La CALIDAD ms all de la CERTIFICACIN

Claves para una gestin eficaz de la calidad en la PYME

Germn Gallego Laborda

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Contenido
1. La Introduccin Reflexiones iniciales La normalizacin Finalidades Ventajas Estructura La certificacin La Norma ISO 9001 Los destinatarios El factor econmico Los 6 trminos clave Requisito Eficacia Mejora Causa Satisfaccin Calidad Los protagonistas Un paseo rpido Convenciones 2. Los Consultores Requisitos de la Consultora Formar a la Empresa Adaptar la Norma a la Empresa Documentar el sistema Asistir a la Empresa durante la implantacin

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Causas de ineficacia Formacin inadecuada del Consultor Precios a la baja Sistemas llaves en mano La Empresa no ejerce su papel Acciones para aumentar la eficacia Conocimiento bsico de la Norma por Direccin Participacin de la Direccin desde el inicio Solicitar varias Ofertas Estudiar a fondo las Ofertas No centrarse en el aspecto econmico Pedir contraofertas Informar del rechazo Controlar el proceso Resumen 3. Las Empresas La responsabilidad de la Direccin El Captulo 5 de ISO 9001 Requisitos de las Empresas Causas de ineficacia Desinters de la Direccin Desconocimiento del significado de Calidad Indefinicin de los requisitos del Cliente Desconocimiento del nivel de Calidad alcanzado Desconocimiento de la Satisfaccin del Cliente Medicin y seguimiento inadecuado Cuantificacin econmica inadecuada o ausente Gestin de reclamaciones inadecuada o ausente Anlisis de datos inadecuado o ausente No aplicar el ciclo de mejora continua Falta de rigor en las auditorias internas No eliminar las causas de las no conformidades No evaluar la eficacia de las acciones tomadas Revisin por la Direccin inadecuada Mantenimiento inadecuado del sistema Acciones para aumentar la eficacia

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Compromiso de la Direccin Comprender el significado del trmino Calidad Definir adecuadamente los requisitos del Cliente Conocer el nivel de Calidad alcanzado Conocer el nivel de satisfaccin del Cliente Aplicar metodologas adecuadas de medicin y seguimiento Cuantificar econmicamente la no calidad Gestionar adecuadamente las reclamaciones Aplicar el ciclo de mejora continua Realizar auditorias internas rigurosas Eliminar las causas de las no conformidades Evaluar la eficacia de las acciones tomadas Revisar el sistema con rigor Mantener adecuadamente el sistema Resumen 4. Las Certificadoras Requisitos de las Certificadoras Certificar el cumplimiento de la Norma ISO 9001 Aportar valor aadido a las Empresas certificadas Proporcionar confianza sobre la bondad del proceso Causas de ineficacia Competencia insuficiente o inadecuada del auditor Normalizacin de criterios insuficiente o inadecuada Redaccin de las no conformidades Redaccin de puntos dbiles y oportunidades de mejora Cambio de auditores Corporativismo Acomodacin al mercado La Empresa no ejerce su papel Acciones para aumentar la eficacia Ejercer el papel de Cliente Necesidad de la Certificacin Resumen 5. La Excelencia ISO 9004 versus ISO 9001

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Partes interesadas versus Clientes Eficiencia versus Eficacia Expectativas versus Requisitos Valor versus Coste Resumen 6. La Conclusin Accin correctiva Accin preventiva Aseguramiento Atributo Caracterstica Competencia Contrato Control Control estadstico del proceso Correccin Dato Gestin Indicador Informacin

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Medible Muestreo Objetivo Pedido Planificacin Proceso Recurso Resultado planificado Sistema Variable

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1. La Introduccin
Frecuentemente, las empresas asocian la Calidad1 con la obtencin de una Certificacin ISO 9001, cuando, en realidad, la certificacin es nicamente un mecanismo para evidenciar pblicamente la voluntad de la Empresa de adaptar sus productos o servicios a los requisitos1 de sus clientes, aumentando su satisfaccin1, mediante un proceso de mejora continua 1 que la ayude a ser ms competitiva en el mercado 2. El objeto de esta publicacin es explorar el concepto de Calidad desde un punto de vista eminentemente prctico y provocar una reflexin sobre los diferentes aspectos que la Empresa ha de considerar en la relacin existente entre su sistema de gestin de la Calidad y su Certificacin. Tal y como se desprende del ttulo, la idea fundamental que pretende transmitir el libro es que la Certificacin no debe nunca ser tratada como un fin en s mismo. La Calidad en la Empresa debera ser una realidad tangible con anterioridad a la Certificacin y mantenerse dinmicamente viva a lo largo de la vigencia del Certificado. Por diversas causas 1, las dos aserciones anteriores no siempre se cumplen. Pretendemos pues, identificar y definir las acciones necesarias para la eliminacin de estas causas y aumentar la eficacia 1 de la gestin de la Calidad. Por ltimo, asumiendo que ya hemos conseguido la mxima eficacia , dedicaremos nuestra atencin a la Excelencia , nicamente abordable, en opinin del autor, si se da esta condicin. En cuanto al contenido, las grandes lneas ya se han comentado. Todas ellas sern tratadas de forma prctica, en lenguaje llano y coloquial (a unque, en aras de aumentar nuestro conocimiento y comprensin, deberemos hacer alguna concesin al rigor y haremos referencias al texto oficial). Profundizaremos sobre las claves (los 6 trminos estratgicos) que debe conocer la Direccin y a las que, normalmente, no se les concede la importancia exigible en el proceso Consultor (Documentar) -> Empresa (Implantar) -> Certificadora (Certificar), cuyas tres fases sern el hilo conductor del libro.

Reflexiones iniciales
Estas reflexiones se efectan desde la perspectiva que ofrecen 50 aos de experiencia, de los cuales, los primeros 30 ocupando cargos en todo el espectro laboral (desde operario a Director de Operaciones) y los ltimos 20 como Director de una empresa de Consultora e Informtica aplicada a la

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Produccin y la Calidad. Esta experiencia me ha permitido asistir a la imparable evolucin tecnolgica y normativa del ltimo medio siglo! (soy consciente de que esta hazaa, en s misma, no representa ningn mrito) as como a su impacto en la Empresa y, consecuentemente, en la sociedad. La necesidad de abordar la temtica que nos va a ocupar no aparece de forma espontnea. Personalmente, desde mi papel como Consultor (uno de los protagonistas del libro), siempre he estado preocupado por el impacto de la normativa de Calidad en las empresas, en especial las Pequeas y MicroEmpresas3. De un tiempo a esta parte estamos asistiendo a un paulatino desprestigio del concepto de Calidad con origen en las propias empresas. Este desprestigio probablemente se debe a una reaccin natural de rechazo frente a la epidemia de certificaciones ISO 9001 que, sin aportar ningn valor aadido, han representado nicamente un significativo incremento de los costes, particularmente lesivo en el caso de las PYMES. Este es el punto de partida. Este desprestigio es patente en las publicaciones especializadas, en sesiones de trabajo con Certificadoras (el segundo protagonista) y en los contactos con las Empresas (tercer protagonista y actor principal, y ya los tenemos todos). Es difcil determinar el punto de inflexin que llev al autor a considerar la oportunidad de plasmar en negro sobre blanco estas inquietudes, determinar las responsabilidades y proponer alguna solucin al problema. Pero la realidad es que lleg y aqu estamos. A da de hoy, el deterioro alcanza a todos los niveles. Los Consultores fotocopian sistemas, las Empresas slo quieren colgar el Certificado en la pared y las Certificadoras compiten en precios, se dotan de auditores baratos y poco cualificados, siempre certifican y, casi siempre algunas veces, no. Seamos honestos , renuevan. Por si fuera poco, algunas Certificadoras incluso apadrinan la venta de documentos por Internet! (un Manual de Calidad cuesta 10 ). Ejemplo 1 (Certificadora XXX): XXX fija las tarifas en funcin de la facturacin de cada empresa. Estas tarifas son aplicables exclusivamente en Espaa. Nuestras tarifas incluyen los certificados y manuales pertinentes, y deben ser abonadas cuando se obtiene la certificacin. Ejemplo 2 (Consultores YYY): Rpido: En solo 3 meses. Fcil: No necesita dedicar ms de 4 horas a la semana durante la implantacin. Despus an menos. Sistema informtico YYY

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Sin mantenimiento posterior. Colaboramos con entidades de certificacin como auditores. Ejemplo 3 (Extrao hbrido entre Consultora y Certificadora) Manual de calidad y los procesos que le forman Nuestro manual de calidad se suministra en archivos independientes en word. Usted puede entrar en dichos archivos y colocar el logo y el pie de su empresa, as como hacer adaptaciones del mismo a su situacin particular, de esta manera imagnese la cantidad de tiempo que se ahorra. Este es un manual de calidad genrico que se adapta a cualquier empresa. Existe un manual de calidad adaptado a empresas fabricantes, incluyendo diseo. Si lo desea, podemos extenderle un Certificado de Empresa. Precio: 350 euros Menudo panorama. La atenta lectura de los anteriores ejemplos textuales extrados de Internet no tiene desperdicio. Nos venden argumentos tan convincentes como: tarifas en funcin de la facturacin ! Por lo menos son sinceros, hay quien no lo anuncia y lo hace. Desconfe de quien le pregunta por su facturacin. Ms adelante volveremos sobre el tema. las tarifas incluyen los manuales ! Sin comentarios. No se me ocurre ninguno (realmente, tratndose de una Certificadora, se me ocurren muchos). rpido: en slo 3 meses ! Quin puede sustraerse a esta fabulosa oferta? despus an menos ! Ejemplo de concrecin. Una vez implantado el sistema, menos de 4 horas semanales. Dedicadas a qu? Probablemente ni lo saben ni les interesa. sin mantenimiento posterior! Ahora comprendo lo de an menos. colaboramos con entidades de certificacin como auditores ! Mensaje nada subliminal: Con nosotros est la cosa hecha. usted puede entrar en dichos archivos y colocar el logo y el pie de su empresa ! No me lo puedo creer. Es as de fcil? imagnese la cantidad de tiempo que se ahorra ! No me lo puedo imaginar. De hecho no se ahorra nada, porque no le sirve para nada. Slo para tirar el dinero. si lo desea, podemos extenderle un Certificado de Empresa ! Anda, y yo tambin. Realmente, esto es la guinda del pastel.

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Cuntas empresas habrn picado? Cuntas de estas empresas se habrn certificado? Con toda seguridad, muchas. Cuntas de ellas hablarn bien de la Calidad y de ISO 9001? Probablemente, ninguna. Ser tambin ilustrativo comentar algunas ancdotas, todas ellas casos reales, las cuales, observadas en su conjunto, vienen a justificar el mal estado de la situacin y a reforzar nuestra postura. Y las que no lo hagan espero que, como mnimo, nos permitan esbozar una sonrisa. Borradores perfectos All por 1992, en una ocasin implantamos un sistema en una Pequea Empresa donde aparentemente se daban todas las condiciones para el xito: gran inters y dedicacin por parte de quien estaba destinado a ser el Responsable del Sistema (quien, adems, era el propietario) y atencin extrema a la revisin y correccin de la documentacin presentada por el Consultor (esto, en s mismo, es excelente). Slo haba un pequeo problema: el Responsable era absolutamente refractario a la informtica, hasta el punto que sus borradores eran manuscritos (por descontado, en lpiz, por aquello de facilitar las modificaciones) y no haba forma humana de convencerle de que, gracias a la informtica, podamos reeditar inmediatamente el documento. Es preciso puntualizar que, en la empresa, adems de un sistema informtico centralizado, se utilizaban ordenadores personales. Volvimos la semana siguiente y tenamos un nuevo borrador completo redactado a mano! Convendrn conmigo que la percepcin de este particular Empresario sobre la ISO (en especial, por la ingente carga de trabajo que le generaba) no deba muy positiva. Cito esta ancdota como exponente de que una formacin adecuada es algo indispensable. La falta de formacin puede ser una de las causas del descrdito. En cualquier caso, nada que ver con la siguiente ancdota. La ISO da mucho trabajo En una implantacin se eternizaba el proceso, en especial en el Departament o de Diseo4. Ante nuestros continuos requerimientos al Responsable de Calidad, la respuesta era siempre la misma: El Director de Diseo argumentaba que la ISO daba mucho trabajo. Conseguimos que la Direccin se involucrara (no lo estaba) y convocara una reunin con el Director de Diseo. Volvi a argumentar lo mismo: la ISO daba mucho trabajo. Ante nuestra primera (y lgica) pregunta tuvo que reconocer que no haba ledo el procedimiento! Ahorro al lector comentar la inmediata reaccin de Direccin. Esta ancdota ilustra perfectamente la necesidad del compromiso de la Direccin5. Porque no es lo mismo comprometerse que involucrarse. En un plato de huevos fritos con jamn quin est verdaderamente comprometido: el cerdo o la gallina? Evidentemente, el cerdo. La gallina est simplemente involucrada. Sin llegar a estos lmites tan extremos 6, la Direccin se debe

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autoexigir verdadero compromiso en la Gestin de la Calidad y en el control de su eficacia . Arreglar es peor Cuando era un consultor con poca experiencia, en una empresa con mucha mecanizacin detectamos numerosos planos en los cajones y sobre las mquinas con multitud de correcciones manuales. Adems, las versiones de estos planos no se correspondan en absoluto con las vigentes en el sistema de Calidad. Fuimos inflexibles. Cambio de planos y a fabricar. Los operarios se encogieron de hombros. Craso error. No funcionaba nada. Suerte que no haban destruido los corregidos. Oficina Tcnica pas las correcciones manuales a los planos, actualiz la versin y todos contentos. Aprend mucho (y la empresa tambin). Desde entonces soy absolutamente inflexible en la aplicacin de criterios razonablemente flexibles. Aqu fall el Consultor al tomar una decisin equivocada. Los operarios aseguraban la Calidad. Evidentemente, el sistema no. Abogado en ISO El Director, ante el exagerado retraso en la cumplimentacin de un Cuestionario de Proveedor, nos argument que tena de consultar con su abogado! Hay que pagar al Consultor Una implantacin se retrasaba mucho. El sistema estaba documentado y nuestras visitas no prosperaban porque semana a semana, en la Empresa, no se haca nada (evidentemente, respecto al sistema de Calidad). Se trataba de una microempresa de 10 personas, donde el propietario era el facttum. Despus de repetidas requisiciones y de decir que no volveramos hasta que no pudiramos hacer algo, se nos expuls de malas maneras con el peregrino argumento que tena de trabajar para pagarnos. Por descontado, no cobramos la parte restante. El empresario tena la conviccin de que todo el trabajo lo debamos hacer nosotros. Para esto nos haba contratado. No quiero ni pensar en los comentarios de caf con sus colegas. Evidentemente, antes de firmar, no se haba ledo las condiciones del contrato (los requisitos). Esto es ms frecuente de lo que se piensa. ISO y el consumo de bolgrafos Jornada relevante. Empieza la implantacin. La documentacin original se ha firmado y se han distribuido las copias a los destinatarios. Reviso una copia y me sorprendo: Haban firmado el original y todas las copias! Quince documentos, 5 copias y tres firmas. En total 225 firmas. 150 de ellas (revisado, aprobado) correspondientes al Director.

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Argumentaron que segn mis instrucciones. Qu parte de culpa me corresponda como Consultor? Alguna, aunque no me haba pasado nunca. Por suerte, el Director no sufri luxacin de mueca. ISO Express Certificacin de una cantera en Alicante. El Director, muy sonriente, pone sobre la mesa un Manual y una coleccin de Procedimientos. Le solicito la lista de documentos y la revisin del sistema. Su rostro muestra perplejidad. No sabe lo que le pido. El Consultor le dijo que con los libros ya estaba todo . Le compadezco. Llega a ensearme lo que le han cobrado. Siento pena. Me permitirn que, en este caso, mi actuacin como auditor de Certificacin quede como secreto del sumario. Se da la circunstancia adicional de que el Consultor estaba apadrinado por la Certificadora! Cortar y pegar Una constructora en Mallorca present en la Certificacin un Procedimiento de Compras de una empresa qumica! El logotipo estaba bien. El texto ni se lo haban ledo! Excelente muestra de fallo universal. Falla el Consultor (adems de este fallo garrafal, el resto de documentos desprenda un claro perfume estandarizado), falla la Empresa (no conoce su sistema), falla la Certific adora (como en la ancdota anterior, apadrina al Consultor). La auditora perfecta En otra Certificacin, todas las auditoras internas estaban en blanc o! Lo nico cumplimentado era el requisito auditado, el auditor (era el Consultor) y la fecha. Por descontado, estaban firmadas. A la empresa le haban dicho que, como todo estaba bien, no haca falta escribir nada. Y despus dicen que la ISO da mucho trabajo o que es complicada. Formalmente, no es una no conformidad, pero es un claro indicio de una visin de la Norma excesivamente economicista y funcional con escaso (o ningn) valor aadido para la Empresa. ISO intermitente Esto se da en muchas empresas. Hablo de las que conozco. Durante el ao no se hace nada (puntualizo: nada de nada). Invariablemente, llega la auditora de seguimiento o de renovacin. Una o dos semanas antes empieza una actividad febril, que, en muchos casos, incluye sbados y domingos. Se confeccionan todos los registros, las auditoras internas y la revisin del sistema. Se alia convenientemente con algunas no conformidades y acciones correctivas y, sorpresa!, ya est el guiso.

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Debo aceptar mi parte alcuota de responsabilidad, la cual intento mitigar con altas dosis de autocrtica y profesionalidad7. A fin de cuentas, los clientes mandan y, a pesar de nuestros esfuerzos, no cambian. En cualquier caso, os creis que las Certificadoras no se dan cuenta? Pues claro que si. Pero, habitualmente, no hacen nada. Las anteriores ancdotas y ejemplos de Internet son una pequea muestra de las experiencias que me han conducido a tener esta visin un tanto catastrofista, personal, intransferible y, probablemente, exagerada, de la situacin actual. En cualquier caso, ponen de relieve una notable disfuncin8 que, en mi opinin, es preciso abordar e intentar solucionar. Este libro pretende ser una modesta contribucin a esta tarea. Quiero tambin dejar muy claro que existen Consultores, Empresas y Certificadoras que mantienen (con enorme esfuerzo) una postura digna de todo encomio en absoluta contracorriente respecto al mercado y al estado de opinin mayoritario. Desde aqu nuestras disculpas por la generalizacin planteada. Les rogamos que no se den por aludidos. Con riesgo de ser calificados de presuntuosos, estamos con ellos. Tambin es de rigor dejar constancia del aumento (relativamente prximo en el tiempo) de las exigencias del Ente Nacional de Acreditacin ( ENAC ) que le han llevado a retirar la acreditacin por malas prcticas a alguna Certificadora de prestigio. Una vez establecida la temtica y tomada la decisin de ponerse a escribir, la primera dificultad fue encontrar el ttulo. En muchas ocasiones se me ha reprochado empezar la casa por el tejado. Esto es consecuencia de mi sistemtica estndar de documentacin de los sistemas de Gestin de la Calidad que, invariablemente, empieza por la declaracin de Poltica y el Manual. Segn muchos colegas consultores y auditores, es mejor desarrollar en primer lugar los Procesos y Procedimientos y finalizar con el Manual, el cual es un resumen de todos ellos. En cambio yo sostengo que escribir en primer lugar la Poltica es bueno para la Direccin y seguir con el Manual es bueno para m (como egosta que soy) ya que identificar y documentar el mapa de procesos y el organigrama me permite disponer inmediatamente de una visin de conjunto de la Empresa y, consecuentemente, de la documentacin a desarrollar. Todo ello en la primera jornada de trabajo 9. En el caso que nos ocupa, supongo que, usualmente, el ttulo de un libro o pelcula es lo ltimo que se decide. Por motivos similares a los aducidos con anterioridad, en mi opinin, el esfuerzo de abstraccin necesario para encontrar el ttulo antes de finalizar la obra (incluso, antes de empezar) es absolutamente necesario y recomendable. En lugar de empezar con una hoja en blanco con la espantosa sensacin de desconocer el futuro (contenido, extensin, etc.), nicamente debes concentrarte en encontrar una frase acertada. Durante esta bsqueda la mente desarrolla las ideas en estado

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embrionario y, virtualmente, ya se pone a escribir. Y cuando se encuentra la solucin, el efecto prctico es que se ha avanzado considerablemente en el proyecto. Analizadas diversas alternativas (entre ellas aparecieron ttulos tan radicales como: Ms Calidad, menos ISO, La certificacin ISO 9001 sirve para algo? o Calidad y frustracin empresarial), se lleg al ttulo actual, menos contundente y que, en mi opinin, complementado por el subttulo, refleja con bastante precisin el contenido del libro gracias un cctel de trminos muy adecuados: CALIDAD, CERTIFICACIN, CLAVES, GESTIN, EFICACIA, PYMES. A todos ellos, entre otros, les dedicaremos particularmente nuestra atencin. A continuacin, con objeto de situar en la escena a uno de los sujetos principales del libro, vamos a tratar de forma muy breve el concepto y la historia de la normalizacin y la certificacin en general y, en particular, de la Norma ISO 9001 y del organismo responsable de su creacin, la Organizacin Internacional de Normalizacin (ISO). Los tres apartados siguientes podran perfectamente haber tenido el tratamiento de Anexos. Su inclusin en este parte de la introduccin permite, a los lectores no iniciados, acceder de forma progresiva al conocimiento bsico de todos los conceptos tratados. En cualquier caso, son complementarios y pueden obviarse. Si lo desea, puede pasar directamente a Los destinatarios .

La normalizacin
La Normalizacin es la actividad que pretende establecer un proceso unificador de criterios respecto a determinadas materias y que posibilita la utilizacin de un lenguaje comn en un campo concreto de actividad. La Normalizacin es un pacto plasmado en un documento tcnico, mediante el cual fabricantes, consumidores, usuarios y Administracin acuerdan las caractersticas tcnicas que deber reunir una actividad, producto o servicio. La expresin prctica de la Normalizacin est constituida por una Norma, cuya definicin oficial es10 : documento, establecido por consenso y aprobado por una institucin reconocid a, que prev, para un uso comn y repetido, reglas, directrices o caractersticas para actividades o sus resultados, encaminadas al logro del grado ptimo de orden en un contexto dado .

Finalidades
Las finalidades de la Normalizacin son:

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Simplificacin: Por medio de la Normalizacin se intenta controlar, unificar y simplificar sistemas, productos y procesos. Comunicacin: Las Normas que se definen han de tener en cuenta los intereses de todas las partes involucradas en la produccin y el consumo de un bien o servicio para lo que es necesario el intercambio de ideas y la participacin activa de todas ellas. Esto se consigue mediante los diferentes comits activos abiertos a todos los sectores interesados. Economa de la Produccin: Mediante la racionalizacin y la optimizacin de los procesos productivos se pretende compatibilizar los aspectos tcnic os de la Norma y la consecucin de ventajas econmicas para el productor y el consumidor. Seguridad, proteccin a la vida y al medio ambiente: La prctica totalidad de Normas que afectan la seguridad, la salud y la proteccin del medio ambiente adquieren el carcter de obligado cumplimiento en la legislacin de muchos pases. Eliminacin de barreras comerciales: La existencia, conocimiento y aplicacin de las Normas facilita el libre comercio cuando los productos se ajustan a Normas nacionales o internacionales de ac eptacin general.

Ventajas
Obviamente, si las Normas cumplen estas finalidades, al establecer un criterio objetivo que ha de cumplir un bien, producto o servicio, proporcionan una serie de ventajas: a las Empresas: reduciendo la variedad y tipos de productos o servicios (un verdadero cncer oculto al que no prestan la atencin debida), disminuyendo las existenc ias y los costes de produccin, mejorando la gestin y el diseo, contribuyendo a la eliminacin de barreras tcnicas y facilitando la comercializacin de los productos. a los Clientes/Consumidores : fijando los niveles de calidad o seguridad de los productos, dando a conocer sus prestaciones, facilitando la comparacin de ofertas, agilizando los pedidos y la gestin de compras. a la Administracin: facilitando la legislacin, especialmente en materia de seguridad. A la vista de estas indudables ventajas, en especial las referidas a las Empresas (protagonistas indiscutibles del libro, como veremos ms adelante), todo parecera indicar que el cumplimiento de la Norma no nos puede proporcionar ms que beneficios. Entonces qu es lo que est fallando?

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Estructura
La Normalizacin se estructura en tres niveles: Internacional: Dividido en dos grandes reas de actividad: Elctrico: International Electrotechnical Comission (IEC o CEI), La CEI fue fundada en 1904 durante el Congreso Elc trico Internacional de Sant Louis (EUA), su primer presidente fue Lord Kelvin y tena su sede en Londres hasta que en 1948 se traslad a Ginebra. Integrada por los organismos nacionales de normalizacin, en las reas indicadas, de los pases miembros: Pertenecen a la CEI ms de 60 pases. A la CEI se le debe el desarrollo y difusin de las normas de algunas unidades de medida, particularmente el gauss, hertzio y webber, as como la primera propuesta de un sistema de unidades estndar, el sistema Giorgi, que con el tiempo se convertira en el Sistema Internacional de Unidades MKS (metro, kilo, segundo). No elctrico: International Organization for Standardization (ISO). La ISO (del griego iso, "igual")11, fue creada el 23 de febrero de 1947 y es el organismo encargado de promover el desarrollo de normas internacionales de fabricacin, comercio y comunicacin pera todas las ramas industriales a excepcin de la elctrica y la electrnica. Su funcin principal es la de buscar la estandarizacin de normas de productos, servicios y seguridad para las empresas o organizaciones a nivel internacional. La ISO es una red de los institutos de normas nacionales de 160 pases, sobre la base de un miembro por pas (en Espaa, AENOR), con una Secretara Central en la sede de Ginebra, Suiza, que coordina el sistema. Las normas desarrolladas por ISO son voluntarias, dado que ISO es un organismo no gubernamental y no depende de ningn otro organismo internacional: Por lo tanto, no tiene autoridad para imponer sus normas a ningn pas. Estas normas se conocen como Normas ISO y su finalidad es la coordinacin de las normas nacionales, de acuerdo con el Proyecto de entendimiento OMC/ISO incluido en el Acta Final de la Organizacin Mundial del Comercio12, con el propsito de facilitar el comercio, mejorar el intercambio de informacin y contribuir con unas normas comunes al despliegue y transferencia de tecnologas. Regional (Europeo): Mantiene la correspondencia con las dos reas de actividad: El Comit Europeo de Normalizacin Electrotcnica (CENELEC ) es el responsable de la estandarizacin europea en las reas de la ingeniera elctrica o electrnica. CENELEC fue fundado en 1973, agrupando las

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organizaciones CENELCOM i CENEL, antiguas responsables de la normalizacin electrotcnica. Es una organizacin no lucrativa con sede en Bruselas. El Comit Europeo de Normalizacin (CEN) tambin es una organizacin no lucrativa privada con sede en Bruselas. Fue fundado en 1961. La misin declarada es fomentar la economa europea en el negocio global, el bienestar de los ciudadanos europeos y el medio ambiente, proporcionando una infraestructura eficiente a las partes interesadas para el despliegue, el mantenimiento y la distribucin de sistemas estndar coherentes y especificaciones. Sus veintinueve miembros nacionales trabajan conjuntamente para desarrollar los estndares europeos (llamados Normas EN Norma Europea). Ms de 60.000 expertos tcnicos, as como federaciones de negocios, consumidores y otras organizaciones sociales interesadas estn implicados en la red del CEN que abarca 460 millones de personas. CEN es el representante oficialmente reconocido de la estandarizacin para todos los sectores a excepcin del electrotcnico (CENELEC ) y las telecomunicaciones (European Telecommunications Standards Institute - ETSI). Espaa se incorpor al CEN/CENELEC en 1978. Nacional: En Espaa, las Normas internacionales o europeas se traducen y transforman en Normas UNE (Una Norma Espaola). AENOR es una entidad privada e independiente dedicada al desarrollo de la normalizacin y la certificacin en todos los sectores industriales y de servicios. Declara como propsito contribuir a mejorar la calidad y la competitividad de las empresas, as como proteger el medio ambiente13. Actualmente tiene editadas ms de 18.000 normas y certificados 51.000 productos y 11.500 sistemas de gestin. Fue designada para llevar a cabo estas actividades por la Orden del Ministerio de Industria y Energa, de 26 de febrero de 1986, de acuerdo con el Real Decreto 1614/1985 y reconocida como organismo de normalizacin y para actuar como entidad de certificacin por el Real Decreto 2200/1995, en despliegue de la Ley 21/1992, de Industria. Es el miembro nacional de ISO.

La certificacin
Se entiende por Certificacin la accin de acreditar, por medio de un documento emitido por un organismo autorizado, que un determinado sistema, producto o servicio cumple los requisitos 14 definidos por una Norma. Para que tenga xito, un sistema de certificacin ha de ser objetivo, imparcial, fiable y aceptado por todas las partes interesadas. Hay dos tipos de Certificacin: de producto y de empresa 15. Es importante resaltar que el certificado de empresa no se refiere a sus productos o servicios sino a su sistema de gestin (esto se confunde frecuentemente).

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Los objetivos de la Certificacin son (dependiendo del tipo): Estimular al productor a elevar la Calidad del producto, al menos, hasta el nivel de la Norma (producto), Promover la implantacin o la mejora de los sistemas de gestin de la Calidad en las empresas (empresa), Proteger al consumidor de los productos garantizando su seguridad y la adecuacin al uso (producto y empresa), Facilitar la compra al consumidor (producto).

Demos ahora un vistazo a la imparable expansin de la Certificacin de ISO 9001 a escala mundial y nacional. Los datos corresponden al ltimo informe publicado por ISO16 el cual comprende hasta diciembre de 2008 y presenta la enorme cifra de 982.832 certificados ! El campen mundial es China (tambin en esto) con 224.515. No se lo van a creer pero Espaa ocupa el tercer lugar mundial! con 68.73017 despus de Italia (118.309) y por delante de pases de nuestro entorno tan industrializados y con calidad tan contrastada como Alemania (5 con 48.324), Reino Unido 18 (6 con 41.150) y Francia (9 con 23.387). Otro dato objetivo que no es nada coherente con el tema central del libro. Estamos en el podium de certificaciones. Entonces de qu nos quejamos? El hecho sorprendente de que pases con ms poblacin y (no dispongo del dato, pero lo supongo) ms empresas, estn por debajo, nos debera llevar a una profunda reflexin.

La Norma ISO 9001

No se preocupen. No vamos a ponernos pesados explicando la Norma. Los destinatarios principales (en el prximo apartado los definiremos con precisin) no necesitan profundizar en su rido 19 texto. Slo vamos a hacer un poco de historia. Cmo se ha generado todo este lo?, cules son sus antecedentes? Creemos que la respuesta a estas cuestiones, contribuir a aumentar nuestro conocimiento. Estamos en el Reino Unido en 1968. En este ao fueron creadas por el Ministerio de Tecnologa (en su mbito se inclua Defensa) una serie de normas llamadas AvP92 con el fin de definir el ciclo completo de calidad del proveedor desde el diseo hasta la entrega. El responsable de su creacin fue Tim Sumner, entonces Director de Normalizacin, de quien hablaremos ms adelante. Particularmente, por lo que se refiere a la calidad del diseo, estas normas se han considerado como referentes y ejemplares. En 1973, las normas AvP92 fueron sustituidas por la serie DEF STAN 05 que ya contena elementos muy

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prximos a las normas actuales. Adems, eran ampliamente equivalentes a las normas NATO AQAP, las cuales entraban en conflicto con las especificaciones de calidad del principal socio de la NATO, los Estados Unidos, que aplicaba sus propias normas MIL-Q. Este hecho dej en situacin delicada a los proveedores americanos de la NATO mientras que los proveedores europeos apostaron fuertemente por las normas de la serie AQAP. En los inicios de los 70 estas normas estaban firmemente asentadas, pero confinadas a los aprovisionamientos del Ministerio de Defensa y al mbito militar. En este momento (1973), al seor Tim Sumner se le ocurre comprarse un coche: un British Leyland SD1 V8 (figura 1.1), el cual result ser un desastre.

1.1 - La "causa raz de ISO 9001

Se pas 30 das en el taller en garanta, entrando 4 veces por la misma avera. Este coche fue la causa 20 del nacimiento de las normas ISO 9000. Tim era amigo del Director de Calidad del grupo Rover, Ernie Bacon y no dud en presentar una queja formal por lo que calific como coche del viernes tarde (Friday afternoon car). El Director de Calidad le explic, entre otras consideraciones, los problemas con que se encontraba para controlar sus ms de 1.000 proveedores. Saltaba a la vista que necesitaba desesperadamente un sistema de calidad que garantizara una sistemtica uniforme para controlar las entregas de sus proveedores con objeto de minimizar los problemas en la lnea de montaje. En este momento, Tim Sumner decidi asesorar21 a su amigo en la adaptacin a la industria civil de las normas militares del Ministerio de Defensa. La implantacin del sistema fue tan provechosa que, en 1974, British Leyland propuso al organismo normalizador britnico (British Standards Institution, BSI) la creacin de una norma BS con el objeto de transmitir esta experiencia a toda la industria inglesa. El Director de BSI, Bob Feldon dio su aprobacin y esto llev a la publicacin en 1979 de la norma BS 5750, con la que se iniciaron las certificaciones en el Reino Unido. En 1983 se public la segunda versin. En 1984, a la vista del enorme xito de BS 5750, ISO empez los trabajos para la confeccin de una norma internacional basada en esta, los cuales

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culminaron en 1987 con la primera edicin de ISO 9000 con un formato idntic o a la versin 1987 de BS 5750. Versiones 1987: ISO 9001, 9002, 9003: La primera edicin de la Norma se defina como un Modelo de aseguramiento de la calidad, y diferenciaba tres subnormas en funcin del alcance de las actividades certificadas. La menos completa era la ISO 9003 dedicada nicamente a la inspeccin final. La norma ISO 9002 aada las actividades propias de la compra y fabricacin y, por ltimo, ISO 9001 incorporaba el diseo. 1994: ISO 9001, 9002, 9003: Mantena la estructura y el nombre con modificaciones orientadas a aumentar el enfoque preventivo en cuanto a las acciones y el mantenimiento. 2000: ISO 9001: Esta modificacin fue de gran envergadura. La transcendencia conceptual de los cambios fue tan importante que exigi un profundo cambio de mentalidad. Se convierte en un Sistema de Gestin 22 e introduce nuevos conceptos como Procesos, Objetivos, Mejora y Enfoque al cliente. 2008: ISO 9001: Las modificaciones aportadas por esta versin son, en el sentido ms estricto del trmino, meramente cosmticas 23.

Los destinatarios
Este libro se ha escrito con una orientacin clara hacia la Pequea y Mediana Empresa (en adelante PYME). Antes de justificar este enfoque, vamos a empezar a aplicar uno de los principios que deberan presidir todas nuestras actividades, el cual es de particular importancia en una publicacin: hablar (en nuestro caso, escribir) con propiedad. Vamos a hablar de pocas cosas, pero importantes. Y comprender el alcance y significado de los pocos trminos tratados es fundamental (estos trminos son parte de las Claves del subttulo). En el tema que nos ocupa (y probablemente, siempre) es una buena manera de separar el grano de la paja. Vamos all: Qu significa PYME? Probablemente, cada uno de los lectores podr aventurar una definicin distinta, la cual estar perfectamente justificada. Si deseamos documentarnos ms podemos intentar una consulta en Google, la cual nos devuelve la friolera de 8.290.000 resultados. En los primeros lugares encontramos la siguiente definicin, la cual adopt amos por su marchamo de oficialidad.

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Recomendacin de la Comisin Europea, de 6 de mayo de 2003, sobre la definicin de pequeas y medianas empresas (2003/361/CE) [Diario Oficial L 124 de 20.5.2003].

Las Pequeas y Micros son subtipos de PYMES. Por lo ta nto, las empresas entre 50 y 250 empleados son las Medianas. Estas empresas son las destinatarias de este libro. Vamos a justificar el porqu: A medida que avancemos en su contenido intentaremos demostrar que la causa raz del descrdito del concepto de Calidad y, consecuentemente, de la Certificacin, reside en la ineficacia en el cumplimiento de los requisitos del proceso Consultor (Documentar) ->Empresa (Implantar)->Certificadora (Certificar), citado anteriormente. Dado que la Empresa se encuentra en el mismo centro del proceso y que, adems, se da la circunstancia de que es el cliente de Consultores y Certificadoras, resulta evidente que debera ser la principal interesada en establecer sus requisitos y en asegurar la eficacia del mismo. Esto nos lleva a la conclusin de que la responsabilidad primaria24 del asunto que nos ocupa (el estado de frustracin empresarial consecuencia del descrdito de los conceptos de Calidad y Certificacin) corresponde a las propias Empresas. Llegados a este punto, es posible que el lector considere que su Empresa no es destinataria. Puede que no sienta esta frustracin o que est satisfecho, en mayor o menor grado, con su sistema de Gestin de la Calidad. A pesar de ello, no tire el libro. Analiza las causas de ineficacia y propone acciones para eliminarlas. En Calidad, como en casi todo, la perfeccin no existe. Siempre nos queda la Excelencia . Por lo tanto, si aceptamos el estado de la situacin planteado, resulta evidente que las potenciales destinatarias del libro son las Empresas (en general). Entonces, por qu limitar su alcance a las PYMES? Por pura simplicidad en su aplicacin prctica, lo cual aumenta automticamente la efic acia de las acciones y facilita el seguimiento. En las Empresas, los aspectos estratgicos (qu hacer) corresponden a la Direccin. Y en una PYME, las probabilidades de que la Direccin ejecutiva la

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desempee una nica persona fsica son mucho mayores que en empresas de mayor dimensin o estructura. Entonces, habida cuenta que vamos a hablar de Gestin, (qu hacer, no cmo hacer), resulta evidente que el destinatario principal del libro (o sea, el lector preferente) debe ser la Direccin ejecutiva25. De forma ms general, podramos definir como destinatarios a los Empresarios (como propietarios, ostentan la responsabilidad mxima de la Empresa). En muchas PYMES (en especial, pequeas y micros), la propiedad y la Direccin ejecutiva se comparten. Creemos firmemente que la comprensin de las 6 claves estratgicas y la preocupacin por el conocimiento de las causas de ineficacia y la ejecucin de las acciones recomendadas tendrn un impacto profundamente positivo en la Gestin de la Calidad. Y est o, indudablemente, debe interesar a la Direccin. Conceptualmente, la prctica totalidad del libro es aplicable a Empresas de cualquier dimensin y complejidad. La nica dificultad de aplicacin puede residir en Empresas con la gestin fuertemente distribuda y la consecuente dispersin en la asignacin de responsabilidades. En este caso, tambin son claros destinatarios del libro los cargos que, sin ser Alta Direccin, ostentan responsabilidad ejecutiva en el rea de Gestin de la Calidad. Una vez identificado el culpable (deseamos fervientemente no haber molestado a nadie de forma irreversible), proseguimos nuestra pequea introduccin apelando a la paciencia del lector.

El factor econmico
Ahora, con el propsito de objetivar el tema, vamos a realizar una incursin en los aspectos econmicos. De esta forma empezaremos a abandonar esta ptina filosfica, terica e intangible que, errnea y frecuentemente, se asocia con la Calidad. Los destinatarios del libro (segn acabamos de establecer) son Empresarios, Gerentes, Directores y personas con capacidad ejecutiva en el rea de la Gestin de la Calidad. La experiencia y el sentido comn nos dicen que un colectivo de estas caractersticas debera ser especialmente sensible con los aspectos econmicos de la Calidad. Hago observar que hemos escrito debera ser , no es. Aqu estamos introduciendo una de las principales causas del desaguisado. Incomprensiblemente, la Calidad es percibida por la Direccin como un gasto

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al que no le aplica el tratamiento comn (p.e. la amortizacin) del resto de reas. Profundizaremos en este tema ms adelante. En Espaa, a 2009-12-31, existen 71.648 Certificados 26 en vigor. Hay que decir que los precios medios se han estimado a la baja. Todava hoy (sobre todo en consultora), en determinados sectores de actividad o comunidades se estn sobrepasando ampliamente.

Esta es una estimacin del volumen de negocio generado por la certificacin ISO 9001 en Espaa y pagado por las empresas 27. A esto hay que sumar el coste de los recursos humanos adicionales contratados para gestionar la Norma 28 y/o los recursos externos (Consultora de mantenimiento). Estos dos captulos son de extrema importancia en el caso de las Pequeas Empresas (y no digamos las Microempresas). Aumentar la plantilla una persona sobre 10 representa el 10%, es decir, como si una PYME de 250 empleados incorporase 25 tcnicos en Calidad! Qu cuenta de explotacin soporta esto? Adems estos costes son permanentes (no coyunturales, como en el caso de la Consultora de documentacin). Tambin hay que aadir el coste de la formacin, sector en franca decadencia pero que ha vivido momentos gloriosos. No dispongo de datos actuales pero Formacin en Calidad ofrece 34 millones! de entradas en Google. Esta es la factura total pagada por las Empresas que se han certificado. Estaremos de acuerdo que el tinglado (y perdonen la expresin) es de notable envergadura. En honor a la verdad, habra que restar las subvenciones, hoy prcticamente desaparecidas, sin olvidar que, a pesar de no ser pagadas directamente por las Empresas, si lo son, va presupuestos, por la sociedad en general, de la que tambin forman parte. Por ltimo, no se debe olvidar el coste que representa el mantenimiento de la Certificacin. Este coste es permanente y, si la Empresa no se preocupa de rentabilizarlo, lastra la cuenta de resultados y, consecuentemente, reduce los benefic ios (o aumenta las prdidas). Establecida la magnitud del factor econmico, la reflexin y las incgnitas empiezan ahora.

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Entre otras muchas, destacamos: Certificacin es sinnimo de Calidad? Cul es la relacin real, si existe, ent re Calidad y Certificacin? La Calidad, la Certificacin (o ambas) han aportado a las Empresas un balance econmico positivo? Desde el punto de vista de la Direccin se ha preocupado de conocer este balance?

Y, por ltimo, la gran incgnita Qu es realmente la Calidad? Esperamos dar cumplida respuesta a todas estas cuestiones.

Los 6 trminos clave

Ya hemos establecido anteriormente nuestro compromiso de hablar de pocas cosas, pero importantes. Consecuentemente , hemos intentado destilar el concepto de gestin de la Calidad (primer trmino clave) para servirlo de tal forma que sea digerible para los destinatarios del mensaje. La figura 1.229 presenta el resultado de esta destilacin, la cual nos muestra resaltados los 6 trminos clave que desarrollaremos a continuacin en profundidad. Creemos firmemente que su conocimiento y comprensin son fundamentales para poder liderar (papel asignado a la Direccin ejecutiva) con eficacia la gestin de la Calidad. No es preciso dominar terminologa complementaria ni ser un experto en tcnicas estadsticas o en planificacin avanzada de la Calidad. Sabiendo qu hacer, la Direccin podr asignar las responsabilidades para estudiar y proponer cmo hacerlo. En caso contrario, ser absolutamente imposible. Por lo tanto, este ciclo representa el mximo nivel de abstraccin de la gestin, adecuado para la visin estratgica que corresponde a la Direccin.

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Gestin de la CALIDAD

Aumentar la satisfaccin Mejorar la eficacia

PLANIFICAR

CUMPLIR

requisitos del producto requisitos del sistema

CONTROLAR

CUMPLIR

Eliminar las causas

ACTUAR

No conformidades

Investigar las causas

1.2 - El ciclo de la Gestin de la Calidad

En el recuadro superior izquierdo (aqu empieza el ciclo) encontramos el espritu del segundo Objeto de la Norma (1.1 b, ISO 9001: 2008). Esto es lo mnimo exigible para un Director que desea certificarse: conocer el Objeto. Ningn Director debera ignorarlo. No le vamos a pedir que se la lea entera, pero como mnimo, esto30. Llamamos la atencin sobre el hecho de que en este recuadro (y en el Objeto de la Norma) aparecen tres de los trminos clave: satisfaccin, mejora y eficacia . En este punto no puedo dejar de manifestar mi perplejidad ante el hecho, constatado en mltiples ocasiones, de que el Objeto de la Norma (captulo 1) es ignorado hasta por supuestos expertos. Parece como si la Norma empezara en el captulo 4. No lo entiendo. De hecho, son los dos requisitos principales. En mi interpretacin personal (textual y debo reconocerlo algo radical), una Empresa que no aumenta la satisfaccin del cliente y no mejora la eficacia de su sistema no debera renovar la Certificacin (la experiencia nos dice que esto no sucede ni en el segundo ciclo 6 aos no son suficientes?). Ambos enunciados se consiguen mediante el cumplimiento, uno a uno, de los trminos del segundo recuadro. Podemos apreciar que existen dos tipos de requisitos 31 y su correspondencia con el Objeto de la Norma. La accin de controlar el cumplimiento es fundamental. No hacerlo, rompe el ciclo. Cualquier no conformidad (tercera fase del ciclo) nos debe llevar a actuar.

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Finalmente, la investigacin y eliminacin de las causas (ltimo trmino clave) nos permitir planificar la mejora . Y vuelta a empezar. Soy consciente de que, en Gestin de Calidad, existen otros muchos trminos que pueden ser considera dos clave32. Solicito al lector que me conceda la licencia de atribuir a stos una jerarqua especial. Todos ellos esconden conceptos de importancia estratgica. Vemoslo. El anlisis general de los 6 trminos clave contina con una discusin sobre el orden de precedencia en su abordaje. No nos referimos al orden de importancia. Con toda seguridad, todos estaremos de acuerdo de que el trmino ms importante33 es CALIDAD. A pesar de ello, no creo que debamos empezar por l. Es ms, lo vamos a dejar para el final. Y vamos a justificarlo. El objetivo de este apartado es analizar en profundidad los 6 trminos. Este anlisis debe proporcionar al lector un grado suficiente de conocimiento para disponer de una visin global de la Gestin de la Calidad. Esta visin es fundamental para acometer el cuerpo del libro, donde estos 6 trminos se repetirn de forma exhaustiva. La idea fundamental est en lnea con mi filosofa personal (ir de lo general a lo particular ), ya comentada con anterioridad. De esta forma, parafraseando una mxima muy comn, los rboles no nos impedirn ver el bosque. Para conseguir este objetivo es preciso acceder al significado de cada trmino de tal forma que no se nos creen incgnitas o inconsistencias en la argumentacin. Por ejemplo, resulta evidente que no podremos analizar en profundidad el trmino mejora (aumentar la capacidad de cumplir los requisitos ) si no tenemos claro el trmino requisito. Aplicando este principio a todos ellos, se revela de forma clara el siguiente orden de precedencia: Requisito->Eficacia->Mejora->Causa ->Satisfaccin->Calidad Con este enfoque, se resalta la enorme importancia (relativa dentro de la Gestin de la Calidad) de la primera clave. Aseguramos que todo empieza por aqu. Con una adecuada gestin de los requisitos.

Requisito
Empezaremos diciendo que, a pesar de su importancia capital, es uno de los trminos ms inaccesibles para el comn de los mortales. En mi amplia experiencia ha podido comprobar que, con determinados interlocutores, es conveniente eludir el trmino34. En una ocasin, un cliente lleg a incomodarse seriamente ante mi insistencia en conocer sus requisitos (a pesar de mis

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intiles esfuerzos para explicar el significado del trmino). Veamos si ahora tengo ms suerte. Empezaremos por la definicin oficial35: Necesidad o expectativa establecida, generalmente implcita u obligatoria A pesar de su concrecin, se trata de una definicin genrica, por lo que vamos a simplificarla todava ms. En el contexto que nos ocupa ( ISO 9001) podemos eliminar expectativa36. Adems, si presuponemos su obligatoriedad, la definicin de requisito queda as: necesidad establecida . La Norma completa la definicin con 5 notas que amplan notablemente todos los trminos. En especial aclara el significado de generalmente implcita. Nosotros lo hemos eliminado para subrayar la conveniencia de determinar los requisitos de forma explcita, huyendo de lo que es habitual o prctica comn. Segn el Diccionario de la Lengua Espaola, en su acepcin ms ajustada al contexto, necesidad significa aquello a lo que es imposible sustraerse, faltar o resistir37. Evidentemente, con esta definicin, la obligatoriedad de un requisito es indiscutible. Adems, esta necesidad debe estar establecida. Por quin? Esto nos lleva a hablar de los dos tipos de requisitos que debemos considerar en nuestro sistema de Gestin de la Calidad. En la Introduccin38 de la Norma leemos textualmente: Los requisitos del sistema son complementarios a los requisitos para los productos . Los requisitos del sistema son los de la Norma y comprenden los captulos 4 a 8. Por lo tanto, los ha establecido ISO, son absolutamente explcitos y, a pesar de la voluntariedad de la Norma, si pretendemos estar certificados, son obligatorios. A diferencia de los requisitos del sistema (los cuales son los mismos para cualquier Empresa), los requisitos para los productos 39 son especficos y los debe establecer la Empresa 40. No vamos a analizar en profundidad este punto de la Norma pero lo v amos a resumir, llamando la atencin sobre el sentido comn de sus exigencias. Debemos determinar los requisitos : a) especificados por el Cliente (sus necesidades), b) no especificados pero necesarios para su uso,

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c) legales y reglamentarios aplicables. As de fcil. Vamos a comentar un poco cada uno de los puntos. a)41. En empresas con producto propio (p.e. una fbrica de televisores) puede parecer impropio que los requisitos del producto los establezca el Cliente. A fin de cuentas, cada fabricante fabrica lo que quiere faltara ms! Pues no. Este es el primer concepto que debe comprender y asumir la Direccin. Al margen de la funcin del mercado (el cual, no es ms que un reflejo de las necesidades de los Clientes), la Empresa debe adoptar como lema principal que, cuando un Cliente le hace un pedido, hace suyos los requisitos . Si recapacita un poco, llegar a la conclusin de que todo lo que fabrica responde a las necesidades del Cliente (en caso contrario, vamos muy mal). Evidentemente, esto es obvio cuando la Empresa no tiene producto propio y trabaja bajo especificaciones de Cliente (p.e. subcontratistas de automocin o despachos de ingeniera). b)42. En aras de no extendernos demasiado, lo ilustramos con un ejemplo: Un requisito especificado por el Cliente (o, en primer trmino, por la Empresa) es que una silla sea muy resistente. Sera deseable que el Cliente (o la Empresa) cuantificara esta resistencia, pongamos, en 200 Kg. En este caso, la necesidad del Cliente termina aqu. Ya tenemos los requisitos tipo a). Ahora, le corresponde a la Empresa determinar el material (acero, aluminio, titanio, etc.) que le asegure un uso adecuado (la resistencia). En este caso, el material que se determine es un requisito b). c). Lo pida o no la Norma, debemos determinar y conocer la normativa aplicable al producto y, si existe, incorporarla a los requisitos. No hacerlo, adems de representar una no conformidad43, impedir disfrutar de las ventajas (comentadas anteriormente) que nos aporta la Normalizacin, sin olvidar las posibles responsabilidades legales. Mi experiencia tambin me indica que este es un punto dbil. Como consultor de implantacin he dedicado, en multitud de Empresas, muchas horas de trabajo (no remunerado) a investigar este tema, como consecuencia de la cara de perplejidad (acompaada, en muchos casos, de encogimiento de hombros) en respuesta a mis preguntas. Puede una Empresa permitirse ignorar este punto? Cmo y dnde se documentan? El primer principio es que deben estar disponibles 44 para el Cliente. Cumplido este principio, pueden estar distribuidos en varios documentos y vale cualquier medio de soporte: Hojas tcnicas, Planos, Catlogos comerciales, Tarifas, Pginas web, Presupuestos y Ofertas, Contratos, etc. Su contenido debe incluir los tipos a), b) y c). Una relacin no exhaustiva incluye (segn proceda), caractersticas del producto (a, b), condiciones

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especiales de uso, envase, embalaje, caducidad, precio, plazos de entrega, garantas, normativa legal y reglamentaria, etc. Para verificar el estado de la Empresa en este punto, propongo al lector un test que utilizo frecuentemente: Acuda al listado de facturacin por producto45, cierre los ojos, desplace el dedo verticalmente sobre la lista, detenga el dedo y abra los ojos. A continuacin, pdale al responsable de Calidad que le ensee los requisitos del producto sealado. En funcin del resultado (atento al tiempo de respuesta), acte en consecuencia. Le deseo suerte. Resumen Esperamos haber llegado al ncleo del significado del trmino. En Calidad (en particular, en ISO 9001) todo gira a su alrededor. Piense en el requisito como un compromiso con el Cliente. Si no estn bien definidos provocan (tanto en la Empresa como en el Cliente) inseguridad e indefensin. Por lo tanto, a la Empresa (principal destinataria del libro) le conviene determinar sus requisitos con precisin (y veracidad). Esto le evitar reclamaciones improcedentes (una de las causas de ineficacia) y contribuir automticamente a aumentar la satisfaccin de sus Clientes. El mismo principio es aplicable con los proveedores de la Empresa (en general o, en el contexto del libro, Consultores y Certificadoras). Exigir requisitos claros, concretos e inequvocos es lo ms importante (recuerde que los requisitos deben responder a sus necesidades). No firme si no lo ve claro. Slo con esto ya mejorar la eficacia del proceso y de su sistema de Gestin de la Calidad.

Eficacia
Este es un trmino que me resulta particularmente agradable. A diferencia del resto de claves, est totalmente exento de subjetividad. Es cuantificable y, por lo tanto, absolutamente objetivo 46. Y esto es de agradecer, ya que permite a la Direccin moverse en el terreno de las cifras (algo que debe o debera ser habitual en el resto de reas) dndole a la Gestin de la Calidad un carcter ms amigable. Hemos terminado el apartado anterior estableciendo una relacin entre requisitos y eficacia . Vamos a ver porqu. Empezaremos, como siempre, con la definicin oficial47: Grado en que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los resultados planificados

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Esta definicin evoca inmediatamente una relacin o cociente entre las actividades planificadas y las realizadas (lo mismo para los resultados). Y todo cociente tiene un valor numrico. Los conceptos actividades planificadas y resultados planificados son caractersticos de la gestin por procesos , columna vertebral de la Norma ISO 9001. Vamos a despojar la definicin de su estilo generalista, llevndola a nuestro contexto: podemos sustituir actividad planificada por requisito48. Adems, si el resultado planificado de un requisito es su cumplimiento (lo cual es obvio en la totalidad de los casos), la definicin de eficacia la dejaremos as: grado en que se cumplen los requisitos Asentando conceptos, tambin podemos decir: Grado en que se cumplen las necesidades establecidas (suponie ndo que las necesidades se hayan establecido con el loable propsito de cumplirlas). Ahora ya podemos expresarnos en trminos matemticos:
Eficacia 100 requisitos requisitos cumplidos planificad os

Resulta evidente que la escala de valores de la eficacia se mueve entre 0 (ninguna eficacia ) y 100 (mxima eficacia ). Terminaremos la exposicin con algunos ejemplos: Proceso: Mantenimiento de maquinaria Requisito: Tiempo de paro < 1 hora Resultado: 30% de mquinas con tiempo de paro > 1 hora Eficacia = 70% Proceso: Formacin terica de conductores Requisito: Aprobacin del examen terico en tres intentos Resultado: 40% de alumnos suspenden terica Eficacia = 60% Proceso: Inspeccin de recepcin Requisito: Suministrar productos sin defectos a produccin

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Resultado: 10% de productos defectuosos detectados en produccin. Eficacia = 90% El lector avisado habr observado que se trata de ejemplos cmodos donde la aplicacin del concepto y el resultado son obvios. Desgraciadamente, no siempre nos encontraremos en situaciones tan favorables. Como ejemplo extremo: cmo calcular la eficacia de nuestro sistema de calidad? Debemos decir que, a medida que subimos por la escalera, el clculo objetivo se dificulta, debido principalmente a la necesidad de determinar el divisor de la frmula (los requisitos planificados). Cmo contar todos los requisitos de nuestro sistema? Para ello, deberamos establecer criterios razonablemente vlidos para realizar el clculo (p.e., contar todos los captulos de la Norma de segundo nivel entre el 4 y 8, excluyendo las Generalidades, los cuales son exactamente 22, o el nmero de procesos o procedimientos de primer nivel y considerar las no conformidades de las auditoras). Personalmente, no creo preciso llegar a estos extremos 49. La eficacia de un sistema es reflejo de las eficacias de todos sus procesos y actividades, los cuales, normalmente, permiten su clculo. Por otra parte, nada impide adjetivar la eficacia (alta , media, baja) aceptando una cierta dosis de subjetividad, apoyada siempre en el conocimiento real del sistema. Queremos dedicar brevemente nuestra atencin a los trminos sistema y proceso que estn apareciendo de forma recurrente en el texto. Se trata de dos trminos que se encuentran en la cspide de la jerarqua conceptual de las Normas ISO 900050. Su importancia reside en el hecho de que protagonizan dos (d, e) de los ocho principios de gestin de la calidad declarados por ISO como la base de las normas de la serie ISO 9000 51. Proclaman que los resultados se alcanzan ms eficientemente cuando las actividades y recursos se gestionan como un proceso y que identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema contribuye a la eficacia y eficiencia 52 de una organizacin en el logro de sus objetivos. Por lo tanto, un sistema de calidad ISO 9001 es (o debera ser) un sistema de procesos razonablemente eficaz. Es ste su caso? Concluyendo: eficacia es un trmino clave en la Gestin de la Calidad, el cual, est indisolublemente ligado al concepto de mejora .

M ejora
En incontables ocasiones, he podido constatar que la percepcin que tienen las Empresas de este trmino es, injustamente, negativa. En particular, cuando se

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acompaa del adjetivo continua. La combinacin de estas dos palabras pone especialmente nerviosos a muchos Directores y responsables de Calidad. Probablemente por desconocimiento (aunque, la verdad sea dicha, tampoco muestran el menor inters en profundizar en su significado), no se cortan un pelo en plantear argumentos tales como nuestra calidad es inmejorable, es imposible mejorar continuamente, es un concepto terico imposible de poner en prctica o similares. En cualquier caso, como ya hemos planteado con anterioridad, la mejora continua aparece en el Objeto b) de la Norma, lo cual es un claro indicio de su gran importancia. Su incomprensin o el escaso (ms bien, nulo) inters que despierta 53, son dos de los factores que contribuyen al estado de la situacin que nos ocupa. Con el desarrollo de este apartado pretendemos mejorar su conocimiento54 y cambiar el signo de la percepcin empresarial. Finalizadas las disquisiciones iniciales, empezaremos con la definicin oficial de mejora de la calidad55: parte de la gestin de la calidad orientada a aumentar la capacidad de cumplir con los requisitos de la calidad Prestamos ahora atencin a la definicin de mejora continua 56: actividad recurrente para aumentar la capacidad para cumplir los requisitos Con el permiso de ISO, vamos a modificar esta ltima definicin utilizando los dos trminos clave analizados hasta ahora: Hemos definido la eficacia como el grado en que se cumplen los requisitos. Aceptando como sinnimos grado y capacidad, la definicin propuesta para mejora continua queda as: actividad recurrente para aumentar la eficacia Es preciso realizar una puntualizacin: La utilizacin del trmino eficacia limita su alcance a ISO 9001. La Nota de 3.2.12 de ISO 9000:2005 nos indica que los requisitos pueden tambin referirse a la eficiencia . Y este es un trmino ms propio de la Excelencia . Esta definicin de mejora desmonta todos los argumentos negativos comentados con anterioridad. Dado que la eficacia es medible y cuantificable, la mejora tambin lo es. Por lo tanto, mejorar es aumentar la eficacia . Y mejorar continuamente es hacerlo de forma recurrente (es decir, no puntual).

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Entonces, por qu las Empresas ignoran la mejora continua ? Si estn certificadas (o en trance de serlo), dado que es uno de los objetos de la Norma, porqu no exigen a los Consultores, a s mismas y, si procede, a las Certificadoras 57 su consecucin? Esta indiferencia de la Empresa frente los indudables beneficios de la mejora puede darse por desconocimiento (ignorancia) o por dejacin. El primer caso, en cierto modo, es justificable. Muchas PYMES (en especial Microempresas) no cuentan con cultura empresarial en este sentido y la limitacin de recursos justifica incluso las carencias en formacin. Pero nada impide, en el origen del proceso, que le exija al Consultor como requisito principal (recuerde, su necesidad principal), que el sistema incluya herramientas que le permitan acometer (y conseguir) la mejora continua . Y si no lo ve claro, no contrate. En cambio, el segundo caso es absolutamente intolerable. Supone que el sistema es potencialmente correcto y que la Empresa pasa de l. Toda la responsabilidad es suya, aunque, si est certificada, la Certificadora comparte, en mayor o menor grado, esta responsabilidad. La calificacin ms benvola que merecen estas actitudes de la Empresa es que son poco inteligentes . Por lo tanto, ya no hay excusa. La mejora es algo tangible. El Director ya sabe qu hacer: Exigir a quien corresponda pruebas reales de mejora 58. Recuerde que el control de eficacia puede aplicarse a cualquier actividad o proceso. Y si no la consigue, analice (o haga analizar) la causa .

Causa
Este trmino presenta una peculiaridad muy especial. Es el nico de los 6 trminos clave que no ha sido incluido en ISO 9000 Fundamentos y vocabulario, a pesar de que la Norma le concede especial atencin en relacin con la mejora , al ordenarnos de forma taxativa: eliminar las causas de las no conformidades59. Probablemente, esta omisin de definicin oficial es deliberada y responde al generalismo de su significado que, en la primera acepcin del Diccionario de la Real Academia Espaola, nos dice: aquello que se considera como fundamento u origen de algo entendiendo, en el mbito de la Gestin de la Calidad, que ese algo es el incumplimiento de un requisito, y que su eliminacin (la de la causa ) provocar un aumento de la eficacia . Definido el estricto significado del trmino, debemos adentrarnos en terrenos un poco ms pantanosos.

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El principio de causalidad nos dice que toda causa produce un efecto (ese algo de la definicin). Y que toda causa , tiene a su vez, su propia causa , en una secuencia de acontecimientos que nos conduce, inexorablemente, a la Causa Primera60 que es la que, con independencia absoluta de otras, produce el efecto61. Entonces, con qu causa nos quedamos? La respuesta es: con la causa ms alejada del efecto investigado sobre la que tengamos control (es decir, que podamos eliminar). A esta causa se la denomina causa raz. Un sencillo ejemplo: Un cliente reclama un retraso en una entrega. Causa 0: el pedido no se ha revisado. Por qu? Causa -1: el responsable no lo ha firmado. Por qu? Causa -2: no se le pas a la firma. Por qu? Causa -3: el administrativo extravi el original. Por qu? Causa -4: La noche anterior durmi mal, etc 62 Evidentemente, la causa raz (a menos que tengamos vocacin de mdico) es la -3. Esta es la que debemos eliminar. Ha dejado de tener importancia la eliminacin de las causas ms inmediatas. El presentar a la firma el pedido y su firma por el responsable ya no sirve para nada63. Lo que debemos hacer es modificar la sistemtica de revisin de forma que evite la repeticin de la causa raz (extraviar un pedido). Cmo hacerlo, es otra historia 64.

Satisfaccin
Estamos ante un trmino con innumerables definiciones, consecuencia de su masiva presencia en los medios (artculos de prensa, revistas, libros, Internet 572.000 entradas en Google , etc.), con proyeccin en reas tan diversas (adems de la Calidad) como los recursos humanos, la economa, el marketing y la poltica. Antes de comentar la definicin oficial, vamos a presentar una definicin muy condensada, desde un punto de vista probablemente nuevo, utilizando las claves analizadas hasta este momento. La satisfaccin es un efecto. Y como todo efecto, tiene su(s) causa (s): La primera causa de satisfaccin es: cumplir los requisitos . Esta causa es genrica y se puede aplicar a cualquier rea. Por ejemplo, el incumplimiento de un programa electoral (los requisitos) causa insatisfaccin en los electores (los Clientes). En el mbito de la Norma, la segunda causa es: la eficacia del sistema65.

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Por ejemplo, una inadecuada gestin de las reclamaciones (una funcin del sistema) causa insatisfaccin en los Clientes (la cual viene a aadirse a la generada por la propia reclamacin). Inversamente, una gestin excelente causa satisfaccin (el balance total puede ser, incluso, positivo). Volveremos a este tema ms adelante. Reforzaremos esta definicin del trmino con la primera acepcin proporcionada por la Real Academia Espaola: efecto de satisfacer Y, satisfacer significa: cumplir ciertos requisitos y exigencias Entonces, sustituyendo, tenemos: efecto de cumplir ciertos requisitos y e xigencias Volviendo al contexto que nos ocupa (la Gestin de la Calidad) ya conocemos las dos causas de insatisfaccin: el incumplimiento de los requisitos , la ineficacia del sistema.

Una vez conocidas las causas, la Direccin ya sabe qu hacer. Eliminarlas. Como resultado, aumentar la satisfaccin Ahora bien, al igual que en la discusin del trmino causa , para completar la tarea, debemos enfangarnos un poquito ms. Para ello, analizaremos la definicin oficial66: percepcin del cliente sobre el grado en que se han cumplido sus requisitos y el requisito de la Norma que, coherentemente con esta definicin, nos exige: realizar el seguimiento de la informacin relativa a la percepcin del cliente con respecto al cumplimiento de sus requisitos Llamamos la atencin sobre los dos trminos 67 subrayados. Se olvida con frecuencia que la Empresa debe ponerse en el lugar del Cliente y esto no siempre es fcil. Lo que interesa es su percepcin. Lo que implica, necesariamente, que es subjetiva. La misma Calidad objetiva (por ejemplo, el resultado de los controles internos) puede provocar estados de satisfaccin distintos en distintos Clientes. Esto viene reforzado por la Nota 2 del ISO 9000:2005 que nos previene de que el cumplimiento de los requisitos no garantiza necesariamente una elevada satisfaccin.

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Por lo tanto, nada importa lo que piense la Empresa. Lo nico importante es lo que piensa el Cliente. Y esto nos lleva a la pregunta del milln: cmo conocer lo que piensa? La respuesta a esta cuestin exc ede del alcance de este libro 68. En cualquier caso, resultar til aadir algunas consideraciones. En primer lugar, para establecer una sistemtica para el conocimiento o, preferiblemente, la medicin de su satisfaccin, resulta absolutamente imprescindible determinar quin(es) es(son) el(los) Cliente(s) de la Empresa. Los Clientes se pueden clasificar en tres tipos: el que nos pasa (y nos paga) los pedidos , el usuario final, el decisor de compra .

La situacin ptima es que en nuestro Cliente concurran los tres tipos, la cual, por otra parte, es la ms habitual. En el caso contrario (ejemplo tpico: Somos una fbrica de caramelos, nos pasa el pedido un supermercado, el usuario final es un nio y el dec isor de compra es el abuelo) es un poco ms complicado. Hemos visto que, para aumentar la satisfaccin, es preciso cumplir los requisitos . Ahora bien, podemos asegurar que el supermercado, el nio y el abuelo tienen los mismos requisitos (es decir, las mismas necesidades)? En absoluto. Reflexione sobre este punto. Todos ellos son sus Clientes. Otro asunto a considerar es que la obtencin de datos e informacin es intrnsecamente difcil, dado que el Cliente no est obligado a facilitarla y, lo que es ms importante, no lo necesita 69. Por ello, la Empresa debe utilizar mtodos no disuasorios que hagan atractiva para el Cliente la facilitacin de informacin70. Los mtodos para la obtencin de la informacin, y la correspondiente estimacin o clculo, pueden ser directos (cuestionarios, reclamaciones, visitas de comercial, reuniones con grupos de clientes, etc.) o indirectos (devoluciones, bajas de clientes, tasas de repeticin de pedidos, retrasos en entregas, entregas parciales, costes de no calidad, etc.). En cualquier caso, todos los esfuerzos realizados para conocer (o estimar, bajo criterios razonables y justificados) la percepcin del Cliente son pocos. Por ltimo, una reflexin dedicada a los absolutamente desprestigiados Cuestionarios 71. Con contadas excepciones, la Empresa no cree en ellos. Con frecuencia, se me argumentan frases negativas entre las que destaco: slo sirven para dar trabajo, el cliente ni se los mira, la tasa de respuestas es bajsima, les molesta que se les reclamen, segn quien los cumplimenta, no

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son fiables, confunden el significado de las preguntas, el simple hecho de enviarlo afecta negativamente a la satisfaccin. La mayora de estos argumentos son ciertos. Pero, se ha parado la Empresa a considerar su cuota de responsabilidad en cada uno de ellos? Ha investigado las causas ? Cunto tiempo se ha dedicado al diseo del denostado cuestionario? Las cuestiones, son claras e interesantes para el Cliente? Conoce su fiabilidad y eficacia ? Proporciona informacin72 precisa? Analiza adecuadamente sus resultados? El hecho de que existan Empresas (ciertamente pocas, en mi larga experiencia) que los consideren una herramienta adecuada y eficaz invalida los argumentos negativos73. Con frecuencia utilizo la frase disear cuestionarios es un arte. Ignoro la paternidad (no creo que sea ma), pero comulgo absolutamente con ella. Recomiendo a Direccin que, si no lo est, se interese por el arte e intente utilizar esta herramienta (existe abundante literatura especializada), embelleciendo su sistema con una obra que puede ser esplndida. En cualquier caso, una vez analizado en profundidad el significado de este trmino clave, la mejor recomendacin que se le puede hacer a la Empresa es que se dote de los medios necesarios para conocer, con un grado de precisin razonable, la satisfaccin de sus Clientes. Es el mejor indicador de la Calidad.

Calidad
Curiosamente, a pesar del desprestigio del trmino, cuando a la Dire ccin se le pide valorar la Calidad de su empresa, la respuesta se expresa, invariablemente, en trminos parecidos a: nuestra Calidad es mxima. Objetivamente, para soportar una afirmacin tan taxativa se precisan dos cosas: en primer lugar, conocer el significado de la palabra Calidad y, despus, haberla medido. Pues bien, con ms frecuencia de la deseable, ninguna de ellas (en especial, la segunda) soporta el ms mnimo anlisis objetivo. Si nos limitamos a la comprensin del significado, su desconocimiento (o mejor dicho, la dificultad para su definicin) puede ser debido a la enorme amplitud del trmino, a pesar de que lo estamos acotando al mbito de la Norma ISO 9001. Tal y como avanzamos al inicio de este apartado, una vez desarrolladas el resto de claves, estamos en condiciones de analizar y establecer su significado, cuyo conocimiento es absolutamente indispensable para la Direccin, principal responsable de su gestin.

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En primer lugar, como es habitual, veamos la definicin oficial 74 grado en el que un conjunto de caractersticas75 inherentes cumple con los requisitos De nuevo, con el permiso de ISO, simplificamos esta definicin, manteniendo, creemos, su validez. Calidad es: eficacia en el cumplimiento de los requisitos La sustitucin, en la definicin oficial, de grado en el que un conjunto de caractersticas inherentes cumple por eficacia en el cumplimiento se soporta, a efectos didcticos, en la definicin de eficacia propuesta en el apartado correspondiente. Para perfeccionistas, la Nota 2 de la definicin de Calidad aclara que inherente significa que existe de forma permanente. Es decir, debe ser algo tangible. Por ltimo, nos permitiremos la ltima licencia. La simplificacin mxima. Dado que eficacia significa grado de cumplimiento de los requisitos , eliminamos la redundancia de la definicin anterior y nos encontramos con la revelacin de que: Calidad es eficacia No se puede ser ms concreto. Con esta definicin, el significado queda perfectamente claro. A mayor eficacia , mayor Calidad. Y viceversa. Ahora la Direccin ya puede hablar con propiedad. Como en el caso de la eficacia , la Calidad tambin puede acompaarse de adjetivos como pobre, buena o excelente76 (calidad y eficacia son equivalentes). Como conclusin de la definicin y con el objetivo de asentar los conceptos de las 6 claves tratadas, vamos a recorrerlas de forma inversa, tirando del hilo de la Calidad.

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CALIDAD
es

eficacia
significa del producto del sistema

cumplir los requisitos

que son

investigar causas eliminar causas

de las no conformidades

aumentar la satisfaccin mejorar la eficacia

mejora

1.3 - Representacin grfica de la Calidad

Este diagrama (figura 1.3) es una visin descriptiva del ciclo de mejora continua presentado al inicio de este apartado. Terminaremos este apartado, con una breve incursin en aspectos un poco ms filosficos, los cuales pueden contribuir a afirmar el conocimiento del trmino. De todas las innumerables y excelentes descripciones conceptuales de la Calidad disponibles en la literatura tcnica, voy a elegir la que me parece es la mejor, por su concrecin y simplicidad esttica. El diagrama de las tres calidades (figura 1.4).

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CALIDAD PROGRAMADA
Satisfaccin empresarial intil

CALIDAD REALIZADA

Esfuerzos intiles

Trabajo intil

ZONA COMN
Cliente insatisfecho Calidad amenazada

CALIDAD QUE NECESITA EL CLIENTE REALIZADA

1.4 - Las "tres calidades"

Evidentemente, la Direccin debe intentar que, en su Empresa, los tres crculos sean concntricos. Moraleja principal: al disear un producto ( Calidad programada), debemos tener en cuenta que responda a las necesidades (requisitos ) del Cliente y que su produccin ( Calidad realizada) sea viable,

Este enfoque de la Calidad acostumbra a estar asociado con la Calidad Total o con la Excelencia. En nuestra opinin es perfectamente aplicable a ISO 9001. Basta con ver la atencin prestada a la gestin de las interfaces de los grupos involucrados en el diseo (7.3.1), a los participantes en las revisiones (7.3.4) y a la composicin de los resultados del diseo, que deben incluir los criterios de aceptacin e informacin para la produccin y la prestacin del servicio (7.3.3).

Los protagonistas
Este libro se ha escrito con una orientacin clara hacia Empresas y organizaciones interesadas en aumentar la eficacia de su sistema de Gestin de la Calidad. Por tanto, son las destinatarias naturales del mismo. A lo largo de las pginas anteriores, hemos intentado demostrar que la responsabilidad de la situacin planteada como eje director, reside en las propias Empresas. Este hecho las convierte en el protagonista principal.

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Por lo tanto, la Empresa comparte dos papeles: protagonista y destinatario principal. Tambin hemos identificado la causa de esta situacin anmala: la ineficacia del proceso: Documentacin->Implantacin->Certificacin el cual personalizamos en las figuras de Consultor->Empresa ->Certificadora con lo que ya tenemos a los tres protagonistas. Tal y como se ha demostrado hasta ahora, la satisfaccin de la Empresa (cliente de Consultores y Certificadoras) es directamente proporcional a la eficacia de este proceso. Y como cliente, la Empresa es quien debe establecer los requisitos de sus proveedores. Y para que la eficacia sea baja, tal y como se ha visto anteriormente, el cociente entre los requisitos cumplidos y los planificados debe ser tambin bajo. Por lo tanto, las causas de la ineficacia slo pueden ser dos: 1. denominador grande : Los requisitos planificados por la Empresa son excesivos. En este caso (creo que es el ms frecuente), ha confundido o mezclado sus expectativas con los requisitos . Con mas precisin: no ha especificado como requisitos 77 sus expectativas (necesidades subjetivas que, expresado de una forma coloquial, representan lo que le gustara )78. 2. numerador pequeo : Los requisitos cumplidos son escasos. Aqu la responsabilidad se reparte. El incumplimiento puede darse en cualquiera de los protagonistas, aunque es directamente proporcional a su importancia en el proceso, liderada por la propia Empresa. La figura 1.5 intenta expresar el peso relativo de cada uno de los protagonistas en el proceso. Es preciso considerar que, una vez obtenida la certificacin, puede existir Consultora de mantenimiento (no reflejada en el grfico).

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160 140 120 100 Certificadora 80 60 40 20 0 doc. implant. cert. seg 1 seg 2 ren Empresa Consultor

1.5 El peso de los protagonistas

El grfico confirma el papel de la Empresa como protagonista principal as como la asignacin a Consultores y Certificadoras del papel de protagonistas secundarios. A riesgo de resultar reiterativo, conviene repetir que, cuando nos referimos a los requisitos de los Consultores y las Certificadoras , lo hacemos desde el especfico punto de vista de la Empresa (no poda ser de otro modo. Es el Cliente). Adems, estos requisitos se limitan a los que, en opinin del autor, representan el mximo beneficio para la misma. Supongo (y espero) que, adems de representantes de la Empresa (como destinatario y actor principal), el colectivo de lectores incluya a Consultores, miembros de Certificadoras o Auditores de Certificacin. Si es as, les suplico comprensin y espritu deportivo. Todos, y me incluyo, probablemente quedemos algo malparados.

Un paseo rpido
Finalizaremos esta pequea introduccin con un paseo rpido que nos proporcione una visin de conjunto de la obra. Me gustara empezar desvelando que la intencin inicial del autor era escribir una novela. La idea era presentar de forma novelada dos realidades paralelas, exageradas hasta el esperpento, del proceso Consultora ->Empresa >Certificadora. Los protagonistas seran personas fsicas, con nombre y apellidos, representantes arquetpicos de Consultor, Director y Certificadora ptimos y psimos.

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La trama deba establecer una conexin entre las dos realidades gracias a la amistad existente entre ambos Directores, cuyos encuentros casuales servan para contrastar sus experiencias y para exponer la moraleja a los lectores. La idea de novelar la Norma me pareca, adems de atrevida y atractiva, factible. Esto se fundamentaba en el convencimiento de que ISO 9000 es un claro referente de sentido comn, el cual debe (o debera) ser un principio de gestin empresarial presente en todas las Empresas (desde la ms primitiva hasta la ms sofisticada). Rpidamente qued patente la dificultad de embeber, en una ficcin novelada, el permanente trasfondo tcnico que impregnaba la accin. Por ello, la forma en la que finalmente esta idea ha visto la luz es la que est entre sus manos. Lo que no impide que el espritu inicial est presente en la misma. Los protagonistas se han mantenido y el lector puede identificar como ejemplos de ptimo y psimo a Consultores , Empresas y Certificadoras que, en cada caso, cumplan o incumplan todos los requisitos tratados en el libro. El desarrollo respeta la lgica secuencia temporal del proceso, con captulos dedicados a cada uno de los protagonistas. Estos captulos pueden considerarse independientes entre s, de tal forma que, en funcin de sus inquietudes o preferencias, el lector se puede dirigir directamente a cualquiera de ellos. En cada uno de estos captulos, el lector encontrar lo s requisitos , las causas de ineficacia y las acciones para eliminarlas. Por ltimo, dedicaremos el captulo final a la Excelencia , considerada como la ltima fase, la cual, en coherencia con el ttulo, se encuentra ms all de la Certificacin . Empecemos.

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Convenciones
Con objeto de ganar claridad, se aplican las siguientes convenciones: Este texto es una referencia textual a una Norma. Las referencias genricas a la Norma se entendern a la Norma UNE-EN ISO 9001: 2008. En caso contrario, se indicar la Norma de referencia (ejemplo de NOTA, especialmente resaltada por el autor). La referencia a una Norma como ISO xxxx equivale a UNE-EN ISO xxxx . Si no es as, se har constar o se incluir el prefijo completo. En general, texto entre dobles comillas indica referencia textual. Entrecomillado, cursiva, negrita , subrayados y sus combinaciones se utilizan discrecionalmente para enfatizar partes del texto (sin convencin normalizada). Las referencias genricas al Director o a la Direccin, se refieren a uno de los destinatarios definidos con anterioridad: Empresario, Gerente, Director o cargo con responsabilidad ejecutiva en la Gestin de la Calidad. El siguiente cuadro, situado siempre al final de un Captulo, resume sus conceptos ms importantes.

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2. Los Consultores
En el inicio del proceso que nos ocupa se encuentran los Consultores. Es conveniente precisar que se trata de los nicos protagonistas cuya participacin no es indispensable. De hecho, muchas empresas han implantado un sistema de Gestin de la Calidad ISO 9001 sin recurrir a su ayuda. Y esto nos lleva a discutir brevemente la oportunidad de eliminarlos del proceso. La decisin de la Empresa de abordar la implantacin utilizando recursos propios suele obedecer, normalmente, a consideraciones de tipo econmico. En este caso, se deben sopesar cuidadosamente los pros y contras de su decisin. Obviamente, en el lado positivo se encuentra un resultado inmediato: se ahorra las facturas de un Consultor. Pero este hecho, indiscutible en el corto plazo, puede (y digo, puede) ocultar consecuencias negativas (tambin de carcter econmico) a medio e, incluso, largo plazo. Es sintomtico que, en el inicio del proceso, nos encontremos con consideraciones de tipo econmico. Con esto se refuerza nuestra recomendacin de que la Empresa debe empezar a analizar y evaluar la Calidad desde este prisma. No existe ninguna justificacin para sufrir la Calidad como un coste (iba a escribir un mal) inevitable consecuencia de las manas del mercado o de nuestros clientes. O, incluso, para alguna Empresa, consecuencia de una moda. Analizaremos en primer lugar las hipotticas (despus veremos porqu) consecuencias negativas de esta decisin. Todos los requisitos de esta norma internacional son genricos y se pretende que sean aplicables a todas las organizaciones sin importar su tipo, tamao y producto suministrado 79. Este planteamiento de la Norma representa la primera dificultad. Dado su carcter genrico es preciso un grado razonable de conocimient o (el cual, en la mayora de ocasiones, no existe en la Empresa) para conseguir adaptar la Norma a la Empresa en lugar de adaptar la Empresa a la Norma . Las consecuencias de la segunda situacin son altamente desaconsejables. Manteniendo el estilo directo y coloquial que pretendemos imprimir al libro, damos por supuesto que a la Direccin no le har ninguna gracia que la ISO le cambie la Empresa con un impacto econmico (y operativo) notable y, lo que es mucho peor, absolutamente imprevisible. Puedo asegurarle que esto sucede. Mi experiencia incluye varios casos reales que, en el lmite, han llevado a tirar a la papelera 80 un sistema completo y empezar de nuevo.

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Por lo tanto, antes de tomar la decisin de prescindir de un Consultor, tenga en consideracin los prrafos anteriores y asegrese de que en la Empresa cuenta con recursos humanos que puedan desarrollar la documentacin y supervisar la implantacin con competencia 81. En caso contrario, contrate un Consultor. En cualquier caso (lo contrate o no), no debe olvidar los requisitos (las necesidades de la Empresa 82) que debe cumplir quien se dedique a esta importante tarea. Tenga en cuenta que, aunque se trate de un recurso interno, estar desempeando el papel de Consultor y que, si estos requisitos se cumplen, los condicionales y las hipotticas consecuencias negativas desaparecen. Bienvenido sea entonces el ahorro econmico. Ahora depende de usted.

Requisitos de la Consultora
A continuacin, analizamos los requisitos que debe reunir la Consultora en las fases de documentacin y asistencia a la implantacin. Estos requisitos (o requisitos equivalentes que los incluyan y garanticen) deberan consta r explcitamente en el contrato con el Consultor. Podemos resumirlos en cuatro:

Formar a la Empresa
Es evidente que, en la fase del proceso en que nos encontramos, la Empresa (es decir, su personal) no conoce la Norma. En el caso lmite, es posible que la funcin Calidad ni siquiera exista. Entre esta situacin lmite y la ptima (conocimiento razonable de la Norma) existe una amplia gama de grises que un buen Consultor debe detectar y, consecuentemente resolver. Ahora bien qu significa un conocimiento razonable de la Norma? Vamos a analizar en primer lugar las principales consecuencias de la falta de conocimiento. La ms importante es el bulo, ampliamente extendido, de que la Norma da mucho trabajo. Este bulo se instala inmediatamente y, si no se acta , se enquista. Entonces, la dificultad de su erradicacin es funcin del tiempo transcurrido. De hecho, a diferencia de un quiste, en ocasiones se trata de una enfermedad permanente. Es importante puntualizar que este quiste puede anidar en personal de cualquier categora. Desde el Director hasta el operario no cualificado.

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Evidentemente, las consecuencias en cada caso son muy distintas. En cualquier tipo de empresa, con independencia de su nivel de cultura empresarial y la existencia (o no) de una organi zacin formal, existe una estructura jerrquica de facto que transmite por diversos medios (voluntariamente o no) informacin de arriba a abajo. Entonces, el efecto de contagio al resto de la Empresa es directamente proporcional al nivel contagiado. Sus efectos, invariablemente, consisten en una patente resistencia 83 a la implantacin. Citar ahora, a modo de ejemplo lmite (y esperpntico) un caso real. En la primera reunin en una Pequea Empresa, con asistencia de los responsables de primer nivel, el Director, tras las presentaciones, empez as: Como ustedes saben, los clientes nos han obligado a tener la ISO. No creo en ella y estoy convencido que slo representar ms trabajo y gastos. Esperamos tenerla en tres meses. El contagio (en este caso, por transmisin verbal) alcanz rpidamente a todos los niveles. Indudablemente, la Empresa se certific y, durante la implantacin, a pesar de mis esfuerzos, todo el personal siempre vio la ISO como una losa en sus e spaldas. Tras la Certificacin, finalizaron mis servicios. No tengo ms informacin. La nica forma de evitar este fracaso inicial (en muchos casos, irreversible), consiste en una adecuada formacin, adaptada a las caractersticas de los distintos niveles y, lo que es ms importante, personalizada. Esta formacin puede realizarse de forma colectiva y puntual (mediante sesiones con asistencia limitada al personal objetivo) o individual y continua, impartida por el Consultor durante las actividades de documentacin o soporte a la implantacin. La formacin debe transmitir a los alumnos (repito, desde la Direccin hasta el operario no cualificado) la importancia de la Norma y su utilidad para satisfacer a los Clientes 84, los cuales son los nicos responsables de la propia existencia de la Empresa. Y a la Direccin le conviene el xito de esta formacin. El enfoque al cliente es fundamental y, adems, es un requisito de la Norma85. Evidentemente, la bondad de esta formacin debe consolidarse con un sistema formal (documentos, procesos, procedimientos, etc.) contenido en su extensin, el cual responda (sin vulnerar la Norma) a criterios prcticos y econmicos. No se debe olvidar que nada impide que un sistema con, digamo s, 5000 pginas 86 puede perfectamente cumplir la Norma, pero parece evidente que no es el ms apropiado para una MicroEmpresa de 5 personas. Pero esto ya es parte del prximo requisito.

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Adaptar la Norma a la Empresa

En pginas anteriores ya hemos ofrecido un pequeo aperitivo de este requisito. El principal riesgo es la fotocopia de sistemas (buenos o no) y el correspondiente corta y pega de logotipos y razones sociales. Todo ello realizado por Consultores desaprensivos en complicidad con una Empresa que pasa, quiz afectada por el quiste de la desafeccin ya tratado, patentizado por el nulo compromiso de la Direccin. La experiencia indica que la mera mencin por parte de Direccin de su preocupacin por el cumplimiento de este requisito es suficiente para alertar (y quizs ahuyentar) a Consultores (por llamarlos de alguna forma) que se las prometan muy felices. Aunque para esto, es necesario que la Direccin se materialice y hable con ellos antes de la contratacin, s ituacin ms infrecuente de lo deseado. La verificacin del cumplimiento de este requisito resulta ms fcil de lo que parece (a pesar del presumible desconocimiento de la Norma por parte del Director). No se trata de encontrar al Consultor fotocopiando o cambiando el logotipo. Un Director, si le dedica la mnima atencin al tema (directamente o mediante personal interpuesto de confianza), est perfectamente capacitado para evaluar aspectos tan evidentes como los contactos del Consultor con su organizacin, la frecuencia y duracin de las visitas y, lo que es ms importante (parece mentira, pero no es frecuente), leyendo los documentos presentados. Lo que nos lleva al tercer requisito.

Documentar el sistema
Un Consultor debe documentar el sistema. Por lo tanto desconfe inmediatamente de los que declaran que le ayudan a documentarlo. No hay nada ms impreciso e invaluable que la calidad de esta supuesta ayuda. Es posible, incluso, que le presenten presupuestos diferenciados para los dos casos. Evidentemente, slo ayudar es ms barato. Mal sntoma. Un buen Consultor nunca le plantear una oferta tan inconsistente. Veamos ahora porqu el Consultor debe documentar el sistema. En primer lugar, porque esto es lo que le interesa a la Empresa. Por descontado, en el paquete debemos incluir tambin los dos requisitos anteriores. Recordemos: Proporcionar un conocimiento razonable de la Norma y adaptacin a la Empresa. Si alguno de estos falla, mejor que no lo documente (y, por descontado, no deje ni que le ayude a hacerlo). Obviamente, el producto acabado de la fase de documentacin es una coleccin de documentos . Dediquemos un momento al anlisis del trmino:

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Segn ISO 9000, documento es informacin y su medio de soporte87 Hemos subrayado informacin porque ya conocemos su definicin: datos que poseen significado88. Damos por supuesto que a la Direccin le debe interesar que el trabajo del Consultor (los documentos) tenga algn significado. Y la mejor forma de conseguir este resultado es dejar la responsabilidad de la redaccin a un Consultor eficaz y experimentado. Esto no significa que, una vez convencida de la idoneidad del Consultor, la Direccin baje la guardia y espere el fruto de su trabajo materializado en una coleccin de documentos ms o menos acertados. En absoluto. La Direccin debe preocuparse de asegurar (por s misma o por personal de su confianza) la correccin de los borradores presentados por el Consultor tantas veces como sea necesario para, en un grado razonable, estar convencida de su adecuacin e idoneidad. Un buen Consultor redacta los documentos tras recoger datos en estado bruto directamente de las fuentes de la Empresa. Una vez pasados por el tamiz de su conocimiento, los convierte en informacin vlida Y se somete de buen grado (de hecho, lo desea) a cuantas correcciones sean necesarias. He visto en innumerables casos, sistemas de calidad (representados a nivel formal por la documentacin) totalmente ausentes de significado. Eran un simple montn de datos que contenan escasa o nula informacin89. Por ltimo, una referencia al formato y al medio de soporte. Es de agradecer que la evolucin combinada de la Norma y de los criterios de las Certificadoras nos haya llevado a la situacin actual, en la que, prcticamente, se ha abandonado el cors que representaban trminos como procedimiento y el rgido protocolo de su formato y estructura. De hecho, la Norma nicamente exige 6 procedimientos obligatorios y el resto de documentos puede adoptar cualquie r formato que responda a la eficaz planificacin, operacin y control de sus procesos90. La Nota 2 de este requisito nos aclara que un procedimiento documentado significa que el procedimiento91 sea establecido, documentado, implementado y mantenido. Es decir, debe ser tangible y, adems, estar vivo. Adems de los procedimientos (documentos con una cierta ptina de formalidad reminiscencia del pasado), el resto pueden adoptar cualquier formato como diagramas sinpticos, listas de documentos, tablas de variables, etc.

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Por lo tanto, la Direccin puede exigir y conseguir un grado de simplicidad verdaderamente notable sin vulnerar la Norma. Manifestar esta preocupacin tambin es recomendable antes de la contratacin (y si se puede incluir como requisito complementario, pues mejor). En cuanto al medio de soporte, cada vez ms Empresas cuentan con infraestructura informtica suficientemente extendida para considerar la opcin cero papeles92. Sin llegar a posturas tan radicales (por ejemplo, podemos limitar la informatizacin, nicamente a la distribucin de copias, lo que ya es mucho), si es posible, hay que plantearlo. Con toda probabilidad, un buen Consultor ajustar el estilo de redaccin al medio de soporte (no es lo mismo cumplimentar un formulario en base papel, que un formulario en soporte informtico). Aunque, bien pensado, este tema quiz es ms propio (o se revela de forma ms evidente) de la fase de implantacin, con lo que llegamos al ltimo requisito.

Asistir a la Empresa durante la implantacin

Supongamos que nos encontramos en la siguiente situacin: Un Consultor eficaz y experimentado nos ha documentado un sistema contenido en tamao y que lastra poco los circuitos administrativos y operativos, el cual adems cumple absolutamente la Norma. A que suena bien? Pues as debera ser en todas las ocasiones. Soy consciente de que la situacin planteada es la ptima y que la realidad se impone de tal forma que, probablemente, ms adelante debamos abandonar esta utopa. Lo que pretendo transmitir es que la Empresa, finalizada la fase de documentacin debera tener esta percepcin. La de encontrarse en la situacin ptima. De acuerdo en que probablemente es equivocada, pero qu importa en esta fase? Nada de lo realizado (a fin de cuentas son slo documentos) es irreversible. Lo verdaderamente importante de esta percepcin (si existe) es que evidencia el compromiso de la Direccin y, consecuentemente, su satisfaccin. Si esta percepcin no existe (o, si la Direccin ni siquiera se lo ha planteado), empezamos mal. En cualquiera de los casos, la implantacin nos da la oportunidad de corregir los ms que probables desajustes. Es prcticamente imposible que, en la fase de documentacin, se hayan tenido en consideracin todas las innumerables variables que intervienen en los

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procesos de cualquier caractersticas.

Empresa,

naturalmente,

dependiendo

de

sus

Conscientemente, hemos evitado la caracterizacin de la Empresa expresada en trminos cuantitativos (PYME, plantilla, facturacin, etc.). Normalmente, la complejidad de una implantacin depende de un mix entre la varied ad de productos o servicios y el perfil tecnolgico de los mismos. P.e., una Empresa de 100 trabajadores puede fabricar un nico producto de escaso valor tecnolgico mientras que una de 5 puede fabricar implantes quirrgicos a medida. Pues bien, ahora se trata de poner en la prctica el sistema formal mediante el rodaje de los documentos. Y para esto, la asistencia del Consultor resulta tambin indispensable. La verificacin y consecuente modificacin de la documentacin slo puede ser realizada con xito como resultado de una estrecha colaboracin entre Empresa y Consultor. Y para ambos representa la prueba del 9 del sistema. Por lo tanto, la Direccin debe incluir este requisito. El Consultor debe asistir a la implantacin y, en la medida de lo posible, si el objetivo de la Empresa es la Certificacin, el contrato con el Consultor debe incluir garantas de la extensin de esta asistencia a las no conformidades detectadas por la Certificadora. De hecho, un buen Consultor debera incluir siempre esta garanta motu proprio. Esta es otra buena pista para detectarlos.

Causas de ineficacia
Ya conocemos los requisitos exigibles a la Consultora. Tambin conocemos el significado del trmino eficacia (grado de cumplimiento de los requisitos ). En el apartado anterior hemos planteado el supuesto de situacin ptima tras la Consultora, la cual, evidentemente, representara una eficacia del 100%. Pero tambin hemos calificado esta situacin como utpica. Esto implica, a n en el mejor de los casos, la aceptacin de un mayor o menor grado de ineficacia , el cual es el que nos permite siempre disponer de un margen de mejora . Vamos a analizar las posibles causas de esta ineficacia. En primer lugar comentaremos brevemente las causas inmediatas para entrar en detalle en el anlisis de la causa raz, la cual, como ya se ha comentado anteriormente, es la que podemos (y debemos) eliminar.

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Formacin inadecuada del Consultor

Con el paso del tiempo, la competencia de los Consultores se ha visto notablemente degradada. La exagerada demanda de la poca dorada ha provocado la incorporacin de personal con escasa o nula preparacin. Nada ms lejos de mi intencin que sentar ctedra especificando los requisitos de competencia que debe reunir un Consultor. No obstante, citar nicamente los que, creo, son exigibles por el sentido comn, teniendo en consideracin las caractersticas del trabajo a realizar. Dado que uno de los requisitos de un Consultor es formar a la Empresa, resulta obvio que debe estar capacitado para ello. Esto implica, en primer lugar, tener un conocimiento profundo de ISO 9000. Adems, debe reunir una serie de habilidades 93 (algunas de ellas, innatas) como facilidad de palabra, empata, compatibilidad de idioma, etc. En cuanto al requisito que exige adaptar la Norma a la Empresa, resulta evidente que, adems del conocimiento de la Norma, se necesita una cierta experiencia 93, la cual no necesariamente debe ser en el sector especfico 94. Por ltimo, si debe documentar el sistema, obviamente, deber saber en primer lugar, escribir y luego, redactar. Pido perdn por la dureza, pero esto es lo que hay. En Consultores individuales o autnomos, poco se puede hacer. Cumplen los requisitos o no. La Empresa debe auscultar al Consultor intentando detectar debilidades. Con este objetivo, nada impide someterle a un interrogatorio de tercer grado. Debe transmitir seguridad y conocimiento. De entrada, es una buensima nota que el Consultor interrogue a su vez sobre el compromiso de la Direccin y, si procede, le argumente su necesidad. En Consultoras, normalmente, esta falta de formacin es consecuencia de la presin a la baja de los precios. En cualquier caso, la Empresa debe exigir en contrato un Consultor fijo (si no lo hace, puede sufrir un desfile continuo) y, en la primera entrevista, antes de la contratacin, debe aplicar los principios comentados anteriormente para un Consultor individual. Resulta extremadamente difcil analizar las causas sin hacer referencia (explcita o implcita) a las acciones necesarias para eliminarlas. Pido comprensin al lector por la posible reiteracin, en su apartado especfico (siempre analizadas con una mayor extensin), de algunas de las acciones comentadas aqu.

Precios a la baja
Los precios de la Consultora se han visto sometidos a la presin de un mercado caracterizado por la baja demanda (ahora estabilizada en creacin de

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nuevas empresas 95 y competencia.

mantenimiento

de

las

certificadas 96) y la salvaje

Esta causa se ha identificado anteriormente como una de las responsables de la falta de formacin de los Consultores. Pero adems produce ciertos efectos secundarios no menos nocivos. Si la Consultora o el Consultor autnomo deben adaptarse al mercado, slo caben dos soluciones: menos horas o Consultores bisoos (mejor llamarles junior) que trabajan por lo que les paguen (les puedo asegurar que es as). Veamos ahora el tema horas (en ltimo trmino, es lo que van a facturar a la Empresa). Un proceso de Consultora, realizado por un Consultor competente que cumpla los requisitos anteriores necesita 40 horas (10 visitas de 2 horas + 2 horas de despacho) en documentacin, 2 horas de formacin bsica y presentacin del sistema y 24 horas de soporte a la implantacin (12 visitas de 2 horas). Esto es una estimacin tpica (y mnima) basada en mi propia experiencia, aplicable a la mayora de PYMES. Es imposible hacerlo en menos. Es fcil calcular el coste de estas 66 horas97. Por lo tanto, es recomendable que la Empresa solicite que consten en contrato (o, como mnimo, que conozca) las horas de presencia fsica contratadas. No olvidemos que son las horas que realmente le interesan a la Empresa. Son las que transfieren conocimiento. En cualquier caso, un buen Consultor que, a solicitud de la Empresa, deba reducir su precio, lo justificar razonablemente. Por ejemplo, proponiendo la eliminacin de la sesin de presentacin o menos horas de soporte a la implantacin98. En resumen, la Empresa no debe plantear ni aceptar una rebaja (a modo de compra de souvenirs en un zoco) sin una justificacin sensata y razonable. Con toda seguridad, oculta una carga de profundidad.

Sistemas llaves en mano

Aqu podramos aplicar la frase tpica del Quijote con la Iglesia hemos topado. Evidentemente, se trata de un tema polticamente incorrecto. Afortunadamente, la oferta de paquetes combinados no es aplicable de forma generalizada y casi se puede asegurar que es cosa del pasado. Pero, en su momento, tuvo una incidencia notable en el tema principal del libro ( el descrdito de la Norma y la Certificacin ) y sus efectos han perdurado. La acertada actuacin del ENAC ha llevado a diversas Certificadoras a vender sus divisiones de Consultora 99, lo que ha clarificado el mercado y ha contribuido al

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prestigio global del proceso. Convendrn conmigo que, ticamente, no se puede ser juez y parte. En cualquier caso, el argumento comercial utilizado de que as no tendr problemas de certificacin es absolutamente falso. Los problemas de Certificacin no existen. No nos engaemos. Con mayor o menor esfuerzo, todas las Empresas se certifican. Las Certificadoras buscan realmente la Certificacin (su actividad natural) cuyo negocio se mantiene en el tiempo gracias a los seguimientos y las renovaciones. Por lo tanto, la Consultora (documentacin del sistema) es simplemente un medio para conseguirla. En cualquier caso, alertamos de que todava existe el riesgo marginal de caer en esta trampa100. El primer, y el ms importante, antdoto es tratar nicamente con Certificadoras acreditadas por el ENAC 101. En principio, las Empresas que deben iniciar el proceso, deben desconfiar de visitas no solicitadas de agentes comerciales (mejor dicho, vendedores) de Certificadoras (barren polgonos industriales y parques de empresas). El momento en que deben entrar en juego est tan lejos (en e l mejor de los casos, 6 meses) que no tiene ningn sentido. He llegado a conocer casos en los que el vendedor de turno ha llegado a afirmar que la ISO es obligatoria! Evidentemente, cuando la Empresa se entera de que no lo es, nos encontramos ante una causa evidente de descontento y descrdito de la Norma, de las Certificadoras y hasta de la sociedad en general. El caso citado es rigurosamente cierto y damnific a una Pequea Empresa familiar con grandes problemas econmicos que claudic ante la amenaza de perder clientes por la obligatoriedad? de la Norma y el caramelo adicional de una segura reduccin de costes! En la actualidad, todava queda un pequeo rescoldo que consiste en el apadrinamiento, por parte de algunas Certificadoras, de determinadas Consultoras 102. Hasta donde llega mi conocimiento, no se trata de una actitud activa y planificada, sino una respuesta a solicitudes de informacin de las Empresas. Esto, en s mismo, no es criticable, pero el hecho de que existan Certificadoras que dan ejemplo de absoluta independencia, nos hace mantener nuestra confianza en el sistema. Con esta causa , finalizamos las que hemos definido como causas inmediatas. Todas ellas son causantes del efecto que estamos analizando: la ineficacia de la Consultora. Pero, es evidente que no tenemos ningn control sobre ellas. A la Empresa le resulta imposible eliminarlas. Por ello, vamos a identificar y analizar la causa raz (por definicin, es la antecedente de todas ellas), la cual, como ya hemos establecido en las 6 claves, podremos eliminar.

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La Empresa no ejerce su papel

Para avanzar en el anlisis debemos aclarar cual es el papel no ejercido. Ya lo hemos reiterado muchas veces: La Empresa es el Cliente y, en este caso especfico, la Empresa no ejerce su papel de Cliente. Aseguramos que, si la Empresa aplicara a la contratacin de un Consultor (un proveedor) los mismos principios que aplica a cualquier compra de nivel econmico equivalente, las causas inmediatas tenderan a eliminarse automticamente (evidentemente, dando por supuesto que en la gestin del resto de compras aplica los elementales principios de gestin basados en el sentido comn103). La dejacin de sus funciones es absolutamente incomprensible, mxime c uando se trata de un gasto 104 permanente. Por ello, la accin propuesta por el autor para aumentar la eficacia de la fase de Consultora es que la Empresa ejerza su papel de Cliente. Podramos dejarlo aqu pero no vamos a hacerlo. Somos conscientes de que, e n muchas ocasiones, esta dejacin est motivada por el convencimiento de que el desconocimiento, por parte de Direccin, de los aspectos tcnicos de ISO 9001 (o incluso de la Calidad), la invalida para ejercer su papel de decisor supremo. Y entonces lo deja en manos de los expertos que pueden ser tanto un Consultor que le caiga bien como algn miembro de su personal al que le carga el muerto. Nada ms lejos de la realidad. A continuacin vamos a especificar los errores comnmente cometidos por la Direccin en relacin con la fase de Consultora y que evidencian que la Empresa no ejerce su papel. Estos errores son las causas antecedentes de la causa raz. Eliminar estas causas (evitar estos errores) son las acciones necesarias para aumentar la eficacia de la Consultora.

El Director no conoce lo que compra

La decisin de implantar un sistema de Gestin de la Calidad (en esta fase del proceso no tratamos de certificar) es de Direccin. Esto es as, independientemente de si lo hace por convencimiento propio, por una revelacin mstica o por exigencia del mercado o de los clientes. Nunca he llegado a comprender porqu, habitualmente, la Calidad (y todo su entorno, incluido ISO 9001) no se trata por Direccin con los planteamientos estndar que, suponemos, aplica al resto de actividades bajo su responsabilidad. No imagino que si un da se le ocurre (o un cliente le exige) comprar una nueva mquina de, pongamos, 6.000 , de la cual hay una oferta amplia y variada en

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el mercado, se limitar a ordenar hgase sin interesarse mnimamente por las caractersticas ( requisitos ) de esta mquina. Por descontado, a un Director no se le debe exigir ser experto en maquinaria ni tampoco en ISO 9001. Pero estoy casi seguro (en una PYME, mi seguridad es total) que, en el caso de la mquina, se despertar su inquietud y, adems del precio, se interesar por temas tan banales como capacidad de produccin, mantenibilidad, amortizacin y una larga coleccin de etcteras tan generales que estn (o deberan estar) en la mente de cualquier Director, aunque sea lego en la materia. Por qu no pasa esto con la ISO? Tiene la percepcin de que es complicada? La Norma tiene 19 pginas 105, pero su Objeto (como los mandamientos de la ley de Dios) se resume en slo dos requisitos : Aumentar la satisfaccin de los clientes Mejorar continuamente el sistema

Que Director puede dejar de conocer y comulgar fervientemente con estos dos principios? Slo debe comprar la Norma y leerla. Apreciar de inmediato que est repleta de sentido comn. Si por el contrario, su conocimiento se nutre del boca a boca, lo ms seguro es que oiga cnticos de sirena que la definen como un mal necesario. Mala manera de comenzar. Tiene todos los nmeros para sumarse al coro.

El Director no participa en la reunin inicial

El compromiso de la Direccin empieza aqu. Es preciso demostrar al visitante que ha entrado en una Empresa donde la Gestin de la Calidad es (o ser) responsabilidad de la Direccin. Nada mejor para un buen Consultor que percibir este compromiso. Marcar el terreno siempre es bueno. Puede desanimar a advenedizos o dirigir la oferta hacia el buen camino (rigor, precisin, Consultores expertos, etc.). Por el contrario, en mayor o menor grado, la ausencia de Direccin en la fase inicial (antes de contratar) siempre tiene repercusiones negativas: Si estamos ante un Consultor desaprensivo le transmite la sensacin inicial de luz verde para conseguir un contrato basado en condicio nes puramente mercantiles (precio, rapidez, etc.) y, si se complementa con la falta de conocimiento del interlocutor106, totalmente ausentes de rigor normativo, incluyendo la utilizacin de argumentos rigurosamente falsos (la promesa de que la Norma provoca una reduccin automtica de costes es la ms frecuente). Si nos encontramos ante un Consultor junior107, con toda seguridad no estar en condiciones de valorar en su justa medida el significado de la ausencia del Director. Es posible que, por timidez o inexperiencia, ni pregunte por l. Este

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detalle puede parecer sutil, pero tiene su importancia, la cual intentaremos justificar en el siguiente caso. Un buen108 Consultor evaluar en su justa medida esta ausencia. Indudablemente, la primera impresin es la que marca (aunque puede corregirse en el futuro). Apreciar el compromiso de la Direccin representa siempre un acicate. Un buen Consultor se motiva con este compromiso. Evidentemente, su profesionalidad le autoexige dar lo mximo en todos los casos. Pero no es lo mismo. Esta ausencia puede (y digo, puede) ser el primer indicio de que la Empresa slo quiere colgar el Certificado en la pared. Nada ms desmotivador. Para terminar, el colmo de este error: Adems de no estar presente el Director, los planteamientos iniciales al Consultor son del tipo necesitamos el certificado y el Director me ha pedido que busque ofertas. El mensaje que se transmite es de urgencia por encima de cualquier consideracin. Campo abonado para desaprensivos.

No solicitar varias Ofertas

La sagacidad y la experiencia de los vendedores (comerciales de Consultoras o Consultores autnomos en este papel) les lleva a detectar con precisin aspectos que creemos son opacos a su percepcin. Nos referimos a temas ya apuntados como urgencias, carencias de formacin o conocimiento, compromiso de la Direccin, etc. Esto, en principio, no tiene que ser malo. Es ms, si es para bien, las consecuencias pueden ser favorables a la Empresa. El problema aparece cuando este conocimiento se utiliza para fines perversos orientados al nico inters del vendedor. En este caso, la mejor situacin para un Consultor perverso es que llegue al convencimiento de que su oferta ser la nica. En ocasiones, ni se necesita una sagacidad especial. La propia Empresa lo manifiesta. Me ha sucedido 109. Por otra parte, la ms elemental praxis empresarial recomienda solicitar varias Ofertas. En el ejemplo citado de la compra de una mquina (recordemos, con un amplia gama de modelos en el mercado) suponemos que la Direccin querr ver varias. Pues bien, no hacerlo en el caso de la Consultora (no ser por falta de Consultores), es un error.

No estudiar a fondo las Ofertas

Es absolutamente preciso conocer lo que se est comprando. Esta obviedad es un requisito de la Norma que, textualmente, establece que la organizacin debe asegurarse de que el producto adquirido (servicio contratado) cumple los requisitos de compra especificados 110. Es de una lgica aplastante. Entonces, definidos y establecidos los requisitos de la Consultora, debemos asegurarnos de que las Ofertas los garantizan.

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Y esto slo se puede llevar a cabo con un anlisis a fondo. Excluimos de estas consideraciones el factor precio, el cual (ya sabemos que siempre se acostumbra a estudiar a fondo), merece tratamiento aparte. En mi experiencia 111 he detectado frecuentemente las consecuencias de este error. En este caso, es posible ponerles solucin. Pero, siempre es fuente de dificultades. La Empresa esperaba otra cosa . En el fondo, subyace el desconocimiento (en cierto modo, tolerable en la fase pre -ISO) del significado del trmino requisito112. En el caso contrario (cuando no es detectado por el Consultor) este error puede representar una frustracin oculta que va a alimentar el descrdito general del sistema y, de una u otra forma, afectar negativamente a la fase de Consultora. Evidentemente, nada de esto le conviene a la Empresa. Por ello, es un error no analizar a fondo las Ofertas. Vamos a ver en qu consiste.

Centrarse en el valor econmico

No se trata de una incongruencia. A pesar de que ya hemos transmitido varios mensajes sobre la importancia de adoptar un enfoque econmico para la Calidad, ahora estamos hablando de las Ofertas de Consultora. De lo que se trata es de evitar que, al recibir una Oferta, tras el acto reflejo de buscar inmediatamente la pgina donde se encuentra el presupuesto econmico113, centremos la atencin en el mismo, de tal forma que lo hagamos el principal elemento de comparacin. Nada ms lejos de mi intencin que minusvalorar la importancia del coste para una PYME. Lo que intento transmitir es la necesidad de subirse a la escalera, alejarse del presupuesto y contemplar la Oferta desde un punto de vista global, considerando todos los elementos que entran en juego en un proceso que, no lo olvidemos, est en sus inicios (de hecho, an no ha comenzado). A este respecto, la Empresa debe considerar que, cuando aplicamos al anlisis econmico de este proceso un horizonte temporal de tres aos, nos encontramos con la Consultora (es decir, la Oferta analizada) + la Certificacin + 2 Seguimientos + la Renovacin114. Teniendo en cuenta este indudable hecho, el valor econmico de la Oferta se diluye en el valor econmico global, lo que puede permitir una cierta flexibilidad (aceptar Ofertas ms caras) en el anlisis comparativo y en la decisin final. Es decir, el valor econmico absoluto de la Oferta de Consultora pierde peso frente al valor econmico de todo el proceso. Y este peso decrece en funcin de los aos de nuestro clculo. No resulta exagerado hacer el clculo a 10 aos (cubre tres renovaciones).

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Ms consideraciones que vienen a confirmar el gran error de centrarse en el valor econmico son: Una Oferta barata en la que el Consultor se limite a fotocopiar un sistema y cortar y pegar el nombre y logotipo de la Empresa no es barata. Es una estafa. Del mismo modo, una Oferta barata basada en el voluntarismo de un Consultor inexperto o mal formado, puede tener efectos catastrficos en el futuro y lastrar el sistema durante aos o para siempre. Adems, con total seguridad, ser causa de permanentes lamentaciones empresariales que contribuirn al descrdito de la Norma y de la Calidad en general.

No pedir contraofertas
La experiencia 115 nos revela que prcticamente no se piden contraofertas. No sabemos muy bien porqu, pero la nica explicacin razonable es que nuestras Ofertas no se estudian y se aprueban a olfato o, en caso contrario, estn tan bien redactadas que no dejan lugar a duda alguna 116. En cualquier caso, es una realidad que no se entiende. Adems, en contadsimas ocasiones se nos ha requerido para explicar algn trmino de la Oferta, reconsiderar sus requisitos o ajustar el precio. O se aceptan sin ms o, normalmente, caen en un agujero negro. En este apartado, por contraoferta entendemos desde la solicitud formal de una nueva Oferta hasta la simple llamada telefnica. Esta falta de realimentacin causa acomodamiento en los Consultores impidiendo la mejora de sus Ofertas y su adaptacin a las necesidades o, ms conceptualmente, a la percepcin de sus Clientes. Por lo tanto, no pedir contraofertas es un error que contribuye a la ineficacia de la fase de Consultora. La Ofertas no mejoran. Inconscientemente , hasta el mejor Consultor, se ve presa del cncer de la rutina y aplica a su propio trabajo una prctica que aborrece. El denostado corta y pega.

No informar del rechazo

Este error es un caso particular y extremo del anterior. Tampoco se entiende el porqu. Lo que podemos asegurar es que est ms extendido que el anterior. Prcticamente nunca se informa del rechazo. Este error es genrico y no se limita a las Ofertas de Consultora. Se extiende a las ofertas de cualquier proveedor y ejemplifica, para m al, un estilo de gestin (por llamarla de algn modo) de compras muy extendido 117.

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Por qu? Un proveedor (el Consultor lo es) tiene derecho a saber que su Oferta no ha sido aceptada. Incluso, si me apuran, el porqu. Si la Empresa reflexiona, la extensin de este error tambin le afecta en su rea de Comercial. Con seguridad le molesta (o le debera molestar) que sus Clientes pasen y tiren directamente a la papelera sus Ofertas 118 sin dignarse a contestar. Contra esto es difcil luchar, pero nada impide corregir esta situacin con respecto a sus proveedores. A fin de cuentas, se supone que la Empresa est interesada en implantar un sistema de Gestin de la Calidad. Las consecuencias de este error son las mismas que en el error anterior, corregidas y aumentadas.

No controlar el proceso
Una vez contratado e iniciado el proceso, la Empresa debe controlarlo. No hacerlo, es un error incomprensible y, a pesar de ello, habitual. Ya hemos comentado anteriormente que la fase de control pertenece al ciclo de mejora , siendo la que nos permite verificar el cumplimiento de los requisitos planificados (los contratados con el Consultor) y, si procede, realizar las acciones para corregir las desviaciones o, incluso, mejorar el proceso (ningn buen Consultor se negar a incorporar a su trabajo propuestas o sugerencias que proporcionen mayor valor aadido a la Empresa). Qu Empresa puede abstenerse de esto? La Empresa debe tener en cuenta que la documentacin de un sistema de Gestin de la Calidad (si se realiza con profesionalidad por un Consultor experto) provoca un efecto automtico de mejora 119. Este efecto es consecuencia del obligatorio anlisis de los procesos y circuitos administrativos que, en muc has ocasiones, conduce a simplificaciones que pueden compensar la inevitable carga que implica la Norma, con un balance global positivo120. En caso contrario, queda el efecto beneficioso proporcionado por el anlisis, el cual aumenta el conocimiento de la Em presa de sus propios procesos. Adems, la Empresa ya ha pagado todo121 o parte del contrato. Razn ms que slida para controlar el proceso. Todo esto se agrava cuando la Oferta (que ya es un contrato firmado) es ambigua y no compromete prcticamente a nada (excepto que se va a documentar el sistema y que se va a conseguir la Certificacin). Citar aqu un caso real122 en el que se document un sistema con dos visitas de Consultor de media jornada !! Este tiempo, el Consultor lo emple realizando algunas (pocas) preguntas y escribiendo (supongo que cortando y pegando) en una mesa alejada del mundanal ruido. Por descontado, es evidente que no exist i trabajo de gabinete y que todo el coste para la

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Consultora+Certificadora (espero que hayan adivinado que se tr ataba de esta figura jurdica con doble personalidad) fue de 8 horas de Consultor junior y los gastos de desplazamiento. Les ahorro el susto de conocer la factura. Por lo tanto, no controlar el proceso es un error con incidencia directa en su eficacia . Aun cuando la Empresa se encuentre en la mejor situacin (ha contratado al mejor Consultor del mercado), debe controlarlo. La justificacin es obvia. La Empresa no lo sabe. Y si no lo controla, nunca lo sabr. Las posibles deficiencias se irn revelando de forma inopinada a lo largo del tiempo y nicamente quedar el recurso al lamento y a la desacreditacin de la ISO. El cual, convendrn conmigo, no resulta de gran ayuda.

Acciones para aumentar la eficacia

Como hemos comentado anteriormente, la accin propuesta por el autor para aumentar la eficacia de la fase de Consultora es que la Empresa ejerza su papel de Cliente. Para ello, deberemos eliminar las causas que caracterizan esta anomala, las cuales hemos identificado en el apartado anterior como los errores comnmente cometidos por las Empresas. Estas acciones se detallan a continuacin.

Conocimiento bsico de la Norma por Direccin

Una vez tomada la decisin de implantar ISO 9001 (antes de la solicitud de Ofertas o, por lo menos, antes de la contrat acin), Direccin debera leer la Norma. Es preciso hacerlo, al menos, una vez. Ahora. Si le parece un poco rida (esto es normal en el primer contacto) o extensa, limtese al Captulo 1 Objeto y campo de aplicacin y al Captulo 5 Responsabilidad de la Direccin. En cualquier caso, sepa que los requisitos se encuentran en los Captulos 4 al 8. El resto de la Norma no es relevante para Direccin. Probablemente, su lectura representar todo un descubrimient o. Le va a costar dejar de suscribir algo de su contenido. A partir de este momento, estar en mejores condiciones para afrontar sus contactos 123 con el Consultor. La falta de conocimiento es fuente de inseguridad y, en el mbito de la Calidad, de todo tipo de desmanes 124. A pesar de que el grado de conocimiento de la Norma sea superficial, situar a la Direccin en su lugar y representar un primer toque de atencin al Consultor, que, indudablemente, marcar el desarrollo de su trabajo.

Participacin de la Direccin desde el inicio

El Director debera dejar claro que lo que le interesa en un buen sistema de Gestin de la Calidad. An cuando el objetivo final sea la Certificacin (esta es la situacin ms usual), no es imprescindible mencionarlo (a menos de que

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existan condicionantes temporales o estratgicos que puedan afectar a la oferta). De esta forma desanimar automticamente a posibles Certificadoras emboscadas . Si no est ante l, el Director debe exigir conocer al Consultor. Con ello estar en condiciones de evaluar y, en su caso, eliminar la primera causa de ineficacia (formacin insuficiente o inadecuada ). Ya hemos comentado anteriormente que, en el caso de una Consultora, es conveniente solicitar un Consultor fijo para todo el proceso. El cambio de Consultor es absolutamente desaconsejable (en el lmite, podra ser aceptable en la fase de implantacin). La documentacin de un buen sistema (adaptado a la Empresa, etc.) es comparable a la escritura de un libro 125. Adems, Direccin debe tener en cuenta (la lectura de la Norma tambin ilustra sobre esto) que la Gestin de la Calidad bajo ISO 9001 no tiene ninguna relacin con aspectos financieros o contables. Desconfe inmediatamente del inters mostrado sobre la contabilidad, facturacin, el presupuesto (econmico) de ventas o la cuenta de explotacin. En la Certificacin, nunca, repito, nunca se le van a exigir datos de este tipo. El Consultor no los precisa para nada. Si se da el caso, mi particular consejo es: despida inmediatamente al interlocutor (probablemente ser un vendedor o comercial que ha salido de pesca). Otro argumento que debe ser rechazado inmediatamente es que la Norma provoca una reduccin automtica de costes a la Empresa. Lo citamos aqu, porque se trata de un argumento verbal, normalmente aparecido en la primera visita, el cual se guardarn muy mucho de incluir explcitamente en la oferta. No se equivoque. A pesar de ser polticamente incorrecto, la verdad es que la Norma, en primera instanc ia, siempre representa un incremento de costes. Direccin debe asumirlo. Por lo menos, esto es cierto durante el horizonte temporal de la fase de Consultora ( documentacin e implantacin) y la Certificacin. Haga nmeros y busque la reduccin. Por potente que sea la lupa, no creo que la encuentre. La Empresa no se debe dejar engaar. Otra cosa muy distinta (y esto forma parte del ncleo de este libro) es que, si el proceso Consultora ->Empresa >Certificacin es eficaz, una de sus consecuencias ser la reduccin de costes126, a travs de la mejora continua 127. Pero para ello, como estamos intentando demostrar, el mximo esfuerzo deber ser de la Empresa. Por lo tanto, nada de automatismos. En este tema, el sistema documentado por el Consultor (y la propia ISO 9001) son slo herramientas de mejora. A la Norma se le supone, pero el sistema que nos va a montar el Consultor ser una buena herramienta? Esto es lo nico que nos puede garantizar128. Si va ms all, desconfe.

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Por todo ello, la bondad del sistema (consecuencia directa de la competencia del Consultor) es estratgicamente vital. Se trata de la primera fase del proceso. Si la herramienta es inadecuada, ser imposible la mejora y la consiguiente reduccin de costes, con independencia del esfuerzo de la Empresa. Es ms, estar asegurado un lastre econmico permanente. Queda pues, justificada, la necesidad absoluta de la participacin fsica de la Direccin desde el inicio .

Solicitar varias Ofertas

Aplicar este principio es el mejor antdoto contra el eventual mercantilismo de Consultores autnomos, Consultoras y Certificadoras. El mero hecho de comunicar nuestra intencin en la visita inicial proporciona un notable efecto vacuna. Habitualmente, la respuesta a nuestra solicitud de Oferta consiste en una visita inicial, por lo que Direccin ya puede planificar su presencia en todas ellas. Al concertar la visita, es recomendable no prevenir de ello. As, evaluaremos el impacto de la presencia de la Direccin en el interlocutor, el cual, supuestamente, debe estar preparado para contactos al ms alto nivel. Si no es as, su puntuacin, baja. En esta visita, se deben establecer los requisitos que deseamos incluya la Oferta. Esto tambin marca el territorio, clarifica que la Empresa es el Cliente y que estamos tratando con un proveedor. La estructura es determinante. Debe ser clara y concisa incluyendo: horas de presencia fsica (tpicas, se permiten mrgenes razonables) compromiso (o no) de confeccin fsica de los documentos, grado de informatizacin, formacin del personal (incluida su certificacin), realizacin (o no) de la auditora interna, fecha de inicio y duracin estimada de las fases de documentacin e implantacin, clusulas de confidencialidad, garantas, presupuesto y forma de pago (esto seguro que nunca falta).

Estudiar a fondo las Ofertas

Si las Ofertas recibidas responden a la estructura definida en la Accin anterior, empezamos bien. Slo una estructura de este tipo va a permitir la comparacin de las distintas Ofertas.

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Si no cumplen estas condiciones, que las modifiquen, que incluyan todos los trminos necesarios y nos las vuelvan a presentar (no hacer esto es otro error frecuente analizado ms adelante). La devolucin de una Oferta es un claro mensaje de rigor que slo puede proporcionar ventajas a la Empresa. Es evidente que, a pesar de la preocupacin por la concrecin de los requisitos , la evaluacin de los resultados de un servicio tiene siempre un componente subjetivo. Pero no queremos ni pensar lo que puede suceder si, adems, algunos de estos requisitos son inconcretos, inadecuados o, lo que es peor, inexistentes. Adems de la garanta de fracaso, se da la circunstancia de que la comparacin objetiva de varias Ofertas es imposible. Con una estructura homognea 129, podemos tener claro qu ofrece cada una de ellas y compararlas de forma rigurosa. La clave de la cuestin estriba en eliminar el riesgo de que la Empresa concluya que esperaba otra cosa. Esto queda garantizado con la presencia en las Ofertas de todos los requisitos que nos interesan. Ahora slo hace falta leerlos cuidadosamente, compararlos y decidir. Como base del anlisis se puede tomar como referencia la estimacin de carga en horas planteada anteriormente. Adicionalmente, a pesar de su condicin de secundarios, no dejan de tener importancia aspectos tales como la presentacin, el estilo de redaccin, la claridad de la exposicin y la ext ensin (no se trata de evaluar una Oferta a peso pero est claro que una Oferta de Consultora no cabe en una pgina). Aspectos complementarios no exigidos, como una estimacin de la lista de documentos y registros, la planificacin de los trabajos y una lista de referencias son bienvenidos, pero no determinantes.

No centrarse en el aspecto econmico

Tal y como se ha comentado en el error correspondiente, es preciso estudiar cuidadosamente toda la Oferta, teniendo en cuenta el valor econmico de todo el proceso. En este caso, como en tantos otros, limitarse al corto plazo, es no ver ms all de la punta de la nariz. Y esto no es propio de la Direccin. Permtaseme aqu una digresin sobre el cortoplazismo. Aceptando la presin del da-a-da que caracteriza a la PYME (agravada en perodos de crisis econmica), hacemos una llamada a reflexionar sobre las ventajas de tomar decisiones ampliando el horizonte temporal de nuestro anlisis. Una decisin basada en el corto plazo se caracteriza por ser una respuesta reactiva tomada por impulso. Opuestamente, una decisin basada en el medio o largo plazo implica la necesidad de apoyarnos, en cada caso, en una determinada programacin o planificacin130. Planificar es una forma de ver el futuro (o, incluso, de crear el futuro). De acuerdo en que nos obliga a un esfuerzo adicional. Pero este esfuerzo siempre es beneficioso. La

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planificacin (decidir qu vamos a hacer o determinar qu es lo que va a suceder 131) es la primera etapa del ciclo de mejora continua . En la mayora de los casos no la vamos a cumplir ( eficacia baja). Pero, qu importa? Actuamos y corregimos nuestra actuacin o la planificacin. La importancia reside en que planificando tenemos una referencia. La bondad de este planteamiento se demuestra en el anlisis de las Ofertas de Consultora a 10 aos. No hacerlo, sera un craso error.

Pedir contraofertas
La recepcin de una simple llamada telefnica del Cliente tiene efectos beneficiosos, con independencia del perfil de Consultor y de la propia esencia de la misma. No digamos si lo que pide el Cliente es una nueva Oferta modificada. Resulta obvio que el mero hecho de su existencia demuestra, en mayor o menor grado, el inters de la Empresa. El beneficio para ella reside en el obligado anlisis que la ha motivado, el cual asegura el conocimiento de los requisitos (la mejor forma de iniciar el proceso). El beneficio para el Consultor ya se ha comentado. Le mantiene en guardia ante cambios del mercado o de las necesidades de los Clientes. Todo esto se refuerza si la solicitud de contraoferta por parte de la Empresa est debidamente argumentada. Por ejemplo, nada impide que, una vez analizados y aceptados el resto de requisitos , antes de tomar una decisin, la Empresa centre el tema en el valor econmico y se lo haga saber al Consultor. Indudablemente, lo agradecer y su respuesta (sea positiva o negativa 132), contrastada con las de los dems en liza, podr contribuir tomar una decisin ms acertada.

Informar del rechazo

Una Oferta bien estudiada (adaptada a su Empresa) y bien presentada representa un trabajo notable. En los contadsimos casos en que se nos ha informado del rechazo (ahora estoy en el papel de Consultor) , lo hemos agradecido y, sin duda, con ello la Empresa ha contribuido, en alguna medida, a mejorar la eficacia del proceso de Consultora. Adems, es altamente recomendable explicar133 los motivos del rechazo. Probablemente, la fra llamada de un subalterno informando del rechazo sin dar ms explicaciones es incluso peor que el silencio. No es preciso bajar al detalle (ningn Consultor que se precie le pedir datos concretos de la competencia). Es suficiente con justificar la decisin con argumentos conceptuales que eliminen la sospecha de arbitrariedad. Y, no

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estar de ms, agradecer la Oferta y dejar abierta la puerta a futuras colaboraciones.

Controlar el proceso
Vamos a tratar en primer lugar el caso del Consultor desaprensivo. Normalmente, esto es tan evidente que cualquier Director est en condiciones de detectar si le estn levantando la camisa. Para ello slo tiene que leer los documentos. Es ms que probable que salte a la vista el efecto del corta y pega y la dificultad de reconocer a nuestra Empresa en el texto. La nica forma de no verlo es no leerlo. En el resto de casos, el control pasa por reuniones peridicas de seguimiento. Esta reuniones pueden ser especficas o se pueden utilizar las sesiones de trabajo de recogida de informacin programadas 134 por el Consultor. A la Direccin le es suficiente con asistir a 2 o 3 de estas reuniones y estar atento a las seales que se desprenden de la actitud del Consultor (empata, rigor, facilidad en transmitir sus necesidades, preocupacin por formar al interlocutor, adaptacin al argot de la Empresa, etc.). Esta presencia de Direccin 135 es la que confiere categora al trabajo del Consultor. Evidentemente, estas seales no revelan de forma directa los aspectos tcnicos relacionados con la Norma (no necesariamente al alcance de la Direccin), pero el Director debe tener presente que mediante la contratacin del Consultor (recuerde los requisitos de la Consultora) ha puesto su confianza en l. El resultado de estas reuniones tiene como objetivo (y este si que est su alcance) la confirmac in o no de esta confianza. Consecuentemente, controlar el proceso, eficacia de la Consultora. contribuye positivamente a la

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Resumen
En este captulo hemos definido los requisitos de la Consultora, hemos analizado las causas de ineficacia y hemos establecido las acciones necesarias para eliminarlas. Es conveniente reiterar la gran importancia que tiene el empezar bien. No se debe olvidar que estamos al inicio del proceso. La ineficacia de la Consultora puede afectar negativamente a su totalidad.

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3. Las Empresas
Tal y como ya se ha comentado, este captulo est dedicado al destinatario y protagonista principal del libro. La importancia de las Empresas queda evidenciada por la continua atencin recibida hasta el momento, en captulos no dedicados espec ficamente a ellas. Ya hemos justificado hasta la saciedad el porqu de esta importancia (est en el centro del proceso, es Cliente del resto de protagonistas, etc., etc.). Esta justificacin es absolutamente racional y tcnica. Lo que hasta ahora no hemos hecho ha sido justificar la responsabilidad de las Empresas en el tema principal de libro, desde un nuevo punto de vista ms conceptual (no por ello, menos racional y lgico). Las Empresas no deben olvidar (lo hacen frecuentemente) que la ISO 136 es absolutamente voluntaria. Nos guste o no, esto es as. Por lo tanto, con independencia de otras consideraciones, la responsabilidad de las eventuales consecuencias negativas (o positivas) de esta decisin compete exclusivamente a la Empresa. A lo hecho, pecho. Soy consciente de que si lo dejamos aqu, en los casos en que la implantacin de la ISO haya resultado negativa, la irritacin de algunas Empresas (personificada en la Direccin) alcanzar niveles estratosfricos. Por lo tanto, pensando tanto en mi integridad personal como en la del libro que tiene entre sus manos (por favor, no lo tire todava), intentar aplacar esta irritacin. Para conseguir este objetivo, voy a tratar el caso ms desfavorable. Es el caso que puede provocar la mxima irritacin: A nuestra Empresa le han impuesto la ISO (entendiendo esta imposicin como una exigencia del mercado o, ms frecuentemente, del Cliente). Comprendo su justa irritacin, pero no puedo compartirla. Precisamente porque, en este caso, es cuando ms justificado est el poner el punto de mira de la Direccin en la eficacia de la decisin. Adems, incluso en este caso particular, el hecho de la voluntariedad no deja de ser objetivamente cierto. Consecuentemente, tuvo dos alternativas: a) No atender el requisito, o Perderemos el Cliente?137 Si tenamos este convencimiento, entonces, la segunda opcin qued plenamente justificada. b) Atender el requisito. Seguimos con el mismo planteamiento. A pesar de que le llevaron atado, ha de aceptar que su decisin fue voluntaria. Si, con el paso del tiempo, esta decisin se ha revelado catastrfica (provocando enfermedades tales como

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documentitis, papelitis, etiquetitis, firmitis, ms trabajo, etc.), la Direccin debe realizar, con deportividad y espritu constructivo, las siguientes reflexiones: Ha conservado un cliente (o muchos): Esto debe incluirlo en el balance de la ISO. En mayor o menor medida, lo mejorar, La consecuencia de las enfermedades citadas puede siempre expresarse en trminos de coste. Lo ha cuantificado? 138 Si la respuesta es positiva, est en el buen camino. Puede considerarlo en los costes de explotacin y tendr un referente para la mejora (o para su reflejo en los precios). Si no lo conoce, slo le queda el llanto y crujir de dientes (adems de seguir leyendo el libro).

El mal ya est hecho y hay que afrontarlo. Si la situacin es mala (en el caso peor, si ha tocado fondo), slo se puede mejorar. Un sistema de gestin de la calidad tan extendido tiene que tener algo positivo. Todos no pueden estar equivocados. Slo hay que encontrarlo. Al margen del trasfondo filosfico del ltimo prrafo (lo siento, tena que escribirlo), espero haber aliviado algo su irritacin. Seguimos asignando la mxima responsabilidad del desaguisado a la Empresa, pero, en el caso hipottico analizado, el pastel est terminado, lo que implica la existencia de responsabilidad adicional atribuible, en mayor o menor grado, a Consultora y Certificadora. Nada podemos hacer con el primer responsable, pero an es posible actuar sobre el segundo y sobre nosotros mismos. Podemos mejorar, incluso curar, las enfermedades. Depende slo de la Empresa. Y del Director. Vamos a ver cmo. Una ltima reflexin para Empresas de cualquier tipo que tengan una percepcin negativa de la ISO (voluntaria o forzada). A pesar de la indudable carga que representa un sistema ineficaz, no conozco ningn caso en el que esta carga sea la causa directa de un colapso empresarial (aunque, indudablemente, puede c ontribuir a ello). Las Empresas son una especie de seres vivos que respetan la teora evolutiva y se adaptan (en ocasiones, de forma sorprendente y no planificada 139) a las circunstancias cambiantes, con el objeto de asegurar su supervivencia. Esto nos brinda la oportunidad de partir de la situacin actual (ms o menos estable, con la mochila de su ISO) y mejorar. Quien debe liderar este propsito es Direccin. No hacerlo se puede calificar de poltica del avestruz 140 y de err or estratgico.

La responsabilidad de la Direccin
A pesar de que sealar est feo, hasta ahora no hemos dejado de hacerlo. No hay forma de evitar la personalizacin de la Empresa en la figura de su Director. Esperamos que no se lo tome a ttulo personal.

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Pero no somos los nicos. La familia de normas ISO 9000 tambin lo hace. En particular, la Norma ISO 9000, incluye, en su Introduccin, los ocho principios de gestin de la calidad que pueden ser utilizados por la alta direccin para conducir a la organizacin hacia la mejora en el desempeo 141 . Los subrayados son nuestros. El primero indica claramente que se trata de una sugerencia. Si no queremos, no pasa nada (excepto el pequeo detalle de que ser muy difcil disfrutar de los beneficios de ISO 9001). Por alta direccin142 entenderemos la Direccin ejecutiva (en nuestro libro, el Director) y por organizacin143, la Empresa. Estos ocho principios son la base de ISO 9001, por lo que no estar de ms reproducirlos aqu con unos breves comentarios de cosecha propia: a) Enfoque al cliente : Esto es obvio. La Empresa no es nada sin sus clientes. Este enfoque es menos extrao en Empresas cuya actividad principal es la comercializacin, ya que la interfaz con el Cliente es continua. Pero piensen el caso de una Empre sa de fabricacin. Para los operarios de una lnea, el enfoque al cliente es un concepto extrao y, en la mayora de casos, lejano y extico. Desgraciadamente, su realidad empieza y acaba en la lnea de produccin. Esta es la situacin natural. El enfoque al cliente no aparece por generacin espontnea. Es preciso cultivarlo, transmitirlo y mantenerlo en todos los niveles de la organizacin. El mensaje duro es: si el cliente no paga 144, los operarios no cobran. Por lo tanto, ms all de consideraciones conc eptuales, todos deben estar enfocados al cliente. b) Liderazgo: El lder establece la unidad de propsito y la orientacin de la organizacin . Nosotros sustituiremos el trmino organizacin por rea, departamento, seccin, equipo o cualquier ot ra clula de cualquier dimensin con funciones homogneas, que tenga asignado un responsable o supervisor. La Empresa debe fomentar el liderazgo a todos los niveles. No limitarlo al mbito de la Direccin (aunque, en este nivel, es imprescindible). c) Participacin del personal: Se los niveles, es la esencia de la de acuerdo. Su compromiso habilidades redunden en beneficio nos dice que el personal, a todos organizacin. Espero que estemos posibilita que sus esfuerzos y propio y de la Empresa.

d) Enfoque basado en procesos : Un proceso es una secuencia de actividades que, empleando determinados recursos , transforman determinadas entradas en determinadas salidas. Con esta visin (ncleo de ISO 9001) se facilita el control y la mejora . Pero antes debemos identificarlos, establecer sus requisitos y sus resultados . Esta actividad, en s misma, ya es beneficiosa por el profundo conocimiento de la propia Empresa que aporta.

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e) Enfoque de sistema para la gestin : En esencia, subirse a la escalera y ver todos los procesos interrelacionados 145 (esto es un sistema) contribuye a la eficacia y eficiencia de la Empresa. f) Mejora continua : Textualmente nos dice: la mejora continua del desempeo global de la organizacin debera146 ser un objetivo permanente de sta . Qu organizacin (Empresa) puede dejar de suscribir este principio? No vamos a profundizar en el anlisis despus de la atencin dedicada a este trmino como uno de los 6 trminos clave.

g) Enfoque basado en tomas de decisiones basadas en hechos : La escueta frase textual con que se acompaa este principio es: las decisiones eficaces se basan en el anlisis de los datos y la informacin . Es difcil resumir en menos palabras un principio que debera ser bsico en todas nuestras actividades (no slo en gestin de la calidad). Tomar decisiones basadas en hechos . Menudo descubrimiento. Siempre debera ser as. El principio nos dice que, si lo cumplimos, nuestras decisiones sern eficaces. Es decir, conseguiremos lo que esperamos 147. Tambin nos ensea que analizar los datos y la informacin es lo que nos proporciona hechos . Pero qu datos? Los que tienen significado y, por lo tanto, nos proporcionan informacin148. Entonces, el proceso para una decisin eficaz es: Recoger o solicitar los datos relacionados, analizar los datos con significado, convertirlos en informacin, basndose en esta informacin, tomar la decisin.

Podr argumentarse que este proceso depende de la fiabilidad de los datos. Cierto. Pero es que debemos intentar que lo sean. En el peor de los casos, conoceremos la causa del fallo. Siempre ser mejor que tomar decisiones a ciegas, basadas en el olfato (por bueno que sea). h) Relaciones mutuamente beneficiosas con el provee dor: Tambin es obvio. Ambos estn interrelacionados. Nos conviene un proveedor satisfecho. Aqu se nos dice que esta relacin crea valor , uno de los conceptos que caracterizan a la Excelencia . Aqu termina la atencin dedicada al Director por parte de la norma bsica ISO 9000, dedicada a los Fundamentos y al Vocabulario. Pero no se relaje que no hemos terminado. Debe considerarlo como un aperitivo. A fin de cuentas no es una norma de obligado cumplimiento y, hasta donde hemos podido ver, est trufada de condicionales como puede, debera, etc.

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Ahora entraremos en materia dedicando nuestra atencin al nico requisito de ISO 9001 dedicado especficamente a la Direccin.

El Captulo 5 de ISO 9001

El ttulo lo dice todo: Responsabilidad de la Direccin. Para empezar con las malas noticias, le diremos que, por tratarse de un requisito, lo que vamos a ver a continuacin es de obligado cumplimiento, por lo que ser auditado 149 internamente y en la eventual Certificacin. Dicho esto, queremos dejar claro que el tratamiento dado en el libro a este captulo pretende proporcionar a la Direccin un punto de vista alternativo a la literalidad de la Norma, con el objetivo de mejorar su conocimiento 150. Para ello, vamos a proponerle un juego. Olvdese de que estamos habla ndo de ISO 9001 y suponga que se encuentra ante un tratado de gestin empresarial cuyo autor es el gur ms reputado del momento. Deliberadamente, se omiten las referencias al trmino calidad con objeto de enfatizar la universalidad de este requisito y, por ende, de la Norma. En algunos casos, se sustituye por Empresa. Empecemos. No olvide que todo responsabilidad de la Direccin. 1. Compromiso de la Direccin: Debe comprometerse en el desarrollo e implementacin del sistema de gestin y en la mejora continua de su eficacia , Comunicar a la Empresa la importancia de cumplir los requisitos de los clientes y los legales y reglamentarios, Establecer la poltica , Asegurar que se establecen los objetivos , Revisar el sistema , Proporcionar los recursos . lo que se cita a continuacin es

Espero que no hayamos inventado la rueda. No est comprometido en estas frusleras? Quin lo hace? A qu espera? 2. Enfoque al cliente: Debe asegurarse de que los requisitos del cliente se determinan y se cumplen pensando en aumentar su satisfaccin. Observe que se ha de asegurar de dos cosas: que se determinan y que se cumplen. No lo delegue. Es su responsabilidad. Y siempre pensando en el cliente. Tampoco lo hace?

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3. Poltica: Debe asegurarse de que la poltica, Es adecuada al propsito de la Empresa, Incluye un compromiso de cumplir los requisitos y mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestin. Proporciona un marco de referencia para establecer y revisar los objetivos, Es comunicada y entendida en la Empresa, Se revisa su adecuacin.

Su Empresa no tiene Poltica? Me cuesta creerlo. Aunque no se lo parezca, todas la tienen. Quiz no est publicada y resida en su cabeza. Piense en ello , hacerla pblica siempre es bueno para la Empresa. Pero tambin compromete a mucho. Es el documento de mayor nivel. 4. Planificacin: Debe asegurarse de que se establecen objetivos en las funciones y niveles pertinentes, Los objetivos deben ser medibles, Debe asegurarse de que se planifica el cumplimiento de los requisitos y la obtencin los objetivos.

Puede que no establezca formalmente objetivos. No me voy a cebar en ello. Pero sirve el mismo argumento de la Poltica. No creo que no los tenga. Si le parece, qudese con los suyos (por definicin, debe tratarse de objetivos estratgicos). Pero por qu no poner objetivos al resto de la Empresa? Y, si existen los objetivos, se preocupa de facilitar su obtencin? Porque no creo que espere que se consigan solos151. Adems, deben ser medibles. Es decir, que se pueda verificar su cumplimiento 152. Todas estas cuestiones son tambin extensibles a los requisitos. 5. Responsabilidad, autoridad y comunicacin: Debe asegurarse de que las responsabilidades y autoridades estn definidas y comunicadas.

No cumplir esto es causa de males sin fin. Espero que no sea su caso. Y recuerde que no es suficiente con determinarlas (definir qu hace cada cual) sino que es preciso comunicarlas (que se entere el interesado). Y, sobre to do, no olvide el Principio de Peter 153.

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Debe asegurarse de que se establecen procesos de comunicacin apropiados dentro de la Empresa, considerando la eficacia del sistema de gestin.

La comunicacin interna debe ser de calidad (es decir, eficaz, que consiga lo esperado). Al igual que en una transmisin telefnica, radiofnica o televisiva, si no lo es, aparecen ruidos y perturbaciones. En el mejor de los casos, puede ser formalmente perfecta (nos referimos a la sistemtica establecida) y fallar en su aplicac in (recuerde la ley de Murphy 154). La comunicacin interna es el sistema circulatorio de la Empresa. Por lo tanto, asegrese de su eficacia . 6. Revisin por la Direccin: Debe revisar el sistema de gestin para asegurarse de su conveniencia, adecuacin y eficacia . Debe evaluar las oportunidades de mejora y la necesidad de cambios en la poltica y los objetivos .

No tenga pereza. Revise el sistema. Detenga su alocada actividad y verifique el estado de su Empresa. Con una frecuencia razonable. Digamos una vez a l ao. Evidentemente, una Empresa sin poltica ni objetivos no lo necesita. Pero, si este es su caso, no podemos menos que compadecerle. Perdone la expresin. Toda Empresa tiene poltica y objetivos, aunque algunas no lo sepan. La responsabilidad del Direc tor es hacrselo saber. Y no debe olvidar que la poltica y los objetivos de una Empresa tienen caducidad. Por esto es necesaria la revisin. Aqu finaliza el juego. Los seis puntos tratados anteriormente los hemos presentado como si correspondieran a las recomendaciones para la Direccin de una obra sobre gestin empresarial cuyo autor es una reconocida autoridad en la materia. El lector habr observado la total ausencia de referencias a la calidad, con la clara intencin de situar estas recomendaciones en el mbito de la gestin general. En este contexto, con el nimo de llevarle a la reflexin, deseamos hacerle algunas preguntas: cul de ellas eliminara?; considera alguna de ellas nociva para su Empresa?; rechaza su responsabilidad en alguna de ellas ?; si cree que la responsabilidad no es suya, de quin es? Podramos continuar, pero creemos son suficientes. La idea que pretendemos transmitir es que la totalidad de estas recomendaciones son beneficiosas para cualquier Empresa y, consecuentemente, para la Direccin. Y esperamos que, tras la reflexin, comparta esta idea. Pues bien, si las consideramos beneficiosas para la gestin empresarial en general, cmo no lo van a ser para la gestin de la calidad? Las seis recomendaciones se corresponden exactamente con el captulo 5

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Responsabilidad de la Direccin de la Norma. Por lo tanto, las consideraciones anteriores nos confirman algo que ya hemos apuntado anteriormente: los requisitos de ISO 9001 estn basados en el sentido comn 155. No hay nada en ellos que pueda ser causa de rechazo. Con esto, exculpamos a la Norma de responsabilidad alguna en el descrdito que arrastra, consecuencia de la frustracin empresarial tras su aplicacin. Si aceptamos esta conclusin, forzosamente debemos inferir que el problema debe residir en una incorrecta aplicacin. Esto confirma la idea central del libro que atribuye la causa del descrdito a la ineficacia del proceso Consultora->Empresa->Certificacin, cuyo resultado debera ser la aplic acin adecuada de la Norma. No lo es. El Director podr argumentar que, a pesar de suscribir totalmente los requisitos que le exige la Norma, su cumplimiento formal le representa un aumento de la carga de trabajo, difcilmente compatible con su siempre sobrecargada agenda. Este argumento nos suena. Aunque, aceptando su posible justificacin en el resto de reas de la Empresa 156, debemos rechazarlo en el caso de la Direccin. Vamos a analizar las tareas que, explcitamente, le asigna la Norma. En el primer requisito se le pide: comprometerse y en los requisitos 2 al 5, asegurarse. No creemos que estas exigencias le representen mucho trabajo directo. A menos que se trate de una Microempresa unipersonal, puede delegar y limitarse a supervisar. Slo en el sexto requisito se le pide revisar y evaluar. Estas tareas las debe hacer la Direccin y, adems, deben quedar registradas. Obviamente, revisar el sistema de gestin de la calidad representa un trabajo. Su magnitud es directamente proporcional a la profundidad del anlisis. Pero la preparacin de la revisin s que se puede delegar. Los datos de origen deberan llegar ya cocinados, con la informacin adecuada157. Esto facilita enormemente las tareas de revisin y evaluacin. Que son las nicas que se le exigen. Puedo asegurarle que la carga de trabajo no depende de la extensin del informe. Conozco informes de una pgina que han dado ms trabajo que otros de 100. No se trata de hacer literatura (djelo para los autores de libros). Vaya al grano y olvdese del corta y pega. No es una formalidad o un capricho de la Norma. Revise su sistema. Adems, le gustar saber que la Norma ha pensado tambin en su sobrecargada agenda. Le permite 158 designar un ayudante (debe ser miembro de la Direccin) llamado Representante de la direccin, para determinadas tareas, algunas de ellas perfectamente compatibles con las delegaciones anteriormente comentadas.

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Por lo tanto, resulta difcil escaparse. Estas son sus responsabilidades, como Director, en el mbito de ISO 9001. Si la ISO falla, que no sea por faltar a ellas. Cumplindolas, ejercer el liderazgo, uno de los ocho principios bsicos. Terminaremos con un ejercicio, por descontado, voluntario, que le permitir reforzar el concepto de eficacia y practicar la autocrtica. Se trata de un test. La escala de valores de las respuestas es la ms simple: 0 = NO, 1 = parcialmente, 2 = S. El resultado indica la eficacia de la Direccin en la Gestin de la Calidad (a pesar de que, como hemos visto, la mayora de los temas tratados son genricos).

Eficacia

100

puntos 24

totales

Esta es la hoja de ruta de la Direccin. Con ella y sus respuestas, queda marcado el camino. Vamos ahora a dedicarnos a la entidad en abstracto. La Empresa.

Requisitos de las Empresas

No descubriremos nada nuevo si afirmamos que sin Empresas interesadas en la Norma ISO 9001 no habra Consultores ni Certificadoras159. Y que todos ellos son sus proveedores. La Empresa puede exigir (estableciendo sus requisitos ) a ambos pero, lo hace? La Empresa es Cliente de todos ellos y, segn parece (en la mayora de casos), es un Cliente insatisfecho. Pero reclama?

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Por ejemplo: ante un proveedor certificado que no atiende nuestras quejas o cuyo sistema de calidad incumple palmariamente los requisitos de ISO 9001 (la Norma no certifica el producto, sino el sistema de gestin), presenta una reclamacin a su Certificadora? Negativo. Estas son solamente algunas de las causas de la insatisfaccin de las Empresas y del desprestigio en que se encuentra la Norma y el propio proceso de Certificacin. Del mismo modo que hemos hecho con los Consultores, vamos a determinar los requisitos que debera cumplir la Empresa, dando por sentado que, si los cumple, su satisfaccin160 ser mxima. Estos son: Aumentar la satisfaccin de sus Clientes, Aplicar el sistema de forma eficaz, Mejorar continuamente el sistema.

Tal y como hemos reiterado, estos tres requisitos estn en el Objeto de la Norma y una Empresa que necesite certificarse debe, en primera instancia, desearlos161 y, despus, demostrarlos. Desear puede parecer fcil pero, analizado en profundidad, no lo es tanto. No se puede desear lo desconocido. De aqu la necesidad de que la Empresa ( y la Direccin) conozca el significado de los trminos resaltados162. Una vez conocidos, los puede y debe desear (personalmente, c reo que estos requisitos son deseables por s mismos, con independencia de que lo pida la Norma ISO 9001 o el sursuncorda ). Demostrar debemos entenderlo como una autoexigencia. No lo debemos hacer porque nos lo van a pedir en las auditorias, sino porque la Direccin debe tomar decisiones basadas en hechos 163 y los hechos se sustentan en evidencias. En primera instancia, es la Direccin (no la Certificadora) quien debe exigir que su Empresa demuestre el cumplimiento de los requisitos exigibles a una gestin eficaz de la Calidad (est o no Certificada). Por otra parte, si estos requisitos no se cumplen, resulta que: No aumenta (o disminuye) la satisfaccin de sus Clientes, El sistema no es eficaz (normalmente, la percepcin es un aumento de los costes),

Decimos percepcin porque se trata de una impresin, no soportada por ningn dato objetivo. Si se conocieran los costes responsables de esta ineficacia , sera inconcebible no poner en marcha acciones para su control (en lugar de las clsicas lamentaciones).

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El sistema no mejora (o empeora).

En estos casos, resulta absolutamente comprensible cualquiera de los sentimientos negativos ( frustracin, decepcin, irritacin, descrdito, conformismo, etc.) que la ISO despierta en la Empresa. Por lo tanto, analicemos las causas de estos incumplimientos.

Causas de ineficacia
A diferencia del caso de los Consultores, en donde identificamos una nica causa raz que definimos como La Empresa no ejerce su papel, nos encontramos aqu con que todas las causas de ineficacia corresponden a la Empresa. Todas ellas contribuyen, en mayor o menor grado, al incumplimiento de los requisitos , y pueden ser eliminadas, por lo que nos encontramos ante una causa raz mltiple. A pesar de su notable interrelacin, nos permitiremos una cierta jerarquizacin (no exclusivamente basada en su importancia), patentizada en el orden de tratamiento.

Desinters de la Direccin
Sin duda, esta es la causa raz madre. Direccin podra suponer que, tras la obsesiva persecucin a la que ha sido sometida en captulos anteriores, le haba llegado el momento de descansar. Nada ms lejos de la realidad. Ahora estamos hablando de la Empresa y hemos bajado a la trinchera. Hemos dejado de tratar aspectos estratgicos y nos vamos a dedicar a los aspectos tcticos, al rutinario da-a-da. Este desinters es una consecuencia de la ausencia de compromiso y de la debilidad del liderazgo. La Direccin debe ser consciente que el liderazgo es inherente a su cargo. Siempre existe. De ella depende su fortaleza. En una gran corporacin, este liderazgo se debe ejercer (y comunicar) de forma activa, resultando muy difcil extender su influencia hasta los niveles ms profundos de la Empresa. Pero en la PYME (de forma inversamente proporcional a su plantilla), su poltica (ya sea por accin u omisin) se contagia a la organizacin de forma espontnea y el desinters se hace evidente. Si la postura de la Direccin frente a la Norma (y, por extensin, al sistema) no existe, es ambigua o escptica, la organizacin lo percibir, pudiendo reaccionar de forma claramente negativa (resistencia activa) o aplicar distintos

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grados de resistencia pasiva o pasotismo. En est os casos, los resultados son imprevisibles por falta de unidad de propsito y orientacin (los resultados del liderazgo). No tienen porque ser demasiado negativos. En todas las organizaciones existen colaboradores que, por conviccin, les gusta el trabajo bien hecho y aportarn (aunque de forma aleatoria y voluntarista) su granito de arena. En cualquier caso, no es un escenario espec ialmente favorable para conseguir un sistema de gestin de la calidad eficaz. No digamos si la actitud de la Direccin es ostensiblemente negativa. Probablemente, el mensaje que les llegue a los operarios de ltimo nivel (los que realmente producen o prestan el servicio) sea: Ya nos ha cado otro muerto. Evidentemente, en estas condiciones, esperar una gestin eficaz del sistema es una utopa. Al margen de estos planteamientos, existen multitud de ocasiones en las que la Direccin evidencia su falta de compromiso y liderazgo: Direccin aprueba (firma) los documentos importantes (en algunas Empresas, todos) pero antes no se los lee (ni exige que se los lea el responsable de su revisin el cual, en ocasiones, es l mismo , que tambin firma)164.

Si esto es pblico, causa efectos inmediatos y devastadores . Si no los leen los responsables de su revisin y aprobacin quin se los va a leer?, quin los va a cumplir? Si no es pblico, se trata de una bomba de relojera averiada, que explotar cuando menos se espere. Con un poco de suerte, tarde o temprano, una auditoria interna o externa detectar el documento errneo o inadecuado. Si, cosa probable, tampoco se cumple, el problema se queda aqu. Pero si, cosa rara, se cumple, las consecuencias pueden ser irreparables. Direccin no supervisa los requisitos del producto o servicio (en todos los formatos donde se expresen) con objeto de verificar su enfoque al Cliente . que esto es responsabilidad de Direccin. No ha existido) el rigor en la determinacin de los Cliente (ponerse en su lugar). La organizacin es primar el inters propio frente al inters del

Hemos visto anteriormente hacerlo relaja (si alguna vez requisitos y en su enfoque al egosta y tiene tendencia a Cliente.

Direccin no supervisa el cumplimiento de los requisitos , desinteresndose de los resultados de las inspecciones y, consecuentemente, de la Calidad del producto o servicio.

Este hecho transmite a la Empresa el bajo (o nulo) nivel de prioridad que la Direccin concede a la Calidad del producto. Se este desinters se combina

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con una elevada atencin a temas comerciales-productivos como la cartera de pedidos o la produccin diaria, el mensaje es claro: producir como sea. Mal entorno para la Calidad. Direccin no supervisa las reclamaciones del Cliente. En ltimo trmino, no muestra inters ni por las ms graves (devoluciones, recibidas formalmente por escrito, etc.)

Evidencia una absoluta falta de enfoque al Cliente. Indudablemente, la gestin de las reclamaciones se ver afectada negativamente 165. Direccin no manifiesta inters por el anlisis de la satisfaccin del Cliente (ya sea en la determinacin de la metodologa como en el anlisis de los resultados).

Esto es particularmente grave. La medida de la satisfaccin del Cliente esconde tantos gazapos que merece la atencin de Direccin. No se debe olvidar que es la expresin por excelencia de la Calidad del producto o servicio. Tanto el mtodo como el anlisis pueden ser ineficaces 166. La falta de atencin por parte de Direcc in, la convierte en rutinaria y desmotiva a los responsables de su gestin. Direccin no manifiesta inters por los resultados de las auditorias internas (frecuentemente, ni por las externas).

Teniendo en cuenta que se realizan para ella, no hay muestra d e desprecio ms absoluto por la Norma. Su mxima expresin es que no quiera copias y slo las vea (es un decir) en la revisin (vuelve a ser un decir) del sistema. Menudo ejemplo para la organizacin. Direccin no supervisa los aspectos relacionados con la competencia y toma de conciencia de los recursos humanos .

Aun cuando, normalmente, esta es un rea de actuacin muy especfica, con responsabilidad claramente delegada, la falta de supervisin puede llevar tambin a una relajacin en la consideracin de estos aspectos estratgicos, primando los puramente laborales y administrativos. No debe olvidar que la bondad de un sistema depende directamente de la actitud de las personas. Esto es lo que le confiere importancia estratgica a la participacin167 y la toma de conciencia. Direccin no supervisa el mantenimiento de la infraestructura en lo que respecta a su influencia en el cumplimiento de los requisitos del Cliente (en especial, plazos de entrega).

Siendo malo en s mismo, su efecto negativo se ve amplificado por la preocupacin manifiesta por temas puramente econmicos como el coste de las reparaciones. Falta transmitir a los responsables que, adems del coste,

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deben tener en cuenta el nivel de servicio. En caso c ontrario, primarn el factor econmico frente a cualquier otro. Evidentemente, esta relacin de incidentes especficos que evidencian la falta de compromiso y liderazgo no es exhaustiva. Aunque creemos que incluye los ms importantes. De forma ms general, debe considerarse negativa cualquier actitud pblica (por trivial que parezca) que transmita desinters por la Calidad. Las antenas de la organizacin estn siempre alerta. Si el compromiso existe, evitar actitudes de este tipo no requiere ningn esfuerzo (probablemente, no se darn). En caso contrario, su repeticin contagia el desinters a toda la organizacin.

Desconocimiento del significado de Calidad

Su posicin en este ranking pretende enfatizar su importancia. A pesar de tratarse de una causa que se puede calificar de estratgica (de hecho, lo es), su presencia aqu est justificada porque sus consecuencias afectan de forma muy distinta a los departamentos o funciones de la Empresa. La suma de todas ellas es la que reduce la eficacia del sistema de Gestin de la Calidad. Ya conocemos el significado del trmino calidad168. De lo que se trata es que tambin lo conozca la Empresa. Este conocimiento no es innato. Como todos los conocimientos debe ser adquirido. Y, las propias caractersticas de cada funcin o puesto de trabajo determinan una aplicacin prctica de este conocimiento absolutamente especfica. Recordemos la definicin corta: calidad es eficacia . Por lo tanto, calidad es hacer lo esperado169. Es as de fcil. El desconocimiento de este sencillo principio (agravado por el desconocimiento, desatencin o desinters de los supervisores 170) es la principal causa de ineficacia en cada puesto de trabajo. Consecuentemente con el anlisis efectuado, estamos en condiciones de identificar la causa antecedente de esta falta de conocimiento: Formacin deficiente o ausente . Evidentemente, podemos eliminarla. En este anlisis conceptual deberamos dedicar tambin nuestra atencin al buenismo171, cuyo origen puede deberse a una mala interpretacin de la calidad (probablemente causada por desconocimiento) o a la falta de directrices o supervisin ya comentadas. Evidentemente, en este caso, un factor positivo (la participacin), deseable y no criticable en s mismo, se ve anulado. Los efectos de este desconocimiento son acumulativos y provocan ineficacia en progresin geomtrica. Supongamos un puesto de trabajo que consigue una eficacia mxima (100%, realiza lo esperado). Pero, qu sucede si lo esperado es inadecuado o errneo? De nada sirve esta eficacia individual.

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Evidentemente, la especificacin de lo esperado no se ha realizado con calidad. Y as sucesivamente. La utilizacin del trmino esperado requiere alguna puntualizacin. A nivel individual172, es exigible la realizacin de las actividades habituales utilizando el elemental sentido comn. Es absolutamente imposible especificarlo (en el sentido de documentarlo) todo. Por ejemplo, si nos piden una fotocopia, no esperemos una instruccin de t rabajo especfica 173. Lo esperado para el fotocopador debera ser que no est torcida o ilegible (obviamente, esto tambin es lo que espera el que la ha pedido, el cual es su cliente). Este anmalo incumplimiento puede ser deliberado (pasotismo, resistencia activa) o inconsciente (distraccin, falta de atencin). Pero sucede realmente. En ambos casos, una vez detectado, se debe poner solucin: Reafirmar el conocimiento de la calidad (si es necesario, con clases intensivas de sentido comn) o con decisiones ms traumticas que me reservo.

Indefinicin de los requisitos del Cliente

La importancia de una adecuada definicin de los requisitos del Cliente ya se ha justificado174. Corresponde ahora valorar las consecuencias espe cficas de esta causa y su contribucin a la ineficacia . Por indefinicin entendemos, ms que su ausencia total (la cual, de hecho, es imposible), su inadecuacin (definicin excesiva, errnea o confusa y/o ausencias parciales). Dado que los requisitos son la expresin de lo que debemos cumplir (en lo que respecta a la calidad del producto y del sistema), su indefinicin se extiende al nivel de calidad alcanzado en ambos casos. En la prctica, una incorrecta definicin de los requisitos tiene consecuencias negativas para la Empresa y para el Cliente. Tendremos la cortesa de tratar en primer lugar al Cliente. El Cliente tiene el derecho de conocer lo que compra o contrata. Estamos hablando de los requisitos del producto o servicio (nuestro sistema de Gestin de la Calidad175 no le importa en absoluto). Y la obligacin de la Empresa es facilitrselos con veracidad y precisin. Ya hemos advertido que, en el momento de pasar el pedido o firmar el contrato, los hace suyos. Por esto nos debemos acostumbrar a hablar de los requisitos del Cliente. Aceptado este planteamiento, la indefinicin slo puede provocar problemas a la Empresa. Fundamentalmente, ante una reclamacin. Si se trata de ambigedad en la redaccin, el problema es meramente interpretativo. Si se ha producido una reclamacin, indudablemente, el Cliente lo interpreta de forma distinta que la Empresa. Pero, como nos referimos a un requisito concreto, el problema est acotado, lo que facilita su justificacin y

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solucin. Podramos calificarlo de problema menor (aunque su indudable efecto en la satisfaccin del Cliente es una incgnita). Ahora bien, en el caso de que la reclamacin se refiera a un requisito inexistente, la situacin se complica, pues entramos en el amplio universo de las expectativas . La Empresa se encuentra sin referencias. Puede argumentar conceptos tan vagos (para el Cliente) como prctica habitual del mercado, se da por supuesto o siempre ha sido as. Convendrn conmigo que son algo flojos. Todava podemos hacer algo peor. Decirle al Cliente que se debera haber mirado mejor el pedido (o el contrato). Tenga o no razn (evidentemente, el Cliente puede estar equivocado), la posicin de la Empresa se resiente. Las consecuencias siempre son graves (abonos, devoluciones, discusiones, etc.) as como la repercusin en la satisfaccin del Cliente (en el supuesto de que siga sindolo). Analizamos ahora el tema desde el estricto punto de vista de la Empresa, para lo que consideraremos las importantes consec uencias de la indefinicin de los requisitos del producto y su relacin con los del sistema. Con independencia del imprescindible enfoque al Cliente , a la Empresa le conviene tener claros los requisitos del producto. Son los que, en primera instancia176, le van a permitir conocer su calidad interna. La primera cuestin que debemos considerar es la del tipo de caracterstica 177 en que se expresan los requisitos del producto. Existen dos tipos de caractersticas: atributos y variables . Los atributos son caractersticas cualitativas . Son intrnsecamente subjetivas (por ejemplo, alto, bajo, largo, corto, grueso, delgado, etc.). Las variables son caractersticas cuantitativas . Son intrnsecamente objetivas (por ejemplo, el grosor expresado en 10,003 mm). Ni que decir tiene que los requisitos expresados por atributos llevan implcita una determinada carga de indefinicin. Pero esto no los invalida. Muchas caractersticas (habitualmente en servicios) no se pueden expresar de otra forma. Adems, en el caso de las variables, la exigencia de medicin encarece el control. Pero, como en tantas ocasiones, enfocar el problema en trminos estrictos de coste, puede resultar ms caro. Si la caracterstica es importante y no la medimos, la indefinicin del requisito es patente. Por ltimo, no querramos dejar el tema sin hacer referencia a los requisitos que calificaremos de exagerados, los cuales, aunque estn perfectamente definidos, pertenecen a la categora de inadecuados.

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Con esta expresin nos referimos a una excesiva Calidad programada, una de las tres calidades. El origen de este problema reside en una deficiente (o inexistente) comunicacin interna entre los departamentos de desarrollo, produccin y comercial que ha propiciado el alumbramiento de un producto o servicio que podramos calificar de demasiado bueno. Las consecuencias de esta calidad que hemos adjetivado como exagerada se hacen notar dentro y fuera de la Empresa. Con independencia de la verdadera causa raz (los comerciales siempre desean prestaciones o funciones diferenciadoras de la competencia y/o los diseadores son naturalmente propensos a realizar ejercicios de musculatura tecnolgica)178, si calificamos estos requisitos como exagerados es porque no se cumplen (o no se pueden cumplir) internamente (en la produccin o prestacin) o porque, cumplindose, no satisfacen las necesidades o expectativas de los Clientes. Estas consecuencias se definen de forma precisa en el grfico de las 3 Calidades (figura 3.1):

CALIDAD PROGRAMADA
Satisfaccin empresarial intil

CALIDAD REALIZADA

Esfuerzos intiles

Trabajo intil

ZONA COMN
Cliente insatisfecho Calidad amenazada

CALIDAD QUE NECESITA EL CLIENTE REALIZADA

3.1 - Las "tres calidades" en detalle

Esfuerzos intiles : La Calidad programada (responsabilidad de diseo y desarrollo179) no se corresponde con la realizada (produccin o prestacin) ni con la necesitada por el Cliente. Dado que es razonable suponer que el esfuerzo de diseo y desarrollo es proporcional al nmero o complejidad de las funciones del producto o servicio desarrollado (los requisitos ), resulta evidente que parte (o la totalidad) de estos esfuerzos han sido intiles.

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Satisfaccin empresarial intil: Esto sucede cuando la Calidad realizada se corresponde con la programada pero no con la necesitada por el Cliente. Es un caso tpico de falta de enfoque al cliente . La Empresa slo se mira el ombligo. Est satisfecha pero no le sirve para nada. Del mismo modo que en el caso anterior, este cumplimiento no es gratis. Habr consumido ciertos recursos , del todo punto, innecesarios. Trabajo intil: La Calidad realizada no se corresponde con la programada ni con la necesitada por el Cliente. Dando por supuesto que la fuerza productiva de la Empresa se afana en conseguir la Calidad programada180, el despilfarro de recursos es evidente. Cliente insatisfecho : Aparece, en mayor o menor grado, cuando la Calidad programada no satisface la necesitada por el Cliente. En este supuesto no interviene la calidad realizada . Estamos hablando de los requisitos del producto (catlogos comerciales o publicidad) y, normalmente, afecta a clientes potenciales. En este caso, estos requisitos , ms que exagerados, seran inadecuados. Calidad amenazada : La Calidad realizada no se corresponde con la necesitada por el Cliente. En este supuesto no interviene la calidad programada. Es totalmente independiente de los requisitos (sean o no inadecuados o exagerados), ya que, si el Cliente percibe la calidad realizada, es que nos ha pasado un pedido y los ha asumido (de buen o mal grado). En cualquier caso, el producto entregado o el servicio prestado no c umple dichos requisitos 181.

Todas las consecuencias anteriores son ejemplos claros de ineficacia (y de ineficiencia , si consideramos el despilfarro intil de recursos ). En general, la relacin con los requisitos del sistema (recordemos, perfectamente definidos en la Norma) se encuentra en la exigencia de cumplimiento de los requisitos del producto182. Convendrn conmigo que su indefinicin lo dificulta. En casos extremos, la indefinicin puede incluso dificultar la deteccin interna de Productos No Conformes y la Empresa debe tener en cuenta que, si no los detectamos internamente, lo harn los Clientes.

Desconocimiento del nivel de Calidad alcanzado

Al dedicar nuestra atencin al anlisis del trmino clave Calidad, citbamos, como respuesta estndar de las Empresas a nuestra solicitud de autoevaluacin, la frase nuestra Calidad es mxima. Tambin comentbamos la inconsistencia de una respuesta tan taxativa con el evidente desconocimiento del nivel de Calidad alcanzado. Como vamos a intentar justificar, las consecuencias de este eventual desconocimiento contribuyen de forma notable a la ineficacia del proceso.

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Una vez definidos adecuadamente los requisitos , para conocer nuestra calidad, debemos medir su cumplimiento. Una Empresa no debera entregar un producto o prestar un servicio sin tener la seguridad (en un grado suficientemente razonable) de que cumple estos requisitos . Esto requiere, como mnimo, un control previo a la entrega o prestacin. La Norma nos exige medir las caractersticas del producto para verificar que se cumplen los requisitos del mismo 183. Clarsimo. No existe otra forma de medir el nivel de calidad interno (antes de la entrega del producto o la prestacin del servicio). Si profundizamos un poco y preguntamos cuntas no conformidades de producto y fallos internos tienen?, la respuesta ms frecuente es: ninguna . Y aunque nos quejemos, insisten. Esto quiere decir que la Empresa (en el mbito de la Calidad) es perfecta. Por lo tanto, no puede mejorar. Que pena. Debe ser aburridsimo trabajar en una Empresa as. Pues con su pan se lo coman. Evidentemente, para detectar que nos mienten deberamos estar horas o das vigilando. Como esto no puede ser, el auditor interno, el Consultor o la Certificadora, bendice el sistema y a otra cosa. Que edificante. En 1951, el gur de la Calidad Joseph Juran defini184 los costes de los fallos internos como una mina de oro por tratarse de costes evitables (volveremos sobre ello al hablar de la cuantificacin econmica de la nocalidad185). Pero, hagmonos algunas preguntas: Cmo cuantificar el coste de no- calidad si no tengo ningn defecto? No ser que no los cuento? O ser que no los quiero ver? Sorprende la tendencia de algunas Empresas a adoptar la poltica del avestruz. Dejamos las respuestas al lector. Con independencia de que valoremos o no econmicamente los fallos (lo cual es absolutamente recomendable), la verdad es que no podremos llegar a la mina de oro si, como mnimo, no los registramos. Por lo tanto, el desconocimiento del nivel de calidad alcanzado impide, como causa raz , aumentar la eficacia de nuestro sistema por la va de reducir los fallos internos y, consecuentemente, aunque los ignoremos, los costes evitables de Joseph Juran. Personalmente, opino que cuantos ms productos no conformes o fallos internos tenga la Empresa, mejor186. La mina de oro es ms grande. Pero, para encontrarla, hay que detectarlos. Y no debe olvidar que los fallos internos no detectados, llegarn inevitablemente a los Clientes, aunque, si tampoco conocemos su nivel de satisfaccin qu nos importa?

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Desconocimiento de la Satisfaccin del Cliente

Cuando nos referimos a este desconocimiento queremos resaltar la carencia de informacin objetiva. Todas las Empresas hacen gala de conocer el nivel de satisfaccin de sus clientes. Pero, para las Empresas destinatarias de este libro, este conocimiento se basa, normalmente, en impresiones subjetivas de comerciales de plantilla o, mucho ms peligroso, de representantes externos. Obviamente, la fiabilidad de estas impresiones (sin dudar de su buena voluntad) es baja. Por lo menos, para justificar la toma de decisiones basada en hechos (uno de los 8 principios bsicos de ISO 9000). Cules son estas decisiones que no podemos representen una mejora de esta satisfaccin. tomar? Todas las que

La satisfaccin subjetiva es algo abstracto. Es un concepto multiforme al que resulta muy difcil hincarle el diente. Podemos tener la percepcin de que la satisfaccin de los clientes es baja, lo cual probablemente sea cierto, pero por dnde empezamos? Nos estamos refiriendo a la satisfaccin de todos los clientes, analizada desde un punto de vista global. No nos estamos refiriendo a la satisfaccin de un cliente especfico, la cual, obviamente, podemos conocer con precisin, incluidas la eventuales causas de su insatisfaccin. Cuando nos referimos a informacin objetiva queremos significar la importancia de basarla en datos cuya fiabilidad sea razonablemente elevada, lo que nos debe llevar a descartar datos cuyo origen sea exclusivamente la percepcin interna. Cuando el nmero de clientes impide 187 el tratamiento de este tema de forma individual, es preciso abordar tcnicas (normalmente basadas en la estadstica) que permitan la identificacin de oportunidades de mejora aplicables a toda la cartera de clientes. Si no disponemos de una sistemtica para identificar y priorizar estas oportunidades de mejora (de hecho, las acciones que podemos tomar para aumentar la satisfaccin del cliente son prcticamente infinitas) la Empresa se paraliza, y, si no lo hace, las probabilidades de que las acciones tomadas a ciegas sean eficaces son muy bajas (o nulas). En cambio, gracias a esta sistemtica podemos concentrarnos en las causas de insatisfaccin ms importantes, lo que aumenta la eficacia y nos permite optimizar los recursos . Siendo obvio que la ausencia de sistemtica representa el mayor grado de gravedad (el desconocimiento absoluto), no debemos olvidar que la existencia de una sistemtica de medicin de la satisfaccin es condicin necesaria pero no suficiente. Adems, esta sistemtica de medicin debe ser adecuada.

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Citemos a ttulo de ejemplo, dos casos extremos, ambos reales: Caso 1: Cuestionario de satisfaccin con una sola pregunta: Indique su nivel de satisfaccin con la Empresa. Caso 2: Cuestionario de satisfaccin con 30 preguntas plagado de cuestiones ambiguas (Dnos su opinin sobre la Calidad del producto) o mltiples (Dnos su opinin sobre el embalaje y la documentacin).

En el Caso 1, resulta imposible conocer las causas de insatisfaccin. En el Caso 2, qu hacemos para mejorar la Calidad (expresada as, en abstracto)? Si la puntuacin de la cuestin doble es baja, qu mejoramos? El embalaje o la documentacin? Convendrn conmigo que, an en el caso de que las respuestas del Cliente sean absolutamente veraces y objetivas (la incertidumbre depende directamente del grado de ambigedad), la utilidad de estos datos para identificar oportunidades de mejora es prcticamente nula. Adems, incluso con el cuestionario mejor diseado, puede fallar la metodologa de anlisis de los datos. De forma general, el estadstico de referencia es la media aritmtica de las respuestas (la satisfaccin percibida). Si nuestro anlisis de los datos se termina aqu (de hecho, esto no es ningn anlisis) la informacin que nos proporciona es limitada (o nula). Supongamos que tenemos tres respuestas 188: 0, 8, 10. La media es 6. El valor 6 nos proporciona informacin fiable de la satisfaccin? En absoluto. Mal nos ir si tomamos decisiones basadas en este hecho. No se necesitan avanzados conocimientos estadsticos (gracias a Bill Gates y Microsoft Excel) para complementar la media con la desviacin estndar , que nos informa del grado de coincidencia de los clientes en sus respue stas. Gracias a este nuevo dato, el anlisis conjunto de la satisfaccin percibida y el grado de coincidencia nos proporciona informacin mucho ms fiable, la cual, c omparada con el resto de cuestiones, nos permitir priorizar las acciones de mejora . Nos hemos centrado en ejemplos de cuestionarios por ser el mtodo ms extendido (probablemente por mimetismo o rutina, no por conviccin). Pero no es el nico. Volveremos sobre el tema ms adelante. Dado que aumentar la satisfaccin de los clientes es uno de los dos requisitos principales de la Norma, resulta evidente que el desconocimiento de esta satisfaccin impide abordar esta mejora y, aunque milagrosamente se produzca, evaluarla. Lo que la convierte en causa importante de ineficacia .

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M edicin y seguimiento inadecuado

Empezaremos dejando constancia de que la Norma establece como requisitos el seguimiento y la medicin de productos 189 y procesos 190. Por lo tanto, ambas actividades deben existir en nuestro sistema. Esto hace que slo hablemos de inadecuacin. En primer lugar, sera conveniente clarificar los dos conceptos. La diferencia conceptual entre actividades de seguimiento y de medicin se encuentra en el horizonte temporal. Los conceptos a retener son los siguientes: El resultado de una actividad de medicin es un dato. A pesar de que, normalmente, las actividades de medicin son repetitivas, la informacin que presentan es puntual, representada por el propio dato. La informacin proporcionada por el resultado de una medicin puntual puede revelar una no conformidad y provocar una correccin o una accin correctiva . Para extraer informacin no puntual de los datos es preciso efectuar un seguimiento (a lo largo del tiempo) de los mismos. El seguimiento proporciona informacin del desempeo y de la capac idad de los procesos as como (si el mtodo empleado es eficaz) alerta de tendencias que permiten identificar oportunidades de mejora y generar acciones preventivas . El seguimiento puntuales. siempre se basa en mediciones (u observaciones) de medicin deben, como el

Sin embargo, no todas las actividades necesariamente, ser objeto de seguimiento.

Normalmente, el seguimiento se documenta grficamente resultado de los indicadores definidos para el proceso. La mejora continua implica el seguimiento de los procesos.

Una vez clarificados ambos conceptos, vamos a justificar la importancia de ambas actividades para asegurar la eficacia en el cumplimiento de los requisitos establecidos para la Empresa. Anteriormente hemos identificado como una de las causas de ineficacia ms importantes, el desconocimiento del nivel de Calidad alcanzado. Y hemos establecido que, para eliminar este desconocimiento, es preciso estar en condiciones de medir este nivel.

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Las actividades de seguimiento y medicin (en adelante, de control) corresponden a la tercera fase del ciclo de mejora continua (controlar) y tienen, como principal objetivo, verificar el cumplimiento de los requisitos del sistema y del producto o servicio Por lo tanto, su resultado evidencia el nivel de Calidad alcanzado y, consecuentemente, su eficacia . Normativamente, estas actividades se aplican a la satisfaccin del cliente, a las auditoras internas , a los procesos y a los productos o servicios . Esto implica obligatoriamente utilizar una metodologa especficamente adecuada a las caractersticas de la Empresa y de sus productos o servicios. Aqu no sirve el corta y pega. A nivel cualitativo, la inadecuacin puede estar motivada por la aplicacin de tcnicas errneas o mal aplicadas y, a nivel cuantitativo, por su escasez o exceso, con consecuencias muy distintas. Una metodologa de control errnea o mal aplicada proporcionar siempre resultados errneos que falsearn los resultados. Por lo tanto, nos encontramos en el peor de los casos. Suponiendo la correcta aplicacin de la metodologa, la escasez de actividades de control puede tener consecuencias negativas para la Empresa, pero no necesariamente para el Cliente. En el supuesto de control de la calidad del producto, la mnima expresin es un nico control previo a la entrega al cliente. Si este control es eficaz, todos los productos que lleguen al cliente sern correctos, lo cual le causar gran satisfaccin. Pero supongamos que de cada 100, 99 se rechazan. Que despilfarro. Por descontado, es ms barato un solo control que varios. Pero esto es otro ejemplo del error de centrarse en el valor econmico inmediato sin ms anlisis. El valor aadido del producto aumenta a medida que progresa en el proceso. Por lo tanto, la detecc in de fallos debe adelantarse al mximo. Los rechazos detectados en un control final son los ms caros. Por otra parte, el exceso de actividades de control (aunque sean eficaces ) tambin representa una clara inadecuacin, con consecuencias parecidas. La Calidad est garantizada, pero tambin el incremento de costes intiles . El grado de control (representado de forma simplista por el nmero de controles) debe ajustarse a las necesidades y estar siempre bajo la lupa crtica de algn responsable. Que duda c abe que con un inspector detrs de cada operario garantizaremos un elevadsimo nivel de Calidad, pero a qu coste? En el otro extremo tenemos un nico control final. Como en tantos rdenes de la vida, la decisin correcta (la virtud, segn Aristteles) se encuentra en el justo trmino medio, en un compromiso racional alejado de los extremos. Resulta pues evidente el impacto negativo de una metodologa de seguimiento y medicin inadecuada. De una forma u otra, afecta a la eficacia

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(incumplimiento de requisitos ) y a la eficiencia (aumento de costes y despilfarro de recursos ).

Cuantificacin econmica inadecuada o ausente

En pginas anteriores hemos definido la eficiencia como un concepto que excede el alcance de la Norma. No existe ninguna referencia a la misma en sus pginas, las cuales solamente nos hablan de eficacia (la cual es la que debemos mejorar). Tambin hemos comentado que el concepto eficiencia pertenece al mbito de la excelencia , al cual dedicaremos un captulo exclusivo. Ahora bien, el hecho de que la Norma (y las Certificadoras) no muestre el menor inters por la eficiencia , no debe impedir que la Empresa le conceda la importancia que tiene y que, indudablemente, controla (suponemos) en el resto de reas de la gestin. La explicacin de esta falta de inters formal es simple. No existe eficiencia sin eficacia . En primer lugar, debemos cumplir lo que hemos planificado (con independencia de los recursos empleados) y, una vez conseguido esto (mxima eficacia ), podemos (de hecho, debemos) preocuparnos por optimizar los recursos (aumentar la eficiencia ). Resulta evidente que no se ha considerado adecuado mezc lar ambos conceptos. Entonces, por qu introducimos la cuantificacin econmica potencial causa de ineficacia ? como una

En ltima instancia, todo se puede expresar en trminos econmicos. Esto es aplicable a cualquier mbito o actividad, desde la macropoltica hasta una simple no conformidad debida a un tornillo. Esto hace que la cuantificacin econmica sea un lenguaje comn191 que la Direccin domina (o debera dominar). Recordemos de nuevo el tema central del libro 192: el descrdito de la Norma causado por la frustracin empresarial que se deriva de su implantacin. En la mayora de ocasiones, la expresin de esta frustracin est plagada d e tpicos tales como caro, complejo, intil, etc., todos ellos con una carga de indefinicin y ambigedad notable. Nunca nos encontramos con frase tan lapidarias como la ISO me esta costando 100.000 euros anuales. Sin llegar al extremo radical de c uantificar econmicamente toda la ISO (lo cual presenta dificultades nada triviales), la opcin inteligente es cuantificar econmicamente, como mnimo, la ineficacia . Es decir, los incumplimientos 193. El nmero de defectos, productos no conformes o fallos (internos o externos), en s mismo, no nos proporciona informacin fiable para la mejora . Si los

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resultados del seguimiento y medicin se expresan de esta forma y los utilizamos para priorizar las acciones, nos estaremos equivocando. Ahora bien, una simple multiplicacin (la cantidad el coste unitario) nos revela automticamente la prioridad de mejora (adems de situar en su justo trmino, la importancia del problema). Sin duda, Direccin ser ms proclive a tomar (o exigir) acciones ante fallos por valor de, digamos, 1.200 euros que ante un raqutico 1%. Y la eliminacin de los ms costosos provocar una reduccin objetiva de costes y, como valor aadido, de la frustracin empresarial. Por todo ello, aunque la Norma no lo exija, la cuantificacin econmica es una herramienta inestimable para controlar y aumentar la eficacia de nuestro sistema. De ello se deduce que la ausencia de cuantificacin econmica es una causa de ineficacia . Por ltimo, partiendo de la base de que disponemos de una metodologa de cuantificacin econmica, vamos a considerar las caractersticas y consecuencias de su posible inadecuacin. Si basamos nuestras acciones en los resultados de esta cuantificacin, resulta obvio que la informacin debe ser fiable . Ya sea por defecto o por exceso, la distorsin de las prioridades tendr consecuencias indeseables. Dado que estamos utilizando dos magnitudes (la cantidad y el coste unitario) debemos asegurar la fiabilidad de ambas. A lo largo de mi experiencia he observado mltiples casos de sistemas con cuantificacin econmica de la no-calidad con errores de bulto en ambas magnitudes. Evidentemente, resulta ms fcil asegurar la cantidad (la fiabilidad depende nicamente del rigor en el registro 194), a pesar de lo cual, no siempre est asegurada. En cuanto al coste unitario, su fiabilidad (y su dificultad de obtencin) depende del tipo de no conformidad. En el caso de no conformidades de producto, la dificultad estriba en el clculo del coste de recuperacin o de desecho (este ltimo, con el valor aadido hasta la fase del proceso en que se detecta), ambos c on un cierto riesgo de error implcito. Adems, el coste unitario tiene dos componentes: el material y la mano de obra. De nuevo, uno de ellos (el material) no presenta grandes problemas de fiabilidad. No podemos decir lo mismo de la mano de obra , que a su vez tiene dos componentes: el tiempo y la tarifa. Ambos son potenciales causas de inadecuacin de la metodologa (el tiempo es un valor absoluto 195, pero la tarifa incluye una amplia variedad de componentes 196).

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Finalizaremos aqu el anlisis de esta causa raz. Siendo conscientes de la dificultad de su eliminacin, esperamos que la lectura le lleve a la reflexin y le facilite la evaluacin de su grado de cumplimiento. Las acciones especficas para la cuantificacin econmica de la no-calidad, incluyendo nociones bsicas de gestin de costes de la calidad, se tratan ms adelante.

Gestin de reclamaciones inadecuada o ausente

Todas las Empresas reciben reclamaciones. Otra cuestin es si lo reconocen y, en el supuesto de que as sea, las registran con rigor. El sentido comn y la Norma establecen la necesidad de gestionar adecuadamente las reclamaciones (llamadas quejas en la termino loga normativa197). Partimos del axioma de que toda reclamacin es fuente potencial de insatisfaccin del Cliente. De la Empresa depende desactivar esta potencialidad y, gracias a una gestin excelente , incluso, revertir la situacin. Cuando nos referimos a la ausencia de gestin queremos significar la ausencia de sistemtica estandarizada . Evidentemente, cuando un Cliente reclama, no se le cuelga el telfono. Alguien responde. Pero, quin responde?, es siempre la misma persona?, qu se le responde?, quin decide las acciones a tomar?, quin las ejecuta?, quin las registra?, qu se hace con los datos de las reclamaciones? Si estas cuestiones no tienen respuesta clara (no ambigua) o, tenindola, no estn sistematizadas, no existe gestin de reclamaciones. Convendrn conmigo que sin gestin no puede haber eficacia . Si no hemos establecido la sistemtica (los requisitos ) no podemos verificar su cumplimiento, con lo que la gestin de las reclamaciones podr ser calificada con toda clase de adjetivos except o con el de eficaz. La ausencia de gestin formal representa el mximo exponente de la inadecuacin. Un tema tan vital para la Empresa como la comunicacin con el Cliente, particularmente grave en el caso que nos ocupa, se deja que se resuelva de forma salvaje, findolo todo al buenismo que se le supone a toda organizacin. Craso error. Esta ausencia de sistemtica nos impide tener el ms mnimo control sobre el impacto de nuestras acciones (an en el caso de que sean correctas) sobre la Empresa y el Cliente, lo que representa un ejemplo ms de la poltica del avestruz citada anteriormente. Este control es absolutamente necesario. El impacto en la Empresa puede ser notable pero medible (especialmente en trminos de coste). Pero el impacto en el Cliente (especialmente el negativo) es absolutamente imprevisible .

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Una vez justificada tericamente la necesidad de una gestin adecuada de las reclamaciones, ahondemos un poco en la casustica real. A la gestin de las reclamaciones se le pueden aplicar prcticamente los mismos argumentos desarrollados al tratar el desconocimiento del nivel de calidad alcanzado. Es frecuente que las E mpresas declaren que no tienen ninguna reclamacin. Ante esta respuesta, qu derecho tienen los consultores o auditores a poner en duda esta maravilla empresarial? Ninguna objecin. Estupendo. No hay ninguna no conformidad: certificado concedido (o renovado) y a otra cosa mariposa. Ahora bien, c uando se rasca un poco (si la Empresa se deja. Algunas son muy suyas) esta verdad inmutable empieza a presentar una gama de grises preocupante. Cuando hay buena voluntad, resulta que la causa es que no se tiene claro el concepto de reclamacin. Se explica (esto debera eliminar la causa ) y se supone que se resuelve el problema. En otros casos se trata de resistencia consciente y activa a registrar las reclamaciones. Es de nuevo la poltica del avestruz. Una reclamacin (al igual que la deteccin de una no conformidad interna) es una bendicin. Forma parte de los costes evitables de Joseph Juran, por lo tanto es oro puro. Ignorarla resulta absolutamente incomprensible. En ocasiones, se defiende el peregrino argumento de que el Cliente se queja por vicio. Y que, como se queja tanto, no se registran. Este argumento es buensimo. Me quedo sin ideas para rebatirlo. Ni se preocupan de saber si tiene o no razn. Se asume como una fatalidad del destino o una fuerza de la naturaleza. Por cierto, cual es la causa en este caso?, cmo conseguir que el Cliente deje de quejarse? Francamente, no lo s. Ni la Empresa. Pero debera saberlo. Adems, la Empresa debe tener claro que una reclamacin slo puede ser procedente o improcedente . Y que si es improcedente (es decir, si el Cliente no tiene razn198), se le debe informar. Obviamente, si es procedente , tambin. Sorprende que, en empresas de produccin y por motivos comerciales, en el caso de reclamaciones improcedente s, de forma rutinaria y automtica, se le cambia el producto o se aceptan las devoluciones . No lo comprendo. Si nicamente hacemos esto, estamos aceptando implcitamente la proc edencia de la reclamacin. Los Clientes nunca reclaman porque s. Equivocados o no, se creen en poder de la razn. Si le cambiamos o aceptamos la mercanca devuelta (siempre con el correspondiente abono) no estamos mejorando su satisfaccin. Simplemente reparamos un entuerto al que l considera (errneamente) que tiene todo el derecho. Probablemente, su nivel de cabreo seguir siendo el mismo (o peor, si es problema es reiterativo).

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Sera ms apropiado hacerle saber (adecuadamente argumentado) que no tiene razn, pero como es un buen cliente, merece atencin especial y se le cambia el producto. Queremos aumentar su satisfaccin. No es mejor esto? Nunca he comprendido porqu las Empresas no procuran rentabilizar estas acciones. Por lo menos, que el coste intil (por improcedente) en que hemos incurrido nos proporcione algn beneficio. O no ser que la frontera entre una reclamacin procedente o una improcedente es difusa e incierta? Esta situacin es ms frecuente de lo que parece. Las Empresas deberan huir de ella como de la peste. Hay que levantar una frontera real. Aunque no siempre es fc il y debemos aprender precisamente de las reclamaciones recibidas. Qu Empresa desea estar continuamente tratando reclamaciones improcedentes ? Es una pesadilla que nos da mucho trabajo199. Nuestro Cliente puede desear que le rasquemos la espalda y reclama. Dnde dice que le debemos rascar la espalda?, en el pedido?, es prctica comn en el sector?, lo dice nuestra pgina web? En resumen, dnde est este requisito?, es procedente rascarle la espalda? En la mayora de ocasiones, una reclamacin improcedente es un claro indicio de indefinicin de requisitos (por omisin, ambigedad, falta de claridad o de comunicacin). Ya hemos visto anteriormente que la indefinicin de los requisitos (en general) es una causa de ineficacia . En este caso especfico, no investigar las causas de esta indefinicin y no eliminarlas es uno de los componentes caractersticos de una gestin inadecuada de las reclamaciones. Por ltimo, la gestin de las reclamaciones debe ser excelente . Esto significa, entre otras cosas, que se debe responder a los clientes con rapidez, darles las explicaciones detalladas y comunicarles las acciones tomadas para resolver su problema. Si se dan estas caractersticas, la gestin de reclamaciones representa una inestimable herramienta de fidelizacin. En caso contrario, es contraproducente y tiene efectos negativos sobre la satisfaccin (nunca neutrales). Y recuerden. La ausencia de reclamaciones no es necesariamente indicativa de una elevada satisfaccin200. Combinada con una gestin excelente s. Todo Cliente bien atendido que no reclama es que est satisfecho. Si tuviera un problema, se quejara. Un Cliente mal atendido ya ni siquiera reclama. No le ha servido de nada. Usted no lo sabe, pero si puede (a menos que su Empresa sea afortunada y opere en un mercado cautivo), cambiar de proveedor. Y tambin dejar definitivamente de reclamar. Que alivio verdad?

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Anlisis de datos inadecuado o ausente

Estaremos de acuerdo en que cualquier Empresa dispone de montones de datos. Sabemos que los datos son la fuente de la informacin. Sin datos, no hay informacin. Hemos establecido tambin que una buena informacin es la base para la toma de decisiones basada en hechos . Y que si la informacin es fiable, las decisiones tomadas sern eficaces . Por lo tanto, podemos asegurar que, tambin en el mbito de la gestin de la calidad, estos montones de datos nos pueden proporcionar un montn de informacin. Sucede esto en su caso? En la mayora de casos (en especial, en las Empresas que caen de lleno en el tema central del libro) me permito dudarlo (les pido que me concedan el beneficio de la duda). Me explicar. Si no se analizan adecuadamente los datos o se parte de datos insuficientes, incompletos o absurdos, la Empresa no dispondr de informacin fiable. En este caso, la toma de decisiones (al nivel que sea) no se basar en hechos . Se basar en cualquier otra premisa. Por ejemplo, en el olfato o la intuicin (habilidades tambin interesantes y convenientes). En estas condiciones no se puede exigir eficacia ni quejarse por la ineficacia . Este es un caso frecuente. La Direccin se sita en un plano paralelo al sistema y no se interrelaciona ni interfiere con l. Firma lo que le presentan. Si el sistema es eficaz (que puede serlo), es por casualidad. Generar datos es fcil. Basta con salir a la calle y pedir a todas las personas que pasan su opinin sobre la contaminacin. En funcin de la disposicin del pblico y del tiempo empleado nos encontraremos con un montn de datos. Pero nos sirven para algo? Otro ejemplo: un listn telefnico contiene datos o informacin? Para todos contiene datos, pero nicamente contiene informacin para el que necesita encontrar un nmero de telfono. Imaginemos que no est ordenado alfabticamente. Contiene los mismos datos pero, es til para presentar informacin? Pregnteselo al que necesita el telfono. Todava podemos sacarle ms punta al tema. Segn lo dicho, parece deseable disponer de muchos datos. En principio s, pero, como en tantas ocasiones, la cantidad no es sinnimo de calidad. El primer objetivo del anlisis de los datos debe ser la extraccin de la informacin contenida en los mismos. Pero el anlisis tambin debe detectar la necesidad, idoneidad y adecuacin de estos datos a la informacin que necesitamos. Generar (y archivar) datos innecesarios siempre es caro (adems de absurdo).

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No pueden imaginarse la enorme cantidad de datos innecesarios o inadecuados que almacenan las Empresas, justificados con el peregrino argumento de lo dijo el consultor. Adems, las Certificadoras (con honrosas excepciones) asisten impvidas al espectculo. Veamos algunos ejemplos reales: Cuestionarios enviados a proveedores que preguntan cosas de nulo inters para la Empresa. Generalmente, hablando con Compras, no resulta difcil conseguir preguntas que sean realmente interesantes. Copias de albaranes de entrega que no son evidencia de inspecciones . Normalmente, porque existe un registro de inspeccin especfico. Certificados de registro de empresa de proveedores que no certifican lo adecuado201 (adems generalmente, no se miran, slo se archivan). Certificados de calidad del proveedor que no certifican los requisitos solicitados en nuestro pedido. Certifican otros. Adems, no hay trazabilidad con el material entregado. Esto es frecuentsimo (pero tampoco los mira nadie. Slo se archivan). Cuestionarios de satisfaccin con preguntas absurdas, irrelevantes o confusas. A pesar de ello se calculan medias, se pasan a grficos, etc.

La verdad es que, una vez se comenta el tema con la Empresa, se entiende. Parece como si la ISO, en primera instancia, ejerciera una fuerza oculta que invalidase la aplicacin de la lgica ms elemental. Si estn registrando datos que no sirven para nada, elimnenlos. Y de paso, si todava est a tiro, eliminen tambin al Consultor que les hizo recolectarlos. Para terminar, una ancdota real que representa un ejemplo estelar de un anlisis de los datos inadecuado: En una auditora de certificacin uno de los objetivos era conseguir CERO% reclamaciones. El indicador daba como resultado que se haban conseguido CERO% reclamaciones. El anlisis de los datos estaba en el informe de revisin por la Direccin y deca textualmente: Como el sistema es muy joven no se han registrado reclamaciones. Se mantiene el objetivo. Nada ms. No alcanc a comprender la profundidad conceptual del anlisis. Lo bueno es que Direccin tampoco me lo pudo explicar. El informe se lo haba redactado el Consultor y l lo firm. De nuevo los tres actores juntos (Consultora, Empresa, Certificadora). Aunque en este caso, le puse una no conformidad. No caigan en esta estupidez. Son ganas de perder el tiempo y el dinero. Y adems, causa de ineficacia . Un anlisis profundo de la frase de marras me llev a prestar atencin al trmino registrado, el cual poda presentar inconsistencia. Querra decir que se haban producido realmente pero que no se haban registrado? Evidentemente, no tena a mano al Consultor para resolver la duda, por lo que efectu la siguiente reflexin:

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Si la respuesta a la cuestin era positiva, la no conformidad era de libro (ste era el caso si el Consultor haba utilizado el trmino con propiedad normativa)202. Si la respuesta a la cuestin era negativa debamos suponer que no se haban producido reclamaciones, lo cual no tiene nada que ver con la juventud del sistema. En este caso, la inconsistencia y superficialidad del anlisis era patente. Si la Empresa no reciba reclamaciones (difcil, pero posible), para qu un indicador?

Tras aceptar Direccin que se deban haber producido, evidentemente opt por la primera interpretacin (a fin de cuentas era la normativa). La esencia de la ancdota reside en la ausencia total de anlisis de los datos correspondientes a las reclamaciones. Pero observen que, a pesar de ello, hasta tenemos un indicador!, y su resultado (CERO%) se analiza? por Direccin en el informe de revisin del sistema. Todo ello impecable (por lo menos, segn el Consultor). Aunque, en realidad, es un gran ejemplo de esfuerzos baldos y de ineficacia . Y, si la Direccin es mnimamente conscient e, tiene que percibir que todo esto no le sirve para nada (lo cual es cierto), con lo que aumenta su grado de frustracin. Pero, a pesar de ello, firm un informe de revisin plagado de tpicos e inconsistencias (por lo menos en el caso analizado) sin temb larle el pulso ni exigir explicaciones a su Consultor. Otro ejemplo de la responsabilidad de la Empresa.

No aplicar el ciclo de mejora continua

Segn la Norma, uno de los requisitos que debe cumplir la Empresa es Mejorar continuamente la eficacia del sistema203. Qu Empresa puede desatender este principio bsico? Pues se desatiende. Evidentemente, una Empresa que declara no tener reclamaciones ni no conformidades puede defender la postura de que no podemos mejorar, pero, si se aplica adecuadamente el ciclo de mejora continua 204 (figura 3.2), esta afirmacin no se sostiene.

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PLANIFICAR (Plan)

ACTUAR (Act)

HACER (Do)

VERIFICAR (Check)
3.2 - El ciclo de la mejora continua

Llamo la atencin sobre el ttulo: no aplicar el ciclo. El hecho de realizar alguna de sus actividades de forma puntual, espordica, intermitente o aleatoria no es el caso. Todas las Empresas realizan alguna fase (incluso todas) pero no todas respetan el ciclo. Dado que estamos analizando causas de ineficacia vamos a comentar las consecuencias de una aplicacin inadecuada. La primera fase del ciclo es PLANIFICAR. En una interpretacin absolutamente personal e intransferible, planificacin significa pensar antes. Esto es una buena prctica aplicable a cualquier actividad, no solamente en el campo de la Calidad. En cualquiera de los procesos que pretendamos mejorar, planificar significa establecer el qu hacer y el cmo hacerlo. De una forma ms tcnica, la Planificacin establece los requisitos (o necesidades) que debe cumplir el proceso. Resulta obvio que hacer algo sin pensar no es la mejor forma de esperar eficacia de este proceso. En esta categora de causas de ineficacia se incluye la existencia de una planificacin formal (p.e. existe un procedimiento documentado), pero mal redactada. No nos referimos a errores gramaticales (que tambin puede haberlos), sino producto del corta y pega, de la rutina o de la incompetencia. Si despus se mal revisa y mal aprueba con el mismo rigor, ya tenemos un ejemplo lmite de planificacin ineficaz. La segunda fase del ciclo es HACER lo planificado!! Qu difcil puede llegar a ser. Si no se hace, el ciclo se rompe. Entonces, las consecuencias son imprevisibles. Paradjicamente, incluso buenas. Supongamos el caso extremo de que lo planificado es tan absurdo y evidente que no se puede hacer. Entonces, quien lo detecta puede hacer dos cosas: sacarlo a la luz o no. Y tomar la decisin en funcin del estado de la Empresa respecto a la ISO. En

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el mejor caso (es un decir), si no existe confianza en el sistema, incumplir lo planificado y har lo correcto (desde su punto de vista). Quiz todo siga funcionando razonablemente bien, pero aumentar la ineficacia y el descrdito. La tercera fase nos exige VERIFICAR la ejecucin de lo planificado, as como la obtencin de los resultados esperados y es (o debera ser) la principal fuente de datos . Una buena planificacin debe haber incluido qu verificar y cmo hacerlo. En esta fase deberamos detectar el incumplimiento apuntado anteriormente. Evidentemente, si esta fase se incumple, tambin se rompe el ciclo. La Empresa pierde toda referencia. Tanto da si se ha planificado o no, si se ha ejecutado correctamente o no. La vida sigue. No existen no conformidades . El sistema es perfecto. Es inmejorable. Adems, nos ahorramos el coste de la verificacin. Todo son ventajas. Esta fase es el origen de causas de ineficacia ya analizadas como Medicin y seguimiento inadecuado , origen a su vez de l Desconocimiento del nivel de calidad alcanzado y del Desconocimiento de la satisfaccin del cliente . Adems, parte importante de esta tercera fase del ciclo son las auditoras internas , actividad que, por su importancia, analizaremos mas adelante. Por ltimo, la cuarta fase es ACTUAR como reaccin a los resultados (o a la ausencia de resultados) de la fase anterior. Gestionar es sinnimo de actuar . Una Empresa que no reacciona a los estmulos (en el supuesto de que existan estmulos) est en coma. Si los estmulos son incumplimientos (no conformidades) de lo planific ado es desidia. Entiendo (aunque no comparto) que no se planifique. Pero no entiendo que se planifique y despus, si no se cumple, no actuemos. En la tercera fase, slo pueden suceder dos cosas: Si se detectan no conformidades , la mejora consiste en investigar y eliminar su causa . As se aumenta la eficacia del proceso. Si no se detectan no conformidades y se tiene una seguridad razonable del cumplimiento de lo planificado, podemos estar ante una oportunidad de mejora . No actuar nos puede impedir evaluar y aplicar mejoras tales como simplificacin de tareas, reduccin de controles, etc., lo cual mantiene la ineficacia en su nivel actual.

Quiero dejar muy claro que actuar no significa necesariamente fusilar al amanecer a algn desventurado . Puede ser que la Planificacin est equivocada. Todos sabemos que los planes se realizan para cambiarlos 205. Pues se cambia y ya est. Volvemos a encontrarnos en la primera fase del ciclo.

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Esto es la mejora continua . Esperamos haber justificado que aplicar el ciclo completo es fundamental para una gestin eficaz de la calidad.

Falta de rigor en las auditorias internas

Acabamos de ver que la tercera fase del ciclo de mejora continua se corresponde con las actividades de seguimiento y medicin. Esta actividades deben estar integradas en el da-a-da y es prctica comn (reforzada por un elemental criterio econmico y coherentemente con el principio bsico Participacin del personal de ISO 9000 y con el requisito 6.2.2 Competencia, formacin y toma de conciencia de ISO 9001), aplicar el principio de autocontrol, lo que implica que quien realiza cualquier actividad es responsable de efectuarla correctamente, controlando su propio trabajo, En cualquier caso, la metodologa para realizar las actividades de seguimiento y medicin no est establecida en la Norma 206 y corresponde a la Empresa su definicin y alcance. Con una excepcin. La realizacin de auditoras internas (una actividad de seguimiento y medicin para verificar207 que el sistema implantado es eficaz y se mantiene adecuadamente ), es un requisito y, como tal, obligatorio. Estas auditoras las debe efectuar personal independiente de la actividad auditada (por lo tanto, no es aplicable el principio de autocontrol), restriccin apoyada en el sentido comn y la lgica ms absoluta. Pues bien, tambin la lgica (y el sentido comn) se olvida en este caso. En la mayora de casos, las auditoras internas se convierten en una actividad rutinaria realizada con la falta ms absoluta de rigor, incumpliendo, incluso, el requisito de independencia (que no persigue otra cosa que asegurar, en la medida de lo posible, la objetividad). La Direccin (destinataria principal y quien las tiene que utilizar para revisar el sistema) ignora los principios ms elementales del proceso de auditora. Desconoce que una auditora se caracteriza por sus objetivos, criterios y alcance. Y que los objetivos representan lo que se espera obtener de la auditora. Pues bien, esto no se c onoce. Ineficacia del Consultor o de la Certificadora?, desinters de la Direccin? Mal empezamos si no sabemos porqu hacemos las cosas (este es un principio vital absolutamente genrico). Direccin debe ser consciente de que las auditoras internas son su herramienta para controlar la ISO. Gracias a ellas, estableciendo adecuadamente sus objetivos, criterios y alcance, est en condiciones de tener respuestas a sus inquietudes (incluyendo su frustracin) respecto a este monstruo incontrolable. Otra causa de ineficacia es la cada vez ms extendida prctica de auditoras internas anuales. El argumento esgrimido (falso a menos de que se inventen) es que dan menos trabajo. Por si fuera poco, normalmente, se

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efectan con anterioridad (y muy prximas) a la auditora de certificacin o seguimiento. Los inconvenientes son varios: Estamos todo un ao sin ver nada (lo que es equivalente a estar ciego voluntariamente ). En el improbable 208 caso de que se encuentren no conformidades , deberemos elegir entre registrarlas (las ver la Certificadora y estarn pendientes de ejecucin) u ocultarlas . Las dos soluciones son malas (la segunda es peor). Con respecto al trabajo, una auditora interna completa de una PYME (realizada con un rigor aceptable, por pequea de sea en dimensin o complejidad) no se puede hacer en menos de una jornada . Dado que los requisitos a auditar son los de ISO 9001, existe una carga de trabajo fija que no es directamente proporcional a la dimensin o complejidad de la Empresa. Convendrn conmigo que encontrar una jornada completa para dedicarla a la auditora interna no es una tarea fcil. Por lo tanto, an en el supuesto de la mxima buena voluntad, estamos comprometiendo el rigor y la eficacia del proceso de auditora . Entonces, el sentido comn aconseja repartirlas en varias partes. Necesitaremos menos tiempo (una auditora trimestral209 -la cuarta parte del sistema- puede hacerse en un par de horas) y la elevada interrelacin entre los distintos requisitos de la Norma proporciona, como valor aadido, un cierto grado de tensin permanente en la organizacin a lo largo del ejercicio. Ya no estamos ciegos. No hacerlo as, es causa potencial de ineficacia . Por ltimo, la auditora interna (con independencia de su frecuencia y alcance ) debe realizarse con el mximo rigor. Esta debe ser una exigencia de Direccin a sus auditores. Aqu tampoco vale la poltica del avestruz que ya hemos criticado anteriormente. Si no se est cumpliendo lo planificado, es preciso saberlo. Desidia?, resistencia activa o pasiva?, disposiciones complejas o inadecuadas? Todas las respuestas a estas cuestiones son tiles. Tratndose de un requisito obligatorio, no comprendo porqu no intentamos rentabilizarlo. Se comenta, como nota especial, la posibilidad de incluir, en los objetivos de las auditoras internas , la identificacin de oportunidades de mejora . Normativamente, ISO 9001 no lo hace, pero nada impide que la Empresa lo haga. Personalmente tengo mis reservas que justificar en el apartado Realizar auditoras internas rigurosas . Se trata de un arma de doble filo que puede ser causa de ineficacia e, incluso, de deterioro del clima laboral. Y si el rigor de las auditoras nos proporciona un grado de confianza razonable y se est cumpliendo todo210 puede ser que (tal y como ya se ha comentado en el ciclo de mejora continua ) a nuestro sistema de gestin de la calidad le convenga un lifting o una cura de adelgazamiento (ms formalmente, una puesta al da o una simplificacin).

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Por lo tanto, en todos los casos, la Empresa debe tener presente que el rigor de las auditoras internas es algo absolutamente necesario y conveniente para mantener y mejorar la eficacia del sistema.

No eliminar las causas de las no conformidades

Estamos en la cuarta fase del ciclo de mejora continua . Toca ACTUAR El sistema ha detectado alguna no conformidad211. Aleluya. Ahora qu hacemos? Pues lo lgico: corregir la no conformidad. Esto es lo que se hace siempre. Por ejemplo: a un cliente se le ha enviado un producto equivocado. Pues se le c ambia. Qu Empresa no lo hace? Pero, para llegar a esta profunda conclusin es necesario implantar un farragoso sistema de gestin de la calidad? Yo creo que no. Imagino que si se declara un incendio lo primero que harn ser apagarlo. En la prctica (con honrosas excepciones) aqu queda todo. Esta es la accin. Pero, en el mbito de un sistema de gestin de la calidad, lo que se ha hecho tiene un nombre especfico y se llama correccin. Una correccin es la accin tomada para eliminar una no conformidad (NC ) especfica (no todas las NC del mismo gnero). Pero la verdadera accin consiste en eliminar la causa . Y a esto se le llama accin correctiva . Esto implica investigar la causa (porqu se ha enviado un producto equivocado o porqu se ha declarado el incendio). A pesar de las dificultades y, en algunos casos, la resistencia activa o pasiva de la organizacin, slo conociendo la causa podremos eliminarla y nunca ms (repito, nunca ms) volver a producirse esta NC (evidentemente, por esta causa ) Les suena a mejora continua ? En mi experiencia he constatado que la identificacin por parte del auditor de la causa de las NC detectadas por las Empresas es una labor propia de Sherlock Holmes. La situacin ms frecuente es que no est documentada. Y si lo est, normalmente, no se trata de la causa . Ejemplo: No conformidad: No se ha revisado un pedido de cliente. Causa : No se ha firmado. Absurdo: Suponiendo (que es mucho suponer) que la firma implique la revisin por qu no se ha firmado, ergo revisado?, faltaba tinta en el boli?, no le dio la gana al revisador?, estaba de viaje? (para refrescar el concepto puede consultar de nuevo el trmino clave causa). De nuevo no comprendo porqu no se aplica el principio elemental de investigar las causas de las NC. No es lgico. Tengo que reconocer que, en muchos casos, se debe a formacin inadecuada de la Empresa, probablemente imputable a un defectuoso proceso de Consultora o a ineficacia de las Certificadoras (que, en muchas ocasiones, se limitan a sealar la NC pero no

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insuflan conocimiento). Porque qu Empresa puede negarse conscientemente a investigar y eliminar (si se puede) las causas de las NC ? Ninguna. Vanlo de esta forma: No investigar la causa de las no conformidades convierte a la Empresa en una brigada de bomberos . No creo que esto sea del agrado de la Direccin. Es muy fcil resolverlo. Si no se est haciendo, la ineficacia del sistema est garantizada. La NC seguir apareciendo y los bomberos, adems de su trabajo habitual, seguirn apagando fuegos.

No evaluar la eficacia de las acciones tomadas

En el improbable caso de que la accin ejecutada haya consistido en eliminar la causa de una no conformidad (en caso contrario, la eficacia se evala de forma automtica: Se ha apagado el fuego? Si. Pues eficacia 100% ), es preciso evaluar la eficacia de la accin correctiva . Esto es extensible a cualquier otra accin (no correctiva) de la Empresa como, por ejemplo, adquisicin de equipos de infraestructura (cumplen la funcin para la que se han adquirido?) o actividades relacionadas con la competencia del personal (ha servido de algo el curso que, probablemente, hemos pagado?). La experiencia tambin es desalentadora. El comentario ms utilizado para evaluar y registrar la eficacia es OK (textual212). Expresivo al mximo (en honor a la verdad, me consta que las Certificadoras estn intentando erradicarlo). Cuando se solicitan aclaraciones al crptico mensaje, las explicaciones verbales son de lo ms peregrinas. Qu suceder cuando la evaluacin y registro no es obligatoria 213? Pueden suponrselo. An cuando evaluar la eficacia de las acciones puede ser dificultoso, es que ni se intenta. Evidentemente, requiere un esfuerzo de planificacin (pensar antes qu hacer y cmo hacerlo). No es lo mismo evaluar la eficacia de un curso de ingls (impartido a un empleado que debe atender consultas de exportacin) que evaluar la eficacia de un cambio en el proceso de produccin (originado por determinados problemas del producto en el mercado o en la prestacin de un servicio). Ser bastante fcil ver si el alumno se desenvuelve en el idioma. En el segundo caso, quiz deberemos esperar bastante tiempo hasta poder evaluar la eficacia . Pero debe hacerse. Espero que estemos de acuerdo. No evaluar la eficacia de las acciones tomadas es aceptar ineficacia potencial en mayor o menor grado. Esperar que haya sido eficaz es como jugar a la lotera. La Empresa no se lo puede permitir de forma consciente.

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Revisin por la Direccin inadecuada

Hemos llegado a la guinda del pastel. En este caso, la causa de ineficacia de las Empresas es directamente imputable a la Direccin. Solicito humilde y anticipadamente la benevolencia de los lectores Directores. Estamos ante un requisito obligatorio214. O sea, pocas bromas. Las no conformidades encontradas por las Certificadoras apuntan directamente a la Direccin. Supongo que a ningn Director le gustar que le pongan mala nota a su gestin (recordemos, estamos hablando exclusivamente de la calidad). Pero olvidmonos de la Norma y analicemos el espritu de esta revisin. Una vez al ao (como mnimo, aunque realmente no hace falta ms) la Direccin debe coger lupa, papel y lpiz y opinar sobre qu le parece este monstruo (su monstruo) llamado pomposamente sistema de gestin de la calidad. Es la oportunidad de decir lo que piensa (tras pensar lo que dice ) y transmitirlo a la organizacin. Puede estar tan alejado como sea del sistema, puede haber delegado totalmente el da-a-da, puede no haber recibido informacin alguna de cmo van las cosas, puede incluso haberse olvidado de la existencia de ISO 9001 (doy fe que conozco casos), pero no puede dejar de cumplir este requisito. De hecho, todos los Directores lo cumplen. El famoso informe de revisin siempre existe. Adems est firmado por la Direccin. Pero quin lo ha redactado? Si no lo ha redactado lo ha corregido? En ltimo trmino lo ha ledo? Veamos algunos ejemplos extremos de revisin inadecuada : El prototipo de un informe de revisin que cubre el expediente presenta un resumen de datos estadsticos (que pueden ser conseguidos en cualquier registro) de todos los puntos exigibles. Ejemplo: Se han realizado 14 acciones correctivas. Todas ellas han sido cerradas y cosas as. Convendrn conmigo que para anlisis de este tipo no necesitamos a la Direccin. Despus de un anlisis tan profundo como el descrito, llega el mo mento de decir qu se debe hacer para aumentar la eficacia del sistema. El ranking est liderado por mantener las acciones actuales . Tiene tambin mucho xito mantener los actuales objetivos . Esto, que se podra comprender en el caso de no haberlos conseguido, curiosamente se aplica incluso cuando se han conseguido!! Como no podra ser de otra manera, todo ello se acompaa de la frase para alcanzar estos objetivos no se precisan recursos especficos . Formalmente es intachable. Pero causa hilaridad. Y a esperar al ao prximo. Es un caso extremo y esperpntico, pero existe. Y supera una auditora de seguimiento215.

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Siendo la revisin del sistema la nica oportunidad para la Direccin de expresar a su organizacin, de forma tangible y formal, lo que piensa de su sistema de gestin de la calidad216, no comprendemos que no la utilice para expresar sus crticas (si est afectado por el tema esencial del libro, sin duda, estarn justificadsimas) y poner su granito de arena (de hecho, puede poner toda la playa) para mejorar su eficacia .

M antenimiento inadecuado del sistema

Es un tpico, pero, como casi todos, acertado. Llegar es fcil (a pesar de Consultores y Certificadoras). Lo difcil es mantenerse (no me refiero a mantener la certificacin. Esto podr ser caro, pero es sumamente fcil). An con el mejor de los sistemas, lo verdaderamente importante es su mantenimiento. Si se deja deteriorar, un sistema de gestin de la calidad que deba mantener la certificacin, es absolutamente letal para la empresa. Representar un sobrepeso creciente (la eficacia disminuye), permanente, eterno. Ser una patologa crnica, pero si la Empresa se la puede permitir, adelante. Sigmonos quejando. Si no est certificado (en cierto modo la Certificacin juega el papel de guardin de las formas), el sistema simplemente se anquilosa y, en la mayora de casos, muere (sometido a eutanasia activa o pasiva) y queda como una ancdota extica. Un mal recuerdo (conozco muchos casos reales). En el mejor de los casos, la Empresa habr reflejado el desaguisado en la cuenta de explotacin y a otra cosa (lstima de esfuerzos y dinero tirado). Eficacia = 0% . FIN DE LA PELCULA. Generalmente, la utilizacin del trmino inadecuado es benvola. Lo ms habitual es que, simplemente, el mantenimiento no existe, lo cual representa la inadecuacin mxima. Causas tpicas de mantenimiento inadecuado del sistema formal (es decir, que no se reflejan en la documentacin) son: Cambios de sistemtica. Cambios de organigrama. Cambios de funciones. Adquisicin de infraestructura. Adquisicin de equipos de medicin. Incorporacin o bajas de recursos humanos. Nueva normativa legal o reglamentaria. Nuevos proveedores217. Nuevos productos o servicios.

Todos estos desajustes entre la situacin real y la documentada son causa de ineficacia y de desnimo entre el personal que todava cree en la ISO y

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que, por lo tanto, respeta el sistema (siempre lo hay, hasta en las peores Empresas). Cunto tiempo tardar en perderle el respeto? Conozco casos de Empresas certificadas que, en un slo ao 218, haban conseguido la notable proeza de dejar su sistema absolutamente irreconocible. Conseguimos corregir el desaguisado (y, como siempre, mantener la Certificacin), pero a un cost e siempre (repito, siempre) superior (y mucho) al coste que hubiera representado un mantenimiento adecuado realizado por la propia Empresa. Reconoce, en mayor o menor grado, a su Empresa? Cmo calificar esta irresponsabilidad? No tengo palabras. Tenemos un sistema (bueno o malo) pero asistimos impvidos a su deterioro. Siempre va a peor. Es la anttesis de ISO 9000. Y puede suceder. Aunque estemos certificados. Esta es la demostracin de que la Certificacin, en si misma, no garantiza nada. La Empresa es la clave.

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Acciones para aumentar la eficacia

Una vez tratado lo que no hay que hacer, vamos a dedicar nuestra atencin a lo que hay que hacer. Soy consciente de que corro el riesgo de parecer repetitivo y que, probablemente, en algunos casos, lo ser. Pero no ser de forma consciente. Hasta ahora hemos puesto nfasis en las causas de ineficacia y, ciertamente, se podra argumentar que, conocidas las causas ya tenemos el trabajo hecho. Es bien cierto que la investigacin de las causas es la parte ms dific ultosa de la cuarta fase del ciclo de mejora continua , pero, la realidad es que para ACTUAR no es suficiente con dejar de hacer. Esto caracteriza una actitud pasiva. Si nicamente dejamos de hacer lo que no debamos, corremos el riesgo de que el remedio sea peor que la enfermedad. En los temas tratados, no siempre lo que hacemos es algo superfluo e innecesario. Si lo que hacamos mal (o de forma ineficaz) deba hacerse, hay que seguir hacindolo. Pero bien. Obviamente, para actuar hay que adoptar una actit ud activa. Hay que hacer algo. Hay que ejecutar acciones . Este es el tema que nos va a ocupar a partir de ahora. Las acciones reales, fsicas y tangibles que nos van a permitir mejorar nuestra eficacia (en el supuesto de que no se estn realizando). Vamos a ello. Y, si consideran que nos repetimos, apelo a su benevolencia y les pido un poco de paciencia.

Compromiso de la Direccin
Empezaremos haciendo honor a nuestro propsito de no repetirnos. En este caso, todo est dicho. La causa asociada la hemos definido como Desinters de la Direccin. La accin correspondiente es actuar en todos los rdenes evidenciando su compromiso con la calidad y con el sistema. Cmo se expresa este compromiso? Ya lo hemos tratado: cumpliendo los requisitos del captulo 5 de la Norma Responsabilidades de la Direccin. Observe que este requisito no hace otra cosa que decirnos lo que debemos hacer. A efectos prcticos, la postura correcta e inteligente es mostrarse pblicamente como un convencido (esto es lo que evidencia el compromiso). Esto implica que, aunque la Direccin no crea en ello, debe fingir. Servidumbres del cargo. Actuar as no puede reportar ms que ventajas 219.

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Comprender el significado del trmino Calidad

No les vamos a castigar de nuevo con extensas disquisiciones sobre este trmino y su significado (ni tan siquiera le vamos a recordar las pginas donde se encuentran). Las damos por asumidas. En el plano terico, las acciones relacionadas pasan inevitablemente por la formacin. Y cuando nos referimos a formacin, no estamos proponiendo sesiones formales como cursos internos o externos, charlas, sesiones de sensibilizacin o concienciacin o cualquier otro trmino del arsenal con el que habitualmente son bautizadas por Consultores o Certificadoras 220. Es suficiente con dar ejemplo en el da-a-da. Esto tambin es formacin aunque, dada la enorme dificultad de registro (de hecho, es imposible), no goza de esta calificacin formal. En el plano prc tico, es muy fcil: Hacer las cosas bien a la primera. No es posible expresar con menos palabras el significado de calidad. Sobra todo lo dicho hasta ahora. En un ejemplo citado anteriormente, se trata de hacer la fotocopia legible, completa, centrada y con sus ejes perpendiculares a los bordes del papel. Dicho as puede parecer difcil (no se la pidamos as a nuestro fotocopiador) pero es como debe ser. El padre de la frase es Philip B. Crosby (1926-2001) autor del best-seller La Calidad es gratis 221, el cual es una verdadera obra de arte. No creo vulnerar el copyright si cito textualmente los subttulos, que rezan as: El arte de hacer cierta 222 la calidad y Como gestionar223 la calidad de tal forma que sea una fuente de beneficios para su empresa . Esto aparece en la funda! Promete verdad? No puedo evitar transcribir el primer prrafo del libro, situado bajo el sugerente ttulo: El conocimiento. La Calidad es gratis. No es un regalo, pero es gratis. Lo que cuesta dinero son las cosas sin calidad. Todas las acciones que suponen no hacer los trabajos correctamente a la primera . Creo firmemente que ha valido la pena correr el riesgo de vulneracin de los derechos de copia. Ser difcil que consigan el libro, aunque por Internet es posible. Yo lo hice as sin grandes dificultades. Intntelo. No existe versin traducida, pero es una de las obras que no debera faltar en la biblioteca de los destinatarios de este libro. Llamo la atencin sobre el enorme peso especfico de las pocas frases citadas. Aparecen los trminos calidad, cierta, arte, gestin, beneficios, empresa, conocimiento, dinero, acciones y trabajos. Hay quin d ms? Parece que casi lo ha dicho todo. Imagnense en sus 309 pginas.

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Para finalizar este pequeo homenaje a Philip B. Crosby resumir mi percepcin de su mensaje, percepcin que ha calado profundamente en mi filosofa profesional. Si realizamos verdadera gestin de la calidad (es decir, si gestionamos la calidad de forma eficaz), los beneficios que nos reporta compensan con creces los costes directos de dicha gestin. No slo es gratis, es rentable. Nos da dinero. Finalizado el merecido panegrico, volvamos a la realidad de nuestra discreta obra, tomando prestada la genial frase. La mejor accin para hacer comprender el significado del trmino calidad es dar ejemplo haciendo las cosas bien a la primera . Y reconviniendo cuando esto no se hace. Quin debe hacerlo? Los que ostenten, en cada caso, el liderazgo. Desde Direccin224 hasta el supervisor ms alejado de la cspide de la pirmide jerrquica. Se trata de dar ejemplo. Conozco casos reales en los que esta filosofa de trabajo se ha contagiado incluso a nivel de operario o administrativo, felices de dar ejemplo a sus compaeros. Pues bien, todas estas acciones son tambin formacin. Adems, son coherentes con el requisito 6.2.2 de la Norma que nos habla de concienciacin. Si tienen xito, la calidad formar parte intrnseca de la Empresa y se asegurar una elevada eficacia del sistema. El trmino se habr comprendido. Permtanme una ltima disquisicin terica: Los puristas pueden argumentar que las lneas anteriores desprenden un inconfundible tufillo a excelencia o calidad total. Estoy de acuerdo si aplicamos los principios de la ortodoxia ms radical. Pero hace ya tiempo que los he abandonado. Es bueno establecer categoras en el amplio campo de la calidad. Esto es aplicable a cualquier disciplina y nos ayuda a organizar nuestro propio conocimiento. Por ejemplo, existe una amplia coincidencia de criterio en dividir la historia de la calidad en cuatro eras: Inspeccin, control, aseguramiento y gestin225. En cuanto al alcance, se diferencia claramente entre la calidad dedicada exclusivamente a la satisfaccin del cliente externo y la dedicada a la satisfaccin de todas las partes interesadas, las cuales incluyen los clientes internos y externos as como otras entidades con inters en el desarrollo de sus actividades. Ciertamente, el segundo caso, es el que caracteriza la calidad total y la excelencia . Tambin es cierto que ISO 9001 nicamente se ocupa del cliente externo (el que nos paga) y de la eficacia (no importan los recursos empleados). Y que la frase de marras est firmemente asociada al concepto de

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la cadena proveedor-cliente, que presupone la utilizacin del concepto de cliente interno (en la Empresa, todos somos a la vez proveedores y clientes. Recordemos el ejemplo de la fotocopia). Pero, en un entorno ISO 9001, acaso debemos dejar de hacer las cosas bien a la primera ? Dejmonos de exquisiteces tericas y volvamos a la prctica vulgar y rutinaria. Apliquemos este excelente principio a todas nuestras actividades. Hagmoslo rutina. Aunque no estemos en la Empresa. La calidad de nuestro trabajo ser mxima. Y la eficacia , tambin.

Definir adecuadamente los requisitos del Cliente

Conocemos ya las consecuencias de una definicin inadecuada. Por su capital importancia, les hemos asignado la categora de trmino clave. Sin nimo de ser reiterativos, recordaremos que los requisitos son la referencia de la calidad y, consecuentemente, de la satisfaccin. Empecemos por la definicin. Este es el primer paso. En el caso de un nuevo producto (o servicio) tenemos ante nosotros un papel en blanco. El producto todava no existe 226. No tenemos excusa para definirlos inadecuadamente. Si ya existe, las siguientes lneas nos servirn de gua para evaluar (y corregir, si procede) su adecuacin. Existen tres tipos de requisitos : a) los definidos por el Cliente, b) los no definidos pero necesarios para a), c) los legales y reglamentarios aplicables al producto. Los requisitos tipo a) debemos entenderlos como los necesarios para el Cliente. Son los que l va a percibir (y disfrutar) directamente y su grado de cumplimiento es, en primera instancia, el responsable de su satisfaccin. Estos requisitos se consideran externos y son consecuencia de las llamadas funciones relativas al usuario. Por lo tanto, en primer lugar, la Empresa est obligada a determinar estas funciones con precisin. De nuevo, debe ponerse en lugar del Cliente y encontrar la funcionalidad que caracteriza el nuevo producto, que puede provoc ar en el Cliente el mximo inters y, si consume, la mxima satisfaccin. Estas funciones podran asimilarse a las grandes frases que publicitan el producto. Por lo tanto deben ser veraces y atractivas. Por ejemplo, en un receptor de televisin: La mejor definicin, El mejor contraste, Amplia gama de tamaos de pantalla, Incluye todos los estndares actuales, Sonido envolvente, Conectividad universal, etc. Cuando el diseador se encuentra con la lista de funciones , est en condiciones de determinar los requisitos de tipo a). Son los que debern ser

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publicitados por el(los) medio(s) adecuados. Cuando el producto est desarrollado y funcione 227. Son los que realmente le interesan al Cliente. Con el mismo ejemplo: n de pixels, contraste y tamaos de pantalla expresados en variables , relacin exhaustiva de estndares soportados y conectividad, etc. Es decir, el detalle de las grandes frases anteriores. Estos requisitos , adems de comprometer a la Empresa desde el primer momento del diseo y desarrollo, son los que obligatoriamente deben ser publicitados. Una referencia a las empresas de servicios: Supongamos una gran superficie que comercializa los televisores del ejemplo. Parece evidente que a los requisitos del producto (responsabilidad del fabric ante) les deber aadir los que caracterizan a su servicio. Por ejemplo Satisfaccin garantizada o le devolvemos su dinero o Le instalamos gratuitamente todo lo que compre. Siguen siendo requisitos de tipo a). Pero no hemos terminado. Hemos definido la calidad programada228. Sabemos qu debe hacer nuestro producto. Pero todava no sabemos cmo va a conseguirlo. Para esto necesitamos definir los requisitos de tipo b). A cada funcin relativa al usuario le corresponde una funcin relativa al producto229. Es decir, las funciones que debe realizar el producto para que se hagan realidad las que debe percibir el Cliente (las que hemos publicitado y obligatoriamente debe conocer). Por lo tanto son funciones tcnicas que conforman los requisitos tipo b), tambin conocidos como requisitos internos. En primera instancia, podemos afirmar que al Cliente le importan un bledo los requisitos internos . El Cliente es egosta. No le importa cmo se consiguen. Lo que le importa es que se consigan (como ISO 9001). Pero la Empresa debe definirlos con precisin y documentarlos. Ejemplos tpicos: materiales especficos, cualificacin del personal, maquinaria adecuada, equipos de medicin, procesos de produccin, etc. Entonces, los requisitos tipo b), deben hacerse pblicos? En la medida que aporten valor aadido al producto o a la satisfaccin del Cliente, pueden. Por ejemplo, si empleamos un material de altsima tecnologa porqu no? Pero siempre entendido como algo opcional. Los que se deben difundir obligatoriamente son los de tipo a). Por ltimo, a la Empresa le conviene determinar sin gnero de dudas la normativa legal y reglamentaria aplicable al producto o al servicio (recuerde, no a las actividades de la Empresa). En inters propio y en el del Cliente. Estos son los requisitos de tipo c). Incluso pueden utilizarse como argumentos de venta.

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Pasemos ahora a consideraciones ms prcticas respecto a la adecuacin de la definicin. Esta definicin debe estar siempre documentada. documentada y, en su caso, disponible para el Cliente. Donde sea, pero

Adems, la materializacin fsica de los requisitos tras una solicitud (venga de quien venga) debe ser inmediata. El grado de indefinicin es directamente proporcional al tiempo de respuesta 230. Muy bien, ya los tenemos. Pero analicemos un poco su contenido. En especial los de tipo a), que son los que nos comprometen y pueden ser causa de reclamaciones y de insatisfaccin. La regla principal consiste en evitar la ambigedad. A ser posible, minimizar los requisitos cualitativos (atributos ) en favor de los cuantitativos (variables ). Por ejemplo, siempre es mejor recogida antes de 48 horas que recogida inmediata. La impresin inicial de un comercial puede llevarle a preferir la segunda231, pero est equivocado. Es una posible fuente de problemas y al Cliente, probablemente, tanto le da. Por otra parte (imitando a Scrates ), si el comercial insiste, le podemos pedir que nos explique que entiende por inmediata. Empiecen por una dcima de segundo (a lo que contestar, suponemos232, que no) y vayan subiendo. Confiamos en que se dar cuenta que el trmino inmediato es insostenible. Ahora que estamos seguros de que todos los requisitos definidos y documentados son concretos e inequvocos, nos deberemos preguntar si estn todos los que son y son todos los que estn. Este es un asunto mucho ms espinoso. Obviamente, resulta imposible incluir todos los requisitos en una definicin documentada. Por lo tanto, se deber aplicar un determinado criterio, forzosamente subjetivo, pero no por ello, alejado de la racionalidad y del sentido comn. Por ejemplo: Tenemos una botella de agua de plstico en la que la apertura se consigue mediante rotacin del tapn que, presumiblemente, garantiza su hermeticidad. Espero que estemos de acuerdo en que no es preciso incluir en la etiqueta el par necesario (en Kilogrmetros) para la rotura del precinto y la consecuente apertura del tapn. Es posible que algunos Clientes se dejen la piel de los dedos en el intento (doy fe) pero, probablemente, no sea causa de reclamacin. En el extremo contrario, puede suceder que la maniobra sea tan fcil que peligre la hermeticidad, con los riesgos que conlleva. En este caso, la satisfaccin del Cliente tambin peligra. Quizs no reclame, pero podemos perderlo. Entonces, llevando al extremo una interpretacin rigurosa del tema, deberamos incluir, adems del par , la tolerancia (valores mximo y mnimo).

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Qu hacemos? Evidentemente, no tratarlo como requisito tipo a). Por lo tanto, par y tolerancia de apertura no irn en la etiqueta. Pero, dada su importancia, los definiremos como tipo b), y sus valores los incluiremos como criterios de aceptacin en los controles internos. Anteriormente, hemos relacionado siempre los requisitos con las funciones de usuario o de producto. A qu funcin correspondera el requisito del par de apertura? Respuesta: a las funciones No hacerse dao al abrir la botella y No tirarse el agua por encima al abrir la botella 233. Convendrn conmigo que ambas son importantes funciones de usuario que deberan haber sido identificadas antes del desarrollo. La regla ms prctica es no incluir como tipo a) requisitos implcitos relativos a funciones de usuario que se deriven del sentido comn o de la prctica habitual en el sector o mercado. Aunque esto no quiere decir que la Empresa los ignore. Debe identificarlos y definirlos como tipo b) con objeto de asegurar la satisfaccin de sus Clientes y estar preparada frente a posibles reclamaciones consecuencia de la omisin (consciente) en los requisitos explcitos. Otra de las condiciones imprescindibles que deben reunir unos requisitos adecuados es que deben caracterizar productos fabricables (o servicios prestables234). El tema se ha tratado en profund idad en Causas de ineficacia , bajo el adjetivo de requisitos exagerados o exceso de Calidad programada.

Conocer el nivel de Calidad alcanzado

De nuevo otra obviedad. Para conocer el nivel de calidad alcanzado debemos medirlo. Esto ya lo hemos dicho con anterioridad. Pero resulta difcil que esto no se haga. Todas las Empresas realizan algn tipo de control. Lo que puede suceder es que no se registre. Por lo tanto, la primera accin necesaria, pero no suficiente, es apuntar todas las no conformidades detectadas. Por algo se empieza. Nos referimos aqu a la calidad del producto. Es decir, al grado de cumplimiento de sus requisitos. El conocimiento de la calidad del sistema se consigue mediante del rigor en las auditoras internas , que cuenta con un apartado especfico. Si se apuntan, es que se estn generando (y almacenando) datos . Pues bien, la siguiente accin consiste en analizarlos, con objeto de extraer informacin vlida, la cual representa el conocimiento del nivel de calidad alcanzado. Hemos subrayado la palabra vlida. Esto presupone que, con anterioridad (volvemos al ciclo de mejora continua ) hemos pensado (primera fase: Planificar) lo que necesitamos medir (tercera fase: Verificar) y,

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consecuentemente, registrar. Si lo pensamos un poco, es presumible que evitaremos planificar la medicin y registro de datos innecesarios (y costosos). Entonces, qu debemos medir? Normativamente, el cumplimiento de los requisitos . Por lo tanto, la mnima expresin de esta planificacin es un nico control previo a la entrega. De nuevo, el sentido comn. As se evita la entrega o prestacin al cliente de productos o servicios no conformes . No vamos a repetir aqu los inconvenientes de un planteamiento tan minimalista (aunque formalmente correcto). Se han tratado en profundidad en la causa de ineficacia Medicin y seguimiento inadecuado . Slo recordaremos que los rechazos en control final son los ms caros. Adems del control final, la Empresa debe estudiar las fases del proceso de produccin o prestacin e identificar cuales de ellas son candidatas a ser controladas. El criterio debe ser impedir el paso a la fase siguiente de materiales o semielaborados no conformes que puedan afectar al cumplimiento de los requisitos del producto o servicio. Todas las actividades de control identificadas (desde la recepcin de los materiales hasta el control final) se deben documentar en un nico documento denominado Plan de control o Plan de calidad. Este es el resultado de la Planificacin (puede consultar detalles de su confeccin en Aplicar metodologas adecuadas de seguimiento y medicin ). Ahora ya es fcil. Realizamos las actividades del Plan de control y el anlisis de los datos generados nos proporciona el conocimiento del nivel de calidad alcanzado. Podramos terminar aqu, pero somos conscientes de que el tratamiento ha sido, fundamentalmente, terico. Como pretendemos que esta obra tenga un eminente sentido prctico, vamos a meternos en este terreno. Resulta frecuente tener que responder a la aparente incompatibilidad entre productos y servicios. Reconozco, incluso, que el trmino Plan de control tiene un inconfundible aroma a fbrica de coches. Pero rechazo el argumento. La Norma es perfectamente compatible. Slo es preciso conocerla y comprenderla. Lo mismo es aplicable a las actividades de control. Los detractores argumentan que conocer la calidad de un producto es fcil. Se arma uno de una coleccin de pies de rey y se dedica a medir tornillos y espesores de chapa y listo. Pero cmo se conoce la calidad de un servicio? Cmo se confecciona un plan de control para un servicio? El argumento clave es que, cuando un servicio se ha prestado, el posible mal ya est hecho. Lo cual, en s mismo, es cierto.

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Pero olvidan que, al igual que en el caso de un producto, antes de la prestacin se puede asegurar, en un grado suficientemente razonable, que el servicio ser conforme . Lo ilustraremos con un ejemplo real: Se trata de un curso de formacin de una reputada institucin (certificada, por descontado). Las actividades del Plan de control son: Verificar la cualificacin del profesor , Verificar la ficha tcnica del curso, Verificar la adecuacin del material didctico, Verificar el estado del aula, Verificar la operatividad de los medios audiovisuales , Verificar la calidad del material didctico entregado, Controlar la asistencia, Realizar controles telefnicos durante el curso, Realizar una encuesta final de satisfaccin.

Convendrn conmigo que, excepto la ltima, todas las actividades permiten asegurar, razonablemente, que el servicio cumplir los requisitos . Y que la ltima, nos informa de si los ha cumplido. No me negarn que, gracias a este Plan de control, la entidad conoce perfectamente el nivel de calidad alcanzado235. Otro inconveniente prctico (de hecho es una variante de lo que sucede con los servicios ) se presenta en el caso de productos que, por sus caractersticas, impidan verificar todos (o parte de) sus requisitos , antes de la entrega al cliente. El ejemplo emblemtico es un restaurante. De acuerdo, es un servicio. Pero acaso los platos que sirven no son productos ? Con permiso de los chefs, tambin es una fbrica (en serie 236) de productos alimenticios . En el caso de la sopa, puede probarse una cucharadita antes de servir el plato (evidentemente en la cocina. Digo puede, no que lo hagan). Pero un mordisco en el entrecot (por pequeo que sea) resultara francamente embarazoso. Aunque lo justifiquemos ante el cliente por nuestro deseo de asegurar la calidad. Otro ejemplo es verificar el par de apertura de la botella de plstic o tratada en el apartado anterior. Si lo verificamos, debemos desechar el producto. Tanto este caso, como el del entrecot , entran en la categora de lo que, formalmente, se denominan ensayos destructivos. Entonces, cmo podemos conocer (y asegurar) el nivel de calidad del entrecot y de las botellas?

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La respuesta es: validando el proceso237. Tmense unos entrecot o unas botellas antes de iniciar las entregas (a esto se le llama preserie, aunque suene a fbrica) y verifquese si se cumplen los resultados (lo que se espera del producto). Si el resultado de la verificacin es correcto, podemos afirmar que, si no cambian las condiciones del proceso (cocineros, materias primas, maquinaria, hornos, etc.), conocemos (y aseguramos) el nivel de calidad alcanzado. Que es de lo que se trataba. Y sin mordiscos. Evidentemente, la validacin slo se efecta en el caso de nuevos productos (botellas o platos) y la revalidacin en el caso de cambios en el proceso de los ya validados (cambio de cocineros, maquinaria, etc.). De otro modo, al margen de que es lo establecido por la Norma, el inspector del restaurante vera peligrar su lnea.

Conocer el nivel de satisfaccin del Cliente

La respuesta inmediata es: preguntmosle. Pero no siempre es tan fcil. En el anlisis del trmino satisfaccin y de la causa de ineficacia que representa su desconocimiento, ya hemos adelantado estas dificultades. Vamos ahora a analizar brevemente las acciones que nos pueden ayudar a conseguir este conocimiento. Nadie conoce mejor a sus Clientes que la Empresa. Pero, le hacemos observar que, conocer a sus Clientes no es sinnimo de conocer su nivel de satisfaccin. En determinado casos (si son pocos) es posible. Pero ste no es el caso ms habitual. Adems, las caractersticas de cada Empresa (tipos de Cliente, producto o mercado) afectan fuertemente a la metodologa adecuada para llegar a este conocimiento. Por lo tanto, vamos a presentar un abanico de posibilidades que pretenden cubrir la mayora de casos. Empezaremos identificando el tipo (o tipos) de Cliente. Pueden ser tres: el solicitante , el usuario y el decisor . Ya hemos hablado de ello al analizar el significado del trmino, por lo que no vamos a insistir. A cada uno de ellos le puede convenir distinta metodologa.

Mtodos directos. Cuestionarios de satisfaccin.

La indiscutible ventaja representada por los mtodos directos radica en que la fuente de la informacin es el propio Cliente. La estrella indiscutible de los mtodos directos es el cuestionario o encuesta. Le vamos a conceder la categora de mtodo predeterminado . Es decir, empezaremos con l. Slo si falla, exploraremos mtodos alternativos.

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Sin ningn gnero de dudas, un cuestionario bien diseado es una poderosa herramienta de medicin. Ahora bien, es preciso tener presente que se trata de una arma de doble filo. Si el diseo no es bueno, al igual que cualquier herramienta, proporcionar mediciones errneas e imprecisas. El estudio en profundidad de las tcnicas a aplicar para la confeccin de cuestionarios eficaces rebasa ampliamente el alcance de esta obra. Debido a su importancia, haremos una excepcin y entraremos en el espinoso terreno del cmo hacer, esbozando unas ideas de tipo general que estimulen al lector a profundizar en el tema, acudiendo a publicaciones especializadas. 1. Un cuestionario debe ser agradable de contestar Esta es la primera consideracin. El Cliente no est obligado a responder. Por ello, el cuestionario no debe provocarle vibraciones negativas. A este respecto hay que considerar el nmero de preguntas (20 ya son muchas) y el contenido de las mismas. El Cliente debe percibir que las preguntas son inteligibles y, lo que es ms importante, que le interrogan sobre cuestiones que realmente le interesan. Conozco casos en los que incluso se incentiva la respuesta mediante un descuento simblico en la factura siguiente. Es una forma de transmitir al Cliente la gran importancia que la Empresa concede a su opinin. 2. Conceder extrema importancia a la definicin de las preguntas No existen cuestionarios estndar. Rechace a quien se lo diga. No existe otro sistema que disearlo a la medida de nuestra organizacin. La situacin se agrava por el hecho de que debemos condensar todas nuestras necesidades de informacin en muy pocas preguntas. Por lo tanto podemos decir que el diseo de cuestionarios es todo un arte. Veamos si somos buenos artistas. 3. Es preciso ponerse en el papel del Cliente Este requisito es crtico. Frecuentemente, el cuestionario refleja lo que deseamos conocer de nuestro Cliente. En cambio, lo que necesitamos realmente es conocer lo que nuestro Cliente piensa de nosotros y de nuestro producto o servicio. Esto implica necesariamente ponernos en su lugar. Y esto no siempre es fcil. 4. Generar incidentes positivos y negativos Puestos en su lugar, generaremos incidentes (positivos y negativos , reales o figurados) que consideremos relevantes para su satisfaccin. Esta tarea conviene efectuarla en grupo (sesin de brainstorming). Incluso se pueden solicitar estos incidentes directamente al Cliente. La redaccin del incidente debe ser lo ms esquemtica y escueta posible (ejemplo de incidente negativo: esperar mucho al telfono ).

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5. Agrupar los incidentes y redactar las cuestiones Agruparemos los incidentes en categoras homogneas (por ejemplo, CALIDAD DEL PRODUCTO, LOGSTICA, SERVICIO, etc.) y redactaremos las cuestiones de forma que se correspondan con los incidentes agrupados. Frecuentemente, estas categoras se denominan dimensiones de la Calidad y resulta suficiente establecer tres o cuatro cuestiones para cada una de ellas. Un cuestionario con cinco dimensiones y cuatro cuestiones para cada una de ellas contiene un total de 20 cuestiones . Ya estamos en el lmite. No olvide incluir siempre una ltima cuestin solicitando el grado de satisfaccin GENERAL experimentado (percibido) por el Cliente. Es de capital importancia para el anlisis de resultados. Las cuestiones deben ser cortas e inequvocas y se deben referir a un incidente genrico. Por ejemplo: Valore la capacidad tcnica de nuestro personal de soporte . Una pregunta de este tipo podra corresponder a varios incidentes como: me atendi un seor que no entenda nada, me cost mucho hacerme entender por su personal o resolvieron mi problema a la perfeccin. 6. Elegir una escala adecuada La escala de respuestas es importante. Podemos movernos entre una escala de dos valores (blanco o negro, bueno o malo) y una escala de 10238. La primera resulta demasiado radical y slo nos permitir contar no conformidades , informacin extremadamente pobre. Personalmente, prefiero una escala de 5, la cual, por otra parte es la ms extendida (empleada por muchas Certificadoras). Cumple tambin la condicin recomendable de ser impar, lo que permite el valor central que expresa indiferencia . No se necesita mayor precisin. Imaginemos a un Cliente con la duda existencial de ponernos un 7 o un 8. No es necesario. Tambin afecta a la eficacia perder el tiempo en bautizar cada valor de la escala. Personalmente he asistido a muchas reuniones interminables (y crispadas) en las que las fuerzas vivas de la Empresa, minusvalorando la capacidad intelectual del Cliente, intentan consensuar textos como:suficiente, satisfecho, muy satisfecho, ligeramente insatisfecho, moderadamente satisfecho, etc. Seamos serios: 1 = satisfaccin mnima, 5 = satisfaccin mxima Vale? 7. El cuestionario debe ser fiable Ya hemos definido el cuestionario como una herramienta de medicin. Como tal herramienta debe ofrecernos fiabilidad. Es conveniente asegurarse de alguna forma de ello. Existen mtodos estadsticos simples que permiten dar soporte objetivo a la estimacin de la fiabilidad. Aunque son los ms recomendables, no

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vamos a detallarlos aqu. Si no aplicamos estos mtodos, deberemos aplicar simplemente la lgica y el sentido comn. Con independencia del mtodo escogido, ser conveniente efectuar una prueba piloto y analizar la coherencia de los resultados. Si el cuestionario est bien diseado cabra esperar coherencia razonable (estadsticamente diramos correlacin) entre las respuestas de una misma dimensin. Tambin debera existir un cierto grado de coherencia entre las distintas partes del cuestionario. La incoherencia puede ser sntoma de ambigedad en las preguntas, la cual desorienta al Cliente. Adems, dado que se trata de una herramienta de medicin (y de las importantes) lo consideraremos afectado por el requisito 7.6 Control de los equipos de seguimiento y medici n y evaluaremos peridicamente su fiabilidad. Cambios en el mercado, en la competencia o en nuestros propios productos o servicios pueden invalidar el cuestionario mejor diseado. 8. Los resultados tambin deber ser fiables y eficaces Disponer del mejor diseo de cuestionario no es suficiente. Todava puede proporcionar resultados absolutamente errneos e inapropiados. Dado que lo que nos proponemos es conocer el grado de satisfaccin del Cliente con objeto de mejorar dicha satisfaccin, los resultados de la explotacin de dicho cuestionario nos deben permitir conseguir este doble objetivo. La primera condicin es que los resultados obtenidos sean estadsticamente representativos . A menos que dispongamos de muy pocos Clientes, normalmente, enviaremos el cuestionario solamente a una parte de ellos. Esta muestra no deber estar sesgada. Esto quiere decir que efectuaremos la seleccin aleatoriamente . A menos que nos interese conocer resultados especficos de un sector (nacional, exportacin), zona geogrfica, volumen de negocio o lnea de productos o servicios. En este caso, la segmentacin de la cartera de clientes est plenamente justificada, permitindonos disponer de resultados y tratamientos diferenciados. La aleatoriedad se ve favorecida por el hecho de que, normalmente, el porcentaje de respuestas es bajo (y, evidentemente, aleatorio). La cantidad de cuestionarios enviados estar en funcin de muchas variables. En primer lugar, del nmero total de Clientes. En segundo lugar, del hecho de poder disponer de una muestra significativa para el anlisis estadstico (digamos, un mnimo de 25 respuestas). Tambin deberemos asegurar la disponibilidad mnima de una medicin anual. A partir de aqu estableceremos la frecuencia y la cantidad de nuestros envos de cuestionarios (tcnicamente, el plan de muestreo).

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Como norma general, ser mejor contar con 25 respuestas trimestrales que con 100 anuales. Un planteamiento de este tipo nos permite un seguimiento ms preciso (trimestral) de las acciones de mejora . De otro modo, deberemos esperar un ao para evaluar los resultados de dicha mejora y otro ao para verificar las eventuales correcciones de tiro, configurando un ciclo de seguimiento de tres aos! No es un modelo de eficacia . Evidentemente, para ello deberemos contar con Clientes suficientes, de tal forma que nos permitan dividirlos en cuatro grupos. La segunda condicin consiste en utilizar un adecuado formato de presentacin de los datos . No es preciso efectuar complicados c lculos estadsticos. Es suficiente calcular media, desviacin estndar y correlacin. Hoy en da, las hojas de clculo resuelven fcilmente esta papeleta. Dichos estadsticos se debern calcular para cada pregunta y dimensin. Conocer la media nos proporc ionar el valor de la satisfaccin percibida por el Cliente. Pero esto no es suficiente. Un anlisis de la desviacin estndar nos indicar el grado de coincidencia de los Clientes en sus respuestas. Por ltimo, la correlacin entre las respuestas a cada pregunta y las respuestas de satisfaccin general nos permitir conocer la contribucin relativa (o peso) de dicha pregunta a la satisfaccin general percibida, facilitando la identificacin (y priorizacin) de las oportunidades de mejora . La mejor candidata para la mejora es la pregunta en la que coincidan peor satisfaccin (peor media), mayor grado de coincidencia (menor desviacin estndar) y mayor peso en la satisfaccin general (mayor correlacin). No siempre tendremos esta suerte. Pero, aplicaremos, aunque sea parcialmente, estos criterios.

Otros mtodos directos

Citaremos, sin nimo de ser exhaustivos, varios de ellos. Encuestas telefnicas De hecho se trata de una variante del cuestionario directamente cumplimentado por el Cliente. En ocasiones, el Cliente prefiere atender una encuesta telefnica a cumplimentar un cuestionario fsico. En dicha encuesta pueden utilizarse las mismas preguntas diseadas para el cuestionario. Presenta ventajas en cuanto a que nos permite elegir al Cliente (normalmente los cuestionarios se envan masivamente y las respuestas pueden considerarse aleatorias ) e incluso percibir su estado de nimo. Como inconveniente, su fiabilidad es la misma que la del encuestador. Informes de comercial Las visitas de vendedores y represent antes pueden tambin ser un mtodo directo de conocer la satisfaccin del Cliente. A diferencia del caso de las encuestas telefnicas, ahora la recomendacin es no utilizar el cuestionario

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fsico. Utilizar un contacto directo para cumplimentar un cuestionario (para ello, el Cliente no necesita para nada al comercial) puede causar irritacin. Aqu el visitante debe contar con una habilidad especial que le permita extraer informacin a partir del desarrollo natural de la visita. Es recomendable no dejar traslucir el inters, que los temas objeto de atencin estn planificados previamente (nada impide que sean los del cuestionario) y que el visitante consiga llegar a conclusiones vlidas sobre ellos. Estas conclusiones debern siempre figurar en el informe de la visita y, lo que es ms importante, debern permitir su valoracin cuantitativa. Como puede suponerse, la mayor desventaja de este mtodo reside en la gran dosis de subjetividad implcita. Sesiones de trabajo con Clientes escogidos Consiste en elegir un nmero razonable de Clientes (pongamos un mximo de 10) y proponerles una sesin de trabajo (idealmente en un entorno neutral, hotel, restaurante, etc.) donde se traten de forma amplia aspectos de comn inters relacionados con la calidad del producto o servicio y la satisfaccin del Cliente. Toda Empresa dispone de Clientes fieles cuya opinin puede ser de gran utilidad para la organizacin. Una sesin de este tipo, bien planteada, puede incluso ser bienvenida por los propios Clientes. En una sesin de est e tipo, se puede cumplimentar el cuestionario e, incluso, debatir su adecuacin. Nada impide institucionalizarlas y establecer una periodicidad razonable (por ejemplo, anual). Aunque no conviene abusar de su paciencia. Informes del Cliente En muchos sectores (metal, automvil, etc.) es frecuente que los Clientes valoren a sus proveedores y les remitan un informe con el resultado de dicha valoracin. La importancia de este informe es excepcional pues expresa de forma absolutamente objetiva y voluntaria, la percepcin del Cliente sobre nuestra calidad. Si recibimos informes de este tipo, siempre deberemos considerarlos.

Mtodos indirectos
Tienen la consideracin de indirectos todos los mtodos que no dependen del contacto (fsico o telefnico) con el Cliente. Si hemos seguido el ciclo de mejora , en la fase de Planificacin (cuando hemos pensado cmo medir la satisfaccin) habremos determinado los criterios (necesariamente subjetivos ) en que basaremos su contribucin al grado de satisfaccin del Cliente. Normalmente la fuente son datos o indicadores disponibles a nivel interno. A ttulo de ejemplo: Llamadas al servicio de atencin al Cliente Reclamaciones Devoluciones

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Registros de productos no conformes Retrasos en la entrega Pedidos servidos errneos o incompletos Tasa de bajas de clientes Tasa de repeticin de pedidos ...

Consolidacin del clculo

Como hemos visto, nada impide basar nuestro conocimiento del nivel de satisfaccin del Cliente en varios mtodos. Puede ser incluso recomendable. Otro tema distinto es la conveniencia de expresar el grado de satisfaccin del cliente mediante uno o varios indicadores . Si hemos seguido el ciclo de mejora , esta reflexin ya nos la habremos hecho en la fase de Planificacin. Si hemos planificado un indicador nico, procederemos a consolidar los distintos resultados. No existe frmula mgica. Para los mtodos directos , todo pasa por determinar el peso que le concedemos a cada mtodo e incorporarlos al resultado. Los mtodos indirectos plantean mayores dificultades. Nos encontraremos frente a cuestiones de este cariz: cunto contribuye al grado de satisfaccin general del Cliente un 3% de retrasos en la entrega? Convendrn conmigo que no tiene fcil respuesta. Pero es mejor definir un criterio que no hacer nada. Por lo menos, tendremos claras las condiciones en que se nos revela la informacin. Y siempre podremos modificarlas para mejorar. En cualquier caso, no hay que obsesionarse con el indicador nico. Nada impide disponer de varios. La mejora se podr aplicar a cada uno de ellos y siempre repercutir en la satisfaccin global del Cliente.

Aplicar metodologas adecuadas de medicin y seguimiento

En pginas anteriores se ha hablado reiteradamente de la necesidad de la medicin y el seguimiento as como de la conveniencia de aplicar metodologas adecuadas . Incluso, en el caso especfico de la satisfaccin del Cliente, se han analizado con cierto detalle. Estas actividades de medicin y seguimiento (en adelante, de control) son las que conforman la tercera fase del ciclo de mejora continua (Verificar), claro exponente de su gran importancia. Son las principales generadoras de datos y, consecuentemente, de la informacin que vamos a utilizar para conocer el nivel de calidad actual y dnde podemos aplicar acciones de mejora .

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En este apartado, intentaremos dar respuesta a todas las cuestiones relacionadas con estas actividades, las cuales se deben aplicar a los procesos y a los productos (8.2.3, 8.2.4 ISO 9001:2008), con lo que se establece ya la primera distincin. Tambin conviene recordar que estas actividades controlan las caractersticas de procesos y productos y que las caractersticas pueden expresarse de forma cualitativa (atributos ) o cuantitativa (variables ). Hecha esta breve introduccin, entraremos en materia estableciendo el siguiente principio: Una adecuada metodologa de control empieza con una adecuada planificacin. Se trata de establecer los procesos (o actividades) que deseamos controlar, determinar su frecuencia, la metodologa propiamente dicha (incluyendo planes de muestreo y criterios de aceptacin, si procede), las responsabilidades , los documentos (planos, pautas de control, normas, instrucciones de trabajo, etc., si proceden) y los registros asociados (estos, siempre proceden). Evidentemente, todo ello debidamente documentado. Veamos ahora lo que caracteriza una planificacin adecuada.

Cuntos procesos?
Coherentemente con el objeto de la Norma, la primera accin consiste en determinar los procesos candidatos a la mejora . En principio, podramos suponer que todos, pero conviene aplicar el sabio principio de que un exceso de anlisis conduce a la parlisis. Tiemp o habr para aumentar el nmero de procesos controlados 239. Por lo tanto, aplique el sentido comn y decida los procesos que van a ser objeto de control. El criterio ideal sera empezar por los que aportan (o pueden aportar) mayor valor aadido240 en el balance de la gestin de la calidad. La Norma nos ayuda en esta tarea, identificando como necesarios para el sistema 241 las actividades de la Direccin, la provisin de recursos (humanos e infraestructura 242), la realizacin del producto o prestacin del servicio (los cuales trataremos ms adelante), la medicin, el anlisis y la mejora . Por lo tanto, estos son los que, normativamente, deben ser objeto de seguimiento y medicin. Adems de este planteamiento de mnimos, existen otros procesos altamente recomendables tales como: Determinacin y revisin de requisitos (Comercial), Compras, Diseo y Reclamaciones.

Qu metodologa?
Parte fundamental de la planificacin es la metodologa propiamente dicha. Es decir, el procedimiento a seguir para realizar con eficacia las actividades de control planificadas (incluida su frecuencia).

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En el caso de los procesos del sistema (esto excluye los relacionados con la produccin o prestacin), la metodologa es, normalmente, muy simple 243. De hecho, no se puede hablar propiamente de medicin. Se trata simplemente de contar y registrar (por ejemplo, el nmero de reclamaciones improcedentes). A continuacin, en lugar de dejar estos datos en el limbo (o en una estantera o disco duro), los presentaremos en forma de indicadores , para facilitar su adecuado seguimiento (el tema se desarrolla en detalle en Aplicar el ciclo de mejora continua ) . En el caso de los productos o servicios (cuyo control, recordemos, es obligatorio) la metodologa puede ser algo ms compleja. Indudablemente, en muchos casos, la adquisicin del dato, en si mismo, consiste tambin en contar y registrar (por ejemplo, el nmero de productos no conformes detectados), pero, an en estos casos, la complejidad puede residir en la sistemtica a seguir para su deteccin. Profundicemos un poco en esta metodologa.

Qu controlar?
Para dar cumplida respuesta a esta cuestin antes debemos tener claro el porqu del control. La Norma nos dice que para demostrar la capacidad de los procesos para alcanzar los resultados planificados (8.2.3) y para verificar que se cumplen los requisitos del producto (8.2.4). En otras palabras, dado que los requisitos de los procesos son sus resultados planificados , para verificar que se cumplen los requisitos de procesos y productos . Por lo tanto, estos requisitos son los que debemos controlar . No es el momento de determinar estos requisitos . Ya los debemos conocer. Ahora se trata de verificar su cumplimiento (o detectar su incumplimiento). Conviene dedicar algo de atencin a la determinacin de los requisitos (resultados planificados) de los procesos del sistema. A diferencia de los productos (donde es obligatorio), no siempre estn definidos de forma explcita. Cuando lo hacen, toman la forma de indicadores , normalmente acompaados de los correspondientes objetivos . Las caractersticas de estos requisitos (cualitativas o cuantitativas ) son las que determinan si vamos a controlar atributos o variables (respectivamente). Lo ilustraremos con varios ejemplos. Supongamos que hemos decidido controlar el proceso de Compras. No podremos hacerlo si no establecemos, como mnimo, un requisito244. Evidentemente, no nos sirve el requisito implcito (y absolutamente inconcreto) de comprar bueno, bonito y barato.

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Si, para la Empresa, es importante el plazo de entrega , lo adecuado (esto no quiere decir que sea lo habitual) es establecer el cumplimiento de dicho plazo como uno de sus requisitos. Observe que estamos hablando de controlar el proceso de Compras. Es decir, en qu medida, este proceso consigue que sus proveedores cumplan los plazos de entrega. Aqu no se trata controlar al proveedor. Obviamente, el plazo de entrega debe ser un requisito del pedido. En este caso, este requisito del proceso de Compras podra formularse as: El 95% de los pedidos deben cumplir el plazo de entrega. Concreto e inequvoco. Se trata de un atributo. El proceso de Compras podr o no podr (esto es lo que caracteriza a un atributo) conseguir el cumplimiento de los plazos de entrega planificados. Estarn de acuerdo en que no es necesario medir en cada pedido el plazo de entrega real. Slo tenemos que contar y registrar incumplimientos. Conviene ahora puntualizar que el incumplimiento de un requisito (en este caso, si Compras no consigue el plazo de entrega, como mnimo, en el 95% de los pedidos) es una no conformidad y, en principio, debe ser objeto de una correccin (no elimina la causa ) o de una accin correctiva (elimina la causa ). Supongamos ahora un producto. Por ejemplo, la botella de agua ya utilizada anteriormente. Convendrn conmigo que el requisito ms importante es la cantidad de agua con que se entrega al cliente. Una botella de 250 cl no se puede entregar con 100 cl Por lo tanto, ahora debemos medir . Se trata de una variable . Adicionalmente, resulta razonable establecer el Nivel de Calidad Aceptable 245 (NCA) para toda la produccin de botellas. Supongamos que lo establecemos en un 1,5% y que de cada 1000 botellas rechazamos 20. De nuevo contar y registrar. Cada botella que no cu mple el requisito de contenido (variable ), incrementa la cantidad de botellas no conformes. Cuando superamos las 15 incumplimos el NCA establecido (un atributo). Perdonen la reiteracin. Para asentar conceptos. En este caso, nos encontramos con 21 no conformidades (20 productos no conformes y un incumplimiento del NCA). La necesidad de una accin correctiva (la que elimina la causa ) parece clara. Este es un claro ejemplo de la coexistencia habitual de atributos y variables en las actividades de control de un producto o de un servicio.

Cmo controlar?

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En primera aproximacin, un atributo no necesita equipo de medicin. Esto es cierto en la mayora de casos. Por definicin, cuando hemos especific ado un atributo es que no nos interesa el valor cuantitativo (la medida). Pero, en ocasiones, para decidir si pasa -o-no- pasa, ser preciso medir . Salvada la excepcin mencionada, normalmente, un atributo se controla mediante los sentidos del inspector (vista, odo, olfato, gusto y tacto), ayudado, en ocasiones, por muestras o calibres pasa-no pasa. Ejemplos tpicos de atributo sensorial son: Vista : Color de un producto, Odo: Calidad de sonido de un amplificador, Olfato: Caractersticas de un perfume, Gusto: Cata de vinos, Tacto: Rugosidad.

Varios atributos sensoriales pueden ser medidos 246. En los ejemplos, Vista: colormetro o espectrmetro, Odo: distorsimetro, Tacto: rugosmetro. Con independencia del grado de dificultad intrnseca de la medida , la decisin de utilizar un atributo responde siempre a criterios econmicos y a la ausencia del requisito de registro de la medida. Obviamente, en el caso de variables , siempre se necesita un equipo de medicin, la cual puede ser automtica o manual. El segundo factor a tener en cuenta para controlar con eficacia es la cualificacin del inspector (excepto en medicin automtica) y la idoneidad del equipo (excepto en atributos sensoriales). En el caso de atributos exclusivamente sensoriales, la cualificacin del inspector es crtica. En la mayora de casos, no precisan de habilidades adquiridas sino innatas o fuertemente dependientes de su estado fsico o de su edad. Atencin a este tema. Por ejemplo, en principio, para apreciar la calidad del sonido de un altavoz es preciso tener odo, lo cual es una habilidad innata. Pero con el paso de la edad, dejan de percibirse los sonidos agudos, con lo que el inspector deja de estar cualificado. Asimismo, un inspector daltnico no podr controlar colores, un inspector resfriado no podr controlar olores (afortunadamente, esto se cura), etc. Podemos decir que, en estos casos, el equipo es el propio inspector. En el resto de casos, un inspector debe saber manejar el equipo de medicin. Y esto se consigue con la formacin adecuada. Por ltimo, aunque la maniobra del inspector sea perfecta, la eficacia ser directamente proporcional a la idoneidad del equipo.

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La idoneidad del equipo tiene dos componentes: La intrnseca (fundamentalmente, su resolucin) y la calculada (fundamentalmente, su incertidumbre ). La intrnseca es la que compramos. Tan malo es no llegar (comprar o utilizar un equipo cuya resolucin sea inferior a la requerida) como pasarse (comprar un equipo demasiado bueno247). La calculada es la que nos garantiza, en condiciones de explotacin, su idoneidad a lo largo de la vida til del equipo. Terminaremos estableciendo la correlacin entre la idoneidad del equipo y la Norma. La organizacin debeasegurarse de que el seguimiento y medicin puede realizarse y se realiza de una manera coherente con los requisitos 248 El primer subrayado podemos asociarlo con la idoneidad intrnseca. No podremos medir centsimas de milmetro si el equipo slo puede medir dcimas (resolucin = 0,1 mm). El segundo subrayado est relacionado con la idoneidad calculada. Dado por supuesto que la resolucin es la adecuada, el error mximo (la incertidumbre ) deber ser razonablemente superior a la tolerancia admisible (parte de los requisitos 249). Unas palabras para justificar la simplificacin aplicada, de forma consciente, al concepto de idoneidad calculada y las referencias a la resolucin e incertidumbre. En nuestra terminologa particular y coloquial, resolucin es la mnima medida que puede efectuar un equipo e incertidumbre es el error mximo atribuible a la combinacin inspector-equipo. Existen excelentes obras dedicadas a metrologa, gracias a las cuales se puede llegar a un conocimiento profundo y ortodoxo de todos los trminos utilizados. Entonces, cmo controlar con eficacia ? Muy fcil: empleando inspectores cualificados y equipos idneos .

Cundo controlar?
Resulta indiscutible que, si estamos tratando de la eficacia del proceso de control, la respuesta correcta es: siempre. Esto equivale a controlar todas las actividades , productos o servicios , es decir, el 100% . De esta forma, se consigue la eficacia mxima. Tambin es indiscutible que el coste de una metodologa de control tan radical es, en la mayora de ocasiones, inasumible. Una excepcin a la regla es el principio de autocontrol, el cual hace al operario responsable de la calidad de su propio trabajo, lo que puede definirse como

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un control 100%. De hecho, es una consecuencia de hacer las cosas bien a la primera. Les suena? Por lo tanto, cuando lo exijan los costes o el sentido comn, deberemos aplicar aproximaciones vlidas, normalmente, con el apoyo de la ciencia estadstica . Las metodologas ms utilizadas son el muestreo y el control estadstico de procesos (SPC 250). Estas dos metodologas son aplicables indistintamente a atributos y variables con lo que conforman los cuatro sistemas ms utilizados en control estadstico. La diferencia fundamental es que el muestreo se aplica a lotes y que el SPC se aplica de forma continua a procesos de cualquier ndole (incluida la produccin o prestacin). En el caso de muestreo, es preciso decidir el tamao del lote (por ejemplo, la produccin diaria, 100 unidades, etc.) y el NCA (Nivel de Calidad Aceptable, por ejemplo: 1%). Con estos datos, las tablas de la norma aplicable 251 nos darn el plan de muestreo, que consiste en la muestra (unidades a controlar) y los nmeros de aceptacin y rechazo (no conformidades). Obviamente, la respuesta a cundo controlar es: cundo se termine el lote especificado. En el caso de SPC , hay que decidir la frecuencia (por ejemplo, cada hora) y la muestra (por ejemplo, 5). Esto se hace aplicando criterios subjetivos (la norma aplicable252 no nos obliga, nicamente aconseja). Evidentemente, en el caso especfico de produccin, la frecuencia, establecida en tiempo, determina el lote producido entre cada control. Frec uentemente, se asocia SPC con produccin (ms bien, fabricacin) seriada. Craso error. De hecho, el SPC resulta indicadsimo para controlar servicios por atributos (por ejemplo, controlar el resultado de un servicio de cada 100). Hay que decir que la utilizacin de una norma de control garantiza la mxima eficacia posible y un elevado rigor estadstico, incluyendo conceptos tan fundamentales como los riesgos del proveedor (la Empresa) y del Cliente, los cuales nos ayudarn a tomar decisiones basadas en hechos . Ya sabemos qu, cmo y cundo controlar. Pues bien, el objeto de un control (recordemos, una actividad de medicin y seguimiento) es verificar el cumplimiento de los requisitos controlados (valga la redundancia). Por lo tanto, slo tenemos dos posibilidades: o se cumplen (se acepta el objeto controlado) o no se cumplen (se rechaza ).

Cundo rechazar?

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Acabamos de decirlo. Se rechaza cuando se incumple un requisito, lo que representa una no conformidad. El trmino rechazar se utiliza aqu en un sentido amplio. En sentido estricto slo rechazaremos productos 253 fsicos. No se puede rechazar un servicio ya prestado o un pedido mal revisado en un proceso de Compras. Por lo tanto, en este apartado, rechazar representa el resultado negativo de un control (trmino que, por su amplitud, acoge desde una auditora de proceso hasta el control final de un producto fsico). Repasemos ahora los distintos tipos de requisito que se pueden incumplir. En el caso de procesos del sistema (Compras, Diseo, Reclamaciones, etc.) los requisitos son los resultados planificados . Es decir, los que expresan la calidad del proceso y, por lo tanto, son de obligado cumplimiento (anteriormente, a ttulo de ejemplo, hemos citado un hipottico requisito del proceso de Compras). No confundir con los eventuales objetivos . Ante un rechazo de este tipo, siempre corresponder ejecutar una correccin o una accin correctiva . En el caso de productos fsicos (materias primas, semielaborados o productos acabados) nos encontramos con dos tipos: Los requisitos intrnsecos . Es decir, los que determinan la calidad del propio producto (en el ejemplo de la botella de agua, entre otros, la cantidad expresada en cl). Evidentemente, un rechazo, representa la segregacin del producto y su calificacin como producto no conforme 254. Si existen, los requisitos estadsticos . Es decir, los que se aplican de forma colectiva a los resultados individuales de un control basado en un determinado plan de muestreo. En este caso, al superar el nmero de rechazo, se rechaza todo el lote controlado. La correccin (recordemos, no elimina la causa ) ms habitual consiste en efectuar un control al 100% . Si estamos controlando con metodologa SPC , adems del rechazo del producto fsico, pueden tomarse acciones sobre el proceso, basndose en criterios coherentes con la norma utilizada. En el caso de servicios , el equivalente radical del rechazo del producto es la suspensin de la prestacin. Esta accin (de hecho es una correccin extrema) es la que se debe tomar si se tiene la seguridad de que el incumplimiento detectado no es puntual o espordico. Es decir, si existe una elevada probabilidad de que se mantenga en los sucesivos servicios prestados. En caso contrario, proceder una simple correccin y, quiz, una accin correctiva .

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De forma general, aplicando el elemental sentido comn, la correccin (coloquialmente, apagar el fuego) siempre est justificada. En cambio, normativamente hablando, el criterio para decidir la ejecucin de una accin correctiva (eliminar la causa del incendio) no siempre est claro. En principio, una interpretacin rigurosa indicara que cada no conformidad debera generar la correspondiente accin correctiva (en una relacin uno-a-uno), pero nada impide establecer criterios propios de similitud, gravedad o repet itividad para decidir la apertura de una accin correctiva colectiva (en una relacin variosa-uno).

Cmo documentar?
La metodologa utilizada en la medicin y seguimiento debe estar documentada. En cualquier formato, pero documentada. A continuacin, vamos a establecer las caractersticas que debera reunir, en nuestra opinin, una documentacin eficaz. Existe un consenso generalizado en que la mejor forma de efectuar el seguimiento de la eficacia de los procesos del sistema y de la calidad del producto o servicio es mediante indicadores (el trmino se analiza en detalle en Aplicar el ciclo de mejora continua ). Un indicador queda definido por los datos de origen, frmula de clculo, frecuencia y responsabilidades para su mantenimiento. Adems, tambin debe estar documentado. Pues bien, en el caso de procesos del sistema, la forma ms econmica (nos ahorramos un documento) y eficaz de documentar la metodologa de control (habitualmente simple: contar y registrar) es en el propio indicador. En el caso de productos o servicios , la recomendacin es crear un documento nico, en formato tabla, llamado plan de control o plan de la calidad donde se especifique, como mnimo, lo siguiente: Actividad o fase a controlar: Recepcin, Control final, etc. 255, Frecuencia : 100%, cada 3 horas, cada lote, etc., Responsable : Recepcionista, operario, inspector, etc., Equipo de medicin: Pie de rey, visual, ver documento, etc., Requisitos : Detallados o ver documento, Criterios de aceptacin: Detallados o ver documento, Documento: Donde se detalla la metodologa de control (norma, pauta de control, instruccin de trabajo, etc.), Registro: Donde se almacena el resultado (formulario papel o soporte informtico)

Adicionalmente, si la complejidad de la operacin lo aconseja, la metodologa se deber documentar independientemente para las fases o actividades que procedan. Formalmente se trata de una instruccin de trabajo que puede

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adoptar cualquier formato y nombre (Ensayo, Pauta de control, Control de recepcin, Pauta de control final, etc.).

Cuantificar econmicamente la no calidad

Si aplicamos metodologas de seguimiento y medicin razonablemente adecuadas, conoceremos razonablemente nuestro grado de ineficacia . Dmoslo por bueno. En el mejor de los casos, la podremos expresar de forma cuantitativa para todos nuestros productos y procesos . Incluso, algn aventurado ser capaz de calcular la eficacia global del sistema de gestin de la calidad. Muy bien, tenemos gran cantidad de datos que reflejan todas las no conformidades de producto, procesos y sistema . Pero nos falta lo principal: cunto nos cuesta nuestra ineficacia ? En este momento nos plantamos aqu. Cuando tratemos de la excelencia tambin nos preguntaremos cuanto nos cuesta nuestra eficacia . Pero este es otro discurso. La justificacin de la necesidad de cuantificacin econmica se ha desarrollado en detalle en Cuantificacin econmica inadecuada o ausente . No vamos a volver sobre ello. Justificada est. Aqu vamos a establecer los principios generales (y mnimos) que deben presidir la cuantificacin econmica de un sistema de gestin de la calidad. Empezaremos con una visin rpida sobre gestin de costes de la calidad. Coherentemente con nuestra obsesin por la adecuacin semntica, llamamos la atencin sobre los trminos gestin (los costes se gestionan) y de la calidad. No estbamos hablando de la no calidad? No habamos dicho antes que la calidad era gratis? En qu quedamos? Lo entenderemos si consideramos que el coste de la calidad se compone de dos grandes sumandos 256: Costes inevitables (o de cumplimiento), Costes evitables (o de incumplimiento),

Los costes inevitables son todos los que garantizan el funcionamiento del sistema, (el cumplimiento de los requisitos ) tales como: mano de obra del responsable de calidad e inspectores, formacin, calibracin y mantenimiento, reuniones de seguimiento de la calidad, etc. Los costes evitables son todos en los que incurrimos por no hacer las cosas bien a la primera . Estos, a su vez, se subdividen en dos grandes grupos: los fallos internos (los que se produc en antes de la entrega del producto o prestacin del servicio) y los fallos externos (los que se producen despus).

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En el captulo dedicado a la excelencia , profundizaremos en la importante interrelacin entre los grupos que conforman el coste de la calidad (as, en genrico). Adelantaremos que, obviamente, en primer lugar, debemos reducir los costes evitables . Y que, si nos quedamos aqu, bien est. Pero, en este caso, no podremos hablar propiamente de gestin de costes. Para ello, tambin deberemos poner bajo la lupa los costes inevitables . Y relacionarlos. Para poner en marcha un sistema de gestin de costes total, es condicin necesaria, pero no suficiente, contabilizar todos los costes. Esta es una tarea ardua, en especial en lo que concierne a todos los fallos internos y la difcil (y, por definicin, nada objetiva) valoracin de los intangibles consecuencia de los fallos externos . Por todo ello, en lnea con el alcance que nos hemos fijado en esta parte de la obra (eficacia , norma ISO 9001), vamos a acotar coherentemente el alcance de la cuantificacin econmica. Nos vamos a limitar a cuantificar econmicamente los fallos internos y externos que representen incumplimiento de los requisitos del producto o servicio. Esto incluye lo que nos cuesta reparar o poner en disposicin los productos y atender las reclamaciones. En resumen, es el coste de nuestra ineficacia , el coste de la no calidad. Por lo tanto, asumimos que no vamos a gestionar los costes. Vamos simplemente a contabilizarlos (lo cual, no es poco). Y no de forma total. Slo los costes correspondientes a no conformidades tangibles y registradas.257 Sera demasiado bonito tener reglas sin excepciones. Tampoco sucede en este caso. Resulta conveniente contabilizar tambin lo que nos cuesta atender reclamaciones improcedentes (es decir, las que no son no conformidades ). Como ya hemos comentado anteriormente, recibir reclamaciones de este tipo es absolutamente inaceptable y un claro sntoma de ineficacia de la Empresa en la definicin de los requisitos del Cliente. La cuantificacin econmica de un coste es una simple multiplicacin de dos magnitudes: cantidad y coste unitario. La dificultad estriba en la fiabilidad de ambos datos . La cantidad, en principio, plantea poc as dificultades. Nunca debera ser un problema. En el caso de cantidad de productos , es el nmero de unidades rechazadas o devueltas por el Cliente. A menos que no sepamos contar, deber estar bien. Si se registra, la fiabilidad debe ser altsima. En el caso de cantidad de tiempo (por ejemplo, el tiempo empleado en reparar un producto o en atender una reclamacin), la fiabilidad depende

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del personal que estima258 el tiempo. Aqu debemos confiar en los valores ya comentados de concienciacin y participacin, as como en una adecuada supervisin. El coste unitario plantea mayor dificultad. Tal y como ya hemos comentado anteriormente, su fiabilidad (debido a la dificultad de obtencin) depende del tipo de no conformidad. En el caso de no conformidades de producto, la dificultad estriba en el clculo del coste de recuperacin o de desecho (este ltimo, con el valor aadido hasta la fase del proceso en que se detecta), ambos con un cierto riesgo de error implcito. Adems, en el caso de productos , el coste unitario tiene dos componentes: el material y la mano de obra . De nuevo, uno de ellos (el material) no presenta grandes problemas de fiabilidad. Todas las Empresas conocen el importe de los materiales de sus productos , aunque se trate de fases intermedias. No podemos decir lo mismo de la mano de obra , que a su vez tiene dos componentes: el tiempo y la tarifa. Conoce su Empresa el tiempo empleado en producir su producto? En cada una de sus fases? Si la respuesta es s, ya lo tenemos. Con un grado de fiabilidad que slo la Empresa conoce. No siga leyendo. No lo conoce? Pues deberemos estimarlo. Para ello nos ayudaremos de la tarifa, que, por definicin, es el coste unitario por unidad de tiempo. Por lo tanto, si calculamos la tarifa horaria, siempre utilizaremos, como unidad de tiempo, la hora. Ahora quedara muy bien decir el tiempo es relativo y pasar a otra cosa. Pero no lo vamos a hacer. No estamos hablando del Universo. En la Empresa el tiempo es (y, si no lo es, debe serlo) absoluto. Lo que sucede es que su medida, en la mayora de casos especficos, presenta enormes dificultades. Pero toda Empresa conoce todo el tiempo empleado por todos sus empleados en realizar todas las actividades. Con un poco de esfuerzo (no demasiado) podr contabilizar la plantilla dedicada a actividades productivas (la exclusivamente dedicada a la produccin) y no productivas (el resto). A continuacin, se calculan (tambin debera ser fcil) el importe de la nmina de la plantilla productiva y las horas de presencia (datos anuales). La divisin de la nmina entre las horas de presencia nos dar la tarifa horaria productiva . Ahora veamos como utilizar este dato para calcular el tiempo de produccin.

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Todos los productos tienen un precio de venta259. Consecuentemente, este precio de venta se habr basado en un coste total, el cual, suponemos que es estimado (si no lo fuera, conoceramos el tiempo de produccin y ya no estaramos leyendo esta barroca disquisicin). Tambin es razonable suponer que el componente de materiales es conocido. Entonces, el coste (estimado) de la mano de obra es la diferencia entre el coste (estimado) total y el coste (conocido) de los materiales . Dividimos el coste (estimado) de la mano de obra entre la tarifa horaria productiva y ya conocemos el tiempo total (estimado) de produccin de cada producto. Ahora slo falta estimar el porcentaje de avance en cada fase (esto debe ser razonablemente fcil) para conocer el tiempo (estimado) de cualquier semielaborado y consecuent emente, su coste de desecho. En el caso de no conformidades de servicio, al no producirse rechazos de producto fsico260, la situacin se simplifica. La cuantificacin econmica de la no conformidad consiste en la valoracin del tiempo empleado en su resolucin. La tarifa es la que corresponde al personal involucrado. El autor es consciente de que este mtodo de estimacin del t iempo de produccin es absolutamente vulnerable y no soporta la ms mnima crtica efectuada desde una ptica rigurosa. Se trata de un mtodo que se encuentra en los antpodas del conocimiento real de los tiempos basado en el cronmetro. Como en otros tantos temas empresariales, entre ambos extremos se encuentra una amplia tierra de nadie con grados de fiabilidad absolutamente impredecibles. Personalmente, ante la duda, si no conozco el tiempo de cronmetro, prefiero estimar los tiempos, basndome en criterios razonablemente objetivos. En el caso tratado, el supuesto de partida es que el coste (estimado) total cumple la condicin de umbral de beneficios. Es decir, si se cumple, la Empresa no tiene prdidas. Aceptado este supuesto, si el componente materiales es fiable, el coste (estimado) del tiempo tambin lo es. Por lo menos, para el objetivo que nos hemos propuesto: conocer el coste de la no calidad. Una ltima consideracin respecto a la tarifa no productiva. No debe presentar problema alguno. Si no deseamos aplicar la tarifa estimada por el mtodo anterior (representara la tarifa media del personal no productivo), no existe dificultad de llegar al grado de precisin deseado. Dado que la aplicaremos en el caso de que deseemos contabilizar tiempo puro (por ejemplo, reuniones de anlisis de reclamaciones, tiempo de almacn preparando reposiciones, etc.) nada impide aplicar la tarifa real (la nmina

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nunca falla) del personal implicado (aqu empiezan a aparecer problemas de confidencialidad. Imaginen si se hace pblica la nmina del Director General, por haber participado en una reunin y se conoce el tiempo de la misma y el desglose de costes. Ojito con los procedimientos internos). Pues bien, ya conocemos la cantidad (nmero de no conformidades o tiempo empleado en su resolucin) y el coste unitario (coste del producto o tarifa). Al empezar, habamos dicho que el coste de no calidad es el producto de ambas magnitudes. Nada ms fcil. Pero todava no podemos terminar. Si se entra en esta dinmica, a pesar de nuestra declaracin formal de que no estamos gestionando realmente los costes de la calidad y que slo contabilizamos los costes correspondientes a no conformidades tangibles y registradas, el rigor debe ser extremo. Por ejemplo, si una no conformidad de producto provoca un rechazo, el cual se consigue reparar sin aporte de materiales, el coste de este rechazo ser la cantidad (en este caso, el tiempo, en horas, empleado en la reparacin) por el coste unitario (la tarifa horaria productiva ). Hasta aqu, ningn problema. Normativamente, estamos hablando de una simple correccin. Pero supongamos que esta no conformidad (o la suma de muchas de la misma ndole) ha requerido la apertura de una accin correctiva (lo que representa: investigacin de la causa , eliminacin de la misma y verificacin de su eficacia ). Entonces, no debemos olvidar contabilizar todo el tiempo empleado en la resolucin de dicha accin. Tambin es un coste de no calidad. Es decir, se deben contabilizar econmicamente todas las acciones correctivas realizadas.

Gestionar adecuadamente las reclamaciones

El enunciado de esta accin para aumentar la eficacia nos permite asentar el concepto de gestin. Acabamos de afirmar rotundamente que no hacemos gestin de costes. Que nos limitamos a contabilizarlos. Y lo hemos justificad o. Ahora bien, en el caso de las reclamaciones , no podemos hacer lo mismo. No es suficiente con contabilizarlas. Adems, debemos gestionarlas . Vamos a ver cmo. Partimos de la base de que toda Empresa recibe reclamaciones . Esto es indiscutible. En el improbable caso de que su Empresa no reciba ninguna reclamacin, adems de felicitarle, le recomendamos que no se salte este apartado. Creemos que, con su lectura, aumentar su conocimiento y, sea realista, algn da puede ser que lo necesite.

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Ya hemos analizado detalladamente las consecuencias de una gestin inadecuada o ausente. Tambin hemos formulado y justificado el principio de que la gestin de las reclamaciones debe ser excelente . La primera condicin para esta excelencia es aceptar con deportividad su existencia (la de las reclamaciones ), lo que implica reconocer su importancia estratgica para aumentar la satisfaccin del Cliente y concederles, desde la Direccin (ejerciendo liderazgo, de tal forma que lo perciba el resto de la organizacin), la categora que merecen. Adems, es preciso dejar claro lo que significa para la Empresa el trmino reclamacin (la Norma emplea el trmino queja). Al margen de sesudos anlisis semnticos, deberemos reconocer como reclamacin cualquier contacto (verbal o documentado) con el Cliente que exprese disconformidad con cualquier aspecto relacionado con el producto entregado, con la componente servicio de nuestro producto o con el servicio prestado. Al igual que los servicios , no existen productos puros. Por ejemplo, un horno microondas es un producto. Si no funciona, obviamente, falla el producto. Si el manual de instrucciones es ilegible, est equivocado o dice tonteras, falla la componente servicio. No hemos comprado un manual. El manual nos debe prestar el servicio de saber utilizar correctamente el producto (el microondas). Observe que no hemos citado la palabra clave requisito. Esto es debido a nuestro principio bsico de conseguir la excelencia en su gestin. Debemos ser receptivos a todas las reclamaciones . Mal empezaremos si, ante una reclamacin claramente improcedente (anteriormente, hemos puesto jocosamente como ejemplo un Cliente que se queja de que no le han rascado la espalda261), no la atendemos o respondemos con cajas destempladas. El Cliente cree que tiene razn. Y, probablemente, la culpa es de la Empresa. Ya hemos hablado tambin de la necesidad de definir adecuadamente los requisitos . Por lo tanto, a diferencia del resto de reas del sistema de calidad, en la gestin de las reclamaciones, estaremos enfocados, adems de a los requisitos establecidos, a las expectativas de los Clientes. Con esto terminamos las referencias a la primera fase: el contacto inicial con el Cliente. Ahora vamos a comentar el trabajo interno. En primer lugar, debemos categorizar la gravedad de la reclamacin, segn la hemos percibido del Cliente (no se trata de medir el volumen o tono de su voz, aunque puede ser un indicador complementario). La gravedad percibida no tiene porqu corresponder con la gravedad real (la cual estableceremos tras el correspondiente anlisis) pero puede condicionar las acciones para su resolucin.

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La categorizacin debe responder a criterios objetivos. Nada impide que clasifiquemos la gravedad en una escala de 1 a 10. Pero, si calificamos con un 8, qu significa? Un volumen de voz de 80 decibelios? En qu se diferencia de un 7? Difcil respuesta. Recomendamos una simple escala de 3 valores (1, 2, 3; A, B, C; etc .) segn el siguiente criterio: Crtica: El producto entregado o el servicio prestado no cumple en absoluto con los requisitos contratados o implcitos262. Se ha producido un incumplimiento sistemtico de uno (o varios) de los requisitos contratados o implcitos. El producto entregado es errneo o presenta una limitacin en su funcionalidad que impide su utilizacin prctica. Se ha producido un error o desatencin grave en la interfaz con el Cliente, referente a la prestacin del servicio o a trmites de ndole general.

Mayor: Se ha producido un incumplimiento no sistemtico de uno (o varios) de los requisitos contratados o implcitos. El producto entregado presenta una utilidad reducida, impidiendo parcialmente su utilizacin prctica. Se ha producido un error o desatencin importante en la interfaz con el Cliente, referente a la prestacin del servicio o a trmites de ndole general. Menor: Se ha producido un incumplimiento puntual de uno de los requisitos contratados o implcitos. El producto entregado presenta un defecto menor que no impide su funcionalidad o aplicacin prctica. Se ha producido un error o desatencin leve en la interfaz con el Cliente, referente a la prestacin del servicio o a trmites de ndole general.

A pesar del voluntarismo del autor, es preciso reconocer que esta categorizacin, pretendidamente objetiva, todava mantiene trazas de subjetividad. Alguien tendr que valorar los trminos grave, importante y leve empleados al tratar la interfaz con el Cliente. Considrenlo un ejemplo, siempre mejor que una escala 1 a 10. Establecida la gravedad, actuemos en consecuencia. Evidentemente, una reclamacin crtica debe movilizar a todas las fuerzas vivas de la Empresa (si lo dudan, vuelvan a leer su definicin). En el resto de casos, la movilizacin debe alcanzar a todas las funciones afectadas. En todos los casos, se realizar el preceptivo anlisis (en el caso de una reclamacin crtica , es recomendable realizar una reunin formal y levantar

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acta). El anlisis (adems de investigar las causas , establecer responsabilidades, etc.) tiene que finalizar, siempre, con la declaracin de reclamacin procedente o improcedente 263. Procedente significa que el Cliente tiene razn. Improcedente justamente lo contrario. Aqu no hay medias tintas. En cualquiera de los casos, una reclamacin siempre genera acciones internas de algn tipo (el propio anlisis, las reuniones, correcciones , acciones correctivas y la obligada comunicacin al cliente) lo que representa siempre un coste. Si la reclamacin es procedente , deberemos decidir la correccin (por ejemplo, reposicin inmediata de un producto no conforme ) y la eventual accin correctiva (eliminar la causa ). Si la reclamacin es improcedente , no procede correccin alguna. Si la investigacin de la causa revela que existe ambigedad o indefinicin de requisitos , proceder la correspondiente accin correctiva , con lo que nos aseguramos de no recibir ms reclamaciones de este tipo. En el ltimo caso, puede suceder que, a pesar de no tener razn y por razones estrictamente comerciales , resulte conveniente reponer el producto o volver a prestar el servicio. La Empresa debe tener claro que estos costes se deben cargar a Comercial, nunca a Calidad. Y que, tal y como se ha visto anteriormente, debemos contabilizarlos (a Direcc in le puede interesar controlar un departamento comercial excesivamente dadivoso o magnnimo)264. Adems, si se da este caso, hay que rentabilizarlo, hacindoselo saber al Cliente (nos referimos a hacerle saber que no tiene razn). Si se le comunica adecuadamente, lo agradecer, percibindolo como una atencin especial. En este momento, vuelve a ser necesario el contacto con el Cliente. Se trata del contacto final. Tal y como expresa el dicho el fin corona la obra, no lo estropeemos todo. Regla bsica: una reclamacin por escrito, debe ser respondida por escrito y firmada por una autoridad relevante. Adems, con independencia del medio (puede ser verbal), la comunicacin con el Cliente debe incluir (o hacer referencia a) las causas y acciones tomadas para su resolucin. Otra caracterstica de la excelencia es la rapidez de respuesta . En s misma es un valor. Con independencia del resultado de su reclamacin, el Cliente desea rapidez. La mejor gestin interna o la mejor solucin para el Cliente, pierde toda su eficacia si la respuesta se eterniza. Volvemos a repetir que el Cliente siempre cree tener razn. En su percepcin, solamente falta que, al agravio representado por la propia reclamacin, le sumemos la desconsideracin de no darle la mxima prioridad. Esto es lo que espera265.

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Una vez comunicada nuestra resolucin al Cliente, evaluaremos la posibilidad de proceder al cierre de la reclamacin. El cierre es un hito formal que nos sirve para declarar internamente que nos podemos olvidar de esta reclamacin. A este respecto, deberemos tener en cuenta que, en el caso de que tengamos pendiente una accin correctiva , no procederemos al cierre de la reclamacin hasta que no hayamos verificado la eficacia de la misma (es decir, hasta que aseguremos que la eliminacin de la causa ha sido eficaz y que una reclamacin por esta causa no podr volverse a repetir). Por ltimo, una adecuada gestin de las reclamaciones no estara completa sin un adecuado anlisis de los datos generados. En este punto, deberamos conocer cuntas reclamaciones hemos recibido, de qu gravedad, los productos o servicios afectados, cules son sus causas , su procedencia (o improcedencia ) y el tiempo empleado en su resolucin. Parece obvio que una reclamacin crtica, adems de la correccin inmediata, generar una accin correctiva . Esta relacin uno-a-uno resolver (o debera resolver) puntualmente esta reclamacin. Pero la situacin ms frecuente es la existencia de una especie de nube de mosquitos (por la incomodidad que representan) de reclamaciones mayores (obviamente, en menor nmero) o menores , no imputables directamente a un producto o servicio especfico (ejemplos tpicos pueden ser: problemas genricos en la confeccin de albaranes o retrasos en la a tencin telefnica). Siguiendo con uno de los ejemplos, sera ineficaz (adems de difcil y absurdo) investigar la causa del porqu el Sr. Tardn tard mucho en ponerse al telfono el lunes de la semana pasada a las 10:11 horas. Pero no sera nada absurdo (con total seguridad, si lo resolvemos, el resultado ser eficaz), investigar porqu, en el ltimo mes, hemos recibido 10 reclamaciones de retraso en atencin telefnica (no tienen que ser todas del Sr. Tardn. Puede haber muchos Tardones). Este ejemplo sirve para justificar la necesidad de un adecuado anlisis de los datos. Recuerde: los datos en s no son nada (una lnea en una tabla o un registro informtico). Su anlisis es el que nos proporciona informacin para la toma de decisiones basada en hechos. Nada ms alejado de la gestin que limitarnos a apuntar todas las reclamaciones en una lista (aunque esto tambin es necesario). Una gestin adecuada (y adems excelente , si hemos intentado respetar los consejos anteriores) se caracterizar por mejorar de forma objetiva este importante rengln de la gestin de la calidad. Esto implica reducir el nmero y gravedad de las reclamaciones as como su coste (como buenos materialistas, siempre pensando en lo mismo). Y para

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esto, ser necesario definir los correspondientes indicadores y establecer los adecuados objetivos . En resumen, aplicar, tambin a las reclamaciones , el ciclo de mejora continua . Entre otros, un objetivo importante es que, si hay reclamaciones (ya hemos dicho que haberlas haylas, como las meigas ), todas deberan ser procedentes (es decir, el Cliente siempre debera tener razn). Conseguir esto nos proporcionar oportunidades de mejora (nuevas vetas de la mina de oro) y ser la confirmacin de que hemos acertado en la definicin (y comunicacin) de los requisitos.

Aplicar el ciclo de mejora continua

Una vez estemos seguros de la adecuacin de los datos (si responden a las necesidades y son fiables) deberemos convertirlos en informacin. No es normal que los datos en estado puro suministren informacin. En el ejemplo del listn telefnico utilizado con anterioridad, los datos en estado puro son las entradas individuales del listn. Supongamos que nuestro listn telefnico estuviera en formato de tarjetas (fichas de cartulina) independientes dispuestas amorosamente en una cajita 266. Se cae la cajita y quedan desparramadas aleatoriamente sobre el suelo. Incluso en este caso, no dejaran de ser datos , pero sera dificilsimo conseguir informacin (tambin lo conseguiramos, pero de forma absolutamente ineficiente ). Una vez ordenadas alfabticamente (suponemos que ste era su estado natural en la cajita) estn en condiciones de suministrar informacin inmediata (recuerden, la informacin slo tiene significado para quien la necesit a).

Indicadores
El ejemplo anterior ilustra el hecho de que, en mayor o menor medida, los datos siempre deben cocinarse 267. El resultado de este proceso de cocina es, normalmente, un indicador. No es lo mismo mirarse todos los cuestionarios de satisfaccin (que pueden ser muchos) que leer escuetamente: 85% de satisfaccin. Si adems esta informacin se nos presenta en forma grfica y en secuencia temporal, nos mostrar tambin la tendencia (fundamental para evidenciar la mejora ). La definicin de indicadores es todo un arte. La simple decisin de presentar los defectos en un grfico de barras clasificados por coste (estamos hablando de un grfico de Pareto 268) ya nos propone directamente las oportunidades de mejora . Procuraremos disminuir o eliminar los defectos de mayor coste. Observen que la cantidad de defectos puede ser irrelevante (normalmente, lo es).

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Es la Empresa quien debe decidir qu (y cuntos) indicadores necesita. El Consultor tiende a aplicar criterios generalistas (realmente algunos de ellos son obvios y exigibles a todas las Empresas. Por ejemplo, Satisfaccin del Cliente). Como se debe basar en datos , todo indicador prec isa de una recoleccin previa (como si fueran las patatas que vamos a cocinar) y esta recoleccin no es gratis. Siempre cuesta algo. Por lo tanto, apliquemos criterios lgicos. A pesar de ello, no se deben sorprender de que algunas Certificadoras exijan indicadores para casi todo (nos referimos a todos los procesos documentados). En este caso, la Empresa debe defenderse buscando la parte positiva. Todo indicador debe ser capaz de evidenciar la mejora y permitir cuantificarla. Y si no ven clara su necesidad, que se lo expliquen (Consultor o Certificadora) tantas veces como sea necesario. Un indicador se caracteriza por los datos de origen, la frmula de clculo, la frecuencia, la forma de presentacin, la lista de distribucin y las responsabilidades de su mantenimiento. Evidentemente, todo ello debidamente documentado. Resulta especialmente crtica la forma de presentacin. Antes hemos citado el grfico de Pareto. De forma general, la informacin grfica es preferible a farragosas tablas (aunque se presenten magnficamente estructuradas). Las tablas deberan ser el complemento de un buen grfico, imbatible cuando se trata de alertar de tendencias . Como caso especial y emblemtico, citaremos el control estadstico de proceso s (SPC ), una metodologa grfica que, en si misma, ya es un indicador. El seguimiento de los indicadores es el que permite el seguimiento del cumplimiento de los objetivos . Esto determina que la frecuencia de clculo y de seguimiento debe ser razonablemente inferior (trimestral es el mximo admisible) al ciclo natural del sistema (normalmente, anual). No es preciso estar continuamente analizando los datos. Establezcan una frecuencia razonable. Si lo hacen anualmente, no se vulnera la Norma pero s el sentido comn. Para evidenciar la mejora pueden pasar ms de 3 aos! (al final del primer ao vemos una oportunidad de mejora y la implantamos, al final del segundo ao, vemos que no ha sido eficaz y corregimos el tiro, al final de tercer ao). Convendrn conmigo que no es un ejemplo de agilidad ni de eficacia . Con slo pensarlo, me agoto. Incluso ms que con un seguimiento mensual. A pesar de ello, existen Empresas que nos piden analizar los datos anualmente (incluso me han llegado a preguntar si la revisin del sistema se puede hacer cada dos aos!). El argumento que esgrimen es que as la Norma les da menos trabajo. Sin comentarios. De ustedes depende.

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Adems, debemos tener en cuenta que los indicadores facilitan enormemente el establecimiento de objetivos de mejora .

Objetivos
Ya hemos comentado que una de las responsabilidades de la Direccin es asegurarse de que se establecen objetivos de la calidad y se planifica su cumplimiento. No se concibe la mejora sin objetivos . En otra de sus definiciones particularmente acertadas, un objetivo es algo ambicionado 269. Por lo tanto, los objetivos representan la ambicin de mejora de la Empresa. Justificada su necesidad, establezcamos los principios generales: Deben ser medibles. Es decir, su cumplimiento debe ser verificable. En pginas anteriores se ha citado como ejemplo ser lder del mercado . Si no lo podemos verificar objetivamente, no es un objetivo. Es una fantasmada. Deben ser factibles. En el sentido de que creemos en su posibilidad y que hemos dotado a la organizacin de los recursos necesarios para su cumplimiento. No es aceptable establecer como objetivo reducir a la mitad las reclamaciones sin tomar ninguna medida adicional. Puede haber indicadores sin objetivo. Suponga el tablero de instrumentos de su vehculo. El velocmetro es un indicador de velocidad que puede servirle (y mucho) para su objetivo no pasar de 120 Km/h. En cambio, el termmetro es un indicador de temperatura del agua, sobre el que no creo que establezca como objetivo no pasar de 75 C (lo cual no le resta importancia). Puede haber objetivos sin indicador. Por ejemplo, Inaugurar una nueva sucursal el ao prximo . Cuando decimos sin indicador nos referimos a un indicador formal (documentado, con su frecuencia, presentacin, etc.). No es preciso verificar mensualmente si se ha inaugurado la sucursal. Cuando suceda, ser evidente. No se deben confundir con las acciones necesarias para su cumplimiento. Por ejemplo: comprar una nueva mquina . Falso. Esto no puede ser un objetivo. Si la Empresa realmente necesita la mquina, no ambiciona su compra. Debe comprarla. Por otra parte, lgicamente, esta compra debera ser la consecuencia de un objetivo real (no se comprar porque s270). Por ejemplo: aumentar la productividad. Este es el objetivo real: la causa de la compra.

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El ciclo de mejora
La introduccin del t rmino frecuencia evoca inmediatamente el concepto de ciclo. Y el de objetivo est asociado indisolublemente a la mejora 271. Gracias a los indicadores con objetivo conseguimos llevar al mbito terrenal el frecuentemente ambiguo concepto de mejora . Podremos verla y medirla. Si, adems, la cuantificamos econmicamente, ser fuente de satisfaccin interna (no se trata slo de satisfacer al Cliente). Ahora la pregunta del milln es: Dnde aplicar el ciclo de mejora ? Asentando firmemente nuestros pies en la tierra, a los procesos con indicadores y objetivos documentados. Si queremos levitar un poco, como postura vital, el ciclo de mejora es aplicable a todas nuestras actividades. Para ello no es preciso indicador documentado alguno (aunque, s resulta conveniente establecer objetivos). Dicho esto, bajemos de nuevo a la ISO. Cmo aplicar el ciclo de mejora ? Formalmente, lo hemos tratado en detalle anteriormente. No estar de ms volver a darle un repaso. Ms all de la imprescindible formalidad, ahora vamos a dedicar nuestra atencin a los aspectos prcticos de la aplicacin eficaz del ciclo de mejora en el da-a-da de nuestra Empresa. Para ello, veamos el propio ciclo de mejora del sistema como uno de sus procesos (sin duda, esto ya debe estar hecho. Nuestro mapa de procesos 272 debera incluirlo). Y vamos a analizar cada una de sus fases.

Planificar:
Consiste en documentar el propio proceso de anlisis de los datos y mejora continua (este ttulo le viene al pelo) y los indicadores . Recordemos que planificar significa pensar antes (en este caso, qu hacer, cmo y cundo). Veamos las actividades principales de este proceso: Estudiar la necesidad de indicadores, documentarlos y, si procede, establecer los objetivos , Realizar el seguimiento (preferiblemente, en forma de reuniones), Ejecutar las eventuales correcciones , acciones correctivas o preventivas para obtener la mejora .

Hacer:
Seamos obedientes y demos ejemplo a todos los departamentos y funciones de la Empresa. Vamos a cumplir a rajatabla lo que hemos planificado. Vamos

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mantener perfectamente actualizados nuestros indicadores y a reunirnos cuando lo hemos establecido. En esta fase, esto es todo (que no es poco).

Verificar:
Cuando estemos todos reunidos, prestaremos especial atencin (mejor dicho, verificaremos ) al estado de los indicadores y al cumplimiento de los objetivos . Si los indicadores que hemos establecido son los adecuados, este seguimiento facilitar a la Empresa una visin de conjunto del estado del sistema, revelando las tendencias que puedan alertar de incumplimientos futuros. La prevencin (es decir, adelantarse a los problemas) es uno de los pilares bsicos de un buen sistema de gestin de la calidad. Como resultado de esta verificacin deberemos ejecutar acciones de algn tipo (no deben ser reuniones con actas de copiar y pegar). A este respecto, resulta apropiado frecuentemente denostadas reuniones. dedicar algo de atencin a las

En nuestra opinin, una de las causas del desprestigio de las reuniones reside en su generalizacin, lo que conlleva la banalizacin del trmino. Todos hemos sufrido la recurrente respuesta est reunido. Nunca sabemos si es cierto o se trata de una argucia para quitarnos de encima. Al margen de esta percepcin, que podramos definir como externa (la cual nos puede llevar a odiarlas), los inconvenientes de una reunin mal planteada o conducida pueden superar, con mucho, a sus indudables ventajas tericas. Existen innumerables obras que tratan en profundidad este tema. Nada ms lejos de mi intencin, sentar ctedra en la materia. A ellas les remito. A pesar de ello, no puedo resistir la tentacin de dedicar unas pocas lneas a reflejar los principios generales que, basados en mi experiencia como conductor, pueden273 caracterizar una reunin eficaz (no necesariamente circunscrita al rea de la calidad). Numerar las reuniones. Por ejemplo: RS-1 (Reunin seguimiento 1). Identificar inequvocamente los puntos tratados. Esto significa: numerarlos, darles un ttulo y fechar su creacin. Por ejemplo: 42 Reclamacin de CLIENTE CABREADO (RS-10: 10-11-2008). Evidentemente, en una reunin de seguimiento de indicadores y objetivos , ste es uno ellos. Adems, es permanente. Bajo este ttulo, reflejamos el resultado del debate, incluyendo, si proceden, las acciones a tomar y las responsabilidades de ejecucin. Una vez establecida la responsabilidad (de ejecucin o de seguimiento hasta la prxima reunin), se aade al ttulo. Por ejemplo: 42

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Reclamacin COMERCIAL.

de

CLIENTE

CABREADO

(RS-10:

10-11-2008)

La inclusin, en el ttulo, de la reunin ( RS-10) y fecha de creacin ( 1011-2008) del punto pone a la organizacin de forma evidente, pblica y palmaria frente a su propio nivel de ineficacia , incluyendo el responsable (COMERCIAL). Mantener el punto hasta su cierre explcito. Una vez cerrado, se refleja en el acta de la siguiente reunin. Por ejemplo: 42 Reclamacin de CLIENTE CABREADO (CERRADO). A partir de esta reunin, desaparece.

La Direccin, no debera perder la oportunidad de asistir, en primera fila, a estas reuniones. Puede, incluso, entre reuniones, olvidarse que tiene la ISO. Pero es mucho pedir, que cuatro veces al ao, se vea las caras con la Norma y pueda exigir a la organizacin rigor en su cumplimiento y la presentacin de resultados positivos tangibles? Creemos que no. Piense en ello. Es el mejor antdoto contra el acomodo y la rutina estril274.

Actuar:
No se debe olvidar que el resultado planificado de este proceso es mejorar. Y la mejora nunca aparece de forma gratuita (en ocasiones, lo parece, pero no es cierto. Partiendo de un nivel muy bajo, una simple normalizacin de sistemtica, puede provocar notables mejoras). Por lo tanto, es preciso actuar . La verificacin nos debe dar las pistas para esta actuacin. Analicemos las distintas acciones posibles: Correccin: No elimina la causa . Indicada cuando se ha producido un incumplimiento puntual de un resultado planificado . Accin correctiva : Elimina la causa . Indicada en el caso de un incumplimiento sistemtico de un resultado planificado . Accin preventiva : Elimina la causa . Indicada cuando la tendencia previene de un incumplimiento potencial de un resultado planificado o de un objetivo. Accin de mejora : Indicada cuando se ha producido un incumplimiento de un objetivo o cuando se desea mejorar el resultado de un indicador (independientemente de su estado).

Esta clasificacin (y sus indicaciones) es meramente formal, aunque refleja con bastante fidelidad el espritu de la Norma y la relacin existente entre las acciones (en general) y el ciclo de mejora. En particular, la accin de mejora no es normativa. La he incluido para diferenciar su aplicacin (nada impide bautizarlas as en nuestra Empresa). Normativamente, equivale a una accin preventiva.

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Nos queda considerar un ltimo tema. El ciclo de mejora es continuo. Pero la Empresa funciona de forma discontinua. Funciona por perodos o ejercicios a los que, normalmente, se adapta el sistema de calidad. Esto es extensible a los objetivos . Lo ms usual es establecerlos de forma coherente con el ejercicio y con la revisin del sistema (habitualmente, anual). Esto hace que el ciclo de mejora continua se desarrolle en dos planos temporales. En el plano inmediato, debemos mejorar continuamente dentro del ejercicio (el ao en curso). Los objetivos se establecen para este ejercicio (el actual). Cuando finaliza el ejercicio, finaliza el ciclo inmediato y procedemos a la revisin del sistema y, normalmente, establecemos los objetivos para el prximo. Una buena prctica es pasar los resultados conseguidos en el ejercicio actual (aunque no se haya alcanzado el objetivo) a resultados planificados para el prximo. De esta forma, se apuntala la mejora. En el plano permanente, debemos mejorar continuamente a lo largo de los ejercicios. Para ello, en cada revisin del sistema, la Direccin debe efectuar acciones de seguimiento de las revisiones previas275. Esto signif ica que la Direccin debe subirse a la escalera y ampliar su punto de vista para evaluar el sistema desde una perspectiva global. Tambin aqu detectar tendencias en los valores de los indicadores que le pueden informar de su adecuacin e idoneidad. La situacin ms habitual consiste en la muerte natural de algn objetivo. Sucede cuando los resultados del indicador asociado son constantes o asintticos. Puede ser indicio de que el proceso controlado est muy maduro y que su mejora slo puede acometerse con modificaciones profundas (reingeniera, anlisis del valor, etc.). En este caso, nos encontramos ante un ejemplo de rutina estril. Lo recomendable es mantener el indicador (nos prevendr de posibles desmadres) y eliminar el objetivo. Ya no sirve de nada. Tambin merece atencin la improbable situacin caracterizada por una eficacia del 100% (CERO no conformidades relacionadas con el producto, servicio y sistema. Es decir, la perfeccin). Si esto sucede (le recomendamos que lo haga saber a los cuatro vientos), no piense que se ha terminado el ciclo. Faltara ms. Ha llegado el momento de mejorar los requisitos del producto (la Norma sigue siendo la misma). Mejor producto o servicio y vuelta a empezar: eficacia en su cumplimiento, aumentar la satisfaccin del Cliente, etc. Les suena? Efectivamente, se trata de la mejora continua .

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Realizar auditorias internas rigurosas

En el apartado dedicado a esta causa de ineficacia , se ha establecido y justificado que las auditorias internas son la herramienta principal con la que cuenta la Direccin para controlar la ISO. Si los resultados de las auditorias internas rayan la perfeccin (esto ya es sintomtico de algo) y la percepcin de la Direccin es negativa, nos encontramos ante un claro indicio de que la ISO, en su Empresa, no funciona. En este caso, asumiendo que su percepcin no es equivocada, la Direccin debe sospechar de la falta de rigor. O, dicho de otra forma, asegurarse de que las auditorias internas sean rigurosas. En cualquier caso, siempre deben serlo. Veamos entonces que se debe entender por auditoria interna rigurosa. Empezaremos puntualizando lo que no es. Por rigurosa no debemos entender severa, autoritaria, autocrtica o militar. No se trata de encontrar no conformidades como un objetivo en s mismo 276 ni de fusilar al amanecer a los responsables de las no conformidades. Por contra, empleando la acepcin del trmino rigor ms apropiada, las auditorias internas deben realizarse con propiedad y precisin. Es decir, respetando las cualidades esenciales de la auditoria (propiedad) y con concisin y exactitud (precisin). Para llegar a este resultado, es preciso cumplir una condicin necesaria (pero no suficiente): la adecuada competencia del auditor interno. Su formacin debe incluir un conocimiento razonable de los principios de la auditora 277 y de la Norma. Si se han utilizado los servicios de un Consultor, y su trabajo ha sido eficaz, este tema debera estar resuelto. En caso contrario, resulta conveniente realizar un curso bsico en cualquier institucin o ente certificador278. La competencia del auditor interno incluye determinadas habilidades tales como facilidad de palabra y de redaccin, empata, capacidad de sntesis, etc., algunas innatas y otras adquiridas. Satisfecha la competencia del auditor interno, su actuacin debe enmarcarse en un contexto favorable al proceso de auditoria. Para esto, como en todo lo dems, resulta imprescindible el compromiso de la Direccin. Este compromiso, mediante la adecuada aplicacin del principio de liderazgo, debe transmitirse a todos los niveles, haciendo visible a toda la Empresa la importancia de las auditorias y creando un ambiente favorable para las mismas. En el apartado dedicado a esta causa de ineficacia se han incluido varias recomendaciones (explcitas e implcitas) para el proceso de auditoria , en

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especial en lo relativo a su frecuencia, por lo que no vamos a reiterarlas aqu. Veamos ahora algunas recomendaciones no tratadas. Es conveniente no limitar el contenido del informe de auditoria a las no conformidades . Reflejemos tambin un resumen de las conformidades (lo que se ha auditado y se ha encontrado bien). Dado que el informe debe publicarse (como mnimo a los departamentos auditados), este resumen slo puede reportar beneficios. A todos nos gusta que nos digan (y se haga saber pblicamente) que hacemos las cosas bien. Este reconocimiento es una fuente importante de motivacin y fomenta la participacin, dos principios bsicos de ISO 9000 en particular y de la gestin empresarial en general. El compromiso de la Direccin debe extenderse a la lec tura de los informes. Esto debe ser evidente (por ejemplo, exigiendo copia, con la lista de distribucin incluida en el informe) para toda la Empresa, de forma que no existan dudas de la importancia que le atribuye al proceso de auditoria interna . Habamos establecido la necesidad de concisin y exactitud. Aceptando que la concisin es una habilidad dependiente de la competencia del auditor interno, un informe de auditoria no debe ser una novela. La concisin, si no se da, debe ser un requisito exigido por el cliente que, en este caso, es la Direccin. Y la concisin tambin es una habilidad que puede adquirirse. Es suficiente con expresar claramente, y con exactitud, la no conformidad, el requisito de la Norma o de los procedimientos internos (los criterios) que se han vulnerado y la evidencia que lo demuestra. Ms de dos lneas ya es mucho. Terminaremos con una Normativamente, son279: referencia a los objetivos de la auditoria .

Determinar si el sistema de gestin de la calidad: a) es conforme con los requisitos de la Norma y con los establecidos por la Empresa, b) se ha implementado y se mantiene de forma eficaz. Resumiendo, se trata de verificar la eficacia , lo que le atribuye al auditor la condicin de notario del sistema, el cual levanta a cta de sus observaciones y hallazgos. No se le pide su opinin sobre el mismo. Este requisito normativo debe ser entendido como el mnimo exigible. Como podemos ver en el punto a), la Empresa puede establecer requisitos que vayan ms all de la Norma. En el tema que nos ocupa, los objetivos de la auditoria interna podran incluir: c) la identificacin de oportunidades de mejora .

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La pregunta es: deberamos incluir este tercer objetivo? En un primer anlisis, manteniendo la coherencia con el espritu de la Norma, diramos que s. Decirle al auditor que no piense y que se limite a realizar el trabajo encomendado no parece la mejor frmula para estimular su motivacin. Ni que decir tiene que este argumento transmitido a un trabajador (no auditor), referido a su puesto de trabajo, tiene resultados catastrficos sobre la concienciacin y la motivacin. Sea el estilo de actuacin de la Empresa (evidentemente, el peor de los casos) o el de un Director, mando intermedio o supervisor. Otro argumento que refuerza la oportunidad de este objetivo es el requisito de mejora continua . Parece perfectamente compatible y deseable aprovechar la realizacin de las auditorias internas para identificar oportunidades de mejora. De hecho, las Certificadoras lo hacen. Una vez planteado el tema destacando sus ventajas, analicemos ahora los inconvenientes que, fundamentalmente, son consecuencia del principio de independencia . En el caso extremo (no necesariamente negativo), un auditor puede no tener ni idea de lo que se realiza en el departamento auditado 280. Un ejemplo puede ser una auditoria del requisito Control de los equipos de medicin (tcnica donde las haya) por parte de un auditor que, normativamente, no debera pertenecer al departamento (puede ser un administrativo). O viceversa. Si nos limitamos a los objetivos a) y b), un auditor competente (en este puesto de trabajo, no en el del auditado) conociendo la Norma y tras estudiar los documentos relacionados con las actividades a auditar, est capacitado para cumplir razonablemente los objetivos de la auditoria . Ahora bien, supongamos que incluimos en los objetivos de la auditoria la identificacin de oportunidades de mejora . En primer lugar, estaremos de acuerdo en que una condicin indispensable para la mejora es el conocimiento profundo del proceso (o de las actividades) a mejorar. Esto se da en el caso de las Certificadoras, a las que se les supone un elevado conocimiento de la Norma, lo que las cualifica para la sugerencia de oportunidades de mejora del sistema de gestin de la calidad. Cuando auditamos un proceso con gran componente tcnica o con exigencia de alta cualificacin para su personal, la identificacin de oportunidades de mejora por parte de un auditor no competente en la materia tiene grandes probabilidades de resultar contraproducente. Un auditor consciente de sus limitaciones (este es tambin un buen atributo de competencia del auditor) con toda seguridad se abstendr de proponer

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mejoras281. Pero si el informe incluye oportunidades de mejora (an identificadas con la mejor voluntad posible) es posible que sean inadecuadas o inaplicables. Entonces, si la revisin del informe por parte del auditado o del responsable de auditorias revela la inadecuacin de las propuestas y, lgicamente, se eliminan del mismo, la situacin en que queda el auditor es absolutamente insostenible, tanto en lo que respecta a su propia motivacin como a su situacin frente a los auditados. Esta reflexin es importante. La Empresa debe considerar los pros y contras y, ante la duda, limitarse a los objetivos a) y b) normativos. Personalmente, recomiendo empezar siempre as. Evitemos al auditor la responsabilidad y, en algunos casos, el mal trago, de ir ms all de la verificacin de eficacia . Tiempo habr de considerar la conveniencia (para todas las auditorias internas o para determinados procesos ) de identificar oportunidades de mejora . Las auditorias internas , en s mismas, an limitadas a lo que nos dice ISO 9001, ya son una excelente herramienta de mejora . La resolucin de las no conformidades detectadas siempre mejora la eficacia del sistema y del producto. Aunque para ello, sea preciso investigar adecuadamente sus causas y, lo que es ms importante, eliminarlas.

Eliminar las causas de las no conformidades

Este apartado especfico podra quedar resuelto con una simple frase: Si eliminamos las causas de las no conformidades, stas no volvern a aparecer. Probablemente, esta mxima es la ms importante en un sistema de gestin de la calidad. Debera ser el principio de actuacin principal. A pesar de la obviedad de esta mxima, la realidad se impone y las no conformidades (en muchos casos, incluso si creemos haber eliminado la causa ) gozan de siete vidas como los gatos. Entonces qu es lo que pasa? La respuesta tambin es obvia: No se ha eliminado la causa de esta no conformidad (la que se ha repetido). A modo de breve ejercicio de investigacin, analizaremos las distintas causas de este, digamos, molesto inconveniente282. Empezamos con la no conformidad que vamos a investigar:

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La no conformidad pretendidamente resuelta ha reaparecido. No se ha eliminado la causa . a) b) c) Se ha eliminado la no conformidad, mediante una simple correccin o Se ha identificado errneamente la causa o Se ha identificado correctamente una causa , pero haban ms. En este caso, la no conformidad reaparecida tiene una causa distinta. causa de la

Entre estas tres opciones debemos siempre encontrar la recurrencia de una no conformidad.

De todas ellas, la ms frecuente es la primera. La Empresa se ha limitado a apagar el fuego. Las opciones b) y c) presuponen que se ha realizado el esfuerzo de investigacin pero ha resultado ineficaz. A continuacin vamos a plantear algunas directrices generales para aumentar la eficacia de la investigacin. La primera consiste en una asignacin eficaz de responsabilidades. Peter Drucker (1909-2005), un afamado gur del management , acu la siguiente frase: Una decisin no se considera como tal hasta que no se convierte en una asignacin de tareas . Bonita (y frecuentemente olvidada) frase. La investigacin de las causas de las no conformidades es una tarea que se debe asignar a personal competente en las actividades relacionadas. En ocasiones, a un equipo multidisciplinar . Es un error comn creer que la responsabilidad de esta tarea compete en exclusiva al departamento de Calidad. Nada ms falso 283. La tarea (que puede y debe estar coordinada por Calidad) debe asignarse a la persona o personas (con nombre y apellidos) ms capacitadas para su resolucin. Y exigirles eficacia . Direccin tiene mucha responsabilidad en esto. Una vez se ha tomado la decisin de quin (o quienes) investiga(n) las causas , es conveniente aplicar una metodologa adecuada. De las diversas metodologas empleadas, destacamos el Diagrama CausaEfecto284, cuyo nombre evoca inmediatamente la adecuacin de la herramienta. Citaremos nicamente que se trata de una metodologa que facilita la ordenacin de ideas mediante sus relaciones de causalidad. Se presenta en un formato grfico con gran impacto visual mostrando las interrelaciones entre las distintas causas y facilitando la comunicacin entre personas de distintas disciplinas, incluso en situaciones muy complejas.

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Por ltimo, una incursin en terrenos conceptuales y, en cierto modo, filosficos. Con frecuencia escucho frases del tipo existen causas imposibles de determinar. En primer lugar, personalmente, no me siento nada cmodo con conceptos absolutos como nunca, siempre, todos, imposible, etc. No lo considero aceptable ni en la gestin de la calidad ni como postura vital. Si esta aseveracin fuera cierta, apaga y vmonos. Nuestros esfuerzos seran gratuitos y las no conformidades camparan a sus anchas por nuestro sistema, del cual nos convertiramos en simples espectadores estupefactos (esta situacin no es tan extraa como parece). La realidad es que existen causas para las que no tenemos medios o, tenindolos, no nos compensa dedicar ms recursos a su investigacin. Lo que es muy distinto. Todo efecto tiene su causa , y esto es una ley universal. Ni que decir tiene que el abandono de la investigacin, si se trata de una decisin basada en hechos 285, es perfectamente vlido, indicado en no conformidades puntuales (no repetitivas) y con un cierto grado de complejidad. Pero qu pasa con las no conformidades repetitivas? Qu Empresa merecedora de tal nombre puede aceptar que sus causas sean imposibles de determinar? Ninguna. Pues bien, ya conocemos las causas . Ahora es muy fcil. Ejecutamos una accin radical: eliminarlas.

Evaluar la eficacia de las acciones tomadas

Espero que el lector est de acuerdo en que no se deben ejecutar acciones porque s. Todas nuestras acciones deben responder a algo. Este algo es el efecto (objetivo) que se pretende conseguir con la accin (eliminar la causa de una no conformidad, aumentar la competencia del personal, reducir los costes de produccin, etc.). Y despus debemos evaluar en qu medida se ha conseguido el objetivo. Es la forma de aplicar el ciclo de mejora continua . La evaluacin de la eficacia de una accin exige conocer (o, ms bien, haber definido) con exactitud qu es lo que se pretenda (en pasado, porque, nos guste o no, la accin ya la hemos ejecutado). An cuando, normativamente, la evaluacin de eficacia se aplica a las acciones correctivas, preventivas y de competencia, debera aplicarse a cualquier accin ejecutada en el mbito del sistema. Todas ellas deberan ser eficaces . En un sistema razonablemente eficaz, antes de la accin se debe saber sin lugar a dudas qu es lo que se pretende. Esta es la dificultad inicial. Definirlo con precisin.

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A veces, la ambigedad es un arma de defensa empleada por quien propone una accin sin albergar demasiadas esperanzas de solucin. La Direccin o los supervisores deben ser especialmente sensibles a esta indefinicin defensiva. Hay que mojarse. Anteriormente ya se ha hablado de la bondad de tomar decisiones basadas en hechos (no en ambigedades). No se debera autorizar o ejecutar (si no existe un protocolo de autorizacin) una accin sin conocer con exactitud y precisin lo que se espera de ella. En este caso, la evaluacin de la eficacia es facilsima. Se trata de verificar si el efecto deseado (el cual, esta clarsimo) se ha cumplido, As de fcil. Ahora nos quedan dos incgnitas: quin evala? y cmo se evala? A ninguna de las dos se puede responder de forma general. De nuevo hay que apelar al sentido comn, aunque en el primer caso es posible aventurar unas recomendaciones generales. En el caso de no conformidades de sistema, la revisin de la eficacia pueden realizarla indistinta y eficazmente el representante de la Direccin, el responsable de Calidad o el del departamento afectado. En el caso de no conformidades de producto, parece ms indicado el responsable de Calidad. En el resto de casos (fundamentalmente, acciones de competencia o de mejora ), la evaluacin de la eficacia debera realizarla el promotor o el solicitante . Es la mejor forma de comprometerle y, en cierto modo, motivarle. Hablemos ahora de cmo evaluar la eficacia . Es decir, cuales son los criterios de evaluacin. No se puede precisar ms que los criterios utilizados deberan asegurar, en un grado suficientemente razonable 286 el cumplimiento de los objetivos esperados por la accin. En el apartado dedicado a esta causa de ineficacia se desarrolla brevemente este concepto. No nos vamos a repetir aqu. nicamente recomendaremos que, cuando la importancia de la accin lo requiera287, tanto el responsable de la evaluacin como los criterios empleados queden debidamente registrados.

Revisar el sistema con rigor

Ha terminado el ejercicio. Hemos llegado hasta aqu, aunque haya sido a trancas y barrancas. Con dificultades e inconvenientes. Con resultados buenos y malos. Segn la Norma, es el momento de hacer balance. Y a esto se le llama Revisin por la Direccin. Con este requisito se le da a Direccin la oportunidad de ejercer su liderazgo, en el mbito de la Calidad, de forma tangible y evidente. Debe

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hacerlo, porque es un requisito. Adems, debe hacerlo ella y, por ltimo, debe hacerlo con rigor. No lo debe tomar como una formalidad ms de la ISO. No se trata de cubrir el expediente. Ya hemos aclarado anteriormente el significado del trmino rigor. La Direccin debe aplicarlo en la realizacin de la revisin del sistema . No es nada difcil. El requisito 5.6 de la Norma es uno de los ms claros y asequibles, incluso a un profano de la calidad. Resulta prcticamente imposible no ejecutarlo con propiedad (respetando sus cualidades esenciales) y precisin (con concisin y exactitud). A pesar de la facilidad de su interpretacin, nos vamos a permitir efectuar algunas recomendaciones. Aunque se lo redacten (lo cual es perfectamente vlido), asuma su responsabilidad. Su firma es importante. El informe, a todos los efectos, lo debe suscribir plenamente. Si intenta la redaccin, el mero hecho de solicitar los datos tiene el efecto saludable de poner en guardia a toda la organizacin. Otra forma de aumentar la eficacia de este proceso es fomentar la participacin y redactarlo como consecuencia de una reunin con los responsables adecuados. Todo menos pasar del tema. Evale, desde su sincero punto de vista, toda la informacin de entrada relacionada en el requisito 5.6.2. Esto puede hacerlo a partir de un resumen cocinado de los datos disponibles288. Aproveche esta ocasin para plasmar en el informe su percepcin de la eficacia del sistema de gestin de la calidad. No le duelan prendas. Exprese las responsabilidades ( causas ) de la ineficacia percibida. Estas responsabilidades deben extenderse a todas las fases del proceso Consultora ->Empresa ->Certificadora . Segn se indica en el requisito 5.6.3, incluya todas las decisiones y acciones para mejorar la eficacia del producto y del sistema. Direccin debe mojarse en esto. Evite que el punto anterior sea percibido por la Empresa como una mera formalidad. Esto sucede cuando las decisiones para aumentar la eficacia consisten simplemente en una lista de objetivos sin dotar los recursos necesarios para su obtencin. Normalmente, las mejoras no son gratis (ni se consiguen solas). Por ltimo, extienda al mximo la distribucin del informe . Sin ser necesario que se le entregue copia a todo el personal, Direccin debe exigir a sus responsables que transmitan fielmente el mensaje del informe . Con sus conclusiones, sean buenas o malas.

Doy fe de haber tenido acceso a informes de revisin absolutamente ejemplares. Y no me estoy refiriendo a su extensin ni a su profundidad sino a

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su autenticidad. Un informe de una sola pgina puede ser ms autntico que uno de 20 pginas. Resulta extremadamente fcil detectar el compromiso de la Direccin mediante la lectura de un autntico informe de revisin. Terminaremos con una referencia al papel del Consultor en este tema. En mi experiencia como Consultor he sido requerido muchas veces por la Direccin a redactarle estos informes y debo confesar que siempre me he sentido absolutamente incmodo y as lo he hecho saber. En estos casos, normalmente, la Direccin ha asumido su papel y, como mnimo, ha aportado su visin estratgica (slo ella la tiene) y, si se le pide, ha formulado su opinin sincera sobre el sistema. Aunque se lo redacte un Consultor. Algo es algo.

M antener adecuadamente el sistema

Hemos llegado al final de un ciclo completo. Ha finalizado un ejercicio y empieza otro. Y as sucesivamente. Poco resta a aadir. Es el momento de repasar de nuevo el apartado dedicado al mantenimiento inadecuado del sistema . En l se puede encontrar una relacin (no exhaustiva) de causas especficas de ineficacia . Obviamente, con evitarlas, aumentaremos la eficacia de nuestro sistema. Aunque, por otro lado, todas las acciones que hemos analizado hasta ahora se podran resumir en una: cumplir la Norma . Con ello, el sistema se automantiene. Es as de fcil.

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Resumen
En este captulo hemos definido los requisitos de la Empresa, hemos analizado las causas de ineficacia y hemos establecido las acciones necesarias para eliminarlas. Se ha resaltado la responsabilidad principal de la Empresa, como cliente de Consultores y Certificadoras, en la eficacia global del proceso.

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4. Las Certificadoras
Hemos llegado al tercer protagonista del libro. Al igual que en el caso de los Consultores, podemos afirmar que, formalmente, para una gestin eficaz de la calidad, su concurso no es imprescindible. Aunque, si estamos certificados, su ineficacia puede lastrar nuestro sistema o, en el mejor de los casos, no aportar ningn valor. Soy consciente del riesgo que representa poner en negro sobre blanco lo que puede ser considerado una serie de opiniones esencialmente subjetivas, sesgadas por alguna clase de percepcin personal negativa no extrapolable, como planteamiento general, a la comunidad a la que est dirigido el mensaje. El riesgo citado puede consistir, fundamentalmente, en el descrdito personal y en la descalificacin de esta obra. Por lo tanto, la posicin inteligente, una vez aceptado el riesgo, es poner todo el esfuerzo en minimizarlo. Espero que, tras la lectura de este captulo, mi crdito personal no se haya visto sensiblemente mermado y el balance general de la obra sea razonablemente positivo. Con esto, es suficiente. A lo largo del captulo se va a intentar asegurar la objetividad citando ancdotas e incidentes reales como la vida misma, experimentados siempre en primera persona. Del mismo modo, es preciso puntualizar que los inevitables juicios de valor que el autor se ve obligado a realizar, nunca se deben entender como aplicables a todas las Certificadoras. Al igual que hemos dejado claro en el caso de Consultores y Empresas, existen Certificadoras modlicas que, con toda seguridad, no se considerarn afectadas en ningn caso por el trasfondo negativo que subyace en este captulo. El problema es que estas Certificadoras modlicas slo son conocidas por los iniciados (no se trata de una secta). El mercado (los potenciales clientes) percibe una oferta plana sin posibilidad de diferenciar la calidad entre ellas. A esto se aade que la competencia y la contraccin natural del mercado han provocado una notable convergencia de precios. En estas circunstancias, para las Empresas, la probabilidad de acertar es baja. Si adems, el Consultor no es eficaz y la Empresa slo desea colgar el certificado en la pared, ya tenemos todos los ingredientes para justificar el tema central del libro. Al igual que hemos hecho con el resto de protagonistas, veamos cuales deberan ser los requisitos de las Certificadoras

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Requisitos de las Certificadoras

Estos tres requisitos son los que, de cumplirse, conseguiran la satisfaccin de las Empresas. plena

Evidentemente, si estos tres requisitos se cumplieran, no estaramos leyendo este libro. Esto implicara que: 1. Todas las Empresas certificadas cumplen la Norma (esto no es verdad), 2. Las Empresas certificadas estaran agradecidas a las Certificadoras por su contribucin real a la mejora (esto tampoco es verdad) y 3. Las Empresas, el mercado y el sector estaran satisfechos y encantados de pertenecer al selecto grupo de miembros de la comunidad ISO 9001 (aqu prefiero reservarme la opinin). La patente insatisfaccin evidencia el incumplimiento, en mayor o menor grado, de todos y cada uno de ellos.

Certificar el cumplimiento de la Norma ISO 9001

Este requisito es obvio. Si la Certificadora no lo cumple debera abandonar su actividad. Ahora bien, si su actividad se reduce a otorgar un certificado, todas lo cumplen. Otra cosa muy distinta es que el certificado sea veraz. Es decir, que la Empresa certificada cumpla la Norma. Este es el quid de la cuestin. An cuando pueda parecer alarmista y exagerado, el nmero de Empresas certificadas que no cumplen la Norma es enorme. Y las Certificadores lo saben. No es preciso ser un guila para detectar en las auditorias de seguimiento o renovacin (excluyo consciente y benvolamente la de certificacin) una Empresa que cubre el expediente empleando frmulas del todo punto inaceptables (por ejemplo, rebobinando el video y falsificando registros). Y este hecho, molesta sobremanera a las Empre sas normales (o mejor decir, anormales?) y alimenta el descrdito de la ISO.

Aportar valor aadido a las Empresas certificadas

Si todo el proceso de Certificacin consiste en otorgar un certificado y verificar su cumplimiento, lo hemos descafeinado. Esto poda ser vlido en la versin de 1994 (Aseguramiento) pero desde la versin 2000 (Gestin) es inaceptable. La prueba de ello es que las propias Certificadoras incluyen en sus informes temas tan estratgicos como oportunidades de mejora, puntos dbiles, observaciones, etc.

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Las dudas que afloran son son tiles estas sugerencias?, las valoran las Empresas?, son otra forma de cubrir el expediente?

Proporcionar confianza sobre la bondad del proceso

Esta confianza se debe extender al sector, a las Empresas y al mercado, entendiendo por bondad el que sea apropiado o til para un fin (en nuestro caso, el cumplimiento de estos tres requisitos , el primero de los cuales exige aumentar la satisfaccin de los clientes de las Empresas y mejorar continuamente la eficacia del sistema de su gestin de la calidad). Un proceso tan complejo para las Empresas que requiere documentar, implantar y certificar un sistema (proceso dilatado en el tiempo y caro) debe tener una importancia intrnseca. No debe depender del mercado ni de la Certificadora. Estar certificado debera ser garanta de seriedad y de rigor en la gestin de la calidad. Sinceramente, lo es?

Causas de ineficacia
Empecemos. Dando por supuesto (o aceptado) que existe un cierto grado de ineficacia en el proceso de Certificacin, vamos a aventurar sus posibles causas . Dejaremos para el final la que consideramos causa raz , que sigue siendo La Empresa no ejerce su papel, entendiendo que si eliminamos esta causa (es decir, si la Empresa ejerce realmente su papel de Cliente), el resto de causas desaparecera o se minimizara de forma notable. Conviene puntualizar que el orden de presentacin no presupone categorizacin jerrquica. Con excepcin de la ltima (la causa raz) el orden nicamente obedece a mi clasificacin particular respetando una cierta secuencia temporal en su aparicin en escena.

Competencia insuficiente o inadecuada del auditor

De una forma imperceptible pero continuada, se aprecia la incorporacin de auditores con muy poca experiencia. Tradicionalmente, la fuente donde se aprovisionaban las Certificadoras era la Consultora experimentada. A medida de que ha aumentado la presin del mercado (precios a la baja, aumento de la demanda, etc.) la nica alternativa ha sido dotarse de personal poco experimentado, completar su formaci n internamente y proporcionar experiencia como segundos auditores sobre el propio terreno. La bondad de este proceso es fuertemente dependiente de la calidad y profesionalidad de la propia Certificadora.

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Finalizada la poca de vacas gordas se ha producido un repunte de la subcontratacin de Consultores externos como auditores. Evidentemente, a pesar de ello, asegurar su competencia sigue siendo responsabilidad de la Certificadora. En cualquier caso, la excesiva carga de trabajo (los auditores estn prcticamente fuera todo el tiempo) es un serio inconveniente para mejorar (incluso mantener) su competencia.

Normalizacin de criterios insuficiente o inadecuada

La dificultad de conseguir auditores cualificados, unida a la aplicacin de criterios estratgicos tpicamente empresariales, ha llevado a la subcontratacin de esta tarea. Esto provoca ms problemas que los que soluciona (de hecho, slo soluciona problemas a la Certificadora). La subcontratacin se dirige tanto a Consultoras como a consultores autnomos. En cualquier caso, esto dificulta enormemente la normalizacin de criterios de interpretacin de la Norma, lo que debera minimizar la subjetividad inherente a este proceso. Esta subjetividad es causa de desorientacin y de insatisfaccin empresarial. Afecta tanto a Empresas comprometidas como a las que slo quieren el certificado en la pared. La Empresas comprometidas se desaniman ya que opinan que la Certificadora debera ser la fuente de la verdad. Las otras ven confirmada su opinin de que todo esto es una pamema pensada nicamente para sacar el dinero289.

Redaccin de las no conformidades

Este es un punto crtico al que no se le da la importancia que se merece. Como Consultor he vivido ocasiones en las que ni el auditado (la Empresa) ni yo mismo entendamos la no conformidad (realmente, yo tena una idea bastante aproximada, pero no una seguridad absoluta) 290. Nada peor que esto. Tan malo es utilizar a ultranza un lxico formalmente normativo (requisitos, revisin del contrato, registros , referencias a la Norma, etc.) como banalizar excesivamente la terminologa en un intento voluntarista de acercar la Norma al auditado.

Redaccin de puntos dbiles y oportunidades de mejora

Con honrosas excepciones, la redaccin de los puntos dbiles, fuertes u oportunidades de mejora se ha automatizado y es telegrfica. Veamos dos ejemplos: Punto dbil: Documentacin. Para que nos sirve esto? rea de mejora : Indicadores. De acuerdo, todo es mejorable, pero cmo?

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En relacin con este tema debemos cit ar la aversin manifestada explcitamente respecto a facilitar a la Empresa la ms mnima sugerencia que puede parecer Consultora. Qu tiene esto de malo? Porqu no dar pistas de cmo mejorar? Porqu no redactar estos punt os de forma algo ms explcita? Debo decir que existen Cert ificadoras ejemplares en este aspecto. Pero quin lo sabe? Como ancdota real citar un caso en el que coexistieron pacfica y cmodamente una no conformidad (NC ) y una oportunidad de mejora . La NC deca: No se han establecido indicadores para todos los procesos291. La oportunidad de mejora deca: Sera conveniente ampliar los indicadores al resto de procesos. En este ltimo caso, l a redaccin era aceptable (an sin aclarar que significaba el resto, tuve que intuir que se refera al mapa de procesos). Pero, qu debamos hacer? El Cliente haba aceptado el informe con esta enorme incongruencia. Qu hice? Ponerme en contacto con la Certificadora y nos anularon la NC . El impacto en el Cliente fue notable 292.

Cambio de auditores
No es menos importante el, cada vez ms frecuente, cambio de auditores. Esto que, formalmente, es bueno, molesta mucho a la Empresa. Fundamentalmente, para justificar los cambios, adems del argumento primario (evitar la acomodacin del auditor) se debera asegurar la homogeneidad de criterios de interpretacin. La Empresa no puede comprender que distintos auditores opinen distinto sobre las mismas cosas .

Corporativismo
Hemos dejado para el final dos causas estratgicas . Ciertamente, todas las Certificadoras no son iguales. En el lado oscuro puedo citar el caso de una Certificadora que entregaba el certificado sin visita ni auditora alguna!! Como lo estn leyendo. Entre este caso extremo y las que pueden ser dignamente consideradas como de primera divisin se encuentra toda una amplia gama de empresas de distintas caractersticas (en especial, certificadoras nacidas al socaire del boom y que se dedican nicamente a actividades de certificacin de sistemas mayoritarios ms rentables como ISO 9001, ISO 14000, EMAS, OSHAS). Lo malo es que las Empresas (los Clientes de las Certificadoras) no conocen nada de todo esto. De hecho, a nosotros (los Consultores) que estamos dentro del sector tampoco nos llegan noticias concretas respecto a actuaciones poco ticas o intervenciones del ENAC 293 (que se dan). Formamos nuestra opinin apoyados en evidencias obtenidas en nuestra actividad diaria en la trinchera.

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Ahora que, ms all de la calidad, se nos dice que estamos en la poca de la tica y la responsabilidad social corporativa , no se aprecia ninguna actividad de defensa por parte de las muchas excelentes Certificadoras. Esto evidencia conformismo, pervierte el mercado y contribuye a la sensacin de desprestigio que se est asentando en el mismo y que es el tema central de esta obra.

Acomodacin al mercado
La segunda causa estratgica de ineficacia en el proceso de Certificacin es la sensacin de acomodacin progresiva que muestran las Certificadoras 294 Entiendo que una Certificadora no es una empresa de beneficencia. Pero aplicar criterios exclusivamente empresariales y econmicos a la actividad de certificacin de sistemas de gestin de la calidad no es la mejor cart a de presentacin. Hace ya varios aos que venci el plazo de adaptacin a la edicin 2000 de la Norma (de hecho, ya tenemos vigente la edicin 2008). Por lo tanto, hace algn tiempo que estamos en pleno proceso de renovacin de certificados (uno o ms cic los de tres aos). En mi ingenuidad, esperaba un aumento del rigor en el proceso de auditora y renovacin. En cierto modo (as lo expresaban entonces diversas Certificadoras) no es lgico exigir lo mismo en la auditora de Certificacin (el carcter de Empresa novicia le concede una cierta inmunidad) que en la de Renovacin. En la Certificacin es suficiente con expresar el compromiso con la mejora continua . Pero tres aos es un plazo ms que suficiente para evidenciar este compromiso con realidades objetivas. No es as. No conozco ningn caso de no renovacin por incumplimientos de requisitos de alto nivel imputables al captulo 4 (Sistema de la Calidad) o al captulo 5 (Responsabilidades de la Direccin). Seguimos buscando no conformidades menores como falta de firmas, proveedores con certificados caducados o copias de documentos mal distribuidas. Que enorme decepcin295. Claro que retirar el certificado significa perder el Cliente. Pero a qu coste. Los guardianes de las esencias se han acomodado a la situacin. Pero, cunto durar?, estamos an a tiempo de reflotar el prestigio de la ISO?

La Empresa no ejerce su papel

Hemos llegado a la causa raz , causa antecedente de todas las causas anteriores. Su fundamentacin se basa en las acciones propuestas a continuacin. Tal y como nos hemos cansado de repetir, para aumentar la eficacia en el cumplimiento de los requisitos es preciso eliminar la causa .

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Acciones para aumentar la eficacia

A continuacin se detallan las acciones que debera ejecutar la Empresa para ejercer su papel y, consecuentemente, aumentar la eficacia del proceso de Certificacin.

Ejercer el papel de Cliente

Esta accin es la primera y, en cierto modo, nica. Podra sustituir a todas las siguientes. Se basa en los fundamentales principios empresariales (tambin de ISO 9001) de saber lo que se va a comprar y verificar lo que se ha comprado. Aceptado el hecho de que la Empresa no tiene porque ser una experta en Certificacin (a pesar de que, normalmente, cuenta con un Consultor) vamos a detallar las acciones subsidiarias a sta, las cuales caracterizan ponerse efectivamente en el papel que le corresponde. El del Cliente.

Solicitar varias Ofertas

Esto es el ABC de la gestin empresarial. Y exigir concrecin, en partic ular en el valor aadido y en la diferenciacin entre la candidata y la competencia. Debemos plantear cuestiones tales como porqu me debo certificar con ustedes y no por la competencia? No es habitual que las Certificadoras se encuentren en la tesitura de defender sus bondades. Si esta postura se generaliza, contribuir a la seleccin natural y a la necesidad de diferenciacin, buena en cualquier mercado. Si deben acusar la presin del mercado, que no sea slo por precio. Que lo sea tambin por la exigencia de calidad de sus servicios. Otra obviedad. Hay que leerse la Oferta (o el Contrato antes de firmarlo). Muchas de la dudas que tradicionalmente asaltan a las Empresas en pleno proceso de Certificacin estn (o deberan estar) en la Oferta o Contrato.

Exigir la acreditacin y conocimiento del sector

Es absolutamente recomendable que la Certificadora est acreditada por el ENAC . Como segundo nivel de criterio, hay que tener en cuenta que, e n la prctica, ENAC acredita a las Certificadoras por sector de actividad. Los sectores para los que est acreditada una Certificadora son pblicos y se pueden consultar en la pgina web de ENAC (http://www.enac.es) 296.

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En el caso de que la Certificadora elegida no est acreditada en su sector de actividad, la Empresa tiene todo el derecho a que la auditen auditores con un conocimiento razonable del mismo (o de la actividad de la Empresa) 297.

Asistencia de Direccin a la reunin de cierre

La Direccin debe jugar su papel. En la reunin de cierre se deben comentar los resultados de la auditora. Direccin los debe conocer de primera mano. Si no lo ve claro, debe exigir tantas aclaraciones como convenga. No se trata de discrepar (algo totalmente normal y deseable) sino de entender lo que se dice en el informe. Y asegurar las tres acciones siguientes referidas a la claridad de su contenido. Adems, es una evidencia de compromiso de la Direccin, percepcin de la Certificadora que slo puede reportar beneficios a la Empresa.

Exigir claridad en las No conformidades

Recuerde. Una no conformidad es el incumplimiento de un requisito. Si no se entiende una no conformidad (lo que hemos incumplido) se debe insistir tanto como sea necesario. Los auditores han sido tradicionalmente tra tados con una reverencia absolutamente exagerada 298. Un auditor presionado a explicar o reescribir las no conformidades , transmitir esta presin a la Certificadora. Esto slo reportar beneficios al proceso. Ejemplos reales son: Declaracin de poltica confusa, Revisin del sistema incompleta, Faltan indicadores para los productos, El mapa de procesos est incompleto, etc. 299 Queda claro que nos referimos al estilo de redaccin. A no entender el incumplimiento. No nos referimos al hecho de discrepar sobre su procedencia (lo que exige entenderla), discrepancia sobre la que, en ltimo trmino, prevalece la opinin del auditor. Por otra parte, an cuando se entienda, si no se sabe como resolverla no duden en pedir consejo u orientacin (no la solucin concreta. La Certificadora no puede darla). Si sus necesidades de aclaracin u orientacin no quedan satisfechas, deberan exigir que sus solicitudes no atendidas (o las discrepancias en la interpretacin) consten en el informe.

Exigir claridad en las Observaciones

En primer lugar, existe una cierta confusin entre las distintas Certificadoras en el significado de Observacin. Algunas interpretan, bajo mi punto de vista, errneamente, que se trata de una extraa categora de no conformidades (NC ) que, si no se resuelven, (esto que sigue es textual) podrn convertirse en no conformidades el ao prximo.

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No acepten esta interpretacin. No existe ninguna NC embrionaria que madure con el tiempo y eclosione en una NC con barba y bigote. Una NC es un incumplimiento de un requisito y, afortunadamente, o lo es o no lo es 300. La interpretacin correcta es que se trata de un punto dbil que, sin ser una NC , puede ser sntoma de relajacin o de deterioro del sistema. No se trata de una oportunidad de mejora, tratada en el siguiente punto. Por lo tanto, la exigencia de claridad alcanza tanto al significado del trmino como a la comprensin de su redaccin.

Exigir claridad en las Oportunidades de mejora

Las oportunidades de mejora detectadas por la Certificadora e incluidas en el informe representan el verdadero valor aadido del proceso. Por lo tanto, si en el informe aparecen mejoras tan genrica s como mejorar el seguimiento o reducir la documentacin en papel (ejemplos reales) exija concrecin y, si lo cree conveniente, que le modifiquen el informe o, mejor, que le eliminen mejoras tan obvias y genricas. Un informe sin propuestas reales de mejora dejar en evidencia al auditor y, consecuentemente, a la Certificadora. El concepto de oportunidad de mejora es claro y difano. Se trata de algo que la Empresa no hace y que hacindolo mejorar de forma evidente su eficacia (incluso, si la Certificadora es sensible al trmino, probablemente su eficiencia ). Aunque, para la Empresa, no todo vale. Obviamente, reducir la documentacin en papel es una mejora pero, es viable?, cmo se hace?, qu documentos?, nos permitiran eliminar algunos registros?, etc. Esto las diferencia de las observaciones o puntos dbiles. Estos representan algo que la Empresa hace (o debe hacer) pero no lo hace bien. Lo cual es radicalmente distinto. De la Empresa depende clarificar estos trminos. Transmitir esta preocupacin a las Certificadoras (va informes de auditoria o directamente) contribuye a aumentar la eficacia del proceso.

Considerar el cambio de Certificadora

Es lo que la Empresa hara con un proveedor que no cumple sus requisitos . Evidentemente, antes se deben agotar todas las vas. Esto quiere decir que no nos debe dar miedo reclamar, explicando las causas de nuestra insatisfaccin. Si la Certificadora es como debe ser301, atender nuestras quejas y obrar en consecuencia. A fin de cuentas, no le interesa perder el Cliente.

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Y si no existe otra solucin y tomamos la decisin traumtica de cambiar, debemos explicarle a la nueva las causas del cambio. As marcaremos de entrada las reglas de juego.

Exigir calidad a los proveedores certificados

Si un proveedor certificado no atiende debidamente nuestras quejas debemos (tras los correspondientes apercibimientos) reclamar a su Certificadora (la del proveedor). No hacerlo es una postura acomodaticia que invalida el derecho de las Empresas a lamentarse y fomenta el descrdito del sistema. No dispongo de datos, pero presumo que el nivel de reclamaciones a las Certificadoras es muy bajo. Si esta actitud se generaliza, las Certificadoras, por su propio inters, reaccionarn para defender el crdito de su marca y su posicionamiento en el mercado.

Necesidad de la Certificacin
Una vez llegados aqu, es posible que la impresin percibida por el lector sea que el proceso de Certificacin es un enfermo en la UVI con mal pronstico. Nada ms lejos de mi intencin. Ni lo he pretendido ni lo siento as. Esta peercepcin me asalta cada vez que me pongo en el lugar del lector (a fin de cuentas, es mi Cliente y esto es lo que hay que hacer) y releo lo escrito en este captulo. Pero, a pesar de ello, lo escrito, escrito est. Y como soy muy perezoso, no lo voy a cambiar. Adems, con toda probabilidad, si lo escribo de nuevo, se parecera mucho. Quizs apareceran ejemplos reales un poco ms sangrantes de la ineficacia del proceso, de los cuales atesoro un buen catlogo. Pero, en el fondo, se tratara de lo mismo. Entonces, es necesaria la Certificacin? Pues claro que s. Con todos sus inconvenientes, que, con ser muchos, no superan sus indudables ventajas. Vamos a justificarlo. Las bondades de la Normalizacin y la Certificacin302 ya se han expuesto en la Introduccin. No vamos a repetirlas. Y estas bondades lo son de forma esencial, con independencia de la eficacia o ineficacia de su aplicacin particular por determinados entes. Centrmonos en la Certificacin. No tendra sentido hablar de ella si la Empresa no estuviera aplicando ya una norma certificable. En nuestro caso, ISO 9001. Si ste es el caso, qu puede haber ms conveniente que una tercera parte independiente certifique la adecuacin a una norma que, mal que nos pese, hemos decidido implantar voluntariamente?

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Por lo tanto, es conveniente certificarse. Lo que sucede es que, si vemos el proceso de Certificacin como una necesidad en s misma (un ejemplo claro sera si nos lo exige nuestro Cliente), ya estamos pervirtiendo sus objetivos y sentando las bases para su ineficacia . Debemos creer en las bondades del proceso. No porque nos lo impongan, sino como decisin propia, al igual que la decisin de implantar ISO 9001, la cual ya analizamos en su momento. Si se dan estas circunstancias, la Certificacin tambin es necesaria . La falta de inters en el proceso invalida a las Empresas para evaluarlo y mejorarlo. Y la acumulacin de este efecto, causado por todas las Empresas que han acudido a la Certificacin sin creer en su bondad, es, en gran parte, responsable del descrdito actual. Pero, al margen de estos argumentos que se podran calificar de excesivamente conceptuales o tericos, vamos a bajar al terreno de la realidad, mediante dos ejemplos extremos (y algo esperpnticos) que nos permitan justificar la conveniencia y necesidad de la Certificacin en estos casos y, por extensin, en la infinita gama de situaciones intermedias que se puedan encontrar. Supongamos la Empresa mala ms mala, es decir, aquella en la que su sistema (es un decir) de gestin (cmo?) de la calidad (qu es esto?) rene todas las causas de ineficacia tratadas, con una Direccin absolutamente entregada a la causa de desprest igiar la Norma. Supongamos tambin la Certificadora buena ms buena, lo que significa que no presenta ninguna de las causas de ineficacia tratadas, caracterizndose adems por su especial atencin al valor aadido (oportunidades de mejora , eficiencia , etc.). Analicemos este choque de trenes. En una Empresa de estas caractersticas, la conveniencia de la Certificacin es obvia. A pesar de su evidente pasotismo, la inopinada 303 aparicin de la Certificadora provoca el efecto ya comentado de ISO intermitente (equivalente al electroshock o las duchas fras), del cual, por pequeo que sea, siempre se obtiene un balance positivo. Imaginen una Empresa que utiliza equipos de medicin para verificar el cumplimento de sus requisitos . Por lo menos, calibrar sus equipos antes de la llegada de la Certificadora. Y esto, en s mismo, ya es bueno para la Empresa (aunque no lo valore), para la calidad y para sus Clientes. Tambin resulta obvia la necesidad de la Certificacin. Con toda seguridad, la Empresa ha sido obligada a implantar la ISO y, consecuentemente, a certificarse. No hablemos ms. Nos queda dedicar algo de atencin a la postura en que se encuentra esta Certificadora modlica y a su actitud. Evidentemente, no se siente cmoda. Con toda seguridad, su representante (el auditor) percibir la realidad de la situacin e informar tantas no conformidades formales como detecte (el

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nmero es directamente proporcional a la calidad de la reconstruccin del sistema desde la ltima auditoria) 304 y no informar de puntos fuertes 305. Adems, con toda probabilidad, propondr oportunidades de mejora reales consecuencia de su percepcin de la situacin. No puede hacer ms (ya es bastante). En el extremo opuesto del tablero no e ncontramos con la Empresa buena ms buena. Esto significa que ejecuta a la perfeccin todas las acciones propuestas, lo que le confiere una eficacia del 100% (la mxima). Adems, su Director es un adalid de la excelencia (la calidad le queda pequea) extremadamente preocupado por la eficiencia de todos los procesos con valor306. Esta perfeccin nunca puede ser impuesta. En estos casos, la Empresa tiene una autoestima tan alta, que puede verse tentada a despreciar la Certificacin, lo que es un error. A pesar de que existen modelos de gestin basados en la autoevaluacin, nosotros defendemos exponer nuestro sistema a un escrutinio externo (auditoria de tercera parte), sin nimo de que nos den ningn premio307. Una Empresa perfecta no puede caer en la autosuficiencia. Siempre se aprende. Tambin en este caso, la Certificacin es conveniente y necesaria. Siguiendo con nuestro esperpntico ejercicio, supongamos que esta Empresa ha cado en manos de la Certificadora mala ms mala. No a nalicemos cmo podido suceder hecho tan extraordinario (algn mrito habr que atribuirle a la gestin comercial de la Certificadora), aunque no podemos ver ms que ventajas. Probablemente, durar menos que un caramelo en la puerta de un colegio, lo cual es intrnsecamente bueno para la Empresa, el sector y la calidad en general308. Finalizado el ejercicio, no podemos imaginar ningn caso situado entre estos dos extremos qumicamente puros en los que la Certificacin no sea conveniente y necesaria. Si la Empresa est certificada, y su percepcin es que no disfruta de las bondades esenciales del proceso, lo puede mejorar. Si adems es consciente (y, por lo tanto, lo acepta) de que su decisin ha sido voluntaria, obrando de forma coherente con la prctica empresarial habitual, se sentir obligada a rentabilizar el gasto de la Certificacin y convertirlo en una inversin amortizable en trminos de calidad o satisfaccin de sus Clientes. Para ello, slo tiene que actuar para contribuir efectivamente a la mejora de la eficacia del proceso. Espero que este captulo haya ayudado a la Empresa y a las Certificadoras a conseguirlo. Por poco que sea, habr valido la pena.

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Resumen
En este captulo hemos definido los requisitos de las Certificadoras, hemos analizado las causas de ineficacia y hemos establecido las acciones necesarias para eliminarlas. Se ha seguido resaltando la responsabilidad principal de la Empresa, como cliente principal de las Certificadoras, en la eficacia del proceso.

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5. La Excelencia
Si el lector ha llegado hasta aqu, adems de una extremada paciencia, ha evidenciado un razonable inters en la gestin eficaz de la calidad. Esto es lo que prometa el subttulo del libro y lo que, de forma sincera, se ha intentado cumplir por parte del autor. Identificar y analizar en profundidad (aunque, viendo el nmero de la pgina actual, no s si con profundidad, pero s con extensin) las claves de la eficacia . Por otra parte, el ttulo est centrado en la CALIDAD, con la apostilla (o puntualizacin) de ms all de la CERTIFICACIN. Esta puntualizacin esconde un doble sentido. Por una parte, transmitir la idea de que la Certificacin no debe ser un fin en s mismo. Esta idea es la que subyace en el contenido desarrollado hasta este momento. Hay que ver m s all de la Certificacin. Por s misma, la Certificadora ms modlica no conseguir insuflar eficacia en una Empresa refractaria, desmotivada o resignada a la maldicin bblica de la ISO. En resumen, pretende (no siempre consigue) ponerle las pilas a las Empresas. El segundo sentido empieza ahora. Dedicado de nuevo especialmente a los protagonistas principales del libro: las Empresas. Hay vida ms all de la Certificacin. Se llama Excelencia . Empecemos (como siempre) por analizar el significado del trmino. No vamos a encontrar dicho trmino en el vocabulario de ISO 9000. Por tanto vamos a utilizar el diccionario de la Real Academia Espaola (RAE) en su vigsima segunda edicin, cuya primera acepcin nos viene al pelo: Excelencia : Superior calidad o bondad que hace digno de superior aprecio y estimacin algo309. Si estamos hablando de la Empresa y de la calidad y sustituimos aprecio por reconocimiento (RAE) tenemos que: Excelencia : Superior calidad que hace digna de superior reconocimiento y estimacin a la Empresa. Para tenerlo absolutamente claro, veamos que debemos entender por una cosa (o atributo) superior: que est ms alta y en lugar preeminente Es decir, la excelencia es una categora especial de calidad superior que hace a la Empresa digna de un reconocimiento y estimacin tambin superior. Esto hace que la excelencia se encuentre ms all de la calidad. Y que no pueda existir excelencia sin calidad (esta es la idea principal a retener).

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Por lo tanto, en el mejor de los mundos310, la Certificacin perfecta termina el ciclo de la calidad y no puede ir ms all. Veamos porqu. La Norma ISO 9001 centra sus esfuerzos exclusivamente (ver el Objeto y percibir el aroma que se desprende de todas sus pginas) en el cumplimiento de los requisitos y en aumentar la eficacia . Nada ms (ni nada menos. No le parezca poco). Aunque parezca mentira (lo que sigue es polticamente incorrecto y puede herir la sensibilidad de personas no preparadas), si la Empresa decide regalar (o vender a un precio exageradamente bajo que no cubre los costes) sus productos (los cuales son de una calidad perfecta) conseguir una elevada satisfaccin de sus Clientes y ninguna no conformidad de su Certificadora relacionada con las circunstancias referidas 311. Adems, sin ningn lugar a dudas312, cerrar sus puertas. Otro ejemplo significativo es cuando el producto es de caractersticas muy deficientes (respecto al mercado, que lo percibir equivocadamente como de mnima calidad) pero la Empresa no lo oculta y lo produce y vende respetando escrupulosamente sus deficiencias. Su calidad formal (ajuste con los requisitos ) es mxima y tampoco recibir no conformidades de su Certificadora. Puede no gustarnos demasiado, pero es as. La calidad es eficacia y la eficacia es cumplimiento de los requisitos del Cliente (y, obviamente los del sistema). Esto es ISO 9001. Por lo tanto, segn acabamos de establecer, lo que caracteriza a la calidad son los requisitos , la eficacia y la preocupacin por el Cliente. Y si la excelencia es una calidad superior, tambin deberemos escalar sus caractersticas (no quiere decir olvidarlas). Ahora deberemos tratar, respectivamente, con expectativas , eficiencia y partes interesadas (vase figura 5.1). Con esto ya hemos introducido tres de las cuatro claves que caracterizan a la Excelencia . La cuarta es el valor (en contraposicin al coste , concepto que, a pesar de la atencin dedicada hasta este momento por el autor, no est relacionado direc tamente con la calidad ni con ISO 9001).

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calidad
ISO 9001 clientes eficacia requisitos coste

EXCELENCIA
ISO 9004 PARTES INTERESADAS EFICIENCIA EXPECTATIVAS VALOR

5.1 - De la Calidad a la Excelencia

Ya hemos establecido que no puede existir excelencia sin calidad. Por lo tanto, no tiene demasiado sentido preocuparse en exceso (ms all del siempre recomendable inters por la formacin y el conocimiento) de la excelencia si no creemos en la calidad o, an creyendo, si somos conscientes del largo camino que an nos queda por recorrer. Hemos subraya do en exceso. Pero, si caer en excesos, es posible encontrar en la excelencia pequeos detalles (o grandes conceptos) que proporcionen valor aadido a nuestro inferior (y entraable) sistema de gestin de la calidad. Esto es lo que pretende este captulo. Estimular el inters por el tema y ver un poco ms all de la Certificacin. Si adems podemos pescar algo aprovechable, miel sobre hojuelas. Adelanto tambin que el enfoque de la obra declarado hasta ahora ha cambiado. No vamos a proponer presuntuosamente lo que hay que hacer (ni, por descontado, tampoco cmo hacerlo). Nos vamos a limitar a presentar brevemente las claves (figura 5.1) que caracterizan a la Excelencia . Para ir ms all del contenido de este captulo exist en gran cantidad de obras excelentes (valga la redundancia). Una ltima recomendacin. Muchos de los conceptos propios de la Excelencia pueden resultar algo indigestos a mentalidades cartesianas (en el sentido de metdicas, lgicas o cuadriculadas) ya que han metabolizado con gran naturalidad la subjetividad, tema tab que hemos procurado evitar (o minimizar) en nuestra difcil convivencia con la calidad. Quedan avisados y empezamos.

ISO 9004 versus ISO 9001

De la introduccin anterior se podra desprender la sensacin de que ISO 9001 es un cul de sac. Nada ms lejos de la realidad. La podramos definir como la

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hermana pequea de otra Norma perteneciente a la familia de normas ISO 9000, la Norma ISO 9004. Su relacin queda perfectamente definida en el punto 0.3 de ISO 9001:2008 donde podemos leer textualmente que se han diseado para complementarse, pero tambin pueden utilizarse de manera independiente . Su calificacin como hermana pequea requiere puntualizaciones. Puede ser pequea en extensin (de hecho, lo es, ya que ISO 9004 respeta su estructura y va ms all -y dale con la frasecita-, incluyendo una herramienta de autoevaluacin 313), aunque, en contrapartida, es certificable, mientras que ISO 9004 no lo es. Pero, qu tiene que ver ISO 9004 con la excelencia ? La primera pista nos la da ISO 9000:2005 que en su punto 0.1 nos dice: La Norma ISO 9004 proporciona directrices que consideran tanto la eficacia como la eficiencia del sistema de gestin de la calidad. El objetivo de esta norma es la mejora del desempeo de la organizacin y la satisfaccin de los clientes y otras partes interesadas. Hemos subrayado los trminos relevantes para la excelencia . Dos de las cuatro claves: eficiencia y partes interesadas . Adems se incluyen sus contrapartidas en la calidad: eficacia y clientes . Significativo verdad? La tercera clave ( expectativas , y su contrapartida en calidad: requisitos o necesidades ) no tarda en aparecer. Esta vez en la Introduccin de la propia ISO 9004:2009, acompaado de las partes interesadas : El xito sostenido de una organizacin se logra por su capacidad para satisfacer las necesidades y expectativas de sus clientes y de otras partes interesadas . La cuarta clave ( valor) se muestra algo ms esquiva ya que no aparece ni en introducciones ni en generalidades, aunque se repite 10 veces en el texto (incluidos anexos y herramienta de autoevaluacin). Por si quiere decir algo (yo creo que s), en las mismas circunstancias, parte interesada aparece 92 veces, expectativa 54 y eficiencia 26. Ni que decir tiene que en ISO 9001 no aparecen ni una sola vez. Un lector sagaz detectar inmediatamente, tras este despliegue contable, la patente inconsistencia de que el trmino excelencia no aparezca ni una sola vez en ISO 9004. Vamos tambin a intentar justificarlo. Est universalmente aceptado que el trmino Excelencia , aplicado a la calidad, es sinnimo de Calidad total, la cuarta era de la evolucin de la calidad en el tiempo: Inspeccin->Control->Aseguramiento->Calidad total

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en las que ISO 9001:1994 se asocia con la tercera era (aseguramiento) e ISO 9001-9004:2000 (y posteriores) con la cuarta, caracterizada por el enfoque a gestin. Resulta difcil establecer los hitos temporales, pero existe consenso general en que la Calidad total nace en Estados Unidos a principio de los 80, donde se acua el concepto Total Quality Management (Gestin Total de la Calidad o Calidad Total a secas). La Calidad total, adems de los cuatro conceptos que hemos bautizado como pilares de la Excelencia (especficos de ISO 9004), introdujo los no menos importantes prevencin y mejora continua , los cuales ya aparecen en ISO 9001 (la mejora continua desde la edicin 2000). Prcticamente coincidente en el tiempo (1988), se crea la Fundacin Europea para la Gestin de la Calidad (European Foundation for Quality Management, EFQM). En 1991, esta organizacin crea su Modelo de Excelencia , basado en la autoevaluacin, y lo designa como referencia para los Premios Europeos de la Calidad , con lo que se consolida el trmino 314. Segn el Modelo de Excelencia de EFQM, la satisfaccin del cliente, la satisfaccin de los empleados y un impacto positivo en la sociedad se consiguen mediante el liderazgo en poltica y estrategia, una acertada gestin de personal, el uso eficiente de los recursos y una adecuada definicin de los procesos, lo que conduce finalmente a la excelencia de los resultados empresariales". A continuacin declara que es una herramienta para la gestin de la calidad que posibilita orientar la organizacin hacia el cliente, siendo uno de sus frutos la sensibilizacin del equipo directivo y del staff en aras de la mejora de sus productos y/o servicios. Nos hemos permitido subrayar todos los trminos familiares con la familia de normas ISO 9000 que patentizan de forma evidente la convergencia concept ual de ambos sistemas. Tambin es destacable la ausencia de referencias en ISO 9004 al trmino calidad total. Y, a pesar de ello, tras lo que acabamos de ver (y nuestro conocimiento de ISO 9000), nadie puede dudar de que ISO 9004 sea una herramienta orientada a la gestin de la calidad, la calidad total o la excelencia (indistintamente). En cualquier caso, probablemente, por la proximidad geogrfica de su origen, la realidad es que el trmino Excelencia se ha impuesto entre nosot ros frente a su sinnimo americano. Personalmente, lo considero ms musical y expresivo. Dedicaremos ahora algo de nuestro tiempo a descubrir los aspectos ms diferenciadores y significativos de ISO 9004:2009.

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Empezaremos por el ttulo, el cual, espero que estemos de acuerdo, promete: Gestin para el xito sostenido de una organizacin O, si lo personalizamos: Gestin para el xito sostenido de nuestra Empresa315 Como resulta evidente, marca claramente distancias con ISO 9001, en la que, tal y como hemos analizado anteriormente, la preocupacin por los resultados empresariales brilla por su ausencia. Un rpido vistazo al ndice nos revela que mantiene prcticamente la misma estructura que ISO 9001, con la salvedad de que el captulo 8 (Medicin, anlisis y mejora) se divide en dos, con lo que aparece un nuevo captulo 9 dedicado a la mejora , la innovacin y el aprendizaje . Esta correspondencia se destaca grficamente con un Modelo ampliado de un sistema de gestin de la calidad basado en procesos donde el ciclo de mejora continua se presenta como dos crculos concntricos con ISO 9001 en el crculo interior. Este modelo grfico ilustra fielmente el espritu de ISO 9004. Entrando en materia, el captulo 4 nos pone en situacin exhortndonos a hacer un uso eficiente de los recursos , tomar decisiones basadas en hechos (uno de los ocho principios de ISO 9000) y orientarnos, adems de a la satisfaccin del cliente (el enfoque al cliente de ISO 9001), a las necesidades y expectativas de otras partes interesadas . Siguen recomendaciones para el xito sostenido y definiciones del concepto entorno de la organizacin y de los nuevos trminos partes interesadas , necesidades y expectativas . El captulo 5 se dedica a la formulacin, despliegue y comunicacin de la Estrategia y la Poltica , con gran cantidad de recomendaciones expresadas de forma sumamente asequible y prctica, incluidos los conceptos misin y visin, caractersticos de la excelencia . El captulo 6 incluye un amplio catlogo de recursos : financieros (toda una novedad), gestin de las personas 316, proveedores y aliados , infraestructura, ambiente de trabajo, conocimientos , informacin, tecnologa y recursos naturales . Como vern, no falta nada. El captulo ocupa 5 pginas lo que permite un tratamiento adecuado (en extensin y profundidad) de cada uno de los recursos . El captulo 7 se dedica a la Gestin de los procesos . En principio puede sorprender su limitada extensin (comparado con ISO 9001, dedicado especficamente a la Realizacin del producto), aunque, tras su atenta lectura, se percibe inmediatamente la profundidad del mensaje: todos los procesos gestionados en ISO 9004 son igualmente

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importantes. Se trata de un enfoque basado en procesos absolutamente radical. A pesar de su limitada extensin, nos habla de eficacia, eficiencia y de gestin proactiva e introduce el nuevo concepto de funciones 317 definindolas como las necesarias para conseguir los resultados de estos procesos: proporcionar productos que pueden satisfacer continuamente las necesidades y expectativas de los clientes y otras partes interesadas . Asimismo, en lnea con la ortodoxia, recomienda la designacin de un gestor318 para cada proceso y establece sus responsabilidades. El captulo 8, trata los mismos temas (evidentemente, ampliados) que el correspondiente de ISO 9001, exceptuando la mejora que se desplaza al captulo 9. Destaca la atencin dedicada al seguimiento (concepto difuso citado, pero no tratado, en ISO 9001) y la recomendacin de aplicarlo al entorno de la organizacin con expresin de un amplio catlogo de temas, entre los que destaco: fortalezas , debilidades , oportunidades , amenazas , mercados , tecnologas emergentes , mercado laboral, lealtad de las personas , tendencias sociales , econmicas , ecolgicas y culturales y la proteccin de los recursos naturales . En el apartado dedicado a la medicin, extiende su necesidad a evaluar el progreso en el logro de los resultados planificados frente a la misin, visin, polticas , estrategias y objetivos a todos los niveles y en todos los procesos pertinentes. Sugiere mtodos tpicos entre los que destacan como novedades las evaluaciones del riesgo y los estudios comparativos (benchmarking). Adems introduce los indicadores (a pesar de su amplia utilizacin, ISO 9001 ni los menciona) y los define como claves para la medicin del desempeo de los factores crticos para el xito sostenido . Otra novedad es que deberan ser cuantificables . Adems, establece que estos indicadores deberan ser la base para la toma de decisiones estratgicas y tcticas . Incluye tambin la autoevaluacin como una herramienta de medicin para determinar las fortalezas y debilidades de la organizacin. El nuevo captulo 9 presenta como novedades principales la atencin a la innovacin319 y al aprendizaje . Terminaremos con una breve referencia a la herramienta de autoevaluacin. Queda definida como una revisin exhaustiva y sistemtica de las actividades y resultados de una organizacin con respecto a un nivel seleccionado . Tambin nos dice que puede proporcionar una visin global del desempeo de una organizacin y del grado de madurez del sistema de gestin.

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Se incluye la metodologa detallada para su uso e interpretacin as como las tablas correspondientes a los elementos clave (A.1) y los elementos detallados (A.2-A.7). Estas tablas incluyen los criterios de autoevaluacin para los cinco niveles de madurez utilizados por la herramienta. En definitiva, ISO 9004 es lo que podemos encontrar ms all de la Certificacin. La abrumadora cantidad de nueva terminologa (resaltada en negrita en el breve anlisis realizado) evidencia la magnitud del cambio conceptual que representa, expresado en pocas palabras, pasar de la Calidad a la Excelencia . Vamos ahora a centrarnos en los cuatro conceptos fundamentales que, en nuestra opinin, establecen esta profunda diferencia.

Partes interesadas versus Clientes

Empezaremos con los destinatarios de esta excelencia . La calidad (bien representada por la Norma ISO 9001) est orientada exclusivamente al Cliente externo, entendiendo como tal al que recibe los productos o servicios de la Empresa. En cambio, la excelencia rebaja su categora 320 y le pone a la misma altura que otras partes interesadas . De hecho, el Cliente (tal y como lo hemos conocido hasta ahora) es una parte interesada ms. Veamos la definicin de parte interesada : Persona o grupo que tiene un inters en el desempeo o xito de una organizacin 321. Adems, nos da como ejemplos: Clientes, propietarios, personal de la organizacin, proveedores, banqueros, sindicatos, socios o la sociedad. La inopinada aparicin en escena, como parte interesada , del personal merece especial atencin. Se trata del comnmente llamado cliente interno. ISO 9001 considera al personal de la Empresa de una forma ciertamente egosta. Considera la concienciacin como un medio para contribuir al logro de los objetivos de la calidad. En cambio, la excelencia , le convierte en parte interesada en el xito de la Empresa. Este principio (despert ar en el personal el inters por la Empresa), es caracterstico de un modelo de gestin empresarial322 fuertemente alineado con la calidad total y la excelencia . Adicionalmente, considerar al cliente interno facilita la aplicacin natural de la cadena proveedor-cliente y del concepto hacer las cosas bien a la primera. Pues bien, ahora debemos satisfacer a todos ellos, lo que nos obliga a comenzar con una tarea esencial: identificarlos. Un verdadero cambio.

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No conviene olvidar que el cliente externo (nuestro venerable Cliente) puede pertenecer a uno o varios de los siguientes tipos: El que nos pasa el pedido (el que nos paga), el decisor de compra y el usuario. A todos ellos debemos satisfacer. Esta precisin, cobra especial importancia en la gestin de la excelencia .

Eficiencia versus Eficacia

Si tuviera que expresar la excelencia de la forma ms resumida posible, indudablemente, utilizara la eficiencia . De la misma forma que hemos llegado a la definicin corta Calidad es eficacia podramos asegurar que Excelencia es eficiencia Intentaremos justificar esta condensada definicin. La definicin ortodoxa de eficiencia es: Relacin entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados 323 ISO 9004 nos exhorta constantemente a actuar con eficiencia (4.1. Uso eficiente de los recursos , 5.5.3. Asegurarse de que procesos y prcticas son eficientes, 6.2. Uso eficiente de los recursos financieros , mejorar la eficiencia del sistema de gestin, 6.5. Planificar, proporcionar y gestionar de manera eficiente la infraestructura , 6.6. Maximizacin de la eficiencia en el ambiente de trabajo, 7.1. Asegurarse de la eficiencia de los procesos en el logro de sus objetivos, ). Resulta pues evidente que a mayor eficiencia (en todos los procesos), le corresponde mayor excelencia (y viceversa). Analizado el significado del trmino y justificada su importancia, terminamos con una relacin de conceptos fundamentales que ayudan a su comprensin. La heterogeneidad entre dividendo y divisor hace de la eficiencia (y consecuentemente de la excelencia ) un concepto de valor relativo y adjetivable (proceso o sistema poco eficiente , muy eficiente , etc.). Sus lmites son cero (cero resultados ) e infinito (cero recursos ). Dos procesos pueden tener la misma eficacia pero distinta eficiencia . Un proceso poco eficaz es poco eficiente ya que la ineficacia representa menos resultados (disminuye el dividendo) y, normalmente, consume ms recursos (aumenta el divisor).

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La mejora de la eficacia conlleva siempre una mejora de la eficiencia . Conseguida la mxima eficacia (100%) la mejora de la eficiencia nicamente se consigue mediante la reduccin de los recursos . Cuando los resultados y los recursos son cuantificables, la eficiencia puede expresarse como una magnitud (ejemplo: 25 proyectos ao / proyectista). Un proceso muy eficiente puede carecer de valor para el cliente externo. Normalmente, la mejora de la eficiencia por reduccin de recursos es un objetivo de la organizacin y no repercute directamente en la satisfaccin del cliente externo. ISO 9004 no excluye la eficacia. Prcticamente acompaa al trmino eficiencia en todo el cuerpo de la Norma.

Una ltima precisin de gran importancia. A diferencia de la eficacia , la cual permite llegar a la condicin de mxima (100% ), la eficiencia no tiene lmites. Siempre se puede ser ms eficiente . Y ms excelente . Debemos tenerlo claro. Se trata de la mejora continua elevada a su mxima expresin.

Expectativas versus Requisitos

No vamos a poner a prueba su paciencia volviendo a aclarar el sig nificado y reiterar la importancia del trmino requisito. En cambio, s que conviene analizar el significado del trmino expectativa . Slo de esta forma, podremos entender su condicin de clave de la excelencia . Y para ello, debemos empezar por el trmino necesidades , el cual aparece en 74!! ocasiones en ISO 9004. Bien es verdad que, en muchas de estas ocasiones, acompaada de expectativas , con lo que debemos inferir que la Norma establece una suerte de diferenciacin, por cierto, no aclarada en la misma ni en el vocabulario de ISO 9000. En la Norma EN 1325-1 Vocabulario de la gestin del valor se nos define necesidad como lo que es necesario o deseado por el usuario. Esto establece claramente que la necesidad total tiene varios componentes. Estos componentes se analizan de forma breve (pero, en mi opinin, clarificadora) en la Norma EN-12793:2000 Gestin del valor, donde, en su punto 4.4.2, se diferencia entre necesidades de uso y necesidades de estima324.

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Las necesidades de USO son las que se refieren a necesidades medibles y/o tangibles. Adems, son siempre objetivas , es decir, independientes del usuario. A su vez, estas necesidades pueden ser explcitas (establecidas) o implcitas (inherentes).Por ejemplo, una persona que desea comer un trozo de carne tiene la necesidad de que el cuchillo corte la carne ( necesidad implcita). Las necesidades de ESTIMA son las relacionadas con la tica, la moral, el atractivo, etc., lo que les confiere la categora de subjetivas . Por ejemplo, el cuchillo del anterior ejemplo tambin puede cumplir una funcin decorativa.
ISO 9001-9004 CUCHILLO

objetiva de USO NECESIDAD de ESTIMA subjetiva

explcita (establecida) implcita (inherente)

requisito necesidad expectativa

ISO 9004

metlico

que corte

bonito

5.2 - El trmino "necesidad" en detalle

Una vez clarificados los trminos necesidad y expectativa (figura 5.2), resulta evidente el cambio de chip a que nos lleva la transicin a la excelencia . La Empresa debe interesarse por las necesidades (en trminos clsicos de calidad, los requisitos inherentes, no establecidos en el pedido o contrato) de sus Clientes . Dicho contrato o pedido deja de representar la verdad absoluta, cobrando especial importancia las caractersticas del producto o servicio que son habituales o, incluso, prctica o denominador comn en el mercado, sector o la competencia. Tratndose de las necesidades de uso, stas no deberan ser difciles de satisfacer325. Toda Empresa que se precie debera estar en condiciones de conocer las necesidades de sus clientes (incluso de sus partes interesadas ). Cosa muy distinta son sus expectativas . Para entender la dificultad consultamos el diccionario de la Real Academia Espaola donde se nos presentan dos acepciones, a cual ms preocupante: Una expectativa es la esperanza de conseguir algo o la posibilidad razonable de que algo suceda. Casi nada. Cmo conocer algo tan sutil, personal e intransferible como las esperanzas de nuestros clientes y partes interesadas de que algo, relacionado, en mayor o menor grado, con nuestra Empresa, suceda?

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Nadie haba dicho que la excelencia fuera fcil. Por si fuera poco, la satisfaccin de requisitos , necesidades y expectativas debe alcanzar, adems del producto o servicio, a los clientes y partes interesadas de todos y cada uno de los procesos de la Empresa. Otra incgnita que aparece con la excelencia reside en el impacto en la satisfaccin global, del cumplimiento (o incumplimiento) de requisitos y necesidades o la atencin (o desatencin) de expectativas 326. En este caso, puede sernos de ayuda el modelo Kano327 de satisfaccin (figura 5.3). Este modelo incluye una sistemtica para evaluar la satisfaccin del cliente identificando tres factores que contribuyen de forma muy distinta a la misma. Existe abundante y excelente bibliografa e informacin pblica sobre el modelo. Nos limitaremos aqu a presentar los conceptos principales que consideramos tiles para ayudarnos a resolver la incgnita del impacto. El modelo diferencia entre: Factores bsicos : Son los que espera el cliente. Se da por supuesto su cumplimiento, por lo que su incumplimiento es causa de gran insatisfaccin pero, si se cumplen, no aumentan la satisfaccin. En nuestro caso, corresponden a los requisitos . Factores de desempeo: Como su nombre indica, estn relacionados con el uso. Su relacin con la satisfaccin es lineal. A mayor cumplimiento, mayor satisfaccin y viceversa. Se corresponden con las necesidades . Factores de entusiasmo: Tambin definidos como atractivos , de deleite , de impacto, sorprendentes o inesperados . Aumentan la satisfaccin si se cumplen, pero no la disminuyen si faltan. Corresponden a las expectativas .

El modelo identifica tres factores ms que no tienen incidencia en la satisfaccin: indiferentes , cuestionables e inversos .

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Satisfaccin

expectativas necesidades

Cumplimiento

requisitos

5.3 - El diagrama de Kano

El modelo grfico ejemplifica claramente el impacto de los distintos factores. Permite adems concluir otra caracterstica diferenciadora de la excelencia : cumplir los requisitos (los explcitos, los de ISO 9001) se da por supuesto y no provoca especial satisfaccin. Ms bien indiferencia. Adems de esto, el producto (entendido como producto final o el resultado de algn proceso) debe ser til (satisfacer las necesidades de uso). Si adems nos sorprende con caractersticas inesperadas que, adems, son atractivas (y coinciden con nuestras expectativas ), la satisfaccin ser mxima. Valo de esta forma 328. Si su Empresa no se preocupa, lo har la competencia. Y si la competencia consigue conocer y satisfacer mejor las necesidades y expectativas de sus Clientes externos , ser ms excelente en su gestin. Si no lo quiere llamar excelencia , llmelo como quiera. La realidad es que si su Empresa no est continuamente indagando lo que el Cliente externo quiere (suma de requisitos , necesidades y expectativas ), disendolo como lo quiere y asegurndose que lo que le da es realmente lo que quiere, entonces quedar rezagada y perecer. No se debe olvidar que el entorno de la Empresa (el mercado y, en particular, el progreso tecnolgico en rpida y constante evolucin) es cambiante y las caractersticas mudan inopinadamente de categora. El mando a distancia de un televisor, o, por ser de actualidad, la incorporacin de un decodificador de alta definicin, fueron en su da expectativas . Hoy ya son requisitos bsicos. Ni tan siquiera necesidades de uso. Ahora (en el momento de escribir esta frase) la imagen en 3D o el acceso a Internet puede ser una expectativa . Por cunto tiempo?

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Valor versus Coste

En este caso, la contraposicin de los dos conceptos no est demasiado justificada. De hecho, ISO 9001 no hace referencia alguna a costes . Existen innumerables sistemas certificados donde la palabra coste no aparece por ningn lado. Cuestin distinta es la conveniencia de cuantificar econmicamente el coste de la no calidad, tema tratado en profundidad anteriormente, donde, an representando una visin limitada, la hemos justificado como el nivel mnimo recomendable que nos permite priorizar la mejora . Pero la verdadera gestin de costes es algo ms. Tal y como avanzamos ya en las pginas citadas, el coste de la calidad se compone de dos sumandos: Costes inevitables (o de cumplimiento), Costes evitables (o de incumplimiento),

Los costes inevitables son todos los que garantizan el funcionamiento del sistema, (el cumplimiento de los requisitos ) tales como: mano de obra del responsable de calidad e inspectores, formacin, calibracin y mantenimiento, reuniones de seguimiento de la calidad, etc. Se subdividen en dos grandes grupos: Prevencin y Evaluacin. Los costes evitables son todos en los que incurrimos por no hacer las cosas bien a la primera . Estos, a su vez, se subdividen en dos grande s grupos: los Fallos internos (los que se producen antes de la entrega del producto o prestacin del servicio) y los Fallos externos (los que se producen despus). Estos son los que definimos como de no calidad No vamos a profundizar en los aspectos tericos de la gestin de costes de la calidad, la cual, en nuestra opinin, es absolutamente necesaria en un entorno de excelencia . Vamos a sentar las bases que justifiquen su conveniencia . Y lo vamos a hacer de un modo grfico ( figura 5.4), a nuestro entender, irrebatible. El modelo es obra de Joseph Juran y aparece en la edicin 1974 de su Quality Control Handbook (con otros autores). El modelo defiende que existe un coste ptimo para la calidad y que tan malo es no llegar como pasarse. La verdad es que tiene detractores, cuyas crticas apuntan fundamentalmente a su profunda carga conceptual y a la dificultad de ponerlo en la prctica y verificar su bondad debido a la escurridiza inestabilidad de todos sus componentes, lo que conlleva a una notable incertidumbre en las conclusiones del modelo. Otra crtica que debe soportar el modelo es que se acepta convivir con un cierto nivel de Fallos , lo cual contraviene los principios de la mejora continua

LA EXCELENCIA

y cero defectos 329, as como la difcil consideracin de los costes de los Fallos externos intangibles (prdida de imagen, etc.) En cualquier caso, el planteamiento terico es slido y revela de forma ejemplar la importancia de las interrelaciones entre los distintos costes asociados con la calidad. Observe adems que, la propia existencia de un coste ptimo evoca inmediatamente la eficiencia y, lo que es lo mismo, la excelencia .

Coste por unidad de producto BUENA

FALLOS Internos Externos (evitables) PREVENCIN EVALUACIN (inevitables)

0%

Calidad de conformidad

PTIMO

100%

5.4 - El coste "ptimo" de Juran

En honor a los autores, respetamos las unidades empleadas en el modelo original, en las que se analiza el coste unitario por producto. Sin embargo, nuestro planteamiento va a considerar, en el eje vertical, el coste (o presupuesto) total de la Empresa y las curvas representan los costes totales de los Fallos , Prevencin y Evaluacin. Supongamos que a pesar de sus esfuerzos, la Empresa no consigue producir ningn producto conforme. Esto quiere decir que el coste total de los Fallos internos (en este caso, no habra Fallos externos) representara el presupuesto total del Empresa (en el modelo original sera infinito, lo que explica la elevada pendiente de la curva). Opuestamente, si todos los productos son conformes, el coste de los Fallos (ahora internos y externos ) es cero. El comportamiento de los costes de Prevencin y Evaluacin es inverso. A medida que aumentan es razonable suponer que se produce una reduccin de los Fallos 330. Se observa tambin que cuando la conformidad es baja, pequeos incrementos en estos costes provocan grandes mejoras. La situacin cambia radicalmente a medida que la calidad aumenta ya que la curva es exponencial, hacindose asinttica, tendiendo a infinito. Resulta evidente que cada vez es ms costoso (y, a partir de un cierto nivel, absolutamente inasumible) reducir Fallos y aumentar la calidad. Por lo tanto, segn este

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modelo, la conformidad 100% (o cero defectos ) es metafsicamente imposible. Resulta evidente que la curva cncava es la suma de las dos anteriores. Este es el coste total de la calidad, con un mnimo, correspondiente al punto donde se igualan los costes de los Fallos con los de Prevencin y Evaluacin. Este es el coste ptimo. Conviene aqu despejar dudas respecto al posible conformismo que p uede desprenderse del anlisis anterior: si el coste es inasumible, no hay nada que hacer. Esto es totalmente falso e inaceptable. El modelo es extremadamente dinmico y sensible a cualquier modificacin, la cual afecta al valor (siempre hipottico) del coste ptimo. A esto nos referamos al hablar anteriormente de escurridiza inestabilidad. Si el aumento de la Prevencin y/o Evaluacin (evidentemente, estamos a la izquierda del coste ptimo331) provoca los resultados esperados mediante la eliminacin de las causas de las no conformidades , el aumento de la calidad es permanente. Entonces, nada impide reducir de nuevo (a ajustar a la nueva situacin) los costes de Prevencin y/o Evaluacin. Observen que la nueva situacin es: menor coste de Fallos y menor coste de Prevencin y/o Evaluacin. Resultado: menor coste total de la calidad (real) y menor coste ptimo (hipottico). An asumiendo todas las prevenciones que provoca el modelo, la verdad es que su espritu no se aleja de la realidad. La moraleja es simple: Si el coste de los Fallos es mayor que los de Prevencin y Evaluacin, aumentemos estos ltimos. Debern bajar los Fallos y el coste total ser menor. Si los costes de Prevencin y Evaluacin son mayores que los costes de los Fallos y la calidad de conformidad es buena, reduzcamos los primeros. El nmero de Fallos no variar sensiblemente y es coste total ser menor.

Obviamente, los puntos anteriores son simplificaciones extremas del modelo, el cual analiza con precisin las zonas situadas a derecha e izquierda del coste ptimo y propone acciones concretas considerando todas las variables en juego. Nos debe quedar la idea de que hay que gestionar los costes , no limitndonos a contabilizar nicamente los Fallos. Conozco Empresas que han llegado a creer ciegamente en el modelo, bien es verdad que, tras muchos aos de constancia en su aplicacin. Pues bien, ya hemos establecido la conveniencia e importancia de la gestin de costes en la excelencia . Si los gestionamos bien, podemos asegurar que tendremos un conocimiento preciso de los mismos, condicin absolutamente imprescindible para gestionar la ltima clave para la excelencia . La que les hemos contrapuesto en el ttulo: el Valor.

LA EXCELENCIA

La definicin de Valor es: Relacin entre la satisfaccin de las necesidades y los recursos utilizados 332 Llamamos la atencin en la similitud con la definicin de Eficiencia : Relacin entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados 333 Por lo tanto, en el caso de que el resultado alcanzado sea la satisfaccin de las necesidades , podemos afirmar que Valor es lo mismo que Eficiencia . Gran descubrimiento. A mayor eficiencia en la satisfaccin de las necesidades , mayor valor. Y viceversa. El trmino necesidades se debe interpretar en sentido amplio, tal y como queda definida en la Norma EN 1325-1: lo que es necesario o deseado por el usuario. Es decir, distingue entre necesidades de uso y de estima. Por lo tanto, engloba los trminos requisito, necesidad y expectativa , analizados en el apartado anterior. Adems, la utilizacin del trmino usuario en lugar de cliente indica que el valor prioriza la utilidad (necesidades y expectativas ) frente a los requisitos establecidos (los que, se supone, tambin deben s er tiles). De lo que se desprende que el valor es subjetivo, Analizado el significado del trmino, continuamos con una relacin de conceptos expresados de forma coloquial que ayudan a su comprensin. La satisfaccin de las necesidades puede expresarse como beneficio que obtiene el usuario (cliente o parte interesada ). el

Beneficio es algo que el usuario espera (o no tena) y que se lo proporciona el producto o servicio resultado del proceso. Ejemplos: (para un determinado usuario): Zapatos = comodidad, Crdito = cambiar el coche, Coche = status social. (para otro usuario): Zapatos = impermeabilidad, Crdito = decorar un piso, Coche = economa de consumo y mantenimiento.

Valor es el beneficio que obtiene el usuario menos el coste 334 que le supone obtenerlo. El valor es aplicable a cualquier proceso, desde la simple realizacin de una factura a la produccin de un producto o la prestacin de un servicio335. Lo nico que cambia es el usuario. Cuantificar el valor es muy difcil. Hereda las dificultades (incluso, la imposibilidad) que presenta la medicin absoluta del grado de satisfaccin de las necesidades .

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En cualquier caso, conocer el valor absoluto de un producto (resultado de un proceso) o servicio no es sustantivo. Lo verdaderamente importante es gestionarlo y mejorarlo. Tradicionalmente, el valor aadido ha sido un concepto empleado en el sector industrial representado por el valor de las ventas menos el coste de las materias primas + mano de obra (es la base del IVA). En esta interpretacin, expresa el valor acumulado por las distintas etapas por las que avanza el producto (en el proceso). Ejemplo: el producto de una empresa de fabricacin de software tiene ms valor aadido que el servicio prestado por una tienda de comestibles.

En gestin por procesos (caracterstica de la calidad total o de la excelencia ) una actividad (o subproceso) representa valor aadido si aporta valor al proceso (o macroproceso) al que pert enece. Las actividades sin valor aadido son las primeras que deben ser analizadas (y, a ser posible, eliminadas) por el equipo de mejora .
muchsima ms mucha ms ms la misma un poco menos

Satisfaccin de necesidades = Recursos utilizados

poco aumento

= =
los mismos menos muchos menos muchsimo menos

5.5 - Aumentos de valor equivalentes

Con estas consideraciones, debera resultar evidente la necesidad de gestionar adecuadamente el valor (figura 5.5). Continuamos con la definicin textual de Gestin del valor que figura en el punto 3.1 de la Norma UNE-EN 12973:2000, del mismo nombre, la cual recomendamos fervientemente a todos los interesados en la excelencia .336 La gestin del valor es un estilo de gestin, especialmente dirigido a la motivacin de los recursos humanos, el desarrollo de habilidades y a fomentar la innovacin, y cuyo objetivo es mejorar el rendimiento general de una organizacin. Aplicada a nivel organizativo, la gestin del valor se apoya sobre una cultura organizacional basada en el concepto del valor y tiene en cuenta el valor del accionista y del cliente . A nivel organizativo (actividades) implica adems el uso de herramientas y mtodos apropiados . Resulta evidente el aroma de excelencia que se desprende de esta definicin (motivacin, innovacin, mejorar el rendimiento general de la Empresa, etc.)

LA EXCELENCIA

La irresistible excitacin que me produce la es suficiente para disuadirme de prestar la funcional, metodologa utilizada por la aplicacin universal, especialmente como procesos , productos o servicios.

proximidad del final de esta obra no atencin que se merece al anlisis gestin del valor, aunque de paso previo al diseo de nuevos

Lo haremos en forma sinttica, ms propia de una presentacin en Power Point 337 que de una publicacin, aunque, en mi opinin, suficiente para despertar el inters por la herramienta, la cual se incluye en la Norma anteriormente citada. Adems, como ltima leccin, esta brevedad puede tener valor tanto para el escritor como para el lector. En mi caso, lo tiene, ya que empiezo a sentir la necesidad imperiosa de terminar. Como se define en la Norma EN 1325-1 una funcin es el efecto de un producto338 (o servicio) o de uno de sus componentes Cada una de las necesidades de un usuario (cliente interno, externo o parte interesada ) se satisface (en la totalidad o en parte) por las funciones realizadas por el producto o servicio. Los requisitos funcionales describen las necesidades , y se expresan como funciones relativas al usuario (FRU). Las FRUs se instrumentan a travs de funciones internas del proceso, producto o servicio y se denominan funciones relativas al producto (FRP). Funciones relativas al USUARIO (FRU) Describen lo que el producto (o proceso) debe hacer para satisfacer los deseos y necesidades de los usuarios durante la totalidad de su ciclo de vida: el QU. Tambin conocidas como funciones externas o de servicio. Funciones relativas al PRODUCTO (FRP) Describen las acciones internas que debe ejecutar el producto (o proceso) para responder a las necesidades . La forma de respuesta son, precisamente, las FRUs. Es la forma en que, tecnolgicamente, se resuelve una funcin de servicio : el CMO. Tambin conocidas como funciones internas o tcnicas . Para obtener un buen valor, sin tener en cuenta el nivel de recursos , las FRPs deben coincidir con los requisitos para poder satisfacer las necesidades expresadas por las FRUs.

LA EXCELENCIA

NECESIDADES

INVESTIGACIN DE MERCADO

ANLISIS FUNCIONAL

DESARROLLO

VALIDACIN

5.6 - De las "necesidades" al "producto"

El ejemplo mostrado en la figura 5.6 nos dice que las necesidades consisten en 3 requisitos funcionales, los cuales se corresponden con 2 funciones de usuario (FRU). Para resolverlas, se precisan 3 funciones del producto (FRP), las cuales aseguran que el producto satisface los 3 requisitos, es decir, las necesidades . Pues bien, con esto hemos terminado. Resulta sorprendente (lo acabo de observar, y les aseguro que no ha sido premeditado) que la ltima palabra del contenido til del libro sea precisamente VALIDACIN. Espero superarla y que este libro tenga un valor apreciable. Puedo asegurarles que, previamente a su escritura, no llev a cabo anlisis funcional alguno (como probablemente muchos de los lectores antes de disear un producto o servicio). Aunque, a la vista del diagrama, ya no estoy tan seguro. Frecuentemente, slo existe una forma de hacer bien las cosas, la cual seguimos intuitivamente . La realidad es que todas las fases del proceso me resultan familiares y ahora, a la vista del producto, puedo hasta identificarlas en mi memoria. Pero no tengo anlisis funcional. Me comprometo a hacerlo mejor la prxima vez. No de forma intuitiva, sino consciente . Siempre se aprende algo. En cualquier caso, creo que me estoy adelantando a la Conclusin. Cada cosa en su sitio. Pasemos la pgina.

PRODUCTO

FRU

FRP

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Resumen
En este captulo se ha realizado una incursin en los terrenos de la excelencia , entendida como una calidad superior. Para esto, se ha analizado brevemente la Norma ISO 9004 y se han estudiado las cuatro claves que, en opinin del autor, caracterizan a la excelencia , centrando la atencin en su diferenciacin con ISO 9001.

GLOSARIO

6. La Conclusin
En honor a la verdad, debo empezar declarando que, hasta hace dos pginas, tema, a la vez que deseaba, empezar a escribir esta conclusin. No es el primer libro que escribo y recuerdo lo que me cost enfocar el tema en las dos ocasiones en que me he encontrado. Pero lleg en mi ayuda el Anlisis funcional. No me importa reconocer que no tena previsto incluir el tema en el libro. De hecho, es una herramienta (gran herramienta) de propsito general. Pero su nombre apareci de improviso al consultar de nuevo la norma de Gestin del Valor y se encendi la bombilla. Haba que incluirlo, aunque fuera de forma resumida. Y, como efecto colateral, me resolvi la Conclusin. Qu mejor manera de concluir, si, adems de resumir el largo c amino recorrido juntos, terminamos con un ejemplo prctico y significativo? Veamos pues el proceso que hubiera llevado de la necesidad al producto339 a travs de las funciones (en palabras de la Norma UNE-EN 12973:2000).

Como partes interesadas se han incluido a todas las personas o entidades que deberan estar interesadas en el xito del libro o que se beneficiaran de l (incluido autor y editor). Como necesidades se han incluido todas las deseadas o deseables para las diversas partes interesadas .

GLOSARIO

Esta tabla de necesidades se corresponde con los requisitos funcionales y expresa tambin las funciones de usuario (FRUs). Es decir, los efectos que el libro debe340 causar en las partes interesadas . Llamo la atencin sobre la nica necesidad de la familia del autor: que acabara pronto. Aprovecho la ocasin para agradecerle la paciencia. A partir de las FRUs, el anlisis funcional determina las funciones del producto (FRPs) que resuelven las necesidades de las distintas partes interesadas . Esta es la lista de funciones (FRPs) que debera cumplir (y espero que haya cumplido) el libro: Mejorar la competenc ia del personal relacionado con su alcance, Ser accesible incluso a legos en la materia, Ser riguroso aunque sin excesivos formalismos, Estar basado en la experiencia (en hechos), Conseguir un compromiso razonable entre profundidad y superficialidad, Tener un tamao o extensin contenido y Un plazo de escritura corto (no todo lo que hubiera deseado).

Convendrn conmigo que, conocida previamente la lista de funciones del libro, lo dems hubiera sido coser y cantar. Pero la realidad es que me puse a escribir sin tanta parafernalia. Es ahora cuando constato que intuitivamente he seguido todos los pasos que aconseja la ortodoxia de la excelencia . Aunque ignoro si la he alcanzado. Probablemente, en un proceso creativo como el que nos ocupa, respetar esta ortodoxia no est del todo justificado, pero en el competitivo campo de la Empresa S que lo est (as, con maysculas). En estos momentos finales, me aflora una reflexin personal que no quiero dejar en el tintero. La sensacin que empiezo a sentir es de nostalgia. Nostalgia por dejar de sentir la emocin que representa plasmar las ideas (voltiles y esquivas por naturaleza) en un texto concreto y por la dificultad de convertirlas en una foto fija. Nunca ests seguro de si te has expresado bien o, incluso, si has expresado lo que realmente deseabas. Pero hay que terminar. Lo har con el deseo de que este libro tenga algn valor. Y, como ltima leccin, explicar porqu no puedo llegar a una estimacin mnimanente aproximada (excepto para m, como autor). Desconozc o el grado de satisfaccin de las necesidades del lector y resto de partes interesadas. Esto es el numerador de la frmula.

GLOSARIO

Desconozco tambin el coste (valore el lector el precio del libro, lo que ha dejado de hacer durante su lectura y la fatiga que le ha causado) que le ha representado llegar al grado de satisfaccin conseguido. Esto es el denominador de la frmula. Por lo tanto, el valor slo lo puede calcular usted. Sea indulgente. En mi caso, con la pequea excepcin del plazo de redaccin, he satisfecho plenamente mis necesidades . En cuanto al coste , slo es mi tiempo y su valoracin es personal e intransferible. Una cosa es el tiempo absoluto (cuatro meses) y otra es lo rpido que me ha pasado (el tiempo es relativo, Einste in dixit). Por lo tanto el denominador es muy pequeo y el valor, para m, es muy grande . Y, para no dejar mal sabor de boca, una guinda. Creo que hemos dejado claro que el libro se dedicaba fundamentalmente a explicar que hay que hacer. No cmo hacerlo. Pues bien: Si ya sabes lo que tienes que hacer y no lo haces, ests peor que al principio (Confucio). Queda avisado. Que no sea su caso.

GLOSARIO

Glosario
Esta seccin pretende clarificar trminos empleados en el cuerpo del libro y no definidos en su momento. Se utiliza un estilo coloquial, aunque no exento de rigor. Cuando existe, se incluye la definicin oficial, comentada por el autor. El atributo de pertenencia al Glosario se resalta en negrita .

Accin correctiva
Accin tomada para eliminar la causa de una no conformidad detectada u otra situacin indeseable (3.6.5 ISO 9000:2005). Para que podamos hablar con propiedad de una accin correctiva: Se tiene que haber producido una no conformidad Se ha debido eliminar la causa.

Por lo tanto, una accin correctiva, impide la recurrencia de la no conformidad. La referencia a una situacin indeseable es propia de la excelencia. ISO 9001 slo considera los incumplimientos de los requisitos.

Accin preventiva
Accin tomada para eliminar la causa de una no conformidad potencial u otra situacin potencial indeseable (3.6.4 ISO 9000:2005). Para que podamos hablar con propiedad de una accin preventiva: Se tiene que haber detectado la posibilidad de aparicin de una no conformidad Se ha debido eliminar la causa.

Por lo tanto, una accin preventiva, impide la ocurrencia de la no conformidad. La referencia a una situacin indeseable es propia de la excelencia. ISO 9001 slo considera los incumplimientos de los requisitos.

GLOSARIO

Aseguramiento
Parte de la gestin de la calidad orientada a proporcionar confianza en que se cumplirn los requisitos de la calidad (3.2.11 ISO 9000:2005). En la historia de la calidad, corresponde a la etapa anterior a la calidad total. Est representada por ISO 9001:1994, la cual declaraba ser un Modelo de aseguramiento (ver tambin Control). Tcnicamente, se caracteriza por la aparicin en escena, entre otros menos importantes, de conceptos como la prevencin y la fiabilidad.

Atributo
Caracterstica cualitativa, es decir, que define una cualidad (alto-bajo, soltero-casado, bueno-malo, pasa-no pasa, competente-incompetente), por lo que slo admite valores binarios (ver tambin Variable ).

Caracterstica
Rasgo diferenciador (3.5.1 ISO 9000:2005). Adjetivada como Caracterstica de la calidad: Caracterstica inherente de un producto, proceso o sistema relacionada con un requisito (3.5.2 ISO 9000:2005). La referencia a inherente es genrica y ms propia de la excelencia. ISO 9001 requiere definir explcitamente los requisitos externos (del cliente), internos (los necesarios) y los legales y reglamentarios. Una caracterstica puede expresarse en la forma de atributo o variable .

Competencia
Aptitud demostrada para aplicar los conocimientos y habilidades (3.1.6 ISO 9000:2005). Es un requisito de ISO 9001. El personal que realiza trabajos que afecten a la conformidad con los requisitos del producto debe ser competente. En ISO 9001, la competencia se expresa en cuatro atributos : educacin, formacin, habilidades y experiencia.

GLOSARIO

Contrato
Acuerdo vinculante (3.3.8 ISO 9000:2005). An cuando, en la prctica, la aplicacin de este trmino se limita a documentos firmados por las partes (en nuestro caso, normalmente, Cliente y Proveedor), ampara cualquier acuerdo de suministro, aunque no evidencie ambas firmas (ver tambin Pedido).

Control
Parte de la gestin de la calidad orientada al cumplimiento de los requisitos de la calidad (3.2.10 ISO 9000:2005). En la historia de la calidad, corresponde a la etapa anterior al aseguramiento. Tcnicamente, se caracteriza por la aparicin en escena del control estadstico de la calidad (Control estadstico del proceso y muestreo).

Control estadstico del proceso

Tcnica estadstica desarrollada por Walter A. Shewart caracterizada por la representacin grfica de los resultados de la toma peridica de muestras correspondientes a la caracterstica del proceso a controlar. El grfico de control (tambin llamado grfico de Shewart) ayuda a evaluar la estabilidad del proceso respecto a los lmites de control, los cuales representan su variabilidad, si ste se mantiene estable. Tal y como lo expres su autor: Un proceso puede considerarse controlado cuando, a travs de experiencia pasada, podemos predecir, al menos entre lmites, cmo puede esperarse que el proceso vare en el futuro . Habitualmente, se le conoce por SPC (el acrnimo de su nombre es ingls: Statistical Process Control)

Correccin
Accin tomada para eliminar una no conformidad detectada (3.6.6 ISO 9000:2005). La diferencia respecto a la accin correctiva es fundamental. Una correccin no elimina la causa.

GLOSARIO

El ejemplo ms emblemtico es un incendio: La correccin es apagar el incendio. La accin correctiva es investigar la causa del incendio y eliminarla. Normalmente, toda accin correctiva incluye la correccin. En c ambio, no todas las correcciones conllevan una accin correctiva .

Dato
Antecedente necesario para llegar al conocimiento exacto (Diccionario de la lengua espaola, vigsima segunda edicin). de algo.

ISO 9000 nos requiere a analizar los datos para disp oner de informacin, la cual nos permite tomar decisiones basadas en hechos Nuestro sistema de gestin de la calidad est absolutamente lleno de datos. Generalmente, su fuente son los registros del sistema (mont ones de pedidos, albaranes, espacio ocupado en los ordenadores, etc.), aunque tambin pueden ser de origen externo (comportamiento del mercado, estado de la tecnologa, etc.) Podemos asegurar que, vistos en conjunto, no dicen nada. Para extraer informacin, hay que cocinarlos.

Gestin
Actividades coordinadas para dirigir y controlar una organizacin en lo relativo a la calidad (3.2.8 ISO 9000:2005). En la historia de la calidad, corresponde a la etapa actual, posterior al aseguramiento. Est representada por las normas ISO 9001-9004:2000 y posteriores, las cuales declaran ser Sistemas de gestin. Tcnicamente, se caracteriza, fundamentalmente, por la aparicin del concepto de calidad estratgica que preconiza el compromiso de la alta direccin en la calidad.

Indicador
Magnitud cuantitativa que permite conocer el desempeo de una actividad o un proceso, utilizado generalmente como base para el establecimiento de resultados planificados y objetivos .

GLOSARIO

El objeto principal de un indicador es, a partir de unos determinados datos, facilitar informacin sobre la capacidad, la eficacia y/o la eficiencia de un proceso.

Informacin
Datos que poseen significado (3.7.1 ISO 9000:2005). La utilidad de la informacin (si es buena, es decir, si parte de buenos datos y est bien cocinada) es facilitar la toma de decisiones basadas en hechos (ver tambin Indicador).

Medible
Una caracterstica , resultado planificado u objetivo medible significa que podemos verificar su cumplimiento. Puede estar representado indistintamente por un atributo o una variable . Si el trmino se acompaa de cuantificable establece automticamente la condicin exclusiva de variable . Medible: reducir reclamaciones. las reclamaciones. Cuantificable: reducir un 10% las

Muestreo
Tcnica estadstica caracterizada por la extrapolacin de los resultados de la verificacin de una pequea cantidad de elementos (muestra) a la aceptacin o rechazo del lote al que pertenecen. Esta tcnica conlleva la aceptacin de un determinado riesgo del proveedor (rechazar lotes aceptables) y del cliente (aceptar lotes rechazables). Estos riesgos y los valores correspondientes a lote, muestra y nmeros de ac eptacin y rechazo caracterizan un determinado plan de muestreo.

Objetivo
Algo ambicionado 9000:2005). o pretendido relacionado con la calidad (3.2.5 ISO

Un objetivo debe ser medible , aunque ISO 9004 recomienda que se basen en indicadores cuantificables.

GLOSARIO

A diferencia del resultado planificado , el cual incumplimiento no representa una no conformidad,

es

un

requisito,

su

Pedido
Trmino aplicado habitualmente a las solicitudes de productos o servicios recibidas de nuestros clientes o enviadas a nuestros proveedores. Normativamente, debemos asumir que las recibidas de nuestros clientes tienen la consideracin de contrato. La responsabilidad de la revisin y aceptacin es nuestra, la cual, para el cliente, puede estar implcita. Por lo tanto, a todos los ef ectos, un pedido revisado es un acuerdo vinculante. A pesar de que no les enviemos una aceptacin formal.

Planificacin
Parte de la gestin de la calidad enfocada al establecimiento de los objetivos y a la especificacin de los procesos operativos necesarios y de los recursos relacionados para cumplir los objetivos de la calidad (3.2.9 ISO 9000:2005). Se trata de la primera fase del ciclo de la mejora continua de Deming, aplicable a cualquier actividad, proceso o sistema . Evidentemente, la definicin oficial corresponde a la cspide jerrquica. Al sistema de gestin de la calidad. Sin una adecuada planificacin, no puede haber mejora.

Proceso
Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactan, las cuales transforman entradas en resultados (3.4.1 ISO 9000:2005). Un proceso es una caja negra que transforma unas entradas en unos resultados (tambin llamados salidas) consumiendo unos recursos . Convertir (o agrupar) todas las actividades en procesos caracteriza el enfoque a procesos , uno de los ocho principios de ISO 9000. Adems, facilita el enfoque a sistemas de gestin, otro de los ocho principios.

GLOSARIO

Recurso
Medio de cualquier clase que, en caso de necesidad, sirve para conseguir lo que se pretende (Diccio nario de la lengua espaola, vigsima segunda edicin). En nuestro caso, las clases son tres: humanos, de infraestructura y de ambiente de trabajo. Y lo que se pretende es el cumplimento de los requisitos del producto o servicio. Genricamente, los recursos se asignan a procesos de cualquier ndole.

Resultado planificado
Constituyen los requisitos de un proceso. Es decir, lo que el proceso debe cumplir obligatoriamente. Por lo tanto, a diferencia de los objetivos , su incumplimiento representa una no conformidad.

Sistema
Conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactan (3.2.1 ISO 9000:2005). La clave reside en la interrelacin. Al mximo nivel, los elementos son los procesos , representados en un mapa. En pocas palabras, un mapa de procesos que no muestre flechas en sentido contrario, no representa un sistema (lo ms habitual es que el mapa est mal representado). Toda Empresa presenta interacciones entre sus procesos . Un mapa que no las evidencie no es real ni sirve para nada.

Variable
Caracterstica cuantitativa que puede ser de dos tipos: Continua : la que puede tomar cualquier valor intermedio entre dos valores cualquiera (por ejemplo: 3,045). Discontinua : la que no admite valores intermedios (por ejemplo: el nmero de hijos, el nmero de defectos o las respuestas a una encuesta con escala).

GLOSARIO

ILUSTRACIONES

Ilustraciones
1.1 - La "causa raz de ISO 9001 1.2 - El ciclo de la Gestin de la Calidad 1.3 - Representacin grfica de la Calidad 1.4 - Las "tres calidades" 1.5 El peso de los protagonistas 3.1 - Las "tres calidades" en detalle 3.2 - El ciclo de la mejora continua 5.1 - De la Calidad a la Excelencia 5.2 - El trmino "necesidad" en detalle 5.3 - El diagrama de Kano 5.4 - El coste "ptimo" de Juran 5.5 - Aumentos de valor equivalentes 5.6 - De las "necesidades" al "producto"

INDICE

ndice
A
anlisis de los datos, 85, 106, 107, 117, 118, 139, 150, 168, 169, 174 del valor, 227 funcional, 227, 228, 229, 230, 234 autocontrol, 122, 155 costes de cumplimiento, 159, 222 de evaluacin, 104, 224 de incumplimiento, 159, 222 de prevencin, 104, 224 evitables, 104, 105, 114, 159, 160, 222 inevitables, 159, 160, 222 criterios de aceptacin, 46, 137, 149 cuantificacin econmica, 104, 110, 111, 112, 159, 160, 161, 163, 189

B
big bang, 39 BS 5750, 22

D
despilfarro, 102, 103, 109, 154 diagrama causa-efecto, 39, 184 documentacin, 10, 12, 14, 26, 52, 54, 55, 56, 57, 58, 60, 62, 70, 72, 73, 74, 77, 106, 128, 158, 201

C
cadena proveedor-cliente, 98, 133, 216 calidad total, 119, 133, 211, 212, 216, 227, 231, 237 causa raz, 24, 39, 59, 63, 64, 79, 94, 101, 105, 112, 193, 198, 206 cero defectos, 223, 224 certificacin, 7, 8, 9, 10, 12, 13, 15, 19, 20, 24, 26, 27, 29, 48, 50, 79, 202 ciclo de Deming, 119 cliente decisor de compra, 42, 216 externo, 133, 215, 216, 218, 221, 228 interno, 133, 216, 228 usuario, 42, 216 competencia, 59, 65, 73, 96, 126, 175, 179, 180, 182, 185, 194 compromiso de la Direccin, 11, 54, 58, 60, 65, 66, 179, 187, 199 concienciacin, 131, 133, 161, 181, 216 control estadstico control estadstico de procesos, 155, 171 muestreo, 104, 145, 149, 155, 157, 238 NCA, 152, 155 Nivel de Calidad Aceptable, 152, 155 SPC, 155, 156, 157, 171 coste ptimo, 223, 224, 225

E
eficiencia, 36, 37, 85, 109, 110, 154, 201, 203, 204, 209, 210, 211, 214, 216, 217, 218, 223, 226, 231, 240

F
fallos externos, 160 fallos internos, 104, 105, 160 Filsofos Aristteles, 109 Confucio, 235 Scrates, 136 frustracin empresarial, 15, 24, 90, 110, 111, 189 funciones de servicio, 229 externas, 229 internas, 228 relativas al producto, 135, 229 relativas al usuario, 134, 135, 137, 228 tcnicas, 135

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G
grfico de Pareto, 171 Gurs de la calidad Armand Feigenbaum, 183 Joseph Juran, 114, 159, 171, 223 Karou Ishikawa, 184 Noriaki Kano, 220 Walter A. Shewart, 119, 155, 238 Williams E. Deming, 119, 212 Gurs del management Douglas M cGregor, 216 Edward A. M urphy Jr., 89 Lawrence J. Peter, 88 Peter Drucker, 183 Vilfredo Pareto, 171 William Ouchi, 216

mina de oro, 104, 105, 170 motivacin, 179, 180, 181, 182, 216, 227, 228

N
no-calidad, 42, 104, 111, 112, 159, 160, 163, 164, 222 normalizacin, 15, 16, 17, 18, 21, 32, 50

P
partes interesadas, 18, 19, 133, 209, 210, 211, 213, 214, 215, 220, 231, 234, 235 plan de control, 139, 158 planificacin, 28, 34, 56, 75, 104, 120, 126, 138, 149, 150, 241 poka-yoke, 39, 89 poltica del avestruz, 83, 104, 113, 114, 123, 160 principio de Peter, 88 PYM E, 8, 23, 24, 26, 38, 58, 64, 67, 75, 94, 123

H
hacer las cosas bien a la primera, 133, 155, 159, 176, 216, 222

R
recursos humanos, 26, 40, 52, 96, 126, 128, 213, 227 requisitos contratados, 26, 70, 166, 167 explcitos, 31, 137, 219, 221 externos, 134, 237 funcionales, 228, 229, 234 implcitos, 137, 166, 167 internos, 135, 237 legales y reglamentarios, 32, 87, 134, 237 resultados planificados, 34, 150, 151, 156, 177, 214, 240

I
implantacin, 9, 11, 12, 20, 22, 32, 51, 52, 53, 54, 57, 58, 61, 72, 73, 74, 79, 81, 110 indicador, 36, 43, 118, 148, 158, 166, 170, 171, 172, 173, 177, 240 inherentes, 44, 219 innovacin, 213, 215, 228 instruccin de trabajo, 98, 158

J
Joseph Juran, 104, 105

L
la Calidad es gratis, 131, 132 ley de M urphy, 89 liderazgo, 84, 91, 94, 95, 97, 98, 132, 165, 179, 186, 212

T
tomar decisiones basadas en hechos, 93, 105, 116, 156, 169, 185, 213, 239, 240

V
valor aadido, 8, 13, 70, 109, 111, 112, 123, 135, 149, 161, 193, 198, 201, 203, 206, 209, 227

M
microempresa, 12, 23, 26, 38

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Trmino clave Prrafo inspirado en el Objeto (1.1) de IS O 9001:2008. Caso lmite: Consultor en la Certificacin de una empresa unipersonal (Asesora fiscal). M i experiencia me hace afirmar que, con honrosas excepciones, son huesos duros de roer. 5.1. IS O 9001:2008. Por supuesto, no es necesario morir en el intento ni sentirse un animal tan particular. Pedimos excusas. Por ejemplo: me cuido mucho de cambiar de letra y de bolgrafo. M uy a mi pesar, no es ninguna broma. Lgicamente, su cuantificacin es subjetiva. Cada lector tendr su opinin. M i filosofa de trabajo consiste en ir de lo general a lo particular. Coloquialmente la llamo subirse a la escalera (a continuacin, es recomendable bajar poco a poco, para evitarse el batacazo). ISO/TEC Guide 2: 2004, definicin 3.2 ISO se interpreta errneamente como acrnimo del nombre ingls International Organization for Standardization (en este caso, sera IOS). http://www.wto.org/spanish/docs_s/legal_s/37-dtbt1_s.htm http://www.aenor.es Trmino clave. El alcance de este libro se limita a la Certificacin de Empresa. The ISO Survey - 2008 a 31-12-2009, 71.648 (ver El factor econmico). Se da la circunstancia de que es el pas fundador de IS O 9001. Ortodoxos y fundamentalistas: tomar como una broma. Trmino clave. El primer Consultor de Calidad en ISO 9000? Deja de ser un M odelo para el aseguramiento de la Calidad. A pesar de ocupar 8 pginas en el anexo B y sumar 112! No pretendemos ignorar la responsabilidad de Consultores y Certificadoras que, por ser secundaria, no es menos importante. Nos referimos al concepto alta direccin de la Norma (Captulo 5, IS O 9001:2008). Fuente: revista FORUM CALIDAD n 210/10 Comparativamente, el presupuesto 2010 del M inisterio de Cultura asciende a 1.142 millones de euros. A pesar de los cantos de sirena, procedentes de Internet, mostrados en las Reflexiones iniciales, la Norma no se gestiona sola. Algn recurso hay que dotar. Ahora bien: a mejor gestin, menos recursos.

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De hecho, se trata de una de las incontables variantes del ciclo PDCA de mejora de Deming, aplicable universalmente a cualquier actividad o proceso. Bueno, aunque lo analizaremos en detalle ms adelante, recomendamos tambin la lectura del captulo 5 Responsabilidad de la Direccin. Ya no hay ms deberes. Planteados en el tercer prrafo de 0.1 Generalidades de la Norma (aunque, si no se conoce el Objeto, ms difcil ser que se conozcan las Generalidades). Los ms relevantes, para los destinatarios del libro, se encuentran en el Glosario. Sin duda, se trata de la madre de todos los trminos. Es el contenedor de todos ellos. En realidad, s iempre se debera adaptar el vocabulario a la cultura del interlocutor (incluso a su argot). 3.1.2. IS O 9000:2005. Recuperaremos el trmino en el Captulo La Excelencia. Ahora comprendemos que, en ocasiones, su incumplimiento (cuando es detectado por las Certificadoras) nos provoque otra de sus acepciones (en plural y acompaada d el adjetivo mayores ). Es otra broma. 0.1 Generalidades. IS O 9001:2008. Al igual que se indica en 3 Trminos y definiciones IS O 9001:2008, producto puede ser sinnimo de servicio (en caso contrario, se indicar explcitamente). 7.2.1 Determinacin de los requisitos relacionados con el producto IS O 9001:2008. Tambin conocidos como funciones relacionadas con el usuario, externas o de servicio. Tambin conocidos como funciones relacionadas con el producto, internas o tcnicas. Incumplimiento de un requisito. 3.6.2. IS O 9000:2005. Exceptuando los requisitos de tipo b) que puedan incluir know how (p.e. el proceso de fabricacin), lo que justificara su no disponibilidad. Este documento nunca falta en una Empresa. Con algunas reservas que trataremos ms adelante. No lo estropeemos. 3.1.2. IS O 9000:2005 (no hay Notas complementarias). Todo requisito se ha planificado. La determinacin de los requisitos del producto es una actividad de la planificacin de la calidad. 7.1. IS O 9001:2008 (los del sistema estn en la propia Norma). En cualquier caso, podra utilizarse como indicador de tendencia (aceptando sus limitaciones). El lector podr encontrar su descripcin y discusin detallada en el Glosario. 0.2. IS O 9000:2005 Concepto que rebasa la eficacia. Corresponde a la Excelencia. Reitero la peticin de excusas a los lectores no identificados con esta aseveracin. Tambin particularmente dbil en muchos consultores y auditores. 3.2.12. IS O 9000:2005 (una Nota complementaria)

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3.2.13. IS O 9000:2005 (una Nota complementaria) Reclamando la propuesta de oportunidades de mejora prcticas (en el sentido de no tericas). A ser posible (casi siempre lo es), cuantifquela en valor econmico, el esperanto de la gestin. 8.5.2, 8.5.3. IS O 9001:2008. Concepto filosfico que, en funcin de las creencias de cada uno, puede significar Dios o el `big bang. El mejor ejemplo de trazabilidad llevada al lmite. Nos puede ayudar el Diagrama Causa-Efecto (tambin llamado de Ishikawa o de espina de pescado) Doy fe que, en ocasiones, alguna Certificadora (en realidad, depende del auditor) ha obligado a hacerlo. Puede aplicarse la metodologa Poka Yoke (a prueba de errores). Recuerde, ambas causas aparecen en el Objeto de la Norma. S atisfaccin del cliente . 3.1.2. IS O 9000:2005 (2 Notas) La discusin del trmino sus se encuentra en la clave Requisito. Dedicado al qu hacer, no al cmo hacer. En mercados no cautivos, cada vez ms competitivos, si se cansa, cambia. Ejemplos: favorable , descuento en la factura; desfavorable , cuestionario con 100 preguntas! No lo olvide. Es el mtodo directo por excelencia: preguntarle directamente al Cliente. Datos que poseen significado. 3.7.1. IS O 9000:2005 (sin Notas). que gran definicin! En honor a la verdad, existen sectores o empresas donde su utilizacin presenta verdaderas dificultades. 3.1.1. IS O 9000:2005 (dos Notas complementarias) rasgo diferenciador. 3.5.1. IS O 9000:2005 (tres Notas complementarias) 3.1.1. IS O 9000:2005 (Nota 1) Los cuales son, por naturaleza, necesidades objetivas establecidas, por ejemplo, en un contrato. En el capitulo dedicado a la Excelencia, analizaremos en detalle este trmino. 1.2. IS O 9001:2008. De hecho, fueron necesarias varias papeleras. Aptitud demostrada para aplicar los conocimientos y habilidades . 3.1.6. IS O 9000:2005 (1 Nota). Perdn por la insistencia. No lo volver a repetir. Habitualmente pasiva. En el peor de los casos, la resistencia puede llegar a ser activa. Aunque, en este caso, normalmente, no peligra la integridad fsica del Consultor. En el sentido ms crematstico, son los que pagan. 5.2. IS O 9001:2008. No soy partidario de evaluar los sistemas de Calidad a peso. Aunque hay quien lo hace.

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3.7.2. IS O 9000:2005 (3 Notas). 3.7.1 IS O 9000:2005. Se pueden encontrar varios ejemplos en las Reflexiones iniciales . 4.2.1 IS O 9001:2008 (2 Notas). Forma especificada para llevar a cabo una actividad o proceso . 3.4.5 IS O 9000:2005 (2 Notas). Desidertum, en ocasiones, difcil de obtener. Pero por intentarlo, que no quede. Uno de los cuatro atributos de la competencia (educacin, formacin, habilidades y experiencia). 6.2.2. IS O 9001:2008. Como mnimo, en la actividad general de la Empresa (fabricacin, comercializacin o servicios). No todas implantan IS O 9001 ni se certifican. M uy pocas Empresas contratan mantenimiento. Los honorarios de un consultor experimentado no bajan de 80 /hora. La Empresa debe asumir el riesgo y, naturalmente, dotar ms recursos internos para esta tarea. Su propia existencia ya indicaba una anomala. Es de rigor citar que existen Certificadoras, que nunca han simultaneado las dos funciones. Sintomticamente, tambin, en mi opinin, son las mejores. Le remito a los tres ejemplos de Internet citados en las Reflexiones iniciales. Ente Nacional de Acreditacin. Lista disponible en http://www.enac.es Nos referimos a Empresas de Consultora. No a Consultores de gnero femenino. Aunque parezca obvio, podra ser malinterpretado. Por lo tanto, lo polticamente correcto es puntualizar. Lo cual, no siempre es cierto. Si este es el caso, la lectura de este libro puede que aporte beneficios en otras reas. No hay mal que por bien no venga. Quiz esta es una de las claves: Considerar todo el lo de la ISO como un gasto. De texto real. No contamos el ndice, los anexos y la bibliografa. Sin nimo de ofender, por ejemplo: el contable (no es frecuente que sea experto en ISO). En este caso, presuponemos la mejor voluntad. No hemos empleado el trmino experimentado porque abarca tambin a los malos. Nos referimos a Consultores que tienen competencia para satisfacer los requisitos de la Empresa. No me considero un Consultor perverso. En esta ocasin, no tuve nada que objetar, excepto mi agradecimiento. La relacin lleg a buen trmino. Informacin de las compras . 7.4.2. IS O 9001:2008 (hemos sustituido producto por servicio). Se pueden consultar varios ejemplos en las Reflexiones iniciales. Consultar el elemento de numeracin 1 en Los Protagonistas . No me diga que no le he pescado. Y as sucesivamente en ciclos de tres aos (naturalmente, sin la Consultora inicial).

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Propia y confirmada con colegas. Ni que decir tiene que no nos lo creemos. Volvemos a pedir excusas por la generalizacin. Es una forma de enfatizar un argumento. Puntualizamos que nos referimos a Ofertas de una cierta envergadura (la de Consultora lo es). No a simples presupuestos telefnicos. Este hecho no justifica el camelo de que la Norma provoca una reduccin automtica de costes. Para que esta mejora virtual se consolide sigue siendo preciso que la Empresa haga su trabajo. Nunca es fcil modificar los circuitos operativos de una Empresa. Por lo tanto, esta mejora puede tardar (o no llegar). Es preciso puntualizar que la mejora de los procesos no es el objetivo de la documentacin (a menos que se haya incluido como requisito explcito). A pesar de ello, todo buen Consultor debe ser sensible a estos hallazgos que, sin ser buscados de forma consciente, aparecen inevitablemente durante su trabajo. No se lo van a creer, pero en determinadas ocasiones (supongo que es porque la Empresa se ha dejado) se paga la Consultora prcticamente al contado (antes de empezar). Hay que puntualizar que se remonta a la poca dorada del boom inmobiliario. Hace 6 aos. A pesar de que no le guste, debe tenerlos. Externos (por la Consultora) o internos (por la propia Empresa). Queda avisado. A menos de que sea un clnico disfrazado. Entonces puede hacerlo cualquiera. Hasta un Consultor. Nos permite considerar el gasto de la ISO como una inversin amortizable (volveremos sobre ello). La mejora de la eficacia, siempre reduce los costes. Aunque no se midan (situacin frecuente). Y lo nico que la Empresa le puede exigir. Razonablemente homognea. No es preciso que parezcan fotocopias. La Norma no establece diferencias. En ambos casos, utiliza el trmino planificacin . En la cspide del sis tema: Aumentar la satisfaccin y mejorar la eficacia. Ver el diagrama en Los 6 trminos clave . En ambos casos, debidamente argumentadas. Nos seguimos refiriendo a la Direccin. El control empieza exigiendo reuniones programadas. No sorpresivas. En innumerables ocasiones, durante la fase de documentacin , la Direccin, ni aparece. Esta expresin coloquial ha aparecido (y aparecer) tantas veces que merece atencin. Por la ISO entendemos el conjunto indivisible que forman la Norma IS O 9001, el sistema de la Empresa, la Consultora y la Certificacin. En mi experiencia he llegado al convencimiento de que esta expresin, con este amplio y profundo significado, se ha incorporado al argot empresarial. No siempre. Es preciso asegurarse. Lo que no suele dar resultado es dar largas al asunto. Si no hay ms remedio y la importancia del Cliente lo justifica, entonces pasamos al plan b). Una estimacin vale: Cuntas horas/personas creemos que trabajan para la ISO? En ocasiones, a pesar, incluso, de Direccin.

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Recuerde: no siempre es fcil identificar oportunidades de mejora. Ya tenemos una. No le demos la espalda. 0.2. IS O 9000:2005. 3.2.7. IS O 9000:2005. 3.3.1. IS O 9000:2005. No seamos tan materialistas. Queda mejor: si no est satisfecho. En oposicin a en fila. No uno detrs de otro (como vagones de un tren). Siempre se interrelacionan. A pesar del condicional, tiene dedicado un requisito especfico (8.5) en IS O 9001: 2008. La Norma es voluntaria, pero, si la implantamos, deberemos mejorar continuamente. Recuerde. Esto es la eficacia. Y difcilmente seremos eficaces si no sabemos ni lo que esperamos. Cuando esto sucede, aparece la frustracin. le suena? datos que poseen significado. 3.7.1 IS O 9000:2005 (datos , informacin en Glosario). No se preocupe demasiado. No es frecuente poner no conformidades a Direccin (quin se atrevera en una auditora interna?). Adems, esperamos que aumente su aprecio por la Norma. Nunca sucede. Aunque se lo parezca, se han consumido recursos ocultos y, lo que es peor, no previstos. Por ejemplo: Ser el lder del mercado slo puede ser aceptado como objetivo si la Empresa tiene la posibilidad de verificarlo de manera fiable. Si esto no es posible, ms q ue un objetivo es una fantasmada. Nunca se podr demostrar. En una jerarqua, todo empleado tiende a ascender hasta su nivel de incompetencia. Lawrence J. Peter . Si algo puede salir mal, saldr mal. Edward A. M urphy Jr. Esta sabia ley es el antecedente real de conceptos como diseo defensivo, accin preventiva o poka yoke (a prueba de errores). Por lo menos, el captulo 5. Nos permitimos extender esta conclusin a toda la Norma. Ya se ver. Existe un incremento de carga, normalmente debido a la exigencia de registrar determinadas actividades. Si es excesiva, indica una mala aplicacin de la Norma. Si es la normal, debera quedar compensada con la mejora inherente en una aplicacin adecuada. Normalmente, en la forma de indicadores eficaces . Trataremos el tema ms adelante. De hecho, le obliga. la alta direccin debe designar. 5.5.2. IS O 9001:2008. Aunque puede autodesignarse. Evidentemente, en IS O 9001. Consultores y Certificadoras tienen mltiples campos de actividad. La de la Empresa. Aunque la lleven forzada. No desearlos es dar la espalda a algo beneficioso. Es el primer error. Estudiados en Los 6 trminos clave. Uno de los ocho principios bsicos En el mejor de los casos, suponemos que estn bien redactados. Pero nadie lo garantiza. Un anlisis detallado se encuentra en Gestin de reclamaciones inadecuada o ausente.

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Un anlisis detallado se encuentra en Desconocimiento de la Satisfaccin del Cliente. Uno de los ocho principios bsicos. Ver los 6 trminos clave. Esto es la eficacia (perdn por la reiteracin de este recordatorio). El liderazgo se debe ejercer en todos los niveles. Lo recuerda? Entendido como una aplicacin de la iniciativa propia, con la mejor intencin. Sin entrar en terrenos pantanosos como la Calidad total, la Excelencia o la cadena Proveedor-Cliente. Aunque en algunos sistemas puede existir. Qu horror! Los 6 trminos clave. Esto incluye sus requisitos y el grado de cumplimiento. Es una condicin neces aria pero no suficiente. Vea tambin M edicin y seguimiento inadecuado. rasgo diferenciador. 3.5.1 IS O 9000:2005 (tres Notas complementarias) Slo la Direccin puede abortar este potencial problema en su inicio. No hablamos slo de productos . Los servicios tambin se disean. En caso contrario, apaga y vmonos. En este caso, la indefinicin de los requisitos puede haber creado falsas expectativas en el Cliente. S eguimiento y medicin del producto . 8.2.4. IS O 9001:2008. S eguimiento y medicin del producto. 8.2.4. IS O 9001:2008. Quality Control Handbook , New York: M cGraw- Hill, 1951. Joseph Juran (1904-2008). Desde 1925 en Bell Telephone, donde sent los principios del muestreo y control estadstico, ha protagonizado avances tales como el concepto de gestin de la calidad (Avance de gestin, 1964) donde aparecen por primera vez los trminos planificacin, control y mejora como parte de un proceso (la tr iloga de Juran). Juran clasific los costes de la calidad en cuatro grupos: Costes de prevencin, Costes de evaluacin, Fallos internos y Fallos externos (detalles en Cuantificar econmicamente la no-calidad). Obviamente, no se trata de provocarlos, sino de detectarlos. La situacin ms habitual. Obviamente, en este caso (slo tres clientes) la estadstica sobra, aunque el ejemplo es perfectamente aplicable a todos los casos. S eguimiento y medicin del producto . 8.2.4. IS O 9001:2008. S eguimiento y medicin de los procesos . 8.2.3. IS O 9001:2008. Anteriormente ya lo hemos definido como el esperanto de la gestin. Perdn de nuevo por la reiteracin. En terminologa de gestin de costes: los costes de no-calidad.

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Si no lo anotamos, no existe. En la Empresa (con permiso de Albert Einstein). Aunque, frecuentemente, su obtencin no resulta fcil. Adems de los salarios, consumo energtico, amortizaciones, almacenamiento, alquileres, etc. 7.2.3 c), 8.5.2 a). IS O 9001:2008. A pesar del dicho, esto puede suceder y sucede en muchas ocasiones. En el supuesto que las gestionemos adecuadamente. Cambiar un producto de forma automtica es muy rpido. Es caro, pero no da trabajo. 3.1.4 IS O 9000:2005. NOTA 1. El alcance del certificado IS O 9001 del proveedor debe incluir el tipo de producto o servicio que nos suministra (si nos suministra papel de embalaje, debemos reconocerlo en el certificado). Si la Empresa ha puesto un objetivo es que le da importancia especial, por lo que debe registrar (coloquialmente, archivar) los datos. 1.1.b, 8.1.c, 8.4, 8.5.1. IS O 9001:2008. Llamado tambin ciclo de Deming (en honor de Williams E. Deming , 1900-1993, impulsor del concepto de calidad total, quien lo desarroll a partir de las ideas de Walter A. S hewart, 1891-1967, padre del control estadstico de la calidad) o ciclo PDCA. En la NOTA 1 de 1.1. IS O 2001:2008 se le llama ciclo PHVA. Tmese como broma. Aunque tiene parte de verdad. Siempre es mejor planificar (con la seguridad de que es mejorable) que no hacer nada. Al igual que este libro, la Norma especifica que hacer, no cmo hacer. Tercera fase del ciclo de mejora continua. Tmese de nuevo como broma. No es frecuente encontrar gran nmero de no conformidades en las auditoras internas (ni en las externas ). Conozco casos de auditoras internas mensuales con resultados excelentes. A pesar de que el tiempo total (en cmputo anual) puede ser superior, la carga pasa prcticamente inadvertida. Es decir, nunca hay no conformidades y nos lo creemos. Incumplimiento de un requisito. 3.6.2 IS O 9000:2005. La parte positiva es la utilizacin de la lengua inglesa. Solamente obligatorio en el caso de acciones correctivas y de competencia de los recursos humanos. Para enfatizar. Esto no es noticia. Todos lo son. En honor a la verdad, con recomendaciones de la Certificadora. Al margen de comentarios de caf crticos, descalificadores y denigratorios para la ISO. Curiosamente, los nuevos clientes siempre se documentan correctamente. El primer ao y tambin los posteriores.

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Tmese como una broma. Direccin debe esforzarse en creer en el sistema. Adems, si no es un buen actor, parecer que se est mofando y su actuacin tendr efectos t otalmente contraproducentes. Entindase bien. M e interesa el fondo, no la forma. Claro que son necesarias las sesiones formales . Pero en PYM ES (en especial M icroempresas), a veces son imposibles. Quality is free, M cGraw-Hill Book Company, 1976. En el original certain . Podra traducirse tambin (por el espritu del libro) como verdadera, real o tangible. Subrayado en el original. El ms importante. La era actual. IS O 9001 es un sistema de gestin de la calidad. Por lo menos, en nuestro catlogo comercial. Si somos una Empresa comercializadora, el producto ya existe, pero nuestro Cliente no lo sabe. Debemos atar corto a comercial. Vender la piel del oso antes de cazarlo puede abortar el mejor lanzamiento y destruir el mejor producto. Pero esto no es una clase de marketing. Esperemos no habernos pasado (vase figura 3.1 - Las "tres calidades" en detalle). O varias. Estas definiciones son propias del Anlisis funcional . Gestin del valor EN-12973:2000. Esta ley es de cosecha propia y, probablemente, sea una estupidez. O no. Desde un punto de vista estrictamente publicitario. Si contesta que s, la Empresa tiene un problema (con este comercial). Esto es extensible a las garrafas. Algunas vienen t an llenas que, al abrir el tapn, indefectiblemente, derramas agua. Aunque los Clientes desarrollan habilidades especiales que contrarrestan este defecto. Perdn por los trminos empleados. El corrector ortogrfico me indica que no existen, pero, aunque as sea, creo que cumplen su funcin. Sin usar ningn pie de rey. Que irreverencia. Reconocemos que, dicho as, suena francamente horroroso. Validacin de los procesos de produccin y prestacin del servicio 7.5.2 IS O 9001:2008. Escalas mayores me parecen enfermizas. El Cliente no se merece exigirle tanta precisin intil. Ya se cuidarn las Certificadoras de sugerirle que lo haga. Subrayamos este concepto por su particular importancia en gestin de procesos . Valor se contrapone a coste en la gestin de la excelencia.. 4.1 IS O 9001:2008. NOTA 1. Coloquialmente, formacin y mantenimiento. Con la excepcin de la medicin de la satisfaccin del cliente ya tratada anteriormente. O, en terminologa normativa resultado planificado. N o lo diremos ms.

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Se expresa en porcentaje de defectos (no conformidades). Es el mximo que se puede aceptar. No conozco instrumento alguno de medicin para el olfato y el gusto (existen narices electrnicas para determinados gases y reactivos qumicos para sabores elementales, nada comparable con los receptores olfativos y las papilas gustativas de un buen inspector). Esto no afecta a la eficacia del control. Afecta a la eficiencia (despilfarro de recursos ). Control de los equipos de seguimiento y medicin , 7.6. IS O 9001:2008 (subrayados del autor). Los requisitos de una medicin incluyen el valor nominal (la posibilidad de su medida debe estar garantizada por la resolucin ) y la tolerancia admisible. A crnimo de S tatistical Process Control , metodologa cuyo padre es Walter A. S hewart. Variables: UNE-66030; Atributos: UNE-66020, MIL-S TD-105. Variables y atributos: UNE-66006. Producto: Resultado de un proceso. 3.4.1 IS O 9000:2005 (4 Notas). Control del producto no conforme . 8.3. IS O 9001:2008. Un ejemplo de actividades de un servicio se muestra en Conocer el nivel de calidad alcanzado . Segn Joseph Juran.. El subrayado pretende enfatizar la importancia de registrar todas las no conformidades . Lo que no se registra, sencillamente, no existe y nos sale gratis (poltica del avestruz). Tampoco se trata de andar arriba y abajo con un cronmetro. Perdn por la obviedad. Pura argumentacin. No existe el servicio puro y duro. Por pequea que sea, siempre existe una componente de producto fsico (frecuentemente, despreciable). Por ejemplo, en un curso de formacin, tenemos el material didctico, que puede ser no conforme y tendr un coste. La decisin sobre su contabilizacin corresponde a la Empresa. Pero debe tenerlo en cuenta. Lo he elegido porque resulta altamente improbable que alguna Empresa lo considere un requisito (de todos modos, no apuesto nada. Quiz se trate de una empresa de masajes). Se entiende por requisito implcito, el que no est explcitamente documentado en el contrato o pedido pero es exigible desde el punto de vista del sentido comn o de las buenas prcticas del mercado. Atencin: desde el punto de vista de la calidad. No desde el punto de vista comercial . Enfermedad muy extendida, siempre acompaada de una nula o escasa rentabilizacin de estas acciones. Este es un buen ejemplo de expectativa. No se ran. Un poco de respeto. Se trata de un caso real actual (y tienen la ISO). M al que les pese a Intel y Microsoft. Este concepto, con esta misma terminologa, aparece de forma recurrente en las interpretaciones de las encuestas de opinin y electorales (aunque, dependiendo del intrprete, el cocinero es mejor o peor).

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Basado en el principio de Pareto (tambin llamado regla del 80-20). El concepto (en forma de grfico) lo adopt para la gestin de la calidad el Dr. Joseph Juran , en honor del economista italiano Vilfredo Pareto (1848-1923) quien lo formul por vez primera en un estudio sobre la distribucin de la riqueza. 3.2.5 IS O 9000:2005 (2 Notas). Espero. Aunque, a veces, sucede. A partir de aqu, en este apartado, vamos a omitir el adjetivo continua. Tratndose de un ciclo es obvio y redundante. Aparece este trmino por vez primera. Si la Empresa est cert ificada, no le ser extrao. Es la forma universalmente aceptada de presentar los procesos que la Empresa ha determinado como necesarios para el sistema de gestin de la calidad. 4.1.a). IS O 9001:2008. Decimos pueden porque el nivel de implicacin, competencia y `pasotismo de los asistentes es, en ltimo trmino, el verdadero responsable de la eficacia de la reunin. A pesar de su habitual interpretacin peyorativa, la rutina tambin puede ser frtil. Sucede cuando la Empresa ejecuta automticamente (sin necesidad de reflexin) actividades positivas para el sistema. Por ejemplo: hacer las cosas bien a la primera. Bendita rutina. 5.6.2 e) IS O 9001:2008. He conocido casos en los que la Direccin ha fijado como objetivo la deteccin de X no conformidades. Sin ser exigible en IS O 9001, la Norma IS O 19011 puede utilizarse como orientacin. Alternativamente, nada impide subcontratar las auditorias a un Consultor eficaz (a estas alturas del libro, no es necesario insistir en la necesidad de eficacia del proceso de Consultora). Auditorias internas . 8.2.2. IS O 9001:2008 Un auditor interno no tiene porqu ser competente en las actividades auditadas. Si su nivel de autoexigencia es alto, en este caso puede tambin sentir frustracin . Hablando con propiedad, es una muestra de ineficacia en el proceso. En 1956, Armand Feigenbaum publica La calidad es trabajo de todos . Ya ha llovido desde entonces. Llamado tambin diagrama de Ishikawa, en honor de su creador, Karou Ishikawa (1915-1989), desde 1977 presidente de IS O en Japn y premio Deming (tambin conocido como. diagrama de espina de pescado por su caracterstica presentacin grfica). Uno de los ocho principios de IS O 9000 Lamento la subjetividad, pero es inevitable. La Norma identifica siempre la necesidad de registro con la nota (vase 4.2.4) Cuando existan, basado en los indicadores del sistema. Perdn por la crudeza, pero lo cuento como me lo han dicho algunos Gerentes. Es preciso puntualizar que no acostumbro a asistir a las auditorias de las Certificadoras (a menos que el Cliente me lo solicite explcitamente). M i opinin es que el Consultor no debera asistir ya que a quien se certifica es a la Empresa, no al Consultor.

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Redaccin criticable donde las haya (el subrayado es mo). An sin entrar en el profundo significado metafsico del trmino todos. Evidentemente, no positivo. Intent matizar su percepcin, pero en el fondo qued un rescoldo de asunto slo para iniciados (Consultores y Certificadoras) no al alcance de los simples mortales (las Empresas). Ente Nacional de Acreditacin (http://www.enac.es). Coloquialmente, el Ente que certifica (acredita) a las Certificadoras. Aqu, en mayor o menor medida, incluyo a todas. Pido deportividad. De hecho, los nicos casos que conozco de retirada del certificado est motivados por falta de pago (fundamentalmente provocados por la crisis econmica, combinados con el mnimo retorno percibido por la Empresa). Es absolutamente normal que las Certificadoras no estn acreditadas en todos los sectores de actividad. Lo que debemos verificar es que lo estn en el de la Empresa. En honor a la verdad, las Certificadoras guardianes de las esencias ya se aseguran de esto. Esto est cambiando, aunque, en algunas comunidades autnomas, me consta (lo he vivido) que este tratamiento se mantiene. El auditor siempre tiene r azn y no conviene incomodarlo. Evidentemente, siempre acompaados de los requisitos que, supuestamente, se han vulnerado. A fin de cuentas, las Certificadoras categorizan las NC (depende de cada una, pero habitualmente pueden ser menores, mayores o crticas). M e consta que, ante esta situacin, la tnica general es responder con prontitud y solicitud. As, en negrita y con mayscula inicial. En estas Empresas, aunque las fechas de aparicin del coco son conocidas (dentro de un margen) siempre llega de improviso y en el peor momento. Es una ley que no falla. El nmero de no conformidades informadas (que no detectadas) ha disminuido notablemente. Es frecuente encontrar informes con ninguna no conformidad. Curiosamente, siempre hay puntos fuertes. Es decir, todo un personaje. Esto es lo que caracteriza a los modelos basados en la autoevaluacin. En este caso, me abstengo de incluir (ni siquiera de imaginar) la actitud o estilo de actuacin de esta Certificadora. No me interesa, ni creo que le interese a los lectores. Evidentemente, los enfatizados son del autor. O lo que es lo mismo (sin nimos de ser presuntuoso), si se han ejecutado todas las acciones propuestas. Probablemente, tampoco recibir felicitaciones. La nica duda ser cundo. Para quien valore las normas a peso, 40 pginas frente a 56. Llamamos la atencin sobre el empleo del trmino gestin en ambos lados del Atlntico (entendiendo la calidad como un enfoque empresarial estratgico), con antecedentes en Japn, absolutamente entregado a

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este concepto, gracias a las aportaciones (principalmente) de Juran y Deming. Esto es lo que ha dado dimensin universal a la equivalencia entre la calidad total y la gestin de la calidad y, por extensin, con la excelencia.
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Resulta obvio que conseguir el xito sostenido de su Empresa es excelente . Este xito sostenido (IS O 9004) equivale a la excelencia de los resultados empresariales (M odelo de excelencia EFQM). Llamo la atencin sobre el abandono del trmino recursos humanos, sustituyndolo por personas. Personalmente (trmino que viene de persona), agradezco dejar de ser considerado un recurso. El concepto funcin se trata con cierta profundidad en Valor versus Coste . La Norma cita dueo como denominacin habitual. Otras muy utilizadas son propietario o gerente. La i minscula de la tan utilizada (y desgastada) expresin I+D+i . Tmese como una licencia literaria (no en sentido literal). 3.3.7 IS O 9000:2005. Nos referimos a la teora Z, formulada por William Ouchi en 1973, como evolucin natural de la teora X (inters exclusivo por la produccin) y la teora Y (aade el inters por el factor humano, la motivacin ), ambas propuestas por Douglas McGregor (1906-1964) en 1960 en su libro El aspecto humano de las empresas. 3.2.15 IS O 9000:2005. El empleo de normas correspondientes a la gestin del valor est justificado por la amplia utilizacin de este concepto (algo ms que un simple trmino) en la excelencia (IS O 9004), el cual, adems, hemos definido como uno de sus pilares bsicos. Un camino posible (ya comentado con anterioridad) consiste en convertirlas en requisitos explcitos. En este caso, no se puede hablar de cumplimiento. Propuesto por Noriaki Kano (1940) al inicio de los 80 en su obra La calidad atractiva. Aunque sea excesivamente pragmtica y limitada a la excelencia del producto o servicio. No nos engaemos. La excelencia es perfectamente compatible con un nivel de fallos bajo estricto control. El concepto cero defectos tambin tiene sus detractores. Si esto no es cierto, deberemos pensar en medidas ms radicales como despedir a todo el Departamento de Calidad (es broma). Del cual lo nico que conocemos es que es inferior al coste total actual. 4.4.1. UNE-EN 12973:2000 Gestin del valor. 3.2.15 IS O 9000:2005. No podemos conocer (o estimar) el valor si no conocemos el coste . Todo proceso pretende (o debera pretender) la satisfaccin de unas determinadas necesidades . 62 pginas sin desperdicio, incluyendo las distintas herramientas empleadas, entre las que destacan el Anlisis del valor y el Anlisis funcional . M arca registrada de Microsoft.

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Entendamos producto como el resultado de cualquier proceso. Resaltamos la obviedad de que el producto es este libro (nos referimos a su contenido, no al producto fsico que est en sus manos ahora, cuyo formato y aspecto era desconocido por el autor al escribirlo). Decimos debe porque se trata de requisitos (de acuerdo, soy un pesado. No puedo evitarlo).

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