TRANSP()RTE Y MAI{TENIMIENTO DE VEHiCUI.OS.

AUT()MOCIN

TCNIcAs DE cOMUNIcAcIN

Y DE RELACIONES

CESVIMAP

Tcnicas de comunicacin

Objetivos de la comunicacin
Tipos de comunicacin Proceso de comunicacin. Etapas y

agentes

UDSIaCUtOS

llna]es

v meolos en ta comuntcacton

Comunicacin no verbar
Empata

Comunicacin oral
El estilo comunicativo: voz, lenguaje, silencio, qestos

Reuniones y entrevistas. Intercambio

de informacin Comprensin del mensaje Examnate y Prctica

Esquema

Aprenders a...
Conocer la diferencia enrre corrunicacin informacin.
e

Definir las caractersticas de la comunicacn,

as como las diversas 1;polog'as ex,stenres.

Analizar los factores que intervienen en la comLnicaci'1, de tal manera que puedas

influir en la eliminacin de sus obstculos"

ldentlficar qu actitudes y tecnicas comunicativas mejorarn el mensaje y su
recepcin.

Comprender e interactuar con comunicacin no verbal.

la

fl#$vtMAP

IECN CAS DE COMUN CAC ON Y DE RELACIONIS

17

Captulo

Histrrcamente, siempre ha existido comunicacin como un intercambio de signos -orales, escritos, grfi-

cos-, mediante los que dos o ms personas se entienden A lo laroo de este nroceso el recentor se vuelve
emisor y viceversa, consecutivamente.
Los seres humanos tenemos necesidad de comunicarnos y de dejar constancia de nuestra existencia, somos

genticamente sociales. Por ejemplo, el arte era ya una forma de comunlcarse desde la Prehistoria (como reflejar las pinturas de la cueva deAltamira, la primera forma de arte del Paleoltico Superior). Desde que nos levantamos hasta que nos acostamos estamos comunicando, aunque sea en silencio, como un proceso de intercambio de informacin, ideas y pensamientos.
Para que haya comunicacin, tienen que coexistir los siguientes elementos:

ELEMENTOS QUE INTERVIENEN EN LA COMUNICACIN

Orrgina el mensaje. Puede ser una persona, varias, un medio de comunicacion, una empresa,,,
El

Emisor

emisor codifica la informacln y la transmite.

Keceptor

'

Destinatario del mensaje, interpreta lo comunicado por el emisor. Puede ser un individuo o un
grupo.

Canal

Medio fsico de transmisin del mensaje, por ejemplo, el aire, en la comunicacin oral.

Mensaje

Informacin que trasmite el emisor.

Conjunto de signos, normas y reglas, organizado y coroc oo por el emisor y el receptor para su

Cdigo

decod

if

icacin.

Contexto

, Entorno en el cual se desarrolla el acto comunicativo, que

:

facillta la compresin del slgnificado

del fnenSale.

18

TECNi'A5 DE LOI/UN CACICN

e #tr$viMAP

':-

--,

-er humano tiende a comunicarse en los diversos desde el nersonal como ne ruJ los ore Lr, vlJur vuL forma nartc a, a colectivos ms grandes:auditorio, empresa,

Emrsor

. : o mediante el silencio, entendindolo, asimis:-r1ro un acto comunrcatrvo.

:-:, pas, etc. En todos estos contextos desarrolla . :-.municacin determinada, sea un mensaje oral,

Respuesta

Proceso de comunicac n

Glosario
Cdigo bidi: Inicialmente utilizado para registrar repuestos en el rea de la fabricacin de
vehculos, hoy se usa como una fuente global de informacin.

Cdigo bid de IVAPFRE

1. OBJETIVOS

DE LA COMUNICACIN

lr el inicio de la construccin de un mensaje, independientemente del canal que utilicemos, se persiguen

'=-:ntes objetivos, que pueden darse aislada o conjuntamente:

. .

lnformar:dar a conocer alguna noticia. Se buscar un modo obletivo de emitir el mensaje, prrorizando
mente una parte del mensaje.

los

aspectos importantes de la informacin, ya que est comprobado que el receptor comprende y retiene sola-

Formar: el emisor construir el mensaje con el objetivo de ensear. ste ha de ser reflexionado y edificado con tiempo y esfuerzo. El orden para presentar las ideas puede ser deductivo -ordena los contenidos desde lo

..':'2t

a lo especfico-, inductivo-se parte de la rnformacin ms concreta hasta construir la generalidad del

-,esa1e-, por prroridades-se comunica lo ms importante, en primer lugar, para luego pasar a lo secunda-

rio-, o temporal.

. . .

Entretener:elemisor comunica tambin con la funcin de divertir a su receptoI hacerle olvidar

nes diarias. Esta funcin es muy caracterstica de los medios de comunicacn de masas.

las tensio-

Relacionarse: establecer o reforzar una relacin a travs de un mensaje escrito, oral, etc.
Persuadir: sensibilizar en torno a una idea, con la intencin de convencer al receptor para que se ale con ella. Se nredp tratar de modificar la conducta o las creencias de ste.

:ESVIMAP

rcNrcAS DE coMUN cACroN

DE BELAC

oNES I
I

.1

Fetha orden

Ialler 9FANESI IBERICA,

Nambra: Maro: RENAULT Placa:

S.L.
Apelliclo.

N.Orden. 18

Modelo CL|O - FWD, Hatchback, 3 - 5 Door

Chasis.
Afo:

-41

:---

"f"'
'17 trR
MEDIDAS REAL'ZDAS NTfS D ,A REPAFC'OA'. La fl'cfa iftdica la direccin del dro. 18 OK

""

'

29 21

22

SPAISESI

uo^

Elemplo de comuniccin en un taller

20

TcNrcAS DE coN/uNrcACrN

*ffisvMAP

lndependientemente del objetivo que se persiga, el emisor dar su propio punto de vista cuando comunique, con resultados diferentes en funcin de su estado de nimo, del medio que utilice, del receptor hacia elque se dirija... Por tanto, ha de tratar de adecuar su mensaje al receptor, segn su conocimiento previo del tema, educacin, etc.

1.2.

TrPOS DE COMUNICACIN

Existen diversos tipos de comunicacin:

a

Intrapersonal: interiorizacin de nuestros pensamientos e ideas.

a
a

Interpersonal:nos comunicamos con quienes estn a nuestro alrededor. Escrita u oral, fundamentalmente. Intercultural:una determinada comunidad comparte una cultura, segn su estilo de vida, lengua, etc.As, un mismo discurso puede ser interpretado de diversas maneras segn si se conoce o no la cultura (por ejemplo, las referencias histricas y culturales de Estados Unidos que tiene la pelcula Forrest Gump).
Grfica.
De masas...

a
o

Sin embargo, a pesar de sus mltiples variantes, la clasificacin ms eficaz distingue entre comunicacin verbal

y n0 veroar.

a)

Comunicacin verbal: puede ser oral -palabras, pero tambin lloros, gritos. . . - o escrita, representacin A^ -i^^^^":.i-^ Lrtr grd'Ld >rgrru> -ut1d carta, un mensaje publicitario, un albarn-. En todos los casos exige conocer el cdigo, jeroglfico, alfabeto, etc., para interpretar correctamente el mensaje (por ejemplo,la piedra de Rosetta).

r:cu iar comunicacrn medlante un mensale publicitar o (Ford)

Los botes de pintura ofrecen informacin escrita

Glosario
Piedra de Rosetta:Supuso un decodificador extraordinario para comprender elcdigo egip-

cio de los jeroglficos, utilizado por el emisor en su mensaje. La piedra comprende un decreto con tres alfabetos: jeroglfico, escritura demtica y griego antiguo; clave para entender el primero.

- r$vlMAP

rcN cAS DE cor,"4uNrcAc oN v DE RELACToNEs

|
I

,,

VENTAJAS

INCONVENIENTES
a a

. .
Comunicacin oral

El emisor

controla el momento y lugar de

No queda registro. Se puede olvidar.

tra nsm isin.

Permite obtener respuestas rpidas; es mas

di

Un mensaje complejo o largo puede conllevar prdida de la informacin.

Puede generar confusin

. . r
o

recta.

a a

/ entenderse mal.

Posibilita aclarar dudas en el mismo momento

lVls

Su mensaje puede tomarse como de menor

adecuada para comunicaciones

importancia de la que tiene.

informales. lVs personal. Aumenta la motivacin.

o Complementa a la comunicacin no verbal

(mirada, sonrisa, actitud corporal, etc.). Los ambientes o situaciones donde ocurre la comunicacin tienen su importancia.

Ejemplo: Conversacin cara a cara, telfono, reuniones, presentaciones

a a

Queda registro. Permite guardarla y archivarla. Se puede consultar en cualquier momento y

a a

Requiere mayor preparacin. Precisa un mayor dominio de las herramientas

enviar a diferentes destinatarios.

Ofrece la oportunidad de transmitir

del lenguaje.
No se obtiene una respuesta inmediata, salvo que se produzca a travs de medios digitales.
la

Comunicacin escrita

informacin compleja que permite al receptor asimilarla al ritmo y precise.

Posibilita que el receptor repita la lectura del mensaje hasta su comprensin.
a a

No aporta informacin gestual, aunque se pueda acompaar de elementos e iconos que

manifiesten expresiones y estados de nimo.

Es mas

adecuada para mensajes largos

Es ms apropiada para comunicaciones formales.

Ejemplo: E-mail, informes, cartas, comunicados notas, etc.

Dtorvehicdo ---* Madlrd h*rbt o**rn,*

,**"*u;;

,|e#"

:,

I
:.,,;,;.

ijl

ll

lJ

T-

-w

En funcrn de la informacin, puede ser ms

ffi"W
**q*,

._

-::_- _

eficaz a comunicac n

escrta

TEC

NtcAS DE cot",tuNlcACtN

*ffisviMAP

b)

Comunicacin no verbal: En este proceso, el mensaje del emisor no tiene palabras. Pueden ser gestos movimientos del cuerpo- que el receptor interpretar (correcta o incorrectamente), seales, planos... En la
comunicacin gestual puede suceder que se expresen contenidos contradictorios a lo que se dice con palabras.

La sealizacin es un modo de comunicacin no verbal:

COMUNICACIN NO VERBAL: 5EALES DE ADVERTENCIA EN EL TALLER Seal

Ubicacin en el

taller

lnformacin

A A A
1,3. 1. Desarrollo:

En todas las zonas donde concurran varios

rlesgos o no exista seallzacin especfica.

Peligro en general

En trabajos con disolventes y pinturas. Rresgo elctrico

Almacn de productos qumicos.

En trabajos con disolventes y pinturas.

lVateriales inf lamables Almacen de productos qumicos,

En desniveles, obtculos y columnas. En barreras mviles.

Riesgo de cada de personas, cn0ques 0 g0rpes

PROCESOS DE LA COMUNCACIN. ETAPAS Y AGENTES

El proceso comunicativo es simple, independientemente de su forma, y cuenta con estas etapas:

el emisor quiere comunicar algo, reflexiona sobre su mensaje, intencin, etc. y lo programa.
se cifra ese mensaje en un cdigo comn para emisor y receptor (palabras, grficos), selec-

2. Codificacin:
bios...-.

cionando un lenguaje -escrito, oral- y un formato -llamada telefnica, aplicacin para petictn de recam-

3.

Transmisin de la lnformacin a travs de un canal (aire, red telefnica, etc.).

bles interferencias.

Se deben tener en cuenta posi-

4.

Recepcin: a travs de los sentidos (odo, vista, tacto...).

de o deforma.

Si el receptor pone una barrera, el mensaje se pier-

5. Decodificacin: 6.

el receptor reconstruye la idea del mensaje y lo interpreta.

se cierra el proceso con la respuesta del receptor que se convierte en emi-

Retroalimentacin o feedback:
pretado.

sor, establecindose la comunicacin bidireccional, Indica al emisor si el mensaje ha sido recibido y bien inter-

*&il$vtMAP

ICN CAS DE Co[/IUN CAC N Y DE RETAC ONES

Ru do

vlensale

CANAL

\*,,0.
Dentro del proceso de la comunicac n, adems de os agentes que intervienen internamente, existen componentes externos: el referente, que es el objeto o fenmeno de la rea idad que se trata en la comunicacin, e contexto extraverbal (as drversas sltuaciones o circunstanclas que rodean al ejercicio de un acto comunicativo; entre ellas, los factores de tiempo y espacto). Ex ste, asimismo, el

contexto lingstico (verba ).

1.4.

CANALES Y MEDIOS

Canal de comunlcacln es el vehculo que transporta el mensaje (televisin, cartas, reunin de veclnos...). En una ernpresa, pueden ser canales infornaleslos que se dan entre la gente ms afn, en tono coloquial; o formales, estructurados para comunicar en reuniones, sesiones informatlvas, tabln de anuncios y a travs de as relaciones de personal con los mandos. Tendrn forma de instrucclones o normas, actas, circulares, etc.
En el mundo empresanal, como el

de los talleres de reparacrn de vehculos, exlsten los s guientes canales:

Basado en la autoridad jerrquica. Emite directrices de un jefe a uno o varios subordinados para c arlficar la poltica y los

Vertical descendente

objetivos de la empresa. Da lnformacin a los empleados, es ofienta en su traba]0 y

TesUe Ve SU5 0U0aS.

Pueden ser informes, circulares, rdenes, boletines..

Da informacin de retorro desde los subordinados l estan'tento superior. 5e utiliza para conocer los problemas del persona. Es una oportunldad de

Vertical ascendente

retroa imentacin para recib r informacin, quejas, opin ones, etc. Pern'rite que los empleados se invo ucren y obtengan informac n de los proyectos de la empresa. puede dar en forma de entrevistas, ercuestas, feuniones de grupos, hojas de sugefencias...
Se

Fs

un ntercamblo de informac n,

deas y opin ones entre personas Oe gual nive

lerarqurc0.

Horizontal

Integra a los grupos de trabajo, os soc ab liza, coord n el trabajo de los distintos empleadolreas de la empresa, hace eflcjenle e tfabjo en equipo, resueve probemas, faci ita a ton'ra de decislones en comn, etc.
Reunlones de trabajo, notas, debates..
.

24

TE'N

'A5

DE

I/\i
'OL1L]I]

ON

e, CE5V!MAP

En todos los casos, es fundarnental la retroa imentacin de a comunicacin para evitar errores (falta de coor dinacin entre reas, por ejemplo, las de Canocera y Pintura de un tal er).

losa rio
Ciculos de calidad: Son un grupo de trabajadores de un departarnento o varios que
se

renen peridicamente para ana izar problemas de su trabajo y proponer medidas de mejora.

Las redes de comunicacin suponen a forma en que se desano la la comunicacin dentro del grupo; dependiendo de la informacin que se quiera dar, de su fluidez y de si existe o no liderazgo en e1la, se elegir una red u otra, y esto afectar a la efectividad del equipo de fabajo. En comunicacrn formal, se dan cuatro redes, con caractersticas determinadas:

],_.f

En crculo:

-?^

En

Es ms lenta.

No tiene lder.
Es

eficaz para resolver prob emas complejos.

Jf

estrella:

O.

Es

eficaz para resolver problemas sirnp es.

Facilita la aparicin de un lder.

La informacin la tlene

el

ider,

En

cadena:

-,,t\

En algunos casos puede ser ineficaz por provocar prdidas

de informacin.

Cada persona se comunica con la persona que tiene ms proxima.

La informacin se transmite a travs de los distintos niveles jerrquicos.

oe mltiples canales:
Permite a todos los miembros comunicarse entre s.
La satisfaccin

entre los trabajadores es alta pero, en determinados casos, puede resu tar ineficaz.

aniba hacia abajo (deljefe hacia sus colaboradores), de abajo hacia aniba (de los colaboradores hacia eljefe) y horizontalmente (directamente entre los colaboradores). 5lo as se garantizar el funcionamiento eficaz de grupo. El trabajo en equipo exige, ante todo, coordinacin y esto soto
se logra con una comunicacin fluida entre sus rntemoros.

La comunicacin debe darse en todas ls direccrones: de

E CESVIMAP

TE'N

'A!

DE 'OI"1UI..]

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D: BELA'

ONE5

25

&
F3
*Dlferentes agentes en el proce5o,:omLrn ctvo de

/ot

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!n tler

ffiffif
A tA COMUNICACION

l.s. ossrcuLos

EN LA

coMUNlcAclN

Durante a comunicacin surgen barreras que d ficultan o impiden el proceso, <ruidosn, ya sean interferencias fsicas, menta es o de entorno. Las barreras en la comunicac!n pueden ser lingsticas - dioma dlferente, lenguje psitcnlco, mensaje extenso, donde el receptor se pierde...-, fisiolgicas -cansancio, deficiencias auditlvas, etc ,
cololcas -preiuicjos contra

e emisor, conflictos...-, de sltuacin -entorno ruldoso, prisa, etc. -.

FACTORES QUE AFECTAN

Fscos

son aque los factores medibles que se producen en e momento de la comun cacin: rlidos o nterferencias; por elemplo, interferencias telefnicas Afectan al em sor o al receptol en la comprensin de un mensaje, como una molestia fisica do or de cabeza, catarro... -. Afectan a la comprens n, deb do al signlficado de las paLabras Por ejemplo, un id oma no conocido por el receptor, la uti izac f de tecnlclsmos,lergas, etc
El

Fsiolgicos

Semnticos

entorf0 puede

ejeTcer una accin coact va sobre el ind viduo y deformar eL mensaie La

5ociales

ideologia, la poltica, a econom4, 1a re ig n, la edad y el entorfo cu tural condiciona a lformacln p0r los valores y tradlclones que suponen Ejemp o: estatus, estefeotipos' etc son otro tipo de distorsin que frena la correcta recepc n del mensaje. Las consjderaclofes persona es juegan un rol mportante en el xitooel frcaso de una con]un cacin: La
percepcln que se tenga

Emocionales/ psicolgicos

de em sor y receptor,

sLl personal dad, esca a de va ores' crcter"

para supefr estas bafrefas, os

agentes de la comunicacln -ernlsor y receptor-, han

de

fabajar en este

pro

cesO

Or

nero, reforzando su mensale (si e emisor n0 comUnica corTectamente, surge un problema: por elernpL0, Un

prepararlo de ed cc de recamb os erroneo en un ta ler). Tamb n ha de dedicar eL tiempo suficiente al mensaje para .:.- cnea y ejerrer a retroat rnentacin o feed-back para comprobar que el receptor lo ha interpretado bien ste, sJ !ez, ha de practicar la escucha activa, la asertividad y la empata.

Recuerda
Reforzar

proceso: E emlsor, parte activa de la con'lunlcacin, ha de preparar el mensa

je y ejercer la retroalimentacin para comprobar si el receptor o ha comprendido correctamente.

26 |
I

TFal

--, tF aol I r ;.

LN

(9

EESVIMAP

1.6, COMUNICACION

NO VERBAL

Comunicacin no verbal son todos aquel os gestos y actitudes que aportan lnformacin adic ona al proceso comun cativo sln empleo de palabras. Ef condicionada, en rnucn0s casos, p0r e enfnrnn cnrin-n pnn rifiro

LENGUAJE NO VERBAL

Alguien que mira directan'rente a osojosde su inter ocutor transmite seguridad, sincerdad y confianza.
Su mirada puede expresar todas las emoclones: alegra, tensin, preocupacin, respeto... Constituye una

ayuda poderosa en la conversacin, porque muchas veces se puede saber lo que esta pensando. Los ojos hablan
En un ta ler, el recepcionista (o

el

efe de

ta

er) debe centfar su mirada en su inter Ocutor, sea un con]-

paero o un c iente. No ha de dlstraerse mlrando al vestuar 0 o peinado del que hab a, porque denota

inseguridad. Ha de mntener el contacto ocu ar, sin fljar en exceso a n'rirada, con natura da.
Conselo: 5i quieres fijar la mirada durante mucho t empo en a guief sin cansarte psico gicmente, m su entrecejo. No hay diferenc a.
ra

Las manos complementan a las pa abras y dan mayor fuerza a la conversac n. No se deben usar para d straer

a la otra persona ni moverlas vlolentamente o tocando

srf o.

interlocutor. Detefmlnados gestos,

Uso de las manos

ro^ o blnd r e dedo rrdice, derotr de5por

En un ta ler, con las manos se puede indicar a go por escrito o rnostraT as con p ma hc a rr b (implica slnceridad). Consejo: Si no sabes qu hacercon as manos, mustraias, no las guardes en los bosllos, porque expresa indiferencia y ma a educac n.

Tacto

segn las cu turas, se tolera ms o menos el contacto fsico con e otro. En un tallet no se debe tocr a 0) c ieltp). por aje'10 0. oo "ttertr p ece' -ls cetc to o simpti(o. Hay quien se slente n'ruy
mo esto. COr

'po \otoqJes

i"rrecesar

orelted dotpesor.

La

actitud fslca demuestra qu se siefte.5 algu en finge inters en una conversacln, a otra pefsona

se dar cuenta por sus gestos. l\4overse ferviosaTnente, evanlarse, cruzar y descruzar las piernas o miTar

cofstantemente el reloj demuestra abunimiento y es una falta de respeto. Aprefde a sentarte tranqui

Movimento del cuerpo

lo y a disponerte para la escucha. Reparte equitativamente el peso de tu cuefpo mientas ests sentado. Sitesientasene bordede asi la, indica que deseas irre taf pronto como sea posib e. 5i cambascons-

tantemente de posicin. expresas que ests aburido.

En un ta

le si el emisor se n'rueve ncesantemente durante la conversacln, el fterlocutor pensar que

est lnseguro, irfitado o nerviOso. Consejo: 5i tienes que mirar a hora, hazo en

relol de otfa pefsofa.sitate en una posicln cmoda

y descansada que te permita fespifar mejor y estar re alado y,

a avez,atento.

iSonrel Aunque

canal de comunicacin sea

e telf0no, sonrelf Iiefe

buen efecto. ntercalr sonrisas

en la conversacln transmite conflanza y buena d sposlcin.

Sonrisa

Ef un ta ler, la relacln con e cliente puede ser

n]ed o, si se sofre con medida.

ms f uida, inc uso aunque exista una reclamacif por

Consejo:Tampoco se debe exagerar. 50nrei demasiado frecuentemente da vaco y fingido.

la

mpresin de que es algo

i?]

CESVIMAP

EaN aA5 DE tail.lUN

a/\a ON

DF

F:LAl Or!:i

27

Web
\

r\

/.cOmun cac onnoverba Lcom: Web

ion informacin textos

y vdeos- sobre este tipo

de comunicacin, con la finalidad de ayudar a comprender e carcter y estado de nin'ro que reflejan nuestros gestos.

1.7.

EMPATIA
pesona, canina tres lunas con
sus

Antes de juzgar a una

nocasines. sta es la perfecta deflnicin de empata, que for-

ma parte de la nteligenc a emocional. Ponerse en lugar de los dems ayuda a comprender sus sentimientos. Se pueoe rraoajar para oesar-ol ar ert cualidad, s'gJiendo ests paLtas:

Escuchar con la mente sin prejuicios: mostrar inters por lo que el otro nos cuenta demuestra afinidad
hacia l; manifestar o le hace sentir b en. Algunas premisas son no lnterrurnpir mlentras nos habla, hacer pre-

guntas abiertas, no dar consejos si no los prde... En definltiva, se trata de saber escuchr. Cuando tengamos que dar nuestra op n n es importante hacero de forrna constructiva, procurando no herir con nuestros cornentarios.

Habilidad de reconocer los logros: motlvar con la palabra las cualldades y logros del otro no slo
fomenla sus capacidades, sino que desvela, asimismo, nuestra preocupacin por el.

Avanzar lentamente en el dilogo: ayudamos a la otra persona a que tome perspectiva de lo que le
ocurre, dndonos tiempo, a su vez, a reflexionar sobre el tema.

Tener suficiente informacin antes de opinar: debemos cerciorarnos de que la otra persona
contado todo lo que quera y de que nosotros lo hernos interpretado correctamente.

ha

5er respetuoso con los sentimientos y pensamientos del otro: aceptar abiertamente

su rnensaje. Es

aconselable una buena predisposicin para aceptar las d ferencias que teneTnos con los dems, ser tolerantes y tener paciencla con los que nos rodean (y con nosofos mlsmos). Ello no significa aceptar conductas que nos hacen dao o a os dems, sino comprender y respetar las diferencias.

mpobp po .pp -l .go delo-ro , o^por.o

28

l:aN a5 F aClllf.l i,,a

(_l

O CESVIMAP

o que le preocupa

Entfe os errores que so emos coTneter con frecuencla al relacionarnos est la tendencia a restar importancia a a otro frente a lo que nos preocupa a nosotros. Son frases del t po: <no has entendido nada>,

<hablanda asi no lo conseguirs>, \\nna, tado se supera)... Esto bloquea la comunlcacin e impide que se produzca una buena relacin emotica.

Debes saber
Para entTar en

e e

desanollo de la empata tenernos que ser capaces de sallr de nosotros rismos y

rnundo del otro.

1.8. COMUNICACIN
La comunicacin

ORAL
se sustenta en la participacln activa, la tolerancra y eL respeto para una

ora, la ms utilizada,

convivencia plural en a toma de a palabra, el dilogo y la escucha. Exge el domlnio de a lengua (fontico, semntrco, morfolgico) y de a expresrn y comprensin de estos mensajes y sentimientos como emisor/receptor.

'1.8.'1. Actitudes y tcnicas

La comunicacin

ora puede darse como un dlscurso espontneo o reflexrvo.

En

e espontneo, la estructura de

discurso suele ser abierta,

e mensaje se va elaborando en e momento en el que se habla. El emisor puede variar su contenldo, alargarlo o acortarlo en funcln de la reaccin que aprecla en el receptor. En l son frecuentes las palabras comodn, muletlllas, ocuciones o frases hechas, expresiones exclamativas, metforas coloquaes, sufijos
aumentativos o diminutivos, frmu as de apertura cierre de la conversacin, formas expresivas de muestra de con-

formidad. desacuerdo...
La funcin de a expresin reflexiva es atraer, conversar o persuadir a oyente y cuenta con una estructura y construccin slntctlca ms e aborada, vocabu ario ms ampl o y escogido y un reg stro ngstico tendente a ser culto. Esun mtodo ideal para ntentar soluc onar prob emas.

La

actitud del emisor ante l comunicacin reflexiva, tanto para el c ente interno como el externo de la ernpre-

54, na 0e ser:

Coheslonada, con una justificacin lnterna de pensamientos, paabras, tecnicsmos, etc., adecuados al
receptor.

Estructurada, sinttica y coherente, faci itando

Ref exiva para exponer un argumento,

prOceso de comunicacin.

dando ejemplos, razones gicas y maduradas.

una igualdad sufrciente entre ambos

Ablerta hac a

e recepto ntercambiando rnformacin y proponiendo lrer ocutores, de rodo qre e' re^saje sea corp-erd'do po'ambos.

Dspuest l ternanca en las rpl cas; por consiguiente, favorable a un movimiento bidirecciona.

A su vez, el receptor se ha de mostrar: Aoie'ro pa'a esc-c'a'si.r pre u c os, cerrrado en el rersaje y aprovecqndo a nrino el entueruo. Ha de intentar no distraerse con mulet llas, tics ervlosos o cualquier informacin superficial del mensaje.

r CESVIMAP

itai.l a,r: lF r Cl,lt,f.l aAa afr I

DE RE ,1a ONE!

29

Receptvo para promover ia comodidad del interlocutor, eliminando actitudes de rechazo y mostrando

irlerspo conprerdele.
Paciente, sin interrumpir, hacer juicios o cortar la comunicacrn. No debe perder el control ni malrnterpretar
La

informacin (concepto de empatla).

Flexib e, para evitar las prdrdas de informacin; ante temas de difcr comprens n, conviene realizar pre'

guntas, implicarse en la presentacin y t0mar parte actrva para no desconectarse de la comunicacin. Consciente de sus debi idades y fortalezas, ha de enfrentarse a las drficultades comunicatlvas que se le presentan y plantear soluciones (frente a barreras fsicas, psicolgicas, etc.). Asequible a considerar otros puntos de vrsta de manera crtica y reflexive.

'1.8.2. Roles en la comunicacin

Ante un rpido intercambio de ideas entre personas, la persona que habla, centro del discurso coloquial, se dirige a un (t) que escucha. A su vez, el <t> se convierte en (yo) cuando contesta.

1.9.

EL ESTIL0 COMUNICATIV0:V02, LENGUAJE, SILENCIO Y GESTOS

Adems de lo que decimos, en el mensaje importa cmo lo decimos. Influyen en eli0 componentes paralingistlcos (voz y silencios, tono), kinslcos (posturas) o proxnicos (ufilizacin del espacio). A veces, un comercial, aseverando una verdad inefutable y con la mejor propuesta, no logra su objetivo. Por qu? Porque La transmisin de un mensaje une a las palabras del discurso lo que no decimos: e t0no y ritmo de voz, la entonacin. . .
no. Asimismo, influye la veLocidad con (por ejemplo, la tos nerviosa). Las pau la que hablemos, as como sonidos fisiolgicos que condicionarn el mensaje sas y silencios pueden, a su vez, ser un recurso para llamar a atencin, o b en para provocar una reaccin en el otro La

voz puede ofrecer un tono ascendente y dinmico, fuefte y enrgico, o

(y que hable), recurso rnuy usado en el regateo econmico. Los

gestos pueden ofrecer otro significado a lo que

el

lenguaje dice; el rostro y las manos resumen el estado emocional en el que nos encontramos. As, un apretn de manos puede ser pasivo, agresivo o asertivo.

Se corun ca

con

voz, os srencios y lo9 qestos

30

TaN aAS uF colvrL.lN aAa N

CESVIMAP

Recuerda
Lavoz, lossi encios, las pausasy los gestos componen parte de mensaje, y como taltie
nen su interpretacin.

Consejos:
El tono grave, psicolgicamente, ofrece mayor credrbilidad que el agudo (por ejemp o, en nico las voces graves resultan ms agradables).

medio radiof'

Intenta hablar con un tono enrgico para sonar ms seguro.

Usa el volumen de voz adecuado y que encaje con a ocasin. En un momento ntimo ser mas bajo y ante un gran auditorio habr de ser ms alto. Hab a con c aridad y de forma pausada para facilitar la labor del receptor Da cuerpo y nimo a tu voz y vara el tono durante una conversacin para evitar a rnonotonia. Evita enviar mensajes dobles. Haz que tu voz, tus gestos y expresin fac al encajen con tu t0no de voz.

e tono

de tu voz debe

1,10,

REUNIONES Y ENTREVISTAS. INTERCAMBIO DE INFORMACION

La comunicacln es esencial en un equrpo. Cuando no existe es ya demasiado tarde (ejemplo: <parecia que el

anbiente de trabajo era bueno, pero problemas de conuncacin htcieron que el proyecta no saliera adelante, los
mienbros asumieran supuestos diferentes y las fechas no se cumplieran>). Sin embargo, se debe establecer de mane
ra especfica el propsito de una reunin para no perder tiempo. Es fundamental:

Tomar decisiones sobre asuntos de trascendencia.

Poner en comn a informacin -situacin

de proyecto,

avances, dlficultdes. ..

Fijar criterios: crear una cultura comn y homogeneizar ideas.

Favorecer

e contacto personal.

Extraer conclusiones para ser aplicadas.

tl jefe ha de conseg: r, desde el princip:0, un buen nivel de comunicacin en el equipo. S c equipo funciora
con una comunlcacin fluida entre sus miembros sta ser tlL. Si falla la comunicacin, el equipo arrastrar el pro blema a lo largo de trempo. De misrno modo, el coordinador de un equipo ha de ser accesible, fomentar el dilogo
y el debate

dentro de grupo y compartir con sus colaboradores a rnformacin que recibe,

Si se

muestra inaccesible,

critica las opin ones no coincrdentes y no comparte informacin desunir el equipo.

Debes saber
l\4antener reLniones peridicas es una buena oportunidad de fomentar la comunicacin

dentro del equipo, la buena reiacin personal y las actitudes de cooperacin.

CESVIMAP

TaN

ca5

DE

aof,trr! aaa N y

DE nELACtoNE5

31

L!

re!

orie5

foret

coru

cac n

Las entrevjstas tambin son frecuentes en as empresas. El entrevistador, responsab e de preparar la entrev sta, desea obtener de la otra parte, el entrevjstado, l informac n que necesita. Se pueden clasificar por:

Nmero de participantes: ind viduales: un entrevistador y un entrevistado; o co ectivs: ms de dos I CrpanIeS.

par

Pertenencia a la empresa: se d viden en internas, donde ambas partes son mlembros de la empresa (pue den ser de eva uacin del rendimiento, elaboracln de nuevos proyectos, etc.) o externas: una de las dos partes no pertenece a a empresa (ventas o compras, asesoramiento a profesiona es alenos, seleccin de persona ...).

Tipo de preguntas: dirigidas, donde

as preguntas son diseadas para obtener del entrevistado una infor-

macin concreta, o no dirigidas, con preguntas ms abiertas.

A los clientes tambin se es puede entrevlstar como toma de contacto y sondeo de informacln.
sicin de acuerdos para a prestacin de servicios.

Fac

lita

a adqu-

1,11. COMPRENSIN DEL MENSAJE

5e necestta cotale pta pararse y hablar. Pero mucho ms para sentarse y escuchant. Winston Churchil
.

discurso hab ado como escrito (texto) son una forma de interaccin cuyo objetivo es la funclonaI dad o ef cacia comunlcativa (comprensin del mensaje). Requieren coherencia, es decir, ausencia de secuen cias ilgicas y de agunas, y cohesin, recursos que vinculan e discurso a lo presentado anterormente hablado o escrito, mediante el cua as oraciones se unen y son igadas dentro de unidades ms grandes, como Tanto el contexto.
La comprensin de mensaje comlenza con a percepcin del lenguaje, pasa por la comprensrn del sgnifrcado genera de la enunciacin y culmina en la comprensin de spectos parciales; es declr, el receptor

32

TFaft

i !.) u: i ui.ftr. | .4 lt!

CESVIMAP

rLnc se propone erlelder palabrs o t"ases aisadas, sino (aplar el 5iglificaoo globa de rod la co'1Jcacin, su sentido interno. Por ejemplo, un directivo puede estar dando una serie de instrucciones a sus
subordrnados sin tener en cuenta sl han comorendido o no el mensaie.

Recuerda
La habl idad de la escucha es ms difcil de desarrollar que la de ser <buen comunicador>,

pe o propor(iora m: autoridd e irIuencia.

La comun ca. n e ge

!n verif ca.in de ld comprensin de msle

..'CEsVIMAP

ri.I!.,l

iil .ll.,l t!l

1ll.r !L rE,'. a.tF.

I I I I I I I

Qu elementos intervienen en la comunicacin? Defnelos brevemente

Enumera los objetivos de la comunicacin, Pon ejemplos. Clasifica la comunicacin segn sus tipos. Cules son los dos principales? Dibuja qu cuatro redes de comunicacin exifen y pon ejemplos de para qu son vlidas.
Qu baneras de la comunicacin recuerdas?

Como podras clasificar las reuniones? Cul es ms eficaz, a tu juicio?

Argumenta por qu los rumores pueden influir negatvamente en el clima laboral de la empresa.

34

TcNICA5 DE CoMUN CAC N

CESVIMAP

s
j

--E

3
3.9

x 9= r5

z
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CESVIMAP

TE'N]CAS DE CO[.4UNICAf ION Y DE RELAC

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Ei E;J

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'6
:9

z
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TCN

c45

DE

coMUNIcAcIN

CESVIMAP

Atencin al cliente

El

valor del cliente

Un servicio de calidad
Las expectativas del cliente

Tipologa de clientes Fidelizacin de clientes Compromisos ticos de la empresa Examnate y Prctica

Esquema

Aprenders a...
Apreclar a imp0rtancia de ia rlientela, pofque es a qre va ora nuestro negocio.
ldentificar qu espefa de nosotTos e cl ente para olrecer e el servicio que desea.
Dar al clente nuestro mejor servicio. El servicio no es un lujo por el que deba pagar
rns. Discrin'r naf sobre qu fartores se puede actuar para conseguir c ientes fieles.

CESVIMAP

37

Captulo

2.1

ELVATOR DEL CTIENTE

El xito de una empresa depende, fundamentalmente, de la demanda de sus clientes. Si

1a

empresa no

satisface las necesidades y los deseos de sus clientes

tendr una existencia muy corta. Todos los esfuerzos deben estar orientados hacia el cliente, porque l es el verdadero impulsor de las actividades. De nada sirve que el producto o el servicio sea de buena calidad, a precio competitivo 0 est bien presentado si no existen compradores.
Por este motivo, el empresario ha de conocer, entender y preocuparse por sus clientes, proporcionndoles un pro-

ducto v un servicio aiustado a sus necesidades.

Web
wl ry.directivoscede.com: Web instituconal de CEDE (Confederacin Espaola de Directi
vos y Ejecutivo$

Hay una serie de caractersticas que se engloban bajo el concepto c/rente:

. . .

Es

el fin ltimo de nuestro negocio, Es el propsito de nuestro trabajo, no un problema ni una interrupcin.

Nos compra un producto o servicio.

Es merecedor del

trato ms cordia y atento que le podemos brindar.

Recuerda
El cliente es el propsito de nuestro trabajo y merecedor del

trato ms atento y cordial.

38

ATFNCION AL CL

ENTE

CESVIMAP

- 2.

UN SERVICIO DE CALIDAD

Las empresas de exito se centran en el servicio y no excluslvamente en el precio, teniendo como punto clave a5 :ctativas de sus cllentes. A este respecto, y desde una perspectiva s mplista, podemos resumir que si hacemos -.-os de lo que los clientes esperan el servicio ser malo, mientras que si nos ceimos a lo que esperan, les dare-

- -s un buen servicio. Sl superamos

sus expectativas,

e serviclo

ser superior.

e cociente entre lo recibido y o esperado, estando disconforme cuando recibe -:nos de lo que esperaba o de o que se le prometi. En e servicio esperado por el cllente existen dos niveles de
La satlsfaccin de un cliente es

:,.pectatlvas, el servicio deseado y el servicio adecuado.

El

servicio deseado

es el nivel que el c lente espera reciblr, combinacin

entre (lo que puede ser>

o que

se considera oue <debe seT>.

E servicio adecuado se deflne como el umbral de serviclo aceptable. Enfe ambos, existe una zona de tolerancia, que definlr la expectativa mnima tolerable. Esta zona de tolerancia es dist nta para cada cliente.

Debes saber
Cuando un c iente considera que sus expeclativas no se han satisfecho tiene dos opciones: quejarse o marcharse sin decir nada y no volver ms. En ei segundo de
1os

casos no nos da la

posibilidad de actuar para enmendar o corregir el problema.

TACTORES QUE INFLUYEN EN TA COMPARATIVA SERVICIO DESEADO/SERVICIO RECIBIDO

.
.

Promesas explcitas

de sewicio.

p,rro<:< imn rrit:< rlcl <pnririn

Comuniccln boca a boca. 5e cor'rsider una fuente de informacin lmparcial, por lo que tiene su ln'rportarcla. Experiencla pasada. Las expectativas sue

. .

e ser

Tnas rea istas,

debido a conocim ento adquirido.

19

CEsVIMAP

T:a1..

arr

Ll:

i oi"[]\ aaL oN Y DL iILAa oNE!

39

Tenemos que pensar que cada c lente valora nuestro trabajo, si n0 en lo que respecta a su calidad interna, dadc, los conocimientos tcnicos que ello implica, s desde un punto de vlsta giobal, en lo que compete a nuestra capacid n:rr rocnl,,or o < < nrnhLomr<

Recuerda
EL

cl ente no depende de nosotros; somos nosotros los que dependemos de

1.

E cllente busca fiabllidad, capacidad de respuesta, profesiona idad y fato adecudo. La empresa debe enfocar s,,
servlcios considerando esas demandas, porque preocuparnos por las expectativas del cliente asegura el xito

a co-

tinuidad de neqocio.

2.3.

LAS EXPECTATIVAS DEL CLIENTE

Para enfocar nuestro negocio hacia el cliente es interesante, como punto de partida, una pequea reflexin sobr.

la percepcrn del negocio. Y es que muchas veces vemos el mundo no como es, sino como somos nosotros. Nuestr, nociones preconcebidas nos inducen a ver lo que esperamos ver. Por ello, hemos de tener presente que, en rnuch: ocasiones, los c ientes percrben una organizac n de forma diferente a como la organizac n se percibe a s mlsn'. y a cmo sta plensa que la perciben. Conocer lo que el cliente espera de nosotros es fundmental para evitar cualquier deficiencia en los servlcios qr: le ofrecemos. La melor y ms directa manera que tenemos es escuchar e con atencin, convirtiendo su voz en la fue. za motora defs de la cual estructurar nuestro negocio. Diferentes sern los c ientes y diferente lo que esperan d:

nosotros; identificarlos
tarea.

y ofrecerles aquellos servicios por os que

estn dispuestos a pagar es nuestr:

&,
D

t{m}l

ferentes c entes dmndn d fe.entes productos

4A

AlLl.,a ofl {L

L El.lrF

CESVIMAP

PRINCIPIOS BASICOS DE IA ATENCION AT CTIENTE

: : lente es quien valora nuestro 5ervicio. Su5 quejas son lo ms lmportanie. : cl ente es qu en determln e nvel de atencin que requere; sutendencia natural esexiqlrms.
-: empresa ha de considerar las expectativas r: sr.r oferta y as neces dades y preferenclas -:
de sus clientes, reduciendo todo lo que pueda la diferencia entre a realidao

del c iente.

ca idd del servicio es subjetiva, pero precisa la estandarizacin de unas normas.

::

debe aspirar a cero defectos, fomentando a autocritic y la automotivacln para melorar

3.1

Qu es servicio?

)or se-vicio se e-tie'rde el coljJ'rto oe activ dades recesras para cunplir con as expecltivs del c'ente. b'ir-

:-

'

diferencia que exista entre las expectativas que : :enga puestas en nuestro taller y las percepciones de lo que termine recibiendo. Existen clientes que acuden a .: er buscando que le solucionen su problema de movilldad, no que le reparen su vehcu o nlcamente.

tole una experiencla satisfactoria.

La calldad vendr dada por

1a

Debes saber
E servicio no debe ser un ujo por lo que se deba pagar ms.

Dado que en 1a prestacin de un servicio

:',iienen personas que interactan, sus :-: mientos, ideas, pensamientos y el

ente en s condicionarn su calidad.

in la prestacin
er pfesente que:

de un servicio hay que

Se produce en el momento; si fuera

lnadecuado, no se podra repetir.

(l^ (o (ionto n <o noriho

La intervencin de muchas personas afecta al servlcio.

Se5cin de In-ragen y lrato exqu srto

Al ofrecerlo un ser humano, puede

tener fallos.

Como un buen serviclo sl0 o es sj el clente as lo aprecia, en la atencin al pblico conviene no descuidar

:,rectos fundamentales como:

I\4ostrarse cortes y agradable: el c iente desea ser blen tratado, sentlrse lmp0rtante y percibir que el que le

recibe le puede ayudar

CESVIMAP

4t

Ser rpido al prestar la atencln, sin hacer esperar al cliente.

Proporcionar

a clente a informacin que busca y a que necesita.

Para cumplir este obletivo, los empleados

han de estar bien formados y seguros respecto de los productos y servlcios que comerciallzan.

Disposicin ar servic o y cump

imien,".J:::::::,:.::::t"
a

"-t''

Capacidad de comunicacin. Comprender

cl ente y hacerle ver que querenTos satisfacer sus demandas.

Tfato cordia, afectivldad y empata.

Tener memorla. Reconocef a nuestros clientes y procurar adaptar gustos, aficiones y tipo de c iente).
Dlscrec

e tfato

a la experiencla anteriof (recordando nombre,

No hablar de los cl entes como regLa genera;mucho menos delante de otros clientes
n'rera.

D igencla.Trabajarbefa a pr

Afecta

a aimagende

a empresa y a su rentab lidad

Dar buena imagen. Trnsm tir sersac n de armona, pulcrltud, edlrcacin y compenetfacln. CTear a sensac n de trato
exqu
s

to.

2.3.2.
EL

El

taller y la calidad en el servicio

(so u servicto clel taller deberia anticiparse a las necesjdades del cliente, ser proactivo en lugar de reactivo cionando los problemas una vez que se han producido). Enan en juego todas las actividades de taller, tanto las tt-

nlcas de la orooia reparacin como las comunicat vas.

para conseguir los ms altos niveles de calldad en el servicio se pueden ind car algunas recomendaciones gene

'les,

qre bie'podr.a"'ornar pa'te de

sLls

inqrediPrles:

. .

Atender a un cliente siempre tendr pr or dad sobre cualquier otra actividad. tar a los empLeados de pr mera lnea, los recepcion stas, confirindoles la autorldad, la responsab lidac y la motivacin que neresitan para reconoceT las necesidades de los cllentes, lnteresarse por el os y satisf: cerles amablemente. Los clientes han 0e \p1tir que eqlas all pdt aylda"tes,
Facu

no para realizar exc uslvamente una

transaccin comerclal.

La calidad en el servicio depende de quien la presta, adems de cundo, do'oe y,.ono. Teneros qLe ns a"d de soluclonar un problema tcnico (se o por 5Lpresto). Po e,lo. la recepc'or
del vehculo no debe quedarse en enu merar sus desperfectos, sino en trans-

mitlr tambln segurldad y transpafen c a. El cliente apreciar hab ar con un

experto sobre su vehculo.
Dispos c n lse! cro

'd
'9

12

T:\ta

o!

a El i

CsvrMAP

Disponer de un amplio horarlo de atencin al pblico, con mayor nmero de clientes.

e que ntentaf

adaptarse a las neces dades del

planiflcar el ciclo de trabajo de acuerdo tanto a las horas disponib es como a las capacidades de los operar os para que el vehculo est en el taller nicamente el tiempo necesario. Se trata de planear tanto la recepcin de vehcu o como su posterlor entrega, ya reparado, regulando el equilibrio entre las necesidades del cliente
y del taller. Seleccionar y formar adecuadamente a todos os emp eados, promoviendo e trabalo en equip0, orjentado a la satlsfaccin del c iente. El chapista, e pintor o el encargado de recambLos no suelen tener contacto dlrec-

to con el cliente, pero de sus conocimlentos y actitudes va a depende en buena medlda, su satisfaccin
procedimtentos de trabajo que garanticen unos resuLtados sin errores, con la calidad nrarcada, y que eLiminen el exceso de movimlento de vehcu o y de os gperafios, permltir cumplir con los comprom sos
LJnos

adqu r dos con el cltente, en lo referente a una reparacin buena y a tiempo. Un servicio de calidad tiene que apoyarse en un DUen pT00ucI0.
Ofrecer, al menos a aquel os clientes que se estlme oportuno, a posibilidad de so ucionarles sus problemas de movilidad durante el ttempo que dure la reparacin del vehcu o en e ta er. La disponlbilidad de vehculos de

sustitucin o de cortesa es una opcin cada vez ms generalizada Disfrutar de una zona de aparcamiento para clientes en la que poder dejar cua qu er gestin en el taller.
eL

vehcu o cuando deban rea lzar

:..

tr::

Zona d prcm ento d sposic

de clte

Conocer nuestra sltuactn en un momento dado y, sobre todo, qu servicios quieren tener nuestros clientes. La fuente de conocimlento ms apropiada es el propio cliente. Adems de aquellos momentos en los que aqu

toma cOntacto con a persona que da e! servicio, existen otros mtodos de escucha, que n0s pueden portar informacin muy vlrda a este respecto: las encuestas de satilaccin y las reclamaciones

La realizacin de una pequea encuesta a los cllentes unos das despus de prestar los servicios nos aportar datos sobre sus necesidades y sus expectativas. No debera robarles demasiado tiempo, pudiendo efectuarse de form rplda, va telefnica. Siempre ser ms fiable contar con algunos datos, aunque sean p0(os, que ro d iponer de nirg-'to.

Las

quejas y reclamaciones son indlcativs de la existencia de un defecto perclbtdo en el servicio, dn1o

donos la oportun dad de rectiflcar se replta. Su

que haya salido mal y de poner los medios para evitar que

eL

error

tratarnlento adecuado permitr,en prlrner ugar, restablecer el servicloylaconf anzadel

cliente y, en segundo, aprovechar el ptencial informativo que contienen

i. CESVMAP

lFaN aA5 DL COltiilil

i;\a

Ol Y

Dt iELAa ONiJ

43

Debes sa ber
La

caldad en el servicio produce beneficios, porque crea verdaderos clientes, que uti izaEl servlcio

rn a empresa de nuevO y que hab arn de ela en trmlnos positivos.

es

al cliente no

ufa decisln optativa, sino un elemento ln'rpresclndible para e xito o e lracaso.

2.4, TIPOLOGiA

DE CLIENTES

Cada c iente encara la compra de un bien o de un servicio de manera dlferente. De igual forma sucede cuando

ha de dirigirse al

podramos eng obar gando

ta er para efectuar una reclamacn o para proponer alternativas a la reparacn. En sntes s, a 0s c entes dentro de aquellos que colaboran con nosotros 0 los que se muestran a a defenotros que lo unico que quieren es que les escuchemos o que reforcemos sus optnrones.
y, seguramente, no estar de acuerdo y rebatir Algunos consejos que s rven de ayuda para tratar a este tlpo de

siva, pudiendo egaT a rostrarse verbalmente agresivos. As, habr desde clientes a los que es encanta discutir (lle,

a enfado) hasta

E cliente que todo lo discute es un pelen por naturaleza

cada argumento. No hay que dejarse levar por
c lenfe 50nl
1.

. .

Hab ar suavemente, pero con firmeza, y pedir e opinin.

Concentrar la conversacin en os puntos en los que se est de acuerdo, procurando no caeT en cuestiones
vacas.

Una varlante del

c ente que todo o discute

es el que

siempre se queja. Nada

le gusta. El servicio es ineficaz,

e coche se estropea porque ese ma o, etc. Es mejor dejar que se desahogue para, a conti nuacin, atrontar el tema principal de debate y soluc onarlo.
os precios son caros,

A cliente enfadado

no hay que negarle su descontento y decirle que no tiene motivos, porque se enojara aur

ms. A gunas formas de manejar la situacin son:

No ponerse a la defensiva No lnvo ucrarse en las emociones ni provocar sltuaciones ms irritantes No prometer
1o

que no se puede cumpltr

Conpre-de're y ororJr1 or'e so -cione5

intenumpe y pde atencin inmediata. Esta reaccin es

tpica de indiv duos inseguros; con esta actitud,
cTeen teneT rns

E cliente exigente

es el que

contro. Hay que tratados con

respeto, pero no acceder a sus demandas si no

io consideramos oportuno.
El

cliente hablador puede ocupar parte

de
5e

importante de nuestro t empo. se debe inten-

tar demostrar inters y tener un poco

paciencia.

e(cr de co or de vEhiru o con e clt

Tril

t l \

E CFsVIMAP

Con los clientes poco habladores o indecisos hay que tener paciencia y no formularles cuestiones que requie':n respuestas muy elaboradas. Lo mejor es darles nuestra opinin corn0 expertos y sugerirles aLternativas, colbo ;-do con ellos en la toma de su derisin. Otro caso recurrente es el del rsdes competencias.

cliente infeliz.

Estn peleados con la vrda en genera, no con nosotros ni con a

.rpresa. Debemos mostrarnos amables y comprensivos, tratando de ayudarles en la medida de nuestras posibiliV

2.5. FIDELIZACION DE CLIENTES

Qu espera de nosotros el cliente cuando nos deja su vehiculo? Por qu nos elige a nosotros? Qu ha per : bido que no tienen los dems? La respuesta a estas preguntas no suele ser fcil de hallar; lo que s est claro es que : percepcin del cliente con respecto a nuestro taller ha sido un argumento decisivo y que nos ha servido para que c iente acceda a nuestras instalaciones. Un : iente bien atendido podr llegar a conver-

.'se en un cliente fiel.

El concepto de fidelldad implica que el ente realce la mayora (incluso todas) las
Por

,ompras de un ciefto tipo de producto en nues

' d empresa.

ejerplo, -n cliente qre siems

:'e

ha comprado su vehculo a un mismo tabri'

:ante es un cliente fie; qu en

empre monta

rs mismos neumticos tambin es un cliente 'el, La fidelizacin requiere un proceso de ges.

n que permita tener un conocirniento sufia

Atencrn personalrzd

: ente de los clientes para poder adaptarnos

;rs

necesidades, de tal for.na que la satisfacc

rin por el serv

La

o prestado sea mxima.

fidelidad de los clientes depende de tres factores, fundmentalmente:

La

satisfaccin del cliente.

Est en funcin de la comparacin que reaiiza cada cliente entre sus expec-

tativas previas al acto de consumir y la percepcin poscompra. Son valoraciones subjetivas,

Las

barreras de salida hacia la competencia (coste econmico del cambio, indisponibilidad de tiempo

para hacer las gestiones oportunas para el cambio, la comodidad que implica renunciar al cambio...).
Por este motivo, habr que rnantener una v gilancia sobre las ofertas de la competencia, analizando sus puntos fuertes y dbiles. Es importante que el c iente perciba nuestro producto o servicio distinto del de la competencia (y no solo por e precio).
El

valor percibido de las ofertas de la competenca.

Recuerda
La

fde lzacin demanda conocer suficientemente a os cllentes para poder adaptarnos

sus necesidades.

I;] CFSVIMAP

-Fr 'l , : !F I IlLlllN LA( ofr I tF FtL/\a t!F,j

45

2.5.1.

Por qu confan en nosotros?

QUe

r,isrer r ,cras co-sas

^ace^ qLe e

p1 e se

rartelg'iel a ur

orodrcto o servcio.

[-t'e

otras:

E precio.
La calidad. En la mayora de productos y serviclos la dec sin de compra no se guia slo por

so aunque

eL

productoseae mismo,e c ente puede perc b rlo como

e precio; ncu ferente prec samente por acalid;i

de

servrclo.

El va

or percibrdo (aspecto puramente subjetivo).

La magende producto o servic o y imgen que su cornpra traslada al comprador.

La conf anz, que depende de l credibi idad de qu en vende el producto o presta el servicio. La lnercia de compra (que t ene que ver con la comodidad de segu r y con los obstculos de salida).

ld (or[O"nioad (on el grJpo. Fronore es uT se'

soc 1.

po

o que 'rJrl^as col o d\ esl- fue

leter'qLre

influ das por consideraciones sociales. Comprar un BI\4W o un IVercedes tambln tiene que ver con Io representan ambas marcas a n ve de prest gio y no s o con as prestaclones de sus mode os.
Evltar riesgos (el miedo al camb o: <ms vale o ma o conocldo que o bueno por conocern). Ausencra de a ternativas en

mercado que ofrezcan credlbilidad o conflanza.

Para mantener a los clientes fieles a nuestra empresa debemos proporcionales valor y facilitarles las

ventajas que incorpora nuestro servicio.

Premlsas bslcas para ograr su flde ldd son as slguientes:

E cliente percibe mayor valor en los servlcios personalizados. No es gual un c iefte preocupado s o por ; func ona idad de su vehculo que aqul que, adems, le da importancia a su apar encia y estetica, el qu: necesita un trabajo rpido que una reparacin a coste reducld0.

F c lente trata de captar nformacin para asegurase de que ha acertado con a cornpra.
te debe conocer estos deta
es.

Por elemplo, un difu' pintura original del veh cu o en o posible. El c en mlnado acta s o sobre la zona daada, conservando a

La primera mpresin es la ms importante, por lo que e valor aslgnado depende mucho de las primeras dd pa a c-s' -ro brero nore,'o . inp e:ores. \--r'b Jna segJnod opo

l,

A mayor cant dad de informacln, mayor valor. S se exp ican las intervenciones a rea izar, a procedencia de os recambios y de as materias prlmas estaremos dando mayor va or a la reparacln.

La ventaja rornpetltiva procede de esfuerzos F .l: l" val.'l i ..p .t o\ , 1no6t doteS les

resulta dlfcl copiar. Por ejemplo, un servicio rpido que permita entfegar e vehcu o en un

plazo nferior a as 24 hors.

de'ic ertio> de "'o rt o'r erd - corsecuencas ms lntensas cuando sean negatvas.
Ls

ro .rlo.nt:r . .- l .. r -r e're que p-ede' aoarece daros ocrlros, o-e se a prori so reparar 5 f na mente aparecen estos daos y elevan e coste de a reparacin, el cliente puede
Pnr olomnln hv llegar a pensar que le hemos engaado

pre-

vidl "- e -o se o henos cordn

,\IEfri ilf.. . i-L LllL

caoo.

46

CE5VJMAP

Adems, para mejorar el valor que perciben los clientes de nuestro producto o servicio debemos trabajar sobre factores como:

Ser accesibles para el cliente; darle facilidades para que

obtenga nuestro producto o sen/icio.

Publicitar que nuestra empresa da buenos servicios o productos. Es decir, no slo dar un buen servic0, sino tambin promocionarlo. lnvolucrar al cliente en la comunicacin de las bondades de nuestros productos o servici0s, Incorporar servicios aadidos.

FACTORES PARA

tA

DE LA SATISFACCIN DE tOS CtIENTES

Preco:

Amabilidad y cortesa deL recepcionista

Aspecto deL recepcionista y del resto del personal Facilidad para concertar una clta Tiempo de espera hasta ser atendido Horarlo de servicio Limpieza y comodidad del rea de espera Ubicacin del taller

Proceso de servco:
Explicacin del trabalo rea izado

Cumplimiento del presupuesto y de a fecha de entrega del vehculo

Disposicin mostrada a atender determinadas petici0nes Limpieza del vehculo Experiencia y conocimiento mostrado por el asesor de servicio

otros valores:
Minuclosidad para satisfacer as peticiones del cllente Disponibilidad para reparar nuestro automvll
DisponibiLidad de transporte alternativo en el momento de dejar 0e c0rlesla
e1

vehculo y posibilidad de acceder a un vehculo

Explicacin de los cargos realizados

Web
www.gestiopolis.com: Recursos para potenciar la gestin en la empresa.

@CESVIMAP

L-\ A Dr 'o\4L\' ^'. N, D c ^ O\ \

2.6. COMPROMISOS

ETICOS DE LA EMPRESA CON LOS CLIENTES

La tica empresaria\ se ocupa dei estudlo de las cuestlones normatlvas de naturaleza rnoral que se 0lantear eel mundo de los negocios, como la gestin empresarial, la organizacin de una corporacin, las conductas en el me. cado, las decisiones comerciales, etc.

Web
www.degerencia.com: Ponal de gerencia y negocios en hispanoamrica.

La implantacln de os compromisos ticos que tiene la empresa con los clientes supone la institucionalizac tde mecansrnos objetivos para su desarrol o. Las necesidades ticas de una empresa, de manera qenrica. son .
s gurentes:

Despliegue de buenas prcticas corporativs que generen confianza entre a sociedad, y por ende, en el cl :-. te: prcticas comerciales respetuosas comercia , tcnica y socralmente. Las buenas prcticas han de forr.

parte de la cultura corporativa y han de ser conocidas por todos los miembros de la empres. lntegracin de todos os miembros de la empresa en el proceso de apliccin de los principios ticos y er cumplrmiento de los f nes corporativos.

Esto es as porque la empresa es un ser vivo, una comunidad de personas que necesita unas normas de fl-. cionamlento interno (entre sus mrembros) y frente a sus clientes o personal externo. En la prctica, la empresa recge determrnados aspectos en sus normas, siendo los fundamentales: 1. Propsito de empresa: qu actividad tiene y su porqu.

Estrategia: aspecto comercial de la empresa, actuaciones y comportamientos lnternos.

3. Va ores ticos: principios que definen el comportamrento de sus componentes en sus relaciones internas y c: el cl ente.

Stlacc n dl . iete

ATEN' ON

'L

ENTE

E CESVIMAP

Los compromisos tlcos empresariales abarcan dlferentes relaciones con d ferentes pblicos (internos y externos)

. eSIamenI0s:

Relacrones con os empleados: respeto, arnistad, compaer smo, bienefar, bsqueda de condiciones dignas

de trabajo, disr ule de beref cios soc'ales, etc.

Relaciones con os clientes: el cliente como centro y fundamento de la empresa, Trato transparente y tico, establecimiento de controles de calldad, cumplrmiento de a normativa egal, atenc n eficaz de las quejas y

reclamaciones, profesionalrdad en el cumplimiento de las obligaciones y aceptacin de responsabr idades,

Relaciones con los proveedores: lealtad, controles de calidad, estabLecimiento de proced mientos de ped dos,

pagos y rec amaciones, cumplimiento de obligaciones legales y contractuales.

Relaciones con la competencia: cumplimiento de las normas que regulan la competencia, con transparencia

y buena fe. imagen y f n socia de a empresa de forma c ara, precisa, transparente y coffecta, sin desprestigiar a la competencia, dentro del marco jurdico. Comunicacln y publicidad de
1a

Evitar conflictos de intereses y relaciones comerciales con empresas de famiiiares y de amigos de empleados.

No utilizar la empresa para

honorarios.

beneficio

ucro personal; no al trfico de influencias ni a las comisiones u

Pensar en el Medio Amblente, con buenas prctrcas responsables, que fomenten el reciclaje. Desempear prcticas financieras transparentes, que informen verazmente de la situacin econm ca y finan-

ciera de a empresa, Cumplir los fines

de

Estado a travs de la estricta observancia

de

as obligaciones en materia laboral, tri-

butaria, administrativa, comercial y contractual.

Guardar los principios de confidencia lidad y lealtad, observando el secreto sobre toda la informacin conocida como consecuencia del ejercicio de la labor profesional, conforme a la normativa legal en materia de proteccin de datos, Promover princrpios ticos y morales desde la direccin de la empresa, ejerciendo la toma de decisiones den-

tro del marco legal.

-,r

cESvlMAP

TEc\ cAS

DE

ccr.4rN rAa N y DF RELAa

oNE5

on

I I I I I I I

Define servlcio de calidad y aporta un par de ejemp os.

Cu1 es la dlferencia entre el servicio adecuado y

e servicio deseado?

Enumera os principros bsicos en los que se asienta la atencin al cltente.

Detalla y comenta

e perfil que se requiere para e trato con el cliente. Qu va ores son para ti

los ms

importantes?
Sea1a diferentes vas

por las que el taller puede recibir las quejas o sugerencias de sus clientes.

De qu factores depende la fidelidad de los clientes?

lrdica si son verdaderas o farsas las siguientes af'nacio.es:

No es irnportante asegurar la venta de productos y servicios si el c iente no es agradable.

Es

innecesario rnantener un registro de las quejas y reclamaciones que se reciban.

El servicro de atencin al cliente ha de

informar de manera profesional.

La atencin

cliente consiste en:

Atender personalmente a cada cliente.

Gp\tiorar s.toe'enc:as v rprlamac ones.

P'nnnnor nncihilirl:noc n .. r{o -- ,,reJ0ra.

I I I I I I I I

l^A-. ^. teSpLestds "^.^, ^.+.. anre ^-+^.i^ t00d5 a> Ores.

Sacar adelante un programa de melora

en

a atencin al cliente requiere la involucracrn de la direc-

ri^n? R7^n, tr ro<^16<tr

Un cliente accede a nuestro ta ler convencido de que no va a hal ar el producto o servicio que
desea. Cmo hemos de fatarle? Cmo podemos reaccionar ante un cliente exigente? Y ante los tmidos, callados e indecisos?
Cules son los beneficios que
1e

puede reportar a

1a

empresa que el personal que est en contacto

con os clientes conozca al detalle los productos y servicros que comercraliza? Pon algn ejemplo.
Qu se entiende por cliente potencial? Cul es el objetivo de fidelizacin de clientes? Aporta diferentes motivos por los que los clientes pue-

den mantenerse fieles a nuestro producto o servicio, Diferencia cllente extern0 de rnterno. Comenta la siguiente afirmacin: cualquier persona que trabaja en una enpresa y toma contacto con

el clente reDresenta a la oroanizacion.

50

Attftal

0[ Ai

a L ENTt

CESVIMAP

Un cliente va a delar su vehculo a un taller, porque ha dado un parte y el perito lo debe examinar. El dueo del talle que es tambin mecnico, se encuentra revlsando una avera que acaba de reparar. El c iente se le acerca para darle las llaves del coche y hablar con l sobre los daos del vehculo,

pero el gerente apenas levanta la cabeza para escucharle, prestando ms atencin a su trabajo que al propio cliente. Deja las llaves del vehculo a reparar en el aslento del coche sobre el que est trabajando. Cmo crees que influir esa falta de atencin en el negocio? Qu decisin tornar el cliente para futuras reparaciones de su vehculo? Razona la respuesta.

I I

Con tus compaeros de clase, representa diferentes visitas al taller de clientes de distintos tipos: indeciso, enfadado, exlgente.. , Practica la manera de tratar con ellos.

Elabora un cuadro en el que recojas todos los aspectos que consideres importantes en la alencin al
cliente, desde que ste accede a nuestro ta ler hasta que lo abandona con el vehculo reparado. Ten en

cuenta la actitud del recepcionrsta, su imagen, el aspecto de las lnstalaciones, la pulcritud y limpieza de los trabajadores, a existencia o no de una zona habilitada para la espera del cliente, la capacidad para explicarle el presupuesto o los trabalos efectuados, la adecuacin temporal y econmica a lo que el c iente ha firmado en el presupuesto, etc,

Loca iza, en la web, los principios ticos de drstintas marcas de automviles. Coinciden en los argu-

mentos principa es? Tras su lectura y comparacin, desanolla un cdigo tico con los conceptos ms valorados por las marcas y que, a tu juicio, resultan ineludibles. A contlnuacin, se van a describir diversas situaciones en las que un prestatario de servicios tiene la posibilidad de <valorar aspectos positlvos). En este ejercicio habrs de identificar qu puedes hacer
oara aoortar calidad de servicio.

1) Usted

e* hablando por telfono, por segunda

vez, con un buen cliente de su taller que tene un

problema con su vehculo. No ha podido introducir con xito el cdigo de su navegado que se
desactiv sin causa apdrente. No obstante, l ha seguido detalladamente todas las instruccones

que usted le facilit en la primera llamada. El cltente va a salir a un largo vtaje y la stuacn le resulta m0lesta.
2) Un cliente lleva lA aos con el

nbno

vehculo y debe canbiar el motor de ananque y el enbra-

gue, lo que supone una inversin desproporcionada, segn el criterio del propo clente. Por otro lado, esta circunstancta le genera cierfa desconftanza en el funcionamiento nornal de su vehcu-

lo.

ste es

de excelente calidad, y, con un nantenmento puntuaL todavh puede durar varios aos.

3) Usted acaba de terninar una revisin conpleta delvehculo de un clente. Esta prestacn ha dura-

do 5 horas y el coste resulta elevado. Al cliente se le asegur que se trataba de una revisin rpida y rutinaria. 4) Un cliente lleva esperando ns de nedta hora para que le entreguen su vehculo en la sala de espera de recepcin (tena concertada la hora de entrega). La reparacin se ha retrasado

y la

denora en la entrega se debe a que se est lnpandl el vehculo. A pesar de ello, mantene una acttud positiva y un conportaniento muy educado.

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CESVIMAP

:Faf.

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DE

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ATENCTN AL cLrENrE

CE5VIMAP

Servicio de calidad

miembros de la empresa bajo unos

p
competencia

ncipos ticos

respeto, pero sin acceder a lodo si

-Es fugaz;se prodlce en un instante -Se siente o se

pelcrbe

n0 e5 Jusro prcvedorcs

-Al

ser un produdo hurnano puede tener

c0muntcaoon

fallos

-lvlosfarse corts y
ama0te

-Proporcionaral
cliente la

ifomac n que
busca y necesta

srempfe tEne

priofidad sobre todo

al empleado estudios de satisfaccin (encuestas)

CESVIMAP

TcN

cas

DE

col\4!NraAcrN y rrF RFrac

oNES | I

53

Transmisin de imagen de empresa

El marketing en la actividad econmica. lnfiuencia en la imagen de la empresa

Organigramas de un servicio de reparacin de vehculos Polticas de empresa representatvas

l\ledios y herramientas para potenciar la imagen de la empresa

Establecimiento de canales de

comunicacin con el cliente

Procedimientos de obtencin y recogida de informacin

lmagen c0rp0ralrva
Examnat y Pfctica
Esquema

Aprenders a...
Cuant ficaf cmo lnf uye el narketng imagen pblica que da a empresa. Saber qu incluye

en

plan de narl'eting
e

Diferenciar entre deftidad c0rporatlva rmagen c0fporat v.

Elaborar organigramas funcjona s de un ta ler, dlferenciando persona directo e indlrcto.

conocef a po tica d empres, os cfiterios

que va ora cada organizacin.

Ana izar os diversos tipos de publicidad que ex slen.

Fijar los proyectos de una empresa sobre la base de la recog da de iiormc n de los

clentes.
Rea izar un an is s DAFO

de a empfesa.

5V

!MAP

ft

55

Captulo

ls acciones sociales y econmicas. Inc uso a nivel persona desa-

fl

mrkprino e< otpsentp

pr -odas

nollamos diariamente acciones destinadas a promo

ver relaciones de lntercambio en busca de obletivos, de tipo que sea.

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3.1

EL MARKEII/VG EN LA ACTIVIDAD ECONOMICA. INFLUENCIA EN LA IMAGEN

DE LA EMPRESA
Dentro de la empresa, el taller de reparacin en el caso que nos ocupa, el narketingliene una repercus ' gran importancia, puesto que de la efectividad que se derive de sus acciones depende la permanencia y el xitc :, negocio. S a potica de narketing es acertada, la demanda crecer y se vender ms; si dicha poitica no cons ,. estlrnular el mercado,otros competldores se nos ade antarn y nuestro negocio estar en pe tgro. En sntesis,
kefrng contr buye a construlr una eTnpresa sostenible; a existencia de una demanda amp ra y duradera en es la primera condicin para la sostenibilidad empresarial.

-:

e tie-

Debes sa ber
El or gen

de markeling moderno data de princlpios

del siglo XX. Surgi en EEUU, debido

a una sobreproduccin de patatas que satur el mercado. Persiguiendo so uciones se traslad el problema a la Unlversidad de Berkeley; su respuesta fue la bsqueda de nuevos mercados.

56

T!,!\t:l,i

ar" l)L itqitf.l rE EirtpF:51

.'

CESVIMAP

La accin del marketing en la empresa repercute en sus principales reas. Productiva, puesto que el ritmo de produccin 1o define la demanda. Si la previsin no es la apropiada, podr

la rotura supone insatisfaccin y un deterioro de la lmagen de marpara los competldores. El exceso tambin se manifiesta como prdida ecoca, adems de una oportunidad
darse una rotura o un exceso de socks. n0mtca.

Glosario
Rotura de socks: 5e produce cuando se agota un detetminado producto. Durante el
perodo de reposicin no podr satisfacerse la demanda, Para evitar su ocurrencia se estable-

ce un sfock de seguridad (nivel de existencias mnimo para evitar situacones de rotura de

stocKs).

Financiera y de contabilidad. St el marketing es bueno, los productos y servicios se venden, por lo que la maquinaria de la empresa se mantiene engrasada. Adems, es necesario proveer fondos para que se pueda

sostener a produccin y la comercia lizacin. La contabilidad ha de controlar los costes para que la empre
sa sea capaz de reconocer sus mercados ms rentables. Recursos humanos. El personal de la empresa ha de estar comprometido con la compaa y ser consciente de todo lo que puede aportar: predisposicin al trabajo, transmisin de una buena imagen de ernpresa, reso-

lucin de problemas, capacidad para hacer equipo... Organizativa y de gestin. Procurar una respuesta rpida y asequible al cliente depende de cmo se organicen las operaciones y los procesos de trabajo, de forma que se pueda facilitar que consuma lo que quiere
y

cuando lo quiere.

Debes saber
El marketing en la empresa cumple dos funciones fundamentales: corporativa y competitiva.

OEanizcin del proceso productivo

: E SVIMAP

Las actividades de

narketing uienen recogidas en el denominado plan de marketing, que integra decisiones

estratgicat con gran impacto para la pervivencia de la erpresa. Ha de incluir, al menos, las siguientes pautas fundamentales: Anlisis de la situacln actual de nuestro producto o serviciq destacando las circunstancias favorables y desfavorables para su comercializacin. Esta accin parte de las directrices de la empresa y de un estudio del histrio de los resultados de anteriores esfuezos comerciales. Cuantificacin de los objetivos, sujetos a intervalos de tiempo definidos. Planificacin de la puesta en mardn con fechas, responsables y resultados esperados. Desanollo de las acciones a ejecutar (sobre el producto, el precio, la distribucin y la comunicacin), desti nando unas inversiones lo ms ajustadas posibles.

f,

2.

3.

4.

Creacin de un plan alternativo que permita manejarse con cintura ante los cambios del mercadq destinando

esfuerzos al control y gestin de contingencias.

todo el plan de narketing. Aunque no genere una compra inmediata, fortalece la imagen de la empresa y la identidad de la marca.

La estrategia de promocin juega un papel muy importante en

Concepto de marketirg

3.1

.1.

La

visin del marketing

Dicho todo lo anterior, conviene dejar claro que la funcn del narketing, aunque pueda parecerlo, no perslgue directamente la venta de los productos o servicios de la empresa, sino crear preclsamente aqullo que se pueda vende; conforme a lo que desean nuestros clientes. Es decir, el narketing enliende la empresa segn su capacidad pan poner en el mercado soluciones que aporten valor a los consumidores.

58

TRANS[Ii5 N DE IMAGEN DE

EMPRESA

CESVIAP

,I

LJL5 >d UCI

La demnda es una m festc n de
recuTsos
Los

deseos del meftado; est condicionada por los

de comprador y os estmulos comercjaJes que recibe

rarketrngttamb n ha de procurar valor

-,.0 o r.,ui,lo
definitiva,

a propia empresa, por Lo que requiere a optimlzacln del diseo del y la raciona izacin de os procesos de trabajo, con objeto de mlnimizar os costes operativos

e narketing se interpfeta en cave de relaciones, las que mantiene Ja empresa con sus cllentes potenciales, con la pretensin de responder a sus necesldades. Para que la ventaia competitlva de :s o :': empfesa sea sostenlble debe ser dlfcil para los competidores ofrecer al cllente una propuesta equ valente o -'a
Ia nuestra.

f\cLUctud
La base deL marketing son las relaciones

de rtercmbio, buscando beneficio para ambas

paltes med ante e desanolodediversstcnicasqueidentifquen,creen,desarrollenysrvan

a la demanda.

La imagen de la empresa
,/ez que la empresa ha

-:

deflnido qu quiere comunicar y a qu n, ha de decidlr cmo tfasladar su mensale, eco'ocbes a su oubrico oojelivo. f\la nager l'a oc corleler rasgos eo'esell vos :-rpresa, agregar valor a los procluctos, d stingu rLa de la competenc a y proporcionar conflanza al consuo< oe irager,

:,..r0

::.merobjetivoenrnaterladeimageneshallarunaaparenciaatractlvparalaempresayqUelarepresente o de una imagen requlere tiempo y el cuidado de los detaLles. Ha de ser atractiva, nica, fcl de enten-

l:

:
r:

que tra reconocer V capaz de suscitar inters. Adems, una imagen posjtiva transmite conf anza; por e o, hay y no delarLa al azar, puesto que

.''

:mpresa, por el mero hecho de I ene una rmagen.

te

- :$&

-:n a suma de todos los impactos : los por diferentes medios, el -: se crear, a su vez, su proPia
r-.- de nuestra empresa. Es decir, -agen fina, defrnida como imacorporativa, ser la mezc a de lo

i.11

empresa comunique y lo que el interprete.

::

Trantr

.i_de rrgen d nrar.

CESVIMAP

Por un ladq la imagen corporativa . . la imagen que tiene la

tiene su origen en la identidad corporatva y visual de la empresa. Es decir, empresa de s misma, ra que quiere transmitir. Es ra imagn aeseaaa por ta emp,esa.

Por otro, la imagen corporativa se nutre de otras fuentes como el boca a boca y lo que dicen de nosotros los medios de comunicacin, que condiciona el pensamiento del pblico.

Glosario
La identidad corporativa la crea la propia empresa y es una expresin de su personalidad: se sita en el plano del emisor. La imagen corporativa, por el contrarig se halla en el olano del receptor, del pblico.

lmagen

coryorativa

Recuerda
La imagen corporativa es una mezcla de lo que la empresa transmite (imagen deseada) y

lo que el pblico percbe e interpreta.

3.1.3. Responsabilidad de la direccin de marketing

Toda empresa se halla inmersa en un entorno que lo condiciona y con el que nteracta. La tarea del responsaD de marketing es conocer este entorno. De forma resumida, sus principares funciones son:

60

Analizar el contexto, el mercado, la comDetencia...

TRANSM sIN DE II\,4AGEN DE EfuIPREsA

CE5VIMAP

Disear estrategias actuando sobre el productq

el precio, las posibilidades de promocin y las

vas de distribucin. Poner el plan en marcha y evaluar los resultados.

Dotar de un contenido social a la accin comercial,

Lo ideal sera ofrecer tantos productos como tipo-

: a de clentes se detecte, puesto que no existe

un

:1te nico. Como esta pretensin es mposible, ser ,:]r del responsable de narketing segmentar el mer:

rr

en dstintos grupos a los que poder ofrecer diverDistintos clientes reouieren dif erentes oroductos

,:

ServlCl0S.

2, ORGANIGRAMAS
El

DE UN SERVICIO DE REPARACTN DE VEHCULOS

factor humano es un aspecto determinante en la calidad del servicio que la empresa de posventa ofrece al :re, En el taller se puede distinguir entre personal drecto e indirecto. Todo el personal interviene para que los .- culos que acceden al taller recobren su aspecto y funcionamento originales.

rersonal productivo drecto

nfluye directamente en la facturacin de horas, puesto que es el que desanolla su fabajo sobre los propios veh-

- :s. Dentro de este grupo,

se incluyen:

Chapistas Pintores Mecnicos/electricistas

:ersonal productivo indirecto

Su labor no incide directamente en la produccin del

':-:n
:

talle ya que no facturan horas de trabajo, pero son los que

posible la labor del personal directo, Se encargan de operaciones complementarias sin las cuales no sera posi-

=:l

funcionamiento de la empresa.

)entro de esta categora, se ubican los siguientes puestos:

Director/gerente
Jefe de taller

Recepcionista

Administrativo
Encargado de recambios

CESVIMAP

]E( N CAS DE ( OMUN

'A'

ON Y DE RFLAfIONES

Recuerda
El personal djrecto desarrolla su labcir sobre los propios vehculos y factura horas de tra-

bajo; la tarea del personal indirecto no incide directamente en la produccin del taller, pero
hace posible eltrabajo del personal directo, porque que se encarga de operaciones auxiliares.

Mediante un organigrama se pueden mostrar os diferentes tipos de trabajo que se efectan en el ta er, ccse distribuyen y qu autoridad se asigna a cada unidad, de tal manera que todos sean conscientes del lugar que c:pan en la empresa y de su grado de responsabilidad. En definitiva, aclara ideas y dice quin depende de qu n.
En un taller, la distribucin ms apropiada y fcil de entender es la que atiende a una

estructura funcional

decir,

sobre la base de las tareas que cada unidad desempea. A continuacin, sentamos distintos ejemplos, dependiendo de la complejidad y de tamao del taller

e factor humano se agrupa

:'i

En primer lugal se muestra el caso de un taller pequeo de carrocera y pintura (aproximadamente, 500 m: taller). Como personal directo tendr 3 chapistas y 3 pintores.

:.

Tambin cuenta con un administrativo y otr persona, que desempea las funciones de recepcionista y gestc' :recambios.

1 Recepcionista

/jefe

de taller / encarqado

de fecambios

3 Pintores

3 Chapista

Administrativo

La segunda estructura funcional corresponde a un taller de un tamao medio, de unos 1,200 m2 de super :, con 6 chapistas, 6 pintores y 1 mecnico como personal directo. En este caso, debido a mayor volumen de ret= . ciones, se justifica una estructura de empleados indirectos formada por un recepcionista para la recepcin, valor;: :

de daos y enfega de vehcu1os ya reparados; un recambista; un admrnistrativo para gestionar, lramitar los cc: y pagos que afecten al ta 1er; un jefe de talle para controlar y supervrsar los procesos de reparacin dentro del ::
y, por ltimo, un director-gerente, dedicado a labores de coordinacrn y gestin del taller.

1 Director gerente

Jefe de taller

Recepcionista

Recmbista

l Administrativo

6 Chapistas

6 Pintores

1[/]ecnico

62

TRAI.I![I

5 ON

DE I"']AGEN DE

EI\'lPRESA

I4

CESVIMAP

Por ltrmo, una estructura correspondiente a un taller que se puede catalogar de gran tamao, con una super-

' . e de 2.000
,s

m2. Estn

contratados 17 chapifas, 17 pintores y 2 mecnicos, lo que significa que habr 36 opera-

como personal directo.

Adems, se trabaja en dos turnos, uno de maana y otro de tarde, con la mitad de la plantlla dedicada a cada "r0. Por este motivo, podra ser necesario duplicr el nmero de empleados indirectos para que el taller func one

- fluidez y no se produzcan paradas o retrasos en los procesos de reparacin.

Director gerente

lefe de taller

3 Recepcionistas

Recambista

2 Administrativos

lefe del rea

Jefe del rea de pintura

2l\y'ecnicos

t
J

17 Chapists

l7

Pintors

3.

POLITICAS DE EMPRESA REPRESENTATIVAS

La poltica de empresa es un compendio de los criterios que valora cada organizacrn, entre los cuales destacan

, ::encin al cliente o la calidad y el medio ambiente, Normalmente, se exponen los valores que define la organi:, jn para que tanto el pblico interno como el externo de la empresa los asuman y conozcan. Pueden ser:
y, si surgen nuevas ave para rias no detectadas, avisar al cliente obtener su conformidad; culdar hasta el ltimo detalle denfo de la reparacin, como el lavado del vehculo; aumentar la garanta legal de la reparacin, por ejemplo, duplicar el tempo o el nmero de km; detallar la factura punto por punto, junto con otros datos de inters, para evi-

Servicio: en el caso que nos ocupa, entregar el presupuesto previo a la reparacin

tar dudas,,. Todo esto forma parte de los servicios que recoge la poltica de una empresa de posventa de
auI0m0ct0n.

Precio: garantizar ia estabilidad en el precio, por ejemplo, en la venta de neumtcos durante los 30 das siguientes a la compra; sufragar 1os gastos de envo; cooperar con la financiacin sin intereses, etc. Calidad: compromiso de mejora continua de la calidad de los servicios prestados, superando las expectativas
de los clientes y estandarizando previamente unos niveles de

-definiendo

servicio-.

CESVIMAP

TECN

tA5

DF

IA'
'OIVUN

ON Y DE I]FIAIIONES

63

Medio ambiente: compromiso de causar el menor lrnpacto amblental: reciclando el ace te

nlendo un amb ente de trabajo sa udable.

usado, los ne-

mticos fuera de uso (NFU) y otros residuos, almacenndo os y gestionndolos adecuadamente y rnan:.

Seguridad: a Prevencln de Riesgos LaboraLes ser responsabilidad de todos los miembros de a org. nizacln. La empresa habr de implantar las medldas adecuadas para elirninar o prevenir os riesg: laborales, reallzando los contro es necesarlos para garantizar la salud y seguridad de as personas en trallalo.

tica: otro compromiso dentro de la po tica de empresa es e mantenimlento de las ms estrictas norm:
tlcas y profesiona es.

Mejora contnua:

estar al da en os nuevos equ pamtentos, procesos de reparacin y tecnologas para

off:'

cer el melor serviclo a los c ientes. Tambin inc uye la formacin y cua ificacin de los empleados, qarar. zando a caLidad del servicio y La sat laccin del trabajador.

Proteccin de datos: asegurar la proteccin de los datos personales de clientes, proveedores y ' radores entra dentro de La seguridad. Se promocionarn los sistemas de gefin corporativos que asegL':segn los requisitos legales y los de a empresa, estos datos personales

Responsabilidad social:
de inters

apLicar una noTma como la SA 80000 (slstem de gestin de responsab

social corporat va) confirmar que la empresa cump

os requlsitos legales, participa en dilogos con

y .'. sindicatos, proveedores, subcontratistas, Admlnistracin local y estatal -trabajadores, y rnutuo la no d s:. nive es de respeto proveedores que unos tambin a cumplan. Garantlzar baie con minacln, asegurando el curnp lrniento de los derechos laborales y promovrendo la comunicacin inter.
externa de forma transparente
V

grl::

'.

eficaz.

Debes saber
La organizacin tiene que velar por

cumplir a poltica de empresa, dado que se ha

impuesto ella misn'ra.

i,Hffi::xl::"l:ffi,':,i:i

0".," :;:il:::i::' -*

Elemplo: la reduccin sistemtica del coste, las no conformidades y las reclamaciones de nuestros clientes nc, ensean a transformar nuestros errores en oportunidades de mejora

Web
firww.cesvirnap.comr CESVIIVAP expone en su web su poltica de calidad, por Ia que ha

obtenldo a callficacln l5O 9001:2008, que acredita su habi idad creativa en formacin, y a
medioambienta lS0 14001.

64

': CESVIMAP

El rspero medioamblenl

rmb n ior prle de l poltic de empre!r de posvei

3.4.

MEDIOS Y HERRAMIENTAS PARA POTENCIAR LA IMAGEN DE LA EMPRESA

difunden y potencian su imagen a travs de

Las empresas de posventa de vehcu os, como cualquier empresa,

:,rersos medios. El ms empleado es la publicidad, tanto en su punto de servicio o de venta como fuera de la empre ,:. La publicidad cumple una doble funcin: promocin del negoc o y transferencia de valor a su imagen. Puede rea:rse de diferentes formas:

Merchandising o aplicacin del narketing en el punto de venta, ya sea mediante a ambientarin

negoc o, la ublcacin de los productos, el uso estratgico de los lugares ms atractivos...

del

lvlerchdndtstng de at.s de

!r

.orrLrctor de !tomov

les

:. CESVIMAP

'lfll-

rLLlll.l ,!4,',1 r)l,l i

rL

rl:ltl (l\L!

65

Personalizada: p-olicdad a reoid de las necesidades del cliente. En este trato perso-al y o'ecto ps nuy irnporlarte el paoel de
rea de re ac ones pbl cas.

Publicidad general (tanto en el punto de venta coTno en e exterl0r): catlogos, f0 etos,

carteles, etc.

re ev

Medios de comunicacin: prensa, radio y sior. la p oyeccior de a inagen de lo ernpresa por estos medios es muy potente, dado qr-e a ('a ura cdrtiddd ingerte de
persona5.
Ls emprsa5 pub iciln prodLrctos

tis pr el ustrar o

Recuerda
La publicidad cump e una dob e funcin: la promocin del negocio y la transferencia de

valor a su imagen.

Redes sociales: La evolucin de la comunicacln vlrtual perrnite abrlr muchos caminos para ofrecer a c iete una imagen corporativa de nuestro negocio. A travs de las pginas web lnstitucionales y comercia:, b ogs corporativos, Linkedin, Twitter, Facebooky vdeos en Youtube, entre otros medios, el usuario de -ta er puede estar a da de as novedades, ofertas y servicios y obtener as una proyeccln rea dentro de : virtua , y sin moverse de su puesto de trabajo o de su domicl o.

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La imagen ofrecida a travs de estos medios y henamientas debe ser, ante todo, fie a la verdad; es deci cones-:nderse con la realidad. Si, por ejemplo, en la difusin de un servicio rpido en el taLler hemos dado imagen de pro-

'.sionalidad y rapidez, as debe ser cuando el cliente haga uso de l; de lo contrario, no slo podremos perder ,slarlo, sino que tambin quedar deteriorada 1a magen de la empresa.

aL

Debes saber
La evolucin de la comunicacln

virtual permite abrir muchos carinos para ofrecer al clien-

te una imagen de nuestro negoc0,

3,5.

ESTABLECIMIENTO DE CANALES DE COMUNICACION CON EL CLIENTE

En el taller de reparacin, el inters por satisfacer las demandas del clrente debe estar presente en todos los rde-

-:s, desde la entrada del vehculo en el taller hasta

su despedida tras la reparacin.

Los clientes demandan atencin y nuestra misln es disponer los medios necesarios para que la comunlcacin sea

'.l

da y satisfactoria.
Los cana es de comunlcacin pueden ser presenciales y no presenc ales. En ambos casos, se debe establecer un

; stema basado en la amabilidad, la autenticidad, la eficacra y la profesio nalrdad. El cliente percibir y agradecer :stos valores.

Recuerda
La imagen de
1a

empresa debe basarse en criterios reales de amabilidad, autenticidad, efi

cacia y profesionalidad,

3.5.1. Presenciales
rea de recepcin
Dado que la relacln con el cllente se establece inicialmente en la recepcin, se cuidar especia mente que este espacio est limp o y organizado, Deben figurar 0s ogotipos y colores de la marca y ha de estar decorada de forma confortabLe para quien acceda a brn su imagen (ropa

a. De gual manera,

recepcionista, como el resto del personal, debe cuidar tam-

de a marca y aseo personal).

En esta rea el cliente

obtiene una primera v sin de la empre-

sa, que puede hacer que se forje una impresin favorable o desfavorable.
El

persona de recepcin debe aportar, desde

e1

punto de vista humano, calidad y calidez en el proceso completo

de comunicacin. E lo implica:
Ca

ldad:
Atender al cliente nmediatamente.
Hacerle preguntas c ave, con a flnalidad de tonocer y detectar todas sus necesidades,

er

CESVIMAP

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Prooorclonr informcior:,,erz

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usuroQUec-::-::':::::::-:: :::-'a3:5 -.:

' ac: s- .eiculo.

venciones: piezas a reparar o sustituit precos, tempos, etc. Asegurarse de que el cliente ha comprendido todo lo que vamos a hacer p0r
Realjzar una propuesta de citas con la que compatibilizar las necesidades
ta ller.

de cliente y la carga de trabajc

:.

Calidez:
Sonrer, haciendo la acogida amistosa.

Atencin personalizada, tratando al cliente por su nombre.

Educacin, cortesa y trato agradable, manteniendo las conversaciones en trminos amlgables. lvlirar al cliente, tanto cuando nos drrigimos a l como cuando es l quien se dirige a nosotros.
Escuchar de forma actva, mostrando sincera preocupacin por las cuestiones que nos pueda ir plantean:: Reforzar la escucha con el lenguaje corporal (asentir, mirar al cliente...), y con el verbal (manteniendo Ia cor -

nicacin en trminos que el cliente pueda entender, evitando los tecniclsmos).

DISFRUTAR ES APROVECHAR ELTIEMPO

FAST LANE SERVICE

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1.

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Fast Lne de

BMW politic de alencn lcliente presencral

Otras zonas de atencin

Adems del rea de recepcin, hay otras zonas presenciales en las que se establece comunlcacin cor cliente (reas de descanso, oficinas. ..). En un momento determinadq puede acceder a las zonas de trabajo del t para consultar alguna duda sobre el vehculo. En tal caso, suele ser atendido por el jefe de taller, que deber ac::

tar las mismas actitudes descritas en la recepcin.

68

Ii.lf.rSr. : O'l ll: rf.lAGFfl

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=3:

-as personas nos movemos por emociones y s el trato directo es correcto (y el trabajo rea izado con calidad) la n ser cordial.

Debes sa0er
Los canales de comunicacin son medios para el desanollo eficaz de las relaciones inter-

personales en el taller, Optimizar el uso de estos canales es til para el cllente, porque encuentra diversos caminos para resolver sus dudas o plantear sus inquietudes, y resulta tambin muy beneficioso para la magen de la empresa y, en definitiva, para obtener buenos
resultados,

! 5.2. No presenciales
Alfono
Cuando nos comuniquemos con un cliente por telfono debemos ser precisos y atentos. Uno de los servicios que -;:gradecen es el de disponer de un telfono de atencin gratuito. Establecer un canal de comunicacin en el que , jen facilidades es un elemento positivo para la imagen y, por consiguente, para generar usuarios asiduos.

iorreo electrnico
En la comunicacin mediante correo electrnico no debemos descuidar la exprestn y hacerlo con claridad.
El

:-lsor de

un texto pondr todo su empeo para que aquello que se ha deseado transmitir sea justo lo que

.':iende quien lo recibe. Como en cualquier comunicacin escrita, no se puede aclarar nada en el momento de la lec---a y, adems, no se cuenta con el apoyo de los gestos (aunque s de cierta simbologa que trata de expresar las

:-ociones. los emoticones).

Elcorreo electrn co es un cdlqi decomunicacncone ciente

CESVI}lAP

TEcNTcAS DE coN,luNrcAc N

DE RErAC

oNEs

Antes de enviar un mensaje, hay que tener presente determ nadas premisas: propsito, estructura y persona
personas que deben recibir o.

de

Un mensaje debe estar encabezado por un saludo (buenos das; estimado Sr.) y una despedida y firma al f na cuerpo del mensaje. Dirigirse al destlnatario por su nombre es, adems, una norma de educacin y cortesr.
Una vez que tenemos c aro lo que se desea comunicar y a quin decrselo, hay que cuidar a forma de hacerlo

1.

Ante todo, aplicar

usuarios.

e sentido comn y no enviar mensajes que n0 tengan ninguna finalidad

y que cansen

a 0:

2.
3.

Escribir tenlendo en cuenta as norrnas sintctlcas y gramat cales, no slo por a forma, sino tambin por fondo; si est bien escrito ser entendido fcilmente.

Aunque el correo electrnlco cons gue la rapidez de la comunicacin ora, tambin posee la permanencia c: a comunicacin por escrito. Por tanto, no hay que escribir nada en un mensaje que no se quiera indicar er
cua quier otro tipo de contexto.

4. 5. 6. 7.

En el cuerpo

del mensaje no hay que extenderse ms de lo necesario. Lo bueno, sl breve, dos veces bueno.

Escribir una idea por prrafo. La parte iniclal del mensaje debe enganchar, transmitir las ideas importantes.

Evitar

uso de frases negativas.

si se utilizn para escrib r un mensaje completo dan idea de agresividad. Ian00.

No escriblr en maysculas todo el texto, Pueden usarse puntualmente para resa tar a go en concreto, perc A leerlo parece que te estn gr

8.

Antes de enviar e mensaje, conviene leerlo comp etamente para corregir errores, tanto de forma como de fondo y, si se trata de responder, hacerlo preferiblemente en e misrno da.

Recuerda
La comunicacin escrita debe realizarse cuidando las normas y aplicando el sentido comn. Es dec tener claro o que se desea comunicar y cuidar la forma de hacer o.

Correo oostal
Cada vez menos emp eado y sustituido por el correo electrnico, el correo ordinano an t ene gran utl ldad par el envo de certifrcados y paquetera, as como para la recepcin de informacin de los c ientes an no fami larizados con as nuevas tecnologas. La mayor parte de las normas indicadas en a comunicacin rnediante correo electron

co (fundamentalmente en lo que respecta a la forma y macin) son vlldas tambin para el coneo postal,

sentido comn para la redaccin y transmis n de infor-

70

TRANSM 5 ON

DE f/lAG:N DE

El!PRESA

CESVIMAP

ledes sociales. Foros profesionales y blogs corporativos

En a era de la informacln, la comunicacin virtual est cada vez ms presente en el mundo de los negoclos. Las -:ginas web, adems de aportar informacin directa sobre las actrvidades y los productos, sue en disponer de for-

-ularios para que 0s clientes planteen sus consultas, que, a su vez, son respondidas por correo electrnico o aten : las telefnicamente. Se crea asi un vnculo comunicativo en el que los canales de comunicacin se interrelacionan.

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Bienvnidos al Cenlro de Experimentacion y Seguridad Vial MAPFRE

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vlrlualfac li dtrdnsmsnd nlormacin clift empresa

Existen, asimismo, henamientas como los foros y los blogs profesionales, que generan una comunicacin hori: )4Tat enrre proveedore: oe proouctos y serv;cioc y sJs usuarios, y qJe, ooco a ooco, se van irtroduc erdo er la socie-

:ad mercantil como elementos efrcaces de re acin.

3,6.

PROCEDIMIENTOS DE OBTENCIN Y RECOGIDA DE INFORMACION

y Par qu querenos tener informacin sobre nuestros clientesl Para comprender mejor sus necesidades saber pequeas y medianas empresas, :: esperan de nosotros como empresa. En muchas ocasiones, especialmente en

.sta tnformacin se obtiene mediante contactos personales e informales. Esta tarea habr de planificarse para comu' - carla correctamente aadiendo (incentivos) para que el cliente nos provea de informcin: concursOs,

':ga
,

0s...
En

-quiz . Cada vez ms, se disean productos en cuyo desanoLlo participan directamente los usuarios (muchas

eces de

forma annima).

todos los casos, debemos:

Ser transparentes al

plantear la cuestin y al admintstrar los datos que da el cllente,

Responder a los clrentes que pafticipen. Hay que agradecer y promover el envo de informacin por parte del
usua rio.

Debes saber
La recogida de la opinin del cLiente ayuda a la empresa a

fijar mejor sus proyectos, obie

tlvos y camlnos para lograrlos.

CEsVIMAP

TE'NI'A5

DE

f OI,'JT.N' OI

Y t)E RELAf ONE5

71

Exponemos parte de as variadas henam entas que existen para recoger informacin:formularios de contar:, encuestas, apertura de secciones de c0mentarlos, foros, etc.
ser rea izada por un periodrsta o persona externo que acude, como s fr_:. ra un cliente, a inspeccionar la empresa, su serviclo, as garantias que ofrece... por ejemplo, el prograr<Consumldores> puso a prueba la calidad de clnro talleres de reparac n franquiciados (GnG, Feu Vert, Eu': Tal er N/lidas y Euromaster) con una avera provocada para ver su solucin y comparar presupuestos (24-

Comprador misterioso: puede

2012, EIB2).

Entrevistas: la forma

ms eficiente de obtener lnformacln, tanto cuando el ciiente acude al tal er

cor, -,

cuando sale con e vehculo ya reparado, es a travs del rece pcion ista. Adem s de recabar datos profes nales, podr conseguir otra informacin, como a prisa que ecorre a reparacin, la importancia que le a su coche, a necesldad de vehculo de sustituctn, etc.

restringidas- o preguntas cortas, desarrolladas a tfa,: -respuestas medios e ectrnicos, llamadas te efnicas o vlsitas. Buscan respuestas objet)vas del cliente respecto a :. dad del producto, tiernpo de entrega, servicio prestado, atencin personal...; sue en incluir un apartad: :sugerencias.

Encuestas: sern tipo test

descripcin de Ia muestra
resp!estas recib das online por subgr!poi

Ls

ecuns hn de de. r dalos sobre a mLrestr tornda

Base de datos: la empresa de posventa de automocin almacenar informacin histrica sobre e clle- : que puede uti izar en su prxima cita, desde datos personales a profesiona es.

Web: a travs de a web, se puede potencar la recepcin de consutas, sugerencias, solicitud de

puestos, envo de CV etc.

pr:',

Cuestionarios:
prior dades.

es una forma rp da de obtener estadsticas o lnformacin muy concreta para deterrr

-: :,
,=

Tcnicas indirectas: analizar la satisfaccjn del cliente; por ejemp o, estudrando las reclamaciones rec b
(comparando su nmero con os pedidos realizados) viclo).

as felicitaciones (comentarios sobre la calidad

de

72

tAN!t,r ! cl r1: ilt,1.ajEf.l rrE Fi. r::.

e CESVIMAP

tltr',,r .-. l{;;::: '

Elemp o de un cuestionano de opinin on /ire

Web
lr,"ww.ta1 erespedromadrono.com: Este taller, de Talavera de La Reina, promociona el c0ntacto

con Ios cllentes, facilitando el envo de fotografas con los daos del vehculo, y abriendo canales para sugerencias y colaboraciones.

],7.

IMAGEN CORPORATIVA: PUNTOS FUERTES, DETECCIN DE PUNTOS DBILES INFORMACION A TRANSMITIR

La ..rager oe ura ero'es esra -or-nd

po la

dea que se ra for-

''' rin< :

do de ell o opi'r.o- pjblica. a pa tir de cr.te ios coro sus o-od:,los y :ronrin n ,o lo hn nro<rdn :(npatn( pnnnm r< cta

...*1fu
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- nge'r oe enp es se oere' oor su identidad visual jOtipo, co or c0rporativo, tipografa especfica... que,en conjufto, .:rresenta su identldad corporativa. Estos elementos debern ap icarse :: forma coherente y siempre igual en su publicrdad, pape efa, vestuafio rordl, nst c o-es. etc., coTro 1e-s e con)tdnte de p oyeccion de os dete n'rado: v ores pn e publ (0(previarrenteseestbetprr
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valores que la marca quiere transmitir).

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3ran pblico esa compaa, idea generalmente aceptada de qu signi:. r, adems oe crer l direccior oe a erp'eso de:oelas .s de
- :rketrng y comun cacin, externamente tlene otros cTeadores: medios de

Cer os de l!1r.ede5 Ber tr!s d

sLr

.] CFSVIMAP

i f; all .ltr'l !4l If.l I fl; lr ''\a aIa

comunicacin, sindlcatos, organizaciones rnedioambientles, etc. La imagen corporativa se disea para ser atractiv al pblico y susc tar inters entre os consumidores, aumentando las ventas de los productos o servicios de la empre'
54.

Debes saber
La imagen corporativa es el

conjunto de atributOs que otorga el pb ico a la empresa, aso-

cindolos a su historia, cultura corporativa y proyecto, definindo a y diferencindoLa.

Nlveles de

c0muntcac on corporativa

Comunicacin rfsiva

Relaciones

interpersonals

Experiefcia personal

L
Objetivos:

lnlormaci
meq aqa pOf ta
50c e0a0

Lnformacin

rediada por
sociedad

1a

lnformacln expenrnenia0a en pef5ona

Transmltir los vaLores de la empresa: modernidad, iderazgo, proximidad, etc.

Tener una presencia tangible en la mente del cliente.

Reforzar la campaa publicitaria, incrementando las ventas. Transmitir la lnformacin entre empresa y pb ico con una comunicacln ms eficiente Integrar a los empledos, de forma que se identifiquen con la empresa, e incentlvar determinados comportamientos (orden, rendimiento...).

diseada para destacar Los puntos fuertes de a empresa, diferencindola de otras; gestionar la reputacin de la marca, constltuyendo una oportunidad para contrarrestar crticas djrectamente con argumentos o acciones. Asimismo, perm tir conocerla de forma ms directa y detallada; e integrar a los mlemhros
La imagen corporativa

et

del equipo, hacindoles formar parte de un gran proyecto.

Anlsis DAFO de la imagen corporativa Debilidades (Estanos mal

rencian
en.
.

.,

Fortalezas <Estanos bien en...t

Probemas presentes, a meiorar. Cuestiones que nos

negatlvamente.
<Nos puede pasar... >

dife'

Aspectos positivos de la empresa que debemos apTovethar.

Atributos que nos identifican o dif-.rencian positivamete.

Amenazas

0portunidades " Podpno' llegt

sltuacin.

...

Conf ictos que nos pueden suceder si no actuamos de urta

Partlcularidades que podemos utilizar para mejorar nuestra

oe-ernird 'o

ra

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no, a ,ilt-ot o'

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TRANSI',]

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MAGEN

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ElllPREsA

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,r ra para una correcta toTna de declsiones: quines son os competidores, el pb ico, cmo . t. el 55% del pblico que conpra nuestros coches son ivenes nenores de 30 aos)
: El

para anallzar os puntos dbiles y fuertes de la empresa y, en definitjva, la informacln que quefemos transrnlt r, que diferenctar entre la lnformacin objetiva y e anlisis DAFO en s. La informacin obietiva es la base prin-

definir el entorno (e1em-

anfisis DAFO en s mismo supone dar valor esa informacin

(el segnento de ivenes menores de 3A

..as es nuestro grupa de referencia)o bien, considerarla un punto db l (nuestra narca est denasiado concentrada :. el segmento de jvenes menores de 30 aos, cuyo poder adquisitivo es medio/bajo).
jmagen de Cuando hayamos ana jzado estos datos, podremos trazar un perfil de los puntos dbiles y fuerte de la -.restra empresa con respecto a sus cornpetidores, elaborando acclones concretas para:
Exp

otar os puntos fuertes y potenclar la imagen de la empresa.

Colocar adecuadamnte a nuestra empresa en IVejorar los puntos db les, determinando:

sector.

Qu mejoras emprender.

Qu resultados esperamos.
Qu recursos necesitamos.

Cunto costar esta accin. Cunto durar.

En cunto

tiempo podremos aprec ar los resultados de la mejora.

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Bienvnido a su camet d manteninnto lectri@ ltrdas

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Seala acciones de marketing de la vida diaria en las que eres sujeto activo o pasivo. Por ejemplo, una

propuesta para disfrutar con los amigos de una jornada divertida en un parque de atracciones.
Cu es el valor aadido en dichas acciones? Ahora, tras date al taller y haz un listado de situaciones en las que as acciones de marketing teden ser efectivas.

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I

C-l es el ob'erivo de ur plar de narl,errng? 0.re fases tiene?

Comenta a siguiente afirmacin: para lograr una poltrca de atencin al c iente exrtosa <la empresa debe poseer completa infornacin sobre su mercado objetivo y el comportamiento de los consumidorest.
La satisfaccin del cliente es garanta del xito del negocio. Por qu?

5eala qu aflrmciones son verdaderas:

El narketingliene un n co obletivo: que
e1

ciiente compre.

Ll nar leting tr abaja para cpta- rLevos (lier tes y 'idelizar os.

T T T T T T

No es necesario establecer relaciones con los clientes que han demostrado ser fieles.

Qu importancia para el negocio tiene

desarroLlo de una imagen de marca?

Toda empresa tiene una imagen? Razona tu respuesta. Cul es la responsabilidad del dlrector de marketing?

Analiza la repercusin del narketrng y de la imagen de d (ir .^m^ nrnniz:inn

Distingue entre personal productivo directo e indirecto. Recuerda procedimientos de recogida de rnformacin.

1a

empresa para el desanollo y permanencia

lmagina que tienes un pequeo ta ler. Distrbuye los puestos de trabajo que has pensado dibujando el organigrama. Comprtelo con la clase para que tus compaeros opinen al respecto. Acude a los talleres de tu entorno y haz una comparativa entre ellos reflejando el nmero de trabajadores directos (mecnicos, chapistas y pintores) e indrrectos (gerencia, jefe de talle recepcionistas, admrnistrativos, recambios...). Comenta este estudio con tus compaeros.
Trabala en grupo en 1a creacin de una imagen de marca para tu taller. Disea una campaa de pro-

mocin. Qu vias prefieres para difundir esta idea?

Es

importante que, antes de disear la imagen tengas claro quin es tu pblico objetivo, qu es lo que
1o

pretendes transmitir y qu idea quieres que permanezca en los destinatarios. Por

que se refiere a la

publlcidad, cul es e mensaje? Has elegido el soporte ms apropiado a su objetivo? Qu sensacln transmite? Cul es su periodicidad? Vendes un servicio o una idea? Ha de permanecer en el
tie
rn Do ?

Qu objetivo persigues? Qu esperas consegurr?

76

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TCNICAS DE COMUN CACION Y DE RELAC ONES

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TRANSMISIN DE IMAGEN DE EIVPRE5A

CESVIMAP

Gestin de quejas, reclamaciones y sugerencias

Principales motivos de quejas de clientes en empfesas de mantenimiento de vehculos Documentos para pfesentar na reclamacin. La Hoja de
Reciamaciones.
Fases de la gestin de quejas y

reclamaciones Normativa legal vigente relacionada c0n reclamacrones Procedimientos de actuacin frente a quejas y reclamaciones Informacin proporcionada al cliente Asesorarniento profesional, acorde a
las necesidades del cliente Examnate y Prctica Esquema

Aprenders
y reclamaciones de los c ientes en

a.

Conocer os princlpales rnotivos de las quejas

e tallet

Saber qu documetos se utllizan para

presentar a5 rectamact0neS. Distinguir las fases de la gestln de quejas y

rec maciones.

Aplicar la formativa

egala

respecto.
d

Desano lar el mtodo de actuacin frente

las reclamaciones. Dar respuesta los cllentes.

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Las quelas

y reclamac ones p0f parte de los usua-

'in.

dpl .pr' ir o

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diversa indole. Es muy importante atefder

nhiorinno< do r ionlo nn innrrl:

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0) .01 dF siempre a as
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su
sn

$tll::r

atencin, sino mostraT una actitud abre[a ante ellas, n lr dr nc ^. ! P !luLv!

4.1.

PRINCIPALES MOTIVOS DE QUEJAS DE CLIENTES EN EMPRESAS DE MANTENTMTENTo DE vEHicuLos

Las quelas mas habitua es por parte

de

os usuarlos

de

servlclo de posventa de vehculos son variadas, desde l: principa mente

que tienen

-- -:-

t--t

uf componente de atenc n personalizada hasla las que se centTan 5g Pl es:

+

en o profes onal. Entr:

Serviclo poco profes onal.

Trato inadecuado (mala educac n). Servlcio maJ efectuado ( ncompetencia). Fa os en e vehculo der vados de su paso por
El serv

e ta

er.

clo no se Tea za en os plazos pfevstos.

E preco pagado dlflere de presupuestado.

Falta de informac

y de exp cac ones.

E vehcu o se entrega mal acabado

El

vehculo presnta falta de lmpieza.

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vehicLr o obleto de rea ma n

].MAP

La obl gac n deL ta ler de vehicuJos es rea zar

'eparacin de forma

fle

y profes onal al encargo

r:

ciente. Debe repararse de manera absouta:nte efectlva y el resultado ha de ser sat sfactorlo.

-; mjsmo, ha de estar sujeta a un p azo de rea lza.:n (fecha prevista de entrega), que debe constar -- el presupuesto o en a orden de reparaclon.
E
c iente,

por su parte, est obligado

a pago de

'- er puede ejercitar - smo.

: reparacin en el momento de a retirada del veh .- o, salvo pacto de las partes; en caso contrario, el
su derecho a la retencin de
c ddde se rrD

De 1a reparacin del vehiculo se generan, adems, Llna

,:r e de responsabi ldades: e ta er es garafte de os daos -:ultos que tenga el vehculo como consecuencla de su
:-aba1o. La reparac n, salvo ampliac n,

tiene una garanta

-:

tres meses 2.000 km, lo que antes se produzca. Es un

::recho mnimo e rrenunclable.

NormaLmente, los cllentes rea izan as sugerencas o :.rejas re atlvas

a reparacln de sus vehculos o de trato

:c bido de forma verbal. No obstante, los ciudadanos cono-:n arnp iamente sus derechos y, si se da el caso, os relrdlcan, debiendo ser atend das las reclamaciones desde a :--i,lrd o(-,ho, na v rnn Fl (,.T0imiento et,o de os

:' nciplos empresarlales, cuidando la imagen :: la empresa.

y el prefigio
Comprob.

de do5 ocLrto5

Recuerda
La obligacin

de taller de autonrvlles es realizar la reparacin del vehcu1o de forma fiel

yprofesionaL al encargodel cllente. El c iente, por su parte, est ob igado

pago de

La

rep'

racinenel momentode a retlrada del vehcu o,

saLvo

pacto de as partes

-SVlMAP

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aa'.tLrrt i .r.

i_rr.l

; fr: ILL, ')lil :

u'

4.2.

DOCUMENTOS PARA PRESENTAR UNA RECLAMACIN, LA HOJA DE RECLAMACIONES

obligatorio prestar garanta de los servicios com oletdos l'res rese5 o 2000 (r, lo qle d^res )e de
Es

;. -,"
O(lsIElf

ooro

d sposic o^

de ,. erte la \o'a de'ecraco-es

si la so icita. No hacer o dara lugar a una infraccin e naLer. de (on5Jno. . d (onpetelc' sobre t'an tcln de as recamaclones en materla de consumo la tienen las Comunrdades Autnomas (competencias tranleridas). Todos los documentos que em ta el

ta

er, as como

s tblon irfo ntvo. deber retoroa'q-e e\iste^

as p opias irsrlaciore> debe"

10 a)
PL. nf

de rec amaciones a disposicin del cliente. Asimrsmo, en

.,-ci

se sJ

di)po

bilidad mediante una placa o cartel.

or'r:,r socre

a x rtec a de hoj5 de fec mc o

-re5

E cllente t ene absoluta be ad para interponer una rec amacin. Puede rea zarLa por cualquier medio, forn'. o soporte, siempre que haga constar los srguientes datos:
ldentificacron de rec amante (nombre, ape lidos, DNI y domicillo a efectos de notifirarlones).

Objeto de la reclamacln.

Existen modelos de impresos oficiales que facilitan las comunidades autnomas u otros organismos competeni.

en matefa de consumo.

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Le..

Lostalleresdereparacnestnobligadosatenermodeosnornlalizadosdehojasderecamaciones,pors:
cliente qu ere reallzar la rec amacin ln 5lu. No es necesaria una razn o motivo sufic ente, basta con que e cller te so icite la hoja de reclamacrones para que e tal er tenga que proporcionrsela. No hacerlo podra dar Iugar a .

mposicon de una sancn eve.Lentregade a hoja de reclamaciones debe ser inmedlata y gratulta.

a2

- CESVIMAP

Las hojas de reclamaciones estn integradas por un luego unitario de impresos con copias autocalcab es. :;ios documentos oficiales de la Administracin constan de tres hojas: una blanca, que el establecimiento debe entre:ar en la administracin, una amaril a, para el taller y una verde, con la que se queda el reclamnte. Incluyen datos del taller (que deben ser rellenados por el mismo), identificacin de la empresa, domicilio social,

',

y si est adherido o no al Sistema Arbitral de Consumo o desea estarlo), os datos del reclamante, el relato de los

-echos v el obieto de la reclamacin.

Debes saber
El

cliente no necesita una razn o motivo suficiente para leclamar; basta con que solicite

la hoja de reclanaciones para que el taller tenga que proporcionrsela. No hacerlo podra dar lugar a la imposicin de una sancjn leve.

.1.3, FASES DE LA GESTION DE QUEJAS Y RECLAMACIONES

El procedimiento estndar para la gestin de quejas y reclamaciones efectuadas por los clientes es el siguiente:

l.
2.

Presentacin de la reclamacin ante la autoridad competente en materia de consumo, en un plazo de dos meses (desde la entrega del vehculo o de la finalizacin de la garanta).
El organismo competente, si lo considera pertinente, en el plazo

de 15 das hbiles desde su recepcin (rnclui-

dos los sbadoi la remitir a la empresa afectada, otorgando un plazo de 10 das para que presenten alegaciones.

Tambin debe informarse a las organizaciones y asociaciones profesionales.

3.

Formuladas las alegaciones en plazo, se iniciar, si procede, la tramitacin del oportuno expediente conforme a las disposiciones vigentes en materia de defensa del consumido sin perjuicio de las acciones civiles o
penareS que c0rrespon0an.

4.

Posiblesconsecuencias:

Archivo de la queja o reclamacin: si es infundada, si ha prescrito el derecho en que se ampara o por desistimiento de las partes, imposibilidad material, etc.
Mediacin: propuesta del organismo competente para instar a que lleguen a un acuerdo las partes. Denuncia y procedimiento sancionador: si se confirma que se trata de un hecho irregular sancionable, bien porque no se consigue la mediacin o porque es un hecho que reviste gravedad. La Admnistracin
se limita a regularizar la situacin y a sancionar el incumplimiento o lesin, sin restituir los derechos del

consumidor; esto ltimo deber solventarse ante los tribunales ordinarios. 5i unimos la correcta tramitacin legal de la queja junto al cumplimiento tico de los principios empresariales, cui-

dando la imagen o el prestigio de la empresa, as como la calidad de los servicios, o que obtenemos de una quela o reclamacin bien gestionada es una posibilidad de mejora y una oportunidad de fidelizacin del cliente.

Debes saber
La

gestin de quejas se desarrolla en tres pasos:

Presentacin de la reclamacin ante la autordad competente.
E]

1. 2.

organismo competente, en el plazo de 15 das hbiles, la remite a la empresa.

3.

Formuladas las alegaciones en plazo, se inicia la tramitacin del expediente.

-; CESVIMAP

]ECN

CA!

DE

CAf ON Y
'OMUN

DE RELA' ONLS

83

4.4.

NORMATIVA LEGAL VIGENTE RELACIONADA CON RECLAMACIONES

Dentro de los prncipos ticos que puede estabecer a empres ron os cientes est a profesionaltdad en e cumplimiento de las obligaciones y a aceptacin de las responsabilrdades en las que pueda incurrlr su trabaio.

a egislacin recoge d ferentes tipos de responpenal, labora , administrat va y mercantil sabl idades que pueden tenef as personas y las empresas: civil,
Todas las empresas deben responsabi izarse de sus actos; as, La profesiona idad en el cump miento de las ob igaciones y la aceptac n de respon sabilidades con leva acataf la normativ vgente establecida. Actualmente, el marco general se establece en el Real Decreto 1457/1986, de 10 c1e enero, que regula la actividad lndustr al y la prestacrn de servlcios en los taLleres de reparacin de vehculos, de

sus equ pos y componentes, recientemente modlflcado por el R.D. 45512UA, de 16 de abril. Si bien, al tener las comunidades autnornas la competencla transferida, pueden haber regulado esta materia.

Recuerda
La legislacin que regula as recJamacones se enmarca en lo establecido en el Real Decreto 1457/1986, de 10 de enero, modlflcado por

R.

D.455/2010, de 16 de abri

4.5.

PROCEDIMIENTOS DE ACTUACION FRENTE A QUEJASY RECLAMACIONES

Cuando un cliente nos Tnuestra su insatisfaccLn por un trabajo, servicio o trato recibido, est en nuestras Tnanos gestionar adecuadamente su descontento, faci rtando e una solucln. Su quela se suele presentar, lnlcialmente, de for' ma verbaL, por te fono (es conveniente que pueda hacerlo de forma gratuita) o mediante un buzn de sugerencias.
Si no se ve atend do, puede encamlnarse por la va admin strativa,

ta

y corno se ha lndicado, utl zando a hoja de

reclamaciones y atenindose a la legaLidad.

El c iente se puede presentar con

distintas actitudes ante una quela:

de las personas

Actitud dubitativa. A a mayora

no les gusta quelarse. Ante un
c

rente dubltatvo

debemos mostrarnos colaboradores, hacindoLe sdopr q-e no) g,( a (oloce s- opin o- y Que
deseamos ayudar
e.

Actitud objetiva.

Los clientes que informan obje

tlvamente sobre un prob ema, sin estar condicionad0s o mostrar ninguna emocn en partlcu ar,

son os ms fciles de tratar.

do para reso ver o.

AL

poder discutir raclo-

nalmente el asunto es ms fcll llegar a un acuer

Acttud emocional. E planteam ento emocl0' na de una queja es ms problemtico de tratar. La lntensidad de a emocln hace ms dlfcll
encaminar a discusln para encontrar una
soLueiocioes en
aten.rn de quels

cln. En este caso, la amabi idad y la empata por nuestra parte juegan un papel fundamental.

ltela de

84

l;til ! lr ill,r. \! FEi i!1,'\i ilfl ll':l.rrE:lEf.a ;l

.-' e

ESVTMAP

primer paso para tratar con xito una queja es reconoceT que puede ser positiva y recibirla bien. La persona que atiende las recLamaciones debe manejar a sltuacin desde os puntos de vista operativo y comunjcatvo Ante
El

todo,

e c lente ha de percibir nuestra profesionalidad

y estar segur0 de que lo que nos presenta va a ser resuelto ase

curando a ca idad del trabaio.

Debes saber
Una queja es una poslbilidad de mejora del negocio No hay que tomrsela como a go per

50na.

A conttnuacln, se lndlcan una serie de recomendaciones y consejos generales de atencin, que nos ayudarn a que un cliente enoiado o frustrado legue a ser f el:

Separar el componente emocional de a reclamacin. No hay que tomar la crtica como algo personal. Ante un cliente initado no hay que empeorar a situacin, sino aceptar su cornportmlento con calma.

Escuchar al cliente y percibir el problema desde su punto de v sta; dejarle que exprese su queja
interpretaciones.

n hacer

preguntarle, repetir

su quela con una pregunta. La tcnica de la (repregunta) es muy efectiva para desac-

tivar una queja agresiva o muy tajante y nos ayudar a llegar al ncleo del problema.

Aceptar la responsabilidad. Si e problema es un faLlo nuestro tenemos que aceptar la responsabilidad y ped r disculpas. Cuando e cliente escucha una disculpa dismrnuye en0rmemente su enojo y aumenta su
satisfaccin.

Buscar una solucin al prob ema, que el cliente considere aceptable. Una vez que se ha determinado

problema, hay que hacer algo a1 respecto, de inmediato, para recuperar la confianza. En el caso de un prob ema tcnico, prograrnar la reparac n lo antes posible. Despus, debemos analizar las causas que orig naron el problema y tomar las medidas necesarlas para que n0 se repita

Asegurar la satisfaccin del cliente.

Realizar un seguimiento de la incidencia, llamando

cliente, una

vez cenado el caso, y comprobando que todo ha quedado solucionado definitivarnente

Debes saber
La adecuada

gestin de las emoclones facilita el desanollo de las reclamaciones Ponerse

en el lugar del cliente hace que se slenta comprendido y reduce su nivel de frustracin

4,6. INFORMACION PROPORCIONADAAL :far

CLIENTE

La lnformacin proporcionada al c iente, ante cualquier proceso de reparacin, ha de ser veraz y real, asi como

basada en la legalidad.

9 CEsVIMAP

]:I:]

'iI5

DE

ON Y DE RELAI ONL!

85

'OI'"IL]N

'A'

La documentacln Iegal

de servicio es a siguiente:
puede ser el mismo docurnento y debe contener

1. Orden de reparacin/resguardo de depsito:

siguientes datos;

2.

ldentificacin del vehcu o: rnatrcu a, marc, modelo, co or y nmero de kllmetros.

Datos de propietario o de la persona que entrega el vehculo: nombre, apell dos, DNl, direccin y fono.

t: :

ALtorizacio' para su desrnorta e y eprac'n. A(epl( on de oresLp-esto

enu'cia.

Servlcio de reparacin a realizar l-echa de 'erepc n y fecha de e-ttega o'evista. Gslos de estanc d,

:, 'e gere,-ar, exp'esnente

aceptados.

Copia del presupuesto aceptado

b,'
olpr

d"bpopoLo " "do m"r " o l-od

3.

Factura (orig nal), nmero de factura, datos completos de emlsor (denominacin social, nombre, ape d:.
domicillo), nmero deJ reglstro de industrla, ldentlflcacin de destlnatario de la factura (denominac social, nombre, apellldos, NLF, domicilio) y conceptos desglosados:
NlF,

:-

Nlano de obra con desglose indivldua de cada operacin, unidades de tiempo empleadas y preclo cada operac n.

:.

I\,4ateriales y p ezas usadas, rndlcando La suma cle los conceptos anteriores

nmero ut lizado y el preclo unrtario

se aplicar el lV ,

dar ugar al total, a la base rmpon ble a la que

olros:T'to e{n\

o taq( F1 (J (d50.

Lugar y fecha de emlsln y f rma y sello de tal er.

*l

(-)

CESVIMAP

Recuerda
El taller est obllgado a enlregar al cliente la documentacin pertinente: orden de repa-

presupuesto aceplado y faouta. 'acion/'e>guardo oe depsito, copia del

4.7.

ASESORAMIENTO PROFESIONAL ACORDE A LAS NECESIDADES DEt CLIENTE

trata de darle un curso acelerado de reparacin, pero s de ase-

El cliente ha de ser, ante todo, informado. No se

sorarle, de forma adecuada y personalizada, de la intervencin sobre el vehculo y de cada uno de los pasos del pro-

:eso. En este sentido, se le hablar con trminos que pueda entendet evitando tecnlcismos.
Hoy da, el usuario de un vehculo est cada vez ms preparado, Internet y las nuevas tecnologas de informacin

, comunicacin ponen a su alcance datos sobre el problema que afecta a su vehculo, as como posibles soluciones. iunque, en ocasiones, la informacin que consigue de ese modo no se ajusta a la realidad, hay que considerar el
"echo de que ya est sobre aviso y que la obligacin del taller es :portar aspectos aadidos que le transmitan profesionalidad y :eriedad. Se establece as una relacin basada en la confianza, en

que, antes de hablar, es esencial escuchar sus necesidades.

Por ejemplo, cuanto

ns detallado este e' oresupresto, mayo'

:rnflanza despertar en el cliente y ms elementos a su favor :' el tal er ante una reclamacin: r^- te ^-+-^!--+-l^fte tu) dttLlduu5,
r

ten-

. t:--

El

Piezas de recambio necesarias para la reparacin.

Verificaciones obligatorias.
Costes que todo ello lleva aparejados.

lmporte final a abonar.

Plazosde realizacin del trabajo yentrega del

vehculo.

Etpresupuesro debe serdet ddo

cho, ver, as, satisfechas sus demandas

cliente debe conocer tarnbin cualquier incidencia que tenga lugar durante el proceso de trabajo. Con todo lo antet mientras y despus de la reparacin. En el caso de las quejas y recla-

-ciones, lo que en principio puede parecer un error o una molestia puede ser un aspecto de mejora que, bien gesrnado, acerque al cliente a nuestros servicios y eleve eL nivel de calidad del taller.

9 CEsVIMAP

'LL\,-a( Dr Ot/ t\ a. o\

Dt PLL^.

tONt

En lneas genera es, a qu est obligado el tal er y a qu el cljente cuando un vehculo pasa a ser

reparado?

I
T T

La reparacin, salvo ampliacin de

La

garanta qu garanta mnlma tiene?

Resume las fases de la gestin de rec amaciones. Con qu actitudes se puede transformar un cliente enoiado en un cliente fiel?

I
T

Relaciona a documentacin que debe entregar el talLer al cliente ante cualquier reparacin.
Qu aspectos debe inc uir un presupuesto?

So

icita una hoja de reclamaciones y cumplimnta a con datos sobre una posible rec amacin, ale-

gando en el tema una cuestin de carcter tcnico.

I
T

Rea lza un presupuesto tipo de una reparacin, en la que queden reflejados los datos necesarios.

Un c iente presenta esta rec amacin de su vehcu o directamente a una premium. El vehculo est en espera de presupuesto en el concesionario de su zona geogrfica:

(Me pong0 en cantacta con ustedes para exponerles una situacin que, a fuerza de repetitiva e tnex plicable, me lleva hasta el hartazgo. Como ustedes podrn conprobar en su base de datos, no es la

prinera ocasin en la que ne dirjo a ustedes para quejarne de mi vehlculo, un XXX de 2402, en el que surgen reteradamente averas necnicas, derivadas de una nbna causa. A los 50.000 km fall por primera vez el turba; a los 9a.0A0 kn, de nuevo se fue el turbo. Tras un respira, con
30A.A00

kn sufri una avera francanente sospechosa: el notor se trag una nartposa del colector

de admisn, por la que hubo que proceder a la apertura del motor y a su reparacin, cambiando vlvulas (algo ms de |.8A0 euros). Apenas lA.00A

kn

despus, el coche me volvi a deiar tirddo en

carreterd (por cuarta vez) p)r una nueva avera necnica. En este caso, la causa es an ns sot prendente y decepcionante: la cadena de distribucin se haba roto, llevndose el motor por deldnte.

Mi vehiculo ha sido extrenadanente cuidado, por miy por eltaller He completado tadas

las revisio-

nes con diligencia (y antelacin) en el cancesionar0, donde tengo ahora el vehculo en espera de pre-

supuest7. M fidelidad al concesionario, pese al compoftamtento del vehculo, ha sido tota[. Todo lo he

hecho all y, una vez ns, no ha valido para nada. El coche ha vuelto a fallar y ahora ne ver durante un largo tienpo sn vehiculo, con todo lo que ello supone para nitrabaio y vida personal (ni acceso tenga a coche de susttucin, en fin, algo que no es extrao en su marca, puesto que nun(a ne lo ha ofrecida).
ruego que se pangan en contacto conmigo para buscar una solucin. Est claro que este vehculo ha sido desastroso desde que sali de fbrica, pese a que en nis nanos ha recibido un trata nneLes

jarableD.

UU

r :r ! r

-,F

!r :.',: ,!: rr.l4. .f.lF: ,' 'i. iL I i 'i

]',

EEsVMAP

Cmo actuaras ante este cliente bien informado, con actitud objetiva (aunque emocionalmente afectado por el hecho)? Recibida la siguiente respuesta al usuario del automvil, por parte del rea de Relaciones con
Clientes de la marca Cmo la valoras? Crees que ha fidelizado al cliente o podran haberle dado

una respuesta ms satisfactoria? Razona la respuesta:

<Estinado cliente: lamentamos

las

molestias que le ha podido ocasonar la stuacn que nos

describe. No obfante, como usted sabe, la garanta de su vehculo tena una duracin de veinti-

cuatro neses, a partr de la fecha de la prinera matriculacin. No podemos atribuir una hubiera ocurrido en los primeros compases de vida del vehculo. Por tanto, no nos es

it

ca de ese tipo a un defecto de fabicacin, ya que estamos seguros de que, si hubiera sido asi,

borar con usted en los gastos de teparacn.

Sin otro particular, le saludamos

atentamento).

3 CTSVIMAP

rcN cAS DE coMUNrcacrN y DF RFrActoNEs

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90

GEST N DE QUE]AS, RECLAN4ACIONES

Y SUGERENCIAS

CESVIMAP

Control de la calidad de los servicios

concepto de calidad
sistemas de calidad ms habituales en las empresas de reparacin de vehculos Procedimientos d implantacin de
sistemas de gestin de la calidad
La calidad homognea y constante en los trbajos: parretros de control La garanta como elemento de la calidad

Calidad y mejora coftlnua Procedimientos de mejora de la clidad Documentos o cuestionrios para medir el grado de satisfaccin Caractersticas del servicio: factores de calidad. Parrnetros Procedimentos de control del servicio: parmetros y tcnicas de control Evaluacin del servici0; tcnicas e indicadores l\todos de optimizacin de l calidad del
seruicio

Concepto de fidelizacin de clientes

Relacin

enfe

la calidad del servicio y la

fidelizacin Exminate y Prctica

Esquema

Aprenders a...
,rcPru uE Ld udu. Ap icarlo a las empresas de repracin de veI tutos.

Dlstingulr os pasos pfa l imp antac n de un sistema de (a idad.

Establecer 0s parmetros de control.
l\4anejar el concepto de melor cont nua.

ldentificar a re acin entre cal dad de

seruicio y fldelizac n.

CESVIMAP

Captulo

5,1.

CONCEPTO DE CALIDAD

Desde el punto de vista de los referenciales de cali

dad, un producto o un servicio es de calidad cuando cumple un conjunto de caracteristicas que producen
en el cliente crerto grado de satisfaccin y que le incitn segurr consumindolo. E cliente es la pieza fundament sobre la cual se construye toda la gest n de la calidad. Por ei o, tmplica una visin rntegral del negocio.

C idd. Und

vsn inteqrl del

negoc o

5.2.

SISTEMAS DE CALIDAD MS HABITUALES EN LAS EMPRESAS DE REPARACIN DE VEHCULOS

Cabe esperar que a imp antacrn de un sistema de

gefin de

la caiidad con eve un conjunto de benef cios

1o

q':

parten de una mejor organizac n interna y de a orlentacin de las actividades hacia ei clrente,
una mejora econmica del negocio.

que redunda e-

-a cert ficacior, y el uso de nrca de la organizacin cert ficaoora oLe vd aso( id, (0'r(lilLye un elenerto direnciador en e mercado y contribuye a mejorar la magen de a empresa y de los productos y servicios que ofrec.
oenerando confianza entre clientes v consumidores.

CCI.ITBOL DE LA LAL DAD DE

LO! IERV T

OS

CESVMAP

Recuerda
Un producto o un servlcio es de calidad cuando cumple unas caracterstjcas que producen en
eL

cllente cleno grado de satisfaccin y que le incitan a seguir consumindolo

Existe un buen nmero de normas de referencia para la gestin de la calidad en el mbito de la automocin; en

:l servicio posventa de reparacin de vehculos la ms

ns cornpleto que lcu0a.

usada es la norma 150 9001. Otro estndar de gran prestjgio,

referenciaL 9001, es el mode o EFQIV, aunque es de escasa aplicacin en

e mbitoquenos

Debes sa ber
La norma

l50 9001 es de carcter intefnacionaly describe los requisitos necesrjos pra

implantar y certificar un sistema de gestin de a calidad. 5u implantacin es voluntarla,

aunque muchos concesionarios la fijan como una imposicin ms de a marca.

5,3.
:

PROCEDIMIENTOS DE IMPLANTACION DE SISTEMAS DE GESTION DE LA CALIDAD

En general, se puede decir que exrste un nico procedimiento para la rmplantacin de un sistema de gesttn de

calidad (5GC), que consta de cuatro etapas:

. . . .

anlficacin.
.

Desarrollo documenta

lmplantacin efectiva y contro

Anlisis del

'rncioranierto y nejora.

Debes saber
[os principios del 5GC (lS0 9001:2008)

. .

Enfoque al c iente.

lidp:znn

do

l:

dirprrin

Participacin de todas las personas.

Fn{nnro nnr nrnrecn<

l\4ejora continua. Decisiones basadas en datos objetivos.

. . .
5.3.1. Planificacin

lnterrelacln con los proveedores.

Esta etapa comenzar con el estudio de la norma de referencia. La norma se inspira en un conlunto de princrpios

se estructura en torno a un mode o de gestin, el de la mejora contjnua.

En la p an ficacin se tendrn en cuenta

todos bs requisitos de la norma y se plantear la manera de cump irlos.

O CESVIMAP

r.N.A5

DE

coMUN cAc N y DE RFrAc

oNEs

nU

Es una etapa de tipo reflexivo y organizativo, en la que es irnportante definir las principales responsabilidac. dentro del sistema y establecer Ia forma de comunicacin entre todas las personas. Una vez planificados los pia:,. de impLantacin ser conveniente impulsar su puesta en rarcha a partir de una comunicacin a todas las perso-.

0e ra empresa.

5.3.2. Desarrollo documental

El sistema de gestin tiene como base una estructura documental, en la cual quedar constancia de los met::, empleados en el desanollo de todas las actividades que conducen a la prestacin del servicio o a la realizacin c= producto y a conseguir que el cliente alcance un adecuado grado de satilaccin. En el SGC hay distintos ttpc. :, 00cument05:

La poltica de caiidad o declaracin de intenciones para la que se aplica el sistema de gestrn. El manual, que recoge gosso modo el cumplimiento de los requisitos del sistema. Los procedimientos de trabajo, desarrollados de acuerdo a los requisitos de la norma y a los especficc, ,-

cada actividad.
El mapa de procesos,

que indica la interrelacin de todos los procesos que quedan descritos en los prcc=-

mientos.

Registros, evrdencias del modo de funcionamiento establecido,

+ +

4.1. Requisitos generales. Procesos 4.2. Requisitos de a documentacln

+ * * + f *

5.1. Compromlso de la direccin

5.2. Enfoque

cliente

5.3. Poltic de calldad

5.4. Planif cacln

5.5. Responsabilidad, autor dad y comuniccin

* * * *

6 1. Provisin de recursos
6 2. Recursos humanos

6.3. Infaestructur 6.4. Arbjente de trbajo

5.6.

Rev sln por la d reccn

* * * { { *

7.1. Plan ficacin de reaiizacin de poducto

7 2. Procesos relac onados con el cllente

7.3. Diseo y desarro lo

7

4
5

compras
Producc n y prestac n del servlcio de los

7.6 Contro

eq! pos de segu miento y medic n

* * * * +

8 1. I'led cin anlisis y mejora. General dades

8 2. Segu m ento y medicln

8.3 Conttol de prod,Jcto

no conforme

84

An ssdedtos
N4eof

85

Punlos de norm ISO 9001 2008 corespond enter d req!

ros

94

: CESVIMAP

[a extensin de la documentacln depende de cada negocio pero, en caso de certificacin de sLstema, hay que .:orarar los documentos que Ia norma establece como obligatorios.

_l
-j

Poltica de calidad Manual de calidad Interaccin entfe procesos

Ii

-j
Procedmientos documentados
contro de
os documentos

fomprom so de la direccin
Rev

si de sGC por la d

fecc n

j:

Control de los regisfos

t t t t ' t

Competenci, formacln y loma de conciencia Cumplim ento de requlsitos del producto Dise0, desarro o y cambios EvaLac n de proveedores Propjedd

de

d seo

i= : I Auditoras interns
..1

de client
y verif caci

calibracin

lTi.

i= I
=; "i

Poductos no conformes

Conform dad

de producto

Auditorias y no conformidades

\0 C01'0r-

00p!.

ACC

one) Corecll!\ y 0'evellvS

:_a

SO 9001:2008. Documentos ob rgator os

nplantacin efectiva del SGC y control

En la etapa de implantacin se pondrn en funconamiento los mtodos de trabajo definidos en los procedimientos

;e obtendrn los registros pertinentes; asimismo, se seguir una vigilancia estrecha. Es una fase prctica y analtica.
Transcurrido un tiempo de funcionamiento, se realizar una auditora interna, requisito de la norma, con el objede comprobar si el sistema est bren implantado y si es eficaz para el propsito por el que se crea.

'r

inlisis y mejora
Con todos los datos as obtenidos, se realizar un anlisis centrado en observar las tendencias y detectar los fallos

ls aspectos que se han de mejorar. Toda esta informacrn ser la base para realizar la revisin del sistema por par'= Ce la direccin de la empresa, cumpliendo as, de forma efectiva, todos los requisitos de la norma de referenci.

,: esta reunin saldrn nuevos objetivos y planes para el funcionamiento del sistema, destinado -: continua los procedimientos de trabajos y los resultados enfocados sobre el cliente.
r 4,

a mejorar de for-

LA CALIDAD HOMOGNEA Y CONSTANTE EN LOS TRABAJOS: PARAMETROS DE CONTROL

En el planteamiento de cualquier actividad productiva deben establecerse los requisitos que ha de cumplir el pro-

-cto o servicio prestado, estableciendo sus caracteristicas y, partiendo de este concepto base, deflniendo cada uno r: los pasos o tareas necesarias para su realizacin (procesos) y los parmetros que se deben controlar y medir, de
:

':'ma que o que obtengamos

se ajuste al nivel de calidad definido en

e primer momento. Entre

os requisrtos de par-

::a

debemos incluir aoulios oue el cliente demanda.

CESVIMAP

..:s F act\]1,I ta( c\ Y rt

FELAa c:.1F5

95

Plficcn de a Droduc.n o de fe izcn de un servco

os procesos de produccin deben ser conocldos por aquellas personas involucra-. en os pTocesos, que han de velar por su cumplimiento. Esto lleva a a elaboracin de documentos de trabaio o p', cedjmientos estandarizados. Los procedimientos e instrucclones de trabajo deben ser lo ms senclllos posib es y c:
Los requisltos del cliente y

de

tener aquellos aspectos reJevantes de cada una de las tareas que comprende el servic o y los parrnetros a mec controlar. A esta etapa de la calidad se la denomina (asegurarnlento de a calldad> y tiene por objeto una proc cin uniformes ndepend entemente de qu n lo lleve a cabo.

x'
Organ 2a. n de

taler

Recuerda
Los requisitos del cliente y de los procesos de produccin deben ser conocidos por aque'

llas personas involucradas en los procesos, quienes han de velar por su cumplimiento

5.5. LA GARANTN

COVIO ELEMENTO DE LA CALIDAD

Ante la prestacin de un servicio o la venta de un producto, la ley ampara al cliente rnarcand0 unos derechos garanta. Desde el punto de vista de la calidad, la garanta debe considerarse como un requisito ms de partida : el dlseo de producto o servicio, con el objeto de que el fabricante se asegure de que pueda poner os medios ne:.
sarios para no tener que asumir los costes de aplicar dicha garantia. Es declr, se previene, en la medida de lo que se leguen a dar los casos en os que a garanta deba apl carse

,'

pos: .

96

ll\ lFa D! L:i a

-rAD

lL Lili !FF! a all

i9 CFEVIMAP

Hay que considerar que, aunque el nivel de calidad est asegurado, siempre hay determinados trabajos, productos

. ;ervicios que, finalmente, no renen las caractersticas de calidad que se hubieran deseadq bien sea por fallos inespor errores cometidos de forma accidenta , Algunos de estos fallos pueden y deben corregirse antes de I e=rados o r:r al cliente, ya que, cuando es l quien lo detecta, se corre el riesgo de perderlo.
,

garanta como una oportunidad de negocio, pues -'ge una nueva ocasin de atender a/ cliente con mayor esmero y sincera preocupacin para conseguir que quede .,:isfecho, respondiendo a su demanda de modo urgente y eficaz. Deben establecerse, por lo tanto, protocolos de :::ncin al cliente, de atencin de reclamac ones y de tratamiento de garantas, de forma que estas ocasiones no den No obstante, si el cliente se ve afectado, conviene considerar
La

-;ar a la menor improvisacin.

: 6.
:

CALIDAD Y MEJORA C0NTINUA

Como se ha visto, la mejora continua es uno de los principios en los que se basa la norma lS0 9001. De hecho, -:de decirse que la mejora continua es el objetivo a conseguir cuando se decide implantar un sistema de gestin
a calidad.
El diagrama muestra cmo se

:=

articula la mejora continua a travs de los requisitos de la norma, Puede aplicar-

.-:anto a las caractersticas y propiedades de los productos o servicios ofrecidos al cliente, como a los procesos y pro.rimientos de trabajo e, incluso, al propio sistema de gefin de la calidad, La mejora continua es Ia forma de con=:uir el nivel de calidad deseado, adaptndose tanto a los camblos de mercado como a los internos.

ANAUSIS DE DATOS
Satisfarcin del cliente Auditoras lnternas lndicadores de proceso Indlcadores de producto

MEJORA

. 0bjetivos de calidad . Acciones tras la revisin por la dlreccin . Ac(iones fas la uditor . Accio.es p,eventivs y Core(tivas
: :'6 continua
segn l norm ISO 9001:2008

: 7. PROCEDIMIENTOS
::
:

DE MEJORA DE LA CALIDAD

Con el paso del tiempo, las rutinas de trabajo van perdiendo efectividad, debido a que es preciso irse adaptancontinuamente a nuevas situaciones, nuevas demandas de cliente, formas diferentes de trabajo, mquinas
eficientes, etc, Los engranajes, que funcionaron muy bien en un primer momento pierden efectividad da tras da.

-:s

:- e lo, y por otras razones obvias, es recomendable ir mejorando de forrna continua y planificada.
En general, existen dos conceptos

',-do
-

de mejora: la mejora continua y la reingeniera, que supone partir de cero, disede nuevo unos mtodos de trabajo eficientes, con los que se espera una mejora espectacular en un corto espa-

de tiempo.

CESVIMAP

: . :i

DE

aorltrrlLrrAatoN y

DE RELAr

oNrs

nt

Aplicar cua quier mejora supone refexlonar sobre

e modoen queseestn

haclendo las cosas y va orar

alternativas en trminos de rentabi ldad, eficiencia y posibilidad econmica. Son muchos los aspectos se puede actuar: repetlcin de trabajos, superficie de la empresa no aprovechada, movimlentos innecesarios de mai: r ales de personas en el desempeo de sus funclones, tlempos perdidos por esperas, averias, consultas, obsolescenc. de equipos, materiales, tecnologia y de obsolescencia de conocimientos, carencia de habilidades en las personas p-:
las tareas 0ue han de desempeal erc. Hay varias tcnicas que se pueden empLear para la mejora continua; de ellas, la ms sencilla es la mejora co' tlnua de Demirg o clclo PDCA (Plan, do, check, act; planificat realtzar, veriftcar, tonar decistones), que se estructra en cuatro pa505:
I

ot'., sobre los c -.

1) Planificar.

En esta etapa deber determlnarse la situa-

Planiflcar

cin que se quiere mejora recoger datos, si es que no se dispone de ellos, y valorarlos, de modo que se tenga una descripcln medlble de
La

situacln actual. El conocimiento de la situacln se

s

completa con a bsqueda y anl

s de las causas

y su priorizacin, destacando as rns

irportantes.

que o originan

ro,|u,

decis ones

Frente a las pnncipaLes causas se lnvestlgarn las posibles

soluciones o mejoras, seleccionando las ms apropiads y estudiando el modo de llevarlas a cabo. A continuacln, se pLanificar

el mtodo de realizar las acciones de mejora, concretando unos

objetivos a a canzar, los recursos necesarios, las responsabiLidades, c co poc,qo los plazos y los indicadores de medid necesarlos para su control

Verlficar

planificado segn los plazos estabecidos y se realizar de confrol estab ecidos los indlcadores estrecho seguim ento de los resultados, a travs de

2)

Realizar.

En esta etapa se pondr en marcha lo

L,-

3) Verificar.

Tras un

tiempo de funcionamiento de

1as

mejoras implantadas, se valorarn los resultados obie-

nidos en trminos de eficacia, ana izando los resultados.

4) Tomar decisiones.
t

Si los resultados son los esperados, es mornento de estandarlzar el nuevo modo de prc

ceder v los esfuerzos pueden dedicarse a abordar otras mejoras. En caso contrario, se volver

a etapa de plani'

ariol pa'a leTta' recorduc,r la s tut io-.

Recuerda
Para a mejora se puede incidlr en aspedos como: repeticin de trabajos, superficie de
1a

emoresa no aprovechada. movlmientos innecesarios de materiaLes y de personas en el desempeo de sus funciones, esperas, averas, consultas, obsolescencla de equipos, materla es, tecnolooa v conocimientos v carencia de habi idades.

5.8.

DOCUMENTOS O CUESTIONARIOS PARA MEDIR EL GRADO DE SATISFACCIN

En general, existen dos mtodos principales para med r e1 grado de satlsfaccln de los c ientes; 0s mtodos directos, que consisten en preguntarle directamente a cliente sobre dlstlntos aspectos deL servlc o que ha recibidc
V

los indirectos, que tratan, a partir de otras informaciones relacionadas, de deducir cul es su grado de sat sfaccior

aoNrqor D: rA .aL DAo lF r.o:

:ERV a os

r.9

CESV!MAP

Los mtodos directos son los ms efrcaces y,

entre ellos, los cuestionarios annimos, ya que se e imina e factor

: midacin, que lmpide

cliente expfesarse libremente. Ofo mtodo muy empleado es la entrevista te efnica, norun cuestlonario y efectuada por una ernpres externa que se contTata tamb n con e obje mente rellzada sobre

de el

rr el 'actor de it tin dar

Recuerda
l'/etodo . pa,o n e0i e g'ddo dp
Directos Entrevistas persona es Cuestionarios de satifccln

:o :'o,.(

o'1

ln0rTectos

.
.

Sistemas de quelas y rec amaciones r.):r^c .la

roti.in.1a.mnr:

:n

a e boracio^ de

cerliora

os pueden segu'5e e)lo( oasos:

1. Definir los objetivos del cuestionario

Tratar de defin r de un modo muy concreto os objetivos que se pers guen con e cuestionarjo y la forma en que va a cumplimentarse es el primer paso para su eficacla. Estos objetivos no pueden perderse de v sta a o largo de la elaboracin y servirn para ac arar dudas posteriores. Tamb n debe estab ecerse a estructura bsi
ca; el cuestionario ha de ser corto y resu tar atractlvo y cmodo de contestar, mostrand0 las preguntas en un

orden lgico.

2. Seleccionar los tems o variables

a valorar

Antes de comenzar a desarro ar las preguntas sin prev a reflexin, es convenlete espec ficar las var ab es que se desean analizar en lnea con os objetvos marcados. Estos ters se traduciran ms trde en preguntas.

3.

Redactar las preguntas

F-

redccion oe las p'eg-rtas oeoe -sarse

ur le-gua e ,e^t lo y co-

'rses, o e'eriblerenle (o'tds.0ue se

referirn a un solo tem por pregunta, evitando ambigedades. Debe determinarse qu tipo de pregunta ser ms efectiva para obtener a informacin deseada y va orar as ventajs e inconvenlentes de cada tipo. Las preguntas cerradas, que ofrecen

a entrevistado una serie

de alternativs de respuesta entre las que e egir, dan necesario, pero

-, -t-- -^ili,l-,1 - - L^.. ^.^-f.

nen una respue5t preestablecida y

e entrevistado tiene lbertad de explicar todo o que crea

dific,k

nur'o

el lrln'e- o postero'de la> re'oue,ts.

4. Seleccionar el modo de puntuacin y de anlisis de los resultados

Lo lnteresante estadst cos. Por

de os cuestionarios es e anlisrs posterior de los datos y a posibiLidad de realrzar estudios e o, se necesita transformar las respuestas, a travs de puntuaciones y esca as, en variables

que pueden ser tabu adas y analizadas estadisticamente.

5. Asegurar su buen funcionamiento

cuestionarlo en marcha con el cliente es conveniente comprobar que funciona como se desea. Puede ser necesario eJaborar unas sencillas instrucc ones para ac arar cuaLquier duda a quienes o van a rellenar o entTenaf a los encuestadores (s fuera este el metodo emp ea0o). Antes de poner

g\,'MAP

:, )L aot\lLltr LAL olr Y i)L il i orF!

nn

5.9.

CARACTERiSTICAS DEt SERVICIO: FACTORES DE CALIDAD. PARMETROS

Un servicio se oefine en la norma l5O 9000:2005 como er resurrado de ltevar cabo necesar,amente. menot una activdad enfe el proveedor y el cliente; generalmente, es intangible.

La prestacin de un servicio suele implrcar, en mayor o menor medida, una parte tangible, donde el serviclo s.. acompaa de elementos materiales que el cliente valora; no obstante, el servjcio en s mismo tiene un coniunto d caracterstjcas que Io diferencian en gran medida del producto.

PRODUCTOs

SERVtCtOS

. En generaf, son tangibles. . 5e transmite la propiedad con la compra. r Puede volver a venderse, . Permie ensearse y probarse antes de la compra. Puede ser almacenado. . Produccin y consumo no sueien coincidir en el mismo
lugar

. . . . . . .

No hay transmisin de la propiedad con la compra.

No puede volver a venderse. No existe antes de la compra y, por ello, no puede ensearse ni probarse.

e I\n n ,pdo <or lmranln

5e consLme al mis lto tie'npo qJe se prod-ce.

.
o

No posbilita su transporte.
Reacin drecta ene productor y consum dor
El cliente influye en el desanollo de la prestacin del

Posibiiita su transporte. Hay una relacin indirecta entre el productor y el consumidor.

servicio.

El

cliente no influye en el desanollo del producto.

Dadas estas caractersticas, en los servicios hay que prestar una atencin especial a la prevencin de enores y . la atencin al cliente. Los problemas pueden surgir a medida que se est realizando el servicio y hay que dar ur,

solucin lo ms rpida posible y prestar la mxima atencin a la relacin entre proveedor y cliente; sta debe est' sustentada en una slida formacin del personai que tiene contacto directo con el cliente,

Debes saber
Estudios realizados sobre el cliente conducen a la conclusin de que son diez los parmetros carcLerist,cos de la calidad

de se-vicio qde el clienie valo':

1.

Elementos tangibles del servicio.

2. Fiabilidad, 3. Capacidad de respuesta. 4. Profesionalidad. 5. Cortesa. 6, Credibilidad.

7.5eguridad.

8.

Accesibilidad,
Comunicacin. Comprensin.

9.
10.

100

foNTroL

DL

ra caL

DAD

Dr ros

5ER\.,rc

os

:1j

CESVIMAP

I 10. PR0CEDIMIENTOS DE CONTROL DEL 5ERVlCl0: PARAMETROS

Y TCNICAS DE CONTROL
Como cualquier actividad que se pretenda realizar bajo los pl ares de a calidad, todos os procesos que inc uya crestacin de servicio ofrecido, desde su iniclo (cuando se escucha qu qu ere el c iente) hasta que recibimos su

, : nln flnal por el trabajo realizado deben rea izarse de forma controlada, estableciendo unos procedimientos que j qLFn ,ds tares y er contro. qLe oebe ao',ca"se en (dd fase. G"at as a ,as 0auts de conrol p-cdpr preve''se ::s bles enores futuros.
ETAPAS DE LA PRESTACIN DE UN SERVICIO. CONTROL

Conocimiento y comprensin de las necesidades de los clientes Determinacin de os requ sitos que debe cump ir e seruicio, inc Ltidos Los requisitos de los c ientes. Diseo del servicio adecuado para satisfacer estas necesidades
Comprobacn de los requisitosdeL servicio diseado con los requls tos defin dos a la entrada de dlse0.

Elaboracn de procedimientos para el desarrollo del servicio

Descripcin

de os procesos:tareas que deben desano larse, responsabildades, metodologa, controles, etc.

Formacin oara as Oersonas oue o necesiten.

Prestacin del servicio

Recog da de datos sobre el funclonamiento del servicio, segn lo indicado en los procedimientos.

Atencin de quejas y rec amacloes.

Control final
Med cln de los resultados dei servicio y de la satlsfacc n del cl ente. Comparacin con resultados previstos y estudio de desviaciones. ldentificacln de reas de mejora y apl cacin de a n'rejofa contifua del servlclo

5,11,

EVALUACIITI OL SRVICIO:TCNICAS E INDICADORES mejorar

El

Lo que no se puede medir no se puede

objetivo de introducir ndicadores y otras formas de control en

La

:s procesos de prestacin del servicio es conocer a situacin en la que nos encontramos y estabJecer cambios en 'rrma de actuar. La evaluacin continua del servicio implrca crear indicadores y rnetodos de medida.

Existen diversos tipos de indicadores que pueden usarse para conocer la marcha de os procesos. Algunos hacen ':ferencia a la cantidad y se expresan de forma numrica. [/]ediante estos ind cadores podemos obtener informa: on acerca de aspectos ta es r0mo: retrasos, tiempos de espera, nmero de Lamadas necesarlas para atender a un : ente, nmero de visitas que ha realizado un cliente, tlempos de entrega de so uciones o productos, nmero de visi-

::s por cada venta, tlernp0 transcurrldo desde el pedido hasta cump ir el serviclo, cantidad que dlf ere en
':cron con respecto al presupuesto, etc.

a factu

Recuerda
Lo que no se puede medir no se puede mejotar.

Otros rndlcadores son cualitativos y permiten obtener informacin acerca de grado de confort de cliente cuando es

::endido. Estos indicatrvos deben traducirse a un sistema numrico, que permita manejar la informacln.

CESVIMAP

-! l-ii ilif,.rfi

I la O'l I L)l if ,1 or'lF5

101

Hay mucha informacin nteresante y que puede traducirse a indlcadores, pero que debe establecerse en func : -

de una estrategia concreta; no se trata de medir todo, sino de se eccionar aquello que nos permita controlar o en cada caso lnterese, ya que la medicrn como ta no aporta va or en si m sma e implica una prdida de tiempo slo tendr compensacin sl las medidas realizadas poseen una frnalidao.

c-. c--

EJEMPLOS DE INDICADORES

Dor(e tedeo

tesoo'pira'osp' . nIegs.
una rada.

Porcentaje de clientes satisfechos e insatstech0s. Tiempo promedio de atender Tiempos de espera. Tiempo de retrasos en la entrega al cliente.

Cuantitativos

Nmero de v sitas por rada venta. Nmero

de

lamadas por reclamac ones.

indice de satisfaccin en el serv clo. Nmero de devo ucion-os. Nmero de errores. Nmero de clientes ganados o perdidos.

cualtativos

. . . . .

ndiferencl en el trato, descuido, amabi idad, cortes. Rapidez, ientitud en atender al cliente.

Dersora,uliIcdo, poco cral'cado. t.oroe-rIe.

Publicldad honesta, engaosa.

Coftrato justo, injusto.

. aipnr(,t(forhl nn,nvl rfp,hn d-r<tdn

Existe un mtodo genera para a medicln del serulcio, denornrndo Servqua (Servrce QuaI\r), que intenta cuar'

tlficar la diferencia o gap entre o que e c iente recibe realmente y lo que espera del servicio. Los autores ofrecen L'
cuestionarl0 estandarizado que puede emp earse para cua quier tlpo de servlco.

5.12.

METODOS DE OPTIMIZACION DE LA CALIDAD DEL SERVICIO

ca idd pfecio del producto o del serv clo es algo que permite a la empresa posicionarse en

S blen l re ac on

,c

ugar preferente en el mercado, como se ha visto, esto no es suflcjente, ya que el incremento de nive de satisfacc del c lente depende, en buena medida, del trato que recibe en a prestacin del servicio y, en genera, del enfoque la empresa hacia el cliente
.

c:

Durante la prestacin de servlcro pueden originarse situaclones tales como trabajos repetidos, tiempos de esp:
ra del cl ente, etc., que, en nrngn caso, deben considerarse como a go que suele pasar sin remedio, ya que todo es::

genera unos costes que deben cuantificarse como tiempo dedicado a fallos, repeticiones, redundancias e, inc uso, pe' dida de c lentes. Todos e os son costes asociados a la no ca idad de servic o. Algunos de ellos son sencillos de e,r.luar; son los derlvados de fallos que se producen y corrigen antes de que e cliente los pueda percib r y se traduceen un gasto d recto en horas y en rnateria es. Por el contrario, los fallos que detecta el c tente, adems de os ant:
riores, generan otros gastos de reposicin 0 compensacin, a los que se suman os derivados de la lnsatlsfaccin de

cliente y de su posible prdida, asociada tambin a un deterioro de imagen o prestigido de la organ zacin.

Debes saber
La

optimizacin de la caldad de seruicio puede conseguirse tambin a travs del an isis

de

coste

de servicio

desde su creacin hasta su

ve|,lta-

con

objetivo de reduclr todo

despilfarro, mejorando la orientacin y el trato al cllente.

142

.OI']TROL DE LA

DAD

'r1L

DI LO! !LR'N

'

O!

O CESVIMAP

;,13.

CONCEPTO DE FIDELIZACION DE CLIENTES

Fldelizar es la accin de consegurr, de diferentes modos, que los empleados y c ientes de una empresa perma-

-:zcan fie es a ella. fide idad de cilente por la empresa puede definirse segn diferentes grados de lealtad o afinidad, desde os entes potenciales, futuros c ientes ldentifrcados por a empresa para una accin de captacin y venta, hasta los -cerciientes, c ientes fijos que inciuso egan a convertlrse en verdaderos defensores y promotores de la empresa y
La

-:

sus productos y servrcros.

Los estudios reallzados

t-e mantener un c iente actual.

han demostrado que segn el secto[ captar un cliente nuevo es entre 7 y 15 veces ms caro En el primer caso hay unos elevados costes de captacin como publicidad, promocio(es

-:s, tiernpo invertido, etc. Por otra parte, la prdida de un cliente tiene varias consecuencias negativas; la empresa ha

.:ienido unos beneficios de dicho cliente por las compras que ha realizado, pero puede que no haya sido rentable;

,:c que este beneficio an no

_rresos

haya superado el coste de su captacin). Adems, la empresa dela de obtener futuros por el cliente perdido e, incluso, puede que dicho c iente haga una publicidad negativa de la empresa.

Por

todo ello, la fidelizacin de los clientes debe ser considerada como una actividad estratoica de la comoaa,

Recuerda
Grados de fidelizacin de clientes:

I f 2. 3.

ianto< n^rn.i'lo<

Clientes ocasionales. Clientes espordicos,

4, 5.

Clientes habituales. Clientes fijos.

;,14.

RELACION ENTRE LA CALIDAD DEL SERVICIO Y LA FIDELIZACIN

Aunque conseguir una elevada calidad del servicio no sea suficiente para disfrutar de una caTtera de clientes fie-

.., se puede afirmar que as empresas que disponen de una elevada ca idad de servicio han dado el primer paso ::' alcanzar dicha fidelizacin. La relacin calidad{idelidad no es tan directa como cabra esperar; existe un paso
'.ermedio: a satjsfaccin de cliente.
Si el servicio se ha diseado y se lleva a cabo

eiiminando los posib es gap5

.3cln entre la calidad de

:

servicro y la satisfaccin del c iente ser muy directa, ya que el porcentaje de c ientes

-.

sfechos podr ser muy alto, lo que redunda en su fidelizacin.

Adems, hay

ofo elemento que se considera de gran inf uencia sobre la fidelldad:

a confianza que el cliente pue

::

: :nte y

sentrr en la ernpresa y en sus productos o servicios. Como se observa en el diagrama adjunto, la satisfaccin de a confianza tienen una influencia directa sobre la fldelidad, mienfas que la calidad del servicio y a imagen
El diagrama muestra un camino para

' .s de un enfoque integral que apuesta por la excelencia en todas

Calidad de
servlc o 5GC

.ttorativa tienen una rnfluencia indirect.

legar a la fidelizacin del c iente, a

as reas invo ucradas.

5atisfaccln

del cliente FIDETIZACION

lmagen corporaliva

Confianza

', CESVIMAP

!: .]"]fN.A'

ON Y DE RELAf ONES

103

Defrne qu es la calidad y qu norma se utiliza rnyoritariamente para la implantacin de la ca ldad elas empresas de reparacin de vehicu os.

T T T

Comenta los cuatro pasos del ciclo para la mejora continua.

Qu mtodos existen para medir a satisfaccin

de

os clientes?

Indrca cuatro caracteristicas de los servicios que los diferencian de los productos. Expl ca os beneficios

de

a fidelizacin de Los clientes.

Dibuja el cuadro de mejora continua, segn la norma lS0 9001, Para a elaboracin de un cuestionario, ordena, de mayor a menor importancia, los siguientes aspec tos: instalacin l mpia y adecuada; empleados arnables y slrnpticos; prestacin immediata del serv -

cioj adecuacin del horario de apertura; cualiflcacin de los empleados; la seguridad es lo ms

importante; factura conecta; los empleados se preocupan por los clientes; los empleados van correctamente vestidos; cualificacin de los empleados; se cumplen las promesas.
Segn la siguiente grfica, indica sobre qu caractersticas actuaras para mejorar la calidad de serviclo

que ofrece el taller. Servicio de taller

---a---s-

Expectativa
Percepcin

Caractersticas

El gerente del talier observa que el cliente tiene que esperar

!n tiempo

excesjvo desde que llega al

taller hasta que es atendido para que su coche sea reparado. Ante este hecho, indlca:

lO I I
I

Qu pasos han de darse en la recepcin para ofrecer calidad de servicio? Qu indicador utilizaras para medir esa situacin? Qu caractersticas personales debera reunir el recepcionista?

!|tirroL D: ar\Lr-r'ririrF c::Ei! i l!

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CESVIMAP

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'AS

DE COMUNICACION Y DE RELAC ONES

105

BreLrocnnrn
.
Comunicacin:

Ests comunicando? [/]nlca Prez de las Heras. LlD. 2010.

La comunicacin y la calidad del servicio en la atencin al cliente, Renata Paz Couso. ldeas Propias. 2005. El

futuro de los negocios.

Carl McDaniel, Lawrence J. Gitman. EditorialThomson Paranlnfo 5.A, 2007.

Atencin al cliente:

El

profesional del servicio al cliente,

Rick Tate. Editorial

universitaria Ramn Areces. 2006.

Servicio al cliente, Beverly Rokes. lnternatlonalThomson Editores. 2004,

Cmo crear valor para el cliente, El arte y la ciencia.
2003.
Peter J. Duchessl. Panorama Editorial 5.A. de C.V

Marketng:

Ms all de la imagen. John Grant. Deusto. 2004.

Un nuevo estilo de relaciones para el cambio organizacional pendiente.

Prentice Ha11.2007.

KoLdo Saratxaga.

Rebelin en las marcas. Fernando 0livares (coordinador). LlD.2012. Manual de marketing. lVara Dolores Garca (coordlnadora).
ES1C.2008. N/lenca de Garcilln. ESIC.

Direccin de marketing. Fundamentos y aplicaciones. Jaime Rivera y

2001
.

Quejas y reclamaciones:

, -

Atencin eficaz de quejas y reclamaciones. EditorialVrtice. 2009.

Una quela es un regalo..JanelLe Barlow y Claus lt4oller. Ediciones Gefin 2000.

Community management en una semana,

Pedro Rojas. Gestin 2000. 201 1.

Calidad:

Manual de satisfaccin del cliente y evaluacin de la fidelidad. Nigel HilLy

2001
.

Jim A exander, AENOR.

De la calidad del servicio a la fidelidad del cliente. Dolors Set Pamies.

ESIC. 2004.

--

CESVIMAP

-aa r a15 !E f

O[,1UN CACION Y DE RELAC ONES

107

TRANSPORTE Y M A Ii T E N I IVI I E I{ T O DE VEHCULf)S. AUTOMOCIN

TECNICAS DE COMUNICACION Y DE RELACIO NES

TcNicAS DE Co[4uN cac0N y DF REtActo],,tEs es

un ibro pefieneciente

Transmisin de la imagen de la empresa se centra en alnfluenca

Clclo Formatlvo de Gado Superior de Autornocin, de la fam ia

de marketing

ef

a lmagen

de

a ernpres y en la actividad econm -

pfofesiona de lansporte y N/lantenlmiento de Vehcuos, qle se adapta a l0 estabecrdo por a legislacn vgente (RD 1796/2008) lJna obra destinda iLrndamentalmente a aum0s y profesores,
pero tarnbin a

ca. Repasa los orgafigramas tipo, as poltlcas de empresa represen-

tatvas de sector y los rned os y heram entas pra potenciar a imagen

de a ernpresa.

ofos profesionales e teresados en el canpo de

la

aLrtomocin. Se consideran en ela todos aque os aspectos relativos

a as re aclones humanas que se estab ecen en as empresas de posvefta de vehicu 0s Est consttuda por cnco
a cofunicacln y

Gestin de quejas. reclamaciones y sugerencias deflne os principales motvos de as quejas de os clientes en empresas de mantenimiento de vehcuos, con objeto de realzar eficzmente su gestn, slguiendo ia normatva vgete y empleando a docurentacn pfecsa.

capitulos: Tcncas de comunicacn describe los obietvos,

proceso y los

canales de cornLrn cac n, asicorno asacttudespesOnaesquelac litan el intercambio de lnforrnacin y hacen f u das las re aclones en el entorno labora

Control de la calidad de los sevcios desarola conceptos cave sobre ossstemas de ca dad ms habtuaes en las empresas de eparacn de vehcuos y sus procedimientos de implantacin.
Tarnb n, las dir-"ctrces para la fideizacin de los la calidad del serv c o y

clentes basada en

en

a med cin

de grado de satisfaccin, ten-

Atencin al cliente aborda los compromlsos tlcos de la empresa con el cliente y fepasa su t pologa, n'rotvacones y con'rportarn eftos As m srno, desaro a las icnlcas de captacln de nter ocutofes, asicomo los mtodos de atencin corecta.

diendo siempre hacia a mejora continua.

Este libro se ha e aborado pa rtiendo la posvefta de automocin, tanto

de

a experiencia de

ESVI[y'AP en

er consultoda

de taller como en ges-

calldad y feaciones huanas, aspectos analizados amp aflente en nuestras actlvidades de nvestlgacin y fon'racin

tif de empfesa,

rsBN 978 84 9701 302 4

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tilttttillililtillilil

EESVIMAP