1.2 El cambio demanda personas con mentalidad P y F. Tiempo: ptimo 30 a 50 minutos.

Castillos en la arena Dp 1 Los problemas que afrontamos no pueden resolverse en el mismo nivel de pensamiento en que los creamos. Albert Einstein Primer castillo primera fase: sobrevivencia Vamos a visualizar un gran castillo de arena que ha sido construido a la orilla del mar. Algunas de sus caractersticas nos recuerdan a la empresa tradicional; su forma piramidal, sus esbeltas torres, el muro y sus resguardos recubiertas. El grupo de personas que lo construy trabaj hasta hace poco para mejorarlo: volvieron a trazar la fosa, apuntalaron la entrada principal, reconstruyendo el muro reforzndolo con palos, etc. Ahora ha llegado la marea y algunas partes del castillo han sido derribadas por el agua. El grupo ha visto lo que la alta marea ha hecho a otros castillos; por eso se da cuenta de que son en vanos los esfuerzos por reconstruir un castillo arrasado por el agua. A medida que la marea va carcomiendo los cimientos, llega a la conclusin que en poco tiempo el castillo habr dejado de existir. El grupo desiste e, inconsolable, se aleja por la playa. Segundo castillo segunda fase: repetidores exitosos Imaginemos por encima de la lnea de la marea, otro grupo empieza a levantar una estructura ms nueva y plana. En este proyecto, las personas esculpen una estructura plana y aerodinmica, o sea una versin ms eficiente del castillo anterior, exactamente en la lnea de la marea. Estn convencidas de que el modelo resistir el embate de las olas y del viento, si construyen su estructura en un punto donde no llegue el agua. Tercer castillo tercera fase En un risco situado encima de la playa, totalmente alejado del oleaje, se encuentra un tercer grupo. Tienen los ojos fijos en el horizonte y ven acercarse una tormenta. Este grupo sabe que la tormenta arrasar no slo el resto del castillo original, sino tambin la estructura construida por el segundo grupo. Desea idear una nueva forma de operar, de naturaleza transitoria. No quiere edificar una estructura permanente, como lo hicieron los dos grupos restantes. Por el contrario, sin importar las condiciones cambiantes del ambiente, suea con poder mudarse de un lugar a otro casi al instante ya que de lo contrario no podr aprovechar las oportunidades que se le presenten.

Mensaje Los tres grupos de la metfora del castillo de arena representan los tres tipos de respuestas con que las empresas reaccionan hoy frente a la necesidad del cambio: El primer grupo del castillo construido en la orilla de la arena, no advierte la necesidad del cambio. Sus integrantes estn convencidos de que lo que han hecho para alcanzar su posicin actual es suficiente para sobrevivir en el futuro. Se parecen un poco a Scarlett Ohara, el inolvidable personaje de lo que el viento se llev, cuando dice. Lo pensar maana. Estn congelados en el tiempo, paralizados ante la perspectiva de modificar el status quo (la situacin actual). Por ello estn en sintona con sus mercados y, por consiguiente, no estn en condiciones de competir con sus rivales ms giles. El futuro se les presenta sombro. El segundo grupo del castillo construido por encima de la lnea de la arena, no se aferra a una frmula antigua del xito y sus miembros admiten la necesidad de mejorar constantemente lo que ya hicieron. Sin embargo, luchan por fortificar sus formas actuales de funcionar con el fin de crear y conservar la lealtad de los clientes en los mercados que atienden. Son repetidores exitosos. El tercer grupo tiene la vista en el futuro, con el compromiso de generar nuevos entornos competitivos. Sus miembros reconocen que, aun si mejoran, pueden quedar fuera de la industria por algn cambio imprevisto de los mercados, las necesidades de los clientes o la tecnologa. Sabedores de que los clientes del maana difcilmente se parecern a los de hoy, suean en crear lo que podra ser. Su paradigma es crecer, cambiar o morir. Tres tipos En el mundo hay tres tipos de personas. Los que pueden conseguir resultados a corto plazo, sin que tengan la menor idea adnde llevarn la empresa en el futuro. Aquellos que cuentan con un gran plan de diez aos, pero quedarn fuera del negocio en diez meses. Y aquellos que pueden obtener resultados a corto plazo junto con una visin del futuro. Estos ltimos son los buenos; slo que hay muy pocos como ellos. Dp 2 cul enfoque es el mejor: mejorar lo que existe o bien crear lo que todava no existe? RESPUESTA SI Conducir con la vista fija en el espejo retrovisor El primer grupo de personas est fuera de la competencia y slo quedan dos. Esto nos lleva a plantearnos la idea de mantener un equilibrio sano entre la continuidad y la innovacin. Concentrarse en el presente y prestar poca atencin al futuro es como conducir un carro manteniendo la vista fija en el espejo retrovisor. El

conductor est condenado irremediablemente a impactarse contra algn obstculo. De manera anloga, puede ser desastroso para una empresa invertir demasiado en las oportunidades del maana, sin antes de proteger y consolidar los negocios actuales. Lo ms probable es que se pierda el impulso antes que llegue ese maana. Ser el primero en llegar al futuro es, en esencia, un proceso de las dos etapas ninguna tiene mayor importancia que la otra; ambas son decisivas para la empresa. La innovacin y renovacin van cobrando cada da mayor importancia: los costos, la calidad y la rapidez se convierten casi en requisitos indispensables para sobrevivir. El xito ir vinculndose cada vez ms a la innovacin y la creatividad. Necesitamos observar nuestro entorno con lentes bifocales, es decir, buscar nuevas oportunidades, mirar hacia el horizonte, creando el futuro y a la vez observar la ruta por donde vamos para no desviarnos. Las organizaciones proactivas caminan sobre la carretera que conduce al crecimiento y la renovacin. Su argumento se centra en la necesidad de alcanzar y conservar el equilibrio sano entre la continuidad y la innovacin. Concentrarse en el presente y prestar poca atencin al futuro es como conducir un automvil manteniendo la vista fija en el espejo retrovisor. El conductor est condenado irremediablemente a impactarse contra algn obstculo. De manera anloga, puede ser desastroso para la organizacin invertir demasiado en las oportunidades del maana, sin antes proteger y consolidar los negocios actuales. Lo ms probable es que se pierda el impulso antes que llegue ese maana. Ser el primero en llegar al futuro es, en esencia, un proceso de dos etapas: Mejorar el presente y al mismo tiempo crear el futuro. Ninguna de las dos etapas tiene mayor importancia que la otra; ambas son decisivas para la organizacin. Trabajar al mismo tiempo en el presente y en el futuro de nuestra empresa. Dp 27 navegar sobre las olas, curva sigmoidea y montaa rusa Navegar sobre las olas Un modelo conceptual que refleja la necesidad de trabajar al mismo tiempo en el presente en el presente y en el futuro de la empresa es la curva sigmoidea en forma de S que se ve observa en seguida.

Este modelo describe la evolucin natural de las cosas. Por ejemplo, algunos lo llaman curva del aprendizaje: las personas comienzan a aprender por tanteo (prueba y error), poco a poco van adquiriendo seguridad en s mismos y, finalmente, logran el dominio. Pero si no se renuevan de manera constante, terminan siendo complacientes y aburrindose; su desempeo comienza a deteriorarse. La curva puede aplicarse a muchas cosas. Aqu simboliza el principio de los rendimientos decrecientes en la evolucin de los mercados, la calidad o el inters de los clientes empiezan a decaer tras un creciente inicial ininterrumpido. En opinin de Charles Handy, autor de Beyond Certainty: La curva sigmoidea sintetiza la historia de la vida del hombre. El ser humano comienza su vida lentamente, aprende en forma emprica, avanza con pasos titubeantes, tiene un crecimiento gradual y finalmente se desvanece. Esa es la historia del imperio ruso y de tantos otros. Es asimismo la historia del ciclo de vida de un producto y del ascenso y ruina de muchas empresas. Describe incluso la evolucin del amor humano y de la relaciones. La curva es como un viaje por la montaa rusa Podemos comparar la experiencia de la curva con un viaje en la montaa rusa. Al inicio, cuando los carros suben por ella, el ascenso es cuesta arriba y lento y todos disfrutan el viaje. Al aproximarse a la parte ms alta, aparece ante la vista el mundo en todo su esplendor y la gente disfruta lo que sienten los alpinistas al llegar a la cumbre de una montaa. Pero, de repente, acelera, rebasa la cumbre y se lanza con violencia hacia abajo. Y entonces comienzan los gritos. Moraleja Hoy muchas empresas pasan por la fase del descenso del viaje en montaa rusa. Habiendo logrado el dominio de su industria, disfrutaron del placer del xito y de pronto las vemos luchar frenticamente con los controles, cuando una reduccin

repentina de la participacin en el mercado o de la lealtad de los clientes las arroja desde un despeadero. Su momento de mayor xito, que tantas satisfacciones les procur, result ser un simple preludio a la cada en la oscuridad. Con mucha frecuencia se oyen conversaciones en la sala de juntas como la siguiente: Analiza las estadsticas. El ao pasado celebrbamos los xitos y haba una gran euforia. Todo marchaba de maravillas. Ahora ste es el tercer trimestre consecutivo que no hemos alcanzado las metas. Qu sucede? Te lo dir: necesitamos trabajar ms duro. Nosotros proponemos otra respuesta: te lo dir. Necesitamos trabajar con ms inteligencia. Una vez que se haya comprendido la naturaleza sigmoidea de la evolucin, nos daremos cuenta de que no es necesario aguardar hasta que estalle una crisis para comenzar a renovar la empresa o uno mismo. Handy aade: por fortuna hay vida ms all de la curva. El secreto del crecimiento constante es comenzar otra curva sigmoidea antes que la primera se desvanezca. La figura adjunta muestra el aspecto que tiene esto.

Dp

Segunda curva

A Primer curva

Un estudio de la curva comn de evolucin muestra que conviene prever el declive antes que comience. El punto de la primera curva indicado con A es el punto de observacin. Es la etapa en que hay que poner en prctica otro plan. Representa el momento ideal para retroceder, para contemplar el avance sobre la curva y estudiar la conveniencia de emprender otro nuevo. En el punto B, el descenso ya se ha iniciado. En el punto C, es demasiado tarde para hacer algo.

Las personas con mentalidad P presente, se encargan de revisar la organizacin actual, a fin de que logremos ser ms sensibles ante nuestros clientes. Aqu se busca el hacer nuestro trabajo con eficacia y buscar la mejora continua. Las personas con mentalidad F, indica el futuro. Su misin consiste en crear el futuro, imaginando para responder creativamente y centrar su atencin en la innovacin. Las dos personas como equipo y operan al mismo tiempo. Esta es la manera de lograr la ventaja competitiva sobre la competencia; capaz de responder a los cambios proactivamente.