PROGRAMA DE FORMACIN EN GESTION DE LA CALIDAD ISO 9001:2008

Mdulo no. 1 EL SISTEMA DE GESTION DE LA CALIDAD ISO 9000

Unidad 2 Principios gerenciales en el sistema de gestin ISO 9000

NORMA INTERNACIONAL

I S
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CONTENIDO 2 PRINCIPIOS GERENCIALES EN EL SISTEMA DE GESTION ISO 9000

Pg. 03

2.1 2.2 2.3 2.4

Enfoque al cliente Liderazgo Participacin del personal Enfoque basado en procesos

03 06 07 07
07 08 09 10

2.4.1 Antecedentes 2.4.2 Qu es un proceso 2.4.3 Tipos de procesos 2.4.4 Cmo entender el enfoque basado en procesos

2.4.5 Gestin de la calidad y enfoque basado en procesos 2.5 2.6 Enfoque de sistema para la gestin Mejora continua

11 12 13
13 15 16

2.6.1 El principio de la mejora continua 2.6.2 El ciclo PHVA y la mejora continua de los procesos 2.7 Enfoque basado en hechos para la toma de decisin

2.8
2.9

Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor

Enlaces recomendados

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17

Diseo del programa, seleccin de temas y presentacin a cargo de: Ing. Cesar A. Arjona Ingeniero qumico de profesin, el Sr. Arjona posee una experiencia de ms de 20 aos en diversas empresas de produccin y de servicio en la Repblica Dominicana y Centroamrica. Ha sido profesor universitario y facilitador de seminarios y talleres gerenciales. Como consultor de calidad y productividad ha asistido a innumerables empresas en diagnstico, desarrollo de planes de desarrollo de negocios, instalacin de sistemas de produccin justo a tiempo, control de calidad e instalacin de sistemas y procesos para fines de certificacin bajo las normas ISO 9001 y 13485. Para contacto: prismacg@codetel.net.do

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PRINCIPIOS GERENCIALES EN EL SISTEMA DE GESTIN ISO 9000

Los estndares del sistema de gestin de la calidad ISO 9000 estn basados en ocho principios fundamentales. Estos principios fueron introducidos en la revisin del ao 2000 para aportar un marco capaz de guiar a las organizaciones hacia una ejecucin mejorada. Estos principios se derivan de la experiencia colectiva y el conocimiento de expertos internacionales que participan en el Comit Tcnico ISO/TC 176, el cual es el responsable del desarrollo y mantenimiento de los estndares ISO 9000. Los ocho principios de la gestin de la calidad se encuentran definidos en la ISO 9000:2005, Sistemas de Gestin de la Calidad, fundamentos y vocabulario. 2.1 Enfoque al cliente La innovacin permanente y la mejora de los costos, de la productividad y de la calidad de productos y servicios son aspectos insoslayables para la empresa de hoy que se empea en sobrevivir y prosperar en medio de la feroz competencia que forma parte de los mercados. No es de extraar entonces que uno de los aportes ms importantes del conjunto de requisitos de la norma ISO 9001:2008 apunten, precisamente, a que la organizacin logre instalar sus procesos de gestin alineados con el logro de la satisfaccin plena del cliente, lo que sita a esta norma dentro del tablero de ajedrez de la gerencia estratgica moderna. Analizar los resultados operacionales y actuar en funcin de los datos de la retroalimentacin de los clientes se convierte entonces en una iniciativa que atae a la alta gerencia en su totalidad y no como antes, a algunos elementos preocupados de la organizacin.

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Para lograr su cometido, segn la propuesta de ISO 9000, la alta direccin debe mostrarse activa en el desarrollo de un conjunto de actividades, procesos y actitudes que hagan posible traducir las exigencias de los clientes al plano laboral. Por esta razn la satisfaccin del cliente es un tema que est presente a lo largo de los requisitos de ISO 9001:2008, vinculado con el compromiso gerencial de desarrollar los procesos y suministrar los recursos que sean necesarios para alcanzar este objetivo. Si estamos de acuerdo en que la calidad de un producto o servicio se define por su capacidad de satisfacer las exigencias del cliente y/o usuario, estaremos tambin de acuerdo en que la va para lograrlo debe ser vinculando ambos planos de la organizacin el interno y el externo- de una manera tal que el proceso de toma de decisiones gerenciales se establezca en funcin del seguimiento de la satisfaccin del cliente y del cometido de generar productos y servicios que llenen este cometido. En estos tiempos las organizaciones que se manejan con un elevado nmero de clientes insatisfechos no tienen oportunidades de prosperar. Para mantener a los clientes y mantenerlos satisfechos el producto o servicio necesita cumplir y, si es posible, exceder sus requisitos. La Norma ISO 9001:2008 provee un esquema probado para el desarrollo de una gestin de los procesos de negocios comprometida con el desarrollo de actividades que den por resultado productos consistentemente conformes con las expectativas de los clientes, pues es este enfoque de la gestin lo que garantiza la confianza y la lealtad que necesita la organizacin para permanecer en el negocio. Las organizaciones poseen infinidades de formas de obtener la informacin necesaria sobre la satisfaccin de los clientes. La informacin est literalmente en todas partes; el reto consiste en recibir el tipo de informacin correcto, a partir de las fuentes correctas, en el periodo de tiempo correcto. La importancia del principio de enfoque al cliente qued reiterada en la ltima revisin de la norma ISO 9001: se introdujo una nota en el elemento 8.2.1 (satisfaccin del cliente), con el propsito de aportar ms claridad respecto de los medios que puede utilizar la organizacin para obtener los datos necesarios para facilitar el seguimiento de la satisfaccin del cliente (encuestas de satisfaccin del cliente, informacin del cliente sobre la calidad del producto entregado, encuestas de opinin del usuario, anlisis de la prdida de negocio, felicitaciones, declaraciones de garanta, informes de los comerciantes).

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Gestin orientada a la satisfaccin Del cliente

Seguimiento de la satisfaccin del cliente

Anlisis de datos sobre satisfaccin del cliente

Acciones para incrementar el nivel de satisfaccin del cliente

Seguimiento de la satisfaccin del cliente

En conclusin, la satisfaccin del cliente es un objetivo que se desea no solo para el cumplimiento de los requisitos de ISO 9001:2008, sino como un acto de permanencia en el negocio. La norma establece un vnculo directo entre el cliente y la estructura gerencial de la organizacin. En muchos de sus requisitos, ella establece de manera explicita la demanda de evidenciar con hechos concretos el compromiso con la satisfaccin plena de los requisitos de los clientes. Entre estas demandas de la norma destacan: - La necesidad de comunicar al personal de la empresa sobre la importancia de satisfacer los requisitos del cliente, - La determinacin y cumplimiento de los requisitos del cliente para incrementar su nivel de satisfaccin - Dar seguimiento y analizar informacin relativa a la percepcin del cliente sobre la manera en que la empresa ha cumplido sus requisitos, - Tomar decisiones de mejoramiento a partir de la revisin y anlisis de los datos de retroalimentacin del cliente, y - Determinar y suministrar los recursos necesarios para incrementar la satisfaccin del cliente.

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2.2

Liderazgo Los lderes son quienes establecen la unidad de propsitos y conducen la organizacin. Ellos procuran los medios para crear y mantener un ambiente interno en el cual el personal se siente ser importante para el logro de los objetivos de la empresa.

La instauracin de un liderazgo comprometido en la organizacin debe proponerse que: - El personal comprenda las metas y objetivos de la empresa y acte motivado hacia el logro de estas premisas. - Las actividades se evalen, estn alineadas e implantadas de manera unificada. - Los errores de comunicacin se minimicen entre los diversos niveles jerrquicos de la organizacin. El principio del liderazgo debe asegurarse de que el personal: - Toma en cuenta las necesidades de todas las partes interesadas de la empresa: clientes, propietarios, proveedores, accionistas, comunidades locales y la sociedad en su conjunto. - Est consciente y posee una visin clara del futuro de la empresa. - Establece metas y objetivos desafiantes. - Crea y mantiene valores compartidos, transparencia y modelos ticos en todos los niveles de la empresa. - Acta con confianza y sin temor en el desempeo de sus funciones. - Posee los recursos necesarios, la capacitacin y la suficiente libertad para actuar durante el cumplimiento de sus responsabilidades. - Trabaja inspirado, alentado y motivado ante el reconocimiento de su trabajo.

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2.3

Participacin del personal El recurso humano constituye la esencia de toda empresa y por tanto es la participacin activa del personal en las actividades operacionales lo que garantiza el xito del sistema de gestin de la calidad. Las tcnicas participativas deben orientarse a que el personal: - Comprenda la importancia de su contribucin y de su rol dentro de los objetivos de la organizacin.

- Identifique y mejore por s mismo los puntos dbiles en el desempeo de su labor. - Acepte sus responsabilidades sobre los problemas y busque como solucionarlos. - Evale su desempeo en funcin de sus metas y objetivos personales. - Busque oportunidades para aumentar sus competencias, formacin y experiencia. - Comparta libremente conocimientos y experiencias. - Discuta abiertamente los problemas que le afectan en el desempeo de su labor. 2.4 Enfoque basado en procesos 2.4.1 Antecedentes Para la dcada de los 60s, algunas compaas japonesas comenzaron a encaminarse hacia la bsqueda de la excelencia en los procesos en un esfuerzo por mejorar la calidad y reducir costos. A la cabeza de este esfuerzo se encontraba Toyota Motor Company, con su Sistema de Administracin Toyota. Toyota enfatizaba la necesidad de lograr un sistema de produccin correcto, con la suposicin de que ello tendra una influencia positiva en su participacin en el mercado.

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Con el embargo del petrleo en 1973, otras compaas japonesas aprendieron los conceptos orientados hacia los procesos de Toyota y comenzaron a aplicarlos en la produccin. El Japn estaba comenzando a incursionar en los mercados occidentales. Toyota, Nissan y Honda entraron con fuerza en el mercado estadounidense pasado el ao 1973, y ms tarde en el europeo. Sony y otras empresas electrnicas apuntaron sus caones hacia Occidente para colocar sus productos. En la dcada de los 80s, algunas compaas occidentales comenzaron a enfocarse en los procesos y a utilizar muchas de las tcnicas y filosofas que los japoneses tan hbilmente haban estado utilizando por ms de 20 aos. Estas tcnicas mejoraron sustancialmente las actividades en los procesos operativos que agregan valor. Estas compaas comenzaron a darse cuenta de que las operaciones (sean stas de manufactura, servicios o administrativas), constituyen un proceso, y que el mejoramiento permanente de los mismos puede reforzar la competitividad. Sin importar el rea de operacin de una empresa, toda organizacin lder alrededor del mundo se ha visto obligada a replantear sus negocios y orientarlos hacia los procesos y al mejoramiento continuo. La finalidad del enfoque basado en procesos es garantizar la eficacia y la eficiencia de una organizacin para lograr sus objetivos establecidos. 2.4.2 Qu es un proceso La norma ISO 9000:2005 define proceso como un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados. Estas actividades demandan la ubicacin de recursos tales como personas y materiales.
Elementos de entrada o insumos Requisitos especificados (incluyendo recursos) Actividades interrelacionadas o interactuates y mtodos de control Medicin y seguimiento Resultados Requisitos satisfechos (Resultado de un proceso)

El enfoque basado en procesos posibilita la gestin y el control de las interacciones entre los procesos y las interfaces dentro de la jerarqua funcional de la organizacin. Los elementos de entrada y los resultados deben ser tangibles (tales como equipos, materiales o componentes) o intangibles (tales como energa o informacin). Los resultados pueden tambin ser no intencionados, tales como desperdicio o polucin. Cada proceso posee clientes y otras partes interesadas (los cuales pueden ser internos o externos a la organizacin) que pueden ser afectados por el proceso y definen los resultados requeridos de acuerdo a sus necesidades y expectativas.
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Puede utilizarse un sistema para recabar informacin, el cual puede analizarse para proveer informacin acera del desempeo del proceso y para determinar las necesidades de acciones correctivas o mejoras. Todos los procesos deben estar alineados con los objetivos de la organizacin y tambin ser diseados para agregar valor, en relacin a los alcances y complejidad de la organizacin. La eficacia y eficiencia del proceso pueden evaluarse a travs de la revisin de procesos internos o externos. La eficacia de un proceso se entiende como la habilidad que tiene para alcanzar determinados resultados deseados. La eficiencia de un proceso se entiende como la relacin entre los resultados obtenidos y los recursos empleados. 2.4.3 Tipos de procesos En su documento N544 (guas sobre el concepto y utilizacin del enfoque basado en procesos para sistemas de gestin), el ISO/TC 176 distingue 4 tipos de procesos dentro del sistema de gestin de la calidad de una organizacin: PROCESOS PARA LA GESTIN DE LA ORGANIZACIN. Estos procesos estn relacionados con la planificacin estratgica, el establecimiento de polticas, el establecimiento de objetivos, provisin de la comunicacin, aseguramiento de la disponibilidad de los recursos necesarios y revisin por la direccin. PROCESOS PARA LA GESTIN DE LOS RECURSOS. Estos incluyen todos aquellos procesos para la provisin de los recursos necesarios para los procesos de gestin de la organizacin, para la realizacin de los productos/servicios, y para la medicin. PROCESOS PARA LA REALIZACIN. Estos incluyen todos los procesos que proveen los resultados pretendidos por la organizacin. PROCESOS PARA LA MEDICIN, ANLISIS Y MEJORA. Estos incluyen aquellos procesos requeridos para medir y recopilar informacin para el anlisis del desempeo y la mejora de la eficacia y eficiencia. Estos incluyen los procesos de medicin, seguimiento y auditoria, acciones correctivas y preventivas, que son parte integrante de los procesos de gestin, gestin de los recursos y realizacin.

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2.4.4 Como entender el enfoque basado en procesos El enfoque basado en procesos provee un medio poderoso para organizar y gestionar las maneras como las actividades crean valor a los clientes y a otras partes interesadas. Las organizaciones a menudo estn estructuradas como una jerarqua de unidades funcionales independientes unas de otras. La organizacin se administra entonces de manera vertical, dividiendo la responsabilidad de los resultados pretendidos entre las correspondientes unidades funcionales. De esta manera, el consumidor final u otra parte interesada no pueden ser visualizados por todos los involucrados. Consecuentemente, a los problemas que ocurren en los lmites de las interfases a menudo se les da menos prioridad que a las metas de corto plazo de cada una de las unidades. Esto produce escasa o ninguna mejora hacia la parte interesada, ya que las acciones usualmente se orientan hacia las funciones, en lugar de orientarse hacia el beneficio global de la organizacin. El enfoque basado en procesos introduce la gestin horizontal, el cruce de las barreras entre las diversas unidades funcionales, unificando su foco hacia las metas fundamentales de la organizacin. Ella tambin mejora la gestin de las interfaces de los procesos. En el documento N544 citado, se ilustran las gestiones orientadas hacia las funciones y horizontal de la siguiente manera:

El desempeo global de una organizacin puede mejorarse mediante el uso del enfoque de proceso. La organizacin se administra entonces como un sistema, donde debe establecerse y comprenderse la red de procesos y las interacciones que lo conforman. El concepto de proceso constituye el elemento estructural del cual est tejida la red de requisitos de la norma ISO 9001:2008. Este concepto aporta sistematicidad, lgica y profundidad a las actividades de desarrollo, implantacin y mejoramiento de la efectividad del sistema de gestin de la calidad para satisfacer y/o incrementar el nivel de satisfaccin del cliente.

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2.4.5 Gestin de la calidad y enfoque basado en procesos El modelo de procesos que sirve de base a la norma ISO 9001:2008 es pues la aplicacin de un sistema de procesos dentro de la empresa, un sistema donde se identifican procesos y las interacciones de los mismos-, se desarrollan y se administran para lograr la satisfaccin plena de las necesidades del cliente y el incremento de esta satisfaccin a travs del mejoramiento continuo. El modelo de procesos permite un control efectivo de las conexiones entre los procesos individuales dentro del sistema, as como de las combinaciones e interacciones de stos. Entre los beneficios que el enfoque basado en procesos aporta a la organizacin destacan: - Integridad y alineamiento de los procesos para viabilizar el logro de los resultados planificados, - Habilidad para enfocar los esfuerzos en la eficacia y eficiencia de los procesos, - Provisin de confianza a los clientes, y a otras partes interesadas, sobre el desempao consistente de la organizacin, - Transparencia de las operaciones dentro de la organizacin, - Costos mas bajos y tiempos de ciclo mas cortos, gracias al uso efectivo de los recursos, - Resultados mejorados, consistentes y predecibles, - Provisin de oportunidades para iniciativas de mejora focalizadas y priorizadas, - Motivacin para el involucramiento del personal y la clarificacin de sus responsabilidades.

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2.5

Enfoque de sistema para la gestin Este principio de la gestin de la calidad establece que identificar, comprender y dirigir los procesos y sus interrelaciones como un sistema contribuye a la eficiencia y eficacia de la organizacin para alcanzar sus objetivos. La norma ISO 9000:2005 define sistema como conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactan.

El sistema de gestin de la calidad es el conjunto de todos los procesos que lo conforman y estos procesos que necesita el sistema de gestin de la calidad incluyen no solo los procesos de realizacin del producto (aqullos que contribuyen directamente con la fabricacin del producto o la generacin del servicio), sino tambin numerosos procesos gerenciales, de medicin y seguimiento, tales como gestin de los recursos, comunicacin, auditoria interna, revisin gerencial, y otros. Los procesos individuales muy raras veces transcurren aislados. Por lo general los elementos de salida de un proceso conforman los elementos de entrada de otros. Las interacciones entre los procesos de una empresa pueden a menudo volverse complejas, resultando una red de procesos interdependientes. Los elementos de entrada y salida de estos procesos pueden a menudo relacionarse con los clientes tanto internos como externos. El modelo de red de procesos muestra a los clientes jugando un rol protagnico al definir sus requerimientos como elementos de entrada. La retroalimentacin del cliente ya sea satisfaccin o insatisfaccin- como resultado del proceso es la entrada esencial para el proceso de mejoramiento continuo del sistema de gestin de la calidad. La identificacin, comprensin y administracin de procesos interrelacionados como un sistema contribuye a la efectividad y eficiencia en el logro de sus objetivos. Al aplicar el enfoque de sistemas de gestin de la calidad, la organizacin debe procurar: - Establecer un sistema capaz de lograr los objetivos de la organizacin en la forma ms eficiente y eficaz. - Comprender las interdependencias entre los procesos que conforman el sistema. - Enfoques estructurados para armonizar e integrar los procesos.

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- Aportar una mejor comprensin de las funciones y las responsabilidades necesarias para lograr los objetivos comunes y consecuentemente desalentar el enfoque funcional en la gestin gerencial. - Comprender las capacidades organizacionales y establecer las restricciones de los recursos previos a la accin. - Establecer metas y definir la manera como las diversas actividades deben operar dentro del sistema. - Mejorar continuamente el sistema mediante la medicin y el seguimiento.

2.6

Mejora continua 2.6.1 El principio de mejora continua

El mejoramiento continuo en el desempeo general de la organizacin ha de ser un objetivo permanente. La aplicacin de este principio implica: - Empleo de un medio consistente en toda la empresa para el mejoramiento permanente de la ejecucin del trabajo. - Suministro de entrenamiento sobre los mtodos y herramientas para la mejora continua. - Desarrollo de la mejora continua de los productos, los procesos y sistemas como un objetivo de cada individuo dentro de la empresa. - Establecimiento de metas para guiar el trabajo, y mediciones para dar seguimiento a la efectividad de la mejora continua. - Reconocimiento y divulgacin de las mejoras. En general, la finalidad del sistema de acciones correctivas y preventivas de una organizacin ha de ser recopilar y analizar informacin, identificar e investigar problemas de calidad del producto, y tomar las acciones correctivas o preventivas apropiadas y efectivas para evitar su recurrencia. Este sistema debe entonces visualizarse como una sombrilla que permite a la empresa evaluar su programa completo. El alcance de cualquier sistema de acciones correctivas y preventivas debe incluir la verificacin y validacin de las acciones correctivas y preventivas.

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Elementos adicionales pueden incluir actividades de comunicacin de las acciones correctivas y preventivas a los responsables, suministro de informacin relevante para la revisin gerencial y las actividades de documentacin. Estas actividades son esenciales para manejar efectivamente problemas de calidad, previniendo su recurrencia y previniendo o minimizando fallas del producto. Bajo la sombrilla del sistema de mejoramiento, la empresa puede incluir todas las actividades y procesos realizados para eliminar las causas de potenciales productos no conformes, procesos y condiciones dentro del sistema documentado de calidad. Para la mayora de las organizaciones estas actividades incluyen mtodos para: - Manejo de quejas. - Reportes del producto. - Reportes de correcciones. - Rechazos de productos. - Auditorias de calidad. - Productos, procesos y condiciones no conformes. - Trazabilidad del producto, si aplica. En el sistema formal de mejoramiento de la organizacin deben incluirse todas las acciones requeridas para corregir el producto no conforme y otros problemas de calidad (correccin), para prevenir la recurrencia del producto no conforme y otros problemas de calidad (accin correctiva), y para eliminar las causas de potenciales productos no conformes y otros problemas de calidad (accin preventiva). En la mayora de los casos, una orientacin hacia los procesos debe seguirse para asegurar que el sistema ha captado la informacin requerida utilizando fuentes de informacin adecuadas y efectivas. Dentro de esta orientacin la organizacin debe asegurarse de que: - Los procedimientos del sistema de mejoramiento contemplan los requisitos reglamentarios y estndares del sistema de calidad. - La gerencia ha suministrado las definiciones e interpretacin de los trminos y definiciones. - Se han identificado problemas existentes y potenciales (se dispone de informacin para el anlisis). La informacin es completa, confiable y analizada de manera oportuna.

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- Se utilizan tcnicas estadsticas y no estadsticas para detectar problemas de calidad recurrentes. Los resultados de los anlisis se comparan con informacin proveniente de diversas fuentes utilizadas para identificar la magnitud de los problemas. - Es apropiado desarrollar una investigacin de la falla y cuando sea posible identificar la causa raz de la falla. - El producto se controla para evitar que el producto no conforme se distribuya. - Luego de haber identificado las causas raz, se toman las acciones correctivas y preventivas necesarias. - La informacin del sistema de mejoramiento se disemina a los individuos directamente responsables de asegurar la calidad del producto y prevenir problemas de calidad.

2.6.2 El ciclo PHVA y la mejora continua de los procesos

En la revisin del ao 2000 se introduce este viejo concepto como aporte a la comprensin de la lgica de funcionamiento del modelo de procesos en el sistema de gestin de la calidad. Ideado por Shewhart en la dcada de los 20s, y reformulado por prestigiosos autores como E. Deming (crculo Deming), Kaoru Ishikawa (crculo de mejoramiento) y otros, este concepto plantea que toda actividad, sin importar su nivel de complejidad, se desarrolla segn este patrn de funcionamiento continuo:

Modelo de Mejoramiento P-H-V-A

ACTUAR

PLANIFICAR Mejoramiento

VERIFICAR

HACER

Para decirlo llanamente: toda actividad debe planearse antes de hacerse o realizarse. Mientras la actividad se realiza debe verificarse que se estn logrando los resultados planeados para actuar si algo no resulta como fue planeado y para mejorar la ejecucin futura de la actividad.

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En su clusula 0.2, ISO 9001:2008 explica que el ciclo PHVA puede aplicarse en general a los procesos del sistema de gestin de la calidad segn la secuencia: PLANIFICAR: Establezca los objetivos y procesos necesarios para alcanzar los resultados en funcin de los requerimientos del cliente y las polticas de la empresa; HACER: Implante los procesos VERIFICAR: Realice mediciones y seguimiento a los procesos y productos en funcin de las polticas, objetivos y requerimientos del producto y reporte los resultados. ACTUAR: Tome acciones para mejorar continuamente la ejecucin de los procesos.

2.7

Enfoque basado en hechos para la toma de decisin Las decisiones efectivas se basan en el anlisis de la data y la informacin obtenida de la medicin y el seguimiento de los procesos. La aplicacin del principio de toma de decisiones basadas en hechos concretos procura: - Asegurar que la data y la informacin son lo suficiente fiables y adecuados.

- Hacer accesible la data a todo aqul que la necesite. - Analizar la data y la informacin utilizando mtodos vlidos. - Tomar decisiones y emprender acciones a partir del anlisis de hechos, en balance con la experiencia y la intuicin.

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2.8

Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor Una empresa y sus proveedores son interdependientes y una relacin mutuamente beneficiosa incrementa la habilidad de ambos para crear valor. La aplicacin de este principio implica: - Establecimiento de relaciones que emanan del balance entre los beneficios tanto a corto como a largo plazo.

- Identificacin y seleccin de suplidores claves. - Establecimiento de una comunicacin clara, abierta y fluida. - Intercambio de informaciones tiles y consideracin conjunta de planes futuros. - Establecimiento de actividades conjuntas de desarrollo y mejoramiento. - Inspiracin, aliento y reconocimiento de mejoras y logros por parte del proveedor. 2.9 Enlaces recomendados

www.iso.org Pgina oficial de la Organizacin Internacional para la Estandarizacin (ISO). Utilice este enlace para obtener informacin oficial sobre el desarrollo de las normas y el proceso de normalizacin en el mundo, y para adquirir versiones oficiales de las normas incluidas en su catlogo. www.iso.org/tc176/sc2 Pgina oficial del Comit Tcnico 176 de la Organizacin Internacional para la Estandarizacin (ISO) responsable del desarrollo de las Normas ISO 9000 y documentos de orientacin sobre cmo implementarse.

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