de conhecer. Ideias, conceitos, informao, notcia, cincia. Prtica da vida, experincia. Discernimento, critrio, apreciao. Conscincia de si mesmo. Conhecimento mster Conhecimento mestre emitido em face de unitizao de vrias cargas numa unidade de carga. Conhecimento de transporte Documento emitido pela empresa transportadora que representa o contrato de transporte celebrado e cuja primeira via original prova a propriedade da mercadoria. Consenso Conformidade, acordo ou concordncia de ideias, de opinies. No contexto desta disciplina, dizemos que h consenso quando h compartilhamento de um universo de distines (o que inclui ideias, conceitos, opinies etc.) entre os membros de uma comunidade. Continer Equipamento de transporte utilizado para unitizao e transporte de carga. Cooperao tcnica horizontal

cooperao

tcnica

implementada

pelo

Brasil

com

outros

pases

em

desenvolvimento. Coordenao Ato ou efeito de coordenar. Coordenao de aes Ocorre quando os membros participantes de uma ao coordenam a forma pela qua l executam juntos a ao. Esta maneira recursiva de expressar a coordenao de aes, em funo da prpria coordenao, embute a noo de que os seres humanos so seres lingusticos e, como tais, atuam por meio da linguagem. Segundo essa perspectiva, a coordenao de aes no passa de uma conversao bem estruturada. A coordenao de aes enquanto conversao envolve: identificao e declarao de inquietudes, criao de contextos, formulao de pedidos e/ou ofertas, negociaes, realizao de tarefas e avaliao. Corporalidade Qualidade de corpreo; corporeidade, corporal. Relativo a corpo. Enquanto domnio constitutivo do ser humano (juntamente com a linguagem e a emocionalidade), a corporalidade o domnio por meio do qual o corpo do empreendedor se manifesta na realizao de suas aes. Costumes So prticas reiteradas que se tornam, por isso mesmo, normas jurdicas costumeiras obrigatrias. Curva de demanda recproca Curva que demonstra o comportamento das procuras de dois pases reciprocamente consideradas. Curva de indiferena Indica os pontos em que indiferente para o consumidor optar por um ou outro produto (nacional ou importado), mantendo o grau mximo de satisfao.

D
DARF eletrnico Documento de Arrecadao de Receitas Federais emitido eletronicamente. Derrogao

Revogao parcial. Deteriorao das relaes ou termos de troca A perda do poder de compra das exportaes de um pas frente ao valor ou volume de suas importaes. Direitos antidumping So imposies do rgo investigador e decisor (CAMEX, no Brasil) resultantes de investigaes positivas de prtica de dumping. Direitos compensatrios So imposies impostas pelo rgo decisor (CAMEX, no Brasil) resultantes de investigaes positivas de prtica de subsdios. Distino Ato ou efeito de distinguir. Separao. Caractersticas, qualidades pelas quais uma pessoa ou coisa difere de outra. Diferena. Doutrina So opinies expressadas por jurisconsultos e demais estudiosos do direito. Drawback Regime aduaneiro especial que consiste na exonerao dos tributos devidos na importao de insumos a serem utilizados na industrializao de produtos a serem exportados. Dumping a poltica de empresa exportadora consistente na introduo no pas de importao de mercadoria por preo abaixo do normalmente praticado no pas de exportao.

E
Economia de escala Ocorre quando so obtidos resultados positivos mais que proporcionais ao investimento realizado, em face do grande tamanho do mercado. Efetividade Qualidade de efetivo, algo que se manifesta por um efeito real; positivo. Atividade real. Resultado verdadeiro. No contexto do empreendedorismo, resultado verdadeiro quer dizer resultado certo, no qualquer resultado, mas aquele marcado pela eficcia; similarmente, ao se referir atividade real, tambm no se est referindo a qualquer

atividade, mas atividade certa, aquela impregnada de eficincia. Resumindo: uma combinao de eficcia (fazer a coisa certa) com eficincia (da maneira certa). Eficcia Medida do grau de alcance de um objetivo. Corresponde relao entre o resultado atingido e o resultado procurado. Eficincia Medida da amplitude dos meios disponibilizados para atingir um objetivo. Corresponde relao entre o resultado obtido e os meios (processos inclusive) disponibilizados para atingi-lo. Elasticidade-renda ou inelasticidade-renda de um produto O comportamento provocado na demanda por um produto decorrente da variao da renda. Se a demanda aumentar mais que proporcionalmente ao aumento da renda, haver elasticidade-renda do produto. Se o crescimento da demanda for menos que proporcionalmente ao aumento da renda, haver inelasticidade. Emocionalidade Emotividade. Relativo a emoo. No contexto deste curso, usado para designar um dos domnios constitutivos do ser humano. Refere-se ao domnio do sentir, enquanto predisposio para a ao determinante para o comportamento empreendedor. Empreendedorismo Relativo a empreendedor, aquele que empreende, que ativo, arrojado e cometedor. O empreendedor delibera-se a praticar, prope-se, tenta (por mais laboriosa e difcil que seja a tarefa); o empreendedor pe-se a executar. Enforcement Capacidade de preveno e represso de irregularidades no cumprimento das regras comerciais. Escutar Relativo a escuta. Pode ser entendido como a contraparte psicolgica do processo fisiolgico de ouvir. Resulta da composio dos atos de ouvir mais interpretar (Escutar = ouvir + interpretar). Especializao produtiva da economia

A liberdade de comrcio geralmente proporciona a especializao da economia na produo dos produtos que possui maior aptido para produzir. Assim, em face da especializao, a economia importa os demais produtos. Estrutura interna de demanda agregada Composio da produo/demanda por setores da economia. Por exemplo, setor primrio (produtos bsicos), secundrio (indstria) e tercirio (servios).

F
Fatura pr-forma Fatura comercial provisria emitida pelo exportador e enviado para o importador com as informaes bsicas sobre a possvel importao. Fatura comercial Documento normalmente exigido pela alfndega e emitido pelo exportador e que contm informaes bsicas sobre a mercadoria negociada como preo, quantidade, peso, identificao da mercadoria, etc. normalmente exigido pela alfndega. Flat container Equipamento de transporte consistente num estrado com hastes desmontveis, utilizado para unitizao e transporte de cargas.

G
Gesto Ato de gerir; gerncia, administrao. Compreende aes de concepo,

estabelecimento e acompanhamento e se aplica a variados nveis: planos, processo, pessoas, etc.

H
Habilidades Relativo ao fazer, refere-se ao saber como. Diz-se que uma pessoa tem habilidades em relao a certa tarefa quando ela capaz de realiz-la com destreza, com jeito e com eficincia.

I
IATA (International Air Transport Association)

Associao de Transporte Areo Internacional. Ideias cepalinas Ideias desenvolvidas, principalmente por Raul Prebish, ento economista da Comisso Econmica Para a Amrica Latina (CEPAL), da ONU. Segundo tais ideias, as relaes de troca dos pases em desenvolvimento (que exportam basicamente produtos primrios, no manufaturados), sofreriam uma deteriorao crnica e, sendo assim, deveriam tais pases promover a industrializao interna utilizando o processo de substituio das importaes como poltica comercial (colocando barreiras importao para forar a produo local). Impecabilidade Qualidade ou carter de impecvel; aquilo que feito com toda a segurana e/ou correo. Sem falha ou defeito. Perfeito, correto. Investigao antidumping a investigao procedida por rgo do governo (SECEX, no caso do Brasil) da prtica de dumping por parte de exportadores estrangeiros. Investimento estrangeiro direto A entrada de capital de risco no mercado nacional, seja para investir no mercado financeiro, seja para ser aplicado em empreendimentos econmicos fora do mercado financeiro. Sendo capital de risco, no exige amortizao, podendo, entretanto, ser repatriado.

J
Juzos Posicionamentos que assumimos face s distines que possumos. Podem ser entendidos como veredictos que fazemos a respeito de ns mesmos, dos outros, das coisas, das instituies. Enquanto aes lingusticas, pertencem classe das declaraes. Jurisprudncia So decises reiteradas dos rgos julgadores sobre determinado assunto.

L
Legitimidade Qualidade ou estado de legtimo. Fundado no direito, na razo ou na justia. Linguagem

O uso da palavra articulada ou escrita como meio de expresso e de comunicao entre pessoas. Um dos principais domnios constitutivos do ser humano; os outros so a corporalidade e a emocionalidade, j introduzidos. Livre cmbio ou livre comrcio A poltica comercial que consiste em dar liberdade para importar e para exportar mercadorias e servios.

M
Maestria Mestria; qualidade de mestre; grande saber; sabedoria, excelncia. Mapa de indiferena Apresenta as diversas curvas de indiferena possveis em face de alteraes nas preferncias e gostos dos consumidores. Mercado comum Etapa do processo de integrao econmica de vrios pases que prev a livre circulao de mercadorias, de mo de obra e de capitais, alm de uma tarifa externa comum para terceiros pases.

N
Narrativas A sequncia de fatos de uma histria, seja ela real ou imaginria. No contexto da disciplina, relaciona-se maneira pela qual o empreendedor articula suas ideias, suas distines e seus juzos correspondentes. A elas se associa o poder de realizao do empreendedor. Nova sistmica Pensamento sistmico de segunda gerao (sistema de sistemas) que reconhece a coexistncia de mltiplos observadores e modelos de mundo. Nela, o observador se observa observando. Com isso, a neutralidade do observador fica por princpio excluda. O observador deve sempre se incluir no campo de sua observao.

O
OACI Organizao de Aviao Civil Internacional.

Observador Aquele que observa, que percebe e distingue. Oligoplio Mercado em que h poucos vendedores e muitos compradores. OPEP Organizao dos Pases Exportadores de Petrleo.

P
Pallet Equipamento de transporte consistente num estrado sobre o qual empilhada a carga a ser transportada. Pessoa O observador que atua. Planejamento Ato ou efeito de planejar. Trabalho de preparao para qualquer empreendimento, segundo roteiro de mtodos determinados; planificao. Poder Ter capacidade de ao. Prtica de Subsdios a poltica do governo do pas exportador que, em geral, concede ou repassa recursos aos seus exportadores com o fim de estimular as exportaes para o pas de importao. Preos relativos Quando os preos de diversos produtos so avaliados comparando-se uns com os outros. Por exemplo: se houver um aumento geral dos preos de 10%, no haver alterao dos preos relativos. Contudo, se apenas alguns tipos de produtos sofrerem aumento de 10% e outros no, haver alteraes nos preos relativos, pois os que tiveram aumento custaro, relativamente, mais do que os outros. Pr-lingada

Rede de naylon utilizada para envolver e transportar a carga. Pre-sling O mesmo que pr-lingada. Protecionismo Poltica que impe barreiras, especialmente s importaes, como forma de proteger o mercado produtor interno.

Q
Quiebre Vocbulo espanhol utilizado para denotar a noo de ruptura de transparncia no viver.

R
Redespacho Despachar engano. Realidade Qualidade de real. Aquilo que existe efetivamente; que existe de fato, verdadeiro. No contexto dessa disciplina h, na verdade, duas referncias a se considerar para falar de realidade. Um referencial metafsico, que acomoda, sem retoques, o significado de existncia de fato, de verdadeiro, exposto acima. E tambm, um referencial ontolgico em que tudo se refere, ou s faz sentido, em relao a um observador. No referencial ontolgico no faz sentido falar de mundo, de realidade, de verdade, sem falar de observador. Tudo s faz sentido se considerado em relao ao observador. Relacionamentos Ato ou efeito de relacionar(-se). Capacidade, em maior ou menor grau, de relacionarse, conviver ou comunicar-se com seus semelhantes. Relaes ou termos de troca O comportamento do poder de compra das exportaes de um pas comparado com as suas importaes. Pode ser em termos monetrios ou de volumes. Respeito novamente, agora para o destino correto, mercadoria descarregada por

Ato ou efeito de respeitar(-se). No contexto da disciplina, refere-se ao ato de compreender e acatar a diferena do outro estabelecendo, com isso, uma tica diferenciada (da usual tolerncia) para os relacionamentos: a tica do respeito.

S
Santa S Sede da Igreja Catlica Apostlica Romana. SECEX Secretaria de Comrcio Exterior do Ministrio do Desenvolvimento, Indstria e Comrcio Exterior. Siscomex Sistema Integrado de Comrcio Exterior. SRF Secretaria da Receita Federal. Subsdios Os subsdios podem ser definidos de vrios modos entre eles: 1) benefcios a pessoas ou a empresas pagos pelo governo; 2) despesas correspondentes transferncia de recursos de uma esfera de governo em favor de outra; 3) despesas do governo visando cobertura de prejuzos das empresas (pblicas ou privadas) ou ainda para financiamento de investimentos. Substituio de importaes (processo de) Processo de industrializao do mercado interno, baseado na imposio de barreiras s importaes com o objetivo de substitu-las por produtos produzidos internamente.

T
Tarifa Externa Comum do Mercosul A relao de alquotas do imposto de importao aplicadas pelos quatro pases do Mercosul nas importaes realizadas por estes de outros pases do mundo. Teoria da vantagem absoluta

Teoria elaborada por Adam Smith, no livro Riquesas das Naes, publicado em 1776. Segundo tal teoria, cada pas deve-se concentrar na produo de produtos em que tiver maior aptido para produzi-los e importar os demais. Teoria das vantagens comparativas Teoria elaborada por David Ricardo, segundo a qual, mesmo que um pas tenha vantagem absoluta na produo de todos os produtos, ainda, assim, ser conveniente concentrar-se na produo dos produtos em que tiver maior aptido para produzir, devendo importar os demais. Termos de troca Comportamento do poder de compra de um pas, avaliado pela comparao da evoluo dos preos e/ou volume das exportaes e das importaes desse pas. Transparncia Segundo a viso ontolgica em que estamos nos baseando para desenvolver a noo de empreendedorismo nessa disciplina, a ao humana tem precedncia sobre a razo e sobre a conscincia. Isto , postula-se que, em geral, quase todas as nossas aes so realizadas sem reflexo prvia, ou seja, na transparncia. S quando a transparncia se interrompe (ver quiebre) que percebemos o mundo ao nosso redor. Tratado-contrato So os que regulam assuntos especiais, especficos, como os acordos comerciais entre, por exemplo, o Brasil e o Mxico. Tratado-lei So os tratados que veiculam assuntos gerais, como o da constituio da ONU, da OMC, do Mercosul, etc.

U
Unio aduaneira Etapa do processo de integrao econmica de vrios pases em que, alm de haver a livre circulao de mercadorias, h tambm a adoo de uma tarifa externa comum para terceiros pases. Unitizao de cargas Procedimento de acondicionar vrias cargas ou mercadorias numa unidade de carga, como por exemplo, um continer.

V
Valores Normas, princpios ou padres sociais aceitos ou mantidos por indivduos, classes, sociedades, etc. Volatilidade Medida da intensidade e frequncia das flutuaes dos preos de um ativo financeiro ou dos ndices em uma bolsa de valores.

Z
ZFM Zona Franca de Manaus. ZPE Zona de Processamento de Exportaes.

Referncias
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UNIDADE 2

Competncias Empreendedoras
Ementa e Objetivos
Ementa
O empreendedorismo de como atitudes, resposta ao novo e conceito habilidades de empregabilidade. A Desenvolvimento capacidades empreendedoras.

importncia da inovao tecnolgica como diferencial competitivo para as organizaes. Abertura e gerenciamento de novos negcios.

Objetivos
Ao final do estudo desta unidade voc estar apto a: 1. Ampliar criticamente o conhecimento a respeito dos temas:

Empreendedorismo. Caractersticas do empreendedor. Teoria do observador. Aprendizagem. O empreendedor como um observador. Competncias empreendedoras. As caractersticas pessoais. O empreendedor que voc . O observador que voc . Competncias empreendedoras que voc possui. Ao empreendedorismo. Ao empreendedor. aprendizagem. observao. s metas pessoais. s competncias. avaliao.

2. Refletir criativamente sobre:

3. Identificar a mudana ou a consolidao da prxis em relao:

Aula 01
1.1 Distino de Competncia
O termo competncia amplamente utilizado no nvel organizacional, mas poucas vezes definido com o rigor necessrio para, no s esclarecer, mas tambm oferecer um caminho para a aprendizagem e o desenvolvimento. De forma genrica, este termo utilizado para qualificar um indivduo capaz de realizar um determinado trabalho ou, dito de outra maneira, mais empresarial, como a capacidade de uma pessoa de gerar resultados dentro dos objetivos organizacionais.

Dizemos que competente em alguma rea especfica, aquela pessoa que tenha no s as habilidades necessrias para desenvolver aquela atividade e o conhecimento correspondente, mas as atitudes e valores coerentes com o sistema organizacional em que essas competncias sero utilizadas. A ttulo de exemplo, poderemos dizer que Joo um gerente competente na empresa X, para a qual trabalha, se, alm de ter as habilidades para se comunicar, planejar, fazer acontecer, alm de ter o conhecimento do mercado e da organizao para tomar decises certas, ele tambm tiver a atitude cuidadosa dos seus compromissos com clientes, fornecedores, empregados e colegas, e ser ambicioso (no sentido de crescimento profissional e expanso de limites, e no no sentido ganncia e vantagem financeira), para atingir os objetivos que aceitou cumprir na empresa, e se for uma pessoa regida por princpios e valores ticos e cooperativos semelhantes aos da empresa X. Dizer que uma pessoa no competente para desempenhar alguma funo tanto possvel quanto necessrio, fazendo tambm a indicao do que lhe falta para se tornar apto. Isto de suma importncia, pois, se temos algum sem habilidades ou conhecimentos necessrios, mas com uma atitude de disposio para aprender e com valores fortes e afinados com a organizao, ento esta pessoa poderia ser eleita, sob a condio de participar de um programa de treinamento e capacitao. Por outro lado, se temos uma pessoa com habilidades e conhecimentos sobressalentes, mas com uma atitude egosta e interesseira, sabemos que vai precisar de muito trabalho para ganhar respeito e confiana da sua equipe. Contudo, ainda assim possvel, embora difcil, que esta pessoa consiga, por meio de processos de formao e desenvolvimento dos seus potenciais, identificar o conjunto de atitudes que a atrapalha. Em ltimo caso, se uma pessoa tem habilidades, conhecimentos e atitudes adequadas para um cargo, mas com valores completamente incoerentes com a empresa, por exemplo, desonestidade, ser o trabalho de uma vida inteira conseguir uma tomada de conscincia e transformao, o que s poder estar nas mos da prpria pessoa.

Definir estas quatro dimenses habilidades, conhecimentos, atitudes e valores nos facilita dois processos importantes, entre outros, dentro das organizaes. Primeiro, definir o perfil do tipo de colaboradores que estamos querendo contratar, seja como empregado, consultor, fornecedor etc.; e, segundo, funcionar como uma ferramenta para o desenvolvimento dos talentos humanos j vinculados com a empresa, no sentido de que fornece um sistema de avaliao de competncias e permite desenhar um plano de capacitao, treinamento e formao. De tais dimenses, podemos dizer que, em geral, elas so interdependentes, so coerentes entre si, so desenvolvidas por meio da aprendizagem, tanto individual quanto coletiva. Alguns autores atribuem competncias tanto a indivduos quanto a equipes de trabalho. Neste ltimo caso, principalmente as dimenses de atitudes e valores compartilhadas pela equipe tm uma alta influncia na aprendizagem e no desempenho como um todo.

1.1.1 Competncias para o Planejamento e Gesto


Esse o primeiro de trs grupos de competncias do empreendedor. As competncias para o planejamento e gesto referem-se maneira como o empreendedor traa e cuida dos seus planos. Dizemos que os planos so trilhas e no trilhos que marcam o caminho para nossos objetivos e metas. Os planos no nos fazem rgidos, mas geis para adaptao a mudanas, porque os cenrios e perspectivas j foram inicialmente pensados. Neste grupo identificamos algumas competncias genricas e outrascompetncias conversacionais para serem desenvolvidas pelo empreendedor. Por competncias genricas, nos referimos quelas relacionadas propriamente com o planejamento e gesto, como a aplicao de mtodos de melhora, planejamento estratgico, elaborao de planos de negcios etc. Por competncias conversacionais, compreendemos aquelas que se referem a processos relacionais, como o escutar clientes e assessores, dar e receber juzos, fazer declaraes etc. Iremos abordando essas competncias na medida em que se vo apresentando no texto. Em resumo, neste grupo de competncias vamos discutir sobre o sentido de estabelecer metas, ou seja, de nos comprometer com o futuro, como empreendedores, e fazer a gesto respectiva desses compromissos.

1.1.2 Procura de Informaes


Associamos esse comportamento com a competncia que tem um observador para obter informaes de pessoas, clientes, fornecedores, concorrentes, assessores etc. Uma maneira de se obter essas informaes perguntando e principalmente escutando a essas pessoas. Outra maneira de se obter informaes importantes mudando o observador que somos, ampliando nossos conceitos e, com isto, ampliando as possibilidades de interpretar situaes e pessoas. O empreendedor um observador aberto para ir ao encontro do novo, para se questionar por aquilo que no est evidente; dessa maneira, ele fareja informaes, no se conformando com aquilo que j conhece. Quanto maior a quantidade e qualidade de distines e maior a capacidade de escuta, maiores sero as informaes de que ele

vai dispor para tomar decises, criar possibilidades, gerar empreendimentos. Na medida em que o empreendedor disponha de um universo rico de distines, poder observar coisas que outras pessoas no observam, e isto o torna mais poderoso. Trs exemplos de aes que o empreendedor competente em procurar informaes realiza so:

Interessa-se por conversar e interagir com clientes, fornecedores ou concorrentes

Nesta ao, particularmente, conversar ou interagir tem a ver com o fenmeno do escutar. Escutar um processo complexo que, contrariamente ao que se pensa comumente, no passivo ou simplesmente acontece. Escutar conjuga duas aes, ouvir e interpretar. Ouvir um fenmeno puramente biolgico e interpretar um fenmeno lingustico. por isso que no s escutamos sons e palavras: tambm escutamos silncios, ausncias, gestos etc. Escutar uma das pontes para se chegar ao mundo que o outro v. Quando estamos escutando, deixamos um pouco de lado nossas opinies, experincias e inquietudes, para nos abrirmos s opinies, experincias e inquietudes do outro. Sabendo que somos diferentes e que construmos mundos diferentes, errado pensar que o que voc fala coincide com aquilo que eu escuto. Quantos conflitos existem em nossa vida devido a situaes do tipo: aquilo que eu entendi no era aquilo que voc queria dizer, ou viceversa? O empreendedor que tem competncia para escutar o outro, seja cliente interno ou externo, seja o mercado ou o sistema financeiro, tem condies de indagar pelo que o outro deseja realmente, pelas inquietudes e vontades, pelos riscos e possibilidades e, com isto, desenhar o futuro para ir ao encontro de seus objetivos particulares, os de sua empresa e os de sua comunidade.

Conversa com especialistas na procura das suas opinies

Essa ao envolve novamente o escutar, mas no se refere a escutar qualquer coisa, mas opinies de pessoas que achamos experts nas reas do nosso interesse. Este um tipo particular de escuta, porque de antemo temos conferido autoridade a essas pessoas para darem opinies que, se viessem de outros, no escutaramos com tanta ateno. importante para o empreendedor ter pessoas prximas a quem ele confere autoridade, mas tambm importante que esse conferir seja a partir de uma reflexo e baseado em fatos concretos. H pessoas que tm dificuldade em atribuir autoridade a pessoas experientes, como se isso as deixasse numa posio vulnervel. H outras pessoas que, pelo contrrio, atribuem autoridade a qualquer pessoa que passa pela frente, sem nenhum critrio, como se qualquer um fosse mais expert que elas. Em ambos os casos, a pessoa est deslegitimando o outro e a si prprio. Voc legitimamente diferente dos outros, ningum pode lhe tirar isso e, por isso mesmo, o outro tambm legtimo e voc est em condies de igualdade com ele.

Escutar e conversar com experts e assessores requer uma postura digna e uma apreciao digna do outro. S assim essas interaes so frutferas e enriquecedoras para ambas as partes. Pode-se estabelecer um dilogo em que se agregam novas distines, h aprendizado conjunto e se expandem as possibilidades para todos.

Permanentemente est ampliando suas distines Como competncia genrica, o empreendedor um aprendiz. Observa-se a si mesmo como um aprendiz e tem um permanente interesse por se qualificar, por estudar aquilo que no compreende, desenvolver habilidades e adquirir conhecimentos.

Atividades
1. Como expresso minha competncia para procurar informaes? Relate situaes que exemplifiquem aes concretas que voc tenha vivenciado e que evidenciem o seu comportamento empreendedor. 2. Identifique pelo menos um exemplo para cada um dos trs comportamentos apresentados na competncia: a. Interessa-se concorrentes. b. Conversa com especialistas na procura das suas opinies. c. Permanentemente est ampliando seus conceitos. por conversar e interagir com clientes, fornecedores ou

1.1.3 Estabelecimento de Metas

As metas so os resultados esperados pelas aes realizadas ou aquelas que planejamos realizar. Lembre-se do modelo do observador, ao e resultados no qual associamos os resultados s aes e, por sua vez, as aes ao tipo particular de observador que somos. Segundo esse modelo, as consequncias da falta de metas que as aes podem ficar sem um norte, ou simplesmente no acontecem. Sem resultados esperados, nosso atuar corre o risco de ser suspenso ou de ficar deriva. Trs exemplos de aes que o empreendedor competente em estabelecer metas realiza so:

Estabelecer sua viso pessoal

No estabelecimento de metas, identificamos duas aes. Numa ao, o empreendedor define sua viso e, noutra ao, o empreendedor define as metas que pretende alcanar para realiz-la. Desde o comeo desta disciplina, estamos

dizendo que o empreendedor aquele que imagina e realiza suas vises. Onde quer que ele esteja ou trabalhe, o empreendedor sabe o porqu de estar nesse lugar, o propsito de fazer o que est fazendo num sentido maior, e os resultados que espera alcanar em funo das suas aes.

Definir clara e especificamente metas e objetivos desafiantes que tenham a ver com sua viso

Ao definir uma meta, o que o empreendedor est fazendo uma declarao. Uma declarao uma distino das competncias conversacionais, portanto, dizemos que uma ao lingustica que tem o poder de mudar ou definir o futuro. Quando voc decidiu fazer este curso de empreendedorismo, quando voc falou que sim ante um juz de paz e se casou, quando algum lhe falou que era aceito num emprego, quando voc declarou que seria um empresrio etc., em qualquer desses casos, seu futuro e o das pessoas envolvidas com voc mudou. Alm disso, voc teve autoridade para declarar e atuou em concordncia com sua declarao. Existem muitos tipos de declaraes que vamos discutir, mas declarar uma meta tem caractersticas que a diferenciam das outras. Dizer: vou me formar em direito, vou trabalhar como terapeuta, vou fazer aquele concurso pblico, vou conquistar aquele mercado etc., tem caractersticas diferentes de outras declaraes: elas so alcanveis, ou seja, voc tem condies mnimas para que essa meta possa ser alcanada, elas so importantes para nossas vidas, principalmente para nosso futuro; tm um prazo de tempo definido, em geral maior que um ano, e posso claramente saber onde estou e o momento em que as atingi, isto , elas so mensurveis.

Estabelecer metas de curto prazo, tendo em vista os objetivos de longo prazo O empreendedor tem conscincia de que to importante ter clareza das metas quanto ter clareza do que falta no mundo. Sem ter clareza nesses dois aspectos, pode-se correr o risco de no se ter metas ou, o que pior, ter uma meta e agir naquilo que no acrescenta nada para consegui-la. Quando isso acontece, ficamos cansados de fazer coisas e no avanar em nada em direo s metas.

Atividades
1. Como expresso minha competncia para estabelecer metas? Relate situaes que exemplifiquem aes concretas que voc tenha vivenciado e que evidenciem o seu comportamento empreendedor. 2. Identifique pelo menos um exemplo para cada um dos trs comportamentos apresentados na competncia. a. Estabelecer sua viso pessoal. b. Definir clara e especificamente metas e objetivos desafiantes que tenham a ver com sua viso. c. Estabelecer objetivos de curto prazo, baseados nas metas de longo prazo.

1.1.4 Gesto

Quando falamos em gesto, estamos utilizando o conceito de FLORES (1995), e

dizemos que o empreendedor faz gesto dos compromissos que adquire

consigo prprio, com clientes, fornecedores, o Estado etc. Os compromissos so estabelecidos por meio de pedidos, ofertas e promessas; dessas distines falaremos mais adiante. Mas queremos destacar as caractersticas dos compromissos e as caractersticas da gesto de compromissos.
Os compromissos dizem respeito a prazos, condies para o cumprimento, critrios de satisfao, expectativas do cliente, das expectativas de lucro, benefcios e resultados positivos de ambas as partes. A gesto diz respeito a planejar, organizar, coordenar, lidar com situaes onde se est em risco de no cumprir uma promessa, negociar, monitorar os avanos no cumprimento, etc. O empreendedor competente na gesto sabe desses conceitos, mas principalmente possui a atitude de quem cuida do cliente e tambm de quem constri e cuida da sua imagem pblica. Isto, desde j, sinaliza para o vnculo com as distines diferenciadas do observador, s quais nos referimos anteriormente. Trs exemplos de aes que o empreendedor competente para a gesto realiza so:

Fazer, cumprir e avaliar seus compromissos

Os compromissos so promessas que se realizam entre pessoas e/ou instituies. A promessa outra das distines das competncias conversacionais. Em particular, a promessa o ato lingustico que nos une em nossas redes de relacionamentos. Costumamos dizer que as promessas so elos com que nos ligamos uns aos outros. Nossa vida est constituda de promessas. A voc foi feita a promessa de que todo dia 30 sua organizao deposita o pagamento de seu salrio e, por isso, seus compromissos (outras promessas) com bancos, cartes, escola dos filhos, compras para a casa, prestao do carro etc., esto condicionados a essa promessa. Por sua vez, as pessoas se condicionam e planejam suas aes baseadas nas promessas que voc faz com elas.O gestor empreendedor conhece o poder de sua palavra e a responsabilidade que assume com as promessas que faz. Somos mais ou menos poderosos, de acordo com as promessas que estamos em condies de fazer e cumprir. As pessoas fazem promessas aos seus clientes, sociedade, s instituies onde atuam. O empreendedor cumpre com suas promessas e as avalia, para se certificar de que foram satisfatrios seus resultados e para implementar melhoras e aprendizados. Em todos esses comportamentos, ntida a presena das observaes diferenciadas, das aes significativas e dos resultados consequentes.

Planejar dividindo grandes compromissos em compromissos menores com prazos definidos

O primeiro compromisso que o empreendedor tem com sua viso e com as pessoas que estejam envolvidas nesse compromisso. Depois desse compromisso, ele analisa as etapas, define metas e objetivos; ento constitui promessas menores, com prazos de entrega e condies de satisfao claramente definidas.

Monitorar constantemente os resultados obtidos.

Aps fazer as promessas pertinentes, o empreendedor implementa sistemas de monitoramento dos compromissos, ou seja, ele acompanha se foram concludos, se esto em acordo com as condies acordadas, se houve adiamentos ou cancelamentos etc. O empreendedor avalia as circunstncias que implicaram mudanas e o impacto das variaes nos resultados finais. Existem tecnologias disponveis que facilitam este trabalho de monitoramento, como o Project, as agendas eletrnicas etc.

Atividades
1. Como expresso minha competncia para fazer a gesto dos meus compromissos? Relate situaes que exemplifiquem aes concretas que voc tenha vivenciado e que evidenciem o seu comportamento empreendedor. 2. Identifique pelo menos um exemplo para cada uma dos trs comportamentos apresentados na competncia: a. Fazer, cumprir e avaliar seus compromissos. b. Planejar dividindo grandes compromissos em compromissos menores com prazos definidos. c. Monitorar constantemente os resultados obtidos.

1.1.5 Como Observamos o Empreendedor?

Concluso
O empreendedor um agente de mudanas, mas essas mudanas s podem acontecer com resultados significativos se esto por trs delas uma viso de mundo e uma gesto de compromissos responsvel

Aula 02

Nesta aula, vamos conhecer as competncias para os relacionamentos, to necessrias para um empreendedor, so elas: conectividade, persuaso, independncia, autoconfiana, iniciativa, retroalimentao.

2.1 Competncia para os Relacionamentos

Este

segundo

grupo

de

competncias

empreendedoras. Os relacionamentos so uma parte central e fundamental para a viso do empreendedorismo. A ttulo de exemplo, imagine um arquelogo que est executando um projeto de procura de marcas de um assentamento ancestral em uma dada comunidade. Ele est indo atrs da sua ideia, no tem scios e, portanto, sente que no precisa utilizar suas competncias para relacionamentos. Mesmo trabalhando sozinho, existem pessoas que necessariamente ter de se relacionar, mesmo que de forma indireta, por exemplo, colaboradores, pessoas que vendem servios e auxiliam em transporte, alimentao, roupa, implementos e materiais indispensveis para sua pesquisa, e at mesmo a prpria comunidade estudada. Nesse caso, no possvel ter sucesso em seu empreendimento sem ter a competncia para relacionar-se com aqueles que esto sua volta e at mesmo consigo prprio, visto que o trabalho reflexivo e as tarefas individuais tambm so aes que necessitam do desenvolvimento dessa competncia para se obter um resultado mais efetivo. As competncias para os relacionamentos so fundamentalmente conversacionais. Faremos referncia a seis competncias bsicas:

Para criar redes de contatos. Para persuadir. Para atuar com independncia. Para atuar com autoconfiana. Para atuar com iniciativa. Para se retroalimentar.

No se trata s de saber se comunicar com suas equipes, ou ser persuasivo, mas de como o empreendedor observa a si mesmo como um facilitador e servidor da sua comunidade. Para todas as competncias anteriores, existe uma meta-competncia que estaremos mencionando permanentemente: de estabelecer vnculos de confiana.

2.1.1 Conectividade (Rede de Contatos)

A conectividade a capacidade de estabelecer redes de contatos, e um dos comportamentos fundamentais para o sucesso do empreendedor. A conectividade d luz aos relacionamentos. Ser consciente da importncia da conectividade novamente nos coloca de frente com a questo das promessas, da imagem pblica e da construo da

confiana. No possvel pensar hoje num empreendedor sem uma rede de clientes, fornecedores, assessores, amigos, etc. No perfil de empreendedor que estamos construindo nesta disciplina, a rede de contatos tem uma importncia ainda maior, porque estamos falando de um inventor de mundo que conjuga sua viso com as vises das pessoas com quem trabalha e da comunidade que est em volta.

Trs exemplos de aes que o empreendedor competente realiza para criar redes de contatos so:

Atuar em conformidade com os compromissos que assume. Em outras palavras, uma pessoa confivel. Ser confivel significa construir uma identidade pblica, ao longo do tempo, na qual recorrentemente o empreendedor tem apresentado comportamentos responsveis, e sinceros para com as pessoas com quem firma compromissos. Alm do mais, cuidadoso no s com as promessas que faz, no sentido de se certificar de ter as competncias para realiz-las, mas cuidadoso tambm quando no pode, por eventualidades, cumpri-las.
Compartilhar as prprias inquietudes e estar aberto para escutar as inquietudes dos outros. Uma das principais aes no estabelecimento da conectividade a dana entre o propor e o indagar entre os envolvidos na conexo. Por um lado, propor mostrar suas ideias, inquietudes e sonhos, fazer com que as pessoas com quem se estabelece contato saibam mais de voc e possam servir de antenas ou radares captadores de oportunidades que vo de encontro aos seus interesses. Quando voc fala do que lhe interessa, as pessoas voltam a ateno para o que voc falou, e ento elas passam a lhe trazer comentrios, notcias, sugestes e reportagens sobre algo que lhe interessa, ou comentam sobre uma pessoa que pode ser chave para seu projeto, etc. Por outro lado, indagar abrir o seu espao para conhecer o outro, se interessar verdadeiramente pelas inquietudes e os desejos do outro e se disponibilizar para conhecer sua alma. Conversas com alto nvel de proposio e indagao, nas quais se estabelece confiana, so aquelas das quais voc sai se sentindo diferente, acolhido e respeitado, at amado. Estas conversas so muito poderosas e transformadoras, porque voc se depara com a experincia de ter legitimado e ter sido legitimado tambm. Humberto Maturana (1994) costuma chamar este fenmeno de amor.

Utilizar-se de tecnologia para expandir sua rede de contatos. Em termos de competncias genricas, o empreendedor sabe se utilizar das tecnologias como por exemplo, chats, e-mail, sites e grupos de discusso para criar conectividade. Uma nova dimenso das comunicaes, baseada na interatividade est se abrindo. a hora de adquirir distines que nos permitam tirar proveito dessas tecnologias para impulsionar e achar aliados para nossos empreendimentos.

Atividades

1. Como expresso minha competncia para estabelecer redes de contato? Relate situaes que exemplifiquem aes concretas que voc tenha vivenciado e que evidenciem o seu comportamento empreendedor. 2. Identifique pelo menos um exemplo para cada uma dos trs comportamentos apresentados na competncia: a. Atuar em conformidade com os compromissos que assume. b. Compartilhar as prprias inquietudes e estar aberto para escutar as inquietudes dos outros. c. Utilizar-se de tecnologia para expandir sua rede de contatos.

2.1.2 Persuaso

Esse comportamento geralmente mal interpretado, chegando, s vezes, a ser confundido com manipulao. Por isso dizemos que a persuaso principalmente um comportamento baseado em atitudes e valores. Esse comportamento tambm pode ser entendido como seduo, no sentido de se mostrar como uma oportunidade para o outro, pois com nossas ofertas e pedidos, podemos abrir um espao de possibilidades para os que nos rodeiam, e no s isso, mas uma extenso para atingir novos resultados. Noutras palavras, estamos dizendo que ao ser persuasivo ou sedutor, o empreendedor est se disponibilizando como um servidor do outro ou da comunidade, ou seja, se ocupa tanto das suas prprias inquietudes como das inquietudes dos outros. Trs exemplos de aes que o empreendedor persuasivo realiza so:

Fazer ofertas que vo ao encontro das necessidades do cliente. Fazer ofertas poderosas tem a ver no s com as competncias que voc possui, mas com as necessidades que o outro tem, mesmo que ele no as tenha identificado ainda. Fazer ofertas envolve dois momentos importantes: o da escuta das inquietudes do outro, onde se identificam as necessidades que estamos em condies de atender; e a proposio de ideias de maneira persuasiva, de maneira que sejamos uma oportunidade tima para atender essas necessidades. No nvel das inquietudes, muitas vezes so to profundas que nem ns mesmos sabemos que as temos, por isso que profissionais como os de marketing so experts indagadores dessas inquietudes. Uma vez identificadas, eles as transformam em produtos que sedutoramente so ofertadas aos clientes. O empreendedor um atento escutador e est prestes a se ofertar com dignidade e profissionalismo.
Fazer pedidos pessoa certa e de maneira cuidadosa.

Por sua vez, fazer pedidos faz o caminho inverso das ofertas. Fazer pedidos tem a ver com voc identificar o que est faltando e perceber o qu ou quem pode atend-lo. Novamente estamos falando de um processo de escutar nossas inquietudes, dificuldades ou desejos. Tanto para as ofertas, mas principalmente para os pedidos, a etapa de identificar o que falta muito importante. Um dos principais problemas organizacionais que contratamos servios ou pessoas que no precisamos por falta de um adequado processo de identificao de pedidos. O empreendedor sabe cativar as pessoas para que atendam seus pedidos com impecabilidade e esmero.

Desenhar as conversaes nas quais vai fazer ofertas ou pedidos persuasivos.

O empreendedor sabe, certamente, fazer as ofertas e os pedidos no momento certo e no local adequado. Para distinguir a noo de momento certo, ou de oportunidade, recorremos aos gregos, que identificavam duas tipologias do tempo: um, o cronos que o tempo que conhecemos como aquele onde se conta com minutos e segundos, constante e regularmente; outro, o kairs que o tempo humano e que denominamos o tempo oportuno. As crianas e adolescentes sabem muito bem do tempo kairs, quando ficam esperando o momento de fazer um pedido ao papai. Ele escuta a emocionalidade e a corporalidade oportuna para que o pedido, sem dvidas, seja aceito. O empreendedor sabe fazer ofertas e pedidos no tempo oportuno.

Atividades
1. Como expresso minha competncia para persuadir? Relate situaes que exemplifiquem aes concretas que voc tenha vivenciado e que evidenciem o seu comportamento empreendedor. 2. Identifique pelo menos um exemplo para cada uma dos trs comportamentos apresentados na competncia: a. Fazer ofertas que vo ao encontro das necessidades do cliente. b. Fazer pedidos pessoa certa e de maneira cuidadosa. c. Desenhar as conversaes nas quais vai fazer ofertas ou pedidos persuasivos.

2.1.3 Independncia

Esse comportamento enfocado mais no nvel dos valores. No estamos falando do empreendedor que vai trabalhar sozinho ou que tem dificuldades em mudar suas prprias ideias s por querer ser independente. Segundo Covey (1989), a independncia faz referncia conscincia que o empreendedor tem sobre sua misso. Ou seja, tem clareza dos aspectos e das realizaes com os quais ele quer contribuir para a sociedade. O empreendedor ter refletido profundamente sobre seus prprios valores e tem estabelecido claramente suas prioridades. O empreendedor se percebe interdependente tambm, mas tem claros os valores que guiam sua vida. Ser independente no deve ser confundido com no escutar o outro ou no levar em considerao outras pessoas para tomar decises. O empreendedor

independente no sentido de que sabe o que procura e, no seu ntimo, tanto suas escolhas quanto o seu identificar-se ou no com outras pessoas, tm propsitos bem caracterizados. Trs exemplos de aes que o empreendedor independente realiza so:

Tomar decises com autonomia, fundamentadas na sua misso e nos seus valores. O empreendedor independente toma suas decises, mesmo que estejam em desacordo com as opinies das demais pessoas, porque elas esto fundamentadas na sua misso. Os exemplos de pessoas que tem uma vida bem sucedida em empresas e se retiram para viver com outros valores, menos consumistas e mais prticos ou espirituais, so tipicamente os casos de empreendedores independentes. No significa que estejamos propondo a vocs largar tudo e ir para o Tibet, mas que voc reflita no que realmente voc acredita, reveja seus valores e construa seu mundo com responsabilidade. Assumir a responsabilidade pelas suas escolhas.
O empreendedor independente sabe que a cada escolha que ele faz o mundo se transforma. Sabe tambm que essas escolhas podem no ser sempre as melhores segundo a situao, mas ele assume a responsabilidade dessas escolhas e vai ao mundo arraigado em seus valores e tirando proveito dos resultados das suas aes.

Respeitar profundamente a independncia dos outros. Ser independente e legitimar nossas escolhas e nossas decises implica necessariamente em legitimar a independncia, escolhas e decises do outro. Isto condiz com temas que abordamos ao apresentar o modelo do observador, no qual discutamos a tica dos relacionamentos. Nesta ao, o empreendedor est se posicionando como uma pessoa consciente dos seus limites e em igualdade de direitos que o outro.

Atividades
1. Como expresso minha competncia para atuar com independncia? Relate situaes que exemplifiquem aes concretas que voc tenha vivenciado e que evidenciem o seu comportamento empreendedor. 2. Identifique pelo menos um exemplo para cada uma dos trs comportamentos apresentados na competncia: a. Tomar decises com autonomia, fundamentadas na sua misso e nos seus valores. b. Assumir a responsabilidade pelas suas escolhas. c. Respeitar profundamente a independncia dos outros.

2.1.4 Autoconfiana

A autoconfiana um estado emocional e como tal flui, se contagia, est em movimento, ou seja, a autoconfiana no uma coisa que se tem ou no, mas um estado em que se encontra. Por ser um estado ele se reflete nas aes que realizamos ou deixamos de realizar. Ao contrrio do que se pensa, que algo que se possui, em realidade algo que se cria, que se inventa e que se re-inventa. Exemplos de aes que o empreendedor autoconfiante realiza nessa competncia so:

Contagiar com autoconfiana o seu entorno. Por estar no domnio da emocionalidade a autoconfiana um estado emocional contagiante. O empreendedor autoconfiante sabe do que capaz e reconhece a

capacidade dos outros membros de sua rede de relacionamentos. Por um lado, o empreendedor possui a ambio para alcanar suas metas, para compartilh-las com seu entorno, para fazer promessas e assumir desafios. Por outro lado, o empreendedor possui a paz para reconhecer suas limitaes e as coisas que no da conta.

Ter conscincia dos seus limites e potencialidades. A autoconfiana se encontra no domnio da emocionalidade e se reflete no domnio da linguagem sobre a forma de juzos. A autoconfiana a exemplo da falta de autoconfiana um juzo de efetividade que se tem sobre si mesmo. A dimenso temporria dos juzos nos faz pensar que podemos vir-a-ser, no caso de nos encontrarmos no espao da falta de autoconfiana. Ter um juzo de inefetividade sobre si mesmo em algum domnio no corresponde a ter falta de autoconfiana. A falta de autoconfiana acontece porque esquecemos que a inefetividade que possumos, existe num domnio e no em todos os domnios da vida. Acontece que generalizamos e ento a falta de autoconfiana se instala em ns.

Ter conscincia de ser inacabado. A autoconfiana tambm se estabelece nas narrativas, que tem a ver com as histrias que contamos de nos mesmos. Nessas histrias no incomum confundir as aes com suas causas e consequncias. Por exemplo, se estou determinado a escrever um livro, comeo, mas nunca chego nem metade e abandono o projeto, ento concluo que sou inconstante. Passo a acreditar que por ser inconstante nunca termino nada que inicio. Ou seja, algo que poderia ter sido algo circunstancial, de momento, de repente se transforma numa caracterizao de mim enquanto pessoa. Resumindo, a autoconfiana tambm se reflete nas narrativas ao redor de nos mesmos. O empreendedor sabe disso e por isso mesmo constri narrativas

Atividades

1. Como expresso minha autoconfiana? Relate situaes que exemplifiquem aes concretas que voc tenha vivenciado e que evidenciem o seu comportamento empreendedor. 2. Identifique pelo menos um exemplo para cada uma dos trs comportamentos apresentados na competncia: a. Contagiar com autoconfiana o seu entorno. b. Ter conscincia dos seus limites e potencialidades. c. Ter conscincia de ser inacabado.

2.1.5 Iniciativa

Tem iniciativa a pessoa que, antes mesmo que lhe peam algo, decide agir seguindo sua prpria vontade. Alm disso, mediante uma situao de crise ou mesmo quando observa que tudo est bem, quer se antecipar s crises. Acreditamos que a vida das pessoas e das organizaes est num permanente pulsar, na qual h momentos de contrao e de expanso, de baixos e altos. Esse pulsar o movimento de toda a natureza e a pessoa que tem iniciativa percebe esse ritmo. Quando se est em alta, o momento de olhar para o horizonte e definir novos rumos; quando se est em baixa, o momento de refletir e se auto-observar. Seja qual for o momento, o empreendedor consegue perceber a ao que pode tomar e no fica no pensamento, mas atua. Trs exemplos de aes que o empreendedor com iniciativa realiza so:

Agir antes de solicitado. Uma das principais caractersticas de quem tem iniciativa atuar antes de ser solicitado. Esta uma das caractersticas assinaladas como chave para o sucesso nos empreendimentos. Voc s poder se antecipar nas suas aes quando competente para escutar ou farejar as necessidades das pessoas do mercado. Segundo Charles Handy, quando as pessoas dizem o que querem ou o que precisam, o empreendedor chegou tarde. Quando o cliente chega a solicitar o que quer, isso significa que o mercado est cobrando de voc sua ateno e certamente j ter vrios concorrentes se preparando para suprir essas necessidades. Ter iniciativa se antecipar ao pedido, voc observar atentamente e identificar o que a pessoa est necessitando, mesmo antes de ela mesma saber. Receber um No no lhe amedronta. Entre outras aes, um empreendedor pode realizar com iniciativa pedidos ou ofertas. Pedir ou oferecer tem riscos, porque pode se receber um no como resposta. Voc j pensou nas coisas que deixou de fazer na vida porque tem medo de um No? Mas se formos ver o no uma declarao muito importante na vida das pessoas e completamente legtima, mesmo quando s vezes gostaramos de escutar um sim. Ter iniciativa tomar a deciso de fazer as ofertas ou os pedidos que temos em mente, sem dar tanta importncia palavra no. o que acontece quando o empreendedor, firme em suas ideias e desejos, se mostra persuasivo, exibe possibilidades para o outro e fica em paz. Se o outro no enxergar os benefcios que lhe so oferecidos, o empreendedor pode persistir ou simplesmente legitimar o espao e tempo do outro com tranquilidade.

O empreendedor com iniciativa faz o que tem que ser feito e est preparado para receber a resposta, seja ele qual for.

Implementar novas prticas e tecnologias ao trabalho. Ter iniciativa tambm est relacionado a competncias genricas no domnio da ao. Seja na tarefa individual, nas atividades de coordenao ou no trabalho reflexivo, voc sempre poder implementar novas formas de fazer as coisas que lhe facilite e faa mais prazeroso seu dia a dia. Ter iniciativa manter permanentemente uma atitude orientada ao melhoramento. Como escrever melhor, como se relacionar de maneira mais efetiva, como manter mais organizados os arquivos, so exemplos de reflexes comuns nas pessoas com iniciativa.

Atividades
1. Como expresso minha iniciativa? Relate situaes que exemplifiquem aes concretas que voc tenha vivenciado e que evidenciem o seu comportamento empreendedor. 2. Identifique pelo menos um exemplo para cada uma dos trs comportamentos apresentados na competncia: a. Agir antes de ser solicitado. b. Receber um No no lhe amedronta. c. Implementar novas prticas e tecnologias ao trabalho.

2.1.6 Retroalimentao

A competncia da retroalimentao, ou em outros termos, a capacidade de dar e receber juzos, fundamentalmente contribui para fortalecer os laos entre as pessoas. Como sabemos, no sempre que nos sentimos capazes de retroalimentar as pessoas ou receber retroalimentao dos outros nas vrias situaes da vida que nos acompanham no dia a dia. Uma das principais caractersticas de um relacionamento forte e duradouro, que as pessoas tm abertura para expressar suas opinies sem ter que pisar em ovos. Os relacionamentos sem troca sincera e cuidadosa de juzos ou opinies tende a ser superficial. por isso que o empreendedor uma pessoa competente para fazer retroalimentao, isto , dar e receber juzos. Os juzos so outra ao lingustica que fazem parte das competncias conversacionais. Trs exemplos de aes que o empreendedor realiza nessa competncia:

Fazer juzos sobre o que observa, cuidando para caracteriz-los. Para ser efetivo e gerar aprendizagem o processo de retroalimentao precisa estar baseado em juzos fundamentados. Um juzo fundamentado aquele feito com seriedade, baseado em fatos e que tem um propsito responsvel pelo qual feito. Por exemplo, se eu falar para meu colega que Pedro incompetente para desenvolver projetos com ONG, ser melhor eu ter um fundamento cuidadoso da minha opinio porque todas as pessoas envolvidas nesse juzo esto sendo afetadas. Em primeiro lugar, se meu juzo for aceito, provavelmente Pedro perder oportunidades pela sua dita incompetncia; em segundo lugar, o colega para quem fiz o comentrio sobre Pedro comear a ver com olhos diferentes o Pedro e a mim, at concluir se o juzo

fundamentado ou no; e em terceiro lugar, ao fazer juzos falo muito mais de mim do que dos outros, e ao emiti-lo sem fundamentos, posso obter resultados negativos. Duas coisas devem ser levadas em considerao na hora de emitir um juzo fundamentado: um, fazer um processo reflexivo sobre para que estou fazendo

esse juzo? O que quero mostrar para essa pessoa? Em que domnio particular da vida dela isso acontece? No trabalho ou na famlia? e; dois, ter evidncias que demonstrem aquilo que estamos falando.
Receber juzos dando abertura para observar aquilo que o outro v. Os juzos expressam o sentido que damos s coisas que observamos. Qual a sua reao quando algum opina de maneira diferente de voc? Qual a emocionalidade com que voc recebe esses juzos? Dependendo da maneira como recebemos os juzos dos outros, estaremos mais abertos ou no a ver o mundo com novos olhos. Experimente da prxima vez que algum opinar diferente dizer: mas que interessante escutar sua opinio, como foi que voc chegou a essa concluso? Um empreendedor aproveita as oportunidades para ampliar sua observao do mundo, tem uma emocionalidade de abertura, no tem necessidade de brigar para ter razo e cria novas e mais ricas maneiras de se relacionar.
Permitir-se discrepar (discordar) dos juzos dos outros sem entrar em conflitos. Os juzos falam do que observamos e no de como as coisas so. Suponha que voc o diretor do departamento de atendimento ao cliente da empresa X, e um dia eu chego l, sou mal atendido e fao uma reclamao. Observe que quando falo que o servio ruim, no estou falando apenas de como o servio , mas principalmente de como eu me sinto. Poderia acontecer que outro cliente discorde do meu juzo, e ache que o atendimento timo. Antes de entrar em conflito comigo, voc pode rever os aspectos no atendimento que para mim so importantes. De qualquer forma, a retroalimentao sempre uma oportunidade de aprendizado e melhora.

Atividades
1. Como expresso minha capacidade de retroalimentao? Relate situaes que exemplifiquem aes concretas que voc tenha vivenciado e que evidenciem o seu comportamento empreendedor. 2. Identifique pelo menos um exemplo para cada uma dos trs comportamentos apresentados na competncia: a. Fazer juzos sobre o que observa, cuidando para caracteriz-los. b. Receber juzos dando abertura para observar aquilo que o outro v. c. Permitir-se discrepar (discordar) dos juzos dos outros sem entrar em conflitos.

2.1.7 Como Observamos o Empreendedor?

Concluso
O empreendedor competente para se relacionar. Nos relacionamentos que ele constri ele respeita o outro e respeita a si mesmo; sabe das oportunidades que pode representar para a expanso do mundo em conjunto; sabe muito bem trocar opinies e sugestes que enriquecem e estimulam o crescimento das pessoas e equipes e principalmente tem valores que orientam sua vida e suas aes que empreende com outras pessoas.

Aula 03
Continuando a apresentao das competncias empreendedoras, nesta aula vamos estudar as competncias para a ao, que so: riscos e desafios, oportunidades e solues, coordenaes e aes, impecabilidade e persistncia.

3.1 Competncias para a Ao

Este o terceiro grupo de competncias empreendedoras. Sem elas, a pessoa no se qualifica como empreendedor. Por exemplo, imagine-se com capacidade para planejar e estabelecer metas (primeiro grupo) e com as atitudes e os relacionamentos desenvolvidos (segundo grupo), mas sem ao; o empreendedor fica como um visionrio ou um sonhador. No dizemos com isso que no podemos ser sonhadores. Pelo contrrio: estamos dizendo que merecemos fazer nossos sonhos

tornarem-se realidade.

Somos

inventores e

construtores do

mundo. Por

isso,

precisamos atuar, fazer acontecer. As competncias para a ao so fundamentalmente conversacionais. Estaremos fazendo referncia a cinco competncias: para observar (isto , perceber e distinguir) oportunidades e solues; para assumir riscos e desafios; para atuar com impecabilidade; para coordenar aes e para persistir nos seus objetivos.

3.1.1 Riscos e Desafios


As promessas que estamos ou no em condies de fazer e cumprir, efetivamente, determinam nosso poder de ao. Os riscos e desafios aparecem a nossa frente quando temos a oportunidade de fazer promessas, para os outros ou para ns mesmos, que esto aparentemente alm das nossas capacidades. No assumir novos riscos e desafios nos deixa na mesmice de sempre, e assumir riscos com aes para as quais no temos condies de cumprir pe em perigo nossa identidade pblica. Por isso, o empreendedor avalia desafios e os assume, consciente dos nveis de aprendizagem que vai percorrer. Trs exemplos de aes que o empreendedor realiza nessa competncia:

Colocar-se propositadamente em situaes de relativo risco para desenvolver aprendizagens

A aprendizagem e o desenvolvimento de novas competncias se adquire na prtica. Aprender a andar de bicicleta foi possvel porque sistematicamente nos colocamos em situaes que nos obrigavam a pedalar, mesmo que tal situao envolvesse certo nvel de risco, at se conseguir desempenhos cada vez mais confiantes e com melhores resultados.

Criar contextos para aumentar as possibilidades de xito A criao de contexto uma das aes mais importantes na hora de aumentar as possibilidades de xito no desafio que se est por enfrentar. Quando criamos contextos, o que estamos fazendo abrir o leque de possibilidades e criar condies favorveis para que nossas aes sejam exitosas. Por exemplo, no caso de ter que executar um projeto, o empreendedor criar as condies necessrias, conversar com as pessoas ou disponibilizar os recursos, para que, no momento de executar o projeto propriamente dito, as chances de sucesso sejam boas. Compartilhar seus desafios com possveis parceiros para diminuir os riscos O empreendedor no est indo atrs de um reconhecimento individual, mas de um resultado que beneficia a muitos. Por isso, compartilhar seus sonhos e desafios com outros lhe natural, pois ele deseja somar experincias e foras, j que assim mais fcil atingir os resultados. Contar com parceiros aumenta a possibilidade de sucesso, mas, ao mesmo tempo, requer uma atitude de persuaso, iniciativa e doao. O empreendedor observa o mundo com abundncia, por isso, compartilhar seus desafios no implica uma perda, pois no mundo h possibilidades para todos.

Atividades

1. Como expresso minha capacidade de assumir riscos e desafios? Relate situaes que exemplifiquem aes concretas que voc tenha vivenciado e que evidenciem seu comportamento empreendedor. 2. Identifique pelo menos um exemplo para cada um dos trs comportamentos apresentados na competncia: a. Colocar-se propositadamente em situaes de relativo risco para desenvolver aprendizagens. b. Criar contextos para aumentar as possibilidades de xito. c. Compartilhar seus desafios com possveis parceiros para diminuir os riscos.

3.1.2 Oportunidades e Solues

O empreendedor observa o mundo, identifica os acontecimentos e as coisas em si, e depois procura a explicao ou interpretao que melhor cabe para seus objetivos. Temos sido recorrentes nisso. Ns, como observadores, conferimos sentido quilo que observamos. Somos contadores de histrias, criamos narrativas com nossas experincias. O mundo perfeito do jeito que ele , ns atribumos a ele expectativas, vemos nele problemas ou oportunidades. por isto que dizemos que o empreendedor aquele que leva em si uma atitude de oportunidade. O empreendedor pode ver oportunidades onde antes ningum viu, e isto lhe permite aes diferentes. Trs exemplos de aes que o empreendedor realiza nessa competncia so:

Observar atentamente os fatos e os acontecimentos O empreendedor sabe que a oportunidade e as solues esto nele, por isso, observa os fatos com uma postura de ateno e liberdade para as interpretaes e idias que surgem. uma postura na qual ele nunca acha que sabe o que est acontecendo de antemo. Est sempre tentando novas explicaes que lhe ofeream maiores opes. Escutar as explicaes de outras pessoas com senso crtico recriar essas explicaes. O desapego s idias pr-concebidas e ao desejo

de ser possuidor da razo so as atitudes que caracterizam esta ao.


Aproveitar as oportunidades, desenhando aes para isso Desenhar uma ao na qual refletimos sobre as aes que poderamos tomar para construir algo em que no cabe esperar pelo curso normal dos acontecimentos. Desenhar implica fazer o nosso juzo a respeito do que existe, e sabendo que juzos so interpretaes, se permitir questionar e fazer novas interpretaes, inventar novas possibilidades e selecionar as aes que nos conduzam materializao dessas possibilidades. Como falamos na introduo deste grupo de competncias, estamos enfocando o agir do empreendedor, e desenhar uma dessas aes. O empreendedor desenha suas aes a partir das possibilidades que descobre.

Atividades
1. Como expresso minha capacidade de criar oportunidades e solues? Relate situaes que exemplifiquem aes concretas que voc tenha vivenciado e que evidenciem o seu comportamento empreendedor.

2. Identifique pelo menos um exemplo para cada um dos trs comportamentos apresentados na competncia: a. Observar atentamente os fatos e os acontecimentos. b. Escutar as explicaes de outras pessoas com senso crtico. c. Aproveitar as oportunidades, desenhando aes para isso.

3.1.3 Coordenao de Aes

Uma das aes centrais do empreendedor a de coordenar aes com outras pessoas. Essa coordenao ocorre atravs de pedidos, ofertas e promessas mtuas, que o empreendedor e demais integrantes de sua rede de relacionamentos continuamente desenvolvem. Trs exemplos de aes que o empreendedor realiza nessa competncia so:

Desenhar aes conforme a estrutura do ciclo de coordenao de aes A coordenao, como o prprio termo sugere, implica coordenar, organizar e estruturar para que as aes produzam os efeitos que se pretendem. Organiza-se em forma de um ciclo de promessas que se repete e configura a rede de relacionamentos em que se insere o empreendedor. Cada ciclo est estruturado por uma etapa de formulao da promessa e uma etapa de cumprimento da mesma. Por sua vez, cada uma dessas etapas se subdivide em duas fases. A etapa de formulao da promessa compreende uma fase de criao de contexto, seguida de uma fase de negociao, culminando com a aceitao (ou no), correspondendo com isso (ou no) ao estabelecimento da promessa. A etapa de cumprimento da promessa tambm compreende duas fases: uma de realizao e outra de avaliao, culminando com a declarao de satisfao do cliente a quem foi feita a promessa.
Subjacente a essa estrutura, jaz a idia de confiana mtua e de compartilhamento de inquietudes entre os componentes da rede. A essa confiana e compartilhamento de inquietudes costumamos chamar de corao do ciclo da coordenao de aes, uma vez que isso vital para o xito ou efetividade do processo de coordenao de aes em questo.

Criar espaos de confiana que facilitam a coordenao de aes

Definimos a confiana como a conjugao de trs comportamentos: ter sinceridade consigo mesmo e com os outros, ter conscincia clara de suas competncias e ter um apurado senso de responsabilidade. O empreendedor ser aquela pessoa que gera espaos de confiana, ou seja, sincero, competente e responsvel; e aquele que, alm disso, tem vises e inquietudes que vo ao encontro dos outros membros com quem coordena aes. O empreendedor um fazedor e ele sabe que as coisas s acontecem porque so coordenadas.

Promover o compartilhamento das inquietudes entre os elementos com quem se v coordenar as aes inquietudes compartilhadas como as inquietudes que movem esses

Definimos

observadores (que compartilham essa coordenao) para a ao. Coordenar aes no meramente um compromisso, uma extenso do ser; coisas que eu no consigo

sozinho so possveis atravs de uma coordenao com outras pessoas. A coordenao de aes uma das principais competncias conversacionais. O empreendedor tem conscincia disso e se ocupa permanentemente em desenvolver esta competncia.

Atividades
1. Como expresso minha capacidade de coordenar aes? Relate situaes que exemplifiquem aes concretas que voc tenha vivenciado e que evidenciem esse aspecto do comportamento empreendedor. 2. Identifique pelo menos um exemplo para cada dos trs comportamentos apresentados na competncia: a. Desenhar aes conforme a estrutura do ciclo de coordenao de aes. b. Criar espaos de confiana que facilitam a coordenao de aes. c. Promover o compartilhamento das inquietudes entre os elementos com quem se vai coordenar as aes.

3.1.4 Impecabilidade

A impecabilidade diz respeito construo da identidade pblica a partir do cumprimento de promessas. As ofertas e as peties, principalmente aquelas que tenham a ver com aspectos muito importantes, no so feitas a qualquer que tenha competncia, mas sim quele que impecvel em seu atuar. impecvel aquela pessoa que obtm, recorrentemente, resultados esperados satisfatrios. Nos momentos fortuitos em que no possvel cumprir suas promessas, quem impecvel cuida tanto de si quanto do outro, para no gerar maiores prejuzos a ningum. Trs exemplos de aes que o empreendedor impecvel realiza so:

Avaliar permanentemente o nvel de satisfao dos clientes O empreendedor no se satisfaz com o fato de ter cumprido os acordos, mas com o fato de ter atendido s necessidades do cliente. No tem temor em perguntar quais so os aspectos a melhorar e sempre sua principal expectativa que o cliente volte a procurlo porque com ele est garantido o servio. Uma das principais qualidades para o empreendedor perguntar pelas necessidades particulares das pessoas com quem coordena aes e procurar atend-las.
Fazer pedidos e ofertas cuidadosas

Fazer pedidos e ofertas quase uma arte. Por um lado, competente para fazer pedidos e ofertas quem em geral recebe como resposta um sim e estabelece promessas. Por outro lado, competente quem constri com impecabilidade esses pedidos ou ofertas. Tem pessoas que conseguem um sim com a maior facilidade, mas, na hora de avaliar o cumprimento das promessas, se deparam com o fato de que no atenderam as condies de satisfao do cliente. Essas condies de satisfao se referem ao acordo sobre o que est faltando, a ao a ser realizada para preencher essa falta, quem vai faz-lo e, o mais importante, o prazo de tempo em que se espera seja concluda essa promessa.

Cancelar, revogar ou adiar suas promessas Fazer promessas implica lidar com o futuro e com as condies variveis dele; por isso, quando o empreendedor se depara com o inesperado e verifica que no poder cumprir sua promessa, ele atua com a antecedncia possvel e cancela, revoga ou adia o prazo de finalizao das promessas. Na maioria das vezes, qualquer uma dessas alternativas gera encargos e custos, e por essas despesas o empreendedor se faz responsvel.

Atividades
1. Como expresso minha impecabilidade? Relate situaes que exemplifiquem aes concretas que voc tenha vivenciado e que evidenciem o seu comportamento empreendedor. 2. Identifique pelo menos um exemplo para cada um dos trs comportamentos apresentados na competncia: a. Avaliar permanentemente o nvel de satisfao dos clientes. b. Fazer pedidos e ofertas cuidadosas. c. Cancelar, revogar ou adiar suas promessas.

3.1.5 Persistncia

A persistncia decorrncia da percepo de que tudo o que se passa no mundo se passa segundo um processo evolutivo de aprendizagem. Em geral, persistimos em alguma coisa porque achamos que, com o tempo, vamos ter xito naquilo que estamos procurando, porque somos aprendizes e estamos lidando com aprendizes tambm. O empreendedor no s se apercebe aprendiz e compreende que precisa de tempo para se aprimorar, como tambm consciente de que o cliente tambm aprendiz. Trs exemplos de aes que o empreendedor persistente realiza so:

Reinterpretar os obstculos como processos de aprendizagem

O empreendedor pode se deparar com obstculos que dificultam a obteno dos seus objetivos. Esses obstculos podero ser legtimos, mas, ainda assim, o empreendedor no desiste de seu propsito. Ele interpreta esses obstculos como uma situao que apresenta espaos onde preciso aprender. Por exemplo, o empreendedor que se depara com uma crise econmica e se v em apuros percebe que est vivendo um novo contexto do mercado, no qual tem oportunidades para desenvolver novas competncias, e esse aprendizado poder lhe ser til no futuro.

Por isso, dizemos que o empreendedor reinterpreta os obstculos e, mantendo-se enfocado nos seus objetivos significativos, age repetidas vezes ou muda sua estratgia, sentindo-se comprometido com os resultados e inquietudes que o movimentam. Ele sabe aprender e esperar o tempo das coisas acontecerem, sem desistir.

Reinterpretar as histrias ou crenas que obstaculizam o alcance dos seus objetivos

Nosso agir est condicionado s narrativas, sejam histrias ou crenas. Expresses como: isso difcil, no vale a pena o esforo, se fora sob outras circunstncias ... etc. (que caracterizam o entorno); ou, eu no consigo, sou covarde, costumo desistir rapidamente etc. (que caracterizam a pessoa) so freqentemente confundidas com causas para no persistir, quando geralmente so resultados de experincias anteriores, numa rea da vida especfica, e acreditamos que se estendem para todas as reas. Neste caso, no estamos falando de obstculos legtimos e, sim, das narrativas que nos condicionam. O empreendedor questiona essas narrativas que o obstaculizam e as

reinterpreta; primeiro, identificando o domnio especfico em que essa narrativa vlida e em quais no so vlidas; segundo, percebendo-se um aprendiz, no qual ele no assim ou assado, mas que pode vir-a-ser e se transformar em algum diferente.

Assumir a responsabilidade pelas aes e os resultados Temos falado, desde o comeo, que o empreendedor uma pessoa orientada por resultados. Ficar nesse nvel limitaria a viso do empreendedor como um ser eficaz. Entretanto, alm dessa preocupao com os resultados, o empreendedor persiste em ser eficiente em suas aes, assumindo inteira responsabilidade. Essa persistncia (busca tenaz) do empreendedor em realizar (ser conseqente) com aes significativas (eficientes) o que faz do ser empreendedor uma pessoa efetiva, diferenciada.

Atividades
1. Como expresso minha impecabilidade? Relate situaes que exemplifiquem aes concretas que voc tenha vivenciado e que evidenciem o seu comportamento empreendedor. 2. Identifique pelo menos um exemplo para cada um dos trs comportamentos apresentados na competncia: a. reinterpretar os obstculos como processos de aprendizagem. b. reinterpretar as histrias ou crenas que obstaculizam o alcance dos seus objetivos. c. assumir a responsabilidade pelas aes e os resultados.

3.1.6 Como Observamos o Empreendedor?

Concluso
O empreendedor competente para atuar significativamente. impecvel nos compromissos que adquire, reinterpreta os obstculos e dificuldades, assume desafios e persiste nos seus propsitos. um construtor de realidades e faz realidade seus sonhos.

Aula 04 - Empresas e Meio Ambiente: Nveis de Abordagem dos Problemas Ambientais


Como as empresas podem levar em considerao os problemas ambientais? Como incorporar na gesto das empresas atitudes de preservao ambiental sem perder a capacidade competitiva de mercado? Essas so questes a serem abordadas nas prximas aulas que finalizam esta disciplina. Nesta aula, o enfoque recai sobre como os problemas ambientais podem ser tratados pelas empresas na forma mais superficial ou aparente at uma forma mais profunda, em que envolva uma mudana de valor ou convices na cultura organizacional da empresa.

4.1 Acidentes e Danos ao Meio Ambiente que Marcaram a Histria da Humanidade


A partir da segunda metade da dcada de 80, destacam-se dois episdios que aumentaram a preocupao da sociedade com os efeitos dos danos ao meio ambiente. Muitos devem se lembrar do acidente na fbrica na ndia, em Bhopal e da usina nuclear em Chernobyl na antiga URSS. Vejamos com mais detalhes estes episdios. a. No ano de 1984, a liberao de metilisocianato de uma fbrica na ndia, em Bhopal, causou cerca de 3.000 mortes imediatas mais milhares de mortes prematuras, devidos aos efeitos danosos da substncia. b. Em 1986 um acidente na usina nuclear de Chernobyl na antiga URSS, ocasionou instantaneamente 10.000 mortes e mais um rastro significativo de mortes prematuras por cncer na Europa. Esse segundo acidente teve repercusses ainda maiores do que o primeiro, principalmente, na imprensa de todo mundo.

Diante desses fatos, o setor empresarial foi alertado em razo dos potenciais riscos ambientais e das presses de grupos organizados da sociedade e do prprio poder pblico por uma atitude mais pr-ativa em favor das questes ambientais. A questo de Chernobyl foi emblemtica quanto aos riscos ambientais, dado que a segurana e preciso tcnicas dos equipamentos da usina, at ento, inquestionveis falharam causando um acidente ambiental de propores dramticas. Portanto, o argumento da tecnologia j no mais (auto) suficiente como uma soluo apresentada pelas empresas. Por outro lado, esses episdios aliados ao aumento dos grupos ambientalistas favoreceram o crescimento da conscientizao de proteo ambiental por parte da populao. Este movimento ainda est em curso e gera uma mudana de comportamento dos consumidores na busca de produtos que tenham maior contedo ecolgico ou que sejam ecologicamente corretos.

4.2 Reaes do Setor Empresarial s Exigncias e Presses Diante da Agenda Ambiental


A agenda ambiental est cada vez mais presente nos temas prioritrios dos governos e da sociedade e as presses para mudanas de atitudes do setor empresarial so crescentes. Como as empresas devem reagir a essa nova realidade? Em curto prazo, as empresas devem estar preparadas para fornecer informaes mais precisas dos impactos ambientais das suas atividades e paralelamente divulgar as aes tomadas para reduzir esses impactos. Esse tipo de procedimento to mais urgente quanto maior for o nvel efetivo e potencial das empresas poluidoras. Por exemplo, a indstria qumica e a de biotecnologia podem ser consideradas exemplos em que o grau de urgncia em gerir uma poltica de proteo ambiental extremo. No longo prazo, a perspectiva que ocorra uma mudana de paradigma na administrao em que os novos gestores sejam formados sob a gide de valores e atitudes em que a produo de bens e servios sejam viabilizadas de forma sustentvel contribuindo para a qualidade ambiental. A figura abaixo expressa os efeitos de longo prazo da mudana de paradigma da administrao que leva em considerao a questo ambiental:

Fig. 1 - Ciclo das mudanas do comportamento dos consumidores e dos gestores na qualidade

ambiental.

4.2.1 . Modelo de Relao das Empresas com as Questes Ambientais


Neste item vamos aportar as idias de DENIS SMITH (1993). Smith professor na rea de gesto organizacional e organizador do livro As Empresas e o Ambiente, importante e enriquecedor referencial terico para os estudos no tema, pois contempla as opinies de vrios autores o que contribui para uma abordagem ampla e diversificada de aspectos legais, econmicos e polticos da relao das empresas com o meio-ambiente. O livro tem como objetivo despertar na nova gerao de gestores os valores ambientais, j que a idia de desenvolvimento sustentvel est cada vez mais presente no meio empresarial. Smith (1993a) prope que o tratamento do problema ambiental por parte das empresas considere vrios nveis de profundidade no mbito da organizao. Para analisar esses vrios nveis Smith (1993a) sugere o modelo da casca de cebola de PAUCHANT ET AL. (1990) em que se observam os nveis mais superficiais ou externos da atuao das empresas na soluo dos seus problemas ambientais at os nveis mais profundos ou internos de como a questo ambiental considerada pelas empresas. A figura a seguir retrata essa relao das empresas e o meio ambiente:
Fig. 2 - Empresas e meio ambiente: estruturao das questes ambientais por parte das empresas. Adaptado de Smith, Denis. O Meio Empresarial e o Ambiente: Para uma Mudana do Paradigma? In:

Smith, Denis. As Empresas e o Ambiente. London, Paul Chapman Publishing, 1993a.

Nos nveis mais externos da empresa, surgem as reaes s presses externas empresa.

4.3 Regulao e Incentivo s Prticas de Qualidade do Meio Ambiente: Presses Legais e Econmicas
So vrias as presses da sociedade sob as empresas que se materializavam de duas formas: as presses legais e econmicas. Essas so duas formas que geram os incentivos para as empresas reagirem no sentido de dar respostas sociedade de como elas iro contribuir para a qualidade do meio-ambiente. As presses legais, no caso do Brasil, advm de leis aprovadas nas Assemblias e Cmaras Legislativas dos Estados e Municpios e no Congresso Nacional. As exigncias legais devem obrigar as empresas a se adaptarem a uma nova realidade, exigindo o cumprimento de parmetros de controle da poluio. Por outro lado, essa legislao para representar seu papel de presso deve impor sanes e punies efetivas. Esse um canal que dispe a sociedade de materializar os seus anseios de proteo ao meio ambiente. O outro tipo de presso e que pode representar uma sria ameaa sobrevivncia da empresa no mercado a presso econmica. As presses econmicas podem ser de vrios tipos: uma delas refere-se ao comportamento do consumidor (como j foi mencionado acima). Uma mudana de preferncias dos consumidores na busca de produtos que tenham algum contedo ambiental um forte incentivo para mudana na atitude ambiental das empresas. Esse contedo ambiental pode ser um selo de

aprovao de uma organizao no-governamental ou governamental de proteo ao meio ambiente, que caracterize o uso de algum insumo reciclado, como papel, ao, dentre outros. Outro tipo de presso econmica refere-se ao acesso ao financiamento de instituies pblicas (ou mesmo privadas) que exijam o estudo de impacto ambiental nos projetos de investimento. Outro tipo de presso econmica a resposta competio de produtos ou projetos ambientais implementados pelos concorrentes. A ameaa de perder fatias do mercado para os concorrentes exige uma rpida reao das empresas. Essas presses podem ser caracterizadas sob quatros aspectos na viso

de McGREW (1993, p.45): O aumento da preocupao pblica, o consumismo verde, a difuso de valores ambientais e o aumento da regulamentao estatal: Vejamos cada um destes aspectos. a. O aumento da preocupao pblica - Este aspecto se reflete em todas as camadas sociais, sobretudo em pases europeus e nos EUA. McGrew (1993, p.42) sugere evidncias nesse sentido: tais como pesquisas de opinio pblica que apontam que os cidados europeus so em sua maioria favorveis proteo ambiental e que estariam dispostos a abrir mo de um maior crescimento econmico em troca de uma maior conservao ambiental. Outro indcio apontado por McGrew (1993) o apoio dado aos movimentos e partidos polticos ambientalistas. Embora esse apoio seja mais presente na chamada nova classe mdia formada por profissionais liberais e indivduos de elevado grau de instruo evidente a presena de apoio em outras camadas mais populares, tais como, donas de casas, desempregados, pequenos comerciantes, aposentados e estudantes. Portanto, existe um amplo espectro de apoio causas dos ambientalistas, que dessa forma deve ser levado em considerao pelas polticas das empresas. Uma empresa preocupada com a proteo ambiental tambm se identifica e adquire simpatia desse amplo pblico. b. O consumismo verde - Este o resultado de maior conscientizao ecolgica e se reflete nas atitudes das associaes de consumidores em vrios pases do mundo, principalmente nos EUA e na Gr-Bretanha. Por outro lado, as empresas assumem uma posio de reao a essa recente onda, que na realidade no deve ter um carter cclico ou modista, mas aponta para uma tendncia de longo prazo. Essa reao se manifesta na poltica que parte integrante de uma estratgia mais ampla de marketing corporativo das empresas (McGrew, 1993, p.43). c. A difuso de valores verdes - A difuso de valores verdes um retrato ou materializao do aspecto anterior discutido: a maior preocupao ambiental. Nas democracias ocidentais proliferam os partidos verdes ou defensores diretos das causas ambientalistas. Nos demais partidos no h meno a um crescimento econmico incondicional e seus programas no defendem a desregulamentao nas questes ambientais. Ao contrrio, existe uma tendncia nos programas partidrios de defender o desenvolvimento sustentvel deixando explcito aos eleitores a maior conscientizao ecolgica. Portanto, se os partidos polticos e entidades representativas de movimentos sociais aderiram ao ambientalismo razovel se esperar que as polticas pblicas incorporem essa tendncia. Nesse sentido, as empresas necessitam trazer para o ambiente corporativo essa nova difuso de valores, que abrange os governos, os partidos polticos e a sociedade civil.

d. Aumento da regulamentao do Estado - O aumento da regulamentao do Estado na rea ambiental uma tendncia contrria ao que vem ocorrendo nas demais reas de atuao do setor pblico, especialmente na rea econmica. Esse aumento da regulamentao ambiental observado em pases que formam o bero do liberalismo econmico, como os EUA e a Gr-Bretanha. A legislao ambiental tem se tornada mais ativa nesses pases. Em nvel internacional, destaca-se o protocolo de Quioto que estabelece metas para a emisso de gases causadores do efeito estufa, que trata-se do aquecimento global na Terra, em razo da maior poluio na superfcie do planeta. Segundo o protocolo de Quioto, 39 pases se comprometeram a reduzir em 5,2% a emisso de gases (como o dixido de carbono, dentre outros gases nocivos) em relao aos nveis de 1990. O protocolo de Quioto divide os pases em dois grupos: aqueles que precisam reduzir a emisso de gases e aqueles que ainda possuem um nvel tolervel de emisso. O Brasil est enquadrado no segundo grupo.

PARA SABER MAIS


No site do Ministrio da Cincia e Tecnologia, voc encontra um vasto manancial de documentos sobre o Protocolo de Quioto.

4.4 Estratgias Empresariais Consistentes e Coerentes com as Questes Ambientais


Como sabemos, urgente que as empresas se preparem e gerem o desenvolvimento de tecnologias que poluam menos, como aquelas que utilizam a energia solar e a biomassa (energia gerada a partir de material biolgico, vivo ou morto, de origem vegetal ou animal). Sendo assim, a reao da empresa a essas presses deve se materializar na consolidao e implementao de planos e rituais organizacionais que contemplem as questes ambientais. Os nveis funcionais da empresa nas reas econmica, jurdica, contbil e marketing devem ser preparados para responder s presses legais e econmicas, providenciando rituais e instrumentos para lidar com as questes ambientais. No entanto, esses planos e rituais podem trazer apenas mudanas superficiais no tratamento do problema ambiental e podem somente perseguir uma poltica de marketing junto sociedade das atividades da empresa na rea ambiental, ou seja, no se estar tratando em nvel mais aprofundado dos riscos ambientais. Uma estratgia mais consistente de suporte das reas funcionais da empresa utilizar a tecnologia para identificar os riscos ambientais e no contexto de uma poltica tecnolgica adotar e/ou desenvolver tcnicas de produo com baixo ndice de poluio ou danos ambientais. O argumento do desenvolvimento tecnolgico foi bastante utilizado pelas empresas como escudo contra o discurso dos ambientalistas. Segundo esse argumento, a tecnologia se desenvolveria numa velocidade maior do que a velocidade de degradao dos recursos naturais e, portanto, sempre se poderia produzir mais com uma menor quantidade de recursos disponveis. Observe que nesse caso, trata-se de inverter essa

lgica e utilizar as tecnologias para melhorar a qualidade do meio ambiente, dentro de uma perspectiva do uso sustentvel dos recursos disponveis (e no deix-los a merc de uma contnua degradao). Portanto, se as empresas adotam polticas tecnolgicas sustentveis elas esto contribuindo de forma mais efetiva para avaliar os riscos ambientais e melhorar a qualidade ambiental. Entretanto, Smith (1993a) alerta que no basta a adoo de uma poltica tecnolgica sustentvel. Essa uma condio necessria, mas no suficiente. preciso inserir os valores ambientais no ncleo das convices das corporaes, em seu nvel mais profundo. Nesse caso, exige-se a participao ativa de gestores, acionistas e os formadores de gesto.

4.5 Responsabilidade das Corporaes no Novo Milnio: a Busca da Qualidade do Meio Ambiente
As corporaes no novo milnio iro se legitimar no somente pela responsabilidade e dever corporativos, mas pelo aumento da sensibilidade corporativa, em que se incluem nestes aspectos as questes ticas e os valores ambientais. Para Smith (1993a) o efeito da ausncia dos valores ambientais nas convices das organizaes o de fomentar uma crise ambiental. A incapacidade de incluir um novo conjunto de valores ambientais no corao da cultura corporativa resultar num processo de simplesmente deixar-se cair numa falsa conscincia tingida de verde. Esse processo vai simplesmente incubar a crise ambiental, que ir depois reemergir mais tarde. (Smith, 1993a, p.29). Segundo Sethi (1975, apud Smith, 1993b) a responsabilidade corporativa pode ser caracterizada em trs nveis. No nvel mais bsico, as empresas apenas reagem ao cumprimento das exigncias econmicas e legais impostas pela sociedade. A competio no mercado e a busca pela maximizao de lucros dentro das normas legais so os objetivos bsicos da firma a esse nvel de responsabilidade. Nesse nvel de responsabilidade, o alcance das questes ambientais est bastante limitado. As empresas apenas reagem imposio legal e muitas vezes entram em conflito com essas obrigaes. A interpretao da lei fica sempre subordinada ao objetivo de reduo de custos e atender as obrigaes legais com um mnimo de custo possvel. Ao final das contas, para maximizar o lucro necessrio minimizar os custos. No nvel de responsabilidade corporativo mais avanado as empresas tentam se conformar com as necessidades sociais correntes. A empresa vai alm do que est determinado na lei e nos contratos e tenta ir ao encontro do que a sociedade espera da atuao empresarial. Segundo Smith (1993,b, p.273): [...] na avaliao de Sethi [...] a raiz da maior parte dos conflitos industriais durante o perodo ps-guerra foi uma incapacidade da indstria para ir ao encontro das necessidades sociais. Esse nvel de responsabilidade corporativa, a empresa assume objetivos mais amplos e tenta administrar possveis conflitos com a sociedade de uma forma mais flexvel. Nesse sentido, existe o reconhecimento da empresa que a longo prazo mais interessante se conformar aos que a sociedade deve desejar, ao invs de simplesmente ignorar essas

necessidades. Nesse campo as questes ambientais assumem um peso maior nas decises dos dirigentes, que no ficam restritos ao que est definido na legislao. Finalmente, o ltimo estgio em que Sethi classifica a responsabilidade corporativa o da sensibilidade corporativa. Nesse nvel a empresa antecipa-se s demandas da sociedade num papel pr-ativo, ou seja, ao invs de gerar solues para os problemas ambientais, a empresa evita o surgimento desses problemas. O potencial para o conflito entre empresa e sociedade ainda existe, na medida em que as empresas podem subestimar os potenciais riscos ambientais das suas atividades. Alm disso, nesse nvel de responsabilidade corporativa se exige um planejamento estratgico de longo prazo. Por outro lado, com esse planejamento a empresa estar mais prxima de garantir sua sobrevivncia no mercado e ao mesmo tempo estar na vanguarda do que as normas sociais estaro exigindo.

CONCLUINDO
Nesta aula foram discutidos os vrios nveis de abordagem que as empresas podem conceber para os problemas ambientais. Eles podem ser tratados de forma apenas superficial e deixados a cargo de tcnicos subqualificados ou podem ser vistos como um elemento essencial que faz parte das convices e da misso das empresas. Alm disso, foi definido o conceito de responsabilidade corporativa nos seus trs estgios. A qualidade do meio ambiente ir depender das decises das corporaes e do grau de responsabilidade que elas assumirem nas questes ambientais. Na prxima aula a nfase recair sobre as principais diretrizes para uma gesto que tem como objetivo preparar as empresas para o desafio de competir no mercado e incorporar valores ambientais na sua administrao.

EM DISCUSSO
1. Defina os vrios nveis de responsabilidade corporativa. 2. Como as questes ambientais so tratadas nos vrios nveis de responsabilidade corporativa?

Leituras

A Ontologia da Linguagem Guerra contra a indeciso Resumo de Cludio Marinho

Leitura Complementar
A Ontologia da Linguagem de Fernando Flores, Rafael Echeverra e Julio Olaya

"Business nada mais do que a construo de relacionamentos coordenados entre pessoas o que se d atravs da linguagem" Fernando Flores As bases para o que hoje se chama Ontologia da Linguagem foram desenvolvidas na dcada de 80 na costa oeste dos EUA por Fernando Flores, Rafael Echeverra e Julio Olaya. A Ontologia corresponde ao segmento da Filosofia voltado ao estudo do que seja ser. Em grande medida, ns nos tornamos quem somos ao nos relacionarmos com os outros, ou seja, por meio da linguagem. Assim, de certa forma, compreender a linguagem eqivale a compreender a vida humana. Para R. D. Laing, Toda identidade requer a existncia de um outro: de algum outro em uma relao graas qual se atualiza a identidade de si prprio. Porm, no campo dos estudos administrativos e organizacionais, a dinmica das conversaes humanas foi historicamente negligenciada, em prol do mundo mais lgico e mensurvel das coisas e das informaes. Para os autores ligados Ontologia da Linguagem, tudo aquilo a que se convencionou chamar business no deveria ser considerado como um campo particular de estudo, mas como uma prtica social de vida. Tentar racionalizar a prtica do business seria ento como tentar racionalizar a prpria vida. Para esses autores, funes como marketing, management (gesto) e entrepreneurship (empreendedorismo) so, antes de mais nada, conversao. H tempos, H. Mintzberg j rejeitava a idia do executivo como o lder da orquestra, aquele que impe o grande plano organizacional, e comprovou empiricamente que no mnimo 3/4 do tempo dos executivos gasto em alguma forma de conversao, com subordinados, superiores, clientes ou fornecedores. Nesse processo, as informaes que so movimentadas de uma fonte para outra so apenas um meio. O fim a coordenao das atividades humanas. Business seria, primordialmente, a construo de relacionamentos coordenados entre pessoas o que se d atravs da linguagem. O que aqui chamamos linguagem diz respeito totalidade dos meios de que cada um dispe para interagir com os demais, buscando a gerao de conhecimento organizacional. Isto inclui, para alm da lngua (vocabulrio), fatores mais subjetivos como por exemplo: saber ouvir, saber expressar-se, ter sensibilidade para reconhecer os pontos de vista alheios, saber criticar construtivamente, e saber lidar com os inevitveis conflitos. E o que aqui chamamos conversao tem sido tradicionalmente referenciado como sendo comunicao, o que tende a sugerir algo unidirecional ao invs de recproco, um mero comrcio de informaes ao invs de cooperao e coordenao. Nossas sociedades geralmente negligenciam o papel da linguagem tanto na vida como no trabalho, o que se encontra ilustrado pelo uso corrente de expresses como jogar conversa fora ou mais fcil falar do que fazer. Mas a linguagem nosso meio primordial para coordenar nossas atividades. Numa empresa, para dar um exemplo bastante bvio, as pessoas somente sabero no que algum est correntemente trabalhando se ele ou algum mais falar-lhes a respeito.

At hoje, o esforo mais substancial em coordenar pessoas e processos nas empresas evoluiu pelas tradies da engenharia industrial e da tecnologia da informao, concentrando-se em melhorar os fluxos de material, papel e dados. inegvel que isto trouxe avanos formidveis para a organizao do trabalho, fazendo chegar o material e a informao certos s pessoas certas no tempo certo. Mas algumas questes fundamentais relativas coordenao das pessoas no se beneficiaram do mesmo tratamento rigoroso, at recentemente. Existiriam 3 dimenses principais para a atividade organizacional (Quadro 1): Coordenao, e engajamento (commitment) A qualidade (funcionalidade) das redes de interrelacionamentos de pessoas, de que so constitudas as organizaes. Ainda insuficientemente estudada. Objetivo ltimo: Adaptabilidade, gesto da Mudana.

Material Recursos:capital, mo-deobra, maquinrio, estoques, instalaes, energia, logstica. Intensamente estudada h cerca de 100 anos. Objetivo ltimo: Eficincia.

Informao Compilao, tratamento, atualizao, circulao, disponibilizao, armazenamento e recuperao de dados. Intensamente estudada h cerca de 30 anos. Objetivo ltimo: Eficincia.

Coordenar pessoas eqivaleria a construir coerncias atravs da diversidade nas interpretaes, intenes, comprometimentos e relacionamentos. Todo o ferramental de gesto relativo s dimenses voltadas ao material e s informaes insuficiente para construir tais coerncias, configurando uma lacuna que pode ser expressa pela dificuldade em encontrar-se respostas para perguntas que cada vez mais freqentemente vm sendo feitas nas organizaes contemporneas, tais como: - Por qu, em primeiro lugar, ns estamos desempenhando estas tarefas e atividades? - Como ns podemos distinguir trabalho que agrega valor para o cliente de trabalho que simplesmente desperdcio burocrtico? - Como ns enfatizamos o trabalho em equipe e damos s pessoas mais autonomia, e ainda sendo claros quanto a quem deve prestar contas pelo qu? - Como ns garantimos que todos tm a mesma compreenso a respeito do contexto e do propsito do trabalho e de seus papis quanto a ele, para poderem atuar em harmonia? - Como ns construmos relacionamentos fortalecidos e de confiana, internamente e com os clientes? E um diagnstico da pobreza reinante na coordenao das pessoas pode ser encontrado na ocorrncia corriqueira de fatores tais como: - Reunies e relatrios desnecessrios;

- Micro-gerenciamento; - Inventrios em excesso; - Os sistemas sendo concebidos a partir da premissa de que compromissos no sero cumpridos; - Trabalho tendo que ser refeito; - Trabalho sendo feito em duplicidade por diferentes equipes; - Comprometimentos importantes no chegando a resultados porque todo mundo acha que algum mais haver de ocupar-se com eles; - A empresa tornando-se dominada por controles rgidos, verificaes e procedimentos que procuram forar as pessoas a agir responsavelmente, mas que terminam por conduzir estagnao. Transcender um perfil de gesto voltado ao material e s informaes rumo a outro que seja centrado na coordenao e no engajamento demanda uma forte mudana de mentalidade, a saber (Quadro 2):

Paradigma do Material/Informao

Paradigma do Engajamento

O Mundo ... Universal e objetivo

Composto por muitos mundos, cada qual produzido por hbitos histricos Produzida por um observador scio-histricobiolgico (a cegueira inevitvel * ) Interpretar, e refinar a sensibilidade para as interpretaes alheias

Percepo ...

A recepo passiva de dados pelos sentidos Entender o que est sendo solicitado

Ouvir ...

Comunicao ... Ao ...

Transmisso de informao

A coordenao bem-sucedida de aes

Atividade fsica

Baseada em compromissos recprocos

* S so percebidos certos aspectos, fruto dos padres e das pr-disposies do passado. Exemplificando um pouco melhor, o mundo do pessoal de marketing no o mesmo mundo dos engenheiros, o qual por sua vez no o mesmo mundo do pessoal da contabilidade. Mesmo quando estas pessoas usam as mesmas palavras em seus diferentes mundos, eles freqentemente no esto falando das mesmas coisas. Gente treinada para ser engenheiro interpreta pessoas buscando definir padres, e estabelecer verdades. J gente oriunda da tradio de marketing costuma ver pessoas enquanto

conjuntos de preferncias. So padres de interpretao diferentes, que levam construo de mundos diferentes. No temos como saber como as coisas realmente so, apenas sabemos como as observamos, e como as interpretamos. Disto resulta vivermos em um mundo de interpretaes, com o que, segundo Schubert e Nogueira, o conceito de conhecimento desloca-se de conhecer o objeto sobre o qual se est falando (isto , conhecer a sua essncia) para conhecer o observador que est falando sobre o objeto (isto , conhecer o ser humano que observa, e sua interpretao a respeito do observado): Em cada observao sobre um fato ou objeto se desvenda [se d a conhecer] a alma [entendida como a forma particular de ser] de quem fala. Quando falamos, revelamos o observador que somos. J a comunicao diz respeito coordenao bem-sucedida de aes; a mera movimentao de coisas somente pode ser considerada como sendo ao se houver uma estrutura de engajamentos subjacente que confira sentido ao que estiver sendo feito. Enfim, muito alm de apenas descrever a realidade, a linguagem o que nos permite criar a realidade. Em outras palavras, linguagem ao. Quando convidamos algum para almoar, no estamos descrevendo nada, estamos abrindo uma possibilidade, de fazer acontecer algo que no existia antes. Quando dizemos a algum ol, bom dia, no estamos descrevendo uma saudao, estamos fazendo-a. Quando falamos, no estamos apenas discursando sobre aes possveis, estamos agindo, estamos fazendo as coisas acontecerem. Quando falamos, estabelecemos compromissos para conosco e para com nossos ouvintes, compromissos que abrem determinadas possibilidades de aes, enquanto que ao mesmo tempo fecham outras. Uma outra forma de ilustrar a magnitude da quebra de paradigma entre a gesto (clssica) dos recursos materiais e das informaes e uma gesto alternativa voltada ao engajamento e coordenao das pessoas relacionar os principais verbos que descrevem os processos envolvidos nestas 3 dimenses (Quadro 3):

Recursos materiais Mover Montar (assemble) Transformar Armazenar/recuperar Comparar Coisas

Informaes Comunicar Montar (assemble) Transformar Armazenar/recuperar Exibir Dados

Engajamento das pessoas Declarar Oferecer/aceitar Requerer/prometer Afirmar Julgar Relacionamentos

Pode-se constatar grandes identidades entre a gesto das coisas (recursos materiais) e dos dados (informaes), que so movidas (as primeiras) ou transmitidas/comunicadas (as segundas), montadas, transformadas, armazenas, etc. (ambas). Mas no se montam ou se armazenam relacionamentos coordenados. Os verbos para este

paradigma so de outra natureza, e dizem respeito aos atos de fala de que constituda a linguagem humana. Para estudar os atos de fala, precisamos em primeiro lugar dissoci-los dos vocbulos (palavras) utilizados, e nos ater ao contexto no qual estas palavras so proferidas. Tomemos como exemplo uma audincia de julgamento em um tribunal: quando um espectador nas galerias levanta-se e grita ele culpado!, isto to somente um julgamento particular de uma pessoa; quando o promotor diz ao jri ele culpado, isto uma requisio para que eles votem dessa forma; j o jri, ao proferir as mesmas palavras ele culpado, estar emitindo uma declarao, a qual no ir mudar o que quer que tenha de fato acontecido, uma vez que algum outro padro de provas apresentado poderia eventualmente ter conduzido a um veredicto de inocncia. Independente disto, a declarao do jri propicia o advento de uma nova realidade, sendo aceita como base para a coordenao das aes subsequentes (encarceramento, etc.); por fim, o jornalista que publica o veredicto no inventa nada, apenas reporta a realidade: quando ele escreve ele culpado, isso uma afirmao. De acordo com Ontologia da Linguagem, so os seguintes os atos de fala: - Ofertas (ou promessas apresentadas) e requisies (ou promessas solicitadas)

geram acordos de comprometimento mtuo, e coordenao das aes. So exemplos de requisies tanto uma ordem de um general a um tenente quanto a mo estendida de um mendigo. - Julgamentos avaliam as condies vigentes, e auxiliam as pessoas a navegar atravs de seus diferentes mundos. - Afirmaes constrem a confiana nos julgamentos, e na habilidade de assumir-se uma coordenao consistente e confivel de aes. Assim, fatos so afirmaes julgadas como sendo verdade; mentiras so afirmaes julgadas como sendo intencionalmente falsas. - Declaraes estabelecem novas redes de relacionamentos nas quais a ao pode tomar lugar. Vejamos com algum detalhe cada uma delas, a comear pelas promessas. Promessa uma ao lingstica que possibilita a quem a emite coordenar suas aes juntamente com os demais. H diversos vocabulrios para essa linguagem do prometer, como eu vou fazer, eu garanto, eu prometo, eu dou a minha palavra etc., bem como para a do pedir, como eu ordeno, eu peo, eu convido, eu sugiro, eu suplico etc. Toda organizao , em essncia, uma rede de promessas. Se a prtica de fazer promessas funciona mal, ficar de algum modo comprometida a capacidade da organizao em atingir seus objetivos. A confiana (um ativo de natureza absolutamente intangvel) que os membros da organizao tm uns para com os outros, encontra-se diretamente relacionada qualidade do processo de prometer-se e de cumprir-se o que for prometido. Cada promessa no cumprida paga em confiana; de

certa forma, pode-se dizer que a confiana seria a moeda das relaes humanas. Promessas que no foram feitas, promessas no cumpridas ou promessas mal formuladas esto na base da maior parte dos problemas de confiana humanos. A questo da confiana tambm se coloca quando fazemos promessas a ns mesmos. Ainda que socialmente no sejamos cobrados por romper nossas prprias promessas, nossa auto-identidade afetada, e tendemos a perder a confiana em ns mesmos. J se nossa prtica saber fazer e cumprir promessas criamos para ns uma identidade tanto de confiabilidade (cumprimos) como de competncia (sabemos fazer aquilo que prometemos). Um primeiro grande problema relativo s promessas o no-pedir. As pessoas muitas vezes de deixam pedir por esperar que as demais ou percebam ou adivinhem suas necessidades, tornando-se capazes de prometer aquilo que no foi pedido, e elas podem chegar at a se magoar porque os outros no agem de acordo com uma requisio que jamais foi feita. As pessoas deixam de pedir por vrias razes: - Para no dar a impresso de que no sabem, ou que no podem fazer; - Por no querer admitir que precisam de ajuda: pedir significaria fracasso ou debilidade; - Por receio de que, se pedirem hoje, amanh iro lhes pedir; - Por acreditar que ningum sabe fazer as coisas como eu; - Mas, principalmente, por medo de ouvir um no. Em um no, muitas pessoas tendem a escutar muito mais do que a simples negao da requisio, elas escutam algo como no gosto de voc, escutam rejeio. A possibilidade de um no como resposta deveria ser sempre considerada enquanto parte constitutiva de qualquer requisio. Uma requisio adequada dever sempre estar dirigida liberdade e dignidade do outro no haver compromisso se no houver liberdade. Se escutar um no gera muito desconforto, bem como re sponder no a uma requisio, em contrapartida poderiam ser evitados inmeros problemas de relacionamento se fossem proferidos simples nos, na hora adequada, com liberdade e dignidade. Estes so alguns outros problemas com promessas: - A promete para B com a melhor das intenes, mas sem ter como cumprir: isto pode vir a gerar angstia em A, e desconfiana em B; - A cr que prometeu X para B, mas B acha que lhe foi prometido Y: pode gerar desentendimentos, ressentimento, queixas;

- Algum acredita ter feito as requisies, mas sem de fato t-las feito. Pedir algo como vista a camisa da empresa a outrem parece uma requisio, mas no . Quais os critrios de satisfao? Sem clareza quanto a eles, por mais que aquela pessoa se esforce, sempre haver espao para conden-la; - Uma promessa deve prometer a ao, e no apenas a inteno. Frases como acho que posso, vou tentar, vou fazer o possvel e o impossvel no so promessas reais; elas muitas vezes servem para encobrir o no-compromisso. Para alguns, o compromisso bsico justamente o de no se comprometer. Passemos s afirmaes, que costumam ser tidas como sendo descries, mas no so - pois no sabemos como as coisas de fato so, apenas como as observamos. Assim sendo, no podemos concluir como so as coisas, podemos apenas concluir que observamos as mesmas percepes. Ao partilhar uma biologia (humanidade) e uma dada tradio de distines (sociedade, cultura), partilhamos aquilo que observamos. essa capacidade comum de observao que cria a iluso de estarmos descrevendo as coisas como elas seriam verdadeiramente. Quando no partilhamos as mesmas tradies de distines, no podemos observar as mesmas coisas. Quando algum diz so 8 horas da manh, isso s far sentido para aqueles que com ele compartilharem: - noo de tempo; - hora, como critrio para medio de tempo; - relgio como instrumento para medio de tempo; - manh; - lugar da observao; As pessoas observam conforme a tradio de distines de que dispem em sua cultura. Os esquims so capazes de distinguir mais de trinta tonalidades de branco, que designam diferentes tipos de neve: neve para beber, neve para caminhar, neve que anuncia chuva, etc. Os esquiadores distinguem seis. Um cidado comum, eventualmente duas. Nenhuma evidncia existiria em si, ou seria vlida por si. A aceitao de qualquer evidncia como vlida d-se sempre em algum contexto social e histrico especfico, o que requer algum acordo dentro de uma comunidade (por exemplo, uma comunidade cientfica chega a um acordo a respeito de ser a bactria X a causadora de uma dada doena). Vejamos agora as declaraes, as formatadoras da realidade, posto que a linguagem (as declaraes) antecede a realidade (as aes decorrentes) so as declaraes que delimitam e definem o espao para as aes. Por exemplo, uma tradicional empresa de petrleo diante do atual contexto de culpabilizao dos combustveis fsseis como

responsveis

pelo

agravamento do efeito estufa ter o

seu espao de ao

diferentemente delimitado conforme sua alta direo escolha proferir entre as declaraes nosso negcio petrleo, nosso negcio petrleo e gs ou nosso negcio energia. Quem no declara seus espaos para a ao, no cria a autoridade para valid-los, ou no age coerentemente com eles, acabar por ver sua vida ser desenhada pelas declaraes dos outros. Toda pessoa que faz declaraes assume dois compromissos sociais ao faz-las: - O de ser capaz de valid-la, seja pela autoridade, seja pelo poder; por exemplo, algum dirigente gacho poder declarar a independncia dos estados do Sul, mas isto s ter validade se contar com apoio da populao, e/ou de um exrcito, que possam fazer frente s declaraes contrrias que inevitavelmente se seguiro; - O de agir coerentemente com ela; por exemplo, um chefe que declara que as reunies comearo sempre s 14:00 invalida sua declarao se somente chega para as reunies a partir das 15:00. J os julgamentos so um caso particular de declaraes. Como aquelas, criam uma nova realidade que s existe na linguagem, na medida em que no descrevem o objeto (seja coisa ou pessoa) julgado; os julgamentos vivem na pessoa que os formula, no pertencendo s coisas ou pessoas a respeito das quais so emitidos. Julgamentos servem s pessoas como bssolas, provendo orientao temporal (projetando as aes futuras). Os julgamentos permitem conectar passado, presente e futuro: emite-se um veredicto no presente, com base na observao de aes que ocorreram no passado, as quais permitem antecipar outras aes no futuro. Por exemplo, proferir-se o julgamento Antnio competente pode, para seu autor, eqivaler a Antnio competente, pois j tive oportunidade de ver seu trabalho. Pretendo cham-lo para o prximo projeto. Existem diversos tipos de problemas com julgamentos: - Ainda que os julgamentos permitam a orientao das aes no futuro, no se deve tom-los como estticos, posto que as pessoas e as instituies no so imutveis. Por exemplo, o julgamento A empresa X no entrega no prazo pode ter-se tornado obsoleto, digamos, porque a empresa X j est sob nova direo, e desde ento no tem perdido mais nenhum prazo. - Muitas vezes as pessoas se tornam to identificadas com seus julgamentos que no percebem que com o tempo a realidade muda, e que j no h mais afirmaes que os fundamentem. Algumas pessoas tendem a fazer juzos genricos: Por exemplo, Joo

irresponsvel, referido ao ambiente de trabalho, implica necessariamente que Joo seja um pai irresponsvel, ou um motorista irresponsvel?

- Se o julgamento genrico refere-se a ns mesmos, tendemos a assumi-los como partes constitutivas de nosso ser, criando crenas limitadoras a nosso prprio respeito, e fechando a possibilidade de aprendizagem. - Tendemos a fundamentar julgamentos a partir de outros julgamentos. Por exemplos: ouvi dizer que fulano um irresponsvel; ou ainda beltrana simptica, sendo que ainda no a conheo, apenas projeto a minha expectativa; - portanto diferente julgar que Rui conduz bem reunies porque tem um forte sentido de liderana, cria um clima agradvel ou ele muito eficaz (julgar o quesit o conduo de reunies com base em outros julgamentos) do que porque nas ltimas reunies cumpriu a pauta ou as reunies que ele conduz duram menos que o previsto (com base em afirmaes); - H riscos no uso de julgamentos no fundamentados para projetar-se as aes no futuro: meu concorrente no competitivo (um julgamento no-fundamentado) podendo acarretar no preciso me preocupar com ele (a ao projetada implcita); - Acreditar que os julgamentos permitam prever o futuro com certeza: vou in vestir em ttulos XYZ porque nos ltimos 3 anos a rentabilidade foi de 20% reais. - Julgamentos irrevelantes guiando as aes de futuro: Andr uma excelente pessoa. Vou contrat-lo para ser meu contador no escritrio. - O padro de referncia de quem julga a si mesmo sendo muito alto, ou muito baixo: Meu texto no bom porque no se compara aos do L. F. Verssimo. Os atos de fala fornecem a base para uma adequada coordenao das atividades em uma organizao. No se trata de chegar-se qualquer perfeio, em termos de uma garantia de que todos mantero suas promessas por todo o tempo, mas sim que qualquer falta neste cumprimento ser adequadamente administrada, de modo a que compromissos incompletos jamais sejam um padro aceitvel. Se uma promessa estiver por no ser cumprida, ela devero existir meios para que ela possa ser ou renegociada ou revogada. Uma interpretao comum do que signifique assumir um compromisso dever ser algo compartilhado por todos os nveis organizacionais. Um tal padro de operaes centrado nas promessas necessita ser construdo atravs do cultivo de uma cultura do compromisso. Para isso, os atos de fala bsicos devem ser respeitados: - Declaraes devem ser feitas sob condies vlidas; - Ofertas inovadoras devem ser premiadas e celebradas; - Requisies devem ser bem articuladas, deixando claras as condies de satisfao, e incluindo o direito ao outro de fazer julgamentos;

- Julgamentos devem ser emitidos, se solicitados com motivo; - Afirmaes devem ser feitas com um claro entendimento das evidncias que lhe do suporte, e uma prontido para apresentar tais evidncias de forma clara. Vistos os atos de fala, resta discorrer sobre trs outras importantes questes relativas Ontologia da Linguagem: o ouvir, os estados de nimo, e a confiana. O ato de ouvir sempre ativo, jamais passivo. Ouvir implica, sempre, em interpretar. Se escutamos uma sirene, interpretamos: uma ambulncia, houve um acidente ou so os bombeiros, houve um incndio. Se escutamos um som estranho noite, interpretamos: a porta do banheiro, preciso consert-la ou pode ser um ladro. Para Maturana, O fenmeno da comunicao no depende do transmitido, mas daquilo que ocorre com a pessoa que recebe o transmitido. O orador diz o que diz , e os ouvintes ouvem o que ouvem. O falar e o ouvir so fenmenos distintos. O ouvir sempre implica em algo alm daquilo que foi dito; mais do que palavras e frases, ns escutamos aes. Ao ouvir voc pode participar da reunio amanh?, o ouvinte ouve: - A orao dita; - A requisio feita; e - A ao que decorrer de sua resposta: no caso, ir ou no reunio. E o ouvinte construir sempre dois tipos de interpretaes: - Uma que diz respeito s motivaes do orador ao dizer o que diz: para que ele est me dizendo isto?; - E outra que diz respeito a como o que foi dito afetar seu futuro: quais as conseqncias disto para mim?. Sendo que ambas so julgamentos pertencentes apenas ao ouvinte, no ao orador. Por exemplo, quando o chefe de algum lhe pede voc topa abrir uma filial da empresa em Recife?, ele ouve: - A requisio de seu chefe; - Suas motivaes em ampliar a empresa: porque os negcios vo bem, ou porque Pernambuco seria um mercado promissor, etc; - As implicaes: ele ter de viajar muito, ou ento ter de mudar-se para l; neste caso, ter ento de convencer sua mulher a afastar-se de sua famlia, seus filhos trocaro de escola, eles podem no se adaptar, etc; E quando ele responde me d uma semana para decidir, seu chefe ouve:

- A requisio do empregado de tempo para pensar; - As preocupaes dele com as mudanas em sua vida; - As suas prprias dvidas quanto sua deciso de fazer-lhe a proposta: com quem ele acha que o empregado ir conversar a respeito, etc. Alguns mbitos incidem nas interpretaes de quem ouve: - As pessoas ouvem sempre a partir de sua histria pessoal, do acmulo de vivncias e experincias anteriores de suas vidas; - Dado que somos seres sociais, nossa histria pessoal est fortemente impregnada pelo contexto cultural e histrico do qual fazemos parte; - Tanto os estados de nimo (veremos adiante) com os quais as pessoas entram em uma conversa, quanto os estados de nimo que uma conversa cria, influenciam fortemente o ouvir; - O lugar, a hora, as experincias vividas imediatamente antes da conversa, o grau de formalidade da conversa, etc, so tambm elementos que conformam o contexto de uma conversa; - A capacidade de ouvir do orador decorre da abertura para aceitar que os outros sejam diferentes de si, para aceitar o outro como legtimo outro (Maturana). Se ele no aceitar o ouvinte como diferente, tender a projetar nele a sua prpria maneira de ser e de pensar. Deve ser fomentada nas organizaes uma cultura na qual ouvir seja entendido como o buscar de uma interpretao a respeito dos distintos mundos nos quais as outras pessoas vivem e trabalham. Isto requer educar as pessoas a abrir mo da noo de que elas apenas recolhem as solicitaes de seus clientes internos ou externos. As pessoas devem ser educadas a ouvir os interesses, preocupaes e engajamentos dos outros, no contexto das vidas deles, de suas histrias, e de seus hbitos de trabalho. O processo de mudana muitas vezes um processo agressor, particularmente para os escales mais antigos; ento, muito tempo precisar ser gasto para que as pessoas passem a ouvir mais cuidadosamente. O ouvir cuidadoso a interesses e preocupaes que somente fazem sentido em outros mundos pode ser particularmente difcil em determinados grupos, como os de engenheiros, que vieram sendo treinados numa interpretao muito cartesiana do ouvir. Uma importante distino a ser feita entre procedimento e sensibilidade. Os bons cozinheiros desenvolvem uma sensibilidade sobre o cozinhar que transcende o seguimento de receitas predeterminadas. Eles esto aptos a provar a comida, tornar-se inspirados sobre algo que est faltando, e ento fazer algo novo e criativo. Procedimentos tm evidentemente sua utilidade, como por exemplo um checklist antes

de uma decolagem, mas no deveriam jamais ser confundidos com sensibilidade, a qual a competncia que uma pessoa necessita para sentir-se vontade e inovar, dentro de um dado domnio. O ouvir no um procedimento, uma sensibilidade, que pode ser cultivada rumo a nveis sempre mais elevados tal qual uma arte marcial. Vejamos agora os estados de nimo. Uma conversa no somente um fenmeno lingstico, sempre uma combinao interdependente entre linguagem e emoes. Em geral pouca ateno dada a este fenmeno, mas de fato nossa comunicao com os outros afetada pelos estados de nimo pr-existentes e/ou pelas emoes geradas pela prpria conversao. Cada pessoa est sempre em algum determinado estado de nimo. Ela no o elege, ele lhe acontece. As pessoas no so responsveis pelos estados de nimo nos quais nos encontram, mas so responsveis, sim, por escolher permanecer ou no neles. Alguns estados de nimo bsicos so (Quadro 4):

Positivos Ambio, persistncia Serenidade, tranqilidade, alegria Confiana, prudncia Aceitao Admirao Resoluo, especulao, urgncia Convico Resignao, tdio Desespero

Negativos

Desconfiana, ceticismo Ressentimento, raiva Confuso Pnico, aborrecimento, ansiedade Arrogncia

O estado de nimo em que algum se encontra influencia fortemente nossa viso de mundo. O mundo no de uma maneira ou de outra. As pessoas vem o mundo pela lente de algum estado de nimo. E, se elas criam histrias justificando um dado estado de nimo normalmente culpando fatores externos a tendncia ser permanecerem nele. Estados de nimo so transparentes para aqueles que neles se encontram, e por isso podem criar-lhes armadilhas perigosas. As pessoas freqentemente supem que seus juzos a respeito do mundo correspondam ao mundo tal como ele . Tendo em vista a relao entre estados de nimo e linguagem, pode-se descrever os estados de nimo em termos lingsticos, como sendo um conjunto de afirmaes e de julgamentos.

H estreita relao tambm entre estados de nimo e possibilidades de ao. medida em que se seja capaz de modificar o horizonte das aes possveis, pode-se modificar o estado de nimo. As conversas so um dos mais potentes instrumentos para o desenho de estados de nimo, e para mudanas no horizonte de possibilidades. Conversar estar em um processo de transformao mtua. Por fim, a confiana algo intangvel, mas a respeito da qual as pessoas tendem a achar que j sabem tudo. Confiana algo que voc ou tem ou no tem, uma afirmao comum, atribuindo confiana a condio de algo que no se pode administrar. Mas o fato que a confiana pode ser construda, ao cumprir-se, persistente e consistentemente, os compromissos. Deve-se lidar com a confiana como sendo algo sempre ligado a um julgamento a respeito de se outra pessoa ir ou no cumprir as promessas que faz. Aumentar a coordenao das aes por meio da linguagem constri portanto a confiana. Segundo Davis, seriam trs as 3 dimenses da confiana: - Sinceridade: o quanto as pessoas de fato desejam dizer aquilo que dizem, e se suas promessas so superficiais ou significativas; - Competncia: se uma pessoa capaz ou no de cumprir uma promessa feita com sinceridade; - Envolvimento, ou zelo: O quo bem uma pessoa capaz de avaliar e cuidar dos pontos de vista alheios (por exemplo, algum pode ser sincero e competente para fazer algo para outrem, mas pode no ter tido tempo para compreender o que de fato esse outro considera importante, e como o seu contexto est mudando). A presena ou ausncia de confiana implica diretamente no sucesso ou no fracasso de projetos, relacionamentos e identidades em uma organizao. Sem confiana, vo crescendo a inefetividade do ouvir, a pobreza da coordenao, e a confuso. Em cada interao de que algum toma parte, se este no se puder confiar em que a outra pessoa ir produzir aquilo que prometeu, ele muito provavelmente acabar por providenciar um pedido redundante a algum mais, como reserva. Para Davis, como um resumo, existiriam quatro dimenses-chave para o sucesso de processos de mudana cultural lastreados na Ontologia da Linguagem: - A confiana deve ser construda ouvindo-se os interesses e preocupaes das outras pessoas, e tomando atitudes para atender suas necessidades. Isto requer a evoluo de uma tradio do cuidar. Sem confiana, a mudana organizacional tende a fracassar, devido aos medos e suspeitas das pessoas quanto a seu prprio bem-estar. - A responsabilidade deve ser a base para a ao na organizao. Deve ser posto um fim a qualquer cultura de vitimizao preponderante, na qual a culpa por qualquer

problema sempre a falha de outrem. Esta cultura da culpabilizao deve ser exterminada pelo exemplo, vindo dos nveis hierrquicos superiores. Deve ser criado um ambiente onde cada um assuma que tem alguma responsabilidade pelo fato das coisas no estarem funcionando, e que tem um papel a desempenhar para que a situao melhore. Sem responsabilidade compartilhada, qualquer iniciativa de mudana parecer a punio da organizao inteira por causa dos pecados de algum, e o ressentimento ento tender a minar a mudana. - Uma imagem de futuro conferir propsito e significado s aes de hoje. uma falha da liderana se as pessoas percebem seu trabalho como no trazendo mais significado a suas vidas para alm da mera subsistncia. Nenhuma empresa interessante de hoje tem empregados que trabalham apenas pelo dinheiro [Davis]. Mas apenas o discurso baseado em slogans no ser capaz de conferir significado ao trabalho; ser preciso que a liderana crie uma narrativa que demonstre porqu a empresa est construindo uma vida compartilhada melhor para todos os seus stakeholders. - Por fim, novas prticas de trabalho devem dar aos empregados a oportunidade de cumprir compromissos. Novas prticas no surgem pela disseminao de procedimentos, regras e informaes. As pessoas devem poder ir incorporando as novas rotinas naturalmente, e essa adoo natural ocorrer na medida em que as estas novas prticas permitam s pessoas assumir e cumprir compromissos. Encerramos este resumo sobre a Ontologia da Linguagem com a seguinte citao de K. Schubert, um dos introdutores desta metodologia no Brasil: A Ontologia da Linguagem nos convida a tornarmo-nos plenamente responsveis pelas nossas vidas. Prope-nos eleger as aes que nos levaro a seraquela pessoa (ser) que tenhamos escolhido ser. Prope contribuir para uma compreenso que nos permita observar e aceitar nossas diferenas, e desenhar as melhores formas para super-las e viver juntos. [grifos nossos] Referncias bibliogrficas: CHANLAT, Jean-Franois (1996). Por uma Antropologia da Condio Humana nas Organizaes, in: Chanlat, Jean-Franois (coord.). O Indivduo na Organizao: Dimenses Esquecidas, vol. I, 3 ed., So Paulo: Atlas. DAVIS, Christopher (1999). Listening, Language and Action. Proceedings of Managing the Complex -Annual Colloquium on Complex Systems and the Management of Organizations, Boston: NECSI (New England Complex Systems Institute), March 17-21. SCHUBERT, Klaus; NOGUEIRA, Helosa (1994). A Comunicao no Cotidiano. Apostila do Curso de Formao de Moderadores. So Paulo: ILDESFES ORPLAFES. SOLOMON, Robert C. (1998). And Now for Something Completely Different: From Heidegger to Entrepreneurship, resenha de Spinosa, Charles; Flores, Fernando e Dreyfus, Hubert. Disclosing New Worlds: Entrepreneurship, Democratic Action, and the Cultivation of Solidarity (Cambridge: MIT Press, 1997), mimeo.

Leitura Complementar
Matria sobre Liderana Revista EXAME - 30/5/2001
Ram Charan Ex-professor da Harvard Business School e da Kellogg School, Ram Charan conselheiro de altos executivos em empresas como GE, Ford, DuPont, EDS e Pharmacia e autor de vrios artigos e livros. Sua obra mais recente What the CEO Wants You to Know: How Your Company Really Works (Crown Business, 2001), ainda no publicada no Brasil

A guerra contra a indeciso


Algumas empresas so incapazes de tomar decises e sofrem com isso. O remdio? A forma como os lderes encaram e conduzem o dilogo na organizao. Por Ram Charan Isso soa familiar? Voc est na reunio de reviso trimestral da empresa quando surge um colega com uma proposta de trs dedos de grossura para um grande investimento num novo produto. Depois que ele termina sua exposio, reina o silncio na sala. As pessoas olham para a esquerda, para a direita ou para baixo, esperando que algum abra a discusso. Ningum quer comentar - pelo menos no antes que o chefe mostre para que lado se inclina. Finalmente, o presidente quebra o silncio. Faz algumas perguntas levemente cticas para mostrar que estudou o assunto. Mas est claro que ele decidiu apoiar o projeto. Em pouco tempo, os outros participantes da reunio esto concordando obedientemente, tomando o cuidado de s fazer comentrios positivos. A julgar pelas observaes, parece que todos apiam o projeto. Mas as aparncias podem ser enganosas. O chefe de uma diviso envolvida teme que o novo produto tire recursos da sua operao. O vice-presidente de produo acha que as previses de vendas para o primeiro ano so exageradamente otimistas e iro deix-lo com um estoque cheio de produtos no vendidos. Outros participantes se mantm indiferentes, porque no vem como poderiam lucrar com o projeto. Mas guardam suas reservas para si mesmos e a reunio termina de forma inconclusiva. No decorrer dos meses seguintes, o projeto estrangulado lentamente at a morte, numa srie de revises estratgicas, oramentrias e operacionais. No se sabe quem o responsvel pelo fracasso, mas est claro que o verdadeiro sentimento dos participantes era o oposto ao aparente consenso. Em minha carreira como conselheiro de grandes organizaes e de seus lderes, tenho testemunhado muitas ocasies, mesmo nos nveis mais altos, em que o silncio mente e a falta de concluses conduz a falsas decises. Elas so "falsas" porque acabam no sendo cumpridas. Depois de um quarto de sculo de observaes diretas, conclu que esses casos de indeciso guardam uma semelhana - uma falha nas interaes pessoais. As pessoas encarregadas de chegar a uma deciso e tomar as devidas

providncias deixam de se empenhar e de se comunicar entre si. Intimidadas pela hierarquia e constrangidas pela formalidade e pela falta de confiana, elas representam seus papis sem convico. Na ausncia de um compromisso emocional, os executivos que devem executar o plano no agem de maneira decisiva. Essas interaes imperfeitas no costumam ocorrer isoladamente. A incapacidade para tomar decises e agir est arraigada na cultura corporativa, que parece ser, para a maior parte das pessoas, impenetrvel a mudanas. Aqui a palavra-chave "parece" porque, na verdade, os lderes criam uma cultura de indeciso que pode ser rompida por eles mesmos. O principal instrumento de que dispem constitudo pelas interaes humanas - os dilogos -, por meio das quais as hipteses so questionadas ou no, as informaes so trocadas ou sonegadas e as discordncias vm ou no superfcie. O dilogo a unidade bsica de trabalho numa organizao. Sua qualidade determina como as pessoas colhem e processam as informaes, como tomam decises, como se sentem a respeito umas das outras e como enxergam os resultados das medidas tomadas. O dilogo pode conduzir a novas idias e velocidade como vantagem competitiva. Ele o fator isolado mais importante numa empresa, vindo logo aps a produtividade e o desenvolvimento do trabalhador do conhecimento. O tom e o contedo do dilogo moldam os comportamentos e as crenas das pessoas mais depressa e de forma mais permanente que qualquer sistema de premiao, mudana estrutural ou declarao de viso que conheo. O rompimento de uma cultura de indeciso requer um lder que possa gerar honestidade intelectual e confiana nas conexes interpessoais. Usando cada encontro com seus funcionrios como oportunidade para modelar um dilogo aberto, honesto e decisivo, o lder define o tom para toda a organizao. Mas definir o tom somente o primeiro passo. Para transformar uma cultura de indeciso, os lderes tambm precisam fazer que os "organismos operacionais sociais" da organizao - isto , as reunies do comit executivo, as revises oramentrias e estratgicas e outras situaes nas quais as pessoas fazem negcios - tenham em seu centro um dilogo honesto. Esses mecanismos definem o cenrio. Praticados com consistncia, eles estabelecem linhas claras de responsabilidade para se chegar s decises e execut-las. A execuo e o feedback so os passos finais para a criao de uma cultura decisiva. Os lderes de sucesso usam esses dois instrumentos para premiar as pessoas de alto desempenho, aconselhar as que esto se esforando e redirecionar o comportamento daquelas que impedem o progresso da empresa.

q TUDO COMEA COM DILOGO q COMO O DILOGO SE TRANFORMA EM AO q EXECUO E RETORNO q MATADORES DE DILOGOS q A ARMA SECRETA DA GE

Tudo comea com dilogo


As pesquisas sobre empresas bem-sucedidas focalizam com freqncia seus produtos, modelos de negcios ou seus pontos fortes na operao: o sistema operacional

Windows da Microsoft, a personalizao em massa da Dell, a percia logstica da WalMart. Contudo, produtos e vantagens operacionais no so o que realmente distingue as organizaes de maior sucesso - todos eles podem ser comprados ou imitados. O que no pode ser copiado facilmente so os dilogos decisivos e seus vnculos com a execuo e com o feedback. Esses fatores constituem a vantagem competitiva mais duradoura de uma empresa. E dependem muito do tipo de dilogo adotado pelo lder, que influencia toda a organizao. O dilogo decisivo mais fcil de reconhecer do que de definir. Ele encoraja a eficcia e a criatividade e torna coerentes idias aparentemente fragmentadas e desconexas. Permite que as tenses venham superfcie e as resolve por meio da articulao de cada ponto de vista relevante. Como esse dilogo um processo mais de indagao intelectual do que de defesa - uma busca da verdade, e no uma competio -, todos se sentem emocionalmente comprometidos com o resultado. H pouco tempo, observei o poder do dilogo de um lder moldar a cultura de uma empresa. O cenrio era a sede de uma grande multinacional americana. O gerente de uma de suas maiores unidades de negcios fazia uma apresentao de estratgia ao presidente e a alguns dos seus subordinados diretos. Parecendo confiante, quase arrogante, o gerente exps suas idias para fazer sua diviso passar de terceira para primeira colocada no mercado europeu. Era um plano ambicioso, que dependia da rpida conquista de uma considervel participao de mercado na Alemanha. Era l que estava sediada sua principal concorrente, quatro vezes maior. O presidente cumprimentou-o pela apresentao estimulante e visionria e a seguir iniciou um dilogo para testar se o plano era realista. "Como exatamente voc conseguir esses ganhos?", perguntou ele. "Que alternativas considerou? Que clientes planeja conquistar?" O gerente no tinha pensado to longe. "Voc definiu as necessidades dos clientes de maneiras novas e nicas? Quantos vendedores sua diviso tem?" "Dez", respondeu o gerente. "Quantos tem seu maior concorrente?" "Duzentos", foi a tmida resposta. O presidente continuou a pressionar: "Quem dirige para ns as operaes na Alemanha? Ele no estava em outra diviso at trs meses atrs?" Caso a conversa tivesse parado quela altura, o presidente teria somente humilhado e desencorajado seu gerente, e passado aos outros participantes o recado de que os riscos de pensar grande eram inaceitavelmente altos. Mas ele no estava interessado em matar a estratgia e desmoralizar a equipe da unidade de negcios. Aconselhando

por meio de perguntas, o presidente queria injetar algum realismo no dilogo. Falando de forma direta, sem irritao ou indelicadezas, disse ao gerente que seria preciso algo mais que bravatas para superar um formidvel concorrente alemo em seu prprio territrio. "Em vez de um assalto frontal", sugeriu, "por que no procurar os pontos fracos da concorrncia e vencer em velocidade de execuo? Onde esto as falhas na linha de produtos do concorrente? Voc pode apresentar algo inovador, capaz de preench-las? Que clientes so os mais provveis compradores desse produto? Por que no concentrar seu foco neles? Em vez de ter por objetivo ganhos gerais de participao, procure segmentar de forma diferente o mercado." De um momento para outro, o que parecia ser um beco sem sada abriu-se em novas idias, e, no final da reunio, foi decidido que o gerente repensaria a estratgia e voltaria em 90 dias com uma alternativa mais realista. Um participante vital, cuja proposta havia sido totalmente rejeitada, deixou a sala sentindo-se estimulado, desafiado e mais focalizado na tarefa que tinha em mos. Pense no que aconteceu. Embora no parecesse bvio, o principal executivo da empresa no estava tentando afirmar sua autoridade. Ele queria apenas garantir que as realidades competitivas no fossem encobertas e aconselhar os participantes sobre perspiccia nos negcios e capacidade organizacional, bem como sobre a arte de fazer as perguntas certas. Ele no estava questionando a estratgia proposta por razes pessoais, mas sim de negcios. O dilogo afetou as atitudes e o comportamento das pessoas: elas deixaram a sala sabendo que deveriam buscar oportunidades de maneiras pouco convencionais, alm de estar preparadas para responder s inevitveis perguntas difceis. Tambm sabiam que o CEO estava do seu lado e convenceram-se ainda mais de que o crescimento era possvel, e a ao, necessria. E aconteceu outra coisa: comearam a adotar o tom do presidente nas reunies subseqentes. Por exemplo: ao se reunir com seus assessores diretos para explicar a nova abordagem ao mercado, o gerente da unidade alem fez perguntas precisas e penetrantes ao seu chefe de vendas e ao responsvel pelo desenvolvimento de produtos. Elas visavam diretamente pr em ao a nova estratgia. Ele havia assimilado o estilo do chefe de se relacionar com os outros, bem como sua maneira de trazer tona, filtrar e analisar as informaes. Toda a unidade tornou-se mais determinada e cheia de energia. O presidente no deixou o assunto morrer. Enviou uma carta manuscrita de uma pgina ao gerente da unidade, contendo a essncia do dilogo e as providncias a serem tomadas. Aps 90 dias, eles se reuniram novamente para discutir a estratgia revisada.

Como o dilogo se transforma em ao


O cenrio em que ocorre o dilogo to importante quanto o prprio dilogo. Os mecanismos operacionais sociais por de culturas corporativas decisivas abertura, apresentam franqueza, comportamentos marcados quatro caractersticas:

informalidade e concluso. Abertura significa que o resultado no predeterminado. Existe uma busca honesta de alternativas e novas descobertas. Perguntas como "O que estamos esquecendo?" atraem as pessoas e sinalizam a disposio do lder para ouvir

todos os lados. Os lderes criam uma atmosfera de segurana que permite discusses animadas, aprendizado em grupo e confiana. A franqueza ligeiramente diferente. a disposio para dizer o indizvel, expor compromissos no cumpridos, articular os conflitos que solapam o consenso aparente. Franqueza significa que as pessoas expressam suas verdadeiras opinies, e no o que elas pensam que os membros da equipe devam dizer. A franqueza ajuda a eliminar as mentiras silenciosas e a controlar os vetos que ocorrem quando as pessoas concordam com coisas sobre as quais no tm inteno de agir. Ela evita as repeties de trabalho e reconsideraes de decises que reduzem a produtividade. A formalidade suprime a franqueza. A informalidade a encoraja. Apresentaes e comentrios inflexveis e preconcebidos sinalizam que toda a reunio foi cuidadosamente prevista e orquestrada. A informalidade tem efeito oposto. Ela reduz as atitudes defensivas. As pessoas sentem-se mais vontade para fazer perguntas e reagir de forma autntica. Se a informalidade descontrai o ambiente, a concluso impe disciplina. Ela significa que, no fim da reunio, as pessoas sabem exatamente o que se espera que faam. O encerramento produz determinao atribuindo responsabilidades e prazos s pessoas em foro aberto. Ele testa a fora interior e os recursos intelectuais do lder. A falta de concluso, associada falta de sanes, a principal razo para uma cultura de indeciso. Um mecanismo operacional social vigoroso sempre inclui essas quatro caractersticas. Dele participam as pessoas certas, na freqncia certa. Quando Dick Brown chegou Electronic Data Systems (EDS) no incio de 1999, decidiu criar uma cultura que contribusse com algo mais que conversa fiada para os ideais de colaborao, abertura e determinao. Era uma tarefa difcil. A EDS era conhecida por seu pessoal brilhante e agressivo, mas os funcionrios tinham a reputao de competir entre si com a mesma freqncia com a qual colaboravam uns com os outros. A organizao era marcada por uma cultura de heris solitrios. As unidades operacionais tinham pouco ou nenhum incentivo para trocar informaes ou cooperar entre si. Havia poucas sanes para comportamentos "solitrios" e para o no-cumprimento das metas de desempenho. E a indeciso predominava. Como disse um veterano da empresa: "Reunies, reunies e mais reunies. As pessoas no podiam, no queriam tomar decises. Elas no tinham de faz-lo. No havia responsabilidade". A EDS estava perdendo vendas. A receita no crescia, os lucros e os preos das aes da empresa estavam caindo. Um princpio central da filosofia gerencial de Brown que "os lderes recebem o comportamento que toleram". Pouco depois da sua chegada EDS, Brown criou seis mecanismos que sinalizavam que ele no aceitaria a antiga cultura de individualismo excessivo e sonegao de informaes. Um dos mecanismos foi batizado de "convocao ao desempenho". Uma vez por ms, os 50 ou 100 mais altos executivos da empresa no mundo participam de uma conferncia na qual os nmeros e as atividades crticas do ms anterior so revistos detalhadamente. Transparncia e informaes simultneas so regras - no mais possvel ocultar informaes. Todos sabem quem est cumprindo as metas para o ano, quem est frente das projees e quem est

atrasado. Os retardatrios precisam dar explicaes e dizer como planejam recuperar o atraso. No basta um gerente dizer que est avaliando, revendo ou analisando um problema. Para Brown, essas no so palavras de quem est agindo, mas de algum que est se preparando para agir. Us-las diante dele um convite a duas perguntas: quando voc terminar sua anlise, o que ir fazer? E quando? Para os executivos da EDS, a nica resposta satisfatria a essas perguntas tomar uma deciso e execut-la. As convocaes ao desempenho tambm so um mecanismo para a exposio e resoluo dos conflitos inevitveis numa grande organizao, em particular no caso de vendas cruzadas para acelerar o crescimento das receitas. Por exemplo, duas unidades podem estar perseguindo o mesmo cliente, ou um cliente atendido por uma unidade pode ter sido adquirido por um cliente atendido por outra. Que unidade dever liderar a busca por novos negcios? Que unidade dever atender empresa resultante da fuso? muito importante resolver essas questes. Deixar que azedem sem uma soluo no s drena energia emocional mas, tambm, reduz a capacidade da organizao para agir de maneira decisiva. A falta de velocidade torna-se uma desvantagem competitiva. Brown encoraja as pessoas a trazer esses conflitos superfcie, porque os v como um sinal de sade organizacional e porque eles constituem uma oportunidade para demonstrar o estilo de dilogo que defende. Ele procura criar um ambiente seguro para a discordncia lembrando os funcionrios de que o conflito no pessoal. Conflitos fazem parte de qualquer organizao global. E para Brown essencial que cada um pense em termos da empresa inteira e no apenas de uma pequena parte dela. Em vez de buscar a soluo favorvel sua unidade, o funcionrio ir procurar a soluo melhor possvel para a EDS e seus acionistas. Parece simples, at mesmo bvio. Mas numa organizao anteriormente caracterizada por heris solitrios e interesses pessoais, esses exerccios de resoluo de conflitos fazem com que as pessoas se lembrem de alinhar seus interesses com a empresa como um todo. No basta declarar a mensagem uma vez e assumir que ela ser absorvida. O comportamento mudado por meio de repetio. Enfatizar a mensagem vezes sem conta um dos instrumentos mais poderosos de Brown para produzir as mudanas comportamentais que introduzem as verdadeiras mudanas culturais. claro que nenhum lder pode ou deve comparecer a todas as reunies, resolver todos os conflitos ou tomar todas as decises. Mas por meio da criao de mecanismos operacionais sociais que promovam um dilogo livre, porm produtivo, os lderes influenciam a maneira como as pessoas executam essas tarefas. Outra corporao que utiliza mecanismos para criar uma cultura decisiva a gigante farmacutica multinacional Pharmacia. A abordagem da empresa ilustra um ponto que enfatizo repetidamente para meus clientes: a estrutura divide, os mecanismos operacionais sociais integram. Se uma organizao no dividir tarefas, funes e responsabilidades, no conseguir fazer nada. Mas so necessrios mecanismos operacionais sociais para dirigir as vrias atividades contidas na estrutura no sentido de um nico objetivo. Porm, por melhor que seja sua concepo, os mecanismos tambm necessitam de um dilogo decisivo para que atuem de forma adequada.

Dois anos depois da fuso com a Upjohn em 1995, Fred Hassen, CEO da Pharmacia, comeou a criar uma cultura inteiramente nova. A organizao que ele antevia seria colaborativa, focalizada nos clientes e ligeira. Ela combinaria os talentos para desenvolver - mais rpido que a concorrncia - drogas lderes de mercado. O principal mecanismo para promover a colaborao: lderes de vrias unidades e funes deveriam empenhar-se em dilogos freqentes e construtivos. A corrida da empresa para desenvolver uma nova gerao de antibiticos para tratar de infeces resistentes a drogas deu gerncia da Pharmacia a oportunidade de testar o sucesso dos seus esforos para a criao de uma cultura. O Dr. Gran Endo, responsvel por pesquisa e desenvolvimento, e Carrie Cox, encarregada do gerenciamento global de negcios, criaram em conjunto um mecanismo operacional social reunindo alguns dos principais cientistas, clnicos e profissionais de marketing da empresa. Reunir regularmente as trs funes j era um passo ousado. O desenvolvimento de novas drogas normalmente se d por meio de uma srie de transferncias. Um grupo de cientistas realiza o trabalho bsico de descoberta e transfere seus resultados a um segundo grupo, que cuida durante um ano ou mais dos testes clnicos. Quando uma droga recebe o selo de aprovao da Food and Drug Administration, transferida ao pessoal de marketing, que cria um plano para sua comercializao. S ento o produto chega ao departamento de vendas, que passa a oferec-lo a mdicos e hospitais. Ao substituir essa abordagem descontnua por uma que tornava cientistas, clnicos e profissionais de vendas conjuntamente responsveis por todo o fluxo de desenvolvimento e marketing, os dois lderes visavam o desenvolvimento de drogas que melhor satisfizessem as necessidades dos pacientes, que tivessem potencial de receitas mais alto e mais rpido, constituindo uma vantagem competitiva. Eles tambm queriam criar um modelo para futuros esforos colaborativos. O sistema de premiao da empresa reforava esse modelo colaborativo, ligando explicitamente a remunerao s aes do grupo. A remunerao de cada membro seria baseada no tempo para levar a droga at o mercado, no prazo para que ela atingisse o pico lucrativo de participao e nas vendas totais. O sistema dava aos elementos do grupo um grande incentivo para que falassem abertamente entre si e trocassem informaes com toda a liberdade. Mas faltava a centelha criativa. Nas primeiras vezes em que o grupo de desenvolvimento de novas drogas se reuniu, eram focalizadas quase que exclusivamente as diferenas entre os membros, que eram considerveis. Sem cair em clichs, seguro dizer que cientistas, clnicos e profissionais de marketing tendem a ter diferentes maneiras de falar, pensar e se relacionar. E cada um tendia a defender aquilo que considerava importante, em vez dos interesses dos acionistas e dos clientes. Foi nesse ponto que Endo e Cox se encarregaram do dilogo, lembrando o grupo de que era importante o bom entendimento mtuo, mas era ainda mais importante produzir uma droga que satisfizesse as necessidades dos pacientes e superasse a concorrncia. Atuando em conjunto, os dois lderes canalizavam a conversao para um dilogo produtivo, focalizado numa tarefa comum. Eles comunicaram o que sabiam a respeito de desenvolvimento e comercializao de produtos farmacuticos, e demonstraram como os cientistas poderiam pensar um pouco como profissionais de marketing, e estes, como cientistas. Eles aceitaram o desafio emocional de solucionar conflitos abertamente, discordando sem animosidade e sem perder de vista o objetivo comum.

Considere como um dilogo ajudou o grupo a tomar uma deciso que transformou uma droga promissora numa histria de sucesso. Para simplificar o processo de pesquisa e testes, os cientistas haviam comeado a buscar um antibitico que fosse eficaz contra um nmero limitado de infeces - ele seria usado somente como "terapia de salvamento" em casos agudos, quando os antibiticos convencionais tivessem falhado. Mas o dilogo intensivo com os profissionais de marketing produziu a informao de que os mdicos seriam receptivos a uma droga que combatesse um amplo espectro de infeces. Os cientistas mudaram seu foco, e o resultado foi o Zyvox, uma das maiores histrias de sucesso em produtos farmacuticos dos ltimos anos. O produto tornou-se o smbolo da campanha da Pharmacia por uma cultura caracterizada pela colaborao transfuncional e pela execuo rpida. Por meio do dilogo, o grupo criou um produto que os cientistas, os clnicos ou os profissionais de marketing teriam imaginado ou executado isoladamente.

Execuo e retorno
A execuo completa est no DNA de todas as culturas decisivas. Uma cultura de indeciso muda quando as pessoas so foradas a ser sempre diretas. E poucos mecanismos encorajam esse comportamento de forma mais eficaz que as revises de desempenho e de remunerao. Contudo, comum que o processo de reviso de desempenho seja to ritualizado e vazio quanto a reunio de trabalho que descrevi no incio deste artigo. Tanto o funcionrio quanto o seu gerente querem acabar com a coisa o mais rpido possvel. "Marque no lugar correto, faa um bom trabalho, este seu aumento, e vamos fazer de novo no ano que vem." Sinto muito - estou com pressa. No h uma conversao genuna, nem retorno, e, pior de tudo, nenhuma chance para que o funcionrio saiba verdades, algumas vezes dolorosas, que iro ajud-lo a crescer e se desenvolver. Bons sistemas de remunerao fracassam pela falta de um dilogo franco e de coragem emocional por parte dos lderes. Na EDS, Dick Brown desenvolveu um processo de avaliao e reviso que fora os gerentes a um dilogo franco com seus subordinados. Todos na empresa so classificados em quintis premiados de acordo com seu desempenho, em comparao com seus pares. O processo uma das caractersticas mais controversas da liderana de Dick Brown - alguns funcionrios o vem como um meio darwiniano de separar vencedores de perdedores e jogar um colega contra o outro. Brown insiste que esse no o objetivo do sistema de classificao. Ele o v como a maneira mais eficaz para premiar os funcionrios de melhor desempenho e mostrar aos retardatrios em que eles precisam melhorar. Mas o sistema necessita do tipo certo de dilogo para poder funcionar da maneira pretendida e servir ao seu objetivo de desenvolver talentos. Os lderes devem dar um retorno honesto aos seus subordinados diretos, em especial aos que esto nos nveis mais baixos de classificao. Brown recorda um encontro que teve pouco depois da divulgao do primeiro conjunto de classificaes. Um funcionrio, que considerava ter um dos melhores desempenhos da EDS, ficou chocado ao constatar que estava mais perto da base da lista do que do topo. "Como isso possvel?", perguntou ele. "Tive neste ano um desempenho to bom quanto no ano passado, quando ento meu chefe me deu uma classificao das mais

altas." Brown respondeu que podia pensar em duas explicaes possveis. A primeira era que o funcionrio no era to bom em seu trabalho quanto pensava ser. A segunda possibilidade era que, mesmo que ele estivesse fazendo um trabalho to bom quanto no ano anterior, seus pares estavam fazendo melhor. "Se voc permanece o mesmo", concluiu Brown, "est ficando para trs." Esse dilogo revelou a possibilidade - ou mesmo a probabilidade - de o superior imediato do funcionrio no ter feito uma reviso honesta no ano anterior, em vez de enfrentar a desagradvel tarefa de dizer que seu desempenho estava abaixo da expectativa. Brown compreende por que um gerente pode se sentir tentado a evitar uma conversa to desagradvel. Dar um retorno negativo um teste da fora de um lder. E faz parte daquilo que Brown chama de "pesada carga da liderana". Evit-la, diz ele, "sentencia a organizao mediocridade". Alm disso, ao deixar de dar um retorno sincero, os lderes enganam seus subordinados privando-os das informaes de que necessitam para melhorar. O retorno deve ser franco, construtivo, totalmente focalizado em desempenho comportamental, responsabilidade e execuo. Uma coisa que ele no pode ser surpreendente. "Um lder deve construir sua avaliao durante o ano inteiro", diz Brown, "e d-la o ano inteiro. Voc tem 20, 30, 60 oportunidades por ano de comunicar suas observaes. No perca essas chances. Se no fim do ano um funcionrio ficar realmente surpreso com aquilo que voc tem a dizer, uma falha de liderana." Em ltima anlise, mudar uma cultura de indeciso uma questo de liderana, de fazer perguntas difceis: At que ponto seus mecanismos operacionais sociais so sadios e eficazes? At que ponto esto ligados? Eles contam com os participantes certos e so realizados com a freqncia correta? Tm um ritmo e operam de forma consistente? A execuo total est embutida neles? Os prmios e as sanes esto ligados aos resultados do dilogo decisivo? Mais importante: at que ponto o dilogo nesses mecanismos produtivo? Nosso dilogo marcado por abertura, franqueza, informalidade e concluso? Transformar uma cultura de indeciso uma tarefa enorme e difcil, que exige toda aptido para ouvir, perspiccia para negcios e experincia operacional que um lder corporativo puder reunir. Tambm requer coragem emocional, capacidade para execuo e fora interior. Fazer as perguntas certas, identificar e solucionar conflitos, dar um retorno franco e construtivo e diferenciar as pessoas com sanes e prmios nunca fcil. Muitas vezes, totalmente desagradvel. No de admirar que muitos executivos evitem a tarefa. Em curto prazo, eles se poupam de um considervel desgaste emocional. Mas sua evaso estabelece o tom para uma organizao incapaz de trocar informaes, tomar decises ou enfrentar e solucionar conflitos. Os que se evadem no entendem a essncia da liderana eficaz. Os lderes com fora para insistir no dilogo honesto e na execuo total sero recompensados no s com uma organizao decisiva mas, tambm, com uma fora de trabalho estimulada, dotada de poderes e comprometida.

Matadores de dilogos

Nas reunies de sua empresa, o dilogo um dreno de energia? Se ele no estimula as pessoas ou no foca o trabalho delas, a organizao pode estar sofrendo de um dos seguintes problemas:

Dilogo hesitante
Sintoma: A confuso predomina. A reunio termina sem um prximo passo claro. As pessoas criam suas prprias interpretaes da reunio, de acordo com seus interesses, e mais tarde ningum poder ser responsabilizado quando as metas no forem atingidas. Remdio: Dar um fecho reunio, assegurando-se de que todos saibam quem far o que e quando. Faa isso por escrito, se necessrio, e seja especfico.

Obstculos informao
Sintoma: Incapacidade de obteno de todas as informaes relevantes. Uma opinio importante vem luz depois de alcanada uma deciso, reabrindo o debate. Esse padro ocorre repetidamente. Remdio: Assegure-se de que as pessoas certas participem da reunio. Quando as informaes que faltavam forem descobertas, divulgue-as imediatamente. Torne explcita a expectativa por abertura e franqueza perguntando "O que est faltando?" Use aconselhamento e sanes para corrigir a sonegao de informaes.

Perspectivas restritas
Sintoma: As pessoas agarram-se a vises estreitas e aos prprios interesses e deixam de reconhecer que as outras tm interesses vlidos. Remdio: Insista at ter certeza de que todos os lados da questo foram representados. Reafirme repetidamente a finalidade comum, para manter todos no grande quadro. Apresente alternativas. Use aconselhamento para mostrar s pessoas de que forma o trabalho delas contribui para a misso geral da empresa.

Livre para todos


Sintoma: Por incapacidade para dirigir o fluxo da discusso, o lder permite o desenvolvimento de comportamentos negativos. "Chantagistas" mantm todo o grupo como refm at que os outros concordem com eles; "marginais" saem pela tangente, repetem a histria dizendo "Quando fiz isso h dez anos..." ou entram em detalhes desnecessrios; "mentirosos silenciosos" no expressam suas verdadeiras opinies ou concordam com coisas que no tm inteno de fazer; e "divisores" criam brechas no grupo, pedindo apoio para seu ponto de vista, ou mantm discusses paralelas durante a reunio. Remdio: O lder precisa sinalizar repetidamente quais comportamentos so aceitveis e punir quem persistir com aes negativas. Caso sanes leves no dem resultado, o lder precisa estar disposto a eliminar o transgressor do grupo.

A arma secreta da GE
Como a empresa consegue transformar dilogo franco em resultados

Conhecida por suas prticas gerenciais de vanguarda, a General Electric criou um sistema de dez mecanismos operacionais sociais fortemente ligados. Vitais para o sucesso da empresa, eles estabelecem metas e prioridades para toda a empresa, bem como para cada unidade de negcios, e acompanham o progresso de cada unidade em relao s suas metas. O CEO Jack Welch tambm usa o sistema para avaliar os altos gerentes de cada unidade e premi-los ou puni-los de acordo com seu desempenho. Trs dos mais imitados desses mecanismos so o Conselho Executivo Corporativo (CEC), que se rene quatro vezes por ano, as revises anuais organizacionais e de liderana, conhecidas como Sesso C, e as revises anuais de estratgia, batizadas de S-1 e S-2. Quase todas as grandes empresas tm mecanismos semelhantes. Entretanto, os da GE se distinguem pela intensidade e pela durao, pelas fortes ligaes entre eles, pela execuo at o fim, e pela franqueza, pela concluso e pela determinao. No CEC, os lderes mais graduados se renem para dois dias e meio de intensa colaborao e troca de informaes. Enquanto esses lderes trocam idias sobre melhores prticas, avaliam o ambiente de negcios externo e identificam as oportunidades mais promissoras da empresa, Welch tem a chance de aconselh-los e observar seus estilos de trabalhar, pensar e colaborar. Entre as dez iniciativas surgidas dessas reunies nos ltimos 14 anos esto o programa Six Sigma de melhoria da qualidade e os esforos com relao ao comrcio eletrnico. Essas sesses no so para os fracos - algumas vezes, os debates podem parecer combates verbais. Mas quando o CEO encerra a reunio, cada participante sabe quais so as prioridades da corporao e o que se espera dele. Nas reunies da Sesso C, Welch e Bill Conaty, vice-presidente snior de recursos humanos da GE, renem-se com o cabea de cada unidade de negcios e com o seu mais alto executivo de RH para discutir questes de organizao e liderana. Nessas intensas sesses de 12 a 14 horas, os participantes revem os talentos em perspectiva da unidade e suas prioridades organizacionais. Quem precisa ser promovido, premiado e desenvolvido? Como? Quem no est fazendo sua parte? A franqueza obrigatria, bem como a execuo. O dilogo vai e volta e se liga estratgia da unidade de negcios. Welch faz o acompanhamento de cada sesso com anotaes, resumindo a essncia do dilogo e os itens de ao. Por meio desse mecanismo, a escolha e a avaliao de pessoas tornaram-se uma competncia essencial na GE. No deadmirar que ela seja conhecida como "Universidade de CEOs". O progresso do responsvel pela unidade na implantao do plano de ao um dos itens da pauta da reunio S-1, realizada cerca de dois meses depois da Sesso C. Welch, seu diretor financeiro e assessores renem-se com cada dirigente de unidade e sua equipe para discutir a estratgia para os trs anos seguintes. A estratgia, que deve incorporar os temas para toda a empresa e as iniciativas surgidas das reunies do CEC, passa por intenso escrutnio e testes de realidade por parte de Welch e seus assessores.O dilogo nas sesses informal, aberto, decisivo e cheio de conselhos valiosos de Welch, tanto sobre questes de negcios quanto de recursos humanos.

Como na Sesso C, o dilogo a respeito de estratgia est ligado a aspectos de pessoal e organizacionais. Mais uma vez, Welch faz o acompanhamento com anotaes nas quais define o que espera do dirigente da unidade. As reunies S-2, realizadas normalmente em novembro, seguem uma pauta semelhante das reunies S-1, exceto pelo fato de serem focalizadas num horizonte de tempo mais curto, em geral de 12 a 15 meses. Nessas reunies, as prioridades operacionais so ligadas s alocaes de recursos.Em seu conjunto, as reunies ligam feedback, tomada de decises e avaliao das capacidades e das pessoas-chave da organizao. O mecanismo une as metas e o desempenho de cada unidade estratgia geral da corporao e privilegia o desenvolvimento da prxima gerao de lderes. Ao mesmo tempo, Welch aproveita a oportunidade para tratar de execuo e retorno de forma franca, relevante e focalizada em determinao. Esse sistema operacional pode ser a vantagem competitiva mais duradoura da GE.

Leitura Complementar
ROTEIRO PARA ONTOLGICAS.
Por Cludio Marinho Coach cmarinho@recife.softex.br O documento que voc est lendo foi postado em http://www.recife.softex.br/cmarinho. Voc pode us-lo como quiser, desde que cite a fonte. Cludio Marinho (cmarinho@recife.softex.br) El Arte del Coaching Profesional

APRESENTAO
Certificado pela

DE
The

DISTINES
Newfield Group

Venezuela/Brasil, 1996/97 Roteiro para apresentao de distines do livro "Ontologa del Lenguaje", de Rafael Echeverra, Santiago de Chile, Dolmen Ediciones, segunda edio, 1995 (livro-texto do curso "El Arte del Coaching Profesional", de formao de coaches ontolgicos, promovido pelo "The Newfield Group") ndice Linguagem e seres humanos Inquietude, peties, ofertas e promessas A distino entre afirmaes e juzos; fundando juzos O ato de escutar Transparncia, quiebres e ao Quiebres e desenho de conversaes A reconstruo das prticas sociais como jogos lingsticos O que o poder? Poder e linguagem Estados de nimo e emoes Quatro estados anmicos bsicos A pessoa um fenmeno lingstico Anexos La Biologa del Conocer (Humberto Maturana) La Biologa de las Emociones (Humberto Maturana) Linguagem e seres humanos

"A linguagem no o foco nem a preocupao principal da ontologia da linguagem. Seu interesse principal so os seres humanos." (Rafael Echeverra, "Ontologia del Lenguaje", p. 36) Atos lingsticos bsicos "Quando falamos, no s descrevemos uma realidade existente, tambm atuamos. A linguagem ao."(R.E.)

Afirmao Declarao Promessa Oferta + Declarao de aceitao

Petio + Declarao de aceitao Afirmaes Falam sobre o mundo. Distines compartilhadas em uma comunidade. Podem ser verdadeiras ou falsas. Compromisso: apresentar evidncia, testemunho. Ex.: "Hoje sbado."
Declaraes Geram uma nova realidade, um novo espao de possibilidades. Acordo social sobre o que constitui poder (autoridade ou fora). Podem ser vlidas ou invlidas. Compromisso: dispor de poder para validar a declarao Ex.: Impeachment Inquietude, peties, ofertas e promessas "A ao uma dimenso exclusiva da existncia humana. (...) No podemos descansar ... em um simples deixar fluir. (...) Ao atuar, estamos nos encarregando de algo." (Rafael Echeverra) Inquietude: aquilo que nos concerne e que nos incita ao Inquietude: situao de insatisfao, de desassossego Inquietude: conferir sentido vida; a outra face do poder que temos de participar da nossa prpria criao; parte essencial de cuidar da nossa existncia A relao entre ao e inquietude se estabelece nas duas direes - no incorrer no erro do racionalismo supondo que a razo antecede a ao Promessas Atos lingsticos que permitem coordenar aes com outras pessoas; quando algum faz uma promessa, se compromete com outra pessoa a fazer alguma coisa no futuro As promessas se compem de:

Elementos: um orador, um ouvinte, uma ao (condies de satisfao), um fator tempo. Processos: fazer a promessa (comunicativo), cumprir a promessa (comunicativo ou no). Aes lingsticas:

-Oferta + Declarao de aceitaoPetio + Declarao de aceitao - Domnios: sinceridade: compromissos e conversaes pblicos = compromissos e conversaes privados competncia: condies de execuo efetiva de quem se compromete

A confiana se v afetada quando falta qualquer um desses dois fatores, sinceridade ou competncia A distino entre afirmaes e juzos; fundando juzos Afirmaes "As afirmaes operam dentro de um determinado espao de consenso social(...) Toda comunidade cria um "espao declarativo" consensual no qual seus membros podem formular afirmaes.(...)A linguagem das afirmaes uma linguagem que se submete a um mundo existente." (Rafael Echeverra) Verdadeiras ou falsas, envolvem compromissos de quem as faz de prover evidncias, testemunhos, linguagem dos fenmenos ou dos acontecimentos (hechos) Juzos "Pertencem classe dos atos lingsticos que chamamos declaraes. (...) A realidade que geram reside totalmente na interpretao que provem. Eles so inteiramente lingsticos."(R.E.) Vlidos ou invlidos, dependendo da autoridade de quem os declara. Fundados ou infundados, dependendo da forma como se relacionam com o passado. Servem para desenhar o futuro; permitem que nos movamos no futuro de uma maneira mais efetiva. Tm uma conexo com a ao, o que permite que, ao mudar os nossos atos, atravs do aprendizado e da inovao, mudemos tambm os juzos. Da o risco de confundir juzos e afirmaes sobre as pessoas - afirmaes so como qualidades irremovveis, levadas ao futuro, impossibilitando uma coordenao eficaz de aes com essas pessoas Fundando juzos Para fundar juzos, temos que verificar as seguintes condies: 1.especificar o mbito de ao no futuro sobre o qual se aplicam os juzos; 2.definir os padres de avaliao (histricos, sociais, de alguma tradio) usados na emisso dos juzos 3.referir o domnio de observao para os quais so vlidos os nossos juzos 4.gerar afirmaes em relao ao que estamos julgando (segundo os padres de avaliao definidos e no domnio especificado) 5.rever os fundamentos dos juzos contrrios. O ato de escutar " o escutar, no o falar, que confere sentido ao que dizemos. (...) Dizemos o que dizemos, e os demais escutam o que escutam." (Rafael Echeverra) Escutar = ouvir [ver, cheirar, provar, sentir] + interpretar mbitos do escutar 1.da ao: atos locucionrios (o que se disse), ilocucionrios (a ao compreendida) e perlocucionrios (o efeito da ao); ao global envolvida e ao associada; 2.das inquietudes: onde nos encarregamos uns dos outros; onde se confere sentido ao; "as inquietudes no moram no orador mas em quem escuta" (R.E.) 3.do

possvel: onde o falar/escutar rearticula o mundo como espao de possibilidades; 4.da alma humana: onde escutamos o ser que se constitui ao dizer o que diz Abertura para o outro, postura fundamental do escutar: "a aceitao do outro como um legtimo outro" (Maturana) Ser ontolgico - o modo de ser que todos os seres humanos tm em comum, cada ser humano a expresso total do fenmeno de ser humano. Pessoa - as diferentes maneiras atravs das quais os distintos indivduos realizam sua forma comum de ser (como seres humanos) Dois movimentos bsicos para escutar: 1. distanciarmo-nos de ns mesmos (abertura) 2. reafirmarmos que compartilhamos uma forma comum de ser com o outro. "Todo outro o reflexo de uma alma diferente no transfondo do nosso ser comum." (R.E.) Domnios de observao para um escutar efetivo 1. contexto: que define o que esperamos escutar; 2. estado emocional: que nos permite distinguir a nossa predisposio para a ao (e a da pessoa que escutamos); 3. histria pessoal: que abre ou fecha o nosso escutar; 4. confiana: identidade que se forma mutuamente, ou no, entre pessoas que conversam; 5. trasfondo histrico: discursos histricos (metanarrativas) e prticas sociais, estas determinando o que relevante para nos encarregarmos das nossas inquietudes. Transparncia, quiebres e ao "A transparncia - a atividade no-reflexiva, no pensante, no deliberativa, a ao com um mnimo de conscincia - constitui a base e a condio primria da ao humana." (Heidegger apud Rafael Echeverra) "S emerge a conscincia do que estamos executando quando este fluir na transparncia, por alguma razo, se v interrompido: quando se produz o que chamamos de quiebre." (R.E.) v concepo tradicional da ao: toda ao humana ao racional; a razo conduz a ao; sujeito racional x mundo dos objetos (Descartes); que-fazer filosfico tomado como modelo geral da ao humana (carter primrio da razo) v razo e linguagem: a razo um tipo de experincia humana que deriva da linguagem; a linguagem primria; a razo de um fenmeno no pertence ao fenmeno mas sua explicao - ao observador, capacidade dos seres humanos enquanto seres lingsticos; v transparncia: estgio anterior constituio da relao sujeito/objeto; ao primria no-reflexiva de cuja dinmica pode derivar o que-fazer filosfico

v quiebre: interrupo da transparncia, permitindo um tipo de ao regida pelos padres da ao racional; uma ponte entre situaes de transparncia; v distines de quiebre juzo: o quiebre um juzo de que o acontecido altera o curso esperado dos acontecimentos; , portanto, uma transformao dos nossos juzos sobre o que possvel negativo ou positivo, segundo o juzo que faamos dos seus efeitos sobre o futuro quiebre x problemas: os quiebres habitam os juzos de um observador; todo problema sempre funo da interpretao que o sustenta, que pode ser discutida (problema > oportunidade) ocorrncia de quiebre: espontneo: situaes em que existe um consenso na comunidade do que se pode esperar (juzo de quiebre pertence ao discurso histrico; o observador um portador automtico) declarado: o indivduo tem a capacidade e autonomia de declarar sua satisfao ou insatisfao, mudando o rumo de sua vida Quiebres e desenho de conversaes atravs da ao que restauramos a transparncia quebrada e nos encarregamos das conseqncias dos quiebres. (...) As conversaes que vm depois dos quiebres nos diro se estamos no movendo no sentido da ao ou se ficamos no imobilismo." (Rafael Echeverra) Tipos de conversao que se seguem a um quiebre 1. de juzos pessoais: que se limitam a ajuizar os quiebres sem se encarregarem deles, podendo faz-lo no domnio da responsabilidade (pelo quiebre), da inclusividade (mbito particular em que acontece) ou temporalidade (conseqncias no tempo dos quiebres); 2. para a coordenao de aes: em que se geram aes futuras para nos encarregarmos do quiebre; normalmente tm, como aes associadas, peties, ofertas, promessas e declaraes; podem no ser iniciadas (estas conversaes) ou porque no sabemos que ao realizar ou porque julgamos que as pessoas no esto abertas a este tipo de conversa; 3. para possveis aes: quando exploramos novas aes possveis, quando expandimos nosso horizonte de possibilidades; pode parecer com a de juzos

pessoais mas tem uma emocionalidade distinta - compromisso de mudar o rumo dos acontecimentos; 4. para possveis conversaes: quando se refere no ao quiebre primitivo mas ao quiebre de ser incapaz de abrir ou concluir uma conversa para a ao; exigem normalmente uma emocionalidade do respeito mtuo. As conversaes e as relaes pessoais so a mesma coisa. Uma boa relao no uma relao sem quiebres; uma relao em que se desenvolveu a capacidade de gerar aes que se ocupam deles de forma efetiva, encontrando um equilbrio adequado entre conversaes pblicas e privadas. Conversaes nas organizaes empresariais "Uma empresa uma rede estvel de conversaes." (R.E.) Aspectos da estrutura lingstica das organizaes 1. limites: linha traada pela linguagem atravs do poder de algum para fazer uma declarao; 2. rede de promessas mtuas: rede interna de promessas que permite empresa cumprir suas prprias promessas como entidade no mercado; 3. transfondo compartido: o que se conhece como cultura de uma empresa, prticas sociais e standards comuns, executadas de forma transparente desde um passado comum, que lhe do grandes vantagens econmicas, gerando condies sinrgicas; 4. futuro compartido: tambm parte da cultura mas com nfase no futuro comum -uma histria comum acerca do que possvel e um compromisso compartilhado de realizar essa viso de conjunto. A reconstruo das prticas sociais como jogos lingsticos "Reconstruir a forma como "fazemos" as coisas como jogos lingsticos nos permite realar a conexo entre nossas aes e a linguagem." (...) Ao examinar a ao, que inicialmente parecia prover a base para a linguagem, ela se dissolve novamente em linguagem." (Rafael Echeverra) Ao x atividade "A ao humana uma atividade que interpretada ao se fazer referncia ao domnio das inquietudes. A ao humana atividade mais interpretao. (...) o observador quem faz com que a ao tenha sentido." (R.E.) Ao direta x ao reflexiva Distino relacional: fixamos uma ao em um determinado nvel e atuamos sobre ela - a primeira direta; a segunda, reflexiva. Cada vez que nos trasladamos a um nvel superior [de observao], transformamos em ao direta a que antes era um ao reflexiva. A ao reflexiva serve ao direta (a) modificando a ao, (b) ampliando o horizonte de possibilidades no qual atuamos ou ( c) desenhando aes mais efetivas (planejando - tecnologia; definindo estratgias - poltica).

Ao contingente: ao que se gera quando no dispomos de forma estabelecida para atuar Ao recorrente: (prticas sociais): institucionalizao de determinadas maneiras de enfrentar alguns acontecimentos, de se fazer as coisas, de nos ocuparmos de certas inquietaes e quiebres. Reconstruo lingstica das prticas sociais (jogos de linguagem) Podemos reconstruir qualquer prtica social a partir das suas regras ou declaraes constitutivas: 1. de objetivo: que se referem inquietude da qual se encarrega o jogo, inquietude que guarda relao com determinados resultados que se busca alcanar; 2. de existncia: que especificam os elementos necessrios para se jogar o jogo, bem como o mbito espacial e temporal dentro do qual se leva a cabo a ao; 3. de leis de ao: que definem o proibido, permitido ou obrigatrio para os jogadores ao agir Alm disso, so distinguidas as seguintes declaraes adicionais, que podem ser prescindidas no jogo mas permitem que joguemos melhor: 1. estratgicas: resultado do aprendizado com as experincias passadas nas quais pudemos observar as conseqncias de uma determinada ao; 2. para resoluo de conflitos: que permitem resolver diferenas de interpretao das regras constitutivas e tratar de situaes imprevistas O que o poder? Poder e linguagem "Todo interpretao que desvaloriza o poder como fenmeno geral leva, em ltima instncia, a uma degradao da prpria vida.(...) [O poder] um fenmeno que emerge, enquanto tal, da capacidade de linguagem dos seres humanos." (Rafael Echeverra) O que o poder? Descrio x adscrio Quando descrevemos, o que distinguimos pertence quilo que o observador observa (afirmao); quando adscrevemos, o prprio observador quem confere ao observado o que se constitui no processo de adscrio (juzo). O poder um juzo. "O poder se constitui enquanto fenmeno a partir de um juzo emitido por um observador sobre a maior capacidade de uma determinada entidade de gerar ao."(R.E.)

Entidade - agentes (com capacidade autnoma de ao), mquinas (requerem agentes para funcionar) ou ferramentas (aumentam a capacidade de ao de um agente)

Capacidade de gerar ao - o poder est no juzo que se emite e no na capacidade de ao que se ajuza; o juzo no sempre sobre a ao executada mas sobre a capacidade de gerar ao; um juzo sobre o domnio do possvel.

Diferenciada ("maior") - relativa, comparativa, podendo se referir a entidade semelhante ou a certos padres sociais (portanto, capacidade histrica, pode variar quando variam as condies sob as quais foi ajuizado o poder).

O poder da linguagem Na medida em que a linguagem ao, a linguagem fonte de poder. Podemos distinguir 4 domnios especficos de competncia lingstica (portanto, fontes de poder):

das distines: que nos convertem em observadores diferentes, com possibilidades de ao distintas; dos atos lingsticos: principalmente as declaraes e peties, atravs das quais se exerce o poder sobre os outros (dependendo de quem as aceita); uso da fora para dar respaldo palavra (submisso);

das narrativas: bases a partir das quais atuamos no mundo, com possibilidades de ao distintas (ex.: cincia); das conversaes: atravs da quais podemos atuar diretamente ou ampliar nosso horizonte de possibilidades.

Estratgias para incrementar o poder

aprendizagem: que nos permite ganhar competncias que antes no tnhamos; mas no devemos esquecer que o poder no depende do que somos capazes de fazer seno tambm do juzo que os outros tenham de ns - o que nos leva s 3 estratgias que vm a seguir;

seduo: gera em outros o juzo de que somos uma possibilidade para eles; persuaso, caso particular de seduo, que se baseia particularmente na lgica; autoridade institucional: poder que a sociedade nos confere por ocuparmos um determinado cargo institucional, fazendo valer nossas declaraes e peties; fora: capacidade de destruio como meio de submisso ou dissuaso do outro.

Estados de nimo e emoes "Os seres humanos nos constitumos como tais em nossa corporalidade, nossa emocionalidade e em nossa capacidade de linguagem. (...) Estes trs domnios so irredutveis entre si, independente da possibilidade de reconstrurem-se [uns aos outros] ou de interveno indireta [uns sobre os outros]." (Rafael Echeverra) Estados de nimo x emoo Quando experimentamos uma interrupo no fluir da vida se produzem emoes. Esto associadas aos quiebres, interrupes na nossa transparncia, mudana em nosso espao de possibilidades. So, portanto, uma distino que fazemos na linguagem para nos referirmos a uma mudana no nosso espao de possibilidades a partir de determinados acontecimentos.

Os estados de nimo, ao contrrio, so uma emocionalidade que no remete a condies especficas, vivem no transfondo a partir do qual atuamos. O horizonte de possibilidades no qual estamos, correspondente ao estado de nimo em que estamos imersos, que condiciona as nossas aes. Observando estados de nimo atravs do corpo 1. biologia: domnio dos componentes e relaes que constituem nossa estrutura biolgica; conformao cerebral e estados emocionais; desequilbrios hormonais e estados de nimo; estado de nimo como fator importante para a recuperao de enfermidades; 2. corporalidade: comportamento fsico de um indivduo, da unidade biolgica como um todo (gestos, posturas etc.); mudando nossa postura corporal tambm podemos mudar nosso estado de nimo; nossas postura fsicas no so inocentes. Intervindo nos estados de nimo atravs da linguagem Os estados de nimo exercem, em um domnio diferente, o mesmo papel dos juzos, abrindo possibilidade de sua reconstruo lingstica atravs da relao de coerncia entre emoo e linguagem. Podemos procurar as estruturas lingsticas subjacentes aos estados de nimo. Isso nos abre um espao de interveno no estados de nimo, usando a linguagem para modificar nossos horizontes de possibilidade. Portanto, estes seriam alguns pontos a serem seguidos: 1. observar os nossos estados de nimo - no so atributos do mundo exterior a ns; 2. no somos os responsveis por eles - enfrent-los de forma mais leve; 3. tomar cuidado com as histrias que construmos sobre os nossos estados de nimo; 4. buscar os juzos correspondentes a eles; 5. ver qual a estrutura lingstica subjacente; 6. examinar os atos lingsticos que a compem; 7. buscar as aes para mudar estes atos lingsticos; 8. antecipar estados de nimo recorrentes, usando repertrios (cursos de ao); 9. envolver-nos com pessoas para quais o nosso estado de nimo no faz sentido; 10. trabalhar as posturas corporais; 11. intervir diretamente na nossa biologia, se for o caso; 12. ganhar competncia para moldar os nossos estados de nimo nossa convenincia - no podemos evit-los. Quatro estados anmicos bsicos Fatos e possibilidades Existe um espao onde as coisas vo continuar como esto, faamos o que faamos, um espao dos "fatos da vida", um domnio dos fatos. Por outro lado, h um espao que nos oferece possibilidades de ao, que permite mudanas - este o domnio da possibilidades. Uma competncia primordial na vida

fazer uma distino fundada entre estes dois domnios, entre esses dois juzos do mundo. Na vida humana, h fatos ontolgicos (constitutivos da forma de ser humana, que no podemos mudar em nenhuma circunstncia), fatos como a finitude dos nossos corpos ou acontecimentos do passado, por exemplo. H tambm fatos histricos, que no so inerentes nossa condio humana, que podem ser modificados se mudam as condies histricas - os juzos de fatos ou possibilidade histricas so sempre histricos, guardando relao com as declaraes que efetuamos e com as aes viabilizadas por elas. Do ressentimento aceitao Quando lutamos contra o que no podemos mudar, quando demonstramos incapacidade para aceitar o que chamamos de fatos da vida, geramos um terreno frtil para que se desenvolva o ressentimento - um estado de nimo que pode ser reconstrudo em termos de uma conversao subjacente na qual achamos que fomos vtima de uma ao injusta, temos o juzo de que algum nos fechou possibilidades na vida. J no estado de nimo da aceitao, decidimos estar em paz ("bom humor", Julio Olalla) quando aceitamos viver em harmonia com as possibilidades que nos foram fechadas - uma expresso de reconciliao com os fatos, uma declarao de "caso encerrado". Para sair de um estado de ressentimento para outro de aceitao, devemos: 1. identificar os juzos que aparecem na reconstruo lingstica do ressentimento e fund-los; se ainda continuar o ressentimento... 2. devemos procurar forma de declarar encerrado o caso, acabando com as nossas conversas privadas sobre o assunto ou fazendo uma recriminao ou queixa - que deteriora a nossa relao (avalancha de juzos pessoais) e portanto no resolve; ou fazendo uma reclamao, que se constitui em vrios atos lingsticos (declaraes, afirmaes, peties) e que pode ser aceito (gracias, caso encerrado...) ou no... 3. a, e tambm no caso de perdas irreparveis, s nos resta perdoar - cujo principal beneficirio quem perdoa, no quem perdoado; mas tambm podemos julgar que o dano to inaceitvel que... 4. s temos a alternativa de declarar o trmino da nossa relao, como forma de nos encarregarmos da nossa dignidade. Da resignao ambio Quando algum se comporta, em um determinado domnio, como se algo no pudesse mudar, enquanto ns achamos o contrrio, o estado de nimo o da resignao. Para essa pessoa, a resignao aparece como realismo fundamentado - no sabe o que fazer, mesmo que reconhea que as coisas poderiam ser diferentes. J aqueles que conseguem identificar amplos espaos de interveno para a mudana, que tm um mirada diferente para o futuro, que se comprometem com a execuo de aes para construir o futuro, esses esto no estado anmico da ambio (no "sentido sano" -- Julio Olalla)

Para sair da resignao para o estado de ambio, devemos (1) fundar o nosso juzo, olhando o que nos impede de fazer (2) peties ou (3) entabular conversaes para coordenar aes, usando o repertrio do desenho de conversaes; para isso, podemos recorrer s (4) aes reflexivas; e podemos, finalmente, (5) aprender - atravs da aprendizagem podemos transformar nossos juzos de facticidade em juzos de possibilidades. A pessoa um fenmeno lingstico "Esta forma particular de ser que somos como indivduos (dentro da forma j particular de ser que somos como seres humanos) o que chamamos de pessoa [self]. (...) Aquilo que constitui os seres humanos, o que os faz ser o tipo de seres que so, a linguagem. Os seres humanos, postulamos, so seres lingsticos, seres que vivem na linguagem." (Rafael Echeverra) Pessoa Metafsica - as pessoas possuem uma essncia que no se pode mudar; temos que "descobrir" quem somos e o que "realmente" queremos na vida. Ontologia da linguagem - toda caracterizao que fazemos de ns mesmos (e dos outros) um juzo; os juzos no descrevem, j que no so afirmaes, eles adscrevem; mais: os juzos se fundam em aes que observamos, que ocorrem num momento e domnio determinados - no podemos, portanto, tirar concluses gerais sobre a forma de ser permanente das pessoas a partir de observaes em domnios particulares.

as aes no so somente uma manifestao do nosso ser mas tambm a forma com este ser se constitui em um processo de transformao permanente a pessoa uma histria sobre quem somos baseada nas aes que executamos; quando contamos essa histria sobre ns mesmos, temos a nossa identidade privada; quando outros contam, conforma-se a nossa identidade pblica

a histria da pessoa no se faz s de afirmaes, mas tambm se organiza em torno de alguns juzos mestres a pessoa um produto da capacidade recursiva da linguagem; mente, razo, esprito, conscincias so todos fenmenos baseados na capacidade recursiva da linguagem; surgem de uma unidade biolgica contnua, o corpo; a recursividade da linguagem nos faz viver como uma unidade de experincia com continuidade no tempo << + continuidade biolgica = pessoa

a pessoa no deve ser considerada s um princpio explicativo que outorga coerncia ao que fazemos - tambm um princpio ativo de coerncia que se projeta nas aes que executamos (circularidade ativa entre aes e narrativas)

a linguagem, entendida como o consenso de um conjunto de distines para coordenar aes conjuntas em bases estveis, o que constitui uma comunidade

Domnios bsicos da pessoa

1. a pessoa como domnio experimental - a pessoa , antes de mais nada, um domnio da experincia,; no podemos negar nem as nossas experincias nem as dos outros - no h nada que se possa fazer para mudar isso; 2. a pessoa como domnio discursivo - a pessoa um princpio explicativo que d coerncia s aes que realizamos, princpio ativo de coerncia a partir do qual atuamos e nos interpretamos; uma narrativa que contamos sobre ns mesmos, sustentada por juzos fundamentais (janelas de acesso alma humana) sobre ns, sobre os outros, sobre o mundo e o futuro; cada comunidade gera suas prprias histrias acerca de si mesma (discurso histrico) e os indivduos desenvolvem suas histrias pessoais dentro delas; 3. a pessoa como domnio performtico - a pessoa como identidade pblica se constitui tambm a partir da forma como fazemos certas coisas, que normalmente escapa das nossas histrias pessoais; essa maneira particular de fazer as coisas que existe em uma determinada comunidade so aqui referidas como prticas sociais. 4. a pessoa como domnio moral - a pessoa como um conjunto de declaraes acerca das aes que podem, no podem e devem ser realizadas em determinadas circunstncias; indivduos podem partilhar as mesmas prticas e narrativas e ter limites morais diferentes; constitutivo do ser humano e, portanto, ontolgico (no uma opo); subdomnio da tica; limites que podem ser redesenhados; 5. a pessoa como domnio emocional - toda pessoa compreende um espao emocional particular, com um conjunto de predisposies e aes possveis; fundamental para a aprendizagem e para o coaching; emocionalidades para ver e para operar dentro de certos espaos de possibilidades no so necessariamente as mesmas Anexos La Biologa del Conocer ("Viviendo Juntos, Lenguaje y Biologa", vdeos de

conferncia feita por Humberto Maturana, em Santiago do Chile, 1993, numa promoo do "The Newfield Group") Postulados principais Aceitar ou no aceitar a pergunta: "Como que fazemos o que fazemos como observadores?" "Seja objetivo! (Quer dizer: Faa as coisas como eu digo. Eu vejo as coisas como elas so.)" (Maturana) Domnio da ontologia transcendental homem com habilidades constitutivas para ver, limitado por seu corpo ao perguntar "o que ?", busco a essncia do ser; a objetividade; O que encontro a existncia independente do observador; a realidade Domnio da ontologia constitutiva meu corpo me possibilita, me constitui; ao perguntar "o que ?", pergunto o que fao para validar minha afirmao de que algo ; a objetividade entre parnteses O que passa a existncia depende do que o observador faz; se no h operao de distino, no h existncia; o que distingo depende do que fao; mltiplos domnios de realidade a experincia surge do nada; a sua explicao (processo com mecanismo gerador + critrio de validao do

observador) faz referncia a outra experincia; na mesma experincia, no posso distinguir entre iluso e percepo; validao da experincia cientfica: cincia-poesia (descrio do que o observador deve fazer para viver a experincia a explicar + proposio de mecanismo gerador) + cincia-engenharia (deduo de outras experincia a partir das coerncias experimentais do mecanismo gerador + execuo para obter o mesmo que o mecanismo gerador) La Biologa de las Emociones ("Viviendo Juntos, Lenguaje y Biologa", vdeos de conferncia feita por Humberto Maturana, em Santiago do Chile, 1993, numa promoo do "The Newfield Group") Emoo - apreciao sobre a conduta de outro ser vivo; distinguimos classes de conduta quando distinguimos emoes; uma mudana de emoo uma mudana na dinmica relacional, nas possibilidades de conduta; a emoo que d o carter de uma certa ao - no o movimento, por exemplo; Discrepncia algica - opera em distintos domnios da realidade (ideolgico, religioso, poltico etc.), cada um com suas premissas fundamentais; no h sada fora do convite cordura, sensatez; no depende da razo (Irlanda do Norte); Amor - domnio das condutas em que o outro (ou outros) surge como um legtimo outro na convivncia comigo; aceitao de si mesmo como um legtimo si-mesmo; as relaes sociais se fundam no amor; o amor no um valor, uma virtude (uma dificuldade); Aprendizagem - processo de transformao estrutural que ocorre na convivncia; as crianas aprendem a emocionar e linguagear; h dinmicas que estabilizam um certo ser, uma certa configurao relacional (Chile de Allende); o observar nunca arbitrrio, tem uma dinmica de referncia Conversao - linguagem e emoo que se entrelaam no viver; soltura de critrios que levam ao entendimento; conversar um fenmeno humano; Histria - organizao + congruncia > deriva; reproduo, conservao de modos de vida; infantilizao do homem, biologia do cuidado (intimidade, coparticipao); o ser humano um animal cooperante sensualidade (ambio), sexualidade (intimidade), ternura (aceitao); a linguagem surge da convivncia contnua e de um espao de aceitao mtua (versus chimpanze politics - dominao/submisso) a origem da linhagem do ser humano.

Glossrio
A
Ao

Ato ou efeito de atuar. Manifestao de um agente. No contexto desta disciplina, atuar resulta da combinao do pensar, do sentir e do agir. A ao exatamente o ato ou a manifestao desse agir. Acordo Multifibras Acordo sobre txteis e confeces celebrado anteriormente criao da OMC (Organizao Mundial do comrcio) e incorporado por ela. Aladi A Associao Latino-Americana de Integrao, criada em 1980, pelo Tratado de Montevideo II, substituiu a ALALC (Associao Latino Americana de Livre Comrcio). Analogia a aplicao, por parte do julgador, da legislao editada para regular um caso a outro caso, em face da semelhana existente entre os dois. Aprendizagem Ato ou efeito de aprender. Aprender Tomar o conhecimento de (aprender a conhecer); tornar-se apto ou capaz de fazer algo (aprender a fazer); tornar-se (aprender a ser); evoluir em seus padres ticos de relacionamentos (aprender a conviver). Exemplos de padres ticos de relacionamentos: submisso pela fora, intolerncia, tolerncia, respeito, amor. APEX Agncia de Promoo de Exportaes. Atitude Modo de proceder ou agir; comportamento, procedimento; atitude; tem a ver com conduta, maneira de comportar-se. Atitude empreendedora Conduta ou comportamento orientado para uma ao fortemente impregnada por um querer fazer, ou seja, por um forte desejo de realizao.

BACEN Banco Central do Brasil. Balano bsico Balano do grupo de contas que formam as transaes correntes, ou seja, balana comercial, balana de servios e transferncias unilaterais. Banco Mundial Instituio fundada em 1944 e composta por cinco instituies afiliadas: o Banco Internacional de Reconstruo e Desenvolvimento (BIRD), a Associao Internacional de Desenvolvimento (AID), a Corporao Financeira Internacional (CFI), o Organismo Multilateral de Garantia de Investimentos (OMGI) e o Centro Internacional de Ajuste de Diferenas Relativas a Investimentos (CIADI).

BCB

Banco Central do Brasil.

Clusula compromissria a clusula inserida em contrato pela qual fica estabelecido que qualquer divergncia dever ser solucionada por meio de arbitragem. Certificado de origem Exigido nos casos em que o importador pretende usufruir de benefcios concedidos em funo da origem da mercadoria. COANA Coordenadoria Geral de Administrao Aduaneira da Secretaria da Receita Federal. Comrcio exterior O comrcio de residentes de um determinado pas com residentes de outros pases. As relaes comerciais realizadas entre um determinado pas e um ou os outros pases do mundo. Comrcio internacional Comrcio exterior de todos os pases considerados globalmente. As relaes comerciais de mercadorias e servios realizadas entre os vrios pases que compem a comunidade mundial. Competncias Combinao orientada para a ao de conhecimento, habilidades, atitudes e valores. Compromisso arbitral O mesmo que clusula compromissria. Concorrncia perfeita Mercado em que, por haver muitos vendedores e muitos compradores, cada um deles incapaz de influenciar o preo da mercadoria sozinho. Confiana Segurana ntima a respeito de como proceder, crena em si mesmo ou em outro, f em sua capacidade pessoal ou na de outrem. Conhecimento Ato ou efeito de conhecer. Ideias, conceitos, informao, notcia, cincia. Prtica da vida, experincia. Discernimento, critrio, apreciao. Conscincia de si mesmo. Conhecimento mster Conhecimento mestre emitido em face de unitizao de vrias cargas numa unidade de carga. Conhecimento de transporte

Documento emitido pela empresa transportadora que representa o contrato de transporte celebrado e cuja primeira via original prova a propriedade da mercadoria. Consenso Conformidade, acordo ou concordncia de ideias, de opinies. No contexto desta disciplina, dizemos que h consenso quando h compartilhamento de um universo de distines (o que inclui ideias, conceitos, opinies etc.) entre os membros de uma comunidade. Continer Equipamento de transporte utilizado para unitizao e transporte de carga. Cooperao tcnica horizontal a cooperao tcnica implementada pelo Brasil com outros pases em desenvolvimento. Coordenao Ato ou efeito de coordenar. Coordenao de aes Ocorre quando os membros participantes de uma ao coordenam a forma pela qual executam juntos a ao. Esta maneira recursiva de expressar a coordenao de aes, em funo da prpria coordenao, embute a noo de que os seres humanos so seres lingusticos e, como tais, atuam por meio da linguagem. Segundo essa perspectiva, a coordenao de aes no passa de uma conversao bem estruturada. A coordenao de aes enquanto conversao envolve: identificao e declarao de inquietudes, criao de contextos, formulao de pedidos e/ou ofertas, negociaes, realizao de tarefas e avaliao. Corporalidade Qualidade de corpreo; corporeidade, corporal. Relativo a corpo. Enquanto domnio constitutivo do ser humano (juntamente com a linguagem e a emocionalidade), a corporalidade o domnio por meio do qual o corpo do empreendedor se manifesta na realizao de suas aes. Costumes So prticas reiteradas que se tornam, por isso mesmo, normas jurdicas costumeiras obrigatrias. Curva de demanda recproca Curva que demonstra o comportamento das procuras de dois pases reciprocamente consideradas. Curva de indiferena Indica os pontos em que indiferente para o consumidor optar por um ou outro produto (nacional ou importado), mantendo o grau mximo de satisfao.

DARF eletrnico

Documento de Arrecadao de Receitas Federais emitido eletronicamente. Derrogao Revogao parcial. Deteriorao das relaes ou termos de troca A perda do poder de compra das exportaes de um pas frente ao valor ou volume de suas importaes. Direitos antidumping So imposies do rgo investigador e decisor (CAMEX, no Brasil) resultantes de investigaes positivas de prtica de dumping. Direitos compensatrios So imposies impostas pelo rgo decisor (CAMEX, no Brasil) resultantes de investigaes positivas de prtica de subsdios. Distino Ato ou efeito de distinguir. Separao. Caractersticas, qualidades pelas quais uma pessoa ou coisa difere de outra. Diferena. Doutrina So opinies expressadas por jurisconsultos e demais estudiosos do direito. Drawback Regime aduaneiro especial que consiste na exonerao dos tributos devidos na importao de insumos a serem utilizados na industrializao de produtos a serem exportados. Dumping a poltica de empresa exportadora consistente na introduo no pas de importao de mercadoria por preo abaixo do normalmente praticado no pas de exportao.

Economia de escala Ocorre quando so obtidos resultados positivos mais que proporcionais ao investimento realizado, em face do grande tamanho do mercado. Efetividade Qualidade de efetivo, algo que se manifesta por um efeito real; positivo. Atividade real. Resultado verdadeiro. No contexto do empreendedorismo, resultado verdadeiro quer dizer resultado certo, no qualquer result ado, mas aquele marcado pela eficcia; similarmente, ao se referir atividade real, tambm no se est referindo a qualquer atividade, mas atividade certa, aquela impregnada de eficincia. Resumindo: uma combinao de eficcia (fazer a coisa certa) com eficincia (da maneira certa). Eficcia Medida do grau de alcance de um objetivo. Corresponde relao entre o resultado atingido e o resultado procurado. Eficincia

Medida da amplitude dos meios disponibilizados para atingir um objetivo. Corresponde relao entre o resultado obtido e os meios (processos inclusive) disponibilizados para atingi-lo. Elasticidade-renda ou inelasticidade-renda de um produto O comportamento provocado na demanda por um produto decorrente da variao da renda. Se a demanda aumentar mais que proporcionalmente ao aumento da renda, haver elasticidade-renda do produto. Se o crescimento da demanda for menos que proporcionalmente ao aumento da renda, haver inelasticidade. Emocionalidade Emotividade. Relativo a emoo. No contexto deste curso, usado para designar um dos domnios constitutivos do ser humano. Refere-se ao domnio do sentir, enquanto predisposio para a ao determinante para o comportamento empreendedor. Empreendedorismo Relativo a empreendedor, aquele que empreende, que ativo, arrojado e cometedor. O empreendedor delibera-se a praticar, prope-se, tenta (por mais laboriosa e difcil que seja a tarefa); o empreendedor pe-se a executar. Enforcement Capacidade de preveno e represso de irregularidades no cumprimento das regras comerciais. Escutar Relativo a escuta. Pode ser entendido como a contraparte psicolgica do processo fisiolgico de ouvir. Resulta da composio dos atos de ouvir mais interpretar (Escutar = ouvir + interpretar). Especializao produtiva da economia A liberdade de comrcio geralmente proporciona a especializao da economia na produo dos produtos que possui maior aptido para produzir. Assim, em face da especializao, a economia importa os demais produtos. Estrutura interna de demanda agregada Composio da produo/demanda por setores da economia. Por exemplo, setor primrio (produtos bsicos), secundrio (indstria) e tercirio (servios).

Fatura pr-forma Fatura comercial provisria emitida pelo exportador e enviado para o importador com as informaes bsicas sobre a possvel importao. Fatura comercial Documento normalmente exigido pela alfndega e emitido pelo exportador e que contm informaes bsicas sobre a mercadoria negociada como preo, quantidade, peso, identificao da mercadoria, etc. normalmente exigido pela alfndega.

Flat container Equipamento de transporte consistente num estrado com hastes desmontveis, utilizado para unitizao e transporte de cargas.

Gesto Ato de gerir; gerncia, administrao. Compreende aes de concepo, estabelecimento e acompanhamento e se aplica a variados nveis: planos, processo, pessoas, etc.

Habilidades Relativo ao fazer, refere-se ao saber como. Diz-se que uma pessoa tem habilidades em relao a certa tarefa quando ela capaz de realiz-la com destreza, com jeito e com eficincia.

IATA (International Air Transport Association) Associao de Transporte Areo Internacional. Ideias cepalinas Ideias desenvolvidas, principalmente por Raul Prebish, ento economista da Comisso Econmica Para a Amrica Latina (CEPAL), da ONU. Segundo tais ideias, as relaes de troca dos pases em desenvolvimento (que exportam basicamente produtos primrios, no manufaturados), sofreriam uma deteriorao crnica e, sendo assim, deveriam tais pases promover a

industrializao interna utilizando o processo de substituio das importaes como poltica comercial (colocando barreiras importao para forar a produo local). Impecabilidade Qualidade ou carter de impecvel; aquilo que feito com toda a segurana e/ou correo. Sem falha ou defeito. Perfeito, correto. Investigao antidumping a investigao procedida por rgo do governo (SECEX, no caso do Brasil) da prtica de dumping por parte de exportadores estrangeiros. Investimento estrangeiro direto A entrada de capital de risco no mercado nacional, seja para investir no mercado financeiro, seja para ser aplicado em empreendimentos econmicos fora do mercado financeiro. Sendo capital de risco, no exige amortizao, podendo, entretanto, ser repatriado.

Juzos

Posicionamentos que assumimos face s distines que possumos. Podem ser entendidos como veredictos que fazemos a respeito de ns mesmos, dos outros, das coisas, das instituies. Enquanto aes lingusticas, pertencem classe das declaraes. Jurisprudncia So decises reiteradas dos rgos julgadores sobre determinado assunto.

Legitimidade Qualidade ou estado de legtimo. Fundado no direito, na razo ou na justia. Linguagem O uso da palavra articulada ou escrita como meio de expresso e de comunicao entre pessoas. Um dos principais domnios constitutivos do ser humano; os outros so a corporalidade e a emocionalidade, j introduzidos. Livre cmbio ou livre comrcio A poltica comercial que consiste em dar liberdade para importar e para exportar mercadorias e servios.

Maestria Mestria; qualidade de mestre; grande saber; sabedoria, excelncia. Mapa de indiferena Apresenta as diversas curvas de indiferena possveis em face de alteraes nas preferncias e gostos dos consumidores. Mercado comum Etapa do processo de integrao econmica de vrios pases que prev a livre circulao de mercadorias, de mo de obra e de capitais, alm de uma tarifa externa comum para terceiros pases. Metilisocianato Gs txico e que pode ser letal ao ser humano.

Narrativas A sequncia de fatos de uma histria, seja ela real ou imaginria. No contexto da disciplina, relaciona-se maneira pela qual o empreendedor articula suas ideias, suas distines e seus juzos correspondentes. A elas se associa o poder de realizao do empreendedor. Nova sistmica Pensamento sistmico de segunda gerao (sistema de sistemas) que reconhece a co-existncia de mltiplos observadores e modelos de mundo. Nela, o observador se observa observando. Com isso, a neutralidade do observador fica

por princpio excluda. O observador deve sempre se incluir no campo de sua

observao.

OACI Organizao de Aviao Civil Internacional. Observador Aquele que observa, que percebe e distingue. Oligoplio Mercado em que h poucos vendedores e muitos compradores. OPEP Organizao dos Pases Exportadores de Petrleo.

Pallet Equipamento de transporte consistente num estrado sobre o qual empilhada a carga a ser transportada. Pessoa O observador que atua. Planejamento Ato Poder Ter capacidade de ao. Prtica de Subsdios a poltica do governo do pas exportador que, em geral, concede ou repassa recursos aos seus exportadores com o fim de estimular as exportaes para o pas de importao. Preos relativos Quando os preos de diversos produtos so avaliados comparando-se uns com os outros. Por exemplo: se houver um aumento geral dos preos de 10%, no haver alterao dos preos relativos. Contudo, se apenas alguns tipos de produtos sofrerem aumento de 10% e outros no, haver alteraes nos preos relativos, pois os que tiveram aumento custaro, relativamente, mais do que os outros. Pr-lingada Rede de naylon utilizada para envolver e transportar a carga. Pre-sling O mesmo que pr-lingada. Protecionismo Poltica que impe barreiras, especialmente s importaes, como forma de proteger o mercado produtor interno. ou efeito de planejar. Trabalho de preparao para qualquer empreendimento, segundo roteiro de mtodos determinados; planificao.

Q
Quiebre Vocbulo espanhol utilizado para denotar a noo de ruptura de transparncia no viver.

Redespacho Despachar novamente, agora para o destino correto, mercadoria descarregada por engano. Realidade Qualidade de real. Aquilo que existe efetivamente; que existe de fato, verdadeiro. No contexto dessa disciplina h, na verdade, duas referncias a se considerar para falar de realidade. Um referencial metafsico, que acomoda, sem retoques, o significado de existncia de fato, de verdadeiro, exposto acima. E tambm, um referencial ontolgico em que tudo se refere, ou s faz sentido, em relao a um observador. No referencial ontolgico no faz sentido falar de mundo, de realidade, de verdade, sem falar de observador. Tudo s faz sentido se considerado em relao ao observador. Relacionamentos Ato ou efeito de relacionar(-se). Capacidade, em maior ou menor grau, de relacionar-se, conviver ou comunicar-se com seus semelhantes. Relaes ou termos de troca O comportamento do poder de compra das exportaes de um pas comparado com as suas importaes. Pode ser em termos monetrios ou de volumes. Respeito Ato ou efeito de respeitar(-se). No contexto da disciplina, refere-se ao ato de compreender e acatar a diferena do outro estabelecendo, com isso, uma tica diferenciada (da usual tolerncia) para os relacionamentos: a tica do respeito.

Santa S Sede da Igreja Catlica Apostlica Romana. SECEX Secretaria de Comrcio Exterior do Ministrio do Desenvolvimento, Indstria e Comrcio Exterior. Siscomex Sistema Integrado de Comrcio Exterior. SRF Secretaria da Receita Federal. Subsdios

Os subsdios podem ser definidos de vrios modos entre eles: 1) benefcios a pessoas ou a empresas pagos pelo governo; 2) despesas correspondentes transferncia de recursos de uma esfera de governo em favor de outra; 3) despesas do governo visando cobertura de prejuzos das empresas (pblicas ou privadas) ou ainda para financiamento de investimentos. Substituio de importaes (processo de) Processo de industrializao do mercado interno, baseado na imposio de barreiras s importaes com o objetivo de substitu-las por produtos produzidos internamente.

Tarifa Externa Comum do Mercosul A relao de alquotas do imposto de importao aplicadas pelos quatro pases do Mercosul nas importaes realizadas por estes de outros pases do mundo. Teoria da vantagem absoluta Teoria elaborada por Adam Smith, no livro Riquesas das Naes, publicado em 1776. Segundo tal teoria, cada pas deve-se concentrar na produo de produtos em que tiver maior aptido para produzi-los e importar os demais. Teoria das vantagens comparativas Teoria elaborada por David Ricardo, segundo a qual, mesmo que um pas tenha vantagem absoluta na produo de todos os produtos, ainda, assim, ser conveniente concentrar-se na produo dos produtos em que tiver maior aptido para produzir, devendo importar os demais. Termos de troca Comportamento do poder de compra de um pas, avaliado pela comparao da evoluo dos preos e/ou volume das exportaes e das importaes desse pas. Transparncia Segundo a viso ontolgica em que estamos nos baseando para desenvolver a noo de empreendedorismo nessa disciplina, a ao humana tem precedncia sobre a razo e sobre a conscincia. Isto , postula-se que, em geral, quase todas as nossas aes so realizadas sem reflexo prvia, ou seja, na transparncia. S quando a transparncia se interrompe (ver quiebre) que percebemos o mundo ao nosso redor. Tratado-contrato So os que regulam assuntos especiais, especficos, como os acordos comerciais entre, por exemplo, o Brasil e o Mxico. Tratado-lei So os tratados que veiculam assuntos gerais, como o da constituio da ONU, da OMC, do Mercosul, etc.

Unio aduaneira

Etapa do processo de integrao econmica de vrios pases em que, alm de haver a livre circulao de mercadorias, h tambm a adoo de uma tarifa externa comum para terceiros pases. Unitizao de cargas Procedimento de acondicionar vrias cargas ou mercadorias numa unidade de carga, como por exemplo, um continer.

Valores Normas, princpios ou padres sociais aceitos ou mantidos por indivduos, classes, sociedades, etc. Volatilidade Medida da intensidade e frequncia das flutuaes dos preos de um ativo financeiro ou dos ndices em uma bolsa de valores.

ZFM Zona Franca de Manaus. ZPE Zona de Processamento de Exportaes.

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