Leccin 2: Administracin del Anlisis de Fallas

Fig. 1.2.1

Introduccin Recuerde que pensar de forma ordenada es un requisito antes de trabajar de forma ordenada. Poner en prctica las tcnicas de administracin del anlisis de fallas, puede ayudarlo a encontrar ms rpidamente la causa real de los problemas. Para hacer un buen anlisis de fallas es necesario que haya un lder y un proceso de anlisis. Objetivo Esta leccin trata acerca de los ocho pasos del anlisis aplicado de fallas, las personas participantes y sus responsabilidades en el proceso. Material de referencia Administracin del anlisis de fallas SESV8013

NOTA: Este mdulo podr encontrarlo en la Internet: Por favor contacte una persona del grupo de anlisis de fallas para mayor informacin.

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Fig. 1.2.2

Un enfoque ordenado como el que presenta los ocho pasos del anlisis aplicado de fallas, ayudar a que el tcnico haga las cosas correctas en el momento correcto. Un equipo de anlisis de fallas est integrado por personal del cliente, del distribuidor y de la fbrica, y cada uno tiene una papel importante en el proceso del anlisis de fallas. El anlisis de fallas tiene xito cuando los miembros del equipo cumplen con las responsabilidades del proceso.

Fig. 1.2.3

El anlisis de fallas puede definirse como "una revisin cuidadosa del producto y de los HECHOS que precedieron la falla, para identificar las CAUSAS REALES que la originaron". Observe que las palabras "hechos" y "causas reales" estn resaltados, para hacer nfasis en que los hechos son la clave para encontrar las causas reales.

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Fig. 1.2.4

Cuando ocurre una falla, simplemente puede arreglarse el dao y poner la mquina de nuevo a trabajar, o podemos desear encontrar la causa real antes de la reparacin. El tcnico debe adquirir el hbito de preguntarse "es sta la causa real o un resultado?". Es molesto para el cliente cuando la mquina sufre una falla, pero es mucho peor cuando la falla se repite. De modo que el tcnico debe enfocarse continuamente en encontrar la causa real.

Fig. 1.2.5

Hay hechos en todas las fallas que le indican al tcnico si est en el camino correcto de encontrar la causa real o slo tiene resultados. Estos hechos se llaman "seales del camino" debido a que frecuentemente no slo nos dicen qu pieza est daada, sino que tambin ayudan al tcnico a encontrar la causa real. Siguiendo los resultados, llegaremos a conclusiones falsas, errores y clientes insatisfechos, mientras que si identificamos las causas reales, tendremos conclusiones exactas, la solucin del problema y clientes satisfechos. De modo que en el proceso del anlisis de fallas, el tcnico debe evaluar constantemente las "seales del camino", para asegurarse de que permanece en la ruta de la causa real.

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Fig. 1.2.6

El anlisis de fallas se facilita si se realiza luego que sucede el problema y mientras an los hechos estn "frescos". Este debe hacerse cerca del sitio de trabajo, y dirigido por el lder local del grupo de anlisis de fallas. El cliente, el distribuidor y el personal de la fbrica deben recolectar los hechos y ayudar lo ms posible al lder del anlisis de fallas. El objetivo principal es identificar y corregir los problemas antes de que la falla ocurra. El analista debe tambin entender lo que pasa en la primera falla, para evitar que se repita la falla.

Fig. 1.2.7

El lder de anlisis de fallas debe seguir un enfoque lgico, basado en hechos, siguiendo los ocho pasos de anlisis aplicado de fallas. Los primeros cinco pasos comienzan con identificar la queja acerca del producto y hallar la causa real. Los ltimos tres pasos incluyen la comunicacin eficaz y la accin correctiva apropiada. Cada paso prepara al tcnico para el siguiente paso. Cada paso debe completarse para tener xito en el anlisis de fallas.

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Fig. 1.2.8

El primer paso es definir el problema en forma clara y exacta. El anlisis de fallas es necesario cuando algo se deforma, se desgasta o se rompe, y no cuando un ajuste o una operacin correcta pueden resolver el problema. El tcnico debe tener una amplia informacin del producto y debe determinar si es necesario realizar un anlisis de fallas. En este paso, se identifican las cosas que no estn bien. La declaracin del problema describe las cosas que no estn bien: cosas que estn deformadas, desgastadas o rotas. El analista no debe delimitar muy extensamente el problema, ni incluir cosas que estn bien. Por otra parte, no se debe limitar demasiado el problema, ni excluir cosas que estn mal.

Fig. 1.2.9

Si es necesario un anlisis de fallas, el analista debe comenzar el anlisis haciendo una declaracin del problema. La declaracin del problema debe incluir: 1. La queja 2. El rea especfica o componente que no est bien

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Fig. 1.2.10

Las quejas ocurren cuando la gente piensa que lo que ve, oye, siente o huele, est mal. Las quejas deben investigarse hasta identificar qu est mal. Las quejas pueden ser humo negro, prdida de potencia, vibracin, recalentamiento, respuesta lenta de los componentes hidrulicos, motor que no arranca, sonidos inusuales, olores, etc. Tambin, en este paso, es crucial conocer el modelo y nmero de serie de la mquina, el tiempo de servicio, las condiciones de operacin y los hechos acerca de reparaciones o problemas anteriores.

Fig. 1.2.11

Debe tambin identificarse el componente o rea especfica del producto que no est funcionando correctamente. Elaborar preguntas cuidadosas ayudar a identificar lo que no est bien. Por ejemplo, el tcnico debe seguir las fugas hasta su fuente y debe hacer las preguntas correctas que le den pruebas. Debe realizar la investigacin adecuada que identifique cul es el componente o rea especfica que tiene la fuga.

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Fig. 1.2.12

Una declaracin del problema debe contener la queja y el rea del producto especfica que no est bien. La declaracin del problema: "La cadena izquierda del tractor D8 est rozando y se mueve de forma irregular", tiene tanto la queja (esta rozando y se mueve de forma irregular), as como el rea especfica del producto (cadena izquierda).

Fig. 1.2.13

El primer paso es muy importante debido a que una buena declaracin del problema define exactamente lo que no est bien y lo enfoca correctamente hacia el paso dos, lo que lo ayudar a evitar errores y reparaciones innecesarias. Por ejemplo, un granjero comienza a usar su tractor para el arado en primavera y encuentra que tiene baja potencia, exceso de humo negro en el escape y que el turbocompresor tiene un ruido extrao. El concluye que el turbo se da, y compra uno nuevo, lo instala, y encuentra que an continua el problema. Investigaciones posteriores revelan que un pjaro haba hecho un nido en la tubera de admisin de aire, creando una restriccin importante. Se necesit realizar reparaciones, y se perdi tiempo de trabajo debido a que NO se hizo una buena declaracin del problema. El granjero hizo una delimitacin estrecha del problema, reemplazando un turbo que estaba bien y excluyendo la tubera de admisin de aire que no estaba bien.

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Fig. 1.2.14

El paso dos tiene que ver con organizar la recoleccin de hechos y planificar de antemano. El tcnico debe realizar la declaracin del problema y pensar acerca de las reas que pudieron haber llevado a la falla. Debe escribir las reas clave para obtener ms hechos y hacer una lista de las precauciones, programacin de tiempo, personal, equipo, instalaciones, herramientas y publicaciones necesarias, que le ayudarn a recolectar los hechos. La seguridad para el personal y el equipo tambin deben considerarse en este paso.

Fig. 1.2.15

A medida que el tcnico avanza en el paso dos, siempre existe el peligro de tener en cuenta ideas preconcebidas o ideas equivocadas a medida que se obtiene la informacin. Por ejemplo, si un cliente se queja de que su motor hizo ruido de golpeteo y se apag, el tcnico puede llegar a la conclusin que la causa real fue falta de aceite, debido a la idea preconcebida de que la lubricacin insuficiente siempre se debe a un bajo nivel de aceite. Pero cuando obtiene ms hechos, puede encontrar que fallaron los engranajes de la bomba de aceite y se detuvo el flujo de aceite. Es peligroso usar ideas preconcebidas ya que, generalmente, lo llevarn por caminos equivocados y a conclusiones erradas.

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Fig. 1.2.16

Cuando se planea la recoleccin de hechos, el tcnico debe recordar que los sucesos se dan a lo largo de una lnea de tiempo y que la falla pudo ocurrir muchas semanas o meses despus de que el suceso de la causa real aconteciera. Por ejemplo, un problema del sistema de enfriamiento puede sobrecalentar un motor por un corto tiempo, daar los pistones, corregirse, y no causar una falla inmediata. El operador puede entonces continuar el funcionamiento del motor con los pistones daados por muchos das o semanas, antes de que la falla del pistn suceda. A medida que avanza la falla, el rendimiento puede ser an "bueno". Slo despus de que sucede la falla se afecta el rendimiento. Si no se encuentran los hechos de la causa real justo despus de la falla, el tcnico debe empezar a recolectar hechos desde el pasado.

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Fig. 1.2.17

Antes de comenzar a recolectar los hechos, revise los posibles tipos de informacin disponibles: 1. Falsa -- siempre equivocada 2. Suposiciones -- frecuentemente equivocada 3. Opiniones -- algunas veces equivocada - evaluar credibilidad 4. Presentimientos -- puede llevar a exageraciones o error 5. HECHOS -- los detalles reales necesarios Hacer preguntas relacionadas a la cantidad y calidad pueden ayudar a asegurar que se obtienen los hechos. No haga preguntas simples en donde se obtiene como respuesta un "s" o un "no". Por ejemplo, al preguntar "haba aceite en el cigeal?" se obtendr informacin menos til que preguntar "cunto aceite?" y "cmo estaba el aceite?". El obtener informacin equivocada o inexacta har que toda persona que use esta informacin llegue a conclusiones erradas. Slo los hechos son aceptables.

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Fig. 1.2.18

Se facilita el observar y registrar los hechos si se est preparado de antemano. Elementos tales como papel y lpiz, una cmara y rollo, luces, bateras extras, lupas, herramientas de corte de filtros de aceite, piqueta, marcador e imn, hacen de la identificacin y registro de los hechos una tarea ms fcil. Otra clase de equipo, como microscopio, lentes de aumento, cmaras digitales y cmaras de video, son tambin muy tiles al observar y registrar los hechos de las piezas daadas. El equipo mnimo para recolectar informacin acerca de los hechos debe incluir papel, lpiz, marcador y cmara fotogrfica.

Fig. 1.2.19

El paso dos es importante debido a que ayuda a planificar y preparar de antemano las ideas, equipo y personal necesarios para realizar un anlisis de fallas organizado. Es como planear ir a un viaje de pesca, y pensar en todo lo que necesita para el viaje. El sitio para acampar y los elementos de pesca son necesarios y le permitirn tener unas vacaciones agradables. El analista tambin necesita planificar de antemano con qu personal dispone, as como del equipo.

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Fig. 1.2.20

El paso tres es observar y registrar los hechos. El tcnico debe seguir la planificacin realizada en el paso dos y recolectar tantos hechos como sean posibles. Algunos hechos que parecen insignificantes necesitan analizarse antes de poder identificarlos como importantes. El analista debe usar una lupa regularmente. Debe registrar los hechos escribindolos y tomando fotografas y no confiando solamente en su memoria. Tambin, las fotografas registran hechos visibles que pueden haberse perdido, y hacen posible volver atrs y continuar recolectando los hechos, an si las piezas ya no estn.

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Fig. 1.2.21

Los hechos son aquello que vemos, omos, sentimos y olemos. Las fuentes de los hechos incluyen: - El sitio de trabajo - Las piezas daadas - El laboratorio de metalurgia Se deben revisar los registros de mantenimiento y los informes de servicio y recolectar los hechos que estos brinden. El tcnico debe ser paciente y tomarse el tiempo necesario para observar y registrar tantos hechos como sea posible. Luego, estos hechos producirn sucesos en una lnea de tiempo. En problemas difciles, los hechos pueden recolectarse personalmente para reducir la probabilidad de errores de comunicacin. En la mayora de los casos, sin embargo, otras personas harn la recoleccin de los hechos. Es por tanto, importante para todos, que quienes recolectan los hechos entiendan los principios bsicos de una recoleccin de hechos correcta y se aseguren de registrarlos.

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Fig. 1.2.22

En el sitio de trabajo se pueden obtener hechos relacionados con la operacin, que frecuentemente nos llevan a la causa real de una falla. Los operadores pueden informarnos de hechos de cantidad y calidad, acerca de la aplicacin, operacin y mantenimiento. Estos hechos pueden ser acerca de operaciones en pendientes, cargas de choque, sobrecalentamiento, operacin ruidosa, procedimientos de mantenimiento, etc.

Fig. 1.2.23

El analista debe tambin inspeccionar las piezas daadas y usar los principios de examen visual, de metalurgia, de desgaste y de fracturas, para identificar los hechos. El analista tambin debe preguntarse "qu veo?", y describir las caractersticas de las superficies presentes. Por ejemplo, debe escribir que el cojinete de la figura est negro y tiene en su borde metal extruido. El tcnico debe analizar cada pieza y registrar todos los hechos, antes de ir a la siguiente pieza.

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Fig. 1.2.24

El laboratorio de metalurgia puede darle hechos acerca del micromundo del metal, como calidad, tratamiento trmico, orgenes de la fractura, etc. Pero estos informes pueden ser difciles de entender y puede necesitarse de ayuda para interpretar los resultados del anlisis de laboratorio.

Fig. 1.2.25

El paso tres es importante, debido a que recolecta los hechos que son la base de un buen anlisis de fallas. El tcnico debe obtener la mxima cantidad de hechos posibles antes de continuar con el paso cuatro.

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Fig. 1.2.26

El paso cuatro es pensar lgicamente con los hechos. Colocar los hechos juntos es similar a colocar piezas de un rompecabezas que luego le ayudarn a ver la escena completa. En el trabajo de anlisis de fallas el analista no tiene, frecuentemente, todos los hechos, debido a que generalmente se pierden o se destruyen durante la falla y/o la reparacin.

Fig. 1.2.27

Cuando se tienen todos los hechos posibles, el analista debe mirar cada hecho y preguntarse "qu implica este hecho?". Si es algo que sucedi antes y que produjo el hecho, se tiene un SUCESO. Algunas veces algunos hechos nos ayudan a identificar el mismo suceso. Los sucesos son dinmicos, acciones de movimiento que ocurrieron antes de la causa real. Los sucesos producen acciones en las cosas, por ejemplo ruido, humo y calor. Los sucesos pueden ser nombres y verbos. El analista debe hacer una lista de sucesos a partir de los hechos recolectados.

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Fig. 1.2.28

A medida que se identifican los sucesos, el analista debe escribir cada uno en una hoja de papel o en papel autoadhesivo. El papel autoadhesivo puede moverse sobre una lnea de tiempo en un tablero, y evita tener que estar borrando y escribiendo de nuevo.

Fig. 1.2.29

El analista ahora puede colocar los sucesos en una lnea de tiempo, para tratar de entender el desarrollo de la falla. Debe comenzar dibujando una lnea vertical u horizontal, luego escribir "nuevo o bueno" en un extremo y "fall o falla" en el otro extremo. Esta ser la "lnea de tiempo" de la falla.

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Fig. 1.2.30

En analista debe comenzar a colocar los sucesos en la lnea de tiempo.Tome cualquier suceso y colquelo en el centro de la lnea de tiempo. Entonces, tome un segundo suceso y pregntese si aconteci antes o despus del suceso que ya est sobre la lnea de tiempo (por ejemplo, en la lnea de tiempo si estaba el suceso "obtener un ojo negro", el suceso "golpe en el ojo" va antes o despus?). Por supuesto que antes. Se tiene un ojo negro si alguien o algo lo ha golpeado. El analista debe repetir este proceso hasta que todos los sucesos estn en la lnea de tiempo. Entonces, debe reordenar los sucesos, hasta que cada suceso sea la causa del siguiente suceso. Si algunos sucesos son difciles de colocar en la lnea de tiempo, las preguntas "hace cunto ocurri este suceso?" o "qu pas despus?", pueden ayudarle a tener una secuencia adecuada de sucesos.

Fig. 1.2.31

El paso cuatro es importante, debido a que el pensamiento lgico con los hechos identifica los sucesos y los coloca en una secuencia de tiempo. Al final del paso cuatro, el analista debe tener una secuencia de sucesos en una lnea de tiempo que le facilite ver y entender qu aconteci y cundo.

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Fig. 1.2.32

El paso cinco identifica la causa real ms probable. Las palabras "ms probable" se usan debido a que algunos hechos generalmente se pierden y los sucesos en la lnea de tiempo son ms una interpretacin de los hechos. Si hay ms hechos disponibles, los sucesos en la lnea de tiempo pueden cambiar. De modo que es apropiado decir que "se tiene la causa real ms probable".

Fig. 1.2.33

La causa real responda tres preguntas claves: 1. Qu sucedi? 2. Cmo sucedi? 3. Qu lo caus?

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Fig. 1.2.34

Comience por mirar los sucesos en la lnea de tiempo resultantes del paso cuatro. Estos sucesos indican lo qu aconteci en una secuencia de tiempo. Algunas veces los sucesos no responden a las preguntas cmo? o qu lo caus?, y entonces el analista debe obtener nuevos hechos.

Fig. 1.2.35

El analista debe ahora mirar el primer suceso en la lnea de tiempo y preguntarse "Es esto un suceso de la causa real o un resultado?".

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Fig. 1.2.36

Si es un suceso de la causa real, tambin debe responder a las preguntas cmo? o qu lo caus?. Si no responde a estas preguntas, el analista debe continuar profundizando.

Fig. 1.2.37

Si el primer suceso es un resultado, el analista debe realizar una "lluvia de ideas" y hacer una lista de los sucesos que pudieron haber acontecido antes. Luego, ir y buscar hechos en cada rea de sucesos posibles para ver si el suceso aconteci. Por ejemplo, si un desgaste abrasivo fue el primer suceso que responde a "qu lo caus?", debera hacer una lista de todos los posibles sucesos anteriores que permitieron que entrarn escombros al sistema, y entonces ir a recolectar hechos en estas reas.

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Fig. 1.2.38

Si no se encuentran los hechos que respalden un suceso de causa posible, el analista debe tacharlo de la lista. Cuando se encuentren hechos, se debe seguir con el hecho hasta identificar el nuevo suceso. El nuevo suceso ahora es el primer suceso de la lnea de tiempo. Si este nuevo suceso es tambin un resultado, repita este proceso hasta identificar el primer suceso anormal. Este proceso debe poder identificar la causa real, identificando los sucesos que respondan a las preguntas qu sucedi?, cmo? y qu lo caus?.

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Fig. 1.2.39

Si ninguno de los sucesos posibles se ajusta a los hechos y a los sucesos de la lnea de tiempo, el suceso de la causa real correcta puede no estar en la lista, puede estar equivocada la declaracin del problema o la informacin recolectada es incorrecta. Si es as, el analista debe revisar nuevamente la lista de causas reales, la declaracin del problema y los hechos recolectados. Debido a que cada persona ve las cosas desde puntos de vista diferentes, generalmente, ayuda si el analista consulta con otros miembros del equipo de anlisis de fallas y obtiene sus ideas acerca de los sucesos, lneas de tiempo y causas reales posibles. Ellos pueden ver una escena de modo diferente y quiz puedan encontrar nuevas causas posibles que se deban revisar. Siguiendo este procedimiento, el analista debe poder continuar colocando sucesos en la lnea de tiempo hasta identificar la causa real.

Fig. 1.2.40

Despus de identificar la causa real, se puede escribir una declaracin de la causa real. La declaracin de la causa real debe contener simplemente lo que sucedi, cmo sucedi y qu lo caus.

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Fig. 1.2.41

Despus de llegar a la causa real ms probable, y especialmente si hay muy pocos hechos y sucesos, el analista debe hacerse una pregunta de doble verificacin: "hay algn modo posible que otro suceso pudiera haber causado esta falla?". El analista debe escribir las posibilidades, recolectar mas hechos (incluyendo el componente que se avero), y revisar cada posibilidad. Esto puede llevarle a nuevos sucesos y posibles causas reales que pudieron haber pasado inadvertidas. La pregunta de doble verificacin ayuda a que el analista tenga un panorama completo, incluyendo todas las reas de problema posibles. Una vez se tenga la respuesta de la pregunta de doble verificacin, el analista estar listo para comunicar la causa real ms probable de la falla.

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Fig. 1.2.42

El paso cinco es importante, debido a que una vez que se identifica la causa real, permite tener una mejor comunicacin con el cliente, realizar reparaciones correctas, tener costos controlados y mejorar la relacin entre la fbrica, el distribuidor y el cliente. Los ltimos tres pasos de los ocho pasos del proceso del anlisis aplicado de fallas incluyen comunicar "qu sucedi?", "qu lo caus?" y "quin va a arreglarlo?". Esto ltimo probablemente no va a ser responsabilidad del analista. Sin embargo, es importante que el tcnico haga de la comunicacin en el trabajo un hbito diario. Es por esto que, en los ltimos tres pasos del anlisis aplicado de fallas, haremos nfasis en la comunicacin, para ayudar al tcnico con las actividades diarias de comunicacin.

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Fig. 1.2.43

En la comunicacin, algunas veces el tcnico ser el remitente, y otras, el receptor. Como remitente necesitar: 1. Tener en mente la informacin completa de la situacin y los hechos necesarios que la respaldan, antes de intentar la comunicacin, o en otras palabras, necesita ser competente acerca del problema. (Ser competente proviene de pensar con hechos e identificar los sucesos, hasta que entienda por qu y cmo sucedi el problema. Esta competencia tambin le ayudar a tener ms confianza en su trabajo). 2. Considerar el perfil del receptor y adaptar la conversacin al nivel de educacin y experiencia del receptor. 3. Presentar un mensaje lgico y organizado. 4. Envar al receptor un mensaje de "ganar - ganar". Ponga inters en el xito de otros como en el suyo, y desee xito para cada cual.

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Fig. 1.2.44

Los receptores tienen algunas tareas claves. Estas son: 1. Escuchar y poner atencin a quien habla a. Escuchar selectivamente -- haga saber al remitente qu hechos son necesarios, mantngalo informado del tema. b. Escuchar atentamente - ayude al remitente a comunicarse, mostrando inters, atencin, reconocimiento, etc. 2. Durante el intercambio de informacin, envar mensajes positivos de "ganar - ganar". Deje que el remitente conozca que usted est interesado en el xito de todas las personas.

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Fig. 1.2.45

En la comunicacin, tanto los remitentes como los receptores deben enviar la mayor cantidad posible de mensajes "ganar - ganar", a travs de tres medios: 1. Lenguaje corporal -- 58% 2. Tono de voz -- 32% 3. Palabras -- 10% Un estudio de administracin de gerencia mostr que la gente obtiene ms credibilidad a travs del lenguaje corporal (58%), luego a travs del tono de voz (32%), y finalmente a travs de las palabras (10%). Esto demuestra que las personas creen ms en lo que ven, que en lo que oyen o leen.

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Fig. 1.2.46

Qu cosas positivas pueden hacerse para tener ventaja del 58% del xito en la comunicacin a travs del lenguaje corporal? 1. Sonrer amistosamente 2. Estrechar las manos con firmeza 3. Apariencia limpia y ordenada 4. Buen contacto visual 5. Deseos de servicio

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Fig. 1.2.47

Qu cosas positivas pueden hacerse para tener ventaja del tono de voz? 1. Actitud amigable 2. Amabilidad 3. Positivismo 4. Sinceridad 5. Inters 6. Deseo de servir

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Fig. 1.2.48

Algunas cosas positivas que el tcnico puede hacer con las palabras son: 1. Usar frases bien elaboradas que tengan detalles especficos. 2. Considerar la experiencia del lector 3. Definir nuevas palabras 4. Evitar abreviaturas 5. Deseo de servir Observe que es la actitud la que controla naturalmente el modo en que una persona parece ser, se escucha y habla, y esa actitud es en gran medida el resultado de la experiencia de la persona. La actitud de los tcnicos necesita ser: 1. Positiva 2. Entusiasta 3. Orientada al servicio 4. Orientada a "nosotros podemos" (El instructor debe dar ejemplos de cmo el uso de la actitud ha influenciado la solucin de los problemas con la ayuda de los clientes o ha resultado en ventas).

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Fig. 1.2.49

Luego que el analista ha identificado la causa real ms probable y de que ha respondido la pregunta de doble verificacin, el siguiente paso es comunicarlo a otros. Un buen modo de hacer esto es usar el enfoque ECCPP para el anlisis del problema. 1. Escuchar - Obtener el otro lado de la historia 2. Compartir - Dejar que los otros sepan hasta dnde usted entiende acerca del problema, luego compartir con ellos los hechos, sucesos y la informacin de la lnea del tiempo que usted ha preparado. 3. Clarificar - Resolver incertidumbres e identificar la causa real. Esto tambin identifica las necesidades. 4. Proponer - Sugerir acciones correctivas que cumplan las necesidades y evitar las fallas repetidas. La comunicacin profesional de hechos, sucesos y de la causa real, generalmente har que otros den ideas de acciones correctivas - la teora del "empuje". 5. Preguntar - Cuando est de acuerdo con las acciones correctivas, pida el compromiso del tiempo para comenzar. En este ltimo punto es cierto que a las personas le gusta preguntar pero no les gusta que les pregunten. Las personas hacen decisiones de negocios, de modo que toda la comunicacin debe ser aceptable a las personas. Usando el enfoque ECCPP, permite que el analista sirva a otros y ayude a mejorar. Esto tambin ayudar a desarrollar nuevas relaciones con los dems (el instructor debe dar ejemplos acerca del uso del ECCPP).

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Fig. 1.2.50

Esta grfica ayuda al analista a encontrar paciencia y entendimiento. Trata sobre el desarrollo de la capacidad de principiante a profesional en cualquier campo. Sin educacin ni experiencia las personas se desempean como principiantes, cometen errores y tienen fallas. La educacin y la experiencia prctica convierten un principiante en un profesional, es decir, aquel que realiza bien y entiende el trabajo, sin cometer fallas repetitivas. Las personas que comenten errores, frecuentemente son tcnicos principiantes y a menos que el analista pueda ayudarles a crecer hasta un nivel profesional, no podrn haber cambios o mejoras. Los tcnicos que estn en la parte inferior de la grfica necesitan ayuda para convertirse en profesionales. Slo hasta entonces se les puede pedir el compromiso a cambiar, ya que si ellos no estn listos, la respuesta siempre ser no, y si se les pide este compromiso, la persona no podr cambiar y pasar por situaciones embarazosas. El analista debe evitar pedir a una persona que tome una decisin hasta que la persona no entienda los hechos, sucesos, lnea de tiempo y las ms probable causa de la falla. El analista debe tomarse el tiempo para ayudar al cliente a crecer y desarrollarse. Quienes ayudan a las personas a entender nuevas cosas y desarrollar habilidades profesionales, tienen muchos amigos. Los lazos de amistad conllevan mejoras en los negocios y a tener das ms felices para todos.

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Fig. 1.2.51

La revisin completa de los ocho pasos del anlisis aplicado de fallas le ayudar a encontrar la causa real de los problemas y satisfacer al cliente. Note que ahora hay un signo de exclamacin dibujado cerca a los ocho pasos, para indicar su gran valor en el anlisis aplicado de fallas. Los primeros cinco pasos identifican la causa real de la falla. La porcin superior del signo de exclamacin se dibuj alrededor de estos pasos y acta como un embudo a medida que el analista trabaja con la declaracin del problema, los hechos y el pensamiento lgico, lo llevar hacia la causa real. Las flechas dibujadas en el signo de exclamacin indican que algunas veces el analista debe volver a los pasos 2, 3 y 4 en busca de ms hechos y sucesos que lo ayuden a identificar la causa real. Una bolsa de dinero dibujada alrededor de los tres ltimos pasos, indica que en estos pasos el analista "obtiene el pago" despus de identificar la causa real. Aqu tambin es donde el analista puede obtener credibilidad con el cliente y aumentar las ventas de corto y largo plazo.