Documento 20112908 v5

TABLA DE CONTENIDOS PROYECTO Y OBJETIVOS ...........................................................................................
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1.1. 1.2. LA IDEA ........................................................................................................................................ 3 OBJETIVOS .................................................................................................................................... 4
PLAN ESTRATGICO .................................................................................................. 5

2.1. POSICIONAMIENTO ......................................................................................................................... 5 2.1.1. La propuesta de valor: .......................................................................................................... 6 2.1.2. Lneas de negocio: ................................................................................................................ 7 2.1.3. Anlisis del cliente ................................................................................................................ 9 2.1.4. Misin y visin .................................................................................................................... 14 2.2. ANLISIS DAFO ........................................................................................................................... 14 2.2.1. Debilidades ......................................................................................................................... 15 2.2.2. Amenazas: .......................................................................................................................... 15 2.2.3. Fortalezas ........................................................................................................................... 16 2.2.4. Oportunidades .................................................................................................................... 16 2.2.5. Desarrollo del DAFO ............................................................................................................ 16 2.2.5.1. Cmo se puede detener cada debilidad? ..................................................................... 17 2.2.5.2. Cmo se puede defender de cada amenaza? ............................................................... 18 2.2.5.3. Cmo se puede explotar cada fortaleza? ..................................................................... 19 2.2.5.4. Cmo se puede aprovechar cada oportunidad? .......................................................... 19
PLAN COMERCIAL ................................................................................................... 21

3.1. ANLISIS DE LA SITUACIN.............................................................................................................. 23 3.1.1. Definicin del mercado ....................................................................................................... 23 3.1.2. Tamao del mercado .......................................................................................................... 23 3.1.3. Segmentacin y posicionamiento. ...................................................................................... 26 3.1.4. Caractersticas .................................................................................................................... 29 3.1.5. Tendencias y perspectivas .................................................................................................. 30 3.2. CANALES DE VENTA: ...................................................................................................................... 30 3.3. MARKETING: ............................................................................................................................... 34 3.4. DETALLE DE RECURSOS Y COSTES ASOCIADOS:..................................................................................... 35
PLAN DE OPERACIONES .......................................................................................... 37

4.1. OPERACIONES .............................................................................................................................. 37 4.1.1. Cadena de Valor ................................................................................................................. 37 4.1.2. Proceso Productivo ............................................................................................................. 38 4.1.2.1. Descripcin de actividades ............................................................................................. 39 4.2. PROCESO DE DISEO DEL PRODUCTO ................................................................................................ 40 4.3. FLUJO DE MATERIALES ................................................................................................................... 40 4.4. MAQUINARIA Y RECURSOS.............................................................................................................. 43 4.4.1. Mquinara y procesos de transformacin ......................................................................... 43 4.4.1.1. Tampografa .................................................................................................................. 44 4.4.1.2. Empaquetado y etiquetado ........................................................................................... 45 4.4.1.3. Otros equipos ................................................................................................................. 46 4.5. PLAN DE INVERSIONES EN MAQUINARIA DE PRODUCCIN...................................................................... 48 ER 4.6. PRODUCTIVIDAD: 1 AO .............................................................................................................. 48 4.7. ANLISIS DE CAPACIDAD................................................................................................................. 51 4.8. DIMENSIONAMIENTO DE LAS INSTALACIONES NECESARIAS ..................................................................... 56 4.9. APROVISIONAMIENTOS .................................................................................................................. 58 4.10. ANLISIS DE COSTES ...................................................................................................................... 59 4.11. INVERSIN EN I+D Y PLAN OPERACIONAL........................................................................................... 60
ORGANIZACIN Y RECURSOS HUMANOS ................................................................ 63

5.1. ORGANIZACIN ............................................................................................................................ 63 5.2. GESTIN DE RECURSOS HUMANOS .................................................................................................. 65 5.2.1. Definicin de puesto ........................................................................................................... 67 5.2.2. Poltica de Seleccin............................................................................................................ 70 5.2.3. Evaluacin y Formacin ...................................................................................................... 70 5.2.4. Retribucin.......................................................................................................................... 71 5.2.5. Planificacin de Plantilla ..................................................................................................... 72
PLAN ECONMICO FINANCIERO ............................................................................. 73

6.1. MERCADO POTENCIAL ................................................................................................................... 74 6.1.1. Enfoque Optimista .............................................................................................................. 75 6.1.2. Enfoque Pesimista .............................................................................................................. 76 6.2. ESTRUCTURA DE CAPITAL: FONDOS PROPIOS Y ENDEUDAMIENTO ........................................ 77 6.3. PLAN DE INVERSIONES ............................................................................................................. 79 6.4. PREVISIN DE TESORERIA DEL PRIMER PERIODO .................................................................... 83 6.5. PREVISIN DE PERDIDAS Y GANANCIAS................................................................................... 86 6.6. PREVISIN DEL BALANCE DE SITUACIN ................................................................................. 90 6.7. ANLISIS DEL PUNTO DE EQUILIBRIO ...................................................................................... 95 6.8. POLTICA DE APLICACIN DE BENEFICIOS ................................................................................ 96 6.9. RATIOS ..................................................................................................................................... 97 6.10. DESGLOSE POR LNEAS DE PRODUCTO .................................................................................. 100 6.11. TIENDA Y NAVE ...................................................................................................................... 105 6.12. RRHH ..................................................................................................................................... 106 6.13. EXPANSIN: PUBLICIDAD, PROPAGANDA Y RELACIONES PBLICAS .................................................... 107 6.14. PLAN DE CONTINGENCIAS ............................................................................................................ 108
ANEXOS ................................................................................................................ 114
Proyecto y Objetivos
1.1.
La idea
e-accessory nace como la idea de un grupo de ingenieros que est haciendo el Master Executive en Direccin de Empresas Industriales de la eoi , despus de buscar una necesidad del mercado y la manera de satisfacerla hemos encontrado la idea: Perifricos y accesorios personalizables.
Nuestra idea es juntar es juntar las necesidades del mercado, en primer punto: Ratones de ordenador Teclados Dispositivos USB Carcasas para i-phone, Blackberry.
Con el diseo y los estampados que quiera el cliente, para ello tendremos una paleta de diseos con las tendencias del mercado y tambin le permitiremos a nuestros clientes que desarrollen sus propios diseos y conviertan sus accesorios en nicos.
e-accessory Plan de Negocio
Proyecto y Objetivos
1.2.
Objetivos
Los objetivos generales que nos marcamos a la hora de pensar en una empresa son los siguientes: Se quiere una empresa espaola que haga algo, no slo de servicios, queramos que tuviera productos. Por tanto una empresa basada en diseo y en tecnologa. Como objetivos financieros queramos una empresa que exigiera una inversin entre 500.000 y un milln. Que el capital aportado por cada socio no excediera los 30.000 y que tuviera un retorno de la inversin de alrededor de tres aos. Y con un margen sobre ventas de entre 15 y un 18%.
Plan Estratgico
Este escrito tiene por objetivo expresar el plan estratgico, el modelo de negocio de eaccessory. En este plan se desarrollar un DAFO sobre la empresa y se definirn las polticas que llevar a cabo la empresa. El plan estratgico tiene como objetivo temporal 5 aos, desde la creacin hasta la estabilizacin de la empresa. El plan tambin lleva consigo los objetivos estratgicos. Estar complementado con un plan de operaciones y un plan comercial que llegarn al detalle de cada una de sus reas de implantacin, con los recursos necesarios y los objetivos de segundo nivel, etc.
2.1.
Posicionamiento
El mercado al que nos enfrentamos es absolutamente global, como se explicar con ms detalle en el anlisis de mercado del plan comercial, el sector de la informtica y de los accesorios y perifricos que lo rodean es un mercado mundial, con proveedores y clientes nacionales e internacionales y con un crecimiento mundial estable.
Plan Estratgico Para enfrentarnos a l veremos primero nuestra propuesta de valor. Realizaremos un DAFO y lo desarrollaremos en polticas de implantacin, y por ltimo propondremos los objetivos estratgicos.
2.1.1. La propuesta de valor:
Como ya se ha descrito en la introduccin del documento, el valor que aportamos a nuestros clientes es la fusin de moda (el estampado de los perifricos), diseo (del perifrico en s) y personalizacin y posteriormente tambin introduciremos conceptos de ergonoma.
Plan Estratgico Lo que hace nuestra empresa es partir de los accesorios y perifricos que tienen una forma atractiva y original, y aadimos el estampado que el cliente elija, para ello tenemos dos fuentes bsicas de estampados y colores: La paleta de diseos preconfigurados de e-accessory, a travs de la red de cool-
hunters, esta paleta se ir alimentando con los estampados de moda. Por ejemplo
ahora se lleva el print animal y los colores cidos o flor, se lo ofrecemos a nuestros clientes. Este modelo nos permite adems, sacar diseos de temporada, imprimaciones especiales para las campaas de verano, primavera, otoo e invierno. Tambin para fechas marcadas, regalos para San Valentn o perifricos para Navidad. Por ltimo se permiten diseos propios y exclusivos para nuestros clientes, que ellos nos den su diseo y nosotros lo trasladaremos a su perifrico o a sus accesorios favoritos.
2.1.2. Lneas de negocio:

Este modelo de negocio es muy flexible y permite mucho juego. No slo nos permite acceder a nuestro cliente a travs de nuestras marcas, nos permite mucho ms. Socios, buscamos tambin empresas que tengan una filosofa similar a la nuestra, por ejemplo mini. Un cliente de mini que puede personalizar el techo o el dibujo de su vehculo, porque no ofrecerle que personalice sus accesorios?, su ratn o la carcasa de su telfono
Plan Estratgico mvil. Aprovechemos que nuestro cliente quiere sentirse exclusivo y adems ya tiene una imagen, un diseo con el que se siente identificado. Aprovecharemos esta posibilidad de negocio, con empresas con esta filosofa, mini, Harley-Davidson o Citroen con su nueva lnea DS. De la misma manera, pensemos en un club de ftbol, cualquiera puede ir a la web de su club de ftbol favorito y adquirir una camiseta con el nmero y el nombre, de un jugador o no, que elija. Aadamos nuestros productos a este catlogo. Permitamos series de celebracin, aniversarios de clubes, consecucin de trofeos. Y tambin permitamos que se personalicen nuestros productos, con la equitacin que se quiera, el nmero y el nombre elegido. Obviamente no nos centraremos solo en los clubes de futbol en Espaa, podremos acceder a todas las grandes ligas, y tambin a cualquier otro deporte desde la NBA a la frmula 1. Tambin ofreceremos nuestros servicios a empresas, tanto como publicidad, como por imagen de marca. Una empresa de cara al pblico que haga que los ratones de todos los puestos tengan un diseo exclusivo y la imagen con su logo. Y por ltimo con motivo de celebraciones, regalos de boda, sustituir el llavero con las iniciales y la fecha de la boda por un USB con una imagen de los novios y las fotos de la boda. Todas estas lneas de negocio nos permitirn acceder a muchos mercados y as evitar riesgos y aumentar las posibilidades de xito empresarial.
Plan Estratgico
Adems, analizando el mercado y a nuestros potenciales clientes, creemos que tenemos un nicho de mercado en la exclusividad del lujo. Por ello pretendemos sacar una marca
Premium
que nos permita acceder a un mercado cada vez ms desarrollado y ms
necesitado de estos productos. Nuestra propuesta de productos para esta marca va desde tener ratones o carcasas con las iniciales del cliente con cristales de Swarovski hasta carcasas de oro y diamantes. Para ello tendremos, de nuevo, unos modelos de dibujos y letras ya fijos que nuestros clientes podrn combinar de la manera que deseen y por otro lado haremos proyectos nicos para clientes que quieran la exclusividad ms absoluta. Ergonoma y dependencia, de la misma manera en el segundo ao se comenzarn estudios de ergonoma y dependencia que permitirn incluir estos conceptos dentro de nuestra gama de productos, tanto en los diseos de nuevos perifricos, como en una lnea nueva. Para ello estaremos en contacto con el Institute of Ergonomics & Human Factos de Gran Bretaa y con el Instituto Biomecnico de Valencia en Espaa.
2.1.3. Anlisis del cliente

Volvamos al mercado, con la propuesta de valor y las posibilidades que nos da nuestra operacin. Qu mercado tenemos y como lo afrontamos. La primera dimensin del anlisis es la estratificacin del mercado por nivel de necesidad.
Plan Estratgico
Lujo Personalizacin Moda y diseo Sencillo

En este mercado hay cuatro necesidades, o cuatro tipos de clientes: los que buscan un perifrico lo ms sencillo y econmico posible, este sector no nos interesa, esta parte del mercado, aunque es la ms grande, no nos ofrece alicientes para entrar en ella, y es aqu dnde est el grueso de la competencia. Un grupo de clientes que desean un diseo novedoso, que est a la moda, con el que se identifican, pero que no necesitan que sea nico. Aqu empieza nuestra labor, con diseos propios y los estampados de moda y de ocasin que ya se han comentado. Personalizacin, el siguiente nivel es un cliente que quiere un producto nico, quiere estar identificado con este producto y nosotros queremos dar la oportunidad a nuestros clientes de que puedan obtenerlo.
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Plan Estratgico Por ltimo el mercado del lujo, personalizacin y calidad extrema, pensemos en accesorios y perifricos con piedras preciosas o semipreciosas, materiales nobles, etc. e-accessory se centrar en los tres niveles de arriba de la pirmide. Con una clara vocacin internacional, y aprovechando el talento y la capacidad de diseo espaola. Adems hay otra dimensin en este estudio, el cliente en s mismo. Quien es nuestro cliente, nuestro cliente no slo es el cliente particular que se acerca a alguna de nuestras tiendas o navega por la web. Como ya hemos comentado tambin son empresas que por imagen de marca o merchandising adquieran nuestros productos. Y por ltimo, tambin los socios con los que consigamos establecer una relacin,
Cliente particular
Empresas
Socios
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Plan Estratgico Por ello y para explotar todos y cada uno de los nichos que nos ofrece este mercado, elaboraremos un plan comercial dnde aparezca cmo nos vamos a acercar a cada tipo de cliente y cmo vamos a dar respuesta a sus gustos y necesidades. Tambin tenemos una dimensin geogrfica, la venta por internet nos permite acceder virtualmente a todo el mundo, pero nuestro objetivos estn centrado en cmo iremos entrando en cada uno de estos mercados, como se mostrar en el plan comercial. En primer lugar estaremos en Espaa y Portugal. Luego iremos a Europa y por ltimo Amrica y Asia Y por ltimo una dimensin temporal que est muy relacionada con la dimensin financiera, cuanto ms ambicioso, ms rpido queramos crecer, ms inversin ser necesaria. Esta es nuestra lnea de crecimiento: En el primer ao de creacin de la empresa, nuestro objetivo de venta son las empresas, por nuestros anlisis creemos que con un menor nmero de recursos nos permitir alcanzar las ventas previstas, adems este ao nos debe permitir la interfaz web para nuestros clientes particulares, estableces relaciones con los socios y darnos a conocer a proveedores y grandes superficies. Segundo ao: Comenzamos a vender en grandes superficies y tiendas de regalos. Tendremos al menos dos socios, que nos deben suponer entre el 5% y el 10% del volumen de ventas.
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Plan Estratgico Tambin lanzamos lo estudios de ergonoma y abrimos una nueva lnea de productos. Tercer ao: Se abrir una tienda propia en Madrid abriendo nuevos canales la posibilidad de franquicias. Potenciacin del marketing viral en el extranjero. Cuarto ao: Internacionalizacin, adems de la presencias de las webs, comenzamos con campaas de marketing en Europa. Quinto ao: Socios: debe ir aumentado el peso en la cuenta de resultados de nuestros socios, tanto en nmero como en porcentaje de ventas, ya que este nicho si es una barrera para la competencia. En el quinto ao esperamos tener socios en Europa y Amrica que supongan un 20% de la facturacin. Empresas: El primer ao ser nuestro principal origen de fondos, y deber ir perdiendo fuerza a lo largo de los aos hasta situarse en torno al 15% en el quinto ao.
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Plan Estratgico
2.1.4. Misin y visin

Como resumen de este captulo escribimos nuestra misin y nuestra visin:
Misin:
Proporcionar a nuestros clientes los mejores perifricos y accesorios en diseo, funcionalidad y confort.
Visin
Ser la marca que identifique el buen gusto, la moda y el lujo en el escritorio de nuestros clientes.
2.2.
Anlisis DAFO
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Plan Estratgico
2.2.1. Debilidades
La principal debilidad de e-accessory es que es una empresa de nueva creacin, con lo que ello conlleva: No nos conocen los clientes, no tienen una imagen de la marca y por tanto hay que crearla. Y no tenemos una base de clientes sobre la que empezar a crecer, hay que hacerlo desde cero. Tampoco nos conocen los proveedores, con lo que eso supone a la hora de no poder pagar en diferido. Por ltimo existe cierta necesidad de financiacin, que como se mostrar ms en detalle en el plan financiero, est alrededor de seiscientos mil euros en los primeros cinco aos. Esta financiacin es fundamentalmente para crear la imagen de marca y darnos a conocer al pblico.
2.2.2. Amenazas:
Es un mercado maduro, con mucha competencia. Nosotros ofrecemos un producto nuevo, pero la competencia ya est implantada, tanto para los clientes como para los proveedores. Quizs ms preocupante que los proveedores que ya existen, es la amenaza de los que vendrn cuando tengamos xito, la copia pirata de nuestro producto puede hacer dao a la empresa. Es un mercado que no tiene barreras de entrada, como se ver en el plan operacional, el coste de la maquinaria necesaria para acometer este proyecto no es muy elevada, pero si
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Plan Estratgico es un mercado global, y por ello ponemos este concepto como una amenaza, porque la falta de barreras hace que sea ms fcil que aparezca nueva competencia.
2.2.3. Fortalezas
La principal fortaleza de la empresa est en los socios, los socios somos gente joven preparada y con ilusin. Personas formadas, ingenieros con MBA,s con una experiencia acumulada de 40 aos en distintos sectores industriales como consumo, aeroespacial y defensa o maquinaria pesada. Adems el modelo operacional, los procesos definidos permiten ser muy flexibles y a los cambios de la demanda, y muy sensibles a los gustos de nuestros clientes. Ser los primeros en esta nueva ola nos permitir tomar distancia con nuestros competidores.
2.2.4. Oportunidades
El mercado de la informtica, el de la moda y el del ocio siguen creciendo. El concepto que proponemos es un concepto que se est extendiendo en todos los sectores, personalizacin, creacin de sensaciones, pero que en este sector no se est haciendo. Es un mercado muy abierto, dnde los clientes estn acostumbrados a manejar internet, por tanto el acceso a la tienda virtual slo depende de que sea conocida, del desarrollo de marketing.
2.2.5. Desarrollo del DAFO

Una vez realizado el anlisis, tenemos que responder a las siguientes preguntas:
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Plan Estratgico Cmo se puede detener cada debilidad? Cmo se puede defender de cada amenaza? Cmo se puede explotar cada fortaleza? Cmo se puede aprovechar cada oportunidad? Estas respuestas nos llevarn a las lneas de accin, a las polticas de la compaa
2.2.5.1.
Cmo se puede detener cada debilidad?
Como hemos comentado antes la necesidad principal de financiacin es para paliar la principal debilidad de la empresa, hay que darse a conocer. Para ello crearemos una imagen de marca, nuestros productos tendrn siempre una esfera roja, el motivo del nombre de la compaa, y se habr dos lneas de publicidad principales, en la red, a travs de las redes sociales, Facebook, twitter, etc. Con este canal pretendemos darnos a conocer de manera viral a nuestros clientes, para ello en el plan comercial se detallarn la realizacin de las distintas medidas, creacin y seguimiento de blogs, clubs, opiniones de usuarios, etc. o Este medio se comenzar a utilizar a partir del primer ao y el objetivo es conseguir 5.000 seguidores el primer ao, y alcanzar los 1 milln en el quinto. Publicidad o marketing de guerrilla, dnde se invertir a partir del segundo ao, dnde se debe dar a conocer la marca en las 5 principales ciudades espaolas.
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Plan Estratgico o El objetivo es que a partir del segundo ao, un 30% de las ventas de nuestros productos provengan de particulares (no de empresas o socios) Para asentarnos en el mercado, y que nos conozcan no solo los clientes sino tambin proveedores y grandes superficies con las que queremos trabajar, el primer ao nuestra pretensin lanzar fuertemente el canal de ventas a empresas, creemos que con un esfuerzo menor obtendremos el mayor rendimiento, nuestro objetivo es darnos a conocer a 100 empresas de tamao mediano y vender 10.000 unidades de nuestros productos en el primer ao.
2.2.5.2.
Cmo se puede defender de cada amenaza?
La principal amenaza a la que nos enfrentamos es la copia por parte de la competencia, tanto de la que ya existe como otra nueva que se genere. Esta competencia existir en funcin del xito que tengamos. Cuanto ms exitosos seamos ms competencia habr. Es por ello que queremos, que tenemos que ser referencia en el mercado, por eso nuestra inversin en publicidad y en diseo. Debemos ser tendencia y sacar diseos nuevos constantemente. Por ello introduciremos lneas nuevas de negocio, el segundo ao conceptos de ergonoma que nos permitan tener ms diseos y distinguirnos. Tambin en I+D, buscaremos constantemente nuevos productos, esto implica investigacin en distinta reas como por ejemplo:
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Plan Estratgico En materiales, que sean ms cmodos para los usuarios y ms fciles de fabricar. En electrnica, nuevos accesorios para nuevos dispositivos, como ratones y teclados para tabletas. En dependencia, perifricos adaptados a sectores de la poblacin que tengan dificultades fsicas para acceder a la tecnologa. Nuestro objetivo es que cada ao un 25% de las ventas debe ser de productos nuevos, sacados ese ao al mercado.
2.2.5.3.
Cmo se puede explotar cada fortaleza?
Nuestra fortaleza es el personal, la capacidad de innovacin y de trabajo en equipo que ofrecen los socios, hay que aprovecharla, definir bien el perfil de personas que van a formar la compaa y echar a andar. Una organizacin plana orientada a lo que quiere y a lo que busca el cliente, flexible y siempre innovadora. En todas las reas de la organizacin, operaciones, informtica, marketing La flexibilidad en las personas hay que traducirla a la operativa y a los procesos, hay que hacer que estos valores sean los de la compaa.
2.2.5.4.
Cmo se puede aprovechar cada oportunidad?
Para aprovechar esta oportunidad hay que hacer que los consumidores nos conozcan, y que puedan comprar a travs de la red. Por eso se lanzar la tienda web en el primer ao y la primera parte de comunicacin viral
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Plan Estratgico Para conocer la moda, contrataremos cazadores de tendencias que nos alimentarn la informacin necesaria en cada estacin. Adems hay que aprovechar el canal de internet, a partir del tercer ao de la empresa empezaremos a internacionalizar, manteniendo nuestro modelo de publicidad, en la red y de marketing de guerrilla en las principales ciudades europeas a partir del tercer ao y americanas a partir del quinto. Esperamos que las ventas en el extranjero supongan ms del 40% a partir del 5 ao.
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Plan Comercial
Lo principal y lo que buscamos cada da es sentirnos un poquito diferentes y especiales. Es por ello que podemos satisfacer las necesidades de nuestros clientes aunando en un producto bien sean ratones, teclados, dispositivos USB, carcasas para I-phone o Blackberry, la utilidad del mismo con el sello personal, nico y diferenciador que aporta el cliente. Y cmo lo vamos a lograr? Centrndonos completamente en nuestros clientes de tal forma que cada departamento est orientado a ellos, y de esa forma maximizaremos el valor aportado al cliente, es decir cada uno de los departamentos de la empresa trabajaran de forma conjunta aunando esfuerzos.
Comercial
Operaciones
Produccin
Cliente
RRHH Logstica
Financiero
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Plan Comercial El plan de negocio en su conjunto y, en consecuencia, el plan comercial ha de estar centrado en el cliente. Es por tanto necesario: La estrategia de nuestra empresa es diferenciacin, puesto que no pretendemos competir en coste ya que con el mercado asitico como competencia sera algo impensable, y adems estaremos enfocados slo en tres tipos diferentes de clientes y ofrecemos productos muy concretos. (M. Porter)
Por tanto es crucial definir claramente qu es el valor que percibe el cliente en nuestro producto y proporcionrselo inmediatamente. Esa adaptacin a los diferentes gustos de nuestros clientes es lo que nos va a dar la flexibilidad adecuada para centrarnos en el desarrollo de nuestra empresa.
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Plan Comercial
3.1.
Anlisis de la situacin
Se compone de 5 pasos:
3.1.1. Definicin del mercado

Como ya se ha comentado anteriormente tenemos identificadas nuestras amenazas, debilidades, fortalezas y oportunidades as como las distintas lneas a seguir para detener las debilidades, luchar contra las amenazas, explotar cada fortaleza y aprovechar cada oportunidad. Aunque hay competencia en el sector, apenas una de las empresas se est iniciando en la personalizacin de perifricos y en cualquier caso ofrece apenas unos modelos entre los que elegir. Es decir, no ofrece la posibilidad de personalizacin la cual nos da una ventaja competitiva.
3.1.2. Tamao del mercado

Tenemos por un lado lo que se considera mercado potencial que estimamos segn se refleja en la tabla adjunta y se basa en el nmero total de PCs que existen en Espaa actualmente. Tambin se ha estimado el mercado para cada una de las lneas de productos que lanzaremos.
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Plan Comercial
MERCADO POTENCIAL Lnea Merchandising Ratn merchandising USB merchandising Carcasas merchandising Teclados Lnea Diseo Ratn diseo USB diseo Carcasas diseo Ratn luxury - premium Ratn ergonmico
41.400.000 39.000.000 16.000.000 16.000.000 3.000.000 4.000.000 2.400.000 1.000.000 1.000.000 200.000 150.000 50.000
Adems, hay que tener en cuenta que en Espaa se venden aproximadamente 15 millones de PCs al ao, lo que supone que cada ao el nmero de clientes potenciales va en aumento. A partir de este mercado potencial definimos el mercado objetivo al que queremos llegar. Nuestro objetivo durante el primer ao es acceder al 0,27% lo cual da idea de que nuestro objetivo es alcanzable como se ver ms adelante en el plan financiero. En la siguiente tabla se observa la evolucin de mercado de vetas que se ha considerado:
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Plan Comercial
MERCADO POTENCIAL VENTAS Lnea Merchandising Ratn merchandising USB merchandising Carcasas merchandising Teclados Lnea Diseo Ratn diseo USB diseo Carcasas diseo Ratn luxury - premium Ratn ergonmico
AO 2012 90.673 60.300 17.101 13.272 0 19.488 14.040 3.372 2.076 0 0
AO 2013 544.038 361.800 102.606 79.632 0 90.752 56.160 13.488 8.304 12.800 0
AO 2014 1.060.874 705.510 200.082 155.288 0 135.590 81.432 19.558 12.041 18.560 4.000
AO 2015 2.024.661 1.340.469 380.155 295.037 9.000 176.268 105.862 25.425 15.653 24.128 5.200
AO 2016 3.239.457 2.144.750 608.248 472.058 14.400 229.148 137.620 33.052 20.349 31.366 6.760
Con estas cifras de ventas al final del ao 2016 nuestro mercado de ventas supondr un 8,38% del mercado potencial. Como se aprecia nuestro objetivo de ventas es claramente alcanzable y realista. En el grfico se muestran dos escenarios previstos de ventas:
Cifras de Negocio de los Escenarios

7000000 6000000 5000000 4000000 3000000 2000000 1000000 0 2012 2.013 Ventas Pesimista 2014 2015 2.016 Ventas Optimista
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Plan Comercial
3.1.3. Segmentacin y posicionamiento.

Igualmente ya se ha explicado que nuestro mercado potencial es global y adems nos posicionaremos enfocados en tres tipos diferentes de clientes (socios, particulares y empresas). El cliente objetivo al que nos enfrentamos es muy amplio ya que nos dirigimos a personas que utilicen ordenadores en el trabajo y como ocio, y adems que se sientan cercanos a la moda. Por tanto tenemos un potencial de clientes amplsimo, personas de ambos sexos, y edades comprendidas entre los 15 y los 70 aos. El cual cuando comencemos a implantar nuestro modelo de ergonoma y discapacidad iremos a un mercado todava ms amplio.
Tenemos previsto realizar encuestas a travs de las redes sociales para centrar ms los nichos de mercado a los que nos queremos acercar y definir con ms detalle los distintos perfiles de compra de nuestros clientes. De forma que sea ms fcil abordar el mercado potencial, dentro de los particulares hemos distinguido varios segmentos:
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Plan Comercial Jvenes y adolescentes (hasta 25 aos aproximadamente): que suponen un mercado potencial grande y que si bien, su poder adquisitivo no es elevado si que disponen de la cantidad suficiente para tener acceso a las carcasas de i-phone o blackberry, siendo adems un mercado potencial a cuidar ya que sern nuestros comerciales a travs de la redes sociales. Y si se fidelizan sern clientes durante toda su vida de diferentes productos en funcin de cmo se vaya desarrollando su poder adquisitivo. Jvenes (25 a 35 aos): cuyo poder adquisitivo es ms elevado ya y adems de a las carcasas trabajan con un PC y quieren personalizarlo y adems tienen acceso a la gama ms alta de personalizacin debido a ese mayor nivel adquisitivo. Edades entre 35 y 55 aos: no slo tienen acceso a la gama completa de productos sino que adems pueden ser quienes los adquieran como regalo para terceros o quienes decidan su adquisicin (merchandising) para la empresa en la que trabajan. Mayores de 55 aos: creemos que es un segmento que si bien puede ser menor en cuanta de ventas puede ser un canal a explotar puesto que cada vez son ms los centros que imparten cursos de acceso y navegacin en Internet para personas desocupadas, jubiladas, etc. Adems de que pueden ser los que adquieran el producto de alta gama o lujo como regalo para alguna otra persona (nietos o familiares por ejemplo). Una de las caractersticas importantes de nuestros clientes, es que una vez que lo sean el ciclo de vida de los mismos es grande, ya que una vez fidelizados pueden seguir siendo clientes de por vida. Teniendo en cuenta la esperanza de vida actual en nuestras
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Plan Comercial sociedades hace que el mercado accesible y por tanto objetivo crezca de forma permanente. (Vase grfica de esperanza de vida en Europa a modo de ejemplo).
Una vez posicionados se establecern clientes:
los canales de escucha de cada segmento de
Escuchar Ejecutar las acciones
Analizar Determinar acciones
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Plan Comercial En cuanto a las empresas sern el cliente principal durante los dos primeros aos. A ellos les ofreceremos los productos de la gama llamada merchandising, de cara a que puedan adquirirlos como regalos de empresa o bien para sus propios empleados potenciando as la imagen de marca corporativa. Por ltimo los llamados socios, son aquellos organismos o empresas con los que se establece una relacin de forma que salgan beneficiadas ambas partes. Para el acceso a este tipo de clientes contamos tambin con algunos contactos ya iniciados, como por ejemplo con algn club de ftbol.
3.1.4. Caractersticas
Competencia casi inexistente en el presente, si bien, hemos previsto que surja rpidamente en el mercado. Frente a ella nuestra estrategia ser la diferenciacin por lanzamiento continuo de nuevos productos de modo que se potencie la exclusividad, lo que constituir barreras de entrada. Un porcentaje elevado de las ventas vendr de los nuevos diseos que se lanzarn de forma casi permanente. En cuanto a la competencia actual existente en el mercado (tan solo una marca Pet Says Now ha lanzado ratones con carcasas con diseos bsicos), el ncleo de negocio en estas grandes empresas se haya en la fabricacin en grandes cadenas y lneas de produccin, lo cual es incompatible con la idea de personalizacin y exclusividad de nuestros productos. Es el segmento en el que no queremos competir, el de grandes cadenas de produccin.
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Plan Comercial Otra caracterstica que consideramos importante es, que si bien se estima que las ventas crezcan de cara a las navidades, la estacionalidad de la gama de productos no va a ser un factor determinante en este negocio.
3.1.5. Tendencias y perspectivas

El mercado del ocio y del entretenimiento es el que ms desarrollo est teniendo actualmente, e incluso se estima que seguir creciendo pese a la crisis. Es por ello por lo que nuestro mercado est en continuo crecimiento. Para el ao que viene se estima un crecimiento de ms del 10 % en el mercado del ocio y como ya se ha citado el nmero de PCs que se venden anualmente no hace ms que crecer. Por tanto la tendencia es que nuestros clientes potenciales crezcan de forma permanente. Otra tendencia en el mercado actual es la que se viene observando en los grupos de jvenes que se sienten clanes o etnias urbanas ya que el sentido de pertenencia a un grupo por parte de los adolescentes es una necesidad entre ellos. Sobre la base de las lneas de negocio que se acaban de mostrar, construiremos nuestras lneas de distribucin y el enfoque de ventas.
3.2.
Canales de venta:
Los canales de venta durante este primer ao sern principalmente las visitas directas a empresas y la bsqueda de socios con los que cerrar acuerdos comerciales definitivos.
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Plan Comercial Durante el primer ao seremos los propios socios los que haremos la mayor parte de la labor comercial que adems estar dedicada al merchandising y nuestro objetivo es el acceso a varias empresas grandes, entre las cuales contamos algunos contactos ya iniciados y que nos suponen un nivel de ventas de 5.000 unidades aproximadamente, segn conversaciones previas ya mantenidas con algunas empresas. Para acometer el nmero de ventas previsto ya desde el primer ao se contratar a un director comercial que colaborar en dicha labor comercial. A continuacin se muestran las unidades que se vendern de cada producto y su precio durante el primer ao:
VENTAS ESTIMADAS CASO OPTIMISTA Lnea Merchandising Ratn merchandising USB merchandising Carcasas merchandising Teclados Lnea Diseo Ratn diseo USB diseo Carcasas diseo Ratn luxury - premium Ratn ergonmico 3.015 281 173 0 0 36 12 12 200 180 7.961 2.443 1.659 0 20 7 8 45 N UNIDADES AO 1 PRECIO VENTA
Pgina web: nuestras marcas tendrn pgina web, a travs de las cuales se vendern nuestros productos, este punto de ventas es muy importante para e-
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Plan Comercial accessory, ya que es dnde los clientes podrn hacer sus pedidos personalizables. Por tanto sus encargos sern bsicamente bajo demanda. Y adems nos permitir la ventana para vender en cualquier lugar del mundo. Este canal de venta estar abierto desde el primer momento y ser a travs de las redes sociales donde la daremos a conocer. Tiendas de regalos, como vips u opencor, dnde nuestros productos tienen un marcado carcter de presente para otras personas, lo que hace que la imagen de marca sea ms exclusiva y tiene un mercado de clientes muy particular y muy en lnea con la imagen e-accessory. Teniendo en cuenta que tan solo en Madrid hay 15 tiendas VIPS por las cuales pasan cada da ms de 400 personas prevemos que este canal de distribucin crezca de forma rpida. Tienda propia, estratgicamente situada (barrio Salamanca en Madrid), ser otro punto fuerte de la imagen de marca e-accessory y adems permitir estar cerca de los clientes y que vean y jueguen con nuestros productos, es un lugar dnde se sacarn los productos ms novedosos y dnde se podr comprobar la respuesta de nuestros clientes. Su demanda ser fundamentalmente contra stock, pero la pretensin es que se reponga con una frecuencia muy alta para siempre estar en la tendencia de la semana, y casi del da. Incluso abre la puerta a la creacin de franquicias para el desarrollo de nuestra marca. Este ltimo canal de venta est previsto que se implante en el ao 2014.
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Plan Comercial Como se puede apreciar, la poltica de precios es realista y est acorde con los que el mercado maneja en este momento por lo que esto no nos supondr una barrera de entrada. Se pretende ser una alternativa a los productos ya existentes en el mercado ya que aportamos un plus de personalizacin y diseo que tan de moda est en estos tiempos. No pretendemos competir contra los productos ya existentes sino crear nuevas lneas enfocadas a clientes que buscan un diseo novedoso. En cuanto al precio de la lnea de diseo su precio se justifica debido a la calidad de los materiales empleados (piedras semi-preciosas, cristales de swaroski, etc..) que a su vez van dirigidos a un pblico muy selecto y que opta por la distincin), de forma que se potencia la exclusividad del producto adquirido. En cuanto a los mrgenes con los que trabajaremos son los siguientes:
VENTAS ESTIMADAS CASO OPTIMISTA Lnea Merchandising Ratn merchandising USB merchandising Carcasas merchandising Teclados Lnea Diseo Ratn diseo USB diseo Carcasas diseo Ratn luxury - premium Ratn ergonmico 3.015 281 173 0 0 20 9 9 150 135 7.961 2.443 1.659 0 10 5 6 36 N UNIDADES AO 1 MARGEN BRUTO UNITARIO
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Plan Comercial Sern estos mrgenes los que nos van a permitir poder ofrecer atractivos descuentos por volumen a nuestros clientes como vips u opencor en funcin del nmero de unidades solicitadas, teniendo descuentos previstos por volumen de hasta un 15%.
3.3.
Marketing:
La comunicacin, publicidad, relaciones pblicas y promocin se harn fundamentalmente a travs de las redes por lo que es coste no es elevado y sin embargo nos permite llegar a una gran cantidad de usuarios y posibles clientes: en el hoy, responderamos a qu es lo que quiere nuestro cliente, para ello utilizaremos fundamentalmente nuestra pgina web, no slo como instrumento de publicidad y de venta on-line, sino como portal que recoja los deseos de nuestro pblico objetivo, para ello nuestra web ser un portal y un club. o El club e-accessory es un lugar no slo para fidelizar a nuestros clientes, sino un lugar de encuentro, all se anunciarn las fiestas o eventos para socios, participarn en concursos para los nuevos lanzamientos, tanto de diseos como de dibujos. Adems permitiremos que nuestros clientes ofrezcan diseos propios para otros, y si tienen xito compartiremos beneficios con ellos. En definitiva pretendemos que sea una pgina web interactiva. o me gusta, no slo utilizaremos nuestro portal, estaremos presentes en las redes sociales como por ejemplo en facebook, twitter o twenty con el botn me gusta.
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Plan Comercial o Tambin lazaremos encuestas a travs de correo electrnico de forma que a la vez que nos damos a conocer obtengamos opiniones sobre los diseos que ms gustan o alternativas a los mismos. Ms adelante. No slo queremos saber lo que quiere el cliente, queremos estar un paso por delante de ellos, por eso vamos a invertir en nuestra red de cool-hunters para saber cul es la moda, que se lleva y aprovecharemos esta informacin no slo para nuestros productos, sino para nuestros clientes. o Blogs, en nuestro club tendremos blogs, unos de e-accessory dnde contaremos las novedades de la empresa, otros de moda, nuestros coolhunters escribirn para mantener informados a nuestros clientes, tambin lo haremos con la ergonoma y por ltimo en nuestro club nuestros clientes podrn mostrarnos fotos y escribir sobre sus experiencias con nuestros productos.
3.4.
Detalle de recursos y costes asociados:
Como ya se ha mencionado anteriormente, a lo largo del primer ao seremos los propios socios los que iniciaremos los contactos comerciales con las empresas a la vez que est prevista la contratacin de un director comercial desde el primer momento que realice las tareas, gestiones y contactos comerciales. Para l se ha estimado un salario anual de 30.000 , el cual se ha previsto aumentar un 3% los primeros aos, un 15% el cuarto ao y un 10% en 2016.
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Plan Comercial El resto de costes asociados al proyecto que se han estimado son la creacin y mantenimiento de una pgina web, que ser nuestro escaparate, cuyo coste es muy pequeo y la gestin de las redes sociales que no constituye coste alguno.
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Plan de Operaciones
4.1. Operaciones
4.1.1. Cadena de Valor
Michael Porter propuso la cadena de valor como la principal herramienta para identificar fuentes de generacin de valor para el cliente. En la empresa contamos con una cadena de valor como se explica en el grafico anterior, en la cual se tienen actividades definidas que generan un valor directo para los clientes. Como actividades primarias se consideran, la logstica de entrada de materias primas, que incluye la recepcin y almacenamiento de carcasas, memorias USB y dems productos, la personalizacin del producto y la logstica de salida (logstica externa). Para la realizacin de esta tarea se contar con un socio encargado de la realizacin de entrega a los clientes del producto terminado y la comercializacin de las ofertas (Marketing y Ventas). Asociado a este trabajo, la labor de comercializacin y las constantes actividades de Marketing
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Plan de Operaciones buscarn generar una imagen de marca y reconocimiento por parte del pblico en general. El soporte tcnico se mantendr al mnimo, limitndolo a reemplazar cualquier producto defectuoso debido a su bajo coste y siempre procurando mantener la satisfaccin del usuario. La tarea que se plantea de ahora en adelante a la empresa es valorar los costes y rendimientos en cada actividad creadora de valor, as como los costes y rendimientos de los competidores, como puntos de referencia y bsqueda de mejoras. En la medida en que la empresa desarrolle una actividad superior a los competidores, se podr alcanzar una ventaja competitiva. El xito de la empresa depende no solo de cmo realiza cada departamento sus tareas, sino tambin de cmo se coordinan las actividades entre los distintos departamentos. Teniendo que tener un especial cuidado y no olvidar que el objetivo del negocio es la generacin de valor para el cliente, que culmina en una generacin de resultados para la empresa.
4.1.2. Proceso Productivo
C L I E N T E
Diseo
Desarrollo de clichs Tampografa
Gestin de entregas
Empaquetado
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Plan de Operaciones El grfico anterior define cmo est proyectado el proceso productivo dentro de la empresa. En este proceso se ha procurado realizar nicamente las actividades que aaden valor al producto de la empresa, como el diseo o la tampografa, o aquellas que la subcontratacin de las mismas supondra alargar los plazos de entrega, como sera el caso del empaquetado y la gestin de las entregas.
4.1.2.1.
Descripcin de actividades
1) Diseo- La operacin de diseo es el ncleo del proceso, aqu nace la

diferenciacin de la empresa. Los diseos en gran medida provendrn de los propios clientes, ya sean empresas que buscan un producto de merchandising como consumidores privados que deseen un acabado nico de su producto.
2) Desarrollo de clichs- Esta operacin propia consiste en la realizacin de los clichs

para tampografiar los diseos desarrollados en la empresa y los proporcionados por clientes.
3) Tampografa.- Esta operacin plasma sobre los productos los diseos obtenidos
anteriormente. El proceso forma parte de la diferenciacin de la empresa, por lo que se mantiene como ncleo del sistema productivo ya que permitir tener flexibilidad para ajustarse a cambios en las demandas de los clientes y estudiar formas de renovar los diseos.
4) Empaquetado.- Esta operacin tambin es interna, ya que se compraran los

embalajes de los productos y se etiquetarn para la entrega al cliente. No es una actividad de valor aadido, pero permite mantener la agilidad y flexibilidad necesaria para responder rpidamente ante los clientes.
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Plan de Operaciones
5) Entrega.- Esta actividad se subcontratar. En el coste unitario del producto se ha

incluido una partida de transporte asociada a la entrega en cajas mediante transportistas nacionales.
4.2.
Proceso de Diseo del producto
El diseo de los productos, como se ha visto en la planificacin comercial es el ncleo del producto, es el valor aadido que la empresa dar a un producto que de otra forma es simplemente un accesorio de consumo masivo. Por tanto para poder mantener un alto nivel de innovacin y de sorpresa para atraer a nuevos clientes o mantener a los existentes la nica forma es lanzar constantemente diseos nuevos. Un aspecto del diseo ser la creacin de los nuevos patrones, nuevas asociaciones con otras marcas, lanzamiento constante de nuevas lneas de diseo que slo se puede lograr si se trabaja de forma constante en esta creacin. El segundo aspecto ser integrar estos nuevos patrones en lotes de produccin cortos que den lugar a diseos an ms exclusivos.
4.3.
Flujo de materiales
Para redondear la explicacin del proceso de fabricacin, es necesario conocer el flujo de materiales previsto. En el siguiente diagrama se muestra este flujo utilizando simbologa de los diagramas de valor lean, con el fin de identificar rpidamente qu operaciones estn externalizadas y cules se mantendrn inicialmente dentro de la empresa.
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Plan de Operaciones Asimismo en este diagrama se pueden ver los puntos donde es previsible que se acumule inventario, en especial en los primeros meses de la actividad. Esto se debe por un lado a que ser necesario hacer pedidos grandes a los proveedores de producto acabado y packaging de forma que se aprovechen sus lotes econmicos de produccin, y por otro lado a que todava no se habr optimizado la cadena de produccin. Una vez que la produccin haya alcanzado una cierta estabilidad, es decir, productividad regular, se estudiarn las posibilidades de reduccin de inventario as como de optimizacin de la produccin teniendo como objetivo ltimo slo tampografiar un producto si este se va a empaquetar y expedir de forma inmediata. O expresado de otra forma, un lote de produccin de una unidad, lo que equivaldra a tener la mxima flexibilidad posible en la cadena de produccin. En el siguiente diagrama creado utilizando pictogramas de diagramas de flujos de valor, se puede apreciar que se cuenta con tres flujos principales de producto semi-elaborado. Las tres fuentes seran producto elaborado, suministros de tampografa y finalmente los elementos de empaquetado y etiquetas.
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Plan de Operaciones
Figura 1: Cadena de suministros
1.- Producto elaborado: se trata de producto terminado comprado al por mayor principalmente a proveedores asiticos. Incluyen un modelo bsico de ratn para tampografiar, un modelo de memoria USB, carcasas para mviles y teclados. En este tipo de producto no es necesario pagar aranceles y permite ser flexible en las cantidades, ya
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Plan de Operaciones que aunque a mayor cantidad el coste se reduzca, no tiene el mismo impacto sobre la cifra de negocio que crear una nueva lnea de fabricacin a nivel local. 2.- Suministros de tampografa: son suministros estndar y de fcil obtencin entre proveedores locales. Debido al volumen de suministros necesarios y su criticidad dentro del proceso de produccin se incluye en este diagrama. 3.- Packaging y etiquetado: en este paso final de produccin se introduce el producto en su embalaje final. El producto se agrupa con su folleto de instrucciones y una etiqueta con el modelo y su marcado CE (el certificado con las normas aplicables ira en el folleto).
4.4.
Maquinaria y recursos
En este anlisis se presentarn las mquinas que formarn parte del sistema productivo y sus caractersticas. Asimismo se detallarn los recursos necesarios para alcanzar la produccin planificada y la evolucin de los mismos de acuerdo con la evolucin de las familias de productos y sus ventas.
4.4.1. Mquinara y procesos de transformacin

El proceso de produccin se divide en dos etapas principales, siendo la primera la que aade ms valor al producto, la tampografa. El empaquetado final es imprescindible pero no aade nuevo valor para el cliente.
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Plan de Operaciones
4.4.1.1.
Tampografa
Esta mquina se utilizar para serigrafiar sobre el producto el diseo elegido. El modelo concreto de mquina se encuentra por definir, pero se tratar de un equipo que pueda imprimir cuatro diseos sobre una superficie de entorno a 130mm de dimetro. Estos equipos pueden ser manuales, semi-
automticos o automticos. Inicialmente se plantea la adquisicin de un equipo de segunda mano debido a que minimiza la inversin necesaria. Al tratarse de equipos relativamente habituales y que el tamao del mercado de segunda mano es ahora bastante grande, se han localizado varias opciones. En el largo plazo se plantear la adquisicin de equipos ms productivos para aumentar la capacidad, mejorar la redundancia de recursos y potenciar la lnea ms personalizada de productos. La mejora de productividad vendr dada principalmente por una mayor consistencia en la produccin, ya los tiempos de ciclo sern similares. Asimismo permitirn serigrafiar hasta cuatro colores sin tener que realizar cambios de ajuste. Estas mquinas son muy habituales en el mercado ya que se utilizan intensivamente en la produccin de regalos publicitarios donde se imprime el logo de la empresa sobre un
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Plan de Operaciones bolgrafo, mechero o elementos similares. Esto proporciona la garanta adicional de que ser fcil encontrar repuestos y personal cualificado para atender cualquier incidencia. Especificaciones de la mquina: Tiempo de ciclo Tiempo de ajuste Tiempo de limpieza Superficie de serigrafiado 1.000 ciclos / hora 10 minutos por color 10 minutos por color 130mm (dimetro)
El tiempo de ciclo permite serigrafiar un producto de 4 colores en 14,4 segundos, aunque desde la entrada en la mquina hasta la salida producto este pasar 4 veces. Por tanto el proceso de tampografa por producto ser 57,6 segundos, se redondear a 60 segundos. Con las mquinas automticas, estos 4 pasos sern iguales, pero slo har falta un ajuste por lote, en lugar de un ajuste por color. Este tiempo no incluye posibles tiempos de preparacin de materia prima as como la colocacin del producto de salida. En caso de que la capacidad productiva limite las unidades previstas para un ao, se aadir un mozo de almacn que ayudar a los operarios en estas labores.
4.4.1.2.
Empaquetado y etiquetado
En este proceso final el operario etiquetar el producto, lo introducir una funda de plstico protectora, montar su caja, insertar el folleto de instrucciones y meter el producto en la caja.
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Plan de Operaciones Las cajas de productos individuales se agruparn en cajas de mayores dimensiones donde cabrn 20 45 unidades preparadas para el transporte al cliente final. A este proceso se le ha estimado una duracin de 90 segundos sin considerar tiempos de preparacin de material. Estos tiempos se calcularn ms adelante en funcin de los recursos que se dispongan para el proceso de produccin.
4.4.1.3.
Otros equipos
Impresora 3D para la elaboracin de prototipos. Se ha contemplado en 2014 la inversin en una mquina de impresin 3D para la elaboracin de prototipos. Estos prototipos permitirn realizar pruebas de funcionalidad, calidad y ergonoma antes de lanzar una lnea de productos nuevos. Se podr poner a prueba todo el proceso productivo sin necesidad de recurrir a la fabricacin de moldes de inyeccin. Esta mquina tambin se podra utilizar para generar productos nicos adaptados a los requisitos de un cliente final concreto, donde las unidades a producir sean muy bajas. Se han contemplado varios modelos, siendo el seleccionado una impresora de la marca Dimension, modelo BST que permite moldear una pieza similar al tamao de un ratn en unos 40 minutos. El coste de este tipo de equipos se acerca a 25.000 euros.
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Plan de Operaciones Mquina para grabado de clichs La mquina de tampografa requiere clichs que permitirn serigrafiar los distintos diseos sobre los productos. Los clichs son de distintos materiales, siendo el ms adecuado para producciones pequeas los de base agua o alcohol. Se trata de polmeros sobre los que se graba el negativo de la imagen a serigrafiar y tienen una vida til que en funcin del polmero oscila entre 20.000 y 100.000 impresiones. Para cada diseo de 4 colores se requieren 4 clichs (1 por color). En producciones posteriores sern reutilizables pero requieren una limpieza cuidadosa para mantener su vida til. La fabricacin de un clich disponiendo de la mquina antes mencionada se sitan en aproximadamente 5 euros y se realiza en unos 10 minutos, sin contar el tiempo necesario para elaborar el diseo en un ordenador. Moldes Aunque en el comienzo no se fabricarn productos propios, la estrategia operacional llevar a la empresa a investigar la posibilidad de lanzar una lnea de productos ergonmicos que se desarrollaran a lo largo de 2013. Estos productos se patentarn y se invertir en moldes de inyeccin propios que se llevaran a una empresa externa de moldeo para la fabricacin de los mismos. Asimismo, la fabricacin y el ensamblado del resto de componentes internos tambin se subcontrataran. De esta forma en la cadena de produccin de la empresa el producto entrara como un producto semi-elaborado ms. Se considerar que cada producto requerir un molde cuyo coste se sita en 36.000 euros. Con este molde se podr realizar una fabricacin de 5.000 carcasas por producto en
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Plan de Operaciones aproximadamente una semana, siendo esta una cantidad mnima que requerir el fabricante externo para que su fabricacin le resulte viable. Adicionalmente a esta inversin, se deber fabricar un segundo molde para las piezas pequeas, cuyo coste ser inferior, aproximadamente unos 15.000 euros, pero que podr ser utilizado para varios productos diferentes. Siendo por tanto ms sencillo de amortizar al repartirse la inversin en el coste de fabricacin de un mayor nmero de productos. Es decir, en aos siguientes se podrn lanzar nuevos modelos con una inversin de 36.000 euros, frente a los 64.000 euros que harn falta en 2014.
4.5.
Plan de inversiones en maquinaria de produccin
Conceptos
Tampografa monocromtica Mobiliario Apilador elctrico Moldes + Impresora 3D Modificaciones instalacin Tampografa 4 colores Utillaje nueva mquina/Compresor aire Total Inversin
Ejerc. 2012
4.000,0 2.000,0 6.000,0
Ejerc. 2013
4.000,0 2.000,0 3.000,0 9.000,0
Ejerc. 2014
10.000,0 64.000,0 3.000,0 77.0000,0
Ejerc. 2015
36.000,0 28.000,0 3.000,0 67.000,0
Ejerc. 2016
36.000,0 28.000,0 3.000,0 67.000,0
4.6.
Productividad: 1er ao
La estimacin de la productividad depender de la cantidad de productos a fabricar, a continuacin se presenta un anlisis para el primer ao. Durante este periodo no existirn cuellos de botella debido al reducido volumen, por lo que no se realizar un estudio de capacidad de los distintos centros. En este caso, se considerar la lnea como un nico
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Plan de Operaciones centro de trabajo, el objetivo final siendo que todos los operarios contratados se especialicen en todos los procesos. A partir del segundo ao el volumen previsto aumentar siendo inviable realizar el clculo de la forma que se ha considerado para el primer ao, por lo que ms adelante se presentar un anlisis de la capacidad de cada centro como mtodo de estimacin de la fuerza de trabajo necesaria. Por tanto, en el primer ao el ciclo de produccin se considerar directamente como la suma de tiempos de los dos procesos de produccin. Productividad (1er ao) Ciclo produccin Tiempo por unidad Centro 1 Centro 2 Tampografa Empaquetado Completo 60 Segundos 90 Segundos 150 Segundos
En el ciclo de produccin completo no se consideran los tiempos debidos a paradas entre centros de trabajo. Entre el centro 1 y el 2 existira un tiempo de secado del producto que se absorbe en el tiempo de espera para entrar en el centro 2. Debido al volumen de produccin esperado se estima que cada da se realizar una misma lnea de productos, por lo que el ajuste y tiempo de preparacin de la mquina de tampografa (centro 1) se realizar nicamente una vez al da.
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Plan de Operaciones Tiempos ajuste centro 1 Ajuste Limpieza Total 50 Minutos 45 Minutos 5700 Segundos
Tiempo disponible da Jornada 7 Horas 25.200 Segundos Eficaces Disponible/da Productivos 0,75 18.900 Segundos 13.200 Segundos (disponible - tiempos ajuste y limpieza)
Se ha considerado un tiempo diario eficaz del 75%, aunque es muy reducido, se trata de ser realista al incluir aqu conceptos como paradas para descansar e incluso un cierto nivel de absentismo. Por tanto cada da un operario tendr disponibles para producir un total de 13.200 segundos, considerando que el tiempo de ciclo son 150 segundos se obtiene que cada da un operario producir 88 unidades. Si el rendimiento del proceso se sita en un 80%, esto supondra aproximadamente: 1.408 uds./mes En conclusin, para alcanzar aproximadamente 8.000 unidades en el primer ao (fabricando a partir del tercer mes) sera suficiente con un operario. Como no se han
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Plan de Operaciones considerado tiempos de preparacin de materia prima y otros movimientos dentro del almacn, sera interesante plantear durante el primer ao la contratacin de al menos un operario y un mozo de almacn. A partir del segundo ao la produccin alcanzar un volumen ms alto en el que los centros de trabajo quedarn sin capacidad suficiente como para atender dicho volumen. Por tanto a continuacin se presenta un estudio de capacidad para estimar la mano de obra y maquinaria necesaria en los siguientes aos.
4.7.
Anlisis de capacidad
Siguiendo el mismo criterio presentado en el apartado anterior se va a calcular en este caso la capacidad disponible en cada centro de trabajo.
Centro 1: Tampografa Tiempo de ciclo Tiempo de limpieza Tiempo de ajuste Tiempo disponible 60 segundos 50 minutos 45 minutos 13.200 seg.
Comentarios Para cuatro colores Fin lote de produccin Inicio lote produccin Se consideran 7 horas y se descuentan tiempos ajustes, limpieza y se considera un 75% de trabajo efectivo (esto incluye una tasa por absentismo)
Rendimiento Uds. Da Uds. Ao
80% 176 38.720 uds
Eficiencia estimada del proceso Considerando 220 das laborales ao (incluidas vacaciones)
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Plan de Operaciones En todos los casos se supone que los cambios de lote se realizarn a principio y final de turno, es decir, un cambio por turno de trabajo. Como ya se ha adelantado, a diferencia del primer ao, a partir de 2013 se separar la produccin en 2 centros de trabajo independientes. Centro 2: Empaquetado y etiquetado Tiempo de ciclo Tiempo de limpieza Tiempo de ajuste Tiempo disponible 74 segundos 10 minutos 10 minutos 17.700 seg. Fin lote de produccin Inicio lote produccin Se consideran 7 horas y se descuentan tiempos ajustes, limpieza y se considera un 75% de trabajo efectivo (esto incluye una tasa por absentismo) Rendimiento Uds. Da Uds. Ao 90% 215 47.360 uds Considerando 220 das laborales ao (incluidas vacaciones) Eficiencia estimada del proceso Comentarios
En la grfica de la siguiente pgina se puede observar que el centro 2 tiene mayor capacidad que el primero. Aprovechando este hecho se procurar garantizar un flujo constante en la lnea y minimizar la acumulacin de inventarios entre centros. Asimismo el tiempo libre que quedar a los operarios del centro 2 se destinar a actividades de apoyo al centro 1.
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Plan de Operaciones
50.000 45.000 40.000 Unidades / ao 35.000 30.000 25.000 20.000 15.000 10.000 5.000 0 Centro 1 Centro 2
Con estos datos de capacidad de produccin, es posible calcular los recursos necesarios para satisfacer la demanda prevista. Ms adelante se mostrar una tabla con las ventas previstas para los aos estudiados. A partir de estos datos se calcula el nmero de operarios necesarios as como los turnos y lneas de produccin. Se define como lnea de produccin el conjunto de los dos centros principales colocados uno a continuacin del anterior (vase la figura 2). Es decir, una mquina de tampografa (centro 1) y una mesa de empaquetado (centro 2).
Figura 2: Flujo de produccin
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Plan de Operaciones En el centro 1 habr un operario para la mquina de tampografa, en el centro 2 un operario que realizar el empaquetado y etiquetado final del producto. Tomando este flujo de fabricacin como referencia, se obtiene la siguiente la siguiente tabla resumiendo los datos de recursos necesarios.
2012 Ventas (uds.) Uds turno/ao Tampografa Centro 1 Encajado Centro 2 38.720 47.360 Turnos Operarios Mozos Capataces Centro 1 Centro 2 Mquinas Mesas 0,2 0,2 1 1,0 0 0 1 1 1,2 0,9 1 2,3 0 0 2 1 2,2 1,8 2 4,4 1 1 2 1 4,2 3,4 2 15,1 2 1 3 2 6,6 5,4 2 24,0 2 1 4 3 7.961 2013 44.798 2014 85.686 2015 159.898 2016 253.949
Tabla 1: Recursos necesarios
En la tabla 1 se observa cmo evolucionan los requerimientos de recursos durante los primeros 5 aos.
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Plan de Operaciones 2013 En el ao 2013 se podr mantener 1 turno de produccin, pero ser necesario reforzar la plantilla de produccin, pasando a 2,3 operarios. Con esta cantidad debera habr capacidad suficiente como para adaptarse de forma flexible al aumento paulatino de las ventas. 2014 La cifra de ventas crece duplicndose a partir de este ao, por lo que las necesidades de produccin tambin lo harn a este ritmo. En 2014 no es necesario invertir todava en maquinaria de alta productividad, pero s es necesario pasar a 2 turnos de produccin, para poder alcanzar la demanda sin aumentar la maquinaria. En total al final de 2014 ser necesario tener 4,4 operarios en plantilla, a los que se sumara un mozo para ayudar en tareas de movimiento de materiales (ms complejos dado el aumento de unidades) y un capataz para coordinar las rdenes de produccin, en especial para agilizar los cambios de turno. Aunque no se considera necesaria la adquisicin de ms maquinaria, se incluye en el plan de inversiones la compra de un equipo adicional para garantizar el servicio en caso de averas.
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Plan de Operaciones 2015 Para alcanzar la demanda se hace ya imprescindible adquirir una nueva mquina de tampografa, de esta forma se crear una nueva lnea de mayor capacidad. Para los clculos se ha mantenido la productividad inicial aunque previsiblemente mejorar. Con el volumen de ventas previsto la cantidad de operarios necesarios se eleva a 15,1 y se considera la necesidad de incorporar un mozo adicional de modo que haya uno por turno. Si esto se confirmase, en este momento sera interesante empezar a plantearse la adquisicin de una nave de mayores dimensiones en la que montar las lneas nuevas, o trasladar toda la produccin. Dada la escasa complejidad del proceso de produccin se decide mantener un nico capataz quien con el jefe de operaciones podr coordinar las rdenes de produccin. 2016 Si la tendencia creciente de los aos anteriores se mantiene, se pasara a requerir 2 lneas de produccin adicionales. En total se estara hablando ya de prcticamente 24 operarios y 4 veces la superficie de produccin necesaria comparado con 2013, adems de la adquisicin de una nueva mquina de tampografa para absorber la produccin adicional.
4.8.
Dimensionamiento de las instalaciones necesarias
Con el fin de dimensionar las instalaciones necesarias para albergar la produccin antes comentada, se han considerado las zonas resumidas en la siguiente tabla. Los criterios seguidos para el dimensionamiento son los siguientes:
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Plan de Operaciones 1.- Se ha establecido una superficie de 25m2 para cada zona de produccin y operario. 2.- Para facilitar el movimiento de material y personas alrededor de estas zonas de produccin se ha multiplicado la cifra anterior por cuatro. 3.- La superficie de recepcin y expedicin se ha mantenido constante a lo largo de todos los aos. 4.- No se ha potenciado la zona de almacenamiento, en un claro intento de limitar el crecimiento innecesario de inventarios. 5.- La superficie de oficina se ha aumentado ligeramente para reflejar el crecimiento de la estructura. 6.- La superficie destinada a servicios generales (zonas descanso, vestuarios, tcnicas, etc.) se han dimensionado como un 20% de la superficie total.
Superficies en m2 Superficie total produccin Superficie recepcin/expedicin Superficie almacenamiento Superficie oficinas Superficie servicios generales Superficie total necesaria 2012 300 200 200 200 180 1.080 2013 300 200 200 200 180 1.080 2014 300 200 300 300 220 1.320 2015 900 200 400 400 380 2.280 2016 1300 200 400 400 460 2.760
57
Plan de Operaciones
4.9.
Aprovisionamientos
En todo momento se procurarn hacer pedidos de material que minimicen la cantidad de inventario inmovilizado. Como se ha visto al revisar la cadena de valor, una gran cantidad de componentes semi-elaborados provienen de proveedores externos. Por tanto, aunque se desee minimizar este inmovilizado, se estar sujeto a las condiciones que dichos proveedores impongan. Los proveedores principales que se tendrn son: 1.- Proveedores de producto semi-elaborado 2.- Proveedores de suministros de tampografa 3.- Proveedores de elementos de embalaje y etiquetado Aunque se procurar escalonar los pedidos, en el primer ao las condiciones de los proveedores sern las siguientes: 1.- Los proveedores de producto semi-elaborado son muy flexibles y permitirn pedidos reducidos, por lo que se podrn contar con pequeos inventarios. En este caso es ms crtico el plazo de entrega que el volumen. Siendo imprescindible escalonar los pedidos adecuadamente. 2.- Los suministros de tampografa, aunque crticos, no se considerarn problemticos debido a que son suministros estndar.
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Plan de Operaciones 3.- Los proveedores de elementos de embalaje requerirn altos volmenes para garantizar un pedido econmico, por lo que se comprarn embalajes estandarizados que se personalizarn mediante las etiquetas que diferencien los productos. En la siguiente tabla se resumen los pedidos iniciales, el valor de dichos pedidos, el volumen que ocuparn y cul ser la poltica de aprovisionamiento en periodos siguientes.
Pedido inicial (uds) Volumen (m3) Pedidos siguientes
Componente
Coste ()
Producto acabado Tampografa Cajas
5.000 50kg 5.000
2.500 200 3.750
3,5 2 5
Mensual Semanal Semestral
4.10. Anlisis de costes

A continuacin se desglosan los costes directos de la produccin de cada lnea de producto. El grueso del coste se centra en la compra del producto semi-elaborado. Dentro de este coste se engloba el coste del producto ms el transporte desde su pas de origen. El resto de costes que se asignan son: Suministros de tampografa y clichs Etiquetas Manuales de instrucciones Embalaje (bolsa de plstico y caja) Transporte
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Plan de Operaciones
DESCRIPCIN
Producto semielaborado 7,92 9,92 1,23 2,23 0,95 1,95 48 43 6,45
Suministros tampografa + clich 0,08 0,08 0,02 0,02 0,10 0,10 0,10
Etiqueta y manuales 0,10 0,10 0,10 0,10 0,05 0,05 0,10 0,10 0,10
Embalaje
Transporte 1,15 1,15 0,45 0,45 0,45 0,45 1,15 1,15 1,40
TOTAL (euros) 10 12 2 3 2 3 50 45 9
Ratn merchandising Ratn diseo USB merchandising USB diseo Carcasas merchand. Carcasas diseo Ratn luxury Ratn ergonmico Teclados
0,75 0,75 0,20 0,20 0,45 0,45 0,75 0,75 0,95
4.11. Inversin en I+D y plan operacional

Ao Inversin en I+D Inversin en maquinaria Propiedad Industrial 2012 0 6.000 0 2013 10.000 9.000 6.000 2014 10.000 77.000 6.000 2015 15.000 67.000 0 2016 20.000 67.000 0
La inversin en I+D se centra sobre el desarrollo en paralelo a la actividad principal de una lnea de ratones ergonmicos. Esta lnea se podra tambin incorporar en las lneas de diseo e incluso merchandising. Para esta lnea se cuenta con una inversin que comenzara en 2013 para su lanzamiento en 2014. La inversin principal en maquinaria de
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Plan de Operaciones 2014 respalda esta apuesta por una lnea de negocio diferenciadora. Esta inversin cubre tanto los moldes para los nuevos modelos de ratn como una impresora 3D para la elaboracin de prototipos con los que realizar pruebas antes de la fabricacin en serie. Con el fin de que esta lnea de I+D no muera con el lanzamiento inicial se sigue destinando una cantidad anual que a partir de 2015 va en crecimiento para seguir desarrollando los productos ergonmicos. Con una partida asociada cada ao para la adquisicin de moldes para los nuevos diseos. Se prevn tambin dos partidas en 2013 y 2014 para la proteccin de propiedad industrial, por un lado en 2013 se patentara la imagen de la marca, y en 2014 la patente se utilizara para proteger el diseo ergonmico desarrollado. En resumen, el plan operacional plantea dos aos iniciales, 2012 y 2013 con unas inversiones mnimas en maquinaria muy simple. Asimismo, la actividad comenzara en una pequea nave industrial en una zona prxima a la provincia de Toledo, pero dentro de la Comunidad de Madrid. En caso de que el negocio sea favorable y las ventas alcancen las cifras previstas prximas a 50.000 unidades en 2013, se lanzara una nueva lnea ergonmica aprovechando el xito de la marca. En 2015, el incremento de ventas obligara a invertir en nueva maquinaria de tampografa, como sucedera nuevamente en 2016, a la par que se siguen comprando moldes para nuevos diseos propios de productos.
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Plan de Operaciones En 2015 o cuando las cifras de ventas superen las 100.000 unidades por ao, la empresa deber plantearse un cambio de ubicacin con el fin de establecerse en una nave ms adecuada, preparada para nuevos crecimientos. Este cambio se basara en aprovechar ayudas a nuevas industrias que lleven inmovilizado a la Comunidad de Castilla La Mancha. Con este fin se planteara la adquisicin de una nave de unos 3.000 metros cuadrados y llevar la nueva maquinaria a dicha nave.
62
Organizacin y Recursos Humanos
5.1.
Organizacin
Para poder definir la organizacin de la empresa, se toma la decisin de adoptar un Sistema de Gestin por Procesos, que es una forma de organizacin diferente a la clsica organizacin funcional, y en la que prima la visin del cliente sobre las actividades de la empresa. Al adoptar este tipo de gestin se espera que aporte una visin y dote de herramientas con las que se puede mejorar continuamente el flujo de trabajo hacindolo ms eficiente y adaptado a las necesidades de nuestros clientes. Es por esto que se ha elaborado del Mapa de Procesos de la empresa, teniendo identificados los procesos ms importantes, estos estn agrupados de forma genrica de la siguiente manera:
Procesos Estratgicos.- Procesos destinados a definir y controlar las metas de la

empresa, sus polticas y especificaciones.
Procesos Operativos.- Procesos que permiten genera el producto/servicio que se

entrega al cliente. Aportan valor al cliente
Procesos de Apoyo.- Procesos que abarcan las actividades necesarias para el correcto
funcionamiento de los operativos.
63
Organizacin y Recursos Humanos
La organizacin de la empresa sera la siguiente:
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Organizacin y Recursos Humanos Dejando un organigrama:
Director General
Diseo
Direccin Comercial
Direccin Operativa
Direccin Financiera
Marketing
Produccin
Finanzas
Software
Calidad
Inversiones
Partners
Compras
RR.HH
Logstica
5.2.
Gestin de Recursos Humanos
En la empresa se ha decidido que la Gestin de Recursos Humanos ser llevada a travs de un Sistema de Gestin de Competencias, lo que permitir la clara definicin de puestos y ser un instrumento clave para las actividades de Seleccin, Formacin, Evaluacin del desempeo y Retribucin. Adems este sistema de gestin permitir el establecer mtodos claros para el control de calidad.
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Organizacin y Recursos Humanos Con la Gestin de Competencias se pretende conseguir las siguientes ventajas: Tener un mapa de las competencias y conocimientos de la empresa. Poder establecer un plan de formacin adecuado y asociado a las necesidades reales de los puestos de trabajo. Orientar la formacin a las necesidades reales, teniendo una orientacin prctica de las acciones formativas. Desarrollar personas con multifuncionalidad, lo que permite la movilidad dentro de la empresa, para algunas actividades. Ayuda a potenciar otras acciones relacionadas con las necesidades de recursos, seleccin, desarrollo y promocin de personas. Planes de formacin individual. Participacin para parte de los actores relevantes: o Definicin de los requisitos a aplicar en su rea de responsabilidad Definicin de los contenidos de las acciones formativas
Para la definicin de las competencias se ha utilizado la siguiente clasificacin: Competencias Tcnicas Competencias Personales
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Organizacin y Recursos Humanos Competencias Tcnicas.- son aquellas que estn referidas a las habilidades especficas implicadas con el correcto desempeo de puestos de un rea tcnica o de una funcin especfica y que describen, por lo general las habilidades de puesta en prctica de conocimientos tcnicos y especficos muy ligados al xito de la ejecucin tcnica del puesto. Competencias Personales.- estn vinculadas a aspectos relacionados con la actitud, determinadas habilidades y con la comprensin de la realidad. Estas habilidades dan el dinamismo que se necesita para proyectar con entes productivos y necesarios dentro del mercado actual. Cualidades, actitudes, conductas, principios, estilos de gestin y de liderazgo relacionados con desempeos superiores deseados (gestin de equipos, visin de mercado, iniciativa, liderazgo, innovacin).
5.2.1. Definicin de puesto

La definicin de la estructura de competencias de un puesto en la empresa responde al siguiente esquema:
Perfil RD Competencias Tcnicas
Competencias Personales
Habilidades Autorizacin de Calidad
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Organizacin y Recursos Humanos Un perfil dentro de la empresa se denomina como Perfil RD, dentro de este PRD se definen las Competencias Tcnicas, Competencias Personales, Habilidades y Autorizacin de Calidad necesarias para cubrir el puesto. Las autorizaciones de calidad sern otorgadas al personal que tenga a cargo alguna actividad que comprometa la calidad del producto final (recepcin, ensamble, empaque, tampografiado, etc). Las competencias tcnicas debern ser cubiertas por las caractersticas esenciales de un puesto, como ser la formacin previa, conocimientos, habilidades y experiencia con las que debe de contar el aspirante. Las competencias personales sern las caractersticas con las que debe contar el empleado para el cumplimiento de las actividades de su puesto de trabajo. Por ejemplo un comercial debera contar con las siguientes competencias: Competencias Tcnicas 1. Estudios: La venta se reduce al final de todo a cuatro tipos: venta relacional, venta asertiva, venta consultiva y venta experta. Y si, para las dos primeras se requieren sobre todo las calidades personales, las inherentes a la personalidad de uno, las dos ltimas (si se trata de tener un buen comercial) exigen un nivel universitario. 2. Idiomas: En las medianas empresas de capital espaol, en crecimiento por internacionalizacin, se potencian los idiomas, mientras que en las multinacionales (tendencia a centralizacin de actividades, globalizacin formacin, etc.) se exige de los comerciales hablar cada vez ms idiomas para poder participar de las actividades de la matriz.
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Organizacin y Recursos Humanos Competencias Personales Nivel de energa alto. Debe poseer resistencia fsica y capacidad para trabajar a un ritmo rpido. Capacidad para trabajar tanto a corto como a medio plazo. No puede dejar para maana lo que puede hacer hoy, y adems debe tener tambin siempre en perspectiva lo que tiene que lograr dentro de un plazo ms largo (pensar a ms de un ao). Ser sociable, pero al mismo tiempo conservar una marcada independencia afectiva. Autnomo e independiente. No esperar a recibir instrucciones, sino tomar la iniciativa. Y, al mismo tiempo, ser capaz de trabajar en equipo, aceptar las directrices de su empresa y seguirlas. Es decir, observar un sistema de trabajo. Ser analtico y riguroso. Sin embargo, su trabajo exige tomar decisiones con cierta agilidad, pues en muchas ocasiones no puede esperar a tener toda la informacin para tomar una decisin. Manifestar un alto grado de autoconfianza. Debe estar convencido de que es capaz de tener xito. Para ello ha de contar con una slida fuerza mental o psicolgica que le proporcionen un alto nivel de resistencia al estrs y que eviten su frustracin ante los reiterados nos que va a recibir diariamente. Teniendo definidas todas las competencias de un puesto es que se proceder a la creacin de un grfico de araa donde se establece los niveles que debe de tener cada empleado
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Organizacin y Recursos Humanos para cada competencia, que ser valorada del 1 a 5, siendo 1 el rango ms bajo y 5 el ms alto.
Competencias "Comercial"
Estudios 5 Autoconfianza 4 3 2 Toma de decisiones 1 0 Experiencia Idiomas
Autonomia
Nivel de Energia
Sociabilidad
Capacidad de trabajo
5.2.2. Poltica de Seleccin

e-accesory tiene el compromiso de asegurar un entorno adecuado y permitir que los empleados puedan desplegar su talento y percibir su desarrollo profesional como algo importante y deseable. Es por ello que es importante contar con personas dinmicas y de todos los colectivos sociales para que todos tengan las mismas posibilidades de progresar y crecer con nosotros en una empresa sin complejos. La seleccin la realizarn los responsables de cada rea de acuerdo a las necesidades de cada momento.
5.2.3. Evaluacin y Formacin

Dentro de las actividades de evaluacin se llevarn a cabo entrevistas con los empleados para el planteamiento de objetivos que deben de desempear en sus puestos de trabajo. Concluyendo esto en una entrevista de evaluacin que tambin servir para la realizacin
70
Organizacin y Recursos Humanos de una actividad paralela que es el comprobar el nivel del estado de las competencias del empleado, que de acuerdo a los niveles obtenidos podr desembocar en alguna actividad formativa o de desarrollo, y tambin sirve para la determinacin de las autorizaciones de calidad, ya que si alguna actividad que realiza el empleado no cumple con los requisitos para esta entonces no tendr autorizado la realizacin de ese trabajo.
5.2.4. Retribucin
En la empresa contaremos con una poltica retributiva que estar basada en el siguiente apcrifo, se establecern grupos salariales ya sea por puesto o por nivel de responsabilidad, en los que para el establecimiento de estos se proceder a realizar en principio un estudio de los niveles salariales del mercado, y en base a estos se fijaran bandas de lmite (Lmite Superior e Inferior) tenido tambin en cuenta un valor medio de
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Organizacin y Recursos Humanos estos niveles salariales, en los cuales de acuerdo a la vala del empleado se establecer su salario. Siendo este sistema el ms adecuado para el establecimiento de los salarios, pues sern competitivos con los del mercado y tendrn un fundamento.
Rango Salarial de Operarios

190000 170000 150000 130000 110000 90000 1 2 3 4 5 MED LSB LIB Series4
5.2.5. Planificacin de Plantilla

La Plantilla para los cinco primeros aos estar organizada de la siguiente manera:
Conceptos Operario produccin Comercial Director Comercial Director general Director financiero Jefe de operaciones Diseo y software Totales 2012 2,50 1,00 0,00 1,00 0,00 0,00 1,00 5,50 2013 4,00 1,50 0,00 1,00 1,00 0,00 1,00 8,50 2014 6,00 2,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 13,00 2015 8,00 2,50 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 15,50 2016 8,00 3,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 16,00
Los valores que no son enteros hacen referencia al periodo de contratacin, por ejemplo, 0,50 es referente a contratado solo por 6 meses.
72
Plan Econmico Financiero
Para el desarrollo del Plan se ha planteado como gestin de inicio el periodo 2012, en el cual se proceder a la formacin de la empresa, contacto con clientes, contratacin de la plantilla inicial y otras actividades, haciendo un proyeccin de Ventas y gastos hasta el periodo 2016. Para realizar una adecuada comparacin y plantear diferentes situaciones se ha decido realizar dos modelos, uno optimista y otro pesimista, ambos recogido en el informe del HITO FINANCIERO. Para ello se ha enfocado desde el punto de vista de qu acciones estratgicas y operacionales vamos a tomar para garantizar al accionista el retorno de su inversin en ambos escenarios, el pesimista y el optimista. A parte de las diferencias en el inters soportado (6% frente al 7% del peor caso estimado en ICO + ratio de seguridad 05/06/2011), recordamos que la diferencia entre ambos es de un 25% de diferencia en ventas en primer ao. El resto de aos sigue el mismo crecimiento porcentual. Quedando las cifras del negocio descritas en la siguiente grfica:
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Cifras de Negocio de los Escenarios

7000000 6000000 5000000 4000000 3000000 2000000 1000000 0 2012 2.013 Ventas Pesimista 2014 2015 2.016 Ventas Optimista
6.1.
Mercado potencial
MERCADO POTENCIAL Lnea Merchandising Ratn merchandising USB merchandising Carcasas merchandising Teclados Lnea Diseo Ratn diseo USB diseo Carcasas diseo Ratn luxury - premium Ratn ergonmico
41.400.000 39.000.000 16.000.000 16.000.000 3.000.000 4.000.000 2.400.000 1.000.000 1.000.000 200.000 150.000 50.000
Se plantea como mercado potencial al total de ordenadores que se encuentran disponibles en Espaa, realizando tambin una distribucin de este mercado por las dos lneas de negocio que se plantean y los diferentes productos que las componen.
74
6.1.1. Enfoque Optimista
Cierre Ejerc. 2012

Total de ventas Lnea Merchandising Ratn merchandising USB merchandising Carcasas merchandising Teclados Lnea Diseo Ratn diseo USB diseo Carcasas diseo Ratn luxury - premium Ratn ergonmico 110.161 90.673 60.300 17.101 13.272 0 19.488 14.040 3.372 2.076 0 0
% MERCADO POTENCIAL
0,27% 0,23% 0,38% 0,11% 0,44% 0,00% 0,81% 1,40% 0,34% 1,04% 0,00% 0,00%
Cierre Ejerc. 2013

634.790 544.038 361.800 102.606 79.632 0 90.752 56.160 13.488 8.304 12.800 0
% MERCADO POTENCIAL
1,53% 1,39% 2,26% 0,64% 2,65% 0,00% 3,78% 5,62% 1,35% 4,15% 8,53% 0,00%
Cierre Ejerc. 2014

1.196.465 1.060.874 705.510 200.082 155.282 0 135.590 81.432 19.558 12.041 18.560 4.000
% MERCADO POTENCIAL
2,89% 2,72% 4,41% 1,25% 5,18% 0,00% 5,65% 8,14% 1,96% 6,02% 12,37% 8,00%
Cierre Ejerc. 2015

2.200.928 2.024.661 1.340.469 380.155 295.037 9.000 176.268 105.862 25.425 15.653 24.128 5.200
% MERCADO POTENCIAL
5,32% 5,19% 8,38% 2,38% 9,83% 0,23% 7,34% 10,59% 2,54% 7,83% 16,09% 10,40%
Cierre Ejerc. 2016

3.468.605 3.239.457 2.144.750 608.248 472.058 14.400 229.148 137.620 33.052 20.349 31.366 6.760
% MERCADO POTENCIAL
8,38% 8,31% 13,40% 3,80% 15,74% 0,36% 9,55% 13,76% 3,31% 10,17% 20,91% 13,52%
El nivel de introduccin al mercado que se plantea para el primer ao o en este caso para el primer semestre en el que empieza el funcionamiento de la empresa es tan solo de un 0.27% del Mercado Potencial, siendo esta una cifra realista para las pretensiones de la empresa. Se proyecta tambin un crecimiento hasta el ao 2016 en el cual se alcanzara un 8.38% de mercado.
75
6.1.2. Enfoque Pesimista
Cierre Ejerc. 2012

Total de ventas Lnea Merchandising Ratn merchandising USB merchandising Carcasas merchandising Teclados Lnea Diseo Ratn diseo USB diseo Carcasas diseo Ratn luxury - premium Ratn ergonmico 83.769 69.052 45.920 13.020 10.112 0 14.717 10.656 2.544 1.517 0 0
% MERCADO POTENCIAL
0,20% 0,18% 0,29% 0,08% 0,34% 0,00% 0,61% 1,07% 0,25% 0,76% 0,00% 0,00%
Cierre Ejerc. 2013

485.979 414.312 275.520 78.120 60.672 0 71.667 42.624 10.176 6.067 12.800 0
% MERCADO POTENCIAL
1,17% 1,06% 1,72% 0,49% 2,02% 0,00% 2,99% 4,26% 1,02% 3,03% 8,53% 0,00%
Cierre Ejerc. 2014

894.326 807.908 537.264 152.334 118.310 0 86.417 49.018 11.702 6.977 14.720 4.000
% MERCADO POTENCIAL
2,16% 2,07% 3,36% 0,95% 3,94% 0,00% 3,60% 4,90% 1,17% 3,49% 9,81% 8,00%
Cierre Ejerc. 2015

1.656.368 1.544.026 1.020.802 289.435 224.790 9.000 112.342 63.723 15.213 9.070 19.136 5.200
% MERCADO POTENCIAL
4,00% 3,96% 6,38% 1,81% 7,49% 0,23% 4,68% 6,37% 1,52% 4,54% 12,76% 10,40%
Cierre Ejerc. 2016

2.616.487 2.470.442 1.633.283 463.095 359.664 14.400 146.045 82.840 19.777 11.792 24.877 6.760
% MERCADO POTENCIAL
6,32% 6,33% 10,21% 2,89% 11,99% 0,36% 6,09% 8,28% 1,98% 5,90% 16,58% 13,52%
Para el enfoque pesimista se plantea como es lgico un menor porcentaje de penetracin, y tambin se plantean diversas situaciones por las cuales las proyecciones de crecimiento en el mercado son ms bajas que el enfoque optimista, por lo cual para el ao 2016 solo se alcanzar un 6.32% del mercado, siendo la penetracin del primer ao del 0.20%.
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6.2.
ESTRUCTURA DE CAPITAL: FONDOS PROPIOS Y ENDEUDAMIENTO
Para el enfoque optimista, la estructura de capital es la siguiente:
ESTRUCTURA DE CAPITAL ENFOQUE OPTIMISTA

Patrimonio Neto Recursos Ajenos 65.000 69.000 48,50% 51,50%
Estructura de Capital Enfoque Optimista
51,50% Patrimonio Neto 48,50% Recursos Ajenos
Donde el montante a reunir entre los miembros del equipo es equivalente al patrimonio neto (65.000) y el ratio de endeudamiento para comenzar la actividad es el 51.5% (69.000), equivalente a los recursos ajenos Intereses de financiacin del circulante y servicio de la deuda a largo plazo. En este enfoque se han tomado unos intereses equivalentes al 6%. Este dato se debe a que hemos tomado como referencia el inters variable de los Bonos ICO i= 5.884 TAE+Ratio de seguridad @ 05/06/2011.
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Plan Econmico Financiero El servicio de la deuda a largo plazo (19.000 el primer ao en inversiones+9.000 de arranque) est destinado a arrancar las operaciones durante el primer ao de ejercicio. No se ha pedido a corto porque la cantidad es lo suficientemente pequea como para que se acepte a 5 aos ya que no generaremos beneficios hasta el segundo ao y liberaran tensiones de liquidez durante los dos primeros ejercicios en caso de pedirlo a corto. En este concepto estn las instalaciones, mobiliario, herramientas, intangibles como la aplicacin web y el arranque de la empresa.
PRESUPUESTO DE ARRANQUE
Alquiler oficina + gastos
Contingencias
Gastos Organizacin y Puesta en marcha
Creacin empresa
500
1.000
1.500
2.000
2.500
3.000
3.500
Financiacin de necesidades puntuales de tesorera Se ha financiado con una deuda a largo plazo (60.000) y es para servir al mantenimiento de las operaciones y su liquidez durante el primer ao de ejercicio. No se ha pedido a corto porque la cantidad es lo suficientemente pequea como para que se acepte a 5 aos ya que no generaremos beneficios hasta el segundo ao.
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6.3.
PLAN DE INVERSIONES
La proyeccin de inversiones que plantean realizar en la empresa est planteada segn las necesidades y proyecciones de produccin que se tienen que cubrir as como las necesidades de recursos humanos que se ve reflejada en los salarios. Las inversiones que se realizan en maquina se describen de la siguiente manera para los diferentes ejercicios:
Ejerc. 2012 Ejerc. 2013 Ejerc. 2014 Ejerc. 2015 Ejerc. 2016
1 2 2 3 4
La compra de maquinarias de tampografia se realiza en los ejercicios 2012 y 2013, siendo esta maquinaria de segunda mano, lo que abarata su coste. Procediendo tambin a la compra de otras mquinas que son nuevas, manteniendo un mquina de respaldo a partir del tercer ao. Utillaje: Las maquinarias necesitan un utillaje propio de produccin y mantenimiento. La previsin anual de inversin en nuevo utillaje se duplica a partir del segundo ejercicio debido a la introduccin de una nueva lnea de productos de manera anual. Las partidas de mantenimiento y reparacin estn consideradas fuera de este apartado de inversiones. Mobiliario: El presupuesto de mobiliario se mantiene constante debido a que eminentemente somos una empresa sin grandes instalaciones ni necesidades, al estar el ncleo de nuestro negocio en el taller, donde las mquinas son el gran protagonista.
79
Plan Econmico Financiero Equipos informticos: Habr un presupuesto para equipos informticos cada dos aos. Este presupuesto incluye mantenimiento y ampliacin de equipos para el personal de oficina y tienda. Gastos de I+D: Debido a la estrategia corporativa de lanzar un nuevo producto cada ao, hay un presupuesto para la investigacin y desarrollo de los mismos. Aplicaciones informticas y pginas web: Existe un presupuesto durante los dos primeros aos para la especificacin y desarrollo de una pgina web corporativa. El primer presupuesto (6 meses) es para la especificacin y el segundo presupuesto (un ao) es para la creacin. La pgina web se internacionaliza (desarrollo en varias plataformas/lenguajes) en el segundo ejercicio. Propiedad industrial: A partir del lanzamiento de la lnea de productos, se prev una partida a preservacin de la propiedad intelectual durante dos aos para evitar la falsificacin de nuestros productos antes del periodo de amortizacin de los mismos, que se estima en un ao natural. Hoy en da es absurdo destinar una partida econmica a la proteccin intelectual cuando tu ncleo de negocio es la innovacin y careces de recursos que necesitas destinar a otros fines. Otro inmovilizado intangible: Estas partidas son de reserva para posibles imprecisiones durante los primeros dos aos. Al tener una poltica financiera de revisin de presupuestos previsionales cada seis meses, estas partidas pueden ver modificado su valor.
80
Conceptos
Inmovilizado Material AAIM Inmovilizado Intangible AAII Inversiones Inmobiliarias Inmovilizado Financiero Gastos Amortizables Total Inmovilizado Existencias Realizable Tesorera Total Inversin
Activo Inicial Ejerc. 2012

15.000,0 0,0 4.000,0 0,0 0,0 0,0 6.000,0 25.000,0 0,0 4.500,0 104.500,0 134.000,0 30.000,0 -6.933,1 8.000,0 -1.266,6 0,0 0,0 0,0 29.800,3 12.695,8 62.291,8 9.088,2 113.876,1
Ejerc. 2013
39.000,0 -15.666,2 34.000,0 -8.866,3 0,0 0,0 48.467,5 12.695,8 37.946,1 113.880,1 212.989,5
Ejerc. 2014
119.500,0 -40.965,9 50.000,0 -20.166,0 0,0 0,0 108.368,2 23.929,3 74.889,2 133.301,7 340.488,3
Ejerc. 2015
186.500,0 -78.500,0 65.000,0 -34.550,0 0,0 0,0 138.450,0 44.018,6 106.950,9 182.649,9 472.069,3
Ejerc. 2016
257.000,0 -129.433,1 85.000,0 -51.600,0 0,0 0,0 160.966,9 69.372,1 116.329,4 311.670,4 658.338,8
Resumen por Forma de Financiacin

Inversiones Financiadas con Tesorera Inv. Financiadas con Prstamos Inv. Financiadas con Ampliacin de Capital Inv. Financiadas por Leasing Inv. Financiadas con Subvenciones Inversin Total
Inversiones de 2012
13.000,0 6.000,0 0,0 0,0 0,0 19.000,0
Inversiones de 2013
0,0 35.000,0 0,0 0,0 0,0 35.000,0
Inversiones de 2014
0,0 32.500,0 0,0 64.000,0 0,0 96.500,0
Inversiones Inversiones de 2015 de 2016

0,0 18.000,0 0,0 64.000,0 0,0 82.000,0 0,0 23.000,0 0,0 67.500,0 0,0 90.500,0
81
% Financiacin
100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
31,60% 66,30% 100% 68,40% 33,70% 22,00% 25,40% 78% 74,60%
% 2012
% 2013
% 2014
% 2015
% 2016
Inversiones Financiadas con Tesorera Inv. Financiadas con Prstamos Inv. Financiadas con Ampliacin de Capital Inv. Financiadas por Leasing
Conceptos
Inmovilizado Material Inmovilizado Intangible Inversiones Inmobiliarias Gastos Amortizables Total Anual
Activos de Partida
30.000,0 8.000,0 0,0 6.000,0 44.000,0
Amortizacin 2012
6.933,1 1.266,6 0,0 6.000,0 14.199,7
Activos 2013
32.066,9 32.733,4 0,0 0,0 64.800,3
Amortizacin Amortizacin Amortizacin Amortizacin 2013 2014 2015 2016

8.733,1 7.599,7 0,0 0,0 16.332,8 25.299,7 11.299,7 0,0 0,0 36.599,4 37.534,2 14.384,0 0,0 0,0 51.918,2 50.933,1 17.050,0 0,0 0,0 67.983,1
82
6.4.
PREVISIN DE TESORERIA DEL PRIMER PERIODO
Concepto Saldo Inicial (1) Cobro de Ventas + IVA Repercutido Retenciones IRPF Total Entradas (2) Pago de Compras y Otros Costes Variables + IVA Soportado Sueldos y Salarios (del Periodo en Curso) Sueldos y Salarios (del Periodo Anterior) Cargas Sociales Tributos y Tasas Suministros (Luz, Agua, Telfono, Gas) Gestora, Asesora y Auditoras (Servicios Profesionales Indep.) Material de Oficina Primas de Seguros Trabajos Realizados por Otras Empresas Reparaciones, Mantenimiento y Conservacin Arrendamientos y Cnones Transporte, Mensajera y Otros Servicios
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
Agosto
Septiembre
Octubre
Noviembre Diciembre 19.643,2 18.643,3 630,0 19.273,3 11.844,9 4.000,0 0,0 1.320,0 18.333,5 30.188,0 630,0 30.818,0 18.610,5 4.000,0 0,0 1.320,0
Total
104.500,0 94.735,8 84.956,5 75.177,3 66.458,0 57.268,8 52.209,5 42.449,7 0,0 630,0 630,0 0,0 4.000,0 0,0 1.320,0 0,0 630,0 630,0 0,0 4.000,0 0,0 1.320,0 0,0 630,0 630,0 0,0 4.000,0 0,0 1.320,0 0,0 630,0 630,0 0,0 4.000,0 0,0 1.320,0 0,0 630,0 630,0 0,0 4.000,0 0,0 1.320,0 0,0 630,0 630,0 0,0 4.000,0 0,0 1.320,0 963,9 630,0 1.593,9 761,7 4.000,0 0,0 1.320,0 1.252,0 630,0 1.882,0 918,9 4.000,0 0,0 1.320,0
34.710,3 28.423,8 6.348,5 10.302,5 630,0 630,0
67.698,2 7.560,0 75.258,2 43.779,5 48.000,0 0,0 15.840,0 2.000,0
6.978,5 10.932,5 4.547,4 4.000,0 0,0 1.320,0 7.096,1 4.000,0 0,0 1.320,0 2.000,0
0,0 0,0 0,0 2.500,0 0,0 0,0 0,0 0,0
0,0 0,0 0,0
0,0 0,0 0,0
0,0 0,0 0,0
0,0 0,0 0,0
0,0 0,0 0,0
500,0 300,0 50,0
500,0 300,0 50,0
500,0 300,0 50,0
500,0 300,0 50,0
500,0 300,0 50,0
500,0 300,0 50,0
3.000,0 1.800,0 300,0 2.500,0
0,0 0,0 0,0 0,0
0,0 0,0 0,0 0,0
0,0 0,0 0,0 0,0
0,0 0,0 0,0 0,0
0,0 0,0 0,0 0,0
500,0 200,0 600,0 400,0
500,0 200,0 600,0 400,0
500,0 200,0 600,0 400,0
500,0 200,0 600,0 400,0
500,0 200,0 600,0 400,0
500,0 200,0 600,0 400,0
3.000,0 1.200,0 3.600,0 2.400,0
e-accessory Plan de Negocios
83
Gastos financieros Inversiones Realizadas Otras Entradas y Salidas (Sin IVA) IVA Soportado Inversiones y Gastos de Explotacin Total Salidas (3) Liquidacin Trimestral del I.V.A. (4) Liquidacin IRPF (5) Tesorera del Periodo = (2)-(3)-(4)-(5) Saldo Final = Tesorera Periodo Siguiente
1.494,3
369,3 4.000,0
369,3 4.000,0 0,0 720,0
369,3 1.500,0 0,0 270,0 7.459,3 -7.020,0 1.890,0
369,3 3.500,0 0,0 630,0 9.819,3
369,3
373,1
373,6
388,6
397,9
409,0
428,0
5.710,7 13.000,0
0,0 1.080,0
0,0 720,0
0,0 0,0 5.689,3
0,0 459,0 9.463,7 -7.920,0 1.890,0
0,0 459,0 9.621,5
0,0 459,0
0,0 459,0
0,0 459,0 20.582,9
0,0 459,0 27.367,5
0,0 6.174,0 152.304,2
10.394,3 10.409,3 10.409,3
13.265,0 17.823,0 -7.665,7 1.890,0
-9.764,3
-9.779,3
-9.779,3
-8.719,3
-9.189,3
-5.059,3
-9.759,8
-7.739,4
-6.286,5
-8.780,6
-1.309,7 18.333,5
-9.245,3 9.088,2
94.735,8 84.956,5 75.177,3 66.458,0 57.268,8 52.209,5 42.449,7 34.710,3
28.423,8 19.643,2
84
Porcentaje Venta Anual (Ejerc. Econmico)

Porcentaje Venta Anual (Ejerc. Econmico) 40,00% 37,98% 35,00%
30,00%
25,00% 20,00% 18,54% 15,00% 12,52% 10,00% 5,00% 2,47% 0,00% Enero 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio
25,70%
2,80%
Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
Agosto
85
6.5.
PREVISIN DE PERDIDAS Y GANANCIAS
Payback de 3,19 TIR= 36,44 % TIR acc= 21,58 % @ wacc= 8,16 %
Cierre Ejerc. % sobre Cierre Ejerc. % sobre 2012 Ventas 2013 Ventas
Variacin respecto al ejerc. anterior
Cierre Ejerc. % sobre 2014 Ventas
Ventas (Ingresos) Ventas (Ingresos) de lnea de Merchandising Ventas (Ingresos) de lnea de Diseo Costes variables de lnea de Merchandising Costes variables de lnea de Diseo Otros Costes Variables Total de Coste de Ventas Margen Bruto de la lnea de Merchandising margen Bruto de la lnea de Diseo Total de Margen Bruto s/Ventas Sueldos y Salarios Cargas Sociales Tributos y Tasas Suministros (Luz, Agua, Telfono, Gas) Gestora, Ases. y Auditoras (Servicios Prof. Indep.) Material de Oficina
110.161,0 100,0% 90.673,0 19.488,0 38.354,0 6.042,0 15.422,5 59.818,5 52.319,0 13.446,0 50.342,5 48.000,0 15.840,0 2.000,0 3.000,0 1.800,0 300,0 82,3% 17,7% 34,8% 5,5% 14,0% 54,3% 47,5% 12,2% 45,7% 43,6% 14,4% 1,8% 2,7% 1,6% 0,3%
634.790,0 100,0% 544.038,0 90.752,0 230.124,0 24.168,0 88.870,6 343.162,6 313.914,0 66.584,0 291.627,4 67.980,0 22.433,4 2.060,0 3.090,0 1.854,0 309,0 85,7% 14,3% 36,3% 3,8% 14,0% 54,1% 49,5% 10,5% 45,9% 10,7% 3,5% 0,3% 0,5% 0,3% 0,0%
476,2% 1.196.464,5 100,0% 500,0% 1.060.874,1 365,7% 500,0% 300,0% 476,2% 473,7% 500,0% 395,2% 479,3% 41,6% 41,6% 3,0% 3,0% 3,0% 3,0% 135.590,4 448.741,8 35.043,6 167.505,0 651.290,4 612.132,3 100.546,8 545.174,1 251.727,0 22.433,4 2.121,8 3.182,7 1.909,6 318,3 88,7% 11,3% 37,5% 2,9% 14,0% 54,4% 51,2% 8,4% 45,6% 21,0% 1,9% 0,2% 0,3% 0,2% 0,0%
88,5% 2.200.928,3 100,0% 95,0% 2.024.660,8 49,4% 95,0% 45,0% 88,5% 176.267,5 852.609,4 45.556,7 308.130,0 92,0% 8,0% 38,7% 2,1% 14,0% 54,8% 53,3% 5,9% 45,2% 21,6% 1,0% 0,1% 0,1% 0,1% 0,0%
84,0% 3.468.605,0 100,0% 90,8% 3.239.457,3 30,0% 229.147,8 93,4% 6,6% 39,3% 1,7% 14,0% 55,0% 54,1% 4,9% 45,0% 18,8% 0,6% 0,1% 0,1% 0,1% 0,0%
57,6% 60,0% 30,0% 60,0% 30,0% 57,6% 58,3% 60,0% 30,0% 56,8% 36,6% 0,0% 3,0% 3,0% 3,0% 3,0%
90,0% 1.364.175,1 30,0% 84,0% 59.223,7 485.604,7
89,8% 1.206.296,1 95,0% 1.172.051,4 51,0% 86,9% 270,3% 0,0% 3,0% 3,0% 3,0% 3,0% 130.710,8 994.632,2 476.411,1 22.433,4 2.185,5 3.278,2 1.966,9 327,8
85,2% 1.909.003,5 91,5% 1.875.282,2 30,0% 89,3% 0,0% 3,0% 3,0% 3,0% 3,0% 169.924,1 650.583,0 22.433,4 2.251,0 3.376,5 2.025,9 337,7
82,4% 1.559.601,6
86
Publicidad, Propaganda y Relaciones Pblicas Primas de Seguros Trabajos Realizados por Otras Empresas Reparaciones, Mantenimiento y Conservacin Arrendamientos y Cnones Transportes y Mensajera Otros Servicios Resultado Operativo (EBITDA) Dotacin Amortizaciones Total Gastos de Explotacin Resultado de Explotacin (EBIT) o (BAII) Ingresos Financieros Gastos Financieros Resultado Financiero Resultado Antes de Impuestos y Res. Excep. + - Otros Ingresos y Gastos Excepcionales Resultado Antes de Impuestos (EBT) o (BAI) Provisin Impuesto sobre Beneficios Resultado Neto
0,0 2.500,0 3.000,0 1.200,0 3.600,0 1.200,0 1.200,0 -33.297,5 14.199,7 97.839,7 -47.497,2 0,0 5.710,7 -5.710,7 -53.207,9 0,0 -53.207,9 0,0 -53.207,9
0,0% 2,3% 2,7% 1,1% 3,3% 1,1% 1,1% -30,2% 12,9% 88,8% -43,1% 0,0% 5,2% -5,2% -48,3% 0,0% -48,3% 0,0% -48,3%
18.000,0 2.575,0 3.090,0 1.236,0 26.697,6 1.236,0 1.236,0 139.830,4 16.332,8 168.129,8 123.497,6 0,0 7.779,0 -7.779,0 115.718,6 0,0 115.718,6 40.501,5 75.217,1
2,8% 0,4% 0,5% 0,2% 4,2% 0,2% 0,2% 22,0% 2,6% 26,5% 19,5% 0,0% 1,2% -1,2% 18,2% 0,0% 18,2% 6,4% 11,8% 3,0% 3,0% 3,0% 300,0% 3,0% 3,0% 519,9% 15,0% 71,8% 360,0% 0,0% 36,2% -36,2% 317,5% 0,0% 317,5% NS 241,4%
27.000,0 2.652,3 3.182,7 1.273,1 56.340,1 1.273,1 1.273,1 170.487,0 36.599,4 411.286,4 133.887,6 0,0 12.545,6 -12.545,6 121.342,1 0,0 121.342,1 30.402,6 90.939,4
2,3% 0,2% 0,3% 0,1% 4,7% 0,1% 0,1% 14,2% 3,1% 34,4% 11,2% 0,0% 1,0% -1,0% 10,1% 0,0% 10,1% 2,5% 7,6%
50,0% 3,0% 3,0% 3,0% 100,0% 3,0% 3,0% 21,9% 124,1% 144,6% 8,4% 0,0% 61,3% -61,3% 4,9% 0,0% 4,9% -24,9% 20,9%
40.500,0 2.731,8 3.278,2 1.311,3 72.906,7 1.311,3 1.311,3 364.678,9 51.918,2 681.871,5 312.760,7 0,0 15.211,7 -15.211,7 297.549,0 0,0 297.549,0 83.264,7 214.284,3
1,8% 0,1% 0,1% 0,1% 3,3% 0,1% 0,1% 16,6% 2,4% 31,0% 14,2% 0,0% 0,7% -0,7% 13,5% 0,0% 13,5% 3,8% 9,7%
50,0% 3,0% 3,0% 3,0% 3,0% 3,0% 3,0% 113,9% 41,9% 65,8% 133,6% 0,0% 21,3% -21,3% 145,2% 0,0% 145,2% 173,9% 135,6%
60.750,0 2.813,8 3.376,5 1.350,6 88.059,8 1.350,6 1.350,6 719.542,2 67.983,1 908.042,5 651.559,1 0,0 17.378,0 -17.378,0 634.181,1 0,0 634.181,1 184.254,3 449.926,7
1,8% 0,1% 0,1% 0,0% 2,5% 0,0% 0,0% 20,7% 2,0% 26,2% 18,8% 0,0% 0,5% -0,5% 18,3% 0,0% 18,3% 5,3% 13,0%
50,0% 3,0% 3,0% 3,0% 3,0% 3,0% 3,0% 97,3% 30,9% 33,2% 108,3% 0,0% 14,2% -14,2% 113,1% 0,0% 113,1% 121,3% 110,0%
Cash-Flow Econmico
-39.008,2
NS
91.549,9
14,4%
127.538,8
10,7%
266.202,4
12,1%
517.909,8
14,9%
87
RESULTADOS OPERATIVOS
54% 46%
54% 46%
54% 46%
55% 45%
55% 45%
22% 12% 14% 8% 17% 10%
21% 13%
-30%
-48%
Total de Coste de Ventas (Costes Variables) = a+b+c Resultado Operativo (EBITDA) Tendencia de Resultado Neto
Total de Margen Bruto s/Ventas =Ventas -a-b-c Resultado Neto
88
% de Participacin en Ventas por lnea de producto

100,00%
80,00%
60,00%
40,00%
20,00%
0,00% Ratn luxury - premium Carcasas diseo Carcasas merchandising USB diseo USB merchandising Ratn diseo Ratn merchandising
2012 0,00%
1,88% 12,05% 3,06% 15,52% 12,74% 54,74%
2013 2,02%
1,31% 12,54% 2,12% 16,16% 8,85% 57,00%
2014 1,55%
1,01% 12,98% 1,63% 16,72% 6,81% 58,97%
2015 1,10%
0,71% 13,41% 1,16% 17,27% 4,81% 60,90%
2016 0,90%
0,59% 13,61% 0,95% 17,54% 3,97% 61,83%
89
6.6.
PREVISIN DEL BALANCE DE SITUACIN
Apertura Ejerc. 2012 Euros

Activo No Corriente ("Inmovilizado") Inmovilizado Material Amort. Acumul. Inmovil. Material Inmovilizado Intangible Amort. Acumul. Inmovil. Intangible Inversiones Inmobiliarias Netas Inmovilizado Financiero Gastos Amortizables Netos Activo Corriente ("Circulante") Existencias Realizable (Clientes, Deudores y H.P. Deudora) Tesorera (Disponible) Total Activo Patrimonio Neto - Recursos Propios Capital Reservas Obligatorias Reservas Voluntarias 25.000,0 15.000,0 0,0 4.000,0 0,0 0,0 0,0 6.000,0 109.000,0 0,0 4.500,0 104.500,0 134.000,0 65.000,0 65.000,0 0,0 0,0
Cierre Ejerc. 2012 Euros

29.800,3 30.000,0 -6.933,1 8.000,0 -1.266,6 0,0 0,0 0,0 84.075,8 12.695,8 62.291,8 9.088,2

48.467,5 39.000,0 -15.666,2 34.000,0 -8.866,3 0,0 0,0 0,0 164.522,0 12.695,8 37.946,1 113.880,1

108.368,2 119.500,0 -40.965,9 50.000,0 -20.166,0 0,0 0,0 0,0 232.120,2 23.929,3 74.889,2 133.301,7

138.450,0 186.500,0 -78.500,0 65.000,0 -34.550,0 0,0 0,0 0,0 333.619,3 44.018,6 106.950,9 182.649,9

160.966,9 257.000,0 -129.433,1 85.000,0 -51.600,0 0,0 0,0 0,0 497.371,9 69.372,1 116.329,4 311.670,4
%
18,7% 11,2% 0,0% 3,0% 0,0% 0,0% 0,0% 4,5% 81,3% 0,0% 3,4% 78,0% 100,0% 48,5% 48,5% 0,0% 0,0%
%
26,2% 26,3% -6,1% 7,0% -1,1% 0,0% 0,0% 0,0% 73,8% 11,1% 54,7% 8,0%
%
22,8% 18,3% -7,4% 16,0% -4,2% 0,0% 0,0% 0,0% 77,2% 6,0% 17,8% 53,5%
%
31,8% 35,1% -12,0% 14,7% -5,9% 0,0% 0,0% 0,0% 68,2% 7,0% 22,0% 39,2%
%
29,3% 39,5% -16,6% 13,8% -7,3% 0,0% 0,0% 0,0% 70,7% 9,3% 22,7% 38,7%
%
24,5% 39,0% -19,7% 12,9% -7,8% 0,0% 0,0% 0,0% 75,5% 10,5% 17,7% 47,3%
113.876,1 100,0% 11.792,1 65.000,0 0,0 0,0 10,4% 57,1% 0,0% 0,0%
212.989,5 100,0% 87.009,1 65.000,0 0,0 0,0 40,9% 30,5% 0,0% 0,0%
340.488,3 100,0% 142.734,0 65.000,0 2.200,9 1.100,5 41,9% 19,1% 0,6% 0,3%
472.069,3 100,0% 227.361,7 65.000,0 11.404,9 5.702,5 48,2% 13,8% 2,4% 1,2%
658.338,8 100,0% 400.702,3 65.000,0 33.293,5 16.646,8 60,9% 9,9% 5,1% 2,5%
90
Remanente y Resultados Ejerc. Anteriores Resultado del Ejercicio Dividendo a cuenta Subvenciones, Donaciones y Legados Pasivo No Corriente ("Exigible a LP") Acreedores L.P. Financieros - Prstamos Acreedores L.P. Financieros - Leasing Otros Acreedores L.P. Pasivo Corriente ("Exigible a CP") Acreedores C.P. Financieros - Crditos Acreedores Comerciales C/c con Socios y Administradores Salarios a Pagar Administraciones Pblicas (H.P. Acreedora y S.S.) Total Patrimonio Neto y Pasivo
0,0 0,0 0,0 69.000,0 69.000,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 134.000,0
0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 51,5% 51,5% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 100,0%
0,0 -53.207,9 0,0 75.000,0 75.000,0 0,0 0,0 27.084,1 0,0 26.806,4 0,0 0,0 277,6
0,0% -46,7% 0,0% 0,0% 65,9% 65,9% 0,0% 0,0% 23,8% 0,0% 23,5% 0,0% 0,0% 0,2%
-53.207,9 75.217,1 0,0 0,0 103.811,9 103.811,9 0,0 0,0 22.168,5 0,0 15.736,9 0,0 0,0 6.431,6
-25,0% 35,3% 0,0% 0,0% 48,7% 48,7% 0,0% 0,0% 10,4% 0,0% 7,4% 0,0% 0,0% 3,0%
1.100,5 90.939,4 -17.607,3 0,0 154.421,5 110.710,0 43.711,4 0,0 43.332,9 0,0 43.332,9 0,0 0,0 0,0
0,3% 26,7% -5,2% 0,0% 45,4% 32,5% 12,8% 0,0% 12,7% 0,0% 12,7% 0,0% 0,0% 0,0%
4.602,0 214.284,3 -73.631,9 0,0 164.580,5 98.359,5 66.221,0 0,0 80.127,1 0,0 80.127,1 0,0 0,0 -0,0
1,0% 45,4% -15,6% 0,0% 34,9% 20,8% 14,0% 0,0% 17,0% 0,0% 17,0% 0,0% 0,0% 0,0%
10.944,3 449.926,7 -175.109,0 0,0 153.695,8 85.084,3 68.611,5 0,0 103.940,7 0,0 103.940,7 0,0 0,0 -0,0
1,7% 68,3% -26,6% 0,0% 23,3% 12,9% 10,4% 0,0% 15,8% 0,0% 15,8% 0,0% 0,0% 0,0%
113.876,1 100,0%
212.989,5 100,0%
340.488,3 100,0%
472.069,3 100,0%
658.338,8 100,0%
91
CRECIMIENTO INTERANUAL BALANCE

Crecimiento; 2014; 60%
Crecimiento; 2016; 39% Crecimiento; 2015; 39%
Crecimiento; 2013; -6%
El crecimiento negativo del ao 2013 se debe a que el ejercicio 2012 solamente comprende 6 meses de actividades, se ha considerado dos veces los seis meses para considerar un ao operativo.
92
Ao
ACTIVO Fijo Existencias Realizable Disponible PASIVO Fondos propios Exigible a LP Exigible a CP
2016
658.339 160.967 69.372 116.329 311.670 658.339 400.702 153.696 103.941 60,9% 23,3% 15,8% 24,5% 10,5% 17,7% 47,3%
2015
472.069 138.450 44.019 106.951 182.650 472.069 227.362 164.581 80.127 48,2% 34,9% 17,0% 29,3% 9,3% 22,7% 38,7%
2014
340.488 108.368 23.929 74.889 133.302 340.488 142.734 154.421 43.333 41,9% 45,4% 12,7% 31,8% 7,0% 22,0% 39,2%
2013
212.989 48.468 12.696 37.946 113.880 212.989 87.009 103.812 22.168 40,9% 48,7% 10,4% 22,8% 6,0% 17,8% 53,5%
2012 Cierre
113.876 29.800 12.696 62.292 9.088 113.876 11.792 75.000 27.084 10,4% 65,9% 23,8% 26,2% 11,1% 54,7% 8,0%
2012 Apertura
134.000 25.000 0 4.500 104.500 134.000 65.000 69.000 0 48,5% 51,5% 0,0% 18,7% 0,0% 3,4% 78,0%
2016 vs inicio empresa (2012) En la comparacin ltima se aprecia que se han utilizado fondos propios principalmente para financiar tesorera. El exigible a largo plazo est destinado principalmente a la creacin de activo fijo y hay una parte del exigible destinada a financiar clientes.
93
Plan Econmico Financiero Ao a ao 2012: se utiliza la tesorera para generar el fondo propio (capital de socios) y generar a final de ao un volumen importante de realizable. Esto es bueno porque significa que hemos generado ventas. 2013: este ao se empieza a utilizar los fondos propios, la deuda y lo que nos deban los clientes para generar tesorera y muy poco activo fijo. La estrategia es generar esta tesorera para utilizarla como previsin de pagos, impagos e imprevistos en los primeros meses del siguiente ejercicio bajo las directrices del plan de contingencias. 2014: este ao, la tesorera sigue siendo una aplicacin de fondos es decir, teniendo tesorera se sigue tirando de prstamos y capital para aumentar el activo fijo. El motivo es la necesidad de asegurar la liquidez para las diferencias entre cobros y pagos al inicio del nuevo ejercicio. Al aumentar el volumen de ventas, aumenta la necesidad de mantener esa liquidez. La estrategia es generar esta tesorera para utilizarla como previsin de pagos, impagos e imprevistos en los primeros meses del siguiente ejercicio bajo las directrices del plan de contingencias. 2015: Es parecido al ao anterior, se aprecia que el origen principal son los fondos propios, esto es bueno porque implica que hay beneficios. 2016: Aqu ya se est reduciendo prstamos a largo (aunque muy poco) siendo el origen los fondos propios.
94
6.7.
ANLISIS DEL PUNTO DE EQUILIBRIO
VENTAS PRODUCIDAS ACUMULADO
"PUNTO MUERTO" VENTAS TOTALES ACUMULADAS
El punto de equilibrio es la cifra de negocios que se debe alcanzar para no obtener prdidas en el ejercicio. Se observa que el primer ao se tienen prdidas al alcanzar este punto de equilibrio, siendo el segundo ao el primer ejercicio en el que operativamente se obtienen beneficios. El ritmo de crecimiento de las ventas frente al del punto de equilibrio permite tener un colchn de seguridad que permite emprender otro tipo de inversiones, como el de maquinaria ms cara y de primera mano frente a las de segunda mano que se estaban utilizando.
95
6.8.
POLTICA DE APLICACIN DE BENEFICIOS
La poltica de reparto de dividendos se basa en el reparto del 80% del resultado neto entre los accionistas, comenzando en el tercer ejercicio.
2013: Propuesta Aplicacin Resultado del 2012 = -53207,9 Conceptos
A Reservas Legales Obligatorias A Reservas Voluntarias A Resultados Pendientes de Aplicacin Reparto de Beneficios (Pago de Dividendos) TOTAL 80,0% 100,0% 0,0 0,0 80,0% 17.607,3 100,0% 22.009,1 80,0% 73.631,9 100,0% 92.039,9 80,0% 175.109,0 100,0% 218.886,3 5,0% 0,0 5,0% 1.100,5 5,0% 4.602,0 5,0% 10.944,3 10,0% 5,0% 0,0 0,0 10,0% 5,0% 2.200,9 1.100,5 10,0% 5,0% 9.204,0 4.602,0 10,0% 5,0% 21.888,6 10.944,3
2014: Propuesta Aplicacin Resultado del 2013 = 22009,1
2015: Propuesta Aplicacin Resultado del 2014 = 93140,4
2016: Propuesta Aplicacin Resultado del 2015 = 224588,7 Importe
Distribucin Importe Distribucin Importe Distribucin Importe Distribucin (en %) (en %) (en %) (en %)
200000 150000 100000 50000 0 2012 2013 2014 2015 0 0 17607,3 73631,9
175109
2016
Reparto de Beneficios (Pago de Dividendos)
96
6.9.
RATIOS
Rentabilidad
1. ROE (ReturnOnEquity) Rentabilidad Financiera 2. ROI (ReturnOnInvestment) Rentabilidad Econmica 3. ROS (ReturnOnSales) Margen sobre Ventas 4. EBITDA sobre Ventas
Frmulas
Beneficio Neto / Recursos Propios Beneficio Antes de Intereses e Impuestos / Activo Total Beneficio Antes de Intereses e Impuestos / Ventas Totales Beneficio Antes de Intereses, Impuestos y Amortizaciones / Ventas Totales
2012
NS
2013
2014
2015
2016
86,45% 63,71% 94,25% 112,28%
NS
57,98% 39,32% 66,25% 98,97%
NS
19,45%
11,19%
14,21%
18,78%
NS
22,03% 14,25% 16,57% 20,74%
Liquidez y Solvencia
1. Solvencia 2. Tesorera (Prueba cida) 3. Disponibilidad
Frmulas
Activo Total / Pasivo Total (Realizable + Disponible) / Pasivo Corriente Disponible / Pasivo Corriente
2012
1,12 2,64 0,34
2013
1,69 6,85 5,14
2014
1,72 4,80 3,08
2015
1,93 3,61 2,28
2016
2,56 4,12 3,00
Endeudamiento y Autonoma Financiera

1. Endeudamiento 2. Capacidad de Devolucin de la Deuda con Acreedores Financieros 3. Cobertura de Intereses
Frmulas
Pasivo Total / (Pasivo Total + Patrimonio Neto) (Beneficio Neto + Amortizaciones) / Acreedores Financieros EBIT / Gastos Financieros
2012 2013
2014
2015
51,84%
2016
39,13%
89,64% 59,15% 58,08%
NS
88,19% 82,59% 100,00% 100,00%
NS
15,88
10,67
20,56
37,49
97
Plazos
1. Plazo Medio de Cobro (das) 2. Plazo Medio de Pago (das) 3. Cobertura de Ventas (das)
Frmulas
(Clientes / Ventas) x 365 (Acreedores Comerciales / Compras) x 365 (Saldo Medio Existencias / Coste de Ventas) x 365
2012 2013 2014 2015 2016

48 das 42 das 38 das 32 das 27 das 51 das 51 das 57 das 59 das 60 das 0 das 14 das 7 das 7 das 8 das
NOTA: previsin de 2% de existencias sobre ventas (Recursos Propios + Pasivo Exigible a LP) Activo No
2012
2013
2014
2015
2016
Fondo de Maniobra
Corriente, o (Activo Corriente Pasivo Corriente)
56.991,77 142.353,53 188.787,27 253.492,26 393.431,22
Plazo de Recuperacin de la Inversin (Pay-Back)
Nmero de aos que se tarda en recuperar la Inversin Inicial 3,19
2012 Punto Muerto (Crtico) o Punto de Equilibrio o Umbral de Rentabilidad

Volumen de Ventas a partir del cual se genera Beneficio
2013
2014
2015
2016
174.841,36 336.074,79 694.333,57 1.256.083,38 1.642.411,00
98
2012
Volumen
2013
2014
2015
2016
Punto Muerto (Crtico) o Punto de Equilibrio o Umbral de Rentabilidad VENTAS PRODUCIDAS
de Ventas a partir del cual se genera Beneficio 83.768,80 485.979,20 894.325,68 1.656.368,42 2.616.486,74 174.841,36 336.074,79 694.333,57 1.256.083,38 1.642.411,00
DATOS PARA EL ACCIONISTA
VAN
416.157,61
TIR
36,44 %
TIR acc
21,58 % @ wacc= 8,16 %
99
6.10. DESGLOSE POR LNEAS DE PRODUCTO

Variacin respecto al ejerc. Anterior Variacin respecto al ejerc. Anterior Variacin respecto al ejerc. Anterior Variacin respecto al ejerc. Anterior
57,6% 60,0% 30,0% 58,5% 57,0% 36,0% 69,4% 57,6% 73,8% 56,0% 75,2% 50,0% 77,2% 27,6% 97,3%
Cierre Ejerc. 2012
Cierre Ejerc. 2013
Cierre Ejerc. 2014
Cierre Ejerc. 2015
Cierre Ejerc. 2016
% sobre Ventas
% sobre Ventas
% sobre Ventas
% sobre Ventas
CUENTA DE RESULTADOS TOTAL
Conceptos Ventas (Ingresos) Ventas (Ingresos) de lnea de Merchandising Ventas (Ingresos) de lnea de Diseo -Coste de Ventas (Costes Variables) =Margen Bruto s/Ventas -Costes Indirectos =Margen neto o de produccin -Costes de distribucin =Margen de distribucin -Costes comerciales Directos =Margen de contribucin bruto -Costes de estructura Comercial =Margen de contribucin neto -Costes generales y estructura =Resultado Operativo (EBITDA) 90.673 19.488 44.396 65.765 55.500 10.265 11.016 -751 3.403 -4.154 0 -4.154 29.143 -33.298 82,3% 17,7% 40,3% 59,7% 50,4% 9,3% 10,0% -0,7% 3,1% -3,8% 0,0% -3,8% 26,5% -30,2% 544.038 90.752 254.292 380.498 75.705 304.793 63.479 241.314 13.932 227.382 18.000 209.382 69.552 139.830 85,7% 14,3% 40,1% 59,9% 11,9% 48,0% 10,0% 38,0% 2,2% 35,8% 2,8% 33,0% 11,0% 22,0% 500,0% 365,7% 472,8% 478,6% 36,4% 2869,2% 476,2% 32228,1% 309,4% 5573,4% #DIV/0! 5140,1% 138,7% 519,9% 1.060.874 135.590 483.785 712.679 259.684 452.995 119.646 333.349 25.202 308.147 27.000 281.147 110.660 170.487 88,7% 11,3% 40,4% 59,6% 21,7% 37,9% 10,0% 27,9% 2,1% 25,8% 2,3% 23,5% 9,2% 14,2% 95,0% 49,4% 90,2% 87,3% 243,0% 48,6% 88,5% 38,1% 80,9% 35,5% 50,0% 34,3% 59,1% 21,9% 2.024.661 176.268 898.166 1.302.762 484.607 818.156 220.093 598.063 45.330 552.733 40.500 512.233 147.554 364.679 92,0% 8,0% 40,8% 59,2% 22,0% 37,2% 10,0% 27,2% 2,1% 25,1% 1,8% 23,3% 6,7% 16,6% 90,8% 30,0% 85,7% 82,8% 86,6% 80,6% 84,0% 79,4% 79,9% 79,4% 50,0% 82,2% 33,3% 113,9% 3.239.457 229.148 1.423.399 2.045.206 659.024 1.386.182 346.861 1.039.322 70.723 968.599 60.750 907.849 188.307 719.542 93,4% 6,6% 41,0% 59,0% 19,0% 40,0% 10,0% 30,0% 2,0% 27,9% 1,8% 26,2% 5,4% 20,7% 110.161 100,0% 634.790 100,0% 476,2% 1.196.465 100,0% 88,5% 2.200.928 100,0% 84,0% 3.468.605 100,0%
100
% sobre Ventas

60,0% 60,0% 60,0% 60,0% 60,0% 60,0% 60,0% 38,1% 73,5% 60,0% 78,7% 58,4% 80,4% 52,3% 82,8% 29,6% 106,1%
Cierre Ejerc. 2012
Cierre Ejerc. 2013
Cierre Ejerc. 2014
Cierre Ejerc. 2015
Cierre Ejerc. 2016
% sobre Ventas
% sobre Ventas
% sobre Ventas
% sobre Ventas
CUENTA DE RESULTADOS LNEA MERCHANDISING
Conceptos Ventas (Ingresos) Ratn merchandising USB merchandising Carcasas merchandising Teclados -Coste de Ventas (Costes Variables) =Margen Bruto s/Ventas -Costes Indirectos =Margen neto o de produccin -Costes de distribucin =Margen de distribucin -Costes comerciales Directos =Margen de contribucin bruto -Costes de estructura Comercial =Margen de contribucin neto -Costes generales y estructura =Resultado Operativo (EBITDA) 90.673 60.300 17.101 13.272 0 38.354 52.319 45.682 6.637 9.067 -2.430 2.801 -5.231 0 -5.231 23.988 -29.219 100,0% 544.038 100,0% 66,5% 18,9% 14,6% 0,0% 42,3% 57,7% 50,4% 7,3% 10,0% -2,7% 3,1% -5,8% 0,0% -5,8% 26,5% 361.800 102.606 79.632 0 230.124 313.914 64.882 249.032 54.404 194.628 11.940 182.688 15.427 167.262 59.608 66,5% 18,9% 14,6% 0,0% 42,3% 57,7% 11,9% 45,8% 10,0% 35,8% 2,2% 33,6% 2,8% 30,7% 11,0% 19,8% 500,0% 500,0% 500,0% 500,0% #DIV/0! 500,0% 500,0% 42,0% 3652,1% 500,0% 8109,1% 326,3% 3592,2% #DIV/0! 3297,3% 148,5% 468,4% 1.060.874 100,0% 705.510 200.082 155.282 0 448.742 612.132 230.255 381.877 106.087 275.790 22.346 253.444 23.940 229.504 98.119 131.385 66,5% 18,9% 14,6% 0,0% 42,3% 57,7% 21,7% 36,0% 10,0% 26,0% 2,1% 23,9% 2,3% 21,6% 9,2% 12,4% 95,0% 95,0% 95,0% 95,0% #DIV/0! 95,0% 95,0% 254,9% 53,3% 95,0% 41,7% 87,2% 38,7% 55,2% 37,2% 64,6% 22,0% 2.024.661 100,0% 1.340.469 380.155 295.037 9.000 852.609 1.172.051 445.795 726.256 202.466 523.790 41.699 482.090 37.256 444.834 135.737 309.097 66,2% 18,8% 14,6% 0,4% 42,1% 57,9% 22,0% 35,9% 10,0% 25,9% 2,1% 23,8% 1,8% 22,0% 6,7% 15,3% 90,8% 90,0% 90,0% 90,0% #DIV/0! 90,0% 91,5% 93,6% 90,2% 90,8% 89,9% 86,6% 90,2% 55,6% 93,8% 38,3% 135,3% 3.239.457 100,0% 2.144.750 608.248 472.058 14.400 1.364.175 1.875.282 615.487 1.259.795 323.946 935.850 66.051 869.799 56.737 813.062 175.866 637.196 66,2% 18,8% 14,6% 0,4% 42,1% 57,9% 19,0% 38,9% 10,0% 28,9% 2,0% 26,9% 1,8% 25,1% 5,4% 19,7%
-32,2% 107.653
% sobre Ventas
101

30,0% 30,0% 30,0% 30,0% 30,0% 30,0% 30,0% 30,0% 12,2% 37,5% 30,0% 39,3% 28,7% 39,9% 23,7% 40,6% 5,3% 48,2%
Cierre Ejerc. 2012
Cierre Ejerc. 2013
Cierre Ejerc. 2014
Cierre Ejerc. 2015
Cierre Ejerc. 2016
% sobre Ventas
% sobre Ventas
% sobre Ventas
% sobre Ventas
CUENTA DE RESULTADOS LNEA DISEO
Conceptos Ventas (Ingresos) USB diseo Carcasas diseo Ratn luxury premium Ratn ergonmico -Coste de Ventas (Costes Variables) =Margen Bruto s/Ventas -Costes Indirectos =Margen neto o de produccin -Costes de distribucin =Margen de distribucin -Costes comerciales Directos =Margen de contribucin bruto -Costes de estructura Comercial =Margen de contribucin neto -Costes generales y estructura =Resultado Operativo (EBITDA)
19.488 100,0% 72,0% 17,3% 10,7% 0,0% 0,0% 31,0% 69,0% 50,4% 18,6% 10,0% 8,6% 3,1% 5,5% 0,0% 5,5% 26,5% -20,9% 90.752 56.160 13.488 8.304 12.800 0 24.168 66.584 10.823 55.761 9.075 46.686 1.992 44.694 2.573 42.121 9.943 32.177 100,0% 61,9% 14,9% 9,2% 14,1% 0,0% 26,6% 73,4% 11,9% 61,4% 10,0% 51,4% 2,2% 49,2% 2,8% 46,4% 11,0% 35,5% 365,7% 300,0% 300,0% 300,0% #DIV/0! #DIV/0! 300,0% 395,2% 10,2% 1437,1% 365,7% 2680,6% 230,8% 4050,1% #DIV/0! 3811,1% 92,9% 888,9% 135.590 81.432 19.558 12.041 18.560 4.000 35.044 100.547 29.429 71.118 13.559 57.559 2.856 54.703 3.060 51.643 12.541 39.102 100,0% 60,1% 14,4% 8,9% 13,7% 3,0% 25,8% 74,2% 21,7% 52,5% 10,0% 42,5% 2,1% 40,3% 2,3% 38,1% 9,2% 28,8% 49,4% 45,0% 45,0% 45,0% 45,0% #DIV/0! 45,0% 51,0% 171,9% 27,5% 49,4% 23,3% 43,4% 22,4% 18,9% 22,6% 26,1% 21,5% 176.268 105.862 25.425 15.653 24.128 5.200 45.557 130.711 38.811 91.900 17.627 74.273 3.630 70.643 3.244 67.399 11.817 55.582 100,0% 60,1% 14,4% 8,9% 13,7% 3,0% 25,8% 74,2% 22,0% 52,1% 10,0% 42,1% 2,1% 40,1% 1,8% 38,2% 6,7% 31,5% 30,0% 30,0% 30,0% 30,0% 30,0% 30,0% 30,0% 30,0% 31,9% 29,2% 30,0% 29,0% 27,1% 29,1% 6,0% 30,5% -5,8% 42,1% 229.148 137.620 33.052 20.349 31.366 6.760 59.224 169.924 43.537 126.387 22.915 103.472 4.672 98.800 4.013 94.786 12.440 82.346 100,0% 60,1% 14,4% 8,9% 13,7% 3,0% 25,8% 74,2% 19,0% 55,2% 10,0% 45,2% 2,0% 43,1% 1,8% 41,4% 5,4% 35,9%
Ratn diseo 14.040

3.372 2.076 0 0 6.042 13.446 9.818 3.628 1.949 1.679 602 1.077 0 1.077 5.156 -4.079
% sobre Ventas
102
En los cuadros anteriores se observa el desglose de los balances en funcin de la distribucin de costes y mrgenes por lnea de producto. Este enfoque obviamente coincide en todos los aspectos con las otras cuentas mostradas anteriormente, siendo la diferencia frente a las otras cuentas que se puede analizar el aporte individual por producto y lnea de producto al crecimiento interanual a los resultados de la compaa:
CRECIMIENTO INTERANUAL DE VENTAS
MERCHANDISING DISEO CIFRAS TOTALES
2012
0,0% 0,0%
2013
200,0% 132,8% 188,1%
2014
95,0% 49,4% 88,5%
2015
90,8% 30,0% 84,0%
2016
60,0% 30,0% 57,6%
APORTACIN DE VENTAS
MERCHANDISING DISEO
2012
82,3% 17,7%
2013
85,7% 14,3%
2014
88,7% 11,3%
2015
92,0% 8,0%
2016
93,4% 6,6%
APORTACIN DE COSTES
MERCHANDISING DISEO
2012
86,4% 13,6%
2013
90,5% 9,5%
2014
92,8% 7,2%
2015
94,9% 5,1%
2016
95,8% 4,2%
APORTACIN DE MARGEN BRUTO

MERCHANDISING DISEO
2012
79,6% 20,4%
2013
82,5% 17,5%
2014
85,9% 14,1%
2015
90,0% 10,0%
2016
91,7% 8,3%
APORTACIN DE RESULTADO OPERATIVO

MERCHANDISING DISEO
2012
87,8% 12,2%
2013
77,0% 23,0%
2014
77,1% 22,9%
2015
84,8% 15,2%
2016
88,6% 11,4%
En estos porcentajes (como en todos), hay que considerar que nuestra actividad el primer ao dura seis meses. El clculo de referencia interanual est hecho considerando esa
103
Plan Econmico Financiero actividad multiplicada por dos para normalizar el periodo de referencia (es un clculo previsional). POR LINEA DE PRODUCTO
APORTACIN DE COSTES DIRECTOS SOBRE VENTAS PROPIAS
MERCHANDISING DISEO
2012
42,3% 31,0%
2013
42,3% 26,6%
2014
42,3% 25,8%
2015
42,1% 25,8%
2016
42,1% 25,8%
=Margen Bruto s/Ventas

MERCHANDISING DISEO
2012
57,7% 69,0%
2013
57,7% 73,4%
2014
57,7% 74,2%
2015
57,9% 74,2%
2016
57,9% 74,2%
=Resultado Operativo (EBITDA)

MERCHANDISING DISEO
2012
-32,2% -20,9%
2013
19,8% 35,5%
2014
12,4% 28,8%
2015
15,3% 31,5%
2016
19,7% 35,9%
Segn las tablas globales, se demuestra que la mayor parte de las ventas se debe a la lnea de merchandising. Sin embargo, si centramos el anlisis en el resultado operativo sobre ventas propias, observamos que se obtienen mayores resultados operativos porcentuales con los productos de la lnea de diseo que con la de merchandising, lo que demuestra que nuestra apuesta por la diferenciacin es lo que nos aportar el mayor valor aadido. MERCHANDISING
COSTES DIRECTOS S/V MARGEN BRUTO S/V RESULTADO OPERATIVO (EBITDA)
2012
42,3% 57,7% -32,2%
2013
42,3% 57,7% 19,8%
2014
42,3% 57,7% 12,4%
2015
42,1% 57,9% 15,3%
2016
42,1% 57,9% 19,7%
104
Plan Econmico Financiero DISEO

COSTES DIRECTOS S/V MARGEN BRUTO S/V RESULTADO OPERATIVO (EBITDA)
2012
31,0% 69,0% -20,9%
2013
26,6% 73,4% 35,5%
2014
25,8% 74,2% 28,8%
2015
25,8% 74,2% 31,5%
2016
25,8% 74,2% 35,9%
6.11. TIENDA Y NAVE

La tienda se abre en 2014 (50m2 en el barrio de Salamanca). Los precios estn contrastados con varias agencias inmobiliarias y con anuncios reales: http://casas.trovit.es/alquiler-local-barrio-salamanca En el caso de la nave industrial, se han revisado del mismo modo anuncios reales, parecindonos su localizacin ms indicada para tomar como referencia el Polgono los Olivos situado en Getafe. http://www.masachs.com/Naves-alquiler/Naves-alquiler-Madrid-y-provincia/Nauslloguer-Getafe/Naves-alquiler-Getafe.-Nave-industrial-en-el-Poligono-Los-Olivos-de-306m2/(search)/4208_9
105
Plan Econmico Financiero GASTOS ANUALES ESTIMADOS DEBIDO AL ALQUILER DE LAS INSTALACIONES
2013
Arreglo de local TIENDA /m2 M2 ALQUILER NAVE /m2 M2 ALQUILER IPC 20,6 0 0 2,06 1.080 26.698 2013 3%
2014
10.000
2015
2016
BARRIO DE SALAMANCA 21,218 50 12.731 2,1218 1.320 33.609 2014 3% 21,85454 50 13.113 2,185454 2.280 59.794 2015 3% 22,5101762 50 13.506 2,25101762 2.760 74.554 2016 3%
POLGONO LOS OLIVOS-GETAFE
GASTOS ANUALES ESTIMADOS DEBIDOS A LAS ACTIVIDADES DE PRODUCCIN Y SERVICIOS DE LAS INSTALACIONES
Prdidas y ganancias
Tributos y Tasas Suministros (Luz, Agua, Telfono, Gas) Gestora, Asesora y Auditoras (Servicios Profesionales Indep.) Material de Oficina Primas de Seguros Trabajos Realizados por Otras Empresas Reparaciones, Mantenimiento y Conservacin Arrendamientos y Cnones Transportes y Mensajera (INCOTERMS) Otros Servicios
2012
2.000,0 6000 3600 600 2.500,0 6000 2400 7200 2400 2400
2013
2.060,0 6.180,0 3.708,0 618,0 2.575,0 6.180,0 2.472,0 26.697,6 2.472,0 2.472,0
2014
2.121,8 6.365,4 3.819,2 636,5 2.652,3 6.365,4 2.546,2 56.340,1 2.546,2 2.546,2
2015
2.185,5 6.556,4 3.933,8 655,6 2.731,8 6.556,4 2.622,5 72.906,7 2.622,5 2.622,5
2016
2.251,0 6.753,1 4.051,8 675,3 2.813,8 6.753,1 2.701,2 88.059,8 2.701,2 2.701,2
6.12. RRHH
Las estimaciones de recursos humanos se contemplan en otros apartados de esta memoria, pero todos ellos estn sujetos al plan financiero, que marca los topes salariales de entrada
106
Plan Econmico Financiero en determinados puestos para garantizar la estabilidad presupuestara. Las subidas previsionales anuales son de un 3% excepto en determinados cargos, cuyas subidas pueden llegar a ser mayores.
PUESTO
Operario Comercial Mozo Capataz Director Financiero Jefe de Operaciones Diseo SW+Atencin en tienda*
SALARIO BRUTO
18.000 30.000 12.240 25.500 45.000 45.000 18.000
*Diseo SW+Atencin en tienda Este empleado estara destinado a tienda. Su trabajo sera de diseo con el cliente.
6.13. EXPANSIN: Publicidad, Propaganda y Relaciones Pblicas

Desde nuestra empresa consideramos estratgico el potenciar al mximo los medios por lo cuales podamos hacer llegar nuestros productos a cualquier rincn del mundo. Es por eso que tenemos destinada una partida anual a Publicidad, Propaganda y Relaciones Pblicas, proyectando un 50% de crecimiento interanual previsional. Este presupuesto considera una internacionalizacin principal por va de redes sociales e Internet, siendo nuestra red de comerciales y marketing la que tenga la labor de afianzar los nuevos mercados potenciales en base a los planes estratgicos de la empresa.
107
6.14. Plan de Contingencias

Una vez que se han estimado los dos polos de las posibles situaciones a desarrollar, se han implementado dentro de los planes financieros de ambos escenarios una serie de medidas dentro de un plan de contingencias, destinado a garantizar al potencial inversor la seguridad de su inversin. Garantizar el plazo de la recuperacin de la inversin por debajo de los 3 aos y medio. Garantizar los ratios de solvencia y liquidez en ambos escenarios, para demostrar la sostenibilidad del negocio. Garantizar el atractivo de beneficios al socio de la manera ms sostenible posible, destinando un 80% del resultado a reparto de dividendos. Garantizar a los accionistas el ratio adecuado sobre inversin.
Tipo de inters TIR Payback WACC TIR accionista
PEOR CASO 7% 30% 3,29 aos 9,28% 9,63%
MEJOR CASO 6% 36,44% 3,19 aos 8,16% 21,58%
Qu acciones del plan de contingencia se ha desarrollado para adaptar el peor caso a las necesidades operacionales y estratgicas?
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Plan Econmico Financiero Las acciones identificadas para garantizar los objetivos en el peor caso frente al mejor caso son las siguientes: PEOR CASO Variaciones: o Tienda: En el mejor caso se abre en el 2014 (50m2) en el peor caso se abre en el 2015 (40m2). o o Se ha eliminado la contingencia de 3.000 en el peor caso. Se necesita un crdito de 35.000 para operaciones. Para dar un buen TIR de accionista se ha optimizado a 35.000 (estrictamente necesario son 25.000 pero TIRacc< WACC). o Maquinaria adaptada a produccin (igual que en mejor caso). La diferencia es que aguantamos con la mquina de segunda mano 3 aos. o o o Se desplaza el inmovilizado intangible (3.000) del 2012 al 2013. Leasing y prstamos i=7%. Operarios: El sueldo pasa de 18.000 bruto para el trabajador en el mejor caso a 17.000 en el peor caso. Son 1.000 de diferencia. o Director comercial: El sueldo pasa de 30.000 bruto para el trabajador en el mejor caso a trabajar 6 meses en el peor caso, por o que son 15.000 en el peor caso. No hay diferencia de sueldo, pero s de comienzo del contrato. Las actividades derivadas de sus funciones las tendrn que desempear los socios. o Director financiero y jefe de operaciones: Pasan de 45.000 anuales en el mejor caso a 40.000 anuales en el peor caso. o o El resto de actividades las tendramos que desarrollar los socios. En cuanto a previsiones en tesorera, en el plan de contingencias hemos recogido una actitud conservadora frente a las necesidades de cobros y pagos en los primeros meses de los nuevos ejercicios, manteniendo unos niveles de tesorera a fin de ejercicio que no solamente garanticen la liquidez y solvencia de la empresa, sino que tambin cubran la previsin de costes y posibilidad de impagos en el mes de Enero del nuevo ejercicio. De esta manera, los porcentajes de cobertura irn descendiendo en funcin de la estabilidad de los cobros y pagos en cada ejercicio para ambos escenarios, siendo el peor caso el
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Plan Econmico Financiero que menores ndices de cobertura tenga programados por cuestiones de implementacin de fondos en otras necesidades operativas y financieras.
Mejor Caso
-Coste de Ventas (Costes Variables) Enero -Costes Indirectos Enero Total Cobros Ventas Enero Total Pagos Enero Previsin de cobertura de impagos e imprevistos
2014
40.315,45 21.640,31 84.513,55 28.741,06 61%
2015
133.301,72 74.847,18 40.383,88 52.235,91 39%
2016
182.649,87 118.616,56 54.918,69 91.816,17 36%
Tesorera (Disponible) Enero 113.880,08
162.099,87 278.752,06
Tesorera Libre 107.696,80 127.934,62 196.050,50
Peor Caso
Tesorera (Disponible) Enero -Coste de Ventas (Costes Variables) Enero -Costes Indirectos Enero Total Cobros Ventas Enero Total Pagos Enero Tesorera Libre Previsin de cobertura de impagos e imprevistos
2014
57.434,69 30.228,56 17.427,23 59.834,18 23.540,34 46.072,74 35%
2015
79.198,59 56.383,81 32.000,20 110.422,29 43.924,46 57.312,40 24%
2016
55.337,81 89.531,30 42.736,08 191.199,72 77.158,08 37.112,06 9%
Qu acciones del plan de contingencia se ha desarrollado de manera comn? Igualmente, el Plan de Contingencia ha influido en las estrategias de operaciones en ambos escenarios, habiendo configurado una estructura operacional de tal manera que sea sencillo tomar decisiones operacionales que puedan moverse entre ambos escenarios sin cambios en la estructura. Algunas de esas acciones son las siguientes: Alterar lo mnimo el ncleo del plan estratgico modificando las partidas de inversiones perifricas.
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Plan Econmico Financiero Esfuerzo personal de los socios para compensar la ausencia de ingresos por disminucin de ventas tanto en forma de renuncia a reparto de dividendos como de aportacin personal de horas de trabajo extra. Compra de mquina de segunda mano durante el primer ejercicio en ambos casos. Si Las previsiones son buenas, se comprara la segunda mquina tal y como est reflejado en el plan de inversiones del mejor caso. En caso contrario, debido a que con una mquina podemos cubrir un 25% menos de ventas (peor caso), mantendramos esa inversin desplazada como muestra el plan de inversiones del peor caso. Estas acciones son totalmente compatibles para cualquier cifra de ventas entre ambos escenarios. Asumiendo riesgos en la competitividad de los salarios. Ya se han mostrado las diferencias entre los salarios de ambos escenarios, pudiendo considerarse mnimas de una manera relativa. Para unificar acciones en cuanto a la parte comercial en ambos escenarios, los 6 primeros meses del mejor caso, tambin podran ser desarrollados por los socios, obteniendo una recompensa en variable a repartir de 15.000 EN CASO de conseguir objetivos. Este planteamiento se desarrolla porque realmente no conoces si ests en el mejor o peor caso hasta que no ha terminado el primer ejercicio. Ingreso escalado de personal. Para ambos planes, el personal se incorpora escaladamente, siendo los operarios contratados en funcin del nivel de produccin y los gestores entrando a formar parte de la empresa a partir de 2014 en caso de necesidad.
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Plan Econmico Financiero Finalmente, para poder implementar todas estas acciones recogidas en el plan de contingencias, es necesario realizar un KPI operacional y financiero. Este KPI tomar forma de una auditora interna de manera trimestral que vaya indicando el estado del desarrollo del negocio, siendo claves dos fechas que marcan las fases de desarrollo del negocio: El cierre del primer ejercicio, en el cual se decidir si se contina con el negocio o no (verificacin del nivel de negocio dentro de los mrgenes marcados por los dos casos, optimista y pesimista), siendo aconsejable el replanteamiento o abandono de las actividades en caso de estar por debajo de los mnimos recogidos en el peor caso y, la segunda fase, el cierre del ejercicio del segundo periodo, que marcar la necesidad de inversiones extras para consolidar y expandir el negocio. A partir de aqu, una vez estabilizado el negocio, teniendo claros los dos polos de los escenarios, que marcan los lmites operacionales de nuestro negocio, los esfuerzos irn orientados hacia la solucin de las desviaciones pertinentes a ser detectadas de manera trimestral por medio de los KPIs. Por ejemplo, si bajamos las ventas nos tendremos que centrar en el origen (competencia, falta de atractivo, calidad, no llegada al cliente) y tomar decisiones estratgicas al respecto, pudiendo adaptar nuestros objetivos a nuevas necesidades en corto o medio plazo. Finalmente, como el anlisis por lneas de producto muestra, si bien la Lnea de Producto de Merchandising es la que aporta mayores cantidades de beneficio a la empresa, la Lnea de Producto de Diseo es la que ofrece mejores ratios de beneficio y valor aadido, en cuyo caso, en caso de generacin de competencia, podemos hacerla frente as como a las
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Plan Econmico Financiero imitaciones en productos de merchandising por medio de nuestros diseos o desprendernos de la Lnea de Producto de Merchandising una vez que sus productos sean totalmente de masas, manteniendo una estructura mnima totalmente operativa para la Lnea de Diseo, nuestro verdadero ncleo de negocio.
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Anexos
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TABLA DE CONTENIDOS PROYECTO Y OBJETIVOS ...........................................................................................

PLAN ESTRATGICO .................................................................................................. 5

PLAN COMERCIAL ................................................................................................... 21

PLAN DE OPERACIONES .......................................................................................... 37

ORGANIZACIN Y RECURSOS HUMANOS ................................................................ 63

PLAN ECONMICO FINANCIERO ............................................................................. 73

ANEXOS ................................................................................................................ 114

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2.1.1. La propuesta de valor:

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2.1.2. Lneas de negocio:

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que nos permita acceder a un mercado cada vez ms desarrollado y ms

2.1.3. Anlisis del cliente

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Lujo Personalizacin Moda y diseo Sencillo

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2.1.4. Misin y visin

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2.2.5. Desarrollo del DAFO

Cmo se puede detener cada debilidad?

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Cmo se puede defender de cada amenaza?

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Cmo se puede explotar cada fortaleza?

Cmo se puede aprovechar cada oportunidad?

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3.1.1. Definicin del mercado

3.1.2. Tamao del mercado

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AO 2012 90.673 60.300 17.101 13.272 0 19.488 14.040 3.372 2.076 0 0

Cifras de Negocio de los Escenarios

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3.1.3. Segmentacin y posicionamiento.

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Una vez posicionados se establecern clientes:

los canales de escucha de cada segmento de

Escuchar Ejecutar las acciones

Analizar Determinar acciones

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3.1.5. Tendencias y perspectivas

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Detalle de recursos y costes asociados:

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4.1.1. Cadena de Valor

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4.1.2. Proceso Productivo