CULTURA ORGANIZACIONAL E A INTEGRAO DOS NOVOS COLABORADORES: UM ESTUDO DE CASO EM UMA COOPERATIVA AGROPECURIA DO ESTADO DO RS

Deise do Amaral Tyska Orientador Metodolgico: Nilson Varella Rbenich

Este artigo tem por objetivo entender se a cultura organizacional interfere no processo de integrao de novos colaboradores em uma cooperativa agropecuria situada na regio metropolitana de Porto Alegre (RS). Foi realizado um estudo de caso por meio de aplicao de entrevistas semi-estruturadas nos funcionrios ingressantes e colaboradores antigos da administrao da empresa. Para anlise dos dados utilizou-se a anlise do contedo das respostas, que indicou a importncia da divulgao da misso, viso e valores da empresa para o fortalecimento da cultura corporativa e integrao dos novos colaboradores de acordo com estes princpios organizacionais. De posse de todos os resultados da pesquisa, foi possvel estabelecer paralelos entre a cultura organizacional e o processo de integrao dos novos colaboradores. Ao final, sugere-se a estruturao de um processo de integrao adequado s necessidades da empresa que alinhe os objetivos organizacionais chegada do novo colaborador.

Palavras-chave: Cultura organizacional. Cultura corporativa. Integrao de novos colaboradores.

1 Introduo
Segundo dados da Organizao das Cooperativas do Brasil (OCB), atualmente existem 1546 cooperativas agropecurias espalhadas pelo pas, formadas por cerca de 940 mil produtores, que exportam US$4,4 bilhes por ano, e respondem a 37% do Produto Interno Bruto (PIB) agropecurio. A tendncia do cooperativismo agrcola no pas de crescimento, pois o volume da produo agrcola que passa por cooperativas deve crescer em mdia 8% ao ano. Devido a essa evoluo, o cooperativismo est vivendo um momento de fortalecimento, o que indica que as primeiras premissas de unio apenas para reduzir custos na aquisio de produtos comeam a passar por uma transformao, mediante a ampliao da oferta de produtos e servios, onde se reconhece a necessidade de maior profissionalizao do setor. O cooperativismo surgiu junto a Revoluo industrial no sculo XVIII na Inglaterra com um grupo de 28 artesos que se associaram com intuito de adquirir itens de primeira necessidade, como alimentos, para serem consumidos a preos mais baratos. Aps o sucesso dessa primeira experincia o cooperativismo foi gradativamente rompendo fronteiras e expandiu-se pelo mundo. A OCB descreve o cooperativismo como um movimento, uma filosofia de vida e modelo socioeconmico capaz de unir desenvolvimento econmico e bem-estar social. As cooperativas so fundamentadas na reunio de pessoas e no no capital, visam s necessidades do grupo e no o

lucro, e buscam a prosperidade conjunta e no individual. Estas diferenas citadas levam ao sucesso com equilbrio e senso de justia entre os cooperados. A cooperativa estudada foi fundada por um grupo de 27 agricultores no ano de 1990 reunidos em busca da sustentabilidade de suas lavouras e preocupados com a preservao do meio ambiente. Atualmente possui mais de 17.000 (dezessete mil) produtores rurais associados atuando em toda regio sul do pas. Sua linha de produo agrcola contempla as culturas de soja, milho, trigo, arroz, feijo, sorgo entre outros. Devido ao crescimento do setor de agronegcios e a expanso no nmero de associados e produtos, a cooperativa estudada apresenta um elevado nmero de contrataes de colaboradores para a sua administrao, as quais vm crescendo ao longo do tempo. Como este crescimento foi rpido, a empresa no estruturou um programa efetivo de integrao desses novos colaboradores. Isso tem deixado os novos entrantes, de certa forma, deslocados em seu novo ambiente de trabalho, at por que os valores apresentados por uma organizao cooperativa so diferentes de empresas privadas no-cooperativas. Adiciona-se ao choque-cultural o fato de ser uma cooperativa de produtores rurais e que grande parte dos novos contratados so urbanos, nascidos e criados em uma das maiores regies metropolitanas do pas. Entender como a cultura organizacional funciona relevante para possibilitar intervenes que venham a melhorar o desempenho das organizaes e a vida das pessoas que nelas trabalham. Para Schein (2009), o estudo

Bacharel em Administrao de Empresas pelo IBGEN. Contato: deisetyska@hotmail.com. Orientador: Prof. Nilson Varella Rbenich, mestre em Administrao de Empresas. Contato: nilson@ibgen.com.br.

da cultura permite compreender as relaes de poder, as regras no escritas, aquilo que tido como verdade, como valores, crenas, mitos e costumes. Diante do exposto surge o questionamento de pesquisa: como a cultura organizacional interfere no processo de integrao dos novos colaboradores empresa? Assim o presente artigo apresenta os resultados de uma pesquisa que teve por objetivo identificar como a cultura organizacional de uma cooperativa agrcola situada na Regio Metropolitana de Porto Alegre no estado do RS interfere no processo de integrao dos novos colaboradores. A estratgia de pesquisa utilizada foi o estudo de caso, utilizando-se para coleta de dados entrevistas semi-estruturadas com novos entrantes e gestores, anlise de documentos e observao. Os dados foram analisados atravs da tcnica de anlise de contedo. Alm da presente introduo, compe este artigo mais quatro sees, a saber: reviso de literatura (2), onde buscou-se conceitos de cultura organizacional, integrao de colaboradores e socializao organizacional; mtodos de pesquisa (3), onde apresentada uma discusso dos mtodos e tcnicas de coleta e anlise de dados; apresentao e discusso dos resultados (4), onde so expostos os resultados encontrados na pesquisa de campo, discutidos frete ao referencial terico; consideraes finais (5), onde so feitas as reflexes dos autores frente ao tema e os dados encontrados na pesquisa.

para ser ensinado aos novos membros, tais como a maneira correta de perceber, pensar e sentir-se em relao a esses problemas (SCHEIN, 2009). Reforando sua viso, o autor destaca que as culturas emergem de trs fontes: a) das crenas, valores e suposies dos fundadores da organizao; b) das experincias de aprendizagem dos membros do grupo medida que a organizao se desenvolve; c) das novas crenas, valores e suposies introduzidos por novos membros e lderes. Porm, para Schein (2009), a origem da cultura se d principalmente pelo impacto das crenas, valores e suposies dos fundadores da empresa. H de ser cuidado, entretanto, para que esta idia no se confunda com os as prticas de desenvolvimento organizacional da dcada de 1960, em que a cultura organizacional era vista como um instrumento capaz de melhorar a organizao mediante aprimoramento de seus processos humanos. A ferramenta gerencial mais utilizada neste perodo era os chamados T Groups, grupos de pessoas que se reuniam para discutir abertamente suas experincias. Assim, acreditava-se que era possvel gerenciar a cultura das empresas. Esta, porm, foi vista por muitos como uma forma de manipulao ideolgica, parecendo mais uma pardia de psicanlise organizacional. Nas dcadas seguintes, com o acirramento da concorrncia e os primeiros sinais da globalizao econmica, que mostrou que outras culturas nacionais e organizacionais eram capazes de construir empresas de sucesso (vide o emblemtico caso japons), viu-se a cultura como algo capaz de fornecer um norte para as organizaes, removendo em grande parte o sentimento de incerteza gerado pela crescente concorrncia (BARBOSA, 2002). Pags et. al. (1987), em seu conhecido estudo na multinacional TLTX , mostra que esta prtica era realmente utilizada, e que muitos dos funcionrios sentiam-se bem mais seguros trabalhando em uma empresa que oferecia um quadro de polticas, valores e crenas bem estruturado. Eles equiparavam os manuais da empresa Bblia Sagrada, pois l estava claro tudo que podia e no podia ser feito ou dito, com todo o pensamento oficial da empresa explicitado. A administrao como campo autnomo do conhecimento, surgida no incio do sculo XX, caracterizou-se pela busca de um conhecimento universal e unificador, retrato da ideologia do progresso caracterstico do mtodo cartesiano positivista (BARBOSA, 1999). Isso faz com que at hoje a maioria dos acadmicos e profissionais da rea da administrao busquem de forma pragmtica no apenas interpretar e compreender dada realidade, mas sugiram formas de interveno visando modificar a realidade encontrada (CAVEDON, 2004). Com esta viso possvel que se acredite que a empresa seja capaz de selecionar uma determinada cultura. Entretanto, o estudo das realidades organizacionais revela que no necessariamente uma cultura selecionada representa a cultura possuda. No entanto, Barbosa (2002) cita que quando a organizao divulga e afirma os seus valores atravs da misso,

2 Reviso da Literatura
Tendo o presente artigo o objetivo de discutir relaes entre a cultura organizacional e integrao de novos funcionrios, a presente seo apresenta os referenciais tericos que embasam tais conceitos. Primeiramente apresentada uma discusso sobre cultura organizacional, onde busca-se diferenciar a cultura organizacional da cultura corporativa. Em seguida, apresentam-se conceitos de socializao de indivduos nas organizaes, o que conduz a necessidades discusso sobre os processos de integrao de novos funcionrios.

2.1. Cultura organizacional

A cultura organizacional um tema de destaque dentro dos estudos organizacionais. Barbosa (2002) destaca que o termo reflete a ateno que tem sido dada por tericos da administrao esfera simblica do mundo organizacional, analisando como os valores, crenas e smbolos impactam no comportamento das pessoas, no desempenho econmico e nos processos de mudana organizacional. Para Schein (2009, p. 16), a cultura organizacional um padro de suposies bsicas compartilhadas, que foi aprendido por um grupo medida que solucionava seus problemas de adaptao externa e de integrao interna. Nesta viso, a cultura representa aquilo que tem funcionado bem o suficiente para ser considerado vlido

viso e valores, ela est se referindo forma pela qual se gostaria que a organizao fosse percebida e reconhecida pelos seus colaboradores, organizaes do mesmo ramo e pelo mercado. Esta definio normalmente uma deciso estratgica da alta gerncia da organizao, o que pode no representar a realidade da empresa, por no levar em considerao as representaes simblicas de todos os segmentos da organizao e a identificao de elementos estruturais. Neste contexto, Barbosa (2002) prope uma nova reflexo sobre a cultura organizacional, pois defende que no interior da cultura organizacional existe o que chama de cultura corporativa, a qual representada pelos valores que instruem os funcionrios e o corpo gerencial da empresa, valores estes que podem ser diferentes dos que esto efetivamente difundidos na organizao. A cultura corporativa parte integrante da cultura organizacional, mas no a sua cultura. A distino entre cultura corporativa e cultura organizacional est presente em diversos autores (BARBOSA, 1999, 2002; Linstead e Grafton-Small, 1992 apud MASCARENHAS, 2002) e procura separar o que esta cultura selecionvel, que seriam aquelas planejadas e impostas pela administrao organizao - atravs de cdigos de crenas e valores, e a cultura possuda, revelada pelos trabalhadores, que escrevem e reescrevem cotidianamente o texto cultural que, dialeticamente, funciona como um contexto dentro do qual interpretam, organizam e do sentido a suas vidas (JAIME JNIOR, 2002, p. 81). Porm, nos dias de hoje existem autores que defendem a possibilidade gerencial da cultura. Para Johann (2004) uma cultura corporativa bem gerenciada oferece s pessoas um sentimento de pertencimento organizao, levando-as a obter um significado em comum com a empresa. A cultura organizacional pode ser considerada uma espcie de personalidade coletiva que formada ao longo do tempo, pela interao contnua entre as pessoas que atuam na mesma organizao. A cultura organizacional de uma empresa, de acordo com Schein (2009), pode ser identificada a partir das anlises seguintes: o processo de socializao dos novos colaboradores; as crenas, valores e convices dos criadores ou portadores da cultura; respostas a incidentes crticos na histria da organizao; observaes pontuais descobertas durante o processo de entrevistas com os colaboradores junto s pessoas da organizao. Para estudar a cultura organizacional de uma empresa, ento, no suficiente se falar no conjunto de valores definidos pela alta gerncia, necessrio que se volte o olhar para a organizao de diferentes perspectivas e para as relaes entre elas, pois, dessa forma, se per-

ceber a real cultura existente (BARBOSA, 2002). Para compreender a cultura organizacional da cooperativa estudada ser necessrio levar em considerao a trajetria da empresa, as caractersticas, hbitos, smbolos, rituais entre outros aspectos.

2.2. Socializao organizacional

De acordo com Borges (1998) apud Schein (1979) a socializao organizacional um processo pelo qual um novo membro aprende e se adapta ao sistema de valores, s normas e aos padres de comportamento da organizao, sociedade ou grupo no qual ele est entrando. J Milkovich e Bourdeau (2000, p. 308) definem como o aprendizado para compreender uma nova conjuntura e a deciso de como ajustar-se aos relacionamentos socialmente aceitos. A organizao tem a necessidade de ajudar os seus novos membros a se adaptarem a cultura corporativa contribuindo para a sua socializao. A fase mais crtica o momento de entrada na organizao. neste momento que a empresa tenta moldar o indivduo de acordo com seus valores organizacionais (ROBBINS, 2007). O mesmo autor cita que a socializao pode ser conceituada como um processo composto por trs etapas: pr-chegada, encontro e metamorfose. O primeiro estgio se refere a todo aprendizado ocorrido antes que o novo membro se junte organizao. No segundo estgio o entrante percebe o que a empresa de verdade, e confronta a possibilidade de que as expectativas e a realidade possam divergir. No terceiro estgio acontecem as mudanas relativamente duradouras: o novo funcionrio domina as habilidades necessrias para o seu trabalho, desempenha com sucesso os seus papis e faz os ajustes devidos para se ajustar aos valores e s normas de seu grupo. Milkovich e Boudreau (2000) ressaltam que o processo de socializao no ocorre somente em relao empresa, mas tambm em relao ao grupo de colegas. O novo entrante no somente afetado pelas normas, cultura e estrutura da organizao, mas tambm causa impacto nas mesmas. Esse processo de troca pode ser mais ou menos tenso, dependendo da forma como for estruturado ou no. A facilitao da socializao pode ser feita atravs do fornecimento de informaes, que ajudam o indivduo a desenvolverem maior comprometimento, melhor adequao ao trabalho e menor nvel de tenso.

2.3. Processo de integrao de novos funcionrios

Dentre as atividades que compe os chamados sub-sistemas de Recursos Humanos, a integrao de pessoas atividade normalmente atribuda ao Treinamento e Desenvolvimento. Possibilita que o funcionrio recm chegado possa ter uma viso geral da organizao. Assim, ao comear a exercer sua funo dentro da empre-

sa, pode conhecer previamente a viso, misso, valores, procedimentos e normas da organizao a qual passa a fazer parte. Em um conceito bsico, Chiavenato (2002, p. 512) diz que O treinamento de integrao visa adaptao e ambientao inicial do novo empregado empresa e ao ambiente social e fsico onde ir trabalhar. necessrio um planejamento para a realizao da integrao do novo colaborador empresa, em um programa que fornecer ao novato informaes importantes sobre a organizao, o que proporcionar uma sua adaptao mais rpida (CHIAVENATO, 2002). Gil (2001) corrobora com esta idia, quando define que a integrao um processo educacional em curto prazo que possibilita que o indivduo entenda com clareza as atividades da empresa e o que se espera dele. O treinamento de integrao tem por objetivo sanar as carncias e a falta de informaes sobre os servios realizados na organizao facilitando a socializao do novo colaborador na empresa. Oliveira e Eccel (2011) afirmam que a integrao organizacional reduz os anseios do novo empregado frente empresa a qual desenvolver as suas atividades. Em suas vises, necessrio que seja apresentado ao novo colaborador o histrico, ramo de atividade da empresa, como est estruturada as polticas que orientam o funcionamento da organizao, entre outras informaes. O processo informal de integrao do novo colaborador acontece no cotidiano do trabalho, ou seja, aps a sua alocao em seu setor, por conseguinte o novato tende a escolher um colega para ajud-lo em sua socializao na empresa. Sendo assim, se no houver um acompanhamento por parte da organizao sobre este processo, a pessoa escolhida pode ser tanto um exemplo do que a instituio espera como tambm algum que passe as suas impresses equivocadas sobre as atividades e a empresa (OLIVEIRA e ECCEL, 2011). Mesquita e Goerck (2001) alertam que por descuido, indiferena, competitividade ou inveja os novatos podem acabar atirados arena. Deficincias na integrao podem fazer com que acabem ignorados, hostilizados ou at descartados, o que conduz a demisses e rotatividade. Segundo Fleury (2007) atravs das estratgias de integrao do indivduo organizao que os valores e comportamento vo sendo repassados e incorporados ou no pelos novos membros. Atravs da integrao a empresa busca a adaptao do comportamento do indivduo s suas necessidades e objetivos, buscando um melhor relacionamento entre o novo colaborador e empresa. Em estudo sobre a integrao de pessoas em uma organizao cooperativa, Mesquita e Goerck (2001) ressaltam que os desafios do processo de integrao em organizaes desta natureza passam a ser ainda maiores. As autoras esclarecem que uma vez que essas organizaes se diferenciam das demais tanto pela forma interna de se estruturar e de serem geridas, como por sua finalidade,

objetivos, valores e princpios, o processo de integrao passa a ter tambm a importncia de transmitir os valores cooperativos, comprometendo os nefitos com esses valores, devendo ser um processo de educao determinante para a prtica da cooperao e compreenso dos ideias cooperativistas.

3 Mtodos de Pesquisa
O presente artigo foi baseado na estratgia de estudo de caso, com a finalidade de compreender as relaes entre cultura organizacional de uma cooperativa de produtores rurais com a integrao dos novos colaboradores empresa. O estudo de caso, conforme Gil (2010) consiste no estudo profundo e exaustivo de um ou poucos objetos, de maneira que permita seu amplo e detalhado conhecimento. Se prope a descrever e analisar o fenmeno dentro do seu contexto (YIN, 2010), sendo utilizado de modo descritivo, buscando fazer associaes entre as variveis (ROESCH, 1999). O estudo de caso adequado quando os limites entre fenmeno e contexto no so claramente divididos e quando a nfase da pesquisa analisar os fenmenos e processos dentro de seus contextos, diferenciando-se claramente de uma survey. A coleta de dados se deu inicialmente com a utilizao da tcnica de pesquisa bibliogrfica, que foi elaborada com base em material j publicado do assunto em questo como: artigos cientficos, teses, peridicos e internet com a finalidade de proporcionar ao pesquisador informaes que complementem as entrevistas que foram aplicadas e contribuam para a investigao. Em um segundo momento da pesquisa, e pelo fato de um dos autores fazer parte da rea de recursos humanos da empresa, foi realizada a tcnica de observao participativa, que de acordo com Gil (2001) consiste na participao do pesquisador na vida da organizao onde o pesquisador assume, pelo menos at certo ponto, o papel de membro do grupo. Na terceira etapa da pesquisa foram realizadas entrevistas com dez colaboradores novatos da rea administrativa da cooperativa estudada, que possuam na poca da aplicao o mximo de cinco meses de atuao na empresa. A entrevista foi baseada em questes de um roteiro de entrevista, e teve por finalidade entender a percepo dos ingressantes em relao integrao e adaptao destes empresa. Aps a realizao das entrevistas nos colaboradores novatos, dez colaboradores veteranos foram entrevistados, funcionrios com no mnimo trs anos de atuao na empresa, com a finalidade de entender a cultura organizacional da cooperativa e se ela interfere na integrao dos novos colaboradores. Dos colaboradores antigos entrevistados quatro ocupam cargo de gesto na empresa. Todas as entrevistas foram realizadas durante os meses de Setembro a Novembro de 2011 e no foram gravadas por solicitao dos participantes, que no se sentiram vontade quando questionados da utilizao desta ferra-

menta. A amostra foi escolhida pela acessibilidade dos dados e convenincia, portanto uma amostra no probabilstica (GIL, 1999). A anlise dos dados foi feita a partir da anlise de contedo das entrevistas e documentos coletados, cruzando-se com os dados obtidos atravs da observao do ambiente organizacional.

4 Apresentao e Anlise dos Dados

O presente captulo apresentar os dados obtidos atravs da anlise de documentos institucionais, das entrevistas e observaes feitas na empresa, cruzando esses dados e analisando-os luz do referencial terico construdo na segunda seco deste artigo. As anlises foram feitas em dois grandes blocos. No primeiro deles buscou-se descrever a cultura organizacional da cooperativa estudada, buscando evidncias para tal caracterizao. J a segunda parte, apresenta os dados referentes integrao dos novos funcionrios da empresa, buscando relacionar como a cultura organizacional apreendida pelos entrantes.

No que se refere aos smbolos, percebe-se que a logomarca da instituio, com um desenho que simboliza o tracejado crescente de uma lavoura de soja, tenta remeter a uma organizao robusto, slida e de vida longa. O smbolo est presente em todos os materiais utilizados no cotidiano como canetas, cadernos, agendas, blocos de anotaes, bem como, em camisetas, bons, cuias e garrafas trmicas utilizadas em todos os ambientes organizacionais. Alm disso, a empresa possui um jardim de inverno, lugar agradvel que utilizado para aprimorar os relacionamentos interpessoais. Neste espao ficam mquinas de caf e os artefatos para a preparao do chimarro, com cuias que expe a logomarca da empresa. Tanto o espao como os artefatos fazem clara associao dos valores da empresa com os valores do tradicionalismo gacho. A cooperativa possui alguns rituais que tambm reafirmam a cultura tradicionalista, como por exemplo, a festa de final de ano, o dia da comunicao, o dia dos aniversariantes, entre outros. As festas de finais de ano realizadas pela empresa buscam utilizar temticas ligadas s tradies gachas, onde so servidas comidas tpicas e ouvidas msicas gauchescas, bem como, promoveram a integrao entre os colaboradores. O dia dos aniversariantes comemorado no ltimo dia de cada ms com um almoo tipicamente gacho, alm da cano dos parabns ser cantada de forma gacha, no sendo utilizado o parabns para voc. O dia da comunicao um dia a cada ms, o qual renem-se pelo menos um participante de cada setor da cooperativa, onde so apresentadas as novidades que acontecem na empresa, como projetos que esto sendo desenvolvidos, a participao da organizao em novas atividades, novas contrataes, entre outros, e tem como objetivo facilitar a comunicao. A estrutura fsica da empresa ampla e sem divisrias com a idia de promover a integrao entre os colaboradores, os relacionamentos interpessoais e eliminar barreiras de comunicao. Porm, a disposio das mesas feita de forma em que os gestores e supervisores das reas fiquem ao fundo e os colaboradores novos ocupam as mesas da frente, que so alinhadas conforme o nvel hierrquico. Essa disposio simboliza fortemente a hierarquia da empresa e pode gerar certo afastamento e dificuldade na comunicao entre gestores, supervisores e ingressantes. Nas dependncias da cooperativa esto dispostos diversos quadros onde constam a misso, viso e valores da empresa, alm de quadros onde so divulgados a performance de cada setor em relao aos programas de qualidade, alm de um quadro, de tamanho bastante expressivo, onde constam as definies dos macro processos de cada rea. Este tem a inteno de que cada rea e ou colaborador entenda a importncia de como o seu trabalho impacta na organizao das rotinas da empresa. Esses quadros mostram claro interessa da cooperativa em comunicar com transparncia os seus processos e resultados para o pblico interno.

4.1. Caracterizao da empresa e de sua cultura

A cooperativa estudada foi fundada no estado do Rio Grande do Sul h 21 anos por um grupo de 27 agricultores. Em 2011 a cooperativa contava com 17.000 (Dezessete mil) produtores rurais associados e atuava em toda a regio sul do pas. Sua linha de produo agrcola contempla as culturas de soja, milho, trigo, arroz, feijo, sorgo entre outros. Sua linha de negcios no se restringe somente produo agrcola, pois a cooperativa fornece insumos como: agroqumicos, linha veterinria, fertilizantes e sementes. Atualmente expandiu sua oferta de produtos e passou a oferecer mquinas agrcolas a seus associados a um custo diferenciado. Em sua cultura corporativa, difundida pelos lderes e documentos oficiais, a cooperativa possui como valores cooperao, transparncia, tica, rentabilidade, credibilidade, comunicao, inovao e competncia. Tem por misso dar sustentabilidade produo e comercializao agrcola dos associados, fornecendo tecnologias, servios e insumos, cooperando com a sua rentabilidade e tem a viso de ser reconhecida como a melhor opo pelos associados e parceiros at o ano de 2016. A organizao estudada est cercada de smbolos que remetem ao tradicionalismo gacho. O hbito do consumo do chimarro est presente no dia-a-dia da empresa, bem como a utilizao de boinas, bombachas e lenos. Quanto linguagem utilizada, a cooperativa tambm preserva o no tradicionalismo gacho, na tentativa de facilitar a comunicao entre o produtor rural e os colaboradores da empresa.

A imagem do presidente de uma pessoa visionria e com grande capacidade de apostar em novos negcios que deram certo, e a explicao de que ele a grande razo do crescimento e contnua expanso de suas atividades sugere a figura de um heri. Como exemplo pode-se citar que o processo de expanso da cooperativa, que teve o seu primeiro salto no ano de 2006. No ano anterior, devido s dificuldades que a agricultura passou em funo de intempries climticas no sul no pas, a estiagem prejudicou as lavouras. Diante do prejuzo no setor, o presidente decidiu que precisava investir em novos negcios para diversificar as fontes de renda da cooperativa. Conseguinte, a empresa ampliou seus negcios para reas como fertilizantes, agroqumicos, sementes, beneficiamento de gros, fornecimento de mquinas agrcolas entre outros negcios que vem dando resultados positivos para a empresa. A idia de que ao invs de recuar, como muitas empresas fizeram o presidente bravamente fez novos investimentos reforou a criao da figura do heri organizacional. 4.1.1. Misso, viso e valores A misso, viso e valores so importantes marcos para a cultura de uma empresa. mediante a concepo dessas dimenses que explicitada a cultura corporativa, aquela desejada pela alta gesto da empresa. Na totalidade das entrevistas realizadas com os colaboradores recm chegados foi citada a falta de divulgao da misso, viso e valores da empresa no processo de integrao realizado em sua recepo na cooperativa. A falta de divulgao e esclarecimentos da misso, viso e valores da empresa tambm foram apontadas por nove dos dez veteranos entrevistados. Pela observao feita durante a pesquisa, no existe a divulgao explcita da misso, viso e valores da empresa. Estes so percebidos com o passar do tempo, durante o desenvolvimento das atividades, mediante a leitura dos quadros espalhados pela empresa e o convvio com os colegas. Desta forma, no se percebe um esforo da organizao em transmitir e disseminar essas informaes. Da forma como acabam sendo conhecidas pelos funcionrios atravs de quadros pela empresa no existe qualquer garantia de disseminao, muito menos de entendimento dos mesmos. Dessa forma, os valores da cooperativa so percebidos diferentemente do que so verdadeiramente os princpios que organizao gostaria de comunicar. A misso, viso e valores da empresa so crenas em que a empresa acredita e as tem como norteadoras de seu negcio. Os valores da cooperativa - cooperao, transparncia, tica, rentabilidade, credibilidade, comunicao, inovao e competncia - foram definidos pela alta gesto da organizao e tm por finalidade direcionar os funcionrios servindo como referncia para o comportamento esperado pela empresa. Todos os colaboradores antigos entrevistados mencionaram a evoluo em termos de cooperao entre colegas e setores e atribuem a esse fato contratao de novos

colaboradores, que trouxeram consigo esse valor melhor desenvolvido. Essa mudana tambm atribuda pelos veteranos ao aumento das equipes com a contratao de novos funcionrios. Percebe-se a atribuio de mudanas chegada de novas pessoas empresa o que na percepo dos colaboradores mais antigos veio fortalecer os valores da cooperativa. Esse dado traz certa surpresa, posto que cooperao um valor essencialmente cooperativo, que em tese deveria ser mais forte nos veteranos do que nos novos entrantes. Isso evidencia que este valor cooperativo no faz parte dos valores arraigados na cultura organizacional da empresa e est sendo introduzido aos poucos. Entre os novos funcionrios entrevistados sete citaram que esto em fase de insero na empresa e, portanto, no contriburam para apontar sua adeso em relao aos valores da empresa. Dos trs funcionrios que opinaram dois afirmam que a empresa possui como ponto forte a valorizao das novas idias trazidas por eles, sendo que o terceiro afirmou que percebe a cooperao presente no setor onde desenvolve as suas atividades como valor predominante. Pela observao realizada no ambiente, mesmo que a cooperativa divulgue por todos os locais quadros com os valores da empresa, estes no so trabalhados e, portanto, os funcionrios novos no dispensam a ateno necessria aos mesmos para classificarem seu engajamento em relao ao que a organizao difunde. Esclarecer os valores da empresa para os funcionrios um recurso organizacional de extrema importncia na busca de alinhamento cultura corporativa. Entre os colaboradores antigos entrevistados todos apontam a comunicao interna da empresa como o ponto de maior dificuldade para a transparncia nas aes do cotidiano, que interfere em dois valores organizacionais definidos pela direo transparncia e comunicao. Na opinio dos entrevistados essa dificuldade atribuda pela forte demanda do trabalho e no pela falta de hbito da comunicao. Ou seja, atribuem a falta de tempo. Dos dez ingressantes entrevistados, oito apontaram essa dificuldade quando citam que no foram informados sobre o negcio da empresa no momento de sua integrao. Um exemplo claro disto, pode ser percebido na frase de um novato que citou durante as entrevista que para a mim a empresa era uma fbrica de arroz, ressaltando que s mais tarde percebeu que a fbrica de beneficiamento de arroz era apenas um dentre muitos negcios desenvolvidos pela empresa. Outra questo apresentada o fato de no ter sido esclarecido para os novatos quais seriam as atividades que estes teriam que desenvolver e o que a empresa esperava com a sua contratao. Essa afirmao pode ser percebida em comentrios feitos pelos novos colaboradores como demorei quinze dias at entender quais seriam as atividades que ficariam sob minha responsabilidade e no ficou claro o que a empresa espera de mim e o que eu tenho que fazer para me desenvolver dentro da empresa.

Pelas observaes feitas, apesar da empresa possuir o dia da comunicao para informar as novidades e utilizar a ferramenta de email para comunicar o que acontece na empresa, o processo de comunicao ainda possui falhas, o que acarreta em informaes desencontradas e gera ansiedade na falta de explicitao do que a empresa espera de cada colaborador. 4.1.2. Identificao dos colaboradores com a empresa Na totalidade das entrevistas realizadas com os colaboradores antigos foi apurada que existe identificao dos valores pessoais com os valores praticados pela empresa. Apesar da empresa no possuir um trabalho focado na divulgao de seus valores os colaboradores quando questionados sobre o que os faz se identificar com a empresa responderam que o espao que a empresa disponibiliza para que estes proponham novas idias, sejam criativos e usem de suas competncias para solucionar problemas so os pontos mais importantes que os aproximam da organizao. Os itens apontados pelos colaboradores so valores partilhados pela empresa. O valor cooperao citado nos valores da empresa no foi apontado como ponto de identificao pelos veteranos apesar destes afirmarem que este valor est mais presente no cotidiano devido entrada dos novatos na empresa conforme citado anteriormente. Os valores como tica, transparncia e credibilidade no foram citados como pontos de identificao pelos funcionrios antigos. Neste contexto, percebe-se a presena da afirmao de Barbosa (2002) no que tange a criao da cultura corporativa, a qual pertence cultura organizacional da empresa, mas pode conter valores diferentes. Nas entrevistas aplicadas aos colaboradores novos no foi possvel identificar elementos que deixassem claro a sua identificao com a empresa. Um novo processo de integrao dos colaboradores empresa poder criar condies para que sejam divulgados os valores os quais a organizao acredita. Sendo assim, desde o incio das atividades dos colaboradores na empresa ser possvel desenvolver a sua identificao, ou no, com os princpios divulgados pela cooperativa. 4.1.3. Percepo sobre o negcio da empresa Dos dez funcionrios novatos entrevistados, oito afirmaram no conhecer claramente o negcio da empresa. Os dois entrevistados que afirmaram conhecer o negcio da cooperativa possuem esse conhecimento por serem oriundos de organizaes que so parceiras da cooperativa na realizao de seus negcios. Por se tratar de uma cooperativa foi apontada pelos colaboradores recm chegados a necessidade de esclarecimentos quanto ao cooperativismo e a importncia da aplicabilidade deste dentro da empresa. Esse achado vai ao encontro dos achados de Mesquita e Groeck (2001), de que quando trata-se de organizaes cooperativas ex-

iste a necessidade de disseminar no apenas os valores da cooperativa em questo, mas tambm os valores cooperativistas, at porque estes explicam muito sobre o funcionamento e postura da organizao. Nas observaes feitas os novatos so informados de forma sucinta quanto ao negcio da empresa, o que dificulta a compreenso do todo e, como conseqncia, a viso sistmica das atividades. Os colaboradores antigos entendem o negcio da empresa, mas atribuem a esse conhecimento as suas prprias iniciativas em busc-lo e tambm pelas atividades do dia-a-dia.

4.2. Integrao organizacional

Ao ingressar numa organizao cada indivduo precisa conhecer e aprender as normas, os valores, os modos de posicionar-se e executar suas atividades de acordo com as expectativas e a postura da organizao. O treinamento de integrao facilita neste processo fornecendo informaes para facilitar esta adaptao. Quando questionados sobre a importncia da integrao organizacional sete dos dez colaboradores novos entrevistados citaram que a integrao o momento de conhecer e se adaptar nova empresa. Este dado pode ser evidenciado por citaes dos entrevistados, como integrao adaptao nova empresa, integrar promover o relacionamento entre colegas, empresas e novos colaboradores, integrao conhecer a empresa, conhecer os direitos e deveres em relao empresa e a resposta s expectativas geradas pelo novo colaborador. Pelas observaes realizadas o atual processo de integrao no satisfaz as expectativas criadas pelos novos indivduos em relao empresa e, portanto, cria um grau de ansiedade frente aos desafios que sero encontrados no desenvolvimento das atividades profissionais. A percepo dos colaboradores antigos entrevistados de que os funcionrios novos se integram sozinhos, pois no passam por um processo de integrao adequado, o que na opinio destes pode distorcer as percepes dos novatos quanto aos objetivos organizacionais. A contratao de novos colaboradores, devido ao crescimento da empresa, um processo freqente e por isto tem causado incertezas por parte dos veteranos. Isto acontece em muitos casos, pelo receio de que o novo colaborador possa interferir em relao s expectativas de desenvolvimento de carreira dos colaboradores existentes. Essas observaes vo ao encontro do exposto por Milkovich e Bordeau (2000), de que no processo de socializao no apenas o indivduo sofre impactos e alteraes me funo do novo ambiente, mas o ambiente tambm se modifica.

4.2.2. Satisfao com o processo de integrao recebido O atual treinamento de integrao composto por assistir o vdeo institucional, que o mesmo vdeo disponibilizado no site da empresa, uma rpida explicao sobre os benefcios oferecidos e posteriormente uma apresentao para todos os colaboradores da empresa, que feita pela apresentao individual de cada colaborador j existente na cooperativa, o que torna o processo demorado e nada produtivo. Entre os funcionrios novos entrevistados metade classificou o processo de integrao como satisfatrio, sendo que dos que classificaram como insatisfatrio, trs consideraram o processo como formalidade a ser cumprida pela empresa. Percebe-se a veracidade dessa afirmao quando os entrevistados afirmam que a integrao a qual passei foi somente um cumprimento de regras imposta pela empresa e minha integrao aconteceu aps dois meses em que eu j trabalhava na empresa. Dos novatos entrevistados que classificaram o processo como satisfatrio todos citaram que foram bem acolhidos pelos colegas de setor, os quais dispensaram a ateno necessria para o seu acolhimento. Isso ressalta que o processo de integrao deve ser mais do que um simples treinamento prestado por instrutor em um turno de trabalho e sim efetivo processo de acompanhamento do novo funcionrio durante dado perodo. Entretanto, o que no acontece um planejamento desta atividade, com efetivo programa de integrao e acompanhamento. Hoje apenas um processo natural de socializao, que facilitado ou dificultado conforme a receptividade do grupo onde o novo trabalhador ir exercer as suas funes e tambm depende da postura do entrante no novo ambiente. Evidencia disto que dos cinco entrevistados que classificaram o processo de integrao como insatisfatrio, dois tiveram dificuldades de adaptao aos colegas de setor, relatando dificuldades de relacionamento e receptividade dos veteranos quando da sua chegada empresa. Os itens mais apontados como deficientes no processo de integrao utilizado pela cooperativa a falta de explicao do negcio da empresa, sobre o que o cooperativismo e a importncia deste para a organizao, a falta de clareza quanto o que a empresa espera do novo colaborador, alm da divulgao da misso, viso e valores da empresa. Pelas observaes realizadas, o processo de integrao demora muito para acontecer, pois a empresa aguarda ter um mnimo de dez colaboradores para fazer a integrao, o que faz com que muitos naveguem no escuro at receber as orientaes e esclarecimentos oficiais sobre a empresa que esto entrando, ficando merc de informaes passadas ou no - pelos colegas. Alm disso, quando o treinamento de integrao acontece, no satisfaz todas as dvidas que os recm contratados possuem, na medida em que no h uma explanao mais detalhada sobre o negcio, misso, viso e valores da cooperativa.

5 Consideraes Finais
Neste artigo, buscou-se, como objetivo principal, identificar como a cultura organizacional de uma cooperativa agrcola situada na Regio Metropolitana de Porto Alegre no estado do RS interfere no processo de integrao dos novos colaboradores. Para tanto, buscou-se descrever a cultura organizacional da cooperativa, descrevendo valores, rituais, simbologia, estrutura fsica e heris presentes em sua cultura. A mais forte caracterstica encontrada foi uma grande associao cultura tradicionalista gacha. Este achado no constava em nenhum documento que explicitasse a cultura corporativa da organizao, mas talvez um dos smbolos mais fortes encontrados no ambiente organizacional, em seus ritos e valores. Percebeu-se que existem diversas percepes sobre a cultura corporativa, o que evidencia que esta pouco difundida e que acaba confundindo-se com a cultura organizacional emergente. Se esta no for trabalhada para estar de acordo com a cultura corporativa desejada pela organizao, fica mais forte a possibilidade de no processo de socializao dos novatos empresa os mesmos distanciarem-se dos valores tencionados pela alta gesto. Conforme evidenciado por Oliveira e Eccel (2011), quando a organizao no determina caminhos e tutores para o processo de socializao, o sujeito busca seus prprios caminhos e padrinhos, podendo se espelhar em exemplos distantes do que se pretendia. A anlise dos dados revelou que a organizao possui sua viso, misso e valores definidos pelos seus fundadores e gestores, mas no se utiliza, de forma adequada, da comunicao para a divulgao dos mesmos aos novos colaboradores, bem como aos j existentes na empresa. As pessoas que j esto na empresa tampouco conhecem a cultura corporativa pretendida pela gesto. Os dados da pesquisa evidenciaram que a misso, a viso e os valores da cooperativa so pouco trabalhados dentro da organizao. Sendo assim, quando os conhece, cada colaborador possui a sua percepo quanto aos valores difundidos pela empresa, entendendo-os ou no da forma que os fundadores e a gesto gostariam de disseminar. Os colaboradores recm chegados so integrados de acordo com o entendimento de colegas sobre os valores da empresa, sendo que existem entendimentos bastante heterogneos sobre os mesmos. Notou-se que metade dos entrevistados entrantes na cooperativa ficou insatisfeito em relao ao treinamento de integrao recebido por considerarem este uma mera formalidade cumprida pela mesma. Quanto aos que ficaram satisfeitos, relacionaram o processo de integrao boa receptividade que tiveram em suas reas e no ao processo formal desenvolvido, que restringe-se ao treinamento ministrado em um turno. No atual processo de integrao realizado pela cooperativa estes pontos no so divulgados, o que tem criado diversas interpretaes sobre o ambiente organizacional. Oliveira e Eccel (2011) e Chiavenato (2002) ressaltam a importncia da divulgao

e manuteno da misso, viso e valores organizacionais, pois estas devem estar inseridas no ambiente das pessoas que na empresa trabalham. As organizaes tm suas particularidades no que se refere a cultura e procuram contratar pessoas que de certa forma sejam alinhadas a suas caractersticas, especialmente seus valores. Inserir a divulgao dos objetivos e valores organizacionais no processo de integrao do novo colaborador previne que este tenha uma viso equivocada dos mesmos ao longo de sua trajetria por ela, ou seja, faz um contrato entre o novato e a cultura corporativa. Assim, divulgar a misso, viso e valores da empresa a todos os funcionrios que dela fazem parte uma deciso organizacional estratgica, pois, desta maneira, os objetivos pretendidos pela organizao estaro mais claros, facilitando o cumprimento dos mesmos. No h garantias de que o novo funcionrio ir se alinhar ou no a essa cultura, mas a comunicao clara dos princpios da empresa oferece a oportunidade do novo integrante se adaptar a ela ou, qui, discordar e buscar outra organizao em que se sinta melhor sintonizado. De qualquer forma, notou-se durante a pesquisa que mesmo a empresa no comunicando de forma eficiente seus valores organizacionais, os funcionrios antigos identificam-se com a empresa em alguns pontos, tais como a criatividade e utilizao de suas competncias. Este fato pode estar vinculado caracterstica do presidente fundador da empresa, que visto como um visionrio e empreendedor que se utiliza destas caractersticas para alavancar o crescimento do negcio. Neste contexto, Schein (2009) cita que a origem da cultura se d principalmente pelas crenas, valores e suposies dos fundadores da empresa e percebe-se, especialmente nos mais antigos e que estiveram por mais tempo e mais prximos do fundador, que esses alguns desses valores realmente esto disseminados na empresa, mas correm o risco de enfraquecerem-se ao longo do tempo. Foi observado que alguns valores da alta gesto como a comunicao, a cooperao, a transparncia, a tica e a credibilidade no so percebidos pelos funcionrios como valores presentes em seu cotidiano. O valor cooperao a base norteadora do cooperativismo, portanto, deveria ser o valor de maior identificao dos colaboradores. Analisando os fatores encontrados na pesquisa pode-se inferir que existem discrepncias entre os valores percebidos pelos colaboradores e os valores requeridos pela cooperativa. Esta situao pode estar relacionada ao fato de a empresa no possuir um processo de integrao estruturado. atravs do processo de integrao do indivduo organizao que os valores e comportamentos sero repassados e incorporados ou no, pelos novos membros (FLEURY, 2007). Os membros antigos da cooperativa no reconhecem a maioria dos valores propostos pela empresa. Se estes valores fossem incorporados pelos novos colaboradores, estes poderiam ajudar a difundir a cultura corporativa proposta pelos fundadores e gesto pela empresa. Para finalizar, este artigo no esgota a necessidade de mais estudos e pesquisas sobre o assunto. Na prpria

cooperativa em anlise seria interessante a continuidade da pesquisa, buscando ouvir os fundadores da empresa, a fim de melhor entender os valores propostos por eles, bem como, um estudo longitudinal com a reaplicao da pesquisa aps a mudana do processo de integrao de novos funcionrios, prevista pela empresa.

Referncias
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