Sunteți pe pagina 1din 152

MARIN APETROAE

Capitalul intelectual i economiile epistemice


FOCUS OPINFO

MARIN APETROAE

CAPITALUL INTELECTUAL i ECONOMIILE EPISTEMICE

IESPU - FOCUS OPINFO

Bucureti, 2004

2004 MARIN APETROAE CAPITALUL INTELECTUAL I ECONOMIILE EPISTEMICE Editura INSTITUTUL DE ECOLOGIE SOCIAL I PROTECIE UMAN FOCUS EDITURA OPINFO Bucureti, 2004

LUCRARE EDITAT CU SPRIJINUL MINISTERULUI EDUCAIEI I CERCETRII

149 pag, A5 Autorul este rspunztor pentru materialul prezentat. ISBN 973-86099-7-6 ISBN 973-87150-3-2

CUPRINS
INTRODUCERE.............................................................................5 ECONOMIILE EPISTEMICE ....................................................15 STRUCTURA CAPITALULUI INTELECTUAL .....................33 Structura extern .....................................................................42 STRUCTURA INTERNA ...................................................................44 Indicatori de cretere/rennoire..............................................44 Indicatori de eficien.............................................................45 Indicatori de stabilitate ...........................................................46 COMPETENTELE ...........................................................................46 Focalizarea financiar ...........................................................55 Focalizarea pe client...............................................................56 Focalizarea pe proces .............................................................57 Focalizarea pe elementul uman .............................................59 METODE DE ESTIMARE A CAPITALULUI INTELECTUAL .........................................................................................................63 Msurarea multidimensional a valorii ................................74 SISTEMUL OPERATIONAL IVM DE MASURARE A VALORII ..........77 Combinarea irurilor de valori intangibile ............................78 PROBLEMA MSURRII CAPITALULUI INTELECTUAL....81 MASURAREA HOLISTICA A CAPITALULUI INTELECTUAL .................85 ALTE SISTEME DE MASURARE A CAPITALULUI INTELECTUAL .........90 SISTEMUL IC- INDEX .................................................................94 Agenda de cercetare n domeniu ..........................................108 STRATEGIILE BAZATE PE CUNOATERE .......................113 ELEMENTE DE MANAGEMENTUL CUNOASTERII ........127 RAPORTAREA CAPITALULUI INTELECTUAL ..................................142 BIBLIOGRAFIE .........................................................................147

Introducere

Judecnd din punctul de vedere contabil tradiional, capitalul intelectual este n genere asimilat proprietii intelectuale, la care se adaug acele active nespecificate grupate sub denumirea de active intangibile. O analiz mai atent ne va releva ns necesitatea de a include n definiia de mai sus orice tip sau transformare de resurse intangibile care se afl sub un anumit control al unei organizaii i care contribuie la procesul general de creare a valorii adugate la nivelul acelei organizaii. Astfel de resurse includ de exemplu competena oamenilor, mrcile comerciale, proprietatea intelectual (brevete de invenie, licene, drepturi de autor, etc.), relaiile cu furnizorii i clienii. Un punct de plecare raional n examinarea noiunii de capital intelectual l constituie analiza organizaiei fcut din perspectiva resurselor. Privit din aceast perspectiv, orice organizaie sau firm se prezint ca un sistem format dintrun set de resurse mobilizate n cadrul unei structuri date. Capitalul intelectual poate fi astfel pus ntr-o relaie direct cu arta i tiina de a extrage maximum de valoare din resursele aflate la dispoziia organizaiei i din modalitile de utilizare a cestor resurse. Pentru a ne forma o imagine mai clar asupra resurselor aflate la dispoziia unei organizaii, putem grupa aceste resurse n cinci categorii:

e este capitalul intelectual i de ce este el astzi considerat att de important ?

Resurse umane Resurse organizaionale Resurse relaionale Resurse financiare Resurse fizice

Primele trei categorii reprezint resursele intangibile, n timp ce ultimele dou reprezint resursele tangibile (fig.1).
Sisteme si procese Brand-uri si imagine Proprietate intelectuala

Resurse organiz ationale

oii Sisteme si Creativitate procese Resurse umane Abilitati Branduri si Cunoastere imagine

Clienti Resurse relationale Furnizori Aliante

Resurse monetare ($) Lichiditati Debit ori Investitii

Resurse fizice Materii prime Echipamente Cladiri

Figura nr.1 : Categorii de resurse

Resursele umane includ cunotinele, competena, agilitatea intelectual, abilitile de relaionare i atitudinea angajailor. Aceste resurse, prin definiie, nu constituie

proprietatea organizaiei, putndu-se pierde odat cu prsirea organizaiei de ctre angajaii n cauz. Din contr, resursele organizaionale aparin organizaiei i cuprind toate structurile, sistemele i procesele pe care aceasta le utilizeaz pentru a-i susine operaiunile; ele includ de asemeni mrcile comerciale, imaginea, cultura organizaional, prototipurile, informaia documentar i proprietatea intelectual. Resursele relaionale cuprind toate relaiile externe ale organizaiei (cu furnizori, clieni, mass-media; parteneriate strategice i alte tipuri de aliane). n ceea ce privete resursele tangibile, trebuie fcut distincia necesar ntre resursele financiare (bneti) i cele fizice ( reprezentnd activele de ordin fizic, aflate n posesia organizaiei, aa cum sunt ele evideniate n contabilitatea tradiional). Resursele fizice se supun legii convenionale a diminurii temporale, pe msura utilizrii, n timp ce resursele intangibile prezint o tendin contrar, de cretere temporal pe msura utilizrii (n cel mai ru caz rmnnd constante). Odat identificate resursele, se poate trece la urmtorul pas, care const n analizarea modului n care acestea sunt mobilizate, deoarece simpla posesie a resurselor nu asigur prin ea nsi crearea de valoare. n figura nr.2 este reprezentat schematic procesul de generare a valorii ntr-o organizaie.

U-umane R-relationale M-financiare O-organizationale F-fizice F

Figura nr.2 : Procesul de generare a valorii organizaionale

n diagrama de mai sus, zonele de form circular reprezint categoriile de resurse, n timp ce sgeile reprezint transformrile care au loc ntre categoriile respective de resurse. Resursele organizaionale sunt convertite n expresie bneasc atunci cnd organizaia i vinde produsele (bunuri sau servicii); se poate de asemeni observa cum resursele umane sunt transformate n resurse organizaionale pe msur ce salariaii utilizeaz i i ndosariaz cunotinele n procesul de elaborare a unui produs.
8

Odat obinute clarificrile necesare asupra noiunii de capital intelectual, se impune i evidenierea legturii dintre acesta i strategia organizaiei. n acest sens, o prim observaie care trebuie fcut este aceea c disponibilitatea anumitor resurse este o condiie crucial pentru atingerea scopurilor strategice ale organizaiei; n plus, dac este adevrat c strategia organizaiei definete ce capital intelectual este necesar, i afirmaia contrar este ntr-o oarecare msur adevrat, anume c natura capitalului intelectual al organizaiei definete direciile de succes ale strategiei pe care organizaia trebuie s o adopte. De asemeni, trebuie menionat faptul c resursele de capital intelectual constituie n cele mai multe din cazuri baza de obinere a unui avantaj de ordin competitiv. Ca atare, atunci cnd se elaboreaz o strategie, este important s se tie ce resurse valoroase de capital intelectual sunt disponibile, cum sunt ele n mod curent utilizate, care sunt utilizrile poteniale i cum se raporteaz toate acestea la situaia competitorilor. narmai cu o astfel de perspectiv asupra capitalului intelectual, factorii de decizie dintr-o organizaie pot gsi rspunsuri la cele patru ntrebri importante atunci cnd se pune problema conducerii i dezvoltrii unei companii profitabile i anume: a) Dispune organizaia de resursele adecvate- competene, procese, mrci comerciale etc. ? Aici se fac distinciile necesare ntre resurse, stabilindu-se ce resurse are organizaia i care sunt resursele ce joac un rol mportant n generarea valorii adugate; n plus, n procesul de identificare a resurselor se creaz premizele
9

necesare stabilirii unui limbaj comun tuturor factorilor implicai n elaborarea deciziei i implementare acesteia. b) Utilizeaz organizaia resursele n mod eficace? Cu alte cuvinte, se creaz n organizaie maximum de valoare cu resursele existente ? Rspunsul se poate afla analiznd resursele i modul n care sunt- sau nu sunt- utilizate pentru crearea de valoare adugat. c) Mobilizeaz organizaia resursele n mod eficient ? Aici intervin metodele de msurare a valorii sau performanei. Pentru a msura, trebuie identificat obiectul msurtorii- fie el de natur tangibil sau intangibil; ca atare, este necesar efectuarea distinciei ntre diferitele tipuri de resurse. d) Cum poate fi crescut valoarea organizaiei n percepia celor care au interese majore legate de existena ei (stakeholderi) ? Cunoscndu-i resursele, msurndu-le i gestionndu-le corect, o organizaie poate prezenta o imagine mai excact a valorii sale, furniznd o varietate de informaii relevante pentru diversele categorii de stakeholderi- existeni sau poteniali. Rndurile de mai sus sunt menite s vin n sprijinul ideii c luarea n considerare a problematicii legate de capitalul intelectual deschide calea pentru un mod de gndire strategic potenat, n care sunt relevate toate resursele aflate la dispoziia unei organizaii- tangibile i intangibile. Acest mod de a gndi permite formarea unei imagini mai exacte, n perspectiv holistic, asupra organizaiei n cauz i a valorii sale.

10

Scurt istoric

Evoluia studiilor privind capitalul intelectual a urmat un model care, dei astzi nu scap unei priviri retrospective, era indiscernabil pentru pionierii care au jalonat aceste preocupri. Originea acestei micri tiinifice este tricentric (Japonia, Statele Unite i Europa). n Japonia, momentul iniial este marcat de lucrarea fundamental a lui Hiroyuki Itami privind efectele a ceea ce el numea activele invizibile asupra managementului corporaiilor japoneze. n Statele Unite, nceputurile pot fi identificate n lucrrile unui grup de economiti aflai n cutarea unor viziuni sau teorii diferite privind funcionarea firmelor comerciale. Punctele de vedere ale acestor economiti (Penrose, Rumelt, Wemerfelt .a.) au fost cristalizate de David Teece, de la Universitatea din Berkeley (California), ntr-un articol de referin publicat n 1986 i avnd ca subiect comercializarea tehnologiilor. Europa este reprezentat n acest sumar tablou al nceputurilor de Karl-Erik Sveiby (Suedia) care, n lucrarea sa dedicat dimensiunii umane a capitalului intelectual, a conturat o viziune bogat n consecine asupra potenialului de valorizare a unei ntreprinderi pornind de la competenele i cunotinele deinute de angajaii acesteia. n perioada cuprins aproximativ ntre anii 1959-1999 o serie de cercettori aparinnd sferei academice precum i diveri economiti au dezvoltat o nou viziune asupra strategiei afacerilor, care pune accentul mai mult pe utilizarea eficient a resurselor dect pe factorii legai de competiie. Perspectiva bazat pe resurse relev faptul c organizaiile au resurse, capabiliti i dotri difereniate sau
11

chiar unice. Mai mult, aceste resurse, capabiliti i dotri au o anumit inerie (n sensul c nu pot fi adugate i nici nu pot fi nlturate uor), cel puin pe termen scurt, astfel nct firmele sunt nevoite s opereze pe baza activelor proprii existente. Deoarece unele din aceste active sunt de natur intelectual, rezult c problemele legate de dobndirea competenelor, managementul cunoaterii i procesele de nvare la nivel organizaional devin probleme fundamentale de ordin strategic. n acest context, lucrrile lui Hiroyuki Itami i Karl-Erik Sveiby privind activele invizibile sau capitalul uman apar ca avnd un enorm potenial de valorificare n domeniul elaborrii i implementrii strategiilor de afaceri. Frecvena i specificitatea contribuiilor aduse n domeniul studierii capitalului intelectual au crescut i continu s creasc nencetat, dup cum se poate uor constata printr-o examinare chiar sumar a literaturii de specialitate. n tab.1 sunt prezentate cteva date evenimeniale de referin legate de studierea problematicii capitalului intelectual.
Tabel nr.1 : Evenimente ce marcheaz istoria cercetrilor legate de capitalul intelectual
Anul 1980 1981 1986 19871989 1990 Evenimentul Hiroyuki Itami public n Japonia lucrarea Mobilizing Invisible Assets. Brian Hall nfiineaz o companie de comercializare a cercetrilor privind valorile umane. Karl-Erik Sveiby public lucrarea The Know-How Company. David Teece public un articol de referin privind obinerea de valoare prin inovare. Cri privind activele de cunoatere i contabilizarea activelor invizibilepublicate de: Karl-Erik Sveiby, Debra Amidon, Charles Handy. Karl-Erik Sveiby public lucrarea Knowledge Management. 12

1991

1993

1994

1995

1996

1997

1998

Thomas A. Stewart, n cadrul unui grup de lucru, stabilete termenul de capital intelectual. Thomas A. Stewart public n revista Fortune articolul de fond intitulat Brainpower. Firma Skandia nfiineaz prima funcie de conducere n domeniul capitalului intelectual, n care este numit Leif Edvinsson. James Brian Quinn, Ikujiro Nonaka .a. public lucrri n care dezvolt conceptul de cunoatere. Firma Skandia elaboreaz metoda de msurare a capitalului intelectual denumit IC Navigator i un prototip al primului raport corporativ intern n domeniul capitalului intelectual. Hubert St.Onge stabilete conceptul de capital de clieni. Thomas A. Stewart public n revista Fortune articolul de fond intitulat Intellectual Capital. Se pun bazele primei reele de cercetare n domeniul capitalului intelectual (The Mill Valley Group on IC Networking). Firma Skandia prezint primul raport public privind capitalul intelectual. Kaplan i Norton dezvolt metodologia de msurare a capitalului intelectual numit Balanced Score Card (BSC). Firma Skandia nfiinez primul laborator de cercetri privind capitalul intelectual (Future Center) sub coordonarea lui Leif Edvinsson. C.Stenfelt public primul raport internaional privind capitalul intelectual. Baruch Lev nfiineaz la Universitatea din New York un departament de cercetare n domeniul activelor intangibile. Karl-Erik Sveiby public lucrarea The New Organizational Wealth. Conferin avnd ca subiect msurarea capitalului intelectual, organizat de Hoover Institution. Edvinsson i Malone public lucrarea Intellectual Capital. Este publicat cartea lui Thomas A.Stewart Intellectual Capital. Nick Bontis susine prima tez de doctorat din lume avnd ca subiect capitalul intelectual. Apare cartea lui Patrick Sullivan Profiting from Intellectual Capital. Nick Bontis i Universitatea McMaster din Canada organizeaz prima mare conferin academic avnd ca subiect capitalul intelectual. Prof.Baruch Lev organizeaz la Universitatea din New York prima conferin avnd ca subiect contabilizarea capitalului intelectual.

13

1999 2000 2001

Firma Intellectual Capital Sweden AB lanseaz metoda de msurare a capitalului intelectual numit IC Rating. Uniunea European instituie proiectele MERITUM i NIMCube avnd ca obiectiv principal msurarea capitalului intelectual. Guvernul Danemarcei public primul ghid privind contabilizarea capitalului intelectual. Grupul de experi la nivel nalt al Uniunii Europene (High Level Expert Group-HLEG/EU) public primul raport important asupra capitalului intelectual. Universitatea din Lund nfiineaz prima catedr n domeniul capitalului intelectual, condus de Leif Edvinsson. Brookings Institute prezint raportul intitulat The Unseen Wealth.

14

Capitolul

1
Economiile epistemice

ursa valorilor economice i a bogiei rezid astzi mai puin n producerea de bunuri materiale i mai mult n crearea i manipularea informaiei, cunoaterii i ideilor. Asistm n prezent la emergena unui nou tip de economie- economia bazat pe cunoatere sau economia epistemic.

Indiferent ce denumire folosim pentru noul tip de economie la naterea creia suntem martori, este deja evident constatarea c structura i dinamica proceselor generatoare de bogie se schimb ntr-un mod dramatic. Regulile economiei epistemice vor fi fundamental diferite de cele care au guvernat (i guverneaz nc) era industrial. Din ce n ce mai mult, peisajul economic este modelat nu doar de fluxuri fizice de bunuri i produse materiale, ci de valori intangibile i fluxuri de date, imagini i simboluri. Aceast situaie creaz condiiile pentru producerea unui salt cuantic sau a unei tranziii de faz n ordinea de complexitate a organizaiilor economice- i nu numai a
15

acestora. Deoarece este absurd s concepem entitile economice n afara contraprilor lor sociale i a relaiilor dintre ele, rezult c de fapt asistm la apariia unui nou tip de societat : societatea epistemic. n noua dinamic economic, schimburile ntreesute de bunuri materiale, cunoatere de nivel tactic sau strategic, mpreun cu schimburile de valori i beneficii intangibile devin sursa principal de creare a valorii i bogiei. Moneda de schimb nu mai este reprezentat numai de bani, ci i de cunoatere sau alte valori intangibile cum ar fi prestigiul sau loialitatea clienilor. ntr-un astfel de mediu, vechile modele folosite pentru a descrie sistemul contabil, ntreprinderea i economia nu mai pot captura realitatea curent. Focalizarea asupra cunoaterii reprezint de fapt faza actual- probabil una de tranziie- a evoluiei gndirii de tip occidental, de la o viziune de tip cartesian asupra lumii la una mult mai dinamic i mai marcat de interconexiuni, corespunztoare noilor perspective deschise de fizica cuantic, teoria sistemelor complexe, tiinele comportamentului i studiul sistemelor vii. La nivelul ntreprinderii, aceast deplasare spre noi fundamente de gndire implic o reevaluare a tuturor aspectelor vieii organizaionale i economice, ncepnd cu modul n care este definit valoarea, trecnd prin punerea n chestiune a problemei proprietii i terminnd cu ncercarea de a gsi un nou sens (sau chiar spirit) n munca prestat. Importana cunoaterii pentru economiile i societile epistemice a fost mult dezbtut n ultimii ani. n particular, muli comentatori au fcut i fac o legtur
16

direct ntre creterea nivelului de cunoatere ntr-o societate i creterea economic. Exist mai multe ci de a vizualiza i a defini cunoaterea. De exemplu, unii autori fac distincie ntre cunoatere i informaie (ca i ntre informaie i date). Alan Burton-Jones (1999) definete cunoaterea ca fiind stocul cumulativ de informaie i miestrie derivat din utilizarea informaiei de ctre receptorul acesteia. n ncercarea sa de a identifica noiunea de cunoatere, Burton-Jones separ cunoaterea de date (semnale ce pot fi trimise de ctre un emitor ctre un receptor) i informaie (date care sunt inteligibile pentru receptorul lor). Definiia dat de Burton-Jones este apropiat de cea furnizat de cunoscutul Dicionar Webster: faptul sau condiia de a ti ceva cu familiaritate ctigat prin experien sau asociere (the fact of knowing something with familiarity gained through experience or association). n fapt, exist mai multe definiii posibile i egal plauzibile care pot fi date pentru cunoatere. Cunoaterea poate fi nregistrat n creierul unui individ sau stocat n procese organizaionale, produse, faciliti, sisteme ori documente. Muli autori identific cel puin dou tipuri de cunoatere: cunoaterea codificat (explicit) i cunoaterea tacit (Nonaka i Takeuchi, 1995). Stevens (1998) descrie cunoaterea explicit ca fiind cea care poate fi redus la informaie (know-what), iar cunoaterea tacit ca incluznd abiliti cum ar fi profunzimea de gndire (spiritul analitic), creativitatea i puterea de judecat/sintez (know-how).
17

Cunoaterea explicit este formal i sistematic i ca atare uor de comunicat i de partajat; ea reprezint acea categorie de cunoatere care este transmisibil prin intermediul unui limbaj formal i poate fi stocat n baze de date, biblioteci etc. Cunoaterea tacit, pe de alt parte, este cunoatere personal, care de regul se transmite cu dificultate; ea const n modele i reprezentri mentale, credine i perspective care nu pot fi uor articulate i mprtite (partajate). Micarea ntre aceste dou forme de cunoatere st la baza procesului de creare a cunoaterii noi. Exist n cadrul acestei micri patru tipuri de interacii: cunoatere tacit- cunoatere tacit (socializare); cunoatere explicit- cunoatere explicit (combinare); cunoatere tacit- cunoatere explicit (externalizare) i cunoatere explicit- cunoatere tacit (internalizare). a) b) c) d)

Caracteristicile fundamentale ale celor patru moduri de conversie a cunoaterii menionate mai sus sunt urmtoarele: Socializarea cunoaterii genereaz cunoatere tacit nou, prin partajare i schimb de know-how sau experiene din trecut; Internalizarea cunoaterii realizeaz o proiecie a cunoaterii explicite n cunoaterea intern. Internalizarea survine cnd indivizii expui cunoaterii deinute de ali indivizi ajung n final s-i nsueasc aceast cunoatere. Oamenii internalizeaz cunoaterea prin praxisul propriu, dar i prin exemple sau prin examinarea aciunilor desfurate de alii ntrun context similar.

18

Externalizarea implic structurarea cunoaterii i aducerea ei ntr-o form disponibil pentru alii, pentru a putea fi eventual internalizat de acetia. Combinarea cunoaterii genereaz cunoatere nou prin recompunerea elementelor pre- existente de cunoatere explicit, n vederea obinerii unui ctig n adncimea de nelegere a obiectelor i fenomenelor, sau a unei sinteze superioare care s marcheze un plus valoric. Aa cum au fost ele prezentate, cele patru moduri de conversie pot fi considerate ca fiind etape ale unui ciclu de via al cunoaterii. Pentru a dezvolta un cadru care s garanteze suportul pentru toate cele patru moduri de conversie a cunoaterii, este nevoie s se identifice anumite servicii de baz (core services) care trebuie oferite pentru gestionarea sistematic a cunoaterii. n acest fel, o infrastuctur menit s poteneze cunoaterea va fi focalizat mai mult pe rezolvarea problemelor, dect pe ieirile sau tranzaciile organizaiei, va fi flexibil i ajustat n funcie de modul n care comunitile de practic nva, comunic i evolueaz. Acest tip de servicii specializate trebuie s acopere ntreg ciclul de via al cunoaterii i trebuie s abordeze ntr-o manier holistic toate cele patru moduri de conversie epistemic. Fluxul cunoaterii, ca expresie a micrii acesteia, poate fi descris ca fiind compus din patru faze: achiziie, creaie, diseminare i utilizare. Alte surse identific doar trei faze (producere, distribuie i utilizare- OECD, 1996) sau dou (producere i schimb- Howitt, 1998). Dincolo de diferenele de terminologie, inerente unui domeniu de studiu aflat nc la
19

nceputurile sale, este evident c efortul de identificare i clasificare a diferitelor forme i fluxuri de cunoatere are relevan maxim atunci cnd se ncearc analizarea economiilor sau societilor epistemice, precum i pentru toi cei care ncearc s-i fureasc o viziune asupra cunoaterii. Procesul de gestionare a cunoaterii ncepe cu faza de achiziie, n care organizaia dobndete cunoatere. Achiziia cunoaterii de tip declarativ, a faptelor i informaiilor se realizez prin monitorizarea mediului de afaceri i utiliznd sisteme informatice pentru a stoca, gestiona i recupera informaia. nvarea la nivel organizaional se face nu numai datorit achiziionrii de cunoatere din exterior, dar i prin rearanjarea cunoaterii deja existente, revizuirea structurilor de cunoatere precedente, sau prin revizuirea ori construirea de teorii. Distribuia cunoaterii face referire la procesul prin care o organizaie partajeaz informaia ntre unitile sau persoanele care o compun, promovnd n acest fel nvarea i producerea de cunoatere nou. Cunoaterea sub form de know-how tacit, scrisori, note informative, conversaii informale i rapoarte poate fi capturat i distribuit. De multe ori, nvarea ntr-o organizaie se poate produce n urma schimbului de informaie de natur anecdotic referitoare la locul de munc, pe care membrii organizaiei o schimb ntre ei n mod obinuit; acest tip de informaie este frecvent opus celei care se gsete n fiele posturilor sau n manualele de procedur. Pentru ca informaia s poat fi partajat, ea trebuie interpretat.

20

Interpretarea informaiei este procesul prin care informaia distribuit capt unul sau mai multe sensuri care pot fi nelese. Memoria organizaional (denumit i cunoatere corporativ), adic registrul n care se pstreaz cunoaterea n vederea utilizrii ei viitoare, include nu numai date sau informaie consolidat, dar i nelesuri (sensuri) atribuite acesteia (soft information). Aceast informaie soft (sau informaie interpretat) se poate prezenta sub form de know-how tacit, expertiz, luri de poziie, prejudeci, experiene, liste de contacte, anecdote etc. Gestionarea tipurilor de informaie menionate mai sus necesit servicii specializate de indexare, cartografiere, clasificare i procesare de meta-date. Drucker (1998) face o trecere n revist a viziunilor istorice i culturale asupra cunoaterii, confruntnd filozofia autocunoaterii a lui Socrates cu viziunea lui Protagoras, n care cunoaterea este identificat cu abilitatea de a ti ce s spui i cum s o spui bine. Drucker consider c ultima interpretare a dominat, pn recent, sistemul de nvare occidental. El privete conceptul curent de cunoatere ca fiind cunoatere dovedit prin practic i focalizat pe rezultate. ntr-o economie tradiional de tip industrial, rdcinile creterii productivitii, ale crerii de valoare i bogie sunt situate n diviziunea muncii, mpreun cu corolarul ei: munca specializat. n cazul unei economii epistemice, creterea capacitii de a inova, crearea de valoare i bogie i au sorgintea n diviziunea cunoaterii.
21

Termenul diviziunea cunoaterii se refer la un complex proces societal de interaciune, prin care cunoaterea este generat cu eficacitate i utilizat n contexte sociale. Diviziunea cunoaterii nseamn att specializarea i diferenierea cunoaterii- de aici divizarea i fragmentarea ei n diverse domenii de cunoatere, discipline i comuniti de practici- ct i procesul de partajare sau integrare a domeniilor de cunoatere, prin care aceasta este folosit n rezolvarea diverselor probleme. n economiile de tip industrial, sinteza rezultatelor muncii specializate se face la nivel societal prin schimburi de bunuri i servicii efectuate n cadrul definit de pia, iar la nivelul ntreprinderii prin cooperare (neleas ca aciune coordonat a mai multor muncitori specializai). ntr-o economie epistemic, sinteza cunoaterii fragmentate necesar pentru crearea valorii se face n mod predominant prin cooperare intra- i inter-firme precum i prin partajarea cunoaterii ntre experi i n comunitile de practic. Din aceste motive, colaborarea n reele (networking) devine din ce n ce mai mult o condiie important i necesar pentru succesul economic. Cunoaterea, spre deosebire de bunuri i servicii, difuzeaz prin interacie. Mai mult, competenele i cunoaterea cresc n cursul utilizrii lor, n timp ce bunurile i serviciile sunt consumate. Ca atare, economia epistemic are nevoie de un cadru instituional nou i diferit pentru a-i pune complet n valoare potenialitile sale. Multe din problemele crora economiile europene (i nu numai ele) trebuie s le fac fa n prezent sunt legate mai degrab de dificultile, concepiile greite i obstruciile ntlnite n procesul de tranziie spre o economie de tip epistemic, dect de mult-discutatul proces de globalizare.
22

Noiunea de capital intelectual (CI) este asociat cu transformarea cunoaterii n ceva care are valoare- cu alte cuvinte, n material intelectual formalizat i potenat pentru a da un activ de valoare mai mare. Privit dintr-un punct de vedere foarte schematic, procesul de creare a valorii intelectuale adugate nseamn transformarea cunoaterii (privit ca resurs organizaional) , prin de-contextualizare, explicitare i recontextualizare (fig.3). Economiile epistemice depind pentru dezvoltarea lor de producerea de cunoatere nou, de transmiterea acesteia prin educaie i instruire, de diseminarea ei prin intermediul tehnologiilor informatice i de comunicare i n final de utilizarea cunoaterii n noi procese industriale sau servicii. O poziie unic n acest sens este deinut de universiti i instituiile de cercetare, deoarece ele sunt prezente n chiar miezul tuturor proceselor sus-menionate, prin rolul-cheie pe care-l joac n: a) cercetare i exploatarea rezultatelor acesteia prin cooperare industrial i transfer tehnologic; b) educaie i instruire, n special instruirea cercettorilor; c) dezvoltarea durabil la nivel regional i local, la care ele pot aduce o contribuie semnificativ.
Cunoastere explicita Explicitare

Decontextualizare

Recontextualizare

Valoare adaugata= CI(B)-CI(A) Context A Context B

Capital intelectual CI(A)

Capital intelectual CI(B)

Figura nr.3 : Procesul de creare a valorii intelectuale

23

Cercetarea legat de economiile epistemice i analiza politicilor care fac referire la acestea au n vedere patru arii principale, reprezentnd domenii de lucru al unor diverse grupuri disciplinare, fiecare grup evolund ntr-un cadru paradigmatic propriu. Ariile luate n discuie sunt: Inovarea i dezvoltarea industrial; Strategia de produs la nivel de organizaie; Organizarea muncii i emergena locurilor de munc nalt-performante; Baza de competene necesar pentru o economie epistemic intens-generatoare de valoare adugat. Unul din efectele orientrii disciplinare greite ce caracterizeaz literatura privitoare la societile epistemice este acela al fragmentrii bazei de cunoatere. n multe cazuri este manifest faptul c cercettorii dintr-un anumit domeniu nu au cunotin despre eforturile paralele depuse de ali confrai aparinnd altui domeniu de discipline. O parte din lucrrile (foarte valoroase de altfel) privind inovarea i dezvoltarea industrial i-au fixat obiectul de studiu la nivelul industriei i al comportamentelor n relaiile inter-firme, fr a lua prea mult n considerare diferitele modele ale avantajului competitiv la nivel de organizaie sau rolurile jucate de abiliti (competene) n cadrul acestor modele (Marceau et al., 1997). Alte studii au fost focalizate asupra nevoii de competene profesionale i a utilizrii acestora n ntreprinderile de nalt performan, neglijnd relaiile care leag ntre ele competenele profesionale, cunoaterea i performana economic (Hopkins i Maglen, 1999).
24

Lucrrile iniiate n cadrul SKOPE (Skills, Knowledge and Organisational PErformance), un centru de cercetri relativ nou creat mpreun de universitile Oxford i Warwick din Anglia, sunt interesante n raport cu cele spuse mai sus. Lucrnd prin intermediul unei reele internaionale de cercettori i universitari, aceast instituie i-a propus s exploreze cererea de competene profesionale i modul de mobilizare al acestora, precum i locul pe care-l ocup competenele profesionale n strategiile de competiie ale organizaiilor. Dei cercetrile care se efectueaz n domeniu sunt ncadrate de multe ori ntr-o arie ngust de investigare, cei care sunt preocupai de subiectul reprezentat de economiile epistemice sunt n general de acord asupra faptului c abilitile profesionale i cunoaterea sunt doar un element (important desigur) al unei ntregi matrici de factori care determin nivelul nalt de performan. Nivelele ridicate de competen profesional constituie o important cerin prealabil n cazul anumitor forme de producie intens-generatoare de valoare adugat dar, doar prin ele-nsele, nu sunt suficiente pentru asigurarea succesului. Printre capabilitile pe care o ar trebuie s le construiasc pentru a avea o economie competitiv de tip epistemic se numr: Capacitatea de a crea i exploata cunoaterea tiinific i tehnologiile noi- ceea ce presupune un sistem tiinific de nivel mondial i o cultur antreprenorial bazat pe inovare; Difuzarea cunoaterii printr-o mai bun cooperare ntre firme; o flexibilitate crescut a sistemelor
25

organizaionale; utilizarea eficace a tehnologiilor din domeniul informatic i cel al comunicrii; asigurarea infrastructurii adecvate pentru astfel de fluxuri; stabilirea unor parteneriate eficace de tip public/privat n domeniul tehnologic; Creterea nivelului educaional i de competen profesional al forei de munc, prin metode formale/informale de instruire, inclusiv la locul de munc- dat fiind c o for de munc de nalt competen profesional reprezint un factor critic pentru succesul economiei n ceea ce privete crearea i difuzarea cunoaterii. Diverse modele economice ncearc s explice rolul cunoaterii i al tehnologiei n creterea economic. Modelele i teoriile dezvoltate pn n prezent tind s se ncadreze n unul din urmtoarele dou tipuri: teorii de cretere i teorii evoluioniste. Noile teorii privind creterea economic ncearc s clarifice rolul cunoaterii i tehnologiei prin ncorporarea acestora n funcia neoclasic de producie. O trecere n revist a acestor demersuri teoretice poate fi gsit n lucrrile publicate de Gera et al. (2001), OECD (1996), Rogers (1999) i Smith (1998). Teoriile economice evoluioniste (numite i teorii de sistem), n loc s priveasc piaa ca fiind ntr-o stare de echilibru static, admit n mod specific ideea c aceasta se schimb n mod constant iar organizaiile trebuie s inoveze pentru a se adapta la schimbrile de mediu. Ca atare, teoriile evoluioniste nu ncearc s ncorporeze cunoaterea ntr-un cadru neoclasic de echilibru printr-o funcie de producie.
26

Studiile empirice arat cum cunoaterea curge prin ntregul sistem de inovare, adic n interiorul firmelor sau ntre acestea, n i ntre mediul de afaceri i cel universitar. De fapt, aceste fluxuri nelineare de cunoatere reprezint o condiie crucial pentru generarea de noi produse, procese i tehnologii. Pentru ca astfel de fluxuri s poat fi iniiate i meninute, firmele trebuie s fie implicate n sisteme tip reea sau n sisteme de inovare. De aici provine termenul de teorii de sistem menionat mai sus i care marcheaz ideea conform creia cunoaterea curge prin ntregul sistem i nu doar unidirecional dinspre sectorul non-comercial spre cel comercial. Incertitudinile asociate investiiilor legate de cunoatere i nevoia resimit de a avea reele eficace care s faciliteze fluxurile de cunoatere ndreapt atenia ctre importana pe care o are stabilirea unui nalt nivel de ncredere , att la nivel organizaional ct i la nivel macrosistemic. ncrederea face s scad costul tranzaciilor, sporind n acelai timp gradul de certitudine. n organizaii, ncrederea faciliteaz lucrul n echip (i deci productivitatea, inovarea i procesele de cretere), reducnd necesitatea unei monitorizri de multe ori costisitoare. n mod corespunztor, un nivel nalt al ncrederii manifestate ntre actorii ce opereaz la nivel macrosistemic va reduce nevoia de msuri cu caracter regulator excesiv i a impunerii de sanciuni normative, facilitnd n acelai timp cooperarea productiv i schimbul reciproc avantajos. n ncheierea acestor scurte comentarii legate de economiile epistemice, vom reveni asupra chestiunii originare, la care se raporteaz toate dezvoltrile ulterioare
27

(fie ele de ordin teoretic sau practic) : cea a producerii cunoaterii. Folosind o analogie cu termenul clasic de mod de producie, se poate spune c exist dou moduri de producere a cunoaterii, pe care le putem denumi generic Modul A i Modul B. n cele ce urmeaz, vom asocia Modul A cu economiile (societile) tradiionale de tip industrial, n timp ce Modul B este asociat economiilor (societilor) de tip epistemic. Modul A face referire la o form de producere a cunoaterii- un complex de idei, metode, valori, normecare s-a dezvoltat de aa natur nct a ajuns s controleze difuzia modelului de gndire newtonian ntr-un numr din ce n ce mai mare de cmpuri de investigare, ajungnd s fie asociat cu practicile tiinifice sntoase. Modul A este destinat s rezume ntr-o singur fraz normele cognitive i sociale care trebuie respectate n activitile de producere, legitimare i difuzare a cunoaterii de acest gen. Pentru muli, Modul A este identic cu ceea ce se nelege n general prin tiin. Normele sale cognitive i sociale determin msura n care o problem poate fi considerat ca important, cine este abilitat s practice tiina precum i ce trebuie acceptat ca tiin de bun factur (good science). Formele de practic ce ader la aceste reguli sunt considerate ca tiinifice prin definiie, n timp ce acelea care le ncalc nu sunt acceptate ca avnd acest caracter. Din aceste motive, dac n ceea ce privete Modul A se folosesc obinuit termenii de tiin i oameni de tiin, pentru a descrie Modul B este indicat folosirea unor termeni mai cuprinztori, cum ar fi cunoatere i practicieni.
28

Aceast sugestie este destinat n principal marcrii unor diferene ntre cele dou moduri i nu implic ideea c practicienii la care se face referire n Modul B nu s-ar comporta n conformitate cu normele unei metodologii tiinifice. Exist suficiente dovezi empirice n sprijinul ideii c asistm la emergena unui set distinct de practici cognitive i sociale diferite de cele care guverneaz Modul A.. Singura chestiune care s-ar pune ar fi aceea dac ele sunt suficient de diferite pentru a fi grupate sub o nou titulatur, sau pot fi privite ca simple dezvoltri ce pot fi puse n acord cu practicile existente. Rspunsul final la aceast chestiune depinde n parte de acumularea de date noi i n parte de felul n care Modul A se va putea adapta schimbrilor survenite n mediul economic i politic. Schimbrile de practici amintite mai sus au nceput s apar n tiinele sociale i naturale, dar i n tiinele tradiional considerate ca umaniste. Ele pot fi descrise n termenii unui numr de atribute care luate apoi mpreun au suficient coeren pentru a sugera emergena unui nou mod de producere a cunoaterii. Din punct de vedere analitic, aceste atribute pot fi utilizate pentru specificarea diferenelor dintre Modul A i Modul B. Utiliznd termeni a cror explorare va fi fcut n cele ce urmeaz, se poate afirma c: n Modul A problemele sunt puse i rezolvate ntrun context guvernat de interese (n mare parte academice) ale unei comuniti specifice. n Modul B, din contr, actul de cunoatere este ndeplinit ntr-un context aplicativ.
29

Modul A este bazat pe disciplinaritate, n timp ce Modul B este transdisciplinar. Modul A se caracterizeaz prin omogenitate, Modul B prin eterogenitate. Modul A este ierarhic i tinde s-i conserve forma, n timp ce Modul B este mai heterarhic i mai tranzient. Fiecare din cele dou moduri face apel la cte un tip diferit de control al calitii. n comparaie cu Modul A, Modul B acord o atenie mai mare responsabilitii sociale i este mai reflexiv. El include un set mai larg, temporar i eterogen, de practicieni care colaboreaz ntr-o problem definit ntr-un context localizat i specific. Contrastul relevant ntre cele dou moduri este cel dintre rezolvarea unei probleme fcut respectnd codul de practici al unei anumite discipline de studiu i rezolvarea unei probleme organizat n jurul unei aplicaii particulare. n primul caz, contextul este definit n relaie cu normele cognitive i sociale care guverneaz cercetarea fundamental sau tiina de nivel academic. Contextul n cauz are de multe ori tendina (constatat) de a iniia producerea de cunoatere n absena unui scop practic (curiosity- driven research). n Modul B, din contr, cunoaterea se produce cu luarea n calcul a unui spectru mai larg de considerente. O astfel de cunoatere este destinat a fi util cuiva, fie c este vorba de industrie, guvern sau societii n general, iar acest imperativ este prezent nc de la nceput n procesul de producere a cunoaterii. La rndul su, acest proces st ntotdeauna sub semnul
30

unei continue negocieri, astfel nct nu se va produce cunoatere pn cnd nu se obine un compromis acceptabil care s mpace poziiile tuturor diverilor actori interesai. Aceasta nu este altceva dect descrierea rezumativ a contextului aplicativ. Producerea de cunoatere n Modul B reprezint ieirea unui proces n care factorii care determin cererea i oferta sunt operani, dar sursele ofertei sunt din ce n ce mai diverse, aa cum de altfel sunt i cererile pentru forme difereniate de cunoatere specializat. Cunoaterea care poate fi comercializat nu reprezint altceva dect inovare. Din acest punct de vedere, inovarea tehnologic depinde din ce n ce mai mult de utilizarea cunoaterii specializate pentru dezvoltarea de tehnologii ale cror direcii de orientare sunt dictate de presiunile competitive. Deoarece n multe sectoare firmele inovative reprezint de regul vrful de lance al competiiei internaionale, cunoaterea specializat se bucur n cercurile respective de o nalt apreciere, dar achiziionarea ei este dificil i de multe ori prea costisitoare pentru a putea fi replicat intern la nivelul firmelor. Pentru satisfacerea acestei exigene, firmele trebuie s se implice ntr-o gam ntreag de acorduri de colaborare cu universiti, guverne i alte firme (uneori din acelai sector). n fiecare din aceste cazuri, cererea i oferta sunt mediate printr-un mecanism de pia, care ns nu este (sau nu ar trebui s fie) unul ngust, pur comercial. n economiile epistemice, cunoaterea specializat se genereaz n nsi reeaua complex a pieei; piaa opereaz n aa fel nct determin configurarea resurselor umane i fizice ntr-un context aplicativ anumit.
31

Ca o consecin a intensificrii competiiei, numrul acestor contexte este n cretere, dar ele au n acelai timp un caracter tranzitoriu datorat dinamismului pieei. Piaa ridic probleme ntr-o manier mai mult sau mai puin continu iar siturile de producere a cunoaterii i reelele de comunicare asociate lor se afl ntr-o perpetu micare. Cunoaterea se produce prin configurarea capitalului uman. Totui, spre deosebire de capitalul fizic, capitalul uman este (cel puin potenial) mai maleabil. Resursele umane pot fi configurate iari i iari pentru a genera noi forme de cunoatere specializat. Abilitatea de a realiza aceasta constituie emblema societilor epistemice.

32

2
Capitolul

Structura capitalului intelectual

rganizaiile din ziua de astzi trebuie s exploateze toate resursele de care dispun pentru a-i asigura succesul. Alturi de activele tangibile, fizice, activele intangibile, non-fizice, joac deja un rol important n activitatea majoritii covritoare a organizaiilor.

Aceste active intangibile sunt deseori desemnate ca reprezentnd capitalul intelectual al organizaiei. n condiiile economice de astzi, capitalul intelectual este un factor critic de succes, nu numai pentru organizaiile care utilizeaz cunoaterea n mod intensiv, dar i pentru celelalte tipuri de organizaii. Capitalul intelectual poate fi definit n moduri diferite (Edvinsson i Malone 1997, Roos et al. 1997, Stewart 1997). Cu toate acestea, majoritatea definiiilor prezint
33

elemente similare, cum ar fi: a) caracterul invizibil (intangibil) al capitalului intelectual; b) relaia strns a capitalului intelectual cu cunotinele i experiena angajailor, clienii i tehnologiile pe care le utilizeaz organizaia; c) legtura cauzal dintre capitalul intelectual i succesul viitor al organizaiei. Dup Van Buren (1999), capitalul intelectual al unei organizaii include abilitile (miestria) angajailor, procesele care au loc n organizaie i valoarea relaiilor cu clienii. Ca atare, activele financiare nu sunt incluse n structura capitalului intelectual. n literatura de specialitate au fost prezentate o serie ntreag de lucrri menite s elaboreze un cadru conceptual care s favorizeze nelegerea structurii capitalului intelectual al unei organizaii date. Astfel, dup Edvinsson i Malone (1997), capitalul intelectual al unei organizaii este divizat n trei forme de baz: capitalul uman, capitalul structural i capitalul de clieni. Toate capabilitile individuale, abilitile i experiena angajailor i a personalului de conducere, creativitatea i spiritul de inovare sunt incluse n termenul de capital uman. Capitalul structural este descris ca infrastructur de suport a capitalului uman. El include, de exemplu, bazele de date i brevetele de invenie deinute de organizaie. n capitalul de clieni sunt incluse relaiile cu clienii. Sveiby (1997) susine de asemeni afirmaia conform creia capitalul intelectual al unei organizaii poate fi clasificat ca o familie format din trei entiti: competena angajailor, structura intern i structura extern. Aceste trei entiti au definiii similare formulrilor date de Edvinsson i Malone, cu excepia culturii i filosofiei de management adoptate de organizaie. Dup Edvinsson i
34

Malone, acestea aparin primei entiti (capabiliti individuale) n timp ce dup Sveiby, ele aparin structurii interne. Brooking (1996) mparte capitalul intelectual al unei organizaii n patru categorii: active centrate pe factorul uman (human-centered assets), active infrastructurale (infrastructural assets), active de proprietate intelectual (intelectual property assets) i active de pia (market assets). Acest cadru difer de cele precedente deoarece a doua entitate (capitalul structural sau structura intern) este divizat n dou entiti separate. Activele infrastructurale include procese, metode i tehnologii, n timp ce activele de proprietate intelectual se refer la patente i drepturi de copyright. Marr et al. (2002) propun un cadru conceptual numit Knowledge Assets Map (harta activelor de cunoatere) bazat pe interpretarea activelor de ordin intelectual ale organizaiei ca sum a dou resurse organizaionale: resurse de tip stakeholder i resurse structurale. Resursele de tip stakeholder se mpart la rndul lor n dou subcategorii: relaiile cu stakeholder-ii externi i resursele umane (stakeholder-ii interni). Resursele structurale sunt de asemeni mprite n dou: infrastructur fizic (tangibil) i infrastructur virtual (intangibil). Problemele legate de structura capitalului intelectual sunt legate ntre altele de cadrul larg al definiiei sale convenionale, care ia n considerare toate valorile ce depesc valoarea contabil a organizaiei. Leif Edvinsson a fost printre primii care a ncercat s creeze un model i un limbaj standardizat pentru prezentarea capitalului intelectual. n suplimentul la
35

raportul anual al companiei Skandia pe anul 1994, el ajunge la concluzia c rezultatul scderii valorii contabile din valoarea de pia a unei organizaii reprezint capitalul intelectual deinut de acea organizaie, conform relaiei: Valoarea de pia = Capital Financiar + Capital Intelectual Mai departe, el a mprit capitalul intelectual n patru zone diferite: capitalul uman, capitalul de clieni, capitalul de proces i capitalul de inovare. Dac la acestea patru se adaug capitalul financiar se obine valoarea de pia a organizaiei n cauz. Valoarea de pia a unei companii se poate calcula nmulind valoarea la burs a aciunii cu numrul total de aciuni emise de acea companie (n cazul companiilor listate la burs) sau ca pre de vnzare-cumprare a companiei respective. Modelul de mai sus a devenit cunoscut sub numele de Navigator. Dup aciunea de pionierat legat de lansarea sistemului Navigator, alte companii (printre care Dow Chemical, Canadian Imperial Bank of Commerce i Hughes Aircraft) au urmat exemplul companiei Skandia, desfurnd eforturi semnificative pentru a identifica, msura i gestiona capitalul lor intelectual. Majoritatea modelelor dezvoltate cu acest prilej abordau capitalul intelectual din dou perspective: cea a capitalului uman i cea a capitalului structural (adunate mpreun, capitalul de clieni, capitalul de proces i capitalul de inovare aveau s devin n modelul lui Leif Edvinsson capital structural). Moore (1996) atribuie modelelor de mai sus o utilitate limitat. n concepia sa, n evaluarea unei companii trebuie
36

s primeze msurtorile efectuate la finalul proceselor i care s aib n vedere ctigurile reale nregistrate. Se pot crea astfel condiiile obiective pentru a identifica, msura i spori fora capitalului intelectual n vederea crerii avantajului competitiv i mbuntirii performanelor financiare ale organizaiei. Soluia prezentat de Moore este un model de lan valoric numit Enterprise Value Chain (EVC) n care patru procese (subsisteme)- Conducere, Client, Oameni, Operaii- sunt legate de trei determinani valoriciCompetene de baz, Preferina consumatorului i Valoarea transferat acionarilor. Modelul EVC ia n considerare faptul c organizaiile au un caracter dinamic iar procesele menionate mai sus pot fi practic ntlnite n orice organizaie, ceea creaz premizele unei nelegeri unitare a capitalului intelectual i a modalitilor de valorizare a acestuia. Unul din demersurile interesante prin consecinele sale este cel al unui grup de cercettori suedezi intitulat The Konrad Group care, n 1988, a elaborat un model i un ghid destinat descrirerii i vizualizrii capitalului intelectual al companiilor comerciale. Rezultatele eforturilor depuse de acest grup au fost strnse ntr-un document intitulat Den Osynliga Balansrkningen (The Invisible Balance Sheet-n trad. englez a autorilor). Modelul a fost mai trziu dezvoltat i extins de Karl-Erik Sveiby, unul dintre autori, rezultnd n final modelul cunoscut sub numele de Intangible Asset Monitor (IAM). Linia general de gndire urmat de grupul Konrad n dezvoltarea modelului mai sus menionat a fost aceea bazat pe perceperea organizaiei ca fiind beneficiara a dou tipuri de capital: a) capitalul financiar tradiional i b) capitalul de cunoatere. Capitalul de cunoatere poate fi
37

divizat mai departe n subcategorii, dar din punctul de vedere al analistului extern- acesta fiind i punctul de vedere adoptat de grup- tipurile care prezint interes sunt capitalul de cunoatere individual i capitalul de cunoatere structural (organizaional). Capitalul agregat de cunoatere aflat la dispoziia unei organizaii este construit pe baza capitalului structural (proprietate organizaional)-pe de o parte- i a totalului de cunotine dobndite de angajaii si- pe de alt parte (fig.4).
Capital structural Abiliti administrative individuale Cunoa tere i educa ie n posesia personalului administrativ Re eaua managerial Abiliti manageriale individuale Rutine administrative Re ele cu autorit ile Sisteme administrative computeriz ate Manuale - Modele conceptuale - Sisteme computerizate de suport Capital individual Educa ie Experien profesional Reputa ie individual Rela ii personale cu clienii i colegii - Reeaua de clien i - Imaginea organiza ional

Figura nr. 4 : Capitalul agregat de cunoatere

Capitalul de cunoatere individual este constituit n accepia grupului Konrad din abilitile personale, de ordin individual i social, ale angajailor, precum i din cunoaterea dobndit de acetia prin experien i educaie, la care se adaug orice alte abiliti generatoare de
38

valoare pentru clientul (consumatorul) final. Toate aceste elemente formeaz competena profesional i sunt strns legate de abilitatea de a rezolva probleme complexe. Angajaii care posed aceste abiliti fac parte din categoria celor pe care top-managementul companiei i claseaz sub denumirea de profesioniti sau angajai generatori de venituri. Sarcinile lor n cadrul companiei sunt n primul rnd-i mai ales- destinate s genereze ct mai mult venit posibil. Aceti profesioniti nu sunt n mod evident singurii deintori de competene de importan critic pentru afacerile organizaiei. Toate celelalte compartimente, cum ar fi de exemplu cel financiar, precum i toate celelalte funcii suport ale organizaiei, sunt importante n cel mai nalt grad, numai c ele nu genereaz venituri n mod direct, ci sunt mai degrab focalizate pe dezvoltarea structurii interne a organizaiei. Toate organizaiile au propria lor experien i istorie, documentat n manuale, ghiduri de proceduri, software i truse conceptuale folosite pentru rezolvarea problemelor ridicate de clienii lor. Ele aparin organizaiei, chiar dac la originea lor stau indivizii. n aceast zon se situeaz de exemplu canalele de distribuie ctre furnizori, clienii i alte surse de cunoatere care nu ader la nici un individ luat izolat, ci in de poziia firmei pe pia sau de istoricul acesteia. Alte exemple de capital structural sunt de natur pur administrativ, cum ar fi procedurile de plat sau elementele componente ale structurii de organizare intern. Pentru a sumariza, se poate spune c grupul Konrad a identificat dou tipuri de capital intelectual (sau capital de cunoatere): cel deinut la nivel individual, destinat generrii de venituri, i capitalul structural (deinut la nivel organizaional) destinat mai mult asigurrii de funcii
39

suport. Pe msura dezvoltrii metodei proprii de vizualizare i descriere a riscului de insucces dar i a potenialului de succes ambele inerent legate de capitalul intelectual- grupul Konrad i-a ndreptat atenia ctre companiile care utilizeaz intensiv cunoaterea. Dac la nceput aceast distincie fcut ntre companiile care utilizeaz intensiv cunoaterea i celelalte companii avea o justificare de ordin metodologic (se putea reliefa mai bine rolul capitalului intelectual), astzi ea are o relevan mai sczut, deoarece practic toate organizaiile economice utilizeaz ntr-o msur sau alta capitalul lor intelectual pentru a genera profituri, astfel nct este important pentru ele de a-i analiza i vizualiza capitalul intelectual. Modelele ulterioare, cum ar fi Navigator, au fost construite sau pot fi modificate astfel nct s permit i analizarea companiilor care nu sunt percepute n mod obinuit ca fiind utilizatoare intensive de cunoatere. Sveiby (1997) a adus de asemenea argumente n favoarea ideii de a se dezvolta un instrument conceptual pentru msurarea activelor intangibile ale companiilor bazate pe cunoatere. El mparte activele intangibile n trei categorii: structura extern, structura intern i competenele. n mod natural, odat cu enunarea acestor categorii, cititorul ar fi poate tentat s pun dou ntrebri: de ce este nevoie s se vizualizeze aceste active intangibile i pe cine ar putea interesa acest lucru ? Dup Sveiby, exist dou scopuri principale i dou grupuri int: Scopul 1- Prezentarea transparent a companiei n faa grupului int extern constituit din clieni, instituii de credit sau acionari.

40

Scopul 2- Evaluarea intern a companiei ca mijloc folosit de grupul int intern constituit din managementul acesteia pentru a-i exercita funcia de control i a lua msurile corective necesare nainte ca eventualele efecte negative s ia proporii nedorite.

ntr-o prim argumentare, s-ar putea susine c ambele scopuri pot fi atinse prin utilizarea contabilitii n dubl partid. Exist ns o obiecie serioas: bilanurile contabile, declaraiile de venit etc. se ntocmesc n expresie monetar, astfel nct este imposibil s se discearn acele fluxuri din organizaie ale cror active asociate sunt n mare parte de natur ne-monetar i intangibil. innd cont de astfel de considerente, Sveiby i-a propus s construiasc un model care s poat msura i vizualiza capitalul intelectual. Rezultatul a fost metodologia de evaluare cunoscut sub numele de Intangible Assets

Monitor (IAM).

n modelul IAM, categoriile menionate anterior (structura extern, structura intern, i competenele) sunt descompuse mai departe n indicatori de cretere/rennoire, indicatori de eficien i indicatori de stabilitate (tab. nr.2):
INDICATORI AI STRUCTURII EXTERNE Indicatori de cretere/rennoire Profitabilitate/client Cretere organica Clieni care ntresc imaginea firmei INDICATORI AI STRUCTURII INTERNE Investiii n structura intern Investiii n IT Clieni care ntresc structura INDICATORI DE COMPETENTA

Vechimea n profesie Nivelul de educaie Costuri de instruire i educaie Note Rata de fluctuaie a

41

competenelor Clieni care ntresc competenele Indicatori de eficien Indexul de clieni satisfcui Vnzri/client Indexul de ctig/pierdere Proporia de personal suport Indexul de valori/atitudini Proporia de profesioniti Efectul de potenare Valoarea adugat/angajat Profitul/angajat Profitul/profesionist Vrsta organizaiei Rata de fluctuaie a personalului-suport Raportul angajai cuvechime /debutani Rata de fluctuaie a profesionitilor Retribuia relativ Proporia angajailor cu vechime Structura de vrst

Indicatori de stabilitate Proporia de clieni importani Structura de vrst Proporia de clieni devotai Frecvena comenzilor repetate

Tabel nr.2 : Principalii indicatori ai modelului IAM

Structura extern

Profesionitii din domeniul afacerilor bazate pe utilizarea intensiv a cunoaterii i petrec cea mai mare parte a timpului lor (uneori pn la 90% din acesta) lucrnd n strns cooperare cu clienii lor , astfel c alegerea clientului constituie un factor crucial. n concepia lui Sveiby, clienii trebuie grupai pe categorii, n aa fel nct informaia legat de schimbrile n structura clientelei s poat fi capturat i folosit n evaluarea potenialului de dezvoltare al companiei.
Indicatori de cretere/rennoire

Profitabilitatea per client Sveiby susine c n general exist surprinztor de puin informaie asupra profitabilitii clienilor, recomandnd companiilor s instituie monitorizri de rutin n acest sens.

42

Creterea organic se definete ca fiind diferena ntre creterea nregistrat n totalul sumelor facturate la vnzri i totalul veniturilor generate de achiziii. Acest indicator reprezint o msur a gradului de receptivitate a pieii fa de concepia de afaceri a companiei. Este important de menionat aici c o cretere a veniturilor datorat achiziiilor fcute de companie nu reprezint n mod necesar un semn de succes. Indicele de satisfacie a clientului- Msurarea gradului de satisfacie a clientului este probabil cel mai bun mijloc de a obine o indicaie timpurie asupra mbuntirii sau deteriorrii situaiei viitoare a companiei. Indicele ctig/pierdere Companiile ale cror venituri provin n mare parte din participri la licitaii pot calcula un indicator simplu, rezultat din raportarea numrului de licitaii ctigate la numrul licitaiilor pierdute. Studiul evoluiei temporale a acestui indicator furnizeaz informaii asupra prestigiului de care compania se bucur n rndurile clienilor si. Vnzri per client acest indicator se definete ca fiind totalul vnzrilor raportat la numrul total de clieni. Datorit faptului c, n general, este mai uor i mai puin costisitor s se vnd mai mult aceluiai client, dect s se procedeze la atragerea unui client nou, raportul n cauz arat ct de eficient este reeaua existent de clieni a companiei. Proporia clienilor mari acest indice arat ct de dependent este compania de un numr redus de clieni importani. Este evident c dac gradul de dependen
43

Indicatori de eficien

Indicatori de stabilitate

este ridicat, poziia companiei este slab- ca i structura sa. Structura de vrst- Structura de vrst a clienilor este un indicator util prin aceea c, n msura n care un client a aparinut mai mult timp companiei, probabilitatea unei relaii bune cu acesta i a meninerii sale crete. Indicele de clieni devotai- Proporia de vnzri care provin de la clieni cu o vechime mai mare de-s spunemcinci ani arat ct de devotai sunt clienii companiei i reprezint deci un semn de stabilitate. Frecvena comenzilor repetate este un alt indicator al stabilitii clienilor. O frecven nalt denot o satisfacie crescut n rndurile clienilor companiei.

Structura intern
Principala activitate a angajailor care lucreaz n managementul general al unei companii, n administraie, contabilitate, compartimentele de personal, recepie, gestiunea documentelor etc. const, dup Sveiby, n meninerea structurii interne a companiei. De aceea, n formularea autorului menionat, pentru acetia se folosete termenul de personal de suport. Indicatorii structurii interne se prezint astfel: Indicatori de cretere/rennoire Investiiile n structura intern- Exemple de investiii destinate ntririi structurii interne sunt investiiile subsidiare noi sau cele fcute n noi metode i sisteme.

44

Indicatorul poate fi calculat ca procent din vnzrile companiei sau procent din valoarea adugat. Investiiile n sisteme de procesare a informaiei- Investiiile fcute n tehnologiile informatice influeneaz structura intern i pentru multe companii astfel de investiii sunt o condiie sine qua non pentru supravieuirea lor viitoare. Exprimate sub form de procent din cifra de afaceri sau n cifre absolute, aceste investiii pot furniza informaii preioase asupra modului n care se dezvolt structura intern Ca cifr de control, se poate utiliza de asemeni numrul de computere/ total angajai sau numrul de pachete de servicii IT/total angajai. Clieni cu contribuii la structura intern- proporia de sarcini organizaionale dedicate clienilor i care mbuntesc structura intern a companiei este o variabil important deoarece contribuie la creterea activelor companiei. Proiectele care au ca rezultat trecerea de largi competene ctre mai muli profesioniti deodat prezint o importan deosebit pentru companie. Indicatori de eficien Proporia personalului-suport- Proporia personaluluisuport n numrul total de angajai indic eficiena structurii interne. Schimbrile survenite n aceast proporie arat dac aceast eficien se mbuntete sau nu. Msurtorile de valori i atitudini- Pentru o companie este util cunoaterea atitudinii angajailor fa de locul de munc, superiori sau clieni. Dac aceste atitudini sunt

45

favorabile, ele contribuie (n mod contient sau incontient) la ntrirea imaginii companiei n rndurile clienilor si. Indicatori de stabilitate Vrsta organizaiei- dup Sveiby, o organizaie mai btrn este mai stabil dect una tnr. Vrsta unei organizaii poate face uor obiectul unei comparaii cu competitorii iar potenialii clieni pot trage din aceasta propriile concluzii. Rata schimbrii personalului-suport- Pentru asigurarea supravieuirii i eficienei oricrei companii este vital ca personalul-suport i managerii s-i exercite bine funciile, deoarece ei reprezint coloana vertebral a organizaiei. Fluctuaia n rndurile acestei categorii de angajai trebuie monitorizat i inut n limite acceptabile, pentru a pstra stabilitatea structurii interne. Proporia de debutani / Proporia de angajai cu vechimeAceste dou rapoarte sunt complementare i pot fi ambele utilizate, funcie de interesele companiei. Dac obiectivul companiei este meninerea stabilitii, atunci proporia de debutani trebuie inut la un nivel relativ sczut deoarece probabilitatea ca un debutant s plece din companie este mai mare dect n cazul unui angajat cu vechime. Debutanii tind de asemeni s fie mai puin eficieni, deoarece nu sunt nc integrai n cultura organizaiei.

Competenele
Sveiby face distincie ntre personalul administrativ i experi deoarece contribuiile lor la performana global a organizaiei sunt de natur forte diferit. Experii sunt cei care planific, produc i prezint produsele finale clientului.
46

Personalul administrativ desfoar activiti-suport cum ar fi cele de recepie, administrative i financiare. Majoritatea personalului administrativ este format din indivizi considerai ca experi n domeniul lor de activitate, ns n concepia lui Sveiby ei nu aparin sferei competenelor ci mai degrab structurii interne. Indicatorii de competen pot fi desigur modificai n funcie de tipul afacerilor companiei. n cele de urmeaz, vor fi prezentai acei indicatori pe care Sveiby i-a considerat mai adecvai i avnd un grad mai mare de aplicabilitate.
Indicatori de cretere/rennoire

Vechimea n profesie- Numrul total de ani ntr-o profesie dat este o msur a abilitii i experienei ntregului corp de profesioniti al unei companii, n timp ce vechimea n profesie/angajat este o msur a abilitii i experienei medii a fiecruia. Cea mai important msur a nivelului de competen i de dezvoltare al unei companii este, n opinia autorului citat mai sus, nivelul mediu de experien/expert. Nivelul de educaie- nivelul de educaie al profesionitilor are un impact direct asupra calitii competenei lor i prin aceasta asupra abilitii organizaiei de a realiza succesul n viitor. Costurile de instruire i educaie- Deoarece companiile bazate pe cunoatere depind puternic de competenele angajailor lor, ele trebuie s investeasc sume mari n dezvoltarea acestor competene. Dei costul instruirii nu este ntotdeauna vizibil deoarece o mare parte din educarea personalului se face n cadrul unor sarcini de serviciu/proiecte dedicate clienilor, el trebuie identificat i evideniat ca atare, doarece este un instrument important de planificare a dezvoltrii viitoare a organizaiei. Drept
47

cifre de control se pot folosi costurile de instruire exprimate ca procent din cifra de afaceri sau numrul de zile de instruire/angajat. Notarea- Dei n majoritatea companiilor nu se practic n mod consecvent, Sveiby recomand adoptarea unui sistem de note att pentru profesioniti ct i pentru personalul de conducere. Avantajul const n aceea c se poate urmri, folosind metode statistice adecvate, modul n care se dezvolt competenele n diversele sectoare ale organizaiei, modificarea acestor competene n timp precum i impactul pe care-l au asupra ratei de fluctuaie a personalului. Fluctuaia de competen- Comparnd competena persoanelor care au prsit organizaia cu cea a persoanelor nou recrutate, se poate deduce o cot care s reflecte modul n care fluctuaia de personal afecteaz competena organizaiei, privit ca un tot.
Indicatori de eficien

Proporia profesionitilor n companie- reprezint un indicator-cheie al eficienei i se calculeaz ca raportul dintre numrul de profesioniti (personal cu calificare nalt) i numrul total de angajai. Pe baza acestui indicator, se pot face comparaii utile numai ntre companii din acelai domeniu de afaceri, deoarece exist diferene apreciabile ntre un domeniu de afaceri i altul. Efectul de potenare- Acest indicator arat importana pe care o prezint profesionitii din interiorul unei companii pentru capacitatea acesteia de a genera profit. Valoarea adugat/angajat- reprezint un indicator mai fiabil dect- de exemplu- cifra de afaceri sau
48

profitul/angajat, deoarece cifrele privind profitul pot fi uor manipulate iar cifra de afaceri ia n considerare bunuri/servicii care doar trec prin companie fr s se adauge vreo valoare. Valoarea adugat/profesionist- n companiile bazate pe cunoatere, valoarea adugat/profesionist poate fi privit ca cea mai pur msur a abilitii de a produce valoare economic. Conform definiiei date de Sveiby, profesionitii sunt aceia care genereaz toate veniturile. Din aceste venituri trebuie apoi acoperite toate costurile legate de meninerea lor n activitate (deplasri, birotic, secretariat, management i personal administrativ etc.) precum i cele legate de salarii, pensii i alte emolumente. Profitul per profesionist- Cifrele privind profiturile pot fi uor obinute de ctre analitii externi, astfel nct pe baza lor acetia s poat face comparaii ntre companii. Pe termen lung, abilitatea profesionitilor este cea care determin- n primul rnd i mai ales- valoarea de pia a unei companii bazate pe cunoatere. Profitul per profesionist poate fi deci un indicator mai interesant, n special pentru persoanele din afara organizaiei care nu au acces la informaia legat de managementul intern.
Indicatori de stabilitate

Vrsta medie- Persoanele mai n vrst sunt, n general, mai puin nclinate s prseasc organizaia, n comparaie cu cele tinere, astfel nct structura de vrst a angajailor este un bun indicator de stabilitate, care ns poate da informaii i asupra dinamicii personalului din organizaie. O medie de vrst foarte ridicat ne indic faptul c avem de a face cu o organizaie n care nelepciunea domin nclinaia spre aciune. Este posibil s se menin o anumit
49

structur de vrst utiliznd o politic adecvat n ceea ce privete resursa uman, ns pstrarea unui echilibru ntre vrst i experien nu este de cele mai multe ori o sarcin uoar. Vechimea n organizaie- se definete ca numrul de ani de angajare n aceeai organizaie.Vechimea profesionitilor poate fi folosit ca un indicator de stabilitate a competenei. Poziia salarial relativ- n marea majoritate a ramurilor economice i a organismelor profesionale exist o bun eviden statistic a nivelului plilor salariale, precum i date privind poziiile relative ale diferitelor companii, privite din punctul de vedere al retribuirii angajailor. Poziia salarial relativ se exprim n mod obinuit n termeni procentuali i are o valoare deosebit deoarece msoar nivelul relativ al costurilor n raport cu competiia. Din ea se pot de asemeni extrage informaii indirecte despre atitudinea angajailor fa de organizaie. Rata de fluctuaie a profesionitilor- este privit ca un indicator de stabilitate, ce poate fi uor calculat i comparat cu datele similare privind competiia. O valoare foarte sczut a acestui indicator sugereaz o situaie stabil, dar i o dinamic sczut, n timp ce o valoare foarte ridicat este de obicei corelat cu un grad ridicat de insatisfacie n rndurile angajailor. Rata de fluctuaie trebuie meninut la un nivel controlat, variaiile brute ale valorii acestui indicator fiind semnalul unei schimbri (de obicei nedorite) n structura intern a organizaiei. Leif Edvinsson i o echip de experi din cadrul companiei de asigurri Skandia (Suedia) au construit sistemul de evaluare Skandia Navigator la nceputul anilor 90, ca
50

rspuns la dezbaterile din ce n ce mai intense organizate n acea perioad n jurul problematicii capitalului intelectual. n septembrie 1991 Edvinsson a fost numit director cu problemele de capital intelectual la compania Skandia i n aceast calitate, pe parcursul anului 1992, mpreun cu echipele virtuale pe care le-a organizat, i-au propus s identifice elementele de baz ce definesc natura capitalului intelectual. Aceasta a avut ca rezultat formularea a trei principii fundamentale:
suplimentar i nu subordonat celei referitoare la capitalul
1. Informaia referitoare la capitalul intelectual este

financiar.

2. Capitalul intelectual este de natur ne-financiar i reprezint decalajul ascuns dintre valoarea de pia i valoarea contabil a unei companii.

debite i nu de active.

3.

Capitalul intelectual trebuie tratat ca o chestiune de

Cel de-al treilea principiu merit o menioniune special, cci este legat de ideea conform creia capitalul intelectual este mprumutat de la stakeholder-i (clieni, angajai etc.). Rezultatele cercetrilor efectuate de Edvinsson i echipa sa au fost testate n cursul unui exerciiu de evaluare intern avnd ca subiect Departamentul de Asigurri i Servicii Financiare al companiei Skandia. n vederea efecturii acestui exerciiu, au fost fixate urmtoarele obiective:
a) Identificarea i creterea vizibilitii i msurabilitii activelor intangibile i a celor neconvenionale (soft assets). b) Capturarea informaiei relevante privind rolul tehnologiilor bazate pe cunoatere partajat n creterea gradului de mpachetare a serviciilor i a accesibilitii acestora. c) Cultivarea i canalizarea capitalului intelectual prin dezvoltare profesional, instruire i construirea de reele informatice.

51

d) Sporirea avantajului strategic al companiei, datorat generrii de valoare adugat prin reciclarea mai rapid a cunoaterii i creterea transferului comercializat de abiliti i expertiz aplicat.

Ca urmare a desfurrii exerciiului de evaluare susmenionat, echipa Edvinsson a ajuns la urmtoarea definiie pentru capitalul intelectual: Capital Intelectual = Capital Uman + Capital Structural Relaia de mai sus se descompune mai departe dup cum urmeaz (fig.5): Capital Structural = Capital de Clieni + Capital Organizaional
Capital Organizaional = Capital de Inovare+ Capital de Proces

Termenii care apar sunt definii astfel:


Capital

: combinaia format din cunotinele, abilitile, spiritul de inovare i capacitile individuale ale angajailor companiei de a rezolva sarcinile ncredinate. Include de asemeni valorile, cultura i filosofia care ghideaz activitile angajailor companiei. Capitalul uman nu constituie proprietatea companiei.
uman

Capital structural : echipamentele, software-ul, bazele de date, structura de organizare, patentele, mrcile comerciale i orice ine de capacitatea organizatoric a companiei- sau, pentru a folosi o exprimare mai plastic, tot ceea ce rmne n companie dup ce angajatul prsete locul de munc. Spre deosebire de capitalul uman, capitalul structural este proprietatea companiei i ca atare poate fi comercializat. Capital de clieni

: fluxul relaional care leag compania de clienii si existeni sau poteniali.

52

Valoare de piata

Capital financiar

Capital intelectual

Capital uman

Capital structural

Figura nr.5 : Structura capitalului intelectual (dup Edvinsson i Malone, 1997)


Capital de clienti Capital organizational

Capital de proces

Capital de inovare

Fig.nr 5 Structura capitalului intelectual (dup Edvinsson i Malone, 1997)

proiecia n viitorul imediat a ceea ce compania face n prezent pentru a se pregti n mod optim n vederea exploatrii oportunitilor viitoare.
Capital de proces: este legat de rolul tehnologiei ca instrument de suport pentru crearea de valoare la nivelul ntregii organizaii.

Capital de inovare:

mpreun cu capitalul financiar, toate aceste componente dau n final valoarea de pia a companiei, ceea ce implic faptul c, din punct de vedere global, capitalul intelectual al unei organizaii poate fi dedus, odat ce s-au stabilit valoarea sa

53

de pia i capitalul financiar de care dispune (v. principiul nr.2, enunat mai sus). Dac examinm nc odat diagrama valorii de pia din fig.5, ne putem da seama c Edvinsson i colaboratorii si i-au realizat primul obiectiv i anume acela de evaluare. Cu toate acestea, nc de la nceput grupul n cauz i-a propus o int mai ambiioas, anume crearea unui model care s permit- n exprimarea lor- navigarea, adic surprinderea i evidenierea micrilor interne care au loc ntre elementele componente ale capitalului intelectual. Aceast ultim int este legat de nevoia unui instrument care s permit: a) conexarea i vizualizarea celor cinci zone de focalizare care mpreun definesc capitalul intelectual; b) explicarea interaciilor lor i a evoluiei acestor interacii n timp. Scopul atins de sistemul Skandia Navigator a fost dublu: el a servit ca instrument de dezvoltare celor care l-au conceput, devenind n acelai tip un ghid de orientare i aciune (am putea spune de ordin strategic) pentru utilizatorii si. Atunci cnd se ia n discuie sistemul Navigator, dou elemente se impun ateniei analistului. Primul este acela c el nu ia n considerare tipuri de capital, ci mai degrab cinci zone de focalizare. Mergnd mai departe pe firul acestei constatri, se poate face afirmaia de ordin intuitiv c forma diagramatic a modelului Navigator este cea a unei case n care focalizarea financiar joac rolul acoperiului (fig.6). Focalizarea financiar nu este n fond altceva dect bilanul contabil i ilustreaz trecutul companiei. Pornind din partea cea mai de sus (acoperiul) i cobornd n cas,
54

ntlnim zidurile reprezentate de focalizarea pe client i focalizarea pe proces, prima msurnd o form distinct a capitalului intelectual, cealalt msurnd o mare parte a capitalului structural. Ultimele elemente ale construciei au legtur cu viitorul, fiind identificate cu focalizarea pe rennoire i dezvoltare. Sensul construirii i existenei acestei case este dat de focalizarea pe elementul uman. n cele ce urmeaz, vom loc unor scurte comentarii asupra zonelor de focalizare enunate mai sus.
Focalizare financiara

TRECUT

TRECUT

CI

Focalizare pe procese

FU

Focalizare pe client

PRE ZENT

CI= Capital intelectual

FU=Focalizare umana

VIITOR Focalizare pe reinnoire si dez voltare

VIITOR

Figura nr.6 : Reprezentarea diagramatic a modelului NAVIGATOR


Focalizarea financiar

Indiferent ce companie sau ce aciuni ale companiei se iau n considerare, n final aceste aciuni trebuie s duc la crearea de valoare exprimabil n form monetar. Procesul prin care se creeaz valoarea poate dura ani sau cteva minute, dar la un anumit moment n timp rezultatul su trebuie constatat i nregistrat ca venit pentru companie. Fluxul valoric poate fi urmrit n cursul aplicrii metodei Navigator:
55

pornind de la fundaia creat prin focalizarea pe rennoire i dezvoltare, trecnd prin focalizarea pe clieni i focalizarea pe proces, ajungem n final la generarea de beneficii financiare pentru companie. Edvinsson i Malone (1997) sugereaz civa indici de msurare ai focalizrii financiare:
Total active ($) Total active/angajat ($)

Venituri/Total active (%) Timp dedicat clientului/Timp de lucru angajat (%) Venituri clieni noi/Total venituri (%) Cheltuieli IT/Cheltuieli administrative (%)

Venituri din operaiuni noi ($) Valoarea de pia ($) Valoarea adugat/angajat ($) Investiii n cercetare/dezvoltare ($)

Focalizarea pe client

Edvinsson i Malone (1997) subliniaz faptul c profilul i mentalitatea clienilor au nregistrat schimbri dramatice n decursul timpului, ca de altfel i relaiile dintre companii i clienii lor. Valoarea clienilor unei companii se definete ca valoarea prezent a tuturor relaiilor cu acetia. Indicatorii care descriu capitalul de clieni trebuie deci s captureze fluxul relaional stabilit ntre companie i clienii si. Pentru ca relaiile cu clientela s fie unele de succes, trebuie ca n proiectarea lor s se impun urmtoarea linie de gndire: I. Tipul clientului- care este profilul clientului tipic pentru produsul companiei ? II. Durata relaiei cu clientul- care este timpul mediu de via al clientului actual i care este durata medie de fidelitate a acestuia ?

56

III. Rolul clientului- care este rolul clientului n procesele de proiectare, fabricare, livrare etc. a produsului companiei? IV. Sprijinul pentru client- ce programe independente, faciliti i tehnologii sunt implementate pentru a asigura cel mai nalt nivel de satisfacie n rndul clienilor i de succes n relaiile cu acetia ? V. Succesul n relaiile cu clientul care este nivelul de succes nregistrat n rndurile clienilor, msurat conform unor metrici de tipul volum annual al comenzilor, numrul de clieni care au depus/nu au depus plngeri (eventual difereniat, n fucie de sex, venit etc.). Funcie de condiiile concrete, Edvinsson i Malone sugereaz utilizarea urmtorilor indicatori:
Cota de pia a companiei (%) Total vnzri anuale/client ($) Durata medie a relaiei cu clientul (ani, luni) Nr. zile de vizit la clieni (#) Timpul mediu de rspuns la solicitri (#) Gradul de alfabetizare IT al clienilor (%)

Numrul de clieni (#) Nr. clieni pierdui (#)

Nr. de vizite ale clienilor la companie (#) Nr. clieni/angajat (#) Indicele de clieni satisfcui (%)

Cheltuieli de suport/client ($)

Focalizarea pe proces

Focalizarea pe proces are legtur direct cu rolul tehnologiei ca instrument de suport pentru crearea valorii la nivelul unei companii i vizeaz suma proceselor-suport creaze ntr-o organizaie, cum ar fi sistemele IT, reelele, arhivele i procesele generale de producie. Edvinsson i
57

Malone atrag atenia asupra mai multor probleme legate de aceste procese, probleme care se pot agrava pn la a provoca prbuirea unei companii. Alegerea unei tehnologii neadecvate, implementarea unor sisteme neperformante, aplicarea greit a unei tehnologii constituie astfel de exemple. Soluia propus este de a dezvolta sisteme de indicatori care s: a) atribuie valoare tehnologiilor achiziionate numai n msura n care acestea contribuie la crearea de valoare pentru companie; b) ia n considerare vrsta proceselor tehnologice i gradul de sprijin de care compania beneficiaz din partea vnztorilor de tehnologii; c) msoare nu numai specificaiile de performan ale proceselor, ci i contribuia valoric actual la productivitatea companiei; d) relaioneze performana de proces cu obiectivele stabilite pentru aceast performan. O sugestie pentru un set de astfel de indicatori este urmtoarea:
Cheltuieli administrative/active gestionate (#) Nr. computere/angajat (#) Cheltuieli administrative/angajat (#) Personal IT/Total personal (%) Capacitate IT (#) Capacitate IT/angajat (#) Focalizarea pe rennoire i dezvoltare

Conform modelului Navigator, focalizarea pe rennoire i dezvoltare se situeaz la captul opus fa de focalizarea financiar. Astfel, n timp ce focalizarea financiar este o reflexie a trecutului companiei, focalizarea pe rennoire i dezvoltare este intrinsec legat de viitor, mai precis de modul n care organizaia se poate pregti cel mai bine
58

pentru oportunitile de afaceri viitoare. Edvinsson i Malone prezint ase perspective care trebuie luate n considerare de ctre o organizaie pentru a se pregti n vederea unui viitor de succes. Aceste perspective sunt:
1. 2. 3. 4. 5. 6. Clienii Atractivitatea n raport cu piaa Produsele (bunuri sau servicii) Partenerii strategici Infrastructura Angajaii

Pentru a acoperi toate aceste perspective, se propun o serie de indicatori din care menionm civa n continuare:
Cheltuieli pentru dezvoltarea de competene/angajat ($) Cheltuieli de cercetare-dezvoltare/Cheltuieli administrative (%) Cheltuieli de instruire/Cheltuieli administrative (%) Resurse cercetare-dezvoltare/Total resurse (%) Investiii n dezvoltarea de piee noi ($) Noi produse n curs de dezvoltare (#) Cheltuieli de rennoire /client ($) Cheltuieli de instruire / angajat ($) Angajai sub 40 ani (%) Cheltuieli nelegate de produs/client/an ($) Angajai care lucreaz la sediile partenerilor (#) Numrul de patente deinute (#)

Focalizarea pe elementul uman

Focalizarea pe elementul uman constituie elementul central al modelului Navigator. Msura acestei focalizri poate fi apreciat cu ajutorul unui set de indicatori din care citm spre exemplificare:

59

Indicele de leadership (%) Indicele de fluctuaie a angajailor (%) Nr. de femei n funcii manageriale (#) Angajai cu norm ntreag ce petrec mai puin de 50% din timpul de lucru la sediul companiei (%)

Indicele de motivare (%) Vechimea medie n companie (ani) Angajai sub 40 ani (%) Manageri cu pregtire postuniversitar n domeniul afacerilor (%)

Un alt model destinat evidenierii/evalurii activelor intangibile ale unei organizaii este cel numit Knowledge Capital Scoreboard (tabela de scor a capitalului de cunoatere), care face subiectul unui raport anual n revista CFO Magazine (Mintz 2000). Modelul este creaia profesorului Baruch Lev de la New York Universitys Stern School of Business. Spre deosebire de majoritatea metodologiilor acceptate pentru msurarea activelor intangibile, n care se pune accentul pe intrri, cea propus de Lev pune accentul pe identificarea cilor de a msura impactul asupra ctigurilor companiei, datorat activitilor bazate pe cunoatere. Lev utilizeaz expresia capital de cunoatere pentru a desemna activele intangibile, iar acest capital de cunoatere este calculat scontnt la momentul prezent toate ctigurile viitoare provenite din cunoatere. Revista CFO Magazine susine c modelul Knowledge Capital Scoreboard poate prezice performana de pia cu mai mult acuratee dect metodele bazate pe fluxul de lichiditi (cash flow) sau venitul net, atrgnd totodat atenia asupra faptului c firmele care nregistreaz nivele nalte de performan fac n mod constant investiii mai mari n trei zone-cheie ce in de capitalul de cunoatere:

60

reclam, cercetare/dezvoltare, renlocuirea mbuntirea facilitilor destinate afacerilor.

sau

Indiferent de metoda utilizat pentru evaluarea capitalului intelectual al unei organizaii, devine din ce n ce mai evident faptul c problematica legat de capitalul intelectual i de perspectivele de dezvoltare generate de acesta ocup un loc de prim importan n atenia specialitilor. Ce altceva dect activele ascunse (capitalul intelectual) au putut determina compania AOL s fac pentru preluarea firmei Warner oferta urmtoare: schimbarea unui pachet de aciuni n valoare de 146 miliarde dolari plus pli n contul obligaiilor financiare viitoare de 38 miliarde dolari, n condiiile n care valoarea contabil care fcea obiectul tranzaciei era de doar 9 miliarde dolari ? Ce altceva dect active intangibile de genul nume de marc, licene, fidelitatea cilenilor etc. au determinat ca firma Microsoft s poat nregistra o valoare de pia depind de aproximativ 20 ori valoarea sa contabil ? Dei exemplele de mai sus par oarecum extreme, este cert c, n ceea ce privete vehiculul folosit pentru obinerea de profituri viitoare, interesul pieei s-a deplasat de la activele tangibile ctre cele intangibile. Aceast constatare este valabil nu numai pentru companiile care utilizeaz intensiv cunoaterea, ci i pentru cele care opereaz n zona manufacturier tradiional (dac vor s supravieuiasc i s se dezvolte n noul mediu de afaceri- cel al economiilor bazate pe cunoatere). Problema cu care se confrunt orice model de evaluare a capitalului intelectual este aceea c se bazeaz n mare parte pe informaia intern, care poate fi obinut doar de ctre cercettorii care au acces la datele cunoscute numai de ctre companie. Aceast informaie se poate dovedi a fi greu de
61

extras (presupunnd ntre altele interviuri aprofundate cu managementul, angajaii, clienii, furnizorii etc.), chiar dac accesul la sursele interne este permis. n plus, de multe ori este necesar s se fac apel la instituii de cercetare statistic, pentru prestaii specializate care pot deveni costisitoare. Aceasta nseamn c, pe msur ce modelele devin mai complexe, trebuie s se prevad un volum semnificativ de timp i resurse alocate pentru msurarea i vizualizarea capitalului intelectual. Cu toate c diverii cercettori mpart din punct de vedere conceptual capitalul intelectual ntr-un numr diferit de categorii- fiecare utiliznd pentru acestea o terminologie proprie- mesajul rmne acelai: orice organizaie trebuie trebuie s-i clarifice structura capitalului su intelectual, pentru a-i putea msura i gestiona cu eficien maxim toate activele n vederea obinerii i meninerii unei poziii strategice avantajoase.

62

3
Capitolul

Metode de estimare a capitalului intelectual

e mai bine de 300 de ani, cel puin n civilizaia vestic, s-a nrdcinat credina conform creia singura cale adevrat de cunoatere este cea care are la baz actul de a msura.

Demersurile epistemologice privind problematica msurrii pot fi grupate n dou mari categorii (tab.3):
Tabel nr.3 : Abordri epistemologice ale problematicii msurii Abordarea nelegerea realitii tiina clasic Ipoteze de baz: (pozitivist, popperFenomenele sunt date; un ntreg poate fi cel mai ian) bine neles divizndu-l n pri izolate i sumnd apoi cunoaterea obinut despre fiecare din pri. Reguli: Fenomenele studiate se descriu ct mai exact posibil Formalizare (mai mult matematic, d un caracter mai tiinific demersului) Conceperea de metode pentru obiectivarea perceptiei (msurare) i eliminarea subiectivitii Sinteza rezultatelor obinute 63

Abordri interpretative, constructiviste (construcioniste)

Ipoteze de baz: Fenomenele nu sunt date, ci construite social. Un ntreg poate fi cel mai bine neles experimentndu-l ca atare, prin intuiie i empatie. Reguli: Focalizarea se face asupra relaiilor dintre elemente, nu asupra elementelor izolate Efortul s fie ndreptat nspre construirea fenomenelor i spre experimentarea diverselor constructe Identificarea (recunoaterea) texturii fenomenelor i renunarea la atingerea acurateei detaliilor izolate (logic mai mult de tip vag (fuzzy logic) dect predicativ)

Din cele prezentate n tabelul de mai sus, reiese clar faptul c msurarea, n sensul care i se atribuie n mod obinuit, aparine mai degrab primei categorii de teorii ale cunoaterii, dei astzi muli cercettori i practicieni tind s atribuie o importan mrit teoriilor care se ncadreaz n cea de-a doua categorie (cele interpretativ-constructiviste). Atunci cnd se pune problema msurrii valorii i a proceselor legate de capitalul intelectual, este mai nti necesar s se specifice ce anume implic, din punct de vedere tiinific, aciunea de msurare. nainte ns de a face aceasta, considerm c este util a se face o prezentare comparativ sumarizat a a celor dou tipuri principale de resurse aflate la dispoziia unei organizaii (tab.4):

64

Tabel nr. 4 : Tipurile principale de resurse ale unei organizaii Criteriul Teorii de baz Resurse fizice Teorii contabile i neoclasice Resurse intangibile Teoria informaiei i diverse teorii behavioristice, implementare i dovezi empirice deficitare Parial cunoscut, incomplet precizabil /neprecizabil, piee n curs de prbuire sau doar emergente Cu caracter efemer, pot fi deinute i partajete de ctre multe persoane/entiti, probleme de protejare a proprietii intelectuale Poate fi cresctor Costuri fixe ridicate nainte de crearea unei piee, costuri de reproducere neglijabile Apreciere prin utilizare Prin nvare i ndrumare

Mecanism de formare a preului

Bine cunoscut, piee funcionale, precizabil

Proprietate

Una/puine persoane sau entiti legale

Randament Costuri de producie

Descresctor Costuri fixe i variabile distribuite relativ egal pe ciclul de via Depreciere prin utilizare Control

Valoare n timp Management

Atunci cnd se pune problema proiectrii de sisteme de msurare, scopul avut n vedere este de regul unul managerial. De prea multe ori, astfel de proiecte urmeaz un model care aparine erei industriale: ele trateaz item-ii intelectuali ca pe nite entiti izolate ce pot fi posedate i influenate de ctre indivizi i reflect interesul de a planifica, organiza i controla acest tip nou de resurse conform procedurilor manageriale convenionale (cum ar fi de pild schemele de apreciere i de ctiguri salariale asociate).
65

n mediile de afaceri i face loc din ce n ce mai mult ideea c resursele de natur intelectual nu sunt nelese suficient de bine pentru a permite dezvoltarea unor sisteme manageriale corespunztoare, care s in cont de noile realiti ale unei economii bazate pe cunoatere. Criteriile sugerate pn n prezent pentru msurarea capitalului intelectual provin din zona tiinific, dar i din cea a mediilor de afaceri interesate (tab.5). La o analiz mai atent a acestor criterii, se poate observa c ele se contrazic n parte unul pe cellalt. Pn n prezent, nu a fost prezentat nici un proiect ideal al unui sistem de msurare a capitalului intelectual, iar cercetarea calitativ n domeniu, aa cum este ea reflectat n literatura de specialitate, st nc n parte sub semnul contradictoriului. ntr-o economie bazat pe cunoatere, informaia este abundent, dar atenia i reflexivitatea n rndurile publicului din diverse sectoare economico-sociale sunt mai rar ntlnite. Pentru a reui, orice persoan are nevoie nu numai de a-i ndeplini atribuiile legate de poziia sa n ansamblul economic, dar i de a semnaliza i comunica realizrile sale, astfel nct ceilali oameni s-i poat interconecta aciunile la acestea. Valabil la nivel individual, aceast aseriune i pstreaz ntrega valoare de adevr i n ce privete organizaiile. Ca atare, trebuie s nelegem efortul de a msura valoarea unei organizaii economice ca un rspuns la necesitatea de a comunica semnale despre ceva care nu e n ntregime tangibil. Cel mai simplu demers n acest sens ar fi acela de a urmri numai investiiile i rezultatele lor financiare, aa cum de altfel s-a i procedat n perioada clasic a capitalismului.
66

Tabel nr.5 : Criterii de msurare a capitalului intelectual


CRITERIUL VALIDITATE Definiie Msurtoarea captureaz ceea ce dorim s tim, obiectul msurtorii este identificat i reprezentat n mod corect Stabilitatea instrumentelor de msur; msurtori repetate produc aceleai rezultate Perspectiva distanat i dezinteresat a observatorului Beneficiile aduse de msurtori depesc costurile legate de colectarea, procesarea i difuzarea rezultatelor Exemplu Absenteismul ca msur a insatisfaciei angajailor Dificultate de realizare Dubl problem legat de validitatea constructului i a indicatorului; nu atinge niciodat 100%.

Criterii clasice de cercetare

FIABILITATE

Msurtori bazate pe numrare Teste de inteligen proiectate i validate tiinific Msurarea abilitilor ca i calificri formalizate, n raport cu evaluarea la 6 luni n perioada de instruire Creterea feedback-ului managerial consecutiv unui studiu care evideniaz deficite Inovarea msurat ca raport vnzri produse noi/total vnzri

Complexitate, situaiile reale nu sunt identice cu cele din laborator Este imposibil de obinut o total dezinteresare, dar se poate aplica un control metodologic adecvat care s reduc subiectivitatea la un nivel acceptabil Facilitate pentru msurtori singulare fcute prin extragere de date contabile sau statistice preexistente; facilitate crescut pentru cercetarea secundar (Internet); deseori contradicii cu criteriile de validitate i relevan strategic Principiul KISS (Keep It Short and Simple); eventuale probleme legate de plauzibilitate, inteligibilitate, uurin de acces Deseori anulat de uurina cu care se trateaz problema cuantificrii i de mentalitatea de a acumula detalii

OBIECTIVITATE

EFICIEN

Contextul de afaceri

UTILIZABILITATE

Msurtorile se bucur de atenie, sunt interpretare adecvat i traduse n practic

RELEVAN STRATEGIC

Msurtorile sunt importante n monitorizarea strategiei existente i inspir dezvoltarea unei noi strategii

Modul n care aceste investiii sunt transformate intern n bunuri i servicii nu ar constitui, n cadrul demersului respectiv, un subiect de raportare- cel puin nu extern. Avantajele unei proceduri att de modeste din punct de
67

vedere conceptual ar fi eficiena, gradul nalt de validitate i fiabilitatea. Dezavantajele sale ns ar fi de ordin major, fiind reprezentate de lipsa de relevan strategic i absena unui standard de management. n cazul respectiv, managementul ar rmne o art, chiar dac este vorba de o art practicat de profesioniti. O abordare ceva mai ambiioas ar fi cea n care s se ncerce descrierea i msurarea proceselor interne ale unei organizaii. Prin astfel de descrieri, ateptrile investitorilor i ale altor stakeholder-i ar putea prinde contur i ar putea fi chiar standardizate. Problema este c abordarea respectiv ar putea deveni costisitoare pentru organizaie, n momentul n care se pune problema validrii. Cel mai important avantaj al unui astfel de model ar fi o cretere general a nivelului de nelegere a proceselor manageriale; dezavantajul su esenial ar fi c aceast nelegere poate deveni una de ordin comun exprimat sub form de standarde ntrite de msurtori. Legat de acest dezavantaj, este uor de imaginat situaia n care standardele ncep s alunge inovarea, conform binecunoscutului paradox al inovrii: noul nu trece niciodat de cerinele de fezabilitate ale vechiului. Problema msurrii intangibilelor este departe de a fi nou, cu toate c muli cercettori i practicieni o percep i o prezint ca atare. Managementul a fost ntotdeauna o aplicare a cunoaterii la cunoatere (Drucker, 1993; 1999; 2001). nc din anii 70 , sau fcut eforturi mari n direcia contabilizrii resursei umane. Teoria conjunctural a structurii de organizare a inspirat un volum important de literatur i de studii empirice menite s msoare structura pornind de la ideea
68

c aceasta depinde de variabile externe i influeneaz comportamentul angajailor (contribuind astfel la determinarea succesului organizaiei). Rezultatele ns nu au fost pe msura ateptrilor i a eforturilor financiare desfurate. Un experiment similar s-a repetat- dei la o scal mai redus- la nceputul anilor 80 cnd s-a ncercat msurarea efectului economic al culturii organizaionale i naionale. i acest efort s-a ncheiat cu rezultate discutabile i nu a furnizat informaii relevante pentru a determina schimbri n sistemele manageriale. n fine, sunt de menionat eforturile iniiate de micarea pentru asigurarea calitii (totale). Totui, demersurile pentru msurarea capitalului intelectual vor avea de ctigat din exploatarea refleciilor i sugestiilor fcute de-a lungul timpului asupra msurrii intangibilelor, inclusiv cnd se pune problema de a nu inventa lucruri deja inventate i de a nu repeta vechile greeli. Datorit noilor tehnologii, suntem probabil ntr-o poziie mai bun pentru a aborda i prelucra volume mari de date, ntr-o manier care nu era accesibil celor care au jucat rolul deschiztorilor de drum.Cu toate acestea, trebuie s acordm atenia necesar faptului c cei care vnd aceste noi tehnologii i mping pe pia produsele i n aceast calitate, au nevoie de teorii cu impact n lumea cercettorilor i a practicienilor, ca baz a activitii de promovare a vnzrilor.
Procesul de msurare

Primul lucru ce poate fi spus n privina msurrii valorii sau performanei unei companii este acela c exist mai multe tipuri de msurtori, pe care le prezentm sumar (cu avantajele i dezavantajele lor) n tab.6:
69

Tabel nr. 6: Tipuri de msurtori ale valorii sau performanei organizaionale


Msurtori Financiare

Avantaje Se pot folosi documentaiile existente, familiare factorilor de conducere, grad nalt de comparabilitate Pot descrie mai bine viitorul, permit feedback-ul asupra activitilor nelegate de pia Comparabilitate ridicat, necesare n scopuri oficiale, adecvate pentru raportarea extern Pot identifica unicitatea avantajului competitiv al organizaiei Informarea investitorilor, determinare mai corect a venitului net, impozitare corect etc. Indicatori de avertizare timpurie, control managerial mbuntit, diseminare de bune practici, sesizarea unor evoluii de interes strategic, sprijin pentru procesul de asigurare a calitii Creterea credibilitii, feedback pentru factorii importani de decizie Sprijin procesele de nvare, de multe ori mai eficient, grad nal de acceptabilitate Mai uor de efectuat, nu presupun existena unei teorii a interdependenelor, permit nvarea Dezirabile din punct de vedere teoretic

Dezavantaje Semne de ntrebare Reflect efortul din trecut sau depind de existena pieelor, subevaluez sistematic viitorul, pot conine elemente speculative Comparabilitate sczut, pot aprea chestiuni legate de validitate, fiabilitate etc. Descurajeaz spiritul de competiie prin inovare Costisitoare, non-comparabile, pot provoca descurajarea angajailor, pot fi transformate ntr-un scop n sine Nevoia de confidenialitate, incertitudine privind beneficiile raportate dar nc nencasate Poate diminua focalizarea pe client, poate favoriza formalismul i lipsa de interes pentru aciune i inovare

Non- financiare

Standardizate

Particularizate

Raportare extern

Raportare intern

Control din partea unor teri

Poate provoca temeri i rezisten, ca i tendina de a manipula msurtorile Depinde de bunvoina de a nva, necesit instruire metodologic Pot rata complet scopul, pot fi o pierdere de timp i resurse sau pot determina ndrumarea greit a unor activiti Greu de pus la punct, pot fi doar n parte realizate

Auto-control

Izolate

Integrate

70

Teoria msurrii furnizeaz axiomele necesare care definesc condiiile pe care o msurtoare trebuie s le ndeplineasc pentru a fi neambigu, adecvat i relevant, n timp ce protocolarea activitii de msurare empiric este menit s ngrdeasc la maximum posibilitile de subterfugiu i subiectivitatea experimentatorului. O msurtoare care satisface cerinele de ordin axiomatic i empiric este apreciat ca fiind adecvat sau canonic, altfel ea este considerat ca aparinnd, n cel mai bun caz, sferei opiniilor. Esena procesului de msurare este reprezentat schematic n fig.7. i are ca elemente principale modelul proiectiv, msurtoarearea empiric primar i msurtoarea multidimensional (cu modele matematice de reprezentare a ansamblului operaional- denumit de unii autori cazanul operaional).

Figura nr.7 : Elementele principale ale procesului de msurare

71

Elementele procesului de msurare se prezint pe scurt astfel:


Modelul proiectiv

Toate msurtorile sunt proiecii care transpun proprietile sau manifestrile unui proces observabil n simboluri sau scale de msur independente i admisibile. Pentru a fi considerat adecvat, o msurtoare trbuie s satisfac axiomele teoriei msurrii, adic s reprezinte proprietatea sau manifestarea ce constituie obiectul ei pe o scal neambigu i care nu este ad hoc. Ea trebuie s fie admisibil, obiectiv, verificabil i repetabil. Condiiile de validitate care asigur corectitudinea proieciei dunt definite n detaliu n literatura de specialitate ( Krantz et al. 1990; Finkelstein 1994 ;Fenton i Pfleeger, 1997).
Msurtoarea empiric primar

Este o proiecie ordonat, univoc, ce transform de exemplu cldura n temperatur, activitatea de producie n numr de piese/or etc. Astfel de proiecii constituie baza pentru msurarea performanei organizaionale. Instrumentele de msur trebuie s aib scale de msur acceptabile, independente i distincte. Condiiile empirice sunt satisfcute dac: scalele de msur sunt admisibile n raport cu o referin independent; citirile sunt repetabile pentru orice alt observator n condiii similare; scalele nu sunt ajustate pentru a da un rezultat convenabil unui anumit observator (situaia de wish fulfillment).

72

Manifestrile primare nu trebuie s fie neaprat de ordin fizic sau tangibil: ele pot fi de natur contabil, probabilistic, statistic, derivate din modele matematice adecvate sau percepii (ca n cazul manifestrilor de atitudini sau al celor de natur psihofiziologic). Este de notat faptul domeniul operaional real (cazanul operaional) este complet separat de restul activitilor primare printr-o interfa de msurare (fig.7). este o proiecie surjectiv (de tip many-to-one) ce transform un set de msurtori (primare) de performan ntr-un proces secundar al crui singur indicator reflect exact nelesul complet al tuturor variaiilor nregistrate n msurtorile primare.
Msurtoarea multidimensional

Acest proces n dou etape este denumit msurare conjunctiv; cerinele de validitate impuse n acest caz includ pe cele impuse msurtorilor primare, la care se adaug condiii speciale de validitate pentru procesul de combinare, n particular condiia de completitudine a msurtorii primare n raport cu sensul inclusiv al produsului final i logica de combinare. Msurarea multidimensional genereaz nevoia de a defini msurtorile primare considerate ca necesare i suficiente pentru a exprima exact ntreg sensul contextului de msurare. Utilizarea unor liste de msurtori a cror necesitate i semnificaie sunt discutabile, ori al cror caracter de convenabilitate este manifest, se situeaz n mod evident n afara cadrului de rigurozitate n care trebuie situate demersurile descrise mai sus. n mod clar, multe din tehnicile despre care s-au fcut referine n literatura de specialitate i care msoar
73

contribuia sau valoarea activelor de capital intelectual sunt o form de msurare multidimensional, dar deocamdat nu exist suficiente dovezi n ce privete atenia necesar acordat validrii lor din punct de vedere al adecvanei. Msurarea multidimensional a valorii Afirmaia conform creia valorile intangibile sunt msurabile surprinde deseori, datorit prevalenei concepiei greite dup care aprecierea valorii ar reprezenta o chestiune de ordin subiectiv care nu poate fi admis ca baz ntr-o discuie logic, deoarece fiind emoional nu poate fi nici probat, nici respins (Ayer 1950). Procesul de msurare tiinific nu este complet eliberat de elementele normative (van Brakel 1984) i trebuie s fac fa incertitdinii i erorilor fcnd apel la estimri statistice (Frieden 1998). Un rezultat important al axiologiei (teoria valorii) este acela care stipuleaz c valoarea este msurabil n raport cu un context bine definit (Frondizi 1971) i este separabil n trei domenii: intrinsec, instrumental i extrinsec. Metodologia contabil proiecteaz destul de bine variabilele economice n costuri (cheltuieli) i venituri (Krantz et al.1971; Tippett 1978; Willet 1988). Sub rezerva definirii unui context adecvat pentru msurarea unui proces de amplitudine mare (afaceri, organizare, sisteme de producie), msurarea valorii poate fi considerat ca fiind o msurare de tip conjunctiv care combin toate contribuiile valorice aduse de procesele de baz (primare) ntr-un singur cuantificator final cu rol descriptiv organizaional, numit generic valoare.
74

Astfel exprimat, msurarea valorii este o form particular de msurare multidimensional supus acelorai cerine de validitate, dar n care se pune un accent particular pe: Completitudinea i distinctivitatea contribuiilor primare n raport cu contextul (contribuiile primare determin n mod colectiv nelesul complet al valorii definite de context i nu exist suprapuneri de sens ntre ele- sau, ntro formulare mai plastic, nu este admis contabilitatea n dubl partid); Independena de scal a irurilor valorice, n aa fel nct schimbarea unei valori s nu afecteze citirea celorlalte. Comensurabilitatea spaiului valoric de msurare (diversele scale de msurare primar trebuie s aib proiecii ntr-un spaiu valoric ce poate avea mai multe dimensiuni, dar numai o singur scal comun de msur pentru fiecare dimensiune). Comensurabilitatea se realizeaz de obicei printr-o operaiune de normalizare, desfurat dup urmtoarea regul: dac max p i min p definesc domeniul de variaie al unei mrimi p date, reprezentnd valorile sale maxim, respectiv minim, atunci valoarea n a mrimii p, msurat pe o scal normalizat, este:

n = (p min p) / (max p min p), 0 n 1.


Operaiunea n cauz este admisibil i are semnificaia c scala de msur a oricrei mrimi msurabile p poate fi transformat ntr-o scal echivalent cu valori cuprinse ntre 0 i 1, fr ca prin aceasta s se produc vreo pierdere de informaie. Un set de valori primare care satisfac aceste cerine este considerat a fi necesar i suficient.

75

Definirea iniial a contextului valoric este esenial, altfel msurtorile care se fac ne pot da o imagine foarte distorsionat asupra valorii reale a procesului. Declaraia asupra contextului trebuie s cuprind lista stakeholder-ilor implicai, obiectivele de cel mai nalt nivel aprobate de acetia precum i descrierea sistemului de interese care asigur legtura cu mediul intern i extern al organizaiei. Obiectivele trebuie s induc n context domeniul de valori intangibile (respectiv subdomeniile intrinsec, instrumental i extrinsec). Din motive de comensurabilitate, domeniul monetar (unde msurarea se face n uniti bneti) trebuie separat de domeniul intangibilelor. Definirea contextului valoric sfrete cu precizarea cerinelor impuse pentru msurtori, asfel nct acestea s poat fi admise ca necesare i suficiente (fig. 8). Sistemul de msurare primar trebuie s satisfac aceste cerine pentru ca valorile msurate s poat fi validate. Condiiile de validare sunt astzi bine cunoscute, fiind formulate iniial n lucrri referitoare la teoria deciziei (Keeney i Raiffa, 1976; Saaty, 1980; Chankong i Haimes, 1983).
Domeniul f inanciar Domeniul intangibil Valoare f inanciara combinata Valoare intangibila combinata CONTEXTUL VALORIC

Supercriteriul de combinare Stakeholder-i Obiectiv e de ref erinta Si t d

SISTEMUL CONTABIL Combinare Aditiv a

Valoare intrinseca

Valoare instrumentala

Valoare extrinseca

Criteriu conjugat 1

Criteriu conjugat 2

Criteriu conjugat 3

Normalizare

Masurare primara

Figura nr.8 : Sistemul de msurare a valorii organizaionale 76

Metodele de derivare a unui set de msurtori primare necesare i suficiente n raport cu un set de obiective de referin sunt de natur fie euristic (Harris i Sydenham, 1995), fie logico-ierarhic (MPherson, 1999).

Sistemul operaional IVM de msurare a valorii


Un sistem operaional de msurare a valorii trebuie s furnizeze o secven coerent de aciuni, orientat de jos n sus, pornind de la msurtorile primare, trecnd prin criteriile de combinare multidimensional i ajungnd la supercriteriul dup care se genereaz un singur indicator valoric V la captul de sus al secvenei respective (fig.8). Conform diagramei din fig.8, fiecare criteriu are o structur ierarhic similar cu cea reprezentat n modelul combinatorial din fig.7, doar c de data aceasta avem de-a face cu operatori de combinare (noduri combinatorii) . Vectorul performanei la intrare poate fi partiionat n subseturi monetare i non-monetare P = {P(M), P(NM}. Intrrile non-monetare n genereaz un spaiu valoric de msur n-dimensional, fiecare dimensiune avnd o scal normalizat de msur cu valori cuprinse ntre 0 i 1, n care axele sunt ortogonale (dac sunt satisfcute cerinele de independen i distinctivitate). Un astfel de spaiu este, bineneles, analizabil. Metodologia IVM descris de MPherson (MPherson, 1996; 1997; 1999) ilustreaz structura de mai sus i ndeplinete toate condiiile de necesitate i suficien, precum i criteriile de validitate pe care le impune un sistem coerent de msur a valorii. Proprietile speciale ale nodurilor combinatorii din modelul IVM asigur respectarea cerinelor pentru fiecare nod, ntre nodurile aceluiai nivel precum i ntre
77

nivelele ntregii structuri. n plus, structura nodal a modelului IVM reduce semnificativ numrul de dimensiuni al spaiului valoric de msur. Astfel, pentru modelul IVM , un numr de 15 noduri i probabil 52 vertex-uri sunt suficiente pentru operarea sistemului. Aceasta este o reducere semnificativ care contribuie la acccelerarea punerii la punct a unui instrument analitic destul de complex . Modelul IVM este n esen un sistem contabil multidimensional aprut ca urmare a cererii exprimate pentru o metod multidimensional de msurare a eficacitii de cost a sistemelor complexe, ale cror procese se desfoar pe o scal mare (MPherson, 1981). Ulterior, metoda a fost aplicat extensiv i dezvoltat n sensul aplicrii ei la msurarea i valorizarea activelor intangibile. Combinarea irurilor de valori intangibile irurile de valori intangibile pot fi rareori combinate prin simpl adunare aritmetic, cu toate c aceast operaie este permis pentru irurile de valori monetare, n cadrul sistemelor contabile convenionale. Aceast afirmaie poate prea la prima vedere surprinztoare, obinuii cum suntem cu adunarea i scderea valorilor bneti. n fapt, regula aditiv de combinare a valorilor reprezint excepia: structurile de msurare conjunctiv sunt nrudite cu structurile polinomiale care trebuie s satisfac cerina impus msurrii valorice combinate. Spre exemplu, n cazul metodei IVM , n etapele superioare (finale) de aplicare a criteriilor combinatorii, se recomand utilizarea unei reguli care s fie orientat spre obiective. Din punct de
78

vedere matematic, este vorba despre o distan ntr-un spaiu euclidian normalizat. S lum n considerare combinaia valoare obinut- ban cheltuit (value-for-money) pentru a descrie eficacitatea de cost ntr-un plan bidimensional, determinat de axele E (eficacitate) i M (bani cheltuii), unde 1= costul cel mai sczut (fig.9).

Figura nr.9 : Reprezentarea bidimensional a eficacitii de cost

Formaliznd planul 2-D menionat ca spaiu euclidian normat, valoarea coordonatei V(x , y) a unui punct din plan va fi proporional cu vectorul normalizat al distanei dintre (x , y) i (1 , 1) putndu-se face urmtoarele observaii: a) Exist un gradient cresctor de la vertex-ul V(0,0) la vertex-ul de valoare maxim V(1,1). O soluie obinut n punctul (1,1) nseamn c s-a obinut o eficacitate

79

maxim la un cost minim (caz ideal, probabil imposibil de realizat n practic). b) Arcul de cerc ce trece prin A este locul geometric al punctelor de coordonate valoric egale cu A ( curb de izovaloare). c) Se poate crea un spaiu euclidian 3-D, prin introducerea unei axe ortogonale n raport cu planul, corespunztoare valorii combinate V(E,C) i normalizat astfel nct V(0,0)=0, respectiv V(1,1)=1 (nereprezentat n fig.9). S examinm acum din punct de vedere al eficacitii de cost trei opiuni alternative A, B i C utiliznd ambele reguli: regula aditiv (linia punctat care trece prin A i B) i regula distanei vectoriale (arcul radial continuu care trece prin A). S reamintim de asemeni i faptul c o coordonat situat n vecintatea vertex-ului (1,1) are semnificaia unei valori mai mari. Ordinea de preferin pentru cele trei alternative va fi:

V(C) > V(B) i V(B) = V(A) (regula aditiv) V(A) > V(C) > V(B) (regula distanei)
Se poate observa uor c rezultatul aplicrii regulii aditive este greit, nefiind vorba doar de o simpl distorsiune a ordinii corecte A, B, C. n modelul IVM , regula distanei este utilizat n stadiile superioare pentru fiecare criteriu de msurare, fiind considerat o metric valoric adevrat, ce respect realitatea.
80

Problema msurrii capitalului intelectual

Capitalul intelectual este deseori reprezentat ca o structur ierarhic asemntoare celei reprezentate n fig.10 (Edvinsson i Malone, 1997; Roos et al., 1997; Bontis, 1998; 1999; 2001; Bontis et al., 1999). Aa cum se poate observa n fig.10, valoarea de pia (VP) a unei organizaii poate fi mprit n dou domenii: domeniul financiar (VC- valoarea contabil) i domeniul intangibil (VI- valoarea intangibil), conform ecuaiei (Edvinsson i Malone, 1997; Joia, 2000):

VP=VC + VI
Domeniul financiar Domeniul intangibil Valoarea de piata

Capital financiar

Capital intelectual

Valoarea contabila Capital monetar Capital fizic

Valoarea intangibila Capital uman Capital structural

Investitii, Lichiditati, Actiuni, Debitori, Alte drepturi banesti

Productie in lucru, Stocuri, Echipamente, Cladiri, Terenuri

Competente, Atitudini, Imaginatie, Agilitate, Integritate

Capital organizational Capital de inovare Capital de relatii

ORGANIZATIA si activitatile ei interne/externe

Figura nr.10 : Cadrul general de formare a valorii organizaionale

Ecuaia de mai sus necesit totui cteva comentarii. Fr a intra n detalii de ordin analitic, se poate uor observa c ea implic urmtoarele presupuneri:
Mrimile VC i VI sunt comensurabile; 81

Toate elementele ierarhice de structur sunt distincte i independente; Toate contribuiile valorice sunt combinate aditiv.

Dac pentru domeniul financiar aceste presupuneri sunt valabile (n condiiile n care contribuiile valorice sunt calculate n expresie bneasc), pentru domeniul intangibil ele sunt inaplicabile. Legat de acest subiect, considerm utile cteva scurte comentarii pe care le vom expune mai jos. n practic, se poate constata o interconectare a capitalului fizic, uman i structural (de exemplu, un proces operaional de munc genereaz flux de lichiditi (parte a capitalului financiar) prin combinarea unor elemente de capital uman avnd ca suport capitalul fizic i structural). Elementele situate pe nivelele mai joase ale arborelui valoric vor aduce o serie de contribuii la formarea elementelor de pe nivelele mai nalte- i invers. Vorbind n termenii procesului de msurare, componentele de capital intelectual nu se prezint ca distincte i independente. Capitalul financiar se exprim n uniti monetare, n timp ce capitalul intelectual (domeniul intangibilelor) va prezenta un amestec de scale de msur adecvate pentru msurarea capitalului uman, respectiv a celui structural. Din aceste motive, valoarea capitalului intelectual trebuie exprimat ntr-un spaiu valoric normalizat. Cu alte cuvinte, capitalul financiar i capitalul intelectual nu sunt imediat comensurabile. Pe cnd elementele capitalului financiar au caracter aditiv, combinarea elementelor intangibile ale capitalului intelectual trebuie s se conformeze cerinelor impuse de o msurare de tip conjunctiv, dac se dorete o estimare corect a valorii acestuia.
82

Aceste dificulti survin datorit faptului c n procesul de msurare a valorii i de stabilire a structurii capitalului intelectual, organizaia este privit din dou puncte diferite de vedere i se folosesc limbaje diferite. Estimarea capitalului intelectual contribuie la formarea unei imagini mai profunde asupra diverselor forme de capital i ndreapt atenia managerilor spre cultivarea capitalului uman i relaional al organizaiei, fr de care aceasta nu ar putea supravieui. Pe de alt parte ns, structurile capitalului intelectual trebuie astfel abordate, nct s poat dobndi un caracter operaional- dac ne referim la scopurile procesului de msurare- ceea ce presupune conformitate cu regulile i cerinele specifice acestui proces. n fig.11 este prezentat o diagram care reunete cele trei limbaje valorice: limbajul folosit n msurarea valorii, cel folosit pentru descrierea capitalului intelectual i cel utilizat pentru capitalul financiar. Din diagram rezult c ele sunt complementare, ns dac se dorete o estimare adecvat a valorii, limbajul de procesului de msurare trebuie s fie predominant. n partea de sus a fig.11 sunt reprezentate cele trei categorii valorice ale domeniului intangibil i sunt indicate exemple de msurtori ce pot fi utilizate n cadrul fiecrei categorii. Zona central este o matrice care ilustreaz, n termeni generali, interacia dintre capitalul intelectual i categoriile valorice (se poate observa cu aceast ocazie asimetria celor dou seturi de categorii valorice). n partea de jos este redat i partiionarea domeniului financiar ntre cele trei categorii valorice. Metodele operaionale de calculare a valorii sunt figurate n afara zonei tabelare a diagramei. Costurile elementelor de capital intelectual (stnga) pot fi sumate i combinate cu
83

veniturile pentru a produce flux de lichiditi (partea de jos a figurii nr.11). Estimarea valorii afacerii se face n funcie de fluxul de lichiditi, valoarea contabil i evaluarea de pia. Valoarea contabil i valoarea de pia sunt au caracter inerent subiectiv: ele nu pot fi privite ca msurtori propriu-zise, dei n sine reprezint indicatori utili.
Combinare Valoare intangibila combinata Masuratori extrinseci (V3) Impact si recunoastere externa Valoare financiara combinata

Masuratori intrinseci (V1) Eficienta interna

Masuratori instrumentale (V2) Eficienta livrarii produsului: bunuri, servicii, suport, satisfactie, beneficii utilizator, relatii publice

Costuri

Impactul cu diversele categorii de capital intelectual Echivalenti financiari Valoare contabila Venituri Valorizare de piata

Model financiar

Valorizarea afacerii

Valoare intangibila combinata (VIC)

Figura nr. 11: Relaia ntre valoarea organizaional, capitalul intelectual i

msurtorile financiare

Combinarea rezultatelor msurate n raport cu cele trei categorii valorice se efectueaz n zona superioar a diagramei, pentru a da valoarea intangibil combinat. Aceasta la rndul ei este combinat cu fluxul de lichiditi, ntr-un spaiu de msur adecvat, pentru a obine o indicaie asupra valorii inclusive a rezultatelor att financiare ct i a celor de natur intangibil n spaiul valoric (ca n fig.9). Conform metodologiei IVM , acest rezultat poate fi proiectat napoi n planul ce definete zona financiar
84

pentru a obine informaia necesar privind componenta monetar a fluxului de lichiditi determinat de contribuia activelor intangibile.

Msurarea holistic a capitalului intelectual


n contextul de fa, vom folosi termenul de holistic cu sensul cumulativ de multiplu-dimensional (incluznd toate perspectivele i disciplinele dintr-o organizaie) i sustenabil. Aa cum s-a menionat mai nainte, exist astzi o nevoie real i semnificativ de a se gsi indicatori independeni pentru capitalul intelectual, care s poat fi apoi folosii n scopuri legate de managementul intern i raportrile externe ale unei organizaii. Un indicator holistic trebuie s ndeplineasc cerinele necesare pentru a putea servi n scopuri de referin (benchmarking) organizaiile de toate tipurile i dimensiunile. Conceptul de msurare holistic (Knapp, 1999) este bazat pe faptul c indicatorii ce descriu elementele de capital intelectual nu sunt aditivi sau sumarizabili liniar, ci trebuie ca regul de compunere- nmulii unul cu cellalt. Aceast cerin rezid n natura interdependent a proceselor i structurilor care definesc o organizaie. Un aspect al acestei probleme este c modelul holistic abordeaz fluxurile valorice din perspectiva verigii slabe (cea mai slab performan ntr-un lan de creare a valorii dicteaz ritmul i performana global a ntregului lan). Modelul de msurare holistic a capitalului intelectual include elemente de msur inter-relaionate pentru

85

organizare, structur i management, ca i procese intelectuale, sociale i de dezvoltare emoional.


Elementele de msur organizaionale, structurale i de management ale capitalului intelectual sunt :

- Leadership-ul holistic orientat spre pia i client; - Dezvoltarea holistic a viziunii, misiunii, rolurilor i strategiei; - Controlul holistic al afacerilor i managementul resurselor; - Managementul holistic al calitii i proceselor; - Recompensarea i dezvoltarea holistic a personalului; - Asistena i managementul holistic al clientului; - Managementul holistic al furnizorilor i partenerilor; - Managementul holistic al produsului i inovrii; - Managementul holistic al informaiei, comunicrii i cunoaterii; - Managementul holistic al schimbrii i creterii; - Managementul mediului de afaceri i al relaiilor publice.
Elementele de msur intelectuale, sociale i emoionale

ale

capitalului intelectual sunt: Integritatea Intenia Intuiia Inspiraia Fiecare din aceste elemente de msur trebuie msurat i nregistrat n raport cu anumite criterii specifice (Knapp, 1999) iar rezultatul msurrii descrie starea curent ca procent din capacitatea sau potenialul maxim, sub forma unui Indicator Elemental de Performan (IEP), necesar ntregii
86

organizaii n ndeplinirea misiunii sale de a crea valoare pentru stakeholder-i i acionariat. Aceti IEP constituie baza pentru formarea de indicatori superiori agregai, descrii mai jos: HICI: (Holistic Intellectual Capital Indicator)- indicatorul holistic de capital intelectual HDI: (Holistic Development Indicator)- indicatorul holistic de dezvoltare HPI: (Holistic Performance Indicator)- indicatorul holistic de performan HOI: (Holistic Organisation Indicator)- indicatorul de dezvoltare organizaional HII: (Holistic Intelligence Indicator)- indicatorul holistic de inteligen DI: (Dynamic Indicator)- indicatorul de dinamic YI: (IntegritY Indicator)- indicatorul de integritate EI: (IntEntion Indicator)- indicatorul de intenionalitate UI: (IntUition Indicator)- indicatorul intuiional II: (Inspiration Indicator)- indicatorul inspiraional cu relaiile:

HICI = HPI x HDI


HDI = DI x HPI HPI = HOI x HII HOI = IEP 1 x IEP2 x ..... x IEPn

HII = YI x EI x UI x II x ..... x XI

87

DI = = x ( = tg ; vezi fig. 12 ; = tg ; vezi fig. 13) Unde: i sunt gradienii creterii holistice organizaionale i intelectuale (ilustrate sub forma unor exemple n fig.12 i 13). n relaia care definete indicatorul HII, s-a lsat loc i pentru alte eventuale elemente de msur de ordin intelectual, social sau emoional, marcate generic XI.

Figura nr.12 : Dezvoltarea organizaional n expresie holistic

Figura nr. 13 : Dezvoltarea inteligenei organizaionale n expresie holistic 88

Aceti doi gradieni sunt expresia vitezei de schimbare a unei organizaii. Indicatorul de dinamic (DI=), care este produsul celor doi gradieni menionai, ar putea fi foarte interesant pentru acionari, deoarece acetia sunt interesai nu numai de dividente, ci i de creterea organizaional obinut prin valoare adugat, dac aceast cretere este reflectat n majorarea valorii aciunilor. Deocamdat ns, relaia dintre indicatorul DI i valoarea aciunilor unei organizaii are nevoie s fie supus unei analize de corelare mai profunde, dat fiind modul complex n care se comport n timp indicatorii bursieri. Indicatorii ierarhici explic structura procesului de msurare i arat complexitatea relaiilor ce guverneaz procesele organizaionale, manageriale i de dezvoltare. Modelul holistic poate varia numrul elementelor de msurare, n funcie de structura i tipul organizaiei la care este aplicat, fr pierderea compatibilitii indicatorilor de nivel superior. Aceasta servete att scopurilor manageriale interne, ct i celor de raportare extern. n vederea raportrilor externe, este n principiu recomandat utilizarea indicatorilor de nivel superior (HICI, HDI, HPI, HOI, HII, DI). Ei sunt suficient de agregai pentru a se preveni difuzarea informaiei interne (informaia care are impact asupra poziiei competitive a organizaiei), oferind n acelai timp acionariatului informaii valoroase despre situaia companiei (comparabile ca importan cu declaraia asupra veniturilor acesteia). Pentru controlul procesului managerial intern, se pot utiliza i indicatori de ierarhie mai joas (IEP-uri, YI, EI, UI, II).

89

Revenind asupra indicatorului de dinamic (DI), trebuie subliniat faptul c acesta este unul din cei mai importani n ceea ce privete dezvoltarea eficace a capitalului intelectual. El poate explica, de exemplu, de ce organizaiile mici, dar care se dezvolt rapid, concureaz cu succes companiile mari, la care viteza de schimbare este mai sczut.

Alte sisteme de msurare a capitalului intelectual


Sistemul Skandia Navigator

Sistemul Skandia Navigator, ale crui baze conceptuale au fost prezentate n cap.2 al acestei lucrri, utilizeaz pentru msurarea capitalului intelectual 91 de metrici noi la care se adaug 73 de metrici tradiionale, adresate celor cinci arii de focalizare identificate n cadrul modelului Navigator. Edvinsson i Malone (1997) recunosc faptul c o serie de indici pot fi redundani sau de importan discutabil, drept care au procedat la reducerea numrului de metrici, ajungnd astfel la cifra total de 112 (n loc de 164). n tab.7 sunt prezentate sumar cteva exemple de astfel de metrici.
Tabel nr.7 : Exemple de metrici de msurare a capitalului intelectual (sistemul Skandia) Focalizare financiar Venituri/angajat Venituri din clieni noi/total venituri Profituri din operaiuni noi Focalizare pe client Nr.zile de vizite la clieni Nr. contacte clieni/contracte ncheiate Clieni ctigai/clieni pierdui Focalizare pe proces PC-uri/angajat Capacitate IT Timp de procesare Focalizare pe rennoire Indice clieni stisfcui /dezvoltare Cheltuieli de instruire/cheltuieli administrative Vrsta medie a brevetelor de invenie 90

Focalizare uman

Nr. manageri cu pregtire avansat Fluctuaia anual de personal Indicele de lidership

Cei 112 indici utilizeaz numrtori directe, sume n expresie monetar, procentaje i chiar rezultate ale unor anchete sau sondaje. Autorii modelului ncurajez compararea numrtorilor directe cu alte numrtori directe, astfel nct s se poat face exprimri procentuale, sau s se fac transformri n expresie monetar ale variabilelor. n acest fel, numrul tipurilor de rezultate obinute din msurtori s-ar putea reduce la 2. Msurtorile monetare sunt combinate printr-un procedeu de ponderare predeterminat, pentru a da o valoare global (C) a capitalului intelectual al organizaiei. Procentajele, care pot fi considerate ca msuri ale incompletitudinii, pot fi combinate pentru a produce un coeficient (i) de eficien a capitalului intelectual, care captureaz viteza, poziia i direcia organizaiei. Capitalul intelectual real al organizaiei va fi o funcie multiplicativ a celor dou sume, C i i : Capitalul intelectual organizaional = i x C Atunci cnd se foreaz exprimarea capitalului intelectual al unei organizaii n termeni monetari, Edvinsson i Malone recomand reducerea selectiv a numrului de indicatori, concomitent cu simplificarea numitorilor fraciilor de tipul valoare adugat/angajat i excluderea din lista final de indicatori a celor care conin mrimi redundante sau intrri ce pot fi regsite n bilanul contabil tradiional. n urma unei astfel de examinri, autorii au ajuns la concluzia c msurtorile de capital intelectual necesare
91

raportrilor pentru un an fiscal se pot face folosind doar 21 de indicatori. Edvinsson i Malone au denumit indicatorul i detectorul de minciuni al ecuaiei capitalului intelectual. n timp ce variabila absolut C subliniaz gradul de implicare n viitor al organizaiei, variabila de eficien i readuce aceste pretenii pe terenul performanei reale, din prezent, a organizaiei. Majoritatea cercettorilor sunt de acord asupra faptului c eforturile susinute depuse la proiectarea i dezvoltarea modelului Navigator pentru a crea o taxonomie a capitalului intelectual n vederea msurrii activelor intangibile au constituit un puternic imbold i pentru ali cercettori de a privi dincolo de ipotezele tradiionale legate de crearea valorii n organizaii. Modelul Skandia impresioneaz n mod deosebit prin recunoaterea rolului important al capitalului de clieni n crearea valorii pentru organizaie i prin identificarea schimbrilor majore care au intervenit n relaiile companiilor cu clienii lor. De asemeni, modelul acoper o scar larg de factori organizaionali structurali i de proces, prin focalizarea asupra contribuiilor aduse de rennoire i dezvoltare la crearea de valoare organizaional- o abordare cu totul nou la vremea respectiv. Lynn (1998) subliniaz faptul c n genere modelul Skandia nu atribuie valoare monetar capitalului intelectual, ci utilizeaz msuri proximale ale acestuia pentru a detecta schimbri n valoarea adugat asumat de organizaie. Roos et al. (1997) au examinat ipotezele care stau la baza a trei din metricile modelului Navigator i au putut oferi interpretri alternative plauzibile asupra semnificaiilor
92

metricilor respective pentru o organizaie. Ca rezultat al acestei analize, a reieit concluzia c orice organizaie trebuie s: a) ajung la un neles unic n ceea ce privete rspunsul la ntrebarea: Care sunt activele intangibile cu adevrat valoroase pentru organizaie ? ; b) decid care dintre ipotezele privind capitalul su intelectual este cea mai valid; c) identifice metrica adecvat. Mai mult, date fiind cerinele de a crea standarde unice pentru metrici, Roos et.al au exprimat prerea c apariia unor standarde generice pentru msurarea capitalului intelectual ntre companii sau sau ramuri industriale mai are de ateptat. n fine, autorii sus-citai au atras atenia c din moment ce metodologia Skandia adopt pentru msurarea activelor intangibile un demers similar celui folosit la ntocmirea unui bilan contabil, ea poate oferi doar poze ale capitalului intelectual, fcute la diverse momente n timp, fr ns a reprezenta fluxurile dinamice dintr-o organizaie. Huseman i Goodman (1999) remarc faptul c includerea n modelul Skandia a unor variabile de capital structural de tipul PC-uri/angajat etc., ca purttoare de informaie valoric, este criticabil deoarece pleac de la presupunerea c angajatul care se prezint la serviciu i se aeaz n faa computerului sfrete prin a investi cunoatere n acel computer, cunoatere care este apoi transformat prin translaie n avantaj competitiv al companiei. Acest lucru nu se ntmpl, bineneles, n mod automat.

93

Sistemul IC- INDEX

Sistemul IC-Index este un exemplu de practici de generaia a doua care ncearc s consolideze toi indicatorii individuali ntr-un singur indice i s coreleze schimbrile n capitalul intelectual cu schimbrile nregistrate pe pia (Roos et al., 1997). Conform autorilor, practicile de generaia a doua caut nc s mbunteasc vizualizarea proceselor creatoare de valoare ale organizaiei astfel nct ele s poat fi manageriate n deplin cunotin de cauz, ns modul de abordare este unul de tip holistic, spre deosebire de practicile de prim generaie, care dau informaii numai asupra componentelor singularizate ale capitalului intelectual. Noiunea unui singur indicator pentru capitalul intelectual a fost propus pentru prima dat de Goran Roos i colegii si de la firma Intellectual Capital Services Ltd. i a fost utilizat pentru prima oar de firma Skandia n suplimentul la raportul su pe anul 1997, supliment dedicat capitalului intelectual. De la adoptarea sa de ctre firma Skandia, logica unui sigur indicator pentru capitalul intelectual a fost mbriat i implementat de muli ali practicieni. Dup Roos et al., modelul IC-Index prezint cteva trsturi distincte: este o msur de tip idiosincratic (exclusiv) focalizeaz asupra monitorizrii dinamicii capitalului intelectual poate lua n considerare performanele din perioadele precedente contribuie la formarea unei imagini despre organizaie alta dect cea extern obinuit, bazat pe examinarea activelor fizice
94

furnizeaz un indice auto-corectiv, n sensul c dac indicele de capital intelectual nu reflect schimbrile n valoarea de pia a companiei, atunci alegerea formelor de capital, ponderilor i/sau a indicatorilor este semnalat ca defectuoas. Modelul IC-Index are specificitate de context, deoarece permite plasarea unei frontiere n jurul msurrii capitalului intelectual. n timp ce conceptul de capital intelectual poate include toate resursele intangibile i fluxurile lor (adic a oricrui factor ce contribuie la procesul generator de valoare i care nu-i are sorgintea n activele fizice sau bneti ale companiei), Bontis et al. (1999) sprijin restricionarea definiiei conceptuale utilizate pentru crearea indicatorului unic de capital intelectual la acele procese cu caracter intangibil care se afl sub un anumit control al companiei nsei. Roos et al. (1997) propun ca msurarea specific a formelor de capital intelectual, ponderile i indicatorii s se decid pe baza cunotinelor despre strategia companiei, caracteristicile tipului de afacere pe care aceasta l practic i operaiile pe care le desfoar zilnic. Bontis i colab. sunt de prere c odat ce o companie i-a format o idee clar despre identitatea i strategia ei, ea ar trebui s foloseasc obiectivele sale pe termen lung pentru a identifica dou seturi de variabile: un set cuprinznd lanul de creare a valorii (adic acele categorii de capital intelectual care determin cu adevrat crearea de valoare la nivelul companiei) i cellalt care s joace rolul de msurtor de performan. Acest al doilea set este compus din factori-cheie de succes (care pot descrie mai mult de o companie) i indicatori care s reflecte mai strns caracteristicile companiei. Informaiile captate n cele dou
95

seturi urmeaz a fi reunite ntr-un singur sistem de msurare a capitalului intelectual. Un indice unic de capital intelectual este n mare msur context- specific i prin urmare limitat n universalitatea sa. Datorit diferenelor inerente care apar atunci cnd se pune problema definiiilor, prioritilor strategice sau alegerii indicatorilor, comparaiile ntre companii sau cele viznd mai multe stri n timp ale aceleiai companii, fcute pe baza valorilor absolute ale unui indice unic de capital intelectual, pot deveni complet lipsite de sens. Valoarea unui astfel de indicator continu s rezide n msurarea schimbrilor suferite de stocul de capital intelectual al unei organizaii, adic a fluxului acestuia. Aceast perspectiv dinamic, bazat pe msurarea fluxului, constituie o surs puternic de informaii pentru cercettori, deoarece pot examina companiile n calitatea lor de sisteme organizaionale bazate pe nvare, care ncearc s-i minimizeze greelile de aliniere a fluxului de capital. Bontis et al. sugereaz c schimbrile constatate n valorile indicelui unic reflect schimbri n elementele de capital intelectual care-i stau la baz, iar acestea la rndul lor semnaleaz schimbri ale factorilor ce determin potenialul de a obine ctiguri n viitor.
Sistemul INTANGIBLE ASSET MONITOR (IAM)

Karl- Erik Sveiby (1997) i-a manifestat nc de la nceput credina c dificultile legate de msurarea activelor intangibile pot fi depite, prezicnd apariia unui model al intangibilelor care s fie tot att de bine neles ca i valoarea contabil a unei organizaii (definit ca suma activelor tangibile minus suma debitelor vizibile). Sveiby
96

afirm c drumul spre un astfel de sistem este deschis de existena unui cadru conceptual coerent, ns pentru aceasta trebuie s se renune la aproximarea prin bani a efortului uman. Un sistem contabil vechi de peste 500 de ani trebuie s fac loc unui sistem format din fluxuri nonfinanciare de cunoatere i active intangibile, bazat pe noi reprezentri proximale. Aa cum am menionat mai nainte (cap.2), Sveiby propune un cadru conceptual bazat pe trei categorii de active intangibile: structura extern (brand-uri, relaiile cu furnizorii i clienii); structura intern (organizarea, managementul, structura legal, documentaia de proceduri, atitudinile, structura de cercetare-dezvoltare, software-ul) i competenele individuale (educaie, experien). n timp ce structura intern sau eficiena operaional a unei organizaii este- istoric vorbind- parte a majoritii sistemelor tradiionale de msurare contabil, celelalte dou categorii de active intangibile nu sunt. Sveiby crede c problema utilizrii de msuri pentru cele dou categorii de active este determinat nu de faptul c msurile respective ar fi greu de proiectat, ci de acela c ieirile lor sunt greu de interpretat deoarece sunt legate de schimbri ale performanei n afaceri. Ca prim pas, Sveiby recomand nlocuirea cadrului contabil tradiional cu un cadru nou, care s conin perspectiva asupra cunoatererii. n acest nou cadru, att msurtorile non-financiare (asupra activelor intangibile), ct i cele financiare (asupra proprietii vizibile a organizaiei) pot fi conjugate pentru a furniza indicaii complete asupra succesului financiar i a valorii create pentru acionari (tab.8).
97

Tabel nr.8 : Vizualizarea activelor intangibile Active intangibile Valoare vizibil (prima de pre a aciunilor) (valoarea contabil) Structura extern Structura intern (management, Active tangibile Brand-uri, relaii structura legal, minus suma cu furnizorii i manuale, sisteme, vizibil a clienii cercetare/dezvoltare datoriilor , software

Competena individual Educaie, experien

Dup Sveiby, scopul msurrii celor trei categorii de capital intelectual menionate mai sus este acela de a asigura o baz pentru controlul managerial. Pentru aceasta, primul pas preliminar este de a identifica cine va fi interesat de rezultatele msurtorilor. ntr-o prezentare extern, o companie are nevoie s se nfieze ntr-o manier ct mai exact posibil n faa stakeholder- ilor, clienilor, creditorilor i acionarilor, astfel nct aceti actori externi s poat evalua calitatea managementului su precum i probabilitatea ca acea companie s reprezinte un furnizor fiabil sau un creditor pe care se poate pune baz. Actorii externi sunt de obicei interesai de poziia companiei fa de schimbri i fluxuri, dat fiind c raportrile contabile externe sunt furnizate la intervale relativ mari de timp. Ei au de asemenea nevoie s fac o estimare a riscului. n fine, forma de prezentare este important i pentru faptul c actorii externi sunt mai puin familiarizai cu modul propriu-zis de funcionare al afacerii. n consecin, Sveiby recomand ca informaia managerial legat de activele intangibile, furnizat prii externe, s includ indicatori-cheie i explicaii textuale adiacente acestora, tiut fiind c nu se poate compila un ntreg bilan care s exprime fiecare activ intangibil n termeni monetari.

98

Msurarea intern, pe de alt parte, se efectueaz n beneficiul managementului companiei, care are nevoie s tie ct mai mult posibil despre organizaie, astfel nct s-i poat monitoriza progresul i lua msurile corective necesare atunci cnd este cazul. Dac se ine cont de caracteristicile mediului de afaceri actual, se poate afirma c informaia managerial ar trebui s pun accentul pe fluxuri, tendine, schimbare i cifrele de control. Din acest punct de vedere, Sveiby crede c managerii sunt mai probabil preocupai de viteza cu care sunt msurate activele intangibile, dect de acurateea n sine a msurtorilor. Trecnd peste aceast recunoatere a scurtrii ciclului afacerilor, este interesant faptul c Sveiby recomand totui ca msurarea activelor intangibile s se fac n cel puin trei cicluri repetate, pentru a se asigura robusteea necesar a rezltatelor, iar procesul n sine de msurare s fie reiterat anual. n modelul su conceptual, Sveiby identific trei indicatori de msur, valabili pentru fiecare din cele trei categorii de active intangibile: creterea i rennoirea (adic schimbarea organizaional), eficiena i stabilitatea. El recomand managerilor s selecteze una sau dou variabile care determin fiecare indicator, similare cu cele menionate n continuare. In esen, INTANGIBLE ASSETS MONITOR este un format de prezentare care afieaz ntr-o manier simpl un numr de indicatori relevani (Sveiby, 1997). Alegerea indicatorilor depinde de strategia companiei, dar ar trebui n principiu s includ doar civa indicatori de msurare pentru fiecare activ intangibil, selecionai pe criterii de relevan i completitudine.

99

Metodologia IAM poate fi inclus ca atare n sistemul informaional de management al organizaiei. Cel de-al doilea pas n proiectarea unui sistem de msurare pentru activele intangibile este acela de a clasa toate grupurile de angajai n una din cele dou categorii (v. cap. 2) : profesioniti i personal de suport. Profesionitii sunt cei care planific, produc, proceseaz, prezint produsul clientului sau dau soluii n legtur cu acesta, fiind considerai ca implicai direct n lucrul cu clientul. Toi ceilali angajai al cror rol este de a menine i dezvolta structura intern (mai degrab dect cea extern)- pe scurt cei ce lucreaz n administraie, contabilitate, personalul de recepie etc.- sunt clasificai ca aparinnd structurii interne a organizaiei i fac obiectul msurtorilor de capital intelectual destinate acestei categorii. Acolo unde angajaii ndeplinesc o varietate de sarcini, timpul de lucru afectat pentru clieni este cotat ca aparinnd zonei profesioniste i msurat ca atare, restul fiind reportat la structura intern. Luat n sine, timpul este o variabil important ce trebuie avut ntotdeauna n vedere atunci cnd este vorba de organizaii bazate pe cunoatere. Experii externi i furnizorii, dei au o contribuie esenial la realizarea produselor multor companii, nu sunt clasai n modelul lui Sveiby ca angajai (profesioniti), ci sunt luai n considerare ca i componeni ai structurii externe, unde figuraz ca elemente importante ale reelei externe pe care o companie bazat pe cunoatere i-o construiete ca suport pentru procesul de conversie a cunoaterii. ntradevr, acolo unde contractorii independeni sunt att de importani pentru o organizaie nct aceasta capt pur i simplu un caracter virtual, devine imposibil de stabilit unde
100

se sfrete competena organizaiei i unde ncepe cea a furnizorilor si (Sveiby, 1997). Sveiby d o list de indici specifici pentru fiecare din cei trei indicatori principali (cretere i rennoire, eficien i stabilitate) de msurare a activelor intangibile ale unei organizaii bazate pe cunoatere. n grupa indicilor destinai pentru msurarea activelor intangibile aparinnd zonei competenelor profesionale pot fi numrai urmtorii: cretere/rennoire: vechimea n profesie; nivelul de educaie; costurile de instruire i educare; gradele/titlurile deinute de personalul de conducere; rata de fluctuaie a personalului; contribuia clienilor la competena organizaional. eficien: proporia de profesioniti n companie; efectul de potenare al profesionitilor; valoarea adugat/profesionist. stabilitate: vrsta medie; vechimea n organizaie; poziia salarial relativ; rata medie de fluctuaie a profesionitilor. Pentru structura intern se iau n considerare urmtorii indici: cretere/rennoire: investiiile n structura intern; investiiile n sisteme de procesare a informaiei; contribuia clienilor la structura intern. eficien: proporia de personal-suport; vnzri/persoan de suport; msurtori asupra valorilor i atitudinilor angajailor.

101

stabilitate: vrsta organizaiei; rata de fluctuaie a personalului-suport; proporia de debutani. n fine, pentru structura extern se recomand urmtorii indici: cretere/rennoire: cretere organic. profitabilitatea/client; indicele de

eficien: indicele de vnzri/client. stabilitate: clieni satisfcui; indicele de ctig/pierdere; proporia clienilor importani; structura de vrst a clientelei; fraciunea de clieni fideli; frecvena de repetiie a comenzilor. Ca urmare a experienei cptate n practica msurrii capitalului intelectual, Sveiby a pus la punct un modul de instruire a personalului cu funcii de conducere, denumit TANGO Simulation, prin care managerii de pe nivelele nalte ale organizaiei sunt ajutai s neleag i s rezolve problemele legate de identificarea, msurarea i raportarea capitalului intelectual, folosind tehnici similare celor dezvoltate n modelul IAM (Bontis i Girardi, 2000).
Modelul TECHNOLOGY BROKER

Brooking (1996) aduce o contribuie practic la tehnicile de msurare a capitalului intelectual, oferind trei modele de msurare menite s ajute la calcularea valorii monetare a acestuia, aa cum este el identificat n cadrul modelului de audit denumit Technology Broker. Brooking definete capitalul intelectual ca fiind o combinaie complex a patru componente: activele de pia,

102

activele centrate uman, activele de proprietate intelectual i activele de infrastructur. Activele de pia reflect potenialul pe care-l are organizaia datorit unor intangibile legate de pia, cum ar fi brand-uri, clieni, afaceri repetitive, portofoliul de comenzi nc neonorate, canale de distribuie, contracte i nelegeri speciale (de ex. licenele i francizele). Activele centrate uman sunt expertiza colectiv, capabilitile creative i de rezolvare a problemelor, leadership-ul, abilitile antreprenoriale i manageriale ntruchipate de angajaii companiei. Activele de proprietate intelectual conin mecanismul legal de protecie a multora din activele corporative i de infrastructur, cum ar fi know-how, secrete comerciale, copyright, patente i drepturi asupra unor design-uri industriale, mrci comerciale i de servicii. n fine, activele de infrastructur reprezint acele tehnologii, metodologii i procese de care organizaia are nevoie pentru a funciona, inclusiv cultura corporativ, metodologiile de estimare a riscului, metodele de management al vnzrilor, structura financiar, bazele de date i informaia de pia, precum i sistemele de comunicare. Metodologia Technology Broker iniiaz procesul de diagnoz a capitalului intelectual solicitnd organizaiei s rspund la un numr de 20 de ntrebri, ale cror rspunsuri formeaz mpreun indicatorul de capital intelectual. Un numr sczut de rspunsuri afirmative sugereaz c organizaia are o nevoie real de a-i focaliza eforturile asupra ntririi capitalului su intelectual. Cinci

103

exemple de astfel de ntrebri structurate sunt redate mai jos: n companie fiecare angajat i cunoate sarcinile i tie cum s contribuie la ndeplinirea obiectivelor acesteia (DA/NU) n companie se practic evaluarea eficacitii investiiilor n cercetare-dezvoltare (DA/NU) Angajaii companiei cunosc valoarea brand-urilor deinute de aceasta (DA/NU) n companie exist un mecanism de captare a sugestiilor fcute de angajai (DA/NU) Procesul de inovare este neles la nivelul ntregii companii i toi angajaii sunt ncurajai s participe la el (DA/NU). Fiecare component a modelului descris de Brooking este apoi analizat prin intermediul unor chestionare specifice de audit ce conin ntrebri viznd acele variabile despre care se consider c sunt relevante pentru categoria de active intangibile aflat n cauz. De exemplu, pentru a identifica valoarea ascuns datorat intangibilelor legate de pia, modelul Brooking dispune de urmtorul numr de ntrebri de audit: 15 legate de brand-uri; 14 legate de clieni; 7 legate de numele companiei; 5 legate de portofoliul de comenzi neonorate; 6 legate de colaborare. Activele legate de proprietatea intelectual sunt identificate prin: 9 ntrebri de audit relative la patente; 6 relative la copyright; 3 referitoare la design-uri i 4 relative la secretele comerciale. Activele centrate uman sunt identificate prin: 5 ntrebri de audit relative la educaia angajailor; 5 relative la chestiunile de ordin vocaional; 12 relative la cunoaterea legat de practicarea profesiunii; 8 relative la estimrile ocupaionale;
104

8 relative la competena la locul de munc; 10 relative la nvarea corporativ; 3 ntrebri relative la managementul activelor centrate uman. Activele de infrastructur sunt evaluate prin: 6 ntrebri de audit referitoare la filosofia de management; 4 referitoare la cultura corporativ; 31 referitoare la colaborarea bazat pe cultur corporativ; 7 referitoare la sistemele de tehnologie informaional; 6 referitoare la bazele de date; 4 referitoare la managementul IT. n total, sistemul Technology Broker cuprinde un numr de 178 ntrebri de audit. n cele ce urmeaz vom exemplifica un numr de 20 astfel de ntrebri de audit:
Care sunt costurile anuale de protejare a acestui brand ? Care este potenialul de afaceri repetate cu clienii ? Ce semnificaie are numele companiei pentru investitori i comunitatea financiar ? Care este ncrcarea optim cu comenzi a companiei ? Cum identific i urmrete compania oportunitile de colaborare cu partenerii ? n ce msur sunt exploatate optimal patentele deinute de companie ? Ce copyright-uri de valoare deine compania ? Ar putea un drept asupra unui design crea un avantaj competiional pentru companie ? Unde pstreaz compania nelegerile comerciale secrete ? Asigur compania pentru angajai sfaturi sau consiliere n probleme educaionale ? Cum afl un angajat c este momentul de a nva noi deprinderi vocaionale ?

105

Care este tipul special de cunoatere de care depinde operabilitatea companiei ? Cum este folosit la nivelul companiei informaia provenit din testele de personalitate ? Cum sunt planificate pentru viitor competenele profesionale ? Care este timpul mediu de via al cunotinelor specifice n companie? Reprezint filosofia de management un activ sau un pasiv ? Are cultura organizaional un rol favorizant n atingerea obiectivelor planificate ? Ct este raportul angajai/PC-uri n cadrul companiei ? Pot fi interogate bazele de date pentru a satisface nevoile utilizatorilor ? Cum sunt folosite e-mailul, Internet-ul i www n companie ?

Brooking sugereaz ideea c valoarea pe care o organizaie o atribuie capitalului su intelectual depinde n ntregime de obiectivele acesteia i de starea pieii. Ca atare, orice evaluare de capital intelectual are specificitate organizaional i este limitat n timp (Lynn, 1998). Odat ce o organizaie i completeaz auditul conform metodologiei Technology Broker, Brooking pune la dispoziie trei metode de a calcula n expresie monetar valoarea capitalului intelectual astfel identificat, i anume:

Metoda costurilor bazat pe estimarea costului de


nlocuire al activului n cauz; pentru valoarea activelor;

Metoda pieei care utilizeaz echivaleni de pia Metoda venitului n care se estimeaz capabilitatea

de a genera venit a activelor (valoarea prezent net a


106

beneficiilor aduse de acestea, n expresie monetar convenional). Abordarea adoptat n modelul Technology Broker a ntrunit aprecieri laudative, deoarece ofer organizaiilor un instrumentar cu ajutorul cruia acestea pot atribui valoare financiar capitalului lor intelectual. Dup Lynn (1998), metodologia de audit coninut de acest model reprezint ea nsi un activ intelectual pentru organizaii. Principalul punct slab al modelului este acela c trebuie fcut un salt considerabil pentru a trece de la rezultatele calitative ale chestionarului de audit la valoarea n expresie monetar a acestor active intangibile. De exemplu, utilizarea costului de nlocuire implic faptul c o cifr de cost reprezint actualmente o valoare i c, n pofida rolului unic pe care-l joac n crearea avantajului competiional, se poate determina o valoare de nlocuire pentru astfel de active intangibile cum ar fi sistemele de management sau brand-urile. Pe de alt parte, o evaluare bazat pe pia sufer prin lipsa unor preuri fundamentate pentru multe din elementele ce compun capitalul intelectual. n sfrit, metoda veniturilor las loc pentru unele estimri subiective i incertitudini, inerente n modelul de calcul al fluxului de lichiditi. Aspectul cantitativ al chestionarului de audit poate fi mbuntit prin nlocuirea rspunsurilor de tip DA/NU cu rspunsuri n care repondentul atribuie note pe o anumit scal (scala tip Likert). Au fost constatate multe similariti ntre ntrebrile de audit ale metodologiei Technology Broker, subiective prin natura lor, i msurile practicate n modelul Skandia Navigator, care au o baz obiectiv.
107

Agenda de cercetare n domeniu Cercetrile timpurii asupra capitalului intelectual au fost focalizate n principal asupra definiiilor i clasificrii. Interesant de subliniat este faptul c multe modele de msurare a capitalului intelectual au construcii i msuri similare, care difer uneori doar prin denumirea atribuit. De exemplu, capitalul uman (Skandia Navigator) este ntlnit i sub denumirea de active centrate uman (Technology Broker) sau competene individuale (Intangible Asset Monitor). Aceast etichetare diferit a unor conceptualizri similare poate fi interpretat ca avnd n acelai timp un impact pozitiv, dar i negativ, asupra domeniului de cercetare reprezentat de capitalul intelectual. Privind lucrurile din punct de vedere pozitiv, ea reflect preocuparea cercettorilor de a ngusta cadrul de investigare i a focaliza atenia asupra conceptelor importante care-i pstreaz consistena atunci cnd se trece de la o perspectiv la alta. Totui, deoarece acest domeniu se afl nc ntr-un stadiu embrionar, puini sunt cei dispui s renune la propria nomenclatur i taxonomie, pentru a construi folosind crmizi produse de alii. Este posibil s asistm la o mbuntire de situaie, pe msur ce domeniul se va dezvolta i dorina de a avea msuri mai valide i mai generalizabile va prevala. Ca n orice alt domeniu de cercetare, probabilitatea de apariie, ntr-un fel sau altul, a unor demersuri unificatoare este practic egal cu unitatea.

108

Pentru dezvoltarea n viitorul apropiat a domeniului, este important s se realizeze un transfer reciproc de cunoatere ntre grupurile de cercettori implicate, n vederea realizrii unui acord comun asupra terminologiei, cel puin n ceea ce privete definiiile i conceptele de baz. Trebuie s menionm c scurta prezentare pe care am fcut-o n paginile de fa este departe de a fi exhaustiv. Exist numeroase alte modele de msurare a capitalului intelectual, publicate n literatura de specialitate sau prezentate la diverse manifestri tiinifice, care nu au fost menionate aici. n plus, exist zeci de modele adaptate pentru a servi interesele unei singure organizaii (de obicei, chiar cea care le-a proiectat). Printre modelele care nu au fost prezentate, dar care merit totui atenia celor interesai de acest subiect, se numr cele cunoscute sub denumirile Knowcorp Audit (Standfield, 1999), Q Ratio (Tobin) sau Balanced Score Card (Kaplan i Norton, 1992). Una din cile de impulsionare a progreselor n domeniu este cea de a se mri volumul de cercetare empiric sistematic. Este necesar a se trece de la msurtorile perceptuale efectuate n cazuri izolate la studii pe scar larg folosind procedee de msur de natur obiectiv. Aceast sarcin pare la prima vedere descurajant, date fiind costurile i eforturile pe care le presupune, dar beneficiile poteniale vizeaz o arie foarte larg de discipline manageriale, cum ar fi contabilitatea, resursele umane, finanele, instruirea, dezvoltarea i strategia - pentru a meniona doar cteva dintre ele. O astfel de viziune la scar mare asupra capitalului inelectual necesit stabilirea unor obiective realiste. Din

109

pcate, msurarea obiectiv a activelor intangibil rmne nc o activitate dificil de ndeplinit. Un studiu efectuat de Covin i Stivers (1999) pe 253 de companii listate n clasamentele de performan U.S. Fortune 500 i Canadian Post 300 asupra utilizrii de ctre acestea a msurtorilor non-financiare a dat urmtoarele rezultate: dei 63% din repondeni erau de prere c msurarea inovrii este important, numai 14% o i practicau i doar 10% aplicau rezultatele msurtorilor n scopul dezvoltrii unei strategii. Autorii studiului au argumentat pe aceast baz existena unui decalaj ntre nivelul cercetrilor n domeniul capitalului intelectual i practica managerial curent. O serie de alte sudii ulterioare au putut ns evidenia tendina constant de reducere a acestui decalaj. mbucurtor este i faptul c ceea ce la nceput era un mic club de practicieni a evoluat pentru a deveni o comunitate de practic numrnd mii de organizaii rspndite pe ntregul glob, care dezvolt i experimenteaz noi tehnici de msurare a capitalului intelectual (Brennan i Connell, 2000). Date fiind provocrile pe care le reprezint: a) ncercarea de a msura un construct intangibil; b) susinerea eforturilor de a conceptualiza domeniul capitalului intelectual; c) stabilirea de relaii bidirecionale tip cauzefect i d) meninerea ncrederii n utilizarea variabilelor proximale, nu ar trebui s constituie o surpriz faptul c sistemele de management al activelor intelectuale din diverse companii conin indicatori neconexai sau cu relevan nedovedit. Roos et al. noteaz de asemeni faptul c organizaiile, n cutrile lor legate de o reprezentare proximal a capitalului
110

intelectual, au tendina de a ntocmi liste apreciabile de indicatori multipli. n mod tipic, acestor indicatori li se atribuie ponderi egale. Sumarea acestor demersuri poate avea ca rezultat un sistem de msurare complex i dificil de manevrat, ce poate conine metrici invalide. n plus, aceti indicatori sunt probabil exprimai n uniti calitative i cantitative, destinate s msoare un numr orict de mare de elemente diverse implicate n funcionarea organizaiei, pornind de la angajatul individual pn la relaiile la nivel macro din organizaie, precum i relaii cu caracter linear i nelinear. Pentru a complica i mai mult lucrurile, procesul de msurare a capitalului intelectual poate viza capturarea nu numai a formelor individuale de resurse intangibile- prin utilizarea unui demers de tip contabil- ci i a schimbrilor acestor stocuri de capital (adic a fluxurilor sau transformrilor capitalului intelectual n capital financiar i vice-versa) (Roos et al., 1997). Un alt obiectiv realist pentru cercettorii din domeniul capitalului intelectual este de a orienta cercetarea internaional astfel nct aceasta s fie eliberat de prejudecile prezente n lumea anglofon i care au marcat nceputurile acestor preocupri. elul cercetrii internaionale ar trebui s fie acela de a demonstra c relaia dintre performan i capitalul intelectual poate fi generalizat i aplicat n cazul altor ri i industrii. Apariia Internet-ului furnizeaz ample oportuniti pentru comercializarea capitalului intelectual pe o pia virtual. Site-ul Knexa.com a fost n acest sens primul care a organizat licitaii i tranzacii avnd ca obiect cunoaterea, dezvoltnd totodat i o platform de tip bursier destinat capitalului intelectual.
111

112

4
Capitolul

Strategiile bazate pe cunoatere

rganizaiile economice de astzi ncep din ce n ce mai mult s perceap cunoaterea ca fiind una din cele mai preioase resurse strategice aflate la dispoziia lor; abilitatea de a mobiliza aceast cunoatere ntr-un context aplicativ, pentru rezolvarea unor probleme specifice sau identificarea i exploatarea unor oportuniti reprezint o capabilitate organizaional major. Companiile i dau seama c pentru a rmne competitive, ele trebuie s-i gestioneze n mod explicit resursele i capabilitile lor intelectuale. n acest scop, multe organizaii au iniiat o serie ntreag de proiecte i programe de management al cunoaterii. Zona primar de focalizare a acestor eforturi a fost aceea a dezvoltrii de noi aplicaii IT ca sisteme- suport pentru capturarea, stocarea, extragerea i distribuia n form digital a cunoaterii
113

organizaionale documentate explicit (Davenport i Prusak, 1998). Pe de alt parte, un numr mai redus de organizaii i-au nsuit ideea c cea mai valoroas cunoatere este cea de tip tacit, care se afl n capetele oamenilor i poate fi dezvoltat i partajat prin interaciune interpersonal i relaii sociale. Pentru a-i construi capitalul intelectual, aceste organizaii se folosesc de capitalul social creat de interacia repetitiv a indivizilor n decursul timpului (Nahapiet i Ghoshal, 1998). Iniiativele tehnice i organizaionale, atunci cnd sunt aliniate i integrate, pot furniza o infrastructur suport cuprinztoare pentru procesele de management al cunoaterii. Dar dei o infrastructur adecvat poate crete abilitatea unei organizaii de a crea i exploata cunoaterea, ea nu poate garanta faptul c organizaia face cea mai bun investiie relativ la resursele sale sau c gestioneaz cunoaterea potrivit n maniera cea mai eficace. Problema care se pune poate fi formulat n felul urmtor: Cum trebuie s determine o organizaie care eforturi sunt adecvate sau ce cunoatere trebuie gestionat i dezvoltat? Zack (1999) este de prere c cel mai bun demers n vederea obinerii rspunsului la ntrebarea de mai sus este plasarea problemei n contextul strategiei organizaiei. Contextul strategic al organizaiei poate ajuta la identificarea acelor iniiative de management al cunoaterii care sprijin misiunea sau obiectivele, ntresc poziia competiional i duc la crearea de valoare pentru acionari. Din punct de vedere intuitiv, suntem tentai s admitem c organizaia care tie mai mult despre clienii si, despre produsele, tehnologiile, pieele i legturile care se stabilesc
114

ntre aceti factori va fi i cea cu performana cea mai bun. Totui, dei s-a vorbit i se vorbete mult despre legtura care trebuie s existe ntre managementul cunoaterii i strategia de afaceri a organizaiei, n practic aceast legtur este de multe ori ignorat. Muli factori de decizie depun eforturi susinute pentru a articula relaia dintre resursele intelectuale i capabilitile de care dispune organizaia lor i strategia competitiv a acesteia. Ei fac aceasta n absena unor modele strategice bine definite, care s-i ajute s fac legtura necesar i corect ntre procesele, tehnologiile i formele organizaionale conduse de cunoatere i strategia de afaceri; n plus, mai exist i o nesiguran n ceea ce privete modul n care trebuie tradus obiectivul general de a face organizaia mai inteligent pentru a-l transforma ntr-o secven de aciune strategic. Toate aceste dificulti de corelare evideniaz destul de clar nevoia unui model pragmatic (dar n acelai timp fundamentat teoretic) de strategie bazat bazat pe cunoatere. Cea mai cunoscut metod de abordare atunci cnd se ncearc definirea unei strategii este cea bazat pe analiza tip SWOT (Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats); ea a dominat att practicile ct i cercetarea n domeniu timp de peste 30 de ani. Efectuarea unei analize de tip SWOT presupune descrierea i analizarea capabilitilor interne ale organizaiei- punctele tari i punctele slabe- n raport cu oportunitile i ameninrile din mediul competitiv extern. Ca urmare a acestei analize, se fac recomandri de a iniia msuri strategice pentru a pstra sau susine punctele tari, de a compensa punctele slabe, de a dezvolta mijloace de

115

prevedere i reducere a ameninrilor i de a exploata n mod eficace oportunitile. Folosind o exprimare sugestiv, strategia este numrul de echilibristic pe care organizaia l execut pe o srm intins ntre mediul extern (oportuniti i ameninri) i capabilitile sale interne (puncte tari i puncte slabe) (Zack, 1999). Aplicarea metodei SWOT a fost puternic influenat de modelul celor cinci fore (Porter, 1980). Acest model focalizeaz atenia asupra contextului extern al strategiei, ajutnd organizaiile s analizeze forele care genereaz ameninri i oportuniti ntr-o ramur industrial dat. Strategia n acest caz devine o chestiune de alegere a unei ramuri industriale care s fie adecvat la profilul organizaiei i de poziionare a organizaiei n cadrul acelei ramuri, n conformitate cu o strategie generic de stpnire a costurilor sau de difereniere a produselor. Modelul Porter s-a bucurat de o mare popularitate, n parte i datorit faptului c a reprezentat probabil prima ncercare de aplicare n managementul strategic a unei gndiri economice solide, ntr-o manier pragmatic i inteligibil. Aceast popularitate nu l-a scutit ns de critici, argumentate n pricipal prin faptul c el abordeaz problema profitabilitii la nivel de ramur, fr a se adresa n mod particular unei organizaii pentru a o ajuta s-i identifice i s-i dezvolte avantajele proprii de care dispune. Premiza economic de la care pornete acest model este aceea c n raport cu performana de generare a profitului, caracteristicile particulare ale organizaiei nu exercit prin ele nsele nici o influen, ceea ce conteaz fiind structura relaiilor dintre firmele aparinnd ramurii n cauz. S-a dovedit totui c anumite caracteristici care
116

individualizeaz o organizaie n ramura sa de activitate pot influena semnificativ performana acesteia de a obine profit. Pentru a readuce un echilibru n sfera noiunii de strategie de afaceri, o serie de autori i-au ndreptat relativ recent atenia asupra mediului intern al organizaiei, mai precis asupra resurselor i capabilitilor de care dispune aceasta (Barney, 1996). Aceast nou perspectiv este astzi cunoscut sub numele de viziunea bazat pe resurse asupra organizaiei. Abordarea din perspectiva resurselor sugereaz c organizaiile trebuie s-i construiasc poziia strategic pornind mai degrab de la resursele i capabilitile unice, valoroase i inimitabile pe care le dein, dect de la produsele sau serviciile care deriv din aceste capabiliti i resurse. n timp ce produsele sau pieele pot apare i dispare n timp, resursele i capabilitile au un anumit grad de remanen, ceea ce permite elaborarea unei viziuni mai robuste i pe un termen mai lung asupra evoluiei organizaiei, n condiiile unui mediu competitiv dinamic i incert. Avantajul competitiv obinut pe baza resurselor i capabilitilor este deci, potenial, mai sustenabil dect cel bazat numai pe produs i poziionarea pe pia. Cu toate c asigurarea accesului unic la o resurs valoroas reprezint o cale de creare a avantajului competitiv, n multe cazuri acest avantaj nu poate fi meninut, datorit faptului c organizaiile concurente fie au reuit i ele s obin acces la resursa respectiv, fie au imitat sau dezvoltat substitueni ai acestei resurse. Totui, companiile care dispun de un rezervor superior de cunoatere (knowledge pool) sunt n stare s coordoneze i s combine resursele i capabilitile lor tradiionale n forme noi i
117

distinctive, surclasnd astfel n faa clienilor oferta valoric a competitorilor. Cu alte cuvinte, dispunnd de resurse intelectuale superioare, o organizaie poate nelege cum s exploateze i s dezvolte resursele sale tradiionale mai bine dect competitorii, chiar dac unele din aceste resurse tradiionale nu sunt unice. Cunoaterea poate fi deci considerat ca cea mai important resurs strategic a unei organizaii, iar abilitatea de a o dobndi, integra, stoca, partaja i aplica reprezint cea mai important capabilitate atunci cnd este vorba de a construi i susine avantajul competiional. Cunoaterea, n special cea tacit i cu specificitate de context care este ncorporat n complexele proceduri organizaionale i dezvoltat prin experien, tinde s dobndeasc un caracter de unicitate i devine greu de imitat. Spre deosebire de alte resurse tradiionale, ea nu se poate achiziiona uor de pe pia ntr-o form gata pregtit pentru utilizare. Pentru a dobndi o cunoatere similar, competitorii ar trebui s se angajeze n repetarea unor experiene similare, lucru care necesit timp i investiii importante n procesele de nvare organizaional. Unul din motivele pentru care avantajul competiional bazat pe cunoatere poate fi realizat n mod sustenabil este acela ilustrat prin zicala cu ct tii mai mult, cu att nvei mai mult. Aceeai oportunitate de nvare (deci de cretere a nivelului resurselor de cunoatere) va fi mai bine exploatat de o organizaie care are deja dezvoltat o puternic baz de cunoatere, dect de una n care aceast baz este mai srac. Sustenabilitatea avantajului competiional mai poate fi determinat i de faptul c o organizaie deine cunotine
118

unice care sunt complementare cu cunoaterea nou achiziionat, crendu-se astfel oportunitatea pentru realizarea unei sinergii epistemice de pe urma creia competitorii nu pot beneficia. Avantajul competiional bazat pe cunoatere i are deci rdcina n condiia de a ti mai mult despre unele lucruri dect competiia, combinat cu constrngerile de timp crora trebuie s le fac fa competitorii n achiziionarea unei cunoateri similare, indiferent de investiiile pe care le acetia le fac pentru a recupera decalajul. Cele expuse mai sus reprezint exemple de ceea ce economitii numesc randamente cresctoare (increasing returns). Spre deosebire de resursele fizice tradiionale care se consum pe msura utilizrii, ceea ce duce la randamente care scad cu timpul, utilizarea cunoaterii duce la randamente care cresc n timp. Cu ct cunoaterea, ca resurs, este mai utilizat, cu att se dezvolt i devine mai valoroas, crendu-se astfel un ciclu auto-regenerativ cu feedback pozitiv. Organizaiile ar trebui s fac eforturi susinute pentru a utiliza experienele lor de nvare n vederea construirii sau consolidrii unei poziii strategice de cunoatere care s poat servi ca baz de pornire a aciunilor de creare a unui avantaj competitiv, n prezent sau n viitor. Cartarea sistematic, referenierea i clasarea cunoaterii organizaionale nu numai c ajut la a face mai accesibil cunoaterea ntr-o organizaie, dar i creaz n acelai timp posibilitatea de a combina experienele de nvare organizaional astfel nct s formeze o mas critic de nvare n jurul unor arii specifice de cunoatere. Atunci cnd piaa este dominat autoritar de un lider care deine poziia respectiv de mai mult timp, atracia celorlali
119

competitori pentru formarea de aliane strategice sau parteneriate externe crete, aceste forme de asociere fiind considerate ci potenial mai rapide de a ctiga acces la cunoatere. Aceasta explic ntre altele i de ce ameninarea strategic a unei discontinuiti tehnologice (de exemplu apariia unei noi tehnologii) vine de obicei de la firme aflate la periferia sau n afara ramurii industriale respective. Noii intrai beneficiaz de regul de o baz de cunoatere diferit, care poate fi ns aplicat la bunurile sau serviciile produse n industria aflat sub atacul lor. Un exemplu gritor l constituie industriile n care produsele analogice cedeaz din ce n ce mai mult locul unor echivaleni digitali (cum ar fi cazul peliculei de film cu substrat fizic, detronat de tehologiile de imagistic digital). Cadrul tradiional de analiz SWOT, reactualizat pentru a reflecta condiiile unui mediu economic intensiv-epistemic (bazat pe o utilizare intensiv a cunoaterii) poate furniza o baz pentru articularea unei strategii bazate pe cunoatere (sau strategie epistemic). n esen, pentru a realiza acest lucru organizaiile trebuie s fac o analiz SWOT epistemic, cartnd capabilitile i resursele lor de cunoatere n raport cu ameninrile i oportunitile din mediul extern, pentru a-i nelege mai bine punctele lor tari i slabe. Ele pot utiliza aceast hart n vederea orientrii strategice a eforturilor manageriale legate de cunoatere spre ntrirea avantajelor i reducerea slbiciunilor de ordin epistemico-organizaional. Identificarea capabilitilor i resurselor de cunoatere valoroase, unice i inimitabile, precum i a modalitilor prin care aceste resurse i capabiliti pot sprijini produsul i poziia pe pia a organizaiei reprezint elementele eseniale ale unei strategii bazate pe cunoatere.
120

Pentru a-i explicita legtura dintre strategie i cunoatere, o organizaie trebuie s-i clarifice intenia strategic, s identifice cunoaterea necesar pentru a pune n execuie aceast intenie i s o compare cu cea de care dispune, relevndu-i cu aceast ocazie decalajul strategic n materie de cunoatere. Fiecare organizaie concureaz pe pia n manier proprieopernd i adoptnd o poziie competitiv n cadrul unei anumite ramuri economice. Strategia competitiv poate fi rezultatul unei decizii majore explicite (punctul de vedere managerial tradiional) sau poate fi efectul cumulativ al mai multor decizii luate la o scar mai redus. Indiferent ns de procesul prin care se ajunge la formularea unei strategii, aceasta trebuie s ndeplineasc n primul rnd condiia de a fi articulat. Orice poziie strategic este legat de un anumit set de capabiliti i resurse intelectuale; spus n termeni mai simpli, aceasta nseamn c odat ce o organizaie decide ce are de fcut pentru a putea concura, exist cteva lucruri pe care organizaia trebuie s le tie i trebuie s tie cum s le fac. Alegerile strategice pe care organizaiile le fac n ceea ce privete tehnologiile, produsele, serviciile, pieele, procesele i metodele de competiie au o influen profund asupra cunoaterii, abilitilor i competenelor de baz necesare pentru a concura i excela ntr-o anumit ramur. Pe de alt parte, baza de cunoatere limiteaz numrul de ci prin care o organizaie poate aborda competiia; n funcie de ceea ce tie, organizaia trebuie s identifice cel mai bun produs i cele mai bune oportuniti de pe pia pentru a exploata eficient i eficace cunotinele pe care le deine.
121

Pentru a reformula cele afirmate mai sus, se poate spune c poziia competitiv a unei organizaii creaz cerine de cunoatere, n timp ce resursele de cunoatere pe care aceasta le deine deja creaz oportuniti- dar i constrngeri-n ceea ce privete selectarea poziiilor competitive viabile pe care organizaia poate s le adopte. Estimarea poziiei pe care se afl o organizaie din punct de vedere al cunoaterii necesit catalogarea resurselor sale intelectuale existente, prin crearea unei aa-numite hri a cunoaterii. Taxonomiile existente n prezent fac distincie ntre cunoaterea tacit i cea explicit, cunoaterea general i cea cu specificitate de context, cunoaterea individual i cea colectiv. Cunoaterea poate fi clasificat n funcie i de diverse alte criterii. Literatura de specialitate menioneaz astfel cunoaterea de tip declarativ (know-about), procedural (know-how), cauzal (know-why), condiional (know-when) i relaional (know-with). Dei aceste distincii i clasificri sunt utile pentru cartarea i gestionarea cunoaterii la nivel de proces, pentru nivelul strategic se simte nevoia unei alte taxonomii a cunoaterii, care s reflecte ntre altele unicitatea competitiv a fiecrei organizaii. Cunoaterea de tip strategic a unei organizaii (sau diversele segmente ale acestei cunoateri) pot fi clasificate n funcie de capacitatea de a ntri o anumit poziie competitiv; aceast capacitate se afl ntr-o relaie direct cu gradul de noutate al coninutului i abilitatea organizaiei de a proteja acest coninut. Urmnd aceast linie de gndire, putem mpri resursele strategice de cunoatere n trei categorii: de baz, avansate i inovative.
Cunoaterea de baz circumscrie nivelul minin de cunoatere necesar unei organizaii pentru a se aeza la masa de joc 122

a competiiei. Ea reprezint bariera de cunoatere minimal pe care condiiile de operare o pun n faa unei organizaii ce vrea s ptrund ntr-o anumit ramur industrial. Cunoaterea de baz este deinut de obicei n comun de organizaiile membre ale ramurii respective i ca atare nu poate reprezenta un avantaj competitiv dect eventual fa de ne-membri. este cea care permite unei organizaii s fie viabil din punct de vedere competitiv. Organizaia poate avea n general acelai nivel i aceeai dimensiune sau calitate a cunoaterii ca i competitorii ei, deosebindu-se ns prin coninutul specific al acestei cunoateri. Organizaia poate s concureze de pe aceeai poziie strategic, propunndu-i s tie mai mult dect competitorii (strategie de cretere) sau poate opta pentru diferenierea coninutului resurselor sale de cunoatere (strategie de difereniere).
Cunoaterea avansat Cunoaterea inovativ

este acel tip de cunoatere care poate aduce o organizaie n poziia competitiv de lider i o ajut s se diferenieze semnificativ n raport cu restul competitorilor.

Cunoaterea nu este static, iar ceea ce astzi reprezint cunoatere inovativ, va deveni n final cunoatere de baz ntr-un orizont de timp mai apropiat sau mai ndeprtat. De aceea, aprarea i dezvoltarea unei poziii competitive necesit nvare i achiziie continu de ccunoatere. Capacitatea unei organizaii de a nva, de a acumula cunoatere din experien i de a reaplica acea cunoatere reprezint n sine o competen care, dincolo de competenele de baz legate direct de furnizarea produsului sau serviciului, poate genera avantaj strategic.

123

Odat identificat poziia competitiv a organizaiei, n raport cu resursele de cunoatere pe care le deine, se poate trece la analiza decalajului. Diferena dintre ceea ce organizaia trebuie s fac pentru a participa la competiie i ceea ce ea face efectiv n prezent reprezint un decalaj strategic. Abordarea acestui decalaj este problema managementului strategic tradiional. Dup cum sugereaz analiza tip SWOT, puntele tari i punctele slabe reprezint ceea ce organizaia poate s fac, n timp ce oportunitile i ameninrile din mediul extern dicteaz ceea ce ea trebuie s fac. Strategia este n acest caz demersul pe care organizaia alege s-l fac pentru a realiza un echilibru ntre posibilitile sale competitive i cerinele impuse de mediul extern, n vederea protejrii i dezvoltrii niei sale strategice. La baza decalajului strategic-aa cum este el neles n cadrul conceptual al managementului strategic tradiionalst de fapt un decalaj de cunoatere. Aa cum exist un decalaj ntre ceea ce trebuie s fac o organizaie pentru a ocupa o anumit poziie competitiv i ceea ce ea poate s fac, tot astfel exist un decalaj ntre ceea ce trebuie s tie o firm pentru a-i pune n aplicare strategia i ceea ce ea tie efectiv la momentul de timp respectiv. narmat cu o hart strategic a capabilitilor i cunoaterii proprii, o organizaie poate identifica msura n care diversele categorii existente de cunoatere sunt aliniate la cerinele sale strategice. Rezultatul acestui demers nu va reprezenta altceva dect un set de decalaje poteniale de cunoatere.

124

Cu ct este mai mare numrul, varietatea sau dimensiunea decalajelor de cunoatere prezente sau viitoare i cu ct este mai volatil baza sa de cunoatere din cauza unui mediu dinamic sau incert, cu att organizaia are nevoie de o strategie epistemic mai agresiv. O organizaie care nu este capabil s-i execute strategia propus sau impus trebuie fie s-i alinieze strategia la capabiliti, fie s-i dezvolte capabilitile pn la nivelul cerut de implementarea strategiei. Pentru a da o focalizare strategic managementului cunoaterii, iniiativele organizaionale trebuie ndreptate ctre nchiderea decalajelor de cunoatere. Problema important aici este aceea c decalajele de cunoatere sunt direct derivate din i aliniate la decalajul strategic general al organizaiei. Aceast aliniere simultan a strategiei generale i a cunoaterii reprezint un element crucial pe care o organizaie nu are voie s-l ignore atunci cnd i definete poziia competiional. O strategie epistemic, desfurat n paralel cu analiza SWOT tradiional, descrie abordarea global pe care o organizaie intenioneaz s o adopte pentru a-i alinia capabilitile i resursele de cunoatere la cerinele de ordin intelectual ale strategiei sale. Acest demers poate fi descris folosind o reprezentare bidimensional ce reflect gradul su de agresivitate. Prima dimensiune se refer la msura n care o organizaie trebuie s-i creasc rezervele de cunoatere ntr-o anumit arie, raportat la oportunitatea de a-i mobiliza resursele de cunoatere existente dar neutilizate (cu alte cuvinte, msura n care organizaia este preponderent un creator sau un utilizator de cunoatere). A doua dimensiune se refer la caracterul intern sau extern al surselor primare de
125

cunoatere. Poziionarea n cadrul acestei diagrame poate ajuta organizaia s descrie i s evalueze strategia sa curent n materie de cunoatere, n raport cu cea dorit.

126

5
Elemente de managementul cunoaterii
Capitolul

a i n cazul altor concepte din zona cunoaterii, pentru noiunea de managementul cunoaterii nu exist o definiie universal acceptat.

Una din definiiile posibile este cea care descrie managementul cunoaterii ca pe o disciplin ce promoveaz un demers integrat n vederea identificrii, gestionrii i partajrii tuturor activelor informaionale ale unei organizaii. Aceste active informaionale pot include baze de date, documente, politici i proceduri, ca i unele forme de expertiz i experien, la nceput nearticulate (ne-explicitate), rezidente la nivelul indivizilor membri ai organizaiei. Cunoscuta companie de consultan i audit KPMG a dat n anul 2001 o definiie care a nceput din ce n ce mai mult s-i fac loc n uzul comun:
127

Managementul cunoaterii este o denumire colectiv

dat unui grup de procese i practici pe care organizaiile le folosesc pentru a-i crete valoarea de pia, prin creterea eficacitii de generare i utilizare a capitalului intelectual.

Capitalul intelectual nu trebuie confundat cu managementul cunoaterii. Toate organizaiile au interesul esenial de a-i menine i spori activele de capital intelectual, iar managementul cunoaterii nu reprezint dect o cale ajuttoare n satisfacerea acestui interes. Managementul cunoaterii este un proces care se desfoar n interiorul unei organizaii, pe cnd capitalul intelectual are implicaii ce acoper ntreaga gam de operaiuni desfurate de organizaie. Spus n termeni mai simpliti, generarea i sporirea capitalului intelectual reprezint un scop organizaional, n timp ce managementul cunoaterii este un mijloc prin care acest scop este atins. Termenul de muncitor n cunoatere (knowledge worker) a fost folosit pentru prima dat de Peter Drucker, celebrul teoretician n domeniul managementului, prin anii 60 ai secolului XX. El a fcut atunci o predicie care ulterior s-a dovedit ntemeiat, anunnd transformarea cunoaterii ntr-o resurs economic esenial i utiliznd chiar pentru acei knowledge workers apelativul de noii capitaliti. Chestiunile legate de managementul cunoaterii au nceput s capete o dimensiune considerabil abia spre sfritul anilor 90. Cercettorii i practicienii i-au dat seama c avantajul competitiv tradiional, bazat pe economii ealonate la scal mare, a nceput s fie erodat de competitori mai mici, mai abili i mai ingenioi. Este perioada n care a aprut cunoscutul dicton economic: mic nseamn frumos (small is beautiful). Pe msur ce plria
128

de pia reprezentat de noile mici companii inovative se bucura de o atenie din ce n ce mai mare, celelalte companii rspndite pe tot globul au nceput s bnuiasc faptul c potenialul de succes ar putea s rezide n cunoatera, expertiza i creativitatea angajailor lor. Cu toate acestea, puini erau cei care s utilizeze aceste informaii n mod sistematic pentru a obine reale beneficii n afacerile lor. Aceast stare de lucruri a creat o cerere uria pentru produse i servicii de management al cunoaterii, care la rndul ei a generat apariia masiv de cri, articole, conferine i consultan n domeniu. Dup boom-ul nregistrat de micile companii inovative, a urmat prbuirea sectorului de pia n care acestea operau (vezi cazul afacerilor de tipul dot-com), chiar nainte ca scandalul legat de firma Enron i evoluiile geopolitice s produc tulburri majore pe pieele bursiere. Managementul cunoaterii rmne ns un concept important ntr-o economie dominat de intangibile i exist astzi suficiente semnale c aceast activitate devine din ce n ce mai mult parte integrant a infrastructurii curente de afaceri. Eliberat de sub influena de multe ori manierist a activitilor de consultan, managementul cunoaterii nu mai este astzi privit ca ceva pe care companiile l pot implementa odat pentru totdeauna (ca urmare a unei iniiative singulare, nerepetitive) sau cumpra odat cu achiziionarea unui software costisitor. Concepia greit conform creia ar exista la nivelul unei organizaii un stoc finit de cunoatere, care poate fi manageriat (de obicei cu ajutorul unui sistem informatic scump), nu reflect altceva dect faptul c la nceput multe companii au trecut cu vederea scopul general al afacerii lor.
129

n fapt, o mare parte din aceste companii au iniiat activiti de managementul cunoaterii fr a avea o imagine clar asupra beneficiilor de ordin economic la care s-ar putea atepta sau asupra schimbrilor pe care ar mai trebui s le fac pentru ca aceste iniiative manageriale s poat fi ncununate de succes. Un demers de bun-sim n ncercarea de a implementa un sistem de managementul cunoaterii ntr-o organizaie este acela de a formula mai nti clar o propunere de ordin valoric, cu valene dinamizatoare, care s fie trecut ulterior prin toate prile sistemului, inclusiv cultura organizaional. S-a afirmat de multe ori c nu se poate manageria cunoaterea, ci doar cultura care duce la partajarea acelei cunoateri. Aceast afirmaie este n parte adevrat n cazul cunoaterii tacite, cea care nu este codificat i nu poate fi stocat; din aceste motive, managementul cunoaterii tacite reprezint poate partea cea mai grea din managementul general al cunoaterii. O parte a cunoaterii dintr-o organizaie poate fi codificat printr-un set de proceduri manageriale i tehnologice i stocat n forme i locaii adecvate (cum ar fi de exemplu bazele de date), ori prezentat n reele interne de comunicare (intranet-uri). O alt parte ns i va pstra caracterul rezidual, tacit, continund s existe numai n creierele angajailor ori n relaiile care exist ntre acetia. Sidney Winter (1987) prezint dimensiunea conoaterii existente ntr-o organizaie ca pe un continuu ealonat ntre cele dou stri prezentate mai jos:

130

CUNOATERE TACIT Nu poate fi predat Nearticulat Neobservabil n cursul utilizrii Complex Element al unui sistem

CUNOATERE EXPLICIT Poate fi predat Articulat Observabil n cursul utilizrii Relativ simpl Independent

Dei managementul cunoaterii tacite este considerat a fi partea cea mai dificil, multe organizaii au probleme chiar i cu partea de cunoatere explicit. Un exemplu gritor n acest sens sunt reelele intranet. Ca instrument intern de partajare a cunoaterii, intranet-ul are un potenial remarcabil; cu toate acestea, multe reele intranet sunt folosite la limita cea mai joas a posibilitilor, personalul din organizaiile respective bazndu-se n continuare pe mijloacele tradiionale de comunicare i obinere a informaiei (telefon, relaii personale directe etc.). Aceasta dovedete importana care trebuie acordat n managementul cunoaterii att aspectelor care in de cultura organizaional, ct i celor de ordin structural. Este poate demn de subliniat faptul c modul n care cunoaterea este utilizat i partajat ntr-o organizaie va depinde ntotdeauna (ntr-o anumit msur) de normele nescrise de comportament care determin cultura organizaional. Alturi de sistemele formale, aceste norme determin interacia multora dintre angajai cu clienii, colegii i ali stakeholder-i. Unul din aspectele importante ale miestriei de a practica managementul cunoaterii este de a realiza o sinergie ntre cultura organizaional i sistemele formale cu ajutorul crora organizaia i gestioneaz cunoaterea. Modul n care o organizaie este structurat (resursele, sistemele i procesele, ansamblul de relaii formale i informale) are o influen covritoare asupra culturii sale.
131

Aceasta poate exercita la rdul ei constrngeri asupra strategiei, obiectivelor i pe cale de consecin asupra viziunii organizaiei.
Sisteme de management al cunoaterii (SMC)

Contextul managerial legat de cunoatere nu poate fi separat de contextul managerial general al organizaiei. El determin ns o rearanjare specific a contextului managerial general n jurul elementului central reprezentat de cultura i sistemul de valori al organizaiei (fig. 14):
PIATA

Obiective si strategie

PIATA Relatii si structura Cultura si valori Procese si sisteme

Resurse

VIZIUNE

Figura nr.14 : Contextul managerial general al organizaiei

Elementele reprezentate n fig.14 se combin astfel nct s rezulte o organizaie orientat spre implinirea viziunii sale132

viziune care, la rndul ei, este adaptat cerinelor pieei i ale mediului extern. Interconexiunile reprezentate n diagram sunt menite s sublinieze importana care trebuie acordat att factorilor interni, ct i celor externi. Calitatea i performana sistemului de management al cunoaterii nu garanteaz unei organizaii obinerea avantajului competitiv, dac strategia general a acesteia este greit orientat i dimensionat, sau dac evaluarea factorilor de risc s-a fcut n mod eronat. Din punct de vedere tehnic, managementul cunoaterii poate fi neles ca fiind un complex de activiti n care funciile fundamentale ale managementului (planificare, organizare, conducere, control) sunt exercitate asupra unui ansamblu de procese specifice care vizeaz cunoaterea, neleas ca resurs organizaional de importan strategic (fig.15):
Generare Codificare

Aplicare Cartare CUNOASTERE

Partajare Stocare

Transfer

Figura nr. 15 : Procesele de interes managerial legate de cunoatere

Toate procesele reprezentate n fig.15 pot fi utilizate pentru a crete i menine capitalul intelectual al unei organizaii.
133

n cele ce urmeaz vom face cteva scurte comentarii legate de aceste procese specifice.
Generarea cunoaterii

include un set de sub-procese executate n vederea sporirii stocului de active corporative de cunoatere. Exist dou sub-procese principale de generare a cunoaterii: achiziia cunoaterii i crearea cunoaterii.

Achiziia este un proces de capturare i aducere a cunoaterii din mediul extern n mediul intern al organizaiei. Cea mai simpl cale de a realiza aceasta este aceea de a o cumpra, dar activele de cunoatere se pot i nchiria (de exemplu prin plata unor consultani pentru rezolvarea unor anumite probleme sau prin construirea de relaii n cadrul unor aliane). Exist chiar unele companii (aa numiii brokeri de cunoatere) care s-au specializat n furnizarea de servicii suport pentru achiziiile de cunoatere.
Crearea cunoaterii este procesul prin care se dezvolt noi active de cunoatere n interiorul organizaiei. Dat fiind c este legat de procesele de nvare, crearea cunoaterii poate fi rezultatul unei activiti individuale fortuite sau al unei politici organizaionale planificate. Cea mai eficace metod de a crea cunoatere n mediul intern este aceea de a ncuraja angajaii s fie creativi i dornici de a nva (printr-un sistem adecvat de recompense i prin alocarea resurselor necesare pentru instruirea i formarea angajailor). O cale complementar este aceea de a forma grupuri dedicate de lucru sau compartimente specializate (cum sunt cele de cercetare-dezvoltare). Cartarea cunoaterii (mapping) este procesul prin care se identific activele de cunoatere ntr-o organizaie i se definesc mijloacele i cile prin care acestea pot fi accesate. Creterea gradului de acces al tuturor angajailor la 134

cunoaterea existent (evident cu respectarea unor proceduri raionale de protejare a secretelor organizaionale) faciliteaz mult crearea unor noi active de cunoatere. Cartarea cunoaterii face apel n mod obinuit la tehnologiile de stocare a informaiei. este procesul care permite diseminarea cunoaterii n interiorul organizaiei.Principalul obstacol n calea acestui proces este cel reprezentat de atitudinea anumitor angajai care, pentru a-i pstra poziiile de putere sau pentru a se prezenta ca indispensabili n faa conducerii, obstrucioneaz sau blocheaz prin diverse mijloace fluxul informaional normal.
Partajarea cunoaterii

Partajarea cunoaterii se poate face prin procedee formale sau informale. Procedurile formale include ntlniri de lucru, seminare, workshop-uri, documente cu circuit intern sau baze specializate de date. Printre procedeele informale se numr, de exemplu, discuiile ntre indivizi. Este n interesul organizaiei s ncurajeze mijloacele informale de partajare, prin alocarea de timp, spaiu necesar i organizarea de activiti sociale destinate acestui scop. Un rol important n partajarea cunoaterii l joac infrastructura IT, cu condiia ca angajaii s o utilizeze eficient iar factorii de conducere s fie contieni de faptul c aceast infrastructur este doar un facilitator sau un instrument care aduce n proces un plus de scalabilitate.
Transferul de cunoatere este procesul de trecere a cunoaterii de la un sistem cognitiv la altul. n multe cazuri se face o distincie ntre transferul intra-organizaional i cel interorganizaional. Atunci cnd are loc n interiorul organizaii, ntre diversele uniti, grupuri sau indivizi, procesul se suprapune cu cel de partajare; cnd implic mai multe organizaii, el mprumut multe caracteristici de la 135

procesele de achiziie. Diferenele provin din faptul c n primul caz se vizeaz transformarea cunoaterii individuale sau de grup n cunoatere organizaional, n timp ce al doilea proces este orientat ctre crearea unui canal sau a unui context care s permit organizaiei dobndirea de cunoatere din exterior. este procesul care are drept scop formalizarea cunoaterii cu ajutorul unor coduri adecvate cum ar fi cuvintele, imaginile, simbolurile etc. Cunoscut i sub numele de explicitare, procesul respectiv este unul esenial, deoarece externalizarea cunoaterii (transferul spre exterior) sau internalizarea acesteia (asimilarea ei in nteriorul organizaiei) nu se poate face dect n form codificat.
Codificarea cunoaterii

este procesul de depozitare a cunoaterii ntr-o organizaie, pentru a putea fi accesat de oriunde i oricnd. Stocarea se face n form codificat, pe supori adecvai (informatic, documentar, multimedia etc.) i n spaii special destinate, cu acces reglementat.
Stocarea cunoaterii Aplicarea cunoaterii este procesul prin care cunoaterea propriu-zis dintr-o organizaie este mai nti decontextualizat, pentru a fi apoi recontextualizat i utilizat ntr-un scop anumit, bine determinat, pentru rezolvarea unei probleme date.

Combinarea clasificrii activelor de cunoatere dintr-o organizaie cu analiza proceselor adecvate enumerate mai sus permite managerilor s identifice i s neleag prghiile care le sunt necesare pentru a pune n ordine i a gestiona capabilitile acesteia. Managementul cunoaterii este un proces sistemic i cu specificitae organizaional de achiziionare, organizare i

136

comunicare a cunoaterii, menit s valorifice capitalul intelectual. O clasificare larg acceptat a strategiilor de management al cunoaterii este cea care distinge dou clase generice de strategii: strategiile de personalizare i strategiile de codificare (Hansen et al.,1999). Strategiile de personalizare recunosc dimensiunea tacit a cunoaterii i pleac de la premiza conform creia cunoaterea este partajat n special prin comunicare direct interpersonal. De cealalt parte, strategiile de codificare iau n considerare ideea conform creia cunoaterea poate fi extras n mod eficace i codificat, urmnd ca, prin interacia cu indivizii, s se produc artefacte de cunoatere ce pot fi apoi indexate i stocate n baze de date care s permit o accesare facil. Zack (1999; 2000) abordeaz problema strategiilor organizaionale de management al cunoaterii ntr-o manier mai abstract. El sugereaz c strategiile de management al cunoaterii trebuie s fie determinate de problemele specifice legate de incertitudine, echivoc, ambiguitate sau complexitate cu care este confruntat organizaia. Organizaiile continu s aib dificulti n ceea ce privete stabilirea legturii necesare ntre practic i strategiile de management al cunoaterii. Aceste dificulti survin datorit inexistenei unei relaii clar definite ntre diversele strategii i sistemele de management al cunoaterii. ntradevr, literatura de specialitate s-a focalizat mai ales asupra principiilor generale de ordin conceptual ale managementului cunoaterii sau asupra unor studii de caz, fr s dea prea multe ndrumri n ceea ce privete

137

conceptualizarea cerinelor pe care trebuie s le ndeplineasc un sistem de management al cunoaterii. Discuiile iscate n jurul problematicii manageriale a cunoaterii relev necesitatea lurii n calcul a dou considerente de ordin major, i anume: a) unde rezid cunoaterea i b) gradul de structurare al cunoaterii. Locus-ul de reziden al cunoaterii determin dac un sistem de management al cunoaterii (SMC) conecteaz utilizatorul la un artefact (de ex. un document) sau l direcioneaz pe acesta ctre o anumit persoan. Nivelul a priori al structurii determin msura n care utilizarea SMC impune obligaia de de a translata sau transforma problema sau chestiunea n discuie, astfel nct aceasta s mbrace o form compatibil cu logica a priori a structurii. Cele dou dimensiuni expuse mai sus pot fi folosite pentru a clasifica sistemele- suport utilizate n managementul cunoaterii (fig.16): Dimensiunea orizontal a diagramei din fig.16 este rezervat locaiei resurselor organizaionale de cunoatere manageriate de SMC i este folosit pentru a ilustra situaiile n care cunoaterea este ncorporat la nivel de individ sau exist sub form de artefacte externalizate. Dimensiunea vertical ilustreaz msura n care SMC necesit sau impune a priori o anumit structur. Pe diagram sunt poziionate soluiile IT adoptate n mod obinuit de organizaii ca suport pentru activitile de management al cunoaterii.

138

LOCALIZAREA CUNOASTERII
Artefact 1. NIVELUL STRUCTURII A PRIORI Repozitor documentar Structurat Antrepozit de date 2. Pagini Aurii cu experti Profile de expertiza si baze de date Individual

3. Nestructurat Filtrare colaborativa a informatiei Intranet si motoare de cautare

4. Forum-uri electronice de discutii

Figura nr.16 : Sisteme-suport pentru managementul cunoaterii

n cadranul 1 sunt cuprinse SMC care gestioneaz artefacte de cunoatere inerent structurate (cum ar fi datele generale privind organizaia) sau cele care impun o structurare a coninutului (de ex.. rapoarte indexate dup cuvinte-cheie). n mod esenial, domeniul acestor SMC este restricionat la cunoaterea organizaional care este sau poate s fie codificat n mod eficace. Repozitoriile documentare sau antrepozitele de date (data warehouses) intr n aceast categorie. Ele utilizeaz n mod tipic sisteme de gestionare a bazelor de date (SGBD) destinate s captureze i s stocheze informaia documentar pe baz de cuvinte-cheie i meta-date predefinite, astfel nct coninutul s poat fi accesat utiliznd schema de categorizare a documentelor. Cadranul 2 cuprinde sistemele n care cunoaterea este rezident n indivizi dar coninutul gestionat de SMC este
139

catalogat i structurat pe baza unor scheme a priori de categorizare. Un exemplu ilustrativ n acest sens sunt bazele de date referitoare la experi, unde cunoaterea specific propriu-zis este depozitat n persoane, nu n baza de date care nu are dect rolul de a orienta utilizatorul spre anumii indivizi pentru a obine de la acetia informaia necesar. Cadranul 3 cuprinde sisteme n care cunoaterea este capturat sub form de artefacte, dar coninutul nu este structurat a priori. Exemplele n acest sens includ repozitorii documentare indexate complet dup cuvintele pe care le conin i SMC care utilizeaz tehnologii de filtrare colaborativ pentru cutarea i extragerea informaiei relevante; organizarea coninutului n astfel de sisteme este una de tip dinamic. Cadranul 4 cuprinde sistemele care furnizeaz utilizatorilor mijloace pentru contactarea altor persoane pentru obinerea informaiei necesare, fr a se impune cunoaterii o structur a priori. n astfel de cazuri, contactele interpersonale susinute de sistem au ca rezultat final partajarea i transferul de cunoatere. Exemple de mijloace folosite n astfel de sisteme sunt forum-urile electronice de discuii, listele electronice de discuii sau listele de distribuie prin e-mail. Ideea implicit care se degaj din scurtele comentarii de mai sus este aceea c diferitele implementri ale diverselor SMC asigur nivele diferite de suport i impun utilizatorilor obligaii diferite. SMC care impun o structur aprioric sunt utile deoarece permit categorizarea coninutului cunoaterii ntr-o manier care s fie consistent cu vocabularul comunitii sau entitii pe care o deservesc.

140

SMC aparinnd cadranului 3 permit extragerea unui volum mare de informaie, ns impun utilizatorului povara eliminrii unei cantiti importante de informaie irelevant (care se strecoar n rezultatele cutrii datorit barierelor joase de selecie). Merit de asemeni subliniate ipotezele implicite asumate de diversele SMC n ceea ce privete natura cunoaterii i sursele de cunoatere necesare pentru rezolvarea anumitor probleme. Un sistem de tipul 1 de exemplu, chiar atunci cnd conine toat informaia necesar rezolvrii problemei unui utilizator, se va dovedi cel mai probabil inutil, dac informaia pe care o conine nu este sub forma care s corespund felului n care utilizatorul vede problema. Dac modul de prezentare a SMC amintit mai nainte poate fi util n sensul focalizrii ateniei asupra utilitii, limitrilor i ipotezelor adiacente, el nu abordeaz ns problema variaiilor constatate n gradul de utilitate al sistemelor similare aplicate n contexte diferite. Spre exemplu, el nu explic de ce o baz de date cu experi implementat cu succes ntr-o unitate a unei companii se dovedete mai puin util atunci cnd implementarea este extins i la alte uniti ale aceleiai companii. Problemele ridicate de utilizarea sistemelor informatizate de suport pentru managementul cunoaterii pot fi ncadrate n trei categorii, corespunztoare celor trei faze ale implementrii lor: iniiere, utilizare curent i mentenan, efecte pe termen lung. n faza de iniiere, dimensionarea sistemului att n funcie de mrimea, ct i de diversitatea grupului de utilizatori, reprezint un considerent important. Aceasta deoarece o cretere a mrimii i diversitii grupului de utilizatori, dei benefic n principiu, presupune un compromis implicit
141

ntre volumul coninutului irelevant i cel potenial util de informaie. n faza de utilizare curent i mentenan, asigurarea unui flux stabil i corect de cunoatere n sistem reprezint o problem central. Legat direct de aceasta este chestiunea motivrii angajailor pentru a contribui la alimentarea cu cunoatere a sistemului. n cazul unei cunoateri cu coninut nalt structurat (sistemele de tipul 1 i 2), se cere din partea angajailor un efort semnificativ pentru a aduce informaia pe care o furnizeaz la o form compatibil cu cerinele impuse de sistem. n cazul sistemelor de tipul 3 i 4, cu cerine de structurare sczute, motivarea prin recompense bneti a angajailor de a contribui la alimentarea cu cunoatere a sistemului poate duce la inundarea acestuia cu informaie inutil i irelevant. n ceea ce privete efectele pe termen lung ale implementrii unui SMC, o prim remarc este aceea c disponibilitatea unor soluii deja existente i pe care sistemul le poate furniza angajailor i poate determina pe acetia s nu mai fie interesai n dezvoltarea de soluii noi. Drept consecin, apar capcane de competen care inhib procesele de nvare organizaional i inovare. Un alt efect probabil, mai puin vizibil, este creterea tendinei de a promova cunoaterea de tip explicit n dauna cunoaterii tacite, care cere eforturi mai mari pentru a fi identificat, extras, transformat i n final exploatat.

Raportarea capitalului intelectual


Tranziia ctre o economie epistemic impune printre altele i o reconsiderare a sistemelor de raportare (inclusiv contabil) a situaiei economice a unei organizaii. Acestea trebuie ntre altele s poat include un volum din ce n ce
142

mai mare de informaie de natur ne-financiar, legat de cunoaterea organizaional, de modul n care aceasta este manageriat i n general de capitalul intelectual al organizaiei. Activitile de raportare (att intern ct i extern) aparin fr discuie sferei manageriale. Ca atare, raportarea capitalului intelectual este o problem care ine de managementul cunoaterii. Anul 2005 va marca intrarea n vigoare la nivelul UE a standardului internaional de raportare contabil cunoscut sub indicativul IAS38. Sistemul IAS38 nglobeaz o definire a activelor intangibile, inclusiv precizarea c acestea pot fi utilizate n producia sau furnizarea de bunuri i servicii, pentru a fi nchiriate unei alte pri sau n scopuri administrative . IAS38 specific faptul c o companie poate recunoate (raporta) un activ numai dac: este identificabil; este controlat; exist probabilitatea unor fluxuri de beneficii organizaionale viitoare atribuibile activului respectiv; costul su poate fi msurat de o manier fiabil. Printre exemplele de posibile active admise de IAS38 se numr (vezi i site-ul IAS, www.iasplus.com): software patente copyright-uri filme liste de clieni drepturi de service ipotecar
143

licene cote de import francize relaii cu clienii i furnizorii drepturi de marketing

Dup cum se poate observa studiind aceast list de exemple, puin din ceea ce n mod obinuit se nelege prin capital intelectual poate fi recunoscut ca activ ce poate face obiectul unei raportri contabile. Motivul principal este acela legat de lipsa de control (controlul este definit n cadrul IAS38 ca abilitatea de a obine beneficii economice viitoare generate de resursa respectiv i de a putea interzice altora obinerea acestor beneficii). Chiar dac admitem pentru moment ideea c n viitorul apropiat capitalul intelectual nu va apare complet evideniat n bilanurile contabile, rmne totui problema explicrii, msurrii i gestionrii acelor factori care sunt n mod incontestabil determinani valorici pentru afacerile din ziua de astzi. Investitorii au nevoie de acest tip de informaie atunci cnd se pune problema gradului de acuratee cu care este evaluat o companie. Cercetri recente (Holland, 2002) arat c o mare parte din informaia respectiv este n fapt comunicat, chiar dac aceasta se face prin ntlniri private ntre reprezentanii companiilor i cei ai investitorilor. n Europa au existat diverse iniiative de abordare a problemei raportrii capitalului intelectual, dintre care cea mai notabil este proiectul MERITUM, urmat de E*know Net (ambele finanate de UE i Organizaia pentru Cooperare Economic i Dezvoltare-OECD), precum i o iniiativ danez asupra declarrii capitalului intelectual, sponsorizat de guvernul Danemarcei. Aceste
144

proiecte de cercetare sugereaz companiilor, ca modalitate de compensare a dezechilibrului informaional, publicarea cte unui supliment la rapoatele lor anuale, dedicat capitalului intelectual. n aceste rapoarte suplimentare, organizaiile sunt ncurajate s includ:

o prezentare narativ a viziunii organizaiei; provocri i aciuni de ordin managerial; un set de indicatori pentru capitalul inelectual.

Prezentarea narativ permite organizaiei s fac o explorare a obiectivelor lor strategice, a produselor pe care le vnd clienilor i a modului de abordare a clienilor. Tot aici se poate face identificarea activelor intangibile critice i descrierea felului n care acestea determin performana i furnizeaz valoare pentru acionari. Atunci cnd se menioneaz provocrile i aciunile de ordin managerial se poate identifica i explica activele de capital intelectual ce trebuie consolidate sau achiziionate n vederea atingerii obiectivelor strategice fixate. Organizaiile i pot crea un set propriu de indicatori care s vizualizeze performana lor n termeni legai de managementul capitalului intelectual. Aceti indicatori trebuie s permit utilizatorilor care consult declaraiile de capital intelectual s estimeze ct de bine i ndeplinete compania obiectivele. Nu exist din acest punct de vedere un set predeterminat, acesta putnd include indici care s msoare efectele, activitile sau mix-ul de resurse organizaionale. Succesul companiilor de astzi depinde din ce n ce mai mult de abilitatea acestora de a msura, gestiona i dezvolta
145

cunoaterea de care dispun. Eforturile manageriale trebuie ca atare focalizate pe resursele de cunoatere i utilizarea acestora. Activele intangibile i modul n care ele contribuie la crearea valorii trebuie s fie apreciat astfel nct s se poat lua deciziile adecvate pentru a le proteja i spori. Trebuie s existe de asemenea o modalitate credibil de raportare ctre pia a acestui tip de active, pentru a furniza comunitii de investitori i celorlali actori interesai informaia cuprinztoare care s-i ajute n evaluarea mai exact a strii prezente i viitoare a organizaiei. Funcia financiar a unei organizaii are n continuare de jucat un rol-cheie n managementul activelor de cunoatere i n nelegerea i comunicarea surselor valorii organizaionale. Probabil c va mai trece un anumit timp pn s se realizeze un consens n ce privete cel mai bun model de gestionare i raportare a capitalului intelectual. Din acest punct de vedere, experimentarea se dovedete a fi o cale de nenlocuit atunci cnd se dorete obinerea unui acord asupra celor mai bune practici i realizarea unei convergene ntre diversele moduri disparate de abordare.

146

Bibliografie
1. 2. 3. Ayer, A.J. (1950), Language, Truth and Logic, Dover Publications XX. Barney, J.B. (1996), The Resource-based Theory of the Firm, Organization Science,vol.7, no.5 (September-October), pp. 469-476. Bontis, N. (1998), Intellectual capital: an exploratory study that develops measures and models, Management Decision, Vol. 36 No. 2, pp. 63-76. Bontis, N. (1999), Managing organizational knowledge by diagnosing intellectual capital: Framing and advancing the state of the field, International Journal of Technology Management, Vol. 18 Nos. 5-8, pp. 433-62. Bontis, N., Dragonetti, N.C., Jacobsen, K. and Roos, G. (1999), The knowledge toolbox: a review of the tools available to measure and manage intangible resources, European Management Journal, Vol. 17 No. 4, pp. 391-402. Bontis, Nick and John Girardi. (2000), Teaching Knowledge Management and Intellectual Capital Lessons: An empirical examination of the TANGO simulation, International Journal of Technology Management, 20, 5/6/7/8, 545-555. Bontis, N. (2001), Assessing knowledge assets: A review of the models used to measure intellectual capital, International Journal ofManagement Reviews, Vol. 3 No. 1, pp. 41-60. Brennan, N. and B. Connell. (2000), Intellectual Capital: current issues and policy implications, Journal of Intellectual Capital, 1, 3, 206-240. Brooking, A. (1996), Intellectual Capital: Core Assets for the Third Millennium Enterprise, Thomson Business Press, London. Burton-Jones, A. (1999), Knowledge Capitalism: Business, Work and Learning in the New Economy, Oxford University Press, UK. Chankong, V. and Haimes, Y.Y. (1983), Multiple Objective Decision Making: Theory and Methodology, North-Holland, New York, NY. Covin, T.J. and B.P. Stivers. (1999), Knowledge and innovation focus: a classification of US and Canadian firms, International Journal of Technology Management, 18, 5/6/7/8, 500-509.

4.

5.

6.

7.

8. 9. 10. 11. 12. 13.

147

14. 15. 16. 17. 18. 19.

Davenport, T. and Prusak, L. (1998), Working Knowledge, Harvard Business School Press, Cambridge, MA. Drucker, P.F. (1993), Post-Capitalist Society. Harper&Collins, New York. Drucker, P.F. (1998), From Capitalism to Knowledge Society, n The Knowledge Economy, Ed. D.Neef, Butterworth-Heinemann, Boston. Drucker, P.F. (1999), Management Challenges for the 21-st Century, Harper Collins Publishers Inc., New York Drucker P.F. (2001), The Essential Drucker: Selections from the management works of Peter Drucker, Harper Collins Publishers Inc., New York Edvinsson, L., Malone, M. S. (1997), Intellectual Capital: Realizing Your Companys True Value by Finding Its Hidden Brainpower, HarperBusiness, New York. Fenton, N.E. and Pfleeger, S.L. (1997), Software Metrics: A Rigorous and Practical Approach, PWS Publishing, Boston, MA.. Finkelstein, L. (1994), Measurement and instrumentation science . An analytical review, Measurement, No. 14, pp. 3-14. Frieden, B.R. (1998), Physics from Fisher Information, Cambridge University Press, Cambridge. Frondizi, M. (1971), What is Value?, Open Court, La Salle, IL. Gera, S., Lee-Sing, C. and Newton, K. (2001), The emerging global knowledge-based economy: trends and forces, n Doing Business in the Knowledge-Based Economy: Facts and Policy Challenges Conference, Kluwer Academic Publication. Hansen, M.T., Nohira, N. and Tierney, T. (1999), Whats Your Strategy for Managing Knowledge, Harvard Business Review, March 1999, pp.106-116. Harris, D.D. and Sydenham, P.H. (1995), PRO-MINDS: Development of a software tool to support the measurement system designer, Measurement, No. 15, pp. 1-14. Holland, J. (2002), Financial Institutions and Corporate Governance, Chartered Institute of Management Accountants (CIMA), London. Hopkins, S. and Maglen, L. (1999), Initiative and creativity in the work of operatives, Working Paper No.18, CEET, University of Melbourne, Melbourne.

20. 21. 22. 23. 24.

25.

26.

27. 28.

148

29.

Howitt, P. (1998) , On Some Problems in Measuring KnowledgeBased Growth, n The Knowledge Economy, Ed. D.Neef, ButterworthHeinemann, Boston. Huseman, R. and J. Goodman. (1999), Leading with Knowledge, Sage, London. Jeans, M. (1998), Bridging the S-curve gap, in Success in Sight: Visioning , A Kakabadze (ed.), Thomson, London. Joia, L.A. (2000), Measuring intangible corporate assets: Linking business strategy with intellectual capital, Journal of Intellectual Capital, Vol. 1 No. 1, pp. 68-84. Kaplan, R.S. and D.P. Norton (1992), The Balanced Scorecard Measures that Drive Performance, Harvard Business Review, JanuaryFebruary, 71-79. Keeney, R.L. and Raiffa, H. (1976), Decisions with Multiple Objectives: Preferences and Tradeoffs, Wiley, New York, NY. Knapp A. (1999), LIAHONA-HOMES: Holistic Learning & Leading Compass for Organisation, Management, Education and Services, Graz . Krantz, D.H., Luce, R.D., Suppes, P. and Tversky, A. (1971), Foundations of Measurement, Vol. 1, Academic Press, New York, NY. Krantz, D.H., Luce, R.D., Suppes, P. and Tversky, A. (1990), Foundations ofMeasurement, Vol. 3, Academic Press, New York, NY. Lynn, L.E. (1998), The Management of Intellectual Capital: The issues and the practice. Management Accounting Issues Paper 16 Management Accounting Practices Handbook. Society of Management Accountants of Canada, Hamilton, Ontario. Marceau, J., Manley, K., and Sicklen, D. (1997), Alternatives for Australias Future, Australian Business Foundation Ltd., Sydney. Marr, B., Schiuma, G., Neely, A.. (2002), Measuring Knowledge Assets, http://www.som.cranfield.ac.uk/som/resources/groups/cbp/measur ingcapabilities.html, 04.08.2002. Mintz, S. L. (2000), The second annual knowledge scoreboard A knowing glance, CFO Net, February issue. Moore, Nicholas G. (1996), Measuring Corporate IQ, Chief Executive, Issue 118: 36 40. MPherson, P.K. (1981), A framework for systems engineering design, The Radio and Electronic Engineer, Vol. 5 No. 12, pp. 59 - 93. 149

30. 31. 32.

33.

34. 35. 36. 37. 38.

39. 40. 41. 42. 43. 44.

45.

MPherson, P.K. (1996), ``Business value modelling; and ``The inclusive value of information, Proceedings of the 48th Conference and Congress of the International Federation for Information and Documentation, Graz, Austria. MPherson, P.K., Rowley, I. and Stupples, D. (1997), The integration, harmonisation and evaluation of complex systems, Joint ESA/INCOSE Conference on Systems Engineering, Noordwijck, pp. 4a.5.1-5.27. MPherson, P.K. (1999), The Measurement of Value: Multidimensional Accounting, Systems and Value Consultancy, Berkhamsted. Nahapiet, J. and Ghoshal, S. (1998), Social Capital, Intellectual Capital, and the Organisational Advantage, Academy of Management Review, vol.23, no.2, pp.242-267. Nonaka, I. and Takeuchi, H. (1995), The Knowledge- Creating Company: How Japanese Companies create The Dynamics of Innovation, Oxford University Press. OECD (1996), The Knowledge Based Economy, Paris. Porter, M.E. (1980), Competitive Strategy : Techniques for Analyzing Industries and Competitors, Free Press, New York. Rogers, M. (1999), Monopoly Power, Innovation and Economic Growth, Australian Economic Review, 32, pp.96-104. Roos, J., Roos, G., Dragonetti, N., Edvinsson, L. (1997), Intellectual Capital Navigating the Business Landscape, Macmillan Business, London. Saaty, T.L. (1980), The Analytic Hierarchy Process, McGraw-Hill, New York, NY. Smith, K. (1998), Innovation as a systemic phenomenon: rethinking the role of policy, n A New Economic Paradigm ? Innovation-based Evolutionary Systems, Ed. K.Bryant and A.Wells, Department of Industry, Science and Resources, Canberra, pp.17-51. Standfield, K. October 10, 1999. (1999), Knowcorp, http://www.knowcorp.com.

46.

47. 48.

49.

50. 51. 52. 53. 54. 55.

56. 57. 58.

Stevens, C. (1998), The Knowledge-Driven Economy, n The Knowledge Economy, Ed. D.Neef, Butterworth-Heinemann, Boston. Stewart, T. A. (1997), Intellectual Capital: The New Wealth of Organizations, Doubleday, New York.

150

59.

Sveiby, K.-E. (1997), The New Organizational Wealth: Managing & Measuring Knowledge-Based Assets, Berrett-Koehler Publishers, Inc., San Francisco. Tippett, M. (1978), The axioms of accounting measurement, Accounting and Business Research, Autumn, pp. 266-78. van Brakel, J. (1984), Norms and facts in measurement, Measurement, Vol. 2 No. 1, pp. 45-51. van Buren, M. E. (1999), A Yardstick for Knowledge Management. Training & Development, May 1999, pp. 71 78. Willet, R.J. (1988), An axiomatic theory of accounting Part 1 and 2, Accounting and Business Research, Vol. 19 No. 73, Spring, pp. 155-71; Autumn, pp. 79-91. Winter, S. (1987), Knowledge and Competence as Strategic Asset, in The Competitive Challenge, D.Teece, Ballinger, Cambridge. Zack, M.H.. (1999), Developing a Knowledge Strategy , California Management Review, 41(3), 1999, pp.125-145. Zack, M.H. (2000), If Managing Knowledge is the Solution, Then Whats the Problem ? in Knowledge Management and Business Innovation , Y.Malhotra (ed.), Hershey, PA : Idea Group Publishing.

60. 61. 62. 63.

64. 65. 66.

151

MARIN APETROAE: biofizician, CP II, master n Management Strategic n cadrul colii Academice de Studii Postuniversitare de Management, Universitatea Politehnic din Bucureti, este expert gradul I al Ministerului Educaiei i Cercetrii. Lucrarea Dlui cercettor prezint un grad ridicat de noutate n domeniul tiinei managementului n Romnia. Se prezint ntr-un mod riguros rolul crescnd al activelor intangibile (active de cunoatere) n funcionarea economiilor bazate pe cunoatere. Cartea se axeaz pe obiectivul major al Uniunii Europene de a deveni pn n 2010 cea mai dezvoltat economie bazat pe cunoatere. Lucrarea i propune s analizeze teoriile actuale privind definirea i structura capitalului intelectual i posibilele implicaii asupra dezvoltrii viitoare a Romniei. Prin complexitatea sa, lucrarea se recomand cursanilor din nivelele postuniversitare, cadrelor de conducere.

ISBN 973-86099-7-6 ISBN 973-87150-3-2

152